业绩考核表模板 (2)
员工绩效考核 绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10 分） 良好（8 分） 一般（6 分） 较差（4 分） 极差 （2 分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 + 病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A 级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100 分； B 级（基本达到标准要求/一般）：80~89 分； C 级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79 分； D 级（远低于要求标准/差、需改进）：69 分以下
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湖南鼎盛置业公司绩效考核方案（PPT 56页）
绩效考核方案 湖南鼎盛置业投资有限公司 目录 序言 什么是绩效考核 公司为什么要做绩效考核 绩效考核对我们有怎样的帮助 怎样进行绩效考核 问题与解答 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有 效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上 的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理 水平迈进的重要一步 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬方案挂钩 1. 什么是绩效考核 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可 等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥 自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高 组织整体绩效的手段 绩效考核管理体系 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让 员工了解上司对他的看法 绩效管理的战略意义 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标 的实现 绩效管理模型 指标 沟通 目的 （教练） 酬报 评估 化 文 业 企 化 文 业 企 企业 文化 企 业 文 化 2. 我们为什么要做绩效考核 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 绩效目标的分类 • • 结果目标 行为目标 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 4. 怎样进行绩效考核 **** 公司的绩效考核体系 **** 公司的考核流程 绩效考核的考核方式 如何确定重要的考核指标（ KPI ） 考核指标的解释与说明 考核评分的流程与操作 绩效考核与绩效薪资 实例操作 考核中应注意的几点问题 4.1** 公司的考核体系 360 资质评估 总裁 内部客户 同事 同事 部门领导 自己 下属 内部客户 下属 4.1** 公司的绩效考核体系 指导思想 考核用途 考核对象 考核方式 4.1.1 指导思想 重视部门间的协作配合 加强公司层面团队建设的同时 强调各部门内员工主观能动性的发挥 绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创 造性、积极性 强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通， 通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员 工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工 作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目 的。 4.1.2 考核用途 月度绩效考核是公司考核体系的基础 绩效工资 岗位调整 职位升迁 月 度 考 核 薪资定级 年终奖励 教育培训 年度考核 4.1.3 考核对象 公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工 总裁 总裁 执行总裁 执行总裁 总裁助理 总裁助理 预决算部 预决算部 经理 经理 施工主管 施工主管 水电主管 水电主管 工程技术员 工程技术员 技术开发部 技术开发部 预决算员 预决算员 项目管理部 项目管理部 经理 经理 技术主管 技术主管 项目管理部 项目管理部 副经理 副经理 总裁助理 总裁助理 人力行政部 人力行政部 经理 经理 市场部 市场部 经理 经理 销售主管 销售主管 销售内务 销售内务 计划主管 计划主管 拆迁审核员 拆迁审核员 人力资源主管 人力资源主管 销售员 销售员 报建主管 报建主管 财务部 财务部 经理 经理 销售外勤 销售外勤 策划主管 策划主管 行政主管 行政主管 系统管理员 系统管理员 成本会计 成本会计 出纳 出纳 文员 文员 司机 司机 策划员 策划员 财务部 财务部 副经理 副经理 现场收款员 现场收款员 按揭员 按揭员 招商主管 招商主管 招商员 招商员 预算管理员 预算管理员 4.1.4 考核方式 -1 二级考核模式 : * 一级考核：总经理办公会和部门经理会考核 确定部门系数。 * 二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数 4.2 考核流程 各部门确定月度分解目标 时间控制点 汇总交至人力行政部 月度 25 日前 经理办公会讨论确定 月度 28 日前 部门领导与下属确定目标 月度 30 日前 过程控制 执行与实施 每周周报 月度工作汇总交人力行政部 月度 25 日前 经理办公会确认完成情况 月度 28 日前 部门领导确认下属目标完成 汇总交至人力行政部 月度 30 日前 薪资制作 4.3 考核方式 - 部门系数确定 业务考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 管理考核 执行力考核 10—15% 周边绩效考核 10—15% 任务 10 权重 10 权重合计 70% 预算管理 5% 5% 员工行为管理 5% 10% 主动性 2% 3% 响应时间 2% 3% 解决问题时间 2% 3% 信息及时反馈 2% 3% 服务质量 2% 3% 10% 10% 30% 40% 员工关系考核 60% 备注： 注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、项目管理部、 市场部的考核权重分配 人力行政部、财务部的考核权重分配 4.3 考核方式—员工系数确定 被评价人： 岗位名称： 经理： 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 员工自我评价 80% 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 4.3 考核方式—绩效薪资的确定 员工的工资 © 的确定 部门系数 --n 员工绩效分数 --B 员工考核工资 --A 员工业绩报酬 --n 员工工资 --C 4.4 确定部门的工作目标 湖南 ** 置业投资发展有限公司 部门 月份工作计划 序号 任务名称 权重 关键时点 主要任务 承担人 工作流程上游 合作部门 工作流程下游 合作部门 备 注 要点： 1 、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。 2 、每月工作计划项数控制在 10 项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作 可以不列入。 3 、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。 4.4.1 如何确定部门目标 SMARTER 原则 • • • • • • • Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable (Agreed) 可实现 Realistic (Relevant) 具有现实性 Time-based 期限明了 Exciting 具有挑战性的 Rivalry 具有竞赛性的 4.4.3 部门工作的总结 湖南 *** 置业投资发展有限公司 部门 月份工作总结 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 计划外任务 序 号 任务 名称 要点： 1 、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改 2 、任务状态栏填写任务的完成情况及原因 3 、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分 4.5.1 定义说明 --1 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •键时点 •指任务完成过程 中的关键节点时间 •工作流程 上游合作部门 •指完成本项任务时，其 他必须提供协作的部门 •工作流程 下游合作部门 •指本项任务的完成是哪个部 门完成某项任务的直接前提 4.5.2 定义说明 --2 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •任务状态 等级 定 义 分值 A 在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的 标准，且能够比较好推动公司业绩。 B 严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准， 100 且能够比较好推动部门工作。 C 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 80 D 偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 60 E •工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准。 20 120 预算的界定 4.5.3 考核指标说明—执行力 预算控制（ 5% ）： ---- 是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况 标示 标 准 分值 A 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 20—30% 120 B 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 5—19% 100 C 能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额 与预算基本持平或低于预算 5% 80 D 基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但 超支额度不超过预算的 5% 60 E 不能制定有效的预算计划，不能履行自己制定的预算计划， 费用多次超支，超支额度在预算的 5% 以上 0 4.5.3 考核指标说明—执行力 员工行为管理（ 5--10% ）： ---- 所辖部门的出勤率、违规事件数量 标示 标 准 分值 A 部门员工出勤率 100% ，严格遵守公司规章制度并严格履行 制度规定义务，没有任何违规行为 120 B 部门员工出勤率 98% 以上，严格遵守公司规章制度并严格 履行制度规定义务，没有任何违规行为 100 C 部门员工出勤率 90% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 1 次 80 D 部门员工出勤率 80% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 3 次 60 E 部门内部纪律松散，出勤率在 80% 以下，违规行为超过 3 次或有员工因违纪而受到记过以上处分的 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 主动性（ 2--3% ）： ---- 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 标示 标 准 分值 A 承担本部门义务，与相关部门协调关系主动，从不需要催 办，有时间就协助其他部门工作 120 B 承担本部门义务，与相关部门协调关系上基本主动，极少 需要催办（ 1 次以下） 100 C 承担本部门义务，与相关部门协调关系上比较主动，很少 需要催办（ 3 次以下） 80 D 较少主动承担本部门义务，经常等待催办（ 3 次以上） 60 E 从来不主动承担本部门义务，从不主动与相关部门协调， 总是等待催办 0 工作协调单 工作协调单 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 响应时间（ 2--3% ）： ---- 其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合 标示 标 准 分值 A 每次及时 120 B 基本及时 100 C 经常及时 80 D 偶尔及时 60 E 很不及时 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 解决问题时间（ 2--3% ）： ---- 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 标示 标 准 分值 A 远低于预期时间 120 B 在预期时间以内 100 C 基本在预期时间以内完成 80 D 偶尔会超过预期时间完成 60 E 在经过努力可以解决的情况下根本未解决 0 4.5.4 核指标说明—周边绩效 信息的及时反馈（ 2--3% ）： ---- 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求的部门 标示 标 准 分值 A 每次都能主动及时反馈 120 B 基本能够主动及时反馈 100 C 能够及时反馈，但缺乏主动性 80 D 反馈不够及时主动 60 E 反馈被动，不积极 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 服务质量（ 2--3% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 被服务方非常满意 120 B 被服务方满意 100 C 被服务方基本满意 80 D 被服务方表示不太满意 60 E 被服务方不满意或者提出了投诉 0 4.5.5 考核指标说明—员工关系 员工关系考评（ 10% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 部门内部合作共事，相互协作，充分发挥各自的优势，保 持卓越的团队工作氛围 120 B 部门内部合作共事，相互协作，保持优秀团对的工作氛围 100 C 同事间能够合作共事，相互支持，但缺乏团队意识 80 D 部门内部员工合作一般 60 E 部门内部员工合作观念淡漠，各自为政 0 4.6 绩效考核的评分流程 项 目 权 重 分 值 关键点 业绩考核 部门系数 管理考核 员工业绩 部门内合作 部门间合作 员工系数 4.6.1 业务考核评分流程 70—60% 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 工作计划 工作总结 部门领导 任务 状态 计划安排 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 业绩等级 绩效 等级 4.6.2 执行力与员工关系考核评分流程 20—25% 部门 A 考核内容 执行力 权重 得分 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 B 执行力 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 管理计划 管理总结 部门领导 预算安排 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 管理绩效 4.6.3 周边绩效考核评分流程 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 A B C D A B 相互打分 D 平均分值 C 经理办公会 服务质量 4.6.4 员工考核评分流程 员工 工作业绩 内部配合 外部配合 分值 A B C 工作计划 工作总结 工作计划 讨论 修订 部门领导 员 工 确认 工作绩效 4.7 考核薪资 绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢 工 资 岗位津贴 部门系数 Dn 基本工资 考核人员 薪资 固定工资 考核工资 S 各人系数 Pn 考核人员 薪资 4.7.1 经理人员的薪资 岗位津贴 工 资 固定工资 考核工资 = 考核工资 x 部门系数 4.7.2 员工薪资的计算 岗位津贴 工 资 1 固定工资 考核工资 4.8 实例操作 A 部门： 经 理 4500+2000 副经理 主管 员工 3200+500 2000+500 1500+300 实例 -2 67 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 A B C D E 120 100 80 60 20 工作流程上 游合作部门 工作流程 下游合作 部门 任务 状态 绩效等级 1 XX 15% XX 完成 B 15 2 XX 15% XX 基完 C 12 3 XX 15% XX 完成 B 15 4 XX 15% XX 基完 C 12 5 XX 4% XX 未完 C 3.2 6 XX 6% XX 完成 B 6 7 XX 10% XX 完成 B 10 8 XX 10% XX 完成 B 10 9 XX 10% XX 未完 C 8 合 计 100% 96.2 实例 3 执行总裁： 部门 A 考核内容 执行力 18 19 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 B 100 10% 10 员工关系 B 级定 员工关系 18 20 总裁助理： 部门 A 考核内容 执行力 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 员工关系 B 级定 员工关系 18 18 实例 4 10 总裁助理： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C 10 D 经理 A ： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C D 10 实例 5 95 业务考核 管理考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 执行力考核 10% 周边绩效考核 10% 10 任务 10 权重 10 权重合计 70% 备注： 67 员工关系考核 预算管理 5% 员工行为管理 5% 主动性 2% 响应时间 2% 解决问题时间 2% 信息及时反馈 2% 服务质量 2% 10% 30% 18 实例 6 经 理 副经理 3150+1350*0.95+2000=6432.5 2240+960*0.95+500=3652 实例 7 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 员工自我评价 80% 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 主管 80 员工 110 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 实例 8 主管 员工 2000+500 1500+300 80 110 r0= （ 2000*0.3+1500*0.3 ） *0.95 80+2000/1500*110 r0*2000/1500*80 考核薪资 操作技巧 -- 一分钟经理 1. 2. 3. 4. 5. 双方达成一致的目标 目标应可观察、可衡量 单独定义和描述每一项目标 目标描述简明扼要，可一分钟读完 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次 操作技巧—一分钟赞美 找出他做对的事情 1. 2. 3. 4. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的 成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 操作技巧—一分钟批评 1. 2. 3. 4. 5. 6. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他 们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了 常见的考评错误 --1 Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 --2 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 --3 过宽或过严倾向 5. 问题与解答 Q&A
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湖南鼎盛置业公司绩效考核方案
绩效考核方案 2011 年 目录 序言 什么是绩效考核 公司为什么要做绩效考核 绩效考核对我们有怎样的帮助 怎样进行绩效考核 问题与解答 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有 效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上 的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理 水平迈进的重要一步 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬方案挂钩 1. 什么是绩效考核 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可 等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥 自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高 组织整体绩效的手段 绩效考核管理体系 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让 员工了解上司对他的看法 绩效管理的战略意义 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标 的实现 绩效管理模型 指标 沟通 目的 （教练） 酬报 评估 化 文 业 企 化 文 业 企 企业 文化 企 业 文 化 2. 我们为什么要做绩效考核 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 绩效目标的分类 • • 结果目标 行为目标 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 4. 怎样进行绩效考核 **** 公司的绩效考核体系 **** 公司的考核流程 绩效考核的考核方式 如何确定重要的考核指标（ KPI ） 考核指标的解释与说明 考核评分的流程与操作 绩效考核与绩效薪资 实例操作 考核中应注意的几点问题 4.1** 公司的考核体系 360 资质评估 总裁 内部客户 同事 同事 部门领导 自己 下属 内部客户 下属 4.1** 公司的绩效考核体系 指导思想 考核用途 考核对象 考核方式 4.1.1 指导思想 重视部门间的协作配合 加强公司层面团队建设的同时 强调各部门内员工主观能动性的发挥 绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创 造性、积极性 强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通， 通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员 工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工 作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目 的。 4.1.2 考核用途 月度绩效考核是公司考核体系的基础 绩效工资 岗位调整 职位升迁 月 度 考 核 薪资定级 年终奖励 教育培训 年度考核 4.1.3 考核对象 公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工 总裁 总裁 执行总裁 执行总裁 总裁助理 总裁助理 预决算部 预决算部 经理 经理 施工主管 施工主管 水电主管 水电主管 工程技术员 工程技术员 技术开发部 技术开发部 预决算员 预决算员 项目管理部 项目管理部 经理 经理 技术主管 技术主管 项目管理部 项目管理部 副经理 副经理 总裁助理 总裁助理 人力行政部 人力行政部 经理 经理 市场部 市场部 经理 经理 销售主管 销售主管 销售内务 销售内务 计划主管 计划主管 拆迁审核员 拆迁审核员 人力资源主管 人力资源主管 销售员 销售员 报建主管 报建主管 财务部 财务部 经理 经理 销售外勤 销售外勤 策划主管 策划主管 行政主管 行政主管 系统管理员 系统管理员 成本会计 成本会计 出纳 出纳 文员 文员 司机 司机 策划员 策划员 财务部 财务部 副经理 副经理 现场收款员 现场收款员 按揭员 按揭员 招商主管 招商主管 招商员 招商员 预算管理员 预算管理员 4.1.4 考核方式 -1 二级考核模式 : * 一级考核：总经理办公会和部门经理会考核 确定部门系数。 * 二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数 4.2 考核流程 各部门确定月度分解目标 时间控制点 汇总交至人力行政部 月度 25 日前 经理办公会讨论确定 月度 28 日前 部门领导与下属确定目标 月度 30 日前 过程控制 执行与实施 每周周报 月度工作汇总交人力行政部 月度 25 日前 经理办公会确认完成情况 月度 28 日前 部门领导确认下属目标完成 汇总交至人力行政部 月度 30 日前 薪资制作 4.3 考核方式 - 部门系数确定 业务考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 管理考核 执行力考核 10—15% 周边绩效考核 10—15% 任务 10 权重 10 权重合计 70% 预算管理 5% 5% 员工行为管理 5% 10% 主动性 2% 3% 响应时间 2% 3% 解决问题时间 2% 3% 信息及时反馈 2% 3% 服务质量 2% 3% 10% 10% 30% 40% 员工关系考核 60% 备注： 注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、项目管理部、 市场部的考核权重分配 人力行政部、财务部的考核权重分配 4.3 考核方式—员工系数确定 被评价人： 岗位名称： 经理： 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 员工自我评价 80% 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 4.3 考核方式—绩效薪资的确定 员工的工资 © 的确定 部门系数 --n 员工绩效分数 --B 员工考核工资 --A 员工业绩报酬 --n 员工工资 --C 4.4 确定部门的工作目标 湖南 ** 置业投资发展有限公司 部门 月份工作计划 序号 任务名称 权重 关键时点 主要任务 承担人 工作流程上游 合作部门 工作流程下游 合作部门 备 注 要点： 1 、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。 2 、每月工作计划项数控制在 10 项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作 可以不列入。 3 、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。 4.4.1 如何确定部门目标 SMARTER 原则 • • • • • • • Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable (Agreed) 可实现 Realistic (Relevant) 具有现实性 Time-based 期限明了 Exciting 具有挑战性的 Rivalry 具有竞赛性的 4.4.3 部门工作的总结 湖南 *** 置业投资发展有限公司 部门 月份工作总结 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 计划外任务 序 号 任务 名称 要点： 1 、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改 2 、任务状态栏填写任务的完成情况及原因 3 、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分 4.5.1 定义说明 --1 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •键时点 •指任务完成过程 中的关键节点时间 •工作流程 上游合作部门 •指完成本项任务时，其 他必须提供协作的部门 •工作流程 下游合作部门 •指本项任务的完成是哪个部 门完成某项任务的直接前提 4.5.2 定义说明 --2 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •任务状态 等级 定 义 分值 A 在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的 标准，且能够比较好推动公司业绩。 B 严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准， 100 且能够比较好推动部门工作。 C 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 80 D 偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 60 E •工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准。 20 120 预算的界定 4.5.3 考核指标说明—执行力 预算控制（ 5% ）： ---- 是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况 标示 标 准 分值 A 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 20—30% 120 B 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 5—19% 100 C 能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额 与预算基本持平或低于预算 5% 80 D 基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但 超支额度不超过预算的 5% 60 E 不能制定有效的预算计划，不能履行自己制定的预算计划， 费用多次超支，超支额度在预算的 5% 以上 0 4.5.3 考核指标说明—执行力 员工行为管理（ 5--10% ）： ---- 所辖部门的出勤率、违规事件数量 标示 标 准 分值 A 部门员工出勤率 100% ，严格遵守公司规章制度并严格履行 制度规定义务，没有任何违规行为 120 B 部门员工出勤率 98% 以上，严格遵守公司规章制度并严格 履行制度规定义务，没有任何违规行为 100 C 部门员工出勤率 90% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 1 次 80 D 部门员工出勤率 80% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 3 次 60 E 部门内部纪律松散，出勤率在 80% 以下，违规行为超过 3 次或有员工因违纪而受到记过以上处分的 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 主动性（ 2--3% ）： ---- 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 标示 标 准 分值 A 承担本部门义务，与相关部门协调关系主动，从不需要催 办，有时间就协助其他部门工作 120 B 承担本部门义务，与相关部门协调关系上基本主动，极少 需要催办（ 1 次以下） 100 C 承担本部门义务，与相关部门协调关系上比较主动，很少 需要催办（ 3 次以下） 80 D 较少主动承担本部门义务，经常等待催办（ 3 次以上） 60 E 从来不主动承担本部门义务，从不主动与相关部门协调， 总是等待催办 0 工作协调单 工作协调单 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 响应时间（ 2--3% ）： ---- 其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合 标示 标 准 分值 A 每次及时 120 B 基本及时 100 C 经常及时 80 D 偶尔及时 60 E 很不及时 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 解决问题时间（ 2--3% ）： ---- 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 标示 标 准 分值 A 远低于预期时间 120 B 在预期时间以内 100 C 基本在预期时间以内完成 80 D 偶尔会超过预期时间完成 60 E 在经过努力可以解决的情况下根本未解决 0 4.5.4 核指标说明—周边绩效 信息的及时反馈（ 2--3% ）： ---- 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求的部门 标示 标 准 分值 A 每次都能主动及时反馈 120 B 基本能够主动及时反馈 100 C 能够及时反馈，但缺乏主动性 80 D 反馈不够及时主动 60 E 反馈被动，不积极 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 服务质量（ 2--3% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 被服务方非常满意 120 B 被服务方满意 100 C 被服务方基本满意 80 D 被服务方表示不太满意 60 E 被服务方不满意或者提出了投诉 0 4.5.5 考核指标说明—员工关系 员工关系考评（ 10% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 部门内部合作共事，相互协作，充分发挥各自的优势，保 持卓越的团队工作氛围 120 B 部门内部合作共事，相互协作，保持优秀团对的工作氛围 100 C 同事间能够合作共事，相互支持，但缺乏团队意识 80 D 部门内部员工合作一般 60 E 部门内部员工合作观念淡漠，各自为政 0 4.6 绩效考核的评分流程 项 目 权 重 分 值 关键点 业绩考核 部门系数 管理考核 员工业绩 部门内合作 部门间合作 员工系数 4.6.1 业务考核评分流程 70—60% 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 工作计划 工作总结 部门领导 任务 状态 计划安排 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 业绩等级 绩效 等级 4.6.2 执行力与员工关系考核评分流程 20—25% 部门 A 考核内容 执行力 权重 得分 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 B 执行力 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 管理计划 管理总结 部门领导 预算安排 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 管理绩效 4.6.3 周边绩效考核评分流程 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 A B C D A B 相互打分 D 平均分值 C 经理办公会 服务质量 4.6.4 员工考核评分流程 员工 工作业绩 内部配合 外部配合 分值 A B C 工作计划 工作总结 工作计划 讨论 修订 部门领导 员 工 确认 工作绩效 4.7 考核薪资 绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢 工 资 岗位津贴 部门系数 Dn 基本工资 考核人员 薪资 固定工资 考核工资 S 各人系数 Pn 考核人员 薪资 4.7.1 经理人员的薪资 岗位津贴 工 资 固定工资 考核工资 = 考核工资 x 部门系数 4.7.2 员工薪资的计算 岗位津贴 工 资 1 固定工资 考核工资 4.8 实例操作 A 部门： 经 理 4500+2000 副经理 主管 员工 3200+500 2000+500 1500+300 实例 -2 67 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 A B C D E 120 100 80 60 20 工作流程上 游合作部门 工作流程 下游合作 部门 任务 状态 绩效等级 1 XX 15% XX 完成 B 15 2 XX 15% XX 基完 C 12 3 XX 15% XX 完成 B 15 4 XX 15% XX 基完 C 12 5 XX 4% XX 未完 C 3.2 6 XX 6% XX 完成 B 6 7 XX 10% XX 完成 B 10 8 XX 10% XX 完成 B 10 9 XX 10% XX 未完 C 8 合 计 100% 96.2 实例 3 执行总裁： 部门 A 考核内容 执行力 18 19 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 B 100 10% 10 员工关系 B 级定 员工关系 18 20 总裁助理： 部门 A 考核内容 执行力 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 员工关系 B 级定 员工关系 18 18 实例 4 10 总裁助理： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C 10 D 经理 A ： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C D 10 实例 5 95 业务考核 管理考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 执行力考核 10% 周边绩效考核 10% 10 任务 10 权重 10 权重合计 70% 备注： 67 员工关系考核 预算管理 5% 员工行为管理 5% 主动性 2% 响应时间 2% 解决问题时间 2% 信息及时反馈 2% 服务质量 2% 10% 30% 18 实例 6 经 理 副经理 3150+1350*0.95+2000=6432.5 2240+960*0.95+500=3652 实例 7 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 员工自我评价 80% 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 主管 80 员工 110 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 实例 8 主管 员工 2000+500 1500+300 80 110 r0= （ 2000*0.3+1500*0.3 ） *0.95 80+2000/1500*110 r0*2000/1500*80 考核薪资 操作技巧 -- 一分钟经理 1. 2. 3. 4. 5. 双方达成一致的目标 目标应可观察、可衡量 单独定义和描述每一项目标 目标描述简明扼要，可一分钟读完 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次 操作技巧—一分钟赞美 找出他做对的事情 1. 2. 3. 4. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的 成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 操作技巧—一分钟批评 1. 2. 3. 4. 5. 6. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他 们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了 常见的考评错误 --1 Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 --2 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 --3 过宽或过严倾向 5. 问题与解答 Q&A
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业绩考核具体要求
子公司管理业绩组织人事管理 考核具体要求 一、组织人事管理制度建设（100 分） 贯彻执行国家劳动法及**股份人力资源规章制度，按制度规定要求并 结合子公司具体情况制定相关管理办法和实施细则，并能及时修订，有效 实施。 1、 人力资源制度、管理办法、实施细则健全完整率 90%以上（3 分） 2、 人力资源制度、管理办法、实施细则贯彻实施达标率 90%以上（4 分） 3、 人力资源制度、管理办法、实施细则修订的及时性 95%以上（3 分） 人力资源规章包括：考勤、异动、工资、考核、福利、奖惩等。 二、人事管理（40 分） 1、 招聘计划性（2 分） 2、 招聘质量即招聘人数、招聘进程等目标达成率 85%以上（3 分） 3、 考勤、异动、任免、考核等工作管理规范按相关制度、正常程序执 行。（12 分） 4、 员工的流动率（4 分） ◆ 管理人员稳定率在 90%以上，员工总体稳定率在 85%以上； ◆ 管理人员稳定率 80%—90%，员工总体稳定率 75%—85%； ◆ 管理人员稳定率 80%以下，员工总体稳定率 75%以下 5、 实行员工劳动合同制，按劳动法和公司规定做好劳动用工管理工作 （4 分） ◆ 劳动合同签订率为 100%，并按规定实行劳动用工管理； ◆ 劳动合同签订率在 95%以上，劳动用工管理中有个别违规现象； ◆ 劳动合同签订率在 95%以下，劳动用工管理违规现象较多 6、 制定科学合理、切实可行的人均计划指标，严格按公司经营目标和 人均计划指标核定编制（7 分） ◆ 能依公司实际制定科学、合理、可行的人均产值计划指标，严格按规 定核定人员编制； ◆ 人均产值计划指标基本合理可行，能按规定核定人员编制； ◆ 人均产值计划指标不合理，未能按规定核定人员编制 7、 依经营业务发展变化要求，适时调整或修订人员编制，严格控制人 员编制（8 分） ◆ 能适应实际变化要求调整人员编制，控制有度，无超编； ◆ 基本能适应实际变化要求调整人员编制，控制一般，个别超编； ◆ 未能适应实际变化要求调整人员编制，控制力度欠佳，超编 10% 三、薪酬管理（25 分） 1、依据规定及时、准确上报薪酬、福利等月报表，并做好人力成本分析 报告（5 分） ◆ 各种报表/报告能提前提交； ◆ 各种报表/报告能准时、及时提交； ◆ 各种报表/报告提交比较滞后 2、人力成本比率（15 分） ◆ 10%以下； ◆ 10%--14%； ◆ 15%以上 3、薪资发放执行情况（5 分） ◆ 无违章现象发生； ◆ 违章率在 10%以内； ◆ 违章率达 10%以上； 四、教育培训管理（25 分） 1、 新员工入司培训参与率（3 分） ◆ 90%以上； ◆ 70%—90%； ◆ 70%以下 2、 新员工入司培训合格率（5 分） ◆ 90%以上； ◆ 70%—90%； ◆ 70%以下 3、 上报培训计划和报表及时性（2 分） ◆ 提前； ◆ 及时； ◆ 滞后 4、 培训学分达成率（10 分） ◆ 85%以上； ◆ 70%—85%； ◆ 70%以下 5、 人才培养规划及实施效果（5 分） ◆ 详细合理、达到良好效果 ◆ 基本具备、效果一般 ◆ 无计划
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产品经理岗位职责岗位说明书模版
岗位说明书 一.岗位信息 岗位名称: 岗位编码:(HR填写) 工资等级:(HR填写) 可轮换岗位: 产品经理 隶属部门: 直接上级: 直接下级: 日期: 内衣企划部 品牌经理 产品经理助理 二.岗位工作概述 负责完成公司的销售指标，与设计师配合，按时完成计划，保证新品上市，且保证质量。并跟踪产品及竟品的销售。 三.工作职责 1． 根据流行趋势以及设计部门的要求，开发新原料、辅料。 2． 根据设计部门的指示令，选择合理工艺和供应商，安排打样，保证准时看陈列样。 3． 根据预算制作COLLETION PLAN，下订单。完成辅料和面料的确认和跟踪。 4． 审核供应商的报价，合理控制成本，报呈生产管理部或面料开发部审核。 5． 在产品经理助理协助下，制作面料合同，加工合同，领料单等文件，做好产品进仓的准备工作。 6． 在质检部协助下，大货封样，确保产品职责。 7． 在产品经理助理里协助下，根据进仓情况审核供应商的结帐单，申请货款。 8. 根据产品进店计划,按时完成产品知识,发店计划,做好产品的进店跟踪. 9. 跟踪产品销售,及时调整货品,高效完成工作. 10. 根据实际情况和要求,开发新的面、辅料及加工厂商。 四.工作绩效标准 1． 2． 3． 4． 销售业绩达成率。 库存指标达成率。 毛利达成率。 折扣指标达成率。 五.岗位工作关系 A． 内部关系 设计师、生产管理部（包括质检部）、财务部、面辅料开发部、物流部、销售部 B.外部关系 各供应商（面料、辅料、加工厂） 六.工作岗位权限 1． 对产品经理助理的工作有监督检查权。 2． 对样品有部分确认权，对封样有确认权。 七.岗位工作时间 按规定的工作时间，根据需要有时加班。 八.岗位工作环境 多数在办公室工作，有时需外出巡店，出差. 九.知识及教育水平要求 1． 关于公司政策、产品和服务方面的知识。 2． 服装面料工艺方面的专业知识。 3． 相关专业大专或以上学历。 十.岗位技能要求 1． 电脑要求：熟练操作Windows,MS office。 2． 出色的沟通协调能力，分析思考能力，谈判能力，解决突发事件的能力。 3． 敏锐捕捉时尚趋势的能力。 4． 良好的服装面料的专业知识。 5． 良好的文学及口头表达能力。 6. 可以在压力下工作 十一.工作经验要求 三年相关工作经历 十二.其他素质要求 健康身体、充沛体力，强烈责任心，性别无要求。
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中央变电所组员考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：机动部 岗位：中央变电所组员 考核者：中央变电所班长 职工姓名： 中央变电所组员 一、职位基础资料 1. 岗位名称：中央变电所组员 2. 职位级别： 3. 岗位定员：7 4. 直接上级： 变电所班长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：负责公司电力设备的维护、保养与故障的排除； 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：机动部各班组，公司各生产车间与部门 外部： 10. 岗位职责： （1） 负责所管辖区域电气设备日常维护、保养； （1） 负责所管辖区域的环境卫生工作； （2） 按工作要求，电业规程认真执行“两票”制度，进行倒闸，停、送电操作和 突发性事故处理； （3） 做好检查记录、交接记录、特殊操作记录，以及每日耗电计算记录； （4） 对公司电气设备供电系统，有权利提出合理化意见； （5） 对于出现的电气故障在立即进行处理的同时，及时进行反馈与上报； （6） 完成上级交办的其它工作。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 有权对本所的电气设备进行管理 三、岗位责任： 1. 对所内的电气设备的维护和保养负责； 2. 有责任清理所内环境卫生。 四、任职资格： 1. 中专以上学历 2. 有必要的电气知识，至少中专水平 3. 一年以上相关工作经验 4. 会基本电气操作，维修，能处理日常性事故，操作 5. 年龄：18 岁以上，性别不限 五、办公设备： 电工用具，高压给电毛，接地线，拉闸杆。 2004 年月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 卫生清洁 无死角 检查不合格扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90
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投资战略部战略规划专员关键业绩考核指标（KPI）
战略规划专员考核指标 指标类别 任务绩效 100％ 指标项 权重 考评主体 起草公司发展战略的质量和及时性 10％ 投资战略经理 外部环境调研分析报告质量和数量 20％ 投资战略经理 竞争对手信息情报搜集数量及质量 20％ 投资战略经理 公司管理模式研究成果质量和数量 20％ 投资战略经理 战略规划分解对经营计划的支持 程度 20％ 投资战略经理 日常事务性工作 10％ 投资战略经理 考核方法
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如何有效的控制降价差额毛利率和毛利额是考核管理者经营水平的重要指标
如何有效的控制降价差额？ －－毛利率和毛利额是考核管理者经营水平的重要指标 －－ 深圳市人人乐连锁商业有限公司 南油购物广场物价质检部 * * 一、考核降价差额的目的？ 管理好单品 降低利润损失 提升综合毛利率 提升管理水平 提高公司竞争力 * * 二、降价差额概念 ? 首先让我我先了解一下计划毛利和实际毛利： 1 、计划毛利 －－是公司根据不同的商品种类，确定获取毛利的指 标。如可乐类 8 ％毛利。举例：百事可乐进价 1.85 元， 计划毛利 8 ％，设计划售价为 X 的话，则 1.85 ＝ X － X*8 ％，取整得出 X=2.00 元，计划毛利为 2.00-1.85 ＝ 0.15 元。 2 、实际毛利 －－是购物广场商品实际售价与进价之间的差值。如： 百事可乐，进价 1.85 元 / 支，销售是 1.90 元 / 支，即 实际毛利是 0.05 元（ 1.90-1.85 ＝ 0.05 元）。 * * 通过计划毛利和实际毛利得出： 3 、降价差额 －－是商品的实际售价所产生的毛利额 与计划售价产生的毛利额之间的差值。如： 百事可乐计划毛利是 0.15 元 / 支（计划售 价 2.00 元），而实际毛利是 0.05 元 / 支 （实际售价 1.90 元），即降价差额为 0.05-0.15 ＝－ 0.10 元。 * * 三、如何有效控制降价差额（即利润损 失） （一）、管理者观点的转变 重销售轻毛利－－过于追求销售额。 重视敏感性商品轻辅助商品－－过于追求 主力商品的低价。 （重销售轻质量等） * * （二）、需要了解的其他指标 1 、了解每个大类至小类商品的计划毛利率 是多少。 2 、了解每天有多少个单品没有达到计划毛 利率的单品。 3 、了解每天有多少个单品参与降价促销或 竞争调价的单品。 4 、了解每天有多少个单品负毛利销售及其 原因。 * * （三）、需要明确的概念 1 、获取利润的商品－－新上市商品、高档 商品等。 2 、获取形象的商品－－知名商品、日常易 耗商品。 3 、获取费用的商品－－新品或销售量较低， 毛利率不高的商品，但费用高。 * * （四）、竞争调价原则： 市调调价必须准确、及时，特殊情况（如 负毛利）必须核实无误后方可执行： 1 、价格在 30 元以下的商品，我方只能低于竞争对的 0 .1 元。 2 、价格在 30 元－ 100 元的商品，我方只能低于竞争对 手 0.1 － 0.5 元。 3 、价格在 100 元－ 300 元的商品，我方只能低于竞争 对手 0.50 元－ 1.00 元。 4 、 300 元以上的商品，我方只能低于竞争对手 1.00 元 － 5.00 元。 * * （五）、重视调价、关注商品售价 1 、真正实现价格的弹性调整，注意促销商品价格 的及时回调工作。 2 、对每天达不到计划毛利率的单品进行市场调查 ，进行有效调整。 3 、实现全面的商品价格调查工作，改变只关注主 力商品价格的调查，不关注非主力商品，从而导 致大量非主力商品的毛利率极低，而无人理睬。 4 、加强负毛利商品的价格调查，注意及时跟进市 场回调。 5 、加强新上市商品的引进工作，实行模糊定价， 提高毛利率。 6 、加强主题促销，杜绝全面降价促销。 7 、严格按公司的竞争性调价规范操作。 * * －－观念可能改变历史的轨迹！ 四、成果： 毛利的提高，成本的下降， 直接体现了管理者的经营水平。 * * 再见！ 谢谢您的分享 * *
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中华商务年度绩效考核量表生产序列
2006 年度绩效考核表（生产序列） 部门 姓名 工号 岗位 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 求，在各个方面均 描述 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 本年度工作总结：（若本年度从事多个岗位，可描述各个岗位的工作职责和完成情况） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 岗位指标/考核项目 序 权重 号 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤加扣分 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 责任心 2 岗位专业能力 3 纪律性 4 团队精神 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 所在车间绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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中华商务年度绩效考核量表技术序列
2006 年度绩效考核表（技术序列） 部门 姓名 工号 职务 考评打分标准及对应级别： 考核 得分 M≥100 100M≥90 90M≥75 75M≥60 M60 级别 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改进 显著超越岗位要 达到或超过岗位要 达到岗位要求，在 基本达到岗位要 不能达到预期要 求，在某些方面取 某些方面取得稍好 求，既没有突出的 求，在某些方面存 得比较突出的成绩。 于工作要求的成绩。 成绩，也没有明显 在明显的失误或不 求，在各个方面均 描述 取得非常突出的业 的失误。 绩。 足。 一、 工作业绩考评 岗位关键职责/重点工作：（被考核员工填写） 本人年度工作总结：（被考核员工填写） 岗位关键绩效指标考评（以下由直接主管填写） 序 关键绩效指标/考核项目 权重 号 目标值/评 实际完成值/ 计算 价标准 完成情况 得分 例证 计算公 式 1 实际达成 2 值/目标值 3 *100% 4 5 100% 计分： 加 项目 扣 行政奖惩 分 质量奖惩 情 工伤事故 况 考勤加扣分 加分 备注：以上各项指标得分达到指标权重分的 90%或低于 60%，需例证说明。 扣分 列明加扣分原因/事件 备注 HK 员工适用 工作业绩总得分： 二、能力素质考评 此部分列出此职级岗位 4 项核心素质，请根据被评人本年工作表现做出评价，并将每个指标打分填 入格中。（此项由直接主管填写） 序号 项目 1 岗位专业能力 2 执行能力 3 责任心 4 服务意识 本项平均得分： 优秀 100M≥90 良好 90M≥75 合格 75M≥60 需改进 M60 （评分达到 90 分或低于 60 分应做举例说明） 能力素质最终得分： 三、总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由上级填写） 考评事项 权重 考评得分乘加权系数 工作业绩得分 50% × 0.5 能力素质得分 30% ×0.3 部门绩效得分 20% ×0.2 汇总 100% 最终得分： 对应绩效等级： 2、绩效沟通记录(记录被评估人需要改善的方面，以及提升行动方案，由上级填写） 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部等填写） 考核等级 被考评人签名 部门经理签名 部门总经理签名 人力资源经理签名 考核完成时间 加权得分
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中层经营管理人员业绩考核互评表
中层经营管理人员业绩考核互评表 被评人 姓 名 业务工作 较 好 一 般 较 差 制度建设 较 好 一 般 较 差 部门协作 较 好 一 般 较 差 工作创新 较 好 一 般 较 差 人才培养 较 好 一 般 较 差 廉洁自律 较 好 一 般 较 差 综合评定等级 较 好 良 好 合 格 较 差 评比推荐建议 很 差 先进 奖励 表扬 鼓励 说明：1、根据被评人述职内容并结合被评人平时的工作表现，由填表人在相应的栏目内划“√”确认。 2、标准：优秀，工作成绩非常突出；良好，表示能很好的完成岗位目标；合格，基本满足现岗位工作要求；较差，表示很难胜任现岗位；很差，表示根本不能胜任现岗位。
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小学教师考核表
××大学附属小学 教 师 年 终 考 核 表 组别： 姓名： 2010 年 月 日 姓名 性别 政治 面貌 岗位 职务 一、个人总结 二、教师工作自评表 出生 年月 文化 程度 职务 （一）、政治思想及教师职业道德表现 权重分：25 分值 项目 2分 1、热爱祖国，坚持四项基 备课、上课中有德育渗透内容 本原则，学科教学中积极 为满分。意识强或较强为 1.5\1 进行德育渗透。 分。 2、积极参加政治学习，不 学习笔记量达到学校要求，满 无故迟到、早退，不做与学 分为 1 分，不足减 0.5 分。无请 习无关的事情，认真做好 假不参加学习一次减 0.5 分， 学习笔记。 迟到早退等一次减 0.2 分。 3、按时参加全校集会（包 无请假说明，未参加集会，每 括升旗仪式），自觉遵守 次减 0.5 分。不遵守集会纪律， 集会纪律。 每次减 0.1 分。 4、服从学校工作安排及插 无特殊情况，拒绝学校安排， 班生安排，主动为学校分 无此项得分。 2分 2分 2分 自评分 校核分 评分说明 担困难。 3分 5、热爱学生，无体罚或变 一经核实，无此项得分。 相体罚学生现象。 4分 6、全面关心学生，督促学 带领或指导学生做眼操，满分 生做好眼保健操和课间操。 为 2 分，未进行管理，一次减 0.2 分。课间操下班，并与学生 一块做操，满分为 2，无特殊 情况未下操，一次减 0.2 分。 3分 2分 7、厚爱待进生，问题学生 问题学生无犯罪现象，语数科 在校表现及学业成绩有所 英成绩与年级均分比较较上学 提高。 期有提高每生加 0.5 分。 8、尊重家长，积极与家长 出现以上情况一次，减 0.5 分。 进行有效沟通，无训斥、指 责家长等现象发生。 2分 9、不进行有偿家教、推介购 一经查实，无得分。 书购物等盈利活动，廉洁 从教。 3分 10、为人师表，同事间团结 情节严重，无得分。 互助，无说伤害他人的话 情节轻微，一次减 1 分。 语、与同事吵架等有损教师 形象与尊严的事发生。 得 分： （二） 、工作态度及遵守劳动纪律方面 分值 项目 2分 1、 上班不迟到、早退， 外出及时登记，记录 自评分 权重分：22 校核分 评分说明 上班迟到或早退，外出不登记 或未准确登记，一次减 0.5 分。 准确。 2分 2、 有事有病及时请假， 不随便自行换课，无 因个人私自换课出现课堂无教 师上课现象，无此得分。 缺教师上课等教学事 故发生。 2分 3、 铃声意识强，上课不 出现事故一次减 0.1 分。 迟到，下课不拖堂。 2分 4、 教学过程中不离开课 堂，不打电话、接电 话或发短信。 出现事故一次减 1 分。 3分 5、 课堂教育教学活动中 课堂上出现过错性的安全事 无过错性的安全责任 故，无得分。 事故发生。 1分 6、 教育教学活动中，无 根据反映情况酌情减此项得 社会、家长、学生、同 分。 事的不良反映。 10 分 7、 全 年 考 勤 基 本 分 10 事假一天扣 0.4 分，病假一天 分。 扣 0.2 分。 得分 （三）、专业技术水平及能力的运用发挥方面 自评分 权重分：53 分值 项目 校核分 评分说明 6分 1、按学校要求按时高质认 按照要求提前备课，满分为 2 真备课。 分。备课优秀满分为 4 分，良好 为 3 分，合格为 2 分。 6分 2、按照课表认真落实课程 无备课上课，一次减 1 分。未按 内容和教学计划。 照课程计划上课，一次减 0.5 分。 5分 3、采用多种方法和形式有 常规课堂教学效果好为 4 分， 效落实课堂教学，每学期 较好为 3 分，合格为 2 分。按要 上好一节组内教研课或家 求上研讨、开放课得 1 分。 长开放课。 5分 4、作业设计精练、有效， 作业未能及时批改或全批，一 作业量符合学校要求，按 次减 0.5 分。作业量按照教育局 照学校要求及时、正确地 要求结合学校学情制定。 全批全改学生作业。 4分 3分 4分 4分 5、有计划地对学生进行课 活动有计划、过程和总结。无过 外辅导或开展第二课堂活 程记录减 2 分,记录不全减 1 动，并有记载。 分。 6、按照考试（考查）方案 按照考查方案评价学生学业成 评价学生学业成效，认真 效为 1.5 分。认真履行监考职责 履行监考职责，按要求做 得 0.5 分。质量分析无差错得 1 好质量分析、登分等工作。 分。 7、认真参加教研活动，在 参加教研活动并有主题发言满 教研活动中有主题发言。 分为 2 分，未请假不参加教研 听课节次达到学校要求。 活动一次减 0.5 分。听课达标为 积极参与校本课程的开发 1 分。参与校本课程的开发与实 与实施。 施为 1 分。 8、按学校要求完成各种教 上 交 材 料 未 按 时 一 次 减 0.5 育教学计划、方案、反思、 分，缺交一次减 1 分，满分 3 总结，并及时上交，并按 分。按质按量上传资料加 1 分。 学校要求向校园网上传教 育教学资料。 11 分 9、认真履行教师职责，教 语数科英等统一考试、流水阅 学效果好。 卷的学科合格率为 96%，其他 学科合格率为 99%,则为满分 10 分。高于标准 1%，加 0.5 分； 低于标准 1%，减 0.5 分。 4分 班级教育教学管理优秀， 班主任所带班级获先进班集体 能有效进行课堂教学。 称号加 4 分，班级课堂纪律良 好为 3 分，基本达标为 1 分。科 任教师课堂管理优秀为 4 分， 良好为 3 分，合格为 1 分。 1分 青年教师积极申报参加各 青年教师（中老年教师所带徒 级各类教育教学竞赛，中 弟）参与竞赛加 1 分。 老年教师承担传、帮、带的 任务，并取得实效。 附 加 负责或参与正式立项的课 完成课题阶段性任务加 2 分， 分 题研究，并完成本年度的 进行校级及省市区交流加 1 分。 研究任务。 得分 (四)、考核取得的成绩水平及社会效益 自评分 100 分 最高分 项目 校核分 评分说明 10 分 1、获得校级及以上先进 区名师\学带\优青及以上荣誉 班集体、优秀中队或优秀 加 6 分,区优秀班主任等荣誉加 班主任、辅导员、教师、名 4 分,校级荣誉加 2 分. 师、学科带头人等荣誉称 号。 10 分 2、在校级及以上优质课 省\市\区\校优质课竞赛分别加 竞赛中获奖。 6\5\4\2 分.( 未获一等奖分别 减 1 分，省教研室组织竞赛三 等奖等同市一等奖得分。) 10 分 3、承担校级及以上研讨 省\市\区\校观摩课分别加 4\3 课、观摩课。 \2\1 分. （不含组内教研课和家 长开放课） 10 分 4、教研成果（报告、论 同上 文、课（案）例、课件 等）在校级及以上获奖。 10 分 5、教研成果（报告、论 每篇加 2 分 文、课（案）例、课件 等）在正式刊物公开发 表。 6分 6、教研成果（报告、论 省市级、区级、校级范围交流分 文、课（案）例、课件 别加 4、3、2 分。 等）在校级及以上范围 内交流。 10 分 7、在区调考中成绩优秀。 调考成绩取得前三名分别加 10、7、5 分。 4分 8、获得校“优秀教研 加2分 组”、“文明办公室”称 号。 10 分 10、辅导学生参加市区教 市、区、校一等奖每生分别加 育局或学校认可的学生 1.5、1、0.6 分。市、区集体项目 竞赛获奖。 一等奖分别加 10、8 分,依次后 （分集体竞赛项目和个 推。 人竞赛项目评分） 10 分 积极协助学校解决突发 参与一项工作 1-5 分 事件，避免或减少有损 学校声望的事发生。 4分 为学校出谋划策，增加 为学校发展献计献策 1-4 分 学校社会效益。 6分 积极参与学校志愿者团 参与学校志愿者团队活动酌情 队，为学校发展作出贡 加 1-6 分。 献。 得分 三、学科评议组、学校评议组评价表 评价标准 学科评议组 学校评议组 1、 工作责任心与工作态度表现情况。1-3 分 2、教学水平及实际效果发挥情况。 1-3 分 3、组织教学与班级管理情况。 1-3 分 4、参与学校管理工作（安全执勤、日托班管理等）履 行职责情况 1-3 分 5、参与学校（学科、部门）各项活动情况及工作中团 结协作情况。1-3 分 四、综合成绩 评价得分 权重得分 教师自评前三部分总分 考核总成绩的 60%； 教师自评第四部分总分 考核总成绩的 10% 学科评议组评价总分 考核总成绩的 15% 学校评议组评价总分 考核总成绩的 15% 总分 五、确定考核等级为不合格或基本合格、一票否决情况说明。 六、基层部门考核意见 学科组长 年 （签名） 月 日 七、单位考核意见 学校负责人 公 章 年 八、备注 （签名） 月 日
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中心化验员绩效考核表
绩效考核表 被考核者 所属部门 考核者 考核者职位 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 专业 技能 （操 30 打分标准 次数 中心化验员 考核期 区间 得分 得分依据 91－100 熟练掌握各项分析操作规程，失误率为 1％ 81－90 熟练掌握各项分析操作规程，失误率为 2％ 71－80 熟练掌握各项分析操作规程，失误率为 3％ 51－70 工作 0 出错 30 职位名称 量化标准 基本掌握各项分析操作规程，失误率为 5％ 工作 工作 业绩 班长 熟练掌握各项分析操作规程，从没有失误。 作） 出错 质量监督处 0－50 91－100 工作 1 处（次）出错 81－90 工作 2 处（次）出错 71－80 工作 3 处（次）出错 51－70 工作大于 4 处（次）出错 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 91－100 81－90 71－80 51－70 0－50 工作 责任 10 心 有强烈的责任心，从来没有失职行为 91－100 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 工作非常积极，工作任务从来不会延迟 工作 积极 10 性 工作 态度 工作较为积极，工作任务极少延迟 81－90 工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟 71－80 工作不太积极，工作任务经常会延迟 51－70 工作很不积极，工作任务延迟习以为常 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 团队 意识 10 81－90 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 71－80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作 51－70 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 意识 10 0－50 91－100 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 服从 0－50 91－100 0－50 91－100 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 81－90 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 71－80 有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准 51－70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常 0－50 考核得分 考核者简评 签名： 审核加分 上级审核 签名： 审核扣分 人力资源审核 签名： 最后得分 审批 签名：
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部分关键岗位绩效考核方案
中国平安人寿武汉分公司 2003 年部分关键岗位绩效考核方案 （ KPI 部分） 人力资源部 二 OO 三年元月 2003 年绩效考核的目标与原则 目标：价值导向、用心于人 建立互信、追求 卓越 原则：优化资源配置 强调绩效指标 突出排名文化 落实三大机制 营业单位负责人（一） 1 、将 15 个营业单位按规模大小分为 A 、 B 、 C 三类（见 附件一），分别给予职务津贴 2000 元 / 月、 1000 元 / 月、 500 元 / 月 2 、月绩效奖 = 当月营销首年标准保费 *0.1% 3 、增长奖 = （本期营销首年标准保费—去年同期营销首年 标准保费） *1 /100 元（每半年发放一次，年中发放 50% ） 4 、卓越奖：每年度对各类单位中同比增长率排名第一（正 增长）的营业单位分别给予 30000 元、 20000 元、 10000 元的奖励。 营业单位负责人（二） 5 、综合品质奖：将市内营业区和机构分两组分别排名 （排名项目和计分方法见附件二、三、四），每半年对市区 和机构综合指标排名第一的营业单位负责人分别给予 8000 元和 10000 元奖金。年终对综合品质不达标的每组最后一名 分别追扣当年所提月绩效奖、增长奖、卓越奖的 30% 。 6 、 15 个营业单位中，全年同比增长率呈负增长且排名 最后的营业单位负责人将进入淘汰程序；呈负增长的倒数第 二名且综合品质指标（ 见附件二、三）未达到年初计划目 标 的营业单位负责人，将进入淘汰程序。 机构后援负责人 1 、设综合品质奖：将后援有关指标按相对达成率计分 排名（排名项目和方法见附件三、四），每半年分别对前三 名以 10000 元、 8000 元、 6000 元为基数，按机构 A 、 B 、 C 类 分别乘系数 1.5 、 1.25 、 1 后颁发奖金（每半年发放一次，年 中发放 50% ）。 2 、若年终考核列倒数第一且主要综合品质指标（见附 件三）未能达到分公司下达计划目标的机构后援负责人，将 进入淘汰程序。 营销部、培训部经理 1 、职务津贴为 2000 元 / 月人； 2 、招待费为 1500 元 / 月人； 3 、上半年完成 1 个亿（含）以上的首期标准保费任 务，年中奖励 6000 元 / 人；全年完成 2.1 亿（含）以上， 年底再奖励 6000 元 / 人；如上半年未完成 1 个亿（含） 以上，但全年完成 2.1 亿（含）以上，年终给予奖励 12000 元 / 人；如全年超过 2.5 亿，分别各增加奖励 2 万 元。 保费部、区域拓展部经理 1 、职务津贴为 1000 元 / 月人。 2 、设绩效奖。二、三次达成率年终在总公司的排名 提升 5 名以上（含 5 名），每增长一名给予 1000 元 / 人的 奖励（含前 5 名） ，累计增长超过 10 名的部分，每项指 标每增长一名给予 2000 元 / 人的奖励。 3 、若年终在系统内排名没有提升 5 个以上的名次， 将进入淘汰程序。 注： 1 、系统内排名状况由两部门共同实现，其责任承担视各自达成情况分 别对待。 其他部门经理 后援业务系列（除保费和区拓外）和公共资源 部门，根据年初设定的 KPI 指标，每月进行一次考 核，每季度进行一次排名，两系列第一名每次各奖 励 5000 元。 附件一： 机构类别的划分 A 类：宜昌支公司、襄樊支公司、荆州办事处、 江岸营业区、江南营业区 B 类：黄石办事处、十堰支公司、荆门支公司、 江汉营业区、郊县营业区 C 类：潜江支公司、仙桃支公司、汉阳营业区、 青山营业区、桥口营业区 附件二： 营业区综合指标项目及权重 项目 权重 13 个月继续率 25 个月继续率 长险短期出险率 短期险赔付率 健康险赔付率 20% 20% 20% 20% 20% 附件三： 机构综合指标项目及权重 项目 权重 13 个月继续率 25 个月继续率 长险短期出险率 短期险赔付率 健康险赔付率 二次综合达成率 三次综合达成率 15% 15% 10% 15% 15% 15% 15% 附件四 计分及排名办法 1 、对每项指标按以下方式进行计算： 1- │ （计划指标 - 实际达成） / （年初基数 - 计划指标） │ 2 、对得出的分值进行权重处理（乘以权重）； 3 、对处理过的分值进行累计相加； 4 、根据最后数值进行排名。 注： 1 、年初基数为 2002 年 12 月底数值； 2 、 0 ≤ │ （计划指标 - 实际达成） / （年初基数 - 计划指标） │ ≤ 1 3 、区经理只累计前 5 项值。
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中级汽车维修工技能考核试题库
一汽汽车维修工技能考核项目 考核项目一 基本技能操作 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确使用工具、仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当 扣 10 分 没有按规定力矩旋紧螺栓、 螺母（扣 5～10 分） 按规定力矩使用手动扭力 2 扳手旋紧螺栓、螺母（每分 30 钟不少于 2 个） 旋紧螺栓、螺母的数量少于 规定值（扣 5～10 分） 没有合格的旋紧的螺栓、 螺母（扣 30 分） 造成工具损坏，扣 40 分 没有按规定力矩旋紧螺栓、 螺母 ， 酌 情 扣 分 （ 5 ～ 15 分） 按规定力矩使用气动扳手 3 旋紧螺栓、螺母（每分钟不 40 旋紧螺栓、螺母的数量少于 规定值，酌情扣分（5～15 少于 15 个） 分） 没有合格的旋紧的螺栓、 螺母（扣 30 分） 4 整理工具、清理现场 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 5 安全用电，防火，无人 身、设备事故 15 因违规操作发生重大人身 和设 备事 故， 此考 核按 0 分计 分数合计 考评员姓名： 审核员姓名： 考核日期： 记录 扣分 得分 年 月 日 考核项目二 发动机总成的拆卸与装配 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求在车上指出发动 机各组成部件的名称及作用（扣 5 ～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸发动 机外围件（各种管路、线束） 2 正确拆卸 40 （扣 5～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸发动 机支撑螺栓和其它连接件（扣 5 ～10 分） 没有按规定要求起吊发动机到规 定的位置（扣 2～6 分） 没有清洁发动机（扣 4 分） 没有按规定要求起吊发动机到车 上规定的位置（扣 5～12 分） 没有按规定要求装配发动机支撑 3 正确装配 30 螺 栓 和 其 它 连 接 件 （ 扣 5 ～ 12 分） 没有按规定要求起动发动机（扣 2 ～6 分） 4 5 整理工具、清理现场 安全用电，防火，无人 身、设备事故 分数合计 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考核日期： 年 月 日 项目三 变速器总成的拆卸与装配 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定在车上指出变速器各 组成部件的名称及作用（扣 5～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸变速 器外围件（各种管路、线束）（扣 2 正确拆卸 40 5～10 分） 没有按规定拆卸变速器螺栓和其 它连接件（扣 5～10 分） 没有按规定要求起吊变速器到规 定的位置（扣 2～6 分） 没有清洁变速器（扣 4 分） 没有按规定要求起吊变速器到规 定的位置（扣 5～12 分）） 3 正确装配 30 没有按规定要求装配变速器螺栓 和其它连接件（扣 5～12 分） 没有按规定要求变换变速器的相 应挡位（扣 2～6 分） 4 5 整理工具、清理现场 安全用电，防火，无人 身、设备事故 分数合计 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 项目四 制动蹄片的更换 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 日 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求将车泊位到举升 机相应的位置上（扣 5～8 分） 没有按规定要求将车举升到相应 的位置（扣 5～8 分） 没有按规定要求拆卸车轮及拆卸 制动蹄片（扣 5～8 分） 2 正确拆卸与检测 45 没有按规定要求在车上指出制动 系统各组成部件的名称及作用 （扣 5～8 分） 没有按规定要求检测制动盘的厚 度、平面度（扣 5～8 分） 没有按规定要求检测制动蹄片的 厚度（扣 1～5 分） 没有按规定要求安装新的制动蹄 片（扣 5～8 分） 没有按规定要求安装车轮（扣 5 3 正确装配与调整 25 ～8 分） 没有按规定要求对制动系统放气 （扣 1～5 分） 没有按规定要求调整制动踏板的 高度（扣 1～4 分） 4 整理工具、清理现场 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 5 安全用电，防火，无人 15 操作失误（扣 5～15 分） 身、设备事故 因违规操作发生重大人身和设备 记录 扣分 得分 事故，此考核按 0 分计 分数合计 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 项目五 照明系统故障诊断与排除 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 正确诊断 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求在车上或电器实 验台上指出照明系统各组成部件 的名称及作用（扣 5～15 分） 没有按规定要求操作照明系统的 2 45 各个开关；并没有指出故障部件 （扣 5～15 分） 没有按规定要求使用各种仪表、 故障灯诊断出线路故障或故障部 件（扣 5～15 分） 3 4 正确排除 整理工具、清理现场 15 5 安全用电，防火，无人 5 身、设备事故 没有按规定要求更换故障部件 （扣 5～15 分） 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 分数合计 日 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 日
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罗兰贝格协信集团KPI考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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一般管理人员能力考核表
一般管理人员能力考核表 分 评价内容 类 满 1 2 调 决 分 次 次 整 定 1领导部属时，是否自己率先示范 10 领 2遭遇困难时，是否能沉着果断地指导部属 5 导 3与部属有不同见解时是否能公平且冷静地对待部属 5 能 4领导的部门是否充满活泼、朝气、团结 5 力 5是否能得到部属坚定的信赖与支持 5 6是否确实把握部属的优点、缺点 5 部 7是否确实给部属与帮助、建议，以发挥部属的优点 5 属 8是否让部属充分发挥才能 10 培 9是否能引发部属的自我创新与发展 5 养 10仔细地聆听部属的意见 5 11是否注意身体的健康 5 士 12是否谨慎地使用奖惩措施 10 13是否热心于小组内部意见的沟通 5 气 14绝少引起异性问题 5 15不与个别部属相互勾结搞小团体 10 目 16是否能以公司的方针拟定目标 5 标 17是否尽最大的努力达成目标 15 达 18是否能省钱、早日、有效地达成目标 15 成 19是否能尽个人最大努力，达成目标 5 20是否能随机应变，达成目标 5 责 21是否能以全公司的立场发言、提议 5 任 22是否能以部门目标制定工作计划 5 感 23是否能以公司目标制定工作计划 10 24是否能与其他部门交流情报、信息 5 25是否积极地与其他部门协调 5 自 26是否热中于小团休派别的扩展 5 我 27是否虚心地听取部属的建议、意见 5 启 28是否经常吸取新的潮流、技术 5 发 29是否不怠于未来的预测 10 30是否可以改正自己的缺点 5 200 评价分数合计
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护士绩效考核标准
护士绩效管理指标 项目 护理质量 科 室管理 培训、培养 科 内 容 方 法 得分 护理质量达标 每项扣 1 分 100 分 院内感染控制达标 每项扣 1 分 100 分 全年无服务投诉、无工作失误、差错 ( 责任事故 1 例此项 0 分） 每项扣 5 分 100 分 组织科室护士例会每月一次 按比例扣分 100 分 护士长手册书写合格 每项扣 1 分 100 分 参加考核每年理论 2 次、操作考核 1 次 按实际得分 100 分 全年业务学习 12 次（护理 9 次、其他 3 次） 按比例扣分 100 分 组织科室学习每月一次 按比例扣分 100 分 院内护理讲课每年 2 次 每次 50 分 100 分 淡季安排科室护士轮转至少 1 人 未完成不得分 100 分 每月组织护士考核一项操作（心肺复苏、吸氧、 静脉输液、吸痰、无菌操作、导尿） 每缺一项扣 15 分 100 分 论文一篇 未完成不得分 100 分 护理技能比赛 前3名 研 加分项目 护士绩效考核指标 项 目 内 容 方 法 得分 护理质量达标 每项扣 1 分 100 分 院内感染控制达标 每项扣 1 分 100 分 全年无服务投诉、无工作失误、差错（责任事故 1 例此项 0 分） 每项扣 5 分 100 分 参加考核每年理论两次、操作考核 1 次 按实际得分 100 分 全年业务学习 12 次 按比例扣分 100 分 科内护理讲课每年 1 次 没有不得分 100 分 参加科室护士例会每月一次 按比例扣分 100 分 熟练掌握心肺复苏、静脉输液、吸氧、吸痰、无菌 操作、导尿六项操作 按实际得分（不及 格一次扣科室 1 分） 100 分 科研 论文一篇 未完成不得分 100 分 加分项 目 护理技能比赛 前3名 护理质 量 培训培 养
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绩效考核与薪酬体系建设项目
绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 广州华凌空调设备有限 公司 绩效考核与薪酬体系建设项目 -- 绩效考核方案介绍 -2003 年 4 月 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、考核结果 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 考核小组的组成 组长：公司总经理 组长：公司总经理 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：公司副总经理 副组长：公司副总经理 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行副组长：人力资源部部长 执行副组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：公司其它高级管理人 组员：公司其它高级管理人 员、各部门经理 员、各部门经理 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 2003 年 4 月 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 绩效考核周期 主管和线长一年考核 12 次 月度考核 月度考核 季度考核 季度考核 经理一年考核 8 次 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 年度考核 年度考核 2003 年 4 月 下月前五日 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 绩效考核关系表 月 被考核人 考核人 公司分管 领导 部门经理 考核小组 部门内主 管 部门经理 部门主管 相关主管 部门主管 组长（线 相关组长 长） （线长） 2003 年 4 月 季度 月计划 部门业绩 100% 年度 KPI 部门业绩 Σ月计划 KPI 能力态度 60% 60% 60% 60% 40% 40% 40% 40% 40% 30% 30% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 60% 40% 60% 40% 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 考核内容权重表 月 被考核人 年度 月计划 部门业绩 KPI 部门业绩 Σ月计划 KPI 能力态度 部门经理 100% 部门主管 100% 线长（组 100% 长） 2003 年 4 月 季度 60% 40% 40% 保密文件 40% 40% 30% 20% 30% 50% 30% 20% 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、考核结果 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理绩效考核 部门经理绩效考核 部门经理绩效考核 月计划考核分 月计划考核分 季度业绩考核分数 季度业绩考核分数 == 0.3 0.3** 第一个月月计划考核分 第一个月月计划考核分 ++ ++ 0.3 0.3** 第二个月月计划考核分 第二个月月计划考核分 0.4 0.4** 本季度季计划考核分 本季度季计划考核分 月度 月计划 月计划 季度 季度计划 季度计划 60% 60% 年度 Σ 半月 年度业绩考核分数 年度业绩考核分数 == 0.15 0.15** 第一季度季度业绩考核分数 第一季度季度业绩考核分数 ++0.15 0.15** 第二季度季度业绩考核分数 第二季度季度业绩考核分数 ++0.15 0.15** 第三季度季度业绩考核分数 第三季度季度业绩考核分数 ++0.15 0.15** 第四季度季度业绩考核分数 第四季度季度业绩考核分数 ++0.4 0.4 ** 本年度年计划考核分 本年度年计划考核分 2003 年 4 月 年度计划 计划 年度计划 40% 季度得分 40% 40% 保密文件 季度 季度KPI KPI全年考核三次 全年考核三次 （前三季度），结果仅 （前三季度），结果仅 用于季度考核 用于季度考核 KPI KPI 40% 40% KPI KPI 40% 40% 年度 年度KPI KPI单独 单独 全年考核。 全年考核。 能力态度 能力态度 20% 20% 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 线长（组长）绩效考核 主管、组长（线长）绩效考核 主管、组长（线长）绩效考核 月计划考核分 月计划考核分 月度 月计划 月计划 季度 年度 2003 年 4 月 ΣΣ月计划 月计划 得分平均 得分平均 50% 50% KPI KPI 30% 30% 保密文件 能力态度 能力态度 20% 20% 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 公司绩效考核总体流程 总经理 总经理 考核小组 考核小组/ / 分管领导 分管领导 人力资源部 人力资源部 部门经理 部门经理 全体其他员工 全体其他员工 绩效考核 人员培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2003 年 4 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理年度绩效考核流程（业绩和 KPI ） 总经理 总经理 考核小组 考核小组/ / 分管领导 分管领导 人力资源部 人力资源部 填写本年度部门考核表和 个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效评审会 评议，打分 陈述 审批 汇总 依 依据 据公 公司 司年 年 度发展规划 度发展规划 布置下一年度工作计划 审批 讨论、确认 反馈 填写下一年度部门工作 计划和个人 KPI 表 汇总 备案 2003 年 4 月 部门经理 部门经理 保密文件 本人保留 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理年度绩效考核流程（能力态度） 总经理 总经理 审批 人力资源部 人力资源部 分管领导 分管领导 考核小组 考核小组 部门内主管 部门内主管 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 汇总 反馈 2003 年 4 月 部门经理 部门经理 反馈 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理季度绩效考核流程（业绩和 KPI ） 总经理 总经理 考核小组 考核小组/ /分管领导 分管领导 依 依据 据部 部门 门年 年 度计划 度计划 人力资源部 人力资源部 分 分解 解部 部门 门年 年 度计划 度计划 本期期初 审核 协商、确认、双 方签字 部门经理 部门经理 填写《管理人员工作计划书》 （季度）、本人 KPI 考核表 备案 按计划执行 本期期中 考核季度计划完成状 况、给出评估意见 安排各部门下季 度工作计划和经 理 KPI 指标 下期期初 双方签字、确认 填写《管理人员工作计划书》 （季度）、本人 KPI 考核表 参 参考 考部 部门 门年 年 度 计 划 的 完 度计划的完 成状况 成状况 审核 备案 下期期中 2003 年 4 月 按计划执行 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门经理月度绩效考核流程（业绩） 总经理 总经理 分管领导 分管领导 依 依据 据部 部门 门季 季 度计划 度计划 人力资源部 人力资源部 分 分解 解部 部门 门季 季 度计划 度计划 本期期初 审核 协商、确认、双 方签字 部门经理 部门经理 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 备案 按计划执行 本期期中 考核月度计划完成状 况、给出评估意见 安排各部门下一 月度工作计划 下期期初 双方签字、确认 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 参考部门年度、 参考部门年度、 季度计划的完 季度计划的完 成状况 成状况 审核 备案 下期期中 2003 年 4 月 按计划执行 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门主管月度绩效考核流程（业绩） 部门经理 部门经理 依 依据 据部 部门 门月 月 度计划 度计划 人力资源部 人力资源部 分 分解 解经 经理 理月 月 度计划 度计划 本期期初 协商、确认、双 方签字 部门主管 部门主管 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 备案 按计划执行 本期期中 考核月度计划完成状 况、给出评估意见 下期期初 安排各科室下一 月度工作计划 双方签字、确认 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 参考部门月度、 参考部门月度、 季度计划的完 季度计划的完 成状况 成状况 备案 下期期中 2003 年 4 月 按计划执行 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门主管年度绩效考核流程（能力态度） 人力资源部 人力资源部 部门经理 部门经理 相关主管 相关主管 对能力态 度打分 对能力态 度打分 部门主管 部门主管 汇总 反馈 2003 年 4 月 反馈 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门线长月度绩效考核流程（业绩） 部门经理 部门经理 部门主管 部门主管 依 依据 据部 部门 门月 月 度计划 度计划 人力资源部 人力资源部 分 分解 解主 主管 管月 月 度计划 度计划 本期期初 审核 协商、确认、双 方签字 部门线长 部门线长 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 备案 按计划执行 本期期中 考核月度计划完成状 况、给出评估意见 安排各线组下一 月度工作计划 下期期初 双方签字、确认 填写《管理人员工作计划书》 （月度） 参考部门月度、 参考部门月度、 季度计划的完 季度计划的完 成状况 成状况 审核 备案 下期期中 2003 年 4 月 按计划执行 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 部门线长年度绩效考核流程（能力态度） 人力资源部 人力资源部 部门经理 部门经理 直接主管 直接主管 相关线长 相关线长 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 部门线长 部门线长 汇总 反馈 2003 年 4 月 反馈 保密文件 反馈 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 月度和季度绩效考核结果 优良 ≤15% 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 月 度 和 季 度 绩 效 考 核 结 果 优秀 优秀 ≤5% ≤5% 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 年度绩效考核结果 优秀 优秀 ≤5% ≤5% 称职 称职 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 优良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度和企业经 营状况确定 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总经理 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2003 年 4 月 保密文件 第*页 绩效考核与薪酬体系建设项目—绩效考核方案介绍 —— 谢谢—— 2003 年 4 月 保密文件 第*页
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【员工离职应对措施】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉 (Nikesh Arora)2014 年加盟了日本 软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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