数据工程师任职资格级别行为标准
公司数据工程师（一级）行为标准 1 2 3 数据管理 1.1 掌握图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； ERP 管理 2.1 了解 ERP 维护流程， 2.2 能进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、物料照片的添加、BOM 的维护、 替代物料的维护) 2.3 能进行 ERP 基础数据的检查 2.4 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查。 资料管理 3.1 了解《技术文件和资料管理程序》 3.2 能对现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性的检查； 3.3 能对资料管理员工作进行督促； 公司数据工程师（一级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(初级) 1.2 企业知识：ERP 数据维护流程、技术资料管理流程 技能： 2.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(初 级) 2.1.2 通用技能：计算机运用(初级)、文字能力、沟通能力 经验：三个月以上公司实习经验 公司工艺工程师（一级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程 培训方式：企业内训、在职培训 公司数据工程师（二级）行为标准 1 2 3 数据管理 1.1 熟悉图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； 1.2 了解公司产品所用到的物料数据信息； 1.3 能为公司网站提供所需的产品图片； 1.4 能指导一级数据工程师工作； ERP 管理 2.1 熟悉 ERP 维护流程， 2.2 熟练进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、BOM 的维护、替代物料的维 护、物料照片的添加并保证物料照片的清晰及所有 ERP 数据的正确性) 2.3 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查 2.4 能有目的地进行 ERP 基础数据的检查，并根据检查结果进行更正! 2.5 能对 ERP 操作系统提出有效的建议； 资料管理 3.1 熟悉《技术文件和资料管理程序》 3.2 保证现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性的检查； 3.3 保证现场使用技术文件的有效性； 3.4 能对资料管理员进行工作指导； 公司数据工程师（二级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(熟练使用) 1.2 企业知识：同一级 技能： 2.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(熟 练使用) 、管理能力 2.1.2 通用技能：计算机运用(熟练使用)、文字能力、沟通能力 经验：两年以上公司本岗位工作经验 公司数据工程师（二级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程， 培训方式：企业内训、在职培训 公司数据工程师（三级）行为标准 1 2 3 数据管理 1.1 熟悉图纸、明细、工艺等技术资料中数据管理所需的数据； 1.2 熟练使用公司产品所用到的物料数据信息，并能为产品工程师提供有效的相关 数据 1.3 能为公司网站提供精美的产品图片并配与文字说明 1.4 能指导二级数据工程师工作 ERP 管理 2.1 熟悉 ERP 维护流程，并能进行流程的改进； 2.2 熟练进行公司 ERP 系统的操作(基础数据的维护、BOM 的维护、替代物料的维 护、物料照片的添加并保证物料照片的清晰及所有 ERP 数据的正确性)； 2.3 能在正确维护 ERP 基础数据的同时根据技术文件的编码规定，对技术文件编号 并发放到产品设计工程师，并进行周期性检查 2.4 能在维护 ERP 数据的同时帮产品工程师审核明细、工艺、图纸等相关技术文件； 2.5 能有目的地进行 ERP 基础数据的检查，并保证 98%以上的检查合格率； 2.6 能对 ERP 操作系统提出有重大意义的建议； 资料管理 3.1 熟悉《技术文件和资料管理程序》并能进行程序文件的修改工作； 3.2 保证现场使用技术文件与开发部存档技术文件版本的一致性； 3.3 保证现场使用技术文件的有效性； 3.4 对资料管理员进行有效地工作指导和管理工作； 公司数据工程师（三级）资格标准 4 5 6 知识： 4.1 专业知识：办公自动化软件、图片处理软件(中级) 4.2 企业知识：同一级 技能： 5.1.1 专业技能：公司 ERP 系统操作、数码相机的使用、图片处理软件的使用(中 级) 5.1.2 通用技能：计算机运用(中级)、文字能力、沟通能力 经验：两年以上公司本岗位工作经验 公司数据工程师（三级）培训要点 培训要点：ERP 数据维护流程，技术资料管理流程 TS/16949 体系 培训方式：企业内训、在职培训、外部培训
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绩效考核体系设计-调整流程
流程名称：绩效考核体系设计 / 调整流程 流程编号： HR5.1 流程拥有者：绩效考核委员会 总经理 时间 开始 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 2 根据公司战略目标、主要 流程、岗位职责等调整积 绩效指标的计算分析结果 对目前绩效体系状况的分 析 1 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 结束 5 项目启动会 ** ，明 确责任人并组织绩 效考核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调整 8 提出部门关键绩效 指标及权重的修改 意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整 个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁 ，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的 周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需 要各部门 / 子公司进行的配合 流程名称：绩效考核体系设计 / 调整流程 流程编号： HR5.1 流程拥有者：绩效考核委员会 时间 董事会 总经理 战略规划 绩效考核委员会 ** 被考核部门 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施 办法细则 1 1形成绩效考核体系 草案 1 4 审阅并讨论绩 效考核体系 1 3召开董事会讨 论 否 讨论通过 是 结束 1 2 提交总经理 1 5 修改 1 6形成正式文件交由 总经理签署下发 1 8 解散绩效考核 项目委员会 1 对绩效考核体系的 9 执行提供指导意见 并及时获取反馈意 见 1 7 接受绩效考核 体系规定和要 求 2 0 2 1 组织绩效考核 管理流程 人员绩效考核 管理流程 流程名称：绩效考核体系设计 / 调整流程 流程编号： HR5.1 流程拥有者：绩效考核委员会 流程步骤 工作内容的简要描述 1. 总经理授权战略规划人员对公司现有绩效考核体系作分析， 是否需要成立绩效考核委员会作绩效考核体系的设计 / 调整 2. 战略规划部门根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等 调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析 并提交总经理审阅决定是否对该体系进行调整 3. 总经理审阅绩效体系现状分析，决定是否需要成立绩效考 核委员会专门进行该体系的设计 / 调整，如需要则进入第 4 步；否则结束 4. 成立绩效考核委员会，该委员会由战略规划部门牵头，各 部门副总加入组成，以项目小组的形式成立 5. 组织绩效考核体系设计 / 调整项目启动，在会上明确项目目 的及责任人，并说明需要各部门进行配合等情况 6. 绩效考核委员会进行战略目标的细分 7. 分析为实现战略目标，企业的关键驱动因素 8. 被考核部门提出部门关键绩效指标及权重的 ( 修改）意见 重要输入 重要输出 公司战略目标、主 要流程、岗位职责、 绩效考核体系现 关键绩效考核分析 状分析 报告 公司战略目标 战略目标细分 关键驱动因素 上一年度绩效考核 结果 对部门关键绩效 指标及权重的 （修改）意见 相关表单 流程名称：绩效考核体系设计 / 调整流程 流程编号： HR5.1 流程拥有者：绩效考核委员会 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 绩效考核委员会对部门关键绩效指标修改意见汇总，并根 据前面对公司整体战略、经营目标的分析，做出关键绩效 指标及权重的设计／调整 部门关键绩效指标 修改意见、公司整 体战略及经营目标 关键绩效指标及 权重 １０ . 同时制定绩效考核实施办法细则 公司整体战略、经 营目标及关键绩效 指标体系 绩效考核实施办 法细则 １１ . 形成绩效考核体系草案 关键绩效指标体系、 绩效考核体系草 绩效考核体系实施 案 办法细则 １２ . 提交总经理审阅 １３ . 总经理召开董事会审议讨论年度绩效考核体系草案 １４ . 董事会审议年度绩效考核体系草案，讨论后给出修改意见； 绩效考核体系草案 若无修改意见则进入第１６步 １５ . 根据董事会上的讨论结果，对绩效考核体系草案进行修改 １６ . 最终形成绩效体系正式文件交由总经理签署后下发 ９. 绩效考核体系草 案修改意见 绩效考核体系正 式文件 相关表单 流程名称：绩效考核体系设计 / 调整流程 流程编号： HR5.1 流程拥有者：绩效考核委员会 流程步骤 工作内容的简要描述 １７ . 被考核部门接受绩效考核体系的规章制度及实施办 法；如有必要绩效考核委员会成员可通过会议或讨 论等形式作必要的宣灌 １８ . 公司上下对新的绩效考核体系明确后，总经理可以 解散该绩效考核委员会 １９ . 战略规划人员对绩效考核体系的执行提供指导意见 并对执行结果作及时的分析 ２０ . 人力资源部门具体负责并执行组织绩效考核管理流 程 ２１ . 人力资源部门具体负责并执行人员绩效考核管理流 程 重要输入 重要输出 绩效考核执行 指导和结果分 析 相关表单
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医院绩效考核方案
医院实施绩效考核方案 2010-01-02 18:15 第一章 目的 宗旨 为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的 工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效 益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部 “卫规财发[2004]410 号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。 第二章 分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配 制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制， 主要体现了“三个衡量”的原则： 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的 导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考 核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章 绩效考核 一、公共考核 项目 1、 医德医风方面; 2、 科室管理方面： 3、 劳动纪律方面： 4、 护理质量管理： 5、 后勤部务管理： 6、 医院感染管理： 7、 财务管理： 8、 医疗安全管理： 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标： ① 病床使用率 93%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ② 平均住院日 小于等于 16 天（二级医院小于等于 12 天）。该指标为相关考核指标，制 定每科相应标准。每延长或缩短 1 天，效能工资相应下浮或上浮 2%。 ③ 工作量计划完成率 （包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行， 100%达标。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2%。 2、管理效能指标 ① 自费病人床天费用控制线 按各病区标准执行。内科 680 元，儿科 450 元，外科 750 元。每偏离 10%，效能工资下浮 2%。 ② 科室成本与医疗收入之比 按各病区标准执行。临床科室控制线在 70%。每降升 1 个百 分点，效能工资上下浮 1%。 ③ 药品费用比 按各科室标准执行。内科控制线在 %以下，外科控制线在 %以下。 每超 1 个百分点，效能工资下浮 5%。 ④ 检查检验费用比 25%达标。 每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2.5% ⑤ 社保病人药品比 按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升 1 个百分点， 效能工资上下浮 5%。 3、服务质量指标 ① 病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效 能工资上下浮 1%。 ② 病人中肯投诉例数 0 达标 。 每发生 1 例，效能工资上下浮 1%。 4、劳动纪律指标 ① 工作天数 全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ② 工作纪律 按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规 定扣发。 5、 医疗质量考核指标 ① 诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽 查在院病历 20 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ② 治愈率+好转率 95%达标 。 每升降 1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ③ 无菌手术切口感染率 ≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④ 重点病例讨论率 疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院 重病历 10 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ⑤ 病历合格率 甲级 90%，乙级 10%，丙级 0，达标。甲级每升降 1 个百分 点，效率工资上下浮 2%。每出现 1 份丙级病历，效率工资下浮 5%。 ⑥ 医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分， 效率工资上下浮 2%。 6、医疗安全考核指标 ① 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ② 急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 三、平台科室绩效考核 （一）、手术室 1、医疗质量考核指标 ① 诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽查手术 病例 20 份，每缺 1 例， ② 无菌手术切口感染率 ≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④ 医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 2、医疗安全考核指标 ① 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ② 急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 （二）、门 急诊 ① 急诊首诊负责制执行率 100%达标 。每发生 1 宗违反制度事件，效率工资下浮 5%。 ② 诊疗规范执行率 按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月抽查急诊病人 20 例，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ③ 医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分， 效率工资上下浮 2%。 ④ 收容住院完成率 制定每月收住病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点，效率 工资上下浮 2%。 ⑤ 留观留察完成率 制定每月留观留察病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点， 效率工资上下浮 2%。 ⑥ 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另计） 。 ⑦ 急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1% ⑧ 科室成本与医疗收入之比 按本科标准执行。每降升 1 个百分点，效率工资上下浮 5%。 （三）、功能科、放射科、检验科 1、自有考核指标 ① 工作量完成率（检查检验人次及检查检验收入） 按各科室标准执行。100%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ② 科室成本与医疗收入之比 按各科室标准执行。医技科室为 50%，每降升 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ③ 病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ④ 病人中肯投诉率 为 0 达标。每发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑤ 临床中肯投诉率 为 0 达标。每上发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑥ 血型检查准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑦ 配血准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑧ 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另计） 。 ⑨ 血液制品完好率 100%达标。每发生 1 例，效率工资下浮 5%。 ⑩ 成份输血比例 ≥90%。每升降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 2、公共考核指标 全院床位使用率、平均住院日、全院检查检验费用控制比、全院自费病人床天费用控制线等 4 项考核指标均值与医技部门岗位效能工资联动，每升降 1 个百分点，岗位效能工资上下浮 2.5%。 3、医疗质量考核指标 ① 医技诊断准确率 97%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 5% ② 医技报告发送及时率 100%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 2% ③ 医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分， 效率工资上下浮 2%。 4、医疗安全考核指标 ① 医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另计） 。 ② 在用设备完好率 100%达标。每发生 1 宗人为设备事故，效率工资下浮 5%（经济损失 另计）。 （四）、供应室 1、工作量完成率 按本科室标准执行，100%达标。每升降 1 个百分点，工作效率工资上下 浮 1%。 2、科室成本与收入之比 按本科室标准执行（消毒物品实施内部计价），100%达标。每升 降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 3、消毒物品合格率 100%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 5%。 4、临床科室满意度 95%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 2%。 （五）、药剂科 1、门诊药房 完成 1 张处方配方，计发 0.7 元。 2、住院药房 完成 1 床天处方配方，计发 0.7 元。 3、配方差错率 为 0 达标。每发生 1 例，工作效率工资下浮 10%。 4、科室成本与医疗收入之比 按本科室标准执行（药剂科收入以处方张数×0.5 元，以及住 院床天×0.5 元计），每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 5、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 6、病人满意度 95%达标， 每月抽查门诊病人 100 例，每升降 1 个百分点，工作效率工资 上下浮 2%。 5、临床科室满意度 90%达标， 每月抽查临床科室作为基数，每升降 1 个百分点，工作效 率工资上下浮 2%。 6、医疗纠纷发生率 为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另计） （六）门诊收款处和住院结算处工作效率工资的考核 1、门诊收款处每完成 1 张有效发票，计发 0.3 元。 2、住院收款处每完成 1 入院或出院人次，计发 1.3 元。 3、病人满意度 95%达标 每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 2%。 4、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 （七）、职能及后勤部门、120 车队 以临床、平台科室的均数为计算基础分别人为 ABCDE 五等 A 等：临床+平台的均数上浮 10% B 等：临床+平台的均数 C 等：临床+平台的均数下浮 10% D 等：临床+平台的均数下浮 20% E 等：临床+平台的均数下浮 30% 四、按量计酬工资 按量计酬工资以单项工作量作为计量基础，结合该项工作的单位工作量工资标准计发。 一、单项工作内容及其单位工作量工资标准 （一）入院收容 指医生收容门诊或急诊病人入院。5 元/例。 （二）住院收治 指病房医生对新入院病人首次诊疗。2 元/例。 （三）特约门诊 指医生对门诊病人特约诊疗。1 元/例 （四）住院手术 从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例 乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元例 丁类手术 10 元。 （五）内镜手术（胃肠镜检查及治疗除外） 从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例 乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元/例 丁类手术 10 元 二、单项工作的工作量考核 （一）入院收容考核 1、由统计室按月提供报表，交医务科审查，除外不列入工作量考核的情形后，送财务科计 发按量计酬工资。 不列入工作量考核的几种情形： ① 床上周转：指住院病人前出后入间隔时间15 天者。 ② 年度结算：指社保病人在每年 6 月 30 日出院，于 7 月 1 日入院者。 ③ 欠费离院：指自费病人离院时欠费≥500 元者。 ④ 三无病人：指无姓名、无亲属、无经费者。 ⑤ 基层上送：指基层医院上送入院者。 ⑥ 其他情形：指住院不满 3 天，费用≤1000 元者。 2、医务科每年制定各类各级医师收容病人住院工作计划。年终，根据计划进行考核，对未 完成收容病人住院工作计划的，每一工作量扣发 20 元。 （二）住院收治考核： 每月由科室制订报表（必须含入院日期、病人姓名、住院收治医生三项内容），科主任审签， 交医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （三）住院手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （四）内镜手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 第四章 二次分配 第一节 工作效率工资二次分配的意义 工作效率工资，实际上是一种带有激励性的劳务工资。其分配原则是“按工作量取酬，按 服务质量取酬，按工作绩效取酬”；其分配基础则是医院管理活动中各种要素的综合考核 结果。在工作效率工资的一次分配中，考核的对象是以部门或者科室作为考核整体。为了进 一步激励员工的工作积极性和主动性，使其充分发挥自己的聪明才智开展创造性的工作， 必须对工作效率工资进行二次分配。二次分配的考核是以员工本人作为考核对象。 第二节 二次分配中各类各级人员的分配比例 一、院级领导 1、行政 ① 正职 全院均数×3 ② 副职 全院名均数×2.5 ③ 纪检组长 全院均数×2.5 二、职能部门 1、科长 ① 正职 A 等×1.5 ② 副职 B 等×1.2 2、科员 ① 正高 C 等×1.2 ② 副高 C 等×1.1 ③ 中级 C 等×1.05 ④ 师级 C 等 ⑤ 师级以下 D 等 3、班组长 C 等×1.05 4、工人 ① 技术工人 D 等 ②普通工 人 E 等 三、临床、平台、医技药剂部门 1、中层领导（系数） ① 医务科主任 2.0 ② 科室主任 1.6 ③ 科室副主任 1.4 ④ 总护长 1.5 ⑤ 科（病区）护长 1.2 ⑥ 科（病区）副护长 1.1 2、医护人员：正高 1.3;副高 1.2;中级 1.1;师级 0.9；士级 0.8; 班组长 1.05 3、见习期满尚未取得执业证的医务人员：本科 0.6；大专 0.5，中专 0.4。 4、实行各科室不同专业岗位差异系数制度： ① 临床手术科室岗位：本人系数＋0.25； ②临床非手术科室岗位：本人系数＋ 0.15 ③ 医技科室岗位：本人系数＋0 四、各科室内实行效率激励制度： 将科每月绩效工资总额的 10%用于激励，由科室领导班子作出决定，分配给当月效率相对 较好的医疗小组或个人。 五、科室内临工绩效工资分配标准： 六、确定系数平均工资 系数平均工资＝科室每月绩效工资总额×90%÷中心全体人员系数之和 七、确定各类人员每月工作效率工资 ① 每月工作效率工资＝系数平均工资×本人系数 ② 用于激励的效率工资额的分配： （激励总额－临工效率工资）÷享受人员系数总和×本人系数 第五章 配套政策 第一节 配套政策的意义 医院实施绩效工资分配制度是一个新生事物，它从幼稚走向成熟的过程中，面临着一些 社会因素的制约。其一，物价因素。政府主办的国有非营利性医院，必须遵守政府颁布的物 价法律法规。现阶段，无论如何都无法从医疗活动中百分之一百收回成本。所以，医院必须 采取强有力的措施进行严格考核，最大限度地降低各种成本（W、Z、R、G、M、L、Q），才 有可能保障绩效工资分配制的顺利实施。其二、纠纷因素。近些年来，医疗纠纷给医院带来 的经济损失，对医院推行绩效工资方案造成不可避免的影响。医院必须采取各种应对措施 防范医疗纠纷的发生，才有可能保障绩效工资方案的顺利实施。这样，医院在强化管理的 过程中，个别弱势科室将会受到较多的影响。因此，有必要制订某些配套政策，以扶助弱 势科室渡过难关，向前发展。 第二节配套政策的措施 一、医院承担下列情形固定资产成本 1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。 2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。 3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。 4、弱势科室需要扶持，其固定资产， 50%。 二、医院承担下列情形人力成本 1、中层领导岗位效能工资。 2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3 个月的。 3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1 个月的。 4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家休息的。 三、医院承担下列情形费用 1、按政府规定所减免的费用。 2、具有生命危险确需抢救 “三无”病人的费用。 3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。 4、医疗保险所发生的由医院承担的费用； 5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的 70%。 第三节其他相关规定 一、欠费病人以实收费用计入科室收入。 二、当月收支结余为负数的科室，其负数此后不冲减。 三、当月工作效率工资不足 100 元的，按 100 元计发。 四、毕业生参加工作见习期绩效工资的规定：本科及其以下学历 6 个月内不计发，第 7 个月 起计发；计发标准以所在科室同类同级人员基数为依据，按如下比例计发：本科 60%，大 专 50%，中专 40%。 六、本方案的各种考核标准由相关职能部门执行，每月 12 日前将上月考核结果报绩效工资 考核领导小组办公室汇总。 七、本方案从 2010 年 1 月 1 日起实施。以往有关奖金分配或各种津贴发放规定同时废止。本 方案如与上级管理部门以后有关规定抵触的，按上级规定修改后执行。 八、本方案由绩效工资考核领导小组办公室负责解释。
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第1层次 绩效考核指标
总经理工作部绩效管理指标 序号 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按期办结数/本期发生数×100% 重大会议及接待任务的组织工作不发生差错 档案管理标准 不发生考核事件 目标 单位 ±10 100 0 100 7 每月完成创一流进度 按每月应上报数量 8 信息安全管理 不发生信息安全考核事件 1 2 3 4 指标名称 部门预算控制偏差 公文按期办结率 重大公务活动差错次数 档案按期归档 6 车辆及交通安全管理 工作目标指标 序号 指标名称 定义及计算方法 1 工作计划评价 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 次 % 权重 60% 5% 5% 10% 10% 完成得满分，每超出1%扣1分 每下降1%扣10分 每发生1起扣10分 每发生1项未完成扣5分 财务部 总经理工作部 总经理工作部 总经理工作部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安监部 绩效管理办公室 100 次 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 绩效管理办公室 0 次 10% 发生1次一级障碍及以上运行 安全事故不得分，每发生1起 安全事件扣10分 总经理工作部 绩效管理办公室 20% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 总经理工作部 政治工作部 安全监察部 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 政治工作部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 目标 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 按每月应上报数量 100 3 工作信息报送，新闻发 稿 每月完成工作信息报送数量、发稿（市 公司下达指标） 100 % 15% 完成目标得满分，每下降1% 扣1分。 政治工作部 绩效管理办公室 新闻宣传责任事件 不发生负管理责任的影响公司形象的负 面新闻宣传事件。 0 次 15% 按照关键事件指标扣分标准 总经理工作部 绩效管理办公室 0 次 10% 支部班子成员违规违纪出现一 次扣10分。 政治工作部 绩效管理办公室 4 做好各支部思想作风建设 和新党员发展工作,按计划 对各支部思想作风进行教 育。 序号 指标名称 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 单位 % % 权重 60% 10% 10% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1 分 每发生1项未完成扣10分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 60% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 30% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 20% 按照评价标准进行评价 政治工作部 政治工作部 工 会 安全监察部 工 会 安全监察部 政治工作部 政治工作部 20% 民主建设管理 日常安全管理 安全生产管理制度 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 荣誉奖惩管理 荣誉奖惩管理制度 按照评价标准进行评价 纪检监察部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 信访案件办结及时率 信访案件调查处理及时 完成市公司目标任务 4 党风廉政建设管理 5 6 行风和投诉管理 积极开展效能监察工作 序号 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 不发生负管理责任的党风廉政建设责任考核 事件 不发生负管理责任的行风和投诉责任考核事 件 每月完成效能监察项目数 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 目标 单位 ±10 100 % % 权重 考核标准 60% 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 10% 每发生1项未完成扣10分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 100 % 10% 每1项未及时办结扣10分，考 核率低于50%不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 纪检监察部 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 纪检监察部 绩效管理办公室 0 1 次 项 10% 按照关键事件指标扣分标准 5% 未完成目标不得分 20% 权重 考核标准 纪检监察部 纪检监察部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 工会绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 组织开展文体活动 每月组织开展文体活动 4 劳动竞赛计划完成率 实际完成数/计划数 完成市公司目标任务 5 计划生育管理差错 公司不发生计划生育责任考核事件 工作目标指标 序号 1 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 目标 单位 ±10 100 % % 权重 60% 5% 10% 1 次 10% 100 % 10% 100 % 10% 0 次 15% 20% 权重 30% 工作规范指标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 完成得满分，每超出1%扣1分 ，没完成扣1分 每下降1%扣1分，完成率低于 50%不得分 每下降1%扣1分，完成率低于 51%不得分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 工会 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 每发生1次扣20分 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 序号 生产技术部绩效管理指标 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 3 综合供电电压合格率 有公司电压和无功电力管理制度 4 综合线损率 5 输变电设备可靠性 35及110kv架空线路可用系数和停运率 同业对标 提升计划 % 5% 每1项下降0.02%扣10分 6 设备缺陷消除率 有输变电设备缺陷管理规定，有设备管理细 Ⅰ、Ⅱ类 则 为100、 % 5% 每发生1起缺陷未及时消除 ，Ⅰ类扣50分Ⅱ类扣20分， 生产技术部/生产管理系统PMS绩效管理办公室 消除率低于50%不得分 7 完成市公司目标任务 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率 低于51%不得分 生产技术部 绩效管理办公室 8 电力工程设计按照有关规 定进行设计。 5% 生产技术部 绩效管理办公室 9 年供电量、小指标 市场营销部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 事务部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 序号 1 指标名称 指标名称 6 7 8 单位 权重 考核标准 60% % 5% 完成得满分，每超出1%扣1 分 % 10% 每发生1项未完成扣10分 % 5% 9.5 % 5% 完成目标不得分，每上升 0.01%加1分，每下降0.02% 生技部/电压报表 扣1分 每下降升一个台阶奖罚10分 ，依次类推 《农村电网建设与改造设计技术导则》 有规定、细则、指标分配，每月考核（含小 指标） 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 96.03 ±10 100 100 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 3亿 % 一次未达到要求扣10分 10% 未考核1次扣1分 20% 权重 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 20% 率低于50%不得分 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 生技部/可靠性信息管理系 绩效管理办公室 统 人力资源部绩效管理指标 序号 1 2 3 4 5 6 指标名称 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 临时用工监督管理 劳动保险管理 培训合格率 培训计划执行 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 各单位临时用工管理发生违规次数 各类保险资料正确、完整，金额无差错 培训合格人员/参加培训人员×100% 按年度培训计划安排培训 完成市公司目标任务 7 序号 1 离退休人员稳定 指标名称 目标 单位 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 人.次 次 % % 权重 60% 5% 10% 10% 5% 5% 5% ±10 100 0 0 100 100 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每1人.次违规扣10分 每1项差错扣10分 每降低1%扣5分 每1项未完成扣5分 财务部 一流办 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 人力资源部 绩效管理办公室 0 次 10% 20% 权重 按照关键事件指标扣分标准 纪委监察部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 不发生离退休人员稳定事件 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 财务部绩效管理指标 序号 指标名称 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 3 农网改造还贷资金收缴 4 基建工程竣工决算完成 率 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数 ×100% 按每月应上报数量 实际完成数/计划数×100% 完成市公司目标任务 5 资产负债率 6 净利润 负债总额/资产总额×100% 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 目标 单位 权重 考核标准 考核信息来源 60% ±10 % 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 财务部 100 % 10% 每发生1项未完成扣10分 一流办 未完成目标不得分，每增加 100 % 5% 财务部 1%加1分 每1项未完成扣10分，完成率 100 % 10% 低于50%不得分 财务部 100 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 财务部 于51%不得分 72 % 10% 与目标值相比每升高1% 扣10 财务部 分 100 % 10% 与目标值相比每降低1% 扣10 财务部 分 20% 权重 考核标准 考核信息来源 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 指标考核部门 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 安全监察部绩效管理指标 序号 1 2 3 4 指标名称 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 一类障碍次数 安全风险管理 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 障碍统计分析考核管理办法 不发生承担管理责任的安全考核事故 目标 单位 ±10 100 2 0 % % 次 次 权重 60% 5% 10% 5% 10% 100 % 10% 完成市公司目标任务 5 安全措施计划完成率 本期完成数/本期计划数×100% 100 % 10% 6 工作现场监督计划完成 率 本期完成数/本期计划数 100 % 10% 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 完成得满分，每超出1%扣1 分 每发生1项未完成扣10分 完成得满分，未完成不得分 按照关键事件指标扣分标准 每下降1%扣0.2分，完成率 低于51%不得分 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 每1项未完成扣10分，完成 率低于50%不得分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 安全监察部 安全监察部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 安全监察部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 20% 工作规范指标 序号 考核标准 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 权重 考核标准 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 序号 指标名称 市场营销部绩效管理指标 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 3 供电量 4 综合线损（全公司） 0.5%为一个台阶，扣掉税、代收、成本 部分 5 线损小指标管理 有考核规定、细则、指标分解，每月一 考核 6 售电均价(全局） 含税 7 完成市公司目标任务 1 100 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 日常安全管理 荣誉奖惩管理 9.5 580 工作规范指标 序号 ±10 100 3亿 工作目标指标 序号 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 单位 权重 考核标准 60% % 5% 完成不得分，每超出1%扣1分 % 10% 每发生1项未完成扣10分 万千 瓦时 10% 每超降1%加、扣0.1分 % 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 每下降升一个台阶奖罚10分 5% ，依次类推 市场营销部 绩效管理办公室 10% 无规定指标分扣完，未考核1 次扣10分 市场营销部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 市场营销部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 安全监察部 政治工作部 元/千 每增加下降1元/kkwh加、扣 千瓦 10% 0.1分 时 % 10% 每下降1%扣0.2分，完成率低 于51%不得分 20% 权重 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 20% 率低于50%不得分 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 事务部绩效管理指标 序号 1 2 3 指标名称 4 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 综合治安管理 小型基建工程投资控制 率 5 车辆及交通安全管理 6 基建工程结算及时 7 基建安全责任事故 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 公司办公区、家属区不发生治安案件 （∑工程概算-∑工程结算）/∑工程概算 ×100% 不发生考核事件 不发生因工程结算完成和报送延迟影响决算 编制的事件 不发生承担管理责任的基建工程安全事故 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 目标 单位 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 % % 次 权重 60% 5% 10% 10% ±10 100 0 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每发生1次扣20分 财务部 一流办 事务部 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 5 % 10% 每超出1%扣10分 事务部 绩效管理办公室 0 次 10% 按照关键事件指标扣分标准 安监部 绩效管理办公室 0 次 5% 每发生1次扣10分 财务部 财务部 0 次 10% 20% 权重 按照关键事件指标扣分标准 安全监察部 安全监察部 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 20% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 20% 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 审计部绩效管理指标 序号 1 2 部门预算控制偏差 每月完成创一流进度 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 2 工程审计完成率 工程（预）决算审计办法 100 % 10% 3 合同签证审计率 经济合同签证审计办法 100 % 15% 4 开展内部审计工作 每月完成内部审计项目数 工作目标指标 定义及计算方法 1 项 10% 20% 权重 序号 1 指标名称 指标名称 工作计划评价 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 单位 ±10 100 % % 权重 60% 5% 20% 25% 工作规范指标 序号 目标 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 完成得满分，每超出1%扣1分 每发生1项未完成扣10分 每1项未完成扣10分，审计率 低于50%不得分 每1项未完成扣10分，审计率 低于50%不得分 未完成不得分 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 审计部 绩效管理办公室 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 企业管理部绩效管理指标 序号 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 目标 单位 权重 60% 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 财务部 财务部 一流办 绩效管理办公室 1 部门预算控制偏差 （实际发生数-预算数）/预算数×100% ±10 % 5% 2 每月完成创一流进度 100 % 10% 3 绩效管理差错 按每月应上报数量 绩效指标体系的各类各项指标应全面考核到 位。不发生无故不考核的指标。 完成得满分，每超出1%扣10 分 每发生1项未完成扣10分 0 次 15% 每漏1项指标未考核扣10分。 企业管理部 绩效管理办公室 4 合理化建议1条、论文1篇 100 % 20% 完成得满分，未完成1项扣10 分 企业管理部 绩效管理办公室 5 及时开展同业对标分析 1 次/ 年 10% 不及时开展1次扣20分 企业管理部 绩效管理办公室 考核信息来源 指标考核部门 根据省公司公布的同业对标信息和本公司的 实际完成情况及时开展同业对标分析，制定 改进措施。 工作目标指标 序号 1 指标名称 定义及计算方法 工作计划评价 20% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 20% 权重 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 总经理工作部 率低于50%不得分 绩效管理办公室 20% 权重 20% 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 用电监察中心绩效管理指标 序号 指标名称 1 部门预算控制偏差 2 每月完成创一流进度 3 完成窃电排查户数 4 危害电力设施行为调查及时 5 完成用电检查户数 6 用电违章查处结果差错 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 目标 单位 权重 60% ±10 % 5% 100 % 10% 30 户 10% 100 % 10% 每周至少进行1次用电监察 50 户 15% 用电违章查处中不发生违反公司规定行为 工作目标指标 定义及计算方法 0 次 10% 20% 权重 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 每月完成重点用户的窃电专项检查 工作计划评价 25% 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 20% 权重 20% 考核标准 考核信息来源 完成得满分，每超出1%扣10 财务部 分 每发生1项未完成扣10分 一流办 每少1户扣5分，低于50%不得 用电监察中心 分 每1项未及时扣10分 用电监察中心 每少1户扣5分，低于50%不得 用电监察中心 分 每发生1次扣20分 纪检监察部 指标考核部门 财务部 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 绩效管理办公室 纪检监察部 考核标准 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 考核信息来源 指标考核部门 总经理工作部 绩效管理办公室 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 工程办绩效管理指标 序号 指标名称 目标 单位 ±10 100 % % 2 按照省市公司有关工程资金配 置及管理办法进行工程管理。 省市颁发的有关规定， 100 % 3 加强对工程质量的监督管理和 省市颁发的有关规定， 验收工作。 100 % 15% 100 % 10% 1 部门预算控制偏差 2 每月完成创一流进度 及时、保质、保量的完成工程 4 建设物资供应。 序号 1 指标名称 定义及计算方法 关键绩效指标 （实际发生数-预算数）/预算数×100% 按每月应上报数量 省市公司对农网工程物资管理的有关规定和 要求 工作目标指标 定义及计算方法 工作计划评价 工作规范指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 指标名称 绩效管理工作开展 职工培训及调考管理 人力资源管理 车辆及交通安全管理 党建及精神文明建设 民主建设管理 日常安全管理 荣誉奖惩管理 定义及计算方法 绩效管理制度 职工培训及调考管理制度 人力资源管理制度 车辆及交通安全管理制度 党建及精神文明建设管理制度 民主建设管理制度 安全生产管理制度 荣誉奖惩管理制度 权重 考核标准 60% 5% 完成得满分，每超出1%扣1分 10% 每发生1项未完成扣1分 20% 工程通过市公司验收奖1分， 通过省公司验收奖2分 考核信息来源 指标考核部门 财务部 一流办 财务部 绩效管理办公室 工程办 绩效管理办公室 发现一处有质量问题扣5分。 工程办 绩效管理办公室 每少一个项目扣1分 工程办 绩效管理办公室 20% 权重 考核标准 考核信息来源 指标考核部门 10% 每1项未完成扣3-5分，完成 率低于50%不得分 总经理工作部 绩效管理办公室 考核信息来源 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 指标考核部门 企业管理部 人力资源部 人力资源部 安全监察部 政治工作部 工 会 安全监察部 政治工作部 20% 权重 考核标准 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 20% 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 按照评价标准进行评价 绩效指标分类 绩 效 管 理 指 标 体 系 工作业绩 是根据生产经营目标、工作任务和职责 所设定的绩效指标 指标 关键业绩 指标 关键事件 是对公司安全生产、经营风险、和谐稳 定等产生重大影响的指标。 指标 工作目标 指标 如：安全责任事故考核 工作能力 是对各级管理者和员工履职能力与发展 潜力进行衡量的指标。 指标 如：团队协作、有效沟通等 工作态度 是对各级管理者和员工敬业精神进行衡 指标 量的指标。 如：积极性、纪律性等 工作规范 指标 类 是与生产经营直接关联的可量化的结果性指 标，是直接衡量工作完成效果的指标。 如：供电量、线损率等 是作为关键业绩指标的补充，主要对各部门 工作计划的完成情况评价。 如：绩效管理改进方案制定 是主要对各部门（单位）相关制度的执行情 况进行规范和评价的指标。 如：职工培训及调考管理 序号 指标名称 1 不发生重大及以上事故、人身死亡事故。 不发生责任输变电考核事故、人身重伤（损失超过30 2 万元）。 3 不发生重大火灾事故（损失30万元以上）。 4 不发生一般火灾事故（损失10万元以上）。 5 不发生发生10KV及以上恶性误操作事故。 不发生负有同等责任以上特大交通事故（死亡3人以 6 上；经济损失6万元以上）。 不发生负有同等责任的重大交通事故（死亡1—2人， 7 损失3—6万元）。 不发生负有主要责任的一般交通事故（经济损失1千 8 元至3万元）。 9 不发生人身轻伤事故。 10 不发生非责任输、变电一般事故。 11 不发生对公司造成重大影响的安全事件 12 不发生违反计划生育政策,超计划生育的现象 13 科级及以上干部不发生违纪违法，员工不发生违法问 题 14 不发生影响公司形象的重大行风事件 15 不发生行风建设方面的越级投诉。 16 不发生职工越级上访、集体上访及其它影响企业稳定 的事件 17 不发生影响公司形象的负面新闻宣传和采访事件。 18 不发生需要公司领导向上级进行解释的事件 19 不发生采用虚报、隐瞒、伪造等手段影响绩效评价结 果的事件 关键事件指标 定义及计算方法 《电力生产事故调查规程》 单位 起 考核周期 季度 评价标准 扣50分 考核部门 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 起 起 起 季度 季度 季度 扣50分 扣30分 扣50分 安全监察部 安全监察部 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣50分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣30分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 起 季度 扣10-20分 安全监察部 《电力生产事故调查规程》 《电力生产事故调查规程》 根据公司认定 公司相关规定 人/次 起 起 人/次 季度 季度 季度 季度 扣10分 扣20分 扣20-50分 扣30分 安全监察部 安全监察部 安全监察部 工会 公司相关规定 人/次 季度 扣20-30分 纪检监察部 被市级以上新闻媒体曝光 客户投诉举报管理考核办法 信阳供电公司信访稳定管理 考核办法（试行） 公司认定 公司认定 起 次 季度 季度 扣30分 扣30分 纪检监察部 纪检监察部 起 季度 扣30分 纪检监察部 起 起 季度 季度 扣20分 扣20分 政治工作部 绩效管理办公室 公司相关规定 次 季度 扣20分 绩效管理办公室 工作规范指标 序号 指标名称 定义及计算方法 考核周期 评价标准 考核部门 被评价部门 绩效管理办公室 公司各部门（单位） 1 绩效管理工作开展 月度 按照评价标准进行评价 2 职工培训及调考管理 月度 按照评价标准进行评价 培训中心 公司各部门（单位） 4 人力资源管理 月度 按照评价标准进行评价 人力资源部 公司各部门（单位） 5 车辆及交通安全管理 月度 按照评价标准进行评价 生产技术部、安 相关单位、部室 全监察部 6 党建及精神文明建设管理 月度 按照评价标准进行评价 思想政治工作部 公司各部门（单位） 7 民主建设管理 月度 按照评价标准进行评价 工会 8 日常安全管理 月度 按照评价标准进行评价 安全监察部 9 物资管理 月度 按照评价标准进行评价 宏源公司 相关单位、部室 10 通用工作 月度 按照评价标准进行评价 责任部门 公司各部门（单位） 公司各单位 公司各部门（单位）
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【工具】人力资源部年度重要工作事项甘特图-分解到月
人力资源部 序号任务 时间 一月 1 某地区学 员定岗 2 人力资源 规划 二月 三月 四月 五月 年度重要工作事项计划表 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 组织实 延迟转正 施 人员定岗 完成某某区域公司 编制梳理等准 、某地区公司人力 备工作。 资源规划修改、定 稿。 1、生产 部门轮岗 生产部 学习； 门轮岗 2、制定 学习； 竞聘上岗 方案。 1、组织竞聘上 岗；2、完成生 产职能、后勤 部门人员配置 梳理。 1、确定生产职能 、后勤部门人员配 置；2、完成生产 岗位人员调整； 3、完成某地区公 司定岗、定编。 3 人员配置 优化 4 人员优化 配置后的 薪酬激励 完成薪酬激励 方案起草。 5 某地区公 司人员招 聘 根据人员编制，完 成人员到位进度计 按进度计划表 划表，确定每个岗 组织招聘 位到位时间。 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划 表组织招聘 6 某地区公 司第一批 学员外出 培训 完善外出培训 外出培训前的准备 培训跟踪、监 方案，组织内 工作并组织实施。 督、考核。 部集中培训。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、 监督、考核 。 7 某地区公 司第二批 学员报到 、培训 1、完成报到前 1、组织新员工 准备工作，报 实施新员工入 到方案；2、完 报到；2、实施 新员工入职培 职培训。 成入职培训方 训。 案。 组织结业考试 ，岗位分配， 到一期实习。 跟踪一期实习 ，并组织转正 考试。 跟踪一期实习 ，选拔部分人 员外出培训。 跟踪一期实 习，选拔部 分人员外出 培训。 修订、签批 完成薪酬激励 6月工资实施薪 方案讨论、签 酬激励方案。 批。 8 AB角制度 实施 AB角制度起草 AB角制度试行；岗 位设置微调；制度 跟踪实施，成 、讨论 果检验。 修改。 跟踪实施，成 果检验。 9 同行业交 流学习活 动 联系单位，确定交 流内容，交流方式 准备工作，流 ，交流时间、地点 程、课件、资 料等。 等。 组织实施学习 交流活动并总 结经验得失。 10 人力资源 部外出培 训活动 11 “久泰大 课堂”改 版 12 日周月季 年和岗位 说明书 日周月季年修改、 日周月季年、 汇总；完成岗位说 岗位说明书定 明书第一稿起草 稿 13 标准化操 作流程制 定 完成招聘、配 置、内部招聘 完成编制规则和示 选拔、入职、 例。 离职标准流程 制定 14 2015年校 园招聘 12 2014年评 先树优 征集意见 下发先进个人 和先进集体评 选标准 完成改版方案 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 联系培训机构 联系培训机构 联系培训机构 ，培训申请签 批 《培训管理与 师资开发》 《面试技巧》 内部分享培训 内容 按方案实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 完成招聘、配 置、内部招聘 选拔、入职、 离职标准流程 制定 完成社保、档 案、绩效、薪 酬、预算标准 流程制定 完成社保、档 案、绩效、薪 酬、预算标准 流程制定 完成转正定岗 、任职资格、 培训标准流程 制定 完成转正定岗 、任职资格、 培训标准流程 制定 汇总整理、内 部学习 搜集本地毕业 生信息，编制 校园招聘方案 。 实施校园招聘 提交“AB角 制度”实施 总结 提交“久泰 大课堂”总 结 提交总结报 告 起草方案并 组织实施 13 任职资格 晋升评价 收集资料、准 备工作 14 社保、公 积金培训 和缴纳情 况公示 15 人力资源 状况外部 调查（薪 酬福利、 人员规划 、管理现 状等） 16 公司活动 组织工作 协助企管部组织全 员军训（拓展训练 内容） 17 制度修订 完成《奖惩管理办 完成《探亲假 管理办法》起 法》修订下发 草并下发 18 1、考勤检查，每周1次，每月月底下发考勤通报； 2、绩效检查，每月6-10检查，每年底召开绩效会议，进行绩效总结； 3、每月第1第3周周六上午培训抽查，每月年度培训计划抽查，每季度对年度培训计划执行情况作全面检查，出具季度检查报告； 其他例行工 4、人员编制签批后，每月对各部门人员配置情况进行抽查，每季度进行全面人员盘点检查，出具人员配置检查报告； 5、每月1日提交人事报表、基层以上人员表和人事动态表，每月1日发送转正台账、定岗台账，每月6日前向集团发送人事动态表； 作 6、每月15日前完成工资表签批，每月20日前完成社保、住房公积金签批； 7、每周五上班前发送周工作汇报，每周五下班前发送入职台账、离职台账、调动人员台账、周工作进度表、人员配置表，每周一上午下班前发送部门周例会会议纪要； 8、每月第1第3周周六上午部门组织集中学习，每月第1周周六上午学习结束进行业务考试，考试内容根据工作而定； 9、每月6日前提交预算分析，每月24日前提交部门预算。 完成培训课件 组织不少于2场 培训 根据集团通知 实施评价 结果汇总、签 批 完成半年度公 示 新员工社保、 公积金知识培 训 完成年度公 示 搜集信息、联 系单位，明确 调查目的、目 标、方法，编 制外部调查方 案。 确定旅游目的 地，联系旅行 社，签订合同 。 完成《取证激 励办法》修订 并下发 组织优秀员工 旅游活动 完成人力资源 部FPI库修订 实施调查 提交调查报 告 责任人 张福 永 田向 强 张福 永 沙路 芳 张福 永 刘慧 云 刘慧 云 田向 强 刘慧 云 刘慧 云 刘慧 云 张福 永 田向 强张 福永 刘慧 云沙 路芳 张福 永 张福 永 刘慧 云 沙路 芳 沙路 芳 刘慧 云 张福 永沙 路芳 刘慧 云
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浙江某建设工程有限公司绩效考核目标方案
浙江瑞通建设工程有限公司 绩效方案设计 目录 一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标 二、瑞通建设绩效考核体系的设计 三、绩效考核实施与结果的运用 四、绩效考核申诉 -*- 绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的 出发点 绩效考核体系旨在体现企业的发展战略、经营目标与核心价值理念 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提升 目的 提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率 -*- 绩效考核的用途 绩 效 考 核 的 用 途 1、 为人力资源规划提供基础信息 2、 了解员工对组织的业绩贡献 3、 指导企业合理的配置人力资源 4、 为员工的薪酬决策提供依据 5、 提高员工对企业管理制度的满意度 6、 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7、 了解员工和部门对培训工作的需要 -*- 绩效考核的基本目标 1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证瑞通建设整体经营战略目标的实现，提高在市场竞 争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。 2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯发展与规划， 同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源 管理体制。 4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟 通的团队氛围，增强企业的凝聚力。 5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。 -*- 在设计瑞通建设的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行 公开性原则：考核的标准、程序、方法、时 间等予以公开，使考核具有透明度 强制分布原则：为避免考评成绩过于集 中，考评成绩将进行强制分布 发展性原则：绩效考核是通过约束与 竞争促进个人及团队的发展 常规性原则：绩效考核的工作 必须成为常规性的管理工作 客观性原则：考核要做到以事实为依据 设计绩效管理 体系的原则 开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚 布公地进行沟通与交流 差别性原则：要根据不同的工作内容制定 衡量标准，考核结果不搞平均主义 -*- 通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系 起来 公正公开 – 考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据 优胜劣汰 – 根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降 多劳多得 – 随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学 奖金 业绩 调薪 态度 晋升 能力 不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式 -*- 目录 一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标 二、瑞通建设绩效考核体系的设计 三、绩效考核实施与结果的运用 四、绩效考核申诉 -*- 科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始，通过关键成功因素分 析和关键指标分解把目标分解到各基层 / 部门和岗位，从而把岗位目标与企业 整体发展战略联系起来 企业目标和策略 明确公司战略目标 企业 企业关键成功因素 确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素？有哪 些关键举措？ 企业关键绩效指标 衡量这些关键举措的关键 绩效指标有哪些？ 实施和控制 如何实施？ 基层 / 部门的目标和策略 基 层/ 部门 岗位 公司层面的关键举措落实到部 基层 / 部门关键成功因素 门需要负责哪些关键成功要素 确定要实现公司战略 基层 / 部门关键绩效指标 ？有哪些关键举措？ 目标，部门层面需要 部门层面衡量这些关键 哪些关键成功要素？ 举措的关键绩效指标有 有哪些关键举措？ 哪些？ 实施和控制 如何实施？ 岗位关键绩效指标 部门分解到岗位的关键绩 效指标有哪些？ -*- 在对瑞通建设的绩效考核中，引入了战略管理行之有效的绩效考评工具——平 衡计分卡 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： 安全事故率 项目完成周期率 产品周转率 返工率 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工流失率 -*- 平衡计分卡由一系列 KPI （关键业绩指标）组成 — KPI 即 Key Performance Indication ，中文意思是“关键业绩指标” — KPI 是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力 — KPI 也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力 时间类指标 质量类指标 可以从四个维度 考虑设置 KPI 指 标 成本类指标 数量类指标 -*- 结合瑞通建设的实际情况，为便于实施操作，以 KPI 为主要工具的绩效考核需 要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计 分卡进行了简化，使其更加适应瑞通建设绩效管理的现实需要 突出关键绩效指标 平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标 优化职能部门考核 以量化指标为主 由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元，因此建议将部门 指标进行分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的指标挂钩， 考核的重点放在工作的完成情况方面 为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩效 管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主 -*- 对绩效考核实施的管理组织机构，进行了明确的界定 总裁担任主任，负 责人力资源职能管 理的副总担任副主 任 ，副总裁、其 他副总为薪酬绩效 委员会成员 职 责 薪酬绩效委 员会 •负责督导、仲裁绩效考核工 作 •负责修正瑞通建设现有考核 制度与实际情况可能存在的矛盾， 使绩效考核制度得以贯彻执行、 易于操作，从而提高员工工作业 绩 •负责处理绩效考核过程中员 工申诉事宜，确保绩效考核工作 体现公平、公正、公开原则 •委员会中，总裁负责提出绩 效考核总体要求、监督考核过程 并负责处理考核中出现的突发事 件；副主任负责组织安排各部门 开展绩效考核工作 人力资源 部 人力资源部 是绩效考核 工作的执行 机构，负责 瑞通建设绩 效考核的实 施工作 •负责考核工作中各 种考核文件、表单的发 放、回收 •负责考核工作中各 项考核数据的收集、处 理，并进行初步的统计 分析 •协助各部门开展绩 效考核工作 •负责将各部门考核 结果统一备案 -*- 需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源部的事情，而是企业全体员工共 同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色 企业高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 企业人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源管理者 考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） -*- 瑞通建设绩效考核体系包括高层（瑞通建设副总及以上人员及子公司总经 理）经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分 高层经营责任合同：瑞通建设副总以上人员及子公司总经理每年与 瑞通建设董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人 业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见《瑞通建设高管层 绩效管理制度》 职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须 根据部门考核计分卡，参加部门考核；绩效考核结 果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。 员工绩效考核体系： 月度业绩量化指标和工 作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门 考核结果适用于发放员工季度绩效工资。 绩效考核体系 其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放 -*- 瑞通建设高管层的经营责任合同 高层经营责任合同 织带子集团副总以上人员及子公司总经理、每年与织带子集团董事会签订目标经营 责任合同，总裁进行年度考核，副总裁、副总、子公司总经理、实行半年度考核， 年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法参 见《织带子集团高管层绩效管理制度》。 -*- 职能部门的考核 职能部门的考核 • 部门季度考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式； • 部门季度考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡； • 在确定部门的主要工作之后，应提取 5-8 个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标 ； • 制定部门的季度考核计分卡应兼顾织带子集团的长期目标和短期利益； • 各部门直接上级、人力资源部、各部门负责人，根据本部门考核周期（建议为季度）初制定的 目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分 数的构成来源； • 部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指 标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参 与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成。 -*- 员工的考核 员工的绩效考核 • 月度绩效考核是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况及工作态度进行考核 , 月度绩效考 核主要在员工中进行； • 员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项 目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目 标管理以支撑部门绩效的实现； • 根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调 整，例如，织带子集团为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的 权重； • 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能超过 100 分； • 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保其与工作季度末 的实际状况相吻合； • 能力态度指标是核心非量化工作要项，体现织带子集团文化对员工能力素质的要求，由考核人 对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标 。 -*- 确定考核体系时应注意的事项 确定考核指标值 • 确定指标值须参考历史数据； • 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定； • 确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将织带子集团战略目标进行层层分解的方式获得； • 指标值应切合实际，不宜太高和太低。 确定考核指标的评分标准 • 考核指标的评分标准采取百分制； • 考核指标的评分标准应尽量细化； • 考核指标的评分标准应公开。 -*- 。。。。。。。（续） 确定考核指标的权重 • 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小； • 重点有待加强的指标的权重可以加大； • 量化指标的权重可以加大。 对考核期内换岗员工的考核 • 如果到考核期结束时，该员工换岗不足 2 个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人 为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见； • 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过 2 个月，则主要按照目前职位的指标进行考核， 考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。 另外，对于在企业内部兼任数个职位工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位进行考核。 -*- 目录 一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标 二、瑞通建设绩效考核体系的设计 三、绩效考核实施与结果的运用 四、绩效考核申诉 -*- 绩效考核实施过程 制定考核计划 1 绩效实施与数据记录 绩效面谈 2 考核前，由考核人 员工根据自己《员 和被考核人共同制 工绩效考核量表》， 定绩效考核计划， 实施绩效计划，并 设定《部门考核计 作相应的记录，实 分卡》中业绩控制 施过程中，各部门 指标的目标值和专 4 绩效考核 绩效结果汇总 5 各考评人与被考评 人本着充分沟通的 人力资源部汇总企 原则，进行绩效面 业的绩效考核结果， 谈，总结上一考核 报总裁审批后计算 考核开始后，人力 周期的成绩与不足， 各部门的绩效奖金， 负责人有责任对员 资源部负责收集考 并针对下一考核周 公布考核结果。 项工作指标的具体 工进行指导，员工 核所需的数据和信 期做相应的绩效计 任务计划，根据各 遇见问题需及时与 息，发放考核表格， 划和绩效提升计划， 部门的计分卡，各 上级领导沟通解决 由考评人进行考核； 若被考评人对考核 部门负责人与员工 沟通制定《员工绩 3 结果存在异议，则 转入申诉程序； 效考核量表》 -*- 瑞通建设副总及以上人员和各子公司总经理的考核体系由经营业绩及能力态度 两大类组成 ，采用平衡计分卡的方式进行全面考核 工作业绩 占考核比重的 80% ，从五个方面的维度进行考虑： •财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收账款周转率等指标 •客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度等指标 •内部运营类：包括订单按时完成率、退换货率、存货周转率等指标 •学习成长类：包括人才流失率、员工满意度等指标 •专项工作类：包括企业例外推行的专项工作等指标 能力态度 占考核比重的 20% ，主要包括以下几个方面的指标： •创新能力 •服务意识 •团队精神 •领导能力 •学习能力 注：具体考核指标参见《瑞通建设企业高管层绩效考核平衡计分卡》 -*- 考核方式与周期 考核方式 在考核方式上，织带子集团总裁实行年终考核的考核方式，副总裁、副总、子公司总经理、实行 半年度考核的考核方式，主体考核方式是一级考一级，上级考下级。 考核评分 年终由董事会根据总裁的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度 指标综合评议打分。相应地，总裁对副总裁的业绩表现情况在半年度内进行考评打分，副总裁对 各副总及子公司总理、进行考评打分。 -*- 考核结果的计算 总裁综合得分＝工作业绩考核得分 ×80% ＋能力态度指标得分 ×20% 副总裁、副总、子公司总经理、综合得分 ＝∑工作业绩考核得分 /2×80% ＋∑能力态 度指标得分 /2×20% 其中，工作业绩指标得分计算如下： 工作业绩指标得分＝∑各统计类指标得分 能力态度指标得分＝∑各评议类指标得分 -*- 各职能部门的绩效考核采取 KPI 的方法进行季度考核 • 财务部 • 市场部 • 工程部 • 行政部 • 德清房产 • 伟达物资 具体考核指标详见《瑞通建设绩效管理制度》 -*- 瑞通建设职能部门负责人的考核体系由部门绩效及个人能力态度两大类组成 部门绩效 占考核比重的 80% ，考核数据来源于部门计分卡 能力态度 占考核比重的 20% ，主要包括以下几个方面的指标： •创新能力 •服务意识 •团队精神 •领导能力 •学习能力 -*- 考核方式与周期 考核方式 总体实施季度考核，部门绩效由分管该部门的直接上级进行考核，能力态度同样由分管该部门的 直接上级进行考核 考核评分 所有部分的考核评分汇总到人力资源部，由人力资源部进行统计处理，得出最终考核评分。 -*- 考核结果的计算 季度绩效考核分数 职能部门负责人的综合得分＝部门绩效考核得分 ×80% ＋能力态度指标得分 ×20% 年度绩效考核分数 职能部门负责人的综合得分 =∑ 四个季度考核结果 /4 -*- 瑞通建设员工实行月度考核，在考核项目上需注意以下几个方面的因素： 考核项目的选择 瑞通建设员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员 工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在 于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现 考核项目的权重 根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重 点的变化进行调整 考核项目计分方法 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法， 允许超过 100 分 能力态度指标 能力态度指标是核心非量化工作要项，体现瑞通建设企业文化对员工能力素质的 要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或 做出模糊评判的考评指标 考核项目的监察 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保 其与工作季度末的实际状况相吻合 -*- 员工月度绩效考核的实施步骤如下： 考核期初 •被考核人与考核人须沟通 填写《员工绩效考核量表》 中工作任务、权重、预定执 行时间、完成标准等项目； •考核人对以上项目进行审 核、确认之后，双方签字各 执一份 。 考核期中 •被考核人对照《员工绩 效考核量表》执行工作任务 •考核人对照《员工绩效 考核量表》监督、指导被考 核人执行工作任务 ； •如果因不可预见的原因 而导致工作任务需要调整， 双方须及时沟通和修改《员 工绩效考核量表》中有关内 容。 考核期末 •考核人审核被考核人的工 作任务执行状况，与被考核 人共同进行回顾、分析； •对照《员工绩效考核量 表》对被考核人进行评分 ； •将评分结果反馈被考核人 。 -*- 员工考核结果的计算 季度绩效考核分数 员工季度考核的综合得分＝部门绩效考核得分 ×40% ＋（∑本人月度考核结果 /3 ） ×60% 年度绩效考核分数 员工年度考核的综合得分 =∑ 四个季度考核结果 /4 -*- 为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个 考评等级，强制分布原则如下 •在各职能管理部门范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布 ； •人力资源部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总裁审批后公布 ； •对集团各职能管理部门，依照绩效考核分数，实行强制分布并界定如下 ： 职能部门考核等级 部门最高分布 比例 卓越 优秀 称职 需改进 20% 30% 40% 10% 不称职 进为 分行 什 布强 么 制要 •各部门考核结果符合上表比例范围时，此考核结果可以作为部门考核最终结果； •当某个等级部门考核达标数量超过所规定比例时，由人力资源部（特殊情况可以由绩效考核委员会）根据 部门绩效考核结果评判后强制将超出部分调整到下一级别，依此类推，此考核结果作为部门最终考核结果 •没有强制分布容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能 真正起到激励先进，鞭策后进的作用； •客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 -*- 各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对 应关系如下 职能部门负责人考核等级 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 优秀 职能部门 考核等级 称职 需改进 不称职 注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀 -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过 15 个（包括 15 个），则该职 能部门员工考核等级分布比例如下 部门内评级比例分布 部门员工超过 15 人 职能部门 业绩评定 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 20 30 50 优秀 10 20 65 5 称职 5 15 70 5 5 需改进 0 15 70 10 5 不称职 0 10 65 15 10 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等级为卓越，则 该部门最多可以有 20 ％的员工评为卓越，可有 30 ％的员工评为优秀； 50 ％的员工评为称职，可以没有 员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定） -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人，包括 10 人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下 部门内评级分布（人） 部门员工少于 15 人 但不少于 10 人 职能部门 业绩评定 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 2 4 剩余人员 0 0 优秀 1 2 剩余人员 1 0 称职 1 1 剩余人员 1 1 需改进 0 2 剩余人员 2 1 不称职 0 1 剩余人员 2 2 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩 -*- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于 10 人（不包括 10 人），则该 职能部门员工考核等级人数分布如下 部门内评级分布（人） 部门员工少于 10 人 职能部门业 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 卓越 1 2 剩余人员 0 0 优秀 1 1 剩余人员 1 0 称职 0 2 剩余人员 1 0 需改进 0 1 剩余人员 1 1 不称职 0 1 剩余人员 2 1 绩评定 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩 -*- 人力资源部对考核等级所具体对应的分数界定如下 分数 卓越 优秀 称职 需改进 不称职 96 分以上 90-95 80-89 70-79 69 分以上 注：根据绩效控制的不同阶段，人力资源部有权对不同等级的分数进行修改，但必须报总裁审批同意 -*- 在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整的依据 考核结果应用 业绩表现 4 次优秀 2 次卓越＋ 1 次优秀＋ 1 次称职 工资调整方法 晋升 2 级工资 3 次优秀＋ 1 次称职 晋升 1 级工资 2 次需改进 口头警告 1 次需改进 +1 次不称职 降 1 级工资 1 次称职＋ 2 次需改进 +1 次不称职 降 2 级工资 工资调整 3 次及以上需改进 2 次及以上不称职 • 予以辞退 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整，上表的业绩表现为调薪的最低限 -*- 当然，在试运行阶段，高管可以实行按季度考核，其他人员按月度考核， 对月度考核结果的应用做如下修改： 考核结果应用 业绩表现 12 次优秀 6 次卓越＋ 3 次优秀＋ 3 次称职 工资调整方法 晋升 2 级工资 9 次优秀＋ 3 次称职 晋升 1 级工资 6 次需改进 口头警告 3 次需改进 +3 次不称职 降 1 级工资 3 次称职＋ 6 次需改进 +3 次不称职 降 2 级工资 工资调整 9 次及以上需改进 6 次及以上不称职 予以辞退 • 按季度考核现遵照原业绩对照表 • 建议试运行以后，还是要按设计的方案进行实施 -*- 其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的人放到合适 的位置，以求人尽其才，才尽其用 绩效评估矩阵 员工晋升 榜样 达到 能力态度 ( 投入指标 ) 要求 需要 提高 培训发展 赋予更大 培训发展 赋予更大 的责任 的责任 培训发展 培训发展 培训发展 赋予更大 内部转岗 的责任 内部转岗 对连续两次综合考评等级 为优秀的员工， 经直接上级 推荐，人力资源部考察了解其 晋升潜力，可以作为提升对象 重点培养 工作调动 综合考评结果也可以作为 员工内部工作调动的参考依据 培训发展 培训发展 内部转岗 对连续两次综合考评等级 为需改进的员工，经人力资源 部考察并经其隔级主管领导签 批后可以予以辞退 需要 提高 达到 要求 榜样 员工辞退 工作业绩 ( 产出指标 ) -*- 另外，绩效考核结果还可应用于员工的培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 员工职业生涯规划 制 定 培 训 计 划 发挥困难 适合提升 （可造之才） （明日之星） 素 质 职位不适 潜力有限 （强弩之末） （可用之才） 低 业绩 高 部门 / 员工培训需求 企业人力资源规划 -*- 绩效考核中的常见问题及对策 考核者可能出现的常见问题 被考核者可能出现的常见问题 态度问题（不重视、不中肯、不客观） 知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理） 技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通 技巧、不善于做改进计划） 心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛 刻、近因效应） 忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 ——40% 的人认为自己很优秀 —— 近 60 ％的人认为自己比较优秀 —— 只有 1%--2% 的人，会认为自己绩效较低 对考核者的建议 经常对下属进行观察，记录具体事实 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级 不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级 -*- 对考核人的培训是绩效考核有效实施的重要保证 对考核人的要求 考核人培训内容 •要求考核人对被考核人的业务有充分的 了解 ； •绩效考核评分标准； •要求考核人熟练掌握考核的基本原理及 操作实务 ； •绩效考核流程 ； •要求考核人必须在考核过程中与被考核 人进行有效的沟通和交流 。 •绩效考核方法以及考核实施过程应注 意的问题 。 考核人培训的目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分 享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人 把握的考核尺度相同 。 -*- 目录 一、瑞通建设绩效体系设计的总体目标 二、瑞通建设绩效考核体系的设计 三、绩效考核实施与结果的运用 四、绩效考核申诉 -*- 在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终审制 最终 结果 Y 对处理 结果满意 N 员工 人力资源部 隔级领导 薪酬考核委员会 3 日内 对考核结果 严重不满 3 日内 对申诉材料 进行审核处理 在人力资源部 组织下、同员 工直接经级对 员工重新评定 审核处理 申诉材料 最终 结果 若逾期没处理 一次申诉 二次申诉 -*- 瑞通建设的绩效考核体系也会随着企业的发展及时进行修订和完善 正常年度修订 •修订议案的提出：任何对 考核内容有疑问的员工都 有权向薪酬考核委员会提 出考核内容修订提案，提 案发起人须将修订建议的 书面报告提交给薪酬考核 委员会主任或组员。 •修订议案的受理：人力资 源部负责在平时随时收集 员工关于考核内容的任何 修订议案。人力资源部负 责将议案妥善保管，并在 季度绩效考核时提交薪酬 考核委员会审议。 绩效考核体系 指标内容 运行中出现问 题 考核体系不适应 公司发展要求 权重分配 公司经营状况 发生重大变更 考核流程 公司组织架构 发生重大调整 考核标准 重大修订 -*-
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制造部薪资考核方案 参考用
制造部薪资考核方案 一、目的 为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作 绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现 薪酬管理与分配的制度化、规范化。 二、适用范围 适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作岗位的员工。 三、薪酬总额发放及控制原则 1.本方案薪资总额是指公司以月度为薪酬支付周期，直接支付给员工的劳动报酬总额； 2.非计件制岗位人员编制应根据因事设人原则设置，经公司审批后，按照部门考核实施 细则，由公司统一计发薪资； 3.计件制岗位人员编制应根据核定产能设置，在员工完成劳动定额基础上，由制造部根 据各工序定额、计件单价和员工个人当天产量核算其当天及月度计件工资额，并经生管部汇 总、核对后由公司统一发放； 4.制造部于每月底汇总当月计件工资总额，公司则依据制造部当月实际交库计件总产量 来核算计件工资成本，对计件工资实施总额控制(原则上计件工资总额控制的浮动值范围为 ±3%，具体浮动值表由生管部会同制造部制定)； 5.因各工序计件产量与制造部实际交库产量不一致，造成的当月计件工资总额与应发计 件工资总额不一致之情形，则根据实际情况放在次月调剂。 四.员工薪酬构成及考核原则 依据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资构成结构图如下所 示：1.职级工资 职级工资由“基本工资”和“考核工资”两部分组成，两者各占 50%。其作为本部门所 有员工薪资主要构成部分，由部门结合岗位标准、个人工作能力(或操作技能)等考量因素制定 内部员工薪资定级评价指标体系，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造 部岗位、职级及薪资范围表》中对应岗位职级确定。 1.1 基本工资 作为保障员工基本生活之效用，其计发数额仅与员工当月个人出勤状况挂钩。 1.2 考核工资 以是否从事计件制岗位为依据，分为非计件制、计件制两种考核方式。 1.2.1 非计件制岗位考核原则 原则上结合部门月度考评分，由部门依据岗位标准设立定性业绩指标予以实施。如表所示： 考核指标 定 性 业绩指标 指标来源 考核办法 备 注 由制造部结合 岗位标准自行确定 此部分与部门月度考评分挂 钩，采用部门经理评分制， 其部门员工“考评分”均值 不得超过“部门考评分” 具体细则由制造部自行 制定，并经人事副总审 批后作为本方案附件实 施 1.2.2 计件制岗位考核原则 为体现多劳多得原则，对计件制岗位员工以产量为依据径直实施计件工资考核，该部分 上不封顶，不以职级工资总额的 50%为限。具体考核原则如下： (1)在员工完成 8 小时劳动定额前提下，其 8 小时内超定额部分按照计件单价的 1.5 倍核 算； (2)因生产任务紧迫需加班加点完成的，在员工完成 8 小时劳动定额基础上，依据国家相 关法律，其加班加点工资发放标准参照本方案有关规定执行； (3)员工未能及时完成 8 小时劳动定额的，其加班加点期间完成剩余劳动定额部分不享受 加班加点工资待遇，直至该员工完成劳动定额后方可遵照有关标准执行。 2.岗位任务考核工资 仅适用于非计件制岗位。其依据各岗位标准，考量产量、质量、客诉率、设备可动率、原辅 材料消 （未完）
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【工具】人力资源风险防范盘点
人力资源风险防范盘点表 风险因素 盘点内容 ⑴入职登记表（含入职申明与本人签字并按手印，指纹要清晰） ⑵身份证复印件（一式三份） 员工入职档案 ⑶证件照（一寸、二寸免冠照片各4张） ⑷特殊工种或特殊岗位从业证件复印件（一式两份） ⑸离职证明/上一家单位的解除劳动关系协议书 ⑴在职员工花名册 员工花名册 ⑵新入职人员花名册 ⑶离职人员花名册 ⑴劳动合同鉴定证明 ⑵劳动合同备案 劳动合同管理 ⑶员工签订劳动合同（一式两份） ⑷劳动合同签收单及台帐 ⑸劳动合同登记台帐 ⑴商业保险合同 保险 ⑵参保人员花名册 ⑶社会保险管理台帐 工时制 ⑴综合工时制、不定时工时制的申报备案 ⑴新员工入职安全培训与考核记录 安全培训 ⑵在职人员安全培训与考核记录 ⑶培训纪要及签到表 制度培训 ⑴员工手册表决通过文件 ⑵制度培训纪要及签到表 ⑴岗位说明书与任职资格文件 试用期管理 ⑵试用期考核记录 ⑶试用期绩效管理沟通记录 ⑴离职申请表/离职通知书 ⑵工作交接清单 ⑶员工离职办理流程单 离职管理 ⑷解除/终止劳动合同协议书（一式三份，经劳动主管部门备案） ⑸解除/终止劳动合同送达证明 ⑹解除/终止劳动合同协议书签收单 ⑺解除/终止劳动合同协议书台帐 ⑴加班申请单 加班/休息/休假 人力资源风险防范盘点表 风险因素 加班/休息/休假 盘点内容 ⑵加班审核单 ⑶加班通知单 ⑷请假单/销假单 ⑴定薪表 薪酬 ⑵调薪表 ⑶工资条签收单 ⑷工资条签收台帐
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成人培训心理-
第二章 冯特与实验心理学的建 立 本章内容共分二节： ——冯特的实验心理学 —— 与冯特同时代的其他德国心 理学家 第一节 冯特的实验心理学 一、冯特的生平： ㈠、略传： ㈡、主要著作： 《对感官知觉理论的贡献》 《关于人类和动物心灵的讲 演录》 《生理心理学原理》 《心理学大纲》 《民族心理学》 二、冯特的心理学体系： ㈠、冯特心理学的理论体系： 个体心理学：研究个体的意识过程（实验心理学） 民族心理学：研究人类高级精神过程（社会心理学） ㈡、冯特心理学的内容： １、心理学的对象： 自然科学：研究间接经验 经验科学 心理学：研究人类的直接经验 心理学的研究对象是人直接经验到的因素：心理 学乃“直接经验之学” ２、心身关系理论： 心身平行论：心理和生理是两个独立的过程，尽管 二者具有一致协调性，但并不存在因果关系 本质上是一种唯心主义的二元论 在某种意义上避免了将生理过程与心理过程相混淆， 也避免了将心理过程简单地还原为生理过程 ３、心理学的研究方法： ——心理学研究必须借鉴自然科学的研究方法 ①、实验内省法： ——实验法：自然科学的研究方法 ——内省法：心理学特有的研究方法 ——实验内省法：通过个体对自己内心活动进 行观察、体验和陈述来研究其心理活动的 方法 ②、民族心理学的方法： ——实验内省法局限于实验被试的心理的研究， 只适于探讨更为严格的心灵的生理方面 ——对于人类的高级心理过程必须采用实验内 省法以外的方法进行研究 ——借助于对人类文化产物的分析说明人类高 级心理过程，揭示社会心理的发展规律 ４、心理学的任务： ①、意识经验的分析：心理有哪些元素？ —— 基本心理元素：感觉、感情 ——感情三度说(图) ②、意识经验的复合：心理复合体的结构如何？ ——心理元素是通过联想和统觉而形成各种意 识经验的 ——“联想”的四种基本形式： 融合：即不同的心理元素融为一体；心理复 合体一经形成即为一个整体 同化：即人们常常用等同性的观点来对待新 的经验，人们惯于为新经验寻找一个与之类 似的匹配物 兴奋 松弛 不愉快 愉快 零点 紧张 沉静 复合：不同种类的感觉或感情共同组成一个 复合体 相继性联想：即记忆的联想，如再认、回忆 ③、心理复合体的形成规律： 创造性综合原则：不同心理元素组成了心理复合 体，心理复合体就具有了新的性质，新的性质并 不是原有的心理元素的简单相加 心理关系原则：心理元素之间的相互关系决定了 各元素的意义，即每一个心理内容都通过与其它 的心理内容所处的关系而获得意义 心理对比原则：指心理内容中一些相互对立的内 容由于对立而加强 三、对冯特的评价： ㈠、冯特的历史贡献： 使心理学成为了一门独立的学科 ——明确指出心理学要从哲学中分化出来，保 持 学科的独立性 ——建立了世界上第一个心理学实验室 创立了新心理学——实验心理学 ——将实验法运用到心理学研究中，具有划时 代 的意义，使心理学研究从此真正步入了科 学 研究的领域 培养了一支国际心理学专业队伍 ——各国青年纷纷到莱比锡学习心理学的实验方 法，而后将科学心理学的研究方法带向各地 ㈡、冯特的历史局限 ： 理论体系显得庞杂和混乱 将心理学与自然科学的研究对象界定在同一范围 ， 具有主观唯心主义倾向 尽管宣称将实验法引入心理学研究，但仍未摆脱 内省主义的影响 尽管主张整体的心理学观，但仍具有元素主义的 倾向 —— 霍尔：“冯特到任何时候都将作为伟大的里程碑而 永 垂不朽。” 第二节 与冯特同时代的其他德国心理学家 一、艾宾浩斯： ㈠、 艾宾浩斯的生平： １、略传： ２、主要著作： 《记忆》 《心理学原理》 ㈡、艾宾浩斯的记忆研究 ： 舒尔茨：“ …它立即被看作 是实验心理学突破了研究高级 心理过程的障碍。艾宾浩斯开 创了一个新领域。” １、研究的方法： 无意义音节 ： ——艾宾浩斯认为在实验中不能采用有意义的文 字材料，因为其包含了旧经验的影响及意义 联想 ——无意义音节是两个辅音中间加上一个元音所 构成的没有任何语义的音节，如 ZOG ， NOZ ， GHD 等 ——以无意义音节为实验材料最大限度保证了实 验研究的客观性 节省法 ：要求被试在第一次完全记忆之后，隔 一段时间再学再背，然后对比前后两次学习记忆 所花时间的长短，计算出两次记忆过程中所节省 的时间和记忆次数 ２、研究的贡献： 发现了人类记忆保持与遗忘的规律（图） ——人类的遗忘规律是“先快后慢”，遗忘的发 展是 不均衡的：在识记后的短时间内遗忘得比 较快、 比较多，以后保持量逐渐趋于稳定地下 降，到 了相当时间后几乎就不再遗忘 对记忆做了大量定量研究，并得出了一些有意义的 发现： ——音节组长度与记忆速度的关系 ——有意义材料与无意义材料学习速度的差异 ——诵读次数越多，时间越长，则记忆保持越久 ——分配学习的效果要比集中学习好 ——音节组内各项的顺序与记忆保持的关系 创造了填充测验法：“艾氏测验” ３、评价： ①、贡献： 第一次对记忆作数量分析，揭示了人类记忆保持 与遗忘的一般规律，极大地促进了实验心理学的 发展 ②、局限： 只对记忆做数量分析而未涉及记忆内容的性质 在记忆研究中过分依赖无意义音节，与现实生活 有相当距离 回避了人类记忆是一个复杂的过程，将记忆简单 地视为机械重复的结果 二、格奥尔格 · 缪勒： ㈠、缪勒的生平： １、略传： ２、主要著作： ㈡、缪勒的主要研究： １、心理物理学的实验研究： ——修订和补充了费希纳的心理物理学理论 ２、颜色视觉的研究 ： ——修改并补充了海林的色觉说 ３、记忆的实验研究 ： ——进一步验证和扩大了艾宾浩斯的许多研究结果 ①、发现艾宾浩斯的方法过于客观化，故在采用其 研究方法的同时又加上了内省报告 ②、与舒曼共同发明了记忆鼓，使得在实验中对记 忆材料的统计更加精确 ③、发现定势对记忆效果有很大影响 ４、与格式塔心理学展开了论战： 三、缪勒的学生 ： 匹尔捷克：早期研究注意，后与缪勒共同研究记忆 舒曼：研究特长是关于视觉的空间知觉研究，与格式 塔心理学有着某些联系 乔斯特：采用“无误联想法”得出了乔斯特法则，即 若给与新旧两种联想同样的复习次数，那么旧联想的 保持效果要优于新联想 杨施：首次提出“遗觉象”的概念，认为可以按 照遗觉象来划分人格类型 鲁宾：丹麦著名心理学家，哥本哈根学派奠基人， 将视觉的结构分为图形与背景两部分，并认为二 者可相互转化，该观点后为格式塔心理学所吸收 卡茨：以研究颜色现象闻名 —— 波林：“就影响及学派而言，缪勒仅次于冯特而 已。”
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价值观考核表
价值观考核表 一、 客户第一 - 客户是衣食父母 1分：尊重他人，随时随地维护公司形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 5分：具有超前服务意识，防患于未然 员工自评 请列出事例说明： 2 最终得分 二、 团队合作 - 共享共担，平凡人做非凡事 1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议， 必须从言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量 解决问题和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 员工自评 请列出事例说明： 2 最终得分 三、 拥抱变化- 迎接变化，勇于创新 1分：适应公司的日常变化，不抱怨 2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 员工自评 请列出事例说明： 2 最终得分 四、 诚信- 诚实正直，言行坦荡 1分：诚实正直，表里如一 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议， 直言有讳 3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导, 对于任何意见 和反馈“有则改之，无则加勉” 4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 员工自评 请列出事例说明： 2 最终得分 五、 激情- 乐观向上，永不放弃 1分：喜欢自己的工作，认同公司企业文化 2分：热爱公司，顾全大局，不计较个人得失 3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励， 努力提升业绩 4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 员工自评 请列出事例说明： 2 最终得分 六、 敬业- 专业执着，精益求精 1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情； 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 员工自评 请列出事例说明： 2 最终得分
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以素质为基础的考核
以素质为基础的考核 本章主要内容 • • • • • • 素质应用的起源 素质的概念 建立素质模型的意义 素质词典的起源 素质辞典的结构 素质模型的建立 一、素质应用的起源 • 素质的应用起源于 20 世纪 50 年代初 • 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交 官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望 • 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有 效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博 士应用了奠定素志模型方法基础的一些关键性的理论和技术 • 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识 别能够真正区分工作业绩的个人条件 二、素质的概念 • 素质是能区分在特定的工作岗位和组织 环境中工作绩效的各种个人特征的集合 资质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 难以评价与 后天习得 冰山图 山图 行为 行为： 知识 技能 知识与技能： 外在的行动和表现 对特定领域了解和对实践 掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 潜能 自我形象： 对自己看法，即内在的 自我认同 个性与品质： 持续而稳定的行为与心理 特征 内驱力； 想法 驱动、引导和 行动 内心自然持续而强烈的 或偏好，它将 决定人的外在 1. 动机 / 内在激励：个人持久地希望实现的事物 或状态。它们驱动，指挥和选择该个人的行为 和行动以实际某些目标或回避某此些事件。 2. 性格 / 习性：个人对不 环境或信息的物理的反 映模型或行为习惯。 3. 自我观念：个人的态度，价值观或自我印象， 如：自信心等。 4. 知识：个人对某一事物或领域所掌握的信息。 5. 技能：个人完成某一项任务所要求的体力或脑 力的能力。 素质模型之内驱力模型 权利与外在形象 晋升机会 公司名声 注重薪酬 职位价值 晋升机会 物质收益 精神收益 生存 / 稳定 需求 合法利己 非常注重薪酬 非权力形象 素质模型之性格理论模型素 素质模型之能力模型 计划力 判断力 协调力 知识 指导力 素质模型之态度模型 成功的金三角 三、建立素质模型的意义 • 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人 岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。 优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是 什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人 员有什么要求，等等。 • 旨在探索“能够导致高效和 / 或优良工作绩 效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、 自我认知、社会角色和知识体系等”的胜任能 力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作 任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考 核员工及其职业发展指导 • “ 素质模型”对企业发展至关重要。一份对北美 1000 家公司的调查显示： • 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年 期股东总回报为 10 ％； • 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期 股东总回报为 14 ％； • 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管 理计划的公司，其三年股东总回报为 30 ％。 • 一般来讲，世界 500 强公司的股东回报每增加 1 ％，将使其市场价值增加 6150 万美元。 • 国际著名学府的人力资源课程都对素质模型进行专项 研究 • 世界 500 强企业中已有过半数的公司应用素质模型 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 公司名称 General Motors Wal-Mart Stores Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler Mitsui Mitsubishi Toyota Motor General Electric Itochu 中文名称 通用汽车 沃尔玛商店 埃克森美孚 福特汽车 戴姆勒克莱斯勒 三井物产 三菱商事 丰田汽车 通用电气 伊藤忠商事 总部所在地 美国 美国 美国 美国 德国 日本 日本 日本 美国 日本 主要业务 汽车 零售 炼油 汽车 汽车 贸易 贸易 汽车 电子电气 贸易 四、素质词典的起源 • 自 1989 年起，美国心理学家麦克利兰开 始对 200 多项工作所涉及的素质进行研 究 ( 即通过观察从事某项工作的绩优人 员的行为及其结果，发掘导致其绩优的 明显特征 ) 。经过逐步发展与完善，总 共提炼并形成了 2l 项通用素质要项，构 成了素质词典的基本内容 五、素质辞典的结构 • 描述素质定义与级别的维度：行动的强 度与完整性；影响范围的大小；主动程 度 • 素质族的划分。依据描述素质的三个基 本维度，将 21 项素质要项划分为 6 个基 本的素质族，在这 6 个素质族中，又依 据每个素质族中对行为与绩效差异产生 影响的显著性程度划分为 2—5 项具体的 素质，而相对于每一项具体的素质都有 一个具体的释义与至少 1 － 5 级的分级 说明 • 通常还包括补充的个性化通用素质与其 他新出现的素质：作为补充素质；作为 新出现的素质 素质示例：成就导向 • 成就导向的含义 – 迎接困难的挑战 – 希望自己的表现超过他人，有地表现自己能 力的强烈愿望 – 力争达到优异的标准 –不断追求进步 –关注后果和效率，注重代价和奖赏分析 成就动机：追求卓越的动力 • 整个社会的成就动机与该社会的进步和 生产力呈正相关。 • 古代希腊社会的成就动机水平的变化与 希腊文明的兴衰过程一致。 • 美国社会的成就动机意向与其发明创造 活动 ( 专利指数 ) 具有高度一致性 成就导向的分级 • 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方 面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标 准。 • 1 、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标 准。 • 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自 己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标 而付诸行动。 • 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上 作出决策，为了获得较大利益敢于冒险 素质示例——影响力 • • • • • • 1 、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌 等的关切，但没有采取任何具体行动。 2 、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数 据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显 改变去适应听众的兴趣和水准。 3 、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众 的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中 运用了两个或更多的不同理由或观点。 4 、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种 听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或 采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有 期待和准备。 5 、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B ，再由 B 到 C 等 等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影 响。 6 、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了 取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。 不同职类人员的素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 示例：研发人员素质模型 寻求信息 (INF) ： 08 思维能力 (TA) ： 60 指导 (DIR) ： 10 成就导向 （ ACH ）： 37 优秀的研发人员 团队合作 (TW) ： 36 主动性 (INT) ： 20 坚韧性 (TNC) ： 32 学习能力 (LA) ： 35 六、素质模型的建立 • • • • 选择研究职位 获取标杆样本有关素质模型的数据资料 建立素质模型 验证素质模型 1. 选择研究职位 • 传统的职位分析较为注重工作的组成要 素，而基于素质能力的分析，则研究工 作绩效优异的员工，突出与优异表现相 关联的特征及行为，结合这些人的特征 和行为定义这一工作岗位的职责内容， 它具有更强的工作绩效预测性，能够更 有效地为选拔、培训员工以及为员工的 职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参 考标准 2. 获取效标杆样本有关素质模型的数 据资料 • 关键事件面谈法：观察员工的素质能力 及效度优于其他资料搜集方法 • 解释素质和行为的关系非常有效 • 对于如何实现与获得高绩效具有指引作 用 • 时间与费用投入大 • 培养一名合格的耶 BEI 访谈人员需要大 量的前提投入 • “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业 生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐 藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于 关键事件的描述必须包括以下内容： – – – – 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的为什么？ 结果怎样 关键事件访谈法（ BEI ） 访谈者的角色定位 • 不要作情况调查员（ a fact finder ）：避免问 – – – – 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能 力等； • 不要作治疗专家（ a therapist ）：避免问 – 你对这件事怎么看？ – 你的感觉是？ – 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强 • 不要作理论专家（ a theorist ）： 避免问 – 怎么样？” – 为什么？ – 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； • 不要作算命先生（ a fortune-teller ）：避免问 – 如果…你会怎样？ – 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。 • 不要作推销员（ a salesman ）：避免问 – 诸如“你不认为… ？”之类的问题 – 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的 信息反映出来。 3. 建立素质模型 • 通过行为访谈报告提炼素质模型特 征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记 录各种素质能力在报告中出现的频次。然后 对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相 关的程度统计指标进行比较，找出两组的共 性与差异特征。根据不同的主题进行特征归 类，并根据频次的集中程度，估计各类特征 组的大致权重。 BEI 访谈问题举例 • 可以问 • 你当时那样做，是怎 样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试 过的最好的和最差的 人的经过 • 不要问 • 你为什么这样做？ • 若是可能的话，你会 怎样做？ • 你通常的做法是什么？ • 你通常怎样面试？ • 选拔人才时，你一般 看重什么 4. 验证素质模型 • 验证素质模型可以采用回归法 或其他相关的验证方法，采用已有的优 秀与一般的有关标准或数据进行检验， 关键在于企业选取什么样的绩效标准来 做验证
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员工心理援助计划培训—刘凤珊
员工心理援助计划培训 某公司 刘凤珊 （一）培训项目简介 1. 培训信息 1.1 培训项目：员工心理援助计划培训 1.2 培训师：刘凤珊 1.3 培训对象：培训专员、各部门主管、新晋主管、储备干部 1.4培训时间：6 月 25 日周二 1.5培训地点：公司培训室 2. 培训需求分析 从组织层面看： （1） 员工人员流失率高，每年再招聘再培训所花费用成本相当高； （2） 员工思想懈怠，工作质量较低，对公司经营和生育形象在成不良影响。 希望通过员工心理援助计划培训（EAP）让管理层意识到问题的严重性，帮 助员工进行心理疏导，有效地加强思想沟通，提升团队凝聚力，构筑和谐良好 的人际关系，正确面对和缓解压力，加强员工的素质教育和心理建设，从而最 终达到降低员工流失率，提升员工的工作效率。 从员工的层面看： （1） 现今市场竞争激烈，负责销售的员工在工作上难免出现心态疲惫的情况； （2） 由于产品设计、采购、销售的服务对象复杂多样化，难免会出现顾客蛮不 讲理的情况，但是因为公司对个方面的要求比较高，因而员工有时会感 到委屈； （3） 员工工作量大，辛苦劳累； （4） 公司对待员工职业生涯规划方面工作还是有所欠缺，导致员工错觉自身 发展空间不大，看不到美好前景等。 需通过加强员工情绪管理与压力释放、促进人际关系，开发潜能等方面的培 训，以及改善员工存在的一些问题，提高员工的归属感、价值感、幸福感，进而 促进公司的发展。 3. 培训需求信息的搜集方法 主要是通过观察法，测验法两种方法搜集培训需求信息的。通过观察各部门 的员工工作情况，以及安排员工进行心理援助测试，根据给过分析来判断的。综 合结果表示本公司必须要进行 EAP 培训。 4. 培训项目目标及收益 2.1 培训项目目标： 本次培训是为了帮助公司管理者掌握对员工进行心理干预的技术，通过适 当的方式协助员工解决心理困扰，面对员工的工作压力、心理健康、职业生涯困 扰、婚姻家庭问题、健康生活方式 等进行指导；帮助员工掌握提高心理素质、保 持心理健康的基本方法和技巧；使管理者明白应如何全方位帮助员工解决个人 问题，避免员工的个人问题影响工作。同时，员工是一个企业最大的财富，员工 关怀是企业体现对员工人性化管理，以此增加员工对企业的认同感和归属感， 进而使员工保持更好的工作状态，与企业共同进步。 2.1 培训项目收益： （1） 公司收益 从公司的角度看，通过本次员工心理援助计划培训可以提高公司的公众形 象，改善公司的的环境气氛，提高员工士气，改进生产管理，提高生产效率， 增加员工的留职率。从而节省了招聘费用和新员工的培训开支，减少错误解聘和 赔偿费用，降低缺勤率，减轻管理者的负担。 （2） 受训人员收益 从受训人员的角度看，了解和明白如何处理针对造成问题的外部压力，减 少或消除不适当的管理和环境因素，从而使管理者与员工的关系更加友好和谐， 有利于提高工作效率；受训人员帮助员工缓解和疏导情绪、行为及生理等方面症 状的，促进管理者与员工的友谊，有效的沟通能使管理者更好地进行工作管理； 通过使员工与公司的目标达成一致 ，有利于管理者帮助员工进行职业生涯规划 ， 为公司储备优秀干部，减轻管理者的负担；同时增强管理者的情感沟通和表达 能力，人际关系趋向和谐，获得工作过程中的心理技巧和引导。 5. 员工心理援助计划培训的必要性 现今是一个信息爆炸的时代，每个员工在工作上或生活上都面临着各种错 综复杂的问题，表现在岗位动态、绩效考评、人事变动、员工协作、管理效率、创 伤抚慰、情绪安抚等诸多方面，或多或少都存在着一些心理和行为的问题需要解 决。在当前，我们面临的心理压力主要有： a) 岗位竞聘、部分员工的工作任务不平衡所产生的种种不适应； b) 部分员工责任心下降，为消极、放纵、及时享乐、得过且过的生活和工作 态度创造了滋生的条件和蔓延的环境，以及部分员工的心态变化和高质 量的工作要求产生矛盾； c) 员工工作时发生的摩擦或矛盾得不到解决，导致员工间关系恶劣； d) 对个人职业生涯规划的忧虑，对个人发展的困惑和对企业发展走向的担 忧所形成的心理暗示。 另外，还有来自于婚姻、家庭的不幸不快和突发事件，来自于酗酒、赌博等 不良嗜好，来自于法律纠纷、邻里矛盾和家庭暴力等长期性隐忧问题，同样也是 员工心理健康的隐秘杀手。上述种种压力的合围，就会造成例如缺勤率猛涨、事 故率上升、身心疲惫、精神恍惚、效率缺失、规范性下降、组织效力低下、抑郁症和 自杀等一系列心理和病理的后果，使企业的发展严重受阻。 人力资源是企业发展的首要动力，也是企业最宝贵的资源。因此，正视员工 的心理压力和心理问题，保持和提高员工心理健康度，用 EAP 来调整员工的心 态、生态、形态和状态，具有很强的现实意义。 6、 预期效果 4.1 观念转变：受训人员了解员工心理援助计划（EAP）的基本知识，作重 要的是使大部分人的观念都得到了更新和转变，勇于承认现实生活中包括自己 在内都存在的形形色色的心理和行为问题，从心理上能够大方、主动接受职业心 理健康的帮助； 4.2 行为改善：对压力管理和咨询式管理也有了一些自己的认识和理解，提 高管理者处理纷繁复杂事务的能力，随生活的经营和工作的管理也有了等多的 方式和方法，知道大家怎样去进一步提高神火质量和工作绩效。 4.3 技能提高：掌握了自我协调的技巧，明白如何自我调适职业心理健康和 情绪，保持个人的心理健康，帮助他人缓解心理困扰；掌握了一些危机干预的 基本知识和措施。 7、培训流程（6 月 25 日当天） 时间 培训项目 培训内容 上 午 组 成 培 训 小 培训小组的形成，使受训人员积极主动参与到培 9:30~10:00 组 训中来，每节课前相互问候，激发大家的学习热 情和兴趣。 上 午 EAP 项 目 基 10:05~10:50 本 知 识 的 普 及；互动环 节：进行触 摸笔的普通 实验 1) 2) 3) 4) 简述 EAP 项目的概念与应用； EAP 作用于收益； 以人为本的心理管理模式与企业发展； 企业领导、管理者和员工的心理健康与企业发 展； 5) 互动环节：通过对一支普通笔进行触摸的观 察，强调相互理解和尊重的重要性。 上 午 案 例 研 讨 及 举出发生在工作场所的一系列心理健康问题的例 10:50~12:00 员 工 心 理 问 子，通过分析职业心理健康对工作产生消极影响 题 的认知、情绪、行为困扰等，对如何自我心理健康 与情绪和保持个人心理健康提出了专业的建议， 对员工心理援助进行指导。 公司聚餐 下 午 压 力 管 理 及 1、通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、培养 14:00~15:00 咨 询 式 的 管 咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工切实掌 理 ； 互 动 环 握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的 节 ： 智 力 测 抵抗力，同时也使管理者掌握员工心理管理的技 试 术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适 当的方法加以解决。 2、（互动环节：智力测试，以老王买卖摄像机的 故事，问答老王是赚钱了还是亏钱，通过这个在 公众面前“测试”之上构成承认的压力反应，让 大家实实在在地觉察到紧张时候身体生理的变 化） 下 午 杜 绝 危 机 ， 对工作场所可预见的种种危机及其干预进行了详 15:05~16:20 营 造 良 好 的 细的讲解；以及如何友好地与员工沟通等；知道 刚做环境 如何构建良好的工作环境氛围，提高员工的归属 感。 下 午 总结及回顾 16:25~17:00 8、 培训人员安排 时间 工作安排 工作内容 6 月 2 日～ 对 公 司 员 工 进 1. 安排个部门进 6 月 15 日 行心理健康评 行心理健康评 估方法评估员 估； 工 心 理 生 活 质 2. 总结和分析评 量现状 估结果； 3. 确定需要心理 援助的员工； 4. 制定培训计划 书及编辑教学 PPT； 5. 设计培训课程 的评估问卷。 负责人 备注 工 作 内 1. 评估结果必须保 容 1～3 密 由 人 力 2. 培训计划书与教 学 PPT 必须请示 资源招 聘专员 人力资源主管 负责； 工作内 容 4～5 由培训 专员负 责。 6 月 16 培训前期准备 日～6 月 24 日 人 力 资 1. 各类物资必须准 源培训 备好，例如： 专员负 纸、笔、水以及互 责。 动环节所需的道 具等（购买的物 资必须保存发 票 ， 以 便 报 销）； 2. 布置培训室； 3. 23 日 和 24 日 再 次确认出席名单 6 月 25 日 1. 列出并通知受 训人员以及告 知培训内容； 2. 准 备 培 训 物 资，填写并递 交相关申请表 格（如：物资 租用表等）； 3. 调试会议室设 备，确保设备 完好无误。 进 行 员 工 心 理 详情 请见 培训 流 培 训 师 相 关 工 作 人 员 必 须 援助计划培训 程。 及培训 事先提前准备物资 专员 及现场工作安排。 人力资 源培训 专员于 绩效考 核 专 员。 6 月 26 培训后期 日～30 日 1. 收集后期培训 反馈结果及问 卷分析，培训 反馈结果总 结； 2. 跟踪需要心理 援助的员工情 况及其上级对 此的处理情 况。 7 月 1 日～ 后续工作 7月5日 （ 未 确 定） 1. 进行心理健康 培 训 专 宣传； 员。 2. 组织多种形式 的心理咨询。 （二）培训内容 1、 培训课程 1.1 课程设计： 本次培训课程设计和主要内容都特别注重于实践工作，注重于解决实际问 题，而不在于理论的纠缠和挖掘，只是通过一些浅显的心理学原理，具体讲解 了企业内员工帮助的方法、方式和技巧，使没有心理学专业背景的受训人员也能 在短短的时间内掌握一些解决自我和他人心理和行为问题的能力。 1.2 培训形式： 培训人员一般以 4 人为一组，在老师的指导下，自由选定组长，以小组为 单位参与培训；在教学中，充分运用了多媒体技术，主要通过一系列专业的咨 询、体验、测试、游戏、分享等方式来完成内容的灌输、观念的引导和技巧的培养 课堂气氛保持活跃，强调受训人员的参与性，用具体的案例来分析、说明和解决 问题，切合大家的心理。 1.3 培训人员：内部讲师执行内训 培训人员选取理由：公司内部讲师更加清楚公司的发展情况，更加有力地讲 述员工情况与公司发展的关系，并且该讲师取得员工心理援助计划 EAP 企业培 训高级师的职称，理论和实践知识都十分浑厚；而且聘用内部讲师能够节省培 训费用。 2、 课程内容 课程大纲 第一部分 具体内容 1. 员工心理援助（EAP）的概念及 应用； 2. EAP 作用于收益； 3. 以人为本的心理管理模式与企业 发展； 4. 企业领导、管理者和员工的心理 健康与企业发展。 5. 互动环节：进行触摸笔的普通实 验 第二部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 第三部分 3. 4. 第四部分 案例研讨：你感觉富士康怎么 了？ 现代员工有什么特点； 员工遇到的困境分析； 员工常见的心理困扰与辅导； 职场人际关系及其调适； 压力管理咨询式的管理； 互动环节：智力测试； 员工职业生涯规划与管理； 如何处理员工心理危机 如何与员工沟通以及员工意见和 抱怨的处理 如何建立健康、幸福、和谐、高效 的员工队伍 企业和谐文化构建于员工的价值 感、归属感、认同感 总结及回顾 （三）培训预算 1、 培训预算： 使用项目 使用项目支出 场地 基本使用公司原有场地，场地费 0 3130 用基本无 元 1. 使用人力资源内部培训员工不 培 训 师 费 用 ： 须额外聘用人员； 1200 2. 培训师费用 培训人员 预算 总和 其他费用 1. 购买纸、笔、饮用水及现场布置 1. 物 资 共 520 的物资； 元； 2. 公司聚餐费用； 2. 聚 餐 费 用 共 3. 路途车旅费。 1180 元； 3. 车费共 230 元 （四）培训评价 1、 评估对象： 受训人员及其下属员工 2、 评估目的： 核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工 的压力，维护其心理健康。通过本次培训对员工的不良行为进行改善；而在选择 中高层管理人员亦可通过本次培训所传授的方法对候选人已具备的能力、发展潜 力进行全面了解，由于企业能够正确用人和用最好的人，给企业带来巨大的效 益。研究表明，企业为 EAP（员工心理援助计划）投入 1 美元，可为企业节省 运营成本 5 美元到 16 美元。 3、 培训评价的主要内容： （1） 反应评估 在课程结束的时候，发放培训评估问卷，了解受训学员对本次员工心理援助 计划培训的主管感觉和满意程度；记录受训人员的意见或建议，改善不足。 （2） 学习评估 主要是通过实际操作，鼓励受训人员（即管理层人员）主动关心和主动了解 员工的工作情况或观察员工的日常工作态度等，从而评价受训人员通过本次 培训对所学知识深度与广度的掌握程度。 （3） 行为评估 在后期（即接受培训的 1 个月后），将会在绩效考核加上员工心理援助的考 核内容，评估受训人员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要是采用 360 度评估方法来评估本次员工心理援助是否有帮助。 （4） 结果评估 评估的目标着眼于由本次员工心理援助计划培训而引起的业务结果的变化情 况，最重要的评估内容是对投资净收益的确定。 通过以上 4 方面的评估来衡量员工心理援助计划培训是否有必要继续进行后 续培训，完善员工心理援助计划的培训系统。 4、 评估方案概述 评估方案主要是通过对照实验来确定本次培训是否有效。即安排两个部 门进行试验，一个部门依旧管理方法不变，也不实行 EAP 计划（员工心理 援助计划）像以往一样照常运作。而另外一个部门则实行 EAP 计划，深入了 解员工工作及生活情况，对员工进行心理疏导等。最后对照两个部门的情况 ， 工作气氛，业绩等，从而能够判断本次员工心理援助计划培训是否有效。 5、 评估效果 为及时获得培训效果的反馈，并根据反馈效果对 EAP（员工心理援助计 划）项目的实行进行进一步的分析；也为了让公司主要领导了解 EAP 的工作， 凭借培训的实际效果并对项目的发展进行判断；同时，根据评估的结果向公司 领导提出公司改进的意见和建议，为员工和领导的沟通搭建桥梁。 培训效果后期主要从以下六个维度来评价： （1） 受训人员是否通过本次培训学会了员工心理援助的计划（EAP） 的 相关技能？如：压力管理，帮助疏导员工的负面情绪，与员工进行 心理沟通等。 （2） 受训人员是否通过培训掌握了员工心理援助计划（ EAP）的基本概 念知识，管理水平是否有提升？掌握程度如何？ （3） 受训人员是否能将培训内容应用到实际当中，学会融会贯通？ （4） 受训人员是否通过培训对公司更加忠诚，员工是否更加愿意留在公 司？ （5） 通过受训人员培训后，员工在接受员工心理援助计划，与上级关系 是否更加融洽或相互了解加深？部门矛盾和气氛有没有改善？ （6） 员工是否通过培训改变了态度，提高工作积极性？ 以下为培训评估表 培训内容： 培训人： 学员姓名： 培训日期： 评分标准：5 分=极好 4 分=很好 3 分=好 2 分=及格 1 分=差，请在相应数字 划勾 项目 评估内容 评分 5 4 3 2 1 培训师表 1. 专业知识或技能 现 2. 语言简练，表达清晰，重点突出 3. 授课技巧，对课程内容的深入展开程度 4. 互动环节有趣，现场气氛调节能力，培训方 法运用多样化 1. 内容的适用性，对工作的启发帮助 培训内容 2. 重点内容的深度 3. 内容的主次分明程度 4. 课程结构的合理性 5. 对培训内容的掌握程度 6. 教材的实用性 组织工作 1. 培训开展准备工作 2. 培训时间安排的合理性 3. 现场秩序维护 4. 设备和环境 您在本次培训中的主要收获与启发（知识、观念、技能、技巧等）： 您对课程内容、讲师表现或培训组织工作的建议：
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任资资格体系项目搭建计划表
任职资格体系项目搭建计划表 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 各岗位序列的分层与层级定义。 能力标准构建 任职资格标准设计 成果 / 验收汇报与实施 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 安排访谈时间和地点 1周 各岗位序列能力标准构建。 / 1周 编制任职资格标准 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 任职资格标准验证 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 任职资格标准修订 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制 度。 / 1周 任职资格标准汇报 任职资格标准阶段成果汇报。 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 1周 各岗位序列的能力模型； / 2周 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点 1周 。 确认任职资格认证原则； 任职资格认证体系设计 任资资格认证流程制度设计。 认证体系设计 公司事项 认证体系征集意见 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人 员、评委、各部门经理）。 组织培训 模拟认证 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员 工观摩），以检验任职资格标准与认证流程的合理 任资资格认证制度； 性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订，同 任职资格认证操作手册。 时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 组织认证，安排志愿者和评委，提前 4周 验收汇报 项目验收 组织验收 1天 / 持续 实施与实施辅导 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 /
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用心理学对企业员工压力情绪进行有效管理
【系列专题沙龙】心理学在人力资源管理中的有效应用 用心理学对企业员工压力情绪 进行有效管理 深圳解决之道顾问机构 总裁 池强 2009 年 7 月 致谢 向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之 中参加本次沙龙活动 从本次沙龙，是解决之道公司【系列 专题沙龙】《心理学在人力资源管理 中的有效应用》的第二个专题 中的有效应用》 我只是个引导者，大家有什么问题， 可以随时打断我的讲座，现场研讨 也可将问题写在纸条上，通过现场的 服务人员传给我 更加欢迎各位朋友现场发表自己的 见解！！！ 2 目录 引言：从极端行为谈起 1 压力的形成与影响 2 消极情绪的心理学因素 3 催眠术的基本知识 4 催眠术的基本方法 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 6 情绪 / 心态训练 3 引言：从极端行为谈起 据国家卫生部疾控中心二 00 九年初提供的数据，中国有心理问题 和精神疾病的人口比例达百分之七，总数超过一亿人 医学资料显示，中国每年有 25 万到 30 万人自杀，约占全球自杀 人数的四分之一（摘自《参考消息》） 深圳工作压力大、生活节奏快，人的精神状态更容易出现问题 深圳近几年平均每年自杀死亡人数超过 2 000 人，高于交通死亡人数；在深圳每年 2000 名自杀者中，中产阶层占了大多数 （摘自《羊城晚报》的相关报道） 4 1 压力的形成与影响 1 压力及其表现 ∷ 压力：导致身体和感情紧张的情感因素，这些情感因素通常都是 消极的 与压力有关的情感的词汇：焦虑、紧张、沮丧、痛苦、不安、 绝望、恐慌、发怒、恐惧等等 压力过大时的外部表现：长期失眠、不断的梦魇、体重不断下 降（个别的表现为体重急剧增加）、常因小事引起情绪剧烈变 化（大喜、大怒、大悲、极度兴奋、极度失望）、长期心情忧 虑、倍感疲惫（尤其是感觉心累）、长期的自责、经常袭来的 挫折感 压力过大时的身体表现：失眠症、头痛症、头晕症、胃痛（易 5 得胃溃疡）、皮肤过敏症、胸闷、血压上升等等 1 压力的形成与影响 2 压力的形成 ∷ 一些职位或岗位本身就会带来压力 比如，完全由硬指标衡量的岗位 需要负全责的职位等等 工作中的挫折会形成压力 在工作中，每天都有可能遭遇挫折；当挫折接连而至或不能正 确对待挫折时，就会产生压力 工作的转变会形成压力 生活中的不顺、挫折、意外都会带来压力 恶劣情绪与过大压力总是同时出现，互为因果，相互强化 生活中的压力会作用在工作上，工作中的压力会反映在生活中，如 此作用，压力形成且被放大 6 1 压力的形成与影响 3 压力的影响 ∷ 压力能够累积，即如果压力没有得到有效的解除或 释放，是能够随着时间积少成多 当压力适当，又能够被正确认识时，压力可以成为 前进的动力 过大的压力首先影响情绪；或恶劣的情绪形成巨大 压力 进而影响心理 长期将破坏身体健康 更加导致情绪的变化，从而形成恶性循环 不能正确对待、处理、排解压力，不能对恶劣情绪 进行有效干预，不仅会影响工作，还会影响生活 7 1 压力的形成与影响 4 压力过大的预兆 ∷ 如果持续出现以下情况，则可能你现在压力过大，且已经或将要 对工作、生活产生不利影响： 持续感觉精力不足，总是无法集中注意力 压力双刃剑 开始经常胃部、背部不舒服 压力三部曲 经常头痛，却找不到病理方面的问题 长期失眠或经常梦魇 闷闷不乐、郁郁寡欢，似乎对什么事情都没有兴趣 强迫饮食（强迫性的厌食或强迫性的进食） 脾气变得暴躁且无常 当多种症状同时出现时，有可能是压力过大；当然，去医院 8 你或你的同事出现上述情况了吗？ 检查身体是非常必要的 1 压力的形成与影响 人力资源管理岗位面临较大的压力 人力资源管理工作不好做，成功时，功劳往往是别人的；失败时， 责任是你的 你承受着多方压力 你必须“均衡” 企业所有者（老板）的压力 自我职业道德及 良知的压力 公司内部人际 纠纷带来的压力 人力资源 管理 员工的压力 劳动纠纷的压力 其他社会方面的压力 公司内部执行规章 制度带来的压力 9 2 消极情绪的心理学因素 三种意识及其关系 意识：是指当前注意到的，正在进行的心理活动。其特点是神志 清楚，能感知外界和现实的各种刺激，能觉察到自己的思想，感 情和行动的目的，是合乎社会规范和道德标准的 前意识：也称之为“潜伏的无意识”，她介于意识和无意识之间， 前意识里的心理活动是在一个人出生后成长发育过程中形成的。 处于前意识里面的心理活动平时不能意识到，集中精力努力回忆 和经过提醒，才能进入意识。其作用是保持对欲望和需求的控制， 以及按照现实要求和个人的道德标准来调节心理活动的 潜意识：人们的心理活动不能被意识到的称为潜意识。弗洛伊德 认为人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日 常行为也受潜意识所驱动。潜意识的主要特征是非理性、无道德 性、反社会性和不可知性 10 2 消极情绪的心理学因素 潜意识很难或根本不能进入意 识，前意识则可能进入意识 从前意识到意识尽管有界限， 但没有不可逾越的鸿沟 前意识处于意识和潜意识之间、 前意识 担负着“稽察者”的任务，不 准潜意识的本能和欲望侵入意 识之中 当前意识丧失警惕时，有时被 压抑的本能或欲望也会通过伪 装而迂回地渗入意识 意识 潜意识 11 2 消极情绪的心理学因素 三步人格论 本我，是个性中与生俱来的最原始的潜意识结构部分，由先天本能、基本 欲望所组成。本我是一切心理能量之源，按“快乐原则”行事，它不理会 社会道德、外在的行为规范，它唯一的要求是获得快乐，避免痛苦 自我，是自己可意识到的执行思考、感觉、判断或记忆的部分，自我的机 能是寻求“本我”冲动得以满足，而同时保护整个机体不受伤害，它遵循 的是“现实原则”，为本我服务 超我，是人格结构中代表理想的部分，它是个体在成长过程中通过内化道 德规范，内化社会及文化环境的价值观念而形成，其机能主要在监督、批 判及管束自己的行为，超我的特点是追求完美，超我大部分也是无意识的， 超我要求自我按社会可接受的方式去满足本我，它所遵循的是“道德原 则” 三者原则不同，冲突无法避免 当平衡受到破坏时，往往产生紧张、焦虑…… 12 2 消极情绪的心理学因素 人的心理问题，其实是自己心中对自己及对世界的看法、印象出 了问题 通俗说，就是心中对自己及世界的画像出了问题 而心中的画像就是自己的心灵地图，她控制着人的一切想法及外 在行为 这样，出了问题轻则产生消极情绪（包括紧张、焦虑等等），重 则…… 13 2 消极情绪的心理学干预 积极情绪对人的生命活动有良好的促进作用 消极情绪如紧张、焦虑、愤怒、怨恨、恐惧、忧郁和痛苦，是人 体的一种适应性反应 若强度过大或持续过久，可导致神经活动功能失调，进而造成某 些器官或系统发病 14 3 催眠术的基本知识 催眠成就希特勒 1918 年 9 月 28 日是具有历史意义的历史时刻。 27 岁的英国二 等兵享利。坦迪与敌方 29 岁受伤的德国下士阿道夫。希特勒在法 国小镇马尔宽“相遇”，坦迪没有扣下扳机 此后，死里逃生的希特勒神经衰弱、癔证性失明（近乎疯狂的— —见人就说自己的眼睛被毒气毒瞎。） 1918 年 10 月德国当时最有名的心理医生埃德蒙德 · 福斯特运用 催眠术为其治疗 15 3 催眠术的基本知识 意识状态的客观指标 人的脑波活动频率可以从 0.5HZ 到 85HZ 之间，大脑的兴奋性越 高，其脑波的活动频率就越高，相反，人的心情越平静，脑波活 动频率就越低 通常人的脑波活动频率是 4HZ——40HZ 16 3 催眠术的基本知识 β 脑波：频率是 14HZ——40HZ ，这是清醒的，外向的，有意识与感知的状态， 通常，人在清醒时，脑波频率一般在 21HZ 以下 α 脑波：频率是 8HZ——13HZ ，这是催眠及轻松的睡眠与做梦的状态，此时 眼球往往会有快速的转动 θ 脑波：频率是 4HZ——7HZ ，这是一种舒适的睡眠状态 δ 脑波：频率是 0.5HZ——4HZ ，这是一种深度睡眠，毫无感觉的无意识状态 当有心理压力与紧张时，脑波频率就会增加，比如：焦虑、生气、恐惧、忧虑、 埋怨、愤恨时，脑波频率会升到 22HZ 以上，此时会产生有害的生理心理效应： 降低人体免疫功能 注意力下降，思考能力变得混乱 人体氧气消耗量及新陈代谢增高，容易导致精力与能量的消耗 脑波频率在 40HZ 左右时，人就会变得焦燥异常，思维活动难以控制 17 3 催眠术的基本知识 催眠与催眠术 是以人为诱导（如放松，单调刺激，集中注意，想象等 ) 引起的 一种特殊的类似睡眠又非睡眠的意识恍惚心理状态 其特点是被催眠者自主判断，自主意愿行动减弱或丧失，感觉， 知觉发生歪曲或丧失 在催眠过程中，被催眠者遵从催眠师的暗示或指示，并做出反应 催眠的深度因个体的催眠感受性，催眠师的威信与技巧等的差异 而不同 催眠时暗示所产生的效应可延续到催眠后的觉醒活动中 以一定程序的诱导使被催眠者进入催眠状态的方法就称为催眠术 18 3 催眠术的基本知识 在进入催眠状态后，人的意识活动并未停止，只是变得恍惚不能 自主 . 其心理活动一般有以下几个主要特征 : 感觉麻痹 感觉扭曲和幻觉 在催眠状态下的人可能出现幻听和幻视现象，有时还可以依照指导 语将电视机看成方纸盒，或将臭味闻成香味 解除抑制 对催眠经验的记忆消失 催眠者的暗示不仅指导着被试当时的心理活动，还可以影响到事后 的行为，最常见的是告诉被试他将不记得当时发生的一切，从而造 成清醒后对催眠状态的记忆完全缺失 19 3 催眠术的基本知识 催眠六大心理效应： 自主性减低 暗示性上升 注意范围狭窄 回忆能力增加 错觉 催眠逻辑（相互矛盾的意念同时存在大脑中） 20 3 催眠术的基本知识 催眠术是一种心理学技术，其一般原理如下： 1 ）暗示，催眠的实质是暗示 暗示是在没有对抗态度的条件下，采用某种方式，影响人们心理 与行动，从而使人自觉或不自觉地按照一定方式行动或者不加批 判地接受一定意见和思想，或者引起生理上的某些变化 暗示要有一定方式 直接暗示 间接暗示 自我暗示 21 3 催眠术的基本知识 暗示可影响人们的认识（接 受一定的意见和思想） 暗示影响人的情绪和活动 暗示影响人的生理变化 22 3 催眠术的基本知识 影响暗示效果的因素 权威的暗示性强 用含蓄语气暗示比直接语言命令暗示作用大 情感适当的语调语气可以增强暗示作用 安慰剂效应 “ 所谓安慰剂，是指既无药效，又无毒副作用的中性 物质构成的，外形似药的制剂。”安慰剂本不具有药 理功能，即使对于手术后创伤这样真实的“器质性病 变”，也可产生疗效，对于疼痛的有效率达 30-40% 23 3 催眠术的基本知识 催眠术是一种心理学技术，其一般原理如下： 2 ）注意 ，催眠的实质是意识狭窄，特别是注意的广度狭窄化 注意是心理活动中对一定事物的指向和集中 催眠就是让被催眠者只注意催眠师的引导，忽视、无视其他事物 注意分无意注意和有意注意 在进行催眠时，环境要尽量安静，不使外界刺激物刺激被催眠者， 不引起他的无意注意，不分散他对催眠师的注意 催眠师应讲明催眠术可以治好他的病（这是被催眠者的愿望），有 助于他集中精力（注意力）于催眠，配合催眠师，催眠才易成功 24 3 催眠术的基本知识 催眠师能否对受试者予以催眠，取决于以下条件 受试者的催眠感受性 对催眠的态度 良好的信任关系 催眠师的技能 适合于催眠的环境 25 3 催眠术的基本知识 催眠深度的划分 浅度 运动受控，但知道过程，不承认受控，（其实我能动） 观念运动（显性、隐性身心疾患的本质），观念性运动出现后暗示增强 吸引注意力时，暗示性上升 平时一般眨眼 30 次 / 分，受术者如被催眠，眨眼次数下降，每分开始 14 次者被催眠了 中度 知觉异常 态度、性格、兴趣发生变化 可暗示性改变其生理功能 深度 记忆变化，年龄倒退，人格变化 后效应 强烈深层的控制 26 用在企业管理方面时，更多的是一种暗示，最多到浅度 4 催眠术的基本方法 首先要清晰在今天的沙龙中，我们了解催眠术技能的目 的 问题 我们了解催眠术的目的是什么？ 27 4 催眠术的基本方法 催眠前的准备——暗示性检验技巧 首先要看他 / 她是否容易被催眠 看他 / 她是否有较高暗示性 暗示性及催眠对象的选择 暗示性：不加批判的接受对方的观念及指示 暗示性强（易于催眠者） 心诚者、信服者 善良的顺从者 学生、妇女、青少年 暗示性差（不易催眠者） 警察、领导、律师等批判性职业者 智力低下、理解力差、反应慢的人 28 4 催眠术的基本方法 暗示性检验 嗅水法 测平衡功能 测记忆力 抬手法 甩手法 后倒法 手指靠拢法 一般，高暗示者 15-20% （易催眠者）；中暗示者 60-70% ；低 暗示者 15-20% （不宜做催眠） 统计显示， 90% 人可以被不同程度的催眠 29 4 催眠术的基本方法 除了暗示性外，以下情况非常重要 态度：愿意接受催眠者易被催眠 经验：若被催眠者已被催眠过，则很容易进入催眠状态 兴趣：对催眠术很感兴趣的人，不易被催眠 催眠分类 自我催眠 单独催眠 群体催眠 30 4 催眠术的基本方法 催眠方法 1 ）放松法 让受术者静卧床上十分钟左右，自我放松（或说静息）一会儿。 再嘱受术者微闭双目，逐一要求他前额放松……眼睛放松……面部 肌肉放松……“好，现在你前额放松了……眼睛放松了……”“面 肌放松了……”可轻声、慢慢重复几遍，每一个放松部位让受术 者体验几分钟，再嘱颈部肌肉放松……放松……再嘱上肢肌肉放松 ……放松……再嘱胸部、腹部、下肢分别放松……放松……“这样你 全身的肌肉都放松了，不想再动了，一点也不想动了，没有力气 了……你已感到全身放松，非常舒畅，全身暖洋洋的，睡吧……睡 吧……睡得越来越深……睡吧……”在嘱其放松以后，也可以提一 下他的两肢看是否放松，若他已放松，轻轻放下，若不太放松， 重嘱放松 31 4 催眠术的基本方法 催眠方法 2 ）凝视法（言语暗示加视觉刺激） 让受术者静卧床上或沙发上，闭目静息十分钟左右，当观察到他 呼吸平稳眼睑不频繁眨动后可以施术。要他放松胸部肌肉、放松 腹部肌肉，然后要他深呼吸三次，看他能否准确执行。如果他精 力集中，能够执行，此时可用一支笔或会发光的金属球之类（有 时是人的指头、眼珠）放到受术者眼前 30-50cm 处，让他凝视这 一点，切勿他视，当他集中精力注视时，逐渐由远到近移动这支 笔（或不移动），同时暗示他，“你眼皮已感到沉重、视力模糊、 疲劳、不想睁开眼了，闭上眼睛吧……瞌睡吧……睡吧”，当闭上 眼睛后立即暗示，“你已入睡了，眼皮睁不开了，完全放松没有 力气了，你全身放松，睡吧……” 32 4 催眠术的基本方法 催眠方法 3 ）言语暗示加听觉刺激 催眠时，让求治者闭目放松，注意倾听节拍器的单调声或水滴声 几分钟后，再给予类似于上述的言语暗示 同时还可以加上数数，如：“一，一股舒服的暖流流遍你全身… …；二，你的头脑模糊了……；三你越来越困倦了……；四，…… 五…… ." 33 4 催眠术的基本方法 催眠方法 4 ）言语暗示加皮肤感觉刺激 施治者首先在求治者面前把手洗净，擦干和烤热 然后嘱求治者闭目放松，用手略微接触求治者皮肤表面，从额部， 两颊到双手，按同一方向反复地，缓慢地，均匀地慢慢移动，同 时配以与上述类似的言语暗示 有时也可不用言语暗示，仅用诱导按摩 . 这种按摩还以采取不接 触到求治者皮肤的方法，只是靠双手的移动而引起温热空气波动， 给皮肤温热感而达到诱导性催眠按摩的目的 我们是否注意到所有催眠方法的一个共性： 放松 34 4 催眠术的基本方法 自我催眠法 人是精密的、自动的自我反馈保护系统： 打喷涕、打磕睡、打哈欠、出汗等等都是一种自我保护现象。 人在不舒服的时候会感觉到困倦、想睡，缺乏活力，不想活动，就 是要让人放松，降低脑波活动的频率，从而来帮助人体调整心身状 态，恢复精力与能量 放松、催眠是一种主动的自我保护技术 自我催眠暗示疗法目前在世界许多国家中已被广泛应用 它是通过自我催眠和积极的自我暗示，自我控制心身状态和行为 的一种心理保健或心理治疗 实际上，人们早已应用自我催眠暗示，如祈祷，宗教仪式，印度 的瑜伽术，中国的气功术等都是以不同的方式实施自我催眠暗示 35 4 催眠术的基本方法 自我催眠法 提前设想很重要，设想什么，催眠后才进入什么情景 如果进行过催眠，再练习自我催眠就会很容易 自我催眠的七大心法 端正体态专注放松（身体不正，则肌肉不正，长时间会很累，放 松不了） 四肢沉重感训练 四肢温暖感训练 呼吸轻松感训练 心脏平静感训练 腹部温暖感训练 额头的凉爽感觉 36 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 正确认识与评估压力 压力是个双刃剑 适当的压力能够成为工作的动力 较大的压力会使员工快速成长 过大的压力回使员工离职、健康受损乃至造成更大的损失 许多工作本身由于衡量标准鲜明，属于压力大的工作 只要想干出成绩，就必然面对压力 要认识到没有压力就没有动力，不能承担压力等同于不能承担责任 也要认识到，长期、过大的压力危害巨大 要对自己承受到压力进行正确的评估 37 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 保持压力 / 情绪处于可控制的状态 对压力过大产生的一些症状给予足够的关注 对压力产生的因素进行分析，有针对性地采取一些措施 努力减轻生活方面压力 压力产生时不能回避，要针对焦虑的根子及时采取行动 情绪极端恶劣时，要及时进行自我干预 使用催眠术的原理 只要正确认识，及时发现并及时采取行动，是能够保证压力处于可 控状态 38 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 压力积累到一定程度，必须进行压力的释放 每个人处理与缓解压力的方法都不同 及时用合适自己的方法释放压力 要及时感知自己压力的积累 摸索出自己处理压力的方法 有意而为之 练习自我催眠是个缓解处理压力的好方法 大家平时是如何缓解压力的？ 39 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 1 一天之初的好心情 ∷ 每天一起床，就要做积极的自我心理暗示 给自己找个“简单”理由 今天我心情很好 给自己找个好心情的理由，比如： 今天天气晴朗 今天阴天 今天下雨 今天来台风了 看一个人是否快乐，不要看笑容，要看清晨梦醒时的一剎那表情 40 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 2 多从“明亮”的视角看待事物 同样的事物，视角不同，结果不同 灰暗的视角，产生黯淡的心理 明亮的视角，产生愉悦的心理 这首先是习惯性的积极自我暗示 甚至可以成为一种自我修炼 ∷ 分别用不同的视角看待 工作忙，加班 用灰暗的视角 用明亮的视角 工作闲，不加班 用灰暗视角 用明亮视角 41 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 3 对恶劣情绪进行及时干预 ∷ 当出现恶劣情绪时，不能听之任之 恶劣情绪非常容易像催眠术一样进入“意识狭窄”，但这是一 种消极的恶性的循环 要主动对自己的恶劣心情进行自我心理干预 最简单的自我心理干预就是“算了，不去想了” 更高级的心理干预就是用催眠原理转化注意，将注意集中转化 到快乐、轻松、积极的事物中 对恶劣情绪不进行自我心理干预，就等于谋财害命 42 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 4 平时多做放松练习 ∷ 任何催眠方法，首先就是要求放松 压力 / 负面情绪，一般伴随着紧张 经常进行自我放松，能够及时缓解压力 最简单的两种放松方法 能够放松的人，就能控制自己的压力 / 情绪 43 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 5 试着做压力调试催眠 ∷ 可以自己做 可以与员工一起做 两个连续可以分开做，也可以连在一起做 今天我们也会做练习 44 5 催眠术在压力情绪管理中的应用 保持身心健康 对身体健康我们有足够的关注 对心理健康，我们往往忽视 心理健康问题普遍存在 只有身心健康，才是真正的健康 只有身心健康，才能享受生活 要正确认识自己的心理问题 45 练习一 6 情绪 / 心态训练 下面我们做几个动作，从这几个动作区分压力、紧张以及放松，这样你觉得有压力的时候 你就会注意到了，及时进行放松，把这些紧张压力排除，现在请跟录音一起做 先深深的吸一口气，吐气，再深深的吸一口气，吐气，现在，请把你的睛睛闭起来，请你 放松，请你用力的闭起你的眼睛，感觉一下那种紧张的程度，感觉一下脸上所承受到的紧 绷，用力的皱眉头，感觉一下那种紧绷，再用力的皱一下眉头，现在放松。感觉一下你脸 上的肌肉都放松的那种美妙的感觉，你可以感觉出来紧张及放松两者之间的差异。现在想 想你的睛睛，非常非常的平静，放松而且很舒服。现在请闭上你的嘴巴，闭上你的嘴巴而 且紧咬你的牙根，感觉一下你的牙齿，感觉一下咬牙切齿的感觉。现在请你放松，然后感 觉一下这两者中间的差异。感觉一下放松的感觉是多么的美好，感觉一下放松和紧张之间 的差别。现在把你的肩膀往后扩张，把头往前伸，再把你的头往前伸，感觉一下你脖子背 后所感觉到的那种紧绷，感觉一下你脖子上的那种紧绷，感觉一下那个紧绷，现在把你的 头缩回来，放松的把它放回来，你可以感觉紧张与放松中间的不一样。现在我要你紧握你 的拳头，紧握你的拳头，用力的把它握紧，再用力，用力的握，非常用力的握，现在，把 你的五个指头伸直，用力的把他们伸直，把它们伸出去，用力的把他们伸出去，伸到你不 能够再伸展的极限，现在请你放松，把你的手指头放松，把你的手也放松。感觉刚刚那些 紧张，由你的手指中间消失了。现在请你伸出你的脚，用力的伸直，用力的把他们伸直！ 要感觉那种紧绷的感觉，现在再把你的脚掌往脚里面收，然后让你的脚指头面对你自己， 去感觉一下你的脚步关节所承受的紧张，感觉你的脚背和你的小腿所感觉的那种紧绷，那 种紧绷！紧绷！感觉那种紧绷！然后，你要放松，你感觉到你所有的腿部肌肉都放松了， 完全都放松了，你可以感受到紧绷与放松两者之间的感觉。 46 练习二 6 情绪 / 心态训练 让我们一起做一个压力调适的催眠练习 请跟着引导师一起做，放松下来，让自己的思路跟随着引导尽情 的想象 做一个深呼吸！让空气充满了你的肺，然后伸展你的四肢，一起 搓搓手，一起搓搓脸 记住这种安祥、平静而且完全放松的感觉，当你感受到压力的时 候回想这种感觉，当你需要舒解压力的时候，就重复在你脑中对 自己说着，放松 大家说说自己的感觉 47 现场互动 这是我们今天沙龙的最后一次互动，希望大家踊跃提出 自己的问题和设想，与现场的各位朋友分享分享 更加欢迎各位嘉宾现场现场发表自己的见解！ （如果时间不够，沙龙 结束继续交流） 48 寻解决之道 走鲲鹏之路 谢谢大家！ 49
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设计所考核-总工
所总工年度考核表 被考核人姓名： 所在所及职位： 考核期间： 二○○ 年度 考 核 人： 评分等级标准： 总工 S－卓越，非常优秀，被视为榜样 E－好，满足理想要求 G－较好，无过失，满足基本要求 C－一般，略有不足，最好努把力 U－差, 未满足要求，需非常努力改进 其中代表分值： 10＜S≤12 8.5＜E≤10 7＜G≤8.5 6＜C≤7 U≤6 （打分时可精确到 0.1） 各考察项目得分计算：∑（考察项目各业绩指标分值×考核等级分/10） 考察 项目 个 人 基 本 素 质 关键业绩指标 工作配合 3 执行能力 3 知识水平 3 组织、协调、沟通能力 2 授权指导监督 2 决策能力 1 纪律性 1 总分值 财 务 指 标 较好 好 卓越 个人基本素质考核得分＝ 成本控制 2 财务记录齐备清楚 1 收入分配合理 3 10 财务指标考核得分＝ 产品或服务质量 12 产品或服务数量 5 客户满意度 5 市场地位 3 25 客户与市场考核得分＝ 管理制度的制定和完善 4 管理制度的执行 3 员工满意度 2 所内部文化建设 1 生产协调 10 总分值 创 新 能 力 培 养 一般 5 总分值 内 部 经 营 管 理 15 差 所年收入增长 总分值 客户 与 市场 考核等级（请在相应等级方框内打分数） 分值 20 内部经营管理考核得分＝ 员工培训 8 获奖情况 7 产品创新 5 投标成功率 10 总分值 30 创新能力培养考核得分＝ 考评总分＝个人基本素质考核得分＋财务指标考核得分＋客户与市场考核得分＋内部经营管理 考核得分＋创新能力培养考核得分 考核者评语： 需改进的地方： 被考核者意见：
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陕西某酒店财务岗位绩效考核评估办法
财务岗位绩效考核评估办法(修订稿) 为提高公司及所属酒店的财务管理水平,加强财务人员的工作责 任心,运用奖优罚劣机制,促进财务部门取得良好工作结果,特制定本 办法。 一、 考核内容：将酒店财务部的主要职责及工作要求进行分类 细化（见附表），对应量化分值，标准分为 100 分，奖励加分 10 分， 合计 110 分。 二、 考核时限：按月考核检查，计算得分进行通报，每季度考 核兑现，年度再依据季度考核得分结果加权平均进行考核。 三、 考核对象：酒店财务部和财务部负责人。 四、 考核依据：公司董事会及财务部的日常检查记录，工作往 来差错记录，所在酒店的工作检查记录、评价，本部门对考核项目的 执行结果等。 五、 酒店季度考核办法： 1、考核得分在 85 分（含以上的），将奖 1500 元，然后对超过 85 分的分数每一分再奖 100 元。 奖金=1500 元+（考核得分-85 分）×100 元； 2、考核得分在 75—85 分之间，不奖不罚； 3、考核得分在 75 分（不含）以下的，每一分处罚 50 元。 罚金=（75 分-考核得分）×50 元。 六、 酒店年度考核办法： 1、依据季度考核结果加权平均得分在 85 分（含）以上的，先奖 4000 元，然后超过 85 分的分数每一分再奖 400 元。 奖金=4000 元+（考核得分-85 分）×400 元； 2、考核得分在 75—85 分之间，不奖不罚； 3、考核得分在 75 分（不含）以下的，每一分处罚 100 元。 罚金=（75 分-考核得分）×100 元。 4、如果考核排名为第一名，且得分在 85 分以上，再奖励财务经 理 1000 元；如考核排名为最后一名，且得分在 60 分（不含）以下， 财务经理予以免职。 七、 奖、罚金分配办法： 1、如考核结果为奖励，财务经理享受奖金的 40%，其余 60%乘以 所在酒店财务人员人数调节系数（金唐为 1.6，旬阳为 1，食府为 0.8）求出应得奖金，由财务经理分配给部门其他财务人员，但必须 以考核项目得分结果为依据拉开奖金档次，并把兑现结果报公司财 务部备案。 2、如考核结果为处罚，由财务经理全额承担。 3、财务经理若在季度中间离职，则本人应承担的考核奖罚自动 失效，不影响财务部其他员工应得奖励的兑现，继任经理的考核奖 罚原则上从下一个季度开始执行。 八、 各店财务人员（含财务经理）月度工资发放：只与本人的 出勤挂钩，由各店按月发放，对财务部的奖罚按总公司公布的考核 结果在各店费用中列支。 九、 自 2008 年 1 月份起，各店财务人员的工资不再与酒店经 营业绩挂钩（销售业务提成除外）。 十、 公司财务部暂按公司制定的统一考核办法执行。本考核办 法自 2008 年 1 月份正式执行。由酒饭店总经理、公司财务部分工负责 日常考核工作，各店总经理于每月 5 日前将上月对财务部考核表报 公司财务部，并由公司财务部负责每期考核结果的汇总，考核结果 报董事会审定，于每月 15 日前公布。 陕西某某酒店有限公司 二〇〇七年十二月三十日 附 1：各店总经理对财务部工作 考核评估分类分项表（总分 35 分） 考核 分类 分 值 考核依据及说明 2分 查看会议记录。 少一次扣 1 分 传达、制度学习，每月是否至少开展一 次业务培训或思想教育活动。 3分 查看会议记录， 与酒店、部门访谈 核实。 分公司财务部组 织培训，超过一 次后每次加 1 分。 3、文件的传达、执行是否及时、到位 3分 对文件处理纪录、 不 符 合 要 求 ， 每 份文件扣 2 分 执行情况 4、合同、文件是否归档。 2分 现场检查 3分 查看记录。 少一次倒扣 1 分 2分 盘点记录、抽查记 录、 少一次倒扣 1 分 考核项目 得分 1、会议制度：是否每周至少一次财务 内 部 管 理 10 分 业务会议，会议内容、效果是否合理有 效。 2、培训教育：是否及时进行会议精神 1、稽核员是否每月至少 2 次抽查吧台 商品，并形成业务部门签字确认的书 面记录。 2、库存货物是否定期全面盘点和不定 期抽查（每月至少各一次） 库存过期货物、明显 内 控 机 制 20 分 3、对库存货物质量的管理 2分 抽查保质期、货物 质量、冷背呆滞货 物处理报告、处理 效果。 质变货物、不再需用 的货物，每个品种扣 1 分。有处理报告并及 时处理的，每次加 1 分 每月抽查至少 3 种 4、库存货物帐实是否相符 货物，帐实不符 的货物，每品种 扣 1 分。 3分 抽查 2分 书面记录、工作效 果 未进行倒扣 2 分。 4分 工作记录 少巡视一次扣 1 分 5、财务部经理是否针对核查方法给与 稽核员每月至少一次的监督、检查、指 导、评估，确保稽核员正确的履行岗位 职责。 6、财务经理是否每周至少一次巡视营 业现场，发现解决问题，并形成书面 记录 7、财务经理是否每月至少 2 次现场监 督货物验收过程，并形成书面记录。 4分 少一次扣 2 分 工作记录 8、如发生贪污、挪用等经济案件，当季 度内控考核总分为零；公司根据情况 依法对责任人追究法律责任或内部处 理。 协作 服务 5分 是否主动配合酒店及部门工作；是否 对酒店经营管理工作体现出服务意 识；是否服从酒店的日常性管理制度。 考核人： 根据发案情况 5分 财务负责人： 与酒店及部门负 责人问卷评分， 扣分须列举事实 总经理： 注：1、凡存在有倒扣分事项的，该小项不得分，且倒扣分的计算不受该项分值限制， 将从总得分中直接扣减。 2、有扣分事项的，以该小项得分扣减至零分为止。 附 2：总公司财务部对各分公司财务部 考核评估分类分项表（75 分） 考核 分类 考核项目 1、周报、月报、年报是否按公司要求按 时上报。（电子、书面两种） 2、报表是否准确、齐全、规范、整齐。 3、内部往来当期发生额是否与对方一 报告 报表 20 分 致。 分 值 考核依据及说明 2分 依据报表情况如 实进行统计 6分 2分 依据报表情况如 实进行统计 依据报表情况如 实进行统计 得分 未按时上报每次倒扣 分（周报 2 分，月报 2 分，年报 1 分） 数据缺少或者错 误每次每处扣 1 分 未对账的，双方 各扣 2 分，已核对 一致但报表不一 致，扣有错方 2 分。 4、月度（季度、年度）财务分析报告质 量是否符合要求 4分 是否符合报告要 求 缺少原因分析或 原因分析与总经 理报告不一致 的，每次每处扣 2 分。 5、是否每月按时报送工作总结、意见建 议、下期工作计划，报告质量符合要 求。 6、工作的计划性、工作量饱满程度、完 成情况 核 算 质 量 10 1、财务经理是否手工签字复核凭证 未按时上报每次每项 3分 倒扣 2 分 3分 将计划与总结对 比 未完成的事项， 无正当理由的， 每项扣 1 分 4分 依据凭证情况如 实进行统计 不符合要求，每 张凭证扣 1 分 存在明显错误，每张 2、财务经理凭证复核质量。 6分 分 结合审计报告， 依据凭证情况如 实进行统计。 凭证扣 1 分；调账凭 证没有详细、确凿的 原因说明，每张凭证 扣 2 分；错误调账， 每张凭证扣 3 分 现金 管理 5分 现金管理是否坚持做到定期核对和定 期查库，与银行对账。 5分 查看现金盘点表、 不符事项，每项 现金监盘、银行对 扣1分 账单、余额调节表 1、是否对公司的书面纠改通知认真全 面的纠改、执行。 差错 纠改 20 分 2、纠改报告中明确的问题是否以后月 份重复出现 3、按期上报整改报告 5分 逐项对照检查， 以总公司审计报 告为准。 未纠改的凭证每 张倒扣 1 分 5分 根据审计报告， 逐项对照检查 每张凭证倒扣 2 分 5分 4、是否结合纠改情况进行针对性培训 或完善制度流程。 未按要求修订完善制 5分 查看文字记录 度流程并上报总公司 的，每项倒扣 1 分 授权 管理 10 分 1、资金支付是否按制度规定进行审核 审批。 2、对超权限事项是否有隐瞒不报、事后 上报、分拆回避等情况。 5分 审计报告。 5分 审计报告。 违规支出每笔扣 1 分 每笔倒扣 1 分 1、主动进行制度、流程、成本费用控制 措施的创建、完善、执行，并报总公司 财务部备案。（内容与纠改报告无关） 加分 事项 10 2、财务部主动组织培训，每月超过一 每项制度、办法加 1 分 部门内业务培训每次加 1 分，对收银 次并报总公司财务部备案。 员的培训超过一次及部门间培训每次 加2分 3、应收账款回收情况。 回收率排名第一加 2 分，中间名次不 加分，倒数第一名扣 1 分 分 注：1、凡存在有倒扣分事项的，该小项不得分，且倒扣分的计算不受该 项分值限制，将从总得分中直接扣减。 2、有扣分事项的，以该小项得分扣减至零分为止。 3、加分事项以 10 分为限。
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医生考核表
航空工业中心医院医师定期考核表 姓名 性别 工作单位 年龄 专业 医 执业情况 师 现任技术职称 获得时间 年 月 最高学历 获得时间 年 月 信 医师资格证书号 获得时间 年 月 息 码 医师执业证书号 基 本 核 信 息 返聘 码 执业注册所在机 注册时间 构 执业类别 职业级别 考核周期 考 在职 年 月至 年 年 月 月 执行简易程序 □ 理由： □ 5 年以上执业经历，良好行为记录 □ 12 年以上执业经历，无不良行为记录 □ 医师离退休后由本单位返聘，在考核周期内无不良行为记录的； □ 采取一般程序考核，连续三次合格者 考核完成时间 年 月 日 考核结果 □合格 工作 □不合格 考核小组负责人（公章） 业绩 年 月 日 考核结果 □合格 □不合格 考 职业 核 道德 考核小组负责人（公章） 年 意 见 免试 月 日 □ 测试方式： 业务 水平 法律法规 □合格 □不合格 临床技能 □合格 □不合格 综合笔试 □合格 □不合格 测试结果： □合格 □不合格 年 月 日 考 核 结 果 备 考核委员会考核结论： □合格 □不合格 年 月 日 注 注：1、在选定的□内划√ 2、考核不合格原因填入备注栏。 3、对考核结果不服并提出复核申请的处理情况填入备注栏 4、其它需说明的问题记入备注栏。
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员工管理--职工心理问题的诊断与调适(PPT 88页)
职工心理问题的诊断与调适 佘双好 一、成年是人生发展危机四伏的时期 二、如何确定职工心理状态和心理问题 三、面对职工心理问题如何处理 四、心理咨询与心理调适方法 五、危机干预与自杀预防 六、职工心理调适干预策略 一、成年是人生发展危机四伏的时期 1 、毕生发展的基本观点与成年心理学 （ 1 ）发展是延续一生的 （ 2 ）发展是多维度的 成长与衰老都是发展的特征发展是多样的，有些方 面的发展变化可以表现为一条不断平稳上升的直线； 有些方面则可能表现为一条波动的曲线；有些方面 发展先慢后快，也有些方面是始终保持不变或是终 身都在不断地改变；有些维度或某个维度的一些成 分会进一步扩展，而有些则会减弱。比如在语言的 发展中，在个体获得本民族语言的同时，掌握第二、 第三门语言的能力会随年龄增长而减退，尤其是在 过了儿童早期。在社会情绪的发展中，当青年人开 始与异性伙伴建立密切的关系后，他与同性伙伴的 关系会变得疏远起来；与某一个特定的异性形成亲 密的关系后，与其他异性的关系也会逐渐变得疏远 起来。在认知的发展中，有一种智力会随着年龄的 增长而增长；而另一种智力则会随着年龄增长而减 弱。 （ 3 ）发展涵盖了成长，维护和调节。 第一个原理是进化选择的优势随年龄增长而衰 退，也就是随着年龄的增长，个体生物学方面 的能力会衰退。 第二个原理是对文化的需求随着年龄的增长而 增长，也就是说对个体来说，要使自己的身体 和心理发展达到高水平和阶段，就越需要具有 更加丰富的文化资源，同时，由于个体生物功 能的衰退，也越来越需要文化资源来弥补。 第三个原理是文化的效能随年龄的增加而下降， 也就是随着年龄的增加，个体在学习以后所取 得的效益会下降，要达到高水平的技能，就必 须付出比年轻时更多的努力。 带有补偿的选择性最优化模型 人的一生随时随地都处于选择、最优化和补偿过程 之中，选择是个体对方向性、目标性和结果的趋向 或回避； 最优化是反映获取、优化和维持有助于获得理想的 结果，并避免非理想结果的手段和资源； 补偿是由资源丧失引起的一种功能反应，也就是既 可以创新手段已达到目标，也可以调整目标以降低 焦虑。 总之，成功地发展也许包括尽量多地获得新知识， 尽量减轻因变老而导致的某些能力下降所带来的影 响，适当调整或降低自己生活的目标，对自己最为 重要的方面进行锻炼或训练，和采用其他方法来应 对不可避免的丧失。 中年期是个体对社会影响最大的时期，也是社会向 个体提出最多要求的时期，因此中年期的发展任务 来自于社会的要求； 哈威格斯特（ Robert Havighurst ， 1972 ）把中年 期的发展任务归纳为如下七条： （ 1 ）履行成年人的公民责任与社会责任； （ 2 ）建立与维持生活的经济标准； （ 3 ）承受并适应中年期生理上的变化； （ 4 ）同配偶保持和谐的关系； （ 5 ）帮助未成年的子女完成他们的发展任务，使 他们成为有责任心的、幸福的成年人； （ 6 ）与老年父母保持密切的适应关系； （ 7 ）开展成年人的业余、休闲活动 古尔德 (Roger Gould) 提出的北美成年人 的普遍发展模式如下 ： 16 － 18 岁：逃离控制时期 18 － 22 岁：离开家庭时期 22 － 28 岁：建立可行的生活方式期 29 － 34 ：信念危机时期 35 － 43 岁：生命危机时期 43 － 50 岁：获得稳定时期 50 岁之后，老成持重时期 从个体心理发展过程看，青年期以前的社会化 过程要求个体适应外界社会环境，从而也要求 他们的心理活动多指向外部，指向他人，所以 他们的意识倾向也更我地表现为外倾性。 中年后期需要寻找自我意识的平衡，再由于知 识和经验的积累，他们变得老练持重，遭遇挫 折时能够反思，对待成绩能够依据确定的目标 进行适当的评价，也能够根据实际需要和期望 适宜地调整自己的奋斗目标。 因此，到中年期个体的心理发展倾向逐渐转为 朝向内部。 中年期危机 并不是每一个人在中年期都会遇到危机，很多人生 活美满，事业成功，没有特别的问题。 真正的危机有三种模式： 第一种是少数男子在这一时期会经历下滑。产生这 类问题说明你所选择的工作或生活方式实际上行不 通。 第二种是一些人虽然取得了物质上的成功，但感觉 自己所做的事情没有意义。 第三种模式是一些人发现自己的生活有严重缺陷， 他们果断放弃后重新打鼓另开张，一般要花 8 － 10 年重建生活基业。 总之，中年期如果发生危机，对个人既可能是危险 也可能是新的机会。理想的中年过渡期应是再次坚 定原有认同的时期、实现长期追求目标的时期、发 现真实自我的时期和为今后发展与衰老做准备的时 期。 2 、职业生涯的停滞期 彼得原理：美国学者劳伦斯•彼德；雷蒙德•赫 尔《彼德原理》一书中描述了一个十分有意思 的现象：在一个科层组织中，每雇员都趋向于 晋升到他的不称职。 所谓科层组织一词最早见于宗教管理制度中， 是用来描述僧侣等级的。现在它则包括了任何 按身分、阶层或等级排列其成员或雇员的组织。 由于组织行为都存在着一定的等级和组织结构 的阶梯，因此，现在任何一种组织行为都具有 科层性的特点。 按照彼得原理，每一个人在一定的科层组织中， 都会赢得一、两次提升，从一个能够胜任的职 位升向另一个更高的能够胜任的职位，而在新 职位上的胜任又使他们有资格再次提升。对于 一个人，最后一次晋升都是从称职级升向不称 职。 所以给定足够的时间，并假设科层组织中有足 够的等级，那么每一位雇员都要升到并停留在 他不称职级上。彼得推论表明：总有一天，每 个职位都会被不能履行它的职责的雇员所占据。 而工作都是尚未达到不称职级的雇员完成的。 幸运的是，我们不是在一个无穷的科层组织中， 而是在一个称层职级的长度和持续时间有限的 现实组织环境中，职工在一定组织结构内受两 个层面的影响： 首先是持续的长度，也就是在一连续提供给个 体移动的职位数量。将这些职位严格的限制， 其范围有可能从近乎零的流动，或到无限制的 开放所有职位给予员工流动，因而形成不同组 织之生涯发展机会。 第二个层面是指这连续职位的顶端，亦即相类 似职位最高可达到的位置。这两个概念不仅让 组织成员了解可发展的目标，而且也指出相关 职位于组织科层的发展机会。 职工的移动或是组织内的流动，可被解释为一 定比例员工某一职位上停留的时间，也就是说 在某职位之间移动需要的时间。这种移动在组 织内可能为上、下或者平等之间。这个特性将 影响员工在组织的生涯长、短程计划。 发展的空间是有限的，但是多样的，我们可以 从事职业，摆脱职业带来的各种身心疲倦的问 题。 3 、生活的应对方式 有位中年人，昨天晚饭后，看了一部惊险、紧张的 电视剧，触发了他过去在生活中曾经遭遇过的惊险 恐怖的回忆，结果半夜睡不好，做恶梦惊醒。今天 早起来，一直情绪不稳定，到办公室上班时，为了 一件琐事跟上司顶嘴，闹得不愉快。下午回到家， 看到家里的狗睡在他的沙发上，就更不高兴，出脚 踢了狗，使狗汪汪地叫。小孩看到自己心疼的小狗 被爸爸欺负了，就放声大哭，去告诉妈妈。妈妈刚 好忙完一天的工作，身体很累，再加上这几天正是 月经来临之前，心情较敏感、紧张，一听到小孩子 的哭泣声，更是火上加油，向其丈夫发起脾气来。 丈夫听到妻子大声尖叫，唯恐被邻居听到了，不好 意思，难为情，但又不知如何去哄妻子，索性躲回 卧室，蒙盖被子睡去了；过了一会起来，却发觉一 阵阵地作痛，只好找头痛片服用……。 二、如何确定职工心理状态和心理问题 1 ．主观体验标准 每一个有心理健康问题的人都会有主观不适的 体验，只要自己感到受到情绪困扰，心理就存 在一定的问题。 2 ．统计学标准 人的许多心理特征都呈正态分布。正态分布曲 线是一条钟形曲线，中间较高，两端较低，这 是由于外于中等水平的人数最多，处于极端状 态的人数较少的原因。如果某个人处于极端处， 就会被认为他有心理问题。 3 ．症状标准 一是世界卫生组织（ WHO ） 1992 年制定国际疾病 分类第 10 版（ ICD － 10 ）； 二是美国精神病学协会（ APA ） 2002 年制定的 《精神障碍诊断统计手册》第四版（ DSM － IV ） 三是中华医学会精神科分会 2001 年颁布的中国精神 障碍分类与诊断标准第三版（ CCMD － 3 ）。 4 ．社会标准 也就是个体社会适应情况，即个体解决社会问题的 能力。那些能正确地理解自己的社会角色和地位， 正确地理解自己所处的社会环境，有能力解决自己 所面临的问题，有一定目标并能为之努力奋斗的人， 即可称得上健康之人。 1 、精神病和神经症的问题 精神病是指个体心理功能受到明显损伤，以 至于不能从事正常工作，丧失工作能力的疾 病。 其主要特征有：一是妄想性思维。 二是幻觉。 三是情绪失控。 四是与他人言语交流困难。 神经症是那种心理和行为功能失调的状况，患者感 受到心理方面的痛苦，他依然能够从事正常的工作， 只是某些功能受到影响。目前精神分类标准已经把 过去统称的神经症状具体化为焦虑、躯体性障碍、 分裂性障碍或轻度心境性障碍。 其主要特征：一是患者自己意识到心理的困惑，努 力想克服障碍，因此，他们往往主动求助。 二是依然能从事正常工作，并且没有明显的外显性 行为。 三是人格保持较好的完整性。 四是较为轻度的心理障碍，可以通过心理咨询进行 干预，主要表现是焦虑症、强迫症、恐惧症等症状。 精神病和神经症区分的关键有三点：一是是否主动 求治，精神病患者很少主动求助。而神经症患者则 主动求助，对于成年人来说，他们大部分都在综合 医院经过一段时间的治疗，最后被认为没有器质性 病变，被诊断为“神经官能症”或“神经衰弱”， 但由于沿用生物医学模式的治疗，效果不佳，病人 十分痛苦，因而有强烈的求治动机。 二是对症状是否“自知”能力。所谓自知是指患者 能否认识到自己的心理行为异常，以及对这些异常 做怎样的解释。一般来说，神经症患者对自身身心 状况有较好的自我认知，而精神病人则没有充分的 认知。 三是是否能正常工作。神经症患者虽然主诉有各种 各样问题，但并不会导致完全丧失工作的能力，只 是影响工作效果；而精神症患者则可能直接丧失工 作能力。 2 、精神病和精神失常 精神病是一个医学概念，指患者有心理障碍。而精 神失常（ insanity ）是一个法律概念，指一个人 没有控制自己的行为，或不能预见自己行为的后果。 一个人是否“精神失常”必须经过心理学家和精神 病学专家鉴定。专家证人是由法院指定的，需要由 法院认定哪些人有资格对某个具体问题提出专家意 见。 在法庭上，那些被确认的“精神失常”的被告人最 后都大被检查出患有严重精神错乱，会对自身或他 人构成威胁，因此，法律上被认定为精神失常的人 不必为他们的行为负法律责任，但要被强迫接受心 理治疗。 这就带来在处理这个问题时的一些模糊空间，如何 对待精神病人或者在失去意识控制的情况下犯罪的 问题，比如前几年发生在北京大学幼儿园的精神病 患者在发作期杀害无辜儿童的事；还有前不久媒体 介绍的精神病人伤人以后的医疗费用由谁来承担的 问题。 3 、性变态和流氓活动 性变态主要指那些与社会行为标准相违背的性行为。 按照严格的社会规范和法律标准，只有男女夫妻之 间面对面式的性交才是正常性行为，除此之外的性 行为均属“不正常”。 从心理学观点看，真正属于性变态或性欲倒错的行 为有两个特征，一是行为的冲动性和破坏性；二是 其后果致使性行为中的一方或双方产生焦虑、不适 或负疚感。 （ 1 ）恋童癖：与儿童性交或对儿童进行性骚扰； 前不仅媒体沸沸扬扬的美国流行歌星杰克逊的性侵 犯事件，可以说就是一个恋童癖的例子，虽然杰克 逊被无罪释放，但并不表明他没有对儿童进行过性 侵犯，更不能说明他没有恋童倾向，只是原告母亲 所述的罪状不被陪审团认定而已。 [ 案例讨论 ] 2005 年 6 月 14 日，美国当地时间 13 日周一，美国 流行天王迈克尔 · 杰克逊恋童案的陪审团做出裁决： 今年 46 岁的杰克逊无罪，原告男童指控杰克逊的 10 项罪名均不成立。 迈克尔 - 杰克逊涉嫌性侵害、性骚扰男童，在 2004 年 4 月被大陪审团以十项重罪罪名起诉，罪名包括 他在 2003 年企图绑架孩童、阴谋教唆犯罪、性侵害 未成年儿童以及对孩童进行猥亵行为、故意提供酒 精饮料给未满 21 岁者饮用等，使得这位男星面临可 能被判最高 18 年的有期徒刑。 这件明星司法案经过长达四个多月的审判，美西时 间十三日下午法院宣判，陪审团在考虑了七天之后， 一致同意十项罪名均获无罪。 6 月 5 日，身陷“恋童案”的巨星迈克尔 · 杰克逊因 背部疼痛被紧急送往医院。杰克逊的发言人表示， 杰克逊在受审过程中一直受着背部旧伤的折磨。尽 管守候在医院门口的媒体和歌迷都没有亲眼看到杰 克逊离开医院，但据知情者透露，杰克逊当晚 8 点 后乘坐一辆多用途车离开了医院。杰克逊乘坐的车 因为受到记者和歌迷的拥堵，只得缓慢地行驶。 6 月 3 日，迈克尔 · 杰克逊的母亲凯瑟琳陪他 一起出庭。 杰克逊的首席辩护律师托马斯 · 米塞利和律师 团的华裔成员苏珊 · 于走向法庭。 即使迈克尔 · 杰克逊是天皇巨星，他在上庭之前也 得接受严格的安全检查。 杰克逊“恋童案”中的一个争议性人物，加州 圣巴巴拉地区检察官托马斯 · 史奈顿。 目 人 迈 力 示， 过 电 美国电视综艺节 《今夜秀》的主持 杰伊 · 雷诺，他是 克尔 · 杰克逊的有 证人之一。他表 在 2000 年时曾接 多次原告男童的 话留言，男童当时 态度过分热情，而 且似乎是照稿宣读，他怀疑原告在其母亲的指使下有意结交演 艺名人，以骗取钱财。不过，雷诺同时强调，“对方没有向我 索要过金钱，我也没有给过他们金钱”。 左一：美国有线电视新闻网 (CNN) 名嘴主持 人拉里 · 金，他是杰克逊“恋童案”庞大明星 证人团中的一员。可惜他的证词被法官认定与 该案无关，未予采用。图为 5 月 19 日他悄然 离开法庭时的情景。 女演员凡尔纳 · 沃森， 也是杰克逊“恋童案” 庞大明星证人团中的 一员。不难看出她一 脸的失望，因为法官 认为她的证词中对原 告家庭的指责过激， 不足以信。 5 月 18 日，克里丝汀 · 罗宾逊在法庭入口接受 安检，他是杰克逊的私人摄像师，他摄录下了 与案件中男童家庭的谈话。 马克 · 杰拉格斯，迈克尔 · 杰克逊的前律师。 5 月 2 0 日，加州圣巴巴拉县高等法院法官罗德尼 · 梅尔维 勒做出裁决，杰拉格斯重新出庭为本案作证，这对 于辩方律师团而言，无异于一次小小的“胜利”。 杰克逊的律师团希望他能够当面向法庭和陪审团澄 清， 2003 年 2 － 3 月对原告及其家属进行“监控”， 是杰拉格斯的主意，而并非杰克逊的本意。 这是一幅庭审的模拟图，因主演《小鬼当家》系列 电影而家喻户晓的昔日童星麦考利 · 克金出庭为迈克 尔 · 杰克逊作证。之前杰克逊的律师称，有一个由 3 00 多名明星大腕组成的庞大明星证人团将出庭为杰 克逊作证，但实际上证人团严重“缩水”，麦考利 · 克金则是其中为数不多的、真正出庭为杰克逊作证 的成员之一。右一为被告杰克逊。 被保镖簇拥的杰克逊走出法院大门，红色的套 装能为他带来好运吗？ （ 2 ）恋物癖：通过一些无生命物达到性唤起； （ 3 ）露阴癖：向不愿意看的人展示自己的生 殖器； （ 4 ）窥阴癖：未经许可偷看别人的生殖器； （ 5 ）异装癖：通过穿异性的衣服达到性唤起； （ 6 ）性施虐狂：通过给人造成疼痛而使自己 获得性快感； （ 7 ）性受虐狂：自己渴求疼痛而使自己获得 性快感； （ 8 ）摩擦淫：在未经许可条件下用生殖器顶 靠异性，在其身上摩擦。 性变态中还有一种更为严重的现象，即强奸，强奸 是指违背受害者的意愿，在暴力威胁下的性交。强 奸者为了达到自己的目的，往往不计后果地对受害 者施暴。 强奸不是心理障碍，而是犯罪行为。许多专家认为， 强奸在本质上首先是一种基于侮辱他人的需要而产 生的野蛮的攻击行为，而不属于单纯性活动。许多 强奸犯具有反社会性人格，他们想得到某种东西， 因而毫不顾及受害者的感受，冲动地去满足自己的 需要，他们并不认为自己的所作所为是犯罪。还有 一些强奸者对女性抱有根深蒂固的仇恨，出于敌视 女性而犯罪。 在许多情况下，强奸犯的目标并不是严格意义上的 性交，而是对受害者使用暴力、侮辱和贬低，迫使 对方服从。 流氓活动是一个法律和社会治安的概念，在我 国以前把流氓活动界定非常宽泛，甚至人们的 穿着打扮都可以与流氓活动对应起来，在治安 处罚条例中，对所有社会行为、有侮辱女倾向 的行为都可以归为流氓活动论处。 在法律上，凡是属于流氓犯罪都有明确的规定， 比如对强奸犯、对儿童进行性侵犯、在公共场 合露阴、窥阴及摩擦等，都造成对他人的伤害， 论以侮辱、猥亵、强奸等罪状；都要受到法律 强制制裁。 4 、状态问题和人格问题 状态问题是由于一些应激性生活事件，打破了 原有的生活状态和节奏而出现的暂时性心理问 题；比如考试前出现的焦虑、紧张、失眠等心 理现象，当考试结束以后，就会自然缓解，这 就是由于应激性生活事件而引起的状态性问题。 这些问题一般比较容易得到干预，并且也不会 对生活其他方面造成太大影响。但是，如果这 种状态维持到一定程度，凡是出现应激性生活 事件，都会出现类似的问题，就会演变为一种 人格特质方面的问题。形成一种相对稳定的性 格特征。 所谓人格问题即指个体在长期生活中形成的较 为稳定的心理特征，这种心理特征使之在与人 交往过程中成为困难。 人格障碍是人格特征显著偏离正常，使患者形 成了特有的行为模式，对环境适应不良，明显 影响其社会和职业功能，或者患者自己感到精 神痛苦。人格障碍通常开始于童年或青少年， 并一直持续到成年或终生。在严重脑和躯体疾 病、精神疾病或精神创伤后所致的人格特征偏 离，不单独诊断为人格障碍，而作为原发疾病 的症状，名为人格改变。 人格障碍的基本特征：一般始于青春期；都有 混乱不定的心理特点和难以相处的 人际关系； 常把自己所遇到的任何困难归咎于命运和别人 的错误；认为自己对别人无任何责任；总是走 到哪里就把自己的猜疑、仇视和固有的看法带 到哪里；行为后果有害；否认自己的人格障碍。 人格障碍三个要素： （ 1 ）早年开始，于童年或少年起病 （ 2 ）人格的一些方面过于突出或显著增强， 导致持久的适应不良 （ 3 ）对本人带来痛苦或贻害周围 人格障碍症状标准 个人的内心体验与行为特征在整体上与其文化 所期望和接受的范围明显偏离，这种偏离是广 泛、稳定、长期的 （ 1 ）认知的异常偏离 （ 2 ）情感的异常偏离 （ 3 ）控制冲动及对满足个人需要的异常偏离 （ 4 ）人际关系的异常偏离 偏执型人格障碍 偏执型人格障碍又叫妄想型人格，在社会生活中占据一定比 例。据上海市青少年心理卫生调查资料表明，偏执型人格障 碍占人格障碍总数的百分之五点八，男性多于女性。 偏执型人格障碍的特征： （ 1 ）过分敏感。无充分依据就预期自己会招人伤害和摧残。 （ 2 ）疑心重。未经证实便怀疑朋友或同事的忠诚与诚实。 （ 3 ）嫉妒心强。从温和的评论和普通的事件中，看出的往 往是羞辱与威胁的倾向。 （ 4 ）认知能力不强。对嘲笑与羞辱绝不宽恕。 （ 5 ）不愿信任别人。原因是，无端害怕别人会利用自己的 信任来反击自己。 （ 6 ）无端自卑。很容易感到自己受轻视，并立即报以恶言 与反击。 （ 7 ）主观性强。未经证实便怀疑配偶和性对象的忠实。 以上七点特征只要满足了其中四点，临床上就可诊断为偏执 型人格障碍。 分裂型人格障碍 分裂型人格障碍是日常生活和一些心理咨询门诊种比较常见的一种人格障 碍。据上海市青少年心理健康调查资料显示，分裂型人格障碍占人格障碍 患者总数的百分之二十九左右，且男性多于女性。分裂型人格障碍的特征： （ 1 ）关联概念。毫无道理地将与己无关的事情联系起来的而心觉不安。 （ 2 ）过度的社会焦虑。例如有陌生人在场时表现出极度不安。 （ 3 ）奇异的信念和想法，或与文化背景不一致的行为。如对透视力、 心灵感应和“第六感官”、“别人可以体验我的情感”等等奇异功能特别 着迷。 （ 4 ）奇怪的、反常的、特别的行为或外貌。如服饰奇特，不修边幅， 行为不合时宜，不符合习俗和目的不明确。 （ 5 ）言语怪异。如离题，用词不当，繁简不当，表达意思不清楚。 （ 6 ）不寻常的知觉体验。比如一贯产生错觉、幻觉，常看见不存在的 人。 （ 7 ）缺乏温情。难于别人建立起深切的情感关系，甚至对亲人也缺乏 必要的温暖与体 贴。 （ 8 ）行为怪僻，几乎总是单独活动。主动与人交往仅限于生活工作中 必需的接触，除 一般亲属外无亲密朋友和知己。 只要满足其中五项即可诊断为分裂型人格障碍。 反社会性人格 反社会性人格也称精神病态、悖德狂人格等，是心理学家和 精神病学家最为重视的一种心理障碍。“悖德狂”这一诊断 名称由德国人皮尔沙特在 1835 年首先提出。指患者出现本能 欲望、兴趣嗜好、性情脾气、道德修养等方面的异常改变， 但没有智能认识或推理能力方面的障碍，亦无妄想或幻觉。 后来“悖德狂”的名称便逐渐被“反社会性人格”所代替， 如今狭义的人格障碍，即指反社会型人格障碍。反社会型人 格障碍的特征： （ 1 ）智力不存在问题。外表迷人，具有中等或中等以上智 力水平。初次相识给人很好的印象，能帮助别人消除烦忧、 解决困难。 （ 2 ）无明显的精神疾患。没有通常被认为是精神病症状的 非理性和其他表现，没有幻觉、妄想和其他思维障碍。也无 真正自杀的历史。 （ 3 ）无责任心。他们是不可靠的人，对朋友无信义，对妻 子（丈夫）不忠诚。无后悔之心，也无羞耻之感。 （ 4 ）有极强的掩饰能力。有反社会行为但缺乏契合的动机； 叙述事实真相时态度随便 ，即使谎言将被识破也是泰然自 若。 （ 5 ）鉴别能力差。他们不能从经验中吸取教训，常常范同 样的错误。 （ 6 ）病态的自我中心。他们极为自私，心理发育不成熟， 没有爱和依恋的能力。 （ 7 ）麻木不仁。他们对重要的事件情感反映淡漠。 （ 8 ）缺乏真正的洞察力。遇到事情缺乏理智，不能自知问 题的性质。 （ 9 ）对一般的人际关系无反映。他们常做出幻想性的或使 人讨厌的行为。对他人给与 的关心和善意无动于衷。 （ 10 ）性生活轻浮、随便。其方式与对象都与本人不相称。 （ 11 ）生活无规律，无稳定的生活目的。他们得分最新为并 非在严密的计划下进行，而 是突然迸发的。 反社会型人格障碍出现的时间一般都在青年期。最晚也不会 迟于二十五岁。 回避型人格障碍 回避型人格又叫逃避型人格，其最大特点是退缩、 心理自卑，面对挑战多采取回避态度或无能应付。 从现代心理学的角度来看，那些向遁迹荒野、不食 人间烟火的隐居这门可能就属于回避型人格的人。 但现代社会中，隐居者已经很难找到一块清静的乐 土，于是，他们往往关闭自己的心灵，不与他人作 亲密的接触，唯求自安。值得注意的是，渴望一种 有意义的孤独与暂时地回避人世并非一种病态。， 相反，真正有回避人格的人并不敢深入到自己的心 灵内部去，他们的回避带有强迫性、盲目性和非理 智性等特点。这也是患有回避型人格障碍的人的普 遍心理症状。回避型人格的特征： （１）易受伤害。很容易因他人的批评或不赞同而 受到伤害。 （２）缺少朋友。除了至亲外，没有好朋友或知心 人（或仅有一个）。 （３）不涉他人事。除非确信受欢迎，一般总是不 喜欢卷入他人的事物之中。 （４）行为退缩。对需要人际交往的社会活动或工 作总是尽量逃避。 （５）心理自卑。在社交场合总是缄默无语，怕惹 人笑话，怕回答不出问题。 （６）敏感羞涩。害怕在别人面前露出窘态。 （７）惧怕困难。在做那些普通的但不在自己常规 之中的事时，总是夸大潜在的困难、 危险或可能的冒险。 只要满足上述特征的四项，即可诊断为回避型人格。 依赖型人格障碍 依赖性人格障碍是日常生活中较为常见的一种人格障碍。主 要在孩童或部分成年人中出现。依赖性人格障碍的特征： （１）无主见。没有从他人处得到大量建议和保证之前，对 日常事务不能做出决策。 （２）无助感。让别人为自己做大多数的重要决定，如在何 处生活，改选什么职业等。（３）被遗弃感。明知他人错了， 也随声附和，因为害怕被别人遗弃。 （４）无独立性。很难单独进行自己的计划或做自己的事。 （５）过度容忍。为讨好他人甘愿做低下的或自己不愿做的 事。 （６）害怕孤独。独处时又不适和无助感，或尽全力逃避孤 独。 （７）难以接受分离。当亲密关系终止时感到无阻感或崩溃。 （８）易受伤害。很容易因遭到批评或未得到赞许而受到伤 害。 只要满足上述表现中的五项，即可诊断为依赖性人格。 自恋型人格障碍 自恋型人格障碍，是一种较为特殊的人格障碍，对于其有关 现象的研究目前还在不断发展之中，它和自尊、自信、他恋、 单恋等一系列概念界限还比较模糊。因此，对自恋型人格障 碍的诊断，目前尚无一致的标准。自恋型人格障碍的特征： （１）不能接受批评。对批评的反映是愤怒、羞愧或感到耻 辱（尽管不一定当即表现出 来） （２）颐指气使。喜欢指使他人，要他人为自己服务。 （３）过分自高自大。对自己的才能夸大其词，希望受人特 别关注。 （４）过分自信。坚信自己关注的问题是世界上独有的，不 能被某些特殊人物了解。 （５）想入非非。对无限的成功、权利、荣誉、美丽或理想 爱情有非分幻想。 （６）唯我独尊。认为自己应享有他人没有的特权。 （７）虚荣、渴望长久的关注与赞美。 （８）冷漠。缺乏同情心。 （９）多疑。有很强的妒忌心。 只要出现其中五项，即可诊断为自恋型人格。 5 、心理问题和小偷行为 在日常生活中，我们经常碰到一些小偷小摸的 行为，他的偷东西的价值并不大，但却没有办 法抑制自己偷东西的欲望，比如在我做职工工 作干部时，有一个学院一段时间女生宿舍总是 丢洗脸盆，后来发现是一个女生把这些脸盆藏 到了自己床底下。这样，到底如何对这位女生 的行为定性，就存在着一定的问题。 有心理问题的偷窃行为有这样几个特点：一是 偷窃本身并不是其行为的主要动机，也就是他 的偷窃行为并非满足人们政常的生理和心理需 求，而是满足不正常的习惯和癖好。 二是偷的东西是某种替代性质的东西，比如女 生的内衣、画装品等之类。 三是行为的刻板性，重复偷窃相同的东西，甚 至路线都不发生变化。 四是没有或较少有明确的掩盖犯罪动机的行为。 6 ．心理问题和学习问题 在现实生活中，我们往往会发现，有很多职工很具有学习的 潜力，但他却没有很好地发挥自己学习的潜力；有很多职工 学习很努力，但效果并不太好；还有很多人平时学习成绩非 常好，但一到考试就出现问题。这些外在的表现方面，都潜 藏着一定的心理问题。 如果一个人很聪明，具有学习的潜能，而学习成绩总是上不 去，这一方面可能与学习方法有关，学习积极性有关，但也 可能与心理因素有关，也就是他对学习持有很多不合理的信 念，影响了正常的智力水平的发挥。 如果一些职工学习很努力，但成绩并不好。除了学习方法和 效率的问题外，可能与智力发展的不平衡有很大的关系。个 体智力发展是不平衡的，这是先天气质带来的差异，是非常 难以弥补的，但我们可以找出自己的优势的智力，进行弥补。 比如美国影星汤姆 · 克鲁兹就是一个很好的例子。在大学， 经过高考的筛选，一般入大学的职工在智力上是不存在很大 问题的，但智力发展不平衡是广泛存在的，因此，要善于发 现职工的优势智力方面，进行有针对性教育。 7 、心理问题与心理素质 心理问题是从消极角度来透视个体问题，用理 想的标准来透视个体心理状况，检查个体是否 存在着某种心理问题。 心理素质是一个人心理客观状况，反映一个人 的自然社会基础，它的指向是从积极的方面去 发掘个体心理发展状况和心理适应状况。 8 、心理问题和思想政治问题 从个体思想道德素质结构来看，个体思想道德 素质是个体人格素质结构中的重要组成部分。 个体人格素质发展存在着一定的结构性和层次 性。个体人格素质除了有一个纵向不断积累、 升华，从低级到高级，由表及里，由浅到深的 发展过程以外。在横向上也存在着一定的层次 性关系。呈现出由心理层面、思想层面、道德 层面和政治层面的金字塔式的结构关系，同时 又转化为健康素质、科学文化素质和思想道德 素质，形成人格结构的三个主要方面。 思想道德素质内部结构的金字塔 三、面对职工心理问题如何处理 1 、消除对心理问题职工的偏见 （ 1 ）心理问题并不是什么见不得人的事 （ 2 ）有心理问题向人求助是很自然的事 （ 3 ）心理健康也是人的一种积极素质的重要 方面 2 、学会一些处理职工心理问题的方法 （ 1 ）积极倾听 （ 2 ）澄清问题 （ 3 ）将问题集中于情感 （ 4 ）不要提建议 （ 5 ）接受来访问者的基本观点 （ 6 ）复述来访者流露的思想和情感 （ 7 ）在来访者沉默时保持耐心 （ 8 ）提开放式的问题 （ 9 ）为来访者保密 3 、在工作中注意培养自己的些基本的工作态 度，避免因自己工作不当而使职工产生心理问 题 （ 1 ）真诚（ realness ）的态度 （ 2 ）尊重（ respect ）的态度 （ 3 ）同感（ empathy ）的态度 四、心理咨询与心理调适方法 1 、什么是心理咨询 （ 1 ）咨询过程中，虽然往往会包括资料的提 供，但单单资料提供不是心理咨询。 （ 2 ）心理咨询不是一种社交谈话。 （ 3 ）心理咨询不是普通的会见。 （ 4 ）心理咨询过程往往包括教导，但若只有 教导或只是在说教，却不是心理咨询。 （ 5 ）心理咨询不是逻辑理性分析过程 。 （ 6 ）心理咨询过程包含忠告和建议，但是单 纯提忠告和建议不是心理咨询。 （ 7 ）心理咨询包含着当事人心理问题的解决， 但单纯为人解决问题不是心理咨询。 （ 8 ）心理咨询过程中，安慰和开解是必要的， 但单纯安慰和开解不是心理咨询 。 （ 9 ）心理咨询过程中需要同感的态度和行为， 但是同感不等于同情，同情的态度和行为不是 心理咨询 。 （ 10 ）面对着某些特别的人，有人认为若采 用恐哧和威迫利诱的方式才能奏效，但是恐哧 和威迫利诱不是心理咨询。 （ 11 ）指责不是心理咨询。 （ 12 ） 冷嘲热讽心理咨询。 心理咨询是一种过程，在这个过程中，一位受过专 业训练的咨询人员，致力与当事人建立一个具有治 疗功能的关系，来协助对方认识自己，接纳自己， 进而欣赏自己，以致可以克服成长的障碍，充分发 挥个人的潜能，使人生有统合并丰富的发展，迈向 自我实现。 当然，这个定义也存在着局限性，这个定义误把过 程当成心理咨询本身。确实，心理咨询是一种过程， 心理咨询过程的实质是咨询师协助求助者解决各类 心理问题的过程，但是过程本身并不等于心理咨询。 心理咨询是一种特殊的理论和方法，它是咨询师协 助解决求助者心理问题的特殊方式。简而言是，心 理咨询是咨询师协助处理求助者心理问题的一种特 殊的过程和方法。心理咨询是处理心理问题的方法 和艺术。 2 、心理咨询过程和方法 早期心理咨询心理治疗或职业指导开始，比较 重视咨询过程的技术和方法，催眠术、“麦斯 麦术”、精神分析（自由联想法）、行为矫治 技术等。在长期的发展中逐渐形成了较为成形 的理论和方法 （ 1 ）精神分析 自由联想，个体早期的创伤经历导致心理问题， 通过自由联想，发现过去的问题，最后恢复到 成年人的水平。 （ 2 ）行为主义：经典的行为主义，通过相伴 随的行为，来消除不良行为，主要通过系统脱 敏方法。操作条件反射，强化行为塑造。社会 学习理论，通过模仿、练习、训练等方式，学 习标准化的模式。 （ 3 ）人本主义：通过尊重、信任、同感的关 系，使个体在自由自在的环境下，让自己的个 性自由地发展。 （ 4 ）认知治疗：通过理性战胜非理性，通过 认知改变行为。 3 、几种比较有代表性的调适方法。 ① 顺应自然的方法 ② 合理情绪方法 ③ 归因方法 五、危机干预与自杀预防 [ 案例讨论 ]2003 年的 4 月 1 日 18 时 41 分，绝望的 张国荣从中环文华东方酒店 16 楼的窗口纵身一跃， 无奈地结束了自己 46 岁的绽放生命。 流传的张 前的遗书 这是网上 国荣自杀 料分析， 可能 根各方面材 张国荣极有 死于抑郁症 1 、自杀前的预兆 （ 1 ）把自己想死的念头对周围的人诉说或在 日记、绘画中表现出来； （ 2 ）情绪性格明显反常 , 焦虑不安 , 或无故 哭泣 ; （ 3 ）抑郁状态，食欲不好，失眠； （ 4 ）回避与人接触 , 与集体不融洽或过分注 意别人； （ 5 ）行为明显改变，对生活麻木且冷漠的人， 自杀前像突然变了一个人，敏感又热情； （ 6 ）无故送东西、送礼物给亲人或同学，无 来由地向他人道谢或致歉； （ 7 ）上课无故缺席，迟到早退，成绩骤降 . 2 、自杀特别关注 ①抑郁程度重 ②有自杀未遂史 ③死亡当时急性应激强度大 ④生命质量低 ⑤慢性心理压力大 ⑥死前两天有严重的人际关系冲突 ⑦有血缘关系的人有过自杀行为 ⑧朋友或熟人有自杀行为 3 、自杀干预的策略 （ 1 ）倾听。 （ 2 ）对处于危机中的人的思想和情感进行评估。 （ 3 ）接受所有的抱怨和情感。 （ 4 ）不要担心直接问及自杀。 （ 5 ）要特别注意那些很快“反悔”的人。 （ 6 ）做他们的辩护者。 （ 7 ）充分利用合适的资源 。 （ 8 ）采取具体的行动。 （ 9 ）及时与专家商讨和咨询。 （ 10 ）决不排斥或试图否认任何自杀念头的“合理 性”。 （ 11 ）不要试图“大喝一声”就让试图自杀的人幡 然悔悟。 六、职工心理调适干预策略 1 、接纳现实，培养理性思维方式 (1) 希望有 (Preferential) 、想望 (desiring) 的信念（理性信念）与强迫性 (musturbator y) 绝对要的信念（非理性信念） 。 (2) 不可怕信念（ Anti-awfulising ） ( 理性信 念 ) 与可怕 (awfulising) 的信念（非理性信 念）。 (3) 高挫折忍受力（ High frustration toleran ce ）（理性信念）与低挫折忍受力信念（ lo w frustration tolerance ）（非理性信念）。 (4) 接纳的（ Acceptance ）（理性的信念） 与责怪和自贬的信念 (condemning/downing beliefs) （非理性的信念）。 2 、提升人生目标 自我实现 尊 重 爱与归属 安 生 全 理 3 、变化发展的观念 誰… . 搬走我的奶 酪 两只老鼠和二个小人的故事 很久以前有二只小老鼠 和二个小人住在一座可 以无限供应奶酪的迷宮 裡，不过奶酪藏在迷宮 的某一个角落，二只小 老鼠是凭着直觉去找。 二个小人則是凭着分析和 推理去找，他们花了很大 的工夫终于找到一座看上 去可以吃不完的奶酪山， 于是他們连住的地方都搬 到奶酪山的附近，日复一 日，过的很快乐。 直到某一天… 奶酪山不見了！ 二只小老鼠立 刻決定去找下 一座奶酪山 但是二个小人却 被「奶酪消失」 的景象震撼住了， 他们不断問自己 以及相互討論 「誰搬走了我的 奶酪？」 誰… . 搬走我的奶酪 日子在困惑中一天天过去，其中 一個小人決定接受這个事实，去 找下一座奶酪山。 可是他的朋友不愿意，还是坐在 原來的地方，希望「搬走奶酪的 人」会將奶酪山「还給他」。 出去找奶酪的小人 在路途中几度因为不确定“能否 找到奶酪山”而动搖，但是他却发現：當一全人摆脫 了自己的恐惧，就会觉得无比的畅快和舒适！ 虽然那時他还沒有找到奶酪，但是他不再为過去曾经 拥有又失去奶酪山而感到痛苦。 最后他终于找到了新的奶酪山，也見到了那二只小老 鼠。 二只智慧的小老鼠因早就发現旧的奶酪山有越來 越少的現象，所以當旧奶酪山消失時，它们毫不 犹豫地开始寻找下一座。 然而，当這个小人兴高采烈地帶着新的奶酪找到 他的朋友 - 仍守在旧奶酪山的那个小人時，他的朋 友却拒绝吃新的奶酪，因為他仍然想吃到旧的奶 酪，仍然希望「拿走奶酪山」的人有一天會「还 給他」。 是 誰 搬 走 我的奶酪 ? 4 、生活情趣的培养 5 、弹性生活方式 6 、建立广泛的社会支持系统 谢谢大家！
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【招聘技巧】HR面试利器—行为心理和行为语言
你知道我在等你吗？ 人的心理活动是个 Black Box 。 要由表及里、由外而内地揣测。 “ 形而上”须由“形而下”做 载体。 行为心理和行为语言 主讲：叶小涛 行为是实实在在的 喝咖啡有行为语言吗？ 手总是放在口袋里的心理？ 拿只杯子有没有行为语言？ 摸个下巴有没有行为心理？ ------------------------- ？ 行为语言的历史文化背景 夏娃和亚当——羞耻心诞生文化。 中世纪骑士——爱慕的外显行为。 亚瑟王将士——勇气的决意动作。 白金汉公爵——奉承心理显绅士。 俄彼得大帝——西化心态强国梦。 行为语言的时代文化背景 （A） 美学化的消费心理—— 从美美想到的 -----从美丽田园想到的 -----从汉源书店想到的 ------ 行为语言的时代文化背景 （B） 企业文化的理念决定人的行为—— 从旺旺的问候想到的 -----从新家坡的致敬想到的 -----从默克的等待想到 -----从百威的礼遇想到的 -----从天士力的黄陵祭祖想到的 -----追求天人合一，提高生命质量。 现代中药，人类共享。 - 行为语言的理论文化背景 戈夫曼的“角色理论”和“面具说” -----米德的“人际交往”符号说 -----华特生的“肌跳心理” -----斯金纳的“行为主义” ------ 行 为 语 言 体 系 行为语言——人的行为外貌系统。 行为系统——姿态—— 表情—— 语言—— 图象—— 再次提醒：这是一个动态的系统！ 一 姿态——站（ A ） 站——（ 1 ）正式场合重心在那里？ 埃及——希腊——法 国 -----观点：重心在中间。 站——（ 2 ）和气生财的“对立态”。 小三角、大三角的关 系。 姿态——站（ B ） 站——（ 3 ）避免“封闭式”的交流状态。 站——（ 4 ）避免“封闭式”的交流状态。 两人站着说话站成“八字 形”。 站——（ 5 ）叉腰的风度意外。 背手的文化含义。 “ 胸前叉手”的心理含义。 “ 国际性姿态”的意义。 “ 金字塔”行为的阶级论。 “ 椭圆手”的平和。 姿态——坐 坐——（ 1 ）双手放膝上的含义？ 保留意见 ----（ 2 ）双手合叉的含义？ 防御心态 -----（ 3 ）双手握拳置桌沿？ 急迫心情 -----（ 4 ）女性的放手须知 ------ 。 姿态——走 走——（ 1 ）不让尊者滞后。 （ 2 ）主动为女士拉门。 （ 3 ）主动为女士取饮料。 （ 4 ）尽量不要贴墙走。 姿态——手势（ A ） 手势——（ 1 ）量的区别。 宣读—— 1 ——5% 交谈—— 3 0% 左右 演讲—— 7 0% 以上 姿态——手势（ B ） 手势——（ 2 ）质的含义。 指向那里？人 ? 地？ 从 XO 手势想到 -----只能指天！ 手掌少向下。坦率姿态。 握手的性格揣测 ------ 。 -------------------------- 。 三——语言（ A ） 公共建议——多用我们——亲和感。 寻找差异——简练感。 说话谨慎——分寸感。 善于赞美——近乎感。 先套近乎——距离感。 冲突意引——宽松感。 善用哀兵——同情感。 三——语言（ B ） 公共建议——先抑后扬——信任感。 偶拉家常——同理感。 代为选择——热情感。 坦言相告——诚恳感。 层层追问——关切感。 步步紧迫——迫切感。 果断成交——干练感。 二 —— 表 情（ A ） 后工业文明的表情“异化”。 （ 1 ）目光交流的“技术”。 看？不看？怎样看？ 关注对方——眼睛里的问号。 宣读文本——眼睛里的惊叹号。 大会演讲——垂直交流。 眼睛训练——生理、物理、心理。 二 —— 表情（ B ） （ 2 ）微笑的质疑。 时时刻刻都要微笑吗？ 微笑的本质没有错。 关闭与打开的关系。 名言：象一夺花一样地打开微笑。 四 —— 图 象（ A ） 白领自律——不性感。 不另类。 不追求可读性。 不玩政治 POP 。 白领趣味——品牌一体化。 风格一体化。 色调一体化。 。 四 ——图 象（ B ） 白领细节——男士：虎头、豹尾、熊腰。 西装的纽扣 语言。 女士：风格、色调一体 化。 腿部一体化。 不在公众场 合修妆 餐饮行为语言 1 2 3 4 5 6 酒的文化—— 烟的文化—— 西餐的习惯—— 中餐的习惯—— 桌次和座次安排— 费用文明—— （主题活动：快乐大转盘） 我们是一家人 情感和魅力将照耀你的前程
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员工能力评价模型（职类：市场营销类）
员工能力评价模型（职类：市场营销类） 员工能力评价模型 职类：市场营销类 市场类 定 义 指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务 员工。 诚信约束力 知识复合能力 激情魅力 预测预算能力 协调沟通能力 素质评价模型 知识复合能力 定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。 对能力的要求： 1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具 有较强的接受和理解能力。 2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解 决方案，以便于工作开展。 3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并 令客户满意的解决方案。能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。 协调沟通能力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的 一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。 对能力的要求： 1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时 向相关方反映问题并达成一致。 2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种 不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 激情魅力 定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。对一切工作都注入极为高涨的个人热 情。创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。 对能力的要求： 1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。 1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。能恰当地展示 自已的才华。 2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。 3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。 4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。 预测预算能力 定义：对经济环境，本行业发展趋势具有较深入了解，结合公司和自身优劣势，寻找并抓 住机会避免不利因素。 对能力的要求： 1. 分析预测能力：能运用 SWOT 和 3C（竞争、顾客、变化）等多种分析方法对市场形势 进行分析，并结合营销管理知识和公司要求提供可行的市场报告或预测方案。 2. 预算能力：能较为准确的掌握客户需求信息，运用财务知识结合成本费用情况，预算收 益，计算应收帐款控制规模和期限。 3. 合同管理与执行：对合同具有较高的商务与法律意识，能防范或规辟陷阱，确保客户利 益达成和自身利益不受损失。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个 人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、 公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响 组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。
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