2012年VIP维系经理绩效考核办法（修改4
2012 年 VIP 维系经理绩效考核办法 为了更好地适应公司全业务运营发展需要，结合省分维系专业 评价服务考核思路，聚集存量高价值用户保有，大力发展老用户存 费送机，进一步有效保障服务维系关键指标的完成，特制定 2012 年 VIP 维系经理绩效考核办法。具体内容如下： 一、维系生产中心岗位设置及主要职责 维系生产中心下设 VIP 维系团队。其中 VIP 维系团队设维系数 据/10018 质检管理支撑（1 名）和 VIP 维系经理。 1．维系数据/10018 质检管理支撑：负责全区维系工作的数据 支撑、会员用户分配管理、VIP 维系经理回访监控、日常数据提取 及数据分析等工作。 2．VIP 维系经理：负责维系指标监控和提升、维系挽留系统预 警信息处理、全面落实目标客户的政策维系，并做好会员用户二次 营销开发工作。 二、VIP 维系经理配比原则 按全年重要考核指标，依据维挽系统锁定的考核用户明细实施 动态配置。原则上按照 1：2500 的比例配备 VIP 维系经理。 三、客户维系人员薪酬核算 VIP 维系经理薪酬=岗位工资+绩效工资基数×绩效得分+其他 专项奖励/扣罚-其他管理考核 （一）岗位工资标准 1．数据支撑人员岗位工资标准 850 元/月。 2．VIP 维系经理岗位工资标准 750 元/月。 （二）绩效工资基数 根据维系经理月度绩效考核得分进行相应绩效级别评定。 级别 绩效考核得分 绩效工资基数 初级 80 分以下 800 元 中级 80-89 分之间 1200 元 高级 90-94 分之间 1500 元 特级 95 分以上（含 95 分） 2000 元 评定条件： 1． VIP 维系经理在第一个月考核期按当月实际 KPI 考核得分进 行相应级别评定。 2．连续两个月绩效考核得分达到 95 分以上，直接评为特级， 绩效工资基数按特级 2000 元核算。 3．连续两个月绩效考核得分达到 90-94 分之间，评为高级， 绩效工资基数按高级 1500 元核算。 4．如当月绩效考核得分为 80-89 分之间，直接评为中级，绩 效工资基数按中级 1200 元核算。 5．如当月绩效考核得分为 80 分以下，评为初级，绩效工资基 数按初级 800 元核算。 6．新进员工正式上岗后前三个月直接按初级绩效工资基数核算。 （三）绩效考核评分办法 详见附件一。 （四）其他专项奖励/扣罚 客服部根据省分阶段性服务工作安排，制定统一的专项劳动竞 赛活动，根据结果进行专项考核。 （五）其他管理考核 1、违反劳动纪律、文明办公规定和各类假期考核扣款按公司相 关文件规定执行。 2、客户有理投诉一次扣 50 元，属服务态度投诉一次扣 100 元， 凡引起信息产业部、总部等重大投诉，直接造成公司严重损失，带 来不良后果的，将直接按公司相关规定处理。 四、激励 1、连续两个月绩效考核得分排名后两位且得分 70 分以下，绩 效工资减半。 2、连续三个月绩效考核得分排名后两位且得分 70 分以下，绩 效工资取消；从第四个月起连续两个月指标有所改善，绩效考核得 分排名达到前七名（包括第七名），将恢复绩效工资。 3、连续半年绩效考核得分一直排名后两位，将直接退回人力资 源部。 五、适用范围 本考核办法只适用于本部 VIP 维系人员，其他业务区可参考此 办法结合当地实际情况，制定本地化 VIP 维系人员薪酬考核执行方 案。
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2012年员工月度绩效考核方案
2012 年员工月度绩效考核管理办法 湘梦制字（2012）第 001 号 1、目的：充分调动员工积极性，使员工将自己的个人目标与公司目标及发展相结合，每月绩效考核 与当月薪酬挂钩，最终实现员工自身素质的不断提高。 2、考核原则：公平、公正、公开。 3、考核时间：每月月末 30 日至次月 3 日。 5、考核指标：考核员工当月绩效指标完成情况及总体工作的综合表现，主要包括： （1）工作完成数量：主要考核工作任务完成程度、数量。 例如：营销体系可参考月度新客户接待批次、新客户成交量、成 交金额等指标。 （2）工作完成质量：通过差错率统计，内外部满意度调查，是否有服务投诉，以及 完成的及时性、完整性等进行考察。 （3）工作学习态度：踊跃参与公司的重大集体活动，积极协助非所在项目完成重大 事件；主动参加（组织）公司内外专业培训课程，获取专业资 格；积极参加公司外项目调研，学习外部先进经验。 （4）出勤率：依据每月考勤统计情况处理；无故迟到早退、旷工者各部门及项目酌情 对其进行考核；如连续三日出现旷工者出勤率的考核分将为零。 （5）责任事故处理：根据公司高管会议处理决定、由公共事务部登记的月度事故台账 执行。 例如：与开发商发生不必要的争执，导致公司名誉严重受损其 它临时事件导致公司经济利益严重受损。 （6）其他突出贡献：为公司或项目提出有价值的合理化建议，并初见成效；为公司 介绍或推进新项目资源；引进先进专业或管理人才（本职工作 含此项的除外），其它界定为公司作出突出贡献的事件等。 5、考核权限：（1）项目、部门主管及以下职级员工由项目经理或部门经理直接考核，并由分管副总 经理最终审核； （2）项目、部门副经理及以上职级员工由分管副总经理直接考核，由总经理最终 审核。 6、考核流程：由制定工作计划、执行工作计划、开展绩效考核和审批考核结果 4 个部分组成。 （1）制定工作计划：每月 30 日前，由项目或部门各级负责人与分管副总沟通、制定好 次月的《项目/部门月度工作计划》，据此明确项目或部门的集体 绩效目标；每月 2 日前再由项目或部门负责人与员工制定本月 《个人月度工作计划》，据此明确个人绩效目标；最后于每月 5 日前将汇总的集体和个人绩效目标交由公共事务部备案。 （2）执行工作计划：员工通过执行各自的《个人月度工作计划》，努力达到之前设计 的绩效目标；项目或部门各级负责人、项目销售服务人员的考核 以集体绩效目标为准。 （3）开展绩效考核：每月 5 日前由直属上级根据事先制定好的绩效目标对员工进行上 月的绩效考核，并由直接上级与员工沟通考核成绩，最后签字确 认，交由公共事务部备案。 （4）审批考核结果：每月 7 日由公共事务部将员工和项目经理/部门经理的绩效考核 成绩，交由公司分管副总经理或总经理进行修正，并审批。 7、考核结果应用：（1）根据员工的考核结果（分数）确定绩效等级，共分为 A、B、C、D 四个等级，并 且应以该员工间接管理的分管副总经理的最终评定为准； （2）根据绩效等级确定薪酬发放比例。 附表 1：绩效等级评定及工资发放比例对应表 评定 薪酬发放 等级 比例 100 分以上 A 1.1 超过本月额定的绩效目标，综合表现突出，工作成绩优异。 81-100 分 B 1-1.05 全面完成本月额定的绩效目标，综合表现良好，工作成绩良好。 60-80 分 C 0.95-1 基本完成本月的绩效目标，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误。 60 分以下 D 0.9 未完成本月绩效目标，综合表现差，工作成绩差或有重大失误。 最终考核分数 备注 注：营销体系人员根据绩效等级评定结果确定的发放比例仅适用于工资发放。 （3）月度考核等级为 D 的处理：第一次评定为 D 级的员工可以留任查看；如果 绩效考核成绩累计两次达到 D 的员工，转为试 用员工；如果累计达三次，则予以解聘和辞退。 （4）绩效考核结果应用：员工绩效考核结果将作为员工年度优秀员工评选、调薪、 晋升、降级、辞退、调动等依据。 8、绩效考评申诉：员工如果对考核结果不满意或认为有不公平的考核事实存在，员工有权在考核结 束后一周内向公共事务部以书面报告形式提出申诉。如果申诉内容属实，则可根据事实情况对该员 工进行重新考核，并对考核过程不公平的现象保留追查及处罚的权力。 房地产营销策划有限公司 二 0 一二年一月五日 附件 1：《个人月度绩效考核表》 附件 2：《个人月度工作计划及报告》
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2012年年终考核方案
2012 年年终绩效考核方案 一、绩效考核目的 为了建立科学的内部激励机制，正确评价与总结员工 2012 年度的工作，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工 的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同 发展，制定本考核办法。 二、考核范围 2012 年 12 月 31 日前的转正员工。 三、考核区间 2012 年 1 月 1 日—2012 年 12 月 31 日 四、考核依据 2012 年各部门目标责任状；2012 年上半年绩效考核汇总 表；2012 年每月计划任务完成情况平均分；生产经营月报表 ； 安全考核管理制度；财务报表（市场数据、费用数据）；车辆违 章及安全事故汇总表；2012 年公司处分汇总表。 五、考核内容 公司员工 2012 年考核内容、考核人及权重表 考核项目 业绩考评 考核内容 考评人 部门目标责任 考核领导小 状完成情况 组 60% 中层管 主管/班 一般 理人员 组长 员工 50% 40% 30% 附表 各部门目标 责任状完成 总经理 情况对照表 40% 部门 公司各部门 同级部门评价 360° 考 评 卡 【 考 评 评价 5% 5% 5% 10% 15% 20% 5% 5% 10% 负责人 上级评价 直接上级领 导 综合 同级或同部 评价 同级评价 门员工 下级评价 部门下属 10% 10% 日常管理 考核小组 5% 5% 5% 站容站貌 考核小组 5% 5% 5% 2012 年每月 计划任务完 内控管理 月度考核 行政部核算 10% 15% 25% 成情况平均 分和 2012 年半年绩效 考核得分 合计 100% 100% 100 % 1、业绩考核 业绩考核主要针对各部门目标责任状指标进行考核，要求 各部门根据本部门指标与完成情况进行对照、比较，包括费用执 行情况，要求形成绩效完成情况对照表。 2、内控管理 （1）日常管理 对于公司及部门日常生产、经营过程中形成的资料进行收集 整理、分类、存档，利用完整、规范。 （2）站容站貌（室容室貌） 根据公司《卫生管理制度》对于场站及部门内部环境卫生、 办公环境、车辆维护进行检查、考核。 （3）月度考核 主要由 2012 年每月的计划任务书得分（占比 60%）和 2012 年上半年绩效考核（占比 40%）构成。 3、360°考评 对各部门及员工进行全面的素质评价，包括部门评价、综合 素质评价两部分内容。 4、其他 （1）总经理作为年终考核审批人有±5 分的浮动权利。 （2）2012 年年度内受过警告以上处分的员工，每有一次 处罚记录，考核总分扣 2 分，其部门负责人考核总分扣 3 分。 六、绩效考核计分原则 1、单项定量指标一般使用目标达成率直接计算该指标的实 际得分，超额完成即满分。 2、单项定性指标由考评人依据评分标准进行计分。一般用 各档的标准分值即可；如果在两档之间难以判断时，可取中间 值。 定性指标评分标准表 等 级 0 绩效得 等级定义 考核指标分级描述 实际表现未达到预期计划、目标，在很 完全未达成目标 分率 0 多方面失误或主要方面有重大失误。 实际表现达到预期计划、目标的 50%以 1 达成部分目标 上，在部分方面失误或主要方面有较大 60 失误。 2 3 实际表现基本达到预期计划、目标，但 基本达成目标 80 在主要方面有不足或失误。 实际表现达到预期计划、目标，无明显 达成绩效目标 100 失误。 3、考核绩效得分=业绩考核得分*权重+360°考评得分*权 重+内控管理得分*权重 (1) 业绩考核得分=目标责任状考核得分*权重 (2) 360°考评得分=同级部门评价*权重+上级评价*权重+ 同级评价*权重+下级评价*权重 (3) 内控管理得分=日常管理*权重+站容站貌*权重+月度 考核*权重 七、绩效考核程序 程序 内容 日期 2012 年工作总结及 2012 年 12 2013 年工作计划 月 28 日前 收集汇总考核数据 执行人 行政部 各部门目标责任状完成情 2012 年 12 况对照表 月 28 日前 2013 年 1 对各旗县进行考核 月 6—10 日 考评小组 2013 年 1 安全考核小组 现场考核 对各部门进行考核 月 7—11 日 对各部门目标责任 根据各部门 2012 年工作 2013 年 1 完成情况进行评分，行政 状进行评分 部配合 考评小组 月 11 前 向各部门发放相关考核 2013 年 1 进行 360°考评 表，对相关考核者和部门 进行评分。 成绩统计与分析 信息反馈 月 15 日前 把最终成绩汇总报公司总 2013 年 1 经理审批 月 25 日前 各部门负责人及时与员工 2013 年 2 进行沟通 月 28 日前 行政部 行政部 各部门负责人 八、注意事项 1、 考核指标说明：考核指标是帮助考核人有效评估员工在 考核期间各项表现的工具，考核人在考评上级、同级和下级时， 应仔细参照考核指标工具中每项的说明，以事实为依据，公平、 客观、准确地评估员工在考核期内的各项表现。 2、360°考评等级说明 为了 2012 年绩效考核准确性和客观性，针对 360°考评， 制定考核分数区间，考评分数达到优秀者，需考评者递交相关 项目的证明材料，证明材料要坚持实事求是、突出特色的原则， 要以数据为主，力戒空话套话，主要内容包括对该员工工作表 现的基本评价，可以从职业素质、工作能力、工作态度、发展潜 力等方面进行论述，尤其对于工作业绩采取关键事件法，进行 详细论述。 等级 考核分数区间 优秀 85 分及以上 良好 75—84 分 合格 60—74 分 不合格 60 分以下 备注 九、绩效结果反馈及面谈 员工的直接领导应根据员工的工作绩效结果和整体表现， 指出员工不足之处，但力戒批评式指导，主要立足于帮助员工 改进不足之处，与员工进行绩效沟通，填写《绩效考核回馈面谈 表》提交行政部备案。 十、绩效结果兑现 考核总分排名前 20%的员工可获得优先评选优秀员工的资 格和优先入党的机会。 某公司 员工绩效考评面谈表 姓 名 部 门 考评的人 考评分数 当期主要业绩： 岗 位 员工意见： 不足与待改善之处： 目标与发展计划： 其他意见： 员工直接领导签字： 年 月 日 员工签字： 年 月 日 部门审核意见： 行政部审核意见： 确认签字： 确认签字：
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2012年储备干部培训及考核规划
目录 前言..................................................................................................................................................1 一、职责分配..................................................................................................................................2 1.1 人力资源部为储备干部在试用期结束前的归口管理部门，负责该阶段的培训及考核 工作。......................................................................................................................................2 1.2 各部门负责配合人力资源部对储备干部进行培训和考核。.........................................2 二、培训阶段..................................................................................................................................2 2.1 培训层次.............................................................................................................................2 2.2 融入阶段.............................................................................................................................2 2.3 实践阶段.............................................................................................................................5 三、培训过程管理..........................................................................................................................5 3.1 考勤管理.............................................................................................................................5 3.2 纪律管理.............................................................................................................................5 四、考核管理..................................................................................................................................6 4.1 考核管理有四部分组成.....................................................................................................6 4.2 入职培训阶段....................................................................................................................6 4.3 车间实习阶段....................................................................................................................6 4.4 生涯规划阶段....................................................................................................................6 4.5 考核形式及内容................................................................................................................7 4.6 当第一阶段结束后............................................................................................................7 4.7 第二阶段的考核................................................................................................................7 4.8 第二阶段期间违纪管理.....................................................................................................7 五、结束管理..................................................................................................................................7 5.1 试用期结束管理................................................................................................................7 5.2 各部门试用结束管理.........................................................................................................7 5.3 相关说明............................................................................................................................8 2102 年储备干部培训及规划书 前言 为保证储备人员能快速的融入公司，为公司的发展培养坚实的 后备力量，故制定本计划。 储备人员的培训尤其重要，本阶段培训主要对此批储备人员在 公司制度、企业文化，以及今后在公司的职业发展进行规划，使储备 干部接受并融入正兴文化。为公司的发展注入新的血液及活力。 培训对象：应届大专、本科毕业生，公司招聘的储备干部。 一、职责分配 1.1 人力资源部为储备干部在试用期结束前的归口管理部门，负 责该阶段的培训及考核工作。 1.1.1 负责储备干部的在培训中记录的整理。 1.1.2 负责储备干部在培训后测试题的编制和收集。 1.1.3 负责储备干部在日常工作及培训完成之后总结表的发放和整 理。 1.1.4 负责各项考核所用表格的编制和发放。 1.1.5 负责关注在此期间储备干部的生活与工作情况指，发现问题 及时反馈给相关部门，并制定对策和进行指导，保证各储备干部顺 利度过使用期。 1.2 各部门负责配合人力资源部对储备干部进行培训和考核。 1.2.1 负责对各相应储备干部的考核工作。 1.2.2 负责对在试用期内储备干部在生活及工作中出现的问题进行 反馈。 二、培训阶段 2.1 培训层次 培训阶段分为两个阶段：第一阶段主要是认识公司了解公司的 阶段，使储备人员快速融入公司的生活与工作，为融入阶段；第二 阶段为实践阶段，在各部门的实践中检验出每个人的现有能力和发 展潜力，为实践阶段。 2.2 融入阶段 2.2.1 培训简述 第一周,主要是对储备干部进行公司的各项规章制度的培训。 第二周、第三周,对储备干部安排到各车间锻炼储备干部吃苦能力， 使储备干部更加深入了解公司内部运作，找出出现的问题，并提出 相应观点。 第四周,对储备干部进行职业生涯的规划。 2.2.2 具体安排 2.2.2.1 第一周入职培训 培训时间 培训内容 培训地点 培训部门 07:30 人力资源部报道 08:00—09:00 军训 厂区 安管办 新员工入职培训 培训室 人力资源部 新员工入职培训 培训室 人力资源部 16:00—17:00 军训 厂区 安管办 17:20—18:00 培训总结及建议 培训室 人力资源部 培训内容 培训地点 培训部门 09:20—10:00 第 一 天 10:20—11:00 14:00—14:40 15:00—15:40 培训时间 07:30 人力资源部报道 08:00—09:00 军训 厂区 安管办 企业文化培训 培训室 人力资源部 企业文化培训 培训室 人力资源部 16:00—17:00 军训 厂区 安管办 17:20—18:00 培训总结及建议 培训室 人力资源部 培训内容 培训地点 培训部门 09:20—10:00 第 二 天 10:20—11:00 14:00—14:40 15:00—15:40 培训时间 第 三 天 07:30 人力资源部报道 08:00—09:00 军训 厂区 安管办 09:20—10:00 定向指导（学习程序文 件） 培训室 人力资源部 15:00—15:40 定向指导（学习程序文 件） 培训室 人力资源部 16:00—17:00 军训 厂区 安管办 17:20—18:00 培训总结及建议 培训室 人力资源部 培训内容 培训地点 培训部门 10:20—11:00 14:00—14:40 培训时间 07:30 人力资源部报道 08:00—09:00 军训 厂区 安管办 安全培训 培训室 人力资源部 第一次车间观察 培训室 人力资源部 16:00—17:00 军训 厂区 安管办 17:20—18:00 培训总结及建议 培训室 人力资源部 培训内容 培训地点 培训部门 厂区 安管办 培训室 人力资源部 培训室 人力资源部 09:20—10:00 第 四 天 10:20—11:00 14:00—14:40 15:00—15:40 培训时间 第 五 天 07:30 人力资源部报道 08:00—09:00 军训 09:20—10:00 新员工考试 10:20—11:00 定向考试（程序文件） 14:00—14:40 安全考试 15:00—15:40 第二次车间观察 16:00—17:00 军训 厂区 安管办 17:20—18:00 培训总结及建议 培训室 人力资源部 2.2.2.2 第二、三周车间锻炼 第二、三周对储备干部进行安排到各车间进行锻炼，锻炼储备干 部心理上、体质上的承受能力，观察储备干部在在这段时间内所表现 出来的各方面能力及特长。 具体计划 1，上午 07:00 到相应的车间报道，认真参加班前会，观察车间情 况，操作工序，车轮的生产过程，车间的运作过程，发现存在的问 题直到 11:00，11:00—11:30 如有特殊情况到人力资源部进行反 馈。 2，下午 14:00—16:30 在车间，16:40—18:00 到人力资源部报 道，反馈今天发现的问题及讨论改进的相应方法。 3，该阶段平均分配到每个部门或车间，根据需要进行轮换和调整。 4，第三周结束之后每人提交一份总结主要针对这段时间的感受，发 现的问题和对策以及好的建议和方法进行阐述。 2.2.2.3 第四周生涯规划 职业生涯规划，该段储备干部无培训时，在车间观察。 培训时间 08:00—08:40 09:00—09:40 第一天 培训内容 培训地点 培训部门 授课人 入职引导 培训室 人力资源部 袁立勇 公司组织结构及晋升 空间 培训室 人力资源部 袁立勇 积极的工作态度 培训室 人力资源部 刘勋 10:00—10:40 14:00—14:40 15:00—15:40 16:00—16:40 第二天 08:00—08:40 09:00—09:40 10:00—10:40 14:00—14:40 15:00—15:40 16:00—16:40 08:00—08:40 09:00—09:40 职业生涯规划 培训室 人力资源部 刘勋 职业生涯规划 培训室 人力资源部 刘勋 职业生涯规划书制作 培训室 人力资源部 刘勋 提交职业生涯规划书 培训室 人力资源部 刘勋 素质能力测试 培训室 人力资源部 刘勋 10:00—10:40 第三天 14:00—14:40 15:00—15:40 16:00—16:40 08:00—08:40 09:00—09:40 10:00—10:40 第四天 14:00—14:40 15:00—15:40 16:00—16:40 08:00—08:40 09:00—09:40 10:00—10:40 第五天 14:00—14:40 15:00—15:40 2.3 实践阶段 1.3.1 分配到各部门，相应部门对储备干部在今后的工作中进行考 评，然后再次进行分配或进行优胜劣汰。 1.3.2 该阶段结束时，各部门要对储备干部在本部门时间内的表现 进行评价。 1.3.3 储备干部在该阶段结束时也同样要以书面的形式总结该阶段 的工作感受。 三、培训过程管理 3.1 考勤管理 3.1.1 培训期间考勤的处理有人力资源部负责记录，车间锻炼阶段 有所在车间进行记录。请假须有相应车间主任审核、人力资源部审批。 3.1.2 第一阶段期间如出现迟到、早退等现象有相应车间主任进行上 报人力资源部，有人力资源部按照《考勤管理规定》直接开据罚款单。 3.1.3 其他情况按《考勤管理规定》试用期条件实行。 3.2 纪律管理 3.2.1 培训期间，不得在培训室乱扔垃圾、杂物等，不准随地吐痰， 不准吸烟，授课人需对此加以监督，保持培训室卫生干净整洁、桌椅 摆放整齐。若发现有上述行为者，给予本人处罚 10 元/次。 3.2.2 培训期间原则上不准请假，如遇特殊情况请假者必须有力资 源部经理批准，有人力资源部报告授课老师出勤情况，如未得到批 准而无故未参加培训者视情况进行处理，或进行淘汰处理。 四、考核管理 4.1 考核管理有四部分组成 入职培训、车间实习、生涯规划、实践能力 4.2 入职培训阶段 入职培训阶段考核有人力资源部进行，考核内容为每日储备干 部上交的《总结建议反馈表》及培训的各项内容考试成绩，《总结建 议反馈表》有人力资源部编制。 4.3 车间实习阶段 车间实习阶段考核有各车间主任或班组长和人力资源部合作进 行，有人力资源部在该阶段开始时发放《车间实习考核表》到每个车 间，有各车间班组长或车间主任填写，有人力资源部进行审核、回收。 同时人力资源部针对每天的座谈内容及每人的表现作成记录，填报 到《座谈记录表》中，《座谈记录表》 《车间实习考核表》有人力资源部 编制。 4.4 生涯规划阶段 生涯规划阶段能够到达该阶段的储备人员在思想和身体上都已 经过一定程度的锻炼，该阶段主要对他们在以后的工作中所需要的 能力和职业生涯规划进行的培训，所以该阶段的考核主要针对他们 在思想上、观念上和对今后的职业规划上进行。 a、思想上主要考核的内容为综合分析能力、专业知识、组织管理能力、 独创见解和创新能力 ，有人力资源部进行考试形式和内容的编制。 b、观念上的主要考核内容为世界观、人生观、道德观、忠诚度，有人 力资源部进行组织实施。 c、职业规划上的考核内容为第一阶段结束后各自的职业生涯规划书。 4.5 考核形式及内容 考核形式及内容有人力资源部进行编制，各部门配合人力资源 部并提供必要的资料。 4.6 当第一阶段结束后 当第一阶段结束后人力资源部对回收的考评记录和考试结果进 行汇总，得出分数作为第一阶段考核结果。 4.7 第二阶段的考核 第二阶段的考核主要有各部门进行，人力资源部进行配合各部 门所需资源，发放各部门对本部门《储备干部部门实习考核表》，有 各部门在试用期结束时交到人力资源部。 4.8 第二阶段期间违纪管理 各储备干部如有任何不符合公司各项规定的行为发生，按公司 各项规定执行，并填入《试用期违纪处理表》，有人力资源部进行编 制《试用期违纪处理表》，各部门配合执行。 五、结束管理 5.1 试用期结束管理 在使用期结束时，将各项考核进行汇总，评价出最优和最差， 并记录入档。 5.2 各部门试用结束管理 各部门试用根据试用期阶段的考核成绩和各部门实际需要，协 商对录用及不录用或进行调岗再试用的决定。 5.3 相关说明 本培训和考核规划旨在为公司培训和选拔出适应、并接受正兴文 化，为公司的发展补充人员不足，提供强有力的后备力量。为公司的 发展创建稳固的，充满活力和斗志的员工队伍。 相关测试题及表格，其他测试及表格在实行过程中由人力资源 部即时编制和发放。
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2012-12-31年终考核评优方案建议
2012 年终考核评优方案建议 一、考核评优目的 为正确评价与总结员工平时工作，更好的激励挖掘员工的潜能，强 化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能。 二、考核评优范围、比例 2012 年 1 月 1 日前入职员工。综合考虑公司项目建造周期、项目部 组建时间及实际工作情况，项目部考核范围及时限调整为半年 ？。（项 目部 2012 年 5 月份组建） 普通员工：总评优比例约为公司总员工数的 15%，各中心参考此比例选 报人员。 管理人员：总评优比例为公司总管理人员的 20% 高管： 三、考核评优时限 2012 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 四、考核方式 年终考核分为三部份进行，即：普通员工、管理人员、高管。 普通员工采取选报，由各部门内部自行考核评选后报送。报送人员不超过 部门总人数的 30%，报送人员按附表提供本年度主要工作业绩，由上级 领导考评，人力资源部复核，高管评选，总经理审批。详见考核内容。 管理人员采取普选，各部门均需报送部门主要工作业绩至上级领导处评 定，高管评选，总经理审批。 高管采用年度述职报告的形式进行定性考核。 五、考核评优结果应用 1、考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 2、年终考核计算方式： 年终考核＝月综合工资*倍数*2012 年工龄系数 （二）年终考核项目与数据对应关系 1．月综合工资为该岗位 2013 年定位工资标准； 2、工龄系数为 2012 年实际工作月份数/12 六、年终考核评优内容 （一）普通员工 1、考核内容：工作业绩、工作能力、工作态度、学习成长 2、考核关系： 考核层级 关联部门 直接上级 间接上级 权重 10% 60% 30% 备注 3、各项考核要素及权重 年度评优考核表 姓名 部门 （普通员工） 职务 入职时间 分值 直接领导 评分 2012 年主要工作业绩：（详细列明，员工自行填写） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 一级指标 二级指标 20 工作质量 7 工作效率 7 工作量 5 工作成本意识 11 专业基础知识 3 岗位工作技能 7 创新精神 3 综合能力（沟通能力、判断能力、计划能 力等） 7 责任心 8 工作主动性 3 团队精神 3 服务意识 3 服从性 3 自我学习能力 5 发展潜力 5 目标达标率 工作绩效 50% 工作能力 20% 工作态度 20% 学习成长 10% 间接领导 评分 合计 综合评价 直接上级 间接上级 总经理 （二）、管理人员考核 1、考核内容：部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价 2、考核关系： 考核层级 关联部门 直接上级 间接上级 权重 10% 40% 50% 备注 3、各项考核要素及权重 年度评优考核表 姓名 部 门 2012 年主要部门工作业绩：（详细列明） 1、 2、 3、 职务 （管理人员） 入职时间 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 一级指标 部门绩效 60% 部门内部 建设 30% 二级指标 分值 直接领导评 分 间接领导评 分 目标达标率 30 工作量 10 工作成本意识 20 部门工作效率 8 部门工作质量 8 业务流程 8 培养后备人才 6 部门服务 评价 10% 10 详见部门服务评价表 关联部门评分 合计 综合评价 直接上级 间接上级 4、部门服务评价表 部门： 部门服务评价表 工作态度 协作性 工作效率 工作质量 30% 20% 20% 30% 主要关联部门 得分 综合评定得分 备注：关联部门为有直接工作关系来往详见附表，每项为 10 分制，总得分按 10 分换算。 关联部门 招 合 风 客 仓 人 营 工 技 标 约 险 财 户 库 力 行 销 程 术 采 预 管 务 管 管 资 政 部 部 部 购 算 理 部 理 理 源 部 部 部 部 部 部 部 营销部 工程部 技术部 招标采购部 合约预算部 风险管理部 财务部 人力资源部 行政部 （三）、高管人员考核 二〇一二年十二月三十一日
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2011年锦绣山庄考核机制实施细则
2011 年锦绣山庄考核机制实施细则 1.目的 为激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感，根据各部门及员工个 人年度考核结果、在岗时间等因素，本着客观、公平、公正的原则特制定本机制细则 2.范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理根据年初与集团签订的经营责任书执行，不适用于本机制细则。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3.关键词解释： 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员 会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由 经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B---表示奖金总额； M---表示公司奖金基数； K1---表示各部门绩效考核系数； K2---表示员工绩效考核系数； K3---表示员工入司时间奖金比例系数； K4---表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完成情况决定年 度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确定：M=X*S。S 表示员工每月 工资总额，X 表示参数基数。评审委员会需要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成 情况和年度奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述部门绩 效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：部门绩效考核系数和 分数、等级对应表： 等级 I级 II级 III级 比例· 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员工个 人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人绩效考 核系数和考核分数、等级之间对应表： 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10％ 5% 分数 95分以 上 （含） 90 ～ 94 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51～59 50分以 下 考核系 数 2 1.5 1.25 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力资源部 或管理部提供。该数据计算方法 K3=（12—入司月份）/12。例如：甲今年 4 月份进入公司， 那么甲在该参数就应该是 K3=（12—4）/12=2/3。在这个参数里，不用考虑甲究竟是 4 月上 旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假日补贴， 补贴幅度：100～1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年工奖金的 发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时间 3 年，该参数 甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年的 6 月 1 日以前（不含）， 则该参数为 1；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参数为 0；其他员工则按照实际年限 计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月，则其 奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资源负责 人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的单位公司， 其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金挂钩。 超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80～120 小时 121～240 小时 241～320 小时 321小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内(含)，不扣年终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休假 3 个月进行 扣奖，次年根据实际休假进行补发(扣)。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖 金是 A，则甲实际应该得到的奖金为：A*（12—休假时间＋2）/12。休假时间中，如果不是 整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数 不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月， 实际奖金额为 A*（12—4＋2）/12=10/12*A。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公司财产而作出的见义 勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行扣奖。所谓的见义 勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B，则乙实际应该得到的奖金为：B*（12－休假时间＋3）/ 12。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算 若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4小时 5~8小时 9~16小时 16小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放时 间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作日内。 关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不在此受理。
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2012年中层干部年终考核方案
江西中节能高新材料有限公司 2012 年度中层管理干部年终考核方案 为进一步加强公司中层管理干部队伍建设，全面准确地评价中层管理 干部本年度的工作表现及职责履行情况，客观公正地对中层管理干部进行 监督和激励，推动整体管理水平再上新台阶；经公司研究决定对全体中层 管理干部进行年终考核，故特此制定本考核方案。 一、 考核对象 全体中层管理干部（部长、副部长）。 二、 考核内容 被考核者所在部门的年度工作业绩、年度的工作表现、对本部门和本岗 位职责的认识程度及胜任力等进行全方位考察。 三、 考核时间 2013 年 1 月 1 日—2013 年 1 月 31 日。 四、 组织领导 成立中层管理干部年终考核工作领导小组。 组 长： 副组长： 成 员： 五、 实施细则 （一）考核指标组成部分及权重 中层管理干部年终考核成绩由三部分组成，即 2012 年年度重点工作 完成情况、月度重点工作完成情况、综合测评（含部门职责、个人岗位职责、 职业道德、述职报告和胜任力测评），各部分权重见表 1 表 1 考评成绩权重 年度重点 月度重点工作 综合测评 65% 15% 工作 月度 月度 部门 个人 述职 胜任力和职 考核 总结 职责 职责 报告 业道德测评 60% 40% 15% 20% 25% 40% (目标责任 书) 20% 其中： 1、2012 年部门目标责任考核成绩以 2012 年目标责任书提供的数据 为依据； 2、部门月度考核平均分=每月考核成绩相加总分/月份数； 3、月度总结得分由总经办根据被考核人每月上报的部门工作计划和工 作总结的质量和及时性进行评分； 4、综合测评成绩由考核工作小组统一组织，其中部门职责、个人职责 和述职报告由被考核者填写，报考核工作小组，按一定标准评分；职业道 德、胜任力采取匿名方式测评，由公司领导测评、中层管理干部互评、部门 内部员工测评三部分组成，比例构成见表 2 表 2 胜任力测评权重 公司领导测评 中干互评（含自评） 部门内部员工测评 40% 20% 40% 注:部门内部员工测评以后勤行政部门的中层管理干部为主；生产、技 术部门的中层管理干部，班组长参加测评，并随机选取 20%工人参加测 评。 （二）考核流程及时间安排 表 3 考核流程及时间安排 事项 1 公布《2012 年度中层管理干部年终考核方案》。 被考核者填写部门职责(附件 1)和个人职责(附件 2) 时间 2013 年 01 月 01 日 2013 年 01 月 02 日—01 月 2 调查表。 3 考核工作小组组织评价职责填报情况，考核领导小 06 日 2013 年 01 月 07 日—01 月 组审核后评分。 11 日 2013 年 01 月 12 日—01 月 4 考核工作小组组织胜任力测评，并评分。 15 日 2013 年 01 月 16 日—01 月 5 被考核者填报年度述职报告(附件 3)。 20 日 考核工作小组组织评价《述职报告》填报情况，考核 2013 年 01 月 21 日—01 月 6 领导小组审核后评分。 24 日 考核工作小组调查汇总各部门目标责任书完成情 2013 年 01 月 25 日—01 月 7 况，并评分。 27 日 2013 年 01 月 28 日—01 月 7 考核工作小组汇总成绩。 30 日 8 宣布考核成绩。 2013 年 01 月 31 日 （三）评分标准 1、部门职责和个人岗位职责评分标准 表 4 部门职责和个人岗位职责评分标准 标准 准确 全面 规范 层次分明 权重 30% 30% 20% 20% 对本部门（岗 涵盖本部门（岗 职责描述规范 要求 位）承担的职责 各级职能层次分明 位）的全部职责 理解准确 2、述职报告评分标准 表 5 述职报告评分标准 事 年度工作 对现任工 年度工作 成功经验 2012 年 对公司的建议 项 总结 作的看法 创新亮点 失败教训 工作计划 30% 10% 10% 10% 30% 亮点突出 分析研究 目标明确 权 10% 重 全面客观 要 求 建议客观具体 客观准确 简明扼要 内容具体 条理清楚 重点突出 六、 考核结果及应用 （一）考核结果 总结规律 内容全面 措施具体 安排合理 准确分析问题原因 措施可行 建议具有绩效性 考核结果分为：优秀、良好、基本称职和不称职四个层次。考核总分为 100 分，各层次标准见表 6。 表 6 考核结构标准 90 分(含 90 分)以 89-80 分(含 80 79-70 分(含 70 上 分) 分) 优秀 良好 基本称职 70 分以下 不称职 （二）考核结果应用 1、考核结果用以帮助中层管理干部认清自我，找出差距、修正错误、提 高绩效； 2、作为年终奖金发放的依据； 3、作为中层管理干部交流、使用的依据； 4、作为下一年度的晋升、薪资等福利待遇调整的依据； 5、最终得分在 70 分以下即不称职者，将作降职降薪处理。 七、 要求 1、被考核者本着对公司的发展和工作高度负责的态度，认真填写部 门职责和个人岗位职责； 2、被考核者本着实事求是的原则，全面系统总结 2012 年工作，认 真思考安排 2013 年工作，如实填写述职报告； 3、公司管理团队成员及员工必须认真参加胜任能力测评，做到一视 同仁、公平公正； 4、参加考评人员须严格按照考核时间表完成各项考评工作； 5、严禁考评过程徇私舞弊，打击报复，弄虚作假等现象，一经查实 严肃处理。 八、 附则 附件 1：《部门职责调查表》 附件 2：《个人岗位职责调查表》 附件 3：《中层管理干部 2012 年度工作述职报告》 附件 4：《胜任力和职业道德考核表》 附件 1： 部门职责调查表 部门名称 下属部门 岗位编制 姓名 部门 【为本部门下一个定义，描述部门在公司中的定位和作用。】 概述 一级职能 流 程 责 任 负责 二级职能 【负责流程：作为该流程的总体负责和协调】 流程 参与 【参与流程：不作为流程负责人，参与执行该流程】 流程 监督 【监督流程：不参与流程的过程，但对该流程的执行情况拥有监督权】 流程 【描述与平行部门之间的信息沟通、同一流程中的工作分工重点、协调关系等方面的内容】 平行部门 关系 说明：可另附页。 三级职能 附件 2 个人岗位职责调查表 姓名 部门 工 作 内 容 权 责 范 围 工 作 关 系 权 利 责 任 职务 说明：可另附页。 附件 3 中层管理干部 2012 年度工作述职报告 姓名 部门 职位 任职时间 2012 年度 工作总结 对现任工作 【工作适应性、工作量、工作难度等】 的看法 年度工作创 新与亮点 成功经验与 失败教训 2013 年工 作计划 【一年来工作中的重大创新与亮点，只汇报本年度中的新变化】 对公司的 建议 说明：可另附页。 附 件 4 胜 任 力 和 职 业 道 德 考 核 表 评价 4 指标 1 ○ 能够合理评价他人的技能和 绩效，使下属心服口服。 ○ 善于了解下属的需要，通过 2 ○ 一对一对反馈和培训，帮助 ○ 下属成长和发展。 善于分配工作与权力，并能 3 ○ 积极传授工作知识，引导下 4 ○ 能够根据实际情况，通过培训 和反馈帮助他人成长和发展。 ○ 效传授工作知识，完成工作任 能够按照公司的要求对下属 作评估。 不能很好地利用反馈和培训 手段。 ○ 无法正确评估下属工作。 ○ 对下属工作无反馈和培训。 欠缺分配工作、权力及指导 ○ 务。 下属工作方法，工作任务完 不善于分配工作和权力，缺乏 ○ 成偶有困难。 指导员工的方法，下属时有怨 言。 奖励和表彰等方式提高下属 积极性，善于引导下级积极 ○ 能够利用奖励和表彰等方式提 高员工的积极性。 ○ 不能有效激励员工，无改进 措施，员工积极性不高。 ○ 布置工作需要靠命令和指标。 ○ 无法给员工建立期望。 ○ 对下属员工放任自流。 ○ 对公司的将来不太关心，也不 主动地工作。 力 善于与员工沟通，给下属建 5 ○ 立明确合理的工作目标和标 ○ 准，并建立合理的期望。 能够充分和下属沟通，督导 6 ○ 下属的工作进展，及时进行 反馈和培训，让下属对自己 7 ○ 能透过现象看本质，把握组 断 织面临的挑战和机会，兼顾 和 短期和长远目标。 能够与员工沟通，给下属建立 明确的工作目标和标准。 ○ 能够与下属沟通，注重过程管 ○ 理，指导和协助员工完成任 ○ 务。 的工作担负责任。 判 和绩效，指出其不足。 ○ 1 了解他人的需求，灵活运用 领 能 能较为合理地评价他人的技能 能够顺利分配工作与权力，有 ○ 属完成任务。 导 2 3 ○ 能够根据现状，了解组织面临 的挑战和机会。 ○ 能够给下属建立工作目标和 分配工作任务。 随能够与下属沟通，但缺乏 对其的指导和协助。 主要忙于事务性工作，有时 也会注意公司的前景和对策 注意工作上可能出现的机会和 等问题。 挑战。 能迅速理解并把握复杂的事 决 8 ○ 策 能 力 9 ○ 物，发现明确关键问题，找 问题发生后，能够分辨关键问 ○ 到解决办法。 决。 善于确定决策时机，提出可 善于确定决策时机，提出可行 行方案，合理权衡，优化选 方案，但在权衡、选择时偶有 择，对困难的事处理果断得 ○ 当。 承 担 1 责 0 责，能够举一反三，改进业 新 1 能 1 遇到问题束手无策。 提出可行方案，常求助于他 ○ 遇事优柔寡断，缺乏主见。 ○ 承担责任，不推卸，缺乏解 决问题的办法。 ○ 承担结果，但强调原因。 ○ 避风险，锐意求新，在工作 ○ 中有较大创新且实施效果良 想法、新措施与新的工作方法 ○ 因循守旧，墨守成规。 ○ 工作无计划，缺乏组织能力。 按部就班，很少提出新想 ○ 并能够组织有效实施。 法、新举措与新的工作方 法。 好。 1 2 能够根据公司的要求，制定相 力，能自如的指挥调度下 ○ 属，通过有效的计划提高工 ○ 作效率，以最佳的结果为目 1 3 能够按照计划严格执行，并 ○ 确保在每个细节上减少差 应程序和计划，在权限范围内 配置资源，明确目标和方针， 制定计划和组织实施有难 ○ 能够按照计划执行，比较注意 ○ 细节，偶有差错发生，但能迅 错。 速改正。 时间和资源的利用达到最 工作效率尚可，能分清主次， 度，需要别人帮助方能进 行。 以及确保供应的保障。 的。 划 行 ○ 人。 工作中能够努力学习，提出新 具有极强的制定计划的能 执 ○ 流程。 新措施，善于学习，注意规 力 和 法，但有时抓不住关键。 工作中能不断提出新想法、 创 计 着手解决问题，改善工作中的 发生问题，能够去想解决办 能够确定决策时机，但很少 承担责任，不推卸，不指责， ○ 务流程。 任 失当，大多数日常处理果断得 ○ 当。 承担责任，不推卸，不指 ○ 题，找到解决办法，并设法解 ○ 能大致按计划执行，不太注 意细节，偶有差错发生。 ○ 做事无计划，随意，常出差 错。 能 力 1 4 ○ 佳，工作效率高，完成任务 速度快、质量高、效益好。 ○ 能够按时完成工作，基本保证 质量。 ○ 工作效率较低，需要别人帮 助才能完成任务。 ○ 工作不分主次、效率低，经常 完不成任务。 易于与他人沟通，积极促进 1 5 ○ 力 1 6 1 7 1 沟 通 能 力 8 1 9 2 0 人 2 际 1 ○ 及理由，比较容易地说服别 ○ 能够积极影响他人的思维方 式和发展方向。 具有出色的谈话技巧，简明 扼要，易于理解。 ○ ○ 见，很快明白其想法和要 ○ 书面表达清晰、简洁，易于 理解，无可挑剔。 易与他人建立可信赖的、积 极发展的长期关系。 受某一看法与意见。 能以自己积极的言行带领下属 努力工作。 突出，较易于了解，不太需要 ○ ○ ○ 能够注意倾听，力求明白对方 想法和要求。 书面表达几乎不用修改补充， 比较准确地表达意见。 能够与他人建立可信赖的长期 关系。 尚能与人合作，但协调不 善，影响工作顺利开展。 ○ ○ 说服别人比较困难。 ○ ○ 有时能够影响他人。 ○ ○ 重复说明。 求。 ○ 能够说服下级、同事和上级接 口头沟通能够表达意图，重点 ○ 能够很好地倾听别人的意 ○ ○ 开展。 人接受某一看法与意见。 ○ 队的协作和沟通，使工作顺利 ○ ○ ○ 语言欠清晰，但尚能表达意 图，有时需要反复解释。 能够倾听，有时不能领会对 方的想法。 书面表达不够通顺，但尚能 表达清楚主要意图。 较为自我，不易与他人建立 长期关系。 ○ ○ ○ ○ 无法与人合作。 无法说服别人，要么咄咄逼 人、要么逃避退让。 对他人几乎无影响力，或者完 全操纵利用他人。 语言含糊其词，表达不清。 不注意倾听，常常不知道对方 所云。 书面表达文理不通，意图不 清，需作较大修改。 刚愎自用，自我封闭，不易与 他人相处。 善于与他人合作共事，相互 往 2 能 2 ○ 力 支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛 ○ 能够与他人合作共事，相互支 持，保证团队任务完成。 ○ 团队合作精神不强，对工作 有影响。 ○ 独断专行，不能与他人很好合 作。 围。 2 3 应 2 变 4 力 ○ 能够表述自己的主张、论点 交 能 的核心，并能引导团队达到 能够根据公司要求努力促进团 组织目标。 影 响 团队协作，在团队中是自然 2 ○ ○ ○ 巧妙地和建设性地解决不同 矛盾。 对于突发事件处理得当，能 够迅速扭转不利局面。 善于审时度势，很容易适应 ○ ○ ○ 能够解决已发生的矛盾，不致 对工作产生大的负面影响。 基本能够独立处理突发事件， 遏制事态向不利局面发展。 能够根据公司的要求，认可公 ○ ○ ○ 解决矛盾手法生硬，影响工 作顺利进行。 能够对突发事件做出反应， 但无法有效控制局面。 对公司的变化或角色的转变 ○ 遇到矛盾不知如何解决。 ○ 对突发事件束手无策。 ○ 无法适应公司的变化或角色的 岗位、职位或管理的变化所 5 带来的冲击，能够很快适应 环境的变化， 司的变化所带来的冲击，并能 不太适应，工作开展有困 顺利地完成转变。 难。 转变。
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2011电大西方行政学说形成性考核册答案
西方行政学说形成性考核册答案 理那比较高深的理论，它与政治学智慧所派生的经久不败 作业一： 的原理以及政治进步所具有的永恒真理是直接相关联 一、填充题 的。”至于行政管理与宪政制度的关系，他认为，尽管 1、公共行政 公共管理 2、研究的起点 具体研究内容 “从政治哲学的角度着眼，行政学的研究是与宪法中主权 3、政法学 政治学 4、权威 控制 5、计划职能 执行职能 之恰当分配的研究密切联系在一起的 ”，但行政管理从 二、单选题 1、C 2、D 3、B 4、D 5、A 本质上不同于宪政制度，“公共行政就是公法的明细而且 三、多选题 系统的执行活动。一般法律的每一个具体执行细节都是一 1 、 ABDEF 2 、 ABCD 3 、 ABCDEF 4、ABDEF 5、ABCDEF 种行政行为。…… 然而指导这些应予进行的工作的一般性 四、简答题 法律，却显然是在行政管理之外和之上的。有关政府活动 1、真正形成一个相对完整的理论体系的行政学是如何产 的大规模计划并不属于行政管理范围。因此，宪政制度所 生的？（答案 P2—4 ） 要过问的只是政府用以控制一般性法律的那些手段。”为 答：行政管理真正形成相对完整的理论体系，成为一 了进一步说明行政管理的本质，他认为，宪法与行政管理 门独立学科，是 19 世纪末 20 世纪初的事情。背景有四点： 职能之间“并不完全是‘意志’与相应‘行动’之间的区 1. 社会实践发展的客观需要 别，因为行政官员在为了完成其任务而选择手段时，应该 2.科学管理运动的兴起促成了西方行政学的形成和兴盛。 有而且也的确有他自己的意志；他不是而且也不应该是一 3.相关学科的理论发展和政府长期的行政管理实践也为行 种纯粹被动的工作。这是一般决策和特殊手段之间的区 政学的产生奠定了重要基础。 别。”这里，威尔逊厘清了政治与行政两者之间的关系， 4. 行政管理的实践，为行政学创立提供了经验支持。 指出了行政管理的运行方式和适用范围，从而为行政学研 正是由于以上四个方面的背景因素，所以行政管理学 究后来的发展从研究对象上勾画出了一个初步的框架。 在十九世纪末二十世纪初，首先在威尔逊等行政学家倡导 3、韦伯对不同类型的组织进行何种区分？（ 答案 P30 下，在美国为代表的西方世界诞生了。 页） 2、威尔逊对行政学最大的贡献是什么？简述其主要内容？ （ 答案 14 页开头，P11—18） 韦伯认为有三种合法的权威，由此出现三种不同的组 织形式，即：“神秘化组织”、“传统组织”和“合理化- 答：威尔逊最大的贡献就在于提出了政治 -行政二分 合法化组织”。其中每一种组织形态都意味着其独特的管 法并据此将行政学作为一门独立的学科从政治学中分离出 理机构或管理体制。当然，在现实生活中，任何组织都可 来。其主要内容是： 以是三种组织形态的结合。 威尔逊主要通过将行政管理与政治和宪政制度等概念 “神秘化组织”行使权威的方式是基于领导者个人的人格， 进行比较而揭示了其本质。他认为， “行政管理是政府工 它以对个人的崇拜、迷信为基础。这种组织内在的基础并 作中极为显著的一部分，它就是行动中的政府；它就是政 不稳固，常常会出现“人存政举，人亡政息”的现象。 府的执行，政府的操作，就是政府工作中最显眼的部分， “传统组织”行使命令和权威的基础是先例和惯例。 并且具有与政府本身同样悠久的经历。”就其与政治的关 存在着两种组织形式：“世袭制” 和“封建制”。这种组 系而言，一方面，行政管理不同于政治，“行政管理是置 织类型的权威明显具有世袭性、封建性和绝对性的特点。 身于‘政治’所特有的范围之外的。行政管理的问题并不 “合理化-合法化组织”行使权威的基础是组织内部 属于政治问题。虽则行政管理的任务是由政治加以确定的 的各种规则，人们对权威的服从是由于有了依法建立的等 但政治却无需乎自找麻烦地去直接指挥行政管理机构。” 级体系。韦伯把它看作是现代社会中占主导地位的权威制 “政治是‘在重大而且带普遍性的事项’方面的国家活动 度。称之为合理化的制度，是因为它被专门用来作为实现 而在 另一方面，‘行政管理’则是‘国家在个别和细微 某些既定目标的手段；同时，称之为合法化的制度，是因 事项方面的活动。因此，政治是政治家的特殊活动范围， 为在此类组织中有着一系列规则和程序，一定的时候在组 而行政管理则是技术性职员的事情。’‘政策如果没有行 织中担负一定职务的组织成员则必须依据相应的规则和程 政管理的帮助就将一事无成，’但行政管理并不因此就是 序去行使其权威。韦伯用“官僚制”一词来称呼这种组织 政治。”另一方面，行政管理与政治又密切相关，“行政 认为只有这种与合理合法权威相适应的 组织形式才是 管理的领域是一种事务性的领域。行政管理作为政治生活 “理想的官僚制”。 的一个组成部分，仅仅与企业办公室所采用的工作方法是 4、简述泰勒实行刺激性的工资报酬制度的主要内容。 社会生活的一部分一模一样，仅仅与机器是制造品的一部 P43 要点 分一模一样。但是行政管理却同时又大大高出于纯粹技术 答：其主要内容有：第一通过工时研究和分析，制定一个 细节的那种单调内容之上，其事实根据就在于通过行政管 定额或标准；第二采用一种叫做“差别计件制”的刺激性 付酬制度；第三工资支付的对象是工人而不是职位，即根 政治与行政取得协调的基础是政治必须对行政取得某 据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。 种形式的控制。这种控制可以通过法定的制度来达到，比 如，英国的内阁对议会负责的体制。在英国，人民通过对 五、论述题 议会的控制达到他们对国家意志表达的控制后，他们就立 古德诺如何谁政治与行政的协调？ 刻着手使议会对被委以国家意志执行的政府机构有一种控 答：从西方行政学的鼻祖威尔逊在其论文《行政学之 制权。或者这种控制可以通过法外途径来实现，比如美国 研究》中提出政治与行政二分法后，古德诺对其进一步阐 的政党控制行政的机制。美国是政党，正像他们热衷于按 述与发展，接着众多学者对其进行反思与批评，比如， 照必须以表达国家意志为准则，选举具有明显的政治色彩 “尽管西蒙猛烈地抨击传统行政学的政治与行政二分法和 的团体那样去进行行政和执行官的选举。政党制度由此保 所谓的行政原则，并提出一种以决策为中心的行政理论， 证了政治功能与行政功能之间的协调，而这种协调是政府 但他最终并未摆脱传统行政学框架的束缚。 ” 成功地开展工作所必须的。不过，我们在认识到政治必须 一、政治与行政二分法的提出与发展 对行政实施控制的同时，也必须注意到这种控制有一定的 行政与政治二分法观点的主要代表人物是美国学者威 限度，应该使这种控制扩展到国家意志的表达与执行之间 尔逊和古德诺，威尔逊在《行政学之研究》一文对行政与 产生非常需要的协调为止。如果控制扩展超出了一定限度 政治的差别加以了阐述，他认为：“行政管理是政府工作 的话，它就会立刻失去其存在的理由。只有如此，真正的 中极为显著的一部分，它就是行动中的政府；它就是政府 民治政府和有效的行政管理才能实现。 的执行，政府的操作，就是政府工作中最显眼的部分，并 （二）行政的适度集权化是政治与行政实现协调的必 且具有与政府本身同样悠久的经历。……行政管理是置身 要途径。 于‘政治’所特有的范围之外的。行政管理的问题并不是 协调不仅取决于政治对行政的适度控制是问题，而 政治问题，虽然行政管理的任务是由政治加以确定的，但 且还取决于行政权利是必要集中问题。国家的分权，特别 政治却无须找麻烦地去直接指挥行政管理机构。政治是 是中央和地方的分权，容易造成行政力量统一性的破坏， ‘在重大而且带普遍性的事项’方面的国家活动，而另一 从而使国家意志表达是执行出现问题。要控制出现这种问 方面，‘行政管理’则是‘国家在个别和细微事项方面’ 题，只有通过行政权的集中这个唯一的途径。因为只有行 的活动。因此，政治是政治家的特殊活动范围，而行政管 政在一定程度上被集权化了，才能达到政治与行政功能之 理则是技术性职员的事情。政策如果没有行政管理的帮助 间的必要协调。 就将一事无成’，但行政管理并不因此就是政治。”古德 六、讨论题： 诺第一次从政府功能区分的角度明确提出政治与行政是政 结合我国实际谈谈你对关于行政环境与行政管理的论述的 府的两种不同功能。在《政治与行政》一书中，指出“在所 看法。 有政府体制中都存在着两种主要的或基本的政府功能，即 答：行政环境是指围绕着行政活动直接或间接地作用和影 国家意志的表达功能和国家意志的执行功能，这两种功能 响行政管理，行政行为以及行政效果的各种因素的总和。 分别就是：政治与行政。”在政治与行政二分法提出的基 怀特指出，现代国家政府行政的任务，深受这一时代 础上，韦伯从组织体制的角度提出了官僚制理论，继而出 政治，经济与文化环境的影响。他认为，环境首先影响着 现了泰勒的科学管理理论和法约尔的一般管理理论，在一 国家的行政制度及组织。其次，国家经济上的发展变化也 定程度上加强了政治与行政二分法的合理性。 直接影响着国家行政职能，任务范围的变化发展。对此， 二、政治与行政的关系是密不可分，行政过程充满政 怀特指出：“后工业革命影响到社会经济，政治等方面的 治因素 改革，促进了国家行政管理的新概念，放任主义观念已被 古德洛在《政治与行政》一书中这样论述：“所谓政 抛弃。”因此现代国家的工作，正向各方面发展之中，同 治，是国家意志是表现，也是民意的表现和政策的决定。 时因国家新政纲的各个方面均反映未行政工作的增加，于 它是由议会掌握的制订法律和政策以表达表达国家意志的 是行政范围亦正向各方面发展。 权力。所谓行政，是国家意志的执行，也是民意的执行和 我国当前正处于由计划经济向社会主义市场经济的转 政策的执行。”这就是著名的政治与行政两分法的论点。 轨时期。在传统计划集权体制下，我国占主流的行政总体 这样，古德诺就否定了立法、司法和行政的三分法，而代 价值观是管制型行政价值观，即认为政府的基本价值就在 之以政治与行政的二分法。 于对社会进行全方位的管制。相应地，行政系统的存在价 三、正确看待政治与行政之间的关系的若干思考 值主要在于按少数精英领导的个人理想及经验思维所构建 （一）政治对行政的适度控制是政治与行政协调的重 要基础。 起来的蓝图去改造社会、自然和人本身。 这种类型的行政体系往往需要靠行政强制与命令来加 以维持；行政管制成为系统的核心功能与主要特征。随着 是部分地得到了发挥。9、动力、发展的潜力、承担责任的能 改革开放进程的启动，尤其是随着社会主义市场经济建设 力、指挥自己的行为使其朝向组织目标的意愿。10、管理部 目标的逐渐确立，服务导向型行政文化已经开始萌芽、成 门的主要任务是安排好组织条件和工作方法，使人们的智 长。这种价值观要求行政组织以提供公共产品与服务、改 慧潜能能够发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己具 善人民经济文化生活为基本功能与价值取向。它的兴起， 体的个人目标而努力。 将对在管制型行政文化观念下建立起来的现行行政体制产 五、论述题古利克对政府行政问题的探讨有哪些基本内容 生巨大冲击，要求行政系统在功能、结构、运行程序与规 （P96 页最后一段----97 页） 则等各个方面做出相适应的变革。 （1）当私人行为证明不符合公共利益时政府应通过行 作业二 动在社会中扮演一种积极角色。应尽可能建立公共部门与 一、填充题 私人部门之间的合作机制，因为计划是所有公共事业的一 1、一体化 实践性 2、计划 控制 3、协作性理解 个人性理解 个基本要素。 4、事实 价值因素 5、有限 渐进 （2）各级政府的行政部门都应提出政策建议和执行政 二、单选题 1、C 2、B 3、C 4、D 5、C 策，与此同时，立法部门则只应 承担批准行政建议或否 三、多选题 1、ACDF 2、ACDF 3、BCE 4、ACDEF 决行政建议的职责。 5、ABC （3）在行政部门内，行政首长应通过更为有力的层级 四、简答题 控制、改进参谋机构的支持、合并行政科室以及减少州级 1、西蒙如何看待政策问题与行政问题的区别？（ P129 政府和地方政府民选官员的人数来其增强实力。 （4）联邦政府、州政府和地方政府之间应就其各自所 页） 答：第一、一个决策问题是应该交给立法机关还是应 应承担的职责建立和发展合作关系。尤其是，联邦政府应 该交给行政机关，这取决于其中所含的事实问题和价值 承认州和地方的问题具有全国性，因此联邦政府在处理这 （伦理）问题的相对重要性以及关于事实问题的纷争程度。 些问题时应扮演一种领导角色。 第二、行政机关的价值判断必须反映社会价值，当价 （5）行政官员必然要涉及到政治和政策问题，而且行 值判断一争议时，则行政机关对这种价值判断必须向立法 政理论应重新加以阐述以便在各项行政职能中充分利用职 机关负完全责任，也就是说，立法机关对这种价值判断保 业专长。 留控制权。 2、简述林德布洛姆的渐进决策及其基本原则。（P152 页） （6）应运用科学方法来发现能够用来提高政府工作效 率和效益的一般性行政原则。 答：所谓渐进决策，就是指决策者在决策时在即有的 （7）组织的最高领导人应在组织内部通过权威机构和 合法政策基础上，采用渐进方式对现行政策加以修改，通 建立与发展统一目标来对其行政分支组织进行内部整合。 过一连串小小改变，在社会稳定的前提下，逐渐实现决策 总之，古利克的行政改革方法意味着政府要承担新的 目标。 职能，所承担的工作要更有效率，在行政机构内部以及对 基本原则：1、按部就班原则，2、积小变为大变原则。3、稳 于作为一个整体的行政分支机构而言要集中，而且专家的 中求变原则 管理要接受民选行政首长的直接控制，要服从立法机关的 3、巴纳德组织理论的依据是什么？（P122 页） 否决权并且要接受公众监督。 答：巴纳德组织理论是以系统观念为依据。 4、麦格雷戈的理论主要包括哪些内容？（ P160 页） 六、讨论题沃尔多如何论述官僚制与民主之间的关系？联 系我国实际谈谈你对此的认识。 答：1、为了经济上的目的，管理部门应该负责把生 答：沃尔多认为，民主是一个同样可以应用于政治事 产企业的要素——资金、材料、设备、人员——组织起来 物和行政 ---官僚事物的术语。在他看来，官僚制组织并非 2、人们并“不是”生来就对组织上的需要采取消极或抵 与民主概念完全不相容的，官僚制组织可以为民主价值观 制态度，他们之所以如此，是由于他们在组织中的经历和 提供重要支持。当然，他们二者也有一些相抵触的特点， 遭遇所造成的。3、人们并不是天生就厌恶工作的。4、外来 官僚制强调的是等级规程，而民主强调的是平等；官僚制 的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力 依靠的是纪律和监督，而民主强调的是自由原则。我国从 的唯一方法。5、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相 古代到近代的封建专制统治也自然造成和培育了我国民众 关的。6、在适当的条件下，一般人不仅能够学会接受责任， 的臣民意识和奴隶精神。中国几千年封建专制之所以得以 而且能够学会主动承担责任。7、在解决组织问题方面，多 建立和延续，至今其流毒也远远未肃清，其根本原因就是 数人而不是少数人具有发挥较高的想象力、聪明才智和创 建立在民众的臣民意识和奴隶意识之上的。因此，国民个 造性。8、在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只 体主体性的培植与确立既是建立和加速社会主义民主政治 建设进程的基础，又是巩固和发展社会主义民主政治建设 运用解释学方法和批判理论，强调民主行政下的有效沟通 的前提条件。所以，社会主义现代民主政治的影响将永远 和意识形态的解放，着眼于对意义和价值的关注，俨然挣 不会在某一阶段或某一领域就停止不前，而将成为对现代 脱了传统“理性模式”的束缚；第二，迈开了行政学独立 人和现代社会永无止境的挑战过程。 发展的步伐。1950～1970 年，行政学已经沦为政治学和管 作业三 理学的附庸，新公共行政学兴起之后，便不再局限于对制 一、填充题 度和技术的研究定向，它并且试图从政治学和管理学中独 1、纯理论 应用 2、比较研究 行政生态学 3、新公共 社会公 立出来，许多专门行政研究机构和学会的建立便是公共行 平 政独立发展的典型例证；第三，扩大了公共行政的领域范 4、德鲁克 《治理的实践》 5、非市场 政府选择 围。新公共行政学认真细致研究和界定了“公共”的意义 二、单选题 1、C 2、A 3、D 4、D 5、D 和范围，它着眼于建立公共哲学，倡导民主行政，不仅扩 三、多选题 1、ABC 2、BCEF 3、ABCD 4、ADE 大了行政学的研究范围，而且也扩大了公共行政实际工作 5、ABDEF 者的权力与责任；第四，完善了行政组织理论的内容。传 四、简答题 统行政学理论的研究范围过于狭窄而且比较空洞，而新公 1、新公共行政学怎样对传统行政学所谓“效率至上”原 共行政学者重新界定了行政组织的目的和意义，给行政组 则进行反思和批判？（ P204 页） 织理论赋予了一种规范性基础并且提出了理论建构的方向 答：它对传统行政学“效率至上”原则的反思和批评 是从理论和实践两个方面进行的。 从理论方面看，新公共行政学主张公共行政不仅仅是 执行政策的工具，而且还是对广大民众生活各个方面都具 第五，深化了行政教育的内容。过去按照传统行政学理论 培养的行政人员大多为“效率机器人 ”，而新公共行政 学者则强调应当培养一种德才兼备、高瞻远瞩、积极主动 的行政通才。 有决定性影响的重要因素，它担负着广泛的社会责任。鉴 从行政实践来看，新公共行政学基于社会公平原则所 于传统行政学“效率至上”原则固有的缺陷，新公共行政 提出的诸如减少层级节制、分权、参与、民主行政、对社会 学采取解释学和批判理论的模式进行研究，以期超越传统 民众的需求作出积极回应以及面对面沟通等观念和主张， 行政学的所谓“理性模式 ”，它强调建立规范价值，关 从公共服务的平等分配、公务员权利的解放、利益与价值 注人民需要，提高社会性效率，以改善人类生活，实现行 代表的多元化、参与观念的增强、内省伦理意识的建立以 政工作的最终目标。 及人事行政的分权化等方面，均对当代美国政府及其行政 从行政实践方面看，新公共行政学认为，首先，公共 管理产生了重大影响。 行政最重要的目的在于促进人类幸福。其次，传统行政学 3、运用目标管理方法应留意哪些要害问题？（p220 页） 的效率观也促使一些行政学者以机械性效率为标准来评估 答：1、要严厉认真地做好预备工作，把实施目标管 公共服务绩效。它以产出作为决策的基础，即假定某一方 理当做一件大事来抓；2、目标要制定的比较明确，尽量 案的选择要基于对资源的有效利用，然而事实上，这种所 用数量指标表示，并且要规定完成任务，达到目标的时间 谓完全科学的假设根本站不住脚，而且它导致了总体上的 3、应当将这种管理方法用于比较长期的的组织任务；4、 无效率。最后，传统行政学理论过分迷信效率，造成了长 落实到个人的目标必须符合实际情况每个人的目标均不应 远性缺乏效率并且已明显造成了更多问题。新公共行政学 超过其所具有的实际承受能力；5、对目标完成情况的检 者认为，效率虽然在某种层次上有其积极作用，但在公共 查方式很重要，对能力较低和缺乏自信心的组织成员来说 问题的解决上却一筹莫展，究其原因，这正是由于按照传 尤其重要；6、应充分开发和利用人际交流技能，特殊是 统行政学理论设计的政治制度并未表达公共利益，而只是 上下级之间信息沟通的技能。 考虑机械性的量化概念，它未曾顾及到社会性的公平分配 4、简述奎德所说的政策分析的过程。（p229---230 页） 其结果往往促使社会上有组织者、有权势者以及既得利益 者受益最多，而造成越来越多且差距日益增大的不公平、 不平等现象。 答：“总体概述”：即试图阐明目标，解释有关问题 和限定问题范围。 “广泛探索”。在他看来，这个阶段的任务是搜集作 2、新公共行政学对当代公共行政的发展作出了哪些重要 为分析依据的材料，找出它们之间的相互关系以及寻找新 贡献？（P212 页） 的备选方案。 答：“新公共行政学”在理论研究和行政实践方面均 对当代公共行政的发展作出了重要贡献。 从理论研究来看，新公共行政学的贡献主要表现为： 首先，超越了实证主义的研究模式。新公共行政学借鉴和 多方比较：根据可能产生的效果，即每个方案可能涉 及的成本，效益及其他后果，依据不同标准对各个方案进 行比较并列出优劣顺序。 说明解释：依照实际和现实的考虑对各种模型所展示 的结果加以说明。 管理方式，往往轻易犯主观主义错误。 测试检验：在奎德看来，从某种意义上说，对于决策 六、讨论题布坎南所说的“政府失败“是什么意思？你怎 者是否根据分析结果作出了正确决策这一点是永远无法进 么看他对这种”失败“的根源的分析及政策建议？说明： 行检验的，因为总会出现一些决策者所无力左右的情况， 联系我国实际，言之有物，要求 500 字以上（P237-242 但是他仍旧认为根据一种或若干种模型显示的结果，尤其 页） 是在形势稳定时，我们确实可以进行一些检验工作。 (请注意:参考答案有 2 个可供选择哪个比较正确由您自己 五、论述题 选择) 德鲁克的目标管理理论有哪些基本内容？ 答：所谓“政府的失败”，是指政府的活动并不总是 答：目标管理，又称为成果管理，它是在泰罗的科学 像应该的那样“有效”或像理论上所说的能够做到的那样 管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度 “有效”。布坎南认为，政府政策的低效率是指所执行的 它强调：“凡是工作状况和成果直接地、严峻的影响着公 政策不是最佳政策，这种政策不能确保资源的最佳配置。 司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希 在布坎南看来，产生这一政府行为的外部原因是缺乏 望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成 一种约束机制制约政府行为方式。如果约束机制不能提供 果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。 一种良性压力，以确保任何人处于某一特权地位时均不能 目标管理理论主要内容： 过多地牟取私利，那么再高尚的执政官也不能保证公共利 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目 益不被他或他的后继者有意或无意地损害。正是在这个意 标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起 义上，公共选择理论强调，不应该把增加社会福利与保证 确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使 人人平等的权力随便交给某一特权机构或阶层，然后再虔 目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门 诚地等待他们的恩赐。理性的做法应该是使这些特权机构 制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放 或人物受制于某一硬约束机制并且由公民真正而非形式地 培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性 掌握该约束机制的最终决策权。 主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调 成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。 企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证 企业总目标，假如没有方向一致的分目标来指导每个人的 工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费 布坎南认为，导致政府机构工作低效率的原因有以下 几个方面： 1、缺乏竞争机制。2、缺乏降低成本的激励机制。3、政 府机构自我膨胀。4、监督信息不完备。5、政府的寻租行为。 布坎南等公共选择理论家就如何对这种失败进行补救 的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己 提出了一些颇有启发性的详细建议。 的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理 1、创立一种新政治技术，提高社会民主程度。 人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主 2、在公共部门恢复自由竞争，改善官僚体制的运转效率。 张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下 3、改革赋税制度，约束政府权力。 放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完 总之，一旦发生公共生产低效率的问题，就应该从现 成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理 行体制上寻找原因，从制度创新上去寻找对策，以便从根 人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行， 本上减少政府的失败。 以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。 参考二: 目标管理的基本理论： 答：詹姆斯·布坎南是公共选择理论的创始人，他的 (1)目标管理是参与管理的一种形式。 《管理学》指出管 政府失败理论是其公共选择理论的一个核心主题。布坎南 理是一门科学，也是一门艺术，他包括五大功能，而目标 认为，市场经济条件下政府干预行为的局限性或政府失败 管理包含于控制功能。 问题是现代西方社会面临的种种困难的根源．而政府失败 (2)强调“自我控制”。任何员工都喜欢被看作被“领 表现为公共决策失误、政府工作机构的低效率、政府的扩 导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于 张和政府的寻租活动。因而，救治“政府失败” 的对策首 “用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。 先是限制国家权力的增长，如提高社会民主程度、在公共 (3)经理权力下放。经理不是一位体育教练，而是一位 部门恢复自由竞争、改善官僚体制的运转效率及进行宪制 实干家。经理权力下放，有利于为职工创造一个恬静的工 改革；其次是减少福利国家的浪费，如进行财政立宪、税 作舞台，而不是家长式的管理的氛围。现代文明时代任何 制选择、平衡预算、限制税收支出及调整货币政策。布坎南 人都主张推崇民主而拒绝独裁。 的政府失败理论对于我国政府处理好政府与市场关系．搞 (4)效益优先。目标管理的目的就是体现效益。传统的 好经济体制转轨和政府改革具有重要的启发意义。 在当前的政府改革中，特殊有必要注重法律和制度建 2、霍哲认为恰当的领导角色需要做到（ A、C、D、F ） 设。基于公共选择理论政府失灵的分析和政策建议，中国 A、转化性领导 B、加强沟通 C、正确识别雇员动机 的政府机构改革应该做好以下三方面的工作： D、建立信任 E、实施激励 F、传播清晰的愿景并扫除障 首先，要转变观念，摒弃传统计划体制下形成的“政 碍 府万能”的观念，正确熟悉政府干预经济的作用。不能片 3、在以下列项中，属于奥斯本列举的政府在建立市场过 面夸大，更不能一味的削弱。在发展市场经济的过程中， 程中所要责任的是（A、B、C、D、E、F ） 必须把握好政府干预的限度，确定政府干预的内容、范围 和手段，发挥市场机制的主体性作用和政府干预的补充性 作用。 其次，引入竞争机制，进行市场化取向的政府管理改 A、建立市场规则 B、为消费者提供信息 C、利用政策平 衡供求关系 D、鼓励新的市场因素产生 E、调整公共投资政策 F、沟 通买方卖方关系 革。在以经济建设为中央的今天，经济职能已成为政府的 4、登哈特认为，在新公共服务理论的思想来源和概念基 首要职能，政府对经济中公共物品的垄断是导致滥用经济 础中，更具当代性的理论先驱主要包括（B、C、D、E、F ） 职能的最重要的原因。因此我们在确定政府及其下属机构 A、企业家政府理论 B、后现代公共行政理论 C、民主公 的经济职能时，应尽可能引入竞争机制，打破垄断的局面。 最后，要加强政府法治及监督制度建设，使政府行为 民理论 D、民主与公民社会的理论 E、组织人本主义 F、新公共 法治化。公共选择理论强调历险改革，注重宪法，法律， 行政学 规则的建设尤其是公共决策规则的改革。 5、公共治理理论认为，公共管理过程是一种互动的过程。 作业四： 在这种互动的过程中，政府与其它社会公共机构建立起各 一、填充题 种各样的合作伙伴关系，主要有（C、D、E、F、） 1、公共行政 公共管理 2、官僚组织 创新性和支持性 3、新 公共管理 企业家政府 4、“管理主义” 一般管理哲学 5、合作、协商、伙伴 共同 Ａ、政府组织与非政府组织之间的关系 Ｂ、正式 组织与非正式组织之间的关系 Ｃ、主导者与职能单位之间的关系 Ｄ、组织之 的目标 间的谈判协商关系 二、单选题 Ｅ、政府与执政党的关系 Ｆ、系统的协作关系 1、法默尔认为，所谓公共行政理论，从某种重要意义上 四、简答题 说，说是一种（ B ） １、法默尔是如何建立其后现代公共行政理论框架的？ A、文字 B、语言 C、行为 D、思想 2、霍哲认为，对政府绩效最具有决定性影响的要素是（ B ） （Ｐ２４１页最后一段—— Ｐ２６０页一段） 答：法默尔首先批判性地考察了现代公共行政理论--即现代公共行政语言形式的五种局限性：特殊主义，科学 A、领导角色扮演的恰当与否 B、对人的无形资源的开发 C、公共雇员的承诺 D、雇员与组织的关系 主义，技术主义，企业逻辑以及解释学。例如，他认为， 就特殊主义而言，学者们经常透过公共部门行政的语境来 3、在对新公共管理理论的批评声中，真正常能够作为新 看待行政，所以理论往往被这样一种缺乏远见的研究方法 公共管理理论尤其是企业家政府理论的替代性新理论模式 所妨碍，因为行政是一个多方面的概念，它既适用于公共 而被提出的是（ B ） 部门也适用于私人部门。然后，他又基于后现代性的辩证 A、公共环境理论 B、新公共服务理论 C、公共行政理论 法探讨了可以引导我们对公共行政理论进行后现代重建的 D、公共治理理论 四个关注点。在他看来，通过这些探讨，公共行政的语言 4、1994 年克林顿政府所论据的理论主要是（ C ） 便可以扩展进而可以导致一种更富有生产性的理论主体。 A、后现代行政理论 B、组织行为理论 C、企业家政府理 首先，在后现代，想象不再局限于艺术，它对于培育有能 论 D、政府绩效理论 力的新理论将会有工具意义；第二，解构将被用来给一些 5、所谓“新公共管理”（NPM），最初在很大程度上是 构成现代公共行政理论的叙事去除外衣，尽管解构不可能 一种（ D ） 提供正确解释，但是解构将继续扩大公共行政的语言；第 A、欧洲现象 B、美国现象 C、日本现象 D、西方现象 三，去领地化要求去除给我们的认识所施加的种种假定格 三、多选题 栅和准则，要求从其他思想流派中吸取思想；第四，变样 1、法默尔提出的可以引导我们对公共行政理论进行后现 是通过反行政的概念加以描述的，通过使用诸如开放性和 代重建的值得关注的方面有（A、B、C、D、）A、想象 B、 多样性这样一些特征，法默尔向我们描述了行政管理者怎 解构 C、去领地化 D、变样 E、反思 F、创新 样才会善于开发和使用反行政的概念。 ２、霍哲提出的全面质量管理的基本假定包括哪些内容？ 理主体基于伙伴关系进行合作的一种自主自治的网络管理。 （5）公共治理语境下的政府在社会公共网络管理中 （Ｐ２７６页） 答：（1）以顾客为中心：霍哲认为，顾客满意是任 扮演着“元治理”角色。 何组织都必须最优先考虑的项目，政府公共组织当然也不 五、论述题霍桑认为全面质量管理方法对于消除政府公共 例外。具体到政府公共部门的全面质量管理而言，内部顾 部门的回应性障碍具有什么作用？（Ｐ２７７——２７９ 客即为政府雇员，外部顾客则为公民，无论是政府雇员还 页） 是公民，作为顾客，他们都是测评组织绩效的重要因素。 （2）持续改进：持续改进所关注的焦点不是产出而 是投入和过程，把焦点更多地放在过程和投入上最终将会 导致有绩效的后果，进而实现绩效改进。 答：（1）回应性障碍之一：利益集团政治与被俘虏 的官僚机构 霍哲认为，通常，公共代理机构倾向于听政党和有组 织的利益集团的话，而不是倾向于聆听公众特地表达的 （3）最高管理层的承诺和领导：霍哲认为，如果全 “需求”。公民参与存在的一个常见问题就是绝大多数公 面质量管理不通过强有力的领导来加以实施，它就不会奏 民仍处于沉默状态，而且有组织的利益集团却在积极参与 效，如同其他绩效改进战略一样，全面质量管理也需要来 政治生活。在这种情境下，政策后果很可能是为有组织的 自最高管理层的长期承诺。而且，最高管理层还应在对组 利益集团而不是为了绝大多数公民而存在的。 织文化的评估和变革中扮演关键性角色，以便全面质量管 理创新举措能够得到各级雇员的充分支持。 在霍哲看来，全面质量管理关于建立组织间的协作并 且为外部顾客开展培训的方法可以消除这种回应性障碍。 （4）授权与协作：霍哲认为，任何绩效改进都不是 我们可以让各种公民团体、志愿者协会以及公民代表参与 单独一个雇员努力的结果，而且管理者的任何绩效改进举 一个地方社区的重要决策过程。此外，为了增进公民对政 措的实施也必须得到其下属人员的忠诚和支持。尽管关于 治生活的参与，还要运用通过使用互联网的在线参与，从 授权的定义很多，但作为一种让管理层将决策权赋予下级 长远观点看，至关重要的是要对多数公民进行培训，为地 雇员的领导方法，授权将会增强雇员对工作的责任感。在 方社区提供在线参与方面的适当培训和信息正是政府公共 他看来，在全面质量管理中，组织中现存管理问题的解决 部门的责任。 应该依靠雇员本身的团队合作，而不应过于依赖外部力量。 （2）回应性障碍之二：官僚专长与信息歪曲 ３、登哈特的新公共服务理论的基本观点是什么？（Ｐ３ 在霍哲看来，官僚专长会通过若干基本渠道影响公共 １６―――３１９页） 政策：不仅官僚能够收集到的信息和提出的咨询建议可以 答：新公共服务理论主要包括以下几个方面的基本观点： 塑造政治官员的决策，而且官僚机构具有执行的能力，它 （1）政府的职能是服务，而不是掌舵； 们在开展政府的工作时常被赋予裁量权，所有这些因素在 （2）公共利益是目标而非副产品； 一个组织中都可能会导致诸如信息歪曲这样的消极后果。 （3）在思想上要具有战略性，在行动上要具有民主 这种有意的信息歪曲可能会使得公共组织很难适应其环境 性； 的变化。 （4）为公民服务，而不是为顾客服务； 霍哲认为，这种回应性障碍可以通过全面质量管理的 （5）责任并不简单； 垂直协作和授权方法加以消除，因为垂直协作使每个雇员 （6）重视人，而不只是重视生产率； 都有可能顺利地共享重要信息并且可以便于组织内部的 （7）公民权和公共服务比企业家精神更重要。 “信息流动”。在他看来，一个垂直小组不仅使最高管理 ４、公共治理理论有哪些主要内容？（Ｐ３２４——３２ 层能够有机会从下级管理层那里获得重要信息，而且垂直 ６页） 小组同时还使下级雇员可以有权做出一些将会满足公民需 答：（1）公共治理是由多元的公共管理主体组成的 公共行动体系。这些公共管理主体不仅包括几乎长期垄断 公共管理主体地位的政府部门，而且还包括诸如私营部门 和第三部门等非政府部门的参与者。 要的决策。而且授权还可以提前排除信息歪曲的可能性。 （3）回应性障碍之三：专业化结构与狭隘的局部观念 尽管行政效率会随着专业化的增强而提高，但极端的 职能专业化也会导致机构之间“狭隘的局部观念”。鉴于 （2）公共管理的责任边界具有相当的模糊性。传统 职能专业化与职能的分化直接相关，所以公共机构可能很 上法律和制度规定由政府承担的公共管理责任呈现出交由 难及时有效地对公民的各种需求做出回应，而且，狭隘的 非政府组织和个人来承担的趋势。 局部观念反倒会拖延为公民提供的公共服务。霍哲认为， （3）多元化的公共管理主体之间存在着权力依赖和 互动的伙伴关系。 （4）公共管理语境下的公共治理是多元化的公共管 全面质量管理中利用水平协作的方法可以消除这种回应性 障碍，因为全面质量管理强调的要点之一就是消除部门间 的障碍，通过利用水平小组，可以减少机构和部门间的冲 突和紧张关系，在一个水平小组中，成员们能够建立相互 由人民通过选出的代表来控制的，而不是企业家；（2） 的理解并且能够学会超越单位边界的合作。 政府应该为公共利益服务，而不是满足企业家的自我； （4）回应性障碍之四：归因错误与管理失败 （3）政府必须按照宪法和法律活动，而非依据目标或任 归因是指关于一个人直觉而不是因果直觉的判断。霍 务；（4）政府应该与私营企业的主要股东合作而非任何 哲认为，在现实中，尽管组织领导者往往倾向于接受一些 一种合伙人；（5）政府应该是灵活的、富有创造性，但 将组织成功归因于其自身行动并且将组织失败归因于他人 同时也必须具有公共责任心；（6）政府活动的社会效果 行动或外部因素的范式，但是组织中的对立团体却可能具 固然重要，但也必须尊重那些为政府服务的雇员；（7） 有相反的归因原则。就绩效管理而言，只要这种陈规信念 在政府中，采取私营企业的管理模式必须不违背机会平等 支配着人的思维，无论是在个人层面还是在组织层面，绩 和公众监督的原则；（8）简化繁文缛节是对的，但不能 效改进都很难实现，因为在这种情境下，人们并不试图找 破坏基本规范和法定程序；（9）减轻财政负担的设想是 出政策或管理失败的原因，而且他们也不会承认“那是我 可行的，但不能无视行政工作本身对公共开支的要求； 们的错”。这种归因使得公共机构很难适应一种不断变化 （10）处理公共问题应该具有创造性，但不能让少数人中 的环境，进而也就减少了对顾客需求的回应性。 饱私囊。） 霍哲认为，全面质量管理中承认雇员绩效的变动并消 答案参考： 奥斯本的《改造政府》一书为行动蓝本的。 除数字定额的方法可以消除这种回应性障碍。在他看来， 在这本著作中，奥斯本先生提出可建立企业家政府，以企 全面质量管理假定任何组织都可能既具有绩效表现好的工 业家精神提高政府能力的理念。其核心是：政府不仅要维 作人员也具有绩效表现差的工作人员。今天成为绩效表现 护社会正义与公平，而且要象企业家一样追求效率，企业 好的人并非就意味着明天也是一个绩效表现好的人。同样 家总把经济资源从生产和产出低的地方转移到高的地方， 谁都不会知道一个在今天绩效表现差的人是否明天就会成 企业化政府也应当如此。然而，针对这十大原则，古德赛 为一个绩效出色的人。因此，采用全面质量管理方法的管 尔也同样提出了十条原则，许多学者都认为后者是对前者 理人员不会责备雇员的低绩效表现，相反，他们会努力从 的否定，其实这种看法是片面的。 管理过程方面寻找原因。而且霍哲提醒人们注意，戴明的 首先，古德赛尔十条原则中的一些具体内容：“政府 14 点之一就是建议在这种情况下“消除数字定额和标 应该是灵活的，富有创造性的，但同时也应具备公共责任 准”，因为在数字定额和标准成为主要绩效指标的地方， 心”，“政府活动的社会效果固然重要，但也尊重需要那 劳方与管理方之间的关系很可能会处于敌对状态。在全面 些为政府服务的雇员”，“在政府中，采取私营企业的管 质量管理中，最重要的是以顾客为中心，承认雇员绩效的 理模式必须不违背机会平等和公正监督的原则”“处理公 某种变动并消除数字目标和定额将会有助于公共机构以一 共问题应是有创造性的，但不能让少数人中饱私囊” 从 种更加有效的方式回应顾客的需求。 这些条文的阐述上，可以清楚地看出作者并非是对“企业 总之，霍哲认为，全面质量管理的顾客中心论假定了 家政府理论”的一味否定，相反是建立在肯定和赞同的基 在一种不断变化的环境中每个组织都应该是学习型组织， 础上的。只不过他看到了“企业家精神”在政府中也应当 任何组织为了生存都就应该能够适应不断变化的环境，政 有所限度。在提高效率、创新和减少财政负担上等方面确 府公共组织当然也不例外，通过学习过程，政府公共组织 实应当学习企业家。但学习并不意味着照单全收，也不是 可以在骚动的环境中有效回应顾客的需求。在他看来，当 要不加区别。这并不能以牺牲公正、公平、责任心、破坏基 今的许多公共组织常常正是因为缺乏学习能力才无法识别 本规范和法定程序为代价。利用企业家精神只是为了更好 和回应顾客的需求，而在这方面，全面质量管理哲学对于 地实现这些目的的手段。政府与官员需要的是他们的某些 帮助一个公共组织有效回应环境具有至关重要的意义。 精神，而不是成为真正的企业老板或企业。以这点看古德 六、讨论题结合我国实际谈谈你对奥斯本与古德塞尔提出 赛尔十原则是对奥斯本十原则的修正与规范，并对可能带 的不同的政府改革的原则的看法。说明；言之有物，要求 来的不良副产品提出预警。他们的并不存在根本的分歧， ５００字以上。（Ｐ２９８——３０１页） 只是侧重点不一样。 提示：（十项原则：（1）掌舵而不是划桨；（2）重妥善 对于我国当前政治文明建设与政治体制改革，十六大 授权而非事必躬亲；（3）注重引入竞争机制；（4）注重 报告上有这样一段话：“要坚持从我国国情出发，总结自 目标使命而非繁文缛节；（5）重产出而非投入；（6）具 己的实践经验，同时借鉴人类政治文明的有效成果，绝不 备“顾客意识”；（7）有收益而不浪费；（8）重预防而 照搬西方政治体制的模式。”同时，在民主决策和权利监 不是治疗；（9）重参与协作的分权模式而非层级节制的 督等方面，各种有效的机制和办法是一种政治技术，本身 集权模式；（10）重市场机制调节而非仅靠行政指令控制。 是没有阶级性的。这是我们对待西方先进理论的指南。学 古德塞尔提出的十大原则与之针锋相对：（1）政府应是 习借鉴是可以并且必要的，但并不能不加区分，一味抄袭 而应立足国情，辨证地吸收，从对实践有利的方向上加以 引导和发挥。在具体操作上，不只片面追求高速度，期望 一劳永逸，也不能急噪，期望立竿见影。要以“科学发展 观”为指导，以人为本，统筹兼顾，循序渐进，使政治制 度、政治意识、政治行为全面协调地同步前进，实现真正 的政治行政可持续发展与科学。
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2011年年终考核发放方法
2011 年年终考核发放办法 1. 年终考核发放范围 此办法适用于在 2011 年 12 月 15 日之前入职，工资等级为年薪制，且适用 该工资方式时间至少在 15 天以上，在 2012 年 1 月 15 日尚在职的人员； 2012 年 1 月 15 日前离职人员不发放。 此次发放包含试用期人员。 2. 年终考核发放时间 此次年终考核发放时间为 2012 年 1 月 15 日。 3. 发放原则 A.此次年终考核发放综合考虑年薪制人员年终考核奖金基数，起薪时间（适 用年薪制工资制度时间），试用期情况，月度目标达成情况等因素，设计发 放方法如下： 应发放年终奖金额=年终考核奖金基数*起薪时间折算系数*兑现比例 B.起薪时间折算系数=（2011-12-31—员工年薪工资适用日）/365 C.兑现比例 原则上试用期员工统一按 0.8 进行兑现； 已有月度考核人员根据转正后月度考核平均结果按比例兑现，综合完成情况 ， 得分低于 60%的人员不予兑现； 其他行政后勤人员及暂无月度考核兑现系数人员按 1 兑现。 4. 年终考核个税承担情况 此次年终考核员工应承担个税部分根据国家法律法规原则由公司进行代扣代 缴。 5. 此方案由公司人力资源部拟定并享有最终解释权。 深圳维佳元创科技有限公司 重庆分公司 人力资源部 2011-12-30
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2011年考核办年终总结暨2012年计划
考核培训办公室 年终工作总结 考核培训办公室自今年 4 月份成立以来，在院领导的关心支持 下，经过初步探索和与各职能科室的紧密配合，开展了一系列考核、 培训工作，目前各项工作正逐步走向正轨，现将今年工作总结如下： 一、制度搭建 成立考核培训办公室作为我院医院管理的一项创新，为提高全院 整体绩效，合理评价职工工作表现，发挥职工能力，发掘职工潜能 提供新的思路，是适应新形势下医院发展的需要。科室成立初期，通 过对各主要职能科室的调查了解，摸清了本院考核培训工作现状， 初步确立本科室工作职责和工作范围，并编写了本科室岗位说明书。 并根据院领导提出的要求，一是制定了本院绩效管理考核方案和与 之配套的科室考核细则、岗位考核标准，为配合公共卫生服务机构收 入分配制度改革打下基础；二是制定了培训管理方案，并制定了与 之配套的考场纪律与违纪管理规定、监考要求、上机考试管理规定、 考试阅卷要求等。考核培训工作方案的制定，构建了本科室工作的制 度基础，为更好地开展考核培训工作确立了方向。 二、考核工作 1、见习期满转正定级人员考核。根据任务分工，见习期满转正 定级人员考核工作纳入科室工作范围，通过走访调查见习期人员轮 转科室和实践技能理论考试、以及职能科室评价的形式，今年共完成 17 名见习期满人员的转正定级考核工作，并将考核结果及时送交人 事处。 2、三基三严考核。为夯实医护人员 “三基三严” 的理论基础， 考核培训办根据培训计划，对本院 45 周岁以下医技人员进行了 4 轮 10 次三基训练；对 10 年以下护理人员进行了 3 轮 6 次三基强化 训练；共计命题试卷 76 份；进行 34 次考试监考；培训人次 1890 人；批改试卷 1800 余份，并将考试结果及时统计和通报至分管院 长和科室负责人。对不合格人员通知其在自学后参加补考，直至考试 合格。 3、其他考核。组织护理人员《职责与制度》、 《护理环节、意外事 件应急预案》各 1 次，护士定级理论考试 5 次，考核培训人次 582 人。 4、优秀卫技人员选拔考核。根据医院优秀卫技人员选拔标准， 十月份，考核培训办对全院 22 名符合选拔条件的医技人员进行了 考核评价，其中合格 4 人，基本合格 18 人。 5、技能考核。配合科教处组织的市住院医师规范化培训技能考 核一次，按计划完成相关工作任务。 6、绩效考核。为配合医院全面绩效考核管理工作的开展，考核 培训办于上半年制定了绩效考核管理方案，并初步制定了科室年度 和月度绩效考核细则。 三、医护人员培训 考核拍新办在年初收集整理全院各科室培训开展情况的基础上 ， 统筹整合，将各科室培训项目纳入统一框架内，制定了扬州市妇幼 保健 2011 年度培训计划表，全年共统筹安排 11 个科室的 103 项/ 次培训；完成 50 次住院医师规范化培训； 5 年以下护理人员培训 考核 3 次；全市妇产科医师培训 1 次；安排百家医院讲坛走进扬州 市妇幼保健院讲座 1 次，听课人数 350 人，发放学分证书 350 份。 通过对具体培训工作的参与，进一步理顺了培训工作流程，为贯彻 落实建设学习型医院、培育学习型员工作出了应有的贡献。 四、存在问题与设想 1、考核培训办为新成立科室，工作人员经验不足，业务不熟， 对医院绩效考核和培训认识不够，需进一步调整思路，加强对全院 考核培训工作的探索。同时建议增加考核培训办人员外出学习的机会， 加强业务培训，提高业务能力。 2、目前除医技人员和 5 年以下护理人员三基理论培训工作已初 步形成考核制度和培训办法外，其他培训还未走上正轨。需加强与其 他业务科室的密切合作，开展医技、护理人员实践操作技能的培训考 核。 3、全院各科室年度和月度绩效考核细则和岗位考核细则尚未进 一步细化，需与其他职能科室在参照《江苏省妇幼保健机构绩效考核 标准》的基础上，制定符合我院实际的绩效考核细则。 2012 年考核培训办公室 工作计划 为进一步强化医院考核培训工作，提高科室管理水平和医护人 员业务水平以及实践操作技能，提升处理应急、复杂问题的综合能力。 根据上级卫生行政部门的具体要求，结合我院考核培训管理方案和 医院工作实际，制定年度考核培训办工作计划。 一、指导思想 认真贯彻省、市关于加强医院绩效管理工作和医护人员“三基三 严”教育培训工作的指示，紧紧围绕医院工作中心，创新考核培训 方式，注重综合素质、提升岗位能力、促进终身学习。按照医院考核 培训管理方案的工作思路，坚持绩效考核、全面培训，突出重点。通 过考核培训，提高职工的综合素质和工作能力，促进整体医疗水平 的全面提升。 二、考核工作 1、根据医院考核方案，制定考核细则。密切与办公室、医务处、 科教处人事处等职能科室合作，完善医院各科室年度考核细则和月 度考核细则。 2、根据医院实际，按考核细则对医院临床科室和职能科室进行 年度和月度考核。 3、制定医院岗位绩效考核细则。与人事处紧密配合制定完善全 院岗位考核细则，并根据绩效管理进展情况，实施岗位考核。 4、配合其他职能科室按期做好见习期满转正定级人员考核、优 秀卫技人员选拔等考核工作。 三、培训工作 （一）内容 1、医技“三基三严”理论与操作 2、护理“三基三严”理论与操作 （二）时间安排 根据上级卫生行政部门的要求，每两个月组织一次医技和护理 人员 “三基三严” 的理论培训考试。在省厅六月份组织的全省统考 前，进行两轮强化培训考试。 （三）培训地点 根据培训的内容和人员数量，统一安排培训地点，本着集中、高 效的原则，合理使用空间。 （四）培训方式 1、临床医护人员的“三基三严”培训，采用分散自学与集中考 试相结合的方式，分批次进行集中考试，以保证临床工作的正常开 展。 2、下乡医技人员的培训，一般安排在大批次培训后的第一个周 六上午进行。 3、新上岗人员的培训，根据各自工作岗位和专业，确定“三 基”培训方向，由考核办发放培训教材，并根据培训计划，适时参 加 “三基三严”的培训考试。 4、技能培训。密切与医务处、科教处、质量管理科、护理部等职能 科室相配合，根据不同时期医院的重点、难点问题，有针对性的制定 技能培训计划表，确定技能培训科目、带教人员、培训对象和培训时 间，适时开展集中培训与考核，以提高医护人员的实践技能操作水 平。 （五）培训目标 严格按省厅对“三基三严”培训的要求和医院相关规定，培训 合格率均应达到 100%。为确保合格率，对于各批次培训考试不合格 的人员进行补考，直至合格为止。 （六）结果应用 根据《扬州市妇幼保健院奖惩规定（修订稿）》的规定，对每次 考试中获前五名的人员和考试不及格的人员予以奖惩。 考核培训办公室 二 0 一一年十二月
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2011年度工程部考核评价表
工程部考核评价表 被考评人： 被考评岗位： 评比考察方面 考评人： 简单描述 权重 a 考评人岗位： 评价得分 X （单项满分 10 分） 是否具备专业素质，是否能够 独立处理问题，在工作中表现 出的履职能力如何，是否能较 岗位胜任能力 出色的完成工作计划或临时任 务；在部门工作中起主导作 用。 计划完成 是否能够按时、保质、保量的完 评价人权重（b）： 举例或说明 备注 成工作计划。说明：该项打分 需要结合员工日常表现以常日 难度与质量 表现给予打分，而非针对某项 具体事件。 是否能顾全部门整体工作业 绩；是否能积极、主动组织或 团队配合 配合其他同事协作完成工作计 划或临时任务。 责任心 是否能认真履行职责；发现有 违背企业利益或对工作进展不 利的问题是否能及时反映并提 出建议。 在工作和学习中是否能不断的 总结经验教训，做到防患于未 然；是否有意识的学习岗位要 学习能力 求的知识技能，还能够主动学 习其他相关的知识技能，工作 能力明显提高 沟通能力、人际关系能力、创新 调整能力 能力 决策决策能力、组织能力、计划 能力、创新能力。其中决策能 管理能力 力、组织能力方面不对基层员 工进行考核。 说明： 1、 按照关联部门进行互评，根据被评价人与评价人之间的合作关系紧密程度确定关联权重。 2、 各分项评价满分 10 分，良好 8 分，及格 6 分；各分项评价按照被评价人岗位确定权重。 3、 个人最终评价得分计算公式：Y＝∑f（b∑aX）/∑f 4、 对评价得分需举例或描述说明评价根据。
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2011年年度市场销售提成考核规定
2011年市场销售-提成考核规定 为强化某公司市场销售和绩效考核管理制度，提高市场营运效率，使绩效 考核工作规范化和长期化，以适应公司市场业务发展的需要，结合本公司目前 市场营销状况，特制订本销售-提成考核制度。 1. 考核原则 1.1 按“营销计划”、“营业收入”和“销售毛利”完成数为依据进行定量 考核。 1.2 “营销计划”指本年度签订的有效合同，“营业收入”指销售回款， “销售毛利”指利润。 1.3 以市场区域部门(含北京公司)为单位进行年终考核。 1.4 “营销计划”为市场费用投入参考数；“营业收入”考核结果与下一年 度工资额挂钩；“销售毛利”为年终提成计算依据。 2. 营销计划 参照各市场区域部门上一年度(2010年) 营业业绩与2011年市场分析报告。特 分段制定本年度营销计划(见表1)。每个市场区域部门提出营销计划，经公司办 公会审核批准后备案。公司按营销计划配制全年市场经费限额。 表1营销计划与市场费用 计划 指标 计划数值 市场费用 备注 营销计划 1 200万 40万元 营销计划 2 300万 50万元 营销计划 3 500万 60万元 营销计划 4 800万 80万 如市场费用中有公关费发生，其控制比例为： 1. 系统集成：每一系统项目公关费≦软件部分收入*8%； 2. 软件产品：每一销售合同公关费≦营业收入*15%； 3. 市场费用管理 3.1 市场费用是为有效完成全年营销计划而配备的活动经费，并纳入年终成 本核算。 3.2 市场费用包括：市场区域部门内员工旅差费、招待费、交通费、汽油费、 通讯费、礼品和公关费等，以及技术支持人员售前技术服务费。其中公关费包括 现金和购物卡。 3.3 售前技术服务费是指应市场部门要求，技术服务部门售前(含项目)所发 生的费用和人力成本。其财务报销和人力费核算由区域总监、技术副总和市场副 营销计划 5 1000万 100万 总签字确认。 3.4 公司组织的市场活动和某软件产品升级(或补丁)产生的服务费用不记入 市场销售费用成本。产品售后技术服务(系统维护、系统升级)费用不记入市场费 用成本。 3.5 全年市场费用的使用一般按计划总和的15%、20%、35%和30%比例分配 到第一季度(1月-3月)、第二季度(4月-6月)、第三季度(7月-9月)和第四季度(10月12月)，一般不得提前使用。如提前需提出申请，得到市场副总批准后才可提前 预支。超过全年市场费用额时应以书面形式报公司批准。 3.6 公司财务部门每月末按市场区域和项目(技术服务方面)提供营业收入和 成本费用统计报表。 3.7 2011年度所有费用计算时间为2011年1月1日—2012年1月31日。 4．鼓励奖 为鼓励市场团队内员工共同完成年度营业计划，对完成500万(含500万)以 上营业收入的团队，公司一次性给予1万元奖励用于该团队组织国内旅游。 5. 营业收入 营业收入包括：软件开发费、某数据库产品销售、产品服务 (售前/售后)费、 集成项目和技术服务费。营业收入计算数据以实际回款(到帐)为准，若是集成项 目则按各块经费比例分摊计算。 非营业收入不记入营业收入核算。非营业收入是指：中央部委和各地各级政 府信息化主管的政府拨款项目，如863专项、软件重大专项、发展基金、产业化项 目和对某产品(公司)的支持等。 北京市和湖北省(武汉市)以外的区域，市场销售人员可根据情况积极争取 当地政府信息化主管的上述政府拨款项目，考虑到该项工作的整体性、复杂性和 申报过程，公司统一安排相关人员具体负责完成申报。对市场销售人员做出的前 期工作(项目公关、项目需求)，按单个项目经费的50%折算为营业收入，单个项 目经费超过500万按500万计算。超过500万部分公司另可给予奖励。 6. 销售提成 6.1 毛利计算 毛利=营业收入-外购费-市场费用-工资*1.6-开发费-技术服务费-税金(5%) 。 6.2 销售提成： 销售提成=毛利*20%。 6.3 年度亏损： 2011年度亏损(该年度毛利0)部分作为成本带入下一年度(2012年)进行核算。 7. 考核程序 2012年1月底，按实际“营业收入”、“销售毛利”，并参照营业计划表中 指标由公司管理层会同财务部门共同负责具体考核工作。 每季度末进行一次成本核算和业绩评审，公司将根据评审结果对人员、市场 费用等进行调整。 2011年所有营业收入统计时间为2011年1月1日—2012年1月31日，在此期间 所有“营业收入”和“销售毛利”的计算与提成政策均按本考核文件办理，截 止时间2012年1月31日。2012年2月15日之前完成财务报表(成本核算、销售提成)， 2012年2月20日之前完成财务报表审核和兑现，公司财务按国家有关税收政策兑 现“销售提成”。 本考核方法从2011年1月1日起执行。公司以前有关此方面的规定文件和口头 承诺将同时失效。本考核规定的最终解释权归总经理，本考核规定调整与修改由 公司办公会议决定。 武汉某某公司 2011年1月4日
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2011上半年绩效考核实施细则
2011 年上半年绩效考核实施细则 一、考核实施时间： 2011 年 7 月 19 日——2011 年 7 月 22 日 二、考核范围及考核人： 1.公司高管、中层、基层正式员工均列入本次考核范围，截至 2010 年 6 月 30 日未转 正的员工暂不考核。 2.公司高管由总经理进行考核，中层由总经理、直管总监分别提交初步考核意见，经总 经理办公会议讨论，形成最终考核意见。 财务部、销控管理部、预算部、招标部、销售部基层员工由部门负责人、主管总监共同 评定，评分比例分别为 60%和 40%；列入大学生培养计划的实习员工由部门负责人、职业辅导 员共同评定，评分比例各占 50%；其他基层员工由部门负责人评定。部门评定结果为初步结果， 最终考核结果经总经理办公会议讨论后确定。 三、考核内容、主要依据和分数标准： （一）考核内容： 1.高管及中层：由通用条款和专项条款组成，其中通用条款包括基本素质考核和能力考核； 专项条款是对工作业绩的考核。 2．基层员工： （1）常态考核，主要包括工作态度、执行力、创新能力、工作效率及工作日志等。 （2）动态考核，主要为工作标准和工作计划完成情况的考核，突出实务工作量——即工作 日志所记载的实际工作内容。 （3）上级交办，主要是对上级领导及公司指定的工作任务完成情况的考核。 （二）主要依据： 本次考核以 2011 年上半年整体工作成绩为主要依据，要求考核人充分了解被考核人在本次 考核期内的工作、思想情况，进行全面评价。 （三）分数标准： 1.对高管、中层的考核评价等级分为 A、A-、B、B-、C 五级，考核人评价时只需评级，不 评分。 2.对基层员工的考核以百分制计分，评价等级共分为 A、A-、B、B-、C 五级，其中，A： 90 分以上；A-：80-89 分；B：70-79 分；B-：60-69 分；C：60 分以下。 四、考核要求： 1.考核人应本着公平、公正、认真、负责的态度进行考核，并认真填写综合评语。 2.员工的工作日志作为考核依据和一项考核指标，要加以重视，并在考核中实事求是地 反映工作日志的质量。 3.要求各部门内部预先通报考核初步结果，各部门员工如对初步结果有异议，需在此结 果通报后两日内与部门负责人沟通，特殊情况可与人事部进行沟通，协调解决。 4.考核结束后，考核人须对中层和考核级别为 A、A-、B-、C 级的员工作出书面的绩效 分析和改进建议，并进行面谈沟通。 5.请各部门于 7 月 22 日下班前将绩效考核表统一提交至人力资源部。 人力资源部 2011 年 7 月 18 日
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![2010年终考核方案[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0607/e48ecf0c884af3143c99826c43525f15.jpg?auth_key=1755387465-0-0-a63703a6c5d2cc1d6ab98bfab280ea71&r120x170)
2010年终考核方案[1]
*******************有限公司 年 终 考 核 奖 实 施 办 法 考核年度：2010 年度 制作部门： 制作日期：2010.12.15 制 作 人： 页 次：共 6 页 确 审 核： 认： 年终绩效考核实施办法 一、考核目的 1. 根本目的：年终奖金是员工在为公司服务期间一种物质奖励，更是激励员工继续努 力，争取更好的工作表现的一种方法。 2. 直接目的：考核结果将作为奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。 3. 考核的最终目: 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和未来的成就感。 二、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。 三、考核组织和责任 1、企管部 a.负责考核办法的制定、通知和组织实施； b.负责向上级汇报考核情况并提供分析报告供其参考； c.负责对员工有关考核问题的投诉，进行调查处理。 2、各部门 a.各评估人和被考核人应按时、如实提供考核数值； b.直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。 二、考核人员范围: 1. 工作年限超过 1 年及 1 年以上的所有在职员工. 2. 但下列员工除外： a.年度考核期内累计不在岗超过 2 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工 b.年内累积记两个大过者(三个申诫累积一个小过,三个小过累积一个大过) 三、考核构成 年终考核奖=月度工资*工作年限分值*绩效考核分值 3.1 月度工资 3.1.1 月度工资是指该员工本年度最近一个月，即 12 月份的工资为基准 3.2 工作年限分值： 3.2.1 工作年限分值是指以该员工从进入公司服务时间起至年终考核奖该年度最后一天 止，具体分值如下： 工作年限（截止 满1年 满2年 满3年 满4年 满 5 年及以上 100% 105% 110% 115% 120% 日为 12 月 31 日） 分值 3.3 绩效考核分值 3.3.1 纯净考核分分值是指对员工过去一整个年度内工作的一个全面的系统的评价，具 体考核内容参见附件。 3.3.2 绩效考核分值分三等级进行强制分布，分别设三个等级 A、B、C，具体分值及所占 强制分布比例和相对应分值如下表格： 考核等级 A B C 100% 80% 60% 所占总人数强制比例 10% 80% 10% 所对应的分数 100-90 分 89-70 分 70 分以下 分 值 四、考核方法 4.1 考核关系 考核层级 自评 直接上级 间接上级 权重 10% 50% 40% 备注 部门员工，直接上级为部门主管，间接上级为副总 4.2 考核程序 4.2.1 考核安排严格按下表格执行，以保证本年度的年终考核在规定时效内完成，如 有部门未完成规定时间内，一律按自动放弃处理。 程序 内容 发放考核表格 自评 递交自评后的考核 表予直接上级 日期 执行人 2011.1.4 企管部 2011.1.4-2011.1.5 各位员工 （被考核者） 对被考核者的绩效 结果进行评分、评语 直接上级考核 并签名确认，并将 考核表交于被考核 人的间接上级。 2011.1.6-2011.1.7 被考核者的 直接上级 对被考核人进行评 间接上级考核 分、审核并签名确 认，并将考核表返 2011.1.10-2011.1.11 被考核者的 间接上级 回企管部。 企管部统计考核成 成绩统计与分析 绩并将年终考证结 2011.1.12-2011.1.13 企管部 果报总经理审批。 直接上级与被考核 绩效回馈 人进行绩效回馈和 2011.1.14 面谈。 被考核人与其 直接上级 四、考核结果处理 1. 绩效考核分值结果将实行强制分布原则： 企管部应根据正态分布的原则，统计好各部门分数后，根据绩效考核结果，分三等级 进行强制分布，比例为：A：10％，B：80％，C：10％ 2. 如若部门的评分偏高，计算汇总的结果发现不能按分数来进行强制分布，则按排名 进行强制分布。 五、保密 1. 考核结果只对考核主管、被考核人、企管部主管、副总、总经理公开； 2. 考核结果及考核文件交由企管部存档； 3. 任何人不得将考核结果告诉无关人员。 六、附件 1. 年度绩效考核表 2010 年度员工年终考绩评分表 姓 名 部 入职日期 考评内容 工 1.工作品质 评价区间 10 分 2010 年 月 务 日~ 2010 年 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程 度（准确性、反复率等） 2.工作量 10 分 绩 40 职 分值及评估标准 作 业 门 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工 作完成的问题。 3.工作速度 10 分 4. 工 作 达 成 10 分 分 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时 间或拖拉现象。 度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差 距，同时应考虑工作客观难度。 工 5.职务技能 10 分 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度 作 6.计划性 6分 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排 能 力 40 分配的合理性，有效性 7.应变力 6分 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中 对上级的依赖程度。 月 自评 日 直接主 上级主 管评分 管评分 分 8.改善创新 6分 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效 果。 9.发展潜力 6分 是否具有常识、涵养，可塑造程度。 10.周全缜密 6分 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性，遗漏性。 工 11.协作性 4分 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况 作 12.责任感 4分 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 13 工作态度 4分 工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神、勤奋程 态 度 20 度、责任心等。 14 执行力 4分 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进 程度。 15 品德言行 4分 是否做到廉洁、诚信、是否具有职业道德。 评 评分按三个等级 A：90~100 分 占总人数 10% 评分小 分 B：70~89 分 C：70 分以下 计 原 自评权重为 2，直接主管评分权重为 4，上级领导权重为 4 则 即：总分=自评*0.2+直接主管评分*0.4+上级领导分值*0.4 占总人数 80% 被评估人签字及评语 评估结果应用及公司审批意见 占总人数 10% 直接主管签字及评语 总 分 上级主管签字及评语
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2009年绩效考核总结
2009 年底了，对绩效考核也来个大盘点吧！！一、绩效考核的优点盘点 1、将企业的战略和 各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措 中忙碌，造成资源和精力浪费。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工 作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员 具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、 找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的 人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有 责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力， 而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。二、绩效考核的罪过盘点虽然绩 效考核的众多优势让企业对之趋之若骛，但在现实的中国企业当中却出现了很多的问题与 不尽人意。其中的关键是无法真正的衡量和测评出每个人的绩效状态。 1、 老好人主义，考 核结果千篇一律，使考核流于形式，不见效果 最让企业负责人感到头痛的就是企业绩效考 核结果的无差异性和均优性。本来希望通过绩效考核把员工的好坏幼劣区分开来，但等考 核结果一到手里，发现所有的人员考核结果基本差不多，而且都处在良和优的位置上，不 好和差的栏目上却空无一人，虽然三番五次的开会强调，但是结果依然如旧。 2、考核导致 人心背离，团队合作氛围有所丧失 没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较 融洽，大家在工作上合作的也比较好。但实施绩效考核之后，整个公司的氛围忽然发生了 变化，企业员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首 先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱 和漏洞百出。 3、干的多错的多扣的多，不但没有提高积极性，反而使员工推委扯皮，不想 多干工作 在不进行绩效考核的时候公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就做。但是 实行绩效考核之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考 核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。 4、找不到真正的被考核人，导致员工 怨声载道 对于需要由机器设备、跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具 体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而 影响工作的成效。
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2010V1
绩效考核管理制度 1 总则 1.1 目的 1、客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效 和自身能力，提升公司的整体运行效率和经济效益。 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换、合同续签等人力资源管理工作提 供决策依据。 1.2 适用对象 本制度适用于麦包包全体员工。 1.3 考核原则 1.3.1 公平、公开原则 即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，公司所有员工都要接 受考核，同一岗位执行相同的考核标准。 1.3.2 定期化与制度化 绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测， 将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现公司组织中的绩效 问题，提出解决方法和措施。 1.3.3 定量化与定性化相结合 对公司员工进行考核时，考核指标分为“定性化”与“定量化”两种，并分别赋予不 同的权重（定性化指标权重占 30%，定量化指标权重占 70%，能够量化的尽可能量化）。 1.3.4 沟通与反馈 考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结 果告知被考核者。 2 绩效考核内容 2.1 工作业绩 主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同 的工作岗位，考核重点有所不同。如开发类岗位重点考核项目进度与质量，营销类岗位重 点考核销售额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日常工作任务完成量及质量等。 2.2 工作能力 根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业 知识掌握程度、业务能力、创新能力等。 2.3 工作态度 主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。 3 绩效考核实施 3.1 员工“适岗”考核 3.1.1 考核周期 “新员工入职”或“在职员工调职”工作满一个月时，对该员工实施适岗考核，其实施 时间为入职第一个月的最后 3 天之内。 3.1.2 设定考核指标及评价标准 根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各部门、各岗位的在新员工入 职第一个月的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容，详见“各部门员工适岗 KPI 考 核标准表”。 3.1.3 考核实施 1、考核时间到了，由人力资源部绩效考核专员发放“员工适岗考核表”至部门，会同 部门一起依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级，即“考核合格，继续试用”或“考核不 合格，终止试用期”。 2、考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通， 客观公正地完成考评工作。 3.2 员工“转正”考核 3.2.1 考核周期 新员工试用期（通常为 3 个月）届满时，对该员工实施适岗考核，其实施时间为试用期 届满时最后 1 周内完成，入职为 15 日前的，当月进行考核；入职在 15 日之后的，次月进 行考核。 3.2.2 设定考核指标及评价标准 1、KPI 指标 根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各部门、各岗位的新员工转正 考核指标、评价标准及考核项的分值等内容，详见“各部门员工转正 KPI 考核标准表”。 2、360°民主评价 对于“组长/初级专家”以上岗位人员，转正考核必须进行 360°民主评价考核，其考 核结果也将作为是否胜任本岗位的可以转正的重要指标。 3.2.3 考核实施 1、考核时间到了，由人力资源部绩效考核专员发放“员工转正考核表”至部门，会同 部门一起依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级，即“考核合格，同意转正”或“考核不 合格，辞退，解除劳动合同，终止劳动关系”。 2、考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通， 客观公正地完成考评工作。 3.2.4 提前转正 新员工入职后月度绩效考核连续 2 个月达到“良好、优秀”或“优秀、优秀”，可以由 部门提出“提前转正申请”，可以提前 1 个月进行转正考核。 3.3 员工“晋升”考核 3.3.1 考核周期 员工晋升见习期（通常为 1-3 个月）届满时，对该员工实施晋升考核，其实施时间为 见习期届满时最后 1 周内完成，见习时间为 15 日前的，当月进行考核；在 15 日之后的， 次月进行考核。 3.3.2 设定考核指标及评价标准 1、KPI 指标 根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各部门、各岗位的员工晋升考 核指标、评价标准及考核项的分值等内容，详见“各部门员工晋升 KPI 考核标准表”。 2、360°民主评价 对于晋升“组长/初级专家”以上岗位，晋升考核必须进行 360°民主评价考核，其考 核结果也将作为是否可以晋升的重要指标。 3.3.3 考核实施 1、考核时间到了，由人力资源部绩效考核专员发放“员工晋升考核表”至部门，会同 部门一起依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级，即“考核合格，同意晋升”、“考核及 格，延长见习期××个月”或“考核不合格，结束见习期不予晋升，保留原职级” 2、考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通， 客观公正地完成考评工作。 3.4 员工“月度”绩效考核 3.4.1 考核周期 根据岗位需要，对“总监“和“专家”职级以下人员实施月度绩效考核，其实施时间 分别是下一个月的 1 ～ 7 日。（“总监“和“专家”职级以上人员，只进行年度绩效考核， 不进行月度绩效考核） 3.4.2 设定考核指标及评价标准 根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各部门、各岗位的员工月度绩 效考核指标、评价标准及考核项的分值等内容，详见“各部门月度 KPI 考核标准表”。 月度考核绩效考核指标，主要来源于岗位职责，每个月要根据岗位职责的变化进行微 调。 3.4.3 考核实施 1、每月 1-7 日由人力资源部绩效考核专员配合、监督、协调各部门依据制定的考核指标 和评价标准，对被考核者上月的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考 核分值确定其考核等级，即“不及格”、“及格”、“良好”、“优秀”；考核结果将作为 当月绩效考核工资的发放标准。 2、考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通， 客观公正地完成考评工作。 3.5 员工“年度”绩效考核 3.5.1 考核周期 所有员工都应接受公司的年度考核，考核时间一般为下一年度第一个月的 1 ～ 25 日。 3.5.2 设定考核指标及评价标准 1、KPI 指标 根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各部门、各岗位的员工年度绩 效考核指标、评价标准及考核项的分值等内容，详见“各部门年度 KPI 考核标准表”。 2、360°民主评价 对于“组长/初级专家”以上管理人员，年度考核必须进行 360°民主评价考核，其考核 结果也将作为是否胜任本岗位的重要依据之一。 3.5.3 考核实施 1、按照规定考核时间，由人力资源部绩效考核专员制定各部门年度考核计划，配合、监 督、协调各部门依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者全年的工作业绩、工作能力、 工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级，即“不及格”、 “及格”、 “良好”、“优秀”；考核结果将作为当年年终奖的发放标准。 2、部门总监、专家职级以上人员年度考核，由人力资源部总监组织召开总裁办年度考评 会议，按照各部门制定的考核指标和评价标准，对被考核者全年的工作业绩、工作能力、工 作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级，即“不及格”、“及格”、“良 好”、“优秀”；考核结果将作为当年年终奖的发放标准。 3、考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通， 客观公正地完成考评工作。 4 绩效考核面谈 4.1 原则 无论那种类型的考核，都必须进行绩效考核面谈。 4.2 实施 绩效考核面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部绩效考核专 员根据需要可选择参与，部门进行绩效考核面谈时，必须填写“绩效考核面谈记录表”并 上交人力资源部存档。 4.3 考核申诉 如果被考核者认为考核结果不公正，与考核者沟通无效，并确有证据的情况下可以启 动“考核结果申诉程序”。人力资源部在接到员工考核申诉后的 3 个工作日内给予解决。 5 考核结果应用 根据员工的考核结果，将其划分为 4 个等级，8 个维度，主要应用于“适岗考察、试用 期转正、职位/职级晋升、薪资调整、月度绩效工资、年终奖发放、培训需求、十大金麦穗奖评 选”等方面，具体应用如下表所示。 绩效考核结果应用表 评估 考核 适岗 试用期 职位/职级 月度绩效 薪资 年终奖 培训需求 十大金 等级 得分 考察 转正 晋升 考核工资 调整 发放 程度 麦穗奖 优秀 90～100 继续 转正 推荐 优秀 调整 150% 无 候选 试用 良好 80～89 及格 60～79 不及格 59～0 继续 转正 储备 良好 调整 100% 一般 候选 淘汰 淘汰 …… 及格 …… 80% 较强 …… 淘汰 淘汰 …… 不及格 …… 50% 强 …… 试用 说明 试用期转正 职位/职级晋升 转正：达到“良好、良好、及格”及以上更好；淘汰：达到“良好、良好、不及格”及以下更差。 推荐：达到“良好、良好、良好、优秀、优秀、优秀”及以上更好； 储备：达到“良好、良好、良好、良好、优秀、优秀”； P 级：达到“良好、良好、优秀”及以上更好； 薪资调整 M 级：达到“良好、良好、良好、良好、优秀、优秀”及以上更好； 年终奖发放 标准：以 13 薪为基础 6 附则 本制度自 2010 年 1 月 1 日起执行，其修订、解释权属人力资源部。 嘉兴麦宝科技信息有限公司 2010 年 1 月 1 日
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2008物美绩效考核制度
2008 年度物美集团经营考核办法 1. 考核目的 1.1 通过经营考核，帮助员工改善工作绩效，提升销售业绩，建立以结果为导 向的绩效管理制度。 1.2 在人事费用总额得到有效控制的前提下，减人增效，提高人均收入。 2.考核原则 2.1 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 2.2 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 2.3 经营指标及管理指标月度考核，月度兑现。 2.4 集团各公司人事费用的管控应遵守以下原则：人事费用可比增长率 销 售收入可比增长率 税前净收益（利润）可比增长率。如果销售的可比增长率 不能达到预期，则人事费用的支出在按照本考核办法计算后以一定比例计发， 具体方案由集团人力行政部提出，集团计财部审核，主管高级副总裁审批。 2.5 原则上，在一个财年内任何单位和个人不得自行对本考核办法做任何修改， 包括增发补充规定、增减指标等。所有修改必须通过人力行政部报请执行委员会 审批后执行。（不包括策略性指标调整） 2.6 为促进外埠、小店销售达成和可比持续增长，可以在本办法的基础上，由直 营中心临时增加相关单项考核条件。 2.7 所有策略性指标由营运部门提出经直营中心批准后执行，也可由直营中心 直接提出。 2.8 经营指标累计达成率计算公式为：累计达成率=当月达成率×70%+累计达 成率×30%。 2.9 07 年执行生鲜调改的店铺，另行制定考核方案。 3. 考核范围 直营中心北京大卖场店铺所有人员，其中以下人员不参加月度考核； 3.1 当月因病（含工伤假）或因事请假出勤不满 15 个工作日的员工； 3.2 试用期内，转正天数不足 10 个工作日的员工； 3.3 实习生。 4. 考核周期 月度(每月 1 日----月末) 5．考核指标及奖惩规则 5.1 店总经理（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 奖惩规则 未税销售额月度达 100%/98% 每±1%，±150 元 成率 经营指标 营业贡献月度累计 90%/85% 每±1%，±150 元 达成率 25%≥盘损超标率≥10%，－200 元； 盘损超标率 预算标准值 超过 25%,-300；超过标准值 2 倍， 扣赔，同时责任人解除劳动合同 管理指标 库存周转天数 预算标准值 每±1 天，－/+50 元 策略性指标 离职率/人事费用率/来客数可比增 按照补足“短 长率/客诉数量等指标任选其中一 板”原则确定 个，达成+150 元，达不成-150 元 5.2 生/杂/百理级（正\副） 类别 考核指标 未税销售额月度达 成率 经营指标 毛利额月度累计达 成率 管理指标 奖惩规则 100%/98% 每±1%，±100 元 98%/93% 每±1%，±100 元 盘损超标率 预算标准值 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元； 超过 25%，-150 元；超过标准值 2 倍，扣赔，同时责任人解除劳动合 同 库存周转天数 预算标准值 每±1 天，－/+30 元 策略性指标 离职率/人事费用率/来客数可比增 按照补足“短 长率/客诉数量等指标任选其中一 板”原则确定 个,达成+100 元，达不成-100 元 5.3 生/杂/百课级（正\副） 类别 考核指标 经营指标 奖惩起点 奖惩起点 奖惩规则 未税销售额月度达 成率 100%/98% 每±1%，±50 元 毛利额月度累计达 成率 98%/93% 每±1%，±50 元 盘损超标率 预算标准值 25%≥盘损超标率≥10%，－60 元； 超过 25%，-100 元；超过标准值 2 倍，扣赔，同时责任人解除劳动合 同 库存周转天数 预算标准值 每±1 天，－/+20 元 管理指标 5.4 客服、人力行政、防损理级（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 经营指标 未税销售额月度达成率 管理指标 客服理级 盘损超标率 100%/98% 预算值 奖惩规则 每±1%，±100 元 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元 ； 超 过 25% ， -150 元 ， 并 按 《员工日常奖惩实施办法》的有关 规定另行处理。 来客数 人力理级 预算值 每±1%，±20 元 离职率/客诉数量等指标任选其 中一个,达成+100 元，达不成按照补足 100 元。如果出现责任在客服的 策略性指标 “短板”原 重大客诉事件或媒体暴光事件， 则确定 则取消当月绩效奖金资格，并 按公司规定进行相应处罚 25%≥盘损超标率≥10%，－80 元；超过 25%，-100 元，并按 盘损超标率 预算值 《员工日常奖惩实施办法》的有关 规定另行处理。 按照补足 离职率/人事费用率等指标任选 策略性指标 “短板”原 其中一个,达成+100 元，达不成则确定 100 元。 管理指标 防损理级 25%≥盘损超标率≥10%，－200 元；超过 25%，-300 元；超过标 盘损超标率 预算值 准值 2 倍，扣赔，同时责任人解 除劳动合同 离职率/安全事件数量等指标任 按照补足 选其中一个,达成+100 元，达不 策略性指标 “短板”原 成-100 元。出现重大事件，取消 则确定 当月绩效奖金资格，并按公司规 定进行相应处罚 5.5 客服（含 EDP、金融室）、人力行政、防损课级（正\副） 类别 考核指标 奖惩起点 奖惩规则 经营指标 未税销售额月度达成率 帐 管 、 接 盘损超标率 待 课级 来客数 管理指标 人 力 、 仓 管 、 维 修 盘损超标率 课级 防损课级 盘损超标率 5.6 100%/98% 每±1%，±30 元 预算值 25%≥ 盘 损 超 标 率 ≥ 10% ， － 60 元；超过 25%，-80 元，并按《员 工日常奖惩实施办法》的有关规 定另行处理。 预算值 每±1%，±10 元 预算值 预算值 25%≥ 盘 损 超 标 率 ≥ 10% ， － 60 元；超过 25%，-80 元，并按《员 工日常奖惩实施办法》的有关规 定另行处理。 25%≥盘损超标率≥10%，－120 元；超过 25%，-150 元；超过标 准值 2 倍，扣赔，同时责任人解 除劳动合同 所有助理按相应的课级干部奖惩金额的 80%计发。 5.7 租赁 类别 经营指标 管理指标 考核指标 奖罚规则 租赁收入 租赁收入%95%，招商负责人扣 250 元，助理扣 150 元；95%≤租赁收入%100%，与 100%比，每少 1%，招商负责人扣 35 元，助理扣 20 元；租赁收 入%≥100%，与 100%比，每多 1%，招商负责人奖 80 元，助理奖 50 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元；超过 25%，-50 元；并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另 行处理。 客服或质量问 题 如果因客服或质量问题而引起重大客户投诉乃至 媒体暴光，取消当月绩效奖金资格，并按公司规 定进行相应处罚 5.7.1 兼职租赁人员，按兼职的两个岗位的平均值奖惩计发。 5.8 业代 类别 经营指标 考核指标 团购任务达 成率 团购毛利率 管理指标 盘损超标率 奖罚规则 达成率95%，-100 元； 95%≤达成率100%，与 100%比，每-1%，-15 元； 达成率≥100%，每多+1%，+20 元 与公司规定值比，每±0.1%，±10 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元；超过 25%，-50 元；并按《员工日常奖惩实施办法》的有关规定另行 处理。 5.9 营运部门员工经营指标考核只奖不罚，行为表现按 PDCA 日清日高及员工日 常奖惩管理办法执行。 类别 考核指标 经营指标 未税销售额月度达成率 奖惩规则 达成 100%以上，每+1%，+20 元 25%≥盘损超标率≥10%，－25 元（防损 员工－60 元）；超过 25%，-40 元（防损 管理指标 盘损超标率 员工－100 元），并按《员工日常奖惩实 施办法》的有关规定另行处理。 说明：1、其它部门员工经营指标按全店指标计算，奖励金额按营运部门员工的 80%计发。 2、全店盘点时，非营运部门按全店盘损超标率计算扣罚金额，标准为营运部门 的 80%。 5.10 部门不主持全面工作的管理干部、储备人员、见习人员均按本店同部门 （课 别）、同职级人员的奖惩金额的 80%计算。 5.11 库存周转天数指标每年度 4 月份、9 月份、春节前一个月（春节在当月 20 日以后当月），因考虑节日备货因素，当月不进行考核。 5.12 月度经营考核奖金上限为本人工资标准的 30%，扣罚下限为本人工资标准 10%；其中租赁人员考核奖金上限为本人工资标准的 50%，扣罚下限为本人工 资标准 15%； 6．新开店铺及店总异动的考核 6.1 新开店或店总异动后的前 3 个月，新开店的全体员工或异动的店总参加考 核，但只奖不罚，从第 4 个月开始，按上述办法执行。 7．岗位津贴 7.1 收银岗位津贴=员工月收银交易笔数×0.02 元，所有上机收银人员均享受收 银津贴（包括：未转正及职能部门员工）。 7.2 生鲜岗位津贴按集团下发的生鲜岗位津贴办法计发 7.3 岗位津贴视为工资一部分，参与绩效考核。 8.日常奖惩 8.1 按 PDCA 和日常奖惩管理办法执行，兑现红、黄旗奖罚及一次性奖罚。 9．优秀员工奖励 9.1 每月每店员工总人数的 3%可被评为月度优秀员工，以四舍五入为原则取整 数，每店至少可以评选 1 名月度优秀员工。月度优秀员工公司给予每人每次 100 元的现金奖励，以红包形式发放； 9.2 优秀员工由门店自行评选，经店总经理签字审核，报区域总经理审批、集团 人力行政部备案后实施。 10．考核要求 10.1 在考核期内离职人员不计发绩效奖金，绩效扣罚按实际工作天数所占比例 计发（按日历天数计算）； 10.2 考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作岗位天数多的岗位业绩 达成情况作为考核依据。 11．实施细则 11.1 以上考核指标，以经公司批准的预算（或预估）数据为标准。 11.2 以上考核指标，由各考核单位负责落实到各岗位和人头。 11.3 当月考核指标完成情况，由计财部、资讯部、营运部等部门于次月 3 日前 提供给有管理权限的人资部门。 11.3.1 计财部：（每月 3 日前） 大卖场经营情况表。要求：具体到部、店的未 税销售、净毛利、盘损率、库存周转天数、具体到店铺的租赁收入； 11.3.2 大店营运部、便超公司每月 24 日提报直营中心主管审批策略性指标，并 于每月 25 日下发。 11.3.3 大店营运部提供以下指标 11.3.3.1 来客数可比增长率（部门）（每月 3 日前） 11.3.3.2 本月盘点店的盘损率（每月 3 日前） 11.3.3.3 客服部重大客诉事件（每月 3 日前） 11.3.3.4 防损部重大事件（每月 3 日前） 11.3.3.5 租赁的重大客诉或重大质量问题（每月 3 日前） 11.4 所有达成率均以百分数表示，以四舍五入为原则取整保留一位小数。经营 指标计算奖惩时，精确到小数点后一位。 11.5 为了体现公平、公正和多劳多得，出现下列情况之一者，取消获得当月奖 金资格，若扣罚照样执行： 11.5.1 言行造成较重的不良后果，受到重大过失处分的； 11.5.2 旷工三天以上者； 11.5.3 有薪假期（全薪）参与奖金核算。 12．原月度考核评价表继续使用，月度考核评价表结果在半、全年度考评中应用 13．实施及解释权限 本办法经公司批准后于 2008 年 1 月 1 日试行，由集团人力资源部负责解释，并 受理员工申诉事宜。 物美集团 二○○七年十二月
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137360度绩效考核法操作及法律风险
360 度绩效考核法解析及法律风险规避 360 度绩效考核法操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的 反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以 避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或 偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩 指标）。 4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员 工的工作满意度。 360 度绩效反馈法的不足 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为 所有的员工既是考核者又是被考核者。 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 （但主管人员的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核 工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是 如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所 有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险 在 HR 流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的 SONY 公司 就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规 模运用不同考核工具，中小企业运用 BSC 是不现实的。但考核必须要指标化、 量化，要遵循指标设计的 SMART 原则，因此个人比较推崇的考核工具是 KPI. 但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最 大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考 核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培 训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解 除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。 在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必 须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦 盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须 经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程 必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。
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2010年中国移动通信各省市公司经营业绩考核管理办法
中国移动各省（区、市）公司 经营业绩考核办法（2010 年版） 目 录 一、考核范围 1 二、考核指标体系 1 三、考核指标计分方法和标准 2 （一）上市公司整体业绩考核指标 1、净利润（30 分） 2、营运收入（20 分） 3、总资产报酬率（ROA，30 分） 4、客户满意度（20 分） 2 2 2 2 3 （二）省公司自身业绩考核指标 1、利润（22 分） 2、营运收入（16 分） 3、资本开支占收入比重（8 分） 4、客户满意度（10 分） 5、网络运行质量（8 分） 6、数据增值业务（8 分） 7、集团客户业务（8 分） 8、中高端客户数（6 分） 9、TD 客户数（6 分） 10、扣减分事项（-15 分） 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分） 3 4 5 5 5 7 8 9 10 10 11 12 四、省公司业绩考核最终得分 13 五、奖惩办法 13 六、其他 14 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协 同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东 创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动 31 个省、自治区、直辖市公司（以下简称各 省公司）。 二、考核指标体系 上市公司整体业绩考核指标 分值 100 分 1、净利润 30 2、营运收入 20 3、总资产报酬率（ROA） 30 4、客户满意度 20 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 分值 100 分（年度指标得分 92 分+长期 指标年度预得分 8 分） 100 1、利润 22 2、营运收入 16 3、资本开支占收入比 4、客户满意度 8 10 5、网络运行质量 8 6、数据增值业务 8 7、集团客户业务 8 8、中高端客户数 6 9、TD 客户数 6 10、扣减分事项 长期指标（三年期）： 总资产报酬率（ROA） (-15 分) 24 24（年度预得分 8） 三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30 分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计 分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得 30 分；当实际完成 值不高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 60%100%之间时，线性得分。 2、营运收入（20 分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分 。 整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得 20 分；当实际完 成值不高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 60%-100%之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30 分） 本指标主要考核公司总资产创利能力，按照目标法进行考核计分。 整体 ROA 目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体 ROA 实际完成值不低于目标值时，得 30 分；当实际完成值 低于目标值 3 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值处于低于 目标值 3 个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20 分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先 程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。竞争对手客 户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现较 高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度 当领先程度在 4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 0 分： 当领先程度为 4 个百分点时，得 12 分；当领先程度在 13 个百分点 （含）以上时，得 20 分；当领先程度在 4 个百分点至 13 个百分点之 间时，按如下公式计算得分： （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期间 不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计年 度。除 ROA 指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。 1、利润（22 分） 本指标主要考核省公司盈利能力和利润预算完成情况，包括净利润 和EBITDA率两项指标，两项指标的得分之和为本指标最终得分。本指标 按照目标法辅以改善法、比高法进行考核计分，各省公司净利润和 EBITDA率目标值、所在组净利润率均值由总部核定下达。 （1）净利润（15 分） 当净利润实际完成值不低于目标值时，得 15 分；当实际完成值不 高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值在目标值的 60%-100% 之间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，对于上年净利润率水平低于省公司 所在组上年净利润率均值且净利润下降的省公司，再按照如下规则计分： 当净利润降幅超过 10％的，最高得到 12 分；当净利润降幅在 8% （不含）到 10%（含）之间的，最高得到 13 分；当净利润降幅在 4% （不含）到 8%（含）之间的，最高得到 14 分；当净利润降幅在 4% （含）以内的，最高得到 15 分。 （2）EBITDA 率（7 分） 当 EBITDA 率实际完成值不低于目标值时，得 4 分；当实际完成值 低于目标值 2 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值在低于目 标值 2 个百分点至目标值区间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，当 EBITDA 率实际完成值不低于省 公司所在组当年 EBITDA 率完成值均值时，再得 3 分；当实际完成值低 于上述均值 4 个百分点（含）以上时，不得分；当实际完成值在低于上 述均值 4 个百分点至上述均值区间时，再线性得分。 2、营运收入（16 分） 本指标主要考核省公司营运收入预算完成情况，按照目标法辅以改 善法进行考核计分。各省公司营运收入目标值、公司整体收入市场份额由 总部核定下达。 当营运收入实际完成值不低于目标值时，得 16 分；当实际完成值 不高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 60%－ 100%之间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，营运收入完成值较上年下降的省公 司，或者收入市场份额低于公司整体收入市场份额 5 个百分点（含）以 上且较上年没有改善的省公司，本指标最高得到 15 分。 3、资本开支占收入比重（8 分） 本指标考核省公司资本开支完成情况，按照目标法进行考核计分。 各省公司资本开支占收入比重目标值由总部核定下达。 当资本开支占营运收入比重实际完成值等于目标值时，得 6 分；当 实际完成值不低于目标值的 103％时，得 0 分；当实际完成值在目标值 的 103％-100％之间时，线性得分；当实际完成值不高于目标值的 98％时，得 8 分；当实际完成值在目标值的 100％-98％之间时，线性 得分。 4、客户满意度（10 分） 本指标考核客户在使用公司产品及服务后对公司的综合感知评价， 包 括 综 合 满 意 度 和 客 户 感 知 短 板 满 意 度 两 部 分 ， 两 部分的得分之和为本指标最终得分。本指标按 照目标法进行考核计分，各省公司客户满意度目标值由总部核定下达。 （1）综合满意度（5分） 本指标考核省公司综合满意度达到的水平。各省公司综合满意度考 核的目标值a1、a2由总部依据2009年各省公司客户满意度表现及2010 年市场发展策略制定。本指标计分规则如下： 综合满意度不低于a1，或综合满意度领先竞争对手不低于a2时， 得满分5分。 在未得到满分的情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为 0分： 规则一：得分＝5－（a1－综合满意度表现）/2％ 规则二：得分＝5－（a2－综合满意度领先程度)/2% （2）客户感知短板满意度（5分） 总部依据各省公司客户满意度表现，在影响综合满意度的产品、渠 道、支撑、服务等各要素中，为每个省公司设立2项需优先改进的客户感 知短板，考核其客户满意度达到的水平。各省公司每项客户感知短板的 具体内容、考核满分值及目标值b1、b2由总部依据各省公司实际情况确 定。2项客户感知短板满意度的得分之和为本指标最终得分。本指标计分 规则如下： 客户感知短板满意度不低于b1，或客户感知短板满意度领先竞争对 手程度不低于b2时，该项短板得满分。 在未得满分情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分： 规则一：得分＝该项短板满分值－（b1－短板满意度表现）/2％ 规则二：得分＝该项短板满分值－（b2－短板满意度领先程度)/ 2% 5、网络运行质量（8 分） 本指标考核各省公司网络运行质量，包含 GSM 网和 TD 网。总部根 据网络年度实际运行情况，设定掉话率、接通率、数据业务下载速率 3 项 指标进行考核，3 项指标得分之和为本指标最终得分。本指标按照目标 法进行考核计分，各省公司考核指标的基准值、挑战值或上限值、下限值 由总部核定下达。 （1）掉话率（3 分） 掉话率考核范围为全省掉话率，按照网管统计 GSM 网掉话率、网管 统计 TD 网掉话率、现场测试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率四 种监测方式平均权重综合计算得分。具体计分规则如下： 当单项掉话率全年平均值不高于挑战值时，得 0.75 分；当高于基 准值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项 掉话率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(基准值-全年平均值)/（基准值-挑战值））×0.3 （2）接通率（3 分） 接通率考核按照网管统计 GSM 网接通率、网管统计 TD 网接通率、 现场测试 GSM 网接通率、现场测试 TD 网接通率四种监测方式平均权重 综合计算得分。具体计分规则如下： 当单项接通率全年平均值不低于挑战值时，得 0.75 分；当低于基 准值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项 接通率指标得分之和为本指 标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(全年平均值-基准值)/（挑战值-基准值））×0.3 （3）数据业务下载速率（2 分） 数据业务下载速率考核按照现场测试 2G 网 DT 数据业务下载速率、 现场测试 2G 网 CQT 数据业务下载速率、现场测试 TD 网 DT 数据业务 下载速率、现场测试 TD 网 CQT 数据业务下载速率四种监测方式平均权 重综合计算得分。具体计分规则如下： ① GSM 网具体计分方法和标准 当省公司指标值优于上限值，或省公司指标值处于上限值（含）与 下限值（含）之间且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 1 分；当 省公司指标值劣于下限值且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 0.66 分；当省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省 公司指标值劣于竞争对手指标值的，得 0.33 分；当省公司指标值劣于 下限值且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得 0 分。 ② TD 网具体计分方法和标准 当省公司测试结果优于挑战值时，得 1 分；当测试结果劣于基准值 时，得 0 分；当测试结果在基准值与挑战值之间时，按如下公式计算得 分： 得分＝（(测试值-基准值)/（挑战值-基准值））×1 6、数据增值业务（8 分） 本指标考核省公司创新能力和长期发展能力，包括数据增值业务收 入、战略型数据业务使用用户总规模两项指标，两项指标得分之和为本 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目 标值由总部下达。 （1）数据增值业务收入（5 分） 本指标考核省公司数据增值业务收入情况，按照目标法进行考核计 分。 当数据增值业务收入实际完成值不低于目标值时，得 5 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 80%-100%之间时，线性得分。 （2）战略型数据业务使用用户总规模（3 分） 本指标考核省公司战略型数据业务使用用户发展情况。总部 2010 年设定全曲下载、手机游戏（自有）、手机视频/CMMB 手机电视、手机 阅读、手机支付/手机钱包等 5 项重点业务作为备选考核业务包，各省公 司从中选择 3 项业务打包考核。不考核单项业务，考核选定的 3 项业务 使用用户数的算数和。按照目标法进行考核计分。 当战略型数据业务使用用户总规模实际完成值不低于目标值时，得 3 分；当实际完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处 于目标值的 80%-100%之间时，线性得分。 7、集团客户业务（8 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况及重要集团客户保有与拓展情 况，包括集团信息化收入、重要集团客户覆盖率两项指标，两项指标得 分之和为本指标最终得分。按照目标法进行考核计分，相关指标的口径 及目标值由总部下达。 （1）集团信息化收入（4 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况。集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、行业应用收入和标准化产品（含转型业务和 TD 集团业 务）收入。 当省公司集团信息化收入实际完成值不低于目标值时，得满分 4 分； 实际完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；实际完成值处于目标值 的 80%-100%之间时，线性得分。 （2）重要集团客户覆盖率（4 分） 本指标考核重要集团客户的保有和拓展情况。各省公司重要集团客 户覆盖率的基准值、挑战值及集团成员覆盖率目标值由总部下达。 当重要集团客户覆盖率实际完成值不低于挑战值时，得 4 分；当实 际完成值不高于基准值时，得 0 分；当实际完成值处于基准值和挑战值 之间时，线性得分。 8、中高端客户数（6 分） 本指标考核中高端客户保有情况，按照目标法进行考核计分。各省 公司全年月均中高端客户数目标值由总部核定下达。 当月均中高端客户数实际完成值不低于目标值时，得 6 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 80%-100%之间时，线性得分。 9、TD 客户数（6 分） 本指标考核 TD 客户发展情况，按照目标法进行考核计分。各省公司 TD 客户净增数基本目标、挑战目标由总部核 定下达。 当 TD 客户净增数实际完成值不低于挑战目标时，得 6 分；当实际 完成值低于基本目标时，得 0 分；当实际完成值处于基本目标与挑战目 标之间时，按如下公式计分： 考核得分＝ 在按照以上规则计分的基础上，当 TD 客户净增数中 TD 双模手机 和无线座机客户数占比低于 80%时，本指标得 0 分。 10、扣减分事项（-15 分） 本指标分为综合扣分事项、风险及内部控制管理扣分事项两部分对 省公司进行考核。 （1）综合扣分事项（-10 分） 对于因省公司行为不当，造成影响公司外部形象和内部管理的重大 事件，总部根据各类事项的影响程度决定扣分事项及扣减的分值。本部 分最多扣减 10 分。影响公司外部形象的重大事件包括发生恶性负面报道 或信息披露不当；发生重大投诉责任事件；国家各类监管部门查处的重 大问题等事项。影响公司内部管理的重大事件包括发生业务支撑网重大 系统和质量故障；发生违反关联交易及互联互通规定重大事件；发生重 特大安全生产案件和事故；发生违反节能减排相关规定重大事件；发生 违反电信基础设施共建共享规定的重大事件；发生数据严重失真事件以 及发生违反总部管理规定等事件。 （2）风险及内部控制管理扣分事项（-5 分） 本指标考核省公司的内部控制管理质量和 SOX 法案 404 条款的执 行情况。考核的主要依据是外部审计师的年度审计结果报告、公司的年度 内审测试结果报告。 本指标考核为以下三部分扣分之和，最多扣减 5 分，具体扣分标准 如下： ① 由于省公司原因导致上市公司整体 SOX 法案 404 条款年度外部 审计意见为“否定意见”或“无法表示意见”，则该省公司扣 5 分。 ② 在会计师事务所向公司提交的年度外部审计结果报告中，省公司 存在公司层面控制缺陷、流程控制点无效或执行例外情况的，不论是否 影响财务报告的金额，发现一个无效的控制点扣 0.5 分，发现一个执行 例外情况的控制点扣 0.05 分，此项最高扣 3 分。 ③ 在公司的年度内审测试结果报告中，省公司存在公司层面控制缺 陷、流程控制点无效的，不论是否影响财务报告的金额，根据涉及控制 的重要性分别扣分。每发现一个公司层面控制缺陷或 A 类控制点问题扣 0.2 分；每发现一个 B 类控制点问题扣 0.02 分；每发现一个 C 类控制 点问题扣 0.01 分。此项最高扣 2 分。 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分） 本指标为三年期长期指标，主要考核省公司在三年内的总资产创利 能力，按照目标法进行考核计分。各省公司三年总资产报酬率目标值由 总部分类核定。 本指标按三年期进行考核，采取前两年预得分、最后一年清算得分 的方式，第一年最高得分为 8 分，前两年合计最高得分为 16 分，三年 合计最高得分为 24 分，各年最低得分为 0 分。各年考核得分计算公式如 下： 第1年考核预得分 第2年考核预得分 第3年考核得分 ROAn 1 8 目标值 ROAn 2 16 第1年考核预得分 目标值 ROAn 3 24 第1年考核预得分 第2年考核预得分 目标值 四、省公司业绩考核最终得分 最 终 考 核 得 分 ＝ 整 体 业 绩 考 核 得 分 ×30 ％ ＋ 省 公 司 自 身 业 绩 考 核 得 分 ×70％ 整体业绩与省公司自身业绩的挂钩比例将根据管理需要及实际情况 作适当调整。 五、奖惩办法 （一）剔除综合扣分事项后的业绩考核最终得分与省公司人工成本 挂钩 总部将根据人工成本管理规定及各省公司业绩考核年度得分计算确 定各省公司在考核年度应提的人工成本额度。各省公司当年人工成本上 限值由总部核定。当年人工成本上限值的 80％为人工成本下限值，不与 省公司业绩考核得分挂钩；剔除综合扣分事项扣分后的省公司业绩考核 最终得分与省公司当年人工成本上限值的 20％挂钩。省公司当年人工成 本应提额度计算公式如下： 应提人工成本额度=当年核定的人工成本上限值×（80%+ ×20%） （二）包含综合扣分事项的业绩考核最终得分与省公司经营者薪酬 挂钩 包含综合扣分事项的省公司业绩考核最终得分将与省公司经营者薪 酬挂钩，具体按照总部关于省公司经营者薪酬管理规定执行。 六、其他 （一）本考核办法中有关指标定义、口径及取数来源详见附件。除特 别注明外，本考核办法中涉及的财务数据均为经审计的香港口径年报数 据；涉及的业务数据均为统计年报数据或取自第三方调查和检测结果。 （二）对所有数据四舍五入后保留两位小数。 （三）本考核办法由总部负责解释，自 2010 年 1 月 1 日起执行。自 执行之日起，原办法同时废止。 附件：2010 年经营业绩考核办法指标定义、口径及取数来源 一、利润 （一）净利润取自经审计的香港口径年报损益表“除税及少数股东 权益后利润”项目 （二） 以上项目取自经审计的香港口径年报损益表及其他营运支出报表。 二、营运收入 收入市场份额＝省公司主营业务收入/当地市场电信业务收入 省公司主营业务收入取自各省公司经审计的国内口径年报损益表， 当地市场电信业务收入取自工信部发布的 12 月快报数据。 三、资本开支占收入比重 营运收入、资本开支取自经审计的香港口径年报损益表及资本开支 报表。 四、客户满意度 客户满意度数据来自于对随机抽样客户进行满意度调查结果。各省 公司客户满意度由 2G、3G 个人客户满意度及集团客户满意度加权得到， 加权比例由总部依据各省公司各类客户的客户数和收入贡献比例确定。 竞争对手取各地中国电信和中国联通中移动客户综合满意度表现较高者。 五、网络运行质量 各关键运行指标值通过网管统计和第三方公司现场测试得到，指标 的网管采集时间为非重要节假日忙时 8:00-11:00、18:00-21:00。重要 节假日是指春节、国庆、五一、中秋、元旦、端午和清明。 （一）掉话率 掉话率＝忙时话音信道掉话总次数/忙时系统应答总次数×100％ 掉话率包括网管统计 GSM 网掉话率、网管统计 TD 网掉话率、现场 测试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率。 GSM 网忙时话音信道掉话总次数=在指配话音信道完成（即 GSM 的 Assignment Complete）后由于各种原因导致的掉话（包含 GSM 网掉话次数），统计无线侧的消息（GSM 网的“Clear Request”）。 TD 网忙时话音信道掉话总次数=在指配话音信道完成（TD 网的语 音业务和视频电话业务 RAB 建立成功）后由于各种原因导致的掉话 （包含 TD 网掉话次数），统计无线侧的消息 （TD 网的 TD 网的语音业务和视频电话业务的 RNC 请求释放的 RAB 数 目）。 忙时系统应答总次数=用户的话音应答总次数，统计所有交换机出 局的“connect+ANM”消息。 （二）接通率 接通率＝信令信道分配成功率×业务信道分配成功率 接通率包括 GSM 网接通率、网管统计 TD 网接通率、现场测试 GSM 网接通率、现场测试 TD 网接通率。 GSM 网接通率＝［SDCCH 分配成功次数 / SDCCH 试呼次数］ * ［话音信道占用次数(不含切换) / 话音信道试呼次数（不含切换）］ TD 网接通率＝［会话类业务 RRC 建立成功次数 / 会话类业务 RRC 连接建立尝试次数］ * ［话音业务 RAB 指派建立成功 RAB 数目 / 话音 业务 RAB 建立请求的 RAB 数目 ］ （三）数据业务下载速率 GSM 网数据业务下载速率（FTP 应用层下载速率）＝成功下载的 实际下载数据量/成功下载的总下载时间 TD 数据业务下载速率（应用层平均速率）＝应用层传送文件数据 量（kbit）/实际传送时间。 六、数据增值业务 （一）数据增值业务收入 考核口径的数据增值业务收入包括短信数据业务收入、非短信数据 业务收入、CMNET 网内网间结算净收入、数据业务网内网间结算净收入 及 12530 语音通话费收入（以上均为分摊销售折扣折让后的净收入）。 以上数据均取自经审计的香港口径年报。 （二）战略型数据业务使用用户总规模 分月统计各省公司自选的 3 项重点业务使用用户总规模（算术和）， 考核各省公司 12 个月总规模的月均值。 （1）全曲收费下载客户数 统计周期内，通过手机侧（WAP、手机客户端）或互联网侧（pc 客 户端、web 方式）下载过中央音乐全曲且产生计费话单（费用大于 0） 的客户数（剔重），取自中央音乐平台。 （2）手机游戏（自有）收费使用客户数 考核手机游戏（自有）使用且付费客户数，包括统计周期内下载过 手机游戏（自有）收费单机游戏的客户、订购游戏包且使用的客户、使用 过手机网游且产生计费话单的客户（剔重），取自手机游戏业务平台。 （3）手机视频/CMMB 手机电视使用客户数 包括手机视频业务使用客户和手机电视付费客户数。其中手机视频 业务使用客户数指统计周期内，通过 WAP、手机视频手机客户端方式成 功使用过手机视频业务的客户，包括在线收看或成功下载过视频节目的 客户，取自手机视频业务平台。其中 CMMB 手机电视付费客户数指统计 周期内，开通 CMMB 手机电视功能并订购收视套餐的客户数，取自一 级 BOSS。 （4）手机阅读收费使用客户数 统计周期内，通过 G3 阅读器、WAP 或手机客户端使用过手机阅读 业务的客户数（剔重），包括订购单本图书或包月业务且有使用记录的 客户，取自手机阅读业务平台。 （5）手机支付/手机钱包使用客户数 统计周期内，手机支付和手机钱包有交易资金变动的客户数（包括 手机支付账户充值、消费、转账、提现，手机钱包充值、消费等，需剔重） 取自手机支付业务平台。 七、集团客户业务 （一）集团信息化收入 集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、行业应用收入和标准化 产品（含转型业务和 TD 集团业务）收入。 MAS/ADC 收入、行业应用收入和标准化产品收入均由经营分析系 统进行数据采集，集团统付收入从集团账单采集，个人付费收入从个人 账单采集，对当月所有账单费用项进行汇总后得出各类收入。 （二）重要集团客户覆盖率 重要集团客户是指以统计局公布的法人 及产业活动单位中以单位员工数排序前 20%的集团客户。 满足覆盖要求的集团客户是指： （1）符合集团客户定义:与中国移动签属协议，订购并使用集团产 品，纳入集团客户关系管理的法人和产业活动单位； （2）使用集团业务且产生收入的集团成员覆盖率不低于目标值。 八、中高端客户数 月均中高端客户数=当年各月中高端客户数之和/12 中高端客户是指月 ARPU 不低于 120 元，且当月主叫 MOU 不低于 100 分钟的月末在网客户数。ARPU 按照优惠后的账单收入计算。数据取 自一级经营分析系统。 九、TD 客户数 TD 客户净增数=TD 客户期末数-TD 客户期初数 TD 客户数考核口径随 TD 客户目标值一同下达。 十、总资产报酬率（ROA） （一）上市公司整体业绩考核指标－ROA （二）省公司自身业绩考核指标－ROA （ 年） 净利润、总资产均取自经审计的香港口径年报数据。 n=1,2,3
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2008年南阳电气有限公司绩效考核办法
南阳电气有限公司 绩效考核办法 〈试行〉 编号：RZ-541-02-2008 为实施目标管理和绩效考核工作，提高工作效率，配合《目标管 理办法》，经公司经理办公会议研究，就公司绩效考核做如下规定： 一、 绩效考核的目的 1.建立目标管理与绩效考核相统一的管理体系，公正、公平、合 理地考核员工，为薪酬管理、人员调配、奖惩、培养员工提供依据； 2. 营造公司优胜劣汰管理机制； 3. 提高公司管理水平和工作效率，提供公司可持续发展的动力 ， 确保实现公司、部门、员工个人的目标。 二、绩效考核的适用范围 1.管理层：公司各职能部门和分公司负责人； 2.执行层：各职能部门及分公司一般管理人员和操作工人； 3.领导层：公司副总和总工程师由总经理考核。 三、绩效考核原则 1.坚持客观、公平、公正、公开、合理的原则； 2.定性与定量相结合，突出量化考核； 3.逐级考核：考评领导小组考核部门负责人，部门负责人考核下 属岗位。 4. 采取“百分制”考核办法 四、绩效考核的组织领导和职责分配 1.组织领导：公司成立目标管理绩效考评领导小组，人力资源部 是绩效考核的办事机构。考评领导小组成员名单如下： 组长： 副组长： 成员： 〈成员应包含所有职能管理部门负责人〉 2.职责分配 1》公司绩效考评领导小组负责制定各项考评制度，并负责对各部 门工作绩效进行考核； 2》人力资源部负责起草绩效考评办法，收集汇总月季年度考评结 果，召集考评会议，保持会议记录，起草考评工作总结，公布考评 结果； 3》考评领导小组各成员按照各自管理职责，分别按考核周期对被 考核部门有关事项实施考核。 五、对管理层的绩效考核内容和方法 1.考核内容分工作业绩〈硬指标〉和行为表现〈软指标〉两部分。考 核结果作为日常薪酬调整、奖金发放、职位调整的依据； 2. 部门月度日常绩效考核 按照公司《目标管理办法》规定，公司绩效考评小组成员每月对 公司所属各个职能部门以及各分公司按职能分工实施绩效考核。考核 的依据是各部门和分公司的《月份部门目标管理卡》，由人力资源部 在月份生产经营会议上公布考核结果。 每月汇总考核结果，按部门实施奖惩兑现，奖惩规定另行制定。 3. 年度岗位综合性民主考评绩效考核 公司制定《岗位综合民主考评绩效考核打分标准》，确定评议项 目和内容。综合性民主考评绩效考核采取个人述职和员工无记名民主 评议。 4. 对中高管理层的年终综合绩效考核 管理层年终综合考核结果由工作业绩〈硬指标〉和行为表现〈软 指标〉两部分组成，工作业绩〈硬指标〉占 70%，行为表现〈软指标〉占 30%。 1》工作业绩〈硬指标〉：各部门负责人年度工作绩效为各月得分 的平均值，由人力资源部进行统计计算。 对公司高层领导工作业绩进行考核时，其年度工作业绩为所分 管部门工作业绩的平均值。 2》行为表现〈软指标〉：公司考评领导小组应在当年 12 月份或来 年 1 月份，召开公司年终绩效考核员工大会，由中层及以上人员述 职后，全体员工填写《岗位综合民主考评表》，进行年度岗位综合民 主考评，对中、高层管理人员的全年行为表现〈软指标〉进行考核。 3》年终综合考核结果＝工作业绩〈硬指标〉×70%＋行为表现〈软 指标〉×30%＝年度实得总分 4》公司对管理层人员年终综合考核结果的档次划分如下： A（优秀）：90——100 分 B（称职）：85——90 分 C（基本称职）：80——85 分 D（不称职）：75——80 分 E（最差）：75 分以下 5.对管理层人员的年终奖惩办法 公司目标管理绩效考评领导小组对管理层人员按照年终综合考核 结果，实施以下奖惩： A 级获得者获 3 个奖金基数； B 级获得者获 2 个奖金基数； C 级获得者获 1 个奖金基数； D 级获得者获 0 个奖金基数，由总经理对其实施诫免谈话和黄牌 警告； E 级获得者获 0 个奖金基数，并调离现工作岗位。 六、对执行层员工的考核 在定编、定岗的基础上，部门或分公司负责人核定每个岗位工作 量，每月召开本部门工作总结会，员工首先对工作进行自查总结， 参照《月份部门目标管理卡》填写考核记录。由单位负责人根据其工 作量、工作表现、规章制度执行情况、岗位职责履行情况和工作质量 进行评议打分，考核记录报人力资源部备案。 对执行层员工的奖惩，参照管理层的奖惩办法执行。 对于不胜任工作者应采取措施，实行培训、转岗或下岗；对表现 优秀者实施奖励，由各单位分头落实，并向公司考评领导小组和人 力资源部报备。 七、实施目标管理绩效考核所需表格： 1、岗位〔职务〕说明书 2、月份部门目标管理卡 3、对策展开表 4、公司中层以上管理人员年度目标综合考核表---岗位综合民主 考评绩效考核表-----行为标准〈软指标〉 5、岗位综合性民主考评绩效考核打分标准 岗位〈职务〉说明书 1、 编号：JL-551-01 基本信息 岗位名称 所属部门 管理部门 直接下属岗位 直接上级 现执岗人 岗位概述 学历 任职资格 专业 工作经验 能力 职责细化描述 1 〔1〕 〔2〕 2 〔1〕 〔2〕 职责 权限 3 〔1〕 〔2〕 4 〔1〕 〔2〕 编制： 审核： 2、 对策展开表 部门： 序号 编制： 日期： 目标 编号：JL-541-02 责任部门 审核： 对策措施 实施时间 日期： 责任者 验证人 3、 月份部门目标管理卡 编号：JL-541-02 部门 负责 人 主管 签发 目标项目 标 准 分 无违反劳动纪律，全员出勤率 100% 10 部门 确保 目标 30 部门 职能 履行 20 当月 应 完 成的 工作 项目 30 领导 临 时 交 办 事宜 10 合计 100 实际实现程度评价 制定 日期 月 日 考核人员签字 得 分 部门 自我 评价 主 管 领 导 评价 签字： 4、 日期： 签字： 日期： 岗位综合性民主考评绩效考核表 行为标准〈软指标〉 编号：JL-541-05 项 目 姓 名 政治 思想 素质 品德 素质 专业 能力 与学 识水 平 事业 心与 责任 感 工作 业绩 工作 效率 组织 与协 调能 力 创新 能力 口头 与书 面表 达能 力 团队 协作 能力 总分 备注 填表说明：1 每项满分 10 分；2 依据《岗位综合性民主考评绩效考核打分标准》的 10 分、8 分、6 分、4 分、2 分权重标准评价打分。 5、岗位综合性民主考评打分标准----另行公布
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