目标分解与量化考核表
目标计划单 执行部门（人）： 第 页 共 页 目标项目 重要性 衡量标准 工作计划 月份 本月累计 完成标准 工作条件或要求配合事项 1月 2月 3月 4月 5月 6月 预定进度 （数量、 金额或百 分比） 7月 8月 9月 10月 11月 12月 本年度累计 上级主管： （签字） 目标执行人： （执行部门主管） （签字） 目标计划一览表 预定进度（数量、金额或百分比） 目 重 部 标 要 完成 工作条件或需要 门 项 性 标准 日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 配合的事项 期 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 目 (%) 部 门 1 部 门 2 部 门 3 本 月 累 计 本 月 累 计 本 月 累 计 本 月 累 计 本 月 累 计 本 月 累 计 员工通用项目考核表 姓名 职位 所属部门 考核日期 考核项目 评估标准 工作效率低，时有差错 工作效率 勉强胜任工作，无出色表现 能胜任工作，效率较高，表现符合标准 能出色地完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作质量不佳，常有差错 工作质量 工作疏忽，偶有小差错 完成工作质量尚好，但还可以再加强 能出色、准确地完成工作任务，无差错 专业知识技能不足，影响工作进度 专业知识 技能 掌握一般的专业技能，能符合职责需要 具有相当的专业知识技能，能顺利完成任务 具有丰富的专业知识技能并使其得以充分发挥，能很好地完成任务 协调不善，影响工作的进行 协调合作 尚能与他人合作，基本达到工作要求 乐意与他人协调，顺利完成工作任务 善于协调，能自发地与他人合作 责任心较差，在督促的情况下仍不能完成工作任务 工作责任 感 尚有责任心，能如期完成工作任务 具有较强的责任心，可交付工作 具有很强的责任心，可完全交付工作 考核得分合计 评估者签字 日期 分值 考核得分 销售人员考核表 考核项目 考核指标 销售额完成率 定 量 销售增长率 指 标 销售回款率 新客户开发 工作 业绩 市场信息的收集 定 性 报告提交 指 标 销售制度执行 团队协作 工作能力 权 重 评价标准 实际完成销售额/计划完成销售额×100% 20% 考核标准为100%，每低 %，扣除该项 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加 分，出现负增长不扣分。 评分 分。 %，加 超过规定标准以上的，以 %为1档，加 分，低于规 定标准的没有理由0分。 5% 每新增1个新客户，加 分。 1、在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。 5% 2、每月收集的有效信息不得低于 条，每少1条扣 分。 10% 1、在规定的时间内将相关报告交到指定处，未按规定 时间提交者，该项为0分 5% 2、报告的质量评分为 分，未达到此标准者，该项为 0分。 5% 每违规1次，该项扣 分。 因个人原因而影响整个团队工作的情况每出现1次，该 5% 项扣 分。 专业知识 1、了解公司产品基本知识 2、熟悉本行业及本公司的产品 5% 3、熟悉掌握本岗位所需的专业知识，但对其他相关知 识了解不多 4、熟悉掌握业务知识及其他相关知识 分析判断能力 1、较弱，不能及时作出正确的分析判断 2、一般，能对问题进行简单的分析和判断 3、较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 5% 活地动用到实际工作中去 4、强，能迅速地对客观环境作出较为正确的判断，并 能灵活运用到实际工作中以取得较好的销售业绩。 沟通能力 1、能较清楚地表达自己的思想和想法 2、有一定的说服能力 5% 3、能有效地化解矛盾 4、能灵活运用多种谈话技巧与他人沟通 员工出勤率 日常行为规范 1｜员工月度出勤率达到100%，该项得满分，每迟到1次 5% ，扣 分（3次以内） 2、月度累计迟到3次以上者，该项得分为0 5% 每违反1次，扣 分。 责任感 1、工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作 态度极不认真 2、自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推 5% 卸责任 3、自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 4、除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部 额外的工作。 服务意识 5% 每出现1次客户投诉，扣 工作态度 分。 销售人员月度考核表 考核项 目标值 实际完成情况 评估标准 权重 （单 实际销售 （ （单位）以上， 分 位） 单位） 150%以上， 分 销售计划 120%~149%， 分 完成情况 实际完成率 100%~119%， 分 % % 100%（不含）以下， 分 销售费用 % % 每高出 %，减 分 率 90%~100%, 分 80%~89%， 分 货款回收 % % 情况 70%~79%， 分 70%（不含）以下， 分 客户投诉 每发生1起，扣 分，情 情况 节严重者，扣 分 市场信息 及时、准 收集情况 确 1、在规定的时间内完成 市场信息的收集，否则该 项为0分 2、每月收集的有效信息 不得低于 条，每少1条 ，扣 分 销售报表 提交情况 1、在规定的时间之内将 相关报千交到指定处，未 指定规定时间提交者，该 项为0分 2、报千的质量评分为 分，每低1分，扣 分。 合计 其他加减分事项： 月度突出表现或重大失误： 最终得分 得分
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员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 离职员工 入职时间 面谈人 面谈时间 离职时岗位/ 目标收入 面谈地点 面谈内容： 1、成长空间、培训及感受、工作环境、生活环境、领导重视、岗位安排、价值体现、地域家庭等方面详细内容 2、是否已找到工作 3、对公司的上级评价 4、以后是否愿意回到公司工作 面谈人签字： 离职原因详细记录： □工作压力大 □薪酬不满意 □缺乏成就感、寻求职业发展 □工作环境差 □不适应单位管理 □缺乏培训与指导 □离家远/两地分居 □对工作氛围/人际关系不满意 □自主创业 □学习深造 □退休、退职 □调动 □其它，请说明： 记录人： 说明：本面谈记录表主要补充记录员工离职面谈内容，具体包含单位对员工离职前所做的面谈及留用记录、 离职详细原因（薪酬、成长空间、培训及感受、工作环境、生活环境、领导重视、岗位安排、价值体现、地域家 庭等方面详细内容），以方便行政人事部部门在以后的录用及任用方面进行改善和提升，降低关键人才流 失。
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![员工年度绩效考核办法[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0606/0a4f38df2a40e8ea853b3317bcf003d3.jpg?auth_key=1755417488-0-0-a49c399c600ef014ed7afc165478747a&r120x170)
员工年度绩效考核办法[1]
重庆旗能电铝有限公司 员工年度绩效考核办法 一、 绩效考核的目的： 考核是对员工进行激励的手段，通过对员工个人行为表现、 劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和 评价，充分调动员工的积极性、主动性，达到奖优罚劣，开发 人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值的目的。 二、绩效考核的原则： 1、团队统一性：个人绩效与组织绩效统一的原则，侧重团队绩 效； 2、客观性：必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客 观的评价； 3、指导性：不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导、 帮助员工（部门）不断提高工作绩效； 4、成果性：绩效考核注重实绩。 三、绩效考核的对象： 考核对象为公司部门负责人以下级别员工，高层领导、劳务人 员不参加此考核。部门、部门负责人考核由综合策划部负责，另 行制订考核办法。 四、绩效考核的项目及权重： 员工年度考核由部门年度考核得分、个人月度考核得分和个人 综合考核表得分三部分组成： 1、 所在部门年度考核得分（30%），该项得分由公司策划部组 织考核打分。 2、 个人月度考核得分 （30%），该项得分为员工当年月度考 核平均得分。 3、 个人综合考核表得分（40%），该项得分是对员工年度综合 考核后的得分，主要方法为 360°考核。 4、年度员工考核表见附件。 五、绩效考核结果的运用 1、考核结果与年度绩效工资直接挂钩。 2、年度考核得分为公司前 3%的员工，将得到职级上调，安排培 训等方面的激励。 3、年度考核得分为公司后 3%的员工，将予以调整岗位、待岗、降 职降级等处罚。连续两年考核得分为公司后 2%的员工，公司 视其不能胜任工作，予以辞退。 4、年度考核结果作为公司各类评优争先活动的重要参考依据。 六、考核沟通方式 考核沟通遵循“对事不对人”的原则，考核人与被考核人在 考核前必须进行必要的面谈，尤其是在扣分前应与被扣人进行 沟通，即“谁扣谁沟通”。 七、考核结果申诉 公司成立非专职的绩效考核委员会，由公司中高层管理人员 组成，其职能为： 1、监督公司绩效考核体系的运行状况； 2、及时公正处理相关绩效考核投诉； 3、对绩效考核办法提出修改意见和建议。 被考核人对考核结果有重大异议，可向绩效考核委员会提起申 诉，绩效考核委员会应责成相关部门在五个工作日内完成调查 和裁决。 重庆旗能电铝有限公司人力资源部 二 0 一 0 年三月二十二日 附件《员工年度绩效考核表》 员工年度绩效考核表 项 目 态 度 能 力 所 部 年 得 个 月 在 门 度 分 人 度 考 核 维 度 与 内 容 权 重 主 动 性 12 责 任 心 12 自 律 性 （ 考 勤 ， 制 度 遵 守 等 ） 12 团 队 协 作 9 学 习 能 力 9 创 新 能 力 9 工 作 活 力 9 适 应 能 力 9 质 量 导 向 9 沟 通 能 力 9 考 核 结 果 (每 项 考 核 得 分 后 必 须 签 字 ) 自 评 5% 同 级 评 价 10% 直 接 上 级 评 价 35% 人 才 中 心 评 价 50% 得 分 权 重 得 分 前 一 列 总 得 分 ×40% 部 门 年 度 考 核 得 分 ×30% 月 度 考 核 平 均 得 分 ×30% 总 分 考 核 得 分 被 考 核 人 : 所 在 部 门 : 岗 位 : 考 核 日 期 :
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年度考核量化测评表
年 度 考 核 量 化 测 评 表 考核内容 德 能 勤 绩 1、政策理论水平 考核要素 1、政治思想表现 2、本职业务工作能力 1、出勤情况 2、职业道德 3、策划协调能力 2、工作态度 3、社会伦理道德 4、开拓创新能力 3、工作表现 5、文字（口头）表达能力 评分分值 姓名 0——30分 0——25分 1、工作数量 高层 领导 2、工作质量 评分 3、工作效率及效益 占 50% 0-10分 年 度 考 核 量 化 测 评 表 0——35分 中层 领导 评分 占 30% 非领 导评 分 占 20% 考核内容 考核要素 德 1、政治思想表现 2、职业道德 3、社会伦理道德 能 勤 1、政策理论水平 2、本职业务工作能力 1、出勤情况 3、策划协调能力 2、工作态度 4、开拓创新能力 3、工作表现 5、文字（口头）表达能力 绩 1、工作数量 2、工作质量 3、工作效率及效益 评分分值 0——30分 姓名 0——25分 0-10分 0——35分 非领 导评 领导评分 分 占60% 占 40% 综合评分 d 综合评分
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人力资源KPI关键绩效考核指标流程及实例
KPI 关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当 出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体 可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 目录 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 简介 KPI指标体系建立流程 要点 三类常见的关键绩效指标 KPI的优缺点 KPI体系基本特征 KPI指标如何选择 KPI具体实例 •流程因素 •KPI设计的基本思路 •KPI方案的具体制订 •KPI实施过程中的再改善 •构建KPI体系几大关键点展开 简介 KPI绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对 统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩 容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨 位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 价的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预 研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均 (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的 联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目 其主要内容包括： （一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则； KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1．员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标=---------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。 间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% （二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标 劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值 可用人数时间表示。 其计算公式为： 1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 （三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人 业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分 （月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨 价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩 种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否 释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩 的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而 。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下 门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程 KPI设计的总体思想与基本原则 1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） ·简单成本业绩评价阶段 ·较复杂成本业绩评价阶段 ·标准成本业绩评价阶段 2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代） ·以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 ·以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 ·以财务指标为主的业绩评价阶段 3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） ·核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 ·那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 ·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 ·综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理 阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及 某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此 加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不 必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方 件则扣分。 KPI的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出 现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的 赢的结局。 缺点 1．KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没 2．KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI并不是针对所有岗位都适用 KPI体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、 联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为 KPI指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指 上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税 。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型 KPI具体实例 流程因素 KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售 又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指 的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输 结果性指标的有效考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是：P＝F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系统性偏差（SMART原则之一） ，制订指标就应该考虑输入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假定目标库存降低10％，即P=1 输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（ 定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标 库存降低＝F（销售计划准确率） KPI设计的基本思路 1运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d)关键绩效指标的分解。 2有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身 3运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有： a)关键绩效指标设计由专业人员设计； b)设计稿上报公司经理层领导审议； c)根据公司经理层领导的意见，进行修订；[1][2] d)将修订稿交各职能部门讨论； e)将讨论意见集中，再订正； f)上报批准、下发。 其中b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取 境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围,通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 。 b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技 c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而 证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发 KPI方案的具体制订 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要 情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。 KPI实施过程中的再改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成,而不是把 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工,考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是 让被考核者了解自身绩效,找到工作的不足之处及改进的方法,端正工作态度,同时通过各种可利用的措施使其工作能力 一致,并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理,很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要与分配制度相分离,建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面 换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作能力和工作 构建KPI体系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确 ，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面 意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以 位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了 系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标 公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的 级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。 第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户贡献度生产力 第四，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的 除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KP 第五，合理确定KPI项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级 为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20 个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20、10、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略 比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。
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人员招聘、离职考核
人员招聘考核 一、招聘市场体系人员考核 1、招聘专员薪酬模式：底薪+招聘奖金 招聘奖金=招聘人数奖金*完成系数 2、招聘人数奖金计算方式： 按每月月底招聘专员记名招聘人员在职人数计算招聘人数。 招聘人数按以下类型分类计算奖金： 招聘类型 社会/网络招聘 无偿实习就业 单人总成本额度 0-100 元 101-200 元 有偿实习就业 201-300 元 300 元以上 无偿实训 单人总成本额度 0-150 元 有偿实训 151-300 元 300 元以上 员工介绍 当月奖金 （元/人） 50 50 次月奖金 （元/人） 100 50 第 3 个月奖金 （元/人） 50 100 50 25 15 0 50 50 50 30 0 0 50 25 15 0 50 30 15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 有偿部分不包括路费、餐费、住宿费等必然发生的费用。 3、完成系数计算方式 每月以月初 9 号通讯录为缺口人数下限，如果缺口小于 30 人，以 30 人为下限。2018 年度内，以 45 人预离职人数为例，缺口人数加 45 人 为招聘指标。人数四舍五入原则计算整数。 总入职人 数X 系数 X＜下限 0 下限＜X＜ （下限+预 离职/2） 0.5 （下限+预离 职/2）＜X＜招 招聘指标≤X＜招 聘指标*1.2 X≥招聘指标 *1.2 聘指标 0.75 1 1.5 4、招聘组长奖金考核模式 当月超出下限的入职人数含各种渠道入职，当月每人 30 元，次月仍 在职超出原下限人数，每人 30 元。 二、根据公司需要其他部门重要人员招聘考核 协调指定每月招聘人数，当月入职即为招聘人数，不计流失。 奖励：完成 1 人，当月奖励 100 元，次月 100 元。 处罚：每月少招 1 人处罚 100 元，少招人数计入次月招聘任务。 奖励处罚合并计算。 3 月为例： 招聘 89 人，缺口 37 人，为下限。招聘指标：37+45=82 人。系数 1. 招聘专员社会招聘实际 54 人。至 3 月底当月招聘在职人数 49 人，总 79 人。至 4 月底 37 人在职，总 57，至 5 月底 27 人在职。 计 算 提 成 ： 3 月 ： 招 聘 专 员 ： 49*50=2450 。 组 长 ： （ 7937）*30=1260 4 月：招聘专员：37*100=3700. 组长：（57-37）*30=600 5 月：招聘专员：27*50=1350 合计：9610. 4 月：缺口 53 人，指标：53+45=98 人。总入职 114 人，系数为 1。 社会招聘及无偿实习就业招聘 94 人，至 4 月底在职 81 人，总 100 人。 至 5 月底在职 52 人（28 实习+24 正式），总 67 人。 计算提成：4 月：招聘专员：81*50=4050，组长（100-53）*30=1410 5 月：招聘专员：24*100+28*50=3800，组长：14*30=520 合计：9780 元 5 月：缺口 14 人，指标 59 人，总入职 70 人。系数为 1. 社会招聘及无偿实习就业 45 人，至 5 月底 39 人，总 55 人。 计算提成：5 月：招聘专员：39*50=1950，组长 41*30=1230
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【技巧】从任职资格到人才梯队建设
从任职资格到人才梯队建设 1 一份培训诊断书引发的思考 一、公司培训发展的新趋势 二、公司的培训体系介绍 三、公司培训体系的诊断结果 四、结束语 2 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （一）培训管理制度层面 1 、教育训练管理制度 2 、新进 / 晋职员培训管理规定 3 、职员入职培养管理规定 4 、 ERP 用户培训管理规定 5 、大学生实习管理规定 6 、资深人员授课管理规定 3 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （二）培训资源层面 1 、培训课程体系 2 、内部讲师团队 3 、 I-Learning 网上学习系统 4 、培训设施 4 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （三）培训运作层面 1 、培训需求分析 2 、培训计划制定 3 、培训项目组织 4 、培训效果评估 5 一份培训诊断书引发的思考 1 、如果这份培训诊断书由你负责，你将从 哪几个角度解析企业的培训体系？ 2 、一个完善的培训体系应该包括哪些主体 及子体系？ 3 、你认为培训体系的核心是什么？ 6 一些参考 你的倾向？ 7 12 OPPO 培训体系是怎样的？ 人才梯队建设 Ⅴ OPPO 网络学院 Ⅳ 内部讲师体系 Ⅲ 精品课程体系 Ⅱ 任职资格体系 Ⅰ 14 一封培训公司客户经理的来信 15 症状及药方 症状： 培训效果 培训意愿 培训 - 绩效 药方： 任职资格体系 培训效果评估 16 17 职业发展通道 18 20 21 22 任职资格体系应用 23 24 OPPO 培训体系 人才梯队建设 Ⅴ OPPO 网络学院 Ⅳ 内部讲师体系 Ⅲ 精品课程体系 Ⅱ 任职资格体系 Ⅰ 25 人才梯队建设 • • • • • 大学生实习培养体系 职员入职培养体系 软件特训班 基层干部培养体系 领导力发展 26 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 阳光工程 灌溉工程 雨雾工程 防护工程 27 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 阳光工程 • 省内一日游 • 篮球赛 • 足球赛 • 联谊活动 • 登山比赛 28 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 灌溉工程 • 入职培训 • 生产技能培训 • 专业技术课程培训 • 读书分享会 29 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 雨雾工程 • 生产实习 • 拓展训练 • 交互式参观实习 30 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 防护工程 • 看护人 / 守林员计划 • 实习双向考核计划 • 生产实习技能比赛 • 实习座谈会（每月一期） 31 职员入职培养 职员入职 培养计划 岗位导师 入职培养 导师奖励 面谈 32 软件特训班 • 筹建软件特训班 • 搭建组织架构 • 课程体系构建 • 招募讲师 • 团队活动行动计划 • 毕业典礼 33 软件特训班课程体系模板 课程主题： C++ 程序设计 课程编号： STJ-006 课时： 2H 课程目的： 使学员了解常用的设计模式及 STL 模板 的应用，掌握防止内存泄露的基本原理及方法。 课程大纲： 1.常用的设计模式 2.模板的应用 --STL 3.模块交互 -- 接口设计 4.合理的内存使用，如何防止内存泄露 讲师简介： M 厂开发三部 软件工程师，卢 ** 34 基层管理干部培养体系 课程序列 课程名称 课时 岗位工作教导 3 沟通与激励技术 3 问题分析与解决 3 基层管理干 6S 与现场改善 部课程体系 2 物料管理 2 班组长日常管理 2 班组长管理基础认知 2 35 36 37 38 39 管理类任职资格模型 40 领导力发展 培训项目 师资 时数 考核方式 管理概论 外部师资 28 行动计划 MTP 外部师资 28 行动计划 情境领导 外部师资 14 360 度评估 非人力资源经理的人力资源管理 外部师资 14 行动计划 管理教练技术 外部师资 14 360 度评估 TTT 外部师资 21 内部讲师评鉴 沟通与影响技术 外部师资 7 360 度评估 流程设计与优化 外部师资 14 行动计划 总经理 3 内部授课 企业文化 41 培训，因成就他人而成功。 42
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【技巧】人才梯队建设重要纲领关键模型及实施
人才梯队建设重要纲领 一、构建人才梯队资源库 为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划 ， 相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工 具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进 入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。 （一）制订人才继任计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选 并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面： 企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取 而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划， 给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得 到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直 接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单， 保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 企业的人才梯队体系一般可以分为三种： 1.关键岗位人才梯队 指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列 工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切 相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键 岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、 副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经 理等、下属企业核心技术骨干等等。 2.管理岗位人才梯队 旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列 工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责 人等。 3.关键人才后备梯队 符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的 储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才， 如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养， 通过考评合格者予以正式任用。 （二）人才梯队资源库建设 1.人才梯队资源库分类 人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源 库和储备人才梯队资源库。 2.人才梯队资源库“容量”的确定 （1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为 1:3，即一个岗位 的继任候选人有三个候选人。 （2）储备人才梯队资源库“容量” 储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以 1:3 为参考，制定总需求与人才梯队的比率。 特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合 规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人” 的现象。 二、候选人甄选 候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人 才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。 （一）管理岗位继任候选人甄选 1.提炼管理岗位的成功关键特质 高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导 致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管 理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以 核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使 管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。 2.设计继任岗位评估模型 完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据 管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、 以往工作绩效、综合素质要求等要素组成： （1）成功关键特质 成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核 心能力为重点。 （2）任职资格要求 任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。 （3）以往工作绩效 设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近 2 年的工作业绩。 （4）综合素质 综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、 兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的 匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位 匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。 （二）储备人才候选人甄选 储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评 估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组 成。 1.胜任力模型构建 胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗 位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。 2.任职资格要求 按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、 基本技能、工作经验组成。 3.以往工作绩效 设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近 1-2 年的工作业绩。 4.综合素质 综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、 兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的 匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位 匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。 三、继任者选拔 建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一 个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库 里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。 从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方 法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。 四、完善人才培养体系 根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队 资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们 进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。 进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道 层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出 库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的 需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人 才。 人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养 体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计： （一）资源库继任候选人培训需求分析 1.培训需求的特点 继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段： 一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄 选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课 程； 二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训， 根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的 培训课程。 2.培训需求分析的特点 人才梯队培训需求分析分为三个部分： 继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任 该岗位的继任者需要培训哪些课程。 继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候 选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点， 按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体 系。 继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继 任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。 3.培训需求分析的注意事项 在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要： 一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求 为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。 二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结 果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培 训计划和培训课程。 （二）培养方法设计 仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才 的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以 提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的 培养经费。 五、建立人才梯队建设管理机制 人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人 才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、 晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理 制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人 才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、 顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人 才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为 整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之 一。
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如何降低销售人员的离职率？
如何降低销售人员的离职率？ 年终又是销售人员的离职潮，为什么销售团队的稳定性这么差呢？我们又该如何降低 销售人员的离职率？ 这里销售人员离职有两种分类，第一种是工作上进且销售业绩不错的员工；第二种是 工作不上进，多次沟通并无改善而离职的。 第一种能开单的销售精英离职，无非就是心觉得累了，在很多时候，他们要面临很大 的压力，不仅也完成销售任务，在工作生活中的各种琐事也是一种无形压力，面对这些情 况的时候，团队的领导非常重要了，你如果不能及时发现问题，良好的开导，比如，周末 单独约他出去吃饭，谈谈心的，这样才能更好降低销售人员离职率。 第二种没有业绩的销售人员离职，那就不仅仅是钱没有给到位了，还有自身的挫败感， 信心受损等负面情绪在里面，积压之后爆发才选择离职。这类员工离职对于团队并没有任 何影响，但是作为他们的领导，还是有责任帮助他们认清事实，领悟自己到底想过一个什 么的人生。 所以，解决方案如下： 1，先不要想着去降低离职率，而是要把能做出业绩的要离职的人单独都谈谈，看看 问题在那里，从能开单的人口中去找出他们离职的真正原因。 2，加钱是最无用的办法，在销售团队里必须让他们都明白，业绩才是硬道理。加钱 应该加在业绩提成或者团队奖金里面而不是加在基础工资上。 3，每个公司的销售团队都有自己小团队，找到小团队的负责人多聊聊。 降低销售人员离职率，先从招聘把关 对于招聘官来说，招聘销售不一定要最聪明的，但一定是要那个最有韧劲的乐天派， 可以通过以下几个问题进行考察和判断。 1)与领导沟通时遇到分歧 ，是如何处理的? 通过这个问题的回答，不仅可以了解候选人的工作思路，同时也可以了解到候选人真 正的离职原因，是否是因为感觉工作不好做。没有一个产品是容易销售的，在其他地方觉 得不行，在你这里也不会觉得行。 2)当客户拒绝你的时候，你做了什么? 通过这个问题，可以考察到候选人对待拒绝的处理方式和心态，好的心态，决定了工 作的结果，如果找一个对什么都没有信心的销售，想指望他冲锋陷阵，那是不可能的。 3)遇到的棘手问题，你是如何妥善处理? 通过此问题，可以看出候选人的机智、交际手段以及意想不到的挑战迅速给予回应的 能力。如果结结巴巴地讲了一个面试官勉强能听懂的故事，很明显，面试官不会相信你会 有多强的销售能力。 如何降低销售人员频繁离职，个人建议是先摸清楚离职率居高的原因到底是什么，才 能有针对性的对策。管理初期建议同团队成员一对一的面谈，尤其是有离职倾向或者已准 备离职人员的面谈，必须去做，必须面对面摊开问题谈，去真正了解离职的原因何在，才 便于你判断团队不稳定的根本在哪里。
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第一节 招聘心理测试 姓名_____________ 应聘职务:___________________ 测试日期:2010 年 月 日 招聘心理测试 评分标准 题 号 测试内容 1 以下颜色你更喜欢哪种？ A.紫 B.黑 C.蓝 D.黄 2 你认为容易吸引你的人是? A.才气的人 B.依赖你的人 C.优雅的人 D.善良的人 E.性情豪放的人 3 你更喜欢以下哪种天气现象？ A.雪 B.风 C.雨 D.雾 E.雷电 4 你喜欢看哪类电影、电视剧？ A.悬疑推理类 B.童话神话类 C.自然科学类 D.伦理道德类 E.战争枪战类 5 你出行时喜欢坐什么交通工具？ A.火车 B.自行车 C.汽车 D.飞机 E.步行 6 你认为自己更喜欢在以下哪一个城市中生活? A.拉萨 B.昆明 C.西安 D.杭州 E.北京 7 下列运动中挑选一个你最喜欢的(不一定擅长) A.瑜珈 B.自行车 C.乒乓球 D.拳击 E.足球 8 如果你可以成为一种动物,你希望自己是哪种? A.猫 B.马 C.大象 D.猴子 E.狮子 9 你平时休闲经常去的地方是哪里? A.郊外 B.电影院 C.公园 D.商场 10 以下哪个是你身边必带的物品? A.打火机 B.口红 C.记事本 D.纸巾 11 天气很热,你更愿意选择什么方式解暑? A.游泳 B.喝冷饮 C.开空调 D.开风扇 12 如果你拥有一座别墅,你认为它应当建立在哪里? A.湖边 B.草原 C.海边 D.森林 E.城中区 13 如果必须与一个你讨厌的动物或昆虫一起生活,你 能容忍哪一个? A.蛇 B.猪 C.老鼠 D.苍蝇 14 你希望自己的窗口在一座 30 层大楼的第几层? A.七层 B.一层 C.二十三层 D.十八层 E.三十 层 E.红 E.酒吧 E.手机 A B C D E 1 分 3 分 5 分 10 分 15 分 15 你更喜欢吃啊种水果? A.草莓 B.苹果 C.西瓜 测 试 结 果 说 明 50 分以下者 散漫,爱玩,富于幻想；聪明机灵，待人热情，爱交朋友，但对朋友没有严格的选 择标准；事业心较差，更善于享受生活，意志力和耐心较差。 50-70 分者 性情温良，重友谊，性格踏实稳重，但有时也比较狡黠；事业心一般，对本职工 作能认真对待，但对自己专业以外事物没有太大兴趣，喜欢有规律的工作和生活。 71-100 分者 好奇心强，喜欢冒险，人缘较好；事业心一般，对待工作随遇而安，善于妥协； 善于发现有趣的事情，但耐心较差，敢于冒险，但有时较胆小。 101-140 分者 这类人属于爱幻想，思维较感性，事业心较强，喜欢有创造性的工作，不喜欢按 常规办事；性格显得较孤傲，有时较急躁，有时优柔寡断；性格倔犟，言语犀利，不 善于妥协。 141-180 分者 聪明，性格活泼，人缘好，善于交朋友，心机较深；事业心强，渴望成功。 180 分以上者 意志力强，头脑冷静，有较强的领导意识，事业心强，不达目的不罢休；外表和 善，内心自傲，对有利于自己的人际关系比较看重，有时显得性格急躁，咄咄逼人。 备 注 在评分标准相应栏下打上“” D.菠萝 E.橘子
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2011年度惠安电力公司KPI绩效考核指标半年分解
XXXXX有限公司 ENVIRONMENTAL PROTECTION (CHINA) CO., LTD. 2011年度XXX有限公司KPI考核指标（半年分解） 填写说明：各项目公司依据年度KPI指标进行半年分解，无法分解的按年度进行考核。 考核内容 考核类别 序号 目标任务 (尽可能详细填写) KPI指标 （尽可能量化，无法量化者可以时间或其他衡量指标描述） 含发电收入2632万元；垃圾处理费收入1339万元；增值税退 税收入237万元 1 收入4208万元 2 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（含消耗材料成本、 除折旧摊销及财务费用外的成本 飞灰及污水处理成本、水费、电费、除盐水成本） 费用1166万元 除变动成本外的成本费用总额933万元 财务指标 3 应收账款及应付账款账期 KPI指标分解 上半年 下半年 含发电收入899.16万元；垃圾处理费收入 含发电收入1732.84万元；垃圾处理费收入 510万元 829万元；增值税退税收入237万元 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（ 单位上网电量变动成本0.048元/千瓦时（ 含消耗材料成本、飞灰及污水处理成本、 含消耗材料成本、飞灰及污水处理成本、 水费、电费、除盐水成本） 水费、电费、除盐水成本） 除变动成本外的成本费用总额466.5万元 除变动成本外的成本费用总额466.5万元 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天；增值税退税款账 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天 期不超过90天。 ； 电费及垃圾处理费应收款账期不超过30天 ；增值税退税款账期不超过90天。 应付账款账期不短于30天 应付账款账期不短于30天 应付账款账期不短于30天 4 资源综合利用认定 2011年度内完成手续 5 电价批复 投产后3个月内取得物价局批复文件 1 单位上网电量（垃圾入库量） ≥223.3 kwh/吨 ≥200 kwh/吨 ≥223.3 kwh/吨 2 年上网电量 ≥4895.853万kwh ≥1672.517万kwh ≥3223.336万kwh 3 厂用电率 ≤20% ≤20% ≤20% 4 进厂垃圾量 22.855万吨 8.5万吨 14.355万吨 1 安全环保 2011年度内完成手续 投产后3个月内取得物价局批复文件 运营指标 1、人身死亡事故 不发生 不发生 不发生 不发生 不发生 不发生 3、轻伤事故 控制在3人次以下（含3人次） 控制在2人次以下（含2人次） 控制在1人次以下（含1人次） 4、一类以上设备安全责任事故 不发生 不发生 不发生 5、二类设备安全责任事故 控制在3次以下（含3次） 控制在2次以下（含2次） 控制在1次以下（含1次） 6、障碍类责任事件 一类障碍控制在1次以下；二类障碍控制在2次以下 一类障碍控制在1次以下；二类障碍控制在 一类障碍控制不发生；二类障碍控制在1次 1次以下 以下 2、重伤事故 2 7、环保投诉 不发生 不发生 不发生 8、环保事故 不发生 不发生 不发生 1、项目环保验收全部工作完成 2011年4月份前完成 2011年4月份前完成 2、项目竣工备案工作 2011年10月份前完成 2011年10月份前完成 3、无渗漏达标工作 2011年10月30日前完成的清洁文明无泄漏工厂的达标创建工 作 2011年10月30日前完成的清洁文明无泄漏 工厂的达标创建工作 4、投资规模调整及增贷 2011年4月份取得环评批复文件 5、固定资产管理 建立固定资产台帐 6、档案管理 公司重要档案资料保管完整 公司重要档案资料保管完整 公司重要档案资料保管完整 7、公章使用报备监督管理 公章使用报备及时并符合用章管理规定 公章使用报备及时并符合用章管理规定 公章使用报备及时并符合用章管理规定 8、控制离职率 离职率控制在5%以内 离职率控制在5%以内 离职率控制在5%以内 9、招聘时效 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗率90% 10、培训 总经理、（常务）副总经理人均培训时数30小时。 经理、主管级人均 培训时数15小时。 员工人均培训时数 10小时。 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗 率90% 总经理、（常务）副总经理人均培训时数 10小时。 经理、主管级人均培训时 数5小时。 员工人均 培训时数5小时。 主管级以上人员到岗率85%，其他人员到岗 率90% 总经理、（常务）副总经理人均培训时数 20小时。 经理、主管级人均培训时 数10小时。 员工人均 培训时数5小时。 11、薪酬 每年至少向中国区提报2次同行薪酬调研报告；企业内未发 现同职级人员薪酬明显不平衡状况 12、员工关系 每半年至少进行一次员工满意度调查，每季度至少召开一次 每半年至少进行一次员工满意度调查，每 员工座谈会。 季度至少召开一次员工座谈会。 每半年至少进行一次员工满意度调查，每 季度至少召开一次员工座谈会。 人才推荐与培养 内部推荐成功公司总监助理及以上人员，或公司内部人才（ 内部推荐成功公司总监助理及以上人员， 或公司内部人才（专工、值长、全能值班 专工、值长、全能值班员等）输出。 员等）输出。 内部推荐成功公司总监助理及以上人员， 或公司内部人才（专工、值长、全能值班 员等）输出。 其他管理事项 管理指标 其他指标 工业垃圾、污泥拓展等 特殊奖励 各项规费首次减免 2011年4月份取得环评批复文件 建立固定资产台帐 至少向中国区提报1次同行薪酬调研报告； 至少向中国区提报1次同行薪酬调研报告； 企业内未发现同职级人员薪酬明显不平衡 企业内未发现同职级人员薪酬明显不平衡 状况 状况
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员工年度绩效考核计划（DOC 1页）
员工年度绩效考核计划 年度： 填写日期： 开始日期 考核期限 考核部门 年 月 日 考核范围 完成情况 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 填写人签名 审核人签名 总经理批准 备注
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员工不良行为红线处罚规定
员工不良行为处罚红线 制定目的 1. 为了使员工知晓公司提倡什么，反对什么，明白应该做与不该做的事，形成良好的工作习惯 和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2. 为了加强公司内部质量体系文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致不 该发生的质量事故，提高产品质量，实现“零缺陷”的目标。 第二条 红线的定义 1．违反公司法规（规章制度、劳动纪律、工艺纪律等）的严重错误行为。 2．员工因缺乏责任心，人为造成质量事故与生产安全事故，给公司带来直接或间接的严重损失 与影响，是公司所不能容忍的一种错误行为。 第三条 有下列错误行为之一的，视为触及红线，予以解除劳动合同处理 1．故意的错误行为。 如员工故意违反、擅自修改操作工艺参数，或者有其它类似的行为。 2．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其它类似的行为。 3．弄虚作假的错误行为。 ·隐瞒事实真相，统计数据弄虚作假。 ·隐瞒真实身份，不用真实姓名，伪造学历等证件的。 ·* 私自遗弃或藏匿，处理报废工件的。 （*条款有三种处理方式：A 罚款 1000-3000 元，B 直接开除，C 开除+处罚 1000-3000 元，具 体处理方式，将根据具体实际情况而定。） 4．不执行“三检”的错误行为。 在工作过程中，对产品不自觉执行首检、自检、抽检制度的，并造成质量事故发生的。 5．不认真做好产品标识的错误行为。 在工作中，不认真加以区分、隔离合格品、不合格品（或待决品），“三品”混装在一起的，并 导致质量事故发生的。 6．违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接造成机 械设备、贵重仪器仪表、量刃具、刀具等公司财产严重损失的。 7．代人打“考勤卡”的（包括被代人）或者伪造考勤记录的。 8．一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 9．无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 10．在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 11．利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 12．没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 13．没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设立网 络服务的。 14．故意损坏、偷盗公司和他人财物的。 15．业务往来中行贿受贿的。 16．被人民检察院批准逮捕的。 17．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条，可以按照违纪解除劳动合同的。 第四条 有下列错误行为之一的，第一次予以批评教育和黄牌警告，记大过处理并处以一定 100500 元的罚款；第二次，即予以解除劳动合同处理。 1．低级的错误重复发生的错误行为。 对于操作中的问题，经反复教育、整改，未能重视，重复发生的。 2．违反公司电脑管理使用规定的。（如利用公司电脑聊天，玩电脑游戏等不良行为的）。 3．无合理理由，一个月内累计迟到、早退满三次的。 4．对提合理化建议、有责任心的员工，冷言冷语，打击报复，挫伤员工积极性的。 5．野蛮搬运成品、半成品的错误行为。 产品装筐和搬运，不执行规定，随意乱扔、乱丢，超（层）高、超量，无任何保护措施的。 6．违反产品报废程序，擅自报废不合格品与待决品的错误行为。 7．违反本公司其他制度规定，其情节上述各条相类似已经够黄牌警告处理的行为。 第五条 罚则 1. 发现一次处理一次，没有第二次。发现一个处理一个，不留情面。 视错误情节，赔偿公司经济损失，有相关规定的按照规定，没有相关规定的，赔偿金额根据具体 情况而定，一般在 1000~5000 元之间，特别严重的可以超出此范围。 任何一级干部，徇私枉法触及红线，一样严惩不贷。 在特殊期间（如经济衰退或危机阶段），仍有人顶风违纪，人资部可从快从严处理。 第六条 处理程序 1．员工触及上述红线的，由部门/车间填写“处罚单”，部门经理确认后，报人力资源部审核， 由人力资源部作出处理决定。 2．干部触及上述红线的，由人力资源部调查核实，报总经理批准后处理。 第七条 本规定解释权属人力资源部 第八条 本规定自 2008 年 11 月 1 日起施行
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员工手册附件七：绩效考核制度
***有限公司 绩效考核制度 一、总则 第一条 为公平、合理、准确地评价员工的工作绩效，特制定本制度。 第二条 本制度的考核方法体现定性评价与定量评价相结合的原则。 第三条 员工绩效考核的结果，将作为员工薪资调整、任免、晋升等各项人事工作的重要依据。 第四条 绩效考核以员工在考核期间的工作行为及其效果为依据，非此类因素不得影响考核结果。 二、工资的构成 第五条 员工工资由基本工资和岗位工资两部分构成，其中基本工资的 50%作为绩效考核部分根据 绩效考核规定发放，岗位工资部分根据不同岗位的量化考核规定发放。 三、考核的组织 第六条 考核工作采取由上到下，逐级评价的方法。 1、 各部门经理由公司行政管理部门进行考核，每月一次。 2、 部门员工由各部门经理或主管进行考核，每月一次。 a) 部门经理应每月组织部门员工拟定工作计划及目标，并根据实际情况客观地对部门员工进 行评估，填写《员工绩效评估表》，所得分数与绩效考核系数的标准如下： 评估分数 90 分(含)以上 80-89 70-79 60(含)-69 60 分以下 考核等级 优 良 中 差 劣 绩效系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0 绩效评估得分 60 分以下者，当月绩效工资扣除，并下发过失单以示警告。 实得绩效工资=基本工资*50%*绩效系数 b) 考核采取面谈、填表、审阅工作报告（论文）等，考核形式以上级主管考核为主。 c) 绩效评估表分为管理人员和销售人员两种类型。销售人员评估表适用于销售经理、销售代表 等一线岗位；其他人员适用管理人员评估表。 d) 各部门经理组织填写考核表，并于次月 5 日前将具体考核结果报行政管理部，由行政管理 部汇总将绩效考核结果于次月 10 日前报总经理核准。 e) 行政管理部有权利汇同各部门经理复核员工考核结果，并对结果提出意见或建议报总经理。 第七条 部门经理应及时将考核结果通报被考核者本人，考核之前应有沟通，考核之后应提出相应 的绩效改进计划。被考核人应积极配合考核工作，必要时应出具相关的证明资料。 第八条、考核应实事求是，公平合理，严肃认真。若查实主考人员有舞弊现象，公司将给予处分。 第九条、员工认为考核结果不公正者，可在考核期后一个月内提出疑问，上级需及时给予答复，未 及时答复，员工可越级汇报。 第十条 试用期员工执行考核制度，作为试用期表现的考核依据，工资中不体现。 销售人员绩效评估表 考核月份： 部门 姓名 要素 评 估 内 容 工作任 务 工作态 度 协作精 神 月 职务 满分 个人销售任务完成情况 50 欠款情况 5 工作计划报告完成 8 核心客户的数量及质量 7 客户资料的完善程度 10 开拓市场的积极主动性 3 完成销售任务的信心 3 按制度开展业务的规范性和纪律性 3 行为的创造性和学习精神 3 工作中人与人交往所表现的人际关系 3 工作中与相关部门或人的协调程度 2 遵守公司规章制度，文化认同及适应能力 3 得分 100 评估分数合计 职员优势： 年 评估人意见及签字 考核等级： 职员弱点： 工作改进建议： 直接主管签字： 总经理核准： 说明：评估表做为工资制度中绩效评估的依据，适用于销售人员，评估分数合计与考核系数相对应，用 以计算职员绩效工资及晋升等评定。 考核等级：90 分以上(含)为优；80(含)-90 分为良；70(含)-80 分为中；60(含)-70 分为差；60 分以下为劣。 管理人员绩效评估表 考核月份： 部门 姓名 要素 工作任 务 工作态 度 协作精 神 月 职务 评 估 内 容 满分 完成本职工作的正确性与质量 60 工作计划性 10 用户满意度 10 完成工作的责任心 3 按制度办事工作的纪律性 3 执行工作的主动性和服从性 3 学习能力 3 工作中人与人交往所表现的人际关系 3 工作中与相关部门或人的协调程度 2 遵守公司规章制度，文化认同及适应能力 3 得分 100 评估得分合计 职员优势： 年 评估人员意见及签字 考核等级： 职员弱点： 工作改进建议： 直接主管签字： 总经理核准： 说明：评估表做为工资制度中绩效评估的依据，适用于管理人员，评估分数合计与考核系数相对应， 用以计算职员绩效工资及晋升等评定。 考核等级：90 分以上(含)为优；80(含)-90 分为良；70(含)-80 分为中；60(含)-70 分为差；60 分以下为劣。
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绩效考核表范例
绩效考核表范例 绩效考核的主要目的是为了给予员工公正的绩效反馈。 这样，可以不必使员工依靠观察上级的“态度”来“猜 测” 自己的表现是否达到要求。 因此，上级必须通过 绩效考核来客观、准确地表达自己的判断，传送明确的信 息，绩效考核的积极意义在于：通过积极、良性的互动来 帮助员工清醒地认识到自己的成绩和不足，努力提高工作 绩效。 因此，真正有意义的绩效考核建立在持续有效 的沟通基础之上。所以，无论考核表的设计手段有多么完 美，考核表之外的有效沟通都是必不可少的。 目 录 销售类考核表 研发类考核表 运作类考核表 职能类考核表 销售类考核表 一般来说，上级难以观察和控制销售类人员 的工作行为，而销售行为的结果：签单额、风险 控制等等却是容易测量的。所以，销售类考核表 着重明确地描述结果。 销售类考核表 示例 1 销售类考核表 应明确注明指 标的数值 工作目标应填 写在左边的栏 目 示例 2 销售类考核表 示例 3 销售类考核表 应明确说明各 区间的评分标 准 示例 4 研发类考核表 研发类员工的工作行为主要是思维活动，思 维活动的产出——研发成果可以从两个方面来考 核： 1 、任务是否按质量完成； 2 、任务是否按期完成。 对于任务是否按质量完成，需要有明确的 技术文件作为标准。对于任务是否按期完成，则 需要事先制订详尽的工作计划，明确各项工作的 完成时间点。这样才能保障研发工作的顺利考核。 研发类考核表 示例 1 研发类考核表 示例 2 研发类考核表 标准含糊，应 有满意度调查 作为评价依据， 例如：满意度 达到 85% 示例 3
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员工年度考核实施方案(加薪、年终奖方案)
***公司员工 2010 年度考核实施方案 一、年度考核方法与计算公式 职等 A 职等（间接人 员） B、C、D 职等 E 职等 年度考评分数计算方法 年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报 告）得分 二、年终奖金计算方法 评定等级 合格、良好、优秀 不合格 年终奖金计算方法 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达 成系数*20%） 无年终奖发放。 三、年度考核分数评定等级与加薪幅度 （1）A、B、C、D 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格（D） 比重 20% 40% 30% 10% 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0（淘汰） （2）E 职等评定等级与加薪幅度 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不合格 （D） 考核得分范围 90 分以上 80—90 分 70—80 分 70 分以下 下年度加薪幅度 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 A 职等员工（间接人员）年度考核实施细则 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及相关部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日前完成综合考评。 2、年度考核方案 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考核分数计算方法：年度考核分数=60%*月平均考核分数+40%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 等级 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 比重 20% 40% 30% 不 合 （D） 10% 格 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 B、C、D 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：考核工作由人力行政部统一组织，各部门总监及部门领导主导完成。 时间安排：2010 年 12 月 10 日—20 日完成综合考评。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度综合考评组成 年度考评分数计算方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+30%*月平均考核平衡系数 *100+30%*年度综合考评分数 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 月平均考核平衡系数 月平均考核平衡系数 3.3 年度综合考评分数 年度综合考评分数 年度综合考评表详见附件。 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数排名进行考核结果强制分布，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 评定等级为不合格的无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 20% 40% 30% 10% 比重 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度 5.3 末位淘汰 年度考核分数排名最后 10%的评定为不合格的将直接被淘汰，调岗或解除劳动关系。 E 职等员工年度考核实施方案 1、年度考核工作组织 考核组织：成立考核组委会，由组委会主导 时间安排：2010 年 12 月 20 日—25 日完成考核工作。 2、年度考核构成 年度考核构成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述职报告）组成 年度考评分数合成方法：年度考核分数=40%*月平均考核分数+60%*年度考核（述职报告） 得分 3、考评实施说明 3.1 月平均考核分数 月平均考核分数 3.2 年度述职报告 年度述职报告 4、年度考核分数等级评定 直接根据年度考评分数，确定评定等级及比例： 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 80—90 分 70—80 分 70 分以下 考核得分范 90 分以上 围 5、考核结果运用 5.1 年终奖的运用 实发年终奖=应发年终奖金*（年度考核分数%*80%+公司目标达成系数*20%） 不合格人员无年终奖发放。 5.2 下年度加薪运用 优秀（A） 良好（B） 合格（C） 不 合 格 等级 （D） 15%—20% 10%—15% 0—10% 0 加薪幅度
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离职数据分析表
离职数据分析表 （6月25日-7月5日）预计离职与实际离职数据分析表 课别 预计发完 发完工资 未预计到离职 工资后离 留下人数 后实际离 人数 职人数 职人数 自离人数 2018年6月实际离 各课累计人 数（月末人 数+本月离 编制人数 月末人数 职人数） 制1课 8 1 5 12 1 212 211 196 制2课 16 10 7 13 2 198 228 188 制3课 4 2 4 6 0 249 226 240 制4课 6 2 0 2 0 151 148 141 制5课 7 1 9 16 1 201 200 180 制6课 0 0 7 7 0 149 150 140 制7课 2 0 7 9 0 158 153 145 制8课 1 0 2 3 0 159 152 156 制9课 9 5 9 14 0 114 149 108 加工部 11 64 5 12 269 249 62 1 5 270 26 18 100 1861 1886 1743 合计 备注：离职人数不包含从入职到离职未领工资的离职人员。 2018年6月实际离职率 离职人数 （含自离） 自离人数 自离率 缺编率 离职率 （自离人 数÷离职 人数） 16 1 7.11% 7.55% 6.25% 10 1 17.54% 5.05% 10.00% 9 0 -6.19% 3.61% 0.00% 10 2 4.73% 6.62% 20.00% 21 6 10.00% 10.45% 28.57% 9 3 6.67% 6.04% 33.33% 13 5 5.23% 8.23% 38.46% 3 0 -2.63% 1.89% 0.00% 6 0 27.52% 5.26% 0.00% 21 6 7.43% 7.78% 28.57% 118 24 7.58% 6.34% 20.34% 6月25号-7月5号离职明细 厂别 一厂 二厂 三厂 组别 工号 姓名 工序 进厂日期 离职日期 成一 BH1-605 陆永军 拔楦 2018-06-21 2018-06-26 针一A BH1-191 李玉成 车前套 2018-03-21 2018-06-26 针一A BH1-132 黄佳雄 电脑车 2017-07-17 2018-06-26 针一C BH1-284 何麦玲 手工 2018-03-08 2018-06-30 成一B BH1-613 梁宗洋 贴底 2018-05-02 2018-06-30 针一C BH1-212 施兵 普工 2018-03-21 2018-07-02 针一C BH1-194 施艳 普工 2018-03-08 2018-07-02 针一C BH1-198 李杰兴 车鞋舌 2018-03-08 2018-07-02 成一B BH1-516 周佳宇 贴底 2018-05-05 2018-07-02 成一B BH1-517 周章杰 贴底 2018-05-05 2018-07-02 针一C BH1-352 丹雪梅 过胶 2018-03-13 2018-07-03 成一B BH1-604 王猛 贴底 2018-06-27 2018-07-04 针二C BH2-484 陈吉 普工 2018-06-20 2018-06-26 制二课 BH2-036 李红霞 针车课长 2018-06-11 2018-06-30 针二C BH2-310 林淑娟 手工 2018-06-21 2018-06-28 针二C BH2-304 王建才 针车 2018-03-15 2018-06-28 成二A BH2-543 张美娟 刷药水 2018-06-11 2018-06-30 针二C BH2-405 陈家辉 针车 2017-05-02 2018-06-30 成二C BH2-868 李文高 贴底 2018-03-05 2018-06-30 针二B BH2-271 李文丽 查补 2018/3/19 7/2/2018 针二A BH2-102 郭凯毅 电脑车 2018-02-25 2018-07-03 针二B BH2-489 侯花 针车 2017-02-17 2018-07-03 成二B BH2-586 杨艳 刷胶 2017-02-16 2018-07-04 成二C BH2-807 白格撒 贴底 2018-06-23 2018-07-04 成二C BH2-818 杨雄 套楦 2017-05-10 2018-07-05 针三B BH3-267 胡元静 普工 2017-02-14 2018-06-25 三厂 四厂 五厂 六厂 成三 BH3-635 徐辉雄 贴底 2018-06-25 2018-06-29 成三 BH3-511 胡从远 贴底 2015-07-06 2018-06-30 成三E BH3-531 李龙俊 贴底 2018-02-25 2018-06-30 成三E BH3-536 李文超 拔楦 2018-03-05 2018-06-30 成三 BH3-641 王海彦 贴底 2015-06-11 2018-06-30 针四A BH4-147 王冲 普工 2018-06-25 2018-06-29 裁断四 BH4-711 杨亚康 冲裁 2018-06-27 2018-06-29 针五B BH5-404 扎迫 针车 2018-06-19 2018-06-25 针五A BH5-036 黄田娥 车后港宝 2018-06-06 2018-06-26 针五A BH5-110 雷林 普工 2018-03-23 2018-06-26 针五B BH5-489 扎袜 普工 2018-06-19 2018-06-29 针五A BH5-147 夏万 冲孔 2018-06-25 2018-06-30 针五B BH5-285 刘丽霞 车前套 2016-10-04 2018-06-30 针五B BH5-421 余艳艳 车后港宝2014-02-21 2018-06-30 针五A BH5-128 杨红美 穿鞋带 2018-02-25 2018-07-02 针五A BH5-127 李玉权 针车 2018-02-25 2018-07-02 针五A BH5-122 李玉林 车前套 2017-06-05 2018-07-02 针五A BH5-167 高克兵 普工 2018-06-28 2018-07-03 针五A BH5-166 郑路苗 普工 2018-06-28 2018-07-03 针五A BH5-116 曲木阿铁 穿鞋带 2018-05-22 2018-07-03 针五C BH5-159 陈金花 普工 2018-05-28 2018-07-03 针五C BH5-215 张春伟 普工 2018-06-01 2018-07-03 针五C BH5-115 刘剑 普工 2018-06-04 2018-07-03 针六B BH6-312 马德学 过胶 2018-06-22 2018-06-26 成六A BH6-053 赵岳林 贴底 2017-06-03 2018-06-30 裁断六 BH6-781 刘雪招 裁断 2017-02-18 2018-06-30 针六B BH6-324 宋雪丽 普工 2018-03-05 2018-06-30 六厂 七厂 八厂 九厂 裁断六 BH6-780 蒋海清 裁断印刷 2017-02-18 2018-06-30 针六A BH6-192 宋丹 车前套 2017-05-02 2018-06-30 针六B BH6-413 汪昌富 普工 2018-06-08 2018-07-02 针七B BH7-395 武金美 2010-03-12 2018-06-28 针七A BH7-164 莫玉友 普工 2018-05-19 2018-06-30 裁断七A BH7-776 陈然 裁断 2017-03-03 2018-06-30 针七A BH7-108 胡雲虹 车鞋身饰片2018-03-22 2018-07-02 成七B BH7-590 马曲且 洗清洁 2017-12-16 2018-07-02 针七B BH7-357 吉伍里作 车反口里边2017-12-26 2018-07-02 针七B BH7-265 佘金钗 普工 2018-06-08 2018-07-02 针七A BH7-136 罗先学 针车 2018-03-15 2018-07-02 成七A BH7-593 黄仕刚 贴底 2018-05-29 2018-07-03 针八B BH8-459 王建红 车后套 2016-08-26 2018-07-02 针八A BH8-172 何云斌 普工 2018-06-29 2018-07-03 成八A BH8-618 林丽梅 贴标 2018-03-13 2018-07-05 成九B BH9-612 张从平 贴底 2018-05-22 2018-06-26 成九A BH9-619 叶婷 包装 2018-06-02 2018-06-26 成九A BH9-621 张开豪 贴底 2018-06-02 2018-06-26 成九B BH9-604 罗祥 贴底 2018-05-18 2018-06-27 成九B BH9-577 饶芬 刷胶 2018-05-09 2018-06-27 成九B 成九B 成九B BH9-604 罗祥 BH9-577 饶芬 BH9-615 张朋朋 2018-05-18 2018-05-09 2018-05-26 2018-06-27 2018-06-27 2018-06-28 成九B BH9-611 张松林 贴底 2018-05-21 2018-06-30 针九A BH9-305 布伍此黑 普工 2018-03-26 2018-07-02 成九B BH9-599 松剑峰 贴底 2018-05-17 2018-07-02 成九B BH9-607 杨梦瑶 贴防盗标 2018-05-19 2018-07-02 成九B BH9-608 胡玉娇 打包 2018-07-04 幕僚 贴底 刷胶 刷胶 2018-05-19 针九B BH9-030 武贵军 电脑车 2018-03-12 2018-07-04 查补 2018-05-09 2018-06-25 底部-B线 BH-DB-22 阿吾莫吃 贴底 2018-06-01 2018-06-26 底部-B线 BH-DB-15 阿子机华 贴底 2018-06-02 2018-06-26 无缝压 底部-B线 BH-DB-16 段昌全 仓库 BH-GP-43 陈子清 挂丁 2018-06-23 2018-06-29 底部-D线 BH-DB-16 张志强 贴底 2018-05-29 2018-06-30 无缝压 BH-GP-67 所各衣伍 挂丁 2018-04-06 2018-06-30 无缝压 BH-GP-67 木出阿牛 挂丁 2018-04-06 2018-06-30 无缝压 BH-GP-50 王爱国 压机 2016-05-02 2018-06-30 高频 BH-GP-63 张群芳 捡料 2018-02-26 2018-06-30 底部打粗 BH-DB-53 尹绪森 打粗 2018-02-25 2018-07-02 底部-D线 BH-DB-50 陈么情 刷胶 2018-06-27 2018-07-02 底部-D线 BH-DB-50 罗高云 贴底 2018-06-27 2018-07-02 底部-D线 BH-DB-50 苏明聪 贴底 2018-06-27 2018-07-02 底部-B线 BH-DB-64 姜燚 贴底 2018-04-10 2018-07-02 底部-A线 BH-DB-30 黄兴良 压机 2015-03-07 2018-07-03 底部-D线 BH-DB-58 李竹 刷胶 2018-03-12 2018-07-04 底部-C线 BH-DB-26 汪涛 贴底 2018-06-08 2018-07-04 底部-A线 BH-DB-61 何美容 刷胶 2018-03-19 2018-07-04 辅料仓 BH-CK-16 沈洪俊 送料 2018-07-02 2018-07-05 主料仓 BH-CK-14 刘杨松 拉料 2015-09-11 2018-06-30 辅料仓 BH-CK-16 沈洪俊 送料 2018-07-02 2018-07-05 成型品管 BH-QC-64 李玉春 品管 2018-03-12 2018-06-26 成型品管 BH-QC-67 陈小叶 品管 2018-04-17 2018-06-26 制一部高 BH-QC-68 司妮妮 品管 2018-04-30 2018-06-26 2018-06-15 2018-06-30 2018-03-05 2018-06-30 成型品管 BH-QC-28 罗敏 成型品管 BH-QC-61 黄加琴 品管部 品管 品管 品管部 幕僚 成型品管 BH-QC-62 段美芬 品管 2018-03-05 2018-06-30 成型品管 BH-QC-55 代天敏 品管 2017-08-15 2018-06-30 成型品管 BH-QC-57 邹珊 品管 2017-10-05 2018-06-30 验货组 BH-QC-36 林赛霞 送测 2015-03-02 2018-07-02 主料品管 BH-QC-67 余新飞 品管 2018-04-17 2018-07-02 验货组 BH-QC-20 熊玉林 抽箱 2018-06-06 2018-07-03 验货组 BH-QC-31 陈建川 抽箱 2018-06-09 2018-07-03 验货组 BH-QC-24 马小庆 包装 2018-06-23 2018-07-05 验货组 BH-QC-25 田小贵 包装 2018-06-23 2018-07-05 PUMA开发 BH-KF-32 胡晓燕 针车 2018-03-22 2018-07-02 PUMA开发 BH-KF-31 曲燕平 针车 2018-03-16 2018-07-02 PUMA开发 BH-KF-02 王绪登 高级技术员2017-08-08 2018-07-02 制一部生 BH1-029 杨丽 生管副理 2016-07-13 2018-06-30 7月5号离职明细 离职原因 工龄/天 类别 上班时间长，每天都搞到10点才下班回 去 刚刚进厂的时候介绍人说工资有5000多 ，做了三个月了拿的工资很低，就一个 保底工资 出去创业 5 工作类 95 329 薪酬福利类 个人因素类 回家带孩子 114 上班时间长 59 母亲生病要回去照顾 母亲生病要回去照顾 103 116 个人因素类 工作类 个人因素类 个人因素类 厂里工作时间长 116 加班时间长 58 加班时间长，要加4个小时，一天就要 上班12个小时了，工资没有多少很累 58 学生放假了要回去带孩子 112 个人因素类 工作时间长 7 工作类 工作时间长 6 工作类 没有产量工作压力大 19 上班时间长 休息时间少，想休息一个晚上课长不让 请假 7 105 回学校复习 19 回家带孩子 424 工资低 117 回去带孩子 105 厂里工作时间太长了，要去父亲的图书 馆卖书 128 回家带孩子 501 回家带孩子 503 11 回学校 421 工资低 回家带孩子 496 工作类 工作类 工作类 工作类 工作类 工作类 个人因素类 个人因素类 薪酬福利类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 薪酬福利类 个人因素类 4 工作类 孩子放假要带孩子出国去玩 1090 个人因素类 工资低 125 工资低 117 回家照顾老人 1115 上班时间长 上班时间长，每天要上10个小时以上 没有做过裁断，做了两天根本学不会， 很累 不适应厂里的生活习惯 薪酬福利类 薪酬福利类 个人因素类 4 工作类 2 工作类 6 个人因素类 回家照顾孩子 20 个人因素类 工作时间长，休息时间不够 95 工作类 朋友在外开了加工厂要过去那边上班 10 个人因素类 上班时间长 5 工作类 回家带孩子 634 回家做生意 1590 上班时间长，六月都只休息了两天 127 工资低，上班时间长 127 回家创业 392 加班时间长 加班时间长 出来社会实习工作确实很累，要回学校 学习 工作时间长，一天要上10个小时以上很 累 5 5 42 36 厂里工资待遇比较低 32 出去创业 29 加班时间长 4 出去创业 392 回家结婚 497 工资低 117 个人因素类 个人因素类 工作类 工作类 个人因素类 工作类 工作类 工作类 工作类 薪酬福利类 个人因素类 工作类 个人因素类 个人因素类 薪酬福利类 自己开店做生意 497 回家结婚 424 工作时间长 24 在外打工好几年，要回家照顾孩子 3030 不想在厂里上班，不自由 42 回家结婚 484 父母让会学校继续读书 102 家里建房子要回去处理 198 家里建房子 188 工作时间长，上班时间超出了基本规定 的工作时间 24 工资低于自己的期望工资 109 回家结婚 35 出去创业 675 工作时间太长 4 个人因素类 个人因素类 工作类 个人因素类 工作类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 工作类 薪酬福利类 个人因素类 个人因素类 工作类 上班时间长 114 工作类 不想在厂里上班，不自由 35 工作类 回家结婚 24 个人因素类 回家结婚 24 个人因素类 上班时间长 40 工作类 上班时间长 上班时间长 上班时间长 加班时间长 49 40 49 33 工作类 工作类 工作类 工作类 会学校报志愿 40 个人因素类 上班时间长 98 工作类 回家结婚 46 回家结婚 44 身体不舒服，回去检查身体 46 个人因素类 个人因素类 个人因素类 出去创业 上班时间长，晚上加班时间太晚， 工资又低 114 47 个人因素类 工作类 工作时间长 25 工作类 工作时间长 24 工作类 上班时间长 6 工作类 上班时间长 32 工作类 加班时间长 加班时间长 85 85 回家创业 789 回家带孩子 124 去朋友店里上班 127 不想在厂里上班，休息时间少 5 厂里一点自由都没有 5 公司的伙食很差，卫生也很不好 5 厂里噪音很大，由于身体原因接受不了 83 工作类 工作类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 工作类 工作类 饮食类 个人因素类 老婆生病要回去照顾 1214 个人因素类 上班时间长，工作太累 114 工作类 出去创业 26 回家带孩子 107 工作时间长 3 工资低，上班时间长 工作时间长 孩子放假了要回去带孩子 加班太晚了，天天加班到10点成型才收 线 回家照顾孩子 没有做过品管的工作，品质方面很严格 工作压力大 回家照顾老人 1023 个人因素类 个人因素类 工作类 工作类 3 工作类 106 个人因素类 70 工作类 57 个人因素类 15 117 工作类 个人因素类 上班时间长 117 回家照顾老人 319 回家结婚 268 去学做面包 1218 回家带孩子 76 回学校 回学校 27 24 工作类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 个人因素类 回学校 12 个人因素类 回学校 12 个人因素类 工资低 102 工资低 108 工资低 328 出去创业 717 薪酬福利类 薪酬福利类 薪酬福利类 个人因素类 序号 1 厂别 工号 姓名 工种 等级 2018/3/16 成1B BH1-544 周秀金 2 成二Ａ BH2-685 周建文 查补 3 成二Ａ BH2-676 鲁宏 套楦 4 成二Ｃ BH2-023 陆玉杰 现场组长 5 针二Ａ BH2-154 张朋 车边线 D 0年01月00天 针二Ａ BH2-106 王映 车后提带 B 0年03月03天 针二B BH2-227 窦丽娟 车鞋边线 D 2018/3/14 8 针二Ａ BH2-189 曹建波 车鞋舌 B 0年03月11天 9 成二B BH2-672 卢炳红 贴底 A 0年0月7天 10 针二C BH2-336 杨马举 车前套 A 0年03月21天 11 成二C BH2-866 李志 贴底 A 0年03月18天 成三E BH3-535 李云 套楦 D 0年03月18天 成三E BH3-529 罗杰 补胶 D 2017/5/13 成四 BH4-688 高宝全 打大包 D 0年08月00天 成四 BH4-022 黄建云 成型组长 1年04月10天 16 制5课 针五B BH5-002 曾祥建 组长 3年06月20天 17 针九A BH9-146 张艳杰 电脑车 B 0年03月11天 18 针九A BH9-114 赵晓东 针车 C 0年03月19天 19 制9课 针九A BH9-116 贺宗芝 手工 D 0年03月19天 20 针九A BH9-128 胡建喜 车反口里 B 0年03月11天 21 针九A BH9-126 王小艳 代理组长 0年03月11天 22 底部品管 BH-QC-658 甘丽霞 底部品管 0年03月00天 23 幕僚 底料品管 BH-QC-488 谢飞 验货 2年03月22天 24 成型一 BH-MQ-016 罗潘 现场品管 0年01月19天 25 加工部 BH-DB-552 雷芸 助理 0年03月22天 底部B线 BH-DB-041 郑丹丹 贴底 A 0年08月14天 底部D线 BH-DB-620 何娜 刷胶 D 0年03月04天 底部-B线 BH-DB-372 马海县格 贴底 A 2年00月12天 7 12 13 14 15 26 27 28 制2课 制3课 制4课 加工部 D 工龄 制1课 6 制1课 组别 0年04月10天 D 0年04月15天 0年01月25天 离职原因 宿舍管理员处理事情很慢，都不想做了 ，事情已解决 宿舍类 休息时间少 个人因素类 不想在厂里上班 感觉厂里上班很无聊，自己已经到了结 婚年龄，不想把时间一直浪费在厂里， 想出去多接触一下外面的世界 回家有事情 个人因素类 上班时间长 工作时间长 身体不适，想要回去治疗 个人因素类 想出去自己做一些自己喜欢的事情，多 接触一些销售的东西 鞋子出问题管理从来不找原因，就只会 说贴底的人没有贴好，并且污蔑自己天 天玩手机，没有把工作做好 由于员工天天晚上玩游戏造成上班没精 神，感觉累。 类别 个人因素类 个人因素类 改行，另有发展 干部管理原因 个人因素类 加班时间长，工资低 工作时间长 加班时间长，工资低 工作时间长 加班时间长，工资低 工作时间长 打大包太累了 个人因素类 想回去多陪陪家人 反馈自己在生产线做组长太累了，工作 期间遇到的事情没有干部协助解决，工 作压力太大了、想离职（如果组长离职 可能会带走8名员工） 针9A组长离职，可能会一起离职 个人因素类 针9A组长离职，可能会一起离职 个人因素类 针9A组长离职，可能会一起离职 个人因素类 针9A组长离职，可能会一起离职 觉得自己的工作有点胜任不了、工作期 间大大小小的事情都是自己去处理，工 作压力的，想辞职 上班时间长，休息时间较少 个人因素类 工作压力大 个人因素类 工作压力大 工作时间长 工作压力大，品质 越来越严格，人手少 工作压力大 ，忙不过来 上班时间长 工作压力大，助理的活每天要处理好多 事情新员工入职，离职，还有现场需要 工作需要的东西要请购等等，加工部一 个人做很累 工作压力大，线上的员工都是新员工， 产量提不上去，做出来的东西也不好 工作时间长 上班时间长 工作时间长 工资低 薪酬福利类 工作压力大 工作压力大 备注
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生产技术部绩效考核指标（KPI）
纵向考核表——生产技术部 项目细分 评分标准 一、 1. 企 2. 计 3. 定 负责提出月、周生产计划。 负责根据月、周生产计划制定日作业计划。 负责调整生产计划和作业计划。 未能及时制定或者调整生产 计划和作业计划，每次扣 3－ 5 分。 工 理 1. 2. 负责选择产品标准。 负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线。 如有欠缺，每次扣 2 分。 作 理 1. 2. 3. 负责制定生产管理制度。 负责对生产管理制度的执行情况进行监督检查。 负责划分生产过程的质量责任。 未及时制定或调整生产管理 制度，扣 5 分。对执行情况 监督检查不到位，扣 1－3 定 理 分。 划分生产过程中的质量责任 不合理，每次扣 2 分。 负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标。 如有欠缺，每项扣 2 分。 考核情况 得
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薪酬宽带设计
表1：XX年XX地区房地产行业年度现金收入总额比较 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 23201 29381 39127 51206 62336 2 27059 34236 45981 60141 73309 3 31558 39892 54036 70636 86213 4 36805 46482 63503 82963 101388 5 42925 54161 74627 97440 119235 6 50062 63109 87701 114444 140223 7 58385 73535 103065 134414 164906 8 68093 85684 121120 157870 193933 9 79414 99839 142339 185419 228070 10 92618 116333 167274 217775 268216 11 108018 135552 196578 255778 315428 12 125977 157947 231015 300412 370951 13 146923 184041 271485 352835 436247 14 171352 214445 319045 414406 513036 15 199842 249873 374936 486721 603342 16 233069 291154 440619 571655 709544 17 271820 339255 517808 671411 834441 18 317014 395302 608520 788574 981321 19 369723 460608 715123 926183 1154057 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1 2 3 4 5 6 表2：Ｘ序列设计年度现金收入总额薪酬曲线 7 8 9 10 11 等级 市场10分位 市场25分位 市场50分位 市场75分位 市场90分位 选取分位 各级选取分 位值 LN 斜率 截距 1 23201 29381 39127 51206 62336 60 43,959 10.69 0.17 10.51 2 27059 34236 45981 60141 73309 60 51,645 10.85 0.17 10.51 3 31558 39892 54036 70636 86213 60 60,676 11.01 0.17 10.51 4 36805 46482 63503 82963 101388 60 71,287 11.17 0.17 10.51 5 42925 54161 74627 97440 119235 60 83,752 11.34 0.17 10.51 6 50062 63109 87701 114444 140223 60 98,398 11.50 0.17 10.51 7 58385 73535 103065 134414 164906 60 115,605 11.66 0.17 10.51 8 68093 85684 121120 157870 193933 60 135,820 11.82 0.17 10.51 9 79414 99839 142339 185419 228070 60 159,571 11.98 0.17 10.51 10 92618 116333 167274 217775 268216 70 207,675 12.24 0.17 10.51 11 108018 135552 196578 255778 315428 70 243,938 12.40 0.17 10.51 12 125977 157947 231015 300412 370951 70 286,533 12.57 0.17 10.51 13 146923 184041 271485 352835 436247 70 336,565 12.73 0.17 10.51 14 171352 214445 319045 414406 513036 70 395,334 12.89 0.17 10.51 15 199842 249873 374936 486721 603342 70 464,364 13.05 0.17 10.51 16 233069 291154 440619 571655 709544 70 545,448 13.21 0.17 10.51 17 271820 339255 517808 671411 834441 70 640,690 13.37 0.17 10.51 18 317014 395302 608520 788574 981321 70 752,563 13.53 0.17 10.51 19 369723 460608 715123 926183 1154057 70 883,971 13.69 0.17 10.51 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 70 1,038,324 13.85 0.17 10.51 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 70 1,219,629 14.01 0.17 10.51 等级 第1档 第2档 第3档 第4档 第5档 第6档 第7档 档差 1 37741 39628 41515 43402 45289 47176 49063 1887 2 44655 46887 49120 51353 53585 55818 58051 2233 3 52835 55476 58118 60760 63401 66043 68685 2642 4 62513 65639 68764 71890 75015 78141 81267 3126 5 73964 77662 81361 85059 88757 92455 96153 3698 6 87513 91889 96264 100640 105016 109391 113767 4376 7 103544 108721 113899 119076 124253 129430 134607 5177 8 112711 122103 131496 140888 150281 159673 169066 9393 9 133357 144470 155584 166697 177810 188923 200036 11113 10 157786 170935 184084 197233 210382 223530 236679 13149 11 186690 202247 217805 233362 248920 264477 280035 15557 12 212393 233632 254871 276110 297350 318589 339828 21239 13 251299 276429 301559 326689 351819 376949 402079 25130 14 297333 327066 356800 386533 416266 446000 475733 29733 15 351799 386979 422159 457339 492519 527699 562879 35180 16 416243 457867 499492 541116 582740 624365 665989 41624 17 492492 541741 590990 640239 689488 738738 787987 49249 18 582708 640979 699249 757520 815791 874062 932333 58271 19 689450 758395 827340 896285 965230 1034175 1103120 68945 20 815746 897320 978895 1060469 1142044 1223618 1305193 81575 21 965176 1061694 1158211 1254729 1351247 1447764 1544282 96518 3 市场 10 分位 市场 25 分位 市场 50 分位 市场 75 分位 市场 90 分位 年度现金收入总额回归 （设计中位值） 4 5 6 总额薪酬曲线 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 年度现金收入总 额回归 （设计中位值） 带宽 43402 最小值 (年度) 最大值 (年度) 重叠度(下 重叠度(上 ) ) 30% 37741 49063 39% 51353 30% 44655 58051 39% 60760 30% 52835 68685 71890 30% 62513 85059 30% 100640 级差 职位等级 回归中位值 最小值 18% 1 43402 37741 33% 18% 2 51353 44655 39% 33% 18% 3 60760 52835 81267 39% 33% 18% 4 71890 62513 73964 96153 39% 33% 18% 5 85059 73964 30% 87513 113767 39% 33% 18% 6 100640 87513 119076 30% 103544 134607 70% 33% 18% 7 119076 103544 140888 50% 112711 169066 63% 39% 18% 8 140888 112711 166697 50% 133357 200036 63% 54% 18% 9 166697 133357 197233 50% 157786 236679 63% 54% 18% 10 197233 157786 233362 50% 186690 280035 72% 54% 18% 11 233362 186690 276110 60% 212393 339828 69% 53% 18% 12 276110 212393 326689 60% 251299 402079 69% 59% 18% 13 326689 251299 386533 60% 297333 475733 69% 59% 18% 14 386533 297333 457339 60% 351799 562879 69% 59% 18% 15 457339 351799 541116 60% 416243 665989 69% 59% 18% 16 541116 416243 640239 60% 492492 787987 69% 59% 18% 17 640239 492492 757520 60% 582708 932333 69% 59% 18% 18 757520 582708 896285 60% 689450 1103120 69% 59% 18% 19 896285 689450 1060469 60% 815746 1305193 69% 59% 18% 20 1060469 815746 1254729 60% 965176 1544282 21 1254729 965176 59% 薪酬下部 薪酬上部 5661 5661 职等 某部门员工薪酬信息 6698 6698 15 383,120 7925 7925 10 74,220 9377 9377 8 58,940 11095 11095 5 33,421 13127 13127 15 260,480 15532 15532 10 52,875 28178 28178 8 61,540 33339 33339 5 50,922 39447 39447 8 57,600 46672 46672 15 223,900 63718 63718 15 173,715 75390 75390 17 486,784 89200 89200 14 140,400 105540 105540 10 72,030 124873 124873 6 81,160 147748 147748 5 73,326 174812 174812 10 77,050 206835 206835 9 62,046 244724 244724 10 58,702 289553 289553 表1：XX年XX地区房地产行业年度现金收入总额比较 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 23201 29381 39127 51206 62336 2 27059 34236 45981 60141 73309 3 31558 39892 54036 70636 86213 4 36805 46482 63503 82963 101388 5 42925 54161 74627 97440 119235 6 50062 63109 87701 114444 140223 7 58385 73535 103065 134414 164906 8 68093 85684 121120 157870 193933 9 79414 99839 142339 185419 228070 10 92618 116333 167274 217775 268216 11 108018 135552 196578 255778 315428 12 125977 157947 231015 300412 370951 13 146923 184041 271485 352835 436247 14 171352 214445 319045 414406 513036 15 199842 249873 374936 486721 603342 16 233069 291154 440619 571655 709544 17 271820 339255 517808 671411 834441 18 317014 395302 608520 788574 981321 19 369723 460608 715123 926183 1154057 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 表2：Ｘ序列设计年度现金收入总额薪酬曲线 等级 市场10分位 市场25分位 市场50分位 市场75分位 市场90分位 选取分位 各级选取分 位值 LN 斜率 截距 1 23201 29381 39127 51206 62336 70 48,790 10.80 0.16 10.63 2 27059 34236 45981 60141 73309 70 57,309 10.96 0.16 10.63 3 31558 39892 54036 70636 86213 70 67,316 11.12 0.16 10.63 4 36805 46482 63503 82963 101388 70 79,071 11.28 0.16 10.63 5 42925 54161 74627 97440 119235 70 92,877 11.44 0.16 10.63 6 50062 63109 87701 114444 140223 70 109,095 11.60 0.16 10.63 7 58385 73535 103065 134414 164906 70 128,144 11.76 0.16 10.63 8 68093 85684 121120 157870 193933 70 150,520 11.92 0.16 10.63 9 79414 99839 142339 185419 228070 70 176,803 12.08 0.16 10.63 10 92618 116333 167274 217775 268216 70 207,675 12.24 0.16 10.63 11 108018 135552 196578 255778 315428 70 243,938 12.40 0.16 10.63 12 125977 157947 231015 300412 370951 70 286,533 12.57 0.16 10.63 13 146923 184041 271485 352835 436247 70 336,565 12.73 0.16 10.63 14 171352 214445 319045 414406 513036 70 395,334 12.89 0.16 10.63 15 199842 249873 374936 486721 603342 70 464,364 13.05 0.16 10.63 16 233069 291154 440619 571655 709544 70 545,448 13.21 0.16 10.63 17 271820 339255 517808 671411 834441 70 640,690 13.37 0.16 10.63 18 317014 395302 608520 788574 981321 70 752,563 13.53 0.16 10.63 19 369723 460608 715123 926183 1154057 70 883,971 13.69 0.16 10.63 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 70 1,038,324 13.85 0.16 10.63 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 70 1,219,629 14.01 0.16 10.63 总额薪酬曲线 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 年度现金收入总 额回归 （设计中位值） 带宽 48790 最小值 (年度) 最大值 (年度) 重叠度(下 重叠度(上 ) ) 40% 40658 56922 56% 57309 40% 47758 66861 56% 67316 40% 56097 78536 79071 40% 65892 92877 40% 109095 级差 职位等级 回归中位值 最小值 17% 1 48790 40658 48% 17% 2 57309 47758 56% 48% 17% 3 67316 56097 92249 56% 48% 17% 4 79071 65892 77398 108357 56% 48% 17% 5 92877 77398 40% 90913 127278 56% 48% 17% 6 109095 90913 128144 40% 106787 149502 68% 48% 17% 7 128144 106787 150520 50% 120416 180624 65% 48% 17% 8 150520 120416 176803 50% 141442 212164 65% 55% 17% 9 176803 141442 207675 50% 166140 249210 65% 55% 17% 10 207675 166140 243938 50% 195150 292725 74% 55% 17% 11 243938 195150 286533 60% 220410 352655 71% 55% 17% 12 286533 220410 336565 60% 258896 414234 71% 60% 17% 13 336565 258896 395334 60% 304103 486564 71% 60% 17% 14 395334 304103 464364 60% 357203 571525 71% 60% 17% 15 464364 357203 545448 60% 419575 671321 71% 60% 17% 16 545448 419575 640690 60% 492839 788542 71% 60% 17% 17 640690 492839 752563 60% 578895 926232 71% 60% 17% 18 752563 578895 883971 60% 679978 1087964 71% 60% 17% 19 883971 679978 1038324 60% 798711 1277937 71% 60% 17% 20 1038324 798711 1219629 60% 938176 1501082 21 1219629 938176 60% 步骤1：选取职位等级、最小值、薪酬上部、薪酬下部。 1600000 1400000 1200000 1000000 薪酬上部 1600000 1400000 1200000 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 800000 600000 400000 200000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 步骤3：添加数据：回归中位值。 3000000 2500000 2000000 回归中位值 薪酬上部 薪酬下部 1500000 1000000 最小值 职位等级 500000 0 123456789111111111122 012345678901 职位等级 500000 0 123456789111111111122 012345678901 步骤5：增加员工的薪酬数据信息 1600000 1400000 1200000 薪酬上部 1000000 薪酬下部 800000 最小值 600000 职位等级 400000 回归中位值 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 4 7 10 13 16 19 步骤7：将员工薪酬数据信息进行编辑，添加X轴的职位等级进去 1600000 1400000 1200000 薪酬上部 1000000 薪酬下部 800000 最小值 600000 职位等级 回归中位值 400000 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 1200000 薪酬上部 1000000 薪酬下部 800000 最小值 600000 职位等级 回归中位值 400000 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 Column Y Column X Column W Column V 5 7 9 11 13 15 17 19 21 薪酬下部 薪酬上部 8132 8132 职等 某部门员工薪酬信息 9552 9552 15 383,120 11219 11219 10 74,220 13178 13178 8 58,940 15480 15480 5 33,421 18183 18183 15 260,480 21357 21357 10 52,875 30104 30104 8 61,540 35361 35361 5 50,922 41535 41535 8 57,600 48788 48788 15 223,900 66123 66123 15 173,715 77669 77669 17 486,784 91231 91231 14 140,400 107161 107161 10 72,030 125873 125873 6 81,160 147852 147852 5 73,326 173668 173668 10 77,050 203993 203993 9 62,046 239613 239613 10 58,702 281453 281453 步骤2：将最下值颜色变为无，进行隐藏。 1600000 1400000 1200000 1000000 薪酬上部 薪酬上部 1600000 1400000 1200000 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 800000 600000 400000 200000 0 1 1 1 2 2 7 8 9 0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 步骤4：将回归中位值的图表类型更改为折线图 1600000 1400000 1200000 回归中位值 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 800000 600000 职位等级 回归中位值 400000 200000 122 901 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 职位等级 400000 回归中位值 200000 0 122 901 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 步骤6：将员工薪酬数据信息图标类型改为散点图 1600000 1400000 1200000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 薪酬上部 1000000 薪酬下部 800000 最小值 600000 职位等级 回归中位值 400000 回归中位值 某部门员工薪酬信息 200000 某部门员工薪酬信息 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 步骤8：对图标做适当的美化，去掉最小值，将散点图标变得好看 1600000 1400000 1200000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 某部门员工薪酬 信息 800000 职位等级 600000 回归中位值 400000 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 1200000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 某部门员工薪酬 信息 800000 职位等级 600000 回归中位值 400000 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
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中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容 易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质 模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素 质要求。 一、 素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开 来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质 的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水 下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的 难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典 中，心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多 级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、 动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质 和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认 知能力 4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、 团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技 术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作 十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的 关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理 人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素 质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性 素质 1 6 影响力 2 6 成就 导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、 果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求 组织认识、 关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的 经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个 人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自 己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心 公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动 机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大 家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征， 常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确 定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的 步骤，分析完成任务或目标的条件。 主动积极，常常表现在管理者会超出 工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处 理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某 人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设 性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其 他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现 为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质 疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善 绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他 人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人 的长处和短处，了解他人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但 在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设 定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种 来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的 组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意 到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除 了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜 任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己 的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响 力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他 人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这 些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁， 同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这 并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一 般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有 企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模 型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘 的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为 面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
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