乐美文具公司绩效考核实施方案2010(PPT 17页)
乐美集团 绩效考核实施方案 制作 : 刘 淼 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健 全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 财务视角 平衡计分卡 目标内容 • • • • • 将战略与可衡量的实质成 果紧密联系 推动能够为目标管理指标 带来影响的专门行动 实现对企业目标管理指标 以及相关管理和业务行动 情况的跟踪和考核 确认公司所制定的企业和 业务战略是否正确和有效 为战略性的管理和业务流 程提供反馈和完善的机会 确保管理者个人在战略实 施的过程中，始终具有明 确责任 目标数据 我们希望为公司带 来的价值是什么？ 目标管理指标体系的主要 特征 • 考核指标 客户视角 目标内容 考核指标 内部视角 目标数据 目标内容 我们希望为客户带来什 么，客户对我们的看法 如何？ 考核指标 目标数据 我们应该专长于哪 些方面？ 创新和学习视角 目标内容 考核指标 目标数据 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 财务视角（举例） 目标管理指标 效益 指标类型 利润总额 考核 净资产收益率 考核 销售收入 考核 人均劳动生产率 考核 应收账款 考核 管理销售财务三项费用总 计 评价 采购成本 评价 总成本 / 销售收入比值 评价 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 不同考核对象的考核主体与考核权重 总经理 副总、助总、总监 目标考核 上级考核 下级考评 60% 20% 60% 20% 20% 20% 部门经理级 60% 20% 20% 主任、课级 70% 20% 10% 职员级 70% 30% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈） 年度：高管级、部门经理级（工作连续性） * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 主要维度： 主要维度： ••绩效（业务绩效、管理绩效） 绩效（业务绩效、管理绩效） ••能力 能力 ••注：任务绩效中的财务指标是 注：任务绩效中的财务指标是 否决性指标 否决性指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核频率：每年考核一 考核频率：每年考核一 次 次 下级 评定 考核结果应用：与各项 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 待遇挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 根据投资资本回报率 树形图生成 KPI 市场规模 产品销售收入 X X 收入 占有率 销售毛利 产品毛利率 关键成功因素 息税前利润 分销规模 – 销售费用 营运成本控制 + X 一般管理费用 费用 投资资本 回报率 以分销业务为例 所得税率 增值服务 其它 + 厂商合作关系 其它 营运资本效率 应收帐款周转率 + X 流动资金周转率 资本周转率 + 存货周转率 + 应付帐款周转率 固定资产周转率 财务类指 标为主 营运类指 * 标为主 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角 度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有 不同 上级 评定 业务 领导 ••主要因素：任务绩效、周边 主要因素：任务绩效、周边 绩效、能力 绩效、能力 ••权重： 权重：60% 60% 考评 考评 副总 / 考评 相关 部门 业务 配合 ••主要因素：能力、周边 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 绩效、任务绩效 ••权重： 权重：20% 20% 考核频率：每半年一次 考核频率：每半年一次 部门经 理/ 课 长 下级 评定 业务 配合 相关 部门 ••主要因素： 主要因素： 周边绩效 周边绩效 ••权重： 权重： 20% 20% 考核结果应用：业绩考核与 考核结果应用：业绩考核与 绩效工资挂钩，年底整体考 绩效工资挂钩，年底整体考 核与晋升// 晋级和培训发展 晋级和培训发展 核与晋升 挂钩 挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 对课级以下考核方法，考核主体的考核因 素及权重各有不同 ••主要因素：态度 主要因素：态度 （服务态度、合 （服务态度、合 作精神） 作精神） ••权重： 权重：20% 20% 同级 人员 上级 评定 业务 领导 考评 考评 业务 协作 ••主要因素：态度 主要因素：态度 权重： 权重：10% 10% 考核频率：每月一次， 考核频率：每月一次， 年底一次 年底一次 被考评 人员 下级 评定 ••主要因素：业 主要因素：业 绩（数量、质量、 绩（数量、质量、 成本、时限）， 成本、时限）， 态度（考勤、纪 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 律性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（专业知识技 力（专业知识技 能） 能） ••权重： 权重：70% 70% 考核结果应用：月度绩 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升// 金与职称评定、晋升 晋级挂钩 晋级挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 绩效考核 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核结果的确定 考核结果 = 目标考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 上级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 三等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核结果作为确定绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗 位价值和技能上 + 年底奖金 + 项目奖 销售奖 绩效工资 考主对 核导于 结者项 果的目 月收入 结年 果度 考 核 = 结度月 果考 （ 核 季 ） 收入 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 确定项目 确定项目 奖金总额 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 = 利期根 ） 利据 润项 （ 目 保整 守 体 毛 预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 × ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 各部门奖 金 金 核定各部门项目奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 ×个人阶段考核系数 ∑个人工资总额 ×个人阶段考核系数 = 阶段个人 绩效考核 系数 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量: 计 划提拔， 并特殊 指导 表现尚可者 考虑发展 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 综合考评结果用于评价干部 类别 参考 比例 参考标准 A 20% 业绩优秀，表现出良好的发展 潜 力。 B 70% 业绩一般，表现出良好的发展 潜 力。 C 10% 业绩不足，发展 潜 力不显著； * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业
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制造业成绩与效率增长率考核
制造业成绩与效率增长率考核表典范 员工成绩与效率考核表 姓名 部门 入公司日期 职称 年资 任现职日期 1． 人事记录 （1）考勤 假 别 记 录 扣 分 旷职（-3 分/日） 事假（-1 分/日） 病假（-0.5 分/日） 迟到、早退（-0.5 分/次） 特休 公假 婚假 丧假 公伤假 产假 合计扣分 本年度未休完特休天数 （2）奖惩 类 别 结 果 事 实 奖 惩 （3）教育训练 受 训 课 程 时 数 出 勤 率 成 绩 其他记录 （4）其他记录 日 期 事 由 2．考核记录 类 别 项 目 交办任务，提前完成 交办任务，按时完成 交办任务，偶有延误 敏 捷 交办任务，逾期完成 交办任务，无法完成 积极进取，认真勤奋 自动自发，任劳任怨 勤 勉 照章行事，尚尽未份 工作懒散，草率从事 迟到早退，怠惰成性 处事积极，主动负责 处事稳健，无须督促 责任感 尚尽职守，时须督促 处事松散，遇事被动 推诿塞责，敷衍了事 自动自发，贯彻始终 坚守岗位，力求不懈 实行力 忠于职守，尚能务实 因循拖延，行而不力 态度冷漠，徒尚空言 学识专精，判断正确 当机立断，思虑周祥 判断力 分析精实，见解正确 犹豫不决，见解平庸 依循成规，毫无见解 学识丰富，甚多创新 稍具学识，常有创新 企划力 经验平庸，偶有创新 见解正确，尚能创新 学识欠缺，未能创新 领导有方，甚服众望 亲切诚恳，颇受好评 领导力 平易近人，乐与共事 言多不实，迭受埋怨 刚愎自用，为众反对 3．主管评核 （1）优点 （2）成绩与效率进展 （3）待加强训练课程 考绩总分 考绩评等：特优胜 优 主管签章 部门负责人 总 经 理 甲 评 分 30 24 18 12 6～0 25 20 15 10 5～0 15 12 9 6 3～0 15 12 9 6 3～0 10 8 6 4 2～0 5 3 3 2 1～0 5 3 3 0 0 乙 丙 初 核 复 审
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北大纵横-住总房地产开发有限公司员工考核管理办法
住总房地产开发有限公司 员工考核管理办法 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过 考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 薪 酬 分 配 考核 、 降 升 务 调动 职 位 岗 考核评价是由考核者对被考核者的 考核评价是由考核者对被考核者的 人力资源开发 日常职务行为进行观察记录，并在 日常职务行为进行观察记录，并在 事实的基础上，按照一定的目标进 事实的基础上，按照一定的目标进 行评价，以配合培训、薪酬、晋升 行评价，以配合培训、薪酬、晋升 等 等 其他人事活动 其他人事活动 考核目的 : 保证客观评价员工绩效，激励和帮助 员工改善绩效，从而提升公司整体绩效 人力资源的综合激励理论模型 感觉到的公 平激励 激励的效值 员工技能 员工努力 内在激励 满意感 工作绩效 对任务的 认识 绩效考核的准确与否是员工满意 度的因素之一 外在激励 有效的激励手段是促进 满意度的另一重要因素 考核原则 以提高员工绩效为导向原则 定量与定性考核相结合原则 公平、公正原则 多角度考核原则 考核周期：季度考核和年度考核 分类 内容 用途 总经理、开发公司其他高层管理人员、分 公司经理不参加季度考核 季度考核 作为计算下季度的绩效 中层管理人员：考核任务绩效、管理绩效、 工资的依据 周边绩效 其他人员：考核任务绩效、态度 总经理由董事会考核 年度考核 高层管理人员：考核绩效（任务绩效、管 理绩效、周边绩效）和能力（素质能力、 专业技能） 中层管理人员：考核绩效和能力 其他人员：考核绩效和能力 作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖金分配、员 工培训的依据。 考核时间安排 、第一季度考核：44月 月11日— 日—10 10日； 日； 11、第一季度考核： 季度 季度 、第二季度考核：77月 月11日— 日—10 10日； 日； 22、第二季度考核： 、第三季度考核：99月 月20 20日— 日—30 30日； 日； 33、第三季度考核： 、第四季度考核：11月 月11日— 日—10 10日 日 44、第四季度考核： 年度 年度 、总时间： 11月 月11日— 日—20 20日 日 11、总时间： 、其中能力评价： 11月 月11日— 日—10 10日 日 22、其中能力评价： 注：具体时间安排由人力资源部根据情况调整 考核职责划分 、作为公司考核工作领导机构 11、作为公司考核工作领导机构 、构成： 总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长 总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长 22、构成： 考核管理 考核管理 委员会 委员会 、职责： 33、职责： 最终考核结果的审批； 最终考核结果的审批； 中层管理人员考核等级的综合评定； 中层管理人员考核等级的综合评定； 员工考核申诉的最终处理 员工考核申诉的最终处理 职责： 职责： 、对各部门进行考核各项工作的培训与指导； 11、对各部门进行考核各项工作的培训与指导； 人力资源部 人力资源部 、对各部门考核过程进行监督与检查； 22、对各部门考核过程进行监督与检查； 、汇总统计考核评分结果； 33、汇总统计考核评分结果； 、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 44、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 55、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 66、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、 77、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、 职务升降、岗位调动等准备依据； 职务升降、岗位调动等准备依据； 考核职责划分 ( 续 ) 职责： 职责： 、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 11、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 各部门主管 各部门主管 、负责处理本部门的关于考核工作的申诉； 22、负责处理本部门的关于考核工作的申诉； 、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 33、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准； 44、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准； 、负责所属员工的考核评分； 55、负责所属员工的考核评分； 、负责部门内员工考核等级的综合评定； 66、负责部门内员工考核等级的综合评定； 、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 77、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 考核总体维度 考核维度 考核维度 从工作结 果角度评 价工作完 成情况 任 任 务 务 绩 绩 效 效 从工作过 程中表现 的态度角 度评价 绩效 绩效 周 周 边 边 绩 绩 效 效 管 管 理 理 绩 绩 效 效 积 积 极 极 性 性 态度 态度 协 责 责纪 纪 协 作 任 任律 律 作 性心 心 性 性 性 从工作过 程中展现 的能力角 度评价 能力 能力 能 能 力 力 素 素 质 质 专 专 业 业 知 知 识 识 技 技 能 能 周边绩效指标定义 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本 部门人员 极积 配合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息反馈及时 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到 要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 管理绩效指标定义 指标 沟通效果 定义 能否与下属保持良好的关系， 经常与下属进行有效的沟通 工作分配 下属发展 能否根据下属的个性和能力合理地分配工作， 并给予及时必要的指导 是否关 心 下属的自身发展， 并经常提出改进的要求或建议 管理力度 是否能够严格规范下属行为 能力素质所包含的指标 能力素质 能力素质 领 领 导 导 能 能 力 力 判 判 断 断 决 决 策 策 能 能 力 力 人 人 际 际 能 能 力 力 沟 沟 通 通 能 能 力 力 影 影 响 响 力 力 计 计 划 划 与 与 执 执 行 行 能 能 力 力 不同人员能力素质指标不同 际 人 交往 响 影 能力 领导能力 沟通能力 和决 策 一般人员 工勤人员 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 响 影 能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 力 断判 中高管理层 能力 计划和 执 行能力 说服力 响 影 能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 战略思考 创新能力 解决问题能力 断 推 评估能力 策 决 能力 创新能力 解决问题能力 断 推 评估能力 解决问题能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 中层以上管理人员和一般人员三类考核维度 任务绩效 分 分 公 公 司 司 经 经 理 理 一 一 般 般 员 员 工 工 业绩指标 态度 能力 业绩指标：参见业绩合同管理办法 任务绩效 中 中 层 层 以 以 上 上 管 管 理 理 人 人 员 员 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考核方法 •主要维度：绩效（任务绩效、周边绩 •主要维度：绩效（任务绩效、周边绩 效、管理绩效），能力（能力素质、 效、管理绩效），能力（能力素质、 专业 知 专业 知 识技能） 识技能） 上级 业务 领导 相关部门 考核 考核 考核 业务 副总 / 部 业务 配合 配合 相关部门 门经理 业务 指导 主要维度：管理绩效 主要维度：管理绩效 考核 下级人员 主要维度：周边 主要维度：周边 绩效 绩效 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 考核维度 任务绩效 绩效 考核人 季度考核 权重 直接上级 50% 直接上级 10% 直接下级 10% 相关部门 主管 30% 管理绩效 周边绩效 对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法 上级 业务 领导 核考 考核 同级人员 •主要维度：态度 •主要维度：态度 业务 协作 •主要维度：绩效，态 •主要维度：绩效，态 度、能力 度、能力 考核 被考核人员 同级人员 季度考核：部门内一般人员考核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 直接上级 15% 同部门人员 15% 态度 对工勤人员的评价应采取直接上级考核方法 上级 业务 领导 考核 被考核人员 •考核主要维度：任务绩效，态 •考核主要维度：任务绩效，态 度，能力 度，能力 季度考核：工勤人员考核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 30% 年度考核：高层管理人员考核维度、权重 考核维度 任务绩效 绩 效 年度考核权重 直接上级 35% 直接上级 7% 管理绩效 直接下级 周边绩效 能 力 考核主体 能力素质 专业 知 识和技能 同级人员 直接上级 7% 21% 20% 10% 注：总经理由董事会负责考核。 年度考核：高层以下人员考核维度、权重 考核维度 考核人 4 个季度考核平均分 能力素质 考核权重 70% 直接上级 20% 直接上级 10% 能力 专业 知 识技能 年度考核：部门考核 部门得分：每个部门主管四个季度的任务绩效和周边绩 效的平均得分作为部门的年度考核得分。 部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由考核 管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制 确定各个部门的综合评定等级。 分公司：不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级 （由总经理根据业绩合同评定）即为分公司的评定等级。 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 举 例：一般人员考核 1 、考核流程图 2 、考核步骤 3 、考核评分方法 4 、考核的误区 举例：一般人员季度考核流程 被考核 人 直接上 级 同级人 员 自我评价 评分 态度评分 人力资 源部 考核管理 委员会 得分汇总 评定等级 评定等级 汇总 审批 评价结果 反馈下属 审批结果 汇总 考核步骤 、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 11、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 、考核期末：各考核人给被考核者评分 22、考核期末：各考核人给被考核者评分 、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 33、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 、部门主管综合评定下属的等级 44、部门主管综合评定下属的等级 程序 程序 、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审 55、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审 批，反馈到部门 批，反馈到部门 、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效 66、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效 和进步状况进行讨论和指导 和进步状况进行讨论和指导 、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 77、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 考核第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度 能力发展目标 •主管根据部门目标进行任务分解 •参照上阶段目标情况，确定每项任务的完 成标准 •确定每项任务或指标的权重值 •根据上阶段表现情况提出要求 •根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表 被考核 人姓名 部门 序 号 指标 岗位 权重 季度 完成情况 A B C D 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 1极积 性 2 协作性 3 责任 心 4律纪 性 3.75% 3.75% 3.75% 3.75% 签字： 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 考核人 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 年 月 日 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 •根据部门任务变化情况增加任务事项或修 业绩目标 改绩效标准 •找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所 在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目 标的问题所在 有作这方面工作的 知 绩 效 知 识 技能 有应用 知 识和经验吗？ 识和经验的相关技能吗？ 诊 断 态度 外部障碍 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信 心 吗？ 季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标 的问题指出改进办法 知 识 态度 发展 略 策 管理 略 策 发展 略应该 策 以在职培训和自我启发为主，脱 产培训为辅。 技能 外部障碍 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成 情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 考核第五步：评分与汇总 1 、上级就任务绩效和态度指标独立评分 2 、同级就态度评分 3 、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义， 避免偏差。 评分方法 根据考核评定表的描述或者是任务绩效指标完成情况，选择 A 、 B 、 C 、 D 等级。 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目 标 得分 100 85 70 50 评分方法 ( 续 ) ：一般人员态度考核评定表 超出目标 积 性 协作性 责任 心 纪 性 A 长期坚持学习业务 知 识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并提出新思路 和建议。 A 主动协助同事出色 的完成工作 达到目标 接近目标 B C 主动学习业务 知 偶尔 主动 学习 业务 识； 主动 承担 一般知 识 ；有 时主 动完 的额 外任 务； 工作 成一 般额 外任 务； 中能 够提 出新 的思 能提 出个 别的 新思 路和建议 路和建议 B C 能够 与同 事保 持良 根据 同事 的请 求能 好的 合作 关系 ，协 够提供一般协助 助完成工作 A B C 工作有强烈的责任 工作 有较 强的 责任 工作 有一 定的 责任 心 ，对上司交办工心 ， 对上 司交 办工心 ， 对上 司交 办工 作能够非常出色的 作按要求完成 作基本上能完成 完成 A B C 能够长期严格遵守 能够 遵守 工作 的规 基本 能够 遵守 工作 工作规定与标准 定和 标准 ，但 有时 规定 和标 准， 但要 存在 要求 不严 的情 求 不 严 的 情 况 较 况， 一般 没有 违规 多；时有违规出现 情况出现 远低于目标 D 基本上不主动学习业务 知 识；很少主动请求承担额 外任务；难得提出新思路 和建议 D 极 不能 响应同 积 事的请求 或者协作任务的完成质量 较差 D 工作责任 心 不强，上司不 能放 交 心 办工作 D 不能 遵 守 工 作 规 定 和 标 准，经常发生违规情况 考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分 评定员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员 工考核等级 要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 综合评定等级定义 等级 优 实 际 表现 定义 良 显著 实 际 表现 达到或 中 实 际 表现 基本达 基本合格 实 际 表现 基 不合格 实 际 表现 超出预期计划/ 部分超过预期计 到预期计划/目 本达到预期 未达到预 目标或岗位职 划/目标或岗位职 标或岗位职责/ 计划/目标或 期计划/目 责/分工要求，在 责/分工要求，在 分工要求，无明 岗位职责/分 标或岗位 计划/目标或岗 计划/目标或岗位 位职责/分工要 职责/分工要求所 主要方面有 要求，在很 求所涉及的各 涉及的主要方面 明显不足或 多方面失 个方面都取得 都取得比较出色 失误。 误或主要 特别出色的成 的成绩 绩 显失误。 工要求 ，在 职责/分工 方面有重 大失误。 考核结果的硬性比例限制 1 、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开 距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励 ？ 为 例什 限么 制 要 做 比 先进，鞭 后 策 进的作用。 2 、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 3 、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的 “正态分布”。 4 、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在 良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公 司实 操 际 作中都有这样的教训。 随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当 灵活的“比例控制”。 考核结果总体分布模型 正态分布模型 优 考核结果中 优的比例不 超过 10% 良 优与良之 和不超过 30% 。 中 基本合格 不合格 住总考核等级的比例限制 等级比例限制 人员类别 高层管理人员 优 优和良 中 20% 40% 不限制 基本合 格 不限制 评定人 不合格 不限制 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 总经理 考核管理委员 会 部门主管 不限制比例时： 1 、考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为基本合格， 2 、小于 60 分等级评定为不合格。 3 、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 考核第七步：审批 考核管理委员会审批所有考核结果 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同 考核结果反馈的重要性 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接 响 影 到整个考核工作的成效 善的对考核结果进行反馈，将直接 响 影 到整个考核工作的成效 核 核考 考 绩效 态度 能力 反馈 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操 作, , 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操 作 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核反馈对员工的影响 反馈的 知 觉 员工对反馈信息进行理解和解释并 提炼出重要的信息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了 自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出 了自己的不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否 保持或增强被考核为有效的行为，改变或消 除无效的、不良的行为 意向反思 根据绩效反馈的结果，重新审视和 订立自己的目标 考核反馈的技巧 强调具体行为 强调具体行为 明确指出错在何处，好在哪里 指向可控行为 指向可控行为 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考核结果时 对事不对人 对事不对人 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的 行为指责他本人 指向具体目标 指向具体目标 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提 交申诉书。 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人 力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会 处理，并将进展情况告 知 申述人。 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的 内容组织审查，并将处理结果通 知 申诉人。 考核等级的应用 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考 核系数计算绩效工资、年终奖金 核系数计算绩效工资、年终奖金 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋 升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不 升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不 同的处理 同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养 人力资源开发、技能与素质能力培养 考核的误区 光环化倾向 光环化倾向 近期行为偏见 近期行为偏见 宽容化//严格化倾向 严格化倾向 宽容化 轮流倾向 轮流倾向 中间化倾向 中间化倾向 际 人 关系倾向 关系倾向 际 人 逻辑推 倾 断 逻辑推 倾 断 向 向 随意化倾向 随意化倾向 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。 考核的误区二：宽容化 / 严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，友谊放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工 极积 性受到严重打击。 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 有关的事实依据。 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推 断 另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 考核的误区五：近期行为偏见 实 际 上每位员工都 知 道何时对自己的 绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意 识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为 会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记 忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者 要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作 绩效应考虑整个时期的工作成绩。 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得 A ，明年 乙得 A 。 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 或把考核作为打击报复的工具。 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 随意进行考核评分。 “ 对于一个组织中的优秀员工来 说，没有什么比与一位勉强合格 的员工接受同样标准的提薪更令 他沮丧了——他的工作积极性也 因此受到了破坏！” 寻找圣杯 国 际 上著名的人力资源管理咨询公司 HAY 公司把 考核评价过程描述为“寻找圣杯”。 一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的 一大致命疾病。 实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的 任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制 度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移——绩效评 价的棘手是确实存在的事实。 谢 谢！
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制造业绩效考核体系
主 导 部 门 ： 制 造 办 关 联 部 门 ： 研 发 部 、 工 程 部 、 品 质 部 、 PMC 、 生 产 部 XXXXXXXXXXX 绩效考核体系 期 ： 期 ： 期 ： 编 制 ： 日 审 核 ： 日 批 准 ： 日 总 页 数 ： 共 20 页 生 效 日 期 ： 2011 年 4 月 25 日 受 控 文 件 ， 未 经 批 准 ， 不 得 转 借 和 复 印 修 订 页 修 订 次 修 订 日 期 修改 页码 修订内容 修订人 审查 批准 页码 状态 数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目 录 封 页 ………………………………………… 1 ～ 1 页 修改页 ………………………………………… 2 ～ 2 页 目 录 ………………………………………… 3 ～ 3 页 第一章 总 则 … … … … … … … … … … … … … ～ .. 4 5 页 第二章 考 核 方 法 … … … … … … … … … … ..6 ～ 第三章 申诉与面谈处理 ……………… 9 页 10 ～ 11 页 第四章 绩 效 奖 金 发 放 管 理 办 法 .…….. 12 ～ 13 第五章 制 造 中 心 绩 效 考 核 标 准 .…….. 14 ～ 18 第六章 部 门 职 员 绩 效 考 核 标 准 .…….. 19 ～ 65 第七章 岗 位 绩 效 考 核 分 数 计 算 办 法 … . 66 ～ 第八章 考 核 结 果 提 交 与 汇 总 … … … … .. 67 页 页 页 页 67 页 ～ 66 第一章 总 则 第 一 条 为 促 进 制 造 中 心 管 理 现 代 化 ， 建 立 科 学 的 管 理 制 度 ， 充 分 发 挥 每 位 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 根 据 公 司 高 层 领 导 的 指 示 精 神 ， 并 结 合 制 造 中 心 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 制 造 中 心 全 体 职 员 均 需 参 加 考 核 。 制 造 中 心 副 总 由 公 司 董 事 会 考 核 ， 不 在 本 办 法 考 核 范 围 之 内 。 考 核 对 象 简 单 分 为 高 层 管 理 职 员 、 中 层 管 理 职 员 和 普 通 职 员 三 类 。 第 三 条 考 核 目 的 1、 建 立 职 员 参 与 、 职 员 负 责 ， 一 级 对 一 级 负 责 的 管 理 模 式 ； 2、 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 3、 通 过 考 核 规 范 作 业 流 程 ， 提 高 制 造 中 心 的 整 体 管 理 水 平 ； 4、 通 过 客 观 评 价 职 员 的 工 作 绩 效 、 态 度 和 能 力 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 制 造 中 心 的 整 体 绩 效 ； 5、 促 进 员 工 逐 步 形 成 “ 客 户 至 上 ” 的 服 务 意 识 ； 6、 为 了 实 现 企 业 发 展 目 标 ， 指 导 与 激 励 制 造 中 心 各 部 门 达 到 组 织 目 标 ， 尽 职 尽 责 地 完 成 部 门 职 责 工 作 ， 长 期 、 稳 定 、 规 范 地 推 行 绩 效 考 核 工 作 ； 7、 通 过 考 核 ， 为 制 造 中 心 在 奖 金 分 配 、 提 薪 、 升 迁 等 方 面 提 供 依 据 ； 8、 通 过 考 核 ， 发 现 各 部 门 工 作 方 面 的 缺 陷 ， 提 供 及 时 的 指 导 和 帮 助 。 以 提 倡 竞 争 、 激 励 先 进 鞭 策 落 后 ， 进 而 提 高 企 业 的 竞 争 力 。 第 四 条 考 核 原 则 1、 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2 、 各 部 门 业 绩 考 核 （ 定 量 ） +各 部 门 考 核 项 目 （ 定 性 ） ； 3、 定 量 做 到 严 格 以 各 部 门 岗 位 要 求 为 标 准 ， 定 性 做 到 公 平 、 公 正 、 客 观 、 合 理 ； 4、 公 开 的 原 则 ： 考 核 过 程 公 开 化 、 制 度 化 ； 公 平 、 公 正 、 公 开 ； 5、 客 观 性 原 则 ： 用 事 实 标 准 说 话 ， 切 忌 带 入 个 人 主 观 因 素 或 武 断 猜 想 ； 6、 反 馈 的 原 则 ： 在 考 核 结 束 后 ， 考 核 结 果 必 须 反 馈 给 被 部 门 ， 同 时 听 取 被 考 核 部 门 对 考 核 结 果 的 意 见 ， 对 考 核 结 果 存 在 的 问 题 作 出 合 理 解 释 或 及 时 修 正 ； 7、 时 限 性 原 则 ： 绩 效 考 核 反 映 考 核 期 内 被 考 核 部 门 的 综 合 状 况 ， 不 溯 及 本 考 核 期 之 前 的 行 为 不 能 以 考 核 期 内 被 考 核 部 门 部 分 人 的 表 现 代 替 其 整 体 业 绩 。 第 五 条 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 奖 金 分 配 ； 2、 职 务 晋 升 ； 3、 岗 位 调 动 ； 4、 第 六 条 员 工 培 训 。 制 造 中 心 组 织 架 构 与 岗 位 等 级 图 制 造 中 心 组 织 架 构 与 岗 位 等 级 图 第二章 第 一 条 考核方法 工 作 绩 效 目 标 设 立 的 要 求 1、 重 要 性 ： 目 标 项 不 宜 过 多 ， 选 择 对 制 造 中 心 各 部 门 价 值 影 响 较 大 的 目 标 ， 以 3－ 5条 为 好 ， 可 视 具 体 情 况 增 减 ； 2、 挑 战 性 ： 目 标 值 不 宜 过 高 或 过 低 ， 应 力 求 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； 3、 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 完 成 上 一 级 目 标 为 基 准 ； 4、 民 主 性 ： 所 有 考 核 目 标 的 制 定 均 应 由 上 下 级 职 员 共 同 商 定 ， 而 不 是 由 上 级 指 定 。 第 二 条 工 作 绩 效 目 标 的 设 立 1、 初 期 各 级 职 员 根 据 其 岗 位 职 责 规 定 的 工 作 任 务 ， 经 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 制 定 工 作 考 核 指 标 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； 2、 工 作 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 后 ， 更 改 方 可 生 效 。 第 三 条 考 核 周 期 考 核 分 为 季 度 考 核 和 年 终 考 核 。 其 中 季 度 考 核 分 为 （ 1 ～ 3 、 4 ～ 6 、 7 ～ 9 、 10 ～ 12 ） 四 季 度 ， 每 季 度 考 核 数 据 于 次 月 7日 内 完 成 ， 年 终 考 核 于 次 年 元 月 10 日 内 完 成 。 第 四 条 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 1、 考 核 管 理 委 员 会 职 责 由 制 造 中 心 副 总 、 董 事 会 成 员 组 成 考 核 管 理 委 员 会 ， 领 导 考 核 工 作 ， 承 担 以 下 职 责 ： ① 、 最 终 考 核 结 果 的 审 批 ； ② 、 高 层 管 理 职 员 考 核 等 级 的 综 合 评 定 ； ③ 、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 2、 各 部 门 经 理 职 责 对 部 门 内 各 级 职 员 进 行 考 核 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 部 门 内 课 长 、 工 程 师 、 组 长 及 普 通 职 员 进 行 考 核 ； ② 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 培 训 与 指 导 ； ③ 、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 并 通 报 ； ⑤ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 、 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑦ 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 培 训 、 奖 励 惩 戒 等 的 依 据 。 3、 各 部 门 课 长 职 责 对 部 门 内 中 层 、 普 通 职 员 进 行 考 核 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 部 门 内 工 程 师 、 组 长 及 普 通 职 员 进 行 考 核 ； ② 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 培 训 与 指 导 ； ③ 、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 并 通 报 ； ⑤ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 、 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑦ 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 培 训 、 奖 励 惩 戒 等 的 依 据 。 4、 协 助 部 门 职 责 制 造 中 心 各 部 门 在 绩 效 中 需 要 营 销 中 心 、 行 政 部 、 财 务 部 提 供 考 核 数 据 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 制 造 中 心 各 部 门 相 关 项 目 进 行 考 核 ； ② 、 提 供 考 核 依 据 ； ③ 、 提 供 考 核 数 据 ； ④ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 。 第 五 条 考 核 关 系 考 核 关 系 分 为 直 接 上 级 考 核 、 直 接 下 级 考 核 。 不 同 考 核 对 象 对 应 不 同 的 考 核 关 系 和 考 核 维 度 。 第 六 条 考 核 维 度 考 核 维 度 是 对 考 核 对 象 考 核 时 的 不 同 角 度 、 不 同 方 面 。 包 括 绩 效 维 度 、 态 度 维 度 、 能 力 维 度 。 每 一 个 考 核 维 度 由 相 应 的 测 评 指 标 组 成 ， 对 不 同 的 考 核 对 象 、 不 同 考 核 期 间 采 用 不 同 的 考 核 维 度 、 不 同 的 测 评 指 标 。 1 、 绩 效 ： 指 被 考 核 人 员 通 过 努 力 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 从 以 下 三 个 方 面 考 核 ： ① 、 任 务 绩 效 ： 体 现 部 门 / 本 职 工 作 任 务 完 成 的 结 果 。 每 个 岗 位 都 有 对 应 岗 位 职 责 的 任 务 绩 效 指 标 。 具 体 参 见 《 绩 效 考 核 标 准 》； ② 、 周 边 绩 效 ： 体 现 相 关 部 门 （ 或 相 关 人 员 ） 团 队 合 作 精 神 的 发 挥 ； ③ 、 管 理 绩 效 ： 体 现 管 理 人 员 对 岗 位 管 理 职 能 的 发 挥 。 2 、 能 力 ： 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 特 殊 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 素 质 能 力 。 能 力 维 度 考 核 分 为 素 质 能 力 和 专 业 知 识 能 力 。 其 中 素 质 能 力 主 要 包 括 以 下 几 类 ： ① 、 人 际 交 往 能 力 ② 、 影 响 力 ③ 、 领 导 能 力 ④ 、 沟 通 能 力 ⑤ 、 判 断 和 决 策 能 力 ⑥ 、 计 划 和 执 行 能 力 高 / 中 层 管 理 人 员 按 综 合 素 质 能 力 考 核 ， 普 通 职 员 的 能 力 考 核 维 度 包 括 素 质 能 力 和 专 业 知 识 能 力 两 个 方 面 。 3 、 态 度 ： 指 被 考 核 人 员 对 待 工 作 的 态 度 。 态 度 考 核 分 为 ： ① 、 积 极 性 ② 、 协 作 性 ③ 、 责 任 心 ④ 、 纪 律 性 第 七 条 考 核 记 录 考 核 期 间 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 讨 论 相 互 认 可 。 同 时 ， 考 核 主 体 对 被 考 核 人 的 考 核 维 度 和 指 标 充 分 了 解 ， 建 立 日 常 考 核 台 帐 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 在 被 考 核 人 有 疑 意 时 作 为 原 始 凭 证 ， 以 便 考 核 申 诉 的 处 理 。 第 八 条 考 核 程 序 各 考 核 主 体 对 被 考 核 人 进 行 考 核 评 分 ； 制 造 中 心 文 员 统 计 汇 总 所 有 人 的 的 评 分 ， 然 后 将 统 计 结 果 反 馈 到 相 关 部 门 负 责 人 ； 部 门 负 责 人 根 据 得 分 确 定 被 考 核 人 的 综 合 评 定 等 级 ， 上 报 考 核 管 理 委 员 会 审 批 后 ， 由 部 门 负 责 人 将 最 终 考 核 结 果 反 馈 给 相 关 被 考 核 人 。 第 九 条 考 核 评 分 考 核 评 分 表 中 的 所 有 考 核 指 标 均 按 照 A、 B 、 C 、 D四 个 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等 级 定义 评 分 等 级 定 义 表 A B C D 超 出 目 达 到 目 接 近 目 远 低 标 标 标 于 目 标 得分 100 85 70 50 第三章 第 一 条 申诉与面谈处理 申 诉 受 理 机 构 被 考 核 人 如 对 考 核 结 果 不 清 楚 或 者 持 有 异 议 ， 可 以 采 取 书 面 形 式 向 制 造 中 心 制 造 办 申 诉 。 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 机 构 制 造 办 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 制 造 办 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 。 第 二 条 提 交 申 诉 职 员 以 书 面 形 式 向 制 造 办 提 交 申 诉 书 。 申 诉 书 内 容 包 括 ： 申 诉 人 姓 名 、 部 门 、 申 诉 事 项 、 申 诉 理 由 。 第 三 条 申 诉 受 理 1、 制 造 办 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 二 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 2、 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 制 造 办 对 职 员 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 职 员 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 制 造 办 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 3、 申 诉 处 理 答 复 ： 制 造 办 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 二 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 制 造 办 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 三 个 工 作 日 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 第 四 条 附 表 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司 中处于什么状况 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 1、 绩 效 考 核 面 谈 表 的 目 的 是 了 解 员 工 对 绩 效 考 核 的 考 核 信 息 ， 2、 并 最 终 提 高 员 工 的 业 绩 。 职 员 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核分数 职位 （ ）奖金 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第四章 第 一 条 绩效奖金发放管理办法 目 的 公 司 为 了 激 励 高 、 中 、 基 级 管 理 人 员 的 工 作 积 极 性 ， 发 挥 他 们 的 聪 明 才 智 ， 不 断 的 提 高 管 理 水 平 和 经 济 利 益 ； 同 时 通 过 绩 效 考 核 将 制 造 效 率 奖 、 核 心 技 术 人 员 奖 及 年 度 奖 金 公 平 、 公 正 、 公 开 的 发 放 给 每 位 职 员 。 第 二 条 发 放 范 围 研 发 部 、 品 质 部 、 PMC 、 工 程 部 、 SMT 课 、 组 装 课 职 员 （ 即 ： 各 部 门 未 转 正 职 员 及 享 有 加 班 费 人 员 除 外 ） 。 第 三 条 定 义 岗 位 级 别 ： 指 根 据 工 作 责 任 大 小 ， 工 作 复 杂 性 与 难 度 以 及 对 任 职 者 的 能 力 要 求 总 和 。 制 造 中 心 各 岗 位 级 别 与 岗 位 系 数 一 览 表 岗 位 副 总 经 理 级 系 人 别 数 数 A+ 1 备 注 副 总 经 理 不 参 与 季 度 奖 金 分 配 A 1.5 4 / 工 B 1.0 13 / 文 C 0.8 15 D 0.5 19 经 理 课 长 程 师 组 长 员 /PC/MC 普 通 职 员 备 注 ： 以 上 人 数 按 制 造 中 心 组 织 架 构 现 有 人 数 为 准 ， 各 部 门 岗 位 人 数 分 布 如 下 ： 1 、 A+ 级 ： （ 计 1 名 ） ◆ 副 总 经 理 1名 。 2 、 A级 ： （ 计 4 名 ） ◆ 研 发 部 经 理 1名 、 副 经 理 1名 ， 工 程 部 经 理 1 名 ， 品 质 部 经 理 1名 。 3 、 B 级 ： ( 计 13 名 ) ◆ PMC 课 长 1 名 ， SMT 课 长 1 名 ， 装 配 课 长 1 名 ； ◆ 研 发 部 工 程 师 4名 、 结 构 工 程 师 1名 ； ◆ 工 程 部 PE 工 程 师 3 名 、 IE 工 程 师 0 名 ； ◆ 品 质 部 QE 工 程 师 1 名 、 客 服 工 程 师 1 名 。 4 、 C 级 ： （ 计 15 名 ） ◆ 研 发 部 技 术 员 1名 ； ◆ 工 程 部 维 修 组 长 1 名 ， PMC 课 采 购 组 长 1 名 、 仓 库 组 长 1 名 ， SMT 课 组 长 1 名 ， 装 配 课 组 装 组 长 1名 、 装 机 组 长 1名 、 丝 印 组 长 1名 、 包 装 组 长 1名 ； ◆ PMC 课 PC 计 划 员 1 名 、 MC 物 控 员 1 名 ， 品 质 部 客 服 专 员 1名 ； ◆ 研 发 部 文 员 1 名 、 品 质 部 兼 制 造 办 文 员 1 名 、 PMC 课 文 员 1 名 。 5 、 D 级 ： （ 计 19 名 ） ◆ 工 程 部 维 修 员 7 名 ， PMC 课 采 购 员 2 名 、 仓 管 员 6 名 ， 装 配 课 装 机 员 1 名 ， 品 质 部 IQC检 测 员 1 名 、 IPQC 巡 检 员 1 名 、 QA 终 检 员 1 名 。 6、 奖 金 计 算 公 式 ◆ 每 份 奖 金 金 额 值 ） ＝ 季 度 总 奖 金 ÷【 （ A 级 系 数 × 人 数 ＋ B级 系 数 × 人 数 ＋ C 级 系 数 人 数 ＋ D级 系 数 ×人 数 ） × ◆ 岗 位 奖 金 金 额 ◆ 实 发 奖 金 ＝ 值 】 ； 值 ×岗 位 系 数 ； ＝ 岗 位 奖 金 金 额 × KPI 分 数 。 第 四 条 奖 金 项 目 1、 制 造 效 率 奖 ① 、 当 月 效 率 ≧ 1.5 台 / 人 / 小 时 当 月 奖 金 人 民 币 8000 元 ； ② 、 2011 全 年 度 平 均 效 率 ≧ 1.6 台 / 人 / 小 时 ， 给 予 “ 制 造 中 心 高 效 荣 誉 锦 旗 ” ， 并 奖 励 人 民 币 30000 元 ； 2、 核 心 技 术 人 员 奖 ① 、 以 2011 年 季 度 为 单 位 ， 在 公 司 整 体 销 售 业 绩 达 到 2000 万 人 民 币 前 提 下 ， 每 季 度 业 务 提 成 总 金 额 的 14% 份 额 奖 励 。 例 ： 1 季 度 业 务 提 成 总 金 额 20 万 ， 核 心 技 术 人 员 奖 金 为 ： 20 万 ×0.14=28000 元 / 季 度 。 第 五 条 奖 金 发 放 1、 制 造 中 心 每 季 度 发 放 ： 制 造 效 率 奖 ﹢ 核 心 技 术 人 员 奖 两 项 奖 金 ， 奖 金 按 照 4.3 计 算 标 准 发 放 ， 由 制 造 办 每 季 度 次 月 发 出 （ 若 有 其 它 特 殊 情 况 另 行 通 知 ） ； 2 、 若 部 分 部 门 因 KPI 考 核 未 能 达 标 导 致 奖 金 不 能 全 额 领 取 的 ， 剩 下 部 分 奖 金 将 做 为 制 造 中 心 为 优 秀 员 工 颁 奖 或 制 造 中 心 活 动 基 金 ， 或 累 计 到 下 一 季 度 各 部 门 共 同 分 配 。 第五章绩效考核标准 第一条 担当 部门 各部门考核项目及标准 统计部门 工程部 目标○ 实绩● 目标 实绩 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ○ 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 1）新产品开发成功率(％) 90% 2）开发项目及时完成率(％) 70% 3）BOM 出错率每月不超 1 次（次） 1次 4）设计出错造成生产工时浪费每月不超 100 工时（工时） 5）设计隐患造成批量退货为零 PMC 0 95% 财务部 2）系统工单完成率(％) 100% 财务部 3）材料成本控制下降率(％) 5% 品质部 4）来料批次合格率(％) 98% 财务部 PMC PMC 100H 1）销售订单及时完成率(％) 营销中心 5）库存周转率 (％) TETAL 目标 研 部 4/4 2011 市场部 发 3/4 考核项目 物料周转率 成品周转率（检讨营 销） 95% 90% 制造办 6）已入库未及时出货的销售订单监管(％) 100% 制造办 7）客退机处理及时率(％) 〈一周内提案处 100% 1/4 2/4 ● ○ 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ○ ● ○ 100 ● ○ 0 ● ○ 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ● ○ ● 2 ○ 1.5 1 0.5 ● ○ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 理〉 财务部 8）库存物品准确率(％) 〈帐物卡〉 98% 制造办 9）呆滞物品的处理及时率(％) 100% 营销中心 1）客服技术咨询回复率(％) 100% 营销中心 2）客诉处理及时率(％) 100% 3)来料检验及时率(％) 100% PMC 品 SM 主导 质 部 工 ● 营销中心 4)来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时(工时） 5）出货错判批退次数为零 100H 0 制造办 6）供应商评审及时率 100%(每年 1 次） 1次 总经办 7）ISO 内审及时率 100%(每季 1 次） 4次 研发部 8）新产品的测试报告及时率(％) 100% 品质部 1）产品直通率(％) 85% 研发部 2）新产品试产验证及时率(％) 100% 品质部 3）制程异常处理及时率(％) 100% 4）作业指导书准确率(％) 100% 5）客退维修机时限 3 天（天） 3天 程 部 装配课主 导， 工 品质部 ○ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 装配课协同 ● ○ ● 1 ○ ● ○ 1 1 1 1 ● ○ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 协同 SMT ● 品质部 程 部 品质部主 导， S 6）维修机记录准确率(％) 7）测量仪器准确率(％) 100% 100% 1）生产订单及时完成率(％) 100% PMC 2）生产效率(％) 90% 3）生产直通率(％) 95% 4）物料损耗控制率（‰） 5% M T PMC PMC 行政部 装 5）辅料使用控制率(％) 锡膏、锡线、洗 板水 98% 6）设备维护保养率(％) 100% PMC 1）生产订单及时完成率(％) 100% PMC 2）生产效率(％) 90% 品质部 3）生产直通率(％) 95% 品质部 4）成品送检批次合格率(％) 98% 配 课 装 配 课 PMC 第二条 100 100 100 100 100 100 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ● ○ 100 ● PMC 品质部 ○ 5）物料损耗控制率（‰） 行为考核项目及标准 3% ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● 协同研发部生产 部 考核项目 评分标准 管理控制能力 行 为 目 标 （ 课 长 级 及 以 上 ） 20% 40% 60% 80% 不能与工作相关 只能在常规工作进行简 能够运用一定的沟通技 能够在动态的环境里 方有效沟通，令 单沟通和协调，不能迅 巧和影响力与现有的工 运用良好的沟通技巧 到工作关系紧张 速解决工作中的矛盾 作相关方合作解决工作 和影响力，建立合作 中的矛盾 关系及解决矛盾 团队建设能力 缺乏领导意愿和 有领导的意愿但领导技 能 为 团 队 设 立 基 本 目 能为团队设立清晰的 技巧，导致团队 巧不足以激励团队达成 标，具备基本的领导技 目标，运用不同的风 士气和效率低下 目标 能带领团队达成任务 格和技巧激励不同队 员共同合作, 达成目标 危 机 应 变 与 管 理 对 危 机 毫 无 意 对可能引发危机的日常 能够注意到危机的存在, 能够认识到危机的存 技巧 识，对可能引发 矛盾有所察觉，但在危 及时向上级汇报可能发 在, 并向上级建议措施 生的风险 , 在危机出现 预防危机发生, 在危机 危机的日常矛盾 机出现时应变缓慢 没有足够警觉 时采取合适的应变措施 出现时采取合适的应 变措施 服从与执行能力 不 服 从 上 司 安 基本能理解、并按照上 能 够 正 确 理 解 上 司 意 能够按照上司的安排 排，或不能正确 司的安排履行自己的职 图，并充分利用手中的 作出具体的、可行的计 理解上司意图， 责，能确保在自己的工 资源完成上司布置的工 划和方案，并能带领 从而不能正确执 作范围内的言行基本符 作 相关人员完成任务。 行上司指令。 合上司的要求。 100% 具备出色的沟通技巧和影响 力，化冲突为契机，坚持双 赢 能树立榜样，充分地教练引 导队员，激励员工士气及提 升团队效率, 达成目标 在政策, 制度及运作上作出 有效改革以预防及避免危机 发生，在危机出现时能灵活 应变 始终能无条件地按照上司、 公司的安排履行自己的职 责，在条件不具备的情况 下，也能主动协调各方面的 资源（包括公司内部、外部 资源），圆满或超额完成任 务。 考核项目 评分标准 团队精神与协作 行 为 目 标 （ 职 员 ） 20% 40% 60% 80% 抵 制 团 队 工 作 或 被动地参加但参与性和 能 够 正 确 理 解 上 司 意 积极主动地参与团队 拒 绝 与 其 它 同 事 配合不强 图，并充分利用手中的 工作，与工作相关方 配合 资源完成上司布置的工 密切配合 作 工作品质 工 作 品 质 与 标 准 工作品质与标准和要求 工作品质满足标准和要 工作质量超越设定的 和要求相差甚远 仍有一些差距 求 目标及上司的期望 工作态度与责任 对 工 作 持 抵 触 情 工作较被动，不愿承担 对本职工作认真负责 对工作积极认真，勇 承担 绪，推诿责任 某些工作责任 于承担额外责任和挑 战 工作纪律 经 常 违 反 公 司 规 有违反公司规章制度且 没有重大的违规行为或 严格遵守公司规章制 章 制 度 或 有 重 大 受书面警告或较轻微的 构成纪律处分的过失 度，绝无违规行为 违 章 行 为 ， 受 到 纪律处分 比书面警告更严 重的纪律处分 未 能 有 效 遵 守 品 有违反品质、安全和 5S 遵守品质、安全和 5S 的 严格遵守品质、安全和 品质、安全和 5S 质、安全和 5S 的 的行为，但情节较轻未 操作规范，没有重大的 5S 的相关管理条例， 意识 要 求 ， 在 生 产 现 造成重大损失 违规行为 并在生产现场付诸实 场经常有违反品 施 质、安全和 5S 规 定的行为 第六章 部门职员绩效考核标准 100% 积极主动地参与团队工作, 树立榜样，协助队员互相合 作 工作质量优异, 并作出有效 提高部门工作质量的建议 工作积极主动，勇于接受新 的及额外的工作任务和挑 战，并按承诺完成任务 在遵守公司规章制度方面起 模范带头作用 在生产中自觉执行品质、安 全和 5S 管理规范，并主动 提出改进建议 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 工号： 级别：经理 考核目标 考核时间段： 目标比重 新产品开发成功率≥90％ 25% 开发项目及时完成率≥70％ 25% BOM 出错率每月不超 1 次 25% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 100 工时 10% 设计隐患造成批量退货为零 15% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 20% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 工号： 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 工号： 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 工号： 绩效权重 绩效目标 70% 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 目标比重 各开发项目安排的参数调试及时完成率 100％ 70% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 30% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 工号： 考核目标 各开发项目安排的样机焊接和测试评审记录及时 完成率 100％ 职务： 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 50% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 工号： 考核目标 BOM、 《物料承认书》和《ECN》录入 U8 系统出错次数 每月为 1 次 职务： 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 50% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 级别： 经理 目标比重 产品直通率≥ 85％ 20% 新产品试产验证及时率 100％ 15% 制程异常处理及时率 100％ 15% 作业指导书准确率 100％ 15% 客退维修机时限 3 天 25% 维修机记录准确率 100％ 5% 测量仪器准确率 100％ 5% 考核时间段： 百 分 比 得 分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 25% 球机类新产品试产验证及时率 100％ 25% 制程异常处理及时率 100％ 30% 华视产品的导入及时率 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部绩效考核表（PE） 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 30% CCD 类新产品试产验证及时率 100％ 30% 制程异常处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部绩效考核表（PE） 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 30% CCD 类新产品试产验证及时率 100％ 30% 制程异常处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 作业指导书准确率 100％ 工号： 职务：IE 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 60% 考核目标 工号： 职务：维修组长 目标比重 不延误产线正常生产 30% 当日维修机清尾 20% 客退维修机时限 3 天 35% 维修机记录准确率 100％ 15% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 60% 小计： 绩效权重 行为目标 40% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 25% 团队建设能力 20% 工作纪律 10% 危机应变与管理技巧 20% 下属评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 服从与执行能力 25% 40% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工程部 职务：维修员 工号： 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 团队合作协调性 目标比重 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 绩效权重 得分（分） 小计： 考核目标 目标比重 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 行为目标 50% 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务： 维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 绩效权重 得分（分） 小计： 考核目标 目标比重 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 得分（分） （％） 行为目标 50% 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 级别：经理 目标比重 客服技术咨询回复率 100％ 10% 客诉处理及时率 100％ 10% 来料检验及时率 100％ 15% 来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时 15% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 出货错判批退次数为零 20% 新产品的测试报告及时率 100％ 10% 供应商评审及时率 100%(每年 1 次） 10% ISO 内审及时率 100%(每季 1 次） 10% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 20% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： QE 目标比重 出货错判批退次数为零 60% 新产品的测试报告准确及及时率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： 客服工程师 目标比重 客服技术咨询回复率 100％ 60% 客诉处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： IQC 目标比重 来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时 70% 来料检验及时率 100％ 30% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务：客服专员 目标比重 客户维修机登记准确及及时率 100% 50% 收费维修机报价准确率 100% 25% 维修机发货准确率 100% 25% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： QA 目标比重 出货错判批退次数为零 50% 出货开箱合格率 99%以上 30% 出货抽检准确及及时率 100% 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 文员 目标比重 ISO 体系文件收/发准确及及时率 100% 50% 报表数据统计准确率 100% 30% 每月统计各部门 ISO 目标达成数据 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 职务： 课长 目标比重 销售订单及时完成率≥95％ 15% 系统工单完成率 100％ 10% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 10% 来料批次合格率≥98％ 10% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 物料周转率≥95％ 10% 已入库未及时出货的销售订单监管 100％ 10% 客退机处理及时率 100％ 10% 库存物品准确率 98％ 10% 呆滞物品的处理及时率 100％ 15% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 20% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PC 目标比重 销售订单及时完成率≥95％ 40% 系统工单完成率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 客退机处理及时率 100％ 15% 计划拟制发出及时率 100％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： MC 目标比重 物料需求计划准确率 100% 20% 物料需求计划返料及时率≥95％ 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 物料周转率≥95％ 40% 呆滞物品的处理及时率 100％ 20% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 25% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 25% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务：采购组长 目标比重 对账及时率≥95％ 15% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 30% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 来料批次合格率≥98％ 30% 物料返料及时率 100% 20% 物料周转率≥95％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 工号： 职务： 仓库组长 目标比重 10% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 产品出货的及时率 100% 10% 物料发放及时率≥95％ 10% 物料周转率≥95％ 10% 库存物品准确率 98％ 40% 客退机处理及时率 100％ 10% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 考核目标 工号： 目标比重 职务：文员 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 绩效目标 30% 资料发放及时率≥95％ 50% 生产排期打单及时率 100% 50% 30% 小计： 绩效权重 行为目标 70% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 70% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 考核目标 工号： 职务：采购员 目标比重 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 绩效目标 80% 返料及时率≥95％ 20% 来料报检及时率 100% 20% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 15% 来料批次合格率≥98％ 40% 物料周转率≥95％ 5% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 20% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 工号： 职务：仓库员 考核目标 目标比重 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 得分（分） （％） 绩效目标 70% 出货及时率≥95％ 10% CRM 系统数据的操作及时率 100% 10% 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 10% 库存物品准确率 98％ 65% 物料周转率≥95％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名: 工号： 职务：仓库员 考核时间段： 得分（分） 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 目标比重 出货及时率≥95％ 5% 模块号输入的准确率 100% 5% 模块号输入的及时率 100% 5% 每日发货明细制发出的及时率 100% 5% 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 5% 库存物品准确率 98％ 70% 呆滞物品的处理及时率 100％ 5% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） PMC 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 仓库员 目标比重 发料及时率≥95％ 10% 已报检物料入库及时率 100% 10% 库存物品准确率 98％ 70% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 15% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） PMC 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 仓库员 目标比重 快递收发及时率≥95％ 10% 辅料发放准确率 100% 40% 库存物品准确率 98％ 40% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： SMT 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 80% 工号： 考核目标 职务： 课长 目标比重 生产订单及时完成率 100％ 25% 生产效率 ≥90％ 15% 生产直通率≥95％ 20% 物料损耗控制率≤5% 15% 辅料使用控制率 98％（锡膏、锡线、洗板水） 15% 设备维护保养率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： SMT 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 组长 目标比重 后焊生产订单及时完成率 100% 30% 辅料使用控制率≧98% 30% SMT 生产直通率≧95% 20% 物料损耗控制率≦5% 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 25% 危机应变与管理技巧 25% 服从与执行能力 20% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 职务： 课长 目标比重 生产订单及时完成率 100％ 30% 生产效率 ≥90％ 15% 生产直通率≥95％ 20% 物料损耗控制率≤3% 15% 成品送检批次合格率 98％ 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 包装组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 成品送检批合格率 98%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3‰以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 丝印组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 装机组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 装配课 职务： 组装组长 工号： 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计：
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