中国的HR主管最关心什么-2023全球人才趋势
welcome to brighter 聚焦2023全球人才趋势 中国的人力资源主管最关心什么？ Sally XIE 9th Mar 2023 A business of Marsh McLennan 2 人力资源主管2023年工作重点 全球 北美洲 拉丁美洲 大洋洲 中东和北非 地区 欧洲 非洲 亚洲 1. 提升关键人才的员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 战略人力规 划 员工体验 2. 提升战略人力规划从而更好地为企业人才策略（培养/购买/借用）提供信息 身心健康 自动化 战略人力规 划 整体报酬 战略人力规 划 再培训 薪酬 3. 围绕技能设计人才流程 整体报酬 身心健康 身心健康 技能 薪酬 技能 战略人力规 划 4. 重新思考企业的薪酬策略和实践 技能 技能 再培训 薪酬 再培训 身心健康 整体报酬 5. 改善企业的整体报酬策略和实践 战略人力规 划 工作再设计 技能 再培训 技能 薪酬 技能 薪酬 整体报酬 整体报酬 战略人力规 划 整体报酬 以人为本 再培训 环境、社会 和公司治理 再培训 多样性 自动化 身心健康 员工体验 身心健康 8. 重新设计工作以提高灵活性 灵活性 薪酬 灵活性 身心健康 品牌 工作再设计 工作再设计 9. 重塑企业的雇主品牌 多样性 多样性 薪酬 品牌 工作再设计 整体报酬 品牌 10. 保障多样化员工队伍发表意见的权利和对其的包容性 再培训 战略人力规 划 品牌 人力资源运 作 环境、社会 和公司治理 品牌 多样性 6. 投资员工技能提升/再培训 7. 实现全面身心健康（心理、社会、身体和财务） 践行有关环境、社会和公司治理（ESG）以及多样性、公平性 发展我们的灵活工作文化 和包容性（DEI）的承诺 重新设计人力资源运营流程 实现自动化 培养以人为本的决策力 3 2023年的挑战：中国企业如何变得更有韧性、更加人性化、并为未来做 好更充分的准备？ 重新定义 相关性 建立 合作关系 通过价值观导向和适 应性设计增强韧性 建立公平、透明和有 益的合作关系 实现 全面身心健康 提供员工关心的福利， 培养一支健康的员工 队伍 培养 就业能力 利用 集体的能量 通过建立技能型组织 满足未来的工作需求 通过以人为本的工作 环境释放潜力 中国企业正重新建立相关性，打造人性化组织，从而吸引和保 留人才 人性化组织 内部 外部 客户 媒体 利益相关方 员工 首席人力资源官 企业高管 监管机构 评估机构 董事会 投资者 可持续性发展 绩效 敏捷性： 让你的组织敏捷起来和给员工充分的机会 ESG/可持续性发展: 充分体现员工的价值观并打造ESG/可持续发展文化 DEI （多元、平等、包容）: 推行多样性、平等性和包容性，并在决策中有所体现 建立合作关系，让“大辞职潮”为你所用 74%的企业强调内部合作 32% 加强打造团队的包容 性和公平性 28% 离职意愿最强烈的 员工从事的领域： 汽车 技术 制定新的工作方针， 提高合作效率 1 工作保障 7 职业晋升机会 2 灵活的工作政策 8 职业发展机会 3 有竞争力的薪资/报酬 9 组织品牌/声誉 4 公平的薪资/负责任的报酬实践 10 养老金/退休方案 5 假期/休假政策 11 员工身心健康计划 6 医疗保险 12 我的经理 箭头代表了 加 强 明 确 个 人和 团 队 的 责任感 22% 员工留在公司的主要原因 年的排名 人们会放弃加薪，以换取灵活性 今年你在什么情况下会放弃加薪？ 人力资源预计人才流 动率最高的人群： 年轻人才 专业人才 数字人才 能够拥有完全灵活的或时间缩减的工作安排 Additional well-being benefits for me or my family 能够在任何地点办公 Higher quality medical care and coverage Unlimited paid vacation/leave Time during working hours for education/qualifications Working for a manager who truly inspires me An additional week of vacation Access to free financial planning and retirement advice Ability to accrue time for a sabbatical Time to contribute to bettering society Would not give up a pay increase for any of these 34% 32% 30% 29% 27% 26% 22% 21% 20% 18% 18% 14% 企业通过关注员工关心的福利来实现全面身心健康 87%的企业专注于通过提供福利更好地提升 数字医疗 17%的企业提供数字心理健康服务(按 员工吸引、保留和敬业度 帮助解决健康问题的创新 需访问） 帮助寻找和协调护理服务 为所有员工提供包容性福利 27%的企业打算在今年增加福利，从 多样化且 有价值的 福利 建立健康和有益的环境 30%的企业在重新设计工作时会考虑身心健康（例如，实际工作量，无会议日、降低 而为员工提供全方位的支持 复杂性、积极的工作环境、信任文化等） 在心理健康、韧性和人际关系问题上提供帮助 当前，73%的企业为员工的心理健康提供一些帮助，但仅有13%的企业在创伤性事件后提 供危机管理资源 关爱的 文化 外派员工保障 支持型领导 47%的企业正在更好地满足 他们海内外派遣员工的福利 需求 76%的企业按照企业价值、 目标和文化调整其福利情况 周到的沟通 可负担的医疗保健 61%的企业增 加在数 字平 10%的企业投资新型健康和风 台方面的投资，从而支持 险保护项目（例如，增加新的 福利管理和沟通 保险项目） 7 中国的企业正在培养就业能力，以期满足当前和未来的技能 需求 1 1 规划 整合业务计划和战 略性人才规划，以 满足当前和未来的 需求 发展 培养人才，对技 能获取予以奖励/ 认可 4 43%的企业制定了战略性人才规划，在员工数量以外，同时对技能差距/ 需求进行量化 2 55%的企业对可培养的技能和可购买的技能进行了区分 评估 从技能的角度了解 现有的内外部人才 供应 51%的企业制定了足够详细的计划来确定未来的技能需求 2 62%的企业了解他们目前现有的员工技能 15%的企业使用人工智能驱动的人才智能平台 15%的企业针对专业技能进行了评估 31%的企业利用心理测量工具衡量潜力 部署 在合适的时机， 将合适的员工与 合适的岗位进行 匹配 3 3 40%的企业建立了内部人才市场，促进人才共享 8%的企业加入外部人才联盟 38%的企业在外籍人员派遣项目之外，将短期项目作为人才流动的方式 19%的企业向所有员工公开职位和薪酬级别信息 4 54%的企业了解他们的人才发展需求 28%的企业设定了有效的技能提升/再培训项目，为人才进军新领域做准备 65%的企业鼓励员工根据自身岗位/技能抓住学习机会 35%的企业已建立与岗位/技能相宜的学习路径 49%的企业能够根据技能价值的变化调整内部薪酬 8 中国企业利用集体力量推动以人为本的转型 员工倦怠被视为2023年实现 转型的最大障碍之一 86% 的企业正采取措施最大限度地提高 员工活力 在中国，人力资源主管还担心哪些 问题？ 1 员工倦怠 2 人力资源需要努力的方向太多 3 人力资源部门人手不足 员工最渴望的四种就职体验 建立一种让员工 能够轻松将真实 自我带入工作的 文化 投资培训，加强协 作工具的有效利用 融合 帮助个人设定界 限并管理他们的 精力 高效 公开企业推出新科 技（包括人工智能 /自动化）的方式 共情 以实现身心健康 为最终结果，重 新进行工作设计 充实 9 总结 重新定义 相关性 建立 合作关系 实现 培养 总体身心健康 就业能力 利用 通过价值观和灵活的设计 来建立弹性 建立公平、透明和有益的 合作关系 通过真正重要的福利建立 一支健康的员工队伍 通过以人为本的工作环境 释放潜力 通过以技能为基础的组织 满足未来工作的需求 集体的能量 中国的企业正在培养就业能力，以期满足当前和未来的技能需求 51%的企业制定了足够详细的计划来确定未来的技能需求 43%的企业制定了战略性人才规划，在员工数量以外，同时对技能差距/ 需求进行量化 55%的企业对可培养的技能和可购买的技能进行了区分 62%的企业了解他们目前现有的员工技能 15%的企业使用人工智能驱动的人才智能平台 15%的企业针对专业技能进行了评估 31%的企业利用心理测量工具衡量潜力 40%的企业建立了内部人才市场，促进人才共享 8%的企业加入外部人才联盟 38%的企业在外籍人员派遣项目之外，将短期项目作为人才流动的方式 19%的企业向所有员工公开职位和薪酬级别信息 54%的企业了解他们的人才发展需求 28%的企业设定了有效的技能提升/再培训项目，为人才进军新领域做准备 65%的企业鼓励员工根据自身岗位/技能抓住学习机会 35%的企业已建立与岗位/技能相宜的学习路径 49%的企业能够根据技能价值的变化调整内部薪酬 11 当今热门数字化岗位 销售 执行系统(MES) 主播 流程自动化(RPA) 营销 联网（IoT）平台开发 管理 工程 工程 计算 数据工程与数据仓库 开发 智能/数据分析 科学与大数据 开发 业务系统分析与配置 安全 12 2022年最难招聘的数字化岗位 13 组织解决技能缺口的方式从购买转为习得 42% 40% 39% 37% 37% 35% 34% 30% 30% 28% 如何习得：制定有针对性和数据支持的技能培养策略 建立有针对性和数据支持的技能培养策略 培养什么 定义当下和未 来的技能需求 评估现有人员 技能准备度 VS 未来需求 技能升 级/重塑 培养谁 寻找敏捷的学 习者优先发展 所需技能 搭建技能培养 或重塑的方案 和路径 针对员工技能 发展计划的 数据与洞察 针对员工技能差距的 数据与洞察 有效性 分析培养发展 计划的投入产 出比 一个识别技能差距的万能公式：定义人才的技能准备度 准备度=潜力值+技能熟练度 我们用熟练度解释人才的可用性，用潜力值预估人才的可塑性， 最终通过准备度将现有的员工队伍分层分类，形成人才地图 潜力值 技能熟练度 准备度 不熟练 低效 一般熟练 待发展 熟练 明星员工 17 潜力值评估：谁是更值得技能投资的员工群体？ 美世高潜人才能力模型 • • • • • • • • • 18 技能评估应具有岗位针对性，从技术和专业序列能力出发 20 扫描了解更多 抓住Z世代就是抓住未来 22 更多创新有趣的技能评估方式：虚拟竞赛平台 校园大赛、企业创意大赛、企业技能竞赛等 23 Ideathon Platform | 1600+ 200+ 的雇主品牌打造活动 1600 + + Copyright © 2023 Mercer (China) Limited. All rights reserved.
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一般管理人员和职能人员职业素质考核表
一般管理人员和职能人员职业素质考核表 被考核者 所属部门 职位名称 考核者 考核者职 位 考核期 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 诚实 正直 （A） 品 德 节俭 意识 （A） 敬业 精神 （A） 组织 能力 （B） 管 理 能 力 专 业 能 力 量化标准 得分 打分标准 从来没有隐瞒事实和违背工作原则的行为 极少有隐瞒事实和违背工作原则的行为 10% 偶尔有隐瞒事实和违背工作原则的行为 时常有隐瞒事实和违背工作原则的行为 隐瞒事实和违背工作原则习以为常 有强烈的节俭意识，从来没有浪费行为 有较强的节俭意识，极少有浪费行为 10% 有相当节俭意识，偶尔有浪费行为 有一定的节俭意识，时常有浪费行为 基本上没有节俭意识，浪费行为随时可见 有强烈的工作责任心，从来没有失职行为 有较强的工作责任心，极少有失职行为 10% 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 有一定的工作责任心，时常有失职行为 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 明显高于职位要求 稍微高于职位要求 10% 满足职位要求 计划 能力 （B） 10% 沟通 协调 能力 （B） 10% 专业 技能 （C） 10% 问题 解决 能力 （C） 10% 钻研 10% 稍微低于职位要求 明显低于职位要求 明显高于职位要求 稍微高于职位要求 满足职位要求 稍微低于职位要求 明显低于职位要求 明显高于职位要求 稍微高于职位要求 满足职位要求 稍微低于职位要求 明显低于职位要求 明显高于职位要求 稍微高于职位要求 满足职位要求 稍微低于职位要求 明显低于职位要求 明显高于职位要求 稍微高于职位要求 满足职位要求 稍微低于职位要求 明显低于职位要求 明显高于职位要求 稍微高于职位要求 区间 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 得分 得分依据 能力 （C） 创新 能力 （C） 考核得分 满足职位要求 稍微低于职位要求 明显低于职位要求 明显高于职位要求 稍微高于职位要求 10% 满足职位要求 稍微低于职位要求 明显低于职位要求 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 考核者 简评 签名： 审核加分 上级审 核 签名： 审核扣分 人力资 源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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【离职管理干货】员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 员工单方面提出 解除 因公司原因解除 解 除 劳 辞退 非因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 动 关 系 开除 公司单方面提出 解除 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 3天 形式 写 30天 员 情形 离 违反劳动纪律或规章制度情节严重 职 被追究刑事责任的 弄虚作假、欺瞒公司的 经批准的办理日期 《 工 损害的 办理离职手续时间 填 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 因员工过失解除 30天 通知 随时 通 知 书 》 随时 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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组织文化与诊断进阶知识图谱
知识 图谱 组织文化与诊断 进阶知识图谱 目录 1 2 3 4 组织文化的缘起 5 八种不同的组织文化风格 文化与战略谁更重要？ 文化优先于战略的组织 专家对组织文化的解读 6 7 组织文化诊断工具 组织文化与绩效的关联 One 文化与战略谁更重要？ 一. 高管维持组织生命力和效能的两项工具 • 战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员 • 文化透过价值观和信念来 朝目标前进。 • 战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。 • 战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员 • 在达成目标时提供具体的奖励 • 未能达成目标时必须承担后果 • 战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析 外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公 司持续运作和成长 传达目标，并透过共同的 假设和群体规范，来引导 战 略 文 化 活动 • 文化是较难掌握的工具， 因为它大部分根植在未言 明的行为、心态和社会模 式里 “文化能把战略当早餐吃 Culture eats strategy for breakfast 二. 德鲁克的话如何理解？ •大部分领导者都理解制定战略的基本原则 •许多领导者不是任由企业文化不受管理地自由发展 ，就是授权给HR部门处理文化问题，文化因而变 战略 文化 成企业的次要考量 •领导者可能会为战略和执行制定详细、审慎的计划 ，但他们并不了解文化的力量和动态，因此他们的 计划无法顺利执行 三. 组织文化的力量 哈佛大学约翰·科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究， 得出结论如下： 重视组织文化的公司 不重视组织文化的公司 总收入平均增长率 682% 166% 员工增长 282% 36% 公司股票价格 901% 74% 公司净收入 756% 1% 约翰·科特 Two 文化优先于战略的组织 华为文化 以客户为中心的文化导向与群体实践 一. 华为持续成长的关键要素 不断变革创新 把握战略方向 • • • • • 聚焦 • 投入 • 全球化 变革 开放 制度创新 理念创新 以客户为中心 以奋斗者为本 持续艰苦奋斗 坚持自我批判 保持持续发展 构建价值驱动 • 人才、干部 • 文化与精神力量 • 价值创造 • 价值分配 • 价值评估 二. 不断迭代的管理变革与创新 • 坚持管理变革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO…… • 坚持渐进改良、反对盲目变革：小改进大奖励、大建议不奖励 • 坚持开放变革：削足适履学习国际先进管理经验，先僵化后优化再固化 1997 2005 集成产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理 2009 领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 战略到执行（BLM) 从线索到回款（LTC） 端到端流程 合作的咨询公司 IBM-Consulting PWC 管理工具 CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLM…… HayGroup AonHewitt FhG accenture 三. 华为核心价值观形成历程 2011 从哲学到实践 华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗 者为本，长期坚持苦奋斗、自我批判” 单位：十亿美元 25 20 15 1998 走出混沌，清晰化、条 理化《华为基本法》 30 创业阶段 口号满天飞 2005 走向全球，与国际接轨 《华为公司的核心价值观》 （华为愿景、使命、战略） 35 2008 水落石出、全球发布《华为核心价 值观》 (2008 年讨论稿，共 6 条） 面向全体员工征集意见 10 5 0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 四. 价值驱动体系：价值创造、价值评价和价值分配 企业价值链循环 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统 要合理的必要条件是价值评价必领合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观必 须是积极的、蓬勃向上的…… 说明为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值 （芳动、知识、企业家和资本） 价值创造 （做大蛋糕） 牵引 核心 价值观 前提 价值评价 （论功） 说明创造了多少价值（结果）、 如何创造价值（关健行为） 依据 改进 动能 价值分配 （行赏） 说明价值分配的内容及如何分配 价值 基础 4.1 价值创造的体系 要素 • 劳动、知识、企业家和资本创造了华为的所有价值 • 作为高科技企业，知识在价值创造中的重要性必须充 如何创造价值 价值创造的 要素 分得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本 知本论 • 剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员 工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同 样分享剩余价值 通过帮助客户成功 来实现自身价值 关键资源 • 资源是会枯竭的，唯有文化オ会生生不息 • 一切工业品都是人类智慧创造的 • 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的大脑中挖 掘大油田、大森林、大煤矿…… • 企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源 是人力资源 4.2 价值评价与价值分配 价值评价 （论功） • 是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行 • 任务是建立企业公正，从而为价值分配的公 平提供依据。 • 价值评价的导向与原则：责任结果与贡献导 向（而不是素质能力资历），商业价值导向 ：分级分类与目标倾斜原则 依据 价值分配 （行赏） 改进 • 导向队伍的奋斗和冲锋：以奋斗者为本，奉 献者定当得到合理的回报；给火车头加満水 • 导向企业的可持续发展：组织的均衡发展， 避免短期行为，防止高工资高福利对企业的 威胁 • 价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平 ，可持续发展；按劳分配与按资分配相结合 五. 构建价值驱动体系 确定战略 公 司 愿 景 使 命 战 略 业 务 战 略 澄 清 战略目标 KPI 客户关注 客户KPI 质量好的产品 质量KPI 好的服务 服务KPI 低的运营成本 成本KPI 和谐事业环境 商业环境KPI 部门 客户 • 客户满意度 • 市场目标 • 商业环境 财务 • 收入 • 利润 • 现金流 愿景与战略 组织绩效结果 评估和运用 组织绩效目标 KPI KPI 权 类 项 重 别 内部运营 • 时间 • 质量 • 版本 财务 客户 基本业务流程 LTC IPD CRM ISC HR 组织绩效 管理方案 设计原则 指标与 重点工作任务 战略澄清 F&A IT 学习与成长 • 人力资本 • 组织资本 • 信息资本 内部 运营 员工 与成 长 底 线 达 标 挑 战 80 100 120 得 分 在 组 织 内 部 层 层 分 解 落 实 • 在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各自部门实际业务特点，设计实施差异化和激励方案 • 做好战略目标解码和一致性管理，重牵引，确保目标层层分解，有效承接 • 控制KPI指标数量并层层递减：KPI聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，不允许分段设置KPI。所有纳入KPI的指标必 须是由第三方来统计数据的指标。 六. 华为文化与价值观的落地实践 精神文明建设重点：是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望 、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。 讨论达成共识 • • • • … 三 大 关 键 制度固化习惯 铲老干 除员部 平工以 庸持身 续作 改则 进 7 大 措 施 ① 有制度保障 ① 在招聘员工的选拔中体现 ② 对奋斗者的关怀 ② 华为员工商业行为准则 ③ 高层领导带头示范 ④ 多层次培训引导 ⑤ 掌握舆论宣传、建设 网络社区 ⑥ 仪式、范式、故事 ⑦ 干部的传承 营造文化氛围 落 地 规 范 ③ 相应的干部政策标准 ④ 各级管理团队为核心价值观传 承的责任主体 ⑤ 围绕核心价值观进行干部自我 批判 ⑥ 劳动态度的评议以及结果应用 6.1 华为口号的演变 资源终会枯竭 唯有文化生生不息 领先半步是先进 领先三步是先烈 不让雷锋吃亏 胜则举杯相庆 败则拼死相救 先僵化、后优化 再固化 板要坐十年冷 从泥坑里爬出来 的人是圣人 烧不死的鸟 是凤凰 6.2 核心价值观是衡量干部的基础 华为核心价值观藴含着公司的愿景、使命和战略；干部必须认同公司的核心价值观，并 在实际工作中积极践行和传承公司核心价值观的要求 以客户为中心 而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团 队的关键绩效目标 持续保持艰苦奋斗精神 尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠 坚特自我批判 善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭 6.3 华为的“十六条军规” 1、水远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶 5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一 他（她）了 个造假 2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近 6、公可机密跟你的灵魂永远是打包出卖的 3、最简单的是讲真话，最难的也是 7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯 4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题 一的职业 8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹 十六条 军规 9、不要因为小圈子，而失去了大家庭！ 13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他 10、如果你想跟人站队，请站在客户那队 14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好 11、忙着站队的结果只能是掉队 15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗 12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键 16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽 6.4 华为公司改变工作作风的八条要求（2018） 1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞 5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚 扬上级，把精力放在为客户服务上。 讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探 2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间， 索，努力作为，勇于担当。 为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况 6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂 ，应申报并由受益人支付相关费用。 3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情 况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通 或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 八 条 要 求 问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。 7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿， 绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样 做，要爱护自身人格。 4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是 8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形 胜利，不是简单的服从。 成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取 机会。 6.5 华为所呈现的8大文化特征 狼性文化 自我批判文化 床垫文化 服从文化 工号文化 服务文化 压强文化 危机文化 文化特征 概述 狼性文化 第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味； 第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报； 第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神； 第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。 床垫文化 华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办 公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。后面从垫子到床， 到人体工程椅，到星巴克，再到全球办公区改造，改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远 以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。 工号文化 “工号文化”包含了员工的工龄、所在部门以及职务等级等相关信息，有利于识别员工，更好的进行人力资源管 理，相互不熟悉的员工之间通过工号建立“下尊上、新尊老”的文化氛围。 华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股 ，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。 压强文化 华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。 1. 潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力 2. 利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示 3. 华为的“全员接班制” 文化特征 概述 危机文化 任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。” 任正非说过：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”任正非还说：“10年来我天天思考的都 是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。” 任正非一直认为：我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到 这种压力，激发员工拼命努力的热情。 服务文化 华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方 针。 任正非曾非常朴素地告员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客 户是我们生存的唯一理由！” 服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一 直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。 自我批判文化 任正非：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持 这条原则，华为绝不会有今天。” 任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任 总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。 在华为有两个组织行使着自我批判的职能，一个是员工自我批判委员会，一个是CEC，道德遵从委员会。 阿里巴巴 最看重文化建设的中国公司 马云的第一课 上 三 路 使 命 愿 景 价 值 观 虚 一个了不起的企业，一定是把 虚的东西做实了，把实的东西 做虚。 组 织 人 才 KPI 下 三 路 实 ——马云 Part One 阿里巴巴的文化到底是什么？ 一. 案例：阿里“六脉神剑” 客户第一 员工第二 股东第三 客户第一 Customer First 团队合作 Team work Customer first Employees second Shareholders third 拥抱变化 Embrace Change 诚信 Integrity 激情 Passion 敬业 Commitment 旧版 因为信任 所以简单 唯一不变的 是变化 Trust makes everything simple Change is the only constant 今天最好的表现 是明天最低的要求 此时此刻 非我莫属 If not now, when？ if not me, who？ Today’s best performance is tomorrow’s baseline 认真生活 快乐工作 Live seriously work happily 新版 要严把招聘关，招聘优秀 的人才，要吸引那些“和 阿里的味道一样的人”。 以前有一个销售人员，一年可以为公 司产生2000多万的业绩。但是因为在 走访客户记录上做了假信息，违反了 诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他 解释和求情，但是这个人依旧被开除 了。 确保你不偏方向，但阿里会给你一定 的弹性，这是阿里绩效考核工作中最 大的特点。 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 客户第一 尊重他人，随时随地维 微笑面对投诉和受到的 与客户交流过程中，即 站在客户立场思考问题 具有超前服务意识，防 护阿里巴巴形象 委屈，积极主动地在工 使不是自己的责任，也 。在坚持原则的基础上 患于未然 作中为客户解决问题 不推诿 ，最终达到客户和公司 都满意 分值 拥抱变化 分值 诚信 分值 1 2 3 4 5 适应公司的日常变化， 面对变化，理性对待， 对变化产生的困难和挫 在工作中有前瞻意识， 创造变化，并带来绩效 不抱怨 充分沟通，诚意配合 折，能自我调整，并正 建立新方法、新思路 突破性提高 面影响和带动同事 1 2 3 诚实正直，言行一致， 通过正确的渠道和流程 不传播未经证实的消息 不受利益和压力的影响 ，准确表达自己的观点 ，不背后不负责任地议 ；表达批评意见的同时 论事和人，并能正面引 能提出相应建议，直言 导 有讳 1 2 3 4 5 勇于承认错误，敢于承 能持续一贯地执行以上 担责任；客观反映问题 标准 ，对损害公司利益的不 诚信行为严历制止 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 激情 喜欢自己的工作，认同 热爱阿里巴巴，顾全大 以积极乐观的心态面对 碰到困难和挫折的时候 不断设定更高的目标， 阿里巴巴企业文化 局，不计较个人得失 日常工作，不断自我激 永不放弃，不断寻求突 今天的最好表现是明天 励，努力提升业绩 破，并获得成功 的最低要求 分值 敬业 分值 1 2 3 4 5 上班时间只做与工作有 今天的事不推到明天， 持续学习，自我完善， 能根据轻重缓急来正确 遵循但不拘泥于工作流 关的事情；没有因工作 遵循必要的工作流程 做事情充分体现以结果 安排工作优先级，做正 程，化繁为简，用较小 失职而造成的重复错误 为导向 确的事 的投入获得较大的工作 成果 1 2 3 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核说明 考核周期及程序 ① 员工自评或主管/经理考评必须以事 ① 每季度考评一次，其中价值观考核 ① 优秀 27-30 分 部分占员工综合考评分的50% ② 良好 23-26 分 实为依据，说明具体实例 ② 达不到1分标准，允许以0分表示 ③ 只有达到较低分数的标准之后，オ 能得到更高的分数，必须对价值观 ② 员工先按照30条价值考核细则进行 自评,再由部门主管/经理进行评价 ③ 部门主管/经理将员工自评分与被评 表达从低到高逐项判断 分进行对照，与员工进行绩效面谈 ④ 小数点后可以出现 0.5 分 ，肯定好的工作表现，指出不足， ⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、 指明改进方向。 0.5分或者达到4分（含）以上，经 理必须注明事由。 评分结果等级说明 ③ 合格 1922 分 ④ 不合格 0-18 分 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 客户第一 员工第二 股东第三 因为信任 所以简单 • • 诠释 行为描述 • • • • • 这就是我们的选择，是我们的优先级 。 只有持续为客户创造价值，员工才能 成长，股东才能获得长远利益。 心怀感恩，尊重客户，保持谦和。 面对客户，即便不是自己的责任，也 不推诿。 把客户价值当成我们最重要的 KPI。 洞察客户需求，探索创新机会。 • • • • • • • 世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也 是信任。 阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍 惜信任的历史。 你复杂，世界便复杂；你简单，世界 也简单。 阿里人真实不装，互相信任，没那么 多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也 因此高效。 诚实正直，言行一致，真实不装。 不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报 喜不报忧。 善于倾听，尊重不同意见，决策前充 分表达，决策后坚决执行。 敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢 得伙伴的信任。 唯一不变的是变化 • • • • • • • • 无论你变不变化，世界在变，客户在 变，争环境在变。 我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见 、看不懂、追不上”。 改变自己，创造变化，都是最好的变 化。 拥抱变化是我们最独特的 DNA。 面对变化不抱怨，充分沟通，全力配 合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调 整，并正面影响和带动同事。 在工作中有前瞻意识，建立新方法， 新思路。 创造变化，带来突破性的结果。 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 今天最好的表现是 明天最低的要求 • 诠释 在阿里最困难的时候，正是这样的精 神，帮助我们渡过难关，活了下来。 逆境时，我们懂得自我激励；顺境时 ，我们敢于设定 dream target。面向 未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼 ，自我挑战，自我超越。 此时此刻 非我莫属 • 这是阿里第一个招聘广告，也是阿里 第一句土话，是阿里人对使命的相信 和“舍我其谁”的担当。 认真生活，快乐工作 • • • 行为描述 • • • • 考 核 形 式 认真踏实，完成本职工作。 保持好奇，持续学习，学以致用。 不为失败找借口，只为成功找方法， 全力以赴拿结果。 不满足现状，不自我设限打破“不可能 ”的边界。 • • • • 独立思考，独立判断，不随波逐流。 工作中敢于做取舍，敢于担责任。 打破边界，主动补位，坚持做正确的 事。 在需要的时候，不计较个人得失，挺 身而出，勇于担当。 • 对每项价值观的行为描述进行对比，符合给1分，不符合给0分，没有0.5分 • 其中「认真生活、快乐工作」为倡导，不考核 • 5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分 这一条不考核 马云提议：公司不考核，而是由每个 人的生活给出答案 工作会占据一生大部分的时间，唯一 真正能让你自己满意的是做你认定的 工作 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 季度业绩（KPI） 占比50% 考核周期：季度考核+年度评价 结果排序：部门排序（20%-70%-10%） 个人排序（30%-60%-10%） 末尾淘汰：连续两个季度后10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文） 文化、价值观 占比50% 基本年薪：14-16个月，表现卓越可以更多 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 目标确定 目标追踪 目标评价 公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6 亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。 有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每 周都有周会，每周都有周报，没有完成的，需要自己出补救计划。 三对一的考核，比如你是经理，上级总监，总监的上级是副总。总监在 考核经理时，副总要参加，还加上相应部门的HR，这样防止“一言堂”。 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 好 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 明星 小白兔 不好 不符合 Value 价值观 符合 亚马逊 永远都是第一天的组织文化 一. 拉姆·查兰：组织文化是亚马逊成功的关键要素 模块1 商业模式 模块2 人才招聘 模块3 数据支撑 模块4 创新引擎 模块5 决策机制 模块6 组织文化 来源：《贝佐斯的数字帝国》 过去 10 年间，贝佐斯总是在亚马逊发布的每份年度报告中， 附上 1997 年他最初写给股东的信件。 在亚马逊企业总部，贝佐斯把他办公室所在的大楼命名为“第 一天（Day 1 ）” 他在他的办公室内张贴一个牌子，上面写着：“还有太多东西 还未被发明，还有太多目标等着实现。” 亚马逊总部 Day 1大厦 二. Day 1 VS. Day 2 任何一位创业者都清楚，新创公司的活动十分灵巧。 为何要特别强调 “第一天”呢？ 新企业对风险的接受度较高，也具有极高的敏捷性。 贝佐斯于 1986 年从普林斯顿大学取得工程和电脑科学学位，他深知 大型组织更容易变得混乱失序。他一直在避免亚马逊落入这种状态。 “第二天是一种停滞状态，接着便无足轻重，然后是令人痛苦折磨的营 可怕的第二天是 什么样子呢？ 运下滑，最后宣告倒闭。这就是为何要永远保持在第一天。有些不易 察觉的陷阱，连高绩效的大型企业都很可能深陷其中。作为一间机构 ，我们必须学习如何防范。”——杰夫·贝佐斯 三. 如何建立Day 1的企业文化？ 以书面形式制定领导原则，然后务必说到做到 。 DAY 1 做法一 实施“Day 1”文化 亚马逊采用一套 14 项原则来定义及塑造其企 业文化。对于每项原则亚马逊以二至三句话来 指明期的行为，说明公司如何将上述原则付诸 于日常行动。 因此，这些理想并不是抽象的，而是可行且重 要的。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯每周都会向高管提出同样的问题：“我们如何为客 户做得更好？” • 贝佐斯会在会议上留一张空椅子，提醒员工应考虑并尊 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 重客户的利益。 • 每项新产品的新闻稿，都必须指明这项创新将服务哪些 目标客户，以及客户将如何受益。 • 所有亚马逊主管每年都必须花两天以上的时间，在客服 中心与真实的客户交谈。 • 亚马逊利用科技来追踪网络上关于亚马逊的每则评论， 并在必要时做出回应。 • 如果亚马逊的客户服务团队接到太多类似的客户投诉， 便有权将任何产品从亚马逊网站上暂时下架。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 如果发现任何产品的品质欠佳 ，每位客户都将获得自动退款 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 ，无论客户是否要求。 • 亚马逊利用定价机器人造访网 站，找出竞争对手提供的较低 价格，然后自动调整亚马逊的 定价，以使两者相符。 • 贝佐斯会对预期结果建立模型 三. 如何建立Day 1的企业文化？ “我们的定价目标是要羸得客户的信任，而不是赚取最多的 短期现金。”——贝佐斯 某年，亚马逊为圣诞档期向苹果订购了 4000 台粉红色 DAY 1 做法三 大格局的思考观点 iPod，但到了 11 月中旬，苹果表示这批货会因不可预测 的情况而延迟交货。亚马逊的负责团队并非通知客户然后 办理退款，而是到市场上购买了 4000 台粉红色 iPod， 亲 自动手整理，然后在圣诞节前及时交货给客户。从财务角 度来看，这不是正确的决定，但贝佐斯亳不迟疑地给予团 队充分的核准与支持。 这就是奉行客户至上，专注于长期成果的体现。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯自掏腰包，在西德州山区买了一座万年钟，将其赠予亚 马逊。这是亚马逊必须发挥长远思考的象征。 DAY 1 做法四 建立自我强化的支柱 • 设立了“做就对了奖（Just Do It Award）”。奖杯是一双镀铜的 破旧运动鞋，专门颁发给提出最佳节俭想法的个人或团队，是 公司员工梦寐以求的奖项。 • 设立了“门桌奖”。创立早期，亚马逊曾以“把门板当办公桌用”而 闻名。门桌奖专门颁发给提出最佳想法，能为亚马逊客户提供 更低价格的员工。 • 贝佐斯在亚马逊内部以一项行动闻名：他会走遍亚马逊物流中 心内所有的自动贩卖机，逐一卸下多余的灯泡，好为亚马逊省 下每年数万美元不必要的开支。 做就对了奖（Just Do It Award） 门桌奖（The Door Desk Award） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） Netflix 文化手册：硅谷最重要的文件 第一步 哈斯廷斯 改造 Netflix 文化 核心逻辑 打造高绩效的员工团队，提高人才密度。 鼓励互相反馈，引入坦诚文化。 通过取消休假、差旅及报销制度，逐步取消管控。 第二步 支持市场最高薪资，进一步提高人才密度。 增强企业内部透明度，提升坦诚度。 通过取消决策审批，消除更多管控。 第三步 通过员工留任测试，实现人才密度 最大化。 通过反馈循环，实现最高坦诚度。 通过情景设定，取消多数管控。 为什么是这三步？ 提高人才密度 传统做法：为了那些马虎、不专业、不负责任的员工，不得不制定规则、控制流程 Netflix：直接规避、开除掉这些员工，那么完全不需要规则 提高坦诚度 传统做法：客套的人际关系，会妨碍员工做出必要的反馈，影响绩效水平的提升 Netflix：让优秀的员工都坦诚反馈，就能更好地完成工作，对彼此负责 传统做法：会让员工产生一种错误的观念“工作是要费心适应规则，取悦老板” 减少管控 Netflix：构建“自由和责任”的文化氛围，吸引顶尖人才，让你的公司达到大多数公 司无法企及的效率和创新水平 Google 文化变革从管理者下手 一. 文化建设思考的逻辑 Google管理者无法单独作主 他们希望加入 高自由度的企业 管理的本质在于权力， 正好跟自由相抵触 员工依附于上级主管， 自然想取悦主管 精英人才到底想要什么？ 管理难题 的决定： • 任用 • 开除 • 绩效评价 • 加薪幅度、奖金分红、认股权数目 • 管理大奖得主 • 晋升 • 程序代码的品质是否足以纳入 Google程式库 • 某个产品的最终设计与推出时间 变革做法 二. Google 十大信条 1、以用户为中心，其他一切自然水到渠成。 2、专心将一件事做到极致。 3、越快越好。 4、网络上也讲民主。 5、信息随时随地可得。 6、赚钱不必作恶。 7、信息无极限。 8、信息需求无国界。 9、认真不在着装。 10、追求无止境。 Facebook 黑客文化：从两个问题入手 一. Facebook 黑客文化的由来 当时主管facebook公司文化建设的Molly Graham从这 两个问题入手： 1) Who do we want to be when we grow up? 在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司 ？ 2) How do we talk to people outside about what it's like to work at Facebook? 在 Facebook 工作究竟是什么样的，我们究竟应该向 外界展示什么？ DONE IS Growth f Hack BETTER ▶ Growth + Hack THAN Hack PERFECT 的定义 马上上手、快速搞定、持续迭代 特点：非传统、技术驱动、数据为王 Three 专家对组织文化的解读 一. 互动的虚与实：约翰·科特的二层次说 哈佛商学院的约翰科特教授根据文化的“可察觉性”和文化对“文化变革的对抗性”特征 ，将企业文化分为两个层次： 难以察觉 共同的价值观： 难以变革 企业中多数成员共同拥有的 ，能形成企业的行为方式 通过传授将行为方式和规 范传授给新成员，使得形 成普遍的行为模式 容易察觉 企业行为方式 容易变革 二. 埃德加·沙因：睡莲模型三层次说 文化层次 行为定式 诊断方法 观察 花和叶：文化的外显形式，包组织 的架构和各种制度、程序 思维定式 访谈/询问 枝和梗：公开倡导的价值观、使命 、愿景、行为规范等 潜意识 根：各种视为当然的、下意识的信 念、观念和知觉 推理/解释 三. 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的核心与载体 英雄人物 每个企业都处于不同的环境 之中，包括宏观文化、行业 是价值观的载体，提供榜样作用。既有与 生具来的英雄、也有塑造出来的英雄。 环境（市场、技术、客户、 资源等），每个企业的环境 ，决定了企业的成功方式。 同时环境是塑造企业文化的 作为公司日常系统化和程序化的惯例，向 企业环境 价值观 礼仪与仪式 员工表明了期望的行为方式。通过典礼提 供了公司推崇的范例。 唯一影响因素，什么样的环 境，直接决定企业会有什么 样的文化。 价值观是企业 文化的核心。 对于员工来说 ，组织价值观 是正确的“标 准”。 文化网络 组织内部非正式的文化网络，是公司价值 观和英雄故事的载体。 3.1 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的四种类型 指适应高风险、快反馈的 环境、具有坚强乐观精神 和强烈进取心的文化模式 。 高 把工作与娱乐并重，鼓励 职工完成风险较小的工作 。销售组织、餐饮业、软 件行业等是具有这种文化 的典型代表。 硬汉型 文化 风 险 程 度 赌注型 文化 玩命工作-拼命享乐型 文化 过程型 文化 拥有组织愿意承担高风险 ，但执行回馈功能低的文 化模式。石油、航空等行 业一般具有这类文化。 着眼于如何做，基本没有 工作的反馈，员工难以衡 量他们所做的工作的文化 模式。 低 低 回报速度 高 四. 丹尼森组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。 由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建 丹尼森认为理想企业文化有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 10 -组织学习 11 -顾客至上 12 -创造变革 外部关注 适应性 10 11 8 12 7 信仰 与 假设 灵活性 1 1 -授权 2 -队导向 3 -能力发展 稳定性 6 2 参与性 使命 9 7 -愿景 8 -目标 9 -战略导向与意图 5 3 4 内部关注 一致性 4 -核心价值观 5 -配合 6 -协调与整合 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 参与性 一致性 说明 涉及员工的工作能力、主 人翁精神和责任感的培养 。公司在这一文化特征上 的得分，反映了公司对培 养员工、与员工进行沟通 ，以及使员工参与并承担 工作的重视程度。 用以衡量公司是否拥有一 个强大且富有疑聚力的内 部文化 维度 解析 授权 员工是否获得活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积 极性。 团队导向 公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是 否依靠团队力量？ 能力发展 公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发 展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 核心价值观 公司是否藏有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的 认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合 领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上 调和不同的意见？ 协调与整合 公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会 不会变成合作的障碍？ 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 适应性 说明 主要是指公司对外部环 境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出 反应的能力 维度 解析 创造变革 公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环 境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上 善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客 户，使他们感到满意，并能预测客户未来的需求？ 组织学习 公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 愿景 使命 用于判断公司是一味注 重眼前利益，还是着眼 于制定系统的战略行动 计划。 员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全 体员工的理解和认同？ 战略导向和 公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心 ，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 意图 目标 公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可 以让每个员工在工作时做参考？ 4.2 丹尼森组织文化模型内容分析 适应性 使命 • 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性 • 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预 测性及稳定性的能力 灵 活 性 参与性 稳 定 性 • 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境 的适应性相关 一致性 • 位于下部的两个文化特征强调了公司內部系 统、组织结构以及流程的整合问题 五. 霍夫斯坦德：洋葱圈四层次说 价值观 礼仪 实践活动 英雄 符号 一种更喜欢某事物而不喜欢其他状态的普遍倾向，是 企业文化的核心。 集体活动，承载着社会意义（对于结果有时候时多余 的），如问候方式，庆典，也包括语言。 具有文化中高度赞扬品格，被视为楷模行为楷模的人 ，可以是真实也或虚拟的。 指承载着某些特定含义且仅仅能被这种文化共享着理 解的物体，如语言辞汇、服饰、LOGO、地位象征。符 号很容易新旧交替，也很容易被复制。 在工作场所（即企业中），不同组织之间只有很少的价值观层面的差别（20%左右），但在实践活动（符号、英 雄、仪式）之间有巨大差别（80%左右）。对于日常的实践活动有共同的看法才是组织文化的核心。 六. 多层次模型 物质文化 由企业员工创造的产品和各种设施的器物文化，是企业文 物质文化 化的外部结晶：如企业环境、企业器物、企业标识等。 行为文化 企业人生产、人际中产生的活动文化，包括企业目标、企 行为文化 业制度、企业民主、企业活动、人际互动等。 精神文化 是生产经营过程中形成的企业意识和文化观念，是以意识 精神文化 形态的形式存在的企业文化，包括企业哲学、企业价值观 、企业精神、伦理道德等。 总结提炼 给文化下个定义 一. 什么是组长文化？ • 组织文化是组织的隐性社会秩序，以广泛、持久的方式， 塑造态度和行为。 • 组织文化规范界定了群体里鼓励、遏止、接受或拒绝的事 物。 • 组织文化如果能恰当地与个人的价值观、驱动力、需求都 调和一致，就能释放出巨大的能量，朝向共同目的迈进， 并增进组织繁荣兴盛的能力。 • 组织文化能因应变动的机会和需求，而弹性地自动演变。 二. 组织文化的4大属性 • 文化是群体现象，无法在一个人身上单独存在，也不 会是个人特质的平均值。 • 文化存于共有的行为、价值观和假设，最常从群体的 规范和期望里体验到文化。 • 文化有一个经常被忽略的重要面向，尽 共有 管它的本质属于潜意识，人却天生就能 出于本能地看出并回应文化。 • 文化就像某种沉默的语言。 • 文化渗透组织的多个层级，触及层面极 内隐 普遍 为广泛；有时甚至与组织融为一体。 • 文化呈现在群体行为、实体环境、群体 仪式、可见的符号、故事和传说里面。 持续 • • • • 文化可以长期引导群体成员的思想和行动。 文化透过群体的集体生活和学习里的重要事件而发展。 文化的持续性，部分可用“吸引–选择–耗损模式”来解释。 文化成为自我强化的社会模式，愈来愈抗拒改变和外部影响。 • 文化还有一些无形层面，像是心态、动 机、未言明的假设，以及“行动逻辑”；也 就是如何解读、回应周遭世界的心智模 式。 三. 组织文化要回答的三个关键问题 1 组织文化 是什么 • 文化的来源 • 文化的定义 • 文化的分层 • 文化是组织的空气 • 文化是管理的有效保障和有 机环境 • 文化与制度相比的优势 • 文化有利于分权 • 文化对内平衡差异，对外统 一形象 2 为什么要做 组织文化 3 做怎样的 组织文化 • 优秀企业文化共性 • 优秀文化的价值取向 • 优秀企业积极适应市场，以把握 机遇 • 优秀企业家是造钟人 Four 组织文化的缘起 一. 组织文化的兴起 美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本 等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。 二十世纪七十年代，美国在 同日本企业的竞争中连连败 北。面对严峻的形势和挑战 ，美国的企业管理学者开始 着手对美日两国的典型企业 进行对比研究，希望探究其 研究发现 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强 的奉献精神，企业内部上下ー心、相互协调、踏 实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。 这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融 为一体的企业文化。 中的奥秘。 “企业文化”这个概念引起美国学者和世人的关注 二. 日本经济发展的经验总结 资 精 神… 日本在总结明治维新时期经济能得到迅速发 展的经验时，发表过一份白皮书，阐述日本 经济发展的三个要素：第一是精神；第二是 法规；第三是资本。 本… 法 规… 三. 硬管理 V.S 软管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查徳帕·斯卡尔和安东尼·阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在 于：硬管理与软管理的有机结合。作者在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S” 管理模式。 上“3S”：管理的硬件 结构 Structure 战略 Strategy • 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有 制度 Systems 共同价值观 Shared Values 技能 Skills 下“4S”：管理的软件，即企业文化 作风 Style 人员 Staff • • 限的资源以达到预定的组织标 结构：指一个企业的组织方式 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式 • 人员：指企业的人力资源状况 • 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传 • • 统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业 组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标 四. 组织文化为何越来越重要？ 手工业时代 工业化时代 经验管理 科学管理 知识经济时代 现代管理 文化管理 18世纪后期-19世纪末 19世纪末-20世纪40年代 二战后-20世纪80年代 20世纪80年代-至今 • 个人经验 • 直觉指挥 • • • • • 理性管理 • 运用科学决策 • 关注人的情感需求 • 理性与非理性管理有机 工具人 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚 经济人 社会人 结合 • 以人为本 • 共同价值观 主人/伙伴 Five 八种不同的组织文化风格 一. 两个主要面向 • 组织里人际互动和协调的倾向 • 有些文化强调稳定，优先重视 ，形成一个连续频谱，从高度 一致性、可预测性和维持现状 独立一直到高度相依。 ；有些文化则强调弹性、顺应 • 倾向高度独立的文化，较重视 自主性、个人行动和竞争。 人际互动 对变化的反应 力和接受变化。 • 偏好稳定的文化通常会遵守规 • 倾向高度相依的文化，强调整 则，运用控制结构（像是以年 合、管理各种关系，以及协调 资为基础来配置人员），强化 群体的行动；这类文化里的人 阶层制度，并极力追求效率。 通常倾向协同工作，并从群体 • 偏好弹性的组织通常较重视创 的观点来看待何谓成功。 新、开放、多元和长期导向。 二. 八种不同的文化风格 注重关系和互信 注重尊敬、结构和共同的规范 规划、谨慎和筹备 关怀型 使命型 理想主义和利他主义 秩序型 学习型 探索、拓展和创意 安全型 乐趣型 趣味和兴高采烈 强调实力、决断和胆识 权威型 成果型 成就和胜利挂帅 三. 八种文化风格对应的工作环境 关怀型 工作环境温馨、互助合作、友善接纳，人员彼此帮助和支援。 忠诚度把员工凝聚在一起；领导人强调真诚、团队合作和正向关系。 使命型 工作环境充满包容力和同情心，人们会为世界的长远未来尽力贡献。 凝聚员工的，是对永续性和全球社会的关注；领导人强调共同理念，并奉献给较崇高的理想。 学习型 工作环境是创造发明、思想开放的地方，员工提出新构想，并探索各种可能。 员工因好奇心而凝聚；领导人强调创新、知识和冒险。 乐趣型 工作环境气氛轻松，人们常做让自己开心的事。 凝聚员工的，是趣味和刺激；领导人重视自动自发和幽默感。 成果型 工作环境是成果导向、论功行赏，人员力求顶尖表现。 追求能力和成功的动力，把人员凝聚在一起；领导人强调达成目标。 权威型 工作环境竞争激烈，大家努力取得个人的优势。 强大的控制，把员工凝聚在一起；领导人强调信心和主宰。 安全型 工作环境具有可预测性，员工有风险意识、深思熟虑。 想要受到保护的渴望，把员工凝聚在一起，而且员工预期会有变化；领导人强调务实和事先规划。 秩序型 工作环境讲求方法，人们行事遵守规定，想要契合融入组织。 员工借由合作而凝聚起来；领导人强调共同的程序，重视历史悠久的惯例。 四. 组织文化整合架构 弹性 学习型 • 乐趣型 结果产生了八种文化特性。 • 每个组织在这八种风格上的相对显著程度都不一 样，但几乎所有的组织，都显现强烈的成果型和 关怀型特质。 • 对 变 化 的 反 应 用两个面向来呈现文化，分别是人际互动（从独 立到相依）和对变化的反应（从弹性到稳定）， 独 立 使命型 关怀型 相 依 人际互动 图中的空间关系是关键，相较于在图上遥遥相对 的风格，像是权威型和使命型，或是安全型和学 成果型 秩序型 习型，图中位置相近的风格，像是安全型和秩序 型，或是学习型和乐趣型，更容易并存。 权威型 安全型 稳定 资料来源：史宾沙顾问公司 五. 文化整合的挑战 • 虽然各种风格都可能有益处，但由于自然限制和相互竞争的需求，使得组织必须针对应重视哪种价值观，以及对员工行为 的期望，作出困难的选择。 • 达成权威型文化，通常可以得到这种文化的好处（也容忍它的缺点），但就没有机会得到使命型文化的好处（也避开了它 的缺点）。 • 有些组织的文化同时强调成果型和关怀型，但结合这两者可能会令员工感到混淆。 • 他们该追求个人目标的最佳化，不计代价追求成果？ • 还是应该与团队合作，强调协作，并分享成功？ • 工作本质、商业策略或组织设计，都让员工难以同时注重“成果”和“关怀”。 • 强调“关怀”和“秩序”的文化，鼓励团队合作、信任、尊重至上的工作环境。这两种文化会相互强化。 • 好处包括：强烈的忠诚度、留住人才、没有冲突，以及员工高度投入工作。 • 挑战则是团体迷思的倾向、根据共识做决定、回避棘手问题，以及区隔“我们vs.他们”的根深蒂固感觉。 • 较注重“成果”与“学习”的领导人，在追求创业精神和变革时，可能觉得结合关怀型和秩序型的文化造成了束缚。 • 明智的领导人会运用既有文化的长处，并仔细了解如何启动变革。 • 他们也许会仰赖关怀型和秩序型文化的参与本质，让团队成员投入，同时找出某个受同侪信任、具备学习导向的“内部人士”，让他透过人际关系网络来 倡导变革。 六. 文化整合：领导人宣言 特斯拉（Tesla）：学习型 弹性 全食超市（Whole Food）：使命型 “全球大多的卓越企业，都有崇高的使命……。深入超然 的使命，对彼此互相依赖的各种利害关系人，都有高度 的激励作用。” ——约翰·麦基（John Mackey）创始人及CEO “我有兴趣的，是改变世界或影响末来的事物，或是神奇的新科技 ，就是那种会让你一看就觉得“哇，怎有这种事？” 的事物。” ——埃隆·马斯克（Eon Musk），创始人兼CEO 迪斯尼（Disney）：关怀型 Zappos：乐趣型 “保持开放、亲和，公平待人，注视对方的眼，说出你心里的 想法，些是极为重要的。” ——鲍勃·伊格（Bob Iger）CEO “要开心。如果你除了赚钱还努力额外多做一些 事，工作的乐趣会多更多。” ——谢家华，CEO 独 立 相 依 葛兰素史克（GSK）：成果型 美国证监会（SEC）：秩序型 “我试着我们持续聚焦在 ‘公司现代化’这个明确的战略上。” ——安德鲁·维帝爵士（Sir Andrew Witty），前CEO “制定规则是证监会 的重要功能。我们在为证券市场设立规则的时候，也有许多规 则必须遵守。” ——杰伊·克雷顿（Jay Clayton），美国证监会 华为（Huawei）：权威型 “我们公司具备“狼性”精神。在与狮子战门时，狼的能力 令人畏惧。狼群怀着强烈的胜利欲望、不帕失败，他们 会坚守目标，用各种方法，让狮子筋疲力尽。” ——任正非，创始人 劳合社（Lloyd’s of London）：安全型 稳定 “企业若要保护自己，就应花时间了解它们可能暴露于哪 些风险，并和能提供协助的专家谈谈。” ——英加·毕尔（Inga Beale），CEO 七. 管理者如何运用组织文化风格 • 理解组织文化，评估文化可预期的和意料之外的效应 • 评估员工对组织文化的观点一致的程度 • 找出可能提升或降低群体绩效的次文化 • 在并购时，找出双方原有文化的差异 • 让新主管快速了解他们要加入的文化，协助他们找出领导员工的最有效方式 • 衡量个人领导风格与组织文化的一致程度，以决定领导人可能发挥什么影响 • 设计理想中的文化，并传达必须进行什么改变，才能实现那个理想文化 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 改善团队合作、投入程度、沟通、信任 过度强调建立共识，可能会降低对其他选项 温暖、真诚、强调关系 和归属感 的探索、扼止竞争、减缓决策速度 关怀型 使命型 开放、发明、探索 乐趣型 轻松、直觉、喜爱趣味 63% 提升对多元化、永续性和社会责任的肯 过度强调长期使命和理想，可能会妨碍当下 实际的重要事项 9% 加强创新、灵活度和组织学习 过度强调探索可能会导致缺乏焦点，无法利 用现有的优点 7% 提升员工士气、投入程度和创意 过度强调自主和投入，可能会导致缺乏纪律 ，造成法规遵循或治理的问题 2% 使命导向、理想主义、 定 包容力 学习型 排名1或2 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 排名1或2 提升执行力、外部焦点、能力培养和目 过度强调要达到成果，可能会导致沟通和合 成就导向、聚焦在目标 标达成 作破裂，引发更高程度的压力和焦虑 89% 过度强调强势权威和大胆决策，可能会导致 改善决策速度和面对威胁或危机时的反 政治操纵、冲突，以及心理上没有安全感的 应速度 工作环境 4% 过度强调标凖化和正式化，可能会导致工作 环境充斥官僚气息、无弹性和无人性 8% 提升营运效率、降低冲突、深化公民思 过度强调规则和传统，可能会降低个人特性 遵守规则、尊重、合作 维 、扼杀创意，并限制组织活力 15% 成果型 权威型 胆识、果决、主宰 安全型 务实、谨慎、万全准备 秩序型 改善风险管理、稳定度和营运连续性 Six 组织文化诊断工具 一. 组织业务流程和文化差距 PCG 分析模型 对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企业文化 实际情况与我们所提倡的企业文化的差距。 绩效 现有业 务流程 和制度 表 现 的 文 化 状 态 执行力 领导力 协调度 满意度 文化差距 提 倡 的 文 化 状 态 二. 冯·特姆彭纳斯组织文化模型 一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型代表是硅谷 。这种文化富于创造性，孕育着新观点。由于强调平等， 平等 一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组 或者项目团队完成的，这种小组都是临时性的，任务完成 所以组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文 ，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的 化中，组织成员共同承担责任并寻求解決办法。 ，当有需要完成的任务时，便必须去做。 人 孵化器型 导弹型 家庭型 埃菲尔铁塔型 工作 与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中 组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，底层员工较 ，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权 多，越往上人数越少。员工的不满都要通过一定的章程和 利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视 实情调查才有可能反映到高层。组织成员都相信需要必需 组织成员的发展而不是更好的利用员工。 等级 的技能才能保住现职位，也需要更进一步的技能能升迁。 三. 文化与领导协同性分析模型 该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格胜任力和关键行为。 理解自己和他人 有效地沟通 员工发展 灵活与自由 指导者 建立团队 参与制定决策 管理冲突 与变革相伴 创造性地思考 管理变革 革新者 推动者 破坏者 内部与整合 建立并维持权利基础 协商达成一致并承诺 提供主意 外部与差异 监控者 监控个人业绩 管理集体业绩和进程 客观思考分析信息 生产者 协调者 管理计划 设计工作 行使职责管理 多产地工作 培养高产的工作环境 管理时间和压力 主管者 稳定与控制 开发并传达愿景 设定目标 设计和组织 OCAI 文化定量分析模型 一. 什么是OCAI？ • “文化定量分析模型-OCAI” 由美国著名的文化专家罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发。 • 该模型通过对组织现状文化和期望文化进行定量分析，明确组织文化创新方向、管理 风格、领导角色等。该模型经过含世界500强在内的1000多家组织、14000多个管理人 员的测试，证明能够有效地测量组织的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力 ，具有很高的效度及信度。 • 此模型分别从组织氛围、领导角色、管理特征、 组织凝聚力、组织战略重点、组织成功标准 六个方面综合判断组织文化类型。 罗伯特·奎恩 Robert Quinn 金·卡梅隆 Kim Cameron 二. OCAI 六个方面的判断依据 氛围特征 成功准则 战略重点 领导风格 员工管理 企业凝聚力 三. OCAI 题目设计说明 题目注释：该部分是根据比较价值模型设计的定量问题，共6题。答题时请参考提示的例题 ：“现在”栏满分100，请根据您目前所感知的企业实际情况进行分配，数字大小表明您认同 度大小；“将来”栏满分100，请根据您对企业的未来期望的情况进行分配。“将来”栏和“现在” 栏没有比较概念。 举例： 现在 F1：企业的氛围 未来 30 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 15 10 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 40 20 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 25 40 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 20 100 100 四. OCAI 正式题目 现在 F1：企业的氛围 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 100 100 现在 100 未来 F2：高层领导班子 • 是导师，指导员工成长 • 是企业家，创新推动者 • 是实际主义者，重视绩效结果 • 是协调者、组织者和工作效率改善者 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F3：管理特征 • 重视团队意识、倡导参与管理 • 充满自由、创新和独特性 • 竞争、高要求、高质量，重成果 • 寻求员工关系的稳定性、行为的一致性和可预见性 100 100 现在 100 未来 F4：企业的凝聚力 • 凝聚力来自于忠诚和相互信任，员工能够主动承担责任 • 凝聚力来自于注重革新和发展，企业的关注点是部门协调 • 凝聚力来自于目标完成和重视成就，进取和创优是企业的主旋律 • 凝聚力来自于正式的规定和政策，保持企业的平稳运行非常重要 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F5：战略重点 • 重视员工的发展、高度信任、开放和持续参与 • 重视新资源的获得，善于创立新的挑战目标，鼓励尝试新方法 • 强调竞争意识，重视绩效目标 • 重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳发展 100 100 现在 100 未来 F6：成功标准 • 成功在于员工成长、团队和谐、承诺兑现。 • 成功意味着企业有最新或独特的技术和服务，是技术、服务的领 导者和创新者。 • 成功就是企业始终能最好的完成目标任务，重视绩效结果。 • 成功是以企业效率为基础，关键是标准化管理、顺畅的计划和低 成本运营。 未来 100 五. 结果分析 根据组织关注的工作内容不同，可将组织文化划分为 根据组织采取的工作方式不同，可将组织文化划分为 内部取向型文化和外部取向型文化两种类型。 规范控制型文化和灵活变通型文化两种类型。 灵活自主 内部 整合 内 部 取 向 型 文 化 灵活自主 外 部 取 向 型 文 化 过程控制 灵活变通型文化 外部 发展 内部 整合 外部 发展 规范控制型文化 过程控制 五. 结果分析 综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将组织文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、目标绩效文化、层级规 范文化四种文化类型。 灵活自主 • 灵活变通型文化的两种模式（灵活创新文化与团队支持文化） 比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化 中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组 织结构、人员素质、价值取向等都容易接受创新，一旦条件允 内部 整合 外部 发展 许，就可以实施经营创新（如：高科技企业）。 • 高控制型文化的两种模式（目标绩效文化与层级规范文化）侧 重于专业化、标准化、规范化管理，属于这两类文化的组织一 般都与它们的规模、行业、发展历史有关。（如：大多数的国 企是层级规范文化、许多私企目标绩效文化明显） 过程控制 OCAI 团队转型案例 一. 规范控制型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的规范控制型文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 二. 目标导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的目标绩效文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 三. 结果导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：明显的结果导向文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 四. 层级规范型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度
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职业规划心理测试
职业规划心理测试 职业价值观测试 下列题目中有 A 、 B 两种观点和态度，试加以比 较，把同自己平时考虑接近的选项上打“√” ， 两者都不符合的打“ ×” 。 1 、 A 、做事果断，认为即使有所损失，以后可 以再挣回来。 B 、做事三思而后行，没有切实可靠的赢利把握 就不着手做。 2 、 A 、经济力量在发挥作用，从而国家繁荣。 B 、军事力量在发挥作用，从而国家繁荣。 职业价值观测试 3 、 A 、想当政治家。 B 、想当法官。 4 、 A 、对一个人的了解，始于他（她）的穿着 打扮或居住条件。 B 、认识一个人不能够仅从外表进行判断。 5 、 A 、为大刀阔斧地工作，必须养精蓄锐。 B 、必要时愿意随时献血。 6 、 A 、想领养孤儿抚养。 B 、不愿让任何其他人留在自己家中。 职业价值观测试 7 、 A 、买汽车时会选择买全家能乘的大型汽车。 B 、买汽车时比较注重汽车外形和颜色。 8 、 A 、留意他人和自己的服装。 B 、对于自己和他人的事，全都不放在心上。 9 、 A 、结婚前首先确保自己有房子。 B 、认为眼前的事最重要，不考虑以后的事。 10 、 A 、与他人相处能够照顾到各个方面，被认 为是个考虑周到的人。 B 、认为自己是有判断力的人。 职业价值观测试 11 、 A 、不随波逐流，认为自己的生活方式同他 人不一样也无所谓。 B 、愿意与人攀比，认为其他人家里有的东西自 己也应凑齐。 12 、 A 、为能被授予勋章而努力。 B 、心地善良，暗地帮忙不幸的人。 13 、 A 、时常自以为是，认为自己的想法比别人 的都正确。 B 、比较客观，认为必须尊重他人的价值观。 14 、 A 、最好是婚礼能上电视，而且有人赞助。 B 、希望把自己的婚礼搞得比别人更有气派。 职业价值观测试 15 、 A 、被周围的人认为有眼光，能推断将来的 事。 B 、被认为是处事果断的人。 16 、 A 、有事业心，店面虽小，也想自己经营。 B 、不干被人轻蔑的工作。 17 、 A 、很关心佣金、利息。 B 、在陌生的环境里，对自己的能力和适应性十分 关心。 18 、 A 、认为人的一生中只有获胜才有意义。 B 、认为人应该互相帮忙。 职业价值观测试 19 、 A 、在社会地位和收入两者中，认为前者更 有吸引力。 B 、认为安定和社会地位相比更实惠。 20 、 A 、对社会惯例并不重视。 B 、善于表达并且有幽默感，经常被邀请主持婚礼。 21 、 A 、乐于同独身生活的老人交谈。 B 、不愿为别人做事，嫌麻烦。 22 、 A 、生活中的每一天都过得十分充实。 B 、时常得过且过，只要还有生活费就不想干活。 职业价值观测试 23 、 A 、认为学习在人的一生中有很重要的地位， 有空闲就想学习充电。 B 、时常考虑如何掌握被他人喜欢的方法。 24 、 A 、总想一鸣惊人。 B 、对生活没有过高的要求，同别人一样就行了， 平平淡淡才是真。 25 、 A 、认为用金钱就能买到别人的好意。 B 、在人的一生中，爱比金钱更重要。 26 、 A 、对未来有一种恐惧感，一考虑到将来就 紧张不安。 B 、认为将来无论能否成功都不重要。 职业价值观测试 27 、 A 、总是认为自己还有机会，伺机重新大干 一番。 B 、关心发展中国家人民的生活情况。 28 、 A 、认为应该尽量地利用亲戚们的关系网。 B 、亲戚之间应该友好相处，并且互相帮忙。 29 、 A 、如果来世托生成动物的话愿变成狮子。 B 、如果来世托生成动物的话愿变成熊猫。 30 、 A 、生活有规律，严格遵守作息时间。 B 、愿意轻松地生活，讨厌忙忙碌碌。 职业价值观测试 31 、 A 、有空的话想读成功者的传记，以便从中 得到启示。 B 、有空的话就看电视或者干脆睡觉。 32 、 A 、认为干不赚钱的事是没有意思的。 B 、时常请客或送礼给对自己有用的人。 33 、 A 、对于能够决出胜负的事情感兴趣。 B 、擅长于改变家室布局和修理东西。 34 、 A 、对自己的行为十分有自信心。 B 、认为协作十分重要，所以注意与对方合作。 职业价值观测试 35 、 A 、常向别人借东西，却不愿意借东 西给别人。 B 、时常忘记借进或借出的东西。 36 、 A 、认为人生由命运决定是错误的。 B 、玩世不恭，认为被命运摆布也很有趣。 打“√”者，不论是 A 还是 B ，都得 2 分； 打“ ×” 者，得 1 分。 将得分按Ⅰ ~Ⅸ 纵向统计，得分超过 12 分 的可能是你的职业价值观。 职业价值观测试 计算方法： Ⅰ ： 1A ， 15A ， 16A ， 26A ， 27A ， 33A ， 34A Ⅱ ： 1B ， 2A ， 14A ， 17A ， 25A ， 28A ， 32A ， 35A Ⅲ ： 2B ， 3A ， 13A ， 15B ， 18A ， 24A ， 29A ， 31A ， 36A Ⅳ ： 3B ， 4A ， 12A ， 14B ， 16B ， 19A ， 23A ， 30A Ⅴ ： 4B ， 5A ， 11A ， 13B ， 17B ， 20A ， 22A ， 26B Ⅵ ： 5B ， 6A ， 10A ， 12B ， 18B ， 21A ， 25B ， 27B Ⅶ ： 6B ， 7A ， 9A ， 11B ， 19B ， 24B ， 28B ， 33B Ⅷ ： 7B ， 8A ， 10B ， 20B ， 23B ， 29B ， 32B ， 34B Ⅸ ： 8B ， 9B ， 21B ， 22B ， 30B ， 31B ， 35B ， 36B 职业价值观测试 Ⅰ 、自由型 / 非工资生活型 特点：不受别人指使，凭自己的能力拥有 自己的小“城堡”，不愿受人干涉，想充 分施展本领。 可能职业：室内装饰专家、图书管理专家、 摄影师、音乐教授、作家、演员、记者、 诗人、作曲家、编剧、雕刻家、漫画家等。 职业价值观测试 Ⅱ 、经济型 / 经理型 特点：他们断然认为世界上的各种关系都建立在金钱的基 础上，包括人与人之间的关系，金钱可以买到世界上所有 的幸福。 可能职业：各种职业中都有这种类型的人，商人为甚。 Ⅲ 、支配型 / 独断专横型 特点：想当上组织的一把手，无视他人的想法，且视此为 快乐。 可能职业：进货员、商品批发员、旅馆经理、饭店经理、 广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商等。 职业价值观测试 Ⅳ 、小康型 特点：较为虚荣，优越感也很强，渴望能 有社会地位和名誉，当欲望得不到满足时， 由于过于强烈的自我意识有时反而很自卑。 可能职业：会计、银行出纳、成本估算员、 税务员、法庭速记员、办公室职员、计算 机操作员等。 职业价值观测试 Ⅴ 、自我实现型 特点：不关心平常的幸福，一心一意想发 挥个性，追求真理。不考虑收入、地位及 他人对自己的看法，尽力挖掘自己的潜力， 施展自己的本领，并视此为有意义的生活。 可能职业：气象学者、生物学者、天文学 家、药剂师、化学家、科学报刊编辑、地 质学者、物理学者、数学家、科研人员等。 职业价值观测试 Ⅵ 、志愿型 特点：富有同情心，把他人的痛苦视为自 己的痛苦，不愿干表面上哗众取宠的事， 把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 可能职业：社会学者、导游、福利机构工 作者、咨询人员、社会工作者、教师、护 士等。 职业价值观测试 Ⅶ 、技术型 特点：性格沉稳，做事组织严密，井井有条，并且对未来 充满平常心态。 可能职业：木匠、农民、工程师、野生动物专家、自动化 技师、电工、司机、机械制图员等。 Ⅷ 、合作型 特点：人际关系较好，认为朋友是最大的财富。 可能职业：公关人员、销售人员、秘书等。 Ⅸ 、享受型 特点：喜欢安逸的生活，不愿从事任何挑战性工作。 可能职业：无固定职业类型。 气质类型测试 说明：用 1 ～ 5 回答下列问题 “1” 表示该题所说情况与你自己完全不符合； “2” 表示该题所说情况与你自己符合程度是 20% ～ 30% ； “3” 表示该题所说情况与你自己符合程度是 50% ； “4” 表示该题所说情况与你自己符合程度是 70% ～ 80% ； “5” 表示该题所说情况与你自己符合程度是 100% ； 气质类型测试 1 、遇到可气的事情就怒气冲天，想把心里 话全说出来。 2 、到一个新环境很快就能适应。 3 、做事力求稳妥，不做无把握的事。 4 、讨厌那些强烈的刺激，如尖叫、噪音和 危险镜头等。 5 、和别人争吵时爱先发制人，喜欢挑衅。 6 、善于和人们交往。 气质类型测试 7 、喜欢安宁的环境。 8 、遇到陌生人感到拘谨。 9 、羡慕那些善于克制自己情感的人。 10 、感兴趣的事情干起来劲头十足，不感 兴趣的就不想干。 11 、生活有规律，很少违反作息制度。 12 、遇到问题优柔寡断，举棋不定。 13 、做事有旺盛的精力。 气质类型测试 14 、在人群中不觉得拘谨。 15 、遇到生气的事情能很好地克制自己。 16 、遇到危险情况感到非常恐怖。 17 、情绪高时干什么事都有趣，情绪低时 干什么事都没劲。 18 、理解问题比别人快。 19 、能控制自己的感情，不发脾气。 20 、一点小事就引起情绪波动。 气质类型测试 21 、对学习、工作有热情。 22 、讨厌那些需要耐心、细致的工作。 23 、能长时间做枯燥、单调的工作。 24 、爱看感情细腻，描写人物内心活动的 文学作品。 25 、喜欢参加气氛热烈的活动。 26 、做事不沉着，缺乏耐性。 27 、走到哪里都能遵守纪律。 气质类型测试 28 、经常感到闷闷不乐。 29 、喜欢坦率、大声地和别人讲话，不喜 欢窃窃私语。 30 、疲倦时只要短时间的休息就能恢复过 来。 31 、不喜欢长时间谈论一个问题，喜欢动 手干。 32 、心里有事宁愿自己想，不愿说出来。 气质类型测试 33 、认准一个目标就希望尽快实现，不达到目的 不罢休。 34 、能很快地忘记那些不愉快的事。 35 、理解问题比别人慢些。 36 、学习、工作一段时间后比别人更疲倦。 37 、做事情有些莽撞，不考虑后果。 38 、喜欢讲笑话和滑稽有趣的事。 39 、老师讲新课时，希望他讲慢些，多重复几遍。 气质类型测试 40 、做事情比别人花的时间多。 41 、喜欢运动量大的剧烈体育文娱活动。 42 、能同时注意几件事。 43 、能很快地把注意力从一件事转移到另一件事。 44 、对不愉快的事情总是忘不掉。 45 、是个勇敢而精力充沛的人。 46 、愿做变化大、花样多的数学习题。 47 、认为墨守成规比冒风险强。 气质类型测试 48 、喜欢复习学过的知识，重复做已经掌 握的工作。 49 、喜欢参加各种活动并在活动中当“头 儿” 。 50 、情绪经常是乐观、开朗的。 51 、对学习一向持认真严谨、始终如一的 态度。 52 、是个腼腆、害羞、爱脸红的人。 53 、无意中常常出语伤人。 气质类型测试 54 、假如学习枯燥无味，马上就情绪低落。 55 、做事善始善终。 56 、遇事常常感到惊慌失措。 57 、遇到兴奋的事，比别人更容易失眠。 58 、反应敏捷，头脑机智。 59 、喜欢不太复杂但推理严密的数学题。 60 、老师讲新概念常听不懂，但懂了以后 很难忘记。 气质类型测试 根据你对每一题目的打分情况，计算每类气质类 型的总分。 胆汁质： 1 ， 5 ， 9 ， 13 ， 17 ， 21 ， 25 ， 29 ， 33 ， 37 ， 41 ， 45 ， 49 ， 53 ， 57 。 多血质： 2 ， 6 ， 10 ， 14 ， 18 ， 22 ， 26 ， 30 ， 34 ， 38 ， 42 ， 46 ， 50 ， 54 ， 58 。 粘液质： 3 ， 7 ， 11 ， 15 ， 19 ， 23 ， 27 ， 31 ， 35 ， 39 ， 43 ， 47 ， 51 ， 55 ， 59 。 抑郁质： 4 ， 8 ， 12 ， 16 ， 20 ， 24 ， 28 ， 32 ， 36 ， 40 ， 44 ， 48 ， 52 ， 56 ， 60 。 气质类型测试 气质 类型 胆汁 质 性别 多血 质 男 女 粘液 男 男 女 很不 明显 15~ 40 15~ 41 15~ 37 15~ 37 15~ 较不 明显 41~ 47 42~ 47 38~ 44 38~ 44 43~ 中等 48~ 54 48~ 54 45~ 52 45~ 52 49~ 比较 明显 55~ 61 55~ 60 53~ 59 53~ 59 56~ 很明 显 62~ 75 61~ 75 60~ 75 60~ 75 62~ 性格测验 每个问题都有四个选项，在最符合你的情况 的那一个选项上计上 4 分，其次为 3 分，再 次为 2 分，最不符合的一项为 1 分。 1 、我给别人留下的深刻印象可能是： A 经验丰富 B 热情 C 有教养 D 知识丰富 2 、当我按计划工作时，我希望这个计划能： A 取得预期效果，不要浪费时间精力 B 有趣，并能和有关人一起进行 C 计划 性强 D 能产生有价值的新成果 性格测验 3 、我的时间很宝贵，所以总是首先确定要 做的事情： A 有无价值 B 能否使别人感到有趣 C 是否安排妥当，按计划进行 D 是否考虑 好了下一步计划 4 、对我来说，最满意的情况是： A 比原计划做得多 B 对别人有帮助 C 通 过思考解决了一个问题 D 把一个想法和 另一个想法联系起来 性格测验 5 、我喜欢别人把我看成是一个： A 能完成工作任务的人 B 充满热情和活力 的人 C 办事胸有成竹的人 D 有远见卓 识的人 6 、当别人对我无礼时，我往往： A 立即表现出不快 B 心情不快，但能很快 消除 C 谴责对方 D 原谅对方 性格测验 计算得分： 把 6 个问题中的四个选项的分数分别相加， 得出四个总分数，得分最高的一项可能就 是你的性格类型，即 A 为敏感性； B 为情感型； C 为思考型； D 为想象型。 霍兰德职业兴趣测验 R 、现实型活动 1 、装配、修配、修理电器或玩具 2 、修理自行车 3 、用木头做东西 4 、开汽车或摩托车 5 、用机器做东西 6 、参加木工技术学习班 7 、参加制图描图学习班 8 、参加机械和电气学习班 9 、装配修理机器 统计回答“是”的次数 _________ 霍兰德职业兴趣测验 A 、艺术型活动 1 、素描 / 制图活动 2 、参加话剧戏曲 3 、设计家居布置室内 4 、联系乐器 / 参加乐队 5 、欣赏音乐或戏剧 6 、看小说 / 读剧本 7 、从事摄影创作 8 、写诗或吟诗 9 、进艺术 / 美术 / 音乐培训班 10 、练习书法 霍兰德职业兴趣测验 I 、调研型活动 1 、读科技图书和杂志 2 、在试验室工作 3 、改良水果品种、培育新的水果 4 、调查了解土壤和金属等物质的成分 5 、研究自己选择的特殊问题 6 、做数学游戏 7 、参加物理课 8 、参加化学课 9 、参加几何课 10 、参加生物课 霍兰德职业兴趣测验 S 、社会型活动 1 、学校或单位组织的正式活动 2 、参加某个社会团体或俱乐部的活动 3 、帮助别人解决困难 4 、照顾儿童 5 、出席晚会、联欢会、茶话会 6 、和大家一起出去郊游 7 、想获得关于心理学方面的知识 8 、参加讲座或辩论会 9 、观看或参加体育比赛和运动会 10 、结交新朋友 霍兰德职业兴趣测验 E 、企业型活动 1 、说服鼓动他人 2 、卖东西 3 、谈论政治 4 、制定计划，参加会议 5 、将自己的想法告诉别人 6 、在社会团体中担任职务 7 、检查与评价别人的工作 8 、结识名流 9 、指导有某种目标的团体 10 、参与政治活动 霍兰德职业兴趣测验 C 、事务型活动 1 、整理好桌面和房间 2 、抄写文件和信件 3 、为领导写报告或公务信函 4 、核查个人收支情况 5 、参加打字培训班 6 、参加珠算、文秘等实务培训 7 、参加商业会计培训班 8 、参加情报处理培训班 9 、整理信件、报告、记录等 10 、写商业贸易信 职业定位问卷 下面 40 个问题，根据你的实际情况，从 1~6 种选择一个数字，数字越大，表明这种 描述越符合你的实际情况。 1 分，表示“从不”； 2 分，表示“偶尔”； 3 分，表示“有时”； 4 分，表示“经常”； 5 分，表示“频繁”； 6 分，表示“总是”。 请尽可能真实而迅速地做出选择，除非你 非常明确，否则不要选择极端的选择。 职业定位问卷 1 、我希望做我擅长的工作，这样我的内行 建议可以不断被采纳。 2 、当我整合并管理其他人的工作时，我非 常有成就感。 3 、我希望我的工作能让我用自己的方式， 按自己的计划去开展。 4 、对我而言，安定与稳定比自由和自主更 重要。 职业定位问卷 5 、我一直在寻找可以让我创立自己事业的 创意。 6 、我认为只有对社会做出真正贡献的职业 才算是成功的职业。 7 、在工作中，我希望去解决那些有挑战性 的问题，并且胜出。 8 、我宁愿离开公司，也不愿从事需要个人 和家庭做出一定牺牲的工作。 职业定位问卷 9 、将我的技术和专业水平发展到一个更具 有竞争力的层次是职业成功的必要条件。 10 、我希望能够管理一个大公司，我的决 策将会影响许多人。 11 、如果职业允许自由地决定自己的工作 内容、计划、过程时，我会非常满意。 12 、如果工作的结果使我丧失了自己在组 织中的安全稳定感，我宁愿离开这个公司。 职业定位问卷 13 、对我而言，创办自己的公司比在其他 公司争取一个高的管理位置更有意义。 14 、我的职业满足来自于我可以用自己的 才能去为他人提供服务。 15 、我认为职业的成就感来自于克服自己 面临的非常有挑战性的困难。 16 、我希望我的职业能够兼顾个人、家庭 和工作的需要。 职业定位问卷 17 、对我而言，在我喜欢的专业领域内做 资深专家比做总经理更具有吸引力。 18 、只有在成为公司的总经理后，我才认 为我的职业人生是成功的。 19 、成功的职业应该允许我有完全的自主 与自由。 20 、我愿意在能给我安全感、稳定感的公 司中工作。 职业定位问卷 21 、当通过自己的努力或想法完成工作时， 我的工作成就感最强。 22 、对我而言，利用自己的才能使这个世 界变得更适合生活或居住，比争取一个高 的管理职位更重要。 23 、当我解决了看上去不可能解决的问题， 或者在必输无疑的竞赛中胜出时，我会非 常有成就感。 职业定位问卷 24 、我认为只有很好地平衡个人、家庭、 职业三者的关系，生活才能算是成功的。 25 、我宁愿离开公司，也不愿频繁接受那 些不属于我专业领域的工作。 26 、对我而言，做一个全面管理者比在我 喜欢的专业领域内做资深专家更有吸引力。 27 、对我而言，用我自己的方式不受约束 地完成工作，比安全、稳定更加重要。 职业定位问卷 28 、只有当我的收入和工作有保障时，我 才会对工作感到满意。 29 、在我的职业生涯中，如果我能成功地 创造或实现完全属于自己的产品或点子， 我会感到非常成功。 30 、我希望从事对人类和社会真正有贡献 的工作。 31 、我希望工作中有很多的机会，可以不 断挑战我解决问题的能力或竞争力。 职业定位问卷 32 、能很好地平衡个人生活与工作，比达 到一个高的管理职位更重要。 33 、如果在工作中能经常用到我特殊的技 巧和才能，我会感到特别满意。 34 、我宁愿离开公司，也不愿意接受让我 离开全面管理的工作。 35 、我宁愿离开公司，也不愿意接受约束 我自由和自主控制权的工作。 职业定位问卷 36 、我希望有一份让我有安全感和稳定感 的工作。 37 、我梦想着创造属于自己的事业。 38 、如果工作限制了我为他人提供帮助或 服务，我宁愿离开公司。 39 、去解决那些几乎无法解决的难题，比 获得一个高的管理职位更有意义。 40 、我一直在寻找一份能使个人和家庭之 间冲突最小化的工作。 职业定位问卷 计分表： 技术型 管理型 自主型 安全型 创造型 服务型 挑战型 生 活型 1 9 16 17 25 33 总分： 18 26 34 2 10 3 11 4 12 5 13 6 14 7 15 19 27 35 20 28 36 21 29 37 22 30 38 23 31 39 24 32 40 8
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一家 公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有10%的价 值，其余的全部都是 执行的价值。——哈 佛商学院前院长波特 确定目标不是主要的 问题，你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。——德鲁克 — 5— 没有执行力，就没有 竞争力！微软在未来 十年内，所面临的挑 战就是执行力。—— 比尔盖茨 一位管理者的成功， 5％在战略，95％在 执行——ABB公司董 事长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— ➢ 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ ➢ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ ➢ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ ➢ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ ➢ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ ➢ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ ➢ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2、强大的执行力是实现战略的必要条件 ◆ 当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ ◆ 许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。 ◆ 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子 何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。 富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “领”是“带领” 这和英文Leadership” 领导 “带领引导”。 “导”是“引导” 的词根“lead（引导、 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》 对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一 定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 名家论领导 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业，60%～75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60%～75%；德国人在过去10年中， 大概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的。 — 13 — 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 顾问布热津斯基《大抉择》 不是先有权后威。 领导者与管理者的区别 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 ——约翰.科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者” 的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ — 15 — 领导者的思维决定团队的思维 领 导 者 领导者风格决定团队的风格 领头人的速度决定队伍的速度 决 定 了 领导进步则团队进步 （火车跑的快，全靠车头带） 团 队 的 一 切 领导改变则团队改变 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 2 31 6 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2、标准低下——缺乏激情 ◆ 人与人之间最大的区别是什么？ ◆ 没有追求，没有上进心的人，对 自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） ◆ 失去激情即失去方向，等同命运 交给老天爷；一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。 ➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 — 18 — 3、意志不坚——缺乏毅力 ◆ 唐僧凭什么能当领导？ ◆ 成功的的秘诀是什么？ ◆ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 ◆ 知道没有力量，坚信才有力量。 ◆ 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 ◆ 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4、拖延磨唧——缺乏行动 ◆ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情， 莫过于拥有梦想而不开始行动。 ◆ 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。 一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延， 直到变成一种根深蒂固的习惯。 ◆ 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ ◆ 坐着不动永远也赚不到钱——为什 么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5、优柔寡断——缺乏果敢 ◆ 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。 ◆ 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息 资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 ◆ 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三 个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6、模糊不清——缺乏沟通 ➢ ➢ ➢ ➢ 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ ◆凡事讲清楚，保证员工执行到位； — 22 — 资料 普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经验” 只占成功因素的25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500 ◆凡事多沟通，实现彼此信息共享； 名被解职的职员中，因人际沟 ◆凡事多交流，促进员工共同成长； 通不良而导致工作不称职者占 ◆凡事多肯定，激励员工改善绩效。 82%。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1、执行力是“我做了吗”？ ◆完成差事：领导要办的办了→对程序负责； ◆例行公事：该走程序走过了→对形式负责； ◆应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 ◆结 论：完成任务≠执行； ◆执行力是有结果的行动； ◆企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600元 四段 1500元 三段 1000元 二段 800元 九段 1万元 八段 7000元 七段 5000元 六段 3000元 五段 2000元 做流程 3、创造结果的4步曲 理清关系 确定底线 量化标准 创造结果 — 27 — • 商业合作——某岗位独立的外包商，只有提供所需的 结果才能获得报酬。 • 商业索赔——没有实现结果怎么办？生死线在哪里？ 海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。 • 黑白分明——每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、 定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。 • 商业无理由——全力以赴完成“订单”，没有条件要 创造条件，没有结果创造结果。 3果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 ◆人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨 ◆高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 ◆在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未能 得到正确的理解。 — 29 — 2、拥抱责任：责任胜于能力 ◆ 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ ◆ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子— —对自我价值的高度认同。 ◆ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 ➢ 付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； ➢ 批评=补品，检讨缺失=补充能量； ➢ 挫折=存折，经历磨难=积累经验。 — 30 — 3、到位的力度与发展的速度成正比 ◆在别人应付时，以最负责的态度去工作； ◆在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； ◆在别人敷衍形式“做了”时，把“做好” 才叫“做了”; ◆在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； ◆在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4、如何将工作做到位 3 3 — 32 — 个“不放过”：处理问题 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 7 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 ➢ 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B， B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事 处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚 至指责。 — 33 — 1、什么是内部客户？ ◆ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。 ◆ 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售 等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。 ◆ 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满 意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 ◆ 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级 提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2、内部客户分类 职级客户 职能客户 工序客户 • 由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系，如公司内上下级之间。 • 职能部门之间存在相互提供服务的关系， 构成客户关系； • 在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。 — 35 — 2、内部客户分类 — 36 — 职级客户 职能客户 工序客户 职场中的VIP客户 职场中的种子客户 职场中的链条客户 职业生涯的顺风车 职业生涯的裁判 职业生涯的推手 3、如何让客户满意？ 让客户订货 从内部客户发 现商机 做到两个方面 两种评估方式 • 共同制定公司目标； • 相互之间进行目标对话。 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 • 按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 — 37 — 4、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — 不出手 永远没有赢球的机会 — 40 — 行动格言 — 41 — ◆ 说一千道 一万，二横一竖就是干； ◆ 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； ◆ 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0； ◆ 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； ◆ 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 放大痛苦 逃离痛苦 制定目标 分解目标 马上行动 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1、服从法则：以服从为天职 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ — 44 — 2、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5、团队法则：利他就是利已 11 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 ✓ 22 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 ✓ 13 24 Click to add Title 每天多付出一点点 Click to add Title 不争-故天下莫能与之争 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 6、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — ✓ 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 ✓ 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的5大思维 — 51 — 开锁思 维 明确思 全责思 换位思 维 维 维 三赢思 维 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六. 主动开启沟通渠道 ◆ 主动汇报工作的进展； ◆ 主动反馈工作的感受； ◆ 主动提出工作的建议； ◆ 主动说出心中的疑惑； ◆ 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 — 58 — 写下来，问清楚，说明白 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 ➢上级绝对不会有错； ➢如果发现上级有错、一定是我看错； ➢如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； ➢如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； ➢如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； ➢总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” ◆ 不要一天到晚，去请示领导； ◆ 不要只问问题，不准备答案； ◆ 不要出单选题，多出多选题， ◆ 说出我的答案，明确为什么； ◆ 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人7条小策略 让上司知道 • 主动报告你的工作进度； 让上司放心 • 有问必答且要全面清楚； 让上司轻松 • 努力解决上司的难题； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司高效 • 别把问题丢给上级； 让上司满意 • 毫无怨言地接受工作任务； 让上司晋升 • 帮助上司完成工作目标。 — 61 — 十、向下沟通的技巧 ◆ 领导应是个通才——你是怎么做的？ ◆ 要求下属去反思——你说该怎么办？ ◆ 不只是布置工作——你有更好办法？ ◆ 给予恰当的指导——为什么会这样？ ◆ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 处理认同 要求承诺 处理漠视 了解需求 处理疑问 讨论完善 处理反对 探究说服 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 微信号：HAIYA6689 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习-磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先-懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动-拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受； • 欠缺条理-学会5S管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 — 66 — 充分利用时间，不浪费 一分钱也不剩 做最该做的事，要事第一 在刀刃 效能 上 同样时间 成果更多 效率 买最该买的东西 勤恳 把钱花 便宜实 完 惠 同样的钱 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 第1步骤 • 作好工作记录； 第2步骤 • 根据轻重缓急列出优先顺序； 第3步骤 优先做又紧急又重要的事； 第4步骤 • 大部分时间做重要不紧急的事。 如何提高工作效率？ — 72 — 优化流程, 整理整顿, 简化操作 快速定位 统筹安排 选择效率 平行作业 高的工具 事不宜迟, 速度制胜 效率 第一次把 事情做好 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 ➢ 执行是领导者的重要工作； ➢ 员工执行不力取决上级的领导力； ➢ 执行不到位遵循8020原则。 — 74 — 2、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 ➢ 假设人会犯错误、未必100%的执行—— 人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施； ➢ 制度不相信好人，好人是因为有好报—— 相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一， 能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 ➢ 破除“聪明、不遵循规则”的意识； ➢ 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位 总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 微信号：HAIYA6689 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — 7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格— 91 — • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠 人性化来实现。 ◆流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； ◆检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； ◆奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）； — 93 — 1、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2、执行三化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 95 — 3、热炉定律 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里， 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你， 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它， 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里， 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 一看就知道会烫，不要碰。 绝不拖延。 它就烫你。 而不会烫你没碰它的地方。 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1、战略是什么？ ➢ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 ➢ 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 ➢ 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2、四个基本问题 ➢员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） ➢业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） ➢客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） ➢核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3、马论与战略问题 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： ▪ 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 ▪ 盲从：“闻腥而动” ▪ 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4、孙子兵法：道、天、地、将、法 ➢道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； ➢天者，阴阳、寒暑、时制也； ➢地者，远近、险易、广狭、死生也； ➢将者，智、信、仁、勇、严也； ➢法者，曲制、官道、主用也。 ➢主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1、用人所长、容人所短 — 104 — 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然 都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有 没有合适的执行人才。 2、选择有执行力的员工 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 — 105 — 3、韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 — 106 — 4、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 岗位流动制 3 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠 与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发 现人才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 4 — 107 — 5、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 ---美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁·卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 ---曾 子 6、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过 80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 ➢ HOW—怎么挑？ ➢ WHO—谁来挑？ ➢ WHEN—什么时候挑？ ➢ WHERE—在哪里挑？ ➢ WHOM—谁来检查？ ➢ WHAT—结果如何考核？ 结果 — 111 — 5大基本步骤 设定目标 — 112 — • 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目 标； 锁定责任 • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； 商定计划 • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 跟踪检查 • 每一项指标都要提前跟催与检查； 业绩考核 • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂 钩。 — 113 — ◆真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 ◆假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ ◆把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■街亭是可以守得住的 ■围山安营扎寨 ■只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■街亭是可以守得住的 ■山上安营营扎寨 ■兵书上保证高枕无忧 ■街亭是很难守得住的 ■司马懿有若干种办法攻下 ■诸葛亮的办法只是其中一种 ■如果司马懿的办法更好 ■要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA循环 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 P Plan 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA循环。 A Actio n PDCA 循环 C Check D Do 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA循环 — 116 — 三、运营流程（把事做对） A P C D 上升到新水平 A P CD 操作：执行文化需要第5级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 第1级经理人 第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 ➢ 慎提理念 ➢ 重推案例 ➢ 多建载体 — 119 —
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员工离职工作交接表
员工离职工作交接表 填表日期： 姓名 部门 申请离职日 岗位 允许离职日 到职日 实际离职日 员工应按下列项目办理工作交接 经办 接交/ 应移交事项 部门 一、工作交接清单： □有（请附详细的交接文档。请详细说明：1、目前操作完 毕的事项；2、目前正在操作的事项；3、下一步计划操作 的事项；4、明确各项工作内容、工作进度、工作计划和相 关联系对象、地址、电话等相应交接的事宜。） 原 □无 部 门 二、电话向客户说明人员变动（指技术部门） □有 □无 三、客户现场交接（指业务部门） □有 □无 四、其他： 资料 管 理 一、各类图书资料 部门 仓库 一、固定资产、个人保管的财物、工具，借用物资 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 经办人签字 监交人签字 财 务 部 一、有无欠帐借款报销、差旅费等 二、有无未清财务 一、公司邮箱/相关登陆帐号是否已关闭： □是 □否 办 公 室 一、 员工证、员工手册 二、协议类型：□劳动合同 □保密协议 □培训协议 □其他 、 人 力 资 源 部 三、是否违约：□ 是 □否 四、违约处理： 此部分内容因在员工离职后由经办人员按实际时间填写。 1、养老手册领取时间： 2、档案/户口转出公司时间： 3、离职证明/实习证明开具： 4、最终工资结算及发放时间： 当月薪资发放说明： （ ）按工作日薪资发放； （ ）按半月薪资发放； （ ）按一月薪资发放； （ ）其他： 部门经理确认： 主管总经理 日期 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 日期： 备注：以上事项均办理清楚后，方可离职；未办理完善者，未领薪资不予发放，并依公司损 失情况要求赔偿。交接表送还综合部存档。若该员工系采购或销售人员，必须将所有帐目交代清 楚，并不得将任何商务资料带出公司，否则公司将依损失情况追究其个人法律责任。、签名人的 权力和义务：所有涉及的签名人应对自己负责的各项内容考实后进行签字，如有疏忽或不真实 情况存在，签名人将承担相关责任。 个人承诺 我保证：如有违反，公司留有追究相应法律责任的权利；并严格遵守签订的“保密及不竞 争协议”。 签名： 期： 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 日
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一般员工月度、季度考核表-模板
一般员工月度、季度考核表 姓名 部门 序号 考核维度 岗位 指标 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 1 2 3 4 5＝4×1 1 % 2 % 3 % 任务绩效 4 % 80% 5 % 6 % 7 % 8 % 态度 20% 1 积极性 % —— —— 2 协作性 % —— —— 3 责任心 % —— —— 4 纪律性 % —— —— —— —— 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字 年 月/季度 考核期间 日期 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0－140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 ——
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华盈恒信—西洋肥业心理特征测评量表（含评价标准）
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 西洋肥业管理人员 心理特征测评量表 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 制作 2006 年 10 月 12 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 答题需知 1、 请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、 本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏 之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对 ， 好与不好。 3、 回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回 答，不要在每个题目上太多地思考。 4、 如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你 的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一部分 领导能力测试 以下 25 道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即 能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该 管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。 16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。 17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。 18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应 再被提及。 19、偶尔对员工的责骂将有助于让一般员工循规蹈矩。 20、惩罚员工时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事。 21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得更好。 22、倘若新员工没有学好履行职责内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导。 23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更为重要。 24、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式类型工作。 25、管理者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一部分 领导能力测试评价标准 1、同意。在批评与纠正员工错误之前，如能肯定员工的长处，则不但可减轻或化解员工 的防护心理，而且可使批评或纠正变得更容易被接受和进行。 2、不同意。对组织的未来走向及远景有所了解的员工，将更能专心致志地投身于组织的 远程及近程目标的实现。 3、不同意。当众斥责只能令被斥责者在公众面前显得渺小和龌龊，而无法解决问题。良 好的谴责是在不损及被谴责者的尊严下获得问题的解决。因此，谴责多应在私底下为之 而不应当众进行。 4、同意。冤情与士气问题的处理是直接部门主管所发挥的一项基本功能。由下属主管所 发挥的这项功能特别重要。因为绝大多数的冤情与士气问题可经由他们解决。 5、不同意。工作目标订得太高将使员工气馁，因为他们会感到无法达到工作目标而拒绝 尝试。最理想的工作目标应根据员工过去所经历过的工作目标拟订，它最好是稍微超过 员工过去所曾经达到的。这样员工不但不会觉得它无法达成，而且会将它当成一种实质 的挑战。 6、不同意。管理者的首要任务在于激励、训练与指挥员工，而不在于执行规章制度。在 优秀的管理者之下，规章的执行将变成稍次要的事。 7、不同意。人缘的好坏与管理者的优劣无直接关系。有些人缘极佳的领导者表现得象和 事老，不具备管理者的素质。 8、不同意。管理者所犯的错误迟早都会被发现，因此与其欲盖弥彰，不如当面认错，以 维护下属的尊敬。何况人无完人，犯错误是在所难免的。 9、不同意。人无完人，用实事求是和积极的态度对待自己的无知，是明智和体面的选择 自己不懂并不是错，但以不懂装懂，甚至来教导别人就大错特错。 10、不同意。技术人士的素养固然重要，但仅具有良好的技术素养仍无法从事传道、授业、 解惑的工作。除非一个人具有沟通技能，否则他将难以胜任教导员之职务。 11、不同意。经验证验，只要赋予适当的训练与鼓励，几乎任何人均可以训练成管理者。 12、同意。管理者对新员工若施以完善的训练，则能令他们充分发挥聪明才智，这对组 织而言是一种珍贵的资产。因此，管理者值得花大量时间给他们提供良好的训练。 13、不同意。讽刺通常只能滋生怨恨，而极少能发挥警戒作用。对付多嘴员工的最好方法， 便是探寻其多嘴的原因并设法疏导。 14、不同意。执行规章的最有效的方法是令每一位员工都了解规章的内容与制订规章的 原因。 15、同意。直接参与某种工作的人，通常都能对与该工作有关的问题提出解决或改进之 道。 16、同意。倘若管理者不能“分层负责、逐级授权”，则几乎没有一件属于他职务内的工 作能被有效地执行。身为主管，他理应赋予下属适当的训练并进行工作的部分交托。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 17、不同意。一视同仁并不代表公平。主管为真正做到公平，必须清楚地掌握每位员工的 长处与短处，并依据他们的能力要求他们竭尽所能。公平是指不刻意偏爱或菲薄，但这 并不意味对每位员工都做同样的要求。 18、同意。嘀咕和揭伤疤是有百害而无一利的事。一旦员工的错误已经改正，除非他们重 蹈覆辙，否则主管不应旧事重体。 19、不同意。对员工责骂只会损及他们的自尊心，而于事无补。只有建设性的批评才能令 员工折服。 20、同意。员工的任何憎恨心理均足以降低士气，并导致有意识或无意识的破坏行动。 21、不同意。倔强与要求严格的管理者可能迫使员工的工作在质和量方面均达到一定水 准，但是长期来看，这种管理者的领导绩效将远不如公允待人且懂得激励员工的管理 者。也就是说，他们是牺牲未来绩效来追求眼前绩效。 22、同意。新员工入行之初，管理者负有全责，以令其学会履行分内工作的方法。 23、不同意。管理是以实现组织之目标为导向的，因此管理者应有效地达到组织目标为 第一优先。虽然管理者通常对自身工作是否感兴趣寄以莫大关心，但与组织目标的达成 想比较，个人的兴趣则变成次要的事情。 24、不同意。心理学家的研究发现，若给予员工概略提示工作要领，并令他们自行探讨 工作细节，则其工作效率远远比为他们解说工作细节时为高。 25、同意。管理者与被管理者之间的沟通应该是双向的而且是对流的。除非管理者能洞悉 被管理者的心态，否则前者将无法探索问题的根源，也难给予后者适当的激励。 领导力测验常模： 如果符合的数目介于 20-22 个之间，表明你有良好的领导基础。 如果符合的数目介于 18-19 个之间，表明你具有较为平常的领导力，应该通过学习和实 践获得进一步提高。 如果符合的数目少于或等于 17 个，表明你在领导力方面还存在很大欠缺，应该从很多 基础性工作开始着手，一步步加以改善。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二部分 团队合作精神测试 1、如果某位中学校长请你为即将毕业的学生，举办一次介绍公司情况的晚间讲座，而 那天晚上恰好播放你最喜欢看的电视剧的大结局，你如何选择： A、立即接受邀请 B、同意去，但要求改期 C、有约在先为由拒绝邀请 2、如果某位重要客户在周末下午 5：30 打来电话，说他们购买的设备出了故障，要求 紧急更换零部件，而主管人员与维修师已经下班，你该如何处理： A、亲自驾车去 30 公司以外的地方送货 B、打电话个维修师，要求他立即处理此事 C、告诉客户下周才能解决 3、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你如何处理： A、立即借给他 B、同意借给他，但声明此书的价值并没有那么好 C、欺骗他书被别人借走了 4、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求和你调换休息时间，在你还未决定如何度 假的情况下，你如何处理： A、马上应允 B、告诉他你要回家请示妻子 C、拒绝调换，推说自己已经参加旅游团了 5、在你急匆匆地驾车去赴约途中看到一位同事的车出了故障，停在路边，你如何处理： A、毫不犹豫地下车帮忙修理 B、告诉他你有急事，不能停下来帮他修车，但一定帮他找修理工 C、装做没看见 6、如果某位同事在你准备下班回家时，请求你留下来听他倾诉内心的苦闷，你如何处 理： A、立即同意留下来 B、劝他等第二天再说 C、以妻子生病为由拒绝其请求 7、如果某位同事因要去医院探望妻子，要求你替他去接一位乘夜班机来的大人物，你 如何处理： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、马上同意替他去接 B、找借口劝他另找别人帮忙 C、以汽车坏了为由拒绝 8、如果某位同事的儿子想选择与你同样的专业，请你为他做些求职指导，你如何处理： A、马上同意 B、答应他的请求，但同时声明你的意见可能已经过时，他最好再找些最新资料做 参考 C、只答应谈几分钟 9、你在某次会议上发表的演讲很精彩，会后几位同事都向你索取讲话提纲，你如何处 理： A、同意，并立即复印 B、同意，但并不重视 C、不同意，或虽同意，但转眼就给忘记 10、如果你参加了一个新技术培训班，学到了一些对许多同事都有益的知识，你会怎么 处理： A、返回后立即向大家宣布并分发参考资料 B、只泛泛地介绍一下情况 C、把这个课题贬得一钱不值，不泄露任何信息 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二部分 团队合作精神测试评价标准 分析常摸： 全部回答为 A，表示你是一为极善良、极有爱心的人，但你要当心，千万别被低效 率的人拖后退； 大部分回答为 A，表示你很善于合作，但并非失去个性。认为礼尚往来是一种美德 在商业生活中亦不可或缺； 大部分回答 B，表示以自我为中心，不愿意为自己找麻烦，不想让自己的生活规 律、工作秩序受到任何干扰； 大部分回答 C，表示是一个名副其实的孤家寡人，团队配合精神比较差。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三部分 人际问题处理能力测试 1、你感到上个月工作干得不错，可到发奖金时只发给你三等，你一位知心朋友告诉你 说，这是因为某某在上司面前说了你坏话。你听后如何处理： A、很生气，要找经理讲清楚 B、首先对自己上月工作进行反思，必要时澄清一下 C、生闷气，借酒浇愁 2、你是个有妻室或丈夫的正派人，由于工作需要常和某女士（男士）来往，接触，你 耳闻有人对你们捕风捉影妄加议论，你： A、发誓要找出造谣者并找他算帐 B、你不利那一套，该怎么干就怎么干 C、感到委屈，为了不使人议论想辞掉那个工作 3、你和同事外出办事，因缺少某方面知识而办了一件尴尬事，回来后同事拿你这件事 当中寻开心，出你的洋相，这时你 A、面红耳赤，下不了台 B、和同事一起大笑，事后说明原委 C、揭对方老底寻开心 4、你因工作成绩而晋升一级工资，同事们要你请客，这时 A、你认为没必要而加以拒绝 B、感谢同事们关照，必要时有个表示 C、只找几个要好的朋友到餐厅吃一顿 5、你因为工作中一时失误，受到上司批评处罚，原来和你不错的人不但不来安慰你， 反而躲得远远的，你的反应是： A、你对旁边的朋友骂他是白眼狼、势利眼，没有良心 B、认为是人际关系中的弊病，毫不介意 C、随他的便，地球照转 6、你的一个很要好的朋友因工作变动要离开你到另一个单位去，你： A、为他饯行，祝他如意 B、不冷不热，听便 C、陈说厉害，设法让他不离开你 7、你公司从外地购来苹果出售，掌秤的人给别人秤的都不错，但轮到给你秤时却大不 一样，还有烂了的，这时你： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、认为这是偶然发生的，并不是故意与你为难，高兴付钱 B、你心中不悦，认为他不公平，但还是付钱了 C、你认为他见人下菜碟，倒掉不要，悻悻而去 8、市场上某种食品涨价了，而这种食品又是你平时喜欢吃，你会怎么办？ A、你少买些，但把菜谱适当调整一下 B、它涨它的，照买不误 C、你大发牢骚，但还是买了 9、你有一门远亲患病，从外地来投奔你，请你帮助联系医院或请名医治疗，而你工作 忙不说，住宿就是大问题。这时你如何处理？ A、尽管有困难，你也热情接待，想法满足他们的要求，劝他多住些日子治疗 B、你热情接待，但告诉他你爱莫能助，请他原谅 C、你厌烦之情溢于言表，借故推脱了事 10、你的朋友、同事、邻居中，有人结婚、生日、丧葬、迁居等，难免要破费一点表示表示， 你： A、尽管要花点钱，还是选选点有特色的小礼品表示心意 B、你假装不知道或借故躲开 C、你对一般人不屑一顾，但对有体面的人送以重礼 11、你朋友借了你一笔钱，可过了很久总不还你。你不了解他是一时无力偿还还是忘在 脑后了，而你近期又急用这笔钱，你怎么办？ A、只要等一等再看 B、你找到他讨要 C、请一位与你与他都要好的朋友去提醒一下 12、你给孩子买了一件刚上市的服装，回家一试小得不能穿。你找到商店，但售货员拒 绝退货。你： A、心里有气，回到家里把衣服丢到一边 B、和他大吵大闹，引来众人围观 C、找到经理室说明情况，表示歉意，商量一个双方都能接受的方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三部分 人际问题处理能力测试评价标准： 测验常模： 题号 A B C 题号 A B C 1 1 5 3 7 5 3 1 2 1 5 3 8 5 3 1 3 1 5 3 9 5 3 1 4 1 5 3 10 5 3 1 5 1 5 3 11 3 1 5 6 5 3 1 12 3 1 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四部分 性格类型测试问卷 本部分每道题目均有两个答案：A 和B。请仔细阅读题目，按照与你性格相符的程度分 别给A和B 赋予一个分数，并使一组中的两个分数之和为5。最后，请在问卷后的答题纸 上相应的方格内填上相应的分数。 例子：“你参与社交聚会时 A．总是能认识新朋友。（ 4 ） B．只跟几个亲密挚友呆在一起。（ 1 ） 很明显，你参与社交聚会时有时能认识新朋友，有时又会只跟几个亲密挚友呆在一起， 在以上的例子中，我们给总是能认识新朋友打了4 分，而给只跟几个亲密挚友呆在一起 打了1 分。当然，在你看来，也可能是3+2或者5+0，也可以是其他的组合。 请在以下范围内一一对应地选择你对以下项目的赋值： 最小———————————————————————最大 0 1 2 3 4 5 1．当你遇到新朋友时，你 A．说话的说话时间与聆听的时间相若。（ ） B．聆听的时间会比说话的时间多。（ ） 2．下列哪一种是你的一般生活取向？ A．只管做吧。（ ） B．找出多种不同选择。（ ） 3．你喜欢自己的哪种性格？ A．冷静而理性。（ ） B．热情而体谅。（ ） 4．你擅长 A．在有需要时间时同时协调进行多项工作。（ ） B．专注在某一项工作上，直至把它完成为止。（ ） 5．你参与社交聚会时 A．总是能认识新朋友。（ ） B．只跟几个亲密挚友呆在一起。（ ） 6．当你尝试了解某些事情时，一般你会 A．先要了解细节。（ ） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B．先了解整体情况，细节容后再谈。（ ） 7．你对下列哪方面较感兴趣？ A．知道别人的想法。（ ） B．知道别人的感受。（ ） 8．你较喜欢下列哪个工作？ A．能让你能迅速和即时做出反应。（ ） B．能让你定出目标，然后逐步达成目标的工作。（ ） 下列哪一种说法较适合你？ 9．A．当我与友人尽兴后，我会感到精力充沛，并会继续追求这种欢娱。（ ） B．当我与友人尽兴后，我会感到疲累，觉得需要一些空间。（ ） 10．A．我较有兴趣知道别人的经历，例如他们做过什么？认识什么人？（ ） B．我较有兴趣知道别人的计划和梦想，例如他们会往哪里去？憧憬什么？（ ） 11．A．我擅长订出一些可行的计划。（ ） B．我擅长促成别人同意一些计划，并竭力合作。（ ） 12．A．我会突然尝试做某些事，看看会有什么事情发生。（ ） B．我尝试做任何事前，都想事先知道可能有什么事情发生。（ ） 13．A．我经常边说话，边思考。（ ） B．我在说话前，通常会思考要说的话。（ ） 14．A．四周的实际环境对我很重要，而且会影响我的感受。（ ） B．如果我喜欢所做的事情，气氛对我而言并不是那么重要。（ ） 15．A．我喜欢分析，心思缜密。（ ） B．我对人感兴趣，关心他们所发生的事。（ ） 16．A．即使已出计划，我也喜欢探讨其它新的方案。（ ） B．一旦定出计划，我便希望能依计行事。（ ） 17．Ａ．认识我的人，一般都知道什么对我来说是重要的。（ ） Ｂ．除了我感觉亲近的人，我不会对人说出什么对我来说是重要的。（ ） 18．A．如果我喜欢某种活动，我会经常进行这种运动。（ ） B．我一旦熟悉某种活动后，便希望转而尝试其它新的活动。（ ） 19．A．当我作决定的时候，我更多地考虑正反两面的观点，并且会推理与质证。 （ ） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B．当我作决定的时候，我会更多地了解其他人的想法，并希望能够达成共识。（ ） 20．A．当我专注做某件事情时，需要不时停下来休息。（ ） B．当我专注做某件事情时，不希望受到任何干扰。（ ） 21．A．我独处太久，便会感到不安。（ ） B．若没有足够的自处时间，我便会感到烦躁不安。（ ） 22．A．我对一些没有实际用途的意念不感兴趣。（ ） B．我喜欢意念本身，并享受想象意念的过程。（ ） 23．A．当进行谈判时，我依靠自己的知识和技巧。（ ） B．当进行谈判时，我会拉拢其他人至同一阵线。（ ） 当你放假时，你多数会 24．A．随遇而安，做当时想做的事。（ ） B．为想做的事情订出时间表。（ ） 25．A．花多些时间与别人共度。（ ） B．花多些时间自己阅读、散步或者发白日梦。（ ） 26．A．返回你喜欢的地方度假。（ ） B．选择前往一些你从未到达的地方。（ ） 27．A．带着一些与工作或学校有关的事情。（ ） B．处理一些对你重要的人际关系。（ ） 28．A．忘记平时发生的事情，专心享乐。（ ） B．想着假期过后要准备的事情。（ ） 29．A．参观著名景点。（ ） B．花时间逛博物馆和一些较为幽静的地方。（ ） 30．A．在喜欢的餐厅用膳。（ ） B．尝试新的菜式。（ ） 下列哪个说法最能贴切形容你对自己的看法？ 31．A．别人认为我会公正处事，并且尊重他人。（ ） B．别人相信在他们有需要时，我会在他们身边。（ ） 32．A．随机应变。（ ） B．按照计划行事。（ ） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 33．A．坦率。（ ） B．深沉。（ ） 34．A．留意事实。（ ） B．注重事实。（ ） 35．A．知识广博。（ ） B．善解人意。（ ） 36．A．容易适应转变。（ ） B．处事井井井有条。（ ） 37．A．爽朗。（ ） B．沉温。（ ） 38．A．实事求是。（ ） B．富想象力。（ ） 39．A．喜欢询问实情。（ ） B．喜欢探索感受。（ ） 40．A．不断接受新意见。（ ） B．着眼达成目标。（ ） 41．A．率直。（ ） B．内敏。（ ） 42．A．事实求是。（ ） B．具远大目光。（ ） 43．A．公正。（ ） B．宽容。（ ） 你会倾向 44．A．暂时放下不愉快的事情，直至有心情时才处理。（ ） B．及时处理不愉快的事情，务求把它们抛诸脑后。（ ） 45．A．自己的工作被欣赏，即使你自己并不满意。（ ） B．创造一些有长远价值的东西，但不一定需要别人知道是你做的。（ ） 46．A．在自己有兴趣的范畴，积累丰富的经验。（ ） B．有各式各样不同的经验。（ ） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 哪一句较能表达你的看法？ 47．A．感情用事的人较容易犯错。（ ） B．逻辑思维会令人自以为是，因而容易犯错。（ ） 48．A．犹豫不决必失败。（ ） B．三思而后行。（ ） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四部分 性格类型测试评价标准 请回过头去看一看您给每个问题所分配的分数。现在那些分数应该向下面所显示那 样加在一起： 序号 A B A B A B A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 总计 总计 总计 总计 E I S N T F J P 序号 序号 序号 现在，将每项总得分转移到下列各个空白处，也就是说，你们在纬度E名下的总得 分记在E后面的空白处，在纬度I名下的总得分记在I后面的空白处，如此类推。 总得分 E：_________ 总得分 I：_________ S：_________ N：_________ T：_________ F：_________ J：_________ P：_________ 以上八个偏好两两成对，也就是说，E 和I、S和N、T 和F、J 和P 各自是一对组合。在 每一对组合中，比较该组合中的偏好的得分孰高孰低，高的那个就是您的优势类型。比 如说，E 得到22 分，I得到13分，E就是优势类型；S 得到19 分，N得到21 分，N就是 优势类型。如果同分的话，选择后面的那一组，即I、N、F、P。对四对组合都作一比较以 后，您会得到一个由4 个字母组成的优势类型，如ENFP、ISTJ 等等，把它写在下面的 横线上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 问卷所揭示的优势类型是：___________ 在幻灯片文稿中有对四个纬度八种偏好的详细描述，请在培训师讲解以后认真地自我 评估一下，究竟对哪种偏好的描述更接近你自己，然后把结果写在下面。 在E 和I这个纬度上，我认为更接近我本性的是：___________ 在S 和N这个纬度上，我认为更接近我本性的是：___________ 在T 和F 这个纬度上，我认为更接近我本性的是：___________ 在J 和P 这个纬度上，我认为更接近我本性的是：___________ 自我评价所揭示的优势类型是：____________ 两者综合，我确定我的优势类型是：___________ 人类十六种行为特性一览表（一） 感官类型者 具思考特性 内 向 者 外 向 者 判 断 类 型 者 感 受 类 型 者 感 受 类 型 者 判 断 类 型 者 内向/感官/思考/判断 内向：独自思考决定事项 感官：寻求实用性 思考：从事逻辑分析 判断：根据时间期限作出决定 内向/感官/思考/感受 内向：独自思考决定事项 感官：寻求实用性 思考：从事逻辑分析 判断：根据事件期限作出决定 外向/感官/思考/感受 外向：说出心中的想法 感官：寻求实用性 思考：从事逻辑分析 判断：根据事件期限作出决定 外向/感官/思考/感受 外向：说出心中的想法 感官：寻求实用性 思考：从事逻辑分析 判断：根据时间期限作出决定 具感情特性 内向/感官/感情/判断 内向：独自思考决定事项 感官：寻求实用性 感情：从事人情分析 判断：根据时间期限作出决定 内向/感官/感情/感受 内向：独自思考决定事项 感官：寻求实用性 感情：从事人情分析 判断：根据事件期限作出决定 外向/感官/感情/感受 外向：说出心中的想法 感官：寻求实用性 感情：从事人情分析 判断：根据事件期限作出决定 外向/感官/感情/感受 外向：说出心中的想法 感官：寻求实用性 感情：从事人情分析 判断：根据时间期限作出决定 人类十六种行为特性一览表（二） 感官类型者 具感情特性 具思考特性 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 内 向 者 外 向 者 判 断 类 型 者 感 受 类 型 者 感 受 类 型 者 判 断 类 型 者 内向/直觉/感情/判断 内向：独自思考决定事项 直觉：寻求各种可能性 感情：从事人情分析 判断：根据时间期限作出决定 内向/直觉/感情/判断 内向：独自思考决定事项 直觉：寻求各种可能性 感情：从事人情分析 判断：根据事件期限作出决定 外向/直觉/感情/感受 外向：说出心中的想法 直觉：寻求各种可能性 感情：从事人情分析 判断：根据事件期限作出决定 外向/直觉/感情/感受 外向：说出心中的想法 直觉：寻求各种可能性 感情：从事人情分析 判断：根据时间期限作出决定 www.hrtop.com 内向/直觉/思考/判断 内向：独自思考决定事项 直觉：寻求各种可能性 思考：从事逻辑分析 判断：根据时间期限作出决定 内向/直觉/思考/判断 内向：独自思考决定事项 直觉：寻求各种可能性 思考：从事逻辑分析 判断：根据事件期限作出决定 外向/直觉/思考/感受 外向：说出心中的想法 直觉：寻求各种可能性 思考：从事逻辑分析 判断：根据事件期限作出决定 外向/直觉/思考/感受 外向：说出心中的想法 直觉：寻求各种可能性 思考：从事逻辑分析 判断：根据时间期限作出决定
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华盈恒信—西洋肥业心理特征测评量表答题卡
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 西洋肥业管理干部性格特征测评量表答题卡 你的姓名 所在部门 岗位名称 第一部分 序号 答案 序号 答案 序号 答案 1 □是 □否 10 □是 □否 19 □是 □否 2 □是 □否 11 □是 □否 20 □是 □否 3 □是 □否 12 □是 □否 21 □是 □否 4 □是 □否 13 □是 □否 22 □是 □否 5 □是 □否 14 □是 □否 23 □是 □否 6 □是 □否 15 □是 □否 24 □是 □否 7 □是 □否 16 □是 □否 25 □是 □否 8 □是 □否 17 □是 □否 9 □是 □否 18 □是 □否 第二部分 序号 答案 序号 答案 1 □A □B □C 6 □A □B □C 2 □A □B □C 7 □A □B □C 3 □A □B □C 8 □A □B □C 4 □A □B □C 9 □A □B □C 5 □A □B □C 10 □A □B □C 第三部分 序号 答案 序号 答案 1 □A □B □C 7 □A □B □C 2 □A □B □C 8 □A □B □C 3 □A □B □C 9 □A □B □C 4 □A □B □C 10 □A □B □C 5 □A □B □C 11 □A □B □C 6 □A □B □C 12 □A □B □C 第四部分 序号 完全不符 基本符合 完全符合 序号 1.1 7.1 1.2 7.2 1.3 7.3 1.4 7.4 1.5 7.5 1.6 7.6 2.1 8.1 2.2 8.2 2.3 8.3 2.4 8.4 2.5 8.5 3.1 8.6 3.2 8.7 完全不符 基本符合 完全符合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3.3 9.1 3.4 9.2 3.5 9.3 4.1 9.4 4.2 9.5 4.3 10.1 4.4 10.2 4.5 10.3 4.6 10.4 4.7 11.1 5.1 11.2 5.2 11.3 5.3 11.4 5.4 11.5 5.5 12.1 5.6 12.2 6.1 12.3 6.2 12.4 6.3 12.5 6.4 12.6 6.5 第五部分 序号 A B 序号 A B 序号 A B 序号 A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 总计 总计 总计 总计
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三亚金棕榈度假酒店餐饮部岗位职责
部门职责： 餐饮部是酒店向客人提供各种餐饮服务的部门，主要分为中餐、西餐、中厨房、西厨房及 管事部几个分部门。主要是了解和收集餐饮市场信息,及时高效地作好市场营销工作；协调餐 饮部内外关系,树立餐饮部最佳形象；统筹规划,开展餐饮部在餐饮市场的推销工作；负责筵 席,酒会,冷餐会,团体包餐,宴会等菜单的编写制订工作；负责客人提出的有关饮食方面的问 题；全面受理订席订餐工作；负责本部制定的年、季、月、周餐单的印制工作。 第二节 部门各岗位职责 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：部门经理 编号：F/B-JOB-001 职责描述 1.直接对餐餐饮部经理负责,全面主持餐饮部对外营销工作. 2.根据餐饮部经理的指示,统筹安排餐饮部的营销工作. 3.制订本部门工作计划,管理制度,工作流程并督促下属贯彻执行. 4.培训教育属下人员,评估他们的工作表现. 5.了解和收集餐饮市场信息,及时高效地作好市营销工作. 6.协调餐饮部内外关系,树立餐饮部最佳形象. 7.统筹规划,开展餐饮部在餐饮市场的推销工作. 8.负责筵席,酒会,冷餐会,团体包餐,宴会等菜单的编写制订工作. 9.负责客人提出的有关饮食方面的问题. 10 全面受理订席订餐工作. 11. 负责本部制定的年季,月,周,特餐餐单的印制工作. 12. 负责处理客人投诉,并做好相关的记录,及时向餐饮部经理汇报市场信息. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：经理助理 编号：F/B-JOB-002 职责描述 1、 认真贯彻餐饮部经理意图，积极落实各个时期的工作任务. 2、 具有奉献精神，不断提高管理艺术，业务上精益求精. 3、 重视下属员工的培训工作，为酒店培养新生力量，掌握员工的思想动向，重视员工 思想教育. 4、 热情待客，态度谦和，妥善处理客人投诉，不断改善服务质量.加强现场督导，营 业时间坚持在一线指挥，及时发现和纠正服务中产生的问题. 5、 加强对餐厅财产的管理，掌握和控制好物品的使用情况. 6、 抓好餐具、用具的清洁卫生，保持餐厅的环境卫生. 7、 及时检查餐厅设备的状况，做好维护保养工作，并做好餐厅安全和防火工作. 做好工作日记，搞好交接班工作，做好工作计划和工作总结. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：宴会经理 编号：F/B-JOB-003 职责描述 1. 与餐饮部门经理及技术研究小组，制定各个时期的食品花色品种及各个时期大菜牌 的价格制定工作. 2. 协助餐厅部制定食品毛利，严格控制好餐厅成本及毛利率. 3. 抓好餐厅推销工作，经常了解市场信息制定餐饮宴会促销计划. 4. 制定各种有关表格、文件与各部门做好沟通、协调工作. 5. 抓好员工培训，熟悉掌握员工的思想状况，工作表现和业务水平，经常开展礼和职 业道德教育，加强业务技术培训，激励属下做好餐饮销售工作. 6. 负责本部的全面工作，完成酒店下达的任务. 7. 做好工作计划的制定和工作总结. 8. 完成上级交办的工作任务. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：宴会预订员 编号：F/B-JOB-004 职责描述 1.做好每日订餐客人的菜单安排，并派发有关部门. 2.协助部门经理，做好推销工作. 3.熟悉酒店各项服务设施，以便解答客人的咨询. 4.做好日常宾客的接待，环境卫生清洁工作. 5.完成本部经理交办的其它工作任务. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：文员 编号：F/B-JOB-005 职责描述 1. 检查各分部门经理签到情况. 1. 到财务部取营业报表. 2. 制定当天工作计划. 3. 收集整理订餐情况及团队接待情况、物资采购情况，并将有关信息反馈给部门经理 经营决策. 4. 与各部门进行文件交换及信息沟通. 5. 参加部门例会，并做好会议记录. 6. 整理会议纪要，起草报告，打印文件，处理其他部门发文，下发有关或传阅并保管 好文件. 7. 准备好部门的所有文件、单据请部门经理批阅. 8. 与工程部沟通好，解决工程维修方面的问题. 9. 到各岗位检查例会提出的问题及要求，并做好记录，跟踪落实. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中餐厅主管 编号：F/B-JOB-006 职责描述 1. 协助餐厅经理做好餐厅经营管理工作。 2. 组织实施本部门各项工作计划，制定餐厅服务标准和工作程序。 3. 负责编排员工排班表，核准考勤。 4. 直接参与餐厅现场指挥工作，协助所属员工服务和提出改善意见。 5. 主持召开餐前例会传达上级指示，作餐前的最后检查，并在餐后作出总结。 6. 审议有关文件，签署领货单及请购单。 7. 监督每次盘点及物品的保管，做好本部的三级帐目。 8. 填写工作日记，及时向经理反映餐厅的营业情况，服务情况。 经常检查餐厅常用货物的使用情况，确保餐厅安全正常动作。 10. 负责督导检查餐厅的服务操作，保障每个人按照规定的服务程序标准去做，为客 人提供高标准的优质服务，遇有重要接待要亲自服务。 11. 定期检查餐厅内之清洁卫生，员工个人服务卫生，以确保客人的饮食安全，处理 客人投诉与突发事件，及时将客人意见反馈厨师长和餐厅经理。 12. 负责对新员工实施岗位专业培训，保持和提高餐厅服务水准。 13. 维持与各部门良好协作关系。 14. 接受上级指派其它工作。 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中餐厅领班 编号：F/B-JOB-007 职责描述 1. 接受餐厅主管指派的工作，全权负责本区域的服务工作。 2. 负责对本班组的员工考勤检查。 3. 根据客情安排好本班组的工作班次，并视工作情况及时进行人员再次岗位调整。 4. 督促每一个人服务员并以身作则大力向客人介绍推销产品。 5. 接受客人点单、结帐、处理服务中发生的问题和客人的投诉。 6. 带领服务员作班前准备工作与班后收尾工作。 7. ：保证出品准时、无误、及时为客人催菜。 8. 收市后带领服务员搞好餐厅卫生、关好电灯、电力设备开关、锁好门窗、货柜方可签退 下班。 9. 与厨房员工及管事部员工见建立良好的工作协调关系核查帐单，保证在客人签字、 付帐前确认清楚。 10. 负责重要客人的引座及送客致谢。 11. 经常检查餐厅物品使用情况，确保餐厅正常安全运作。 12. 定期参加本部例会，积极发言上报问题，会后及时向员工传达，落实例会各项精 神。 13. 完成上级临时交办的事项。 14. 团结员工、协调员工间的关系。 15. 负责餐厅设备、用具的维护，发现问题、填写维修单报工程部。 16. 负责安排员工用餐。 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中餐厅迎宾 编号：F/B-JOB-008 职责描述 1. 掌握当天预订和餐桌安排情况，熟练掌握电话预订技巧。 2. 热情地欢迎客人，将客人领到适当的餐位。 3. 根据客人的要求，合理安排就餐餐位。 4. 经常和预订服务台联系落实宾客预订。 5. 熟记常客及 VIP 客姓名。 6. 回答客人提出有关酒店部门营业时间、设施情况等信息的咨询。 7. 及时处理餐厅客满紧急情况的处理。 8. 统计用餐人数，做好营业登记。 9. 完成领班交办的其它事宜。 10. 熟知餐厅所有的餐位和容量，确保带客人数和座位尽量相符。 11. 平均分配客人到不同的区域，平衡工作量。 12.在餐厅繁忙的情况下，应协助楼面做好服务工作。 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：服务员 编号：F/B-JOB-009 职责描述 1. 仪容仪表、个人卫生要求、头发不遮领、过耳、制服得体、清洁等。 2. 负责擦净餐具、用具、搞好区域卫生工作。 3. 负责餐厅台布、餐巾等棉织品的送洗、点数、记录工作。 4. 负责餐桌摆位、做好开市前的一切准备工作，保证所有餐具清洁无痕迹，装满所有 的调味盅。 5. 负责补充工作台，准备服务特式菜肴的手推车，燃具等一切用品。 6. 熟悉清洁情况，做好餐厅销售工作准备。 7. 按餐厅规定的服务程序、规范、为客人提供尽善尽美的服务。 8. 负责将所有脏餐具送洗涤间分类摆设，并及时补充家私柜餐具。 9. 负责贵宾走后翻台，为下一餐台摆位。 10. 头脑灵活、反映敏捷随时满足客人的各项服务要求。 11. 上桌前，先移动台面上的餐具，留出空位.再上桌.如台面上不能有空位时，可征求 客人意见，将剩下菜分给客人或换成小碟后再拿走空盘，但不能勉强客人。 12. 上菜上汤要注意手指的位置，勿使手指伸到菜和汤水中，拿杯子要握其底部。 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：管事部领班 编号：F/B-JOB-010 职责描述 1. 穿好工作服并整理好个人仪表后进入洗碗间工作. 2. 严格按照“一刮、二洗、三过、四消毒、五保洁”的工作程序进行操作，确保餐具洗 涤、清洁符合清洁卫生要求. 3. 重视工作质量，注意安全、小心谨慎，洗涤的餐厨具轻拿轻放分类洗刷，减少破损. 4. 按照管事部规定的各管辖区工作安排相互协作，积极主动地完成当日工作. 5. 洗涤消毒后的餐厨具要及时分类、定点存放、方便取用并有防尘措施. 6. 班前要检查水箱、喷头、隔渣网是否卫生、然后打开自来水开关、龙头、放进水箱等水 满后关闭水龙头.再开蒸汽开关. 7. 上岗后先检查装器 的大盆是否备好，内装的洗涤浸泡水是否备好，垃圾桶内处是 否清洁桶盖是否盖好. 8. 每个星期将才能局柜、下水道、墙面清洗一次，地面随时擦及时刷，收餐具前将所 有本职工作清洁干净. 9. 每个星期进行一次大扫除. 10. 每个星期换两次碗柜的垫布，柜内随时保洁. 11. 虚心听取领导意见，不断提高工作效率. 12. 定期保养、清洁机械和清洁用具. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中厨厨师长 编号：F/B-JOB-011 职责描述 1、 全面指挥中厨房的一切生产技术及日常工作. 2、 负责检查厨房人员出勤及工作质量. 3、 负责中、高档菜肴的烹饪工作，负责筵席及首锅工作. 4、 负责研发创新品种，经常与楼面联系、推销积压及新产品种. 5、 做好次日进货计划的审批工作，抓好出品毛利率，抓好进货质量，降低成本. 6、 常与头砧沟通，清理雪柜积压货源. 7、 合理指挥生产流程，做到畅通无阻，完善管理生产技术，合理使用原材料，把好 出品质量关. 8、 合理使用人才，充实厨房的技术力量. 9、 配合餐饮部经理工作. 10、带好徒弟，经常与市场联系，及时研发新菜品. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中厨锅头 编号：F/B-JOB-012 职责描述 一、头锅 1、 全面指挥埋线的一切生产技术工作. 2、 负责调汤、脆浆以起筵席菜为主，兼负责头锅的一切工作. 3、 研究创新菜式，指导半锅工作，带好徒弟. 二、二锅 1、 负责早上开档滚等煨鱼翅等工作，兼负责头锅的一切工作. 2、 帮起大小筵席，研究创新菜式及协助头线的技术工作. 3、 带好徒弟，指导三锅工作. 三、三锅 1、 负责调果汁、糖醋等一切汁类. 2、 起一般筵席和例牌为主，兼顾宴席单尾及粉、面、饭等工作，以及头锅线的一切工 作. 3、负责帮开早档滚、炸、炆、等工作. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中厨砧板 编号：F/B-JOB-013 职责描述 一、 头砧 1. 懂得厨房货源的产地、季节、成率和加工的方法鉴 别、使用等. 2. 负责熟料，名贵干货，原料刀工，卸火腿等，以及料头切配，执筵 席单名贵原料的腌制工作. 3. 负责本岗位原料的领货计划（包括蔬菜瓜果 类）. 4. 全面指挥开线的生产技术，经常与埋线及营业部联系，研究创新菜式，带好徒弟， 搞好教研活动，做好次日营业所需的一切进货计划. 二、 二砧板 1. 懂得厨房货源的产地、季节、成率和加工的方法与鉴别使用，懂得配制一般肉类的方 法. 2. 负责管理雪柜牲口（肉类原料）斩、出、切等，跟执席牲口和帮正砧板工作. 3. 研究创新时令菜式，指导第三砧工作. 4. 带好徒弟和做好砧板工作. 三、 三砧 负责生熟馅料制作和原料腌制，协助二砧板管理雪柜和宴席牲口肉类的备料与刀工. 加工日常牲口肉类，执一般宴席单及例牌单及粉面单等.指导水柜工作，做好砧板的一 切工作. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中厨上什 编号：F/B-JOB-014 职责描述 一、上什 1、负责熬上汤和蒸、煲、煎、炖扣全面技术操作. 2、指导帮上什发干货的技术操作及发干货，带好徒弟. 二、帮上什 1、帮上什起汤、和蒸、煲、煎、炖、扣工作. 2、负责早晚回笼开收、档工作. 三、（1）打荷 1、负责跟日常散单去菜，负责拿面粉、跟窝碟准备工作，以及兼顾打荷线的一切工作. 2、负责清理荷台环境卫生和晚上收后锅档. 四、烧腊部 （1） 烧卤 1、做好日常的营业品种生产及大、中、小型筵席的生产工作，保管 好卤水及回收品种 的处理工作. 2、经常与楼面联系，及时推销积压品种，做好成本控制工作. 3、负责次日营业所需的原料进货计划. 五、 明档 1、做好开市前及收市后的一切工作，分类排放挂好各类品种. 2、积极做好紧缺品种的补充工作，积极开发像生拼盘研究工作. 3、做好日常营业及大、中、小型筵席，拼盘工作. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中厨水台 编号：F/B-JOB-015 职责描述 一、水台 1、 负责本岗牲口饲养、宰杀、保管、斩、起、剪、洗的全面技术操作及指导帮水台工作. 2、 懂得本岗范围牲口的起货成率. 3、 下午帮砧板尾工作. 4、 做好本岗进货计划，负责磨好砧板及水柜岗位全部刀具，几班前后的环境卫生. 二、帮水台 1、 负责宰杀牲口和斩、起、剪、拆、洗等技术工作. 2、 早晚开收水台档，协助水台工作，兼帮磨水台砧板全部刀. 负责保管好各类蔬菜、瓜果、熟悉各种菜类瓜果类的剪改. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中点厨师长 编号：F/B-JOB-016 职责描述 1、 负责点心房的全部工作。 2、 应具有丰富的专业理论知识。 3、 具有领导、组织、调配部内全部工作及高级宴会点心的工作流程。 4、 通晓各个档次的中点制作技术、点心成品，做到色、味、香、形. 5、 熟悉各个原材料的性质用途、特点和保管合理安排生产。 6、 抓好质量，掌握产销规律正确掌握成本核算和产品规律帮助员工不断提高业务知识 和操作技术水平. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：中点各岗位 编号：F/B-JOB-0017 职责描述 案板 案板是本分部门负责人的助手，应具有一定的专业知识，负责协助厨师长做好全 面业务管理，其工作的主要职责是熟悉各种点心制作的主要原理，能熟练制作各种中西 点心、皮馅合理相配，做到色正、形好、味美、质佳懂得安排更换花色品种掌握成本核算. 拌馅岗 主要负责切配、拌制各种生、熟馅其主要职责：熟练制作各种生、熟馅，做到质优、 味美；及时提出季节材料的馅心生产、做好肉类、干湿原料的要货计划和保管、掌握成本 核算，懂得原、辅料的再加工对拌制成品和生、熟馅的剩余能作出处理，切实做好食品 卫生、环境卫生的具体工作. 熟笼岗 负责将各种点心生胚蒸制成为成品的主要人员，其主要职责是：熟练蒸制出符合 质量要求的各种包点、糕点和半制成品等.能做好食品卫生、环境卫生的工作. 煎炸岗 负责用煎炸加温的方法将各种点心胚制成成品的人员，其主要责任是.应该熟练掌 握各式点心需用的火候做到成品色泽鲜明、形状美观，能制作一般成品的复制处理，能 作咸、甜汤品、馅芡外加芡汁. 肠粉岗 其主要职责是：能制作各式咸、甜肠粉，做到质量符合要求，懂得切配、拌制各式 肠粉馅料并搞成本核算. 明档岗 其主要职责是：每天点心营业所需粥、粉面等品种工作，掌握部分点心成型技术 制作懂得成品、半成品的保存.做好早市的开档及收档工作，做好环境卫生. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：西餐厅主管 编号：F/B-JOB-018 职责描述 1. 督导、统筹及参与餐厅所有员工的工作. 2. 欢迎、接待和引领顾客到餐台，递酒水单、介绍食物或饮品以及回答客人的提问. 3. 替顾客落单、将单交给服务员或直接交到厨房. 4. 处理顾客就饮食方面的所作的意见及要求，将顾客顾客投诉记录在案. 5. 处理领货单、维修单及报损单，以及与其它各部来往. 6. 确保营业中的餐厅清洁、整齐. 7. 确保仪容仪表、礼节礼貌符合酒店要求. 8. 执行一般有关职务以减少餐厅的经营成本. 9. 协助餐厅经理找出员工培训的要求. 10. 处理餐厅经理指派的其它工作. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：西餐厅领班 编号：F/B-JOB-019 职责描述 1. 负责督导及参与服务接待工作，确保所有服务准备就绪. 2. 处理客人投诉记录在案. 3. 欢迎、接待和带领顾客到餐台，呈递餐单介绍美食及饮品，并回答客人提问. 4. 替客人落单、将单交给服务员或直接送进厨房. 5. 确保所有服务没有失误有效率的进行，保证餐厅用具完整无瑕. 6. 为其下属新员工安排培训. 7. 执行一般领导职务或指派的工作. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：西餐厅迎宾 编号：F/B-JOB-020 职责描述 1. 掌握当天预订和餐桌安排情况，熟练掌握电话预订技巧： 2. 热情地欢迎客人，将客人领到适当的餐位： 3. 根据客人的要求，合理安排就餐餐位： 3. 经常和预订服务台联系落实宾客预订： 4. 熟记常客及 VIP 客姓名： 5. 回答客人提出有关酒店部门营业时间、设施情况等信息的咨询： 6. 及时处理餐厅客满紧急情况的处理： 7. 统计用餐人数，做好营业登记： 8. 完成领班交办的其它事宜： 9. 熟知餐厅所有的餐位和容量，确保带客人数和座位尽量相符： 10.平均分配客人到不同的区域，平衡工作量： 11.在餐厅繁忙的情况下，应协助楼面做好服务工作： 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：西餐厅吧员 编号：F/B-JOB-021 职责描述 1. 向领班报到，接受有关酒水牌或特别服务指示. 2. 接待客人及协助楼面的服务员带领客人就座. 3. 呈递酒水牌，并介绍饮品. 4. 替顾客落单、调制饮品. 5. 为顾客上酒水. 6. 通知领班结帐，将单交给顾客，以及接受顾客服付帐. 7. 当顾客离开服务范围后，清理、抹净及重新摆设餐台. 8. 确保台面清洁卫生. 9. 执行上级人员所指派的其它工作. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：西餐服务员 编号：F/B-JOB-021 职责描述 1. 向领班汇报及接受有关服务指示. 2. 按规定摆设餐台. 3. 接待顾客及协助顾客就座. 4. 呈递餐牌,介绍菜式及饮品,并解答顾客对菜式的疑问. 5. 替顾客落单、将单交给厨房或吧员. 6. 依照适当程序和配合适当的时间为顾客上菜. 7. 通知领班结帐，将帐单交给顾客，以及接受顾客付帐. 8. 观察预计及处理顾客需要及要求. 9. 拿走已用过的盘碟. 10. 执行上级人员所指派的其它工作. 三亚金棕榈度假酒店 岗位职责 部门：餐饮部 生效日期：200X 年 1 月 26 日 职务：西厨房各岗位 编号：F/B-JOB-021 职责描述 一、 热菜岗位 每天负责检查当天所需的食品原料、汤汁及炉头的清洁与维护保养和物品的摆放是否恰 当. 二、 冷菜岗位 每天负责刀具及用具的消毒清洁和检查冷菜原材料是否备齐与冷菜以及冰箱的食品摆放 与卫生. 三、 饼房岗位 每天负责检查菜牌上所需的面包，糕点是否备齐，以及所用的用具的消毒清洁摆放对烤 箱进行维护保养. 第三节 中餐厅服务流程和工作规范 一、中餐厅主管工作流程 1、 到岗、签到、点名、开班前会、检查员工仪容仪表、服务用具、圆珠笔、打火机、开瓶器、印 章、讲解预订情况、安排各岗位工作. 2、 安排人员用早餐. 3、 做好一切接待准备工作，检查例会时所安排的工作，餐厅营业场所的卫生情况，桌椅 摆放、灯光照明、绿色植物有无枯黄、用具、餐具、布草、明档用具准备是否充分. 4、 候客服务、巡视餐厅、督导服务技巧、处理客人投诉、处理突发事件、重要事情报告经理、 做好补位服务、注意整个餐厅客流的买单情况. 5、 早市结束，安排领班到部分人用餐、另一部分人做好早市收尾工作，摆午市用餐台面. 6、 开例会总结早市的工作情况，讲解预订情况，抽查当日沽清，传达上级工作安排，安 排所有人的午餐接待. 7、 检查所安排的午餐准备工作，流水线柜内的毛巾备量，餐具、用具、布草、酱汁印刷品、 玻璃器等一切工作是否完善，并根据餐厅内的温差及光线，及时关空调灯，做好节能 工作. 8、 一切检查就绪，站岗候客，为客点单、做补位服务，解决客人的用餐要求，尽量使客人 满意，不出现投诉. 9、 开班后例会,总结午市的工作情况、安排早晚班工作及交接. 10、 检查整个营业区域的收尾工作，是否统一、规范、准备午休. 11、 到岗、签到、点名、开班前例会、安排晚餐接待工作，讲解预订情况，再次抽查沽清， 传达上级的工作要求. 二、中餐厅领班工作流程 1、 每日提前 15 分钟到岗开门，并检查餐厅内有无异常情况. 2、 每日对报到、考勤情况认真检查，迟到、缺勤、仪容、仪表等违纪者予书面记录于《班务 日记》，并依据违纪情况做出相适处罚. 3、 每日早开启开水器、消毒柜及依当日天气情况的明暗，开餐厅筒灯和花灯及餐厅外围灯. 4、 班地喱领班安排人员作作料、酱料、煤气等准备及班地喱范围内开水器、门、窗、地板、墙 面、服务用具、餐具各式推车，，布草的清点、器具、用具、有预备，楼面及时安排人员 从洗碗间取回洗涤好的餐用具. 5、 随时保持餐厅各岗位在营业时间内至少有一名领班和两名服务员在岗，并保持良好的 纪律. 6、 每日向厨房了解当、天海鲜、蔬菜等各类原料的供应情况，抽查每位当值服务人员不地 本日供应情况的了解，无特殊情况，没天 7：30 至 11：00，下午 17：00 准时主持召开 班前例会. 7、 随时保持餐厅地板卫生、墙面、墙角卫生、桌椅摆放整齐划一，所有楼面范围内家私干净 卫生. 8、 随时注意清点中餐厅楼面所有物品存货情况，注意物品及时领取和保管，外借小件 物品除须出具书面借条外，还必须报经理、主管同意，大件物品借用，必须报餐饮部经 理同意后，方可借出，而且经手人必须负责退还、退回的检查，有问题及时向上级报告. 三、中餐厅领位工作流程 一、 领位开市工作流程 1、 每日提前 15 分钟打卡上班后，方可视作正式到岗. 2、 每日准时参加楼面班前例会. 3、 了解、熟知当天预定客情的情况，并认真记录在工作笔记本上. 4、 到指定地点领取菜单、酒水牌等. 5、 做好迎宾区域、迎宾台、门窗、地面花草的卫生，如有必要通知上级领导，并联系相关部 门及时处理较大卫生问题. 6、 取出早点心餐卡，7：00 前一切准备就绪，在岗候客光临. 二、 领位收市工作流程 1、 送走最后一位客人后，方可进行收市工作. 2、 填写好迎宾工作日记，交接班本. 3、 收拾迎宾工作台上所有的工作用具，锁好迎宾台抽屉. 4、 将菜单、酒水牌存放到指定地点. 5、 完成好上级布置的其它各种工作. 6、 报告收市情况，征得主管同意后，方可下班. 四、中餐楼面服务员工作流程 1、 每日提前 15 分钟 打卡上班后,方可视作正式到岗. 2、 打卡后，各自站好列队，餐厅主管主持召开班前例会，检查各自仪容仪表，根据情况抽 查，传达上级工作指示，以及对前一天工作的总结及每餐的预订客情况和当天工作的布 置人员岗位分派. 3、 进入餐厅后，首先检查餐厅内有无异常情况，有积尘、枯箐黄叶和必须清理掉，必要时 报告上级，通知客房部更换. 4、 检查餐厅的照明情况，空调温度. 5、 检查各区域的桌椅摆设是否正确整齐完整. 6、 检查餐厅地板卫生、墙面、墙角卫生，并随时保持干净. 7、 检查餐厅内各自所管辖区域的花草情况，有积尘、枯箐黄叶和必须清理掉，必要时要报 告上级，通知客房部更换. 8、 检查毛巾消毒柜内毛巾数目，每个区域的消毒柜内必须有备足，至少两框以上数量毛巾 备用. 9、 检查家私柜内碗、碟、筷、勺的存放情况，家私柜内所有的餐具、服务用具必须码放整齐、 合理、干净、卫，每个家私柜存放碗、碟可以依区域不同有差异，但每个品种必须齐全， 数目与开桌率、翻台率相匹配. 10、检查工作台卫生，做到工作台上无污迹、无杂屑、台面整洁光亮，靠背、拉门无破损、油污 使用正常.检查布草存放情况，各种尺寸型号布草是否码放整齐、合理、数量充足. 11、检查玻璃器的备放情况及各种型号的酒杯、酒具存放的最在量要够五桌客人使用. 12、检查印刷品、菜单使用和备用情况，如有需要及时上报领班领用、更新. 五、中餐宴会摆台规范 程序 标准 说明 铺 台 布 1、按圆桌台面大小选取尺寸适合的台布，2、检查台布洁净度、无 10 人桌使 （ 220cm 破损、熨烫平整.3、立土外桌一侧，都开台布，平铺于台面上，中 用，12 人桌 X220cm 鼓缝朝上方可正对餐厅大门.4、检查铺台效果、清洁平整、无皱褶. 可使用 ） 放转盘 摆骨碟 摆翅碗、 匙羹、味 碟 摆酒水杯 摆筷子、 筷子架 1、 检查玻璃转盘清洁度、无破损 2、 放轮轴于台面中心，再放上转盘，中心于台面中心重合 1、从主位开始按顺时针方向依次摆放，定餐碟正压台布鼓缝 2、 每位餐碟正对每张餐椅的椅背中心，碟边距离桌边 1.5cm 多碟间 距离均匀。3、要求店徽朝上正对宾客。确保碗碟无污无损 1、翅碗放在餐碟左上方，其下端边缘距餐碟 1 cm，其右端边缘距 餐碟纵轴线 0.5 cm.2、匙羹放在翅碗内，匙把朝上.3、味碟放在餐 碟右上方，与翅碗在同一水平中轴线上，其左端边缘距翅碗右端 边缘约 1cm。 1、摆放三中酒水杯，采用从左到右，由大到小水平成一直线，置 于碗碟上方.2、啤酒通用杯（水杯）正放于翅碗前方，甜酒杯放于 啤酒杯右边，烈酒杯放于啤酒被右边，三种烈酒杯杯口距离约为 1 cm. 1、筷子架横摆于味碟右侧约 1 cm，与味碟处于同一水平中轴线 上.2、筷子放在筷子架上，前端突出 5 cm，筷尾距桌边约 1.5 cm，与餐碟边缘齐平.3、筷子应与餐碟纵轴平行. 转动自如 杯口朝上 筷子配有筷 套，图，案 与文字正面 朝向客人 摆放牙签 盛装牙签袋放在餐碟与筷子的中间. 图案正对客 人 摆烟灰缸 1、取清洁无损烟盅 4 个，从正主位席位右侧开始每`隔两个座位摆 放 1 个，2、烟缸前方距酒杯上端边缘约 5 cm 架烟孔要朝向客人. 口 布 折 突出主位、副主位，一律折成杯花.将碟好的餐巾折花插入水杯 中，将餐巾折花的观赏面朝向客人. 花 摆 放 鲜 1、插好的鲜花置于转盘中央，.2、台号置于花瓶前朝向大门. 花、 台 号 摆放椅子 1、椅子边缘应与台布下垂部分垂直相距约 1 cm.2、坐椅间距离相 等，坐椅与餐具纵轴线合一. 检查摆台 1、每套餐具的摆放间距相等，且不小于 15 cm.2、整齐划一，美观 大方、符合标准. 效果 摆 公 用 1、公用碟放在正、副主人席的正前方碟边距葡萄酒杯底托 2 cm.2、 碟 、 公 公勺放桌心一侧，公筷放靠桌边一侧勺柄朝左，筷柄朝右，成为 勺、公筷 对 称 形 ， 勺 与 筷 中 间 间 距 1 cm ， 筷 子 离 公 用 碟 部 分 两 端 相 等.3、10 人以下摆放两套公用餐具，12 人以上应摆放 4 套，另外 两套摆在台布的十子线两端，应呈十子形. 六、 散餐操作流程 第一、了解当天供应品种、备料. （１） 餐厅服务员必须了解当天厨房供应的食品品种，例如：当天例汤、海鲜、时蔬、甜品、 水果，还有当月推出的特别介绍，了解沽清单. （２） 开餐前必须备好料，以备客人要时能及时提供，例如：酱油、胡椒粉、开水、点菜单、 热香巾及托盘. 第二、开市前的检查工作. （１） 台面摆设：餐具整齐、摆放统一、干净无缺口、席巾无污损. （２） 台椅的摆设：椅子干净无灰尘，坐垫无污渍，台椅横竖对齐或成图案型. （３） 工作台：餐柜摆设、托盘要求安放整齐划一、餐柜布整齐无歪斜. 第三、迎接客. （１） 当客人进入餐厅时，迎宾员以鞠躬礼，热情地招呼客人：“欢迎光临，先生／小姐， 请问几位呢？”（如果是外国客人，应：“good afternoon/good evening. Welcome our restaurant ,sir/miss . how many ? ”）:把客人带到座位后拉椅请坐，双手把菜谱 递给客人，并说先生／小姐，这是我们的菜谱.”（如是外国客人，应：Mr/Miss,her e is our meun .” ）(一定要记住女士优先)，说话语气要亲切，使客人有得到特别尊 重的感觉. （２） 餐厅服务员在开餐前的五分钟站在分管的岗位上等候开餐，迎接客人：站在岗位时 要注意姿势，两手自然垂下向后，肩平，挺胸而立，不叉腰，不倚墙或工作台 .当见 到迎宾员领客人到时，服务员应协助迎宾安排客人座位，问茶，并先将女性就座的 椅拉出，在她坐下时，徐徐将椅子靠近餐桌. 第四、服务细节. （１） 递巾问茶：从客人右边递巾，并说：“先生，请用香巾，要求语气亲切，保持微笑. （２） 落巾：将席巾解开，轻轻地放在客人双手上，如客人暂时离开，重叠席巾为三角形， 平放在餐位的右边. （３） 斟礼貌茶：将茶杯连碟放于托盘上，斟茶至八分满，从客人右侧递上. （４） 上酱油：用白工作巾垫好酱油壶，放酱油碟在托盘上，斟酱油二成满，轻轻放回原 位. （５） 收香巾：用香巾夹逐条夹进盘中拿走. （６） 点菜、介绍菜式、推销饮品： 在客人看了菜牌一会儿，即上前微笑地询问：“先生／小姐，请问现在可以点菜了吗？ “／先生小姐请问你们需要点些什么菜呢？”“我们------菜是挺、不错的，今天有特别的品 种--- 要不要尝一下呢？”.如客人所点的菜没有供应时，应抱歉地说：对不起，“再建议客 人点其它的菜式.点菜完毕，应复述给客人听，并询问是否有错漏等等. （７）、收回菜谱、酒水牌、由领班或迎宾员集中放在迎宾台以作备用. （８）、落单. （９）、上汤、上菜的要求： 班地喱服务员协助楼面服务员上菜，上菜后才能揭开菜盖，报出菜名：然后放在分菜车 上分菜.上汤时，要求每碗均匀，然后从客人右侧递上.（先女宾后男宾）：上头道菜时（应 视客人点的品种和数量），主动征询客人是否要白米饭等：上最后一道菜时，要主动告诉客 人：“先生／小姐，你的菜已上齐“，并寻客人是否要增加什么. （１０）介绍水果、甜品： 菜上齐后，选甜品、水果的介绍牌给客人.向客人介绍每类水果、甜品. （１１）巡台： 如发现烟灰缸有两个以上烟头，就要马上撤换，并将空碟及汤碗撤走，及时撤换骨碟 .当菜 上齐后，把所有的酒水单及菜单拿到收银台处预先打单. （１２）收撤菜碟餐具： 菜碟：先征得客人同意，才能收采碟（除空碟外）：当客人同意后，应在客人的右边逐样收 撤，先收银器、筷子、后收碗匙羹、味碟、水杯（有饮料除外） （１３）、上甜品、水果： 上甜品：在分菜车上分好后，逐一递送给客人：上水果前：视何品种，派上骨碟、刀放在右 边、叉放在左边，小匙羹等. （１５）、派热毛巾、结帐： 给客人结帐需用钱夹，在客人的右边，鞠躬并有礼貌地说：“多谢！”，把钱夹放在客人的 面前，打开并放上一支笔，用手指示总数结付后收回夹子并有礼貌地致谢！双手奉还，以鞠 躬礼送客. （五）餐后的检查工作 （１） 、客人走后，应及时检查是否有尚燃的烟头，是否有遗留物品. （２） 收撤餐具应先整理好餐椅，以保持餐厅的格调：再收回餐巾、席巾、后收水杯、酒杯、 瓷具. 清理现场、重新布置环境，恢复原样. 七、 宴会操作流程 第一、 迎客人入座. 第二、 落席巾、脱筷套、问茶水、倒茶水、上酱油. 第三、 问酒水、倒酒水. 第四、 上菜、分菜. 第五、 席间服务. 第六、 上主食、甜品. 第七、 询问客人是否撤下桌面上脏的餐具. 第八、 上热毛巾. 第九、 上最后一道热茶水. 第十、 上水果. 第十一、 上鲜花表示客人用餐结束. 第十二、 结帐、送客. 第十三、 拉椅归位恢复原样. 八、 备餐间工作规范 1、 每日准点打卡上班后,并在部门签到,方可视作正式上岗. 2、 每日每次必须准时参加楼面班前例会. 3、 负责检查各佐料、各酱料的储备情况，每个品种的佐料、酱料准低备量至少够十台客人 用量以上，如需补充须及时通知厨房准备. 4、 负责检查煤气罐、煤气灶各种推车的完好情况，完好率必须达到 100%，各式推车必须 在七点前备齐品种，推到楼面.如有问题及时报告上级领导下单通知工程部解决. 5、 负责检查方托、木夹、汤勺、漏勺、菜谱、酒精等服务器具、用具的储备树木和完好情况， 部门所有相关服务器具必须干净卫生，摆放整齐、合理. 6、 负责检查第二梯度佐料、酱料的储备情况，如有需要及时通知填单请购. 7、 负责检查布草送洗、领取工作，严格按部门《布草送洗条例》操作. 8、 负责班地喱所辖区域地板、墙角、门、窗以及工作柜、开水器等家私的卫生工作. 九、备餐间出菜程序 冷拼------主菜------汤羹-------白灼 煎炸类------热炒类-------海鲜类--蔬菜类------主食----甜品-----水果 上菜规则: 先冷后热、先荤后素，先名贵后一般、先炒后烧，先咸后甜，先上菜后上点心 十、食品生产程序 原材料-------粗加工--------半成品-------成品 即：原材料进入厨房后经过水台（即粗加工）加工后经砧板腌制或定量后成为半成品，再经 过炒锅烹制后成为成品（即熟食品）. 第四节、西餐厅服务流程和工作规范 一、西餐厅主管工作流程 1. 每日提前 15 分钟到岗,检查餐厅内有无异常情况. 2. 每日对报到、考勤情况认真检查，迟到、缺勤、仪容仪表等违纪情况，并依据违纪情况作 出相应的处理. 3. 依当天天气情况的明暗开营业区域筒灯或日光灯. 4. 检查佐料、酱料、煤气等准备情况，安排楼面服务员从洗碗间取回洗涤好的餐用具. 5. 检查餐厅各岗位在营业时间内至少一名服务员在岗，并保持良好的纪律. 6. 检查餐厅地板（地毯）、墙面、墙角卫生、所有范围家私干净卫生. 检查各分区域物品存货情况，注意物品的及时领取和保管. 7. 检查客人用餐情况，做好督导，检查适时纠正提高服务员的工作操作水平， 处理客人一般性常见问题. 8. 检查餐厅设备设施及餐具、用具完好，如有问题及时下单给工程部解决. 9. 随时保持与各部门协作. 10. 做好每日营业后收尾工作，关闭灯、空调、开水器、电、门、煤气，检查. 二、西餐厅领班工作流程 1. 每日提前 15 分钟到岗,检查餐厅内有无异常情况. 2. 每日对报到、考勤情况认真检查，迟到、缺勤、仪容仪表等违纪情况，并 依据违纪情况作出相应的处理. 3. 依当天天气情况的明暗，并营业区域灯光开、关启. 4. 检查各区域的佐料、用具情况. 5. 随时检查餐厅各岗位在营业时间内有人在岗无脱岗，保持良好的纪律. 6. 随时保持餐厅环境卫生. 7. 随时保持各区域物品存货情况. 8. 随时注意客人用餐情况，做好督导，检查适时纠正服务员的操作失误，处 理客人一般性常见问题. 9. 随时保持餐厅设施设备完整无暇. 10 做好当日后收尾工作、检查. 三、各吧台运作流程 1. 打卡. 2. 早班开出当天请购单、请购所需水果. 3．查看交接班本，核对酒水、香烟数量，若有也入及时上报. 4．翻阅交接本，再次确认当天的果盘预订及酒水出品预订，催促西餐吧师及时领酒水、货物 5．出品的同时做好冰柜、酒水展示柜、吧台面等外面卫生及里边的积不，卫生，及水槽卫生 6．做好中午的团队及散客出品准备工作，包括果盘、酒水 鲜榨果汁(注意要检查以前的果汁 有不新鲜或变质的立刻换掉).午餐出品过程中,对酒水的出品 7.一定要做到见单以货,看单确认品种、数量后迅速出品，收好酒水出品单，以备作帐. 8．午餐结束收吧时，必须做好吧台地面、冰柜面内外、酒水展示台面的卫生，以及水槽内外 墙壁、垃圾桶周围等的卫生，抹布拧干整齐摆放，完成方可离去. 9．下午中餐吧下班前准备好足够的晚餐需用水果. 10．征询并接收明日的餐饮酒水预订（跟大单果盘），做好详细记录. 11．出品要及时、迅速，不得延误时间. 12．详细须知好当日的财务日报表，并检查核实无误后方可签名. 13．开出当天的短缺酒水领货单，交给上司，检查签字. 14．对于已经过期的酒水，要及时报告上司，以便做及时处理. 15．做好各中吧下班前的所有卫生工作台，必须仔细、认真，不可疏乎. 16．中餐吧两头班，下午下班时间不得早于 1：30，晚上下班时间不得早于 9：30p.m. 为了配合酒店会议的工作安排，以上规定请严格执行，不得有误.若有草草了事者严惩不怠. 四、西餐楼面服务工作流程 1. 每日提前 15 分钟到岗打卡上上班，方可视作正常上班. 2. 进入餐厅，检查餐厅内有无异常情况，积尘、枯黄叶必须清理，或垃圾. 3. 检查餐厅照明情况. 4. 检查各区域桌椅摆设是否正确摆放. 5. 检查餐厅、地板（地毯）墙面卫生，并随时保持干净. 6. 检查家私柜内物品用具存放情况，摆放是否合理、干净、卫生. 7. 检查工作台卫生，做到台面上无污迹、无杂屑、台面清洁. 8. 检查布草情况是否合理摆放. 9. 检查杯具是否按要求摆放. 10 检查印刷品菜单如有需要抱上级更新. 11. 正常营业时间内，按要求接待客人. 12. 随时保持设备设施完整无暇，如有问题及时报工程部解决. 13. 收市关闭所有电源、报上级经检查合格后方可下班. 五、西餐厅服务程序 一、西餐早餐、正餐服务程序 早餐的服务程序： 1. 客人进入餐厅，迎宾员要主动接、亲切问候、引领客人入座时应讲：“请坐好吗？或说： “您喜欢这个座位吗？” 2. 客人入座后，尽快供给客人饮料. 3. 呈递菜单. 4. 记下客人所点的菜式，客人要鸡蛋时，请问烹制方法. 5. 将点菜送入厨房. 6. 按点菜单将食物配料放在餐台上. 7. 尽快将客人所要的食物送上餐台，先上汁类、麦片、粟米片类其次上蛋类、土司、班戟、窝 芙类等.在蛋类或土司之后上咖啡或茶. 8. 除非客人已叫结帐，否则还应问客人需要什么服务. 9. 客人付帐后，应道谢并说：“欢迎下次光临.” 10. 客人离去后，清理台上的东西，若是客人付帐后未离去，不要拿去未喝完的饮料，每 位客人起码应留要有一只杯子. 二、宴会服务程序 1、 宴前准备工作 1） 布置宴会厅，摆设餐台：根据“宴会通知单”的要求布置餐厅，摆台型用花草、花盆、花 瓶布置台面，然后按菜单在每个座位前摆放餐具，按通知单酒水要求摆放相应的酒水杯， 每三、四个人摆放一套胡椒盅、牙签盅、烟缸. 2） 准备工作台，临时工作台根据人数和菜肴的多少来准备.工作台上通常备有咖啡具、茶具 冰水壶、托盘、干净的烟灰缸、服务刀叉等，准备间则准备面包篮、新鲜面包、黄油、酒水 等. 3） 在开宴前 10 分钟摆上开胃品. 4） 在开宴前 5 分钟摆上黄油、面包、，给每位客人的面包数量要一致. 5） 准备好酒水饮料，该冷冻的放入冰箱. 2、 宴前鸡尾酒服务 1） 客人达到时，服务员要礼貌热情地表示欢迎，并引领客人到休息室休息. 2） 服务员用托盘端上饮料、鸡尾酒送到休息室巡回请客人选用.如客人是坐饮，要在茶几上 放杯垫，后放饮料杯，如客人是立饮要先送上餐巾纸，再给客人饮料. 3） 当客人到齐主人表示可入席时，服务员应引领客人到宴会厅入席拉椅让座. 1） 当客人安排就座后，服务员应用托盘送上饮料，先女宾后男宾，再主人的顺序为客人递 送后为其斟倒饮料. 2） 按汤、鱼类、副盘、主菜、甜食、水果、咖啡或茶的顺序上菜. 3） 按菜单顺序撤盘上菜，每上一道菜前，应先将用完的前一道菜的餐具撤下来，西餐宴会 要等所有客人都吃一道菜后才一起撤盘.撤盘后应斟上相应的佐餐酒，再上下一道菜. 4） 上甜点水果之前，撤下桌上除水杯、饮料杯以外的餐具、酒具、换上干净的烟灰缸，摆好 甜品叉、匙、水果盘，跟上洗手盅、水果刀叉. 5） 上咖啡和茶前放好糖缸、淡奶壶，在每位客人右上方放咖啡具或茶具，然后用咖啡壶或 茶壶依次斟上咖啡或茶. 6） 高档宴会需推酒水车送餐后酒和雪茄. 4、 宴会结束工作 1） 结帐：宴会接近尾声时服务员应清点所有的饮料，如果收费标准不包括饮料费用则要立 即开出所耗用的饮料清单，交收银员算出总帐单.宴会结束时，将帐单交给主人或助手 按预订时商量的方式结帐. 2） 送客，当客人起身离座时服务员应为其拉椅，检查是否有遗留物品，送客人到宴会厅门 口并欢迎客人下次光临. 3） 收台，客人离开后服务员应及时收拾餐厅及休息室，检查台面及地毯上有无烟头杂物， 按顺序收拾餐桌，撤掉台布、摆好桌椅. 4） 检查，领班记录宴会完成情况，关好门窗，切断电源. 三、正餐的服务程序 1. 餐前准备，开餐前服务员要将各种刀、叉、勺、餐盘、茶杯、红（白）葡萄酒杯、白兰地酒 杯和利口杯等酒具准备充足. 2. 迎宾引座，客人进入餐厅要由迎宾或领班在餐厅门口迎候，面带微笑地向客人问候，请 问客人是否有预订，并视人数将客人引领到预留的或适当的餐台，拉开椅子按女士优先 的原则安排客人就座. 3. 开胃酒或鸡尾酒服务但所有客人入座后，服务员可以开始接受点开胃酒或鸡尾酒，接受 客人点酒时，应介绍餐厅的开胃酒或鸡尾酒的特色，记下每位客人所点的酒水，并向客 人复述.送酒时应该先核对以免出错.未点酒的客人应为其倒上冰水，服务鸡尾酒时，应 用托盘送上，并报出名称. 4. 呈递菜单和接受点单上酒水后，由领班按先女后男，先宾后主的顺序为每位客人递送一 份干净的菜单，递送时打开菜单的第一页在客人的左边用左手递上 .同时介绍当天餐厅中 供应的特色菜肴，并耐心回答客人问题.呈递菜单后应离开餐桌一会儿，让客人从容地选 择，5 至 10 分钟后再回到桌边来接受客人点菜，接受点菜时，一般站在客人的右边，当 桌上不止一位客人时应从主人右侧的客人开始，按顺时针方向轮转接受每位客人的点菜， 并将客人的位置记在点菜单相应的编号上，对客人所点菜的特殊要求要记在菜单上 .如客 人对牛排、羊排的生熟程度、跟色拉的色拉汁等.每位客人点菜完毕，应立即为其复述一 遍，确保无误后，开出一式三联的点菜单，分别交给收银台、厨师和自留备查. 5. 呈送酒单和接受点酒，在客人点完菜后，服务员应立即呈递酒单.记客人选择与自己所点 的菜肴相配的佐餐酒，点酒应征求客人用什么葡萄酒.如点红葡萄酒要问清是现在喝还是 配主菜喝.如配主菜喝，问明现在是否须开瓶等.红葡萄酒要盛放在酒架或酒篮，开启后 将酒瓶连酒架或酒篮放在客人的餐桌上，白葡萄酒则放须放在盛冰块的冰桶中，连酒架 一起端至主人备用. 6. 送上黄油、面包服务员将新鲜面包、黄油按先女后男的顺序放在餐叉左边的面包盘内. 7. 送上头菜（开胃菜）假如有酒配用头菜则先斟配酒，后上头菜. 8. 上汤服务员用手推车或旁桌服务方式上汤，直接放入装饰盘内.用完汤后，将汤盆连同装 饰盘一起撤下.餐位上只留下吃主菜的刀叉用具. 9. 上主菜许多餐厅的主菜是在客人面前烹制表演后切割装盘的服务装盘的服务员要提前做 好准备工作，然后由领班进行操作表演.将菜肴装盘时，一般要将蔬菜等配菜放在大肉块 上方，酱汁不要挂夹在盘边，服务员从客人右侧上菜，上完菜后报菜名 .牛、羊排要告知 几成熟.放盘时让主菜肉类靠近客人面前，蔬菜靠桌心方向. 10. 送奶酪和水果，服务员应将各式奶酪展示在木板或手推车上，将客人所点的奶酪当场切 割装盘、摆位并配上胡椒盅、盐盅、黄油、面包、蔬菜. 11. 送上咖啡或茶，服务员先问客人喝咖啡还是喝茶，随后送上糖缸，奶壶或柠檬片，放上 咖啡具或茶具上，从客人右边斟上咖啡或茶. 12. 推销餐后酒和雪茄，服务员展示餐后酒车，问客人是否在餐后来点利口酒或白兰地或香 烟. 13. 结帐只有在客人要求结帐时，服务员才能去帐台通知收银员汇点帐单，服务员要检查帐 单是否正确，然后用帐夹或小托盘递送帐单，不需读出金额总数.客人付款后，服务员应 站在客人旁边将从客人处收到的现金清点复述，而后道谢. 14. 送客，客人离去后，服务员要帮助拉椅，并提醒客人带上自己的物品，向客人道谢告别. 收台，客人离去后，服务员要放好椅子，清理餐巾、用托盘、干抹布清扫台面，换上干 净台布，以备迎接下一批客人或为下一餐摆台用. 六、西餐摆台规范 一、早餐台 台布铺好后就可以摆餐具，从宾客的左手边开始摆面包盘、面包盘上摆黄 油刀、面包盘的左边摆餐叉，餐叉与盘的距离 也是 1CM，叉柄末端与桌边距离 1CM 席位的 右侧摆餐刀，刀刃朝向吃 盘.餐刀的前方摆水杯，餐刀的右侧摆咖啡碟，咖啡碟上摆咖啡 杯和咖啡勺，盐、胡椒、花插、烟缸、糖缸等摆在餐台算中心的位置. 二、西餐午、晚餐摆台 先摆展示盘，展示盘摆在餐位的正前方，距餐桌边 1CM，然后 .摆餐刀与餐叉，惭刀摆 在展示盘右侧，餐叉摆在展示盘左侧餐刀与餐叉距装饰盘各 1CM，刀柄端与叉柄端距餐桌 边 1CM，刀叉向左，摆面包盘和黄油刀，面包摆盘在餐叉的左边，面包的中心线与展示盘 的中心线成一直线距餐叉 1CM 将黄油刀放在面包盘的右上，刀刃向左，接着摆水杯，将水 杯放在餐刀的正前 方，距餐刀 2CM，最后摆餐巾，将餐巾折叠好摆在展示盘上. 一、 宴会摆台 1、摆展示盘：可用托盘托边可用左手垫好口布，口布垫盘底把展盘托起从主人位开始 按顺时针方向用右手将餐具放于餐位正前方，盘边距桌边 1.5CM，餐盘的距离要相符. 2、摆面包碟、黄油碟展示盘的右侧 10CM 从摆面包碟、面包盘与展示盘的中心线反取齐， 黄油碟摆在面包盘前方距面包盘 1.5CM. 3、 叉、勺从展示盘的右侧摆放，摆放时应手拿刀叉、勺柄处 从主刀开始摆台、摆餐刀. 1）主刀摆放展示盘右侧与餐台边呈垂直状，刀柄距桌边 1CM 、刀刃向右，与展示盘相 距 1CM. 2）鱼刀、头盘刀、汤勺、餐具摆放间距 0.5CM 手柄距桌边 1CM、刀刃向右、勺面向上. 3）主叉放于展示盘左侧展示盘相距 1CM，叉柄距桌边 1CM . 4）摆放鱼叉时鱼刀柄距桌边 5CM，叉头向上突出、头盘叉（开胃叉）叉面向上、叉柄 主刀叉相平行，甜食叉放在展示盘正前方、叉类向左与展示盘相距 1CM. 5）甜食勺放在甜食叉的正前方与叉平行，勺头向右与甜食叉的叉柄距 0.5CM. 6）黄油刀斜放在面包盘上，刀刃向左，黄油刀中心与面包盘的中心线吻合，刀柄朝右 下方与面包盘水平线呈 45 度角. 7）展示盘的正前方摆水果刀、叉时以叉压刀成斜十字形，刀叉向右下方，刀柄指向右 下方，叉尖指向右上方，叉柄指向左下方，也可将甜食勺放在水果刀、叉的上面，勺面 向上勺柄朝右. 4、 摆酒具 1） 水杯，摆在主刀上方，杯底中心在主刀的中心线上，杯底距主刀尖 2CM） 2） 红葡萄酒杯摆在水杯的右下方，杯底中心与水杯杯底中心的连线与餐台边成 45 度 角杯壁间距 0.5CM. 3） 白葡萄酒杯，摆在红葡萄酒的右下方，其他标准同上. 4） 摆放餐巾折花，餐厅折花放于展示盘内，餐巾折花形搭配适当，将观赏面朝向客人. 5） 摆烛台和胡椒、盐，西餐厅宴会一般摆两个烛台，烛台摆在台布中心线上，餐台两 侧适当的位置，胡椒、盐要在台布中心线上按左胡椒、右盐对称摆放，瓶壁相距 0.5CM 瓶底与烛台距离 2CM 6） 摆烟灰缸、火柴，烟灰缸要放在正副、主人的正前方，它的中心在正、副主人的中 心垂直线上，距胡椒、盐 2CM，火柴平架在烟灰缸上端.画面向上，摆放时从第一 主任右侧开始，每隔一位摆放一个烟灰缸. 七、送餐服务程序 一、接听电话程序 所有电话铃响三声内，必须拿起电话，如超出三声，就要向对方道歉，拿起电话必 须按照标准问好，报自己部门的名称，询问（早上、下午、晚上好）我可以帮您吗？ 二、听单程序（电话点单程序） 1、 问候客人，询问客人姓名并写下 2、 询问客人房号并写下 3、 询问客人多少人用餐并写下 4、 询问客人并写下菜名和客人对菜的要求 5、 向客人推荐特殊的食品、饮料等，如甜品、特选菜等. 6、 向前台查询客人结帐方式，是用现金买单还是可以签单 7、 把客人打来电话的时间记下 8、 重复客人点单的所有内容，以免出错（姓名、房号、人数、菜名等） 9、 告诉客人大约多少时间能为他送去食物.注：根据菜的多少而定，尽量做到快捷方便. 10、 最后表示感谢. 三、送餐服务程序 1、 按听单（电话点单，需按要求） 2、 开好单后进厨房（2 分钟，注明时间） 3、 冷的食品到冷菜间，热的食品到热厨. 4、 如客人点饮料，就应送单到酒吧（2 分钟注明时间） 5、 菜单、饮料单送到地方后，就立刻返回按客人所点食物准备餐具（托盘或餐车等） 6、 准备好餐具后，到厨房拿食品，酒吧拿饮料. 7、 冷、热食品需保温盖好，冰淇淋之类要到最后去拿（因为冰淇淋遇热容易融化） 8、 如客人点葡萄酒、红葡萄酒应放在酒篮里，白葡萄酒应放在冰箱里，同时还需盖上一 条口布，带上开酒用具. 9、 根据定单一样一样地检查，如正常，就送往客人房间；如夜班送餐电话通知消防中心 （内线电话：355、365），并做好交班记录.（营业收入登记、送餐登记表） 10、 服务员要轻轻地、安全地在走道上推车. 11、 送到房间应敲三下门（早上或下午、晚上好），送餐服务部（从餐厅到客房根据楼层 高低而定，大约 2—3 分钟，等电梯时间除外） 12、 客人允许后，把餐车或托盘送进去，要问候客人. 13、 如果是餐车服务，就把餐车打开，调整摆台（1 分钟） 14、 把食物展示给客人看. 15、 把菜拿出并把盖打开后，饮料服务，然后把帐单给客人请他 买单，并对客人表示感谢（2 分钟） 16 、 道谢再见，并祝愿客人. 17、 工作完成后，服务员必须在 1 小时内去收餐车或托盘. 18、早餐 18 分钟送到客房，正餐 30 分钟之内需送上客房. 四、送单服务员标准 1、 服务员应着装整齐、戴工牌，并注意整洁卫生，进入客房应先敲门，离开时顺手关门. 2、 用托盘将食品、饮料送至客房，需要盘内垫口布（如送到游泳池区域或娱乐中心的处， 可根据规定使用打包袋或包盒给客人送餐，不得遗漏） 3、 如果是 VIP，无论他点什么，都要用餐车送去. 4、 接受订餐应同餐厅一样，做到有礼貌、热情、周到. 5、 所送食品要保持其温度. 6、 食品应用盖盖好或保鲜膜封好，饮料等需用保鲜纸包好. 7、 将客人所要的食品送到客房后，应在 1 小时内将空盘撤走. 8、 给客人送餐可乘客用电梯. 9、 轻轻地敲客房门三下，并说送餐服务部，如果房间无人，就不要入内，并把食品拿回 来. 10、 询问客人食品放在哪里，放好食品后请客人买单. 11、 告知客人如要其他服务可打送餐服务部电话 26. 12、 对客人表示感谢. 八、酒吧服务程序 (一) 营业前的准备工作 1、酒吧卫生： 服务员进入酒吧后,将吧台操作台整理干净，洗涤擦干各类杯具检查是否有破损. 2、补充酒类饮品： 营业前根据每日各种酒类及饮品销售情况，到仓库领取物品将其酒水清洁干净，然后按规 定的位置摆放整齐. 3、清洗检查酒具、用具： 服务员应将所有调酒用具,将清洗干净按规定位置摆放，准备好杯垫、吸管、冰块以及洗擦酒 杯的清洁剂和毛巾等. （二）营业中的服务工作 1、 待客服务： （1） 客人来到酒吧，服务员应热情问好，表示欢迎视其人数引领到合适的位置拉椅让座. （2） 递上酒牌接受点酒，点完后将客人所点的酒或饮品复述一遍，然后到吧台取酒. （3） 用托盘将客人所点的酒类或饮品从客人的右侧送上. （4） 随时检查烟缸，适时进行更换. 2、调酒服务 （1） 按客人所点酒水或饮品斟倒或调制，一般斟八分满. （2） 如客人直接到吧台要求斟倒或调制饮品，调酒员应主动热情接待，并按其要求当面 为客人斟倒调制，一般斟满杯. （3） 在吧台内操作时注意清洁卫生，随时清洁好调酒壶、调酒杯、漏网、调酒匙、棒等. 3、结帐服务 客人表示结帐时，要尽快为客人结帐，付现金时要唱收找回零 钱时要向客人道谢并欢迎客人下次光临.对情绪激动或醉酒的 客人结帐时要为其讲清楚，如有同伴相陪一定要让其同伴知道 消费金额，避免发生纠纷，客人离开后收拾台面，准备迎接下 批客人. （三）营业结束后的清洁工作 1、统计售出饮料. 2、检查清点未售完的酒水、饮料，登记好入库锁好. 3、将各种调酒工具、器具、杯具等清洁干净. 4、将用剩的配料、水果、果汁等放入冰箱存放. 5、 根据销售情况和剩余物品的多少开到所需领用的酒水. 第四节 相关制度 一、餐饮部例会制度 一． 每日上午：10：00-10：30 准时召开例会（特殊情况另行通知）. 二．与会人员由本部门经理级管理人员组成. 三．会议制度： 1． 开会时将 BP 机设置为震动，一般情况不允许回机； 2． 不允许迟到早退，否则将严肃处理（具体规定：主管级以下（含主管级），每迟到 一次罚款 20 元并记过；主管级以上（含各出品厨师长）每迟到一次罚款 50 元并记 过），连续三次迟到或早退者给予开除处理. 3． 因特殊情况不能参加者必须提前告知餐饮办，并经部门经理同意. 4． 会议期间不允许吸烟； 5． 保守会议秘密，在会议决议尚未正式公布之前，不得私自泄漏决议内容，以影响决 议实施. 四．与会人员必须做好会前准备，汇报前一天的工作落实情况和当 天需要解决的问题. 五、与会人员必须做好会议记录，会后认真落实及时解决. 六、本制度自下发之日起执行. 餐饮部经理 二 OOO 年一月二十六日 二、 部门报表、文件管理制度 1. 当天报表做好后应存档，以便做每月营业工作总结. 2. 公文办理一般包括分级、分办、批办、承办、拟办、核稿、签发、印刷、用印、传递、归档、销毁 等程序. 3. 凡是部门的收文，由办公签收登记；属部门领导亲收件，一律交收件人亲自拆封. 4. 公文登记后，根据经理的批示，由经理室转交各位领导传阅，如需转交有关部门阅办， 应由保密员送交，并经登记、签收后方可送交. 5. 阅读文件应按规定范围，秘密级以上文件需回到保密室阅读，因工作需要借阅文件应办 理手续，用完后及时退还，保密级 以上文件，各领导及有关人员均不得携离办公室. 6. 各部门或个人对承办的公文，必须认真负责，按规定期限迅速办理，不得拖延积压. 7. 各部门均应实行公文催办制度，负责办理公文的人员，对自己经手处理的公文，应件件 有着落，事事有下文，转办要及时，催办有结果，防止积压误事 . 8. 公文办完后，应根据文书立卷，归档的有关规定，及时将公文定稿，正本和有关材料整 理立卷，当年文件应于第二年第二年季度移交完毕. 11. 没有保存价值的文件，经过鉴别和主管领导的批示，由经理室定期销毁，销毁秘密文件， 要进行登记，有专人监督，保证不丢失，不漏销，秘密级以上文件不准做废品出售，一 律集中送纸厂化浆处理. 三、营业区域钥匙管理制度 1、 每天开市由领班去前台领取营业区域钥匙,并在登记本上双方人员签名. 2、 营业当中，所有营业区域钥匙任何人不得私自揣带，服务员不经同意不得随意动用. 3、 所有营业区域钥匙必须放在指定的位置存放，用后必须放回原位. 4、 任何人未经部门同意，不许私自配制钥匙. 5、 需使用备用钥匙，必须得经餐饮部经理同意，向管事部办理借用手续. 6、 发生丢失，损坏钥匙者，必须负担一切处罚和赔偿，并报请客人出具收条，方可给钥 匙，如客人需借用钥匙，必须经餐饮部经理同意后并报保安部. 7、 每天收市后，由领班将所有钥匙交回前台，办理好存放保管手续. 四、厨房出品质量跟踪制度 1、 指定专人加工原料. 2、 专人起货及腌制半成品. 3、 专人生产或烹制成品. 4、 专人定量及核算原料成本. 5、 专人装璜或包装成品. 五、工作纪律奖罚条例 1．上班迟到：A：迟到五分钟，罚 10 分 B：迟到三十分钟，罚扣一天工资 C：累计迟到三次者，自动离职 2．上班早退：A：早退一次，罚 10 分 B：早退超过一小时，罚扣一天工资 C：累计三次者，自动离职 3．不服从领导安排工作不按时完成者罚 10 分. 4．工作不认真，引起客人投诉者，罚 20 分 5．在酒店工作场所吵架和打架者，立即给予辞退处理. 6．不在规定时间、地点进餐者，视为偷食，一经发现将按售价两倍罚款，并上报人事部. 7．在工作场所、工作时间抽烟者，罚 10 分. 8．破坏酒店财产者，给予一倍罚款. 9．不经过上级领导同意，外部门人员到点心部试餐的，给予其他人者，处罚 50 分. 10．在工作过程中不按规定操作程序引起事故者，视情节严重，给予罚 50 分或辞退. 11．因疏忽大意，下班收档不认真造成长流水，长明灯现象，扣 20 以上. 12．不正当使用餐具造成破损的，处以进货价 2 倍罚款. 13．使用客用布草进行厨房清洁者，处以进货价二倍罚款. 14．上班睡觉，一经发现立即上报人事部作开除处理. 15、利用工作之便向供应商索要财物和其它形式的作受贿处理，上报人事部立即开除. 15．在工作中提了创新品种，经试验成功者，奖 20 分. 16．因工作需要，自动加班者，一次奖 10 分，经上奖罚条例点心部员工要自觉 遵守，另规定，每个月底评出两位优秀员工，给予奖励各 100 分. 六、各种物料用品管理 物料用品应以“勤进少储”为原则防止积压和浪费.对于物料用品的购进、领用和处理，要 严格按照计划和审批手续办理.物料用品统一使用“存货”科目核算. 物料用品购进所发生的运杂费，计入物料用品的成本内，如同时购进多种物料用品所 发生的共同费用，则按同时购进的各种物料用品单项价值分担费用，计入成本. 如购进物料用品后，立即全部交付使用部门领用，应在填制进苍验收单的同时，
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业务人员绩效考核表(C)
业务人员绩效考核表（三） 姓 决 定 名 评价分数 分 第一次考核 主任或组长 判断 董监事会议 第二次考核 课长或经理 调 整 总经理 ◎判定基准 Ａ.特别优秀 Ｂ.优秀 严守纪律 积极地完成工作是 忠于职务有效率 模范职员 Ｃ.普通 Ｄ.需要努力 Ｅ.差 可信赖，但仍需要 希望再自我革新与 需要从根本上再教 积极 努力 育 满分 15 分 15 分 14～12 分 11～9 分 8～6 分 5 分以下 满分 10 分 10 分 9～8 分 7～5 分 5～4 分 3 分以下 满分 5 分 5分 4分 3分 2分 1分 ◎勤情评价 工 作 状 况 标准上班日数 日 记载事项 综合意见 缺席（事假） 日 （丧假） 日 （无故） 日 早退 次 迟到 次 迟到早退缺席换算 日 缺席总计 日 实际上班日数总计 日 对判定奖赏的反映 对判定加薪的反映 本人对判定的不满 对判定训练的反映 调 整 对判定晋升的反映
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华盈恒信—金德精密—金德实业心理特征测评量表答题卡
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 金德实业心理特征测评量表答题卡 你的姓名 所在部门 岗位名称 第一部分 序 号 答案 1.1 □是 □否 1.2 □是 □否 1.3 □是 □否 1.4 □是 □否 1.5 □是 □否 1.6 □是 □否 1.7 □是 □否 1.8 □是 □否 1.9 □是 □否 1.1 □是 □否 3.5 1.11 □是 □否 4.1 1.1 □是 □否 4.2 □是 □否 4.3 □是 □否 4.4 □是 □否 4.5 □是 □否 5.1 □是 □否 5.2 □是 □否 5.3 □是 □否 5.4 □是 □否 5.5 □是 □否 5.6 □是 □否 5.7 □是 □否 6.1 □是 □否 6.2 0 2 1.1 3 1.1 4 1.1 5 1.1 6 1.1 7 1.1 8 1.1 9 1.2 0 1.2 1 1.2 2 1.2 3 1.2 A B C A B C 2.1 □A □B □C 7.3 □A □B □C 2.2 □A □B □C 7.4 □A □B □C 2.3 □A □B □C 7.5 □A □B □C 2.4 □A □B □C 7.6 □A □B □C 2.5 □A □B □C 7.7 □A □B □C 3.1 □A □B □C 7.8 □A □B □C 3.2 □A □B □C 7.9 □A □B □C 3.3 □A □B □C 7.10 □A □B □C 3.4 □A □B □C 7.11 □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C □A □B □C 序号 序号 7.12 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 10.1 10.2 10.3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4 1.2 5 □是 □否 □A □B □C □A □B □C 6.4 □A □B □C 11.1 □A □B □C 6.5 □A □B □C 11.2 □A □B □C 6.6 □A □B □C 11.3 □A □B □C 6.7 □A □B □C 11.4 □A □B □C 7.1 □A □B □C 11.5 □A □B □C 7.2 □A □B □C 11.6 □A □B □C 6.3 10.4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 金德实业心理特征测评量表答题卡(续) 你的姓名 所在部门 岗位名称 第二部分 序号 序号 A B C A B C 12.1 □A □B □C 13.5 □A □B □C 12.2 □A □B □C 13.6 □A □B □C 12.3 □A □B □C 14.1 □A □B □C 12.4 □A □B □C 14.2 □A □B □C 12.5 □A □B □C 14.3 □A □B □C 12.6 □A □B □C 14.4 □A □B □C 12.7 □A □B □C 14.5 □A □B □C 12.8 □A □B □C 14.6 □A □B □C 12.9 □A □B □C 15.1 □A □B □C 12.10 □A □B □C 15.2 □A □B □C 13.1 □A □B □C 15.3 □A □B □C 13.2 □A □B □C 15.4 □A □B □C 13.3 □A □B □C 15.5 □A □B □C 13.4 □A □B □C 第三部分 序号 A B 序号 A B 序号 A B 序号 A B 1 13 25 37 2 14 26 38 3 15 27 39 4 16 28 40 5 17 29 41 6 18 30 42 7 19 31 43 8 20 32 44 9 21 33 45 10 22 34 46 11 23 35 47 12 24 36 48
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专业人员考核与激励管理办法
专业人员考核与激励管理办法 第一章 总 则 第一条 为更好地营造吸引人才、留住人才、鼓励创业的良好环境，充分调动公司广大 专业（技术）人员的主动性、积极性和创造性，最大限度地发挥人力资源效率，提高公司 的市场竞争力，制订本办法。 第二条 公司成立专业（技术）人员考核与激励管理委员会（以下简称管理委员会）， 公司总经理任管理委员会主任，公司党委书记任管理委员会副主任，公司其他领导和副总 师为管理委员会成员。 管理委员会下设办公室，与人力资源部合署办公，人力资源部部长兼任办公室主任， 主管副部长兼任办公室副主任。 第三条 对专业（技术）人员的考核分为月度考核和年度考核。 月度考核内容包括专业（技术）人员的出勤、履行岗位职责及继续教育与培训情况等。 月度考核由专业（技术）人员所在单位负责。 年度考核以月度考核为基础，着重对专业（技术）人员的工作绩效进行考核，对其专 业水平进行评估。年度考核由管理办公室委员会组织、专业（技术）人员所在单位具体实施 第四条 对专业（技术）人员的激励分为物质激励和非物质激励，物质激励包括提供职 称津贴、技术职务津贴、科研开发与技术攻关奖励、荣誉性奖励等；非物质激励包括提供培 训机会、授予荣誉称号、荣誉性疗养与体检、带薪休假、职务消费（指差旅费补助）等。 第五条 本办法中所称专业（技术）人员是指直接从事生产、技术、科研、设计的工程技 术人员，直接从事行政、党群管理的基层（科级）及以下管理人员，直接从事医疗技术或 教学工作的人员。 第二章 职 称 第一节 机构职责 第六条 职称改革工作领导小组（以下简称职改领导小组）负责全公司专业（技术）人 员职称评聘的领导工作。 各类职称中、初级评委会成员根据实际需要和人员变动情况及时进行调整，以保证职 称评聘工作的顺利进行。工程系列和政工系列的中级评委会主任及成员由职改领导小组组 长（副组长）提名，或委托公司其他领导提名，报华菱集团和省职改办或省政评办批准后 确定。 第七条 职称评聘工作是人力资源管理工作的重要组成部分，职称评聘日常工作由职称 改革领导小组办公室（以下简称职改办）负责组织，各单位成立职称评聘考核领导小组， 并指定专人负责。 第二节 职称资格评审 第八条 职称实行评聘分开，国家通用的职称资格经评审或以考代评取得，职称业务档 案由职改办统一管理。 凡申报评审或报考国家通用的职称资格，必须符合相应系列试行条例中的任职条件、 报考条件和国家及省职改部门颁布的其他规定。 第九条 评审对象：符合职称评审范围和条件的专业（技术）人员。 第十条 评审程序：专业（技术）人员本人申请，填报有关表格材料；各单位职称评聘 考核领导小组根据其任职条件、现实表现和考核情况，提出推荐意见；公司职改办进行资 格审查；公司评审委员会或省高评会评审通过；公司或省职称改革工作领导小组审批。 第十一条 凡申请参加全国统一组织的以考代评职称资格考试者，须经公司职改办对其 参考资格进行审核，符合报考条件者方可参加考试，经考试合格，可获得国家通用的专业 （技术）职务任职资格。通过其它方式参加考试所获得的任职资格须经公司职改办审查并 予以确认，方为有效。 第十二条 凡申请参加全国统一组织的执业资格考试者，须经公司职改办对其参考资格 进行审核，符合报考条件者方可参加考试，经考试合格，可获得国家通用的执业资格；其 所获执业资格与相应级别的职称资格享有同等受聘效力和相应待遇。通过其它方式参加考 试所获得的执业资格须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。 第十三条 正规全日制院校毕业生分配在公司专业对口的专业技术岗位和管理岗位上工 作，或大专以上正规全日制院校毕业生分配在对口的生产操作岗位上工作，经考核合格， 可按规定初定专业（技术）职务。 第十四条 因专业技术工作岗位变化而需要转换系列的专业技术人员，须在新岗位试用 考察一年后，经考核合格，方可按新任职称系列的任职条件参加评审。符合晋升条件的， 要转换系列一年后，才能申报评审高一级职称资格。 第十五条 从外省、外系统调入或从军队转业来公司的专业（技术）人员，其职称资格 须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。 第十六条 凡已办理离、退休手续的专业（技术）人员（不包括内退的专业技术人员）， 不再参加职称评审。内退人员参评的，所有评审费用由本人负责。 第三节 职称聘任 第十七条 初、中级职称聘任，由各单位自主进行。中级职称聘任比例控制在获中级职 称资格人员总数的 90%左右。高级职称聘任，公司根据向主体生产单位与高技术、高管理部 门适当倾斜的原则确定职数，实行岗位职数控制，各单位（不含子公司）在公司下达的岗 位职数范围内确定符合条件人选名单报人力资源部，经职改领导小组批准后，由公司统一 下文聘任。高级职称职数设置见附表一。各子公司的高级专业（技术）职称职数设置和聘任 由子公司自行决定，并报集团公司备案。 第四节 职称评聘纪律 第十八条 职称评聘工作坚持实事求是，严格按政策办事。对在专业（技术）职务评聘 工作中弄虚作假（包括考试舞弊）的专业（技术）人员，除取消其当年的参评（参考）资 格外，还要影响其三年的申报（考试）资格。对单位弄虚作假或帮助专业技术人员弄虚作 假的，不仅要追究责任人的责任，还要追究单位领导的责任，并取消该单位一年的职称评 聘申报资格。 第三章 专业（技术）职务聘任 第一节 机构职责 第十九条 管理委员会和办公室的主要工作职责： （一）管理委员会职责 1．负责各级专业（技术）职务评聘的组织领导和管理； 2．负责各级专业（技术）职务评聘政策的审定； 3．负责召集专家、公司副总师、专业带头人组建评委会，评委会负责对各专业（技 术）职务候选人的专业水平与能力作出评价、对科技人员参与科研开发和技术攻关所取得 的成效进行评估； 4．负责对拟担任各级专业（技术）职务人员的审定和聘任。 （二）办公室职责 1．在管理委员会的领导下，负责各级专业（技术）职务评聘工作的具体组织、协调和 管理； 2．负责公司各级专业（技术）职务评聘政策的制订； 3．负责落实专业（技术）职务人员的各项激励措施； 4．执行管理委员会的各项决定。 第二十条 为充分利用企业内部和社会人才，公司设立专家库，专家库的管理由专家管 理委员会具体负责。 第二节 专业（技术）职务设置与聘任条件 第二十一条 公司设立以下专业（技术）职务岗位： （一）一级研究员：在公司所急需的专业内设置一级研究员专业技术职务，聘任办法 另行制订。 （二）一级专业（技术）职务：在公司范围各主体专业内设置一级工程师、一级会计 师、一级经济师、一级政工师等。 （三）二级专业（技术）职务：在各二级单位设置二级工程师、二级会计师、二级经济 师、二级政工师等。 第二十二条 专业（技术）职务为非领导职务。 第二十三条 严格执行各类专业（技术）职务的聘用标准，确保聘任工作的严肃性，严 格把关，从严控制，宁缺勿滥。 第二十四条 专业（技术）职务的聘任对象为公司各类专业技术人员、政工人员和管理 人员等，公司基层（科级）管理人员可参加一级专业（技术）职务的竞聘，不能参加二级 专业（技术）职务的竞聘，如被聘任担任一级专业（技术）职务后，不再担任行政职务。 第二十五条 根据生产经营需要，公司共设置 50 个一级专业（技术）职务，100 个二 级专业（技术）职务。职数分布既综合考虑各单位主体专业分布情况，又坚持向主体生产 单位与高技术、高管理岗位倾斜的原则。专业（技术）职务的具体职数分布见附表二。 各级专业（技术）职务人员的聘用受职数限制，职数可以空缺，但不得突破。 第二十六条 具有中级及其以上职称资格，并具备下列条件之一者，可参加一级专业 （技术）职务的竞聘： （一）为公司解决过重大的专业技术难题或管理难题。 （二）科学研究成果突出。近三年来获得公司科技、管理进步二等及其以上奖励，本人 为获奖项目的前三位主要负责人之一。 （三）在公司范围内被公认为本专业的拔尖人才，并具有较强的组织协调能力和管理 能力。 （四）有重大发明创造或重大技术革新，获国家发明专利或实用新型专利，项目实施 后为公司每年增创效益 100 万元以上。 （五）在公司生产、管理和科技成果推广转化中，创造了较大的经济效益，累计创效 益 400 万元以上，且近年来每年创效益过 100 万元。 （六）教育工作成绩突出，获国家级教学成果三等及其以上或省级教学成果二等及其 以上奖励。 （七）专业成绩突出，获国家、省有关部门或华菱集团公司奖励。 第二十七条 具有中级及其以上职称资格，并具备下列条件之一者，可参加二级专业 （技术）职务的竞聘： （一）能解决公司生产工艺、设备上的专业技术问题、管理问题，是本单位范围内公认 的专业（技术）骨干。 （二）为公司解决过较大的专业技术难题或管理难题。 （三）有较大技术革新、管理创新，项目实施后为公司每年增创效益 50 万元以上。 （四）在公司生产、管理和科技成果推广转化中，创造了一定的经济效益，近年来每 年增创效益 50 万元以上。 （五）教育工作成绩突出。获省级教学成果三等及其以上奖励，或地市级教学成果一 等奖。 第三节 竞聘程序 第二十八条 各专业（技术）职务实行一年一聘制，竞聘工作在每年的年度考核结果公 布之后进行。凡年度考核不合格的专业（技术）职务人员不能参加下年度各类专业（技 术）职务的竞聘。年度考核为优秀或合格的专业（技术）职务人员和上年度没有担任过专 业（技术）职务的人员在符合竞聘条件的前提下才能参加相应专业（技术）职务的竞聘。 第二十九条 专业（技术）职务聘任程序： （一）公司各单位向人力资源部推荐符合条件的人选和报送相应的推荐材料，人力资 源部对被推荐人员进行资格审查。各单位上报的推荐材料须单位主要负责人签字并加盖单 位公章，推荐内容必须真实，不得夸大其词，弄虚作假。 （二）公司组建各类专业（技术）职务评委会，评委会对各单位推荐的资格合格人员 进行评审，确定聘任候选人，候选人可按控制职数的 1：2 确定。 （三）人力资源部负责对聘任侯选人进行考察。考察合格者，再提交管理委员会讨论 确定聘任人员名单。 （四）人力资源部负责办理聘任手续。 第三十条 一级、二级专业（技术）职务的评审须有十三名以上的评委，其中本专业评 委须七人以上。凡列为聘用候选人员必须经三分之二以上评委同意。 第三十一条 已担任专业（技术）职务的人员因工作需要经公司指定性调动的，经管理 委员会审定后，其调入与调出单位的增减职数变化由人力资源部审核批准。 第四章 科研开发与技术攻关及管理成果奖励 第三十二条 科研开发与技术攻关奖励由技术中心负责组织进行，科研开发与技术攻关 项目申请立项的条件、立项程序及项目实施均按照《涟钢科学技术进步奖励办法》执行。 第三十三条 管理成果奖评选条件及评选程序均按照《涟钢管理成果奖励办法》执行。 第五章 考 核 第一节 专业技术人员年度考核 第三十四条 为建立专业技术人员一年一考核、一年一竞聘的竞争机制，各单位必须对 专业（技术）人员进行年度考核，做好各项考核工作。 第三十五条 年度考核在专业（技术）人员自我评价的基础上进行。考核采用定性考核 和定量考核相结合的方法，按德（精神和品格）、能（能力和态度）、勤（勤奋和努力）、 绩（业绩和结果）四个方面进行。考核结论分为优秀、合格、不合格三个档次，其中优秀的 比例为 20%。 第三十六条 年度考核一般在每年 11 月底进行。被考核人必须认真填写《涟钢专业（技 术）人员年度考核表》。专业（技术）人员由所在车间、科室民主评议，车间、科室负责人提 出考核建议，单位职称评聘考核领导小组确定考核结果。各单位在每年 12 月中旬前将年度 考核结果向人力资源部反馈。 第三十七条 各单位为本单位的专业（技术）人员建立个人考核业绩档案，将个人考核 情况存入个人（技术）业务档案，作为专业（技术）人员职称或专业（技术）职务晋升的 基础依据。 个人考核业绩档案随本人的调动而转至调入单位。 第三十八条 凡拒绝接受考核或不参加考核的人员，评审职称时不得补办考核手续，不 得申报晋升高一级专业（技术）职称和竞聘相应的专业（技术）职务。 第二节 已聘专业（技术）职务人员的考核 第三十九条 各级专业（技术）职务人员由公司统一聘免，公司对各级专业（技术）职 务人员实行一年一考核，一年一评聘。 第四十条 各单位要协助管理委员会办公室抓好对各级专业（技术）职务人员的日常管 理与日常考核评价工作，如认为被聘专业（技术）职务人员不能胜任其专业（技术）职务， 或半年不能坚持正常工作的，应及时向人力资源部提出解除其专业（技术）职务的申请， 经管理委员会确认后予以解聘。 第四十一条 被聘专业（技术）职务人员如因客观原因而不能正常上班，经请假同意， 则当月按比例（实际出勤天数/当月天数）取得当月津贴，当月考核不能为优秀。如因非正 当原因不能正常上班，未经请假同意，按月累计达一天，则取消当月津贴，当月考核为不 合格。全年出勤率达不到 50%者，取消下年度竞聘资格。 第四十二条 被聘专业（技术）职务人员的年度考核每年年底由人力资源部组织进行。 每年元月份人力资源部将考核材料交各评委会进行评审。人力资源部根据各单位具体情况 和各专业性质科学设置考核指标，广泛征求意见后报评委会讨论，经管理委员会审定后公 布实施。具体考核办法另行制定。 第六章 激 励 第一节 职称津贴 第四十三条 初级职称是上岗的基本条件，不享受职称津贴。各单位要对被聘任的中级 及其以上的专业（技术）职称人员设立职称津贴，职称津贴标准及兑现办法由各单位自定。 职称津贴要与本人业绩考核挂钩，凡年度考核为不合格者，取消津贴；凡按本条所设立的 职称津贴需增发的工资额，由各单位在其工资总额中自行消化。 第二节 专业（技术）职务津贴 第四十四条 公司对被聘任的专业（技术）职务人员设立专业（技术）职务津贴，津贴 标准为。 （一）一级专业（技术）职务：1000 元/月； （二）二级专业（技术）职务：400 元/月。 第四十五条 职称津贴的计发： （一）公司完成月度利润目标，按标准发放；未完成月度利润目标，发标准的 80%； 年度累计完成利润目标，按标准予以补发。 （二）专业（技术）职务津贴不作为节假日及平时加班工资的基数。 第三节 科研开发与技术攻关奖励和管理成果奖励 第四十六条 科技开发与技术攻关奖励可分成科学技术进步奖与项目提成奖励两大类。 科学技术进步奖的奖励标准按照《涟钢科学技术进步奖励办法》执行，科研开发与技术攻关 提成奖励办法另行制订。 第四十七条 管理成果奖的奖励标准按《涟钢管理成果奖励办法》执行。 第四节 其它待遇 第四十八条 被聘的各级专业（技术）职务人员除按以上原则享受津贴与奖励外，还享 有优先送外培训、荣誉性疗养、荣誉性体检、带薪休假等待遇。 第四十九条 被聘的一级专业（技术）职务人员在培训机会、荣誉性疗养、荣誉性体检、 职务消费（指差旅费补助）等待遇方面与中层管理人员（正职）等同，被聘二级专业（技 术）职务人员在以上待遇方面与中层管理人员（副职）等同。 第五十条 已竞聘上的各级专业（技术）人员，如有当年达到公司规定内退年龄的，可 以放宽任职年限，继续任职，并可继续参加下一年度的竞聘，男性继续任职的最高年龄不 得超过 58 岁，女性继续任职的最高年龄不得超过 53 岁。 第七章 附则 第五十一条 本办法自 2002 年 5 月 1 日起执行，原《职称评聘管理办法》同时废止。 第五十二条 本办法生效后，原《涟钢技术津贴管理办法（试行）》继续有效，但各单 位享受技术津贴的人数需冲减本办法中担任专业（技术）职务的职数。 第五十三条 凡公司原有关规定与本办法相悖的，按本办法规定执行。 第五十四条 本办法由人力资源部负责解释。
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企业组织战略管理模型
企业组织战略管理模型 --— 环驱动 - 基于卓越绩效管理的探索 标决定战略 战略决定组织 组织决定绩效 目标引领 1 标引领 我们对利益相关方有何表现 ? 我们应该在什么方面领先 ? 财务维度 内部运营 ♦ ♦ 利润最大化 资本收益 收 入增长 成本降 低 客户维度 ♦ 质量最优 , 效率最高・ 管理流程受控 智能化信息 化防呆 精品战略 员工成长与发展 ♦ ♦ 员工满意度 战略认知 度 自主人才培养 我们对客户有何表现 ? 如何提升我们团队的素质和能力 ? ♦ 销售额增长 客户保持率 客户 满意度 新市场拓 宽 ♦ 高效能人才输出 目标引领 销售额增长 利润为叶 利润最大化 质量最优化 高素质人才 高技能人才 高标准人才 云 T02 战略导向 标决定战略 宏观环境 行业状况 利益相关者 战略规划 威胁 行业成功 因素 夕卜部环境分析 PEST 战略分解 战略实施 略价 发展趋势 萝卜君，微信： 34637891 目标引领，构建企业可持续发展战略 » 目标决定战略泛 V 战略〉 目标》 战略》 » 目标决定战略笏 V 差异化战略〉 目标引领 目标 战略 策略 人才地图绘制 多种方法质量管理 » 顾客目标达成一差异化战略一 大数据 芯片 手机 物联网设备 产品差异化渠道差异化促销差异化 产品差异化渠道差异化促销差异化 » 顾客目标达成一差异化战略二 9 万员工分销商 官方商城 工厂巡展 工厂社区体验 苏宁 大卖场专柜 天猫 专卖店 京东 员工商城 产品差异化渠道差异化促销差异化 ，顾客目标达成一差异化战略三 促销差异化 品牌策略 产品卖点 5 亠 节能环 保 r 」 5 亠 世界名 牌一 社会责 任 警健康 质量售 后 r 」 客户口 碑 r 」 零缺陷 離 度受赏 中公司 年最費 的国司 技香靠 n 国家品 牌计划 专利 63956 项 变频 1 赫兹 安静 » 目标决定战略笏 V 成本领先战略〉 目标 战略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 全过程质量管理 马斯洛需求满足 » 财务目标达成一成本领先战略一 z 材料成本 材料 低成本 人工 低成本 制造 低费用 X 呆料成本增加 I 标实耗差异大 I 缺料停线多 I 仓储面积大 I 管理手段落后 \______________________________________________________________________Z 降低措施 后向一体化 定额领料 信息流（生产物流与成品一一对应） 零件自制 . 关键核心 实物流 部件兼并 . 收购凌达 . 凯邦 . 新元等 保证物资供应来源 实 现供产一体化 管理 低费用 信息流（自主开发的信息化平台系统） 财务 低费用 营销 低费用 材料 低成本 » 财务目标达成一成本领先战略二 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财， 低费用 Z 人工成本 降低措施 物流人员 浪费 、 质检人员 浪费 低技能 管理浪费 作业人员 浪费 布局设计 人员浪费 自动化实现人工低成本 萝卜君，微信： 34637891 物流自动化 ■ 测自动化 成品检测 过程检测 原料检测 车间自动化 管理信息化 精益设计 营销 低费用 » 财务目标达成一成本领先战略三 制造费用 零件物流■工 ® 内的 浪费 ■ 浪费 材料 低成本 人工 低成本 部件与总装 的浪费 制造 低费用 管理 低费用 成品物流的 浪费 布局设计 的浪费 降低措施 部件与总装对应 恰当的地点 恰当的时间 恰当的物料 总装到成品库 拉动排产 配送一步到位 节拍一U 型布局 总装生产 混载机型 部件到总装 采集顾客信息 工序内一个流 财， 营销 低费用 所财务 材料 低成本 标达成—成本领先战略四 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财务 低费用 a 管理费用 问题采集不到 问题散乱断点 S K 全流程数据化 网络协同化 设计平台化 制造智能化 产品服务化 产业生态化 O 降低措施J 营销 低费用 协同设计与开发 客户需求、客户创意、客户体验 □ 客户资源智能进入、智能交互 口基標制炳大瞄挖掘与分析 客户搞隹服务 □ 全周期顾客保障 □ 智能服务 口口碑、智能推荐 :□ 客户大数据驱动是自煤体 营销方奏 [□ 研发资源与客户交互创 ' 口 e 玖滸 口 企划 4 口模块设计 矽口 = 4 5 与与设计髯 ( 订单可视化管理 口需求计划 口供应计划 口生产计划 口财务计划 PQAM 完美 能制造 成品入库数据 全撫煜交■如 工瞄 ^ 成 孕口庆匚专做當 智慧物流服务 Factory =3 参与制造与林 ZJVMV 分时配送 智能制造 精 * 气理 ： 3 智能流水线、智能物流、智能仓 储 一流人才配置与培养体系 。智能运时划 口仓 储规划 口网络优化 财务目标达成 材料 低成 本 成本领先战略五 财务费用 财务信息周转率低 制造 低费 管理 低 财务 低费 9, 用 用 费用 财务资金占用 淡旺季合理销售 确保均衡收益资金周转 赊销 r 供应 财务 标达成一成本领先战略六 营销费用 转运仓储浪费 前向一体化 资金成本局 人工 低成本 制造 低费用 1 营销 财， 低费用低费用 信息传递效率低 四流合一 降低措施 个人账户 五级实物流 销售公司入股 专卖店 实现产 销一体化 材料 低成本 五级资金流 !, 乡银行 市级银行 省级银行 时间流缩短 顾客 五级信息流 1 销售公司 ___ 格方 经■分 目标 战略 人才地图绘制 人才自主培养体系 马斯洛需求满足 多种方法质量管理 » 过程目标达成—高质量战略 全过程 全员 全企业多种方法 （三全一多样） 卓越质量 质控四重奏•质量技术创新循环 CTFP 萝卜君，微信： 34637891 制造 过程 质量 供应 链质 至 顾客需 求驱动 Voc QFD Kona 过程系 \KAD^ 统优 化 \ QCP TRtZ DOE \ MSA .F MEA FTA ♦MOEST FMEA 5W1r i s 检测技 术 激发 殿 失效机 理 研究 匕二企二二二企 M 巴 目标管理 组织系统 信息系统 技术系统 标准系统 全过程 全员 全企业多种方法 过程目标达成 ^■ 局质量战略（三全一多样） 质量核心理念 质量斗争哲学 全员质控原则 追求完美质量 完美质量是斗争出来的 人人都是质检员 四纵 活动 体系 全面质量管控体系 五横支撑体系 快速响应质量问题 广泛收集质量数据 — 准确分析失效机理 __ 质量问题实 — 应用研究质量控制平台 生产流程质量控制平台 基础技术研究平台 ＞目标决定战略笏 V 人力资源战略〉 目标引领 目标 战略 策略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 马斯洛需求满足 全过程质量管理 » 员工成长与发展目标达成 人力资源战略 马斯洛需求 人才自主 人才地图 满足 培养体系 绘制 萝卜君，微信： 34637891 马斯洛需求满足 人才自主培养体系 人才地图绘制 自主人才引进渠道 生理需求满足 安全需求满足 人力资源战略 社交需求满足 自主培养与发展机制 全方位激励保障体系 劳动技能大赛 格 力明珠产业学院 格力班 尊重需求满足 自我实现需求满足 从模仿中学习提升 从动手中学习提升 从问题中学习提升 (4) , 产低能 60% 20% 2) 高产中 (1) , 产高能 能 20% 中产低能 中产中能 ■ 产低茹 氐产中能 20% 60% 综合素质 低产高能 20% f^GREE^/ 组织支持 THREE ，组织支持 企业战略 业务流程设计与优化 定位与核心能力确认 治理结构设计 部门职责 岗位职责 人员编制 组织结构设计 分权体系 能力体系 ▼ 考核与激励体系 、 组织管理控制机 组织运行 机制 与游戏规则 4 4 战略决定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 战略 策略 组 制造低费用 II 4 战叫定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 财务目标 过程目标 ■ 利润最大化 • 质量最优化 员工成长与发展 • 高素质人才•高技能 人才•高标准人才 战略 策略 高质量战略 营销低费用 — 9 万员工分销商 财务低费用■皿财务公司 全 过 程 5 全 员 . 管 理 管 理 全 企 业 5 管 理 人力资源战略 种方 法 马斯洛需求满足 人才地图绘制 5 管」 理. 皿计算机中、勺 联云科技 组 大数据中心 电子商务公司 生产系统 文培中心 质控部 人力部 工会 f^GREE^/ 绩效管理 FOUR 绩效管理 V 能力素质模型组织绩效模型 H 满意度模型 二＞ £h O O 战略、组织驱动绩效管理 » 组织决定绩效參 V 绩效〉 绩效管理工作以提升组织效率 . 效益为目标，服务于组织战略，协助推进组织变革管理，实现全体组 织 . 全体人员 . 全面管控的绩效联动管理，上下同欲，保障目标达成。 组织绩效管理 目标分解 个人绩效管理 战略规划与 战略执行与 解码 监控 萝卜君，微信： 34637891 绩效 目标制定 ____ 评估结果应 组织鮫评 估 用 反馈 绩效 执 绩效反馈 行辅导 服务战略 绩效反哺 绩效评价 » 组织决定绩效 冷 V 绩效〉 三 标 顾客目标 财务目标 • 销售额增长 • 利润最大化 略 15 个研究院 织 电子商务公司 9 万员工分销商 3 万余家专卖店 资金运管中心 财务公司 绩效 财务部 智能制造办 销售额 *** 计算机中心一 - 利润额 *** 4 组织决定绩效參 V 绩效〉 标 战略 策略 组织 绩效 质量 " 零”售后 高效能人才 » 组织决定绩效一 V 绩效〉 五力模型 力 标 目 力 察 洞 使命 价值观 力 划 策 力 效 绩 力 织 组 1 2策划方法 3 洞察眼光 洞察眼光 1 洞察眼光 2 3策划方法策划方法 变革要求 考核方法 考核方法 1 考核方法 2 考核方法 3 4 景 I 企业认同价值观 员工使命感 企业愿景 企业问题REST SWOT 低成本 产品差异化 立足产品 OKR 设计 平衡计分卡 结果管理 目标管理 欢迎交流 ! More
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人性激励与绩效考核
人性激励与绩效管理 一、前 言 绩效考核 ---HR 管理的困惑 2002 年， Globalsources 根据 400 家企业经理人和管理专家 的投票统计和分析，总结出困扰企业的 10 大难题，其中首患是： 如何建立有效的绩效考核体系？ 中国企业10 大管理难题 300 250 265 254 244 233 218 193 200 190 174 138 150 114 100 50 0 2 绩效考核成为管理首患的原因： 考核者们未经过考评方面的专业训练； 考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一； 制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； 观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； 领者者未以身作则，未树立榜样； 对人性的需求不了解 未能有效激励员工、发展员工 3 第一讲：企业为什么要研究人性 人性对于人生的成功、企业的发展乃至国家 的富强有着怎样重大的意义。最终，您可以了解到，人， 要做出一番事业，国家，要实现强国之梦，都必须从本 质上研究真正的人性。 4 1 、为什么会有企业？ 人们为什么不自己生产东西然后自己去买和卖，却要 组织在一起成为一家企业呢？ 一、古典经济学派，以亚当˙斯为代表，认为企业是分工的必 然结果。 二、新制度经济学派，以科斯等人为代表，认为企业是降低费 用的产物。 三、企业的存在不只是为了经济的含义，尽管人是经济人，但 人毕竟有精神，企业的存在，应该有满足人们精神上需要的东西。 如果只是强调企业的分工、效率、费用，那就意味着不必去关心人、 爱护人，而这与企业现代管理的思想显然是不合拍的。 5 2 、企业战略：人性的提起 人性是管理学的基础，也是经济学的基础。 人是理性人，人会追求利益的最大化。 企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。 企业要成功、国家要富强、民族要强大，一切的根 源在于人性。 6 第二讲：人为何物 1 、人能利用自己制造的工具杀动物 人性来自人的本能。人性是人行为的指导。有什么 样的人性就有什么样的行为。 人是能制造工具并利用工具杀动物的动物。 这个定义包含着以下判断： 第一，人是动物。 第二，人能制造工具。 第三，人能利用工具。 第四，人能杀动物。 第五，人杀动物用的是自己制造的工具。 7 2 、人从哪里来？人到哪里去 ? 一、猴子变成人？ 二、人是神造的？ 三、宇宙中的“神” 四、人是自然的动物 1. 人来自于自然界。 2. 人是动物的一种。 3. 人有思维。 8 第三讲：人性本是常 1 、人之初，哭第一 新生儿：纯粹的人性 1. 初生疼痛性啼哭。 2. 饥饿性啼哭。 3. 口渴性啼哭。 4. 睡眠不足性啼哭。 5. 撒娇性啼哭。 6. 外界刺激性啼哭 . 7. 惊吓性啼哭。 8. 病理性啼哭。 以上八种哭的类型，其实可以归纳为 以下三类： 要吃喝。上述的第二、第三类即是。 要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。 要关怀。上述的第五类即是。 9 2 、人的两大本性 基本的人性—— 要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（ greedy ）。 要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（ uneasy ）。 完整的人性 人性的基本结构就显示出来： 生存的本能（要吃喝、要舒适）——贪婪、焦虑。 人的动物性（自然性）——个性。 10 人性图： 自然进化论 然性：周期、性 人的来源 自 人的自然性 个性：度 神造人论 维性：潜意识、显意识 思 贪婪 富最大化：贪婪、懒惰 人的本能 自然性 认同度 （生存） 焦虑 虑：发泄与安神 财 人性：追求 认同度最大化： 消除焦 11 第四讲：认同度 1 、认同度 所谓认同度，就是指“认同的程度”。认同就是认可、同意。它 可以是单一的，是一个人认同另外一个人（如下属对上级的认同， 臣民对皇帝的认同等）；也可以是双向的，一个人与另外一个人互 相认同如夫妻、朋友、搭档、企业的联盟等）；还可以是多向的， 多个人同时认同（如一个人认同金钱，其他人也同时认同金钱）， 这个时候，就产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政 党、国家、社会等。 自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到 0 点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人 会自杀。 12 2 、马斯洛的需求 人 的 需 要 包 括 哪 些 呢 ？ 美 国 心 理 学 家 马 斯 洛 （ Abraham Harold Maslow ， 1908 年— 1970 年）提出了著名的需要层次理论。 他认为，人的需要是分层次的，从低级到高级依次为：生理的需要、 安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 生理上的需要是人们最原始、最基本；安全的需要要求劳动安 全、职业安全、生活稳定、未来有保障。社交的需要也叫归属与爱 的需要，尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类。自我实现的 需要是高等级的需要。 13 马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看 到人性的本质需求。 “ 饿死事小，失节事大”。 千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他 们为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。 第一类：贪婪以求生。 第二类：追求认同度以求从众。 第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。 第一类包括马斯洛所说的生理的需要。第二类则包括了马斯洛所谓 的社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全的需要。这三类需 要其实也可归为一类，本质上都是为了追求最大的认同度。可以饿 死（比如一些人士的绝食抗议），可以冻死（如登山运动员），但 他的追求却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。 14 第五讲：把企业做成最好 1 、企业战略主要就是赚钱 个人需要有人生战略，投资需要投资战略，企业要发 展，也必须有一个战略。 投资战略，就是“我怎样赚钱”。 人生战略，就是“我怎样度过一生”。 企业战略，就是“我怎样发展下去”。也就是企业生 存的理由、发展的理由。 15 2 、 用人：定岗、考核与流程 一、有人必有岗 二、有岗必有责 三、有责必考核 16 有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。 考核必须数量化，应有相对简单的考核标准，让人一目 了然。最忌讳岗位考核的内容过于泛滥，让人记不住， 这样，事到临头，也不知道自己应该做什么。 职责考核，应确定基本的人性，要满足人性的需求，切 实起到激励作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。 千成不要以为员工一定能自觉行动。员工都是人，都有 人的本性。因此，制度的设计，本原上应该是满足人的 需求，而不是抑制人的需要，是鼓励人的发展，而不是 限制人的进步。 17 第六讲：绩效考核方法 1 、德能勤绩考核法 优点：操作方便，一次性考完 缺点：考核指标过于单一； 考核主观性较强； 只为考核设计，不能与奖励、升迁等有机的结合 起来，其结果是流于形式。 18 2 、关键绩效指标考核 关键绩效指标（ KPI ： Key Performance Index ），是 指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化 的标准体系。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证 真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 关键绩效指标的构成： 一、企业关键指标：它是由企业的远景、价值观、和战 略目标决定的。例如： A 公司：利润第一 B 公司：市场占有率第一 C 公司：客户满意度优先 19 二、部门关键绩效指标：依据企业关键指标和部门职责 来确定的。例如： 研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部： QCD 三、岗位关键绩效指标：它是由部门关键指标落实到具 体岗位的业绩衡量指标。 20 确定关键绩效时：遵循 SMART 原则。 优点：是一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解 为可操作的工作目标的工具；明确部门主管的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。 21 3 、全视角（ 360 度）绩效考核法 1 ． 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客 户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 2 ． 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息； 可减少偏见；强调团队；员工极积。 3 ． 缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径； 考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生 冲突。 22 第七讲：绩效考核流程 1 、绩效考核大流程的五个步骤： 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估的公平（管理层评审、上诉系统） 23 2 、绩效考核小流程的四步骤： 制订标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用 24 3 、 HR 和直接主管的角色分工 HR ：开发绩效考核系统 为评估者和被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 直线主管：设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈 25 第八讲：常用绩效考评法 一、雇员比较系统法： 1 、排序法 2 、平行比较法 3 、硬性分布法（推荐） 4 、差额分布法（推荐） 二、尺度评价法 三、行为观察量表法（推荐） 四、关键事件法（推荐） 五、目标管理法（推荐模式） 26 MBO 目标管理法 实质：以目标来激励 目标管理法的程序： 确定组织目标、确定部门目标 讨论部门目标、对预期成果的界定 工作业绩评价追，提供反馈 目标管理的优点： 有利于工作行为与组织整体目标一致 为控制提供明确的标准 更准确地判别什么是最需要解决的问题 促进人才的发展与提高 27 目标的层次体系 社会 经济效益 董事会 企业使命 具体的企业目标 部 门 目 标 车间和小组目标 个人目标（绩效，个人发展目 标） 高层主管 中层主管 基层主管 与员工 BACK 28 目标管理流程 制定目标 跟踪反馈 执行目标 考核目标 BACK 29 如何制订目标（ SSAMRT ） S---STRETCH ，延展与挑战性 S---SPECIFIC ，特定而具体的 M---MEASURABLE ，量化的可量测的 A---ACHIEVABLE ，目标是可达到的 R---RELEVANT ，与整体目标相关联的 T---TIME BOUND ，有时限规定的 目标管理（ MBO---MANAGEMENT BY OBJECT ）是根据重 成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理 想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的 分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。 ------ 彼得、德鲁克 30 MBO 目标管理法实施中应注意的问题 让员工进行自我控制 管理者应充分授权 目标应明确且有关联性 避免目标讨论成为“舌战” 较耗费时间 附：见参考表单 31 第九讲：考评中的常见误区 像我 光环效应 政治压力 相比错误 中心化倾向 近期行为偏见 从众心里 个人偏见 宽严误差 32 第十讲 绩效考核的反馈 1 、反馈的必要性 反馈 --- 绩效考核的点睛之笔 面谈 --- 绩效反馈的黄金途径 2 、面谈十大技巧： 确定最恰当的时间 事先通知员工 确定面谈的最佳场所 营造融洽的气氛 计划好一个好的开场白 清楚地说明面谈的问题 洗耳恭听、避免冲突 善于给员工下台阶 以积极的方式结束面谈 33 3 、如何批评员工 从观点一致的问题谈起 批评也要让下属保住面子 适当的沉默是金 因人而异 对事不对人 不翻旧帐 批评下属，也批评自己 要批评，也要表扬 以理服人，不可以权压人 批评以信任为本 34 如何“批评”人的两个金点子： 一、汉堡原理： 先表扬特定的成就，给予真心肯定 然后提出需改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 二、 BEST 反馈 Behavior description （描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来） 35 4 、绩效考核与激励之道 财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权 认同度：晋升、表扬、发奖状或勋章、授权 消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐 36 综合激励理论模型： 奖酬对个人 的价值 激 励 个人从事特定 工作的能力 员工 努力 工作 绩效 对奖酬的 公平感 内在奖酬 满足感 外在奖酬 个人对获奖 的期望概率 个人对任务的认识 37 第十一讲 员工发展规划 1 、制订发展计划 员工与主管进行绩效评估沟通、会谈 共同就员工绩效方面找出差距，分析原因 员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划 改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案 列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮 助。 38 2 、谁来负责员工的规划 直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工发展需要和目标 雇员的职责：对自已的发展负主要责任 帮助建立符合现在的工作目标 与主管讨论发展计划和目标 跟踪自已的发展计划 HR 的职责：提供培训课程 分析技能需要 给员工与主管以建议和咨询 39 3 、成功型员工塑造 一、学习型员工：相对而言不以工资收入和职务、名份为 重，但重视公司提供的学习成长平台。 二、事业型员工：具备了一定的行业经验或功能职位经验， 相对收入而言，主要是看重公司所提供的发展空间。 三、金钱型员工：冲着钱而去！ 四、成功型员工：追求金钱、又追求事业。 （内部实干型、外部机遇型、自已创业型） 40
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主管人员服务成绩考核表（DOC 2页）
主管人员服务成绩考核表 _________年度______月 编号________ 单位_______________________ 职称：_____________ 姓名：_________________ 评 分 标 准 考核项目 甲 乙 丙 丁 戊 学识经验 经验丰富 肯上进， 不求上进 ，能触类 学识经验 接受指导 ，尚需继 旁通，且 20 较一般人 16 12 ，尚能应 续加以训 常提供改 为良好。 付工作。 练。 进意见。 8 对工作要 求茫然无 知，工作 疏忽。 4 管理 善知人派 知人派事 未有善于 事，善于 尚能知人 能认识问 用人，不 分析认识 派事了解 30 题，并透 24 18 分析问题 问题，检 问题，不 过他人完 及检讨工 讨工作成 失职份。 成工作。 作成果。 果。 对于管理 12 全然不关 心。 6 责任感 任劳任怨 工作努力 交付工作 有责任心 ，竭尽所 ，份内工 常需督导 20 16 能自动自 12 能完成任 作非常完 始能完成 发。 务。 善。 。 8 敷衍无责 任感，粗 心大意。 4 指导能力 完整正确 命令顺利 的指挥计 下达能发 划工作， 10 8 生良好效 激发工作 果。 热情。 4 完全没有 领导能力 ，不能使 人信服。 2 业务遂行力 理解力非 理解力良 理解判断 理解较迟 常强对事 好，对事 力普通处 ，对复杂 判断极正 20 判断正确 16 理事务不 12 事件判断 确，处理 ，处理力 常有错误 力不够。 力强。 较强。 。 8 理解迟钝 、判断力 不良，经 常无法处 理事务。 4 奖惩记录 尚能领导 他人工作 6 ，达到一 般效果。 领导能力 较差工作 时不能达 到预定效 果。 考核评分 奖惩增减分 考绩 评语：_________________________________________________________________________ __ 考核者：_________________ 评分标准：90 分优秀 80~90 分良好 70~80 分中等 60~70 分及格 60 分以下不及格
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【表格-推荐】公司薪酬等级表
工资薪酬等级表 Salary and pay scale table 考勤 工资对比 1 人事 财务 效益 岗位工资 600 1 500 8 400 6 300 4 200 2 100 0 总经理 部门经理 事业部主管 一般主管 正式职员 正式职员 正式职员 正式职员 职级 薪级 薪资标准 （元） A1 1级 11000 A2 2级 B1 岗位名称 0 综合绩效（元 岗位工资 考勤 总经理 7700 220 10000 部门经理 7000 200 3级 8000 事业部主管 5600 160 B2 4级 8000 一般主管 5600 160 C1 5级 7000 正式职员 4900 140 6级 6000 正式职员 4200 120 7级 5500 正式职员 3850 110 8级 5000 正式职员 3500 100 nd pay scale 财务 效益 KPI 岗位工资 10000 600 8000 500 人事 400 6000 300 4000 200 2000 式职员 正式职员 正式职员 考勤 工资对比 2 100 0 0 副总经理 综合绩效（元） 部门副经理 事业部副主管 一般副主管 岗位名称 普通职员 综合 人事 财务 KPI 效益 440 440 1650 550 副总经理 5500 400 400 1500 500 部门副经理 5000 320 320 1200 400 事业部副主管 4000 320 320 1200 400 一般副主管 4000 280 280 1050 350 普通职员 3500 岗位工资 240 240 900 300 普通职员 3000 220 220 825 275 普通职员 2750 200 200 750 250 普通职员 2500 考勤 人事 财务 效益 KPI 岗位工资 6000 5000 4000 3000 2000 1000 部副主管 一般副主管 普通职员 普通职员 普通职员 普通职员 0 综合绩效（元） 考勤 人事 财务 KPI 效益 220 440 440 3850 550 200 400 400 3500 500 160 320 320 2800 400 160 320 320 2800 400 140 280 280 2450 350 120 240 240 2100 300 110 220 220 1925 275 100 200 200 1750 250
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【招聘选拔小技巧】员工离职记录统计表格模板
员 姓名 张三 李思 王天 韩梅梅 李雷 员工离 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 员工离 2018 2016 2014 2012 2010 2008 2006 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 员工离职记录统计表 性别 部门 年龄 文化程度 入职时间 离职时间 男 女 市场部 行政部 25 24 本科 本科 2015 2016 2017 2017 男 市场部 35 专科 2010 2017 女 行政部 28 本科 2012 2017 男 技术部 30 本科 2011 2017 2018 员工离职分析表 2016 2017 2016 2014 2015 2012 2014 2010 2013 2012 2008 2007 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 专科 35 市场部 男 王天 本科 28 行政部 女 韩梅梅 本科 30 技术部 男 李雷 员工离职统计表 24 行政 部 女 李思 入职时间 35 市场 部 男 王天 28 行政 部 女 韩梅 梅 员工离职记录统计表 2016 2014 2012 2010 2008 张三 男 市场部 25 本科 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 专科 35 市场部 男 王天 本科 28 行政部 女 韩梅梅 30 技术 部 男 李雷 离职时间 2018 2006 本科 25 市场 部 男 张三 本科 2009 专科 2006 2010 本科 2011 本科 2008 本科 30 技术部 男 李雷 李思 女 行政部 24 本科 王天 男 市场部 35 专科 韩梅梅 女 行政部 28 本科 李雷 男 技术部 30 本科
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