销售信息员业绩考核指标表
销售事务室销售信息员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 及时处理销售类报表 本岗位提 供报表 直接上级 40% 定时提供销售类报表：销售情况同期对比表、产品结构统计表、财务状况分析表 衡量因素包括： A 报表及时完成(权重 30%)、B 报表准确完成(70%) A、发现不及时 1 次扣 5 分 B、发现不准确 1 次扣 10 分 及处理市场类报表 本岗位提 供报表 直接上级 30% 定时提供销售类报表：市场新信息表、市场信息跟踪表、成交信息表(每周一次) 、工作情况安排 本岗位提 交报告 直接上级 表、市场预测表、市场分析报表及完成情况点评 衡量因素包括： A 报表及时完成(权重 30%)、B 报表准确完成(70%)、 A、发现不及时 1 次扣 5 分 B、发现不准确 1 次扣 10 分 业绩 指标 行政事务工作总结报告 考评标准 30% 考核期末提供此报告，内容包括：部门通报完成情况、行政事务完成情况、市场信息上网收 集、、提高工作效率准确性建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、行政事务完成情况(70%)、建 议合理性(20%)
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销售信息(负责售后服务)业绩考核指标表
服务管理室销售信息员(负责售后服务)业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 分公司维修记录信息的汇 总 信息汇总 表 直接上级 40% 衡量因素包括： A 及时汇总分子公司上报维修记录(权重 30%)、B 分析内容的全面性 40%)、 C 分析的深度达到公司要求 (权重 40%) 分析内容包括：故障频率、统计合型号存在问题、备查该设备使用情况 A、发现不及时出现 1 次扣 5 分 B、发现分析内容不全面出现 1 次扣 5 分 C、发现分析深度达不到公司要求 1 次扣 5 分—15 分 装配档案的建立 装配档案 片区反映 直接上级 30% 衡量因素包括： A 档案更新的及时性(权重 30%)、B 档案是否保存有条理性 (权重 40%)、 C 片 区关于设备问题回复的及时性 (权重 40%)) A、发现不及时出现 1 次扣 5 分 B、发现档案保存条理性不符合公司要求出现 1 次扣 5 分 C、发现设备问题回复不及时出现 1 次扣 5 分—15 分(经经理认可) 质量问题反馈处理 质量问题 月报表 片区反映 直接上级 30% 衡量因素包括： A 提供月报表的及时性(权重 30%)、B 接到片区反映质量问题处理的及时性(权 重 40%)、 C 跟踪落实质量问题的有效性 (权重 40%) A、发现不及时 1 次扣 5 分 B、发现质量问题处理不及时 1 次扣 5 分(以片区反映及质量问题传真回复为准) C、发现没有有效落实质量问题 1 次扣 3 分(以月报表反映信息及经理确认为准) 业绩 指标
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销售代表绩效考核方案（试行）
销售代表绩效评估表 姓名： 考核项目 考核月份： 考核指标 总分值 客户数量 35 分 ① 月完成客户数量，每个客户加 7 分，超出仍计分 月任务目标完 成 15 分 ① 距离月任务目标每差一个减 5 分，超出一个加 5 分 6分 ① 每月在预期时间内收回销售合同，少一份合同，减 3 分 4分 ① 朋友圈建设完善度 80%以上；②生活化建设每月必须达 30 条以上；③朋友圈内容发送不得拖延至第二天。未完成 每次减 1 分 3分 ① 工作敬业、认真、勤奋，锐意拓展市场，开发客户；② 能主动、及时向部门经理反馈销售过程中的各类问题；③ 能及时与客户沟通，化解客户的异议 责任心 3分 ① 严以律己，工作负责；②正确对待绩效考核，努力改进 考核中的缺点和不足；③认真、负责做好部门部署的工 作。 协调合作 4分 ① 对工作上的异议或分歧，能与同事积极协调；②对需要 其他部门协助配合的工作，必须积极进行配合。 5分 ① 了解公司经营目标和企业愿景；②理解公司发展历程、 在同行业的地位、产品优势、部门架构、管理制度等。③ 全面掌握公司所有产品的详细资料；④熟悉竞争对手产品 5分 ① 具锐意的市场拓展能力，意向客户较多，能完成公司规 定的目标；②吃苦耐劳，勇于接收销售挑战，充满自信， 坚韧不拔。③是否在新工作中打开局面并在工作中具有创 新，独到见解，提出工作的改进方向和方法。 5分 ① 具良好的客户关系维护表现及技巧，②善于处理客户的 关系；③善于处理客户的售后服务；④具一定的客户纠 纷，或投诉处理技巧；⑤善于处理和维护老客户的关系， 提升客户的忠诚度。 4分 ① 言谈举止，礼貌真诚，不与同事争吵、不与客户争辩； ③尊重同事、上级和领导；④接待客户、面见客户、电话 预约客户，要热情诚挚 团队合作 4分 ① 密切配合公司其他部门工作，与同事合作妥善解决销售 中的各种问题；②工作不推诿、不刁难、不拖拉；③热心 参加公司的各项活动，善于与同事交流、和谐相处。 出勤率 4分 ① 无以下情况（包括请假、迟到、早退、旷工） 行为规范 3分 ① 考核目标：无以下情况（不履行值日职责、消极待岗、 上班睡觉、上班聊天等） 任务绩效 （60 分） 销售合同回收 朋友圈建设 主动性 工作态度 （10 分） 产品认识 能力绩效 （15 分） 市场拓展 客户关系 形象 职业素养 （15 分） 评分说明 自评 上级评分 得分 考核得分 本人承诺：服从管理层工作安排，勤力完成上述工作目标，并依据公司制度承担相应责任。 被考核人签字： 本指标覆盖岗位关键职责,可以有效支撑部门级指标的完成,考核标准符合工作要求。 考核人签字：
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销售人员考核表
销售人员考核表（一） 部门 ＿＿＿＿＿＿＿ 岗位＿＿＿＿＿＿＿ 评价时间范围＿＿＿年＿＿月＿＿日至＿＿＿年＿＿月＿＿日 考核项目 （权重） 考核 指标 填表日期＿＿＿年＿＿月＿＿日 被评价人姓名：＿＿＿＿＿＿ 考评标准（部分部门填写） 值 调 整 复 核 （120） 分 得 分 得 分 0 分：只了解公司基础产品 1 分：熟悉本行业及公司产品 专业 2 分：熟练撑握本岗位的专业知识，但对其它产品信息了解不多 知识 3 分：撑握熟练的业务知识及其它相关知识 10 分 4 分：产品熟练，行业了解，互助业务信息丰富 0 分：较大失误 分析 判断 工作能力 能力 40% 1 分：较弱，不能及时的做出正确的分析与间断 2 分：一般，能简单的进行分析与间断 10 分 3 分：较强，能对复杂的问题进行分析和间断，但不能灵活的运用到工作中 4 分：强，能迅速的对客观环境做出合理的间断 1 分：不能清晰的表达自己的思想和想法 沟通 2 分：有一定的说服能力 能力 3 分：能有效的化解矛盾 10 分 4 分：能灵活运用多种沟通技巧 灵活 应变 能力 1 分：缺少变通能力，反应不灵活 2 分：对个别问题能处理，有一定的变通能力 3 分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时有失误 10 分 4 分：很灵活，应对客户主观环境的变化，能灵活采取相应措施 0 分：没有记录每日工作日志 工作 2 分：有记录部分时段，超过 15 个工作日 日志 3 分：每月仅有三天以内未记录 10 分 5 分：每天都有记录工作日志 0 分：两表均未做或仅有零星记录 2 分：仅一表有完全记录 两表 4 分：两表均有记录，但不全面 12 分 6 分：均有全面完整记录，记录整齐，清晰明了 团队协作 个人利益服从集体利益，全局观念强，能团结同事，相处融洽，有效沟通 销售制 能有效按照公司销售制度，任务制定个人售销侧重，并能有计划性，可执行 度执行 性，有结果 工作 态度 参加 0 分：未参加 60% 会议 1 分：参加一次 培训 3 分：有要求，均有参加 学习 4 分：能主动要求不足性需求性培训，能自己主动学习 5分 7分 有全勤，无早退，无工作时间办理私人业务 5分 服务意识 无客户投诉、无同事投诉，无个人主意 8分 服从安排 对主管领导工作安排主动，能按要求展开所安排工作，有序有结果 8分 出勤率 总 经 办 5分 总经理 月度综合为业务能力 10 分 20% 保留分 10 分 月度该员工客观表现 直接主管评语 总经理评语 评价加权合计考核得分 销售管理岗位考核表（一） 部门 ＿＿＿＿＿＿＿ 岗位＿＿＿＿＿＿＿ 评价时间范围＿＿＿年＿＿月＿＿日至＿＿＿年＿＿月＿＿日 考 核 项 目 权重 填表日期＿＿＿年＿＿月＿＿日 被评价人姓名：＿＿＿＿＿＿ 考核指标 A. 本月部门销售计划完成情况 B. 本月部门销售费用支出与销售达成是否成正比 C. 本月部门团队综合业绩,个人业绩是否达成预期目标 部门成果 20% 组织能力 13% 有能力带领团队，凝聚团队，创造更高的销售业绩 领导能力 10% 有能力确定目标，让下属接受观点、方案或行动计划进行组织 落实、确定，并对下属工作计划跟踪，协助下属完成即定岗位 工作， 分析能力 10% 能对市场进行有效分析，协助上级主管做好市场定位、风险分 析及应对措施 执行能力 20% 对公司销售方向、任务有能力分解，以计划推动执行、落实， 完成销售任务 10% 有能力结合公司制度，在管理上观察、协调、聆听下属意见,引 导下属做好协调统一工作 沟通能力 谈判能力 12% 面对市场/部门管理,有能力论证自己的意见,分析市场,找到适 合的销售方向,有能力建设良好的销售团队 市场拓展 15% 能计划性的拓展市场,持续跟进有效客户,维持跟踪,了解客户需 求方向,制定针对性的拓展方案,增加新客户 协调能力 10% 能充分的理解与下属协调无间,为工作顺得完成尽最大努力,爱 护团队,主动协助他人与同事关系融洽 主管领导 保留配分 15% 对月度该部门管理综合管理能力 15% 对月度部门综合销售业绩肯定与否 分 值 （150） 调 整 得 分 复 核 得 分 主管上级月度评语 主管上级对该管理者次月期望 通过以上各项评估 被考评人: 日 期: 总经理: 日 期:
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销售人员薪酬与绩效考核管理办法
销售人员薪酬与绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 结合公司市场发展战略，为进一步做好海马及其相关产品的市场推广，提升产品 市场占有率，增加客户满意度，提升销售人员的市场推广积极性，增进客户服务意识， 特制定此办法。 第二条 此办法旨在明确在市场推广过程中，销售人员的薪酬、考核标准与内容，提高市 场团队的运营效率，促进各项经营目标的有效达成，培养人才，激励员工与公司共同 发展，为价值分配提供依据。 第三条 本办法管理的宗旨为，以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平、公正的 销售考评标准，实现团队组织、员工个人的工作绩效。 第四条 本办法适用于海马及其相关产品的市场推广及销售人员。 第二章 销售人员薪酬职级体系 第五条 薪酬职级体系 销售人员根据个人销售能力、在职期间的业绩达成，业务职级共分为见习至六级， 共七个档级，详见下表。 员工入职时，根据销售人员的既往业绩达成、面试情况、背调结果等确认入职职 级。之后根据在职期间考核情况，予以调整。员工职级、月度销售目标如下表： 职级 月薪 (元） 考核指标：月度销售 业绩目标（元） 特殊申请的阶段性月度 业务指标：测评幼儿数 六级 8000 48000 4800 五级 7000 37000 3700 四级 6000 28000 2800 三级 5000 21000 2100 二级 4000 16000 1600 一级 3000 12000 1200 见习 3000 9000 900 职级类型 正式职级 非正式职级 销售人员的绩效考核，以“销售业绩目标”达成为核心考核依据。因各地、各渠 道市场开拓的进度、形态不同，业务部门在市场开拓前期，可酌情申请为相应员工调 整为按“测评幼儿数”指标进行考核。 第三章 试用期及转正 第六条 试用期 销售人员首次签订劳动合同期限为三年，试用期为六个月，根据录用职级对应的首次 考核标准进行试用期考核。试用期有且仅有一次。 第七条 考核期间及试用期任务计算方式 在试用期期间，以自然月为区间进行考核，每月考核一次。当月 1 日（不含）后入职 的员工，均在入职次月开始考核。其中 15 日（含）前入职的，在次月考核时增加半个月 销售任务；15 日后入职的，不需增加销售任务考核。如员工入职时职级为一级，则考核任 务计算方式如下： 试用期职级 入职日期 考核月度 职级对应月度业绩目标 实际当期考核业绩目标 一级 1 月 10 日 2月 12000 18000 一级 1 月 20 日 2月 12000 12000 如员工所在销售部门特殊申请，员工试用期期间适用“测评幼儿数”考核，在考核任 务计算方式如下： 试用期职级 入职日期 考核月度 职级对应月度测评幼儿数 实际当期考核测评幼儿数 一级 1 月 10 日 2月 1200 1800 一级 1 月 20 日 2月 1200 1200 第八条 考核次数 试用期内，员工共进行 4 次试用期考核。均在试用期期间的各自然月后的 15 日内完 成。具体操作方式详见下方示例： 员工 1 月 10 日入职，则 7 月 9 日为试用期最后一日，试用期内考核频次如下： 入职月度 考核月度 考核完成日期 第 1 次考核 2月 3 月 15 日 第 2 次考核 3月 4 月 15 日 第 3 次考核 4月 5 月 15 日 第 4 次考核 5月 6 月 15 日 第九条 试用期考核细则 试用期期间的考核，指标均为入职后，累计在职自然月区间的业绩指标。 以任何职级入职的员工，试用期第一次考核，业绩达成低于见习职级的，则视为不胜 任岗位标准。如业绩未达成入职职级，但达成当前职级以下职级考核标准的，降至业绩达 成职级。详见下表： 试用期累计业绩 目标 见习职级（含）以 上考核指标 考核结果 未达成 未达成 试用期不合格 未达成 达成 降至对应职级 达成 - 维持当前职级 第十条 试用期转正定级 试用期转正的员工，以试用期期间累计业绩达成情况，确定转正后职级。 第十一条 试用期解聘 试用期不合格员工，应在试用期考核后，1 周内完成解除聘用关系工作。 第四章 考核管理办法 第十二条 考核周期 试用期转正后的销售人员，均参加销售考核。考核期为自然季。 第十三条 考核期调整 由于首次考核期、产假、病假或事假等原因，当期考核期累计非正常工作时间≥15 天， 当期考核规则如下： 1. 当期考核期累计非正常工作时间＜15 天者正常参与考核；非正常工作时间≥90 天者， 纳入下一个考核期共同考核，下期考核标准如下： 当期考核期内正常工作时间 2. 考核标准 工作时间＜30 天 当期不纳入考核 30 天≤工作时间＜60 天 当期不纳入考核，下期增加 1 个考核月 工作时间≥60 天 当期按 2 个月考核 当期考核期内，为非正常工作时间工作，且工作时间≥90 天的，参加当期考核，当期 考核标准如下： 当期考核期内正常工作时间 考核标准 90 天≤工作时间＜120 天 按 3 个月考核 120 天≤工作时间＜150 天 按 4 个月考核 工作时间≥150 天 按 5 个月考核 第十四条 考核细则 1. 晋升：在考核期内业绩达到晋升考核指标，可按其实际达到指标所对应的职级晋升， 但最多可以越一级晋升。 2. 维持：在考核期内的，达成当前职级业绩标准的，维持原职级。 3. 降级：考核期内未达到所在职级的维持考核指标，进行职级调整。职级调整可以越级 调整，最多可以越一级。 4. 降见习：考核期为任意连续三个月，累计业绩达成未达到一级标准，则次月起直接降 为见习职级。 5. 其他：凡在考核期间适用“测评幼儿数”考核的员工，同期适用销售团队末位考核机 制，即：在一个考核期内，“测评幼儿数”达成为销售团队后 20%，且考核期间实际 付费的幼儿数未达一级职级对应的“测评幼儿数”标准且未达成一级职级对应的“销 售业绩目标”，则视为不胜任当前岗位工作，降为见习职级。 第五章 见习销售人员管理方案 第十五条 销售人员职级调整为见习后， 视同“不胜任岗位工作”，业务部门负责人应 对相关人员进行岗位销售技能培训，进一步明确见习期考核标准，加强业务督导及指 导，协助其达成见习岗位考核标准。若见习销售人员在见习期内连续 2 个月仍未达到 相应考核期的考核标准，解除聘用合同。 第六章 销售人员提成方案 第十六条 销售提成计算方案 1. 销售提成=（年累计回款额×费用比例）-（固定月薪×1.5+市场及差旅成本+市场运 营成本） 2. 首年费用比例如下： 年累计回款额（元） 费用比例 6000 9% 15000 12% 年累计回款额（元） 费用比例 25000 15% 50000 18% 90000 21% 150000 24% 3. 市场及差旅成本： 3.1 本人实际产生的市场、差旅成本。 3.2 为实现销售目标促成而发生的单独的项目支持所需的市场费用（不包含公司阶段 性政策支持的市场活动产生的费用），如内外部专家活动支持、运营支持、其他 人员的协助等产生的成本支出等。 3.3 试用期期间的市场、差旅成本按 0 元/月计提，季度核算。之后此部分的预提金额， 可依照部门对当年市场预期、个人业绩目标、销售模式、既往类似销售模式下费 用实际发生额等因素调整。 3.4 进行代理商、园所端渠道的市场推动产生的关联费用，如产说会、运营活动等产 生的相关费用，根据实际经营情况，按实际发生额扣除。 4. 市场运营成本：为支持销售团队成单，公司正常市场推广活动的运营费用。 5. 其他：按提成方式计算数值为正值时兑付。 第十七条 发放办法 1. 销售业绩按自然月核算，随次月薪资发放。即 1 月的销售业绩，在 2 月核算，随 3 月 初发放的 2 月薪资发放。 2. 员工入职首月，如非完整自然月的，绩效奖金随在职第一个完整月的结算。即： 1 月 入职，绩效奖金随 2 月自然月核算，在 3 月薪资发放时发放。 3. 绩效奖金发放时员工本人需在职，如员工离职，离职之日起 3 个月内的销售回款，在 3 个月后统一清算。 第十八条 奖金发放前出现下列情形者，不予发放绩效奖金 1. 在销售过程中，因个人原因造成公司经济损失者。 2. 产生客户纠纷、重大客户投诉在处理过程中或可论证存在本人责任的。 3. 破坏公司企业文化、诋毁公司名誉、造成负面影响者。 4. 将公司客户信息，未经公司允许，泄露给第三方者。 5. 被追究国家法律责任者。 第七章 1. 2. 3. 其他 此方案自公示之日起执行。 如有新的销售提成方案公示，则新的方案正式执行之日起，此方案废止。 此方案最终解释权归属人力资源部。 ****年**月
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销售人员考核管理办法
销售人员考核管理办法（试行） 经营销售部门经理根据业务情况考虑能否将销售任务分解到每个人，对于不易分解的销售 任务按部门和项目进行考核。经营销售部门经理对销售任务完成与否负首要责任，其绩效工资 与业绩挂钩。经营销售部门经理根据销售任务制定销售任务完成计划和销售费用计划，经主管 领导批准，报市场与商务部、财务部，人力资源部备案。超额实现销售指标后由总裁给予特别 奖励。 1、本办法所指销售人员包括经营销售部门管理人员、销售人员、技术支持和商务助理。 销售人员的工资构成：基本工资＋绩效工资＋提成工资＋福利 2、考核要素：销售额、销售利润和销售费用。 3、经营销售部门内非直接销售人员的绩效工资部分根据本部门完成销售额情况，由部门经 理提出考核意见。 4、考核办法：销售额权重为 20％，销售利润权重为 60％，销售费用权重为 20％。 考核结果＝实际完成销售额比例×20＋实现销售利润比例×60＋A 实际完成销售额比例＝实际完成销售额/计划完成销售额 实现销售利润比例＝完成销售利润/计划销售利润 A 为销售费用项 销售费用项 A 的计算方法： （1）、实际销售费用未超费用预算计划 A=20+10×(1－实际发生销售费用/计划销售费用额度) (2 )、实际销售费用超出费用预算计划 费用超出比例=5%,A=－5 5%费用超出比例=10％,A=－10 10%费用超出比例=15%,A=－15 费用超出比例大于 15％，由分管销售的主管领导事前提出具体意见。 5、考核结果 个人考核结果不低于 85 分，考核绩效工资＝绩效工资×100%. 70－85 分：考核绩效工资＝绩效工资×（考核结果/100） 0.70-0.85 60－70 分：考核绩效工资＝绩效工资×（考核结果/100－0.25） 0.35-0.45 低于 60 分，考核绩效工资＝0 考核结果为负值的，由分管销售的主管领导提出具体处理意见。 考核原则上按季度进行考核，任务落实到部门的，考核到部门，任务落实到人头的，考 核到个人。部门考核连续两个月低于 60 分的，由主管领导提出具体意见，报总裁办公会讨论。 市场特殊情况，导致销售人员两次或多次考核不合格，经主管领导同意继续工作，在两 个季度内完成累计销售指标，则退还前期扣除部分。 本办法自公布之日起执行。
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销售人员职责及考核
山房集团济南/青岛公司销售人员 业绩考核办法 一、销售人员的工作职责 销售经理/高级销售经理/销售副总监（非管理型）/销售总监（非管理型）代表了公司形象， 是公司与客户进行接洽以提供所有各类服务的主要人选。销售经理应承担的工作职责如下： a) 按照公司要求帮助提供最新楼盘信息和业内新闻，以维护公司最具价值的数据库； b) 积极组织客户参加公司的各类活动，以加强业界交流； c) 主动开发各类客户，定期完善客户信息，通过有效沟通，使客户明了互联网对于行业发展 的意义，使客户明了山房在此发展中所承担的使命及提供的各类针对性服务的价值； d) 为客户的营销提供咨询顾问，使山房公司的产品能够最有效地服务于客户，在此过程中按 照公司考核要求创造销售业绩；销售人员必须尽追缴应收款的义务； e) 客户属于公司资源，客户的分配应该严格遵守公司规定，由总经理批准，并报人事部和财 务部备案； f) 公司所要求的其他各项职责。 二、销售人员的工资待遇及任务标准 销售人员的工资待遇由底薪、补贴、提成三部分组成。底薪是基于销售人员完成上述第一条各项 工作职责的报酬。 a) 销售经理的底薪包括保底工资 2800 元/月，午餐补贴 200 元/月，合计 3000 元/月（绩效 考核 30%）；任务标准为每月收款 3 万，季度收款 9 万。（试用月 1 万任务，绩效考核 30%）； b) 高级销售经理的底薪包括保底工资 3300 元/月，午餐补贴 200 元/月，合计 3500 元/月 （绩效考核 30%）；任务标准为每月收款 4 万，季度收款 12 万。（试用月 2 万任务，绩效 考核 30%）； 车费补贴 800 元，需提供车辆证明； c) 销售副总监（非管理型）的底薪包括保底工资 4300 元/月，午餐补贴 200 元/月，合计 4500 元/月（绩效考核 30%）；任务标准为每月收款 6 万，季度收款 18 万；车费补贴 1000 元，需提供车辆证明； d) 销售总监(非管理型)的底薪包括保底工资 5800 元/月，午餐补贴 200 元/月，合计 6000 元 /月（绩效考核 30%）；任务标准为每月收款 8 万，季度收款 24 万；车费补贴 1200 元，需 提供车辆证明； e) 提成是基于销售人员所取得的销售业绩给予的奖励，按本考核办法第三条规定提取计算。 三、销售人员个人销售的业绩考核与奖励 日常的业绩考核按季度累积计算，实行梯级考核奖励，扣减有关直接市场费用后计算的实际收 款为考核业绩。 业绩 提成提取比例 0 业绩 = 任务额 10% 任务额 业绩 12% 四、底薪、业务补贴及提成的发放 a) b) 底薪按工资形式发放；车辆补贴采用费用报销形式，次月填报报销单报批后准予报销。 在一个季度的综合考核期内，按第三条次月计算当月提成全额发放； 五、销售经理/高级销售经理/销售副总监(非管理型)/销售总监(非管理型)的转正、 升迁与降职 a) b) 升迁标准：自然季度内累计收款完成任务额 140%，升职一级。 降职标准：自然季度内累计收款低于任务额 60%，降职一级。 六、其他相关规定 a) b) c) d) e) f) 按照公司规定扣减有关直接市场费用后计算的实际收款为考核业绩。 与客户的直接交际费用需营销中心与财务部门直接参与，总经理批准后再报总部领导批准 ， 由总经理负责执行。 每月人事部门负责工资和提成的发放；财务部门负责提成的核算及审核，经总经理批准后 发放。 现行的各类提成办法同时废止。 在执行当中遇到问题，与人事部联系，由总部负责统一解释、修订。 本办法从 2014 年 3 月 1 日起执行。 山房集团有限公司 2014 年 3 月 1 日
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销售人员考核办法
□ 总则 四、销售人员考核办法 (一)每月评分一次。 (二)公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分： 业务员该年度考核得分=(业务员该年度元月～12 月考核总分)÷12 (三)业务员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、“年终奖金”、“调 职”的依据。 □ 考核办法： 审。 (一)销售：占 60% 当月达成率 100%及以上 60 分 90% 50 分 80% 40 分 70% 30 分 60% 20 分 (二)纪律及管理配合度：占 40% 1.出勤。 2.是否遵守本公司营业管理办法。 3.收款绩效。 4.开拓新客户数量。 5.既有客户的升级幅度。 6.对主管交付的任务，例如市场资料收集等，是否尽心尽力完成。 7.其他。 (三)“奖惩办法”的加分或扣分。 (四)1.业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复 2.分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算。 3.分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算。 4.营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算。 5.“考核”与“年终奖金”的关联。(举例)
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销售人员绩效考核表
销售人员绩效考核表 被考核者： 业务员 张三 在本职位时间： 考核者： 业务主任 李四 填表日期： 考核项目 定量 指标 60% 工 作 业 绩 76 % 定性 指标 16% 考核指标 权重 评价标准及说明 销售任务完成率 30% 实际完成销售额÷任务销售额×100% 销售增长率 10% （本期销售收入-上期销售收入）÷上期销售收入×100% 销售回款率 5% 实收销售款÷销售收入总额×100% 客户管理 5% 1. 每新增一个客户，加 2 分 2. 原客户保有率，每减少 1 个客户 2 分 毛利率 5% （销售收入-销售成本）销售收入×100% 坏账率 5% 坏账损失÷主营业务收入×100% 市场预测与分析 10% 1. 在规定的时间内完成市场信息的收集 2. 随时收集最新行情资料，每季度收集竞争对手的有效信息不少于 10 条 3. 每季度完成一份市场分析与调研报告 培训计划完成率 2% 1. 积极参与公司组织的培训与学习 2. 积极完成帮带新人的培训 销售制度执行 2% 遵守公司和部门制度，每违规一次扣 1 分。 团队合作 2% 和本部门同事团结协作，不争抢考核，不恶意拓展客户，因个人原因 而影响整个团队工作的情况出现一次直接扣除该项得分。 专业知识 4% 熟悉本行业及本公司的产品，熟知各种产品价格、销售办法和种种规 定：了解 1 分；熟悉 2 分；熟练掌握 4 分 分析判断能力 4% 能迅速对客观环境做出正确判断，并能灵活运用到实际工作中取得较 好的销售业绩：较弱 1 分；一般 2 分；较强 3 分；强 4 分 沟通能力 4% 能较清晰的表达自己的思想和想法 1 分； 有一定的说服能力 2 分； 能有效的化解矛盾 3 分； 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 4 分 灵活应变能力 4% 员工出勤率 2% 日常行为规范 2% 工作能力 16% 工作态度 8% 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 出勤率达到 100%，得满分；迟到 1 次扣 0.5 分（3 次以内）；出现一 次无故旷工，该项得分为 0. 违反一次扣 2 分 工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 0 责任感 2% 分； 自觉完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 1 分； 自觉完成工作任务且对自己的行为负责，还能主动承担公司内部额外 的工作 2 分； 服务意识 2% 出现一次客户投诉扣 2 分 评 分 注： 1. 销售增长率：可以根据自己单位的情况做同期增长率或者环比增长率。 2. 客户管理：可以根据自己单位要求扩展新用户的要求和开发难易度，调整加分或者减分数值。
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销售人员绩效考核方案（草案）
销售人员绩效考核方案（草案） 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销， 维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、 公正、合理的方式来评估考核公司各销售人员工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激 励先进、鞭策落后。 二、适用范围 本方案仅适用于公司 XXX 同行销售人员。 三、考核办法 1、考核实施主体：XXX 负责组织，人力资源部协助处理。 2、考核时间：分每周、月度、年度考核。 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。 四、销售人员的主要工作职责 1、完成每月初制定的销售目标。 2、负责所辖区域内的新客户开发。 3、建立、维护渠道客户及老客户回访。 4、掌握外区销售环境，做好规划销售，支持重点地区的销售。 5、制定行业客户开发计划，有效开发行业客户。 6、完善团队的内部建设。 6、建立、完善、优化全省渠道体系。 8、协调、配合厂家工程师及销售的关系。 9、了解每个行业的 IT 构架和基本信息情况。 10、分析了解各个总代的产品优势、劣势及操作方法。 11、对于销售的产品要根据签订的买卖合同，及时索要货款。 12、协调招投标，货物处理，日常联系。 13、负责定期，定点对渠道客户安排时间走访。介绍，推广产品。 14、负责渠道客户订单的方案，投标的撰写工作。 15、负责各项目的网络设备巡检工作。 五、薪资构成： 1、销售人员的薪资由底薪、提成、补贴、及年终奖金构成。 2、底薪及补贴设定： 2.1、销售主管的底薪为 6000 元/月；销售专员的底薪为 4000 元/月，不包住宿， 如需住公司宿舍每月扣 300 元/月住宿费； 2.2、交通补贴：按乘坐公共汽车为标准实报实销； 2.3、通讯补贴：公司为每员销售人员配制号码每月群外通话时长 500 分钟，超 出标准费用将在手机使用人当月工资中按实际超出金额扣除。 六、销售任务和提成设定 ：（具体参考附件） 定额任 务 产品 销 售 主 管 销 售 专 员 ****** 4 台/月 ****** 3 台/月 定额 提成 24% 24% 超额提 成 3%4% 3%4% 合作同行数量 备注 日 0 0 周 5 5 月 15 1、市场价格销售提成 4%，市场价 格 7.5-8 折销售提成 2%。 2 、合作同行数需有详细记录，详 见《客户名录表》 3、合作同行每月至少保持 40 家. 15 1、市场价格销售提成 4%，市场价 格 7.5-8 折销售提成 2%。 2 、合作同行数需有详细记录，详 见《客户名录表》 3、合作同行每月至少保持 30 家. 七、销售人员关键绩效考核指标 考核项目 ****** 考核内容 权重比例 80% 考核频率 绩效目标值 月度 销售主管 4 台/月,销售专员 3 台/月 有意向合作同 行商 寻找意向分销 商，扩大客户群 体 10% 月度 每月需有至少保持 30 家及以上意向分 销商 客户关系的建 立 与客户建立良好 的关系，维护公 司形象 10% 月度/季度/年 度 1、客户满意度评价在 90 分以上 2、老客户的保有率为 95% 3、新客户开发率达到 80% 产品销售 八、销售人员绩效考核表 考核项目 任务绩效 70% 考核要点 ******L1 及项 目工程销售 达到---------% 新客户开发率 达到---------% 评分标准（分） 0 1 2 3 4 差 好 优秀 须改进 合格 老客户保有率 工作能力 20% 达到---------% 专业知识 熟练地掌握所销售产品的相关知识 及市场营销知识 计划能力 对工作任务、时间及相关资源能进 行合理的安排 综合分析能力 能找出事物之间的内在联系并据此 作出一定的判断 沟通能力 能较好地表达自己的想法，获得别 人的理解和赞同 创新能力 思路活跃，经常有意识地利用新知 识和技术到工作中 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制度 责任心 能够让领导放心交付工作 主动性 自觉完成工作任务 合作性 能够进行团队合作，在与他人合作 中寻求高效的工作效率 工作态度 10% 总分 考核者综合评价 考核者签名： 日期： 九、具体实施办法 1、公司销售任务按照年初制定的销售计划以月度为单位进行划分，销售主管的业绩 任务额为 4 台/月；销售专员的业绩任务额为 3 台/月，并每月保持有 30 家以上商 机分销商。 2、销售人员每日、每周、每月填写工作日志，并于每周六 10：00 把工作日志、商 机分销商《客户目录表》邮件发送总经理，以便掌握市场动态。 3、 ******产品提成和项目工程业务提成； 3.1、上个月度超额完成量不可对本月度进行补充。 3.2、******产品销售提成设为：按公司（即市场价格）规定价格销售一台，提 成 4%；按（市场价格）规定价格 7.5-8 折销售一台，提成 2%。超额完成 量提成 3%-4%. 3.3、项目工程客户销售：如有用到******、******等系列产品的客户，销售额 在 100 万以下的，按合同价格提成为 2%。 3.4 销售人员未完成销售任务额，则没有业务提成，当月发放 80%底薪，剩余 20%底薪在年度（每半年）考核通过时发放。 4、业绩达标奖:公司将为每项业务设定业绩目标，并为达成目标者提供现金或物质 奖励。具体规定如下： 4.1、完成销售任务额，单月个人销售冠军，奖励 500 元； 4.2、团队月达标，奖励销售主管 1000 元； 5、连续两个月考核不通过的，由总经理决定是否继续留用。一个季度后，销售人员 不能通过业务考核的，做自动离职处理。（对工作态度好但业务能力弱者公司将 适当放宽试用期限。） 6、提成发放：当月发放 80%提成奖金在薪资里体现，剩余 20%提成每半年发一次 年度（每半年）考核不通过的，剩余部分延到年终放发。 十、附则 本方案的制定、修改、终止、解释权归公司人事行政部。本方案自 20XX 年 11 月 3 日起执行。
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销售人员绩效考核怎么做？
引言： 世界形势瞬息万变，管理形式也在向前发展，虽然部分管理者并未充分认识到员工绩 效考核的重要地位，但是，“考核时代”却已经悄然而至。销售人员作为企业经济效益的 直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人员目前已成为企业的宝 贵财富。但是传统的销售人员绩效考核是在针对员工的控制手段而存在，充满着对于上司 权威的维护色彩，没有发挥出绩效考核的真正意义。那么如何才能对销售人员进行科学有 效的绩效考核呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从销售人员 的绩效考核出发，提供应有的工作岗位以及相应的工作规范说明，以期对企业管理者有所 借鉴。 传统的考核大多是在针对员工的控制手段而存在，充满着对于上司权威的维护色彩。 “这么不努力工作，不扣你工资才怪”“表现的这么差，还想升职”....... 除此之外，对于 绩效考核似乎没有任何意义，但是如今绩效考核已经超出传统的桎梏，融入到人力资源管 理的各项管理之中，成为整个人力资源管理系统的核心。 销售作为企业经营的最后环节，是检验企业能否顺利发展的最后一关，销售部门成员 的作用显而易见，如何促进销售目标的实现呢？华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨 询服务的经验，认为您应该从销售部门人员的绩效考核出发，提供应有的工作岗位以及相 应的工作规范说明。 但是大部分企业之中绩效管理方式较为简单粗犷。在销售部内，几乎所有销售员经常 抱怨公司对自己不公平： 1.奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好 的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与 销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出 高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍， 是公平理论中关于参照对象选择中“他人－外部”的类型。 2.所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也 就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多， 这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我－ 内部”类型。 3.奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自 己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少 认为公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容 易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人－内部”类型。 4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销 售员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金的绝对值，自然 产生不公平感。这种情况在主要发生在调动过来的销售员中，是参照对象选择中“自我－ 外部”类型。 5.直接招聘的年轻销售员没有固定补贴，抱怨同样的工作工资不同的架构不公平。这 也是“自我－内部”参照对象选择类型。 由此可见，在此绩效管理体系中，公平理论中关于各种参照对象类型的不公平全部发 生，从而大大影响了员工满意度、团队合作、部门协调和公司文化，所有这些又最终都影 响到公司的效益和成本控制等。 基本工资制度化&绩效工资量化 随着这些抱怨和和其后果的出现，公司很快将注意力转移到问题的解决上来。问题的 原因是分配不公，解决是修改分配方法。公司采取的具体做法是：根据销售员当前所在区 域的市场状况，确定该销售员的销售指标，市场容量大的区域承担较高的销售指标，同时 设定相应的利润指标；奖金的分配严格按照销售指标和利润指标的完成情况来定。 这样，从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。为了严格执行，公司制定了专门的计 算表格，让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。为了尽快扭转不良局面，公 司还将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外，公司还取消了调动过 来的销售员的固定补贴，而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员 基本工资。 这个改革从制度上做到了分配公平，用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。目 标达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革也起到了显著效 果： 1.销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行 业内其他公司相比太少”的观念。从总体上解决了“他人-外部”参照对象不公平问题。同 时，销售业绩突出的销售员得到了比在最初体制下更多的佣金，“自我－内部”不公平的 问题也随之解决。 2.销售业绩较差的销售员得到的佣金较少，但由于佣金是根据销售业绩和公式计算， 所以没有人再抱怨“人情奖金”，这便解决了“他人－内部”不公平的问题。这其实已经 是“程序公平”在参与起作用了，只是这时的公司领导层对公平概念的意识还主要集中在 “分配公平”上。 3.在新的体制下，关于“自我－外部”不公平的问题得到缓解。大家在公司内部都可 以看到高收入的榜样，只要销售业绩好，任何人都可以收入高。因而大家倾向于把佣金少 的原因归咎于自己，而不是公司。 4.由于固定补贴的取消和基本工资制度的明确，关于这方面不公平的抱怨也大大减少 了。 以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理论中的分配公平原则。公司员工满 意度和销售实绩都有了很大提升，团队合作和公司文化也发生了正面的变化。 但是，随着时间的推移，关于不公平的新问题又出现了。主要是抱怨销售区域划分不 公平。虽然市场较好地区的销售员需要承担较高的销售指标，但得到较好市场的销售员签 单、表现的机会也多，因而对公司政策等影响的权重大。那些负责较差市场的销售员于是 开始抱怨，逐渐影响着公司的效益、团队合作和公司文化，还影响着销售员对公司的信任。 公开公平划分销售区域 为了解决以上问题，公司在新的财政年度将以往由领导划分销售区域的做法，改变为 由销售员自己划分销售区域。具体做法是：将所有销售员平分成三组，任选一组不参加区 域划分，由另外两个组将整个区域划分成为三份。不参加划分的小组享有优先挑选区域的 权利，再由掌管划分的两个小组挑选剩下的区域。对于每组内的个体销售员，也采取了类 似的方法。 总结这个分区方法：划分者掌握划分权利，但由于自己后选择，所以会尽量划分公平， 即使最后选择也不会产生抱怨；而优先选择者则由于自己首先选择，即使没有划分权也不 会抱怨。通过这种巧妙的方法，公司最终解决了销售员关于销售区域的抱怨。 明确的绩效考核和公开的区域划分，除了消除不公平和不公平的感觉，也使销售员能 以一种彼此合作而又相互竞争的心态投入到销售工作中，不再为销售成绩不好而找各种借 口。同时，销售员对公司领导层的工作方式也越来越信任，对于其他问题也乐于和领导层 交流，谋求解决，而不是消极抱怨甚至离职。所有这些心态和行为是积极而健康的，对公 司的各种目标的实现都有帮助。 作为管理者更应该把分配公平的决策过程公开化，遵循一致和无偏程序，以及采取其 他类似措施增加员工的程序公平感。即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意，他们也可 以积极的态度看待上司和组织。当员工感到公平时，他们会更为满意，并且作为回报的话 会自觉完成额外的工作活动、帮助他人，或者从事其他类似的积极行为。 在市场竞争激烈的今天，销售人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业 目标有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性 是很迫切和必要的。同时销售人员作为竞争的主要力量，公司之间互相挖墙脚已是普遍现 象。企业要想留住招聘来的销售人员，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加强销售人员的 绩效考核的管理。因此建立科学可行的绩效考核的制度是预防销售人员流失的重要措施， 也是人力资源管理的手段、前提和依据。
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销售人员绩效考核方案
2020 年销售人员绩效考评方案 为可以提高员工工作效率、促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩 效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、绩效考核目的 绩效考核为销售人员提成的有效依据。通过考核准确衡量员工工作的 “质”与“量”，借以确定销售人员绩效工资的发放标准。 绩效考核是对员工进行的激励手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭 策、促进作用。 二、绩效考核范围 公司全体销售人员（员工入职不满 1 个月者不参与绩效考核，试用期人员 可按照正式员工标准的 80%进行考核）。 三、组织与执行部门 1. 人力行政部负责构建绩效管理体系，协助部门经理进行考评，提供指导 和解释； 2. 部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达绩效考核指标，并反馈 绩效管理的实施情况； 3. 部门经理/主管的考核由总裁室执行； 4. 员工的考核由直接上级和人力行政部执行。 四、绩效考核的原则 1. 客观、公正、简便的原则； 2. 阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积 累要综合分析，以求的出全面和准确的结论。 五、绩效考评周期 月度考评：次月第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日内结束； 季度考评：3、7、11 月的每月 25 日对该销售季考评汇总，核算绩效工 资。 六、绩效考评标准 根据销售人员的工作业绩，工作纪律，品德操守、敬业精神三个方面进行 考评；工作业绩占比 70%，工作纪律占比 20%，品德操守、敬业精神占比 10%。 七、绩效考评核算细则 销售人员根据企业目标认领年度任务，分解为月度任务指标，部门经理/主 管根据销售人员当月完成销售情况进行评分，考核得分对应相对系数，个人考 评系数*绩效工资基数为当月最终绩效工资； 基本工资+岗位工资+绩效工资+补助 绩效工资分为三个等级，分别为销售经理，绩效工资基数为 2000；经理助 理，绩效工资基数为 1500；销售员，绩效工资为 1000。 绩效考核系数标准： 考核得分范围 相对应系数 90-100 分 1 80-90 分 0.8 70-80 分 0.6 60-70 分 0.4 高于 100-110 分 1.2 低于 60 分 0 备注 以此类推，以 10 分为一个阶段， 高于一个阶段递增 0.2 个系数 八、绩效面谈 绩效面谈由直接主管负责，人力行政部配合。面谈内容讨论绩效改进、提 升的方面；共同定制发展计划；培训或辅助；确立今后的工作目标； 每销售季节束进行一次。 九、绩效考核反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核 的各方面意见并将意见汇报至总经理。 人力行政部 2020 年 7 月 13 日
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销售人员绩效考核协议书
销售绩效考核协议书 甲 方： 乙方： 地 址： 岗位： 电 话： 身份证号码： 1. 绩效考核目的 1.1. 绩效考核的最终目的是提高销售人员的工作绩效，以达成企业的经营目标， 努力提高收入和压缩各项费用并提高销售人员的满意度和成就感。 1.2. 销售的绩效考核结果将用于绩效奖金发放、销售费用支出、工作评价、净利 润分配调整等的参考依据之一。 2. 绩效考核原则：销售绩效考核将严格遵循公平、公正、客观、准确、全面的准则。 3. 绩效考核周期：考核时间为 年 月 日至 年 月 日，其中每月都进行一次 综合绩效统计，每季度进行一次销售任务完成情况分析。 4. 在绩效考核期间乙方严格遵守公司各项规章制度，按时、按量完成公司下达的绩 效考核目标。 5. 乙方拥有各项规章制度、具体工作任务的知情权。 6. 甲方根据企业经营目标及双方认可的绩效考核标准，应做到公正、公开。收入是 指赊销以外净收入。净利润为税后现金净利润。 7. 公司计划为品牌部配备人员 5 人，品牌部如年度内达到规定的销售任务净利润超 出 1000 万元，其中餐饮指标 800 万元，客房指标 200 万元，销售员个人完成 指标 300 万元。销售员如完成个人指标 300 万元及品牌部部门指标 1000 万元， 发放工资 5000 元/月；每月发放 2000 元，其余 3000 元/月待个人指标 300 万 及部门指标 1000 万元完成在发放。销售员如不能同时完成个人指标 300 万元以 及品牌部部门指标 1000 万元，工资发放 2000 元/月，其余工资不予发放。本协 议一式两份，双方各执一份。自甲乙双方签字（盖章）之日起生效。 8. 本协议未尽事宜，双方协商解决；协商不成，则双方均可提起诉讼解决。 甲 方： 乙 方： 日 期： 日 期：
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销售人员绩效考核存在的问题及对策
引言： 世界形势瞬息万变，管理形式也在向前发展，虽然部分管理者并未充分认识到员工绩 效考核的重要地位，但是，“考核时代”却已经悄然而至。销售人员作为企业经济效益的 直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人员目前已成为企业的宝 贵财富。但是传统的销售人员绩效考核是在针对员工的控制手段而存在，充满着对于上司 权威的维护色彩，没有发挥出绩效考核的真正意义。那么如何才能对销售人员进行科学有 效的绩效考核呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从销售人员 的绩效考核出发，提供应有的工作岗位以及相应的工作规范说明，以期对企业管理者有所 借鉴。 传统的考核大多是在针对员工的控制手段而存在，充满着对于上司权威的维护色彩。 “这么不努力工作，不扣你工资才怪”“表现的这么差，还想升职”....... 除此之外，对于 绩效考核似乎没有任何意义，但是如今绩效考核已经超出传统的桎梏，融入到人力资源管 理的各项管理之中，成为整个人力资源管理系统的核心。 销售作为企业经营的最后环节，是检验企业能否顺利发展的最后一关，销售部门成员 的作用显而易见，如何促进销售目标的实现呢？华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨 询服务的经验，认为您应该从销售部门人员的绩效考核出发，提供应有的工作岗位以及相 应的工作规范说明。 但是大部分企业之中绩效管理方式较为简单粗犷。在销售部内，几乎所有销售员经常 抱怨公司对自己不公平： 1.奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好 的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与 销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出 高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍， 是公平理论中关于参照对象选择中“他人－外部”的类型。 2.所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也 就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多， 这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我－ 内部”类型。 3.奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自 己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少 认为公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容 易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人－内部”类型。 4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销 售员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金的绝对值，自然 产生不公平感。这种情况在主要发生在调动过来的销售员中，是参照对象选择中“自我－ 外部”类型。 5.直接招聘的年轻销售员没有固定补贴，抱怨同样的工作工资不同的架构不公平。这 也是“自我－内部”参照对象选择类型。 由此可见，在此绩效管理体系中，公平理论中关于各种参照对象类型的不公平全部发 生，从而大大影响了员工满意度、团队合作、部门协调和公司文化，所有这些又最终都影 响到公司的效益和成本控制等。 基本工资制度化&绩效工资量化 随着这些抱怨和和其后果的出现，公司很快将注意力转移到问题的解决上来。问题的 原因是分配不公，解决是修改分配方法。公司采取的具体做法是：根据销售员当前所在区 域的市场状况，确定该销售员的销售指标，市场容量大的区域承担较高的销售指标，同时 设定相应的利润指标；奖金的分配严格按照销售指标和利润指标的完成情况来定。 这样，从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。为了严格执行，公司制定了专门的计 算表格，让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。为了尽快扭转不良局面，公 司还将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外，公司还取消了调动过 来的销售员的固定补贴，而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员 基本工资。 这个改革从制度上做到了分配公平，用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。目 标达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革也起到了显著效 果： 1.销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行 业内其他公司相比太少”的观念。从总体上解决了“他人-外部”参照对象不公平问题。同 时，销售业绩突出的销售员得到了比在最初体制下更多的佣金，“自我－内部”不公平的 问题也随之解决。 2.销售业绩较差的销售员得到的佣金较少，但由于佣金是根据销售业绩和公式计算， 所以没有人再抱怨“人情奖金”，这便解决了“他人－内部”不公平的问题。这其实已经 是“程序公平”在参与起作用了，只是这时的公司领导层对公平概念的意识还主要集中在 “分配公平”上。 3.在新的体制下，关于“自我－外部”不公平的问题得到缓解。大家在公司内部都可 以看到高收入的榜样，只要销售业绩好，任何人都可以收入高。因而大家倾向于把佣金少 的原因归咎于自己，而不是公司。 4.由于固定补贴的取消和基本工资制度的明确，关于这方面不公平的抱怨也大大减少 了。 以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理论中的分配公平原则。公司员工满 意度和销售实绩都有了很大提升，团队合作和公司文化也发生了正面的变化。 但是，随着时间的推移，关于不公平的新问题又出现了。主要是抱怨销售区域划分不 公平。虽然市场较好地区的销售员需要承担较高的销售指标，但得到较好市场的销售员签 单、表现的机会也多，因而对公司政策等影响的权重大。那些负责较差市场的销售员于是 开始抱怨，逐渐影响着公司的效益、团队合作和公司文化，还影响着销售员对公司的信任。 公开公平划分销售区域 为了解决以上问题，公司在新的财政年度将以往由领导划分销售区域的做法，改变为 由销售员自己划分销售区域。具体做法是：将所有销售员平分成三组，任选一组不参加区 域划分，由另外两个组将整个区域划分成为三份。不参加划分的小组享有优先挑选区域的 权利，再由掌管划分的两个小组挑选剩下的区域。对于每组内的个体销售员，也采取了类 似的方法。 总结这个分区方法：划分者掌握划分权利，但由于自己后选择，所以会尽量划分公平， 即使最后选择也不会产生抱怨；而优先选择者则由于自己首先选择，即使没有划分权也不 会抱怨。通过这种巧妙的方法，公司最终解决了销售员关于销售区域的抱怨。 明确的绩效考核和公开的区域划分，除了消除不公平和不公平的感觉，也使销售员能 以一种彼此合作而又相互竞争的心态投入到销售工作中，不再为销售成绩不好而找各种借 口。同时，销售员对公司领导层的工作方式也越来越信任，对于其他问题也乐于和领导层 交流，谋求解决，而不是消极抱怨甚至离职。所有这些心态和行为是积极而健康的，对公 司的各种目标的实现都有帮助。 作为管理者更应该把分配公平的决策过程公开化，遵循一致和无偏程序，以及采取其 他类似措施增加员工的程序公平感。即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意，他们也可 以积极的态度看待上司和组织。当员工感到公平时，他们会更为满意，并且作为回报的话 会自觉完成额外的工作活动、帮助他人，或者从事其他类似的积极行为。 在市场竞争激烈的今天，销售人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业 目标有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性 是很迫切和必要的。同时销售人员作为竞争的主要力量，公司之间互相挖墙脚已是普遍现 象。企业要想留住招聘来的销售人员，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加强销售人员的 绩效考核的管理。因此建立科学可行的绩效考核的制度是预防销售人员流失的重要措施， 也是人力资源管理的手段、前提和依据。
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销售人员绩效考核方案
销售人员绩效考核方案 -------D11 普罗米电子科技有限公司 一、总则 为规范公司对销售人员的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精 神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对销售人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发 现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、 将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个销售人员与公司双向沟 通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对销售人员的经营业绩指标及相关的管理指标，和销售人员实际工 作中的客观事实为基本依据； 2、以销售人员考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为天讯公司市场部的销售人员。 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 六、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对天讯这样的 高科技企业。天讯在设计考核标准的核心理念是（销售人员）分层分类考核、客 观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部 人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 七、考核表 1、 由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的 指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因 素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构 和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各 部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 八、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、 “有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核 结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力 资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 九、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的 间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员 工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合 理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出 申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员 会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十一、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位 工资进行调整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待 提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提 高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘 用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考 核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关 系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考 核开始前不作调整。 十二、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为第八年一月一日。
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销售人员绩效考核办法
销售人员绩效考核办法 引言： 随着国内市场竞争日趋激烈，市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显，销售 人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要。但是 由于公司的绩效考核的不完善，导致企业销售人员的流失，给企业造成了巨大的损失。因 此留住核心销售人员，完善销售人员的绩效考核方案就成为企业关注的重点问题。建立科 学可行的绩效考核制度是预防销售人员流失的重要措施，也是人力资源管理的手段、前提 和依据。那么如何才能对销售人员进行科学有效的绩效考核呢？本文由人力资源专家—— 华恒智信结合多年咨询实践经验，为您一一提供可参考意见。 企业的销售收入最终是有销售部门的人员来实现的成功的销售工作需要合适数量的销 售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤劳的态度和过硬的工作能力。企业想要留住 这些优秀的销售人员，就需要一套与之匹配的绩效管理模式。企业的销售人员绩效考核以 及配套政策决定了员工的努力方向，“你考核什么，人们就做什么”，之所以企业无法达 成其战略目标，主要是企业在销售人员绩效考核方面出现了一些问题，销售人员绩效考核 对员工行为的引导方向产生了偏离。 那么究竟应该如何进行销售人员绩效考核呢？华恒智信分析员根据多年从事人力资源 服务的经验认为企业应该根据本公司的实际情况制定符合本公司发展前景的销售人员的绩 效考核制度才能切实激励销售人员的工作热情，，为此企业需要执行合理的绩效考核指标 并设置合理的目标值、指标权重以及考核周期。具体而且华恒智信根据多年来遇到的销售 人员绩效考核中出现的问题，为您一一提供可参考意见。 一、制定合理的销售人员绩效考核指标 不合理的销售人员的考核指标时，只是沿 用常规的销售人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展 的考核指标及权重。例如某些企业，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核 这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度。针对这种状况，华恒智信建议您制定销售 人员考核指标应该充分体现企业的战略意图，并根据企业面对的不同市场确定不同的考核 指标和指标权重。为此我们从从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标： ·财务类指标：销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销 售成本控制达成率等； ·客户类指标：新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、每百次访问平 均得到的订单数、客户满意度等； ·内部运营类指标：销售工作总结质量等； ·学习与成长指标：工作能力评价指标、工作态度评价指标等。 为了更好的体现不同情况下销售人员考核重点的不同，我们可以将上面的考核指标重 新进行分类，可以分为考核结果类的指标和考核过程类的指标，所谓考核过程类指标，主 要反映销售人员工作的努力程度，而考核结果类指标则反映的是销售人员工作的成果。其 中，销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达 成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类 指标，而陌生客户拜访数量、客户满意度、销售工作总结质量、能力态度指标等可归入考 核过程类指标。 此外，对于销售团队的管理人员，为了鼓励其培养团队，还需要为其 设置团队销售收入完成率，团队销售收入增长率、下属销售收入完成情况、培训情况等指 标。 二、制定合理的销售人员绩效考核指标目标值 绩效考核指标的目标值设定不是很多企业常见的问题，大多数企业因为缺乏对历史数 据的系统分析，或者对未来市场的判断出现偏差，致使设定的考核指标的目标值出现了较 大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严 重挫伤员工的积极性；而有些指标的目标值又设置过低，造成销售人员的奖金大幅度提升 企业不愿意兑现或者无法承担兑现的成本，这会导致企业对员工信用的丧失，后果相当严 重。因此，制定合理的销售人员的绩效考核指标的目标值尤为重要，甚至考核指标目标值 的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何 努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。 目标值的准确来自于企业对自身历史数据的长期、深入的分析，需要企业总结历史经 验，分析、确定对企业销售收入起较大影响的因素有哪些，并根据历史数据建立销售收入 和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据， 这样才能较为准确的确定考核指标的目标值，才能使绩效考核真正起到引导、激励员工的 作用。 三、制定合理的销售人员绩效考核指标周期 销售人员绩效考核周期设定不合理相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在 一些新兴企业，或者对企业内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核 周期需要根据企业产品的特点来确定。不能一概而论。有些企业的产品从销售到回款周期 较长；或者产品因为价格较高等因素，从开始接触客户到最后成单需要较长的时间，那么 对这些类产品销售人员的考核周期也就不易过短。而有些产品的销售特点是出货快，较短 周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品销售人员的考核周期就可以适当缩短， 这样有利于对销售人员进行及时的激励。 销售人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立 符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。同时绩 效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。虽然目前多数 企业都有自己的绩效考核办法，但随着内外部环境的变化，现有的绩效考核方法会不能适 应企业现状，我们必须与时俱进，制定好符合企业发展特色的销售人员的绩效考核，经常 进行内部协调与沟通，根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的 绩效考核体系，提高销售人员的积极性。
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销售人员年度奖励考核安排
销售人员年度奖励考核安排 一、考核管理组 由总经理、副总经理、销售总监及各地区经理组成。 负责部门：人力资源部、销售部 二、考核方法 1、依据《考核表》进行考核，原则上对每位员工进行考核的考核人不能少于 2 位。 2、 《考核表》应按照下列《考核级别表》由考核人亲自填写，禁止与他人商量 或由他人代行。 3、综合考评结束后部门长要和部下进行面谈，向部下说明考评结果，争得 本人认可的同时。 还要向部下提出希望并听取本人的意见及想法。 三、考核时间 2011 年 10 月 8 日-10 月 20 日进行综合考评。 四、《考核级别表》 被考核人 员工 考核人 主管 ◎ 主管 城市经理 副经理 经理 总监 经理 总监 ◎ ◎ 副总经理 总经理 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 五、注意事项 1、本次考评结果关系到员工工资调整、年度奖励及晋升等，考核者应客观、 公正、全面地对员工做出评价， 必须避免凭个人好恶、偏见进行考评。 2、考核者于 10 月 20 日之前要完成综合考评，并提交晋升、岗位调整和降职 申请。 3、人力资源部 10 月 30 日之前按照总经理审批结果确定晋升、岗位调整和降 职人员的工资。
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销售业务员考核指标
销售业务员 5.1 销售综合指标（70） 1 指标定义 体现销售业务员主要业绩情况考核 设立目的 1、 体现业务能力和水平,提高销售业绩 2、 促进工作的完成效率和效果 3、 促进公司整体经营目标的实现 3 计算公式 销售综合指标*60% 4 数据来源 具体来源见前表所述 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 2 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 5.2 工作满意度（30） 1 指标定义 2 对工作态度、工作责任感、工作配合度、团队协作、客户服务态度等状况测 评 A 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B 及时与相关部门和人员进行必要的工作联系 设立目的 C 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 D 促进团队合作意识 E 提高工作和服务水平 3 计算公式 ① 月工作总结与计划在每月初 3 日内提交，逾期扣掉 5 分，不合格扣 5 分，合格者加 5 分，及时提交加 5 分。 ② 出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分。 ① 销售信息、客户资料、市场行情信息资料的收集整理规范有序全，评定 合格的加 10 分，反之不合格扣 10 分。 4 数据来源 销售主管 5 数据提供 销售主管 6 数据审核 部门经理、销售主管、销售业务员 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差
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销售部员工绩效考核方案细则
营销中心员工绩效考核细则【修订版】 第一章 总 则 第一条 为规范员工行为、激励员工，将员工个人发展目标融入企业的总体 目标，特制定本细则。 第二条 本绩效考核结果将作为营销中心员工薪资调整、人员晋升、降级、 辞退等的依据。 第三条 本细则适用于营销中心全体员工。 第二章 薪酬体系 第四条 营销中心薪酬体系 ·营销中心员工工资由固定工资、浮动工资和福利组成。 ·固定工资：即基本工资； ·浮动工资：包括奖金、绩效工资、提成工资； ·福利：话费补贴、交通补贴、生日红包、工龄工资等。 第五条 销售指标 ·部门 202x 年销售指标：2000 万； ·个人 202x 年销售指标：500 万。 第六条 提成比例 ·1000 万以下的项目提成比率为 2%； ·1000 万以上的项目提成比率为 3%。 第三章 绩效考核办法 第七条 绩效考核是指考核员工总薪酬按比例计算部分；考核周期为 3 个 月。 第八条 营销中心绩效考核办法： 1、定量考评（由行政人事协助营销中心完成各考核项的得分统计） 1）日常行为考评（占绩效考评总成绩的 20%，共 20 分） 出勤率（50%，共 10 分）：由人事部负责统计员工出勤的具体情况，月度 员工出勤率达 100%，得满分；事假一天不扣分、在一天事假不扣分的基础上 超出一天扣 5 分，迟到一次扣 1 分，旷工一次扣 10 分，病假不扣分，直至扣 完为止； 个人工作行为管理（25%，共 5 分）：由行政人事部负责监督员工对公司 制度（如公事外出员工登记制度、差旅制度等）的遵守履行情况。每违反一次 扣 1 分，共 5 分，直至扣完为止。 工作计划和总结提交情况（25%，共 5 分）：营销中心员工需自觉提交周 工作计划和工作总结。按时按质进行工作规划得满分。 2）销售业绩考评（占绩效考评总成绩的 50%，共 50 分） 销售业绩任务（60%，共 30 分）：以营销中心年销售指标 2000 万算，得 出在职营销人员月平均销售指标，计算上月营销人员销售任务完成率；考核标 准为 100%,任务完成得满分，每低 5%，扣 1.5 分；连续两个月无业绩者予以 其基本工资 15%的绩效处罚。 客户开发任务（20%，共 10 分）：包括客户调查、新客户开发和市场信息 收集任务完成量。月初由部门负责人制定计划任务量，下月初由行政人事协助 部门负责人统计营销中心人员客户开发完成率。任务完成得满分，每低 10%， 扣 1 分。超任务完成时，每新增一个有效客户或潜力客户加 1 分，最多不超过 5 分；有效客户和有效市场信息标准由部门负责人把控。 临时工作任务执行情况（10%，共 10 分）：交给员工的临时性工作任务执 行效果，由部门负责评定。满分为 10 分，无故推卸或完成效果不佳，部门负 责人酌情扣分。 2、定性考评（考核小组对员工相应表现，进行评价并打分） 1）能力考评（占绩效考评总成绩的 20%，共 20 分） 专业知识（50%，共 10 分）：由考评小组对员工业务、产品和行业知识掌 握程度进行打分，最高分为 10 分； 分析判断能力（25%，共 5 分）：能迅速对客观环境做出较为正确的判 断，并能灵活运用到实际工作中，且取得较好的销售业绩； 沟通能力（25%，共 5 分）：能有效运用多种谈话技巧和他人进行沟通， 清楚地表达自己的想法，有一定的说服力。 2）品行考评（占绩效考评总成绩的 10%，共 10 分） 责任心（30%，共 3 分）：满分标准：能明确自己的岗位职责，自觉主动 对自己的行为后果负责； 主动性（30%，共 3 分）：能积极主动且高标准地完成份内和分外工作； 团队协作（40%，共 4 分）：因个人原因而影响整个团队工作者，经考核 小组一直认定，此项得零分。 第九条 绩效薪酬实施方案 1、 原则：绩效与工资挂钩，以绩效成绩排名确定其月绩效工资； 2、绩效考核第一名予以绩效奖励 500 元；末位者予以绩效处罚 500 元； 3、在一个考核周期内无业绩者再予以其工资 3*20%的绩效处罚。 4、员工按入职时间计算，6 个月内无业绩公司将予以转岗或劝退处理。 第十条 考核执行 营销中心需根据 202X 年销售目标，将每个月的目标分解到每位区域经 理，目标责任落实到个人，行政人事负责备案； 1、 区域经理需于每月 25 日前提交下月工作计划，30 日前提交本月工作 总结； 2、 每月 1 日营销中心负责人需根据年度销售目标和上月月度销售任务完成 情况，下达本月区域经理月度营销计划，行政人事协同营销中心负责人跟踪计 划完成情况； 3、 营销中心负责人需协同行政人事部负责营销中心的绩效考评； 4、 每月 10 日前完成营销中心上月绩效考核，报总经理审批后，进行结果 通报。 姓名 类别 职务 考核项目 比重 1、出勤率：__________ 勤率 日 常 行 为 考 评 10 % 工 作行 为管 得分 说明 出勤具体情况 出 日期 ______ 具体情况； 2、月度员工出勤率达 100%，得满 分；每低 10%扣一分。此外，迟到早 早退： 次 退一次扣 1 分，旷工一次扣 10 分， 旷工： 天 病假不扣分，直至扣完为止； 违反制度记录： 5% 得分 1、由人事部负责统计员工出勤的 次； 2、迟到： 考察员工对公司制度的遵守履行 情况。每违反一次扣 1 分，共 5 分， 直至扣完为止。 理 工 作计 划和 5% 按时按质提交工作计划和总结得满分 总结 定 量 考 评 提交 每月 1 日营销中心负责 销 售业 绩任 30 % 务 销 售 业 绩 考 评 人需根据年度销售目标和上 际完成销售额/计划完成销售额 月月度销售任务完成情况， *100% 下达本月区域经理月度营销 2、任务完成得满分，每低 5%，扣 计划 1.5 分 包括客户调查、新客户 客 户开 发任 10 % 务 临 时工 10 1、计算公式：销售额完成率=实 1、任务完成得满分，每低 开发和市场信息收集。月初 10%，扣 1 分。 由部门负责人制定计划任务 2、超任务完成时，每新增一个有效 量，下月初由行政人事协助 客户或潜力客户加 1 分 部门负责人统计营销中心人 3、有效客户和有效市场信息标准由 员客户开发完成率。 部门负责人把控。 交给员工的临时性工作任务执行效果，由部门负责评定。满分为 作任 务执 % 10 分，无故推卸或完成效果不佳，部门负责人酌情扣分。 行 专 业知 识 1、了解公司产品基本知识 10 % 2、熟悉本行业及本公司的产品 3、熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他知识了解不多 4、熟练掌握业务知识及其他相关知识 1、较弱，不能及时做出正确的分析与判断 分 能 力 考 评 析判 断能 2、一般，能对问题进行简单的分析和判断 5% 力 3、较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际 工作中 4、强，能迅速对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实 际工作中，且取得较好的销售业绩 定 性 考 评 1、能较为清楚地表达自己的思想和想法 沟 通能 5% 力 责 任心 主 品 行 考 评 动性 作 3、能有效地化解矛盾 4、能有效运用多种谈话技巧和他人进行沟通 3% 能明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为后果负责 3% 能积极主动且高标准地完成份内和分外工作 团 队协 2、有一定的说服力 4% 因个人原因而影响整个团队工作者，经考核小组一致认定，此项 得零分。 营销中心绩效考核表 姓名： 职务： 考核周期：自 年 月 日起至 年 月 日。 考核项目 考核内容 赋分 工作态度考核 20% 计划 报告 2分 1.工作计划、工作总结的 提交速度、正确性、适时 1 分 性； 2.能在计划或报告中給予 1分 意见、建议。 1.一贯注意修饰，精神饱 满，仪表端庄，举止文1 分 雅，令人愉快； 2.具有高昂的工作意愿与 热情，有进取心，且工作 1 分 勤奋； 工作 表现 5分 3.能严格要求自己，以身 作则，严格要求部属，认 真执行公司的规章度，对 1 分 部属奖罚分明，公正合 理； 4. 有 较 强 的 行 业 竞 争 意 1分 识； 5.能保持与领导的良好工 1分 作沟通。 1.能礼貌待客，为员工树 1分 立服务的榜样； 人际关系 5分 2.能保持团队的团结与合 作、乐意协助他人的工 2分 作。能恰当处理与各方面 的联系； 3.一贯保持良好的沟通与 回馈，团结部属，同事关 2分 系融洽，协作性强，士气 高昂。 责任心 5 分 1.能了解自己在本职工作 2 分 中的角色，对此负责到 底； 考评人 1 考评人 2 通用条款 1 考评人 3 2.不必一一指示监督，也 能明快、迅速的执行工2 分 作； 3. 工 作 中 以 公 司 利 益 为 重，考虑问题不局限于个 1 分 人局部利益。 纪律 性3分 1. 能遵守《员工手册》上 的工作守则、标准及其他 3 分 规定； 1.对公司的发展前景—— 2分 了解； 工作 的正 确 2.能根据业务情况正确的 性5分 安排员工班次及操作程3 分 序。 工作 工作业绩考核 业绩 50% 及效 率 30 分 1.一线管理者在所指定的 时间内，能出色完成公司 制定的各项经营指标：二 10 分 线管理者能按时保质保量 完成领导交于的各项任 务； 2.各项工作完成后成绩突 10 分 出，对公司有较大贡献； 3.人才培养—能不断发现 培训需求，并运用出色的 10 分 培训技巧对部署进行培 训，且效果显著。 财务 概念 15 分 工作 能力 考核 30% 知识能力 5分 1.熟悉本岗位财务知识； 7 分 2.能有效进行内部挖潜， 很好的控制各项成本支8 分 出。 1.能积极的学习业务工作 1分 上所需的知识； 2.具备所担当职位的相关 知识与和具有较为专业的 1 分 行业知识； 3.运用所学知识，时常提 出新构思，能对于公司的 1分 发展及提高效率做出贡 献； 4.具备一定书写备忘录、 2 分 报告、总结、工作计划的 能力。 工作 能力 12 分 1.能出色完成本职工作， 在人、财、物的管理方面 5 分 突显其超群的工作能力； 2.能有效地对下属进行工 4分 作评定的能力； 3. 有 建 立 工 作 标 准 的 能 3分 力。 组织 管理 能力 13 分 1.能正确的对下属下达指 示与任务并能及时检查， 3 分 监督与指导。 2.能采取有效的方法组织 4分 管理下属完成工作； 3.能与本部门员工保持良 4分 好关系，且具有凝聚力； 4.能按国际惯例规范管理 2分 所在部门。 得分汇总 100 分 奖励：（加分） 年度优秀管理者—— 加 5 分； 违 规：（扣分） 口头警告——扣 3 分；书面警告——扣 5 分；最后警告——扣 8 分。 总分 ＝ 评估分＋ 嘉奖分 － 违规分 最后得分： 评分标准： 实行百分制，满分 100 分。 91～100 分 —— 优秀； 81～90 分 —— 良好； 71～80 分 —— 一般； 70 分以下 —— 较差／不合格。 评定解释： 1.优秀——成绩卓越，非常适合此项工作。 ［ 可考虑提职 ］ 2.良好——能够达到并超越要求。 ［ 适合本岗 — 可保留其原有职位／级别 ］ 3.一般 —— 基本符合要求，但需加强学习。［ 保留岗位 ］ 4.较差/不合格——不能胜任本职工作。 ［不适合本岗 —— 再培训、降级、调离］ 考核结果推荐： o 续签合同 o 培训 o 调离本岗 o 其它： 签署时间： 年 月 日 主管负责人（签字）： 人力资源部（签字）： 总经理（签字）：
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销售部员工绩效考核方案范本
销售部员工考核管理办法 第一章 第一条 总则 为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成 销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。 第二条 考核对象：销售部经理、副经理、资料管理员，不包括销售代 表，销售代表不参与绩效考核，实行完全销售佣金制，其佣金提取办法见《佣 金提取管理办法》 第二章 考核方法 第三条 考核组织机构及职责划分 （一） 总经理办公会 总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办 公室主任参与。主要承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度修订的审批； 2. 考核结果的评议和审定； （二） 办公室 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行 纠正、指导与处罚； 6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖惩等的依据； 7. 对考核制度提出修改建议。 （三） 销售部经理职责 1. 负责本部门员工（不含销售代表）考核和等级评定； 2. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第四条 考核主体 考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同 的考核主体。 第五条 考核维度 考核维度是包括绩效维度、能力维度。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工 作和每个阶段的工作重点。 2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。具体内容见附表。 第六条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并 讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为 考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第七条 绩效考核得分、等级和考核系数对应关系 考核系数与得分系数对应表 考核得分及系数 考核得分 91-120 81-90 71-80 61-70 0-60 个人考核系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 部门考核系数 1.1 1.05 1 0.8 0.5 第八条 考核程序 1. 办公室分别给总经理、销售部其他员工发（《能力考核表》《任务绩 效考核表》）、《管理绩效考核表》，就销售部经理相应考核内容评分； 2. 办公室给销售部经理部发《能力考核表》，《任务绩效考核表》，对 副经理和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级； 3. 办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定； 4. 办公室编制工资表； 第三章 第一条 销售部经理考核 月度考核 1、考核时间： 月度考核在该月度下个月的 1－10 日完成。 2、考核维度： 包括任务绩效、管理绩效 3、 考核主体： 直接上级——总经理对任务绩效进行考核。 直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。 4、 考核组织： 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考 核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、 考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数；（具体参见《薪酬 体系设计方案》） 第二条 年度考核 1、考核时间： 元月 11－20 日完成个人能力考核。 元月 21－25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值； 任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经 理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖 惩方案。 能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。 3、考核主体： 直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。 4、考核组织同月度考核 5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》 6、考核与晋升 由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。 （具体参见公司《员工职业生涯管理办法》） 第四章 第三条 部门副经理和资料管理员考核 月度考核 1、考核时间：月度考核在下个月的 1－10 日完成。 2、考核维度：任务绩效。 3、考核主体： 由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。 4、考核组织 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考 核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公 司《薪酬体系设计方案》）。 第四条 年度考核 1、考核时间： 元月 11－20 日完成个人能力考核。 元月 21－25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以 一定的权重进入年度考核中。 能力：对作为长期指标的能力进行考核。 3、考核主体： 直接上级――销售部经理对个人能力进行年度考核。 4、考核组织 办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体 系设计方案》）。 第五章 部门考核 1、 部门考核由办公室组织实施；每月一次，年度末总评一次。 2、 考核内容： 任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标； 2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容； 3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。 3、 考核时间：每月的考核必须在次月 10 号前完成，年度考核在次年 元月 30 日之前完成。 第六章 第九条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第十条 本办法由办公室制定、修改并负责解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。 附表一：销售部经理月度管理绩效考核表 考核期间： 姓名 年 部门 月至 年 岗位 序 号 考核指标 考核标准 权 重 1 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐； 下属碰到各种问题愿意和上级沟通 25% 2 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题给予指导 25% 3 下属发展 帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同； 指出下属的改进点 25% 4 管理力度 有效规范下属行为 25% 加权得分 评分规则 考核人 月 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 91-120 81-90 71-80 61-70 0-60 得 分 签字： 年 月 日 附件二：管理绩效评价标准 考核项 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 与下属沟通 顺畅，人际 关系和谐； 下属碰到各 种问题愿意 主动和上级 沟通 与下属保持 良好的关 系，经常与 下属进行有 效的沟通 能够与下属 沟通，与下 属关系一般 基本能够与 下属沟通， 但是存在沟 通不完全现 象 难以和下属 沟通，下属 不愿意和上 级沟通，上 级难以了解 下属的想法 合理分派工 作，充分发 挥下属潜 能；对下属 工作中的重 要问题及时 给予指导 根据下属的 个性和能力 合理地分配 工作，并能 给予必要的 指导 给下属分派 工作比较合 理，基本没 有明显的忙 闲不均现 象；有时会 指导下属工 作 给下属分派 工作不太合 理，存在明 显的忙闲不 均现象；很 少指导下属 工作 给下属分派 工作存在较 大问题，导 致严重下属 不满意；从 不指导下属 工作 积极帮助下 属明确自己 的发展道 路，并且得 到下属认 同；及时指 出下属的改 进点 关心下属的 个人发展， 并能提出改 进的要求或 建议 对下属的自 身发展能够 提出一些意 见和改进要 求 对下属的自 身发展有时 会提出一些 意见，也能 偶尔提出改 进要求 不能让下属 明白自己的 发展方向， 并且从未指 出过下属的 改进点 下属行为成 为其他部门 员工效仿的 榜样 能够严格规 范下属行为 基本能够规 范下属行为 难以规范下 属行为 不能规范下 属行为 附表三：部门副经理和资料管理员年度考核汇总表 考核期间： 年 月至 年 月 部门 月份 1 2 3 4 附表四：销售部经理年度考核汇总表 考核期间： 被 考 核 人 考 维 核 度 项 业 绩 合 同 81 绩 % 效 管 理 绩 效 9% 能 10 力 % 部门 年 月至 岗位 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 0 1 12 得分 A1 A2 A3 年 月 5 综合考核得分=A1*81%+A2*9%+A3*10% 考核综合得分： 年 备注：1、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12 2、月度不考核能力维度 月 日 附表五：副经理和资料管理员个人能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 年 月 部门 要素 沟通理解能力 计划和执行能力 专业技能 学习能力 加权平均 签字： 附表六：销售部经理个人能力考核表 考核期间： 年 月至 部门 要素 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 加权平均 签字： 附件七：能力评价指标 1、部门经理 考核项 A 超出目标 达 领导能力 反馈和培训 善于了解下 属需要，通 过一对一的 反馈和培训 以帮助他人 成长和发展 能 际 过 馈 成长 授权 善于分配工 作与权力， 并能积极传 授 工 作 知 识，引导部 属完成任务 能 配 力 授 识 务 激励 了解他人的 需求，善于 引导下级积 极主动地工 作，用奖励 和表彰等方 式提高积极 性，并使员 工积极努力 地工作 有 够 和 式 积极 责任管理 能够充分与 下属沟通， 督导员工的 工作进展及 时反馈和培 训，让下属 对自己的工 作担负责任 能 沟 过 指 员 务 简明扼要， 具有出色的 谈话技巧， 易于理解 抓 表 陈 不 复说 沟通能力 口头沟通 书面沟通 表达清晰、 简洁，易于 理解，无可 挑剔 几 改 较 达意 创新能力 工作中能不 断提出新想 法 、 新 措 施，善于学 习，注意规 避风险，锐 意求新，在 工作中有较 大创新 工 努 提 法 与 方 险意 能迅速理解 并把握复杂 的事物，发 现 关 键 问 题、找到解 决办法 问 后 辨 题 决 设法 善于确定决 策时机，提 出 可 行 方 案，合理权 衡，优化选 择，对困难 的事件处理 果断得当 善 策 出 案 衡 偶 大 事 断得 能够按照计 划 严 格 执 行，并确保 在每个细节 上减少差错 能 执 注 偶 生 改正 判断和决策能力 解决问题的能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 时间和资源 的利用达到 最佳，工作 效率高，完 成任务速度 快 ， 质 量 高，效益好 工 可 主 按 作 证质 专业知识 系统全面掌 握本专业理 论知识，对 某些问题有 独立见解， 是本专业内 的行家 掌 的 识 定的 实务知识 全面掌握实 务知识，精 通 实 务 内 容，除出色 完成本职工 作外，还能 指导同事的 工作 掌 识 完 作 度 的工 本职工作操 作和处理关 系娴熟，具 有各种本职 工作所需要 的资格证书 具 作 资 工 熟 类关 知识能力 技能技巧 2、部门副经理和一般员工能力考核指标 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 沟通理解能 力 表达能力出 色，工作中 和领导及同 事 沟 通 顺 畅；能完全 理解领导的 意图；能完 全理解岗位 的职责和分 配的任务 表达能力一 般但工作中 和领导及同 事沟通没有 问题；工作 中能理解领 导的意图和 岗位的职责 和分配的任 务 工作中和领 导及同事沟 通有时会出 现问题；基 本能理解领 导的意图和 岗位的职责 和分配的任 务 工作中和领 导及同事经 常有沟通困 难，不太能 理解领导的 意图和岗位 的职责和分 配的任务 工作中和领 导及同事沟 通困难，基 本不能理解 领导的意图 和岗位的职 责和分配的 任务 计划和执行 能力 个人工作计 划 安 排 合 理，上级安 排任务及时 完成，工作 效率高，成 果出色 个人工作计 划 安 排 合 理，上级安 排任务及时 完成，工作 成果令人满 意 工作是由个 人计划，上 级安排任务 基本能按时 完成，但结 果还有些不 尽人意 工 作 计 划 性、条理性 不强；上级 安排任务时 有拖欠，完 成质量较差 工 作 没 计 划 、 没 条 理；上级安 排任务经常 拖欠，完成 质量差 专业技能 业务水平高 超，理论功 底和技术水 平扎实，并 能得到领导 和同事的一 致认可 业务水平能 达到岗位要 求，能够完 成上级安排 的各项岗位 职责范围内 的工作 业务水平基 本能达到岗 位要求，但 仍需一定的 努力才能完 全胜任该岗 位工作 业务能力一 般，工作中 有时出现差 错 业 务 能 力 差，工作中 经常出现差 错 能够积极的 学习各方面 的知识，注 重不断提高 自 己 的 能 力，遇到问 题虚心向别 人请教，能 不断的积累 经验 认真学习工 作所需的专 业知识和岗 位技能，并 在工作中能 不断总结提 高解决实际 问题的能力 能够学习工 作中所需的 专业知识和 岗位技能， 参加公司组 织的培训， 培训的考察 能够通过， 但是主动性 不够，涉猎 面不广 有时学习工 作中所需的 知 识 和 技 能，培训考 核 成 绩 一 般，工作中 遇到问题有 时不能虚心 听取别人意 见 很少学习工 作中所需的 知 识 和 技 能，培训考 核 成 绩 较 差，工作中 遇到问题不 能虚心听取 别人意见 考核项 学习能力
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