项目管理-项目管理中绩效考核如何实施(DOC15页)
项目管理中绩效考核如何实施 本文在对团队的定义和特征进行阐述基础上，分析了绩效管理 的发展趋势，提出研发项目团队中成员的相互信任、合适的研 发项目团队规模、实现研发项目团队内部的信息和知识的共享、 适度的研发项目团队授权和保持研发项目团队成员适当的流动 性是研发项目团队取得高绩效的条件。并由此建立研发项目团 队的绩效管理体系。 组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使工作 团队（Work team Or Team working）在目前的企业界成为人们 所热衷讨论的话题，它和经营过程重构（BPR）一样是自九十年 代以来企业界和理论界的一个热点。企业的研究和开发（R&D） 是企业的未来，这点已经毫无疑义。企业如何保证研发项目的 快速和顺利的完成，现阶段研发项目团队也就成为理论界和企 业界关注的重点。如何更有效地对团队绩效进行管理和激励， 是摆在大家面前的难题。笔者根据自身在企业的经验和感受， 对研发项目团队的绩效管理进行探析。 一、团队的定义及其特征 1、团队的定义 斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目 标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团 队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是 团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理 团队和任务小组[1].他对团队的理解主要是团队的协作效应。 麦肯锡顾问卡曾巴赫（Katzenbach）则是从团队的任务角度提 出团队的含义："团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的 目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2]."他对团 队的理解则是侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备这五 个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而 已。 对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异，我们 认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规 则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员 组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生 群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队 绩效。 2、团队的特征 作为一支高效团队，斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为它具有以下 八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达 到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。 团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作； 三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信 不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神； 五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判 的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要 求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队 的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导 和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既 包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依 赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的 绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效 应，因而无法像团队那样实现 1+12 的效果。工作群体与团队 的差别之处：第一，关系期望。团队相对于工作群体而言，对 成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求 也较为严格。在团队中，每位队员期望自己做到而且别人对自 己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和 睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。团队相对于 工作群体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集 体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为团队 成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格 外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在团队中，同 事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多 数工作群体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。 二、绩效管理的概念和发展趋势[6] 绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅 导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起 来，那么它就是一种管理员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是 评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思 想和方法的总和。 知识经济时代的绩效管理出现出以下发展趋势： 趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向不仅强调目标分解， 而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈 阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对于员 工的沟通、激励、反馈和辅导。 趋势二，从静态导向到互动导向过去的绩效评价更多地强调完 成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。 趋势三，从薪酬导向到发展导向过去的绩效评价更多地强调完 成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个 人发展和组织发展。 趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向绩效管 理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表 现和努力程度。 趋势五，从硬性导向到柔性导向过去的绩效评价更多地采用固 定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式 的激励方式。 趋势六，从单向导向到多向导向绩效管理的考核从上级评价下 级（单一方向）到 360 度（多个方向）反馈评价发展。 三、建立高绩效的研发项目团队 （一）研发项目团队取得高绩效的条件 （1）研发项目团队中成员的相互信任 对于研发项目团队，信任的重要性是无可质疑的，主要体现以 下几个方面： 1 它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步； 信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂；当团队解散时，来自 组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传（利普耐克等， 2002）； 2 促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车 行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本； 3 团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进 一步提高； 4 团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权； 5 团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高 个体对团队、组织的忠诚度； 6 团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成 功。 （2）合适的研发项目团队规模规模越大，使人顺从的无形压力 也就越大，以至人们产生了大家意见一致的错觉。当团队规模 大到一定程度时，就会有部分人没有角色可演，结果他的性格 特征也就变得越来越不明显，使得团队中个人变得不成熟而不 能做出积极的贡献。另一方面，过小规模的团队，则会造成信 息传递的不充分，而且更加容易出现权力独断者。因此，理想 的团队规模只能是各种对立因素折中以后的结果，当然也应根 据研发项目的难度有直接关系。 （3）实现研发项目团队内部的信息和知识的共享互补性的技能 使成员间拥有的信息和知识的重叠度低，而每个人拥有的人力 资本都是异质的，这使团队通过内部知识和信息的共享带来潜 在收益成为可能。但要实现团队内部的信息和知识的共享，关 键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息 要求来说是必要的，它才会有意义也更有可能。若一方的信息 和知识对另一方的职业发展没有相关性，则成员间的信息和知 识的共享将成为空谈。 （4）适当的研发项目团队授权适当的团队授权有以下几作用： l 从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变 化可以快速做出既快又好的反应，可以加快决策的速度；促使 管理人员更有效地利用时间；最大的使用组织内可以利用的经 验和才能；提供更有效的决策方案，提高了组织的创新力和顾 客满意度。 2 从管理人员角度看，团队授权使团队领导的影响和效率增强 了，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。 3 从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的 决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训；它 有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织 的归属感。 （5）保持研发项目团队成员适当的流动性在挑选团队成员时， 许多人加入团队是出于经济方面考虑，若加入团队后没能够得 到预期的效用，人员的流出也是必然的；必须考虑一定的淘汰 机制，激活人力资源，对不能适应团队发展的成员进行相应的 淘汰。 （二）建立研发项目团队的绩效管理体系 我们认为由团队领导来考核团队成员的努力，而不是传统的由 相关部门领导或人力资源部来考核，因为他们比较了解团队成 员的工作情况及其在团队中的重要程度。所以据此建立研发项 目团队的绩效考核体系。 1、先做好绩效计划 绩效计划是设定研发项目团队目标和工作计划，通过目标设计 来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程，通过这一过程 可以将个人目标与研发项目团队目标结合起来。在制定目标的 过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。为顺利 推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企业应成立考核委员 会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构 成：总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源 部经理。考核委员会是对研发项目本身的进展和成果进行考核， 同时也对研发项目团队领导进行考核；研发项目团队成员由团 队领导进行考核。 2、要重视绩效辅导 绩效辅导是指在日常工作中对绩效的监督与沟通，以改善员工 的知识、技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、 双向的、为项目团队成员提供不间断的反溃辅导的主要目的是 及时帮助项目团队成员了解自己工作进展情况如何，确定哪些 工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。在必要时， 由团队领导指导项目团队成员完成特定的工作任务，并使工作 过程变成一个学习过程。 3、绩效考核 建立研发项目团队的绩效考核指标。为突出重点目标，使多目 标、多指标结构优化，实现整体最优或满意，应考虑权重。不 同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。权重是指该 指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同考评主 体评价时的相对重要程度。研发项目团队成员考核的主体是团 队领导和其他成员。确定单项指标的评分值：权重作用的实现， 决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和 它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。绩效 考核维度主要有： 1）绩效维度（权重 80%）：指被考核人员 通过努力所取得的工作成果 2）能力维度（权重 10%）：指被 考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力，包括： l 人 际交往能力（建立关系、团队合作、敏感性）。 l 影响力（说服力、影响能力）。 l 沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通）。 l 判断和决策能力（创新能力、解决问题能力、推断评估能 力）。 l 计划和执行能力（准确性、效率、计划和组织）。 3）态度维度（权重 10%）：指被考核人员对待事业的态度和工 作作风，包括： l 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 l 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 研发项目团队的绩效考核时间，原则上是以研发项目的周期为 基础的，根据研发项目的周期将考核的时间与研发项目的阶段 对应，每完成一个阶段就进行一次考核。当然也可进行月或季 度考核，应以研发项目的性质为准。笔者所在的服务企业考核 时间取的是前者。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才 能准确评价，所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不 同的研发项目而有所取舍。由于考核的指标基本是定性指标， 我们考核打分均分为 A、B、C、D 四级打分：等级 A BC D 定义 远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分 10075 500 4、 进行绩效强化通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩 效管理。 绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核价结果都需要 通过绩效面谈，对员工进行反溃根据研发项目的大小建立一定 的项目奖励基金，项目完成有项目完成奖；考虑到对团队成员 的激励，从奖励基金中拿出 50%（可调整）作为项目阶段奖励， 按项目完成阶段设定一定的奖励。研发项目团队成员在未达到 阶段成果时只能拿相应岗位的基本工资。绩效考核的评定结果 主要有几方面作用：更加合理调整和配置团队成员；提薪、奖 励；教育培训、自我开发、职业生涯。 5、绩效发展 绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通 过确认长处、发展需求、准备发展计划，员工和经理共同制定 计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是 企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对 组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。 四、小结 通过研发项目团队的绩效管理，在团队内部建立和实现达到高 绩效的条件，只有这样才能从根本上保证研发项目的顺利和及 时完成。理论和实践都已证明，绩效管理实施越好，员工积极 性越高，组织生产力也就越高。 企业的研究和开发是企业的未来。而实行研发项目团队是搞好 项目研发的非常有效的手段。根据笔者在相关企业的经验，研 发项目团队绩效管理实施的好坏，关键在于管理人员对绩效管 理体系的认识是否到位，是否具备相关的素质，这是建立研发 项目团队绩效管理体系最难的地方，特别是团队领导的认识和 素质至关重要。因此，企业在建立研发项目团队绩效管理体系 之前，首先要进行广泛地培训和研讨。 最后需要指出的是，本文只是在团队管理方面做些尝试性研究。 实际上，团队管理涉及的内容远不止本文所讨论的这些内容， 如何培养团队精神，如何实现团队内外部有效的沟通和信任， 团队人员的挑选和培训，团队的冲突管理和协作，如何实现有 效的团队学习等问题都是值得研究的。我们希望借此文能起到 抛砖引玉的效果，引起更多人对团队管理的关注，为中国企业 成功地运用团队提供更多有益的思路和建议。 参考文献： 1. [美]斯蒂芬。P.罗宾斯：《组织行为学》（M），中国人民 出版社，1997. 2. Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith，"The Discipline of Teams"，Harvard Business Review，MarchApril，1993.PP111-120. 3. [美]安科拉等：《组织行为与过程》（M），东北财经大学 出版社，2000. 4. [英]贝尔滨：《管理团队：成败启示录》（M），机械工业 出版社，2001. 5.贾砚林等：《团队精神》（M），上海财经大学出版社， 1999. 6.徐旭珊，刘家诚，黄玉清。知识经济时代的绩效管理研究。 《第六届全国经济学管理学博士后论文集》，南开大学出版社， 2002 年。
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销售部门有效的薪酬和激励考核体系（DOC 5页）
销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成 业务交易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管 理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文 化等。但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两 者是紧密相关的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、 奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。 是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制， 是各区域市场同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响 对销售队伍的引导，并决定他们的工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成 制？这要看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善 发展较成熟的企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制 较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主要 任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水 平，投入高知名度高的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投 入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额主要靠销售人员 频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技 能和人际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队 合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制 度也可以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接 用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理 销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独 立应用，实际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑 企业的整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队 伍管理问题。年薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激 励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实 行高额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对 于完成整体销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但 如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞 台而欢欣鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、 管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜 的关键不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公 平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高 级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有效 的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的 方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年 的北京市外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进 行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行 业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩 好坏将直接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实 现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售 人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是企 业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查 结果，我们通过分析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解 四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总 监的总收入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的 收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头， 遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱， 就化工行业来讲，销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分， 合理分配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。 通过分析销售总监和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售 类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业 绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比 例较小，医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到 ２５％，这两个行业的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高， 大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作业 绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型 企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比 例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比例几乎一样，表 明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无明 显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策 略由企业所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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销售部门有效的薪酬和激励考核体系
销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成 业务交易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管 理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文 化等。但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两 者是紧密相关的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、 奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。 是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制， 是各区域市场同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响 对销售队伍的引导，并决定他们的工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成 制？这要看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善 发展较成熟的企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制 较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主要 任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水 平，投入高知名度高的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投 入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额主要靠销售人员 频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技 能和人际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队 合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制 度也可以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接 用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理 销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独 立应用，实际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑 企业的整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队 伍管理问题。年薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激 励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实 行高额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对 于完成整体销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但 如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞 台而欢欣鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、 管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜 的关键不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公 平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高 级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有效 的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的 方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年 的北京市外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进 行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行 业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩 好坏将直接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实 现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售 人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是企 业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查 结果，我们通过分析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解 四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总 监的总收入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的 收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头， 遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱， 就化工行业来讲，销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分， 合理分配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。 通过分析销售总监和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售 类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业 绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比 例较小，医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到 ２５％，这两个行业的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高， 大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作业 绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型 企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比 例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比例几乎一样，表 明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无明 显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策 略由企业所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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销售部绩效考核管理制度
销售部绩效考核管理制度 第一条 目的 为实现公司 2016 年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性， 明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本方案。 第二条 适用范围 适用于销售部全体员工，试用期员工除外。 第三条 职责 1. 销售部部门经理是本绩效考核的主要监督执行人。各小组主管予以工作配合和检查、督 促。 2. 公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对 本制度的执行情况负有监督、检查的责任。 第四条 绩效考核的原则 1.实事求是原则。追求实事求是，以客观事实为依据。 2.公平公正原则。考核面前人人平等，决不允许循私舞弊。 3.定期化和制度化原则。每月 30 日前，由直接领导对下属员工针对本月的岗位职责履行情 况和工作绩效，进行绩效考核。 4.理解服从原则。绩效考核后，直接领导要负责与所属员工沟通，肯定成绩，指出存在问题 。 并告知本人考核的分数。 第五条 薪资模式 月工资=固定工资+浮动工资 固定工资=（基本工资+岗位工资）*80%+津贴 浮动工资=月表现考核{即（基本工资+岗位工资）*20%}*绩效工资系数 季度工资=销售绩效*80%（按回款额） 年度工资=销售绩效*20%（按回款额） 第六条 工资构成项目说明 1.基本工资:根据在职人员的综合能力评定的工资,见《销售人员岗位工资级别评定》 2.岗位工资：指在职人员所担任该职务的工资 3.津贴:交通补贴、午餐补贴、通讯补贴： 1）凡享受公司通讯费用补贴的员工必须保证手机开通，否则于当月薪资中扣除公司支付的 通讯补贴。 2)因业务需要，征用私家车的，公司适当提供油费补贴。享受油费补贴的，根据额定金额实 行包干制（过桥过路费实报实销）。当月出差频率过高（超过三次以上）、路程较远的地区 ， 可根据特殊情况向部门经理申请报销部分。凡享受该项补贴的，有业务需要使用时，员工应 无条件提供。 3）公司每月提供 200 元午餐补贴。试用期员工待转正后享受各类补贴。 4.浮动工资：月表现考核 1）月表现绩效是考核销售在工作执行过程中的工作责任意识、工作配合和工作态度。 部门经理绩效考核基数：根据其岗位月薪数的 30%； 普通员工的考核基数：根据其岗位月薪数的 20% 2）月表现绩效以考核成绩为依据，考核的成绩分为 A、B、C、D 四级。其中 A 为优秀、B 为 良好、C 为合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 绩效工资系数 月表现工资 A 优秀（90 分以上） 100% 全额 B 良好（80 分以上） 90% 9折 C 合格（70 分以上） 70% 8折 D 不合格（70 分以下） 零 零 3）月表现考核每月由销售部门经理根据部门员工实际工作表现给予评分，总分 100 分。 考核项目 考核指标 权重 评价标准 20 分 1．月度员工出勤率达到 100%，得满分，迟到 3 次以 上（含 3 次），迟到一次，扣 1 分 2．月度累计未递交日报计划，也未出勤者达三次的， 此项打分扣为 0。 20 分 未按公司规定流程办事，违反一次，扣 2 分 在规定时间内未提交工作报告，一次 5 分，二次以上 此项为 0 分， 未向公司申请批复，私自利用公司资源为第三方进行 投标业务。此项打分为 0 责任感 20 分 0 分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且 工作态度极不认真 10 分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有 时推卸责任 20 分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司 内部额外的工作 服务意识 30 分 出现一次客户投诉，扣 3 分 员工出勤率 行为规范 工作态度 评分 月表现成绩作为员工年度评选最佳员工、调薪、晋升、奖励的依据。连续两次评分为 70 分以下的，公司予以提前解除劳动合同。有连续三次评分为 70-80 分区间的,提前解除劳 动合同。一年中有三次评分为 80 分以下的，合同到期不续签合同。 5. 绩效工资：绩效工资是指销售人员每季通过绩效考核后应得的绩效工资 全年考核 KPI 值如下: 考核项目 考核指标 权重 评价标准 定量 指标 工作业 绩 定性 指标 考核时间 销售完成率 35% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分 销售回款率 20% 超过规定标准以上，以 5%为一档，每超过 一档，加 1 分，低于规定标准的，为 0 分 月度 新客户开发 15% 每新增一个客户，加 2 分 年度 老客户保有 率 10% 每减少一个老客户，扣 5 分 年度 市场信息收 集 5% 1．在规定的时间内完成市场信息的收 集，否则为 0 分 2．每月收集的有效信息不得低于×条， 每少一条扣 1 分 月度 团队协作 5% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出 现一次，扣除该项 5 分 年度 客户满意度 10% 综合评价在 90%以上 季度 季度/年度 第七条、考核条件说明 1）合同审批通过标准：集成最低利润率不低于 15%，设备产品不低于 20%，弱电智能化项目 不低于 25%。特殊情况，利润低于上述要求的，需经销售总监和总经理双向特批方可。 2）公司销售毛利的定义指： 销售毛利=销售收入-销售成本-销售费用-税金 销售成本=产品固定成本+产品的浮动成本（包括：运输、人力等费用） 销售费用在此指的是业务招待费+投标费用+销售推广或促销费用 销售毛利中不扣除没有计入成本的期间费用（管理费用、财务费用、营业费用） 第八条、绩效提成奖励与惩罚: 1）销售提成毛利比例核算:60 万以下 10%，60 万-100 万为 15%，100 万以上为 20%。同事间 产品 3-8%区间，服务为年底考核,以销售额-设备维修成本-技术人员服务成本得出毛利额。 季度奖金发放，以销售毛利*10%计算，年底考核视个人总体销售指标达成情况，年终奖金基 数=全年销售递进式结算金额-当年每季度已发放的绩效奖金。 2) 考核按照季度执行，即每年 4 月、7 月、10 月、次年 1 月进行考核。 3）连续 3 个月月度平均 KPI 考核总分在 70 分以上，方可享受季度奖金。 4）销售总监根据公司年度销售目标，对销售人员按季按月作任务分解，考核目标达成情况 （行政部备案）。凡销售本季度未完成即定销售目标的，下一季度停止报销油费。连续两个 季度累计完成销售目标的（上季未完成的指标数，本季已补上），可补发已扣发的油费补贴 。 连续两季累计未达成销售目标的，公司视情况予以扣押工资或辞退处理，并取消已获绩效提 成。 5）个人全年超额完成销售目标达 20%以上的，公司另行奖励，奖励比例为超出部分基数 *5%。 6）考核年度 KPI 在 90 分以上的，年度另奖励月工资*系数 1.5。 7) 回款在计划期内达到要求的，按正常绩效计提。未达到预定收款目标的，参考《应收帐 款管理制度》处理。计划期内无回款,绩效不计提，待下季度回笼后再计提。 第九条 其他 1. 额外奖励：考证:获证即一次性奖励 1000，另外自拿到证书日起每月工资上调，上调标 准如下： 安全员、资料员 200/月 造价员 500/月 系统集成项目经理 500/月 系统集成高级项目经理 1000/月 二级机电专业建造师 600/月, 一建机电专业建造师 1000/月 2. 公司根据员工实际情况,出资代办职称申报,不属于上述奖励范围。 3．中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40%，在年终结算。 上述考核自即日起发布执行，欠缺之处可持续改进，最终解释权归公司人事部。 2016.3.10
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销售部绩效考核2016
销售部绩效考核表 填表日 姓 名： 期： 考核时间 考核项目 得分： 考核指标 KPI 考核 审核 （员工填写） （财务部门） 得分 名次 （人 （人 资） 资） 名次/人数*100% 销售额 工作业绩 （90 分） （30 分） 销售额 万元 货款回收率=货款实际 回收额÷销售额 X100% 销售回款率 货款回收额 呆账率 备注 （30 分） 万元 销售额 万元 呆账额 万元 呆账比率=实际呆账额 ÷销售额×100% （30 分） 违反公司规章制度、纪 律，按情节严重扣绩效 工作态度 分。需处罚通知为事实 依据。可倒扣 以每月考勤记录为事实 工作态度 （10 分） 依据，事假超 12 天、考 出勤情况 勤通报批评该项扣 5 分。可倒扣 服务意识 顾客投诉事件： 投诉 次 1、考核对象：销售部 2、考核周期：季度考核，三个月周期；每季度后的 5 日前提交季度绩效考核数据至行政人事部； 3、细项说明： ＊工作业绩是销售的主要考核指标； ＊实际销售额按照系统每季度最后一天截止数据参考； ＊销售回款，销售呆账按照考核期间现有系统数据为准。 出现一次客户投诉，扣 5 分，可倒扣
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销售部经理绩效考核指标(KPI)
销售部经理 KPI KPI 考核周 期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售计划完成 半年 率 100 分 1、销售回款完 成率=实际回款 金额/计划回款 金额 权重 50% 2、期货合同执 行率=实际完成 金额/期货合同 金额 权重 50% 市场拓展、网络 建 设 的 阶 段 报 半年 告 100 分 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本 岗 位 提 1. 保证市场拓展的进展 交报告 2. 保证网络建设的合理性 区域零售状况 半年 总结报告 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 分析大客户、零售终端的状 交报告 况，发现问题，提出建议 培训工作报告 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 重视培训工作，保证业务人 交报告 员业务技能提升 半年 50% W=X*50%+Y*50% X 与 Y 的计算见附表 1. 保证完成销售回款任务 财务部记 2. 保证一定的期货合同执 录 行率 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。
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销售部经理绩效考核表
销售部经理考核评分表（月度） 姓名 部门 考核指标 销售额 岗位 权 重 4 ０% 填表日期 指标要求 每月 300 万 每月１０个 新客户开发量 １０% 每月３个以内 客户流失率 能 力 指 标 85% 10% ７个以上学时 培训新业务员 10% 一个月三次，每次实到客户家数 20 家 组织研讨会 ２０% 年 月 评分规则 达成销售额 50 分 达成 90%以上 30 分 不足 90%为 0 分 10 个以上 10 分 7-10 个 5 分 低于 7 个 0 分 无流失 10 分 3 个以内 5 分 超过 3 个 0 分 7 个以上学时 10 分 不足 0 分 完成数量和家数要求 20 分 只实现数量或家数 10 分 两项均未达标 0 分 每月５号前按标准上交 市场分析报告 每月 5 号前按标准上交 5分 其它 0 分 ５% 在一个工作日内响应，１００%解决 态 度 指 标 15% 客户投诉解决 ５% 以客户为中心 25% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提供 相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利益 下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利益 按要求完成 5 分 未达标 0 分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 日 得 分 人际关系 承担责任 领导力 25% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成 为战略合作方 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为 胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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销售人员考核管理办法(新)
销售人员考核管理办法 为了更好的激励销售人员的积极性，提升销售业绩，提高公司的盈利水平。 公司根据现有情况，特制定以下考核办法。 一、 客户管理：公司现有的客户及待开发的潜在客户是公司在长期经营中花 费大量的人力、物力、财力开发而来，属于公司的无形资产，销售人员要 精心维护，并注意保密。 1、 公司将现有各地区的新老用户分配给销售经理及其所属的销售人员。 由专人负责不同区域客户日常业务的开展和维护。 2、 公司鼓励销售人员开发新的用户，新业务的建立由销售人员进行沟通 管理、维护。建立起稳定的供需关系后，由直接的开发者负责。（不受 先期区域分配的限制） 3、 公司鼓励各销售人员相互帮助、共同进步，共同提升销售业绩。
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销售人员培训考核表
销售人员培训考核表 姓 名 专 长 学 历 培训时间 培训项目 所属部门 1.新进人员对培训工作项目的了解程度 □优 □良 □差 2.新进人员专业知识考核 □优 □良 □差 3.新进人员对各项规章制度的了解 □优 □良 □差 4.新进人员改善意见考核 □优 □良 □差 5.分析人员工作专长，判断其工作内容，列举理由说明 □优 □良 □差 6.主管（辅导人员）评语 □优 □良 □差 注：以上结果呈报人力资源部门备案 时 间 地 点 课程内容 课程数 应参加人数 讲 师 实到人数 姓 名 出勤情况 考试成绩 …… 部门意见 年 签字： 月 日 年 签字： 月 日 年 签字： 月 日 人力资源部 门意见 总经理意见 备 注
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销售人员考核奖惩管理办法-(试行)
销售人员考核奖惩管理办法 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售 人员的工作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 4.1 销售人员薪资构成为岗位工资+销售奖金+其它补贴。 4.2 销售奖金计算见奖金计算标准。 5 销售奖金的计算标准（试行） 5.1 销售奖金计算标准 5.1.1 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励 出部分给予 元，超 元/吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月 的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产 情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 5.1.2 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平 均价（加权平均价=产品总价/产品总销量），此实际销售平均价不 得低于月度销售基准价（基准价每月月初由财务核算，综合考虑生 产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部）， 如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶 、 异戊二烯）实际完成总销售额的 %的提成给予销售人员以奖励 （实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的 80%以上，否则 此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中 兑现。 5.1.3 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承 兑付款的贴现率、延期付款的利息及佣金等费用； 5.1.4 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限 原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励， 不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 5.1.5 废胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等 原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 5.1.6 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报 公司总经理同意后给予一次性奖励； 5.1.7 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上， 连续三月拿货量超过 吨以上，一次性给予 1000 元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉 一家老客户（超过 3 个月不拿货）从当季度奖金中扣 1000 元； 5.1.8 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每 月平均代理量超过 100 吨者，年底一次性奖励该销售人员 10000 元； 5.2 佣金处理原则 5.2.1 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程， 由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财 务备案，可直接现金领取； 5.2.2 属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部 列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案， 每次合同执行完成后，由销售经理直接填写“现金领取单”由部门 领导签字后到财务领取。如遇终止合作、价格调整、人员变动或其 它情况，需重新写明申请后经分管副总批准后按新批示执行； 6 销售人员行为考核 销售人员行为考核参照公司绩效考核制度进行考核； 6.1 执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司 规定的行为规范； 6.2 履行本部门各项工作规范及行为； 6.3 遵守国家法律法规、社会公德的各项行为规范； 6.4 其它 如当月有违法违纪违章、发生工作严重失误受到公司警告或通 报者，行为考核分数一律为零，严重者取消当月销售奖励； 7 考核惩罚 出现下列情况之一者，将扣罚销售人员销售奖金； 7.1 利用职务之便，私做不属于公司营利的兼职者，经查证属实， 一律开除，并扣发所有销售奖金； 7.2 与客户串通做出损害公司利益者，经查证属实，予以辞退，扣 发所有销售奖金； 7.3 挪用公款者，予以辞退，公司可通过法律途径进行追踪； 7.4 凡公司安排的公务外出，无故不执行者，扣发当月销售奖金； 7.5 凡向公司产品用户泄漏公司机密者，诽谤同事损害公司形象者， 经查证属实，予以辞退； 8 其它奖励与考核 8.1 表现突出优秀者，由部门申报，给予升职或提高岗位工资的奖 励。 8.2 根据公司每年的管理规定其它形式的奖励。 8.3 根据公司经营目标，销售人员每月承担一定的销售额度，如若 连续两个季度未完成销售任务，视为该销售人员不适合该岗位，部 门提出意见，由公司根据规定进行处理。 9 薪资发放 9.1 每季度第 3 个月 25 日前，由销售内勤统计各销售人员销售业绩 并与财务部核对，核对无误后由部门负责人计算销售人员应得奖金 数量，经分管副总审批后报工资核算部门，作为该销售人员当季奖 金发放依据。 9.2 销售人员行为考核由部门负责人根据公司绩效管理规定进行评 价。 9.3 年底奖励由市场营销部核算，分管副总审批后提报公司作为发 放依据。 10 附则 本制度由市场营销部负责制定与解释，并由市场营销部、财务部、 人力部门监督执行。
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销售部副职年度绩效考核表
销售部副职年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 销售回款完成率 财务方面 销售原成差 产品销量 客户流失数 顾客方面 客户维系率 客户投诉率 内部营运流 服务响应时间 程方面 收货确认单签回率 学习与成长 员工建议数 方面 业务人员培训率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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销售部人员绩效考核方案
销售部人员绩效考核方案 一、目的 通过对员工一定时期的工作绩效、工作态度和工作能力的考核，把握每一 位员工的实际工作状况，为员工培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表 彰等提供客观可靠的依据。通过这些评价指导员工有计划地改进工作， 促进企 业和员工共同发展。 二、原则 1、客观公正原则 2、明确化，公开化 3、及时反馈 4、保证信度和效度的原则 5、业绩改进原则 三、适用范围 本方案适用本企业所有市场部人员。但不包括以下几类： (1)市场部经理 (2)因公休，工伤，疾病，请假等原因，考核期间出勤率不到 20%的员工。 (3)虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 (4)其他特殊情况。 四、绩效考核小组成员 绩效考核委员会负责绩效考核的实施工作，人力资源部门协助其进行具体 的考核。 绩效考核委员会的具体组成人员有：人力资源部经理，市场部经理，市场 部主管，人力资源部专员，人力资源部一般工作人员 五、考核实施 1、考核量表 市场部人员绩效考核指标（一） （总分为 100 分） 考核人： 维度 指标 财务 销售额 客户 内部 运营 考核日期： 指标评价 —— 权重/ 分数 25% 指标类型 量化指标 销售增长 率 （当其销售额-上期销售额）/上期销售额 20% 量化指标 新产品市 场占有率 新产品销售额/当期该类产品销售额 20% 量化指标 新增大客 户数量 考核期内交易金额在 200 万元以上的新增客户数量 10% 量化指标 市场与客 户的维护 开发 与老市场、老客户关系很稳固，新市场、新客户的开 发多 5分 评价指标 与老市场、老客户关系稳固，新市场、新客户的开发 较多 4分 与老市场、老客户关系较稳固，新市场、新客户的开 发一般 3分 与老市场、老客户关系一般，新市场、新客户的开发 较少 2分 与老市场、老客户关系较差，新市场、新客户基本没 有 1分 营销组织合理高效，营销网络覆盖面很大 5分 营销组织较合理，效率较高，营销网络覆盖面较大 4分 营销组织较合理，营销网络覆盖面一般 3分 营销网络 的建设 评价指标 评 分 产品的市 场策划 学习 与成 长 应变学习 能力 培训学习 及创新 营销组织基本合理，营销网络覆盖面较小 2分 营销组织较不合理，营销网络覆盖面很小 1分 方案非常合理，可操作性很强，反应很好 5分 方案合理，易于实施，反应好 4分 方案较合理，较易于实施，反应较好 3分 方案不够合理，实施较难，反应较差 2分 方案不合理，实施难，市场反应差 1分 据变化采取相应措施非常及时，吸收新东西很快 5分 据变化及时采取相应措施，吸收新东西快 4分 据变化采取相应措施较及时，吸收新东西较快 3分 对变化反应较迟钝，吸收新东西较慢 2分 对变化反应迟钝，吸收新东西慢 1分 学习热情很高，创新意识很强，常有创新 5分 学习热情高，创新意识强，偶尔有创新 4分 学习热情较高，创新意识一般，几乎无创新 3分 学习热情较低，创新意识较差 2分 学习热情低，创新意识差 1分 评价指标 评价指标 （各项累计）本次考核得分合计： 销售部人员绩效考核表（二） 考核内 容 考核指标 业绩考 核 公司任务中分 管任务的完成 指标完成情况 超额、提前完成任务 分数 5 得分 率 部门创新和工 作策略 能力考 核 市场运作能力 业务能力 态度考 核 按章办事，坚 持原则 公司规范的执 行 按计划完成任务 4 按计划基本完成任务，偶有拖延 3 有时不能按计划完成任务，对工作稍有影响 2 完成较滞后，对工作有所影响 1 常有创新，策略很合理 5 有创新，策略合理 4 有创新意识，但创新很少，策略一般 3 创新意识较差，策略有失偏颇 2 创新意识差，策略错误 1 把握市场动向很准确，对应策略非常合理，效率很高 5 准确把握市场动向，对应策略合理高效 4 把握市场动向较准确，对应策略较合理，效率较高 3 对市场不够了解，对应策略错误较多，效率较低 2 对市场不了解，对应策略错误多，效率低 1 业务素养很高，具体工作开展非常顺利 5 业务素养高，具体工作开展顺利 4 业务素养较高，具体工作开展较顺利 3 业务素养较差，具体工作开展难度较大 2 业务素养差，具体工作开展难度大 1 原则性很强，决不徇私情，严格按规范处理所有事务 5 原则性强，按规范处理事务 4 原则性较强，偶尔不按规范处理事务 3 原则性较差，有徇私舞弊现象 2 原则性差，徇私舞弊现象严重 1 从不违反公司大小规章制度 5 偶尔在小方面不注意遵守制度，但及时改正并不重犯 4 偶尔在小方面不注意遵守制度，虽及时改正但会重犯 3 工作的持续性 和责任感 有时会触犯大的制度，经教育有所改正 2 对公司制度时有触犯，教育后仍时有发生 1 始终尽最大努力做好本职工作，责任性很强 5 比较努力做好本职工作，责任心较强 4 能坚持完成本职工作，责任心一般 3 有时不能坚持完成工作，责任心稍差 2 不能坚持完成本职工作，责任心较差 1 …… 2、绩效考核周期 考核周期 考核内容 月度 季度 年度 √ √ √ 短期内有具体工作产出 （任务绩效） 周边绩效 3、绩效考核方法 指标类型 量化指标 权重 80% 评价指标 20% 总分 量化指标考核得分*80%+评价指标考核得分 *20% 4、绩效考核实施 （1）绩考委工作人员根据市场部人员的事实工作情况开展绩效考核工作。 （2）市场部主管协助绩考委开展考核工作。 （3）市场部人员配合考核。 （3）绩考委将考核资料交予人力资源部，人力资源部进行汇总，统计分 析。 （4）人力资源部将结果告知被考核人员。 （5）被考核人在有依据的情况下可向人力资源部提出申诉。 5、考核结果应用 为员工培训、工作调动，以及薪资调整、职位晋升、奖金发放、表彰等提 供客观可靠的依据。 级别结果 S 分数范围 最高限比 5% 工资序列 升降级数 A B C D 90 80-90 70-80 70 25% 0 0 √ √ √ √ 培训 √ √ 菜单式奖励 √ 晋升 √ 淘汰 5% 1 绩效奖金 调岗 65% 备 注 -1 √ 具体的奖金 系数依不同 级别而定 √ √ 可能 六、绩效反馈与改进计划 销售部经理就被考核人员的考核结果与被考核者进行沟通，使其能客观的 认识自己的优势与劣势，围绕其有能力改变的行为进行讨论，并提出合理化， 可操作的改进意见，努力培养员工能力，提高公司整体绩效水平。
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销售部-档案管理专员绩效考核指标(KPI)
销售部档案管理专员 KPI KPI 考核 周期 客 户 档 案 的 整 季度 理情况 客 理 手 理 性 户 相 续 及 管 关 办 季度 时 推 广 宣 传 品 配 季度 发 合 理 情况 考核标准 KPI 说明 主要指客户认 资料准确完 证、评级等资 整 料、客户档案 的完整及保密 情况 资料保密 权重 20% 20% 按照客户管理 客户事务处 规定的时间要 理及时 求，及时处理 问题 40% 配发及时， 软指标 合理 20% 计算方式 档案资料完整 累计缺少 1-2 项 缺少 3-4 项 缺少 5 项 100 分 90 分 80 分 0分 信息来源 考核目的 市场拓展 督 导 抽 保证客户资料完整，给业务 查，并收 人员提供良好的资源服务 集业务人 员意见 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 工 作 交 接 保证为客户提供及时的优质 2 个工作日 80 分 记录 服务 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小 单位 0.5 工作日） 见软指标评分表 销售代表 保证推广类产品的及时合理 发放
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销售考核协议1-0
销售考核协议 被考核人：__ 职 ___ 位：_________________ 被考核人于 年_ _月_ _日入职，自入职之日起至_ 司对被考核人进行岗位培训，自__ _年_ _月 _ _年_ 月 _ _年_ _月_ _日起公司开始对 _ _日，公 __进行正式 的销售考核。 考核内容： 考核时间：__年 _ 月 __ 日— 日 销售区域：全国范围内 季度考核标准: 被考核人须在被考核时间内共完成__ _ _万元人民币销售额（已 签署合理合法正式销售合同为准）； 单月绩效工资考核制度： 1、 _年_ 月份须完成销售额____万元人民币，若未完成，须扣除劳动合同中的“绩 效工资”部分； 2、 ___年___月份须完成销售额_ _ 万元人民币，若未完成，须扣除劳动合同中的“绩 效工资”部分； 3、 ___年___月份须完成销售额___万元人民币，若未完成，须扣除劳动合同中的“绩 效工资”部分； 备注：如某单月未完成以上所要求的销售额，被扣除当月绩效工资，但如果在考核时 间内可以累计达到_ 万元人民币的销售指标的，在____年___月工资发放时，可把之前 单月考核中扣除的绩效工资返还给被考核人。 考核结果： 若考核时间内被考核人未达到累计_万元人民币的销售额指标, 将被认定为不能胜 任工作，公司将对被考核人进行二次培训或者岗位调整，被考核人经过二次培训或者 岗位调整后仍然不能胜任工作的，公司有权与被考核人解除劳动合同，且无须支付任 何经济补偿金。 之前口头承诺或者签署过的任何绩效考核标准，均以此协议为准。公 司保留一切解释权和执行权。 被考核人（签字）： 日 期：
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销售经理绩效考核方案 （试行）
销售经理绩效评估表 姓名： 考核项 目 考核月份： 考核指标 团队客户数量 6分 ① 在预期的时间内收回销售合同，少一份合同减 3 分 4分 ① 朋友圈建设完善度 80%以上；②生活化建设每月必须 达 30 条以上；③朋友圈内容发送不得拖延至第二天。 未完成一次减 1 分。 5分 ① 每周至少一次员工培训，关于专业知识、加盟政 策、销售技巧、跟单技巧等，每少一次减 1 分。 团队工作氛围 5分 ① 团队雅雀无声，缺乏工作热情。 ② 团队工作氛围一般，有待加强； ③ 团队工作氛围良好； ④ 团队成就欲望极其强烈，工作激情高涨 团队稳定性 5分 ① 部门员工稳定：离职、自离均算流失，每出现 1 人 减1分 5分 ① 了解公司产品基本知识 ② 熟悉本行业及本公司的产品 ③ 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 ④ 熟练掌握业务知识及其他相关知识 5分 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分析和判断 ③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵 活运用到实际工作中来 ④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断并 能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩 专业知识 职业素 养 （10 分） 40 分 ① 月完成客户数量，每个客户加 1 分，超出仍计分 ① 团队销售月任务目标完成率差 10%扣 3 分，每高出 10%加 3 分 培训执行情况 能力绩 效 （15 分） 评分说明 10 分 团队任务目标 任务绩 效 （60 团队销售合同回收 分） 团队朋友圈建设 管理绩 效 （15 分） 总分值 分析判断能力 沟通能力 5分 形象 2分 ① 不能清晰表达自己的想法 ② 能够清晰表达想法且有一定的说服能力 ③ 能有效地化解矛盾 ④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 ① 言谈举止，礼貌真诚，不与客户争辩；③尊重同 事、上级和公司领导；④接待客户、面见客户、电话预 约客户，热情诚挚 团队合作 2分 ① 密切配合公司其他部门工作，与同事合作妥善解决 销售中的各种问题；②工作不推诿、不刁难、不拖拉； ③热心参加公司各项活动，善于与同事交流和谐相处。 出勤率 2分 ① 无以下情况（包括请假、迟到、早退、旷工） 行为规范 4分 ① 考核目标：无以下情况（不履行值日职责、消极待 自评 上级评分 得分 岗、上班睡觉、上班聊天等） 考核得 分 本人承诺：服从管理层工作安排，勤力完成上述工作目标，并依据公司制度承担相应责任。 被考核人签字： 本指标覆盖岗位关键职责,可以有效支撑部门级指标的完成,考核标准符合工作要求。 考核人签字：
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项目经营考核经营办法
第一章 总则 第 一 条 为 进 一 步 完 善 项 目 的 绩 效 考 核 与 激 励 约 束 机 制 ， 充 分 调 动 项 目 经 营 者 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 不 断 提 高 企 业 的 管 理 水 平 ， 增 强 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 可 持 续 发 展 能 力 ， 特 制 定 本 考 核 管 理 办 法 。 第 二 条 本 办 法 适 用 于 公 司 项 目 ， 考 核 对 象 责 任 人 为 项 目 总 经 理 （ 以 下 简 称 经 营 者 ）。 第 三 条 公 司 建 成 立 薪 酬 绩 效 领 导 小 组 ， 对 经 营 者 年 度 经 营 管 理 及 总 体 经 营 情 况 进 行 考 核 。 领 导 小 组 由 公 司 领 导 和 有 关 职 能 部 门 负 责 人 组 成 ， 考 核 小 组 办 公 室 设 在 公 司 人 力 资 源 部 。 第二章 年度管理考核 第 四 条 年 度 管 理 考 核 ： 由 公 司 人 力 资 源 部 组 织 ， 各 相 关 部 门 按 照 《 项 目 年 度 管 理 考 核 指 标 表 》 对 总 承 包 部 进 行 考 核 。 第 七 条 根 据 本 办 法 的 年 度 考 核 结 果 ， 年 度 经 营 绩 效 奖 励 经 公 司 会 议 讨 论 后 下 发 相 关 文 件 进 行 兑 现 。 年 度 经 营 绩 效 奖 励 =年 度 经 营 绩 效 奖 励 基 数 × 年 度 管 理 考 核 得 分 ÷100 。 （ 一 ） 年 度 经 营 绩 效 奖 励 基 数 为 22 万 。 （ 二 ） 副 职 享 受 经 营 者 不 高 于 0.8的 系 数 ， 且 系 数 平 均 后 不 得 超 过 0.7， 由 经 营 者 按 管 理 业 绩 ， 拉 开 档 次 。 第 八 条 项 目 年 度 切 块 完 成 率 85% ， 则 无 论 其 他 指 标 完 成 如 何 ， 年 度 经 营 绩 效 奖 励 为 零 。 第 九 条 如 果 项 目 发 生 较 大 及 以 上 安 全 环 保 责 任 事 故 、 二 级 及 以 上 重 大 质 量 事 故 （ 较 大 安 全 生 产 事 故 ， 是 指 造 成 3 人 以 上 10 人 以 下 死 亡 ， 或 者 10 人 以 上 50 人 以 下 重 伤 ， 或 者 1000 万 元 以 上 5000 万 元 以 下 直 接 经 济 损 失 的 事 故 ； 二 级 重 大 质 量 事 故 ， 是 指 造 成 死 亡 10 人 以 上 29 人 以 下 或 直 接 经 济 损 失 500万 元 以 上 不 满 1000 万 元 或 大 型 桥 梁 主 体 结 构 垮 塌 ） ， 或 对 公 司 名 誉 造 成 较 大 损 害 或 对 生 产 经 营 造 成 较 大 负 面 影 响 的 ， 年 度 经 营 绩 效 奖 励 为 零 。 第 十 条 各 部 门 年 度 考 核 工 作 须 在 次 年 度 三 月 底 之 前 完 成 。 第三章 项目总体管理费考核 第 十 一 条 项 目 总 体 管 理 费 考 核 （ 一 ） 项 目 总 体 管 理 费 考 核 兑 现 必 须 同 时 满 足 以 下 两 个 条 件 ， 任 一 项 条 件 未 达 到 ， 则 不 予 节 余 奖 励 ： 1. 项 目 结 束 并 经 公 司 财 务 部 确 认 项 目 总 体 切 块 完 成 率 ﹥ 90%； 2. 项 目 结 束 并 经 公 司 财 务 部 确 认 项 目 项 目 管 理 费 确 有 节 余 。 （ 二 ） 项 目 管 理 费 节 余 奖 励 =节 余 额 × 节 余 奖 励 比 例 1. 项 目 总 体 切 块 完 成 率 ≥ 100% ， 节 余 奖 励 比 例 按 照 30%进 行 奖 励 ； 2. 90%﹤ 项 目 总 体 切 块 完 成 率 ﹤ 100% ， 节 余 奖 励 比 例 按 照 0 ～ 30%内 插 进 行 奖 励 。 （ 三 ） 管 理 费 节 余 奖 励 总 额 分 配 比 例 按 照 领 导 班 子 70%， 中 层 管 理 人 员 30%， 具 体 分 配 方 案 由 总 承 包 部 自 行 拟 定 。 第四章 总体绩效考核 第 十 二 条 总 体 绩 效 考 核 （ 一 ） 总 体 效 益 奖 励 必 须 同 时 满 足 以 下 两 个 条 件 ， 任 一 项 条 件 未 达 到 ， 则 不 予 奖 励 ： 1. 项 目 结 束 并 经 公 司 财 务 部 确 认 项 目 完 成 切 块 指 标 ； 2. 项 目 结 束 并 经 公 司 财 务 部 确 认 项 目 各 辖 属 分 经 理 部 净 利 润 之 和 为 正 值 。 （ 二 ） 经 营 者 总 体 绩 效 奖 励 =利 润 为 正 值 的 辖 属 分 部 的 项 目 管 理 费 结 余 奖 励 平 均 值 ×1.2 （ 三 ） 副 职 享 受 不 高 于 经 营 者 奖 励 的 0.8的 系 数 ， 且 系 数 平 均 后 不 得 超 过 0.7， 由 经 营 者 按 管 理 业 绩 ， 拉 开 档 次 。 第五章 其他规定 第 十 三 条 年 度 管 理 考 核 、 总 体 绩 效 考 核 及 总 体 管 理 费 节 余 奖 励 均 须 经 考 核 小 组 最 终 确 定 。 第 十 四 条 年 度 管 理 考 核 结 果 、 总 体 绩 效 考 核 结 果 及 总 体 管 理 费 节 余 奖 励 方 案 ， 由 各 相 关 责 任 部 门 根 据 本 办 法 得 出 ， 经 公 司 人 力 资 源 部 汇 总 核 对 后 按 规 定 进 行 兑 现 。 第 十 五 条 项 目 进 场 三 个 月 内 ， 必 须 与 公 司 签 定 项 目 经 营 责 任 书 。 第六章 附则 第 十 六 条 项 目 公 司 同 总 承 包 部 是 一 体 的 项 目 ， 《 项 目 考 核 管 理 办 法 （ 试 行 ） 》 和 《 项 目 公 司 （ 建 设 期 ） 考 核 管 理 办 法 （ 试 行 ） 》 的 考 核 结 果 各 占 50%。 第 十 七 条 本 办 法 解 释 权 归 公 司 人 力 资 源 部 。 第 十 八 条 本 办 法 自 印 发 之 日 起 执 行 。 项 目 年 度 管 理 考 核 指 标 表 序 号 考 核 类 别 1 项 目 切 块 完 成 率 完 指 成 减 2 资 金 集 中 度 资 金 集 中 考 核 参 照 公 司 资 金 集 中 考 核 办 法 进 行 考 核 。 项 目 管 理 费 项 度 过 1% 分 进 度 管 理 产 值 完 成 率 = 本 年 度 实 际 完 成 的 施 工 产 值 ÷ 总 部 下 达 的 年 度 计 划 × 100% ； 大 于 等 于 90% ， 20 分 ； 80%-90% ， 15 分 ； 70%80% ， 10 分 ； 小 于 70% ， 0 分 。 3 4 5 6 安 全 管 理 质 量 管 理 合 计 考 核 指 标 内 容 及 计 分 标 准 成 及 超 额 完 成 标 得 基 本 分 ， 切 块 指 标 ， 每 2 分 ， 最 低 得 0 目 指 年 ， 。 管 标 度 扣 切 未 降 分 块 完 低 1% 。 理 费 未 超 过 年 得 基 本 分 ， 超 指 标 ， 每 超 2 分 ， 最 低 得 零 按 照 安 全 质 量 环 保 监 督 部 相 关 制 度 执 行 。 按 照 安 全 质 量 环 保 监 督 部 相 关 制 度 执 行 。 标 准 分 值 得 分 值 考 核 部 门 备 注 财 务 部 财 务 部 财 务 部 工 程 管 理 部 工 程 管 理 部 15 工 程 管 理 部 100 20 15 15 20 15
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销售部考核制度设计
销售部考核制度设计 制度名称 销售部考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销 售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。 第 2 条 公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。 第 3 条 销售部考核职责划分如下。 1．部门主管领导 （1）审批考核制度制定与修订。 （2）审定考核结果。 2．人力资源部 公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。 （1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。 （2）对考核过程进行监督与检查。 （3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。 （4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 （5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。 （6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。 （5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。 （5）对考核制度与考核指标提出修改建议。 3．销售部 （1）销售部考核对象包括业务部经理、业务部员工等。 （2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。 （3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计 划。 第 4 条 公司对销售部的考核须遵循以下原则。 1．公平、公正、公开原则 考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。 2．沟通与进步原则 在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找 到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。 3．结果反馈原则 考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认 可，积极改进部门工作。 第 2 章 考核周期与考核内容 第 5 条 公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。 1．月度考核于次月 5 日内进行。 2．季度考核于每季度后下一个的 10 日内进行。 3．年度考核于次年 1 月 15 日之前进行。 第 6 条 公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。 1．销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的 80%。 2．部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的 20%。 第 7 条 公司人力资源部在业务部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标， 并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。 第 8 条 制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。 第 3 章 销售业绩考核 第 9 条 公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销 售增长情况等内容。 第 10 条 公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等 因素，制定各个指标的权重。 第 11 条 销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部 对数据进行审核，计算考核得分。 第 4 章 部门管理绩效的考核 第 12 条 部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准 如下表所示。 销售部管理绩效考核标准表 考核内容 考核评级 优秀 （90～100 分） 良好 工作任务管理 部门人员管理 1．工作安排非常合理，有序进行 1．员工的工作与其能力非常匹配 2．任务出色完成任务 2．员工的积极性很高 1．工作安排较合理 1．员工的工作与其能力比较匹配 （80～89 分） 2．工作按时、按质完成 2．员工的积极性较高 中等 1．大部分工作安排合理 1．大部分员工的工作与其能力匹配 2．大部分工作按时按质完成 2．大部分员工的积极性一 （70～79 分） 及格 （60～69 分） 差 （60 分以下） 1．部分员工的工作与其能力不匹配 1．工作安排不够合理 2．员工的积极性较低 2．部分工作未完成 1．工作安排非常不合理 1．很多员工的工作与其能力不匹配 2．工作完成很差 2．员工的积极性很低 第 13 条 公司将部门管理绩效的考核结果划分为优秀、良好、中等、及格、差等五个等级，具体请参 照上表所示。 第 5 章 考核结果与申诉 第 14 条 人力资源部按照最终考核得分进行排序，将销售部的考核结果分为优秀、良好、中等、及 格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。 销售部考核结果等级表 优秀 良好 中等 及格 差 90（含）～100 分 80（含）～90 分 70（含）～80 分 60（含）～70 分 60 分以下 第 15 条 相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后 7 个工作日内，可向上一级领导提出申 诉。 第 16 条 员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。 第 17 条 接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报 业务部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。 第 18 条 对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 第 6 章 考核结果运用与资料管理 第 19 条 销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进业务工作。 第 20 条 人力资源部将考核结果运用到部门奖金的发放、销售经理考核等工作当中。 第 21 条 人力资源部建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时 作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第 22 条 考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。 第 7 章 附则 第 23 条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。 第 24 条 本制度自颁布之日起开始实施。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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销售服务管理室库管员业绩考核指标表
销售服务管理室库管员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 配件库管理工作 相关记录 库房检查 直接上级 40% 衡量因素包括： A 配件入库登记、上卡、上架及时准确性(权重 30%)、B 库房安全性 (权重 40%)、 C 电子台账录入及出入库流水账录入及时准确性 (权重 40%)) A、发现不及时出现 1 次扣 3 分，不准确 1 次扣 3 分 B、每半月点库发现安全隐患出现 1 次扣 5 分 C、发现不及时出现 1 次扣 3 分，不准确 1 次扣 3 分 向办事处发放配件 发货记录 片区投诉 相关部门 投诉 直接上级 30% 相关单据 直接上级 业绩 指标 库存配件单据管理 30% 优 良 中 差 按规定及时将配件出 入库、相关部门协调 高效、无由于自身原 因出现的发货错误； 每月及时准确完成配 件发货报表 按规定及时将配件出 入库、相关部门合作 顺畅、较少出现由于 自身原因产生的发货 错误；每月配件发货 报表大部分及时准确 完成 大部分配件出入库能 按规定及时完成、相 关部门很少有投诉、 由于自身原因产生的 发货错误较多；每月 配件发货报表大部分 及时准确完成 大部分配件出入库不能 按规定及时完成、相关 部门经常有投诉、由于 自身原因产生的发货错 误较多；每月配件发货 报表大部分不能及时准 确完成 配件信息单据包括：领料单、出库单、发货单、调拨单 衡量因素包括： A 以上单据完成及时性(权重 30%)、B 单据是否保存有条理性 (权重 40%)、 C 以上单据内容正确性 (权重 40%)) A、发现不及时出现 1 次扣 5 分 B、发现单据保存条理性不符合公司要求出现 1 次扣 5 分 C、发现表单内容不正确 1 次扣 5 分—15 分(经经理认可)
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销售核算会计岗位业绩考核指标表
财务部营销核算室销售核算会计岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 提交销售核算明细表及有 关报表 有关报表 直接上级 40% 考评标准 优 良 中 差 销售核算明细表及有 关报表提交及时，数 据准确，计算正确； 无重大差错 销售核算明细表及有 关报表准确；极少出 现延迟现象，极少出 现差错；出现差错， 但未造成经济损失或 影响，发生次数不超 过2次 销售核算明细表及有 关报表提交基本及 时、准确；偶尔出现 延迟现象，偶尔出现 差错；出现差错，但 未造成经济损失或影 响，发生次数超过 2 次，但不超过 4 次， 销售核算明细表及有 关报表提交不及时、 不准确；经常出现延 迟现象，经常出现差 错；出现差错，但未 造成经济损失或影 响，发生次数超过 4 业绩 指标 或出现一次造成经济 损失或影响的差错 次，或出现一次以上 造成经济损失或影响 的差错 开具销售单 有关单据 直接上级 10% 优 开具销售单及时、清 晰、准确、符合要求； 无延迟，差错率不超 过 1% 良 开具销售单准确、符 合要求；极少出现延 迟现象，极少出现差 错 ； 差 错 率 超 过 1%，但不超过 2% 中 开具销售单基本及 时、准确；偶尔出现 延迟现象，偶尔出现 差错；差错率超过 2%，但不超过 3% 差 开具销售单不及时、 不准确；经常出现延 迟现象，经常出现差 错；差错率超过 3% 结算运费 有关单据 直接上级 10% 优 良 中 差 开具、邮寄发票 有关单据 直接上级 10% 核对帐务 有关帐务 直接上级 20% 业绩 指标 保守工作秘密 部门经理 有关部门 直接上级 10% 运费支付、结算及时、 运 费 支 付 、 结 算 准 准确；无延迟、无差 确；极少出现延迟现 错 象，极少出现差错 运费支付、结算基本 及时、准确；偶尔出 现延迟现象，偶尔出 现差错 运费支付、结算不及 时、不准确；经常出 现延迟现象，经常出 现差错 优 良 开具、邮寄发票及时、 开具、邮寄发票准确、 清晰、准确、符合要 符合要求；极少出现 求；无延迟、无差错 延迟现象，极少出现 差错 中 开具、邮寄发票基本 及时、准确；偶尔出 现延迟现象，偶尔出 现差错 差 开具、邮寄发票不及 时、不准确；经常出 现延迟现象，经常出 现差错 优 良 中 差 每月及时、全面核对 往来帐务，对对帐结 果及时进行处理和调 整，分析帐务中存在 问题，改进有关工作 每月核对往来帐务， 对对帐结果进行处理 和调整 核对往来帐务不及 时、不全面，对对帐 结果处理不及时 未对往来帐务进行核 对 由部门经理或有关部门查实本岗位违反有关保密规定的行为 本项得分为：发生违反有关保密规定的行为扣掉全部 10 分，扣完为止
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销售服务管理室主管业绩考核指标表
销售服务管理室主管业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 配件计划和配件供应管理 工作 相关部门 反映 直接上级 60% 业绩 指标 配件计划制定总结报告 本岗位提 交报告 企管部反 馈意见 直接上级 40% 考评标准 此项工作包括：1、配件计划编制和落实；2、对配件供应的全过程进行监控 优 良 中 差 合理制定配件计划， 配件计划无差错；积 极主动去制造公司落 实配件供应，灵活处 理配件供应不上问 题；配件发货流程准 确无误 合理制定配件计划， 配件计划很少有差 错；根据配件计划去 制造公司落实配件供 应，尽量处理配件供 应不上问题；配件发 货流程很少出现差错 按时制定配件计划，但 配件计划正确性较差； 不积极去制造公司落实 配件供应，对配件供应 不上的问题不积极处 理；配件发货流程有时 会出现差错 不能按时制定配件计 划，且配件计划正确 性较差；对落实配件 供应不关心，对配件 供应不上的问题很少 给以处理；配件发货 流程经常出现差错 考核期内定期提供此报告，内容包括：配件计划制定情况工作总结、配件计划流程存在问题分 析、提高各服务部配件计划制定准确性建议、 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、建议合理性(15%) 以下指标结合每周配件计划评判：配件计划完成及时性 (25%)、配件计 划合理性 (25%)、配件流程存在问题分析合理性(25%)、
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