5、集团直属公司绩效考核方案
集团直属部门 绩效考核方案 集团管理中心 版本序号：1.0 受控状态： 发放编号： 管理体系程序文件 建设集团公司 管理体系要素：人力资源管理 编制： 人事行政部 岗位绩效考核管理 审定： 文件编号： 版次页数： 文件状态： 试运行 批准： 1、目的 以公司价值创造为核心，使业绩管理及评价透明化，把岗位业绩与个人收入结合起来，予以激励 和约束，提供动力和压力，保证公司计划目标得到层层分解和贯彻，促使员工不断成长。 2、适用范围 适用于建设集团公司岗位绩效考核管理，分子公司可参照执行。 3、术语 3.1、岗位绩效：指岗位任务绩效、管理绩效、周边绩效，其评价指标以结果和效果为导向。 3.2、岗位绩效考核的特性： A、与员工素质考评不同，素质考评以员工素质的完备程度和结果表现为导向，考虑了驱动因素。但 员工素质考评包括了岗位绩效表现指标，因其是素质表现的重要部分。 B、与部门绩效考核不同，部门绩效评价以部门总体的公司战略计划执行效果为导向，考核的是团队 绩效。但岗位绩效考核包括着团队绩效指标，因为岗位绩效对团队绩效具 有驱动作用，另方面，团队绩效不佳，岗位应该承担一定责任。 4、职责 4.1、集团人事部：负责岗位绩效办法的培训、落实；组织部门领导和流程主管对被考核人评分，规范考 核过程，对考核结果监督检查，确保公平公正，接受员工申诉；汇总考核评分结果，考核结果与员 工薪酬挂钩；处理考核异议，建立考核档案作为薪酬调整、岗位或职级调整、培训、奖惩等的依据。 4.2、各部门经理：负责确定各岗位工作计划及指标，对各岗位绩效指标、所管理流程的参与人流程参与 绩效考核。考核结果汇总报集团人事部。组织部门岗位和流程参与岗位绩效不良员工的绩效改进。 4.3、各部门员工：负责接受部门领导计划及指标和流程客户支持配合效果考评，负责对不良绩效进行 改进；负责对直接上级领导力认可度考评。 4.4、集团执行总裁：负责对二（财务、项目）总监二总（开发公司、黄冈分公司总经理）、部门经理等 岗位进行上级考评；负责人事部岗位绩效考核最终结果和处理意见的确认和批准，对有争议的员工 申诉最终裁决；对人事部岗位绩效考核管理效果进行监督考核。 5、管理程序/要求 5.1、考核目的、原则和用途 5.1.1、考核目的：通过客观评价岗位的工作绩效，帮助员工提升自身水平，从而有效提升部门整体绩 效。 5.1.2、考核原则：以提高岗位绩效为导向；定量考核与定性考核相结合；公平公正；多角度考核。 5.1.3、考核用途：薪酬分配；职务升降；岗位调整、淘汰依据；员工培训。 5.2、考核依据： 5.2.1、部门职能职责范围、部门计划和指标分解、 《部门内部管理体系》要求、岗位说明书及岗位 KPI（关 键绩效指标）、相关管理标准规范、作业标准及规范、部门领导与公司所签订“年度目标责任状”、项 目指挥长与集团所签订“房产项目实施责任状”、部门临时计划及要求等。 5.2.2、部门员工岗位职责要求、工作计划和指标，在流程上的职责及工作标准，《流程设计与管理》标准， 流程主管的计划和要求、流程客户的要求等。 5.3、确定考核办法（范围、维度、指标和周期） 5.3.1、确定原则和规范： A、考核范围： 囊括除董事长、审计委员会主任、执行总裁、常务副总裁、管理总监、黄冈分公司特派员（绩效考 核办法由董事会通过《委托合同》确定）外的所有岗位（管理岗位、专业岗位、事务岗位、操作岗位）。 B、考核主体和客体： 考核 客体 考核 主体 二总监二总 部门经理 项目指挥长 部门分部经理、 主管 岗位员工 直接上级： 直接上级： 直接上级： 直接上级： 执行总裁； 主管领导或执行总裁 部门经理或指挥 分部主管或部门经 外部流程客户： 外部流程客户： 长； 理； （若参与流程）； （若参与流程）； 内、外部流程客户： 内、外部流程客户： 直接下级： 直接下级： （若参与流程） 部门经理或分部主管 分部主管或岗位员工 直接下级： （若参与流程）。 岗位员工； C、考核维度及权重： 考核维度，是指考核的内容类别，每一个考核维度由相关的几组指标组成，对不同的考核对象 （岗位类别）采用不同的考核指标。 考核维度应囊括岗位多方面效果，具体包括： 任务绩效（岗位职责履行情况，任务计划/指标完成率及完成质量水平、效率评价）； 管理绩效（相关管理制度贯彻执行率、员工非正常流失、组织/出勤纪律、办公/施工 5S、安全质量 设备财产事故治安事件考核、成本费用指标控制符合率等）； 周边绩效（同事配合、人际关系和谐性；流程主管对参与者的支持配合满意度评价得分率；直接 上级的执行力或直接下级的领导力评价；道德、礼仪表现等）。执行力从服从性、责任心和执行效果 三方面来评价。领导力（对员工促进力）从业务能力、分配工作技巧、培训指导能力、领导风格、沟通 技巧、管理方法和艺术等四方面来评价。尽量多用定量指标客观度量，少用定性指标主观评价。 考核权重设置，按 532 分配，即任务绩效、管理绩效、周边绩效重要度各占 0.5、0.3、0.2。 岗位综合绩效，岗位绩效与团队（部门）绩效综合考核的结果，其中，对干部岗位综合绩效中， 岗位绩效、部门绩效重要度即权重设为 0.7、0.3；员工岗位综合绩效中，岗位绩效、部门绩效重要度即 权重设为 0.3、0.7。 B、考核指标值设定：详见岗位说明书中岗位职责及 KPI 绩效指标，考核指标值保证“三性”，即现 实性（可操作、能完成）、先进性（依据岗位先进水平和标杆企业岗位水平确立）、激励性（蹦一蹦 才够得着）。考核指标及指标值一经确定，一般不做调整，若确因客观条件发生了非人力所能避免的 影响，由被考核人提出书面申请，由指标制定部门确认和经管部、财务中心联合签字批准，人事部备 案。未获批准的，仍保留考核指标或执行原定指标值。 C、考核周期：一月一考核汇总。 D、考核结果应用：每月与薪酬挂钩考核；每季度与素质考评挂钩；年底综合考评处理。 5.3.2、考核结果的回避、保密和慎重原则 各考核主体对考核客体绩效考核和主观评价，除设分部的部门分部经理、主管须将岗位员工考核 结果报部门经理汇总外，其他所有考核结果和处理意见，由相关考评主体独立完成，直接交给人事 部。人力资源主管严格保密，不得丝毫泄露。各考核客体对考评结果主动回避，未公开之前，不得打 听考评结果及过程。 考评主体和考评客体之间、直接上下级之间的绩效考核和主观评价结果直接交给人事部人力资源 主管，但均应遵循客观公正的原则，不歪曲事实，不变相报复。不论别人如何评价自己，必须正确对 待，寻找差距，而不是试图打击报复。严禁与事实明显不符的评价和任何报复行为，否则将受到严厉 的行政处罚。 5.4、岗位绩效考评程序 5.4.1、对岗位员工的岗位绩效考核 A、部门内部，由部门经理或分部经理、主管对属下各岗位员工任务指标、管理指标、周边评价等绩效 表现打分，计算各指标单项得分和、三指标考核总得分。 部门经理将本部门岗位员工考核结果通过岗位绩效指标考评汇总表汇总后，直接交给人事部人力 资源主管。 B、部门外部，由相关流程的客户对其供应者即某岗位员工在流程上的支持配合效果符合性进行考评 打分，考评指标包括交接事项合格率、完整性、及时性、流程服从性四个指标。四指标平均得分率为 最终考核得分，考核结果流程上客户通过“流程参与绩效考核汇总表”直接报人事部人力资源主管。 5.4.2、对管理干部的岗位绩效考核 A、直接下级，由分部经理、主管和岗位员工对部门经理、部门经理对直接上级的领导力进行评价考核， 考核结果通过“领导力表现评价表”直接报人事部人力资源主管； B、流程客户，参与某流程执行的部门经理或总监，由流程上的客户对其供应者即某部门领导在流程 上的支持配合效果符合性进行考评打分，考评指标包括交接事项合格率、完整性、及时性、流程服从 性四个指标。四指标平均得分率为最终考核得分，考核结果流程上客户通过“流程参与绩效考核汇总 表”直接报人事部人力资源主管； C、直接上级，由直接上级对其任务绩效、管理绩效、周边绩效进行综合评价考核，考核结果通过“岗位 绩效指标考评汇总表”直接报人事部人力资源主管。 D、管理干部岗位绩效考核总分，为部门内部考核、流程客户考核和直接上级考核得分之和。 5.4.3、岗位绩效考评结果审批和反馈： A、人事部汇总内部考核和外部（流程主管）考核得分，并计算岗位员工绩效考核总分。 B、人事部计算各部门领导与员工岗位综合绩效考核结果，岗位综合绩效考核总分为岗位绩效考核和部 门考核得分与其权重的乘积之和。 C、人事部将所有考核客体“岗位综合绩效考核结果和处理意见”报执行总裁审批，执行总裁进行考核 结果客观性、公正性、处理意见合理性评审，对出入较大的返回人事部深入确认。通过评审后签字批 准。 D、人事部将“岗位综合绩效考核结果和处理意见”分解，将相关部分反馈相关部门，由部门经理组 织绩效面谈和岗位绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。 E、人事部按照本管理标准规定，对员工绩效工资按岗位综合绩效考核结果与其薪酬挂钩考核。月岗 位绩效考核结果纳入员工素质的季度考评和年度综合评定。 5.5、考评结果申诉 5.5.1、申诉处理机构：被考核人若对考核结果有异议，可以采取书面形式向申诉处理机构申诉，人事 部和执行总裁是公司两级申诉处理机构，执行总裁是员工考核申诉的最终裁决机构。 5.5.2、提出申诉：部门经理以上级干部的申诉由公司执行总裁直接决定是否受理以及如何答复和处理， 分部主管级以下员工申诉时，应先由人事部负责调查协调，提出处理意见。所有申诉，应以书面形式 提交“考评结果申诉书”，内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。 5.5.3、申诉受理：人事部在接到分部主管级以下员工申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复。 对申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。被受理的申诉事件，首先由人事部对申 诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关流程主管、相关上级进行协调、沟通，做出公正答复。 5.5.4、部门经理以上级干部的申诉，和人事部协调或答复不了的申诉，上报集团执行总裁。执行总裁应 在接到申诉书的 10 个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在 15 个工作日内，对员工申诉内 容进行再调查，最迟明确答复不得超过 30 个工作日。执行总裁的答复为最终答复。 5.6、绩效面谈和改进 5.6.1、按月绩效评分达到：95～100 分为优秀，85～95 分为良好，75～85 分为不良，75 分以下为不及 格将岗位绩效表现分为优秀、良好、不良、不及格四档。 5.6.2、岗位绩效考核结果直接影响绩效工资发放，间接影响年度素质表现综合评定结果。年度综合评定 结果是员工潜能开发、培训提高、职业发展（岗位调整、职务或薪酬升降、淘汰）、评先选优、年终奖发 放等的依据。 5.6.3、绩效面谈：每月初，直接上级将上月考核结果反馈给被考核人，对绩效不良和不及格者，双方 就考核结果面谈，明确指出被考核人的成绩和不足，商讨改善提升措施，听取被考核人的意见并详 细记录。年底，部门领导将年度综合评定结果及处理决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人 下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。 对岗位绩效持续不佳员工的处理，由部门领导按《部门内部管理体系》规定进行，员工年度素质 表现综合评定不佳的处理，由人事部按《素质配置及考评管理》规定进行。 人事部检查考核各部门岗位绩效考评及绩效持续改进效果。 6、附加说明 本标准由经营管理部提出、由人事行政部编写、由人事行政部负责解释。 管理体系程序文件 湖建设集团公司 管理体系要素：人力资源管理 编制： 人事行政部 文件编号： 主观评价打分规范 审定： 版次页数： 文件状态： 批准： 1、工作质量、执行力、人际评价打分规范 A B C D E 超出要求 达到要求 接近要求 与要求有一定差距 与要求有很大差距 100 分 96-99 分 80-95 分 70-79 分 60-69 分 工作质量上 工作质量完 工作质量接近要 工作质量与要求有一 工作质量与要求有很 佳，超出业务专 全符合要求， 求，有少许缺 定差距，上级不太满 大差距，上级非常不 家和各层次上级 各层次上级充 憾，专家和上级 意，要求局部修补完 满，要求重做或大范围 的要求； 分肯定； 基本满意； 善； 修补； 服从性特好， 服从性好， 服从性较好，接 服从性不太好，接受 服从性差，接受任务 总是主动接受任 工作任劳任 受任务后认真投 任务后投入不够，责任 有怨言，责任心很差， 务和挑战，责任 怨，踏实肯 入，责任心尚 心较差，过程较多错漏 过程经常错漏及修改， 心特强，过程极 干，责任心 可，过程上少许 和修改，且执行效果与 且执行效果与要求有很 少出错，追求完 强，过程很少 错漏及修改，且 要求有一定差距； 大差距，两方面均远低 美，且执行效果 出错及修改， 执行效果基本达 或者服从性好责任心 于要求； 超出预期要求； 且执行效果完 到要求。 强，但执行效果较差； 或者服从性好责任心 同事配合积极 全符合要求； 同事 之间 配合 或者执行效果接近要 强，执行效果太差；或 主动，非常重视 同事之间配 尚可，有求必 求，但服从性和责任心 者执行效果接近要求， 人际关系建立。 合主动，比较 应。注意人际关 较差。取平均分数。 但服从性责任心太差。取 团队精神非常 重视人际关系 系建立。团队精 好。 建立。团队精 神尚可 同事之间配合不太协 平均分数。 调，有一定的矛盾冲突。 神较好。 同事之间配合不协 不太注意人际关系建立。 调，矛盾冲突较多。忽视 团队精神不太好。 人际关系建立。团队精神 较差。 2、领导力表现评价打分规范 A B C D 非常认可 基本认可 不太认可 很不认可 95-100 分 85-94 分 75-84 分 60-74 分 业务能力突出，堪称 业务能力水平较 业务能力水平一般，与一般 业务能力水平较差，与一 权威，乐意且经常培 高； 员工相比无明显优势； 般员工在一个水平线上； 训指导下级提高业务 能够自觉培训指导 分派工作下属不太满意，有 给下属分派工作存在较大 能力； 下级提高业务能 怨言； 问题，导致下属严重不满 合理分派工作，充分 力；能根据下属的 在有要求情况下，可以培训 意，抱怨较多； 发挥下属潜能； 兴趣和能力特点合 指导下级提高业务能力； 不能或不愿意培训指导下 领导风格普遍喜欢； 理地分配工作； 领导风格不被大部分人理解 级提高业务能力； 上下级沟通非常顺 领导风格能够被大 和接受；上下沟通有一定障 领导风格是让人不舒服的 畅；员工乐于和他成 部分人理解和接 碍； 那种；上下级很难沟通； 为同事； 受， 不太注重管理方法和艺术， 不知管理方法和艺术为何 非常注重管理方法和 与下属沟通顺畅； 处理问题总是不够圆满，员 物，处理问题简单粗暴， 艺术，处理问题总是 注重管理方法和艺 工抱怨较多，满意度较低。 从不考虑后果。员工满意 很圆满，员工满意度 术，但做得还不够 对员工没有促进力。 度低。对员工发挥有抑制 高。 圆满。员工满意度 领导魅力大，对员工 中。 促进力很大。 对员工促进力中。 力 3、其他考评项目评价打分依据 岗位职责履行标准；出勤纪律、组织纪律、流程支持配合、5S 绩效、事故考核、道德、礼仪表现等分别 按照《岗位说明书》、 《组织运行管理》、 《员工出勤及奖惩管理》、 《流程设计与管理》、 《劳动环境 5S1I 管理》、《员工道德、礼仪规范》、安全质量设备财产事故治安事件管理等管理标准评价。 所在部门： 序号 年 月 周 姓名： 岗位工作计划 本阶段工作计划 自提 部门安排 确定时间： 年 月 日 完成情况备注 自提计划： 部门安排计划确认： 员工岗位绩效考评汇总表 考评公司、部门： 考评时间： 一 任务绩效（权重 0.5） 1 岗位工作任务、指标完成率 2 任务完成按时率 3 工作质量评价 4 岗位规定职责履行到位率 月 日 被考评人 考评项目 序号 年 合计平均 二 管理绩效（权重 0.3） 1 相关管理制度执行率 2 出勤纪律遵守情况、出勤率 3 组织纪律遵守情况评价 4 文明办公、施工（5S）评价 5 （重大、一般、轻微）事故或失误 扣 40、30、20 分）及损失考核 6 所分担成本费用指标完成率 合计平均 三 周边绩效（权重 0.2） 1 同事配合、人际关系和谐性 2 执行力（服从性、责任心、效果） ☆ 流程支持、配合符合性 4 道德、礼仪表现评价 ☆ 合计平均 ☆ 加权合计 本月岗位绩效考核情况说明： 附注：1、无具体指标值的项目其定额指标为 100%或 100 分。具体岗位可参照岗位说明书具体要求； 2、带“☆”符号考核项目由人事部根据相关方评价数据填写。 考评人： 人事部确认： 审批： 干部岗位绩效考评汇总表 考评人：（管理中心经理、财务总监、开发公司总经理、项目总监） 考评时间： 年 月 日 被考评人（各分部经理；财务室、办事处主管；项目指挥 考评项目 序号 一 任务绩效（权重 0.5） 1 布置给个人的任务、指标完成率 2 指令、任务完成按时率 3 工作质量评价 4 岗位职责履行到位率 合计平均 二 管理绩效（权重 0.3） 1 相关管理制度执行率 2 员工非正常流失（1 人扣 30 分） 3 出勤纪律遵守情况、出勤率 4 组织纪律遵守情况评价 5 文明办公、施工（5S）评价 6 （重大、一般、轻微）事故或失误 扣 40、30、20 分）及损失考核 7 所分担成本费用指标完成率 合计平均 三 周边绩效（权重 0.2） 1 同事配合、人际关系和谐性 2 执行力（服从性、责任心、效果） 3 领导促进力 4 道德、礼仪表现评价 ☆ 流程支持、配合符合性 ☆ 总计平均 ☆ 加权合计 长） 本月岗位绩效考核情况说明： 附注：1、无具体指标值的项目其定额指标为 100%或 100 分。具体岗位可参照岗位说明书具体要求； 2、带“☆”符号考核项目由人事部根据相关方评价数据填写； 3、后保分部经理出差时直接考核主管和司机兼采购员。 考评人： 人事部确认： 考评公司、部门： 评 价 项 目 及 程 度 审批： 工作质量、执行力、人际评价打分表 考评时间： 年 月 日 A B C D E 超出要求 达到要求 接近要求 与要求有一定差距 与要求有很大差距 96-99 分 80-95 分 70-79 分 60-69 分 工作质量上 工作质量完 工作质量接近 工作质量与要求有 工作质量与要求有很 佳，超出业务专 全符合要求， 要求，有少许 一定差距，上级不太 大差距，上级非常不 家和各层次上级 各层次上级充 缺憾，专家和 满意，要求局部修补 满，要求重做或大范围 的要求； 分肯定； 上级基本满 完善； 修补； 服从性特好， 服从性好， 总是主动接受任 工作任劳任 务和挑战，责任 意； 服从性不太好，接 服从性差，接受任务 服从性较好， 受任务后投入不够， 有怨言，责任心很差， 怨，踏实肯 接受任务后认 责任心较差，过程较 过程经常错漏及修改， 心特强，过程极 干，责任心 真投入，责任 多错漏和修改，且执 且执行效果与要求有很 少出错，追求完 强，过程很少 心尚可，过程 行效果与要求有一定 大差距，两方面均远低 美，且执行效果 出错及修改， 上少许错漏及 差距； 于要求； 超出预期要求； 且执行效果完 修改，且执行 或者服从性好责任心 或者服从性好责任心 同事配合积极 全符合要求； 效果基本达到 强，但执行效果较 强，执行效果太差；或 主动，非常重视 同事之间配 要求。 差；或者执行效果接 者执行效果接近要求， 人际关系建立。 合主动，比较 同事之间配 近要求，但服从性和 但服从性责任心太差。 团队精神非常 重视人际关系 合尚可，有求 责任心较差。取平均分 取平均分数。 好。 建立。团队精 必应。注意人 数。 神较好。 际关系建立。 同事 之间 配合不 太 调，矛盾冲突较多。忽 团队精神尚可 协调，有一定的矛盾 视人际关系建立。团队 冲突。不太注意人际关 精神较差。 同事之间配合不协 系建立。团队精神不太 好。 被 评 价 人 被 评 姓名 工作质量 具体得分 人际配合 具体得分 执行力 具体得分 价 结 果 考评人： 人事部确认： 考评部门： 审批： 领导力表现评价表 被考评人： 考评时间： 年 月 日 A B C D 非常认可 基本认可 不太认可 很不认可 95-100 分 85-94 分 75-84 分 60-74 分 业务能力突出，堪称 业务能力水平较 业务能力水平一般，与一般 业务能力水平较差，与一 权威，乐意且经常培 高； 员工相比无明显优势； 般员工在一个水平线上； 训指导下级提高业务 能够自觉培训指导 分派工作下属不太满意，有 给下属分派工作存在较大 能力； 下级提高业务能 怨言； 问题，导致下属严重不满 合理分派工作，充分 力；能根据下属的 在有要求情况下，可以培训 意，抱怨较多； 发挥下属潜能； 兴趣和能力特点合 指导下级提高业务能力； 不能或不愿意培训指导下 领导风格普遍喜欢； 理地分配工作； 领导风格不被大部分人理解 级提高业务能力； 上下级沟通非常顺 领导风格能够被大 和接受；上下沟通有一定障 领导风格是让人不舒服的 畅；员工乐于和他成 部分人理解和接 碍； 那种；上下级很难沟通； 为同事； 受， 不太注重管理方法和艺术， 不知管理方法和艺术为何 非常注重管理方法和 与下属沟通顺畅； 处理问题总是不够圆满，员 物，处理问题简单粗暴， 艺术，处理问题总是 注重管理方法和艺 工抱怨较多，满意度较低。 从不考虑后果。员工满意 很圆满，员工满意度 术，但做得还不够 对员工没有促进力。 度低。对员工发挥有抑制 高。 圆满。员工满意度 领导魅力大，对员工 中。 促进力很大。 对员工促进力中。 力 附注：被考评人指本人的直接上级（部门经理、分部经理或主管） 考评部门： A 领导力表现评价表 被考评人： B C 考评时间： 年 月 D 日 非常认可 基本认可 不太认可 很不认可 95-100 分 85-94 分 75-84 分 60-74 分 业务能力突出，堪称 业务能力水平较 业务能力水平一般，与一般 业务能力水平较差，与一 权威，乐意且经常培 高； 员工相比无明显优势； 般员工在一个水平线上； 训指导下级提高业务 能够自觉培训指导 分派工作下属不太满意，有 给下属分派工作存在较大 能力； 下级提高业务能 怨言； 问题，导致下属严重不满 合理分派工作，充分 力；能根据下属的 在有要求情况下，可以培训 意，抱怨较多； 发挥下属潜能； 兴趣和能力特点合 指导下级提高业务能力； 不能或不愿意培训指导下 领导风格普遍喜欢； 理地分配工作； 领导风格不被大部分人理解 级提高业务能力； 上下级沟通非常顺 领导风格能够被大 和接受；上下沟通有一定障 领导风格是让人不舒服的 畅；员工乐于和他成 部分人理解和接 碍； 那种；上下级很难沟通； 为同事； 受， 不太注重管理方法和艺术， 不知管理方法和艺术为何 非常注重管理方法和 与下属沟通顺畅； 处理问题总是不够圆满，员 物，处理问题简单粗暴， 艺术，处理问题总是 注重管理方法和艺 工抱怨较多，满意度较低。 从不考虑后果。员工满意 很圆满，员工满意度 术，但做得还不够 对员工没有促进力。 度低。对员工发挥有抑制 高。 圆满。员工满意度 领导魅力大，对员工 中。 促进力很大。 对员工促进力中。 力 附注：被考评人指本人的直接上级（部门经理、分部经理或主管） 考评部门： 流程参与绩效考核汇总表 考评时间： 年 月 日 被考评人 序号 一 主管流程名称 考评项目 一 1 交接事项合格率 2 交接事项完整性 3 交接事项及时性 4 流程服从性 合计得分 二 1 交接事项合格率 参 与 部 门 参 与 人 考 评 得 分 参 与 部 门 参 与 人 考 评 得 分 参 与 部 门 参 与 人 考 评 得 分 参 与 部 门 参 与 人 考 评 得 分 2 交接事项完整性 3 交接事项及时性 4 流程服从性 合计得分 三 1 交接事项合格率 2 交接事项完整性 3 交接事项及时性 4 流程服从性 合计得分 四 1 交接事项合格率 2 交接事项完整性 3 交接事项及时性 4 流程服从性 合计得分 本月考评情况说明： 考评人： 部门领导确认： 各部门岗位综合考评结果及处理意见 汇总部门：人事分部 汇总 时间： 年 月 STMS04-01-04-07 周边绩效 序 部门名称 职 任务 权 管理 权 号 被考评人 务 绩效 重 绩效 重 一 1 2 经营管理部 下 流 上级 级 程 人际 合 评价 评 主 配合 计 价 管 岗 部 综 位 门 合 权 绩 权 绩 权 绩 重 效 重 效 重 效 合 得 得 计 分 分 绩效 水平 评价 是否绩效面 谈处理意见 日 汇总人： 确认人： 审批： 考核结果申诉书 申诉日期： 申诉部门 年 月 申诉人 日 岗位名称 申诉原因（详细列出理由、事实） 人事分部受理、调查及回复意见 （人事分部在接到部门申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复） 调查人： 回复日期： 年 月 日 执行总裁调查、答复意见 （执行总裁应在接到申诉书的 10 个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在 15 个工作日内， 对申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过 30 个工作日） 签名： 回复日期： 年 月 日
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薪酬结构和人才梯队建设计划
薪酬结构和人才梯队建设计划 序号 1 2 3 项目 具体内容 预计起始时间 预计完成时间 执行人 方式 记录 公司人才标准建立 12月初 12月15日 XXX 确定人才界定标准并提 交公司高层讨论 人才标准 公司人才的罗列 12月16日 12月31日 XXX 根据人才标准对公司人 才进行罗列、归类 人才汇总表 制定各个岗位等级 结构 12月18日 1月31日 XXX 讨论并建立标准的公司 岗位框架 人才梯队框架 内部人员按人才梯 队表套入 2月1日 2月10日 XXX 通过召开高层会议来进 行划分 公司人才结构 薪酬结构划分 3月初 3月31日 XXX 对公司岗位薪酬进行划 分，包括比重等 薪资结构 各岗位薪资确定 3月中旬 4月中旬 XXX 确定每个岗位的薪酬范 围 各岗位薪酬 公司人才盘 点 人才结构框 架及等级分 类 薪酬结构建 立
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员工离职记录（原因分析
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职 生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学历 目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 20.00% 人力资源部 生产部 企业管理部 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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【实例】某集团绩效考核手册 32页
XX 集团有限公司 员工绩效考核手册 目 第一章 录 总则...............................................................................................................1 1．1 绩效考核意义.....................................................................................................................................1 1．2 绩效考核原则.....................................................................................................................................1 1．3 考核组织.............................................................................................................................................2 1．4 考核对象.............................................................................................................................................2 1．5 绩效考核周期.....................................................................................................................................2 1．6 考核关系.............................................................................................................................................3 第二章 绩效考核内容.................................................................................................4 2．1 绩效考核体系综述.............................................................................................................................4 2．2 绩效考核指标.....................................................................................................................................4 第三章 绩效考核体系细分.........................................................................................6 第一节 个人绩效考核...................................................................................................................6 3．1 业绩考核.............................................................................................................................................6 3．1．1 总述.......................................................................................................................................6 3．1．2 个人业绩考核方式...............................................................................................................6 3．1．3 责任中心业绩考核方式.......................................................................................................7 3．2 能力考核.............................................................................................................................................7 3．2．1 总述.......................................................................................................................................7 3．2．2 能力考核方式.......................................................................................................................7 3．3 态度考核.............................................................................................................................................8 3．3．1 总述.......................................................................................................................................8 3．3．2 态度考核方式.......................................................................................................................8 第二节 各级员工的绩效考核........................................................................................................8 3．4 高层管理人员绩效考核.....................................................................................................................8 3．4．1 高管范围界定.......................................................................................................................8 3．4．2 高管绩效考核方法...............................................................................................................8 3．4．3 高管绩效考核等级的确定...................................................................................................9 3．5 责任中心负责人绩效考核.................................................................................................................9 3．5．1 责任中心负责人范围界定...................................................................................................9 3．5．2 责任中心负责人考核方法...................................................................................................9 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定.....................................................................................10 3．6 普通员工绩效考核...........................................................................................................................11 3．6．1 普通员工考核方法.............................................................................................................11 3．6．2 普通员工考核等级的确定.................................................................................................11 第四章 绩效考核实施...............................................................................................13 4．1 绩效考核人培训...............................................................................................................................13 4．2 绩效考核实施过程...........................................................................................................................14 4．2．1 季度绩效考核工作实施.....................................................................................................14 4．2．2 年度绩效考核工作实施.....................................................................................................15 4.3 绩效考核偏差的避免.........................................................................................................................17 第五章 绩效考核结果运用.......................................................................................18 第一节 季度绩效考核结果运用...............................................................................................18 5．1 员工业绩工资的发放.......................................................................................................................18 第二节 年度绩效考核结果运用...............................................................................................19 5．2 员工年度效益奖金的发放...............................................................................................................19 5．3 员工薪酬级别的调整.......................................................................................................................20 5．4 员工职位变动...................................................................................................................................20 5．5 员工培训...........................................................................................................................................21 第六章 绩效考核制度修订.......................................................................................22 6．1 绩效考核修订内容...........................................................................................................................22 6．2 绩效考核修订程序...........................................................................................................................22 第七章 绩效考核文件使用与保存...........................................................................24 7．1 绩效考核文件保存格式...................................................................................................................24 7．2 绩效考核文件分类编号...................................................................................................................24 7．3 绩效考核文件保存方法...................................................................................................................24 7．4 绩效考核文件查阅权限...................................................................................................................25 第八章 绩效考核申诉...............................................................................................26 8．1 申诉条件...........................................................................................................................................26 8．2 申诉形式...........................................................................................................................................26 8．3 申诉处理...........................................................................................................................................26 第九章 附则.................................................................................................................27 附表 1：绩效考核指标修订提案................................................................................29 附表 2：绩效考核申诉表............................................................................................30 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定 相应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依 据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力 工作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第四条 考核委员会 成立目的：组织、实施、监督季度和年度绩效考核工作 主任：总裁 其它委员会成员：各副总裁、总监及企业管理部经理和人力资源部经理 总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考 核过程中出现的争议的最终仲裁 第五条 企业管理部 负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇总，提出对责任中心考核方案的 改进建议，在考核委员会审批后实施 第六条 配合人力资源部完成对员工个人的考核 人力资源部 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进 建议，在考核委员会审批后实施 配合企业管理部完成对责任中心的考核 1．4 考核对象 第七条 员工 高管人员（包括副总裁、总监）；责任中心负责人；其他贝发员工 考核对象不包括以下员工：计件工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休 假超过考核期 1/5 的员工 1．5 绩效考核周期 第八条 员工绩效考核周期 公司员工的绩效考核包括季度考核和年度考核 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第九条 员工绩效考核时间安排 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间不超过 10 个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间为 15 个工作日；年度考核需在第二年 1 月份完成 1．6 考核关系 第十条 各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下 考核对象 高管 责任中心 负责人 普通员工 考核内容 考核者 考核组织者 季度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 季度业绩考核 考核委员会 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、直接上下级 人力资源部 季度业绩考核 直接上级 人力资源部 年度业绩考核 直接上级 人力资源部 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十一条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考 核体系的基本单位 第十二条 绩效考核体系的结构 针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成： 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据 其中员工的季度考核主要以业绩考核为主，能力与态度考核则在年度考核时进行 2．2 绩效考核指标 第十三条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得 分的基准 第十四条 绩效考核指标制定流程 由考核委员会提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分 类研究，获得绩效考核指标 由人力资源部初审，交由考核委员会进行讨论，最终决定是否通过 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核委员会根据公司下一年度的 工作重点进行修订 第十五条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十六条 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 第十七条 业绩考核内容 公司业绩考核有个人业绩与责任中心业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业 绩考核内容 员工级别 业绩考核内容 高管人员 个人业绩、责任中心业绩 责任中心负责人 责任中心业绩 普通员工 个人业绩 3．1．2 个人业绩考核方式 高管人员季度个人业绩考核：在季度初制定本季度工作计划，到季度末高管人员 就工作计划完成情况向总裁汇报，由总裁确定高管季度的个人业绩考核得分 高管人员年度个人业绩考核：年末时高管人员向考核委员会作年度工作述职，汇 报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经 验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 考核委员会其 他成员对年度述职打分（总裁打分占 20％，其他共占 80％） 普通员工季度个人业绩考核：在每年年初责任中心责任状确定之后，各责任中心 负责人根据公司对责任中心的要求，确定本责任中心员工各季度的重点工作、工 作标准和工作成果；季度末，普通员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分 ， 确定季度个人业绩考核得分 普通员工年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各季度业绩考核得分的平 均值 3．1．3 责任中心业绩考核方式 第十八条 责任中心业绩考核方式参见《宁波贝发集团有限公司责任中心考核手册》 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第十九条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 个核心能力指标进行考核，核心能力指 标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化 3．2．2 能力考核方式 第二十条 能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表 现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分 的原因并举出代表性的例子 通过 5 项核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果 贝发公司各种能力打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度能力考核指标说 明》 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第二十一条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要 列入 3．3．2 态度考核方式 第二十二条 态度考核方式 考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分 通过 5 项重点态度指标的考核，最终确定该员工本年度态度考核结果 贝发公司各种态度打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度态度考核指标说 明》 第二节 各级员工的绩效考核 3．4 高层管理人员绩效考核 3．4．1 高管范围界定 第二十三条 高层管理人员指：各副总裁、总监 3．4．2 高管绩效考核方法 第二十四条 高管人员绩效考核中业绩考核与高管分管的责任中心业绩考核挂钩 第二十五条 高管绩效考核的周期与考核内容 高管绩效考核分为季度考核与年度考核 高管人员的季度考核由两部分组成：向总裁汇报个人季度工作计划完成情况以及 高管分管的责任中心季度考核结果 高管人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任中心年度考核， 以及高管人员能力考核，态度考核 第二十六条 高管绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，季度工作计划完成情况占 40％，分管责任中心业绩占 60％；即高管 季度考核得分＝季度工作计划完成情况得分×40％＋分管责任中心季度考核得分 平均值×60％ 年度考核中，年度工作述职 40％，分管责任中心业绩占 40％，能力考核占 15％， 态度考核占 5％；即高管年度考核得分＝年度工作述职得分×40％＋分管责任中心 季度考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％ 3．4．3 高管绩效考核等级的确定 第二十七条 根据高管人员季度和年度考核得分，总裁确定各高管人员的考核等级：考核得分 列第一名的高管考核等级为 S；考核得分列第二名的高管考核得分为 A；考核得分列 最后一名的高管，总裁视情况给予 C 或 D；其他高管考核等级为 B 3．5 责任中心负责人绩效考核 3．5．1 责任中心负责人范围界定 第二十八条 责任中心负责人指贝发集团各职能部门的经理副经理，生产分厂的厂长副厂长， 以及分子公司的总经理和副总经理 3．5．2 责任中心负责人考核方法 第二十九条 责任中心负责人绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任中心考核 第三十条 责任中心负责人绩效考核的周期与考核内容 责任中心负责人绩效考核分为季度考核与年度考核 责任中心负责人的季度考核即该负责人所负责的责任中心的业绩考核 责任中心负责人年度考核由三部分组成：负责责任中心年度考核，以及能力考核 ， 态度考核 第三十一条 责任中心负责人绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，负责的责任中心季度业绩考核得分即负责人季度考核得分；即责任 中心负责人季度考核得分＝负责的责任中心季度考核得分 年度考核中，责任中心正职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所占权 重为 75：15：10；责任中心副职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所 占权重为 70：20：10 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定 第三十二条 责任中心负责人季度考核等级就是该负责人负责的责任中心季度业绩考核等级 第三十三条 责任中心负责人年度考核等级与该负责人负责的责任中心年度考核等级对应关系 如下： 注：如上图若某责任中心考核等级为 A，则该责任中心负责人的考核等级为 S 或 A S 责任中心负责人考核等级 A B C D S 责任 中心 考核 等级 A B C D 3．6 普通员工绩效考核 3．6．1 普通员工考核方法 第三十四条 普通员工绩效考核的周期与考核内容 普通员工绩效考核分为季度考核与年度考核 普通员工季度考核主要进行个人业绩考核 普通员工年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核 第三十五条 普通员工年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重 员工类别 员工分类定义 业绩权重 能力权重 态度权重 生产管理类 生产分厂的员工，生产支持部门（采购 部、物流部、设备部、品管部）的员工 70％ 20％ 10％ 研发技术类 研发部门的设计人员、技术人员 60％ 30％ 10％ 纯支持类 研发部门的其他管理人员和员工，其他 部门的管理人员和员工 50％ 25％ 25％ 注：上表中暂时未列市场销售部门的员工 3．6．2 普通员工考核等级的确定 第三十六条 普通员工季度和年度绩效考核等级与其所在责任中心考核等级挂钩 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数超过 15 个（包括 15 个），则该责任中心 员工考核等级分布比例如下 部门员工超过15人 部 门 业 绩 评 级 部门内评级比例分布（ % ） S级 A级 B级 C级 D级 S级 15 25 60 0 0 A级 10 20 65 5 0 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 注：如上表中，某部门考核等级为 A，则该部门最多可以有 10％的员工评为 S，可有 20％的员 工评为 A；至少 5％的员工评为 C，可以没有员工评为 D （具体人数计算按照四舍五入的方法 确定） 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人， 包括 10 人），则该责任中心员工考核等级人数分布如下 部门员工少于15人 但不少于10人 部 门 S级 A级 B级 C级 D级 S级 1 3 剩余人员 0 0 A级 1 剩余人员 2 1 部门内评级分布（人） 剩余人员 1 1 A级 B级 C级 剩余人员 2 1 剩余人员 2 0 剩余人员 1 2 剩余人员 1 1 0 业 B级 部门员工少于10人 绩 C级 评 S级 部 D级 级 门 A级 业 绩 评 级 部门内评级分布（人） 1 S级 0 1 0 1 1 D级 1 0 1 0 B级 0 2 剩余人员 1 0 C级 0 1 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 10 人（不包括 10 人），则该责任中 心员工考核等级人数分布如下 第三十七条 普通员工在各自所在责任中心内部考核等级的确定由该责任中心负责人根据员工 的考核得分确定 第四章 绩效考核实施 4．1 绩效考核人培训 第一条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考 核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题 第二条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 第三条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考 核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 考核指标的计算及评分方式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 4．2 绩效考核实施过程 4．2．1 季度绩效考核工作实施 第四条 高管人员季度绩效考核流程： 分管责任中心 季度考核 计算考核得分 确定考核等级 主要 •每季度初向总裁汇 报本季度工作计划 活动 •参见责任中心季度 考核流程 •企业管理部将责任 中心考核得分通报 人力资源部 •人力资源部根据高 管分管责任中心的 考核以及季度工作 计划考核，计算高 管的季度考核得分 •总裁根据考核得分 ，以及与高管沟通 结果，确定高管季 度考核等级 •各高管确认考核结 果 •总裁签字确认 •人力资源部备案 时间 •每季末 •季度第一个月前 5个工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •总裁、企业管理部 、考核委会 、考核委员会 •人力资源部、总裁 •总裁、人力资源部 •责任中心季度考核 得分 •高管季度考核等级 草案 •高管季度考核最终 结果 季度工作计划 考核 •季度末向总裁汇报 工作计划完成情况 •总裁根据工作完成 情况打分 负责人 •总裁 成果 •高管每季度工作计 划考核得分 考核结果 第五条 责任中心负责人季度绩效考核流程（参见《责任中心考核手册》中“责任中心季度考 核流程”） 第六条 普通员工季度绩效考核流程： 确定季度 考核目标 业绩考核 确定考核等级 业绩沟通 考核结果 主要 •年初责任中心负责 人根据部门责任，将 活动 考核指标分解到各员 •各被考核者向考核 者汇报季度重点工 作进展情况及成果 •考核者根据员工本 季度的表现及重点 工作实际完成情况 打分，确定业绩考 核得分 •人力资源部备案员 工考核得分 •各责任中心负责人 按照要求确定员工 考核等级 •各考核者就考核结 果与被考核者沟通 ，并提出业绩改进 建议 •各责任中心将员工 考核结果及考核文 件交给人力资源部 •总裁签字确认员工 考核结果 •人力资源部备案考 核文件 时间 •每年初 •季度第一个月第1～ 5个工作日 •季度第一个月第6～ 8个工作日 •季度第一个月第9～ 10个工作日 •人力资源部、考核 者 •考核者、责任中心 负责人 •总裁、人力资源部 •考核得分 •员工季度考核等级 •员工季度考核最终 结果 工，并按时间分解到 季度 •确定工各季度重 •确定员工各季度重 点工作及成果 •人力资源部备案责 任中心员工考核标准 负责人 •责任中心负责人、人 力资源部 成果 •普通员工季度考核 指标及考核标准 第七条 季度考核注意事项 人力资源部对高管人员和责任中心负责人的季度考核应与企业管理部对责任中心 的考核相协调进行 对普通员工的考核由各责任中心自行完成，人力资源部对整个考核进行监控，并 收集整理各员工的考核指标，考核标准和考核过程文件备查 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4．2．2 年度绩效考核工作实施 第八条 高管人员年度绩效考核流程： 年度述职 责任中心年度 考核 能力态度考核 计算考核得分 确定考核等级 考核结果 主要 •高管向考核委员会 •参见责任中心年度 •人力资源部向总裁 •人力资源部根据高 •高管确认考核等级 算考核得分 业绩沟通 做本年度工作情况 考核流程 、及高管的直接下计算考核得分 管年度述得分， 管年度述职得分， 责任中心年度 •总裁签字确认 活动 述职 能力度考核 能力态度考核 属放能力度考 属发放能力态度考 责任中心考核得分 考核 •考核委员会根据高 管本年度的工作表 主要 •参见责任中心年度 和述情况行 现和述职情况进行 考核流程 打分 活动 时间 •每年末或下年初 负责人 •考核委员会 •人力资源部备案 确定考核等 确定考核等级 考核完成 核问卷 与能力度考核得 与能力态度考核得 •人力资源部分析问 分计算高管年度考 核得分 •人力资源部向责任 •人力资源部根据责 •人力资源部向当事 卷得出能力态度考 中心负责人的直接 任中心考核得分与 核得分 •总裁根据年度考核人及其直接上级通 领导和直接下属发 能力态度考核得分 得分，确定高管年知考核结果 度考核等级 放能力度考核 放能力态度考核问 计算年度考核得分 •直接上级进行年度 卷 员会根据年 业绩沟通 •每年前10个工作 •每年前10个工作•考核委 •每年第11、12个工 •每年第15个工作日 •人力资源部分析问 度得分，对责任中 •各责任中心负责人 日 日 作日 卷得出能力态度考 心负责人进行强制 向考核委员会反馈 分布，确定年度考 •总裁、人力资源部 •人力资源部、考核•总裁签字确认 核等级 委员会 •人力资源部备案 核得分 •考核委员会、总 裁 •人力资源部 、企业管理部 •高管年度考核最终 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 •高管年度考核等级•每年第13～15个工 •每年前10个工作 •每年第11、12个工 成果 •高管年度述职得分 时间 •每年前10个工作 结果 得分 草案 日 日 作日 作日 •人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 负责人 •考核委员会、总裁 •人力资源部 、分管副总或总监 、企业管理部 委员会 成果 •责任中心年度考核 最终结果 •能力态度考核得分 •年度考核等级草案 •责任中心负责人年 度考核最终结果职业 发展需求 第九条 责任中心负责人年度绩效考核流程 第十条 普通员工年度绩效考核流程 业绩考核 计算考核得分 确定考核等级 能力态度考核 业绩沟通 考核结果 主要 •人力资源部根据各 •人力资源部向员工 •人力资源部根据员 •直接上级与员工进行 员工本年度各季度 的直接上级发放能 工业绩考核得分， 业绩沟通了解员工职 活动 的业绩考核得分， 力态度考核表 能力态度考核得分 业发展与培训需求 计算该员工年度业 绩考核得分 时间 •每年第6个工作 日 负责人 •人力资源部 •人力资源部统计考 计算员工年度考核 核数据得出能力态 得分 度考核得分 •责任中心负责人根 据员工年度得分， 对本部员工进行强 制分布，确定员工 年度考核等级 •员工确认年度考核结 果 •各责任中心将考核结 果向人力资源部汇报 •裁字确工考 •总裁签字确认员工考 核结果 •人力资源部备案 •每年前6个工作日 •每年第6至11个工作 •每年第12至15个工 作日 日 •人力资源部 •人力资源部、责任 中心负责人 •总裁、人力资源部 、直接上级 成果 •员工年度业绩考核 •员工能力考核得分 •员工年度考核等级 •员工年度考核等级 得分 第十一条 及态度考核得分 草案 、员工职业发展与培 训需求 年度考核注意事项 员工年度考核与员工第四季度考核同时进行 员工年度考核应与年度责任中心考核协调进行 人力资源部员工的业绩、能力、态度的相关数据收集、评分由人力资源部经理单 独完成 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4.3 绩效考核偏差的避免 第十二条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考核人个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考核所需技巧 第五章 第一节 绩效考核结果运用 季度绩效考核结果运用 5．1 员工业绩工资的发放 第十三条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季度每月的业 绩工资发放额 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 150% 125% 100% 60% 30% 业绩工资 ＝ 发放额 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式：本季度考核等 级影响下一季度每月的业绩工资发放额 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 130% 115% 100% 80% 50% 业绩工资 发放额 第十四条 ＝ 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 员工季度考核结果运用的特殊情况 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：按照季度绩效系数为 100％发 放。比如，某员工在 7 月 10 日转正，则 该员工 7 月份业绩工资＝7 月 10 日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100% 该员工 8 月与 9 月业绩工资＝该员工业绩工资基数×100% 第二节 年度绩效考核结果运用 5．2 员工年度效益奖金的发放 第十五条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 200% 150% 100% 50% 0% 某高管年度效益奖金＝ 该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12 高管年度奖金总额 高管年度奖金基点值＝ N 12 ∑ （高管年薪× 高管年度奖金系数× 所有高管 ） 注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第十六条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 140% 120% 100% 60% 20% 某责任中心负责人年度效益奖金＝ 该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12 注：N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数 责任中心负责人年度奖金基点值＝ 责任中心负责人年度奖金总额 ∑ （责任中心负责人岗位工资× 责任中心负责人年度奖金系数× 所有责任 中心负责人 第十七条 N 12 ） 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 130% 115% 100% 70% 40% 某员工年度效益奖金＝ 该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N/12 员工年度奖金基点值＝ 员工年度奖金总额 ∑ （员工岗位工资× 员工年度奖金系数× 所有员工 注：N指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数 上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工 N 12 ） 5．3 员工薪酬级别的调整 第十八条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩 年度考核结果 薪酬级别调整 S 晋升一级 A 本年不变，若第二年考核为A或B，晋升一级 B 本年不变，若第二年考核为A或连续三年为B，晋升一级 C 本年不变，若第二年考核仍为C，下降一级 D 下降一级 注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 5．4 员工职位变动 第十九条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀 （考核等级为 S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工, 人力资源部通过与该 员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报考核委员会 年度考核后的第一个司务会，公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论 员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升岗位 第二十条 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 工作调动 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年 度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求 人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综 合评估 如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，则将情况通报考核委员会，同 时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商 经所在部门经理和目标部门经理同意后，考核委员会批准后予以实施 第二十一条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与员工签 定下年度劳动合同 人力资源部在每年年度考核结束之后，年度考核连续两年为 D 的员工名单提交考 核委员会决定 考核委员会对每个连续两年考核为 D 的员工的是否辞退作最终裁决 5．5 员工培训 第二十二条 制定培训计划 年度考核完成 15 个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力 状况进行统计分析，制定针对贝发员工的年度培训计划，并向总裁汇报 总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年 度能力培训方案 第二十三条 针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划 对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善 的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的 培训方案 第六章 绩效考核制度修订 6．1 绩效考核修订内容 第二十四条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见 ,在 限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改的内 容包括： 本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 6．2 绩效考核修订程序 第二十五条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核委员会决定，程序同定期修订： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系 考核考核委员会中 1/3 以上人员提议 第二十六条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核制度修订提案，提案 发起人可以按照以下方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议的书面报告给人力资源部并由其统一转交考核委员会讨 论 第二十七条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部 集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源不经理将在 随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度制度修 订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核体系 第二十八条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总裁签发后生效 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第二十九条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排 列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考核文件分类编号 第三十条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员 工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核， 英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 BF001 的员工 2004 年第一季度考核资料编号为 BF001/04A1，同年第二季度考核资 料编号为 BF001/04A2，2004 年年度考核资料编号为 BF001/04B1，依此类推。 7．3 绩效考核文件保存方法 第三十一条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形 式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考核文件查阅权限 第三十二条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保 密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 副总有权查阅主管部门员工绩效考核文件 总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件，高层管理人员、人力资源部经理在 总裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员 工绩效考核文件 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件 第八章 绩效考核申诉 8．1 申诉条件 第三十三条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或得知考核结果 5 个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视 为默认考核结果，不予受理 8．2 申诉形式 第三十四条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交《考核申诉表》，人力 资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资 源部经理（人力资源部员工如果有申诉，可以直接向总裁反应，由总裁进行处 理） 8．3 申诉处理 第三十五条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分 析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交总裁 总裁根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、人 力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并 发送总裁 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总裁将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审 对于二次评审结果以总裁或其授权代表的最终评审意见为准 第三十六条 考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚 若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款 100 元；随着成 立申诉案件的增加，每件罚款金额也应该增加；若考核差错是由于人力资源部工 作人员统计数据过程中出错，则对该人力资源部员工的处罚可以相对减轻 若由于某考核者而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象，除罚款之外， 考核委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职务 第九章 附则 第三十七条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉 造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类 重大事件由考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告 第三十八条 本考核体系解释权在总公司考核委员会 第三十九条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本 考核体系实施之日起停止执行 附表 1：绩效考核指标修订提案 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有意见的条款： 修订建议： 对条款有意见的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 考核委员会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 附表 2：绩效考核申诉表 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人
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员工离职交接单
员工离职交接单 姓名 公司/部门 申请离职日期 公司 职务 年 月 日 月 日 接交人 负责人 （未完成事宜，欠款等说明） 签字 签字 交接内容（可另附说明） 2． 3． 所在 4． 部门 5． 1．办公用品 2．工具、钥匙、门禁等 3．书籍、资料 4．电子设备（是否删除密码） 5. 名片、胸牌、桌牌 1．结余工资（天） 财务部 2．押金 人力 年 交接情况 1． 行政部 交接日期 1．员工手册 资源部 2． 是否办理完毕交接手续？ 1.□是 2.□否 离职员工签字: 监交人签字: 人力 资源部 年 月 日 注：1、本表适用于所有离职情形，由员工持表到相关部门签署，最后存人力资源部； 2、交接人：负责接受离职人员的具体工作，负责人负责监督交接工作的具体情况，一 般为此项工作的直接负责人或部门负责人。
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【实例】中国网通绩效考核管理制度 15页
中国网络通信有限公司员工绩效考核管理制度 一 1. 总 则 目 的 通 过 推 行 员 工 绩 效 管 理 制 度 ， 帮 助 员 工 加 深 理 解 自 己 的 职 责 和 目 标 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 在 公 司 营 造 绩 效 导 向 的 氛 围 ， 促 进 公 司 各 项 目 标 的 实 现 。 2. 原 则 (1) 公 正 、 公 平 、 公 开 原 则 考 核 内 容 和 流 程 向 考 核 对 象 公 开 ， 以 过 程 的 公 正 保 证 结 果 的 公 正 。 (2) 客 观 原 则 强 调 以 数 字 和 事 实 为 依 据 ， 对 KPI 业 绩 考 核 结 果 做 出 客 观 性 评 价 。 (3) 业 绩 改 善 原 则 绩 效 考 核 是 一 个 管 理 手 段 而 非 最 终 目 的 ， 考 核 责 任 人 将 通 过 不 断 沟 通 帮 助 考 核 对 象 发 现 工 作 中 存 在 的 问 题 ， 找 到 改 进 的 方 向 ， 从 而 使 组 织 和 员 工 达 到 更 高 的 业 绩 水 平 。 (4) 比 例 控 制 原 则 参 与 考 核 的 员 工 根 据 其 绩 效 水 平 被 评 为 不 同 的 等 级 ， 公 司 对 不 同 等 级 员 工 的 人 数 进 行 比 例 控 制 ， 确 保 通 过 绩 效 考 核 可 以 对 员 工 的 工 作 业 绩 加 以 公 正 认 可 。 3. 适 用 范 围 (1) 本 制 度 适 用 于 除 VP 以 外 的 所 有 正 式 员 工 。 (2) 试 用 期 员 工 不 参 加 绩 效 考 核 。 4. 考 核 管 理 体 系 1） 两 级 管 理 体 系 实 行 绩 效 考 核 两 级 管 理 体 系 ： 第 一 级 是 公 司 ， 负 责 确 认 员 工 绩 效 考 核 的 总 体 思 路 和 管 理 制 度 ； 第 二 级 是 总 部 各 部 门 / 分 公 司 ， 在 公 司 整 体 政 策 和 框 架 的 基 础 上 ， 根 据 自 身 特 点 制 定 考 核 细 则 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 应 用 。 2） 公 司 管 理 职 责 （ 1） 公 司 管 理 层 公 司 管 理 层 根 据 公 司 管 理 体 制 ， 确 定 员 工 绩 效 考 核 政 策 ， 审 批 员 工 绩 效 考 核 相 关 制 度 。 （ 2） i 人 力 资 源 部 人 力 资 源 部 是 员 工 绩 效 考 核 管 理 政 策 的 制 定 部 门 ， 负 责 整 体 考 核 框 架 和 制 度 的 制 定 。 ii 根 据 员 工 绩 效 考 核 管 理 制 度 ， 制 定 员 工 绩 效 考 核 方 案 。 iii 监 督 总 部 各 部 门 / 分 公 司 考 核 工 作 的 实 施 ， 确 保 总 部 各 部 门 / 分 公 司 的 员 工 绩 效 考 核 符 合 公 司 总 体 考 核 原 则 和 政 策 ， 确 保 员 工 绩 效 考 核 制 度 的 有 效 运 行 。 iv 根 据 考 核 过 程 中 存 在 的 问 题 和 公 司 考 核 政 策 的 调 整 ， 优 化 员 工 考 核 管 理 体 系 和 考 核 制 度 。 3） 总 部 各 部 门 / 分 公 司 管 理 职 责 （ 1） 总 经 理 / 总 监 （ 注 ： 若 无 特 殊 说 明 ， 本 制 度 中 的 “ 总 经 理 / 总 监 ” 特 指 “ 总 部 各 部 门 / 分 公 司 总 经 理 / 总 监 ” ） 根 据 公 司 员 工 绩 效 考 核 管 理 制 度 ， 结 合 本 部 门 或 本 分 公 司 实 际 情 况 ， 制 定 符 合 自 身 特 点 的 员 工 绩 效 考 核 办 法 。 （ 2） i 人 事 经 理 协 助 总 经 理 / 总 监 制 定 符 合 本 部 门 或 本 分 公 司 自 身 特 点 的 员 工 绩 效 考 核 办 法 。 ii 负 责 员 工 绩 效 考 核 的 操 作 ， 确 保 考 核 过 程 符 合 公 司 政 策 和 制 度 。 iii 针 对 绩 效 考 核 中 存 在 的 问 题 ， 及 时 向 总 经 理 / 总 监 和 公 司 人 力 资 源 部 反 馈 ， 协 助 公 司 不 断 完 善 绩 效 考 核 体 系 。 二 考 核 要 素 1. 考 核 责 任 人 对 员 工 的 考 核 由 其 直 属 主 管 负 责 ， 直 属 主 管 的 上 一 级 主 管 对 考 核 结 果 进 行 确 认 。 2. 考 核 输 出 结 果 (1) 员 工 绩 效 考 核 得 分 员 工 绩 效 考 核 得 分 满 分 为 130 分 。 (2) 员 工 绩 效 考 核 等 级 员 工 绩 效 考 核 结 果 分 为 A 、 B 、 C 、 D 、 E5 个 等 级 。 3. 考 核 等 级 比 例 控 制 (1) 为 了 确 保 考 核 结 果 的 客 观 和 公 平 ， 体 现 绩 效 导 向 原 则 ， 需 对 员 工 考 核 的 等 级 进 行 比 例 控 制 ， 员 工 的 考 核 等 级 遵 循 以 下 比 例 分 布 （ 见 表 一 和 表 二 ） ： 表 一 ： 季 度 考 核 等 级 分 布 比 例 考 核 等 级 分 布 比 例 A B C D E 10%~15% 35%~40% 30%~35% ≥10% 1%~5% 表 二 ： 年 终 考 核 等 级 分 布 比 例 考 核 等 级 分 布 比 例 (2) A B C D E 15% 40% 30% 10% 5% 季 度 考 核 中 ， 各 考 核 等 级 人 数 由 参 加 该 季 度 考 核 的 人 数 和 相 应 考 核 等 级 的 分 布 比 例 确 定 ； 年 终 考 核 中 ， 各 考 核 等 级 人 数 由 参 加 年 终 考 核 的 人 数 和 相 应 考 核 等 级 的 分 布 比 例 确 定 。 (3) 季 度 考 核 为 E且 经 过 业 绩 改 善 期 仍 不 能 达 到 公 司 要 求 而 被 淘 汰 的 人 数 ， 可 以 计 入 年 终 考 核 等 级 为 E的 人 数 。 (4) 员 工 考 核 结 果 的 控 制 比 例 每 年 由 公 司 人 力 资 源 部 提 出 调 整 方 案 ， 报 公 司 管 理 层 审 批 。 4. 考 核 等 级 确 定 在 员 工 绩 效 考 核 得 分 确 定 后 ， 按 单 位 将 考 核 得 分 从 高 到 低 进 行 排 列 ， 再 依 据 考 核 等 级 的 控 制 比 例 ， 确 定 每 位 员 工 的 考 核 等 级 。 三 考 核 体 系 员 工 绩 效 考 核 体 系 由 季 度 考 核 和 年 终 考 核 两 部 分 构 成 。 1. 季 度 考 核 (1) 考 核 对 象 季 度 考 核 对 象 是 公 司 所 有 转 正 后 的 正 式 员 工 。 (2) 考 核 时 间 1)季 度 考 核 的 考 核 时 间 为 下 季 度 第 一 个 月 。 2)第 四 季 度 结 束 （ 亦 即 该 财 年 结 束 ） 后 进 行 年 终 考 核 ， 不 对 第 四 季 度 单 独 进 行 考 核 。 (3) 考 核 方 式 季 度 考 核 采 取 季 度 工 作 目 标 评 价 /KPI 指 标 完 成 情 况 评 价 等 方 式 ， 由 其 主 管 根 据 其 季 度 初 设 定 的 工 作 目 标 /KPI 指 标 进 行 考 核 。 (4) 考 核 过 程 和 沟 通 1)员 工 自 我 评 价 员 工 依 据 季 度 工 作 目 标 /KPI 指 标 ， 全 面 回 顾 个 人 工 作 ， 根 据 《 中 国 网 通 员 工 绩 效 评 估 指 导 》 （ 见 附 件 1 ） ， 客 观 、 认 真 评 价 个 人 工 作 情 况 ， 在 《 中 国 网 通 员 工 （ 季 度 ） 绩 效 考 核 表 》 （ 见 附 件 2 ） 上 为 自 己 打 分 （ 0~130 分 ） 并 对 自 己 的 工 作 进 行 综 合 评 价 ， 然 后 将 考 核 表 交 直 属 主 管 。 2)主 管 评 价 主 管 根 据 员 工 工 作 情 况 并 参 考 员 工 自 评 ， 全 面 分 析 员 工 工 作 中 的 优 势 和 待 改 进 部 分 ， 给 员 工 打 出 绩 效 评 估 分 数 （ 0~130 分 ） 和 考 核 等 级 ， 并 给 出 综 合 评 价 意 见 。 3)员 工 与 主 管 沟 通 面 谈 双 方 就 员 工 综 合 考 核 分 数 和 等 级 进 行 沟 通 ， 达 成 共 识 后 双 方 签 字 认 可 。 如 果 双 方 不 能 就 考 核 结 果 达 成 一 致 ， 以 总 经 理 / 总 监 签 字 认 可 的 考 核 等 级 为 最 终 结 果 。 4)总 经 理 / 总 监 确 定 员 工 考 核 等 级 总 经 理 / 总 监 最 终 确 定 本 单 位 员 工 的 季 度 绩 效 考 核 等 级 。 5)人 力 资 源 部 汇 总 考 核 结 果 各 单 位 员 工 考 核 等 级 经 总 经 理 / 总 监 签 字 确 认 后 汇 总 至 公 司 人 力 资 源 部 。 6)业 绩 改 善 绩 效 考 核 等 级 为 E的 员 工 自 动 进 入 业 绩 改 善 期 ， 业 绩 改 善 期 为 三 个 月 ， 以 帮 助 该 等 级 员 工 改 进 工 作 以 达 到 公 司 要 求 。 员 工 在 改 善 期 满 后 仍 不 能 达 到 公 司 要 求 进 行 淘 汰 。 （ 《 中 国 网 通 员 工 业 绩 改 善 计 划 表 》 见 附 表 4） (5) 考 核 结 果 应 用 季 度 考 核 结 果 主 要 应 用 于 员 工 季 度 奖 金 分 配 。 2. 年 终 考 核 (1) 考 核 对 象 1)年 终 考 核 对 象 是 该 财 年 12 月 31 日 以 前 入 职 且 该 财 年 3 月 31 日 仍 在 职 的 正 式 员 工 。 2)该 财 年 3 月 31 日 仍 未 转 正 的 试 用 期 员 工 不 参 与 年 终 考 核 。 (2) 考 核 时 间 年 终 考 核 时 间 为 下 财 年 第 一 个 月 。 (3) 考 核 方 式 年 终 考 核 采 取 年 度 工 作 目 标 评 价 /KPI 指 标 完 成 情 况 评 价 等 方 式 ， 由 主 管 根 据 员 工 年 初 设 定 的 工 作 目 标 /KPI 指 标 并 结 合 员 工 前 3 个 季 度 的 季 度 考 核 结 果 进 行 考 核 。 (4) 考 核 过 程 和 沟 通 ： 1)员 工 自 我 评 价 员 工 依 据 年 度 工 作 目 标 逐 项 回 顾 个 人 工 作 ， 客 观 、 认 真 评 价 个 人 工 作 业 绩 ， 在 《 中 国 网 通 员 工 （ 年 度 ） 绩 效 考 核 表 》 （ 见 附 件 3） 的 第 一 部 分 填 写 各 项 工 作 的 完 成 情 况 、 给 出 自 评 分 数 （ 0~130 分 ） ， 并 对 自 己 全 年 的 工 作 业 绩 进 行 综 合 评 价 ， 填 写 完 毕 后 将 考 核 表 交 直 属 主 管 。 2)主 管 评 价 主 管 逐 项 评 价 员 工 工 作 目 标 完 成 情 况 ， 给 出 评 估 分 数 （ 0~130 分 ） 和 考 核 等 级 ， 并 对 员 工 全 年 工 作 业 绩 做 出 综 合 评 价 。 3)员 工 与 主 管 沟 通 i. 双 方 就 员 工 年 终 综 合 评 估 分 数 和 等 级 进 行 沟 通 并 签 字 确 认 。 ii. 双 方 就 员 工 的 年 度 发 展 计 划 进 行 够 沟 通 ， 主 管 帮 助 员 工 制 定 长 期 和 短 期 的 发 展 目 标 以 及 具 体 的 实 现 方 式 。 iii. 如 果 双 方 不 能 就 考 核 结 果 达 成 一 致 以 总 经 理 / 总 监 签 字 认 可 的 考 核 等 级 为 最 终 结 果 。 4)总 经 理 / 总 监 确 定 员 工 考 核 等 级 总 经 理 / 总 监 最 终 确 定 本 单 位 员 工 的 年 度 绩 效 考 核 等 级 。 5)人 力 资 源 部 汇 总 考 核 结 果 各 单 位 员 工 考 核 等 级 经 总 经 理 / 总 监 签 字 确 认 后 汇 总 至 公 司 人 力 资 源 部 。 6)业 绩 改 善 绩 效 考 核 等 级 为 E的 员 工 自 动 进 入 业 绩 改 善 期 ， 员 工 在 改 善 期 满 后 仍 不 能 达 到 公 司 要 求 进 行 淘 汰 。 (5) 考 核 结 果 应 用 年 终 考 核 结 果 主 要 应 用 于 员 工 年 终 奖 金 分 配 和 未 来 的 职 位 、 薪 酬 调 整 。 四 1. 其 它 虚 线 部 门 员 工 考 核 虚 线 部 门 员 工 的 考 核 结 果 由 所 属 总 部 部 门 总 经 理 / 总 监 确 定 ， 考 核 比 例 计 入 该 总 部 部 门 ； 确 定 考 核 结 果 前 需 由 被 考 核 人 的 主 管 征 求 所 在 分 公 司 总 经 理 意 见 后 进 行 考 核 。 2. 调 动 部 门 员 工 考 核 在 考 核 期 内 调 动 的 员 工 ， 由 该 员 工 现 任 直 属 主 管 征 求 其 前 任 直 属 主 管 意 见 后 进 行 考 核 。 3. 考 核 档 案 管 理 分 公 司 人 事 经 理 和 总 部 指 定 专 人 整 理 、 归 档 员 工 考 核 原 始 资 料 ； 纪 录 并 维 护 员 工 考 核 信 息 。 五 附 1. 解 释 权 则 本 制 度 的 解 释 权 属 公 司 人 力 资 源 部 。 2. 实 施 办 法 总 部 各 部 门 / 分 公 司 可 在 不 违 背 本 制 度 原 则 的 前 提 下 ， 制 定 相 关 实 施 办 法 ， 报 公 司 人 力 资 源 部 审 批 和 备 案 。 3. 修 改 、 废 除 权 本 制 度 的 修 改 和 废 除 权 属 人 力 资 源 部 。 4. 实 施 时 间 本 制 度 自 颁 布 之 日 起 实 施 。 中 国 网 络 通 信 有 限 公 司 人 力 资 源 部 二 零 零 三 年 四 月 十 四 日 中 国 网 通 员 工 绩 效 评 估 指 导 附 表 1 季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130 分封顶；0 分为最低。 （具体评分标准如下） 分 数 定 义 101 ~ 130 分 能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工 作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 ~ 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干， 善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 ~ 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问 题。 员工自我评估： 1 、 员工本人工作权重顺序描述工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天 气原因无法按时完成。 2 、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 3 、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 1 、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 2 、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天 气原因无法按时完成。 3 、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 中 国 网 通 员 工 （ 季 度 ） 绩 效 考 核 表 附表2 姓 名： 部 门： 现职任期：从 年 月 员 职 工 年 月 号： 位： 日开始 入 职 日 期 ： 日 直属主管： 评估期限： 财年第 工作目标/KPI 描述 季度 权重 (%) 评估分数 员工自评分 数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工对自己的综合评价： 直属主管对员工的综合评价： 双方认可的综合评估分数： 双方认可的考核等级： 主管评估分数 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 附表3 年 月 日 中 国 网 通 员 工 （ 年 终 ） 绩 效 考 核 表 （ 表 一 ） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 年 月 员 职 工 年 月 号： 位： 日开始 入 职 日 期 ： 日 直属主管： 评估期限： 财年 第一部分 员工年终工作评估 （该部分由被考核人及其直属主管共同填写） 员工工作目标完成情况 工作目标/KPI 描述 1 权 重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 主管评估： 2 员工自评： 主管评估： 3 员工自评： 主管评估： 评 定 分 数 4 员工自评： 主管评估： 5 员工自评： 主管评估： 6 员工自评： 主管评估： 中 国 网 通 员 工 （ 年 终 ） 绩 效 考 核 表 （ 表 二 ） 综合评价 员工对自己的综合评价： 员工本人对直属主管意见提出自己的看法： 直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以 及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。 员工的优点： 员工有待改进的地方： 该员工本财年各季度考核结果 双方认可的年终综合评估分数： 季度 第一季度 双方认可的年终考核等级： 第二季度 第三季度 评估分数 考核等级 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 中 国 网 通 员 工 （ 年 终 ） 绩 效 考 核 表 （ 表 三 ） 第二部分 员工发展计划 （该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写） 本年度员工 接受的主要 培训 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。 员工发展回 顾 业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出 主管对员工 未来发展的 建议 下一 财年 员工 发展 需求 发 展 方 向 个 人 能 力 事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出 实现方式 具体描述 （自我提高、培训、轮岗、换岗、 承担更多职责、参加某些项目等） 专 业 技 术 能 力 管 理 能 力 员 工 日期： 签 年 月 日 年 月 日 字 ： 直属主管签字： 日期： 附表4 中 国 网 通 员 工 业 绩 改 善 计 划 表 （ 表 一 ） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 年 月 直属主管： 业绩改善期：从 月 日 员 职 工 年 月 号： 位： 日开始 入 职 日 期 ： 日 年 月 日到 年 说明： 1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E 档的员工设定业绩改善目标，从而适合当 2. 3. 前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以视为该员 工自动放弃公司为其提供的改善机会。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。 员工业绩改善期的综合评定得分最差为1 分，最好为5 分。 第一部分 进行业绩改善的原因 （该部分由直属主管填写） 直属主管签字： 日期： 月 年 日 中 国 网 通 员 工 业 绩 改 善 计 划 表 （ 表 二 ） 第二部分 员工业绩改善计划及评估 （该部分直属主管填写） 改善项目 改善目标 计划采取的行动 业绩改善评估分数 1 2 3 4 注： 1. 该页填写不下可另加附页； 2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟通 3. 并确认签字。 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改善结 果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。 员工签字： 5 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日 期： 年 月 日 中 国 网 通 员 工 业 绩 改 善 计 划 表 （ 表 三 ） 第三部分 员工业绩改善综合评定 姓 名： 部 门： 员 号： 职 现职任期：从 年 工 年 月 月 位： 日开始 入 职 日 期 ： 日 直属主管： 业绩改善期：从 月 年 月 日到 年 日 业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员工的 业绩改善结果进行综合评价。 综合评定分 数 定 义 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。 5 分 工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。 4 分 工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。 3 分 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 1 分或2 分 说明： 1 、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为4 分或5 分，则表明员工通过业绩改善期的努 力已经符合了公司要求； 2 、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为3 分、2 分、1 分，则表明员工经过业绩改善 期后仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。 直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是 员 日期： 工 年 月 签 字 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 ： 直 属 主 日期： 管 年 人力资源部签字： 年 月 日 的 月 上 级 主 管 签 字 ： 日 日 期 ：
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【实例】某国有企业-公司员工绩效考核办法-11页
公司员工绩效考核办法 第一章 第一条 总 则 为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加 强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营 管理目标的实现。根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求， 结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、 班组长和一般员工。 第三条 公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施， 经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工 作部、纪监审法部配合。 第二章 组织机构及职责 第四条 考核机构及职责。 一、成立员工绩效考核办公室 主 任：主管人力资源工作的公司领导 副主任：人力资源部长 成 员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安 全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。 二、职责 1.负责制定与修订员工绩效考核办法； 2.负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项 考核资料及考核结果，提交领导小组审核； 3.负责仲裁员工对绩效考核的申诉； 4.根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。 第三章 第五条 考 核 各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和 年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。 第六条 员工月度考核的时间为次月 6 日以前，基层领导以上 人员的半年考核时间定为 7 月中旬，员工的年度绩效考核时间定为 次年的 1 月中旬。 第七条 高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考 核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核 结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门 员工绩效考核实施细则执行。 第八条 高管层领导的半年和年度绩效考核 一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会 计师的绩效考核上级公司占 80%，公司考核占 20%；其余高管层 领导的绩效考核均按本办法执行。 二、半年考核结果占 40%，年终考核结果占 60%。 三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重。 序 号 考核项目 考核标准 权 重 责任令 按《责任令考核评分标准》 70% 一 所辖部门半年或年 度绩效 ∑所辖部门年度平均绩效÷ 部门数 30% 二 党委书记考核 三 总经理考核 按领导能力、执行力、对下属 的指导、团队精神、学习能力 四 合计得分 五 所辖系统或本人出现重大质量或安全或廉政事故以 及失泄密事件 综合 权重 考核组织或 实施人 经营计划部 70% 人力资源部 10% 党委书记 20% 总经理 100% 直接扣分 质量管理部 技术安全部 得 分 党委工作部 纪监审法部 六 七 最终得分 评定等级 直接扣分说明： 1.本人或所辖系统出现重大安全事故，按安全管理的相关规定执行。 2.本人或所辖系统出现重大质量事故，按质量管理的相关规定执行。 3.本人或所辖系统出现失泄密事件，按保密相关规定执行。 4.本人或系统出现违反党风廉政责任追究的，按党风廉政的相关规定执行。 四、高管层领导绩效考核流程图。 责任令考核结果 结果兑现 业绩考核结果 总经理批 准 所辖部门绩效结果 厂务会议审定 党委书记考核 办公室复核 总经理考核 第六条 最终得分 直接扣分结果 第九条 中层干部的半年或年度绩效考核。 一、中层干部的半年考核占 40%，年度考核占 60%。 二、中层干部半年或年终绩效考核项目及权重。 序 号 考核项目 考核标准 权 重 部门年度计划 完成情况 按《部门年度计划管理办法》的规 定进行考核 60% 部门绩效 部门年度平均绩效×权重 30% 员工民主评议 见附件一 10% 二 党委书记考核 三 厂长考核 组织协调能力、执行力、对下属的 指导、团队精神、学习能力 四 合计得分 一 五 六 本人或部门出现重大质量或安全或廉政事故以及失 泄密事件 最终得分 直接扣分说明： 综合 权重 考核组织或 实施人 经营计划部 70% 人力资源部 10% 党委书记 20% 总经理 100% 直接扣分 评定等级 质量管理部 技术安全部 党委工作部 纪监审法部 得 分 1.本人或部门出现重大安全事故，按安全管理的相关规定执行。 2.本人或部门出现重大质量事故，按质量管理的相关规定执行。 3.本人或部门出现失泄密事件，按保密相关规定执行。 4.本人或部门出现违反党风廉政责任追究的，按党风廉政的相关规定执行。 三、中层干部半年或年度考核工作流程图。 结果兑现 部门年度计划考核结果 部门年度平均绩效 业绩考核结果 总经理批准 员工民主评议考核 厂务会审定 党委书记考核 最终考核结果 直接扣分项 总经理考核 四、中层领导考核中的员工民主评议流程： 写出述职报告 交人力资源部备案 述职评议会（制造部领导 在班组长以上人员和部门管理员工中述职，检计部领导在班组长和 检验技术、管理人员中述职，党委工作部领导在部门管理人员中述职， 其余各部门领导在全体员工中述职） 员工评分。 第十条 基层领导的半年或年度绩效考核。 一、基层领导的半年考核占 40%，年度考核占 60%。 二、基层领导年半年或度考核项目及权重。 序 号 一 考核项目 考核标准 权 重 部门分解的年度 计划完成情况 部门制定评分标准 50% 本人年度绩效 平均绩效得分 30% 员工民主评议 见附件二 20% 二 党委书记考核 三 厂长考核 四 合计得分 组织协调能力、执行力、对下属 的指导、团队精神、学习能力 综合 权重 考核组织或 实施人 部门领导 70% 人力资源部 10% 党委书记 20% 厂长 100% 得 分 五 六 七 本人或所辖员工出现重大质量或安全或廉政事故以 及失泄密事件 最终得分 直接 扣分项 质量管理部 技术安全部 党委工作部 纪监审法部 评定等级 直接扣分说明： 1.本人或所辖员工出现重大安全事故，按安全管理的相关规定执行。 2.本人或所辖员工出现重大质量事故，按质量管理的相关规定执行。 3.本人或所辖员工出现失泄密事件，按保密相关规定执行。 4.本人或所辖员工出现违反党风廉政责任追究的，按党风廉政的相关规定执行。 三、基层领导绩效考核流程图与中层干部的一致。 四、基层领导考核中的员工民主评议流程： 写出述职报告 交人力资源部备案 述职评议会 员工评分。 第十一条 一线班组长的年度考核按《公司现代班组建设考核办 法》执行。 第十二条 一般员工年度绩效考核。年度考核包括员工业绩考核 （80%）和公司价值观的行为表现考核（20%）两部分，其中业绩 考核由部门考核小组按照部门员工年度考核实施细则进行，公司价 值观的行为表现考核由部门考核小组按照《公司员工价值观的行为表 现考核评分标准》（见附件三）进行。 第四章 考核结果划分及运用 第十三条 员工月度考核结果等级划分。 一、中层干部的月度考核得分及等级划分按《公司部门月度绩效 考核办法》的规定执行。 二、基层领导及以下员工的月度考核得分及等级划分。 考核得分 对应等级 95 分以上（含 95 分） A [85，95） B 三、半年或年度考核结果及等级划分。 [70，85） C 70 分以下 D 考核得分 对应等级 95 分以上（含 95 分） 优秀 [85，95） 称职 [70，85） 基本称职 70 分以下 不称职 第十四条 考核结果的运用 一、高管层领导考核结果的运用 （一）高管层月度只发基薪，基薪与所辖部门的绩效考核结果 挂钩，且被扣部分年终不予补发。即：月工资=基薪×所辖部门平均 绩效系数。 （二）高管层领导年度综合考核等级与年薪的对应关系。 按照上级公司的规定，高管的绩效年薪比例为： 1.优秀：绩效年薪为经营者的 80%； 2.称职：绩效年薪为经营者的 70%； 3.基本称职：绩效年薪为经营者的 60%； 4.不称职：只发基薪； 5.助理的绩效年薪比例按“优秀：绩效年薪为经营者的 70%、 称职：绩效年薪为经营者的 60%、基本称职：绩效年薪为经营者的 50%、不称职：只发基薪”。 二、中层及以下员工考核结果的运用 （一）月度绩效考核结果的运用 1.月度绩效考核等级与绩效工资挂钩，绩效工资的发放比例： 绩效等级 绩效工资比例 A 100% B 96% C 93% D 90% 2.基层及以下员工连续三个月考核等级为 D 的，将被退回人力 资源部待岗一月，待岗期间只发最低工资，自己寻找岗位，如找不 到岗位的，公司将解除与其签订的劳动合同。 （二）年度考核结果的运用 1.中层干部的考核结果按照《公司干部管理办法》的规定执行。 2.基层领导、班组长年度考核为基本称职的给予降级或解聘职 务；年度考核为不称职的给予解聘职务。 3.年度考核结果与年终奖金的发放挂钩。 4.年度考核结果与核心人才评选、专家评选、职称评选、技能等 级或专业技术职务聘任和荣誉奖励评选挂钩。 第五章 第十五条 附 则 员工绩效面谈及绩效改进按照《员工月度目标管理与 绩效考核操作手册》的相关规定执行。 第十六条 本办法由人力资源部负责解释和修订。 第十七条 本办法从 2007 年 4 月 1 日起实施。 第十八条 本办法包含以下附件： 一、中层干部民主评议评分标准； 二、基层领导民主评议评分标准； 三、公司员工价值观的行为表现考核评分标准。 附件一： 中层干部民主评议评分标准 序 号 考核项目 评分标准描述 是否能够做好上行沟通，阐明观点、方法，获得上级对计划的支持，为计划执行创造条件。 是否设计制定工作流程、细化步骤、落实细节，把目标转化为可实施的具体方案。 1 组织协调能力 是否善于利用各种资源，利用各种方法施加影响，鼓励员工工作热情，以达成目标。 能否做好横向沟通，在计划实施中得到相关部门及相关人员的大力配合。 是否对计划实施过程跟踪、控制，对出现的问题及时研究处理，保障按节点达成目标。 遇到复杂问题，能否敢于打破常规，以新方法、新思路，创造性地完成工作。 能否主动接受任务，承担相应的工作和职责。 2 执行力 在工作中能否敢于立即行动，在行动中发现问题、解决问题。 上级分配的任务不推委，总是按时或提前完成。 工作中不怕困难与挫折，勇于尝试新方法，在行动中提高知己 是否将培养接班人当成自己必须做好的本职工作。 3 对下属指导培 养 是否支持员工培训，并在实际工作中对下属进行培训。 是否通过自己的指导帮助，下属的工作做的更好。 是否与下属一起讨论、设计下属的职业生涯规划。 是否为下属提供学习和实践机会，指导下属如何更有效的工作。 是否做到积极聆听他人意见和建议，征询有不同经验和观点的人的意见。 能否同其他部门建立起桥梁，最大限度地增强各部门间的合作，达成部门目标。 4 团队精神 是否基于团队的能力与潜力，最大限度地发挥团队力量，提升团队工作能力。 是否做到了在公开场合轻视和批评他人。 是否对团队成员的工作有足够的信任和信心。 5 学习能力 是否积极参加上级、公司、本部门组织的各项学习活动。 是否积极主动学习本职工作所需的业务知识和技能，并运用到实际工作中。 是否积极主动学习其它岗位的业务知识，运用到自己工作中，使自己技能得到更大提高。 好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 评分 良好 一般 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 差 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 是否在员工中大力倡导终生学习氛围，并组织交流学习体会。 是否经常检查员工的学习情况，并给予指导。 4 4 3 3 2 2 1 1 附件二： 基层领导民主评议评分标准 序 号 考核项目 评分标准描述 是否能够做好上行沟通，阐明观点、方法，获得部门领导对分解计划的支持。 是否设计制定工作流程、细化步骤、落实细节，把目标转化为可实施的具体方案。 1 组织协调能力 是否善于利用各种资源，利用各种方法施加影响，鼓励员工工作热情，以达成目标。 能否做好横向沟通，在计划实施中得到相关人员的大力配合。 是否对计划实施过程跟踪、控制，对出现的问题及时研究处理，保障按节点达成目标。 是否主动向部门领导汇报工作，寻求领导更多的帮助。 能否主动接受任务，承担相应的工作和职责。 2 执行力 在工作中能否敢于立即行动，在行动中发现问题、解决问题。 对部门领导分配的任务不推委，总是按时或提前完成。 工作中不怕困难与挫折，勇于尝试新方法，在行动中提高知己。 是否将培养接班人当成自己必须做好的本职工作。 3 对下属指导培 养 是否在实际工作中对下属进行培训。 是否通过自己的指导帮助，下属的工作做的更好。 是否与下属一起讨论、设计下属的职业生涯规划。 是否为下属提供学习和实践机会，指导下属如何更有效的工作。 是否做到积极聆听他人意见和建议，征询有不同经验和观点的人的意见。 能否同其他室建立起桥梁，最大限度地增强各室间的合作，达成本室目标。 4 团队精神 是否基于团队的能力与潜力，最大限度地发挥团队力量，提升团队工作能力。 是否做到了在公开场合轻视和批评他人。 是否对团队成员的工作有足够的信任和信心。 5 学习能力 是否积极参加上级、公司、本部门组织的各项学习活动。 好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 评分 良好 一般 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 差 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 是否积极主动学习本职工作所需的业务知识和技能，并运用到实际工作中。 是否积极主动学习其它岗位的业务知识，运用到自己工作中，使自己技能得到更大提高。 是否在员工中大力倡导终生学习氛围，并组织交流学习体会。 是否经常检查员工的学习情况，并给予指导。 附件三： 序号 考核项目 评分标准描述 由于不严格不认真，造成工作疏漏，但采取积极补救措施。 严格认真 基本没有出现明显疏漏。 发现他人的疏漏，帮助他人采取措施。 发现隐患，采取措施防止疏漏的发生。 被动执行上级安排、被动工作，对问题视而不见。 发现工作中的问题，没有采取措施。 二 主动高效 主动调动资源达成目标。 工作中主动发现问题，主动提出改进意见。 独立提出解决问题的方案，组织实施取得良好效果。 没有客户意识，对客户的意见视而不见。 三 客户（或内部）意 识 在上级的要求和客户投诉下解决问题。 积极解决客户的意见。 主动解决客户的要求。 提供的服务超出客户的要求。 完全以自己的意识做事。 经他人劝说，能一起合作做事。 四 团队意识 能与他人合作达成目标。 积极与他人合作达成目标。 积极主动与团队成员合作，让对方十分满意。 五 3 3 3 3 2 2 2 2 公司员工价值观的行为表现考核评分标准 由于不严格不认真，造成工作疏漏，没有采取措施。 一 4 4 4 4 学习总结 多次出现相同的失误。 分值 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 考核得分 评分说明 1 1 1 1 能不出现相同的失误，但出现其他问题。 能在出现问题时找出原因，举一反三采取措施，不再犯错。 有意识学习工作技能，运用在工作中。 除了学习岗位要求的技能，还学习其他岗位技能，使本岗位技能明显提 高。 说明 1 2 3 4 1.每一项考核得分可以出现 0.5 分；2.每一项考核得分在 1.5 分以下或 3 分以上员工和直接上级都必须写出分析说明。
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【实例】海尔冰箱-2010现场区域管理考核手册
现场区域管理考核办法 1、目的： 在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识， 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状态，以 保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低耗、均衡、 安全、文明的生产。 2、适用范围： 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利： 有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任： 本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核， 作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠 编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。 6、评审程序控制图： 评审标准 宣贯 合 评审计划 整改 评审 格 格 记入控制台帐 白券 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No 二 次 评 X X元 审 市场责任价值券 红券 No X X X X X X X X元 准 合 标 超 责任名称： 责任名称： 签发： 接收： 签发： 接收： 序 号 1 二、现场区域责任价值表 项目 评审标准 现场管 理体系 的运行 （15） 有日清复 审制度， 管 理 有 序，证据 充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 项目 评审标准 序 号 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未 做 效 果 跟 踪，流于形式 责任 责任兑现 价值 备注 考核分 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 管理员 -10 厂长 -5 -2 责任兑现 责任人 价值 领导人 价值 备注 考核分 2 市场反 馈质量 问题的 处理 （10） 1、运用 4 0201 个不漏分 析落实质 量问题 0202 0203 0204 0205 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 -10 厂长 -5 -3 -5 厂长 -2 -2 -5 2、对问题 两次以 上本项 否决 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施，改 进效果明 显 0206 0207 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -2 厂长 -20 -10 厂长 -5 -2 -1 6 序 号 项目 评审标准 序 号 责任 3 设备和 模具工 装管理 （ 5 1、润滑保 0301 养及时， 整洁完好 （3 分） 0302 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱，上 放无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全，破损未 修复 工作案台不整 齐，工装混乱 模具存放区， 无明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设 备 状 态 不 明，或无标记 设备运行，停 机台时记录不 规范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记，无状 态标记 模具落地无垫 护，表面落灰 尘 分） 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 厂长 -2 -1 设备科长 -5 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 -2 -1 -5 -1 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 操作工 操作工 设备科长 -5 厂长 管理员 车间主任 管理员 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 设备科 长 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理（5 1、 防器材 0401 0402 0403 分） 定位有 效，数 量 充 足，有 专人负 责，保 证能使 用正常 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 2、无安全、 0413 环 保 问 题 0414 点或隐患 0415 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护，地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 厂长 -200 责任人 -50 厂长 -200 责任人 责任人 -200 -200 责任人 厂长 厂长 -2 -2 厂长 责任人 -20 -2 厂长 -50 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 否决通报 否决通报 -20 -50 责任人 -50 -50 厂长 责任人 责任人 责任人 否决通报 -50 -50 责任人 责任人 否决通报 -20 厂长 安全员 厂长 安全员 车间主 任 安全员 -5 -5 -5 -5 -1 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -10 -5 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 安全员 车间主任 安全员 -20 -20 -20 厂长 -10 -2 厂长 -10 -2 责任人 安全员 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 0424 -5 9 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 5 环保器具 管理（5 分） 1、 定时检 验，状 态标记 合 格 （ 3 0501 超期未检验，状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 0502 计量器具分 A、B、C 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -20 厂长 -10 -2 -10 -3 -10 -1 -10 -1 级计不明确 分） 0503 0504 2、应有的 0505 记录准确 完 整 （ 2 0506 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录，记当不齐全 厂长 -20 责任人 -20 记当与实际不符 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 分） 10 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 6 定量管理 （10） 1、区域划 线明确（2 0601 0602 分） 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放，出线 现场硬件责任人不明 失控 人，物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理，积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 现场员 现场员 -20 -20 厂长 厂长 -10 -10 -2 -1 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -5 车间主 任 -5 -1 -10 -2 -5 -5 -2 -2 -2 -1 -2 -1 -2 -1 -5 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -20 -5 责任人 车间主任 -10 车间主任 车间主任 0613 0614 0615 -10 -5 责任人 -5 责任人 0610 0611 0612 现场员 -5 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰， 区域责任人，审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存放 不规范，可能造成划 伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实 物 管 理 OEC 控 制 责任人 现场员 -5 -10 责任人 责任人 -5 0617 11 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -5 责任人 责任人 -2 现场管理 员 -2 平面图与实际不符 0616 现场员 现场员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 工艺劳动 纪律（5 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象， 着装整齐 仪表整洁 分） 任 责任人 价值 责任人 价 值 0701 0702 0703 0704 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -50 -50 -2 -5 -3 -3 -1 -1 0705 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时， 班组长 班组长 班组长 -10 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -5 -1 -1 -1 -10 -20 -5 -1 -3 -2 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 责 备注 考核分 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录（日清 栏：、工艺、质量、设 备、生产、物耗、文明 卫生、劳动纪律）填 写超前、滞后 -10 -10 班组长 车间主任 -10 班组长 班组长 车间主任 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 管理员 车间主任 车间主任 区域责任 人 12 序 项 目 号 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 8 重 工 控 （ 点 序 制 10 分） 1、严格执 行工艺技 术文件规 定 （ 6 0801 0802 分） 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 责任人 -100 车间主任 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 控制点质量记录混 乱，涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施，无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -20 -3 责任人 车间主任 -50 责任人 -10 技术科长 -20 责任人 -2 -5 -10 -3 -10 -1 -20 -2 -5 -1 -5 -1 车间主任 -20 责任人 车间主任 -50 责任人 0810 -10 责任人 0811 区域责任 人 厂长 -10 区域责任 人 区域责任 人 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 材 料 消 耗 （ 5 1、日清及 0901 时，责任 到人。 0902 分） 0903 0904 0905 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 物耗日清不及时 责任人 -20 -10 -2 物耗超标及时落实原 因，责任人，未及时 兑现。 物耗超标，整改措 施，复审不及时，有 效性判断结论不清。 材料投入，产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物不 能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 责任人 -20 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 -20 责任人 -20 责任人 0906 备注 考核分 月度降耗指标未分解 到车间班组。 -20 责任人 0907 -20 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 0908 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -20 14 序 号 责任兑现 项目 评审标准 序号 责 任 责任人 价 值 责任人 价值 备注 考核分 10 质量 检 验 （ 10 1、 检 验 1001 标记清 晰 ， 明 1002 确、无错 漏检。 （ 5 1003 分） 分） 1004 1005 1006 2、不良品 标 记 明 确，清理 及 时 （ 5 1007 1008 分） 1009 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事， 未发现问题，首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格，强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项，填 定不明确。 不良品清理不及时。 责任检验 员 责任检验 员 -10 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 责任检验 员 班长 班长 车间主任 -5 班长 -2 -1 -5 科长 科长 厂长 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -10 -2 -5 -1 -5 -1 -10 -2 -10 -2 -10 -2 -5 -50 责任人 班长 -20 责任人 班长 -10 责任人 班长 -10 责任人 1010 -20 不良品控制帐与实物 不符 责任人 不良品出不良品区。 责任人 1111 -20 1112 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -20 15 序 项目 评 审 标 序号 责 任 责任兑现 备注 号 11 责任人 价 值 责任人 价 值 考核分 产品质量内审 不及时 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 产品质量内审敷衍了 事，存在问题未发现 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 审核记录混乱、缺页 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 责任人 车间主任 -2 -1 -10 -10 -3 -2 -5 -2 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 准 产品 审核 （ 10 分） 1、 每 天 1101 进行 产品 1102 内 审 ， （ 3 分） 1103 2、 审 核 记录 详细 完整 （ 3 分） 3、 问 题 1104 1105 对发现的问题未纠偏 到底，现任到人。 记录、纠偏单、台帐不 符一致。 纠 偏， 责任 到人 （ 3 12 仓库 管理 （ 5 分） 13 环境 卫生 （ 5 分） 分） 定 置 有 效 ， 标 记 明 确 ， 帐 物 ， 卡 1101 三相符。 1102 1、 地 1103 面 平 整 、 清 洁 （ 2 分） 2、 门 窗 光 洁 无 损（1 分） 3、 3 无 卫 生 死 角 1104 1101 1102 1103 1104 材料混放，达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 质管员检 查班长 责任人 责任人 车间主任 车间主任 责任人 车间主任 责任人 责任人 责任人 责任人 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 （ 2 分） 现场管理评审表 评审对象： 评审人： 共 2 页，第 1 页 16 考核项目 满分 标准要求 上月存在问题 的整改 10 分 上月存在的问题全面 整改 现整改情况扣 0-10 分 现场管理体系 的运行 5分 有日清复审制度，管 理有序 ，证据充分。 视情扣 0-5 分 市场质量问题 的处理 10 分 1、运用 4 个不漏分析 落实质量问题（3 分）2、对问题进行汇 总分析（3 分） 3、对分析出的重大问 1 每有一个问题未落实 -1 题有针对性的改进措 施，改进效果明显 （4 分） 改进措施或改进不彻 底-2 分，两个以上否决 1、润滑保养及时，整 洁完好（3 分） 2、状态标记明确（2 1、 每有一台润滑保养不 分） 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 消防器材数量充 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 设备和模具管 理 5分 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 足，有效，专人负 责（3 分） 2、 无安全，环保问 题点（2 分） 1、 定时校验，状 太 明确（2 分） 2、 应有的记录准确 完整（2 分） 考核细则 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 及时，或脏乱，有无关 物品-1 分，两台以上否 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记，否决 2、 每有一处-1 分 问题记录 得分 17 考核项目 定量管理 满分 标准要求 考核细则 10 分 1、区域划线明确（2 1、 每 有 一 个 区 域 无 划 线 或不规范-1 分 2、 每 有 一 处 材 料 及 产 品 乱放或出线-1 分 3、 每 有 一 处 通 道 内 乱 放 物品-1 分 分） 2、物 就 其 位 ， 摆 放 整齐有序，不得 出线（5 分） 3、通 道 不 放 任 何 物 品（3 分） 工艺劳动纪律 重点工序控制 5分 10 分 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象，着装整洁 每发现一处-2 分，两处以 1、 严 格 执 行 工 艺 技 术文件规定（6 1、 如 有 不 严 格 执 行 的 ， 分） 2、 对 工 序 及 时 审 核 （4 分） 上否决 否决 2、 每有一次无审核-1 分 材料消耗 5分 日清及时，责任到人 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 确、无错漏（5 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 核（5 分） 1、 每人一天未进行审核2分 2、 每有一项未落实责任1分 仓库管理 5分 定置存放，标记明 确、帐、物、卡相符 如有帐、物、卡不相符的， 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ， 清 洁 （2 分） 2、 门窗光洁无损（1 1、 地面脏乱，扣 1-2 分 2、 门窗脏或破损-1 分 3、 每有一处卫生死角-1 如有责任未落实到人的， 否决 1、 每有一处标记不明 确 或错漏-1 分 2、 每有一处清理不及时 分） 2、 不良品标记明确、 或无标记-1 分 清理及时（5 分） 分） 3、 无 卫 生 死 角 （ 2 分） 分 问题记录 得分 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值， 视情加分 注：扣分无下限，加分无上限 合计分数： 本手册参考管理规定 序号 管理规定名称 提供部门 1 《现场管理评审表》 集团咨询认证中心 2 《工序质量审核标准》 质管处 3 《事故隐患等级分类及处理方法》 劳人保处 4 《设备管理考评暂行办法》 设备处 5 《不良品管理规定》 审核处 6 《检验员考核细则》 检验处 7 《社会反馈处理模式》 质管处 8 《计量器具管理制度》 计检中心 9 《物耗管理模式》 财务处
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【绩效考核】最新公司绩效考核表格大全(适合大小公司)
某公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策
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离职结算、交接清单、离职证明
离职结算、确认及声明 本人 李刚 （身份证号码： 420324199003031934 ）于 2020 年 4 月 9 日入职 深圳市声可科技有限公司（以下简称“公司”），现本人于 2021 年 9 月 25 日因个人原因 辞职/因个人原因终止双方的劳动合同关系。双方进行离职结算如下： 2021 年 9 月 25 日前工资合计人民币税前 ¥：1739.38 元。 以上款项合计人民币税前¥：1739.38 元（大写金额：人民币 壹仟柒佰叁拾玖元叁角捌 分整）公司将于 2021 年 10 月 5 日前，公司通过银行转账/企业微信转账的方式（扣完个 人所得税后将剩余部分）汇入 李刚 在我司备案的工资卡中。 本人确认：1、本结算清单约定之费用为双方此次解除或终止劳动关系时公司应付的全部 费用。2、公司已付清了本人在劳动关系存续期间的劳动报酬（包括但不限于基本工资、绩效工 资、奖金、年终奖、津贴和补贴、加班工资、带薪年假工资等法律规定应付的一切劳动报酬）、福 利、社保、经济补偿金、经济赔偿金等一切费用，公司无需再向其支付前述项下的任何费用， 本人亦不得另行向公司前述项下的任何费用。3、双方因劳动关系关系而产生的一切权利义务 已经结清及消除，再无任何争议，本人不得以任何理由对公司提起关于劳动权利义务（包括 但不限于劳动报酬、经济补偿金、赔偿金、养老保险等社保权益或赔偿、加班费、应休未休年假 假工资、双倍工资、工伤待遇等等）之投诉、仲裁、诉讼。 本人承诺：离职后将按《保密协议》或《劳动合同》规定对履行商业秘密保密义务，否则本 人自愿承担违约责任及赔偿公司的一切损失。 声明及确认人： 年 员工离职工作交接清单 月 日 姓 名 李刚 部 门 你已获准于 2021 年 9 月 25 日 品质部 £辞职 职 务 £辞退 品质组长 □开除 离职时间 2021/9/25 □合同期满 请依下表事项于 2021 年 9 月 25 日完成交接手续。 序号 交接事项 交接部门 1 经办工作是否交接清楚 2 客户资料 3 文件、档案资料、QQ 及密码 4 是否借有其它物品或文件资料未归还 研发部 5 是否借有其它物品或文件资料未归还 销售部 6 是否借有其它物品或文件资料未归还 采购部 7 是否借有其它物品或文件资料未归还 其他部门 8 电脑（显示器、主机、键盘、鼠标、耳 麦、摄像头等）及密码 9 办公文具、工作设备 10 制度、档案资料 11 缴回钥匙 12 缴回工卡 13 图书归还 14 公司邮箱及其他网络系统注销 15 社保退保手续办理 16 是否借有其它物品或文件资料未归还 17 离职工资结算清单 18 有无借款及其它未交清报销 19 工资结算 备 注 经办人签字 部门负责人 签字 备 注 所在部门 行 政 人 事 部 财务部 1、 所有的文件交接均需做出明确的记录； 2、 工作交接一经部门负责人签字确认后即可生效，如因交接不清所造成的后续责任由部门负责 人承担； 3、 若有遗失公司财产者由财务部核价，责任人赔偿。 离职证明 兹证明员工 李刚 于 2020 年 4 月 9 日至 2021 年 9 月 25 日期间在我司担任 品质 部 部门 品质组长 职务，在职期间，工作良好，无不良工作表现。现其本人因个人原因 申请离职，并已正式办理离职等相关手续。以后其一切相关事宜均与我司无关。 特此证明 深圳市声可科技有限公司 2021 年 9 月 25 日 ------------------------------------------（单位盖 章）------------------------------------ 离职证明 兹证明员工 李刚 于 2020 年 4 月 9 日至 2021 年 9 月 25 日期间在我司担任 品质 部 部门 品质组长 职务，在职期间，工作良好，无不良工作表现。现其本人因个人原因 申请离职，并已正式办理离职等相关手续。以后其一切相关事宜均与我司无关。 特此证明 深圳市声可科技有限公司 2021 年 9 月 25 日 员工签收： （本证明一式两份，公司员工各执一份） 年 月 日
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离职申请
公司：深圳市声可科技有限公司 填表日期： 离职申请 姓名 性别 年龄 部门 职位 预计离职日期 £辞职 离职类别 申请离职日期 £自动离职 £合同到期 £其他 实际离职日期 离 职 原 因 日期： 签名： 部门主管意见： 部 门 意 见 日期： 签名： 行政约谈审批 总经理批复 日期： 签名： 日期： 签名： 备注： 1、临时工需提前7天申请离职 2、正式工需提前30天申请离职 3、该离职申请表由部门领导、人事行政领导和公司领导共同审批同意后，则可办理交接手续
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离职结算、交接清单、离职证明
离职结算、确认及声明 本人 李刚 （身份证号码： 420324199003031934 ）于 2020 年 4 月 9 日入职 深圳市声可科技有限公司（以下简称“公司”），现本人于 2021 年 9 月 25 日因个人原因 辞职/因个人原因终止双方的劳动合同关系。双方进行离职结算如下： 2021 年 9 月 25 日前工资合计人民币税前 ¥：1739.38 元。 以上款项合计人民币税前¥：1739.38 元（大写金额：人民币 壹仟柒佰叁拾玖元叁角捌 分整）公司将于 2021 年 10 月 5 日前，公司通过银行转账/企业微信转账的方式（扣完个 人所得税后将剩余部分）汇入 李刚 在我司备案的工资卡中。 本人确认：1、本结算清单约定之费用为双方此次解除或终止劳动关系时公司应付的全部 费用。2、公司已付清了本人在劳动关系存续期间的劳动报酬（包括但不限于基本工资、绩效工 资、奖金、年终奖、津贴和补贴、加班工资、带薪年假工资等法律规定应付的一切劳动报酬）、福 利、社保、经济补偿金、经济赔偿金等一切费用，公司无需再向其支付前述项下的任何费用， 本人亦不得另行向公司前述项下的任何费用。3、双方因劳动关系关系而产生的一切权利义务 已经结清及消除，再无任何争议，本人不得以任何理由对公司提起关于劳动权利义务（包括 但不限于劳动报酬、经济补偿金、赔偿金、养老保险等社保权益或赔偿、加班费、应休未休年假 假工资、双倍工资、工伤待遇等等）之投诉、仲裁、诉讼。 本人承诺：离职后将按《保密协议》或《劳动合同》规定对履行商业秘密保密义务，否则本 人自愿承担违约责任及赔偿公司的一切损失。 声明及确认人： 年 员工离职工作交接清单 月 日 姓 名 李刚 部 门 你已获准于 2021 年 9 月 25 日 品质部 £辞职 职 务 £辞退 品质组长 □开除 离职时间 2021/9/25 □合同期满 请依下表事项于 2021 年 9 月 25 日完成交接手续。 序号 交接事项 交接部门 1 经办工作是否交接清楚 2 客户资料 3 文件、档案资料、QQ 及密码 4 是否借有其它物品或文件资料未归还 研发部 5 是否借有其它物品或文件资料未归还 销售部 6 是否借有其它物品或文件资料未归还 采购部 7 是否借有其它物品或文件资料未归还 其他部门 8 电脑（显示器、主机、键盘、鼠标、耳 麦、摄像头等）及密码 9 办公文具、工作设备 10 制度、档案资料 11 缴回钥匙 12 缴回工卡 13 图书归还 14 公司邮箱及其他网络系统注销 15 社保退保手续办理 16 是否借有其它物品或文件资料未归还 17 离职工资结算清单 18 有无借款及其它未交清报销 19 工资结算 备 注 经办人签字 部门负责人 签字 备 注 所在部门 行 政 人 事 部 财务部 1、 所有的文件交接均需做出明确的记录； 2、 工作交接一经部门负责人签字确认后即可生效，如因交接不清所造成的后续责任由部门负责 人承担； 3、 若有遗失公司财产者由财务部核价，责任人赔偿。 离职证明 兹证明员工 李刚 于 2020 年 4 月 9 日至 2021 年 9 月 25 日期间在我司担任 品质 部 部门 品质组长 职务，在职期间，工作良好，无不良工作表现。现其本人因个人原因 申请离职，并已正式办理离职等相关手续。以后其一切相关事宜均与我司无关。 特此证明 深圳市声可科技有限公司 2021 年 9 月 25 日 ------------------------------------------（单位盖 章）------------------------------------ 离职证明 兹证明员工 李刚 于 2020 年 4 月 9 日至 2021 年 9 月 25 日期间在我司担任 品质 部 部门 品质组长 职务，在职期间，工作良好，无不良工作表现。现其本人因个人原因 申请离职，并已正式办理离职等相关手续。以后其一切相关事宜均与我司无关。 特此证明 深圳市声可科技有限公司 2021 年 9 月 25 日 员工签收： （本证明一式两份，公司员工各执一份） 年 月 日
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员工离职调配工作交接单
员工离职/调配工作交接单 姓 名 员工编 公司/部门 号 职 位 到职日 本岗位最后工作日 期 期 离职/调配 □请假（ 天） □培训 □调配 □离职 □辞退 类型 部门 业 接收人签 交 接 清 单 名 业务资料、文件等。 务 部 办公用品： 工具： 手机：（有/未）领用、 （是、否）归还、 （是、否）回复初始密码 手机卡：（有/未）领用、 （是、否）归还 QQ：（有/未）领用、 （是、否）归还、 （是、否）回复初始密码 微信：（有/未）领用、 （是、否）归还、 （是、否）回复初始密码 （是、否）实名认证、 （是、否）绑定个人银行卡，支付密码（ 行 政 部 门 ） （是、否）新注册 企业微信：（有/未）领用、 （是、否）删除 电脑：（有/未）领用、 （是、否）归还、 密码（ ） 共享盘： （有/未）领用 邮箱：（是、否）领用、 （是、否）新注册、 密码（ 考勤情况统计： ） 离职员工确认 出勤 天； 餐补 天 病假 天； 事假 天 迟到 次； 漏打卡 签名 次旷工 天； 第1页共2页 日期 说 明 人 公司电话卡欠费情况： 离职员工确认 力 上月： 元 签名 资 本月： 元 源 部 部门 接收人签 交 接 清 单 名 日期 说 明 财务款项单据： 财 务 部 工具： 软 冠美后台：（有/未）领用、 （是、否）删除 件 微信商户平台：（有/未）领用、 （是、否）删除 管 金蝶系统：（有/未）领用、 （是、否）删除 理 小鹅通：（有/未）领用、 （是、否）删除 创客匠人：（有/未）领用、 （是、否）删除 1、新注册账号、密码名单 新媒体平 2、修改旧的账号、密码、手机号绑定名单 台账号密 码 批核 1 部门/公司负责 人签名 批核 2 批核 3 行政经理 人力资源经理 核准（总监级以上的员工） 副总经理 总经理 本表适用于员工调岗、辞职、辞退或者其它原因长期离开现工作岗位的员工； 注： 1、本表填写后交人力资源部存档，结算离职工资。 2、未按照规定办理离职移交的员工，视作离职手续不全，离职薪资不予结算，一切后果由员工本人 承担； 3、交接人如故意隐瞒公司资料和财产，对公司造成损害或经济损失的，公司将会追究交接人的责任 ； 第2页共2页
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【实例】宝恒地产月度绩效考核方案
绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 为完善绩效考核管理办法和激励约束机制，调动员工积极性，激发员工 潜能，明确工作导向，规范员工绩效考核管理流程，统一考核标准，量化工作业绩， 并建立有效的激励约束机制，推动区域业绩提升，特制定本办法。 第二条 公司通过对员工进行工作绩效考核，建立完善价值评价体系，强化员工 的责任意识和目标导向，促进员工不断改进工作方法、转变工作态度、积极创新、提升工 作业绩，从而有的放矢开展培训工作；将考核结果与员工的荣誉奖励等挂钩，建立和 优化价值分配体系，促进区域人力资源的开发和有效利用。 第三条 绩效考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为标准； （三）考核力求公平、公开、公正；在考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、 客观地进行评价；考核人与被考核人进行适时沟通，说明考核依据，并提出改进意见。 第四条 考核周期 实行月度考核。 第五条 绩效考核机构 绩效考核由其直接上级、人事部与总经理负责考核评估。人事部具体负责绩效考评 工作的组织、实施、培训、数据汇总、政策解释以及绩效考核结果的管理与归档等工作。 第六条 考核对象 本办法暂用于公司一般员工到公司部门经理。 第二章 第七条 月度考核的组织与实施 月度绩效考核对象 宝恒房地产开发有限公司各部门经理、主管及职员。 第八条 月度绩效考核时间 月度考核时间为次月的 1 日至 10 日。 第九条 月度考核责任人 （一）月度绩效考核由被考核员工自评，直接上级负责考核评估； （二）人事部具体负责绩效考评工作的组织、实施、培训、数据汇总、政策解释以及 绩效考核结果的管理与归档等工作。 第十条 月度考核维度 1、工作态度敬业精神：事业心和勤勉精神。主要包括：工作的积极性、主动性、全 局观；是否尽职尽责、精益求精、积极进取、不断创新；出勤情况、团结协作精神等。 2、专业技能：专业知识的丰富程度、专业工作经验的丰富程度、工作思路和方法的 创新程度等方面。 3、工作任务绩效：以阶段目标任务为基础，按月度工作任务进行分解，提取月度 工作重点及工作目标量，每月初由考核人与被考核人共同商讨制定当月工作任务绩效 指标。由人事部计算相应分值。 4、团队管理绩效：考核被考核人团队建设状况、管理水平及区域经理业务管理水平 包括招聘指标、引进人才、其对下属的指导、工作跟踪、检查、定期评估，部门整体工作 绩效、下属成长情况等。 5、综合能力：包括独立工作能力、分析能力、沟通协调能力、创新能力、组织能力和 管理水平等。 6、奖励及扣分：部门及其个人提出合理化建议，积极参与公司组织的各项活动， 个人和部门获得通报表扬等可作为奖励加分项目，具体奖励的内容由考核人与被考核 人共同约定；部门及其个人被通报批评，出现工作延误、失误、安全事故，月度工作催 办两次（含）以上等可作为扣分项目，具体扣分的内容由考核人与被考核人共同约定； 如日常工作出现重大失误，当月绩效不得分。 第十一条 绩效指标的设立原则及考核方法 （一）关键绩效指标的设立是在逐级分解公司战略、中心对年度目标绩效考核的基 础上进行，设立月度创新性、重点工作指标，并严格遵循（绩效考核指标）设定的具体 性、可衡量性、挑战性、工作相关性及时间限制性。 （二）月度考核采取 100 分制，由被考核人的直线上级对其进行考核评分，人事 部审定，总经理批准后由人事部核查备案即可组织实施。 第十二条 月度绩效考核流程 （一）每月 1－10 日完成上月考核，考核人与被考核人签字完成后，汇总到人事 部。被考核人接受考核结果，则考核工作完成。 （二）人事部于每月 10 号前对考核内容进行审核，符合要求及流程的考核结果将 上报总经理审核签字，反之，人事部将根据绩效考核相关办法，直接对被考评人的考 评结果进行修订，并上报总经理审核签字。 （三）人事部将考核结果表交到财务部作为月度绩效奖金发放的依据。 （四）每月 1－3 日考核人与被考核人共同确立下月绩效考核指标，并作为月度工 作计划 5 日前交人事部存档。 第十三条 考核评分指导意见及月度绩效标准 分值范围 95 分以上 94-85 分 84-75 分 74-65 分 64 分以下 结论 卓越 优 良 中 差 人员大致比例 不大于 5% 20%左右 50%左右 20%左右 不大于 5% 考核分结果应呈正态分布；如果分数普遍太高（ 40%以上人员考核结果分布在卓 越和优秀范围），说明原考核标准太低，不具有激励性，须修改考核标准及方案；分 值普遍偏低（40%以上员工考核结果分布在中和差范围），不利于调动员工积极性，也 应进行修改。监审部对考核结果进行汇总整理，并督促考核结果不符合上述要求的人员 进行限期整改完善。 第三章 考核结果的运用 第十四条 考核结果的使用 （一）月度考核结果是月度考核绩效工资计算的依据； （二）所得积分累计是员工福利补助、荣誉奖励的主要参考依据； （三）所得积分累计将是员工获得其它各种奖励的重要依据； 第十五条 绩效考核结果归档 绩效考核结束后绩效考核结果作为保密资料，由人事部归档案保存。 第十六条 绩效考核结果反馈 月度绩效考核是以工作目标任务和公司战略指标为基础，目的是对被考核人的工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，绩效考核结束后，绩 效考核者应与被考核者进行沟通交流，并在绩效沟通中做到以下几点，帮助被考核者 的工作业绩及能力得到提升。 （一）让被考核者了解自身工作中的优、缺点； （二）对下一阶段工作的期望达成一致的意见； （三）讨论制定书面绩效改进和自身学习计划。 第四章 附则 第十七条 如员工对考核结果有异议，首先应与考核人直接沟通。如果沟通无效， 应于 2 天内向人事部提出书面申诉。如无事实证明材料，申诉将不予受理。 第十八条 人事部通过调查于 1 周内提出处理意见。如果员工申诉不成立，申述者 的考核成绩不变；如果员工申诉成立，人事部有权要求考核者对申诉员工进行重新考 核，或由总经理进行考核。 第十九条 本办法由人事部负责制订、解释及修订。 第二十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）应严格保密，被考核人可了解考 核结果。对评分来源，相关部门应承担保密义务。本办法实施后，与本办法有抵触的规 定一律以本办法为准。本办法自下发之日起执行。 第二十一条 注意事项： 月度管理绩效考核由相关管理部门完成评分及扣分理由的填写。 个人填写绩效考核计划表自评、分管领导审核，每月 8 日前寄回，人事部在每月 12 号前完成上月考核及数据汇总情况，报送总经理，总经理完成考核及评语填写，人 事部将考核结果反馈被考核人员，并将符合要求的考核结果交财务部计发奖金。考核过 程中如遇节假日时间顺延。 附件： 1、月度工作承诺书 2、绩效考核申诉表 3、绩效考核面谈记录表 4、绩效考核表 附件 1： 宝恒地产月度工作承诺书 编 号： 承诺人姓名 承诺期间 月度工作承诺 序号 工作项目 达成目标 实际完成 评分标准 完 100% 成 自评分 目 标 （ 25 分 ） ； 完 成 90 ％ - 100 ％ （ 20-25 分 ） ； 完 成 80％-90％（1520 分 ） ； 完 成 70％-80％（1015 分 ） ； 完 成 60 ％-70 ％（ 510 分 ） ； 完 成 50％-60％（0-5 分）；未完成 50％（0 分） 本人就以上月度工作的设定没有异议，承诺于 年 月 日前带领分管范 承 诺 围内的员工或个人兑现指标和目标，并自愿接受相关的各项检查和考核。 申明 承诺人（签名）： 分管领导意见： 年 月 日 总经理意见： 备注： 监审部制 附件 2： 绩效考核申诉表 申诉人 所在岗位 所属部门 申诉日期 申诉事由 处理意见或建议 受理人签字 处理结果 日期 申述人意见 申诉人签字 日期 绩效考核面谈记录表 附件 3： 面谈员工姓名 面谈实施者 岗位 岗位 部门 部门 考核期 面谈内容 1．上一工作阶段中，取得的成功有哪些？ 2．工作中需要改进的地方有哪些？ 3．对此次考核有什么意见？ 4．您认为本部门员工谁的工作表现比较好？ 信息记录 5．下一步的工作计划是什么？ 面谈人签字 日期 备注 宝恒地产绩效考核表（样表） 附件 4： 被测评人： 类别 职业 素养 序 号 测评项目 1 优 良 次 差 敬业爱岗，工作认真，有无事业心 3 2 1 0 2 工作态度，有无实干精神 3 2 1 0 3 廉洁诚信，很强的服务意识，公平公正，敢于坚持原则 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 4 5 6 7 岗位 能力 严格 要求 执行 力 得 分 分值 8 不以薪水多少而计算自己的付出，为工作乐意付出额外 的时间和努力 善于培养下属，善于调动下属积极性，对下属的评价、 奖惩十分合理 工作计划性较强，安排合理，工作按时、按质完成 长期坚持业务知识学习，知识面广，思路开阔，业务知 识与技能过硬 战略思考能力强，能站在企业高度思考问题，判断事物 准确，并善于解决问题 9 语言、书面表达能力、应变能力、分析判断能力 3 2 1 0 10 工作中善于发现问题，并经常有创新思路和建议 3 2 1 0 11 廉洁自律，以身作则，有无表率作用 3 2 1 0 12 时时处处以高标准、严要求的标准要求自己 3 2 1 0 13 不傲慢、不骄傲，团结工作，有凝聚力 3 2 1 0 14 在业绩技能水平执行力要比其他员工高出一筹 3 2 1 0 15 工作中善于发现问题，并经常有创新思路和建议 3 2 1 0 16 按时按质完成公司下达的各项任务 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 17 18 19 善于与各层级建立可信赖的积极发展的长期关系，保持 有效沟通，有效解决问题 具有很强的决策能力，面对棘手问题是能够迅速做出正 确决策 具有很强的组织能力，带领团队有效完成工作任务 小计 当月无 迟到加 1 分； 当月无 请假加 1 分； 当月获 嘉奖加 1 分； 迟到 1 次扣 0.5 分； 事假 1 次扣 1 分； 警告扣 1 分； 当月获 记小功 加3 分； 当月获 记大功 加9 分； 小过 1 次扣 3 20 21 22 团队 建设 23 24 25 具有很强的感召力，能让下属接受自己的观点，得到下 属的信赖，在下属心目中有很高的威信 善于为公司招聘举荐人才并形成自己的团队 善于从公司大局出发，具有高度的使命感和责任感，识 才爱才，为下属的发展尽心尽力 于为团队搭建良好的工作平台 善于根据公司目标制定团队及成员目标，并能采取有效 方式方法进行激励与辅导 团队凝聚力与战斗力高，圆满、出色完成工作任务 合 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 分；大 过1次 扣9分 计 注：1、每项评议得分分为“优”、“良”、“次”、“差”四等，分别对应 3、2、1、0 分；最高分为满分 100 分，最低分为 0 分； 2、每项测评必须打分，否则视为无效。 人事部制 测评时间： 年 月 日
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KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI 提取、分解、筛选与赋权方法 关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是 反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。KPI 的目的在于将企业 战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力 和持续取得高效益的机制。因此，KPI 既是一种绩效考核的工具与方 法，又是一种战略绩效管理思想。 KPI 的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而 被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是 对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不 是对所有操作过程的反映。 KPI 的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效 目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客 观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员 能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改 进提供依据。 正是基于 KPI 的特点与价值，KPI 提取、分解、筛选与赋权的逻 辑、方法、过程显得尤为重要。 1、KPI 提取方法 我们可以将 KPI 提取的思考过程归纳总结为：四问四答。 一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？ 回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其 中比较关键和重要 的就是 KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 二问：KPI 怎么来的？ 回答： （1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？ →KPI； （2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI； （3）企业哪些工作做得 不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI 三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？ 回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了， 可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不 见得能够找到问题，更谈不上及时改进。 四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较 准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？ 回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员 工学习与成长层面。 通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部 门/员工的 KPI，从而构建企业/部门/员工的 KPI 指标库。 2、KPI 分解的方法 KPI 分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制 能力；指标有较强的可测量性。 KPI 一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间 的充分讨论是 KPI 分解落实过程中必要关键环节。我们总结了 KPI 讨 论中经常遇到的问题及其解决办法。 KPI 讨论中经常遇到的问题→→→→→→→→→→解决办法 上级领导的某些指标没有部门承接 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 抓 住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点 权重分配无法体现企业长短期目标 调整相应指标的权重 3、KPI 筛选的方法 KPI 筛选必须首先建立与明确 KPI 筛选标准，然后对各个 KPI 进行筛 选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个 KPI 作为企业/ 部门/员工的考核指标。 KPI 筛选标准可以总结为六个方面：（1）指标是重要的，能代表业绩 的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；（2）指标是可衡量的/ 可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；（3）指标是 确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一； （4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/ 部门的影响，得到可衡量的改善；（5）指标是有重点的，数量有限， 集中于负责人员/部门最主要的职责；（6）指标是有很大的改善潜力， 波动性较大、与最佳做法之间的差距较大。 4、KPI 赋权的方法 KPI 权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序 和权重分配。 KPI 权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响 直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标 等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又 兼顾每个岗位的独特性。 KPI 权重设计的成功经验：（1）指标数控制在 5-10 个，原因在于过 多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；（2）每个指标的权重 一般不超过 30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小 头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风 险过于集中；（3）每个指标的权重一般不低于 5％，原因在于过低的 权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。
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员工离职申请表及工作交接表
员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 入司时间 离职类别 离职需知会 相关部门 门 合同到期日 □辞职 □辞退 □除名 □自动离职 □ 总经理办公室 □综合部 □销售部 申请离职日期 职 位 学 历 □合同到期 □其它 □财务部 □其它部门 核准离职日期 离职原因 签名： 部门经理： 部 门 审 批 签名： 综合部部长： 签名： 总经理审批 董事长审批 签名： 签名： 本表依人事管理审批权限逐级核准。 备 注 基层人员：各部门经理 →综合部部长 中层人员：各部门经理 →综合部部长→总经理 高层人员：总经理→董事长 《员工离职〈调动〉工作交接表》 姓 名 服务单位 到职日期 年 年 月 日 资 序号 一 二 三 四 承办 部门 办 性 别 男□ 离职日期 年 理 内 事 项 女□ 月 日 容 1、经办工作交接。 直 2、个人保管使用工具交接。 属 3、交还相关重要文件与资料。 部 4、离职人员计算机系统作业。 门 5、移交清册暨《员工离职申请表》 。 1、公司个人借款归还。 财 2、应收帐款催收。 务 3、同仁借款代还。 部 4、应付帐款处理。 门 5、薪资结清。 1、办公室钥匙归还。 人 2、收回聘用合同、保密协议 事 3、是否申请离职证明。 部 4、财务借支及毁损公物之调查。 门 5、薪资扣款计算。 6、住宿办理退舍。 1、公司书籍归还。 综 2、车辆钥匙及相关证件归还。 合 3、借用公司器材归还。 部 4、交还领用办公用品。 门 5、计算机及相关使用设备缴还。 6、其它。 备注 : 职 务 籍 贯 联络电话 办理状况 承办员签章 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 五 总经理 综合部主管 直属部门主管 离职申请人 附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指定代 理人代为办理，但所有一切责任仍由原移交人负责。 二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视为未 办完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并得依法追 究。 三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。
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1_《某企业360度考核制度和体系》附所有表单
某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争 力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工 的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意 性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为 促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工 的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直 接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属 员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原 则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设 立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部 门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职 员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核 办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲 裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、 能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③ 行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用 于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依 据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成 情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的 考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评 议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理和 生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科 长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完 成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评 议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4， 具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本 指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合 理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数 据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理和 生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成 本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建 议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行 考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及 设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩 效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评为 “比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组互评 的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满 分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项满 分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分 的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效 的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考 核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾 期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况 无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当 事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管 （部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审 核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况 核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相关单位、 个人 活动 合理化建议 被考核人 考核 面谈 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 部 上级评议 是 是否严 重违纪？ 否 业务相关 部门 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 是 严重违 纪 处理，无 资格参加 考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 职务： 年 月 日 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 相关业务活动 岗位： 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 序号 时间 姓名 记录单位： 时间： 年 月 日至 年 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 序号 时间 姓名 记录单位： 时间： 年 月 日至 年 月 日 违纪情况 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 能 力 因 素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 信息能力 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 年 合理化建议内容 岗位： 月 日 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 个 人 建 议 解 决 问 题 （ 100 分 / 被采纳 （ 300 分 / 条） 条） 考核得 分 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 下 属 建 议 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 序 号 考核内容 记录人： 考核期： 考核标准 年 月 日至 数据来源 核准人： 年 月 日 考核时间－记录 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被 序合日发解 考 工作计划 完成情况 被考核人 直接上级 人力资源 部 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 是 上级评议 被 序合日发解 考 是 否严重违纪 无资格 考核 否 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 对被考核人 评议 财务部 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 时间 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 时间 记录单位： 记录人： 岗位： 月 日 违纪情况 记录时间： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 年 月 日 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 3、工作正确 度 4、工作出色 度 优 优 工作内在质量是否出色， 优 劣 劣 劣 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 优 优 优 优 劣 劣 劣 劣 5 4 3 2 1 优 劣 5 4 3 2 1 优 劣 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序号 部门： 日至 年 合理化建议内容 岗位： 月 日 发现问题（50 分/条） 日期 解 决 问 题 （100 分/条） 被采纳 （300 分/条） 考 核 得 分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 同班工人 同事互评 被 序合日发解 考 品质部 产品质量 被 序合日发解 考 财务部 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 年 月 序 号 部门： 日至 年 考核内容 岗位： 月 日 记录人： 考核标准 考核时间－记录 数据来源 核准人： 附件 20：同事互评表 部门： 考核期： 比自己工作绩效 好的同事： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 年 月 日至 年 月 日 考 核 得分 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 部门岗位 规范 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 姓名 部门量化 考核指标 （500） 部门岗位 规范 （200） 姓名 相关部门 评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 班组量化 班组岗位 月 个人岗位 规范 （200） 日至 日 部门行政 纪律 （100） 年 月 部门行政 纪律 （100） 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 工作计划 完成情况 （300） 年 年 上级评议 （200） 月 班组行政 月 合理化 建议 总 分 等级 日 合理化建议 总分 等级 日 个人行政 纪律 （100） 年 上级评议 （200） 上级评议 （200） 合理化 建议 总 分 等级 日 上级评议 合理化建议 总分 等级 考核指标 （500） 规范 （200） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 姓名 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 纪律 （100） 日至 个人行政 纪律 （100） （200） 年 月 日 同事互评 （100） 上级评议 （100） 合理化 建议 总 分 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状 况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 等级 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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【实例】分公司绩效考核办法
分公司绩效考核办法 第一章 销售人员业绩考核办法 第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的 潜能，提高销售量，完成销售目标。 第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤 罚懒；奖为主，惩为辅。 第四条 考核办法分为两大部分： （一） 月收入方面考核 1、 基本工资 2、 销售量目标考核 （1） 业绩提成 （2） 超额提成 3、 管理目标考核 业绩奖金 （二） 年终奖金与晋升奖惩方面考核 注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金 第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售 目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需 求： （一） 使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 （二） 使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 （三） 使销售人员有足够的工作量。 第六条 销售人员的基本工资： （一） 试用期销售人员工资 1、 试用期：三个月—五个月 2、 基本工资：300 元/月 3、 转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至 5 个月 4、 下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗 与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬 性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。 （二） 星级销售人员薪资 1、 一星级：400 元/月 2、 二星级：500 元/月 3、 三星级：600 元/月 4、 四星级：700 元/月 5、 五星级：800 元/月 说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的 体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但 不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负 作用。 第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核： （一） 业绩提成 1、 以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。 2、 目标完成率在 60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有 1%提 成。 例：当月销售目标为 100 辆实际销售 90 辆，目标完成率 90%，回款为 30 万元。 提成金额=（90%—60%）×30 万元×1%=900 元 （二） 超额提成 1、 销售目标完成率 100%以上部分，享有 1.5%的提成。 2、 例：当月销售目标为 100 辆实际销售 120 辆，目标完成率 120%，回款为 40 万元。 超额提成=（120%—100%）×40 万元×1.5%=1200 元 （三） 业绩提成和超额提成的总金额的 70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。 例：销售量目标考核后的提成额为 70%×（1200+900）=1470 元 第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理 的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动 虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行 考核。 （一） 管理目标项目与对应考核最高分 1、服从上级领导 2、回款情况 10 分 10 分 3、市场信息收集与反馈 5分 4、经销商档案建立程度 10 分 5、开拓新客户数量 6、现有客户升级幅度 7、合理化建议 10 分 5分 5分 8、列为“滞销品”的销售情况 10 分 9、业务回报 10、区域退换货情况 11、客户投诉情况 12、出勤情况 13、月出差天数 14、业务知识技能 5分 5分 5分 10 分 5分 5分 注：管理目标考核总分为 100 分。 （二） 管理目标每月进行考核，得分分为三个档次 1、60 分（含）以下 2、60 分—80 分（含） 3、80 分—100 分 30%全扣 50%下发 100%全发 例如：销售人员得分为 70 分，则业绩奖金=50%×（2100-2100×70%）=315 元 第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。 （一） 奖惩架构 1、 奖励： （1） 记功 （2） 记大功 2、 惩罚： （1） 记过 （2） 记大过 （3） 撤职 （4） 开除 3、 （1）全年度累计三小功=一大功 （2）全年度累计三小过=一大过 （3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过 （4）全年度累计三大过者解雇 （5）A、记功一次加当月考核 3 分 B、记大功一次加当月考核 9 分 C、记过一次扣当月考核 3 分 D、记大过一次扣当月考核 9 分 （二） 奖励办法 1、 提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。 2、 该“合理化建议”一年内使公司获利 50 万元以上者，再记大功一次，另外再 给予重奖。 3、 客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记 功一次。 4、 开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。 5、 达成上半年销售目标者，记功一次。 6、 达成全年度销售目标者，记功一次。 7、 超越年度销售目标 20%（含）以上者，记功一次。 8、 其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。 （三） 惩罚方面 1、 挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。 2、 做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。 若未呈报，不论是否知情，记过二次。 3、 与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。 4、 凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查 证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者 该领导撤职。 5、 挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次， 情况严重者开除。 6、 外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。 7、 涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。 8、 上半年销售未达销售目标的 70%者，记过一次。 9、 全年度销售未达销售目标的 80%者，记过一次。 10、未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。 11、私自使用营业车辆者，记过一次。 12、公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。 13、其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。 （四） 奖惩办法的加分或扣分也按月度进行 （五） 年度内考核的年度累计加分有三项 1、 销售目标达成率：占 60% 当月达成率 100%及以上 60 分 90%及以上 50 分 80%及以上 40 分 70%及以上 30 分 60%及以上 20 分 60%及以下 10 分 2、 当月管理目标项目累计加分占 40% 3、 奖惩办法的每月加分或扣分 销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12 说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分； [1+2+3]即是销 售人员该年度元月—12 月考核总分。 （六） 销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务 主管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的 2 倍。销售人员该年度考核得 分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。 考核与年终奖金分配表： 年度考核得分 90 分(含)以上 80 分(含)以上 70 分(含)以上 60 分(含)以上 60 分(含)以下 年终奖金 底薪×5 底薪×4 底薪×3 底薪×2 底薪×1 第十条 销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。 第十一条 次月 10 日前发放该月提成奖金，次年元月 20 日前发放该年度的奖金。 第十二条 各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。 第二章 分公司经理绩效考核办法 第十三条 为促进分公司销售目标的完成，提高分公司的经营管理水平，加强分公司 经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。 第十四条 本办法适用于各分公司经理，由营销总监负责组织进行考核。 第十五条 本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。 第十六条 按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金，计提比率为 M%， 计提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。 第十七条 经营考核指标分为 13 项，考核满分为 100 分，具体如下： （一） 月销售量目标完成情况（满分 20 分） 1、 60%以下 0分 2、 60%（含）—80% 5分 3、 80%（含）—90% 10 分 4、 90%（含）—100% 5、 100%（含）以上 15 分 20 分 （二） 主要品牌目标完成程序（满分 10 分） 1、 80%以下 2、 80%（含）—90% 1分 4分 3、 90%（含）—100% 4、 100%（含）以上 8分 10 分 （三） 占用资金指标（满分 5 分） 1、 实际占用资金与 N 的比率为 100%（含）以下 2、 实际占用资金与 N 的比率为 100%—120%（含） 3、 实际占用资金与 N 的比率为 120%以上 说明：据实际情况与以往数据规定占用资金定额为 N 。 5分 0分 2分 （四） 销售资金结构指标（满分 10 分） 1、 有 30 天（含）以上有问题资金 0分 2、 30 天内的有问题资金比率 30%以上 0分 3、 30 天内的有问题资金比率 20%—30%（含） 1分 4、 30 天内的有问题资金比率 10%—20%（含） 3分 5、 30 天内的有问题资金比率 10%（含）以上 6、 30 天内的有问题资金比率 0% 5分 10 分 说明：有问题资金指按销售协议或议向应收回而未收回的销售额，不包括协议允 许范围内的销售欠款。 （五） 费用率指标（满分 10 分） 1、 实际费用率大于（P+1）%以上 0分 2、 实际费用率大于 P%小于等于（P+1）% 3、 实际费用率小于 P%以上 2分 10 分 说明：据以前销售情况并结合实际，给分公司制定一个费用率 P%， 费用额 ×100% 销量额 （六） 库存商品结构指标（满分 10 分） 费用率= 1、 30%以下 0分 2、 30%—10% （含） 3、 0%—10%（含） 4、 0% 1分 5分 10 分 说明：（1）库存有问题商品额占库存商品总额的百分比，为库存有问题商品比率； （2）库存有问题商品指：A、一批进货入库后三个月内销不完的商品 B、后 一批入库商品已以动销，前一批入库商品仍留有的存货。 （七） 档案管理（满分 5 分） 1、 非常完整并准时上交 5分 2、 比较完整并及时上交 3分 3、 不完整且上交不及时 1分 4、 很不完整且拖拖拉拉 0分 说明：主要指客户档案的管理。 （八） 信息反馈情况（满分 5 分） 1、 很全面、准确且准时 2、 较全面、较准确且及时 3、 不全面、欠准确且不及时 5分 3分 1分 4、 很不全面、失实较大且拖拖拉拉 0分 （九） 退换货情况（满分 5 分） 1、 没有退、换货发生 5分 2、 占月销量的比率 1%（含）以内 3分 3、 占月销量的比率 1%—5%（含） 4、 占月销量的比率 5%以上 1分 0分 （十） 残次车、样品车处理情况（满分 5 分） 1、 在规定时间按规定处理完 2、 比规定时间晚 1 个月（含） 3、 比规定时间晚 1 个月以上 5分 2分 0分 说明：残次车、样品车发生后规定处理时间为 （十一） 。 计划、报表上报情况（满分 5 分） 按是否准时上报和是否清楚完整程度来考核 1、 很好 5分 2、 较好 3分 3、 一般 1分 4、 差 0分 说明：计划指月度需货计划及具体需货清单和销售计划；报表指销售旬、日报。 （十二） 公司政策的传达情况（满分 5 分） 1、 很好 5分 2、 较好 3分 3、 一般 1分 4、 差 （十三） 0分 销售人员的培训及管理（满分 5 分） 1、 很好 5分 2、 较好 3分 3、 一般 1分 4、 差 第十八条 0分 每月末次月初由销售管理部负责统计考核 13 项指标的得分情况并作为 奖金发放的一个制约。 （一） 100 分 100%×M （二） 90 分（含）—100 分 90%×M （三） 80 分（含）—90 分 80%×M （四） 70 分（含）—80 分 70%×M （五） 60 分（含）—70 分 30%×M （六） 60 分以下 10%×M 第十九条 次月 15 号以前由销售管理部负责统计兑现。 第二十条 分公司经理连续三个月绩效考核得分在 60 分以下者，实行撤职处理。 第二十一条 年末汇总分公司经理各月得分，除以 12 个月后的得分作为考核分公司 经理年终奖金、晋职的一个重要依据。 2008 年 3 月 2 日
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HR必看：“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式
HR 必看：“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式 三种绩效考核模式各有优缺点，相互结合可以发挥优势弥补不足。实施绩效考核的过 程中效果好使企业的管理更到位，增强企业的竞争力，企业整体的绩效与企业的战略目标 有着重大的关系，企业对绩效管理的理解，关系到企业进行绩效考核的成败。 一、“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式的提出 很多企业的绩效考核实践表明，单独地使用 360°绩效考核系统方法虽有信息全面、信 息质量好，评估公正、提高员工工作满意度等优点，但其考核结果过于侧重员工能力的培 养和形成良好的企业文化，不利于组织绩效目标的实现。为了引导和激发员工的工作沿着 正确的方向前进，一些企业在考核体系中加入了 KPI，通过 KPI 指标的整合和控制，使员 工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，使企业的绩效考核与企业的战略实施紧密地结 合在一起，有力地保证了企业战略目标的实现。但“360°+KPI”这种方法的评价结果只能是 笼统的对员工的能力、特质进行评价，缺乏对工作行为的点评，而且这种方法只注重发现 工作中的问题，只关注员工的不足，忽视员工的优势和成就，这样会造成员工无法形成正 确的自我觉知，引发员工的心理焦虑，影响员工的工作积极性。 Yam，O.B&Kluger，A.N 在积极心理学原理的基础上，结合企业绩效考核的需要，提出了基于优势分析的绩效考核 体系(Strength-Based Performance Appraisal，SBPA)。但单独使用 SBPA 不符合我国当前企 业的实际，会使员工关注的重心在优势，从而忽视自己存在的缺陷与不足。 本文提出基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式，这种考核模式是综合 360°、KPI 和优势分析三种方法中的先进理念，充分发挥三种方法各自的优势、相互弥补不足而构成 的绩效考核模式。该考核模式有助于形成良好的员工关系和实现组织的战略目标，融全方 位、战略导向、促进组织创造一个能够增强员工自身的积极品质和正面思考的综合制度等 先进理念于一体。 二、“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式的具体实施过程 基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式需要按照标准化的程序进行。本文以 A 公 司研发人员为例详细阐述基于“360°+KPI+优势分析”的绩效考核模式的具体操作流程。 1.前期阶段(1)获得高层管理者的支持并进行广泛动员。基于“360°+KPI+优势分析”绩效 考核模式是对企业原有的评价体系、评价方案进行全面变革，在绩效考核全面展开之前， 首先要取得高层管理者的支持，只有他们支持，才能保障项目方案的顺利实施 ;还要进行广 泛动员，让全体员工明确考核目标和具体的操作办法，以获得大家的支持与配合。 (2)确定并培训考核者。企业应根据 360°全方位的要求并结合自身的组织结构、组织运行方 式、各岗位的具体情况等来灵活确定各类各级岗位的考核者。考核者确定后，要对他们(可 以不包括客户)进行前馈式面谈、考核实施、沟通与积极聆听、反馈评价结果等技巧的培训。 2.构建考核体系(1)确定考核指标体系。首先，在明确企业的战略目标和组织业务重点的基 础上，在 360°全方位理念指导下，确定出整个企业层面的 KPI;其次，根据部门关键成功因 素，各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定 实现目标的工作流程，以便确定考核指标体系。 最后，使用“鱼骨图”分析法，各部门的主管和相关人员根据不同职类职种的工作性 质和岗位的工作产出，将 KPI 进一步细分制定出具体岗位的 KPI.KPI 指标主要分为定性和 定量指标两大类。A 公司对研发人员定性指标的考核采用 360°绩效考核方法，考核者包括： 研发经理或副经理、同级同事、客户、本人;定量指标的考核者包括：研发经理、副经理以 及研发人员代表。 对于定性指标，A 公司的考核内容是通过员工的多选式问卷调查统计的结果而选取的， 问卷中考核内容的选取是参照国内外一些成功企业的考核内容和企业员工自身的要求设立 的。考核内容主要包括业绩考核、能力评定和行为考察。各指标的权重通过集体协商确定。 对于定量指标，A 公司对研发人员所关注的 KPI 主要有项目计划完成率、项目流程、 规范符合度、设计成本降低率等几个方面，KPI 中各项内容的权重系数的制定是考虑到企 业经营目标、研发部门的特点和实际工作重点等全面衡量的结果。 A 公司每半年进行一次 360°绩效考核，并根据员工的实际情况与必要的培训挂钩;每年评定 一次 KPI，并视市场的实际情况以及员工或部门的特殊情况适当进行 KPI 调整。 (2)确定考核绩效目标达成的标准。A 公司在设定绩效目标达成的标准时，遵循了 SMART 原则(具体的、可度量的、可实现的、相关的、基于时间的 )，并明确完成什么样的程度是 合格水平，完成什么样的程度是优秀。 3.实施考核(1)绩效考核信息收集与记录。A 公司一方面让考核者填写如表 1 所示的关键事 件记录卡来获取被考核者的信息，使得在考核时有据可查。 (2)进行绩效考核和持续的绩效沟通。A 公司结合表 1、2 运用上文中提及绩效考核原理，得 出被考核者的考核评分。 A 公司通过持续的绩效沟通，随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的变化情况达 成新的承诺。 4.召开访谈会议并填写前馈式问卷(1)召开访谈会议。绩效访谈会议由上级主管和员工共同 参与。绩效访谈会议包括两部分内容：前馈式面谈(FFI)和自我展现反馈(RBSF)。 A 公司对于研发人员的绩效访谈会议由研发经理和员工共同参与。在召开访谈会议之前 A 公司研发经理要通过表 1 和表 2 收集其他评价者对研发人员的评价信息并和他们充分地沟 通，积极寻找影响员工成功的关键事件。在 FFI 阶段，A 公司研发经理引导员工结合情景 事件记忆的特点，引出成功故事并总结经验，并与员工探讨如何在以后的工作中创造条件 发挥自身优势并再次获得成功;在访谈过程中，研发经理要进行积极倾听并和员工共同努力 营造良好的沟通氛围，让员工畅所欲言;访谈结束后，研发经理应要求员工记录影响其成功 的前提条件。在 RBSF 阶段，研发经理首先要回忆在整个考核周期内对员工最满意的一件 事或员工考核周期内给自己留下深刻印象的事件;其次研发经理应向员工详细讲述事件发生 的时间以及在哪些方面给自己留下了深刻的印象并肯定员工在工作中的成就及其做出的贡 献，以激励员工继续努力。 (2)填写前馈式问卷。在 A 公司研发人员评估中，首先，研发人员要填写如表 3 所示的前馈 式访谈问卷，在研发人员列出尽可能多的影响因素之后，研发经理和研发人员一起评估可 能因素影响成功的重要程度和每一可能因素在工作现状中出现的频率(同一因素的第三列分 数减去第二列分数，作为该因素需要改善的迫切程度，得分越高，表明该因素在日后的工 作中提升空间越大)。 其次，研发经理在整合访谈报告以及前馈式问卷的测量结果之后，要和员工共同评估 哪些条件引发了员工工作中的成功经历，并填写如表 4 所示的优势分析问卷与员工共同分 析其工作中的优势;接着，由研发经理协助员工共同评价员工的优势在现在工作状况中是否 存在，并分析其成功经历中的这些优势在现在能否得到展现以及展现的程度;然后，管理者 和员工要共同思考如何创造条件使员工始终处于成功经历的状态并探讨如何将优势拓展到 其他的工作情境中去。最后，除了优势分析外，研发经理还需要注意研发人员工作过程中 存在的不足，向其认真地提出工作行为方式中存在的问题，将优势和不当行为的反馈比例 控制在 3∶1 左右。 5.创建积极的组织愿景由愿景所引发的员工的共鸣，可以增强组织的吸引力和员工对组织 的忠诚度。A 公司研发经理应运用各种方式如帮助员工探讨如何将优势运用到新的领域、 请一些业绩优秀的员工分享研发经验、发掘团队的优秀新人等唤起员工的积极情绪状态， 以使员工充分发掘自身的优势以增强自我效能感，从而提升自身的绩效。 6.举行前馈式小型庆祝会在该阶段 A 公司人力资源部邀请研发经理、研发人员及其家属举 行小型的前馈式庆祝会。会前研发人员需要准备深受触动的一段工作经历，在庆祝会上， 与所有与会人员一同分享这些积极情感体验。这样既可以使员工感受到自己受到公司的重 视，管理者也可以倾听职工对企业的各种意见和建议，同时还可以加深家属对员工工作的 认识、理解，获取更多来自家庭的支持。 7.举行绩效面谈和进行效果评价绩效反馈面谈一般情况下由直接分管领导或专业人员来负 责。A 公司人力资源部、研发经理与员工在前面的步骤实行 6 个月后，举行前馈式的绩效 面谈，一起评估这半年来的目标实施情况，评价员工在工作业绩、工作行为等方面取得的 进步，对于那些值得肯定的业绩，要鼓励其今后继续保持和自我突破。面谈过后，研发经 理必须对面谈效果加以评价，作为员工绩效改进和今后面谈改进的依据。研发经理和员工 还应一起为员工今后一段时间的工作设置合理的目标。在绩效考核目标的设定时应坚持奖 励为主的原则，鼓励员工沿着公司希望的方向前进。 公司考核工作结束后，还应对实施效果进行评价，并与预期效果进行比较，总结考核 过程中的经验和不足，不断完善“360°+KPI+优势分析”考核模式。 三、“360°+KPI+优势分析”考核模式实施应注意的问题 随着积极心理学的发展，人们开始对培养员工积极的职业心态和感受快乐的能力等方 面给予越来越多的关注，这无疑为基于“360°+KPI+优势分析”的绩效考核技术的发展提 供了新的契机。作为一种新的工具，基于“360°+KPI+优势分析”绩效考核模式给企业的 绩效考核提供了新的思路与选择。在应用这种方法时，管理者要通过各种方式激发员工的 积极心理，培养员工优秀的积极品质，帮助他们形成更为积极的人格并获得更多的积极情 感体验。但“360°+KPI+优势分析”的有效性及其内在的作用机制还需要进行更多的研究。
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【考核指标】30个行业绩效考核指标库大全
30 个行业绩效考核指标库大全 绩效考核指标大全 目 第1章 绩效指标设计与绩效考核 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 录 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第1章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作， 并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企 业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。 根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相 统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发 展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指 标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、 内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 就远景和 建立企业的远景和战略任务 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析 等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核 指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广 播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释， 并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。 将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来 自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平 级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客 户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 同级考评 下级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体 操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是 通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关 使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方 面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作 的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同 审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 受控状态 绩效考核实施总结报告 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考 核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核 与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情 绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 年度 考核期末当年主营业务收入 ×100 % 考核期前一年主营业务收入 财务部 年度 净利润 ×100 % 净资产 财务部 年度 考核期内已实现的战略目标数 ×100 % 考核期内应实现的战略目标数 董事会 年度 股东大会审议通过的董事报告数量 ×100 % 董事会提交股东大会审议的报告数量 董事会 3 4 5 6 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 董事工作 报告通过率 指标定义/公式 资料来源 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 2 3 4 5 6 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 年度 规定时间内完成财务审查的工作量 ×100 % 财务审查计划完成的工作量 监事会 年度 规定时间内完成财务调查的工作量 ×100 % 财务状况调查计划完成的工作量 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 监事会 年度 规定时间内提交监督检查报告的数量 ×100 % 规定时间内应提交的监督检查报告的总数 监事会 年度 考核期内列席董事会会议的次数 监事会 年度 股东大会审议通过的监事报告数量 ×100 % 监事会提交股东大会审议的报告数量 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 草差错次数 总经理日程 安排合理性 印鉴违规 使用次数 文件传递及时性 会议准备 的充分性 档案资料 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 月/季/年度 规定时间内实际完成计划任务数 ×100 % 规定时间内应完成计划任务数 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数 总经办 月/季/年度 规定时间归档的文件数 ×100 % 规定时间内应归档的文件总数 总经办 月/季/年度 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 维度 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 考核期内投融资计划完成率在____%以上 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 内部 运营 类 发展 类 ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 本次考核总得分 考核得分 1.成本费用利润率 利润总额 成本费用利润率=成本费用总额 ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 维度 年度企业发展 战略目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ___ _% 生产计划完成率 10% 达到 100% 内部 产品质量合格率 10% 达到____% 运营 产品废品率 5% 控制在____%以内 类 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 客 户 类 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 制在____‰以内 考核得分 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 维度 年度企业发展战略目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 内部 销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率达到____% 运营 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 类 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 考核期内市场推广计划完成率达到 ____ % 考核得分 学习 发展 类 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 本次考核总得分 销售增长率 ( 销售增长率＝ ) 当期销售额或销售量 −1 ×100% 上期（或去年同期）销售额或销售量 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 考核期内投诉解决率达到____% 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度达到____分 维度 内部 运营 类 客 户 类 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核期内客服流程改善目标达成率在_ ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核得分 以上 学习 发展 类 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 考核 指标 说明 客服流程改善目标达成的项数 ×100 % 客服流程改善目标达成率=客服流程改善目标设定的项数 2.投诉解决率 解决的投诉数 ×100 % 投诉解决率=投诉总次数 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 务 类 内部 运营 类 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 行政工作流程改善目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 考核得分 发展 5% 核心员工保有率 类 考核期内核心员工保有率达到____% 本次考核总得分 行政办公设备完好率 完好设备台数 行政办公设备完好率=设备总台数 ×100% 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励 额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 权重 分值 计划目标 实际目标 总产值 财务 总成本 类指标 总利润 生产计划编制的及时性 生产计划完成率 非财务 原料供应的及时性 类指标 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力 度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 销售总监绩效考核目标责任书 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低____ 分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 财务总监绩效考核目标责任书 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 入职时间 ____年____月____日 聘 期 ____年____月____日~____年____月____日 考 核 期 ____年____月____日~____年____月____日 职 务 财务总监 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减 ____分~ ____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采 纳的建议数 资料来源 年度 规定时间内编制完成的战略规划数 ×100 % 规定时间应编制完成的战略规划总数 战略规划部 年度 通过审核的战略方案数 ×100 % 考核期内提交战略方案总数 战略规划部 年度 规定时间内提交的行业研究报告数 ×100 % 规定时间应提交行业研究报告总数 战略规划部 年度 战略项目按进度计划执行 战略规划部 年度 规定时间内已完成的计划工作量 ×100% 规定时间内计划完成的工作量 战略规划部 年度 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 报告提交及时率 考核周期 年度 年度 指标定义/公式 规定时间内已完成的规范化管理工作量 ×100% 规定时间计划完成的工作量 规定时间内提交的分析报告数 ×100 % 规定时间应提交的分析报告总数 资料来源 企业管理部 企业管理部 内部管理评估 3 年度 报告提交及时率 内部管理培训 4 计划完成率 合同档案 5 归档及时率 提出并被采 6 规定时间内完成的培训课时数 ×100 % 规定时间计划完成的课时数 企业管理部 年度 规定时间内完成归档的合同档案数 ×100 % 规定时间应归档的合同档案总数 企业管理部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 战略规划方案 提交及时率 行业调研计划 按时完成率 行业分析报告 提交及时率 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 资料完好率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内战略规划方案提交及时率达到 % 以上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 % 以上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 % 以上 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 %以上 项以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 企业管理部 年度 年度 纳的建议数 规定时间内提交的评估报告数 ×100% 规定时间应提交的评估报告总数 1.行业调研计划按时完成率 规定时间内完成调研任务数 ×100 % 行业调研计划按时完成率=调研计划要求完成的任务数 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 企业管理部 通过审核的报告数 ×100 % 各类报告提交通过率=提交的报告总数 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 报告提交及时率 内部管理评估 报告提交及时率 管理数据 收集完整性 部门协作 满意度 提出并被 采纳的建议数 合同档案 归档及时率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 规范化管理推进计划按时完成率达到 %以 上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 %以上 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 到 %以上 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 10% 5% 分以上 考核期内提出并被采纳的建议数达到 项以 上 考核期内合同档案归档及时率达到 %以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.工作目标按计划完成率 实际完成工作量 ×100 % 工作目标按计划完成率=计划完成量 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评 价 被考核人 签字： 3.5 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的 10 个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战 略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的 发展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 控制在预算之内 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 为公司高层领导提供决策支持 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 重大决策失误的情况为 0 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核， 主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的 时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 3.6 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 企业管理部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事 项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 实际完成工作量 计划完成工作量 ×100% 技术部 年度 改进前标准工时－改进后标准工时 改进前标准工时 ×100% 财务部 年度 改进前工序材料消耗－改进后消耗 改进前工序材料消耗 ×100% 财务部 年度 技术改造发生费用 技术改造费用预算 ×100% 财务部 年度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 技术部 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 考核周期 年度 指标定义/公式 各项目实施阶段成果达成数 计划达成数 ×100% 资料来源 研发部 科研项目 2 3 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 4 润贡献率 项目开发 5 6 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 7 8 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 9 发生次数 年度 项目申请成功数 项目申请总数 ×100% 研发部 年度 实际技术改造费用 预算费用 ×100% 财务部 年度 新产品利润总额 全部利润总额 财务部 年度 开发实际周期 开发计划周期 ×100% 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 ×100% 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 10 内部技术培训次数 5% 11 部门员工管理 5% 绩效目标值 指标 说明 %以上 次以 上 考核期内进行内部技术培训的次数在 上 1.技术方案提交及时率 及时提交方案数 技术方案提交及时率=计划提交方案总数 ×100% 2.技术方案采用率 项以上 考核期内进行外部学术交流的次数在 本次考核总得分 考核 考核得分 %以下 部门员工绩效考核平均得分在 技术部 分以上 次以 被采用的技术方案数 技术方案采用率= 提交技术方案总数 ×100% 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 权重 绩效目标值 研发部 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 %以上 %以上 % 项以上 次以下 %以上 发生次数 11 5% 部门员工管理 产品技术 12 部门员工绩效考核平均得分在 每次酌情加 5~10 分 加分项 重大创新 分以上 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品利润额 新产品投资利润率＝新产品研发投资总额 ×100% 2.开发成果验收合格率 考核 成果验收合格数 开发成果验收合格率＝总验收次数 ×100% 指标 说明 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 关键业绩指标 研发人员 新产品开发周期 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 权重 天 30 得分 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 设计的可生产性 于 研发成本降低率达到 研发成本降低率 25 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 30 %以上 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 技术人员 次 25 % 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 10 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 折合分数 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考
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