生物科技公司各岗位绩效考核指标库
A 生物科技股份有限公司 各岗位绩效考核指标库 目 录 高层绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 4 总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 4 副总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 5 总工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 7 市场总监绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 8 计划财务部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 10 计划财务部财务经理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................... 10 计划财务部会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................11 计划财务部出纳岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 12 计划财务部稽核岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 13 综合事务部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 综合事务部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 14 信息管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 15 后勤管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 16 企业文化岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 17 行政管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 人力资源岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 19 采购供应部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 21 采购供应部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 21 采购管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 22 企业管理部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 23 企业管理部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 23 企划管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 24 质量安全岗经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 25 生产技术部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 26 生产技术部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 26 材料管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 27 生产管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 28 工艺管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 28 成品管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 29 设施维护岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 30 生产岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 31 研究开发部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 32 研究开发部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 32 研究开发岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 33 基地管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 33 市场营销部绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 35 市场营销部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 35 市场策划岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 36 市场销售岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 37 农技服务岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 38 绩效考核指标说明........................................................................................................................................................................................................................... 39 高层绩效考核指标 总经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 公司整体管理工作的计划 性 2 公司整体经营计划完成情 况 3 公司整体生产营销经营费 用成本的控制情况 4 公司当年净利润完成情况 5 公司公共关系网络建设的 有效性 6 对组织和流程进行优化调 整的有效性 保证工作开展的有序性 定义：提交给集团的报告中发现缺 失的重要内容不超过[ ]处 确保经营计划的顺利完成 定义：逐项核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数占计划的工 作总项数比例不小于[ ]% 在完成各项任务的基础上，最大限 度的为公司节约成本 定义：每年公司整体的经营费用不 超过当年计划费用的[ ]% 保证公司的可持续健康发展 定义：公司的实际净利润不低于目 标值的[ ]% 建立公司与政府机构、金融机构、媒 体等组织之间顺畅的沟通渠道 定义：由于公共关系处理不当造成 公司受到政策性限制的次数不高于 [ ]次；或为[否决性指标] 建立健全公司统一、高效的组织体 系 定义：由于工作流程不畅造成重大 工作延误的次数不高于[ ]次；或 为[否决性指标] 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 7 对公司重大人事问题决策 的科学性 8 销售收入的实现 9 保持公司合理的财务状况 10 生产效率不断提高 促进公司重大人事问题的科学决策 定义：对重大人事问题决策出现较 大失误的的次数不高于[ ]次；或 为[否决性指标] 销售收入达到公司预定目标 定义：冬映红销售收入不能低于预 定目标的[ ]% 财务状况是否能维持公司正常运转 定义：应收账款的数目不能超过销 售额的[ ]% 保证公司的生产效率不断提高 定义：人均劳动生产率（=销售收 入/全员人数）比上一年提高[ ]% 工作记录 年度 财务报表 年度 财务报变 年度 经营年度总结报告 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 年度 工作记录 年度 副总经理绩效考核指标 编号 KPI 1 各项生产经营工作的计划 性 2 下属部门整体计划完成情 况 3 下属部门费用的控制性 4 各部门重大人事调整的决 策科学性 5 采购任务完成情况 KPI 定义/公式 保证各部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 对各部门经营计划的过程控制 定义：每阶段各项经营任务的完成 情况不低于年初总任务分解后每阶 段计划的[ ]% 在圆满完成任务的基础上控制部门 的费用 定义：部门和子公司实际费用与预 算的差异控制在[ ]%之内 做好各部门负责人的合理任用 定义：因审查不力出现的不合理之 处不超过[ ]次 确保持续生产 定义：每年因采购原因造成的生产 中断次数不能超过[ ]次 考核权重 6 对有关后勤保障方面的重 大事故的有效控制 环保事故控制 产品合格率 编号 GS 相关制度完备性 确保生产生活的安全顺畅 定义：每年火灾、偷盗、线路障碍等 事故的发生次数不超过[ ]次，或 为否决性指标 确保安全生产，满足环保要求 定义：每年企业发生环保事故的数 量不能超过[ ]次，或为否决性指 标 确保公司产品质量 定义：产品合格率（=开包合格产 品数量/交付产品数量）不低于 [ ]% GS 定义/公式 考核权重 保证企业各项规章制度的完备性 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 公司年度总结报告 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 总工程师绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 生产研发工作的完成情况 控制的有效性 2 组织生产及研发项目决策 和规划设计阶段所提建议 的合理性 3 工艺流程改进工作的有效 性 4 组织成立研发项目组的科 学性、公正性 保证生产研发工作顺利完成 定义：生产研发工作没有保质保量 完成的次数不超过[ ]次 保证决策和规划设计的质量 定义：所提合理化建议不少于[ ] 条 保证生产研发流程的不断完善 定义：对流程改进所提建议不少于 [ ]条 合理配置项目组构成人员，做好项 目管理工作 定义：因对项目组的专业分工和任 务落实不合理受到投诉的次数不超 过[ ]次 考核权重 5 研发项目技术资料抽查的 经常性和时效性 6 对项目进度质量进行巡查 的及时性 7 研发项目检查验收工作的 严谨性 8 研发工作有效性 9 开箱合格率 10 非成品（包括原材料）库 存周转天数 11 废品率 对项目技术资料进行经常性抽查， 保证其质量 定义：抽查活动不少于[ ]次 保证项目按计划进行，达到标准 定义：未能及时发现的问题不超过 [ ]处 准确确定项目最终质量，是否达到 预期目标 定义:验收时没能及时发现的问题 不超过[ ]处 保证公司新产品储备，保持企业经 营的持续性 定义：每年新开发产品的数量达到 [ ]种 保证产品质量，提高企业声誉 定义：开箱合格产品数量/交付客 户的产品总量*100%不低于[ ]% 降低生产成本，提高生产效率 定义：库存周转天数=360 天/（材 料、半成品/平均库存）不高于[ ] 天 降低生产过程中的原材料浪费 定义：废品率=（生产投入-生产产 出）/生产投入*100%不低于[ ]% 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 生产记录 年度 生产记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 市场总监绩效考核指标 编号 KPI 1 年度销售额完成情况 2 部门和子公司利润完成率 KPI 定义/公式 保证年度经营计划的顺利完成 定义：实际销售额不低于计划销售 额的[ ]% 确保公司可持续的健康发展 定义：当年利润不低于计划完成利 润的[ ]% 考核权重 3 组建销售管理网络工作的 力度 4 组织市场调研活动的有效 性 5 营销成本的控制情况 6 对市场调研工作及品牌推 广工作评估的及时性 7 对研究开发部门开发新产 品的支持力度 8 市场占有率 9 应收帐款 10 销售利润率 确保营销战略能够顺利实施 定义：按照上级战略分接下来的任 务进行营销网络建设任务完成情况 不低于计划的[ ]% 为公司制定正确的战略计划提供依 据 定义：提交的高质量的市场调研报 告不少于[ ]份 在完成任务的情况下降低成本 定义：全年实际营销费用不超过规 定营销费用的[ ]% 为下一步营销活动的顺利开展奠定 基础 定义：对市场调研及品牌推广活动 评估报告延迟交付的时间不超过[ ]天 使研究开发的新产品能够迎合市场 客户需要 定义：对研究开发部门提供的市场 研究报告不少于[ ]份 保证企业长期利润目标的实现 定义：市场占有率不能低于预定目 标的[ ]% 保证企业合理的现金流量，防止财 务危机 定义：应收账款的数量不能低于销 售收入的[ ]% 保证企业的盈利空间 定义：销售利润率达到[ ]% 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 市场调查分析报告 年度 财务报表 年度 财务报表 年度 计划财务部绩效考核指标 计划财务部财务经理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 定义：实际筹措资金的额度-业务 发展计划或预算需求额； 资金筹措的及时性： 定义：筹措资金到帐日延迟不超过 （ ）天。（各占 50%） 部门费用和预算的差额： 定义：[N2/N1]*100% N2=费用差额；N1=预算费用 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表不超过（ ）份。 定义：延迟不超过（ ）天。（各占 50%） 考核权重 信息来源 考核周期 财务报表、工作记录 年度 工作记录、财务报表 月度 工作记录 月度 1 完成承担融资任务 2 部门费用控制 3 财务报表完成的及时性 4 财务报表完成的准确性、规 范性 财务报表的准确、规范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 不超过（ ）次。 工作记录 月度 5 重要问题汇报的及时性 定义：重要问题汇报延迟不超过（ ）天 工作记录 月度 定义：充分利用国家政策享受的税 收优惠数额。 定义：发生税务纠纷，被处罚的次 数。（权重各 50%） 定义：信息延迟的不超过（ ）天 （权重 30%） 定义：信息出现错误、遗漏及不规 范次数。（权重 70%） 6 税务筹划效果 工作记录 月度 7 财务信息有效性、及时性 工作记录 月度 编号 GS GS 定义/公式 信息来源 考核周期 8 部门工作计划完成情况 定义：部门计划是否按时完成，计 划执行的效果。 工作计划、工作总结、 通知 月度 9 财务规章制度的规范性和 适用性 财务管理制度是否系统、规范。 定义：财务管理制度的可操作性。 工作计划、工作总结、 通知 年度 信息来源 考核周期 考核权重 计划财务部会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 财务报表、管理报表完成的 及时性 财务报表及时完成的情况： 定义：缺少的报表数。 定义：延迟的天数。（各占 50%） 工作记录 月度 2 财务报表、管理报表完成的 准确性、规范性 财务报表的准确、规范情况： 定义：出现遗漏、错误、不规范次数 不超过（ ）次 工作记录 月度 3 记帐凭证编制的正确性 定义：凭证编制出现错误的次数不 超过（ ）次。 工作记录 月度 4 凭证编制和登帐、结帐的及 时性 定义：延迟的天数不超过（ ）次。 工作记录 月度 5 发票开具的准确性 定义：出现错误次数不超过（ ）。 工作记录 月度 财务管理报表 月度 财务管理报表 月度 信息来源 考核周期 6 财务预算准确度 7 现金流预测准确性 财务预算的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际财务金额 N1 财务预算金额 财务预测的准确性： 定义：[（N2-N1）/N1]*100% N2=实际现金流金额 N1 财务预算现金流金额 编号 GS GS 定义/公式 8 财务资料整理的规范性 定义：财务资料的整理是否规范。 稽核报告、工作总结、 通知 月度 对预算执行和经营结果进行分析： 定义：分析结果对决策和经营支持 的效果。 工作记录、工作总结 月度 工作总结、工作记录 年度 信息来源 考核周期 财务分析质量 公司预算编制质量 考核权重 公司预算项目的全面性。 定义：预算目标是否有详实的数据 支持。 计划财务部出纳岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 现金收支准确度 2 库存现金保管安全性 现金收支的差错情况： 定义：现金收支差错次数不超过（ ）次 定义：差错次数，出现问题隐患次 数不超过（ ）次 审计报告、工作记录、 对帐单 月度 工作记录、现金盘点表 月度 保证记账工作按时完成： 定义：现金、 银行日记账日清日 结，各种凭证及时记录，延迟天数 不超过（ ）次 工作记录 月度 3 记账工作及时性 4 工资发放工作的准确度 定义：出现差错不超过（ ）次 工作记录 月度 5 库存现金额度的适当性 定义：超过规定库存现金额的次数 不超过（ ）次 工作记录 月度 6 现金挪用 工作记录、现金盘点 月度 编号 GS 信息来源 考核周期 工作计划、工作总结、 通知 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 7 现金报销工作满意度 定义：是否出现挪用现金现象： GS 定义/公式 考核权重 现金报销工作服务质量： 定义：报销人是否满意度 计划财务部稽核岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 统计报表、工资表等报表编 制的准确性 定义：发生错误次数不超过（ ） 次 考核权重 2 统计报表、工资表等报表编 制的及时性 3 财务档案资料保管的完整 性 4 会计档案保密的安全度 5 公司对内、对外报表及凭证 编制的准确性 定义：延迟的天数不超过（ ）天 保证文件、资料等档案的完整 定义：文件、资料等档案的缺失件 数不超过[ ]件，或为[否决性指 标] 加强档案的安全保密工作 定义：是否出现档案泄密事件 出现的错误次数不超过（ ）次 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 综合事务部绩效考核指标 综合事务部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 考核权重 5 制定公司信息化管理规划 的合理性 6 后勤管理里工作的有效性 7 人力资源工作完成情况 提高公司信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 提供后勤保障 定义：因后勤管理不善而被投诉的 次数不超过[ ]次 保证公司人力资源各项工作开展的 成效 定义：已完成的工作数占计划工作 数的比例不低于[ ]% 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 提出公司信息化管理规划 建议的合理性 2 公司应用软件系统开发与 应用的及时性、有效性 3 计算机硬件购置的合理 性，维护的经常性、及时性 4 公司网站建设规划的创新 性、完整性 5 公司网页信息的丰富性、更 新的及时性 KPI 定义/公式 提高公司信息应用化水平 定义：规划在执行过程中出现的不 合理现象不超过[ ]处 保证部门工作的计划性、有序性 定义：提出应用软件系统开发的可 行性报告不少于[ ]次 确保信息网络的畅通 定义：对于购置的计算机硬件未达 到使用效果的情况不超过[ ]次 建立信息丰富的公司网站，加大与 公众的交流 定义：公司网站规划执行中重大不 合理之处不超过[ ]处 及时向外发布公司最新动向，提高 浏览的新颖度 定义：每天都要更新，未有更新的 天数不超过[ ]天 考核权重 6 公司计算机应用及网络培 训的有效性、经常性 全面提高公司员工的计算机应用水 平及网络知识水平 定义：组织培训每年不少于 [ ] 次，受训员工的满意率不低于[ ] % （两者权重各占 50%） 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 后勤管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 水、电、气、电话、等日常管 理的及时性和准确性 2 设备、设施检修维护的及时 性 3 安全保卫工作的有力性 4 消防工作的严密性 5 日常福利工作的合理性和 计划性 KPI 定义/公式 考核权重 保证公用设施的正常运转 定义：迟交各种费用、误交费用次 数不超过[ ]次 保证公司设备、设施的正常运转 定义：因未能及时维修而影响办公 的次数不超过[ ]次 确保公司范围内的人身财产安全 定义：因保卫不力而发生失盗次数 不超过[ ]次；否决性指标 严禁火灾的发生 定义：因消防不力而发生火灾的次 数不超过[ ]次 提高员工的工作积极性，体现公司 对员工的关怀 定义：因福利发放不当而遭员工投 诉的次数不超过[ ]次 企业文化岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 对外宣传的及时性、有效性 2 业余文体活动完成率 3 公司内刊信息的准确性、完 整性 通过宣传传达公司信息，提升公司 的公众形象 定义：对公司重大事件没有宣传的 次数不超过[ ]次 增加员工归属感，提高公司凝聚力 定义：实际组织的各种文体活动占 计划目标的比率不少于[ ]% 保证内部信息的准确、完整 定义：出现遗漏、错误次数不超过[ ]次 编号 GS GS 定义 4 对公司倡导的理念和价值 取向进行宣贯的效果 5 会议、对外接待失误情况 考核权重 上级对宣贯效果的测量评价 投诉次数、失误造成影响程度 工作记录 月度 工作记录 年度 内部信息差错情况统 计表 月度 信息来源 考核周期 生产部门的反馈 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 行政管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 公文起草的及时性和准确 性 2 对非生产用固定资产管理 的妥善性 3 会议纪要制作的及时性和 准确性 KPI 定义/公式 提高公文质量 定义：没有按时起草好公文的次 数、公文出错次数总共不超过[ ] 次 防止非生产性固定资产的流失 定义：非生产性固定资产流失发生 次数超过[ ]次 通过完整的会议纪要，及时向外传 达会议内容 定义：没有按时制作会议纪要的次 数、纪要出现错误的次数总共不超 过[ ]次 考核权重 4 日常文书工作的准确性、及 时性 5 印章、介绍信使用的准确 性、合理性 6 打字复印工作的准确性、及 时性 提高文书管理的水平 定义：文件的传递催办失误次数不 超过[ ]次 严把印章、介绍信使用关，避免重 大失误的发生 定义：印章误用次数、介绍信使用 不合理的次数总共不超过[ ]次； 或为[否决性指标] 提高工作效率 定义：打字复印未及时完成的次数 不超过[ ]次 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 人力资源岗绩效考核指标 编号 KPI 1 工作计划的完成率 2 员工招聘、选拔与录用工作 的客观公正性 3 培训工作计划的完成率 4 员工工资表编制的准确度 5 员工绩效考核 工作的及时 性 KPI 定义/公式 确保各项工作计划制定的成效 定义：逐条核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 保证科学选人，正确用人 定义：在招聘、选拔与录用中受到 合理投诉次数不超过[ ]次；或为 [否决性指标] 确保公司年度或短期培训工作计划 制定的成效 定义：逐条核实计划是否按时完 成。已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 保证准确地发放员工薪酬 定义：所编制的工资表出现错误的 次数不超过[ ]次；或为[否决性 指标] 保证员工的绩效考核工作如期完成 定义：员工定期绩效考核工作未能 按时完成的次数不超过[ ]次 考核权重 6 年度考核指标建议报告的 质量 提高建议报告中考核指标设计的合 理程度 定义：被采纳的考核指标数占提出 的指标总数的比例不低于[ ]% 工作记录 年度 信息来源 考核周期 采购供应部绩效考核指标 采购供应部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 采购部工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 采购工作各项规章制度完 善性 4 KPI 定义/公式 考核权重 保证文件管理有序，促进信息传递 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 本岗位提交的计划 工作记录 月度 月度 保证采购工作的规章制度细致完善 定义：规章差错次数不超过[ ]次 各项采购标准、制度 年度 采购及时性 保证采购的及时性 定义：供货延误现象不超过[ ]次 生产部门情况反映 月度 5 采购物资的质量情况 保证采购质量 物资质量不合格数量不超过[ ]次 生产部门情况反映 月度 6 费用控制情况 按照费用控制计划控制采购费用 部门费用不超过预算的[ ]% 财务部项目费用 月度 编号 GS GS 定义/公式 考核权重 信息来源 考核周期 7 对生产部门工作的支持 生产部门对及时充足的物资设备供 应及全面准确的有关信息的反馈情 况 生产部门的反馈 月度 采购管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 信息来源 考核周期 采购工作的计划性 保证采购工作的有序开展 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 工作记录 月度 2 采购物资时间的及时性 保证采购质量目标的实现 定义：采购物资不能满足生产或研 发需要的天数不能超过[ ]天 生产部门情况反映 月度 3 采购物资数量充足性 保证采购物资数量满足生产需要 定义： 生产部门情况反映 月度 采购物资质量的控制性 保证采购质量目标的实现 定义：物资质量不合格数量不超过 [ ]次；或为[否决性指标] 生产部门情况反映 月度 采购成本的控制性 控制采购费用 定义：设备采购实际发生费用不超 过计划费用的[ ]% 财务部报表 月度 4 5 考核权重 企业管理部绩效考核指标 企业管理部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 产品质量统计及分析工作 的及时性 6 质量体系及环境体系运行 的有效性 编号 GS 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 确保体系有效运行 定义：认证机构年检报告中不合格 项不超过[ ]项 GS 定义 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 7 组织建立经营信息网络， 收集经营信息的及时有效 性 撰写市场环境分析报告的对公司经 营计划的指导作用 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 员工培训满意度调查 表 年度 企划管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 起草修改经营管理工作制 度的完善性 2 收集经营信息 3 提出经营工作改进方案和 经营岗位职责方案 4 编制生产报表的及时性 5 对企业经营管理所提建议 的可行性、合理性 6 协助部门经理完成部门内 部的其他管理工作 KPI 定义/公式 考核权重 加强公司经营管理的制度化建设 定义：上级审核发现所制定制度重 中缺失的重要内容不超过[ ]处 保证公司经营方向与市场紧密联系 定义：搜集的经营信息、市场信息 不少于[ ]条 确保公司经营战略的合理性，推进 公司发展 定义：提出的经营工作改进方案和 经营岗位职责方案不少于[ ]条 确保部门工作目标的有效实现 定义：生产报告提交延迟时间不超 过[ ]天 为企业管理科学决策奠定基础 定义：所提合理化建议不少于[ ] 条 提高企业管理工作质量与效率 定义：上级交办的任务未按时完成 得不超过[ ]项 质量安全岗经理绩效考核指标 编号 1 KPI 质量标准培训的有效性 KPI 定义/公式 提高质量培训的效果 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 考核权重 2 产品质量监督的有效性 3 产品质量统计及分析工作 的及时性 编号 GS 4 质量事故处理的有效性 加强过程管理，确保产品质量 定义：生产中出现质量事故的次数 不超过[ ]次；或为[否决性指标] 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 GS 定义 对质量事故造成的影响进行有效处 理 考核权重 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 信息来源 考核周期 上级评价 月度 生产技术部绩效考核指标 生产技术部经理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 部门工作的计划性 2 部门工作计划完成率 3 部门预算的控制 4 对部门内其他成员的指导 力度 5 产品质量统计及分析工作 的及时性 6 编号 GS 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]% 保证统计分析准确及时，为生产及 研发部门制定计划提供依据 定义：完成的质量统计分析工作延 迟时间不超过[ ]天 确保体系有效运行 定义：认证机构年检报告中不合格 项不超过[ ]项 GS 定义 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 撰写市场环境分析报告的对公司经 营计划的指导作用 7 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 产品质量分析报告 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 材料管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 材料管理制度的执行情况 2 材料入库及出库手续工作 的完成情况 3 超储物资材料上报的及时 性 4 物资采购计划的合理性 5 在库材料纪录的准确性 KPI 定义/公式 考核权重 保证制度的有效执行 定义：上级审核发现违反管理制度 的次数不超过[ ]次 确保材料出入库工作的顺利进行 定义：入库及出库材料手续的遗漏 次数不超过[ ]次；为[否决性指 标] 对材料的有效管理 定义：对超储物资上报延误的天数 不超过[ ]天 保证生产的正常运行 定义：材料采购数量不能满足生产 的次数不超过[ ]次 保证库存材料取用的方便 定义：上级检查在库材料登记的数 量和规格遗漏祸错误的次数不超过 [ ]次 生产管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 生产计划的完成率 2 对产品质量的控制性 KPI 定义/公式 保证生产目标的有效实现 定义：已完成的工作项数与计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 确保部门工作目标的有效实现 定义：产品的合格率不低于[ ]% 考核权重 3 生产车间安全管理工作的 有效性 4 对生产现场管理的控制性 5 对产品成本控制的有效性 确保人员和设施的安全 定义：生产事故的发生次数不多于 [ ]次 保证工作过程的顺利实现 成员工作目标的完成率不低于[ ] % 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用不高于预算的 [ ]% 工作记录 月度 工作记录 月度 工作报告 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作报表 月度 工作记录 月度 工作报告 年度 信息来源 考核周期 工艺管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 工艺文件的更改的及时性 2 工艺文件、图纸、工时下发 的及时性 3 工艺管理制度的执行情况 4 解决工作过程中工艺问题 的及时性 5 工艺技术培训工作的有效 性 KPI 定义/公式 考核权重 保证生产工作的效率 定义：实际文件更改的时间与计划 的时间相比不超过[ ]天 确保工作目标的有效实现 定义：工艺文件图纸下发延误的次 数不超过[ ]次 保证制度的有效执行 定义：违反工艺管理制的次数不超 过[ ]次 保证生产工作的顺畅 定义:对工作中的工艺问题解决时 间不超过规定时间的[ ]% 保证工艺技术培训工作顺利进行 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 成品管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 1 进库成品数量检验的准确 性 2 能完备、及时地完成入库登 记手续 3 对物资能完好的归类、保 管、清点 4 能完备、及时地完成出库手 续 5 做好成品管理台帐保证能 准确反映帐、物的进、出、存 情况 保证进场物资能全部准确移交 定义：数量检验出现差错率低于[ ]% 保证帐目和物资能完全对应 定义：办理入库手续完备，出现失 误次数少于[ ]次 保证物资能保管良好、归类清晰 定义：对产品保管良好，出现损坏 率低于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应，并对供应 的数量、责任人做好追溯记录 定义：办理出库手续完备，出现失 误次数少于[ ]次 保证帐物相符，作为成本核算的依 据 定义：保证帐物能够对应，出现的 差错少于[ ]次 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 设施检查记录 月度 维修记录 月度 设备事故分析报告 月度 培训记录 月度 设施维护岗绩效考核指标 编号 KPI 1 对设施使用情况检查结果 反馈的及时性 2 对设施故障排除的及时性 3 对设备事故分析的完成情 况 4 对生产员工设施维护保养 培训的有效性 KPI 定义/公式 确保设施正常使用 定义：对设施使用情况检查结果的 反馈时间不超过[ ]天 确保设施故障及时排除 定义：一般的设施故障排除的时间 不超过[ ]小时，重大设施故障排 除时间不超过[ ]小时 避免类似事故的重复发生 定义：对每次设备事故的分析报告 在[ ]天之内向上级汇报 保证培训工作的有效性 定义：受训员工的满意率不低于[ ]% 考核权重 生产岗绩效考核指标 编号 KPI 1 生产管理制度的执行情况 2 产品的合格率 3 对工艺流程改进建议的数 量 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：违反生产管理制度的次数不 超过[ ]次 确保部门工作目标的有效实现 定义：产品的合格率不低于[ ]% 确保工艺流程的科学先进性 定义：对生产工艺流程改进的建议 不少于[ ]条 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 研究开发部绩效考核指标 研究开发部经理绩效考核指标 编号 KPI 1 部门工作的计划性 1 科研发展战略规划的科学 性 2 科研管理制度的完善性 3 新产品开发立项的数量 4 科研任务的完成情况 5 技术文档的整理规范性 6 采购及生产过程中产品质 量检测的效果 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 充分把握技术发展的方向，提高项 目开发水平 定义：对技术发展趋势预测的失误 不超过[ ]次 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定制度中 缺失的重要内容不超过[ ]处 确保产品品种的前瞻性 定义：新产品开发立项的数量不少 于[ ]次 确保部门工作目标的有效实现 定义：已完成的工作项数/计划的 工作总项数比例不小于[ ]% 保证文件管理有序，促进信息传递 定义：文件传阅单填写失误次数不 超过[ ]次，文件传递延迟的次数 不超过[ ]次（两者权重各占 50%） 保证产品的质量符合要求 定义：由于采购产品质量问题造成 食品质量事故的次数；或为[否决 性指标] 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 研究开发岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 信息来源 考核周期 产品开发任务完成情况 保证产品开发任务的及时完成 定义：产品开发任务不超过[ ]天 工作记录 年度 2 设计文件的及时更改 确保设计文件的及时更新 定义：设计文件未及时更新的次数 少于[ ]次；或为[否决性指标] 工作记录 月度 3 为进一步的立项奠定基础 初步可行性分析的全面性、 定义：可行性分析能通过专家论证 准确性 的几率不低于[ ]% 工作记录 年度 4 对设计方案制定所提建议 的科学性与实用性 保证规划设计方案的高水平高质量 定义：对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 工作记录 月度 技术交流和培训的及时性 保证技术培训的及时性 定义：技术培训和交流的次数不少 于[ ]次 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 1 5 基地管理岗绩效考核指标 编号 1 KPI 对部门相关规章制度的遵 守情况 KPI 定义/公式 保证部门工作的计划性、有序性 定义：违反生产管理制度的次数不 超过[ ]次 考核权重 2 对实验观察数据记录的准 确性 3 对基地仪器的保养与维护 的及时性 4 对新产品开发建议的可行 性、合理性 确保实验数据真实准确 定义：对实验观察数据记录的差错 数量不多于[ ]次 确保设施仪器的完好性 定义：由于设施故障未能及时排除 而影响生产研发任务的次数不超过 于[ ]次 为研发工作提供新的思路 定义：所提合理化建议被采纳的次 数不少于[ ]条 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 年度 市场营销部绩效考核指标 市场营销部经理绩效考核指标 编号 1 2 3 4 5 6 编号 KPI KPI 定义/公式 考核权重 保证部门工作的计划性、有序性 定义：上级审核发现所制定计划中 缺失的重要内容不超过[ ]处 保证公司年度经营目标的实现 定义：实际完成的销售收入不低于 销售收入的完成情况 预定的销售收入指标的[ ]% ；或 为[否决性指标] 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 部门预算的控制 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 对部门内其他成员的指导 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 力度 于[ ]% 保证公司业务正常运行 客户满意度 定义：由于营销人员服务原因的客 户投诉次数不多于[ ]次 保证长期利润的实现 定义：实际完成市场占有率不低于 市场占有率的完成情况 计划完成的市场占有率指标的[ ] % 部门工作的计划性 GS GS 定义 考核权重 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作检查记录 年度 信息来源 考核周期 7 组织建立市场营销信息网 络，收集市场信息的及时 有效性 撰写市场环境分析报告的对公司经 营计划的指导作用 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 市场策划岗绩效考核指标 编号 KPI 1 产品宣传策划及形象宣传 效果评价 2 宣传及销售费用控制 3 提供市场信息及调研报告 的及时性与有效性 4 市场机会研究的全面性、准 确性 5 对项目总体策划书所提建 议的可行性、合理性 KPI 定义/公式 考核权重 树立产品品牌优势，提高产品知名 度 定义：策划方案报告，在行业媒体 或地方媒体发表的文章和组织宣传 活动的数量不少于[ ]次 在圆满完成任务的基础上为公司节 省资金 定义：部门实际费用与预算的差异 控制在[ ]%之内 促进公司的信息通畅，为领导和各 相关部门决策提供依据 定义：提供的市场调研报告数量和 被采用的数量不少于[ ]次 确保机会研究的正确性 定义：通过公司各方参加的机会研 究论证的比例不低于[ ]% 确保项目策划书的质量 定义：经专家论证时发现重大疏漏 不超过[ ]处 市场销售岗绩效考核指标 编号 1 KPI 销售工作的计划性 KPI 定义/公式 建立完整的销售计划 定义：销售计划中未实现部分不少 于[ ]条 考核权重 2 市场信息收集的准确性和 及时性 3 和客户签订合同的规范性 和周密性 4 客户信息库管理规范性 5 对应收账款回收的及时性 编号 6 GS 与其他部门的协同性 及时向公司反应市场信息的变化 定义：提供的有效市场信息的数量 和被采用的数量不少于[ ]次 保证合同的规范性和周密性 定义：合同中出现的重大缺陷或给 企业带来的重大损失不超过 [ ] 处；为否决性指标 准确、规范记录现有客户及潜在客 户的信息变更情况 定义：上级检查时客户资料出错的 比例不多于[ ]出 及时回收应收账款 定义：应收账款比例不超过[ ]％ GS 定义 考核权重 其他部门评价的同其它部门的协作 以及对业务的支持与服务 工作记录 月度 财务报表 月度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 月度 信息来源 考核周期 工作记录 年度 工作记录 月度 工作记录 月度 信息来源 考核周期 农技服务岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式 1 改进作业流程建议的合理 性 2 客户管理工作的有效性 3 进行测土施肥、对比试验工 作的有效性 编号 GS 考核权重 保证部门工作流程的有序性 定义：被上级采纳的合理化建议不 少于[ ]条 保证客户服务细致周到 定义：由于营销人员服务原因的客 户投诉次数不多于[ ]次 保证基地试验工作的不断提升 各种试验工作目标的完成率不低于 [ ]% GS 定义 考核权重 4 产品的示范推广工作的有 效性 确保圆满完成示范推广工作任务的 效果 定义：上级对示范推广工作效果的 评价 工作记录 月度 绩效考核指标说明 1、 关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。 2、 根据阶段的工作重点从 KPI 指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的 KPI。 3、 KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 4、 工作目标设定（GS）是指工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标，主要用于弥补完全量化的关键 绩效指标所不能反映的方面，是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。工作目标设定能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更 加全面反映员工的工作表现。 5、 在不同阶段，以及在 A 控股进行战略调整、KPI 指标发生变化时，GS 要做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的 动态过程。 6、 KPI 和 GS 评价的基准分数是 100 分。 7、 KPI 和 GS 的主要评价标准是质量、时间、成本、数量等。 8、 对 KPI 和 GS 进行定量计算的考核权重见《绩效管理报告》
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薪酬政策
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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护士绩效考核标准
护士绩效管理指标 项目 护理质量 科 室管理 培训、培养 科 内 容 方 法 得分 护理质量达标 每项扣 1 分 100 分 院内感染控制达标 每项扣 1 分 100 分 全年无服务投诉、无工作失误、差错 ( 责任事故 1 例此项 0 分） 每项扣 5 分 100 分 组织科室护士例会每月一次 按比例扣分 100 分 护士长手册书写合格 每项扣 1 分 100 分 参加考核每年理论 2 次、操作考核 1 次 按实际得分 100 分 全年业务学习 12 次（护理 9 次、其他 3 次） 按比例扣分 100 分 组织科室学习每月一次 按比例扣分 100 分 院内护理讲课每年 2 次 每次 50 分 100 分 淡季安排科室护士轮转至少 1 人 未完成不得分 100 分 每月组织护士考核一项操作（心肺复苏、吸氧、 静脉输液、吸痰、无菌操作、导尿） 每缺一项扣 15 分 100 分 论文一篇 未完成不得分 100 分 护理技能比赛 前3名 研 加分项目 护士绩效考核指标 项 目 内 容 方 法 得分 护理质量达标 每项扣 1 分 100 分 院内感染控制达标 每项扣 1 分 100 分 全年无服务投诉、无工作失误、差错（责任事故 1 例此项 0 分） 每项扣 5 分 100 分 参加考核每年理论两次、操作考核 1 次 按实际得分 100 分 全年业务学习 12 次 按比例扣分 100 分 科内护理讲课每年 1 次 没有不得分 100 分 参加科室护士例会每月一次 按比例扣分 100 分 熟练掌握心肺复苏、静脉输液、吸氧、吸痰、无菌 操作、导尿六项操作 按实际得分（不及 格一次扣科室 1 分） 100 分 科研 论文一篇 未完成不得分 100 分 加分项 目 护理技能比赛 前3名 护理质 量 培训培 养
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生产管理部11月份考核及计划表
生产管理部 11 月份绩效计划及考核表 衡量标准 第一部分：关键业绩指标 权重 初核 未达到要求 达到要求 30％ ＜90％ 90－100％ 复核 超过要求 1 生产计划达成率 2 产能达成率 5％ ＜95％ 95－100％ 3 前项计划达成率 10% ＜90％ 90－95％ ＞95％ 4 生产准备计划达成率 30％ ＜95％ 95－100％ ＞100％ 5 生产统计报表的及时准确 5％ 延期上报 差错＞0 6 原料、帮面、中转仓发料差 错次数、半成品缺库次数 5％ ＞3 次/月 2-3 次/月 10％ ＜95％ 95－100％ 5％ ＞2 天 2天 7 返单计划达成率 8 尾数达成率 9 每月 2 日上报财务 差错为 0 仓库安全事故：失窃、为 ＞100％ ＞100％ 提前上报 差错为 0 ＜2 次/月 ＞100％ 0 灾、变质 衡量标准 第二部分：工作目标 权重 未达到要求 达到要求 初核 复核 初核 复核 超过要求 10 11 第三部分：工作态度 权重 衡量标准 分值 自觉遵守规章制度、工作程序，有较强的自我约 束力 12 遵守制度 10% 一般能遵守规章制度、工作程序，有一定的自我 约束力 自我约束力差，有违纪违规事件 3 2 1 3 2 1 0 3 2 1 0 爱岗敬业，尽职尽责，积极改进工作，设法解决 问题，不推诿，不等待，不计个人得失，主动圆 满完成各项任务，成绩突出 比较爱岗敬业，比较尽职尽责，比较积极解决工 13 敬业精神 5% 作难题，不推诿，不等待，不计较，能较好完成 工作任务，成绩显著 爱岗尽责，工作比较努力，一般能完成上级交待 的工作任务，成绩一般 工作主动性较差，推诿，等待，患得患失，不负 责任，不能完成工作任务 有主动协调配合意识，顾全大局，服从调派，积 极合作，不计得失 顾全大局，服从调派，主动配合其他部门完成任 14 工作协调性 5% 务 有全局观念，按要求配合其他部门工作，未发现 因合作不善，影响工作的情况 全局观念差，计较部门和个人得失，推卸责任， 不服从调派，配合不利，影响工作 绩效考核总分 综合考评意见 被考核者 考核人 所属部门 复核人 职 日 务 期 注：被考核者如对考核结果存在异议，可在三日内向人力资源部申诉。
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薪酬管理规定
薪酬管理规定（试行） 一、目的 为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出 的贡献。切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的激励 机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本管理规定。 二、适用范围 本管理规定适用于本公司全体员工。 各部门必须严格按照此管理规定执行，未经总经理同意，任何个人和部门不得 本规定执行。 三、工资结构 1、一线员工工资 月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定 1500 元，超出部分计入技术工资。 2、技术工工资 月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成） 技术津贴：技术津贴分为 7 级，每提高一级加薪 200 元。 技术津贴标准具体如下表： 技术等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 技术津贴 100 200 400 600 800 1000 1200 职级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 3、样品工资 月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金（提成） 技术津贴：技术津贴分 4 级，每提高一级加薪 300 元。 技术津贴标准具体标准如下： 技术等级 1级 2级 3级 4级 5级 技术津贴 100 300 600 900 1200 职级 3级 4级 5级 6级 7级 4、班组长工资 月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成） 管理津贴：管理津贴分 3 级，每提高一级加薪 200 元 管理补贴具体标准如下： 岗位等级 1级 2级 3级 管理津贴 200 400 600 职级 4级 5级 6级 5、主管工资 月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成） 管理津贴：管理津贴分 3 级，每提高一级加薪 300 元。 管理津贴具体标准服下： 岗位等级 1级 2级 3级 管理津贴 300 600 900 职级 7级 8级 9级 6、部门经理工资 月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成） 管理津贴：管理津贴分 3 级，每提高一级加薪 500 元。 管理津贴具体标准如下： 岗位等级 1级 2级 3级 管理津贴 500 1000 1500 职级 10 级 11 级 12 级 7、总监工资 月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成） 管理津贴：管理津贴分 3 级，每提高一级加薪 800 元。 管理津贴具体标准如下： 岗位等级 1级 2级 3级 管理津贴 800 1600 2400 职级 13 级 14 级 15 级 四、工龄工资 1、新员工入职满一年后，至第一个月开始计发工龄，正式员工每人每年加薪 200 元。 2、工龄工资计算以劳动合同期限为准，满一年后在第一个月工资内同时发放。 3、中途离职，按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。 4、在发放前离职（包括辞职、辞退）人员，已提出辞职申请或已经审批同意的 员工，不享受工龄工资。当月事假超过 7 天不享受工龄工资。 五、工资计算方法 1、加班工资 （1）因工作需要，进行加班必须有部门主管（经理）同意，并填写《加班申请 单》，无加班申请单按《员工手册》考勤制度 4.1 条处理。 （2）公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。 （3）加班工资的计算：加班工资=（基本工资+津贴）÷26÷8×加班时数。 2、事假和非工伤假期间不计发工资，期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、 奖金（提成）为 0。 3、在发工资前请假 10 天或请假超过 30 天，且在发工资时仍未上岗。工资暂停发 放，到岗后一并发放，社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。 4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算 5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。 六、薪资调整 1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》，结合考核结果确定。 2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整 2 级。一年之内最多调薪不得超 过 4 次。 3、同一职等调到最高职级时，薪酬无法再调。 4、岗位异动，薪酬同时调整，薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。 5、原则上薪酬每年只调整 1 次，根据员工个人能力和工作业绩进行确定。 6、试用期员工转正：经部门、经理考核合格后，有员工本人填写《转正审批表》 逐级报批后，由行政部通知财务部开始调整薪资的时间，调整后的薪资标准。 七、附则 1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。 2、本薪酬管理规定有董事长（总经理）批准后执行。 3、根据法律本管理规定公示 7 天，7 天内员工无异议后只第 8 条执行。
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【员工离职应对措施】企业留不住人的原因分析及相应解决方法
企业留不住人的原因及解决方法 为什么企业留人留不住？应该如何处理？ 企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些： 一、企业文化问题 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度 与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环 境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 公司在企业文化上不利于留人的问题一般有： 1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门 工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。 2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有 助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。 3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作 很轻闲。 解决办法： 1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问 题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一 名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度 中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。 2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与 物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。 3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解 下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给 其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工， 要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。 对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作 成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定 所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使 个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在， 应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的 问题。 二、领导人的能力与风格问题 对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级 主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。 当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在： 1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。 2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯 错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其 他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种 负累时，则会考虑离开公司。 解决办法： 1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能 分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起 岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工 作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。 2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力， 并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导 下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方 面，要加强培训。 3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将 领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。 三、薪金与福利保障问题 薪资与福利方面的主要问题有： 1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。 2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。 3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。 解决办法： 1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上 水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充 分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。 在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级 的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。 2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平 衡。 3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目 ， 以解决员工的后顾之忧。 四、公司远景问题 企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业 的未来，从而缺乏安全感。 而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自 己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。 解决办法： 1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件 、 企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的， 不仅仅局限于高层。 2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长 远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔 头"、有价值，愿意在企业长期干下去。 3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出 来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。 五、社会与个人的综合因素 1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳 定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活 方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。 2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流 动。 解决办法： 1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定 性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。 2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活 ， 以减少此方面的不稳定因素。 六、其他有关留人的要点 1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人 才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工， 他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好 的那 20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的 20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。 二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员， 可以不作为重点。 2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括 解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施 进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对 公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。 3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司 就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展 机会，找适合自己的工作。 4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高， 可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上， 则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而 引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容 与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。 所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才， 应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。 5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而 不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。 6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳 定，二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。
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生产管理干部与职能部门经理绩效考核管理办法
一、目的：透过标准化、结构化的考核方式，让员工了解本身职责，客观评估员工表现，作为每月绩 效奖金发放的依据，并作为决定员工是否通过试用、转任、晋升、调职、调薪及各式奖惩的参考。 二、适用范围：己满试用期的经理级（含）以下生产管理人员和职能部门人员(不包括品管、稽核与 销售) 三、考核权责： 1. 主任以下人员由主任考核，部门经理核定；主任由部门经理考核，副总经理核定。 2. 经理级（含）人员由副总考核，总经理核定。 四、考核项目 1.五大项目： 1.1.质量管理 1.2.效率管理 1.3.劳动纪律 1.4.出勤 1.5.8S 2.特别加分 五、评分规则 五大項目质量基础分为 4 分、效率基础分各为 2 分，劳动纪律、出勤基础分各为 1 分、8S 基础分为 2 分；特别加分基础分为 0 分,最高分为 5 分,月评总分即为一个月的月总分。绩效核算方法：A（总 分比例）=月评实际总分/月理论总分*100%；B（奖金所得级距）分为 5 等，对应 A（总分比例）， 总分比例在 60%以下者其绩效奖金为 0；C(理论全额奖金)参照《佳龙公司职员薪资标准》；D(当月 绩效奖金金额)=B*C。 1.工作质量管理： 1.1、所管辖范围产品质量有异常（如前工序胚料膨化不完全、重量超标、长短不一、配料比例不 正确、原材料使用未按要求执行、小包漏油、漏气、彩膜跑膜、多包/少包等），材料损耗超标等扣责任 人及直接管理责任人 0.5 分/次，本班次出现有两次质量异常问题（依据当日质量与稽核报告），扣 罚当班生产经理 0.5/次；情节严重给公司造成较大损失（500 元以上）扣 3 分/次； 1.2、所管辖范围和本人工作质量有异常未及时反馈处理，扣 1 分/次；上司交给的工作任务完 成不合格等扣 1 分/次； 1.3、设备异常运行（如膨化进料量超出控制标准、膨化机筒座处发热、膨化机震动大、膨化出现 倒汽和冒烟未及时处理等），扣 1 分/次；工具、模具/设备异常报废/损坏扣 1 分/次，属于设备安装、 保养与维修不及时而导致异常运行或损坏，扣主管设备经理 2 分/次; 情节严重给公司造成较大损失 （500 元以上）扣 3 分/次； 1.4、工作严重失职导致成批重大品质异常扣 2 分/次,(如未按操作标准规程作业导致用错或漏用 材料等造成产品品质异常)； 情节严重给公司造成较大损失（500 元以上）扣 3 分/次； 1.5、当班产品抽检菌落数未达企业标准，扣 1 分/次；连续出现未有改善措施或改善措施不到 位，扣 2 分/次； 1.6、所管辖范围原、辅包装材料出现质量问题未发现，扣 1 分/次；未发现原、辅包装材料质量 问题且给生产带来损失，扣 2 分/次，情节严重给公司造成较大损失（500 元以上）扣 3 分/次；原、 辅包装材料质量问题未能及时反馈与处理，扣 1 分/次； 1.7、单个产品出品率未达目标要求，扣 0.5 份/次。 2.工作效率管理： 2.1、生产部所管辖区域能完成生产计划要求标准产量不扣分，实际达成率不及目标的 95%以 上扣 0.5 分/次，实际达成率不及目标的 85%以上扣 1 分/次；人事行政部门未能按时招聘生产部门 所需员工造成生产计划达成率不及目标 95%以上扣 0.5 分/次，达成率不及目标的 85%以上扣 1 分 /次；设备工程部未能按时完成对设备的保养、维修与技改造成生产计划达成率不及目标 95%以上扣 1 分/次，实际达成率不及目标的 85%以上扣 2 分/次；(如有客观原因导致异常情况则不給予扣分)； 2.2、工作报告、报表品质达成率(完成期/完成质量)不合格扣 1 分/次; 2.3、主管交代事項未达成扣 1 分/次，未达成而又未及时反馈扣 2 分/次。 3、劳动纪律：所管辖范围有违反公司规章制度的扣 0.5 分/次，对公司同事不讲文明礼貌（如见面 不打招呼、打电话不称呼问好、讲粗鄙话等）扣 0.5 分/次，不服從上司正常工作安排者扣 1 分/次。 4、出勤：旷工扣 1 分/次，事假、迟到/早退扣 0.5 分/次，无故不加班扣 1 分/次；开会无故迟到/早 退扣 0.5 分/次。 5、8S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习）：所管辖范围被查到 8S 不合格者扣 0.5 分/次；机器、设备及劳保用具保养不合格者扣 2 分／次。 6、特別加分：产品工艺优化改善加 2 分/次（经验证确实有效）；给公司提出有建设性的意见和 建议减少/挽救公司损失加 2 分/次；个人表现突出对公司的企业文化提升及企业发展有积极作用依 情况加 1-5 分/次（如拾金不昧、人力不足时内部推荐多人等） 六、考核方法：考核以每日考评填写绩效一览表的方式，综合为月考核、年考核及试用考核等。 1.月考核 1.1.每日由权责人员将所属人员的考评分数填写于纸档的“绩效考核统计表上”，次日上午 10：00 前同样由权责人员将所属人员的考评分数填写“职能部人员月绩效一览表”或“生产 干部月绩效一览表”的看板上。 1.2.将每日分数加总，即得当月月考核分数，次月 1 日由人事行政部完成统计表呈报总经办核 定。 2.年考核 每年 12 月底由人事行政部完成年度绩效分数统计表呈报总经办核定。 3.试用考核 3.1.试用期内无绩效奖金，但是仍需进行考核，作法同月考核。 3.2.试用期内之考核分数作为该员工是否转正的主要依据。 4.绩效奖金计算 4.1.享有绩效奖金的岗位和金额的依据：《佳龙公司职员薪资标准》 4.2.考核分数与奖金核发方式订定如下 考核等級 A(总分比例) B(奖金所得级距) A.特优 90%以上 100% B.优 80%~90% 85% C.良 70%~80% 75% D.及格 60%~70% 60% E.不及格 60%以下 0 C(理论全额奖金) D(当月绩效奖金) B*C 参照《佳龙公司职 员薪资标准》 七、附则 1.记录管理：各考核结果均由人事行政部存查，资料保存三年。 B*C B*C B*C B*C 2.参考文件： 《职能部人员月绩效一览表》 《生产干部月绩效一览表》 《佳龙公司职员薪资标准》 该方案由人事行政部拟定，经总经办核准后公布执行，从 2016 年 4 月 1 日开始生效。同时， 人事行政部有权根据公司实际生产与销售情况及时修改与完善该方案。 拟定； 审核： 核准：
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职级体系及职业发展通道设计
1、职位序列划分 根据工作性质相同或相近的原则，特肯公司的职位体系共划分为4大职位序列，为了便于管理，按同样的原则，对每个序列再进行进一步的划分，再得出了8大职类。从职业发展的角度，针对组织人员构建能力提升导向的任职资 格体系。 职位序列 管理序列 序列定义 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长远目标 业务支持序列 从事业务运行的某一专业性支持工作，通过支持 其他序列确保管理决策的落实，持续提高各专业 任务完成质量，提升专业体系水平，对各专业职 位的服务质量承担直接责任的岗位。 专业技术序列 从事产品开发、图片&视频制作的相关工作，为 产品推广及企业产品线的丰富负有直接责任的岗 位。 营销序列 从事具体的市场推广、销售运营及相关的数据研 究分析工作，对企业业绩目标的达成承担直接责 任的岗位。 职类 职类定义 涉及岗位 决策指挥类 从事公司的管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行以及各项经营管 理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属 ，负有管控与监督责任的系列职位 专业领导类 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。调查并解决需要大量的复杂分 总监（含副职） 析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 产品开发总监、运营总监、市场推广总监、采购总监、品质总监、物流仓储总监、财务总监、人资 序/技术/方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业 行政总监 的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。被视为业内领袖和专家。 管理执行类 从事各职能领域的管理工作，对所管辖部门或某一细分职能的日常运作与 管理承担直接责任，具有一定的管理职能，需要对所管辖的工作及团队成 员发展负责 部门经理（含副职）：产品开发经理、运营经理、市场推广经理、采购经理、品质经理、物流仓储 经理、财务经理、人资行政经理 部门主管：产品开发主管、运营主管、市场推广主管、采购主管、品质主管、物流仓储主管、财务 主管、人资行政主管 部门组长：运营组长、产品开发组长等 业务支持类 主要从事支持公司业绩达成的人力资源、行政、财务、仓储、品质、采购 等职能工作，旨在不断提升公司管理体系水平，对所负责工作的服务质量 承担直接责任的系列职位 采购专员、仓储物流专员、品质专员、人资行政专员、会计、出纳、部门助理、质检员、打包员、 实习生、 为产品图片、外包装、产品视频等设计提供相关技术支持的系列职位 美工-平面设计师-高级平面设计师 从事新产品、新供应商开发及产品迭代工作的系列职位 产品开发助理-产品开发专员-高级开发专员 运营类 从事平台账号的管理、运营维护等工作的系列职位 运营助理-运营专员-高级运营专员 推广类 从事产品引流、产品测评等工作的系列职位 推广助理-推广专员-高级推广专员 测评助理-测评专员-高级测评专员 设计类 产品开发类 总经理 副总经理 2、职位层级描述 序号 职位层级 职务层级 1 决策层 经理级 2 3 4 5 职位层级描述 1、对公司运营与管理系统的高效运行以及各项管理决策的正确性承担直接责任。 2、在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的系列职位 。 3、具有博大精深的知识和技能。 4、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 5、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法 。 6、可以指导整个体系的有效运作。 7、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 8、被视为业内领袖和专家。 经营层 1、对部门经营与管理系统的高效运行以及各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、被视为本专业领域的资深者。 中坚层 主管级 1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2、能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的中坚力量。 职员级 1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以 实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层骨干。 员工级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未 接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决系统型的问题。 6、被视为初做者。 骨干层 基础层 深圳市XXX有限公司-职级职类等级体系 组织职位标准 职位 层级 说明 职级/薪级 职务等级 管理系列 决策指挥类 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 决策层 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 总经理 7 副总经理 专业领导类 业务支持系列 管理执行类 业务支持类 技术系列 设计类 产品开发类 营销系列 运营类 推广类 部门总监（含副职） 产品开发总监 运营总监 市场推广总监 6 采购总监 品质总监 物流仓储总监 财务总监 经理级 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 经营层 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 人资行政总监 部门经理（含 副职） 产品开发经理 运营经理 市场推广经理 采购经理 5 品质经理 仓储物流经理 财务经理 人资行政经理 高级平面设计 高级产品开发 高级运营专员 高级推广专员 师 专员 部门主管 产品开发主管 高级测评专员 运营主管 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 中坚层 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 市场推广主管 4 主管级 采购主管 品质主管 仓储物流主管 财务主管 人资行政主管 部门组长 会计 运营组长 采购专员 平面设计师 产品开发专员 运营专员 推广专员 测评专员 产品开发组长 人资行政专员 3 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 骨干层 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 品质专员 职员级 仓储物流专员 出纳 部门助理 2 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 打包员 1 产品开发助理 运营助理 推广助理 测评助理 质检员 基础层 美工 员工级 保洁员 实习生 深圳市xx有限公司-职位职级标准套改表 职位层级 说明 职级/薪级 决策层 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 经营层 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 6 中坚层 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 骨干层 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 基础层 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 7 职务等级 经理级 5 4 3 2 1 主管级 职员级 员工级 职位职级套改表 总经办 产品开发部 市场推广部 运营部 品质部 采购部 物流仓储部 财务部 人资行政部 深圳市XX公司岗位名称编码列表 管理序列(M) 技术序列(T) 业务支持序列(P) 营销序列(S) 决策指挥类 岗位编码 专业领导类 岗位编码 管理执行类 岗位编码 业务支持类 岗位编码 设计类 岗位编码 产品开发类 岗位编码 运营类 岗位编码 推广类 岗位编码 总经理 A01 产品开发总监 B01 产品开发经理 C01 会计 D01 高级平面设计师 E01 高级产品开发专员 F01 高级运营专员 G01 高级推广专员 H01 副总经理 A02 运营总监 B02 运营经理 C02 采购专员 D02 平面设计师 E02 产品开发专员 F02 运营专员 G02 高级测评专员 H02 市场推广总监 B03 市场推广经理 C03 人资行政专员 D03 美工 E03 产品开发助理 F03 运营助理 G03 推广专员 H03 采购总监 B04 采购经理 C04 品质专员 D04 测评专员 H04 品质总监 B05 品质经理 C05 仓储物流专员 D05 推广助理 H05 物流仓储总监 B06 仓储物流经理 C06 出纳 D06 测评助理 H06 财务总监 B07 财务经理 C07 部门助理 D07 人资行政总监 B08 人资行政经理 C08 质检员 D08 产品开发主管 C09 打包员 D09 运营主管 C10 保洁员 D10 市场推广主管 C11 实习生 D11 采购主管 C12 品质主管 C13 仓储物流主管 C14 财务主管 C15 人资行政主管 C16 运营组长 C17 产品开发组长 C18
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【员工离职应对措施】离职交接表
离职交接表 姓名 部门 职位 本部门移交 1.文件移交 文件名称 数量 文件形式 内容摘要 2.未完成工作及待办事项移交 1） 2) 3) 4) 5) 3.与工作相关的社会公共关系移交（带领接收人建立公共关系）姓名、工作单 位、联系方式 交接人签字： 年 接收人签字： 月 日 年 监交人签字： 月 日 年 月 日 行政部办公用品交接 名称 数量 交接人签字： 年 是否损坏 接收人签字： 月 日 监交人签字： 年 月 财务部审核签字 日 年 月 日 1）欠款 2）罚金 3）个人承担的保险费用及公积金 4）个人承担的培训费用 5）其它 财务部负责人签字： 年 月 日 人事部意见及签字 人事部部负责人签字： 年 月 日 总经理意见及签字 总经理签字： 年 月 日
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量化KPI绩效考核技术与方法
“ 赢在绩效” 量化 KPI 绩效考核技术与方法 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 1 、绩效管理的本质与难点 影响绩效的要素分析 内部 原因 外部 原因 人 管理理念、知识 / 技能 / 经验、态度、沟通、合作、 个人利益分歧等 组织 组织分工 / 权限、组织监督、组织流程、组织制度等 环境 企业文化、团队氛围、团队利益分歧、 技术 方法的适用性、技术的针对性、管理技术的变革 / 创新 政策 / 形势 市场 国家政策、经济形势、行业规范等 市场难度、竞争对手、市场地位、企业品牌等 3 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的关键手段 ① 以（ ）为中心而非以（ ② 管理的本质在于（ ③ 强调（ ④ 坚持（ ）为中心； ）而非控制； ）而非强调领导指挥； ）导向，让经营压力层层传递。 4 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的整体策略与思路 绩效管理 经营目标 组织绩效目标 个人绩效目标 关键业绩指标（ KPI ） 绩效控制系统 目 标 对 齐 结 果 导 向 精 简 量 化 过 程 管 理 绩效激励系统 例 外 控 制 绩 效 工 资 绩 效 奖 金 能 上 能 下 职 位 晋 升 轮 岗 培 养 5 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 PDCA 的绩效管理循环系统 公司战略与经营目标 绩效计划－ P 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理 -D 绩效反馈面谈－ A 活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论，提出改善建议。 时间：绩效期结束时 绩效管理循环 绩效评估 -C 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员工 探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 考核评估结果运用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 6 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 考核结果如何与激励挂钩？ 激励 绩效奖金 绩效工资 目标 7 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 2 、企业战略与绩效管理 企业战略落地的路径与保障 企业战略 组织机构 基础 分工协作 基础 职位体系 能力素质体系 产生绩效的 行为依据 薪酬管理体系 人尽其才 绩效管理体系 发放薪酬的 依据 产生绩效的 能力依据 基于绩效改进的 培训需求 培训开发体系 8 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的四项基础保障 ① 目标保障 ② 组织保障 ③ 人员保障 ④ 发展保障 9 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理文化的建立 力 压 驱 动 力 绩效面谈 / 辅导 力 持 支 激励 目标 牵 引 力 绩效 考核 10 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理中常见的困惑？ ① 什么样的绩效模式最合适，什么样的考核方法最有效？ ② 如何让考核更精准有效的落实到各个岗位？ ③ 管理中的问题如何通过考核解决？ ④ 如何通过考核建立积极的团队文化？ 11 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 常见的绩效管理方法与工具 3600 KSF KPI BSC OKR 12 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 13 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 1 、平衡计分卡（ BSC ）在绩效管理中的应用 现在 财务角度 • • • 客户角度 外 部 • • • • 提升客户满意度 提升市场份额 提升用户数量 提升平均用户收 益 • • 提升投资回报率 提高利润率 扩大可支配现金流 量 提高盈利水平 缩小资金周转天数 公司战略 / 经营目标 公司愿景 公司使命 运营与流程角度 • • • • • 提高销售达成能力 提升生产达成能力 提升产品品质 提升招聘效果 做好安全运营 内 部 学习成长角度 • • • • 提高新业务服务收 入 提高内部员工满意 度 提升部门协作满意 度 提高员工素质 未来 Page 14 14 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡图、卡、表的应用 1 绘制公司战略地图 • 收集公司战略与经 营资料 • 公司战略分析，设 定战略目标 • 描绘公司战略实现 路径 • 描述公司经营管理 实现路径 2 3 战略地图转化 为平衡计分卡 制定战略行动 计划表 • 确定平衡计分卡各 维度的战略目标与 主题 • 确定战略目标与主 题的核心衡量指标 • 明确相关的支持计 划 • 汇总现有的各项行 动计划 • 分析各种行动计划 与战略目标的关系 • 根据预算修正或调 整相关的行动计划 • 将行动计划纳入各 级平衡计分卡 Page 15 15 ×× 部门 岗位 年度重点工作计划表 第一部分： KPI 项目达标 序号 1 2 … KPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务评价标准 计划完成时间 任务完成情况 好 中 差 任务评价标准 计划完成时间 第二部分：基础项目提升 序号 1 2 … 计划 / 日期： CPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务完成情况 好 中 差 审核 / 日期： 批准 / 日期： 16 ×× 部门 序号 KPI/CPI 项目 1 2 3 4 5 6 计划 / 日期： 岗位 月份重点工作计划表 工作任务 任务目标 任务评价标准 任务完成情况 好 中 差 批准 / 日期： 17 公司战略地图梳理表 愿景 使命 财务维度 客户维度 内部运营维 度 学习成长维 度 18 组织关键绩效绩指标的梳理表 公司目标 维度 关键结果 / 任务 关键业绩指标 责任部门 / 岗 位 财务 客户 内部运营 学习与成长 19 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡在战略目标分解中应用的要点 ① 正确界定（ ）是平衡计分卡的前提； ② 厘清目标实现的（ ）路径； ③ 清晰目标的层级，避免交叉、重复、遗漏； ④ 立足（ ） ，用合理的维度正确反映绩效真相。 Page 20 20 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 2 、基于平衡的 KPI 提取方法 贡献路径图法是指通过各岗位对企业经营目标贡献路径的描 述，实现企业战略自上而下的分解，明确各岗位的关键绩效指标的 方法。这种方法有利于各层面员工了解个人与部门、公司绩效指标 之间的逻辑关系，适合把跨部门或跨岗位的绩效指标分解到各相关 部门或相岗位。 明确公司对岗位 的核心要求 梳理出岗位 的关键职责 分解成具体 的岗位贡献 形成并整理 出岗位 KPI • 基于战略或业 • 保证达成核心 • 关键职责的具 • 衡量关键贡献 务需求的总结 要求的关键职 体贡献行为表 表现的量化指 性要求 责 现 标 Page 21 21 根据岗位职责提炼指标 岗位核心目标 关键职责 岗位贡献 （主要结果 / 任务） KPI 22 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 3 、 KPI 指标定义、量化的方法 KPI 指标的正确定义 ① 明确标准 ② 界定范围 ③ 分清责任 ④ 目标牵引 公式说明 文字描述 Page 23 23 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 定性指标量化的方法 ① 用时间量化 ② 用成本量化 ③ 用质量量化 ④ 用效果量化 Page 24 24 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 25 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 1 、公司、部门、个人绩效对齐与平衡 绩效考核过程中的战略末端失效现象 最高管理者的目标 事业部总经理的目标 部门管理者的目标 我们需要 改进公司的绩效 我希望看到我们 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么方法 员工个人的目标 不必担心质量，只管快干 Page 26 26 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 指标责任的逐级分解与承担 组织绩效 个人绩效 企业战略目标 总 经理 企业经营目标与 KPI 部门业务重点与 KPI 岗位职责重点与 KPI 公司 KPI 指标 目 标 体 系 高层管理者绩效 副总经 理 总监 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 中 / 基层管理者绩 效 基层员工绩效 中层经理 基层主管 基层员工 Page 27 27 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 上下级 KPI 分解的基本逻辑 ① 上下级的 KPI 分解应自（ ）而（ ② 下级 KPI 分解和提炼应以（ ③ 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的（ ）分解； ）为目标； ）条件。 Page 28 28 部门考核指标的分解与传承 公司总体目标 部门领导 KPI 部门中层 KPI 部门员工 KPI 29 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 2 、 KPI 指标值设置的方法 容易忽视的指标值管理 单位：万元 最高值 （努力） 6000 2000 最低值 （门槛） 理想值 理想值 门槛值 门槛值 6 月 8 月 10 月 12 月 小 步 4 月 守 2 月 保 提 升 4000 平均值 （理想） 努力值 努力值 激 进 8000 Page 30 30 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 指标值确定的常用方法 历史数据 法 投资回报 法 尊重规律， 趋势成长 种瓜得瓜， 种豆得豆 KPI 目标值 千里之行， 始于足下 目标推算 法 模仿标杆， 找到差距， 上下沟通， 全面提升 弯道超车 达成共识 标杆基准 法 目标对等 法 绩效差距 法 Page 31 31 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 目标值常用方法的比较 方法 优点 不足 标杆基准法 1 、战略导向强，容易让人信服； 1 、不适用于与标杆差距过大的企业； 2 、简便易行，容易操作； 2 、标杆的数据真实性需严格验证； 3 、目标有较强的精神激励性。 3 、完不成目标容易给人产生借口。 历史数据法 1 、数据容易取得； 2 、符合企业实际情况 目标推算法 1 、自上到下，可以确保总体目 1 、总体目标的设置是个假设的前提； 标的完成； 2 、容易陷入理论化； 2 、有利于厘清公司的整体目标。 3 、推算过程中需要考虑的综合因素较大。 绩效差距法 1 、逻辑性强； 2 、简便易行，容易操作； 3 、目标有较强的精神激励性。 1 、绩效差距具有一定的主观性； 2 、绩效差距衡量的标准需达成共识； 3 、不适用于与绩效差距过大的企业。 投资回报法 1 、逻辑性强、数据易取得； 2 、目标明确。 1 、受市场及其他不确定影响较大； 2 、指标与回报周期的影响程度差异较大。 目标对等法 1 、认同感较强，有利于实施； 2 、简便易行，容易操作。 1 、双方存在博弈，容易产生内部的不公平； Page 32 2 、目标存在较大的主观性。 1 、缺乏横向的比较； 2 、指标难度的确定容易产生分歧； 3 、多因一果造成指标分解的难度较大。 32 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 3 、 KPI 评分方法的设置 评分方法导致绩效结果偏差的原因 ① 忽视了评分方法自身的缺陷 ② 对目标值、权重的理解存在偏差 ③ 对评分尺度的把握不准 ④ 对指标完成的情况分析不足 ⑤ 对量化评分方法的惯性思维 Page 33 33 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 评分的常用方法 ① 层差法 ② 比率法 ③ 线性插值法 ④ 减分法 ⑤ 非此即彼法 ⑥ 说明法 Page 34 34 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 35 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 1 、考核推行常见问题的解决 ① 考核出现趋中或趋近效应怎么办？ ② 不考核就不关注都考核就失去重点怎么办？ ③ 如何避免 360 度评估的主观误差？ ④ 如何避免考核出现“轮流坐庄”？ Page 36 36 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 考核结果出现趋中和趋近效应的原因分析 ① 领导对下属的工作掌握不够，只能模糊评估； ② 担心影响个人或部门利益； ③ 不愿意得罪下属； ④ 定性指标评价时领导的个人风格与习惯。 解决对策 ① 塑造客观、公正、认真、负责的绩效文化； ② 定性指标以直接主管评估为主，关联部门评估为辅； ③ 拉大评分等级之间的级差，减少评分趋中现象； ④ 设计针对性的评估方法，减少趋中和趋近效应。 Page 37 37 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效管理的驱动要素分析 结果 KPI 过程 CPI Key Performance Indicator 关 键 绩 效 指 标 Common Performance Indicator 基 础 绩 效 指 标 Page 38 38 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 主基二元考核法 奖励 主要业绩指 标（ KPI ） 优秀线 不奖不 罚区 基础业绩指标 （ CPI ） 基础指标要求不断 进 步 ，不能垫底。 基本要求线 处罚 Page 39 39 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 360 度评估中主观误差的分析 ① 利益冲突：担心考核评估过严，影响部门关系和员工积极性；或 者有意识的故意压分，实施报复。 ② 考核尺度把握不均的平衡：个人对目标的理解和要求不一样，同 样的指标，不同的考核者评价宽严尺度不统一。 对策 ① 根据部门与岗位性质进行分组，考核等级不与分数挂钩，而根据 被考核者在小组中的排名确定； ② 用拉差法平衡不同部门的分数，用均差法平衡 360 度评估的误 差。 Page 40 40 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 、绩效面谈与辅导的技巧 绩效面谈的本质是解决问题 现象 分析 问题 发现 找出 根源 拟定 对策 实施 计划 Page 41 41 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效问题解决的常用方法 方法 1 ： 5WHY 法 问题分层 展开 针对不同层面 连续追问 问题 层面 1 层面 2 层面 3 Page 42 42 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 方法 2 ：逻辑树分析法 销售增加 利润增长 成本控制 Page 43 43 学习行动 531 计划 单位 / 部门 姓名 学习课程 学习时间 一、我所收获的 5 点 理念类收获 方法类收获 工具类收获 二、我所能运用的 3 点 □理念 □方法 □工具） 2. （□理念 □方法 □工具） 3. （□理念 □方法 □工具） 1. （ 。 。 。 三、我承诺回去立即使用的 1 点 我选的是第（ ）点 步骤 要点 宣言 44 培训改变思路，学习改变命运！ 培训的结束就是行动的开始！ 45
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中国石油全面推行业绩考核工作的通知
中国石油塔里木油田分公司文件 塔油发[2000]177 号 ★ 塔里木油田分公司关于全面推行业绩考核 工作的通知 二000年十月十二日 油田分公司各单位、机关各处（室）： 为了自上而下建立一整套以业绩为基础的激励机制，形成业绩优劣自奋的企业文化氛 围，充分调动广大员工的积极性，确保中国石油天然气股份公司及塔里木油田分公司总体 战略目标的实现，提升公司价值，以创造股东的最大回报。经研究，决定自 2000 年下半年 开始在油田分公司全面推行业绩考核。现就推行业绩考核有关问题通知如下，请结合实际 遵照执行。 一、 业绩考核覆盖范围 业绩考核覆盖范围为油田分公司中层以下各级管理人员、各类技术人员和操作服务人员。 操作服务人员指与油田分公司签订三年及以上劳动合同在操作、服务岗位工作者（含在操 作服务岗位工作的技术人员）。中层以下管理、技术人员业绩考核按《塔里木油田分公司中 层以下管理人员业绩考核暂行办法》执行；操作服务人员绩效考核按《塔里木油田分公司操 作服务人员绩效考核暂行办法》执行。 二、 考核组织机构 1、 调整油田分公司业绩考核领导小组 油田分公司业绩考核领导小组由油田分公司部分领导和职能管理部门正职组成。 组 长：廖永远 副组长：俞新永、茆长华 油田分公司业绩考核领导小组下设办公室，由机关各职能部门分管业绩考核 作的一名领导参加，办公室设在人事处，段晓华兼任主任。 2、 各单位业绩考核工作小组 油田分公司各单位要相应设立单位业绩考核工作小组，由单位党、政主要领导任组长， 具体日常工作由单位人事部门负责，其他各职能部门协助。 三、 考核职责分工 油田分公司业绩考核工作由人事处牵头，相关职能部门配合，在油田分公司业绩考核 领导小组的领导下共同完成业绩考核工作，各部门职责分工如下： 人事处：研究制定油田分公司各类人员业绩考核政策、考核指标的设计、调整、组织业绩 考核、计算综合业绩分值、提出奖惩意见； 企管法规处：参与组织业绩考核、采集考核数据、汇总分析、提出生产经营分析报告； 计划财务处：提供财务预算、财务指标的测算、核定、提供财务决算报表； 生产运行处：生产计划的制定、核定指标、指标完成情况核定； 质量安全环保处：质量、安全、环保指标的核定； 技术发展处：科技指标、设备利用指标的核定； 勘探开发处：勘探、开发计划制定、指标核定； 炼化处：炼油、化工计划制定、指标核定； 审计监察处：综合性指标的核定、审计、监察、检查、监督； 党群工作处：综合性指标的核定、问卷调查、统计。 四、 考核时间及程序 1、 考核时间。油田分公司业绩考核分为季度考核、半年预考核和年终总考核。 2、 要求各单位分季度、半年、年度（考核期结束 10 日内）向企管与法规处报送业 绩考核材料和工作总结，由企管与法规处统一汇总后提交油田分公司业绩考核办公室， 主要包括关键业绩指标完成情况、工作目标完成情况、采取措施、存在问题、下年度工 作目标和预算目标等。 3、 油田分公司业绩考核办公室对各单位、部门的业绩指标完成情况进行业绩指导、 检查、监督和反馈。 4、 业绩考核程序。各单位按期向考核办公室报送考核资料；人事部门会同有关职 能部门核实；业绩考核办公室计算综合业绩分值并报送油田分公司业绩考核领导小组； 油田分公司业绩考核领导小组决定实施奖惩等。 5、 业绩指标调整程序。各单位提出变更调整意见并附详细资料说明；业绩考核办 公室进行核实；油田分公司业绩考核领导小组决定后由业绩考核办公室进行调整或反 馈意见。 五、 考核工作前期准备工作及时间安排 1、 十月中旬前各单位要协助公司人事处完成本单位处级管理人员 2000 年业绩合 同的修改完善和 2001 年业绩合同的制定。 2、 十月底各单位要完成本单位其他管理人员 2001 年业绩合同的制定。 3、 十一月底各单位要完成本单位操作服务人员 2001 年绩效考核的准备工作。 4、 有条件的单位工作时间可向前推进。 六、 有关工作要求 1、 深入学习，提高认识。推行业绩考核，是按照现代企业制度的要求，建立有效 的约束机制的需要，对增强领导干部的权责意识、创造价值意识和风险意识，营造突 出业绩的良好氛围，引导管理人员把主要精力集中在最关键的经营运作上，促进两个 文明建设的协调发展，具有十分重要意义。各级管理人员要充分认识推行业绩考核工 作的重要性，认真学习和研究业绩考核知识，提高业绩管理水平，为全面实施业绩考 核工作奠定基础。 2、 加强领导，精心组织。业绩考核工作是一项系统工程，业务性强、涉及面广、工 作任务重，各单位要高度重视，列入重要议事日程，常抓不懈。党政一把手要亲自抓， 人事部门要组织落实，其他有关部门要密切配合，各司其职，各负其责，形成合力， 及时解决遇到的问题，共同做好这一工作。人事部门要明确专人负责，选派得力人员， 按油田分公司的要求立即着手制定工作计划，全面推行业绩考核工作，并逐步加以制 度化、规范化。 3、 结合实际，抓好落实。中层以一下管理人员业绩考核涉及的范围广、层次多、类 别多，各单位要根据本暂行办法中提出的关键业绩指标的选择、指标权重的确定、工作 目标完成效果评价、业绩合同样本类型以及有关配套政策等，结合实际，制定本单位 中层以下管理人员业绩合同。 完善考核方法，加强工作指导。业绩考核是一项全新的工作，既要注重实效，又要避免工 作重复，要注意搞好业绩考核与任职考核、年度考核、班子届满考核等其他考核的有机结合， 形成一套以业绩考核为中心的考评体系。要加强工作联系，及时反馈遇到的新情况、新问题 和工作进展情况。油田分公司将定期对各单位中层以下管理人员业绩考核工作情况进行督 促检查，加强工作指导，推动这项工作的深入开展。
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绩效分析与考核表格
绩效分析与考核表格 表格 14 试用期员工考核与分析表格 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核结果 综合分析 考核要素 合作能力 A B C D 主动性 A B C D 责任心 A B C D 纪律性 A B C D 态度 专业知识 能力 A B C D 学习能力 A B C D 创新能力 A B C D 表格14（续） 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核要素 解决问题能力 A B C D 沟通能力 A B C D 工作完成量 A B C D 工作质量 A B C D 是否按时完成 A B C D 改进与提高 A B C D 能力 绩效 考评等级 主管签字 考核结果 A：优秀 考评时间 综合分析 B：良好 C：合格 员工签字 D：不合格 表格 15 试用期员工自评表格 姓 名 专 业 学 历 部 门 直属上级 入公司的时间 试用期自评(描述) 1、 工作能力 2、 工作绩效： 3、工作态度 自 评 结 论 1． 2． 3． 签名： 表格 16 员工自评表格 时间： 姓名 所属部门 职务 工作内容 考评因素 回 答 1． 1．当前工作是否适合你？ 作 2．工作时遇到的困难大不大? 况 3．工作量是否合适？ 工 情 对 工 作 的 希 望 个人总结 1．你比较适合哪方面的工作? 2．你不适合干哪些工作? 3．你对当前的工作有什么希望？ 2． 薪酬与 职位 1．你认为薪酬是否合理? 2．职位是否合理? 3．你的希望与理由？ 1．你是否参加过企业的培训? 2．你希望接受什么样的培训? 培训 3．你对本企业培训的意见是什 么? 3． 1．你认为你的部门当中工作分 工作内容 配是否合理？ 与目标 2，需要改进的地方是什么? 3．你的工作目标是否完成？ 工作思想 你对工作有什么构想？ 1． 2． 3． 自评人签字： 签字时间： 表格 17 技术人员考核与分析表格 姓名 任职时间 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 要工作成果(评 估者本人填写) 评估阶段需要 改进 的地方 (评估者本人填 写) 2． 3． 签字： 1． 时间： 2． 3． 签字： 1． 评估主管根据 被评估者的自 2． 评分析来进行 客观的评估与 3． 分析 签字： 时间： 时间： 工作质量 A 优秀 工作效率 A B C D 选择： 专业知识 A B C D 选择： 判断能力 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 遵守纪律 A B C D 选择： 工作的主动性 A B C D 选择： 沟通能力 A B C D 选择： 创新能力 A B C D 选择： 评估主管进行 具体的评估 评定级别 □ 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 □ 良好 □ 合格 选择： □ 不合格 初评主管签字： 复评主管签字： 表格 19 普通员工管理能力考核表格 姓名 年龄 任职时间 部门 职务 考评因素 领导能力 管 理 能 力 协调能力 责任心 处事能力 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 直属上级 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 1． 2． 3． 总评 综 合 评 价 上级主管签字： 1． 2． 3． 培 养 建 议 签字时间： 1． 2． 3． 直接主管签字： 签字时间： 派 职 建 议 1． 2． 3． 表格 20 普通员工年度生绩汇总表格 编号姓名 任 工作 职 时 假勤记录 功过 记录 平时 考绩 专长 考绩 假勤 扣分 奖励 增分 实际 得分 奖惩 办法 时 间 间 迟 到 总裁签字： 总经理签字： 责任副总签字： 主管签字： 考评时间： 年 早 退 事 假 病 假 旷 工 功 劳 过 错 I Ⅱ 80％ 20％ 项 Ⅲ 项 Ⅳ 综合分析： 1． 月 日 2． 3． 表格 21 一般管理者考核与分析表格 姓名 任职时闻 部门 职 务 评估分析 I+Ⅱ+ Ⅲ+Ⅳ 工作质量 工作效率 一般能力评 估因素 纪律 团队合作 出勤率 领导能力 领导能力 评估因素 沟通能力 积极性 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 1． 2． 3． 评估结论： ·优秀 ·良好 ·合格 ·不合格 补充说明： 1． 2． 3． 初评主管： 时间： 评定主管： 时间： 表格 22 主管人员考核与分析表格 姓名 任职时间 直属上级 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 2． 要工作职责与 3． 目标(评估者本 人填写) 目标与职责的完成程度与简要分析： 自评者签字： 1． 评估阶段主要 2． 工作成果(评估 3． 者本人填写) 对所取得成果的经验进行总结与分析： 签字时间： 1． 评估阶段需要 2． 改进的地方(评 3． 估者本人填写) 对可能遇到的困难进行简要描述： 评估主管根据 被评估者的自 评分析来进行 客观的评估与 分析 补充说明： 1． 2． 3． 1． 2． 签字： 评 估 主 管 进 行 工作质量 具体的评估 工作效率 时间： A 优秀 B 良好 3． C 合格 D 不合格 选择： A B C D 选择： 计划与组织 A B C D 选择： 判断／决策 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 领导 A B C D 选择： 培训部署 A B C D 选择： 沟通／协调 A B C D 选择： 创新与改善 A B C D 选择： 评定级别 □ 优秀 □ 良好 □ 合格 □ 不合格 初评主管签字： 复评主管签字： 责任副总签字： 表格 23 企业中层管理者考核与分析表格 姓 名 职 务 上岗时间 工作内容 1． 2． 3． 考评项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 业绩 判断能力 自评 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 结果（分数） 复评 结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 复评总分数 C：合格 D：不合格 考评人签字 自评总分数 考评等级 A：优秀 B：良好 自评人签字 考评时间 表格 24 企业高层综合素质考核与分析表格 姓 名 任职时间 综合评价 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 交流能力 对数字的概念 对商业的感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人缘 个人魅力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E □C □C □C □C 综合评价 1． 2． 3． □C □C □C □C □C □C □C □C □C □C 注： □ A：能力超强 □ B：能力较强 □ C：能力一般 □ D：能力较弱 □ E：能力很弱 考察时间： 年 月 日 考察人签字： 表格 25 生产与运营部门的考核与分析表格 考核因素 考核标准 综合分析 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ □ 1． 2． 3． 1、 2、 考评人签字： 时间： 责任副总签字： 时间： 总经理签字： 时间： 表格 26 市场部门的考核与分析表格 考核因素 是否有有效的市场计划 市场分析是否有效 是否注重针对顾客的信息 反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 3． 是否有营销培 □ □ □ □ A B C D 训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ □ 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 时间： 责任副总签字： 时间： 总经理签字： 时间： 表格 27 人事部门的考核与分析表格 考核因素 用人是否做到了人尽其才 考核标准 □ □ □ □ A B C D 综合分析 1． 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 考核是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 时间： 时间： 2． 3． 总经理签字： 时间： 表格 28 部门工作综合测量表格 类别 工作 工作 项目 细目 分析 满意 合格 不合格 工作量 综合分析 1． 2． 3． 建议与补充 1． 2． 3． 表格 29 考评完成后被考核人进行跟踪记录的表格 需要具备的能力或所受训练 需改进的方向／行动方向 要求整改的时间 第二次评估跟踪记录 对被考核人的综合评估意见 1． 2． 3． 直接考核人签字： 时间： 人事部门意见 1． 2． 3． 总经理意见 1． 2． 3． 表格 30 员工请假表格 姓 名 编 号 部 门 职 务 班 次 组 别 请假类别 □事假 □病假 □婚假 □产假 □特休假 □其他 请假理由 1． 2． 3． 请假时间 自 月 日到 月 日 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 请假人： 时间： 表格 31 员工出差申请表格 出 差 人 姓名 职位 部门 代 理 人 姓名 签字 1． 出 差 2． 任 务 3． 暂支 旅费 出差时间 自 年 月 日到 年 月 出差 地点 申请人： 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 时间： 表格 32 加班申请表格 姓 名 编 号 加班日期 月 日 年 月 日 日 平时 加班类别 节假 法定 预定加班时 间 始 止 时数 1． 1． 1． 1． 1． 1． 2． 2． 2． 2． 2． 2． 加班原因 3． 3． 3． 3． 3． 3． 直接上级 部门经理 责任副总 1、加班时间以小时为单位，不足一小时按一小时计算。 注 2、平时与节假日加班由部门经理审核。 3、法定加班由责任副总审核。 表格 33 员工奖惩表格 姓名 部门 职务 l． 奖 惩 原 因 2． 3． 奖金 提升 表扬 记功 奖 励 警告 记过 罚款 开除 惩 罚 部门主管签字： 事业部主管签字： 主管副总签字： 总裁签字： 时间： 时间： 时间： 时间： 补充说明： 1． 2． 3． 表格 34 绩效评估系统在企业目标与员工激励间的关系表格 企业绩效评估系统 企业目标与使命 简要描述 我们的目标与使命综述 1． 2． 3． 组织结构的设计 岗位描述 职位评估与薪资等级体系 绩效考核系统 我们的组织结构的设计综述 1． 2． 3． 我们的岗位描述综述 1． 2． 3． 我们的职位评估与薪资等级体系综述 1． 2． 3． 我们的绩效考核系统综述 1． 2． 3． 员工激励与发展 我们的员工激励与发展综述 1． 2． 3．
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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中央变电所所长考核手册
山西 XX 煤焦化工有限公司 二○○X 年员工考核手册 部门：机动部 岗位：中央变电所班长 考核者：机动部部长 职工姓名： 中央变电所班长 一、职位基础资料 1. 岗位名称：中央变电所班长 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：机动部部部长 5. 直接下级：变电所成员 6. 职位摘要：负责公司电力正常供应的保障与管理工作； 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司各生产车间与部门； 外部： 10. 岗位职责： （1） 负责每年与供电方进行耗电核对，负责每日、每月、每年耗电的计算与汇总 （2） 负责班中安全工作的安排落实，确保供电安全； （3） 负责日常工作安排，组织人员及时完成特殊操作和事故处理； （4） 认真执行交接班制度，做好设备的巡检与维护工作，抓好本班的基础管理 工作； （5） 组织本班人员做好所管辖区域的环境卫生工作； （6） 熟悉本岗位电气设备，组织所内人员学好本岗位的规章制度，电业规程， 并严格执行； （7） 电气设备、供电线路改造时，进行图纸的改造或绘制图纸； （8） 完成上级交办的其它任务。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 对员工完成任务情况进行考核的权力； （2） 对严重违反规程者，有提出除名的建议权； （3） 对用电户有权提出合理的要求与建议。 三、岗位责任： 1. 造成人为事故的有责任承担； 2. 对日常工作的安排与执行效果负责。 四、任职资格： 1. 中专以上文化程度； 2. 有必要的电气专业知识； 3. 两年以上相关工作经验； 4. 爱岗敬业，有相当的责任心； 5. 会基本的电气操作，电工维修，处理日常性事故，能判断故障看懂图纸； 6. 具有一定的管理能力； 7. 年龄：18 岁以上，性别不限。 五、办公设备： 电工用具，高质验电气，摇表，接地线，拉闸杆 200X 年 1 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 2 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 3 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 4 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 5 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 6 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 7 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 8 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 9 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 10 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 11 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 12 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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HRBP岗位说明书
HRBP 岗位说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 职 责 五 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 职 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：
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业务员考核办法
营销人员考核办法 1. 1.1. 总则 制定目的 为激励销售人员工作士气，鼓励先进，从而提高工作绩效，特制订本办法。 1.2. 适用范围 本公司各业务部门人员的考核，均依照本办法管理。 1.3. 权责单位 1) 2) 2. 2.1. 管理部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 考核办法 考核时机 每月 5 日前提出 2.2. 考核方式 分为部门考核和个人考核。 2.3. 2.4. 考核权责 考核方法 考核 考核 初核 部门考核 管理部 个人考核 部门主管 2.4.1. 审核 核定 总经理 管理部 总经理 考核部门 1) 计算权数表： 考核项目 权数 计算方式 收款额目标达成率 60 达成率*权数=得分 营业额目标达成率 20 达成率*权数=得分 收款率 20 达成率*权数=得分 合计 100 2) 总经理 收款额目标达成率=当月实收款/当月计划目标收款额*100% 营业额目标达成率=当月实际营业额/当月计划额*100% 收款率=1-{(当月营业额-当月收款额)/当月营业额} 收款率低于 60%，营业额目标达成率得分不得超过最高权数。 3) 部门考核奖金系数： 等级 A B C 得分 81 分以上 60-80 分 60 分以下 奖金系数 2.4.2. 1.2 1.0 0.8 个人考核 一、主管之考核计算 1) 计算权数表： 考核项目 权数 计算方法 部门考核 60 部门考核得分*权数=得分 工作态度 20 见说明 职务能力 20 见说明 合计 100 2) 权数说明： 1、工作态度 A、积极性------8 分 凡事主动，做事积极，尽最大努力把工作做好。 B、协调性------6 分 为了部门的绩效所做之内部沟通、外部沟通。 C、忠诚度------6 分 凡事能以公司利益为前提，并忠于职守。 2、职务能力 A、计划能力------8 分 年度计划、月度计划、专案计划之能力。 B、执行能力------6 分 各项计划之招待控制及采取改善措施之能力。 C、开发能力------6 分 对新产品新服务之开发能力。 二、业务人员之考核 1) 计算权数表 考核项目 权数 计算方法 40 实收款目标达成率*权数=得分 15 收款率=1-{(当月营业额-当月收款额)/当月营业额} 15 营业额目标达成率=当月实际营业额/计划营业额*100% 工作态度 20 见说明 职务能力 10 见说明 合计 100 业绩贡献 2) 计算公式 实收款目标达成率=当月实收额/当月计划目标营业额*100% 3) 权数说明： 1、工作态度 20 分 A、积极性------8 分 凡事主动，做事积极，尽量大努力把工作做好。 B、协调性------6 分 为了绩效更好所做之互相支援、互相帮助。 C、忠诚度------6 分 以公司利益为前提，并忠于职守。 2、职务能力 10 分 A、计划能力-----4 分 年度计划、月度计划，各项专案计划之能力。 B、执行能力------3 分 各项计划之执行控制及采取改善措施之能力。 C、工作品质------3 分 各种资料、各项作业之品质。 4) 个人考核奖金系数： 2.5. 2.5.1. 等级 A B C 得分 86 分以上 70-85 分 70 分以下 奖金系数 1.2 1.0 0.8 月度绩效奖金计算 奖惩 1) 2) 3) 月度考核作为年度升降调薪及年终奖金发放之依据。 年度内有 6 次 A 等则升等调薪。 年度内有 6 次 C 等则降级或解除合同。 年 月业务部主管考核表 姓名： 工作 态度 20 职务 能力 20 考核项目 权数 部门考核 60 积极性 8 协调性 6 忠诚度 6 计划能力 8 执行能力 6 开发能力 6 合计得分 年 初核 得分 一次 二次 一次 二次 月营销人员考核表 核定 备注 等级 姓名： 工作 态度 25 职务 能力 25 初核 考核项目 权数 业绩贡献 60 积极性 10 协调性 8 忠诚度 7 计划能力 5 执行能力 5 开发能力 5 等级 计算 合计得分 复核 得分 一次 二次 三次 核定 备注
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生产计划管理考核
名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 1/6 修改状态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 指标 实际 值 得分 （1）参与销售计划制定情况 2.5 （2）年、月、周生产计划制定质量情况 10 （3）生产与销售的协调工作质量情况 2.5 （4）订单登记与安排情况 2.5 （5）产能负荷分析工作组织情况 定量 分 备注 5 （6）产能余缺协调情况 2.5 （7）生产计划的分解、落实与下达情况 10 （8）生产日程安排与协调情况 5 （1）存货周转率 30 (2)全员劳动生产率 20 (3)目标成本实现率 10 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与销售计划制定情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 2）“年、月、周生产计划制定质量情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“生产与销售的协调工作质量情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 4）“订单登记与安排情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 5）“产能负荷分析工作组织情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“产能余缺协调情况”：优秀 2.5 分，良好 1.7 分，一般 0.9 分，差 0 分。 7）“生产计划的分解、落实与下达情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 8）“生产日程安排与协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1)“存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2)“全员劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 15 分；每超过历史最佳水 平 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3)“目标成本实现率”：以计划水平为基数，达到计划水平给 6 分；每低于计划水平 1%则在 6 分 基础上加 1 分，10 分为上限；每高于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 2/6 修改状态 2．技术开发部考核分值表 考核对象：技术开发部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定的情况 10 （2）产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况 20 （3）技术能力负荷分析情况 10 新产品增加值率 60 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“技术能力负荷分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 50 分；每超过 历史最佳水平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 3/6 修改状态 3．供应部考核分值表 考核对象：供应部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定的情况 10 （2）采购计划及日程的制定、实施与控制情况 20 （3）供应能力分析情况 10 采购成本降低额 60 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“采购计划及日程的制定、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“供应能力分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 “采购成本降低额”：以期初水平为基数，达到期初水平给 50 分；比期初每低于 1%则在 50 分 基础上加 1 分，60 分为上限；比期初每高于 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 4/6 修改状态 4．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 (2) 设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况 20 (3)设备负荷能力分析情况 10 (1)设备完好率 30 (2)设备利用率 30 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定的情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 3）“设备负荷能力分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 25 分；每超过历史最佳水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 版本 称 理考核/考核方法 页次 5/6 修改状态 5．品质管理部考核分值表 考核对象：品质管理部 考核时间： 指标 指标 类别 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 （2）质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况 30 （1）百元制造成本质量成本 30 （2）百元销售收入质量成本 30 备注 定性 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况”：优秀 30 分，良好 25 分，一般 16 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“百元销售收入质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产计划管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 6/6 修改状态 6．分厂考核分值表 考核对象：分厂 考核时间： 指标 指标 类别 定性 分 实际 值 得分 （1）参与生产计划制定情况 10 （2）人力负荷分析情况 10 （3）制造日程安排、实施与控制情况 20 （1）分厂劳动生产率 12 (2)制造费用降低率 12 (3)可比产品成本降低率 12 (4)百元制造成本质量成本 12 (5)产品收率 12 备注 指标 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“参与生产计划制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“人力负荷分析情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“制造日程安排、实施与控制情况”：优秀 20 分，良好 15 分，一般 8 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“分厂劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每超过历史最佳 水平 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“制造费用降低率”：以计划为基数，达到计划水平给 8 分；每低于计划水平 1%则在 8 分基 础上加 1 分，12 分为上限；每高于计划水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“可比产品成本降低率”：以上年对比数为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每低于对比数 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每高于对比数 1%则扣 1 分，扣完为止。 4）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 8 分；每低于历 史最低水平 1%则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 5）“产品收率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给 8 分；每超过历史最佳水平 1% 则在 8 分基础上加 1 分，12 分为上限；每低于历史最佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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职位等级、薪酬等级和岗位工资标准对照表
职位等级、薪酬等级和岗位工资标准对照表 基本薪酬 序号 岗位 5 6 7 技工 8 9 10 13 14 15 客服 专 员 16 17 18 19 20 21 安保 22 23 24 25 26 27 保洁 绿化 28 29 30 工资等级 A一 A二 A三 A四 A五 A六 一 二 三 四 五 六 一 二 三 四 五 六 一 二 三 四 五 六 岗位基本工 绩效工资 1000 1000 1000 1000 910 840 950 880 760 700 680 650 1080 1000 920 870 800 780 550 530 510 490 470 450 780 720 640 580 560 540 480 450 400 400 400 400 450 450 450 450 450 450 280 280 280 280 280 280 岗位津贴 320 280 240 200 200 200 420 350 280 280 280 280 220 180 180 180 100 80 150 130 110 90 70 50 福利 工龄工资 60 60 60 60 60 60 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 加班工资 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 按标准 注：“五、六”级为试用期员工工资，取暖补贴和高温补贴均为一年3个月。 社保标准 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 政府基数 取暖补贴 （年） 450 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 高温补贴（ 其他 年） 450 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 合计 2100 2000 1880 1780 1670 1580 1850 1680 1440 1380 1360 1330 1750 1630 1550 1500 1350 1310 980 940 900 860 820 780 备注
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员工月度绩效考核表
员工年度绩效考核表 姓名 岗位 考核得分 项目 特优 A、能依进度完成份内工作，主动检讨得失， 履行岗 并实施预防与改善措施：B、掌握工作过程中 位职责 质量及效率,包括正确性、完整性、即时性与 20-18 可靠性;C月度重点工作按时完成 A、服从领导安排。对交办工作能认真推展， 工作 贯彻执行：并与同事能相互支援，不争论， 态度 不诿过；B、对服务部门态度良好，能虚心接受 15-14 善意批评及指正，并作为工作改善之参考。 C、有团队观念，做事主动积极。 A、能寻求与工作相关之新技术、新方法、 创新 解决工作所面临问题；B、能充分运用创新 10-9.5 能力 能力，不断研究力求改进，提出最佳流程以 改善工作；C、经常性提出建议。 A、推展各项工作时，能与主管、同事与下属 沟通 充分沟通；并运用语言与文字充分表达自己 协调 的理念；B、能与工作相关之各部门同仁沟通 10-9.5 协调及相互支援，以加速工作完成。 A、工作负荷大，超过一般员工的工作量； 工作 B、工作量适中；C、除本职工作以外，能主动 10-9.5 负荷 接受计划以外的工作； D、忘我进取，埋头苦干，不计个人得失 A、能衡量事件之轻重缓急，体察情况予以 分析 分析，研判，作出对公司最有利之果断裁决； 判断 B、对进行之工作或突发之紧急状况，能依 10-9.5 实际情况掌握缓急优先顺序，予以有条有理 地处理。C、处理问题公平、公正 A、工作速度快，及时完成上司安排的任务； 工作 B、工作处置得当，经常保持良好状态， 10-9.5 效绩 C、工作至始至终，无不了了之现象； D、工作方法合理，有成效； A、日常出勤准时、不迟到、早退、旷工等； 遵章 B、遵守厂规厂纪，无违规处罚； 15-14 守纪 C、公私分明，律已清廉。 领导 评分 行政评分 优 甲 17-15 考核量分 乙 丙 12-14 11-8 6 13-12 11-10 9-8 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 9-8.5 8-7.5 7-6.5 6 13-12 11-10 9-8.5 6 自评 审定分 注：1、本考核表根据相应条款先自我打分，再由直接领导打分，然后交到行政部，由行政部结合平常有 无违规进行打分，最后交考评组审定。 ___年度绩效考核表 项目 考 核 内 容 工作绩效 每月布置的工作重点任务及当年的经济指标完成状 况 权重 扣分标准 50% 以年度指标及平时工作任务完成 情况为准 20% 不符合一项每次扣1至3分 10% 团队的凝聚力及人才引进与流失 10% 违反一项每次扣3至5分 1、办事不拖拉，遇困难不逃避责任。 2、服从领导，团结同事，关爱下属。 工作态度 3、能与同事和其它部门通力合作，无推诿之现象。 4、不隐瞒工作中的问题及错误，并及时改正。 5、除本职工作以外，能主动接受计划以外的工作； 团队建设 1、班子搭建情况 2、人才队伍构建情况 1、日常出勤准时、不迟到、早退、旷工等； 遵章守纪 2、遵守规章制度，无违规处罚； 3、参加总公司会议或培训有无缺席或常请假. 安全生产 本部门(公司)有无发生工伤、盗窃、消防等安全事故 10% 损失金额在5千元以下扣3分,1万 元以上扣10分 加分理由 自评分 签名 _____分 考核小组审定意见 复评分 _____分 部领导签名 审定分 _____分 会签 进出口事业部______考核表 部门名称： 姓名 岗位 合同号 考核得分 考 核 内 容 权重 时刻掌握行情动态，把握时机，认为可做，立即拟定 方案向领导审批，从拟定方案到审批不得超过三天。 15% 方案同意后与客户谈价并订立合同，不得超过二天。 15% 扣分项 向财务管理部申请到银行交保证金开取信用证，不得 超过三天。 自评30% 复评70% 15% 向资金管理部申请向海关交纳关税，不得超过二天。 15% 根据利润最大化出货，一个月内。 20% 出货后即时收回资金，不得超过二天。 20% 正常业务净利润的40%作为激励。 激励项 融资业务净利润的40%作为激励，并按月利1%计算贴息。(保证金与关税及各项费 用的计息也按月息1分倒扣) 申诉理由 自评分 签名 复评分 _____分 ____分 签名 审定分 部领导签名 _____分 说明：1、最终得分=自评分×30%+直接上级评分×70%； 2、每分分值=当月核发工资×30%×1%； 3、满分为100分的不奖不罚，低于100分的少一分扣一分。考核结果在当月工资中兑现； 4、连续二次考核分在60分以下者，给予终止合同； 5、连续三个月无盈利，给予终止合同； 6、对考核结果有异议、疑问或有不同意见，可以直接向行政管理部或越级申诉； 7、考核周期以每次发生的“订货合同”为单位； 8、原则上行情贸易美元额度，根据公司美元与国内信用证授信额度，融资贸易量多少来决 定配比。
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某钢铁实业有限公司轧钢厂绩效考核和薪酬方案
邢台德龙钢铁实业有限公司 轧钢厂绩效考核和薪酬方案 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂人力资源项目进度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 确定项目开展思路 试点方案设计 组织梳理优化 职位分析 考核方案 薪酬方案 5 月 11 日 6 月 11 日 8 月 11 日 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核基本用语 定义 释义 业绩评价 对组织的产出结果进行科学量化评估的管理过程 员工考核 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科学系统量化评估 的管理过程 考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 考核组织者 考核者 组织业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 评价主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组织或者责任者 被考核者 评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象 考核指标 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出）的指标 考核标准 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体和客体、考核指 标、考核周期等）进行界定的标准化文书 考核目标 对考核（评价）指标的具体目标值 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果 考核结果强化 考核沟通 员 工 考 核 个人努力程度 个人工作成果 考核结果 薪酬晋升决策 体 系 实现组织目标 实现组织目标 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作 能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提 供决策依据，同时还有助于员工职业发展 考核结果强化 考核沟通和培训 员 工 考 核 个人素质潜能 个人工作能力 体 系 晋升 考核结果 岗位调整 辞退 组 组 织 织 人 人 力 力 资 资 源 源 优 优 化 化 员工职业发展 员工职业发展 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核基本原则 系统原则 考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 透明原则 考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影 响考核结果的客观性 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通， 听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加 于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整 个考核期的业绩 对等原则 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等 可行原则 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性； 考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核目录 （一）绩效考核基本原理 1 、考核基本用语 2 、考核的意义 3 、考核的原则 （二）轧钢厂员工考核方案 1 、考核的组织分工和流程 2 、考核内容及考核表 3 、考核量化方法 4 、考核结果以及运用 5 、考核申诉、例外考核和考核档案管理 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核组织和职责 ☆ 厂长是员工考核的最终责任者 员 工 考 核 分 厂 领 导 直 接 上 级 □ 考核执行者，在客 观公正实施员工考核从而 实现员工考核预期效果上 负有重要职责 ☆ 副厂长、厂长助理是分管部门员 工考核工作的监督者 综 合 科 ◇ 员工考核工作的组织部门， 在建立和维持有效员工考核体系 上负有重要职责 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信建议各层级员工具体内容的考核者如下： 考核者 考核对象 职业素质 工作绩效 工作态度 工作业绩 副厂长、厂长助理 厂长 厂长 评价委员会、厂长 调度长、科长、车间主 任、工段长 分管副厂长 分管副厂长 分管副厂长 综合科长 厂长 厂长 厂长、人力资源处处长 三班班长 直接上级注 1 直接上级 调度长、直接上级 白班班长 直接上级 直接上级 直接上级 科员、一线员工注 2 直接上级 ---- 直接上级 注： 1 、直接上级如果有副职，正副职分别对其进行考核打分，其中正职权重为 2 ，副职权重为 1 ，经加权平均 后得出最后考核值。 2 、由于科员更多的体现在事务型工作，也需要对其工作态度进行考核。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 部门考核的考核关系如下： 考核对象 考核者 甲乙丙三班 考核者是厂长，生产副厂长和生产科长提供考核信息 加热、粗轧、精轧、卷取和打包等班 考核者是调度长 三班内其他各班 考核者是调度长，常白班各部门负责人提供考核信息 常白班各科室、车间、工段 考核者是厂长，分管副厂长提供考核信息 常白班内部各班 考核者是部门负责人，副科长、副工段长提供考核信息 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核实施流程 厂长 轧钢厂综合科 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者 被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划 确认被考核 者工作 确认被考核 者工作 考核信息 考核信息 考核中沟通 执行考核 未通过 未通过 未通过 考核结果 审批 通过 审核 绩效考核结 果存档 通过 审核 组织考核 后沟通 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核流程－考核结果反馈和运用流程 厂长 相关副厂长 轧钢厂综合科 考核者 被考核者 考核结果 申诉处理结果 不接受，提出申诉 接受考核申诉 沟通 接受 考核申诉 处理 调查核实考核申诉内 容 考核结果分析 未通过 通过 审批 未通过 通过 完善考核 表 薪酬晋升 决策 培训需求 分析 考核表 薪酬晋升 方案 员工培训 计划 考核结果分析 工作改进建议 工作改进 审核 执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 轧钢厂考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和 职能人员考核体系；二、一线员工考核体系。考核体系所包 含的内容如下： 工作业绩 管职 理能 人人 员员 工作绩效 工作态度 品德 职业素质 管理潜力 专业潜力 一线 员工 操作和纪律规范考核指标 指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 指标名称 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 领导组织能力 计划能力 管理潜力 专业潜力 指标定义 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 沟通协调能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 决策能力 注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风 险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力 问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业 潜力三方面 10 个指标 方面 品德 管理潜力 指标名称 指标定义 诚实正直 员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 节俭意识 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 敬业精神 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 组织能力 能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成 的能力 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 沟通协调能力 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力 专业技能 能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 专业潜力 问题解决能力 能力 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 创新能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（ KP I ）进行考核 示意 30% * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。 示意 以机修工段考评为例 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出 月度绩效考核得分。然后，根据年度绩效考核得分和 职业素质考核得分计算得出综合考核结果 考核结果 公式 绩效考核得分 ＝ Σ（绩效考核指标得分 ×绩效考核指标权重） 年度绩效考核得分 ＝ Σ（月度绩效考核得分） / 12 职业素质考核得分 根据评分标准进行打分 综合考核得分 ＝年度绩效考核得分 ×绩效权重 + 职业素质 考核得分 ×潜力权重 根据不同类型 被考核者，其 权重设计如右 表： 被考核者 职业素质权重（％） 绩效权重（％） 中层管理人员 20 80 基层管理人员 25 75 技术员、事务员 30 70 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 计算举例 80 100 30% 100 12 =80×15 ％ 年度绩效考核得分＝ 15 ∑ 该员工每月考核得分／ 12 ＝ 95 （假设） 30 92 13.8 80 12 80 12 月度绩效考核得分＝ 12+15+30+13.8+12+12=94.8 求 和 假设该员工职业素质考核 为 94 分 综合考核得分＝ 95 × 70 ％ ＋ 94×30 ％＝ 94.7 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操作 行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为 80 分，其中单项 加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工。 姓名 考核得分 依据 A 74 2.2 3.3 加、扣 分总和 统计 姓名 考核得分 依据 姓名 考核成绩 依据 A 74 2.2 3.3 B 83 4.5 3.5 …… …… * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者 考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核， 也可以直接对考核得分进行修正，但是修正考核得分要 遵循以下规定 不超过 8 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 8 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果的运用 员工 员工 考核 考核 结果 结果 是人 是人 力资 力资 源管 源管 理决 理决 策的 策的 重要 重要 依据 依据 绩 效 考 核 职 业 素 质 考 核 与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩 月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据 实际绩效工资＝（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额 × 个人绩效分配系数 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 个人绩效分配系数=同一部门同一层级 个人绩效考核得分 个人绩效薪点 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 3500 ） 某部门内部员工绩效工 表（绩效工 资 总额： 资 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 ＝ 0.23 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度综合考核结束后， 分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级 工资等级上调原则 注 实行“分部门分层级归属” 实行“分部门分层级归属”注的原则， 的原则， 根据综合考核结果，排名前 根据综合考核结果，排名前30% 30%的员 的员 工可进入到上升 工可进入到上升11 个工资等级的候选 个工资等级的候选 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 人名单，经厂长、副厂长和直接上级 实行“分部门分层级归属” 实行“分部门分层级归属”的原 的原 则，根据综合考核结果，排名后 则，根据综合考核结果，排名后 进行综合评议后，做出工资调整的决 进行综合评议后，做出工资调整的决 策 策 10% 10%的员工进入降低 的员工进入降低11 个工资等级 个工资等级 的人员名单，经厂长、副厂长和直 的人员名单，经厂长、副厂长和直 接上级进行综合评议后，做出工资 接上级进行综合评议后，做出工资 等级降低决策 等级降低决策 工资等级下调原则 注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 对于轧钢厂一线工人实行星级员工评选制度 评定周期 每个季度评选一次；一年共四次 评定标准 采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法。 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前 15 ％的员工可以进入星 级员工候选名单。 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素 星级累计 星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 动态星级 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后 10 ％， 或出现责任事故和 违纪时，即减去一 星；并可视情节严 重程度减星，甚至 全免。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级 评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门 当年绩效考核累计结果排名在本部门 同级员工中前 同级员工中前55 ％，和星级评定在四 ％，和星级评定在四 星级以上的工人，工资调高一个等级； 星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门 当年绩效考核累计结果排名在本部门 当年绩效考核累计结果排名在后 当年绩效考核累计结果排名在后 10 10％，且年内没有被评为过星级员 ％，且年内没有被评为过星级员 工的工人，进入工资降级备选人员 工的工人，进入工资降级备选人员 名单 名单 同级前 同级前20 20％，和星级评定在三星级以 ％，和星级评定在三星级以 上（含）的工人，进入工资调级名单； 上（含）的工人，进入工资调级名单； 工资等级下调原则 注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策 注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 综合考核结果是员工职位调整的主要依据 晋升 综合科根据公司人力资源规划提出职位晋升计划 对管理人员、技术人员和职能人员而言，按照“分部门分层级归属”的原 则，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名前 15 ％的职员自动进 入职位晋升候选人名单； 对工人而言，只有二星级（含）以上员工才能进入职位晋升候选人名单； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现突出，业绩优良， 本人可向直接上级提出晋升申请，或由其直接上级提出该员工的晋升申请 报告。 最终由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，作出职位晋升决策 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据， 分厂实行评议制员工淘汰办法 降级与淘汰 按照“分部门分层级归属”的原则，综合科对管理者的综合考核结果进 行排名，排名靠后 5% 管理者进入降级名单，由厂长、副厂长和直接上级 进行综合评议，最后作出管理者降级决策 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符合岗 位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告； 被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗 转岗不合格，最终解除劳动合同 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核结果申诉 在员工考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者） 7 个工作日内向综合科提出申诉。 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 综合科受理并进行调查研究，出具处理意见，经厂长审批后 监督执行；最终意见需经过公司人力资源处备案。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外事项的考核 何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行 单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大质量事故 突出工作成果 分厂技术革新 分厂成本节约 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 例外考核流程 厂长 综合科 分管副厂长 考核者 发生重大工作失 误或者取得突出 工作成果 STOP 未通过 被考核者 例外考核建议 审核 通过 编制考核结果 及其处理建议 例外考核结果 及其处理方案 未通过 审批 通过 执行例外考核 结果 被告知单项考 核结果 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 考核文档归档、保管和查阅 考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、例外事项考核结果 等相关文档和量表。 考核文档统一由综合科进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 综合科根据公司档案方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅， 妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，综合科要防止考核文档被无关者查阅。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 目录 绩效考核 （一）绩效考核基本概念 （二）轧钢厂员工考核方案 薪酬管理 （一）薪酬管理基本概念 （二）轧钢厂员工薪酬方案 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬是什么？ ● 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的 劳动回报。 ● 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福 利待遇和假期等，非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成 薪 酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 工作 企业 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 责任感 社会地位 友谊 绩效工资 保险计划 休息日 挑战性 个人成长 上级关怀 特殊津贴 培训 病事假 成就感 价值实现 环境舒适 …… …… …… …… …… …… * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的重要性 对企业来说 使企业获得最大限 度的回报，是管理 者的重要职责 □ 薪酬是企业总成本的重要组成部分 □ 薪酬是企业用来交换劳动者劳动的一种手段，是资 本的投入，企业期望获得一定的资本回报 对员工来说 □ 薪酬是员工从企业获得相对满足的过程，是他们维 持生活、提高生活质量的重要前提 工资能极大地影 响员工行为和工 作绩效 □ 有关研究显示，在所有的工作分类中，员工一直都 将工资收益视为最重要的工作指标 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬的作用 1. 改进成本效率，有效地削减成本，取得成本领先的优势 2. 激励员工提高工作绩效 3. 保证依法行事 4. 提高招聘努力的成功率并减少士气和流动方面的问题 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬管理目录 （一）薪酬管理基本概念 1 、薪酬是什么 2 、薪酬的重要性 3 、薪酬的作用 （二）轧钢厂员工薪酬方案 1 、薪酬方案设计原则 2 、薪酬总额 3 、用语解释 4 、方案设计流程 5 、个人基本工资和绩效工资的计算 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的原则 一 提个 ◇ 满足公司财务支付能力的要求 前 两 平个 公 ◇ 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的 ◇ 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的 三 ◇ 个人基准薪酬与岗位相对价值相 匹 配项 ◇ 个人薪酬与绩效相 匹 配 匹 ◇ 薪酬总额与公司效益相 匹 配 配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬总额 轧钢厂员工薪酬总额是指按照德龙公司经济责任制所核算出来的现金薪酬总额。按照支 付方式，轧钢厂薪酬总额分为基本工资总额和绩效工资总额、特殊津贴总额三部分 薪酬总额 基本工资总额 绩效工资总额 基本工资是员工的 非风险性收入，不 参与考核，除岗位 变动或薪酬等级调 整外，员工基本工 资经确定后，保持 相对稳定 绩效工资是员工工 资中除去基本工资 外剩下的部分，根 据公司效益、分厂 效益以及员工个人 的表现浮动 特殊津贴总额 特殊津贴，是公司 对外聘的技术人才、 管理人才、高级技 工以及兼职人员所 给予的一种收入补 贴，是非风险性收 入，不参与考核 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 薪酬用语解释 定义 释义 基准薪点 与岗位价值相对应的数字标准，是支付工资和奖金的基本参数 基本薪点 岗位基准薪点总数中对应于基本工资的部分 绩效薪点 岗位基准薪点总数中对应于绩效工资的部分 薪点标准 每一薪点所对应的金额。随国家政策和物价水平等宏观因素、行 业及地区竞争状况、企业发展战略以及公司整体效益情况的变化 而变化 薪酬结构 指基本薪点和绩效薪点在工资中所占的比例 薪酬序列 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，将这些岗级从最高级到最低 级依次排列便形成了岗位的薪酬序列；将分厂所有岗位的工资序 列组合到一起，便形成了分厂的薪酬序列；将全公司所有岗位的 工资序列组合到一起，得到全公司的薪酬序列 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 设计薪酬方案的流程 职 位 价 值 评 估 设 计 各 职 位 的 薪 酬 序 列 设 计 薪 酬 结 构 编 制 薪 酬 方 案 试行 实 施 不同岗位的人员，基本工资和绩效工资的比例不同。一般情况下，层级 越高，绩效工资所占比例越大。 每一岗位的工资薪级均有多个岗级，反映同岗位不同员工的工作技能和效率 差别。每一岗位对应工资级别的数量，根据岗位的价值和特点确定。 通过对岗位价值的评估，确定每个岗位在工资序列中的工资中位级别以及相对应 的薪点。 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据职位价值确定职位所处的薪酬序列，实行“一岗多 薪”制度，以生产科轧钢工段数个岗位为例 实行“一岗多薪”的原因 □ 某些岗位对技术或经验要求较高 □ 某些岗位在岗人数较多 □ 并非所有表现优异的工人都适合成 为管理者，应为那些并不适合担任管理 者的工人提供另一种发展空间 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 新华信以二次曲线为理论依据确定薪酬等级级差，级别 越高，增幅越大 薪点 级差 30 级差 15 薪酬等级 级差 5 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 薪点 薪酬等级 …… 24 级 360 25 级 330 26 级 300 27 级 270 28 级 240 29 级 210 30 级 180 31 级 165 32 级 150 33 级 135 34 级 120 35 级 105 36 级 90 37 级 85 38 级 80 39 级 …… …… * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据任职者的实际工作能力和工作经验，确定任职者的具 体的工资级别，从而确定其基准工资 工资系数 工资级别 职位序列 240 29 级 JZ01 210 30 级 JZ02 180 31 级 JZ03 165 32 级 JZ04 150 33 级 JZ05 165 32 级 JQ01 150 33 级 JQ02 135 34 级 JQ03 120 35 级 JQ04 105 36 级 JQ05 姓名 ××× 姓名 ××× 职位 任职者条件 精轧操作 掌握系统的工作知识，具有 3 工 年工作经验，能独立开展工作 职位 任职者条件 掌握初步的工作知识，具有 1 卷取操作 年工作经验，需要在指导下开 工 展工作 注：以上数据为模拟数值，不代表真实 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 根据岗位性质不同而设置相应的薪酬结构（基本工资和绩效工资所 占的比例）体现责任和激励相 匹 配的原则 职位 基本薪点 / 基准工资 绩效薪点 / 基准工资 调度长、机修工段长 60 ％ 40 ％ 加热班长 70 ％ 30% 粗轧操作工 80 ％ 20% 综合科长 70 ％ 30 ％ 设备科资料员 80 ％ 20% …… …… …… * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人工资总额和基本工资的计算 ▲ 个人工资总额计算公式如下： 个人工资 = 个人基本工资 + 个人绩效工资 ▲ 个人基本工资计算公式如下： 个人基本工资 = 基本薪点 × 薪点标准 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——绩效工资总额在三班和常白班间的分配 轧钢厂员工薪酬总额 ① 轧钢厂员工绩效工资总额 （A② ） 甲乙丙三班绩效工资总额 （B） 常白班绩效工资总额（ C ） ① 绩效工资总额（ A ） = 薪酬总额– 特殊津贴总额 – 基本工资总额 ② 将绩效工资总额按照“甲乙丙三班员工绩效薪点总和 : 常白班员工绩效 薪点总和”的比例分配为甲乙丙三班和常白班绩效工资总额 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的分配原则 ★ 管理者绩效工资总额与非管理者绩效工资总额间互不侵占，二 者比例保持相对稳定 ★ 同一部门内同一层级员工的绩效工资分配体现“奖优罚劣”原 则 各管理者绩 效工资 管理者绩 效工资总 额 部门绩效 工资总额 非管理者 绩效工资 总额 各分部门绩 效工资 各非管理者 绩效工资 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班绩效工资总额 （B③ ） 调度长级员工与普通工人间 工资保持相对稳定 甲乙丙三班 调度长级员 工绩效工资总额（ D ） 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ④ 甲 班 副 调 度 长 绩 效 工 资 乙 班 调 度 长 绩 效 工 资 ③ …… …… F 甲 班 调 度 长 绩 效 工 资 在调度长级员工间奖优罚劣 D = B 调度长级员工绩效薪点总和 ； E= B- D 三班所有员工绩效薪点总和 ④ F = D× 个人绩效分配系数 ，其中 个人考核得分×个人绩效薪点 个人绩效分配系数= 调度长级员工 个人考核得分 个人绩效薪点 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 绩效考核成绩与绩效工资挂钩：举例 3500 ） 某部门内部员工绩效工 表（绩效工 资 总额： 资 员工姓名 绩效薪点 考核得分 薪点 × 得分 绩效分配系数 实发绩效工资 A 80 74 5920 0.22 785 B 80 80 6400 0.24 849 C 85 95 8095 0.31 1071 D 75 80 6000 0.23 796 26395 1 合计 3500×0.23=796 75×80 75×80 ＋ 85×95 ＋ 80×80 ＋ 80×74 ＝ 0.23 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲乙丙三班 非调度长级 员工绩效工资总额（ E ） ⑤ 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） ⑤ 乙班普通员工绩效 工资总额 在甲乙丙三班间奖优罚劣 丙班普通员工绩效 工资总额 G = E× 甲班绩效分配系数 ，其中 甲班考核得分×甲班普通员工绩效薪点总和 甲班绩效分配系数= 甲乙丙三班 班考核得分×班普通员工绩效薪点总和 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班普通员工绩效 工资总额（ G ） 班长级员工与工人间工资 保持相对稳定 ⑥ 甲班班组长级员工 绩效工资总额 （H） ⑦ J ） 粗 轧 班 长 绩 效 工 资 …… …… （ 加 热 班 长 绩 效 工 资 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在班长级员工间奖优罚劣 ⑥ 将甲班普通员工绩效工资总额（ G ）按照“甲班班组长级员工绩 效薪点总和 : 甲班一线员工绩效薪点总和”的比例分配为班组长级 员工绩效工资总额（ H ）和一线员工绩效工资总额（ I ） ⑦ J = H× 加热班长绩效分配系数 ，其中 加热班长考核得分×个人绩效薪点 加热班长绩效分配系数= 甲班各班长 个人考核得分×个人绩效薪点 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——三班 甲班一线员工绩效 工资总额（ I ） 在各班间奖优罚劣 ⑧ 加热班一线员工绩 效工资总额（ K ） 粗轧班一线员工绩 效工资总额 …… ⑨ ⑧ 工 人 绩 效 工 资 …… …… 工 人 绩 效 工 资 B L ） A （ 在同一班组内部奖优罚劣 K = I× 加热班绩效分配系数 ，其中 班考核得分×加热班一线员工绩效薪点总和 加热班绩效分配系数= 甲班各班 班考核得分×班一线员工绩效薪点总和 ⑨ L = K×A 工人个人绩效分配系数 ，其中 A工人个人绩效分配系数= A工人个人考核得分×个人绩效薪点 加热班一线工人 个人考核得分×个人绩效薪点 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 个人绩效工资的计算——常白班 常白班绩效工资总额（ C ） 科长主任级员工与普通工人 间工资保持相对稳定 ⑩ 常白班科长主任级员工绩 效工资总额（ M ） ⑾ 常白班非科长主任级员 工绩效工资总额（ N ） ⑿ 轧 技 术 科 长 绩 效 工 资 …… …… 生 辊 产 车 科 间 长 主 绩 任 效 绩 工 效 资 工 资 ⑩ 将常白班绩效工资总额（ C ）按照“常白班科长主任级员工 绩效薪点总和 : 常白班非科长主任级员工绩效薪点总和”的比 例分配为常白班科长主任级员工绩效工资总额（ M ）和非科长主 任级员工绩效工资总额 ⑾ ⑿ 将绩效工资分配到常白班每一员工的方法与前述甲乙丙三 班所用的方法相同。注意：综合科的考核得分固定为 1 * 德龙公司轧钢厂绩效考核与薪酬方案 ===== 完，谢谢 ===== *
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