差旅费报销管理规定
差旅费报销管理规定 为贯彻落实新《会计法》的实施，按照《会计基础工作规范》的要求，根据我厂业务工作的实 际情况，特制定本规定： 一、公务出差报销的规定 公务出差指本单位职工派往外地从事公务工作，参加会议及短期培训、考察等。 二、差旅费报销基本标准 住宿费限额标准(元) 交通费标准 项 特殊地区 一般地区 等 级 目 职 标 准 火 轮 飞 汽 北京.上海广州. 车 船 机 车 深圳珠海.汕头、 省会城 其它 市 地区 200 180 150 180 150 120 150 120 100 海南.厦门 务 厂领导及已聘高级 软 职称人员 卧 中层及已聘中级职 称人员 一般人员 硬 卧 二 等 舱 三 等 经 济 舱 普 通 客 车 舱 （一）住宿费报销的规定 1、住宿费指包括房费、服务费及相关附加费等费用。 2、住宿费在规定的限额标准内凭据报销，节约不补，超支部分由个人负担20%。 3、由接待单位免费提供住宿或住在亲友家，不得报销住宿费。 4、参加会议等统一组织活动和协助工作期间，住宿费凭据按实报销。 5、离开住宿地，启程时间为 14 点以后的，可加报半天住宿费；启程时间在 20 点以后的， 可加报一天住宿费（必须提供依据）。 6、专职外勤业务员长期出差固定地区的，有厂设办事处能提供住宿的，必须在办事处住宿 ； 无厂办事处提供住宿的，应由部门个别申报分管厂领导审批住宿标准。 7、厂领导可按双倍基本标准限额。 8、出差人员逢单数时，其中一人可按双倍基本标准限额；男女同时分别逢单数时，其中二 人可按双倍基本标准限额。 （二）交通费： 1、交通费指出差途中乘坐飞机、车、船等的费用。 2、中层以下（含中层）人员出差途中航空里程600公里或铁路里程1000公里以上的，可乘 坐飞机。本省至广州和深圳等地往返出差或中转的，不得乘坐飞机。 3、出差省外及乘坐飞机的，须经分管厂领导批准；中层以下人员乘坐飞机的，应同时报经 正厂级领导批准。 4、随行厂级领导出差一人按同标准报销交通费。 5、从事专职外勤一年以上的人员,单趟出差时间（不含路途）满30天的，可乘坐双程飞机。 在分管的片区范围内，不得乘坐飞机。特殊情况可由分管厂领导批准。 （三）市内交通费及电话费 1、在出差期间，市内交通费和电话费二项合并标准按每人20元/天，在限额内凭据按实报销， 超支自负。 2、经批准乘坐飞机的人员，从机场到住宿地的往返市内交通费凭据按实报销。 3、有厂固定机构场所的人员不得报销电话费，已配备汽车的，所属人员不得报销市内交通 费。 （四）出差补贴 1、出差补贴标准分别为：特殊地区每天补贴30元/人；一般地区每天补贴20元/人；本地区 （指住所行政地区）内，距市中心（龙岩市指街心花园）10公里以上的，每天补贴10元/人。 2、出差单趟连续时间15天以上的期间，出差补贴每天增加12元/人。 3、出差省外住办事处自办伙食且没报销住宿发票的，按其住宿时间计算，出差补贴每天增 加10元/人。 4、乘坐普通客运火车硬席的，按其座位票价的60%补贴；乘坐空调客运火车硬席的，按其 硬席座位票价的30%补贴。 5、乘坐客运汽车（票价在0.25元/公里内）的，按每公里补贴0.05元。 6、夜间乘坐长途汽车，且无报销当天住宿发票的，每夜补贴20元/人。 7、当天由一般地区往返特区出差，不在特区住宿的，按特区出差补贴标准计发一天补贴。 8、外出参加各种会议，已由主办单位统一办伙食（包括收取会务费）的，会议期间不计发 出差补贴。 9、临时借调和派驻外办事处的人员（家在办事处当地的人员除外），按实际在外天数每天 补贴20元/人。 10、派驻坎市打叶复烤分厂（含坎市库区）的人员，按实际出勤天数每天报补贴 8 元/人。 （由劳工科提供月考勤审核表）。 三、外出学习人员差旅费报销的规定 1、外出学习人员指由厂公费外派脱产或半脱产等学习的人员。 2、住宿费按每天 100 元/人标准以内凭据按实报销。 3、往返交通费按火车硬卧或普通客运汽车标准以内凭据按实报销。 4、出差补贴按每天 10 元/人标准计发。 5、学习期间，除以上三项及厂部有关规定报销项目外，不得报销市交费、电话费等其他费用。 6、经批准参加大中专院校全脱产学习在一个学年以上的（含一个学年），每学期只能按以 上规定标准报销一次往返交通费，并按每个学期1500元标准计发补贴。 7、学习期间需到外地实习的，凭据可另加报销一次学校至实习地往返火车硬卧或普通客运 汽车票和住宿费，其他费用自理。 四、其他规定： 1、职工趁出差之便，经分管厂领导批准就近回家的，停留及绕道期间，凭车船票按单程直 线车船费折算给予报销，其他费用不得报销，不发出差补贴。 2、调动工作等待分配期间和到外地疗养、探亲等国家有规定非公务期间，按规定标准报销车 船费，不发补贴。 3、特殊情况、任务紧急造成费用超规定标准要求报销的，应由有关部门领导提请分管领导签 署意见，并报正厂级领导批准后，超标部分可给予适当报销。 4、报销人员须如实向审核人员提供报销凭据，如有虚报，一经发现，除扣回所领取的虚报 数额外，再按虚报数额的10倍加以处罚。 5、本规定由厂财务科负责解释、修改。 6、本规定自20xx年3月1日起实施，原有关规定同时废止。
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招聘之STAR面试法
人力资源部内训 STAR 面试法 企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中， “ STAR” 是 SITUATION （ 背 景 ） 、 TASK （ 任 务 ） 、 ACTION （ 行 动）和 RESULT （结果）四个英文字母的首 字母组合。 第 1 页 STAR 面试法 测评方法简述 发挥团队精神、互补互助以 达到团队最大工作效 率的能力 目录 content STAR 注意事 项 行为事件访谈简介 练习 STAR 运用 决策过程中的协调 指挥才能的 通过演讲、会见、对话、讨论、 信件等方式将思维准确、恰 当地表达出来，以促使 对方接受。 第 2 页 STAR 面试法 各种测评方法的效度 直觉式 测评方法 R （相关系数） 评价中心 0.65 面试（行为事件访谈） 0.48-0.61 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 简历 0.38 推荐 0.23 面试（非行为性） 0.05-0.19 直觉式 的面试 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 资料来源： Spencer, Competence at work 程序式 第 3 页 STAR 面试法 直觉式的面试 直觉式 Gut feel interviews 1. 直觉式 的面试 不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的面试，完全根据求职者 的反应而随意提出面试问题。 2. 主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决策的基本依据。 3. 反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最后的决策受微小的细节 的影响，如年龄、打扮等。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 4 页 STAR 面试法 交谈式的面试 直觉式 Conversational interviews 直觉式 的面试 1. 非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开 2. 随意交谈，事先无问题清单； 3. 随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺职位的了解情况； 4. 能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有关信息，但对主考的要 求非常高。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 5 页 STAR 面试法 以特质为基础的面试 直觉式 Trait interviews 直觉式 的面试 1. 测试适应性、创造性、内驱力等个性特征； 2. 高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少涉及具体的与工作有关 的技能； 3. 如辅之以个性测试，效果更好； 4. 需要专业化训练。 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 6 页 STAR 面试法 直觉式 以行为为基础的面试 直觉式 的面试 Behavior-based interviews 交谈式 的面试 工 作 导 向 人 导 向 1. 结构化的，高度关注具体的工作； 2. 针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问 题。 以特质为 基础的面 试 以行为为 基础的面 试 程序式 第 7 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 冰山模型 知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive 技能 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 知识 自我认知：对自己身份的知觉和评价 社会角色 自我认知 特质 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头 第 8 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 主持面试五阶段 • 引言 introduction 行为事件访谈法 Behavioral Event Interview • 提问 trigger • 事件结构 structure or the event • 追问 probing and details of the event • 结束面试 closure of the interview 第 9 页 STAR 面试法 行为事件访谈法 预测未来行为的最好指标就是过去的行为。 ---William Owens,1976 在进行 BEI 的时候，访谈者访谈的重点是在过去确实的情境中采取措 施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。 STAR 是 BEI 最好的武器，也是最有效的问法，深层次挖掘出具体的行为细 节。 第 10 页 STAR 面试法 Situation 情景 STAR 是什么？ Result 结果 Task 任务 Action 行动 第 11 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 Situation （情景） Task （任务） 所参与 / 负责项目启动的背景、其中所涉及的人、以及应聘者角色。如：当时是在什么 情况下接受的任务？在项目中承担什么样的责任？汇报关系是什么样的？ 项目的具体内容、性质、规模，与需求岗位技能要求的匹配度。如：接受的项目内容是 什么？项目的规模、性质如何？技能与项目要求匹配度如何？ Action （行动） 项目实施的过程，是否遇到困难，心理活动如何。如：具体采取了哪些措施？是否遇到 困难？如何解决困难？压力如何？ Result （结果） 项目的结果，应聘者的行为对结果的影响度，应聘者的总结思考。例如：项目最终结果 如何？对项目的贡献如何？收获是什么？改进点是什么？ 第 12 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 认识：完整的 STAR 描述 某产品在去年出现问题，客户投诉指出它的部件容易松脱，使用不便。 产品线指派工程师 A 研究改善方法。 A 在两周后提交了一份报告，还有两个建议。其一是及时加上一条胶带粘牢部件，其二是提出了一个长期改善建议（… … ) ，促进同类产品的质量。 S T A 产品线主管看过报告后，向总裁推荐了 A 的长期建议，认为可提高产品的整体品质。公司在半年后实施，该线产品的 客户投诉与上年度相比下降了 25% 。 R 点评：通过 STAR 的描述，可以看到 A 在该工作中的业务能力，并取得的工作绩效。 某部门要求招聘人，但是填写的招聘需求对岗位工作描述十分笼统，使我们不能把握招聘人的目标。 我决定澄清后才启动招聘。 经过电话联系后，我亲自到部门找到 PM, 详细询问岗位职责，澄清了工作要求，我又为该岗位重新起草了一份工作需求， S T A 经过 PM 核实，满意后才正式开始招聘。 该部门主管说，我帮了他们一个大忙，能更准确地挑选人才，又不致浪费人力物力。 点评：通过 STAR 的描述，可以看到“我”在该工作中有良好的客户意识，工作主动认真。 第 13 页 R STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈信息的有效 性 • 候选人所讲的行为事件离现在越近越能够预测未来的表现。 如：在面试中听到一名候选人讲述他二十多年以前所做出的某个突出业绩，我们就很难根据这件事对他的未来表现做出准确 的预测。 • 事件的复杂程度不同，它所预示的行为等级也就不同。 如：在校园招聘面试中，当我们请候选人讲述他所组织策划的一次重大活动时，他绞尽脑汁才想了一个带领宿舍同学周六逛 公园的事例；而另外一个同学很快就举出他成功地组织不同系别的十几个同学重走长征路的事例。那么，我们得出“后者 组织策划能力更强”这个结论的风险会比较小。 • 行为出现的频次越多越能够代表候选人的能力和特性。 在讲述某一个事件的过程中，或在整个面试当中，如果某个行为经常出现，那么我们就可以认定候选人具备某种特征。如： 常说一个人一辈子假积极就是真积极，也是这个道理。 第 14 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈要点 • 候选人描述的事件目的，要指向应聘岗位的职责和特定素质需要。引发提问的“事件原型”可以是在岗绩效优秀人员的工 作事例（常称“关键事件”），或者由漏斗式提问直接导出：让候选人描述亲身经历同类事件的“故事”。特别关注候选 人在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其在具体情景中究竟是如何行动的。 • 探求细节，刨根问底。当候选人对事件的描述过于简单时，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节；留意并及时澄清 “非行为”事件。 理论性意见：应该，我会，我想，可能。 不具体的回答：经常，有时，常常。 角色不清楚：我们，每人，大家，一起。 第 15 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 STAR 面谈注意事项 对过去行为的客观描述，而非感觉、情绪、想象、判断或推测、意见等主观描述 • 常以引发对行为的开放性的描述提问：“如何”“怎样” “什么”等，避免用“为什么”等词引导候选人去解释； • 常以过去时态词提问：“昨天”“以前”“工作以来”“当 时”等，强调是对过去发生的事实描述； • 常以最的限度词给予候选人定力提示：“最快”“最好”“最 差”“最忙碌” 等，他只需要回忆一个处境或事实，也方便 比较多位候选人处理同类事件的表现，预测将来绩效的可能最 高表现。 提问方式举例 可能的回答方式 你当时到现场做了什么处理？ 客观开放式描述 先进行了… . ，再… .., 再…处理 你为什么不到现场去看看？ 主观说明 因为…… 你认为你会在两年内取得成功吗？ 主观判断 会或者不会 你怎样做面试准备的？ 客观开放式描述 先做… . 再做… .. 最后做… . 上司如何指导你工作的？ 客观描述 在… . 方面，比如 X 月 X 日… .. 你在哪个部门工作？ 客观封闭式描述 信息少，需要继续追问 你喜欢这件衣服吗？为什么？ 主观感觉 喜欢或者不喜欢，因为… .. 你经常和他进行深入地沟通吗？ 客观封闭式描述 信息少，需要继续追问 第 16 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 练习 部分的 STAR ：缺一部分或更多的部分的 STAR 1 “ 刚进公司时，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、 向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务” 点评 A ： S 、 T 交代不清晰，缺失 A 。 2 “ 我最大的成就是负责深圳市地税信息发布系统的设计和开发” 点评 B ： S 、 T 、 A 都缺失。 第 17 页 STAR 面试法 STAR 访谈法 练习 假的 STAR: 反映应聘者的情感、意见或是理论，而不是候选人的行为。 1 2 “ 我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实 现销售目标。市场信息的搜集和销售策划最重要。” “ 我一般会比较重视客户的需求，因为客户的需求就是我们产品的改进点。” 第 18 页 感谢您的聆 听！ 第 19 页
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离职管理要到位
企业致胜：离职管理要到位 摘要：更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。 但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结：“没有企业可百分之百地保留现有员 工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越的环境,有抱负的员工总会被看起来更 好的地方所吸引 今年七月,ANTAL 国际(安拓国际)根据 12000 多名人力资源工作者的回答得出的 《ANTAL 全球雇佣调查第九期》数据显示,超过 77%的中国企业,在 2011 年夏季对管理层 和专业技术人员有招聘需求,而下一季度,这一需求上升至 90%!同时,今年年初发布的 《2011 企业离职与调薪调研报告》显示,2010 年,中国 19 个行业的员工离职率平均为 18.5%,其中,员工主动离职的比例高达 93.2%。 面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的 员工是财富,而辞职员工就是损失。但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结： “没有企业可百分之百地保留现有员工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越 的环境,有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是,不把这部分人作 为损失,反而继续发展成宝贵财富。” 何谓“离职管理” 传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分,是 现代人力资源管理六大模块之一。通常,公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务,规 范一些的再包含离职原因和意见的采集记录,程序简单粗糙:填写离职单、离职面谈、核准离 职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料 存档等。 然后这个员工与公司再无关系。而 ANTAL 认为,一个员工在一个公司供职可划分为四 个区间:招聘期、试用期、工作期以及离职期,与多数公司不同,ANTAL 国际不认为这是一条 单行线,离职即句点,反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为 “离职者管理”的核心思想。 目前,一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性,专门设置了“旧员工关系专员/ 主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡(McKinsey)公司就有一本着名的“麦肯锡 校友录”,即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”,而不是“背叛者”。离 职员工是公司遍布各处的“校友”,其中大部分为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。 麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师个人的再发展,他们定会成为其潜在客户或行 业资源。此外,在 1985 年,贝恩(BAIN)公司就建立了一个前雇员关系数据库,其中不但包括 其职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。 完整的离职员工管理是一项大型的系统工程,它需要收集、管理大量数据,需要 IT 技术 的支持,但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是 公司的朋友、公司的资源,永久感谢和肯定员工在职期间的工作,离职员工的价值才能体现出 来。 离职员工价值几何 既然观念的转变最为重要,只有真正认识和认同离职员工的价值,企业才可能贯彻离职者 管理。企业所管理的离职员工多为核心员工,ANTAL 国际认为,这类离职员工的价值可以体 现在以下五点:公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的 理解,对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通,在这个时候会更愿意 提出真诚建议。没有无理由的活动,其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些 都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。 行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业,无论是同类型公司还 是行业内的不同方向,都会与原来工作有着千丝万缕的联系,而作为资深专业人士,对各类信 息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说,离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬 体系及水平,不仅节省了购买薪酬报告的费用,而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业 内的大小活动和各种公司变动,都可通过离职者了解,保证公司紧跟市场潮流,把握宝贵商机。 品牌宣传员。谁对企业最有评价权?恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服 的来源了。也就是说,“再多的媒体报道,再贵的广告,也没有员工一句话管用。”当一个员 工怀着感激的心情离开公司时,他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的,这种无形宣 传的作用虽然很难用数据统计,但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化,你 会不动心吗? 可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了 本职工作,为什么不能再为你工作一次?一项针对五百强公司的调查显示,返聘人才的工作效 率比哪些真正“新入职”的人要高出 40%-50%。这并不是没有根据的言论,对于公司流程 与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的 风险,可谓双保险。同时,我们常说“人以群分”,优秀人才周围往往也是优秀人才,由可靠渠 道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。 根据美国劳工部(The US Department of Labor)的调查显示,普通员工离职,再招聘的 成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪 1.5 倍的损失。所以,我们 绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组 织发展得更好,是我们采取这些行动的根本目的。 根据 ANTAL 国际在 2011 年初发布的雇主调查报告显示,员工离开旧雇主选择新雇主 的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所 以针对离职情况,在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大 大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。 日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。人才发展是一个组织发展成 长的关键,凡是资源都是有限的,当人力资源经历了“开源招聘”与“节流保存”的挑战之后, 如何对离职者再利用将成为新的挑战和契机。今天,人才资源愈加受到重视,人才流动也愈加 被普遍接受,离职者将成为企业不可忽视的重要财富。
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出差旅费报销清单
出差旅费报销清单 出差人： 部门： 年 月 日 出差日期 地 点 月 日 交通费 起 迄 膳杂费 住宿费 其它 杂费 合 计 费用 说 明 费用总计 旅费总额 □人民币 □美元 预支 （大写） 万 千 佰 拾 元 角 分 整 旅费 会计 核准 审核 应付 （支）金额 收款签字
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XX研究室检验组长任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 XX 研究室检验组长任务绩效考核指标 指标类别 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 质量管理部抽检 合格率 检验质量 质量管理部抽检合格数/质量管理部 抽检数 交货产品合格率 产品质量 保证产品交货质量 漏检率 巡检质量 统计漏检数量和总量的比值 规范检验过程 检验过程不符合规范项数[ ] 任务绩效 检验过程规范性 （100%） 检验记录完整性 质量审核结果 重要任务完成情 况 积累检验数据 促进质量改进 遵守质量标准 要求 部门内部下达 的重大活动 检验记录完整 院质量审核不符合项不超过[ ]项 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 生产副 厂长
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05离职证明
离职证明 兹有女士/先生 年 ，身份证号码： 月 10 日在我公司担任 （部门） ，自 年 8 月 21 日至 （职位）一职。因个人原因申请 离职，在此期间无不良表现，经双方协商一致，自 年 9 月 日起，我司与 其解除劳动关系并终止劳动合同。 特此证明 有限公司 日期：年月日 -------------------------------------------------------------------- 签收回执 本人 自 年 动合同。并且本人已收到 月 日起，与 有限公司 解除劳动关系并终止劳 有限公司 于 年 月 日出具的《离职证 明》。 签收人签名： 日期： 年 月 日
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出差旅费清单
出差旅费清单 姓名 出差日期 年 月 日起至 年 月 日 出差事由 年月日 职称 起记地点 交通工具 交通费用 住宿费 合计 经记人民币（大写）： 核准： 复核： 主管 出差人 膳食费用 总额
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XX研究室主任任务绩效考核指标（KPI）1
XX 航空材料研究院 XX 研究室主任任务绩效考核指标 指标类别 指标项 任务绩效 （100%） 科研经费指标 完成率 检查任务是否 完成 指标的及时完成，完成效果如何 人均科研经费 提高科研能力 测试类是材料类的 70%，增长率及 是否达到一般要求 生产开发销售 收入完成率 生产开发的利 润率 生产开发人均 利润 生产开发资产 回报率 重大事故发生 次数 测试任务按时 完成率 测试任务完成 的质量 测试服务满意 度 科研课题按时 完成率 科研客户满意 度 科研成果获奖 次数 检查任务是否 完成 指标的及时完成，完成效果如何 利润创造能力 指标的及时完成，完成效果如何 论文发表数量 学术活动开展 次数 办公费用开支 控制力度 质量体系审核 问题发生次数 权重 考核目的 提高劳动生产 率 提高资产利用 度 考核内容/方法 生产开发利润/生产人员数 财务数据 杜绝事故发生 事故发生的严重程度，与历史比较 有无增加 检查任务是否 完成 按照任务单及时完成的情况 提高测试质量 测试任务完成的质量如何 引导提高服务 意识 在任务单中设客户满意度分数栏， 服务满意度的汇总分数 按照工作大纲，对课题完成过程中 的时间进度控制 设计表格，科研客户来我院检查验 收时，由其打分，最后取平均值 按不同等级的获奖情况，根据统计 数据，不同等级的分值不同 检查时效性 提高服务意识 鼓励提高科研 水平 鼓励提高学术 水平 加强学术交 流，提高学术 水平 根据科技委统计数据 研究室学术活动，以及研究室主办 的行业性或全国性学术活动 成本控制 实际花费与预算费用的比较 鼓励贯彻质量 体系 质量管理部审核发现问题的次数作 为统计数据 考核人 院领导 技改技措项目 数 技改技措项目 完成率 加强技改技措 力度 检查对技改技 措工作的领导 力度 保密、技安事故 发生次数 加强保密保卫 重要任务完成 情况 院方下达的重 大活动 完成立项的数目 技改技措立项论证水平、技改技措 项目实施完成状况 失密、泄密次数，技安事故发生的 次数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn
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经典月度年度人力成本分析报表数据模板
年度人力成本分析数据 一、 人力成本构成： 人力成本主要包括：公司员工工资总额、社会保险费用（公司部分），其他费用（公司福利、培训费用、招聘费用、补助、办公费用等 汇总年各项人力成本占比 总额 工资总额 150 社会保险比例 60 其他费用比例（福利） 20 其他费用比例（补助） 10 其他费用比例（办公费） 5 所占比例 此处可增加各费用圆饼图占比情况 二、计算 1、人力成本率 人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。（人力成本总额=表二+表三+表四+表五+表六） 根据以上表格数据可得出表八：2016年人力成本率 月份 1 2 3 4 5 6 人力成本率 此处根据生产制造业人力成本率10%±3%对比，应有数据分析结论，看公司人力成本率是否在该范畴内，如偏 2、人均人力成本 人均人力成本=人力成本总额÷报告期内平均人数（表一）。（人力成本总额=表三+表四+表五+表六） 根据以上表格数据可得出表九：2016年人均人力成本 月份 1 2 3 4 5 6 人均人力成本率 此处结合人力成本总额以及员工人数计算人均人力成本，可分析人力成本较低还是在职员工较多（富余），最终为17 3、近三年劳动生产率 （1）、2021年、2022年、2023年全员劳动生产率 全员劳动生产率=工业增加值（报告期内企业销售额）÷报告期内平均在职人数，即：人力资源效率。 一线劳动生产率=工业增加值（报告期内企业销售额）÷报告期内平均在职一线员工人数，即一线生产效率。 年份 2021 2022 2023 销售额 年平均人数 年一线员工平均数 全员劳动生产率 一线劳动生产率 通过此表可分析，近三年来全员劳动生产率的变化，为17年销售额提高的同时，提高全员生产劳动率及人均人力成本提供参考 本分析数据模板 用、招聘费用、补助、办公费用等 Chart Title 1 2 3 4 5 ） 7 8 9 10 11 12 人力成本率是否在该范畴内，如偏差较大，需对公司人力成本或在职员工人数进行分析 五+表六） 7 8 9 10 11 12 职员工较多（富余），最终为17年公司人力成本增加或减少，还是人员富余或紧缺提供参考值 源效率。 一线生产效率。 2023 黄色部门根据公司实际情况决定是否进行核算 产劳动率及人均人力成本提供参考意见（降低人力成本还是精简人员）。
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职业生涯--职业心理自我测评问卷
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 自我测评问卷 通过测评来考察员工个人的职业心理状况，并作为组织有计划地针对性进行员工职业 心理辅导的指导工具。这有助于组织了解停滞的概念和个人摆脱停滞期的心理困扰，量度 员工的职业心理状态，及时发现问题，并加以调适。帮助高层管理者关注员工职业心理， 提高企业工作效率，使企业及员工达到双赢。测评可以以不记名的方式集体现场进行，也 可以让员工独自完成后反馈回来。 下面是关于心理行为的若干描述，请你认真理解，参照给出的打分标准，就可以知道你是 否遭遇了停滞期，在性质上属于哪个类型的停滞。你还犹豫什么呢？我们现在就开始吧！ 1．逃避作决定。 A 经常□B 偶尔□C 看情况决定□ 2.没有学习的欲望。 A 是□B 否□ 3. 老想着提早退休。 A 是□B 有时这么想过□C 否□ 4. 莫名的焦虑。 A 经常□B 偶尔□C 从未□ 5．总是许多替罪羊来为你的痛苦承担责任。你总可以责备其他的人或事，从而不必努 力使自己从痛苦中解脱出来。 A 经常□B 偶尔□C 否□ 6．以升职加薪为衡量成败的标准，总把升职看作自我价值的提高，并因此自鸣得意。 A 经常□B 偶尔□C 从未□ 7. 同一件事跟朋友说了好几个礼拜。 A 经常□B 偶尔□C 从未□ 8.失眠（进一段时间）。 A 经常□B 偶尔 C 从未 9. 经常为小事感到愤怒。 A 是□B 否□ 10.谈论你即将要做的事，“我明天就开始做，” 却从来没有去做或认真的完 成。 A 是□B 否□ 11. 不愿为自己的生活负责；容许环境或其它人左右你的生命、决定和方向 A 是□B 否□ 12. 一直过着墨守成规、虽然单调的但却安全舒适的生活。因为人际关系，不愿或害 怕将住所搬迁到新地方去； A 是□B 否□ 13. 几近刻板的时间观念，事事讲究计划，遇事只要看看计划就行了，何必去动脑筋 思考。 A 是□B 看情况□C 否□ 14．认为还是保持现状来得容易， 不愿冒险或尝试新事物。 认为这样做是“成熟 的行为”，从而固守熟悉事物并以此自慰。 A 是□B 否□ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 15．目前的工作没有任何发展与提高的机会，而又不愿调换工作。 不愿意放弃自己的 工作即使你不喜欢它，不是因为你必须干，而是害怕换新工作； A 是□B 否□ 16．夫妻感情已完全破裂，却依然要勉强维持婚姻关系。同时幻想着情况会有好转。 A 是□B 否□ 17．有心花一天或一个小时高高兴兴和孩子们一起玩玩，却因为工作太多或有要事缠 身而一拖再拖。同样，不能在晚上抽时间与家人出去吃顿饭、看场戏或观看体育节目， 总以“太忙”为理由拖延。 A 是□B 否□。 18．当上司、朋友、家人、推销员或售货员有错误或误解时，避而不说不愿去澄清事实， 与别人交往时遇到的各种问题，一拖一拖，尽管当面把问题讲清楚可能会改善相互的 关系，只是消极等待事物的自然转变。 A 是□B 看情况□C 否□ 19．以“没有时间”为借口，这样你就可以名正言顺地不去做某件事。实际上，你若 真心想做一件事，就总会挤出时间来的。 A 是□B 有时会□C 否□ 20．总是在盼望休假或旅行。 A 是□B 否□ 21．通过评论别人来掩饰自己的无所作为。 A 经常□B 偶尔□C 从未□ 22．对生活感到厌倦。 A 是□B 否□ 23．如果将事情弄得很糟时，你会： A 一直感到惭愧自责□ B 只允许情绪低落一下子□ C 感到庆幸“太棒了，我又学到一招，下次又有机会尝试其它处理方法” □ 24．“我与众不同，所以我只做我想做的。如果我要做，就做 NO：ONE。” A 经常这么认为□B 偶尔这么认为□C 从未这么认为□ 25．加班加点地工作， A 经常□B 偶尔□C 从未□ 26．每天只看几份相同的报刊、杂志和电视节目； A 是□B 否□ 27．强迫自己在学习或工作中取得成功； A 是□B 否□ 28．不管你干什么，总是用成败权衡；想方设法获得重要称号和头衔、高级汽车、名 牌商品或其他象征社会地位的东西； A 是□B 否□ 29．生活的全部意义就是履行承诺，承担一系列的责任。你认为： A 对□B 有时对□C 不 对 30．对于“唾沫星子淹死人”“众口铄金”的说法，你认为： A 是这样□B 有可能□C 不可能□ 31“你为什么沮丧？” A“上司待我很不好” □ B “事情不太顺利” □ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com C“我太担心别人会怎么看” □ 32．“你为什么这么高兴？” A“某领导对我很有好感” □ B“最近工作上没人找我麻烦” □ C“我为自己创造了 有利条件□ 33．你是否经常使用 “希望”、“但愿”、“或许”这三个词 A 是□B 也许是□C 不是□ 34．你的年龄阶段 A45-55□B35-45□C25-35□ 35．你的性别 A 男性□B 女性□ 评分标准: A: +3 分 B:+2 分 C:-1 分 说明： 1、 得分在 33 分以下。 你尚无任何停滞的征兆，你目前工作、家庭、事业一帆风顺，好好把握 ， 停滞期对你来说还只是将来的事情。 2、 得分在 33 至 75 分之间。 你已经出现停滞的征兆，要充分注意，停滞期对你的生活、事业带来的 影响，要做好改变自己的心理准备。至于你属于任何类型的停滞，请参 照《突破停滞》相关内容。 3、 得分在 75 分以上 你正陷于停滞期的漩涡里，不能自拔。具体解决办法，请您参照《突破 停滞》一书提供的指导，相信对您会大有裨益。
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伊利绩效考核制度
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 北京派力营销管理咨询有限公司 2002．9 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.1 1.总则 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范 绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价 员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工 作计划的程度（关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO（一般员工为 职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核 结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经 营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照 计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会， 为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工 绩效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监） 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年 度结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的 考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实 施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩 效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏 松的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公平 的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果 （考核分值）。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核，应制订不同职位的考核方案，报奶粉事 业部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核 汇总表。 1.11 考核流程 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 360 度考核 直接主管 同级 被考核者 财务部 下属 考核结果确认、存档 考核结果汇总 是 否 1.12 考核结果 考核委员会 是否同意 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个 等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。 审查考核结果 是否有疑义 是 否 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 考核结果应用 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下 表为示例）。 等 级 A 分值区 间 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平，非常胜任工作。 B C D E 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， 令人满意。 65-80 分 达到了任职资格。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 50-65 分 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 50 分以 有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和 下 提高。 80-95 分 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 （详见下表）。 等级 A B C D E 分值区间 95 分以上 80-95 分 65-80 分 50-65 分 50 分以下 强制比例 占本部门人数的 5%以下 占本部门人数的 35%以下 占本部门人数的 40%以下 占本部门人数的 15%以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委 员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁 定权。 2.高层经理 考核内容 关键经营目 标 职责履行 界定 权重 来源 举例 60% 销售量（额）、 年度经营管理 关键业绩指标 (KPI) （待 毛利、库存、品 计划 定） 牌建设等 奶粉事业部战 关键管理目标 年度经营管理 30% 略规划制定、重 （KMO） 计划 大管理创新 关键经营目标之外的 经理职位说明 10% 日常工作 职责 书 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分，应用于绩效工资。其基本公式为： AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV 为最后的平均得分，TP 为总得分，Max、 Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小 值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核委员会成员人 数。 3.1 3.中层经理 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管（营销副总经理或总监）占 60%；同事（其他部门经 理）占 15%；直接下属（下属主管与一般员工）占 15%；财务部门 （费用控制考核）占 10%。 权重 （职能 内容 界定 考核人 举例 /业 务） 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 销售量（额） 关键经营目标 部门重大管理 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 创新 关键经营目标之外 职责履行 10/10 直接主管 日常工作 的职责 同级协作能力与结 关联协作 15/15 同事 见考核量表 果 领导 领导能力 15/15 下属 见考核量表 预算控制能力与结 财务资产 费用控制 10/10 见考核量表 果 部 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直 接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为 最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP – Max – Min ） / （ N - 2 ） ， AV 为 最 后 的 平 均 得 分 ， TP 为 总 得 分 ， Max 、Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大 值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核人数。 如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占 全部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标 由奶粉事业部年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新 等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%，包括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直 接主管的关联协作能力考核要素。 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资 与绩效（浮动）工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2（一般经验数据）； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，根 据多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定价值为 10 万元，如果考核达到 90 分，就能够得到 10 万元的工资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元，如果得到 60 分，可能只 拿到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激励机制。考核的输出不仅包括物质激励，还包括非物质激励，如 职位异动（升降）、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化，它是一 个动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进，目标是企业的战略 实现。 附 件 1 销 售 一 处 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 备注 销售量（额）同期增长比 与历史同期水平相比，销售量 （额）的增长水平 季，年 （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 销售费用的同比增长不得高于 销售额的同比增长 季，年 [ （t 期销售费用－上一年t 期销售费用）／上一年t 期销售 费用] ／[ （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期 销售额] 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存× 一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入（一定时期内） 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/ 技能的提高 销售人员基本技能或水平的提 高 年 销售人员业绩的增长率 百分比 由企业 自行决 定 回款率 不得低 于95% 管理创新 附 件 2 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 市 场 部 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε| 需求的预测值—需求的实际值|/ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/ 促销效力 季，年 促销后3 个月的销量／促销前3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信 息需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指 标由企 业自行 选用 注 ： 1、 对 于 KPI 指 标 的 选 择 及 权 重 ， 可 以 根 据 当 年 的 战 略 侧 重 点 从 各 部 门 的 KPI 指 标 集 中 选 取 并 确 定 各 指 标 的 权 重 ； 2、 KPI 指 标 在 使 用 时 是 分 为 层 级 的 。 通 常 ， 一 级 指 标 权 重 是 二 级 指 标 权 重 的 两 倍 ， 同 级 指 标 的 权 重 一 般 相 等 。 附 件 3 各 岗 位 考 核 表 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 关 联 协 作 能 力 考 核 量 表 （ 同 事 用 表 ） 考 核 要 素 界 定 协 作 能 力 及 时 高 效 地 与 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 分 值 考 核 得 分 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 及 粉 基 奶 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 时 事 本 粉 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 与 业 能 事 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 章 ， 按 要 求 完 成 部 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 奶 成 奶 部 部 部 门 守 司 门 度 ， 地 ， ， 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 关 联 协 作 能 力 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 考 核 得 分 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 领 导 能 力 考 核 量 表 （ 下 属 用 表 ） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 核 分 本 核 分 能 核 位 理 心 解 理 心 解 理 心 ， 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 没 有 相 应 工 作 计 划 部 门 进 行 部 门 进 行 部 门 解 不 考 核 得 分 能 权 绩 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 授 权 与 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 行 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 完 效 目 标 好 地 对 下 属 进 行 授 权 ， 指 导 积 极 完 成 绩 效 目 标 本 上 能 够 对 下 属 进 行 授 权 ， 下 属 完 成 绩 效 目 标 下 属 授 权 不 够 ， 不 能 指 导 下 成 绩 效 目 标 深 度 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 能 够 给 下 属 提 供 培 训 和 发 会 足 够 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 基 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 发 展 机 会 养 下 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 给 下 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 能 力 和 工 作 绩 效 本 上 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 的 专 业 能 力 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 业 能 力 和 工 作 绩 效 授 成 下 指 属 下 展 下 训 能 专 评 价 下 下 属 能 的 力 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 领 导 能 力 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 考 核 得 分 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 绩 效 考 核 汇 总 表 被 考 核 者 姓 名 ： 关 键 经 费 用 控 营 管 理 制 目 标 考 考 核 得 核 得 分 分 关 联 协 作 能 力 考 核 得 分 领 导 能 力 考 核 得 分 总 分 市场处考核表 产品经理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 新 产 成 新 产 部 产 量 （ 品 开 功 率 品 占 品 销 额 ） 例 利 润 目 标 成 率 发 全 售 比 达 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 产 品 销 售 预 测 准 确 率 费 效 比 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 产 品 创 意 接 受 率 产 品 项 目 评 估 产 品 销 售 价 格 策 略 管 理 创 新 活 动 年 度 计 划 执 行 情 况 产 品 说 明 书 编 制 情 况 产 品 知 识 培 训 手 册 编 制 情 况 产 品 成 本 、 利 润 分 析 情 况 —— —— 总 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 60% ， 总 分 共 60 分 。 产 品 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 绩 效 指 标 产 品 分 析 报 告 准 确 率 竞 争 对 手 信 息 分 析 准 确 率 产 品 开 发 档 案 准 确 率 新 产 品 开 发 过 程 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 目 标 职 责 履 行 产 品 销 测 协 助 产 理 工 作 报 告 完 况 数 据 提 况 售 预 品 经 情 况 成 情 供 情 总 分 产 品 衔 接 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 销 售 计 划 准 确 率 销 售 计 划 及 时 完 成 率 对 相 关 人 员 供 需 预 测 统 计 的 准 确 率 ， 及 时 率 按 时 发 货 率 净 需 求 计 划 提 供 需 求 预 测 准 确 率 需 求 计 划 汇 总 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 产 销 衔 接 会 召 开 情 况 需 求 计 划 的 追 踪 情 况 销 售 预 测 与 实 际 销 售 业 绩 的 差 异 分 析 完 成 情 况 总 分 品 牌 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 伊 利 奶 粉 品 牌 第 一 提 及 率 （ 年 度 ） 提 升 比 率 伊 利 奶 粉 美 誉 度 （ 年 度 ） 提 升 比 率 产 品 包 装 方 案 的 接 受 率 事 业 部 VI 手 册 完 成 情 况 品 牌 综 合 分 析 与 设 计 公 司 的 合 作 年 度 品 牌 发 展 规 划 方 案 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 整 体 包 装 规 划 方 案 合 同 签 订 与 管 理 总 分 品 牌 专 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 包 装 接 受 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 VI 手 册 制 作 关 键 管 理 目 标 包 装 设 计 包 装 测 试 执 行 工 作 指 令 情 况 职 责 履 行 总 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 费 用 控 制 标 率 促 销 前 后 量 变 动 程 促 销 目 标 成 率 达 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销 度 达 指 导 分 公 司 推 广 工 作 监 督 促 销 执 行 并 作 出 评 估 促 销 建 议 促 销 分 析 职 责 履 行 促 销 品 管 理 促 销 培 训 手 册 总 分 大 区 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 大 区 费 用 达 标 率 指 标 管 理 目 标 关 键 管 理 目 标 大 区 市 场 占 有 率 大 区 促 销 目 标 达 成 率 区 域 促 销 计 划 促 销 品 管 理 区 域 促 销 管 理 促 销 效 果 评 估 导 购 员 档 案 建 立 职 责 履 行 总 分 广 告 媒 介 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 费 效 比 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 广 告 目 标 达 成 率 广 告 前 后 销 量 变 动 程 度 对 媒 介 的 影 响 力 公 关 能 力 媒 介 公 司 管 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 目 标 职 责 履 行 总 分 区 域 公 关 管 理 媒 介 档 案 建 立 广 告 计 划 执 行 情 况 媒 介 计 划 及 执 行 评 审 公 关 活 动 执 行 及 评 估 公 关 费 用 管 理 信 息 管 理 经 理 考 核 内 容 绩 效 指 标 信 息 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 信 息 准 确 率 调 研 信 息 的 达 成 率 费 用 控 制 达 标 率 信 息 分 析 信 息 收 度 调 研 公 作 信 息 系 设 情 分 析 报 成 情 集 制 司 合 统 建 况 告 完 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 信 息 收 集 情 况 信 息 提 供 情 况 总 分 市 场 调 研 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 相 关 报 告 确 率 ， 及 率 调 研 项 目 成 率 费 用 控 制 标 率 准 时 达 达 制 定 调 研 计 划 审 核 调 研 方 案 消 费 者 信 息 快 报 配 合 相 关 测 试 调 研 计 划 执 行 情 况 消 费 者 信 息 收 集 情 况 与 调 研 公 司 合 作 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 信 息 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 信 的 信 的 信 数 竞 渠 信 职 责 履 行 总 分 特 殊 渠 道 经 理 渠 息 及 息 准 息 报 据 报 争 报 道 报 息 管 道 管 整 时 整 确 需 告 分 告 分 告 分 告 档 理 档 理 理 率 理 率 求 析 析 析 案 案 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 特 殊 渠 道 开 发 率 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 推 广 执 行 情 况 讲 座 执 行 情 况 培 训 执 行 情 况 医 院 俱 乐 部 建 设 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 医 务 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 医 院 开 发 关 键 业 绩 指 标 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 Pop 张 贴 讲 座 举 办 情 况 信 息 收 集 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销售一处考核表 销 售 行 政 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 满 意 度 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 员 工 满 意 度 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 管 理 制 度 关 键 管 理 目 标 产 销 衔 接 部 门 协 调 人 员 评 估 报 告 计 划 制 定 情 况 执 行 监 控 情 况 费 用 预 算 及 控 制 情 况 审 核 工 作 完 成 情 况 职 责 履 行 总 分 行 政 内 勤 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 薪 酬 统 计 准 确 率 管 理 目 标 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 员 工 满 意 度 指 标 工 资 编 况 后 勤 服 成 情 信 息 报 况 职 责 履 行 制 情 务 完 况 告 情 总 分 人 事 专 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 招 聘 达 成 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 培 训 项 目 员 工 满 意 度 培 训 费 效 比 关 键 管 理 目 标 招 聘 管 理 培 训 计 划 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 培 训 执 况 人 事 档 理 人 力 资 息 收 职 责 履 行 行 情 案 管 源 信 集 总 分 销 售 统 计 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 相 关 档 案 归 档 及 时 率 销 售 统 计 的 及 时 率 销 售 统 计 的 准 确 率 销 售 信 息 收 集 档 案 管 理 销 售 统 计 分 析 库 存 信 息 收 集 整 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 大 区 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— —— 大 区 行 政 文 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 区 域 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 权 重 目 标 完 成 水 平 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 区 域 促 销 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— / 陈 列 主 管 —— 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 区 域 促 销 达 成 率 客 户 拜 访 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 培 训 完 成 率 导 购 员 能 力 / 技 能 的 提 高 区 域 促 销 组 织 与 实 施 终 端 管 理 导 购 、 理 管 理 促 销 计 划 行 情 况 促 销 品 管 情 况 导 购 员 管 情 况 货 执 理 理 总 分 区 域 行 政 文 员 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 目 标 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 职 责 履 行 总 分 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 地 区 销 售 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 市 场 占 有 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 市 场 覆 盖 率 销 售 量 ( 额 ) 增 长 比 率 库 存 控 制 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 关 键 管 理 目 标 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 客 户 拜 访 管 理 创 新 拜 访 计 划 完 成 情 况 培 训 完 成 情 况 零 售 拓 展 完 成 情 况 市 场 管 理 情 况 渠 道 信 息 收 集 情 况 职 责 履 行 总 分 销 售 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 销 售 量 ( 额 ) 同 期 增 长 比 率 客 户 拜 访 关 键 业 绩 指 标 回 款 率 客 户 满 意 度 所 辖 区 域 市 场 覆 盖 率 职 责 履 行 二 级 网 络 建 设 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 户 服 况 信 息 收 况 客 户 投 理 情 总 分 务 情 集 情 诉 处 况 理 货 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 拜 访 补 货 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 陈 列 情 况 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 理 货 完 况 库 存 管 况 售 后 服 况 信 息 报 况 成 情 理 情 务 情 告 情 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 导 购 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 陈 列 情 况 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 职 责 履 行 总 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 目 标 完 考 核 销 售 目 标 达 成 率 补 货 及 时 率 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 终 端 管 况 信 息 收 况 库 存 管 况 报 告 完 况 理 情 集 情 理 情 成 情 大 区 销 售 财 务 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 费 用 审 核 失 误 率 费 用 支 付 准 确 率 财 务 统 计 报 表 的 及 时 率 , 准 确 率 重 成 水 平 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 员 工 满 意 度 统 计 分 析 票 据 审 核 费 用 监 控 职 责 履 行 客 户 对 帐 总 分 全 国 KA谈 判 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 客 情 关 系 分 公 司 工 指 导 谈 判 完 成 况 合 同 签 订 况 信 息 反 馈 况 作 情 情 情 总 分 全 国 KA谈 判 主 管 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 客 户 管 理 情 况 谈 判 完 成 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 合 同 签 订 情 况 信 息 反 馈 情 况 考 核 表 使 用 示 例 ×× 区 域 经 理 关 键 经 营 管 理 目 标 考 核 量 表 （ 直 接 主 管 用 表 ） 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 婴 儿 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 退 货 率 ※ 客 户 满 意 度 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 30 100 30 30 120 36 10 15 15 35 25 80 100 75 80 70 8 15 11 28 17 20 60 12 20 70 14 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 —— 总 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 60% ， 总 分 共 60 分 。 上 表 中 ： 关 键 业 绩 指 标 得 分 为 ： 100分 ×30 ％ ＝ 30 分 关 键 管 理 目 标 得 分 ： 71×20 ％ ＝ 14 分 51.5 职 责 履 行 得 分 ： 75×10 ％ ＝ 7.5 分 ×× 区 域 经 理 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 100万 元 120万 元 120％ 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 7 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 ×× 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 量 表 （ 同 事 用 表 ） 考 核 要 素 协 作 能 力 界 定 及 完 及 粉 基 奶 时 成 时 事 本 粉 高 奶 与 业 能 事 效 地 与 考 核 部 门 协 作 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 成 业 部 的 工 作 任 务 分 值 考 核 得 分 3 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 章 ， 按 要 求 完 成 部 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 奶 2 部 部 部 门 守 4 司 门 度 2 ， 地 ， ， 11 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 老 张 序 号 1 2 3 4 5 6 7 考 核 者 姓 名 A B C D E F G 考 核 者 职 位 考 核 得 分 11 12 8 10 12 14 13 8 9 10 11 12 13 H 9 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 89 14 8 11 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 量 表 （ 下 属 用 表 ） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 授 权 与 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 能 权 绩 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 本 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 能 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 核 心 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 位 ， 没 有 相 应 工 作 计 划 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 效 目 标 部 门 进 行 考 核 得 分 3 部 门 进 行 部 门 解 不 行 授 完 成 2 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 好 积 本 下 下 成 深 ； 会 足 ； 发 养 给 够 能 本 的 能 业 地 极 上 属 属 绩 度 能 对 下 属 进 行 授 完 成 绩 效 目 标 能 够 对 下 属 进 完 成 绩 效 目 标 授 权 不 够 ， 不 效 目 标 的 专 业 知 识 和 够 给 下 属 提 供 权 ， 指 导 下 够 基 展 下 下 客 力 上 专 够 能 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 机 会 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 业 能 力 和 工 作 绩 效 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 力 和 工 作 绩 效 行 授 权 ， 指 能 指 导 下 属 2 能 力 培 养 下 培 训 和 发 展 下 训 能 3 专 评 价 下 下 属 能 的 力 10 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 考 核 者 姓 名 A B C D E F G H 考 核 者 职 位 考 核 得 分 10 8 12 10 11 7 13 10 9 10 11 12 13 I J K 11 9 10 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 111 13 7 10 区 域 经 理 绩 效 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 关 键 经 费 用 控 关 联 协 营 管 理 制 作 能 力 目 标 考 考 核 得 考 核 得 核 得 分 分 分 51.5 7 11 领 导 能 力 考 核 得 分 10 总 分 79.5 考 核 结 果 的 运 用 1． 该 经 理 达 到 了 任 职 资 格 ， 绩 效 考 核 评 定 为 C等 。 2． 假 设 该 经 理 的 岗 位 工 资 标 准 为 6万 元 ， 则 按 50 ： 50 的 原 则 ， 3 万 元 为 基 本 工 资 ， 按 月 平 均 发 放 ； 其 余 三 万 元 根 据 绩 效 考 核 结 果 发 放 ， 则 实 际 发 放 的 绩 效 工 资 为 3×75 （ 80 、 60 ） ＝ 2.250（ 2.4 、 1.8 ） 万 元 。 3． 绩 效 工 资 的 发 放 可 以 采 取 三 种 方 法 ： a) 按 月 发 放 ， 发 放 标 准 可 以 按 照 C等 ， 但 每 季 度 或 每 年 根 据 考 核 结 果 ， 多 退 少 补 ； b) 根 据 考 核 结 果 ， 按 考 核 周 期 发 放 ； c) 按 年 发 放 ； 说 明 ： 实 施 此 方 案 需 要 伊 利 方 进 一 步 完 成 的 工作 1． 根 及 确 a) 关 实 b) 各 c) 关 2． 根 定 考 考 结 考 据 由 定 键 际 考 键 据 的 核 核 果 核 公 此 ： 绩 情 核 绩 上 原 方 的 处 汇 司 年 度 经 营 计 划 、 营 销 计 划 ， 以 而 来 的 各 部 门 、 各 区 域 工 作 计 划 ， 效 况 指 效 述 则 案 模 理 总 指 有 标 指 分 ， ， 式 、 表 标 （ 样 表 中 的 指 标 需 要 根 据 所 取 舍 ） 以 及 关 键 管 理 目 标 ； 的 权 重 ； 标 的 目 标 值 ； 析 结 果 ， 并 依 据 本 方 案 所 确 制 定 营 销 系 统 各 岗 位 的 绩 效 考 核 方 案 中 应 明 确 考 核 人 及 、 周 期 、 依 据 、 内 容 与 权 重 、 基 本 流 程 等 ， 附 考 核 量 表 、
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心理协会考核办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 校心理协会考核制度 基本总则： 一、校心协工作人员要爱国、爱党、爱校，坚持正义，反对邪教及一切不良之风。 二、校心协工作人员带头遵纪守法。严格遵守学校的各种规章制度以及校心协工作原则和 组织纪律。 三、校心协工作人员要积极贯彻执行学生会的章程和决议，按时、保质、保量地完成校心 协交给的各项任务。 四、校心协工作人员在工作中要顾全大局，不计较个人得失，加强团结，积极配合其他 部门开展工作，反对一切形式的小团体主义。 五、校心协工作人员在工作中要勇于开拓，奋力进取，勇于创新，任劳任怨。 六、校心协工作人员的工作作风要正派，谦虚谨慎，平易近人，虚心听取别人的意见， 知道错误要及时改正，实事求是。 七、校心协工作人员要克服官僚作风，深入调查研究。勇于承担责任，关心下级干部、同 学的思想、学习、生活和工作。 八、校心协工作人员的学习态度要端正，目的明确，勤奋刻苦，很好的处理学习与工作 的关系。 九、校心协工作人员在工作期间要保持好个人形象，公共场合要自觉维护校心协的形象。 十、校心协工作人员不准酒后工作，不准在校心协办公室里大声喧哗或做体育运动及一 切与工作无关的事情。 考核原则： 一、考核对象我校校心协所有干部、干事；干事在一学期内被安排到的工作，三次以上无 法参加的，取消考核资格； 二、校心协干部、成员考核制度实行"百分制"考核； 三、我们干部、成员品德总分为 100 分，其中基本分为 70 分，奖罚分为 30 分，按学期累 计总分计分； 四、品德操行分高于 100 分者给予奖励，凡一学期内出现 60 分以下为留会察看，若低于 50 分者开除会籍； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 五、各部部长考核由秘书处负责执行，主席监督，各部干事的考核由相应正副部长执行； 六、考核时间为委员内部、各部门每月末考核一次，每学期学期末总结并公布考核情况； 七、考评结果公开，并时时接受群众监督，如有疑问学生会随时解答。 八、本制度自颁布之日起执行； 九、本规定解释权归校心协。 考核内容： 干部考核制度由四个部分组成：“思想考核”、“例会、值班考核”、“工作考核”、“其 它综合考核”。具体如下： （一）思想考核 1、具有坚定正确的政治方向，认真学习马克思、列宁主义思想，毛泽东思想，邓小平理 论以及三个代表思想基础，能准确地把握党的路线、方针、政策者加 2 分； 2、能维护祖国的利益，坚决维护祖国的尊严和荣誉者加 2 分； 3、能正确处理集体与个人关系，严以律己，关心他人，诚实谦虚，勇于开展批评与自我 批评者加 2 分； 4、能与广大同学平等相处，善于联系群众，团结广大同学，努力成为同学的知心朋友者 加 2 分； 5、专业思想端正，学习目的明确，文化成绩良好者加 2 分； （二）例会、值班考核 1、例会缺席者（无故缺席）每次扣 2 分，早退、迟到扣 1 分；无故请假者扣 2 分，请假一 次扣 0.5 分； 2、与会人员必须提前 5 分钟到会，迟到 5 分钟以上者视为缺席。若有特殊情况而不能到会 者，要在例会两小时前请假，否则视为无效，事后请假视为缺席。 3、成员在轮到值日时，无故不值日的，一次扣 2 分； 4、值日人员在值勤时，必须认真负责，违者扣 1 分； 5、值日人员迟到者扣 0.5 分。 6、每学期迟到累计两次或缺席一次者，会上由主席提出批评。迟到累计三次或缺席二次 者，本人本学期不具评奖评优资格，并在全体成员大会上作自我批评。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7、迟到累计五次或无故缺席三次者，视为自动退出校心协。一学期请假不能超过三次。 （注：值班考核由办公室直接监督） （三）部门工作考核 1、对其本职或本部门的工作，安排到而不参加者扣 5 分，被安排到而不参加校心协组织 的活动两次以上扣 5 分； 2、凡校心协要求各部门上交的各类书面材料，没按规定时间上交的扣 2 分，工作报告在 工作或活动后一周内交，否则扣 2 分到 4 分； 3、没有认真组织所属部门工作，包括明显地超越权限或丢掉权利的酌情扣 2-5 分。 4、对校心协要求的工作任务（本部的、非本部的）无故不执行者扣 2—5 分，延误者酌情 扣 3 分；各部门内以以上同等情况处理； 5、未按时按量完成本职工作者，每次扣 1—3 分； 6、对工作情况汇报不属实者，每人次扣 2—4 分； （四）其他综合考核 1、违反其他规章制度（如《高等学校学生行为规范》）者，每次扣 5 分； 2、在班级中德育量化考核低于 80 分者，扣 5 分； 3、违反学校规章制度者： 若被点名批评者扣 5 分，若被严重警告者扣 8 分； 若被记大过者扣 12 分，若被留校察看者扣 20 分； 4、例会或工作凡有请假者必须事先写好请假条，由主管部长或主席签名；违者扣 2 分。 （五）嘉奖方面 1、凡重大精神、内容（较有影响的全校活动或传统活动）或校心协出现重大问题必须向 主席汇报，能及时与主席反映，视情况加 2—5 分。 2、整学期工作积极、认真负责者，视其表现情况加 1—5 分； 3、对每次部门分配到的工作认真负责、责任心强，并有一定突出成绩者，加 5 分； 4、部门自行组织好校心协举办各类活动的干部加 4 分，干事加 2 分； 5、一学期都有参加校心协组织的集体活动者，加 5 分；一学期例会、值班全勤者加 5 分； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6、在易班建设上，有积极贡献者加 5—10 分； 7、会长，副会长下达的任务能顺利完成者每次加 1 分； 8、为校心协制订好计划或献计献策者，对其作出较大贡献者每次加 5—10 分； 9、非本人执勤的而帮助别人执勤者每次加 2 分； 10、校心协受表彰者每次加 2 分； 11、在班级中德育量化考核分达到 100 分者，学生会中加 5 分； 12、在职期间受到如下表彰或获奖者： 校级 加 5 分/次， 区级 加 10 分/次， 市级 加 15 分/次， 省级以上 20 分/次； 测评方法 学生会委员内部、各部门每月一次小测评，每次测评分下面几种： 个人自评： 每个委员、干事依照考核制度，结合本月的工作实际，对自己进行自评。 负责人评： 依照考核制度，结合本月的工作实际，委员内部由会长评议，各部门由部长进行评议。 团体测评： 依照考核制度，结合本月的工作实际，委员内部投票评出前 6 名，各部门根据部门实际 情况投票评出前若干名，最多不超过 6 名。前 6 名依名次在基础分加 4 分。（考虑到工作量 太大，其他的给予基础分 70 分。） 注：各部门把每次评比的结果由办公室收集，交给理事会统计、整理，学期末对每月考 核结果进行综合测评，并得出测评结果。 考核结果 将各项考核成绩累积之后便得出个人学期考核总分，若总分低于 50 分者撤消其职务，低 分者给予批评处分，高分者给予表扬，形成公平对比。同时本考核对评优评先、入党、升降 职等一切奖惩都具有参考价值。即将考核结果作为评选校心协优秀学生干部的主要依据， 并报送学院团总支备案，作为考核和评优评奖的参考依据。并学生干部鉴定表报送院校心 协存入本人档案。
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中国煤炭进出口公司员工考核细则
中国煤炭进出口公司 员工考评管理细则 2002 年 10 月 目 录 §1 总 则.......................................................................................................................................1 1.1 员工绩效考核的目的.........................................................................................................1 1.2 考核对象............................................................................................................................1 1.3 考核关系............................................................................................................................1 1.4 考核维度............................................................................................................................1 1.5 绩效指标设立要求............................................................................................................2 1.6 考核指标的设立................................................................................................................3 1.7 考核指标的权重................................................................................................................3 1.8 考核记录............................................................................................................................4 1.9 考核评分和综合评定等级.................................................................................................4 §2 季度考核.................................................................................................................................6 2.1 考核时间............................................................................................................................6 2.2 考核维度............................................................................................................................6 2.3 季度考核流程....................................................................................................................6 2.4 季度考核结果的用途.........................................................................................................7 2.5 考核主体............................................................................................................................7 2.6 考核组织............................................................................................................................7 §3 年度考评.................................................................................................................................8 3.1 考评对象............................................................................................................................8 3.2 考评时间............................................................................................................................8 3.3 考评维度............................................................................................................................8 3.4 考评流程............................................................................................................................9 3.5 个人年度考评结果的用途.................................................................................................9 3.6 考核主体..........................................................................................................................10 3.7 考核组织...........................................................................................................................11 附 件..........................................................................................................................................12 附件一：季度考核表............................................................................................................12 附件二：年度考评表............................................................................................................14 附件三：管理绩效考核指标评定表.....................................................................................25 附件四：态度考核指标评定表.............................................................................................26 附件五：周边绩效考核指标评定表.....................................................................................27 附件六：综合素质能力考核指标评定表.............................................................................28 §1 总 则 1.1 员工绩效考核的目的 为使中国煤炭进出口公司各级管理者能够及时了解下级具备的能力以及能 力的发挥程度，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成 员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资发放、薪资调整、职务变更、岗 位调动、培训等人事决策提供依据，特制定本办法。 1.2 考核对象 公司正式聘用的人员，包括公司部门经理、主管和普通员工，华光公司派驻 人员。聘用人员在严格执行聘用合同的前提下执行本办法。 特殊情况参见§2 季度考核和§3 年度考评。 1.3 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系和考核维度。 1.4 考核维度 考核维度是对考核对象不同角度、不同方面的考核，包括绩效维度（主要是 目标责任的完成情况）、综合素质能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 1.4.1 绩效 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.4.1.1 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对 应岗位职责的任务绩效指标，见《中国煤炭进出口公司员工 任务考核指标》。 1.4.1.2 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发 挥。见附件五。 1.4.1.3 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。见附件三。 1.4.2 综合素质能力 指被考核人完成各项业务工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。综合素质能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括 以下九类： 1.4.2.1 人际交往能力 1.4.2.2 影响力和号召力 1.4.2.3 领导能力 1.4.2.4 沟通能力 1.4.2.5 思维和创新能力 1.4.2.6 判断和决策能力 1.4.2.7 计划和执行能力 1.4.2.8 知识能力 1.4.2.9 理解贯彻能力 见附件六。 1.4.3 态度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 1.4.3.1 积极性 1.4.3.2 协作性 1.4.3.3 责任心 1.4.3.4 纪律性 1.4.3.5 全局性 见附件四。 1.5 绩效指标设立要求 1.5.1 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准； 1.5.2 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； 1.5.3 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩确定，不宜过高或过低，使被考核人经过努力可以达到； 1.5.4 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； 1.5.5 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 1.6 考核指标的设立 1.6.1 定量指标：主要集中在岗位任务绩效指标。在考核期初确定各项指标 时，依据公司年度经营目标要求、部门阶段性承担目标、各岗位职责 要求，同时结合被考核人特点，直接上级在与被考核人彼此协商认 同下，制定被考核人当期工作计划和考核指标，即在被考核人阶段 性评分表的“指标标准”例项内分别填写该项任务绩效指标 “A”、“B”、“C”、“D”等不同考核标准的实际量化核定值，以 清晰目标，便于考核。并上报人力资源管理人员备案，经总经理审批 后实施。 若考核期内出现重大工作计划和考核指标调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增、现有任务权重增减超过 20 等），需经被 考核人及其直接上级重新商定，并上报人力资源管理人员，经总 经理批准后，更改方可生效。 1.6.2 定性指标：考核评分表中所有定性指标均参照各考核维度锚定定义表 所界定的行为表现，以及下表 1 所示标准评分范围，评定分值。 1.7 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。 1.8 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标、权重和考核标准， 双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立 日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑 义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 1.9 考核评分和综合评定等级 1.9.1 考核评分 任务绩效考核指标评分根据被考核人该项指标完成百分比及权重确 定，管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力指标评定标准参见附 件二，对比被考核人实际表现评分。 1.9.2 季度考核综合评定等级 1.9.2.1 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人 的个人季度考核综合得分。 1.9.2.2 跟据季度综合个人得分情况得出季度综合评定个人等级和得 分系数。季度考核综合评定结果共分为四级，对应考核系数 如表 1。 表 1 季度考核综合评定等级——系数表 等级 Ⅰ级 Ⅱ级 Ⅲ级 Ⅳ级 综合得分 86-100 81-85 76-80 71-75 60-70 0-59 考核系数 A 1.0 0.9 0.8 0.6 0.5 0.2 注：考核系数 A 代表季度绩效工资核发系数 1.9.3 年度考评综合评定等级 1.9.3.1 通过加权计算考评指标得分与考评维度得分，得到被考评人 的个人年度考评综合得分。 1.9.3.2 根据年度综合个人得分情况与比例限制得出年度综合评定个 人等级和得分系数。年度考评综合评定结果共分为五级，分 别是优秀、良好、中、一般、差，对应考评系数如表 2。 表 2 年度考评综合评定等级——系数表 86 分以上 分值 76-85 60-75 60 分以下 等级 优秀 良好 中 一般 差 考核系数 B 1.2 1.0 0.8 0.5 0 注：考评系数 B 代表年度奖金核发系数 1.9.3.3 “优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比 例限制确定，原则上综合得分不低于 90 分。考评综合得分 大于等于 86 分小于 90 分的等级评定为“良好”，考评综合 得分大于等于 76 分小于 85 分的等级评定为“中”，考评综 合得分大于等于 60 分小于 75 分的等级评定为“一般”，小 于 60 分等级评定为“差”。 §2 季度考核 2.1 考核时间 每季度考核在下一季度第一个月的 1－15 日完成。 2.2 考核维度 考核维度以任务绩效为主。 2.3 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： 2.3.1 启动考核：人力资源管理人员在季度初启动考核工作。确定或一起启 动上季度的工作考核、下季度工作计划和考核指标。 2.3.2 确定业绩目标 在季度初 10 日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重、指标标准等内容与被 考核人面谈，共同讨论填写附件一：季度考核表。确定后双方各持 一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大计划调整，须重新填写的附件一：季度考核表 相关部分。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议。 2.3.3 收集资料，考核员工绩效和态度 季度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细 数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对 比目标值，计算各项指标得分，填写附件一：季度考核表中评分部 分。 2.3.4 统计汇总考核结果 人力资源管理人员收集被考核人的评分资料，填写考评统计表，汇 总考核结果，核定相关薪资，并上报总经理。 2.3.5 审批考核结果 各级人员考核结果由总经理质询、审批。 2.3.6 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直 接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核 人的意见并详细记录。 2.4 季度考核结果的用途 季度考核结果作为下一季度绩效工资发放的依据。具体计算办法见《中国煤 炭进出口公司薪酬管理办法》。 2.5 考核主体 2.5.1 副总经理：直接上级——总经理，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.2 中层正职：直接上级——总经理和分管副总经理 (所占比例分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.3 中层副职：直接上级――分管部门正职和总经理 (所占比例分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.4 主管：直接上级――部门正职和副职，所占比例不同：正职直接分管 ， 部门正职和副职比例分别为 80%和 20%；副职直接分管，部门正职 和副职比例分别为 40%和 60%，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.5.5 助理/一般员工：直接上级――主管和分管部门经理/副经理(所占比例 分别为 70%和 30%)，对任务绩效进行考核。见附件一。 2.6 考核组织 人力资源管理人员负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 §3 年度考评 3.1 考评对象 下列人员不参加当年的年度考评： 3.1.1 病假累计超过半年或事假累计超过三个月的；如果该类员工年终能完 成任务，可以参加考评，但最高不得超过“中”等级； 3.1.2 病事假累计超过六个月或旷工累计超过 10 天的； 3.1.3 立案审查未做结论的； （凡属上述三种不参加年度考评的员工，按“一般”处理） 3.1.4 新进入公司工作未满半年的； 3.1.5 脱产学习或挂职锻炼超过半年的人员（由所在学校或部门出具考评意 见）； 3.1.6 有其他特殊原因的员工。 3.2 考评时间 3.2.1 参加年度考评的所有员工，各类考核主体在每年度元月 16－20 日对 被考评者有关指标进行评定。 3.2.2 年度考评评定于下一年度元月 21－25 日完成，并汇总到人力资源管 理人员。 3.2.3 人力资源管理人员在元月 30 日前将考评结果上报总经理审批。 3.3 考评维度 年度考评包括绩效、态度和综合素质能力。其中年度任务绩效的考核分数和 年度应发绩效工资总额挂钩；管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力等评定 结果作为晋升、淘汰、培训等职业生涯管理的重要考虑因素，和当年收入不直接 挂钩。 3.3.1 副总经理：任务绩效、管理绩效、综合素质能力 3.3.2 部门正职：任务绩效、管理绩效、周边绩效、综合素质能力 3.3.3 部门副职：任务绩效、管理绩效、综合素质能力 3.3.4 主管：任务绩效、态度、综合素质能力 3.3.5 助理/一般员工：任务绩效、态度、综合素质能力 3.4 考评流程 3.4.1 直接上级和相关同级人员在每年元月 16—20 日对被考评人能力指标 评分。 3.4.2 人力资源管理人员在每年元月 21—25 日汇总被考评人的业绩、态度 的综合评分和能力评分。 3.4.3 人力资源管理人员在每年元月 28 日左右将各级人员的考评结果上报 总经理，经总经理质询、批准，确定最终考评结果，并做出奖惩决 定。 3.4.4 直接上级将考评结果与奖惩决定反馈给被考评人，双方面谈，确定 被考评人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 3.4.5 人力资源管理人员于下一考评年度跟踪被考评人改进计划的落实情 况。 3.5 个人年度考评结果的用途 个人年度考评结果主要作为绩效工资基数晋升、年度绩效工资发放、培训等 工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中国煤炭进出口公司薪酬设计方案》。 3.5.1 年度考评被确定为“优秀”，即考核和评定均为“优” 的员工，可 以获下列资格： 3.5.1.1 优先列为职务晋升的对象； 3.5.1.2 第二年度绩效工资基数按本级调整基数上调一次； 3.5.1.3 被奖励的资格； 3.5.1.4 被外派学习进修、培训及岗位交流的资格。 3.5.1.5 考核结果连续两年获得“优秀”的员工，晋、聘职务、培训等 时优先考虑。 3.5.2 年度任务绩效考核为“优”，同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素 质能力综合评定为“良”的员工，或年度任务绩效考核为“良”， 同时管理绩效、周边绩效、态度、综合素质能力综合评定为“优”的 员工，可以获下列资格： 3.5.2.1 列为晋升的备选对象； 3.5.2.2 连续年度二年考评处于该水平，第三年度绩效工资基数按本 级调整基数上调一次； 3.5.2.3 被奖励的资格； 3.5.2.4 被外派学习进修、培训及岗位交流的资格。 3.5.3 年度综合考评为“中”的员工，可以获下列资格： 3.5.3.1 聘用、聘任的资格； 3.5.4 年度综合评定为“一般”的员工，可以获下列资格： 3.5.4.1 聘用、聘任的资格； 3.5.4.2 取消晋升技能工资的资格； 3.5.4.3 第二年度绩效工资基数按本级调整基数下调一次； 3.5.4.4 连续两年考核结果为“一般”的员工，取消下年培训和轮岗 资格。 3.5.5 年度考评为“差”的员工，按下列规定处理： 3.5.5.1 下岗。待岗培训学习三个月，自谋岗位。待岗期间只发技能工 资。上岗后，当年岗位工资按所在岗位减半发放； 3.5.5.2 解除聘用合同（聘用员工）； 3.5.5.3 担任管理职务的，予以降级或解除聘任； 3.5.5.4 取消晋升技能工资的资格。 3.6 考核主体 3.6.1 部门正职 直接上级――总经理和分管副总经理，对任务绩效、管理绩效、综合素质 能力进行考核。所占比例同前。见附件二。 同级人员――相关中层正职，包括职能部门和业务部门的正职，共同参与 相互间的周边绩效考核。见附件二。 直接下级――所辖主管。作为部门员工，参与对部门正职管理绩效、综合 素质能力的考核。见附件二。 3.6.2 部门副职 直接上级――部门正职和总经理，对任务绩效、管理绩效、综合素质能力 进行考核。所占比例同前。见附件二。 直接下级――所辖主管，对管理绩效、综合素质能力进行考核。见附 件二。 3.6.3 主管 直接上级――部门正职和副职，对任务绩效、态度、综合素质能力进 行考核。所占比例同前。 见附件二。 直接下级/同级人员――分管助理或本部门其他岗位主管（对某些主 管岗位考核，如果没有下级考核主体，则由本部门相关主管岗位参 与考核），对态度、综合素质能力进行考核。见附件二。 3.6.4 助理/一般员工 直接上级――主管和分管部门经理/副经理，对任务绩效、态度、综合 素质能力进行考核。所占比例同前。见附件二。 同级人员――本部门其他岗位助理参与相互间的态度、综合素质能力 考核。见附件二。 3.7 考核组织 人力资源管理人员负责考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 附 件 附件一：季度考核表 1.1 季度考核流程图： 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每一个半月，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分 人力资源管理人员汇总统计相关评分，得出综合评分 1. 2. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源管理人员 中层管理人员：总经理综合评定等级 人力资源管理人员负责将考核结果上报总经理审批 人力资源管理人员负责反馈考核结果给部门负责人 部门负责人负责将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 1.2 季度任务绩效考核－直接上级评分表 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 权重 1 % 任务 任务 2 % 绩效 绩效 3 % % % 4 % 5 % A B 被考核人签字： 期初 考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日 期末 年 结果 指标标准 考核 考核 评分 岗位名称 指标 号 年 月 月 C D 完成情况 日 1.3 季度考核统计表 被考核人 考核主体 副总经理 总经理 部门正职 部门副职 分管副总经理（70%） 总经理（30%） 部门正职（70%） 总经理（30%） 主管（正职直接分 部门正职（80%） 管） 部门副职（20％） 主管（副职直接分 部门正职（40%） 管） 部门副职（60％） 助理/一般员工 主管（70％） 考核得分 综合得分 分管部门经理/副经理（30％） 附件二：年度考评表 2.1 员工年度考评登记表 部门： 年度： 姓名 受聘 岗位 出生 年月 政治 面貌 文化 程度 参加工作 时间 职务 技术 职务 本考评周期述职报告（工作总结）： 任务绩效、管理绩效（态度）考评得分 年 度 考 评 得 分 及 考 评 等 级 周边绩效考评得分 该年度考评得分为 ；综合素质能力考评得分 ；被评为 负责人签字： 被 意 考 评 见 者 审 核 意 见 ； ； 。 年 月 日 签字： 年 月 日 审核人签字： 年 月 日 意 总 见 经 理 签字： 盖章： 年 月 日 2.2 部门正副职、主管年度考评表 2.2.1 副总经理、部门正副职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 绩效 % 年 月至 任务 绩效 % 管理 绩效 % 指标 权重 % 2 % 3 % 4 % 5 % 1 沟通效果 % 2 工作分配 % 3 下属发展 % 4 管理力度 % 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 指标标准 A B C D 完成情况 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.2.2 副总经理、部门正副职管理绩效考核-直接下级评分表 考核期间： 姓名 绩效 % 年 月至 部门 管理 绩效 % 指标 1 沟通效果 % 2 工作分配 % 3 下属发展 % 4 管理力度 % 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 序 号 考核 期初 年 月 权重 指标标准 A B 年 月 日 年 月 日 年 月 日 C D 完成情况 2.2.3 副总经理、部门正副职综合素质能力考核-直接上级、直接下级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 序 号 综合 素质 能力 % 综合 素质 能力 % 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 指标标准 A B 年 月 日 年 月 日 年 月 日 C D 完成情况 2.2.4 部门正职周边绩效-同级考核评分表 考核期间： 年 月至 考核人 姓名 周 边 绩 效 % 考核人 部门 部门一： 序 号 指标 1 主动性 % 2 响应 时间 % 3 解决问 题时间 % 4 信息反 馈及时 % 5 服务 质量 % A B C 年 月 岗位 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 部门五： D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注：1.周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3.可以包括自我评价。 2.2.5 部门正职管理人员周边考核交叉表 考核部门备选 被考核部门 总经理工作部 人力资源管理 财务部 煤炭事业部 业务发展部 总经理工 作部 人力资源 管理 财务部 煤炭事业 部 业务发展 部 2.2.6 副总经理年度考评统计表 考核项 综合 素质 能力 20% 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 管理绩效 ％ F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 A3= B3＝ F3=A3＋B3 年度总分=F1+F2+F3 备注：综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.2.7 部门正职年度考评统计表 上级评分 考核项 分管副 总经理 （70%） 总经理 （30%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 管理绩效 ％ F2= 1 主动性（ %） 2 响应时间（ %） 周边 绩效 % 3 解决问题时间（ %） 4 信息反馈及时（ %） 5 服务质量（ %） C3= 加权合计 综合 素质 能力 % 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2+F3+F4 A1= A2= B4＝ F3=C3 F4=A4＋B4 其中：A4= A1+A2 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.2.8 部门副职年度考评统计表 上级评分 考核项 综合 素质 能力 20% 分管副 总经理 （70%） 总经理 （30%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 管理绩效 ％ F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2+F3 A1= A2= B3＝ F3=A3＋B3 其中：A3= A1+A2 备注：综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.3 主管年度考评表 2.3.1 主管任务绩效、态度－直接上级考评表 考核期间： 姓名 部门 序 号 绩效 % 年 月至 任务 绩效 % 态度 % 指标 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 考核 期末 考核人签字： 指标标准 权重 % 被考核人签字： 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 A B C D 完成情况 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.3.2 主管态度－同级/直接下级考评表 考核期间： 姓名 年 月至 部门 态度 % 指标 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 序 号 考核 期初 年 月 权重 指标标准 A B C D 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.3.3 主管综合素质能力－直接上级、同级/直接下级年度考评表 完成情况 考核期间： 姓名 部门 序 号 综合 素质 能力 % 年 月至 综合 素质 能力 % 指标 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 考核 期末 考核人签字： 指标标准 权重 % 被考核人签字： 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 A B C D 完成情况 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.3.4 主管年度考评统计表 上级评分 考核项 综合 素质 能力 % 部门经理 （%） 副经理 （%） 下级/同级评分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 态度 ％ F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2+F3 A1= A2= B3＝ F3=A3＋B3 其中：A3= A1+A2 备注：1.综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 2.对某些主管考核，如果没有下级考核主体，则由本部门相关主管岗位参与考核。 2.4 助理/一般员工年度考评表 2.4.1 助理/一般人员任务绩效、态度－直接上级考评表 考核期间： 姓名 部门 序 号 绩效 % 年 月至 任务 绩效 % 态度 % 指标 2 % 3 % 4 % 5 % 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 考核 期末 考核人签字： 指标标准 权重 % 被考核人签字： 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 A B C D 完成情况 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.4.2 助理/一般人员态度－同级考评表 考核期间： 姓名 年 月至 部门 态度 % 指标 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 序 号 考核 期初 年 月 权重 指标标准 A B 年 月 日 年 月 日 年 月 日 C D 完成情况 2.4.3 助理/一般人员综合素质能力－直接上级、同级考评表 考核期间： 姓名 部门 序 号 综合 素质 能力 % 年 月至 综合 素质 能力 % 指标 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 考核 期末 考核人签字： 指标标准 权重 % 被考核人签字： 考核人签字： 评分 结果 岗位名称 1 考核 期初 年 月 A B C 完成情况 D 年 月 日 年 月 日 年 月 日 2.4.4 助理/一般人员年度考评统计表 上级评分 考核项 综合 素质 能力 20% 主管 （%） 经理/副 经理 （%） 下级评 分 同级评 分 本项得分 任务绩效 ％ F1= 态度 ％ F2= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 加权合计 年度总分=F1+F2+F3 A1= A2= C3＝ F3=A3＋C3 其中：A3= A1+A2 备注：综合能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附件三：管理绩效考核指标评定表 指标项及定义 沟通 效果 是否与下属沟通顺畅？ 是否人际关系和谐？ 是否下属碰到各种问题愿意 主动和上级沟通？ 工作 分配 是否根据下属的个性和能力 合理分派工作，充分发挥下 属潜能？ 是否对下属工作中的重要问 题能及时给予指导？ 下属 发展 是否帮助下属明确自己的发 展道路，并且得到下属认 同？ 是否随时指出下属所需的改 进点？ 管理 力度 是否能够敢于承担责任，严 格按照院规章制度进行管 理？ 是否能及时指出和纠正下属 的错误？ 良好及以上 中 一般 差 86-100 分 76-85 分 60-75 分 0-59 分 附件四：态度考核指标评定表 指标项及定义 积极性 是否积极学习业务工作中所需的 知识和技能？ 是否不断探索、提出新思路以提 高工作效率和效果？ 是否有不辞辛苦，敢于迎接挑战 的工作态度？ 协作性 是否乐意协助他人工作？ 是否积极推动、促进同事团结合 作？ 是否善于规避与他人间的无谓争 执？ 责任心 是否尽职尽责完成工作职责？ 是否按时按质完成工作任务？ 是否主动处理工作中的遗漏和差 错？ 纪律性 是否遵纪守法，维护公共利益？ 是否保守商业秘密？ 是否遵守且维护各项规章制度和 工作标准？ 全局性 是否善于全面揭示问题，并提出 解决问题的综合性方案？ 是否职责面前，以大局利益为 重，公私分明？ 良好及以上 中 一般 差 86-100 分 76-85 分 60-75 分 0-59 分 附件五：周边绩效考核指标评定表 指标项及定义 主动 性 是否积极主动询问、协助其他部 门的工作需要？ 响应 时间 是否及时响应其它部门/人员提出 解决 问题 时间 是否急人所急，想人所想，尽快 协助他人处理事宜、解决问题？ 信息 反馈 及时 是否及时反馈协助工作完成情 况？ 服务 质量 是否令其他部门对协助工作结果 感到满意？ 的合理工作协助要求？ 良好及以上 中 一般 差 86-100 分 76-85 分 60-75 分 0-59 分 附件六：综合素质能力考核指标评定表 指标项及定义 人 际 交 往 能 力 关系建 立 是否平和待人？ 是否善于与他人建立可信赖 的、积极发展的良好关系？ 团队合 作 是否善于与他人合作共事？ 是否对待问题主动探求解决思 路，不推卸责任？ 是否积极维护良好的团队工作 氛围？ 解决矛 盾 是否解决矛盾方法灵活? 是否善于巧妙地和建设性地提 出矛盾解决方案? 是否容易感知别人的想法? 敏感性 是否善于关心他人，体谅他 人? 是否能领会他人的请求，并付 之于适当的言行? 心理承 受能力 影 响 力 和 号 召 力 团队发 展 是否在压力、挑战和变化面前 能保持乐观的态度，清醒的头 脑，并积极探索解决问题的方 案？ 是否善于作出明智的判断？ 是否易于与他人沟通? 是否努力促进团队协作，引导 团队实现组织目标? 是否清晰表述自己的主张、论 点及理由? 说服力 是否在意见不一时，善于说服 他人接受自己的正确看法或意 见? 应变能 力 是否待人处世灵活，善于审时 度势？ 是否容易适应岗位、职位或管 理变化所带来的冲击，并能顺 应其变化调整自我，取得主 动？ 良好及以上 中 一般 差 86-100 分 76-85 分 60-75 分 0-59 分 领 导 能 力 沟 通 能 力 思 维 和 创 影响能 力 是否善于以自己的言行积极影 响他人的思维方式和努力方 向？ 评估 是否能够合理公平评价他人的 绩效和技能？ 是否能恰当指出下属不足并心 服口服，使下属明确努力方 向？ 反馈和 培训 是否积极了解下属需要？ 是否善于根据实际情况，通过 培训和反馈帮助他人成长和发 展？ 授权 是否能够合理分配工作与权 力？ 是否能够有效传授工作知识， 引导部属完成任务？ 激励 是否积极引导下级主动工作？ 是否善于利用奖励和表彰（而 非命令与指示）等方式提高下 属积极性，并使员工努力工 作？ 责任管 理 是否协助下属订立明确的工作 目标和标准？ 是否注重过程管理，善于督导 员工的工作进展并及时反馈和 培训，指导和协助员工完成任 务？ 口头沟 通 是否口头阐述简明扼要？ 是否语言使用精炼？ 是否善于捕捉要点？ 倾听 是否注意倾听？ 是否善于倾述他人的想法和要 求？ 书面沟 通 书面表达是否清晰、简洁？ 文字撰写是否顺畅，易于理 解？ 沟通效 果 是否善于与他人进行有效沟 通？ 战略思 考 是否善于透过现象揭示本质？ 是否把握组织面临的挑战和机 会，兼顾短期和长远目标提出 建议？ 新 能 力 判 断 和 决 策 能 力 计 划 和 执 行 能 力 知 识 能 力 创新能 力 是否善于学习新知识？ 是否在工作中不断提出新想 法、新措施，见解独特，锐意 求新？ 是否注意防范风险？ 解决问 题的能 力 是否擅长迅速理解并把握复杂 的事物？ 是否善于分辨关键问题，并积 极探求实效性解决方案？ 推断评 估能力 是否善于把握和揭示复杂事务 中的内在逻辑关系？ 是否积极采纳各式方法和手段 权衡和判断，结果可信度强？ 决策能 力 是否善于确定决策时机，提出 可行性方案？ 是否合理权衡，优化选择，对 困难的事件处理果断得当？ 准确性 是否严格执行工作计划？ 是否关注工作细节，积极设计 各种方案确保无差错？ 效率 是否时间和资源利用度高？ 是否善于分清主次，抓大放 小？ 是否任务完成速度快，质量 高，效益好？ 计划、 组织和 协调 是否善于根据组织要求，制定 相应程序和计划？ 是否通过有效的计划，能自如 组织、指挥调度下属，积极在 权限范围内配置资源，明确目 标和方针，提高工作效率？ 是否善于协调关系？ 基础知 识 是否具有广博的知识面？ 是否具有扎实的基础知识？ 专业知 识 是否系统性掌握本专业理论知 识？ 是否对问题有独立见解，并有 一定深度的见解？ 理 解 贯 彻 能 力 实务知 识 是否全面掌握实务知识，精通 实务内容？ 是否除出色完成本职工作外， 用自己的知识和经验完成好本 职工作？ 技能技 巧 是否具备各类本职工作所需要 资格证书？ 是否娴熟操作和处理本职工 作？ 是否善于领会上级意图？ 是否理解准确到位？ 是否能够严格遵从上级指令？ 是否贯彻上级指示坚定有力？
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2023校园招聘方案
2023 届校招方案 目前等新计划已进入关键时机，人员需求量庞大，为配合我司 未来发展，保障人才供给，我司人力资源部招聘组拟计划针对 2023 届高校毕业生开展 23 届校招方案，引进新鲜血液搭建新型人才梯队。 一、校园招聘前期明确招聘需求 确定用人部门需求：需求人数、学历要求、专业要求以及特殊技能。 二、 制定招聘计划与费用预算 七月份 1、 建立校招专项小组 2、 需确定 23 届管培生、英生薪资标准 3、 管培生、英生岗位发展路线，制定培养计划 八月份 4、 收集学校信息以及对应专业，确定合适学校，安排行程时间 5、 订购宣传物料以及制作校招宣传 PPT、宣传视频 6、 提前联系校方负责人以及寻找校园大使 7、 合计费用预算/校招路线 详情请看附件 三、校招流程 前期线上招聘渠道拓宽（各大高校毕业生就业网或院校官网） 及招聘网站推广的招聘活动信息收集整理，根据线下或线上招聘活 动安排招聘工作及行程。 1、同性质公司情报获取 了解同行业同地区公司给到应届生的薪酬福利水平，可通过对方公司发布 的招聘信息进行对标。 2、覆盖地区及院校确定 要结合自身公司情况，院校地区总体人才比例、省 GDP 总值、人才流水率， 确定校招院校，通过脉脉、知乎、百度贴吧、QQ 群论坛上了解学校情况。 3、双选会时间和预约 每个学校的校招时间还是有些区别的，学校允许开展校招的也有不同的规 定，因此要设计合理的校招路线以及每所学校的停留时间。 确定好院校与专业，那么就要预约场地。一般校园招聘有两种形式：现场 招聘会和专场宣讲会，需要事先与学校接洽了解排期。 具体流程：搜索学校官网（或其下的就业网），找到学生处招生办的电话， 通过电话作初步的联系和沟通，了解近期招聘会安排及宣讲会场地的档期。 4、专业目标群体生源信息 通过学校官网的生源信息，了解包括今年毕业生总数，专业占比，学历比 例，学生户籍所在地占比。 5、院校老师联系 通过学校就业网联系就业办负责老师，积累学校合作资源，老师的支持力 度对招聘效果会产生很大的作用，老师与学生沟通交流是有效的宣传方法。 6、寻找校园大使 可以通过就业办老师介绍或者通过学校自身论坛、公告栏、学校贴吧、 QQ 群来吸引学生来担任校园大使。根据对应院校建立群聊拉动学校资源，并 拉动公司内部员工（学长学姐）进行人员互动。 7、长远性规划 企业如果确实有比较规模的应届毕业生需求量，且希望从学校源头把握住 占有率优势的话，是可以考虑与学校建立战略合作的。 1、与院系老师长期联系合作建立高度信任； 2、对学校投资建立品牌效应（图书馆、活动室等）； 3、专业的定向培养和输送。 四、校招面试流程 （1） 材料准备 出发前需要将校招材料提前准备：企业宣传手册、招生简章、 应聘登记表、 笔试题、面试评议表、易拉宝、伴手礼、公司 LOGO 牌等还要开专场宣讲会的 话，需要提前备好公司宣传视频以及宣讲 PPT。 （2）流程预演 在准备材料时，也要有个现场流程环节的预演，学生来了怎么做、宣讲过 程如何讲、学生问题如何回答、什么时间填表收表、是否需要在现场安排面试、 面试过程中等候的学生如何安排等等。 （3） 实地勘察与老师沟通 提前到校园实地勘察，一方面实地勘察场地和设备，到时候来了可以快速 布置完毕并且开始宣讲；另一方面，也可以跟老师做一些当面的更深入的沟通， 包括但不限于：今年院系的毕业生情况如何，有多少是有考研意向的，有多少 有就业意向的，他们的就业意向是如何的，企业在他们心目中的竞争力排在哪 个位置，老师有没有推荐建议，有没有企业能帮助老师的地方等等。 （4）现场双选/现场面试 一场校招可能会有几十上百家企业来参与，因此需要在众多企业中脱颖而 出，企业自身在市场的品牌影响力，薪资福利待遇这些最基础的以外，还可以 采用的其他吸引眼球的方法： A. 通过一定的戏码或活动吸引注意力；B. 小礼品的派送（跟什么家博会之 类的展会类似）；C. 找一些同事扮演知心姐姐/哥哥；D. 提前通过院系老师给 学生定向等等。要用最简单的语句突出重点，抓住学生的注意力，渲染现场氛 围，带动学生的来参与。 安排现场面试，一定要在流程上设计好，面试过程应简洁快速且结构化， 避免过多的等待，可根据不同专业的学生，晶英生/管培生培养计划，学生性格 来划分面试问题和面试方案。 A． 根据用人部门岗位，要有针对性的制定面试题库，设计结构化面试（逻辑面试、压力 面试试、开放式面试），考核可分为三大类：知识、技能、思维。 B．无领导小组讨论（头脑风暴法）：采用情景模拟的方式对考生进行集体面试，无领导 小组讨论常用的题型有五类，在出题难度、评价难度方面略有不同，包括开放式问题、 两难问题、多项选择的问题、操作性问题和资源争夺问题。根据观测考生的组织协调 能力、口头表达能力、辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要 求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位 的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。 C．个人三分钟演讲：学生上台进行轮流演讲，题目自拟，主要考验学生，思维逻辑能力、 言语表达能力、自我开放性。 五、结果反馈和后续安排 进过第一轮面试筛选出候选人后，将简历推送给用人部门并邀请用人部门进行 复试。 （1）结果反馈包括两方面的反馈： A. 给学校与院系老师的结果反馈，学生评价下来怎么样，有多少入选有多少落 选等等，这些都是老师们关心的，而且良好的反馈和互动，也是为了将来的长 期合作打下良好的信任基础。 B. 给学生的反馈，作为一家好公司的风范，不管录用与否，要清晰地反馈结果 不要怕伤害学生的感受，反馈真实的情况并且若能给予一些建议，那才是对这 位学生负责和帮助。 （2）合格录用 确认学生已被公司录用 1、填写 MOKA，走 OA 录用申请，待 OA 流程归档；2、与学生签定 offer 以 及三方协议；3、被录用人员需要保持联系跟进，直至候选人到岗报道。 六、总结与改进 1、要了解公司自身优劣势，扬长避短； 2、自身一定要清楚熟悉校园招聘的流程以及各个节点的注意事项； 3、不断地完善和改进，细节决定成败，不成为他人企业的陪衬； 4、与学校和老师建立长期联系，共建良好的合作关系；
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【员工离职应对措施】员工离职率控制方案
员工离职率控制方案 3 月（ 1-15 日）员工进出动态 类别 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10 日 11 日 12 日 13 日 14 日 15 日 合计 总人数 940 987 983 978 978 978 968 959 961 973 990 990 990 993 989 新进 19 49 5 3 0 0 4 3 1 15 16 0 0 6 13 134 离职 11 1 5 5 0 0 5 8 1 1 1 0 0 3 15 56 自离 1 0 1 4 2 4 5 4 1 2 0 0 2 0 3 29 3 月份新进人员离职 24 人 综合离职率 离职总人数 85/ （期初人数 940+ 新进人数 13 4 ） ×100%= 离职总人数 85/ （新进人数 134+ 期末人数 989 ） ×100%=7.9% 3 月份新进员工离职率 （当期新员工离职人数 24/ 当期新进总人数 13 4 ） ×100%=17.9% 工龄 1 个月以上员工离职率 （当期离职工龄 1 个月以上人数 61/ 期初人数 94 0 ） ×100% =6.4% 3月1日-15 日 17.91% 20.00% 7.90% 6.40% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 3月1日-15 日 综合离职率 新进员工流失率 1个月工龄以上员工流 失率 7.90% 17.91% 6.40% 根据截止 3 月 15 日离职 申请表单上数据分析 离职原因分析 48% 回家有事 占 48% 的离职原因需要进一 步了解 27% 不适应工 作环境 10% 6% 另谋发展 劳务工（主动淘汰） 控制目标 7.9 % •当前离职率 4% •2 季度目标离职 率 1% •最终目标离职率 短期控制措施 入职控制 把好入职关 规范入职流程 强化制度培训 在入职时让员工建立信心 离职控制 控制新进员工离职 （重点） 手续定时办理（ 1 次 / 周） 离职原因分析 直接上司离职控制 长期控制措施 改善员工工作生活环境（车间现场、住宿、食堂） 适当提高特殊岗位补贴（参照当地水平） 建立健康有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力 人性化管理，让员工舍不得离开 招聘渠道管理 社会散招（石排公园、石排医院等定点招聘，短时少量效果较好） “ 校企合作”（政府组织， 4 月 14 日已报名参加，长期合作） 省外学校资源（维护现有学校资源，开发广西等周边欠发达地区学校） 鼓励内部员工推荐（优秀员工推荐新员工择优录用） 待遇留人 制度留人 文化留人
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【员工离职应对措施】一线员工离职流程及处理技巧（世界500强企业）
一线员工离职流 程及处理技巧 员工 离职类型 员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，而一线员工的离职 原因很多，为了既能规范员工的离职流程，妥善处理好员工离职，又能收集 到员工离职的真实信息，便于对员工进行离职分析，完善对一线员工的管理 ，现根据员工的离职情况，着重介绍以下三种员工的离职类型、相应的离职 办理流程以及面谈注意事项和处理技巧： 离职类型： 1 、主动 离职 2 、自动离职 3 、违纪辞退 员工主动离职 主动离职 1 、特点：员工有正当理由的正常离职，员工会配合公司完成应有的交接手续。 2 、流程： （ 1 ）员工通过《解除 / 终止劳动合同审批书》向部门经理提出正式离职申请； （ 2 ）部门经理或主管与员工进行离职面谈，请面谈者在与离职员工面谈时认 真填写《离职面谈调查表》 ，了解员工真实离职原因，收集员工建议或反馈； （ 3 ）人力资源部负责审批《解除 / 终止劳动合同审批书》，《离职面谈调查 表》 作为附件，确认员工离职原因，识别改进问题。 3 、注意事项： （ 1 ）明确员工真实离职原因，以方便做员工离职原因分析，有助于改进公司 需要完善的管理； （ 2 ）面谈气氛平静缓和，不要似审问，学会通过口气、神态、言语判断可信 度，尽量让离职员工说出离职的真实原因，收集员工对公司的看法，为公司的 管理加分； （ 3 ）有时员工离职只是个信号，很多人提离职，并不是真的要离职，而是 -我有话说！ 员工自动离职 自动离职 1 、特点：员工已有离职意愿，但希望通过旷工的方式获取失业保险，故意不按 流程办理离职手续，甚至不能电话联系到员工本人。 2 、流程： （ 1 ）部门经理（主管、助理、班长）在接收到此类员工的口头离职意向时， 注意进行书面记录，作为员工主动离职的依据之一。 （ 2 ）部门主管或助理电话联系员工，通过电话对其主动离职的意向进行确认， 并进行录音记录（录音笔可到人力资源部借取），在于员工联系的同时，请部 门主管或助理认真填写好《离职面谈调查表》 。 （ 3 ）部门指定人员代办离职手续：完成《解除 / 终止劳动合同审批书》审批， 《离职面谈调查表》 作为附件、办理物品交接手续。 3 、注意事项和沟通技巧： （ 1 ）注意电话沟通技巧，参考说辞如下：“你为什么没有来上班？”、“既 然你已经有明确的主动离职意向，请回公司完清离职手续，否则你的薪资将会 被冻结至你完清相关手续后予以发放”、“如果你不能回来办手续，公司是否 有同事可以帮你代办，如无人代办，那部门将指定 XX 员工协助人力资源 自动离职 部代为办理手续”。 （ 2 ）《解除 / 终止劳动合同审批书》中离职原因出，统一标明为“该员工于 年 月 日口头提出离职申请，在未办理离职的情况下与 年 月 日擅自 离开工作岗位，基于员工的主动离职意向，视其为自动离职。 （ 3 ）如是通过电话进行确认的，离职原因统一标明为“该员工于 至 月 日擅自离开工作岗位，经与本人电话确认为自动离职”。 年 月 日 员工违纪辞退 违纪辞退 1 、特点：员工因违反公司 BOS 《违纪作业指导书》上相关规定予以“辞退”。 2 、流程： （ 1 ）部门提交《员工辞退审批表》，写明违纪条款； （ 2 ）对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的违纪员工， 部门负责填写《离职面谈调查表》 ； 对于员工违纪行为明确，违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能 准确判断对该员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，由人力资源部、 工会联同部门进行事实调查，并与相关当事人进行面谈，确认违纪事实，人力资源部 负责填写《离职面谈调查表》 ； （ 3 ）公司常务副总审批同意“辞退”处理的员工； （ 4 ）人力资源部公布《违纪通报》，员工完成离职手续。 3 、注意事项： （ 1 ）部门需提供完善、有力的违纪证明材料，并符合辞退条件，做到有理有据； （ 2 ）部门、人力资源部、工会应与员工进行充分沟通，使员工理解并认同违纪辞退 意见； 违纪辞退 （ 3 ）事实调查过程中保留必要的书面记录及相关当事人的签字认同，对于违纪 行为明确，通过部门、人力资源部、工会面谈沟通，仍然不服从被辞退处理的员 工，请部门收集能证明该员工违纪行为证人的书面违纪证明材料。 4 、处理技巧： 当由部门、人力资源部和工会一起或分开来谈员工被辞退的问题，这里有几 点要注意： （ 1 ） A 、对于违纪行为明确，认同自己的违纪行为，也接受公司的辞退处理的 违纪员工，请部门收集好违纪员工的违纪书面情况说明，作为附件正常办理辞退 手续； B 、对于违纪员工对公司给予的辞退处理有异议，或部门不能准确判断对该 员工违纪行为的处理是否有悖于法律法规的相关规定，需要与人力资源部和工会 一起来谈员工被辞退的问题： 首先，人力资源部咨询当地劳动局，了解国家法律法规的相关规定； 其次，部门、人力资源部和工会商议如何谈，明确分工，做好准备； 再次，部门重在谈员工违纪事实和行为，人力资源部和工会重在谈员工违纪 行为，谈他的表现，让员工充分理解并认同违纪辞退的意见，另外，可以从职业 道德方面对其讲解，辅助其正确认识离职，端正态度，不必伤感； 违纪辞退 （ 2 ）人力资源部告诉员工的档案、保险、住房公积金如何办理，失业保险如何领取， 何时出具离职证明，并希望其顺利交接，能理解公司对离职员工的辞退处理。 （ 3 ）面谈者在与被辞退员工面谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚，如 何把握分寸，了解对方心理状况改变等等。 5 、违纪辞退面谈之主持者 ——五个戒律 1 、不要失去本身情绪上的平衡与冷静。 2 、不要对被辞退员工说，解聘是为他好。 3 、不要对被辞退员工说，时间可以医治他创伤。 4 、不要对被辞退员工说，找寻另一份工作对他更有利。 5 、不要对被辞退员工说，你自己也想辞职不干。 谢 谢！
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北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 2006 年 8 月 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌， 并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈， 并明确了改进措施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ； 准备 KPI 指标分 解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考核标准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 远远低于 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全面、 预期 可操作性强，无重大纰漏，达 60 分以下 到试行的标准。 举例 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念， 既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权 重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页
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华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年
华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”， 这个都可以学！ 华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡 献、以奋斗者为本的多元化激励机制。 我们从四个方面分别介绍。 一 以战略为导向 柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了； 诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。 他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？ 最直接的问题在于激励机制设计的不合理： 固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新 产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老 业务有潜在的利益冲突。 反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。 第 1 页 共 10 页 一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业 务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专 项奖等。 譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。 假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有 着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获 得比较多的奖励。 另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献， 所以在这个市场上很难得到提拔。 如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮 仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子， 拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。 但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。 这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提 拔速度较快的原因。 第 2 页 共 10 页 所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来 确定战略贡献。 两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。这也 是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。 二 基于价值贡献 要理解价值贡献首先要理解标准。 高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。 而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而 不表现为一种独特的资源。 这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方 企业追求股东价值的最大化。 在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价 值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让 奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。 第 3 页 共 10 页 1.华为的价值评价 华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。 华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括： 基于员工的 PBC 和 KPI 的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系； 基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终 述职制度；基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。 以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的 评价。在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？ 华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相 互矛盾的，这也是它的独到之处。 比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人， 不能用显微镜的方式来评价。 对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。 第 4 页 共 10 页 所以在华为内部对人和对事的评价是分别由 AT 团队和 ST 团队来分开来操作 的。 AT 团队是来自于 ST 团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调 动、晋升、薪酬调整、配股等。大家简单理解 AT 团队有点像政府部门或者 国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。 华为的 ST 团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由 ST 团队 进行操作。 管人的 AT 团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的 ST 团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。 我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握， 需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。 华为 AT 的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华 为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。 2.华为的价值分配 华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。 第 5 页 共 10 页 这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。 1）获取分享制 比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多 少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。 但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无 法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。 2）评价分配制 比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献 来进行分配，显然有失公允。 评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基 于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。 华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一 样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励 方案。 第 6 页 共 10 页 三 以奋斗者为本 相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为 把员工分为三类。 第一类是普通的劳动者。 在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系， 享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。 针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可 以了。 第二类是一般的奋斗者。 对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人， 他们大概占全体员工的 60-70%左右。 这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望 每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。 第 7 页 共 10 页 通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本， 就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。 第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。 他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃 加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。 华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证 他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。 四 多元化激励 基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。 《华为基本法》第 18 条也明确规定： 华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或 者经济利益，还包括发展的机会。 第 8 页 共 10 页 也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障， 以及其它的一些人事待遇。 国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较， 一切向钱看。 华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个 方面。 第一，多重。 员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。 第二，多次。 华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包 括跨年度的 TUP 和一些不定期的专项奖。 第三，多种。 激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机 会。 第 9 页 共 10 页 第四，多人。 华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非 常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到 80%的员工，尽可能激发到 每一个人，营造人人争做英雄的氛围。 第五，多场景。 华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员 工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽 可能做到精准激励。 第 10 页 共 10 页
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华为的员工激励制度
华为的员工激励制度 前言............................................................1 1 华为技术有限公司简介...........................................1 2 员工激励理论分析...............................................1 激励的含义...................................................1 激励的作用...................................................1 传统激励理论对华为的局限性...................................2 3 华为的激励机制.................................................2 文化激励.....................................................2 物质激励.....................................................2 精神激励.....................................................3 其他激励方式.................................................3 4 华为员工激励的效果与不足.......................................4 激励效果.....................................................4 不足之处.....................................................4 小结.............................................................4 浅析华为员工激励机制 之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工 激励 人力资源管理 华为 引 言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发 挥自己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 文化激励 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为 员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结 语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。
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【员工离职应对措施】企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下 降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此 同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人 力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住 核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力 资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前 我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大 ——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告 终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨 额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？ 其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所 做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常 常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离 职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水， 但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的 离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而 实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力 太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因 为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或 者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的 种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常 从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还 进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、 质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪 和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是 一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很 清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。 他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们 对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什 么，如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采 纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企 业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方 案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工 的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让 有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田 公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大， 而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个 结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员 工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到 其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。 对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。 职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工 资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的 联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成 公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工 相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来 修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那 么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公 司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识 都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的 方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动 的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥 合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认 真观察实际情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受 其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在 专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的 绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检 讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作 改善现有的管理体制等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资 源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营 环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东 西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地 “拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上， 更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很 多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或 一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个 管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和 绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其 它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不 一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人， 知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的 工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新 部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快 速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技 术商的人力资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创 新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金 招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了 确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认 股权作为薪酬方案的一个重要部分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发 现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富 经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的 工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业 专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才 ， TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够 很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知 识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很 低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成 长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。 所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参 与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中 的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上， 所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不 少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造 出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会 听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条 件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公 司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争 优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出 走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可 能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心 （包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出 色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很 多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥 出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度 缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能 够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验 能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影 响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不 妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁， 你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没 有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发 展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这 两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的 企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠 诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明， 才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气 因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。 我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不 能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了， 所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去 不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前 景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开 队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视 对离职员工的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定 的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上 两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是 为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围 是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的 员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人 力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新 雇用员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如 前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新 聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘 用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿 和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利 按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工 标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新 员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其 是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业 务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往 还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与 工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同 的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原 因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有 关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网 络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席 等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的 建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是， 需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职 视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有 很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦 肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多 名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负 责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩 公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回 公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非 坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们 的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为 能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系 把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些 果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树 把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的 人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样 的离职结果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部 要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部 各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况， 及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持 忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取 一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系， 增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪 酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环 节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约 束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约 等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成 敌人。 ●设立回聘制度。
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