员工培训考核记录表(修改)
柯克亚作业区培训考核记录 2009年 安全科 柯克亚作业区文件传达记录 2009年 安全科 员工培训考核记录表 培训日期 培训时间 培训课时 培训地点 培训方式 培训人数 组织单位 授课人: 评估人 培训内容: 培训教材: 培训、考核 方式 单位 培训方式：（ ）课堂讲解（ ）实践，在合格人员指导下操作（ ）在岗培训（ ）自学 培训考核：（ ）面试或口头提问 （ ）笔试 （ ）技能演示. 受训人 考核成 绩 单位 受训人 考核成 绩 单位 受训人 考核确认人: 审核人： 1、受训人确信已掌握培训内容后，方可签名. 注： 2、对没有掌握培训内容的受训者需接受再培训. 3、培训效果必需经确认人认定、审核人审批，确认人和审核人由培训组织单位指定。 4、培训结果应记入个人培训档案，并更新个人安全培训计划及记录。 5、考核结果只填写合格或不合格。 考核成 绩 柯克亚作业区文件传达学习记录表 传达日期 传达时间 传达人 传达地点 组织单位 参加人数 传达内容: 单位（部门 参加人 ） 参加人 参加人 参加人 参加人
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岗位竞聘PPT模板——27页
某某部门某某某岗位 求职 / 竞聘述职报 告 求职人：张 2021.01.08 目录 contents 自我简介 ● 基本情况 ● 学习经历 ● 工作经历 ● 培训经历 2014 年工作规划 ● 业务规划 ● 管理举措 01 02 03 04 竞聘岗位理解 ● 行业概述 ● 现状及优势分析 ●SWOT 分析 ● 竞争对手分析 个人优劣势剖析 ● 过往绩效 ● 个人问题剖析及改善 自我简介 About Me 基本情况 学习经历 工作经历 培训经历 自我简介 About Me 个人简介 姓名： XXX 月 性别： XXX 出生年月： 1985 年 4 籍贯：湖北省某某某市 特长： XXX 获奖情况： XXX 自我评价： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXX 自我简介 About Me 学习经历 在职研究生 某某某大学某某学院 2002-2005 年 本科 某某某大学某某学院 1996-2000 年 自我简介 About Me 工作经历 2009 年 5 月 2005 年 6 月 B 公司某某岗位 B 公司某某岗位 2006 年 9 月 B 公司某某岗位 2003 年 8 月 B 公司某某岗位 2002 年 A 公司某某岗位 2003 年 2 月 B 公司某某岗位 自我简介 About Me 培训经历 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 竞聘岗位理解 About the Position 行业概述 现状及优势分析 SWOT 分析 竞争对手分析 行业概述 您的标题 About the Position 竞聘岗 位理解 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的文字 您的标题 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的文字 您的标题 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的标题 您的文字您的文字您的文字您的文字 现状及优势分析 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 请输入文字 您的 标题 请输入文字 请输入文字 About the Position ● 您的文字您的文字 竞聘岗 位理解 ● 您的文字您的文字 优势 About the Position 竞聘岗 位理解 • 您的文字您的文字您的文字您的文字 • 您的文字 • 您的文字您的文字 • 您的文字您的文字 劣势 • 您的文字您的文字您的文字您的文字 • 您的文字您的文字 机会 • 您的文字 • 您的文字您的文字 • 您的文字您的文字 风险 • 您的文字您的文字您的文字您的文字 • 您的文字您的文字 About the Position 您的文字您的文字您的文字您的文字 竞聘岗 位理解 • 竞争对手分析 About the Position 竞聘岗 位理解 您的标题 您的标题 您的标题 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文字 您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文字您的文字 2014 年 度 工作规划 About the Plan 2014 业务规划 • • • • 架构及岗位分工 建设专业型部门 培训及团队建设 人员晋升及淘汰 管理举措 业务规划 架构及岗位分工 您 的 文 字 您 的 文 标题 1 字您的文字您的 文字 标题 2 您的文字您的文 字您的文字您的 文字 2014 年度 工作规划 About the Plan 2014 您的文字您的文 字您的文字您的 文字 标题 3 标题 4 您的文字您的文 字您的文字您的 文字 业务规划 建设专业型部门 2014 年度 工作规划 About the Plan 2014 结果专业性 高效地 解决问题 达到并超过 同行水平 过程专业性 及时性 准确性 建设性 业务规划 培训及团队建设 2014 年度 工作规划 About the Plan 2014 培训 团队建设 项目管理 培养快乐、融洽、上进、互 助的团队，既有单兵作战能 力，又有团队协作能力； 商业项目可行性研究 （商业计划书）方法 XXXXXXXX 商务谈判 每月一次团队活动，打造凝 聚力 业务规划 人员晋升及淘汰 晋升 2014 年度 工作规划 About the Plan 2014 KPI 淘汰 按照结果进行 人员淘汰 结合述职对人员 进行晋升 管理举措 About the Plan 2014 2014 年度 举措 工作规划 您的文字 您的文字 您的文字 您的文字 个人优劣势综述 Summary of Personal 过往绩效 个人问题剖析及改善 个人优劣势综述 Summary of Personal 过往绩效 这里输入您的文字这里输入您的 标题 文字这里输入您的文字这里输入 您的文字这里输入您 这里输入您的文字这里输入您的 标题 文字这里输入您的文字这里输入 您的文字这里输入您 个人优劣势综述 Summary of Personal 过往绩效 您的文字 这里输入简要文字说 明这里输入简要文字 说明这里输入简要文 字说明 您的文字 这里输入简要文字说 明这里输入简要文字 说明这里输入简要文 字说明 您的文字 这里输入简要文字说 明这里输入简要文字 说明这里输入简要文 字说明 个人优劣势综述 Summary of Personal 个人问题剖析及改善 您的标题 您的标题 您的文字您的文字您的文 字您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文 字您的文字您的文字 您的标题 您的文字您的文字您的文 字您的文字您的文字 个人 剖析 您的标题 您的文字您的文字您的文 字您的文字您的文字 个人优劣势综述 Summary of Personal 个人问题剖析及改善 1 请输入您 的文字 2 请输入您 的文字 3 请输入您 的文字 4 请输入您 的文字 请输入您 的文字 1 请输入您的文字请输入您的文字 请输入您的文字请输入您的文字 请输入您的文字请输入您的文字 2 请输入您的文字请输入您的文字 请输入您的文字请输入您的文字 请输入您的文字请输入您的文字 3 请输入您的文字请输入您的文字 请输入您的文字请输入您的文字 请输入您的文字请输入您的文字 4 请输入您的文字请输入您的文字 请输入您的文字请输入您的文字 请输入您的文字请输入您的文字 个人优劣势综述 Summary of Personal 个人问题剖析及改善 这里输入您的标题 目标提供了决策的准则 目标是一切工作的行动指南 目标是协调岗位、部门之间关系的基础 目标达成度是衡量工作好坏的标准 这里输入您的标题 这里输入您的文字 这里输入您的文字 这里输入您的文字 感谢聆听
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某大型施工绩效考核评价与薪酬分配管理办法
工程项目绩效考核评价与薪酬分配管理办法 第一章 总 则 第一条 工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动 的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目 标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管 理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩 的依据。 第二条 工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效 考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公 开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结 果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严 肃性。 第三条 工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结 考核评价相结合的方法。 第四条 工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导 班子成员。 第五条 每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理 部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善 今后各项管理工作。 第六条 本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部 及其他各相关生产单位。 第七条 公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司总经 理、党委书记担任，副组长由党委副书记、主管生产的副总经 理、总会计师担任，成员部门由工程管理部、安全质量监察部、 机械管理部、物资管理部、劳动人事部、财务会计部、成本审计 部和党群部门组成。 第八条 考核评价组办公室设在成本审计部，负责考核评 价的日常工作。 第九条 为充分发挥党建和思想政治工作在企业改革、发 展和稳定中的重要作用，将公司党群工作纳入绩效考核内容， 由党群相关部门按照评价内容作出相关考核评价，经公司党 委办公会议审核后报公司绩效考核评价办公室。 第二章 项目绩效考核评价 第一节 评价指标及权重 第十条 绩效考核评价由项目利润率（该项包括年度利润 率和项目终结利润率）、资金上缴指标、项目管理费三个财务 绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标， 项目内部管理，党群工作五个管理绩效评价指标组成。 第十一条 财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会 计报表所反映的经营绩效状况；管理绩效评价指标，主要反 映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措 施及其管理成效。 第十二条 工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标 权重确定为 40%，管理绩效评价指标权重确定为 60%；工 程项 目终 结考 核评 价时 ，财 务绩 效评 价指 标权 重确 定为 50%；管理绩效评价指标权重确定为 50%。在实际评价过程 中，财务绩效评价指标和管理评价指标均按百分制设定，分 别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。 （评价指标权重见附表） 第二节 考核评价程序 第十三条 年度考核评价程序 （1）公司考核评价组成员部门按职责对经理部的各项 指标完成的情况进行评价，按照附表 1-1～1-7 给评价对象 打分。 （2）公司成本审计部按附表 1 汇总评价结果形成考核 评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提 交公司党委扩大会决定考核评价结果。 第十四条 终结考核评价程序 （1）公司考核评价组成员部门按职责开展对经理部的 评价，成本审计部编制项目责任成本，清理验工收入，确定 二次经营情况，并对项目依法审计，计算实际工期；财务会 计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金 上缴情况；工程管理部确定工程项目工期进度，评价施工管 理目标；安全质量监察部评价安全、质量达标情况；其他相 关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表 2-1～ 2-7 给评价对象打分。 （2）成本审计部按附表 2 汇总考评结果形成考核评价 报告，经考核评价组组长审核后提交公司党委扩大会。 （3）公司党委扩大会审定考核评价报告，并决定项目 终结考核评价结果。 第三节 考核评价方法 第十五条 工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方 法，每年一季度前进行年度考核评价；终结考核在达到终结 条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价 10%的不进行考核。 第十六条 年度考核评分方法 年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按 照职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对 照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照 附表年度权重折算后报公司成本审计部，形成评价对象的考 核评价结果。 第十七条 终结考核评分方法： （1）终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工 程完工后，公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部 务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分 制打分，并按照附表终结考核权重折算后报公司成本审计部， 形成评价对象的考核评价结果。 第三章 薪酬兑现 第一节 工程项目薪金 第十八条 公司对工程项目经理部经理及班子成员实行工 程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评 价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。 第十九条 工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终 结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工 程项目规模确定项目经理、书记的工程项目薪金，其他副职 按正职的 80％确定。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在 年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时 根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。 工程项目薪金对照表 单位：万元 工程项目规模 薪金额 5000 万以下（含） 8 5000 以上、10000 万以下（含） 8－12 10000 万元以上、20000 万元以下 12－18 备注 （含） 20000 万元以上、30000 万元以下 18－24 （含） 30000 万元以上 24－30 第二十条 对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工 期较长以及产值规模相对较小的特殊工程，公司将根据其特 点另行决定其项目薪金额。 第二十一条 对于公司测算确定亏损的项目，经理部实 现的减亏额视同盈利，仍然计算项目薪金。 第二十二条 对低于 2000 万元以下工期较短的零小工 程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议 另行决定其薪金标准。 第二十三条 风险抵押金。 项目经理部经理、党组织书记风险抵押金缴纳按工程项 目薪金的上限和下线平均数的 50％确定并一次性缴清，其 他副职按经理的 80%一次性缴清。在工程项目开工一个月内， 由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结 考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣 减兑现总额的 20％。 第二节 项目薪金的兑现 第二十四条 年度薪金兑现 （1）在工程绩效考核期内实行月预支临时工资：项目 经理、党组织书记月预支临时工资 3500 元，其他副职 3000 元。 （2）在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果 计算项目经理部班子成员年度薪金： 年度薪金额＝工程项目薪金/工程合同工期月数×当年考 核月数×当年评价分数/100－当年预支临时工资总额 第二十五条 工程项目终结考核兑现 1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考 核评价结果计算工程项目薪金。 工程项目终结薪金＝工程项目薪金×项目终结考核评价 分数/100－已兑现年度薪金总额－年度薪金考核中扣减评价 分数所折算的薪金额－当年预支临时工资总额 2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的 20%，待债 权债务全部清理后，予以返还。 3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束， 兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还 额。 （1）经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定 指标的按完成或超额完成利润比例返还；达不到确定指标的， 按差额比率扣减；亏损的全额扣减。 （2）项目经理中途调职，由考核评价组进行审计考核 评价后，根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。 （3）项目领导班子其他成员中途调职的，其风险抵押 金按照合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金 在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。 第三节 关于二次经营和超额实现利润的奖励 第二十六条 二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变 更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确 定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按 10—20%给 予有功人员奖励。 其中 50％奖励经理本人，剩余 50％由项目经理视贡献 大小决定对其他有功人员给予奖励。 二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。 第二十七条 项目经理部通过加强管理在完成内部责 任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额 上缴利润部分的 5－8％奖励给项目经理，经理部其他班子 成员按照相应比例给予奖励。 第三节 项目考核兑现的其他有关问题 第二十八条 内部责任成本需要调整时，公司将根据工程 数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究 后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依 据。 第二十九条 项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开 工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程 完工后止。 第三十条 项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工 作的领导班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待 遇。 第三十一条 考核期内领导班子职务发生变动或工作调动 （以实际在岗时间为准），经审计确认形成的各项考核指标 和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全 月计发，当月在岗时间不足半月的不予计发。 第四章 责任追究 第三十二条 经考核完成或超额完成产值利润率指标的项 目经理，可担任高于此项目规模产值类别的项目经理，对表 现突出的项目经理可跨项目规模类别使用。 第三十三条 考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支 工资作为其收入。 第三十四条 对管理有序、工作正常的项目经理，原则上 不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对 管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目经理，公司将予以 撤换并追究相应责任。 第三十五条 公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评 价，对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。 第五章 工程项目经理部管理和生产人员工资分配 第三十六条 结合公司实际，确定工程项目经理部管理人 员每月岗位绩效工资基数为 1800 元。 第三十七条 工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位 绩效工资分配系数： 1、技术室、安质室、试验室主任 1.7—2.0，主管工程师 1.6—1.8，工程师 1.4—1.7，助理工程师 1.3—1.5，技术 员 1.2—1.3，其他部门负责人 1.6—1.9，领工员（以公司 人事命令为准）1.4—1.7，施工员（工人代领工员）1.3— 1.5，其他管服人员 0.9—1.3。 第三十八条 生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资 单车（机）承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。 第三十九条 工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效 工资按月岗位绩效工资基数的 1.0—1.3 执行。 第四十条 经理部主管工程师岗位设置数不得超过该经理 部工程技术人员（不含见习生）的 30%。 第四十一条 各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系 数区间范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原 则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度 确定具体的个人分配系数。 第四十二条 当月个人岗位绩效工资标准＝岗位绩效工资 基数 x 个人分配系数。 第四十三条 当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人 岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定， 计算公式如下： 当月个人岗位绩效工资应发额＝当月个人岗位绩效工资 标准÷应出勤天数×实际出勤天数 第四十四条 根据集团公司××文件《关于印发〈××集团 有限公司加强专业技术人才管理暂行办法〉》的有关规定，在 施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生 1500 元/月，专科生 1200 元/月。人事代理的中专毕业生及 非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。 第四十五条 在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑 了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除法定节日外，不再 支付加班加点工资及夜餐补助费。 第四十六条 在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的 特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特 殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。 第四十七条 其他相关生产单位，在项目经理部施工的比 照工程项目经理部管理人员标准执行。 第四十八条 本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由劳 人部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关 部门负责解释。 第四十九条本办法自二 00 七年一月一日起实施，第五 章工程项目经理部管理和生产人员工资分配自二 00 八年一 月一日起实施，如与其他文件有关奖励条款及相关内容不一 致部分依照本办法执行。 附表 1 工程项目年度考核评分汇总表 项目名称 被考评单位 考核期 类别 财务 绩效 评价 指标 管理 绩效 评价 指标 序 考核评分项目 号 公司评分 权重比例 实际得分 （1） （2） （1）*（2） 1 项目利润率 20% 2 资金上缴指标 3 项目管理费 10% 4 施工管理目标 10% 5 质量目标 10% 6 安全、环保目标 7 项目内部管理 8 党群工作 40 % 60 % 10% 15% 15% 10% 考核总分 制表： 考核评价组组长： 总经理： 年 月 日 备注 附 表 1-1 项 目 年 度 “ 项 目 利 润 率 ” 分 项 考 核 评 分 表 项 目 被 考 名 称 评 单 位 考 核 期 序 考 评 标 号 内 容 准 评 分 标 准 得 分 分 1、 考 核 期 实 现 利 润 与 应 实 现 利 润 比 率 大 于 或 等 于 内 部 责 任 成 本 相 对 值 得 100 分 ； 1 项 目 利 润 率 2、 考 核 期 实 现 利 润 100 与 应 实 现 利 润 比 率 小 于 内 部 责 任 成 本 相 对 值 部 分 ， 其 实 现 利 润 与 应 实 现 利 润 比 率 做 为 当 期 考 核 分 止 。 值 。 至 O 分 为 100 总 计 考 评 年 月 部 门 ： 日 附 表 1-2 项 目 年 度 “ 资 金 上 缴 ” 分 项 考 核 评 分 表 项 目 被 考 名 称 评 单 位 考 核 期 序 考 评 号 内 容 标 准 评 分 标 准 得 分 分 1、 考 核 期 实 际 上 缴 资 金 大 于 或 等 于 与 应 上 缴 资 金 得 100 分 ； 2、 考 核 期 实 际 上 缴 1 资 金 上 缴 完 成 情 况 资 金 大 于 应 上 缴 资 100 金 部 分 按 公 司 内 部 借 款 有 关 规 定 执 行 ； 3、 考 核 期 实 际 上 缴 资 金 小 于 应 上 缴 资 金 ， 其 比 率 做 为 当 期 考 核 分 值 。 至 O分 为 止 。 100 总 计 考 年 评 月 日 部 门 ： 附 表 1-3 项 目 年 度 “ 项 目 管 理 费 ” 分 项 考 核 评 分 表 被 考 项 目 评 单 名 称 位 考 核 期 序 考 评 号 内 容 标 准 评 分 标 准 得 分 分 1、 考 核 期 实 际 发 生 管 理 费 用 占 产 值 比 率 小 于 或 等 于 应 占 产 值 比 率 得 100 分 ； 2、 考 核 期 实 际 发 生 1 项 目 管 理 管 理 费 用 占 产 值 比 100 费 率 大 于 应 占 产 值 比 率 ， 其 与 产 值 的 比 率 与 应 占 产 值 的 比 率 的 比 值 大 于 100% 部 分 ， 做 为 基 数 100 分 的 减 值 ， 减 至 O分 为 止 。 100 总 计 考 评 部 门 ： 年 月 日 附 表 1-4 项 目 年 度 “ 施 工 管 理 目 标 ” 分 项 考 核 评 分 表 工 程 项 被 评 价 目 单 位 评 价 期 序 号 1 标 考 评 内 容 准 评 分 标 准 分 《五公司施工管理考评办 法》 45 按施工管理考评办法中的扣分标准执行。 未建立劳务队伍管理台帐或台帐建立不规 范扣1 分，每出现一个队伍未签合同进场 施工扣1 分，对劳务队伍考核评价资料上 2 劳务队伍管理 10 报不规范、不齐全的扣1 分/ 次，不及时 上报的扣1 分/ 次，不报的扣2 分/ 次， 对劳务队伍验工计价未按公司要求规范操 作的扣2 分/ 次。 3 工 期 当年、季度计划的编制符合以下要求时得 目 标 满分：（1 ）按时编制、上报年、季度计 年 季 度 计 划 编 划；（2 ）内容齐全、详实；（3 ）主要 8 制 节点工期、形象进度安排全面、合理、清 楚；（4 ）质量、安全、环保的控制重点 清楚，满足建设单位年、季度计划和公司 年、季度生产计划的要求。有一项不符合 要求扣2 分。 年 度 8 进度满足施工组织设计和业主要求且完成 形 象 年度计划的得满分；未完成年度计划每降 进 度 低 一 个 百 分 点 的 扣 0.5 分 ； 因 进 度 滞 后 ， 和 年 业主向公司发函的每出现一次扣3 分。 度 计 得 分 划 完 成 调度要求的周报、月报、产值、未完成进 度计划原因分析、重点工程进度情况等要 上 报 调 度 资 4 料 求上报的资料有一项上报不及时、上报材 6 料不满足要求、上报数据不准确、不真 实 , 每 项 内 容 每 出 现 一 次 扣 0.5 分 ， 直 至 扣完为止。 工程管理部要求上报的资料有一项上报不 上 报 工 管 部 5 资 料 及时每次扣1 分，上报材料不满足要求、 8 上报数据不准确、不真实每次扣1 分，不 报的每次扣2 分，直至扣完为止。 未按要求建立责任目标分解体系扣2 分， 责 任 目 标 体 6 系 的 建 立 建立不完善、不符合要求、责任目标分解 10 缺项或存在应付现象扣2 分，未按责任目 标分解体系落实扣3 分。 没有按时上报顾客满意调查表的扣1 分； 有一项基本满意扣1 分；一项不满意扣2 分，发生投诉或通报批评情况一般扣1 7 社 会 信 誉 5 分，较严重扣2 分，严重的3 分，发生媒 体曝光，给公司造成恶劣影响的扣5 分， 业主有贺电、通报表扬的每出现一次加3 分。 100 合 计 考 评 年 月 部 门 日 附 表 1-5 项 目 年 度 “ 质 量 目 标 ” 分 项 考 核 评 分 表 项 目 被 考 评 名 称 单 位 考 核 ： 期 序 考 评 号 内 容 标 准 得 评 分 标 准 分 分 已 完 工 程 达 到 合 同 、 设 计 文 件 、 规 范 、 验 标 要 求 的 ， 得 基 本 分 20 质 量 1 30 管 理 分 ； 获 得 集 团 公 司 及 以 上 优 质 工 程 或 荣 誉 ， 每 项 荣 誉 加 5分 ， 加 至 30 分 止 ； 全 年 中 相 关 方 要 求 返 工 或 稽 查 中 下 达 质 量 隐 患 通 知 书 ， 每 起 扣 5 质 量 2 60 事 故 分 ； 发 生 四 级 重 大 质 量 事 故 扣 30 分 ； 发 生 三 级 及 以 上 重 大 质 量 事 故 本 项 得 0分 。 每 季 度 按 时 上 报 质 量 报 表 ， 沟 通 工 程 质 量 有 关 信 息 的 得 满 分 ， 质 量 3 不 及 时 ， 每 次 扣 1分 ， 10 信 息 反 馈 不 报 每 次 扣 2分 。 瞒 报 工 程 质 量 事 故 的 本 项 得 0分 。 优 质 工 程 申 报 资 料 未 按 要 求 及 时 上 报 扣 5分 。 100 总 计 考 年 评 月 日 部 门 ： 附 表 1-6 项 目 年 度 “ 安 全 、 环 保 目 标 ” 分 项 考 核 评 分 表 项 目 名 被 考 核 称 单 位 考 核 期 序 号 标 考 评 内 容 准 得 评 分 标 准 分 分 基 本 分 20 。 获 集 团 公 司 及 以 上 安 全 标 准 工 地 的 加 10 分 ； 每 月 进 行 安 全 检 查 、 整 改 并 1 安 全 、 环 保 管 理 按 要 求 上 报 书 面 30 汇 报 的 加 5分 ， 否 则 扣 5分 ； 每 月 及 时 进 行 安 全 环 保 动 态 监 控 台 帐 上 报 的 加 5分 ， 否 则 扣 5分 ； 满 分 不 超 过 30 。 2 安 全 、 环 保 事 故 60 全 年 无 安 全 、 环 保 事 故 发 生 ， 得 满 分 ； 每 发 生 一 起 环 保 事 故 或 造 成 社 会 不 良 影 响 扣 10 分 ； 每 发 生 一 起 安 全 事 故 ： 重 伤 一 人 扣 10 分 ， 一 次 事 故 死 亡 1-2 人 每 人 扣 20 分 ， 本 年 度 发 生 较 大 及 以 上 安 全 事 故 的 本 项 得 0 分 。 每 月 及 时 上 报 工 程 安 全 事 故 报 表 或 有 关 信 息 的 得 满 分 ， 不 及 时 每 安 全 信 息 3 10 反 馈 次 扣 1分 ； 不 报 每 次 扣 2 分 ， 扣 到 0 分 止 ；， 瞒 报 伤 亡 事 故 的 本 项 得 0 分 。 100 总 计 考 评 年 月 部 门 ： 日 附 表 1-7 项 目 年 度 “ 项 目 内 部 管 理 ” 考 核 评 分 表 项 目 被 考 名 称 评 单 位 考 核 期 序 考 评 内 标 号 容 准 分 评 分 标 准 得 分 能 够 按 照 《 工 程 项 1 5 目 成 本 管 理 作 业 指 导 书 》 进 行 实 施 的 ， 得 满 分 。 缺 少 一 项 扣 1分 。 1 、 能 够 按 时 上 报 《 工 程 项 目 责 任 成 本 报 表 》 并 有 分 析 材 料 和 纠 正 措 施 的 ， 得 满 分 。 没 有 分 析 材 料 和 纠 正 措 施 的 ， 扣 1 成 本 管 3 理 5 5 分 。 1 分 析 不 到 位 和 没 有 0 纠 正 措 施 的 扣 2 分 。 2 、 能 够 按 照 《 责 任 成 本 编 制 审 核 管 理 办 法 》 提 报 成 本 审 计 部 要 求 上 报 资 料 的 ， 得 满 分 。 少 报 一 项 扣 3 分 。 因 项 目 自 身 管 理 造 成 业 主 罚 款 的 ， 1-5 1 万 元 的 扣 2 分 。 5-10 0 万 元 的 扣 5 分 。 10 万 元 以 上 的 ， 扣 10 分 。 2 物 资 管 3 理 5 6 1 、 未 按 公 司 规 定 实 行 招 标 采 购 扣 2 分 ， 招 标 采 购 的 程 序 不 健 全 ， 招 标 手 续 不 全 扣 0.5 分 ； 2 、 未 按 规 定 编 制 物 资 采 购 计 划 扣 1 分 ， 采 购 计 划 未 经 审 批 ， 扣 1 分 ； 3 、 合 格 供 方 未 评 价 ， 名 册 未 上 报 ， 扣 1 分 ； 供 方 的 相 关 评 价 资 料 不 完 整 ， 扣 0.5 分 ； 4 、 物 资 采 购 不 在 合 格 供 方 名 册 范 围 内 ， 扣 2 分 ， 采 购 合 同 未 评 价 扣 1 分 ， 无 合 同 采 购 扣 1 分 。 1 、 物 资 台 帐 建 立 不 全 的 ， 每 缺 一 项 扣 1分 ； 2 、 物 资 验 收 记 录 每 缺 一 项 扣 0.5 分 ， 5 材 料 收 发 没 有 按 照 有 关 制 度 执 行 的 ， 每 一 次 扣 0.5 分 ； 3 、 报 表 上 报 不 全 的 ， 缺 一 次 扣 1 分 ， 报 表 不 准 确 的 每 处 扣 0.5 分 。 6 1 、 现 场 物 资 存 放 类 别 清 晰 ， 堆 码 整 齐 ， 下 垫 上 苫 ， 标 识 清 楚 ， 危 险 物 资 标 识 醒 目 ， 一 项 做 不 到 扣 0.5 分 ， 造 成 经 济 损 失 分 的 扣 2 ； 2 、 化 学 危 险 品 ， 火 工 品 ， 油 库 没 有 专 库 、 专 人 管 理 ， 没 有 明 确 岗 位 职 责 的 ， 扣 2分 ； 3 、 入 、 出 库 手 续 不 完 善 ， 存 在 安 全 隐 患 扣 3分 。 1 、 周 转 材 料 、 小 型 机 具 购 置 、 处 置 不 按 规 定 执 行 的 ， 扣 3 分 ； 2 、 周 转 材 料 、 小 8 型 机 具 使 用 保 管 不 当 ， 未 及 时 整 修 的 扣 3 分 ； 3 、 周 转 材 料 、 小 型 机 具 保 管 使 用 不 当 给 企 业 造 成 经 济 损 失 的 扣 5分 ； 1 、 不 按 月 进 行 物 资 盘 点 ， 扣 2 分 ， 没 有 进 行 材 料 成 本 核 1 0 算 扣 2 分 ； 2 、 没 有 执 行 按 工 号 限 额 发 料 ， 扣 4 分 ； 3 、 对 超 耗 现 象 没 有 及 时 分 析 ， 并 制 定 整 改 措 施 的 ， 扣 4 分 ； 3 机 械 管 3 1 1 、 机 械 台 帐 建 立 理 0 0 记 录 不 齐 全 的 ， 扣 1 分 ； 2 、 机 械 管 理 制 度 不 健 全 的 扣 1分 ； 3 、 随 意 更 换 主 车 司 机 的 发 现 一 次 扣 2 分 ； 4 、 项 目 未 进 行 机 械 设 备 定 期 检 查 ， 且 无 检 查 记 录 和 书 面 整 改 措 施 的 ， 扣 1.5 分 ； 5 、 上 报 机 械 报 表 不 及 时 ， 每 缺 失 一 次 扣 1分 ， 每 延 误 1 次 扣 0.5 分 ； 6 、 无 单 机 档 案 的 ， 缺 少 一 台 扣 0.5 分 。 ７ 、 无 运 转 记 录 或 有 运 转 记 录 未 进 行 收 集 整 理 的 ， 发 现 一 台 扣 0.5 分 ８ 、 外 租 机 械 设 备 未 按 规 定 程 序 审 批 并 将 合 同 报 机 械 部 备 案 的 ， 每 发 现 一 次 扣 1分 ； ９ 4 、 租 用 公 司 领 导 、 本 部 人 员 或 项 目 人 员 及 其 亲 属 的 机 械 ， 发 现 一 台 扣 2 分 ； 10 、 外 租 设 备 结 算 程 序 不 规 范 的 ， 每 发 现 一 台 扣 1.5 分 ； 6 １ 1 、 机 械 状 况 较 差 ， 不 及 时 修 理 并 带 病 作 业 的 ， 每 发 现 一 次 扣 1分 ； １ 2 、 不 严 格 执 行 “ 十 字 作 业 法 ” ， 不 按 照 设 备 使 用 说 明 书 规 定 保 养 ， 导 致 设 备 保 养 不 到 位 的 ， 每 发 现 一 台 扣 ０ .5 分 ； 使 用 不 合 格 油 品 以 及 油 品 管 理 不 规 范 的 扣 1 分 ； １ 3 、 机 械 不 及 时 修 理 ， 带 病 作 业 的 ， 每 发 现 一 台 扣 １ .5 分 。 6 １ 4 、 未 建 立 机 械 设 备 产 量 、 运 转 时 间 、 行 走 里 程 统 计 及 各 类 消 耗 台 帐 ， 且 未 作 经 济 核 算 的 ， 每 缺 少 一 项 扣 1 分 ； 15 、 主 要 施 工 机 械 有 产 量 及 消 耗 统 计 但 未 做 单 机 核 算 的 ， 发 现 一 台 扣 0.5 分 ； 16 、 进 场 特 种 设 备 未 进 行 定 期 检 定 且 无 安 全 标 志 的 ， 发 现 一 台 扣 2分 ； 17 、 未 制 定 特 种 设 备 管 理 办 法 且 无 操 作 规 程 的 ， 扣 １ 分 ； 18 、 操 作 人 员 无 相 4 应 操 作 证 或 异 证 操 作 的 ， 发 现 一 人 扣 1 分 ； 19 、 未 建 立 特 种 设 备 单 机 档 案 ， 或 资 料 （ 合 格 证 、 安 装 检 验 合 格 证 、 型 式 报 告 、 安 全 使 用 许 可 证 等 ） 不 全 的 ， 每 缺 少 一 项 扣 0.5 分 。 100 总 计 考 年 评 月 日 部 门 ： 附表 2 工程项目年度终结考核评分汇总表 项目名称 考核期 序 考核评分项目 类别 号 财务 绩效 指标 管理 绩效 评价 指标 被考评单位 公司评分 （1） 权重比例 （2） 实际得分 （1）*（3） 1 项目利润率 25% 2 资金上缴指标 3 项目管理费 15% 4 施工管理目标 10% 5 质量目标 10% 6 安全、环保目标 7 项目内部管理 8 党群工作 50 % 50 % 10% 10% 10% 10% 考核总分 制表： 考核评价组组长： 总经理： 年 月 日 备注 附表 2-1 项目终结“项目利润率”分项考核评分表 项目名称 考核期 序号 考评内容 1 项目利润率 总计 考评部门： 附表 2-2 被考评单位 标准分 评分标准 100 1、考核期实现利润与应实现利润比率 大于 或等 于内部责任成本相对值 得 100 分； 2、考核期实现利润与应实现利润比率 小于内部责任成本相对值部分，其实 现利润与应实现利润比率做为当期考 核分值。至 O 分为止。 年 月 日 得分 项目终结“资金上缴”分项考核评分表 项目名称 考核期 序号 1 被考评单位 考评内容 标准分 评分标准 资金上缴完 成情况 100 1、考核期实际上缴资金大于或等于应 上缴资金得 100 分； 2、考核期实际上缴资金大于应上缴资 金部分，按公司内部借款有关规定执 行； 3、考核期实际上缴资金小于应上缴资 金，其比率做为当期考核分值。至 O 分为止。 总计 100 考评部门： 年 月 日 附表 2-3 项目终结“项目管理费用”分项考核评分表 得分 项目名称 考核期 序号 1 被考评单位 考评内容 标准分 项目管理费 100 总计 100 考评部门： 评分标准 1、考核期实际发生管理费用占产值比 率小于或等 于应 占产值 比 率得 100 分； 2、考核期实际发生管理费用占产值比 率大于应占产值比率，其与产值的比 率与应占产值的比率的比值大于 100% 部 分 ， 做 为 基 数 100 分 的 减 值，减至 O 分为止。 年 月 日 附表 2-4 项目终结“施工管理目标”分项考核评分表 得分 项目名称 考核期 序号 考评内容 1 2 3 被考评单位 标准分 评分标准 50 没有专人负责编制扣 5 分，无正当理 由上报不及时扣 5 分，不能配合工程 管理部整理归档的扣 5 分，资料不规 范的扣 5 分，未能归档的扣 20 分， 未能上报竣工验收证书的扣 10 分， 未能进行施工技术总结的扣 10 分， 施工技术总结未按要求编制的酌情扣 分 30 达到合同工期或业主工期要求的得满 分；工期滞后的扣 5 分，工期严重滞 后给公司造成不良影响的扣 10 分， 业主通报或投诉的扣 10 分。 社会信誉 20 业主评价良好，工程质量合格的得满 分，发生业主投诉造成不良影响的扣 10 分；有劳务队伍起诉或上访给公 司造成经济损失或不良影响的扣 20 分 总计 100 竣工资料 工期 考评部门： 年 月 日 附表 2-5 项目终结“质量目标”分项考核评分表 项目名称 被考评单位 得分 考核期 序号 标准分 评分标准 质量管理 30 已完工程达到合同、设计文件、规范、验标 要求的，得基本分 20 分；获得集团公司 及以上 优质工程 或 荣誉 ，每项 荣誉 加 5 分，加至 30 分止； 2 质量事故 50 本工程无质量事故发生，得满分；发生四 级质量事故扣 30 分；发生过三级及以上 重大质量事故的得 0 分。 3 工程创优 20 实现创优目标的得满分，未实现创优目标 但合格率 100%的得 15 分；其余得 10 分 总计 100 1 考评内容 考评部门： 年 月 日 附表 2-6 项目终结“安全、环保目标”分项考核评分表 项目名称 被考核单位 得分 考核期 序号 考评内容 标准分 评分标准 30 基本分 20。获得过年度集团公司 安全标准工地及以上荣誉的加 5 分，加至 30 分止。 安全、环保事故 70 无安全、环保事 故 发生， 得满 分；每发生过一 起 环保事 故扣 10 分；每发生一起安全事故： 重伤一人扣 10 分，一次事故死 亡 1-2 人每人扣 20 分，发生过 较大及以上安全事故的本项得 0 分。 总计 100 1 2 安全管理 考评部门： 年 月 日 附表 2-7 项目终结“项目内部管理”考核评分表 项目名称 考核期 被考评单位 得分 序号 考评内容 标准分 评分标准 成本管理 35 将每个年度此项考核得分平均，得 出此项分值 2 物资管理 35 将每个年度此项考核得分平均，得 出此项分值 3 机械管理 30 将每个年度此项考核得分平均，得 出此项分值 总计 100 1 考评部门： 年 月 日 得分
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企业文化建设操作手册
企业文化建设操作手册 企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞 争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我 们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之 企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在 把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础 上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战 略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性 安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业 文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执 迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包 的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重 实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归 于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生 重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施 加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的 6 种功能 企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互 动力、辐射力。 1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 2、激励功能 良性的机制催人奋进 3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为 4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等 2、企业文化的 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营 活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中 的不确定性 2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实 施监督的成本 3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能 使得步调不一致 3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层难以 达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些 问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进， 导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连 员工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本 高 6、企业分权分利就分心 7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同 时留下来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追 求，员工无足轻重 9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的 地盘，而不去为了实现目标而携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发 挥不了应有的作用 12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不 可能 15、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主 人翁意识已经成为奢侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授 的授课，提炼了理念，做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是 吃饱了没事玩虚的 17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用， 反而增加了管理者用错人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征 （消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建 设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 1、总收入平均增长率 682％ 166％ 2、员工增长率 282％ 36％ 3、公司股票价格增长率 901％ 74％ 4、公司净收入增长率 756％ 1％ 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在 长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式 以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文 化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背 景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 精神文化 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的 成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企业的行 为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制 领导方式领导结构领导制度 组织机构 正式组织结构非正式组织 管理制度 常规管理例外管理 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和 圣牛式英雄）企业模范群体的行为 员工的行为 个人行为团队行为 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务 厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2 物的形象 1.3 事的形象 2、企业的 文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业故事 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一 系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年摸索出 来的操作程序： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是 拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建 设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 确定内部共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企 业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企业文化建 设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿 5.取 得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文 化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的 问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到 实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主， 构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营 有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构， 考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调 工作 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划， 一个完整的计划应包括下列内容： 拟定文化建设计划 1、目的 背景问题项目目标范围小组规章 2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿 和得到一致的理解。 管理层研讨会议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题 8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实 到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企 业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这 一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空 或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的 问题有透彻清晰的了解。 1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访 谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2 主要的调查内容 1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件 事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、 他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理 念）？8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一 条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的 工作要求清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及 相关资源吗？12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个 性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓 励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？ 15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难 吗？给予您什么样的帮助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少 数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日 益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计 较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？ 19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议， 每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发 展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、 目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？22、公司的管 理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？23、 公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过程改善成果？25、公司关注 员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培 训的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业 时期的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 7、企业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？ 9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业 文化建设规划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、 旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？2、CIS 应用的效果如 何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和 作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业文 化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模 式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在 影响？ 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企 业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之 海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按 照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略 指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处 去？以及如何去那里？ 1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强 度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的 方向期望文化的优势所在 3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征 4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资 源改革风险以及应对措施 5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环 境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。 六、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而 这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背 上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能 真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并 对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、 “形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是 一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业 明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、 “人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战 略”和“业务单位企业文化战略” 2.1 集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一 种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大 兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略 A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重视实绩(2) 倾向 重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完美主义(4) 上下 左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实行(6) 不怕冒险，具 高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队精神极佳，但也相互竞争 (9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充分的收集情报，注意内外部均衡(2) 效率 导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对 风险比较谨慎(7) 认为下属理应心甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派 阀的产生(9) 更多需要惩罚(10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个 性化导向(3) 顾客满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强 调改进型创新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏 罚分明(10) 业绩考评 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员 工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更 强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基 因”）。 2.2 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异 程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运 作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性 2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾 母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业的合理积 极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业文 化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失 败(存在风险) 3、企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在 核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 3.1 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有 关于文化定位的七大因素： 3.2 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设 计。以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价 值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的 价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企 业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方 针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 4、企业的形象 4.1 人的形象 4.2 物 的形象 4.3 事的形象 5、企业的文化联想物 5.1 企业的文化口号 5.2 企业的歌曲 5.3 企业的标识 5.4 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优 秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓 越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业 家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决 不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图 使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所 在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人 的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终 生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞 誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的 目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断 提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的 技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领 先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、 同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专 长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足 够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确 信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已 有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应 市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产 品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的 良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必 须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以 增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优 秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆 弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规 模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终 保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司 在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚 于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度 等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心 中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式 上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业 文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家 及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文 化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理 变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3 确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企 业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的 选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向 总裁汇报。EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、 评价等制作“成就分析报告” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测 评 第三阶段 将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办， 由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其 是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 2.1 战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制定是 否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文 化相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、 TQM 等）有何影响？ 2.2 营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是否符 合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业文 化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众 对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提 供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别 是否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3 人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现 有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存 在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需 求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括工作 分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化 人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置 （包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否 考虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的 确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公 司文化契合程度？ 这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2 企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。 企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做 什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化）二、须知 1、公司简介 2、 企业文化建设的背景 3、企业文化管理部门介绍 4、企业文化的精要描述三、精 神文化 1、企业的愿景 2、企业的经营领域 3、企业的成长方向 4、企业的竞争 优势 5、企业的战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东的价值观 8、对顾客的 价值观 9、对员工的价值观 10、对合作伙伴的价值观 11、对社区的价值观 12、对公众的价值观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团队方 针 17、人才方针 18、资源方针 19、管理方针 20、绩效方针四、行为文化 1、 员工的行为规范 2、领导的行为规范 3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为 规范 5、合作行为规范 6、竞争行为规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、仪式和庆典活动规范 10、节假日活动规范五、制度 文化 1、与企业文化相关的通用类的管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企 业文化建设规划的内容与程序六、物质文化 1、产品标准 2、厂容厂貌 3、员工 的生活与福利七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、文化口号 4、企业故事 八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖情况 4、重大事件 5、追 记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三个方向的转 移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、 海尔管理理念 3、 海尔管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运 营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理 念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不”6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销 售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人 修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文 化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1 企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文 化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业 文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员 训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人 员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复 诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午 8 时，松下遍布日本的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个月至少要 在他所属的团体中，进行 10 分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系 自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等 业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2 企业文化网络 正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理 非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投 诉 问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问 题的处理结果予以反馈 情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经 营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公 司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3 企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要 的目标、最重要的人等 关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一 天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工 发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有 交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝 新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要 郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的 “语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保 证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩， 还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物 故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、 从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接 起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流 传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如 海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、 办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言， 也是组织文化的一部分，如 IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了 员工的荣誉心和责任感 5、企业文化外部推广 企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使 得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。 5.1 导入 CI CI 设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观 有深刻认识的前提下进行。以下是 CI 导入的一般流程 CI 程序 1、CI 计划的开始和确认①有关导入 CI 的企划被批准，CI 计划的实 行正式得到公司内部的承认②公司内部与 CI 有关的主管和其他相关人士，确实 执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约 2、CI 委员会 等的设置①设置 CI 委员会②选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查① 以 CI 委员会为中心，检查有关 CI 的期待成果和现状问题②如有必要，应通知 相关单位来参与讨论 4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关 CI 的现状问 题，以及对 CI 的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理 5、体制整理 ·CI 导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理 CI 体 制②使 CI 计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助 6、实 地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界幕 僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察 7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的 CI 意识，进行内部启蒙教育， 使员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI 消息”等刊物，进行公司内部的 启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会 8、调查体系的企划①根据体制并 以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论② 确认调查方针 9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法， 具体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机 构③确认调查作业的概略计划表 10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契 约②确认调查顺序，调查内容的明细计划表 11、调查准备①根据调查计划而进 行准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问 对象 12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查 问卷，安排统计分析作业 13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调 查资料而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理 14、项目的提 供①根据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等 计划立案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果 15、视觉审 查①分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查 16、访问负责人① 直接访问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了 解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查·分析结果① 以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动 中的问题点，借以探求未来的正确方向 18、制作总概念报告书①根据调查的综 合整理结果，构筑 CI 概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题 等，都经过充分检查并作出结论 19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或 董事会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理 念体系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问 题②由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完 成 CI 计划，接收新管理系统的业务 21、企业标志系统的再构筑①根据总概念 和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题 ②企业识别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同 22、变更公司 名称、称呼①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新 公司名称。公司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续 23、制作 CI 设计开发 计划书①根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依 赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”24、设计助 理人员的挑选·订契约①挑选负责 CI 设计开发的设计家或设计公司②必须按照 “设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约 25、选定设计家① 选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发 的问题 26、介绍设计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态 后，必须呈送约 CI 委员会和董事会②审议此设计案 27、设计测试①如有必要， 可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验 28、法律上的 检定①检定商标、标志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施 29、决 定设计基本形态及精致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的 设计基本形态②由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业 30、制定 企业标语①制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部 公开征求标语的措施②企业标语决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要 素·系统的提案①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的 提案②以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则 32、基本 设计手册①编辑基本设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样 33、对外发表计划①计划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费 用等问题的发表计划 34、公司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将 CI 的成果有效地传递给全体员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、 费用等，都要有周详的计划 35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体 项目里展开适用，这一点必须详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用 等，应安排妥当③整理新设计对各项目的庆用条件 36、应用设计开发①使基本 设计具体地适用于应用项目②检验试作的具体项目 37、应用设计手册①编辑应 用设计手册②印制应用设计手册 38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目， 配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部 讯息传递用的用具②制作公司内部讯息传递用的概念手册 40、对内发表①对内 发表 CI 成果，实行员工教育 41、对外发表①对外发表 CI 成果，以及企业思想 和企业标志的变化等②发行报导 CI 消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动 ④通知各交易对象 42、CI 相关计划的推行①对于 CI 的相关计划，必须考虑其 实际应用问题以及在公司内有效的推行方法 43、CI 管理系统的实行①确实施行 CI 设计的管理维持作业系统②决定 CI 相关计划的结束和继续管理的问题，建立 新企业情报的开发管理系统 5.2 推广活动 企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等 传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能 竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等 庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等 公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 5.3 广告 透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业 文化的外部认知。 广告 1、电视电台广告 2、报纸杂志广告 3、户外交通广告 4、网站 5、公司 介绍、海报 6、POP 制作 八、企业文化建设案例 以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备 1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10 位专 家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选，确定 由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商管理 学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲任推委会 主任②由推行委员会导入企业文化训练课程 3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书 4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由 3000 名员工参加的内部动 员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的 名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等 科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字 5、企业文化创建动员大会 企业文化诊断 1、企业文化现状调查 ①针对科龙 5000 名员工的问卷调查， 其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底 2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各 部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等 80 人参加了会议。研讨营以沟通 为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡，研讨 企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略 3、企业文化差距分析 企业文化战略性规划 1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企业文化将 达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力■形成特色 的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质 2、选择企业文化战略 3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企业行为信 条；企业组织管理 企业文化实施 1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度拟定 2、建立文化导向的管理流程 3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范 制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册。将行 为规范制定成标准手册 4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟 定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册 5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会 在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省 市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自 全国 30 个省市的近 100 名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家 属，使这次盛会更显得意义非常。
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企业员工内部竞聘申请表模板
文件编号：xx-HR-20xx-xx-xx 竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院校 所学专业 现部门 现职务 联系电话 竞聘部门 竞聘岗位 个人特长/ 受过何种培训 任职时间 任职岗位 年 月- 年 月 年 月- 年 月 年 月- 年 月 年 月- 年 月 年 月- 年 月 工作简历 曾获公司 表彰或荣誉 竞聘报告 您在本公司的成长经历： 您竞聘的目的； 您对竞聘岗位的认识： 第 1 页 共 2 页 工作内容描述 证明人联系方 式 目前本岗位存在的问题： 您针对该问题的改进建议： 您拟定的竞聘岗位的工作思路： 部门评价 部门主管签名： 人力资源部 意见 主管签名： 领导审核 意见 符合竞聘条件 □ 不符合竞聘条件 □ 领导签名： 备注：1、每位竞聘者最多可报名竞聘一个岗位； 2、竞聘者认真填写本表，实事求是展现个人能力； 3、部门评价可以从竞聘者日常工作业绩、工作能力、敬业程度等方面给出客观、公正的评价。 第 2 页 共 2 页
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员工绩效考核管理方法
员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制 ， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配， 特制订本办法。 第二条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考 核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结 果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励 机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。 第四条 适用范围 本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级 子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司 财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。 第二章 考核体系 第五条 考核对象 Ⅰ 类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ 类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、 业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据 工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。 2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备 的工作能力。 3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责 任感和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责 绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指 导和监督二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归 口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度 的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为 考核周期。上半年：1 月 1 日-6 月 30 日；下半年：7 月 1 日~12 月 31 日。具体时间以通知为准。 第十条 考核流程 根据职位说明书和部门月度工作计划，每年 1 月和 7 月份由人力资 源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于 1 月 15 日和 7 月 15 日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段 90~100 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十二条 培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考 资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把 握员工的工作和环境适应能力。 第十四条 调薪 考核结果 工资序列升（降）级数 A 2 B 1 C D 0 -1 备 注 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年 2、8 月份根据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的 调薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊 贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提 系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算） Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工 注：个人考核结果（Ｐ）为 D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享 受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管—— 人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的 工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每 次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟 通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟 通应做到： （1）让被考核者了解自身工作的优、缺点； （2）对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条 绩效改进 每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员 工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时， 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部 还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后 五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十一条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者 个人档案并负责保存。 第二十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力 资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、 员工工作业绩评估表 1、 员工工作能力评估表 2、 员工工作态度评估表 3、 员工绩效考核结果处理表 4、 员工绩效改进计划表 5、 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 xx 空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 报：集团总裁办 印发份数：14 份 其中存档：1 份 xx 空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅰ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH01 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分 制） 工作目标计划 1 第一项工作内容 2 第二项工作内容 3 第三项工作内容 4 第四项工作内容 5 第 N 项工作内容 考评项目 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 及时性（40%） 工作质量（60%） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容 2、考核结果需到人力资源部备案 部门主管 签 名 评分 得分 xx 空调事业部 员工工作业绩评估表 （Ⅱ类员工） 姓 名 单位名称 考核期 编号：KH02 工作岗位 部门名称 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 重要性基数 （10 分制） 主要工作职责 1 2 3 4 5 6 总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 部门主管 签 名 1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性基数 2、考核结果需到人力资源部备案 评分 xx 空调事业部 员工工作能力评估表 编号：KH03 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 能力考核项目 月—— 年 月 权重 考核要点 评分 1、 基础知识和专业知识 20% 知识、技能 2、 工作经验 3、工作技能 1、 对岗位工作内容的理解 逻辑思维能力 20% 2、 对上级下达的指示的理解 3、 分析、归纳和总结能力 4、 洞察能力以及判断的失误率 1、 管理创新 20% 创新能力 2、 技术创新 3、 合理化建议被采纳数 人际沟通能力 20% 表达能力 20% 1、 上下级、同事之间沟通 2、 部门之间的沟通与协调 1、 口头表达能力 2、 文字表达能力 总得分： 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 考核结果需到人力资源部备案 部门主管 签 名 xx 空调事业部 员工工作态度评估表 编号：KH04 姓名 岗 位 单位 部 门 考核期 年 月—— 年 月 考核项目 纪律性 25% 团队协作 25% 考核要点 评分 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境； 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议； 敬业精神 25% 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 是否敢于承担责任，不推卸责任； 奉献意识 25% 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点； 总得分 被考核者 直接主管 部门主管 签名 签名 签 名 备注 考核结果需到人力资源部备案。 xx 空调事业部 员工绩效考核结果处理表 编号：KH05 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （xx）工龄 单 位 部门 业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 考 核 结 果 处 理 意 见 备 注 被考核者意见 工资序列变动 直接主管意见 部门主管意见 □ D（70 分以下） 其他 人力资源部意见 xx 空调事业部 员工绩效改进计划表 编号：KH05 姓 名 性别 年龄 单 位 部门 岗位 Ⅰ。考绩摘要： 杰出的绩效 （按重要性排列） 需要改进的绩效 （按重要性排列） 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 被考核者 签名 备注 直接主管 签名 需到人力资源部备案 完成时间 部门主管 签名 员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、 员工工作业绩评估表 Ⅰ 类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核 时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为： （1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。 超过工作计划完成的时间 正好在工作计划的时间内完成 基本在工作计划的时间内完成 没有在工作计划的时间内完成 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 超过工作任务要求，有创新 完全达到工作要求 基本达到工作计划要求 未能达到工作要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。 （4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100 （5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 2．Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作， 对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合 评定，各项指标为： （1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。 （2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。 （3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分： 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 二、员工工作能力评估表 《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑 思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力 1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及 相关的工作经验和专业技能。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总 结、分析和判断等。 3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实 际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化 建议等。 4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。 5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。 6、总得分=∑权重×各项得分 三、员工工作态度评估表 《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作 （3）敬业精神（4）奉献精神。 1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大 局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。 3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不 苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。 4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个 人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 非常高 较高 一般 较低 5、总得分=∑权重×各项得分 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下
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知名服装连锁品牌森马店铺运营管理手册
SEMIR 森马店铺运营管理手册 目录 序号 内容 1 公司简介 2 商品知识 3 店铺规章制度 4 过失条例 5 员工聘用制度 6 员工薪金及奖金制度 7 服饰遗失及污损赔偿制度 8 店铺福利制度 9 新店开业 10 店铺各岗位工作职责 11 领班管理 1.公司简介 1.1 企业简介 森马，具有民族特色的品牌，一开始就以高标准、高起点创立休闲服饰文化， 领导时尚，演绎流行。 森马创立于 1996 年，扬蹄于被誉为中国服装之乡的温州，实施名牌兴业，在 发展过程中，始终坚持“改革、创新、务实”的六字方针，以“创大众服饰， 名牌，建森马恒久事业”为企业宗旨，走具有民族特色的名牌形象建设之路。 通过近几年来的强势发展，森马已发展成为拥有营销总部、科研设计、网络管 理、物流配送四大中心及五个全资企业、十个分公司，是温州发展较快，经济 实力较强的跨地区、跨行业的经济实体之一。森马品牌服饰相继荣获温州市名 牌产品、温州市优秀女装品牌、浙江省消费者协会推荐产品、省服装质量检测 信得过产品、中国消费者信得过产品、国家休闲服类质量一等品、中国最具时 尚男装品牌、中国最受消费者喜爱品牌、中国男装优秀设计奖等荣誉称号；公 司也被先后评为市重点骨干企业、省服务质量信得过单位、浙江省第五界消费 者信得过单位、全国乡镇企业创名牌重点企业、全国服装行业“双百强”企业、 首批浙江省诚信示范企业、温州市企业文化建设先进单位等。1999 年 6 月，森 马企业一次性通过 ISO9000 国际质量体系认证，顺利地与国际惯例接轨，为抢 占国际市场奠定了基础。 森马企业有限公司本着先树品牌、抢占市场、再创名牌、图效益的发展思路， 采用“虚拟经营，特许连锁专卖”的经营模式，积极推行连锁代理政策，内抓 管理、外拓市场，稳中取胜，逐步扩张。连锁网点南起北海，北至黑河、东到 上海、西达喀什，遍布全国二十九个省市自治区，达 500 多家专卖店，呈现出 良好的发展势头。公司近几年之所以能以较短时间、较快的速度、极好效益发 展成以休闲服饰为主导产业，集皮革、皮件、计算机网络、文化信息为一体的 民营企业集团，主要是森马人的敢为人先，永争第一的创业精神，倡导“三个 有利于”，即有利于市场份额的提高，有利于企业形象的提高，有利于双方利 益的提高，营造企业文化，以“形象第一、服务第一、代理第一”的经营思路， 以品牌、规模、市场三管齐下的品牌推广战略参与市场竞争，创造森马辉煌。 2003 年是森马的管理年和调整年，7 月底“谁与争锋”为主题的森马品牌提升 新闻发布会在上海国际会展中心隆重举行，邀请香港歌坛天王巨星谢霆锋出任 森马品牌形象代言人，谢霆锋前卫、时尚、我行我素的个性与森马服饰清新自 然、自由奔放的产品风格不谋而合，使森马品牌更加深入人心。与此同时，经 国家工商行政管理局批准，温州市森马企业有限公司正式晋升为中国无区域大 型集团企业---中国•森马集团有限公司。 同时与国内顶尖的用友软件公司签订合作协议，共同打造 ERP 管理系统；与国 际著名服装设计（法国）公司进行跨国“联姻”，引进国际一流的设计理念， 凸现产品的差异化、时尚化，着力打造产品核心竞争优势；聘请资深的奥美管 理公司对森马品牌进行管理咨询、策划推广；将产品研发中心迁址时尚的国际 大都会上海；森马工业园的顺利竣工投入使用……这些强有力的举措无不向世 人证实着森马打造强势服饰品牌的决心和信心！更谱写着森马无尽的发展前景 和森马人共同努力的艰辛！ 1.2 产品介绍 “SEMIR 森马”休闲服饰吸收当代服饰制作精华，聘请优秀服装设计师悉心设 计，注重提升服饰品质，突出休闲文化内涵。在面料、款式、色彩上引导时尚， 展现活力，形成 SEMIR 森马的风格特色。目前，森马休闲服饰已涵盖 T 恤、毛 衫、茄克、衬衣、风衣、马夹、牛仔、水洗裤、风雪衣、裙装、休闲短裤、内 衣、便服、休闲包、皮带、运动服、休闲帽、围巾等十八大系列，消费对象以 16 岁至 28 岁的时尚青年及工薪阶层为主。产品刻意追求个性化和独特的文化 品味。打破以往的传统，款式新颖、独特，略显前卫，引领时尚，深受消费者 的青睐。 1.3 经营理念 ⊕企业宗旨：创大众服饰品牌，建森马恒久事业。 ⊕企业定位：“领导时尚，演绎流行”的民族休闲连锁企业。 ⊕企业使命：创造社会财富，培育未来的成功者。 ⊕企业目标：把森马品牌传播到祖国的每个角落，每户人家，每个消费者心中 ， 创建民族休闲服饰品牌。 ⊕企业方针：价值最大化方针——为员工创造最大的人生价值； 为顾客创造最大的消费价值； 为企业创造最大的生存价值。 ⊕事业领域：以系列休闲服饰为主导产业，以特许专卖连锁代理为主要经营手 段。 ⊕森马企业家：善管理，能经营，会学习，思想过硬，作风过硬的现代新型企 业家。 ⊕森马哲学：团队力量不败，卓越服务永恒。 ⊕经营思想：形象第一、服务第一、代理第一。有利于企业形象的提高，有利 于市场份额的提高，有利于企业与 代理商双方利益的提高。 ⊕产品定位：最广泛的消费大众——工薪阶层。 ⊕企业文化：企业、文化同发展，精神、物质同丰收。 ⊕企业精神：爱生活、爱企业、争奉献的快乐森马人。 ⊕企业风尚：热情、高效、稳健、创新。 新世纪的人们追求一种新的生活方式和新的穿着需求，崇尚清新自然、休闲随 意的服饰文化。森马推出“清新、自然”为主题的系列服饰成了休闲文化中靓 丽的风景。 森马企业以休闲服饰为主导产业，通过设计生产森马休闲服饰满足人们生活需 要。关注社会动态，尊重现代人生活方式，森马的产品折射出浓浓的现代休闲 文化气息，具有时尚品味。这种尊重人的情感设计理念，我们称之为“人本主 义”。 森马有着浓郁的企业文化氛围。在热情、高效、稳健、创新的企业风尚影响下， 造就一个爱生活、爱企业、争奉献的快乐森马人团队。企业组建员工俱乐部， 经常举办各种文娱活动，陶冶了员工的情操，培养出积极健康的精神风貌，给 企业的发展增添了无限活力。 2.商品知识 2.1 款号知识 产品编码的长度为 22 位数组成。第一、二位数表示商品类别；第三位数表示服 饰季度；第四、五位数表示商品开发年份；第六位表示男、女商品类别；第七、 八位表示商品顺序号；第九、十、十一位表示商品颜色；第十二、十三位表示 商品维度；第十四、十五位表示商品质量等级；第十六、十七位表示商品单位 （如件、套等）；第十八位至第二十二位表示商品产品规格，图示如下： 2.1.1 类别 T 恤：00 外套（风衣）：06 皮带：12 手套：18 牛仔裤：01 马夹（背心）：07 内裤：13 围巾：19 运动服：02 衬衫：08 袜子：14 领带：20 短裤：03 便服：09 休闲包：15 休闲鞋：21 水洗裤：04 休闲西服：10 帽子或三件套：16 休闲眼镜：22 茄克衫：05 羊毛衫：11 裙：17 休闲雨伞：23 2.1.2 季度 “1”表示春季；“2”表示夏季；“3”表示秋季；“4”表示冬季； 2.1.3 年份 “01”表示年；“02”表示年；“03”表示年；“…”以此类推； 2.1.4 男、女类别 用“”表示女装；用“”表示男装；用“”表示中性装； 2.1.5 顺序号 用“01、02、03……”表示； 2.1.6 颜色 分别用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、0”表示“白色、灰色、黄色、绿色、 咖啡色（棕色）、红色、卡其色（杏色）、蓝色、黑色（克色）、杂色”等十 大色系。 图示（1）色系为“1、2、3、4、5、6、7、8、9”时 色系 颜色深浅 例如：109 表示米白，819 表示中蓝……； 图示（2）色系为“0”时 色系 主体色 例如：023 表示以灰色为主的，间有黄色的杂色； 069 表示以红色为主的，间有黑色的杂色； 颜色与代码对照表如下： 白色 1 深橙 300 中绿 439 浅紫 619 蓝色 8 漂白 100 中橙 309 浅绿 459 大红 629 宝蓝 800 米白 109 浅橙 319 咖啡色（棕色）5 枣红 639 中蓝 819 灰色 2 土黄 329 深咖 500 砖红 649 浅蓝 839 深灰 200 中黄 339 中咖 519 粉红 659 黑色 9 中灰 219 浅黄 349 浅咖 539 卡其色（杏色）7 黑色 900 浅灰 239 绿色 4 红色 6 深卡 700 杂色 0 花灰 259 黑绿 400 深紫 600 中卡 719 黄色 3 翠绿 419 中紫 609 浅卡 739 2.1.7 维度：用“00”表示 2.1.8 质量：用“01”表示 2.1.9 单位：用“01”表示 2.1.10 规格：上装用“…XS、S、M、L、XL、XXL…表示”大小 下装用“…24、25、26、27、28、29、…表示”大小，一般没有 33、35 这两 个码。 2.2 产品知识 2.2.1 目的：对所购货品有信心；更佳搭配穿着服饰；帮助顾客正确穿着、洗涤， 提升顾客满意度； 2.2.2 物料特性：我们所经营的是休闲服销售，首先来了解我们产品的物料特性， 从而进展到产品的生产过程以至顾客使用时的处理等，先从物料开始：纤维— 纱—布，从这块梭织布我们发觉它是由两组纱所组成，一组直向，我们叫经纱 ， 一组横向，我们叫纬纱，像地球仪的经纬线。换句话说，梭织布是由经纱及纬 纱交织而成。 纤维定义——任何细且长的物质都可以称之为纤维，但并非所有纤维都适合作 为成衣原料，要取决于它的物理性能、化学性质、供应量等多方面因素。 2.2.3 纤维分类：天然纤维：植物：棉、麻；动物：毛、蚕丝；矿物：石棉； 化学纤维：合成纤维：聚酯纤维——俗称“涤纶”或“的确良” 聚酰胺纤维——俗称“锦纶”或“尼龙” 聚氰乙烯——俗称“腈纶”或“人造毛” 聚氨基甲酸酯纤维——俗称“氨纶”或“莱卡” 再生纤维：粘胶纤维——俗称“人造棉” 醋酯纤维——俗称“人造丝”（多用于绣花线） 铜氨纤维 2.2.4 森马常用面料 种类 优点 缺点 护理方法 口语介绍 棉 ECOTTON 洁白的天然色泽/质软/坚韧/吸湿强/耐高温及不起静电 易褪色易起 皱易缩水 不可漂白/30℃以下冷水洗/轻轻搅干/中温熨。需将洗衣粉先均匀溶 于水中后，再浸入衣服，不要浸泡过长。忌曝晒，在曝晒下衣服会发黄，棉麻 服装易吸湿，收藏时要避免潮湿/闷热/不通风以及橱窗箱柜不洁易引起霉变。 吸汗/透气/柔软/穿起来也比较舒服 麻 LINEN 纤维长/坚韧粗糙/有光泽/不易传热/重量较轻/垂性好 易起皱易缩水 涤纶 手感挺括/坚牢耐用/保型性好/易洗快干/抗皱免烫 吸湿性差/舒适性差 氨纶 优点：它的弹性极好/断裂伸长率达 600%以上，远远超过其他各种纺织纤 维，同时还较好的耐酸性耐碱性耐光性耐磨性耐热性及染色性能。 尼龙 NYLON 有光泽/拉力强/防水性好/缩水率极低 不耐高温/透气性差/易起静电 不 宜曝晒，放置通风处晾干 羊毛 WOOL 手感温暖/弹性强/无静电/吸湿力强 易缩水 易虫蛀 不宜机洗/洗衣后轻轻挤去水分（不可过分用力扭干）然后晾干，条件 许可平放干衣 穿起来很保暖/不易起毛球 亚克力 ACRYLIC （锦纶） 手感柔软/丰满/保暖性能较好/色泽鲜艳/保形性好/固色好/不易虫蛀 吸湿性能差/易静电/易吸附灰尘/穿着时间过长后手感发硬/弹性变差/易起球 不 要过度摩擦，翻过来轻揉洗，不与脱毛衣服混洗（机洗/手洗） 混纺毛 羊毛/人造毛/通常为 70%或 50%的人造纤维加上 30%或 50%的羊毛， 比较有弹性/手感平滑/柔顺/不扎身 吸湿力差、易起球、易静电 翻过来洗 2.2.5 布的分类 针织布——最少一条纱线织成或上下针；弹力强、布身多孔、透气力极高。 梭织布——经纱、纬纱成直角或多叉织成；密度高、没有可见针孔、无弹力。 不织布——粘合而成。 2.2.6 布的种类 特性 优点及用途 单面布（PLAIN WEAVE）--最简单的针织布，不同粗细及成份的纱线都可利用 此织法，亦可织成色条（棉纱先染色）面显直纹，底显水波纹 次织法适宜与较 轻身的物料，较紧密的组织可见于防绒布等类的绸布种。特别适用于需要薄身 的衣服如：男女恤/印花品种/经防水处理的用于机恤/较厚的用于西装/裤褛。 布身薄，易透气。 斜纹布（TWILL）--经纱面向布面机会多于纬纱（通常 3/1）而形成的斜纹结构， 不同粗细及成份的纱线都可以织成不同厚薄及外观的斜纹布 布身结实，有特色 斜纹，因组织可较平织密，所以力度较高，较耐磨，又因有坑纹亦较耐脏。较 薄的品种，多用于外衣类如：机恤/西装褛/工作服等较厚品种主要用于裤类 牛仔布（DENIM）--牛仔布实为斜纹布的一种，但经纱染色，通常采用的染料 是靛蓝。因采用为粗支纱，所以是较厚的布种；又因其上厚浆，未洗水时布身 非常挺硬。一般用“安士”表示其厚薄，数字越大越厚，数字越小越薄 高安数 牛仔布为最厚布种之一，耐磨程度亦为一般布种之冠，所采用的靛蓝染料要经 洗水及摩擦后（一般洗水时加上石磨）才显出其特殊之天然靛蓝色泽，靛蓝的 褪色效果；加上牛仔布之单染经纱，令牛仔衣物显现特有的深浅花纹，顾名思 义，牛仔布主要用于牛仔恤、牛仔裤。 灯心绒（CORDUROY）--布底为平织，布面有厚厚直向，像灯芯的绒条，为全 棉织物，布的厚薄及绒条的粗细通常用坑数表示，比较常用的两种：8 坑—每 寸有 8 条绒条，为较厚品种；21 坑—每寸有 21 条绒条为灯芯绒中最薄的品种。 有特点纹理，柔软，布面手感较佳；有保暖及耐脏特点，粗坑品种布身厚，适 宜用于外套、裤类等；细坑品种极之细致、平滑，适用于恤衫类、童装等。 珠地布—布面似珠，较双面布疏孔，手感较粗。 爽身，散热快，耐洗挺身，不 易变形。 双面布—布底布面织纹一样，手感柔软。 柔软、滑身、富弹性。 卫衣布—扭棉纱线织纹，布底平滑，底部如毛巾布。 较为柔软，吸汗、厚身、 保暖。 罗纹布—布面有明显的罗纹状。 较厚、弹性好。 布绒—100%的人造纤维，双面抓毛，较纯棉柔软，吸汗后会贴身。 手感佳、 柔软、保暖。 2.2.7 常用标识 可以机洗 不可扭干 适宜手洗 放平干衣 只可干洗 挂干 不可漂白或使用含漂白成分之洗衣用品 滴干 不可以用洗衣机烘干 低温干衣 ● 低温熨 100℃ ●● 中温熨 150℃ ●●● 高温熨 200℃ 中至高温干衣 洗水麦（洗涤商标）烟冶（商标模样）麦头（码号 S、M、L…）人字带（注： 领口边）开脚叉：平脚、高低脚 漂染：所有纱线织成布之前，必须先行漂白；染色可分为纱染及布染； 纱染：从纱线时便染色，以后再织布；多用于棉纱及毛线，如简单的条纹及格 子，不易褪色，价格较高； 可从布的背面辨别，色泽与正面完全一样。 布染：织成布以后再染色；所有的质料都可以，适用于复杂的印花；布染者背 面颜色较淡。 常见领型：小圆领、圆领、假圆领、翻领、反 V 领、樽领、一字领； 常见花色：净色、间条、格仔、印章、刺绣、提花、印花； 印花：水印——印花表面比较粗糙，比较容易褪色，单价较低； 胶印——印花表面呈胶状，不会褪色，成本较高； 适用于把浅色印花于深色衣服上； 不可烘干，否则印花会粘在一起，也不可干洗； 2.2.8 服装的搭配 皮肤偏黑的人不宜穿色彩明度过高或过低的服装，高明度的白色与较黑的皮肤 形成较强的对比会使皮肤显得更黑，而低明度的黑色冷而沉闷，与黑皮肤相衬 整体效果会更加冷峻。所以，肤色黑的人适合穿着色彩明度适中的服装。肤色 灰暗的人，不适合穿高纯度色彩的服装。 黑色的服装给人以优越感和神秘感，显得高雅，极富表情，甚至能提高服装的 品味。肤色白晰的人，黑色能把肤色烘托得更皎白，可以使穿着者的体积显得 小，所以也比较适合体胖的人。黑色可与任意颜色搭配。 白色是大众色。白色表示着明亮的、生气蓬勃的、凉爽的、高尚的、纯洁的。 灰色是黑色的淡化，是白色的深化，所以它具有黑色和白色二者的优点，更具 高雅、稳重的风韵。 黄色是所有色彩里光辉最强、最显眼的色彩，具有轻快活泼、希望、光明、明 朗、醒目、健康的含义。但如果让气色不健康的或面色苍白的人穿着黄色系服 装，就会加强人的病态的效果。 绿色它象征着永远、和平、理解、年轻、新鲜、安全。它能使人精神放松，所 以被广泛应用于服装色彩上。对肤色白的人非常适合。绿色服装适合与白、灰 褐、灰棕相配置。 红色表示生命、热情、精力充沛、忠心与青春、希望、幸福，是一种积极色， 与东方人的肤色非常相称。粉红色最能显示可爱、年轻、快乐，年轻人或肤色 白皙者穿着粉红色显得更娇美。鲜红色的人显得朝气而快活，很适合于年轻女 性，而且身材矮小的比个子高大的更合适。身材或年长一点的，宜选择较深暗 的红色。 蓝色表示深沉、稳重、是智慧、能力的象征。它能把肤色烘托得光润，并且使 穿着者的体形显得更加匀称。天蓝色有希望之意味，碧蓝色服装有青春之意韵， 适合于年轻人穿着。群青色可产生典雅、豪华的独特效果，藏蓝色则显得老练、 沉着。 紫色表示神秘、孤独、高贵、华丽、优美、惋惜的意思。紫色与淡粉色、白色 及不同明度的紫色相搭配都很协调，紫色与白色搭配的服装，肤色白皙的孩子 穿着显得天真可爱，肤色黑的孩子穿着仍可表现出天真烂漫的天性。 a.配色的基本色调，有以下 5 种： 活泼色调。它色彩鲜艳，给人以华丽、时髦的感觉，并带有神秘的异国情调， 其分别为：红色、桔黄色、黄色、绿色、深兰色、玫瑰红色。 基本色调。它是服饰最基本的色调，根据款式不同，既可构成现代流行色，又 可展示传统风格。其分别为：黑色、白色、灰色。 柔和色调。其会使服饰具有明亮而轻快的色彩表情，显得娇柔而清爽，因而是 春夏季服饰不可缺少的色调，其主要为粉红色、淡粉色、乳黄色、粉蓝色、天 蓝色。 深暗色调。其色彩表情深郁、沉着，但浓厚的暗色中运用配色得当则会透出华 贵、雅致，体现出高品位优雅气质。主要是：酒红色、棕色、深黄色、黑绿色、 藏青色。 自然色调。经以茶色为中心，在服饰中显示出安详、恬静的表情，可用于基本 组合以及各种出人意料的配色，其主要是：米色、灰棕色、棕黄色、土黄色、 橄榄绿色。 b.红色的配色倾向 红色活泼而醒目。与黑色配在任何场合都非常适宜；与白色配，轻快而流畅。 与深暗色相配显得优美而雅致。柔和色调与红色基本不相配，而与茶色、米色、 橄榄色等自然色相配，会削弱红色的强烈刺激而产生一种轻快、爽朗的气氛。 c.桔黄色的配色倾向 桔黄色虽不是在任何时候，任何场合都可以穿的服饰色彩，但作为服饰的流行 色却每隔几年就盛行一时，它具有大胆的感染力，如与白相配，会使运动休闲 服成为人们关注的焦点；与黑色相配，会产生强烈的对比，产生大胆摩登的效 果；与深暗色调、自然色调相配，则显得自然融合。 d.深蓝色的配色倾向 深蓝色是极普及的颜色，它与白色最宜相配，与活泼色中黄、红色相配使其轻 松流畅。与柔和色调中的粉红色相配易于融合，与其它的柔和色配，因客观上 存在亮度差，效果也不错。 e.紫色的配色倾向 紫色豪华而气派，与白色或米色配合，显得高尚而雅致。红色系中，与桔黄色、 粉红色相配极为漂亮、时髦；与绿色、兰色、土黄相配，对比活泼，与棕黄等 自然色系相配也很协调。 f.黑、白、灰色的配色倾向 此三色最通俗流行。白色或黑色，无论与什么颜色都能相配，最好与极淡柔和 色和极浓的深暗色搭配。灰色与柔和色的搭配效果极佳；与蓝色配，亲切爽朗； 与黄、绿等活泼色调配，明亮、高尚而富有个性；与藏青色相配则最为悦目。 g.粉红色的配色倾向 粉红色分樱桃粉色、橙色和桃色。常与黑、白、灰相配，与黑色配，显得成熟； 与白色配，新鲜清洁；与灰色配，高雅、柔和；与蓝色、藏青色也宜相配。 h.墨绿色的配色倾向 与灰、白、黑相配，能表现出高雅的气质，与红、粉红、橙黄等活泼色调相配， 给人以活泼而明亮的温暖感；与自然色相配，在深沉安定中不失时髦漂亮的风 姿，其中尤与米色，中性茶色、红茶色非常相配。 i.藏青色的配色倾向 藏青色是色调与亮度相悖的颜色，所以在配合上要十分注意。一般来说，藏青 色配白效果最好，具有干脆明确的美丽与清洁感。与灰色配，也很高雅；一般 不与黑色相配；与红、玫瑰红、桔黄色相配，可表现甜蜜快乐的明快气氛；在 自然色中，它与米色相配最为高雅。 ▼胖矮的人一般不适宜穿横间条的衣服，裤子要穿直筒裤。 ▼高瘦的人不适宜穿直间条的衣服，裤应穿宽松一点的。 ▼脖子长的人一般应穿有领子或高领的衣服，脖子短的人应尽量穿圆领的衣服。 3、店铺规章制度 3.1 上下班原则：店员上下班必须准时上下班时间由领班或店长每天据实记录 在考勤薄上，考勤薄不得擅自涂改。 店员上下班必须主动让当班负责人检查随身携带的物品，离开后一般不允许再 返回货场，如有特殊 原因需要返回必须将随身物品寄放在收银台。 3.2 加班规定：所有店员在店铺需要加班的情况下，不得以各种理由拒绝加班， 必须服从店铺的安排。 3.3 储物柜：店员的私人物品应放在指定的私人储物柜内并锁好，离职时必须 将储物柜钥匙归还公司。 3.4 员工证件：员工上班必须左胸佩戴工号牌，工号牌不得转借他人，如工号 遗失罚款 10 元，并马上报领班申领。 3.5SEMIR 店员形象：整体形象：青春、健康、整洁、开朗、友善、举止有礼。 头发：整洁，不可有头皮屑。上班时间女同事应将长发束起，男同事头发不可 盖过耳际。 化妆：店铺女员工必须浅淡化妆，口红颜色清淡，吃饭过后应及时补妆。 指甲：简洁的修剪、短、不可涂有色指甲油。 制服：清洁整齐、适当熨烫。 工鞋：必须着平底休闲鞋，夏天不可穿凉鞋。 饰品：员工佩戴饰品应以简洁为主，不得佩戴夸张饰品。 3.6 公司财物：店员必须爱护公司货品，购物袋，文具等财物，不得挪为私用， 如有蓄意浪费破坏，盗用公司财物或 渎职造成公司或员工损失者，公司将追究经济责任并严重处罚，构成犯罪者将 移交司法部门。 3.7 保密制度：员工不得泄露公司的业务策略，营业状况，销售数据，薪酬制 度及各种报表或其它机密资料。 因个人职务而获得的公司资料必须加以严格保密，离职时将有关资料归还公司。 3.8 不良行为：店员在上班或中途休息时间严禁在店铺或仓库中吸烟，并绝对 禁止喝含有任何酒精成分的饮料。店员 不能在店铺内打闹，不能在店堂内化妆、吃东西，不能对顾客和同事无礼，不 能吵架或打架，不得越权 或违规操作。 3.9 私人探访/私人电话：工作时间不可接待私人探访，特殊情况下由店长批准 后在指定的时间和地点内接待来访者。 工作时间内不可接、打私人电话。 3.10 遗失物品：在公司范围内所拾得的财物应立即上交领班处理，并登记在失 物招领本上，员工在公司范围内遗失物 品应立即通知领班。贵重物品通知店长、经理。 3.11 个人通讯器材：未经店长批准，所有在店铺当班的员工不得携带传呼机或 移动电话等个人通讯器材进入货场。 3.12 兼职：在公司受聘期间，员工不得从事任何其它全职或兼职的工作。 3.13 顾客投诉：员工必须耐心听取顾客投诉及对公司所售货品的询问，对顾客 的需求和问题应设法协助解决。 如投诉事项超出本身的工作及权利范围立即通知上级处理，不得以任何借口置 顾客不理。 3.14 失货处理：每位店员应立竭防止货品流失，凡属店铺日常营运中出现的失 货，正价货品原则上按零售价的 6.5 折 予以赔偿，特价货品按 8 折（不低于成本的情况下）赔偿，其货区责任人承担 50%余下 50%由其他 导购人员共同承担。员工的失货率将与评奖、评优、晋升、降级乃至辞退直接 挂钩。（另：在大型节 假日，大型促销活动日销售高峰中的失货赔偿，公司将酌情予以处理。） 3.15 批发处理： 4、过失条例 4.1 员工上班时间配戴手机（如店长因工作需要可配戴）。 4.2 未按工作规定穿工服、工鞋、工牌及未整理好营业用具。 4.3 女店员上班应有浅淡的化妆，不得用异味化妆品。 4.4 头发染成夸张颜色。 4.5 男店员头发前过眉，后盖领，侧遮脸，女店员长发披肩，侧遮脸，配戴夸 张饰品，配戴手链，手镯，项链以及戴 戒指超过两枚或多个耳环。 4.6 留长指甲，使用有色指甲油。 4.7 接电话时态度生硬、粗俗不礼貌。 4.8 上班时间扎堆聊天，高声喧哗。 4.9 上班时间干私活、吃零食。 4.10 站姿不标准，精神面貌不佳，有气无力与旁人闲聊。 4.11 工作时间看书报、杂志，吹口哨或唱歌、哼小调。 4.12 在营业场所站姿不标准、言语不规范。 4.13 工作时间无故窜岗、窜店，私自会客。 4.14 货架明显处放有茶杯或私人物品。 4.15 提前超时用膳，迟到及早退者。 4.16 仓库员及导购员未经店长允许私自退货。 4.17 工作差错造成不良影响或一定的经济损失。 4.18 未经批准擅自减班（调班必须提前一天向店长申请）。 4.19 接班人员未到岗随意离岗。 4.20 使用禁语、忌语（如我不知道、你找别人等）。 4.21 任何讽刺挖苦顾客的语言或对顾客无礼貌不理睬的行为。 4.22 拒绝执行上级在权限范围内的工作指会。 4.23 违反财务制度，擅自开具发票据。 4.24 营业结束时，如仍有顾客选购货品，不予接待的。 4.25 发现遗失或缺少的财物不报的。 4.26 工作时间睡觉。 4.27 旷工一天以上。 4.28 在工作时间吵架。 4.29 遇顾客投诉，不及时处理或不逐级上报，造成事态扩大，影响恶劣。 4.30 私自在外兼职。 4.31 搬弄是非，诽谤他人。 4.32 私自外传公司商业数据，文件及资料。 4.33 未经批准或办理手续，私自外借或挪用公司财物（如产品袋、活动期间赠 送的小礼品等）。 4.34 偷盗公司、顾客、同事的财物。 4.35 私藏或挪用顾客遗忘的财物。 4.36 收银员私自将营业额转借或挪用。 4.37 违反规章制度，对公司造成重大损失。 4.38 组织及煽动员工聚众闹事。 4.39 利用职务之便谋取私利。 4.40 玩忽职守，造成重大损失及事故。 4.41 经常违反公司规章制度，屡教不改。 4.42 触犯国家任何刑事法律。 5、员工聘用制度 5.1 录用标准：招聘人员通过实习、培训、考核合格者予以上岗，转为见习导 购，按见习导购规定领取薪酬。 森马企业有限公司专卖店应聘人员审核登记表 姓名 性别 年龄 民族 照片 出生年月 身高 学习专业 学历 籍贯 政治面貌 个人特长 家庭住址 电话 现住地址 电话 婚否 身份证号 手机号码 家庭 主要 成员 姓氏 称呼 工作单位 联系电话或手机 个人简历 备注：本人以上所填内容准确无误并无虚假！ 签名： 应聘岗位 要求 店长意见 经理意见 5.2 见习期 5.2.1 见习导购上岗见习期为 2 个月，见习期与综合表现好的老员工建立助带关 系，老员工有义务对见习员工各项工作进行指导协助，期间见习员工入职当月 不享受奖金，无须进行店铺流失赔偿；老员工则根据对见习员工的指导情况将 作为其晋升的重要依据。 5.2.2 见习期结束后，进行综合考核，符合公司要求者，将转为正式员工，薪资 按转正导购进行核算。 5.2.3 见习期员工不称职或严重过失者，公司有权辞退，表现突出者可提前转正 定级。 见习导购跟进步骤 跟进内容 备注 时间 1.仪容仪表要求（货场、自身） 2.公司文化、员工守则（详细解释，特别是考勤制度） 3.店铺运作概况，阅读 SEMIR 公司通告 4.礼貌用语（接电话技巧）及基本顾客服务要求 5.如何搞好清洁卫生，清理垃圾及要求 6.开关店内机器（空调、电灯、唱机等） 7.如何主动提供服务：亲切的笑容/亲切的说话声调/主动向顾客打招呼 8.介绍品牌历史、风格、特点 9.介绍货场、散仓的摆位情况，叠衣服的技巧 10.介绍基本产品知识：什么是 FAB？/辨认货号、面料特性及处理方法 11.让其留意其他同事如何向顾客服务问其 观察心得 --------补充：如何点数及交接 主管人员应留意： 1.事先选好适当人选当教练做好新人的跟进计划 2.向老员工介绍新同事，并表示热烈欢迎，消除新人的陌生感 3. 号 召 每 一 位 同 事 要 对 新 人 表 示 真 诚 的 关 心 ， 让 其 感 到 这 个 大 家 庭 的 温 暖-------教练员留意 4.第一天的辅导，应以体会听、看、观察、分析、记产品知识为主 5.教会新人打招呼及推广语的重要性 6.通过对品牌、公司文化、公司制度的正面宣传来稳定新人对公司的信心 7.教练方式应以耐心及鼓励为主 8.强调优质服务的重要性 第一天 1.重温昨天所学的内容 2.继续加强跟进上次学的项目 3.FAB 的使用练习（角色扮演） 4.邀请顾客试衣的步骤（语言和非语言） ⑴ 如何度量尺码 ⑵ 如何鼓励顾客试衣 ⑶ 请顾客到试衣室 ⑷ 带领顾客到试衣室 ⑸ 挂上要试的衣物（所试衣物不超过 3 件） ⑹ 顾客试穿后帮顾客整理所试穿的衣服 5.改衣服务 ⑴ 量长度时，礼貌请客人直立 ⑵ 向顾客核对尺寸了解顾客是否满意 ⑶ 提示改衣所需时间 ⑷ 作附加推销 ⑸ 邀请顾客再度光临 6.安排付款及完成售卖过程 ⑴ 核对尺码、颜色、件数 ⑵ 请客人到收银处 ⑶ 清楚地告诉收银员售出之货品及金额 ⑷ 邀请顾客稍等/排队 ⑸ 多谢及邀请顾客再度光临 第二天的学习重点 ---------顾客服务标准并重温昨天重点； 教练员应留意： 1.让新人熟记每个步骤的语言与非语言的要求 2.以角色扮演示范为主，让新人反复练习，并反馈效果 3.再次强调优质服务的好处 三声服务： ------欢迎声 ------招呼声 ------送客声 第二天 1.重温昨天所学内容 2.换挂装（介绍颜色的要求） 3.改价钱 4.熨衣服（介绍熨斗的用法） 5.自己动手改裤子的针线技巧 6.根据顾客的不同类型，而应有的相应销售技巧 7.配搭技巧 教练员留意： 1.开始讲授销售技巧 2.带领新人学习服务顾客 第三天 1.重温昨天所学内容 2.货品处理 ⑴ 点算来货（箱数、件数） ⑵ 拆箱（拆箱时留意事项） ⑶ 上架（留意排好尺寸、分类好） ⑷ 整理仓库 ⑸ 从散仓铺货到货场 ⑹ 办转货、退货、退次货的手续 教练员留意： 1.在教授新知识时，应同时带领新人接待顾客 2.令新人了解后勤的重要性 第四天 1.重温昨天所学内容 2.跟进销售技巧 3.店内各类文件，文件夹及整理方法 4.到银行存钱 5.换灯泡 教练员留意： ------渐渐放平，让新人独立服务顾客，但需在旁提点 第五天 1.重温昨天所学内容 2.跟进销售技巧（在旁观察） 3.处理顾客投诉，临场应变能力 4.换模特（DISPALY） 第六天 1.重温昨天所学内容 2.跟进销售技巧 3.提醒明天考试 4.让其独立完成整个服务过程 教练员留意： ------多在旁观察及时回应 第七天 1.考试评核《新同事学习跟进表》 2.继续跟进销售技巧 教练员可采用角色扮演的方法进行评核 第八天 1.让新人独立工作，但应多留意观察及时提醒回应及指点 教练员四周后，再对 新人进行评核 第九天 注：不必限定一位同事跟进（可尝试），但要注意，一定要统一标准，并明细 分工哪位同事跟哪一方面，避免引起新人的混乱。 5.3 晋级：⑴专卖员工半年为一晋级考核周期。 ⑵ 晋级评审由主管经理、店长组织，评审小组由经理、店长、领班、店员组成 。 ⑶ 晋级评审依据店长/领班/店员晋级评审报告、日常评估报告，员工意见，综 合测试等。 ⑷ 对于表现突出者最早可提前两个月晋级。 ⑸ 对于表现一般者，不予晋级，表现不合格则给予降级处理。 5.4 调职：⑴调职目的：提高员工个人的工作能力。 ⑵ 调职要求：领班/导购一律实行岗位轮换制，即跨店、跨班轮换，员工必须 服从调动。 ⑶ 调职程序：提前 3 天通知（领班一周）被调动者相关店铺负责人，填写内部 人员调动单，并办理交接工 作。 5.5 工作时间：⑴每位员工需换好工装才能签到，周六、周日不安排休息。 ⑵ 原则上按调休制，在周一至周四可安排员工调休，生意繁忙时，必须服从加 班安排。 ⑶ 导购（领班）调班，调休一个月内不得超过三次，每次调班、调休必须提前 一天填写调班、调休申请， 经领班、店长、主管和代班、调休人员同意后方可实行。 ⑷ 每日员工用膳时间由领班合理安排，轮流用餐，时间不超过 30 分钟，女性 员工用餐后一定需及时补 妆。 5.6 作息时间：YZC 店员每日工作时间原则上以 6.5 小时，用餐时间平时 45 分 钟，周末 30 分钟。 各店营业时间如有特殊情况需报直销部审批后，方可调整： 春、秋、冬 早班 8：30——15：30 晚班 13：30——21：00 夏 早班 8：00——15：30 晚班 13：00——21：30 吃饭时间：周一 至 周五 ：45 分钟 周六 至 周日 ：30 分钟 守夜人员值夜时间：各店打烊前半小时到店至次日正常营业后 1 小时。 5.7 考勤制度：员工请假无论假期长短，一律填写请假单。 ⑴ 病假在上班前半小时必须请假，复工当天向领班递交病假单证明，如果事先 通知事后不能出示病 假单证明或事先没有通知事后出示病假单证明，视情节做事假或旷工处理。 ⑵ 事假和恩恤假必须提前 1 天书面通知店长，并得到批准。 ⑶ 申请产假、婚假必须提前 2 周向店长做书面申请，并出示应有的 证明材料。 ⑷ 节假日，促销活动期间不允许请假。 ⑸ 请假天数及审批权限见下表： 请假人员 请假天数 审批者 导购 收银 仓库 保安 1 天内 领班 2 天内（含） 店长 3—4 天（含） 主管 4 天以上 经理 领班 1 天内 店长 3 天内（含） 主管 3 天以上 经理 店长 1—2 天（含） 主管 3 天内（含） 经理 3 天以上 总经理 ⑹ 专卖员工请事假，一律先填写请假单，由领班（店长）批准后方可请假（一 个月请假不得超过一 天）请假期间无薪金。 ⑺ 专卖店员工请病假，必须出示市级医院证明，请病假期间不计工资。 ⑻ 未办理请假手续，按旷工处理。 ⑼ 店员上下班必须准时：凡当月迟到或早退累计 5 分钟以内，每分钟罚款 1 元， 迟到或早退累计 5 —10 分钟，每分钟罚款 2 元，迟到或早退累计 10—30 分钟，或当月迟到或早 退达 3 次则扣除当 月全勤奖，超过 30 分钟视旷工处理。店员如经常迟到、早退或缺勤将被解雇。 店员无正当理由 或任何通知、缺勤视为旷工，每旷工一天，扣发本人三天工资，一个月内旷工 累计 2 天以上者（含 2 天），公司予以开除。 ⑽ 辞退：员工若触犯店铺守则或条例，店铺视情节轻重给予必要的处分，直至 辞退无须任何补偿， 如有违法行为，移交司法部门，并立即辞退，不须任何补偿。 ⑾ 辞职：试用期内的员工辞职必须提前 7 天向领班递交离职申请，正式员工离 职提前 15 天向领班 递交辞职申请，离职人经领班、店长批准后，在规定时间完成交接手续，交清 所有领用物品，了 结有关帐务后方可至财务部结算薪资。否则不予办理，并保留追究经济责任的 权利。 ⑿ 解雇：在下列情况下，公司有权解雇不合格之店员； ① 工作表现不称职经培训后仍无改善之店员。 ② 公司经营状况或经营方式发生变化而需精减人员。 ③ 店员因病或非因工负伤在规定的医疗期限后不能从事原工作。 ⒀ 开除：在下列情况下，公司有权立即开除不合格员工： ① 严重或多次触犯公司规章制度。 ② 盗窃公司财产或因工作失职导致公司或员工较严重的经济和形象损失，并且 公司保留追 究法律责任的权利。 ③ 违反国家法律法规。 ④ 消极怠工或组织煽动员工怠工者，并且公司保留追究经济责任的权利。 ⑤ 不服从公司正常工作安排，情节严重者。 ⑥ 其他一切损害公司的行为，情节严重者。 ⒁ 离职前必须办理以下手续方可在发薪日结算薪资： ① 归还员工工牌。 ② 归还所有领用的工具及资料等。 ③ 向续任同事交接清楚所有的工作。 ④ 工装按规定从制服押金中扣除。（具体见工装发放制度） 5.8 工装的发放制度：公司为了统一形象，为员工提供春夏秋冬四季服装，并 进行统一着装。 ⑴ 店员在入职上岗日须交纳 200 元的制服押金。 ⑵ 每位店员应自觉爱护工装并严格按门店要求统一着装。如发放的制服人为损 坏或遗失，导致 影响公司统一形象，则必需在规定时间内自行添置，否则不得上岗。 ⑶ 自发放制服之日起算，店员连续工作满 3 个月则该制服免费提供。自发放制 服之日起算，店 员连续工作未满 3 个月离职，则按制服原价的 6.5 折扣除制服押金。如押金金 额不足制服款， 则在薪资中将全款扣除。制服押金在员工离职时与薪资一起结算。 5.9 人事资料：员工的档案，班级的花名册由领班收集，店长统一管理，并在 每月 1 日至 3 日准时上交直销部。员工 的考评结果，及时上交直销部，并作为晋升、调迁、降职、辞退、专业培训的 依据。 6、员工薪资及奖金制度 7.服饰遗失及污损赔偿制度 7.1 仓库员遗失的处理 7.1.1 每月盘点确定的遗失数量全数赔偿。 7.1.2 遗失货品赔偿价格定价按 7 折，特价按售价进行计算； 7.1.3 领班与仓管的赔偿比例 1：9； 7.2 店堂（场内）遗失处理 7.2.1 每位店员应竭力防止货品流失，凡属店铺日常营运中出现的失货，正价货 品原则上按现零售价的 7 折予以赔偿，特价货品按原价赔偿，其货区责任人承 担 50%，余下 50%由其他导购人员共同承担。员工失货率将与评奖评优、晋升、 降级乃至辞退直接挂钩。（另：在大型节假日、大型促销活动日销售高峰中的 失货赔偿，公司将酌情予以处理） 7.2.2 服饰损坏赔偿规定：货场服饰必须拆袋，每天必须重新折叠，挂装及模特 每天更换，如果保管不当产生污损，由货区人员自行清洗及整理；如果清理后 不能正常销售的服饰，在污损比率范围内的货品无须进行赔偿（污损比例=当 月污损货品金额/当月销售金额）一般情况每月的货品污损比指标为 2.5‰大型 特卖活动月的污损比为 1.5‰，若超出污损范围由区域负责人、总店长、店长 每人赔偿金为赔偿金额的 70%，其余部分由店铺领班、店员按 1.5：1 的比例 进行赔偿；污损量的大小将列入店铺管理人员的年绩效考核项目中，作为年终 将和评奖评优的依据之一。 8.店铺福利制度 8.1 有薪年假 店员在公司连续工作期满 1 年，在第 2 年内可享受 3 天的带薪年假，以后服务 每满 1 年则有薪年假增加 1 天，但最长不超过 7 天。 请年假者，须提前 2 周填写申请表并办理审批手续。 此年假不得跨年累计，店员如在规定的时间内无法安排休假日者可用相等工作 日之底薪代替。 8.2 法定假日 凡属 SEMIR 之店员，均享有以下天数的法定假日： 三月八日：半天（限女性） 五月一日：3 天 元月一日：1 天 十月一日：3 天 春 节：3 天 法定假日因门店工作需要照常上班，日后可安排调休，如无法安排调休的按加 班计发工资，另加班费不予复计。 法定节假日加班费：本人基本工资/30 天×200%×加班天数 8.3 病假 店员服务满半年以上，每 3 个月可享有 1 天病假，所享有的病假须有指定医院 证明、直属上司批准后方可生效。且享有的病假不得累计。 在此期间，店员可享有病假日 1/2 的底薪，但不享受有关津贴和绩效奖金分配。 8.4 恩恤假 店员不幸有直系亲属去世，可享受有薪假期 3 天，旁系亲属去世可享受有薪假 期 1 天。复工期需有相关证明。在此期间不享受绩效奖金分配。 8.5 婚假 店员服务满 1 年，属员工本人晚婚，可享有 7 天有薪婚假；属员工本人结婚， 但未到完婚者，可享有 3 天有薪婚假。 店员所享有之婚假必须持有效证明，提前 2 周填写申请表交直属部门及行政部 负责人批准。 8.6 事假 店员因特殊情况，可申请无薪事假。 8.7 购物优惠权 凡 SEMIR 正式店员，均享有内部购物优惠权，统一按 7 折优惠，每人每月不超 过 5 件次。 8.8 嘉奖 店员在本店服务期间有以下特别表现，公司将视情况给予一定的物质和精神奖 励： ⑴ 积极参加公司各项培训，成绩优异； ⑵ 以主人翁精神提交合理化建议，试行后卓有成效； ⑶ 防火防盗，防止重大事故发生成绩显著； ⑷ 在社会活动中做出显著成绩； ⑸ 维护财务制度，抵制不正之风，事迹突出； ⑹ 收集顾客及市场调查意见及时、准确； ⑺ 销售服务卓越，被评为本店当月最佳员工； 9.新店开业 9.1 新店开业倒计时的制定及发放 开业倒计时 店名 开业时间 支援人员 运输周期 时间 倒计时工作内容 月 日 隆重开业！ 月 日 货品铺场、导购现场演习、话筒、音响、灯光、电脑等设备的调试 月 日 外立面玻璃钢字安装、准备工作到位 月 日 电脑人员到位并培训 月 日 装潢验收、道具安装 月 日 导购岗位确定、发报纸专刊、营业用具购买 月 日 导购培训及考核 月 日 货品到位清点及时补差 月 日 开展导购面试 月 日 货品、道具、宣传品、辅料下单配发 月 日 货品首期设置并下单制作宣传品 月 日 确定营业推广下单制作报纸专刊、开始招聘导购 月 日 营业执照、税务登记证、房屋租赁登记证件的办理 备注： 联系人： 地址： 电话： 手机： 传真： 制表人： 签发人： 发：外直属、直销部、计划部、广告科、企划部、物流中心、拓展部、招商科、 工程科、IT 部、财务部、报社； 直销部 年 月 日 9.2 新店开业店长实地操作工作流程 9.2.1 招聘领班、导购、准备面试； 9.2.2 人员培训 9.2.3 装潢跟进（仓库、员工休息室及时完工） 9.2.4 跟踪玻璃钢字、灯具、道具、报纸、宣传品； 9.2.5 跟踪货品到位并及时补货； 9.2.6 清点货品并入库（如何放货，仓管）； 9.2.7 邀请剪彩贵宾、礼仪人员及庆典准备； 9.2.8 开展广告宣传品； 9.2.9 贵宾礼品、开业活动礼品准备； 9.2.10 购买营业用具、音响、地毯； 9.2.11 发放报纸，制定专卖店公章； 9.2.12 装潢验收，调试灯光、音响、清理货场； 9.2.13 道具安装、上货、店铺布置； 9.2.14 预定花篮，作气球拱门； 9.2.15 电脑培训，人员现场实操再培训； 9.2.16 隆重开业； 9.3 新店开业营业用具 9.3.1 收银台： 9.3.2 店铺：拖把、扫把、水桶、抹布、洗衣粉、香皂、玻璃清洗液、垃圾桶、 畚箕、饮水机、一次性杯子、KT 板、音响（套）、地毯、气球、花篮。 9.3.3 后勤：缝纫、熨斗。 9.3.4 装潢：插电板。 9.3.5 更衣室：挂钩、凳子、梯子、拖鞋。 9.4 开业人员安排 9.4.1 店员、领班招聘（明确招聘条件，面试问题，招聘人员数量） 9.4.2 人员培训（准备所需培训资料，确定培训地点、各岗位标准用语） 9.4.3 确定领班，人员分班取队名、分区，确定工号、上班时间、营业时间、宣 读规章制度 9.4.4 试营业，店务操作，现场培训 9.5 帐目建立 9.5.1 仓库帐目的建立； 9.5.2 店铺台帐的建立（点数本） 9.5.3 店铺总帐的建立 9.6 货品组织 9.6.1 确定铺场量，周转数，列清单 9.6.2 跟踪货品到位，清点入库（如何上货） 9.7 货场陈列 9.7.1 装潢跟进 9.7.2 装潢验收 9.7.3 清理货场、道具安装、货场陈列、店堂布置（宣传品、价格签、饰品、气 球、花篮、地毯） 9.7.4 清理店面 9.7.5 内线建立及暗语建立 9.8 规章制度 9.8.1 专卖店规定、日常工作过失条例 9.8.2 工资制度建立 9.8.3 帐务制度建立 9.8.4 每月盘存日期确定 9.8.5 制定考勤制度及考勤表 9.8.6 制定作息时间表 9.8.7 店员离店时间登记表 9.8.8 员工通讯录 9.8.9 辅料编号表 9.8.10 一周天气预报 9.8.11 顾客留言本的建立 9.8.12 收银交接本的建立 9.9 店铺员工招聘工作流程 9.9.1 填写职务申请表 9.9.2 目测应聘人员 9.9.3 通知面试时间 形象要求 面容较好 学历要求 高中以上 身高要求 女：1.60—1.65 米 男：1.68—1.75 米 面试步骤：a.职位申请表 b.自我介绍 c.有无遗漏 d.进行发问 e.过往历程 f.确定 9.10 新进员工培训内容 重点 内容 目标 规章制度 产品知识 服务规范 店铺经营背景以及本品牌文化 员工手册/产品知识/服务标准 店务工作流程 简单的服务技巧 相关的福利待遇 了解店铺的基本情况 了解工作流程 基本岗位职责 熟知产品 掌握 FAB 销售法 掌握服务规范 9.11 员工的试用及录用事项 新聘用的员工必须首先经过公司的入职培训。自聘用之日起标准见习期为 2 个 月，公司在此期间，据新聘员工的日常工作表现、服务技巧、团队协作精神、 流失达成率、纪律性等方面的考核做出缩短、延长见习期或解聘之决定。 10.店铺各岗位工作职责 10.1 总店长的工作职责 10.1.1 店铺日常运作 a.监督、协调全店服务及销售工作； b.确保开铺、收铺，安全流程运作； c.监督收款程序，收、支两条线； d.确保设施完好正常运转，对设备管事进行工作指导； e.维持店铺（货场及仓库）整齐美观； f.店内货品、设施及现金安全； g.每天销售报告，每周营业状况分析； h.陈列工作及促销宣传品的布置； i.每天、每周至每月的工作计划及日常文件处理； j.每天班前班后会的召开，保持员工及公司之间的沟通； k.召开领班例会，总结工作，布置任务，了解一线问题，协助解决； 10.1.2 货品管理 a.店内存货周转正常，协助仓管作好配货工作； b.市场转变及公司要求灵活改变让内货品陈列的方式及更新陈列货品（原则上 每三天更新陈列货品），如天气变 化，促销需要应随机调整； c.收货及进货程序，确保正确无误； d.了解本地市场，了解竞争对手状况，分析对顾客的影响，积极反映及提出建 议给予有关部门； e.分析本周十八畅销货品，对滞销货品采取措施，促进销售，畅销货品确保货 源； 10.1.3 人事管理 a.员工的纪律及考勤 b.分配店员人手，编班排表。（合理控制人事成本） c.人事调动，纪律处分及晋升下属 d.员工培训计划，并追踪执行情况，及新员工的招聘 e.公司资讯，向员工加以解释并落实执行 f.处理员工间的人际关系，提高团队精神 g.如开工作会议，与员工商讨店铺动作及业务事宜 h.安排员工工作及确保各尽其职，目标如期完成 i.每周与员工单独沟通至少两次，并有书面记录，进行本月达标设定，上个月的 绩效评估，如有需要则进行个别 辅导 j.为员工设定发展计划，并保持追踪 10.1.4 顾客服务 a.指导及监督下属以专业的态度推销货品，提供优质顾客服务，灌输顾客第一 ， 营运第一的观念，追踪考核员工的服务标准。 b.处理顾客的投诉与异议。 c.建立顾客与店铺（公司）间之关系，以增进顾客对品牌之信心。 10.2 仓储部门人员定位及职责 10.2.1 物流人员（仓库主管）职责： a.负责仓库人员管理协调，对分公司物流、统计帐务及仓库配送工作绩效负责 ； b.组织仓库各级员工的培训工作；检查和考核仓库各级员工的工作进度和工作 绩效； c.与总公司相关部门的沟通与协调； d.分公司物流调配管理和公司物流等政策执行并追踪反馈执行效果；仓库的工 作计划拟定与实施控制； e.在不违反公司相关规定的前提下，根据实际修改仓库的工作规程和管理制度 并报分公司负责人审批，直销部备案； f.签发仓库通知和单据； g.仓库调价盘点和月末盘点工作的具体安排执行与监督； h.每月定期、不定期对店堂货品进行抽点、核查；抽查货品如有不符，以书面 形式一份反馈店铺负责人，一份留存； 10.2.2 仓库员职责： a.熟悉货品的相关知识； b.负责公司所有货品的入仓、配发、盘存、保管工作； c.定期盘点，保证物、帐相符； d.货品的及时整理，保持仓库货品整洁有序； e.严格执行所有出仓货品与结算单的复核工作； f.配合公司及店铺的返货（次品、脏品、积压品）的验收及分类整理； 10.2.3 仓库帐务员职责： a.熟悉帐务相关知识； b.及时准备开单、记帐，保证实物与票据、单价相符； c.保证帐目的清晰、准确，每旬每月及时填制报表上报； d.定期进行帐、物核对； e.配合仓库员的日常配发、保管工作； 附仓库员守则： ◇ 仓库不准陌生人入内；（特殊情况除外） ◇ 任何时间不能在仓库范围内吸烟；（严禁烟火） ◇ 仓库员工严守考勤纪律； ◇ 上班时不能吃零食、说粗话、看与工作无关的书籍； ◇ 仓储电话不得作私人电话； ◇ 对仓储进行每天值日，保持清洁，货架上衣物干净、整洁有序； ◇ 要做到主动搬运，服从上级的工作安排； ◇ 需调假人员要提前 24 小时向主管提交申请单；节假日不得调休； ◇ 下班时要主动开包互相检查； ◇ 仓库主管有权随时要求检查下属储物柜； 以上条律仔细内容参考 SEMIR 员工手册的规章制度，若有违反者扣罚，严重违 反者辞退。 10.3 领班的工作职责 10.3.1 熟悉掌握森马理念、每季货品概念、导购工作流程、日常店务工作，包 括产品知识、服务技巧及标准操作规范、店务运作标准、附加推销、物超所值、 流动货场、购物氛围，协调分析计划与做好个人评估与团队精神。 10.3.2 每日上报销售业绩给店长，带动全体员工完成每月销售指标。 10.3.3 及时汇报各项工作信息给店长； 10.3.4 主持早晚班例会，进行工作总结和安排，并严格执行每日考勤工作和工 服核算制度； 10.3.5 督促确保员工仪容大方及工装整洁统一； 10.3.6 维护店铺一切的设施，如有损坏及时汇报、解决及跟踪。 10.3.7 合理出样更换，做到出样陈列商品整洁、充足、美观、保持新鲜感（周 一、三、五）； 10.3.8 检查店内的一切附件设施，如价位牌、广告宣传品、POP、橱窗喷绘及 道具等其它设施在正常状态下运行； 10.3.9 及时培训、指导，以身作则，教导新老员工，作好员工思想工作及问题 事件处理（包括员工之间矛盾等）； 10.3.10 积极调动员工工作积极性； 10.3.11 根据每日评估，认真公正、公平的综合评选优秀员工； 10.3.12 搞好帐务管理，做到帐帐、帐物、帐款相符三项原则，核对每日的进 销存； 10.3.13 督促收银工作的周密、安全、及时对其进行核帐； 10.3.14 确保货场、货品、员工的安全，杜绝失货，并做好对店堂无形资产的 维护和使用，如商标、电脑程序等； 10.3.15 及时反馈市场动态、市场销售，提出合理化建议； 10.3.16 严格督促员工的各项工作标准及细则规范； 10.3.17 奖罚过失基金做好帐目登记和随时公开，使用时经领班同意； 10.3.18 如有店员辞职，需提前壹个月通知领班； 10.3.19 电脑管理口令只允许领班、店长和经理知道，若有其他人知道，首罚 领班。 10.3.20 认真分析商品的进销存等，合理配货，合理控制库存。 10.3.21 作好每周、月、季及年工作计划和总结。 10.3.22 每周及时主动将市场及货品信息反馈给店长。 10.3.23 每天及时主动上传销售数据和接收公司下发信息。 10.3.24 每月及时盘存并主动上传盘存数据与公司核对。 10.4 收银员的工作职责 10.4.1 规范完成收银五步曲。生意成交后，帮助客人核对所选物品，并礼貌告 之顾客购买货品总值，不论金额大小，都必须唱收唱付，并双手接、递衣物、 零钞及票据。电脑收银单或手工单必须贴在购物袋外面。 10.4.2 收银员上岗时不允许携带现金。 10.4.3 营业过程中不得将收银现金与顾客私换零钱。 10.4.4 保持收银台面及周围的环境卫生，并注意保养电脑及打印机，收银台除 收据必需品不得放其他杂物。 10.4.5 营业过程中，因工作需要交接班核对帐物，不得在顾客视线内清点现金。 10.4.6 营业前，尤其周末或大型活动前期，提前准备好充足的零钞，营业期间 发现零钞不够时，应提前通知领班。 10.4.7 营业过程中，收银员不得私自进入管理系统核对现金及票据，如有特殊 需要有领班协助执行。 10.4.8 收银员须接受领班对其工作进行定时抽查与监督，收银员接电话时需用 标准礼貌用语。 10.4.9 收银员要树立安全第一的思想，收银柜必须随时合拢抽屉，视线离开收 银柜必须随时上锁并携带钥匙。 10.4.10 销售款管理规定： ⑴ 专卖店收银实行“收支两条线”，确保只收不出，任何人不得以任何理由到 收银台领取现金使用。 ⑵ 销售款必须由收银员本人交存银行，不得委托他人交存银行，下班时销售款 交接，晚班（即过夜现金）由领 班复核当日销售款，由收银员放入保险箱，保险箱钥匙及密码只允许领班知道。 销售款在一万以上的早班上 岗前交存银行，一万以下的再次清点后上岗，全部销售款必须在早班结束时交 存银行，并由领班核对后在《直 属专卖店收款报表》上签字确认，交款在一万以上的，实行双人交款，由；领 班派人陪同收银员至银行。 10.4.11 收银过程有折扣、退换货必须要领班与顾客双方签字确认。 10.4.12 收银员必须熟知商品的款号与价格，掌握价格的变更，方能上岗。 10.4.13 严格执行销售情况的保密工作，不把操作程序向外透露。 10.4.14 做好收银交接工作。附交接本内容：日期、收款金额、其它卡、复核 人、送银行存款人、银行帐号、财务核准或日期、电脑金额、手工金额、交款 人、收款人、备注。 10.4.15 负责安排迎宾及店铺所有的播音工作（一般要 30 分钟一次迎宾，早上 开门有播音，每 15 分钟播音一次，旺场每 10 分钟一次），同时协助导购整理 服饰。 10.4.16 收银员暂离收银台，将少量零钱交接给领班，核对电脑销售及零用金 额，回来时再次交接，并且有书面记录，其他非收银员不经允许不能随意收银， 需由领班指派。上班期间其它人员不得进入收银台，不得私自打开收款机。 10.4.17 收银台工作完成后应主动参与店堂营运工作，如销售、陈列等。 10.4.18 认真执行上司安排的各项工作。 10.4.19 负责购物袋、打印机等附件的管理、监督和建议。 10.5 导购的工作职责 10.5.1 积极配合领班的工作开展，一切听从指挥，具有良好的执行意识。 10.5.2 严格遵守店堂的制度与要求，有错就改，违者必罚。 10.5.3 熟悉每款服饰的面料知识及卖点，以最佳状态服务好每位顾客。 10.5.4 管理好自己货区的货品，每日清点，确保货品不轻易流失。 10.6 保安的工作职责 保安人员，保险专卖店财产及员工的人身安全，维护专卖店正常营业秩序。 10.6.1 保安人员要提高警惕，做好“在防火、防盗、防破坏”工作，确保专卖 店的财产和人身安全。 10.6.2 保安人员对外来拍照、摄影人员应及时、礼貌予以制止。 10.6.3 对在店内吸烟、饮食的顾客要及时制止。 10.6.4 保安人员对专卖店门口过道处摆摊、停放自行车等车辆要及时制止。 10.6.5 对个别员工携带东西出入，保安人员有权查问。 10.6.6 保安人员监守工作岗位，不做与工作无关的私事。 10.6.7 熟记火警电话 119、匪警电话 110 并会使用。 10.7 守夜人员的工作职责 10.7.1 防火、防盗 ⑴ 全面负责夜间的防火、防盗工作，做到店铺正常打烊后，锁牢店铺卷闸门及 各处窗户，巡查店铺及仓库事故隐患死角的安全防范。 ⑵ 不定期（要求每周一次）检查消防设施（包括灭火器、消防栓及电器开关 等）的完好性及使用情况，并记录，由店长负责监督。 ⑶ 不允许在店铺内及仓库里使用明火设施（包括电饭锅、电磁炉、取暖器等） 。 ⑷ 值勤工作人员不得在工作场所吸烟。 ⑸ 值勤工作人员不得用店铺的电话打私人电话。 ⑹ 熟记火警电话 119，匪警电话 110 并会使用。 10.7.2 值夜 ⑴ 每天打烊后不得再次离开店铺，并确保店铺夜间安全无事故至次日正常营业 。 ⑵ 负责每天打烊后对店铺地面做全面清理。 ⑶ 值夜时间不允许饮酒、会客，并不得留他人在店内留宿。 ⑷ 值夜时间负责任何店内实施的安全性，并承担由此而产生的一切后果。对正 常夜间货品的遗失要全额赔偿。 ⑸ 值夜人员夜宿只能在店堂里睡觉，不允许上楼或到仓库里面睡
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【表格】结构化面试考核量化表(新)
结构化面试考核量化表 评价项目 沟通表达能力 求职者姓名： 工作经验 工作态度/求职动机 面试官姓名： 面试时间： 思维逻辑及分析能力 总分： 抗压、应变能力 □言语表达清晰有条理 考查要点 □措辞得体 □积极倾听，主动沟通 □相关工作经历 □对应聘工作的认知 □善于引用有说服力的例证 □责任心/有职业化意识 □诚恳/踏实 □求职目的 □观点清晰，说理充分 □灵活机变的反应 □思维是否活跃，是否有较强的 □适当的表达能力 逻辑性 □压力下的情绪弹性 评分标准 □5- 优 □5- 优 □5- 优 □5- 优 问 □3- 良 □1- 差 1.破冰寒暄； 2.请用3分钟左右的时间介绍一 题 下自己。 □3- 良 □1- 差 □3- 良 □1- 差 □3- 良 □1- 差 □5- 优 □3- 良 □1- 差 1.你为何要离开目前服务的这家 1.请分析你与其他求职者相比有 1.请告诉我们你曾经遇到过的最 1.你在目前工作岗位中的工作内 公司？ 哪些优势，又有哪些劣势呢？打 大的一个挫折或困难，谈谈自己 容有哪些？ 是怎么克服的？ 2.请谈谈最近一份工作中你最主 2.你为何选择来我们公司工作？ 算如何弥补这些劣势？ 2.谈谈你人生当中最成功最有成 你对我公司了解什么？我们公司 2.你认为自己性格方面最大的优 要的工作业绩？ 就感的一件事情，并说明为什么 最吸引你的地方是什么？ 点和缺点分别是什么？ ？ 备注 评价项目 团队合作意识 创新思维 学习能力 成就导向 综合印象 □愿意支援和配合团队，乐于分 □分析解决问题时有创新性的解 □学习主动性/积极性 考查要点 享和沟通 决办法 □接受知识的能力 □大局观和团队协作意识 □自我成就的愿望 □合理性/有实施计划 □独立的见解 □外观形象/微笑/点头 □语音/语调/保持程度 □礼仪/气质/动作/着装 评分标准 □5- 优 □3- 良 □1- 差 1.你的下属未能按期完成你布置 给他的任务，如果上司怪罪下来 ，你认为这是谁的责任，为什么 ？ 问 题 2.往往跨组织的项目中，由于涉 及过多成员，出现问题易出现找 不到人的现象，你如果身处其境 ，会怎么做？ □5- 优 □5- 优 □5- 优 □3- 良 □1- 差 □5- 优 □3- 良 □1- 差 1.有没有培训的经历，谈谈它对 1.在以往的工作中，请告诉我们 你的帮助？ 一个你的创新性的改善或创新性 2.你认为自己在专业知识方面还 工作？ 有哪些不足，你有没有改善和提 高的计划呢？ □3- 良 □1- 差 1.说说你未来3-5年的职业定位 。 2.针对你的职业定位，你打算采 取怎样的计划去实现自己的目标 呢？ 备注 说明：每位面试官，根据各岗位的不同要求，重点对某些素质能力进行考察。考察评估的结果需有案例支持。 □3- 良 □1- 差 1.你工作之余有什么兴趣爱好？ 自己最擅长的是哪方面？ 2.我们对你的问题就了解到这里 ，最后你最想问我什么问题？
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某大型集团公司绩效考核管理制度（员工类）1
★ 机密 广 东 *** 集 团 有 限 公 司 绩效考核管理制度 （员工类） 北大纵横管理咨询公司 2011年 4 月 目 录 第一章 总则...........................................................................................3 第二章 绩效管理组织...........................................................................5 第三章 绩效考核内容...........................................................................7 第四章 绩效考核方法...........................................................................9 第五章 绩效考核程序.........................................................................11 第六章 申诉及处理.............................................................................13 第七章 附则.........................................................................................14 附件一：员工绩效考核表....................................................................15 附件二：员工绩效反馈面谈表............................................................16 附件三：员工考核申诉表....................................................................17 附件四：员工考核申诉处理表............................................................18 第一章 第一条 总则 目的 为了促进广东***集团有限公司（以下简称“公司” ）的管理规范化、现 代化，建立科学的管理制度，充分调动各单位的积极性和创造性，提高公司 整体经营业绩而制定并实施本制度。 第二条 绩效管理分类 （一）组织类绩效管理：针对公司各部门、子公司、事业部的绩效管理。 （二）员工类绩效管理：针对公司各级员工的绩效管理。 第三条 适用范围 本制度适用于员工类绩效管理，包括公司全体正式在岗员工。 第四条 绩效管理的目的 “业绩为主、提升能力”的绩效管理是实现公司发展战略和经营方针目标 提高关键岗位及骨干队伍的素质、完善公司人力资源管理的重要途径之一。 （壱） 推动公司基于战略的持续改进：绩效管理不仅仅是根据结果奖优 罚劣，更重要的是通的分解和制定，将经营计划落实到每一个部门及员工的 具体工作；通过精细化的过程辅导、检查、反馈，不断地引导部门和员工持续 改进工作，从而有效提升公司整体绩效； （弐） 推进以价值为导向的人力资源管理：通过完善指标评价体系、建立 良好的价值评价体系，实现科学评估价值、合理分配价值；通过薪酬调整、奖 金分配、晋升晋级、岗位调动、员工培训等一系列以绩效评估为基础的人力资源 政策，激励员工积极创造价值，从而形成正向的价值循环； （参） 推动员工立足岗位、快速成长：通过客观、公正地评价员工的业绩 和能力，帮助员工快速提升自身工作水平和专业能力，不断优化公司关键岗 位和骨干队伍，鼓励优秀员工与企业长期共同发展； （四） 推动形成紧密协作的公司型文化：通过以绩效为中心的管理体系， 增进上下级沟通、加强岗位协作、提高团队精神。 第五条 绩效管理的原则 （壱） 以正向激励、提高绩效为导向的原则； （弐） 责权利对等、风险与收益对等的原则； （参） 公正客观的原则； （四） 沟通反馈的原则。 第六条 绩效考核的用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （壱） 人力资源规划； （弐） 招聘和选择； （参） 薪酬分配方案的设计与调整； （四） 职务升降； （伍） 岗位调动； （六） 员工培训。 第二章 第七条 绩效管理组织 组织构成 员工绩效管理的组织构成包括总裁、人力资源部以及各部门/子公司/事业 部。 第八条 相关职责 （壱） 总裁 总裁统领公司员工绩效管理工作，主要承担以下职责： 1、 审批员工类绩效管理制度与流程； 2、 审批员工的绩效考核结果； 3、 最终处理员工的考核申诉。 （弐） 人力资源部 人力资源部是员工绩效管理的组织者，主要承担以下职责： 1、 负责培训与指导各部门/子公司/事业部开展员工绩效管理工作，提 供 相关咨询； 2、 组织制定和修订涵盖所有岗位的业绩考核指标库； 3、 组织各部门/子公司/事业部确定下属员工的业绩考核指标以及所有 指标的目标及权重，并组织相关绩效考核； 4、 检查、监督各部门/子公司/事业部员工绩效管理过程，对不规范的行 为进行纠正、指导与处理； 5、 汇总员工月度（季度）、年度考核结果，作为绩效工资和奖金发放 的依据； 6、 协调、处理员工考核申诉的具体工作； 7、 组织建立和维护员工绩效档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动 培训发展等人力资源管理的实施依据。 （参） 各部门/子公司/事业部 各部门/子公司/事业部是绩效管理的具体执行者，主要承担以下职责： 1、 负责组织实施、监督本部门/子公司/事业部绩效管理； 2、 组织拟订本部门/子公司/事业部各岗位的业绩考核指标库，并报送 人力资源部审核； 3、 确定本部门/子公司/事业部员工的绩效考核指标以及所有指标的目 标及权重； 4、 负责本部门/子公司/事业部员工的绩效考核评分； 5、 组织汇总、报送员工的绩效考核结果； 6、 负责所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施 绩效改进计划； 7、 配合人力资源部，协调处理本部门/子公司/事业部员工考核申诉； 8、 在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。 第三章 第九条 绩效考核内容 考核维度 考核指标体系包括业绩指标维度和能力指标维度，每一个考核维度由相 应的具体考核指标组成，根据不同的考核周期、不同的考核对象，公司可采用 不同的考核维度及考核指标。 （一）业绩指标维度 业绩指标主要反映员工工作任务的完成情况，分为定量的关键业绩指标 （KPI 指标）与定性的目标管理指标（GS 指标）两类。KPI 指标与 GS 指标综合 应用能够全面的评价考核期内员工的工作表现。 关键业绩指标 KPI 是衡量考核期内被考核人本职工作完成的可以量化考评 的结果性的定量类指标。 工作目标设定指标 GS 是衡量考核期内被考核人工作职责范围内的一些相 对长期性、过程性、辅助性、难以量化的过程性的定性类指标。 具体各岗位的业绩指标参见《***员工业绩考核指标库》。 （二）能力指标维度 能力指标被考核人完成本岗位工作职责所具备的素质能力。依据不同岗位 性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际 需要由人力资源部做出相应调整。 1、经理级及以上员工能力考核指标主要包括以下几类： 团队领导能力、计划组织能力、沟通协调能力、解决问题能力、创新发展能 力。 2、经理级以下员工能力考核指标主要包括以下几类： 理解能力、沟通能力、解决问题能力、业务执行能力、岗位知识技能、 能力维度的考核指标定义参见《***员工能力考核指标库》。 第十条 设立绩效指标的要求 （壱） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象 所能影响或改变的； （弐） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （参） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达 到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （伍） 民主性：所有考核指标、目标值的制定均应由考核对象与其直接上 级共同商定。 第十一条 绩效指标目标值的设定 （一）业绩指标 综合考虑公司的历史业绩、未来发展预测、集团公司的要求、同行业竞争对 手的业绩、标杆企业水平等多种因素来设立公司总的业绩目标值，然后将公司 总的业绩目标，结合各部门/子公司/事业部的职能及岗位职责逐级分解到各 个岗位员工，最终形成各岗位的各类业绩指标的目标值。 （二）能力指标 能力指标的目标值设定时，主管上级综合考虑被考核人的岗位胜任能力 的要求、被考核人个人能力的短板以及被考核人未来发展所需要提升的能力等 多种因素来确定。 第十二条 绩效指标权重的确定 （壱） 单个指标的权重不宜过大，一般不超过 50%；也不宜过小，一般 不低于 5%，否则难以在整体指标中体现出作用； （弐） 指标之间的权重差异不低于 5%，以体现不同指标的重要性差异； （三）对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指 标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考 核总分都视为 0 分。 第四章 第十三条 绩效考核方法 考核关系 定性指标（GS 指标及能力指标）评分时采用评分时采用逐级考核，隔级 审核的方式，一般由员工的直接上级初评，部门负责人审核终评。 KPI 指标根据相关部门提供的数据，根据计算公式直接计算得分。 第十四条 考核形式 员工的绩效考核采用绩效考核表的形式进行，具体参见附件一：员工绩 效考核表。 第十五条 考核周期 绩效考核按照不同的考核对象、考核指标维度分为月度考核、季度考核、半 年考核和年度考核。 第十六条 考核得分计算 （一）KPI 指标考核得分计算 KPI 指标的考核得分根据客观公式计算得出，其中： 1、 对于目标值为正数的增长类指标，例如收入、利润等： 2、 对于目标值为负数的控制类指标，例如成本、费用等： 为反映考核对象的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合 业绩分值，在计算单项业绩分值时，采取封顶的办法进行修正。当单项 KPI 业 绩分值超过 150 分时，按 150 分计算；小于 70 分时，按 0 分计算；在 70～150 分之间，按实际分值计算。 （二）GS 指标考核得分 GS 指标按照 A、B、C、D 四个等级标准评分，评分时以每个等级内的限定分 值进行打分，具体定义和对应关系见下表。 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 A（101-120） B（81－100） C（61－80） D（60 及以下） 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目标 部分超过预期计 到预期计划/目标 预期计划/目标或 或岗位职责/分工 划/目标或岗位职 或岗位职责/分工 岗位职责/分工要 要求，在计划/目 责/分工要求，在 要求，无明显失 求，在很多方面 标或岗位职责/分 计划/目标或岗位 误 失误或主要方面 定义 工要求所涉及的 职责/分工要求所 各个方面都取得 涉及的主要方面 特别出色的成绩 有重大失误 都取得比较出色 的成绩 （三）业绩考核得分计算 业绩考核得分=∑（KPI 业绩分值×KPI 权重）+（GS 考核分值×GS 权重） （四）能力考核得分计算 能力考核得分采用分级评价，每一项能力指标都划分为五个等级，具体 评分标准参见《能力指标库》。 年度能力考核得分=∑[单项能力得分值×单项能力指标权重] （五）年度综合考核得分计算 年度综合考核得分=业绩考核平均得分×80%权重+能力考核得分×20%权 重 （六）年度考核等级评定 人力资源部依据员工年度综合考核得分，对在同一职务级别或同一部门 内对员工进行评级，级别分为优秀、良好、一般、差，若考核结果拉不开差距， 可以采取强制分布方式限制各级比例，具体见下表： 年度考核等级 优秀 良好 一般 差 比例 5% 15% 75% 5% 第五章 第十七条 绩效考核程序 绩效管理程序 绩效管理是一个完全闭环的流程体系，主要内容如下： （壱） 共同设立考核指标及目标 在考核期初，直接上级根据当期经营计划与目标，各岗位的岗位要求， 明确考核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订该岗位 的业绩考核指标与能力考核指标，并设定指标的权重、目标等，经部门分管领 导审批后，报送人力资源部备案。 （弐） 绩效实施过程督导 绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作品质加以督导，收集必 要的考评数据。 1、 直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题 ， 及时与考核对象沟通，监督绩效改进效果。 2、 由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显 高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；直接上级在充分调 查的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调 整建议。 （参） 绩效结果考核评分 考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负 责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。 上级对下属的考评应以发展和提高其工作绩效和工作能力为目标。 （四） 绩效反馈与面谈 直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈，参见附 件二：员工绩效反馈面谈表。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效 进行总结，并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下 一轮绩效期开始。 （伍） 绩效考核结果应用 人力资源部依据员工的考核结果，分别将员工的月度度考核、季度考核、 半年度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬调整、 职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。 第十八条 考核记录 各部门应建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评分的依 据；在考核对象有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第六章 第十九条 申诉及处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉，人力资源部是员工绩效管理的日常办公机构，负责员工一般申 诉的协调、处理。 第二十条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉表，内容包括：申诉人姓名、所在 部门（车间）、申诉事项、申诉理由，参见附件三：员工考核申诉表。 第二十一条 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在 3 个工作日内作出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与 员工所在部门（车间）领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总 经理办公会处理。 第二十二条 申诉处理答复 人力资源部应在 15 个工作日内将处理结果通知申诉人；人力资源部不能 解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经 理办公会在接到申诉后，应当在 7 个工作日内就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 对于员工申诉的处理应当采用申诉处理表的形式备案，参见附件四：员 工考核申诉处理表。 第七章 附则 第二十三条 考核过程文件（包括考核评分表、统计表）严格保密，考核 结果只反馈到个人及其上级，不予公布。 第二十四条 本制度由人力资源部负责解释、组织修订，并报总裁审批。 第二十五条 本制度自颁布之日实施，原相关规定和管理标准自行终止， 与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。 附件一：员工绩效考核表 被考核人姓名 部门 考核人姓名 职位 岗位 考核时间 关键业绩指标 权重 目标值 完成值 考核得分 加权分值 备注 KPI1 KPI2 … 目标管理指标 权重 评分值 加权分值 备注 GS1 GS2 … 一票否决类指标 业绩考核得分 考核人： 被考核人： 经办人： 日期： 日期： 日期： 附件二：员工绩效反馈面谈表 被考核人 所属单位 岗位 绩效周期 1、考核结果反馈 业绩指标考核得分 综合考核得分 能力指标考核得分 年度评级 2、沟通记录 工作业绩哪些方面比较成功 工作业绩哪些方面还需改善 工作能力哪些方面比较强 工作能力哪些方面还需提高 应接受哪些培训项目 下一考核期的绩效目标与实现措施 面谈人签名 被考核人签名 附件三：员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉内容 接待人 申诉日期 附件四：员工考核申诉处理表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备 注：
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销售信息管理手册
销售信息管理手册 目录 一、销售信息管理：......................................................................................................................................................................2 1、目的:..........................................................................................................................................................................................2 2、办法：.......................................................................................................................................................................................2 二、内部信息报告制度..................................................................................................................................................................2 1、目的：.......................................................................................................................................................................................2 2、职责：.......................................................................................................................................................................................2 三、情报收集制度..........................................................................................................................................................................3 1、目的：.......................................................................................................................................................................................3 2、来源：.......................................................................................................................................................................................3 3、职责：.......................................................................................................................................................................................3 4、办法：.......................................................................................................................................................................................3 5、附表格：...................................................................................................................................................................................6 四、销售调研制度..........................................................................................................................................................................6 1、办法、.......................................................................................................................................................................................7 2、职责：.......................................................................................................................................................................................7 3、方式：.......................................................................................................................................................................................7 4、项目及竞争对手调查实施要点...............................................................................................................................................8 五、营销评估预测决策................................................................................................................................................................15 1、目的：.....................................................................................................................................................................................15 2、职责：.....................................................................................................................................................................................15 3、办法：.....................................................................................................................................................................................15 4、表格：.....................................................................................................................................................................................15 5、流程：.....................................................................................................................................................................................16 一、销售信息管理： 1、目的: 销售经理为履行他们的分析、计划、执行和控制的责任，需要开发营销环境的信息。是评估销售 经理信息需要的依据。通过收集的所需信息，为销售经理实时分配信息。 2、办法： 所需的信息收集通过公司内部报告、营销情报收集、营销调研和营销决策支持分析四个方面的工 作进行。 二、内部信息报告制度 1、目的： 销售经理依靠内部报告系统提供的合同、销售额、报价、技术水平、应收货款、公司资源等信息 。 通过分析这些信息，发现重要的机会和问题。 2、职责： 财务部门：需要及时将各项与销售有关的财务报表提供给决策层。 技术部门：需要及时向决策层提供技术进展汇报。 工程部门：需要及时向决策层提供各项工程进度汇报。 销售经理：需要将所有掌握的信息资料及时提交给市场规划汇总。 美工兼市场文员：负责汇总、整理并归类所有的资料（还包括合同、报价、应收款项、公司所有 资源），保证随时能提供区域经理所需的各项已有资料。 市场规划：根据收集到的资料（还包括合同、报价、应收款项、公司所有资源）经过简单分析及 调研联络确认后，提出市场部整体意见提交至部门经理。 决策层：根据以上各部门提供的资料进行当年的整体营销决策。 三、情报收集制度 1、目的： 通过各种途径采集信息，进行有效地管理，使公司个个层面时刻了解市场动态。以提供在任何销 售行动中作出最精准恰当决策的根据。 2、来源： 由于市场环境变化而出现的信息： 中国水利投资方向的变化； 粤海控股集团内部； 东深局内部。 区域经理通过销售渠道采集的各种信息。 各种相关行业媒体的信息。 售后反馈的信息 3、职责： 公司所有成员：都有义务把收集到的一切有关公司业务范围的信息及时提交到市场规划处汇总。 销售经理：是情报获得的主要来源，需在整个营销过程中不断及时的把所有收集到的资料信息， 通过相应的报告形式汇总到市场规划处。 美工兼市场文员：汇总所有信息，并归类管理。避免资料的污损、遗失。并保证能随时将保管 资料提供给所需的人员。同时还需做好保密工作。 4、办法： 1）打听的方式和处理 (一)对于情报的获得的活动方针是由部门经理裁决订立，全体应彻底实施。需在固定的期间，有 组织的计划之、实施之。市场部成员要在每月的月例会中举行一次培训交流。 (二)打听及调查的要领，另行订立细则、并对负责者实施训练。 2）报告方式 (一)日常报告：口答或书面。 (二)紧急报告：口答或电话。 (三)定期报告：依照“客户情报报告书”。 1）销售人员依客户的信用状况，将其分为 ABC 三个等级。依照“客户情报报告书”向市场部经 理做定期报告。 A 等级：以公司的大小，对信用问题能安心者(与本公司现在的交易大小没有关系)。 B 等级：普通的信用状态。大多数的优良客户属于此项。 C 等级：要注意的客户。 1. 尚欠帐款者(达 50 万元以上)A 等级以外的公司。 2. 尚欠帐款者达 20 万元或未满的公司，其大小比例与本公司的交易额比较多的客户。 3. 从业人员 20 人以下的小公司。 4. 有前例的公司 5. 评判不好的公司 6. 新开发客户(不问其规模如何，一年间将其列为 C 等级。) 注： A 等级的“业界的一流公司”及 B“大多数的优良客户”并不由销售人员来做判 断，而由市场部经理来分级，指定以外的顾客都列为 C 等级。 2）市场部经理对上项报告做整理，依下列事项经由总经理向董事长做报告。 A 等级：6 个月一次(每年 9 月、3 月) B 等级：3 个月一次(每年 1 月、4 月、7 月、10 月) C 等级：每月一次 报告书于每月底向市场部经理提示，市场部经理从第 2 天算起 5 日内向总经理提示，总经理阅览 后送报董事长。 (四)出差报告：依照“出差情况日报表”。 3）情报的整理 (一)市场人员在做情报调查的时候，应在调查记录上记录重要事项，并向部门经理报告。 (二)销售人员（或任何公司人员）调查所得资料应将其进行大致整理，制成报告后送给市 场规划处备案。 (三)市场规划须将所有的资料进行大致分析，归类交由美工兼市场文员整理。并负责客户名簿 （以卡片方式，一家公司使用一张）登记整理修改及管理。 4）联络 (一) 市场规划在得到以上的报告时，应将其内容做一番检查，当然亦要评估报告价值。如果认定 其为有价值时，市场部经理和市场部其他协作人员应该及时作出各种行销计划。 (二)销售经理接到目标指示的时候，应订立日程表计划表并告知市场部经理其计划及日程 ， 以此做为活动基准，而其结果亦要经常向部门协作做报告。 5)管理 (一)市场部协作人员亦要对其预定日程和实际业绩，经常根据月别行动计划表和周别行动计划表 做评估并且管理。 (二)对于所提出的情报，经过审查的结果，如果承认其适宜且有效的时候，应支付所需的 合理费用。 (三)一般的情报，以此为基准。当接受项目时，亦应向提供情报者呈上谢礼。 (四) 各部门在必要的时候，可随时向市场规划借阅的常备的交易往来客户资料，在这种情况各负 责以外的人如要阅览时，则必须经过市场部经理的批准才行。 (五)无论买或卖，对于开始有交易往来的公司，各负责者要在“交易开始调查书”里，记入必要 事项，并且取得单位主管的认可并禀报董事张。取得董事长的承认后，依照调查书，在财务科里 将交易往来客户原簿作成，并在交易往来客户一览表里记入。 (六)财务科应一年 2 次定期对交易往来客户作调查，如果有变化的时候，在交易往来客户 原簿及交易往来客户一览表里记入、订正。 (七)财务科对于有关交易往来客户的记入事项的变化，或有其他新的事项时，随时记入之。 (八)交易往来客户如果解散或者是与本公司的交易关系解除的时候，财务科应该尽速将其 从交易往来客户原簿及交易往来客户一览表中除去，并将其交易往来客户原始资料分别保管之。 (九)各项目的负责者对于担当交易的状况要经常注意，如果有变化的时候，要向财务科传达，经 常保持交易往来客户原始资料及交易往来客户一览表的正确性而努力去做。 (十)交易解除后的资料要以“交易中止”或者“交易过去”的资料里分别放入并整理。完 全不可能恢复交易来往的名簿，取得主管经理的承认后将其处理掉。 5、附表格： 客户情报报告书； 出差情况日报表； 月别行动计划表； 周别行动计划表； 交易开始调查书； 客户名簿 四、销售调研制度 1、办法、 系统地设计、收集、分析和提出数据资料以及提出跟公司所面临的特定的销售状况有关的调查研 究结果，是作出正确的经营方针，提高企业经济效益的重要环节。是对广泛的市场信息进行有效 管理，从而提出近乎实际的市场预测的关键依据。 2、职责： 市场调查及研究工作在总经理领导下由市场部负责，项目管理部门、技术管理部门等参与共同完 成此项工作。 调查国内各行业同类产品在国内全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱 和程度和本公司在市场上的竞争能力。此项资料由市场部每年 6 月前提供。 调查同行业同类产品在全国各地区市场占有量以及公司产品所占比重。此项资料由项目管理部门 每年 6 月前提供。 了解各地区用户对工程质量反映，技术要求和服务配套意见，借以提供工程质量，开发新品种， 满足用户要求。此项资料由工程部和市场部配合在每年 6 月提出。 了解同行业产品更新其改进方面的进展情况，用以分析产品发展新动向。此项工作由技术管理部 门每年 6 月前提出。 预测服务配套，全国各地区及外贸销售量，平衡分配关系，此项工作由市场部在当年 6 月前予以 整理并作出书面汇报。 市场调查用户预测所提供的各方面资料，市场部由市场规划负责管理，综合、传递并与项目管理 部门密切配合，作好该项工作。 3、方式： 抽样调查：对各类型用户进行抽样书面调查，征询对本公司工程质量及售后服务方面的意见。根 据反馈资料写出分析报告。 组织公司领导、工程设计人员、销售人员进行用户访问，每年进行一次，每次一个月左右，访问 结束，填好用户访问登记表并写出书面调查汇报。 销售人员应利用各种展会、研讨会与用户接触的机会，征询用户意见，收集市场信息，写出书面 汇报。 市场部搜集日常用户来函来电，进行分类整理，需要处理的问题应及时反馈。 不定期召开重点用户座谈会，交流市场信息，反映质量意见及用户需求等情况，巩固供需关系， 发展互利协作，增加本公司产品竞争能力。 建立并逐步完善重点用户档案，掌握重点用户需要的重大变化及各种意见与要求。 4、项目及竞争对手调查实施要点 1）从经营者的动向来把握情报 (一)虽然是没有什么变化的事情，如果仔细做分析的话，将会有一些深入的发现，至于能 否发觉问题就要看销售人员了。 (二)对业主的评价往往是信用调查中最困难的一环。 (三)对业主进行评价时应和本人保持密切的接触，而依此来做判断虽然是原则性的，但如 果不可能做到或者有困难的情况时，应配合联系依几个已知的要素来做推测的方法。 (四)如果将业主评价做区分的话，可将其大致分为： 1.经验。2.能力。3.性格三点。如果能做到不偏向任何一方，而取其平均的话，就可称 其为优秀的业主了。 (五)“经验”并不只意味着经历。虽然说其有十年的事业经历，但是过去在事业上有没有 失败过，或者在经历上有不凡的风格和实绩，这些都是非常重要的评估资料。 (六)“能力”有着许许多多的要素，计数能力、劳务能力、管理能力、金融能力等是主要 的，这些可从工程配合过程中得知。 (七)业主的“性格”，是可以从合作人员的身上反映出来的。合作者的言语、作为、动作 中就可判断其业主是否为一个不平凡的人物。 2）从销售状态中抓住情报 (一)所谓少受状态，并不是指和本公司的交易额的多少，而是指客户将工程款提高而得到 利益，是否顺利的上升的事情。 (二)销售状态是经营实态把握的第一步，这是很容易从外观上抓住的，唯独销售人员的判 断是重要的。 (三)判断销售状态的基准，大致可区分为：1.销售情况；2.与交易往来户的关系；3.决裁 条件、支付情况；4.与交易往来银行的关系和评价；5.业绩现况等。 (四)“销售情况”因范围广大，所以要将其重点抓住。不但不可轻视本身的感觉，同时绝 对禁止只从外观上来做判断。广泛的同同行业和交易往来户，再加上交易往来银行的评价，来做 最终判断。 (五)从“交易往来户关系的好坏”就可以看得出其公司的将来极为重要的工程质量上、信用上是 否有问题，而没有实力者是不行的。 (六)“决裁条件、支付情况”即可知其经营恶化的前兆。应注意其原因和理由及看其经过情况， 是非常重要的。 (七)“与交易往来银行的关系和评价”虽然在调查上是相当困难的，但却可以知道许多事情真相。 (八)“业绩、现况”从头到尾所说的就是这点。销售人员的客户管理的原则就在这里，如果做不 到，那就不算是个合格的销售人员。 3）从会计方向来抓住情报 (一)要从会计上来抓住情报的话，大前提就是要能拿到损益表。 (二)将自己的经营实绩展示给别人看并非是不好的事。销售人员必须能有这种说话的工夫。 (三)在此之前，交易开始时即应确实将损益期中的损益表的交付、明确定立规则。所有的销售人 员，都应由此概念来执行。 (四)如果不能拿到损益表，也可从许多情报中来做推测，情报的组合建立是营业员和管理者本身 的事情。 (五)连续三至四期赔钱的企业是相当危险的。除了一些大企业或者优良企业，否则连续的赔钱， 在金钱上当然没有理由能支持。 (六)如果支付期间是长期性的话，必须要有周密的检查追踪。本着公司的立场，是以缩短其支付 期间为原则。 (七)在平常，就要做到严格地检查计算错误，而且要确实遵守已约束的支付条件。 (八)以损益表为基准，财务比率分析和损益表的分析是销售人员必须的基础知识。 (九)损益表亦不可囫囵吞枣。 4）分析资产状态，获得情报 (一)从借贷报告表中可得知资产有流动资产和固定资产，固定资产更可分为有形固定资产、无形 固定资产、投资等。 (二)如果能拿到财务报表的话，就可以从数字上来作判断。 (三)一般对于流动资产的把握是很困难的。但是以决裁条件例如(现金的入帐、支票付款期很短等) 都可看出是不是好的往来对象。 (四)从外表唯一可以衡量的事物就是设备的库存量。不但要看实际的库存量，亦要检查其入货、 出货的情况。 (五)固定资产在此指的大部分是事业用(并非贩卖用的)的土地和建筑物，在所辖的登记所里取得其 不动产登记簿誊本。 (六)能知道其固定资产的价值额也是很重要的事情。 (七)在借钱的时候，不论是个人或者法人，在常识上一定有其担保的抵押品。如果分析其登记簿 就可发现相当不可思议的事情，像企业的资金操作的状况，都可以分析出来而做判断。 (八)不要觉得一点点的费用和劳力是可惜的，而应要有那种对全部交易往来户做调查的气度才可。 (九)如要知道无形固定资产、投资的事情，几乎是不可能的。 5）调研程序要项 确定问题和调研目标 制订调研计划：确定资料来源、调研方式、调研工具、抽样计划、接触方式等。 收集信息 分析信息 向管理层陈述研究发现 6）具体调查实施办法 项目调查的进行：对于项目调查的实行，各调查人员如果发问不关连的问题的话，回答者将会做 各种不同想法上的判断，问题的规格必须做到统一。 (一)调查监督员和调查人员开协议会议，将调查的目的、调查方法、问题事项、回答书回 收时间等做好协议，并对各调查做同一行动。 (二)调查人员 1.调查员应对问题内容做好理解，决定问题顺序。 2.研究要调查地区特点，调查对象的时间等，以便达到花最少的时间精力，而收获最 大的成效。 3.准备调查用的表格、问卷。 4.实际调查时，要做到不看问题书，也能很顺的将问题问完。 (三)以上各项准备完成后，才能在实际中实行，其方法依下列各要领： 1.接近方法 (1)不能像是在审问犯人似的问问题，也就是说，要保持尊重的态度。 (2)首先考虑初见面的问候，给人好的第一印象，并有自信。 (3)有配合调查的人，也有不配合的人，更有反对排斥的人，对于各色人等要随机应变，将调查工 作做好。 2.问问题的方式（电话或当面） (1)从第一个问题就可知道其对调查的主题有多少的关心度或者多少的知识，所以问 题应该是平易的自然的。 (2)让对方在不知不觉之中，进入调查的主题。 (3)不对问题的内容作说明。 (4)依问题书的问题顺序发问。 (5)问题以外的事项不做交谈。 (6)问题书里的问题，一题不漏的问完，对问题不做自身的考虑，会影响对方的心情。 (四)对方如果说得太离题时，应将其拉回主题上面，并注意说话技巧。 (五)不和对方做争论。 (六)如果是对问题做了不适当的回答时，自己应判断其说话的态度，真实性等，而移向下 一个问题。 (七)“不知道”回答时，在任何调查中都占有 10％左右，这是很普通的事，但却可判断 教育的普及程度，常识的程度等，不可轻率的处理。 (八)如果有模棱两可的回答时，应引导其“在原则上同意吗”等的回答。 (九)如果是使用问卷的情况，在对方书写时不可凝视，使对方能在正常下顺利的写完，并且将时 间定为 10 分钟左右。 7）记录的处理： (一)一般当自己的回答被做记录时，都是比较不经思考的问题回答，也有因为被记录，而 不愿做回答的人，所以向对方说明其回答是绝对保守秘密的，取得其理解。 (二)如果因记录还是拒绝回答的时候，就应该放弃记录，而将其记在脑里，一旦离去后， 速作记录。 (三)如果对做记录不反对的话，可以将问题书拿出，表示调查人员并不会加入自身意见， 而将其回答依样记入。 (四)选择性回答的记录处理。 (五)自由性回答的记录处理。 前面的问题应向对方说明其宗旨，取得理解后，再要求回答。 (六)确实听取所说的话，并迅速确实的记录。 (七)避免漏掉记录。努力的要求回答，对方也很诚意的回答，却因调查人员的不注意，而 漏掉记录，所有努力都是白费了，造成调查的不正确，这是调查员的大失误。 (八)个人的自身事项。男女性别、职业种类、年龄、生活程度、家族关系、教育程度、财 产关系等，要做好记录，并严守秘密。 (九)面试结束后，应表示谢意，使用了对方宝贵的时间，并保证绝对保密，并希望将来能再协助。 (十)依照上列事项，调查大概终了，但调查人员的工作并不是到此为止，在当天不可疏忽做下列 的整理。 1.整理回答卷。在整理答卷的过程中，调查人员不要加入模棱两可的用语，也不要作出 猜测性的结论。需做到完全忠实的记述原话。 2.做回答者的观察记录。 3.整理调查对象表。 4.做当日的报告书，向调查监督者揭示。 8）调查人员资格 (一)遵从调查目标指示，忠实的实行调查事项对于回答偏向一方，在无意识的情况下造成 的错误，不能完全达成调查目的等，为避免上面事项，这是非常必要的。 (二)圆满的人格者。如果有圆满的人格的人做调查员的话，可以给予对方好感，变得亲密， 得到好意的回答。 (三)能忍耐者。调查人员并不是要和对方做争论的，也不是调查对方或询问对方，而是要 听对方说话，对方有时会自傲，会对调查做批判或议论，不要让对方觉得焦躁，而是要有引导对 方进入主题回答问题的忍耐性。 (四)宽容的人格者。调查时，其对象有可能是官方的人，有可能是公司或个人。应对其人 做服装上、言语上、态度上的转变。想得到正确的回答，就必须有宽容的态度。 (五)有正确判断和理解力的人物。调查人员在做调查时，对方所说的事情，要能做正确的 判断，对方如不能用嘴巴说出想表现的事，也要能做明确的判断、理解。或者言语技巧很好的人 ， 也要有把握主旨的能力。 (六)具有丰富的一般常识。调查人员必须要有丰富的常识。有充分理解及沟通的能力。 5、表格： 问题书(需要根据不同对象设计针对的问题书) 回答卷(需要根据不同问题书设计回答卷) 调查汇报表 客户访问登记表 客户访问计划表 客户信用状况核查表； 五、营销评估预测决策 1、目的： 公司领导层根据调研结果仔细评估各信息中的机会值并选定进入的市场，然后进行需求预测，根 据需求预测得到最接近现实的销售预测，从而产生公司的营销决策。 2、职责： 市场规划：核准信息的可信度和有利程度，提交相关建议给部门经理，汇拢所有的调研信息报告 ， 进行整理并简单分析归类，提交至部门经理。 销售经理：提交营销建议和计划。 市场部经理：定出综合营销计划，并作出需求预测和销售预测。 公司决策层：作出公司的营销决策以及估算未来需求。 3、办法： 市场规划：将汇拢的所有调研信息报告进行整理并简单分析归类，提交给市场部经理。核准和判 断信息并提交建议给市场部经理。 销售经理：根据各自掌握的信息资料提交营销建议和计划，经市场规划提交市场部经理。 市场部经理：汇拢销售经理的营销意见和计划定出综合营销计划，并根据市场规划提交的调研信 息作出需求预测和销售预测。 公司决策层：根据市场部经理的需求预测、销售预测以及营销计划作出公司的营销决策以及估算 未来需求（包括公司需求和市场需求）。 4、表格： 5、流程： 附市场部销售信息管理流程
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【表格】KSF绩效考核表
KSF月度绩效考核表 被考核人 部门 大堂 职务 考核人 部门 大堂 职务 绩效工资 1200 岗位津贴 基础工资 薪 酬 结 构 薪 酬 说 明 测算 套算 1500 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 指标名称 顾客满意度（10 分） 员工积极性 （10分） 认真程度 （10分） 仪容仪表（10分 ） 行政管理（10分 ） 月薪权重(%) 35% 20% 13% 10% 7% 5% 5% 占比金额(元) 945.00 540.00 351.00 270.00 189.00 135.00 135.00 平衡点 8分 8分 8分 8分 8分 8分 8分 奖励（A） 5 4 3 2 2 2 2 少发(B) 3 3 3 2 2 2 2 备注 按日登记 按日登记 按日登记 按日登记 按日登记 按日登记 按日登记 目标依据 见附则一 见附则一 见附则一 见附则一 见附则一 见附则一 见附则一 奖励或少发计算 公式 占比金额/规定工作日 ±AB 占比金额/规定工作 日±AB 占比金额/规定工作日 ±AB 占比金额/规定工作日 ±AB 占比金额/规定工作日 ±AB 数据提供人 大堂经理 大堂经理 大堂经理 大堂经理 大堂经理 大堂经理 大堂经理 高历史数据 历史最高值 历史最高值 历史最高值 历史最高值 历史最高值 历史最高值 历史最高值 奖励金额 100*破纪录次数 100*破纪录次数 100*破纪录次数 20 20 10 10 高预计数据 1000 600 400 300 200 150 150 奖励金额 100 60 40 30 20 15 15 安全绩效（10分 团队意识（10分 ） ） 占比金额/规定工作日 占比金额/规定工作日 ±AB ±AB 低历史数据 上月数据 上月数据 上月数据 上月数据 上月数据 上月数据 上月数据 少发 50.00 50.00 50.00 20.00 15.00 10.00 10.00 顾客满意（10分） 1:不与顾客发生冲 突（4分） 2.及时送上菜单、 餐具、围裙碗筷等 （2分） 附则一 3.随时注意顾客需 求，保持桌面卫生 （2分） 员工积极性 （10分） 认真程度（10分） 仪容仪表（10分） 行政管理（10分） 1.注意力集中， 1.眼疾耳明手快 不开小差（2分） ，应声爽朗（5分 ） 2.不做工作无关 事情（3分） 2.精神饱满，热 情好客（3分） 3.耐心细致服务 顾客（5分） 3.行动力（2分 ） 安全绩效（10分） 团队意识（10分） 1.保持微笑（3分 1.尊重同事领导 ） （3分） 1.物资安全意识 （5分） 2.整洁卫生（3分 2.尊重公司制度 ） （3分） 2，人身安全意识 2.积极团建，融入 （5分） 团队（5分） 3.行为举止，大 方得体（4分） 1.团结友爱,互帮 互助（5分） 3.尊重公司安排 （4分） 4.及时加汤水，尽 可能满足顾客服务 需要（1分） 5.细心周到建议， 让顾客感动舒心与 满意（1分） 晋升渠道 见习生-服务员-领班-大堂经理-门店负责人-副总经理-总经理-区域副总-区域总经理-集团副总-集团总经理 晋升机制 方案一：自我申请—等待批复 方案二：工资连续3月突破设定值（3000）自动升至下一级 工资设定值参考依据：以新员工一个月26个工作日计算 该级员工极限工资：2700+（5+4+3+2+2+2+2+2）*26+100=3372 员工8分工资：2800（1500基本工资+1200绩效工资+100*1） 员工底线工资：2700-19*26+0=2206 服务员 大堂经理 100*加入第几年 K8 其他安排（10分 ） 岗位津贴 5% 100% 135.00 100*R 8分 8分 2 0 2 100*R 按日登记 月计 见附则一 见附则一 占比金额/规定工作日 ±AB 大堂经理 历史最高值 10 150 15 行政部门 上月数据 10.00 其他安排（10分）
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【方案】内部竞聘实施方案
内部竞聘实施方案 为了在公司内部建立公平、优质、高效的竞争机制，做好公司内部人才的选拔与培 养，给更多的员工提供施展才华的机会和舞台，现结合公司实际情况，制定本实施方 案。 一、竞聘原则 1、坚持既注重学历，更注重工作经验和工作业绩的原则。 2、竞聘本着“公开、公平、公正”的原则，最终达到人尽其才的目的。 3、当有具体岗位空缺时，首先内部员工竞聘上岗，如没有合适人选，即对外招聘。 二、竞聘岗位 销售主管，1 名 三、任职资格及岗位职责 任职资格： 1、30 周岁以下，大专及以上学历； 2、两年以上房地产销售管理和培训工作； 3、认同公司的企业文化，立志从事房地产行业，服从公司安排； 4、具备团队领导、沟通协调、计划执行、客户服务等管理潜力； 5、开朗乐观、吃苦耐劳，乐于接受更高挑战，能承受较大工作压力。 岗位职责： 1、完成项目各阶段的销售统计报表及行政报表统计并上报； 2、销售软件数据的登记、检查与核对； 3、物资的申领、保管、维修和保养，并做好物资台帐； 4、项目组日常后勤事务的管理； 5、项目组备用金的管理与登记； 6、考勤的监督； 7、认真参加公司组织的培训，提高自己的专业能力； 8、配合销售经理对销售合同的审查与管理； 9、日常各种计划、报告、会议纪要等重要文件的归档； 10、配合相关部门在项目组开展工作； 11、与财务核对销售数据，制作每月的佣金统计表。 四、竞聘范围 所有在职的置业顾问，转正后工作满三个月的均可报名参加。 五、竞聘程序 1、报名 参与竞聘的人员，到办公室领取《竞聘申请表》，在规定的时间填写完毕并交到办 公室。 2、提交竞聘报告 参加竞聘的员工在提交竞聘申请的同时，一并提交一份竞聘报告，内容包括以下 几方面： （1）个人基本情况、竞争优势； （2）个人目前所在岗位、所承担的主要工作、从事工作项目中所担任的角色以及 工作完成情况； （3）平时的工作表现、取得的成绩、存在的不足，以及工作中的经验和教训等； （4）对本项目规划进行分析，包括：规划、配套、户型；对销售市场进行分析， 包括：需求、供应、优劣势；对项目营销推广的认识，包括：宣传推广、销售 政策、销售工具等的建议和意见； （5）竞争楼盘分析； （6）个人对竞聘岗位的认识，任职后的工作计划，尤其是该项工作当前存在的 问题、以及改进建议等； （7）其他需要说明的情况。 3、考核过程及标准 （1）平时工作业绩考核 考核形式：销售前每两个月进行一次专业技能考核并排名，销售开始后以每月销 售业绩为主要依据进行排名，业绩排名表对外公布。竞聘考官根据业 绩排名表的排名次序对竞聘者打分，在竞聘者进入会场之前由竞聘考 官完成。 （2）竞聘演讲 时间：10-15 分钟 演讲内容以竞聘报告内容为主，其他需说明的情况可现场发挥。 （3）答辩 时间：10 分钟 由面试考官提问，有针对性地考查竞聘者全方面的能力。 （4）综合素质评估 时间：5 分钟 现场考评结束，考官对竞聘者的准备工作、个人能力和面试中的总体表现进行 评估。 4、竞聘考评结束后，考官填写《竞聘评分表》，人力资源部汇总竞聘者的最后 得分，然后根据竞聘者的实际得分确定上岗人员名单，经总经理批准后，人力资源部 张榜公示名单。 5、竞聘录用人选到人力资源部办理相关手续。 六、附则 竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任何部门和个人不得弄 虚作假，严禁有违反竞聘工作规定的行为，一经发现将严格按照企业规定给予处分。 xxxxxx 房地产开发有限公司
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考核计分表
新建宝兰铁路甘青段工程20xx年三季度考核费用计算表 序号 标段 1 BLTJ- 合同总额 本季考核费各单项费用 （万 本季完成投 合同考核费 本季考核费 本季专项激 本季应得平时 被考核单位名称 元） 资（万元） 总额（元） 用（元） 励费（元） 考核费（元） 工程质量 施工安全 建设进度 投资管理 环境保护 科技创新 单位名称 264918 43884 13245881 2214239 2194223 2048171 指挥部打分 96 93 97.67 91.67 85 90 公司打分 90 90 95 90 90 应得金额（元） 438845 438845 438845 329133 329133 219422 7月 8月 9月 436400768 436400768 96 96 96 92 95 92 97 98 98 90 90 95 85 85 85 90 90 90 288 96 279 93.00 293 97.67 275 91.67 255 85.00 270 90.00 2182004 2018354 已计价 2048171 应计价 2018354 差额 29817 0.2 0.2 0.2 0.15 0.15 0.1 436400.8 436400.8 436400.8 327300.6 327300.6 218200.4 1 1 1 1 0.5 1 436401 436401 436401 327301 163650 218200 550 91.66667 554 92.33333 556 92.66667 新建宝兰铁路甘青段工程2013年三季度考核 合同总额 （万 本季完成投 合同考核费 本季考核费 本季专项激 序号 标段 被考核单位名称 元） 资（万元） 总额（元） 用（元） 励费（元） 1 BLTJ-11 单位名称 264918 43884 13245881 2194223 2194223 指挥部打分 公司打分 应得金额（元） 工程2013年三季度考核费用计算表 本季考核费各单项费用 本季应得平时 考核费（元） 工程质量 施工安全 建设进度 投资管理 环境保护 科技创新 2029656 96 93 97.67 91.67 85 90 90 90 95 90 90 438845 438845 438845 329133 164567 219422
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员工内部竞聘评估表模板
测评要素举止仪表、语言表达能力 逻辑思维能力 权重 10 10 问题点 1.你认为一个人的 着装重要吗？2.能 谈谈你目前的心态 吗？3.碰到这个问 题你是怎么做的？ 举个例子… 优10-7分； 评分标准 良6-4分； 差3-0分； 协调与应变能力 15 专业知识与技能 解决问题的能力、决策 25 30 1.你所竞聘的岗位 有哪些考核指标？ 1.你能就现岗位说 2.最近有哪些新的 说本部门未来的工 政策？3.竞聘岗位 作计划吗？2.到了 需要哪些知识和实 新岗位你是怎么去 际操作，跟现岗位 实施工作？ 有什么关联？ 优10-7分； 优15-10分； 优25-20分； 优30-21分； 良6-4分； 良9-5分； 良19-10分； 良20-11分； 差3-0分 差4-0分 差9-0分 差10-0分； ； ； ； 1.你能对这个问题 1.受到有意挑战甚 在加深层解释吗？ 至有意羞辱的场合 2.第一个事件有什 时你是怎么做的？ 么关联？3.你说的 2.在你的情绪不稳 这个问题的论点依 定的时候会接电话 据是什么？ 吗？ 创新意识 5 对公司的建议 5 1.请举例工作中成 1.对于公司或所在 功的创新案例？2. 部门目前的运营现 对于公司存在的老 状有什么好的建议 问题你有什么看法 或意见？ ？ 优5-4分； 良3-2分； 差1-0分； 优5-4分； 良3-2分； 差1-0分 ； 评委评语 评语
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创业公司业绩考核咨询报告
和君创业 业绩考核咨询报告 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 1 页 和君创业 报告目录 一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 2 页 和君创业 一、企业主要的人力资源问题 • 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。 • 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平 的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀 人才，破坏了企业的动力系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 3 页 和君创业 奇正的近期战略重点： 提升管理能力，打造核心团队 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4 页 和君创业 二、业绩考核希望达到的目标 • 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 • 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 • 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进 ARS 战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 5 页 和君创业 三、业绩考核指标体系 设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6 页 和君创业 1 、考核方案要实现的三个目 标 • 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增 加功能，完善系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 7 页 和君创业 2 、三个假设 • 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。 • 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。 • 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 8 页 和君创业 3 、考核的组织管理系统 • 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。 • 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方 法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩 指标就是主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9 页 和君创业 4 、业绩考核的指标体系 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 10 页 和君创业 类别 对象 内容 部门主管 对本部门分解的企业 KPI 指标 业绩类指标 部 门 KPI 指 标 ( 当期 的 关 键职责 ) 上级满意度 考核 分值 基层员工 部门主管的业绩指标 的分解 上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价 75% 15% 满意 类指 标 H&J 协作 者满 意度 内部 客户 满意 度 本部 门 的内 部服务 对 象 针 对相 关业 务 服务质量 和 服 务态度的评价 10% 团队 同事 满意 度 与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价 和君创业研究咨询有限公司 第 11 页 和君创业 5 、各指标的内容和设置的意 义 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12 页 和君创业 5.1 业绩类指标 • 业绩类指标是一些可以量化的工作任务 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13 页 和君创业 5.1.1 部门主管的业绩指标 • 公司层的 KPI 分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的 部门 KPI 指标）。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14 页 和君创业 5.1.2 基层员工的业绩指标 • 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。 • 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15 页 和君创业 设置业绩类指标的原则和意义 • 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在 3 项以内，按重要程度设置不同权 重。 • 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16 页 和君创业 5.2 满意类指标 • 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17 页 和君创业 5.2.1 上级满意度指标 • 是直接主管对下级工作情况的主观评价 。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责 （业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 18 页 和君创业 设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。 • 使各级主管明确自己的管理职责，强 化职位权力，提升主管的管理能力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19 页 和君创业 5.2.2 协作者满意度指标 • 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 20 页 和君创业 5.2.2.1 内部客户满意度指标 • 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。 • 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21 页 和君创业 设置内部客户满意度指标意义 • 明确部门之间的权力界限，规范管理行为 。 • 提高对内部客户的服务意识和团队之间的 协同意识，加强团队建设，创建提倡团队 合作的企业文化。 • 通过调整内部客户评价的权重可以提高某 些关键部门在一定时期内的重要程度，从 而实施战略目标牵引。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22 页 和君创业 例如：在目前 ARS 战略的实施阶段， 资源要向销售部门进行倾斜，因此可以 使营销部门对提供服务的内部机构增大 考核的权重，促进 ARS 战略的实施。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23 页 和君创业 5.2.2.2 团队同事满意度指标 • 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。 • 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 24 页 和君创业 设置团队同事满意度指标意义 • 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近 的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 25 页 和君创业 6 、考核的分值比例 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 26 页 和君创业 部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例 10% 内部客户满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 27 页 和君创业 基层员工的考核分值 基层员工业绩考核分值比例 10% 团队同事满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 28 页 和君创业 四、业绩考核过程的设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 29 页 和君创业 考核指标设定的原则 • 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。 • 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 30 页 和君创业 1 、考核指标的分层制定 • • • • • H&J 部门业绩指标制定程序 个人业绩指标制定程序 上级满意度指标制定程序 内部客户满意度指标的制定程序 团队同事满意度指标制定程序 和君创业研究咨询有限公司 第 31 页 和君创业 1.1 部门业绩指标制定程序 • 部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至 下分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。 • 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下级（人力资 源委员会或其委托人与部门主管）谈判， 确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 32 页 和君创业 1.1 部门业绩指标制定程序 • 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。） • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 33 页 和君创业 1.2 个人业绩指标制定程序 • 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。 • 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。 • 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和 考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 34 页 和君创业 1.3 上级满意度指标制定程序 • 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。 • 对下级进行必要的通报和解释。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 35 页 和君创业 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 36 页 和君创业 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。 • 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 37 页 和君创业 1.5 团队同事满意度指标制定程序 • 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过 3 个，对内公开。 • 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。 • 考核者对被考核者通报考核重点。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 38 页 和君创业 2 、考核方法的辅导 • 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。 • 对主管的辅导主要是对目标的制定方法 、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等 三方面的培训辅导。 • 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 39 页 和君创业 3 、目标实施的监控与指导 • 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。 • 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。 • 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 40 页 和君创业 4 、考核成绩统计 • 数据的收集 • 数据的统计 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 41 页 和君创业 4.1 数据的收集 • 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。 • 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的 80% 以下时 ，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 • 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前 3 日内报人力资源委 员会的执行部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 42 页 和君创业 4.2 数据的统计 • 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。 • 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例） • 将全体员工的最后等级进行统计记录。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 43 页 和君创业 4.2.1 主管成绩的强制比例分布 • 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布 ，确定出部门主管的相应等级。 等级 项目 强制 比例 H&J S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 和君创业研究咨询有限公司 第 44 页 和君创业 4.2.2 员工考核成绩强制比例分布 • 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下 强制比例强制分布。 员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 45 页 和君创业 5 、业绩面谈 • 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作， 但是业绩面谈对于落实考核的结果，实 现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。 • 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度 考核指标值以内。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 46 页 和君创业 6 、投诉、申诉 • 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。 • 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 47 页 和君创业 • 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外： 被考核者的等级为主管考核中的 C 级 基层员工考核中的 D 级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 48 页 和君创业 7 、考核成绩调整 • 对于如实的考评，结果不予更改。 • 对于不实的考评，要对考评者给予纪律 处分。 • 业绩考核分值的全局性调整只有在人力 资源委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 49 页 和君创业 五、考核结果的运用 1 、考核的结果是工资、奖金分配和股份 奖励的必要依据。 2 、考核结果是干部选拔重要的重要依据 。 3 、分析员工的考核成绩结构，用作对员 工的人力资源开发。 4 、作为历史资料归档存放，可以用作人 力资源的研究与分析 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 50 页 和君创业 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 51 页
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公司内部员工竞聘方案范本（参考）
内部竞聘方案 一、 竞聘意义 二、 适用范围 三、 竞聘方式 四、 竞聘基本原则 五、 组织机构 六、 竞聘工作流程 七、 竞聘活动计划 八、 竞聘细则 九、 附表 一、竞聘上岗的意义 真正体现“以人为本，人尽其才”的管理理念； 建立公正、公平、公开的相马机制，管理人员能上能下的富有活力的赛马机制； 进一步优化企业内部人力资源，为员工搭建展现自我才华的平台，改善人才成长的环 境； 打造一支团结、高效、富有责任心、进取心和务实进取的管理骨干团队，进一步打造 企业核心竞争力。 二、适用范围 1 公司内工作满 年的在职员工； 2 遵纪守法、身体健康，精力充沛；严以律己，清正廉洁； 3 有胜任与竞聘岗位相适应的组织协调能力，业务知识； 4 在员工中具有较高的威信，具有管理、沟通、充分发挥员工工作积极性的能力；对工 作中出现的新问题具有较好的决策能力和突发事件的处理能力； 5 具有优秀的道德品行，办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力 强，忠于职守，敬业爱岗。 6 本次竞聘岗位如下： 三、竞聘方式 中高层管理岗位竞聘方式包括：竞聘资格初审、竞聘演讲评价、综合面试（业绩和能 力评价）。 四、竞聘基本原则 公开竞聘、公平竞争原则； 公正选拔、择优任用原则； 内聘为主、外聘为辅，内部优先原则； 业绩和实际工作能力相结合原则； 短期胜任和长远发展相结合的原则； 竞聘工作小组成员的回避原则； 竞聘工作小组成员的保密原则 五、竞聘组织机构 竞聘管理委员会：负责竞聘重大问题的决策，为本次竞聘的最高权力机构； 竞聘工作组：负责竞聘工作的组织实施； 竞聘考评小组：负责对竞聘人员的考察评定。 竞聘管理委员会成员包括： 竞聘工作组成员包括： 竞聘考评小组成员包括： 六、竞聘工作流程 本次竞聘的整体工作流程如下所示： 发布竞聘公告——递交个人竞聘资料——资格审查——公布竞聘名单——竞聘演讲及综 合面试——最终审定——公布上岗名单——上岗考察——离原岗交接并签订聘用合同—— 签订目标责任书——正式就职 七、竞聘活动计划 竞聘活动计划表 顺序 流程 1 2 3 发布竞聘公告 项目/对应资料 时间 地点 竞聘公告及竞聘 递交个人竞聘 资料 所有竞聘候选人 聘演讲准备 个人情况表 所有竞聘候选人 联系人： 4 资格审查 个人情况表 竞聘委员会 5 竞聘会议 竞聘方案等 竞聘委员会成员 公布入围面试 6 名单和面试时 竞聘通知 竞聘委员会 间、地点 7 竞聘者会议、 岗位竞聘人员会 抽签 议及抽签 会议室 竞聘者演讲评 竞聘考核表、竞 8 价、业务和能 聘考题、个人情 力评价 备注 联系人： 方案 个人竞聘资料 个人情况表、竞 准备 参加对象 况表 会议室 岗位竞聘人员 岗位竞聘人员、 竞聘考评小组 详细 说明 竞聘 考 核细则及注意点 电话/内部网站/ 传真等 告知 面试 注 意 项 并抽签联系人： 每个 竞聘 者 面 试 考核 时间 控 制 在 40 分钟内 9 确定人选、最 终审定 统计分析竞聘成 绩；面试评价 表、业绩评价表 10 公布上岗名单 竞聘结果公示 11 上岗考察 离任岗的交接 12 电话/内部网站/ 竞聘委员会 通知录聘人员， 传真等公布结果 电话/内部网站/ 录聘人员 进入见习考察期 离岗审计、交接 录聘人员 签订聘用合同 录聘人员 目标责任书 录聘人员 广播公布结果 及签订聘用合 同 13 竞聘委员会 签订目标责任 书正式就职 说明：请各竞聘人员按时提供个人情况表，以便我们进行资格审查，个人联系方式需提供 本人手机以便及时联系。 报名表在网上下载。联系人： 电话： 传真： 电子邮件： 八、竞聘细则 1．竞聘者需准备一份《竞聘演讲稿》,竞聘现场需递交 份，以便评委审阅；在竞聘 演讲环节可脱稿演讲也可读稿演讲；演讲主要内容应包括如下几个重点： 工作理解（对工作岗位、工作职责的认识和理解，要求能结合公司及市场状况分析今 后工作的重点及难点）； 专业能力（实事求是的分析自己的优势及缺点，全面的阐述自己能胜任该项工作所具 备的知识、经验、技能优势）； 计划目标（详细的阐述拟上任后的工作计划及工作目标，要求能与公司整体发展要求 相结合） 实施思路（基于计划目标，详细阐述拟上任后的具体工作思路，要求切实可行并能保 障完成） 希望竞聘者站在 岗位的高度来思考问题，竞聘演讲中体现对 管理工作准确理解、 系统而全面的思考，以及创新而具操作性的策略方法。 演讲要求结构清晰，说理透彻，逻辑性强，对 管理工作有清楚的认识，具有针对 性。竞聘演讲时间应控制在 10 分钟以内。 2、竞聘者填写一份《个人情况表》，以便竞聘工作小组在竞聘前能对竞聘者有一个全 方位的了解。《个人情况表》填写说明如下： 工作经历（包括进入本公司工作之前的重要工作经历）； 工作业绩与成就（简述你曾经的工作状况和成就，重点是目前的工作状况和成绩。内 容应尽量详细全面、准确，尽可能的多用数据说话。要求能真实全面的反映出您个人的工 作能力及工作成绩） 3、《个人情况表》文件格式：WORD 文件；上交截止日期： 4、《个人情况表》的投送地址： 。逾期无效。 打印文稿请交至： 。 5、本次竞聘个人演讲及面试考评时间控制在 40 分钟以内。其中个人演讲 10 分钟、标 准提问 15 分钟、自由问答 15 分钟； 6、本次竞聘成绩的计算公式如下： 综合面试各项权重及工作业绩评价权重参见《综合面试评价表》 工作业绩评价基于竞聘人员历史绩效均分及《个人情况表》中描述的工作业绩予以一 定的评价打分。 7、综合面试及工作业绩评价均分统计按如下原则执行： 若考评打分人员总数超过 3 人，则统计均分时应去掉一个最高分及一个最低分后再算均分 若考聘打分人员总数低于或等于 3 人，则直接计算均分。 8、为保障本次内部竞聘中评分的公平性，为减少因人为因素而导致的分数差异，故本 次评分标准采用 100 分制，即满分为 100 分。 9、竞聘者在准备的过程中，对竞聘的各项要求有什么疑问，欢迎随时与 （联系电话： ） 九、附表 个人情况表 姓 名 性 别 出生年月 所在部门 岗 位 职 毕业院校 专 业 最高学历 参加工作时间 入企时间 身份证号 联系电话 竞聘岗位 称 联系。 个人工作经历： 起 止 时 间 所在单位 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 部门 职位 参加教育/培训情况（高中填起）： 起 止 时 间 学校/培训机构 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 专业/课程 学制/期限 学历/证书类型 工作业绩与成就（尽可能用数据来描述） 声明 本人对以上填写内容真实性负责，如经查实与事实不符，公司有权取消竞聘资格！ 申请人签名： 综合面试评价评分表 评分项目 经 工 作 能 力 与 经 验 验 能 总分 具有多年行业专业技术或 具有多年行业专业技术 具有一定行业专业技术或相 相关管理工作经验，全面 或相关管理工作经验， 关管理工作经验，基本能独 精通竞聘岗位相关工作 全面熟悉竞聘岗位相关 自承担竞聘岗位工作，基本 者； 工作者； 掌握岗位相关工作者； （15-20 分） （10-14 分） （6-10 分） 全面具有岗位任职所要求 全面具有岗位任职所要 基本具有岗位任职所要求的 的各方面能力，各项能力 求的各方面能力，部分 各方面能力，部分能力特征 / 20 基本具有岗位任职要求的 各方面能力； 特征表现突出； 能力特征表现突出； 表现突出； （15-20 分） （12-14 分） （8-11 分） （6-7 分） 态 深刻认同竞聘的上岗方 认同竞聘的上岗方式， 基本认同竞聘，态度端正， 能正确看待竞聘，有上岗 度 式，表现出对团队极大的 对团队忠诚，热爱所竞 对团队和岗位工作忠诚，有 的强烈愿望，有一定的全 忠诚和对工作的热爱，有 聘岗位工作，有全局意 全局意识； 局意识； 全局意识； 识； 力 综 合 素 质 评分标准 20 10 得分 （8-10 分） （5-7 分） （3-4 分） （1-2 分） 心理比较自信，表现比 心理自信、积极和阳光， 心 理 目光坚定，举止自若，谈 吐自如，有很强的对待压 心理有一定的自信，举止基 较积极和阳光，举止自 若，谈吐自如，有良好 本不紧张，言辞达意，有一 定的对待压力的心理和控制 的对待压力的心理和控 力的心理和控制力； （5 分） 制力； （4 分） 基本不紧张，能基本表 达，有基本能对待压力的 心理和控制力； 力； （3 分） （1-2 分） 5 协 积极主动的联系、协助 对其它部门的活动能积极 作 各部门开展各项工作； 响应和配合 （7-10 分） （3-6 分） 响应速度慢，配合不积极 10 意 综识 合 团队意识强烈；注重内 素 团 部管理、注重员工的思 质 队 想引导及工作技能的提 （1-2 分） 团队意识强烈；注重内部 管理、注重团队合作带 有团队意识，注重团队合 作，但不注重内部管理。 管 升、注重团队合作带 理 动； 10 动； （7-10 分） （3-6 分） （1-2 分） 竞 分 能正确、深刻的分析、 能较好的正确分析自身和 能基本正确分析、判断自 聘 析 判断自身优劣势，熟悉 岗位情况； 身和岗位情况； 演 岗位情形，分析判断能 讲 很好的与岗位工作情形 5 相结合； （5 分） （3-4 分） 工作思路很好的涉及竞 工作思路较好的涉及竞聘 聘岗位工作各个部分和 岗位工作各个部分和层 层面，且重点突出； 面，比较全面； （7-10 分） （3-6 分） （1-2 分） 订了详实、具体的可操 对工作思路主要环节拟订 对工作思路每个环节拟订 可 作性步骤和确保实施的 了详实、具体的可操作性 了详实、具体的可操作性 行 各项措施，对可预见的 步骤和确保实施的各项措 步骤和确保实施的各项措 性 问题找到根本原因并提 施； 施； （3-4 分） （1-2 分） 评 价 完 整 （1-2 分） 工作思路基本涉及竞聘岗 位工作各个部分和层面； 10 性 对工作思路每个环节拟 竞 聘 演 讲 5 出了具体解决方案； 评 （5 分） 价 演 1、语言表达清楚准确，流畅自然。2、结构把握重点突出，层次清楚。3、演讲符合实际，有个人创意，表达 5 讲 富有特色，综合效果好。 水 （0-5 分） 平 综合评分： 评审人签字： 综合评语：（关于日常表现、岗位能力、综合素质与竞聘演讲报告等方面） 被评人：
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组织绩效管理KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑图 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 度 学习与发展角 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 东芝开利营运管理部 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ Ⅰ. 财务 平提 高 企 业 盈 利 水 素关 键 成 功 因 当 期 销 售 收 入 销 售 净 利 润 率 润降 低 各 项 成 本 费 用 ， 提 高 净 利 净 资 产 回 报 率 率提 高 资 产 利 用 率总 资 产 周 转 控制合理的 财务结构 原来生活可以更美的 入增 加 销 售 收 销增 售加 收老 入产 品 的 来自新渠道的销售收 销增 售加 收新 入产 品 的 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益率 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世界空调行业前三强 Ⅱ. 客户 额提 高 市 场 份 市 场 份 额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 素关 键 成 功 因 增 加 客 户 价 值 和 盈 利 水 平 提 高 客 户 满 意 度 象建 立 良 好 的 企 业 品 牌 形 动提 有高 效市 行场 活 原来生活可以更美的 分销商满意度 客户流失率 客 户 满 意 度 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 结场市 果效场 果活 评动 估现 经销商拜访任务完成率 及时反馈客户提出的意见 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世界空调行业前三强 Ⅲ. 内部营运 水术提 平创高 新技 素关 键 成 功 因 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 研发目标达成率 水产提 平控高 制生 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高库存管理水平， 减少仓储损失 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 产品合格品率 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结果 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 提 高 职 能 管 理 水 平 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 内审报告的质量评定级别 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 加强总务后勤支持保障职能 原来生活可以更美的 产能利用率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 生产计划按时达成率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 库存盘点帐实相符率 减少运输环节成本， 减少物流损失 理提 高 客 户 关 系 管 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高销售预测的准确性 平提 高 供 应 链 水 新产品开发周期 提高技术开发效率 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 率提 高 内 部 营 运 效 新品开发上市的数量 提高技术创新性 3/4 总务事务处理差错延迟次数 成为世界空调行业前三强 Ⅳ. 学习和成长 持续提高员 工技能水平 素关 键 成 功 因 提 高 员 工 技 能 和 满 意 度 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满 意度 加强知识共 享水平 原来生活可以更美的 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世界空调行业前三强
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博思智联-天城置业-薪酬调查表
数据表说明： 1.该表格用于获取企业内部薪酬信息； 2.根据企业的不同，需要调整表格中的内容(该表格是根据一个典型的制造企业设计的)； 3.蓝色部分是需要请客户填写的薪酬基础数据，咨询公司在此基础上进行相关工作； 4.本表格为内容主要为货币性收入，未涉及股票期权、非物质奖励等方面的内容。 造企业设计的)； 行相关工作； 人工费用统计表 薪酬数据表1-1：人工成本构成 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 员工人数 公司员工数总和 人工成本合计 为以下七项的合计 工资总额 福利费 社会保险费用 教育费用 劳保费用 工资+津贴（不含福利） 公司以现金形式发放的福利合计 社会保险+商业保险 公司全年教育培训费用 公司发放的劳动保护费用合计 公司为员工支付的公积金及其他住 房补贴合计 住房补贴 其他人工成本 1.以上表格公司整体、各个业务单元分别填写 2.人工成本包含：企业使用劳动力而支付于劳动者的全部费用总和,该表格所列各项均指现金收入、未包含股票 期权及非物质奖励部分。一般情况，人工成本包括劳动报酬总和、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动 保护费用、住房费用和其他人工成本等七项内容。 3.请在备注中给出以上七项费用对于不同类型人员的政策区别，在不同年份之间政策的变动情况 社会保险的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均社会保险 平均养老保 平均失业保平均医疗保险平均其他保险 公司福利的构成（第X年） 单位：元 说明：按照人均情况进行统计 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 平均XX 薪酬数据表1-2：企业人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 人工成本 销售收入 总资产 企业在生产经营活动中销售商品或 者提供老物所取得的收入 净资产 利润 工业增加值 总资产—负债 税后利润 产值—本期购进原材料 人工成本/工业 增加值% 人工成本/销售 收入% 薪酬数据表1-3：生产单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 产量 产值 在生产经营活动中所实际消耗的直 接材料、直接工资、其他直接支出 和制造费用 生产成本 生产部门总人数（含直接生产人员 和生产支持人员） 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 不含福利 人均福利收入 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 薪酬数据表1-4：销售单位人工成本产出效益指标 第X-2年 第X-1年 第X年 定义 销量 销售收入 销售费用 员工人数 人均人工成本 人均月工资收入 人均福利收入 指销售部门人员总数（含直接销售 人员和销售支持人员） 不含福利 人均社会保险费用 人均教育费用 人均劳保费用 人均住房补贴 人均其他人工成本 单位：万元 备注 列各项均指现金收入、未包含股票 费用、福利费用、教育费用、劳动 之间政策的变动情况 单位：万元 备注 单位：万元 备注 单位：万元 备注 公司整体工资政策 工资数据表2-1：公司整体工资政策 问 题 企业现行做法 可能存在问题 一、公司年度工资总额确定 1.总额确定原则（依据及方法） 2.确定程序 二、公司工资总额的构成部分 1.工资总额构成要素 三、各业务单元工资确定原则 1.高层人员工资确定原则 2.销售人员工资确定原则 3.技术人员工资确定原则 4.工人工资确定原则 5.职能人员工资提取原则 四、个人工资构成 1.个人工资构成 2.全年工资发放比例 说明： 1.工资总额确定办法：指确定工资总额主要考虑哪几方面的影响因素 2.工资总额构成要素：工资总额一般由总经理基金、工资发放、福利等各要素，请具体列出； 3.各业务单元工资确定原则：指各个业务单元工资根据什么确定（如根据产量提取、销量提取，或者与部 门业绩、个人业绩直接挂钩等等方式） 4.个人工资构成：个人工资由基本工资、绩效工资、福利、保险等哪几部分构成； 5.全年工资发放比例：月度工资发放和年度工资、年度奖金等不同阶段工资发放的比例；如果不同类别的 人员其比例不同，请具体列出。 工资总额构成统计表 单位：万元 第X年 占工资总额比例 工资总额 总经理基金 福利总额 其他支出 各部门工资合计 说明： 1.工资总额为其余四项的合计 2.总经理基金：由总经理支配的，用于奖励员工等工资性支出 3.其他支出：请在备注栏中列出其他支出的大致内容 3.各部门工资合计：不包含福利部分 备注 员工全年收入统计表 薪酬数据表3-1：员工全年收入统计表 说明： 1.按照职位评估中的职位和部门进行填写 2.月度工资、季度、年度部分都不包含福利部分，福利作为一项单独列出 3.月度工资：如果各月之间不相同，应该列出最高、平均、最低工资 4.其他奖励：除月度、季度、年度基本工资之外的货币性奖励 5.全年总收入：公司支付给个人的全年货币性收入 姓名 部门 职位 月度工资 员工性 年龄 性别 职称 学历 司龄 质 低值 中值 高值 季度 奖金 年终 奖金 其他特 殊奖励 全年 全年 全年 福利 保险 津贴 年度总 收入
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某大型连锁零售绩效考核管理制度
XX 集团管理文件 编号： XX 集团绩效管理制度 前 言 本制度依据公司整体绩效管理要求而编制。 本制度由人力资源部提出，人力资源部归口。 为便于理解，将历次修订记录保留如下： 自本制度下发之日起，原制度自行废止。 1. 目的 通过制定客观的考核标准，建立公司的绩效管理体系，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定， 并对考核结果进行合理运用，以激发员工的工作积极性和创造性，推动公司各项工作计划、管理制度和综 合战略的有效达成。 2. 范围 2.1. 适用范围：集团总部、各分（子）公司全体人员。 3. 术语和定义 3.1. 胜任力评估：根据企业对任职人员职业操守的要求，以及各岗位职责所需的任职资格要求，通过 360 度评估，对每位员工进行年度评估，以此强调员工的职位匹配度。 3.2. 业绩评估：包含KPI 经营指标考核、MBO 管理指标考核及配合度指标考核，运用平衡计分卡的核心 思想，分别从财务（经营指标）、客户、员工管理（管理指标）、内部流程（配合度指标）进行评 估，以此强调企业总体战略目标的达成。 3.3. 日常奖罚：根据企业的核心价值观、企业精神、行为准则以及各岗位职责要求，公司设定奖罚制度， 通过行政奖罚分（精神激励）和奖罚基金（物质激励）两种方式，对员工进行评估，以此强调员工 的日常行为和工作表现。 3.4. 代理转正：员工岗位发生跨职能平级调动或职位晋升时，公司设定代理期，并对代理期内员工的表 现进行评估，以此考察员工的胜任力。 3.5. 经营导向：主要针对每月的经营业绩进行考核，月月兑现，同时也针对年度经营指标的达成情况进 行年度激励。 3.6. 管理导向：主要针对业务达成情况较好的人员，在下一年度晋级、进入后备人才梯队、评为优秀员 工（奖励、期权）以及公司承担费用外派参加学习。 4. 职责与管理导向 4.1. 管理导向 关注核 心 主要目 的 控制导向 经营导向 辅导导向 发展导向 组织 组织 员工 员工与组织 分解战略指标，人人关 注企业可持续发展与本 岗位相关的关键业绩指 标 关注员工个体的绩效达 成及薪酬、员工职业发 展、帮助并指导员工改 进绩效 各岗位不同程度的提 升工作绩效，促使整 个组织提升绩效 人人关注经营 业绩，人人有 企业共用考核 指标 沟通程 度 少 多 多 多 需要者 HR与企业高层 HR与企业高层 业务领导 业务领导 组织影 响 高 高 极高 高 4.2. 部门职责 部门 职责 1.负责集团总部绩效管理制度的编制、修订和培训； 2.负责集团总部绩效管理工作的组织、实施和协调； 集团人力资源部 3. 负责指导和监督分（子）公司绩效工作的开展； 4. 负责绩效相关的员工申诉处理； 5. 负责绩效档案的管理和归档； 1. 负责分（子）公司绩效管理制度的编制、修订和培训； 分（子）公司人力资源 2. 负责分（子）公司绩效管理工作的组织、实施和协调； 部 3. 负责分（子）公司绩效相关的员工申诉处理； 4. 负责绩效档案的管理和归档； 1. 负责相关绩效考核数据的提供，以及数据来源的解释说明； 1. 负责相关部门负责人《月度工作计划和总结》、《月度专项工作》的收集、 财务部、技术部 总裁办公室 整理，并上报COO/CEO 进行评估，将评估结果反馈给相关人员及人力资源部； 1. 负责协同人资部门，对本部门人员的绩效方案、考核数据口径和指标目标值 等进行拟订、确认和修订； 其他职能部门 2. 负责本部门月度工作计划和总结表单的收集和评价； 3. 负责将人力资源部提供的本部门员工的各绩效指标的考核结果，及时提供和 反馈本部门员工； 4. 负责与本部门员工进行绩效面谈，让员工了解工作中存在的问题以及需要改 进和提升的重点，并使员工认知个人的优势及机会点； 5. 绩效管理实施 5.1. 绩效考核周期 5.1.1. 月度考核 a. 通过KPI 考核及目标管理的方式，采用既定绩效考核方案，对全体员工进行的考核。 b. 考核周期为月度，采用隔月考核机制，即在本月发放上月基本工资和绩效工资时，应用上上 月的绩效达成数据。特殊情况可根据主管领导的审批确认考核周期（如新产品成功率考核以波段 为周期）。 5.1.2. a. 年度考核 年度考核采用360 度的评估方式，以部门为单位开展述职会议，分别由上级、下属、平级、内外 部客户给予评分，各级别评分所占权重大小详见年度360 度评估方案中相关规定。 b. 5.2. 年度考核结果= 日常月度考核平均达成*70%+ 年度360 度考核结果*30%。 绩效考核方案的制定程序 5.2.1. 流程节 点 集团职能部门及分（子）公司部门经理、经理级以上各岗位绩效考核方案制定程序; 事件责任部门/ 岗位 方案初 集团人力资源或职能部门拟定绩效考核方案 稿 初稿 方案审 批 方案培 训 CEO 团队讨论、确认，CEO 审批执行 职能部门组织本部门员工进行绩效指标培训 实现的结果/ 目的 根据各部门岗位设置、部门职责、岗位说明书、 部门年度战略计划、阶段性工作重点、业务性质 和管理要求拟定绩效考核方案初稿； 方案审批确认完毕 让每位员工了解自己的绩效考核方案（含指标、 权重、定义、衡量标准、目标值、数据来源） 注：如果市场竞争状况发生变化，或者组织机构、岗位、职责发生重大调整，或公司战略重点发生转变，公 司战略和经营计划都会做出必要的调整，作为战略实施核心工具的绩效管理体系及其考核重点也必然随之进 行调整、修订。 5.2.2. 流程节 各分（子）公司职能部门经理级以下各岗位绩效方案制定程序： 事件责任部门/ 岗位 实现的结果/ 目的 方案初 各职能部门及人力资源经理拟定绩效考核方 据各岗位业务特性和管理要求拟定各岗位的绩效 稿 案初稿； 考核方案初稿； 分公司 分公司人力资源部经理、分公司职能部门经 各公司人力资源部组织会议，对每个岗位的指标 审核 理、分公司总经理 可行性进行沟通确认； 点 集团审 集团各运营体系 核 方案审 由集团人力资源部组织集团各运营体系对各自所 管辖体系的指标进行评审 集团人力资源部 审核后反馈至分公司人力资源部 方案培 分公司职能部门组织本部门员工进行绩效指 让每位员工了解自己的绩效考核方案（含指标、 训 标培训 权重、定义、衡量标准、目标值、数据来源） 批 注：如要对绩效方案进行调整、修订，其修订流程同上。 5.3. 绩效考核指标设定原则 5.3.1. 指标制定 a. 每个绩效方案指标的设定统一分为反映经营效益的财务指标和内部管理指标，两部分的权重之 和为100%，每个岗位一般设定3-10个指标。 b. 经营效益指标是反应公司整体运行效益的指标，包括但不限于净销售额达成、毛利达成、纯利 达成、其他专项收入达成、各种预算费用控制率等财务指标，均为定量指标。不同岗位经营效 益指标绩效权重比例如下： （1 ） 业务部门经营效益指标权重大于非业务部门同级别岗位经营效益指标权重； （2 ） 副总监级以上（含副总监）：经营效益指标考核净销售额、毛利、纯利、费用控制等指 标，权重不得小于30% ； （3 ） 经理级：经营效益指标考核净销售额、毛利、费用控制等指标，权重不得小于10% 。 （4 ） 主管级以下（含主管）：经营效益指标考核净销售额、毛利额、费用控制，权重不得小 于5%。 c. 内部管理指标：根据各岗位工作职责不同而设定的KPI ，针对不同岗位工作的侧重点进行差异 性考核，即各岗位各差异化的重点负责几项重点指标，最终保证各项重点指标均有责任人负责。 该类指标可以是定量指标，也可以是定性指标。定性指标也须有明确的衡量标准。在岗位职责 发生变化时，此部分考核指标也随之调整。 5.3.2. 绩效工资比例 a. 根据不同部门，不同岗位工作性质，确定不同岗位的绩效工资占比，基本原则是行政、人资、 财务、物流、信息技术、商品行政、品类管理、营销管理、防损管理、审计监察、QA等部门各 岗位、采销的采销助理、新产品部的QC、跟单员以及B2C 的编辑、摄影、网络推广的绩效工资 占比为工资总额的20% ，其它业务部门绩效工资占比为工资总额的30% 。 b. 呼叫中心其他岗位绩效工资占比按《呼叫中心员工薪酬管理制度》中规定执行；物流主管的绩 效工资占比按《物流员工薪酬管理制度》中规定执行；店长及区域经理的绩效工资占比按《门 店员工薪酬管理制度》中规定执行。 c. 绩效指标的确定：对于每一个绩效指标，在制定时必须将指标名称、指标定义、衡量标准、指 标权重、目标值和数据来源标注清楚，以便于后期操作。 5.4. 5.4.1. 绩效考核流程 考核流程 5.4.2. 特殊人员考核时间规定 人员类 型 转正人 员 调动岗 位人员 长期休 假人员 考核时间 转正当月考核 岗位调动后第1 个月按原岗位 绩效考核，从第2 个月开始用 调动后岗位的绩效考核 上班当月考核 举例 员工6 月份转正，在发6 月工资时开始考核，即7 月发6 月工 资时用5 月数据考核 员工6 月份异动生效，在发7 月工资时开始用异动后岗位绩效 方案考核，即8 月发7 月工资时用6 月数据考核 员工6 月份上班，在发6 月工资时开始考核，即7 月发6 月工 资时用5 月数据考核 1. 不管是从什么时间离职，都按整月计算绩效达成，在发工资 离职人 员 离职当月仍然考核 时按实际出勤日计算发放； 2. 离职人员的工作总结评价，由主管领导根据员工月度整体工 作情况，做整体的评分即可； 5.5. 绩效面谈流程 6. 绩效结果应用 绩效管理的意义及结果应用 保证实现企业战略目标 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略 实现的作用。 成为管理者的 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查、绩效面谈与反馈工作，改进和 提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终 实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职、调职） 的依据和日常精神激励的依据与评判标准。了解员工对于组织的贡献。 局限性 绩效管理不能解决管理过程中的所有问题，要辅之于奖罚管理制度，即日常奖 罚。 6.1. 可以为人力资源规划与核心团队建设提供基础信息。 6.2. 绩效等级分布：依据员工年度绩效考核结果，采用强制分步的原则将员工以公司、部门为单位划分 绩效等级。年度绩效综合评定得分低于70分或月度考核连续三个月低于70分者，视为不称职人员。 各公司、部门分布原则如下： a. 集团职能部门以中心/ 部门为单位进行等级分布，25人（含）以上的中心/ 部门对年度综合评 定为 不称职的人员进行末位淘汰，每年淘汰比例占部门总人数的4%—8%。小于25人大于等于10人的中 心/ 部门对年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。小于10人的中心/ 部门对连续 两年年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。 b. 分（子）公司职能部门以公司为单位进行等级分布，25人（含）以上的分（子）公司对年度综 合 评定为不称职的人员进行末位淘汰，每年淘汰比例占分公司职能部门总人数的4%——8%。小于25 人大于等于10人的分（子）公司对年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。小于10 人的分（子）公司对连续两年年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。 c. 直营门店以门店为单位进行等级分布，A 、B 类门店对年度综合评定为不称职的最后一名员工 进行末位淘汰。其他类别门店对连续两年年度综合评定为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。 d. 物流以小组为单位进行等级分布，25人（含）以上的小组对年度综合评定为不称职的人员进行 末 位淘汰，每年淘汰比例占小组总人数的4%——8%。小于25人大于等于10人的小组对年度综合评定 为不称职的最后一名员工进行末位淘汰。小于10人的小组对连续两年年度综合评定为不称职的最 后一名员工进行末位淘汰。 7. 绩效考核档案存档管理 7.1. 每月绩效考核工作结束后，需将电子版文档整理保存，纸制版文档进行装订归档。 7.2. 每年年底，将全年的绩效考核档案，统一交由档案管理部门，包括纸制文档和电子文档。 8. 文件历史版次更改记录 版本号 修改条款及内容 A/0 新文件 A/1 全部内容 9. 相关附件 9.1. 《员工绩效考核面谈表》 9.2. 《绩效管理与绩效考核摸底调查表》 修改时间 2011-7 修改人 审批人 员工绩效考核面 谈 表 员工姓名： 部门： 职位： 面谈日期： 一. 员工自我评估( 请对照工作说明书查找个人工作中的行为态度和完成工作目标情况) 1 、工作检讨 2 、尚存不足 3 、改进计划（确定在下一次考绩前切实可以达到的目标） 改进目标 行动计划 (1) (1) (2) （2) 员工签名： 主管领导签字 年 ： 年 月 月 日 日 绩效管理与绩效考核 摸底 调 查 表 调查岗位名称： 1 、 日期： 您认为公司目前实施的绩效管理及绩效考核效果如何？有何好的建议及意见？ 2 、 您是否很清楚的知道本岗位的考核指标及衡量标准？了解方式及不了解的原因： 3 、 您认为本岗位目前的考核指标是否已量化？是否能真正衡量您最核心是有价值的工作？是否能体 现出您的成就感？如果不能，感谢您提出改进建议： 4 、 您认为本岗位目前考核指标是否真正体现多劳多得，能者多得？是否能够激发您的工作热情，挖 掘潜力？为什么？ 5 、 您认为目前考核的数据来源是否准确、合理？为什么？有何好的建议及意见？ 6 、您的工作绩效是自己每天都能算出还是月底核算工资时才从别处获知？ 7 、您怎么看待绩效面谈并与下属共同形成绩效改进计划？ 公司领导必答： 对于您部门各岗位每月实际通过计算所得出的考评结果与您每月对其主观判断结果是否一致？在哪些方面 不一致？感谢您的改进建议：
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员工绩效考核指标设计体系
员工绩效考核指标设计体系 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造 绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到 何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时， 所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”， 就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能 力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力 的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？ “能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那 么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中， 我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的 “能力转化态”——业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言— —“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年 半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下， 米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩” 三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实 这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的， 且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以 量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内 做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目 标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设 计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意 识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形 成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不 到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定 要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相 互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核 指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。 它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可 能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩 效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的 主题应当一致。这可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、 市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效 管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算 为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工 程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完 成没完成等等。 例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造 工厂，“ISO9000 认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工 绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。 第二，静态主题：职能系统层面的责任分布 设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解， 我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、 营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制 造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研 发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计 的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注 意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱， “出水才见两腿泥”。这怎么行？ 以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考 核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等 等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。 第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定 前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状 态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增 长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现， 都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的 经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么， 避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现 了需要关注的新绩效管理主题。 跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩 效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标， 相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的， 形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。 需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当 前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适 应不断变化的市场形势与企业发展进程。 二、必须注意信度与效度分析 所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作 过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到 的数据的采集方法是科学的，可靠的。 所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出 员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工 的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳 动对企业实现经济目标真有正面作用？ 做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的 严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿， 没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业 性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是 “科学性“。 这项原则的实施是明显的“管理短板”。 三、必须关注规范性和可操作性 谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核 指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷 一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到 351000 元”、“客户满意度不得少于 80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做 法，一项绩效考核指标至少要回答 10 个问题： 第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？ 第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 第六，所需要的数据从何而来？ 第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 第八，统计的周期是什么？ 第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
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