绩效考核与经营策略的关系
绩效考核与经营策略的关系 经 竞 营 争 策 优 略 势 重 绩 绩 要 效 效 成 考 责 功 核 任 因 素 经营策略不同，绩效的含义和绩效评估的方法不同。 适度计划 • 是指公司高层主管籍管理计划功能，将 内部未来一年大小工作，以相关政策与 策略为主轴，整理出一套“ 策略化目 标体系”，明确给全体员工指出一个努 力贡献智慧和创造力的准确方向。 高度授权 • 是指各层次的主管籍管理组织、督导功 能，将策略化目标体系所涉及的工作分 配给下属时，也将相关执行活动所需各 种决策、协调、资源运用等职权充分授 予下属，以协助他们发挥主动精神，顺 利达成整体目标。 严密控制 • 是指全体员工通过合理考核与奖惩制度， 管理“ 控制”功能，不仅可以主动跟 踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达 成分配目标，而且在得到合理奖酬后， 更能受到高度激励，继续以积极的态度、 高昂的士气，接受未来新的目标挑战。 为什么组织需要合理化的目标体系 • 目标是公司一定时期内所期望达成的未来 “ 理想境界”。 • 组织是达成目标的手段。 • 公司没有目标，组织也就没有存在的意义。 • 同样，组织各个层次也需要有目标。 例如：提高质量，降低废次品率……… 人事部门一般的行动方案内容 • • • • • • • 招聘、任用及工作分派； 全面意见沟通系统之建立或改进； 薪酬之调查、调整及管理； 员工福利； 国内外进修训练； 绩效考核即晋升； 工作环境之改善等。 财务部门一般的行动方案内容 • • • • • • • • • • 普通会计与成本会计之改进； 内部审核与外部审计； 预算之编订； 重大资源投入之计划； 现金管理、信用制度及申、理赔案件之 处理； 金融关系之发展； 股息之发放、保险及离职退金之管理； 薪资支付； 财产管理； 重大融资等。 目标体系之运作 • 公司的“ 策略性目标体系”就是公司 的“ 考核控制体系”； • 当部属逐渐累积一些他们未能及时达成 的工作目标，主管要及时观察分析，并 介入指导； • 经常肯定性地反馈下属，以“ 目标责 任周报表”检讨工作进展情况。 目标体系的管理效益 • 上层主管可以随时了解任何一位下属主 管人员的目标体系，进行考核其工作绩 效； • 若应用电脑系统，在公司内任何工作或 事情出现问题时，此目标体系可以随时 提供一些警戒讯息。 • 使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响。 目标体系与绩效考核 • 有下属的主管：继续分解“ 目标”，作为下属的“ 手段性 原始性目 标”。 • 无下属的主管：无需再分解。 德鲁克认为： • 任何企业都必须建立成为一个真正的团队， ……企业中每一位成员的努力都必须集中 焦点朝向同一方向，……若欲获得公司的 经营绩效，必须使各成员间没有差距，没 有摩擦，没有不必要的重复努力存在，每 一项工作都必须朝向公司的共同目标。 • 但是，企业的主管人员并不是主动朝向共 同的目标，因为：工作专门化、组织层级 化、以及个人见识与工作上的差异。 • 因此，德鲁克认为，一个企业的每一位 主管人员，包括上自最高层的董事长、 总经理，下至最基层的领班、领工，都 必须要有明确的目标，而且这些目标都 必须以企业整体目标为基准来订立。为 了达到均衡，各阶层与各种工作范围所 有主管人员的目标，都应同时作短期与 长期的考量，也应包含有形与无形的目 标。 MBO―― 目标管理 MBO 将目标作为一种激励因素，让人 们确切了解对他们的期望，使他们参与 自身目标的设定过程，将他们实现目标 的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，这 些因素增强了 MBO 的激励作用。 举例 1 ：质量管理部经理工作业 绩考核指标 1 ．实现集团年度质量目标 30% 2 ．指导二级单位实施 ISO 建设，并通过认证 30% 3 ．开展群众性的质量活动，并取得实效 20% 4 ．部门员工工作能力、综合素质得到提高 5. 完成年度其他工作目标 10% 10% 质量管理部经理工作态度考核指标 1 ． 接受上级领导 20% 2 ． 敢管敢说 30% 3 ． 敢于承担责任 10% 4 ． 坚持质量第一的原则 30% 5. 遵守集团各项规章制度 10% 质量管理部经理能力考核指标 1 ．制定集团年度质量目标和部门工作计划的 能力 10% ； 2 ．指导二级企业质量管理工作的能力 20% ； 3 ．组织 ISO 认证实施的能力 20% ； 4 ．指导集团 QC 活动开展、 TQM 知识（包括 QC 知识）培训的能力 20% ； 5 ．处理质量投诉和争议的能力 20% ； 6. 激励、指导、培养下属工作的能力 20% 。 举例 2 ：某珠宝加工企业的业绩 绩效指标 产品设计部：设计量、选用率、失败率； 货仓部：及时发货率，发货误差率； 生产部： QC 标准的建立，耳环脱胶率，分 部要货可配物 2 天出齐率； 展示部：道具出品量，入选率，满意率， 柜台满意率； 市场总监：营业额，分部亏转嬴，分部亏 损额，判断水平； 物控部：按期交货率，按量交货率，核价 率； 财务部：按期提交财务报告，误差率，沟 通协作指标。 设计部目标测算： 测算出上一年度的有关数据，目的在于确 定考绩期目标。 量表 目标 权数 • 设计量 150 －－ 400 ， 400 30 • 选用率 20 ％－－ 60 ％， 60% 45 • 失败率 35 ％－－ 15 ％， 15% 25 案例解析及练习 • 通用电气公司的案例 • 家庭股份有限公司案例 考核流程 • 准备主管的有关管理手册 • 将目标管理实施程序描述出来 • 手册的内容应该非常详细 主管手册 • 考绩程序 • 标准和步骤 • 评估的步骤 • 各类附表：包括员工考绩作业表（工 作描述、关键事件、事业展望）；员 工考绩表（量表） • 员工考绩表使用说明 • 绩效改进计划 主管指引 • 如何决定关键目标； • 如何决定工作要项（参考职务说明书、工 作研究、员工最近的工作表现）； • 如何做绩效摘要（即如何对照标准检讨， 如何记录关键事件）； • 如何填写考核表； • 如何观察工作绩效； • 评估时经常出现的错误； • 如何进行面谈； • 如何订出行动计划……… 第一步 制定工作目标 第四步 第二步 有关训练及 指导 发展的跟进 工作 第三步 检讨工作表现 督导及专业人员工作表现考核程序 引言：本指南的目的，是期望 评估时指导 • 目的：一方面确保评估制度是公开、公 平和客观，另一方面为表扬成就，探讨 发展需要和为日后的继任计划提供资料。 • 评估制度可以达到上述目标是由于： 1 、评估开始时，评估人和被评估员工已 经共同制订工作责任和目标； 2 、评估期间评估人员会不时给予意见和 提供指导，并在结束时，勾划出他的发 展需要； 3 、评估人之上司有责任确保评估标准前 后一致，整个评估期由一月起，至十二 月止，为期十二个月。 角色：评估人在评估制度中担 当什么角色？ • • • • • • 协定主要工作 协定所需的专门技能 协定非专门技能的重要性 监察、检讨及加强工作表现及发展 提供指导和给予支持 检讨被评估员工的士气表现，找出需改 善的地方 被评估员工担当的角色？ • 草拟及协定下一个评估期内工作（只适 合高级管理人员及专业员工） • 与评估人协定如何完成主要工作 • 与评估人讨论其职业兴趣和技能发展 评估人上司担当什么角色？ • 公平、客观 • 一视同仁 • 调停 第一步：制订工作目标 • 十月至十一月底：未来主要工作、技能 • 给出： 1 、主要工作内容（只适合高级 管理人员和专业人员），日常例行工作 也包括在内； 2 、专门技能； 3 、非专门技能对工作的重要性； 4 、经评估人和被评估人双方同意。 第二步：指导（核心部分） • 任何意见都应于整个工作表现检讨期不 断提出。如需提供指导，切记找出被评 估员工做得正确之处和需改善之处。 • 包括：日常观察工作表现；给予意见； 给予支持；记录有关工作表现的资料 第三步：检讨工作表现 • 有关的工作表现检讨评估期终，即十月 中至十一月底进行； • 面谈、填写考核量表、评语、同意签署 第四步： • 有关训练及发展的跟进，并报名参加。
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教师资格培训心理学课件
一、情绪、情感的概念 情绪、情感是伴随着认识 过程而产生的心理过程，是人 对客观事物的态度的体验，它 是人对客观事物反映的另一种 形式，即人对客观事物与人的 需要之间关系的反映。 情绪、情感与人的需 要有着直接的关系。一般而言， 需要的满足会引起肯定的情绪、 情感；需要的不满足则会产生 否定的情绪、情感。 • 二、情绪与情感的区别 • （一 ) 从需要的角度看差异 情绪更多地是与人的物质或生理需要相联系 的态度体验。情感更多地与人的精神或社会需要 相联系 • ( 二 ) 从发生早晚的角度看差异 从发展的角度来看 , 情绪发生早 , 情感产生晚。 • ( 三 ) 从反映特点看差异 情绪与情感的反映特点不同。情绪具有情境 性、激动性、暂时性、表浅性与外显性。情感具 有稳定性、持久性、深刻性、内隐性。 第七章 情绪情感 第一节 情绪、情感概述 • 三、情绪情感的种类 • ( 一 ) 情绪的基本形式 人类具有四种基本的情绪：快乐、愤怒、 恐惧和悲哀。 • ( 二 ) 情绪状态 1. 心境：心境是一种具有感染性的、比较 平稳而持久的情绪状态。 2. 激情：激情是一种爆发快、强烈而短暂 的情绪体验。 3. 应激：应激是指在意外的紧急情况下所 产生的适应性反应。 • ( 三 ) 情感的种类 • 1. 道德感：道德感是根据一定社会 的道德标准 , 对人的思想、行为做出评价 时所产生的情感体验。 • 2. 理智感：理智感是在认知活动中 , 人们认识、评价事物时所产生的情绪体验。 • 3. 美感：美感是根据一定的审美标 准评价事物时所产生的情感体验。 四、情绪、情感的结构 情绪、情感的结构由三种成分组成： 主观体验、生理唤醒、外部表现。 四、情绪情感的表达 （一）表情 1 、概念：是情绪在有机体上的外显 表现，或者指有机体通过自己身体的 外显行为来表达感情。 2 、表情的种类： （ 1 ）面部表情： （ 2 ）身段表情（动作表情） （ 3 ）言语表情 • 人产生各种情绪和情感时，可以在外部表 现出来 • （例如，高兴时哈哈大笑，悲伤时痛哭流 涕，害羞时脸色通红，愤怒时紧握拳头等 等。作家、演员等都注意探讨人的表情的 秘密。人的各种情绪和情感，都在机体外 部有所表现，即所谓表情。） • 表情一般分为面部表情、体态表情和言语 表情。 • 人的情绪、情感极其复杂，有时甚 至会同时拥有相反的或相对立的情 绪、情感体验。 • 如“悲喜交加”，“百感交集”， 这就说明了人在满意中有不满意， 不快中有快感的矛盾体验；或者在 不同的时间内对同一事物具有不同 的情绪、情感体验。 面部表情、体态表情 根据心理学家研究，认为人的面部表情基本上 反映在嘴唇、眉毛以及眼睛光泽的变化上。如 喜悦、愉快、欢乐时嘴角向后伸，上唇略提， 两眼闪光，两眉舒展，所谓“眉开眼笑”；惊 奇时张嘴、瞪眼、两眉竖起，所谓“目瞪口 呆”。 是借全身姿态和四肢活动表达情感。如欢乐时 的手舞足蹈，捧腹大笑；悲恸时的捶胸顿足； 痛恨时的咬牙切齿等。 言语表情 •是指随情感的变化，声带等发音器官 的活动和言语的声调变化。如喜悦时音调 稍高，言语速度快，语音高低差别大；愤 怒时声音高而尖且带颤抖；悲哀时音调低 沉，言语缓慢无力等。人们可以从不同言 语声调中辨别和理解别人多种多样的情绪 和情感状态。 六 \ 艾利斯的 ABC 理论 • 该理论是由美国临床心理学家阿尔伯特 · 艾利斯于 60 年代创立的一种心理治疗体系，他认为人有其固有本 性，人的先天倾向中有积极的取向，也有消极的本性， 换句话说人有趋向于成长和自我实现这样的内在倾向， 同时也具有非理性的不利于生存发展的生活态度倾向， 而且艾利斯更强调后一种倾向，他认为正是这种非理 性的生活态度，导致心理失调。 • 艾利斯认为人的情绪来自人对所遭遇的事情的信念、 评价、解释或哲学观点，而非来自事情本身。情绪和 行为受制于认知，认知是人心理活动的“牛鼻子”， 把认知这个“牛鼻子”拉正了，情绪和行为的困扰就 会在很大程度上得到改善 • A 代表诱发事件（ Activating events ） • B 代表信念（ Beliefs ）是指人对 A 的信念、认 知、评价或看法 • C 代表结果即症状（ Consequences ） 艾利斯认为并非诱发事件 A 直接引起症状 C ， A 与 C 之间还有中介因素在起作用，这个中 介因素是人对 A 的信念、认知、评价或看法，即 是信念 B ，艾利斯认为人极少能够纯粹客观地知 觉经验 A ，总是带着或根据大量的已有信念、期 待、价值观、意愿、欲求、动机、偏好等来经验 A。 • 因此，对 A 的经验总是主观的， 因人而异的， 同样的 A 在不同的人会引起不同的 C ，主要是 因为他们的信念有差别即 B 不同。换言之，事 件本身的刺激情境并非引起情绪反应的直接原因。 个人对刺激情境的认知解释和评价才是引起情绪 反应的直接原因。 在 ABC 理论中， D 代表治疗（ disputin g ）通过 D 来影响 B ，认识偏差纠正了，情绪 和行为困扰就会在很大程度上解除或减轻，最后 达到 E 效果（ effects ） , 负性情绪得到纠正。 非理性的生活态度 1 、倾向于过度概括化以偏概全。 2 、倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是 无用的。 3 、倾向于对他人的过分要求。 4 、倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确 定性。 5 、倾向于夸大负性事件的危害性。 6 、倾向于自暴自弃。 7 、倾向于自我贬低。 SEE YOU NEXT TIME ! SEE YOU NEXT TIME ! 课程到此结束。预祝大家顺利通过考试！ The end THE END
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供应商绩效考核评分表
供应商绩效管理 : 供应商考核评分表 ( 例 ) 得分 评估内容 1. 供应商的送货业绩 : 1 订 单 交 付 能 力 及时供货率小于 75% 80% 99% 100% 2. 提前订货期 : 2 3 85% 90% 1 4 5 6 95% 96% 7 8 97% 98% 5 9 10 10 比竞争对手长 , 对紧急订单反应慢 平均水平 , 对紧急订单反应快 比竞争对手短 , 对紧急订 单反应迅速 3. 供应商的订单满足率 1 价 格 2 3 4 6 7 8 97% 98% 订单满足率小于 80% 85% 99% 100% 4. 供应商的价格制订 : 88% 90% 1 5 10 经常高于市场价 等于市场价 低于市场价 5. 供应商发票差错率 : 发 票 1 差错率大于 10%, 并重复发生 95% 96% 5 5 10 差错率大于 2%, 无差错 9 10 供应商绩效管理 : 供应商考核评分表 ( 例 )( 续 ) 得分 评估内容 6. 配送单据的质量 交 货 精 确 度 1 5 10 缺少重要信息 有基本信息 信息完整 1 5 10 差错率大于 10%, 并重复发生 差错率大于 2%, 不引起大的损失 无差错 1 5 10 质量合格率 90% 质量合格率 95% 质量合格率 100% 5 10 进行调查 , 但不够迅速 立即深度调查 补救 5 10 7. 供应商配送差错率 : 8. 供应商的产品质量 : 产 品 质 量 9. 供应商处理质量问题能力 1 技 术 支 持 提供少量帮助 , 并进行 10. 供应商技术支持 1 提供帮助少 有一定帮助 提供很多帮助
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星级社区考核细则
星级社区考核细则 为认真贯彻落实市、区卫生局的统一部署，进一步加强 市南区公立城市社区卫生服务机构规范化建设，完善社区 卫生服务模式，提升服务质量，努力打造“首善之区”。经 研究，确定在 12 家公立城市社区卫生服务机构实施“星级 社区卫生服务机构”评定考核细则。 一、 指导思想 以党的十七大精神为指导，坚持为人民健康服务、卫生 服务均等化为宗旨，优化发展和保证基本卫生服务，不断 提高卫生服务的质量和效率，更好地为社区居民健康服务 根本上解决居民看病难、看病贵的问题，为社区居民创造一 个良好的就医环境。 二、目标任务 通过开展“星级社区卫生服务机构”评定活动，在 公立社区范围内创建一批设施完善、功能健全、管理高效、服 务规范、群众满意的城市社区卫生服务中心（站），发挥示 范带动作用，全面提升社区卫生的服务水平。 三、考核细则 考核内容共分为四大项，包括机构管理、基本医疗、公共 卫生、满意度等方面。考核评定实行百分制量化评分。 （一） 机构管理：（30 分） 包括固定资产管理、制度健全规范、药品管理、全科团队 建设、收支结构管理、信息管理制度等项目考核。 1、 固定资产管理：建立固定资产台账，专柜存放，资 产账目清楚无异议。若出现扣分，机构管理考核得 分最高为 15 分。 2、 制度健全规范：（5 分）工作人员对相关规章制度 熟练掌握，严格遵守，并能按制度要求开展各项社 区卫生服务工作。建立投诉、接待制度，对各项投诉， 妥善处理。每项制度不规范扣 1 分。 3、 药品及医疗耗材管理：（3 分）建立药品及医疗耗 材进销台帐，杜绝过期药品及假冒伪劣药品。若发 现过期药品及假冒伪劣药品，机构管理考核得分最 高为 15 分。 4、 全科团队建设：（2 分）社区卫生服务中心（站） 组织并开展全科团队服务，做到责任明确，做好辖 区内居民健康的守门人。 5、 收支结构管理：（15 分，该项考核本年度最高得 分 15 分）本项考核得分=（年收入/支出的比值系 数 ） *7.5+ （ 年 纯 收 入 / 工 作 人 员 数 的 比 值 系 数）*7.5。支出项目指除外工资及奖金的所有费用。 6、 信息管理制度： （5 分）按时上报各类工作报表、资 料，报表数据准确无误、资料完整。未按时上交报表、 资料，发现一次扣 2 分，发现一次数据不准确、资 料不完整扣 1 分；出现 3 次以上报送信息不规范， 机构管理考核得分最高为 15 分。 （二） 基本医疗：（20 分） 包括处方书写、医疗文书的书写、医保管理、院感管理等 项目考核。 1、处方合格率及电子病历书写合格率： ⑴ 处方合格率（5 分）：随机抽查 20 张处方，处方合 格率达到 100％；本项考核得分=（合格处方数/抽查处方 数）*5。处方合格率＜80％，基本医疗考核得分最高为 10 分。 ⑵ 病历书写合格率（5 分）：包括纸质和电子病历。随 机抽查 10 份纸质和电子病历，文书书写合格率 95%。本项 考核得分=（合格病历数/抽查病历数）*5。文书书写合格率 ＜80％，基本医疗考核得分最高为 10 分。 2、医保管理：（5 分）对社区卫生服务机构开展的门诊 大病、门诊统筹、家庭病床和老年护理等项目，如出现违反 医保规定者，将按照管理办法进行扣罚。若出现严重医保违 规，该项所在大项考核得分全部为零分。 3、院感管理：（5 分）医疗废弃物处置得当，有专兼职 人员负责消毒和质量监控工作。医疗废弃物处理不当，不得 分；未开展消毒处理和质量监控工作不得分。 （三）公共卫生：（30 分，该项考核最高得分 30 分） 包括健康档案建立、规范化管理、健康教育及传染病防治等 项目考核。 1、健康档案的建立：（15 分） ⑴ 每月中心必须完成健康档案 60 份，站完成 30 份。如 未完成考核任务，该项得分为零分。 ⑵ 本项考核得分=健康档案建档率（建档人数/辖区内常 住居民人数*100％）*10＋健康档案合格率（填写合格档 案份数/抽查档案总份数*100％）*5。 2、规范化管理率：（10 分） 本项考核得分＝高血压患者的规范化管理率（按照要求 进行高血压患者管理的人数/年内应管理高血压患者人数 *100%）*3+糖尿病患者规范管理率（按照要求进行糖尿 病患者管理的人数/年内应管理糖尿病患者人数 *100%）*2+65 岁及以上老年人健康管理率（接受管理的 人数/年内辖区 65 岁及以上常住居民数*100％）*2+重性 精神疾病患者管理率（每年完成 4 次随访的患者/辖区内所 有登记在册的居家重性精神疾病患者数*100%）*3。 3、健康教育及传染病防治：（5 分） ⑴ 健康教育：（2 分）本项考核分值＝健康教育完成率 （每年完成健康讲座次数/应完成健康讲座次数 *100%）*2。 ⑵ 传染病防治：（3 分）该考评项目为必须达标项目， 若发现 1 例病例漏报或延报行为，该项所在大项得分为零 分。 （三） 满意度：（20 分） 包括社区居民满意度、医德医风等项目考核。 1、社区居民满意度：（10 分） 居民、患者对社区卫生服务的满意率＝对机构开展社区 卫 生 服 务 感 到 满 意 的 人 数 / 调 查 人 数 （ 不 少 于 10 人）*100％。若出现满意率＜75%，该项所在大项考核得 分全部为零分。 2、医德医风：（10 分） 1 工作人员衣帽穿戴整洁；上班期间着装脏乱不统一、未 挂牌上岗扣 1 分/人次，本项指标分值扣完为止； 2 顾全大局，团结协作，和谐共事。同志间不团结，造 成社会不良影响的该项不得分。 3 正确对待患者及其家属的投诉。不能耐心做好解释说 明，激化矛盾纠纷，导致患者及其家属到管理中心或 卫生行政部门投诉的，该项不得分。 参评的社区卫生服务机构在考评周期内有下列情形之 一的，取消考评资格： 1、 基本医疗服务项目：未完成个人和团队的额定标准 服务量；基本医疗中发生承担主要责任的医疗纠纷 或医疗事故 2、 医德医风：考核周期出现 3 例以上明确责任的违法 违纪行为； 3、 月考评得分累计 3 个月排名为最后一名。 加分项目： 1、 表扬信：（本项最高分 2 分）受表扬社区的表扬信 每封可加分 0.2 分。 2、 锦旗：（本项最高分 2 分）受表扬社区的锦旗每面 可加分 0.5 分。 3、 指令性任务：顺利完成一次指令性任务可加分 1 分。 指令性任务是指由管理中心指派的任务，未经管理 中心确认的活动不加分。 备注： 一、 星级社区考核具体办法： 1、考核单位：各社区卫生服务中心、站； 2、考核对象：在编人员； 3、考核类别：按照中心和站分别考核； 4、考核奖项：设立一、二、三等奖；其中中心设立一 等奖 1 名，二等奖 1 名，其余为三等奖；站设立一 等奖 1 名，二等奖 2 名，其余为三等奖。 5、考核奖金：一等奖 1800 元/人，二等奖 1300 元/人，三等奖 800 元/人。 二、 门诊大厅信息服务：顺利完成门诊大厅导医服务工 作且秩序良好无投诉，群众满意度高。全体人员奖 金发放金额：200 元/人。 三、 退休人员及新招聘的人员按照实际工作月份发放奖 金； 四、 计免人员的考核办法参照计免考核细则，参与中心 考核，最后得分按照一百分折算； 五、 工作人员因工作原因调动，调离前参加原社区考核， 调入后参加调入社区的考核；新建社区 3 月内的人 员奖金按照平均发。 该考核细则由管理中心负责解释。
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001_成飞集团绩效与薪酬设计思路沟通报告
密 成飞集团绩效和薪酬方案 设计思路（初步沟通版） 机 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 2页 绩效和薪酬方案设计思 路 组织永远是人的组织，看看古今中外的名人是如何看待人的 作用…… 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人沃森 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这 些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人的管理。人的管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 CF － REPORT04 第 3页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力？ 首先分析什么是人力，人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原 本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大 小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不 大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现 为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人 力。 CF － REPORT04 第 4页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力资源？ 什麽是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再创造利益的物和物 与物之间的关系，便是可用的资源。 任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源 会变成垃圾或废料。 针对企业和单位为目标：作为企业和单位的目标是发展和创造效益，发展 和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。 资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。 CF － REPORT04 第 5页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是人力资源管理？ 提供适合公司需要的人； 如何充分发挥人的作用。 CF － REPORT04 第 6页 绩效和薪酬方案设计思 路 人力资源管理就是要达到“四个恰当”目标 恰当的人 CF － REPORT04 恰当的地方 恰当的方式 第 7页 恰当的事情 绩效和薪酬方案设计思 路 传统的人事管理工作内容 岗位设置 辞职／辞退 职位描述 投诉及纪律 招聘工作 福利管理 薪酬政策 工作表现评价 迎新管理 工作评估 CF － REPORT04 第 8页 绩效和薪酬方案设计思 路 现代的人力资源管理 员工潜在 需求 岗位设置 工作外派 培训 辞职／辞退 裁员 职位描述 投诉及纪律 职业发展 招聘工作 劳动争议 薪酬政策 工作表现评价 迎新管理 人才吸引 工作评估 人才保留 CF － REPORT04 福利管理 第 9页 人力资源 规划 绩效和薪酬方案设计思 路 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才 富有竞争力的薪酬体系 ( 水平与结构 退出机制 , 工作轮换） 的困惑 ) 新老创业者的矛盾／ 空降部队与 职业通道狭窄 ( 人才价值本位与官本 地面部队的矛盾（重建企业的价值 评级、价值分配体系） 知识型员工的管理 超前理念与人力资源推进系统滞后 的矛盾 与职业经理人的矛盾（货币资本与 绩效考核体系的困惑 CF － REPORT04 经营者的激励与约束（不能、不为、 不法、不续） 理性与人性的矛盾／创业型企业家 人力资本的矛盾） 位的矛盾 ) 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 ( 学习专业户 \ 专业户 \ 培训专业户 \ 会议专业户 ) 2/8 矛盾 , 党企矛盾 第 10页 绩效和薪酬方案设计思 路 未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 市场竞争的几个发展阶段 $ 自然资源的竞 争 • 自然资源消费的生产 • 流程简单 • 低附加值生产 CF － REPORT04 资本资源和竞 争 • 资本投入 • 大规模生产 人力资源的竞争 技术资源和竞 争 • 持续创新 • 技术领先 • 具有客户针对性的服务 • 专利保护 • 个性化的产品 • 研究开发费用投入 • 知识管理 • 技术更新 • 劳动密集型 / 资本密集型生 • 技术密集型生产 产 • 技术附加值 • 资本附加值 第 11页 • 有创造力的想法 • 智力附加值 • 学习型组织 • 团队合作 绩效和薪酬方案设计思 路 企业人力资源开发与管理的六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 根据 途径 分层 任职资格 分类 等级制度 确立 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 提供工作标准 测评管 理办法 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 考试认证方法 考试认证 考核评价系统 业务依据 调配、晋升 培训依据（业绩与能力） 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 CF － REPORT04 素质 词典 能 力 测 评 内 容 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 素质 模型 薪酬 提供分配方式 制度 价值分配 第 12页 调资涨薪依据 考核标准 考核 制度 KPI 指标 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 13页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 – 要求管理者们对战略达成共识 – 帮助管理者们在组织中沟通战略 – 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 – 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 – 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 – 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 – 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 – 通过对经营管理人员考核提升人力资本 – 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 CF － REPORT04 第 14页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效管理理念综述 绩效管理的载体 绩效管理的基本原则 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 CF － REPORT04 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 定期评估，考核和确定回报 措施 调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实 现 / 创造股东价值 第 15页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞绩效考核体系设计将遵循三大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核 管理体系 3 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 CF － REPORT04 第 16页 绩效和薪酬方案设计思 路 新华信计划对成飞绩效考核体系所做的改善 1 、摒弃传统的部门绩效考核方法，采用平衡计分卡方法对部门进行系统考核，同时结合成飞企业实 际，强化了质量指标在平衡计分卡中的地位 2 、增强部门考核结果使用力度，对部门考核进行强制分布，将部门考核结果直接与部门负责人的奖 惩挂钩，同时将部门考核等级与部门员工的考核等级分布挂钩。将员工绩效考核结果与员工薪酬、 职位变动、培训等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用 3 、员工绩效考核则根据不同职系设计各岗位的关键业绩指标；并从新华信量表库中个性化提取年度 能力、态度考核指标，赋以不同权重，增强考核指标体系设计的科学性 4 、建议在绩效考核流程运行较为成熟的基础上试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核 心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡 CF － REPORT04 第 17页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 18页 绩效和薪酬方案设计思 路 部门绩效考核的考核组织和考核周期 考核组织 主要职责 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、经 营部部长、人力资源部部长 • 负责提出绩效考核总体要求；对季度、年度考核成绩进行最终 审批并负责考核过程中出现的争议的最终仲裁 • 负责考核方案的制定，考核过程中的监控及考核申诉工作 • 负责对部门的年度重点工作完成情况进行打分 经营部 • 负责对部门进行考核，搜集数据、统计汇总并按照标准打分。 提出对部门考核方案的改进建议； • 配合人力资源部完成对各部部长的考核 人力资源部 • 负责部门满意度及培训计划完成率调查工作。 • 负责组织员工考核，搜集数据、统计汇总；提出对员工考核方 案的改进建议 考核数据提供部门 • 质量管理部、生产管理部等部门负责提供质量数据和生产计划 完成数据，配合考核委员会和经营部进行考核 考核频率 职能与业务部门 月度考核 季度考核 年度考核 CF － REPORT04 第 19页 专业厂 绩效和薪酬方案设计思 路 部门考核评价工具－平衡记分卡 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标 ，从而实现对 企业绩效进行全方位的监控与管理 ，而不仅仅局限于财务指标 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 流 程 角 度 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ CF － REPORT04 第 20页 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的引入 管理潮流的演进： 19 世纪初 杜邦 / 通用汽车的投资回报率； 19 世纪中 伴随多元化的以预算为中心的管理控制体系； 1990S 注重股东价值的 EVA 管理体系； 1980S － 1990S 注重产品质量：美国的 Malcolm Baldrige ，日本的 Deming Prize ，欧洲的 EFQM 的设立， GE6Sigma, 摩托罗拉的突起，但 很多公司在获奖后不久便陷入财务困境； 其他 以客户为中心、核心竞争力、企业流程再造，战略人力资源管理等； 结论 单一强调某一方面，不会带来公司全面的提升。 CF － REPORT04 第 21页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡计分卡的概念及发展历史 • 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指 标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ • 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 • 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 CF － REPORT04 第 22页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有 助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 公司战略 率 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 例如： CF － REPORT04 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 第 23页 安全事故率 工程项目完成周期 工程项目质量 返工率 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之一 外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价， 扩大到企业外部，包括股东、顾客； 同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩 展到既看结果同时还注意实现结果的企业内部过程，结果与过程 并重； 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为 发展动力的一个必要渠道。 CF － REPORT04 第 24页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之二 成果和执行动因之间的平衡 企业应清楚其所追求的经营成果（如利润、市场占有率）和产 生这些成果的原因——即动因（ Drivers ，如新产品开发投资、 内部运营、员工训练等）。只有正确地找到这些动因，并实施 有效的管理和考核，企业才可能有效地获得所要的成果。 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间内在 逻辑关系。 CF － REPORT04 第 25页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的特点之三 短期目标和长期目标之间的平衡 众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但 要重视短期目标（如利润），而且还必须看得更远些，以制定出长 期目标（如顾客满意度、内部运营过程、员工能力、信息系统效 率），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的 位置和方向的指标。 平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了 解自己在未来发展的全方位的情况。 CF － REPORT04 第 26页 绩效和薪酬方案设计思 路 平衡记分卡的内在逻辑 战 略 财务方面 如果我们成功，我们 呈现给股东的是什么？ 客户方面 为实现我们的愿景， 我们必须呈现给客户 什么？ 内部过程 为满足客户，我们必 须在那些过程上追求 卓越？ 学习与成长 为实现我们的远景， 我们的组织必须如何 学习和改进？ CF － REPORT04 第 27页 绩效和薪酬方案设计思 路 基于平衡记分卡的部门绩效管理 平衡记分卡 传统绩效管理 •平衡短期和长期绩效管理 •月季年度短期绩效管理 CF － REPORT04 •多为财务指标，缺少非财务指标 •关注过去结果 •平衡财务目标和非财务目标 •关注过去和未来 •结果性指标 •关注操作管理 •战术性和操作性控制工具 •平衡结果性指标和动因性指标 •关注整条价值链 •追求突破性改革 •战略实施，管理和学习工具 第 28页 绩效和薪酬方案设计思 路 将平衡计分卡与成飞的企业实际相结合，在平衡计分卡 中单列质量指标，强化对质量的考核力度 质量 学习成长 客户 流程 财务 CF － REPORT04 第 29页 绩效和薪酬方案设计思 路 部门绩效考核平衡计分卡举例——人力资源部平衡记分卡 举 例 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标 权重 指标说明 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标 权重 指标说明 财务 部门管理费用 控制率 财务报 表 季度 10％ （管理费用实际值－ 核定管理费用）/核定 管理费用 流程 招聘计划 完成率 HR 部 统计 年度 5％ 实际招聘人数/年度招聘 计划人数 薪酬控制 率 财务报 表 季度 5％ （薪酬实际值－核定 值）/薪酬核定值 培训计划 完成率 HR 部 统计 季度 5％ 实际培训人次/计划培训 人次 HR 部 调查 季度 15％ 公司所有部意度 调查计算所得 年度重点 工作完成 情况 部门 工作总结 季度 10％ 见指标量化方法 HR 部 统计 季度 5％ 实际季度（年度）考核天 数/考核制度规定天数 信息系统 建设推进 信息中心 年度 5％ 见指标量化方法 一流境 建设达标 率 环保技安处 年度 5％ 按《现场管理考核规定》 计算 客户 内部客户 意度 工考核 度控制 质量 受工 满意度 HR 部 调查 季度 5％ (∑员工培训效果评估 分)/受训员工人数 核心岗位员工 流失率 HR 部 统计 年度 20％ 核心岗位员工流失人 数/核心岗位员工总人 数 考核、薪酬工 作差错次数 HR 部 统计 季度 5％ 考核薪酬计算错误次 数 新员工试用合 格率 HR 部 统计 年度 5％ 正新工 工 CF － REPORT04 学习 成长 /入职新员 第 30页 绩效和薪酬方案设计思 路 对部门考核结果采取五级强制分布，同时对部门考核结果进 行多层次运用 部门季度与年度考核得分直接用于确定部长的季度与年度考核成绩 部长的考核等级与部门考核等级挂钩 部门考核等级与室经理（主任）和员工的考核等级分布挂钩 部门季度考核结果和各个部门的绩效工资总额挂钩，部门年度考核结 果和各个部门年终奖金挂钩 CF － REPORT04 第 31页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 32页 绩效和薪酬方案设计思 路 员工绩效考核方案设计思路 考核方法 季度考核方法 （ KPI ） KPI –组织目标层层分解 确 到部门、岗位 定 –明确各岗位工作职 责 –确定各岗位 KPI 指 标名称及各指标权 重 能 分力 职 态 系度 确 指 定标 –根据新华信的 素质模型按照 不同职系的素 质要求从量表 库中选择能力 和态度指标， 确定权重 指 标 细 化 设 计 – 定量指标列明详 细的计算公式、 考核者及数据来 源；定性指标设 计量化表格，并 明确考核者、表 格数据来源、数 据标准等 指 – 指标量化 能 标 – 设立评分标准 力 细 – 明确评估者 态化 度设 计 建 立 评 估 标 准 –将确定的 KPI 目 标每个关键点的内 容进行细化，最终 确定获得每项获得 满分的标准结果， 便于评估人操作 确 – 确定业绩、能力、 定 权 态度指标在年度 各 重 考核中所占比重 指 标 年度考核方法（ KPI+ 素质模型） CF － REPORT04 第 33页 明 确 考 核 流 程 – 分职系明确年度 和季度考核流程 – 完善绩效沟通和 考核申诉制度、 考核制度修订制 度 考强 核制 结分 果布 考 核 结 果 运 用 按照职系，员工 考核结果分为 SABCD 五级，确定 各级人员所占比例 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 绩效和薪酬方案设计思 路 工具一： KPI 指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应 用 KPI 的英文是 Key Performance Indication ，中文含义是 关键业绩指标； KPI 通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析把企业的战略 目标分解为可操作的工作目标，是员工绩效考核的基础； KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立 KPI 体系，是做好绩效考核的关键 之一； KPI 指标得以产生并广泛使用的基础是 20/80 原则，即 20% 的原 因揭示了 80% 的结果。 CF － REPORT04 第 34页 绩效和薪酬方案设计思 路 工具二：素质模型 业绩 外部环境 长期发展潜力 内部条 件 能力 态度 可测量 可感知 素质 CF － REPORT04 第 35页 短期业绩 绩效和薪酬方案设计思 路 建议根据不同职系设计各岗位的 KPI 考核对象分类 •职务系列：承担一定职务的中高层管理岗位，包括：部长、室经理（主任）、专业厂厂长、副 厂长 •技术系列：从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位 •行政系列：需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能部门的各专业管理岗位，及专业 厂的专业管理岗位和工段长等岗位 •技工系列：各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 •通勤系列：各部门内，不需要特定的专业知识的后勤、服务岗位 考核对象 考核频率 职务系列 技术系列 行政系列 通勤系列 季度考核、年度考核 技工系列 月度考核、季度考核、年度考核 注：考核对象不包括总经理、副总经理、试用期员工、考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工 CF － REPORT04 第 36页 绩效和薪酬方案设计思 路 各岗位 KPI 指标根据组织目标的层层分解，并结合各岗 位职责确定 成飞的业绩目标 部门一 部门二 部长职责 室经理（主任）职 责 员工职责 CF － REPORT04 第 37页 部门三 绩效和薪酬方案设计思 路 能力、态度指标来自于新华信量表库，根据不同职系选 择不同指标并赋以权重 人际交往能力 考核指标 考核者 评分标准 10 关系建立 直接下级 刚愎自用不易与他人相 处，自我封闭 10 团队合作 直接上级 直接下级 考核指标 直接下级 CF － REPORT04 20 不太关心他人，对他人 的需求毫无感觉 30 40 50 较为自我，不易与他 人建立长期关系 30 40 50 团队合作精神不强， 对工作有影响 30 40 50 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 30 40 50 有时能关心他人，体 会人的苦衷 考核者 直接上级 60 70 80 能够与他人建立可信赖 的长期关系 60 70 80 能够与他人合作共事， 相互支持，保证团队任 务的完成 60 70 80 90 100 易与他人建立可信赖的积 极发展的长期关系 90 100 善于与他人合作共事，相 互支持，充分发挥各自的 优势，保持良好的团队工 作氛围 90 100 能够解决已发生的矛盾， 巧妙地和建设性地解决不 不致对工作产生大的负 同矛盾 面影响 60 70 80 90 100 能关心他人，体谅他人， 对他人较关心，容易感知 领会他人的请求，有时 别人的想法，体谅他人， 帮助想办法解决 善于领会他人的请求，并 付之于适当的言行 评分标准 10 责任心 20 遇到矛盾不知如何解决 10 敏感性 20 不能与他人很好合作， 独断专行 10 解决矛盾 20 20 遇到问题总是向外推 卸，从不考虑自身的 原因 30 40 50 遇到问题一般首先往 外推卸，但是有确凿 证据是他的责任时， 能承担起来 第 38页 60 70 80 工作比较负责，大部分时 间能够承担起应该承担的 责任 90 100 责任心极强，勇于承担责 任 绩效和薪酬方案设计思 路 员工考核指标与权重（以年度考核为例） 比例 90% 80% 70% 态度 指标 态度指 标 能力指 标 能力 指标 60% 50% 40% 态度指 标 态度指 标 能力指 标 能力指 标 态度指 标 能力指 标 态度指 标 年度 KPI 部门 年度 业绩 考核 年度 KPI 部长 室经理 （主任） 技术系列 年度 KPI 年度 KPI 年度 KPI 行政系列 技工系列 通勤系列 接直 下接 态级上 度）级 评或 指 标议同 能级 力（ 与直 业 绩 指 核标 逐 级 考 职系 职务系列 •能力指标包括：领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、影响能力、人际交往能力、沟通能力、基础与专业技 能 •态度指标包括：创造性、敏捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性 •根据不同职系要求个性化提取指标并赋以不同权重 CF － REPORT04 第 39页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动绩效 持续改进 绩效考核 企业战略目标 企业策略目标 与 KPI 部门业务重点 与 KPI 绩效沟通 绩效 管理 绩效实施 岗位业务重点 与 KPI 绩效计划 绩 效 沟 通 目 的 CF － REPORT04 1. 对被评估者的表现达成双方一致的看法 2. 使员工认识到自己的优点，对其进行激励 3. 指出员工有待改进之处，制定绩效改进计划 4. 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 5. 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努 力 第 40页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训等管 理体系紧密链接，发挥其应有的激励与约束作用 员工薪酬 职位变动 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 高 员工职业生涯规划 发挥困难 适合提升 （可造之才）（明日之星） 能 力 态 度 职位不适 潜力有限 （强弩之末）（可用之才） 低 员工 IDP 业绩 绩 效 沟 通 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 制 定 培 训 计 划 高 个人发展计划（ IDP) 指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的 发展计划 CF － REPORT04 第 41页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 1. 绩效考核概述 2. 部门绩效考核方案框架 3. 员工绩效考核方案框架 4. 绩效考核方案结果文件 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 42页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效方案结果文件 成飞部门绩效考核管理制度 成飞部门平衡计分卡 成飞部门绩效考核指标说明书 成飞部门绩效考核用表及说明 成飞员工绩效考核管理制度 成飞关键岗位 KPI 表 成飞员工绩效考核指标及说明 成飞员工绩效考核用表及说明 CF － REPORT04 第 43页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 44页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案设计所遵循的一般激励原则 激励原则 现 金 方 式 非 现 金 固 定 浮 动 短 期 要 基本工资 素 考 素虑 因 CF － REPORT04 能 力 长 期 奖 励/ 分 红 津贴 业绩奖金 职 责 结 果 法定福利 公司福利 荣誉与晋升 培训与发展 安 全 感 第 45页 归 属 感 成 就 感 绩效和薪酬方案设计思 路 马斯洛的“需求论”与激励要素 荣 誉 个 人 实 现 发 展 尊 重 需 要 CF － REPORT04 归 属 感 奖 励 安 全 感 福 利 生 理 需 要 工 资 第 46页 绩效和薪酬方案设计思 路 企业文化与激励方案设计 现 金 形 式 浮 动 薪 酬 平 均 水 平 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 基 本 工 资 基 本 固 定 薪 酬 平 均 水 平 工 资 中 等 风 险 CF － REPORT04 长 期 激 励 短 期 激 励 基 本 工 资 高 风 险 第 47页 低 风 险 绩效和薪酬方案设计思 路 企业生命周期与激励方案设计 基 本 工 资 短 期 激 励 CF － REPORT04 长 期 激 励 长 期 激 励 创 业 期 成 长 期 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 成 熟 期 衰 退 期 第 48页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞薪酬方案的设计将主要体现“公平客观、前景可见、宽带 可变、瞻前顾后”四大设计原则 为了减小薪酬激励体系改革 公平客观 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通 过公司高层和新华信项目组共同对公司关键岗位的 价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在成飞的 难度，减少改革带来的振荡， 相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体 实现平稳过渡，新体系既考 现了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 要有能力，工程师薪酬可以 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 与副总相当，而技术工人薪 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 CF － REPORT04 酬可与经理比肩 宽带可变 第 49页 绩效和薪酬方案设计思 路 说明：薪酬体系设计过程中的相关定义 名称 CF － REPORT04 定义 职位系列 ( 职系 ) • 指工作内容或者所需知识技能相近的一系列的职位，在成飞主要 分为职务、行政、技术、技工、通勤五大职系 职位等级 ( 职等 ) • 指为区别职系中不同岗位对企业价值贡献的不同而划分的等级， 如成飞行政职系中分为 SA 、 A 、 JA 三大职等 职等级别 ( 职级 ) • 指将某职等的薪酬带宽划分成的几个级别，如成飞行政职系中职 等 A 中又划分 A1 、 A2 、 A3 三大职级 职等中位值 • 指该职等中薪酬水平最高值和最低值的平均值，职等中位值应该 体现该职等在市场上的平均薪酬水平 第 50页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 51页 绩效和薪酬方案设计思 路 建议成飞将所有的岗位分为五大职位系列： CF － REPORT04 职务系列 承担一定职务的中高层管理岗位，主要包括：正副 总经理、部门部长、室经理、专业厂厂长、副厂长 行政系列 需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能 部门的各专业管理岗位，及专业厂的专业管理岗位 和工段长等岗位 技术系列 从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位 技工系列 各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅 助生产工人和辅助工人 通勤系列 各职能部门内，不需要特定的专业知识的后勤、服 务岗位 第 52页 绩效和薪酬方案设计思 路 各职位系列的典型岗位举例 职位系列 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 CF － REPORT04 职等典型岗位举例 总经理级： 总师级： 部长级： 室经理级： 总经理 副总经理 总经理助理 总工程师序列 总会计师序列 总经济师序列 总设计师序列 经营部长、专业厂厂长 人事经理、专业厂车间主任 人力资源部长 会计经理 财务部长等 审计经理等 主管级： 专员级： 薪酬主管、计划主管、工段长 审计主管、统计主管 会计主管、战略规划主管等 薪酬专员、统计专员 福利专员、法律事务专员 计划专员、采购专员等 主任师级： 副主任师级： 主管师级： 专业师级： 主管员级： 专业员级： 主任设计师 副主任设计师 主任热工艺师 专业设计师 专业工艺师 主管 × 设计师 主管特设工艺 师 主管设计员 主管检验员 设计员 试验员 工艺员 高级技师： 技师： 高级工： 中级工： 初级工： 高级数控技师、 高级装配技师等 数控技师 装配技师 机修师等 高级机加工 高级机修工等 中级钳工 检验工等 初级机加工 搬运工等 通勤管理级： 通勤级： 车队长、保安队长、保洁组长等 汽车驾驶员、打字员、收发员、保洁工、保安员等 第 53页 绩效和薪酬方案设计思 路 不同的职位系列采用不同的薪酬结构 各职位系列 薪酬结构 工资 年金 1 社会 保险 2 奖金 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 基本 工资 岗位 工资 绩效 工资 职务系列 ★ ★ 行政系列 ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 技工 系列 计件 非计件 通勤系列 福利 特殊 津贴 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 计件 工资 ★ ★ 各类专精特人才 3 注： 1 ：年金：根据国家和公司的相关政策，每年分配一次，年金直接进入个人年金帐户，员工退休时兑现 2 ：社会保险：按照国家规定的社会保险的计算基数与比例上缴 3 ：建议成飞在实行上述岗位工资制的同时，考虑适当使用协议工资制，以吸引各类专精特人才 CF － REPORT04 协议 工资 第 54页 绩效和薪酬方案设计思 路 增设基本工资和特殊津贴 基本工资 新员工的 基本工资 保障员 工的基 本生活 的同时， 适当考 虑学历 因素 •实行新老员工区别对待的原则 学历 博士 硕士 双学士 / 无学位研 大学本科 大学专科 中专 技校 基本工资水平（示意） 640 590 540 490 440 390 340 • 建议将现有人员的技能工资、四项补贴和年功工资冻 老员工的 基本工资 充分考 虑历史 原因 特殊津贴 CF － REPORT04 结，转变为基本工资 • 老员工基本工资的基本工资确定之后，不再调整 • 如老员工的基本工资水平低于同等学历水平的新员工 的基本工资标准，则按照就高不就低的原则发放 • 特殊津贴用于激励在专项管理活动中做出贡献的员工， 主要包括项目津贴、节约津贴、精益管理津贴等等 第 55页 绩效和薪酬方案设计思 路 设立体现岗位价值的岗位工资和绩效工资，并根据岗位 所承担责任的不同，确定岗位工资与绩效工资的比例 岗位工资 岗位工资是员工薪酬中 的保健因素，能起到稳 定的作用 ： 绩效工资 绩效工资根据员工工作绩 效浮动，起到激励的作用 职务系列 1 6 4 技术系列 7 3 技工系列 2 非计件工人的岗位工资与绩效工资比例根据各专 业厂挂钩模式确定 行政系列 8 2 通勤系列 9 1 注： 1 ：由于本次薪酬设计不涉及高层管理人员，因此本页的职务系列仅指部长、室经理 2 ：实行计件工资制的技工，其计件工资实行全额浮动 CF － REPORT04 第 56页 绩效和薪酬方案设计思 路 绩效工资与员工的考核成绩挂钩 员工月度绩效工资＝ 员工绩效工资 × 员工上季度考核系数 1 注 1 ：季度考核系数：员工的季度考核结果对应的考核系数 考核等级 S A B C D 考核系数 × × × × × 说明：不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同 CF － REPORT04 第 57页 绩效和薪酬方案设计思 路 年度奖金以岗位工资为计算基数 某员工年度奖金＝ ∑ 部门员工 某员工岗位工资 × 奖金系数 1 × 年度考核系数 2 × 部门奖金总额 岗位工资 × 奖金系数 × 年度考核系数 注 1 ：奖金系数根据各职等对公司业绩的贡献程度设定： 职系 职务系列 行政系列 通勤系列 技术系列 技工系列 总经 职等 总师 部长 室经理 主管 专员 组长 理 员 主 副 主 专 主 专 高 中 初 高级 技 任 主 管 业 管 业 级 级 级 技师 师 师 任 师 师 员 员 工 工 工 奖金 系数 0.8 10 10 8 5 3 2 1.5 1 8 5 3 2 1 3 注 2 ：年度考核系数：员工的年度考核结果对应的考核系数 考核等级 S A B C D 考核系数 × × × × × 说明：不同级别的员工的考核等级与考核系数的对应关系不同 CF － REPORT04 第 58页 2 1.5 1 1 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 59页 绩效和薪酬方案设计思 路 根 据 各 职 系 中 的 职 务 深 度 确 定 各 职 系 的 职 等 确定所有岗位所属职系、职等 职位系列 职务系列 行政系列 职等 总经理级 总师级 部长级 主管级 主任师级 技工系列 通勤系列 高级技师 副主任师级 专员级 主管师级 技师 专业师级 高级工 通勤管理级 主管员级 中级工 专业员级 初级工 通勤级 根 据 岗 位 的 职 责 及 各 职 系 、 职 等 的 级 别 定 位 确 定 各 岗 位 的 职 系 、 职 等 技术系列 室经理级 CF － REPORT04 第 60页 绩效和薪酬方案设计思 路 通过岗位价值评估，确定岗位在公司内的相对价值，确定岗位 在职等内的相对价值 工作环境 安全性 / 稳定性 输入 过程 输出 沟通难度 工作复杂度 知识技能 影响范围 监督职责 通过岗位价值因素评价法确定岗位价值 职系 职等 分值范围 岗位排序 职务系列 行政系列 通勤系列 CF － REPORT04 第 61页 绩效和薪酬方案设计思 路 成飞新的薪酬体系中，各职等的薪酬水平适当体现差距，相对 薪酬按如下原则控制：其中年总收入最高与最低比例宜控制在 15 ： 1 左右，年工资收入最高与最低比例宜控制在 10 ： 1 左右 职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 100.0 90.0 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 总经 理级 总师 级 部长 室经 级 理级 主任 副主任 主管 师级 师级 师级 专业 师级 年总收入 主管 员级 专员 员级 主管 专员 级 级 高级 技师 技师 高级 工 中级 工 初级 工 年工资收入 注：年工资收入指除奖金之外的，按月发放的薪酬年度总额；年总收入则包括年度的奖金 CF － REPORT04 第 62页 组长 员工 绩效和薪酬方案设计思 路 公司性质 中国五金矿产 进出口总公司 大型国企 中国国际期货 有限公司 大型国企 薪 酬 水 平 最 高 与 最 低 比 例 国内大型企业薪酬最高与最低比例情况 总收入 工资收入 20 ： 1 10 ： 1 23 ： 1 11 ： 1 备注 2001 年数据 2003 年数据 湖南电广传媒 股份有限公司 上市公司 国企背景 15 ： 1 N/A 最高工资与普 通职员平均工 资的比 例， 2002 年 数据 深圳华为技术 有限公司 民营企业 N/A 21 ： 1 2000 年数据 说明：最高与最低的薪酬水平是指公司内薪酬最高的一类员工的平均薪酬与薪酬水平最低的一类员工的平均值 CF － REPORT04 第 63页 绩效和薪酬方案设计思 路 综合考虑各岗位所处职等在公司内的相对薪酬，以及成都劳动 力市场的价格，确定各职等及该职等内各岗位的基准薪酬水平 某职等内各岗位市场薪酬水平 各职等在公司内相对薪酬 100.0 职务系列 90.0 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 GM SM M JM GE SE CE E 年总收入 JE SA A JA ST T SW W JW SL 高位数 中位数 低位数 …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× …… ××× ××× ××× JL 年工资收入 职等薪酬范围 职级 职级 1 职级 2 职级 3 CF － REPORT04 L 岗位名称 基准薪酬水平 ×××× ×××× ×××× 第 64页 绩效和薪酬方案设计思 路 员工的薪酬实现小步快跑的机制，各职等的薪酬划分为 若干职级，越高的职等，划分的职级越多 行政系列各职等的职级划分（示意） 职务系列各职等的职级划分（示意） 职等 总经 理级 总 师级 部长 级 室经 理级 CF － REPORT04 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 职级分布情况 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 主管级 7 6 5 4 3 2 1 专员 职级分布情况 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 通勤系列各职等的职级划分（示意） 职等 通勤管理级 通勤级 第 65页 职级分布情况 3 2 1 3 2 1 绩效和薪酬方案设计思 路 根据各岗位在本职等内的相对位置，确定各岗位的薪酬职级 范围，岗位的职级范围随着岗位所处职等的增加而增加 示意 职系名称 职等 部长级 职级跨度 5级 室经理级 职级跨度 4级 CF － REPORT04 职务系列 岗位名称 最低职级 最高职级 ×× 厂长 部长 2 级 部长 6 级 ×× 厂长 部长 1 级 部长 5 级 经营部长 部长 × 级 部长 × 级 财务部长 部长 × 级 部长 × 级 人力资源部长 部长 × 级 部长 × 级 …… 部长 × 级 部长 × 级 企业发展部长 部长 3 级 部长 7 级 企业管理室 室经理 3 级 室经理 6 级 审计室 室经理 × 级 室经理 × 级 人事管理室 室经理 × 级 室经理 × 级 财务室 室经理 × 级 室经理 × 级 …… 室经理 × 级 室经理 × 级 秘书室 室经理 1 级 室经理 4 级 第 66页 绩效和薪酬方案设计思 路 从公司战略出发，针对不同职等岗位的战略重要性，确定各职 等的职等系数，确定各职级的实际薪酬水平 职务系列各职等中职级的实际薪酬水平（示意） 职等系数 总经理级 系数： 1.7 总师级 系数： 1.5 部长级 系数： 1.3 室经理级 系数： 1.2 CF － REPORT04 职级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 基准薪酬 实际薪酬 薪酬级差 设置职等系数 将大大提高薪 酬体系的灵活 性 根据战略的调 整，公司可以 适时的通过对 职等系数的调 整实现对岗位 价值的调整， 而不用重新进 行岗位价值评 估 第 67页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 1. 薪酬设计思路概述 2. 薪酬结构初步建议 3. 薪酬水平设计方法 4. 薪酬方案结果文件 四、岗位价值评估工具及方法介绍 CF － REPORT04 第 68页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 1 ）：职系、职等与岗位对应关系 表 示意 职系 职务 系列 行政 系列 技术 系列 技工 系列 通勤 系列 CF － REPORT04 职等 岗位名称 总经理 总师 部长 室经理 主管 专员 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管员 专业员 高级技师 技师 高级工 中级工 初级工 组长 及 涉 不 暂 员工 第 69页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 2 ）：各职等、职级薪酬水平一览 表 职务系列各职等中职级的实际薪酬水平（示意） 职等系数 总经理 系数： 1.7 总师 系数： 1.5 部长 系数： 1.3 室经理 系数： 1.2 职级 基准薪酬 实际薪酬 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 注：技术系列和技工系列暂不涉及 CF － REPORT04 第 70页 薪酬级差 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬方案结果文件（ 3 ）：岗位起始职级与职级范围对应表 职务系列各岗位起始职级与职级范围对应表（示意） 职等 总经理 职级范围： 7 级 总师 职级范围： 6 级 部长 职级范围： 5 级 室经理 职级范围： 5 级 起始职级 岗位名称 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 职级范围指某岗位起始职级到最高职级之间的职级数量，该范围随着职位的升高而增加 注：技术系列和技工系列暂不涉及 CF － REPORT04 第 71页 绩效和薪酬方案设计思 路 薪酬结果文件（ 4 ）：薪酬制度 成飞薪酬管理办法 一、概述 二、薪酬分配原则 三、适用范围 四、职能 五、规定 （一）员工分类 （二）薪酬结构 （三）薪酬水平 （四）试用期薪酬 （五）薪酬定级与调整 （六）薪酬整体调整 （七）薪酬的组织与发放 六、附加说明 七、附录 CF － REPORT04 第 72页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 1. 岗位价值评估一般方法介绍 2. 成飞总部职能部门岗位价值评估工具介绍 CF － REPORT04 第 73页 绩效和薪酬方案设计思 路 什么是岗位价值评估？为什么要进行岗位价值评估？ 岗位价值评估的定义 – 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性 , 能有效地评估不 同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别 岗位价值评估的目的 – 创建薪酬级别结构 – 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值， 以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力 CF － REPORT04 第 74页 绩效和薪酬方案设计思 路 企业什么时候需要进行岗位价值评估？ CF － REPORT04 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的岗位相对 价值会有所变化，因此，一般都会对岗位价值进行重新 评估 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因 此，有必要进行岗位价值评估，实现企业各岗位薪酬的 内部公平 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业 内部各岗位的的相对价值将发生变化，因此，需要进行 岗位价值评估 第 75页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评价的方法 CF － REPORT04 第 76页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位排序法 岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位 评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小 等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个 次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或 从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排 在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价 值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依 此类推。 岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、 新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。 岗位排序法的不完善之处：首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的 主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 CF － REPORT04 第 77页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位排序法 简单排序法 1 2 3 4 5 6 7 8 多因素比较法（ T 最有 价值， F 最无价值） 配对比较法 职位 A职位 B职位 C职位 D职位 E职位 F总分 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 职位 H 根据简单标准（工作 复杂性），将所有工作 从低到高排序，将每各 工作完整进行考虑，适 合雇员不多的小公司 CF － REPORT04 1 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 职位 A职位 B职位 C职位 D职位 E 1 4 评价因素 A 1 1 0 0 4 3 2 1 2 评价因素 B 评价因素 C 评价因素 D 工作评价者（顾问及内部专家） 把每一个工作和其他所有的工作都 分别组对，列为两个一组，然后给 每个组打分，每组中价值高的得到 一分，而价值低的没有分，最后计 算总分 第 78页 评价因素 E 评价因素 F 总和 T F T F T F T T T F F F 从两个极端开始给工作排序，根 据多个标准（重要性递减）开始 评价，赋值累加进行计算 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位分类法 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到 各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比 如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一 本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到 不同价值的岗位分布情况。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和 为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定， 便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行， 这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别 中去。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位 进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将 组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。 CF － REPORT04 第 79页 绩效和薪酬方案设计思 路 因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方 法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而 因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间 的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育 水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 CF － REPORT04 第 80页 绩效和薪酬方案设计思 路 要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时 给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因 素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员 会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并 汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要 素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要 素理解达成共识。 要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策 需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作 岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。 CF － REPORT04 第 81页 绩效和薪酬方案设计思 路 运用要素计点法进行岗位价值评估应遵循的原则 明确岗位要求 战略导向 对岗不对人 CF － REPORT04 •评估者应该明确被评估岗位的主要工作内容和要求 •评估者应对岗位有较深入的了解 • 应该从公司战略目标出发，进行岗位与岗位之间的相 对价值的评估 • 重点考虑岗位本身的特点，而不考虑目前在该岗位工 作的员工的背景和能力 第 82页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位价值评估通过要素评分法实现 – 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与 评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 – 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 – 普遍使用的要素包括工作环境、知识与技能、解决问题、应负责任等等 – 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重 CF － REPORT04 第 83页 绩效和薪酬方案设计思 路 运用要素计点法进行岗位评估的主要步骤 质量控制 参考岗位选择 与岗位分析 CF － REPORT04 参考岗位 评估 级别结构确定 第 84页 非参考 岗位评估 薪酬结构设计 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （一） 参考岗位选择 与岗位分析 选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。 参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提供标准。 随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位 描述。 CF － REPORT04 第 85页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （二） 参考岗位评估 根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。 在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即 得出某一特定岗位的评估总分。 这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。 CF － REPORT04 第 86页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （三） 级别结构确定 评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于： - CF － REPORT04 需要评估岗位所覆盖的范围 该范围内的自然分界线 对目前或建议的组织结构的分析 第 87页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （四） 非参考岗位 评估 评估非参考岗位时，应采用与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位 的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。 CF － REPORT04 第 88页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位评估主要步骤 （五） 薪酬结构设计 紧接着级别结构的设计，便需要为每一级别确定其对应的薪酬范围，从而建立一个 薪酬级别结构。 确定其薪酬范围主要参考以下两个方面： 内部相关性 － 级别之间的差异及级别内薪酬的跨度 外部相关性 － 市场薪酬水平与组织内岗位薪酬水平的相关性 CF － REPORT04 第 89页 绩效和薪酬方案设计思 路 岗位价值评估过程的质量控制 •为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位评估专家小组” •专家小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与和支持 •专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排序的确认 •人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施 •最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意 •专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性 CF － REPORT04 第 90页 绩效和薪酬方案设计思 路 目 录 一、人力资源管理概述 二、绩效考核方案设计思路 三、薪酬方案设计思路 四、岗位价值评估工具及方法介绍 1. 岗位价值评估一般方法介绍 2. 成飞总部职能部门岗位价值评估工具介绍 CF － REPORT04 第 91页 绩效和薪酬方案设计思 路 要素计点评价法简介 岗位所处的工作环境 输入 过程 输出 本岗位工作 的复杂度 胜任本岗位 所需的知识 与技能水平 本岗位承担 的监督责任 或对企业业 绩的影响度 六大评价因素 输入 －知识与技能 CF － REPORT04 过程 －沟通难度 －工作复杂性 第 92页 输出 －影响的广度 和深度 －监督职责 工作环境 －稳定性 绩效和薪酬方案设计思 路 知识与技能打分量表 评级 要素一：知识与技能 A 基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运 算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息。 A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及 / 或分析数据。这 一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵 照既定标准提供产品与服务。 精深知识或专长领域：在某一特定或技术 / 行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。 可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息， 并可修改现有惯例、规程或方法。 专门知识理论与实践相结合：具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可通过技术数据编写报告并进行 诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知 识来解决实际问题。 精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知 识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并整合多个学科中的关键信 息，并在多个主要专业领域内进行运用 多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的 理论与实践知识 CF － REPORT04 第 93页 绩效和薪酬方案设计思 路 沟通难度打分量表 评级 要素二：沟通难度 A 基本的口头与书面技能：需具备一般性礼节，即最低限度的人际交流。 A+ B 传达基本事实：以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。 B+ C 诠释信息：能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定的技巧。 C+ D 信息复杂或具争议性：需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对象进行讲演 介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系。 D+ E 针对复杂事件为他人提供建议：经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释。并向众多人员进行 公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。 E+ F 技能高超：促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判技能。 F+ G 影响关键决策：涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标。 CF － REPORT04 第 94页 绩效和薪酬方案设计思 路 工作复杂性打分量表 评级 A A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 要素三：工作复杂性 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计 划。且已存在明确的备选方案。 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及 / 或同事与主管得到必要的支持。 任务类型多种多样：通过参照相关政策及 / 或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。 选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通 常可根据过去的先例来制定解决方案。 仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原 则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 职责全面、工作任务复杂：为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案。 需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需与同事或上级领 导们进行咨询。 解决重大问题：定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定短期目标，参 与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商 讨。 负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方 案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。 CF － REPORT04 第 95页 绩效和薪酬方案设计思 路 影响广度和深度打分量表 评级 要素四：影响广度和深度 A 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权 范围以外的任何责任。 A+ B B+ C C+ D D+ E E+ F F+ G 对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元 ( 内设部门 ) 施加影响。可对单元内或部门中与其直接相 关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任。 对所在工作单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接 责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 对多个部门形成至关重要的影响：可以对部门 ( 一级部门 ) 施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提 供
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招聘管理员考核指标
招聘管理员 序号 1 2 3 4 5 考核指标 人力资源配置完 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 率和质量 权重 （%） 40 20 20 10 人才储备率 10 合计 100 数据提供 指标说明 主管/招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募 管理员 计划数）X 100% 公司各部门 按公司统一模式 人力资源 主管 人力资源 主管 主管/招聘 管理员 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 根据工作安排与完成效果/反馈时间比 较 根据人才储备分析及工作完成情况。
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招聘培训主管考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：人力资源部 岗位：招聘培训主管 考核者：人力资源部部长 员工姓名： 招聘培训主管职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：招聘培训主管 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：人力资源部部长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：在人力资源部部长的直接领导下，负责公司员工的招聘与培训工作， 为公司的发展提供充足的人力资源保障。 7. 工作环境：正常工作环境 8. 工作时间：正常工作时间为主 9. 工作协调关系： 内部：公司内各部门劳资统计员 外部：人才提供渠道（各类学校、人才市场等），培训机构 10. 岗位职责： （1） 参与公司人事、培训制度的制定和修改； （2） 拟定公司人力资源计划； （3） 及时了解各部门的人力资源需求，制定并具体实施公司的内、外部招聘计 划； （4） 根据公司内部岗位需要，进行内部岗位调配； （5） 定期了解公司各部门的培训需求； （6） 根据公司人力资源战略规划和各部门的需求状况分析，制定公司年度的培 训计划； （7） 组织实施培训计划； （8） 负责完成对培训的评估和跟进工作，并对培训计划进行优化； （9） 负责公司人员培训相关资料的整理，并归档保存； （10） 负责公司内训课程体系的组织维护； （11） 负责培训资源的开发与维护工作，通过优化资源配置，降低培训成本； （12） 配合公司员工职业发展计划，给予培训支持，并对人员岗位调整提供 建议； （13） 完成上级交办的其他工作。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 对公司的人事、培训政策的制定，有建议权。 （2） 对公司员工内部工作调配，有建议权。 三、岗位责任： （1） 对公司人力资源配置的及时性和合理性负责。 （2） 对公司的培训效果负责。 四、岗位资格要求： 1. 大专以上学历，1 年以上在企业任职的相关工作经历或者中专以上学历，3 年 以上在企业任职的相关工作经历； 2. 熟悉国家有关政策法令，了解人力资源管理知识、方法与技能，精通招聘和培 训知识和技能； 3. 了解公司所处行业特征及各岗位所需人员任职要求； 4. 有较强的亲和力和交际能力； 5. 熟练的电脑操作能力； 6. 年龄：20 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电脑、电话 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 按时完成培 扣分 每月按时完成年初制定的员工月度培训计划 未完成一项扣 5 分 前一月制定次月培训计划 未制定计划扣 10 分 训计划 每月制定培 计划不完整扣 5 分 训计划 每月完成招 前一月根据各部门上报用人计划制定此月招聘计划 未制定计划扣 10 分 计划不完整扣 5 分 聘计划 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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招聘幼儿教师考核问答30题(卢克之)
●钟祥市 21 世纪双语幼儿园招聘教师考核问答 30 题： ★1、教师的灵魂是什么？ ★2、你奉行的幼儿教育理念是什么？ ★3、你热爱幼儿教育事业吗？为什么？ ▲4、你认为如何才能做好幼儿教育工作？ ★5、有人说：“做好幼儿教育工作不难，只要有爱心，对别人的孩子像对待自己的孩子 一样就行。”你认为呢？ ★6、你认为：开发孩子的智商与开发孩子的情商，哪个最重要？ ★7、你认为：在幼儿园里是让孩子玩益智游戏，快乐成长为主，还是让孩子学认字、学算 数为主？你如何处理二者的关系？ ☆8、你实习过吗？你知道幼儿园小、中、大班的区别是什么？你愿意带什么班？ ☆9、对待 2 岁到 3 岁半的孩子，她又哭有闹的孩，你怎么办？哭闹不止你怎么办？ ▲10、在幼儿教育工作中，你认为最要注意的是什么事？ ▲11、请你填空：在幼儿教育工作中， 核心。（提示：快乐、安全、健康三者） 第一， 是首位， 是 ▲12、喜欢玩具游戏是幼儿的天性，你知道的玩具游戏有哪几类？ ▲13、你认为在孩子的生活中，需要培养孩子的哪些良好习性？你能说出几种？ ☆14、孩子不会吃饭怎么办？吃饭时哭闹怎么办？ ☆15、孩子不会大小便怎么办？要是幼儿大小便拉到裤子里怎么办？ ☆16、对不午睡的幼儿，你怎么处理？ ☆17、有些儿童喜爱嬉闹，用手抓人，你有什么办法防止幼儿被抓伤？ ☆18、幼儿玩运动型游戏，应特别注意什么？（如滑梯、平衡木，秋千、鞍马、球类等） ☆19、早上接幼儿入园，你怎么做？应注意哪些环节？ ☆20、晚上送幼儿出园，你怎么做？应注意哪些环节？ ☆21、你怎样指导幼儿喝水？应注意哪些事情？ ☆22、遇到幼儿家长提意见，你怎么办？提的意见不对，甚至带有侮辱性言词，你怎么办 ☆23、由于自己工作疏忽，孩子尿湿的内裤未发现，家长发现后质问你，你如何回答？ ☆24、一小孩被另一小孩抓破了脸，，你如何面对家长？怎么处理？ ☆25、一个班配搭 3 人管理（2 位教师，1 位保育员），3 人分工明确，你如何坚持“分工 协作”的工作原则？ ▲26、在幼儿园工作过程中，对园领导检查评价有看法，或对工资福利有想法，同事们在 一起议论，你认为对吗？你觉得该怎么做才对？ ▲27、个别孩子不听话，老师不让做的，她偏要做；甚至跟老师耍横，摔坏教具；更不能 容忍的是还骂老师……面对这种幼儿，你怎么做？ ★28、到了吃午饭的时间，有幼儿要睡觉，是吃饭还是睡觉？你怎么处理？为什么？ ★29、你认为，在幼儿园里可以对孩子的作业、做事打分数，排名次吗？ ★30、在孩子操作蒙氏教具时，操作错误，你应该是：A 观察员（ C 演示员（ ）。D 讲解员（ ）。E 批判员（ ）。 ）。B 指导员( )。
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地王集团绩效考核与薪酬制度
地王集团绩效考核与薪酬制度 绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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薪资与考核方案设想
薪资与考核方案设想 薪资结构 月收入 = 基本工资 ( 岗技级别工资 )+ 司龄工资 + 全勤奖 + 绩效奖金 + 加班工资 + 各类津贴。 说明： ● 岗技级别工资和绩效奖金是最基本也是最重要的两个 工资单元。 ● 司龄工资、全勤奖、加班工资和各类津贴公司根据实 际情况另行规定。 薪资结构设计原则 ● 实事求是，简单明了，可操作性强。 ● 劳有所获，多劳多得，充分调动员工工作的积 极性和主动性。 ● 体现公司“以人为本”的宗旨，满足员工自我 发展的需求。 薪资结构设计的前提 ● 合理有效地进行了定岗、定编、定员 （包括各项目的定岗、定编、定员）。 ● 工资结构的改变不得降低公司现行的工 资水平，以保持员工和人心稳定。 ● 部门和员工绩效考核必须严格有效执行 （监督必须得力）。 基本工资评定 程序 ● 对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗）， 每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作 内容、劳动态度等分 A 、 B 、 C 三等级 ，根据 现行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基 本工资档位，具体见《岗技级别一览表》。 ● 先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见 《岗技级别评定指标一览表》。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 基本工资相对固定，但不是固定不变。 ● 在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位 工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调 用的可能），比如：有可能要经常加班、有 时要上晚班，工作量有季节性差别等。 基本工资评定 基本工资评定要点 ● 绩效考核不仅是绩效奖金发放的依据，也是 基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效 考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发 挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩 效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。 绩效奖金 程序 ● 以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确 定应发绩效奖金。 ● 普通（非部门主管）员工实发绩效奖金 = 本 人绩效考核结果 × 其应发绩效奖金 ● 部门主管实发绩效奖金 = 所在部门考核结果 × 本人绩效考核结果 × 应发绩效奖金。 绩效奖金 绩效奖金考核要点 ● 绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切 忌随意。 ● 如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须 是系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工 有申诉的权利，主管部门 ( 通常情况下是人力资源 部 ) 有调查的权利。 薪资结构与绩效考核的联系 薪资结构与绩效考核关系图 绩效考核的含义和目的 ● 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两 者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与 态度的评定。 ● 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企 业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩 效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不 足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持 优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。 考什么—绩效考核的内容和标准 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 考什么—绩效考核的内容和标准 考核中效率与效果的关系 资 源 利 用 低浪费 目 标 实 现 高成就 考什么—绩效考核的内容和标准 考核内容权重分配（建议） 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 如何考—绩效考核的程序和方法 考评准备过程 考核标准调整 考核进行过程 考核结果运用 如何考—绩效考核的程序和方法 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 考核准备过程 如何考—绩效考核的程序和方法 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 如何考—绩效考核的程序和方法 考核方法种种（最常见的） ● 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核 项目的表现作出评价和计分。 ● 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。 注：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功 方法，而应针对本企业特殊性， 事 实求是，探索出适合本企业的具可 操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视 效 实性的做法，是大错 特错的，我的观点是： 的 用才是最好的。 实 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ●360° 全员考核 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ） 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义 （分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） 体现为不定期的员工满意度调查 谁考核谁—绩效考核的主体和客体 ● 关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。 ● 沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。 （ 2 ）实现良性考核的途径。 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端）。 （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系。 被称为世界第一 CEO 的杰克•韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 考核后怎么办—考核结果的应用 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 考核后怎么办—考核结果的应用 考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越 偏向于长期激励。 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征。 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调 整依据，以使合适的人放在合适的位置上。 考核后怎么办—考核结果的应用 ● 考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖金兑现 —— 企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨。 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受 再培训。 一线主管对考核的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考核中应注意的几个问题 ● 重视思想引导，观念先行。 ● 坚持原则，维护考核的严肃性。 ● 合理评价技术层面的作用。 ● 注意把握量化指标的“度”。 ● 注意非量化指标的主观性成份。 防止走入绩效考核误区 ● 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）。 ● 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法。 ● 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素。 ● 传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从 众等）。 ● 考核者本身不能以身作则。 我司目前工资和考核制度存在的问题 工资制度 ● 没有进行统一归口管理，工资的结构、计算 （包含缺勤扣款和绩效奖金尤其是项目人员 绩效奖金的计发）和调整均比较随意。 ● 工资统计工作水平较低，不能理性地发现问 题，从而也就不能及时解决问题。 我司目前工资和考核制度存在的问题 考核制度 ● 无论是考核这还是被考核者（特别是一线员工）， 都没有进行培训，不要说观念，有时就是连绩效考 核的概念也不一定清楚。 ● 一线主管没有发挥应有的作用，考评时主观性太强， 导致绩效奖金分配的合理性大打折扣，从而起不到 激励作用甚至走向反面。 ● 绩效考核的方案没能慎重对待，思路和指标不合理， 而且特别容易走极端。 结束语 无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工 来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：不管 对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有 问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在 错误的路上越走越远， 越陷越深，不能自拔，结 果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制 度，员工可能已经产生抗体了。 所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎 重、慎重、再慎重！ 结束 结束 THE THANKS
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绩效考核激励体系结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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《绩效考核激励体系以及结果运用实践技巧》
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 房地产 E 网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 www.pxyi.net 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 -www.pxyi.net 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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效考核办法(讨论稿)修改
**银行绩效考核办法（讨论稿） 为切实做好***合行各项经营管理工作，实现各项业务科学、稳健发 展，充分体现“按劳分配，多劳多得”原则，根据《山东省农村***经营 管理综合考评办法》的文件精神，为更好地完成银监局监管达标升级任务， 顺利完成由合作银行向商业银行改制工作，结合***合行实际，经行务会 研究决定，制定以下绩效考核办法： 一、考核指标设置 绩效考核设置经营指标和管理指标。经营指标设置为七项考核内容， 采用千分制考核，依照经营结果计算指标分数。管理指标为分值扣减项。 综合考评得分=经营指标得分－管理指标扣减分。 考评按月考核，按季兑现，年终总评。 经营指标设置及分值划分： 指 标 标准分值 1、存款增长额指标 200 分 2、存款日均增长额指标 200 分 3、不良贷款绝对额下降指标 100 分 4、贷款利息收入指标 330 分 5、贷款利息收入人均贡献率 6、贷款利息收回率指标 20 分 50 分 7、中间业务收入指标 100 分 管理指标为扣减分值项，共 150 分。 二、指标释义及记分规则 （一）经营指标考核 1、存款增长额指标（200 分） 存款增长额考核 200 分，按照考核单位的存款比年初增加额与考核 期末存款任务增加额相比，完成计划得满分，未完成计划的按实际完成 比例计分，超额任务的每超十个百分点加 1 分，但最高加分不超过本项 分。 存款增加额=考核期末各项存款余额－年初各项存款余额 存款增加额 完成比例= ————————————×100% 考核期末存款任务增加额 2、存款日均增长额指标（200 分） 存款日均增长额考核 200 分，按照考核单位的存款日均增加额与考 核期末存款日均任务增加额相比，完成计划得满分，未完成计划的按实 际完成比例计分，超额任务的每超十个百分点加 1 分，但最高加分不超 过本项分。 存款日均余额增加=考核期日均余额-年初各项存款余额 存款日均余额增加 完成比例= ————————————×100% 考核期末存款日均任务增加额 在存款增长额指标和存款日均增长额指标考核中保证金按以下口径 进行统计： 年初保证金余额占年初各项存款余额比例未达到 15%的单位，在 15%（含）以内当年新增全额的保证金按 70%计算存款任务；差额的 按 50%计算存款任务，超过 15%的部分不计算存款任务。年初保证金余 额占各项存款余额比例超过 15%的，新增保证金不计入存款任务。 3、不良贷款绝对额下降指标（100 分） 不良贷款考核绝对额下降，当月完成下降任务得满分，未完成下降 任务的按实际完成比例得分，当月超额完成任务的可抵偿下月任务，超 额完成全年任务的每超十个百分点加 1 分，最高加分不超过本项分。清 收历年呆帐核销或票据置换的非信贷资产视同清收任务，并享受超清收 任务的加分奖励和不良贷款清收奖励政策。超额完成全年清收任务的按不 良贷款奖励规定进行奖励。 4、贷款利息收入指标（330 分） 利息收入指标考核各单位实际收息的水平,完成任务得满分，未完成 任务的按实际完成比例计分，超额任务的每超一个百分点加 1 分，但最 高加分不超过本项分（贴现利息收入按考核期的贴现利息净收入视同贷 款利息收入考核）。 实际贷款利息收入=考核期末账面贷款利息收入－（考核期末应收 利息+考核期末应计收利息收入－考核期初应收利息－考核期初应计收 利息收入）+贴现利息净收入 5、贷款利息收入人均贡献率（20 分） 贷款利息收入人均贡献率＝考核期末实际人均贷款利息收入 ÷合行 实际人均贷款利息收入×100% 得分＝贷款利息收入人均贡献率×20 分 6、贷款利息收回率指标（50 分） （1）每季前两个月贷款利息收回率考核。贷款利息收回率达到 99%以上的，得满分；贷款利息收回率低于 99%的，每差一个百分点 扣 1 分，直至扣完本项分。 贷款利息收回率=（当月贷款利息收入－表内应收息比上月增加额表内应计收利息比上月增加额）÷当月贷款利息收入×100% （2）每季末贷款利息收回率考核。贷款利息收回率达到 98%以上 的得满分；贷款利息收回率低于 98%的，每差一个百分点扣 1 分，直至 扣完本项分。 贷款利息收回率＝（账面贷款利息收入－表内应收利息比年初增加 额-表内应计收利息比年初增加额）÷（账面贷款利息收入+表外应收利 息比年初增加额） 7、中间业务指标（100 分） (1)中间业务收入（50 分） 中间业务收入完成任务的得满分，未完成任务的按实际完成比例得 分。超额完成的部分，可视同下一季度任务。第四季度超额完成全年任务 的，超额完成下达任务指标 5 个百分点加 1 分，加分最高不超本项分数。 (2)银行卡业务收入（20 分） 银行卡业务收入完成任务的得满分，未完成任务的按实际完成比例 得分。超额完成的部分，可视同下一季度任务。第四季度超额完成全年任 务的，超额完成下达任务指标 5 个百分点加 1 分，加分最高不超本项分 数。 (3)有效卡增量（30 分） 有效卡增量完成任务的得满分，未完成任务的按实际完成比例得分 ， 超额完成的部分，可视同下一季度任务。第四季度超额完成全年任务的， 超额完成下达任务指标 5 个百分点加 1 分，加分最高不超本项分数。 （二）管理指标考核（150 分） 按当期发生的扣分事项扣减本期得分，减分合计最高不超 150 分。 1、凡存在虚增或故意转移存款，造成存款不实的，视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 2、在不良资产管理工作中因依法诉讼、仲裁、破产案件未备案；依法 诉讼的案件未及时审理或判决后未及时跟踪执行的；因催收不及时超诉 讼时效造成损失的；擅自接收或处置抵债资产的；发生应急案件处置不 当对信贷资产造成威胁的；不良贷款发生未及时进行系统维护的，视情 节轻重给予 5—50 分的扣分。 3、因违反财务会计相关规定或疏于管理、不认真履行岗位职责等行 为造成不良影响或内部管理混乱的，视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 4、因违反保险代理、特约商户管理、银行卡管理、票据业务等相关规 定或疏于管理、不认真履行岗位职责等行为造成不良影响或内部管理混乱 的，视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 5、因安全管理和防范不到位发生火灾或爆炸等事故的，视情节轻重 给予 5—50 分的扣分。 6、发生到省市越级上访事件的，一次扣 20 分，二次扣 50 分。 7、违反车辆管理规定、违规驾驶发生交通事故的，视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 8、凡是在本行检查或各级检查、监督过程中发现履查履犯及影响我 行声誉的视情节轻重给予 5—50 分的扣分。 （三）新增非应计贷款考核 本项严格按风险部制定的《山东***农村合作银行非应计贷款监测考 核办法》进行考核。 1、凡 2009 年底以前已出现的非应计贷款，且已调入五级分类不良 贷款的，按照总部每年分配的清收任务及不良贷款考核办法进行奖惩兑 现。 2、凡 2009 年底以前已出现的非应计贷款，且未调入五级分类不良 贷款的，2010 年上半年必须全部清收盘活完毕，凡完不成任务的按实 际完成比例兑现上半年单位效益工资。 3、凡 2010 年以后新增非应计贷款，且首贷日为 2006 年底以前发 放的贷款，若经办的到期贷款收回率低于 98%，总部将实事求是的逐笔 认定责任，限期 3 个月清收盘活，限期内不能清收盘活的，贷款直接责 任人一律下岗清收，每人每月只发最低生活费。 4、凡 2010 年以后新增非应计贷款，且首贷日为 2007 年以后发放 的贷款，若经办的到期贷款收回率低于 98%，从当月算起扣发效益工资， 连续 3 个月不能清收盘活的，经办信贷员下岗清收，半年不能清收盘活 的，经办单位主要负责人下岗清收，下岗期间，每人每月只发最低生活 费，并由总部安排部室负责人或信贷专管员接替岗位工作。 5、凡 2010 年末非应计贷款余额比 2009 年末非应计贷款余额增加 的，总部按增加额的多少进行排名，年底对后 2 名单位的主要负责人及 后 5 名经办信贷员进行末位淘汰。 三、其他具体要求 1、岗位补贴、绩效工资 按照市办《济宁市农村信用社工资管理指导意见》的规定执行，中层 正职享受绩效工资系数为 1.6，会计主管、B 岗信贷专管员享受中层副职 绩效工资系数为 1.4，其中会计主管绩效按机关人均绩效乘系数。 2、下达计划时，按上个季度末实际考核人数为准，考核期内经营计 划指标不随人员变动而变动。 3、财务会计部依据人力资源部和审计部的通知按月发放基本工资、 按季兑现绩效工资。 每月发放工资额=基本生活费+工龄补贴+岗位补贴+部分绩效工 资-个人应交纳款项 4、学员见习期工资 发放标准为：基本生活费+工龄补贴+岗位补贴+部分绩效-个人应 交纳款项 5、借调人员绩效，不参与考核，按全行人均实际绩效发放。 6、编制外在岗业务人员人均绩效按所在单位人均绩效的 50%发放。 7、外单位调入人员发放基本工资，三个月后参与考核，享受绩效工 资。 8、休假人员工资 (1) 病 休 一 个 月 以 上 二 个 月 以 内 的 ， 发 放 基 本 工 资 （ 根 据 鲁 农 （2003）29 号文件执行，发给基本生活费、工龄补贴、职务补贴三项之 和）；病休二个月以上，工龄满十年及以上的，发给本人基本工资｛根 据鲁农（2003）29 号文件执行，发给基本生活费、工龄补贴、职务补贴 三项之和｝的 90%；工龄不满十年的，发给本人基本工资（基本生活费、 工龄补贴、职务补贴三项之和）的 80%；病假每天扣 20 元，超过三天 从第四天起每天扣 30 元。当月内累计超过 10 天的（含 10 天），扣当 月全部绩效工资。逾期按旷工处理。 (2)事假每天扣 30 元，超过三天从第四天起每天扣 50 元。当月内累 计超过 10 天的（含 10 天），扣当月全部绩效工资。逾期按旷工处理。 (3)旷工人员扣除绩效。 (4)休产假人员。剔除考核任务，绩效工资为所在单位的绩效工资。 (5)休婚、丧假人员。绩效工资为所在单位的绩效工资。 四、绩效考核组织实施 （一）组织领导 *** （二）部门职责分工 1、业务管理部：负责对经营指标中存款增长额指标、存款日均增长 额指标及与本专业相应的管理指标测算得分， 负责对管理指标中第 1 项 内容进行扣分计算，并进行释疑； 2、资产管理部：负责对经营指标中不良贷款绝对额下降指标及与本 专业相应的管理指标测算得分， 负责对管理指标中第 2 项内容进行扣分 计算，并进行释疑； 3、财务会计部：负责对经营指标中贷款利息收入指标、贷款利息收 入人均贡献率、贷款利息收回率指标及与本专业相应的管理指标测算得分， 负责对管理指标中第 3 项内容进行扣分计算，并进行释疑；依据人力资 源部和审计部的通知按月发放基本工资、按季兑现绩效工资； 4、市场拓展部：负责对经营指标中中间业务收入指标及与本专业相 应的管理指标测算得分， 负责对管理指标中第 4 项内容进行扣分计算， 并进行释疑； 5、风险管理部：负责新增非应计贷款考核，并进行释疑； 6、监察保卫部：负责对管理指标中第 5、6 项内容进行扣分计算，并 进行释疑； 7、办公室：负责对管理指标中第 7 项内容进行扣分计算，并进行释 疑； 8、各管理部室：负责对管理指标中第 8 项涉及本专业内容进行扣分 计算，并进行释疑；各管理部室对检查中涉及扣发工资或绩效的处罚决 定，经本部室负责人及各分管行长签字后，交人力资源部； 9、人力资源部：根据考勤以及受处理人员等情况计算参与考核绩效 人数，对各单位制定的考核办法、绩效发放情况进行汇总、备案； 10、审计部：汇总各部室绩效考核测算值，并负责对相关部室测算 的数据进行审核检查。 （三）数据报送及汇总 1、按月考核的于次月 6 号前、按季考核的于次季首月 6 号前，业务 管理部、资产管理部、财务管理部、市场拓展部、风险管理部、人力资源部 将测算值，经分管领导签字后，上报审计部门进行汇总。 2、审计部于次季度首月 12 号前，将全辖绩效测算表报领导签字， 经审核后兑现，于 15 号前发放到各单位。 3、各单位根据本方案，结合自身实际，制定本单位的考核办法，于 兑现绩效工资当月，将绩效工资发放台帐报人力资源部备案。 山东***农村合作银行 二〇一〇年五月
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总绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标 与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和 完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评 价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 任职资格 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 任职资格 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 工作标准 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 绩效目标值 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 标准细分 技术部 技术员 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 完成准时率 （1）负责专利技术的申报工作 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 2 转化效果 上 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 标准工时降低率 3 %以上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （3）部门内员工考核 20% 技术改进项目完成数 4 上 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 3.其他 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 3 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 仓库保管员 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 1.仓库管理 2.其他 考核指标 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 5分 超过一次扣 上级检查 5分 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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华为-绩效考核与绩效管理
绩效管理与绩效考核 华为技术有限 公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的老师，你 育 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红 心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 最突出 75 67 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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意浓连锁门店绩效考核管理方法
意浓家纺门店绩效考核管理纲领 1 目的 为使各考核指标具有可查性，并对各项考核指标定量管理，特制定本纲领及办法。 范围 各门店考核指标均属于本办法控制之内（考核各个门店） 职责与权限 3.1 人力资源部：负责本办法的拟定、实施 3.2 营运部经理：负责本办法的审核 3.3 执行总裁：负责本办法的核准 3 内容（本人经过权重分析） 4.1、业绩销售完成率（35 分） 月实际销售额÷月销售计划额×100％＝销售任务完成额 评分计算公式： 销售任务完成额×权重分＝最终得分，如××店在 8 月份完成率为 85％。权重分为 35 分，则 评为 85％×35＝30 分(业绩奖必须完成当月下达的任务百分之八十五，未能完成本项为零。) 4.2、货品比例，评分对应表《5 分》 项目 评分标准 5分 货品比例齐全 （正品、促销品） 2分 正品或促销品 只有一项齐全 货品比例不齐全 无考核分数 说明：试用期人员离职不计入离职率； 4.3、人员出勤率《5 分》 店铺人数×月工作天数×日工作时间－请假人数×请假时间 ×100％ 店铺人数×月工作时间×日工作时间时间 出勤率 ≥98% ≥97% ≥96% ≥95% ≤95％ 评分标准 5分 4分 3分 2分 无考核分数 4.4、货品丢失，评分对应表《3 分》 丢失件数 无丢失 丢失 1 件 扣分标准 3分 1分 丢失 2 件以上 无考核分 4.5、顾客投诉率，扣分对应表《5 分》 本月投诉事件 次数 扣分标准 无 无 无 1 次 1 分 一般 1次 3分 重大 2次 2分 一般 2次 重大 无考评分 3次 一般 无考核分 得分 5分 3分 0分 1分 -5 分 -5 分 4.6、商品品类：《7 分》 竞品产品品类信息反馈，结合竞品品类，向业务或货源补全产品品类，必须打造，它有我有 ， 它无我有的产品品类，丰富意浓家纺产品线品类，提高销售业绩： 项目 评分标准 有反馈竞品品类信息、未跟进信息 1分 有跟踪反馈信息 2分 跟进信息并有部分品类上架 3分 信息反馈产品全部上架 7分 4.7、人员培养晋升；评分对应表：《6 分》 职位 评分标准 1分 营业员 2分 资深营业员――储干 3分 储干――见习店助 4分 见习店助――店助 5分 店助――见习店长 6分 见习店长――店长 4.8、人员外派，评分对应表《5 分》 评分标准 类别 职位 营运支援 外调 营业员 1 分/个 1 分/个 资深、储干 1 分/个 2 分/个 见习店助－店长 1 分/个 3 分/个 说明：营运支援指店铺或协助新开店铺为期为 10-30 天的调动；外调支援指直营店间的调动， 新进人员的工作调动不属于本考核项目。本项目最高分不高于本项目权值分。例如：9 月份人 员外派权值为 5 分， 店在 9 月份外调两个资深， 店的人员外派得分只能等于 5 分 4.9、财务管理，评分对应表：《5 分》 项目 级别 评分标准 1分 费用控制 一般 2分 合理 不合理 无考评分 2分 账目管理（准确率） 没有错误 1－3 个错误 1分 3 个以上错误 无考评分 1分 账目管理（清晰度） 非常清晰 尚可 无考评分 扣2分 模糊不清 4.10、执行能力，评分对应表：《10 分》 项目 级别 满意 快速准确完成上级 尚可 下达的任务 不满意 按规定的时间内回传或提前 日月报表传输作业 在规定时间 4 个小时内回传 （及时性） 拖延 12 个小时以上 满意 日月报表传输作业 尚可 （准确、完整） 不满意 按规定全部回传且回传规定 之外的有利信息 信息反馈 按规定全部回传 没按规定回传 评分标准 3分 1分 无考评分 2分 1分 无考评分 2分 1分 无考评分 3分 2分 无考评分 4.11、文件管理：《3 分》 文件管理，相关工作人员将不定期打电话到店铺进行抽查，需在规定时间内找到或回答内容 ， 评分对应表： 项目 级别 评分标准 1分 在规定时间内找到 文件保管 在规定时间内找不到 无考评分 2分 员工均清楚文件内容 1分 文件内容 有一个不清楚 有一个以上不清楚 无考评分 4.12、进退货管理，评分对应表：《3 分》 项目 级别 评分标准 2分 是 是否按要求退货 否 无考评分 是否配合其它店 铺调货 是 否 1分 无考评分 4.13、竞品考评分：指店铺该工作完成情况的加权分，如：在本区域销售排前二名，考评人 可具体说明加分或不加分的原因《8 分》 1、 分值调整： 考核项目的权值分会不定期的更改，评分标准根据现占有该项分值的百分比对应更改， 例如：进退货管理权值分为 3 分，“进退货单据是否保管好”评分 1 分占总权值的 33.3％， 如果进退货管理的权值分调整为 5 分，那么“进退货单据是否保管好”的评分为 33.3％×5＝ 1.67 分 说明：以上项目最高分不高于各项目权值分。 薪资设计标准: 1、各直营店建立 ABC 档案，例如 A 为销售业绩前二名，B 为销售中间段，C 为销售业绩后二至三名; 2 、 设 各 级 别 店 铺 基 本 工 资 不 同 （ 例 A 店 ABC 级 营 业 员 工 资 为 1000、900、800；B 店 ABC 级营业员工资为 900、800、700；C 店 ABC 级营业员 工资为 800、700、600），奖金不同（如 A 级店铺销售业绩最好，当然提成也越 高等等。） 3、每年一个季度考核一次； 4、C 级营业员为无星级别，每参加公司考凭合格后给予一星，二颗星后, 参考合格可晋升一级，非常优秀或特殊性根据人事安排另调整; 4、B 级店铺员工在原工作较好情况，店铺人员可向直接上级申请调至 A 级店铺，店铺管理人员按流程报人力资源部，如：B 级店铺员工向 A 级店铺申 请获批，B 级店铺员工到 A 级店铺工作时等级下降一级；(申请调级别店铺员工 等级必须达到 B 级员工) 5、根据往年销售或成本核算，计算出销售保本销售额，针对各店具体情 况制定年销售任务;
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战略考核细则
*******************有限公司 战 略 考 核 实 施 细 则 考核年度：2010 年度 制作部门： 制作日期：2010.12.15 制 作 人： 页 次：共 6 页 确 审 核： 认： 战略考核实施细则 一、考核目的 1. 根本目的：年终奖金是员工在为公司服务期间一种物质奖励，更是激励员工继续努 力，争取更好的工作表现的一种方法。 2. 直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 3. 考核的最终目: 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 二、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 三、考核组织和责任 1、企管部 a.负责考核办法的制定、通知和组织实施； b.负责向上级汇报考核情况并提供分析报告供其参考； c.负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。 2、各部门 a.各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值； b.直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 二、考核人员范围: 1. 工作年限超过 1 年及 1 年以上的所有在职员工. 2. 但下列员工除外： a.年度考核期内累计不在岗超过 2 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工 b.年内累积记两个大过者(三个申诫累积一个小过,三个小过累积一个大过) 三、考核构成 年终考核奖=月度工资*工作年限分值*绩效考核分值 3.1 月度工资 3.1.1 月度工资是指该员工本年度最近一个月，即 12 月份的工资为基准 3.2 工作年限分值： 3.2.1 工作年限分值是指以该员工从进入公司服务时间起至年终考核奖该年度最后一天 止，具体分值如下： 工作年限（截止 满1年 满2年 满3年 满4年 满 5 年及以上 100% 105% 110% 115% 120% 日为 12 月 31 日） 分值 3.3 绩效考核分值 3.3.1 纯净考核分分值是指对员工过去一整个年度内工作的一个全面的系统的评价，具 体考核内容参见附件。 3.3.2 绩效考核分值分三等级进行强制分布，分别设三个等级 A、B、C，具体分值及所占 强制分布比例和相对应分值如下表格： 考核等级 A B C 100% 80% 60% 所占总人数强制比例 10% 80% 10% 所对应的分数 100-90 分 89-70 分 70 分以下 分 值 四、考核方法 4.1 考核关系 考核层级 自评 直接上级 间接上级 权重 10% 50% 40% 备注 部门员工，直接上级为部门主管，间接上级为副总 4.2 考核程序 4.2.1 考核安排严格按下表格执行，以保证本年度的年终考核在规定时效内完成，如 有部门未完成规定时间内，一律按自动放弃处理。 程序 内容 发放考核表格 自评 递交自评后的考核 表予直接上级 日期 执行人 2011.1.4 企管部 2011.1.4-2011.1.5 各位员工 （被考核者） 对被考核者的绩效 结果进行评分、评语 直接上级考核 并签名确认，并将 考核表交于被考核 人的间接上级。 2011.1.6-2011.1.7 被考核者的 直接上级 对被考核人进行评 间接上级考核 分、审核并签名确 认，并将考核表返 2011.1.10-2011.1.11 被考核者的 间接上级 回企管部。 企管部统计考核成 成绩统计与分析 绩并将年终考证结 2011.1.12-2011.1.13 企管部 果报总经理审批。 直接上级与被考核 绩效回馈 人进行绩效回馈和 2011.1.14 面谈。 被考核人与其 直接上级 四、考核结果处理 1. 绩效考核分值结果将实行强制分布原则： 企管部应根据正态分布的原则，统计好各部门分数后，根据绩效考核结果，分三等级 进行强制分布，比例为：A：10％，B：80％，C：10％ 2. 如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名 进行强制分布。 五、保密 1. 考核结果只对考核主管、被考核人、企管部主管、副总、总经理公开； 2. 考核结果及考核文件交由企管部存档； 3. 任何人不得将考核结果告诉无关人员。 六、附件 1. 年度绩效考核表 2010 年度员工年终考绩评分表 姓 名 部 入职日期 考评内容 工 1.工作品质 评价区间 10 分 2010 年 月 务 日~ 2010 年 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程 度（准确性、反复率等） 2.工作量 10 分 绩 40 职 分值及评估标准 作 业 门 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工 作完成的问题。 3.工作速度 10 分 4. 工 作 达 成 10 分 分 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时 间或拖拉现象。 度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差 距，同时应考虑工作客观难度。 工 5.职务技能 10 分 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度 作 6.计划性 6分 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排 能 力 40 分配的合理性，有效性 7.应变力 6分 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中 对上级的依赖程度。 月 自评 日 直接主 上级主 管评分 管评分 分 8.改善创新 6分 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效 果。 9.发展潜力 6分 是否具有常识、涵养，可塑造程度。 10.周全缜密 6分 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性，遗漏性。 工 11.协作性 4分 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况 作 12.责任感 4分 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 13 工作态度 4分 工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神、勤奋程 态 度 20 度、责任心等。 14 执行力 4分 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进 程度。 15 品德言行 4分 是否做到廉洁、诚信、是否具有职业道德。 评 评分按三个等级 A：90~100 分 占总人数 10% 评分小 分 B：70~89 分 C：70 分以下 计 原 自评权重为 2，直接主管评分权重为 4，上级领导权重为 4 则 即：总分=自评*0.2+直接主管评分*0.4+上级领导分值*0.4 占总人数 80% 被评估人签字及评语 评估结果应用及公司审批意见 占总人数 10% 直接主管签字及评语 总 分 上级主管签字及评语
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10薪酬等级划分标准
薪酬等级划分标准 部 级别工资（ 岗位 门 岗位名称 级别 含绩效） 补助 经理/副 经理 助理 文员 销 仓库主管 售 部 仓管员 搬运工 包装员 学历要求 级别要求（满足前级条件方可晋升下一级） 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 管理、市场营销等专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；有深厚的理论功底和丰富的运作经验；精通项目管理，并有独立实 施项目管理的成功经验；熟悉行业动态和运营发展趋势；熟练使用办公软件； 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。业绩较去年同比增长20%以上。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。业绩较去年同比增长40%以上。 5 5000以上 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 2000 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 1 2 3 2100 1600 1700 1800 高中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1900 初中及以上 5 1 2 3 2000 1400 1500 1550 初中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1600 初中及以上 5 1650 初中及以上 3000 大专及以上 符合试用条件 送货员 1 跟车员 1 1 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；业绩较去年同比增长60%以上。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 2年以上仓库管理经验；基本胜任本职工作； 各任务指标达标；能提出优化工作流程的合理建议。 各任务指标接近最高值，优化工作流程。 7年以上工龄。 符合试用条件 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 经理/副 经理 助理 文员 生 产 部 搬运工 粉料员 加料员 理工类或相关专业大专以上学历，从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；具备良好的综合管理能力， 2 3500 大专及以上 掌握分析的基本工具和方法；良好的公文写作能力及文字处理能力，方案的分析、整理能力；掌握必备电脑知识，可熟练操作OFFICE及其他办公软件。.熟悉公司的质量、环境方针和目标 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 5 5000以上 1 2000 大专及以上 符合试用条件 2 2200 大专及以上 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 3 2400 大专及以上 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。能独立调度产能，分配生产订单。 4 2600 大专及以上 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 5 2800 大专及以上 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 1 1500 高中及以上 符合试用条件 2 1700 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握粉料，加料，拉料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握粉料，加料，拉料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 掌握拌料流程，积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握加料，拉料，搬运中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握加料，拉料，搬运等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握搬运，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 初中及以上 同时掌握搬运，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 ，并能将其贯彻到各有关部门.熟悉本部门各岗位的职责、规范，能在实践中贯彻公司的各项质检要求 .熟悉生产制造流程。熟悉生产规程及质量管理办法。合理调度生产。 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 拉料员 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握加，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 3000 初中及以上 同时掌握加料，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 大专及以上 符合试用条件 3500 大专及以上 秘书上、中文、公关、行政管理等相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的 能力；较强的分析。解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致；熟练使用办公软件、办公自动化设备。 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 经理/副 经理 5000 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 2000 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2100 1800 2000 2200 2300 2400 1300 1400 1500 1550 1600 3000 高中及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 大专及以上 2 3500 大专及以上 经济、管理或相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉物资采购招标投标程序；丰富的流程管理技能，熟悉 物流管理业务流程；熟练使用电算及办公软件；合理安排部门工作，按时完成本部门任务指标。 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 助理 行 政 部 文员 门卫 清洁工 经理/副 经理 助理 采 购 部 文员 仓管员 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合录用条件 胜任本职工作； 服从上级安排。 完全胜任本职工作，态度积极主动。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 保质保量完成任务，服从上级安排。 包干区卫生整洁；工作勤快，积极主动；沟通良好。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；积极进取，责任心强，很强的自约束能力，独立工作和压力的能力；人际沟 通、交往能力强；高度的工作热情，良好 的团队合作精神。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 采购员 经理/副 经理 助理 品 质 部 文员 成品检验 员 巡检员 经理/副 经理 技 术 部 助理 文员 5 1 2 2000 1500 1700 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 高中及以上 符合试用条件 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。采购准时；基本掌握市场情况， 在日常采购中能以略低于市场价的价格采购物品。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。熟悉掌握市场行情，以较低价格，保质保量采购所需物品。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 机理，具备亲自动手操作能力；熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；熟悉国际质量体系专业知识；具有迅速排解生产工艺问题的能力；合理安排部门工作，按时完成本部 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。基本了解客户资料，品质尺度。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 2500 2800 2900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 3000 高中及以上 5 3100 高中及以上 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 方法；能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解；有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能务和项目管理能力；熟悉企业产品结构、性能、机理、使用 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识；在行业领域有5年以上研究开发及项目管理的工作经验。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 理工科专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉公司的工艺工序、工作原理与 门任务指标。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；熟悉掌握客户资料，品质尺度。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 与所在行业相关的专业大学以上学历；从事本专业工作经验在二年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；精通行业内的最新技术 方法，有扎实的理论基础和技术工经验。 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 文员 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 注： 1、学历补贴：高中、中专50元/月；大专、本科100元/月；研究生150元/月；硕士200元/月。当月因个人原因上班未满26天或转正后不足26，公司有权不予发放学历补贴。 2、住房补贴：50元/月，当月因个人原因上班未满26天或当月入职未满26天，公司有权不发放住房补贴。公司提供宿舍者不发放住房补贴。 3、全勤奖励：除春节前后两个月外，其它月份上班不请假，不迟到，不早退即可发放当月全勤奖励。 4、养老保险：员工转正后可申请办理养老保险，保险费用按国家规定支付。 5、年终奖励：各部门主管负责提供员工年终评价，总经办负责奖金评定。 6、当月计时工资计算方式：基本工资/规定上班天数*实际上班天数+各类补贴-各类应扣款项=当月所得工资 7、技术类岗位，可视情况适当降低学历要求。 8、技术部其它岗位，因涉及技术专业等问题，暂不纳入薪酬等级划分范围，薪资由主管面议，报总经办审批。 9、第一、第三两项所提及补贴，除特殊情况由总经办审批另定外，承包人员皆不纳入该补贴范围。 10、本标准自2016年10月01日开始执行。 编制： 审核： 批准：
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ERP及其核心理念
第一章 ERP 及其核心理念 1、ERP 是（ Enterprise Resource planning 2、ERP 的中文名称为（ 企业资源计划 ）的缩写。 ） 3、ERP 的涵义可以从三个层次来理解，此三个层次包括（ ABC ） A 管理思想 B 软件产品 C 管理系统 D 企业管理 4、ERP 的核心理念是（ 计划与平衡 ）。ERP 的核心是（计划 ），而计划的核心，就是要 （平衡 ）。 5、ERP 中的计划，指（需求计划 6、ERP 中的平衡，指（ 需求平衡 ）和（ ）与（ 能力计划 能力平衡 7、ERP 的核心管理思想就是（ 对企业整个供应链的有效管理 ） ）之间的平衡 ） 题型 2 简述题 1、精益生产 LP(Lean Production) 企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售 代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙 伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想 2、敏捷制造 当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发 生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟 工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程 (SE)”，组织生产，用最短的时 间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性 第二章 ERP 系统的演变 一、 填空 1、 ERP 的发展经历了（ ERP ）（ 闭环 MRP ）（ MRP ）（ ERP ）（ ERPⅡ ）。 2、下图是 MRPII 的运算流程，将图中缺少的模块名称补充上。 （1）（主生产计划 ），(2) （物料需求计划 ）， (3) （ 能力需求计划 购作业 ） (5) （应付账款 ） (6) （应收账款 ） ） (4) （采 3、下图是闭环 MRP 的运算流程，将图中缺少的模块名称补充上。 （1）（ 主生产计划 ），(2) （产能负荷分析或者粗能力需求计划 ）， (3) （物料需求 计划 ） (4) （ 能 力 需 求 计 划 ） (5) （ 作 业 计 划 与 控 制 ） 二、 判断题 1、企业控制物料的需求通常采用控制库存物品的方法，为需求的每种物料设置一个最大库 存量和安全库存量 （ √ ） 2、 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求（√ ） 三、简答 1. 什么是订货点库存控制法？ 订货点库存控制法是根据安全库存设置一订货点，当物料的库存数量低于该订货点时， 即进行订货采购 2. 闭环 MRP 计划理论与基本 MRP 计划理论有什么异同？ 基本 MRP 是开环控制系统，在此系统中，制定主生产计划时，不考虑企业的实际加工能力。因此 ， 在基本 MRP 系统中，制定的主生产计划有可能与实际情况不符。闭环 MRP 理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提 下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是 对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环 MRP 理论是建立在基本 MRP 理论基础上的。 3 MRP-II 计划理论与闭环 MRP 计划理论有何异同？ 闭环 MRP 只反映物流及部分信息流，未反映资金流。因资金流影响生产运作，进而影响物流运作 。 MRP-II 理论考虑了资金流和物流、信息流，集成了应收、应付、总帐系统及成本管理，通过对企业生产成 本和资金运作过程的控制，调整整个企业的生产经营规划和生产计划，因而得到更为可行、可靠的生产计 划。 MRP-II 的核心部分是闭环 MRP。 4. ERP 与 MRP-II 有何异同？ ERP 系统是从 MRP-II 发展而来的，它继承了 MRP-II 的基本思想，还大大扩展了管理的模块（如多工厂 管理、质量管理、分销资源计划等模块）。 MRP-II 的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时 存在着资金流和信息流。 ERP 的主线也是计划，但 ERP 已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营 运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。ERP 的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管 理。 5.相关需求 相关需求，是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料所产生的需求，例如半成品、零部件、 原材料等 6. 独立需求 是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如客户订购的产品、科研开发试制需要的样品、售后 维修需要的备品备件等。 第三章 ERP 与企业管理 1. 信息是当今的第五大资源，前四大资源分别是（人力、物料、资金和时间 2. B、P 和 M 分别指（ ） 企业的业务、企业的流程和企业的管理 ３、ERP 的实施过程，就是构建一个（ ERP 数字企业的过程 ）。 ）。 4. ERP 的管理意义 ERP 蕴涵先进的管理思想，从大的方面来说，是系统的思想，把企业经营过程所需的所有资源纳入到一 个系统中进行统一调度，有效安排。从微观层面来看，ERP 所关注的具体经营环节，比如车间作业的下达 与完工、货物的出入库等等基本业务。 ERP 的突出特性包括： ERP 将企业转变为信息驱动企业 ERP 实现 了数字化的实时企业 ERP 在根本上建立了面向流程的企业模型 第四章 ERP 市场及其应用 1、在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制、物流管理和财务管理。 生产控制是（ 计划、制造 ） 物流管理是（分销、采购、库存管理 财务管理是（会计核算、财务管理 ） ）。 简述题 2、国内外 ERP 产品的比较 1.国外 ERP 产品应用比较 国外的 ERP 软件：行业版本、软件功能完善、实施能力方面占有明显优势； 但在软件与中国国情结合度上比较薄弱。其功能客户化修改、接口的开放度、客户数据转换支持、软件价格 和实施费用等方面不容易被国内企业认同与接受。适合于已与国际化接轨、信息化基础较好、人员素质较高 的大型企业。而对于我国生产(经营)规模较小,信息化管理程度低的中小型企业不适合。 2.台湾 ERP 产 品应用比较 台湾的 ERP 软件：软件功能在制造业方面比较成熟，在软件与国情结合度上比国外软件 有优势，本地化服务与支持也比较好。软件的价格、接口的开放度、数据转换容易使国内中小型企业认同。 但在软件的行业版本方面有较大局限，比较适用于生产模式不复杂的，行业别明晰的企业。对集团、规模 型企业需要注重直接支持、客户化能力的承诺。 3.国内 ERP 产品应用比较 对于具有自主知识产权 国内 ERP 软件，品牌效应比较大。他们基于升级的客户群与强大的市场渗透力，在中国 ERP 市场上占有 比较大的份额。产品在分步实施、软件结构及其接口的开放性、数据转换等方面容易使客户接受。软件价格 和实施费用较低、但在软件功能完善型、广泛性、成熟性与与国外知名 ERP 软件存在差距
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扬州市妇幼保健院绩效考核流程图
职工绩效考核评价标准 临床（医、 护） 公共项目 考核内容 月度绩效考核 考核对象 岗位技能 医技 保健 行政后勤 考 核 过 程 职能科室考核 考核方法 客观 科内上级考评 考核原则 公平 严谨 职能部门考核结果 科内上级考评结果 科内汇总统计，并对评分进行审核评定 科室负责人通报考核结果 员工是否接 受受 否 考核申 诉流程 是 各科室负责人提交考核结果，并帮助员工制定改进计划 月度考核结果 送交财务处 收集月度考核结果 作为年中考核依据 收集月度、年中考核结果 作为年终考核依据 职工月度考核表 科室： 姓名 考核日期： 扣分原因 得分 科室负责人签名：
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