员工通用素质辞典完整版
通用素质辞典 目 录 1.01 商业意识..................................................................................................................................0 1.02 结果导向..................................................................................................................................1 1.03 成本意识..................................................................................................................................2 1.04 成就导向..................................................................................................................................3 1.05 风险控制..................................................................................................................................5 2.01 客户导向..................................................................................................................................6 2.02 战略规划..................................................................................................................................7 2.03 前瞻思维..................................................................................................................................9 2.04 全局观念................................................................................................................................10 3.01 质量导向.................................................................................................................................11 3.02 技术应用................................................................................................................................12 3.03 关注细节................................................................................................................................13 3.04 计划执行................................................................................................................................14 3.05 组织协调................................................................................................................................15 3.06 决策能力................................................................................................................................16 3.07 指挥控制................................................................................................................................18 3.08 培养指导................................................................................................................................19 3.09 团队激励................................................................................................................................21 3.10 团队合作................................................................................................................................22 3.11 承受压力.................................................................................................................................23 3.12 问题解决................................................................................................................................24 3.13 创新能力................................................................................................................................25 4.01 口头表达................................................................................................................................26 4.02 书面表达................................................................................................................................27 4.03 人际理解................................................................................................................................28 4.04 影响能力................................................................................................................................29 4.05 人际交往................................................................................................................................30 4.06 信息收集................................................................................................................................31 4.07 分析判断................................................................................................................................32 4.08 敬业负责................................................................................................................................33 4.09 坚持不懈................................................................................................................................34 4.10 自控能力................................................................................................................................35 4.11 积极主动.................................................................................................................................36 4.12 学习能力................................................................................................................................37 4.13 诚信正直................................................................................................................................38 1.01 商业意识 密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋 求企业长期利益最大化。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析。 随时关注市场环境和客户需求的变化。 能够将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。 为了获取商业利益，必要时能够做出一些强硬的决策。 能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。 行为分级： 零级： - 不能充分客户需求，按照自己的想法提供产品或服务。 - 经常做出被后来事实证明商业价值很低的决策。 - 有时为了短期利益，牺牲公司的长期利益。 一级： - 能够收集一些明显的、易于获得的有关市场、客户和竞争对手的状况的信息。 - 能够模仿或借鉴他人的成功做法，寻找商业机会或谋求企业利益最大化。 - 很少关注他人或下属的工作是否为公司真正创造价值。 二级： - 密切关注市场环境、客户需求的变化以及产品技术的发展趋势，有意识地收集和分析 市场信息。 - 一般能够对市场趋势做出正确的判断，顺应发展潮流，及时推出新产品或新服务，并 积极防御可能可出现的危机，取得令人满意市场成绩。 - 能够根据市场竞争的需要或客户的要求，对内部流程和管理进行一些局部的改进或完 善。 三级： - 建立收集市场信息的机制或稳定的多种信息渠道，定期对市场信息进行分析和判断， 对市场需求的变化高度敏感。 - 善于捕捉或挖掘市场潜在的机会，总是能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的 产品和服务，抢占市场先机。 - 致力于追求企业长期价值的提升，平衡公司的长期利益和短期利益之间的关系。 - 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析，对内部流程和管理进行系统改造和提 升，将资源集中在真正创造商业价值的行动上。 - 为了获取商业利益，能够排除各种干扰，必要时能够做出一些强硬的决策。 1.02 结果导向 对工作成果或工作业绩保持强烈的关注，并将资源投入到真正带来价值增值的行动中 去。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 在实现工作目标的过程中一直表现出高昂的热情，或能够调动他人完成目标的积极性。 能够在高度混乱和模糊的环境中积极有效地工作。 迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 亲自或鼓励他人寻找和改进工作流程中不能带来价值增值的环节。 能够识别出那些取得了好的工作成果而不是单纯投入了大量时间的人。 能够公开赞扬在取得好的工作结果过程中表现出来的创新和坚持不懈的精神。 行为分级： 零级： - 常机械地、被动地按照上级安排的程序进行工作，很少考虑工作的最终目的和意义。 - 虽然很忙碌，但消耗了不少时间却没有达到预期的目标。 - 只要下属一直在工作就行了，而不去关心下属工作质量如何或需要什么帮助。 一级： - 能够按时保质地完成上级为自己制定的工作目标。 - 对绩效导向的文化表示赞同和接受。 - 能够对本岗位工作中，一些徒劳的或效率低的工作进行反思和改进。 二级： - 能够为自己或下属设置明确合理的工作目标，并经常检查目标的完成情况，确保目标 能够实现。 - 工作中一般能根据工作任务的重要性，合理分配工作时间和精力，克服不利环境和排 除各种障碍，保证最有价值的目标实现。 - 工作中能够迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 - 积极实践绩效导向的文化，将工作完成情况作为奖惩的最重要的依据。 三级： - 能在高度混乱和模糊的环境中有效开展工作，保证工作目标的实现。 - 能够对内部流程和管理进行全面系统的诊断和评估，寻找并改进不能带来价值增值的 环节。 - 倡导绩效导向的组织文化，强化员工绩效导向的意识，鼓励创新和坚持不懈的精神。 - 积极推行和应用绩效管理，为实现公司的战略目标，注意监控下属绩效实施的过程， 并积极帮助员工改进和提升绩效。 1.03 成本意识 指的是在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流 程等手段，使产出大于投入。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 有意识地控制工作过程中不必要的开支。 把预算当成一个有效的工具。 积极的寻求节省成本的机会。 将投入与产出比作为衡量工作成效的一个标准。 把时间和精力集中放在能为客户增加价值的工作上。 行为分级： 零级： - 成本控制意识不足，支出超出预算。 - 不会使用预算管理等工具来进行成本控制。 - 很少寻找超支原因或增加收入的途径，更倾向于向上级申请更多的资源。 一级： - 贯彻公司有关节约成本规章制度，在保证工作质量的前提下，达到削减成本的目标或 将支出控制在预算内。 - 能够简单运用预算控制下属支出。 - 对涉及本职工作的公司运营方面的问题表示关注，并向有关部门或上级提出优化流程、 降低成本的改进建议。 二级： - 倡导或赞同公司推行削减成本的工作，并积极在本职工作中落实。 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 能够较好的使用预算管理工具，能够做出比较精确的预算。 - 工作中总是能够想方设法，在保证工作质量的前提下，以最少的资源投入完成工作。 - 能够运用自己的知识和经验，在流程的某个环节上创新，或吸收和借鉴本行业的优秀 经验，从而提升公司的运营能力，降低运营成本。 三级： - 组织进行或亲自研究降低成本的新方法和新措施。 - 倡导鼓励节约的组织文化，鼓励员工提出削减成本的建议。 - 工作中能够把主要精力放在能够为公司创造更大价值的活动上。 - 能够进行投入和产出分析，不单纯只是控制成本，该投入的资源一定要投入，追求公 司利益最大化。 - 创造性地提出并推进对公司具有长远性和战略性的流程改进方案，优化或重建跨部门 流程，以提高运营效率和降低运营成本。 1.04 成就导向 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职 业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 行为特征： 1. 努力工作以符合工作要求。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。 为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。 持续不断地改进工作，精益求精。 无论何时何地都能够向平庸提出挑战。 工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。 具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。 行为分级： 零级： - 安于现状，不热心于追求个人技术和专业修养方面的进步。 - 工作不够用心，过多关注工作以外的事情。 - 有时会对他人要求自己不断改进工作的行为感到厌烦。 - 只专注于任务，虽然努力工作，但是对工作产质量关注不够。 - 干一天算一天，对自己未来的职业发展没有清晰概念。 一级： - 有愿望要把工作做得更好，以达到组织制定的标准。 - 不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以改善自己的工作。 - 工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自我的更高发展。 - 在没有要求的情况下，能够自觉将工作做好。 - 曾经对自己的职业发展有过多种设想，但想法容易动摇，或没有付诸明显行动。 二级： - 不满足于组织制定的工作标准，对自己的工作有更高的要求。 - 把自己的工作与前任工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体行动。 - 有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志。 - 不满工作现状，不断给自己设定挑战性的目标，并有一定的衡量标准帮助自己达成目 标。 - 在工作中采取一些新的方法和程序以便成功的完成任务，提高工作效率。 - 能够对自己的职业生涯作出规划，并付诸实践。 三级： - 认为努力工作更多是为了组织的发展和自我价值的实现。 - 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 - 做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出 了突出贡献。 - 尝试能够有效影响整个组织的全新理念和操作方式，采取充分的行动面对困难，坚持 创新努力到底。 - 对自己的职业生涯发展有成熟的规划，并坚定方向逐步朝着一个个目标前进。 1.05 风险控制 能意识到公司在战略、财务、投资、营销等方面存在的风险，以及在生产、技术、消 防、仓管方面工作中存在的安全隐患，并尽可能将它们的影响降至最小。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 将风险评估作为决策必不可少的一部分。 能够意识到工作中存在的安全隐患。 在完成工作或任务时，提前制定风险防范措施。 对于具有一定风险水平的任务，主动思考是否有实现目标但风险较低的途径。 能够定期与他人就风险控制问题展开讨论。 能够经常检查风险防范措施的执行情况。 行为分级： 零级： - 缺乏风险意识，只要不发生风险，即使有人提醒，也提前进行防范。 - 不愿意承担风险防范的责任。 - 经常无意中进行违规操作。 - 风险发生后没能吸取教训，导致同样的问题再次发生。 一级： - 已经树立起一定的安全生产意识或风险防范意识，认识到风险防范是自己日常职责。 - 能够遵守有关安全管理或风险管理的规章制度，开展日常工作。 - 能够识别明显风险信号，及时按照规范或指引进行处理。 - 能够从事故或失败中总结教训，防止同样事情再次发生。 二级： - 自身具备很强的安全意识或风险防范意识，同时鼓励他人的安全行为。 能够敏感地发现工作中存在的安全隐患或公司运作中存在的风险隐患。 能够进行风险评估，估计其可能后果和影响，并采取有力的措施进行防范。 三级： - 一贯重视安全工作和风险防范工作，不允许任何违反安全管理和风险管理的规章制度 的行为。 - 能够建立安全管理体系或风险管理体系，将安全管理或风险管理纳入规范化、系统化 管理的轨道。 - 经常组织检查和教育工作，帮助树立员工的安全意识或风险防范意识。 2.01 客户导向 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，并以此来指导其日常工作，竭尽全力 为客户提供服务和创造价值。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 随时关注和了解市场、竞争对手和行业发展趋势等方面的信息。 愿意并能够识别外部客户和内部客户不断变化的需求。 建立起畅通的倾听内外部客户意见的渠道。 不断满足和超越客户的期望。 能够从客户角度出发对工作流程进行改善。 行为分级： 零级： - 很少关注和了解市场和客户的变化，愿意按照自己想法或喜好，提供产品或服务。 - 没有建立有效倾听客户反馈的渠道。 - 按部就班的按照公司内部的流程工作，不愿意为客户的需要和感受做出改变。 - 对待客户投诉和抱怨，态度不佳或推诿责任。 一级： - 关注来自客户的反馈，以了解客户的需求。 - 基本能够努力做好本职工作，为客户提供满意的产品或服务。 - 基本能够及时满足直接面对的客户提出的简单要求，或解决客户面临的简单问题。 - 能比较妥当地处理一般客户的抱怨。 二级： - 能够有意识地通过多种途径了解客户的需求，并能预测到客户需求的趋势。 - 能够快速准确地解决客户的问题，多次得到客户满意的评价。 - 能够从客户角度对内部的管理和流程上存在的问题提出建议。 - 即使不是直接面对客户的岗位，在工作中也会考虑或关注到最终客户的需要或感受。 三级： - 建立其对客户需求进行分析的系统方法或机制，能够把握客户需求变化趋势和规律， 进而引导客户需求的方向，不断创造新的商业机会。 - 从客户角度考虑问题，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 - 和客户交往总是表现的耐心、真诚和专业。 - 与各种客户都能融洽地交往，善于处理棘手的客户问题。 - 同大多数客户建立了良好的私人关系，建立起长期和稳定的信任关系。 - 能从客户角度出发，推动或实施管理和内部流程的改进，提高组织整体对客户的反应 速度。 2.02 战略规划 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来 发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够清晰地描述出团队的未来远景。 具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。 在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。 能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 行为分级： 零级： - 陷于具体的日常事务，看不清前进的方向，人云亦云。 - 工作中只考虑眼前的问题，很少着眼于未来的发展。 - 提出的战略目标常不切合实际或缺乏可操作性。 - 战略实施中，遇到困难就改变原先设定的目标。 一级： - 能对本行业或本领域发展趋势和公司的内部情况进行一般性的分析和估计。 - 通常需要借助外力，才能比较深入地判断本行业或本领域发展趋势和评估企业内部状 况。 - 能够制定短期内的战略目标，并形成可行的战略方案。 - 能够认真执行或组织实施战略目标，一般能够完成任务。 二级： - 能把握本行业或本领域的发展趋势和评估公司内部的资源和能力，能够预见到公司未 来 3－5 年的发展方向。 - 制定中期的战略目标并形成相应的战略计划，指出实现战略目标应投入的资源和实施 步骤框架。 - 能够不断总结战略实施过程中成功与失败的原因，提出建设性的解决方案或建议。 - 一般能够通过对战略目标的宣传和灌输，使得组织成员清晰地了解的战略目标。 - 战略实施中即使面临困难，也能继续坚持设定目标，克服障碍，最终实现目标。 三级： - 具有广阔的视野、敏锐的洞察力和卓越的预见能力，能够洞悉本行业或本领域的发展 趋势，对公司的资源和能力也了如指掌，总能为公司的未来发展指明正确的方向。 - 能够制定长期的战略规划，并将长期目标和短期目标相结合，形成的具体的战略方案， 对可能发生的风险提前制定应对方案。 - 建立系统的信息收集系统和决策体系，来确保战略制定的准确性。 - 能够通过组织有效的讨论会或辩论会，来使组织成员从内心接受战略目标，并转化成 个人努力的方向。 2.03 前瞻思维 保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化以及带来的影响，并提前 做好应变准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 建立各种有用的信息渠道来了解周围发生的事情。 能够保持广泛的阅读和倾听的兴趣。 能够有意识地花时间对未来进行预测。 在决策时或行动前，能够全面考虑决策或行动可能的结果和影响。 能够针对事物和环境可能的变化做好应变准备。 行为分级： 零级： - 很少关注周围的变化，总是被动地接受。 - 很少花时间预测未来或做准备。 - 行动前对行动后果和影响欠考虑。 - 做事情总是依赖过去的经验做出判断。 一级： - 能根据目前情况同过去情况的对比，看出事物的发展趋势。 - 通常能根据事物的发展趋势，预测出对本职工作的影响。 - 对未来的变化有心理上的准备。 二级： - 根据有意识地收集信息，对变化保持较高的敏感性，。 - 在决策时或行动前，能够花时间考虑决策或行动可能的结果和影响。 - 能够针对未来的变化，提前做出一些应变准备。 三级： - 保持广泛的阅读或倾听习惯，建立自己的信息渠道，对变化保持高度的敏感性，并能 够从一些细节预测到未来的发展趋势。 - 能系统分析和准确判断变化可能带来的各种影响和结果，从而把握先机。 - 能针对未来变化，积极制定具体可行的应对方案，做好充分的准备。 2.04 全局观念 开展工作或进行决策时，能够从组织整体或长远利益出发，考虑他人、其他部门或公 司整体的情况，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 行为特征： 1. 理解组织中整体战略目标和个人目标、整体利益和局部利益之间的关系。 2. 3. 4. 5. 考虑问题能够从组织整体和长远利益出发。 必要时能够牺牲个人利益或局部利益。 能够不为局部利益打破组织整体的规则和秩序。 倡导团队合作，能够团结或配合他人共同实现组织整体目标。 行为分级： 零级： - 干自己的工作，不关心组织整体发展。 - 有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。 - 工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。 一级： - 考虑问题能够超越本岗位所限，多方面考虑其他岗位的情况。 - 能够和其他岗位的人员进行合作。 - 为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局。 二级： - 考虑问题能够超越自己所在部门所限，多方面考虑其他部门情况。 - 能够和其他部门配合开展工作。 - 必要时能够为了部门或公司整体利益，而牺牲个人利益或局部利益。 - 不会为局部的小利而轻易打破组织的规则或已经建立的平衡关系。 三级： - 考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。 - 能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。 - 倡导团队合作，身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 能够从公司的整体或长远利益出发，推进对公司内部规则或已有平衡关系进行合理的 调整。 3.01 质量导向 能够有效地监督和跟踪产品生产过程中的质量状况，解决或预防质量问题的发生，确 保产品质量符合要求。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 关注由于低质量引发的成本。 努力推进实现更高的质量标准。 工作中能够严格遵守有关质量标准和规范。 工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做法。 能够系统地对工作流程中影响产品质量的环节进行改善。 行为分级： 零级： - 违反有关质量管理的制度和操作指南，出现质量问题。 - 对出现的质量问题，不吸取教训，重复犯错。 - 孤立思考出现的质量问题，不能深入发现出现质量问题的系统性原因。 一级： - 已经树立起一定的质量意识。 - 能按照有关工作规范进行工作，工作质量一般不出问题。 - 能够分析产生质量问题的原因，并对质量体系的改善提出建议。 二级： - 把质量视为工作的重点，工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做 法。 - 严格按照有关规范和要求进行工作，在工作质量方面总是能够达标。 - 对经常发生的质量问题进行分析和研究，并针对问题制定预防措施或对质量体系进行 局部改善。 三级： - 工作中一贯不出质量问题，并且由于工作质量受到上级的表扬或客户的赞扬，成为公 司的榜样。 - 工作中不断总结经验和教训，分析产生质量问题的系统性原因。 - 组织建立或推进质量控制系统的建立，对有关质量的制度、规范、工作流程等不断进 行改善，促进质量管理工作系统化和规范化，保证质量的稳定性。 3.02 技术应用 将新技术运用到自己工作中，或开发自动化程序，以提高工作效率和工作质量。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 不断跟踪科学技术发展趋势。 积极关注技术的发展应用在工作中的可能性。 敢于尝试新的技术，并能有效控制可能的风险。 努力使用电脑和相关软件去执行工作任务。 通过应用某种自动化程序来减少工作中无效和重复性工作。 行为分级： 零级： - 对于未能熟练掌握的岗位工作所需技术，缺乏改善动机。 - 对技术发展不够关心，对学习和掌握新技术不感兴趣。 - 没有意识到能够应用自动化的手段来提高工作效率。 一级： - 能够掌握岗位的需要的技术。 - 能够按照要求，学习并掌握新技术或自动化手段。 - 能够通过一些渠道了解技术的前沿发展状况。 二级： - 积极关注科学技术的发展趋势，积极思考引进技术的可能性。 - 能将新技术引入到实际工作中，并不断进行经验总结。 - 在工作中，能够积极使用电脑或某些自动化手段。 三级： - 密切跟踪新技术的发展趋势，积极倡导在实际工作中应用新技术，以提高工作效率和 效果。 - 熟悉职责范围内所有的工作程序和方法，精通各项技术，能够结合自己知识和经验， 将新技术到自己的工作。同时事先有效防范可能的风险。 - 通过设计并应用某种自动化手段，来减少工作中低效和重复性工作，提高工作效率。 3.03 关注细节 为了保证在实现工作目标的过程中不出现任何细小的错误或失误，而对自己和他人的 工作进行监督和检查。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 为确保准确性而对工作进行双重检查。 在提供资料或信息前，先对它们进行核实。 能够自己或请他人仔细对书面工作进行检查，保证不出现任何错误。 对行动结果的细节进行详细考虑。 能够发现自己或他人工作中的误差、差错和疏忽等。 行为分级： 零级： - 粗心大意，对自己要求不够严格，工作中经常出现错误。 - 很少主动对自己的工作进行再次检查。 - 违反操作规程或有关规范，导致出现错误。 一级： - 能够按照工作规范要求或上级的要求，对自己工作进行检查。 - 通常会对提供资料和信息的真实性进行核实。 - 在行动前，对行动过程中的细节问题有所考虑，但偶有疏忽。 二级： - 主动对自己的工作进行检查以保证质量。 - 采取行动或实施方案前，对行动过程中的细节问题认真考虑。 - 对提供资料和信息的真实性能够进行核实。 三级： - 总是对自己的工作反复进行细致的检查，确保不出问题。 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 - 采取行动或实施方案前，对行动过程中的每一个细节都考虑得非常清楚。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，能够发现或纠正其工作中的误差、差错和 疏忽等。 - 能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3.04 计划执行 根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资、等资源的优化配置，和对任 务优先顺序的安排，制定出具体可操作的行动方案的能力。 行为特征： 1．在完成任务前，能够抽出专门的时间进行计划和思考。 2．能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据优先次序设立时限，形成时间进度表。 3．能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 4．预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件。 5．很少抱怨自己承担了太多工作，总是能够完成交办的工作。 6．计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。 行为分级： 零级： - 不能根据上级要求或岗位职责，自主制订具体工作目标。 - 完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 - 对时间和资源分配缺乏预见性，常出现未预计到的“突发事件”而影响工作完成。 - 总是抱怨自己承担了过多工作，常不能很好的完成上级交办的任务。 - 只能对个人工作进行计划，不善于制订需他人配合的工作计划。 一级： - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期具体目标。 - 能根据工作的具体目标，将工作分解为若干的关键步骤，形成时间进度表。 - 能够提前对完成目标所需资源进行分析，并有所准备。 - 基本能够完成上级交办的任务或工作职责，偶尔出现质量问题或延期现象。 - 能够完成需本专业或职能的小型团队配合完成的专项工作计划。 二级： - 能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中，提炼出指导性要求，制 定短期或中长期目标。 - 在工作计划中预先考虑弹性或额外工作时间，并对紧缺资源进行提前考虑和配置。 - 制定计划切实可行，一般能够按计划顺利完成工作目标，很少出现工作质量或延期问 题。 - 能够承担本专业或职能范围内的综合性计划制订工作。 三级： - 主动根据公司发展和行业环境变化，制定本岗位长期目标，并细化为中期、短期目标。 - 计划预测准确，并对可能存在的风险提前制定应变方案，即使出现突发情况，也总能 顺利按时完成。 - 计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工 作。 - 能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 3.05 组织协调 根据工作目标需要，配置和调动资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解和掌握组织现有的人、财、物等资源现状，及时进行资源合理调配。 了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补。 平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获得相关部门或人 员的配合和支持。 成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误。 能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题。 能够有效调动他人完成任务的积极性。 行为分级： 零级： - 常出现工作过程中各方面资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。 - 有时工作过程中对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不 满。 - 组织活动或工作过程中常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱的情况。 一级： - 能够基本保证完成任务所需的资源能够按时到位。 - 通常能与同各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级 或其他力量以保证工作继续开展。 - 能能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。 二级： - 能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并根据任务进展状况及时进行调 整。 - 能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合， 保证任务顺利开展。 - 组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。 - 善于与公司外的多个外单位进行的协调工作。 三级： - 完成任务过程中，资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效。 - 保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的棘手的冲突或矛盾，克服由于他人原因 引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 - 建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展。 3.06 决策能力 对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施 时机，把精力放在更重要的目标上，并勇于承担风险，做出有利于推进工作积极前进的明 晰决定的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 能够根据重要性，确定自己处理问题的先后顺序。 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 勇于承担决策的风险。 保持独立思考，不轻易附和他人意见。 决策时能够全面考虑和细致分析影响决策的因素，认真对比各个备选方案，以找到最 好的解决办法。 能够快速处理琐碎的事务，而集中精力做重要的事情。 在复杂或混乱的情况下，也能做出正确的决定。 行为分级： 零级： - 遇到本是自己职责范围内的问题也难以做出及时决策，总是请示上级。 - 决策时不能以事实为依据，考虑不周全。 - 决策时容易受他人意见左右，或不能充分听取他人意见，具有独断性倾向。 - 不能清晰辨别哪些是关键任务，缺乏目标和方向性，不能集中精力在富有成效的任务 或产出上。 一级： - 能够对例行或日常的工作做出正确的决策，而对一些例外事项或突发事件进行做决策 时往往需要借助他人力量。 - 决策时能够以事实为依据，收集多方信息，考虑多种可能性，但有时不够果断。 - 偶尔受他人意见影响或没有充分听取他人意见，而影响决策效果。 - 能够找出日常工作重点，但有时受琐碎事务影响工作效率。 二级： - 对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。 - 决策时能够根据掌握的信息，全面考虑和细致分析影响决策的因素，对比各个备选方 案，做出准确果断的决策。 - 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 - 能够客观的听取他人意见，或关键时刻坚定信念不轻易被他人左右，做出正确决策。 - 能够快速处理琐碎日常事务，集中精力做重要的事情。 三级： - 能够在复杂的情况下，对具有全局性或战略意义的事项做出决策。 - 即使在信息不全面或面对两难境地时，也总是能够做出正确决策。 - 具有一定的冒险精神，能够承担决策的风险。 - 决策时广泛听取他人意见，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点做出正确决策。 - 非常明确哪些工作对于实现个人或组织目标具有最关键的作用，并给予高度优先处理。 3.07 指挥控制 在完成任务过程中，安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证分配的任 务顺利完成。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能根据不同人的特点，将合适的任务分配给合适的人。 分配任务时，给出明确的目标并进行指导。 随时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 必要时采取果断措施，要求按照自己的期望行事。 在出现问题或紧急情况时，能够果断安排，带领他人迅速扭转局面。 行为分级： 零级： - 分配任务时只给出目标而不能提出具体的指导。 - 分配任务时对个人特点不了解，有时勉为其难。 - 只在应该完成任务时进行询问，不进行过程控制。 - 难以拒绝他人提出的不适当要求，有时工作失控。 一级： - 能根据不同的个人特点，将例行任务进行分配。 分配任务时候能够进行一般性指导或设立明确目标。 能拒绝他人不合理的要求，或对日常行为设定限制。 能够设置基本的操作规程或办事程序及相应的管理措施，保证工作开展。 二级： - 在出现问题或紧急情况时，能够妥善安排他人进行工作。 - 设定详细的工作标准，要求按照高绩效、高品质或资源节约的方式工作。 - 及时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 - 能够根据实际工作情况进行正确的奖励或惩罚。 - 能够进行工作流程及规章制度改进。 三级： - 可能会控制局势以限制他人的选择，或促使他人提供想要的资源。 - 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题，并提出正面的改进建议，灵活利用惩罚或奖 励管制行为或间接影响达到目标。 - 一丝不苟的坚持立场，使他人遵守自己的命令或要求。 - 在下属通过努力后仍不能改进工作质量情况下，能够做出果断决策进行处分。 - 坚持一贯的规范化导向，不断改进工作流程优化或完善规章制度以提高工作质量。 3.08 培养指导 帮助他人面对工作或生活中遇到的问题和困难,并通过提供支持协助、分享经验、评价 反馈等方法提高其工作绩效的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 鼓励下属员工建立绩效改进的目标，并尽最大可能提供必要的协助。 根据下属的不同特点，灵活采用不同的方式对他们进行指导。 帮助他人找出改进绩效的方法。 创造良好的组织氛围，使得下属乐于向自己寻求指导和帮助。 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 能够帮助他人确定成功或失败的根本原因。 行为分级： 零级： - 布置任务时只描述目标结果，很少给出具体的指导意见，或由于缺乏良性氛围，下属 或他人通常需要侧面打听或猜测其具体想法而不是直接询问。 - 怀疑下属或他人的工作技能和能力，对工作细节进行干预而不是协助。 - 通常只在最后期限检查工作结果，而很少进行过程辅导或事后反馈时只简单奖励或批 评，不给出具体的改进建议。 一级： - 能对下属或他人的工作情况进行反馈，并在下属或他人碰到困难时，帮助其解决。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式。 - 能够进行授权，让员工独立完成工作内容以提高工作能力。 - 布置一些困难任务的时候给出具体的指导性意见，以协助下属或他人顺利完成任务。 二级： - 在下属或他人遇到困难时，能及时根据其个人特点采取易于接受的方式进行工作指导， 并提供必要的后台支持。 - 针对下属的实际情况，设计工作改进和培训计划，并准备相应的材料和资源。 - 根据部属的能力，在控制风险的前提下充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法 达成任务，而不是感到自己的地位受到了威胁。 奖励或提拔特别有能力的下属。 授权后，容忍下属在无关紧要的条件背景下犯错，给予从错误中学习的机会。 三级： - 提前预见到下属可能会遇到的困难，尽最大可能提供帮助。 - 例常任务提供宽泛的工作指导，让下属决定他们自己的工作方法，只在例外情况下直 接进行干预。 - 不断创新指导方法，鼓励他人承担有挑战性的任务，以建立其信心提高工作技巧。 - 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 - 推行“门户开放”政策，创造良好的组织氛围，积极为下属或他人提供任何需要的训 练和指导，使得下属或他人乐于向自己寻求指导和帮助。 3.09 团队激励 指将通过适当的授权、激发引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，以保证 实现组织预定目标的能力。 行为特征： 1. 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 2. 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 3. 给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能 4. 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 5. 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 行为分级： 零级： - 通常只运用组织中既定的奖励政策进行激励。 - 依靠制度和命令来提供保证领导力，而不是花时间建立一对一的密切关系。 - 有个人主义倾向，对下属的需求不能给予足够关系。 一级： - 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 能够与下属建立良好的个人关系，从而能够更好的对其进行控制影响。 二级： - 能够考虑到下属或他人的成就动机，给予能力突出者以更广泛的授权。 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 三级： - 帮助和鼓励他人去承担有挑战性的任务和目标。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 成为团队的精神领袖，灵犀相通，从做事方式上深入影响下属，创造坦率和温暖的组 织环境。 鼓励团队成员之间互相帮助，使团队成员间建立良好的合作氛围。 3.10 团队合作 作为团队或集体的一份子，开诚布公，尊重他人，互相鼓励，为了团队共同的目标与 大家共同努力，通力合作，利用不同的技能和经验完成工作任务的能力。 行为特征： 1． 注意发现与其它团队共同合作的工作机会。 2． 愿意和他人分享有用的信息和资源。 3． 在做出决定和计划时，能够积极征求和倾听其他人的经验、观点和意见。 4． 避免当众批评他人或表示出对他人的轻视。 5． 善于发现团队中每个人的优点和长处，能够互相取长补短，相互配合开展工作。 6． 在工作中公开赞赏他人的能力和贡献，表现出对他人的尊重和信任。 行为分级： 零级： - 在团队中不愿与他人合作，有时制造内部矛盾。 - 对于团队其他成员提出的合作请求不能积极回应，或间接回避。 - 在工作中独立作业，很少他人交换信息。 - 保持中立和被动态度，不积极参加合作。 一级： - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重。 二级： - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 - 对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 三级： - 不会隐藏和回避团队中的冲突，并积极寻求有利的冲突解决方案。 - 无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进团队内良好的工作关系。 - 积极主动地培养其他成员的合作精神，努力营造团队中饱满的士气和健康的合作氛围。 3.11 承受压力 在压力存在或危机出现的情况下，能够保持冷静和精力集中，制订应对方案，顺利完 成工作的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 出现混乱情况的时候，能冷静地重新制定计划，确保重要目标的达成。 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 在同一时间内，能轻松地同时处理多项任务。 面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 行为分级： 零级： - 面临高强度的压力而变得更加焦躁不安和紊乱动摇 - 压力下未经考虑就匆忙改变行动方向、降低任务质量，甚至出现逃避责任的现象 - 有时会给其他人造成不必要的压力。 一级： - 对工作中的压力和可能出现的危机有一定的心理准备，或预先留出弹性工作时间或资 源应对突发压力 - 能够承受一定范围内的工作压力，但在同一时间内一般只能完成单项任务。 - 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 二级： - 在出现压力或危机、混乱的情况下，能够保持头脑冷静，采取有效的应对措施，克服 困难，从而按时保质地完成工作。 - 能承受超负荷的工作压力，在同一时间内能同时处理多项工作。 - 并运用创造性的办法进行自我调节或是找出多余时间，从而保障个人或思考时间。 三级： - 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 - 在面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 - 把压力看作日常生活工作中不可或缺的组成部分。 - 能够帮助他人缓解工作压力。 3.12 问题解决 找到灵活有效的方法分析各种问题、矛盾和冲突，然后探索潜在的途径，提出解决措 施的能力。 行为特征： 1． 处理问题前，首先是搞清楚面临问题的实际情形。 2． 通过分析掌握的事实和相关信息，迅速、准确地判断问题的关键症结。 3． 能针对不同问题，灵活选择和熟练地使用解决问题的方法和工具。 4． 解决问题时敢于向权威或以往的经验提出质疑。 5． 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 6． 和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 行为分级： 零级： - 局限于依靠规章制度或惯例，程序性的解决问题，而较少关注具体情况。 - 很少提出有创造性的问题解决或问题分析工具、技术和方法。 - 遇到非常规问题的解决总是需要借助他人的力量或寻求上级指导。 一级： - 能够解决工作中出现的常规问题，但非常规问题的解决往往需要借助他人的力量。 - 处理问题前，首先是搞清楚问题的实际情形，提出针对性解决办法。 - 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 - 根据已往经验或常规做法，熟练地使用多种解决问题的方法和工具。 二级： - 能够解决工作中比较复杂的问题，具有一般性突发事件的处理能力。 - 能通过对掌握基本事实和相关信息的分析，准确判断问题的关键症结，并采取相应的 解决办法。 - 能够针对不同的情况，采用灵活有效的方式解决问题。 - 能够和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 三级： - 能够迅速解决工作中棘手的问题；或是建立应付紧急情况或突发事件的机制，一旦情 况发生，能够迅速反应，促使事态向良性方向发展。 - 总是能够挖掘到问题产生的根本原因，并采取相应的措施以防止同样的问题再次发生。 - 或者能够预见到可能出现问题，并提前采取相应的预防措施。 - 不拘泥于常规思维，有良好的领悟能力，以创造性的方式解决问题。 3.13 创新能力 不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值 的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 做决策时，能够认真对待反对意见。 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 行为分级： 零级： - 通常按工作指南或规程工作，很少提出改进建议。 - 迷信权威，即使出现不适用的情况，也很少提出质疑。 - 难以接受反面意见，从而不能突破自身的限制做出改变。 - 总是对他人的观点进行修改或发挥，很少有自己的想法。 一级： - 在工作范围内，根据指示，更新管理或操作工具、技巧和方法。 - 利用公司内部资源，创造新的技巧和方法。 - 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 - 能在现有的制度和规定下，灵活地解决问题。 二级： - 利用公司内部外部资源，主动创造新的工作技巧和方法。 - 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 - 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 提出的新想法或新的做法能够获得好的实施效果。 能够接纳他人反对意见，改变自己的思想和行为。 第三 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 认为创新是个人和组织前进的动力，并不断运用创新作为手段获得竞争优势。 4.01 口头表达 针对一定的受众对象，通过逻辑性的组织语言和肢体动作辅助等方式，流畅地表达自 己的意见、看法或见解的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 口头表达清晰，具有逻辑性，易于被人理解和接受。 能够通过口头形式全面、准确地传递自己的看法、想法和意见。 可以根据不同的沟通对象和环境场合，随机应变地采取不同的口头表达方式和策略。 能够使用手势等肢体动作加强口头语言表达的效果。 行为分级： 零级： - 口头表达的逻辑性不强，给听众带来理解困难。 - 言语不清，有时表达断断续续，传递信息的速度较慢。 一级： - 口头表达具有一定的逻辑性，使对方能够理解所要传递的信息。 - 语言较为流畅，基本能够完整、清晰地表达自己的观点、想法和意见。 - 使用的词句有时略显晦涩，表达方式较为单一和程式化。 二级： - 口头表达的逻辑性强，条理清晰，易于对方理解和接受。 - 能够通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点， 具有较强的说服力和影响力。 - 在表达时有意识的使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 - 能够根据不同的沟通对象和环境场合，采取不同的口头表达方式和策略。 三级： - 口头表达逻辑严密，言简意赅，切中要害。 - 表达方式形式多样，不落俗套，具有独特的个人魅力。 - 肢体语言应用自然，恰到好处，使表达具有很强的冲击和感染力。 - 针对不同场合和沟通对象都能自如的表达，注重和听众的互动，能够灵活调整自己的 表达方式和策略。 4.02 书面表达 根据工作要求，以书面的形式准确、清晰、简洁地传递与情境相符的信息，以满足读 者需求的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 书面表达传递的信息全面、清晰和准确。 书面表达无语法、拼写、修辞或标点符号的错误，用词准确，前后风格一致。 书面表达中提供的数据真实可靠、易于理解，不会迷惑或误导读者。 书面表达的层次清晰、结构完整、逻辑性强。 书面表达中能够总结出清晰明确的核心观点，便于读者阅读。 根据不同读者对象和不同的工作要求，灵活采用不同的书面表达方式。 行为分级： 零级： - 在书面表达中较少考虑读者对象的特点，在不恰当的时候使用过多专业词汇，或使用 不恰当的文字，使读者感到迷惑。 - 文档结构框架不完整，表达的观点逻辑不强，文字显得罗嗦，重点不明确。 - 前后文字表达写作风格不统一。 一级： - 书面表达的逻辑较为清晰，文字通顺，基本能够清晰全面的传递信息。 - 文档具有一定的结构框架，重点较为突出，详略得当。 - 通常使用固定写作风格和方式，很少针对读者和情境进行变化。 - 不善于对所述信息进行归纳总结，使读者不能迅速抓住核心要点。 二级： - 书面表达具有较强的逻辑性，核心观点清晰明确。 - 文档的结构完整，文字通顺流畅，无语法和拼写错误，恰当使用修辞方法。 - 倾向于使用较少的文字，采用清晰中肯的表达风格，而不拘泥于复杂而难以理解的。 - 根据不同读者对象和不同的工作要求，采用不同的书面表达方式。 三级： - 书面表达的文档结构具有高度的逻辑性，条理清晰，对问题的分析透彻，论证充分。 - 文字功底深，言简意赅，通俗易懂，具有很强的说服力和感染力。 - 表达形式多样，在风格上既追求信息的丰富性也追求效果的趣味性。 - 对不同对象和情境所要求的书面表达方式有系统和深入的认识，并能自如地运用。 4.03 人际理解 能通过聆听、观察及创造积极的引导交流的气氛等方法，对他人观点、需求、感情及 行为进行理解的能力。 行为特征： 1. 2. 在别人说话时不中途打断。 营造引起对方倾诉的氛围或进行有技巧的追问，以更好地理解他人。 3. 4. 5. 能够敏感地感知他人的感受。 能够把握他人语言或行动背后的观点、需求或感情。 换位思考，设身处地地体会他人的想法和行为。 行为分级： 零级： - 对他人的想法不太关心，他们很难觉察到他人的需求。 - 一般不会被他人当成倾诉对象，很少就敏感问题和关注点与之进行交流。 - 有时不注意与人保持适当距离而引起他人不安。 一级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出大致判断。 - 能关注对方通过诉说或明显的行为表现出来的观点和感受等。 - 通常能与人保持良好的关系，他人遇到问题时能够将其作为倾诉对象。 - 能够预知他人的“交流禁区”，自觉保持适当的距离，使人与之交往时感觉舒适自然。 二级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出正确判断。 - 能敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情，理解其真正意图或潜在的想 法。 - 站在对方的角度上，体会其想法和做法，从而获得他人认同。 - 创造良好的人际氛围，使他人愿意接近，并就敏感问题进行讨论。 三级： - 在面临困难时，运用适当的追问或引导技巧，或细致的观察了解他人的行为，以得到 足够信息进行准确判断。 - 能敏锐地发现对方言谈举止的细节中隐藏的信息，或发现真正的问题所在。 - 能够理解形成其态度、行为模式和处事方式的深层次复杂的原因。 - 能够诚恳的尝试理解他人的问题,很好的与他人迅速建立相互信任的关系。 4.04 影响能力 运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或 感动他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。 预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。 根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。 借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。 通过自己的威信来影响他人。 行为分级： 零级： - 单纯陈述意图但未不会运用特定的行动，例如资料数据或事例进行说服。 - 有个人主义倾向，过于关心个人地位，无视对于集体的伤害达到目的。 - 遇到困难时很少调动他人协助，或很少向上级寻求支援。 一级： - 能够运用事实、数据、举例、示范等直接方式，去说服影响他人。 能利用具体事例、辅助演示材料等进行说服。 有时借助上级力量进行说服。 二级： - 能够抓住对方的关注点，能选择适当说服影响的方式，时机把握恰当。 - 用行动为他人树立榜样，不单靠命令进行说服。 - 预先考虑到不同对象可能的反映，并做出准备或预备方案。 - 利用人际关系网络，进行间接影响。 三级： - 能够灵活运用多种工具和技巧，根据情况设计复杂的影响策略。 - 为了达到目标，建立合作联盟或运用政治手段进行影响。 - 善于换位思考，能够敏锐地预见到他人的需要，发现对方的关注点，过程中根据对方 的反应和特点，进行灵活调整。 - 身先士卒，以身作则，来获得他人的信任与支持，在下属和同事间树立起威信，从而 影响他人的思想和行为。 4.05 人际交往 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络的能 力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 对他人的性格、情绪、需要和关键利益点等有敏锐的直觉和认知。 能够很容易地同陌生人建立起融洽的关系。 有意识地建立、维护和发展自己的人际关系网络。 能够针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 行为分级： 零级： - 不太愿意参加社交活动，较为封闭，更愿意与数据或机械打交道。 - 与陌生人交往时存在一定障碍。 - 经常无意中误解他人观点，或需要进行重复或强调后才能准确把握重点。 一级： - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系。 - 维持正式的工作关系，进行工作相关的接触，能够与陌生人进行工作交往。 - 能够基本把握他人的性格特点和利益要求，做出正确的反映。 - 面对难以交往的人员时有时难以应对。 二级： - 积极创造与他人接触的机会，或利用非正式接触建立融洽关系。 - 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 - 经常在工作之外的集会或活动上，继续与同事或客户或其他相关人员建立友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 三级： - 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 不仅仅基于目前的工作目标进行交往，而是为未来进行铺垫，建立广泛的人际网络。 必要的时候能够与各种社会背景的人群建立良好关系。 在遇见难以打交道的人时，敏锐把握他人的特点和关键利益需求，建立独特的交往方 式。 4.06 信息收集 围绕工作的需要，在问题面前能不局限于眼前现有的资料，而主动花费力气通过各种 渠道收集各类直接或间接相关的有效信息，为解决问题做好充分准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 直接到现场获取真实的一手信息。 通过网络、报刊、书籍、会议、人家交往等尽可能多的途径获取信息。 能够对收集到信息进行分析，不断挖掘事实真相。 能够发现信息之间潜在的联系，能揭示出其潜在的含义和潜在的相关性。 有意识地做好信息的分类、整理和保存工作。 行为分级： 零级： - 只利用已经给的资料，没有去收集其他有关的额外信息。 - 不了解信息收集的常规途径，面对困难任务常常手足无措。 - 在信息收集过程中遇到困难时缺乏坚持精神，容易放弃。 一级： - 在面临困难任务时，想到要尽可能的收集多方面的信息来帮助问题的解决。 - 通过直接询问一些相关人员，咨询信息可能的有效来源，并花时间汇集资料。 - 直接去与工作相关的现场进行观察，收集与工作目标直接相关的表面信息。 - 倾向于使用简单和常规的收集方式来获取信息，途径相对单一。 二级： - 不满足于表面信息的获得，还能通过深入询问挖掘问题的核心和真相。 - 通过接触其他尽可能多的渠道或对象获得更加全面和准确的信息，包括与工作目标间 接相关和潜在相关的信息。 - 在获取信息的同时，形成对信息进行分类、整理和保存的良好工作习惯。 三级： - 有能力发动其他人帮助自己通过非正式的途径收集信息。 - 建立与本职工作相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等） 来获取信息。 - 长期不间断地使用自己的一套系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和 信息收集途径。 - 对收集到的信息进行系统化的分类、整理和保存等方面的管理。 4.07 分析判断 以一种合乎逻辑的、系统的方式对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及研究等，对现 象产生的原因或可能发生的结果做出判断，确定最关键的需要被处理的问题和要素，从而 把握事物本质的能力。 行为特征： 1． 能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系。 2． 善于抓住问题的关键，把握事物的本质。 3． 根据事先制定的衡量标准来选择决策方案。 4． 能够反思最终结论和之前的分析讨论过程是否具有逻辑一致性。 5． 在做出决策前，能够反思决策的假设前提或情境是否成立。 6． 建立起个人分析判断问题的框架或方法。 7． 分析过程中能够迅速淘汰无效信息。 8． 能够不受外界因素的影响，独立进行理智的思考。 行为分级： 零级： - 能完成他人已经安排好的工作，或应付不需进行更多深入思考来解决的问题。 - 不能准确考虑事物发生的真实原因，多进行现状描述。 - 经常被无效信息或虚假信息迷惑，不能快速找出问题重点。 一级： - 能对眼前收集到的信息进行简单的分类或分解。 - 可以看到事物间简单的因果关系和前后联系。 - 能够通过分辨问题现状与过去形势间的相同点和不同点，看到事物的发展趋势。 - 通常涉及问题的范围局限于有关小型单位的问题。 二级： - 可以发现同一问题的不同方面或不同事物之间的复杂而多重的关系。 - 能够透过问题的表面，深入问题的本质，总结出规律，辨别真伪。 - 运用自己掌握的知识和经验，将多种信息数据综合在一起进行透彻的分析。 - 会对多种被选方案的优劣进行合理的判断和选择，拟定可能的解决方案。 三级： - 灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂的涉
32 页
481 浏览
员工业绩考核总结
业绩考核总结 实施年度考核是我校的重点工作之一，通过考核给我们的教学 管理、教师量化管理，教师专业技术评价及班主任工作提供一个努力 的方向和依据，让我们的教师知道自己该朝哪些方向努力，明确了 自己的工作，对教师的工作起到了指导性、方向性的作用。 为做好二 00 九年我校教职工年度考核工作，我校及时召开全体 教师工会议，传达有关精神，把考核的意义、考核的基本原则、考核 的内容和标准、考核的程序和方法、考核的要求等向教师传达，按上 级的要求认真做好年度考核的各项工作。 1、成立考核小组 组长：田凤军 副组长：李晓艳 毛永满 成员：宋立敏 李伟 田志宏 胡春生 常立东 2、考核内容：德、出勤、业务能力、成绩、奖惩五方面 3、进行民主测评（实行不记名投票） （1）学生对教师的民主测评。 （２）教师之间互评。 （3）考核小组根据被考核人的平时表现、各项平时检查记录及 学期末上交各种资料对每一位被考核人进行打分，最后取平均值。 ４、学校考核小组对考核结果进行审核。 ５、把考核结果交给被考核人过目，被考核人对考核小组的评定 都同意，并签上了名字。 ６、被评为优秀等次的名单进行公示，群众对公示人员无异议。 我校现有教职工 61 人，全部参加今年的年度考核。我校坚持客观公 正、民主公开、注重实绩的原则，进行认真的考核评定，考核工作能 顺利进行。 这次考核实行了阳光操作，做到了“公开、公平、公正”。 （1）领导重视。明确了考核的目的、意义、程序、方法，校长还 对考核程序的细节进行了认真的讲解。 （2）宣传有力。对考核进行宣传，使教职工能认真的对待这次 年终考核，正确的对待荣誉，对考核过程进行监督。 这次考核考核确实把勤奋、踏实、业务精干的教师评选出来，起 到了彰扬先进的激励作用，充分调动了广大教职工的教书育人的热 情。
1 页
622 浏览
生产技术部绩效考核指标（KPI）
纵向考核表——生产技术部 项目细分 评分标准 一、 1. 企 2. 计 3. 定 负责提出月、周生产计划。 负责根据月、周生产计划制定日作业计划。 负责调整生产计划和作业计划。 未能及时制定或者调整生产 计划和作业计划，每次扣 3－ 5 分。 工 理 1. 2. 负责选择产品标准。 负责编制、修订、审核工艺规程、内控工艺、产品工艺路线。 如有欠缺，每次扣 2 分。 作 理 1. 2. 3. 负责制定生产管理制度。 负责对生产管理制度的执行情况进行监督检查。 负责划分生产过程的质量责任。 未及时制定或调整生产管理 制度，扣 5 分。对执行情况 监督检查不到位，扣 1－3 定 理 分。 划分生产过程中的质量责任 不合理，每次扣 2 分。 负责制定各种产品的材料消耗定额和能耗指标。 如有欠缺，每项扣 2 分。 考核情况 得
1 页
327 浏览
地产集团总部各中心部门绩效考核表
集团投资中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （60%） 管理维度 （10%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 上投资决策会项目数 25% ≥12个 年度上项目投资决策会的项目个数 项目投资决策会通过的项目数/上项目投 资决策会的项目数*100%，仅因资金原因 投资决策通过率≥70%计100分；＜ 不通过的视同通过计算（每一上会项目必 70%时，每降低5%以内的扣10分 须提供会议决策意见审核单） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 上项目投资决策会的个数≥12个计100 分；＜12个时，每减少1个扣10分 复核得分 考核数据来源 投资中心 投资决策通过率 25% ≥70% 新进城市数量 10% ≥1 年度实际新进入城市突破数量 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调 得分=满意度得分 查评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进 得分=审核通过率*100 行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 城市专题研究 5% ≥2 10% 土地市场信息监控报告 5% ≥4 计划外重大投资事件处 理 10% - 关键任务（ 30%） 新进入城市≥1个计100分；没有进入新 城市计0分 投资中心 每半年出具1份土地政策、市场等专题研 每按时出具1份报告得50分，超过2份以 究的报告 上按100分计算 1、完成动态投资模型的建立及定期更新 模型OA发 维护 布、培训不 2、每年对区域公司进行动态投资模型培 低于5次 训 动态投资模型的建立及 在区域公司的培训 投资中心 投资中心 动态投资模型发布50分，没有发布0分 ，每培训一次10分，封顶50分 综合得分=投资模型发布得分+培训得 分 投资中心 进行土地市场信息收集并完成土地信息跟 每按时出具1份报告得25分，超过4份以 踪进展表和总控计划表，每季度发布一份 上按100分计算 土地市场信息监控报告 投资中心 对非投资中心主导的项目配合投资评估， 优秀计100分，良好计80-90分，一般 并由管理层对其评估工作完成情况进行定 计60-70分，较差计40-50分，很差计 性评价 20-30分，未开展该项工作计0分 集团管理层 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大投资失误，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则及失职事件， 扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内 部推广，加2分/单 通过并购、兼并增加集团投资规模，每项 加5分/单 运营中心 合计 100% 减分项 加减分项 投资中心负责人签字/日期： - - 投资中心分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： - 集团设计中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （75%） 管理维度 （10%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 设计节点完成率 20% ≥80% 设计质量 20% ≥70 限额设计完成率 10% ≥70% 示范区品质 15% ≥70 设计费用控制率 10% 120% 内部客户满意度 5% 部门管理体系建设与 执行 5% 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 考核期内按计划完成的所有设计节点数/考核期 完成率80%，考核得分为0 内设计节点总数*100%，设计节点为项目开发 完成率≥80%，得分=完成率*100 计划中设计主责的一二级节点 运营中心 质量评估得分≥90，指标得分=100 设计中心组织各区域相关部门（营销、工程、 质量评估得分70，指标得分=0 成本、开发）部对区域公司设计质量进行评估 70-90分之间线性插值计算：指标得分=60+ ，集团取各区域公司加权平均得分 （评估得分-70）*2 设计中心/各相关部门 限额设计完成率≥95%，指标得分=100 以施工图实际达成限额指标的项数/限额指标总 限额设计完成率70%，指标得分=0 项数*100%（包含钢筋含量、混凝土含量、窗 70%-95%之间线性插值计算：指标得分 地比及软硬景比成本四项指标） =60+（评估得分-70%）100*1.6 成本中心 设计中心组织相关部门对区域公司从示范区选 址、定位、策划、实际效果等方面进行评估得 分，设计中心得分为各项目示范区质量得分的 平均分，每一示范区需提供各部门评分会签表 单 设计中心 质量评分≥85，指标得分=100 质量评分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 控制率≥1，得分=100+（1-控制率）*200 控制率=年内新结算组团实际设计费用/设计费 控制率1，得分=100+（1-完成率）*100 用目标成本*100% 得分120分按120计算，得分60按0分计 算 成本中心 ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评 得分=满意度得分 分 得分低于70分的，为0分 运营中心 ≥80% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核 得分=审核通过率*100 评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 5% 标准化产品体系建立、特别是针对D、E级产 标准化产 品体系建立并应用于常规新项目或新组团， 建立并更新（每年）产品标准库，应用实际施 品体系建 计100分；标准化体系建立、D、E级产品体 工 立 系不完善，计70-90分；标准化体系，D、E 级体系未建立，本项得分不及格 设计中心 新产品研发 5% 新研发5项 产品项或 项目运用 新产品研发数量或应用的项目面积 新产品面 积40万平 米 设计中心 设计案例培训 5% 产品标准化建立及应 用 关键任务（ 15%） ≥5 每个案例10分，封顶50分；每次培训10分 对设计案例进行总结，形成不少于5个案例，并 ，封顶50分 开展系统内培训 综合得分=案例得分+培训得分 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生因设计缺陷引发的重大客户投诉，扣5 分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件， 扣5分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推 广，加2分/单 合计 100% 加减分项 设计中心负责人签字/日期： - 新研发产品数量≥5或项目的应用面积≥40万 平米计100分；研发数量3-5或项目应用面积 20万平米-40万平米计80-90；研发数量3 或项目应用面积20万平米本项计0分 - 设计中心分管领导签字/日期： 人力行政中心 审计监察部/运营中心 运营中心 - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： - 集团营销中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 签约额 25% 考核期内除大宗物业以外的有效净签约金额，以工 待指标回 得分=考核期内有效净签约额/考核目标*100 程款、地价款、购货款等抵扣实现的签约销售收入 归后填列 得分120分按120计算，得分75按0分计算 也予以计算 运营中心 回款额 20% 待指标回 开票日期在考核期内的有效净回款金额（不含大宗 得分=考核期内有效净回款额/考核目标*100 归后填列 物业） 得分120分按120计算，得分75按0分计算 营销中心 确认收入 10% 待指标回 以考核期对外披露财务报表之主营业务收入口径 归后填列 ±调整项（不含IP/固定资产） 运营中心 10% 完成率=实际费率/计划费率 考核的营销费用包括：营销推广费用、品牌费用、 待指标回 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 营销行政费用；不包括渠道费用、客户关系维护费 归后填列 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 用 得分120分按120计算，得分60按0分计算 费用预算小组 面积去化率 5% 完成率=实际去化率/计划去化率 考核期间净签约面积/(考核期间净签约面积+年底 待指标回 完成率≥1，得分=100+（完成率-1）*100 库存可售面积）*100%，车位统一按照35平米/个 归后填列 完成率1，得分=100+（完成率-1）*200 折算 得分120分按120计算，得分60按0分计算 运营中心 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 销售服务满意度 5% ≥70 第三方客户满意度调研数据得分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 第三方公司 业务维度 （70%） 营销费用率 管理维度 （15%） 关键任务 （15%） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 得分=考核期内有效确认收入/考核目标*100 得分120分按120计算，得分75按0分计算 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评 得分=审核通过率*100 ≥80% 估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 部门管理体系建设 与执行 5% 城市、客户研究及 市场分析 5% ≥4 城市及客户信息收集和研究，每季度出具1份城市 各季度每按时出具1份报告得25分，超过4份以 、客户研究及市场分析报告 上按100分计算 运营中心 创新业务拓展 5% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70 营销渠道、方式、工具等创新，年终由管理层审议 分，较差计40-50分，很差计20-30分，未开展 评定 该项工作计0分 集团管理层 - 1、年内举办集团品牌活动不少于2场 2、每季度提交维护媒体关系的方案1份 集团品牌活动及全 国性媒体关系维护 5% 人力行政中心 举办品牌活动一次25分，封顶50分 各季度按时提交维护媒体关系方案1分得12.5分 ，封顶50分 得分=品牌活动得分+媒体维护方案得分 营销中心 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大客户投诉，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5 分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广， 加2分/单 运营中心 合计 100% - - 加减分项 营销中心负责人签字/日期： - 营销中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 审计监察部/运营中 心 运营分管领导签字/日期： 集团采购中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （70%） 管理维度 （15%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 采购计划完成率 35% ≥80% 实际按计划完成的采购项数（以入库作为完成标 志）/考核期内计划应回货总项数*100%，采购计 划必须基于二级节点进行编排，入库时间必须在 收货后2个工作日内完成确认工作 完成率80%，考核得分为0 完成率≥80%，得分=完成率*100 采购计划中如有漏项每漏1项扣5分；无采购 计划计0分 采购成本偏差率 20% ≤2% 成本偏差率=（实际采购总额-目标采购总额）/目 偏差率≥0%，得分=100-偏差率*100*20 标采购总额*100%，目标成本确定时需征求采购 偏差率0%，得分=100+偏差率*100*10 中心意见 得分120分按120计算，得分60按0分计算 退货率 10% ≤1% 因质量问题导致的退货金额/总回货金额*100% 退货率1%，得分=0 退货率≥0%，得分=100-退货率*100*40 新供应商开拓 5% ≥25家 新供应商开拓不少于25家 每开拓一家得4分，封顶100分 采购中心 内部客户满意度 10% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 采购中心 成本中心 区域公司采购部 ≥80% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评 得分=审核通过率*100 估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 5% ≥70% 招标率=招标合同金额（以入库为准）/年度采购 得分=招标率*100 总金额（以入库为准）*100% 招标率低于70%，为0分 采购中心 5% ≥70% 年度规划战略招标实际完成项/年度规划战略招标 得分=招标率*100 年初规划项 招标率低于70%，为0分 采购中心 供应商年度评估 5% ≥1 减分项 - 部门管理体系建设与 执行 5% 年度招标采购 关键任务（ 15%） 年度战略招标完成率 加减分项 加分项 - 合计 100% 采购中心负责人签字/日期： - 形成供应商年度评估数据，每个供应商至少年度 年内完成1次评估得100分，没有评估为0分 评估一次 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5 分/单 按计划应当实行招标而实际并未招标的事项（年 初已经签订战略合同的除外），发现一次扣5 分/单 采购中心 审计监察部/运营 中心/采购中心 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广 ，加2分/单 年内引进新材料品种/品牌，价格比原有品牌降低 单价30%，效果满足项目要求，并在2个项目上推 广，经集团评审通过，每项加2分/单 运营中心 - - 采购中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团工程中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 工程施工节点完 成率 业务维度 （75%） 管理维度 （10%） 关键任务 （15%） 工程质量评估得 分 权重 20% 20% 房屋施工质量满 意度 15% 物业移交成功率 20% 内部客户满意度 5% 部门管理体系建 设与执行 5% 工程施工类供应 商管理 10% 工程案例培训 5% 指标值 /门槛值 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 考核期内按计划完成施工节点数/考核期内 完成率80%，考核得分为0% ≥80% 施工节点总数*100%，工程施工节点为项 完成率≥80%，得分=完成率*100 目开发计划中工程主责的一二级节点 运营中心 ≥70 工程中心组织相关部门对区域公司季度工 程质量进行评估得分，工程中心得分为各 区域得分的平均分 质量评估得分≥85，指标得分=100 质量评估得分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 工程中心 ≥70 第三方客户满意度调查中房屋施工质量满 意度调查得分 满意度得分≥85，指标得分=100 满意度得分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 第三方公司 集中交付前成功移交套数（含公共部 ≥70% 位）/需移交的总套数（含公共部 位）*100% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调 查评分 移交成功率≥90%，指标得分=100 移交成功率70%，指标得分=0 70%-90%之间线性插值计算：指标得分 =60+（成功率-70%）*100*2 物业公司 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 ≥80% 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 覆盖所有供应商进行评估不少于1次50分， 20家供 1、每年新引进工程供应商不少于20家 没有评估0分 应商；1 2、形成供应商年度评估数据，每个供应商 每引入一家供应商5分，封顶50分 次评估 至少年度评估一次 得分=供应商评估得分+供应上引入得分 ≥4 每季度工程案例培训不少于1次 减分项 - 重大安全事故：发生每起3人（含3人）以 上死亡事故，扣5分/单 因质量问题导致直接影响工期延误30天， 或因质量问题导致直接经济损失年度累计 1000万，扣3分/单 年内本中心发生重大违反职业准则事件及 失职事件，扣5分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内 部推广，加2分/单 年内项目获省级及以上质量专项奖，每项 获奖加2分/单，加分项10分封顶 每季度培训不少于1次25分，累计四个季度 得分 成本中心 人力行政中心 审计监察部/运 营中心/工程中 心 运营中心 加减分项 合计 工程中心负责人签字/日期： 100% - - 工程中心分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团成本中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 目标成本确定及时性 10% ≥70% 集团启动会后一周内确定目标成本的项 完成率70%，考核得分为0% 目数（以系统发起时间为准）/提交集团 完成率≥70%，得分=完成率 审批的目标成本项目数 运营中心 成本中心 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 目标成本偏差率 15% ≤2% （项目动态成本总金额-控制版目标成本 总金额）/控制版目标成本总金额 *100%，目标成本偏差率为全集团纳入 考核范围的组团加权平均偏差率 ◆考核组团范围：当年完工率30%在建 组团，完工率以预算成本部计算口径为 准，考核年度之前已账结组团不纳入统 计； ◆目标成本为建安成本，不含开发间接费 、采购保管费、利息、土地成本，数据 取控制版目标成本； ◆动态成本为考核时点最新跟踪成本/账 结成本预计完成值 八大类招标竞价计划完 成率 10% ≥70% 实际招标竞价项数/计划招标竞价总项数 得分=招标竞价完成率*100 *100% 招标竞价完成率低于70%，为0分 成本中心 结算计划完成率 10% ≥70% 完成率≥90%，指标得分=100 实际完成合同项数/计划完成结算合同项 完成率70%，指标得分=0 数*100% 70%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（完成率70%）*100*2 成本中心 结算准确性 15% [-2%，2%] 偏差率2%或偏差率-2%，0分 结算偏差率=通过终审的结算金额/提交 [-2%，2%]范围内，指标得分=100-偏差率绝对值 终审的结算金额-1 *100*20 成本中心 资金计划准确性 10% [-5%，5%] 偏差率5%或偏差率-5%，0分 资金计划偏差率=实际应付金额/资金计 [-5%，5%]范围内，指标得分=100-偏差率绝对值 划金额-1 *100*8 成本中心 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度 调查评分 运营中心 业务维度 （70%） 管理维度 （10%） 指标说明 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 偏差率2%，得分=0 偏差率≥0%，得分=100-偏差率*100*20 偏差率0%，得分=100-偏差率*100*10 得分120分按120计算，得分60按0分计算 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进 得分=审核通过率*100 行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 每年新引进三大类工程供应商不少于10 每新引进一家得7分，封顶70分 家 新引进10家 每淘汰一家得5分，封顶30分 每年淘汰三大类工程供应商不少于6家 淘汰6家 指标得分=新引进得分+淘汰得分 以上评估计基数为上年度三类合规单位 的总数 工程施工类供应商管理 5% 综合成本优化 5% 标杆价及标准合同更新 5% 成本系统培训 5% 减分项 - 年内发生重大成本管理责任事故，扣5分 /单 年内发生重大违反职业准则事件及失职 事件，扣5分/单 审计监察部/运营中 心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团 内部推广，加2分/单 中心提出重大的成本优化建议并经集团 采纳实施经集团评审通过，加2分/单 运营中心 合计 100% 关键任务 （20%） ≥0% 加减分项 成本中心负责人签字/日期： 优化率=成本优化总金额/目标成本总金 指标得分=优化率*100*20 额*100% 一次标杆价 每年完成至少一次标杆价及标准合同更 及标准合同 新 更新 ≥4 - 成本中心 每季度至少培训一次 成本中心 完成标杆价格更新50分；未完成0分 完成标准合同条款更新50分；未完成0分 成本中心 每季度培训不少于1次25分，累计四个季度得分 人力行政中心 成本中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团运营中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 指标名称 权重 指标值 /门槛值 一级计划节点达成率 15% ≥80% 考核期内按计划完成的所有节点数/考核期 完成率80%，考核得分为0 内节点总数*100%，包括一二级节点 完成率≥80%，得分=完成率*100 运营中心 业务维度 一级运营决策会议及时关 （40%） 闭率 15% ≥80% 按计划要求关闭的一级运营决策会议/一级 完成率80%，考核得分为0 运营决策会议总数*100% 完成率≥80%，得分=完成率*100 运营中心 季度经营指标发布及时性 10% 内部客户满意度 5% 考核维度 管理维度 （10%） 关键任务（ 50%） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 15日前（ 每季度第一个月15日前（含15日）发布本 各季度按时发布得25分，每推迟1天扣2分 含15日） 季度各项经营指标 ≥70 运营中心 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查 得分=满意度得分 评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 ≥80% 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 部门管理体系建设与执行 5% 集团三年发展规划编制及 更新 10% 1 三年发展规划是否进行编制，以及编制汇报 年内完成编制汇报得70分，为编制汇报为0分 质量 编制汇报质量0-30分，由分管领导考评 集团管理层 集团年度经营计划编制 10% 1 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70分， 年度经营计划是否交圈编制，编制时效及分 较差计40-50分，很差计20-30分，未开展该项工作 析质量评估 计0分 集团管理层 集团运营监控 10% ≥4 组织绩效考核及时性 10% 年度组织绩效方案和奖金 方案发布及时性 10% 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件 ，扣5分/单 审计监察部/运营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部 推广，加2分/单 运营中心 合计 100% - - 每季度出具集团运营监控报告，包括区域内 每季度按时出具一份得25分 结算安排、资金安全、结构安全等 运营中心 4 每季度、年度按规定时间发布组织绩效考核 考核周期结束后1个月内完成发布得25分，延迟0分 结果 运营中心 1 年度按规定时间发布组织绩效方案和奖金方 每年2月前发布，每延迟1天，扣罚5分 案 运营中心 加减分项 运营中心负责人签字/日期： 人力行政中心 - 运营分管领导签字/日期： 集团财务中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 融资计划达成率 15% ≥70% 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 实际完成融资金额/计划融资总金额*100% 完成率70%，考核得分为0 完成率≥70%，得分=完成率*100 财务中心 实际发生融资及财务成本费用率 费用率偏差=实际费率-8% 偏差率0%，指标得分=0 偏差率≤-2%，指标得分=100 偏差率在0~-2%之间线性插值计算：指标得分=60偏差率*100*20 财务中心 融资及财务成本费用率 10% ≤8% 按揭回款效率 15% ≥80% 年内实际按揭回款额/年内总按揭应回款额 *100% 按揭回款率≥90%，指标得分=100 按揭回款率80%，指标得分=0 80%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（按 揭回款率-80%）*100*4 财务中心 年初税务筹划方案完成率 15% ≥70% 实际完成税务筹划方案数/年初提交税务筹划 方案数 完成率≥90%，指标得分=100 完成70%，指标得分=0 70%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（按 揭回款率-70%）*100*2 财务中心 经营性现金流效率=实际收支比例/计划收支比例 收支比例=销售回款/支出（土地款+建安支出，不 含新增土地）*100% 衡量经营性现金流能否收支平衡且有投资发展 现金流效率≥1，得分=100+（现金流效率资金空间 1）*100 现金流效率1，得分=100+（现金流效率1）*200 得分120分按120计算，得分60按0分计算 财务中心 业务维度 （60%） 经营性现金流效率 5% 100% 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评 得分=满意度得分 分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审 得分=审核通过率*100 核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 管理维度 （15%） 关键任务 （25%） 指标说明 部门管理体系建设与执行 10% ≥80% 全面预算推进 10% - 全面预算是否形成全员、全专业、全过程交圈 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70分， 实施，是否提升培养区域全面预算编制能力及 较差计40-50分，很差计20-30分，未开展该项工作 编制质量 计0分 集团管理层 内部计息银行建立 5% - 对内部计息银行管理机制的建立及完善情况进 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 行定性评价 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 目标利润率监管 5% - 对目标利润偏差进行分析并提出改善建议 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 区域公司管理利润中心核 定 5% - 考核期内实现将区域作为利润中心进行核算 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件， 扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推 广，加2分/单 通过努力为公司合理避税金额、提升公司信用 评级、或降低公司融资成本1%以上，报经集 团评审通过，加2分/单 运营中心 合计 100% - - 加减分项 财务中心负责人签字/日期： - 财务中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团人力行政中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （40%） 管理维度 （15%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 招聘计划达成率 9% ≥75% 指标说明 按规定时间实际招聘到岗并转正人数/计划 招聘总人数*100％ ≥1500万 年度签约额/加权人数 评分标准 达成率≥95%，指标得分=100 达成率75%，指标得分=0 75%-95%之间线性插值计算：指标得分=60+（ 达成率-75%）*100*2 人力行政中心 人均产出≥1700万，指标得分=100+（实际人均 产出-1700）/50*5 人均产出1700万，指标得分=100+（实际人均 产出-1800）/50*10 低于1500万为0分，高于1900万为120分 得分120分按120计算，得分60按0分计算 人力行政中心 平均课时≥12课时，指标得分=100 平均课时8课时，指标得分=0 8-12分之间线性插值计算：指标得分=60+（平 均课时-8）*10 人力行政中心 人均产出 6% 人均培训课时 9% ≥8课时 集团培训总课时/集团员工人数 关键岗位流失率 6% ≤20% 关键岗位流失率≤10%，指标得分=100 L3及以上人员主动流失数/L3及以上人员总 关键岗位流失率20%，指标得分=0 数*100％ 10%-20%之间线性插值计算：指标得分=60+（ 20%-流失率）*100*4 年度员工敬业度 5% ≥70% 年度集团员工敬业度评分 管理费用预算控制率 5% 内部客户满意度 10% 待指标回归 完成率=实际费率/计划费率 后填列 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 完成率=实际费率/计划费率 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 人力行政中心 第三方公司 费用预算小组 ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查 得分=满意度得分 评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 人才盘点及优化 10% 2次 1、每半年开展一次集团整体的人才盘点 上下半年各完成一次人才盘点且提出并实施人才 2、结合人才盘点结果进行人才优化，推行 优化方案各得50分，否则为0分 末位淘汰机制，引进外部优秀人才 人力行政中心 制订集团人力资源标准 配置模板 5% - 完成集团总部人力资源标准配置模板得40分，否 制订集团总部及区域公司人力资源标准配置 则为0 模板，总部模板仅供参考，区域公司模板完 完成区域公司人力资源标准配置模板20分，在区 成推广运用 域推广运用得40分，否则均为0分 人力行政中心/区 域公司 集团制度流程优化 5% - 集团各中心均完成制度流程优化与发布计100分 每年组织并督促集团各中心完成制度流程优 ；每增加一个中心未完成制度流程优化与发布扣 化与发布 10分；未开展该项工作计0分 各中心 组织集团两会及晚会 5% - 组织完成集团年中会和年终会以及责任状签 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差 署，完成相关晚会组织 计40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 人力行政中心/管 理层 人力行政中心/管 理层 企业文化建设 5% - 1、按计划完成内刊出版 2、企业文化活动组织 1、内刊出版得分=全部如期出版计100分；每减 少出版一期扣20分；每延迟出版一期扣10分；出 版质量不佳扣20分 2、企业文化活动组织按照“优秀计100分，良好 计80分，一般计60分，较差计40分，很差计20 分，未开展该项工作计0分”的标准赋分 3、企业文化建设最终得分=内刊出版得分*50% +企业文化活动组织得分*50% 社会责任 5% - 完成公益基金会各项捐赠 完成互助会管理和运作 及时完成捐赠或资助，无不良影响得100分；有 影响企业品牌或雇主形象的扣50分 资产管理系统上线 5% 第二批档案业务外包 及第二期档案系统开发 5% 减分项 - 加分项 合计 关键任务 （45%） 组织推动ＡＭＳ资产管理系统上线，实现在 完成上线运行100分；未完成系统上线扣0分；集 集团本部及一个区域试点运行 团与区域试点每减少一个扣20分 人力行政中心 - 按计划完成外包及系统开发，完成率≥85%计100 统筹开展全集团第二批外省档案业务外包及 分；80%-84%计80分；70%-79%计60分； 第二期档案系统开发 60%-69%计40分；未开展或完成率＜60%计0分 人力行政中心/管 理层 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件 ，扣5分/单 年内发生重大劳动纠纷，扣3分/单 审计监察部/运营 中心 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部 推广，加2分 运营中心 100% - - 加减分项 人力行政中心负责人签字/日期： 人力行政中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团信息中 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （60%） 管理维度 （20%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 系统开发完成率 25% ≥70% 新开发模块使用满意度 15% ≥70 信息技术服务满意度 10% ≥70 信息系统费用预算控制率 10% 1.2 内部客户满意度 5% ≥70 部门管理体系建设与执行 5% ≥80% 区域信息技术支持与指导 10% 每季度1次会 议，1次培训 标杆调研及信息化规划编制 10% 1 基础数据梳理与整合 10% - 减分项 - － 加分项 - － 合计 100% - 关键任务 （20%） 加减分项 信息中心负责人签字/日期： 集团信息中心年度绩效考核表 量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 指标说明 系统开发完成率=年度重点开发项目（用户推迟等不可控因素 除外）开发完成数/计划开发项目数 各系统开发完成率权重如下： 1.ERP平台各模块实施及新功能上线：40% 2.NC平台各模块实施及新功能上线：20% 3.电子流程实施及业务系统新功能上线：20% 4.服务器系统优化及专线架构调整：10% 5.信息服务平台建设及基建支持：10% 立项时须明确需求，验收1个月后由需求部门进行满意度评分 并提交会签调查问卷 按照服务台满意度回访评价“满意”及以上的人数/回访总人 数*100%进行评分 资讯系统维护费实际发生费用（按照合同签约口径）/资讯系 统维护费年度预算（按照合同签约口径）*100% 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评估 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 每季度召开1次系统内会议，每季度开展1次系统内培训，每 年每个区域至少巡查1次 1、标杆企业信息化管理调研 2、信息化规划编制及时性和完成质量 1、项目基础数据（项目命名及技术经济指标）梳理 2、营销与相关部门的数据统计口径统一及数据整合 年内发生重大系统事故： 1.关键系统（AD/Exchange/OA/NC/ERP/CRM及200用户以 上、集团到区域线路）在办公日工作时间无故服务停顿（不 可抗力除外）4小时以上，扣3分/单 2.关键系统非用户原因导致数据丢失十分一以上 ，扣3分/单 3.电脑病毒爆发（新病毒而暂没有解毒DAT时除外）并感染超 过100台，影响用户正常工作的】，扣3分/单 年内新开发系统/更新模块因质量问题无法使用，扣5分/单 其他年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5分/单 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广，加2分/单 - 信息中心分管领导签字/日期： 年度绩效考核表 单个指标权重一般不低于5% 签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 评分标准 完成率80%，考核得分为0 完成率≥80%，得分=完成率*100 综合得分=∑各模块得分*各模块权重 综合得分=（各模块满意度得分*该模块权重） 得分低于70分的，为0分 得分=满意率*100 得分低于70分的，为0分 控制率=实际费用/预算费用 控制率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 控制率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 得分=审核通过率*100 得分低于80分的，为0分 会议、培训及巡查全部达成计100分；其中任 意一项未达成即扣30分；三项均未达成计0分 指标完成值 自评得分 复核得分 每年提交标杆企业信息化调研及信息化规划一 份，报告优秀计100分，良好计80-90分，一般 计60-70分，较差计40-50分，很差计20-30分 ，未提交0分 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70 分，较差计40-50分，很差计20-30分，未开展 该项工作计0分 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 考核数据来源 信息中心/需求部 门 信息中心 信息中心 费用预算小组 运营中心 人力行政中心 信息中心 集团管理层 财务中心/运营中 心 审计监察部/运营 中心/信息中心 导签字/日期： 运营中心 - 集团审计部年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 15% 廉政案件调查及时完成 率 15% 完成率≥90%，指标得分=100 考核期内按计划完成的廉政案件调查数/考核期内廉政案件 完成率70%，指标得分=0 ≥70% 调查总数*100% 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（完成率-70%）*100*2 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 10% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 ≥80% 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评估 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 离任审计按时完成率 15% 按时完成率≥90%，指标得分=100 实际出具离任审计报告数/应出具离任报告总数*100% 按时完成率70%，指标得分=0 ≥70% 离任审计对象包括但不限于区域公司总经理、产业板块各 70-90分之间线性插值计算：指标得分 公司负责人等，离任后3个月内完成审计 =60+（完成率-70%）*100*2 主要经营数据真实性审 查 15% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 根据运营中心要求完成经营数据真实性审查，由运营中心 60-70分，较差计40-50分，很差计20对审查完成情况进行定性评价 30分，未开展该项工作计0分 集团管理层/运 营中心 跟进董事局及审计委员 会的要求 10% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 根据董事局及审计委员会在相关《会议记要》中所提出的 60-70分，较差计40-50分，很差计20跟进要求，完成相关工作，并由审计委员会进行定性评价 30分，未开展该项工作计0分 集团管理层 审计风险披露与宣讲 10% ≥1 业务维度 （30%） 关键任务 （60%） 指标说明 以3年的审计工作 (即： 本年度及上两年) 所覆盖的层面作 为"审计循环盖面"的评分标准, 但不包括以下情况: （1） 新工程地块/项目虽然取得国土证，相关项目/地块 ≥70% 于3年内仍未进行土建工程均不作为可审计对象； （2） 物业及房地产公司以项目母公司作为可审计单位， 并不是以项目子公司或分公司作为可审计对象； （3） 任何非上市公司均不作为可审计对象； 审计覆盖面 管理维度 （10%） 指标值 /门槛值 1、每年至少出具一份全集团审计风险披露报告 2、每年至少开展1次审计风险培训 得分=审核通过率*100 得分低于80分的，为0分 审计监察部 审计监察部 完成风险披露报告且年度开展审计风险培 训计100分；任意一项未完成扣50分；两 项均未完成计0分 运营中心/人力 行政中心 参与率≥90%，指标得分=100 参与率70%，指标得分=0 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（完成率-70%）*100*2 成本中心/采购 中心 招投标监督参与率 10% 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广，加2 分/单 运营中心 合计 100% 加减分项 审计监察部负责人签字/日期： ≥70% 对采购招投标监督工作的执行情况进行定性评价 审核覆盖面≥90%，指标得分=100 审核覆盖面70%，指标得分=0 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（覆盖率-70%）*100*2 - 审计监察部分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团法务部年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （35%） 指标值 /门槛 值 指标名称 权重 法务案件服务满意度 30% 法务费用预算控制率 10% 100% ERP法律文书审核及 时率 10% 考核期内按时完成审核的法律文书 数/完成审核的法律文书总数*100%（ 及时率≥70%，指标得分=及时率*100 ≥70% 在本部门流转5个日历天内属及时完成 及时率70%，指标得分=0 ） 内部客户满意度 5% 管理维度 （15%） 指标说明 评分标准 根据年内处理案件，由法务部提供逐单 得分=满意度得分 ≥70 进行问卷调查，包括案件审理结果是否 得分低于70分的，为0分 符合预期，胜诉率等 ≥70 实际发生法务费用/法务费用预算 *100% 得分=控制率*100 控制率低于70%，为0分 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 法务部/运营中心 费用预算小组 运营中心 运营中心组织相关部门进行内部满意度 得分=满意度得分 调查评分 得分低于70分的，为0分 1、按计划完成年度管理体系优化与发 布 2、人力行政中心对制度流程执行情况 得分=审核通过率*100 ≥80% 进行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 运营中心 部门管理体系建设与 执行 5% 投资拓展风险控制 10% - 根据配合投资业务而进行风险分析、尽 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 职调查、协议审核等工作的完成情况进 60-70分，较差计40-50分，很差计20-30 行定性评价 分，未开展该项工作计0分 投资中心 销售风险管理 10% - 配合营销中心审核认购书、买卖合同及 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 补充协议条款等工作的完成情况进行定 60-70分，较差计40-50分，很差计20-30 性评价 分，未开展该项工作计0分 营销中心 关键任务 （50%） 集团法务培训 10% 常年法律顾问律所的 管理 10% 减分项 - 加分项 - 合计 100% 案例培训每次25分，最高50分 不少于2次诉讼案例培训，不少于2次法 法律新规培训每次25分，最高50分 ≥2次 律新规条文培训解读 综合得分=案例培训得分+法律新规培训得 分 1次 加减分项 法务部负责人签字/日期： - 人力行政中心 人力行政中心 每年至少一次对合作的法律顾问律所进 完成1次及以上常年法律顾问律所评价计 行评估 100分；没有进行评价计0分 法务部 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职 事件，扣5分/单 审计监察部/运营中 心 内部管理创新提效获集团认可并在集团 内部推广，加2分 运营中心 - - 法务部分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期：
18 页
594 浏览
中科院心理学博士谈绩效考核与管理
绩效考核与 绩效管理 王明姬 博士 不管有无制度，经营上总是要经常 对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制 度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意 见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会 出现不公、不平，导致不满，损害士气和效 率。所以，有作为的经营者都会采用人事考 核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观 而公正的评价。 — 松下幸之助 2 绩效管理在人力资源管理中的定位 企业发展战略 人力资源战略 组织与流程设计 年度计划 胜任力评估 工作分析 工作目标确定 人员甄选 岗位评估 绩效管理 薪酬管理 人力资源发展 3 在激励体系中的位置 绩效管理 • 目标管理 • 行为校正 • 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 • 浮动工资：计件工资、利润分成方案 • 技能工资方案： • 灵活福利： • 绩效工资 4 No, no! Performance Management No!! 经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的着儿 一年一度的烦人的填表 5 绩效考核常见问题 (一) 1 、考核引发了劳动争议； 如秋后算账、让不如意之员工卷铺盖 2 、考核流于形式； 如轮流坐庄、回避打击报复 3 、考核指标空泛； 如不知道考核指标如何设计盲目照搬（ 工作态度、敬业精神等） 4 、考核牵引方向错误； 如培养“独狼意识”、忽略团队业绩 5 、一刀切； 如不分职位高低、不分职位业务性质一 6 套考核指标和方法 绩效考核常见问题 (二) 6 、考核定位模糊； 如为什么考核不明晰 7 、考核周期设置不合理； 如为了分年终奖 8 、考核关系不合理； 如 360 度考核 9 、考核结果滥用； 如为了调岗、调薪、调职等 7 目 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节 录 绩效管理与绩效考核的定义 绩效考核的原因 有效的考核体系的特点 绩效考核常见的方法 绩效考核中的问题 绩效考核后的反馈 绩效改进计划 绩效考核的效果评估 8 第一节 绩效管理与绩效考核定义 绩效考核包括三个步骤： ① 设定工作的标准； ② 根据工作标准对员工的工作表现进行 评价； ③ 给予员工反馈，促使员工改善工作的 不足或者达到更高的标准。 9 第一节 绩效管理与绩效考核的定义 绩效管理 一种系统的理解 10 绩效管理体系由什么构成？ 目标管理体系 方向 计划管理体系 时间 / 过程 预算管理体系 数据 绩效指标体系 衡量标尺 薪酬管理体系 价值兑现 11 12 绩效管理是一个持续的交流过程。 该过程由员工和其直接主管之间达成的协 议来保证完成，并在协议中对未来工作达 成明确的目标和理解，同时将可能受益的 组织、经理和员工都融入到整个系统中来。 13 System!! 计划、准备 关联、应用 考核、诊断 反馈、沟通 14 计划、准备 • 员工和经理一同合作，就员工做什么、 做到什么程度、为什么做、何时做等问 题进行商谈、分析并达成共识的过程 15 考核、诊断 按照上一环节制定的标准，运用恰当的 方法对员工的实际行为和工作情况进行 考察，以发现已经导致或可能导致绩效 降低的具体原因。 16 反馈、沟通 • 考核结束后，将结果告知员工，使他们 对自己的绩效状况能够进行监控；同时 与员工加强双向交流。 17 关联、应用 • • • • • • 对员工进行绩效辅导 为工资管理提供依据 为人力资源规划提供建议 调整预算 服务于公司战略与发展方向 改进绩效管理手段本身 回到起 点 18 绩效考核和绩效管理的联系 绩效考核 作为绩效管理重要的支撑点，是 绩效管理的基础和核心内容，从而为绩效管 理的运行与实施提供了前提和依据。 绩效管理 包含了绩效考评，是从绩效计划、 考评标准的制定、评价的实施到信息反馈、 总结和改进工作等全部活动过程。 19 绩效考核和绩效管理的区别 主要区别 绩效管理 绩效考核 一个完整的管理过程 管理工程中的局部环节 侧重于信息的沟通与绩效 提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 20 第二节 绩效管理的原因 有利于晋升和薪酬管理 有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解 有利于员工的职业发展规划 Why???? 21 一、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平， 决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等 人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和 待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 22 过分的把员工绩效改善和能力的不断提 高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影 响表现在： 响表现在 1 ）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。 2 ）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责 任。 23 3 ）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。 4 ）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者 与 被管理者之间的对立与冲突。 5 ）这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。 24 6 ）当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外 界、 他人和其他因素。 7 ）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。 8 ）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。 25 二、现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只 是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。 26 二、现代绩效考核的目的 因此，考核要做到： 1 ）确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； 2 ）确认应如何对以往的工作方法加以改善以 提高绩效； 3 ）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不 足； 4 ）确认如何改善员工的能力和行为； 5 ）确认管理者和管理方法的有效性； 6 ）确认和选择更为有效的管理方式和方法。 27 对员工的 好处 员工将会因为对工作及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。假如他们清楚了自 己的工作职责范围，他们将不遗余力地 施展自己的才华。最终，员工将由于对 组织的出色贡献而获得升迁或加薪。 28 二、现代绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对 管理者，因为： 1 ）考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效； 2 ）认真组织考核不仅体现了管理者对 员工、自身和组织的负责精神，而且反 映了管理者自己工作态度。 29 对经理的 好处 绩效管理是一种让您的员工完成他们工 作的提前投资。通过绩效管理，员工们 知道您希望他们做什么，可以做什么样 的决策，必须把工作干到什么样的地步， 何时需要您介入等。这样将允许您去完 成只有您才能完成的工作，从而节省了 您的时间。 30 绩效考核策略之一： 管理者是 业绩改善和提高的 推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者。 31 对组织的 好处 如果组织及其内部下属单位的目标都很 清楚，并且它们同每位员工的任务都相 互关联，那么组织将会更有效率。当员 工们都知道自己的工作对公司成功的重 要性，那么员工的士气和生产率将会提 高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。 32 业绩考核结果运用 业 绩 考 核 奖 金 对工作成果的肯定 晋 升 调整到适合的岗位 培 训 发现能力的欠缺 33 能力考核结果运用 能 力 考 核 调薪 对能力的肯定 晋升 提供更大的空间 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 34 态度考核结果运用 态 度 考 核 调薪 对工作态度的肯定 奖金 对积极态度的肯定 35 第三节 有效的考核体系的特点 ⑴ 考核的标准必须是和工作相关的； ⑵ 考核的标准是具体化的； ⑶ 考核标准是可测量的； ⑷ 考核标准是可以达到的； ⑸ 考核制度是实际可行的； ⑹ 考核有明确的时间进度表； ⑺ 考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响； ⑻ 考核的结果有区分度； ⑼ 考核的标准是可信的； ⑽ 考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同； 36 ⑾ 考核制度是公开和开放的。 第三节 有效的考核体系的特点 SMART 原则—— 具体的 可衡量的 可以达到的 相关的 以时间为基础的 (Specific) (Measurable) (Attainable) (Relevant) (Time-based) 37 第三节 有效的考核体系的特点 重要特点——能够建立工作期望 所谓工作期望，指的是企业要求工作执行人员 应该达成和如何达成工作绩效标准。包括： 1 ）应该做什么：工作执行人员应该完成什 么工作和履行什么职责； 2 ）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操 作规程； 3 ）应该达成什么工作结果。 38 第三节 有效的考核体系的特点 如： （ 1 ）工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 （ 2 ）工作的数量，包括工作效率和工作总量； （ 3 ）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技 能； （ 4 ）工作执行中的行为和态度 . 39 第三节 有效的考核体系的特点 具体来说包括（以招聘主管为例）： * 组织协调：工作分配、内外关系协调等； * 计划决策：目标分解与资源分配、计划周密性与可行性 等； * 执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等； * 人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等； * 问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题的 方法得当等； * 培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等； * 下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激 发技巧等。 40 绩效考核策略之二： 没有工作标准 就没有绩效考核 41 42 绩效考核常用的的客观标准 ① 工作的数量； ② 工作的质量； ③ 出勤率； ④ 工作的安全性。 43 第四节 绩效考核的常见方法 一、品质主导型 品质主导型着眼于“他这个人怎么样？” 主要关注的是员工潜在的素质如何，而不 重视员工的实际动手情况如何。 由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、 可靠、主动、有创造性、有自信、有协助 精神等定性的形容词，所以很难具体掌握， 并且操作性与效度较差。 44 第四节 绩效考核的常见方法 一、品质主导型 优点：简便易行。 局限性： 1 ）该类方法的有效性较差，评价过程中所衡量 的员工的特征与其工作结果之间缺乏确定的关系； 2 ）无法为员工提供有益的反馈信息 。 它适合对员工工作的潜力、工作精神及人际沟通 能力的考评。 45 第四节 绩效考核的常见方法 二、行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，行 为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”。 重在工作过程，而非工作结果，如完成任务、 遵守纪律、提交建议、服从指令等方面的具 体情况，而不重视员工的潜在素质。 46 第四节 绩效考核的常见方法 二、行为主导型 优 点： 1 ）考评标准较容易确定，操作性较强； 2 ）这种方法在工作完成方式对于组织的目标 的实现非常重要的情况下特别有效，它提供改 进工作绩效的反馈信息 。 局 限： 无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。 适合于对管理性、事务性工作进行考评。 47 第四节 绩效考核的常见方法 三、效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型 着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献、 而不关心行为和过程。 由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程， 所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操 作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容 的考评。 效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。 48 第四节 绩效考核的常见方法 三、效果主导型 优 点： 1 ）如果工作任务的具体完成方法不重要， 而且存在着多种完成任务的方法，这种考评 非常适用。 2 ）考评标准容易制定，考评也容易操作。 49 第四节 绩效考核的常见方法 三、效果主导型 缺 点： 1 ）绩效有多因性，以效果为主导的绩效考评 可能缺乏有效性； 2 ）该方法会强化员工只重结果而不择手段， 加剧员工之间的竞争，妨碍合作； 3 ）此法无法为员工提供如何改进工作绩效的 明确信息。 较适合于生产操作的员工，不适合于对事务性 工作人员的考评。 50 绩效考评方法 行 为 导 法向 主 观 排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法 行为导向客观法 关键事件法 行为锚定等级评价 行为观察 加权选择量表 结 果 导 法向 型 评 价 目标管理法 绩效标准法 成绩记录法 直接指标法 51 一、量表评定法：工作绩效评价方法中的一 种，具体使用方法如下：考评者就量表中列 出的各项指标对被考评者进行评定，评定一 般分为 5 个等级。适用描述性评定量表法， 事先要规定好指标评定等级的定义。当等级 和标准被精确定义后，主观偏见产生的可能 性就会大大降低。 52 量表评定法举例 下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要 素进行评价，并将相应的分数圈起来。 评价尺度 绩效维度 优异 好 优秀 较好 值得赞 扬 平均 合理 较差 较差 差 知识 沟通能力 判断力 管理技能 质量绩效 团队合作 人际关系能力 主动性 创造性 解决问题能力 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 l 1 1 1 1 1 1 1 1 1 53 二、混合标准尺度法：设计时先分解出若干考评维度， 使考评者可以从多个方面描述各种特征。然后，为每一 维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈述句， 然后把它们打乱，混杂无序随机排列这些描述，使考评 者不易觉察各陈述句是考评哪一维度或表示哪一等级， 因而使其主观成分难以掺入。考评者只需根据被评者实 际表现，与这些绩效标准陈述句逐条对照评判：凡陈述 句所描述者与被评者表现相符，则在此句后画一个“ O” 号；优于陈述所述则画一个“＋”号；不及所述则画一 个“一”号。这样每一维度就产生了七个组合或等级， 从最差到最好分别为 1—7 分。最后根据所给符号，较准 确地判断该员工在各维度上所应获分数。 该方法测评精度很高，而且可以降低主观心理因素的干 扰。 54 混合标准尺度法举例 被评价的三个特征： 主动性 智力 与他人的关系 绩效等级说明 高 中 低 说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈 述水平的 ( 填“ +”) 、相当于陈述水平的 ( 填“ 0”) ， 还是低于陈述水平 ( 填“—” ) 的。 55 主动性 高 1 ．该雇员确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积 极主动地做事，从来不需要上级来督促。 + 智力 中 2 ．尽管这位雇员可能不是一个天才，但是他／她确实 比我认识的许多人都更聪明。 + 与他人的关系 低 3 ．这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。 0 主动性 中 4 ．虽然通常来说这位雇员工作还是积极主动的，但是 有时候也需要由上级来督促其完成工作。 + 智力 低 5. 尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一 点，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但 是他 / 她还是具有一般的智力水平 + 与他人的关系 高 6 ．这位雇员与每一个人的关系都不错，即使是与别人 意见相左的时候．他／她也能够与其他人友好相处 — 主动性 低 7. 这位雇员有点儿坐等指挥的倾向。 + 智力 高 8. 这位雇员非常聪明，他 / 她学东西的速度非常快。 — 与他人的关系 中 9 ．这位雇员与大多数人相处都比较好。只是在少数情 况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常 都是很小的。 — 56 赋分标准： 高 + 0 - 陈述 得分 中 + + + 0 - 低 + + + + + 0 - 7 6 5 4 3 2 1 57 如表所示，这位员工在“主动性”上得 分 7 （低 + 中 + 高 + ），在“智力”上 得分 5 （低 + 中 + 高 - ），在“与他人 关系”上得分 2 （低 0 中 - 高 - ）。 58 critical incident method 三、关键事件法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的 工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者 特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个 预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。 59 三、关键事件法 1 、优 点： 以事实为依据，对事不对人，让事实说话； 对员工可以长期、全面的了解。 2 、缺 点： 1 ）事件的记录和观察费时费力； 2 ）能做定性分析，不能做定量分析； 3 ）不能区分工作行为的重要性程度； 4 ）很难使用该方法比较员工。 60 behaviorally anchored rating scale, BARS 四、行为锚定等级评价法：也称为行为定位 法、行为决定性等级量表法或行为定位等级 法。先通过岗位分析，获取关键事件；然后 建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干 绩效指标，对关键事件进行等级划分。一种 试图将关键事件描述法和量化评价技术结合 在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价 尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实 例描写结合在了一起。 61 五、交替排序法（比较） 1、评价等级最高的员工 8、 2、仅次于最高的员工 9、 3、 10、 4、 11、 5、 12、 6、 13、略高于最低的员工 7、 14、评价等级最低的员工 62 六、成对比较法：也称为配对比较法、两两 比较法。 A B C D E 汇总 排序 A 0 + + + - +2 2 B - 0 + + - 0 3 C - - 0 + - -2 4 D - - - 0 - -4 5 E + + + + 0 4 1 63 七、硬性分配法：硬性分配法要求定级者必 须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下 表所示的某位定级者给下属分等。这种方法 也不能得知雇员之间的差别有多大，但能克 服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏 差。 64 主管成绩的强制比例分布 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布，确定出部门 主管的相应等级。 等级 项目 强制 比例 S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 65 员工考核成绩强制比例分布 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强 制分布。 员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C ， D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 66 Management by Objectives ， MBO 八、目标管理法：先与雇员共同确定下来某 种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就 工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评 价方法。 是一种员工参与管理的过程。 67 目标管理法的程序： ① 设定组织的目标； ② 设定部门的目标； ③ 讨论部门的目标； ④ 设定员工的个人目标； ⑤ 工作表现回顾； ⑥ 为员工提供反馈。 此方法的核心在于将组织的目标首先分解 为部门的目标，再分解为员工的目标。 68 3600 反馈评价法 九、 360 度反馈体系：一种基于经理、 客户、合作者、供应商等信息资源的收 集信息、提供反馈并评估绩效的方法。 由于员工自己参与了评价，可以感觉自己参 与了管理，提高工作满意度，让员工了解本 人评价与其他人评价有什么差异。 69 360 度评价是一种绩效评价的方法。 采用多种来源的评价，如员工自评、同事 评价、客户评价、下级评价等。 上级考评（工作能力、责任心、积极性等） 同事考评（工作态度、协调性等） 下级考评（领导能力、工作作风等） 自我考评（性格特征、知识、经验等） 客户考评（工作态度、工作技能等） 70 上级 客户 自我 同事 下属 71 不同人担任评估者的利弊——上司 利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的 工作 易于操作，节省时间 弊： 常感“额外负担” - 缺乏奖惩权利 - 缺乏评估培训 - 不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展 72 不同人担任评估者的利弊——同事 利： 威胁性少（当采用非 竞争性的奖惩制度 时） 易于沟通 适用于专业人员 弊： 大多数机构采用竞争式 的奖惩制度，不易广泛 使用 在竞争之下，易引起心 理冲突，“公私之争” 先决条件： - 彼此熟悉 - 熟悉受评者的业务、 方法、成果 73 不同人担任评估者的利弊——下属 利： 适用于帮助上司“发 展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的 目的（尤其是底层管 理）人员 弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有 全盘了解，往往只注重是 否能满足下属的要求 使用时须小心 74 不同人担任评估者的利弊——自己 利： 不具威胁性 “ 评估面谈”比较 具建设性 工作绩效比较可能 改善 弊： 与上司评估的结果往往 不同 当评估结果用于决策时， 受到系统化的误导 应只用于协助员工自我 改善 75 不同人担任评估者的利弊——客户 利： 受到评估者的欢迎 （减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人 员或强调评估之客 观性时 弊： 变相鼓励管理人员逃避 责任 上司无法具体有效地帮 助下属改善绩效 费时 - 外人不熟悉受考 核者之业务，而需上司 提供资料 76 360 度反馈体系 优 点： ① 符合团队管理的思想； ② 可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影 响，不是完全被动； ③ 更全面、客观地评价员工； ④ 表明公司对员工的考核非常重视。 缺 点： ① 由于互相猜测，影响考核准确性； ② 受样本大小的影响； ③ 每个人看问题的标准不同，不能统一。 77 增强效力法 十、增强效力法：一种绩效管理的方法，它 要求经理和员工一同决定管理绩效的具体细 节，包括多种表格、方法、会晤周期等等。 在实施过程中，将员工个人放在客户的位置 来考虑。 78 优点：能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员 授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩 效的方法会得到他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层 设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可 的制度。 增强效力法 缺点：采用个性化方法的最大缺点 可能是有点不容易理解；另外，由 于有悖于标准化理念，不易为组织 中推崇通用方法和体制的人所接受。 79 新趋势！！ 多种绩效评价方法的综合运用 80 绩效考核策略之三： 评价方法的选择应该是 简单、实用， 避免复杂化。 81 第五节 绩效考核中的问题 一、绩效考核中易出现的错误 1 、第一类：评价错误 （ 1 ）分布错误 （ 2 ）晕轮效应 （ 3 ）邻近错误 （ 4 ）比较错误 82 第五节 绩效考核中的问题 （ 1 ）分布错误： 该类错误是指员工绩效考核的评分的得分分 布与实际员工工作表现的分布不同。包括： 慈悲效应错误； 集中错误； 过于严格错误。 83 第五节 绩效考核中的问题 （ 2 ）晕轮效应： 指评价者对员工的整体印象影响到他评价 员工的工作表现的每一个维度，或者评价 者对员工的某一方面的表现得印象影响他 评价该员工其他维度的表现。 84 第五节 绩效考核中的问题 （ 3 ）邻近错误：上级对一个维度的评价影 响到对下一维度的评价。发生这种现象是由 于两个纬度相邻。 （ 4 ）比较错误：评价者对前面员工的评价 影响到他对后面员工的评价；评价者对员工 上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。 85 第五节 绩效考核中的问题 2 、第二类：样本问题 （ 1 ）近期效应； （ 2 ）不频繁的观察 3 、第三类：评价者的认知过程 （ 1 ）行为的回忆； （ 2 ）评价行为时的问题，如压力、种族 偏差和性别歧视等 86 二、考核中易出现错误的环节 A 、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序 和方法。 注意以下情况发生： 未经批准擅自违反既定的方针政策； 破坏正常的组织权利结构，发生越权、 侵权行为； 擅自改变规定的程序和方法等 87 二、考核中易出现错误的环节 B 、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过和达到 预期的要求。 注意以下情况发生： * 以某种借口为由，达不到预期的要求； * 存在返工、投诉和有关部门抱怨； * 需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不 放心的感觉等。 88 二、考核中易出现错误的环节 C 、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能选择正确的工作方法。 注意以下情况发生： * 在工作方法选择方面经常需要上级指导，对 自己的职业能力缺乏信心； * 因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。 89 二、考核中易出现错误的环节 D 、工作效率 优秀标准：总是能够在规定时限内完成 工作。 注意以下情况发生： * 拖延工作具有一贯性； * 完成工作需要上级或相关人员的不断催促； * 工作缺乏逻辑性，没有条理性等。 90 二、考核中易出现错误的环节 E 、工作数量 优秀标准：承担明显超过平均水平以 上的工作量，并能同时推行多项工作。 注意以下情况发生： * 承担的工作任务与大多数人相仿； * 不能同时推行多项工作任务； * 一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的 恶化等。 91 二、考核中易出现错误的环节 F 、工作的改进与改善 优秀标准：主动改进工作方法，不断 提高绩效水平。 注意以下情况产生： * 墨守成规、安于现状、缺乏创新意识； * 缺乏改善工作的热情和有价值的建议； * 固执己见，反对改革等。 92 二、考核中易出现错误的环节 G 、统筹安排与计划 优秀标准：合理分配工作，有效利用资源。 注意以下情况发生： * 在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突； * 员工各种任务与责任明显不均衡； * 存在人浮于事的现象等。 93 二、考核中易出现错误的环节 H 、知识 优秀标准：拥有足以履行各种职 责的专业知识和管理知识。 注意以下情况发生： * 因相关知识欠缺而需要频繁指导； * 难以理解和把握上级意图，造成因理 解困难而产生的执行不利等。 94 二、考核中易出现错误的环节 I 、经验和技能 优秀标准：在处理本职责内工作时总是得心应 手，无须指导和帮助。 注意以下情况产生： * 在履行工作职责时经常就具体问题寻求指 导和帮助； * 对处理常见问题时经常显得没有把握； * 在事务处理过程中一贯缺乏主见； * 难以独立承担一项完整的工作等。 95 二、考核中易出现错误的环节 J 、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方式与人交流， 对他人的意图理解准确，表达流畅。 注意以下情况发生： * 不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； * 文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； * 无法准确理解他人意图等。 96 二、考核中易出现错误的环节 K 、解决问题能力 优秀标准：总是善于发现问题，并正确解 决问题。 注意以下情况发生： * 不能把问题解决在萌芽状态； * 不能正确把握问题的本质和产生的原因； * 不能选择正确处理问题的方法； * 经常因问题处理不当产生抱怨等。 97 二、考核中易出现错误的环节 L 、督导能力 优秀标准：经常检查下属工作进度，指导 和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属 的工作关系，注重培养下属的工作能力。 注意以下情况发生： * 经常抱怨下属工作开展不利； * 经常抱怨下属工作能力不足； * 不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。 98 二、考核中易出现错误的环节 M 、责任意识 优秀标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动， 实事求是，工作扎实。 注意以下情况发生： * 强调客观理由，推脱应负的责任； * 好大喜功，言过于实； * 畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； * 牢骚满腹，抱怨重重； * 把问题上缴，提不出有价值的建议。 99 二、考核中易出现错误的环节 N 、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 、无私、 乐于助人。 注意以下情况发生： * 没有主见，人云亦云； * 语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言； * 缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的 困难等。 100 三、考核结果的修正 1 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正。 2 、部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。 101 绩效考核策略之四： 绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程。 102 第六节 绩效考核后的反馈 绩效面谈是… 绩效面谈是 103 绩效面谈的步骤 第一步 与员工达成有问题存 在的先识 第二步 共同可能解决的方式 第三步 共同确认解决问题的 行为 第五步 激励任何目标的达成 第四步 监督进度以衡量结果 104 绩效管理 提供反馈 职的履行 激励 反馈 辅导 正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 105 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1 、具体地说明员工在表现上的细节 2 、反映了员工那方面的品质 3 、这些表现所带来的结果和影响 106 绩效管理 负面反馈 职责的履行 激励 反馈 辅导 负面反馈的步骤： 1 、具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2 、描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3 、征求员工的看法 4 、探讨下一步的做法 107 绩效管理 反馈中的问题 职责的履行 激励 反馈 辅导 1 、员工不接受你所建议的方法 2 、你没有第一手的事实依据 3 、员工没有能力改变的行为 4 、员工不乐意接受反馈 5 、你不能提供改善的建议 108 面谈反馈的一般技巧 ① 直接而且具体； ② 对事不对人； ③ 鼓励员工发表自己的意见； ④ 不要避重就轻。 对表现差的员工的面谈进行记录有两个 目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依 据，以备在发生法律纠纷时作为依据。 109 面谈反馈的高级技巧 A 、建立彼此信任的相互关系，形成有利的 面谈气氛； B 、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发 展员工自己； C 、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打 岔或只顾表达自己的看法； D 、注意对方的感情，避免发生对立情绪和 产生冲突； 110 面谈反馈的高级技巧 E 、集中绩效本身而回避性格问题； F 、集中未来而不是追究既往； G 、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩 效的期望； H 、以积极的方式结束面谈，激发出员工的 工作热情等。 111 随堂练习 10— 面谈模拟 112 绩效考核策略之五： 考核面谈的目的 在于 员工与管理者的沟通 113 第七节 绩效改进计划 1 、确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 114 第七节 绩效改进计划 2 、拟订具体的行动方案，包括： A 、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B 、参加脱产的培训和经验交流活动； C 、在职培训活动； D 、实际观摩与指导活动等。 115 第七节 绩效改进计划 3 、明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并 予以保障，这些资源包括： A 、组织与上级 B 、员工的客户 C 、培训教师 D 、企业培训制度等 116 第七节 绩效改进计划 4 、明确评估改进计划完成的方法（例） 员 工：客户代表王某某 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施（ 1 ）：在未来 6 个月中，与职责 范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做 出记录。 资源保障：客户 完成时间：六个月 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见。 117 第七节 绩效改进计划 4 、明确评估改进计划完成的方法（例） 具体行动措施（ 2 ）：通过参加培训和在工作中向 “客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核 中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否 有所提高。 118 绩效考核策略之六： 绩效改进计划是 绩效考核的 重要组成部分 119 第八节 绩效考核的效果评估 一、短期效果评估的指标 ① 考核完成率； ② 考核面谈所确定的行动方案； ③ 考核结果的书面报告的质量； ④ 上级和员工对考核的态度以及对考核 作用的认识； ⑤ 公平性。 120 第八节 绩效考核的效果评估 二、长期效果评估的指标 ① 组织的绩效； ② 员工的素质； ③ 员工的离职率； ④ 对企业认同度的增加。 121 检查 绩效改进模型 辅导 绩效管理改进 绩效管理 检查 辅导 计划 绩效管理 绩效管理改进 计划 绩 业 断 不 升 提 计划 122 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 123 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 124 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 125 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 126 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力 127 Thanks for Attending! 再 见！ 128
128 页
437 浏览
辞职、辞退、自动离职的区别你还傻傻的分不清？
辞职、辞退、自动离职的区别你还傻傻的分不清？ 在工作中呢，我们经常会听到这样一句话，那就是“我辞职了”。 但，也可能听到这样的话，“某某人前几天离职了"，”某某做了对不起公司的事被公 司给辞退了”，这些职场中大家应该有听到大胖加粗字体的词吧？那你再听到这些词的时 候，真的有明白他其中的含义吗？ 并且这些看似差别不大的词语，却是有着影响你未来职业生涯的能力呀！你还会傻傻 的去分不清？ 现在小编就给大家说说这里面的一些道道。 辞 职 其实辞职是大家最常听到的，不过大家经常理解的辞职只是其中的一种意思，它还有 另外的一种理解，请接着看下去： 一是依法立即解除劳动关系，如用人单位对职工有暴力或威胁行为强迫其劳动，不按 合同约定支付工资等，职工可以随时向用人单位提出解除劳动合同的要求; 二是根据职工自己的选择，提前 30 天以书面形式通知单位解除劳动合同关系。 其实总结出来就是职工根据劳动法规或劳动合同的规定，提出辞去工作从而解除劳动 关系。 辞 退 同样的，辞退也有两种情况，你有见过那种情况呢？ 一、违纪辞退 违纪辞退在我国目前一般是指用人单位对严重违反劳动纪律或犯有严重错误，但不够 开除、除名条件，经教育或行政处分仍然无效的职工，决定解除其工作从而终止劳动关系 的制度。 辞退不是行政处分，是一种行政处理，没有处理时限的规定。违纪辞退的条件是： (1)职工犯有规定的违纪或错误行为; (2)经过教育或行政处分仍然无效; (3)尚不够开除或除名条件。 二、正常辞退 正常辞退是指用人单位根据生产经营状况和富余职工的情况，按照有关规定与职工结 束劳动关系的一种行为。辞退员工的法律依据是劳动法第 25 条和劳动合同法第 39 条。 法条链接 《劳动法》第二十五条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的； （四）被依法追究刑事责任的。 春天清新绿叶分割线 《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重 影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 自动离职 自动离职是指职工终止劳动关系时不履行解除手续，擅自出走离岗，或者解除手续没 有办理完毕而离开单位。 从劳动争议处理实践来看，按自动离职处理的情形主要有： （1）因劳动者本人原因不辞而别，这里的本人原因包括本人身体素质、业务素质、沟 通能力、家庭变故、生活环境等因素； （2）劳动者无故旷工达到一定期限，其中“旷工”是指未按规定履行请假手续而擅自 离岗且无正当理由； （3）劳动者出国逾期未归。 对员工而言，自动离职需承担违约责任，并且擅自录用自动离职的职工的用人单位， 对原用人单位造成经济损失的，应承担连带赔偿责任。 对企业而言，应结合《劳动合同法》第三十九条制定规章制度，将自动离职纳入严重 违反规章制度的范畴，做到在处理员工自动离职时有据可依。 多说一句 对于”开除“这一个词，一般用在事业单位或者职能单位比较多哈。其意思是指用人 单位对具有严重违反劳动纪律和企业规章制度，造成重大经济损失和其他违法乱纪行为而 又屡教不改的职工，依法强制解除劳动关系的一种最高行政处分。
2 页
378 浏览
试用期考核表
试用期考核表 姓 名 考核项 岗 位 考核项描述 具体考核项指标 工作进度 工作能力 包括业务能力、解决问题能 力、管理能力（管理者适用 ）等胜任岗位需要的能力 工作质量 问题解决能力 工作业绩 工作态度 包括是否能按时保质保量的 完成试用期所安排的工作及 任务 包括责任心、协助性、主动 性、纪律性等基本行为准则 积极配合团队及其他部门的工作 迟到、早退、请假等考勤异常 总分/综合得分 考核结论 试用期考核表 入职日期 分数 综合得分 备注 20 10 10 20 简单举例说明 20 简单举例说明 10 10 100 评价人
1 页
814 浏览
绩效考核表（单一上级）
XXXXXXX 部长以下人员绩效考核表（单一上级） 本表包括三大部分，分别为目标与计划部分、绩效考核部分及指标词典，每年年初填制目标与计划部分和指标词 典部分，半年度/年度绩效考核时填写绩效考核部分。 被考核者信息 姓名 职位 职等 入职时间 部门 年 月 日 系统 到本岗时间 年 月 日 考核者信息 一级考核者 姓名 （直接主管） 二级考核者 姓名 （二级主管） 职位 职位 岗位主要职责 (由被考核者本人填写) 1、 2、 3、 4、 5、 6、 一、目标与计划部分 序号 工作模块 （ 年度 填表日期： 指标 类型 指标名称 年 月 权重 上半 年 全年 日） 年度目标 基准值 目标值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 小 计： 被考核者： / 一级考核者： 签署 年 月 日 年 月 日 填表说明：1、“工作模块”是对岗位职责和工作内容的大致归类，每个工作模块可包含若干考核指标； 2、“指标 类型”分为定量指标和定性指标两类；3、定性指标的“目标”统一在指标词典中进行详细描述。 二、绩效考核部分 ( 年度 □上半年 □全年度 填表日期： 年 月 日) （一）工作业绩评议 序号 工作模块 指标名称 权重 指标实绩值 / 工作表现 员工 主管 自评 评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作业绩总分（主管与员工达成一致的得分）： 1、目标与计划完成情况及创新总结 (主要描述目标与计划部分未体现的工作业绩，由被考核者本人在绩效考 核阶段填写) 2、存在问题及改进措施 (由被考核者本人在绩效考核阶段填写) 3、日常管理工作自评 (由有下属的被考核者本人在绩效考核阶段填写，重点说明流程/制度改进和管理创新情 况，组织气氛建设和员工发展、保留情况，没有下属的人员无须填写) 4、本考核阶段业绩评语 (由一级考核者填写，主要侧重工作计划与目标完成情况的整体评价，以及绩效改进 要求等) 工作业绩得分 (由一级考核者填写) □A □ B □ C 评议等级 (由一级考核者填写) （二）价值观与态度评议 评语 (由一级考核者填写，根据价值观和态度评议框架和流程，并请填写相关关键事件/行为) 评议等级 (由一级考核者填写) □A 高度符合 □B 符合 系统/部门综合评议等级： 一级考核者 (直接主管)： 二级考核者 (上级主管)： □A □B □C □C 不符合 公司综合评议等级（由人力资源部填写）： □A □B □C 签署： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 评议结果反馈 反馈日期 年 月 日 反馈沟通时长 (分钟) 参与反馈的人员 (除被考核人之外) 员工的反馈意见（由一级考核者填写，根据绩效反馈沟通中的实际情况记录，可涉及绩效结果，绩效综合评 议过程，主管的绩效指导以及部门或公司绩效管理体系等方面） 1、 2、 3、 员工本人最终意见 □了解并接受上述绩效综合评议结果 □了解上述绩效综合评议结果，但并不接受 签署： 注：此表由人力资源部保存 年 月 日 三、指标词典 指标词典是对“目标与计划部分”中考核指标的详细描述，主要包括指标定义、工作目标与计划、评分标准、 数据来源与审核 4 部分。 指标定义是对指标所考核内容的进一步说明，一般应包含具体的工作内容、工作目的或价值意义。对于定量指 标，应在此说明相应的计算公式。 工作目标与计划是该指标在某个时间点应该达成的结果或状态。对于定量指标，一般应包括基准值和目标值， 两者均以数字形式体现；对于定性指标，应包含明确的用以描述工作结果的关键事件或关键行为、状态。 评分标准是将员工在该项工作上完成的工作结果（做出的表现）转换成该考核指标得分的一套办法。 数据来源与审核主要说明工作结果数据的来源，以及对上述数据的真实性和准确性进行审核的考察者。 指标名称： 【指标定义】： 【工作目标与计划】： 【评分标准】： 【数据来源与审核】： 指标名称： 【指标定义】: 【工作目标与计划】: 【评分标准】: 【数据来源与审核】: 注：此表由人力资源部保存
4 页
588 浏览
生产准备部外协统计员关键业绩考核指标（KPI）
外协统计员岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 外协业务的登记,核算,付款 信息来源 考评人 权重 财务部 直接上级 40% 部门主管 直接上级 35% 考 因工作失误导致损失或投诉的,视严重程度,一 及财务对帐 及时提供各类报表或数据 优 良 按时制作和上交统计 报表，报表内容充 分、全面、客观、真实 准确无误,无延时 按时制作和上交统计 报表，对主要问题进 行及时反馈 误差在万分之一以下 延时不超过 1 个工作 日 优 良 技术资料分类管理， 无丢失，无破损，无 污迹；目录清晰，便 于查阅，及时更新 技术资料分类管理， 比较齐全，有目录可 查 5 处以下无目录 2 处以下不齐全 业绩 指标 技术图纸,外协合同及外协 有关规定 厂资料管理 直接上级 25% 外协统计员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能能力 权重：30% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：25% 指标二：效率 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：10% 能力 指标 指 权 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：35% 指标三：是否认真完成任务 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：15% 态度 指标 指 权
2 页
364 浏览
基层员工离职通知书
基层员工离职通知书 致：人力资源部 离职员工 他 经报批于 年 月 日离职。 ，请予办理工资结算。 该员工的工资档次（级档）： ，住宿或水电费情况 部门主管： 天，其 。 日期： 物业服务中心经理： 补交培训费： 月份考勤情况为：出勤天数 日期： 元；其他费用： 工资 结算 情况 综合文员： 人力 资源 部审 核 日期： 人力资源部： 日期： 员工离职通知书 致：财务处 天数 物业服务中心 部门员工 离职手续已办妥， 月份考勤情况为：出勤 天， 应发工资（含餐费）为 ，另需扣除 。 综合文员： 物业服务中心经理： 致：人力资源部 日期： 日期： 离职员工确认 本人确认与广州粤华物业有限公司的劳动关系已全部解除及了结一切相关事项事宜。 员工签名： 日期： QR/GR-068
1 页
490 浏览
员工业绩考核评估的正确做法
员工业绩考核评估的正确做法 “用人不疑，疑人不用”这句千百年来流传的至理名言，有人坚持做为信条仗月，也有人提出 异议，张瑞敏说“用人要疑，疑人不用”，也有人说“疑人也用，用人也疑”(这些在啜总经 理学》第四章已讲过)。这些提法，比较抽象，对“疑”字的含义和理解不很确切，可操作性不 强．容易出现错觉．弄不好落得个“用人疑惑不定，遇事犹疑不决”就坏事了． 正确的做法应该是： 在用人之前要经过考核评审，一旦启用就充分信任． 对任何人包括再信任的人也要经常性地考核和监督． 所以经常考核，定期评审非常重要．但是考核不能代替监督，关于监督，已讲过，本章只讲考 核。 业绩考核评估也是合理确定薪酬、员工进一步使用决策的必须。 一、定期考核 [注意点] 全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核． 老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人员奖 励惩罚的基础，是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭制度将是 决定公司人员能否充分发挥潜能的关键． 正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机制考 虑不周，则有可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩效管理、 绩效工资以及考核技巧，通常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来． 绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分流行． 因各公司的使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设定、正式考 核以及组织目标与个人目标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的界定，而不重视 绩效的定量化，更强调直线管理人员的权力，尤其是高层管理人员的权力．绩效管理更加强调 组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这些均是企业成功的关键要素。 引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目标是 要企业弄清考核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效． 在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记录原 始信息的方式．定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的． 定级应符合下列标准： 有效性：定级必须与考核对象及行为相联系． 可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。 相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的． 区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分． 全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为． 可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价． 此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加简便 易行 记录方法： 与已建立的标准进行比较 按级别标准定级 员工之间比较定级 各职能部门之间的比较 强制分配分数或等级 记录关键情节 书面报告 强行选择的提问方式 最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对象不 应仅局限于某一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而非个体． 人们也应越来越多地应用评价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题． [应用信条] 1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行． 2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。 3、首先要用绩效的办法明确考核目标． 4、恰当地定级与记录． 5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人． 二、业绩评估的主要方法 主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。 (一)图尺度评价法 工作业绩评价表 员工姓名： 职位： 部门： 员工工资号： 业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳 口工资口试用期结束口其他 员工到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间： 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时，首先 针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员 工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个典型的图表尺 度评价法： 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代表员 工业绩等级的小方框．如果业绩等级不合适，以 N／A 字样标准．按照尺度表中所标明；的等 级来核定员工的工作业绩分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最终的工作业绩 结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出，评价等级说明： O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩优异得 多； V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的并且 在考核期间一贯如此； G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求； I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进； U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进， 业绩评价等级在这一水平上的员工不能增加工资； N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结论． (二)交错排序法 交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到 一个比较合理的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现 中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点．在实际交 错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后在余下的员 工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二 名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序． (三)成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的 优胜者选出．最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后，根据每 一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工 人乱来，而是员工评价者对员工的整体印象．一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资 管理． (四)强制分布法 强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味着要 提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。比如， 你可能会按照下述比例原则来确定员工的工作业绩分布情况： 业绩最高的 10％ 业绩较高的 25％ 业绩一般的 30％ 业绩低于要求水平的 25％ 业绩很低的 10％ 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工 的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结 果将这些代表员工的卡片放到相应的工作业绩等级上去． (五)关键事件法 在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好 行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第 6 个月左右的时间里，主管人员和其 下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩． 这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点： (1)它为你向下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保你在对下 属人员的业绩进行考察时，所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中 累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现．最后，保存一种动态的关键事件记录还可 以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业绩的具体实例． 如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗韵本 年度工作期望结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在认定员工 特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规划也是十分方 便的．不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪提升决策时，可能不会 有太大用处． (六)行为对照表法’ 行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评 价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行嚼 照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠．在某些情况下， 行为对照表对于每一个反映员工作为的陈述给出一系列相关的程序进行选择后，将员工在各项 上的得分加总就是这一员工的总分． 行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的评价 项目分组排列，但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出他认为最 能够描述和最不能够描述员工的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的 评分标准计算每位员工的总分．这种方法可以减少评价者对员工工作的陈述，然后汇总到人事 部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法减少评价者对员工的 宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需要花费大量的时间和费用， 匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工作水平，因此强制选择系统无助 于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具体建议． (七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充) 等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方法时， 评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择．具 体而官，等级鉴定法要注意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员 在分析评价结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程 度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用．假定优秀等于 5 分，良好等于 4 分，满意 等于 3 分，尚可等于 2 分，不满意等于 1 分，于是在对各个评价标准设定了权重之后，员工业 绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较．等级鉴定法在评 价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较 低． (八)行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用 关键事件法对不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供了明确而 客观的评价标准．其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮 助设计，一在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱． 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标．第 二，主管人员为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人员为每 一个评价指标选择关键事件，并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四，将每个评 价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。 (九)目标管理法 目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡量 的工作目标；(2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制定目 标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法，就必须 在建立工作业绩评价体系的时候，同时也要有整个组织的目标．目标管理法主要有以下 6 个实 施步骤： (1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标． (3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议 上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部 门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献? (4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短期的 业绩目标． (5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前 商定的预期目标加以比较． (6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目标 和进度进行讨论． 在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题： (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够更好 地从事培训工作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年度得到提 升”这样的目标才是可以衡量的． (2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评 价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作业绩进 行评价要费时得多． (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高 一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属的能力 是十分重要的．因为要想使用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其不仅是公平 的，而且是员工能够达到的．你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的 目标就会越有信心． 在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式． 三、工作业绩评价面谈 (一)面谈的主要类型 表工作业绩评价面谈的主要类型 工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标 (1)令人满意，可以提升制定开发计划 (2)令人满意，不能提升维持现有业绩 (3)不令人满意：可以改善业绩改善计划 (4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈) 工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对这三 种类型面谈的一个总结． 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作业 绩已经无法再得到改善了． (1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被提 升。这是三种面谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划，以及 为此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的行动计划． (2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能得 到提升的员工．员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可 能是因为企业中暂时没有较高一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较满意，因 此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行面谈的目的就不再是对此类人员的工作业绩加以改 进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业绩水平． 但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此为激 励他们努力维持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内容：较长 一点的休假时间、一笔小小的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如 不时地称赞一句：“干得好!” (3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩评 价面谈的目的就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩． (二)怎样准备工作业绩评价面谈 准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理和分 析．对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业绩与业绩 标准加以对比，并对员工原来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较充分的准备时 间．应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述； 分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题和意见．第三，是面谈时间和地点的选择． 应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个面谈过程留出一段较为充足的时 间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈不应该超过一个 小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费 2?3 个小时的时间．不仅如此，面谈地点应当 具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰． (三)怎样进行工作业绩评价面谈 进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点： (1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资料包 括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率 记录、使用或消耗的原料，任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错率，实际与 预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等． (2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应当 试图将员工的实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在 10 天内递交上来”)． 类似地，也不要将员工个人的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你递交报告的 速度要快多了”) (3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为 应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如“请继 续说下去”或“请再告诉我一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最后一点作为 一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗?” (4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什么， 又做错了什么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子，在他们了 解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确 实已经达成了共识，然后再制定出一个行动方案． (四)怎样对待一个有防御心理的下属 在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工作业 绩不佳时，他或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就会去反省 自己是否称职．恼怒和攻击是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助于他们释放情 绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的时间，但是可以相信，他们最终是不能够正确看待这 些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退缩到一个保护壳之中去． 无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特默， 弗因伯格(MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的． 首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向某人 讲解他自己”的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用这种借口 的真正原因是他不能忍让任何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行为本身(如 “销售额正在下降”)，而不是将话题集中在人身上(如“你的销售工作十分不利”)。再次是推 迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面对突然的威胁时一种本能通常就是将 他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最终必然会采取理智的行动， 最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的所有问题尤其是与入有关的问题． 更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理学家，让你的下属意识到问题的存在是 一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一回事． (五)怎样批评下属 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观． 尤其应当提起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以向下属提出 一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由．还应当 注意避免完全根据日常所反馈的内容来进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会在正式面 谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一个人“总是”错的(因为不会有人永远都 是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量客观，还应当注意不要搀杂 进任何个人的偏见。 (六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善 为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后 制定工作业绩改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩评价面谈 表示满意，在很大程度上有于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到威胁；(2)有 机会表达自己的感受，并对面谈的过程有所影响；(3)有一位乐于助人和富有建设性的上级主 管者来主持面谈． 然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改进将 来工作业绩．从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决窍所在： 与评价者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以及达到这些目 标的时间表(或与他们一起确定可以衡量的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或行动计划)。 (七)怎样撰写正式的书面警告 有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书面警 告的用意在于以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于向你的上 司以及(在必要的时候)向法院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明确指出你是根 据何种标准来对员工的工作做出某些决定． 四、业绩评估结果的综合分析 影响工作业绩评估的主要因素 工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并给予 被评估人合理而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却不是一件 容易的事情．在工作业绩评估中会受到许多因素的影响． (一)业绩评估标准的信度和效度的问题 (1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在不 同的时期内应保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准要保持 一致．例如，对一个在秘书工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责说明的要求 来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明的内容没有变化，就决不能随着对其评估的时期不同 而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求就定会使被评估人信服，也会使别人难 于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里，一般都是严格地按照某一 工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的．当然，随着时间或技术条件 的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化，但必须要经过上司和该工作岗位 工作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明上，亦要对其工资作相应的改变．否 则，就会出现在不同的环境里对同一种工作岗位上的人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会 被一些评估人随心所欲地变动．这样的话，其评估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或 两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的人的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标 准和统一的评估方法，否则就会对评估的认度产生重大的影响．研究的实践表明，经过良好培 训的评估人，在对同一个人的工作业绩进行评估时，他们之间的误差就小，其评估的可信度也 高；反之，他们之间评估的误差就大，其评估的可信度就差． (2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要与 工作岗位职务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合理，换 句话说，“要根据工作说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的 打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工作岗位的工作业绩评估及各项目的给分权数值的设立要 注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系．评估设立项目之间的给分权数值和似工 作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法性就会产生怀疑． (二)评估工作中的客观因素问题 对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工作业 绩的评估就要根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材料以及劳 动纪委等来衡量．例如两个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销，一个在乙方 推销，而甲地的推销环境要比乙地好得多，对两推销人员的工作业绩评估只依据其销售的人民 币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评估时，必须考虑到“工作机会歧视”的情 况，必须考虑到完成任务的具体条件等． (三)评估过程中的主观因素问题 工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面来看， 一些评估人往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看目前的表现 等等。特别是对一些非定量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能人凭自己的感觉 印象，自以为了解情况，大笔一挥，乱下评估决定．这是一种陈腐的、静止的，主观臆断的评 估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏． 从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评估过 高，也有一些人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都造成未能 正确地进行工作业绩的评估，都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果． (四)评估过程中的误差分析 所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实际工 作业绩之间有差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、评估的目 的和意义不明确、评估程序不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会造成评估的误 差． (1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有的 其他业绩要素也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的员工时， 这种问题是最容易发生的．比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其他人相处的能 力”这一方面得到较好的评价，而且在其他业绩要素上也会得到较好的评价．要想避免这一问 题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免这一 问题的产生． (2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势 (Centraltendency)．比如，如果评价等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既避开 较高的等级(第 6 和第 7 个等级)，也避开较低的等级(第 1 和第 2 个等级)，而把他大多数员工 都评定在第 3、第 4 和第 5 三个等级上．如果你所使用的是图尺度评价法，那么，居中趋势就意 味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使工作业绩评价变得扭 曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小．而对 员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种居中趋势．这是因为，在这 种情况下，所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横向的阶段上，这样就不可能把他 们全部都排在中间的位置上．实际上这正是等级评价法所具有的最重要优点． (3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的评 价，就像有些老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样．在运 用图尺度评价法时，这种工作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要．这是因 为，主管人员既可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管 人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时，他们就必须将所有员工在低业绩和高业 绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作业绩评价标准掌握得偏松 和偏紧的倾向就大大减少． 事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例，比如， 只能有 10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将 员工的工作业绩评价结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应该落入一个 或某几个业绩等级之中)． (4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点 方面的差异，有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们 的实际工作业绩。比如，研究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样一种稳定趋势， 即老年员工(60 岁以上者)在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比较 轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响评价人对他们的评价．另外一项研究还表明， 高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工所得到的评价． 一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在 30?39 岁这一年龄段时，在主 管人员对她们的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在 21?29 岁这一年龄段时， 主管人员对这些护士的评价比她对自己的评价要高．而当护士处于 40?61 岁这一年龄段时，主 管人员对这些护士的评价比她们的自我评价要低。因此，我们可以得出这样一个简单的结论： 主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为主管人员不愿意对老年员工的成绩给以肯 定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力． 五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题 要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至少应 该从以下三方面做出努力： 第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解．因 为弄清楚问题会有助予避免这些问题的出现。 第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键事件 法，都分别有其优点和不足． 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中，会 有助于减少上述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关 于员工实际工作情况的录象带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价． 评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的角度 来说，另外一些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩评价结果 在多大程度上与工资联系在一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间约束的强弱， 以及对业绩评价的公正性要求高低等等。这就意味着，业绩评价精确改善不仅仅取决于加强对 评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和时间约束这样一些外部因素． 六、综合分析 企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说，对人 员业绩情况的定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义，提出有 价值的综合性意见． (一)全面综合分析要求 (1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备丰富 的经验和对实际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的本质． (2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工作 有价值的建议．同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义． (二)对评价对象提出总体性看汾 (1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条件、 能力、以及同类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的判别。 如果评价某一类型的人员，要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情况来做出评价． (2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型的 人员是否按照组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力做他们 认为“该做的”，而不是“真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者，除了谋求 股东的利益外，还应该注重国有资产的增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为对优秀企业家 来说是不容许的． (三)对人员的业绩划分其等级 根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如小组、 部门，整个企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样板．同时， 作出巨大贡献的人员的成绩，对全体人员都起到激励作用． (四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可以间 接获得这些业绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从优化人力 资源的配置角度，以此作为任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员发展来看，针 对人员的劣势进行培训，可提高工作人员的素质，增强组织发展的后劲． (五)分析原因并提出改正措施 分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效率的 提高，经各方的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗等等． (六)整合正负面效果，使效益最佳 从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好的一 面和不足的一面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最优的方案 作为工作的依据，比如，允许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满意的状态． (七)评价结果的可信度分析 前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免的误 差现象，评价指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠性等都影 响着评价结果的可信度，印评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是从以上这些影 响因素的估计来进行的．可信度评价结果可以广泛应用到管理工作的各个方面，而对于可信度 比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用．同时，要总结经验，提高下次业绩考评 的工作质量． 七、IDE 法考核 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最 基本的权利，上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的 六个问题．即：1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您是否了解能胜 任本职工作，并且具备使工作成功的知识?3．您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断 提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付 诸行动?5．过去的 30 天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职 业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结，这 是绩效管理的一部分． 八、“末位淘汰制’三则 (一)话题背景 目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体做法 是：在对员工进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分子”．有 人却认为“末位淘汰制”是不公正的规则，会弄得人心惶惶． (二)“末位淘汰”两面看 在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的：可以 有效地改变人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我赶、不甘 落后的竞争局面．这个制度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定是一剂灵丹妙 药吗?似乎也不能这么说，事实上，它还存在着一些值得商榷的地方． 首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失真， 优胜劣汰的良好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容易造成员 工之间的互相敌视与对立，因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机和贿赂的产生． (以上为编辑主语) (三)“末位淘汰”有四忌 末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的一面 应该肯定，但通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中应该做到 四忌： 一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领导综 合评审等每一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲朋好友蒙 混过关． 二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确对待 防止职工间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报私仇． 三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时应综 合考虑不可比因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象． 四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不少单 位为了对上有个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种人事管理 模式，但一到年终或考核期间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结果一次考评没 有末位，二次考评同样没有末位、久而久之，制度形同虚设，“末位淘汰”则没了效力，工作 也无法推动。 末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认真对 待，莫让干部和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心．
12 页
565 浏览
演说是一门心理学（绝妙PPT）
演说 演说 是一门心理学 演说 是一门心理学 演说 是一门心理学 Presentation is Psychology 为什么 W Y 为什么 W Y 演说 就是将信息传递给听众， 并让 他们改变的过程。 Presentation is the process that deliver information to the audience, and make them change. 演说 就是将信息传递给听众， 并让 他们改变的过程。 Presentation is the process that deliver information to the audience, and make them change. 如何让他们改变 ? How to make them change ? 如何让他们改变 ? How to make them change ? 这取决于听众的大脑。 This depends on their brain. 这颗比生菜还小一些的灰白色物体， 决定了： ☀ 听众如何接收信息 ☂ 听众如何过滤信息 ✂ 听众如何加工信息 ♥ ☛ 听众喜欢怎样的信息 听众会采取什么行动 人们的购买行为有 85 ％ 是由潜意识控制的。 — 全球首席品牌营销专家 马丁 · 林斯特龙（ Martin Lindstrom ） 听众也许从未关注过自己的心理。 The audience may never concerned about their own mentation. 但是，作为演说者 如果你也从未关注听众的心理⋯ ⋯ If you have never concerned about the audience's mentation 但是，作为演说者 如果你也从未关注听众的心理⋯ ⋯ If you have never concerned about the audience's mentation 。 变 改 那么， 你就无法控制听众的改变。 E CHANG Well, you will not be able to control the audience changes. 。 变 改 那么， 你就无法控制听众的改变。 CHANGE Well, you will not be able to control the audience changes. 这是演说的关键！ This is the key. 怎么做 H W 怎么做 H W 如果你不希望 Z Z Z 如果你不希望 听众坐在下面睡觉⋯ If you don’t want them to Z sleep ⋯ Z Z 如果你不希望 如果你不希望 听众对着窗外做白日梦⋯ If you don’t want them to daydream ⋯ 如果你不希望 如果你不希望 听众摆弄他的智能手机⋯ If you don’t want them to play the phone ⋯ 那么，你就要知道⋯ Then, you should know ⋯ 注意力的科学规律。 Rules of attention. 注意力的科学规律。 Rules of attention. 1 听众关注自身的利益 Audience concerned about benefit 问题 1 你爱吃什么？ What are your 蔬菜？ vegetables 肉类？ meat favorites? 还是冰激凌？ ice cream 问题 2 你会用这些来钓鱼吗？ Will you use these to catch fish ? 问题 2 你会用这些来钓鱼吗？ Will you use these to catch fish ? 问题 2 你会用这些来钓鱼吗？ Will you use these to catch fish ? 问题 2 你会用这些来钓鱼吗？ Will you use these to catch fish ? 你爱吃虫子吗？ Do you like worm ? 问题 2 你会用这些来钓鱼吗？ Will you use these to catch fish ? 问题 2 你会用这些来钓鱼吗？ Will you use these to catch fish ? 所以， 钓鱼 要用鱼爱吃的东西； 而不是自己爱吃的。 To use what fish love to eat rather than what we love to eat. 所以， 钓鱼 要用鱼爱吃的东西； 而不是自己爱吃的。 To use what fish love to eat rather than what we love to eat. 所以， 钓鱼 要用鱼爱吃的东西； 而不是自己爱吃的。 To use what fish love to eat rather than what we love to eat. 同样， 演说 要关注听众的利益； 而不是我的擅长 我的兴趣 我的理论 我的⋯⋯ To focus on the benefits of the audience, instead of my strengths, my interest, my theory, my ⋯ ⋯ 你为什么来？ 你有什么困惑？ 对你有什么好处？ 与你的听众换位思考 Put yourself in their shoes 解决你什么问题？ 我的擅长 我的兴趣 我的理论 我的⋯⋯ 注意力的科学规律。 Rules of attention. 1 听众关注自身的利益 Audience concerned about benefit 听众关注有趣的东西 2 Audience concerned about interesting 无聊 大脑不关注 之事。 — 西雅图太平洋大学应用学习研究脑中心主任 约翰 · 梅迪纳（ John Medina ） 除非⋯ unless. . . 太抓狂了 太崩溃了 太抓狂了 太崩溃了 ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ 太抓狂了 太崩溃了 ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ 太抓狂了 太崩溃了 ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ 如何让你的演说有趣而有吸引力？ How to make your speech attractive? interesting and 如何让你的演说有趣而有吸引力？ How to make your speech attractive? 特别 图片 视频 interesting and Remarkable 悬念 Visual Video Suspense 美丽 Beautiful 性感 Sexy 注意力的科学规律。 Rules of attention. 1 听众关注自身的利益 Audience concerned about benefit 听众关注有趣的东西 2 Audience concerned about interesting 听众关注熟悉的事物 3Audience concerned about familiar things 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ No No No ，这样不行⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 进化心理学认为，人类的心理就是一整 套信息处理的装置，这些装置是由自然 选择而形成的，其目的是处理我们祖先 在狩猎等生存过程中所遇到的适应问题 。 它是一种综合了生物学、心理学和 社会科学的研究思想⋯⋯ 江南 style 为何那么红？ 哦 哦 哦 哦 哦 哦⋯ 漫长的原始社会，跳舞是向女性展示 力量的最佳途径，就像雄招潮蟹挥动 钳子勾引雌蟹，良好的运动协调性意 味着能提供更好的生存资源，因此激 烈的舞蹈更能引发好感。这就是从进 化心理学看问题的方式。 NG 熟悉引发 共鸣？ 今天的新闻 昨天的花边 社会的热点 听众的生活⋯ How to create 共鸣？ resonance? 如何创造 今天的新闻 昨天的花边 社会的热点 听众的生活⋯ 别急着切入主题，从听众熟悉的话题开始！ Don‘t rush to the topic, start from listeners familiar! How to create 共鸣？ resonance? 如何创造 注意力的科学规律。 Rules of attention. 1 听众关注自身的利益 Audience concerned about benefit 听众关注有趣的东西 2 Audience concerned about interesting 听众关注熟悉的事物 3Audience concerned about familiar things 想让你的演说更有吸引力、说服力和影响力？ 想了解更多？ Want to learn more? Want to make your presentation more attractive, persuasive and influential? 让你的演说更有吸引力、说服力和影响力的 21 Rules for Making You More Attractive, Persuasive and Influential 21 条规则 如何更有 吸引力 Attractive 1 利益 听众要的不是演说，是对他们的好处 2 有趣 人们都在寻求多巴胺的释放 3 熟悉 与听众产生共鸣 4 新奇 拉响听众注意力的警报 5 故事 我们在别人的世界找到自己 6 互动 人们都渴望成为主角 7 视觉化 你的大脑看了 200 万年 让你的演说更有吸引力、说服力和影响力的 21 Rules for Making You More Attractive, Persuasive and Influential 21 条规则 如何更有 吸引力 Attractive 1 利益 听众要的不是演说，是对他们的好处 2 有趣 人们都在寻求多巴胺的释放 3 熟悉 与听众产生共鸣 4 新奇 拉响听众注意力的警报 5 故事 我们在别人的世界找到自己 6 互动 人们都渴望成为主角 7 视觉化 你的大脑看了 200 万年 让你的演说更有吸引力、说服力和影响力的 21 Rules for Making You More Attractive, Persuasive and Influential 21 条规则 如何更有 说服力 Persuasive 8 权威 社会说服与专业积淀 9 专业 行为说服与职业风范 10 一致 示范说服与自我运用 11 证据 中心说服与持久改变 12 简明 外围说服与快速决策 13 情感 感性说服与情绪本能 14 真诚 不欲说服是最强大的说服力 让你的演说更有吸引力、说服力和影响力的 21 Rules for Making You More Attractive, Persuasive and Influential 21 条规则 如何更有 说服力 Persuasive 8 权威 社会说服与专业积淀 9 专业 行为说服与职业风范 10 一致 示范说服与自我运用 11 证据 中心说服与持久改变 12 简明 外围说服与快速决策 13 情感 感性说服与情绪本能 14 真诚 不欲说服是最强大的说服力 让你的演说更有吸引力、说服力和影响力的 21 Rules for Making You More Attractive, Persuasive and Influential 21 条规则 如何更有 影响力 Influential 15 开场 管理好你的第一印象 16 语言 怎么说比说什么重要 17 非语言 18 空间 物理环境对身心感受的暗示作用 19 时间 演说中的时机管理 20 风格 乔布斯的演说你永远学不来 21 成长 演说的关键不是技巧，是你 你的身体会说话 让你的演说更有吸引力、说服力和影响力的 21 Rules for Making You More Attractive, Persuasive and Influential 21 条规则 如何更有 影响力 Influential 15 开场 管理好你的第一印象 16 语言 怎么说比说什么重要 17 非语言 18 空间 物理环境对身心感受的暗示作用 19 时间 演说中的时机管理 20 风格 乔布斯的演说你永远学不来 21 成长 演说的关键不是技巧，是你 你的身体会说话 12 年商业演说实战经验 21 条打动听众的心理规则 70 余幅作者亲自绘制的漫画插图 9 位专家的心得秘技 60 余家世界 500 强企业正在学习 亚马逊、当当、京东 火爆热卖中！ Presentation 绝对绝对是一门需要掌握的技巧哦～ @ 秋叶语录（新浪微博） wish perform to design music thank Solar Kevin @ 仙女希希 Plexus Suen （新浪微博） 琢磨先生 （新浪微博） @ 顾轶群（新浪微博） the end
94 页
346 浏览
员工季度绩效考核评分表
员工季度绩效考核评分表 姓 名 工 号 进公司日期 公 司 部 门 职 位 考核项目 内容 评分 特殊说明项 工作质量 工作量 工作效率 工作完成时间 工作方法 工作态度 工作与能力（70％） 执行力 理解力 创新力 判断力 沟通能力 协调能力 表达能力 发展潜力 对公司的态度 责任感 态度与知识（30％） 服从性 集体荣誉感 专业知识 知识适用本职程度 总 分 考核人签名： 评分标准：完成质量非常好，4～5；完成质量较好，3～4；完成质量尚可，2～3；完成质量 较差，1～2；完成质量差，0～1
1 页
650 浏览
4241某水烟草公司薪酬管理办法
六盘水烟草专卖局(分公司) 薪酬管理实施办法 目 录 第一章 总则..........................................................2 薪酬管理主旨.................................................2 薪酬管理原则与依据...........................................2 薪酬管理实施办法的解释、修订与实施...........................3 薪酬管理实施办法的法律效力...................................3 第二章 内容概述......................................................3 第五条 薪酬管理机构.................................................3 第六条 薪酬管理制度.................................................4 第七条 薪酬管理对象.................................................4 第八条 薪酬管理流程.................................................4 第三章 甲类员工薪酬...................................................6 第九条 甲类员工薪酬结构.............................................6 第十条 岗位工资制工资的发放.........................................8 第四章 乙类员工薪酬..................................................9 第十一条 乙类员工薪酬结构...........................................9 第十二条 薪酬发放..................................................10 第十三条：系统外借员工待遇..........................................10 第五章 薪酬调整.....................................................11 第十四条 岗位等级确定与变更........................................11 第六章 相关规定.....................................................13 第十五条 试用期工资................................................13 第十六条 加班工资..................................................13 第十七条 缺勤工资..................................................13 第十八条 其它规定..................................................14 第十九条 特殊贡献奖励..............................................14 第七章 工资造册及审核................................................15 第二十条 工资造册及审核............................................15 第八章 附则.........................................................15 附表.................................................................16 第一条 第二条 第三条 第四条 第一章 第一条 总则 薪酬管理主旨 为了完善六盘水烟草专卖局（分公司）（以下简称六盘水烟草）的分配机制， 充分体现分配方案的公平性和发挥分配方案的激励作用，六盘水烟草在进行科学的 岗位评价和绩效考核的基础上，结合六盘水烟草自身特点，依据市局（分公司）薪 酬管理委员会第一次会议的基础上，特制定了六盘水烟草公司薪酬管理实施办法， 以完善六盘水烟草的分配机制。 第二条 薪酬管理原则与依据 （一）薪酬管理的原则 六盘水烟草坚持尊重历史、承认差别、增效共享、注重绩效、统筹兼顾、面向未来 的原则；坚持外部公平、内部公平和个人公平的原则确定员工的薪酬，力求实现最佳 的激励效果。 透明原则：六盘水烟草薪酬管理的制度和标准对员工公开，使其了解工作与薪 酬之间的关系。 发展原则：六盘水烟草的薪酬管理体系为员工提供“同岗异薪、异岗同薪”的空 间，以激励员工与企业共同发展。 （二）薪酬分配的依据 六盘水烟草分配薪酬的主要依据是岗位价值和个人绩效。 （三）薪酬实施办法说明 1、本实施办法把企业所有在岗员工分为二类，：一类是甲类员工（甲类员工是 指：2000年5号文件中规定的1999年7月1日参与企业调资的员工；截止2005年12月31 日企业在册正式职工及计划分配的大中专毕业生、复员退伍军人）;另一类是乙类员 工（即以聘用方式与企业签定长期劳动合同，发生劳动关系的员工）。对甲类和乙类 员工实行薪酬分配分类管理。 2、甲类员工本身还存在历史造成的差别，差别体现在几个方面：第一，岗位工 资存在差别；第二，基础绩效工资分公司与县局、县局与县局存在差距。 第三条 薪酬管理实施办法的解释、修订与实施 对于本方案未涉及的事项，按照六盘水烟草其他有关规定执行；六盘水烟草其 它制度中有关薪酬的规定与本方案相矛盾的，以本方案为准。 此薪酬管理实施办法在市局（分公司）党委的领导下，由薪酬管理委员会研究 决定，通过市局（分公司）职工代表大会讨论通过，具有法律效力。 第四条 薪酬管理实施办法的法律效力 本方案是根据国家《劳动法》和国家局的相关规定，结合六盘水烟草具体情况制 定的，经薪酬管理委员会审批通过后，正式形成制度。该制度如有与《劳动法》或国家 和地方的其他政策法规相违背之处，遵照其他法规执行。 第二章 第五条 内容概述 薪酬管理机构 六盘水烟草设立薪酬管理委员会，作为六盘水烟草薪酬管理的决策、组织领导、 监督仲裁机构，其主要负责六盘水烟草薪酬管理方案的审核及实施、薪酬申诉的最终 裁定以及作出薪酬管理方面的其他重大决策。 薪酬管理委员会成员构成：六盘水烟草各单位行政领导和各部门负责人。 薪酬管理委员会主任：六盘水烟草主管领导担任。 第六条 薪酬管理制度 鉴于六盘水烟草的历史、现状与未来，六盘水烟草甲乙类员工现阶段实行岗级工 资制的薪酬管理制度： 岗级工资制是注重岗位价值与个人绩效的薪酬制度。它的依据是科学的岗位评价 对应的是以绩效工资为主体的宽带薪酬。 第七条 薪酬管理对象 此薪酬办法的管理对象为六盘水烟草所有在岗的甲乙类员工。 第八条 薪酬管理流程 薪酬管理的主要内容为薪酬制度的制定与修改；薪酬结构、基数的确定与调整； 工资表的制定与工资的发放；薪酬争议的解决；违规的处理等等。 （一）薪酬制度的制定与修改 政工科根据薪酬管理委员会、各部门以及员工的意见和建议，结合现状与发展的 需要，参照当地及行业的薪酬制度与水平制定或修改薪酬制度，确定或调整薪酬结 构与水平，并将制度或修改（调整）意见报薪酬管理委员会审批，审批通过后由政 工科负责组织实施，并将制度或意见对员工进行公布。 （二）薪酬发放 工资表由政工科根据既定的薪酬管理制度和员工的绩效考核结果进行制定，后 交由六盘水烟草的财务管理科发放相应员工的工资。 （三）薪酬争议的解决 员工对其薪酬若有疑义，可以通过政工科向薪酬管理委员会进行申诉。员工申 诉应在其发薪后的2个工作日内提出，薪酬管理委员会收到申诉后，应安排有关人员 复核，复核结果应在接到申诉后3个工作日内反馈给申诉人并做处理。 （四）违规处理 所有员工发现薪酬发放中存在违反本方案的行为，可向薪酬管理委员会举报。薪 酬管理委员会依据有关法规和六盘水烟草的相关规定作出处理。 第三章 甲类员工薪酬 第九条 甲类员工薪酬结构 甲类员工的岗级工资制的结构由岗位工资、年功工资、津补贴、基础绩效工资、浮 动绩效工资及年终奖组成（如下图所示）。市局（公司）领导班子薪酬按省局（公 司）有关规定执行。 工资 基 浮 岗 年 年 津 础 动 位 功 终 补 绩 绩 （一）岗位工资 工 工 奖 贴 效 效 资 资 岗位工资是根据岗位对技能水平的要求、 责任轻重、 工作量大小等确定的工资。 岗 位工资标准分为管理岗位工资标准、专业技术岗位工资标准、工人岗位工资标准及专 业技能岗位标准四种。见薪酬管理办法附表（一） （二）年功工资 年功工资是根据员工参加工作时间长短对社会所作的贡献确定的工资。见薪酬管 理办法附表（二） （三）津补贴 甲类员工的津补贴规定，详见薪酬管理办法附表（三）；对于已评未聘的工人 岗位系列及专业技术职务系列人员的津补贴按企业规定执行。 （四）基础绩效工资 全市烟草系统甲类员工，以 2005 年 12 月 31 日工资关系所在单位、所在岗位及享 受待遇为准，维持原县局、分公司执行的标准，仍保留各县局之间、各县局与分公司 之间的差距，详见薪酬管理办法附表（四）。今后岗位在分公司内发生异动，原执行 的基础绩效工资标准不作异动；职位发生变化的，按原标准系列调整。基础绩效工资 将逐步纳入到浮动绩效工资里面进行考评。 （五）浮动绩效工资及年终奖 浮动绩效工资及年终奖与甲类员工所在岗位的岗级系数相对应，执行统一的基 数标准，基数标准的确定由企业薪酬委员会根据省局政策规定、企业经营状况及工资 基金总额决定。浮动绩效工资及年终奖与考评结果挂钩兑现。详见甲类员工岗位绩效 工资系数分布表（十五）。 （六）“四险”等规定 就医、工伤、失业、养老、住房公积金及住房增量补贴参照企业有关规定执行。 有关甲类员工浮动绩效工资系数对应关系补充说明如下： 本科工作满两年、大专工作满4年、中专（高中）工作满6年，对应的绩效系数是2. 10； 本科工作时间满3年、大专工作满5年、中专工作满7年、中专以下学历工作满10年, 对应的绩效系数是2.80； 老职工工作满20年以上、不满30年的对应的绩效系数是3.00； 工作满30年以上的员工对应的绩效系数是3.80；； 新参加工作人员半年内不计发绩效工资;半年以上、一年以内对应绩效系数1.00 的50%。 第十条 岗位工资制工资的发放 根据工资类型的不同，六盘水烟草甲类员工工资的发放分为月度、季度和年度。 （一）月度 浮动绩效工资的80%、岗位工资、年功工资、津补贴及基础绩效工资按月发放。 （二）季度 在月度发放的工资基础上，按考评管理实施办法发放季度绩效工资。 （三）年度 按考评管理办法在年度末发放年终奖。 第四章 第十一条 乙类员工薪酬 乙类员工薪酬结构 乙类员工岗级工资制的工资结构由岗位工资、年功工资、津补贴、浮动绩效工资及 年终奖组成（如下图所示）。 工资 岗 年 位 功 工 工 资 资 （一）岗位工资及年功工资 津 补 贴 浮 动 绩 效 年 终 奖 六盘水烟草乙类员工的岗位工资标准见依据企业每年经营状况，由薪酬委员会 进行适当调整。乙类员工年功工资，根据乙类员工进入本企业时间长短，实行参加工 作时间每满 12 个月年功工资增长 6 元。 （二）津补贴 乙类员工的津补贴见薪酬管理办法附表（六）；对于未聘任的工人岗位系列及 专业技术职务系列人员的津补贴按企业规定执行。 （三）浮动绩效工资及年终奖 浮动绩效工资及年终奖与乙类员工所在岗位的岗级系数相对应，执行统一的基 数标准，基数标准的确定由企业薪酬委员会根据省局政策规定、企业经营状况及工资 基金总额决定。浮动绩效工资及年终奖与考评结果挂钩兑现。详见乙类员工岗位绩效 工资系数分布表（十六）。乙类员工岗位工资与绩效工资的比例约为4：6。 （四）“四险”等规定 就医、工伤、失业、养老参照企业有关规定执行，但标准与甲类员工有所差别。具 体办法另行确定。 第十二条 薪酬发放 根据工资类型的不同，六盘水烟草乙类员工工资的发放分为月度、季度和年度。 （一）月度 浮动绩效工资的80%、岗位工资、年功工资、津补贴及基础绩效工资按月发放。 （二）季度 在月度发放的工资基础上，按考评管理实施办法发放季度绩效工资。 （三）年度 按考评管理办法在年度末发放年终奖。 第十三条：系统外借员工待遇 系统外借用人员参照乙类员工薪酬规定执行。 第五章 第十四条 薪酬调整 岗位等级确定与变更 （一）岗位等级的确定 1、员工岗位等级的确定： 1）六盘水烟草甲类员工岗位绩效系数详见附表（十五）； 2）六盘水烟草乙类员工岗位绩效系数详见附表（十六）。 2、六盘水烟草甲乙类员工的管理岗位序列、专业技术职务岗位序列、工人岗位序 列及专业技能岗位序列所对应的岗位绩效系数分别详见薪酬管理办法附表（七、八、 九、十、十一、十二、十三、十四）。员工在获得相应资格后，可向薪酬管理委员会申请 确认。员工职业技能等级的确定和职称的评聘由企业党委研究决定。 3、甲类员工套岗规定： 1）管理岗位已经取消的（股级、副股级），按原任职务，依据附表（一）确定 岗位工资，绩效工资系数则按现有所在岗位系数执行。 2）由科级、副科级改任主任科员、副主任科员的，其绩效工资系数依据附表（十 四）确定。 （二）岗位等级的变更 1、整体调整 根据公司效益、公司发展情况以及地方经济发展水平和地方工资水平，公司可对 公司整体薪酬水平进行调整，由政工科提出薪酬整体调整计划，报薪酬管理委员会 研究决定。调整方式分为：岗位工资与绩效工资比例调整；绩效工资的调整通过绩效 工资基数的调整来实现。 2、个别调整 个别调整主要根据员工个人业绩表现和岗位变动情况确定，由薪酬管理委员会 依据绩效管理实施办法和员工岗位变动的有关文件确定。 3、定岗定级 新员工的定岗定级参照企业岗位系数表和绩效考评办法。 4、薪酬调整约束 员工岗位级别每晋升一级，工资增加一级，但工资调级不得超过所在岗别的最 高级别，即已经达到相应岗别的最高级，则工资级别不再变动；可以通过岗别晋升 或是企业给予一次性的特别奖励。 薪酬整体调整和个别调整时，受公司工资总额增长额度的限制。 （三）岗级变更生效 依据考评结果个人岗级产生变更的，其变更后的岗位绩效系数生效时间为变动 后的下一季度。 第六章 第十五条 相关规定 试用期工资 六盘水烟草新进员工均实行试用期，试用期内按对应岗位年工资总额（岗位工资 与浮动绩效工资之和）的60%发放，其他待遇按本薪酬管理办法执行。 第十六条 加班工资 六盘水烟草鼓励员工在每天8小时工作制内完成本职工作，不鼓励加班。个别需 要加班的岗位，加班工资按《劳动法》或六盘水烟草原有的规定执行。 第十七条 缺勤工资 （一）事假工资 员工在事假期间扣除岗位工资和津补贴，绩效工资按实际天数扣除。 （二）病假工资 员工在病假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （三）探亲假、婚假、丧假、年假工资 员工在探亲假、婚假、丧假、年假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （四）产假工资 女员工在产假期间不享受绩效工资，其他待遇不变。 （五）旷工工资 1、员工旷工1天（含1天）以上扣除当天的岗位工资、津补贴和当月基础绩效、浮 动绩效工资。 2、员工当月累计旷工三天或连续旷工三天以上，扣除当月所有工资待遇。 第十八条 其它规定 待岗培训人员3个月内只享受岗位工资、津补贴及年功工资，不享受基础绩效、浮 动绩效工资和年终奖；第4个月至第6个月内只享受前述待遇的50%。 第十九条 相关奖励 对促进六盘水烟草各项事业发展作出重大成就的员工或集体给予奖励。奖励办法 由薪酬管理委员会研究决定。 第七章 工资造册及审核 第二十条 工资造册及审核 市局（分公司）、各县局负责按本实施细则计算造册交市局（分公司）政工科审 核，政工科报分管领导审批签字后分公司统一核发。 第八章 附则 第二十一条 本实施办法所指薪酬，为税前所得金额。 第二十二条 本实施办法由薪酬管理委员会负责解释. 第二十三条 本薪酬管理实施办法从 2006 年 7 月 1 日起执行。 附表 附表十五： 甲类员工岗位绩效工资系数分布表（139 岗） 岗 级 六岗 3级 2级 1级 6级 5级 四岗 市局（分公司）副局长/副经理、调研 员 分公司副总、县局局长 烟叶科科长、营销中心经理、市局办公 室主任、财务管理科科长、专卖监督管 理科科长、物流配送中心经理、政工科 科长、安全保卫科科长、督察考评中心 经理、信息中心主任、审计科科长、基础 办主任、纪检监察科科长、整顿办主任 4级 3级 二岗 系数 区间 7.00 6.00 5.50 7.00 5.50-7.00 4级 3级 2级 1级 7级 6.00 3.50-6.00 5．5 县局副局长、县烟叶生产收购部副经理 2级 1级 6级 5级 三岗 岗位绩效 系数 市局（分公司）局长/经理 七岗 五岗 岗位名称 5.00 4.00 3.50 6.00 5.00 财务管理科管理副科长、财务管理科会 计核算副科长、烟叶科生产及科技副科 长、烟叶科调拨副科长、市局办公室副 主任、专卖监督管理科副科长、专卖监 督管理科副支队长、营销中心副经理、 物流配送中心副经理、物流配送中心盘 县分库主任、市局整顿办副主任、督察 考评中心副经理 4.00 3.50 3.00 2.80 4.00 2.50-6.00 1.50-4.00 6级 5级 4级 一岗 3级 2级 1级 8级 县局烟叶站站长、县局综合管理办公室 主任、县局专卖管理办公室主任、县局 基础办主任、县局安全保卫办公室主 任、专卖监督管理科专管所所长、专卖 监督管理科稽查大队队长、营销中心市 场经理、营销中心采供部主任、营销中 心订单部主任、物流配送中心送货部主 任、物流配送中心储配部主任、物流配 送中心中转站站长、、盘县分库副主任 县局专卖管理办公室稽查中队队长、县 局专卖管理办公室专管所所长、市局办 公室秘书、市局办公室总务、市局办公 室车队队长、财务管理科费用核算员、 财务管理科分公司出纳、财务管理科结 算员、财务管理科卷烟核算员、财务管 理科烤烟核算员、财务管理科预算员、 督察考评中心督察考评员、督察考评中 心标准化管理员、纪检监察科纪检监察 员、审计科审计员、信息中心综合管理 员、信息中心系统管理员、信息中心信 息管理内勤、、烟叶科烟农信息及培训 管理员、烟叶科生产技术管理员、烟叶 科调拨业务员、烟叶科质量管理员、政 工科干部管理、组织及人事档案管理 员、政工科绩效考评及培训管理员、政 工科劳资管理员、营销中心客户服务助 理、营销中心品牌培育助理、营销中心 综合信息助理 安全保卫科安全管理员、市局办公室财 产物资管理员、市局办公室综合管理 员、市局办公室文书档案员、财务管理 科档案管理员、财务管理科三县出纳 员、督察考评中心督察投诉员、信息中 心统计员、烟叶科物资及标准化管理 员、烟叶科病虫害测报及科技项目管理 员烟叶科烟叶信息统计员、市局烟叶基 础设施建设管理员、政工科综合管理 员、县局综合管理办公室副主任、县局 专卖管理办公室副主任、县局车队队 长、专卖监督管理科稽查大队副大队 长、专卖监督管理科专管所副所长、县 局烟叶站副站长、县局办公室督察考评 员 市局办公室驾驶员、县局烟叶站技术员 3.50 3.00 2．8 2.50 2.00 1.50 3.00 0.80-3.00 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 2.80 2.50 物流配送中心安全助理、物流配送中心 保管员、物流配送中心驾驶员、物流配 送中心配货员、物流配送中心送货员、 物流配送中心行政助理、物流配送中心 综合管理员、营销中心综合管理员、营 销中心客户经理、营销中心货源管理员 、营销中心订单员、专卖监督管理科稽 查大队驾驶员、专卖监督管理科专管所 驾驶员、专卖监督管理科保管员、专卖 监督管理科稽查大队稽查员、专卖监督 管理科专管所专管员、专卖监督管理科 内勤(内管)、专卖监督管理科内勤(外 管)、县局安保办公室纪检监察员、县局 安保办公室安全管理员、县局办公室人 事劳资管理员、县局办公室网络管理 员、县局办公室秘书、县局办公室文印 及档案管理员、县局办公室系统管理 员、县局办公室财产物资管理员、县局 办公室总务县局基础设施建设管理员、 县局专卖办专管所专管员、县局专卖办 稽查员、县局烟叶生产收购部生产技术 管理员、县局烟叶生产收购部质量管理 员、县局专卖办稽查中队驾驶员、县局 烟叶站基础设施管理员、县局烟叶站内 勤员、县局烟叶站驾驶员、县局烟叶生 产收购部内勤、县局专卖办专管所驾驶 员、县局专卖办内勤员、县局专卖办专 卖内管员、县局烟叶站保管员、县局烟 叶生产收购部物资保管员 、县局烟叶 生产收购部烟叶调拨保管员 县局烟叶站辅导员 2.00 1.50 1.00 0.90 0.80 附表十六： 乙类员工岗位绩效工资系数分布表（139 岗） 岗 级 五 岗 四 岗 3级 岗位名称 副总、县局局长 3500+5250=8750*12=10500 7.00 烟叶科科长、营销中心经理、市局 办公室主任、财务管理科科长、专 卖监督管理科科长、物流配送中 心经理、政工科科长、安全保卫科 科长、督察考评中心科长、信息中 心主任、审计科科长、基础办主 任、纪检监察科科长、整顿办主任 3250+4875=8125*12=97500 6.50 2级 1级 6级 5级 三 岗 二 岗 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 岗位 绩效 系数 系数区间 5.50-6.50 6.00 5.50 6.50 县局副局长、县局副经理 3000+4500=7500*12=90000 财务管理科管理副科长、财务管 理科会计核算副科长、烟叶科生 产及科技副科长、烟叶科调拨副 科长、市局办公室副主任、专卖监 督管理科副科长、专卖监督管理 科副支队长、营销中心副经理、物 流配送中心副经理、物流配送中 心盘县分库主任、市局整顿办副 主任、督察考评中心副经理 2750+4125=6875*12=82500 6.00 5.50 4.50 4.00 3.00 4.00 3.00 2.50 3.00-6.50 1.15-4.00 6级 5级 县局烟叶站站长、县局综合管理 办公室主任、县局专卖管理办公 室主任、县局基础办主任、县局安 全保卫办公室主任、专卖监督管 理科专管所所长、专卖监督管理 科稽查大队队长、营销中心市场 2.00 经理、营销中心采供部主任、营销 中心订单部主任、物流配送中心 送货部主任、物流配送中心储配 部主任、物流配送中心中转站站 长、、盘县分库副主任 1000+1500=2500*12=30000 县局专卖管理办公室稽查中队队 1.80 长、县局专卖管理办公室专管所 所长、市局办公室秘书、市局办公 室总务、市局办公室车队队长、财 务管理科费用核算员、财务管理 科分公司出纳、财务管理科结算 员、财务管理科卷烟核算员、财务 管理科烤烟核算员、财务管理科 预算员、督察考评中心督察考评 员、督察考评中心标准化管理员、 纪检监察科纪检监察员、审计科 审计员、信息中心综合管理员、信 息中心系统管理员、信息中心信 息管理内勤、、烟叶科烟农信息及 培训管理员、烟叶科生产技术管 理员、烟叶科调拨业务员、烟叶科 质量管理员、政工科干部管理、组 织及人事档案管理员、政工科绩 效考评及培训管理员、政工科劳 资管理员、营销中心客户服务助 理、营销中心品牌培育助理、营销 中心综合信息助理 900+1350=2250*12=27000 4级 3级 一 岗 2级 1级 9级 8级 7级 6级 安全保卫科安全管理员、市局办 公室财产物资管理员、市局办公 室综合管理员、市局办公室文书 档案员、财务管理科档案管理员、 财务管理科三县出纳员、督察考 评中心督察投诉员、信息中心统 计员、烟叶科物资及标准化管理 员、烟叶科病虫害测报及科技项 目管理员烟叶科烟叶信息统计 1.65 员、市局烟叶基础设施建设管理 员、政工科综合管理员、县局综合 管理办公室副主任、县局专卖管 理办公室副主任、县局车队队长、 专卖监督管理科稽查大队副大队 长、专卖监督管理科专管所副所 长、县局烟叶站副站长、县局办公 室督察考评员 825+1237.5=2072.5*12=24750 县局烟叶站技术员、市局办公室 驾 驶 员 1.45 725+1087.5=1812.5*12=21750 1.30 1.15 2.00 1.80 1.65 1.45 0.80-2.00 5级 物流配送中心安全助理、物流配 送中心保管员、物流配送中心驾 驶员、物流配送中心配货员、物流 配送中心送货员、物流配送中心 行政助理、物流配送中心综合管 理员、营销中心综合管理员、营销 中心客户经理、营销中心货源管 理员 、营销中心订单员、专卖监 督管理科稽查大队驾驶员、专卖 监督管理科专管所驾驶员、专卖 监督管理科保管员、专卖监督管 理科稽查大队稽查员、专卖监督 管理科专管所专管员、专卖监督 管理科内勤(内管)、专卖监督管 理科内勤(外管)、县局安保办公 室纪检监察员、县局安保办公室 安全管理员、县局办公室人事劳 资管理员、县局办公室网络管理 员、县局办公室秘书、县局办公室 文印及档案管理员、县局办公室 系统管理员、县局办公室财产物 资管理员、县局办公室总务县局 基础设施建设管理员、县局专卖 办专管所专管员、县局专卖办稽 查员、县局烟叶生产收购部生产 技术管理员、县局烟叶生产收购 部质量管理员、县局专卖办稽查 中队驾驶员、县局烟叶站基础设 施管理员、县局烟叶站内勤员、县 局烟叶站驾驶员、县局烟叶生产 收购部内勤、县局专卖办专管所 驾驶员、县局专卖办内勤员、县局 专卖办专卖内管员、县局烟叶站 保管员、县局烟叶生产收购部物 资保管员 、县局烟叶生产收购部 烟叶调拨保管员 650+975=1625*12=19500 4级 3级 2级 1级 1.30 1.15 县局烟叶站辅导员 500+750=1250*12=15000 1.00 0.90 0.80
19 页
341 浏览
离职手续单
员工离职手续单 致相关部门： 续。 员工 经报批于 年 月 物业服务中心/处室 移交部门 移交内容 日离职，请办理相关移交手 日期： 移交情况 ， 经办人签名 1、工作、物品交接 2、部门发出证件 部门 3、工衣柜 4、房租等费用 5、宿舍是否已经搬出 6、其他 1、核对品种、数量 制服仓 2、有否损坏 3、是否洗净 4、是否需要折算费用 1、借款 财务处 2、票据、凭证等 3、其他 1、工作、物品交接 2、员工卡归还 3、员工手册归还 服务中心/人力 4、培训合同服务期结算 资源部 5、出勤、休假记录是否正确 6、社保是否申报减员 7、其他 请离职员工携此单到有关部门办理移交手续后交服务中心/人力资源部。 QR/GR-066
1 页
428 浏览
安徽思八达文化传播有限公司绩效考核管理制度
思八达集团有限公司企业标准 spart-hr-xc--10-2010 绩效考核管理制度 （试执行方案） 安徽思八达文化传播有限公司 安徽思八达文化传播有限公 司 第一章共六章 编号：spart-hr-kpi-10-2010 第 1 页共 20 页 版本号 A 目录 目 录 第 0 次修改 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 02 第一章 考 核 对 象 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 03 第二章 考 核 内 容 和 方 式 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 04 第三章 考 核 流 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 05 第四章 考 核 结 果 及 奖 惩 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 06 第五章 考 核 执 行 程 序 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 08 第六章 其 它 事 项 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 09 附表 1、员工绩效薪资对照表 2、财务部绩效薪资对照表 3、行政综合部薪资对照表 4、高管薪资对照表 5、市场部员工绩效考核表 6、市场经理绩效考核表 7、市场总监绩效考核表 8、总经理助理绩效考核表 9、财务人员绩效考核表 10、行政人员绩效考核表 第一章 考核对象 1、市场部全体员工 2、人事部全体员工 3、行政部办公室全体员工 4、财务部全体员工 5、培训部全体员工 6、公司各部门总监以及总经理助理（咨询总监除外） 第二章 考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准：参照薪酬体系表（附 1） （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、总经理考核总经理助理、部门总监（其中，行政类部门的考核结合市场部门的意见）； 2、公司总经理助理考核行政类部门及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导（总监）最终评定； 4、财务部门人员由总经理、总经理助理以及市场总监综合评定。 第三章 考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1。 制定工作计划 执行工作任务 进行绩效考核 由直接领导与下属进行 1 对 1 的绩效沟通，按照公 司的发展计划制定相对合 理的绩效考核指标，指标 应从财务、客户、运营流 程、学习成长等四方面进 行制定，市场部的财务指 标权重不低于 50% ，其 它指标按照当月具体情况 制定。 1、绩效考核表一式三 份，考核人被考核人 各一份、人事部备档一 份 2、本考核一旦制定当 月不得擅自修改 3、特殊请款下，总经 理有权做临时调整 1 、员工考核：直属部门考 核，财务部、人事部、行政 部协同考核，最终由人力 资源汇总； 2 、部门考核：直属领导考 评、人力资源部汇总 3 、高管考核：由公司总经 理执行。 图表 1 每月月末各团队自行组织绩效会议，并对当月考核的不足提出相关的问题以及解决方案，以书面的 形式递交人事部，经总经理审批后修订 第四章 考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应 分数及基本标准如下（图表 2）： A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 95 分以上 A 81-95 分 B 60-80 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）奖金构成 个人奖励=基础奖金×分属部门系数×部门系数×总经理系数 分属部门系数=分属部门负责人得分／100 部门系数=部门负责人得分／100 总经理系数=本月任务达成率 （基准为：未完成任务 0.6，完成一档任务 1，完成二档任务 1.1，三档任务 1.2） （2）考核结果为 A 级：基础奖金按 100％发放，并按本人当月考核基础奖金的 20％另行发放奖励 工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 （3）考核结果为 B 级：基础奖金按 100％发放。 （4）考核结果为 C 级：基础奖金按 60％发放。 （5）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看或（职级）降级， D 级别原则上按照 10%的比例； 累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。 年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（ 60％）、执行力（10％）、协作其它部门完成（ 10%）、部门的操作流程 （10%）、部门的学习与成长（10%），具体参照绩效考核表。 2、考核办法 一切以事先制定的量化标准为基准 3、考核结果和奖惩 个人奖励=基础奖金×部门系数×总经理系数 部门系数=部门负责人得分／100 总经理系数=本月任务达成率 （基准为：未完成任务 0.6，完成一档任务 1，完成二档任务 1.1，三档任务 1.2） （二）高管的考核 考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 所辖部门工作完成情况（60％）、执行力（10％）、部门之间的协调（10%）、所辖部门的操作流程 （10%）、所辖部门的学习与成长（10%） 2、考核办法 一切以事先制定的量化标准为基准 3、考核结果和奖惩 个人奖励=基础奖金 各岗位的基础奖金参照（附表 1） 第五章 考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度绩效考核：由直接领导根据员工本人的情况制定 2、部门月度绩效考核：每月 28 日，部门总监对分属部门进行任务分解，制定相对合理的考核任务 表 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通，上下级能对考核内容达成共识。 4、所设定的每项 kpi 必须符合五大要素（时间、成本、数量、质量、客户满意） （二）考核、汇总 1、员工考核：按照不同的指标，指标设定的部门进行考核。 （1）直属上级制定《员工月度工作考核表》（详见附件 3），直属上级考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通； （4）所设定的每项 kpi 必须符合五大要素（时间、成本、数量、质量、客户满意） 2、部门考核：按照不同的指标，指标设定的部门进行考核。 （1）直接上级制定《部门月度工作考核表》（详见附件 3），由直接上级考核； （2）直接上级考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通； （4）所设定的每项 kpi 必须符合五大要素（时间、成本、数量、质量、客户满意） 3、高管考核：总经理制定《高管月度考核表》。 4、汇总：每月月末前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定，评定表一式三份 ， 人事部备档一份（电子档），考核人被考核人各一份。 （三）结果反馈 （1）每月 3 日前，所有员工的绩效考核表下发完毕； （5）年终，人事部填写《员工年度考核汇总表》和《部门年度考核汇总表》，经公司领导审批后，反 馈至各部门。 第六章 其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的， 可以向人事部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责 任人进行处理。 （二）本制度经公司总经理批准后，于 2010 年 10 月起执行。 （三）本《绩效考核管理制度》由人事部负责解释。 员工绩效薪资对照表--市场部 职务 市场经理 员工 职级 薪资构成 基本工资 职务工资 职级薪资 绩效奖金 工龄工资 满勤 合计 （不含工 龄） 见习经理 700 200 200 200 60 50 1350 正式经理 700 200 300 350 70 50 1600 优秀经理 700 200 400 500 80 50 1850 金牌经理 700 200 500 650 90 50 2100 100 200 0 50 1050 见习员工 700 （保护） 正式员工 600 150 300 50 50 1100 星级员工 600 200 400 50 50 1250 二星员工 600 250 500 60 50 1400 三星员工 600 300 600 60 50 1550 四星员工 600 350 700 70 50 1700 五星员工 600 400 800 70 50 1850 员工绩效薪资对照表—行政综合部 职务 部门经理 行政职员 职级 薪资构成 基本工资 职务工资 职级薪资 绩效奖金 工龄工资 满勤 合计 （不含工 龄） 见习经理 1000 400 200 300 60 50 1950 正式经理 1000 400 300 400 70 50 2150 优秀经理 1000 400 400 500 80 50 2350 金牌经理 1000 400 500 600 90 50 2550 100 200 0 50 1250 200 300 50 50 1350 见习员工 正式员工 900 （保护） 800 星级员工 800 250 350 50 50 1450 二星员工 800 300 400 60 50 1550 三星员工 800 350 450 60 50 1650 四星员工 800 400 500 70 50 1750 五星员工 800 450 550 70 50 1850 员工绩效薪资对照表—财务部 职务 财务经理 会计 职级 薪资构成 基本工资 职务工资 职级薪资 绩效奖金 工龄工资 满勤 合计 （不含工 龄） 见习经理 1000 400 200 300 60 50 1950 正式经理 1000 400 300 400 70 50 2150 优秀经理 1000 400 400 500 80 50 2350 金牌经理 1000 400 500 600 90 50 2550 200 100 200 0 50 1450 见习会计 900 （保护） 出纳 正式会计 800 200 150 350 50 50 1550 星级会计 800 200 200 400 50 50 1650 二星会计 800 200 250 450 60 50 1750 三星会计 800 200 300 500 60 50 1850 四星会计 800 200 350 550 70 50 1950 五星会计 800 200 400 600 70 50 2050 100 0 50 1050 见习出纳 900 （保护） 正式出纳 800 200 150 50 50 1200 星级出纳 800 250 200 50 50 1300 二星出纳 800 300 250 60 50 1400 三星出纳 800 350 300 60 50 1500 四星出纳 800 400 350 70 50 1600 五星出纳 800 450 400 70 50 1700 高管薪资对照表—财务部 职务 总助 职级 薪资构成 基本工资 职务工资 职级薪资 绩效奖金 工龄工资 满勤 合计 （不含工 龄） 见习助理 1500 500 300 300 100 100 2700 正式助理 1500 500 500 500 110 100 3100 优秀助理 1500 500 700 700 120 100 3500 市场总监 金牌助理 1500 500 900 900 130 100 3900 见习总监 1500 400 200 500 100 100 2700 正式总监 1500 400 300 800 110 100 3100 优秀总监 1500 400 400 1100 120 100 3500 金牌总监 1500 400 500 1400 130 100 3900 注：本页属公司机密，仅限总监以上人知晓，注意保密 市场部员工绩效考核表 考核指标 细化指标 权重 评定标准 本月一档任务 10 分 未完成扣 10 分 本月二档任务 10 分 未完成扣 10 分 本月三档任务 10 分 未完成扣 10 分 财务指标 40 分 （财务部门考 核，以实收款 为准） 协评 得分 光盘 套 5分 少完成一套扣 营运指标 40 分 小票 张 10 分 每少一张扣 （直属上级领 导考评） 内训 元 10 分 （团队任务）未完成扣每人扣 分 执行力 5分 不服从上级工作安排每次 2 分 周计划 10 分 周计划分配任务未完成由上级 领导酌情扣 2-5 分 分 分 财务 财务 财务 客户指标 10 分 客户投诉 10 分 每被客户投诉一次 5 分 （客服部评 定） 客户表扬 +5 分 每被客户口头表扬一次+2 分 每次培训后的 问答 4分 每回答错一个问题扣 1 分 培训负 责人 情景模拟训练 的表现 4分 由领导团商议决定 领导团 笔试基本知识 2分 80 分以上不扣分， 60-79 扣 1 分，60 以下扣 2 分 培训负 责人 学习指标 10 分 （人事部） 合计 100 分 实际得分： 1、 2、 完成本月目标 需要的帮助 3、 4、 2010 年 月 被考核人： 直接上级： 市场部经理绩效考核表 2010 年 月 被考核人： 直接上级： 考核指标 细化指标 财务指标 30 团队一档任务 分 （财务部门考 核，以实收款 为准） 团队二档任务 团队三档任务 权重 10 分 10 分 10 分 评定标准 未完成扣 10 分 未完成扣 10 分 未完成扣 10 分 协评 得分 元 10 分 （团队任务）未完成扣每人扣 10 分 财务 小票 张 10 分 每少一张扣 3 分 财务 光盘 套 5分 少完成一套扣 3 分 财务 执行力 5分 工作布置不力每次 2 分 内训 营运指标 50 分 （直属上级领 导考评） 客户指标 5 分 （客服部评 定） 学习指标 15 分 （人事部） 5分 不服从上级领导每次 2 分 ±5 分 若本团队有当月新员工，新员 工本月未初任何业绩扣 5 分 出业绩 2 张小票+5 分 周计划 5分 周计划分配任务未完成由上级 领导酌情扣 2-5 分 队员遭客户投诉 5分 每被客户投诉一次 2 分 新员工成长 客户表扬 培训负 责人 由领导团商议决定 领导团 2分 80 分以上不扣分，60-79 扣 1 分，60 以下扣 2 分 培训负 责人 5分 由领导团商议决定 领导团 4分 情景模拟训练的 表现 4分 笔试基本知识 每被客户口头表扬一次+1 分 每回答错一个问题扣 1 分 每次培训后的问 答 个人能力提升 合计 100 分 +5 分 实际得分： 1、 完成本月目标 需要的帮助 2、 3、 4、 市场部市场总监绩效考核表 考核指标 财务指标 30 分 （财务部门考 核，以实收款 为准） 细化指标 权重 评定标准 本月一档任务 4.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月二档任务 7.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月三档任务 10.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 协评 得分 营运指标 50 分 （直属上级领 导考评） 客户指标 10 分 （客服部评 定） 学习指标 10 分 （人事部） 合计 100 分 光盘 15 套 5分 少完成一套扣 3 分 财务 小票 30 张 10 分 每少一张扣 1 分 财务 内训 4 万 元 20 分 每少 5000 扣 4 分 财务 执行力 5分 不服从上级工作安排每次 2 分 周计划 5分 周计划分配任务未完成由上级 领导酌情扣 2-5 分 团队纪律 5分 员工违反公司制度每次扣 1 分 队员遭客户投 诉 10 分 客户表扬 +5 分 每被客户投诉一次 2 分 每被客户口头表扬一次+1 分 团队基础知识 达标率 80% 3分 每低于 2 个百分点扣 1 分 情景模拟达标 率 60% 3分 每低于 2 个百分点扣 1 分 个人成长 2分 直接上级打分 管理团队成长 2分 直接上级打分 实际得分： 1、 完成本月目标 需要的帮助 2、 3、 4、 2010 年 月 被考核人： 直接上级： 总经理助理绩效考核表 考核指标 财务指标 30 分 （财务部门考 核，以实收款 为准） 细化指标 权重 评定标准 本月一档任务 4.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月二档任务 7.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月三档任务 10.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 协评 得分 10 分 文档丢失，以及文件管理不达 不到上级标准，每次 3 分 周计划跟踪 10 分 负责整体跟踪公司的计划进 度，并能随时向上级汇报，每 次不合格扣 3 分 周计划 5分 周计划分配任务未完成由上级 领导酌情扣 2-5 分 内训 10 分 做好内训的对接以及相关的资 料准备，每食物一次扣 5 分 会议准备 10 分 每次会议出错一次扣 5 分，情 节严重 10 分 执行力 5分 不服从上级工作安排每次 2 分 对市场部工作 的配合 5分 由市场总监打分 客户对会议的 满意度 5分 抽查 5 名客户，每有个不满意 的客户扣 1 分 个人成长 5分 直接上级打分 管理团队成长 5分 直接上级打分 文件备档管理 管理指标 50 分 （直属上级领 导考评） 客户指标 10 分 （市场部） 学习指标 10 分 （人事部） 合计 100 分 实际得分： 1、 完成本月目标 需要的帮助 2、 3、 4、 2010 年 月 被考核人： 直接上级： 综合行政部行政职员绩效考核表 考核指标 财务指标 30 分 （财务部门考 核，以实收款 为准） 细化指标 权重 评定标准 本月一档任务 4.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月二档任务 7.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月三档任务 10.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 协评 得分 10 分 文档丢失，以及文件管理不达 不到上级标准，每次 3 分 周计划跟踪 10 分 负责整体跟踪公司的计划进 度，并能随时向上级汇报，每 次不合格扣 3 分 周计划 5分 周计划分配任务未完成由上级 领导酌情扣 2-5 分 内训 10 分 做好内训的对接以及相关的资 料准备，每食物一次扣 5 分 会议准备 10 分 每次会议出错一次扣 5 分，情 节严重 10 分 执行力 5分 不服从上级工作安排每次 2 分 对市场部工作 的配合 5分 由市场总监打分 客户对会议的 满意度 5分 抽查 5 名客户，每有个不满意 的客户扣 1 分 个人成长 5分 直接上级打分 管理团队成长 5分 直接上级打分 文件备档管理 管理指标 50 分 （直属上级领 导考评） 客户指标 10 分 （市场部） 学习指标 10 分 （人事部） 合计 100 分 实际得分： 1、 完成本月目标 需要的帮助 2、 3、 4、 2010 年 月 被考核人： 直接上级： 财务部会计绩效考核表 考核指标 财务指标 30 分 （财务部门考 核，以实收款 为准） 细化指标 权重 评定标准 本月一档任务 4.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月二档任务 7.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月三档任务 10.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 协评 得分 财务月报表 15 分 利润表与现金流量表的及时与 准确，每晚一天扣 5 分，每错 一项扣 5 分 工资表 20 分 工资表的及时与准确，每晚一 天扣 5 分，每错一项扣 5 分， 周计划 10 分 周计划分配任务未完成由上级 领导酌情扣 2-5 分 账目与凭证 10 分 做好每次进出款的明细与凭 证，及相关账目，每错一项扣 3分 执行力 5分 不服从上级工作安排每次 2 分 对市场部工作 的配合 5分 由市场总监打分 个人成长 5分 直接上级打分 管理指标 60 分 （直属上级领 导考评） 客户指标 5 分 （市场部） 学习指标 5 分 （人事部） 合计 100 分 实际得分： 1、 2、 完成本月目标 需要的帮助 3、 4、 2010 年 月 被考核人： 直接上级： 财务部出纳绩效考核表 考核指标 细化指标 权重 评定标准 财务指标 30 分 本月一档任务 4.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 本月二档任务 7.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 （财务部门考 核，以实收款 为准） 协评 得分 本月三档任务 10.5 万元 10 分 未完成扣 10 分 报销凭证 15 分 每次给员工报销需要总经理签 字，每次违规 5 分 现金保管 20 分 现金余额要与会计账目相符， 不合格每次扣 5 分 周计划 10 分 周计划分配任务未完成由上级 领导酌情扣 2-5 分 现金支出 10 分 每次有大金额支出要提前告知 总经理并追踪做好准备工作， 失误一次 5 分 执行力 5分 不服从上级工作安排每次 2 分 对会计工作的 配合 5分 由会计打分 个人成长 5分 直接上级打分 管理指标 60 分 （直属上级领 导考评） 客户指标 5 分 （市场部） 学习指标 5 分 （人事部） 合计 100 分 实际得分： 1、 完成本月目标 需要的帮助 2、 3、 4、 2010 年 月 被考核人： 直接上级：
20 页
342 浏览
绩效考核培训课件
绩效考核培训 人力资源部 韩冷 绩效考核培训的主要内容 为什么要做绩效考核 考核的原则是什么 由谁来考核谁 考什么 怎么考 绩效考核培训的主要内容 何时进行绩效考核 如何应用绩效考核的结果 如何保障绩效考核顺利实施 人力资源部在绩效考核中担任什么角色 为什么要做绩效考核？ 公司 99 年度的工作方针为指导 来自公司各层面员工的需求 是公司制度化工作的重要组成部分 考核的原则是什么？ （一） 公开、公正、公平的原则 以目标为导向的原则 以满足需求为原则 以人为本的原则 考核的原则是什么？ （二） 准确性、客观性的原则 可行性、实用性的原则 制度化、定期化的原则 反馈的原则 由谁来考核谁？ 考核者与被考核的定义 考核对象（被考核者）的分类 员工（部门经理以下、项目经理除 外） 项目经理 由谁来考核谁？ 考核对象（被考核者）的定义 对每季度末在册的员工进行考核 对项目经理的考核将针对计划任命 的项目经理，及在项目的实施过程中 担项目经理的人员 由谁来考核谁？ 以下人员不在考核范围之内； 试用期内的员工（截止到考核进行期 限） 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原 因，每季度出勤不满两个月者 由谁来考核谁？ 考核者的定义 考核者是考核对象的直接上级主管。 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个 月的上下级直属管理关系。 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三 个月的，考核者应与被考核者的原直属上级 沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考 核者的监督管理能力，考核者必须参加人力资源部举 办的绩效考核培训。 对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解。 不徇私情，力求评价严格、公道。 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 以工作中的具体事实为依据，而不是档案资料（学历、工龄、 年龄、性别等）进行评价。 对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不 做评价。 对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑 推断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误。 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以 及工作中表现出来的能力 由谁来考核谁？ 被考核者的职责 对考核方法及内容有全面的了解。 在自我评估时能实事求是的反映出自己在本 季度工作中的表现。 由谁来考核谁？ 被考核者的权利 参与考核过程中的自评部分 申诉的权利 考核者的权利 最终得出考核成绩的权利 申诉的权利 由谁来考核谁？ 考核者与被考核者在考核期间的配合 双方必须进行至少一次的面谈及沟通 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站 在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见 始终不能统一，考核者与被考核者都有权申 请公司人力资源部进行必要的协调和帮助， 或由考核者上级主管进行审核。 由谁来考核谁？ 考核者上级主管对考核结果的审核 考核者的上级主管有权力并有责任审核由考 核者与被考核者得出的考核结果， 提出合理 化建议。 原则上考核者的上级主管无权直接改动由考 核者与被考核者得出的考核结果，但如上节所 述，考核者的上级主管有权力并有责任受理考 核者或被考核者在考核期间的申诉。 考核对象？ 考核的对象 员工 项目经理 考核内容？ 对员工的考核 工作能力 工作态度 工作业绩 专项考核：客户满意度考核 考核内容？ 对项目经理的考核 任命考核 项目考核 考核内容？ 任命考核： 由部门经理填写 《项目经理任职资格考核表 》， 并报上级主管审批。 计划任命项目经理需参加《项目经理任职考试》。 考试通过者方可任职项目经理。 在项目实施过程中由质量管理部及相关部门对项 目经理的工作实施监控。 考核内容？ 项目经理考核 对成本的控制 对风险的控制 对进度的控制 客户满意度的考核 怎么考核？ 考核流程 考核表与考核进度表的准备 部门总经理进行考核动员（会议或文件形式） 员工季度工作总结 员工填写考核表 考核者与被考核者进行绩效面谈 考核者填写考核表 考核者上级主管审核 收集考核表与面谈记录 统计考核成绩 部门内公布考核成绩 考核表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管 考核时间 员工考核： 每季度一次，一年四次。 每年 6 月、 9 月、 12 月、 3 月的 25 号至下一个月 10 号 项目经理考核： 项目经理任命阶段 结项阶段 如何应用考核结果？ 培训 调配 晋升 提薪 奖励 如何应用考核结果？ 培训 公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结果 作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开 发、利用能力工作的关键。 调配 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结 果，把握员工的适应工作及适应环境的能力。 考核的结果怎么应用？ 晋升 公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工 的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。 提薪 公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工 的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。 考核的结果怎么应用？ 奖励 为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡 献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩 等 级 分 数 段 人 员 比 例 优 良 中 差 80 分以上（含 80 分） 10% 70 分至 79 分 30% 60 分至 69 分 50% 60 分以下 10% 如何保障绩效考核顺利实施？ 人力保障 财力保障 培训保障 宣传保障 咨询保障 监控机制保障 更新机制保障 如何保障绩效考核顺利实施？ 沟通保障 在每次考核期间，考核者与被考核者双 方必须进行至少一次的面谈及沟通。 如何保障绩效考核顺利实施？ 申诉机制保障 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客 观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能 统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资 源部进行必要的协调和帮助，或考核者上级主管 进行审核 如何保障绩效考核顺利实施 每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到 关于考核内容或方法上的不适（与本部门实 际操作情况有一定不符），都可随时向人力 资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情 况，适当调整该部门的考核内容或方法。 各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定 期开启。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的 监控。 公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门 考核文本是否齐全、规范。 公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供 各自的绩效考核进度表。并按计划推进。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进 行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩效考 核的过程加以评估，并给予改正。 每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司 将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不 当的部门给予一定程度上的处罚。
33 页
352 浏览
华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核+
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 清晰思考与分析 最弱 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运用绩效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 保证员工有任务 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 按要求的标准做 管理者的作用 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 管理者的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 组织 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 • 分粥的故事 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 月度 年度 计量制员工 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 • 考评原则 • 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 小结 • 绩效管理体系架构 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。
88 页
694 浏览
绩效考核表（采购）
采购考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 岗位 序 号 任 务 绩 效 考核项目 得分 权 重 指标要求 评分等级 与行情在 2%以内，20 分 超过 1 次扣 10 分 48 小时以内为 30 分 48-60 小时为 25 分 60-100 小时为 20 分 100 小时以上为 0 分 （以仓管入库单为 准） 每月上交 5 家并按 时，10 分 完成一项为 5 分 均未完成为 0 分 每月按照报告表格并 上交，为 5 分 未上交，0 分 指定 3 人进行培养， 将工作分析表内容培 训不低于 2 小时，完 成 3 人为 15 分，少 1 人扣 5 分 对使用原材料相关人 员进行培训，达成并 效果好为 15 分 达标率越低，扣 5 分 1 原材料成本 20% 2 采购原材料及 30% 时性 指从接到采购订 单到入库，不低 于 48 小时 3 供应商资料库 10% 完善及上交 指每月上交 5 家 以上供应商详细 资料库 4 原材料行业调 查报告 5% 指每月 5 号前上 交原材料走势及 分析报告 5 采购人员培养 15% 不少于 3 人的持 续性培养 6 采购原材料知 15% 识培训 每月不低于 1 小 时 采购流程建设 按照进度，进行 流程化建设并执 行 5% 月 采购经理 指与浮动的行情 相吻合，误差不 得超过 2% 7 年 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 按照流程建设 5 分 未建设 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 行为指 号 标 1 2 权 重 指标说明 考核评 分 自 评 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
2 页
677 浏览
热门推荐
1793 阅读
4 页
883 阅读
5 页
785 阅读
62 页
981 阅读
8 页
947 阅读
5 页
