【薪酬设计方案与技巧】年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实
年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧 主讲：丁坚 (Kevin Ding) 课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 2 3 第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区 HRM2010 年终回眸 绩效与薪酬 成为企业最大挑战 绩效管理 薪酬福利 员工培训 招聘管理 员工关系 HRM信息化 其他 “ 绩效思维” , 理念先 行 • 员工不仅是“资源”、更是“资 本”。 • 敬人者，人恒敬之。 • 8 分人才， 9 分使用， 10 分待遇。 2007 年 1 月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼 ” 《中国经营报》： GE 杰克 · 韦尔奇创制出了“活力曲线”， 为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在 GE ，绩效考核、 强制末位淘汰制度是成功的。 学员思考一： 年终考核与平时考核的区别 ? 学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功 标准是什么 ? 学员思考三： 为什么年终考核的实施这么难？ 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立 不合理（脱离实际，尤其偏高）； 12 目标编制的 SMART 原则 • Specific 具体的 • Measurable 可以衡量的 • Attainment 可以达到的 • Relevant 战略联动性的 • Time 有时间性的 13 SMART 目标举例 例 1 ：提高企业经济效益 例 2 ：加大培训力度 例 3 ：激发员工士气 例 4 ：降低成本 100 万元 例 5 ：在本年度要完成销售额 5000 万，其中 新客户 10 个，且新客户销售额不少于 1000 万； 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核 没有客观依据； 15 日式管理 VS 美式管理 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的 良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅 导与行为纠偏； 目标执行落地的“两个武器” ----“ 至上而下的纠偏；至下而上的反馈” • 作为员工 , 工作中出现问题要主动反 馈 ,“ 你不讲 , 领导难以全部知情”，发扬 香蕉文化 ; • 作为管理者 , 要掌握“行为纠偏”的必要 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对 容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难 以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小， 产生内部心理不公平； 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视 企业总 体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的 战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦 上霜。 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选 择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力 没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、 偏高； 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂， 增大考核的管理成本，失去考核重心，并 且难以执行； 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严， 尤其在考核方案本身不完善的情况下，员 工负面情绪更大； 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对 性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有 建立通过考核实现管理改进的意识； 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考 核是人力资源部的事情，消极应付； 学员小组讨论—换位思考 • 结合本单元学习，你认为各职能部门干部， 应该如何与人力资源部共同推动绩效考核 工作？ • 各自在绩效考核中的职责分工如何 ? 如何不让年终考核流于形式 ------ 考核的全程管理 2 、全过程绩效数据记录 1 、绩效目标 设立 4 、绩效打分 3 、全过程绩效辅导 5 、绩效面谈 6 、实施改进计划 27 第二单元 年终绩效考核的目标制定 28 高绩效团队的基本特征 1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系 29 讨论：你如何理解这个案例？ • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公 布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30 目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。 总目标 策略 部门目标 策略 基层目标 策略 个人目标 31 目标制定和分解图例 总经理 降低费用 5% ，（节省 2.5 亿元） A 生产部 降低制造成本 5% （节省 2 亿元） B 业务部 降低销售费用 5% （节省 0.5 亿元） A 厂长 降低可控制制造费用 0.8 亿元 降低直接原料费 0.2 亿元 B 厂长 降低可控制制造费用 0.7 亿元 降低直接原料费 0.3 亿元 A 科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3 亿元 B 科长 节省电力费用 0.6 亿元， 采用自动化机器节省加工费用 0.1 亿元 编制年终考核目标卡的六步法 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源； 课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解 第一步，归纳考核项目 归纳考核项目的三种来源 1.从职责描述中归纳； 2.从工作计划中归纳； 3.从管理改进中归纳； 工作标准编制的三大原则 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 3. 不能细化的尽量报告化。 -- 职责的见证文档，表格与行为 重点：如何编写岗位职责与工作标准 1.自己写； 2.本部门内部审阅； 3.上级主管审阅； 4.其他业务关联部门审阅； 5.正式下发，人手一册，并予公示。 在多项工作职责中，选择关键项目的 三个原则 • 体现岗位核心价值的项目； • 花费工作时间较多的项目； • 达到结果难度较大的项目。 从工作计划中选择关键项目的原则 • 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 • 2 、必须完成且很难完成的工作。 管理改进的项目来源 • 1 、前期考核扣分比较重的项目； • 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织 战略要求的管理提升项目； 第二步，界定项目内涵 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产 品时的数量与单价之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额 为准。 • ….. • ….. 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达 指定检查的地方，才算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及 时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求 供应给生产部采用才算是及时供应。 . 界定项目内涵的操作步骤 1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避 免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全 理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。 量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管 理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 量化定性指标的两大步骤： • 第一、多维度分解定性 KPI • 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完 成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样 几个等级； • 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态， 可以分为差、中、好几个等级； • 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 第二、设定具体明确的考核标准 • 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 • 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法 1 、等级描述法 人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 2 、关键事件法 • 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和 加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 • 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各 单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评 分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项 0 项为 100 分，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现 严重不符合项，否决当期绩效。 • 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符 合项形成了关键事件。 3 、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 关于指标量化的深度思考 • 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化； • 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本 的原因，往往指标量化工作是相对的，而 不是绝对的。 第三步，协商项目目标 目标设立的方式： • 由上而下： – 优点？； – 缺点？； • 由下而上： – 优点？； – 弱点？； 请思考：哪种 方式最优？ • 上下互动，共同协商： – 优点？； – 缺点？； 目标定义的三种水平线： • 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） – 参考值：去年同期水平 *0.8 • 考核目标（ 100 分—目标值）； – 参考值：员工自报数字 *1.2 • 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） – 参考值：主管期望值水平 案例分析 • 假设某部门经理去年业务完成 1000 万， 今年讨论目标时，他本人提出 1200 万 目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 • 如何编制该部门的业务目标值？ 关于设立三种目标水平的思考 • 让员工了解组织可以接受的最低限度； • 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； • 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； • 便于利用数学公式，计算绩效得分。 第四步，权重项目配分 权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ） 权重项目配分的两种方法 1.历史经验法； 2.权值因子判断法； 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重 1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主 要考核指标（不少于 6 项）； 2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。 权重项目配分的两个关键点 • 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点，动态调整 销售 旺季 考核项目 权重 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售 淡季 权重项目配分的两个关键点 • 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到 绩效改进的目的 考核项目 （ 2010 年度） （ 2011 年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% 第五步，制定评分规则 制定评分规则的方法 1.经验增减法； 2.分段增减法； 3.等值比例法； 4.难易折线法； 5.扣分制法； 6.关联责任索赔法； 1 、经验增减法 考核项目 产值目标达成 率 目标 95% 配分 50 分 评分规则 每比目标值 1% ，增加配分 的 10% ； 每比目标值 1% ，减去配分 的 20% ； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 2 、分段增减法 考核项目 产值目标达成 率 目标 配分 95% 50 分 评分规则 当实绩 100%, 得 70 分； 当 100% 实绩 99%, 得 65 分； 当 99% 实绩 97%, 得 60 分； 当 97% 实绩 95%, 得 57 分； 当 95% 实绩 90%, 得 50 分； 当 90% 实绩 85%, 得 30 分； 当 85% 实绩 80%, 得 10 分； 当 80% 实绩，得 0 分； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 3 、等值比例法 考核项目 产值目标达成 率 目标 配分 评分规则 95% 50 分 实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 4 、难易折线法 考核项目 最 低 目 标 考 核 目 标 挑 战 目 标 产值目标达 80 95% 110 成率 % % 55 0分 分 70 分 配 分 评分规则 50 处于两者区间，用数学公 式处理换算； 如果超出挑战目标，不另 外配分，但可以特殊奖励 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 5 、扣分法 • 适用于范围： – 比较重大，禁止发生 的项目； – 事件发生概率比较小 的项目； – 统计全过程数据的成 本太高的项目； • 三种扣分原则： – 扣分最高不超过本项 配分； – 扣分可以超过配分， 但规定上限； – 本项本身不配分，但 可以倒扣分，且没有 最高上限。 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 6 、关联责任索赔法 • 总体原则： – 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的， 被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目 的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考 核者承担。） – 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型 第六步，定位数据来源 如何定位数据来源； 1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4.工具：《各部门关联提供绩效数据表》 企业年终考核目标卡—回顾总结 76 第三单元 年终绩效考核的实战技巧 打分客观： • 为什么多数经理人感到打分难？ – 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分； 年终考核时的八大心理误区： 1.光环效应： 5.标杆印象： 2.平均主义； 6.近视偏见： 3.个人情结； 7.从众心理： 4.公司政治； 8.思维定势： 五大典型的年终考核工具分析 1.360 度测评—德能勤绩 2.行为考核法 3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO 5.平衡计分卡 BSC 工具之一： 360 度测评—德能勤 绩 • 工具之二：行为考核法； ------ 《某企业大堂经理考核细则》 • 营业大厅宣传资料 , 客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐 备的 , 发现一次扣当事人 1 分 . • ATM 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运 转 , 发现一次扣当事人 1 分 . • 所需办公用品 ( 如产品介绍 , 表格 , 凭条等 ) 不齐备的 , 发现 一次扣当事人 1 分 • 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 , 秩序混 乱 , 致使客户等候时间加长的 , 发现一次扣当事人 2 分 . - 工具之三： KPI — 关键绩效指标 工具之四： MBO — 目标管理法 工具之五： BSC — 平衡计分卡 财务 客户 流程 学习成长 平衡计分卡 ---- 何谓“平衡” 外部 内部 财务 非财务 领先 滞后 结果 过程 定量 定性 短期目标 长期目标 课堂讨论 • 讨论：公司“全年品质目标”如何用 平衡记分卡来分解？ – 财务方面？ – 客户方面？ – 流程方面？ – 学习与成长方面？ 年终考核工具的使用总结 • 针对企业总经理，副总，事业部负责人： – 平衡计分卡 + 管理述职； • 针对企业各职能部门负责人： – MBO 目标管理 +KPI 关键绩效指标； • 针对一般员工： – 行为考核 • 通用素质测评考核： 360 度评估 某企业员工年终考核的挂钩模型 员工能力素质 考核表 [ 季度 ] 权重占 10% 员工月度考核表 个人考核分数 [3 个月 ] 权重占 50% 部门主管述职会 [ 季度 ] 公司对部门总体业绩评分 [ 季度 ] 权重占 70% 相关平行部门的综合评价 [ 季度 ] 权重占 30% 部门 BSC 考核分数 [ 季度 ] 权重占 40% 员工季度最终 考核分数 权重占 70% 公司年度 BSC 考核 权重占 30% 年度 成绩 团队参与 热情 为什么绩效考核推行困难 ---- 企业变革管理的规律曲 线 时间 绩效工具之一 ：理论考试 考试内容： 1 、目标管理与绩效考核的基本理念 2 、目标管理与绩效考核的操作流程 3 、目标管理与绩效考核的主要内容 4 、本公司考核体系的核心要点 5 、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明 绩效工具之二：部门奖励基金设立 绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 • 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 • 评选条件（至少符合下述两个条件）： – 当年享受到本部门奖励基金至少一次； – 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分 数至高到低排序，前 10% 属于优秀级别）； – 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 • 评选细则（略） 绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效工具之五： 考核工资挂钩的马太效应换算表 考核收入 = 个人考核系数 * 绩效工资基数 + 其他奖罚 绩效工具之六：看板管理 • 员工层面： –每周员工行为纪录； –月度考核分数公开； 看板管理威力无穷！ 让一切过程目视化！ • 公司层面： – 月度公司目标公开 绩效工具之七：合理使用考核分数 • 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门 的共同使用要尽量避免； • 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后 由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成 绩效分配原则。 员工绩效工资＝部门绩效工资总额 × 本人岗位贡配值 × 考核分数 ∑ 本部门人员岗位贡配值 × 考核分数 Microsoft Excel ¹¤×÷±í • 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行 分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间 评分的不均衡性。 绩效工具之八： 管理改进 -- 成立绩效变革推行小组 – 跨部门组织； – 自愿参加； – 业余时间工作； – 专项津贴补助； – 集中区域办公； 设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组 \ 产品组 \ 信息组 \ 流程 组 \ 人事组 \.... 99 第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略 大多数员工的心声 • 最讨厌什么？ _______ • 最向往什么？ _______ • 最希望什么？ _______ • 最炫耀什么？ _______ 薪酬激励体系的设计 — 看芝加哥公牛队如何薪资激励？ 原来的激励合同： 新的激励合同： 1 、年薪最高可得 1050 万美元，其中仅有 450 万是有保障 的； 1 、固定年薪 800 万美元 2 、参加所有付费的比赛可得 100 万； 3 、再次获得“篮板王”称号再加 50 万； 4 、第 60 场开始每场出场费提高到 18.5 万； 5 、助攻成功次数多于失球次数再加 10 万； 1 、 82 场常规赛只参加了 55 场 2 、为缺席的 27 场比较支付了 300 万美元 3 、公牛队失去本赛季冠军 1 、 82 场常规赛参加了 80 场 2 、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3 、得到了 1010 万美元总薪酬 4 、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔 , 罗德曼本 人也很满意 年终绩效评估与工资调整的五种模式 1.老板决定模式； 2.集体商讨模式； 3.专家咨询模式； 4.个别谈判模式； 5.综合设计模式。 张经理的困惑？ ---- 年终绩效考核与调薪关系 • 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张 经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分 员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终 加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 • 为什么会有加薪的困惑？ 104 员工薪酬调整的三大公平原则 •绩效考核 --- 个人胜任能力 （考核分数） 自我公平 内部公平 外部公平 •薪酬水平调查 •岗位价值评估 — 岗位系数， --- 工资总额增长 如何实现薪酬调整的“外部公平” ----- 薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 1. 类似行业调查 2. 了解别人公司政策及规模 3. 不同级别的岗位都要包含 4. 调查的岗位大部分企业都有 5. 岗位是相对稳定的 6. 有详细的描述与界定 小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析 M 公司 的薪酬问题？ 图 1 ： M 公司员工总收入的市场竞争 力 回归分析 图 2 ： M 公司员工固定收入的市场竞争力 回归分析 如何实现薪酬调整的“内部公平” ---- 岗位价值评估 岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 • 基于各个岗位的共同特点 • 要素相互独立而不重叠 • 易于定义和评估 • 清晰划分多个层次 • 对岗位而非对人 最通用的岗位评价体系 [ 满分 500 分 ] ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指标进行评价 要素 指标 • 要素一：对企业的影响 [125] • 要素二：管理监督 [75] 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 • 要素三：职责范围 [50] 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 • 要素四：解决问题的难度 [125] 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 • 要素五：沟通协调 [50] 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 • 要素六：任职资格 [50] 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 • 要素七：环境条件 [25] 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 110 如何实现薪酬调整的“自我公平” 主要内容 本人全年总收入 本人年终考核成绩 岗位胜任力自评 岗位胜任力主管评价 07 年 08 年 09 年 10 年（预 期） 绩效成功，理念先行 • 在商业社会里 , 绩效考核的公平性只能是相 对的 , 而不会是绝对的。 • 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： – 本岗位在企业内部的相对贡献价值； • 任职岗位价值系数 – 本人从事岗位的胜任能力素质； • 员工个人考核分数 111 112 案例：年终考核与薪酬调整的关联示范 年终评分 * 岗位价值系数 强制比例 薪酬调整 优秀 5% 晋升 2 级工资 良好 15% 晋升 1 级工资 合格 50% - 改进 20% 降低 1 级工资 较差 10% 降低 2 级工资 113 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制 薪资横向定级的核心原则 • 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； • 以岗位评价结果为主，决定纵向职等 ; • 以本人内部技术职称 ( 专业技能 + 学历 ) 、工龄及小部门职务 为主，决定横向薪级。 – 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序 列、技术序列、营销序列、工勤序列等） 薪酬调整与奖金分配 ---- 如何看待学历、 资历和工龄因素 ? • 模式一：素质导向型薪酬体系 – 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 • 模式二：业绩导向型薪酬模式 – 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩 因素的多少，来确定其薪酬水平。 素质导向型薪酬模式的利弊 优势： • 把员工的薪资提升与专业技 劣势： • 过分强调技能素质提升本身， 术能力提高联系起来，调动 员工的专业学习积极性； 而忽略技能素质提升是否带 来经济价值； • 把员工薪资提升与职业发展 结合，拓展员工的职业晋升 渠道。 • 促进员工专业技术与职位管 • 没有建立员工技能素质发展 与企业经济效益的因果驱动 关系； • 对企业内部技术职称的评定 理的并行发展，培养复合型 人才。 规则的完整性、系统性与科 学合理性提出复杂要求。 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时系统的绩效考核体系 + 年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重 讨论 • 张先生 2007 年 5 月进入某合资公司工作， 2009 年 9 月离职。 2010 年春节前， 张先生得知公司发放 2009 年年终奖，认为 自己也应至少拿到 50% 奖金。公司不同意，说只有发放年终 奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职， 无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起 仲裁。 • 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖 ? 你认为调解或裁决结果是什么 ? 年终绩效评估与年终奖分配 年终奖分配的七大策略原则 第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开 , 数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。 案例：某企业年终奖激励的实战技巧 – 1. 间歇强化发放法 – 2. 化整为零法 – 3. 发给精神奖 122 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握， 按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给 其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人 年终绩效评估与员工晋升 • 职位升降规则的公平，公开与公正性； • 强调 360 度评估结果的运用； • 管理与技术双轨晋升制的新思考； • 业务人员与管理者的角色区别； • 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”； 案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 • 职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗 1-2 个部门者，并 且考绩分数连续三年在 90 分（含）以上； • 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗 3-4 个部门者， 并且考绩分数连续五年在 90 分（含）以上； • 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营 目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； • 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、 考绩分数限制，跨级晋升。 讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？ • 潘石屹在 SOHO 现代城 的销售代表中，实施强 制“末位淘汰”，每个 月，排在最后一名的销 售代表都要离开公司。 • 其结果是，引发了两个 现象：其一是现代城销 售的红红火火，其二是 后来的整个销售部门的 集体跳槽风波。 浙江某钢铁贸易公司案例 年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧 （ 1 ）科学公正的绩效考核体系； （ 2 ）履行职工民主程序； （ 3 ）薪酬体系设计的配合； （ 4 ）解除“末位员工”劳动合同的合法程序； （ 5 ）特殊人群的例外考虑。 正确、合法辞退员工的“五大法则” 一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。 128 第五单元 年终绩效辅导与面谈技巧 129 在绩效管理中，有效沟通的 三大价值 1 、绩效过程行为纠偏； 2 、增进同事工作感情； 3 、优化考核决策信息； 讨论：某企业年终考核情景再现 • 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理 有哪些明显的不妥之处？ • 请每个小组讨论后，选一个代表发言。 绩效面谈案例分析 (1/4) 经理：小 A ，有时间吗？ 小 A ：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知 道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A ：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。 绩效面谈案例分析 (2/4) 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小 A ，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同 事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的， 所以我给你的年度综合评价是 7 分，怎么样？ 小 A ：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还 是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀， 另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 绩效面谈案例分析 (3/4) 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部 门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末， 我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的， 他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要 求你的表格填的完整、好看…… .. 绩效面谈案例分析 (4/4) ..... 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的 基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了 吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是经理，上个年度评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 年终绩效面谈的八个步骤 1. 良好的开场白，取得心理认同； 2. 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 3. 讨论问题产生的原因； 4. 请员工协助提出解决方案； 5. 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 6. 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 7. 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 8. 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 136 海尔集团的 80/20 原则 没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个 人最终的成功。 137 员工为什么业绩不好？ --ASK 模型 知识 技能 态度 138 绩效辅导与培训员工形式 “ 教育”方式 知识 “ 训练”方式 技能 “ 学习”方式 态度 139 破除工作拖延的四大陋习 2. “盯”； “ 我不会”与“练” 3. “ 不可能”与 “逼” 4. “ 找借口”与 “没有任何借 1. “ 讲过了”与 口” 140 如何提升团队执行艺术 执行之前，最重要的“决心”！ 执行之中，最重要的“速度”！ 执行之后，最重要的“结果”！ 学员讨论 • 作为企业管理者，你认为有哪些 方法可以促进内部员工的职业发 展规划？ 142 对下属员工辅导的需求如 何产生的？ •不是简单的汇 总统计； •而是根据本部 门的绩效偏差 分析得出。 管理者培养下属主要方式 1. 给下属布置明确的工作任务： 5W2H 2. OJT—on the job training 工作中的随时指导； 3. 充分利用业务会议，“群策群力”； 4. 共同参与下属的工作，协助解决； 5. 身教言传，你就是品牌； 6. 成长为企业内部培训师。 143 案例：某企业建立学习型组织 专题：主管的 OJT 指导技巧 • 课堂讨论： –案例中的主管在培训下属中出 现什么错误？ 144 145 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话 , 书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结 • 管理是一门科学，也是一门艺术。 • 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ • 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ 147 课堂练习二： 管理风格诊断 ----- 针对不同部属 如何改进我们的绩效辅导风格？ 148 四种不同的管理风格 偶数偏重人 奇数偏重事 149 主管如何清理“ 工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 ”员 150 主管如何培养“ ”员工 思维技能 人际技能 管理技能 专业技能 151 主管如何引导“ 员工 ” 1 、观念转变 --“ 管理”的真谛，用人所长； 2 、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3 、用绩效考核的事实数据说话 4 、培养新星，竞争产生压力 5 、加强主管自身的不断学习 152 主管如何激励“ 工 ” 员 1. 提拔重用，多让员工参与决策； 2. 勤于观察异常行为，果断采取措施 3. 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道， 让员工知道你对他们工作的评价 4. 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 5. 人之欲，施与人。 强势推动绩效考核 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线：先僵化、再优化，最 后固化； “ 外在和尚好念经”。 我 们 课程总结与知识回顾 学 到 什 么 ？ 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 154 祝愿各位学员在事业上取得 更大的成功 !
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【员工工资避税】7.年终奖八大问题析疑
年终奖八大问题析疑（筹划年终奖金 合理避税） 物流人年终职场攻略 做总结、评绩效、拿奖金！ 又到年关，与所有的公司一样，物流人年终同样需要面临：总结、绩效、年终奖 三大难题。话说知彼难，知己更难，所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总 结，有风趣幽默的个性总结，也有业内精英人士职业生涯的总结，另外绩效考 核如何做到公平公正亦令人头疼，年终奖 [详细] 摘要： 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年 终奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单 位和员工颇为困惑的问题。 岁末年初,围绕提前离职所产生的年终奖争议也日渐增多。到底什么是年终 奖?年底双薪就是年终奖吗?什么条件下该拿年终奖……这些疑问成为许多单位 和员工颇为困惑的问题。 年终双薪就是年终奖吗 由于目前年终双薪是较为普遍的一种年终奖发放形式,许多人便简单地把 “年终双薪”和“年终奖”等同起来,从法律角度来讲这是一种误读。 虽然“年终双薪”和“年终奖”都属于广义上的劳动报酬,但两者界限却很 明显:“年终双薪”是指年底最后一个月发放两倍于平时数额的工资,从性质上 讲属于工资,只是数额上是平时的两倍而已,这相当于把劳动者每月收入的一部 分,积累下来放在年末集中发放。 至于“年终奖”,《国家税务总局关于调整个人取得全年~次性奖金等计算 征收个人所得税方法问题的通知》中将其解释为全年一次性奖金,是行政机关、企 事业单位等扣缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考核 情况,向雇员发放的一次性奖金。属于奖金性质,是企业对员工全年工作的犒劳。 此外,根据相关规定,“年终双薪”和“年终奖”需按不同的方法来纳税,可 见两者存在本质上的区别。而对劳动者来讲,最主要的意义在于,明确规定的“年 终双薪”可以使劳动者在未到年终而提前离职的情况下,有权要求获得相应比例 的年终双薪(譬如已工作 10 个月的,可要求发放 5/6),而“年终奖”则要根据企 业的具体规定发放。 年终奖只能年终拿吗 目前企业发放年终奖主要有三种形式:一是年底多发一个月工资(此种方式 法律上应界定为年终双薪):二是综合考虑企业经营收益、部门绩效、个人绩效,让 每个员工“对号入座”得到全年一次性奖金:三是老板给“红包”,给不给、给多 少就都由老板说了算。 对于第—种形式,此时的“年终奖”属于实质上的年终固定工资,劳动者即 使未到年终提前离职的,也可以主张按工作时间的比例要求单位支付,如用人单 位拒绝支付,则构成无故拖欠或者克扣工资。对于第二种形式,企业如规定在职员 工“年终”才能拿到“年终奖”,如果员工提前离职,就会丧失这部分潜在利益。 当然如果企业规定了所有员工都可以在年终获得年终奖,员工提前离职则可以索 要相应比例的奖金,但若发生争议,劳动者主张年终奖仍然面临证据不足的风险。 对于第三种形式,由于年终奖完全取决于老板的个人自愿,未到年终提前离职,员 工就不可能拿到年终奖。 年终奖由谁说了算 由于劳动法对年终奖没有硬性规定,其发放标准、发放时间和发放条件通常 都取决于用人单位和劳动者是否有书面约定。如果没有任何约定,即使曾经发放 年终奖,劳动者离职后主张的也通常得不到支持。如果双方有明确的约定,可以按 照约定来发放。实践中,更多的争议源于年终奖约定不明或者年终奖发放时间不 明确等情况。 如企业在合同中约定年终奖,劳动者符合年终奖发放条件,但双方未约定具 体发放时间的,此时可以参考往年实际履行的年终奖发放时间来确认,用人单位 不得以未约定时间而故意拖延支付 j 如企业约定根据公司经营效益和员工个人 表现发放年终奖,则用人单位应当承担离职员工不属于年终奖发放范围的举证责 任,如劳动者存在较低的出勤率、绩效表现不佳等行为。另外,企业在有事先规定 的情形下不得单方撤销年终奖或者在已经支付年终奖的情况下要求员工退回。 当然因为工作失误错发或多发的,错发或多发的部分构成劳动者的不当得利,用 人单位可以索回。 年终奖发放形式有限制吗 在企业薪酬管理实践中,企业给予员工薪酬福利的方式比较复杂,部分用人 单位甚至规定以股票、实物的方式发放年终奖,这样的操作方式是否合法呢? 根据原劳动部《工资支付暂行规定》,工资是指用人单位依据劳动合同的规定 以各种形式支付给劳动者的工资报酬。工资应当以法定货币支付,不得以实物及 有价证券替代货币支付。由于年终奖属于奖金的形式之一,其属于劳动者劳动收 入的组成部分,用人单位只能以货币形式进行发放,而不得选择股票等有价证券 或者实物形式。 年终奖可否纳入经济补偿计算 员工在领取年终奖后离职,如果依法应获得经济补偿的,年终奖数额可否纳 入经济补偿基数计算? 根据《劳动合同法》规定,经济补偿根据动者在本单位工作的年限,按每满一 年支付一个月工资的标准向劳动者支付。月工资是指劳动者在劳动合同解除或 者终止前十二个月的平均工资,按劳动者应得工资计算,包括计时工资或者计件 工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。由于年终奖属于奖金的形式之一,其本 质上属于劳动者的货币性收入,应当统计在经济补偿计算范围以内。 年终奖是否纳入代通知金核算 与经济补偿计算方法不同,因企业提前解除合同而支付的代通知金是以上月 工资为准(《劳动合同法实施条例》第二十条规定,选择额外支付劳动者一个月工 资解除劳动合同的,其额外支付的工资应当按照劳动者上一个月的工资标准确 定),假如领取年终奖后次月离职,代通知金是否包含年终奖部分呢? 根据上海的—些裁审实践,对代通知金的确认应当考虑公平合理原则即能反 映劳动者正常的月工资水平。故上海高院《关于适用劳动合同法若干问题的意 见》规定:《实施条例》规定“代通金”的支付标准,应当以上个月的工资标准确定, 但只以单月的工资为准,可能过高或过低,既有可能对用人单位不利,也有可能对 劳动者不利,从整体上看不利于促进和形成和谐稳定的劳动关系。所以,结合劳动 法和劳动合同法的立法精神,“上个月的工资标准”应当是劳动者的正常工资标 准。如其上月工资不能反映正常工资水平的,可按解除劳动合同之前劳动者十二 个月的平均工资确认。 年终奖如何计税 根据《国家税务总局关于调整个人取得全年—次性奖金等十算征收个人所 得税方法问题的通知》规定,纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、 薪金所得计算纳税,可以先将其当月内取得的全年—次性奖金,除以 12 个月,按其 商数确定适用税率和速算扣除数。如果雇员当月工资薪金所得高于(或等于)税法 规定的费用扣除额的,适用公式为:应纳税额一雇员当月取得全年—次性奖金×适 用税率—速算扣除数;如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的, 适用公式为:应纳税额一(雇员当月取得全年一次性奖金一雇员当月工资薪金所 得与费用扣除额的差额)×适用税率—速算扣除数。 需要注意的是,如果企业发放年终双薪,按照《国家税务总局关于明确个人所 得税若干政策执行问题的通知》(国税发[2009]121 号)规定,年终双薪部分应当 并入当月工资薪金合并计税,不再独立计税。 对年终奖如何进行税务筹划 年终奖作为企业激励员工特别是在年底“稳定军心”的重要手段,也需要合 理的配置和筹划,减少可能的风险和成本。 年终奖的成本控制主要从税收角度考虑,首先,从个税缴纳角度来讲,由于国 家已经取消了年终双薪的个税优惠,可以说年底支付两倍工资转化为全年一次性 奖金,继续适用税法所规定的 12 月平摊税规则。 其次,从企业所得税收角度考虑,由于企业发放不含税奖金只能税前扣除,建 议企业避免发放不含税年终奖。譬如企业给某员工发放不含税年终奖 5000 元, 根据《国家税务总局关于纳税^取得不含税全年一次性奖金收^计征个^所得税 问题的批复》所规定的计算办法,还原成含税的全年—年性奖金收入=5000÷(1 —5%)=5263.2 元,应纳税额=5263.2×5%=263.2 元,从表面上看,企业发放不含 税奖金与发放含税没什么区别,应缴个税都是 263.2 元,员工个人拿到 5000 元, 企业支付 5263.2 元。但由于不含税奖金只能扣除 5000 元,而发放含税奖金却可 以扣除 52632~,税前利润相差 263.2 元,如果适用所得税税率 25%,企业在每一 个员工上多缴企业所得税 263.2×25%=65.8 元,如果企业员工^数较多的话,这 也是—笔不小的数目。 第三,避开无效筹划区间,根据《国家税务总同关于调整个^取得全年—次性 奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定,存在九个无效纳税区间。这些 区间的起点均为税率变化的相应点,会出现税前收^增加税后收入不升反降的情 况,如年终奖为 6001 元,个税为 575,1 元,税后收入为 5425 元:而年终奖为 6000 元时,个税仅为 300 元,税后收入为 5700,相差 274.1 元。因此,企业在筹划年终奖 时 应 该 充 分 考 虑 避 开 无 效 筹 划 区 间 ( 譬 如 6001-3005 元 ;24001—25294 元;60001-63437 元:2403001-25466 元),建议选择无效区间的起点减去 1 后的 余额作为年终奖最佳数额。
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【员工工资避税】6.流动负债中常见的合理避税方法
流动负债中常见的合理避税方法 流动负债主要指企业将在一年内或超过一年的一个营业周期内偿还的债务，包 括短期借款、应付票 据、应付账款、预收账款、应付工资、应交税金、应交利润、其 它应付款、预提费用以及视同流动负债的 职工福利费等内容，它在企业生产经 营活动中占有相当重要的地位，下面我们将分别阐述其常见的一些虚 假账务处 理手法。 一、短期借款中常见的作假手法 短期借款指企业借入的期限在一年以下的各种 借款，包括企业从银行或其他金融机构借入的款 项。 1、虚计费用，调节利润 根据财务会计制度的规定，短期借款利息采用预提的 方式，每月计入财务费用。有的企业为了 调节当年损益，就采用虚提银行借款 利息，通过期间费用账户转入当年损益。如：某企业 12 月份借入一笔 为期八 个月的银行借款，利息总额为 8 万元，规定在借款到期时连同本金一同归还。 按照规定，利息应采 用预提的方法，每月计入财务费用账户 1 万元，但该企 业为了在年末光交所得税，就采用在当年多预提短 期借款利息的舞弊手段，于 年末将 8 万元利息全部计入当年损益，使当年利润少实现 7 万元，漏交所得税 2.31 万元。 2、将短期借款(特别是展期的短期借款)记录、反映为长期借款，导致短期借款 信息失真。 3、通过连续展期将应由长期借款解决的资金变通为短期借款，如通过连续展期 形式将获取的流 动资金借款用于购建固定资产，付短期借款信息失真。 二、应付账款中常见的作假手法 1、应付账款长期挂账 主要表现在企业的若干“应付账款”明细款项长期未付 而挂账，有的属于合同纠纷或无力偿还，有 的属于销货单位消亡而无从支付的 情况，这样易导致虚列债务。例如审计人员在对某出版社进行审计时， 发现其 应付账明细账中有数十家单位挂账已逾五年之久，经审计函证，这些单位大都 已撤消或注销，或者 合并改组，该单位早应将这些无法偿付的应付账款转为营 业外收入，但其却一直列为负债，结果必是虚列 债务。 2、虚列应付账款，调节成本费用 有些企业为了调控利润的实现数额，就采用 虚列应付账款的方式，虚增制造费用，相应减少利 润数额。例如，某企业为了 少缴企业所得税，在 12 月份，以车间修理为名，虚拟一提供劳务的单位，将 自 己编制的虚假劳务费用 8 万元，作为应付账款进行账务处理，即“借：制 造费用--修理费，贷：应付账款--××” 从而使 12 月份的产品成本虚增。假使 该月产品全部销售，就会虚增销售利润 8 万元，结果会使本期利润 虚减 8 万 元，相应在地偷漏企业所得税 8×33%=2.64 万元。 3、利用应付账款，隐匿收入 有些企业为了隐藏一些非法收入或不正常收入， 以达到偷逃税款的目的，就会在收到现金(或银 行存款)时，同时挂“应付账 款”。例如，审计人员在对某企业审查过程中，发现一张凭证为：“借：原材 料， 贷：应付账款”，后附一份进货清单，一张进账单，经盘问出纳人员，才 知为企业一笔非法收入。为了隐瞒 这笔收入，该企业领导人授意财务人员挂在 往来账上。 4、故意增大应付账款 如某企业采购人员在采购某物时，会要求对方开票员多 列采购金额，套取企业现金。例如某日 化工厂采购员张×在采购原料时，要求 对方开具 5 万元的发票金额，而实际合同价为 4.2 万元，采购员伙同 对方开 票员将 8 千元现金套出私分，使企业财产受到损失。 5、利用应付账款，贪污现金折扣 指有些企业在支付货款符合现金折扣的条件 下 按总额支付 然后从对方套取现金私分或留存“小 ， ， 金库”。按规定，对 付款期内付款享有现金折扣的应付账款，先按总价借记“材料采购”，贷记 “应付账款”， 在付款期内付款时，对享有的现金折扣应予以扣除，而以折扣 后的金额付款。但有些企业付款时，对享有 的现金折扣不予扣除，通过以下方 式套取现金折扣，即：“借：应付账款--××单位(总价)，贷：银行存款”， 之 后再从销货单位拿取折扣部分。 6、故意推迟付款，合伙私分罚款 有些企业财务人员伙同对方财务人员，故意 推迟付款，致使企业支付罚款，待支付罚款时，双 方私分此罚款，使企业财产 受到损失而肥了个人的腰包。 7、隐瞒退货 企业向供货单位购买货物后，取得了蓝字发票，但又因故把货物 退回，取得了红字发货票，而 作弊人员用蓝字发票计入应付账款，而将红字发 票隐瞒，然后寻机转出，贪污“应付账款”。如审计人员在 对某家俱厂审计过 程中发现，该家俱厂一笔应付账款十分可疑，经函证，发现此购货对方早已退 货，而应 付账款却被几位财务人员合谋套出私分了。 8、不合理挤入，假公济私 有些企业对于一些非法开支，或已超标准或规定的 费用，人为挤入“应付账款”进行缓冲，如审计 人员在对某一热水器生产企业 审计中发现，该企业曾购入三辆“新大洲”摩托车，企业财务人员的账务处理 为：“借：固定资产，贷：应付账款”，但审计人员在盘点企业固定资产时， 却没有发现这三辆摩托车。后 经知情人透露，才知三位企业领导人利用公款买 摩托车送给考入大学的子女作为奖励。 9、用商品抵顶应付账款，隐瞒收入 企业用商品抵顶债务，不通过商品销售核 算，隐瞒商品销售收入，偷漏增值税。企业如用商品 抵顶债务时，通常作： “借：应付账款，贷：库存商品”的会计分录，故意不作销售，不记增值税(销 项税)。 如某化纤厂以其产品抵顶应付账款 35100 元，该厂作如下账务处理： “借：应付账款--××35100， 贷：库存商品--××35100”，结果隐瞒销售收 入 30000 元，销项增值税 5100 元，虚减利润。 三、预收账款中常见的作假手 法 1、利用预收账款，虚增商品销售收入 有些企业利用预收账款来调节商品销售 收入，将尚未实现的销售收入提前作收入处理，虚增商 品销售收入，调节利润; 这些企业为平衡利润，在未发出商品时就虚作商品销售收入，虚增当期利润， 在下 一个会计期间再冲回原账务处理。如某企业商品销售采用预收账款形式， 收到货款作：“借：银行存款，贷： 预收账款”的会计分录，待发出商品时确 认收入，将预收账款转入产品销售收入，作：“借：预收账款，贷： 产品销售 收入，贷：应交税金--应交增值税(销项税额)”的账务处理。该企业在 1999 年 12 月预计不能完成 目标利润，遂于年底将几笔预收账款转为销售收入，以达 到增加利润的目的。审计人员在审计过程中发现， 该企业这几笔销售收入并没 有同时结转产品销售成本，纯属人为调节损益。 2、利用预收账款，偷逃收入、税金 有些企业将预收账款长期挂账，不作销售处 理。如某印刷厂，收到客户交来货款时，作“借：银 行存款，贷：预收账款”， 待客户取走印刷品时，该厂继续将预收账款挂账，不转作收入，也不结转成本 以达到偷逃收入和税金的目的。 四、预提费用中常见的作假手法 1、虚列预提费用 有些企业为了达到减少本期利润，少交所得税的目的，采用 虚列预提费用的方式来人为地调节 利润。如审计人员在审计过程中发现，某企 业大修理实行预提费用制度，按常规，费用早应提足，但该企 业却在预提费用 中一直列支此项，后经查询，才得知该企业为了继续享受国家的一些税收优惠 政策，而要 作成“真盈假亏”的假象。 2、预提费用长期挂账 有些企业对已预提完毕的预提费用支付时不转销，支付 时又重新计入成本费用账户，以达到增 加当期费用之目的。 如某汽车制造厂， 预提大修理费用时，作：“借：制造费用，贷：预提费用”的账务处理，待实 际 发生时，又作：“借：制造费用，贷：银行存款”的账务处理，并未冲销已 提足的预提费用金额，这样的结 果使企业虚增了制造费用，虚增了生产成本。 3、不预提应预提的费用 有些企业因本期的费用支出较大，为了不影响期末预 计利润，则采用“压缩”费用的方法，对按规 定应进行预提的费用不预提，以 降低过高的成本费用，虚增或虚保当期利润。 五、应付工资中常见的作假手法 1、利用工资费用，调节产品成本 企业为了调节产品成本和当年利润，人为地 多列或少列应计入产品成本的工资费用，从而达到 调节利润的目的。 例如，审 计人员在审查某企业应付工资时，发现本年度工资费用比上年度有较大幅度的 增长。经进一步审查得知，在建工程工资支出 60 万元计入生产成本。由此而增 大了产品成本，随着产品的销售， 必然会导致当年的利润减少。 2、冒领贪污 有些企业的会计人员利用会计部门内部管理不健全，虚列职工姓 名，或者使原始凭证与记账凭 证不一致，进行贪污。 如审计人员在对一空调生 产企业审计时发现，工资表中很多人的签章似乎出自一人之手，经盘 问出纳人 员得知，其利用本单位内部管理混乱，虚列了职工名单，伪造签名后领出现金 据为已有。 3、支付利息，计入“应付工资”科目 有些企业支付职工购买本单位债券的利 息支出计入应付工资，重复列支费用，虚减当期利润。 按照规定，企业发行债 券应支付的利息，每年都应通过计提的方式将应付债券利息计入财务费用，支 付利 息时应冲减应付债券。在计提利息时作借记“财务费用--利息支出”，贷 记“应付债券--应计利息”的账务处理。 但有的企业为了隐瞒利润，一方面在 计提债券利息时列入财务费用，另一方面在支付本企业职工购买的债 券利息时， 通过“应付工资”重列费用，使已经支付给职工的利息，在“应付债券”贷方 挂账。如 A 企业发行 5 年期公司债券 100 万元，利率为 8%，本公司职工购买 50 万元，当年企业共提利息 8 万元，列入财务费用。 次年 2 月先支付外单位 利息时企业作：“借：应付债券 4 万元，贷：现金 4 万元”;将应付本单位职 工的债券 利息 4 万元并入当月工资一起作“借：应付工资，贷：现金”的账 务处理，然后挤入经营费用和管理费用， 减少利润 4 万元。 六、应付福利费中 常见的作假手法 有些企业由于职工福利费开支数额较大，为了多提职工福利费， 人为地加大工资总额，在此基 础上按固定比例(14%)计提，则职工福利费数额 相应地会人为加大。 例如，某企业“应付福利费”账户年年出现红字，支出的 要比提取的金额大，一直处于超支的状态， 后经一特聘的财务顾问“指点”， 该企业采取人为扩大工资总额这个基数，在提取比例不变的情况下，增大 应福 利费的提取数的方法，很快红字不见了。由此而造成虚增成本费用，虚减利润 的不实结果。 七、其他应付款中常见的作假手法 根据有关规定，企业收取的包装物押金在 “其他应付款”账户中核算。收到时作：“借：银行存款， 贷：其他应付款”; 待归还时，企业再作“借：其他应付款，贷：银行存款”或逾期未还时，可以 转为收入。但 有些企业将“其他应付款”长期挂账，不转入收入处理，偷逃收 入，偷逃税款。如某粮食企业销售粮食时， 收取麻袋押金，待归还时退还押金， 对于逾期未退的，转入收入。但该企业却不结转其他应付款，使其长 期挂账， 造成收入不实，负债不实的后果。 八、应交税金中常见的作假手法 应交税金业务包括计交各种应交税金和其他应 交款。 根据国家有关规定，企业在未弥补亏损之前，未提取盈余公积和公益金 之前不得分配利润。有些企 业却不遵守规定，在未补亏之前即分配利润，或者 分配的利润大于可供分配的利润。这样的结果就会造成 账实不符，违法违规的 后果。 九、应交利润中常见的作假手法 根据国家有关规定，企业在未弥补亏损之前， 未提取盈余公积和公益金之前不得分配利润。有 些企业却不遵守规定，在未补 亏之前即分配利润，或者分配的利润大于可供分配的利润。这样的结果就会 造 成账实不符，违法违规的后果。 利润方面常用的 12 种合理避税方法 利润是企业在一定期间所获得的经营成果。 企业的利润一般包括营业利润、投资净收益、补贴收入 和营业外收支等部分。 其计算公式为： 利润总额=营业利润+投资净收益+补贴收入+营业外收入-营 业外支出; 营业利润=主营业务利润+其他业务利润-存货跌价损失-营业利润-管 理费用-财务费用; 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-销售折扣与转 让-主营业务税金及附加; 其他业务利润=其他业务收入-其他业务支出。 投资净 收益是投资收益扣除投资损失后的数额。投资收益包括股利和债券利息，对外 投资分得 的利润，按照权益法核算的股权投资在被投资单位增加的净资产中所 拥有的数额以及投资到期收回或中途 转让取得款项高于帐面价值的差额。投资 损失包括按照权益法核算的股权投资在被投资单位减少的净资产 中所分担的数 额，以及收回或者中途转让取得款项低于帐面价值的差额。 补贴收入是指企业 收到的各种补贴收入，包括国家拨入的亏损补贴、退还的增值税等。 营业外收 支净额是指与企业生产经营没有直接关系的各种营业外收入减去营业外支出后 的余 额。营业外收入包括：罚款收入、固定资产的盘盈和出售净收益，因债权 人原因确实无法支付的应付款项， 教育费附加返还款等。营业外支出包括：固 定资产盘亏、报废、毁损和出售的净损失，非季节性和非修理 期间的停工损失。 职工子弟学校经费和技工学校经费，非常损失、赔偿金、违约金、公益救济性捐 赠等。利润常发生的舞弊主要涉及营业收入、营业成本、营业税金、投资收益、投 资损失、营业外收 入、营业外支出等业务。关于营业收入、营业成本和营业税金 等常发生的舞弊，譬如：虚列产品和其他销 售收入调节利润，虚列销售成本和 费用调节利润等，前面章节已用阐述。本章重点放在揭示投资收益、投 资损失、 营业外收支等业务事项的舞弊行为。 1、虚列收入，调整利润 企业财务人员受上级领导指示，对已实现的收入不按 现行财务会计制度的规定进行帐务处理。 企业领导人为了私利，授意会计人员 虚增利润，造成企业虚盈实亏;有的企业谋求团体利益，虚增、虚减、 转移或截 留利润;有些效益较好的企业为了偷逃税款，对已实现的收入不作销售处理：一 是虚挂往来;二是不 入帐或跨期入帐，既逃交了税金，又达到隐匿利润的目的。 如：某企业领导对市场看好，产品畅销，效益较好。企业领导为了控制利润增 长幅度，指使财 务人员将本年 300 万销售收入不入帐，500 万销售收入虚挂 往来。使企业利润虚减了 200 万元(令相应的销 售成本计 600 万元)，从而偷漏 了所得税和增值税。 2、虚转成本，调整利润 有的企业管理混乱，财务部门受领导指意，人为地增 加或减少销售成本，造成利润虚增或虚减。 财务管理制度不健全，库存帐没有 设，每笔业务和成本结转都是通过计划利润来作相应的调整。 如：某外企，库 存帐没有设，为了贷款，报表上必须得稍有盈余，为了将利润控制在 200 万元， 领导便授意将销售成本随意减少 500 万元，结果导致企业有 500 万元的销售 成本未转销，使利润虚增 500 万元。 3、转移股利收入，挂往来帐 投资企业收到被投资企业发放的股利，应作为投 资收益下帐。有的企业为了截留分得的股利， 将股利不作投资收益处理，而计 入其他“应付帐款”。 如：1993 年 1 月 1 日，A 公司购入 B 公司面值为 100 元的普通股 15000 股，另支付手续费 8000 元。年终收到分得的股利 65000 元。A 公司将取得的股利直接挂入“其他应付款”中以备以后挪用。 4、出售股票收益，用于职工福利 出售股票取得的高于股票帐面价值的数额， 应作为投资收益处理。有的企业为了弥补职工福利 费的不足，便转作职工福利 费，以致于将出售股票收益予以截留。 如：某企业由于职工医疗费和其他福利 费支出数额较大，企业有一种潜在的困难，故企业领导 者授意财务人员，将出 售股票收益 20 万元，直接记入了“其他应付款”帐户，然后“其他应付款” 帐户转入“应 付福利费”帐户，而不通过“投资收益”来处理。这样企业既虚 减了利润，同时又逃交了应交纳的所得税。 5、截留联营利润，发放职工奖金 企业私心过重，与联营单位协商后，将从联 营单位应分得的利润隐匿在联营单位。同时授意联 营单位将联营利润由“应付 帐户”直接转入“其他应付款”帐户。以后，该投资单位根据需要将应分得的 联营利 润直接从联营单位提现，放入“小金库”以备用于职工超税定额的工资 及奖金。 6、隐藏联营投资利润，直接转入联营投资 现行制度规定，联营投资利润实行 “先分后税”的原则，对外投资的企业分得联营利润后，应作为 投资收益下帐， 依法交纳所得税。但有的企业为了偷逃所得税，将应从联营单位分得的联营利 润，直接作 增加联营投资的处理，而不作投资收益入帐。 如：某企业为了偷逃 所得税，将从联营企业分得的利润，直接追加了投资。双方协定，该企业 从联 营企业分得的联营利润直接从联营企业的“应付利润”转作联营投资，即：借 记：应付利润，贷：实收 资本。 7、转移罚没收入，不作利润处理 企业在经济交往中，收取的赔款、罚金、滞纳 金等各种罚没收入均应计入“营业外收入”帐户，有 的企业为了将罚没收入挪 作他用，便虚挂往来帐户。 如：企业向不履行合约单位收取罚没收入 8 万元， 本应计入“营业外收入”，但企业却虚挂往来记 入“其他应付款”。 8、转移营业收入，计入营业外收入 营业收入是指企业取得的与企业生产经营 活动有直接关系的各种收入，而营业外收入是指企业 取得与企业生产经营活动 无直接联系的各种收入。营业外收入不属经营性收入，不交纳销售税金。而经营 收入却应交纳销项税金。有的企业为了少交税金，故意将营业收入转入营业外 收入进行核算。如：某企业销售一批货物，售价 200 万元，成本 120 万元。双 方结算后，企业本应作为收入入 帐，同时期末结转产品销售成本，并按规定交 纳产品的销项税金及附加。但企业为了少交税金直接将收入 200 万元转入了营 业外收入核算 同时结转成本时 冲减了“营业外收入” 结果使得企业少计交增 值税 80000 。 ， 。 元(令进项税为 210，598.00 元)，少计交城建税 5600 元， 少计交教育费及其附加 2400 元，对企业利润影 响额为 712，000 元，对应交 的 所 得 税 影 响 额 为 (2 ， 000 ， 000-1 ， 200 ， 000-80 ， 000-5 ， 6002，400)=234， 960 元。 9、没收财产损失，计入当年损益 根据企业财务制度规定，企业被没收的财物 损失，支付的各种罚没资金，应在税后利润中进行 分配。有的企业为了少交所 得税，将被没收的财物损失直接计入了“营业外支出”。按年终实现的利润总 额 计交所得税。 如：某企业非法经营，被没收价值 200 万元的物品。按制度规 定，此损失应在税后利润中列支， 但企业为了偷逃所得税便全部直接记入“营 业外支出”，使当年虚减利润 200 万元，少交所得税 66 万元。 10、转移正常停工损失，计入营业外支出 按规定，由于水、风、雨等自然灾害造 成的非常损失及非正常停工损失，应计入营业外支出。 但有的企业为了控制利 润水平，延期交纳所得税，便将正常的停工损失也计入“营业外支出”。 如： 某企业年终对机器的设备进行保养、维修，在停工期间所支付工人工资及提取 的福利费， 所耗燃料、动力及应负担的制造费用共计 20 万元，企业全部作为 非正常停工损失，直接记入“营业外支出” 帐户，使其对利润的影响额为 20 万元，对所得税影响额为 6.6 万元。 11、提前报废固定资产，调整当年利润 据企业财务制度规定，固定资产盘亏、 报废、毁损和出售的净损失，均应列作营业外支出。有 些企业为了调整当年利 润和少交所得税，将部分固定资产提前报废处理。 如：某企业于年底更新了 5 台正常运作的设备，原值 100 万元，已提折旧 40 万元。厂长授意， 财务部部 门作了清理处理：借记固定资产清理 60 万，借记：累计折旧 40 贷记：固定 资产 100，于年末结 转清理净损失，借记：营业外支出--处理固定资产净损失 60，贷记：固定资产清理 60。结果导致企业虚减 利润 60 万元，少交所得税 19.8 万元。 12、应收入的包装物押金，列入营业外支出 企业在收到使用包装物押金时，直 接转入“小金库”而帐务上却作包装物押金被没收的处理，直接 列入营业外支 出。企业在借用或租用包装物时，将押金借记：其他应收款，贷证：现金;收到 押金时则直接 借记：营业外支出，贷记：其他应收款。 如：某建筑公司购入沙 子时，借入袋子的押金 30000 元，借入时借记：其他应收款 30000 元， 贷记： 现金 30000 元，收回押金时，借记：营业外支出 30，000，贷记：其他应收 款 30，000，从而将收 回押金转作小金库，同时也虚减了利润。三类长期负债 中常见的 13 种合理避税方法 我们主要从长期借款、长期债券和长期应付款三 个方面来谈一谈其常见虚假形式。 一、长期借款中常见的作假手法 1.利息不入 费用，长期挂账 按照国家有关制度规定，长期借款利息要预提。作“借：财务 费用，贷：长期借款”的帐务处理。 有些企业为了完成计划利润，长期借款利 息不预提，长期挂账，隐瞒亏损。待支付利息时，作“借：待摊费 用，贷：银 行存款”的帐务处理，如某制药厂 1999 年 1 月向银行贷款 150 万元，年利 率 8%，期限 3 年， 每季度提取利息 1 万元。公司为了实现计划利润，自 4 月 份起不再预提利息，而支付利息时作“借：特摊费 用，贷：银行存款”的帐务 处理。 2.混淆资本化利息 根据我国财务会计制度的规定，企业长期借款在固定 资产建造期间的利息费用应予以资本化， 不能计入期间损益;在固定资产支付 使用后发生的利息支出，可直接计入当期损益。但有些企业为了体现利 润，在 固定资产支付使用后作“借：固定资产，贷：长期借款”的账务处理，不将利 息计入期间费用。如审 计人员在对某动物研究中心进行审计时发现，该中心 1999 年 1 月 1 日向银行借入款项 100 万元，年利率 10%，期限 5 年，用于 建造试验室。该试验室于 1999 年 3 月 1 日动工，2000 年 3 月 1 日完工 。 2000 年 4 月 1 日的会计分录中，该中心作“借：固定资产，贷：长期借款” 的帐务处理，没有将利息收入列为期间费 用，由此造成虚增利润的后果。 二、 应付债券中常见的作假手法 1.未经批准，擅自发行 有些企业发行债券没有合法 的程序，通过伪造一些资料(或数据)来骗取审批手续。如某企业为了 获准发行 债券，遂将上报的资产负债表中的净资产人为地调至限额，骗取发行资格。 2. 变相提高债券利率 根据有关规定，发行债券的票面利率不得高于银行同期居民 储蓄定期存款的利率的 1.4 倍。有些 企业为了给内部职工以优惠或为了尽快发 行债券，就采用折价发行债券的方式发售，从而变相提高债券利 率。 例如，某 制药厂年初以 90 万元的价格发行面值为 100 万元的两年期债券，票面利率为 13%， 同期银行存款储蓄利率为 10%，由于该厂折价发行债券，无形中使利 率提高。3.溢(折)价不摊销 有些企业为了调节利润，就会采用不摊溢(折)价的方 法来达到目的。如某一企业 1998 年 1 月 1 日发行 5 年期面值为 500 万元的债 券，票面利率为 10%，企业按 510 万元的价格发行，1998 年 12 月 1 日企业 计提利息时作会计分录：“借：财务费用 50，贷：应付债 券 --应计利息 50”，按照国家有关规定，企 业发行债券应在到期日内分摊溢折价。该企业多 计费用 2 万元，从而造成少计利润 2 万元，少缴企业所得 税 0.66 万元。正确 的会计分录应为：“借：财务费用 48，借：应付债券--债券溢价 2，贷：应付债券--应付 利息 50”。 4.混淆资本性支出与收益性支出的界限 根 据国家有关规定，企业发行债券筹集资金如果是用于购建固定资产，则应付债 券上的应计利 息以及溢价和折价的摊销，以及支付债券代理发行手续费及印刷 费，在资产尚未交付使用前计入在建工程 的成本;在资产交付使用后计入财务 费用。有些企业为了完成目标利润，在资产交付使用后依然将债券计入 财务费 用。有些企业为了完成目标利润，在资产交付使用后依然将债券利息及折价摊 销额计入“在建工程”， 从而达到少计费用，多计利润的目的，如某石化企业 1998 年 1 月 1 日发行面值为 1000 万元的债券用于新 建车间，企业按 900 万元发行，票面利率为 10%，2000 年 1 月 1 日该车间交付使用。但审计人员 在审查 过程中发现，该企业在 2000 年 4 月 1 日计提利息时，作“借：在建 工程，贷：应付债券--应计利息，贷： 应付债券--债券折价”的账务处理。 5. 债券使用超出章程范围 企业发行债券必须具有明确的目的和用途，有的企业发 行债券筹集资金后，擅自改变用途，使 债权人无形中承受极大的风险。如某企 业以购建几条大型生产线为借口发行债券筹集资金 10000 万元，由 于当时股 票市场十分看好，便将 10000 万元全部投于股市。由于股市风云变幻，该企业 在 1 个月之内便损 失 500 万元。 三、长期应付款中常见的作假手法 1.虚列账户 不根据合同或协议，或者根据无相关的合同或协议，虚列长期应付 款账户。之后，套现资金， 据为已有或挪作他用。 如某企业业务人员串通财务 人员，以虚拟的融资合同混入真实的合同中，套出企业银行存款， 之后三人以 此款进行炒股等行为，待日后再将此款以退货形式返回，股市投资收益据为已 有。 2.期满后继续付款 有些企业在融资租赁付款期满后继续付款，将多余的款项从 对方提出，存入部门“小金库”或私 分。如某一生化厂，融资租入一台大型设 备，租赁费 50 万元，租赁期为 5 年。审计人员在审计过程中发 现该厂“长期 应付款”明细账中有两笔 50 万元，并且付款日期很接近。经进一步审查合同以 及采用其他审计 手法，审计人员查明，该企业有关人员为了套取本企业资金， 而采用重复付款的方式来达到贪污的目的。 3.融资租入固定资产，不计提折旧 根据有关规定，融资租入固定资产应视为自 为资产管理，须计提折旧。但有些企业为了少计费 用，对融资租入固定资产不 计提折旧，从而达到人为调节利润的目的。如审计人员在审查某企业长期应付 款帐户时，发现有大量融资租入固定资产，再检查有关折旧账户，并未有相应 的折旧计提。该企业未计提 折旧，实质上是虚减成本，虚增利润。 4.混淆融资租赁和经营租赁 根据财务会计制度规定，企业经营租赁的固定资产 并不计入固定资产账户，只需在备查簿中登 记，待付出租赁费时，再计入相关 费用。有些企业为了调节利润，少计费用，将经营租赁挤入融资租赁， 挂“长 期应付款”，推迟支付租赁费以达到调节企业当期利润的目的。 5.安装调试费，挤列待摊费用 根据财务会计制度规定，企业融资租入固定资产 的安装调试费应先计入“在建工程”账户，待交付 使用时再转入“固定资产” 账户。但有些企业在融资租入需安装的固定资产时，账务上直接作“借：固定 资产， 贷：长期应付款--应付融资租赁费”，对支付的安装调试费记入“待摊 费用”，然后再摊入费用账户。如 1999 年某建筑公司租入挖掘机一台，租赁 费 20 万元，合同规定每年租金 5 万元，分 4 年付清。企业作“借：固 定资产 20，贷：长期应付款应付融资租赁费 20”的会计分录，同时对支付 2 万元的 安装调试费，全部计入“待 摊费用”账户，分 5 个月平均摊入“管理费用--修 理费”中，由此而造成融资租入固定资产原值核算不准确， 并且虚增期间费用， 虚减利润，少交所得税的后果。 6.资产改良不计入“长期待摊费用” 根据我国财务会计制度的规定，租赁资产， 不论经营性租赁还是融资性租赁其改良工程支出， 都应计入“长期待摊费用” 或“待摊费用”账户，并按一定的期限摊销。有些企业，为了不计或少计费用 对于 租入固定资产改良工程的支出，直接增加固定资产的原值，而不计入“待 摊(或长期待摊)费用”账户进行财务 处理。 例如，某企业融资租入一条生产线， 期限为 5 年，在使用第 3 年时，该企业对生产线进行了改 良，工程支出为 10 万元。该企业却作“借：固定资产 10，贷：银行存款 10”的会计分录，从而使本年少计 费用，多计利润。 收入 中常见的 23+5 种合理避税方法 收入是企业销售商品或者提供劳务等经营业务 实现的营业收入。收入按收入的性质可以有不同的分 类，可以分为商品销售收 入、劳务收入和提供他人使用本企业的资产等而取得的收入等。按企业经营业务 的主次分类，可分为主营业务收入和其他业务收入。不同行业的主营业务收入 包括的内容不同。工业性企 业的主营业务收入主要包括销售产品、自制半成品、 代制、代修品、提供工业性作业等所取得的收入;商品 流通企业的主营业务收入 主要包括销售商品取得的收入;旅游企业的主营业务收入包括客房收入、餐饮收 入 等。主营业务收入在会计核算中经营发生，一般占企业营业收入的比重较大， 对企业的经济效益产生较大 的影响。其他业务收入主要包括固定资产出租取得 的收入、技术转让取得的收入、销售材料取得的收入、包装物出租取得的收入等。 营业收入中的其他业务收入在会计核算中一般不经常发生兼营业务交易，占企 业营业收入的比重较小。收入业务核算复杂，企业为了达到某种目的，常在财 务会计处理上采用各种作假 的手段。(隐瞒收入转移利润，虚增收入以粉饰财务 状况)。企业业务收入容易产生虚假的地方归纳起来， 主要表现在：已实现销售 收入的业务不作账务处理;白条出库作实现销售入账;预收货款提前转入销售收 入; 销售材料收入直接冲减材料成本;隐藏固定资产出租收入;销售退回的产品只 冲减成本不冲减收入;销售边角 料收入私存“小金库”;工业性劳务收入直接冲 减劳务成本;产品以旧换新将差价列作销售收入，只计算主要产 品的销售收入， 不计算副产品、联产品、自制半成品的销售收入等。为了加强对营业收入的监督， 国家审 计机关、部分审计机构、社会审计组织以及财政税务等部分应对企业的 经济活动进行审核检查。 一、主营业务收入 主营业务收入是指销售商品或提供劳务等取得的营业收入， 其作假的主要方式有： 1.发票管理不严格 发票是企业销售产品的主要原始凭证，也是计税的主要依据。 工作中，有些企业不按发票管理办法严格管理发票，在发票的使用和保管过程 中存在着许多问 题，主要表现在开销售发票，开“阴阳票”，代他人开票等。 这样便给偷税、漏税、贪污盗窃、私设“小金库” 留有了余地。 2.产品销售收入入账时间不正确 根据企业会计准则及会计制度规定，企业发出 商品，同时收讫货款或取得索取货款的凭证时， 作为销售收入的入账时间，但 是有的企业常常违反入账时间，人为地改变入账时间，改变当期计税基数。 随 意的调查当期的利润，影响了利润的真实。 如：企业某月开据价值 50 万元的 发票，当期抵扣后应交税金 30000 元。但企业觉得上交税金可 惜，便决定只上 16000 元的税金，会计授意只能将开据税额为 14000 元的发票取出不下账， 待下月再下账， 再找进项。从而使得当月的发票领用存月报表，发票使用明细 表等报表全部失真。 3.产品销售收入的入账金额不实 某些企业销售商品时以“应收账款”、“银行 存款”直接冲减“库存商品”“产成品”从而随意变动记账的 销售额，造成当 期损益不实。如：某企业销售一批节能灯，价值计 20000 元，企业为了逃税， 便不通过收入、销货成本核算， 直接挂往来抵减产成品。 4.故意隐匿收入 企业为了逃税，在发出商品，收到货款，但发票尚未给购货方 的情况下，将发票联单独存放， 而作为应付款下账。 如：某企业销售一台电脑， 购货方提走电脑，并将款 5000 元已付给了销货方，但未索取发票联。 企业并 不知道购货方何时来取发票联，便将开据的价为 5000 元的发票隐藏起来不作 账，从而影响了当期 损益。 5.白条出库，作销售入账 企业应在发出商品、提供劳务，同时收讫货款或取得 索取货款的凭证时，确认产品销售收入的 实现。有的企业为了虚增利润，依据 白条出库来确认销售收入的实现。 如：某企业为了调整利润，便采用作假手法， 以白条为依据作为收入的实现，具体表现为：该 企业领导人开了一张白条，命 令库管员将再产品 50000 个发往 M 公司，让其代销，企业并未收到 M 公司 的签收凭据，只用仓库发货的一张白条下账，作为收入的实现。企业本应收到 M 公司的代销清单时再作销 售处理，但企业为了虚调利润，在无任何结算单 据的情况下，便以白条下了账。 6.预收货款提前转作销售收入 企业预先收到购货单位支付的货款，应通过“预 收账款”账户进行核算，等发出商品时，进行冲减 “预收账款”，同时，增加 “产品销售收入”科目的核算。但企业为了调整利润，在产品还未发出时便作 了销售， 视为销售收入的实现。 如：企业销售设备，预收货款 80 万元。企业 上月报表利润亏损，本月为了贷款，想有些盈利。 无采取积极的管理措施，却 采用了虚增产品销售收入的作假手段，将预收的货款 80 万元作为产品销售收 入 处理。令该设备的成本为 4.8 万元，本期销项税为 130000，进项税为 50000，则应交纳增值税为 80000， 应交纳城建税为 5600，应交纳的教育费 附 加 为 2400 ， 当 前 虚 增 利 润 为 800000-480000-80000-5600- 2400=232000 元。 7.向预付款单位发出商品时，不作销售处理 财务制度规定企业向购货单位预收 货款后，应当在发出产品时，作实现销售的账务处理。但企 业通常在预收购货 单位的货款，向购货单位发出商品时，为了调整当期损益，直接记入“分期收 款发出商品” 而不记入“产品销售收入”。从而偷逃税金，转移了利润。 如： 某企业与购货方签定了一份产品销售合同，合同中的约定购货方预付货款 100 万后三个月， 销货方将货交于购货方。该企业在收到货款时应当借记：“银行 存款”，贷记：“预收账款”，发出产品时应借 记：“预收账款”，贷记： “产品销售收入”。但企业不作冲减“预收账款”，增加“产品销售收入”的 处理，直接 按产品的实际成本 80 万，借记：“分期收款发出商品”，贷记 “产成品”。令企业应交的增值税 5000，则企业 应交城建税 350，应交教育 费附加费 700，企业不仅偷逃税金 6050，还虚减了利润 1000000-8000006050=193950 元。 8.虚设客户，调整利税 有的企业为了调增利润，便采取假设客户，编造产品销 售收入的作法。 如：企业为了保持微利目标，便编造了假设客户，从而虚增产 品销售收入。具体表现为：财务 部受领导授意，在某月未发生销售，也未收到 任何收款凭证的情况下，虚拟一个购货单位购买产品，货款 暂欠 500 万元的 白条作为原始凭证下了账。月末结转成本 300 万元。令应交增值税 35000 元， 则企业上交 城建税 2450 教育费附加 1050 通过多交税金来掩盖了虚增利润 1996500(5000000-3000000-2450-1050) ， ， 的假象。 9.延期办理托收承 付，调整当年利润 企业采用托收承付的结算方式销售产品，当产品发出，托收 手续已办采取的收取价款的凭据时， 应作为销售收入处理。但企业为了控制利 润数额，少交税，便采取了延期托收手续，故意减少当期产品销 售收入的手法。 如：某企业合同约定，12 月份发出 580 万元的产品，但企业为了少交税金故 意延期到下一年度 才开具发票，办理托收，从而减少了当年利润。并将当年实 现的销售利润转移到了下年。 10.销货退回，虚拟业务 按财务制度规定，对销售退回不论是本年度退回，还 是以前年度的销售退回，均应冲减当月销 售收入。但在工作中，有些企业为了 不影响收入利润，但对退回的产品不入账，形成账外物，或者直接虚 拟往来， 不冲减产品销售收入。 如：某企业收到上月退回的价值 30 万元的质次商品， 企业当月本应冲减当月的产品销售收入 30 万元。但企业为了对当月的损益无影 响，便故意将退回的产品虚挂了“应收账款”或“应付账款”的某一子目。 11.延期结算代销产品，经办人员获利私吞 企业委托其他单位代销产品，代销 清单应按企业与代销单位商品的日期按时提供来作为委托单 位下账的原始依据。 有的委托单位经办个人私欲比较强烈，私用职权，允许代销单位延期提供代销 清单的 一种不法行为。 如：某企业委托某公司代销商品，商定代销单位每月末 向委托单位代销清单，以便及时进行货 款结算。但代销单位为了占用代销款进 行其他经营活动，串通委托单位的经办人，故意拖延提供代销清单 的时间。从 而使得代销单位长期占用资金 100 万元，委托方经办人也从中获利 10000 元。 12.赊销商品转作收入，虚增存货周转率 企业将没有产生收入的赊销产品，按 现销作为当期的收入办理。以致于提高了企业的存货周转 率。如：某企业 1998 年实现产品销售收入 8000 万元，其中赊销款为 2400 元，存款平均成本为 4000 万元，存货的实际周转率为 1.4 次。企业向银行提供报表，为了反映企业 运作较好，将赊销款作为销售收 入处理，使得企业虚增了收入，存货周转率由 原来的 1.4 次提高到 2 次。 13.销售自制半成品，直接冲减生产成本 企业为了调整损益，将应入库后作销 售的半成品，在未入库之前直接从车间发给客户，并将取 得的销售收入直接冲 减生产成本。 如：企业按规定，应将加工完毕并已验收合格的半成品交付半成 品库，并办理有关的入库手续。 但厂部为了在作合并报表时少交税款，便将加 工完毕的半所品直接从车间发往购货单位，使车间财务作账 务处理时直接将产 品销售收入 200 万金额记入银行存款，同时减少了“生产成本--基本生产成 本”200 万。结 果使得企业少交增值税 50000 元，少交城建税 3500 元，少交 教育费附加 1500。从而减少了当年利润 (令 成本为 150 万元)(20000001500000-50000-3500-1500=445000 元)，少交所得税 146850 元。 14.低价出售产品，经办人员捞取回扣 在市场竞争中，企业在业务上允许销售 人员根据情况，在给定的价格变动的幅度内上下浮动。 这样使得有关经办人销 售价格上便有机可乘。如：某企业与购货方商谈价格中，销售人员为了自己谋 利， 谈妥了条件，销售人员以较低价格出售，购货方不要发票，从而销售人员 从中可得好处 5000 元。使得企 业销售收入虚减了 5000 元。 15.产品“以旧换新”，用差价计收入 企业采用“以旧换新”的促销方式，对 新旧产品都应下账处理，对改进的旧产品应作购进处理，对 发出的新产品应作 销售处理，但企业却用差价计收入，使得企业少交税款。 如：某企业生产新产 品的售价 100 万，回收旧产品的协议价为 50 万元，新旧产品交换后，购货 方 付款 50 万元。企业对换回的旧产品进行加工修复后，成本变成了 60 万，后以 售 100 万元售与另一企业。 结果，企业将新旧差价 50 万元直接计入收入处理， 加工后产品销售直接冲减了生产成本。结果使企业少计 收入 150 万，少交增值 税 30000 元，少交了城建税 2100，少交了教育费附加 900。从而影响了利润 和所 得税。 16.凭空填制记账凭证，将收入转为损失 企业在结账时，发现收入太大，税金 过高，便凭空填制记账凭证，虚减产品销售收入，将收入 转为财产损失计入当 年损益。 如：企业在月终转账时，为了调减收入，制作了一张虚假的记账凭证。 记账凭证摘要里注明： 因质量问题退回 A 产品 80 万元 财务直接红字冲减了 销售收入 同时虚挂了一个“其他应付款”的往来账户。。， 从而掩盖了收入， 少交了税金。 17.补收的销售额，直接计营业外收入 企业因失误报价错误，使 企业少收了货款后，向购货方追缴货款的金额，企业直接计入“营业外 收入” 从而来减销项税额。 如：某企业财务失误将本应收 100 万的销货款的产品，只 按 80 万收账。后经企业与购货方商谈， 购货方同意补付货款，同时不要发票 ， 只要一个内部收据则可。这样，某企业财务人员将补收的 20 万货款 不作销售 收入处理，却直接计入了“营业外收入”，从而影响了应交增值税及其附加税 的金额 31,966.00(29,060+2,906=31,966) 18.销售折扣与折让处理不规范来 调整收入 按规定，工业企业发生的销售折扣及折让应抵减产品销售收入项目， 商品流通企业则单独将其 反映在：“销售折扣与折让”帐户。但企业在工作中 经常虚设折扣与折让事项冲减收入。 如：某工业企业为了调节利润，在已结帐 的情况下，随意调整报表上的销售折扣与折让，以满 足报表使用者(譬如：银 行)的要求。 19.用销售折扣与折让，截留纳入“小金库” 企业通常把属于销售收入的金额 以“折让”、“折扣”名义擅自截留资金，存入“小金库”以便用在一 些非法 支出方面。 如：企业领导要送礼，便指令财务作了一些不合理财务处理，将取 得的销售收入中以销售折扣 与折让中挤出一部分资金，以满足领导的需要。 20.销售退回的运杂费一并混入销售冲销 企业销售货物，发生退回。经双方协议， 退回运杂费由销货方来承担。但企业将销售退回的运 杂费一并冲销销售收入， 使得企业虚减收入。 如：企业销售一批货物，因质量问题，购货方将一部分价 值 20 万的产品退回。双方协商决定， 退货运杂费 10,000 元由销货方负担。企 业收到有关运杂费单据时，本应计入“经营费用”，但企业却直接冲 减了销售 收入，使销售收入失真，产生了错误的会计信息。21.来料加工节省材料，不作 收入 工业企业对外进行加工、修理修配业务，按合同规定节省材料可留归企业 所有，该企业将节省 材料作价出售，却不作收入处理，留以后备用。 如：某企 业承揽一项来料加工业务，合同规定若有余料将归受托单位所有。该企业对来 料加工 完毕后，将节省材料对外售出，取得价款 8000 元，未作收入，直接入 了“小金库”。 22.工业性劳务，直接冲减成本 工业企业从事工业性劳务，属 于主营业务，对其收入与成本应进行明细核算，劳务收入记入“产 品销售收 入”，期末结转其成本。有的企业将工业性劳务收入直接记入“生产成本”以 冲减劳务成本，达到逃 税的目的。 如：企业全年提供加工劳务收入 100 万元， 成本 80 万元。企业将取得的收入直接冲减生产成本 100 万元，从而逃避了应 交的增值税及 10%的附加税。 23.在建工程领用产成品，不作销售处理 企业在 建工程在领用自制产品时，应视同销售。结算时按产品售价，借记：“在建工 程”贷记“产 品销售收入”。有的企业为了降低固定资产的造价，在领用自制 产品时，不作销售收入处理，而是直接冲减 成本。 如：某企业因资金困难，为 了缓解资金矛盾，在一个领用的自制产品的扩建项目中，将应作为 收入处理的 价值 50 万元的产品直接冲减“产成品”成本，使得投资方增大了投资。
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【员工工资避税】3.个人合理避税十大案例分析
个人合理避税十大案例分析 [案例 1] 王某每月工资收入为 2300 元，其中 800 元为每月的房费支出，剩余的 1500 元是可用于其他消费和储蓄的收入。若王某所在单位每月向其支付 2300 元，依据 个人所得额法，则王某个人应纳所得税为：（1500－500）×10%＋500×5%＝ 125（元） 但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入 1500 元，则其工资收入应纳 所得税为：（1500－800－500）×10%＋500×5%＝45（元）王某可少纳税： 125－45＝80（元） 这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在消费水平不变的前提下，也 规避了一部分税收。 [案例 2] 张某拥有一项专利权，若单纯将其转让，可获收入 80 万元，其应纳个人所得 税为：80 万×（1－20%）×10%＝6.4 万元税后利润为：80 万－6.4 万－73.6 万 元若将该专利权折合股份投资，其专利折股 80 万元，当年获股息收入 8 万元。应 纳个人所得为：8 万×（1－20%）×10%－0.64 万元税后所得为：8 万－0.64 万 ＝7.36 万元 通过专利权投资，每年仅需负担 0.64 万元税款。且经营 10 年以后，可以收回 全部转让收入。而且，张某还可得有 80 万的股份。 [案例 3] 王某月收入 1200 元（包括各类津贴和月奖金），年终公司准备发给 3000 元 的年终奖金。若王某在 12 月份一次性领取 3000 元奖金，那么，应纳个人所得税 为：12 月份应纳所得税额＝（总收入－扣除费用）×15%－速算扣除数＝（1200 ＋3000－800）×15%－125－385 元第二年 1 月份应纳税额＝（总收入－扣除费 用）×15%－速算扣除数＝（1200－800）×10%－25＝35 元两月共纳税＝385＋ 35＝420 元若王某将 3000 元奖金分别在 12 月份和次年 1 月各领一半，则王某应 纳税额：12 月份应纳税额＝（1200＋1500－800）×10%－25＝165 元次年 1 月 份同上。 两个月合计税额＝165×2＝330 元 这样，通过将收入均衡摊入各月的作法，使税率档次降低，从而达到减轻税负 的目的。 [案例 4] 赵某为一名教师，应邀到外地讲课，按约定可得劳务报酬 2000 元。但赵某要 求对方为其提供路费、餐费、住宿费合计 1200 元，从其总收入中扣除。赵某实际获 得报酬收入是 800 元。 假设对方一次性支付 2000 元，没负担其他费用，则赵某应纳所得税为： （2000－800）×20%＝240 元通过净收入支付的方法，赵某避免了 240 无的税 负。 [案例 5] 何某为一设计人员，利用业余时间为某项工程设计图纸，同时担任该项工程的 顾问。设计图纸花费 l 个月，获取报酬 25000 元。何某要求建筑单位利用其担任工 程顾问的期限，将该项报酬分 10 个月支付，每月支付 2500 元。下面我们来分析何 某税负的变化。 若一次性支付 25000 元，税法规定，劳务报酬收入按次征税，一次收入超过 2 万至 5 万元的，加征 5 成。则何某应交所得税为： 收入×（1－20%）×20%×（1＋加征收五成）＝25000×（1－ 20%）×20%×（1＋50%）＝6000 元若分月支付，每次应纳税额为：（2500－ 800）×20%＝340 元 10 个月共负担税款＝340×10＝3400 元何某可少纳税为： 6000－3400＝2600 元 显然，由于按次纳税，纳税人便可以通过一次收入的多次支付，既多扣费用， 也避免了一次收入畸高的加成征收，从而逃避税收。 [案例 6] 孙某为一作家，他与出版社商定一部 20 万字的作品，稿费为 40 元/千字，每 发行一万册，再支付发行费 1000 元。预计市场需要量为 5 万册。孙某可得 13000 元。 假设孙某一次性取得 13000 元稿酬，其应纳税额为：13000×（1－ 20%）×20%×70%＝1456 元假设孙某将 13000 元分五次领取，每次取得稿酬收 入 2600 元，其每次应纳税额为：（2600－800）×20%×70%＝252 元五次纳税 合计＝252×5＝1260 元可见，孙某运用分期收款的方法，可以降低税负。 [案例 7] 马某独立完成一部作品，稿酬为 8000 元，其应纳个人所得税 总收入×（1－20%）×20%×（1－30%的减征）＝8000×（1－ 20%）×20%×70%＝896 元 为减轻一部分税负，马某将其好友四人也作为作者，则该笔稿酬就为五人所 得，每人收入为 1600 元，五人合计应纳税额为： （1600－800）×20%×70%×5＝560 元 比由马某一人取得稿酬少纳税 336 元。假设该作品由 10 个人来完成，则这笔 稿酬就免予征税了。 [案例 8] 我国某企业从外国引进一大型设备，购买合同上规定：由外方派技术人员来指 导调试，直到机组正常运行。外方在中国期间的食宿、交通统一由中方安排，不领 取任何报酬。在安装调试期间，外方采取分批向中国派出技术人员的方法，每批人 员在中国居住时间均控制在 90 日之内。这样，这些外国技术人员在中国无需纳税。 这是利用居所转移避税的典型例子。表面上，外方人员在中国没有获得报酬。 其实在中方支付的设备款项中已包含了外方技术人员的费用，外方人员从其外国雇 主领取的报酬实际上为来源于中国境内的所得。 [案例 9] 汤姆为避免成为任何一国的居民，便根据各国在居民身份判定方面的标准不同 来避税。a 国规定在该国居住满 1 年的为该国居民，b 国规定在该国居住满半年的 为该国居民，c 国规定在该国居住满半年为该国居民。汤姆就选择在 a 国居住 7 个 月，b 国居住 3 个月，c 国居住 2 个月，从而避免三国居民身份的认定，不负担各 该国的税负。 可见，由于对自然人居民身份判定的标准不同，在同样实行居民管辖权的国家 里，其居住时间长短规定不一。有的人可以通过多国间旅行，甚至长期居住在船上 或游艇上的方式，来避免纳税，从而成为"税收难民". [案例 10] 卡特是英国一名发明家，他将该项发明转让给卡塔尔一家公司，并以专利持有 者的身份获得 50000 美元的技术转让费。而技术转让费获得者非卡塔尔政府规定的 纳税人。与此同时，他又将英国的住所出卖，来到香港，英国政府无法向其征税。 而香港，亦实行单一的所得来源地管辖权，对卡特的收入无能为力。 [案例 1] 某纺织厂利用 10 年时间自我积累资金 1000 万元，拟用这 1000 万元购进设备， 投资收益期为 10 年，年均盈利 200 万元，该纺织厂适用 33%的所得税率。 则该厂盈利后每年应纳所得税额: 200×33%=66 万元 10 年应纳所得税总额为:66 万×10=660 万元 若该厂不用自我积累的资金，而是采取向银行或其他金融机构贷款的方式 融资。假设企业从银行取得 1000 万元的贷款，年息支付 15 万元；企业年均盈 利仍为 200 万元，则企业每年应纳所得税额为: (200 万一 15 万) ×33%=61.05 万元 实际税负为:61.05 万十 200 万×100%=30.5% 10 年应纳所得税总额为:61.05 万×l0=610.5 万元 显然，对该纺织厂来说，以贷款方式投资，一方面可将积累 1000 万元所 需的 10 年时间节约下来；另一方面，企业税负也由于贷款利息的支付而减轻了 (由 33%降为 30.5%)。 [案例 2] 某企业固定资产原值为 180,000 元，预计残值为 10,000 元使用年限为 5 年。 5 年内企业未扣除折旧的利泣和产量表如下所示。该企业适用 33％的比例所得 税率。 年 限 未扣除折旧利润（元） 产量（件） 第一年 100,000 1,000 第二年 90,000 900 第三年 120,00 1,200 第四年 80,000 800 第五年 76,000 760 合 计 466,000 4,660 下面我们分析一下企业在采用不同的折旧方法下缴纳所得税的情况： （一）直线法： 年折旧额＝（固定资产原值－估计残值）／估计使用年限＝（180,000－ 10,000）／5＝34,000（元） 1．第一年利润额为：100,000－34,000＝66,000（元） 应纳所得税为：66,000×33%=21,780(元) 2. 第二年利润额为:90,000-34,000=56,000(元) 应纳税得税为:56,000×33%=18,480(元) 3. 第三年利润额为:120,000-34,000=86,000(元) 应纳所得税为:86,000×33%=28,380(元) 4. 第四年利润额为:80,000-34,000=46,000(元) 5. 第五年利润额为:76,000-34,000=42,000(元) 纳所得税为:42,000×33%=13,860(元) 五年累计应纳所得税额为: 21,780+18,480+28,380+15,180+13,860=97,680(元) (二)产量法: 每年折旧额＝每年实际产量/合计产量×(固定资产原值－预计残值) 1．第一年的折旧额为：1000/4660×（180000－10000）＝36480（元） 利润额为： 100，000－36，480＝63，520（元） 应纳所得税为：63，520×33％＝20，961.6(元) 2.第二年折旧额为: 900/4660×（180，000－10，000）＝32，832（元） 利润额为:90,000-32,832=57,168(元) 应纳所得税为:57,168×33%＝18，865.4(元) 3. 第三年折旧额为: 1200/4660×（180,000－10,000）＝43,776（元） 利润额为:120,000-43,776=76,224(元) 应纳所得税为:76.224×33%=25,154(元) 4. 第四年折旧额为: 800/4660×（180,000－10,000）＝29,184（元） 利润额为:80,000-29,184=50,816(元) 应纳所得税为:50,816×33%=16,769.2(元) 5. 第五年折旧额为: 760/4660×（180,000－10,000）＝27,725（元） 利润额为:76,000-27,726=48,275(元) 应纳所得税额为:48,275×33%=15,930.7(元) 五年累计应纳所得税为: 20961.6+18,865.4+25,154+16,769.2+15,930.7=97,680.9(元) (三)双倍余额递减法: 双倍直线折旧率=2×（1/估计使用年限） 年折旧额=期初固定资产账面余额×双倍直线折旧率 会计制度规定,在计算最后两年折旧额时,应将原采用的双倍余额递减法改为 用当年年初的固定资产账面净值减去估计残值,将其余额在使用的年限中平均摊 销。 双倍直线折旧率＝2×1/5×100％＝40％ 1．第一年折旧额为： 180,000×40％＝72,000(元) 利润额为:10,000-72,000＝28,000(元) 应纳所得税为:28,000×33%=9,240(元) 2. 第二年折旧额为: (180,000-72,000)×40%=43,200(元) 利润额为:90,000-43,200=46,800(元) 应纳所得税为:46,800×33%=15,444(元) 3. 第三年折旧额为： (180,000-72,000-43,200)×40%=25,920(元) 利润额为:120,000-25,920=94,080(元) 应纳所得税为: 94,080×33%=31,046.4(元) 4. 第四年后,使用直线法计算折旧额: 第四、第五年的折旧额 ＝（180,000-72,000-43,200-25,920-10,000）/2=14，440(元) 第四年利润额为: 80,000-14,440=65,560(元) 应纳所得税为:65,560×33%=21,634.8(元) 5. 第五年利润额为: 76,000-14,440=61,560(元) 应纳所得税为:61,560×33%=20,314.8(元) 五年累计应纳所得税为: 9,240+15,444+31,046.4+21,634.8+20,314.8=97,680(元) (四) 年数总和法: 每年折旧额＝（可使用年数/使用年数总和）×(固定资产原值－预计残值) 本例中,使用年数总和为: 1+2+3+4+5=15 1. 第一年折旧额为: 5/15×(180,000-10,000)=56,666(元) 利润额为:100,000-56,666=43,334(元) 应纳所得税为:43,334×33%=14,300.2(元) 2. 第二年折旧额为: 4/15×(180,000-10,000)=45,333(元) 利润额为:90,000-45,334=44,667(元) 应纳所得税为:44,667×33%=14,740.1(元) 3. 第三年折旧额为: 3/15×(180,000-10,000)=34,000(元) 利润额为:120,000-34,000=86,000(元) 应纳所得税为:86,000×33%=28,380(元) 4. 第四年折旧额为: 2/15×(180,000-10,000)=22,666(元) 利润额为:80,000-22,666=57,334(元) 应纳所得税为:57,334×33%=18,920.2(元) 5. 第五年折旧额为: 1/15×(180,000-10,000)=11,333(元) 利润额为:76,000-11,334=64,667(元) 应纳所得税为:64,667×33%=21,340.1(元) 五年累计应纳所得税为: 14,300.2+14,739.6+28,380+18,920+21,340=97680(元) 可以将四种方法的计算结果用下列表格列示: 不同折旧方法下的应纳税额 单位:元 年 限 直线法 产量法 双倍余额递减法 年数总和法 第一年 21,780 20,961.6 9,240 14,300.2 第二年 18,480 18,865.4 15,444 14,740.1 第三年 28,380 25,154 31,046.4 28,380 第四年 15,154 16,769.2 21,634.8 18,920.2 第五年 13,860 15,930.7 20,314.8 21,340.1 总 计 97,680 97,680.9 97,680 97,680.6 从表中可以看出,采用加速折旧法计算的第一年应纳税额最少,双倍余额递减 法下第一年只缴纳税款 9,240 元,和总和法下第一缴纳税款为 14,300.2 元,而直 线法下则需缴纳 21,780 元.还可以通过把多年的应纳税额折算成现值,进行累计, 比较应纳税额现值大小(大题略)。 从上计算中，不难得出，加速折旧法使企业在最初的年份提取的折旧较多， 冲减了税基，从而减少了应纳税款，相当于企业在最后的年份内取得了一笔无 息贷款。对个业来说可达到合法避税的功效。但了为了防止企业通过加速折旧法 大量地进行避税，造成国家财政收入的流失，我国财务会计制度规定，固定资 产折旧应当采用平均年限法（直线法）或者工作量（或产量）法计算，只有符 合规定的企业，才能采用加速折旧法。 [案例 3] 某企业为保证正常生产经营,每年须有一定数量的库存材料。1996 年，该企 业共进货 6 次（具体见下表），并在该年售出了 10000 件产品，市场售价为 37 元／件。除材料费用外，其他开支 10 元／件。我国税法规定，年利润额小于 10 万元的，适用 27％的比例税率；年利润额在 10 万元以上的，适用 33％的比例 率。 1996 年 摘要 收入 发出 结存 月 日 数量 单价 金额 数量 单价 金额 数量 单价 金额 1 1 期初余额 0 0 0 1 3 购入 12000 13 156000 3 4 购入 12000 17 204000 5 2 购入 5000 20 100000 7 1 购入 18000 19 342000 9 2 购入 10000 18 180000 11 1 购入 12000 20 240000 下面我们分析一下， 企业采用不同的材料成本核算方法对税负的影响。 (一) 先进先出法: 1. 材料费用为: 13 元/件×10000 件=130000 元 2. 成本总额为: 130000 元+10000 件×10 元/件=230000 元 3. 销售收入为: 37 元/件×10000 件=370000 元 4. 利润额为: 370000 元-230000 元=140000 元100000 元 5．应纳税额为: 140000 元×33%=46200 元 (二) 后进先生法: 1. 材料费用为: 20 元/件×10000 件=200000 万元 2. 成本总额为: 200000 元+10 元/件×10000 件=300000 元 3. 销售收入为: 37 元/件×10000 件=370000 元 4. 利润额为: 370000 元-300000 元=70000 元100000 元 5．应纳所得税额为: 70000 元×27%=18900 元 (三) 加权平均法: 1. 单位位材料购入价为: [(12000×13)+(12000×17)十(5000×20)十 (18000×19)+(10000×18)+(12000×20)]÷(12000+12000+5000+18000+10 000+12000) =17.71 元/件 材料费用为: 17.71 元/件×10000 件=177100 元 2. 成本总额为: 177100+10 元/件×10000 件=277100 元 3. 销售收入为: 37 元/件×10000 件=370000 元 4．利润额为: 370000 元-277100 元=92900 元100000 元 5．应纳所得税额为: 92900 元×27%=25083 元 显然，先进先比法使企业税额和税负水平都比较高，后进先出法则使企业 税负最低。这是由于企业先购入材料单价较低，从而使材料费用较低，企业利润 额增加。同时，也可以看出，由于企业利润额在 10 万元左右，灵活运用适当的 材料核算方法，可使企业享受较低税率(27%)。 [案例 4] 某皮塑制品有限公司是 1993 年开办的台商独资企业。公司总投资和注册资本均 为 30 万美元，主要生产和销售各式女凉鞋。该公司生产所需设备、原材料均由 台湾 A 公司提供，生产的产品亦全部销给香港 B 公司(为 A 公司的子公司)。该公 司开办的第 1 年，账面销售收入为 46 万元，销售成本为 122 万元，账面亏损 四万元。通过对该公司经营和亏损情况的调查，发现该公司生产的一双女凉鞋耗 用材料为 2.82 美元，折合人民币 15,24 元，每双鞋应分摊的工资和制造费用为 人民币 8.20 元，即每双凉鞋的实际成本为 23.44 元；而公司都以每双鞋 L65 美 元折合人民币 8.90 元的价格卖给了香港的 B 公司(确认为其关联企业)，造成销 售收入与销售成本的倒挂。 在企业无法提供其与关联企业之间业务往来有关材料的情况下，税务机关 依照税法规定，决定采用"成本+费用+合理利润"的方法进行调整。按照公司账 面成本 1223125.19 元，账面其他费用 34576.17 元及核定的利润率 5%，换算 调整销售收入，重新确认所得: 销售收入=（1223125.19+34576.17）/（1-5%）=1323896.17(元) 公司应实现利润 66194.81 元。可见该公司第一年并未亏损，而是获利，应 当缴纳所得税。 [案例 5] 某纺织有限公司系由台湾 A 公司通过其在香港举办的 B 公司投资成立的独资企 业。公司投资额为 210.6 万美元。企业自 1990 年 5 月开业以来，长期亏损，至 1992 年底累计亏损 115342.12 元，1993 年企业账面微利 30683.65 元，尚不 足弥补以前年度亏损。根据企业报表、费用凭证及管理费用账薄的数字发现，企 业 1993 年度账上列支管理费用 64928.46 美元，折合人民币 340620.73 元， 为支付给台湾 A 公司贷款的利息费用。经测算，支付该笔利息的年利率为 12%，而同期国际金融市场美元贷款年利率为 8%左右。显然公司列支利息高于 正常利息水平，属于关联企业之间通过支付利息转移利润的行为。 鉴于企业到期未能提供税务部门要其提供的有关举证材料，税务机关依据 税法规定对企业列支的这笔利息按正常利率进行调整。 1. 贷款金额=64928.46 十 12%=541070.50(美元) 2．正常利率支付利息=541070.5×8%=43285.64 美元 ×5.2461=227080.79 元 3. 调整费用同时调增利润: 340620.73-227080.79=113539.94 元 4. 调整后企业 1993 年度利润为: 30683.65+113539.94=144223.59 元 5. 弥补开业至 1992 年底的累计亏损 115342.12 元后，尚有利润: 144223.59-115342.12-28881.47 元 可见 1993 年为企业的第一个获利年度。 [案例 6] 某食品有限公司系中外合资公司，以租赁贸易形式向其国外母公司租赁价值 100 万美元的设备，合同规定，母公司按照设备原值的 120%收取本金、租金及 管理费，租期五年，期满后设备归合资公司所有。但经税务人员查证，母公司向 该公司收取的年租金率第一年为 30%，第二年为 25%，远远超过了国际金融市 场的一般利率。 显然这是通过租赁费将企业利润转移到国外母公司的作法，从而减少了应 纳所得税，达到了避税的目的。这在我国的的涉外企业中比较常见，对我国的经 济利益有很大损害，必须实行有效的反避税。 [案例 7] 企业 A 和企业 B 为我国国内的关联企业，A 企业所得额为 45000 元，B 企业所 得额为 80000 元。我国税法规定，对年应纳税所得额在 3 万元(含 3 万元)以下的 企业，暂按 18%的税率征收所得税；年应纳税所得额在 10 万元(含 10 万元)以 下至 3 万元的企业，暂减按 27%的税率征收所得税。 在正常情况下，企业 A 应纳所得税为: 45000×27%=12150 元 企业 B 应纳所得税为: 80000×27%=21600 元 该关联企业合计应纳所得税为: 12150＋21600-33750 元 关联企业的税负水平为: 33750/（45000＋80000）×100%=27% 假设，企业 A 和企业 B 采用一定手段，使利润转移，企业 A 向企业 B 转移 了 15000 元利润。 此时，企业 A 应纳所得税为: (45000-15000)×18%=5400 元 企业 B 应纳所得税为: (80000＋15000)×27%=25650 元 该关联企业合计应纳所得税为: 5400＋25650=31050 元 关联企业的税负水平为: 31050/（30000＋95000）×100%=24.8% 可见，在存在差别优惠利率的情况下，关联企业通过转移利润，减轻了税 负。 [案例 8] 某制衣有限公司系香港 A 公司在我国设立的子公司，投入资本为 500 万元；以 信贷形式提供资金 800 万元，年利率为 10%。假设该制衣公司年收入额为 220 万元，其生产成本为 100 万元，企业所得税率为 33%，利息预提税率为 20%， 那么该制衣公司应税所得额为: 年收入额-生产成本-利息=220 万-100 万-800 万×10%=40 万元 该制衣公司应纳所得税额=40 万×33%=13.2 万元 香港 A 公司应纳利息预提税=(800 万×10%)×20%=16 万元 13.2 万十 16 万=29.2 万元 如果 A 公司不是以信贷形式，而是将 800 万元作为投资投入该制衣公司， 则应纳所得税额为: [总收入-扣除费用-500]×10%+500×5%=[(2300－800)－500×10% +500×5%]=(220 万－100 万)×33%=39.6 万元 两次计算所得税差额为:39.6 万－29.2 万=10.4 万元 实际上，该香港公司以利息的形式分得了该制衣公司的一部分利息，逃避 了一部分税收。 [案例 9] 某中外合作企业，合同期为 20 年。外方注册资本为 300 万美元。合同规定，企 业在刚开始的 10 年内要付给外方本息 450 万美元，后 10 年每年向外方支付利 润 25 万美元。 显然，因为外方在前 10 年就将本息全部收回，双方合作实际已不存在。但 作为合资双方而言，名义上的合作仍可享受有关税收优惠政策，规避一部分税 收。 2008 年 1 月，2007 年年所得在 12 万元以上的高收入人群将开始个税申报。纳 税人有哪些问题需要注意呢？ 某税务师事务所的负责人告诉记者，高收入人群的个税申报制度让不少人 提高了避税意识。实际上，做好个人税务筹划进行合理避税，属于个人理财范围。 这位专业人士表示，目前进行合理避税有几种方式，一是利用税基和税率 的不同进行避税。由于现在我们实行的是超额累进税率，比如员工可以将某些收 入让单位以福利费的形式直接扣除，这样工资就会减少，适用税率就低。 二是将年薪改为月薪，或者将年终奖金分到每月发放，比如年薪 30 多万元 的员工，一次性领取适用的最高税率为 45％，但是要改为月薪，每个月大概只 需要交 25％的税。对于不少企业发放的季度奖、半年奖、过节费等，如果分摊到 更多的月份，对个人来说可以节省不少。 三是进行一些免税的投资，比如基金获得的股息、红利及企业债的利息收入， 已由上市公司代扣代缴了个人所得税；股票型、债券型和货币型基金等开放式基 金派发的红利，都属免税；还有国债、教育储蓄、一些保险利息收入。如果个人 在进行资产配置的时候考虑税收这个因素，将会是不错的理财方式。 四是公积金免税，只要每月实际缴存的 住房公积金在其上一年度月平均工资 12％的幅度内，就可以在个人应纳税所得额中扣除。 如何合理避税？ 1、换成“洋”企业。 我国对外商投资企业实行税收倾斜政策。。 2、注册到“宝地”。 凡是在经济特区、沿海经济开发区、经济特区和经济技术开发区所在城市的老市 区以及国家认定的高新技术产业区、保税区设立的生产、经营、服务型企业和从 事高新技术开发的企业，都可享受较大程度的税收优惠。中小企业在选择投资地 点时，可以有目的地选择以上特定区域从事投资和生产经营，从而享有更多的 税收优惠。 3、进入特殊行业。比如对服务业的免税规定：托儿所、幼儿园、养老院、残疾人福 利机构提供的养育服务，免缴营业税。 婚姻介绍、殡葬服务，免缴营业税。 医院、诊所和其他医疗机构提供的医疗服务，免缴营业税。 安置四残人员占企业生产人员 35%以上的民政福利企业，其经营属于营业税服 务业税目范围内（广告业除外）的业务，免缴营业税。 残疾人员个人提供的劳务，免缴营业税。 4、做管理费用文章。 企业可提高坏帐准备的提取比率，坏帐准备金是要进管理费用的，这样就减少 了当年的利润，就可以少交所得税。 企业可以尽量缩短折旧年限，这样折旧金额增加，利润减少，所得税少交。另外， 采用的折旧方法不同， 计提的折旧额相差很大，最终也会影响到所得税额。 5、用而不“费”。 中小企业私营业主应考虑到如何对经营中所耗水、电、燃料费等进行分摊，家人 生活费用、交通费用及各类杂支是否列入产品成本。 6、合理提高职工福利。 中小企业私营业主在生产经营过程中，可考虑在不超过计税工资的范畴内适当 提高员工工资，为员工办理医疗保险，建立职工养老基金、失业保险基金和职工 教育基金等统筹基金，进行企业财产保险和运输保险等等。这些费用可以在成本 中列支，同时也能够帮助私营业主调动员工积极性，减少税负，降低经营风险 和福利负担。 7、从销售下手。选择不同的销售结算方式，推迟收入确认的时间。企业应当根据 自己的实际情况，尽可能的延迟收入确认的时间。例如某汽车销售公司，当月卖 掉 100 台汽车，收入 2000 万左右，按 17%的销项税，要交 300 多万的税款， 但该企业马上将下月进货税票提至本月抵扣。由于货币的时间价值，延迟纳税会 给企业带来意想不到的节税效果。 合理避税最关键的问题是财会人员的执业水平，这是避税筹划成功的保证，也 是财会人员自身价值的体现。执业水平包括税收政策水平和业务水平两个方面。 一般来说，避税筹划的空间由以下构成： 1、 利用国家税收优惠政策进行合理安排以达到避税的目的； 2、 利用可选择性的会计方法， 3、 从中选取对纳税最有利的方法以达到避税的目的； 4、 利用税收法规、政策中存在的缺陷、漏洞、不足， 5、 达到一定时期减轻税负的目的。 可见，成功的避税筹划方案是“斗智斗勇的结果”，因此财会人员必须具备较 高的税收政策水平，具有对 税收政策深层加工的能力，才能保证避税筹划方案的合法性。 良好的业务水平是避税筹划成功的另一基本要件。良好的业务水平需要有扎实的 理论知识和丰富的实 践经验来支持。扎实的理论知识要求执业人员除了对法律、税收政策和会计相当 精通外，还应通晓工商、金融、保险、贸易等方面的知识；丰富的实践经验要求 执业人员能在极短时间内掌握客户的基本情况，涉税事项，如涉税环节、筹划意 图等，在获取真实、可靠、完整的筹划资料的基础上，选准策划切入点，制定正 确的筹划步骤，针对不同的客观情况设计有效的操作方案。 财会人员应在实践的过程中不断提高自身的政策水平和业务水平，从而将我国 税收筹划由浅层次引向深层次、由初级阶段推向高级阶段。 合法性是避税筹划的前提条件。但在会计实线过程中难免会遇到：有的公司老总 对某些涉税事项、涉税环节分不清合法与非法界限，往往会提出一些影响避税筹 划合法性的要求；有的公司老总希望将背离税收立法宗旨的避税行为通过筹划 方案合法化；还有的公司老总要求将违反税收政策、法规的行为纳入筹划方案。 面对以上各种情况，财会人员必须态度鲜明地维护税法的权威性，决不能为了 公司的利益和保住自己的饭碗而放弃原则，迁就公司，更不能受某些利益驱动， 屈从于公司老总的压力。 坚持合法原则，将良好的职业道德贯穿于避税筹划的 全过程。只要有税收，避税的存在就不可避免，这不是一个国家才有的现象，而 是常常带有国际性质的现象。但是，作为纳税人开展避税活动，必须以不违反税 法为前提，绝不能把避税变成了偷税或漏税。只有避免这种情况的发生，才能实 现成功的合理避税、合法纳税。 一、纳税人合理避税的首要条件 ⑴、纳税人必须具有一定的法律知识，能够了解什么是合法、什么是非法，并划 清合法与非法的界限，在总体上保证自身的经济活动和有关行为的合法性。 ⑵、纳税人应该对税法和政府征收税款的具体方法是有深刻的了解和研究，知晓 税收管理中固有的缺陷和漏洞。 ⑶、纳税人必须具有一定的经营规模和收入规模，值得为有效的避税行为花费代 价。因为在一般情况下，合理避税应该请有关专门人员进行纳税筹划，这是需要 支付代价的。 二、纳税人合理避税的基本条件 1、掌握和了解企业的基本情况。 在进行避税筹划时，须要了解的企业的基本情况主要有： ①、企业的组织形式。 不同的企业组织形式其税务待遇不同，了解企业的组织形式，可以对不同组织 形式的企业制定具有针对性的避税筹划方案。 ②、财务情况。 企业避税筹划是要合理和合法地节减税收，只有全面和详细地了解企业的真实 财务情况，才能制定出合理和合法的企业避税计划。 ③、投资意向。 投资有时可享受税收优惠，不同规模的投资额有时又会有不同的税收优惠；投 资额往往与企业的规模——注册资本、销售收入、利润总额有很大关系，不同规 模企业的税收待遇和优惠政策有时往往悬殊很大，对企业避税筹划的影响至关 重要。 ④、对风险的态度。 不同风格的企业领导对避税风险的态度是不同的，开拓型领导人往往愿意冒更 大的风险去节减最多税额，稳健型领导人则往往希望在最小风险的情况下节减 税额。了解不同企业对风险的态度，就可以制定出更符合企业要求的避税计划。 ⑤、企业纳税情况。 了解企业以前和目前的有关纳税情况，尤其是纳税申报和交纳税款，对制定企 业将来的避税计划会有很大 帮助。 2、了解企业法人代表的情况。 在进行避税筹划时，须要了解的企业法人代表的基本情况主要有： ①、年龄情况， ②、婚姻状况， ③、子女及其他赡养人员情况， ④、财务收支情况， ⑤、个人资产及其投资情况。 3、搜集和准备有关资料 无论是外部避税筹划人还是内部避税筹划人，都必须准备相关资料，以备参考。 这些资料可以： ①、通过税务机关获取免费的税收法规资料， ②、通过图书馆查询政府机关有关政策， ③、通过电子网站搜集和查询相关资料， ④、通过订阅和购买相关机构发行的专业刊物及出版物， ⑤、通过与中介机构、税务机关等的合作取得必要的内部资料。 4、避税计划的制定 避税筹划人在制定避税计划时，必须指明避税的具体步骤、方法、注意事项和其 依据的法律、法规、政策等，在避税计划上一一列出，同时还必须将影响避税的 正反两方面因素、将来可能会发生变化的因素附在避税计划上。 5、避税计划的选择与实施 一项税务事件的避税方案可能不只一个，因此在方案制定出来以后，就要对避 税筹划方案进行筛选，选出最优方案。筛选时主要考虑以下因素： ①、选择节俭税收更多或可得到更大财务利益的避税计划； ②、选择避税成本更低的避税计划； ③、选择执行更便利的避税计划。 筛选出了最优的避税计划以后，就可从付诸实施；在实施的过程中，要及时地 注意信息反馈，以便能够加以控制和修订。 三、合法合理避税 纳税人在投资时如何合法合理避税呢？主要从以下几个方面进行： 1、 选择不同 2、 行业进行投资而 3、 减少税负。 税法中对于不同行业的税负是区别对待的，有的没有任何税收优惠条件，有的 行业却有大量的税收减免优惠政策。所以投资者在投资决策时就可以避重就轻， 选择税负轻的行业来避税。 4、 选择不同 5、 性质的企业进行投资以减少税负。 在我国的税法及具体执行中，内资企业和外资企业的税收负担是不一致的，普 通企业和股份公司的税收负担也一致，一般股份公司与上市公司的税收负担又 有所区别。通常，外商企业有着大量的税收优惠政策，上市公司比非上市公司、 股份公司比普通企业具有税收减免政策。 6、 选择不同 7、 地点投资来减少税收负担。 在我国的税法规定中，经济特区、沿海经济开发区的企业就比内地企业享有众多 的税收优惠，所以其税收负担要轻得多。 合理避税实操技巧及特例分析 讲座简介：纳税筹划旨在帮助纳税人（法人或自然人）在合法、合理的前提下降 低企业税收成本，提高企业市场竞争力，实现企业价值最大化。在我国加入 WTO 的新环境下，在新的税收征管法的实施背景下，我国纳税人的纳税筹划观 念日益加强，但到目前为止，还未形成一套可供参考的理论提示。为此，博天人 才市场培训中心特邀请资深税务专家，以实例入手，讲解新形势下的纳税筹划 实操技巧，提高企业合理避税的能力。 案例分析： 应税项目定价的避税案例 ● A 企业向 B 企业出售旧设备一批,并进行专有技术转让,合同价 2000 万元款,其 中:设备 1500 万元,专有技术 费 500 万元 ● 应纳税额=500×5%=25 万元 ● 纳税筹划:在合同中多计设备费,少计专有技术转让费,可节省此项营业税 资产评估增值避税案例 ● 某房产账面净值 500 万元,评估后增值 50%,评估价值为 750 万元,按 10 年计 提折旧 ● 每年可多提折旧=250÷10=25 万元 ● 每年可少纳所得税=25×33%=8.25 万元 所得税减免筹划案例 ● 某科技公司 2002 年 7 月开业,当年实现利润应纳税 5 万元,2003 年预计可实现 利润 200 万元 ● 选择当年为免税期,则当年不交所得税 5 万元,第二年应交税 66 万元 ● 选择第二年为免税期,则可节税 61 万元 外资企业所得税避税筹划案例 ● 再投资源共享退税避税案例 ● 避免成为居民纳税人的做法 ● 二免三减的避税筹划 亏损弥补筹划案例 A 公司年度所得额资料为:97 年-2,98 年 1,99 年-10,2000 年-5,2001 年-8 万 元,2002 年 25 万元 ● 2002 年应纳税所得额=25-2+1-10-5-8=1 万元 ● 2002 年应纳税额=1×18%=1800 元 ● 本年度利润小天前 5 年的亏损时,继续补亏损不纳税.如 2001 年 23 万元,则尚 有 1 万元留底 ● 本年度继续亏损,则当年不纳税,和前 4 年的亏损一起留下年抵扣.如 2002 年亏 损 3 万元 ● 可留抵的亏损额=10+5+8+3=26 万元 ● 97 年亏损未抵扣已超过五年,不能抵扣. 内资企业所得税避税筹划案例 ● 资产评估增值避税案例 ● 亏损弥补筹划案例 ● 所得税减免筹划案例 再投资退税避税案例 ● 某合资企业,外方将 2002 年投资所得的税后利润 150 万元,于 2003 年 8 月再 投资于该企业,预计经营期为助 15 年,适用税率为 30%,地方税率为 3% ● 可退税额=150÷(1－30%＋3%)×30%=67.16 万元 ● 如果举办产品出口企业或技术先进的企业,则可享受退税 100%的优惠 ● 可退税额=150÷(1－30%＋3%)×30%=67.16 万元. 避免成为居民纳税人的做法 对企业来说,判断是否是居民纳各人的标准是:总部的所在地.总机构所在地在大 陆，即为居民纳税人，必须将来源于境内外的收入全额纳税 避税做法 ● 将总机构设在避税地或税负低的地区 ● 尽可能斩断某些收入与总机构的联系 个人所得税避税筹划案例 ● 分产供销申报避税案例 ● 工资化福利的避税案例 ● 工资化劳务报酬的避税案例 再投资纳税筹划方法 在设立外资企业或再投资时认定为产品出口企业或先进技术企业，这样其可退 所得税税额如下： ● 可退税额=150÷（1－30%＋3%）×30%=67.16(万元) ● 需要注意的问题是:再投资退税后,税务机关进行再投资退税的管理免二减三优 惠的避税策略 ● 推迟获利年度 ● 开业当年获利的,如果实际获利月份不超过 6 个,则可向税务申请将获利年度推 迟一年 ● 从获年度开始后三年,尽可能利用会计权责发生制、推迟折旧等方法将减半税 收后三年的利润提前到免 税期内实现.兼营和混合销售的筹划案例 公司 8 月份销售空调 1000 台,不含税销售万元,当月可抵扣进项税额 40 万元;同 时为客户提供上门安装业务,收取安装费劲 23.4 万元. ● 不分别核算应纳税额=「250＋23.4÷(1＋17%)」×17%－40=5.9 万元 ● 分别核算应纳税额=250×17%－40＋23.4×3=2.5＋0.7=3.2 万元 ● 二者相比可节税=5.9－3.2=2.7 万元 . 按照省级政府规定的比率和基数（不超过当地最高限额）并由个人担负的养老 保险(8%)、失业保险(1%),是可以免两税（税前扣除）的。 2. 工伤险只是有单位负担，也是税前扣除的。 3. 提高公积金的基数，缴存比率控制在 24%以内（个人 12%，单位 12%）， 通过合理的缴存公积金避个税。 4. 根据国税总局的最新规定，单位承担的车补（以票据报销的)可以在税前扣除。 或者干脆让员工拿发票报销抵工资，企业直接进管理费。 和对方公司协商一下，用工资的形式给你发放一部分，然后你找一些发票来， 以报销的形式领取一部分，再提供其他人的身份证件，以他人的名义从对方公 司领取工资，再领取一部分。这样操作，应该可以省下很多税金，不过这样做会 被税务局查的，所以一定要谨慎操作，不能有破绽。
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【员工工资避税】9.企业合理避税的12个方法
种常见的根据政策来避税的方法 1、国家对高新技术企业的优惠政策如下： （1）企业的研发费用可以按 175%进行企业所得税的税前扣除。 （2）申请成为“高新技术企业”，可以少缴 10%的企业所得税，按照利润的 15%缴纳。（非高新技术企业需要缴纳 25%的企业所得税） 2、小型微利企业的税收优惠政策如下： （1）对年应纳税所得额低于 20 万元（含 20 万元）的小型微利企业，其所得 减按 50%计入应纳税所得额，按 20%的税率缴纳企业所得税。 （2）对年应纳税所得额在 20 万元到 30 万元（含 30 万元）之间的小型微利企 业，其所得减按 50%计入应纳税所得额，按 20%的税率缴纳企业所得税。 （3）小规模纳税人企业的月销售额不超过 3 万元（按季纳税 9 万元）的，可 享受小微企业暂免征收增值税优惠政策。 3、年终奖缴税的优惠政策如下： 年终奖的准确叫法是“全年一次性奖金”， 年终奖个税计税方法是一种比较优 惠的算法，是全年仅有的一次可以除以 12 计算合适税率的税收优惠。 年终奖是对企业员工们一年来工作业绩的肯定。“年末双薪制”是最普遍的年 终奖发放形式之一，大多数企业，尤其是外企普遍会使用这种方法。 企业要利用好“全年一次性奖金”的税收优惠政策，减轻税负，还需要注意以 下事项： （1）纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税。 在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采用一次。 （2）纳税人取得除全年一次性奖金以外的其他各种名目奖金，如半年奖、季 度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法 规定缴纳个人所得税。 （3）由于个人所得税的法定纳税主体是个人，企业为员工承担的个人所得税 不能税前扣除，在年度汇算清缴时，企业应进行纳税调整，调增应纳税所得额。 二、企业容易忽视而导致多缴税的 4 种情况 1、没有生意也要进行零申报 根 据相关法律法规，营业执照批下来后，企业每个月都必须向税务局申报企业 的经营情况。不管有没有赚钱，也不管有没有生意，每个月都要根据运营情况 做账然后根 据账本向税务局做税务的申报。现在小规模企业一个季度的开票量 不达九万元的话，可以进行零申报。零申报办理起来也比较简单，如果不办理， 企业将会面临 2000 元的罚款。 需要注意的是，如果长期零申报，可能会被税务机关纳入重点监控范围，如有 不实情况，将会被税务机关依法查处。 2、增值税税率只与行业有关，与进项税的税率无关 关于这一点，举个例子：增值税第二条规定：图书销售的税率是 13%。即只要 企业是一般纳税人，销售图书的税率就是 13%。 那么问题来了，如果某销售图书的公司，也符合一般纳税人的条件，但他拿到 的印刷图书的进项发票是 17%，在进行缴税时，还能继续适用 13%的税率吗？ （即缴税时，按 13%的税率抵扣 17%的税率）。 答案是肯定的，该公司仍然适用于 13%的税率，因为行业性质决定了增值税税 率，与进项税的税率是多少无关。 3、合同作废也要记得纳税 企业在日常经营过程中，必然要与外界签订合同，如果中间发生意外，双方废 止了合同，也是需要完成印花税缴纳义务的。 4、不拿发票就要多缴税 税务机关实施“以票控税”，企业所有的支出都要取得合法凭证，否则不能税 前列支。能够取得合法凭证（发票）成了企业节税的重要方法。 然而有些人不以为意，当对方以优惠为名，诱导企业不开发票时，有些企业就 会同意，这样做其实是吃亏的，举个例子： 某公司购买 1000 元的办公用品，如果不开发票只需付 900 元，而如果开发票 则需付 1000 元，表面看起来，不要就可以为企业节省 100 元。 然而现实是：如果多付 100 元，企业的所得税就可以少缴 330 元；而如果少付 100 元，企业的所得税就要多缴 330 元。拿不拿发票的区别一看就明白了。所 以，企业人员一定要记住：不拿发票就会多缴税。 三、创业者不可不知的 5 个节税技巧 1、将个人专利以技术入股的形式投入公司使用 如 果企业老板或员工个人拥有专利，并将其提供给公司使用，公司在对待个人 的专利时，可以为其合理估价，并以有价入股的形式纳入公司使用，并签订正 式的合同。 这样一来，专利就会成为公司的无形资产，会计人员可以采用合理 摊销的方式，将其计入成本费用，从而减少利润，达到少缴税的目的。 2、合理提高员工福利，计入成本，摊销利润 中 小企业主在生产经营的过程中，可以在不超过计税工资的范畴内适当提高员 工工资，例如：为员工办理医疗保险，建立职工基金（如：养老基金、失业保 险基金、教 育基金等），增加企业财产保险和运输保险等等。如此一来，不仅 可以调动员工积极性，而且这些费用都可以列入企业的成本，从而摊销企业利 润，减少税负。 3、混合销售要依法而签，分别计税 一项销售行为如果涉及服务又涉及货物，就是混合销售。这里包含两个要素： 一是必须是同一项销售行为，二是必须要涉及服务和货物，二者缺一不可。其 中也有需要注意的税务筹划点。 4、发票丢失，及时补救，仍能报销和入账 我国实行以票控税，因为涉及到税收，如果发票丢失想要重开一张是不太可能 的。但是，没有了发票就不能凭票报销和公司入账，该怎么办呢？ 丢失发票不用慌张，你可以采取以下两种措施进行补救： 第一种，从外单位取得的原始凭证如有遗失，应当取得原开出单位盖有公章的 证明，并注明原来凭证的号码、金额和内容等，由经办单位会计机构负责人、 会计主管人员和单位领导人批准后，才能代作原始凭证。 第二种，如果确实无法取得证明的，如火车、轮船、飞机票等凭证，由当事人 写出详细情况，由经办单位会计机构负责人、会计主管人员和单位领导人批准 后，代作原始凭证。 5、成本费用中公司费用与股东个人消费不能混杂在一起，要划分清楚 例如，有些公司出资购买了房屋、汽车，却将权利人写成了股东，而不是付出 资金的单位，而且该笔资金也没有在账面上列示股东的应收账款或其他应收款。 这样做合理吗？ 首 先，这是成本费用中公司费用与股东个人费用相混杂的事例。按照《个人所 得税法》及国家税务总局的有关规定，上述事项视同为股东从公司分得了股利， 必须代扣 代缴个人所得税，相关费用不得计入公司成本费用，要在账面上列示 股东的应收账款或其他应收款，从而给公司带来额外的税负。
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5、面试薪酬谈判的10个技巧
【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理， 才能为保证薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护 《薪酬职级表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。 HR 部门要认真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈 判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息， 这两条信息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法 宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分 足够的了解，同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环 节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待 遇会很高，反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心 市场规律。 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求 关系，才能为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条 件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间， 以获得薪酬谈判主动权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多 要一些（把自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人 的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这 种做法有利有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬 有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应 聘者薪酬范围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判 的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合 适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、 薪酬待遇方面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企 业崇尚“多劳多得”的价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点 告诉对方，尽量避免一开始就将企业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬 待遇结构，会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升， 自然对薪酬的期望会降低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和 他曾经的薪资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人 才的社会平均薪资。企业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪 的主动权，这样来与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动 降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利 待遇：例如可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底 薪比应聘者的预期低但是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到 努力后的奋斗价值，以增强对应聘者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是 什么，对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的 发展前景、良好的培训机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等 等，虽然不是直接薪资报酬，但是对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬 度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要 轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才， 非常想录用他，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中 出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减， 就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如 果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求 把应聘者先说进门。这样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因 为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会 付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很 希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜 欢工作内容等原因，而在薪资上主动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘 者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使企业较大机会以更低薪酬获得 人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待 遇范围内直接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇 “底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是 有数的（必须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再 进行谈判可就轻松多了，如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点 点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考 核与薪酬待遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会 不算，还耽误能者加盟企业的可能。
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1、HRD不会告诉你的薪酬谈判技巧
一、 适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR 都应该积极利用不同手段， 合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在 看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR 必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底 薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要 求 HR 既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从 而掌握更多主动权。 打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面： 1）在初期就开始打压 在面试初期，HR 就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真 实的想法。面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、 工作前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下， 他们通常不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。在这个阶段， HR 可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。 例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告知 应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。 2）对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、 津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预 期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底 线。3）提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们系列要点： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；其次，原有薪酬可以作为参考，但并 非绝对依据；再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的， 体现了公司的价值标准等等。 4）对应聘者的重要性加以弱化即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时， 必须要懂得适当弱化其自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样 就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可以 使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇， 你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条件的全 部价值。” 二、强调优势 如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方注意力， 弱化对薪酬的关注度。 1）可以展现 “ 全面薪酬 ”在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全 部的核心价值点加以挖掘与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整 体的福利等等。这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其 对企业的信心、提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹 码也就越多。 2）描绘发展前景你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业 发展通道，还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内 部员工的实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。 尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的，如 果个人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。 这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合理 的薪酬与未来，这样，应聘者才会先行。 3）抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR 需要抓住对 方最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。例 如，在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工作权限、 团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中，抓住他们最关 心的部分，从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。 三、放慢薪酬谈判的节奏 薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层管理者的薪酬谈判， 就越是如此。因此，HR 需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如下： 1）从下而上分区间进行谈判薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬 范围和最终的薪酬存在过大差别，就会导致应聘者的不信任感。因此，你可以先 大致确定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判，如果应聘者的异 议较为强烈，可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。 2）安排冷却时间 如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过电 话、邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道，薪酬 的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而退。 3）适时“ 最后通牒 ”如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可 以及时进行最后通牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请， 但如果公司不同意，只能选择放弃。 小提示：你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技 巧，但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。这样的 方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价还价的可 能。
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3、HR如何成功赢得薪酬谈判
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试， 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰 难的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须 把握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之 前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的 衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者 与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位 可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有 完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬 可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该 工作，这种情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包 括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人 员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本 企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情 是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能 认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国 内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准， 有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种 心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判 的成功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位 的薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万)选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空 间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。 而应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状 况(机会多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没 有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满 意程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主 动应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即 应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与 同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打 破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生 就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多， 其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬 抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对 方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移， 可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本 企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预 先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。 以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多 应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要 记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应 聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了 解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提 成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重 点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定 部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的 薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可 作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础 上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战 略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还 是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者 的不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪 酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会 导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”， “如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你 可以体会出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供 条件的所有价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包 括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多 的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种 吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理 体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是 综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业 发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前 看。要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的 是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提 升。有些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了 应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应 聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机 制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心， 应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘 者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加 影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬， 就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了 人才的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或 应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方 职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对 方家庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题， 对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判 时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每 月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在 直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易 把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽 量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利 时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过 程招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因 为它定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最 终确定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通 之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天 作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得 来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给 对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我 不确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100% 的保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪 酬的变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再 努力一次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法 可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止 了应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立 场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的 成功！
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4、HR最需要解决的20个薪资谈判问题
HR 最需要解决的 20 个薪资谈判问题 如今,企业想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众 多 HR 的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人 才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。 面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪 些技巧呢？ 以下是广大 HR 最为关注的 20 个问题： 1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的 公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部 的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下， 结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者 经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判 的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后 导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现 应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候 选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键 看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考 虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 解答：设计薪酬方案，可以分为 7 步。（1）（薪酬变革前期准备 工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集 与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7）设计薪酬管理 的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生 活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能 工资（人性化管理的需要） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但 是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选 掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰 富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这 些，这种情况下的薪酬该怎么谈？ 解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪 资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间 划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其 不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位 置。 5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的 过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。 管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘 者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优 秀的人才流失。 6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 解答： 1 对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由 用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公 司制度及岗位匹配度予以定薪。 7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？ 解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区 间，但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情 况，针 对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈 给相关人员。 8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 解答：首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；其次可以 询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样 当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方产生负面影响；第 三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲 目说出数字会破坏谈判的可能性。 9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？ 解答：首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中 的一个平均薪酬，然后你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行 业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪酬定一个上限和底线，这样 才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。 10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬？ 解答：（1）认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招 聘人员认同您的价值。（2）让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。 （3）在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位的平均薪金水平，您必须尽您所 能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。（4）什么都替代不了 事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。 （5）如果你是跳槽出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资 为标的进行谈判。 11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？ 解答：站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司 工作，你希望得到什么样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多 少？ 你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三年内，你的薪金目 标是什么？你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看 法。当求职者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及 中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范围，这种做法对公司不利。要适 当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬， 因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的 现象。 12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面 试者又不影响谈薪？ 解答：个市场调查和领导敲定一个大概区间 拟定一个试用期工资 或者与领导沟 通后保证一个大概水平 告诉新人不会比同行业低 。 13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么 办？ 解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与 期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定 薪必须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。强调很多候选人在 竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码 （3）展现“全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公 司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，要提炼出企业尽量多的卖点， 逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。 14、谈薪有哪几个恰当的时间点？ 解答：一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟 通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有 1-2 天作 为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得 来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判 给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面 试？ 解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几 轮，初次筛选可以不回答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保 留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到条件级合适者时还 可以有往上调整的弹性空间。 16、求职者想问薪资待遇带如何去问？ 解答： 我认为你要掌握好你的立场，作为一个 HR，不必也不可能让每一位应 聘者满意，否则你自己肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有 个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可以直接说出你的上 限值，再视情况而定。 17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资 吗？ 解答：不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位 工资标准。 18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么 办？ 解答 1：在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询 问工资问题时您可以先了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视 人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪资在我们面试后结 合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求， 企业会综合考虑。 解答 2： 用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不 知道，老板应该有一个能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求 职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。 19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这 个问题？ 解答：就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题， 关键看你的面试和实际工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后 与公司领导协商后就是给予你一个回复。 20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据， 员工也只是口头说，这种情况下如何处理？ 解答：入职后实际得不到答应的？ 从员工工作还不够完善方面做一些心态上的 引导 让他将工资未能满足的情绪转移到工作还未达标上来。
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8、薪资调整时沟通的步骤和技巧
现代企业的薪资福利设计和操作课程 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕 企业的最终目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通 过开发企业的人力资源来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来， 积极为企业做好工作，其中工资是最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎 样的关系？这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题 往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各 自需要的价值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业 务价值大小。必须清楚一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿 工资来激励员工的原因。工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。 所以企业在发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额 外的投入。所以可以下这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一 个最基本最主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中 就是要平衡好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工， 同时又能很好地平衡企业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后 顾之忧，安心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以 。 至于具体的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家 掌握相应的专业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套 系统的关于企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案， 同时也能根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方 案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的 人力资源管理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管 理模式向市场体制下的现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从 事人力资源开发工作的新手，还是已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人 士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际 环境加以运用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精 神实质，可以在本企业的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的 具体工作相结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的 后顾之忧，使其安心为企业服务。 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计 算、劳动统计报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才 能真正有效地调动员工的积极性。 — —霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更 重要的工作没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源 自己不解决,老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做 得很好、很主动，就能够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩 的?员工福利工作怎么做才能保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？ 其实员工假期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了， 人力资源只要保障休假制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个 基本目的就可以了。政策的制定是福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今 天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大，只要本部门的业务经理把握 好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供 相应的报酬数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定 工作:员工业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有 工资结构的制定和管理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工 资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个 工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔 细分析有长期、中期、短期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身 的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个 依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需 的，而与这些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做 或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎 么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员 工基本需求,又可以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层 次 工作内容 工作内 容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/ 理解把握企业业 计划决策 工作 通过了解参与企业 如企业预算, 务经营运作的需 的经营运作, 与总经 经营战略(市 要和员工的需要 理/经营层/管理层交 场定位),组织 制定工资福利的 流合作,处理解决重 结构规划与配 政策 大业务问题。 置,等等。 决定工资福利工 通过了解人力资源 如年度薪资福 作的方向 市场的行情和动向, 利调查, 确立 制度方案项目的 设置人力资源的业 部门的年度工 选择确立 务职能和工作流程, 作重点和目标, 各类重大事务的 运用专业技术和方 实施重大的人 决策 法。 力资源开发项 目等等。 2．HRM/ 设计制定各个专 企业薪 通过理解领会企业 如运用有竞争 规划设计 业领域的具体制 资福利 的业务目标和经营 力的薪资来吸 开发工作 度方案和实施流 市场调 战略,实施企业经营 引同行业最优 程 查问卷 层在薪资福利方面 秀的专业人才 工作系统的开发 的设计 的决策和方针政策。 之战略,提升企 和维护 与问卷 业工资标准。 调查的 通过应用市场信息, 组织实 行业经验,专业技术 施, 开发 和技术方法,专业资 建立新 源,在本企业引进实 的工资 施职位评估和职位 结构。 描述系统。 3．ADM/ 工资福利方面日 执行政 运用个人经验和专 操作行政 常事务的处理 策/系 门的知识技术，如 管理工作 政策制度和各项 统, 处理 国家的/政府的/企业 方案的执行实施 日常事 和日常管理 务和各 考勤/工资计算及 种个案。 发放 的休假政策。 计算缴纳个人所 得税/养老金 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也 可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢 如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能 够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该 花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去 从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就 直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做 法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参 谋辅导的作用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、 工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、 员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与 绩效得分相一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期 望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战 略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后 通过自己来保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是， 工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要 做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利，完全是针对市场和相对于 竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的 人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提 供各种必需的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展 开；以绩效和市场为导向。 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业 创造经营效益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动 工资的支付来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工 资结构都是围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以 买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不 到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务 效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构 中的一些要素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每 个职系里有哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所 示，基于职位及其要素就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马 斯洛需求理论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。 但是，工资具有两面性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营 效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业 的经济效益呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出 改进计划。 是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 改进计划 是□ 是□ 否□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。 这是对工资系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工 资结构应该是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工， 不能只解决某些人或者几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减 少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、 职位组、职位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企 业管理理念、组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在 职位体系上的，可以说有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标 准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活 运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普 通基层员工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市 场为导向的，完全要根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生 效果，达到为企业的经营效益服务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我 们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服 务。如果企业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法 和工作内容也相差不大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资 政策和整个结构的设计等基本工作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的 工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以 及不同工资类型的共同特点和区别。 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公 积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补 充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专 用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给 员工日常工资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用， 比如说交通、伙食补贴、住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会 起到积极作用。做薪资管理工作就要把这些员工感觉不到的福利变成一种真正 激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱，都要让员工感觉到是对员工 的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规 定，一般来讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企 业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教育费用、工会的费用，所有这些 都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理 人员提供车辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性 质的总体报酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括 直接或间接的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还 花了其他一些东西，这些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来 讲，培训、职业发展，也是他从企业得到的，是企业给他的东西之一，是对他 的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一种形式，培训、职业发展也 是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工 的要素？这两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工 资结构设计和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时 候，或和员工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东 西，就是待遇会怎么样。薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训 和各种各样的民主决策及工作本身的挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值 的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也 把钱花在员工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就 是业务成本的一个部分。但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这 也是员工认同的价值之一，它会转化成企业的优势。各个行业的特点不一样， 比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训是必不可少的部分，除了 提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条绩效导向原则 如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发 展机会和培训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员 工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展， 可以很明确地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机 会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有 公司回报的一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里， 公司提供了哪些工资，员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员工感觉很不错，他再做职业选择时候， 就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职业发展。换句话说，总体报 酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西，对员工都有实质意义 明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念，而不是一 个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非 常清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管 理既有客观的物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作 思想工作在人力资源管理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福 利费用，一般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的 形式，如职业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让 它们真正成为激励员工的手段和措施。 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员 工跟企业之间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职 位是员工跟企业之间的桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作 中的作用和效益价值(经济价值)，职位的角色要求和任职资格反映了担任该职 位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动，因此工资的系统设计要围绕职位 系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体 系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评 估都必须以职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体 系的建立也是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说 现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部 门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的 职能部门里也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录 有一些专业方法，这就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经 营效益的，这就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有 些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里 面又会有不同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会 计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以 后，职位体系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 例解 步骤一分析 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→ 业务流程 再加工→……→成品→市场销售→消费者 步骤二划分 比如说现金的管理或者帐目的记录，都应该 职能部门 放在财务部门。此外还有生产部门、销售部 门、产品开发部门等。 实施情况填写 步骤三划分 比如财务部门中的会计，主要做帐目记录， 职系 有一些专业的方法，这就是一个职系。帐目 记录以后，又有分析企业的成本情况、经营 效益的，这就是又一个职系，叫做财务分 析，是和会计不同的两个职系。有些规模大 一点的企业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要 职位 求和对技能的要求，会计职系就可以划分出 这样三个职位,即会计助理、初级会计和高级 会计。 步骤五建立 部门和每个职能部门的职系，以及每个职系 职位体系 的每个职位确定了以后，职位体系也就可以 建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度， 另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类 似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大 型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个 带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或 业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的 业务部门要合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部 门，不同部门之间怎样比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别 之后，就把整个公司都给界定清楚了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系 和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的 一个做法，就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系， 100 个或者 150 个职位，但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的 工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资 范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统，财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然 是根据职位的级别和类别来制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围 因为每个部门的工作在不断地发展变化，这样做，有利于进一步把工资和职位 结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的 原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业 化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是 一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做 软件开发的企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不 一样，因为业务性质不一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之 间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的 平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种 体制，合资公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范 围。外资企业和合资企业相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低 一点，在本土企业中，民营企业、私营企业跟国营企业又有区别，因为这些不 同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每个相同的职位要求的技能、要 求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看 企业所在的地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本 身的市场份额，两者结合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位 置，落实到具体的职位上是多少钱，这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个 是企业的职位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的 二是企业的体制、业务性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。 如果工资系统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化， 会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个 职位应该有的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有 相应的工资系统，就会有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些 就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、 发展战略来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工 资结构就是基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪 个职能部门，属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较 简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工 资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是 有区别的，给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员 工，一个在财务部，一个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多， 两年以后，通常销售部的员工工资拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于 龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才能推动整个公司的业务发展。所 以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升到六级，但是从个人 工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和级别的不 同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差 不多，彼此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主 导型的，这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区 别，做工资标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如 说，财务部门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门 比。因为毕竟他们的职能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工 作年限，或一样的资历就拿一样的工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响 就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能 化的工资体系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就 有几个工资类型，甚至每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键 的工资管理的一些设计要求或设计标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易， 可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是 3 到 6 级。一般职位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别，视企业的规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最 高职位。职位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有 人任职。因为当有人来任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不 合适的。 下表是某公司的职级工资表： 职位级别 工资级别 工资（元） Ⅰ 1 2 1100 1300 Ⅱ 1 2 3 1400 1600 1700 Ⅲ 1 2 3 4 1900 2000 2200 2300 Ⅳ 1 2 3 4 2500 2800 3000 3500 Ⅴ 1 2 3 4 3700 4000 4300 4600 Ⅵ 1 2 3 4 5 6 4900 5300 5500 5800 6100 6400 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企 业对个人绩效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度越大。 3000 2500 2000 工资级别中的 幅度 1500 1000 500 0 层次一 层次三 上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其 工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。 通常在 30%到 60%之间。 如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标 系会有一些是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比 如做了四年的会计，比刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么 工资级别的幅度是 30%到 100%，而工资级别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的， 但如果员工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那 在本岗位上还应该有一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉， 这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激 励力度越大。比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的 工资差别越大，一个效果就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位 晋升，高的职位就意味着高回报，这是一个最基本的道理。 单一职位工资结构的设计 单一的职位工资结构的设计，每个职位工资包含固定工资（或叫基本工资 或岗位工资）、浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言，基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工 基本收入和基本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。 浮动工资的一个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关， 所以叫浮动工资；奖金跟固定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有， 完全根据企业的情况随机给的一个奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异，是反映该职位特殊 的工作性质和激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位，其固定工资所占的比例很大，在 70%到 100%之间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占 的比例较大，在 30%—60%之间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一 样，只要来上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10% 或 20%的区别，或者最多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努 力，所以浮动工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部 门的总监，其工作中还有管理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以 固定工资比例就高一些。 企业的决策层，浮动工资的比例也是很大的。因为公司的经营业绩是靠其 长期的努力得来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整 个公司经营得更好，就把他的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资 的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左右。 【自检】 你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职 位的级别？你判断的依据是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工 资中应保持一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定 工资、浮动工资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要 的一个方面就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来 建立有自身特色的工资系统。 以企业的体制和经营效益为基础 1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高，月薪 5000 或者 8000 元都是 很普通的；但制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪 2000 元已经很高了。 为什么会有这么大的区别呢？你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各 种各样的解释，但是从根本上讲，是这两个行业和业务性质决定了工资标准不 一样。 【自检】 请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别 会如此大呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）： 一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90% 左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本 （即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它 成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间， 即工资，至少要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道 理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的 行业基础，这是第一位的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准 的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小 学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才 可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流 水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准 当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是 安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求 不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用 得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体 制工资标准会不一样。 以企业工资水平的市场竞争力为导向 1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积 极性没有被开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一 切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并 保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的 认定是两个重要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一 般的做法是进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解 同样的职位市场上付多少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做 法。 另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企 业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供 一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供 这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它 的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护 1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表 （如下图），主要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点， 企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的 位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前 25%的位置。还有极个别的企 业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完全不一样，所以是不 可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做 法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激 励作用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很 好的经营模式，能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的 人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的 人工投入，一定要有高产出率来支持才行。 工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战 略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来 源及整个员工队伍的稳定性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些 人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制 定人力资源的薪资战略思考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具 体职位的工资标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行， 以保证企业工资的持续竞争力。 【自检】 按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。 (1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略： ●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体 职位的工资标准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场 竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体 的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。没错，肯定是激励作用， 但还不完全。之所以要通过浮动这个机制，就是要能够持续不断地去激励员工 随时的业绩，在短期内很快会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉 得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对 奖金来说是一定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定， 可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种） 总额有一个定数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次 然后绩效工资就在这四个部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平 均分配。因为各业务部门很难断定谁做得更好，或谁做得不好，即使有明显的 绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个 部门多一点，下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据 (1)标准的制定 ① 以基本工资为基数，如 50%～100% ② 按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③ 按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级 别、自身企业文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金 通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿 只讲一些最基本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门 的业绩佣金，实际上是怎么操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样，除了上文提到的指标，还有 比如像现金流，销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对 于销售管理人员可以稍微长一点，两个月或者通常一季度一发是很正常的。因 为销售管理人员管的范围大，总的流程可能要花更长时间，比如一个地区经理 负责整个地区的业绩好转，就要用很长一段时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题， 就要看计算和发放具体用的是什么计算系统了，也就是跟业务流程有直接关系 比如自动化管理和纯手工记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效 果，怎样达到目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了 一个具体的例子——销售人员的业绩佣金。 奖金的作用和类型 奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业 的所谓奖金实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很 不规范的操作，很容易造成许多负面影响。与其如此，还不 如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、 灵活的。经常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果 每个月或每个季度肯定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别 的，那是绩效工资，或者叫浮动工资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金? ① 激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ② 和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③ 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④ 就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ① 年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪制不一样 ② 特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③ 特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等 等 ④ 中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利 润分享计划等 第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资，但是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管 企业经营效益怎么样，是盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年 薪分 13 个月或 14 个月来发。年终效益奖不是固定下来的，完全是看年利润如 何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种 额外的奖励。它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有 多少收入，完全是跟企业的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股 价上去了，股权才有价值，股票期权才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑 现不了的。 (4)有什么好处? ① 能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说 团队合作、创新。 【名言】 频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ——托马斯波路斯——小曼伯特沃特曼 ② 能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程 度越深，对企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够 让员工一直努力的工作，奖金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。 如果能够不断地通过各种各样的奖金，把最优秀的一部分人的潜力充分地开发 出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好是非常有效的，花的钱不多 但是对企业的竞争力影响特别大。 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖 励项目： ●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新 精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但 可以规定范围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等， 使之切实可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得 这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖 在项目一结束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季 度。 奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马 上能得到回报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了， 员工可能会忘了。从心理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只 有直接与导致奖励的原因、事件和行为联系在一起的时候，员工感受的激励才 会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断地去努力；如果奖励与行为联系 不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱他也不会特别高兴， 也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促 协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的 企业文化，这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几 或者个别员工，但是其影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项 在员工大会或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通 告的形式张贴发布。这样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响 受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向——对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如 果数额很大，可以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金， 也可以是一个月到一年的工资额。总之要视为企业带来的效益而定。 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金 1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常 强，开发人员的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ① 项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软 件系统的框架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个 里程碑，或者安装成功了也是一个里程碑。 ② 项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方 面的管理成本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或 项目经理怎样管理，弹性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上 节约 20%或 30%，能够为部门、为企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖 励的一个方面。 ③ 项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定 指标定下来以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月 提前一个星期完成，可以奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成， 可以奖励 3%；提前三个星期以上可以奖励 10%。这样就会激励工程开发人员 尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也可以定一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1% 到 5%。因为做软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营成本，实
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【员工假期设计】3、带薪年假制度
带薪年假制度 1. 自员工入职日期开始计算，在公司工作满一年方可申请年假，年假为 5 个 工作日。工作年限每增加一年，年假天数多增加 1 天，上封顶至 15 天。 2. 员工 1 个年度内年假可依据自己的情况分开申请，亦可一次性休完。 3. 年假须在当年内休完，不做跨年度累加；不同年度内的年假不能连续休。 4. 员工申请带薪年假办理流程如下： 申请休年假须至少提前 10 天以书面形式向上级主管、总经理提出休假申请， 需要总经理批准，获得审批后方可执行。 员工申请 （提前 10 天） 部门主管审 批 总经理 审批 交到 人事部 5. 年假按照自然年计算，计算方法如下： 你的工作日（含试用）/365 天*5 天=年假天数（根据劳动法规定不足 1 天不予折算） 举例：某员工，20xx 年 8 月 1 日入职，到 20xx 年 7 月 31 日满一年，从 20xx 年 8 月 1 日后可申请年假； 20xx 年 8 月 1 日到 20xx 年 12 月 31 日共 153 天：153/365*5=2 天； 2012 年 1 月 1 日到 2012 年 12 月 31 日可申请 5 天年假； 6. 员工离职时，如已提前休完本年度年假，在工资结算时，将扣除多休年假 的工资。 7. 年假期间工资待遇：发放全额工资。 年假申请表 姓名 部门 假别 申休日期 □年假 自 □其他 年 月 日起至 天数 年 月 日止 请假事由 部门领导 总经理核准 人事备注 年假表提交日期： 共 天
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【员工假期设计】2、带薪年假计算方法
带薪年假计算方法 带薪年休假，是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间的带薪年假。 年假休几天? 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假为 5 天;已满 10 年不满 20 年的， 年休假为 10 天;已满 20 年的，年休假为 15 天。那么，如果单位员工连续工作满六 年时，该享受多少天的带薪休假呢? 最新的带薪年休假规定中的具体休假天数，指的是“下限”，也就是说，单位 规定的休假水平不得低于新规定中明确的天数。因此，连续工作满 1 年至 5 年、且未 出现新规第四条规定情形的员工，在原单位休假规定不变的前提下，按照新规定可 享受 5 天的带薪休假;而工作满 6 年的员工，按照单位原规定依然可享受 10 天年休 假;如果单位休假规定有变动，员工则按照单位的新规定休假。同时，按照新规定， 国家法定休假日、休息日不计入年休假假期;职工依法享受寒暑假的，年休假假期冲 抵寒暑假假期。 “跨年度”究竟怎么算? 年休假一般不跨年度安排，但单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工 年休假的，可以跨 1 个年度安排。 专家解释，这里有两层含义：首先，年休假可在 1 个年度内集中安排，也可以 分段安排，如上半年请一部分，下半年请一部分，但不能一次性“透支”假期，把 明年、后年乃至后面几年的假期一次性全请掉;其次，需要跨年度安排年休假的单位， 可能需要有关部门审批，具体规定待细则出台后明确。 关于年度的计算方法，究竟是按照自然年度计算，还是按照员工在单位中的 “事实工龄”计算，还需待细则出台后明确。据业内人士分析，大多数单位会根据 自身的行业性质，采取“事实工龄”的计算方法;或是事先在签署的劳动合同中作约 定。 职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： (一)职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的; (二)职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的; (三)累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以上的; (四)累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以上的; (五)累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。
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【员工假期设计】5、最新年假规定及计算方法
最新年假规定及计算方法 年假原本是企业自愿提供给员工的一种福利，希望员工通过休假来缓解紧 张工作带来的压力，用更好的状态投入工作，从而实现企业与员工的双赢，但 自从国务院公布实行《职工带薪年休假条例》，以及人力资源和社会保障部制定 公布《企业职工带薪年休假实施办法》以来，年假就带有了强制的意味。 首先，凡是在企业、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位（以下称 用人单位）和与其建立劳动关系的职工都适用该办法。 其次，在企业工作满 12 个月的员工都有权利享受年假的福利。 第三，年假天数的计算以工作年限为准，工作满 1 年以上，不足 10 年的， 可休 5 天年假；工作 10 年，不足 20 年的，可休 10 天年假；20 年以上的可休 15 天。 在这一点上，企业在执行的时候，就存在问题，就是工作时间怎么举证的 问题，个人档案在企业保管的人，还好办，可以直接从档案中查询，但对于那 些不怎么注意个人档案管理的打工者，举证可就麻烦了。 第四，未休的年假，除员工本人自愿书面申请不休外，皆需按 3 倍的日工 资标准支付员工。 第五，寒暑假、病假、事假超过一定期限，且单位不扣工资的人，是不能再 休年假的。 第六，年假应从一年的元旦开始休前一年的，但对于不满一整年的员工， 年假的休息天数，就按照在本单位剩余日历天数折算确定，折算后不足 1 整天 的部分不享受年休假。 例如，某人总计工作 7 年，可休年假天数为 5 天这一档，此人于 2007 年 5 月 14 日进新单位上班，到 2021 年 5 月 13 日，连续工作满 12 个月，就应该 休年假了，但 2021 年可休的年假是几天呢？按《企业职工带薪年休假实施办 法》的规定，年假计算如下： 1、2021 年的剩余日历天数为 231 天 2、用 231÷365＝0.6329 3、此人应休天数为：5×0.6329＝3.16 天 4、不足 1 整天的部分不享受年休假。 因此，此人于 2021 年应休年假的天数为：3 天。 第七，离职的时候，年假可以按正常日工资标准发放，其实也就是说，企 业通过发工资的形式，让你休了该休的假。离职时，如果工作不满一整年，年 假天数的计算同上一条。
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【员工假期设计】4、考勤休假制度
考勤、请假、休假制度 第一章 总 则 第一条 为建立正常的工作秩序，提高工作效率，保证员工身心健康和 合法权益，特制订本制度。 第二条 本制度适用于公司所有员工。 第二章 第三条 考勤管理 作息时间： 上午：8：00——12：00 下午：13：00——17：30 第四条 （一） 考勤管理： 严格遵守作息时间，员工出勤必须打卡。公司总监级以上管理人员 不需打卡。出差人员出差期间（含销售人员）不需打卡。营业部外 勤人员、司机可不每日打卡，但须专人做好出勤记录。 1 （二） 各部门设专职考勤人员负责考勤记录，每月 日以前报人力资源部。 人力资源部负责监督打卡和核实考勤记录。 （三） 考勤人员必须据实记录员工出勤情况，不得虚报、漏报，违者每次 罚款 20 元，连续三次记警告处分一次。 （四） 不得以任何理由替他人打卡或委托他人打卡，一经发现，委托人和 被委托人记警告处分一次。 （五） 不准刁难考勤人员，视情节轻重给予警告或记过处分。 （六） 私自涂改考勤记录，给予记过处分。 （七） 考勤报表中应包括：部门名称、员工姓名、应出勤日、实出勤日、 加班时间、请假天数、迟到、早退、旷工小时（天数）。 （八） 员工不准迟到、早退。每迟到、早退一次罚款 10 元。连续三次者 记警告一次。迟到、早退 2 小时以内以半天旷工论处，超过 2 小时 者以旷工一天论处。每月迟到、早退累计达 3 小时者，按一天旷工 论处。凡旷工一天者扣发当月 20%的基本工资。 （九） 当月累计旷工 5 天者，予以辞退。全年累计旷工 15 天者，予以开 除。 2 （十） 公司有关部门进行职能检查、专职检查中发现有无故（无其他人 证）脱岗、串岗者，第一次批评教育，第二次罚款 20 元，当月累 计三次以旷工一天论处。 （十一） 公司员工全年满勤，无迟到、早退、病、事假、脱岗、串岗者，记 嘉奖一次。 第三章 休假种类、请假规定及批准权限 第五条 公司规定休假的种类有：每周公休假日、每年法定节假日、病、事 假、探亲假、婚、丧、产假、年休假。各类休假均含公休假日，如遇法定节假 日顺延。 （一） 每周公休假日：每周休息一天半。 （二） 每年法定节假日：元旦、春节（初一、初二、初三）、国际劳动节、 国庆节（十月一日、二日），法定节假日适逢公休假日，顺延补假。 （三） 病假：年累计不得超过 30 天。住院者以 6 个月为限。但患重大疾 病需要长期疗养，经总经理特别批准者不在此限。特准病假以 6 个 3 月为限。工伤除外。 （四） 事假原则上年不得超过 7 天（外地员工的路途时间不计在内），续 假不得超过 3 天。临时发生意外等不可抗力事件经核实者除外。 （五） 1 探亲假： 享受条件：员工在公司工作满一年且与父母、配偶分居两地，又不能 在公休假日团聚的情况下。员工与父母一方能在公休假日团聚的，不 能享受探望父母的假期。 2 假期规定： （1） 已婚员工每年享受一次探望配偶假期，假期为 30 天； （2） 未婚员工每年享受一次探望父母假期，假期为 20 天； （3） 已婚员工探望父母，每四年给假一次，假期为 20 天； （4） 路途另计路程假。 （六） 婚假： 1 员工达到法定年龄结婚，享受 3 天婚假； 2 员工如属晚婚（男满 25 周岁，女满 23 周岁），除上条规定外另给予 10 天婚假。 （七） 丧假： 4 1 员工直系亲属（双方父母、配偶、子女）去世者，给予 3 天丧假；旁 系亲属（双方外祖父母、祖父母）去世者，给予丧假 1 天。 2 路途时间另计。 产假： （八） 1 女员工符合国家计划生育政策生育时享受 90 天产假，其中产前休假 15 天。 2 晚育者可享受 105 天产假；难产或剖腹产者可享受 105 天产假；多胞 胎生育者在 90 天的基础上，每胎多加 15 天的产假。 3 男员工享受 7 天的护产假。 4 有不满 18 个月婴儿的女员工，在每天工作时间内给予两次哺乳时间， 每次 30 分钟，可合并使用，路途时间另计。 5 女员工怀孕不满 4 个月流产者，给予 15 天至 30 天的产假；怀孕满 4 个月以上的流产者，给予 42 天的产假。 年休假。 （九） 1 员工在公司正式工作满一年（含）以上者可享受年休假。但下列情况 任一者不享受年休假：年累计请事假超过 7 天（含）者；年累计请病 5 假超过 14 天（含）者；年累计事、病假超 20 天（含）者；年累计 旷工达 3 天者。 2 年休假每年为 7 天，每满一年递增 1 天，但最高不超过 30 天。 3 年休假以当年内有效。因工作需要不能休假时，可比照应休假天数的 工资额增发奖金。休假期间，奉令销假，照常工作而不补休假者，亦 可按照未休假天数的工资额增发奖金。 第六条 请假规定。 （一） 除每周公休假和每年法定节假日外，员工休假必须提前填写“请假 单”向批准人申请，经批准后进行。未办妥请假手续，不得先行离 岗，否则以旷工论处。确有急事不及提前请假者，可电话请假或委 托他人请假，事后须补办请假手续。未办请假手续者视为旷工。 （二） 员工请假后由直接上级安排他人暂代其工作；总经理、总监外出时 须将行程和时间安排通知办公室备案。 （三） 请假单由人力资源部存查，请假人所在部门负责考勤人员须据实记 录。请假人应按期到岗，到岗后须及时到人力资源部销假。 （四） 员工请假期满不提前二天办理续假或办理续假未获批准不按时到岗 6 者，除确因病或临时发生意外等不可抗力事件外，均以旷工论处。 （五） 公司员工依本制度所请假如发现有虚假事情者，则所请假期以旷工 论处。 （六） 请病假事后必须出具县（区）级以上或公司指定医院的证明。无医 院证明者，按事假处理。 （七） 住院或经总经理特别批准病假期满后，不能从事原工作也不能从事 公司另行安排的工作的，公司予以解除劳动合同。期满能上班者， 应由就医医院开具证明，并经原所在部门或上级部门三个月的试工 考评，试工期间待遇按原工资标准计发。达到要求者留职。达不到 要求者公司另行安排工作，员工对另行安排的工作拒不服从者，公 司有权予以解除劳动合同。 （八） 异地员工请病假，原则上不许回家休养。特殊情况由部门经理报请 总监批准。 第七条 批准权限，员工请假一般由其直接上级批准。特别规定如下： （一） 事假：1 天到 3 天（含）以内，由直接上级批准；3 天以上到 7 天 （含）以内，员工级职工须经分部主管同意，由部门经理批准；7 7 天到 10 天（含）以内由系统总监批准；10 天以上须由总经理批准， 但限 15 天以内。 （二） 病假：请假一周（含）以内由直接上级批准；一周以上两周（含） 以内，员工级职工须经分部主管同意，由部门经理批准；两周以上 三周（含）以内，由总监批准；三周以上，须由总经理批准，但限 一年。工伤除外。 （三） 探亲假、年休假由其隔级上级批准。总经理、董事长由董事会批准。 第四章 休假期间待遇 第八条 每周公休假日、每年法定节假日工资、福利照发。 第九条 病假待遇： （一） 病假期间，凡在公司工龄满三年（含）以上的职工，享受 60%的 基本工资，工龄不满三年的职工享受 50%的基本工资。 （二） 请病假 30 天（含）以上直至一年，只发本市规定的最低保障工资。 （三） 病假期间的医疗费按公司医疗保险规定办理。 （四） 工伤期间待遇见《安全生产制度》有关规定。 8 第十条 事假待遇：事假期间的工资不予计发。年累计事假 10 天（含）， 扣发一个月奖金，于累计数当月执行；年累计事假 10 天以上 15 天（含）以内， 扣发两个月奖金，奖金基数以累计数当月为准，并于当月起执行。 第十一条 探亲假待遇：工资、福利照发。员工探望配偶及未婚员工探望父 母的往返路费公司负担。已婚员工探望父母的往返路费，在本人基本工资 30% 以内的由本人自理，超过部分由公司负担。 第十二条 婚、丧、产假及年休假待遇：工资、福利照发。如发生差旅费不 予报销。 第十三条 休职。以下情况之一须办理休职：请事假连续 15 天以上不能从 事工作的；其它公司认可的情况。 休职前必须提交休职申请报告，经所属部门经理或总监和总经理批准后方可 休职。休职期满如需继续休职的，必须提前三天提交休职延续申请，经批准后 方可延续。休职期原则上不超过 3 个月。 休职期满须提前三天申请复职，经批准后方可复职。 因公司原因休职者，公司每月支付 60%的基本工资；因个人原因休职者， 公司不支付工资。休职期满不能复职或不按规定申请复职者，公司予以解除劳 9 动合同。 第五章 附 则 第十四条 本制度由人力资源部制订和解释。 第十五条 本制度报公司董事会批准后施行，修改时亦同。 第十六条 本制度施行后，凡既有类似规章制度自行终止，与之相抵触的规 定以本制度为准。 第十七条 本制度自颁布之日起施行。 10 XZ-RL/BD---05 天津春发香精香料有限公司请假单 姓 名 部 门 职 11 务 请假类别 事假□ 病假□ 丧假□ 婚假□ 产假□ 探亲假□ 年休假□ 事 由 请假时间 年 月 日 时至年 月 日 时止，共计 天。 部门经理意见 分部主管意见 系统总监意见 总经理意见 人力资源部意见 我于 年 月 日到岗上班，特此销假。 销假手续 请假人： 12 日期：
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【员工假期设计】9、年休假表
录用次年及录用第三年起带薪年休假的计算 社内工作时间 20年 法定休假 及以 福利休假 上 休假合计 19年 18年 17年 16年 15年 14年 13年 3 入 社 前 工 作 时 间 11年 10年 9年 8年 7年 6年 5年 4年 3年 2年 1年 0年 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 法定休假 福利休假 休假合计 第三年起 次年 不 满1 年 15 15 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-1010-1111-1212-1 13-1 14-1 15-1 16-1 17-1 18-1 19-2 20～ 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 10 15 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 10 10 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 10 10 10 15 10 1 11 10 1 11 10 1 11 10 1 11 10 1 11 10 1 11 10 1 11 10 1 11 10 1 11 10 1 11 5 1 6 5 1 6 5 1 6 5 1 6 5 1 6 5 1 6 5 1 6 15 10 2 12 10 2 12 10 2 12 10 2 12 10 2 12 10 2 12 10 2 12 10 2 12 10 2 12 10 2 12 5 2 7 5 2 7 5 2 7 5 2 7 5 2 7 5 2 7 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 3 13 10 3 13 10 3 13 10 3 13 10 3 13 10 3 13 10 3 13 10 3 13 10 3 13 10 3 13 5 3 8 5 3 8 5 3 8 5 3 8 5 3 8 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 4 14 10 4 14 10 4 14 10 4 14 10 4 14 10 4 14 10 4 14 10 4 14 10 4 14 10 4 14 5 4 9 5 4 9 5 4 9 5 4 9 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 151 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 5 5 10 5 5 10 5 5 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 5 6 11 5 6 11 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 5 7 12 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 10 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15 15 10 15 5 15 15 10 10 5 4 15 14 10 10 5 4 15 14 10 10 5 4 15 14 10 10 5 4 15 14 10 10 5 4 15 14 10 10 5 4 15 14 10 10 5 4 15 14 10 10 5 4 15 14 10 10 5 4 15 14 按原表执行 录用次年及录用第三年起带薪年休假的计算 备注：上表中M__N年，指满M年不满N年
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【员工假期设计】10、年休假条
年 休 单位 假 条 姓名 参加工作时间 年 月 单 位 领 导 意 见 年 日至 月 月 年休天数 日止 （其中不含 人 事 审 核 签名： 岗位 签名： 通 ） 公 司 领 导 意 见 主管 经理 意见 签名： 天 签名： 知 根据有关文件规定,同意__________同志从__________年_____月_____ 日至_____月_____日休公休,假期_____天（其中不含 ）。 希按期缴销。 此通知 人事科 二零一一年 注：此通知做为考勤依据交考勤员 月 日
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【员工假期设计】7、年假计算工具
2008 闰年 年初核算时间 1/1/2008 年底核算时间 12/31/2008 指定核算时间 1/9/2023 本年度天数 366 ocean版权所有 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 入职日期 离职日期 已工作天数 2/2/2008 2/16/2007 3/16/2007 4/16/2007 5/16/2007 6/16/2007 7/16/2007 8/16/2007 9/16/2007 10/16/2007 11/16/2007 12/16/2007 12/16/2004 12/16/2001 12/16/1998 12/16/1995 12/16/1992 12/16/1989 12/16/1986 12/16/1983 6/2/2008 6/2/2008 9/30/2008 1/1/2008 1/2/2008 9/30/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 6/2/2008 122 154 274 1 2 274 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 本年度预算 年假天数 10 10 3 4 5 6 7 8 9 10 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 应休年 假天数 3 4 2 0 0 4 2 3 3 4 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 已休天 数 4 3 2 1 4 3 2 1 应休未 休天数 3 4 2 0 0 4 2 3 3 4 2 2 -2 1 2 3 0 1 2 3 入职日到年 底天数 334 编号 姓名 入职日期 社会工龄 年初综合工 年底综合工 开始日期 修正临界天日 临界点到 （月） 龄（年） 龄（年） 期 年底天数 0 0 0 1/1/2008 366 1/1/2008 0 0 0 5/20/2008 226 5/20/2008 0 0 0 10/13/2008 10/13/2008 80 1 1/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 2 1/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 10 10 10 0 0 0 1 1 1 1/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3/1/2008 7/20/2008 12/13/2008 306 165 19 3 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3 3 3 0 0 0 0 0 0 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 275 226 80 4 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 118 118 118 9 9 9 10 10 10 4/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 6/1/2008 7/20/2008 12/13/2008 214 165 19 5 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 105 105 105 8 8 8 9 9 8 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 6 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 238 238 238 19 19 19 20 20 20 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 5/1/2008 7/20/2008 12/13/2008 245 165 19 7 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 130 130 130 10 10 10 11 11 11 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 8 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 242 242 242 20 20 20 20 20 20 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 9 5/20/2007 6/20/2007 8/20/2007 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 5/20/2008 6/20/2008 8/20/2008 226 195 134 10 3/1/2002 10/13/2005 5/20/2006 0 0 0 5 2 1 6 3 2 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 11 3/1/1998 5/20/1998 10/13/1998 0 0 0 9 9 9 10 10 10 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 12 3/1/1989 5/20/1989 10/13/1989 0 0 0 18 18 18 19 19 19 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 13 3/1/1988 5/20/1988 10/13/1988 0 0 0 19 19 19 20 20 20 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 3/1/2008 5/20/2008 10/13/2008 306 226 80 14 3/1/1986 5/20/1986 10/13/1986 0 0 0 21 21 21 22 22 22 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 15 4/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 2 4 4 0 0 0 1 1 1 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 2/1/2008 1/20/2008 6/13/2008 335 347 202 16 3/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 105 105 115 9 9 9 10 10 10 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 6/1/2008 8/20/2008 3/13/2008 214 134 294 17 3/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 228 232 232 19 19 19 20 20 20 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 3/1/2008 1/20/2008 6/13/2008 306 347 202 18 3/1/2005 5/20/2007 10/13/2007 10 10 10 3 1 1 4 2 2 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 19 3/1/2005 5/20/2005 10/13/2005 115 115 115 12 12 11 13 13 12 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 20 3/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 238 238 238 20 20 20 21 21 21 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 21 3/1/2007 5/20/2007 10/13/2007 242 242 242 21 20 20 21 21 21 1/1/2008 1/1/2008 1/1/2008 3/1/2007 1/1/2008 1/1/2008 366 366 366 临界点到 当前日天 数 9 235 89 年初综 年底综 合工龄 合工龄 0 0 0 0 0 0 本年度年 假 0 0 0 年初休假 天数（综 合） 0 0 0 年底休假 天数（综 合） 0 0 0 差 0 0 0 315 174 28 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 284 235 89 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 223 174 28 9 9 9 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 235 89 8 8 8 9 9 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 254 174 28 19 19 19 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 235 89 10 10 10 11 11 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 235 89 20 20 20 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 235 204 143 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 5 2 1 6 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 235 89 9 9 9 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 18 18 18 19 19 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 到当前日 工作天数 到年底工作 天数 315 235 89 19 19 19 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 21 21 21 22 22 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 343 355 211 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 223 143 303 9 9 9 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 355 211 19 19 19 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 3 1 1 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 12 12 11 13 13 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 20 20 20 21 21 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 9 9 21 20 20 21 21 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 调整后年 假 当前日综 合工龄（ 年） 本年度年 假 当前日可 休年假 调整后年 假天数 已休病假 （月） 剩余年假 （天） 到当前日 工作天数 到年底工 作天数 年底 综合 工龄（年 ）
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【员工奖罚设计】11、销售人员绩效奖金管理办法
销售人员绩效奖金管理办法(示例) 第一条 为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销， 维护公司的正常发展，特制订本办法。 第二条 本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任 级及其以上人员）。 第三条 奖励计算的标准时间为每月月初至月末。 第四条 销售业务代表奖励办法。根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项 指标综合评定。 1.计算公式。 ① 销售达成率=（销售金额－退货金额）／销售目标金额 × 100% 说明事项：等式右方最高按 150%计算（之所以限定为最高上限，是因为 目标制订 过低或某些突发事件出现，而非销售人员个人努力的结果）。 ② 收款达成率=货款回收率 × 60%+天期率×40%=实际收款额×上月应 收款余额+本月实际销售额×60%+90／∑［实际收款额×（货款到期日收 款基准日月）］／∑实际收款额×40% 。 说明事项： a.货款回收率低于 40%（即等式右方的前项低于 24%）时，不计奖金。 b.现金扣 5%的客户，等式右方的后项货款到期日应加 75 天。 c.收款基准日为次月 10 日。 d.后项的分子数 90 天是指公司所允许的最长票期（从送货后的次月一日 算起）。 ③ 客户交易率＝∑每日交易客户数／250×50%＋当月交易客户数／总客 户数×a 说明事项： a.等式右方的前项最高按 30%计算，即∑最高为 150。（250 是指每月工 作 25 天，每位销售人员最起码每天应拜访 10 位客户。因前项的 50%加后 项的 a 的百分数超过 100%，所以限定 30%为最高限。） b.当月交易客户数对客户不可重复计算。 c.总客户数在 100 户以上者，a 定为 90%； 总客户数为 90～99 户者，a 定为 80%； 总客户数为 80～89 户者，a 定为 70%； 总客户数为 70～79 户者，a 定为 60%； 总客户数为 60～69 户者，a 定为 50%； 总客户数为 59 户以下者，a 定为 0。 （总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数） 2.奖励金额标准。 第五条 销售业务主管人员奖励办法。 1.计算公式： 产品销售达成率=销货量－退货量 A 部甲产品销售目标量×４０%+销货 量－退货量 A 部乙产品销售目标量×25%+销货量－退货量 A 部丙产品销 售目标量×10%+销售额－退货金额 B 部产品销售目标金额×20%+销售额 －退货金额 C 部产品销售目标金额×5% 2.奖励金额(如下表)。 产品销售达成率(%) 奖金(元) 121～150 500×达成率/120 100～120 5000 90～99 3500 80～89 2000 79 0 第六条 奖金的核算单位。 由领取奖金的单位负责计算奖金金额，并于次月 15 日以前提呈，在工资发 放日同时发给。稽核科应按时进行抽查工作，以稽查各单位奖金核计的正确 性。 第七条 奖金领取的限制条件。 1.若有舞弊隐瞒及不正当的虚伪销售、收款及虚设客户冒领奖金的事情，一 经查觉，除收回奖金外，还要停止该员工及该单位主管人员半年内获取奖 金的资格，同时按人事管理规定另行处置。 2.当月该销售业务代表若发生倒账事件，除该员及其所属主管人员不得领取 该月奖金外，还要依照倒账赔款办法处理。 第八条 国外销售部的奖励办法另行研究。 第九条 本办法自××月××日起实施。并根据实际情况加以修改。
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