疾病预防控制工作绩效考核操作手册
全省绩效考核技术骨干培训会议材料之一 疾病预防控制工作绩效考核 操作手册(初稿) 江苏省卫生厅 南京 目 录 第一章 绩效考核管理....................................................................................................................................... 5 一、目的.......................................................................................................................................5 二、适用范围...............................................................................................................................5 三、考核指标...............................................................................................................................5 （一）考核指标体系...................................................................................................................5 （二）指标体系的实际应用.......................................................................................................6 四、考核周期...............................................................................................................................6 五、考核流程...............................................................................................................................6 （一）制定方案...........................................................................................................................7 （二）落实组织...........................................................................................................................7 （三）全员培训...........................................................................................................................9 （四）指标分解.........................................................................................................................10 （五）资料收集.........................................................................................................................10 （1）按照统一资料收集途径和方法收集资料；...................................................................13 （六）验证核实.........................................................................................................................13 1.方法.........................................................................................................................................13 （2）资料核对...........................................................................................................................13 3.现场访谈技巧.........................................................................................................................14 （七）综合分析.........................................................................................................................14 （八）录入数据.........................................................................................................................15 （九）综合评判.........................................................................................................................15 （十）报告反馈.........................................................................................................................17 （十一）后续指导.....................................................................................................................18 六、现场考核资料.....................................................................................................................19 （一）接受考核单位接收考核前，向考核组织单位提供的资料.........................................19 （二）考核组考核后， 向接受考核单位提供的资料...........................................................19 七、防止考核产生偏误.............................................................................................................20 第二章 区域绩效考核数据收集............................................................................................................21 一、区域绩效考核指标.............................................................................................................21 二、区域绩效考核指标数据收集.............................................................................................22 1.1 儿童疫苗接种率................................................................................................................................. 22 1.2 传染病总发病率................................................................................................................................. 23 2.1 居民健康档案建档覆盖率.................................................................................................................24 2.2 慢性病病人规范管理率.....................................................................................................................25 3.1 突发公共卫生事件报告及时率.........................................................................................................27 3.2 突发公共卫生事件规范处置指数.....................................................................................................30 4.1 健康危害因素监测与干预覆盖率.....................................................................................................31 4.2 新建改（扩）建项目卫生学评价率.................................................................................................33 4.3 农村安全饮用水覆盖率.....................................................................................................................34 4.4 农村无害化厕所普及率....................................................................................................................35 5.1 居民基本卫生防病知识知晓率........................................................................................................36 5.2 居民基本卫生防病行为形成率.........................................................................................................38 6.1 疾病预防控制经费投入占地方财政经常性支出的比例.................................................................39 6.2 基础设施和仪器设备达标单位比例.................................................................................................40 6.3 人力综合素质指数.............................................................................................................................41 6.4 实验室检验能力达标单位比例.........................................................................................................42 6.5 信息网络正常运行率.........................................................................................................................43 第三章 机构绩效考核数据收集............................................................................................................44 一、机构绩效考核指标.............................................................................................................44 （一）省级疾控机构绩效评估指标.........................................................................................44 （二）设区的市级及县级疾控机构绩效评估指标.................................................................46 二、机构绩效考核指标数据收集.............................................................................................50 1.1.1 疫情报告综合评价指数..................................................................................................................50 1.1.2 医疗机构传染病漏报率..................................................................................................................51 1.1.3 传染病监测完成率..........................................................................................................................52 1.1.4 暴发疫情规范处置指数..................................................................................................................53 1.1.5 暴发疫情调查率..............................................................................................................................57 1.1.6 疫情报告督导覆盖率......................................................................................................................58 1.1.7 散发疫情规范处置指数..................................................................................................................58 1.1.8 网络直报覆盖率..............................................................................................................................60 1.2.1 冷链运转管理使用完好率..............................................................................................................61 1.2.2 疫苗接种率...................................................................................................................................... 62 1.2.3 规范接种单位覆盖率......................................................................................................................63 1.2.4 疫苗接种疑似异常反应规范处置..................................................................................................64 1.2.5 适龄儿童建证率..............................................................................................................................65 1.2.6 入托、入学儿童接种证查验..........................................................................................................66 1.2.7 儿童预防接种信息系统覆盖率......................................................................................................67 1.2.8 疫苗接种疑似异常反应监测覆盖率..............................................................................................68 1.2.9 接种监测报告率..............................................................................................................................69 1.2.10 人群抗体水平监测完成率............................................................................................................69 1.2.11 流动儿童接种率.............................................................................................................................70 1.3.1 艾滋病自愿咨询检测点覆盖率......................................................................................................71 1.3.2 艾滋病检测实验室质量控制合格率..............................................................................................72 1.3.3 艾滋病高危人群预防服务措施覆盖率..........................................................................................72 1.3.4 为感染者、病人及其家庭提供关怀、支持和服务的比例..........................................................73 1.3.5 为感染者和病人提供抗病毒或中医治疗率..................................................................................74 1.3.6 特定人群安全套使用率..................................................................................................................75 1.3.7 特定人群艾滋病病毒感染率..........................................................................................................75 1.3.8 特定人群注射针具和安全套使用的比例......................................................................................76 1.3.9 艾滋病高危人群检测知晓率..........................................................................................................77 1.4.1 新涂阳病人发现率..........................................................................................................................77 1.4.2 DOTS 覆盖率.................................................................................................................................. 78 1.4.3 结核病病人系统管理率..................................................................................................................79 1.4.4 新涂阳病人治愈率..........................................................................................................................80 1.4.5 医疗机构结核病病人报告率..........................................................................................................80 1.4.6 结核病病人转诊率..........................................................................................................................81 1.4.7 结核病防治机构追踪到位率..........................................................................................................81 1.4.8 结核病病人家属筛查率..................................................................................................................82 1.4.9 结核病痰涂片镜检室间质量保证体系覆盖率..............................................................................83 1.5.1 新生儿首剂乙肝疫苗及时接种率..................................................................................................83 1.5.2 五岁以下儿童表面抗原携带率......................................................................................................84 1.5.3 十二月龄儿童乙肝疫苗全程接种率..............................................................................................85 1.6.1 血吸虫病人群感染率......................................................................................................................85 1.6.2 钉螺感染率...................................................................................................................................... 86 1.6.3 农村无害化厕所普及率..................................................................................................................87 1.6.4 急性血吸虫病病例规范治疗管理率..............................................................................................88 1.7.1 病媒生物监测完成率......................................................................................................................89 1.7.2 虫媒及自然疫源性相关疾病规范处置指数................................................................................91 1.7.3 虫媒及自然疫源性疾病病人个案调查率......................................................................................92 1.7.4 病媒生物抗药性监测完成率..........................................................................................................94 1.8.1 寄生虫人群感染率..........................................................................................................................96 1.8.2 人群规范药物驱虫覆盖率..............................................................................................................98 1.9.1 碘盐监测覆盖率............................................................................................................................100 1.9.2 饮水型氟、砷中毒病区改水监测覆盖率....................................................................................101 1.9.3 燃煤污染型地方性氟、砷中毒病区改炉改灶监测覆盖率......................................................102 1.9.4 消除碘缺乏病达标率....................................................................................................................103 1.10.1 死因报告率.................................................................................................................................. 104 1.10.2 居民健康档案建档覆盖率..........................................................................................................105 1.10.3 慢性病病人规范管理覆盖率......................................................................................................106 1.11.1 年发热病人血检率......................................................................................................................108 1.11.2 疟疾病例规范治疗率..................................................................................................................109 1.11.3 间日疟病人传播休止期规范根治率..........................................................................................110 2.1.1 预案体系完整率...........................................................................................................................111 2.2.1 模拟演练指数...............................................................................................................................112 2.2.2 应急物品储备齐全率..................................................................................................................114 2.3.1 规范处置指数...............................................................................................................................115 2.3.2 事件原因查明率...........................................................................................................................119 2.3.3 事件报告及时率..........................................................................................................................120 2.3.4 相关信息网络直报率..................................................................................................................121 3.1.1 网络建设评价指数......................................................................................................................122 3.2.1 数据报告及时性和完整性评价指数..........................................................................................124 3.2.2 国际、国内疾病相关信息检索评价指数.................................................................................125 3.3.1 信息数据分析..............................................................................................................................126 3.4.1 发病趋势预测评价指数..............................................................................................................128 3.4.2 信息利用率.................................................................................................................................. 129 4.1.1 职业健康监护项目开展率..........................................................................................................130 4.1.2 职业危害因素监测覆盖率..........................................................................................................131 4.1.3 职业病危害卫生学评价指数.....................................................................................................132 4.2.1 放射性本底监测项目开展率.....................................................................................................134 4.2.2 放射性职业危害卫生学评价指数.............................................................................................135 4.2.3 放射工作人员个人剂量检测率..................................................................................................136 4.3.1 食品污染监测率.........................................................................................................................137 4.3.2 人群合理膳食指导覆盖率..........................................................................................................139 4.4.1 生活饮用水监测率.....................................................................................................................140 4.4.2 农村改水改厕项目技术指导覆盖率.........................................................................................141 4.4.3 公共场所监测率.........................................................................................................................142 4.5.1 学生常见病防治督导覆盖率.....................................................................................................142 4.6.1 消毒质量监测覆盖率.................................................................................................................143 5.1.1 实验室检验项目开展率.............................................................................................................144 5.1.2 检验设备达标率.........................................................................................................................146 5.1.3 仪器设备正常运行率..................................................................................................................147 5.2.1 实验室安全管理.........................................................................................................................148 5.3.1 实验室质控覆盖率......................................................................................................................149 6.1.1 主要卫生宣传活动次数..............................................................................................................150 6.2.1 目标人群重点卫生防病知识知晓率..........................................................................................151 6.2.2 目标人群行为干预指数..............................................................................................................153 7.1.1 岗位技能培训率..........................................................................................................................155 7.1.2 对下级单位专业培训率..............................................................................................................157 7.2.1 继续医学教育合格率..................................................................................................................158 7.3.1 科研项目综合评分......................................................................................................................159 7.3.2 科研成果获奖综合评分..............................................................................................................160 7.3.3 专业人员年人均论文发表数......................................................................................................161 7.3.4 科研项目及成果获奖综合评分..................................................................................................162 7.4.1 专业人员下基层指导人均天数..................................................................................................164 7.4.2 专业人员指导覆盖率..................................................................................................................165 8.1.1 单位职工满意度..........................................................................................................................166 8.1.2 社会公众满意度..........................................................................................................................167 8.1.3 相关部门满意度..........................................................................................................................168 8.2.1 人力综合素质指数......................................................................................................................169 8.2.2 现场流行病学调查人员比例......................................................................................................169 8.2.3 能力资质综合评分......................................................................................................................170 8.2.4 指令性工作完成率......................................................................................................................171 8.2.5 财政拨款占年度支出的比例......................................................................................................172 8.2.6 职工年人均拨款数......................................................................................................................173 8.2.7 项目预算完成率..........................................................................................................................174 8.2.8 基本建设达标率..........................................................................................................................175 附件：..................................................................................................................................................... 176 附件 1：卫生日一览表..........................................................................................................................177 附件 2：满意度问卷调查表..................................................................................................................178 附件 3：绩效考核评估表......................................................................................................................180 附件 4：绩效考核纪录表......................................................................................................................184 附件 5：卫生部〔2008〕68 号文件勘误列表.....................................................................................185 第一章 绩效考核管理 一、目的 为贯彻落实《卫生部关于印发〈各级疾病预防控制机构基本职责〉和〈疾病预防控制工作 绩效考核标准的通知〉》（卫疾控发[2008]68 号），积极推进疾病预防控制绩效考核工作， 引用科学的评价方法和指标体系，全面综合反映疾病预防控制工作相关的机构和组织履行 职能，提高服务能力、改进工作绩效、实现工作目标的情况；同时，为解答、解释各地推进 疾病预防控制绩效考核中遇到的疑难与问题，正确理解把握考核指标，客观评价区域、机 构疾病预防控制工作取得的成效，建立和完善疾病预防控制体系绩效考核机制，提高疾病 预防控制机构（以下简称“疾控机构”）履行基本公共职能的能力和效能，促进疾病预防 控制体系可持续发展，特制定疾病预防控制绩效考核手册，供各地在具体实施时参考，以 统一数据收集、统一指标计算、统一绩效测量、统一考核流程。 二、适用范围 1、疾病预防控制区域绩效考核标准适用于行政区域上级政府对下级政府或本级政府的 疾病预防控制工作绩效考核；创建国家卫生城镇、健康城市（城区）、促进基本公共卫生服 务逐步均等化和人人享有初级卫生保健等有关区域疾病预防控制工作情况的评价。 2、疾控机构绩效考核标准适用于对省、市、县级疾控机构工作的绩效考核。 三、考核指标 （一）考核指标体系 依据卫生部《关于印发〈各级疾病预防控制机构基本职责〉和〈疾病预防控制工作绩效考 核标准〉的通知》，区域绩效考核包括传染病预防控制、慢性非传染性疾病预防控制、突发公 共卫生事件处置、健康危害因素监测评价与干预、健康教育和健康促进、运行保障等 6 个类 别 17 个指标；省、市、县级疾控机构绩效考核标准包括疾病预防控制、公共卫生突发事件应 急处置、信息管理、健康危害因素监测与控制、实验室检验、健康教育与健康促进、技术指导 与应用研究、综合指标等 8 个类别，其中省级机构 34 个项目 77 个指标，设区市级 35 个项 目 104 个指标，县级机构 35 个项目 101 个指标（见第二章一、疾病预防控制区域绩效评估 标准，第三章一、各级疾控机构绩效评估标准），省、市、县级疾病预防控制中心基本职责 与绩效考核指标的对应关系见表 1。 表 1 省、市、县级疾病预防控制中心基本职责与绩效考核指标比较 基本职责 任务 职责 数量 项目 省级 职责 项目 职责项 内容 目内容 市级 绩效 职责项 目内容 绩效 县级 职责项 目内容 绩效 1.疾病预防控制 3 16 70 59 26 67 54 66 52 2.突发公共卫生事件应 急 4 7 25 23 6 25 5 25 6 处置 3.疫情及健康 相关因素信 3 6 24 24 6 23 6 23 6 6 19 59 52 13 53 13 40 11 5.实验室检测检验评价 4 11 39 38 5 28 5 21 5 6.健康教育与健康促进 3 10 22 22 3 22 3 20 3 7.技术管理应用研究指导 3 9 27 26 8 18 7 15 7 息管理 4.健康危害因素监测与控 制 8.综合指标 11 合计 26 78 266 244 77 11 236 104 11 210 101 （二）指标体系的实际应用 1、结合实践科学发展观，在进一步理解国家疾病预防控制服务的宗旨，推进基本职责 和绩效考核的意义、目标基础上，全面理解指标的前瞻性、导向性。即指标选择的基础既要 从现实需要出发，又要兼顾长远目标。也就是现实各地开展的（有的是发达地区已经开展、 或正在探索准备开展）、规划和法律法规要求的、预防控制疾病保障健康维护社会稳定需要 的、体现人人享有均等基本公共卫生服务的疾病预防控制工作。在时间跨度上有的指标是近 期的，可能在 2010 年后；有的是中期的，可能在 2015 年后；甚至有些指标是长远的。因此， 按照各地工作现状、经济可承受能力、卫生资源可及性是不可能全部实现指标要求的。所以， 疾病预防控制绩效考核是一项循序渐进，分步实施的长期工作。这也正是绩效考核工作所 具有前瞻性和导向性的特点。 2、卫生部 2009 年 1 月《推进全国疾病预防控制绩效考核工作方案》明确要求“各地 2010 年底前至少完成一轮辖区疾控机构考核，自 2011 年起，省、市、县疾病预防控制工作 绩效考核工作纳入常态管理”。据此，第一轮的绩效考核重点是摸清疾病预防控制工作的 情况、发现不足、明确疾病预防控制体系建设和工作的重点，对现行的基本职责与绩效考核 标准体系，进行完善；明确国家、省级如何分级负责区域常态管理病预防控制工作的绩效 考核、具体流程、方法，使疾病预防控制经常性工作与绩效考核工作有机结合，探索疾病预 防控制绩效管理体系和机制。主要是基线调查，关键是掌握基本情况、探索行之有效的疾病 预防控制绩效考核体系与运行机制。 因此，第一轮的绩效考核要遵循实事求是的原则，依据辖区卫生行政部门下达的当年 计划、上级疾控机构下达监测方案和单位年度总结，如实反映工作内容、数量、程度。纳入常 态 管 理 以 后 ， 在 国 家 宏 观 政 策 不 断 完 善 的 基 础 上，逐步实现全国统一的目标或指标。 四、考核周期 国家组织的疾病预防控制工作绩效考核，省级周期为三年，市、县级周期为二年。各地 可根据实际需要，组织、安排本辖区内的绩效考核工作。 五、考核流程 疾病预防控制绩效考核实施流程。见下图 1。 准备阶段 考核阶段 1 ．制定方案 2 ．落实组织 3 ．全员培训 4 ．指标分解 5 ．收集资料 6 ．验证核实 7 ．综合分析 8 ．录入数据 报告阶段 9 ．综合评判 10 ．报告反馈 11 ．后续指导 图1 疾病预防控制绩效考核实施流程 （一）制定方案 重点是按照绩效考核标准要求，明确考核对象、范围，经济、合理地组织各有关方面协 同参与绩效考核工作，真实、客观的反映疾病预防控制绩效，保证绩效考核工作顺利进行。 方案的内容主要包括： （1）绩效考核的对象、范围，包括时间进程、重点和地点； （2）完成该项考核的进程、步骤、阶段目标； （3）完成该项考核任务所涉及的部门、专业机构及相关的协调机制； （4）考核所需的卫生资源，包括：培训费用、劳务补贴、咨询费用、办公消耗印刷费用、 交通及通讯费费用、器材设备和场地租赁费用、食宿补助等。 （5）考核采取的措施和方法，包括资料和相关证据收集、核实的方法； （6）考核结果反馈形式、方法和预计效果。 （二）落实组织 疾病预防控制绩效考核是一项时间持久、空间跨度大且需要多部门多方面协同合作的 系统工程，其顺利进行基础的前提是保证组织领导到位、全员参与到位、协调配合到位、工 作实施到位。因此，按照绩效考核实施方案落实相关组织及其职责是有效进行并实现考核 目标的基本保证。 1、绩效考核的组织 （1）管理协调组织。承担计划、组织、协调的职能，审核实施方案和计划安排，提供政 策支持，协调有关部门，合理配置和使用组织的各种人力、物力、财力资源，研究解决执行 中的困难和问题，督导绩效考核工作进度，保证组织成员围绕绩效考核的目标协调一致开 展工作。 （2）技术指导组织。由卫生行政部门组织区域疾病预防控制相关专业和管理的专家组 成，承担区域、机构绩效考核的技术指导，承担技术咨询与支持的职能，负责指导实施方 案和计划、绩效考核报告的撰写和可行性、科学性的论证，培训绩效考核相关人员，督导进 程，帮助解决绩效考核过程中出现的有关疑难和绩效考核质量控制。 （3）绩效考核组织，承担考核信息的收集、现场的核实、综合评价。考核组成员要满足 下列基本要求：一是确保考核的客观公正性；二是熟悉接受考核工作，掌握考核材料的获 取与使用方法；三是受评者对其有可接受的主观感受。考核组人数以 10-12 名为宜。 ① 区域绩效考核涉及辖区内所有与区域疾病预防控制工作绩效相关的部门和机构。因 此，绩效考核组应不仅包括疾控机构，也包括卫生系统内的其他相关部门以及一些非卫生 系统机构和部门。成员可由组织单位的领导、非辖区的疾控机构或相关机构的熟悉疾病预防 控制工作的相关专业技术专家和管理专家等组成。 ② 机构绩效成员由组织单位的领导、非受考核单位熟悉疾病预防控制绩效考核类别相 关专业技术专家与管理专家组成。成员的业务专长能覆盖疾病预防与控制、突发公共卫生事 件处置、信息管理、健康危害因素监测与控制、实验室检验、健康教育与健康促进、技术指导 与应用研究以及机构管理等各领域。 如果选择第三方考核，需注重其对疾病预防控制业务的熟悉程度，而考核资料的拥有 度、经费保障等则由卫生行政部门组织保障。 ③ 绩效考核组分工。可按照专家对疾病预防控制接受考核业务类别的熟悉程度进行分 工，分为疾病控制、应急信息、监测检验、健教指导、现场专题核查小组等，每一小组的考核 专家成员以 2-3 名为宜。具体分组见表 2，也可以将区域绩效考核单独分一小组。 表2 区域和机构疾病预防控制绩效考核任务建议分工 机构考核指标数 区域 指标 机构指标类别 区域指标类别 现场考核分组 省 市 县 数 级 级 级 1.疾病预防与控 1. 传 染 病 预 防 2 制 控制 9 12 12 2 疾病控制评审组 2.慢性非传染性 疾病预防控制 2.突发公共卫生 3.突发公共卫生 5 5 6 2 事件处置 事件处置 应急信息评审组 3.信息管理 6 6 6 6.运行保障 1 4.健康危害因素 4.健康危害因素 13 13 11 4 监测与控制 监测评价与干预 监测检验评审组 5.实验室检验 5 5 5 6.运行保障 2 6.健康教育与健 5.健康教育和健 3 3 3 2 康促进 康促进 7.技术指导与应 6.运行保障 健教指导评审组 8 7 7 用研究 2 8.综合指标 11 11 11 3、建立协调机制 （1）项目管理制度。根据项目任务要求，明确项目责任部门和责任人、项目范围和完 成时间、项目实现目标。 （2）沟通协调制度。建立项目及项目执行责任单位定期会议和报告制度，报告进程、 交流经验、解决疑难、沟通信息、协调关系。 （3）规范操作制度。按照绩效考核指标要求，依据相关的法律法规、规章，理清项目 工作的内容、流程、方法、数量、质量，以及流程各个环节关键控制点和记录要点，编制操作 常规、作业规范与格式化记录文书等规范工作的体系文件。 （4）督导反馈制度。通过经常和定期、专项和全面等多种形式督导检查，及时掌握并 反馈各项目进度和指标实现程度，存在问题及其解决办法。 （5）奖惩激励制度。依据行政责任追究制度，对绩效项目执行过程中实现目标成绩卓 著者给予奖励，对工作不认真、不积极而影响绩效考核进程和指标达标的，及时给予批评 教育，责令改进，以至追究相关的责任。 4、绩效考核专家基本条件 （1）具备认真负责的工作态度和廉洁奉公的职业道德，具有一定的组织能力，坚持原 则、严守纪律； （2）具有 8 年以上工作经历，有较丰富的疾病预防控制管理和实践工作经验，熟悉疾 病预防控制业务管理工作，其中，省、市级疾病预防控制中心工作人员须具备副高级以上 技术职称，县级需要具备中级以上技术职称； （3）具备识别、分析、评价相关数据或信息，访谈调查和文字工作等相关的考核技巧 和能力； （4）年富力强，身体健康，能够承担绩效考核相关工作。 （三）全员培训 通过培训，深刻理解实施疾病预防控制绩效考核的意义目的；正确把握考核原则与标 准，准确、科学、客观和公正地对疾病预防控制工作绩效进行评价，促进绩效考核团队和协 同合作工作机制的建立，达到绩效考核的预期目的。 1、培训方式 以适宜的方式向全体员工沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施 确保双向沟通。考核组织方主要通过培训班、研讨会和模拟考核等形式进行培训，接受考核 方主要通过动员会、内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；逐条逐项学习、 掌握疾病预防控制区域和机构绩效考核体系相关内容和指标体系。 2、培训对象、内容 绩效考核所有涉及的部门和员工，包括直接和间接参与的人员。 （1）接受考核方 ① 充分理解推行区域和机构绩效考核的目的、意义和重要性。 ② 熟悉区域、机构绩效考核指标体系及其标准，以及考核的相关法律法规规范和工作 制度等； ③ 掌握与考核指标体系相关的岗位及其职责、职能、任务，指标体系相关工作的标准要 求，如工作内容、措施、方法及其操作规范等； ④ 掌握绩效考核指标相关资料收集途径、自我评价流程与方法； ⑤ 考核实施计划、步骤、时间要求和安排。 （2）组织考核方 ① 绩效考核的目的、原则、基本步骤和流程； ② 绩效考核类别、项目和指标体系； ③ 指标的解释和界定、核查方法和要点、计算公式和评分标准； ④ 基本情况登记表的构成、用途； ⑤ 考核量表的使用方法； ⑥ 考核指标定性定量资料收集核实途径和方法； ⑦ 考核实施的流程和步骤、考核时间要求和安排； ⑧ 考核资料分析和综合评判方法； ⑨ 绩效考核报告和信息反馈技巧等。 3、培训学时 省级绩效考核技术骨干的培训，每省（区、市）2-3 人，培训不少于 24 学时。 市、县级业务骨干的培训，每市 3 人，每县 2 人，培训不少于 16 学时 （四）指标分解 通过将绩效考核指标在纵向、横向或时序上进行责任分解，层层落实到各个部门、专业 科室和岗位（职工个人），使指标形成一级指标、二级及三级指标。分解指标有利于各相关 部门和岗位责任人明确责任和目标，使他们能积极主动地，努力去为实现各自的指标或分 指标承担责任。 1、程序 科室内部 学习指标： 选择指标： 协商分析： 签订责任： 指标分解 组织科室部 各科室部门 科室部门协 科室部门与 并制定实 门学习指标 依据职责工 商分析指标 单位签定指 施指标方 作选择相关 标分解责任 案 指标 书 图 2 疾病预防控制绩效考核指标分解步骤 2、方法 （1）审议组织结构和职责分工。使绩效指标分解与科室的基本职责与功能定位一致； （2）说明绩效考核指标的内容，包括数量、质量、时限和任务要求； （3）保证绩效考核指标实现的资源，如人员、资金、设备等； （4）制定相应的考核和评价办法，确定指标实现的激励措施； （5）注意各层各类指标之间的平衡和一致性，即同一层次的指标之间比例关系协调， 避免资源的浪费；下一层次的指标应与上一层次的指标保持一致，保证上层目标的实现。 （五）资料收集 系统、规范、统一地按照绩效考核类别、项目、指标界定的要求收集资料和信息，是绩效 考核进行定性、定量和客观、科学评价的基础，也是保证公正、公平、公开，明确差距、发现 问题、解决问题的重要途径。 1、收集范围 （1）按照《疾病预防控制区域绩效考核指标及使用说明》（附件 1-1）、 《疾控机构绩效 考核指标及使用说明》（附件 1-2），明确的“指标的界定与解释、指标的依据、指标的计算 方法、资料收集方法、资料收集部门、基本情况登记表以及定性指标的考核量表”要求收集 相关资料和信息。 （2）有关绩效考核实施情况的资料 ① 绩效考核总结，内容主要包含推进绩效考核的方法、措施、效果、经验与问题。 ② 绩效考核自我考核报告，内容主要包含自我考核的作法、相关指标的实现程度、自我 评价结果、需要说明和解释的情况、存在问题及今后工作设想等。 ③ 其他有关的总结、绩效考核基本情况登记表等书面资料和电子文档。 总结与自我考核报告须经单位法人审定批准，提交考核组。 2、收集的途径、方法 （1）现有资料收集。向相关的部门、科室、专业条线收集，主要包括： ① 国家、省、市经常性报告制度形成的报表、简报、文件、考评结果等，获取绩效考核所 需的有关信息； ② 日常工作记录和资料。如计划、总结、项目书、简报、疾病监测记录、检验记录与报告、 预防接种工作登记、疾病报告、现场流行病学个案调查和处置记录、会议记录等各类文书、表 格、图片、视频、声频等； ③ 现行的信息管理系统。如中国疾病预防控制信息系统，包括疾病预防控制基本信息 管理系统、传染病疫情网络直报系统、生命死因统计信息管理系统和健康危害因素监测信息 系统等 18 个由中国疾病预防控制中心统一运行的管理信息系统。同时，还有各地自行开发 的实验室管理、疾病预防控制中心 OA 管理系统、网站、媒体等； ④ 有关部门的专项调查。如上级卫生行政部门和有关部门组织的专题调查资料，从中 获取绩效考核标准相关指标需要的信息。 （2）适度调查充实资料.即对满意度等涉及公众或现况核实指标没有考核年度现成资 料的，由绩效考核组现场调查获得。常用有： ① 现场观察。现场观测工作规范执行情况和服务质量控制情况，如仪器设备正常运行 率，通过现场抽样核对仪器完好使用情况，计算其正常运行率； ② 座谈调查。如公众满意度调查通常使用问卷调查或专题座谈会的形式。 （4）各类指标具体收集途径、方法 ① 区域绩效考核指标，见表 3。 表 3 区域绩效考核指标信息收集途径和方法一览表 类别 考核指标序号* 利用上级报表和记录 1.1、3.1、4.3、4.4、6.1、6.2、6.3、6.4、 座谈调查 3.2、4.1、4.2、 利用上级报表和记录/座谈调查 1.2、2.1、2.2、5.1、5.2、6.5 注：指标序号对应区域疾病预防控制工作绩效考核指标。 ② 机构绩效考核指标，见表 4。 表4 方法类别 利用上级报表和记 录 座谈调查 机构绩效考核各类指标信息收集途径和方法一览表 考核指标序号* 省级 地级 县级 1.1.1、1.5.1、8.2. 1.1.1、8.2.1 1.1.1、8.2.1 1 1.1.2、1.1.4、1.2. 1.1.2、1.1.4、1.1.5、 1.1.2、1.1.4、1.1.5 4、1.7.2、1.10.3、2 1.1.6、1.2.4、1.2.8、 、1.1.6、1.1.7、1.2 .2.1、2.3.1、3.2.1 1.2.10、1.3.5、1.3.6 .4、1.2.8、1.3.5、1 、3.2.2、3.3.1、3.4 、1.3.8、1.7.2、1.7.4 .7.2、1.7.3、1.10.2 .1、3.4.2、4.1.1、4 、1.10.2、1.10.3、2.2 、1.10.3、2.2.1、2. .1.2、4.1.3、4.2.1 .1、2.3.1、3.2.1、3.2 3.1、3.2.1、3.2.2、 、4.2.2、4.2.3、4.3 .2、3.3.1、3.4.1、3.4 3.3.1、3.4.1、3.4.2 .1、4.3.2、4.4.2、4 .2、4.1.1、4.1.2、4.1 、4.1.1、4.1.2、4.1 .4.3、4.5.1、4.6.1 .3、4.2.1、4.2.2、4.2 .3、4.2.3、4.3.1、4 、6.1.1、7.1.1、7.1 .3、4.3.1、4.3.2、4.4 .3.2、4.4.1、4.4.2 .2、7.3.1、7.4.1、8 .1、4.4.2、4.4.3、4.5 、4.4.3、4.5.1、4.6 .2.3 利用上级报表和记 录/座谈调查 现场观测/座谈调查 .1、4.6.1、6.1.1、7.4 .1、8.2.3 1.1.3、1.2.2、1.3. 1.1.3、1.2.2、1.2.5、 1、1.3.2、1.4.1、1. 1.2.6、1.2.9、1.3.1、 4.2、1.4.3、1.5.2、 1.3.2、1.3.3、1.3.4、 1.6.1、1.6.2、1.7. 1.3.7、1.3.9、1.4.1、 1、1.8.1、1.8.2、1. 1.4.2、1.4.3、1.4.4、 9.1、1.9.4、1.10.1 1.4.5、1.4.6、1.4.7、 、1.10.2、2.1.1、2. 1.4.8、1.4.9、1.5.1、 3.2、4.4.1、5.1.1、 1.5.3、1.6.1、1.6.2、 5.1.2、5.3.1、6.2. 1.6.3、1.6.4、1.7.1、 1、6.2.2、7.2.1、7. 1.8.1、1.8.2、1.9.1、 3.2、8.2.4、8.2.5、 1.9.2、1.9.3、1.9.4、 8.2.6、8.2.7 1.10.1、1.11.1、1.11. 2、1.11.3、2.1.1、2.3 .2、5.1.1、5.1.2、5.3 .1、6.2.1、6.2.2、7.1 .1、7.1.2、7.2.1、7.3 .4、8.2.4、8.2.5、8.2 .7 1.2.1、1.2.3、2.2. 2、3.1.1、5.1.3、5. 2.1、7.3.3、7.4.2 8.1.1 .1、6.1.1、7.4.1、8 .2.3 1.1.3、1.1.8、1.2.2 、1.2.5、1.2.6、1.2 .9、1.2.11、1.3.1、 1.3.2、1.3.3、1.3.4 、1.3.7、1.4.1、1.4 .3、1.4.4、1.4.5、1 .4.6、1.4.7、1.4.8 、1.4.9、1.5.1、1.5 .3、1.6.1、1.6.2、1 .6.3、1.6.4、1.7.1 、1.8.1、1.8.2、1.9 .1、1.9.2、1.9.3、1 .9.4、1.10.1、1.11. 1、1.11.2、1.11.3、 2.1.1、5.1.1、5.1.2 、5.3.1、6.2.1、6.2 .2、7.1.1、7.1.2、7 .2.1、7.3.4、8.2.4 、8.2.5、8.2.7 1.2.3、2.2.2、3.1.1、 1.2.3、2.2.2、3.1.1 5.1.3、5.2.1、7.3.3、 、5.1.3、5.2.1、7.3 7.4.2 .3、7.4.2 8.1.1 8.1.1 日常工作记录/座谈 调查 利用上级报表和记 1.2.7、2.3.4 1.2.7、2.3.4 录/座谈观测 利用上级报表/日常 8.1.2、8.1.3 8.1.2、8.1.3 8.1.2、8.1.3 工作记录 利用上级报表和记 8.2.2、8.2.8 8.2.2、8.2.8 8.2.2、8.2.8 录/现场观测/座谈 调查 注：指标序号对应疾控机构绩效考核指标。 3、注意事项 （1）按照统一资料收集途径和方法收集资料； （2）严格按照指标基本情况登记表要求的量化指标和考核量表收集资料； （3）注重资料的同一性、可比性、真实性； （4）资料收集坚持独立、公正、循证原则。 4、各项指标收集 详见第二章，区域疾病预防控制绩效考核指标数据收集，第三章，机构疾病预防控制 绩效考核指标数据收集。 （六）验证核实 考核者通过现场观察、实物检查、座谈调查等多种方式对收集报告数据进行验证，进一 步核实其全面性、真实性、可靠性。 1、方法 （1）实物检查 采 取 对 人 员 、 资 产 等 抽 查 的 方 式 ， 直 接 检 查 或 观 察 取 得 实 物 信息，如仪器设备的种类、规格、数量、运行 使用、维护情况等；标本的种类、制作、保存情况等。 （2）资料核对 考核组对受考核单位提供的资料经对原始数据逻辑审核后，重点对逻辑关系判断有误 的或异常的数据进行现场资料核对，常用方法如下。 ① 查阅报表和相关信息：包括从国家疾病报告系统的信息、经常性报告制度形成的报 表、上级有关部门的专项调查和考评等渠道获取绩效考核指标所需要的有关信息。 ② 日常工作记录和资料：疾病监测的数量、疫情突发事件和现场处置的数量、预防接种 工作登记、实验检验记录和报告等可以用于衡量完成工作量的记录；收到的疾病报告、投诉 的数量等可以用于衡量工作和服务的数量质量的记录资料等。 （3）现场观察。通过现场问讯或不同对象实际操作观察，必要时的测试，以及现场评 价单位环境情况、仪器设备使用维护情况、信息管理系统运行情况、现场采样监测和消毒除 害等情况等。 （4）基层调查。通过对疾病监测点、疫情监测哨点、健康危害因素监测现场，以及辖区 医疗卫生单位询问有关情况、查阅现场资料或召开有关人员参加的座谈会调查核实有关绩 效考核实施情况和指标实现的程度。 （5）走访座谈。对有关部门、职工了解、核实、验证绩效考核和相关指标实现情况。 （6）问询调查。通过网络采集、媒体信息、信件调查、现场访谈、电话采访和综合运用各 种访谈技术等，了解受评者工作绩效、业务能力、服务效能等的总体印象的评价。公众满意 调查可随机选择接受考核单位职工、其服务的对象或与协同工作的有关部门。问卷的填写要 求当场独立完成，一般时间控制在 10 分钟内；答题以单项选择和无记名填写为宜；问卷填 写如有缺项或答题选择均为 1 个类型选择，为无效填写。 （7）特殊的资料核实，需要借助设备或专项调查获得，如空气、水、噪音污染等的测 定、居民健康知识知晓率和某行为改变程度的测量等。 2、现场抽样方法 遵循单纯随机抽样、整群随机抽样的原则，按照绩效考核标准要求现场核实的样本量 抽取样本。具体步骤和方法： ① 确定组距，按照考核指标规定的抽样比例和抽样数，索取相应的一类表，按照抽样 资料总数，确定组距。计算公式为：组距=样本总数÷抽样数 ② 确定随机数字，可抽取一张人民币，取其末位数。如末位数为“0”，则取次末位数； 如次末位数大于组距，则以末位数除以组距的余数为随机数；如组距大于 10，则取末两位 数，余以此类推。 ③ 等距抽取样本。 如机构绩效考核项目指标 7.2 继续医学教育的工作指标 7.2.1 继续医学教育合格率要 求核查单位应完成继续教育专业人员总数和合格人数；抽查 20 名专业人员达标情况。样本 单位专业人员为 100 人，抽样数为 20 人，则组距为 5（20/100），如人民币的末位数是 7，随机数字为 7/5 的余数，即“2”；样本从第 2 人开始抽取，每隔 5 人抽取 1 人，抽满 总数 20 人为止。 3、现场访谈技巧 ① 访谈人员应取得访谈对象的理解和信任，得到真诚合作，使被访者客观表述自己的 看法； ② 访谈员应采取公正、中立的立场，避免诱导； ③ 访谈员要明确目的，访谈时紧扣主题，抓住要点，简明扼要，防止偏离访谈提纲； ④ 保护访谈者的名誉和利益，特别对设计个人隐私等问题更应严守秘密； ⑤ 访问尽量一次完成，临近结束，再次检查访谈提纲，以防遗漏重大问题； ⑥ 访谈员应掌握恰当的记录技术，保证资料的准确性； ⑦ 访谈结束，真诚感谢对方的配合与支持。 （七）综合分析 通过对现场验证核实的资料与收集资料的整理核对，进行时间、空间、过程、结果综合 比较，进一步分析收集资料的全面性、真实性、可靠性。 1、步骤、方法 （1）将现场验证核实资料与收集资料进行比对分析； （2）比对分析数据的完整性、一致性； （3）对比对的资料从时间、空间、过程、结果进行逻辑分析； （4）按照循证原则，对比对分析、逻辑分析有差异的资料，进行原因分析； （5）遵循举证责任倒置原则对综合分析有差异的资料进行统计学处理，确定差异程度； （6）将综合分析有差异的资料通报考核单位，沟通情况。 2、注意事项 （1）资料以事实为基础，且可陈述、可验证，是实际开展的结果，不含有任何个人猜 想、推理； （2）依据收集的方案、计划要求，核实是否有该项工作？开展没有？做得怎样？依次 递进的核实验证； （3）在职责范围内而没有开展的工作，但经核实确实是国家未下达或辖区卫生行政部 门没有要求（不是主要公共卫生问题）的项目，可以采取标化的方式处理（标化的方法是： 不将该指标纳入绩效考核内容，最后综合评判时计算考核指标的得分率。如 10 个指标总分 100 分，有 1 个指标 20 分没有纳入考核，9 个指标 80 分纳入考核，得分 67 分；其得分率 67/80×100=83.75%，则考核得分 83.8 分）； （4）分析坚持公正、循证原则，追溯实际开展工作情况，避免停留在文件、口头（回 答）上； （5）循证原则，即强调客观证据，以客观事实，接受考核相关人员本职范围工作的陈 述，现有的文件、报表、记录等为准； （6）根据不同的资料选择相应的统计分析方法进行处理： ① 定量指标，根据指标基本情况登记表中信息，按照该指标说明提供的计算公式，直 接计算指标值。 ② 定性指标，对照考核量表有关评价内容、权重、考核依据、评分原则，依次对每一评 价内容分别进行评分、记录，并结合其对应权重，计算该项工作指标的实际总得分值。 （6）分析时应注意： ① 选择的变量是否是指标要求的； ② 分析的变量性质是什么； ③ 选择分析的样本量是否有代表性； ④ 收集资料的真实性和可靠性。 （八）录入数据 对收集的资料经现场验证核实、综合分析后，对确认的资料按照绩效考核要求数据录 入指标基本信息量化数据表和疾病预防控制绩效考核信息管理系统，为综合评价提供基础 数据。 1、内容 （1）《疾病预防控制绩效考核信息管理系统数据录入一览表》（附件 3）； （2）绩效考核指标基本信息收集表：见《疾病预防控制绩效考核标准》附件中，区域、 机构指标使用说明。 2、注意事项 （1）依据绩效考核指标基本信息收集表的要求，录入原始数据和基本信息； （2）依据疾病预防控制绩效考核信息管理系统数据录入要求，录入原始数据和基本信 息； （3）标化的项目不录入数据，应附文字说明。 （九）综合评判 将现场收集、验证核实、综合分析确认的各绩效指标实际指标值“对号入座”，录入绩 效考核信息管理系统评价子系统`，按照所考核指标标准值和评分标准综合评判，求出最终 考核得分，以便进行纵向、横向及目标值实现程度比较、判断。 1、流程 综合评判流程见图三，各判断过程已编制在绩效考核信息管理系统评价子系统中内， 在输入各指标的实际值后，即可得到各指标的评分和总评分、纵向、横向及目标值实现程度 比较结果。 图3 疾病预防控制绩效考核综合评分流程 2、方法 （1）运用模糊综合评价，即运用精确的数学方法来处理那些难以精确判断描述的指标； （2）按照指标类型设置判断函数（隶属度函数），如表 5； 表5 绩效考核各类指标分类情况 评价指标 指标标准值 传染病监测率 指标类型 ≥95% 标准为规定最小值 5 岁以下儿童表面抗原携带率 应急物品储备齐全率 疫情报告综合评价指数 职业危害因素监测覆盖率 1% 标准为规定最大值型 100% 标准唯一的矩形分布型 横向与纵向比较 标准为横向与纵向比较型 纵向比较 标准为纵向比较型 人均建筑面积 70 平方米 基础设施完善情况 双标准型 实验室达到总使用面积 40% 人群感染率 达到辖区控制规划标准 多标准统一型 东部≥90%；中部≥80%；西部 新生儿首剂乙肝疫苗接种及时率 多标准分离型 ≥75%（以县为单位） （3）根据隶属度及指标原始值“好、较好、中、较差、差”5 个评分量级的概率，对应分 值进行单个考核指标的评分，如表 6； 表6 隶属度评分量级（以“实验室检验项目开展率”的评分标准为例） 评分判断标准 指标 实验室检验项目 开 展率 标准值 ≥85% 好 较好 中 较差 差 极差 5分 4-5 分 3-4 分 2-3 分 1-2 分 0-1 分 [85,100] [75,85) [65,75) [55,65) [45,55) [0,45) （4）依据各指标对于判断标准的隶属度值及其权重，通过矩阵运算，可获得各项目、 各类别工作的评分，最终得到疾病预防控制绩效考核的综合得分。疾病预防控制绩效考核 评价子系统可直接输出分值； （5）依据考核总体得分，系统运行计算得分率，依据结果分为优秀（90%以上）、良 好（90%—75%）、合格（75%—60%）三类。 （十）报告反馈 通报绩效考核结果，肯定成绩，分析存在的问题，提出改善的建议，规划未来的工作， 帮助接受考核单位进一步提高履行基本职责的技能与工作效率，加强科学管理和规范服务， 促进疾控机构全面、协调、可持续的发展。 1、报告 （1）格式与内容 ① 内容摘要。重点突出报告的主要部分，即考核的结果； ② 引言。简要说明为什么考核，是什么样的考核，由谁考核； ③ 考核实施.。主要反映考核的程序、依据。介绍考核遵循的原则、实施过程，资料来源 和收集、验证分析的方法，考核是否严格按照拟定的考核计划进行，客观公正地完成了既 定的考核目的，是否有重大失误或错误等等。 ④ 考核结果。报告绩效考核的结果、综合分析的主要结论。说明考核类别、项目和指标的 达成程度，取得的成绩、存在的差距、薄弱的环节。并充分反映考核中考核人员的定性归纳 和总结，以及与自我考核存在不一致之处，及其可能原因分析。 考核结果可从不同时间、空间多维度进行纵向、横向、与指标标准比较的评价。包含： 整体绩效水平； 工作类别、项目和指标绩效水平； ●与指标标准差距分析； ●较上年或上一年改善、提高程度； ●影响绩效的因素； ●在区域中可能的序位。 ⑤ 建议。针对考核发现的差距、薄弱的环节、自我考核的缺陷与可能的原因，提出完善 和改进的措施以及需要重点加强的工作。建议要注意符合以下几方面： ●与国家相关法律法规、政策方针、策略规划一致； ●与国家卫生行政部门疾病预防控制规划、发展目标一致； ●与促进公平、全民参与和公民义务一致； ●与促进绩效考核体系的可持续发展的目标一致； ●受评单位经济可承受和技术要求适宜性强。 ⑥ 附录。与主要结论、结果相关的资料或佐证的依据，现场考核的记录。 （2）报告撰写流程 ① 考核组成员完成相关指标考核情况的汇总和文字总结； ② 明确 2-3 人报告执笔起草人，按照报告格式要求汇总考核情况，形成考核报告初稿； ③ 组织参加考核人员讨论修改报告初稿； ④ 与接受考核单位以个别交流、座谈讨论等不同形式就受评结果、存在问题、建议进行 沟通，听取意见，并就焦点问题形成共识，尤其是存在与接受考核单位不一致方面，尽可 能开展讨论与沟通； ⑤ 根据沟通情况再次组织考核组人员讨论修改报告初稿。 （3）撰写注意事项 ① 报告必须客观、如实的反映实际情况； ② 报告涉及的内容，须以事实为依据，有确切的证据； ③ 报告与接受考核单位不一致方面，经沟通未达成共识的方面须注明； ④ 绩效考核人员离开前完成报告的初稿，在考核结束后一个月内完成最终报告； ⑤ 正式报告最终由绩效考核组织部门以适当的形式发布。 2、反馈 （1）内容。绩效考核组通过反馈，报告考核情况、结果、存在问题和建议，与受考核单 位沟通情况、交流信息、统一思想、达成共识，以促进受考核单位的疾病预防控制工作和绩 效，推进绩效考核工作的改进与可持续发展。 （2）方式。通报情况可以以个别交流、座谈讨论、会议通报、书面报告等多种形式以及 通过召开考核情况通报会等形式，向接受考核单位交流考核情况。正式反馈则应以书面的 形式，报告绩效考核情况。 情况通报会一般议程： ●各工作类别考核组逐项逐条通报考核情况，缺陷指标及扣分依据； ●考核组负责人通报考核结果、存在问题和建议； ●接受考核单位表态 ●接受考核单位上级主管部门表态。 通报会应有针对性，考核组负责人报告考核情况、结果，即就绩效考核过程中发现的、 以及考核分析结果中反映出的成绩和问题、相关建议等进行沟通，重点说明考核得分较高 和较低的类别、项目和指标。对一些当时还不能做出结论的问题，可提出建议，请接受考核 单位深入研究。其中： 1、对有重大分歧意见的问题，也可留作以后研究，暂不向受评单位提出； 2、对于有政府领导或有关部门负责人参加的反馈，主要反馈涉及政府和有关部门职责 范围的成绩和问题、改进建议；对于具体的业务技术问题，单独召开主管行政和业务部门 领导和工作人员座谈会进行反馈指导，必要时开展针对性的培训活动； 3、考核报告中涉及问题、对象的部分，尤其是涉及个人的地方，要在会前以个别谈话和 会议形式与有关人员交换意见，统一思想； 4、报告时态度要诚恳、严肃，实事求是，注意正面反馈考核情况； 5、接受考核单位对考核报告提出的问题、意见和建议，有不同意见的方面双方可以说明 理由，并在会后继续沟通。 （十一）后续指导 敦促接受考核单位按照承诺及时、适度的完善和调整考核发现存在的不足，并指导转化 为相应行动，是进一步促进疾病预防控制绩效考核的推进和绩效提高的重要举措。 实施： （1）后续指导主要是现场考核时，针对考核发现存在的问题：考核组向受考核单位提 出的相关建议或解决方法，或者是受考核单位向考核组提出的相关建议或解决方法，不能 在考核时立即得以实施，但应在考核之后得到落实的。包含： ●落实你同意做的事情，或者帮助受考核单位安排落实他们同意做的事情； ●承诺的事情不能在设定的日期内完成，应将原因、可能延迟的时间通知有关单位； ●无法落实的，向有关单位解释并选择其它方案。 （2）接受考核单位根据在考核时对绩效考核组提出的建议与指出的不足的承诺，组织 研讨、制定相关的方案，逐项逐条的落实改进措施情况，争取上级有关部门的指导、帮助与 支持。 （3）考核组向上级有关部门及时报告接受考核单位提出的绩效考核工作中存在的缺陷 不适应实际发展需要的方面和建议，并及时向接受考核单位通报承诺的事项的进展情况。 （4）组织考核的有关部门及时研讨考核组、接受考核单位提出
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疾病预防控制机构绩效考核评估健康教育与健康促进
疾病预防控制机构绩效考核评 估 — 健康教育与健康促 进 健康教育与健康促进 一、概况 二、评估指标 三、评估方法 四、 评估内容 （指标解释、计算公式、资料收集、量表的使用、核查方 法） 健康教育与健康促进绩效评估 一、 概 况 各级 CDC 七大基本职责 基 本 职 责 任务数 项目数 工作内容 1. 疾病预防与控制 3 16 70 2. 突发公共卫生事件应急处 置 4 7 25 3. 疫情及健康相关因素信息 管理 3 6 24 4. 健康危害因素监测与控制 6 19 59 5. 实验室检测检验与评价 4 11 39 6. 健康教育与健康促进 3 10 22 7. 技术指导与应用研究 3 9 27 6 、健康教育与健康促进 主要工作任务 ▲ 开展健康教育、健康促进； ▲ 普及卫生防病知识，对公众进行健康指 导； ▲ 协同有关部门和组织，对公众不良健康 行为进行干预，促进公众掌握自我保健与防 护技能 任务数量 3 11% （ 3/2 6） 项目数量 内容数量 10 22 13% (10/78) 8.3% (22/266) 工作任务（ 3 ） 项目 （ 10 ） 内容 （ 22 ） 6.1 制定健 康教育与健康促进 方案 6.1.1 健康教育基线 及需求调查 6.1.1.1 公众健康相关、精神卫生、伤害知识、能力、态度、行为调查 6.2 健康教 育与健康促进活动 6.1.1.2 重大疾病及突发公共卫生事件相关知识、能力、态度、行为调查 6.1.1.3 目标人群危险行为相关知识、能力、态度、行为调查 6.1.2 健康教育方案 制定 6.1.2.1 经常性健康教育活动方案制定 6.2.1 实施健康教育 策略 6.2.1.1 实施健康教育策略 6.2.2 重点人群健康 教育 6.2.2.1 实施农民、学生、社区居民等重点人群健康教育策略 6.2.3 宣传资料制作 6.2.3.1 制作卫生题材新闻、卫生科普及各类卫生专题等音像宣传资料 6.1.2.2 重点项目健康教育活动方案制定 # 6.2.1.2 实施自然灾害、突发公共卫生事件等健康教育策略 6.2.2.2 开展特殊人群的心理疏导与行为干预 6.2.3.2 编辑新闻、科普、专题稿件等文字类宣传资料 6.2.4 宣传方式与技 巧的开发研究 6.2.4.1 普通人群健康教育传播方式、技巧 6.2.5 公众日常宣传 6.2.5.1 建立与媒体及有关部门协作合作关系 6.2.4.2 重点与特殊人群传播与干预方式、技巧 6.2.5.2 健康教育资料的提供和发布 6.2.6 公众专题宣传 6.2.6.1 举办卫生保健与防病知识讲座、报告和咨询 6.2.6.2 组织参与各类卫生宣传日活动 6.3 健康教育和健 康促进活动评估 6.3.1 过程评价 6.3.1.1 经常性健康教育活动评价 6.3.1.2 重点项目健康教育活动评价 # 6.3.2 效果评估 6.3.2.1 目标人群宣传覆盖情况 " 6.3.2.2 目标人群知识知晓情况 6.3.2.3 目标人群行为改变情况 " 健康教育与健康促进绩效评估 评估 指标数 分值 百分比 （%） 1. 区域评估 2 127 12.7 2. 机构评估 3 107 10.7 健康教育与健康促进绩效评估 二、 评估指 标 疾病预防控制区域绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 类 别 1. 传染病预防控制能力 2. 慢性非传染性疾病控制能力 3. 突发公共卫生事件处置能力 4. 健康危害因素监测评价与干预能 力 8 9 10 11 4.2 新建改（扩）建项目卫生学评价率 4.3 农村安全饮用水覆盖率 4.4 农村无害化厕所普及率 5. 健康教育和健康促进能力 12 13 评 价 指 标 1.1 儿童疫苗接种率 1.2 传染病总发病率 2.1 居民健康档案建挡覆盖率 2.2 慢性病病人规范管理率 3.1 突发公共卫生事件报告及时率 3.2 突发公共卫生事件规范处置指数 4.1 健康危害因素监测与干预 5.1 居民基本卫生防病知识知晓率 5.2 居民基本卫生防病行为形成率 6. 运行保障能力 6.1 地方财政对疾控经费投入 14 6.2 基础设施和仪器设备达标率 15 6.3 人力综合素质评价 16 6.4 实验室检验能力达标率 17 6.5 信息网络正常运行率 5. 健康教育和健康促进 类别 指标 评价指标 数 指标要求 资料 收集 途径 分值 5. 健 康教育 和健康 促进 5.1 居民基本卫生防 病知识知晓率 地区 东 中 西部 农村 ≥ 80 ％ ≥ 70 ％ ≥ 60 ％ 城市 ≥ 85 ％ ≥ 75 ％ ≥ 65 ％ A+D 53 5.2 居民基本卫生防 病行为形成率 地区 东 中 西部 农村 ≥ 70 ％ ≥ 60 ％ ≥ 50 ％ 城市 ≥ 75 ％ ≥ 65 ％ ≥ 55 ％ A+D 74 2 127/100 0 健康教育与健康促进绩效评估 区域评估指标 指标 指标要求 分值 5.1 居民基本卫生防病知识知晓率 农村： 70% 城市： 75% 53 5.2 居民基本卫生防病行为形成率 农村： 60% 城市： 65% 74 127 疾病预防控制机构绩效考核指标 序 号 评 价 指 标 类 别 省级 含区市级 县级 1 疾病预防与控制 26 54 52 2 突发公共卫生事件处置 6 5 6 3 信息管理 6 6 6 4 健康危害因素监测与控制 13 13 11 5 实验室检测检验 5 5 5 6 健康教育与促进 3 3 3 7 技术指导与应用研究 8 7 7 8 综合指标 11 11 11 77 104 101 6. 健康教育与健康促进 工 作 任 务 6.1 健康教育 与健康促进方 案 项 目 绩效考核指标 6.1.1 健康教育基线及需求调查 6.1.2 健康教育方案制定 6.2.1 实施健康教育策略 6.2.2 重点人群健康教育 6.2 健康教育 与健康促进活 动 6.2.1 目标人群重点卫生防病 知识知晓率 6.2.2 目标人群行为干预指数 6.2.3 宣传资料制作 6.2.4 宣传方式与技巧开发研究 6.2.5 公众日常宣传 6.2.6 公众专题宣传 6.3 健康教育 和健康促进活 动评估 6.3.1 过程评价 6.3.2 效果评估 6.1.1 主要卫生宣传活动次数 健康教育与健康促进绩效评估 机构评估指标 指标 指标要求 分值 6.1.1 主要卫生宣传活动次数 55 6.2.1 目标人群重点卫生防病知识知晓率 28 6.2.2 目标人群行为干预指数 ≧ 10 次 ≧ 75 ％ ≧ 0.7 2 4 107 健康教育与健康促进绩效评估 三、 评估方 法 — 定性评估（ A +D ） 评估过程 • • 查看年度工作计划、活动方案； 宣传资料、活动影像资料等相关记录，核查并统计活动开展情况； • • 上级或相关部门调查材料；总结材料 项目计划、实施方案、调查问卷和报告、 评估效果 • • 抽查至少 3 类目标人群的调查资料进行核实。 问卷调查报告、活动记录、成绩记录、总结资料； A: 利用上级报表和记录的方法 D: 利用评估对象日常工作记录和数据 健康教育与健康促进绩效评估 四、 评估内容 （指标定义和解释、计算公式、资料收集、量表的使用、核 查方法） 区域绩效评估 5. 健康教育与健康促进 5.1 居民基本卫生防病知识知晓率 5.2 居民基本卫生防病行为形成率 5.1 居民基本卫生防病知识知晓率 指标 指标要求 居民基本卫生防病知识知 晓率 地区 农村 城市 东 ≥ 80% ≥ 85% 中 ≥70% ≥75% 分值 西部 ≥60% ； ≥65% ； 53 量化数据 年 计划宣 度 教目标 人群种 类数 开展宣 教的目 标人群 种类数 计划宣 教各类 目标人 群总人 数 开展宣 教的目 标人群 总人数 抽查 目标 人群 种类 数 抽查 各类 目标 人群 人数 开展 宣教 的目 标人 群种 类数 被调 查者 应答 题总 数 被调 查者 合计 答对 题数 目标人 群基本 防病知 识知晓 率 资料 质量 5.1 居民基本卫生防病知识知晓率 指标界定：评价农村和城市居民对基本卫生防病知识的知 晓程度。 指标依据：依据全国健康教育与健康促进工作规划纲要等 相关规范性文件要求。 《全国健康教育与健康促进工作规划纲要（ 20052010 ）》 计算方法：居民基本卫生防病知识知晓率＝被调查 者合计答对题数 / 被调查者应答题总数 ×100% 5.1 居民基本卫生防病知识知晓率 收集方法：查阅近二年国家或有关部门健康教育行动纲要有关工作计划、 方案，问卷调查报告、活动记录和总结。 1. 《安徽省健康教育与健康促进工作规划纲要（ 2007-2010 ）》皖卫妇 [2007]63 号 2. 《安徽省亿万农民健康促进行动工作规划（ 2007-2010 ）》 皖卫妇 [2007]61 号 3. 《安徽省公民健康素养促进行动工作方案（ 2008-2010 ）》 皖卫妇 [2008]816 号 资料来源：辖区广播电视媒体、宣传、卫生统计、爱国卫生与疾病预防 控制机构有关健康教育等相关部门的档案、报表、视频音频资料、信息管 理系统。 5.2 居民基本卫生防病行为形成率 指标 指标要求 居民基本卫生防病行为形成率 地区 农村 城市 东 ≥ 70% ≥ 75% 中 ≥60% ≥65% 分值 西部 ≥50% ； ≥55% ； 74 量化数据 年 计划 度 目标 人群 种类 数 开展 宣教 目标 人群 种类 数 计划 各类 目标 人群 人数 开展 宣教 目标 人群 人数 抽查 目标 人群 种类 数 抽查 各类 目标 人群 数 开展行 为干预 人群种 类数 被调 居民 行为 总项 数 被调查 居民正 确行为 总项数 目标人 群基本 卫生防 病行为 形成率 资 料 质 量 5.2 居民基本卫生防病行为形成率 指标界定：评价农村和城市居民基本卫生防病行为的形成情 况。 指标依据：依据全国健康教育与健康促进工作规划纲要和相 关规范性文件要求。 计算方法：居民基本卫生防病行为形成率＝被调查居民正确 行为项数 / 被调查居民行为总项数 ×100% 收集方法：查阅近二年国家或有关部门健康教育行动纲要有 关工作计划、方案，问卷调查报告、活动记录和总结。 资料来源：辖区精神文明和健康城市创建、卫生统计、疾病 预防控制机构等相关部门的相关资料、报表等。 机构绩效评估 6. 健康教育与健康促进 6.1.1 主要卫生宣传活动次数 6.2.1 目标人群重点卫生防病知识知晓率 6.2.2 目标人群行为干预指数 评估项目及指标 类别 6. 健康 教育与 健康促 进 项目 指标 6.1 社会公众 健康教育 6.1.1 主要卫生宣传活动次数 6.2 目标人群 健康教育 6.2.1 目标人群重点卫生防病 知识知晓率 6.2.2 目标人群行为干预指数 • 指标： 省、市、县指标均 3 项 • 指标要求：省、市、县指标相同 • 分值： 省、市、县不同 指标要求 * 分值 ≥10 次 55 ≥75% 28 ≥0.7 24 6.1.1 主要卫生宣传活动次数 主要卫生宣传活动次数：适用省、市、县三级 指标的界定与解释： 评价“卫生宣传纪念日”开展的专题宣传教育活动情况； 如结核病防治宣传日、艾滋病防治宣传日、计划免疫宣传日、戒烟日、 爱牙日等。） 指标的依据： 依据“国家卫生宣传纪念日”相关的规范性文件。 指标的计算方法：计算国际组织和国家确立的卫生宣传纪念日期间开展的专 题活动次数。有活动方案、工作总结等计为开展。 资料收集方法： 查看年度工作计划、方案；宣传资料、活动影像资料等相 关记录，核查并统计活动开展情况。 资料来源： 卫生行政部门疾控管理、中心健康教育等相关科室。 主要卫生宣传日 时 间 节日名称 时 间 节日名称 1 1 月最后一个星期日 世界防治麻风病日 15 7 月 11 日 世界人口日 2 3 月 24 日 世界防治结核病日 16 8 月第一个星期一起 世界母乳喂养周 3 4 月 全国爱国卫生月 17 9 月 20 日 全国爱牙日 4 4 月 7 日 世界卫生日 18 9 月 30 日 世界聋人节 5 4 月 25 日 全国预防接种日 19 10 月 1 日 国际老人节 6 5 月 5 日 全国防治碘缺乏病日 20 10 月 8 日 全国防治高血压日 7 5 月 8 日 世界红十字日 21 10 月 10 日 世界居室卫生日 8 5 月 12 日 国际护士节 22 10 月 16 日 国际盲人节 9 5 月 19 日 全国助残日 23 10 月 22 日 世界传统医药日 10 5 月 20 日 全国母乳喂养日 24 11 月第一周 全国食品卫生宣传周 11 5 月 31 日 世界无烟日 25 11 月 14 日 世界防治糖尿病日 12 6 月 5 日 世界环境日 26 12 月 1 日 世界艾滋病日 13 6 月 6 日 全国爱眼日 27 12 月 11 日 世界防治哮喘日 14 6 月 26 日 国际禁毒日 28 12 月 15 日 世界残疾人日 世界强化免疫日 指标 6.1.1 年度 主要 卫生 宣传 活动 次数 备注： 量化数据 应开展活 实开展活 动次数 动次数 制作宣传 资料种类 数 发放宣传 资料种类 数 活动宣传资 料发放人次 数 资料 质量 6.2.1 目标人群重点卫生防病知识知晓率 目标人群重点卫生防病知识知晓率：适用省、市、县三级 （ 1 ）指标的界定与解释： a 评价目标人群对重点卫生防病知识的知晓程度，评估宣传教育工作开展 情况。 b 目标人群重点卫生防病知识要符合相关疾控工作要求（主要指结核病、 艾滋病、肝炎、血吸虫病、饮水卫生、食品卫生、营养等）。 （ 2 ）指标的依据： 依据《全国健康教育与健康促进工作规划纲要（ 2005-2010 年）》、重点 疾病防控规划等规范性文件要求。 （ 3 ）指标的计算方法： 目标人群重点卫生防病知识知晓率 = 被调查者合计答对题数 / 被调查者应 答题总数 ×100% 国家有专项规划的按规划要求的相关指标评价。 6.2.1 目标人群重点卫生防病知识知晓率 （ 4 ）资料收集方法： a b c d 查阅有关工作计划、方案； 问卷调查报告、活动记录、成绩记录、总结资料； 上级或相关部门调查材料； 抽查至少 3 类目标人群的调查资料进行核实。 （ 5 ）资料来源： 卫生行政部门、健康教育及疾病防制等相关科室。 指标 6.2.1 年 目标 度 人群 重点 卫生 防病 知识 知晓 率 备注： 量化数据 计划 宣教 目标 人群 种类 数 开展 宣教 的目 标人 群种 类数 计划 宣教 各类 目标 人群 人员 总数 开展 宣教 的目 标人 群人 员总 数 抽查 目标 人群 种类 数 抽查 各类 目标 人群 人员 数 开展 宣教 的目 标人 群种 类数 被调 查者 应答 题总 数 被调 查者 合计 答对 题数 目标 人群 重点 卫生 防病 知识 知晓 率 资 料 质 量 6.2.2 目标人群行为干预指数 目标人群行为干预指数 : 适用省、市、县三级 （ 1 ）指标的界定与解释： 评价辖区目标人群健康教育行为干预情况。 （ 2 ）指标的依据： 依据《全国健康教育与健康促进工作规划纲要（ 2005-2010 年）》、重 点疾病防控规划等规范性文件。 （ 3 ）指标的计算方法： 目标人群行为干预指数 = 抽取目标人群行为干预指数之和 / 抽取目标人 群种类数 按照”评估量表”计算每类人群的指数分值。 6.2.2 目标人群行为干预指数 （ 4 ）资料收集方法： a 至少抽取 3 类目标人群； b 查阅有关工作计划、方案； c 问卷调查报告、活动记录、成绩记录、总结资料； d 上级或相关部门调查材料； e 依据”评估量表”进行评估。 （ 5 ）资料来源： 卫生行政部门、健康教育及疾病防制等相关科室。 目标人群健康教育行为干预考核评估量表 指标 目标 人群 行为 干预 指数 评价内容 权 重% 评价依据 评分原则 符合要求得满分， 有 1 项不符合不得 分。 1. 干预方 案的制定 10 1. 方案的目标和内容与国家相关规划目 标人群的行为干预要求相符； 2. 可操作。 2. 目标人 群的范围 和数量 5 1. 按方案要求确定目标人群范围和数量； 第 1 、 2 项各 2.5 2. 每年实施行为干预的目标人群至少 3 分；符合要求得满 分，否则不得分。 类以上。 3. 示范县 （区）、 试点的建 立 5 1. 省市级按项目管理要求建立示范县 （区），县建立示范社区（乡镇）； 2. 试点数量与项目管理要求一致。 第 1 、 2 项各 2.5 分；符合要求得满 分，否则不得分。 4. 人员培 训 10 1. 培训有计划、有考核、有记录、有总 结； 2. 培训以基层健康教育人员为主； 3. 培训内容具有针对性、适用性。 第 1 项 4 分，第 2 、 3 项各 3 分；符合 要求得满分，否则 不得分。第 1 项有 1 要素不符要求减 1 分。 结果与 数量 得 分 接上表 指 标 评价 内容 权 重 % 目 标 人 群 行 为 干 预 指 数 5. 传 播材料 的制备 10 1. 宣传内容应以重点传染病、重点慢性病、突发公共 卫生事件等的防范常识和日常卫生保健常识等为重点； 2. 材料种类应包括文字、图片、声像等多种形式； 3. 材料种类和数量满足干预需要。 同上 6. 基 线调查 15 1. 有调查方案和问卷； 2. 人群抽样设计合理； 3. 调查 质量控制方法正确； 4. 调查问卷内容完整； 5. 数据统 计准确。 符合要求得满分；第 1 项不符减 15 分；其它 有 1 项不符减 3 分。 7.干 预实施 20 应用新闻媒体、广告宣传栏、、宣传资料、健康咨询和 巡回讲座等多种形式实施干预。 符合要求得满分；缺 1 要素减 4 分。 8. 效 果评估 15 1. 有效果评估调查记录； 2. 抽样设计、质量控制、统计分析合理。 符合要求得满分； 第 1 项不符减 10 分；第 2 项 5 分，有 1 要素不 符减 1 分。 9. 行 为干预 数据库 的建立 5 1. 建立预防控制艾滋病、结核病、慢性病等健康行为 干预数据库； 2. 数据库包含相关宣传材料、宣传人员、专家、干预 调查效果评估等。 符合要求得满分；第 1 项不符减 3 分，第 2 项不符减 2 分。 10. 资 料总结 5 1. 资料完整，及时整理、归档； 2. 统计分析方法科学、规范。 同上 评价依据 干预指数 = 各项得分总和 /100 评分原则 结果与 数量 得 分 指标 6.2.2 年 目标 度 人群 行为 干预 指数 备注： 量化数据 计划 干预 目标 人群 种类 数 开展 干预 的目 标人 群种 类数 计划 干预 各类 目标 人群 人员 总数 开展 干预 目标 人群 人员 总数 抽查 干预 目标 人群 种类 数 抽查 干预 各类 目标 人群 人员 数 开展 干预 的目 标人 群种 类数 目标 人群 行为 干预 率 抽取 目标 人群 行为 干预 指数 之和 行为 干预 指 数 资 料 质 量
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中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定
中央企业负责人任期经营业绩考核补充规定 为进一步规范和完善中央企业负责人任期经营业绩考核工作，引导中央企业准确、合 理地确定任期考核目标值，根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《考 核办法》）的有关规定和执行情况，特制定本补充规定。 一、任期考核目标值确定原则 （一）稳步发展原则。在继续改善经济发展质量的基础上，鼓励企业认真分析所处运 行环境和发展阶段的目标要求，抓住机遇，稳步发展，不断增强国有经济活力、控制力和 影响力。 （二）行业对标原则。按照“同一行业，同一尺度”的要求，引导中央企业以同行业 先进企业为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。 （三）鼓励先进原则。对于目标值处于行业领先水平的企业，降低加分难度；对于目 标值处于行业落后水平的企业，提高加分难度。 （四）精准考核原则。按照提高预算管理和战略管理水平的要求，引导企业把实际完 成值与考核目标值的差距控制在合理范围内。 二、基本指标的计分规则 （一）国有资产保值增值率。 1.根据《考核办法》第十八条第一项规定，国有资产保值增值率目标值原则上不低于前 一任期考核目标值和完成值的平均值,凡满足这一条件，该项指标按《考核办法》附件 2 计分。 2．企业国有资产保值增值率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值，该指 标按以下规则计分： （1）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 30%（含）以内的，企业完成 目标值时，得基本分 40 分；超过目标值时，每超过 0.5 个百分点加 1 分，最多加 7 分。完成 值低于目标值但高于 100%时，每低于 0.4 个百分点扣 0.5 分，最多扣 4 分；完成值低于 100%时，每低于目标值 0.4 个百分点扣 1 分，最多扣 8 分。 （2）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 30%-50%的，企业完成目标 值时，得基本分 40 分；超过目标值时，每超过 0.6 个百分点加 1 分，最多加 6 分。完成值低 于目标值但高于 100%时，每低于 0.3 个百分点扣 0.5 分，最多扣 4 分；完成值低于 100%时， 每低于目标值 0.3 个百分点扣 1 分，最多扣 8 分。 （3）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 50%（含）以上的，企业完成 目标值时，得基本分 40 分；超过目标值时，每超过 0.7 个百分点加 1 分，最多加 5 分。完成 值低于目标值但高于 100%时，每低于 0.2 个百分点扣 0.5 分，最多扣 4 分；完成值低于 100%时，每低于目标值 0.2 个百分点扣 1 分，最多扣 8 分。 （4）目标值低于 100%的，企业完成目标值时，得基本分 40 分；超过目标值不予加分； 低于目标值时，每低于 0.1 个百分点扣 1 分，最多扣 8 分。 3. 企业国有资产保值增值率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值，但属 于以下情形之一的，该项指标仍按《考核办法》附件 2 计分。 （1）企业目标值在行业中处于领先水平； （2）企业受行业发展周期影响，任期内行业整体收入出现负增长，目标值高于同行业 企业平均值； （3）企业前一任期企业该指标增幅较大（高于中央企业平均增长水平），任期目标值 高于中央企业目标值平均水平； （4）企业国有资产总量基数较高（高于中央企业户均水平），任期目标值高于同行业 平均水平。 （5）企业主要投资项目建设周期超过 2 个考核任期。 （二）三年营业收入（主营业务收入，下同）平均增长率。 1. 根据《考核办法》第十八条第一项规定，三年营业收入平均增长率目标值原则上不低 于前一任期考核目标值和完成值的平均值,凡满足这一条件，该指标按《考核办法》附件 2 计 分。 2．企业三年营业收入平均增长率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值， 该指标按以下规则计分： （1）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 30%（含）以内的，企业完成 目标值时，得基本分 20 分；超过目标值时，每超过 1.1 个百分点加 1 分，最多加 3 分；低 于目标值时，每低于 0.9 个百分点扣 1 分，最多扣 4 分； （2）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 30%-50%的，企业完成目标 值时，得基本分 20 分；超过目标值时，每超过 1.2 个百分点加 1 分，最多加 2 分；低于目 标值时，每低于 0.8 个百分点扣 1 分，最多扣 4 分； （3）目标值比前一任期考核目标值和完成值的平均值低 50%（含）以上的，企业完成 目标值时，得基本分 20 分；超过目标值时，每超过 1.3 个百分点加 1 分，最多加 1 分；低 于目标值时，每低于 0.7 个百分点扣 1 分，最多扣 4 分； （4）目标值为负增长的，企业完成目标值时，得基本分 20 分；超过目标值不予加分； 低于目标值时，每低于 0.5 个百分点扣 1 分，最多扣 4 分。 3. 企业三年营业收入平均增长率目标值低于前一任期考核目标值和完成值的平均值， 但属于以下情形之一的，该指标仍按《考核办法》附件 2 计分。 （1）企业目标值在行业中处于领先水平； （2）企业受行业发展周期影响，任期内行业整体收入出现负增长，目标值高于同行业 企业平均值； （3）企业前一任期增长水平较高（中央企业平均增长水平以上），任期目标值高于中 央企业目标值平均水平； （4）企业规模或增长基数较大（中央企业户均水平以上）但实际完成值高于对标企业 平均值水平。对标分以下三种情况： ①国内同类企业较多企业，根据国资委公布的《企业绩效评价标准值》，与同期营业收 入平均增长率对标，达到平均值以上的，仍按《考核办法》附件 2 计分；达到优秀值的，该 指标直接加满分。 ②国内同类企业较少、样本数量不足企业，由企业推荐、国资委审核选定 12 户国内外 同行业企业对标，同期营业收入增长率达到平均水平以上的，仍按《考核办法》附件 2 计分； 达到优秀水平的，该指标直接加满分。 ③企业情况较为特殊、国内外可比性较低，在中央企业同类企业内进行比较分析，同 期营业收入增长水平达到同类平均水平以上的，仍按《考核办法》附件 2 计分。 （5）企业主要投资项目建设周期超过 2 个考核任期。 三、分类指标的基本要求 分类考核指标应设置为 2 个。指标的选择应体现行业特色和突出企业管理“短板”，目 标值的确定应努力体现行业先进性和管理水平的提升。 （一）对于目前只选择了 1 个分类指标的企业，可根据行业特点，从以下分类指标中 选取。 1.工业类企业的分类指标包括：应收账款占销售收入比重、流动比率、全员劳动生产率、 市场占有率、技术投入比率和单位产值能耗等。 2.航空类企业的分类指标：座公里收入水平、流动比率、人均利润等。 3.水运类企业的分类指标：总资产报酬率、流动比率、人均利润等。 4.电力类企业的分类指标：总资产报酬率、资产负债率、人均利润等。 5.商贸企业的分类指标：应收账款占销售收入比重、总资产报酬率、人均利润、总资产周 转率等。 6.科研设计企业的分类指标：高级技术人才占职工比率、应收账款占销售收入比重、人 均利润等。 （二）分类指标达到行业先进水平的，完成考核目标值则可直接加满分。达不到行业 先进水平或管理水平没有提高的，视指标实现的难易程度，适当调整加减分标准。 四、增加约束性指标 为落实中央企业节能减排和科技进步责任，规范企业有序开展竞争，在任期考核中， 适当增加约束性指标。约束性指标为必须完成的指标，对于达不到要求的企业，将予以扣 分处理（具体办法另行制定）。 五、修改未完成考核目标的计分办法 凡有 1 项指标未能完成考核目标，则该指标按《考核办法》计分；其他指标虽然完成目 标，但也只得基本分；企业综合得分不再乘以难度系数。计分公式为：任期经营业绩考核 的综合得分=国有资产保值增值率指标得分+三年营业收入平均增长率指标得分+任期内三 年的年度经营业绩考核结果指标得分+分类指标得分。 六、其他事项 （一）2008 年将执行新会计准则，从 2008 年起，主营业务收入统一改为营业收入。 （二）由于执行新会计准则而导致企业合并报表口径不一致，在计算收入增幅时将期 初数按同一口径进行还原。 （三）在考核期内，企业发生经国资委批准的重大资产重组、整体上市等事项，在确 定考核结果时将酌情考虑对相关指标的影响。 （四）为促进考核工作更加精准，对申报目标值与实际完成值差异过大的企业，扣减 考核得分。扣除合并、重组、结构调整和会计准则调整等因素的影响后，企业目标值与实际 完成值差异过大的，扣减该指标 0.1-2 分，其中：目标值超过中央企业任期实际完成平均值 的，扣减该项指标得分 0.1-0.5 分；目标值低于中央企业任期实际完成平均值但高于任期年 度平均水平的，扣减该项指标得分 0.5-1 分；目标值低于中央企业任期年度平均水平的，扣 减该项指标得分 1-2 分。本款不受其他条款限制。
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目标管理与绩效考核培训
上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 主讲人：沈先生 上海本原企业咨询研究所 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员 工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工 的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核 心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰 的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此， 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企 业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心 的职业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 为什么？ 深入到具体工作，以保证 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 缺乏了解，不能明白给出 结果 结果 员工总是犯重复性错误， 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 工作质量低下 员工给经理提供的信息 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 为什么不提升我？ 不知道为什么做 不知道为什么做/ /作 作 到什么程度 到什么程度/ /怎样做 怎样做 不公平 茫然无措 作的好坏无所谓 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 我做的蛮好，老责 备我干什么 备我干什么 权力 权力/ /决策 决策/ /资源是什 资源是什 么 么 * 上海本原企业咨询研究所 缺乏完成的 边界界定 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 为什么 为什么 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 绩效管理是一种对组织// 公司的资源进行规划、组织、 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 * 上海本原企业咨询研究所 绩效管理是什么 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 是一个持续交流的过程 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 一年一次的填表格 * 上海本原企业咨询研究所 组织发展 组织发展 的依据 的依据 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 人事训练 人事训练 薪资管理 薪资管理 拟定员工 拟定员工 发展计划 发展计划 绩效结果管理 绩效结果管理 任用管理 任用管理 专案验证 专案验证 升迁管理 升迁管理 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 * 上海本原企业咨询研究所 绩效管理一般流程 绩效计划 绩效计划 业绩重点 业绩重点 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考察 重整组织 重整组织 以支持业绩 以支持业绩 绩效改善行 绩效改善行 动 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 企业要求 企业要求 绩效参考 绩效参考 自我评审 愿景 愿景 战略 战略 顾客 顾客 竞争对手分析 竞争对手分析 关键过程考 察 程序 程序 11、提出标准 、提出标准 22、作出设计 、作出设计 33、培训 、培训 44、考核 、考核/ /研 研 究 究 55、适时监控 、适时监控 66、数据处理 、数据处理 77、结果管理 、结果管理 88、沟通 、沟通/ /反 反 馈 馈 99、记录 、记录 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 就员工做什么 // 做到什么程度 做到什么程度 // 为什么做 为什么做 // 什么时 什么时 间做 间做 // 何时完成 何时完成 // 资源支持等进行识别、理解、 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 结果 // 要求 要求 // 如 如 何改进等信息 何改进等信息 的传递过程 的传递过程 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 专业知识/ /相关知识 相关知识/ / 知识的运用有效性 知识的运用有效性 描述的语言： 描述的语言： 是否具备 是否具备/ / 是否达到 是否达到/ / 能否做到 能否做到/ / 是否把握等 是否把握等 专业技能：程序 专业技能：程序/ /规程 规程/ /方式 方式/ /方法 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 /适应 适应 把握 把握/ /变革等 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 工作效率/ /工作 工作 质量 / 工作成果 质量 / 工作成果/ / 目标达成等 目标达成等 优 优 良 良 中 中 劣 劣 差 差 积极性 积极性/ /责任感 责任感/ /主动性 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 勤奋努力等 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 岗 位 位 职 职 责 责 目 目 标 标 管 管 理 理 KPI KPI 考 考 核 核 表 表 考 考 核 核 反 反 馈 馈 表 表 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） 产 出 个人行为 个人绩效 （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量 、质量、成本与时 间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩 结果绩 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准 化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作 为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似 的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力 的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的 部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可 以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业 内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为 标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功 的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企 业的资料和数据。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： KPIs 提供了行 动的基础： 计 划 行 动 •愿景 •战略 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 的绩效目标 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 部 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 岗位目标 1 2 3 Y 结束 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 紧 性高 重要性低 迫 紧 性高 重要性高 首要任务 迫 性 程 度 确定顺序 紧盯目标 迫 紧 性低 重要性低 量力而行 迫 紧 性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标示例 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 客 户 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率 * 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) * 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT * 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事总务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生产本部 财务部 STC部 销售本部 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 2、 规 章 制 度 建 立 及 执 行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 总经理办公 室 1、 客 户 满 意 度 2、 规 章 制 度 建立及行 3、 企 业 文 化 建设 4、 部 门 费 用 控制 5、 部 门 员 工 培训 自设目标 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作进展（按月份） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 中 有 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 * 上海本原企业咨询研究所 绩效管理循环 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 全过程 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效 考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管 理联系起来 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “管理者”之所 “管理者”之所 以成为“管理 者” * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 业绩考核结果 能力和行为评价结果 考评结果应用 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 * 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ *
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中华商务年度绩效考核量表管理序列部总级
2006 年度绩效考核表（管理序列——部总级） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显着超越岗位要求， 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要求， 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 在某些方面存在明 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 显的失误或不足。 描述 在各个方面均取得 非常突出的业绩。 的失误。 一、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 领导能力 2 战略意识 3 决策能力 4 团队建设能力 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 二、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 部门绩效得分 80% ×0.8 能力素质 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 加权得分 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、人力资源部、总经理、董事长填写） 考核等级 被考评人签名 人力资源部总经理签名 PCP 总经理签名 董事长签名 考核完成时间
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湖北金环绩效考核培训
机密 湖北金环股份有限公司 绩效管理实施培训资料 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 组织架构、管理流程和绩效管理是企业管理三个互动而紧密联系 的关键环节，其中绩效管理是企业成功运营的基石 – 建立职责明确而相互配合的企业 组织架构 – 依据战略规划建立关键业绩 管理体系使得战略目标得以 分解落实 – 明确定义新组织架构中关键岗位 的职能 – 设立关键岗位的关键业绩指 标，并以此考核管理层业绩 – 根据业绩实行有效的薪酬和 激励 – 通过董事会运作加强对下属子公 司的战略管控 绩 效 管 理 三个互动而紧密联 系的关键环节 组 织 架 构 – 管理及业务流程是公司管理活动 及经营活动的具体载体 管理流程 – 流程是将各部门、职能、及个人 联系在一起、协调工作的纽带 – 流程是公司联结市场、客户，进 行营销及销售活动的载体，是建 立市场竞争力的基石 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 作为一个完整并不断进行的循环，绩效管理能促使员工和组织绩 效水平不断提高，实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢” • 通过战略目标分解到各岗位，保 证全体员工工作实现“战略制导 ” • 员工和直接上级共同回顾员工 在绩效期间的表现 • 共同制定员工的绩效改进计划 和个人发展计划，帮助员工提 高自己的绩效表现 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计 划，并就考核指标、标准等问题 达成一致，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有数 沟通 绩效 绩效 考核 实施 •由于依据绩效计划阶段制 定的考核指标和标准对员工 的工作进行考评，从而减少 了矛盾和争议 • 定期进行绩效面谈 • 对员工偏离目标的行为及时进 行纠偏 • 收集和积累员工的绩效数据 • 如有需要进行绩效计划的调整 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 在公司战略管理体系中，绩效管理是目标实现的驱动力 是使战 系 体 理 绩效管 动的工具 略成为行 公司战略和远景 年度计划 公司年度目标 • 战 略 支撑 性 • 行 动 驱动 性 编制 适合战略的组织 部门定位和职责 指标 分解 部门年度目标 目标实施 指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 绩效 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 在人力资源管理体系中，绩效管理处于核心地位 公司战略目标 人力资源规划 职位责任 绩效指标形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效管理的原则 公开的原则 成果利用原则 作为薪酬调整 以及职业发展 和培训的基础 考核过程公开 化、制度化 客观的原则 湖北金环 可操作原则 绩效管理原则 反馈的原则 考核体系清晰 明确便于操作 时限性原则 在考核周期内 考核业绩 * 用事实标准说 话，客观衡量 第 * 页 重视绩效沟通，提 升绩效业绩 湖北金环绩效管理实施培训资料 湖北金环的绩效管理由绩效管理委员会、绩效管理工作小组以及 人力资源部等共同完成，总裁对绩效考核结果具有最终决定权 人力资源部负责： 绩效管理委员会负责： •绩效管理规划与具体实施，并不断完善体系 •审批公司绩效管理结果制度和相关提案 •绩效管理培训 •负责提出年度绩效考核总体要求，召开会议就 •绩效考核信息收集与结果的汇总 重大问题进行讨论、确认 •绩效考核申诉处理 湖北金环绩效管理组织结构 绩效管理工作小组负责： 各部门、生产厂负责： 其职责包括组织协调、指 本单位的员工绩效考评工作 •负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神 •按期组织开展绩效考核工作 •组织制定适合本单位的考评细则 •对绩效考核过程中出现的问题及时解决 •对被考评人进行绩效考评与绩效辅导 •向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 •与被考评人讨论绩效发展计划 总裁对考核结果具有最终决定权 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效管理组织的职责分配 人力资源部职责 各级管理者职责 员工绩效考评工作的规划与推行工作 公司各部门、生产厂负责人是本部门员工绩效考 评工作的总负责人 制定并完善公司员工绩效考评办法 对员工绩效考评的不断改善和提升负主要责任 对各部门管理人员进行有针对性的绩效考 其职责包括协调、指导、监督和检查本单位的员 评培训 工绩效考评工作。 对各部门员工绩效考评工作进行日常的指 导、管理、监督与检查 组织制定适合本部门的考评办法 考评后的汇总、考评结果的分析及提供应 签定被考评人的业绩协议书，确定考评要素、工 用 作目标、考评标准 接受、审理员工有关绩效考评的投诉 对被考评人进行绩效辅导 对被考评人进行绩效考评 与被考评人讨论绩效发展计划 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效考核组织运作：实行直接上级考核制 绩效管理委员会 绩效考核实行直接上级考 核制，由直接上级对各自的 下属进行考评；下属为被考 评者，接受直接上级的考评 为了避免考核失实与偏差， 隔级主管对考核结果进行审 核，有权对考核结果进行调 整与控制 人力资源部为常设机构 组织监督 直接上级 考核 直接主 管上级 下属 调控 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 A 、绩效管理内容 B 、绩效管理指标 C 、绩效管理考核关系 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效管理内容结构 湖北金环绩效管理内容架构 业务单元绩效管理 员工绩效管理 高级管理人员 公司 KPI 、职责指标、工 作任务以及能力态度指标 单位负责人 公司 KPI 、职责指标、工 作任务以及能力态度指标 普通员工 公司 KPI 、职责指标、工 作任务以及能力态度指标 部门职责指标、工作任务 指标 职能部门 生产厂职责指标、工作任 务指标 生产厂 绩效考核结果运用 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效考核周期与对象 考核时间安排 考核对象 年度考核 全体员工、职能部门及生产厂各级管理机构 第二年 1 月 6 日— 1 月 30 日 季度考核 第一季度： 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度： 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度： 10 月 8 日— 10 月 18 日 高级管理人员、职能部门、生产厂及员工 月度考核 下月的前五日 生产厂员工、生产厂各级管理机构 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 A 、绩效管理内容 B 、绩效管理指标 C 、绩效管理考核关系 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 公司绩效考核指标设计必须充分考虑各层级的绩效关键关注 点以及考核实施的可操性 关键点 高级管 理人员 各级职 能部门 生产厂 员工 * 与公司指标挂钩， 解决措施 平衡记分卡指标有 做好分管系统管理 效分解 关键点 解决措施 明确指标，尤其是 职责明确指标选取 非业务类部门考核 能反映出工作特点 关键点 解决措施 统一考核体系与考 •工作 任务 3 绩效考核导向充分 核标准 体现 关键点 解决措施 明确绩效考核工作 •公司 KPI 1 基于岗位说明书、 内容，提高效率 工作任务指标选取 第 * 页 •职责 指标 2 •能力 态度 4 湖北金环绩效管理实施培训资料 KPI 指标的选取原则 KPI 指标 制定的原则 SMART 原则 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound ： 有时限的 针对不同考 核对象 选取不同 KPI 具体讲： 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 指标总和 应能解释被考核者 80% 以上的工作成果；每个岗位的 KPI 指标最好不超过 10 个； 结果导向原则： KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从 工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量： 时限性、数量、质量、成本； 一致性原则： KPI 指标与公司战略目标、该岗位 KPI 整体指标保持一致，其实现有助于公 司的战略目标实现。 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 湖北金环绩效考核指标分布 月度 被考核对象 工作任务 季度 职责绩效 能力态度 职责绩效 半年度 年度 能力态度 经营绩效 KPI I 类：业务单元 职能部门 ● ● 职能分部及科室 ● ● 生产厂 ● ● 生产厂科室、车间、工段、班组 ● ● II 类：员工 公司高级管理人员 ● ● ● ● 职能部门负责人 ● ● ● ● 职能部门管理人员 ● ● ● ● 厂长 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 生产厂科长、车间主任、工段长、班组长 操作工人 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 A 、绩效管理内容 B 、绩效管理指标 C 、绩效管理考核关系 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 考核关系分为五类 总裁与高级管理人员 分管领导与业务单元负责人 分管领导与业务单元负责人 总部其它管理人员与 各级业务单元负责人 员工与直接上级 考核关系 绩效管理实行直接上级考核制，考评者为管理责任者或直接上级，即由直接上级对各自 的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评。 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 考核关系表 高级管理人员考核关系表 1 考核对象 考核责任人 考核指标与考核周期 公司 KPI 周期 职责指标 周期 工作任务 周期 能力态度 周期 副总裁、财务 总监、董秘 公司总裁 20% 年度 30% 季度 30% 月度 20% 半年度 总裁助理 公司总裁 20% 年度 30% 季度 30% 月度 20% 季度 副总师 公司总裁 20% 年度 30% 季度 30% 月度 20% 季度 2 * 考核对象 考核责任人 职能部门（ A ） 业务单元考核关系表 考核指标与考核周期 职责 KPI 指标 周期 工作任务指标 周期 公司分管副总裁 60% 季度 40% 月度 职能部门（ B ） 公司分管副总裁 40% 季度 60% 月度 生产厂 公司分管领导 80% 月度 20% 月度 科室、车间、工段、 班组 部门负责人、厂长、车间主 任、工段长 80% 月度 20% 月度 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 考核关系表 3 业务单元负责人考核关系表 考核指标与考核周期 被考核人 考核责任人 职能部门负责人 公司 KPI 周期 业务单元绩 效得分 周期 能力态度 周期 公司分管副总裁 20% 年度 60% 季度 20% 季度 生产厂厂长 公司分管领导 20% 年度 60% 月度 20% 季度 科室与车间、工 段、班组负责人 部门负责人、厂长、车 间主任、工段长 20% 年度 60% 月度 20% 季度 4 被考核人 考核责任人 职能部门副部长 考核指标与考核周期 公司 KPI 周期 职责指标 周期 工作任务 周期 能力态度 周期 部门负责人 20% 年度 30% 月度 30% 月度 20% 季度 生产厂副厂长 厂长 20% 年度 30% 月度 30% 月度 20% 季度 科室与车间管理 人员 直接上级 20% 年度 30% 月度 30% 月度 20% 季度 5 * 其他管理人员考核关系表 被考核人 考核责任人 职能部门员工 生产厂员工 员工考核关系表 考核指标与考核周期 公司 KPI 周期 职责指标 周期 工作任务 周期 能力态度 周期 直接上级 20% 年度 50% 月度 10% 月度 20% 季度 直接上级 20% 年度 50% 月度 10% 月度 20% 季度 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效管理将按如下思路展开 发展战略及 年度经营计划 主要工作 负责单位 * 目标确定及分解 目标实施及控制 数据收集 / 考核 与业绩挂钩的激 励 • 上司对部下目标完成 • 根据业绩结果，决定 • 编制公司发展战略规 • 分析公司目标实现的关 • 责任人实施目标 键驱动因素 划 个人年度奖金 • 直接上司对过程进行 情况作出考评 • 制定年度经营计划及 • 将选定的关键驱动因素 跟踪并随时提供支持 • 提供经济业务完成结 • 按照业绩成就结果落 分解到部门及个人形成 和指导 果 目标 实非物质奖惩 绩效考核指标 • 提交部门评议结果 • 编制年度预算 • 制作业绩矩阵，根据 矩阵讨论及决定下属 • 收集考评数据进行考 岗位的提升及免职 核 • 公司高管层 • 公司高管层 • 直接上司 • 人力资源部 • 公司高管层 • 企业规划部 • 人力资源部 • 目标责任人 • 财务部 • 人力资源部 • 相关职能部门 • 直接上司 • 相关部门 • 直接上司 • 生产厂 • 目标责任人 • 直接上司 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效管理总流程 绩效管理委员会 绩效管理委员会 绩效管理工作组 绩效管理工作组 人力资源部 人力资源部 各级考核负责人 部门 部门/ /生产厂各级管理者 生产厂各级管理者 绩效考核 体系完善 人员培训 新一轮考核 审批 实施考核 组织 实施考核 评列等级 汇总考核分 数 ( 部门长 级) 汇总考核分 数 ( 本单位 ) 结果处理 、备案 仲裁 反馈 提交申诉 制度修订 * 反馈 实施考核 接受修订 建议 / 提出 方案 第 * 页 隔级申诉 湖北金环绩效管理实施培训资料 月度绩效管理流程（适用于职能部门负责人以下员工及生产厂系统） 流程名称 月度绩效管理流程 被考核者（单位或个人） 考核责任人（直接主管） 填写月 度绩效 合同 主推部门 人力资源部 生产厂 / 部门 隔级主管 沟通确认， 双方签字 生效日期 人力资源部 绩效管理工作小组 备案存档 执行绩效 合同 评分、进行 绩效面谈 沟通反馈 双方签字 确认 绩效改进 确定绩效改进计 划与下月合同 审核 分类汇总 负责人签批 审核备案 绩效考核 结果应用 按季度汇报 备案存档 * 第 * 页 听取汇报， 工作安排 湖北金环绩效管理实施培训资料 季度绩效管理流程（适用于公司高管理人员、各职能部门及负责人） 流程名称 季度绩效管理流程 被考核者（单位或个人） 考核责任人（直接主管） 填写季 度绩效 合同 主推部门 人力资源部 人力资源部 隔级主管 沟通确认， 双方签字 生效日期 绩效管理工作组 绩效管理委员会 备案存档 执行绩效 合同 评分、进行 绩效面谈 沟通反馈 接受 双方签字 确认 审核、汇总 备案 审核 是 绩效考核 结果应用 否 申诉流程 绩效改进 汇报考核 情况 确定绩效改进计 划与下季合同 备案存档 * 监督指导 第 * 页 听取汇报， 工作安排 湖北金环绩效管理实施培训资料 年度绩效管理流程（适用于职能部门、生产厂以及全体员工） 流程名称 绩效管理委员会 召开例 会 考核安 排 年度绩效管理流程 绩效管理工作组 主推部门 人力资源部 人力资源部 生效日期 被考核单位与员工 考核责任人 考核信息支持部门 提交绩效年度 合同与总结 双方沟通 确认 提供相关考 核信息 考核培训、 组织 月、季考核结 果、信息汇总 相关人员作 述职报告 安排管理系 列员工述职 听取汇报 考核结果 审批 进行绩效面 谈、评分 评审，问题 协调处理 年度绩效 考核报表 接受 薪酬调整与职业 发展方案 否 绩效考核 结果应用 申诉流程 确定绩效管 理调整方案 绩效改进 备案存档 * 是 考核评分表 汇总、反馈 第 * 页 确定改进计划 与下年度合同 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 在考核结束后，考核人与被考核者进行绩效考核面谈目的是为 了改善绩效，分为三个步骤 第一步： 准备阶段 第三步： 填写绩效改进计划表 主要工作 主要工作 主要工作 考核者检查每项完成情况和打分 检查绩效面谈的要点 表样 情况； 按照〈绩效考评表〉中评估要素 考核责任人从各方面收集关于员 工工作表现情况； 顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或 优点，指出缺点和不足 对高分和低分的方面要收集翔实 面谈不是评估“人”的好坏，而 的资料； 是评估工作表现和业绩的好坏 考核责任人为下一阶段的工作设 必须十分准确而清楚地表达出你 定目标； 被考核者阅读前面设定的各类考 核量表； 检查每项目标完成情况和完成程 度，审视自己能力态度方面行为； 给自己的各类考核量表打分； * 第二步： 面谈阶段 为下一阶段设定工作目标。 对下属绩效的期望，千万不可摸棱 两可或含糊不清； 先就无异议之处进行沟通，然后 以下由被考核人填 写 以下由考核责任人填 写 对上一考核周期个人 工作表现的回顾和评 价 告知员工的考核成绩和考 核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工 作改进及个人成长发 展的考虑。 1.员工在下一考评周期 需要提高 / 改进方面 2.考核责任人提供的指 导和帮助 再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听 3.建议员工参加培训课 和引导； 程 关注未来，关注绩效的改进。 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 第一步：考核双方在面谈前需要进行必要的准备 第一步： 准备阶段 第二步： 面谈阶段 第三步： 填写绩效改进计划表 主要工作 主要工作 主要工作 考核者检查每项完成情况和打分 检查绩效面谈的要点 表样 情况； 按照〈绩效考评表〉中评估要素 从员工的同事、下属、客户、供 应商收集关于员工工作表现情况； 顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或 优点，指出缺点和不足 对高分和低分的方面要收集翔实 面谈不是评估“人”的好坏，而 的资料； 是评估工作表现和业绩的好坏 为下一阶段的工作设定目标； 必须十分准确而清楚地表达出你 被考核者阅读前面设定的各类考 核量表； 检查每项目标完成的情况和完成 的程度； 审视自己能力态度方面行为； 给自己的各类考核量表打分； 对下属绩效的期望，千万不可摸棱 两可或含糊不清； 先就无异议之处进行沟通，然后 以下由考核责任人填 写 对上一考核周期个人 工作表现的回顾和评 价 告知员工的考核成绩和考 核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工 作改进及个人成长发 展的考虑。 1.员工在下一考评周期 需要提高 / 改进方面 2.考核责任人提供的指 导和帮助 再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听 3.建议员工参加培训课 和引导； 程 关注未来，关注绩效的改进。 为下一阶段设定工作目标。 * 以下由被考核人填 写 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 第二步：考核双方进行绩效面谈 第一步： 准备阶段 第二步： 面谈阶段 第三步： 填写绩效改进计划表 主要工作 主要工作 主要工作 考核者检查每项完成情况和打分 检查绩效面谈的要点 表样 情况； 按照〈绩效考评表〉中评估要素 从员工的同事、下属、客户、供 应商收集关于员工工作表现情况； 顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或 优点，指出缺点和不足 对高分和低分的方面要收集翔实 面谈不是评估“人”的好坏，而 的资料； 是评估工作表现和业绩的好坏 为下一阶段的工作设定目标； 必须十分准确而清楚地表达出你 被考核者阅读前面设定的各类考 核量表； 检查每项目标完成的情况和完成 的程度； 审视自己能力态度方面行为； 给自己的各类考核量表打分； 对下属绩效的期望，千万不可摸棱 两可或含糊不清； 先就无异议之处进行沟通，然后 以下由考核责任人填 写 对上一考核周期个人 工作表现的回顾和评 价 告知员工的考核成绩和考 核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工 作改进及个人成长发 展的考虑。 1.员工在下一考评周期 需要提高 / 改进方面 2.考核责任人提供的指 导和帮助 再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听 3.建议员工参加培训课 和引导； 程 关注未来，关注绩效的改进。 为下一阶段设定工作目标。 * 以下由被考核人填 写 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 第三步：考核双方沟通后一起制定绩效改善计划 第一步： 准备阶段 第二步： 面谈阶段 第三步： 填写绩效改进计划表 主要工作 主要工作 主要工作 考核者检查每项完成情况和打分 检查绩效面谈的要点 表样 情况； 按照〈绩效考评表〉中评估要素 从员工的同事、下属、客户、供 应商收集关于员工工作表现情况； 顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或 优点，指出缺点和不足 对高分和低分的方面要收集翔实 面谈不是评估“人”的好坏，而 的资料； 是评估工作表现和业绩的好坏 为下一阶段的工作设定目标； 必须十分准确而清楚地表达出你 被考核者阅读前面设定的各类考 核量表； 检查每项目标完成的情况和完成 的程度； 审视自己能力态度方面行为； 给自己的各类考核量表打分； 对下属绩效的期望，千万不可摸棱 两可或含糊不清； 先就无异议之处进行沟通，然后 以下由考核责任人填 写 对上一考核周期个人 工作表现的回顾和评 价 告知员工的考核成绩和考 核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工 作改进及个人成长发 展的考虑。 1.员工在下一考评周期 需要提高 / 改进方面 2.考核责任人提供的指 导和帮助 再对异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听 3.建议员工参加培训课 和引导； 程 关注未来，关注绩效的改进。 为下一阶段设定工作目标。 * 以下由被考核人填 写 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效面谈七原则 让员工知道 考评内容 多问少讲 多用“我们” 使他可以在工作中关注 在情绪和理性上做更多的准备 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 强调具体行为 对事不对人 集中在未来 而非过去 以积极的方式 结束面谈 * 明确指出错在哪里，好在哪里 一般人无法理解普遍的大而化之的形容词 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 着眼于未来绩效改进而不是追究责任 让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面 而怀不满的情绪 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 四、绩效管理实施流程 五、绩效面谈 六、绩效管理结果运用 七、绩效修订与申诉 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效管理中将考核结果强制五级分布作为基本原则 客观原因 使用的前提 可能的影响 如何使用 * 个体绩效差异是客观存在的 内部竞争有利于提升工作业绩 正确的企业文化导向 促进员工自我改进 考核依据、标准、过程、评价的客观性和公正性 完善的人力资源管理机制 考核者能够及时提供指导，提高被考核者的技能 有合理的企业文化和价值导向 影响内部团结 员工和经理的心理压力 中国文化背景——中庸之道 适时调整结果的使用 适时调整分布比例 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 年度、季度、月度考核结果强制正态分布 70% 5% 考核结果强制分布 15% 5% 不合格 需改进 合格 等级 比例 （% ） 绩效系数 * 有助于结果运用 5% 良好 优秀 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （合格） 0 ～5 10 ～ 15 60 ～ 70 1.4 1.2 1.0 第 * 页 C级 （需改进） D级 （不合格） 5 ～ 10 0.6 0.4 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效考核结果主要应用于四个方面 – 设立员工岗位晋升标准 绩 – 确定月度、季度、年度绩 效工资发放系数 效 岗位调整 工 资 – 根据业绩实行岗位调整 和有效的激励 – 绩效工资发放的依据 发 放 绩效管理 结果应用 薪 – 确定员工培训需求 酬 调 员工培训 整 – 根据绩效考核结果确定 绩效等级 – 作为员工培训规划分析依 据 – 根据业绩调整薪酬等级 * – 帮助员工改进绩效 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效管理结果应用于绩效发放 1 高管、总裁助理、副总师、部门负责人绩效工资发放：（按月发放） 月度绩效工资 = 季度绩效工资预算定额 /3 × P× 个人绩效系数 年度绩效工资 = 个人岗位年度绩效工资预算定额 × 个人绩效系数 注： P 为绩效工资提前预发比例，建议 60~80% 左右，绩效系数为公司年度经济 目标责任制考核分数对应的系数 2 职能部门其它员工及生产厂（厂各单位及所有员工）绩效工资发放：（按月发放） 月度绩效工资 = 个人岗位月度绩效工资预算定额 × 个人月度绩效系数 年度绩效工资 = 个人岗位年度绩效工资预算定额 × 个人年度绩效系数 未参加月度、季度和年度绩效管理的员工绩效工资发放由人力资源部制定发放 细则报公司绩效管理委员会批准实施 3 * 部门、生产厂年度绩效工资的发放：（年底发放） 部门 / 生产厂年度绩效工资 = 公司年度绩效工资总额 × （部门 / 生产厂工资基数 × 部门 / 生产厂绩效系数） × 重要性系数 / （∑部门 / 生产厂工资基数 × 部门 / 生产 厂绩效系数） × 重要性系数； 年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、结合各单位和个人 绩效系数，由人力资源部制定实施细则报公司绩效管理领导小组批准； 生产厂可以制订本单位的年终效益奖金的具体分配办法，报人力资源部审核备案、 报公司总裁审批后执行 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效发放系数与薪资工资结构建议 部门、生产厂重要性系数 薪资结构 重要性系数： 一档（绩效系数 1.1 ）：企业规划部、生 产技术部、财务部、长丝一厂、长丝二厂、 动力厂、化纤浆厂 高管层、总裁助理、副总师： 二档 ( 绩效系数 1.05) ：设备部、证券部、 工程部、人力资源部、供应部、质量监督部、 涤纶工业丝厂、帘子布厂、二硫化碳厂 岗位工资与绩效工资比例为 50 ： 50 ； 三档 ( 绩效系数 1.0) ：保安部、办公室、 储运部、社区中心、综合加工厂、修造厂 岗位工资与绩效工资比例为 60 ： 40 ； 岗位工资与绩效工资比例为 40 ： 60 ； 部门负责人、厂长： 其他管理者： 普通员工： 岗位工资与绩效工资比例为 80 ： 20 。 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 考核结果应用——员工的工资级别调整参照相关制度执行，员工的 岗位调整分为三种情况 晋升 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员 工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和 员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司绩效管理领导小组决策。 调动 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为 D 级 ( 不合格 ) 的员工 , 公司可考虑调整岗位、待岗 或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后 1 个月内向单位负责人提出工作调动申请， 辞退 * 晋升 调动 HR 提出 对于年度考核等级连续两年为 C 、 D 级的员工， 或待岗 3—6 个月仍无法上岗的员工，公司有权选 择依法解除劳动合同。 第 * 页 全体员工 辞 退 调动 员工 提出 湖北金环绩效管理实施培训资料 考核结果应用于员工培训——根据考核结果及《绩效改进计划表》，人 力资源部据此分层级制定有针对性的培训 •4 优秀 关 键 业 绩 指 标 •3 良好 •2 合格 需要改进 •1 •业务扎实 –不动 –提供有针对性的辅导 发展支持 •主要带头人 –准备下一步 –提供其它辅导 •主要带头人 –提升到高一级 •超级明星 –迅速提升 –保证足够的激励手段 •能力差 –提供有针对性的辅导 发展支持 •业务扎实 –不动 – –考虑发展 考虑发展 •业务扎实 –不动 – –准备下一步 准备下一步 •主要带头人 –提升到高一级 •失败者 –警告 –内部转岗 –退出 •失败者 –内部专岗 –内部转岗 –内部转岗 •2 –退出 不合格 •1 需要改进 •业务扎实 •业绩差 –警告 –不动 –提供有针对性的发展 –考虑发展 支持 •主要带头人 –准备下一步 –提供其它辅导 ••失败者 •失败者 –咨询退出 –警告 – •3 –内部转岗 –退出 •业绩差 –警告 –提供有针对性的培训 发展支持 •业绩差 –警告 •4 –提供有针对性的培训 发展支持 •2 合格 •3 良好 能力态度 * 第 * 页 •4 优秀 湖北金环绩效管理实施培训资料 目录 一、绩效管理总则 二、绩效管理内容、指标与考核关系 三、绩效管理实施流程 四、绩效面谈 五、绩效管理结果运用 六、绩效修订与申诉 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 * 第 * 页 湖北金环绩效管理实施培训资料 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 若逾期没处理 * 第 * 页 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 湖北金环绩效管理实施培训资料 谢谢！ * 第 * 页
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业绩考核表模板 (6)
业绩考核表 部门 姓名 职务 级别 任职日期 考核日期 评定 5、无可挑剔 4、好 3、一般 2、不太好 1、不好 一次 二次 三次 判定 一次 二次 三次 判定 一次 二次 三次 判定 （1）能力评定 评定要素 考评点 职务知识 与职务相对应的业务知识，基本知识。 规划力 把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划 或方案的能力。 判断力 把握关键、立足全局，迅速且全面作出判断的 能力。 协调性 让对方了解公司或本人意图，圆满妥善解决冲 突的能力。 管理统率 力 正确掌握部下的情况，领先正确的指导、教 育，统一组织起来，从事工作的能力。 本领 能得心应手地处理业务。 评定的客 观事实 （2）态度评定 评定要素 考评点 协作性 能建立起良好的人际关系，有自己的主张， 能站在新生伙伴的立场，不伤害感情，不惟 我独尊，同心同德地与他人一起从事工作。 对待工作，充满热情，在积极努力完成本职 工作的同时，积极向上司进言主动关心工作 业务，吸收新知识。对待个人，自觉承担责 任，保持勤奋肯干，不怕艰辛，不怕困难的 热情，树立良好的信誉 客观事实 （3）成绩评定 评定要素 定义及着眼点 工作量 在单位时间 内处理事务 的速度，一 定时间工作 出成果的数 量 速度 是否迅速处理事务 没有误工等，完成 标准的工作量。 效率 工作是否麻利、没有 浪费。 按标准或指 令正确且出 色完成工作 正确度 工作量是否正确无 误，无事故无损 害，值得信赖 工作质 成果 的程度 出色度 工作内在质量是否 出色 根据制定的 个人目标计 划完成程度 以及必要程 度 1、职责履行情况如何；2、目 标、计划、工作量如何；3、克服 困难、取得成果是否充分；4、 改善业务，提高效率，降低成 本方面的成果如何。 评定的客 观事实 备注 成绩评定 能力评定 态度评定 部门内名次排列 公司内名次 排列 最终评语 平均 加权 计 合计
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企业绩效考核
績效考核 9-* 績效考核 績效考核： 管理者對部屬與員工在一定期間內的工作表 現，進行有系統的評價。 是一個與員工確定及溝通他在工作中表現如 何的過程。 理想而言，還要擬定一個改善計畫。 9-* 績效評估之決策 目的何在 ? 評估工具的選擇 ? 主管的評估能力 ? 有無重大考慮因素 ? 薪資負擔、工會壓力、員工流動率、時間 限制… 考核者的態度 ? 9-* 績效評估之決策 考核結果公佈否 ? 考評要素的選定 ? 如 銀行 : 業務量、敏捷性、業務態度 製造業 : 作業知識、速度、安全 百貨公司 : 容姿、商品知識、顧客應侍力 9-* 人力資源部門的責任 1. 2. 3. 4. 設計正式的績效評核系統，並選擇評核員工 所要使用的方法與表格。 訓練管理者如何進行績效評核。 維持一個報告系統，從而確定評核是在適時 的基礎上進行。 為每位員工保持一個個人的績效評核記錄。 9-* 管理者的責任 1. 2. 3. 評核員工的工程績效。 完成評核員工的表格，並將其送交人力資源 部門。 與員工一起檢視工作評核。 9-* 績效評核之目的（應用） 績效評核最常見的用途之一，就是擬定與升遷、解僱 、暫時解僱及功績加薪有關的管理決策。 績效評核的資料還為個人及組織的訓練與發展需要提 供了必要的資料。 績效評核的另一個重要用途是鼓勵工作績效的改善。 最後，由績效評核所獲得的資料的另兩個重要用途是 ： (1) 有助於甄選程序的有效性 (2) 有助於人力資源規劃 9-* 績效考核的三個步驟（圖 9-1 ） 9-* 績效考核的方法 要件 客觀、公正與正確 常規型考核法 行為型考核法 常見之排序法 直接排序法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 產出型考核法 9-* 依據行為為準則 圖表評等尺度法 重要事件法 行為定位尺度法 依產出為準則 目標管理法 績效標準考核法 直接排序法 9-* 交替排序法 工作績效最佳者 工作績效次佳者 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________ 5.__________________ 6.__________________ 工作績效次差者 工作績效最差者 工作績效最佳者 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________ 5.__________________ 6.__________________ 7.__________________ 8.__________________ 工作績效最差者 9-* 以配對比較法進行工作績效考核 工作數量 評核者： 相較於 A 宋雅蘭 B 鹿庭芳 C 舒美德 D 臧惠蓮 E 連瓊珠 A 宋雅蘭 B 鹿庭芳 C 舒美德 D 臧惠蓮 E 連瓊珠 ＋ ＋ － － ＋ － － － － － － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 9-* 舒美德的評等最高 ＋ － 強迫分配法 以類似常態分配的比例來評等 員 工 人 數 60% 5% 15% 15% 5% 績效評估評分 丁 丙 乙 9-* 甲 優 圖表評等尺度法 一般因素 工作數量—員工在工作 天的工作指數 可靠性—員工做好工作 所需的能力 評等範圍 O □ 100-90 V □ 90-80 G □ 80-70 I □ 70-60 U □ 低於 60 O □ 100-90 V □ 90-80 G □ 80-70 I □ 70-60 U □ 低於 60 說明： O—Outstanding 表現優異 V—Very Good 表現良好 G—Good 表現尚好 輔助說明或評語 分數 分數 I—Improvement Needed 尚需改進 U—Unsatisfactory 不滿意 N—Not Rated 無從評等 9-* 圖尺表：中 X 公司考績表考評項目 一、工作執行成果 (24 分 ) 二、工作態度 (40 分 ) 1. 勤勉 (8 分 ) 2. 負責 (8 分 ) 3. 合作 (8 分 ) 4. 服從 (8 分 ) 5. 適應 (8 分 ) 9-* 三、工作能力 (30 分 ) 1. 工作改善 (8 分 ) 2. 業務執行 (8 分 ) 3. 知識技能 (8 分 ) 4. 溝通表達 (8 分 ) 重要事件法 (Critical-Incident Appraisal) 把員工的優良事蹟與負面行為保持書面記錄，作 為評估的依據 特點 : 輔助性工具 優點 : 真實證據、 較為客觀、 指出改進具体方向 中鋼公司，列優、丁等須有具体事實 9-* 行為定位尺度法（ BARS ）所使用的表格 - 以規劃為例 尺度價值 7( ) 優 秀 6( ) 很 好 5( ) 稍 佳 4( ) 平 平 3( ) 稍 定位 ( 行為的特定書面說明 ) 廣泛的專案計劃；記錄完整；廣受贊同；將計劃分配給 相關人員。 計劃與溝通良好；每週詮釋專案計劃；維持專案之更新； 運用專案計劃之更新，使日程表之更新得以及時完成。 佈置工作；每個工作都進行日程安排；滿足顧客的交期 需求；使時間與成本的浪費最小化。 將到期日列表控管；隨著進度需要而修正到期日；一般 而言，會增加不可預見的事件；顧客會時常抱怨。 專案計劃不良；不實際的日程安排時常出現。 9-* 無法領先做好一、 二天之內的計劃；到期日經常變更。 行為基準量表 (BARS) 在量化的績效尺度上，定位重要事件之績 效考核 。 (Behaviorally anchored rating scales ，簡稱 BARS ） 兼具圖表評等尺度與重要事件法之優點 發展 BARS 的五個步驟 描述工作事例 發展績效構面 重新分派事例 決定各事例的尺度 發展出最後的量表 9-* 目標管理法 (MBO) 的步驟 設定清楚的工作目標 設定組織的整體績效目標 設定各部門的績效目標 設定各單位的績效目標 設定員工短期績效目標 發展行動方案 容許員工自主空間 衡量目標達成度 / 績效評核 必要時採取糾正行動 / 回饋與檢討 訂定新目標 9-* 績效標準考核法 先設定工作標準 ( 亦即產出期望水準 ) ， 然後將每位員工的產出水準與該標準作比 較 9-* 設定工作標準的常用方法 方法 適用性領域 工作團體的 平均生產量 當所有員工執行的任務是相同或近似相同。 特定員工們 的績效 當所有員工執行的任務基本上相同，而且 利用團體平均數將會不便且耗費時間 時間研究 工作涉及重複性的任務 工作抽樣 非循環性的工作，它要執行許多不同的任 務而且沒有一定的模式或循環 專家意見 當沒有比上述直接的方法適用時 9-* 其他常見方法 評述法 (Essay appraisal) 檢查表 (Checklist) 9-* 評述法 (Essay appraisal) 考評者以文字描述員工的優點、缺點以 及其過去的表現 9-* 檢查表 (Checklist) 9-* 績效考核之效標 績效標準 絕對標準 相對標準 客觀標準 考核績效 9-* 信度 效度 績效考核之效標 - 績效標準 絕對標準 在員工工作行為上建立標準，並對員工行為是否達到 該項標準進行考核 準確性偏低 相對標準 將員工績效相互比較 員工人數太多、太少時，不適用 客觀標準 對員工每項行為或工作績效在考核尺度上予以定位 考核一致性高、客觀，可激勵員工士氣，可提供回饋 給員工，成本高 9-* 績效考核之效標 - 考核績效 信度 績效考核結果的可靠性 資訊的一致性：不同績效評核員蒐集同樣參與績效可 何者的資料，所得之資料應具有一致性 資訊的穩定性：同一績效考核系統下，在考核特性不 變下，同一參與績效考核者的連續數期的考核結果趨 於一致 效度 績效考核達成期望績效目標的程度 績效衡量方法之有效性：方法、工具是否能夠真正反 應員工績效 9-* 主要的績效評估誤差 暈輪效應： 投射效應： 它發生於當一個評定人讓一個員工的單一傑出特質影 響他對績效評核中各個獨立項目的判斷。 績效考核者往往從參與績效考核者的身上看到自己本 身具有的特質，而將自己的感受、動機或心裡傾向投 射在參與績效考核者的身上，影響績效考核的結果。 刻板印象： 績效考核者受到參與績效考核者所屬社會團體特職的 既定信念影響，連帶影響其績效考核結果（宗教） 9-* 主要的績效評估誤差 第一印象 集中趨勢 績效考核者依據對參與績效考核者的最先觀感及所 得之資料，進行考核 管理者對大多數員工績效的評定都接近效量表中央 的一種趨勢。 極端導向 主管對績效評估太寬或太嚴 寬大偏差：當一個管理者的評定是群集於正面的一 端，而不是分布於整個績效量表。 9-* 主要的績效評估誤差 膨脹壓力 類似偏差 績效考核者對於與自己具有相同特質、專長的參與 績效考核者，會給予較高的評價。 不當替代 一年的績效考核分數打得比一年來得高 偏見問題 (Bias): 年齡、種族、性別 …… 差異化效應 具有不同的特質的績效考核者，而對評等尺度定義 不同、考核尺度亦大相逕庭，。 9-* 其他常見的績效評估誤差 近因 管理者以最近的工作表現來評定員工，通常是評核前 的一至兩個月。 9-* 績效考核偏差的調整 採用適當的績效考核方法 補救偏差 9-* 各種績效考核方法之優缺點 ( 表 9-6) 9-* 克服績效評核的偏差 一種克服績效評核錯誤的較可能的方法是改善評核 人的技巧。通常給予評核人所需的特定訓練的建議 人的技巧 都很含糊，但是這些建議都強調了評核人應該接受 更正確的觀察行為及更公平的評斷行為的訓練。 評核人應該接受公司使用之績效評核方法的訓練、 理解在整個評核過程中評核人角色的重要性、瞭解 績效評核資料的應用及學習員工回饋所需的溝通技 能等等。 9-* 各種績效考核偏差之補救方法 ( 表 9-7) 9-* 績效評估面談 準備 收集資料 讓員工有充分時間準備 選擇適宜時間及地點 進行時 直接而具體 勿人身攻擊 鼓勵員工發言 勿挑剔 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 台積電 PMD 四大關鍵步驟及五大原則 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 台灣惠普的績效管理制度有幾項特色： 1. 注重事前規劃 2. 不定期回饋 3. 採用品質成熟系統評估法 4. 持續改善、注重培育 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 對於年度績效考核結果，臺灣地區多數企業跟國 外公司一樣，大多採有強制分配比例制，例 如： 台績電－傑出： 10% 優良： 25% ～ 45% 良好： 50% ～ 70% 需改進、不合格：≧ 5% 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 強制分配有其優點，包括： 1. 將表現優異的員工明確區分，作為薪資 調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的 效果。 2. 貫徹績效評核是比較「相對績效」的原 則，以鼓勵良性競爭。 3. 避免主管對績效等級的認知不同或因本 位主義而造成部門間之不公平。 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 強制分配也有其缺點，包括： 1. 某些部門員工人數較少時，即無法進行強 制分配。 2. 相對不公平。 3. 大多數的企業採單一強制分配比。例，未 將公司與部門績效差異列入考慮，而致出 現不公平的情形。 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 表 11-8 公司績效 百分點式的強制分配法 部門績效 優 甲 乙 超過目標 (110% 以上 ) 90 88 85 合乎目標 (109%~90%) 88 85 83 低於目標 ( 低於 90%) 85 85 80 9-*
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一则失败的绩效考核案例给我们的启示
一则失败的绩效考核案例给我们的启示 背景案例 广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其 海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。由于这家该企业在本国是该 行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式，在中国市 场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。由于没 有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，这一领域的产品在中国市场还很不成熟， 因此经过两年时间的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不 满意。 为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流 ， 聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选， 公司最后聘请了一位名叫许非的人。 许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业 组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终 获得了董事会的批准。 许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、 专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销 人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。 上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营 业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他 又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。 为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在 树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的 KPI 绩效考核。 许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制 定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。 在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收 入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。 其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细 化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控 制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正 跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调 障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位 的特点，其权重不同。 如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资； 如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均 绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。 但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的 绩效考核办法与公司达成一致明确下来。 对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了， 即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉 自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的 希望寄托在能够创造营销奇迹上， 在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予 谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目 标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩 效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八 两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核 分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数 则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该 承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限， 基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提 成就如同镜中花、水中月。 绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有 捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残 酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较 强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。 当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家 都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓 鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大 块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月 的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝 给营销团队发年终奖（拿年薪的人还没有做满一年）。大家对公司彻底绝望了。 春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所 长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字 同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。 这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外 ， 完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。 辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是 按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实 际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资 就所得寥寥。 气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿 到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方 副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非 终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效 考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。 案例点评： 案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在 着五个方面致命的硬伤。 ■ 硬伤一：目标管理操之过急。 许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行 调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了 解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营 销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非 常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。 ■ 硬伤二：工作分不清主次。 许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营 销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。 许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产 品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方 面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对 于品牌建设、市场战略规划有—个了解和认识的过程。 ■ 硬伤三：团队建设大权独揽。 许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整 个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序 化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而 许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。 ■ 硬伤四：制度建设有缺陷。 作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的 营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员 知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。 ■ 硬伤五：操盘能力弱。 营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。从专业角度分 析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术 和战略两个层面统筹营销工作。 除了许非之外，需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进 一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大师彼得·德鲁克所说，如果 一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。 投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。 绩效考核应“人性化+市场化” 我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。 许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了 KPI 绩效考核制度。对于奥爱公 司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售 计划时激发营销队伍的主观能动性。 我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的 KPI 绩效考核制度， 从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。 从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。我认为许非在这里 犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不 稳。许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不 好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。但对于奥爱 公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。首先，其产品具有很强的专业性，老员工对 于产品的专业性是比较了解的。其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下 子推倒重来的，所以老员工是离不开的。 从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他 在执行方面并没有真正市场化。首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重 视营销结果。但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。在执行过程小，除了财务这一 指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次，中高层管理 人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但 我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。具 体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队 的士气。 从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。 营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。但是，许非在管理上却有许 多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。 许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。
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4_员工离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 总则 第一条 为规范公司人事管理制度，保证劳动合同的有效执行，维护 公司和员工的合法权益，制定本制度。 第二条 本制度包括员工自动离开工作岗位，即辞职；也包括公司解 除员工劳动合同的情况，即解聘。 第三条 本制度适用于公司正式员工及试用期员工。 第二章 辞职管理流程 第一条 辞职是指员工主动要求脱离现岗位，与公司解除劳动关系的 人事调整活动。 第二条 正式员工辞职，需提前 1 个月向其直属领导提出辞职请求； 试用期员工辞职，需提前三天向其直属领导提出辞职请求。并填写 辞职申请表，送交其直属领导审批。 第三条 员工直属领导应与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努 力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性，以减少不必 要的浪费。若挽留无效，则由当事人上级审批辞职请求，并送交人 力行政部审批。 第四条 人力行政部审批后送交总经理签字。 第五条 员工辞职请求由总经理签字生效后。 第六条 当事人辞职申请通过后，其直属领导应指定工作接收人，预 估最后工作日，制定员工离职期预告表。行政人事部以邮件形式发 1 布离职预告（包括：离职人员工作接收人，离职最后日期）给行政 部、财务部主管、商务部主管、离职人员工作接收人。若有协办事 宜，请相关部门人员及时回复邮件通知。 第七条 离职人员工作交接，交接顺利即可办理离职审批手续，填写 工作移交清单： 1、先由工作接收人签名确认工作交接完毕： （1）销售人员工作交接：1）已成交客户、意向客户交接以 excel 表格形式，必须包含：客户全称，性别，联系电话，联系邮箱，公 司全称，公司详细地址，跟进详细情况。2）其他工作事项交接以文 档的形式必须详细列明工作内容，注意事项。 （2） 非销售人员工作交接：必须详细列明工作内容，注意事项。 2、财务部签名确认： （1）有无欠款与未清财务； （2）有无票据报销； 3、商务部签名确认： （1）在外未收回合同； （2）如销售人员离职，要将离职人员名下客户转移到工作接收人名 下。 4、技术部确认：公司系统权限删除； 5、人力行政部签名确认： （1）电脑、电话、办公用品（网管确认）； （2）文件柜及有关钥匙； 2 （3）办公桌椅、办公钥匙； （4）图书、有关资料； （5）员工卡；（2-5 前台确认） （6）培训费用； （7）《员工手册》； （8）五险一金停缴； （9）工作邮箱、通讯录删除； （10）企业 Q 群除名。（6-10 人力专员） 所有人签名确认，交接完毕。 第八条 离职手续办理完毕，人力行政部与离职人员签订解除劳动合 同协议书以及员工离职证明（各一式两份，离职人员签名，人力行 政部盖章，一份交由离职人员，一份随员工档案保存。） 第九条 人力行政部还需： （1）离职面谈； （2）五险一金停缴； （3）邮箱取消； （4）结算薪金； （5）档案调出。 第十条 注意事项： （1）正式员工辞职，需提前 1 个月向其直属领导提出辞职请求； 试用期员工辞职，需提前三天向其直属领导提出辞职请求。经公司 批准后按劳动合同有关规定处理； 3 （2） 员工辞职要严格执行劳动合同中的变更、解除、终止等有关 条款； （3） 员工不按以上程序办理辞职手续，并给公司带来重大经济损 失者，公司保留追究其法律责任的权利。 （4）劳动法规定，如果是劳动者主动提出解除劳动合同，即劳动者 主动要求辞职，此种情况下双方协商解除劳动合同用人单位不需支 付经济补偿。 第三章 解聘管理流程 第一条 解聘是指公司主动与员工解除劳动关系的行为。 第二条 劳动合同没有到期而由公司提出解聘的或合同到期但公司没 有继续聘任的，由公司人力行政部提前三十天通知当事人，并说明 解聘理由，并按劳动合同和公司相关规定办理有关事宜。 第三条 员工因以下几条原因： （1）患病或非工伤医疗期满后，不能胜任工作的； （2）因公司机构调整无合适工作安排的； （3）经培训或岗位调整后仍不能适应工作要求的； （4）试用期间不符合录用条件的： （5）严重违反公司规章制度的； （6）被依法追究刑事责任的。 人力行政部可提出解聘。 第四条 员工解聘审批表原则上由当事人直属领导填写，填写完成后 4 交由公司人力行政部审批。公司解聘员工须依据劳动法规和公司有 关规定执行，用人部门须提供关于该员工不能胜任本岗位的信息。 第五条 人力行政部经面谈、调查认为有不当的解聘，可以退回原用 人部门再议。公司人力行政部经核查情况属实后，将解聘审批表交 由总经理审阅。 第六条 总经理签字同意解聘申请后，由人力行政部经理（或人力主 管 ）与当事人进行面谈，并签订劳动合同解除通知书（一式两份， 解聘员工签名，人力行政部盖章，一份交由员工本人，一份随员工 档案存档。） 第七条 当事人劳动合同解除通知书发出后，其直属领导应指定工作 接收人，预估最后工作日，制定员工解聘期预告表。行政人事部以 邮件形式发布解聘预告（包括：解聘人员工作接收人，解聘最后日 期）给行政部、财务部主管、商务部主管、解聘人员工作接收人。 若有协办事宜，请相关部门人员及时回复邮件通知。 第八条离职人员工作交接，交接顺利即可办理离职审批手续，填写 工作移交清单： 1、先由工作接收人签名确认工作交接完毕： （1）销售人员工作交接：1）已成交客户、意向客户交接以 excel 表格形式，必须包含：客户全称，性别，联系电话，联系邮箱，公 司全称，公司详细地址，跟进详细情况。2）其他工作事项交接以文 档的形式必须详细列明工作内容，注意事项。 （2） 非销售人员工作交接：必须详细列明工作内容，注意事项。 5 2、财务部签名确认： （1）有无欠款与未清财务； （2）有无票据报销； 3、商务部签名确认： （1）在外未收回合同； （2）如销售人员离职，要将离职人员名下客户转移到工作接收人名 下。 4、技术部确认：公司系统权限删除； 5、人力行政部签名确认： （1）电脑、电话、办公用品（网管确认）； （2）文件柜及有关钥匙； （3）办公桌椅、办公钥匙； （4）图书、有关资料； （5）员工卡；（2-5 前台确认） （6）培训费用； （7）《员工手册》； （8）五险一金停缴； （9）工作邮箱、通讯录删除； （10）企业 Q 群除名。（6-10 人力专员） 所有人签名确认，交接完毕。 第九条 离职手续办理完毕，人力行政部与解聘人员签订员工离职证 明（一式两份，解聘人员签名，人力行政部盖章，一份交由员工本 6 人，一份随员工档案保存。） 第十条 人力行政部还需： （1）五险一金停缴； （2）邮箱取消； （3）结算薪金； （4）档案调出。 第十一条 员工解聘原则上以保密方式处理，视情节严重程度而定。 第十二条 注意事项： （1） 补偿金。解聘无过失正式员工，员工享受经济补偿金， 《劳动合同法》第四十七条规定，劳动合同解除或终止后，用人单 位应当按照劳动者在本单位工作的年限， 每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付经济补偿。六个月以上不满一年的，按一年计 算；不满六个月的， 支付半个月工资的经济补偿。 第四十条 有下列情形之一的，用人单位在提前三十日以书面形式 通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动 合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事 原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能 胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内 7 容达成协议的。 （2） 交接。被解聘员工应以工作为重，及时做好工作交接，并在 指定日期内到人力行政部办理相关手续，如不按以上程序办理离职 手续，并给公司带来重大经济损失者，公司保留追究其法律责任的 权利。 附：离职管理流程图 第二章 辞职流程 8 第三章 解聘管理流程 9 10
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员工绩效考核制度_3
第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握 每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更 重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 第二条、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所 改进、提高； 2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第三条、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1.考核期开始进人公司的员工； 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。 （一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附 试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过 3 个月。考核人员应督导被考核人 提具试用期间心得报告。 （二）平时考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随 时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。 （三）年终考核 1、员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 第六条、考核标准 （一）人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。 2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、 可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知 识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来 把握。具体包括： 知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定 有显著影响的事项，必须予以注明。 2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第 一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。 特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相 互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： （1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 （2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础 上作出评价。 （3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 （4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被 考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。 第八条、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1.教育培训。 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握 教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。 2.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的 能力。 3.晋升。 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考 核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。 5.奖励。 为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。 第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉 被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 （一）考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一 年。 （二）表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、 考核者的培训 （一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。 （二）培训包括： 1.理解考核制度的结构； 2.确认考核规定； 3.理解考核内容与项目； 4.统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
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中层领导年度工作考核(doc)
公司部门中层领导年度工作考核表 ____________公司部门中层领导 年度工作考核表 （ 年度） 姓 名_________ 职 务________ 何时任现职________ 一、述职报告摘要（由本人填写） 签名房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 年 月 日 二、民主评议情况 参加评议人数 任职情况综合分析 优秀 称职 基本称职 不 本部门员工 其他人员 总结 三、考核领导小组意见 年 四、被考核者意见 签名 年 五、董事会意见 年 六、公司中层以上领导综合考核表 考核 项目 考核内容 岗位职责范围完成情况 工作实 绩评价 公司布置的任务完成情况 年度工作目标完成情况 思想理论水平：能掌握政策并指导工作 本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务 组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关 系 调研综合能力：进行组织调查研究，提出对策 德能素 用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评 质评价 价 口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力 文字表达能力：能独立完成各种文字工作 法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性 自我述 职评价 自我评价客观，对自身问题能认真分析 对今后努力方向明确，整改措施切实可行 综合评价等级 平分等级 好 较好 一般 较差
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业绩考核基准书
业绩考核基准书 2010 版（一般职工使用） 考核要素 1、 考核期间的业绩着眼点 考核分 （1） 根据规章或指示，是否热情勤奋地做好了日常业务？ 工作 （2） 对新的工作，是否始终有热情积极的表现？ （3） 在团队中是否正确理解了自己的位置并从事工作？ 优 良 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 优 良 优 良 优 良 优 良 （4） 情报的沟通及工作报告是否准确及时？ 2、 （1） 是否认真的理解了工作内容并制定了适当的运行计划？ 接受、 处理 3、 工作、 积极性 （2） 是否吸收、活用了新的信息、新的知识？ （3） 是否与同行、协作者进行了适当的联系以保证业务顺利进行? 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作准备是否有按计划万无一失？ （1） 是否认真理解了工作目的并进行了适当的处理？ （2） 是否有积极努力改善工作方法？ （3） 对于工作中出现的问题，是否即时采取了适当的措施？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 是否做了工作总结以备于今后的工作？ （1） 是否迅速处理工作？ 4、 业务效率 （2） 是否准确处理工作且结果一直良好？ （3） 是否能让管理者放心地分配其任务？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作方法是否合理得当、是否有效地利用例如时间和经费？ 5、 业绩 （1） 工作业绩与预期或计划相比如何？ （2） 工作熟练度及上进心如何？ （3） 工作业绩与平均水平相比如何？ （4） 工作业绩与前期相比如何？ （注）1、职工考核由该职工所属部门的部门负责人来考核。 2、考核分为五个方面，考核成绩分优、良 、中、合格、差五个等级， 相应的是 14——16 分，满分为 250 分。 3、业绩考核基准书可至人事部索取。 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6
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业绩考核评价表
业绩考核评价表 职 评 价 要 素 等 级 别 成绩评定 五 工作量·工作质·成果 级 三 断力·协调力·管理统 率力 协作性积极性·责任性 职务知识·计划力判 · 四 态度评定 职务知识·计划力·判 · 六 能力评定 工作量·工作质·成果 级 断力·协调力·指导力 服从性·协作性·积极 性·责任性勤奋性 本领 一 · 二 级 工作量·工作质 职务知识·理解力·表 服务性·协作性·积极 性·责任性勤奋性 达力·本领
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离职表
离职表 姓名： 离职类型： 部门： □ 辞职 岗位： 申请时间： □ 辞退 离职原因： 申请人： 部门经理意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 行政部意见： 总经理意见： 事 务 移 交（可另附纸张） 办公用品移交： 接收人 监督人 文件、资料、档案移交： 接收人 监督人 工作任务移交： 接收人 监督人 财务结算： 行政部批准离职日期： 签名： 日期： 签名： 日期：
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信息管理员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 员工考核手册 部 门：办公室 岗 位：信息管理员 考核者：办公室主任 员工姓名： 信息管理员职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：宣传员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4．直接上级：办公室主任 5. 直接下级：无 6. 职位摘要：负责公司的信息化建设和对外宣传工作 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司所有部门与车间；机房 外部：政府有关部门，电视台、报纸等公共媒体 10. 岗位职责： （1） 负责制定公司机房的简单维护和设备保养； （2） 负责组织和协调有关电脑知识和办公自动化的相关培训； （3） 负责公司网络的维护和管理； （4） 负责企业视觉识别系统的建立、贯彻并监督公司范围内的实施； （5） 负责保持与政府相关部门的公共联系，宣传公司企业形象，宣传公司投资 合作政策、发展企业间联系； （6） 负责保持与电视台、报纸等公共媒体的联系，制定企业公关计划、预算，并 负责执行； （7） 负责公司行政管理政策的贯彻、实施； （8） 负责公司刊物的编辑、制作和宣传栏的编辑、管理； （9） 负责公司各部门电脑的维修、保养及所需配件的购置工作； （10） 二、岗位职权 1. 人权：无 2. 财权：无 领导交办的其它事项。 3. 事权 （1） 对违反公司企业文化政策的行为有权制止； （2） 对不符合公司视觉识别系统的建筑物、印刷品、服装等有权提出整改意见； （3） 有权要求公司各部门配合编辑、制作公司刊物和宣传栏； （4） 有权对违反机房管理制度的无关人等进行处罚； （5） 对电脑的正确使用和爱护公物有监督的权力。 三、岗位责任： 1. 对公司企业文化贯彻、实施的效果负责； 2. 对公司视觉识别系统执行情况负责； 3. 对公司刊物和宣传栏的编辑、制作负责； 4. 对公司的办公自动化实施负责。 四、任职资格： 1. 中专以上学历； 2. 熟练使用电脑、复印机； 3. 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电脑、打印机、复印机 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 扣分 企业文化 执行公司企业文化宣贯计划 如公司企业文化推行计划未 能按时执行，按应付责任扣 1-5 分 公司刊物 按时编撰、印刷、出版公司刊物 如公司刊物未能按时出版， 按应付责任扣 1－3 分 电脑管理 及时进行电脑维修、配件购买 如公司电脑未能及时修理， 每次扣 3 分 机房管理 保持机房整洁，无事故 发生一次事故扣两分 信息化建设 进行相关培训 未完成规定信息化培训计划 扣2分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
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股份有限公司考核制度策划
目录 第一章 中国某环保股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 环保股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 环保股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 环保股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：环保股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 附 25 附 26 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某环保股份有限公司简介 中国某环保股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集 方式于一九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九 九九年七月上网定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股 东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体 化、计算机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程 承包；相关设备和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像 专有新技术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸 委“工业性试验项目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中 国某市经委“技术改造项目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司 还同世界各国十余家相关企业建立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下 了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科 委认定为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确 定为中国某市重点工业企业之一。 中国某环保股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究 以及实现该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上， 积极消化吸收了国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法 海水以及简易湿法工艺，其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果 已通过有偿转让方式成为中国某环保股份有限公司的专有技术。该项目成果获得 国家科技进步二等讲，能源部科技进步一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用 技术推广计划。 中国某环保股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环 保产业——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包 括概念设计、融资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发 货、土建、调试、培训和售后服务等。 中国某环保股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司 的主要业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项 目实施和管理能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包 括排水及污水处理工程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方 位的服务，以达到污水综合处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和 保护水资源之目标，为国民经济的可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内 容。与之相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管 理的一个过程，一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员 工的才能。对员工进行考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知 才的尺码，育才的根据，用才的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提 可见建立健全一套科学的、合理的考核体系对于公司的管理和发展是至关重要的 凯迪公司经过 8 年来的发展，尤其是 1999 年成功上市后，企业管理的水平不断 提高。然而经济全球化、环保技术迅猛发展和中国即将加入 WTO 的新形势，对企 业的管理层提出了新的挑战。为了深入了解凯迪公司的管理水平，尤其是公司的 考核现状，以推动公司人力资源管理科学化、现代化建设的进程，我们课题组以 公司的员工代表为调查对象，进行了本项问卷调查。 本次调查共发放问卷 90 份，回收问卷 90 份，其中有效问卷 88 份，有效回 收率为 97.78％。 2.1 公司员工的基本情况 本次调查涉及的员工的主要数据详见表 1、表 2。 表 1 调查对象基本统计数据（％） 性 男 70.9 高层管理人员 5.8 别 女 29.1 中层管理人员 14.0 25 岁及以下 16.1 职 基层管理人员 14.0 26～30 岁 32.2 务 市场人员 14.0 年 31～35 岁 20.7 技术人员 24.4 龄 36～40 岁 20.7 管理部门职员 27.9 41～45 岁 4.6 合计样本数（n） 88 46 岁及以上 5.7 表 1 中三项调查内容的图示如下 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 进入 1 年以下 28.2 文化 硕士（含）以上 15.1 公司 2～4 年 50.6 程度 本科 58.1 时间 4～6 年 10.6 大专 25.6 10.6 大专（不含）以下 1.2 6 年以上 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年 龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年 以下，其中本科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、 工作时间不太长的年轻员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的 员工认为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考 核，30.2%的员工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如 图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为 公司缺乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清 楚”或者“基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公 司的“三定”工作较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考 核员工，其考核的内容较为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达 到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门” 的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有 良好的反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员 工之中，认为考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通 过季度来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认 为季度考核（32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、 程序的科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制 定，考核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实 际运用，都存在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保 证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工 对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦， 增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接 性，结论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的 浮动工资或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、技术 开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情 况、效益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长 的计划及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及 时处理考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人 之间的相对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评 价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个 人的表现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与 薪酬相联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立 明确科学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同 时及时向员工反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工 作业绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作 态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协 调能力、指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一 般管理人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附 表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以 下所示： （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 不同意 环保股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 由员工与直接上级共 制度、考核方法、考核 同确认考核指标、权重 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 流程、考核结果反馈等 和标准等。 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 内容的培训。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 相关同事之间完成 自我考核完成后交 考董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 核，结果保密直 给直接上级，由上 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 接上交人力资源部 级进行审阅。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 经理人员 对考核结 果 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由董 事会秘书处存档备案。 由经理人员和董事会 代表进行沟通，解决 问题。 环保股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 被考核人 对考核结 果 同 意 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 其他部门的经理完成对 不同意 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 不同意由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 领导和高层经理人员。 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部门存档备案。 部门经理 对考核结 果 根据考核结果进行奖惩，同时 同 本次考核结束，所有资料由人 意 力资源部存档备案。 由部门经理和相关人 员进行沟通，解决问 题。 附表目录： 1. 《环保股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《环保股份有限公司人员考核制度》 3． 《环保股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更 有效率。 第二条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的高层经理人员，包括 总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定 考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的 工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核， 而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、 本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质 和态度三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造 价值水平（效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设） 等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习 能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民 主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分 值进行讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最 后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一 发放并且安排对员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干 部在此考核期间内，由董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完 成对数据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者 的经理人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核 中发现的问题找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表 在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处 确定与被考核人相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一 份考核表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到 一个分数。同样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按 董事会、中层干部、自我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记 表》，算出平均分。 第十八条． 年终考核时，高层经理人员由董事会、直接下属、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行 状况在员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 附 2： 本制度由人力资源部负责解释。 环保股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司 员工的素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力 资源管理和开发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理 配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。 为了这个目的，我们特制定本制度。 第二十三条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制 定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员 工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行 考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下 级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作 态度三个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、 创造价值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我 学习能力、协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、 积极性、出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学 习工作，务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡 是我公司新员工，均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星 期之内完成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与 其直接上级共同完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第 一个星期之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被 考核者及其直接上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可 以与人力资源部协商确定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完 成对数据的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直 接上级应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一 起针对考核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。 下次考核结束后，将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者 是否已解决上次考核中的问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填 写。无法统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般 管理人员、一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见 考核表）。由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名 参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先 按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的 不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直 接上级和自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能 部门管理人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20% 的 比 例 进 行 360 度 打 分 ； 其 他 人 员 由 上 级 、 同 事 、 自 己 按 照 60% 、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力 资源部负责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双 向沟通，并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬 制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一 周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉 由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于 一周内向局考核工作领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁 决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及 格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于 “良好”的比例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责 任胡乱打分者本人当期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工， 实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工 的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因 此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、 方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考 核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核 工作的操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、 人力资源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规 部、董事会秘书处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱 硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目 组的“考核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考 本部门和项目组年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组 的工作状况来确立考核指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成 公司主管各职能部门的领导评价 70%； 相关部门的评价 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排 的通知以后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次 考核的最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司 考核工作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公， 在调查证据明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确 定业绩工资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核 量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 数量 （10） 分 值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 C 年终考核 质量 (10) 成 情 况 (40) 时限 (10) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 考核 性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 分 值 程度描述 25 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 (5) 进取性 (5) 纪律性 (5) 业务知 识能力 (4) 工作 能力 (20) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 被考核者： （ 签 字 盖 章） 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 业 绩 (60) 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% C 年终考核 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 责任性 (5) 协作性 (5) 工作 态度 (20) 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 业务知 识能力 (4) 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 能力 (20) 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 工 作 态 度 (20) 责 任 性 (5) 协 作 性 (5) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 进 取 纪 律 性 (5) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 工 作 能 力 (20) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场
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员工绩效考核结果处理表
员工绩效考核结果处理表 编号： 姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 （美的）工龄 单 位 部门 业绩 能力 考核 评估 得分 得分 态度 评估 得分 综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级： □ A（90-100 分） □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） □ D（70 分以下） 岗位异动 工资序列变动 其他 考核结 果处理 意见 被考核者意见 备注 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见
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业务部年度综合考核表-模板
业务部年度综合考核表 被考核部门签名： 分类 考核人签名： 序 考核项目 号 指标 考核时间： 完成率 实际完成 （%） 权重 财务 1 净利润 70% 业绩 2 应收款/赊销 10% 小计 80% 指标 内部 管理 指标 1 内部员工满意度 2 与其他部门的配 合度 1 2 3 4 5 5% 1 2 3 4 5 5% 3 内部协作配合 1 2 3 4 5 5% 4 组织纪律性 1 2 3 4 5 5% 得 备 分 注 20% 小计 100% 合计 曝光一次，部门考核系数直接降为合格，一年 “雷区” 考核 顾客投诉曝光 内曝光三次以上或因顾客关系处理不当，引起 冲突或对公司形象造成严重损害的，部门考核 系数为零。
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医院绩效考核管理体系
某医院绩效考核体系介绍 一、为什么要进行考核 一、为什么要进行考核 考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 岗位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 3 、对职工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会， 以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、 如何评价、如何激励、员工发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人事科制 定各项激励政策提供依据。 跑错方向 二、定期进行业绩考核的目的 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的 相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增 强职工对医院的认同感和归属感，有效地调动职工工作 积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供 依据。 三、绩效管理的作用 三、绩效管理的作用 绩效管理注重的是过程， 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是 医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么 样的；什么是正确的事； 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得 差，会得到什么样的惩罚； 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自 己工作完成的情况，是否需要提高工作的努力程度。 通过绩效考核得出的结果，对医院相关人员进行奖惩， 研究医院的发展目标是否得以实现，实现的原因是什 么，明年的发展目标是什么等等 指标设定步骤 指标设定步骤 •以前数据、信息的收集 准备 •科室目标 •个人工作计划 面谈 确定 •医院的期望 •个人的期望 •详细填写《绩效考核表 （年度、季度）》包括 考核指标项、目标值、 季度目标值 考核评价步骤 考核评价步骤 •工作任务有关的数据、信息的收集 准备 •科室目标完成情况 •个人工作计划完成情况 评价 反馈 •指标项完成情况 •为各指标项打分 •将考核结果反馈给被考核人，被考核 人对评价结果发表意见，如果同意打 分结果，提出新阶段工作期望 如何制订目标 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标 准选取最主要的考核指标。 制订目标的原则： • S ： Specific • M ： Measurable • A ： Attainable • R ： Realistic • T ： Time-based 目标是具体的 目标是可以衡量的 目标是可以达到的 目标的现实性 目标具有明确的截止期限 工作目标的编写 1. 将医院的工作中心落实为科室的行动计划 * 医院下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本科室所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与医院的工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将科室的行动计划落实为个人的工作目标 * 科室的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成科室任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部人员的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部人员希望从本部门得到的服务是什么？ * 让大家满意的标准是什么？ 什么是好的目标 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述科室和自己的主要任务 * 对职工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听职工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于职工的抱怨进行正面引导 * 从职工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励职工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 考核标准的填写 4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，随时跟进和检查进度 某医院绩效考核管理体系 考核组织管理部门 目 录 总体考核项 考核关系表 各种样表 考核结果排序 考核结果应用 考核流程 绩效考核的组织管理部门职责－ 1 组成 主要职责 考核与 薪酬管 理委员 会 院长、书记、副院长、院 长助理 、党办主任、工 会主席、人事科科长、院 办主任、财务科科长、医 务部主任、护理部主任 • • 负责院绩效考核制度及相关实施细则的审定； 负责考核申诉的最终裁定。 绩效质 询会 院长、书记、副院长、院 长助理 在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负 责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权） 根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季 度考核，为科室目标考核表打分； • 对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见； • 绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中 科室目标的成绩； 根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序； • 根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效 奖惩决定； • 负责一般员工的绩效考核结果的最后审定。 绩效考核的组织管理部门职责－ 2 组成 人事科 人事科科长、人事科副 科长、业绩考核管理 主要职责 • • • • • • • • • 党办 党办主任、组织干事 • • 负责院员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订 工作； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关 咨询； 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为 进行纠正与处罚； 负责绩效考核表格的发放和回收； 通报院员工季度 / 年度考核工作情况； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保 密； 统计季度考核结果及年度考核结果，作为院里绩效工资 和年终奖金发放的依据； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 负责全院科室负责人管理绩效、周边绩效、工作作风的 考核 负责全院中层副职（无直接下属）周边绩效的考核、工 作作风的考核 绩效考核的组织管理部门职责－ 3 组成 主要职责 院办 院办主任、院办科员 •根据院年度经营计划，提出当期科室目标考核方案，包括各 科室考核指标、目标值、权重等，考核与薪酬管理委员会通 过后组织执行； •科室目标是支持院战略目标实现的重要指标，由院办统一协 调制定，科室目标作为科室主任绩效考核中的重要考核项； •负责统计汇总各科室每季经营计划完成的实现情况 •负责各科室全年目标完成情况的统计 科室 各科室负责人 •负责本科室考核工作的整体组织及管理； •负责处理本科室关于考核工作的申诉； •负责制定本科室员工的考核指标； •负责本科室员工的考核评分及统计汇总； •负责对本科室员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。 总体考核项 考核项 从工作结 果角度评 价工作完 成情况 对待工 作的态 度 绩效 科 室 目 标 任 务 绩 效 工作态度 积 责 纪 极 任 律 性 心 性 从工作过 程中展现 的能力角 度评价 能力 素 能 力 专 识 质 技 业 知 能 对中层正 职的评价 管理协作 周 边 绩 效 管 理 绩 效 工 作 作 风 考核项、考核周期、考核关系表 被考核人 科室负责人 （科室主任、 副主任行使主 任职责（科室 现无正主 任）） 科室副职 主治医师、护 士长、组长 一般职工 考核项 考核周期 指标设定人 考核人 科室目标 季度 院办 绩效质询会 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理绩效 季度 直接领导 直接下属 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 能力 年度 直接领导 直接领导 考核关系 主管院领导 直接领导 协作 科室负责人 管 理 绩 效 副主任 管 理 绩 效 主治医师 护士长 住 院 医 师 护 士 管 理 绩 效 科室负责人 科室目标（年度）考核表 ——科室负责人与院领导共同完成 季度目标值 评价指标 财务目标 序 号 指标项 目 标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 1 2 3 小 计 任务目标 1 2 3 二 季 三 季 四 季 二 季 三 季 四 季 权重 % 如果在实现目标过程中， 某一季度没有完成分指标 项，在讨论之后，如果非 外界环境变化导致目标没 有实现，则需要将未完成 指标平均加到后续几个季 度之中 % % % % % % 小 计 关键能力 发展目标 一 季 目标更改 % 1 % 2 % 3 % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： % 100% 年 度 统 计 综 合 得 分 科室目标（季度）考核表 ——科室负责人与直接领 导共同完成 评价指标 财务目标 序 号 （）季度分指标 项 目标值 完成情况 得分 综合得 分 % 2 % 3 % % 1 % 2 % 3 % % 小 计 关键能力发展 目标 权重 1 小 计 任务目标 改进记录 1 % 2 % 3 % % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： 院长签字： 日期： 年 月 日 个人年度工作计划（任务绩效） ——个人与直接领导共同完成 季度目标值 评价指标 任务绩效 序 号 指标项 目标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 一 季 二 季 三 季 四 季 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 总 分 100% 直接上级意见： 年 度 统 计 综 合 得 分 直接上级签字： 日期： 年 月 日 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（季度） 评价指标 权重 得分 综合得分 科室目标 80% A 0.8A 工作态度 10% B 0.1B 管理协作 10% C 0.1C 合 计 0.8A+0.1B+0.1C 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（年度） 考核项 科室目标（ 72 %） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－－ 年终 综合得分 X 0.72X 工作态度（ 9 ％） B1 B2 B3 B4 (B1+B2+B3+B4)/ 4=S 0.09S 管理协作（ 9% ） C1 C2 C3 C4 (C1+C2+C3+C4)/ 4=T 0.09T Y 0.1Y 能力（ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 0.72X+0.09S+0.09T+0.1Y 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效（ 70 %） 序 号 绩效指标 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得分 % 工作态度 (20%) 管理协作（ 10 %） 目标值 小 小 计 70% 小 计 20% 计 合 计 10% A E M 0.7A+0.2E+0.1M 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效 （ 63% ） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－ 权重 年终 63% S 综合得分 0.63S 工作态度 （ 18% ） E1 E2 E3 E4 18% (E1+E2+E3+E4)/ 4=T 0.18T 管理协作 （ 9% ） M1 M2 M3 M4 9% (M1+M2+M3+M4)/ 4=X 0.09X Y 0.1Y 能力 （ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－ 总 10% 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 0.63S+0.18T+0.09X+0.1Y 主治医师、护士长、组长等基层管理人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 70% ） 序 号 绩效指标 目标值 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得 分 % 工作态度 (15%) 管理绩效 （ 15% ） 完成情况 小 小 计 70% 小 计 15% 计 合 计 15% 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 主治医师、护士长、组长等基层管理人员绩效考核 样表（年度） 考核项 任务绩效（ 54 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 年终得 分 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ％ 工作态度（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 管理绩效（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 能力（ 10% ） 综合得 分 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 ％ 科室一般职工绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 80% ） 工作态度 (20%) 序 号 绩效指标 目标值 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合 得分 % 小 计 80% 小 计 20% 合 计 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 科室一般职工绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效（ 64 %） 工作态度（ 16 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ······ ······ ······ ······ 年终得 分 ％ ％ ······ 能力（ 20% ） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 综合得 分 ％ 绩效考核结果强制分布 A B C D E 高 考核分数 低 综合评定等级 A B C D E 评定人 中层正职 绩效质询会 强制比例 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 科室内职工 绩效考 核结果 等级表 综合评定等级 中层正职 A B C D E 考核得分 120-101 100-90 89-71 70-60 59 考核系数 1.2 1.0 0.9 0.8 0.6 科室内员工小于等于 6 人时绩效考核结果强制 分布表 A B C D E 等级 排序人数 120-101 100-90 89-70 79-60 59-0 1 1 2 1 1 3 1 1 1 4 1 2 1 5 1 3 1 6 1 1 2 1 1 季度（年度）绩效考核结果与奖金发放关系 季度（年度）绩效考核结果作为绩效奖金发放的依据 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室负责人绩效考 核强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 [ 科室目标本季度（本年度）得分 /100] × 考核系数（强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 × × 全院季度（年度）目标完成的百分率 全院季度（年度）目标完成的百分率 季度奖金占总奖金比例 年度奖金占总奖金比例 中层 85% 15% 临床、医 技 科室 90% 10% 行政 95% 5% 后勤 100% 0 考核结果其它应用时评定等级的计算方法 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果） × 科室目标得分 科室负责人绩效考核强制排序后成绩 综合评定等级 科室负 责人 中层正职 强制比例 考核得分 综合评定等级 科室内 人员 科室内人员 强制比例 绩效考核综合得分 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 绩效质询会 120-101 100-90 89-71 70-60 59 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 科室负责人 101 100-90 89-71 70-60 59 考核结果其它应用 职务等级 升降 绩效奖金 等级升降 岗位职务 聘任 培训 年度考核为 A 列为人才梯队的后备人选及职 务晋升对象 一年为Ｅ或连续两年为Ｄ 考核为 A 连续三个季度为 A 或年度考核 为 A ，绩效奖金级别上调一级 年度考核为Ｅ 绩效奖金级别下调一级 （达到本岗最低等级，不 再下调） 连续四个季度为 A ，绩效奖金 级别上调二级（达到本岗最高 等级，不再上调） 岗位调整 年度考核为 A 优先列为聘任对象 年度考核为Ａ 优先列为深造培训的对象 年度考核为 D 或Ｅ 接受本岗 技 能等强化训练 连续两年为Ｅ 待岗 绩效奖金等级调整图（示意图） 实 付 奖 金 绩效奖金等级系列 科室目标（年度）设立流程 薪酬与绩效 管理委员会 主管院领导 人事科 院办 被考核人 分解院目标为 科室分目标 确认分管各科 室目标 接受科室目标 审批通过后执 行 统计汇总确认 后科室目标 备案 备案 备案 执行 科室负责人季度绩效考核及排序流程 绩效质询会 主管院领导 党办 人事科 被考核人 “ 工作态 度”考核 组织开展“管 理协作”考核 “ 科室目 标”指标考 核 统计汇总考 评结果 审核综合考 评结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 科室负责人年度绩效考核及排序流程 绩效质询会 人事科 主管院领导 “ 能力”考核 ” 工作态度“、 “管理协作”季度 绩效考核结果加权 平均值 被考核人 根据院办提供各 部门年度目标实 现结果统计 统计汇总年度 考核结果 审核综合考 核结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算年 度绩效工资、年度 考核其它应用 接受反馈，提出 新的一年的工作 计划 中层副职季度绩效考核流程 直接上级 党办 任务绩效 组织“管理协 作”类指标项的 考核 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 人事科 被考核人 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力”考核 季度绩效考 核结果汇总 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和工作计划 直接上级 被考核人直 接下级 人事科 被考核人 任务绩效 管理绩效 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 主治医师、护士长、组长等基层管理人员年度绩效 考核流程 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 科室一般员工季度绩效考核流程 直接上级 人事科 被考核人 任务绩效 工作态度 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 接受反馈，提出 业绩改进计划 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 考核申诉流程 对考核结果有异议 提交申诉书 人事科调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核与薪酬管理委员会 变化（一） • 绩效考核方式变化： – 不同科室不同的目标，不同的发展重点，不同 的要求 – 不同人员具体的、个性化的指标、针对性的考 核 – 被考核对象包括全院所有职工 – 考核周期由月变为季，再加年度考核 – 考核组织部门分工明确 – 考核管理部门层级清楚 变化（二） • 绩效奖金发放 – 每个岗位对应着具体的奖金数额 – 奖金分为季度奖金和年度奖金 – 奖金发放由院里根据各岗位绩效考核结果进行 统一发放 – 奖金与科室目标完成情况、医院目标完成情况 相对应 谢 谢
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