【表格】调薪考核表
员工调薪考核表 姓名 工作相关的标准 职位： 评价因素描述 日期： 评价尺度（分数可以在≦以下设的分值） 优 良 中 差 15分 13.5分11.5分 8分 优 良 中 差 15分 13.5分11.5分 8分 10分 9分 8.5分 7分 10分 9分 8.5分 7分 10分 9分 8.5分 7分 10分 9分 8.5分 7分 优：主动接受任务并按要求展开任务。 1.接受任务 良：被动接受任务，接受后主动按任务进行工作。 中：被动接受任务，在领导督促下完成工作。 的态度 差：对待工作有抵触情绪，不能主动 工作。 工 优：在工作期间无不良记录并可以为他人榜样。 作 2.遵守规章 良：工作期间务无不良记录，按公司制度进行。 态 制度 中：有轻微不良记录但知错就改。 度 差：有过处罚记录不能改正。 优：参与团队工作、能为公司利益作出个人贡献。 3.团队合作 良：支持团队工作，与同事、部门保持良好的合作关系 精神 中：能够适应团队工作。 差 ：不能与同事合作完成项目。 15分 13.5分11.5分 8分 15分 13.5分11.5分 8分 10分 9分 8.5分 7分 10分 9分 8.5分 7分 10分 9分 8.5分 7分 10分 9分 8.5分 7分 工 优：工作积极主动，能够按量或超额完成工作指标。 作 4.岗位职责 良：按时完成自己的工作可以协助其他部门工作。 业 执行情况 中：按时完成自己的工作。 绩 差：不能按时完成自己的工作。 优：对待任务可以正确的看到表象和深层次含义，不需 5.正确理解 要上级过多的指点便可以完成。 工作内容的 良：会分析任务，但不能深层次分析仅仅得到表象。 能力 中：在上级的指点下，才能得到结论。 差：不对任务进行任何分析。 优：任务整体比较复杂，完成需要投入很大精力和时间 良：任务较为 6.工作的复 复杂，技术上不需要太多的创新。 中：任务和技 杂难易程度 术上比日常稍有难度，一般人员均可完成 差：初级人员可以完成的任 工 务。 作 能 优：学习能力强；办事能力强，能独立实施工作，并指 力 导、帮助他人开展工作。 7.学习能力 和独立完成 良：学习能力较强，及时圆满的完成工作。 工作的能力 中：学习能力一般；业务水平一般，可以完成日常工作 差：学习能 力差；不能胜任工作。 优：在工作时间内全心全意投入工作中，善于分配自己 的时间，可以保质保量按时完成工作。 8.工作效率 良：在工作中基本投入，会分配时间，并按时完成任务 中：正常的情况下完成工作、偶尔拖延。 差：工作时间常心不在焉。 考 核 结 果 应 用 合计分值 优秀：95≦考核分数≦100分，工资等级提高或进行晋升。 良好：80≦考核分数≦95分，工资等级提高或进行晋升。 中等：70≦考核分数≦80分，工资给予适当提高。 合格：60≦考核分数≦70分，工资等级基本保持不变。 不及格：60分以下，工资等级降低或给予辞退。 直接上级主管考核意见综述： 人力资源部或经理意见; 15分 13.5分11.5分 8分 15分 13.5分11.5分 8分 15分 13.5分11.5分 8分 15分 13.5分11.5分 8分 总经理意见：
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北大纵横-住总房地产开发有限公司员工考核管理办法
住总房地产开发有限公司 员工考核管理办法 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过 考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 薪 酬 分 配 考核 、 降 升 务 调动 职 位 岗 考核评价是由考核者对被考核者的 考核评价是由考核者对被考核者的 人力资源开发 日常职务行为进行观察记录，并在 日常职务行为进行观察记录，并在 事实的基础上，按照一定的目标进 事实的基础上，按照一定的目标进 行评价，以配合培训、薪酬、晋升 行评价，以配合培训、薪酬、晋升 等 等 其他人事活动 其他人事活动 考核目的 : 保证客观评价员工绩效，激励和帮助 员工改善绩效，从而提升公司整体绩效 人力资源的综合激励理论模型 感觉到的公 平激励 激励的效值 员工技能 员工努力 内在激励 满意感 工作绩效 对任务的 认识 绩效考核的准确与否是员工满意 度的因素之一 外在激励 有效的激励手段是促进 满意度的另一重要因素 考核原则 以提高员工绩效为导向原则 定量与定性考核相结合原则 公平、公正原则 多角度考核原则 考核周期：季度考核和年度考核 分类 内容 用途 总经理、开发公司其他高层管理人员、分 公司经理不参加季度考核 季度考核 作为计算下季度的绩效 中层管理人员：考核任务绩效、管理绩效、 工资的依据 周边绩效 其他人员：考核任务绩效、态度 总经理由董事会考核 年度考核 高层管理人员：考核绩效（任务绩效、管 理绩效、周边绩效）和能力（素质能力、 专业技能） 中层管理人员：考核绩效和能力 其他人员：考核绩效和能力 作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖金分配、员 工培训的依据。 考核时间安排 、第一季度考核：44月 月11日— 日—10 10日； 日； 11、第一季度考核： 季度 季度 、第二季度考核：77月 月11日— 日—10 10日； 日； 22、第二季度考核： 、第三季度考核：99月 月20 20日— 日—30 30日； 日； 33、第三季度考核： 、第四季度考核：11月 月11日— 日—10 10日 日 44、第四季度考核： 年度 年度 、总时间： 11月 月11日— 日—20 20日 日 11、总时间： 、其中能力评价： 11月 月11日— 日—10 10日 日 22、其中能力评价： 注：具体时间安排由人力资源部根据情况调整 考核职责划分 、作为公司考核工作领导机构 11、作为公司考核工作领导机构 、构成： 总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长 总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长 22、构成： 考核管理 考核管理 委员会 委员会 、职责： 33、职责： 最终考核结果的审批； 最终考核结果的审批； 中层管理人员考核等级的综合评定； 中层管理人员考核等级的综合评定； 员工考核申诉的最终处理 员工考核申诉的最终处理 职责： 职责： 、对各部门进行考核各项工作的培训与指导； 11、对各部门进行考核各项工作的培训与指导； 人力资源部 人力资源部 、对各部门考核过程进行监督与检查； 22、对各部门考核过程进行监督与检查； 、汇总统计考核评分结果； 33、汇总统计考核评分结果； 、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 44、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 55、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 66、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、 77、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、 职务升降、岗位调动等准备依据； 职务升降、岗位调动等准备依据； 考核职责划分 ( 续 ) 职责： 职责： 、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 11、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 各部门主管 各部门主管 、负责处理本部门的关于考核工作的申诉； 22、负责处理本部门的关于考核工作的申诉； 、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 33、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准； 44、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准； 、负责所属员工的考核评分； 55、负责所属员工的考核评分； 、负责部门内员工考核等级的综合评定； 66、负责部门内员工考核等级的综合评定； 、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 77、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 考核总体维度 考核维度 考核维度 从工作结 果角度评 价工作完 成情况 任 任 务 务 绩 绩 效 效 从工作过 程中表现 的态度角 度评价 绩效 绩效 周 周 边 边 绩 绩 效 效 管 管 理 理 绩 绩 效 效 积 积 极 极 性 性 态度 态度 协 责 责纪 纪 协 作 任 任律 律 作 性心 心 性 性 性 从工作过 程中展现 的能力角 度评价 能力 能力 能 能 力 力 素 素 质 质 专 专 业 业 知 知 识 识 技 技 能 能 周边绩效指标定义 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本 部门人员 极积 配合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息反馈及时 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到 要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 管理绩效指标定义 指标 沟通效果 定义 能否与下属保持良好的关系， 经常与下属进行有效的沟通 工作分配 下属发展 能否根据下属的个性和能力合理地分配工作， 并给予及时必要的指导 是否关 心 下属的自身发展， 并经常提出改进的要求或建议 管理力度 是否能够严格规范下属行为 能力素质所包含的指标 能力素质 能力素质 领 领 导 导 能 能 力 力 判 判 断 断 决 决 策 策 能 能 力 力 人 人 际 际 能 能 力 力 沟 沟 通 通 能 能 力 力 影 影 响 响 力 力 计 计 划 划 与 与 执 执 行 行 能 能 力 力 不同人员能力素质指标不同 际 人 交往 响 影 能力 领导能力 沟通能力 和决 策 一般人员 工勤人员 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 响 影 能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 力 断判 中高管理层 能力 计划和 执 行能力 说服力 响 影 能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 战略思考 创新能力 解决问题能力 断 推 评估能力 策 决 能力 创新能力 解决问题能力 断 推 评估能力 解决问题能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 中层以上管理人员和一般人员三类考核维度 任务绩效 分 分 公 公 司 司 经 经 理 理 一 一 般 般 员 员 工 工 业绩指标 态度 能力 业绩指标：参见业绩合同管理办法 任务绩效 中 中 层 层 以 以 上 上 管 管 理 理 人 人 员 员 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考核方法 •主要维度：绩效（任务绩效、周边绩 •主要维度：绩效（任务绩效、周边绩 效、管理绩效），能力（能力素质、 效、管理绩效），能力（能力素质、 专业 知 专业 知 识技能） 识技能） 上级 业务 领导 相关部门 考核 考核 考核 业务 副总 / 部 业务 配合 配合 相关部门 门经理 业务 指导 主要维度：管理绩效 主要维度：管理绩效 考核 下级人员 主要维度：周边 主要维度：周边 绩效 绩效 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 考核维度 任务绩效 绩效 考核人 季度考核 权重 直接上级 50% 直接上级 10% 直接下级 10% 相关部门 主管 30% 管理绩效 周边绩效 对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法 上级 业务 领导 核考 考核 同级人员 •主要维度：态度 •主要维度：态度 业务 协作 •主要维度：绩效，态 •主要维度：绩效，态 度、能力 度、能力 考核 被考核人员 同级人员 季度考核：部门内一般人员考核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 直接上级 15% 同部门人员 15% 态度 对工勤人员的评价应采取直接上级考核方法 上级 业务 领导 考核 被考核人员 •考核主要维度：任务绩效，态 •考核主要维度：任务绩效，态 度，能力 度，能力 季度考核：工勤人员考核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 30% 年度考核：高层管理人员考核维度、权重 考核维度 任务绩效 绩 效 年度考核权重 直接上级 35% 直接上级 7% 管理绩效 直接下级 周边绩效 能 力 考核主体 能力素质 专业 知 识和技能 同级人员 直接上级 7% 21% 20% 10% 注：总经理由董事会负责考核。 年度考核：高层以下人员考核维度、权重 考核维度 考核人 4 个季度考核平均分 能力素质 考核权重 70% 直接上级 20% 直接上级 10% 能力 专业 知 识技能 年度考核：部门考核 部门得分：每个部门主管四个季度的任务绩效和周边绩 效的平均得分作为部门的年度考核得分。 部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由考核 管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制 确定各个部门的综合评定等级。 分公司：不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级 （由总经理根据业绩合同评定）即为分公司的评定等级。 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 举 例：一般人员考核 1 、考核流程图 2 、考核步骤 3 、考核评分方法 4 、考核的误区 举例：一般人员季度考核流程 被考核 人 直接上 级 同级人 员 自我评价 评分 态度评分 人力资 源部 考核管理 委员会 得分汇总 评定等级 评定等级 汇总 审批 评价结果 反馈下属 审批结果 汇总 考核步骤 、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 11、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 、考核期末：各考核人给被考核者评分 22、考核期末：各考核人给被考核者评分 、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 33、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 、部门主管综合评定下属的等级 44、部门主管综合评定下属的等级 程序 程序 、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审 55、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审 批，反馈到部门 批，反馈到部门 、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效 66、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效 和进步状况进行讨论和指导 和进步状况进行讨论和指导 、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 77、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 考核第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度 能力发展目标 •主管根据部门目标进行任务分解 •参照上阶段目标情况，确定每项任务的完 成标准 •确定每项任务或指标的权重值 •根据上阶段表现情况提出要求 •根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表 被考核 人姓名 部门 序 号 指标 岗位 权重 季度 完成情况 A B C D 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 1极积 性 2 协作性 3 责任 心 4律纪 性 3.75% 3.75% 3.75% 3.75% 签字： 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 考核人 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 年 月 日 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 •根据部门任务变化情况增加任务事项或修 业绩目标 改绩效标准 •找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所 在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目 标的问题所在 有作这方面工作的 知 绩 效 知 识 技能 有应用 知 识和经验吗？ 识和经验的相关技能吗？ 诊 断 态度 外部障碍 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信 心 吗？ 季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标 的问题指出改进办法 知 识 态度 发展 略 策 管理 略 策 发展 略应该 策 以在职培训和自我启发为主，脱 产培训为辅。 技能 外部障碍 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成 情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 考核第五步：评分与汇总 1 、上级就任务绩效和态度指标独立评分 2 、同级就态度评分 3 、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义， 避免偏差。 评分方法 根据考核评定表的描述或者是任务绩效指标完成情况，选择 A 、 B 、 C 、 D 等级。 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目 标 得分 100 85 70 50 评分方法 ( 续 ) ：一般人员态度考核评定表 超出目标 积 性 协作性 责任 心 纪 性 A 长期坚持学习业务 知 识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并提出新思路 和建议。 A 主动协助同事出色 的完成工作 达到目标 接近目标 B C 主动学习业务 知 偶尔 主动 学习 业务 识； 主动 承担 一般知 识 ；有 时主 动完 的额 外任 务； 工作 成一 般额 外任 务； 中能 够提 出新 的思 能提 出个 别的 新思 路和建议 路和建议 B C 能够 与同 事保 持良 根据 同事 的请 求能 好的 合作 关系 ，协 够提供一般协助 助完成工作 A B C 工作有强烈的责任 工作 有较 强的 责任 工作 有一 定的 责任 心 ，对上司交办工心 ， 对上 司交 办工心 ， 对上 司交 办工 作能够非常出色的 作按要求完成 作基本上能完成 完成 A B C 能够长期严格遵守 能够 遵守 工作 的规 基本 能够 遵守 工作 工作规定与标准 定和 标准 ，但 有时 规定 和标 准， 但要 存在 要求 不严 的情 求 不 严 的 情 况 较 况， 一般 没有 违规 多；时有违规出现 情况出现 远低于目标 D 基本上不主动学习业务 知 识；很少主动请求承担额 外任务；难得提出新思路 和建议 D 极 不能 响应同 积 事的请求 或者协作任务的完成质量 较差 D 工作责任 心 不强，上司不 能放 交 心 办工作 D 不能 遵 守 工 作 规 定 和 标 准，经常发生违规情况 考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分 评定员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员 工考核等级 要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 综合评定等级定义 等级 优 实 际 表现 定义 良 显著 实 际 表现 达到或 中 实 际 表现 基本达 基本合格 实 际 表现 基 不合格 实 际 表现 超出预期计划/ 部分超过预期计 到预期计划/目 本达到预期 未达到预 目标或岗位职 划/目标或岗位职 标或岗位职责/ 计划/目标或 期计划/目 责/分工要求，在 责/分工要求，在 分工要求，无明 岗位职责/分 标或岗位 计划/目标或岗 计划/目标或岗位 位职责/分工要 职责/分工要求所 主要方面有 要求，在很 求所涉及的各 涉及的主要方面 明显不足或 多方面失 个方面都取得 都取得比较出色 失误。 误或主要 特别出色的成 的成绩 绩 显失误。 工要求 ，在 职责/分工 方面有重 大失误。 考核结果的硬性比例限制 1 、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开 距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励 ？ 为 例什 限么 制 要 做 比 先进，鞭 后 策 进的作用。 2 、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 3 、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的 “正态分布”。 4 、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在 良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公 司实 操 际 作中都有这样的教训。 随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当 灵活的“比例控制”。 考核结果总体分布模型 正态分布模型 优 考核结果中 优的比例不 超过 10% 良 优与良之 和不超过 30% 。 中 基本合格 不合格 住总考核等级的比例限制 等级比例限制 人员类别 高层管理人员 优 优和良 中 20% 40% 不限制 基本合 格 不限制 评定人 不合格 不限制 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 总经理 考核管理委员 会 部门主管 不限制比例时： 1 、考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为基本合格， 2 、小于 60 分等级评定为不合格。 3 、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 考核第七步：审批 考核管理委员会审批所有考核结果 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同 考核结果反馈的重要性 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接 响 影 到整个考核工作的成效 善的对考核结果进行反馈，将直接 响 影 到整个考核工作的成效 核 核考 考 绩效 态度 能力 反馈 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操 作, , 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操 作 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核反馈对员工的影响 反馈的 知 觉 员工对反馈信息进行理解和解释并 提炼出重要的信息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了 自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出 了自己的不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否 保持或增强被考核为有效的行为，改变或消 除无效的、不良的行为 意向反思 根据绩效反馈的结果，重新审视和 订立自己的目标 考核反馈的技巧 强调具体行为 强调具体行为 明确指出错在何处，好在哪里 指向可控行为 指向可控行为 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考核结果时 对事不对人 对事不对人 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的 行为指责他本人 指向具体目标 指向具体目标 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提 交申诉书。 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人 力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会 处理，并将进展情况告 知 申述人。 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的 内容组织审查，并将处理结果通 知 申诉人。 考核等级的应用 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考 核系数计算绩效工资、年终奖金 核系数计算绩效工资、年终奖金 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋 升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不 升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不 同的处理 同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养 人力资源开发、技能与素质能力培养 考核的误区 光环化倾向 光环化倾向 近期行为偏见 近期行为偏见 宽容化//严格化倾向 严格化倾向 宽容化 轮流倾向 轮流倾向 中间化倾向 中间化倾向 际 人 关系倾向 关系倾向 际 人 逻辑推 倾 断 逻辑推 倾 断 向 向 随意化倾向 随意化倾向 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。 考核的误区二：宽容化 / 严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，友谊放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工 极积 性受到严重打击。 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 有关的事实依据。 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推 断 另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 考核的误区五：近期行为偏见 实 际 上每位员工都 知 道何时对自己的 绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意 识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为 会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记 忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者 要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作 绩效应考虑整个时期的工作成绩。 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得 A ，明年 乙得 A 。 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 或把考核作为打击报复的工具。 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 随意进行考核评分。 “ 对于一个组织中的优秀员工来 说，没有什么比与一位勉强合格 的员工接受同样标准的提薪更令 他沮丧了——他的工作积极性也 因此受到了破坏！” 寻找圣杯 国 际 上著名的人力资源管理咨询公司 HAY 公司把 考核评价过程描述为“寻找圣杯”。 一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的 一大致命疾病。 实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的 任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制 度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移——绩效评 价的棘手是确实存在的事实。 谢 谢！
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【工具】人力资源盘点表模板（人员）
序 号 XX公司人力资源盘点表（在职） 姓名 个人材料 在职资料 机动车驾 户口本 背景 资格证书 驶证 离职证明 复印件 体检报告 工资卡 子女 子女 调查单 致新员工的 新员工试用 岗位 身份证 学历证 学位证 复印件（ 复印件（ 原件/个人 1寸照 招聘 面试 面试 录用通 员工 劳动 薪酬 签收回执 保密 新员工入职 （首页 原件（半 收入证明 （银行卡） 户口本 出生证明 简历 （除应 一封信 期工作计划 说明 复印件 复印件 复印件 财务人员 车辆相关 声明 片 审批表 评估表 登记表 知 登记表 合同 确认单 （劳动合同） 协议 引导确认书 、本人 年期） 复印件 复印件 复印件 届毕业 （回执） 书 书 必备） 人员必备 原件 页） 生） ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 盘点人： 负责人： 新员工 试用期考核 员工 员工岗位 岗位薪酬调整 员工 违纪惩处 培训 试用期 转正评 转正 内部竞聘 员工奖励 试用期 通知 内部调动 薪酬调整 通知 违纪惩处 通知书 协议 工作总结 估表 审批表 申请表 审批表 座谈表 （回执） 审批表 审批表 （签收回执） 意见书 （签收回执）
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中国银行股份公司某地分行某年绩效考核方案
中国银行股份有限公司 xx 分行 2009 年绩效考核方案 ( 暂行） * 目录 一 xx 分行 2009 年绩效考核的总体原则和依据 二 绩效考核的总体模式和分组情况 三 指标体系及主要内容 四 目标年薪考核的具体办法 五 六 考核方式及具体实施 纪律与监督 * 一、绩效考核的总体原则 1 、对应省行、有效传导，寻求衔接、对应重点 2 、加大当地市场份额的考核力度 3 、突出我行业务和产品战略重点 4 、效益优先，资源配置向贡献者和重点岗位倾斜 5 、实事求是、客观公正、科学合理的原则 * 考核的主要依据 1 、中国银行内部各项管理制度和规定 2 、省分行对各二级分行的考核办法 3 、省市分行下达的各项经营发展目标和年度经营计划 4 、各部门核心职责和年度工作计划的执行结果 4 、市分行党委的工作部署和要求 * 二、绩效考核总体模式和分组 1 、 2009 年我行薪酬体系主要由：目标年薪、津贴福利 和业务销售提成三部分组成 业务销售提成：是根 据各业务条线具体考 核细则，按实际完成 情况予以兑付 目标年薪：是由岗位（固 定）工资和绩效奖金两部 分组成；考核原则： （ 1 ）岗位固定工资是和 每季度各部门内部管理工 作执行结果相挂钩， （ 2 ）绩效奖金是每季度 末依据各单位业务发展的 实际考核结果，进行季度 预发年末综合考核的办法 兑付 津贴福利：根据 上级行及市分行 有关精神统筹发 放 * 二、绩效考核总体模式和分组 2 、目标年薪考核办法 : 目标年薪考核组成 岗位（固 定）工资 部分 绩效奖 金部分 * 二、绩效考核总体模式和分组 岗位（固定）工资部分： 岗位（固定）工资部分： 依据各单位内部管理工作执行情况，于每季度末进行 依据各单位内部管理工作执行情况，于每季度末进行 考评，并将考评结果直接与主要负责人岗位工资挂钩，员工的 考评，并将考评结果直接与主要负责人岗位工资挂钩，员工的 岗位工资则依据各岗位季度主管评分进行考评，考评结果纳入 岗位工资则依据各岗位季度主管评分进行考评，考评结果纳入 所有人员月岗位（固定）工资中。 所有人员月岗位（固定）工资中。 绩效奖金部分： 绩效奖金部分： 根据各机构（含业务部室主管）季度业务发展指标 根据各机构（含业务部室主管）季度业务发展指标 完成情况考核，职能部室员工则依据部门内部管理工作考核结 完成情况考核，职能部室员工则依据部门内部管理工作考核结 果和阶段性工作任务完成情况予以兑付。 果和阶段性工作任务完成情况予以兑付。 * 二、绩效考核总体模式和分组 3 、绩效考核分组： 考核 分为五组 xx 支行 开发区支行 市行营业部 市辖所有 城区支行 市辖所有 分理处 公司业务部 其他职能部室 个人金融部 （含业务部室 国际结算部 非营销岗位） * 三、指标体系及主要内容 2009 年绩效考核体系由两部分组成： 内部管理方面 （机构 100 分，部室 90 分） 绩效考核 指标包括 业务发展方面（ 100 分 * 三、指标体系及主要内容 （一）内部管理方面 （一）内部管理方面 1 、机构类（ 100 分） 监察保卫内部管理 指标方面 12-13 分 国内结算内部 管理指标方面 35-39 分 经营 机 （ 构类 分 100 个人金融内部管理指 标方面 36-37 分 工会（文明优质服 务达标等）方面 5 分 ） 其他方面（包括 CMS 系统、贷后检查、信 息科技、会议贯彻执 行等） 6-12 分 附：主要考核指标内容 * 三、指标体系及主要内容 被考核单位 考核条线 标分 考核的主要内容 考核部门 三防一保和合规管理 监察保卫方面 12-13 案件防范和非现场监控 监察内控保卫部 反洗钱管理等 个人存款资料和挂失业务等管理 零售贷款业务方面的管理 个人金融业务 方面 36-37 个人柜面操作流程的执行情况 个人金融部 各类登记簿、报表等的执行情况 大堂经理和理财业务的管理方面 各经营机构 100 分 非现场监控和现场检查工作 国内结算业务 方面 国内结算方面的管理 35-39 对公帐户资料的核对和对账工作 计划财会部 出纳及现金库存管理 事后监督工作的执行情况等 工会方面 其他方面 5 6-11 主要检查和考核文明优质服务、环境卫生和 技术达标测评等方面 主要考核 CNS 系统、贷后检查、上报授信材 料质量、教育培训、会议文件的贯彻及电脑 设备的维护等方面 工会 公司、风险、人力资 源部、综合管理部、 信息科技部 * 三、指标体系及主要内容 2 、管理部室类（ 90 分） 各部室内部管理职责履行情况考核标分为 各部室内部管理职责履行情况考核标分为90 90分，另对全行阶段性业务经营指 分，另对全行阶段性业务经营指 标设置 标设置10 10分，管理部室岗位工资考核主要依据各部室职能特点，依据相应的 分，管理部室岗位工资考核主要依据各部室职能特点，依据相应的 考核细则对部室内部管理工作的履行情况进行评价，以此作为部室（含业务 考核细则对部室内部管理工作的履行情况进行评价，以此作为部室（含业务 部室的非营销类岗位）岗位和绩效工资发放的依据。 部室的非营销类岗位）岗位和绩效工资发放的依据。 * 三、指标体系及主要内容 部门主要工作职责 66 分 行领导交办工作 10 分 环境卫生 3分 管理部室内部管理 指标 90 分 内部服务满意度 5分 会议的贯彻执行 3分 劳动纪律 3分 附：主要考核指标内容 * 三、指标体系及主要内容 被考核部门 公司业务部、国际结 算部、个人金融部、信息 科技部、风险管理部、监 察内控保卫部、计划财会 部、工会、综合管理部、 人力资源部（ 90 分） 标分 考核的主要方面 考核部门 每季度人力资源部 组织各机构负责人成 立检查组，对各部室 各项工作的履行进行 检查评分 66 各部门主要工作职责的 履行情况 5 分管行长评分 5 在省、市分行增先进位 情况 分管行领导 5 内部服务满意度 各机构评分 3 环境卫生 工会 3 会议的贯彻执行情况等 3 劳动纪律 综合管理部 人力资源部 * 三、指标体系及主要内容 三、指标体系及主要内容 （二）业务发展方面 1 、机构类（标分 100 分，封顶 150 分） 国内结算中间 业务收入 4分 公司产品线 47 分 个金产品线 49 分 附：主要考核指标内容 * 三、指标体系及主要内容 （ 1 ）县支行序列（包括三县支行、开发区、市行营业部） 条线考核 指标名称 考核权重（ 100 分） 指标内容 三县支行 开发区 营业部 本外币公司存款时点、均额完成率（含同业） 12 9 14 公司存款余额和新增市场占有率（贡献率） 10 10 10 公司和资金中间业务收入 11 15 8 代理保险手续费收入 10 10 10 新增 50 万元开户数 4 3 5 公司存款方面 公司产品 47 分 中间业务方面 其 他 本外币储蓄计划完成情况 6 储蓄余额和新增市场占有率（贡献率） 9 储蓄存款方面 个金产品 49 分 消费信贷 中间业务方面 国内结算 4 分 人民币国内结算方 面 消费信贷完成情况和市场占有率（贡献率） 10 个人中间业务收入 12 各类卡及商户指标完成情况 10 VIP 客户的指标完成 2 国内结算中间业务收入完成情况 4 * 三、指标体系及主要内容 附加分方面： a. 三县和开发区支行在考核上述业务指标外，另增加 20-30 分国际结算业务指标的考核 ，该项指标的考核仅纳入支行行长和副行长的绩效考核范畴，其主要指标包括 : 国际结算量的 计划完成率 和市辖贡献率 国际结算中间 业务收入完成率、 贡献率 贸易融资利息 收入完成率和 结算业务余额 市场占有率 b. 对三县和开发区支行的行长和副行长考核，另增设 10 分附加分，用于对贷款指标 完成情况的考核。 * 三、指标体系及主要内容 （ 2 ）城区支行和分理处序列 条线考核 指标名称 指 标 考核权重（ 100 分） 城区支行 公司存款方面 公司产品 47 分 中间业务方面 其 他 储蓄存款方面 个金产品 49 分 消费信贷 中间业务方面 国内结算 4分 人民币国内 结算方面 分理处 人民币企业存款时点、均额完成率（含同业） 11 11 人民币企业存款余额贡献和进步率（同序列） 6 6 人名币企业存款新增贡献率（同序列） 4 4 代理保险手续费收入 12 12 资金产品中间业务收入 9 9 新增 50 万限额开户数 5 5 本外币储蓄计划完成率 6 8 人民币储蓄存款余额和新增贡献率 9 12 消费信贷完成情况和新增市场贡献率 10 个人中间业务收入 12 15 各类卡及商户指标完成情况 10 11 VIP 客户的指标完成 2 3 国内结算中间业务收入完成情况 4 4 * 三、指标体系及主要内容 机构类重点指标解读 A B C 涉及对计划完成率考核的各类指标，均以各机构序时计划完成率与全行 完成率（标准值）相比较，作为其实际完成结果进行考核； 在全年四个季度考核中，除人民币储蓄存款按 60% 、 75% 、 90% 、 100% ，消费信贷计划完成按 40% 、 70% 、 85% 、 100% 比例完成外，其余各指标均按四季平分的原则进行考 核； 加大对中间业务收入指标的考核权重，其权重最低占所有考核指标的 34% ，最高达 41% 比例； * 三、指标体系及主要内容 机构类重点指标解读 D 增加了对人民币企业存款余额市场占有率和进步率考核指标， 针对不同序列的实际情况予以考核；另对三县储蓄存款新增市 场占有率考核依据其网点数占比为标准（四行口径）； E 对消费信贷新增市场贡献率的考核，调整为各机构与全辖平均贡献 率比较，全辖平均贡献率则根据客户经理人数所占权重为标准； F 加大对各项中间业务收入指标的考核权重、增加对存款和消贷的 市场占有率和贡献率的考核、降低对各项指标计划完成率的考核权 重。 * 三、指标体系及主要内容 2 、业务部室类（标分 100 分，封顶 150 分） 业务发展类指标 其中：中间业 （标分 90 分） 部门 务收入指标 全行阶段性 其中：占有率、贡 献率、增长率指标 业务经营 （全省、当地 )% 指标（ 10 分） 全行性指标 本部指标 公司业务部 70 20 32 33 国际结算部 70 20 28 40 个人金融部 90 15 31 占比 % 10 * 三、指标体系及主要内容 三大业务部门主要考核内容： 公司业务部 个人金融部 国际结算部 考核指标 占比100% 考核指标 占比100% 考核指标 占比100% 公司存款方面 32% 储蓄存款方面 29% 国际结算中间业务收入 26% 公司贷款方面 23% 消费信贷业务方面 19% 国际结算量方面 20% 公司中间业务收入 32% 个人中间业务收入 26% 国际结算市场份额 18% 党委交办工作任务 10% 党委交办工作任务 10% 省辖贡献率指标 26% 其他（限额开户数） 3% 其他（各类卡、商户等） 16% 党委交办工作任务 10% * 三、指标体系及主要内容 业务部室重点指标解读（公司业务部、个人金融部、 国际结算部） A 、突出业务的持续发展 和市场竞争力的提升， 加大当地市场占有率、 省辖贡献率指标的考 核权重 B 、加大中间业务收入 指标的考核，引导 各条线关注重点产 品所带来的中间业 务收入 C 、结合省行阶段性工作 部署，增设加减分项， 引导和激励各条线各 项业务指标的完成 * 四、目标年薪考核的具体办法 1 、岗位固定工资的考核办法 每季度由人力资源部牵头组织各相关业务部室和机构，对全辖经营 每季度由人力资源部牵头组织各相关业务部室和机构，对全辖经营 机构和部室的“内部管理工作”执行情况进行检查、汇总、考评和反馈，并根 机构和部室的“内部管理工作”执行情况进行检查、汇总、考评和反馈，并根 据实际得分和序列标准值相比较后计算发放比例，在次季度月固定工资中兑付。 据实际得分和序列标准值相比较后计算发放比例，在次季度月固定工资中兑付。 （11）对机构和部门员工的考核：由各单位结合本部门季度内部管理考核的实 ）对机构和部门员工的考核：由各单位结合本部门季度内部管理考核的实 （ 际得分，依据员工工作岗位职责履行情况按100 100分为标分进行评分，并据此作 分为标分进行评分，并据此作 际得分，依据员工工作岗位职责履行情况按 为员工次季度月岗位（固定）工资发放比例 （员工实行封顶 （员工实行封顶100% 100%比例发放 比例发放 为员工次季度月岗位（固定）工资发放比例 固定工资）； 固定工资）； （22）员工中涉及客户经理、大堂经理和业务经理的，依据各条线下发的管理 ）员工中涉及客户经理、大堂经理和业务经理的，依据各条线下发的管理 （ 办法执行（具体办法由各条线主管部门拟定）； 办法执行（具体办法由各条线主管部门拟定）； * 四、目标年薪考核的具体办法 （33）对单位主要负责人（含副职）岗位工资的考核：依据其序列平均分为 ）对单位主要负责人（含副职）岗位工资的考核：依据其序列平均分为 （ 标准（当序列平均分低于90 90分时，按 分时，按90 90分为标准），对各单位超过标准分 分为标准），对各单位超过标准分 标准（当序列平均分低于 部分的按照超过部分增加其次季度固定工资发放比例；而对低于标准分的则 部分的按照超过部分增加其次季度固定工资发放比例；而对低于标准分的则 按照低于部分的两倍扣减次季度固定工资发放比例（主要负责人月固定工资 按照低于部分的两倍扣减次季度固定工资发放比例（主要负责人月固定工资 浮动实行上下封顶10% 10%的比例考核 的比例考核))。 。 浮动实行上下封顶 例如：某季度城区支行内部管理得分标准分为 91 分时，某支行季度实际得分 92 分，则主要负责人次季度月固定工资上浮比例为 1% 【（ 92-91 ） / 100=1% 】； 当支行内部管理得分标准分为 88 分时，则主要负责人次季度月固定工 资下浮比例为 4% 【（ 88-90 ） /100*2=- 4% 】 * 四、目标年薪考核的具体办法 2 、绩效工资的考核办法： 每季度人力资源部根据市分行部署，依据考核细则对各经 每季度人力资源部根据市分行部署，依据考核细则对各经 营机构（含业务部室）业务发展情况进行考评，在各部门的 营机构（含业务部室）业务发展情况进行考评，在各部门的 业务指标完成的基础上进行计算、汇总和分析，最终得出实 业务指标完成的基础上进行计算、汇总和分析，最终得出实 际得分和标准值比较后的比例予以兑付（客户经理绩效工资 际得分和标准值比较后的比例予以兑付（客户经理绩效工资 按照客户经理考核办法执行）。 按照客户经理考核办法执行）。 * 四、目标年薪考核的具体办法 （ 1 ）对机构的绩效考核方法 对各经营机构的绩效考核，根据各机构季度指标的实际得分，和全辖机构业 务指标的标准分相比较，得出其绩效奖金的实际发放比例； 涉及附加分的三县和开发区支行主要负责人，对其增加的附加分部分，按照 附加的实际得分和标分相比后的十倍（最高 15 分）增加其考核得分。 机构类绩效奖金的上下限：对非营销类的员工和副职其绩效奖金发放比例按 照部门得分实行保底 80% 和封顶 130% ，而对营销类的负责人其绩效奖 金则按保底 60% ，上部封顶的比例发放。 机构类人员绩效 奖金发放比例 机构季度考核业务发展指标的实际得分 *100% 全辖机构业务指标标准分 * 四、目标年薪考核的具体办法 （ 2 ）对各职能部室员工的绩效考核，除将个人绩效工资中的 4000 元和全行阶段性业 务指标完成情况挂钩外；剩余部分按照营销类和非营销类岗位分别依据部门季度“业 务发展指标”和“内部管理指标”完成情况予以考核。 部室员工目 标年薪中的 绩效奖金 部分 绩效奖金中的 4000 元 剩余绩效奖金 和全行阶段性业务指标完成 比例兑付 按营销类和非营销类岗位分 别依据部门季度“业务发展 指标”和“内部管理指标” 完成情况予以考核 * 四、目标年薪考核的具体办法 （ 3 ）差异化绩效考核的相关规定： 为充分发挥我行绩效考核的激励和约束作用，结合我行城区支行的业 务发展现状，对城区支行行长、副行长绩效考核实行动态的差别化管理办法。 A ：现有城区支行行长： 每季末在完成季度监控主要任务指标（公存、储蓄、中间业务收入合计）的基 础上，依据其对公存款日均余额划分为三类行： 均额 5000 万元以上支 行行长：三项任务均完 成的绩效奖金上调至 6 级 1 档（同薪点）；完 成两项任务的上调 2 个 薪点； 均额 3000--5000 万 元的行长：完成三项 任务的绩效奖金上调 2 个薪点；完成两项 任务的上调 1 个薪点； 连续三个月均额在 3000 万元以下的行长：自第 四个月起薪酬等级下调 为 7 级（同薪点）；若 在下调后连续三个月高 于 3000 万是，方可恢复 原薪酬等级 * 四、目标年薪考核的具体办法 B ： 2009 年起市辖分理处升格为城区支行的行长： 涉及提拔的支行行长，在原薪酬等级七级的基数上上浮一个薪点，在 该支行公司存款均额连续三个月达到 3000 万时，方可上调至 6 级 2 档（按 原薪酬等级重新套算），期间视公司存款均额的增减比照以上 A 条执行； C: 2009 年起，各部室主管调整至城区任支行行长的： 执行两年适应期，适应期内其薪酬等级按原岗位和现岗位相比就高的原 则执行（遇调高的需重新套算），两年后依据岗位重新核定薪酬等级，具体 比照上述办法执行。 * 四、目标年薪考核的具体办法 D ：城区支行副行长： 依据城区支行副行长的主要岗位职责，每年初按照各支行上年度四个季度 内部管理考核得分结果，加权平均后进行排序，对序列前三名的支行副行长， 其当年薪酬目标年薪由原八级上调至七级（同薪点），（如遇年度内岗位变 动、提拔的，若其实际到岗时间不足三个季度的，则不予调整；达到三个季 度的，则根据实际考核期时间调整目标年薪）。 * 五、考核方式及具体实施 年度考核 1 、 考核方式 + 季度考核 * 五、考核方式及具体实施 2 、季末考核 人力资源部牵头组织各条线 进行内部管理的现场考核 人力资源部汇 总统计后将结 果下发各部门 各部门对各项指标 核对确认，人力资源 部进行汇总评分后， 上报行务会 同时收集各条线 所有业务指标数据 依据得分结果计算固定和 绩效工资的发放比例， 并予以兑付 行务会审 议通过后 公示结束后 对各机构得分结 果在全辖进行公示 * 五、考核方式及具体实施 3 、年度考核 依据各部门全年四个季度绩效考核实际得分，进 行全年的加权平均，得出各部门全年的最终绩效 考核结果。 注：员工收入的另一组成部分“业务销售提成”，是根据各条线制定的中间 业务发展考核激励方案，与员工收入直接挂钩。 * 五、考核方式及具体实施 4 、各相关部门职责：公司、个金、结算、风 险、监保、 工会、信科 计划财会部 负责对涉及全辖机构存、 贷款及中间业务指标完 成情况的数据提供和报 送，并负责对辖内机构 内部管理工作中涉及国 内结算业务方面指标的 制定、实施、检查、通 报和落实整改 负责并制定各自 条线业务与内部 管理工作相关指 标的制定、实施、 检查、考核。通 报及落实整改 人力资源部 负责制定具体考核办法及计分办 法，审定与考核办法相关的细则， 对考核中的重大问题进行审核、 研究、处理和上报；牵头组织现 场考核工作，汇总考核结果，受 理考核对象的申述，检查、监督、 评价有关部门对考核结果的运用 * 五、考核方式及具体实施 5 、对在考核期中发生的各类假期，将遵照 2007 年度下发的《中国银行芜湖分行员 工假期待遇暂行规定》执行 。 (1) (1)依据机构、部门绩效管理指标考核明细表的指标内容，即各项指标达 依据机构、部门绩效管理指标考核明细表的指标内容，即各项指标达 到或完成序时进度时得标准分，超过或低于进度的则按比例得分； 到或完成序时进度时得标准分，超过或低于进度的则按比例得分； 6、 评 分 规 则 (2)评分上下限规定：业务发展类指标最高分为该项目标准分的 评分上下限规定：业务发展类指标最高分为该项目标准分的1.5 1.5倍， 倍， (2) 最低分为00分，不计负分（最高分 分，不计负分（最高分150 150分）；内部管理类指标机构满 分）；内部管理类指标机构满 最低分为 分为100 100分，部室满分为 分，部室满分为90 90分； 分； 分为 (3) (3)对各机构业务发展指标考核中，涉及“国际结算指标”和“贷款完成 对各机构业务发展指标考核中，涉及“国际结算指标”和“贷款完成 情况”（附加 情况”（附加10 10分）指标的，仅纳入该机构行长和副行长的绩效考 分）指标的，仅纳入该机构行长和副行长的绩效考 核中（需折算），各机构对员工的绩效考核全行执行同一尺度，即按 核中（需折算），各机构对员工的绩效考核全行执行同一尺度，即按 公司和个金条线标分为 公司和个金条线标分为100 100分的考核指标进行评分； 分的考核指标进行评分； (4) (4)在考核期间，对我行各项工作做出突出贡献的机构或部门，也将由行 在考核期间，对我行各项工作做出突出贡献的机构或部门，也将由行 长办公会审定后酌情加分。 长办公会审定后酌情加分。 * 六、纪律和监督 11、对涉及“三防一保”“文明服务”等方面通报批评和新闻曝光的， 、对涉及“三防一保”“文明服务”等方面通报批评和新闻曝光的， 依据情节轻重，由行长办公会研究决定后从考核中扣罚；但对于年 依据情节轻重，由行长办公会研究决定后从考核中扣罚；但对于年 度内发生严重违规和各类案件的则实行一票否决制，即取消该单位 度内发生严重违规和各类案件的则实行一票否决制，即取消该单位 所有人员当年的绩效奖金；同时对发生严重违规和案件的条线主管 所有人员当年的绩效奖金；同时对发生严重违规和案件的条线主管 部门的主管亦实行一票否决制，检查人员负相关责任，扣减全年绩 部门的主管亦实行一票否决制，检查人员负相关责任，扣减全年绩 效考核奖金 效考核奖金20% 20%； ； 22 、凡涉及考核指标信息数据的报送，各相关部室必须确保数据 、凡涉及考核指标信息数据的报送，各相关部室必须确保数据 的真实性和准确性，并按规定的时间和要求上报，如发生存在 的真实性和准确性，并按规定的时间和要求上报，如发生存在 弄虚作假或报送不及时，导致影响全行绩效考核的，将适情节 弄虚作假或报送不及时，导致影响全行绩效考核的，将适情节 严重程度对责任部门实行扣分制。 严重程度对责任部门实行扣分制。 * 5 、其他：本办法自 2009 年元月份开始实施，由人力资源部 负责修订、解释和补充。 （附件：中国银行 xx 分行 2009 年营业机构（部室）绩效管理指标明细表） *
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