人力资源部长考核
—（人资）部门月度绩效考核表 部门： 岗位： 员工： 考核周期： 直接上级: 考核分数： 序号 考核项 目 1 2 考核指标 1、岗位配置率≥90% 招聘与 2、人员流失率降低10% 配置 权重 评分标准 15% 各岗位招聘匹配度符合用人 部门要求，每不达标一人-2 分 10% 在见习期员工流失率降低， 每流失一人-2分 3 3、人才帮扶覆盖率达 100% 5% 新入职人员的面谈、帮扶， 每缺失一项-2分 4 1、完成每月培训计划， 满意度在90分以上 10% 新员工培训，每缺失一项-2 分 5 培训与 2、辅助类培训按照计划 开发 完成100% 10% 此项未完成，全部扣除 6 3、对各部门培训的指导 率达100% 10% 一个部门未完成-2分 7 1、全员绩效考核覆盖率 100% 15% 一个部门未完成-2分 8 2、优秀员工与待改进员 薪酬与 工绩效面谈完成率100% 绩效 10% 一项未完成-2分 一个部门未完成-2分 9 3、每月在前3个工作日之 前，组织完成各部门绩 效考核 10% 10 1、结合当月的问题开展 培训，形成文稿 5% 2、组织部门开展工作创 新探讨，形成方案 5% 1、沟通畅通 5% 11 内部成 长 12 13 外部反 馈 2、能给予专业化指导 5% 14 5% 3、流程清晰，乐于协作 合计： 此项如有未完成，全部扣减 120% 考核分数核算：自评分*10%+上级评分*80%+同级评分*10% 自评 得分 上级 评分 三立期货—（人资）部门月度绩效考核表 部门： 岗位： 招聘专员 考核周期： 序号 考核项目 1 2 员工： 直接上级: 考核分数: 考核指标 权重 评分标准 网络招聘渠道使用率达100% 15% 每有一个渠道反馈未完成-5 分 5% 到面人次数据反馈单一渠道 的-2分 招聘开发 每月有新拓展的招聘渠道 3 招聘人才到岗率达90% 15% 低于90%-2分 4 外呼月均人次≥10人/日 10% 每少于10人/日-2分 10% 低于25%-2分 5 招聘技能 到面人次占邀约人数比例超 过25% 6 复试通过率达60%以上 10% 低于60%-2分，低于50%-5分 ，低于40%全部扣减 7 1、复试通过未到岗的候选 人持续跟进，形成台账 10% 台账缺失一个项目-2分 8 2、入职到见习期对员工的 员工关怀 帮扶与指导 10% 无记录或未完成，全部扣减 9 3、见习期面谈，形成记录 10% 无记录或未完成，全部扣减 10 1、每月汇总当月各类招聘 数据，形成分析报告 5% 无记录或未完成，全部扣减 11 招聘策略 2、每月就当月招聘做创新 方案 5% 无记录或未完成，全部扣减 12 3、每月就现有人才画像做 一次调整，形成文稿 5% 无记录或未完成，全部扣减 13 1、每月选一个招聘主题与 部门分享，形成文稿 5% 无记录或未完成，全部扣减 内我成长 自评 得分 上级 评分 内我成长 14 合计： 2、每月学习一场以上外部 招聘课 5% 120% 考核分数核算：自评分*10%+上级评分*90% 无记录或未完成，全部扣减 三立期货—（人资）部门月度绩效考核表 部门： 岗位： 培训专员 考核周期： 序 号 考核 项目 直接上级: 考核分数： 考核指标 权重 评分标准 1 1、优化培训，每场培训课件评 分90以上 10% 评分低于90分-5分，低 于80分全部扣除 2 培训开 2、培训形式多样化，每月培训 发 形式两种以上 10% 一种形式培训-5分 3 3、培训主题以员工成长为主并 丰富多样 5% 偏离或者脱离主题的-5 分 4 1、讲师严谨并授课氛围轻松， 评分90分以上 15% 评分低于80分-2分，低 于70分-5分 10% 每有一处失误-2分 5 培训技 2、课堂表达0失误 能 6 3、培训辅导及跟踪覆盖率达 90% 15% 覆盖率缺失5%-2分 7 1、关注培训期员工学习效果与 学习心得，做好记录 10% 无记录，无关注全部扣 减 8 员工关 2、跟进培训期员工的部门工作 怀 及其他情况，做好记录 10% 无记录，无关注全部扣 减 9 3、做好员工心理疏导，做好用 人部门与员工之间的衔接，汇 总情况 10% 非特殊情况越级疏导的 -2分/人 10 1、每月就培训实施效果做一次 总结汇报 5% 此项如有未完成，全部 扣减 2、每月就培训策略做一次创新 方案 5% 此项如有未完成，全部 扣减 1、每月选一个相关培训主题与 部门分享，形成报告 5% 此项如有未完成，全部 扣减 13 内我成 2、每月学习一场以上外部培训 长 课 5% 此项如有未完成，全部 扣减 11 12 培训策 略 员工： 自评 得分 上级 评分 内我成 长 14 3、每月学习一场以上行业知识 合计： 5% 120% 考核分数核算：自评分*10%+上级评分*90% 此项如有未完成，全部 扣减 三立期货—（人资）部门月度绩效考核表 部门： 岗位： 薪酬与关系 考核周期： 序号 考核项目 直接上级: 考核分数： 考核指标 权重 1 1、入离转调手续办理按时度 达100% 5% 每有一处延缓-2分 2 入离转调 2、各类资料归档全面、及时 关系办理 率达100% 5% 每月一位员工资料 缺失-2分 3 3、入、离职员工从业资格当 日处理 5% 每有一位未办理-2分 4 1、每月按时完成薪酬的制作 15% 每有延缓全部扣减 5 薪酬制作 2、薪酬疑问处理于薪酬发放 的当周 15% 每有延缓全部扣减 6 3、薪酬发放0失误 15% 每有一处-2分 7 1、每月按时缴纳五险一金，0 遗漏 15% 每有遗漏-2分 10% 每有延缓全部扣减 8 员工关系 2、员工合同提前一周完成续 签、按规定完成新签 评分标准 9 3、0劳动争议 10% 每有一处全部扣减 10 1、清晰解答薪酬、社保问题 ，对有疑惑的给予指导，分门 别类形成文稿统一培训 5% 每有员工申诉-2分 11 2、绩效不合格员工心理疏导 ，形成记录 5% 每有缺失一处-2分 12 1、每月将薪酬、社保最新政 策，部门内部分享 5% 此项如有未完成， 全部扣减 2、每月学习一场以上薪酬核 13 内我成长 算，部门内部分享 5% 此项如有未完成， 全部扣减 3、薪酬做出曲线分析图，形 成类比 5% 此项如有未完成， 全部扣减 员工关怀 14 合计： 120% 考核分数核算：自评分*10%+上级评分*90% 员工： 自评 得分 上级 评分
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关于团队建设的培训方案
培训方案设计内容 培训目标 培训对象 培训内容 培训师 培训形式 培训时间 培训地点 培训评价 培训费用 培训目标 了解什么是团队建设以及团队的重要 性，使员工有团队精神和团队合作的 意识，提高团队凝聚力 掌握慧眼识人的实战技巧，能够组织 团队成员的特点，从而聚合团队优势 创造经营佳绩 提升自身的领导力，突破管理瓶颈， 从而获得事业的可持续发展 培训时间 培训时间： 11 月 5 日到 11 月 25 日为 期三个星期 每周一和周四的下午 15:00~18:00 培训地点 本企业的培训室（设施包括可移 动的桌椅）以及会议室 培训对象 各个部门的管理人员（包括生产部、策 划部、人事部、销售部、财务部、质 检部等等），不包括各部门的经理 培训形式 培训方式：集中培训与自学相结合 培训方法：案例分析法，研讨法，游戏 法，角色扮演法 培训内容及培训师 课程 授课教员 课时 时间 《人际关系》 本企业董事 王 xx 3 小时 11 月 5 日 《沟通心法》 本企业人事部 经理 任 xx 3 小时 11 月 8 日 《构建团队》 本企业销售部 经理 周 xx 6 小时 11 月 12 日、 15 日 《实践培训》 本企业总经理 高 xx 6 小时 11 月 19 日、 22 日 培训费用 培训教员薪酬 本企业员工薪酬 1000 元每次，共 6000 元 培训教员交通费： 500 元 培训教员餐饮费： 1000 元 材料费： 200 元 文具用品费用： 200 元 其他： 600 元 总计 8500 培训评价 培训结束后，每位参加培训交一篇不少 于 2000 字的总结，要求结合实际，有 自己的观点，能提出问题，有解决问 题的措施。于 12 月 1 日前上交。 培训后完成项目，在完成项目的同时对 培训者做出评价。 案例分析 孙滋进入以软件开发为业务的公司设计部时，部长把她安排给一个仅有高中 学历的同事赵刚做搭档。 赵刚是一个灵活热情、工作上也积极肯干的中年男人，可就是因为学历的 原因，迟 迟得不到提拔，眼看着那些年轻没有太多经验的大学生一个个都升 迁了，他内心很是不平衡。 与这样的前辈一起工作，孙滋总是感觉到一种压力，采取了敬而远之的态度， 除非是工作的需要才与他多说几句话。可也就是这样，让赵刚产生了一种孙 滋看不起他的心理。 逐渐两人之间产生了一种对抗情绪，在工作上各持己见，总无法得到调和。 后来，赵刚向领导提出孙滋太过于骄气和傲气，不能再做搭档。孙滋被调到 了另一个小组。 孙滋对不能积极地化解矛盾，缺乏必要的沟通。而赵刚触角又过于敏锐， 恰巧造成了彼此的误会。 孙滋完全可以主动解决他们之间的问题。例如她可以适当地称赞对方，经 常向对方请教较易解决的问题。这样容易使对方从低学历的阴影中摆脱出来， 产生一种满足感，而树立起自己的“价值观”，两个人就能平和相处。 七巧板游戏 游戏材料： 每组 1 把椅子、 5 种颜色的七巧板，共 35 块、任务书一至七各一张，共七 张 图一至图七（内容分别为人、骑马的人、马、猫、鸟、鸭子、父子）各一张， 共七张 游戏说明： 把人员分为七个小组，在 40 分钟内容完成所在小组的任务书上 的内容。除任务书外，七巧板、图纸可以随意交换传递。 2 、要求学员不得移动椅子（凳子）和身体不得离开所在的椅子 （凳子），发现一次扣 10 分。 3 、不准抛掷七巧板，也不准贴着地面扔，发现一次扣 20 分。 4 、所有七巧板和任务书只能由第 7 组传递。你们的任务写在任 务书上，完成任务，会有积分，全队在规定的 40 分钟内，总分 达到 1000 分，团队才算项目成功。 5 、学员组好图形后，举手示意，请教练确认图形，符合要求的， 在记分表上记分。 6 、项目结束，计算各组分数和团队总分。 7 、记分完毕，收回所有 35 块七巧板。 8 、回顾结束后，收回七张任务书和七张图样。 研讨： 大雁能给我们带来什么样的启示？ 1 、大雁飞行总有一定的方向性：秋天向南，春天 向北，年年如此。或南或北是他们经验和信念的总 结。目标一旦确定，她们不达目的，不会改变。 思考：为什么大雁飞行具有方向性？ 2 、大雁南飞的时候，如果只有一只大雁，想飞到 遥远的南方，基本上是达不到的，中途就可能会失 去生命，它可能忍受不了飞行的孤独，它也可能忍 受不了寒风的侵袭，它也可能被猎人打死；它也可 能被动物吃掉。它们只有形成一个完美的团队，才 能保证每一个成员都可以完成南迁的飞行目标。 思考：大雁结伴飞行有什么作用？ 3 、当大雁的团队降落休息的时候，头雁会对大家 做些分工，它们有的去寻找食物，有的负责站岗放 哨， ---- 就是不论觅食和睡觉，也总是老弱雏雁呆 在中间，而其它强壮的大雁留在外边。每只大雁有 不同的分工，所以团队能够产生一个神奇的力量， 分力之和大于合力。 思考：为什么大雁会有分工？ 4 、不论南来北往，大雁总是排成人字队行，就是双 雁也是如此，有时也可见到一字队形，但不久就又会 变成人字。 思考：人字有何作用？ 角色扮演 情景：你在的角色是宏基建筑公司工程部王经理，刚从 另一家企业应聘进来出任该职位不到一周。公司在这 个星期刚接到一个大型游乐场项目。 你们工程部副经理老张， 9 年前在宏基创建之初就 进入公司，从最基层的现场施工一直做到了工程部副 经理，在这个职位上已经工作了 3 年，项目经验非常 丰富。他也有过两次接替经理职位的机会，但公司最 后都使用了“空降部队”。这次的项目公司原定是由 他负责，但据说这周他得知你的任命后，打算辞职， 只是他的合同期还有 1 年，如果现在走人要付 55 万元 的违约金。另外，你了解到，老张是比你高两届的大 学校友，你们都来自东北。另外通常游乐场这样的大 项目完成后，项目经理至少可以得到 5 万元的奖励。 任务：在接下来的 15 分钟里，你争取让老张继续负责游 乐场项目的实施
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新员工岗前培训方案
新员工岗前培训方案 （最新版） 编制人：__________________ 审核人：__________________ 审批人：__________________ 编制单位：__________________ 编制时间：____年____月____日 序言 下载提示：入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历 史、基本工作流程、行为规范、组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的 总称，目的是使员工融入这个团队。 Download tips: Induction training is the general term for the company’s introduction of company history, basic work procedures, code of conduct, organizational structure, personnel structure, and handling of colleague relations to every new employee who first enters the company. The purpose is to integrate employees into the team. 第 1 页 共 13 页 正文内容 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励 新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对 他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平 台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 使新员工迅速投入工作,降低离职率. 二、公司整体培训： 致新员工的一封信 企业简介 企业标识 企业文化及愿景 第 2 页 共 13 页 企业十年宣传片 企业组织结构图 各部门职能及各分公司简介 关于企业 企业人才观 工资体系 福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,俱乐部,竞聘机制, 沟通机制) 办事“指南” 智能化办公系统应用 沟通交流机制及方式 各经理邮箱列表 转正及离职办理流程 培训费及工装费 着装规范 卫生制度 值班及脱岗处罚 安保条例 服务二十条 服务二十条处罚条例 考级制度 回答新员工提出的问题 第 3 页 共 13 页 三、培训流程 到职前： 致新员工欢迎信 (附件一) 让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍) 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 到职后:部门岗位培训 (部门经理负责) 1.到职后第一天： 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 本部门 FAQ 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工吃第一顿午餐. 2.到职第五天: 到人力资源部报到，进行新员工须知培训(课件二) 3.到职后第六天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职 责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目 第 4 页 共 13 页 标 设定下次绩效考核的时间 4.到职后第十五天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填 写评价表 心形卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应 积极回应.不冷落 5.到职后第三十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合 适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表 现谈话，告之新员 工公司绩效考核要求与体系。 6.见习官制度: 转正后前三个月为观察期,(观察项目见表).符合标准留用. 不符合标准.继续试用或劝退. 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表(附件三)(到职后一周内) 公司整体培训考核试题(培训后) 新员工试用期内表现评估表 (附件四)(到职后 30 天部门经 理填写) 观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写) 五、新员工培训教材 第 5 页 共 13 页 入职培训课件，员工手册.本部门 FAQ.服务二十条. 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式 让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重 视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 培训四步骤: 第一步：使员工把心态端平放稳(首先调整心态,让他把心 放下) 迫不及待地向新员工灌输自己的企业文化或职业技能，强 迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的 感受。新到一个陌生的环境，总会顾虑：待遇与承诺是否相符; 会不会得到重视;升迁机制对自己是否有利等等。首先会肯定待 遇和条件，让新人把“心”放下.与新人面对面地沟通，解决他 们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何 进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让 员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的， 企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些 问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工 第 6 页 共 13 页 正视内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽 的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来 员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代 表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法— —，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。 所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反 映上来。给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么 想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。 对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定 的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为 这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的 感觉，更敢于说出自己心里的话。 新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满， 这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自 然的一种反应而已，但不能很好的消除这种不满，就会造成了 新员工情绪激化. 第三步：使员工把归属感“养”起来，这时就要帮助员工 转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。 创造感动,对新工关心到无微不至的程度,为新员工过日子, 经常与新员工沟通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解 决. 第 7 页 共 13 页 2.用企业先进事例鼓舞新员工. 3.让他感受到团队的温暖,力量. 第四步：使员工把职业心树起来 当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工 树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。由此 体现招聘什么人很重要 把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，他们利用周 末时间走访各商场、专卖店，观察.发现问题并反映给上级领导 将职能与公司实际情况结束,让员工自己体验,表现,让培训 工作成为员工的一种主动行为. 新员工岗位培训反馈表(到职后新员工一周内填写) 部门：HR 圈内招聘网人力资源部 新员工姓名：张三 1. 你是否已了解部门的组织结构及部门功能 是 否 2. 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述 是 否 3.你是否已认识部门里所有的同事 是 否 4.你是否觉得部门岗位培训有效果 是 否 5. 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助 第 8 页 共 13 页 是 否 6. 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好 地完成任务 是 否 7.在岗位培训中，可以改进的地方 8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训 新员工试用期内表现评估表(到职后 30 天部门填写) 新员工姓名：张三 部门：HR 圈内招聘网人力资源部 职位：培训专员 1. 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差--------- 2. 新员工对公司的适应程度： 很好-----良 一般 差 3.考勤情况 很好. 良.一般. 差 4.规章制度执行情况 很好. 良 一般 差 5.工作情况 很好 良 一般 差 6.与上级沟通情况 很好 良 一般 差 第 9 页 共 13 页 7.与同事之间的关系 很好 良 一般 差 8.工作态度. 很好 良 一般 差 9.对公司建议及意见 10.部门经理评价 观察期员工评估表 姓名 部门 岗位 试用期 年 月 日至 年 月 日 自我评价(由本人填写) 主要工作业绩： 考评内容(由直接上级填写) 出勤状况 (天、次) 病假 事假 迟到 早退 处罚 奖励 考核内容 考核项目 要点 优 良 合格 品德项 30% 诚实 10% 能够坦诚布公、实事求是、诚实地 待人处事 偶有撒谎现象和不守信誉，基本上能够以诚待人 时有 不实语言 ，不能获得同事与上级信赖，虚假汇报，掩盖工作失误 □100 □90 □80 □70 □60 □50 □40 □30 责任心 10% 可以放心交付工作，能够彻底完成目标和任 第 10 页 共 13 页 务，工作认真负责，问题意识较强 具有责任心，可以交付工作， 但 须督导方可完成。 责任心不强，须常督促，尚不能完成任 务。 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 职业道德 10% 严守公司机密，保持高度警觉，严格遵守 公司管理制度及掌握公司工作尺度、原则，坚决服从公司决定 能够 遵守企业秘密条例，遵守公司规章制度，偶有破环情况， 理解公司的决定 对外传播公司机密和不宜外传事宜，制造同事 或上下级矛盾 ，随意破环公司制度，不服从公司决定 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 能力项 70% 专业知识能力 20% 能够运用专业知识及时、 有效的解决各类问题，圆满完成各项工作任务。 能够运用专业 知识解决 问题，完成工作任务。 专业知识明显不足，影响工作进展 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 服务意识和亲和能力 20% 能够主动积极了解服务需求并 提供有效服务，与客户亲和力强，不暴躁，工作差错率较少 能 够提供服务 ，亲和力一般，偶尔有不耐烦现象或偶尔出现差错 服务意 第 11 页 共 13 页 识不够，有衙门作风，员工亲和力不足，常有不耐烦现象，工 作经常出现差错 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 学习和进取能力 10% 能主动学习和进取，掌握较快并且 很快能运用到工作 学习意识和能力一般，掌握较慢，但基本上 能够领 悟学习内容 不善于学习不思进取，被迫学习 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 自律能力 10% 能够严格遵守公司的规定及制度，忠于职 守，从不擅自离岗 有自律意识和能力，能够遵守公司考勤规定， 但偶 尔有窜岗现象和违规现象。 自律意识和能力不足，常有擅 离岗位现象及违规现象。 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 协作能力 10% 能够积极与他人顺利达成工作任务和要求 尚能与人合作，能够达成工作任务与要求 协作不善，常常致使 工 作无法进行和开展 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 综合得分： 分(加权平均计算) 备注：考核结果综合得分低于 80 分为不合格，不予录用。 部门经理简评 观察期考核情况： 第 12 页 共 13 页 分公司经理意见 人力资源部意见 第 13 页 共 13 页
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华为新员工的岗前培训方案
华为新员工的岗前培训方案 新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往 只将重点放在前 15 天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第 6 个月到 1 年，让企 业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前 180 天管理者做了什么。 第一阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7 天) 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1、给新人安排好 座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不 少于 1 分钟); 2、开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识; 3、直接上司与其 单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划 与兴趣爱好。 4、hr 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5、直接上司明确安 排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁 6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原 则);检查每天的工作量及工作难点在哪里; 7、让老同事(工作 1 年以上)尽可能多的和新人接 触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一 周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30 天) 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度， 下面提供五个关键方法： 1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真， 电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等; 2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3、及时观察其情绪状态， 做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力; 4、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看 重的; 5、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4c、反馈技巧。 第三阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60 天) 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的 方式施压。 1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求; 2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短; 3、犯了错误时给其改善的机会， 观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值; 4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯 的错误就是一刀切; 第四阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90 天) 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则： 及时性、多样性和开放性。 1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时 性; 2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性; 3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性; 第五阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120 天) 对于新生代员工来说，他们不缺 乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励; 2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享; 3、与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们; 4 、 如 果 出 现 与 旧 同 事 间 的 矛 盾 要 及 时 处 理 ; 第 六 阶 段 ： 赋 予 员 工 使 命 ， 适 度 授 权 (121~179 天) 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可 以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点： 1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的 使命、工作的高度，找到自己的目标和方向; 2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时， 要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转 换方式，从正面积极的'一面去解除他的问题，管理者的思维转换; 3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等， 聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质; 4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享 ;要求：随时随地激 励下属; 5、开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不 宜一步到位; 第七阶段：总结，制定发展计划(180 天) 6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包 括下面的六个步骤： 1、每个季度保证至少 1~2 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查， 谈话做到有理、有据、有法; 2、绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努 力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距); 3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的 时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧); 4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目 标; 5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给下属评估一次; 6、给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分 阶段去检查; 第八阶段：全方位关注下属成长(每一天) 度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的 是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 1、关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、 多沟通、多关心、多帮助 2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突 破，给每次的进步给予表扬、奖励; 3、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感 情、诚信。
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储备型人才的培训方案
储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 说明 课堂学习 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 案例发表 50% 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培训内 培养方式 容 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教练 讲师来源 主办人 协办人 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 直接主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 备用金：10，000 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 评估阶段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 30 天 队绩效提升幅度。 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 能力发展计划书 20 天 培养计划总 结 5天
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新员工培训方案
新 员 工 培 训 方 案 阶 阶段时 段 间 项目 对象 目 标 具体时间 内容 学习内容 无 初试考 察 面试 第一周 阶段 入职 阶段 应聘人 选拔复试 员 人员 初试试 后学习 、复试 考察 通过初 考核应聘 试的应 人员的学 聘人员 习力 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 第一天 第二天 第二周 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 1、Own企业 文化（企业介 绍、核心理念 ） 2、own本岗 位专业业务 1、Own企业 文化（总裁开 班致辞、企业 发展史、核心 理念、行为规 范） 2、规章制度 3、TBC课程《 A15 商务礼仪 》 1、Own行业 及产品知识基 础2、Own竞 争对手介绍。 第二周 人力资 源部集 中入职 培训 试用期 职业化 员工 第三天 1、TBC课程《 A61 时间管理 》 2、TBC《A07 有效沟通技巧 》 1、TBC《A84 人际关系》 第四天 入职 阶段 2、TBC《B02 如何打造高绩 1、爱国主义 教育2、参观 第五天 考核本周所学 内容 人力资 源部集 试用期 职业化 中入职 员工 培训 第六天 入职 阶段 第三周 第一天 执行力：TBC 面授 1、商业人格 2、结果导向 人力资 源部集 试用期 职业化 第二天 中入职 员工 培训 执行力：TBC 面授 3、5I管理 4、开放分享 第三天 TBC《K27 压 力管 理》、TBC面 授现场压力测 试与技巧演练 入职 阶段 第三周 第四天 人力资 第五天 源部集 试用期 职业化 中入职 员工 培训 第六天 职业生涯规划 基础与自我规 划 拓展训练 集中考核评价 第二周需要试 卷考试的知识 内容，并提交 心得体会 各业务 轮岗 第四周— 流程轮 实习 岗体验 阶段 第九周 学习 公司内几个核 心部门或者核 通过入 了解公司 职考核 产品熟悉 六周三个部门 心流程的具体 运营方式、相 的试用 公司营运 或流程 关岗位业务知 期员工 流程 识、技巧 本岗位 本岗 工作实 第十周— 试用 习（行 第十三周 阶段 动学习 ） 根据岗位说明 书或岗位胜任 力素质模型进 行的全方位知 识、技能、意 识掌握与提升 。 通过轮 了解并掌 岗实习 握岗位业 一个月 的试用 务 期员工 新 员 工 培 训 方 案 策 略 资源、方法、工 具 通过ELN的考试模 1、考试模块 块，对应聘人员的 2、基本素质测试试卷 胜任素质进行评估 3、专业技能测试卷 （基础专业知识技 能、基本素质） 通过ELN在线课程 内部课程库中的求职人 资源，考察应聘人 员学习资料库（自建课 员的快速学习能力 程库） （对业务的快速上 手能力） 1、开班仪式如果总 裁不能莅临则通过 ELN视频资料进行 传达。2、企业历史 、核心理念及行为 规范手册可以用电 子书、配音ppt、 动画课件定制的形 式进行学习。3、企 业故事、企业老员 工座谈通过线下座 谈会、视频会议的 方式进行。4、新员 工第一次团队建设 人力资源部线下组 织开展、选出组长 ，负责收集作业、 反应学员问题。5、 商务礼仪为线上课 程6、规章制度线上 1、在线学习企业自 建课程库中的《行 业及产品知识基础 》2、线下进行竞争 案例讨论与点评 1、内部课程库中的试 用期员工学习资料库（ 自建课程库、知识库） 2、论坛（新员工专区 各专题），经过热烈讨 论促进知识提升与技巧 掌握。3、“问答”专 区系统，建立新员工与 企业人力资源部及本业 务部门的联系，通过问 答的形式对新员工的提 问进行回答，促进知识 分享，提升培训效果。 考核评估 成 试卷 面试+试卷 1、试卷+心 得；课堂笔记 链接到论坛 2、着装规范 化：试卷+现 场观察法 3、行为举止 规范化（人力 资源观察 +360度评估 改进报告） 果 选出合格参 加复试人选 选出通知入 职人员 成为职业化 的合格员工 ，打造高素 质员工队伍 ，提高组织 执行力。 自建课程、延展阅读： 考试+行业认 充分了解行 1-5篇专业文档、1-3篇 识心得+案例 业知识和发 行业最新动态。 分析 展动态。 学习 预算 奖励 学习时代光华公共 课，并进行笔记分 享；时间管理在线 答疑；有效沟通进 行 线下话术教学演 练；运用相关知识 进行工作应用于转 化 公共课程；电子图书馆 ；练习第五代时间管理 四象限区分技巧；有效 沟通话术训练； 1、笔试+四 象限工作内容 划分+上级评 估2、情景模 拟+现场测试 +360度评估 学习时代光华公共 公共课程，电子图书馆 心得+360度 课，并进行笔记分 、知识库 评估 享；组织企业老员 工进行座谈 到爱国主义教育基 地进行实地教育； 参观成功客户、参 观生产厂、参观标 杆企业 时代光华组织企业之间 交流合作，协助组织相 关的参观游览，参观游 览相关的资料在论坛（ 社区）中进行风采展示 。 用时代光华考试模 ELN考试模块 块，三十道选择题 360度改进计划 ，一道论述，如过 有心得则同卷提交 心得、360度评估 及现场观察在试用 期第二个月进行、 座谈会表现通过人 力资源现场评分。 提升时间管 理技巧，合 理安排时间 ，提高工作 效率；提升 沟通技巧， 减少沟通内 耗，提高沟 通效果 在团队中和 谐发展 心得+照片、 爱国家爱企 视频 业爱岗位 试卷成绩+改 筛选第一周 进计划 集中培训合 格人员 时代光华内训讲师 TBC内训讲师、知识库 满意度问卷 提高执行力 面授、案例分析、 、论坛、问答系统、博 +心得+现场 现场演练、座谈分 客 提问口试+3 享 个月后的360 度综合评估 面授课前先看时代 TBC公共课程、TBC内 光华相关公共课然 训讲师、知识库、维基 后时代光华内训讲 百科 师面授、案例分析 、现场演练、座谈 满意度问卷 提升抗压力 +心得+现场 提问口试+上 级评估 先看时代光华公共 课打基础然后人力 资源部内训讲师面 授，现场进行职业 生涯体系的调查与 设计、并配合本部 门领导指导 TBC拓展师 TBC公共课程、企业人 自我职业生涯 明确发展方 力资源部培训人员、知 规划方案 向，提升成 识库、维基百科、问答 长速度 系统 拓展场所 照片+心得 用时代光华考试模 块，三十道选择题 ，一道论述，如过 有心得则同卷提交 心得、360度评估 及现场观察在试用 期第二个月进行、 座谈会表现通过人 力资源现场评分 不同岗位的ELN基 础知识和技术课程 与本岗位具体业务 实战相结合的混合 式培训。每部门两 周。 ELN考试模块 360度改进计划 试卷成绩+改 筛选第一周 进计划 集中培训合 格人员 Own部门岗位入门级课 程（三个课时）、轮岗 岗位带教现场指导（两 周）、新员工所在部门 的Own新员工岗位专业 课程，两门课（六个课 时） TBC公共课程 自建课程库、公共课程 +OWN岗位业务课 库、问答系统、带教指 程+岗位带教指导 导、圈子系统、知识库 +项目参与或岗位 、论坛、考试系统、延 实习 伸阅读、最新资讯 团队建设， 提升凝聚力 课程考试+带 加深学员对 教评价 整个业务链 和核心业务 的实际认识 与基本的工 作技能提升 考试+360评 成为岗位胜 估+非正式学 任员工 习综合评估（ 社区使用率） +心得
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公司中高层培训方案
欢迎阅读 公司中高层培训方案 公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人，是公司战略、 规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质 和管理水平直接关系到公司的执行力，关系到公司的生存发展。公 司规模逐渐扩大，中高层管理人员的管理能力也需要快速提升，以 带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经 过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位 ， 靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏管理知识而造成失误，给公 司带来时间、金钱和机会的代价。因此，迅速强力打造一支具备战 略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的核心领导管理团队 成为目前培训工作的重中之重。鉴于此，特制订以下管理干部培训 方案。 一、 培训目的： 1. 使公司的战略意图及时被传递及分解实施，形成集体效应。 2. 塑造团队行为，打造公司结果导向的执行文化。 3. 教会管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物，发挥 其最大作用。 4. 提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。 一、 培训对象： 公司部门经理级以上人员（含中心总经理、副总、部门经理） 欢迎阅读 二、 培训需求分析： 战略发展需求：中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展 的瓶颈，导致公司虽有很好的战略，也很难实现。因此，管理培训 是目前公司战略发展急需的培训课程。 近期对于中高层的管理培训，可以分两个层次进行： 1、副总级以上高管： 适用领导力的培训 2、各部门（小团队）负责人： 适用带团队如团队执行力的相关培训 三、 培训方案： 副总级以上高管 《领导力》课程 培训目标： 明晰管理者在领导力方面的差距。通过与卓越管理者领导力的 对照，使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足，从 而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练，快速提升管理技 巧与领导素质。通过系统的培训和研讨交流，全面了解影响力的来 源与提升技巧，明晰下属的类型、层次与成熟度，针对不同下属， 欢迎阅读 采用不同的管理方法，掌握权威的育人技巧，造就精英下属，掌握 多种激励艺术，挖掘下属潜力，学会有效授权方法，提高团队效率。 培训内容： 高素质团队建设技巧 有效授权 下属的管理及培养 目标激励等? 各部门（小团队）负责人： 《团队执行力》课程 培训目标： 清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径， 培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整 情绪，减轻压力 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通 培训内容： 执行力的重要性； 执行力缺失的表现和原因； 提高执行力的方法和措施等 欢迎阅读 培训预算：（光盘或平台） 费用： 光盘：5000 元（两套光盘的费用）。 现场培训： 请外训老师现场培训，两门课程： 3 万元/门，共计 6 万元左右。 培训平台： 10 万元/年（50 个并发账户）； 14 万元/年（100 个并发账户）。 四、 培训实施： 分为两个阶段： （一）第一阶段：外训或自学阶段： 1 月份人力资源部根据公司要求选择培训方式：外训讲 师、光盘或者培训平台，筛选相应的职业化课程，如职业化、 领导力、团队执行力等。 2-4 月份由人力资源部组织公司各级管理人员进行学习。 并提交学习感悟，对职业化的理解。 （二）第二阶段：筛选部分人员，主题互动沙龙； 通过三个月的学习，副总以上中高层人员深化对职业化、 领导力、团队执行力的认识，并能根据自己的理解形成相关 欢迎阅读 的课程。 5 月份开始，人力资源部每一到两个月组织一个互动主 题沙龙活动，每次选取一名高管选择一个主题和大家进行互 动分享，时间可放于总裁办公会前后。 五、 辅助措施： 1. 制定中高层培训制度：要求其在每年需参加相应课时、相应 课程的培训，并应有一定课时的授课。 2. 对中高层每年接受的培训情况、授课情况及所进行的培训课 程等进行考核，计入年底的综合考评。 3. 将人力资源保存的书籍、光盘等向全体人员公布，鼓励大家 进行学习。 4. 在公司的 OA 平台专栏上传相应类别的课程，要求大家去学 习，并阶段性的统计学习情况向各管理干部进行通报。 六、 培训效果评估 在本次培训计划中将对以下几个层次的培训效果进评估： 1. 管理干部对课程质量的评估 ： 在每次课程结束后采用对《培训课程满意度调查问卷》的 欢迎阅读 形式来测评，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员 学习情绪、注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整， 确保现场授课效果的有效性和针对性。 2. 管理干部学习效果评估 通过学习心得、后续跟踪等方法来测定培训者是否自觉运 用所学到的知识和技能。 学习心得： 定期开展学习心得论文写作，并在总裁办公会上进行分享，由参 与人员进行不记名互评。评分结果在公司大屏进行展示，并选择优 秀论文在公司大屏展示。 后续跟踪： 在职业化自学阶段结束后一个月内，公司人力资源部设计相关 的评估表格，通过对其下级、同事、业务接口部门等相关人员的调 研评估，了解学员学习结束后在实际管理工作中的行动应用情况， 提出相关建议，并总结本次培训工作经验，对今后的培养工作提出 建设性意见。
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华为大学培训方案
Security Level: 思榕智能装备 中高层管理者阶段式能力提升计划 2021.09 www.huawei.com 目录 一 . 项目背景 二 . 需求理解 三 . 项目思路设计 四 . 项目实施安排 五 . 项目报价：见附件 1 附 . 华为管理培训介绍 Huawei Confidential 2 一 . 项目背景 • 思榕智能装备有限公司概况：思榕致力为客户提供工厂自动化、测试自动化等智能装备领域的解决方案，是集研发、精密加 工、组装调试及售后服务支持为一体的国家级高新技术企业。 • 项目需求：连续几年业绩平稳，需要跨越式发展，持续领先现有市场，积极突破和拓展新市场，构建新的核心竞争力，需在 企业内部管理上开展改革创新，聚焦关键短板提升内部管理水平支撑长期战略目标的达成。计划对高层管理者有针对性开展 战略管理、团队管理、领导力提升等培训，为实现企业长远的跨越式发展目标储备高精尖管理队伍。 • 项目总体思路： 第一阶段：洞察业务市场 构建战略思维 ① 初步学习了解战略管理框架，构 建战略 ② 思维市场洞察与商业模型构筑； 第二阶段：从战略到执行 解码促进共识 ① 通过业务实战研讨，学习战略解码工具， 应用到企业战略到执行对关闭差距的关 键任务和行动举措达成共识 Huawei Confidential 第三阶段：加强组织管理 激发团队活力 ① 综合管理能力与领导力提升 ② 团队管理：培养、激励、督察 二 . 需求理解 • 华为基于在全球 ICT 转型领导力能力提升的长期实践，提炼出五个领导力提升重点：战略领导力、商务领导力、产品领导 力、组织领导力、项目管理。 Huawei Confidential 4 • 对应思榕此次管理者能力提升的需求，华为管理培训建议选取“中高层管理者”培养路线，推动管理者能力进阶。 Huawei Confidential 5 三 . 项目思路设计 进阶路径 说明：每个阶段的课程主题可根据进一步的需求沟通，进行裁剪 推荐课程 推荐理由 • 《从机会驱动到战略驱动─华 为战略管理实践分享》 • 阶段一： 洞察业务市场 构建战略思维 阶段二： 从战略到执行 解码促进共识 《领“听涛声”，“傲”游蓝 海— ToB 市场洞察与领先实 践》 • • 市场洞察的缺失往往带来以下四大问题：战略盲区、措施机会、聚焦不足、准备不足； 课程帮助管理者掌握 ToB 市场洞察方法全貌，统一沟通语言和洞察语言。 《华为重点工作管理实践分 享》 • • 执行是世界难题，相似的战略如果有不用的执行效果截然不同。经统计，有 75% 的战略都没有得到有效的执行。 课程帮助管理区分哪些是重点工作哪些是日常工作，了解华为重点工作管理的理念、机制与方法，跳出惯性思维。 • • 在外部环境、客户需求、竞争快速变化的当下，战略解码应贯穿目标达成的始终，对准经营结果，成为进一步统一澄 清目标、迅速找到目标达成突破口、快速集结资源，对关键任务和各部门行动举措达成共识的重要手段。 团队共创进一步明确业务目标、自身差距及根因，制定针对性业务策略，对关闭差距的关键任务和行动举措达成共识 • 课程内容覆盖华为人才管理、绩效管理、激励管理实践，助力管理者通过人力资源管理有效驱动业务。 • 世界黑天鹅事件群飞，全球产生我们想象不到的波动，严格的外部法律法规遵从和内部业务规则遵从才能保障我们能 够“活下去”，以确定性的规则应对风险的不确定性。 本课程通过分享内控管理理论、理念、方法与实践，促进内控意识转变，为内控机制改进提供参考，帮助企业建立长 治久安的经营环境。 《战略解码实战研讨工作坊》 《华为人力资源管理实践》 《华为内控管理实践分享》 • 阶段三： 加强组织管理 激发团队活力 战略管理是个永恒的话题，它既关系到一个企业的未来，又影响着一个企业的现在，它管理着一个企业从现在走向未 来的过程； 课程从战略管理的方法流程、关键活力、能力建设三方面系统性分享华为公司在战略管理能力、及战略运作流程的实 践经验。 《项目管理如何改变华为 - 建 立以项目为中心运作的管理体 系与文化》 《六步归一——华为创新实践 分享》 • • • 企业管理者对项目的的管理模式是多兵团运作治理，如何确保交付对准价值，敏捷响应变化，管理端到端的投资与收 益，完成精细化运作，是每个管理者应该关心的问题； 课程从项目预算管理、经营管理、资源管理出发，理解项目型组织在组织管理、人员管理、授权 / 激励管理等方面的 规则和要求 大转型时代，新技术为商业创新带来大机遇和无限可能。课程通过介绍加速创新的六大步骤与原则，推动管理者转变 Huawei Confidential 思维，倡导创新、保护创新，跨域创新鸿沟。 四 . 项目实施安排 时间 培训主题 洞察业务市场 阶段一 阶段二 阶段三 构建战略思维 从战略到执行 解码促进共识 加强组织管理 激发团队活力 课程安排 培训时长 / 天 《从机会驱动到战略驱动─华为战略管理实践分享》 0.5 《领“听涛声”，“傲”游蓝海— ToB 市场洞察与领先实践》 1 《华为重点工作管理实践分享》 0.5 《战略解码实战研讨工作坊》 3天2晚 《华为人力资源管理实践》 0.5 《华为内控管理实践分享》 0.5 《项目管理如何改变华为 - 建立以项目为中心运作的管理体系 与文化》 0.5 《六步归一——华为创新实践分享》 0.5 Huawei Confidential 地点 华为坂田基地 / 思榕 华为坂田基地 / 思榕 华为坂田基地 / 思榕 4.1 、阶段一：项目课程内容介绍 《从机会驱动到战略驱动─华为战略管理实践分享》 -0.5 天 模块一：华为战略管理概述 模块二：华为战略管理的方法和流程 模块三：华为战略管理关键活动 模块四：战略管理能力建设 Huawei Confidential 如何理解战略 战略规划思路 华为战略管理发展历程 战略规划方法 区域战略管理 业务领导力模型 实践与案例分享 战略务虚与务实的互动 战略问题管理 战略执行的闭环 做好战略管理的四个能力 战略思维 组织执行力 《领“听涛声”，“傲”游蓝海— ToB 市场洞察与领先实践》 -1 天 模块一：序曲 模块二：协奏曲——市场分析 模块三：交响曲——行业数字化转 型趋势 模型四：圆舞曲——客户分析 模块五：小夜曲——总结 市场洞察重要性 市场分析模块 举例 小结 数字化转型的趋势 不同视角下的数字化 《华为重点工作管理实践分享》 -0.5 天 模块一：执行的重要性 模块二：如何理解重点工作 重点工作管理在战略到执行中的定位 执行难：华为战略执行的差距和痛点 重点工作的定义和标准 练习：描述你所在组织的重点工作 案例分析与研讨：该案例成功的背后， 对我们有哪些启示？ 转型 华为重点工作管理三大策略 客户分析模块 重点工作管理的运作模式 举例 重点工作的分类 行动学习 重点工作的评价与激励 逻辑回顾 洞察形成 集思广益：我所在组织的重点工作管理 数据收集 回到源点 行动学习：行业选择 模块三：如何管理重点工作 模块四：目前自身重点工作 如何改进 可以从哪些方面进行改进？请给出改进 建议。 Huawei Confidential 改进建议的汇总排序 4.2 、阶段二：项目课程内容介绍 《战略解码实战研讨工作坊》 -3 天 1 晚 模块一：从战略到执行概述 从战略到执行的重要性 业务领导力模型 研讨逻辑及规则 模块二：市场洞察与差距分析 差距分析 市场洞察 研讨：看客户、看竞争、看自己；差距分析 模块三：根因分析与业务策略设计 根因分析 研讨：执行不力的根因分析 创新焦点 业务策略设计 研讨：优化和设计业务策略 模块四：关键任务及行动举措 关键任务与行动举措 研讨：以关键任务关闭差距，达成目标 模块五：达成共识 各组业务汇报 关键任务评选 Huawei Confidential 4.2 、阶段三：项目课程内容介绍 《华为人力资源管理实践》 -0.5 天 模块一：华为人力资源管 理的定位和价值 模块二：华为人力资源的 管理演进 《华为内控管理实践分享》 -0.5 天 华为人力资源管理的定位 华为人力资源管理的基本出发点 人力资源管理的坚实基础 模块一：导入 模块二：内控管理价值与理论 华为人力资源的发展历程 从职能型功能化组织转向流程化组织 本企业 / 本组织内控面临的挑战 业界内控案例 全球和中国内控法律法规 业界内控理论及发展过程 （三支柱模型） 模块三：华为人力资源管 理实践 模块四：学习体会与感想 职位管理与人才供应 华为内控管理理念 绩效管理与任职资格 华为内控管理变革历程 干部管理 华为内控管理机制 薪酬与激励管理 华为内控管理方法与工具 华为内控数字化 模块三：华为内控管理实践 分享：学习体会与感想 Huawei Confidential 《项目管理如何改变华为 ─ 建立以项目为中心运作的 管理体系与文化》 -0.5 天 模块一： 业界项目管理现状 分析 模块二：华为以项目为中心 运作的管理体系分享 企业项目管理面临的主要挑战及分 析 模块一：创新的本质 华为以功能为中心向以项目为中心 的发展历程介绍 《六步归一——华为创新实践分享》 -0.5 天 模块二：创新的体系 华为以项目为中心运作的管理体系 介绍 项目预算管理 / 经营管理 / 资源管 理的规则和要求 模块三：华为项目管理体系 各模块建设的规则和要求 项目型组织在组织管理、人员管理、 模块三：创新的思维与文化 求 项目管理流程 &IT 和知识管理体系 介绍 大开脑洞：创新经典案例 创新的三个层面 企业创新的根本 华为的创新理念 为什么我的创新难以成功？ 成功的创新的共性特点 跨越创新鸿沟——企业创新六步法 创新案例与误区 打破思维惯性的创新思考模式 创新的文化 创新领导力——管理者如何通过文化倡 导创新和保护创新，跨域创新鸿沟 授权 / 激励管理等方面的规则和要 模块四：总结与回顾 Huawei Confidential 情境模拟演练 联系实际、学以致用 专家介绍 • • 华为管理学院特聘教授 • • BG 6+ 年，市场洞察体系首位蓝血 历任：产品线开发部 部长 十杰（ 2015 年度） • 管理培训金牌讲师 • 战略解码首席讲师 • • 胡刚 老师 • • 华为公司高级顾问 • 华为公司十大金牌讲师 • 曾担任：消费者 BG HR 质 BG 流程与运作部 部长 3 个行业首个战略专题主笔人：制 • 曾担任华为大学人力资源部 部长、华为公司广东代表处 陈广胜 老师 20 年 + 华为工作经历，研发体系 人力资源部部长 华为管理学院特聘教授 • 24 年华为公司服务， • 华为“少将连长”，首批华 华为公司首批“蓝血十杰” • 15 年变革管理和流程建设经验 为“蓝血十杰”，华为变革 负责华为公司企业架构设计和变 “詹天佑奖” 革规划、流程管理 5 年 • 黎光祥 老师 • • • 量与运营部 部长、消费者 许荔峰 老师 中高级管理者 工作 8 年、欧洲市场工作 5 年 年团队管理经验 资深业务和战略规划师 售专家、四级人力资源专家、 2 次成为创始人：华为市场洞察、 EBG 市场洞察 • 19 年管理经验，华为四级销 造 / 教育 /ISP 20+ 年华为工作经历， 16 • 23 余年华为公司工作经验， 从事市场洞察 17 年，其中企业 理经验 产品线人力资源部 部长 宋军 老师 • 验， 7 级战略规划专家 24 年华为工作经历， 16+ 年管 • 24 年华为工作经历， 20 年管理经 • 变革管理和流程建设高级顾问 曾担任： 华为企业架构与流程管理 部 部长 * 说明：以老师实际授课档期为准Huawei Confidential 易祖炜 老师 • 8 年 国防科技军旅生涯 • 历任：公司项目管理能力中 心部长等 华为培训服务 立足华为，取智全球，培育卓越数字人才 Huawei Confidential 附 . 华为管理培训介绍 我们的愿景和使命 华为管理培训专注于 ICT 转型领导力能力提升 1997 • 成立华 为客户 培训服 务部 2010 • 初建管理 培训体系 2013 • 提供项目 管理、人 力资源、 技术趋势、 商业洞察 • 建设高管 师资体系 2016 • 增加战略 管理、变 革管理， 形成完善 的管理培 训产品体 系 • 开放合作， 与世界顶 尖商学院 建立合作 2019 立足华为，取智全球 培养引领智能世界的组织与管 理人才 聚焦 ICT 转型领导力 • 华为 ( 杭州 ) 全球培训中 心正式启用 • 发布管理培 训 4+3+2 方案 • 管理培训 + 管理咨询 Huawei Confidential 行动学习，实用至上 用最优秀的人 培养更优秀的人 培训学习 | 华为坂田基地培训中心（深圳） 华为基地始建于 1998 年， 2004 年全面完工，历 时 6 年，形成了包含行政总部、生产、研发、培训等风 格各异的八大园区，总占地面积 2 平方公里（含市政道 路）。 培训中心占地 15.5 万平方米，绿化面积 80% 以上， 是一个具有国际水准的培训基地，主要建筑包括高培楼、 培训中心 教职员楼和主培楼。主培楼内拥有各类培训教室 100 余间、实验机房 7000 多平方米，可同时培训 2000 多 名学员。 除深圳总部外，华为在全球建立了 30 多个培训分 部，如：北京、南京、英国、澳大利亚等。先后已有全 球 100 多个国家和地区的运营商 228000 余人次接受 餐厅 （有泰餐、海鲜自助、日料、韩餐、川菜可选） 咖啡厅 Huawei Confidential 过培训。 展厅参观 | 华为企业 ICT 技术展厅（深圳） 企业 ICT 技术展厅主要内容介绍： 1. 无所不及的智能：从技术和认知、感知维度全面阐述华为 AI 解决方案。为各行各业提供普惠 AI ，让大家用得起、用得好、用得放心；华为 智能数据与存储推出的融合数据集成，数据存储，数据分析，数据治理能力为一体的方案； 2. 无处不在的联接：网络能够智能感知人们和物体的需求，并主动提供联接服务，这一过程自然流畅安全。联所未联，智能联接； 3. 数字平台：支撑多场景的应用和数据、物联设备间的集成打通，联合伙伴打造共建，共享，共赢的生态体系，助力各行各业数字化转型； 4. 数字化转型实践：基于数字平台，汇聚 IoT ，大数据、视频云、融合通信、 AI 等新 ICT 技术，成就智慧城市、智慧园区；分享华为自身数 Huawei Confidential 字化变革和 IT 实践。 培训学习 | 东莞松山湖华为基地 A 东莞松山湖区简介： B •面积 72 平方公里； C D •8 平方公里的淡水湖资源； •14 平方公里的生态绿地； 华为基地简介： •A 区— D 区，华为南方工厂（生产区域）； •E 区— M 区，华为欧洲小镇（研发区）； 镇 小 洲 欧 发区 研 •南方工厂距离欧洲小镇约 25min 车程 便利的交通： •距离香港、澳门、深圳、广州机场约 2 小时车程； •距离虎门港、蛇口港、黄埔港约 50 公里路程； Huawei Confidential 参观交流 | 东莞欧洲小镇 华为欧洲小镇概况： • 弗里堡，行政中心，容纳人数 1786 人，结合瑞士的古城 和修道院建筑，打造面向湖畔的斜面风景。 • 海德尔堡，研发办公楼，容纳 2105 人，参考德国历史悠 久的大学海德堡设计。 • 勃垦第， 研发办公楼，容纳 1364 人，世界闻名的葡萄酒 产区法国勃垦第为模版。 • 博洛尼亚，文艺复兴风格各异的柱廊，哥特式古典风格教 堂，外墙砖颜色鲜明暖色粉饰灰泥。 • 温德米尔，参考英国最大的自然区温德米尔中群山与湖畔 融为一体的特色。 • 卢森堡，布局 2 至 3 层建筑群为基地的较低部分， 4 至 5 层的建筑为基地的较高部分，再现一个童话小镇。 • 布鲁日，比利时著名的城市布鲁日街区。 • 牛津，牛津大学设计理念，感受知识的殿堂氛围。 • 格拉纳达，西班牙街区特有的风格。 • 巴黎，行政中心， 2255 人。 Huawei Confidential 华为安朴酒店（深圳 / 东莞 / 杭州） 酒店入住 | 华为安朴酒店（深圳 / 东莞） Huawei Confidential
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中高层培训方案
20xx 年中高层管理人员培训方案 根据中高层培训需求调查分析报告，确定“四个培训主题”： 第一：组织外出考察与交流学习；第二：利用周二与周末时间组织 中高层观看培训光盘，同时通过内训师对光盘内容进行解读；第三 ： 推荐学习能力强的人员参加知名大学、培训机构开办的总裁班课程； 第四：组织管理论坛，推荐在外出参观学习和总裁班中成果优秀者 做分享。同时为了加强培训效果的落实，拟采用“培训积分”的形式 对结果进行考核，每季度统计一次，并进行公布，12 月份汇总积分 情况，纳入中高层管理人员年度考核。具体内容如下： 一、 组织参观考察 1、目的 以全面落实香驰五年战略规划为目标，通过参观交流的方式开 阔管理层的视野与提升经营管理能力。 2、参观的主题 大体分为：经营管理模式、产业结构调整与升级、技术创新、人 才梯队建设与核心人才管理等。 3、组织方式与成果落实 各事业部、产业公司联系同行业优秀企业，人力资源部联系国内 知名企业，由人力资源部统一组织控股中高层管理者参加，全年组 织 3 次。 每次外出交流前，控股人力资源部将发布通知，介绍参观企业 的基本情况、参观交流主题和参观的具体安排，公布必须参加的人员 和可以申请参加的人员范围。除必须参加的人员外，其他想要参加的 中、高层需填写《中高层外出学习申请表》，报送人力资源部，人力 资源部审核后发布外出交流学习名单，统一组织外出交流学习。 每次外出交流后，参加者向人力资源部提交交流的成果，主要 针对参观的主题方面提出相应改善方案，并填写《交流学习改善表》 （附后）交至人力资源部。人力资源部根据结果落实情况为参加者积 分并按照时间节点检查改善方案落实情况以季度培训报告的形式发 布。 4、费用预算 计划全年外出参观 3 次，每次 15 人（以中高层管理者为主）， 期间主要产生两项费用，总计发生费用 14 万元，具体如下： 参观费用 序 号 1 参观时 间 5月 参观公司 参观主题 海尔集团（1 天） 经营管理模式与企业 文化 参观交流费 用 每人 2000 元 合计 30000 元 食宿费用 交通费用 合计 每人 400 元 合计 6000 元 每人 200 元 合计 3000 元 39000 元 2 7月 同行业标杆企 业（1 天） 战略规划、产业结构 调整与升级 2000 元 每人 400 元 合计 6000 元 每人 200 元 合计 3000 元 11000 元 3 不定 华为集团（2 人才梯队建设与核心 参观交流费 每人 1000 元 每人 2000 元 90000 元 天） 人才管理、技术创新 45000 元 合计 15000 合计 30000 元 元 14 万元 合计 二、 每月组织 1-2 次中高层内训，以集中看光盘为主辅和内 训师讲解为辅的方式开展 1、培训主题 根据培训需求调查报告，中高层管理人员对内训课程的需求集 中在以下几个方面：战略管理与落地、非财务人员的财务管理、非人 力资源的人力资源管理、精益生产管理、实战营销等。 2、课程资料与内训师选取 20xx 年 3 月份人力资源部会同相关专业人员精心选取培训资料， 同时在中高层管理者中初步选拔战略管理、人力资源、财务管理、生 产、营销 5 个方向的内训师，在 4 月 15 日之前发布年度内训安排表。 3、内训的组织与效果落实 每次内训，集中观看光盘 1 小时，然后由内训师根据光盘内容 结合公司实际情况制作 PPT 进行讲解 30-60 分钟，以帮助管理人员 对培训内容的理解，每次课后下发与培训内容相关的问题。 管理人员根据工作安排自愿参加，参加内训并完成答题或在信 息平台发表心得体会可获得相应培训积分。 4、培训预算 根据内训师培训主题，计划购买 5 套讲课光盘，产生费主要包 括购买光盘费用及内训师讲课费用，总计发生费用 3481 元，具体如 下： 购买光盘费用 培训主题 光盘名称 张数 讲师 价格 战略管理 战略管理 12 莫少坤 236 非专业的人力资 源管理 非专业的人力资 源管理 6 彭荣模 179 生产管理 精益生产管理 6 施增虎 239 营销管理 实战营销管理 6 石真语 129 非专业的财务管 理 非专业的财务管 理 6 尤登弘 298 讲师讲课费 授课人次 每人次授课费 合 计 24 100 2400 元 三、组织中高层管理者参加总裁班课程 从现有中高层领导中选拔人员参加山大、北大、清华等大学管理 学院的总裁班，学习周期为一年，组织流程如下： 1、课程发布 3 月初发布各大学院校总裁班课程安排计划，组织中、高层管理 者报名，形成年度培训计划表。 2、组织学习 4 月开始组织中高层外出学习，每月学习一次，外出之前 2 天由 控股人力资源部联系本人进行确认。 3、学习效果检查 在每季度学习完成后，每位参加学习的管理层将写出学习心得 体会并制作 PPT 发至人力资源部邮箱，人力资源部选择优秀者，在 每季度培训季报上发布。 4、费用预算 全年计划选择两类总裁班，每类总裁班提供 2 位学习名额，产 生费用包括学费与差旅费，总计发生费用 16200 元，具体如下： 序号 总裁班 名称 1 海纳公司 制造业总 裁班 学习 地点 学习周期 差旅费 青岛 必修课 12 个月，每 月 2 天；选修课 6 个月每月 1 天，合 计 30 天 每人 8100 元 合计 16200 元 学费 合计 海纳公司报价每 人 22000 元，经 16200 协商免除学费 注：以上预定的总裁班课程将根据其实际开课情况进行调整。 四、管理论坛 全年开办 2 次管理论坛，时间定于 6 月与 9 月，根据中高层 发表学习分享，人力资源部邀请部分中高层管理者针对学习内 容与公司实际相结合进行分享交流 1、论坛举办时间： 6、9 月 20 日左右 2、论坛讲师：在中高层管理者中选择，根据参加总裁班与中高层参 观学习的心得体会，人力资源部邀请其中优秀者（ 3-5 位），制作 PPT，要求学习内容与公司现状相结合。 3、论坛主题：战略管理及落地；管理沟通及跨部门沟通；领导艺术、 领导力；总经理的人力、财务、营销管理；同行业先进生产工艺技术 发展趋势等。主要结合参加总裁班与中高层内训的培训内容。 4、组织流程：在论坛举办前 3 天，发言人制作 PPT 发至人力资源部 邮箱，人力资源部审核通过后发布举办论坛通知，组织人员参会。参 加论坛并完成作业获得一定的培训积分。 五、中高层学习积分制度 20xx 年中层培训将实行学习积分制，其学习积分将与年度考核 分数挂钩，控股高层全年需积满 20 分，控股中层需积满 30 分。中高 层培训积分表如下： 序号 1 2 培训项目 外出交流参 观学习 培训方式 培训频率 外出交流参观学习 填写《交流学习改善表》，针对目前工作，提出 改善建议，报人力资源部 培训 积分 1 每季度 1 次 2 3 4 参加中高层内训（观看培训光盘） 中高层内训 培训完成后在管理论坛发表学习分享 1 每月 2-3 次 1 5 在观看光盘后，结合公司情况进行讲课 2 6 参加总裁班 2 7 总裁班 在总裁班结束后，结合公司实际情况制作 PPT 发至人力资源部 8 在中高层内训中进行讲课 9 参加中高层管理论坛 10 11 管理论坛 制作 PPT 并在论坛讲课 每季度 1 次 1 每季度 1 次 在论坛结束后在管理论坛结合工作发表分享 其他要求： 1、外出参观及总裁班课程以报名的形式参加，在人力资源部发 出通知后，有意愿参加的领导需提前填写《中高层外出学习申请表》 （附后）送至人力资源部，人力资源部审核通过后发布参加名单组 织外出学习。 2、中高层观看光盘等内训活动以自愿的形式参加，参加者可获 得相应积分（详情见中高层积分汇总表）。 3、奖惩办法：每年 12 月份汇总统计一次中高层积分，达到积分 要求且在总分前三名者，年度绩效考核加 3 分。未达到培训积分要 求的管理层年度绩效考核积分扣 3 分。 附：1、中层以上管理人员培训需求明细表（见附件 2） 2、培训满意度调查表 3、中高层外出学习申请表 4、中高层内训签到表 5、交流学习改善表 1 3 1 ＿ ＿ ＿ ＿ 事 业 部 （ 公 司 ） 交 流 学 习 改 善 表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 改 善 项 目 目 前 情 况 预 计 改 善 结 果 改 善 完 成 时 间 责 任 人 中高层外出培训申请表 申请外出 学习形式 申请人 培训课程 培训地点 总裁班□ 参观学习□ 外出时间 （针对公司情况列出需解决的问题） 参加培训 目的 培训承诺 分管高层 意见 签字： 人力资源 部意见 人力资源 分管副总 裁意见 签字： 年 签字： 月 日 年 月 日 年 月 日 中高层内训签到表 培训时间 5 月 14 日 16:00-17:30 培训地点 培训内容 实战营销 光盘解读 序号 姓名 序号 姓名 餐厅三楼会议会室 组织人 陈宪国 序号 姓名 序号 1 21 41 61 2 22 42 62 3 23 43 63 4 24 44 64 5 25 45 65 6 26 46 66 7 27 47 67 8 28 48 68 9 29 49 69 10 30 50 70 11 31 51 71 12 32 52 72 13 33 53 73 14 34 54 74 15 35 55 75 16 36 56 76 17 37 57 77 18 38 58 78 19 39 59 79 20 40 60 80 姓名
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公司员工考核表-年度
公司员工（ 姓名： 岗位名称： ）度考核表 所属部门： 项目及考核内容 能保质保量较好地完成任务 工 作 任 能保质保量按时完成任务 务 在监督下能完成任务 30% 在指导下偶尔不能完成任务 理解能力极强，对事物的判断极正确、处事能力极强 工 理解能力强，对事物的判断正确、处事能力强 能 理解能力一般，对事物的判断一般、处事能力一般常有错误 作 力 考核日期： 分值 得分合计 30 25-29 15-24 15以下 20 15-19 9-14 20% 理解能力较迟钝、对复杂事物的判断能力不够、处事能力不够 5-8 理解能力迟钝、对事物的判断力不良、经常无法处理事务 5以下 任劳任怨竭尽所能完成任务、自觉维护公司利益，敢于与损害公司利 益的行为作正面斗争 部门员 部门中 分管 工代表 层干部 副总 20 15-19 工作努力，能较好地完成任务、主动维护公司利益 责 任 感 有责任心，能自动自发地完成任务、忠于本岗位职守，能够在本岗位上 9-14 20% 5-8 交付的工作需要督促才能完成、在公司督促下能够维护公司利益 敷衍了事、态度傲慢、无责任心、做事粗心大意、损害公司利益、 能自觉遵守和维护公司各项规章制度、坚决服从分配 5以下 20 15-19 能遵守和维护公司各项规章制度、能够服从分配 纪 律 性 能自觉遵守和维护公司各项规章制度但需要督导 、做思想工作后能服从 9-14 20% 5-8 偶尔有迟到但上班兢兢业业、服从分配但消极怠工 经常迟到早退、态度傲慢、拒不服从分配 与人协调无间、为工作顺利完成尽最大努力 爱护团队常协助别人 工 作 协 肯应他人的要求帮助别人 调 10% 只在必要与人协作的工作上与人合作 精神散漫不肯与人合作 5以下 10 9 7-8 5-6 5以下 1、此考核表为公司普通员工年度考核依据，按照所在部门得分占比40%、公司职工代表占比30%、分管副总占比30%的比例计算平均得分 ； 2、将全体员工得分比较，实行内部末位淘汰制。 3、得分不足60分，排名最后3名的员工为不合格员工，下岗再培训， 再次上岗又末位淘汰，解除劳动合同； 4、 末位10名的员工，由分管副总进行警戒谈话； 1、此考核表为公司普通员工年度考核依据，按照所在部门得分占比40%、公司职工代表占比30%、分管副总占比30%的比例计算平均得分 ； 2、将全体员工得分比较，实行内部末位淘汰制。 3、得分不足60分，排名最后3名的员工为不合格员工，下岗再培训， 再次上岗又末位淘汰，解除劳动合同； 4、 末位10名的员工，由分管副总进行警戒谈话； 5、连续两年在末位10名的，且得分不足60分的，给予警告处分； 备注： 6、连续三年在末位10名，且不足60分的，解除劳动合同；对于重大违法违纪的行为，则按照公司相关规定另 行处置。 7、得分排名前10名且得分在90分以上者的为公司优秀员工，连续两年得分排名前 10名且得分在90分以上的，可以作为晋升为主管级储备干部，享受主管级工资待遇。 8、部门人数在10人以内的选取至少60%为职工代表，部门人数在20人以内的选取 至少40%为职工代表，部门人数在30人以内的选取至少20%为职工代表，以此类推，但不得低于10%。
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培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
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企业新员工培训方案
如果对您有帮助！感谢评论与分享 企业新员工培训方案 导读 ：本文企业新员工培训方案，仅供参考，如果觉得很不错，欢 迎点评和分享。 企业新员工培训方案（一） 一：培训目的 1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其 更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全， 卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。 二：培训程序 1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时， 由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。（不定期） 2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责 培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。 三：培训内容 1、中心（公司）岗前培训 ——中心准备培训材料。主要是要 对新来员工表示欢迎；按照各中心（公司）行业特点，中心（公 司）的组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司 服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经 理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。 如果对您有帮助！感谢评论与分享 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与 工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流 程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人 与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的 问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员 工下一步工作提出一些具体要求。 3、集团整体培训：集团职校负责--不定期 分发《员工培训手册》——（简述东南大学的历史与现状，描 述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景， 集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部 门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有 关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道； 解答新员工提出的问题。） 四、培训反馈与考核 1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的 审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）→部门培训 应在集团职工培训学校指导下进行。各中心（公司）每培训一批新 员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门→中心（公司）→集 团职校的培训链，应环环相扣，层层确认 2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保 存，并注意在实施过程中不断修改，完善。 3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各 如果对您有帮助！感谢评论与分享 中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。 五：新员工培训实施 1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训 实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。 2、各中心（公司）尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训 人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。 3、集团内部宣传"新员工培训方案"，通过多种形式让全体职工 了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心（公司）集中培训 一次，（培训内容见中心岗前培训）；然后再到具体工作部门进行 培训（培训内容见部门岗位培训）；各中心（公司）可根据新员工 基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为 13 天；根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总 体培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集 团人力资源部。 企业新员工培训方案（二） 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适 应工作环境。 2、让新员工熟悉岗位职责 ，工作流程，与工作相关业务知识 以及服务行业应具备的基本素质。 二、培训对象 如果对您有帮助！感谢评论与分享 公司所有新进员工 三、培训时间 新员工入职培训期 1 个月，包括 2-3 天的集中脱岗培训及后期 的在岗培训。 四、培训方式 1、脱岗培训：采用集中授课的形式。 2、在岗培训：采用日常工作指导 及一对一辅导 形式。 五、培训教师 行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长 和特殊技能的老员工 六、培训教材 公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例 七、培训内容 1、公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观） 2、组织结构图 3、公司福利待遇方面（保险、休假、请假等） 4、薪酬制度（发薪日、发薪方式） 5、绩效管理制度 6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧 7、内部员工的熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同 事等） 8、仪态仪表服务的要求 如果对您有帮助！感谢评论与分享 八、培训考核 1、书面考核。行政人事部统一印制考试 受训者。脱岗培训中 使用。 2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对 培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同 鉴定。 九、培训效果评估 行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长 直接交流。跟踪了解培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容 的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效，达到预期培训目 标。 企业新员工培训方案（三） 一、新员工培训目的 1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新 员工的士气 2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他 的期望 3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 4、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 5、使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关 系 二、新员工培训内容 如果对您有帮助！感谢评论与分享 一）、就职前的培训（由部门经理负责） 主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理 或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。 二）、部门岗位培训（新员工实际工作部门负责） 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与 工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流 程以及工作待遇，指定 1 名老职工带教新员工；1 周内部门负责人 与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的 问题，回答新员工的提问；对新员工 1 周的表现进行评估，给新员 工下一步工作提出一些具体要求。 三）、公司整体培训（内部培训师负责） 分发《员工培训手册》——（简述公司的历史与现状，描述公 司在 XX 市地理位置，交通情况；公司历史与发展前景，公司的企 业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介 绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；公司有关政策与 福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员 工提出的问题。） 三、培训对象 XXX 公司全体新进员工。 四、新员工培训教材 《员工培训手册》、《XXX 公司规章制度》 五、培训地点 如果对您有帮助！感谢评论与分享 公司办公大楼。 六、培训时间 公司可根据员工实际情况安排，一般 7 天为宜。 七、新员工培训实施 1、召集公司负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案， 征求与会者意见，完善培训方案。 2、尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合公司 组建从上至下的培训管理网络。 3、公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职 工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训 1 次（培 训内容见中心岗前培训），然后再到具体工作部门进行培训（培训 内容见部门岗位培训），公司可根据新员工基本情况实施相应的培 训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。 八、培训反馈与考核 1、培训所进行的公司→部门培训应在公司选定培训师指导下进 行，公司每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表。 2、训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存， 并注意在实施过程中不断修改、完善。 3、培训结果经公司相关人员抽查后，统一发放培训结业证书， 对新员工培训情况每季度给公司总结反馈一次。 感谢阅读，希望能帮助您！
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《人才素质盘点培训方案》
基于发展 建立标准 盘点人才 导向发展 —— 关键岗位人才队伍素质盘点评估 1 目录 一、总体思路 二、运作方案及操作要点 2 整体运作思路：建立标准，盘点队伍，形成机制 1. 标准：未来，我们需要什么样的人才？ • 理解公司战略及管理特征，梳理公司不同类别 的关键岗位素质特征，建立领导力素质模型 标 准 2. 盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？ • 对照素质模型，运用多种技术手段，对现有 人员进行评估盘点 盘 点 机 制 • 形成人才评估报告，对现有人员提出发展及 改进建议 3. 机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制 • 建立公司人才盘点的长效机制 • 建立素质模型与招聘、培训、任用、绩效等的 对接机制 3 总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力 使命 核心价值观 愿景 战略目标 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 4 人才 评价 战略实施能力 人才 选拔 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 素质的冰山模型 绩效 如：业绩标成 绩效 5 素质——绩效 A 素质 3 A3B1 A3B2 A3B3 2 A2B1 A2B2 A3B3 1 A1B1 A1B2 A1B3 1 2 3 6 B 绩效 目标： 核心目标： 1. 建立关键岗位胜任力素质模型及评估工具，打造一支适应公司发展需要和文化 特点的人才队伍 2. 通过过程中的培训、研讨，培养公司内部人员建立胜任力素质模型和评估的能 力，实现知识转移和内化，提升战略人力资源管理水平 项目 核心 价值 从公司管理角度 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、 激励与留用等人力资源管理体系 7 成果及工具要求汇总 序号 成果文档 1 《关键岗位素质辞典》 2 《胜任力素质评估工具》 3 《胜任力素质测评报告》 4 《胜任力素质应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等 应用） 8 运作要点 1/3 盘点评估对象 数量控制 中层管理 50 主管领班 全体主管及部分关键岗 位领班，合计 200 人 9 运作要点 2/3 • 评估要素：针对性的素质与评估方法，导向绩效 针对不同的岗位层级、不同的专 管理类岗位： 业类型设定有针对性的评估要 发挥管理价值，体现战略意识 素，体现不同层级、不同类型工 作的差异化 技术类岗位： 持续创新，团队共享 评估重点不是“考知识”，而是 “能干出什么”，即“预期绩效 可信赖度”，所以评估要素要导 向未来预期绩效 营销类岗位： 客户导向，关注服务 10 运作要点 3/3 • 评审机制：导向组织，客观公正 上级 下级 评审小组 同级 外部（或上级 公司） 多个维度的评估人，不同的权重设置，以保证评估的客观性与全面性， 评估维度和评估方式的设计要体现组织视角，实现以组织的机制去选人。 11 运作难点及应对举措 1/3 前期准备要充分，过程必须严密精细 项目复杂性： 应对举措： • 这次项目本身非常复杂，具有涉 及面广、影响面大、参与人数 多、岗位和人员构成复杂的特 点，而且所有关于“人”本身独 有的敏感性更加重了运作的难 度。 • 12 好的开始是成功的一半。在项目 筹备阶段就做好充分的准备，不 放过每一个细节。 运作难点及应对举措 2/3 用组织的眼光去观察人，用组织的机制去选人 项目特殊性： 应对举措： • 人是复杂的动物，素质有相当一 部分隐性的成分，而且不同评估 者的视角和理解也不同，对评估 工作会造成一定影响 • 13 真正建立起大家都认同的选拔标 准，在过程中求同存异，重点突 出行业理解及业务知识等共性的 标准，淡化个体差异。同时过程 中避免个人或小团体影响，站在 组织立场去观察人、评价人。 运作难点及应对举措 3/3 流程公开化，运作透明化 项目公正性： 应对举措： • 素质盘点评估对而言是个新生事 物，一定有部分管理者及员工带 有观望与质疑心理 • 设计严密的流程并公开化，在关 键节点向全体员工公示 • 小组成员要保证自身的公正性， 对所有参加者一视同仁，代表组 织参与本次项目。 • 如果出现形式上的漏洞或不规 范，势必影响大家最终的心理感 受 14 本次项目的其他意义 盘点评估的过程，也是传递战略导向的过程。各项人才标准的建立，无不蕴 含着公司的管理意图，体现着公司倡导的理念；评估的目的也不在于分出优 劣，而在于建立标准，同时牵引员工主动思考，主动改进。 盘点评估的过程，也是梳理五定的过程。评估过程中的交流，一方面增进了 不同层面人员的理解，另一方面也可在其中发现问题，寻求解决措施，形成 群策群力的良好局面。 盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 15 目录 一、总体思路 二、运作方案及操作要点 16 项目运作步骤 项目阶段 项目内容 1 阶段 I 建立素质模 型 阶段 II 人才素质盘 点评估 – – – – 素质访谈和素质分析 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 3－4周 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 时间要求 2－3周 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 17 根据评估人数 确定 工作步骤 1_ 人员分类，确定各类人员的建模重点 步骤一：管理人员分类，确定各类人员的建模重点 1. 明确项目目标：对部门管理者进行访谈，了解目标及目前人员状况和管理现状 工作 重点 2. 人员分类：了解现有关键岗位人员的关键职责、工作环境等，基于访谈信息，对现有人员 进行分类，不同类型的管理人员对胜任力素质要项要求不同 3. 要点和方向分析：分析目标和经营对各类关键岗位人员的要求，借鉴外部的胜任力素质模 型，分析各类人员胜任力素质模型 工具 方法 • • • • BEI 访谈 标杆借鉴 资料研读 岗位族分类分层定义描述 1.1 人员分类表 18 管理者角色类别定义 以不同类角色素质能力结构的差异为划分角色类别的依据 角色类型 ‘ 经理’型 （运营类） ‘ 主管’型 （辅助运营类） 角色类别定义 在具备较强的整合能力基础上，具有大局观，能够从全局出发考虑组织的公司 或部门的收益，合理调配资源，对整体目标而非工作目标负责； 核心能力：经营意识、关系建立、组织建设、决策能力、团队管理 在某项工作方面具有较高的执行能力，能够从事情的全局出发考虑执行的结果， 通过整合协调同事来完成工作目标，如主管 核心能力：资源整合、分析能力、组织协调、高效执行、品质精确 19 工作步骤 2_ 建立胜任力素质模型 步骤二：建立胜任力素质模型 工作 重点 1. 公司发展分析：分析各部门管理特点对基层管理人员的要求，借鉴外部标杆企业管理 人员的胜任力素质模型，分析适合的胜任力素质要项 2. 总经理、部门经理座谈：组织内部专家小组进行沟通，重点讨论对各类关键岗位人员 的胜任力素质要求及行为表现 3. 标杆访谈：选取需要建模的岗位类相应层级的标杆人员，按照结构化访谈的方式，收 集标杆员工取得优秀绩效的胜任力要项和行为表现。 4. 信息编码和解码：对标杆访谈的信息进行解码，分析、整理确保高绩效产出的胜任力 素质要项和行为表现 5. 根据专家小组访谈调研结果，整理胜任力素质辞典 工具 方法 • • • 素质冰山模型 专家研讨法 效标研究法 2.1 胜任力模型库 20 人在特定的组织、环境和团队中工作，必须与之相适应 个人是否满足企业所处外部环境和管理体制的需 要，包括竞争型、垄断型、潜力型和萎缩型等市场 环境 环境“人” 个人是否满足企业所处战略目标的需要和发展阶段 需要，战略定位包括亲近客户、产品领先、卓越运 营，发展阶段包括创业期、成长期、成熟期和退出 期等发展阶段 人和 团队“人” 企业“人” 个人能否有效融入团队，对团队起到积极作用，包 括个人领导风格、品格、作风等 21 的“三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团 队、特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所 想、所愿契合，主要指 工作意愿和内心驱动力 因素 的“三和模型” 22 建立胜任力素质模型的关键点 历史 • 通过对绩优者和绩差者的专业访谈 和调查（ BEI 、特尔菲等方法），分 析在历史环境下产生高绩效的管理者 的素质要素。 人员 工作行为 工作技能 • 胜任力 素质模型 组织 战略规划 管理要求 职位 职位职责 工作环境 未来 现实 外部标杆 素质模型 历史 : 现实： 通过分析管理者职位职责与工作环境 特点，明确基于现实职位职责与工作 环境的管理者素质要素。 • 未来： 通过分析组织的战略规划与管理要 求，明确基于组织未来发展需要的管 理者素质要素。 • 外部 外部： 通过借鉴外部同类企业管理者的素质 模型库，明确基于外部市场竞争的管 理者素质要素。 综合历史、现实、未来、外部四个分 析维度，建立管理者胜任力素质模 型。 23 基于 BEI 专业访谈的信息编码（ CODING ）示例 行为特点 工作行为事件（分析和编码） “ 窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX 省 第一名。我们首先解决 1860 混岗，这是最难解决、 准确把握影响决 矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己 策的关键因素， 的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我 阐明问题的实质 出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招 聘的，窗口的作了、 1860 都作了。现在做机关的， 在作出高风险的 驾驶员工资 2000 多，招聘的 800 多，干部都不开 重大决策之前， 公车，把 60 多辆车划到生产一线，买车费用 600 通过试点摸索经 万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取 验 措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层 干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决 掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改 理解和关注下属的 革想好后一步步走”。 处境和需要，采取 有针对性的激励措 施 倡导对结果负责、 追求高绩效的文化 氛围 2.2--BEI 访谈表 24 能力要项 理性决策 引导激励 胜任力模型建立方法 BEI 访谈示例 访谈主题 1 ．对您职业经历的总体回顾 •您的教育背景 •您主要的职业转换经历 •您曾做过职业的工作性质 2 ．对现在工作的访谈 •岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） •上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 3 ．基于关键工作职责的成功 / 失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 •是什么任务？ •任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等 等） •谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） •您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行 为） •最后的行为结果（上级与客户的直接评价） •支持您采取具体行为所必备的知识、胜任力、态度要求 注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任 务，具体的行为 / 想法 / 感受、行为的最终结果。 25 胜任力模型建立方法关键产出分析法示例 分析步骤 1. 明确岗位序列的关键价值产出 要点 1 2. 找出岗位序列的关键任务要项 要点 2 3. 分析岗位序列的工作特定环境 要点 3 输出 1. 分析在特定环境下完成工作职责所需的关 键行为，分析该行为所包含的胜任力素质 要项 2. 对胜任力素质进行分级描述 2.3 各岗位胜任力模型 26 胜任力素质要项定义示例 胜任力素质要项 _ 成本效益 概念 把工作当做是自己 核心问题： 这个员工是否对成本问题敏感？是否在工作中不断追求成本的 降低？是否能够从资源最大化利用角度考虑资源的利用？ 的生意来经营，从 各个角度考虑如何 节约和降低成本， 进行合理的投资， 追求资源最大化利 用的一种特质。是 从收益和产出的最 大化的角度上，追 逐降低成本，创造 最大的效益 负面表现： 漠视成本问题，经常有浪费的行为、盲目投资 最佳行为描述： 不仅具备关注成本的意识，而且能够从整体流程和环节的角度着眼，发现成 本降低点，并向对应部门提出合理化建议；也能够从资源最大化利用的角度 出发，考虑投资问题行为，目标是达到组织的最大效益。日常工作中，他们 不能容许组织内浪费现象的存在，并且经常就成本及效益问题与别人甚至是 其他部门的人员展开讨论，他们也会为别人提出创造效益的合理建议，因此 整个组织对成本及效益的关注都会得到一定程度的提升。 27 胜任力素质要项分级定义示例 胜任力素质要项 _ 成本效益 行为进步的纬度： 从考虑如何减少浪费，到从自己的 业务领域和相关人员、部门的业务领域考虑如何降低 成本提升效益。 层级1-减少浪费 讨厌浪费，想办法在日常工作中节约成本 养成良好的节约习惯，督促他人减少浪费 关键点： 节约成本，防止浪费 层级2-成本效益兼顾 寻找自己业务范围里能够降低公司成本的因素，发现和研究新的方法和流程来降低 关键点： 工作中的成本 以经商的观念来面对自己的工作，在自己业务范围里用同样的资源达到更好的效果 关注于在自己的业务范围里 如何最大化利用资源 层级3-跨业务提升效益 着眼于与自己业务相关的工作流程中的成本下降或效益增加，主动寻找各业务领域 关键点： 中的成本降低点或效益增加点，提出改进性建议 着眼与自身业务相关联的流程中 思考并建议如何降低其他相关联员工的工作成本，或提高他们的产出 跨业务的成本下降或效益增加点 层级4-系统性提升效益 从公司整体流程和环节的各个角度思考成本问题，系统性地提出可能降低风险的关 关键点： 键点，并向关键点的负责部门提出问题，与其共同探讨如何降低成本 主动思考组织内的投资行为，从资源最大化的角度出发，考虑如何利用系统内的资 源，分析可能的成本和收益，提出改进建议 28 系统性地研究成本效益问题 ，平衡整体的得失 管理者胜任力素质模型示例 • “事 和” • “ 人和” • “心 和” 1 把握全局 有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团 的整体战略，结合本地区 / 部门情况，制定有与环境相适应、并具有 前瞻性的服务与业务发展策略。 2 理性决策 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事 实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 3 学习创新 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡 导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业 务创新 1 尊重人 仔细处理关系问题，以便发展相互信任和尊重的关系。 2 人际力 建立关系并不单纯为了建立商业关系。重视和注重发挥社会关系的作 用。建立的关系网，能为其提供信息和牵线人来实现他们的经营目标。 31 亲和力 责任感 不特别说明某一计划或某一目标是个人意见，所起的作用更有策略 对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规 性， 及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。 常常创造和维持一种大家都能献计献策的气氛和工作模式。 2 事业心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升 自身的能力。 3 大局观 把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性的态 度 追求更高的合作效益 29 胜任力素质重要性评价均值表示例 特质 责任 感 进取 心 协作 性 把握 大局 理性 决策 学习 创新 创造服 务价值 系统 组织 促成 结果 引导 激励 建设 团队 指导 培养 公司总经理 5.00 4.93 4.69 4.96 4.82 4.92 4.63 4.85 4.74 4.88 4.85 4.77 公司副总经理 ／纪检书记／ 工会主席 4.98 4.93 4.60 4.67 4.67 4.88 4.67 4.75 4.64 4.73 4.80 4.65 部门经理 4.95 4.86 4.69 4.84 4.69 4.84 4.72 4.69 4.81 4.74 4.81 4.57 （注： 1—— 不重要； 2—— 比较不重要； 3—— 一般； 4—— 比较重要； 5—— 非常重要） 调查结论 对于三个目标职位群，高层管理人员普遍认为这 12 条特质是非常重要的。 30 工作步骤 3_ 人员素质盘点评估 步骤三：人员素质盘点评估 工作 重点 1. 2. 3. 4. 选择评估方法，明确评估要素 制定素质盘点评估组织计划，并细化相应的操作步骤 进行素质盘点评估，撰写评估报告 提供人才发展及任用发展建议 工具 方法 • • • • • • 综合笔试 专家访谈 情景模拟 公文筐测试 无领导小组讨论 管理者述职 3.1 评估方法与工具 31 胜任力素质考察维度与考察方法 综合笔试（测 评） 行为量表 （ 360 ） 结构化面试 无领导小组 情景案例分析 现场述职 答辩 行业知识 ★ ★ ★★40% / ★★ ★30% / ★★★30% 专业知识 ★★★ ★ 40% ★ ★★30% ★10% ★10% ★10% 文字表达 ★ ★ 20% ★★20% ★★20% ★★20% ★★★20% 思维分析 ★ ★20% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ ★30% ★10% 任务统筹 ★★ ★30% ★★ ★30% ★10% ★ ★20% ★10% 沟通协调 ★ 10% ★★20% ★ ★ 20% ★ ★ ★30% ★★20% 组织推动 ★ 10% ★ ★★30% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ 20% 团队合作 ★ 10% ★ ★★30% / ★ ★ ★30% ★ ★20% 战略思考 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20% 创新管理 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20% 岗位认知 / ★★20% ★★★ ★40% / ★★ ★ ★40% 考察维度 基础知识 基础能力 组织协调 备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定 32 1 、综合笔试 _ 简述 环节设计 组织方式 计分方式 • 题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、风格测评 • 题目设计：行业知识及专业知识类型题目题库 • 组织时间：用半天时间统一组织 • 阅卷方式：由各店人事行政经理统一判卷，采取双人交叉制判卷办 法，即两人共同对一份试卷评分 • 分数构成：笔试试卷总分 100 分，基础知识：宏观分析 =3 ： 7 • 风格测评用于了解人员特点，不计分 内容 说明 题型 1 基础知识 • • 行业知识、公司知识 专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分 • 选择、填 空 2 宏观分析 • • 重要工作技能：公文写作、计划与总结等 宏观思维分析、战略思考 • 笔答 3 风格测评 • • 风格测试：个人特点、行事风格测试 特点测评：个人优势特点测试 • 选择 3.1.1 各岗位专业知识试卷 3.1.2 各岗位测评试卷 33 1 、综合笔试 _ 基本管理素养问卷示例（选择题） 题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理 经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认 知层次、能力水平不一。 1.单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是： _____ IBM 总裁托马斯• J• 沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事 地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安 装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先 生问道。“当然能做”。那位女工说，“但那不是我该做的事”沃森 就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。 例 示 A ．教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B ．培训安装工，提高工作技能和工作效率 C ．设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率 D ．重新设计岗位，扩大操作工的工作范围 34 1 、综合笔试 _ 通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术） - 不 采用 模拟角色 你是 BM 公司的市场营销部经理。你叫“赵林”。 今天的日期是： * * * * 年 9 月 22 日，星期一；现在的时间是：上午 8 点 45 分 你刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司海外业务部总裁打电话通知你 “公司的总经理已经辞职离开了公司”，你面前的文件筐内放着今天需要处理的全部材料 考察要点－计划 赵经理： 针对总经理办公会提出的加强客户服务体系的建设进程、推动市场营销国庆节期间组织 的大型市场推广项目工作，在 9 月 24 日之前，我们两个部门需要组织公司相关部门开会， 总结前期筹备工作、协调分配下期工作。希望我们明天上午 9 点讨论一下。 客户服务部经理 王 XX 要求：针对客户服务部经理提出的工作讨论，拟出工作讨论要点，讨论要达成的目标、下 期工作两部门的分配等问题逐一列出。（根据重要程度列出， 20 分钟之内完成。） 示 例 考察要点－协调 赵经理： 目前项目组正全力以赴筹备国庆节市场推广活动，需要客户服务部 2 人、产品一部和产品 二部各抽调 1 人、行政部抽调 3 人（包括司机 2 人）全面配合，但是近期客户服务部组织客 户回访，只能提供 1 人全职配合；产品二部抽不出人，找经理总是不在；行政部的 2 司机不 得不临时处理公司紧急出车任务。本周全部筹备工作处在最后关头，希望经理能够出面协调 各部门大力配合项目组工作，本周内完全保证项目组正常工作。 市场营销部 项目组组长 李 XX 要求您拟出处理此件事情的工作计划，包括了解判断项目组组长提出的问题、 如何协调各个部门、具体的行动步骤。（ 20 分钟之内完成） 考察要点－沟通 要求您针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动，它将作为今天晚上 组织本部门全体员工开会发言的底稿。 要求：字数在 * * 字以内 ；条理清楚、文字概括性强； 25 分钟之间完成。 35 1 、综合笔试 _ 风格特质测评问卷（示例） … A60 我喜欢独处，独处思考使我平静 是团队的成员 A B C D E A61 我面对新困难往往干劲倍增 A B C D E A62 从无知到熟练的进程使我精力倍增 A B C D E A63 我喜欢一有时间就找朋友聊天 版的书籍 … 如果左边的描述符合你，请涂黑 A; A B C D E 示 我喜欢拉人入伙，使他人感到自己 我反对裙带关系 我在谈话时喜欢举例或使用比喻 我喜欢有一空就去书店翻看新近出 例 如果右边的描述符合你，请涂黑 E; 如果左边的描述比较符合你，请涂黑 B; 如果右边的描述比较符合你，请涂黑 D; 如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑 C 36 1 、综合笔试 _ 笔试结果示例 示 37 例 1 、综合笔试 _ 素质风格测评结果示例 以下以某公司二级（正）经理的测评结果分析为例。 奋斗类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 成就 排难 信仰 追求 纪律 自信 行动 专注 适应 交往类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 示 亲和 沟通 体谅 包容 个别 交往 责任 思维类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 分析 统筹 审慎 关联 公平 前瞻 学习 理念 搜集 思考 回顾 战略 影响类 1. 2. 3. 4. 5. 6. 竞争 统帅 伯乐 积极 完美 取悦 强 例 中强 弱 38 2 、情境案例分析 _ 简述 环节设计 组织方式 • 情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性 质相近的情境； • 提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式 • 组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在 评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问 • 分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员 • 评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打 分采用 A 、 B 、 C 、 D 、 E 分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平 均分（不设置权重） 计分方式 内容 说明 时间 • • 同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定 每位参加者开始阐述之前 20 分钟发给材料，即每人有 20 分钟的准备时 间 / • 材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并 解答相应问题 / 主持提问 • 主持人以结构化方式向参加被评估者者提问 / 评委提问 • 现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问 / 1 前期准备 2 观点阐述 3 4 39 2 、情境模拟分析 _ 示例 1 题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模拟 岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。 背景： 西藏良丰商贸有限公司创立于 2002 年 5 月 8 日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬 虫夏草及西藏土特产中药材的公司。………… 例 任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求 示 分析。 要求： 撰写时请采用标准的公文写作格式； 这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时， 使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化 解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础； 如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作 性，您的得分将受到负面影响——我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能 够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建 设性意见。 40 2 、情景案例分析 _ 示例 2 假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的开展。截至昨 日，小组共收到来自各大部委的申请方案 6 个，每个方案有大致的介绍和申请金额说明，请你通过分 析，提交出一份最终的预算批准清单。材料： 项目名称 申请部门 最低预算 （万元） 择优预算 （万元） 教育部 1000 3000 全国计划在五年期间，建设 1500 门精品课程，全部上网免费开 放，实现资源共享。今年预计启动此项目，现涉及全国 21 个省。 教育部 500 1000 简要说明 在广东地区，高中课程从前年起改为选修课程和必修课程两部 高考改革方 分，因而需要出台相配套的高考方案。今年是推动改革方案的 案 第二年，已经进入了试验阶段。 网上精品课 程计划 据统计，我国的耕地受到沙漠化的影响有 40 ％的耕地呈现了不 推广保护性 同程度的退化现象。农业部去年在全国 8 省开展了此计划的试 耕作计划 点工作，金秋计划在全国范围内全面推广。 农业部 1000 5000 发生了洪涝、滑坡和泥石流等现象，给人民群众的生命财产造 成了严重损失。。 民政部 1500 3500 民政部 300 500 我国南方已经进入了主汛期，局部地区去年 SARS 在我国的广泛 加强传染病 传播严重影响了人们的正常生活。随着夏季的来临，肠道疾病、 鼠疫、流行性出血热等流行性疾病的发生和传播机会逐渐增大。 卫生部 防治工作 应及时加强传染病的防治工作 1500 3000 救灾工作 万家社区图 社会团体、企事业单位共同援助社区建立自己的图书管，丰富 书援助计划 人们生活。今年是本项目开展的第二年，去年收到了良好效果 41 3 、无领导小组讨论 _ 简述 专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密 相关的重要问题、关键任务 讨论组织： 6-7 人 / 组，交叉编组（不同部门、不同级别 人员交叉），采用无领导小组方式进行讨论 时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间 1.5-2 小时；所在单位会议室 第三方顾问组：通常 2 名顾问出席，以旁听为主，在讨论 过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效 与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备 42 3 、无领导小组讨论 _ 小组研讨议题的选择 N 大领域、 M 项关键任 务 本单位经管实践分享 团队 研讨 议题 说 明 每组研讨议题的选择： 1 、建议讨论 1-2 个主要问 题。 本单位经营管理年度 目标要求 2 、每组在正式讨论前需要 共同确认讨论问题（自主商 量）。 43 3 、分组后为各组提供相关 资料，如“ N 大领域、 M 项 关键任务”、“本单位 2008 年工作计划”、“本单位经 管实践明细”等。 3 、无领导小组讨论 _ 确保研讨成效的举措 事前，第三方针对如何有效 讨论进行专业辅导 规范讨论结果提交的范本 （结构化、格式化） 要求各组讨论成果于本单位 进行公布，全体员工可见 确保 成果 确保 效率 在分组时确保每组有 20% 以 上能够主导讨论的人员 在专家组面谈时针对人员特 点提出分组研讨建议 讨论成果将分类、提交、汇 总，在公司内部分享 44 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 1/3 ） 1 问题是什么？ 2 问题在哪里？ 3 存在问题的原因？ 4 我们能做些什么？ 5 我们应该做些什么？ • 想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的 差别 • 想像目前情境中可能导致结果的组成要素 • 分析每个要素是否以及为什么导致结果 • 提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望 结果的备选方案 • 建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果 的详细路径（计划） 45 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 2/3 ） 头脑风暴：怎么才是有效的？ 1 要做“家庭作业” 2 讨论的几个原则 3 2 个小时内必须结束战斗 • 如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习、思 考，包括搜集资料、阅读材料、思考并初步形成自 己独立见解 • 人人平等：进入会议室，“身份和级别”要留在门 外，所有人的发言都需同等重视 • 没有坏主意：不要批驳任何发言，哪怕是粗浅的见 解，将它们视为激发他人思考的”砖头“ • 没有不值得回答的问题：对任何问题要考虑其价 值，那些似乎是显而易见，或是简单的问题中隐藏 着关键 • 时刻准备”自我否定“：无论你的主意有多奇妙， 如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那 就得忍痛割爱。把你自己的意见仅仅作为投进头脑 风暴搅拌机中一种原料 46 3 、无领导小组讨论 _ 讨论方法建议举例（ 3/3 ） 总结归纳：结构化 题目 / 标题 主要思想 第一级标题 第二级标题 第三级要点 一、 XX 1 二、 XX 2 3 （1） （2） （3） 47 1 三、 XX 2 3 4 4 、结构化面试 _ 简述 面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分 享会现场录像等 面谈时间：部门管理者 1-2 小时 / 人，关键员工 40 分钟以上 / 人 面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室； 被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件 方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率 48 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 1/3 ） 说 1 、战略目标：指公司近 1-2 年的发展目标，以及所要取得 的经营业绩。 战略目标 岗位情境 特质要求 阶段特征 明 评估重点 岗位职责 2 、阶段特征：公司所处发展 阶段，及本阶段所面临的外部 市场环境、内部经营条件等发 展阶段特征。 岗位日常工作 职责 岗位工作产 出 / 贡献 岗位工作领域 公司外部经营 环境 公司所处发展 阶段 公司近 1-2 年 发展目标 3 、岗位职责：岗位的普适性 要求，包括岗位的工作领域、 基本工作职责、产出 / 贡献要 求等。 工 作 方 法 1 、资料研读、信息搜集与分 析 2 、访谈沟通 3 、行业经验借鉴 49 …… 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 2/3 ） 说 战略目标 岗位情境 特质要求 阶段特征 岗 位 情 境 预 想 产 出 要 求 工 作 条 件 团 队 角 色 绩 优 者 表 现 乐 于 作 绩 差 者 表 现 善 于 作 事 件 情 境 不 乐 于 作 行 为 态 度 根据岗位的普适性要求，结合公 司 1-2 年发展目标及现阶段特 点： 1 、岗位情境预想：预想本岗位 未来 1-2 年主要的工作成果要 求，可能的工作情境 / 条件，在 工作中需要扮演的角色。 包 含 输 入 岗位职责 评估重点 明 事 件 结 果 不 善 于 作 50 2 、绩优 / 绩差对比：过往本岗 位绩优者和绩差者的表现差异。 本部分主要借鉴外部的案例经 验。 3 、岗位情境特质要求：理解本 岗位应聘者的核心产出，岗位工 作条件，在团队中扮演的角色等 岗位情境特质要求。强调员工获 得高绩效时的关键事件及所处情 境等。 4 、结构化面试 _ 准备工作：理解组织并把握评估重点（ 3/3 ） 说 根据岗位情境特质要求，分 解素质模型： 战略目标 阶段特征 明 岗位情境 特质要求 评估重点 1 、事和：被评估人是否满 足在岗位上持续创造高绩效 所需的核心素质要求。 人 和 2 、人和：被评估人的价值 观与工作方式是否与团队成 员、团队风格、组织氛围匹 配。 岗位职责 事 和 心 和 3 、心和：被评估人能否保 持持续的工作激情，其内心 需求能否在组织中获得满 足。 静态的职责 + 动态的任务 4 、关注典型行为，包括行 动、态度、结果等，以及行 为影响的深度和广度等。 51 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 1/3 ） 说 典型工作事 件 评估重点 预期绩效 可信赖度 包 含 事 件 情 境 行 为 态 度 事 件 结 果 分 析 行 为 对 比 态 度 推 断 情 绪 观 察 52 明 根据评估重点，选择在岗者 过往工作中的典型事件进行 分析： 1 、典型事件是指在过往工 作中发生次数较多的，具有 一定代表性的事件。 2 、针对典型事件，结合评 估重点，从行为对比（包括 行动、结果等）、态度推 断、情绪观察三方面进行分 析。 3 、分析的关键在于确定在 岗者与岗位评估重点之间的 匹配程度。 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 2/3 ） 说 明 分析预期绩效可信赖度： 评估重点 典型工作事 件 长 处 岗 位 调 整 1 、确定在岗者针对评估重 点表现出来的“长处”与 “短处”。 预期绩效 可信赖度 任 务 分 工 2 、针对长处，对在岗人员 的岗位调整、任务分工和角 色分配等提出评估建议，发 挥在岗者长处。 短 处 角 色 分 配 团 队 组 合 53 分 工 协 作 底 限 规 范 3 、针对短处，可考虑采取 团队组合、分工协作，以及 规定某些工作的底限规范要 求等方法，实现对短处的弥 补。 4 、结构化面试 _ 面谈技术说明（ 3/3 ） 面谈主题 1 ．职业经历的总体回顾 • 教育背景 • 主要职业 / 岗位转换经历 2 ．对现在工作的面谈 • 岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作） • 上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标） 3 ．基于关键工作职责的成功 / 失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件） 相应要求 • 是什么任务？ • • • • 任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等） 谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么） 您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为） 最后的行为结果（上级与客户的直接评价） • 支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求 注意事项： 所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为 / 想 法 / 感受、行为的最终结果。 54 5 、现场述职答辩 _ 简述 环节设计 组织方式 计分方式 • 述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工作成绩、给予现 有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位思路、难点及应对措施分析等 • 答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式 • 组织流程：按照述职—答辩的顺序组织，先由被评估者进行述职演 讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司总经理、部门经理共同组 成 • 评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评委打分采用 A 、 B 、 C 、 D 、 E 分级制，各评委独立打分，最终得分按照不同类 型评委的设定权重计算 内容 说明 时间 1 前期准备 • 提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备 • 项目组设计准备现场提问问题库 / 2 述职报告 • 参加者可辅助 ppt 等形式作现场演讲 / 3 主持提问 • 主持人以结构化方式向参加被评估者提问 / 4 评委提问 • 现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述 内容自由提问 / 3.1.3 各岗位测评试卷 55 5 、现场述职答辩 _ 述职答辩的设计说明 内容 1 2 述职 答辩 说明 • 基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息 • 既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据 • 面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述 下一步如何开展工作（岗位认知——工作难点——解决思路） • • • • 从设计的问题库中选取问题 根据述职提问：针对演讲内容中的疑问提出问题 根据专业提问：针对岗位所需专业能力提出问题 针对“价值观”提问：针对个人价值观、工作态度、工作风格等要 项，从业务开展、组织建设、个人发展等角度提问 注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定 56 6 、多角度行为量表（ 360 ） _ 简述 评估内涵：要求了解被评估者工作的上级、下属与同事评价其日常工 作行为，挖掘其实际工作素质。其特点是信息多元、丰富，但对组织 文化的开放性和组织程序要求较高。 评估人选：需提前确定被评估者的上级、下属等人选及数量，并保证 评估者与被评估者之间无直接利益关系，确保客观公正； 评估组织：由人力资源部独立组织，采用随机抽取、复核避嫌的形 式，可集中时间，多组同时开展。 57 6 、多角度行为量表评估 _ 示例 1 下列行为对(某某)来讲发生的频率是多少？ 从不-------很少--------有时--------经常 族群 素质 层级 题目 领导 远景思维 1 熟悉公司的整体战略，清楚战略中的关键点 领导 远景思维 1 了解自己团队的工作与公司整体战略的关系 领导 远景思维 2 制定能有效支持公司战略的行动计划 领导 远景思维 2 向下属解释公司战略与本质工作的关系 领导 远景思维 2 监控以战略为基础的行动计划，调整相关人力、物力，确保计划的实现 领导 远景思维 3 思考未来2-3年的情况，提出可能的机遇和风险 领导 远景思维 3 采用工具，分析业务、市场等方面未来2-3年的趋势 领导 远景思维 4 分析环境状况和各方面数据，考虑未来5-10年的市场情况，提出远景和战略 领导 远景思维 4 能够从纷繁复杂的情况中洞察出规律，确定组织中、长期发展方向 领导 远景思维 4 根据分析和研究，对部门或公司的中、长期整体战略提出自己的建议 领导 突破思维 1 用以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题 领导 突破思维 1 乐意听取新的想法和建议 领导 突破思维 2 跳出现状看问题，能够从新的角度思考现状 领导 突破思维 2 不局限于固有模式，尝试新的方法改变现状 领导 突破思维 3 参考其他领域的经验或信息，创造出本领域内的新增长点 领导 突破思维 3 基于对横向相关信息的理解，发现新的业务方向或领域 领导 突破思维 4 提出与众不同的经营观念，定义出全新的经营模式或业务流程 领导 突破思维 4 突破行业中常规的运作概念，从完全不同的角度提出全新的思路和方向 58 6 、多角度行为量表评估 _ 示例 2 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 17. 使团队成员明确自己的业绩目标，根据成员的工作情况，公正地采取奖惩措施 从不 很少 有时候 经常 不知道 有时候 经常 不知道 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 18. 尊重他人，愿意且能够聆听他人的见解 从不 很少 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 19. 以现有的信息和以前的经验, 识别商机或解决遇到的难题 从不 很少 有时候 经常 不知道 很少 有时候 经常 不知道 被评估者表现出下列行为的频率是多少？ 20. 据理力争，努力维护团队的声誉 从不 59 工作步骤四：建立基于素质模型的管理系统，形成长效机制 步骤四：建立基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案 工作 重点 1. 完成关键岗位人员评估报告，提出管理建议 2. 制定基于胜任力素质模型的人力资源管理应用方案，包括招聘选拔、职业发展、 绩效管理等。 工作 成果 《关键岗位人员评估报告》 《素质模型应用方案》（招聘选拔、绩效管理、职业发展等应用） 4.1 胜任力应用机制方案 60 评估分析结果示例 _ 个人素质比较图 某公司管理层胜任力素质模型行为表现评估结果 4.1 3.9 3.8 3.7 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.5 3.3 3.2 3.1 3.1 2.9 2.7 2.5 核心价值观 诚实正直 大局观 前瞻性 任红兵 晏晞 判断决策 荆东俊 61 人才培养 沟通影响 曹治海 李荣 团队领导 均线 业务知识 均分 评价结果示例 _ 个人能力特征雷达图 能力特征雷达图：即通过雷达图的形式，将经过评估后的任职者能力特征形象地表 现出来，以便快速判断任职者的长处和待改进之处。该图通常用于描述多角度评估 中，任职者的核心胜任要素的评价结果。如下图所示。 上级 领导能力 5.0 同级 下级 4.0 责任心 组织协调能力 3.0 2.0 成就导向 人际影响能力 大局观 62 评估报告示例 1 员工基本信息 员工姓名 张丰 目前职位 人力资源部经理 所属部门 所属职位族类及层级 / 人力资源部 领导管理族 III 层级 本职位的任职时间 1年 总体分析 评估： p 超出 p胜任 合 ü 格 不合格 p 胜任度分析 该员工专业能力和管理能力都能达到标准，但由于进入公司时间不长（将近一年），公司方面的知识较为欠 说明： 缺，也尚未完全融入公司，但如能给予提醒和指导，应该很快能够改善。 突出优势 组织理解能力，团队合作精神，发展能力。 突出劣势 公司知识的欠缺，经营意识弱 、参加公司业务知识培训，并加强自我学习； 1 、可以有意识安排其深入业务系统以项目形式推动工作，如制定营销系统的奖金方案； 培养建议 2 、要求其制定人力资源部的 3 年发展规划，牵引其深刻理解公司的发展战略和目标，培养其经营意识。 3 职业发展建议 该员工如愿意在公司长期发展，可以作为人力资源总监培养。 63 评估报告示例 2 人力资源部经理胜任度评估报告明细 分项分析 核心 能力 执行能力 B 执行能力基本达到标准。能够推动下属员工有效完成当前工作，但不能推动部 门前瞻性的工作，以适应公司发展。 团队精神 A 合作精神超出标准。非常关注部门内的团队建设，也很注重推动本部门与接口 部门的有效合作。勇于承担责任。 组织理解能力 A 组织理解能力超出标准。能在很短时间内理解公司的正式和非正式权力结构。 关系建立能力 B 关系建立能力达到标准。能够和各直线经理建立融洽的工作关系，但还未能建 立深厚的个人关系。 影响能力 B 影响能力基本达到标准。能够采取一些行动去说服别人，但在策略的运用上不 够熟练，有时会回避冲突。 专业 能力 IT技能、口头表达技能、 英语技 能、书面 表达技 A 能 技能超出标准。书面表达技能待改进，主要指季度述职报告。 专业资格（行业 知识、 公司知识、 业务知识、 B 专业知识） 知识达到标准。刚刚转入本行业，对于本行业和本公司了解有限，尤其是对于 本行业人力资源市场和本公司人力资源政策。但人力资源的专业知识很丰富。 经营意识 C 领导 沟通能力 能力 经营意识基本达到标准，能够关注接口部门对本部门的影响，但较少关注公司 的发展战略和整体目标，商业意识不够 。 B 沟通能力达到标准。能够有效的传递自己的意图并理解他人的意图。 发展能力 A 发展能力超出标准。能够为每位员工制定个人发展计划，并能给予下属有效指 导 64 借助素质模型，建立科学的人岗动态配置 建立动态、科学的人岗配置机制，形成规范的制度；不同类别层次职位实行定期的 公开竞聘配置；使“能上能下”具有制度保证；开放机会、激发员工，充分调动人 力资源主体本人的能动性；消化企业内部组织政治（系统、关系等），相对更加公 开公正。 面向未来战略需要，分析职位阶段性任务，推动实现“基于任务而非职位说明书” 人才配置理念。促使任职者不断创新，思考战略所赋予的新环境和新任务，消除惯 性和沉淀，营造持续的激情文化。适应快速发展态势和经常性组织调整。 内部人力资源优化配置 职位聘任 （年度绩效合同） 劳动合同聘用 （劳动合同书） 外部人才 （社会与院校） 招聘 甄选评估 绩效产出 素质表现 （能力 / 态度） 年度评估 绩效与素质 试用与评估 竞争上岗 胜任力 评估 面向未来的人岗动态配置机制（打破任命制） 65 建议一：应用“情境特质分析”和“三和模型” ，完善素质模 型 现有 素质模型 岗位情境 特质要求分析 优化 素质模型 事和 人和 心和 说 明 1 、将现有素质模型成果，结合岗位情境特质要求分析结果进行选取及补 充，形成优化的素质模型。 2 、运用“三和模型”对素质模型进行分析，使得素质模型成果更便于理解 和运用，能够有效的支持到员工的绩效提升。 66 建议二：建立素质模型应用操作办法 选择国际店作为试点，建立素质模型“三用操作手册”，获取管理成效。 目的：定期对素 质模型作出评 估、修订，提高 素质模型的有效 性和实用型 包含：素质模型 效果评估办法、 素质模型修订办 法、各岗位 / 各 类人才素质模型 库等。 用人操作办法 选人操作办法 素质模型修订办法 目的：针对素 质模型在人才 选用环节的应 用进行规范。 包含：人才选 用操作流程、 典型事件选 取、分析办 法、素质测评 工具应用等。 67 目的：针对素 质模型在人才 使用、管理环 节的应用进行 规范。 包含：员工工 作事件选取及 评估、员工素 质匹配度分 析、团队角色 组合策略等。 育人操作办法 目的：针对素 质模型在人才 培养环节的应 用进行规范。 包含：员工关 键行为选取及 评估、人员培 养办法等。 应用示例 1 ：系统的岗位竞聘评估 说明 步骤 考核 要素 目的 成绩权重 工具 方法 时间 计划 个人绩效与素质评估 年度绩 效考核 考察现 任岗位 的绩效 表现 30 ％ 结构化 绩效述 职 上级与 同级考 核评价 素质评估（ 360 ） （能力与态度） 考察各级（上级、同 级、下属）对竞聘者 原岗位上表现出的能 力与态度评价 20 ％ 设计不同岗位的素质 模型，依据模型采取 结构化要素评价 上级、同级、下属多 角度评估 行为量表评估 1-2 周内完成 笔试测试 专业考试 专业知识 岗位认知测 考试 试 考察竞聘者的职 考察岗位 考察对竞聘 业动机、个性、 所需基本 岗位的理解 优势、工作素质、的专业知 程度，设计 心理适应等基本 识技能掌 现场考察时 个体素质，形成 握程度 的有针对性 量化的表格描述 的结构化面 及综合性的文字 试问题 表述 素质测评 （个性 / 优 势 / 动机） 现场胜任力考察 （演讲答辩） 情景案例分析 结构化答辩 考察竞聘者的问 考察竞聘者的 题解决能力、分 现场表现能力， 析能力、大局观、 思维分析能力、 创新能力、组织 表达能力、人 协调能力等 际能力、心理 承受力、沟通 协调能力等 仅用于淘汰，不计入最 40 ％ 终成绩 素质特点测试 针对岗位 竞聘者如何 对岗位任务单元 根据岗位需求 类的专业 理解竞聘岗 进行分析，设计 和岗位认知测 特点与风格测试 笔试题目 位，如何做，情景测试案例， 试，设计漏斗 个人需求特点测 难点是什么，让竞聘者事先准 式结构化问题 试 如何克服等 备，现场讲述分 及其他测评问卷 析，并接受质询 10 ％ 1 ～ 1.5 小时 1 ～ 1.5 小时 68 1 ～ 1.5 小时 / 每人 应用示例 2 ：建立科学化的民主评议（ 360 ） 评估 维度 经营 意识 大局 观念 关键行为 评价等级 •从各种途径了解客户需求和竞争对手的行动变化，并与其他同事分享和分析这些 信息。 A B C D E •研究本企业与市场内其它竞争对手的经营差异，以突出差异来提高经营效果。 A B C D E •能够从帮助企业增强竞争力的角度，不断提出和试行部门内的改进方案。 A B C D E •以公司的利益为己任，快速对市场变化作出反应，有时甚至在获得领导批复以前。 A B C D E •公司利益为重，把公司利益摆在部门利益之上，把部门利益摆在个人利益之上。 A B C D E •当其他部门的工作影响到本部门的工作流程时，以公司利益为出发点，给出中肯 的意见，有可能时适当调整自己的工作。 A B C D E A B C D E A B C D E •了解企业对本部门下一步的工作重点要求，并依之制定可行的工作计划。 A B C D E •定期检查部门目标的完成情况，并与其他员工沟通。 A B C D E •对企业急需要解决的问题策划具体方案，并能够强有力地执行下去，直到看到改 善结果。 A B C D E •了解变革的目的，以个人体验向部门内其他员工宣传变革的意义。 A B C D E •人性化地预见部门内在变革中的困难，并事先做好准备。 A B C D E •在变革的行动中以身作则，首先按照变革的要求行动。 A B C D E •及时向上级反馈变革的效果，让决策者有更多的决策依据。 A B C D E •在部门间出现灰色地带 ( 职责划分不清 ) 时，先主动承担工作，然后再理清工作职 责。 •明确公司的整体目标对自身岗位的具体要求，并根据这些要求执行平时的管理行 为。 策划 执行 推动 变革 69 应用示例 3 ：结合素质模型，进行人才盘点———采用模式 绩效考核 S 什么 是绩效？ A 表现尚可 仔细分析 其优势，给予更 多工作指导或 调换合适职位 C 失败者 淘汰出局 C 明星员工 规划多重快速发 展步骤，确保有 足够的激励措施 优秀员工 积极培养，给予 更多机会 表现欠佳者 给予警示， 提供有针对性 发展支持 或适当调整 工作职位 B 中坚力量 考虑进一步发展， 给予更大的业绩 责任，并加强过 程中的指导 B 业务骨干 适当加强职业 素养培训和能 力锻炼或成为 内部讲师，以 传授其业务经 验 表现尚可 保留原位，加强能力与职业 A 素养训练 S 人才方格模型 素质评估 （态度 / 能力） • 定期对骨干人才进行盘点。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点；制定针对性培养培训计划；推 动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我；为人才使用提供依据 4.1 各岗位人员绩效结果统计表 70 4.2 各岗位人员胜任力结果统计表 应用示例 4 ：结构化的组织评估 1 •个人述职评估从工作业绩和素质（能力态度）两个方面展开。 评估内容 对 KPI 的贡 献 80% 目的 评估者 衡量管理者对公司的贡献 评估小组 （各店总经理、 二级人力资源、 三级人事行政经 理） 工作业绩 职位贡献 20% 体现管理者对公司关键绩效指标 （ KPI ）之外的重要贡献 结果应用 与激励及职 业发展相关 能力 50% 态度 50% 衡量支持管理长期绩效表现的素 质（包括领导能力、经营意识、 工作责任心及投入度、大局观团 队精神、未来关注度及发展能力、 沟能交流意识及能力等。） 71 评估小组、 同级、下属 应用示例 4 ：结构化的组织评估 2 姓名 xxx 部门 客房部 职位类 管理类 工作业绩 绩效等级 C 能力态度等 级 职务 C 经理 绩效等 级 三等 工作业绩表现： -在个人业绩表现中，对 KPI 的贡献主要体现在客户数量方面，对实物网运营能力、清分结算能力的贡 献微弱 -在同职位类中，对 KPI 的贡献较小，职位贡献较大 提示： -工作业绩远低于同职位类的平均绩效表现 曲长城 上级 同事 下级 领导能力 5 4 责任心 3 2 组织协调能力 1 能力态度表现： -在个人工作能力和态度中，大局观和责任心比较突出， 领导能力较弱 -工作态度较好，工作能力偏弱 提示： -工作能力态度远低于同职位类的平均表现 0 成就导向 人际影响能力 能力态度交叉评估图 大局观 简要评价与建议： -优势：工作耐心细致，做事认真，性格平和，敢于发表自己的意见 -改进方向：相对于职位要求，应在领导能力、组织协调能力、人际敏感度、工作效率和文字表达方面 注意提高 -建议：考虑个人优势和特长，对其职位进行适当调整 72 完 73
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薪酬调查问卷设计
正略钧策《2010中国薪酬白皮书》调研问卷 暨正略钧策2009第四季度调研 亲爱的HR朋友： 您好！正略钧策商业数据中心联合中华薪酬网启动本调研项目，旨在了解中国现阶段薪酬 情况和明年薪酬预算，我们将根据您提交的问卷和我们掌握的其他相关数据，进行科学的分析 ，制作成专业的分析报告。作为活动的参与者，您将第一时间免费分享到我们的研究成果，帮 助您了解中国薪酬最新动态和2010年发展趋势，更好地做好本职工作。 正略钧策商业数据中心将以严谨的职业态度对您提交的问卷严格保密，此问卷仅在本次调 研活动中做分析依据使用，请放心作答。 值此2010年新年来临之际，我们将给每一位参与调研的朋友寄送一份精美的礼物，以增进 彼此之间相互了解。 感谢您的大力支持和参与，谢谢！ 正略钧策商业数据中心 2009年11月28日 第一部分：企业整体信息 贵公司的名称是： 1-1. 贵公司的性质 国有企业主导 A 外商独资 B 中外合资 C 民营企业主导 D E 1-2. 贵公司所在的行业 IT行业 A 金融行业 B 房地产行业 C 传媒行业 D 医药/医疗行业 E 工程建设行业 F 综合服务行业 G 消费品行业 H 制造行业 I 交通运输/物流行业 J 能源化工行业 L 零售批发 K 1-3.贵公司员工总数（单位：人） 500以下 A 500-1000 B 1000-3000 C 3000-10000 D E 10000以上 1-4.贵公司的营业额（单位：人民币） A B C D E 5000万元以下 5000万-3亿元 3-20亿元 20-100亿元 100亿元以上 1-5. 贵公司的地理位置： 北京 A 上海 B 广州 C 深圳 D E 华北其他城市 F 华东其他城市 华南其他城市 G 中西部城市 H 1-6.预计2009年公司业绩指标完成情况： 超额完成 A 完成 B 不清楚 C 将近完成 D E 远没有完成 1-7.公司2010年业绩指标与2009年相比： 大幅提高 A 小幅提高 B 基本持平 C 小幅降低 D E 大幅降低 1-8.国家的宏观经济调控政策对贵公司2009年业绩产生了怎样的影响？ 极大积极影响 A 积极影响 B 不清楚 C 消极影响 D E 极大消极影响 第二部分：调薪政策及毕业生起薪 2-1.贵公司2010年薪酬计划进行调整的政策是： 全员涨薪 A 对大部分人员涨薪 B 对小部分人员涨薪 C 基本不变 D E 降薪 2-2.贵公司明年整体薪酬（薪酬总额）预算增长率： 2010年人均薪酬预算增长率： 2-3.贵公司薪酬增长率的决策者是： 董事会 A 总经理/总裁 B 公司高管集体决策 C 人力资源副总/总监 D E 其他/不清楚 2-4.贵公司在制定薪酬预算时主要参考的指标有(多选)： ✘ A 公司明年业绩发展目标，如预期销售收入、人员规模和结构等 ✘ B 国家的宏观经济数据，如GDP增长率、CPI、人才供给等指标 C ✘ B D 参考市场数据，如其他企业的薪酬水平 参考员工工作状态，如主动离职率和员工薪酬满意度 E 其他指标（请详细说明）： C 2-5.贵公司2010年各部门薪酬涨幅的预算是： 市场： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 销售： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 生产/制造： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 研发设计： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 物流/供应： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 财务： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 人力资源： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 行政后勤： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 信息技术： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 客户服务： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 公司事务： 20%以上 15-19% 10-14% 7-9% 4-6% 0-3% 无此部门/降薪 2-6.2009年各部门中，相同职级薪酬水平最高的是： 薪酬水平次高的是： 薪酬水平较高的是： 薪酬水平最低的是： 薪酬水平次低的是： 薪酬水平较低的是： 2-7.贵公司2010年社会招聘计划和2009年相比，有何变化？ 大规模增加招聘人数 A 增加招聘人数 B 招聘计划与09年持平 C 减少招聘人数 D E 大规模削减招聘人数 2-8.贵公司2010年校园招聘计划和2009年相比，有何变化？ 大规模增加招聘人数 A 增加招聘人数 B 招聘计划与09年持平 C 减少招聘人数 D E 大规模削减招聘人数 2-9.2010年贵公司毕业生起薪（月均应发）是：（计价单位：人民币） 2009年 专业 专科 本科 职能支持 2010年预算 专业 职能支持 硕士 博士 注：“专业”是指毕业生直接可以将所学的知识运用到工作中； “职能支持”是指需要对毕业生进行培养才能承担工作职责。 第三部分：补贴与福利 3-1.贵公司提供的补贴/津贴项目包括： ✘ 用餐津贴或免费用餐 ✘ 交通津贴或免费交通 ✘ 车辆津贴 ✘ 住房津贴 ✘ 防暑降温补贴 ✘ 取暖补贴 ✘ 职位津贴 ✘ 通讯补贴 ✘ 艰苦/有害环境津贴 ✘ 轮班津贴 ✘ 技能津贴 ✘ 夜班津贴 其他津贴项目： 3-2.贵公司提供的福利项目包括： 企业年金 ✘ 补充养老金 ✘ 补充医疗 ✘ 补充住房基金 ✘ 商业保险-意外险 ✘ 商业保险-非意外险 ✘ 节假日礼金 ✘ 生日礼金 ✘ 婚礼礼金 ✘ 生育礼金 ✘ 生病慰问金 ✘ 直系亲属奠礼金 ✘ 旅游报销 ✘ 车辆福利 ✘ 俱乐部会籍 ✘ 子女教育资助 ✘ 家属医疗资助 ✘ 住房福利 ✘ 培训报销 ✘ 带薪病假 其他福利项目： 3-3.贵公司提供的出差补助政策是每天多少元？(计价单位：人民币) 国外： 国内一线城市： 国内其他城市： 第四部分：奖金、加班及其他 4-1.公司高层管理人员浮动薪酬占其总薪酬的比例是： 65%以上 50-64% 35-49% 20-34% 19%以下 50%以上 40-49% 30-39% 20-29% 19%以下 中层管理人员浮动薪酬占其总薪酬的比例是： 50%以上 40-49% 30-39% 20-29% 19%以下 其中年终奖约占其总薪酬的比例是： 40%以上 30-39% 20-29% 10-19% 9%以下 50%以上 40-49% 30-39% 20-29% 19%以下 其中年终奖约占其总薪酬的比例是： 40%以上 30-39% 20-29% 10-19% 9%以下 4-2.公司生产人员加班费收入占其全部收入的比率是： 65%以上 50-64% 35-49% 20-34% 19%以下 65%以上 50-64% 35-49% 20-34% 19%以下 其中年终奖约占其总薪酬的比例是： 基层员工浮动薪酬占其总薪酬的比例是： 公司销售人员浮动工资占其全部收入的比率是： 4-3.公司中层以上管理人员占公司全体员工的比率是： 公司人力资源员工数量占全体员工的比率是： 公司财务人员数量占全体员工的比率是： 4-4.贵公司人均营业额大概是：（万元人民币/年）： 员工工资总额（不含福利）占营业额的比率是： 为感谢您对我们调研工作的大力支持，请留下您的联系地址和方式，我们将为您邮寄一份小礼物， 聊表谢意。 姓名： 邮编： 电话： EMAIL： 地址： 再次感谢您的参与！ 文件保存后请回复至调研指定邮箱。谢谢！
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【员工培训方案】如何设计年度培训计划与预算方案-206页
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技 术类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MP A等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 目标选材 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 培训效果跟踪与辅导 T08 培训资源库建立 培训项目管理 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 了解受訓者對於訓練之滿意程度 2. 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 3. 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 2. 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 3. 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 2. 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現 3. 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 測量訓練後對組織產生之最終成果 2. 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 3. 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 2. 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 訓練成本 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 2. 訓練效益 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 职位 径 所需资源 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我 将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促： 本人签字： 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 培训时间 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 导致问题 的原因 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 培训路径图 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评 构架个人能力模型（续） 业务发展能力 产品服务推销能力 - 发现并把握销售机会 产品知识 ：对企业的产品有深入
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电商公司绩效考核指标库
领杰包装管理岗通用 序号 类别 1 2 关键绩效指标 工作计划制定及时性合理性 目标 计划完成率 管理 3 工作计划提交及时性 4 部门费用控制达成率 5 6 制度 流程 制度流程建设完善 规章制度流程的执行偏差 7 上级领导满意度 8 部门服务满意度 9 职能 协作 协同工作执行率 10 考核及提成核算及时准确性 11 信息统计及时准确性 12 下属员工流失率 13 14 15 下属培养目标/下属进步目标 下属 培养 按照计划参加和开展培训和交 流 员工平均受训时间 领杰包装管理岗通用指标库 指标解释/计算公式 按时完成工作计划并确保工作计划涵盖紧急或重要事 件，具有执行性 工作计划的完成时间及完成效果 工作计划在规定时间内及时有效提交，根据延时情况 扣分，质量由工作计划汇总审核部门定性评价确认 A=（实际发生费用总额-预算费用总额）/预算费用总 额 制度流程缺失，与本部门业务相关问题或工作失误出 现（）次以上，仍然没有相关规定下发。 按照公司既定的规章制度执行,否则将视为有偏差 上级领导对岗位员工的满意度，包括工作态度、工作 技能、工作业绩等 部门内相关部门，主要是流程下道工序对上道工序的 满意度，从及时性、规范性、态度上考量。部门外客 户，主要从服务态度、服务质量上考评 根据工作确认单及协同单按时完成工作 按规定时间发放薪酬，并保证发放准确 各类业务、职能报表、统计报表等完整、准确、及时 A=下属流失人数/考核当期人员总数，该项从侧面考 核部门领导的管理能力及团队凝聚力 是否确定下属培养计划，并在实际工作中予以机会和 指导，下属能力得到提高 人均培训课时及本部门人员培训考核合格率 部门内员工平均参与培训（）课时以上，不够（）课 时，需部门内开展培训，提升专业素质，并保留培训 记录 管理岗通用指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 管理素养与满意度打分表评分。以上级领导评价为 准，很认可90分；较为认可，尚需完善，80分；不 半年/月 认可，重新修订则60分 上级领导 管理素养与满意度打分表评分。将每月工作计划的 重要、紧迫程度分配权重，月度总结时根据完成时 半年/月 间及效果评分 上级领导 每延时一天扣（）分 人力资源部 半年/月 低于（）%得（）分，每±（）%，相应减或加（） 半年/月 分 财务部 每出现一次，扣（）分 半年/月 上级领导/人力 资源部 单向扣分指标，一个月每有偏差一次扣（）分 半年/月 各部门/小组 管理素养与满意度打分表评分 半年/月 上级领导 满意度调查评分，分内部客户满意度和外部客户满 半年/月 意度 各部门/小组 每未完成1次（）扣分，超过实现（）天不得分 半年/月 各部门/小组 单向扣分指标，员工每投诉一次扣（ ）分，每推 迟一天扣（ ）分，差错一次扣（ ）分 半年/月 财务部 错误一次扣（）分，延期一次扣（）分，连续（） 半年/月 月无差错加（）分 财务部/各部门 部门人员少时，每流失1人扣（）分；部门人员多 时可设定目标值，高于目标值（）%，扣减（）分 半年/月 人力资源部 根据定性指标打分规则计算 半年/月 部门人员反馈 低于目标值（）%，扣减（）分 半年/月 人力资源部 高于目标值（）课时，得（）分，低于（）课时扣 半年/月 减（）分 人力资源部 备注 领杰包装大客户岗绩效指标库 序号 类别 关键绩效指标 指标解释/计算公式 1 销售完成率 实际销量/预算销量 2 利润完成率 实际利润/预算利润 3 人均销售额 实际人均销售额/预算人均销售额 4 经营指 回款率 标 超期回款订单数/总订单数 5 新客户销售额 新开发客户销售额/总销售额 6 新产品销售额 新产品销售额/总销售额 7 费用控制率 实际发生费用/预算费用 8 新客户开发 实际开发数量/目标数量 9 大客户 大客户占比 开发 大客户（ 万以上）销售额/预 算大客户销售额 10 成单率 业务发生客户/备案客户数 11 复购率 重复购买客户数/成交客户数 12 客户信息备案 建立关系的备案客户数/目标数 13 14 大客户 维护 客户投诉处理及 时性 客户满意度 客户投诉及时反馈并处理 公司组织客户满意度调查，并接收 客户投诉 装大客户岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 设定必保目标（） %与挑战目标（） %，根据指标解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目 标120分，必保目标与挑战目标间线 性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶 120分；低于必保目标加倍扣分 客户投诉及时处理并反馈，每收到客 户投诉一次扣（）分，超期处理或处 理不当每次扣（）分，如因投诉处理 不当对公司造成重大影响则绩效为0 统计周期 数据来源 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 大客户部 年/月 大客户部 年/月 大客户部 年/月 大客户部 年/月 大客户部 年/月 大客户部/公司 年/月 大客户部/公司 备注 领杰包装客服岗绩效指 序号 类别 关键绩效指标 1 销售目标完成率 2 滞销品销售目标达成率 3 经营 指标 利润目标达成率 4 费用控制率 5 客单价 6 询单转化率 7 8 售前 服务 首次响应时间 平均响应时间 9 咨询未回复率 10 客户满意度 11 售中 服务 物流差错率 12 客户信息分配 13 客户信息建档 14 客户复购率 15 退换货订单率 16 售后 服务 订单出错率 17 售后完成率 18 退款率 领杰包装客服岗绩效指标库 指标解释/计算公式 实际销量/预算销量 实际销量/目标销量 实际利润/预算利润 实际物流费用/预算物流费用 交易金额/成交人数 咨询下单人数/咨询人数 平均每个客户首次相应时间 咨询客户总响应时间/咨询客户数 客户咨询而没有回复的客户次数/客户咨询总次数 客户服务及时，保障客户满意度 发货及时、准确 根据区域及类型对客户信息当日及时分配 建档客户数/总客户数 重复购买客户数/成交客户数 当月退换货订单/订单数（不含七天无理由、质量原因） 售后订单处理的出错次数/订单数 处理完成的售后单数/买家提交的总售后单数 退款成功的笔数/总交易笔数 岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 每收到客户投诉一次扣（）分，重大投诉得0 分 年/月 小组/公司 发货失误每次扣()分，因发货失误造成经济 损失的扣（）分；如造成重大损失或影响品 牌信誉或业务开展则该项为0 年/月 供应链 超过日期或分配错误，每次扣（）分，由于 分配不及时造成业务损失则该项为0 年/月 小组 年/月 小组 年/月 供应链 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 设定必保目标（） %与挑战目标（） %，根 据指标解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目标120分 ，必保目标与挑战目标间线性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶120分； 低于必保目标加倍扣分 设定必保目标（） %与挑战目标（） %，根 据指标解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目标120分 ，必保目标与挑战目标间线性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶120分； 低于必保目标加倍扣分 备注 领杰包装设计岗绩效 序号 类别 关键绩效指标 1 店铺转化率 2 点击转化率提升度 3 运营 指标 页面访问深度 4 页面停留时间 5 月度店铺跳失率 6 素材点击率 7 广告到达率 8 设计 效果 设计一次性通过率 9 创新展示力 10 设计出错率 11 12 13 设计 效率 设计 维护 设计及时率 素材更新频率 设计日志 领杰包装设计岗绩效指标库 指标解释/计算公式 成交人数/UV量 替换直通车及钻展图片后点击转化率提升比例 店铺首页商品详情页面访客平均访问深度 店铺首页商品详情页面访客平均停留时间 优化用户体验度，1-点击人数/访客数 设计素材点击数/展现数 广告到达目标页面的实际点击次数/广告的展现量 设计方案一次性通过次数/提报次数。以设计项目的首次 通过比例为基准，符合营销定位，包括页面及图片设计、 美化修饰、节日活动专题、宣传海报、广告创意的制作 视频被列为精选，推荐到公域数量 设计展示、排版、风格、内容等出现搭配或文字错误次数 以设计项目分配设计时间为基准，配合营销活动。包括页 面及图片设计、美化修饰、节日活动专题、宣传海报、广 告创意的制作 视频、图片根据店铺及活动需求设置更新、优化、升级频次 每天设计的页面及图片，整理成日志备份，附加设计文档 ，建立公司专利设计库 计岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 小组/设计部 出现一次加（）分，（）次或以上加倍加分 年/月 小组/设计部 出现一次扣（）分，（）次或以上此项得分为0 年/月 小组/设计部 在规定时间内完成，延迟一天扣3分，延迟3天或者 以上此项得分为0 年/月 小组/设计部 1.首页需要设计至少（）次，平时需要修改和维护 ，低于（）次此项得分为0 2.内容页页需要设计至少（）次，平时需要修改和 维护，低于（）次此项得分为0 3.活动图片/视频需要设计至少（）次，平时需要修 改和维护，低于（）次此项得分为0 年/月 小组/设计部 超过日期或遗漏，每次扣（）分，由于整理不当造 成业务损失则该项为0 年/月 设计部 设定必保目标（） %与挑战目标（） %，根据指标 解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目标120分，必保 目标与挑战目标间线性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶120分；低于必 保目标加倍扣分 备注 领杰包装人力资源岗绩效指标 序号 类别 1 2 3 招聘 配置 关键绩效指标 指标解释/计算公式 招聘合格率 衡量招聘人员综合素质，上岗合格人数/招聘 人数 招聘完成率 招聘计划的完成情况，上岗人数/招聘计划 关键岗位流失率 关键岗位离职人数/原来关键总人数 4 人才储备率 关键岗位储备人数/计划人数 5 培训计划完成率 实际培训完成情况/计划次数 6 培训资料完整性 培训过程痕迹化规范化，相应需求调查、记 录表、总结报告完整性 培训效果评估 培训对学员工作技能提升实效性的跟踪与检 验 7 培训 开发 8 核心员工职业规划 建立职业规划路径，按岗位划分对应 9 绩效考核及时性 按照制度规定时间完成考核 绩效改进跟踪 绩效面谈与绩效改进行动跟踪情况 绩效体系完善 绩效管理流程、制度、标准等修订与执行落 地 12 绩效成果评估 绩效阶段性评估报告的编制提报 13 薪酬激励效果 通过职业规划、薪酬评级、绩效改进的方式 促进业绩的提升、管理成本降低 薪酬管理流程、制度、标准等修订与执行落 地 10 11 14 绩效 改进 薪酬 激励 15 薪酬体系完善 薪酬发放及时准确性 按规定时间发放薪酬，并保证发放准确 16 员工关系处理 考核员工内部关系及外部关系是否和谐、融 洽 17 企业文化满意度 通过活动、会议、培训、团建等的组织，提 升员工对公司氛围、文化、成长等整体满意 度 人力系统审计 人力资源流程、制度、标准等执行情况的审 查监督与体现完善，对应问题的及时处理 18 企业 文化 企业 文化 19 人力事务管理 入调升降离等手续办理，考勤休假统计及各 类保险、合同等档案的建立 装人力资源岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 合格率比目标值低每少（）% 扣（）分 年/月 总经理 完成率低于（）%，关键岗位每岗扣（）分 ，一般岗位每岗扣（）分 年/月 用人部 门/小组 高于目标值（）%，扣减（）分 年/月 用人部 门/小组 低于目标值（）%，扣减（）分 年/月 与计划次数相比，每缺失一次扣（）分 年/月 每缺失一份扣（）分 年/月 总经理 年/月 用人部 门/小组 年/月 用人部 门/小组 每推迟一天完成扣（）分 年/月 人力资源部 每遗漏1个人/环节，关键岗位每岗扣（） 分，一般岗位每岗扣（）分。每延迟一天 ，扣（）分 年/月 用人部 门/小组 根据管理计划执行，每少1项扣（）分 年/月 总经理 协同所在部门负责人进行参训人员技能提 升的调查、跟踪、考评，对应职责及业绩 提升 制定岗位/人员的职业规划报告并全部覆盖 ，每少1人扣（）分 每延迟一天，扣（）分；领导不满意本项 不得分 对应促进小组业绩每提升（）%，加（）分 ；管理成本每降低（）%，加（）分 用人部 门/小组 用人部 门/小组 年/月 用人部 门/小组 用人部 门/小组 根据管理计划执行，每少1项扣（）分 年/月 总经理 单向扣分指标，员工每投诉一次扣（ ）分 ，每推迟一天扣（ ）分，差错一次扣（ ）分 年/月 人力资源部 员工从外部机构投诉公司每次扣（）分， 内部员工发生打架、斗殴等事件每次扣（ ）分 年/月 用人部 门/小组 内部员工出现打架斗殴等管理红线事件本 项不得分，外部机构投诉每次扣（）分， 计划活动每少完成1项扣（）分 年/月 用人部 门/小组 根据管理计划，每少完成1项扣（）分，员 工投诉1次扣（）分，主动改进并通过领导 审核加（）分 年/月 总经理 年/月 备注 因公司战略变化 或组织机构调整 流失人数不计入 出现数据/资料等遗漏、错误、缺陷，每次 /人扣（）分 年/月 人力资源部 领杰包装行政岗绩效 序号 类别 1 2 3 4 关键绩效指标 行政费用控制率 费用 控制 档案 数据 公司安全事故发生次数 档案、文件、会议纪要、印章管 理出错率 数据备份的完整及时效性 5 公司大事记保存完整 6 后勤服务满意度 7 采购及时率及满足率 8 后勤 服务 系统及硬件安装维护及时性 9 部门纠纷处理及时性 10 法律事务处理的及时性、满意度 11 接待、会务工作失误数 12 13 14 关系 维护 外联完成量 申报项目成功率 非诉讼事务处理的及时性与有效 性 领杰包装行政岗绩效指标库 指标解释/计算公式 实际行政费/行政费预算*100%；或人均办公费用控制 一般安全事故不超过（ ）次，重大安全事故不超过 （ ）次 档案记录、文件归档、印章记录出错的次数/月度档 案整理份数或文件归档份数或印章使用次数*100% 备份公司日常数据，确保数据不丢失 公司大事记相关资料、档案保存完整 为全体员工提供餐饮、住宿、员工娱乐活动组织等各 类后勤服务的及时性及满意度 市场活动、办公、劳保用品等物品采购的及时性和满 足率，一般物品失误不超过（）次，重大活动采购需 求失误为0 按规定时间内完成对设备的安装及系统的维护，一般 问题（）小时内解决 各部门纠纷当内给出处理意见 公司年度相关法律事故处理及时、得当，并能够将公 司损失降为最小或使公司利益得到保证 单向扣分指标，对于重要客人的接待、会务工作有较 明显失误，接到领导反映或投诉，或行政部负责人的 自查发现 外联完成次数以及沟通效果，为公司带来的实质益处 年度项目申报成功数/年度项目申报数量 审核合同、制度等出现差错、疏漏的次数，以及与门 户网站、媒体的交涉的有效性 政岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 预算低于（ ）% 得（）分，每±（）%，相应 减或加（）分 月度/季度 财务部 A：一般安全事故，造成直接损失（ － ）元， 扣（ ）分 B: 一般安全事故，造成直接损失超过（ － 月度/季度 ）元，加扣（ ）分 C: 重大安全事故，造成重大直接损失，得零分 财务部 每月出错两次以上，每次扣（）分，如出现重要 档案、印章使用不规范则得分为0 月度/季度 行政部 出现一次数据丢失扣（）分 月度/季度 各部门/小组 单项扣分指标，每错误或丢失一次/项扣（）分 由人力资源部开展有针对性的后勤服务员工满意 度调查，满意度评价低于目标值，每低（）分扣 （）分；如遇到投诉每次扣（）分 月度/季度 总经理 月度/季度 人力资源部 A：日常（办公）用品采购失误扣（）分/次，超 过（）次为0分 B：重大活动采购失误为0分 月度/季度 每延时一次扣（）分 月度/季度 各部门/小组 总经理接到投诉每次扣（）分 月度/季度 总经理 收到相关法律事件（ ）天之内完成，直管领导 评价处理结果成效进行加扣分 月度/季度 总经理 单向扣分指标，对于重要客人的接待、会务工作 有较明显失误，接到领导反映或投诉，或行政部 负责人的自查发现 月度/季度 行政部 基准分90分，上级领导对重要外联效果进行评判 ，可加减（ ）分 月度/季度 总经理 完成（ ）%得90分，每±（）%，相应减或加（ ）分 月度/季度 总经理 每发生一次差错或疏漏或不及时扣（1）分 月度/季度 各部门/小组 行政部 备注 领杰包装财务岗绩效指标 序 类别 号 1 2 3 财务报告的准确性 经营 财务分析及解决方案 管理 报告及时性有效性 财务报表提交准确性 及时性 预算合理性及结算准 确性 4 5 关键绩效指标 资金 税收规范性 筹划 指标解释/计算公式 对投资项目提供及时准确的财务分析报告，由上级 领导/报告使用部门评价 领导对财务分析报告的满意度 按规定时间提交财务报表 A=（1-︱实际发生费用-预算费用︱/预算费用)*100% 保证税控的合理性及纳税规范性，通过合法手段合 理避税且税务检查结果无较大不利后果 6 资金统筹合理性 公司现金流稳定，财务费用在计划范围内 7 凭证审核的及时性有 效性 按规定完成审核，发现问题及时纠正 会计核算的准确性 会计科目、账目核算的准确性 财务档案管理 财务档案的完整性 10 税务申报的及时性与 准确性 11 帐物相符 负责开销售发票、进项抵扣、帐务处理、税务申报 工作在每月（）日前完成 会计帐与实物的差额与帐上总数的比率：A=月（ 盘盈+盘亏）数/对应帐上总数全年之和/12 货物的堆放、标识、卫生等，现场检查货品及仓库 记录表单，完全一致 货品出入库数量、规格与发货单据不符次数、数量 的比例 外部审计报告是否合格，外部检查无风险 A=外 部审计不合格次数 8 9 12 13 14 账务 核算 稽核 审计 仓库物资管理 出入库差错率 外部审计合格率 领杰包装财务岗绩效指标库 衡量标准/评分方式 统计周期 数据来源 财务报告数据错误的每处扣（）分，由 上级领导定性判断价值及效用进行评分 月度/季度 上级领导 领导对财务报告的有效性进行定性评价 月度/季度 上级领导 延时或错误一次扣（）分 月度/季度 使用部门及上级领导 A≦（）%，每高于目标值（）%，扣（） 月度/季度 总经理/各部门 分 A：出现不利后果，每次扣（）分 B：影响或损失超过（）元，扣 （）分 C：通过合理避税为 月度/季度 税务及相关管理部门 公司节约（）元，加（）分 D：节约超过（）元，加（）分 不能出现现金流断裂，出现资金紧张一 次扣（）分，现金流断裂得分为0 月度/季度 上级领导 延时或错误一次扣（）分 月度/季度 财务部/各部门 错误一次扣（）分，月度无错误加（2） 月度/季度 财务部/各部门 分 出错或丢失一次扣（ ）分 月度/季度 财务部/各部门 延误一个工作日或错误一次扣（）分 月度/季度 财务部 A=（）‰得100分，每降低（）‰，扣（ 月度/季度 财务部/行政部/供应链 ）分 每差错一次/处扣（）分 月度/季度 财务部/供应链 发现一次不合格单据，扣（）分 月度/季度 财务部/供应链 外部审计不合格一项扣（）分，出现重 大不合格项得分为0 月度/季度 外部审计机构 备注 领杰包装运营岗绩效指 序号 类别 1 2 经营 指标 3 4 5 关键绩效指标 销售目标达成率 利润指标达成率 营销费用费比率的控制率 运营 指标 营销费用ROI的控制率 客单价 6 成交转化率 7 新增UV量 8 平均点击率 9 人均访问页面量 10 推广 效果 人均停留时长 11 平均访问时长 12 店铺跳失率 13 新增店铺收藏用户数 14 活动订单比例 15 活动成交额比例 16 17 活动 成效 活动订单转化率 活动ROI 18 单日直通车点击率 19 热推商品的点击率 领杰包装运营岗绩效指标库 指标解释/计算公式 月度实际销售额/月度目标销售额 月度实际净利润/月度目标净利润 费比率=广告费/月度销售额，月度目标费比率/实际费比率 广告费用投入产出比，月度目标ROI/实际ROI 交易金额/成交人数 成交人数/UV量 本月较上月UV增加量 点击次数/UV量 PV量/UV量 访客总访问时间/UV量 总访问时长/访问次数 优化用户体验度，1-点击人数/访客数 本月较上月收藏店铺用户增加数量 日均促销活动订单/日均总订单数量 日均活动订单成交额/日均订单成交额 促销活动成交人数/访问活动页面UV量 成交金额/活动投入成本 直通车点击次数/UV量 热推商品的点击次数/UV量 绩效指标库 衡量标准/评分方式 设定必保目标（） %与挑战目标（ ） %，根据指标解释设置上限或下 限 1.达到必保目标为80分，达到挑战 目标120分，必保目标与挑战目标间 线性加分 2.超出挑战目标加倍加分，最高封 顶120分；低于必保目标加倍扣分 统计周期 数据来源 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 财务部 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 后台数据 年/月 财务部 年/月 后台数据 年/月 财务部 年/月 后台数据 年/月 后台数据 备注 领杰包装网销事业部店长和组长关键业绩绩效指标库 序号 类别 1 2 3 销 售 指 标 4 5 6 7 店 铺 运 营 指 标 10 店 铺 安 全 指 标 指标解释/计算公式 衡量标准/评分方式 数据来源 销售额完成率 实际销量/预算销量 财务部 利润额完成率 实际利润/预算利润 财务部 新人实际销量/新人预算销量 财务部 新人销售额完成率 店铺访客数达成率 8 9 关键绩效指标 店铺支付转化率 推广费用控制率 设定必保目标（） %与挑战目标（） %， 实际访客人数/预算访客人数 根据指标解释设置上限或下限 1.达到必保目标为80分，达到挑战目标 120分，必保目标与挑战目标间线性加分 成交人数/UV量 2.超出挑战目标加倍加分，最高封顶120 分；低于必保目标加倍扣分 实际发生费用/预算费用 后台数据 后台数据 后台数据 店铺DSR评分 同行平均分 后台数据 店铺复购率 重复购买客户数/成交客户数 后台数据 店铺投诉出现次数及处理 店铺投诉及时反馈并处理 及时性 客户投诉处理次数及处理 客户投诉及时反馈并处理 及时性 客户投诉及时处理并反馈，每收到客户投 诉一次扣（）分，超期处理或处理不当每 次扣（）分，如因投诉处理不当对公司造 成重大影响则绩效为0 后台数据 后台数据 备注
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03-销售人员的培训方案
销售人员培训方案 一、 培训目标 1、提高销售效率：经过培训可提高人均销售额，同时降低销售成本。 2、降低离职率：设计良好的培训计划为受训者模拟真实的销售生活，包括销售早期可能遭 遇的打击与失望，能解决这些问题的受训者失去信心和辞职的可能性很小。 3、增强士气：目标不明是士气低落的重要原因，因此，销售培训计划必须要让受训者明确 他们在企业和社会的目标。 4、促进沟通：培训能使销售人员明确为企业提供顾客和市场信息的重要性，并且了解这些 信息是如何影响企业销售业绩的。 5、改善顾客关系：能帮助受训者明确建立与保持良好顾客关系的重要性。 6、加强自我管理：销售人员必须组织和分配时间以取得销售的成功。 二、 培训内容 销售人员培训计划中的主要问题应随销售人员的构成、行业类型和相关的环 境因素而变化。针对一线销售人员的培训一般应集中在以下几方面： 1、销售技能和推销技巧的培训：一般包括推销能力（推销中的聆听技能、表达技能、时间管 理等）、谈判技巧，如重点客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、 展示和介绍产品的方法、顾客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销 售预测等等。 2、产品知识：是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带，销售人员 必须对产品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。对于高科技产品或高科技行业来 说，培训产品知识是培训项目中必不可少的内容。具体内容包括：本企业所有的产品线、品 牌、产品属性、用途、可变性、使用材料、包装、损坏的原因及其简易维护和修理方法等，还包 括了解竞争产品在价格、构造、功能及兼容性等方面的知识。 3、市场与产业知识：了解企业所属行业与宏观经济的关系，如经济波动对顾客购买行为的 影响，客户在经济高涨和经济衰退期不同的购买模式和特征，以及随宏观经济环境的变化 如何及时调整销售技巧等等。同时了解不同类型客户的采购政策、购买模式、习惯偏好和服 务要求等。 4、竞争知识：通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势，提高企业的竞 争力。具体包括：了解竞争对手的产品、客户政策和服务等情况，比较本企业与竞争对手在 竞争中的优势和劣势等。 5、企业知识：通过对本企业的充分了解，增强销售人员对企业的忠诚，使销售人员融合在 本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作，培养顾客对企业的忠诚。具体包括 企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如企业的报酬制度、哪些是企业许可的行 为和企业禁止的行为；企业规定的广告、产品运输费用、产品付款条件、违约条件等内容。 6、 时间和销售区域管理知识：销售人员怎样有效作出计划，减少时间的浪费，提高工作 效率；销售地图的正确利用、销售区域的开拓和巩固等。 三、 培训方式 1、课堂培训：应用最广泛。对产品信息或行业知识能有效传授一定类型的信息。 2、现场培训：让员工在工作现场边工作、边学习。内容主要有：企业概况（包括企业历史和 现状）、企业文化、企业行为规范、企业规章制度、产品知识、从事销售工作所应具备的技能、 管理实务、思想道德等。 3、上岗培训：在工作岗位中对销售人员进行培训。新招聘销售人员在接受一定课堂培训后， 可安排其在工作岗位上有经验的推销人员带几周，然后再让其独立工作。此方式能使受训 者很快的熟悉业务，效果理想。但此方式一定要有实际经验的人员直接参与和指导，否则 容易流于形式。 4、会议培训：由企业聘请专家针对某一专题进行演讲，结束后专家和受训者进行自由讨论。 此方式适合于学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者。 5、模拟培训：使受训者亲自参与并使之有一定实战感受的培训方式。具体有角色扮演法、业 务模拟法、实例研究法。此法较直观，培训内容易被受训者接受。 四、 培训方法 1、演讲法：应用最广。非常适合口语信息的传授。可同时培训多位员工，培训成本较低。缺 点是学员缺乏练习和反馈的机会。 2、个案研讨法：提供实例或假设性案例让学员研读，从个案中发掘问题、分析原因、提出解 决问题的方案。 3、视听技术法：运用投影、幻灯片及录像进行培训。通常与演讲法或其他方法一同搭配进行。 4、角色扮演法：给受训人员一个故事让其演练。让其有机会从对方的角度看事情，体会不 同感受，并从中修正自己的态度和行为。 5、行为模仿法：通过专家示范正确行为，并提供机会让受训人员通过角色扮演进行行为演 练。适合于态度与行为（如人际关系技巧）方面的培训课程。 6、模拟法：创造一个真实的情境让受训者做一些决策或表现出一些行为。可减少培训成本。 但要求受训者不能抱有玩乐的心态。 7、户外活动训练法：利用户外活动来发挥团体协作的技巧，增进团体有效配合。但需注意 某些课程的安全问题，另外培训费用也较高。 8、电子学习法：受训者通过电脑、互联网、光盘等信息技术分散学习。 五、 师资配备 1、 企业内部培训专家：企业内部专职的培训人员，他们负责管理 和协调企业的销售管理部门以及建立销售机构的培训和开发计划。 2、 企业销售人员：一般选择企业高级销售代表。 3、 销售经理：了解销售人员的弱点并非常了解行业和产品特点， 效果较好。 4、 外部培训专家：可以是销售培训的专业顾问，也可以是著名商 学院销售学科方面的资深讲师。
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绩效薪酬管理考试方案
教学大纲学时分配、考核分数分配表 教学大纲附表 序号 教学（考核）内容 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 0 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 0 绩效薪酬管理 1 0 0 1 0 2 1 1 J T 薪酬与薪酬管理 C 1 1 J T 5 知识点:工作分析的内容, 工作分析的方法,工作说明 10 书和任职说明书的内容,工 作评价的方法。题型：名 词解释，简答题或论述题 4 工作设计与评价 4 0 0 7 0 8 5 0 0 9 0 10 知识点:薪酬及薪酬相关的 概念,薪酬的构成及功能, 薪酬管理的基本概念和内 容,薪酬的影响因素.题型 ：名词解释，简答题 C 0 6 100 期末闭卷、笔试 绪论 工作分析的方法 0 32 32 J T 3 5 考核设计 2 0 0 主要教学方式 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2 0 0 0 C 薪酬管理 2 3 学时分配 教 课 课 学 堂 内 合计 难 讲 实 点 授 践 0 工作分析与评价 B Z N 4 4 J T X C B Z N 2 2 2 J T X J T 2 5 10 A Z 2 2 J T 5 职位、能力薪酬体系的建立 A Z N 1 1 J T 5 确定薪酬体系应注意的问题 C 1 1 J T 薪酬体系 知识点:职位薪酬体系的概 念特点，职位薪酬体系的 形式，建立步骤；能力薪 酬体系的概念及特点，建 立步骤。题型：名词解释 或简答题 B Z N 2 2 J T X 知识点：企业薪酬分配制 度设计的原则，薪酬分配 20 制度的设计程序，现代企 业薪酬分配制度的基本内 容和特征。题型：简答题 ，论述题或案例分析 企业薪酬制度设计的基本原则 C Z N 1 1 J T X 10 薪酬分配制度的设计程序 B 1 1 J T 10 C Z 2 2 J T 5 岗位工资制和年薪制 B Z 1 1 J T 5 工资支付制度 C 1 1 J T 薪酬制度的设计 常见的几种薪酬制度 岗位工资制的形式，工资 支付制度，年薪制含义。 题型：名词解释，简答题 A Z N 6 6 J T X 知识点：员工福利的构成 ，员工福利规划与管理的 10 主要原则，员工福利的规 划与管理的三个阶段特点 。题型：名词解释，简答 题或论述题 员工福利构成 A Z 2 2 J T X 10 12 员工福利管理 C 2 2 J T 0 13 员工福利方案 C Z 2 2 J T 7 0 2 2 J T 6 0 0 11 0 员工福利 人工成本管理 B N N 第 1 页，共 9 页 5 知识点：人工成本的内涵 ，人工成本的构成。题型 ：名词解释 序号 教学（考核）内容 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 教 课 课 学 合计 堂 内 难 讲 实 点 授 践 N 主要教学方式 考核设计 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2 2 J T 5 2 2 J T 知识点：绩效的概念，绩 10 效指标的设计。题型：名 词解释，简答题 1 1 J T 10 1 1 J T Z N 2 2 J T X Z N B N 1 1 1 1 J T X J T A Z N 4 4 J T X 知识点：360度考核的定义 10 ，主体，客体，程序，特 点。题型：简答题或论述 题 360度考核 A Z N 2 2 J T X 10 关键绩效指标法与平衡记分卡 B Z 2 2 J T 人工成本分析 B 学时分配 0 14 8 0 0 15 绩效指标的设计 B Z 0 16 绩效标准的设计 B N 9 0 A 0 17 绩效考核概述与基本方法 0 18 影响绩效考核效果的因素 10 0 0 19 0 20 11 0 0 21 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B Z 绩效 绩效考核 系统的绩效考核技术 A 知识点：绩效考核的原则 10 ，绩效考核的基本方法， 影响绩效考核的因素。题 型：简答题或案例分析 10 A Z N 4 4 J T X 知识点：绩效管理概念， 10 绩效管理的基本方法。题 型：名词解释，简答题或 论述题 绩效管理的基本流程 A Z N 2 2 J T X 10 改进绩效的流程和方法 B N 2 2 J T 绩效管理 第 2 页，共 9 页 序号 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 教学（考核）内容 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 学时分配 教 课 课 学 合计 堂 内 难 讲 实 点 授 践 第 3 页，共 9 页 主要教学方式 考核设计 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2007－2008学年第1期教学大纲编写安排汇总表 系部： 序号 课程编号 系部主任签字： 课 程 名 001 1310811 冲压模具设计与制造 称 课程 类型 适用专业 必修 模具设计与制造 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025 026 027 028 029 030 031 032 033 034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050 051 052 053 054 055 056 第 4 页，共 9 页 适用 上次编写 学时 (修订)年月 执笔人 132 2009。06 曾欣 系部 审核人 备 注 2007－2008学年第1学期教学大纲评审意见汇总表 系部： 序 号 课程名称 系部主任签字： 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 001 002 003 004 005 006 007 008 第 5 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 009 010 011 012 013 014 015 016 017 第 6 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 018 019 020 021 022 023 024 025 026 第 7 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 027 028 029 030 031 032 033 034 035 第 8 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 036 037 038 039 040 041 042 043 044 第 9 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名
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管培生培训方案
欢迎共阅 2018 年管理培训生培训方案（预案） 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校 园招聘选拨一批具有可塑造性的学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位 职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。 二、适用范围 本方案适用于 2018 年春季校园招聘的学生。 三、原则 1、公平、公正、公开原则； 2、合理选拔原则，即总部根据发展规划合理的人员需求数量； 3、共同培养原则，即总部各部门共同承担培训工作； 4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。 四、职业规划及工作分配 1、培训期间按训练学员-储备助理店长进行，实际培训效果应以分店店长培养，培训效果以结训 考核成绩为准，考核通过者予以晋职，未通过者予以淘汰或降职（具体标准详见检核标准）； 2、学员通过最终培训检核后将以储备助理店长的职级于各分店工作，随着门店进一步扩张， 新开店门 店店长可从中择优选拔。 五、培训方式 理论与实践相结合，实践大于理论， 公司统一安排住宿，设置训练店，学员在实作中 进行理论知识学习，学习日程及工作排班由人力资源部与训练店店长协调安排； 现阶段训练店建议以洪山店、万达店、丁豪广场店为主，住宿地点建议租 用集体宿舍。 六、培训时间 2018 年 3 月 15 日至 2018 年 4 月 18 日（暂定），共计 35 天（含休息日 5 天） 七、训练安排 序号 1 2 授课时间 2018/3/1 5 2018/3/1 6 培训项目 职前培训 卖场简介 卖场实作 培训内容 《培训注意事项》 《从校园到职场》 自我介绍 《公司简介》 《人事制度》 《奖惩制度》 《信息-新员工入职培训》 《营运-新员工入职培训》 《收银与营业款管理》 《杂项收入及备用金管理》 入职培训考核 卖场各区域简介 以卖场清洁及基础工作为主 课时 授课地点 授课讲师 40 分钟 张 博 40 分钟 30 分钟 40 分钟 40 分钟 30 分钟 60 分钟 张 博 张 博 毕文婷 张 博 张 潇 孙兴丽 总部 会议室 40 分钟 丁祥龙 40 分钟 30 分钟 工作时间 张 博 训练店 店长 各训练店 备注 欢迎共阅 3 4 5 6 7 2018/3/1 7 2018/3/1 8 2018/3/1 9 2018/3/2 0 2018/3/2 1 营运培训 《营运流程培训》 40 分钟 总部 会议室 孙兴丽 卖场实作 以营运培训内容为主的实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 总部 会议室 营运培训 负责人 人资部 训练店 店长 8 2018/3/2 2 营运考核 9 2018/3/2 3 综合管理 培训 综合管理 考核 10 11 12 13 14 15 16 17 2018/3/2 4 2018/3/2 5 2018/3/2 6 2018/3/2 7 2018/3/2 8 2018/3/2 9 2018/3/3 0 2018/3/3 1 18 2018/4/1 19 20 2018/4/2 2018/4/3 21 2018/4/4 22 2018/4/5 2018/4/6 2018/4/7 2018/4/8 23 24 25 26 27 2018/4/9 2018/4/1 0 《营运流程培训》考核 40 分钟 《综合管理部管培生培训》 40 分钟 《综合管理部管培生培训》 考核 40 分钟 总部 会议室 总部 会议室 王剑琴 人资部 休息 信息培训 《鲜赋信息系统流程》 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 以信息培训内容为主的实作 工作时间 各训练店 信息考核 《鲜赋信息系统流程》考核 40 分钟 财务考核 《差旅费办法》 《费用报销及付款规范》 《结算流程》 针对培训内容进行考核 30 分钟 30 分钟 30 分钟 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 财务培训 总部 会议室 各训练店 张潇 训练店 店长 人资部 丁祥龙 人资部 训练店 店长 休息 物流培训 《物流大仓培训》 40 分钟 物流考核 《物流大仓培训》考核 40 分钟 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 采购培训 《采购部培训》 40 分钟 采购考核 《采购部培训》考核 40 分钟 总部 会议室 总部 会议室 刘永喆 人资部 训练店 店长 待定 人资部 休息（含清明假期） 卖场实作 根据所学参与门店正常工作 营销策划 培训 《PPT 标牌领用及使用规 范》 《鲜赋会员特权》 营销策划 考核 卖场实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 30 分钟 总部 会议室 李秀梅 30 分钟 针对培训内容进行考核 待定 待定 人资部 根据所学参与门店正常工作 工作时间 各训练店 训练店 店长 欢迎共阅 28 29 30 2018/4/1 1 2018/4/1 2 2018/4/1 3 2018/4/1 31 4 2018/4/1 32 5 2018/4/1 33 6 2018/4/1 34 7 2018/4/1 35 8 八、具体训练制度： 休息 《时间管理》 40 分钟 《PDCA》 30 分钟 《如何做好沟通》 40 分钟 40 分钟 人资培训 开发培训 开发考核 《细节管理》 《如何成为一名合格的储备 助理店长》 《检核注意事项》 《鲜赋超市开发部培训》 针对培训内容进行考核 30 分钟 40 分钟 40 分钟 总部 会议室 卖场实作 根据所有培训内容进行实作 工作时间 各训练店 训练店 店长 结训考核 针对所有培训内容进行考核 待定 待定 待定 管理培训 总部 会议室 待定 40 分钟 张 博 邢文中 人资部 （一）培训负责人 人力资源部为培训主要负责部门，安排专人负责培训期间的一切事宜，为全体训练学员 的直属主管，其他部门及训练店店长应全力协助培训工作的正常进行。 （二）训练学员着装要求 由人力资源部统计学员身材尺寸，综合管理部订购 学员专用工装马甲 ，以便于区分训练学员及门 店员工，培训期间学员必须着学员工装马甲学习和卖场实作；培训期间，学员上衣应穿着有领有袖的黑色上 衣，将工装马甲穿着于最外层，下身着深色长裤，穿深色运动鞋。 学员培训期间须佩戴学员专用 的工牌。 （三）培训期间考勤要求 1、排班要求 学员在培训期间应严格遵守培训安排中的工作学习安排，人力资源部与训练店店长共同制定卖场实作期 间的排班计划，学员根据排班计划上下班，上下班必须签到，培训负责人与训练店店长应严格监督考勤情况； 如遇理论课程结束后剩余工作时间大于 1 小时，由人资部培训负责人组织学员进行卖场实作，如剩余工作时 间小于 1 小时，由人资部培训负责人组织学员进行自习；学员在工作学习期间应严格遵守相关排班计划。如 有其它工作安排（开店支援等）须经总经理审核后由人力资源部配合相关部门统一安排。学员培训期间严禁 迟到早退、擅离职守，具体考勤要求请参照《考勤管理制度》。 2、请假要求 学员如需请假，须填写《员工请假申请单》经由训练店店长、人力资源部、总经理审核后方可准假；如 遇紧急突发事件，学员可口头告知训练店店长及人力资源部培训负责人后可以准假，请假结束后应第一时间 补填《员工请假申请单》并按程序进行审批；如请假理由不充分，其上级可不予准假。具体请假规定请参照 《考勤管理制度》 欢迎共阅 3、离职要求 学员离职主要分为两种，自主离职和考核未通过离职。 学员离职应严格遵守 2017 年 12 月 28 日发布的《关于员工离职手续办理的规定》发文中的相关离职 规定及程序，培训负责人与训练店店长有义务监督离职学员离职手续的办理。 人力资源部应针对 自主离职 的学员根据其培训期间的学习和工作情况进行面谈，如 表现良好应 予以挽留；考核未通过的学员根据培训期间表现视情况可劝其降职留用。 4、奖惩办法 学员培训期间奖惩规则以《山东鲜赋超市员工奖励及处罚标准》为主要参考依据，此处仅列举使用于培 训期间的奖惩要求，具体如下： 奖励： * 优秀学员：结训后，由人资部培训负责人、训练店店长及全体学员根据整体考核成绩及工作表现，选 取优秀学员 3 名并奖励，奖励内容待定。（建议现金或购物卡奖励） * 优秀团队：结训后，由人资部培训负责人、训练店店长根据整体考核成绩及工作表现，选取优秀团队 一组并奖励，奖励内容待定。（建议实物奖励） 惩罚： * 生活纪律标准下降，经警告后，未能依标准改善者，视情节给予提示或一级违纪处理，情节恶劣者予 以淘汰； * 在整个训练团队中搞小集团者, 视情节予以一级或二级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 消极、被动、反抗制度或要求者，视情节予以二级或三级违纪处理，情节恶劣者予以淘汰； * 偷懒、不主动学习、不自我要求、有抱怨、批评环境、制度、训练者、训练店同仁或相互谈论计较薪 资、职位者, 视情节予以一级或二级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 聚众要挟者,视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰; * 未经允许，私自抄袭或复印公司营运相关资料,视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰； * 违反公司诚实、保密等制度，视情节予以二级或三级违纪，情节恶劣者予以淘汰。 * 不请假擅自外出，经警告后，仍再违反规定者，予以淘汰； * 偷盗、蓄意破坏，予以淘汰; * 未经同意，擅自离职者, 予以淘汰; （四）考核要求 除营运部、信息部外，其它部门考核均为笔试，监考为人资培训负责人，考核成绩 80 分以上为及格， 第一次考核未通过者将安排复试，复试时间待定； 营运部、信息部培训考核方式为笔试加口试，笔试监考为人资培训负责人，口试考官为营运部、信息部 主管及训练店店长，笔试与口试成绩均为 80 分以上及格，第一次考核未通过者将安排复试，复试时间待定； 如笔试考核成绩未及格，口试成绩及格者，仅安排笔试复试，反之亦然。 结训考核方式为口试，考官待定，考核成绩 80 分以上为及格，第一次考核未通过者将安排复试，复 试时间待定。 职前培训考核两次未通过者予以淘汰，其他考核两次未通过者视学员实际工作情况予以淘汰或降职留用。 结训考核通过者将予以晋职，晋升为储备助理店长，并颁发结业证书。 （五）培训档案 学员培训期间所有相关培训档案由人力资源部统一进行管理，并列入公司员工档案，以利后期人才选拔。 （六）其他： 欢迎共阅 1、学员在培训期间有任何不适应、紧张或困扰等现象，人资部培训负责人及训练店店长将及时与之面 谈，找寻原因根本点，以求获得共识，或利用行为规范训练，以达到“一人有难，八方支援”，求得整个团 队共进； 2、学员反映情况不真实，消极被动，自卑或嘲笑同仁者一律做退训处理。 3、学员在培训期间如遇临时性突发事故，第一时间需告知人资部培训负责人或训练店店长，由培训负 责人或训练店店长出面帮助统一安排，协调解决，学员须服从，若有异议，可事后与人资部培训负责人沟通， 以达共识。擅作主张者，一切后果自负。
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【方案】储备型人才的培训方案
储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 说明 课堂学习 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 案例发表 50% 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培训内 容 培养方式 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 讲师来源 主办人 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 协办人 直 接 主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 备用金：10，000 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 评估阶段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 30 天 队绩效提升幅度。 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 能力发展计划书 20 天 培养计划总 结 5天
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