人才盘点过程中常见问题及注意事项
人才盘点 雷区一： 为了盘点而盘点 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之 后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力 资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任， 人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没 有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心 啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原 则。 “1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内 心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能 力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理 效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管 理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不 能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二： 将人才盘点当作“万金油” B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务 的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部 经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测 评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本 来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己 的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。 当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个 大课题。 雷区三： 评估工具 360 度“无死角” C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下 访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘 点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管 理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好 前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。 任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队 凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备， 才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四： 因“时机不成熟”而放弃 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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浙江瑞通建设工程有限公司绩效考核方案设计
浙江瑞通建设工程有限公司 绩效方案设计（ 2010 ） 目录 一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标 二、瑞通建设绩效考核体系的设计 三、绩效考核实施与结果的运用 四、绩效考核申诉 -*- 绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的 出发点 绩效考核体系旨在体现企业的发展战略、经营目标与核心价值理念 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提升 目的 提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率 -*- 绩效考核的用途 绩 效 考 核 的 用 途 1、 为人力资源规划提供基础信息 2、 了解员工对组织的业绩贡献 3、 指导企业合理的配置人力资源 4、 为员工的薪酬决策提供依据 5、 提高员工对企业管理制度的满意度 6、 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7、 了解员工和部门对培训工作的需要 -*- 绩效考核的基本目标 1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证瑞通建设整体经营战略目标的实现，提高在市场竞 争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。 2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯发展与规划， 同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源 管理体制。 4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟 通的团队氛围，增强企业的凝聚力。 5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。 -*- 在设计瑞通建设的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行 公开性原则：考核的标准、程序、方法、时 间等予以公开，使考核具有透明度 强制分布原则：为避免考评成绩过于集 中，考评成绩将进行强制分布 发展性原则：绩效考核是通过约束与 竞争促进个人及团队的发展 常规性原则：绩效考核的工作 必须成为常规性的管理工作 客观性原则：考核要做到以事实为依据 设计绩效管理 体系的原则 开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚 布公地进行沟通与交流 差别性原则：要根据不同的工作内容制定 衡量标准，考核结果不搞平均主义 -*- 通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系 起来 公正公开 – 考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据 优胜劣汰 – 根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降 多劳多得 – 随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学 奖金 业绩 调薪 态度 晋升 能力 不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式 -*- 目录 一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标 二、瑞通建设绩效考核体系的设计 三、绩效考核实施与结果的运用 四、绩效考核申诉 -*- 科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始，通过关键成功因素分 析和关键指标分解把目标分解到各基层 / 部门和岗位，从而把岗位目标与企业 整体发展战略联系起来 企业目标和策略 明确公司战略目标 企业 企业关键成功因素 确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素？有哪 些关键举措？ 企业关键绩效指标 衡量这些关键举措的关键 绩效指标有哪些？ 实施和控制 如何实施？ 基层 / 部门的目标和策略 基 层/ 部门 岗位 公司层面的关键举措落实到部 基层 / 部门关键成功因素 门需要负责哪些关键成功要素 确定要实现公司战略 基层 / 部门关键绩效指标 ？有哪些关键举措？ 目标，部门层面需要 部门层面衡量这些关键 哪些关键成功要素？ 举措的关键绩效指标有 有哪些关键举措？ 哪些？ 实施和控制 如何实施？ 岗位关键绩效指标 部门分解到岗位的关键绩 效指标有哪些？ -*- 在对瑞通建设的绩效考核中，引入了战略管理行之有效的绩效考评工具——平 衡计分卡 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： 安全事故率 项目完成周期率 产品周转率 返工率 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工流失率 -*- 平衡计分卡由一系列 KPI （关键业绩指标）组成 — KPI 即 Key Performance Indication ，中文意思是“关键业绩指标” — KPI 是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力 — KPI 也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力 时间类指标 质量类指标 可以从四个维度 考虑设置 KPI 指 标 成本类指标 数量类指标 -*- 结合瑞通建设的实际情况，为便于实施操作，以 KPI 为主要工具的绩效考核需 要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计 分卡进行了简化，使其更加适应瑞通建设绩效管理的现实需要 突出关键绩效指标 平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标 优化职能部门考核 以量化指标为主 由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元，因此建议将部门 指标进行分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的指标挂钩， 考核的重点放在工作的完成情况方面 为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩效 管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主 -*- 对绩效考核实施的管理组织机构，进行了明确的界定 总裁担任主任，负 责人力资源职能管 理的副总担任副主 任 ，副总裁、其 他副总为薪酬绩效 委员会成员 职 责 薪酬绩效委 员会 •负责督导、仲裁绩效考核工 作 •负责修正瑞通建设现有考核 制度与实际情况可能存在的矛盾， 使绩效考核制度得以贯彻执行、 易于操作，从而提高员工工作业 绩 •负责处理绩效考核过程中员 工申诉事宜，确保绩效考核工作 体现公平、公正、公开原则 •委员会中，总裁负责提出绩 效考核总体要求、监督考核过程 并负责处理考核中出现的突发事 件；副主任负责组织安排各部门 开展绩效考核工作 人力资源 部 人力资源部 是绩效考核 工作的执行 机构，负责 瑞通建设绩 效考核的实 施工作 •负责考核工作中各 种考核文件、表单的发 放、回收 •负责考核工作中各 项考核数据的收集、处 理，并进行初步的统计 分析 •协助各部门开展绩 效考核工作 •负责将各部门考核 结果统一备案 -*- 需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源部的事情，而是企业全体员工共 同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色 企业高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 企业人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源管理者 考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） -*- 瑞通建设绩效考核体系包括高层（瑞通建设副总及以上人员及子公司总经 理）经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分 高层经营责任合同：瑞通建设副总以上人员及子公司总经理每年与 瑞通建设董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人 业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见《瑞通建设高管层 绩效管理制度》 职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须 根据部门考核计分卡，参加部门考核；绩效考核结 果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。 员工绩效考核体系： 月度业绩量化指标和工 作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门 考核结果适用于发放员工季度绩效工资。 绩效考核体系 其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放 -*- 瑞通建设高管层的经营责任合同 高层经营责任合同 织带子集团副总以上人员及子公司总经理、每年与织带子集团董事会签订目标经营 责任合同，总裁进行年度考核，副总裁、副总、子公司总经理、实行半年度考核， 年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法参 见《织带子集团高管层绩效管理制度》。 -*- 职能部门的考核 职能部门的考核 • 部门季度考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式； • 部门季度考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡； • 在确定部门的主要工作之后，应提取 5-8 个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标 ； • 制定部门的季度考核计分卡应兼顾织带子集团的长期目标和短期利益； • 各部门直接上级、人力资源部、各部门负责人，根据本部门考核周期（建议为季度）初制定的 目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分 数的构成来源； • 部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指 标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参 与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成。 -*- 员工的考核 员工的绩效考核 • 月度绩效考核是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况及工作态度进行考核 , 月度绩效考 核主要在员工中进行； • 员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项 目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目 标管理以支撑部门绩效的实现； • 根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调 整，例如，织带子集团为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的 权重； • 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过 100 分； • 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保其与工作季度末 的实际状况相吻合； • 能力态度指标是核心非量化工作要项，体现织带子集团文化对员工能力素质的要求，由考核人 对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标 。 -*- 确定考核体系时应注意的事项 确定考核指标值 • 确定指标值须参考历史数据； • 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定； • 确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将织带子集团战略目标进行层层分解的方式获得； • 指标值应切合实际，不宜太高和太低。 确定考核指标的评分标准 • 考核指标的评分标准采取百分制； • 考核指标的评分标准应尽量细化； • 考核指标的评分标准应公开。 -*- 。。。。。。。（续） 确定考核指标的权重 • 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小； • 重点有待加强的指标的权重可以加大； • 量化指标的权重可以加大。 对考核期内换岗员工的考核 • 如果到考核期结束时，该员工换岗不足 2 个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人 为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见； • 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过 2 个月，则主要按照目前职位的指标进行考核， 考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。 另外，对于在企业内部兼任数个职位工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位进行考核。 -*- 目录 一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标 二、瑞通建设绩效考核体系的设计 三、绩效考核实施与结果的运用 四、绩效考核申诉 -*- 绩效考核实施过程 制定考核计划 1 绩效实施与数据记录 绩效面谈 2 考核前，由考核人 员工根据自己《员 和被考核人共同制 工绩效考核量表》， 定绩效考核计划， 实施绩效计划，并 设定《部门考核计 作相应的记录，实 分卡》中业绩控制 施过程中，各部门 指标的目标值和专 4 绩效考核 绩效结果汇总 5 各考评人与被考评 人本着充分沟通的 人力资源部汇总企 原则，进行绩效面 业的绩效考核结果， 谈，总结上一考核 报总裁审批后计算 考核开始后，人力 周期的成绩与不足， 各部门的绩效奖金， 负责人有责任对员 资源部负责收集考 并针对下一考核周 公布考核结果。 项工作指标的具体 工进行指导，员工 核所需的数据和信 期做相应的绩效计 任务计划，根据各 遇见问题需及时与 息，发放考核表格， 划和绩效提升计划， 部门的计分卡，各 上级领导沟通解决 由考评人进行考核； 若被考评人对考核 部门负责人与员工 沟通制定《员工绩 3 结果存在异议，则 转入申诉程序； 效考核量表》 -*- 瑞通建设副总及以上人员和各子公司总经理的考核体系由经营业绩及能力态度 两大类组成 ，采用平衡计分卡的方式进行全面考核 工作业绩 占考核比重的 80% ，从五个方面的维度进行考虑： •财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收账款周转率等指标 •客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度等指标 •内部运营类：包括订单按时完成率、退换货率、存货周转率等指标 •学习成长类：包括人才流失率、员工满意度等指标 •专项工作类：包括企业例外推行的专项工作等指标 能力态度 占考核比重的 20% ，主要包括以下几个方面的指标： •创新能力 •服务意识 •团队精神 •领导能力 •学习能力 注：具体考核指标参见《瑞通建设企业高管层绩效考核平衡计分卡》 -*- 考核方式与周期 考核方式 在考核方式上，织带子集团总裁实行年终考核的考核方式，副总裁、副总、子公司总经理、实行 半年度考核的考核方式，主体考核方式是一级考一级，上级考下级。 考核评分 年终由董事会根据总裁的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度 指标综合评议打分。相应地，总裁对副总裁的业绩表现情况在半年度内进行考评打分，副总裁对 各副总及子公司总理、进行考评打分。 -*- 考核结果的计算 总裁综合得分＝工作业绩考核得分 ×80% ＋能力态度指标得分 ×20% 副总裁、副总、子公司总经理、综合得分 ＝∑工作业绩考核得分 /2×80% ＋∑能力态 度指标得分 /2×20% 其中，工作业绩指标得分计算如下： 工作业绩指标得分＝∑各统计类指标得分 能力态度指标得分＝∑各评议类指标得分 -*- 各职能部门的绩效考核采取 KPI 的方法进行季度考核 • 财务部 • 市场部 • 工程部 • 行政部 • 德清房产 • 伟达物资 具体考核指标详见《瑞通建设绩效管理制度》 -*- 瑞通建设职能部门负责人的考核体系由部门绩效及个人能力态度两大类组成 部门绩效 占考核比重的 80% ，考核数据来源于部门计分卡 能力态度 占考核比重的 20% ，主要包括以下几个方面的指标： •创新能力 •服务意识 •团队精神 •领导能力 •学习能力 -*- 考核方式与周期 考核方式 总体实施季度考核，部门绩效由分管该部门的直接上级进行考核，能力态度同样由分管该部门的 直接上级进行考核 考核评分 所有部分的考核评分汇总到人力资源部，由人力资源部进行统计处理，得出最终考核评分。 -*- 考核结果的计算 季度绩效考核分数 职能部门负责人的综合得分＝部门绩效考核得分 ×80% ＋能力态度指标得分 ×20% 年度绩效考核分数 职能部门负责人的综合得分 =∑ 四个季度考核结果 /4 -*- 瑞通建设员工实行月度考核，在考核项目上需注意以下几个方面的因素： 考核项目的选择 瑞通建设员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员 工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在 于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现 考核项目的权重 根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重 点的变化进行调整 考核项目计分方法 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法， 允许超过 100 分 能力态度指标 能力态度指标是核心非量化工作要项，体现瑞通建设企业文化对员工能力素质的 要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或 做出模糊评判的考评指标 考核项目的监察 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保 其与工作季度末的实际状况相吻合 -*- 员工月度绩效考核的实施步骤如下： 考核期初 •被考核人与考核人须沟通 填写《员工绩效考核量表》 中工作任务、权重、预定执 行时间、完成标准等项目； •考核人对以上项目进行审 核、确认之后，双方签字各 执一份 。 考核期中 •被考核人对照《员工绩 效考核量表》执行工作任务 •考核人对照《员工绩效 考核量表》监督、指导被考 核人执行工作任务 ； •如果因不可预见的原因 而导致工作任务需要调整， 双方须及时沟通和修改《员 工绩效考核量表》中有关内 容。 考核期末 •考核人审核被考核人的工 作任务执行状况，与被考核 人共同进行回顾、分析； •对照《员工绩效考核量 表》对被考核人进行评分 ； •将评分结果反馈被考核人 。 -*- 员工考核结果的计算 季度绩效考核分数 员工季度考核的综合得分＝部门绩效考核得分 ×40% ＋（∑本人月度考核结果 /3 ） ×60% 年度绩效考核分数 员工年度考核的综合得分 =∑ 四个季度考核结果 /4 -*- 为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个 考评等级，强制分布原则如下 •在各职能管理部门范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布 ； •人力资源部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总裁审批后公布 ； •对集团各职能管理部门，依照绩效考核分数，实行强制分布并界定如下 ： 职能部门考核等级 部门最高分布 比例 卓越 优秀 称职 需改进 20% 30% 40% 10% 不称职 进为 分行 什 布强 么 制要 •各部门考核结果符合上表比例范围时，此考核结果可以作为部门考核最终结果； •当某个等级部门考核达标数量超过所规定比例时，由人力资源部（特殊情况可以由绩效考核委员会）根据 部门绩效考核结果评判后强制将超出部分调整到下一级别，依此类推，此考核结果作为部门最终考核结果 •没有强制分布容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能 真正起到激励先进，鞭策后进的作用； •客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 -*- 各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对 应关系如下 职能部门负责人考核等级 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 优秀 职能部门 考核等级 称职 需改进 不称职 注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀 -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过 15 个（包括 15 个），则该职 能部门员工考核等级分布比例如下 部门内评级比例分布 部门员工超过 15 人 职能部门 业绩评定 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 20 30 50 优秀 10 20 65 5 称职 5 15 70 5 5 需改进 0 15 70 10 5 不称职 0 10 65 15 10 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等级为卓越，则 该部门最多可以有 20 ％的员工评为卓越，可有 30 ％的员工评为优秀； 50 ％的员工评为称职，可以没有 员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定） -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人，包括 10 人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下 部门内评级分布（人） 部门员工少于 15 人 但不少于 10 人 职能部门 业绩评定 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 2 4 剩余人员 0 0 优秀 1 2 剩余人员 1 0 称职 1 1 剩余人员 1 1 需改进 0 2 剩余人员 2 1 不称职 0 1 剩余人员 2 2 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩 -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于 10 人（不包括 10 人），则该 职能部门员工考核等级人数分布如下 部门内评级分布（人） 部门员工少于 10 人 职能部门业 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 1 2 剩余人员 0 0 优秀 1 1 剩余人员 1 0 称职 0 2 剩余人员 1 0 需改进 0 1 剩余人员 1 1 不称职 0 1 剩余人员 2 1 绩评定 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩 -*- 人力资源部对考核等级所具体对应的分数界定如下 分数 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 96 分以上 90-95 80-89 70-79 69 分以上 注：根据绩效控制的不同阶段，人力资源部有权对不同等级的分数进行修改，但必须报总裁审批同意 -*- 在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整的依据 考核结果应用 业绩表现 4 次优秀 2 次卓越＋ 1 次优秀＋ 1 次称职 工资调整方法 晋升 2 级工资 3 次优秀＋ 1 次称职 晋升 1 级工资 2 次需改进 口头警告 1 次需改进 +1 次不称职 降 1 级工资 1 次称职＋ 2 次需改进 +1 次不称职 降 2 级工资 工资调整 3 次及以上需改进 2 次及以上不称职 • 予以辞退 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整，上表的业绩表现为调薪的最低限 -*- 当然，在试运行阶段，高管可以实行按季度考核，其他人员按月度考核， 对月度考核结果的应用做如下修改： 考核结果应用 业绩表现 12 次优秀 6 次卓越＋ 3 次优秀＋ 3 次称职 工资调整方法 晋升 2 级工资 9 次优秀＋ 3 次称职 晋升 1 级工资 6 次需改进 口头警告 3 次需改进 +3 次不称职 降 1 级工资 3 次称职＋ 6 次需改进 +3 次不称职 降 2 级工资 工资调整 9 次及以上需改进 6 次及以上不称职 予以辞退 • 按季度考核现遵照原业绩对照表 • 建议试运行以后，还是要按设计的方案进行实施 -*- 其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的人放到合适 的位置，以求人尽其才，才尽其用 绩效评估矩阵 员工晋升 榜样 达到 能力态度 ( 投入指标 ) 要求 需要 提高 培训发展 赋予更大 培训发展 赋予更大 的责任 的责任 培训发展 培训发展 培训发展 赋予更大 内部转岗 的责任 内部转岗 对连续两次综合考评等级 为优秀的员工， 经直接上级 推荐，人力资源部考察了解其 晋升潜力，可以作为提升对象 重点培养 工作调动 综合考评结果也可以作为 员工内部工作调动的参考依据 培训发展 培训发展 内部转岗 对连续两次综合考评等级 为需改进的员工，经人力资源 部考察并经其隔级主管领导签 批后可以予以辞退 需要 提高 达到 要求 榜样 员工辞退 工作业绩 ( 产出指标 ) -*- 另外，绩效考核结果还可应用于员工的培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 员工职业生涯规划 制 定 培 训 计 划 发挥困难 适合提升 （可造之才） （明日之星） 素 质 职位不适 潜力有限 （强弩之末） （可用之才） 低 业绩 高 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 -*- 绩效考核中的常见问题及对策 考核者可能出现的常见问题 被考核者可能出现的常见问题 态度问题（不重视、不中肯、不客观） 知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理） 技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通 技巧、不善于做改进计划） 心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛 刻、近因效应） 忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 ——40% 的人认为自己很优秀 —— 近 60 ％的人认为自己比较优秀 —— 只有 1%--2% 的人，会认为自己绩效较低 对考核者的建议 经常对下属进行观察，记录具体事实 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级 不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级 -*- 对考核人的培训是绩效考核有效实施的重要保证 对考核人的要求 考核人培训内容 •要求考核人对被考核人的业务有充分的 了解 ； •绩效考核评分标准； •要求考核人熟练掌握考核的基本原理及 操作实务 ； •绩效考核流程 ； •要求考核人必须在考核过程中与被考核 人进行有效的沟通和交流 。 •绩效考核方法以及考核实施过程应注 意的问题 。 考核人培训的目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分 享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人 把握的考核尺度相同 。 -*- 目录 一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标 二、瑞通建设绩效考核体系的设计 三、绩效考核实施与结果的运用 四、绩效考核申诉 -*- 在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终审制 最终 结果 Y 对处理 结果满意 N 员工 人力资源部 隔级领导 薪酬考核委员会 3 日内 对考核结果 严重不满 3 日内 对申诉材料 进行审核处理 在人力资源部 组织下、同员 工直接经级对 员工重新评定 审核处理 申诉材料 最终 结果 若逾期没处理 一次申诉 二次申诉 -*- 瑞通建设的绩效考核体系也会随着企业的发展及时进行修订和完善 正常年度修订 •修订议案的提出：任何对 考核内容有疑问的员工都 有权向薪酬考核委员会提 出考核内容修订提案，提 案发起人须将修订建议的 书面报告提交给薪酬考核 委员会主任或组员。 •修订议案的受理：人力资 源部负责在平时随时收集 员工关于考核内容的任何 修订议案。人力资源部负 责将议案妥善保管，并在 季度绩效考核时提交薪酬 考核委员会审议。 绩效考核体系 指标内容 运行中出现问 题 考核体系不适应 公司发展要求 权重分配 公司经营状况 发生重大变更 考核流程 公司组织架构 发生重大调整 考核标准 重大修订 -*-
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医师定期考核表（一般程序）
医师定期考核表（一般程序） 考核年度： 姓名 性别 学历 毕业学校 出生年月 工作单位 参加工作 时间 医师资格 证书编码 取得时间 医师执业 证书编码 取得时间 执业情况 医 师 行 为 记 录 执业经历 良好 行为 记录 不良 行为 记录 年 相 片 执业范围 受到的表彰、奖励 完成的政府指令性任务 取得的科研技术成果 违反医疗卫生管理法规 和诊疗规范受到行政处 罚、处分情况 发生医疗事故情况 无 无 完成工作数量 合格□ 不合格□ 完成工作质量 工 作 考 核 意 见 成 合格□ 不合格□ 完成政府指令性工作情况 合格□ 不合格□ 执业机构评定意见： 绩 合格□ 不合格□ 评 执业机构盖章 定 年 月 日 考核机构复核意见： 同意□ 不同意□ 职业 道德 执业机构评定意见： 合格□ 不合格□ 执业机构盖章 评定 年 月 日 考核机构复核意见： 同意□ 不同意□ □有关法律、法规、专业知识以及专业技术操作的考核或考试 业 务 水 □对其本人书写的医学文书的检查 □患者评价和同行评议 □省级卫生行政部门规定的其他形式 平 测 结论 评 合格□ 不合格□ 考核机构盖章 年 月 日 考核结论 考核结果 合格□ 不合格□ 考核机构盖章 年 月 日 备注 注：1.在选定的□内打“∨”。 2.考核不合格原因、对考核结果提出复核申请的处理意见及其他需要说明的记入备注栏。
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陕西某酒店财务岗位绩效考核评估办法
财务岗位绩效考核评估办法(修订稿) 为提高公司及所属酒店的财务管理水平,加强财务人员的工作责 任心,运用奖优罚劣机制,促进财务部门取得良好工作结果,特制定本 办法。 一、 考核内容：将酒店财务部的主要职责及工作要求进行分类 细化（见附表），对应量化分值，标准分为 100 分，奖励加分 10 分， 合计 110 分。 二、 考核时限：按月考核检查，计算得分进行通报，每季度考 核兑现，年度再依据季度考核得分结果加权平均进行考核。 三、 考核对象：酒店财务部和财务部负责人。 四、 考核依据：公司董事会及财务部的日常检查记录，工作往 来差错记录，所在酒店的工作检查记录、评价，本部门对考核项目的 执行结果等。 五、 酒店季度考核办法： 1、考核得分在 85 分（含以上的），将奖 1500 元，然后对超过 85 分的分数每一分再奖 100 元。 奖金=1500 元+（考核得分-85 分）×100 元； 2、考核得分在 75—85 分之间，不奖不罚； 3、考核得分在 75 分（不含）以下的，每一分处罚 50 元。 罚金=（75 分-考核得分）×50 元。 六、 酒店年度考核办法： 1、依据季度考核结果加权平均得分在 85 分（含）以上的，先奖 4000 元，然后超过 85 分的分数每一分再奖 400 元。 奖金=4000 元+（考核得分-85 分）×400 元； 2、考核得分在 75—85 分之间，不奖不罚； 3、考核得分在 75 分（不含）以下的，每一分处罚 100 元。 罚金=（75 分-考核得分）×100 元。 4、如果考核排名为第一名，且得分在 85 分以上，再奖励财务经 理 1000 元；如考核排名为最后一名，且得分在 60 分（不含）以下， 财务经理予以免职。 七、 奖、罚金分配办法： 1、如考核结果为奖励，财务经理享受奖金的 40%，其余 60%乘以 所在酒店财务人员人数调节系数（金唐为 1.6，旬阳为 1，食府为 0.8）求出应得奖金，由财务经理分配给部门其他财务人员，但必须 以考核项目得分结果为依据拉开奖金档次，并把兑现结果报公司财 务部备案。 2、如考核结果为处罚，由财务经理全额承担。 3、财务经理若在季度中间离职，则本人应承担的考核奖罚自动 失效，不影响财务部其他员工应得奖励的兑现，继任经理的考核奖 罚原则上从下一个季度开始执行。 八、 各店财务人员（含财务经理）月度工资发放：只与本人的 出勤挂钩，由各店按月发放，对财务部的奖罚按总公司公布的考核 结果在各店费用中列支。 九、 自 2008 年 1 月份起，各店财务人员的工资不再与酒店经 营业绩挂钩（销售业务提成除外）。 十、 公司财务部暂按公司制定的统一考核办法执行。本考核办 法自 2008 年 1 月份正式执行。由酒饭店总经理、公司财务部分工负责 日常考核工作，各店总经理于每月 5 日前将上月对财务部考核表报 公司财务部，并由公司财务部负责每期考核结果的汇总，考核结果 报董事会审定，于每月 15 日前公布。 陕西某某酒店有限公司 二〇〇七年十二月三十日 附 1：各店总经理对财务部工作 考核评估分类分项表（总分 35 分） 考核 分类 分 值 考核依据及说明 2分 查看会议记录。 少一次扣 1 分 传达、制度学习，每月是否至少开展一 次业务培训或思想教育活动。 3分 查看会议记录， 与酒店、部门访谈 核实。 分公司财务部组 织培训，超过一 次后每次加 1 分。 3、文件的传达、执行是否及时、到位 3分 对文件处理纪录、 不 符 合 要 求 ， 每 份文件扣 2 分 执行情况 4、合同、文件是否归档。 2分 现场检查 3分 查看记录。 少一次倒扣 1 分 2分 盘点记录、抽查记 录、 少一次倒扣 1 分 考核项目 得分 1、会议制度：是否每周至少一次财务 内 部 管 理 10 分 业务会议，会议内容、效果是否合理有 效。 2、培训教育：是否及时进行会议精神 1、稽核员是否每月至少 2 次抽查吧台 商品，并形成业务部门签字确认的书 面记录。 2、库存货物是否定期全面盘点和不定 期抽查（每月至少各一次） 库存过期货物、明显 内 控 机 制 20 分 3、对库存货物质量的管理 2分 抽查保质期、货物 质量、冷背呆滞货 物处理报告、处理 效果。 质变货物、不再需用 的货物，每个品种扣 1 分。有处理报告并及 时处理的，每次加 1 分 每月抽查至少 3 种 4、库存货物帐实是否相符 货物，帐实不符 的货物，每品种 扣 1 分。 3分 抽查 2分 书面记录、工作效 果 未进行倒扣 2 分。 4分 工作记录 少巡视一次扣 1 分 5、财务部经理是否针对核查方法给与 稽核员每月至少一次的监督、检查、指 导、评估，确保稽核员正确的履行岗位 职责。 6、财务经理是否每周至少一次巡视营 业现场，发现解决问题，并形成书面 记录 7、财务经理是否每月至少 2 次现场监 督货物验收过程，并形成书面记录。 4分 少一次扣 2 分 工作记录 8、如发生贪污、挪用等经济案件，当季 度内控考核总分为零；公司根据情况 依法对责任人追究法律责任或内部处 理。 协作 服务 5分 是否主动配合酒店及部门工作；是否 对酒店经营管理工作体现出服务意 识；是否服从酒店的日常性管理制度。 考核人： 根据发案情况 5分 财务负责人： 与酒店及部门负 责人问卷评分， 扣分须列举事实 总经理： 注：1、凡存在有倒扣分事项的，该小项不得分，且倒扣分的计算不受该项分值限制， 将从总得分中直接扣减。 2、有扣分事项的，以该小项得分扣减至零分为止。 附 2：总公司财务部对各分公司财务部 考核评估分类分项表（75 分） 考核 分类 考核项目 1、周报、月报、年报是否按公司要求按 时上报。（电子、书面两种） 2、报表是否准确、齐全、规范、整齐。 3、内部往来当期发生额是否与对方一 报告 报表 20 分 致。 分 值 考核依据及说明 2分 依据报表情况如 实进行统计 6分 2分 依据报表情况如 实进行统计 依据报表情况如 实进行统计 得分 未按时上报每次倒扣 分（周报 2 分，月报 2 分，年报 1 分） 数据缺少或者错 误每次每处扣 1 分 未对账的，双方 各扣 2 分，已核对 一致但报表不一 致，扣有错方 2 分。 4、月度（季度、年度）财务分析报告质 量是否符合要求 4分 是否符合报告要 求 缺少原因分析或 原因分析与总经 理报告不一致 的，每次每处扣 2 分。 5、是否每月按时报送工作总结、意见建 议、下期工作计划，报告质量符合要 求。 6、工作的计划性、工作量饱满程度、完 成情况 核 算 质 量 10 1、财务经理是否手工签字复核凭证 未按时上报每次每项 3分 倒扣 2 分 3分 将计划与总结对 比 未完成的事项， 无正当理由的， 每项扣 1 分 4分 依据凭证情况如 实进行统计 不符合要求，每 张凭证扣 1 分 存在明显错误，每张 2、财务经理凭证复核质量。 6分 分 结合审计报告， 依据凭证情况如 实进行统计。 凭证扣 1 分；调账凭 证没有详细、确凿的 原因说明，每张凭证 扣 2 分；错误调账， 每张凭证扣 3 分 现金 管理 5分 现金管理是否坚持做到定期核对和定 期查库，与银行对账。 5分 查看现金盘点表、 不符事项，每项 现金监盘、银行对 扣1分 账单、余额调节表 1、是否对公司的书面纠改通知认真全 面的纠改、执行。 差错 纠改 20 分 2、纠改报告中明确的问题是否以后月 份重复出现 3、按期上报整改报告 5分 逐项对照检查， 以总公司审计报 告为准。 未纠改的凭证每 张倒扣 1 分 5分 根据审计报告， 逐项对照检查 每张凭证倒扣 2 分 5分 4、是否结合纠改情况进行针对性培训 或完善制度流程。 未按要求修订完善制 5分 查看文字记录 度流程并上报总公司 的，每项倒扣 1 分 授权 管理 10 分 1、资金支付是否按制度规定进行审核 审批。 2、对超权限事项是否有隐瞒不报、事后 上报、分拆回避等情况。 5分 审计报告。 5分 审计报告。 违规支出每笔扣 1 分 每笔倒扣 1 分 1、主动进行制度、流程、成本费用控制 措施的创建、完善、执行，并报总公司 财务部备案。（内容与纠改报告无关） 加分 事项 10 2、财务部主动组织培训，每月超过一 每项制度、办法加 1 分 部门内业务培训每次加 1 分，对收银 次并报总公司财务部备案。 员的培训超过一次及部门间培训每次 加2分 3、应收账款回收情况。 回收率排名第一加 2 分，中间名次不 加分，倒数第一名扣 1 分 分 注：1、凡存在有倒扣分事项的，该小项不得分，且倒扣分的计算不受该 项分值限制，将从总得分中直接扣减。 2、有扣分事项的，以该小项得分扣减至零分为止。 3、加分事项以 10 分为限。
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员工绩效考核管理PPT——30页
202X 员工绩效考核管理 PPT Employee performance appraisal management 汇报人： 汇报时间： XX 年 XX 月 序言 INTRODUCTION 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入 详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入 详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 目录 01 绩效考核的目的 02 绩效考核的内容 03 绩效考核的对象 04 绩效考核的时间 05 绩效考核的形式 PART 01 绩效考核的目的 提升员工工作效率 01 02 03 04 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 传递正能量 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 提高执行力 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简 介 . 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 . 提升团队协作力 03 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 01 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 在此添加标题 04 02 05 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 PART 02 绩效考核的内容 工作业绩 添加标题 添加标题 添加标题 请在此处添加文字信息， 请在此处添加文字信息， 请在此处添加文字信息， 表达图的含义请在此处 添加文字。 01 表达图的含义请在此处 添加文字。 02 表达图的含义请在此处 03 添加文字。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 工作能力评估 About Me 无名氏 高级项目经理 此处添加详细文本描 述，建议与标题相关 并符合整体语言风格 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格，语言 描述尽量简洁生动。尽量将每页幻 灯片的字数控制在 200 字以内，据 统计每页幻灯片的最好控制在 5 分 钟之内。 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格。 此处添加详细文本描述，建议与标 题相关并符合整体语言风格。 添加标题 65 专业技能 75 办事效率 95 学习能力 85 领导评价 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 学习能力 学习 能力 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 4 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 5 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表 的含义 . 表达图表的含义 . 执行力 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 个人品德 1 输入文字标题 4 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 2 输入文字标题 3 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心 概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 团队协作 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 PART 03 绩效考核的对象 考核对象 1 添加标题 2 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 3 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 添加标题 4 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴并选择 只保留需要的。 薪资调整 输入标题 输入标题 输入标题 50% 35% 15% 25% 10% 输入标题 输入标题 50 % 输入标题 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修 饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要文字解说，解 说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 职位晋升 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 股东分红 输入标题 25% 请在此处输入详细的文字介 绍信息和介表达图表的含义 表达图表的含义 . 股东分红制度 50% 输入标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和介表达图表的 含义表达图表的含义 . 15% 输入标题 请在此处输入详细的文字 输入标题 35% 介绍信息和介表达图表的 含义表达图表的含义 . 请在此处输入详细的文字介 绍信息和介表达图表的含义 表达图表的含义 . 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心 概念。点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼 的核心概念。 PART 04 绩效考核的时间 季度考核 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。点击输入简要 文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 半年考核 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 添加标题内容 点击输入简要文字内容，文 字内容任意编辑，图片可替 换文字内容任意编辑，图片 可替换成为自己的内容 ···· 年度考核 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 4 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . 5 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义 . 表达图表 的含义 . PART 05 绩效考核的形式 定期考核 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 定期 考核 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和简介 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 不定期考核 01 04 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此添加标题 02 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 03 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此添加标题 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 上级评分 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 在此添加标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详细文 字信息和简介 关键字 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保。 关键字 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保。 HR 考核 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 输入文字标题 输入文字标题 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 请在此处输入详细的文字 介绍信息和简介，表达图 表的含义。 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 谢谢您的观赏 Thank you for your viewing
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设计部考核奖惩制度
设计部考核奖惩制度 任务源 董事长 起草部门 文件类型 绩效考核 / 制度 文件编号 VF-ZD-20080103-03 版本/状态 A//0 页 码 共8页 人事行政部 协商修订人签字 审 批 生效日期 设计部考核奖惩制度 本制度是以设计目标完成为导向，结合项目设计效率和设计质量，在坚持能者多劳多 得原则的基础上制定的。旨在提高设计制作效率和质量，调动设计制作人员积极性、增强设 计制作人员的目标责任感，明确奖惩规则而制定。 1． 设计部人员配置（共五人） 设计部经理：1 人 设计师：1 人 效果图设计师：1 人 绘图员：2 人 2． 设计基本任务目标额 公司以设计部现有人员在职综合收入为基础，制订了设计部设计任务，作为 2008 年度 设计部基本目标任务。设计部在完成基本目标任务后，超额部分给予提成。 年度目标任务 季度设计目标任务 全年人员综合收入 * 3 3 个月人员综合收入 * 3 注：（1）2008 年度设计目标任务是以五人为标准设定。执行期间，目标任务额可随人 员增减而做调整。增减标准是增加或减少人员在职时综合收入的 3 倍。即每增减一人，目标 任务额增减 = 增加或减少人员收入*3。 （2）设计目标任务额=设计合同收款总额—各合同税收—各合同业务费—水电机电 制图费及设计预算费。包括不收设计费但实际完成设计任务的设计项目。各合同业务费 = （设计合同收款总额 — 各合同税收）* 30%。 （3）因设计部寻找外协进行设计的，外协设计费应从设计合同总额中扣除后计入 任务额。未发生不扣除。 （4）设计合同约定公司提供工程预算的，工程预算按总预算价的 3‰从分次设计合 同总额中扣除后计入任务额，未发生不扣除。 （5）设计合同中实际发生的非设计部完成的水电图、空调图等专业图纸，按水电、 空调在总造价中所占比例折算成平方数，从设计合同总额中扣除后计入任务额。未发生不扣 除。 （6）甲方不支付设计费，而公司实际施工的我司设计项目，按工程总造价（扣除 外协水电及机电工程设计费和设计预算费）的 2%计算设计费，并计入当季度目标任务额 中。 （7）公司所承接施工项目，甲方需进行深化设计，且不支付设计费的，按工程总造 价（扣除外协水电及机电工程设计费和设计预算费）的 3‰计算设计费，并计入当季度目标 任务额中。 （8）协助工程部完成非设计部进行的设计项目的竣工图，按工程总造价（扣除外协 水电及机电工程设计费和设计预算费）的 2‰计算设计费，并计入当季度目标任务额中。 （9）所有设计项目按合同总设计费（去除税收）的 30%计算业务费。 （10）不收取设计费的项目在计入业绩目标时不扣除税收。 3． 设计部提成奖励办法 3．1 设计部完成基本目标额后，所有超额完成部分均享受设计提成。 3．2 项目设计提成按如下方式计提： 提成基数=年度设计收款总额（扣除税收）—年度目标任务额—业务费 方案一：设计提成 = 提成基数（即超额完成目标额）*8% 方案二：设计提成 = 提成基数（即超额完成目标额）*以下基数 序号 超额完成额度 提成点 1 1-10 万元（不含 5 万） 2% 2 10-20 3% 3 20-30 4% 4 30-40 5% 5 40-50 6% 6 50-60 7% 7 60-70 8% 8 70-80 9% 9 80-90 10% 10 90-100 11% 12 100 以上 12% 备注 3．3 设计提成不区分方案、施工图设计和效果图设计，也不分别计提，统一按本条规定标 准提取，由设计部经理统筹分配。 3．4 上年度超额业绩，因未收到设计费而未能提成的，在下年度收到设计款后仍按上年度 提成标准计取提成，并计入上年度业绩目标。 4． 设计提成的发放时间及发放办法 4．1 设计部提成以季度为单位，每季度考核计提一次。在收到设计费后，于下季度第一个 月 10 号发放。 4．2 设计提成各阶段所占比例（按方案一确定） 设计阶段 当季完成阶段 1 方案图经甲方签字确认 2 完成全套施工图并审核通过交付甲方 3 施工阶段全程设计跟踪 4 竣工图完成并交付甲方 提成总额 当季发放额 提成总额＊20% 实际提成总数 提成总额＊30% 提成总额＊35% 没有此项，提成合并于 3 阶段 提成总额＊15% 4．3 超额完成设计任务提成，超额部分在减去税收和业务费等费用后，按所到帐设计费及 设计任务所处阶段按比例计提。 4．4 当季完成下一阶段设计任务，且收到设计费的，按上述提成发放额比例发放上一设计 阶段提成奖励。 4．5 对于未完整完成整个项目（即未从项目方案设计到竣工图完成并交付甲方整个过程 的），而因各种原因离开公司的，提成以在职时完整完成部分的 50%发放（例：方案 图完整完成且经甲方签字确定的，按方案图发放比例 ：提成总额＊20%的 50%发 放）；各任务阶段未完整完成的（例：施工图进行了一部分，但未完整完成的），不 计发提成。 4．6 季度未完成经营目标或刚完成目标，无超额业绩的，当季无提成奖励。季度超额完成 当季目标，但累计总额未能完成或刚拉平各季度目标，无超额部分的，不计发提成奖 励。季度超额完成当季目标，且累计总额完成或拉平各季度目标，且有超额部分的， 提成按上述 6.2 执行。当季及之前各季均超额完成目标的，提成按上述 6.2 执行。 4．9 设计部提成分配公司原则不直接参与，主要由部门经理根据当季度的实际提成总额， 依据每个人的表现及在设计中的实际作用进行分配，经部门成员签字后，上报公司审 批，财务部发放。 4．10 本制度执行后，加班调休制度不再执行，设计部应在正常工作时间高效工作、自我调 节完成设计任务，且执行公司考勤制度。 4．11 设计部任何成员不得在上班和下班时间在公司和利用公司资源进行非公司项目（私 单）的设计，一经发现和查出，以设计所得的三倍处罚，并按薪资降级三个月处理。 4．12 设计师介绍工程项目给公司，按经营部介绍工程项目提成制度另行给予介绍人发放奖 励。 4．13 设计部在公司无任何关系的情况下直接投标中标项目，除按上述规定计算业绩目标和 提成外，公司额外给予项目总设计费（除去税收）2%的中标奖励。具体分配原则按本 条 6.6 款执行。 4．14 设计部经理必须对设计部所有设计项目的设计效果及设计图纸质量负责，参与设计方 案的审核评定，并提出修正意见，对施工图纸进行审核签字。设计部经理未对分配下 属的设计项目进行方案及图纸指导和审核，公司有权将该项目从目标中扣除出，单 独进行奖惩考核。且设计部经理不参与该项目的奖励分配。 5． 设计工作考核 5．1 设计工作时限考核 5．1．1 接到设计任务（方案、施工图、效果图设计任务），小型设计任务（在 300 万以下 的）必须在当天、大型设计任务（含 300 万以上的）必须在 2 天内按设计任务书时 间等要求编制出切实可行的完成设计任务的设计计划书。如未在规定的时间内完成 并上报设计计划书，按每拖延一天 50 元扣罚设计责任人及设计参与者。 5．1．2 按经审批的设计计划书及时完成设计任务。如未按期完成，视其责任及造成的影响 按以下条款处罚。因审批造成的延误除外。 5．1．2．1 如因设计责任人自身原因（例如：工作拖拉、时间管理不当、不按时上班、上班 时间工作不紧张、自由散漫等原因）造成未按期完成设计任务，按每拖延一天 30 元扣罚，具体处罚数额以项目实际情况及建设方具体要求确定和执行。设计 任务要求不合理的除外。 5．1．2．2 方案图及施工图建设方审核确认过程中，因未按建设方时间要求及时完成修改 并前往建设方处审核确认，且并非由建设方原因造成的，按每发生一次 20 元 扣罚。如建设方为此发出投诉者，按每发生一次 50 元处罚。 5．1．2．3 如因设计责任人设计拖延造成工程不能按建设方时间要求正常开工，受到建设 方投诉者，按每发生一次 50 元处罚，具体处罚数额以项目实际情况及建设方 投诉情况确定和执行。 5．1．2．4 在开工前进行施工图纸会审中，如对建设方工程监理及公司项目经理提出的设 计中明显存在的技术及施工问题应按项目经理发出的《信息联络单》中规定的修 改完成时间出好并移交施工图于项目经理，如未按规定时间完成或影响了开工 日期，按每拖延一天 20 元扣罚责任设计人员。 5．1．2．5 施工过程中出现的设计变更或增加项目设计，应按项目经理发出的《信息联络 单》中规定的修改完成时间出好并移交设计变更施工图于项目经理，如未按规 定时间完成，按每拖延一天 20 元扣罚设计人员 5．1．2．6 工程竣工验收合格后，在接到项目经理发出的竣工图绘制《信息联络单》后 10 天内完成竣工图的绘制、审图签图（签字、盖章）及移交（项目经理和公司档案 室），如未能按期完成，按每拖延一天 20 元扣罚。 注：1、上述设计任务延后处罚不重复进行，按造成影响最大的一项进行处罚。 2、上述任务延后如非设计人员自身原因造成（例如建设方原因、公司相关部门原 因等），必须于设计计划规定完成时间前二天提出延期书面报告，并详述 延期原因，如确系非设计人员自身原因造成，可适当延期，但延期不得超 过 3 天。如经调查延期报告不实，按原处罚的 2 倍进行扣罚。 6．2 设计图纸考核 6．2．1 如经图纸评审或会审，发现图纸存在明显的技术性问题或设计质量问题，且属于职 业所不允许的，按每项 50 元处罚责任设计人员。 6．2．2 如设计施工图纸未标注比例、出图日期、图名（工程名称），未经评审并审图签图 即发出设计图，按每次 20 元扣罚。 6．2．3 施工图中应标注清楚现状管道、地漏、终端箱、智能盒（线）等位置；现状梁、柱、承 重墙位置和尺寸，门窗位置（高度）和尺寸及其它涉及设计装修的构件的准确位 置、尺寸或状况。如未按设计规范要求标注清上述现状位置及尺寸，按每发现一项 20 元扣罚。 6．2．4 图纸所标尺寸与实际尺寸误差应控制在≤10 ｍｍ的范围内，如图纸会审或施工当 中或工程验收期间发现图纸所标尺寸与实际尺寸误差在 20mm—30mm 之间者，罚款 20 元；误差在 31mm--50mm 之间者；罚款 30 元；误差在 50mm 以上者，罚款 50 元； 6．2．5 如设计图纸不详，未标注使用材料的品牌、规格，材料清单又不详者，按每次 20 元 扣罚。 6．2．6 在施工中发现设计图纸与施工现场实际情况差距较大，必须更改设计和工程量， 否则造成无法施工，工期拖延或建设方对增加项不认可或造成公司损失者，按每 发生一次 100 元扣罚责任设计师。 6．2．7 完整的施工图纸应包括但不限于以下内容 ①封面（以公司规定标准） ②目录（包括图号---按顺序编排） ③设计说明 ④材料表（包括各功能房）及材料样板 ⑤平面图（包括各立面图标、图号并标明尺寸） ⑦立面图（包括剖面图标、图号并标明尺寸）） ⑨节点大样图（标明尺寸） ⑥天花图（标明尺寸） ⑧剖面图（标明尺寸） ⑩电源、开关布置图 ⑩ 水电图 如图纸会审或施工当中发现施工图纸不完整，按每缺一张 20 元扣罚责任设计人员。 6．2．8 竣工图制作粗糙或未完全按竣工情况出图，只是对施工图的局部改动，按每次 100 元扣罚。 6．3 协调考核 6．3．1 在与建设方进行设计协调与沟通过程中，非因设计技术水平问题（例如固执已见又 不能从技术上说服建设方，坚持自己设计）、设计延误问题造成的建设方投诉，按 每发生一次 30 元扣罚。 6．3．2 与建设方或其他客户发生争执，按每发生一次 100 元扣罚。 6．3．3 不能有效配合公司相关部门工作，推托工作责任者，按每发生一次 50 元扣罚。 6．3．4 设计师有责任跟踪合同签订和收款等商务事宜。 6．4 资料完成及存档考核 6．4．1 严格按三个体系要求完成和编制项目设计文件资料（方案及施工图设计计划、方案 及施工图评审记录、图纸评审及图纸会审记录、设计输入及输出、设计变更记录及变 更图、竣工图）。设计责任人在接到设计任务通知书应立即按三个体系要求建立设 计档案，并对每一次与甲方的沟通进行详细记录以备查。在公司管理体系检查或相 关部门配合中发现未按三个体系要求完成资料编制和记录者，按每发现一次 50100 扣罚责任设计人员。 6．4．2 项目设计结束、施工图签发后整理全套设计文件资料，并于三天内移交档案室存 档，未在规定时间内整理资料并归档，按每拖延一天 20 元扣罚。 6．4．3 项目施工过程中的变更设计，应于设计变更确认并签发二天内将变更图纸移交档 案室，未按规定时间移交，按每拖延一天 20 元扣罚。 6．4．4 项目设计开始应建立电子文件夹，并保存所有电子文件于存档硬盘，竣工图结束后 二天内应将项目电子文件夹更新后，重新保存于存档硬盘。如未按规定执行按每次 50 元扣罚。 7． 其它规定 7．1 本制度是依据设计部工作性质所制订，其它未尽事宜依公司现行人事行政制度（例如 《人事行政手册》）及《三个体系文件》及岗位职责执行。 7．2 上述考核扣罚一旦发生，均从设计师项目设计奖中扣罚，设计奖不足扣罚时，从设计 师工资中扣罚。 7．3 本制度自盖章颁布之日起执行。 抄送部门签收或签阅： 深圳市万丰装饰设计工程有限公司 2008 年 01 月 01 日
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店长考核制定
店长评估考核表 项目 分类 内容 搭配率 考核指标 满分 （城市自定） 10 平均顾客 （城市自定） 买单额 5 楼层排名 在商场楼层的排名 15 评分标准 搭配率 0分 搭配率 2分 搭配率 4分 搭配率 8分 搭配率 10分 平均顾客买单额 1分 平均顾客买单额 3分 平均 顾客买单额 5分 楼层排名第一名 15分 楼层排名第二 名 5分 楼层排名第三名 北京、上海： 增长率 1%-5% 5分 增长率 5%-10% 销售数据 （40分） 增长率 管理技能 （100分） 与去年同期比较店铺销售额的增 长率（新店无增长率，默认得分 ；增长率根据各城市实际情况调 整） 10 7分 增 长率 10%-15% 9分 经营2年以内的城市： 增长率 1%-10% 5 分 增长率 10%-20% 7分 增长率 20%-30% 9分 经营2-3年的城市： 增长率 1%-10% 5分 分 增长率 10%-20% 增长率 20%-25% 9分 经营4年以上的城市： 增长率 1%-5% 店长评估 分 每月核算该店员工离职率 8 店员在这三个月中的晋级率 15 优秀带班 人数 该店铺带班是否有在店长任职期 间被评为优秀带班 7 丢货率 丢货金额与店铺当月销售金额占 比，串款率 15 调货配合 每月各次调货计算出货率，取平 程度 均值 15 离职率 人员管理 （30分） 员工晋级 率 个人技能 销售技巧 个人销售技巧 共9级 陈列技能 目前只有实操考核 共5级 主要测评交接班会的培训内容的 培训技巧 准确性和实用性、培训技巧、问 题跟进的有效性 共5级 备注： 0.5%-1% 10分 丢货率 0.5% 15分 出货率 95% 15分 出货率 85%-95% 12 分 出货率 75%-85% 8分 出货率 75% 6分 参考销售技巧测评标准， 将与陈列部沟通具体考核标准（中级以 上陈列师可考核） 培训部考核（培训主管、零售经理、区 域经理） 100 考评人: 1、采用100分制+三级；初始级别按目前工资级别 2、店长共8级，总分60分以下-降级，60-74分-维持，75-84-升级，85分以上-跳级； 3、升级和跳级的情况，每项分数不得低于60% 4、不同店长级别，需要达到相应的个人技能级别：20万-50万/销售7级，陈列、培训2-3级；50万-100 万/销售8级，陈列、培训4级；100万以上/销售9级，陈列、培训5级； 6、优秀带班标准：参见带班晋级标准 7、销售结果数据，会在BI中给整合一张报表 7 6分 丢货率 1%-1.5% 8分 丢货率 出勤率、心态、其他表现等综合表现得分 5、每三个月评级一次，带店满三个月即可申请晋级考试 5分 增长率 5%-10% 整体评价 ： 被考评人 ： 7 增长率 10%-15% 9分 离职率 10% 8分 离职率 10%-20% 5分 离职率 20%-25% 3分 晋级率 50% 15分 晋级率 40%-50% 12 分 晋级率 20%40% 9分 晋 级率 0-20% 5分 优秀带班人数 =2人 7分 优秀带班人数 1人 4分 丢货率 1.5% 货品管理 （30分） 合计 表现分数 6分 搭配率 品牌： 区域/城市： 级别： 姓名： 交接班会评估表 项目 具体内容 交接班会引入主题的实用性（与店铺实际结合） 内容 数据分析或内容演绎的深度 信息收集的全面性 内容上的创新性 语气语调、身体语言、语言幽默度 培训 互动性、参与度 带动激发能力 条理上层次清晰、焦点集中 跟进 游戏或规则制定（与主题相关） 后续跟进事宜安排 总分（换算成十分制） 优秀 （8-10） 一般 （5-7） 姓名： 不合格 1-4） （ 陈列技能（店长）评估标准 考核大类 考核店铺： 考核内容 货品 是否熟知城市TOP20，销售大类占比 (4分/每小题2分 是否熟知店铺TOP20，新款，集货款，翻单款 ) 是否根据装修风格及销售表格制订合理计划 各个主题色彩组合是否能够体现主题特点 色区是否清晰并且色区衔接和谐 同色区中，正面款式是否严格分出女人款和休闲款 墙面展示大类是否丰富，上下装比例均衡 墙面技能 墙面是否搭配成套，且套穿合理 (48分/每小题 中岛家具划分是否清晰 4分) 中岛家具是否和临近墙面相呼应 中岛家具成套搭配是否合理 桌面展示货品是否都是女人款或休闲款 挂通陈列是否符合陈列规则 配件墙是否按大类陈列，且整齐丰满 模特是否符合最主流的色彩搭配 模特主题风格是否统一 模特穿着大类是否丰富，秋冬装是否体现价值感 模特技能（40分/每 模特配件运用是否风格统一搭配合理 小题5分） 模特发型是否符合服装风格 模特主贯穿色面积使用合理 模特陈列后是否整理衣服细节 模特陈列后模特鞋是否符合主题风格搭配合理 细节 (2 分/每小题1分) 调整陈列挪动货品时，确保所有款式是悬挂状态 陈列完成后，灯光是否到位 前期对于货品，装修区域，消费群体的了解是否到位 前期计划是否和店长及小帮手沟通讲解 沟通 中期是否有货品沟通 (6分/每小题1 陈列结束后是否和店长小帮手一起检查陈列细节 分) 陈列结束后是否再次阐述陈列思路及区域营造氛围 后期对于本店铺是否有销售跟踪 店长人员评估标准 评估内容 陈列技能 驻店陈列 60分（合格店长）(级别每档5分递进） 能（店长）评估标准 考试总分 考试小分 备注 长人员评估标准 你自己安排吧 20-50万/月 店铺级别 店长级别 1 2 50-100万/月 3 4 5 销售技能（共9级） 7 8 陈列技能（共5级） 2-3 4 培训技能（共5级） 2-3 4 0-100万/月 100万/月以上 6 7 8 8 9 4 5 4 5
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兴中幼儿园各项工作考核细则
兴中幼儿园各项工作考核细则 为将幼儿园的各项规章制度落实到位，做到奖惩 分明，同时更加激励教职工的积极性，特制定如下考 核细则﹕ 一， 考核方面：全园教师必须按时到园离园，上下 午上班一律实行签到制，签到由专人负责，所有教 师要严格执行。 1， 教师迟到、早退一次扣 10 元，一月内累计迟到、 早退 3 次按一日事假计算。迟到、早退 5 次按两日事 假计算。教师上班期间外出每 30 分钟按一次迟到计 算，超出 2 小时按半天事假计算。 2， 幼儿园内，一般不允许教师请假，教师每请事 假或病假一天扣除当日平均工资﹙按除总工资除以 20 天算﹚但不能超过三天，超出三天有一天扣三 天日平均工资﹙特殊情况可酌情考虑﹚。请假老师 所扣的工资按每顶一节课 12 元（每日按六节课） 补给顶班老师，值班互顶老师之间自行调整。 3， 教师请病假或事假必须严格履行请假手续，请 假条必须由园长签字方可有效，否则视为旷工，旷 工一日扣三天日平均工资。 4， 幼儿园每学期开学初的教师培训工作和清扫卫 生工作不作为园内加班计算，教师工资从每学期开 学正式上课之日算起。 5， 全勤奖：本月内，教师如无迟到，早退，病事 假的均得全勤奖 80 元。 二， 卫生方面，日托管理，教学管理等各项考核分 为定期考核和不定期考核两种，均以各班教室发放 的各项考核标准为主，在以上两种考核过程中，如 发现一项不符合标准则扣除该项的全部所得分数和 相应的奖金，此项工作谁的课谁负责任，谁值班谁 负责任，所有教师要互相监督，取长补短，认真履 行好自己的职责。 三， 临时任务：园内临时分配的各项任务也列入考 核范围，凡幼儿园要求教师临时通知家长或临时造 表统计等工作，应如实认真按期完成。 四， 假期工资标准： 在上学期的基础上，幼儿流失人数在 20﹪﹙包 括 20﹪﹚以上的取消假期工资，流失人数在 20﹪以 下 15﹪以上﹙包括 15﹪﹚的假期工资 300 元每学期， 流失人数在 15﹪以下 10%以上的假期工资 500 元每学 期，流失人数在 10%以下的假期工资为 700 元每学期， 毕业班教师 700 元每学期，不流失人数的 800 元每学 期，业务园长假期工资暂定为 700 元每学期。 五，教师工资发放标准 1， 新招聘的（刚毕业） 基本工资 600+奖金 200+学历工资大专，幼师 50 或高 中初中 30+在本园工作 50/年（有一年加 50）8 年封 顶+全勤 80/月。 2，新招聘的（旧教师）或原在职教师 基本工资 800+奖金 200+学历工资大专，幼师 50 或高 中初中 30+在本园工作 50/年（有一年加 50）8 年封 顶+全勤 80/月。 3，另外每班按定员超出： 小班：30 中班：35 大班：40 学前：45 按小班 15 元/人 中班 12 元/人 大班 10 元/人 学前班 8 元/人 日托人数工资按签合同时核定的标准为准。 4，除按以上工资标准外，本园对学期内做出特殊贡 献的老师给予“红包式”奖励，奖励标准不定，所以 全园工资都实行保密制度，教师间互不攀问工资情况， 不炫耀自己的工资金额，如有不能保密者则降低工资 金额。
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【工具】人力资源盘点模型及人资源状况分析填报模板
《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 平均人数 填报区 指标 当月月初在职总人数 当月月末在职总人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数 用工结构 人 员 结 构 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 劳务派遣工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数 初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数 中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数 本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数 研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的劳务派遣工人数 0 0 0 当月月末在职的小时工人数 当月月末在职的DC员工人数 当月月末在职的男员工人数 当月月末在职的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人数 员工平均年龄 学历结构 #DIV/0! 去年同期 #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数 年龄结构 月末人数 上月 #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数 性别结构 平均人数 当月 正式工占比 当月月末在职的促销员人数 职能结构 指标 当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页，共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 司龄结构 填报区 指标 人员数量 性别结构 上月 去年同期 当月 上月 计算区 去年同期 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数 一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄人数 一至三年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年（含）司龄人数 五至十年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人数 十至十五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数 十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 25岁及以下人力资源从业人员人数 占比 26至30岁人力资源从业人员人数占 比 31至35岁人力资源从业人员人数占 比 36至40岁人力资源从业人员人数占 比 41至45岁人力资源从业人员人数占 比 46岁及以上人力资源从业人员人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从业人员 人数占比 中等学历人力资源从业人员人数占 比 专科学历人力资源从业人员人数占 比 本科学历人力资源从业人员人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年（含）司龄人数 当月月末在职的经理级及以上人数 当月月末在职的经理级以下人数 当月月末在职的人力资源从业人员人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的男员工人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员人数 0 0 0 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员人数 当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人员人数 人力资源从业人员平均年龄 \ \ \ 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从业人员人 数 当月月末在职的中等学历人力资源从业人员人数 学历结构 上月 #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员人数 人 力 资 源 从 业 人 员 结 构 当月 试用期以内占比 当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人员人数 年龄结构 指标 当月月末在职的试用期以内人数 员工平均司龄 管理结构 当月 校验区 当月月末在职的专科学历人力资源从业人员人数 0 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员人数 第 2 页，共 11 页 0 0 资 源 从 业 版本：1.1Beta 人 学历结构 员 结 维度 构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 0 校验区 上月 0 去年同期 编 制 达编率 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员工人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能员工人数 内部推荐渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员工人数 内部推荐渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从业人员人 数 当月月末在职的一至三年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的三至五年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的五至十年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人力资源从业 人员人数 当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从业人员人 数 0 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ \ \ \ 当月月末实际在编人数 当月月末编制总数 年初累计至今入职的正式工人数 累计新入职人员结 构 （按用工方式区分 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 ） 年初累计至今入职的小时工人数 年初累计至今入职的职能员工人数 累计新入职人员结 构 年初累计至今入职的DC员工人数 （按职能区分） 年初累计至今入职的营运员工人数 当月入职的正式工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的劳务派遣工人数 （按用工方式区分 ） 当月入职的小时工人数 当月入职的职能员工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的DC员工人数 （按职能区分） 当月入职的营运员工人数 内部推荐 累计入职人数 指标 研究生学历人力资源从业人员人数 占比 一年及以下司龄人力资源从业人员 人数占比 一至三年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 三至五年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 五至十年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 十至十五年（含）司龄人力资源从 业人员人数占比 十五年以上司龄人力资源从业人员 人数占比 当月月末在职的研究生学历人力资源从业人员人数 司龄结构 计算区 0 0 第 3 页，共 11 页 0 0 0 0 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 内部推荐 维度 累计入职人数 校园招聘 累计入职人数 网络及媒体 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 招 聘 企业合并 累计入职人数 军转干部安置 累计入职人数 企业内部猎头 累计入职人数 上月 去年同期 内部推荐渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能员工人数 校园招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员工人数 校园招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运员工人数 校园招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职能员工人 数 网络及媒体渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC员工人数 网络及媒体渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 网络及媒体渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能员工人数 猎头公司渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员工人数 猎头公司渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运员工人数 猎头公司渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能员工人数 企业合并渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员工人数 企业合并渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业合并渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运员工人数 其他企业调入 累计入职人数 当月 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营运员工人 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的职能员工 人数 人才中介/市场 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的营运员工 人数 猎头公司 累计入职人数 指标 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的DC员工人 数 0 第 4 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 企业内部猎头 维度 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的职能 员工人数 店面/项目现场招 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的DC员 聘 工人数 累计入职人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的营运 员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的职能员工 人数 定向招聘培养 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的营运员工 人数 其他招聘方式 累计入职人数 指标 企业内部猎头渠道贡献率（营运） 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（DC）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 平均招聘周期（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数 试用期离职率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数 试用期离职率（合计） 当月获晋升人员人数 员工内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数 员工内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（业务单元内） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 当年截至当月月末 仍满足的 截至当月月末仍满足的DC招聘需求数 招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 \ 职能平均招聘周期 当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ \ \ 当月离职的职能试用期员工人数 当月处于试用期的职能员工平均人数 试用期离职率 配 置 人员异动情况 当月离职的DC试用期员工人数 当月处于试用期的DC员工平均人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页，共 11 页 \ 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 配 置 人员异动情况 维度 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 校验区 0 0 上月 去年同期 当月跨业务单元异动人数（经理级及以上） 计算区 指标 当月 上月 去年同期 员工内部流动率（跨业务单元） #VALUE! #VALUE! #VALUE! 25岁及以下关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才年龄结构 当月月末在职的36至40岁关键人才人数 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 46岁及以上关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人数 初中及以下学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历关键人才人数 中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历关键人才人数 本科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历关键人才人数 研究生学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人数 一年及以下司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄关键人才人数 一至三年（含）司龄关键人才人数 占比 三至五年（含）司龄关键人才人数 占比 五至十年（含）司龄关键人才人数 占比 十至十五年（含）司龄关键人才人 数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 十五年以上司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月跨业务单元异动人数（经理级以下） 关键人才数量 当月月末在职的职能关键人才人数 当月月末在职的营运关键人才人数 当月月末在职的25岁及以下关键人才人数 当月月末在职的26至30岁关键人才人数 当月月末在职的31至35岁关键人才人数 关键人才平均年龄 关键人才学历结构 当月月末在职的专科学历关键人才人数 关 键 人 才 当月月末在职的三至五年（含）司龄关键人才人数 关键人才司龄结构 当月月末在职的五至十年（含）司龄关键人才人数 0 \ 0 0 0 \ 0 0 0 \ 0 0 当月月末在职的十至十五年（含）司龄关键人才人数 当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人数 员工平均司龄 \ \ \ 当月关键人才晋升人数 关键人才异动情况 第 6 页，共 11 \页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 关键人才异动情况 当月关键人才平调人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 \ \ \ 指标 当月 上月 去年同期 关键人才内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月管理培训生晋升人数 管理培训生内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生异动情 当月管理培训生平调人数 况 管理培训生内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和 平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数 平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月关键人才降级人数 当月职能关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月职能关键人才平均人数 关键人才离职情况 当月营运关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 当月月末在职的职能管理培训生 管理培训生数量 当月月末在职的采购管理培训生 当月月末在职的营运管理培训生 管 理 培 训 生 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离职情 当月管理培训生平均人数 况 离职管理培训生平均司龄 考勤管理 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 第 7 页，共 11 页 薪 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月已缴交社保的人数 薪 酬 福 利 福利 上月 去年同期 计算区 当月 上月 去年同期 0 0 0 0 0 0 指标 当月 上月 去年同期 社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金（强积金）覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫伤的工伤 数量 交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因违纪而产生的劳动争议数量 因违纪而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同而产生的劳动争议数量 因合同而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因薪资而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因福利而产生的劳动争议数量 因福利而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工伤而产生的劳动争议数量 因工伤而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其他原因而产生的劳动争议数量 因其他原因而产生的劳动争议数量 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金（强积金）的人数 当月应缴交公积金（强积金）的人数 工伤情况 当月 校验区 0 0 0 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工伤数量 当月已在劳动部门登记的劳动争议数量 劳动关系情况 当月因薪资而产生的劳动争议数量 当月发生的劳动关系管理费 当月离职人数 当月主动离职人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数 当月正式工平均人数 当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月劳务派遣工平均人数 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月小时工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 核心管理团队及助理总监（含）员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数 合同到期终止而离职的员工人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因调出而离职的员工人数 调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数 辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数 辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数 当月因个人发展而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数 当月因健康原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数 当月因同事关系而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数 当月职能员工离职人数 离职率 当月职能员工平均人数 当月DC员工离职人数 当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数 当月营运员工平均人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工离职人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工平均人数 \ \ \ 当月经理级及以上员工离职人数 当月经理级及以上员工平均人数 当月经理级以下员工离职人数 0 0 0 当月经理级以下员工平均人数 离职类型 员 工 关 系 当月因退休而离职的员工人数 当月因身故而离职的员工人数 0 第 9 页，共 11 页 0 0 员 工 版本：1.1Beta 关 系 维度 主动离职（辞职） 原因 主动离职员工年龄 结构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 当月 上月 去年同期 当月因培训机会而离职的员工人数 当月因培训机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数 当月因学习深造而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数 当月因家庭原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数 当月因工作环境而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数 当月因管理制度而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数 当月因自信心而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数 当月因自动离职而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数 当月因薪资而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数 当月因部门管理而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数 当月因部门领导而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数 当月因其它原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员工人数 当月主动离职的16至18岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的19至25岁员工人数 当月主动离职的19至25岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的26至30岁员工人数 当月主动离职的26至30岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的31至35岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的36至40岁员工人数 当月主动离职的36至40岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的41至45岁员工人数 当月主动离职的41至45岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的46岁及以上员工人数 当月主动离职的46岁及以上员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数 当月因特长发挥而离职的员工人数 当月主动离职的31至35岁员工人数 当月主动离职员工平均年龄 0 0 \ 0 0 \ 0 0 \ 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数 当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人数 主动离职员工司龄 结构 指标 0 第 10 页，共 11 页 0 0 当月主动离职的一年及以下司龄员 工人数 当月主动离职的一至三年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司 龄员工人数 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 主动离职员工司龄 当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人数 结构 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员工人数 当月主动离职员工平均司龄 \ 当月主动离职的五至十年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的十至十五年（含） 司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员 工人数 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ 当月主动离职的初中及以下学历员工人数 当月主动离职的初中及以下学历员 工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的中等学历员工人数 当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的专科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数 当月主动离职的本科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的研究生学历员工人数 当月主动离职的研究生学历员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月6S报表人数 当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月EBIT 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职员工学历 当月主动离职的专科学历员工人数 结构 效 益 \ 指标 人均成本与效益 当月净销售 0 \ 当月人工成本 第 11 页，共 11 页 0 \ 0 \
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绩效考核表(HR专员)
绩效考核表 部门：管理中心 岗位： 考核期间：20xx 年 x 月至 x 月 工作描述：详见职位说明书 主管评定 员工(被考核人)： 自我评定 考核目标 及占比 考核项目 考核指标 第一大类：岗位业务指标（80%） 组织结构管 理 6% 组织结构、岗位责任与权限 人事核查 组织结构调整的及时性 岗位责任与权限设定的准确度 核查频率 招聘管理 8% 招聘计划完成情况 招聘实施（信息发布、甄选、面试、选择、录用） 招聘效果评估 后备人才储备 招聘渠道的多元化及适合性 招聘计划完成率 录用成功率 空缺职位时间 薪酬福利管 理 8% 薪酬调查 日常薪酬管理 员工福利执行 数据收集准确、完整、及时性 计算错误率 发放及时性 专业培训 12% 培训课程编制 培训组织与实施（包括内部员工及外部客户） 培训考核与评估 培训计划完成率 培训考核达标率（包括员工及 领导） 绩效考核执 行监督 6% 考核结果收集 考核结果分析 数据统计的准确性 分析及时性及效果 制度管理 15% HR 各制度的制订及修订 各部门晋级评审及奖金制度的制订跟踪 制度的适用性、及时性 各制度的系统性 制度的规范化 员工关系管 理 15% 入职、离职、转正、调薪、调岗等手续办理及各节点面谈 员工各项社会保险手续办理 人事档案管理 日常人事事务管理 员工满意度 错误率 及时性 部门行政工 作 10% 部分企业证照年检对外工作 部分行政对外的对接工作 前台顶岗 配合的主动和及时性 任务完成效果 顶岗业务的熟练度 自我 评分 主管点评 附件：是□ 否□ 主管 评分 跃级主管 修定评分 第二大类：管理类指标（20%） 日常行政管 理 10% 团队合作 工作汇报 与各部门团队合作 各部门员工投诉 工作汇报的内容完整、及时上 交、时间安排合理 公司（部门）会议的参与、准备 员工活动的参与 合理化建议 4% 本职工作建议 公司发展建议 建议合理度 建议采纳率 个人发展 6% 个人发展计划及执行 公司培训的参与 计划完成情况 学习成果 总分：100 分 实得： 绩效考核面谈记录 考核人对考核结果的评价： 被考核人对考核结果的意见： □ 完全接受考核结果 □基本接受考核结果 □ 存在疑问，需要上级说明 考核人和被考核人就本次考核结果面谈记录： 1、工作取得进步的方面： 2、工作中存在问题需要改进的方面： 3、下次工作计划中需要部门负责人（分管领导）支持的方面： 考 核 人签字： 日期： 被考核人签字： 日期：
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中信华南东莞公司考核初步方案
中信华南（集团）东莞公司考核初步方案 C. 考核初步方案 C1. 考核内容与要素 考核维度、指标系统 考核维度 从工 作 结果 角度评价工 完 作成情况 任 务 绩 效 从工 作 过程 的态度角度 评价 绩效 管 理 绩 效 周 边 绩 效 积 极 性 从工 作 过程 展现的能力 角度评价 态度 协 作 性 责 任 心 纪 律 性 能力 判 人 断 领 沟 际 和 导 通 交 决 能 能往 策 力 力 能 能 力 力 计 划 和 执 行 能 力 高层管理人员的考核方式 被考核 人 考核周期 考核维度 直接下级 直接上级 80 ％为 作效益年薪 管理绩效 直接上级 晋升、晋级 10 ％ 降 和级的依据 能力 直接上 级 10 ％ 直接上级 年度考核 管理绩效 务 任绩效 副总级 导领 年度考核 权重 考核结果用途 为 作效益年薪 80 ％ 晋升、晋级 降 和级的依据 20 ％ 务 任绩效 总经理 考核 人 中层的考核方式 考核周期 月度考核 考核维度 务 任绩效 周边绩效 任 务绩效 年终考核 考核 人 权重 考核结果用途 直接上级 80 ％ 为 作每月绩效 20 ％ 工资发放依据 同级 上级 80 ％ 周边绩效 同级 管理绩效 下级 10 ％ 能力 上级 10 ％ 说明：年终考核中的 务 任绩效 周 和边绩效考核得分为全年 绩效得分的平均值 作 为年终奖、 晋升、晋级 和 降级的依据 12 个月的这两项 其他员工的考核方式 适用范围：除高层 中层以外的其他员工 和 考核周期 月度考核 年终考核 考核维度 务 任绩效 态度 务 任绩效 态度 考核 人 直接上级 直接上级 上级 说明：年终考核中的 务 任绩效 态 和度考核得分为全年 的平均值 权重 考核结果用途 80 ％ 为 作每月绩效 20 ％ 工资发放依据 80 ％ 为 作晋升 和 降级的依据 20 ％ 12 个月的这两项得分 任务绩效的评定 定量指标： 务 任绩效指标评分根据被考核 该 人项指 标完成百分比与该指标的权重确定。 指 性 定标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 对 和应关系见下表。 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以 下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核要素任务绩效指标定义表 举例 举例 •财务部经理 任 务绩效考核指标 序号 1 指标 务 任完成比率 划计 权重 15% 指标解释 完成数 划 数计 / 2 财会工 的 作规范 性 15% 3 的 划 财务 精确 计性 15% 4 财务预算的精确 性 10% 预算数据 / 际 实据 数 5 融资的到位率与及时 性 15% 际 实资 融 际 实时 用 6 财务报表的准确 及 和时 性 10% 违反财务制度的次数 数 划 财务 据 计 /际 实据 数 / 目标融资 / 目标用时 核算错误项目的条数； 报送时间 / 目标时间 7 财务费用控制 10% 际 实用 费 / 预算费用 8 部门管理费用控制 10% 际 实用 费 / 目标费用 管理绩效指标定义表 指标项目 通 效果 沟 作 工 分配 业务指 导 下属发展 管理力度 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 与下 通 顺属 沟 畅， 际 关人 系 和 谐；下 属碰到各种问题愿 意主动 通 上 和沟 级 与下属保持良好的 关系，经常与下属 行 进通 有 效的 沟 能够与下 通 ，属 沟 但是存 通 不在 沟 完 全现象 合理分派工 作 ，充 分发挥下属潜能； 对下属工 作 中的重 要问题及时给予指 导 ；能清楚员工完 成情况 根据下属的 和个 性 能力合理地分配工 作 ，并能给予必要 的指 导 ；清楚大部 分员工完成情况 给下属分派工 作 基 本能让下属满意， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导 下属工 作 ；基本 清楚员工完成情况 给下属分派工 作 存 在较大问题， 导 致 严重下属不满意； 基本不能指 导 下属 工 作 ；不清楚员工 完成情况 对下属的绝大多数 问题都能提供比较 满意的指 导 对大部分问题能够 与成员进 行 有效 讨 论 对一部分问题能够 提供一定指 导 仅有一小部分问题 能够与成员进 行 有 效讨论并指 导 帮助全部下属明确 关 心 大部分下属的 自己的发展道路， 个 人 发展，并能 提 并且得到下属认同； 出改进的要求或建 随时指出下属的改 议 进点 下属 行 为成为其他 能够严格规范下属 部门员工效仿的榜 为 行 样 对下属的自身发展 会提出一些意见， 也能偶尔提出改进 要求 不能让下属明白自 己的发展方向，并 且基本不能指出下 属的改进点 基本能够规范下属 难以规范下属 为 行 为 行 难以 和 下 通 ，属 沟 下属不愿意 和 上级 通 ，沟 上级难以了 解下属的想法 周边绩效指标定义表 指标项目 主动 性 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作 需要 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 问，是否有工 协作 询问，是否有工 作 询问，是否有工 作 作 需要 作协 需要 作协 需要 响应时间 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，每次及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，多数及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，少数及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，从不及时响 应 决 解题时间 问 尽快 协 助，解 决 问 题远低于预期时间 尽快 协 助，解 决 问 题在预期时间内 尽快 协 助，解 决 问 题超出预期时间 对于需 协 助解 决 的 问题根本不处理 信息反馈及时 协 助工 作 完成 后， 每次都及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 协 助工 作 完成 后， 多数能及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 服务质量 其他部门对 协 助工 结 作果 非常满意 其他部门对 协 结 作果比较满意 助工 协 助工 作 完成 后， 偶尔能及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 协 助工 作 完成 后， 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 其他部门对 协 助工 结 作果不 太满意 其他部门对 协 助工 结 作果 很不满意 工作态度和能力的评定 •根据个 协 、 性极 对 人积 的 作 工 的 性态度进 任责 、 性行 律纪 、 性 助 考评，结果按 A 、 B 、 C 、 分 划 D 等级，其对应关系见下表 评定工 态 作度 能 往•力、 交 根据个 际人 的 影响力、 能 导能 通 力、 领断 力、 沟判 评定工 能 行力、 执和 能 策划 力、 决计 和 知识能力等进 考 行评，结果按 能 作力 B、C、分 划 D 等级，其对应关系见下表 A、 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核要素能力指标定义表 指标项目 导 能力 领 通 能力 沟 力和断判 力和划计 知识能力 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 能够充分与下属 沟 能够与下 通 ，属 沟 虽能与员 通 但工 沟 对部下放 任 自流 通 ， 督 导 员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指 导 作 进展及时反 馈 和 协和导 助 员 工 完 成 协和 助 培训 务 任 表达清晰、简洁， 比较准确的表达意 尚能表达清楚主要 表达不清楚自己的 易于理解，无可挑 见 意图 意思 剔 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解 决 ，但有时 策 ； 遇事优柔寡 断 ， 关键问题、找到解 到解 决 办法；并设 抓不注关键；能够 缺乏主见 决 办法； 法解 决 善于确定 决 确 策 时定 决 机，但 善于确 策 时定 决 机 策 时 机，提出可 行 很少提出可 行 方案， ，提出可 行 方案， 方案，但在权衡、 常求助于他 人 对困难的事件处理 选择时偶有适当 断 得 果 当 具有 极 强的制定 计 能根据公司的要求， 和 制 划定 计 组织实 做事 划 ，无 计 缺乏 划 的能力，能 自如 制定相应程 计序 和 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 划 ，在权 限 范 围 内 人 帮助方能进 行 通 过有效 划的 计 提 配置资源，明确目 高工 作 效率，以 最 标 和 方针，以及确 佳的结果为目的 保供应的保障 本职工 作 和操 作 处 具有本职工 作 所需 熟悉本职工 作 流程， 对本职工 作 不够 熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 能完成 任 务工 作 ， 悉，基本技能不完 各种本职工 作 所需 作 过程中 熟练处理 但有些吃力 全具备，不能独立 要的资格证书 各类关系 完成工 任 务作 考核要素态度指标定义表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动学习业务知识； 主动承担一般的额 外 任 务 ；工 作 中有 时能够提出新的思 路 和 建议 偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外 任 务； 能提出个别的新思 和 路 建议 基本上不主动 学习 业务知识；很少主 动请求承担额外 任 务；不能提出新思 和 建议 路 性作协 主动 协 助同事出色 的完成工 作 能够与同事保持良 好的合 作 关 系， 协 助完成工 作 根据同事的请求能 够提供一般 协 助 不能 极积 响应同事 的请求或者 任作协 务的完成质量较差 心任责 工 作 有 工 作 有较 工 作 有 指标项目 性极积 长期坚持学习业务 知识；对于额外 任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作 中 善于发现问题， 并经常提出新思路 和 建议。 心 性律纪 强烈的 任责 强的 任责 心 能够长期严格遵守 能够遵守工 作 的规 工 作 规 定与标准， 定 和 标 准，有较 有非常强的自觉 性 性律的自觉 纪和性 性律纪和 一定的 任责 心 不任责作 工 强 心 强 不能遵守工 作 规定 基本能够遵守工 作 和 标 准，经常发 生 规定 和 标 准，基本 违规情况， 自觉 性 能够遵守 律 ，纪 但 性 律 纪 和 差 有时出现自我要求 不严的情况 考核结果的确定 考核结果 能力指 标 举例 举例 × 上级考核 × 分数 = 权 重 + 态度指 标 × 权 重 ＋ 同级考核 × 分数 权 重 + 绩效 指标 × 权 重 ＋ 下级考核 × 分数 权 重 中层考核方式 考核周期 考核维度 月度考核 务 任绩效 周边绩效 任 务绩效 年终考核 考核 人 权重 考核结果用途 直接上级 同级 作每月绩效 80 ％ 为 20 ％ 工资发放依据 上级 周边绩效 同级 管理绩效 下级 能力 上级 80 ％ 10 ％ 10 ％ 作 为年终奖、 晋升、晋级 和 降级的依据 权 重 综合评定等级 过 通• 加权 算 计考核指标得分，得到被考核 的 人人 个 综合得分 •根据个 人 综合得分情况与权重比例限制得出综合评定个 等 人级 •综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、 不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70-79 60-69 59 以下 考核系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 部门考核评分 •部门考核根据综合 部 划每月下达的 计 务 任的完成情况进 划计 考 行核， 由各部门的常务副总或总经理来 考 行核， 执务 任绩效分定量与定 两 性种 不同的评定方法： （一）定量指标： 务 任绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分 比与该指标的权重确定。 （二）定 指 性标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、 D 四个等级评分，具体定义 对 和应关系见下表。 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 •部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表 •部门考核得分也是部门经理个 务 任绩效考核分数（考核系数按个 人 人 考核系数表），部门经理个 人 无部门考核系数。 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70 － 79 60-69 59 以下 部门考核系数 1.1 1.0 0.9 0.8 0.5 C2. 考核程序 考评第一步：上级与下级协商目标 步 步 1. 被考评 于 人月 初 2 日前，对照本岗位职位说明书 和 《岗位 任 务绩效指标》填写本岗位考核指标。 2. 直接上级就月度主要工 务 任、考评标准、指标权重等项 作 容，与被考评 行 进 人 面谈，确定后，双方各持一份， 为 作下 月的工 考 和评依据。 导 指 作 骤 骤 3. 考评双方每个月未就本月度 行 进 划计 一次回顾与 划计 。 通沟 过 行程中， 执 直接上级 须及时掌握 情 行况，明确指 执划计 出工 中 作的问题， 提出改进建议。 要 要 点 点 协 ， 通 深入 沟 商一致，互相理解，不只单向下达 任 务； 公司或部门的总目标是临界条件。 认同是关键。 内 考评第二步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况 1.直接上级就 务 任绩效与被考评 人 况，同时确定下一月度目标。 步 步 骤 骤 要 要 点 点 2.直接上级对被考评 的 人作 工 评价意见。 3.直接上级对被考核 考 人核得分进 行 定等级，报 力 人资 源部。 我们需要的是回顾 发 和现问题，不是 面谈，共同商定 务 任目标完成情 业绩、工 能 作力、工 态 作度 独立提出 汇总，拟定被考核者的综合评 滔滔不绝的解释 考评中应该尽量避免的偏差 晕轮效应 晕轮效应 近因 性 偏差 偏差 近因 性 同好偏差 同好偏差 过分宽大或严格 过分宽大或严格 偏见 偏见 主观 性 偏差 偏差 主观 性 对照效应 对照效应 以偏盖全 以偏盖全 居中趋势 居中趋势 板块效应 板块效应 考评第三步：审核与审批 力 人资 源部：对全部考核结果进 行 步 步 骤 骤 总经理：审批 过 通 要 要 是否超过优良指标。 点 点 业绩评价是否明显偏离标准 审核 考评第四步：反馈与绩效面谈 直接上级同被考评 人 步 步 骤 骤 单独进 绩 行效 面谈，回顾一个月工 的 作成绩 和 不足，共同 协 商，提出改进措施； 直接上级要表达自己下个月的期望，为被考评 人 今后的自我提高 和 步 进 指出方向。 ， 通 深入 直 沟 面问题；坦诚的 面 比 通沟 委婉的解释更易得到认同。 面 要 谈 要 谈 上级的面谈态度 和 技巧很重要。 的 的 类 类 点 点 型 型 / 制定开发 划计 不令 满 人意， 可以改善 / 制定绩效改善 划计 不令 满 人意， 无法改善 / 解雇或放 任 自流 满 人 令意 考评结果反馈的重要性 考评最主要的目的是帮助员工个 和人 组织改进绩效，而能否及时而妥善 的对考评结果进 反 行 馈，将直接影响到整个考评工 的成效 作 加薪 评 评考 考 绩效 态度 奖励 反馈 升职 降薪 能力 惩罚 降职 没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操 没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操 作 ,, 考评将因为失去员工的参与 考评将因为失去员工的参与 和 信 任 而失去评价 信 而失去评价 和 激励的 激励的 用 作 作 和 任 和 用 作 绩效面谈与反馈的过程 面 面 谈 谈 知 知 觉 觉 提炼出重要的 信息 接 接 受 受 信 信 息 息 行 行 为 为 意 意 向 向 意 意 向 向 反 反 思 思 员工对面谈信息进 理 行解 和释并 接受信息的员工认为面谈信息正确的描述了自己 的工 情 作成 和 况绩 或公正、客观地指出了自己的不足 员工根据面谈信息， 定 决是 否保持或增强被考评 为有效的 为 行， 改变或消除无效的、不良的 为 行 根据绩效面谈的结果，重新审视 和 订立自己的目标 绩效面谈与反馈的技巧 强 强 调 调 具 具 体 体 行 行 为 为 指 指 向 向 可 可 控 控 行 行 为 为 对 对 事 事 不 不 对 对 人 人 指 指 向 向 具 具 体 体 目 目 标 标 明确指出具体的不足在何处，优点在哪里，不绕弯子 面谈上级态度要诚恳 ，要表现出是为员工的进 步 着想 在面谈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 为 行， 尤其是针对不好的 为 行时 面谈要针对工 本 作 身，而不要因为员工不恰当的 为 行 他 责 指， 人 本不要 将其 对 人 他 和比 鼓励员工多说话，多提一些开放 问 性题 面谈要树立榜样，勉励后进，避免平均主义 C3. 考核结果 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 主要体现在岗位 价值 和 技能上 年底收入 绩效工资 （ 核年 工 无一 结度 般 ） 员果考 = 度月 度 果考 核或 结 季 收入 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 能 导领 高 中 力、智 力等特 有品质 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 的 性 对 发展支 持 中坚力 划 量计 : 提拔， 并特殊 导 指 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 • 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 申诉及其处理 •被考评者对考评结果持有异议，可以直接向 力 人资 源部申诉。 人 力•资 源部在接到申诉后，三日内必须就申诉的内容组织审查， 并在十五日内将处理结果 通 知申诉者。 谢 谢！
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员工绩效考核申诉表模板
员工绩效考核申诉表 □季度考核 申诉人 □月度考核 岗位 申诉时间： 部门 年 月 日 直接上级 申诉事件： 申诉理由（可附页） 申诉处理意见 人力资源部： 日期： 年 月 日 申诉处理意见 说明：1、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 2、对于个人绩效申诉，直接将该表交人力资源部。 3、人力资源部须在接到申述的3个工作日内提出处理意见和处理结果。 总经理： 日期： 年 月 日
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联想集团人才盘点
人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构 人力资源计划。 这个计划涉及到很多活动，比如， 建立领导力素质模型、述能会、圆桌 会、确立潜力标准、发展反馈 等。 其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。 管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘 点体系：述能会与圆桌会。 是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任 务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。 而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什 么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的 发展趋势和如何提升能力。 联想规定 总监级以上 的管理者都要进行述能，从 管理自我、管理团队、 管理工作和管理战略 四个方面向其上级进行个人能力的阐述。 会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参 加自己的述能会。 在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统 总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划， 形成述能总结。 述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面 的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。 被盘点人不参与的圆桌会 在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参 加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作 业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。 评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力 通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列 的培养资源。 人才盘点表格工具 人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。 这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力 评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。 这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键 人才的匹配和持续供给。 表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈 现。 表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元 的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组 织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。 如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他 就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作， 每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。 而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计 划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备 这份表格所需要的时间最长。 跨级对话 人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总 裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展 的汇报。 这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副 总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才 盘点表格。 在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗 位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖 锐、敏感的话题。 在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨 论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行 动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。 人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空 缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展 计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划 为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型 人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状 况。 而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终 的结果。 因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下 属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质 模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些 方面，以便在发展人才时比较一致。 点石成金的发展反馈 在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调 整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资 源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。 发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高 潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发 展反馈。 对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。 在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成 员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的 困感和个人未来职业发展。 小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者 的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意 度，明确职业发展方向的有力工具。 这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度 反馈和人才盘点结果等。 在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。 发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环 境。 因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选 人与反馈者之间建立良好关系。 同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点 放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。 参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。 研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。 参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式， 弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。 管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。 整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大 家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进 行，以下是一些典型问题： 你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例） 到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么 到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的 请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的 对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以 询问被评价者对这 次会议的 感受，以及如何改进这样的 评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢， 告知评价者下一步行动计 划。 在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达 成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发 送给候选人和他的上级。 在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色： （1）专家 发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。 在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的 就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管 理者陷入误区。 （2）主持人 开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。 （3）记录员 把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。 联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出 发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个 闭环，不断循环。
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绩效考核案例
案例：如此年终考核，你怎么看？ 小李于 2012 年底入职某机械公司，岗位是生产部操作工。公司平时未对生产部员工进行月 或季度的绩效考核，为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了一张文字性的 考核表，要求生产部各班长对本班组员工进行年终考核，考评项目中的一项为对员工的操 作技能的评价：A 、熟练工 B、 一般 C、学习中。听说近期各班长都考评完了，但小李并不 知道自己考核结果。不久前一天，小李有事要找班长，班长不在，他无意间看到办公桌上 一张对自己的考核表，小李发现在表中班长对自己关于操作技能评价是：学习中。看到这 种考评结果小李感到大失所望且愤愤不平，他想自己进公司工作已整整一年，从刚进厂对 机台操作的一知半解到如今的操作自如，最终得到却是班长的这种评价。会不会是自己平 日不太注重人情世故，对班长没有投其所好，讨好他的缘故呢？越想越来气，往日的工作 积极性就再也提不起来了。对该公司的考核方式和该班长的做法，你如何看待和评价？ 案例解析： 该公司 HR 和班长的考核做法是欠妥当的，至少有以下几点需要检讨： 1、该班长在考核中真的对小李进行客观公正的评价了吗？现在很多公司都在倡导：员工是 企业最宝贵的资产；公司以人为本等等企业文化。特别是在今天企业用工缺口那么大的情 况下，如何去激发员工的工作热情已经成为很多企业刻不容缓的头等大事。而企业中部分 主管却用这种心态来对待考评，其结果可想而知，带来了严重的不可预估的负面影响。 2、作为生产部班长，站在基层主管的角度我们反思：如果说一个员工进公司已经一年了， 在我们眼中仍然还在学习中的话，身为直接主管的我们是否应该先检讨自己，是否尽到了 主管的教导责任？ 3、凭着管理者个人对员工的主观看法去考评员工，对有能力且认真工作的员工来说是不是 一种不公平？正常情况下应该把考评结果光明正大的张贴在公告栏上，让每位员工都了解 自己的考评结果，以便在日后的工作中员工能更好的检讨自己，有则改之无则加勉。 4、作为专业的 HR 人员在做设定考核系统时为何不对一线员工进行量化考核？生产部门的考 核指标都是可以量化的，如：生产效率、出勤状况、品质达成率、配合度等等都是可以量化 的指标。 5、公司应该反思平时都未对生产部员工进行考核，年终为了年终奖才进行这种模棱两可的 考核是不是太主观了？是否有些以篇盖全的味道？就像空中楼阁或海市蜃楼缺少基础建筑 正确地说平时的每月考核应成为年终考核的重要依据。所以人力资源部作为主导和协助考 核方案的部门责任重大，平时就应该把基础的考核体系建立健全起来，同时应配合有效的 监督机制并行，别让它流于形式，成为基层主管手中一把不公平的利刃。 6、这种考核方式它最终起到激发员工工作热情的目的了吗？结果是显而易见的，不但没起 到正面的激励作用，反而使员工丧失了原有的工作热情，带来了不可预估的负激励。 案例延伸解读： 该公司的绩效考核目标就是为了发年终奖，考核指标的制以操作技能为例，就设定的三个 无法明确区分的层次，考核时只是依赖于班长打分等等，很突出地体现了其整个绩效考核 的盲目性、不科学、不规范性。绩效考核如今已成为大部份企业重要的管理工具，众所周知， 数据化管理可以最直接体现问题的关键和管理中的弊端，但企业不能因此而就盲目地去进 行绩效考核，像案例中这样的绩效考核，不仅无法激励员工，还会引发一系列的矛盾，影 响工作绩效。 一个好的绩效考核系统就像一台性能良好的发动机一样可以把员工的积极性充分调动起来 让员工的工作热情发挥到极限，生产效率的提升就是其最直接的表现形式，而不让它成为 制造问题的部份。科学合理的考核指标会成为员工为之拼搏和奋斗的目标，而考核制度的 公平合理性也直接影响员工之后的工作状态。因此，企业在实施绩效考核之前，需要做足 充分的调研等准备工作，明确绩效考核的目标和作用，营造良性的绩效考核氛围，制定合 理的考核指标、考核制度，以及奖惩方案等，建立完善的绩效考核体系，否则，绩效考核 不仅达不到其应有的作用，还会跟案例中一样适得其反。 本案例还告诉我们，当公司的基础管理还比较薄弱时不宜冒然的推行绩效考核系统，虽然 很大部份公司都觉得它能给企业带来一个很强的激励机制。因为它受企业内部环境的制约 如果企业基础管理工作好那么它已具备推行绩效管理的良好条件，实施起来效果显而易见 而且能如鱼得水，反之就可能出现像案例中的负激励。当然每家公司利用考核系统的侧重 点不一样因此也不能一概而论，还是得具体问题具体分析。更重要的是如何让每位主管以 公平、公正、公开的心态来对待考核，这是值得我们 HR 深思的问题。
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中石油物资装备集团总公司绩效考核改革建议
* 中石油物资装备集团总公司 绩效考核改革建议 • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨 询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您 本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便 您进行 资料品质的校验。 * * 说 • 明 本方案是项目组在前期访谈及资料分析所得信息基础 上，为全面推进流程工作而提出的考核改革建议。 • 本方案的目的在于：通过绩效考核和绩效管理，使流 程项目工作成果得以实施，另一方面衡量、认定各部 门及个人的贡献，从而使 CPMEC 齐心协力，共同完 成发展目标。 * 目 第一部分 录 考核体系的整体思路 一、考核的核心思想 二、考核的基本思路 三、考核的基本原则 第二部分 各部门的考核 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 * 一、考核的核心思想 1. 考核目的 考核的目的不仅仅是衡量员工的贡献，发放奖金，更重要的是 指导、激励员工，促进各部门乃至公司发展目标的实现。 2. 考核内容 从根本上讲是促进公司长期稳定发展的手段，考核的内容主要 是工作成绩，即以绩效为中心的“绩效考核”。 3. 考核定位 考核本身是一种手段，是各部门管理中的一个环节——要在 “绩效考核”的基础上，推动各部门的“绩效管理”工作，促 进各部门发展目标的实现。 * 一、各部门考核的核心思想（续） 对各部门来说 1 静态 对员工来说 指导、激励员工 促进组织目标实现 衡量员工贡献 发放奖金 3 动态 促进员工和各部门绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 2 * 二、各部门考核的思路 公司 建立各部门内部的 “ 二级考核管理体系” 各板块 一级考核——部门考核 部门 二级考核——员工考核 员工 1. 在形成“各部门责任单位”的 基础上，建立各部门内部的二 级考核管理体系。 2. 一方面，部门对公司主管领导 负责，公司主管领导对部门进 行考核。 3. 另一方面，员工对部门负责， 部门负责人对员工进行考核。 * 二、各部门考核的思路（续） 为什么要建立“二级考核管理体系”？ • 有利于各部门整体目标的分解落实。 • 有利于加强部门内部的团结协作。 • 有利于调动部门负责人的积极性。 • 有利于全员参与考核，分散考核工作量。 二级考核 * 二、各部门考核的思路（续） 目标管理模式示意图 明确目标 给定资源 说明奖惩 目标 各部门“二级考核管理体系”需 要的前提条件： • 建立公司的“责任单位体系”， 进而形成“各部门责任单位”。 信息沟通 监控风险 提供帮助 过程 兑现奖惩 总结改进 结果 • 同时，公司对各部门实施“责权 利”对等条件下的“目标管理” 模式。 * 三、考核体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑各部门目标的实现 重要性原则 不求全面考核，要突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 低成本原则 尽可能降低考核成本 * 四、考核体系设计的内容 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 影响什么？ 考核结果的使用 谁来考核？ 考核主体 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 一、各部门责任单位的责权利情况 二、各部门的责任 三、各部门的权力 四、各部门的利益 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 * 一、各部门责任单位的责权利情况 • 各部门作为责任单位，应该有各部门的业绩考核。 • 各部门考核的对象是各部门，公司是各部门考核的主体。 各部门考核的考核关系示意图 考核主体 公司 • • • 提要求，定目标 过程监控，提供帮助 结果考核 • • • 接受目标任务 定期汇报，可寻求帮助 自主完成任务 考核 考核对象 各部门 * 一、各部门责任单位的责权利情况 各部门作为责任单位，关键在于形成“各部门的责权利对等关 系”。 各部门 责任 权力 / 资源 利益 按照公司的要求， 全面完成任务，主 要是《各部门的绩 效计划表》。 公司根据绩效计划 给予相应的资源， 主要包括财务资源 和人事、财务、业 务方面的权力 公司根据各部门绩 效计划完成情况给 予相应的奖惩，主 要包括各部门的奖 惩和主管领导的奖 惩 * 二、各部门责任单位的责任 • 各部门责任单位的责任是按照公司的要求完成任务，即公司对各部门 的考核内容，具体的可以表现为公司下达的《各部门绩效计划表》。 • 各部门考核的内容来源于公司发展目标，具体内容取决于各部门的功 能定位。 公司 发展目标 战 略 导 向 可 控 性 实现公司发展目标 需要各部门完成的任务 各部门 功能定位 * 二、各部门责任单位的责任（续） 公司应在“三个层次”上考虑对各部门考核的内 容。 绩效贡献 费用控制 业务规范 核心因素 —— 各部门应在公司发展目标实现的 过程中发挥应有的作用 必要因素 —— 各部门应在一定的费用条件下 实现对公司的贡献 基础因素 —— 各部门应在业务规范的基 础上实现对公司的贡献 * 二、各部门责任单位的责任（续） 公司应从“三个方面”考虑各部门的绩效贡献。 上级要求 • 违规情况 • 受表扬情况 上级单位 1 持续发展能力 场 市 表现 • 经营指标 • 市 场 占 • 管理水平 • 业务能力 • 特别事项 公 司 市 3 各部门 2场 有率 • 客户数量 • 客户满意度 * 四、各部门责任单位的利益——考核结果的使用 各部门责任单位的利益包括“各部门的整体利益”和“各部门 负责人的利益”。 各 部 分 门 考 核 得 各部门 整体 主管领 导 • 各部门绩效工资总额 • 各部门绩效改进计划 • 绩效工资 • 绩效改进计划 * 1. 各部门的绩效工资总额 公司根据各部门绩效考核得分情况，最终确定各部门的 绩效工资总额。 各部门实际 绩效工资总额 = 各部门正常 * 绩效工资总额 × 各部门本年度 考核得分 ÷ 100 注： • 正常绩效工资总额可以在公司去年各部门绩效工资总额的基础上，考虑 年度的环境变化、任务变化等差异因素，进行适当调整得出。 • 集团公司虽然给下达工资总额要求，但 CPMEC 可依工资分配自主权进 行改革 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 第三部分 部门考核 一、部门考核的对象 二、部门考核的主体 三、部门考核的内容 四、部门考核的程序 五、部门考核结果的使用 第四部分 员工考核 * 一、部门考核的对象 各部门部门考核对象包括其下属的所有部门。 各部门部门考核对象具体包括： • 本部各处室 / 部门 • 8 个直属企业 * 各部门部门考核的考核关系示意图 考 体 核 主 决策层或者薪酬（考核）委员会 绩效考核 各部门 考 象 核 对 管 理 处 室 各 业 务 各 板 块 * 三、部门考核的内容 1. 部门考核内容设计的基本原则 2. 部门考核指标设计的整体思路 3. 业务规范性情况考核 4. 费用控制情况考核 5. 绩效贡献情况考核 * 部门考核内容设计的基本原则 • 目标导向原则 —— 指标来源于各部门的整体需要 • 可控性原则 —— 部门对指标有较强的控制力 • 重要性原则 —— 指标设置应重点突出 • 风险控制原则 —— 风险较大指标应有否决区间 * 2. 部门考核内容设计的整体思路 根据各部门的总目标和个部门的功能定位，确定各部门的考核内容。 公司的总要求 / 各部门的总目标 部门的功能定位 和工作内容 绩效指标 设置原则 部门的 考核内容 * 部门考核内容设计的整体思路 选用“因素记点法（或其它工具）”进行各部门下属部门的考 核，部门考核得分表示其工作符合各部门要求的程度。 部门考核结果的形成过程示意图 指标得分 指标权重 —— —— 指标 （1） 指标 （2） 指标…… 总得分 加权得分 部 门 考 核 得 分 * 部门考核内容设计的整体思路（续） 各部门的业绩是多方面的，应该从业务规范、费用控制和 绩效贡献三个维度考核其业绩。 核心因素 绩效贡献 —— 部门对各部门的业绩贡献 必要因素 费用控制 业务规范 —— 部门的费用控制情况 基础因素 —— 部门业务规范性 * 部门考核内容设计的整体思路（续） 各部门的功能定位和工作内容等情况不同，应分别确定各 部门的绩效贡献内容及其标准。 总目标 管理层 贸易板块 制造板块 * 部门考核内容设计的整体思路（续） • 将部门分三类，分别从三个维度考虑其考核指标的设置。 • 各部门业务规范性考核和费用控制考核是基本相同的，主要差异 在于绩效贡献的考核。 部门考核指标设置思路框架表 业务部门 绩效贡献 费用控制 业务规范 业务部门 管理处室 * 业务规范性情况考核 应以公司和各部门的规章制度为标准，考核所有部门的业务规范性， 以控制业务风险，提高工作效率。 含义 部门工作符合公司 / 各部门规章制度的程度 目的 降低风险，提高效率 适用范围 所有部门 内容 所有规章制度和要求的执行情况 绩效指标设置 “ 工作规范性” 实施基础 具备规章制度和制度执行情况检查人 * 业务规范性情况考核（续） B. 【考核程序】 相关部门 考核期内 制定制度 检查人 考核期末 进行检查 计算、上 报得分 公布 制度要求 相关单位 提出要求 记录结果 报监控室 注： • 检查人可以是相关部门，也可以是被检查者的直接上级。 • 检查人有检查权，也有检查的责任——可以考虑对检查部门的检查情况 进行考核，并对检查结果承担连带责任。 * 费用控制情况考核 应以各部门的部门费用计划（预算）为标准，考核所有部门的费用控 制情况，提高各部门的经济效益。 含义 部门费用支出符合各部门要求的程度 目的 控制费用 适用范围 所有部门 内容 所有“可控支出”的控制情况 绩效指标设置 “ 部门费用控制率” 实施基础 部门费用支出标准 * 费用控制情况考核（续） B. 【考核程序】 考核期初 各部门拟定 本月支出计划 考核期内 财务部监督 考核期初 支出计划执行情况 与各部门沟通 确定其月度支出计划 考核期末提供部门月 度支出情况 考核期内 根据需要修订原定支 出计划 考核得分并上报 * 5. 绩效贡献情况考核 业务规范性 考核 部 门 考 核 成本控制 考核 绩效贡献 考核 5.1 5.2 5.3 直接业务部门的“绩效贡献”考 核 业务支持部门的“绩效贡献”考 核 职能管理部门的“绩效贡献”考 核 * 5.1 业务部门的“绩效贡献”考核 直接业务部门的绩效考核思路是： • 一方面，通过市 场 调 查获取对业务部门业绩的认可程度； • 另一方面，通过各部门评定优秀和劣质产出，指明工作方向，促进 绩效改进和长期稳定发展。 需要认可 各部门 反 场 市 映 需要认可 客 户 需要认可 业务部门 （1） 业务部门 （2） 内部客 户 需 要 认 可 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 部门责任单位 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 一、员工考核的对象和主体 二、员工考核的内容 三、部门考核的程序 四、部门考核结果的使用 * 一、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 在部门考核的基础上进行员工考核，员工考核对象包括各部门内的所 有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 二、员工考核的内容 根据员工的工作内容对其进行分类考核。 员工类别 部门负责人 考核内容 所负责部门的绩效 员 工 考 核 员工考核的内容 部门考核的程序 部门考核结果的使用 这些内容需在考核制度 中根据具体业务情况进 行设计 * 结 束 语 必要性 建立适当有效的绩效管理系统，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短， 改善绩效，发挥技能与素质；绩效评估结果又为管理者提供决策支持，让管理 者及时了解是否存在管理黑洞；同时绩效评估结果也为薪酬、培训、奖惩、晋 升等人力资源决策提供统一的依据，保证人力资源管理的效率与公平 可行性 项目组在访谈中，多数中级管理人员对于目前的绩效考核和薪酬制度提出改革 意见，也需要在执行“二次分配”能有可依据的制度 风险 在企业管理实践中经常遇到的一个矛盾现象是，一方面员工期待有一个比较成 体系的薪酬及考核制度，另一方面，对其自身的考核制度往往有抵触情绪，这 种情绪有进会影响考核效果
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人才盘点五大原则考试及答案
人才盘点五大原则考试答案 测试成绩：80.0 分。 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在成长型企业的人才盘点中，应关注的内容不包括： √ A 战略 B 市场 C 产品 D 人工成本 正确答案： D 多选题 2. 按照发展阶段，可将企业分为： √ A 成熟型企业 B 困境型企业 C 衰退型企业 D 成长型企业 正确答案： A B D 3. 人才盘点的主题有： √ A 盘点的结果是什么 B 用什么标准盘点 C 盘点中的疑难杂症 D 用什么方法盘点 正确答案： A B C D 4. 人才盘点的用途包括： × A 为激励人服务 B 为能力发展服务 C 为招聘政策服务 D 为留人服务 正确答案： A B C D 5. 影响公司队伍及人力资源发展的驱动因素有： √ A 技术驱动 B 运营驱动 C 竞争对手驱动 D 市场驱动 正确答案： A B C D
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3_百事可乐销售上岗培训课程方案
SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 SALES Onboarding 百事销售上岗培训 SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 总经理致欢迎词 SALES Onboarding SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 目的 目的 • 确保每个新入职客户代表在 1 个月内得到全面有效的培训； • 帮助新入职客户代表迅速建立对公司文化和操作规范的认 识和掌握； • 以绩效提高为导向，希望所学能应用到工作中； 好的开始是成功的一半 SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 成功新员工必须掌握的核心技能 成功新员工必须掌握的核心技能 了解销售和自己的角色 了解销售和自己的角色 了解公司 了解公司\ \产品 产品\ \政策 政策\ \ 流程 流程 •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• 百事可乐国际投资有 百事可乐国际投资有 限公司简介 限公司简介 西安百事可乐介绍 西安百事可乐介绍 环球行为守则 环球行为守则 公司薪酬福利政策 公司薪酬福利政策 产品的生产与种类 产品的生产与种类 销售综述 销售综述 销售系统 销售系统 公司财务部窗口流程 公司财务部窗口流程 公司产品安全知识 公司产品安全知识 资产投放与管理 资产投放与管理 了解销售流程 了解销售流程\ \技巧 技巧\ \工 工 具 具 •• •• •• •• 拜访 拜访88步骤 步骤 销售工具 销售工具 产品生动化 产品生动化 P.E.P.S.I. P.E.P.S.I. 实地跟线学习和练习 实地跟线学习和练习 了解客户和竞争对手 了解客户和竞争对手 •• •• 消费者和客户 消费者和客户 竞争对手 竞争对手 SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 学习期望 学习期望 您希望通过这个培训，有什么主要收获 / 解决什 么问题 / 达到什么目的？ SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 培训形式 培训形式 培训师讲解 个人练习 小组讨论 角色扮演 跟线学习 考试 上岗认证 SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 课堂纪律 课堂纪律 关闭手机 准时 积极参与 - 豁出去了 ! 思维开放
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某房地产公司人力资源盘点报告
XX 人力资源盘点报告 XX 人力资源盘点报告 内容提要： 1 人事政策盘点 2 人才结构盘点 3 人员在岗及需求盘点 4 员工满意度调查说明 5 员工年度表现评估 6 行业薪酬调查 一、 人事政策及作业实务盘点 职能 1 制度名称 不足的地方 改进建议 XX 人力资源盘点报告 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工手册 组织手册、权责手册 二、人才结构盘点 2015 年度公司人员结构分析图表（截止 2015 年 12 月 31 日） 2 XX 人力资源盘点报告 图表一：人数变动 3 图表二：学历 XX 人力资源盘点报告 部门 年初 人数 年底 人数 学历 本科（及以 上） 大专 中专 高中（及以 下） 人数 （人） 总计 其中工程类人员初级职称 人，中级职称 人，高级职称 称人，中级职称 人，共 人，占总人数的 % 图表三：籍贯 籍贯 总计 其中男性 %；女性 人，占总人数的 % 图表四:年龄 年龄段 ≤30 岁 4 总计 人，占总人数的 人数 （人） 人；其他人员初级职 图表五：离职类型 人数（人） 离职状态 辞职 人数（人） XX 人力资源盘点报告 ＞30≤40 岁 公司辞退 ＞40≤50 岁 合同到期 ＞50 岁 总计 总计 平均年龄 图表六：年资 入职年限 人数（人） 图表七：离职明细 部门 离职人数 离职人员 图表八：月度人数变动明细 月份 5 当月入职 人数 当月离职 人数 XX 人力资源盘点报告 合计 6 合计 34 期初人数： 人，期末人数： 人；入职人数： %。（2009 年的流动率为 %） 注：流动率公式：离职人数/（期末+离职） 人，离职人数： 人 ；总计人员流动率： 三、人员在岗与需求盘点 2015 年公司人员在岗与需求一览表 部门 序 号 岗位设置 总计 需求 人数 现有 人数 截止日期： 现在岗人员盘点 2010-12-31 备注 四、员工满意度调查说明 本次调查在 XX 往年二次员工满意度调查表的基础上，结合盖洛普的 Q12 员工满意度调查表而制订的。问题主要分为五个方面：工作满意度（1-4）、公司 管理（5-10）、沟通与合作（11-13）、绩效与薪酬（14-17）、员工发展（18-20）。详情请见下页 2015XX 员工满意度调查统计表。 提要说明：发放调查表人数： 参加人数: 总平均分： （满分百分） 整体满意度（满分 5 分）： 即满意度总体评价： 7 序 号 分值 5分 4分 3分 2分 1分 0分 意见 非常同意 比较同意 一般 不太同意 非常不同意 未选 统计 人数 1 2 公司目前的工作环境让我很满意 现在的工作负荷量安排很合理 3 我的能力和优势得到了充分发挥，我的意见受到重视 4 我的工作得到了领导及同事的认可 5 公司业务流程和制度很规范 6 公司创造一个公开及信任的管理环境 7 公司对于我们开展工作提供必要的资源与支持 8 我有足够的自主权来独立自主处置所面临的工作问题 9 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 10 公司能及时表扬绩效突出的个人或集体 11 我知道公司、上级对我的工作要求 12 上级总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 13 我能与同事共同合作将工作做好 14 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 15 公司关心员工福利情况 16 与目前外面公司的同行相比较，我的工资是公平的 17 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 18 公司有人和我谈及我的进步，鼓励我的发展 19 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 20 我在工作中有机会接受培训和学习 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 总分 % 总平 均分 小计 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和；主要参加人员为经理（含）以下员工。 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数(指选 5-1 分的人数，不含单项题未选项人数） 4、“整体满意度得分”是“总平均分”的平均值=总平均分÷20 五、员工年度表现评估 人力资源部同部分部门负责人沟通后，结合年度考核成绩、个人工作表现等，做出年度初步综合评估（见下表），做为公司领导在年度评先、提职、加 薪、调整等人事布局时的参考，其中建议说明中的加薪是基于年度普调的角度考虑建议的，具体幅度等尚需专题测算后提报。 编制部门:人力资源部 2015 年绩效考核成绩表 年度综合评估等级：A 优秀，可提拔、加薪，B 良好，可培养、加薪，C 合格，D 需改进，E 不合格 8 序 号 部 门 序 号 姓 名 二季度 三季度 10 月 11 月 12 月 人力资源部 年度综合评估 建议说明 1 2 3 4 5 六、XX 省部分 XX 房地产开发企业目前薪酬待遇调查及公司调薪建议 人力资源部 二〇一六年一月五日 9
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【案例】干部盘点计划和方案全套
干部盘点工作计划 序号 计划 内容 说明 1 盘点方案拟定 盘点目的、意义、方法、计划、结果应用等 PPT，包含相应表单设计 管理者沟通 与管理者沟通盘点方案，并就盘点方案细节进行讨论确 定 2 3 4 盘点基础信息 能力盘点测评方法 盘点时间选择 盘点方法选择 测评方法选择 干部档案（个人基本信息） OD组整理 干部档案（个人履历） 干部个人填写，BU审核 胜任力测评 测评内容，测评方式 潜力测评 测评内容，测评方式 性格/领导风格测评 测评内容，测评方式 5 盘点方案修订 根据管理者反馈确认各部门盘点行动方案 6 盘点实施 根据盘点行动方案，实施盘点 相应表单设计 写，BU审核 owner 计划完成时间 6/9/2013 6/21/2013 6月底 6月底 待定 待定 6月底 8月-12月 干部盘点思路 定义 目的 配合公司战略，对人才进行系统管理的过程 干部能力发展 干部潜力培养 对公司 为什么做人才盘点 人才库建设 继任体系 发现员工优势 意义 对管理者 关键人才识别与培养 检验人岗匹配、团队匹配 增强管理针对性 对员工个人 人才盘点盘什么 绩效 基于过去 能力 基于现在 潜力 基于未来 被评价者基础信 息 有效反馈 职业生涯发展 个人基本信息 个人履历 工作述职 胜任力 能力评价 潜力 领导风格 人才盘点怎么盘 盘点会议 直接上级评价 员工的优势项、待发展项 小组讨论 九格图 会议输出成果 发展计划 继任计划 领导力阶梯完善 盘点结果应用 个人发展IDP 人才梯队 人才储备 结合能力评价的反馈，从绩效、能 力、潜力的角度对员工进行评价 中层干部基础档案 基本信息 姓名 工号 部门 绩效考核 干部积分 性别 年龄 学历 2010年 2013年 专业 毕业院校 入司时间 2011年 2014年 岗位 职级 管理团队人数 2012年 2015年 工作述职 述职维度 工作总结 （一个阶段内能力发展总结，优劣势，具体事件说明……） 提升计划 （分析自己未来的发展趋势，如何提升能力……） 品格行为 团队管理 基础人员管理 学习成长 开始时间 结束时间 工作经验（大华） 部门 （一级、二级部门 ） 经验地图 岗位 职级 研发 营销 工作经验（大华之前） 开始时间 结束时间 公司 奖惩经历 技术 供应链 专业支持 供应链 专业支持 经验地图 部门 岗位 研发 营销 技术 学习/培训经历（包括公司内外部） 奖惩时间 奖惩名称 奖惩单位 奖惩事件 培训时间 培训名称 职业规划 时间 3-5年规划 个人发展目标 拟发展路径 培训机构 能力评价结果反馈 测评项 测评维度 测评方式 学习与发展 指导与监督 5 客户为中心 4 胜任力 …… 360 团队合作 3 自评 激励 上级 同事 关注细节 沟通协调 分析判断 潜力 …… 360/其他 个人特质 …… MBTI/PDP 能力评价结果反馈 测评结果 0.5 学习与发展 指导与监督 5 0.3 4 团队合作 3 0.4 客户为中心 自评 激励 上级 同事 关注细节 沟通协调 分析判断 0.2 0.1 0 展 心 中 -0.1与发 为 习 户 学 客 励 激 调 断 节 作 监 协 判 细 合 通 析 注 队 与 沟 分 关 团 导 指 督 调 断 节 作 监 协 判 细 合 通 析 注 队 与 分 关 团 导 指 盘点报告（盘点会议） 员工基本信息 姓名 工号 部门 直接上级 直接上级评价 （全方位关键能力阐述，优势项、待发展项，职业发展建议） 盘点小组评价 □胜任 是否胜任岗位 人才九格图（在相应位置勾选） □不胜任 发展/改善建议 （待发展项/待提高项，发展/改善计划） 绩效 4 7 9 2 5 8 1 3 6 潜力 接班人 胜任情况 立即胜任 1年胜任 2年胜任 候选人 职业发展路径 候选人基本情况 （建议管理者的发展路径，可以跨职能等） 干部盘点计划 盘点时间 盘点部门 盘点对象 干部基础档案 干部基础信息 干部履历 能力评价 BU审核 胜任力 潜力 盘点会议 领导风格 直接上级评价 盘点会议 盘点沟通会 发展反馈 盘点报告 员工反馈
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