产品设计师任职资格级别行为标准
公司产品设计师（一级）行为标准 1 产品设计和过程设计 1.1 熟练运用 AutoCAD 软件绘制二维产品图纸。 1.2 根据图纸对试制样品尺寸进行测量，完成产品检验报告.。 1.3 熟悉三维软件并运用三维软件，根据二维图纸抄画成三维数据和三维数据转二 维图纸。 2 产品材料和工艺 2.1 熟悉产品注塑成形过程和成形工艺。 2.2 熟悉塑料工程材料以及材料性能。 2.3 熟悉线束产品的生产过程。 2.4 熟悉线束产品用电线等标准件的相关性能。 3 产品缺陷分析和整改 3.1 了解产品常规缺陷和产品产生缺陷的原因。 公司产品设计师（一级）资格标准 1. 2. 3 知识： 1.1 专业知识：国家机械制图标准，AutoCAD 软件，办公自动化软件，测量工具， 三维软件 1.2 企业知识：产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性 技能： 2.1 专业技能：AutoCAD 软件运用，三维软件运用，办公软件运用，测量工具运用， 掌握各种测量方法 2.2 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力 经验：3 个月以上车间现场实习，独立完成 5 个以上产品二维图纸绘制、三维数据抄 画和三维/二维图纸转换。 公司产品设计师（一级）培训要点 1 培训要点：AUTOCAD 软件，三维造型软件，办公自动化软件，产品设计业务流程， 2 产品鉴定业务流程，企业产品特性。 培训方式：企业内训、在职培 公司产品设计师（二级）行为标准 1 产品设计和过程设计。 1.1 熟练运用二维/三维软件，根据产品总成整体设计方案，对零部件进行详细造型 1.2 1.3 1.4 1.5 设计。 了解模具结构知识。 了解产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。 对客户提供的数据与图纸进行核对，并初步分析产品结构和功能。 对一级工程师进行业务指导。 2 产品材料和工艺 2.1 包装工艺，装配工艺等 3 产品缺陷分析和整改 3.1 对产品缺陷进行分析，并提出有效解决方案。 4 产品质量先期策划 4.1 了解产品质量先期策划内容，依据产品质量先期策划，编写控制计划。 5 项目管理 5.1 了解项目管理知识。 公司产品设计师（二级）资格标准 1 2 1 知识： 1.1 专业知识：二维/三维软件 ，模具结构知识，各汽车主机厂车灯标准和线束标准 1.2 企业知识：质量体系，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性 技能： 2.1 专业技能：二维/三维软件运用，产品质量先期策划运用 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力 经验：产品开发从业 2 年及以上经验，或独立开发（从产品设计到产品批量生产整 个开发过程）5 个以上产品经验。 公司产品设计师（二级）培训要点 1 培训要点：项目管理，过程 FMEA，模具知识，生产过程，试验方法 2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训 公司产品设计师（三级）行为标准 1 产品设计和过程设计 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 精通二维/三维软件，根据产品结构和功能要求，进行结构设计和功能设计。 掌握模具结构知识并能指导产品结构设计。 熟悉产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。 对客户提供的数据与图纸进行评审，并分析产品结构和功能的合理性和准确性。 收集产品新技术，新材料的信息。 了解汽车车灯配光知识、标准。 对二级工程师进行业务指导。 2 产品材料和工艺 2.1 对自行开发的产品，根据产品要求，确定产品零部件使用材料。 2.2 了解产品试验规程，根据要求制定产品试验大纲。 3 产品缺陷分析和整改 3.1 对二级设计师就产品缺陷提出的整改方案的审核，并对其进行指导和深层次的分 析。 3.2 与客户沟通，共同解决产品的结构和装配问题。 4 产品质量先期策划 4.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行过程 FMEA（潜在失效 模式及后果分析）分析，并审核控制计划。 5 项目管理 5.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。 公司产品设计师（三级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：项目管理知识，产品质量先期策划，汽车车灯的结构和功能，汽车车 灯的特殊特性 2 1.2 企业知识：质量体系、产品开发业务流程，企业产品特性，相关部门业务流程 技能： 2.1 专业技能：掌握设计 FMEA 和过程 FMEA 的运用，模具结构知识，试验方法，三 维软件运用，项目管理 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力， 3 经验：产品开发从业 三 年及以上经验，或独立开发（从产品设计到产品批量生产 整个开发过程）10 套以上产品经验。 公司产品设计师（三级）培训要点 1 培训要点：项目管理，FMEA 过程控制，模具知识，生产过程，试验方法 2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训 公司产品设计师（四级）行为标准 1. 产品设计和过程设计 1.1 熟悉国家汽车车灯标准，并根据汽车整车要求，能独立完成车灯 总成件总体方案 1.2 1.2 1.3 1.4 1.5 设计。 精通产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性（安全性等） 了解各种新技术，新材料，并能用于新产品开发。 熟悉汽车车灯配光知识和标准，并掌握车灯配光的试验，检测方法。 根据公司设计的车灯产品进行总结，编写产品车灯产品的设计规范。 对三级工程师进行业务指导。 2 产品质量先期策划 2.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行设计 FMEA（潜在失效 模式及后果分析）分析。 3 项目管理 3.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。 公司产品设计师（四级）资格标准 1. 知识： 1.1 专业知识：汽车车灯国家标准，设计 FMEA，三维软件，项目管理知识，模具结 2 构知识 1.2 企业知识：同三级 技能： 2.1 专业技能：车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配光设备的操作， 三维软件运用 2.2 通用技能：同三级 3 经验：6 年以上工作经历，由 3 套以上汽车车灯设计经验。 公司产品设计师（四级）培训要点 1 培训要点：CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准 2 培训方式：委外培训，专家培训，内部培训 公司产品设计师（五级）行为标准 1. 产品设计和过程设计。 1.1 根据汽车车灯国家/国际标准，熟练运用三维软件，对车灯配光曲面进行设计设计。 1.2 了解整车线束的工作原理，用于指导配合线束的设计。 1.3 对三级、四级工程师进行业务指导。 2 产品缺陷分析和问题整改 2.1 对车灯配光曲面的不合格产品进行分析，并提出有效整改方案。 公司产品设计师（五级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识： 汽车车灯国家/国际标准，车灯工作光学原理，设计 FMEA，三维软 件，项目管理知识，模具结构知识 1.2 企业知识： 同四级 2 技能： 2.3 专业技能：三维软件运用，车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯 3 配光设备的操作 2.4 通用技能：同四级 经验： 十年以上工作经验，对光学有一定的研究成果，熟悉车灯的工作原理和配光原 理，有车灯配光曲面设计经验。 公司产品设计师（五级）培训要点 1 培训要点：培训方式 CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准 2 培训方式：委外培训，专家培训，内部培训
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采购员任职资格及级别划分标准
公司采购员（一级）行为标准 1 采购业务 1.1 根据生产计划，能运用 ERP 系统制定采购计划， 1.2 根据采购计划要求，督促供应商按要求及时供货； 1.3 对所采购的不合格品及时处理调换； 2 供应商的调查 2.1 通过传真、邮寄等方式向供应商发出调查表； 2.2 及时回收供应商调查表，完成初步的整理统计工作后提交相关人员。 公司采购员（一级）资格标准 1. 2. 3 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识 1.2 企业知识：企业采购流程，企业文化 技能： 1.3 专业技能： 熟悉 ERP 系统操作 1.4 通用技能：沟通能力，团队协作能力 经验： 半年以上工作经验 公司采购员（一级）培训要点 1 2 培训要点：统计方法、相关工作流程、 培训方式：企业内训、在职培训 公司采购员（二级）行为标准 1 采购业务 1.1 以传真、电话等形式向相关供应商发出询价要求,进行比价；； 1.2 在采购过程中与供应商沟通协调,了解供应商的生产进度,对供货进度实行监控; 1.3 合理制定采购计划,控制采购数量及采购批次; 1.4 以传真等形式向供应商提供完整的采购文件; 2 供应商的推荐 2.1 根据对供应商的调查,进行整理分析后,推荐相应的供应商; 2.2 及时维护更新 ERP 系统中的供应商信息 3 结算 3.1 根据供应商的应收款情况及双方约定的付款时间,及时提出付款申请; 3.2 对供应商的发票进行核对,正确后登记交财务挂账; 公司采购员（二级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识、财务基本知识、 1.2 企业知识：同一级 技能： 2.1 专业技能：熟练操作 ERP 软件、常用分析方法、 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力 经验：从事采购工作一年以上，至少完成过十次的采购任务； 公司采购员（二级）培训要点 1 2 培训要点：ERP 软件培训、统计培训、财务基础培训 培训方式：内部培训，在职培训 公司采购员（三级）行为标准 1 采购业务 1.1 根据比价结果,确定采购价格，报部长批准; 1.2 根据部门采购信息,对供应商的 100%供货情况等进行分析，每月报部长； 1.3 每月对采购计划的执行情况进行分析，并制定改进措施； 1.4 与供应商签定采购合同，明确各项条款 1.5 对现有的库存状况时行分析,制定降低库存的措施; 2 供应商的管理 2.1 根据被推荐供应商的综合情况，确认供应商； 2.2 根据供应商的综合供货情况，进行加工业务种类、数量的调整； 2.3 推动供应商的持续改进，不断提高其综合能力； 3 结算 3.1 每月制定应付款计划报财务审批； 公司采购员（三级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识、财务基本知识、相关法律法规、 1.2 企业知识：同二级 2 技能： 2．1 专业技能：常用分析方法、常用的供应商评价方法 2．2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力，谈判能力 3 经验： 从事采购工作三年以上，主持某一方面的采购工作； 公司采购员（三级）培训要点 1 2 培训要点：相关法律法规、供应商的评价方法 培训方式：内部培训、在职培训 公司采购员（四级）行为标准 1 采购业务 1.1 对采购执行过程中所发生的各类问题，与相关人员综合协调处理； 1.2 根据采购业务各环节运作情况，分析现有流程中存在的瓶颈 并制定改进 方案； 1.3 制定降低成本的方案,并落实实施; 2 供应商的网络建设 2.1 对现行供应商网络进行系统分析，找出存在的问题和风险； 2.2 提出完善现行供应商网络的改进建议；组织相关人员讨论和完善并制订 实施方案； 3 结算 3.1 每月进行采购资金需求的预测,报财务备案; 3.2 根据资金状况,对各供应商进行合理分配; 公司采购员（四级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：同三级 1.2 企业知识：同三级 2 技能： 2．1 专业技能：常用分析方法、供应商的管理 2．2 通用技能：同三级 3 经验：从事采购工作五年以上，主持多方面的采购工作； 公司采购员（四级）培训要点 3 4 培训要点：常用管理方法，相关部门业务流程、 培训方式：送外培训、内部培训
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职工出勤及业绩考核汇总表
职工出勤及业绩考核汇总表 （ 部 门（车间）： 序 号 姓 名 1 岗位 2 出 勤 加 班 其中： 情 况 应 出 勤 实 出 勤 补 休 停 休 天 天 天 天 小时 小时 小时 小时 天 3 4 5 6 其中： 缺 月份） 违章违纪 勤 小 小 计 节日 休息 时 婚丧产 病假 事假 旷工 其它 延时 日 探工伤 7 8 9 10 11 天 12 天 13 天 14 天 15 天 16 迟 到 早 退 其 它 未 打 卡 次 次 次 次 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 总经办审核签字/日期： 主管部门审核签字/日期： 岗位、效益工资考核 考核员签字/日期： 效益 工资 得分 岗位 工资 得分 21 22 备 注
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华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核+
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 清晰思考与分析 最弱 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目 标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运用绩效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 保证员工有任务 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 按要求的标准做 管理者的作用 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 管理者的能力 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 组织 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 • 分粥的故事 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 月度 年度 计量制员工 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 • 考评原则 • 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 小结 • 绩效管理体系架构 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。
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绩效考核面谈
绩效考核面谈 面谈，是一项重要的管理技能 绩效面谈中部门经理的职责 绩效面谈的技巧 一、面谈，是一项重要的管理技能 3 、面谈计划步骤 确立面 谈目的 设计好问题以 鼓励信息共享 （1） （2） 实施面谈 安排面谈 信息结构 （3） 预期对方问题 并准备回答 安排好环境 以增进关系 （5） （4） 4 、常见的面谈类型 信息收集面谈 雇佣选聘面谈 绩效评估面谈 案例讨论 案例：研修生的选派 角色扮演：倾听 4 、常见的面谈类型 信息收集面谈 雇佣选聘面谈 绩效评估面谈 案例讨论 案例：研修生的选派 角色扮演：倾听 二、什么是绩效面谈 什么是绩效面谈？ 只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激 励、奖惩与培训的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的 地方。 反馈的方式主要是绩效面谈，所谓绩效面谈，是指部门主管 与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 组织都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效 表现反馈给员工，使员工了解下属在过去一年中工作上的得 与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为下属提供一个 良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并 确定公司可以给予下属的协助；共同研商下属未来发展的规 划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进 行，及提供必要的建议与协助。 但是，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后 的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。这又 给许多组织的绩效面谈质量或效果带来问题。 绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此， NOKIA 公司发 明了“汉堡”法， MOTOROLA 推出了“ BEST” 技巧。 为什么绩效面谈难谈？ 1 、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有 一些单位更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作 的具体特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这 样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公 说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈 不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结 果还不如不谈。 2 、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造 人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到 上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是： 要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己 的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽 经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 3 、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于 批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。 这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批 评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力， 口服心不服。 4 、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非 常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好 的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 5 、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 6 、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感 觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 绩效面谈的类型 1 、告知——说服型面谈 目的：用于对员工的绩效评价 做法：经理们将评价告诉员工并劝说员工推荐遵循的方式，以 译稿绩效。 2 、告知——倾听型面谈 目的：用于对员工的绩效评价 做法：经理们将评价告诉员工，接着以不作判断的方式去听员 工的反应。 3 、问题解决型面谈 目的：用于帮助员工的职业发 展 做法：经理们并不给出评价，而是让员工找出薄弱环节并和员 工们一道提出改进计划。 4 、混合型面谈 目的：同时用于绩效评价和员工的职业发 展 做法：经理们从解决问题开始，以更直接的告知——说服方式 三、绩效面谈中部门负责人的职责 绩效面谈中部门负责人的职责 严格来说，绩效沟通是贯串整个绩效管理的 诠过程的。包括： 绩效目标制定前的沟通和辅导； 任务绩效期内对员工的沟通辅导； 绩效考核后与员工的面谈； 面谈内容还包括员工的个人发展计划。 部门负责人充当了教练的角色 四、绩效面谈的技巧 1 、绩效面谈的整个过程 1. 2. 3. 绩效面谈一般来说，包括下列过程： 绩效面谈的准备工作； 实施绩效面谈工作； 撰写面谈工作报告。 2 、如何进行绩效面谈 1. 绩效面谈的类型 工作绩效面谈主要有三种类型，每一种类型的 面谈都有其特殊的目的。 2. 绩效面谈的主要内容 绩效面谈的主要内容 一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包 括： （ 1 ）回顾与肯定 （ 2 ）改进与发展 （ 3 ）沟通与激励 3. 绩效面谈的指导原则 1. 谈话要直接而具体 2. 不要直接指责员工 3. 鼓励员工多说话 4. 不要绕弯子 4. 绩效面谈中应该注意的问题 1. 公平与客观 2. 明确绩效面谈的目的 3. 面谈前的准备 4. 如何批评下属 5. 如何让员工感到满意 6. 确保促进工作绩效改善的关键 5 、绩效面谈工作报告 在与员工进行面谈以后，撰写绩效面谈记录。 内容包括： – – – – – 面谈双方姓名、职务； 面谈时间、地点； 面谈过程（面谈中涉及到的问题）； 面谈已经取得的共识（什么问题，如何解决）； 面谈没有解决的问题（你是否有计划打算解决）。 （交人力资源部存档） 目的：为了确保谈话的公正性和公开性。为绩效 评估提供依据，为今后的工作评价提供凭据。
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地产公司的职位等级及薪酬表
地产公司薪酬体系表 上一页 下一页 岗位信息 编 号 基本现金收入 员工 员工出生日 员工入职日 相关工作 员工工作 基本月 编号 性别 期 期 经验年限 最高学历 所在地 薪收入 加班费 年度交 年度车 年度膳 年度住 年度岗 年度环 年度轮 年度其 通补贴 辆补贴 食补贴 房补贴 位津贴 境补贴 班补贴 它补贴 上年度 加班费 变动现金收入 本年度目标变动薪酬比 上年度变动薪酬给付水平 自助福利 例 本年度目 本年度目 上年度 上年度 上年度其它 自助福利 标销售提 标绩效奖 销售提 绩效奖 变动现金收 上限 成 金 成 金 入 0 0 0 0 0 0 职位 等级 在岗员 工数量 财务融资部副总裁 FA002 19 1 liu 女 5/22/1969 3/1/2004 硕士 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部经理 FA003 12 1 peng 女 11/1/1970 3/1/2004 本科 深圳 8,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部出纳 FA005 7 1 liu 女 9/1/1967 3/1/2004 高中 深圳 4,536 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA014 10 1 han 男 10/1/1977 5/21/2005 研究生 深圳 4,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务融资部会计 FA005 6 1 du 女 2/1/1979 1/11/2005 本科 深圳 2,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 CEO GM001 23 1 yang 男 10/1/1963 3/1/2004 研究生 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁助理 BD001 20 1 li 男 6/1/1963 11/15/2004 大专 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 高级公关经理 MK033 14 1 huang 女 2/1/1965 8/1/2004 研究生 深圳 25,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部副总裁 HR002 18 1 fang 男 4/1/1968 11/3/2004 本科 深圳 30,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政总裁秘书 OA014 9 1 liu 女 1/1/1979 6/15/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部高级经理 HR003 14 1 wang 女 8/1/1974 3/1/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部副经理 LE004 11 1 zhu 女 4/1/1971 3/1/2004 本科 深圳 5,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部薪酬福利 HR024 9 1 ren 女 2/14/1976 3/16/2004 本科 深圳 4,000 13 0 0 0 0 3,600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 gao 男 2/1/1978 6/8/2004 本科 深圳 3,800 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 法律事务部助理 LE005 6 1 li 女 8/1/1980 8/5/2004 本科 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部行政主管 OA014 9 1 xu 女 10/1/1977 11/15/2004 本科 深圳 4,300 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 行政人事部HR专员 HR005 8 1 liu 男 8/1/1980 3/21/2005 本科 深圳 3,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 车队队长 OA045 5 1 zhao 男 9/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 12,000 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 香港司机 OA046 4 1 qian 男 2/1/1963 3/1/2004 高中 深圳 3,500 13 0 0 0 0 78,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 过境司机 OA046 4 2 chen 男 高中 深圳 2,650 13 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 0 0 0 司机 OA046 3 3 高中 深圳 2,630 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MIS技术支持 IT004 9 2 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 前台 OA006 3 1 xie 女 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第一负责人 PC002 18 1 zhao 男 深圳 32,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组负责人助理 PC003 12 1 zhou 男 11/1/1954 3/1/2004 本科 深圳 8,506 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组行政主管 OA014 8 1 ren 女 11/1/1968 3/1/2004 大专 深圳 2,950 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组档案员 PC015 5 1 chen 男 10/1/1980 6/25/2004 大专 深圳 2,100 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 策划部主管 MK014 10 1 lai 男 7/1/1978 3/29/2005 本科 深圳 4,500 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划主管 MK014 11 1 xia 男 11/1/1977 3/1/2005 本科 深圳 6,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目组第二负责人 PC003 16 1 peng 男 2/1/1969 11/15/2004 研究生 深圳 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工程管理部经理 TE003 13 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 投资控制部经理 BD003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 营销策划部经理 MK003 14 1 观澜 10,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土木兼装饰工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 强电兼弱电工程师 TE204 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 给排水兼通风工程师 TE104 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 土建兼安装造价工程师 TE004 10 1 观澜 8,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部副总裁 BD002 18 1 ren 男 11/1/1963 3/29/2004 本科 深圳 15,000 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 企业发展部高级经理 BD003 14 1 li 女 9/1/1960 3/1/2004 中专 深圳 14,601 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.6 男 1/1/1981 3/1/2004 中专 3/1/2004 年度月 薪数量 补贴 标准岗 位代码 岗位的实际职位名称 公司内部 工作方 等级 向代码 员工信息 福利 实物福利 年度膳 食福利 年度交 年度通 通福利 讯福利 法定保险福利 年度服 节日 装福利 福利 车辆 住房 年度体 年度其它 法定保险 法定养老保 法定医疗保 法定失业保 法定工伤保 法定生育保 其它法定保 配车 年度车辆 年度法定 补充住房 检福利 实物福利 缴费基数 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 险缴费比例 方案 使用福利 住房公积金 福利计划 私有养老 私有医疗 补充养老 福利计划 补充医疗 公司交纳的商业 意外身故保险 意外伤害保险 福利计划 保险年度保费 最高赔付金额 最高赔付金额 商业保险 人事代理 年度人事 服务费 其它 长期激励 年度其它 长期激励 福利 计划 0 0 3,000 0 0 400 0 7,000 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 9,500 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,221 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,265 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,946 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,156 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 4,176 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,515 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 2,436 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 500 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 0 0.0% 0.0% 0 0.0% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 1,500 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 5,046 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 7,872 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 5,836 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,306 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 3,741 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,045 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 2,305 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 3,596 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 3,045 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,748 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 3,600 0 0 400 900 1,531 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,201 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 1,531 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 3,915 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 6,107 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 1,827 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,544 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 2,566 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 4,005 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 150 900 1,827 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 2,850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 150 900 3,915 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 0 0 0 400 900 5,220 8.0% 1.4% 10.2元 0.5% 0.0% 0.0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 2,400 0 0 400 900 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,000 0 1,800 0 0 400 900 6,960 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 10,858 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 0 0 2,400 0 0 400 0 7,653 9.0% 6.5% 10.2元 0.5% 0.5% 0.0% 0 0 11,939 0 0 0 1,882 150万 150万 0 0 0 财务总监 608 工程总监 584 工程管理部经理 449 策划部经理 439 财务经理 428 预算部经理 417 销售公司经理 415 销售公司副经理 354 工程部管理副经理 341 策划部副经理 335 岗位 按揭主管 投资策划员 销售部经理 规划设计 部门 按揭部 策划部 销售公司 策划部 分数 322 319 317 303 综合业务部经理 销售公司 295 委派物业财务主管 人事主管 预算员 公司秘书 策划员 财务部 办公室 预算部 办公室 销售公司 287 285 280 248 244 分公司经理 销售公司 241 工程核算会计 综合会计 财务预算会计 建安执法办证 财务部 财务部 财务部 策划部 219 209 208 185 土地规划办证 综合员 竣工备案资质年鉴 按揭主办 外围配套 面积审核员 产籍产权 策划部 办公室 策划部 按揭部 策划部 销售公司 策划部 183 183 176 168 168 165 160 出纳 市场调研员 劳资员 网管员 统计员 按揭清欠业务主办 业务代表 购房台账及客户档案管理员 合同审核员 综合员 按揭信息管理员 收银员 档案员 文印员 财务部 销售公司 办公室 办公室 办公室 按揭部 销售公司 财务部 销售公司 销售公司 按揭部 财务部 办公室 办公室 155 152 151 150 138 136 135 131 126 120 119 115 104 87
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成人培训心理(列举现象)
王洪宾讲师简历 1984 年毕业于淮阴师院， 1997 年加盟太保，历任业务员，业务主 任，兼职讲师，专职讲师，现为淮 安公司培训负责人，省公司讲师团 讲师。 2000 年被省公司授予“江苏省优秀培训 工作者”称号。 成年人学习心理 * 理 成年人学习心 讲师：王洪宾 成年人学习心理 * 课程目的：让学员了解成人的学习 心理，并辅已正确的成人训练方式。 课程时间： 50 分钟 授课方式：以讲授法为主，并应用 学员测试。 成年人学习心理 * 成年人学习特性 高焦虑族群 高顽固份子 面子第一 现实——实用导向 记忆力减退，理解力增加 成年人学习心理 * 如何激发成年人学习动机 营造气氛 了解动机，创造需求 鼓励参与 赞美回馈 提供证据支持你的论点 制造无敌意的竞争 成年人学习心理 * 起始效应与最终效应 成年人学习心理 * 三天后的学习保存量 听 10% 看 20% 听 + 看 65% 听 + 看 + 实际应用并给与回馈 80% 持续练习，不断应用 95% 成年人学习心理 * 成人训练实施— pesos P E S O S 成年人学习心理 准备 说明 示范 观察 督导 * P 准备 破冰船 ---- 迅速打开思维空间 成年人学习心理 * E 说明 原理和原因 不要太多细节 提问确认对方已听懂 语言精简，不要太多专业术语 多利用视听手段 成年人学习心理 * S 演示 仔细、耐心、清楚、简单 分解各个环节 一次步骤不要超过学员能学会的 范围 给学员一份正确、规范的标准 成年人学习心理 * O 观察 看他做得怎么样 试着找到可以称赞的地方 建设性，友善的批评 不要太多介入，不要一出错就纠正 成年人学习心理 * S 督导 鼓励成功，纠正错误 多让业务员重复 避免直接且刺激的措辞 多提醒他技巧点 成年人学习心理 *
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品保部SQM课长任职资格说明书
任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 ﹡ 3 大学本科 100 ﹡ 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 适用 点 5 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 ﹡ ﹡ 适用 点 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 * 6 基本上是自主决策的 * 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 ﹡ 5 5～8年（含5年） 160 ﹡ 第 1 页，共 8 页 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 6 240 8年以上 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 适用 点 1 不需要专门的资格证书 0 ﹡ 2 初级资格或者相当于初级资格 30 ﹡ 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 ﹡ 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 ﹡ 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 ﹡ 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 适用 工具或者事务具备的操作处理技巧 点 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 第 2 页，共 8 页 5 ﹡ ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 * 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 第 3 页，共 8 页 适用 点 适用 点 ﹡ ﹡ 适用 点 ﹡ 适用 点 ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 13 因素名称：个人要求 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 ﹡ 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 8 页 任职资格说明书 岗位:课长 职等:五/六等 说明 宽放条件 如果有相关职位3年以上 经验可放宽在第二项 说明 宽放条件 1. 要有较好的质量管理专业知识； 2. 熟知供应链管理. 3. 熟悉ISO标准. 4. 了 解相关ROHS等环保要求. 5. 了解相关安全 及法规要求 6.丰富的供应链知识. 管理经验强可以放宽 说明 宽放条件 1.了解电子业的相关标准,可以解决材料及供货 商的质量问题。 2.具备问题的 如果精于机构,电子,音响 分析并解决处理的能力。 某一方面可以放宽至第4 3.具备风险预知能力. 项. 4.具备基本 的电子构知识. 说明 宽放条件 1. 有质量管理经验。 2. 电子业工作经验5 年以上。 3. 具备良好的质量规划经验。 第 5 页，共 8 页 英文佳,有大公司质量管理 可适当放宽 1. 有质量管理经验。 任职资格说明书 2. 电子业工作经验5 年以上。 岗位:课长 3. 具备良好的质量规划经验。 英文佳,有大公司质量管理 可适当放宽 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.具备内审员或注册审核员为佳. 2.取得质量管 师资格佳. 无 说明 宽放条件 1. 沟通能力强； 2.对产品质量风险具备较强的预见能力。 如果有某些方面潜质可以 3.有良好的 放宽 执行能力. 4.良好的人际关系. 5. 具备培训下属的能 力. 说明 宽放条件 1具备相当的表达能力，能清楚向相关者说明问 题； 2. 能进行普通话沟通，但也同时用英语能进行 口头及书面沟通. 说明 1.具备质量管理方面技能. 握供应管理的技能. 熟练应用计算机. 4. 熟悉ISI/TS的相关工具. 宽放条件 2. 掌 3. 第 6 页，共 8 页 无 任职资格说明书 岗位:课长 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.在极强的责任心. 2. 原则心强，不为私利而失原则。 说明 无 宽放条件 略 无 说明 宽放条件 1.较好的耐压性； 2.对工作的挑战有一定的自信； 3.有比较强的进取心； 说明 无 宽放条件 1.有较好的价值观； 2.有坚定不移的心理素质； 3.有CIP的认知. 4.有正确的分析判断能力. 5. 有较好的学习适应能力. 第 7 页，共 8 页 无 任职资格说明书 岗位:课长 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.年龄限制在27~38之间； 2.从事5年或以上工作经验； 无 说明 宽放条件 无 无 第 8 页，共 8 页
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货运部绩效考核方案2016
文件编号 货运部绩效考核办法 核准 一、 实施日期 2016 年 4 月-12 月 版本版次 总页数 审核 拟稿 目的： 为了充分调动人员的积极性，降低配送费及提高服务质量落实到每个管理人员的 具体行动中。建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心，实现薪酬管理与分配的 制度化。 二、 适用范围： 本考核办法适用于货运部。 三、薪资制度： 人员薪资结构由以下几部分组成： 管理类 基本工资+岗位考核奖+绩效提成 采购司机 基本工资+出车补贴+安全奖 配送司机 基本工资+线路补贴+安全奖+岗位考核奖 维修工 基本工资+岗位考核奖+值班费 其他岗位 基本工资+岗位考核奖 备注：管理类-经理岗位，无岗位考核奖。 （一）基本工资：根据各岗位人员对公司业务贡献的大小，制定相应薪酬。 基本工资等级详见下表： 岗位 类别 基本工资 经理 管理 6000 科长 管理 4000 维修主管 管理 3200 夜班调度 管理 3200 说明 文员 3020 含岗位补贴 300 元 维修工 3200 含夜班补贴 200 元 配送司机、采购司机 2100 收银司机 2700 含岗位补贴 400 元 （二）、岗位考核奖：对岗位人员岗位内容的工作效率、工作质量进行考核，满分 100 分，根据得分情况与岗位考核金额计算当月考核奖。考核金额如下： 维修主管 800 元/月、维修工 500 元/月，配送司机、收银司机 200 元/月，其余岗 位为 300 元/月。岗位考核表见附件一 4 计算公式：考核奖=考核金额/100 分*月实际考核分 （三）、出车补贴：主要针对生猪采购司机。根据生猪采购的区域等进行补贴，并对运 输情况进行适当考核。出车 15 趟以内的按以下标准核算出车补贴。超出 15 趟的部份， 按以下标准加 10 元/趟核算。 补贴标准如下： 区域 车型 金额（元/趟） 小货车 20 大货车 30 小货车 35 大货车 45 仙游、龙岩、莆田、福清、华安、漳浦、南靖、 平和、金山 小货车 45 大货车 60 三明、永安、南平、沙县、长乐、福州 大货车 90 省外路线 大货车 140 诏安配送冻肉 小货车 80 漳浦配送肉品 小货车 60 厦门 漳州、泉州 备注： 1、运输途中未出现死猪时，当月奖励 300 元。当出现死猪时，扣 100 元/头，当月扣 款上限为 300 元。 2、大车保管补贴 200 元/月。 （四）、线路补贴：主要针对配送司机，根据配送线路的区域及工作内容核算补贴。 补贴标准见附件三。 （五）、安全奖：当月司机（除收银司机）安全奖 50 元，考核标准见文件“厦门银 祥集团有限公司-车辆管理规定”。 （六）、值班费：主要针对维修工夜间值班，根据实际值班天数按 20 元/天核算值班 费。 （七）、其他：外出施救补贴及收筐奖励。车辆临时发生故障，给予派往现场施救的 人员适当补贴。同安、集美 10 元/趟，厦门、翔安、海沧 20 元/趟，漳州、泉州 40 元/趟，省内其它较远地区 80 元/趟。收筐奖励，当月回收豆制品筐具数量 无误时，给予司机 100 元/月的奖励。 （八）、绩效奖：主要针对货运部费用控制的情况进行考核。 项目 满足条件 提成 绩效提成 累计货运服务收入 累计货运部总 费用 累计考核利润*30%-累计绩效提 成 累计指 2016.1 月截止核算当月累计数，绩效提成指 2016.1 月截止核算当月已发放 的提成，包含留底、限高的部份。当提成的金额为负数时无绩效提成，当为正数时给予 发放绩效。货运部总费用指与财务结算同口径的货运部实际发生总费用，货运服务收 入指按照服务线路*收费标准核算服务收入，经使用部门签字确认于次月 2 日前提报。 由服务收入扣除总费用后的盈利按 30%提取绩效奖总额。 货运服务费收费标准见附件二。 说明：（1）收费标准为原 2015 年货运服务费标准。 （2）货运服务收入仅做为衡量费用下降的参数。因费用增加上调内部收费标 准，经总经理同意后做为使用部门费用分配的依据，在货运部服务收入 的考核中不增加收入。 （3）特殊情况下，内部收费标准上调计入货运部考核收入中，由财务中心审 核，报董事长批准。 绩效发放： 个人绩效提成=绩效奖总额*分配比率 绩效考核奖分配为管理类（经理、科长、维修主管、夜班调度）岗位人员。预留年底 的 40%及超出限高部份的绩效奖，需在全年考核利润为正数时方可在 2017 年春节前发 放。当全年考核利润为负数时，以预留年底的绩效冲抵,不足部份的差额在考核期内以 已发放奖金为限，按分配比率核算个人承担部份，并从 2017 年 1 月工资开始中扣除。 因人员流动，只考核任职期间。分配比率如下： 岗位 比率 经理 35% 科长 30% 夜间调度 15% 维修主管 20% 合计 100% 四、其他说明事项： 1、货运部当月实际费用由财务部门于次月 5 日前提供。 2、当月提取的 60%最高发放额度为 5000 元，超过部份留存年底。 3、中途辞职或被辞退不给予发放绩效提成。 4、新增人员的固定薪资按集团薪资核定流程报相关领导审批后报送财务中心及管理 中心核算。其它部分工资（含满勤奖）为集团统一口径部分。 5、本绩效考核办法自 2016 年 4 月 1 日开始实施。
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原料部绩效考核指标
原料部绩效考核指标 原料部经理绩效考核指标 1、原料部经理 KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 40 季度绩效 本岗位提交 考核表 报告 40 季度绩效 分析报告 考核表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 1 季度工作评价 季度工作完成情况，包括数 量、质量、效率、效果等方面的 综合评价 2 原料行情分析 收集、分析市场行情信息，为 采购决策提供依据 3 内部满意度 见部门满意度调查表和子公司 满意度调查表 计算方法 信息来源 2、原理部经理能力/态度要求列表 项目 能力类型 核心能力 权重( 沟通能力 3 分析、判断、预测、决策能力 2 领导能力 2 原料市场信息分析处理能力 1 计划、执行能力 1 合计 1 项目 态度类型 所需态度 是否勇于承担责任 3 是否要求自己以身作则 2 是否关心员工成长及员工工作效率 2 是否注重协作，发挥团队精神 1 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 1 合计 1 原料部经理助理绩效考核指标 1、原理部经理助理 KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 计算方法 信息来源 1 原料数据统计质量 统计各项原料信息，编制 统计报表 30 季度绩效 统计报表 考核表 2 原料行情分析 收集、分析市场行情信 息，为采购决策提供依据 30 季度绩效 分析报告 考核表 3 文档管理 文件、资料、报表的管理 20 季度绩效 文档资料 考核表 4 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 2、原料部经理助理能力/态度要求列表 项目 核心能力 能力类型 计划和执行能力 30 团队合作 25 判断和决策能力 20 沟通能力 15 影响力 10 合计 100 项目 所需态度 合计 权重(100%) 态度类型 做事效率是否高 40 处理问题是否全面周到 20 是否遵守上级指示 15 是否有责任感，愿意承担更多的责任 15 是否要求自己以身作则 10 100 原料部进出口业务岗位绩效考核指标 1、原料部进出口业务岗位 KPI 指标表 指 标 编 号 1 2 3 KPI KPI 说明 季度工作完成情况，包括 季度工作评价 数量、质量、效率、效果等 方面的综合评价 组织国、内外市场信息收 进出口主要产品行情 集、整理、汇总和市场、行 分析 情的分析预测工作 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 权重 (100%) 计算方法 信息来源 50 季度绩效 本 岗 位 提 交 考核表 报告 30 季度绩效 分析报告 考核表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 2、原料部进出口业务岗位能力/态度要求列表 项目 核心能力 能力类型 计划与组织 30 战略思考 20 市场开拓能力 20 谈判能力 15 应变能力 15 合计 100 项目 所需态度 合计 权重(100%) 态度类型 是否注重协作，发挥团队精神 30 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 25 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 20 处理问题是否全面周到 15 是否勇于承担责任 10 100
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公司各部门及无定额人员月度考核办法
公司各部门及无定额人员月度考核办法 一、目的 为加强对公司内各职能部门的考核力度，建立既有竞争激励又有责任约束的运行机制，以 工作目标、工作职能、团队建设的执行情况考核管理部门，以工作目标、工作态度、工作能力的执 行情况考核无定额人员，做到奖惩分明，从而提高各个管理部门的管理能力，增强团队拼搏精 神和不断进取意识，最大限度地发挥员工的潜能，特制定本考核办法。 二、主题内容与适用范围 1. 本办法规定了公司各部室和无定额人员的考评体系。 2. 本办法适用于公司综合管理部、生产技术部、市场部、审计中心、财务部等具有管理服务职能 的部门和各级无定额人员。 三、考核原则 1. 客观公正的原则。 2. 责、权、利相结合的原则。 3. 考评结果反馈原则。 四、管理部室考核 1. 考核依据 各部门的职责和月度工作计划 2. 考核周期 每月考核一次，上月工作考核在下月1－10日进行。 3. 考核小组成员 综合管理部考核专员等组成。 4. 考核要素 对公司各部门的考核按：工作目标、工作职能、团队建设三方面进行综合考评。考评要素具 体描述如下： 考核要素描述 表 1 序号 考核要素 1 工作目标 2 工作职能 3 团队建设 5. 考核要素描述 工作计划是否按时完成或提前，与实际要求有否差距；工 作质量是否精益求精，是否满足公司内/外部门需求 日常职能工作是否达到有效管理，管理是否规范化,监管工 作是否正常运作 协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化建议 权重系数 E E1=0.50 E2=0.30 E3=0.20 考核标准 公司各管理部门考核分为A、B、C、D、E共五个等级，具体如下表二： 考评标准 考核等级 具体要求描述 表2 (E1i\E2i\E3i) 参考分％ A B C D E 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 部门工作按工作计划进行或提前完成，工作质量好； 日常职能工作管理效率高、规范化，监管运作正常； 部门团队建设优秀。 部门工作较工作计划延期，但控制在10%以内，工作质量良 好； 日常职能工作管理效率较高，较规范, 监管运作较正常； 部门团队建设良好。 部门工作较工作计划延期，但控制在20%以内，工作质量一 般； 日常职能工作管理效率一般，规范化一般, 监管运作尚可； 部门团队建设一般。 部门工作较工作计划延期，但控制在30%以内，工作质量较 差； 日常职能工作管理效率，规范化较差, 监管运作较少； 部门团队建设较差。 部门工作较工作计划延期达30%以上、工作质量差； 日常职能工作管理效率，规范化差, 监管运作没有； 部门团队建设差。 A：100～90 B：89～80 C：79～70 D：69～60 E:0～59 6. 考核难度系数Di 6.1 各部门难度系数基准原则上均为1。 6.2 部门难度系数由公司管理考核组根据部门月度任务完成情况、业务繁简、责任重轻、工作多 少、有无创新、贡献大小等情况考评后予以调整，以利于各部门增加职能、提高绩效、促进管 理。 7. 考核程序 7.1. 公司领导根据各部室月度工作计划和管理职能对各部门进行本月实际完成的工作计划和 工 作质量、日常职能实现情况、团队建设等各要素进行量化考核，分别确定管理部门各要素的 考核分：工作目标E1i、工作职能E2i、团队建设E3i。 7.2. 计算各部门考核分Ti： Ti=（E1×E1i＋E2×E2i＋E3×E3i）×Di 7.3. 由公司综合管理部考核专员将各部门的每月考核结果反馈给部门经理，以便帮助管理部 门 改进绩效，同时将考核结果归档。 7.4. 各部门员工工资的基础部分由财务部按实发放，而各部门实际发放的绩效考核工资总额 ＝部门绩效工资总额×Ti。 五、无定额人员考核 除公司按定额发放工资的员工以外的所有人员，都属于本考核办法范围。 考核结果只对同等岗位等级有效，不同岗位等级之间的考核结果没有可比性。 1. 考核依据 月度工作计划和岗位职能。 2. 考核周期 每月考核一次，上月工作考核在下月初1－10日进行。 3. 考核要素 无定额人员考核主要依据工作目标、工作态度、工作质量共三个方面进行综合考评。考核要 素的具体描述如下表三： 考核要素描述 3 序号 1 考核要素 工作目标 考核要素描述 工作计划、岗位职能完成情况及差距 表 分值 ei e1=50 2 3 4. 工作态度 工作能力 工作责任感、协作性、组织纪律性、勤奋性 工作质量、工作负荷、工作创新 e2=30 e3=20 考核标准 无定额人员考核要素的考评分为A、B、C、D、E共五个等级，具体如下表四： 无定额人员考评标准 表 4 考核等级 A 具体要求描述 1. 2. 3. 1. B 2. 3. 1. C 2. 3. 1. D E 2. 3. 1. 2. 3. 5. 工作目标按时、提前完成，岗位职能完成出色； 工作责任感强，部门内外协作性好，组织纪律性 强，工作勤奋； 工作质量高、负荷大，创新能力强。 工作目标按计划完成 90%以上，职能工作完成较 好； 工作责任感较强，部门内外协作性较好，组织纪 律性较强，工作较勤奋； 工作质量较高、负荷较大、创新能力较强。 工作目标按计划完成 85%以上，职能工作完成一 般； 工作责任感一般，部门内外协作性一般、组织纪律 性一般、勤奋性一般； 工作质量、工作负荷、创新能力一般。 工作目标按计划完成 80％以上，职能工作完成较 差 工作责任感较差，部门内外协作性较差、组织纪律 性较差、勤奋性较差 工作质量、工作负荷、创新能力较差 工作目标按计划完成 80%以下，职能工作完成差 工作责任感差，部门内外协作性差、组织纪律性 差、勤奋性差 工作质量、工作负荷、创新能力差 参考比 例 参考分％ 10% A:100～90 20% B：89～80 40% C：79～70 20% D：69～60 10% E：0～60 考核程序： 考核程序按无定额人员自我总结、主管（部门经理）考核、部门领导审定、公司考核主管收 集相关结果报公司领导审阅。 5.1. 自我总结： 无定额人员按部门主管所制定的月度工作计划和岗位职能，制定自身的工作计划。在每月 30日之前，填写本月无定额人员工作考核表（见附件），对本人当月工作目标完成情况、 工作态度、工作能力进行总结、评分。 5.2. 主管（部门经理）考评： 主管审核被考核人提交的考核表的内容，根据岗位等级的要求，按照被考核人当月实际 完成工作目标情况、工作态度、工作能力及最终业绩，对比本部门同岗位等级管理人员本 月工作表现，对部门被考核人进行各要素考核评分：工作目标 e1，工作态度e2，工作能 力e3。原则上要求部门主管（部门经理）考核后向被考核人反馈；若主管（部门经理）评 分与自我评分差距较大(10分以上)或考核未位者，则必须与被考核人面谈。 5.3. 部门领导审定： 部门领导审定即是对下属部门和人员进行再次的考核和审定，部门考核分为Ti 5.4. 无定额人员考核分计算 5.4.1无定额人员考核分Oij计算 公式：Oij= e1+ e2+ e3 5.4.2部室之间平均加权系数Ai 由于各部门的打分标准存在差异，为充分体现考核的公平合理，需要对各部门无定额人 员的原始考核分进行平均加权处理。无定额人员考核分的平均加权系数Ai（其中n为该部 门人数），公式如下： 5.4.3无定额人员的最后考核分：Dij=Ai×Oij×Ti/100。其中Ti：各部门考核分；Oij：无定额 Ai 100 n n Oij j 1 人 员原始考核分；Ai：无定额人员考核分平均加权系数。 5.5. 新进员工直接由部门经理根据岗位要求考核。 5.6. 无定额人员应发放的绩效工资＝考核后部门绩效工资/绩效工资总额×本人绩效工资×考 核得分（Dij）。 六、奖惩 1. 按本办法考核后的各个员工当月的工作考核分数 Dii是被考核人本月绩效奖，在今后工作 安排、工资晋级、职称评定、评先进、福利分配等方面的主要评定依据。 2. 公司每季度以考核分为主要依据对员工进行综合考评，从而确定表彰、警告和淘汰人员。 3. 公司可根据实际考核情况随时调整管理人员的岗位和工资等级。 4. 如被考核人出现重大质量、安全、消防、治安事故或违反计划生育等，将另按国家和公司有 关规定处罚。 七、附则 1. 本办法自二00三年九月一日起试行。 2. 本办法解释权属公司综合管理部。 附件: 1.技术中心管理部门月度工作汇报 2.技术中心管理部门月度工作评分表 3.技术中心管理人员月度工作考核表 XXXX制作有限公司 部门 月度工作汇报 负责人 任务分类 序 号 1 2 3 月度工作目标 4 5 6 7 1 2 日常工作职能 3 4 任务描述及计划完成目标 有效完成情况（要求量化） 工 作 难 点 及 问 题 描 述 下 月 工 作 目 标 设 想 和 对 策 领 导 考 评 内 容 1、工作目标：工作计划是否按时完成或提前，与实际要求有否差 距；工作质量是否精益求精，是否满足公司内/ 外部门需求。 得分（ ） 2、工职职能：日常职能工作是否达到有效管理，管理是否规范 化,监管工作是否正常运作。 得分（ ） 3、团队建设：协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化 建议。 得分（ ） 要求： 签字： 公司无定额人员月度工作考核表 部门： 姓名： 月份： 自我总结 主管评语 按重要程度依次建立月度目标分解。 根据上述目标，逐条总结所取得的业绩及临时附加工作。 （完成 90%以上：40-50 分；80%以上：30-40 分；60%以下： 0-30 分） 工 作 目 标 50 分 主管评分 目标完成情况及自我评分 针对工作完成情况及工作中取得的经验，请予以总结，以利 于在部门中介绍与推广；对工作中不足的地方，请解释其原 因，并提出解决方案。 (表格内容填不下可另附页) 项目 定义 着重点 员工 自评 主管 考评 部门领导 审定 纪 律 性 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 20 分 遵守各种规章制 度，维持良好的工 作秩序 迟到、早退和无故缺勤的情况 是否服从命令、听从指挥 是否积极维持工作秩序 有无违法乱纪行为 协 作 性 作为团队中的一 员，积极为组织内 的合作作贡献 是否能与上级、同事合作共事，努力 完成任务 是否能与上级、同事避免冲突，保持 良好的人际关系 是否消除工作中的盲点 积 极 性 无需监督与催促， 自觉而热情地完成 任务 是否乐于接受挑战性工作 是否能够充满热情地完成本职工作 是否必要时加班加点 责 任 感 忠于职守，认真负 责地完成工作 是否忠于岗位职能认真负责地完成 任务 是否能够做到不推诿，不推卸负责 工作中是否经得起检查，准确无误 勤 奋 性 兢兢业业，埋头苦 干，努力工作 是否经常保持兢兢业业的实干精神 是否能够任劳任怨，埋头苦干 是否持之以恒地努力工作 工 作 质 量 工作过程的正确性 和工作结果有效性 工作过程是否正确 工作结果是否有效 工作完成的出色程度 工 作 负 荷 完成的工作总量和 处理工作的速度 完成的工作数量的大小程度 完成工作速度的快慢程度 工 作 改 进 立足于现实，采用 独到的、合理的方 式、方法改进工作 是否具有创新精神 能否采用独到的合理的方式、方法来 改进工作 工作改进的效果如何 总 分 主 管 签 名： 部门领导签字： 员工考评反馈意见： 员工签名： 日期：
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人力资源总监胜任力模型-变革推动者
变革推动者 IPMA 胜任特征模型 变革推动者 业务伙伴 人力资 源专家 领 导者 （三）变革推动者 目标： 1 、了解变革背后的推动者 2 、了解变革对你本人和其它人的影响 3 、了解变革模式的应用和变革过程 4 、了解在管理和维持变革的过程中变革 推动者的角色 5 、了解成功进行变革谈判的策略 1 、变革推动者角色的核心素质 （ 1 ）在人力资源管理中运用信息技术 （ 2 ）设计和实施变革的过程 （ 3 ）具备市场营销和商业代表技能 （ 4 ）展现客户服务意识 2 、变革推动者角色的共享素质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效 果 （ 2 ）了解本单位的运作环境 （ 3 ）理解团队行为 （ 4 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 （ 5 ）具有建立信任关系的能力 （ 6 ）具有良好的沟通能力 （ 7 ）评估、平衡竞争性的价值观 （ 8 ）理解整体性业务系统思考 （ 9 ）具有分析能力，可进行战略性和创 造性思维 （ 10 ）具有达成共识和同盟的能力 3 、了解你所处的环境 （ 1 ）人力资源发展的环境 A 、经济因素：全球范围的竞争 B 、社会因素：变化中的劳动力 C 、政治因素：对于政府举措的不信任 D 、组织机构环境：缩小规模和机构重组 （ 2 ）人力资源的发展方向 练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来， 与其它同学共享。 A 、预测一下在你的组织中有可能发生的变革 ; B 、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如 何发挥作用？ C 、现在管理者应做哪些工作？ D 、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发 生着转变？ E 、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什 么样的角色？ 未来的人力资源管理 在《未来的人力资源管理： 48 位思想领袖呼吁变 革》一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总 结： A 、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B 、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C 、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并 将对从业人员的素质提出新的要求 D 、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的 挑战，它将面临被社会淘汰的危险。 他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可 预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最 完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎 的方案，然后在实践中学习和修改。 根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨 国公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够 不受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内 部也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种 变革，人力资源管理正处在一个十字路口上。 （ 3 ） 2020 年的劳动力 1997 年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑 意义的研究《公元 2000 年的劳动力》的后续， 《 2020 年的劳动力》一文就 21 世纪的前五年劳 动力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看 法。 （ 4 ）、人力资源和公共服务环境 1997 年，美国国家公共管理学会（ NAPA ）的人 力资源管理中心发表了一篇名为《人的因素，公 共部门的人力资源管理》的报告，文中提到： “变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际 上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。 他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多 元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前 所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理 部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需 求就显得越来越迫切。”。。。。 （ 5 ）、乔尔 . 巴克与范式 乔尔 . 巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究 员、作者和教师。 （ 1 ）瑞士手表 （ 2 ）马拉松 范式的两项功能： A 、确定边界； B 、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时， 每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式 并应用于我们的世界。 范式的关键描述： （ 1 ）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们 生活中所有的事情； （ 2 ）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么 是不重要的； （ 3 ）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一 方法，就会危险； （ 4 ）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既 得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的 范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （ 5 ）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是 基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转 变。巴克称他们为范式先锋； （ 6 ）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题： “什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会 带来哪些根本上的改变？” 巴克断言说： 今天的不可能有可能成为明天的常规， 我们必须做好转到新范式去的准备。 4 、变化中的范式 （ 1 ）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成 功时，这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让 我们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序， 并且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩 序以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范 式的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩 序。 为使转变成为可能，必须先要改变范式。 才有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。 跳出盒子思考 (thinking out of the box) • 范式是人们基于假设建立 的 • 接受设想 , 创造出范式 • 当范式受到挑战 ? • 作为变革的推动者 , 需要 做什么 ? – 渡过范式转变中的混乱 • What’s wrong with what we are doing ? • 要么死亡，要么变革！ （ 2 ）新出现的人力资源工作场所的范式 （ 3 ）一种新的人力资源范式：信息技术 有关信息技术的方法清单 了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购 5 、满足客户的需求 （ 1 ）客户服务指南：发现客户需求过程的主 动法则 A 、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B 、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期 C 、通过提问，帮助顾客定义需求 我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？ 哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？ 如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果 会是什么？ 你会如何评价我们之间的合作是否成功？ D 、确保你所提供的产品和服务与客户的期望 一致 E 、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。 反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互 理解的程度。 2.1. 5 满足客户需要 • 客户服务准则 • 客户关心的事项 （ 2 ）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来 说分八个基本类别。 A 、沟通 B 、素质 C 、速度 D 、诚信度 E 、灵活度 F 、可靠度 G 、一致性 H 、价值 关于变革的探讨 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么公司需要变革？ 为什么有些变革会失败？ 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 变革中最大的阻力来自什么？ 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题 7 、为什么公司的变革会不顺利？ 8 、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9 、为什么企业的问题必须用变革解决 , 能否自然变 好? 10 、变革需要什么环境？ 11 、变革需要我们持有怎样的心态？ 12 、为什么变革需要领导人大力推动？ 3.2 对变革的基本认识 1 、对变革的基本认识 2 、变革中的阻力 3 、减少阻力的八步骤 1 、对变革的基本认识 2.2 对变革的基本了解 突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。 如今，几乎没有哪个商 业公司、政府部门、医疗机构和 非营利组织不面临变革的压力。 你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响 《财富》杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。 变革讨论 研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一 个大致的概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始 的。 请各小组就下面两个问题展开讨论： 1 、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2 、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样 做才能让变革进行得更顺利一些？ （ 1 ）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （ 2 ）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （ 3 ）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利 （或相反）？为什么？ 2 、变革中的阻力 人们为什么抵制变革？ • 失去安全感或原有地位 • 不再方便 YIELD CHANGE AHEAD! • 不信任感或不确定因素 • 减少认知上失调（ CDR ， cognitive dissonance reduction ） 个体为什么要抵制变革 ? 人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。 抵制变革的三个层次 情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源 / 员工 / 决策的控制权吗？我仍然是关键群 体的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？…… 当变革被提出时…… 管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的 ** 家企业之一。 员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与 X 部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在 Y 公司曾说过的话，那次超过 2000 人失去了工作。 …… 人们为何抵制变革 减少认知 上的失调 不信任感 或不确定 感觉到 不方便 失去安全感 和地位 困难、不便 怀疑 否定 3 、减少阻力的八个步 骤 确定后续行动 取得结论 沟 积极做出反应 沟 重述他人言论 通 肯定关心内容 表现出关心 阐明目的 有所准备 通 从工业经济时代到新经济时代的变化 从“短缺经济”变革为“过剩经济” 从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞 争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功 通过变革向前进！ 变革在企业发展中的作用 核心能力危机 资源分散危机 稳定 衰退 僵化危机 靠合作而 成长 领导危机 靠分权、协 调成长 靠创造力而成长 创业阶段 集合阶段 组织年龄 靠规范 而成长 正规化阶段 再发展 精细阶段 渐变 突变 2.2.2 变化四部曲 否定 Denial 抵制 Resistance 接纳 Adoption 投入 Involvement 变革所经历的 4 个典型阶段 否定 抵制 接纳 投入 人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它 人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚 正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计 划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。 人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到 的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们 的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰 然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。 最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的 人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是 这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这 是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样 也帮助组织重新获得人们的信任。 一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制 度化了。新的制度也将带来新的范式。 谨记： 重大的组织变革不可能一点问题 都没有。对原有体制的动摇会产生一 系列全新的问题，比如：人们感到工 作压力更大，因为变革也许会使工作 量增加。但是，这不能证明进行变革 是个坏主意。这只是证明一些有意义 的事情正在发生着！ 了解人们对变革的反应 可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。 持续发展 不了解情况 盲目乐观 主动完成 漠视 抵触 反感 了解现状 乐观 接受 中立区 体会理解 产生希望 寻求退路 了解现状 悲观 尝试 绝望 变革期间对生产效率的影响 正常状态下 变革状态下 变革后 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 1. 2. 3. • 有效工作＝ 1.2 小时 闲谈 / 猜测＝ 3.2 小时 “ 我”＝ 1.8 小时 私人事物＝ 1.8 小时 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 成本： 100 名员工 X6 个月的转 变时间 X3.6 小时的分心 时间 X 工资＝生产率上 的损失。 通过变革进行转型 人们抵制的不是变革的本身。 人们不想要的是他们所经历的失落 以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。 变革推动者必须知道： 怎样帮助人们学会“放弃” 怎样帮助人们渡过中立区 该如何耕地、施肥，以保证 有一个良好的新开端。 46 向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性 让人们还是稍微保持一点过去的习惯 对过去予以尊重 对已结束的事情给予评价 明确到底哪些事已经结束，哪些没有结束 反复地向人们通报有效的信息 弥补人们的损失 公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情 不要对过度反应感到吃惊 接受主观上失落的现实性和重要性 搞清楚谁失去了什么？ 放弃旧事物的 11 个有效的步骤 中立区的六种危险 第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他 们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是 花在应付变革的策略上。 第二，在中立区，人们的有效工作低于其它阶段。生产力受 到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很 多医疗事故和残疾事故； 第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起； 第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系 统也变化不定而缺乏可靠性； 第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵 营要回到原来的旧方法上； 第六，出现很多漏洞。人们感到无序和疲惫，于是对变革的 反应开始迟钝和三心二意。 新的开始 新的开始应该是最容易的部分。可以通过在人们需要 帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功 的新开始。 1 、明确目的； 2 、设计一幅蓝图； 3 、订好计划； 4 、让每个人参与其中。 然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让 每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他们 会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的开始。 那就是：我们已经使人们放弃了旧事物，但是他们 被我们丢在了中立区，徘徊不前。 好的开始是成功的一半。 变革过程的几个关键点 明确变革的目标：普遍认同的远景。 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、 员工的参与、持续、一致的沟通。 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工 将同时获益。 明确变革阻力的原因、范围、强度。 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传 统习惯反弹。 变革管理服务的效果 理解变革过程 掌握新技巧 接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革 以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革 51 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 1. 初步界定问题的程度及危害； 2. 探讨其系统原因及可能的解决方案； 3. 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响， 由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度； 4. 对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5. 界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做 出预算； 6. 实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7. 成功的发动企业内部参与热情； 8. 将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍； 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、 方法、可能的困难及排除的办法； 10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒 体宣传变革过程； 11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论 纠偏及补救措施； 12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力 图传达决策层的决心； 13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。 • 变革风险 企业变革的风险 三类风险对最终变 革成效的影响 没有意识到 暴风雨即将来临 没有制定 应对的变革策略 企业变革存在的问题 没有意识到 暴风雨即将来临 许多企业基本达成了变革 的共识 没有制定 应对的变革策略 许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力 没有有效落实 变革策略 没有有效落实 变革策略 – 没有根据策略进行管理模式和 业务流程的变革 – 没有体现对变革的领导，没有 有效处理变革阻力 管理变革与变革管理 –说永远比做容易 • 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。 • 设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。 –导致困境的原因 • 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有 看法。 • 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具 有变革的能力。 • 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感 / 目标、沟通、 考核和激励 变革失败的文化原因有 • • • • • 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理 变革失败的管理原因有 计划太大，资源被分散，未抓准核心； 变革目的过泛，不清晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路； 旧模式，旧利益团体的影响； 变革方式太迅猛，不能适应节奏； 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。 讨论 • 什么是变革中，我们的内部客户最为关心的， 最为需要的？ • 分小组讨论 • 每个小组列出本小组认为最重要的 5 条？ • 变革管理 变革技巧例举：专注于改进，而不是成本 变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。 流程没有改变，减少员工使服务水平下降。 你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。 把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。 直接把削减成本作为目标的变革很少成功 目标成本 裁减员工 无效率的流程 低服务水平 成本再次上升 成本导向 目标流程改进 保留多余员工 运行新流程 改进导向 改进绩效，为多 余员工创造出机 会 4 、对变革进行管理 变革总是显露出我们的创造性，不管是通过艰难困 苦的适应，还是某些创新，而且在每一次变革中，都有 机会成长和令人振奋。 --- 杰奎琳 . 王德尔 创造性： creativity 艰难困苦： hardship 适应： adaption 创新： new 成长： growth 令人振奋： excitement CHANGE: 变革 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 领导变革 （谁负责？） 创建共同的需求 （为什么要变革？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 我们是否有一位领导者。。。。。 谁支持变革？ 谁公开承诺要实行变革？ 谁将汇集必要的资源？ 谁将投入必要的个人时间和精力把变革进行到底？ 员工们…… 明白变革的原因吗？ 理解变革为什么很重要吗？ 明确变革对公司在短期或长期内有什么帮助吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 描绘远景 （当我们完成变革 时是什么样？） 激励承担义务 （还有谁需要 参与进来？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 员工们…… 看到了行为方面变革的结果了吗（即做为变革 的结果，他们将与以往不同地做什么）？ 对现实变革的结果感兴趣吗？ 明白变革将怎样使顾客和其他股民受益吗？ 变革的发起者…… 认识到还需要有谁承担使变革发生的义务了吗？ 知道怎样建立起支持变革的同盟吗？ 有能力获得公司机构里关键人物的支持吗？ 有能力建立责任矩阵使变革发生吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 修改体系和结构 （怎样使变革 制度化？） 监控变革进程 （怎样对变革进行 衡量？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 懂得如何将变革与其它的人力资源体系诸如人员 配备、培训、评定、奖励、组织结构和沟通 相联系吗？ 认识到这次变革对现有体系意味着什么吗？ 变革的发起人…… 有衡量变革成功的方法吗？ 是否计划针对变革的结果和实施变革的过程制定 基准吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 使变革持续下去 （怎样使变革开始 并持续下去？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 认识到开始变革的最初步骤了吗？ 有使人们的注意力集中在变革的短期和长期计划 上吗？ 有随时间的推移而调整变革的计划吗？ 通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型 变革管理的方法 成功变革的前提 领导支持 紧 迫 感 考核 培训 续 持 通 沟 营造紧迫感 持续沟通 掌握新环境所需的技能 1. 持续的沟通和教育 2. 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 技能 员工参与 掌握 具备变革的意愿 1. 营造并且传递变革的紧迫感 2. 领导的支持和表率 3. 考核、奖惩、必要的人事安排 意愿 变革管理 认知 强化 领导支持 考核激励 员工参与 培训 成功变革的三个阶段 1- 认知 化 2- 掌握 3- 强 变革管理的行动计划 –认知 • 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计 划” • 持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知 –掌握 • 领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持 • 员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和 技能 –强化 • 培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力 • 考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进 变革 变革管理行动计划 1. 加强变革领导 提升变革技能 降低变革阻力 2. 3. 4. 分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫 感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划 5. 6. 7. 8. 鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享 9. 建立上下双向和横向的沟通机制 10. 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 11. 利用快速见效 (quick-win) 等业绩成果宣传变革的成 效 12. 建立面向新的组织或流程的考核和激励机制 内部消化变革 实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会 产生变革的方面 人力资源政策 企业文化 评估标准 奖励机制 组织结构 工作设置 员工技能 变革过程 高层领导 直线主管 建立理想 的状态 合理授权，推动 考核制度建立 确定目前 的状态 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 实施 分析差距 人力资源部 普通员工 提出行动 计划 制定具体制度，组 织考核的执行 认真对待和执行考核 变革过程 • • • • • • Establish desired state 确定理想的状态 Determine current state 确定目前的状态 Analyze gap 分析差距 Create action plan 提出行动计划 Implement 实施 Evaluate 评估 5 、成为变革的推动者 5.1 有效变革推动者的特点 做为一个变革的推动者，就意味着把自己 投入到一片由变革带来的不可避免的混乱之中。 因此，具备或培养有助于你担当此角色的特点 非常重要。 高效变革推动者的部分特点 是塑造者 去全方位承受力 创造你的未来而不 是重新设计过去 乐观 平常心 训练良好的 应对压力的技巧 冲浪者 驾驶员 位置 小差别 大差异 保持 幽默感 保持 注意力集中 掌握 变革的主动权 控制 自己的态度 世界上所有的生物中，只有人类能够变革他们的 方式。人类自身就是其命运的设计师……。人类通过 变革他们内在的思想和态度，能够变革其生活的外在 的各方面。－－－威廉 . 詹姆斯 5.2 调解的目标 •调解帮助各方实现以下几点： •1 、发泄情感，减少敌意 •2 、解除误会 •3 、确定潜在的利益或所关心的问题 •4 、找到共同点 •5 、将一致的方面包括到各方自己制定的解决方案中 （ 1 ）调解者的角色 调解的成功取决于调解者创 造信任的能力。到需要调解时，各方 之间的信任可能已经丧失或遭到破坏。 让他们来接受调解，并帮助他们一起 努力成功解决问题，调解者必须使各 方产生并保持信任。 （ 2 ）调解者的中立和沟通 调解者最重要的作用之一就 是帮助各方有效地交流沟通。做为中 立者，这一个角色不用决定谁是谁非， 他在与各方沟通时要不断地监控他 / 她 使用的每一个词。 （ 3 ）调解者的技能 1 、良好的沟通技能 2 、同情心 3 、公正 4 、积极的态度 5 、建立信任的能力 6 、自信 7 、应对突变的能力 8 、耐心 （ 4 ）有效谈判的关键 1 、建立和强化谈判的基本规则 2 、确定是否有必要起草一份书面的调解协议 3 、确定各方是否有解决问题所需要的权利 （ 5 ）双赢谈判原则 1 、鲨鱼：要的一定得到，从不考虑给别人，不 惜一切代价尽可能多的获取财富。 2 、鲤鱼：害怕失去现有的东西，不自信。总是 竭力避免对抗，并不想得到对方的。 3 、海豚：相信每种情况都有可能失去或得到财 富。固守阵地，关注未来。双赢 （ 6 ）谈判变革的步骤 1 、确定问题所在，并将人与问题分开； 2 、关注谈判双方的利益； 3 、创造（产生）多种选择和可能性；“跳出框 框”去思考； 4 、在恰当的时候应用目标准则； 5 、以一些能满足双方利益的选择为基础达成协 议。 案例分析：训练你的谈判技能 5.3 维持变革 1 、当变革过程变的艰难，要义无反顾地追求变 革。他是一种由决心、勇气、胆识和激情混合 在一起构成的独特力量。让人们明白你的确对 此是严肃认真的，而且要经常到底，这一点非 常重要。 2 、当遇到麻烦时，混乱时，痛苦时，放弃是容 易的，人们的本性就是要恢复原状。因此，最 重要的是你要坚持下去，直到平安度过变革的 各个阶段。 3 、不管什么样的变革，最终变的是人。
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设计考核奖罚制度(修改版)
设计过程考核奖罚细则 1 目的 1.0.1 为了使设计工作的考核规范化、程序化，充分发挥员工的能动性，保障设 计的各项工作，按计划高标准、高质量完成，满足用户需求，特制定本考核细则 2 适用范围 2.0.1 本细则是对工程项目的各阶段设计工作、现场服务及相关工作的考核。 3 考核办法 3.1 总则 3.1.1 依据设计要求，对工程(项目)设计和(施工)现场服务及其它相关工作完 成情况实行定量考核。 3.1.2 对于不能圆满完成设计任务或有关工作的应按照本考核细则对项目（专 业）或有关人员扣罚相应部分的奖金。 3.2 设计任务承包 3.2.1 工程(项目)生产计划进度确定后，无合理客观原因，致使工程(项目)没 有按生产计划完成的，视拖延天数和影响，对项目负责人或专业设计人员扣罚 本项目奖金的5～10%。 3.2.2 有下列情况者视影响及后果对专业设计人员每次扣罚奖金100～300 元。 造成较大影响或损失的加倍扣罚。 （1）设计人员参加会议时，主持会议者提出具体要求或其它一些重要事情，应 立即向有关所领导如实汇报，没有及时汇报并造成不良影响的； （2）设计人员参加的各类技术或设计进度协调例会，对会上提出的重大技术变 化或设计进度作较大修改时，必须及时请示项目负责人同意，没有请示并自作 决定的； （3）设计人员参加会议或在与用户的接触中，随意发表不利于设计项目或开展 设计工作的言论造成不良影响的； （4）设计人员在设计工作中发现存在技术问题(包括甲方提出的影响较大的变 动要求)，没有及时向项目负责人反馈存在问题，致使工程(项目)设计进度受到 影响的； （5）在设计条件中的数据计量单位、图例符号及内容不符合国家规范规定要求， 给其它专业工作造成较大影响的； （6）设计中使用院内会签栏签名未施工最新会签人员的。 （7）每周上交的工程进度未能如实反映设计进度的 3.2.3 有下列情况者视情节及后果对专业设计人员每次扣罚奖金300～500 元。 造成较大影响或损失的加倍扣罚。 （1）工程(项目)的各阶段设计没有严格按照关规定要求进行，无客观合理原因， 未达到各阶段的设计深度要求的； （2）对业主主管部门下发的会议纪要，各专业设计人员必须遵照执行，对有疑 义的问题应及时向项目负责人汇报，对重大问题项目负责人应及时向设计所领 导汇报。对擅自不按纪要要求开展工作或不及时汇报并造成不良影响的； （3）设计深度不够缺少必要的数据、详图，给施工及采购带来困难而需要补充 和修改设计文件的。 3.2.4 有下列情况者视情节及后果对专业设计人员每次扣罚奖金500～1000 元。 造成较大影响或损失的加倍扣罚。 （1）设计人在设计活动过程中，无合理客观原因，随意决定留设计“天窗”， 并试图在施工过程中以设计变更单形式解决的； （2）设计人员在设计过程中借施工单位或甲方急需图纸施工，提出时间短、技 术难度大等借口拖延时间，向施工单位或甲方索取钱、物的。 （3）设计人员不负责任、玩忽职守在设计、施工过程中，发现存在问题隐患， 经设计所领导或甲方人员提出后不及时采取措施或采取隐瞒事实真相的。 （4）不按规定办理设计文件（含过程文件）存档或存档的设计文件不符合要求 的。 3.2.5 有下列情况者视情节及后果专业设计人员每次扣罚奖金50～100 元。造成 较大影响或损失的加倍扣罚。 （1）向有关专业提出不符合规定要求的设计条件图（表）的（接收专业有权拒 绝接收并应向项目负责人汇报）； （2）不按规定编制、修改、收发、签署设计文件的； （3）上游专业无合理客观原因，没有按生产计划表日期给下游专业设计条件的； （4）校审记录不规范、无签字及日期的； （5）接到甲方有关人员的诉求，没有及时处理并转达有关设计所领导的； 3.2.6 有下列情况者每张（自然张）图纸扣罚奖金10～30 元。造成较大影响或 损失的加倍扣罚。 （1）在设计中不按图纸内容使用过大的图幅尺寸使疏密度不符合要求的设计人； （2）在一张图上有多于6 个或平均折1#图上有3 个以上的一般性错误的设计人； （3）在一张图上有多于8 个或平均折1#图上有6 个以上的图面错误的校对人； （4）编号错误或内容、格式不符合要求的设计人； 3.2.7各专业设计人员在设计中违反规范强制性条文的，每条处罚奖金2000元整。 3.3.产值承包 有下列情况者，有违规所得的予以收回。并视情节及后果扣罚该项目奖金 100～400 元。造成较大影响或损失的加倍扣罚。 （1）在现场服务中，因工作人员言行或其它原因，致使用户不满意，影响公司 信誉，造成不良影响的； （2）在现在服务中对现场技术性指导错误并造成较坏影响的。 3.4 工作任务承包 3.4.1 有下列情况者视情节及后果扣罚责任人奖金100～300 元。造成较大影响 或损失的加倍扣罚。 （1）在工作中因服务态度差，影响生产任务计划实施的； （2）不按提晒单或成品交付单要求，多晒或漏晒标准图的； 3.4.2 没有按时完成生产任务或工作中出现质量事故造成较大不良影响的扣罚 该项目中应得奖金的5%。 3.5 岗位工作承包 3.5.1 有下列情况者视情节及后果对项目负责人扣罚奖金200～500 元。造成较 大影响的加倍扣罚。 （1）因管理不善、组织不利，致使设计工作进度缓慢生产计划不能按时完成， 造成不良影响的； （2）不能按期完成甲方交办的工作的； （3）由于工作疏忽大意、不负责任，没有按期完成设计所领导交办的任务，影 响工作正常进行的。 3.6 项目负责人 3.6.2 项目很负责人依据设计进度、质量、投资控制、工作态度等情况有权对专 业或设计人的奖金进行扣罚，扣罚额度不超过该专业奖金的20% 。扣罚依据可参 考本细则中有关条款。扣罚的奖金可用于本项目表现比较突出的专业或设计人。 3.6.3 有下列情况者视情节及后果一次扣罚项目负责人奖金100～500 元。造成 较大影响的加倍扣罚。 （1）在专业间协调遇到困难而影响正常工作时，项目负责人没有及时与设计所 领导人员或职能部门领导沟通，影响设计进度的； （2）项目负责人不按规定组织各专业对相关图纸进行校队的； 3.7 施工(现场服务) 3.7.1 有下列情况者视情节及后果一次扣罚责任人奖金50～200 元。造成较大影 响的加倍扣罚。 （1）专业设计人员在施工过程中遇到有较大技术变化或难以解决的技术问题时 应立即同设计管理部门取得联系。没有及时沟通解决而影响施工进度的； （2）各专业设计人员应参加的施工现场会议，无故不参加的； （3）各专业设计人员没有按规定编写设计变更单或有关人员不按规定签署的； （4）各专业设计人员不按安全生产管理规定着装或在施工现场违反安全施工管 理的。 3.7.2 有下列情况者视情节及后果每次扣罚责任人奖金300～500 元。造成较大 影响的加倍扣罚。 （1）对于大额设计变更单，不按及时向设计说领导汇报私自进行变通的。 （2）设计变更单达不到规定深度或不能满足采购或施工要求的； （3）因设计产品质量、服务质量不好，用户对设计提出口头或书面批评的。 3.7.3 有下列情况者视情节及后果每次扣罚责任人奖金500～2000 元。造成严重 影响的加倍扣罚。 （1）在设计回访中，发现用户对设计产品和服务质量非常不满意的； （2）由于各专业设计人员不认真负责、主动沟通协调，没有及时组织处理设计 过程或施工现场发生的重大问题。 （3）利用工程建设或施工需要应出的设计变更单之机，故意刁难用户或施工单 位的； （4）随意改变设计并提高标准，导致投资增加的； （5）滥用权利开人情设计变更单的。 3.8 会议 3.8.1 本条规定适用于参加会议的所有人员。会议检查人为会议的主持人或召集 人。凡有下列情况者视情节及后果一次扣罚责任人奖金50 元。造成严重影响的 加倍扣罚。 （1）无故不参加会议或迟到的； （2）会议未结束，没经主持人同意而中途退席的； （3）对应参加会议人员未及时通知，致使其未能按时出席会议的； （4）参加上级有关部门的会议，由于参加会议者本人原因造成不良影响的。 3.9 特殊奖励 3.9.1 特殊奖励是指对生产经营及管理活动中取得的重大成果做出了较大贡献 的单位和个人，在 “年度奖金分配实施办法”之外应给予的奖励。凡符合下列 情况者依据所取得的成果或业绩，经决定对有关人员给予适当奖励。 （1）经个人努力通过国家组织考试取得设计院需要的注册资格的； （2）设计人员在没有先例的情况下，自行解决重大技术难题，为提高设计院的 竞争力和赢得荣誉做出贡献的； （3）在生产实践中，开发成功先进技术，并获得省部级以上技术进步奖的； （4）在经营活动中为承揽到大型工程项目做出决定性贡献的（院领导和经营人 员除外）； （5）其它在工作中做出卓越贡献的。 4 几点说明 4.0.1 本细则例举了生产经营及管理活动中可能出现部分问题及处理办法，如 在实践中出现本细则未列事项，可参照上述有关条款执行。 4.0.2 在处罚中，如同时涉及设、校或其它有关人员时，根据问题的性质和各自 应承担的责任来决定奖金的扣罚比例。 4.0.3 由相关职能部门按本细则负责考核并执行。 4.0.4 本细则从二○一四年十月一日执行。 4.0.5 本细则由设计所负责人负责解释。
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仲裁反诉书-模板
仲裁反诉书 申诉人（本诉被申诉人）： （写明名称、电话、住址） 法定代表人（或主要负责人）： （写明姓名、性别、年龄、职务） 委托代理人： （写明姓名、性别、年龄、单位、职务） 被申诉人（本诉申诉人）： （写明姓名、性别、年龄、籍贯、现住址） 反诉请求： 事实和理由：（包括证据和证据来源、证人姓名和住址等情况） 此致 _________仲裁委员会 反诉人： 年 月 日 附：证据 本反诉状副本___份
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医疗机构绩效考核标准(业务指标)
序号 指标分类 二级指标 指标名称 考核标准 分值 1 资源配置 人力资源 卫生人员与编床比 卫生技术人员与编床位数之比 1.15：1 10 2 资源配置 人力资源 卫生人员占比 卫生技术人员占人员总数的比例 70% 10 3 资源配置 人力资源 床护比 病房实际开放床位数与病房护士比例 1:0.4 10 4 资源配置 人力资源 护士占卫技人员比 护理人员占卫生技术人员总人数 ≥50% 10 5 资源配置 人力资源 医生床位比 医师人数与床位数之比不得低于 0.3:1 10 6 资源配置 物质资源 开放床位数 实际开放床位与编制床位不一致时，按实际开放床位数计算指 标，但不得低于标准规定的核定床位数。 10 7 资源配置 物质资源 设备资产总值占固定 资产比 设备资产总值占固定资产≥全市平均水平 10 8 资源配置 专科设置 职能科室 职能科室：医院管理组织机构设置合理，设有办公室，人事，医 务，科教，护理，门诊，财务，总务，设备，预防保健，院感， 信息技术，质控，保卫等职能科室；少一个专科减 1 分。 10 9 资源配置 专科设置 临床科室 临床科室：能提供高水平专科服务，内科有包括心血管，呼吸， 消化，血液，肾内，神经内科专科在内的 8 个二级分科(另 2 个二 级分科自选)，乙等医院 6 个，其中 1 个自选；外科有包括普外 科，心胸外科，神经外科，骨科，泌尿外科在内的 7 个二级分科 (另 2 个专科自选)，乙等医院 5 个，其中 1 个自选；，妇产科应分 设妇科，产科；儿科应设 2 个以上二级分科；每个二级分科有 20 张以上床位；乙等医院 15 张以上。少一个专科减 1 分，床位未达 标减 1 分。 10 10 资源配置 专科设置 临床科室 医技科室：配备有与其执业诊疗科目相适应的支持系统，设置药 剂科，检验科，手术室，病理科，输血科，理疗科 (可与康复科合 10 设)，放射科，超声科，消毒供应室，营养科和心电图室，脑电图 室，胃镜室等医技科室。少一个专科减 1 分。 11 业务水平 服务效率 病床使用率 90%≤病床使用率≤105% 10 12 业务水平 服务效率 病床周转次数 病床周转次数≥17 次/年 10 13 业务水平 服务效率 平均住院日 平均住院日丙级≤16 天；乙级≤14 天；甲级≤12 天 10 14 业务水平 服务效率 医疗设备使用率 医疗设备使用率与全市平均水平相比。 10 15 业务水平 服务质量 甲级病历率 甲级病历率达到或超过 90% 10 16 业务水平 服务质量 医院感染率 医院感染率≤10% 10 17 业务水平 服务质量 抢救成功率 急危重病人抢救成功率≥80% 10 18 业务水平 服务质量 大 型 X 线 机 ， CT ， MRI 检 查 检查阳性率≥70%(不含体检) 10 阳性率 19 业务水平 服务质量 无菌手术切口甲级愈 合率 甲级愈合率≥97% 10 20 业务水平 服务质量 规范使用抗菌药物 有规范使用与管理抗菌药物的相关制度；抗菌药物使用符合《抗菌 药物临床应用指导原则》等规范；实行三级管理，临床医师经过培 训考核合格后可授予相应级别的处方权；定期开展抗菌药物临床 应用检测与评估，按细菌耐药的信息调整抗菌药物使用。考核不合 格一项者减 2 分。 15 21 业务水平 服务质量 单病种 有单病种过程质量等质控指标，管理临床诊疗活动；主管部门能 用单病种过程质量等质控指标，监控临床诊疗质量；有专门部门 和人员对单病种管理的执行情况定期检查分析及时反馈和改进。考 核不合格一项者减 2 分。 15 22 业务水平 服务质量 临床路径 有临床路径管理委员会和临床路径指导评价小组及科室临床路径 实施小组并履行相应的职责；有临床路径开发与实施的规划和相 15 关制度，并组织落实；将临床路径与单病种质量管理工作纳入规 范临床诊疗行为、加强质量管理的重要内容；有专门部门和人员对 临床路径管理的执行情况定期检查分析及时反馈和改进。考核不合 格一项者减 2 分。 23 业务水平 服务质量 处方合格率 处方合格率≥95%，每降低 5%减少 2 分。 10 24 业务水平 服务质量 合理用血 建立临床输血申请、用血审核、会诊及受血知情同意制度；全血和 成份输注适应症-≥90%、成份输血率≥90%；保证库存血量（周用 血量 50%），满足临床需要；开展自身贮血、自体输血，有质量和 安全保障条件和措施。考核不合格一项者减 5 分。 10 25 业务水平 服务质量 三基水平 “基础理论、基本知识、基本技能”人人达标；. 随机抽 10 名住院 15 医师或主治医师，进行体格检查、心肺复苏、胸穿、腹穿、骨穿、腰 穿、穿脱隔离衣、换药、简易呼吸器使用、除颤技术等项目进行考核 并评分；个人成绩达到 80 分合格，不扣分；60－80 分之间的每人 扣 2 分；59 分之下的每人扣 3 分； 26 财务状况 成本指标 资产周转率 资产周转率=业务收入/固定资产，用于衡量资产利用率，比例越高 15 越好，与全市平均水平相比。 27 财务状况 成果指标 资产负债率 资产负债率是指负债总额和资产总额的比率，它表示在医院资产 总额中，有多少资产是通过借债而取得。通常医院的资产负债率越 低，说明以负债取得的资产越少，但从经营的角度看，资产负债 率过低，说明医院运用外部资金的能力差；而资产负债率过高， 说明医院资金不足，依靠欠债维持，偿债风险太大。因此资产负债 率应保持在一定的水平上为佳，一般来说该比率在 60%～70%比 较合理、稳健；达到 85%及以上时，应为发出预警信号，医院应予 15 以足够的注意。与全市平均水平相比。 28 财务状况 成果指标 药品收入占医药收入 药品收入占医药收入的比重 =药品收入÷（医疗收入+药品收 15 入）×100%. 它是限额指标，该指标对控制以药养医，遏制药品 购销不正之风，减轻病人经济负担有重要意义。与全市平均水平相 比。 29 财务状况 成果指标 应收医疗款周转率 应收医疗款周转率=业务收入÷应收医疗款平均余额. 它表明医院 15 的病人欠费回收的速度，一般认为越高越好，因为它表明收款速 度快、资金占用少、坏账损失可以减少、资金流动性高、企业偿债能 力强。与全市平均水平相比。 30 财务状况 收益指标 资产收益率 资产收益率=业务收入÷平均总资产×100%.指标反映医院资产的利 10 用水平，引导医院加强成本核算，控制成本支出。与全市平均水平 相比。 31 财务状况 收益指标 经费自给率 经费自给率=业务收入÷业务支出. 它是业务收入与业务支出（不包 10 括财政专项补助支出）的比率，表示医院经常性的平衡能力。经费 自给率大于 1 说明医院经常性收支能够自给；小于 1 说明医院如果 没有政府补助将无法生存。与全市平均水平相比。 32 财务状况 收益指标 百元固定资产业务收 入 百元固定资产业务收入=业务收入÷平均占用固定资产净值（百 10 元）；该指标说明医院平均每百元固定资产所产生的价值，反映 了固定资产的利用效率，与全市平均水平相比。 33 学术水平 教学水平 临床医学继续教育 1.有完善的继续医学教育学分管理档，无档案或不完善扣 2 分。2. 无继续医学教育与员工定期考核、晋职晋升挂钩，无扣 2 分。 3.继 续医学教育学分完成率≥95%的满分，每降低 5%扣 2 分。 25 34 学术水平 教学水平 医疗技术推广 1.有选派医务人员、管理人员参与支援农村、支援西部及社区工作、 指导下级医院和培养卫生技术人员的；2.有选派援助人员名单、学 科及援助项目等相关资料。考核不合格一项者减 5 分。 25 35 学术水平 科研实力 科研成果专利数 有近 5 年来承担各级各类科研项目，科研经费及科研成果的相关 25 材料；有科研成果（专利数量、统计源期刊发表文章数量、省级或 以上获奖奖励数量）与医院开放床位比例（如每百张开放床位）、 与在册医护研人员比例（如每百名医师、或护士、或药师、或专职科 研人员等）的统计资料和统计分析；有临床科研项目数量，占总 项目比例及专利技术转化的相关资料；医院配套经费到位率 ≥80%。考核不合格一项者减 2 分。 36 学术水平 科研实力 核心期刊论文数 超过 300 篇，（其中核心期刊或者 SCI 超过 20%）；乙等医院超 过 150 篇(其中核心期刊或 SCI 收录期刊超过 20%)；各重点专科发 表在核心期刊或 SCI 收录期刊论文数超过 4 篇；各重点专科发表 在核心期刊或 SCI 收录期刊论文数超过 4 篇；乙等医院超过 2 篇； 25 二级分科和医技科室每科发表在公开发行的合法期刊上的论文数 超过 4 篇；考核不合格一项者减 2 分。 37 综合满意评价 管理机构满 意评价 管理机构满意度 政府指令性计划完成率达到 100%，每少 5 个百分点扣 5 分。 35 38 综合满意评价 患者满意评 价 患者满意度 患者和社会对医疗服务满意度达≥90%。 35 39 综合满意评价 患者满意评 价 患者满意度 医疗纠纷发生率低于全市平均水平。 35 40 综合满意评价 医护人员满 意评价 职工满意度 职工对医院管理组织机构和领导工作满意度≥80% 35
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绩效考核表空表
考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 考核项目 得分 权 重 指标要求 1 管理能力 10% 引导部门所有人的工作契合度 2 目标性 10% 对于任务有的放矢，精准定位 3 责任感 20% 对待事情有始有终 4 执行力 20% 执行速度和自我监督 5 团队协作 10% 和同事上下级共同处理工作的 契合程度 6 工作效率 15% 时间＋速度的实际产能 7 完成率 15% 完成情况÷初定目标 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 行为指标 品德 权 重 25% 2 言行 25% 3 仪容 25% 指标说明 考核 评分 自 评 为人诚实，对待员工友善，乐于助人 不说脏话，不乱议论传播谣言 注意体态和外貌以及个人卫生 遵纪守法，不违反公司条例，严以律 4 规范 25% 己 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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工作纪律考核考评表
附件二： 山盆镇劳动协理员工作纪律考核考评表 工作纪律考核标准 序 号 请假情况(4分):每月事假不超过3天,每 遵守作息时间情况(4分):迟到 超过一天扣0.2分；无特殊原因，每月 一次扣0.2分,早退一次扣0.2 病假不超过5天，每超过一天扣0.2分； 被考 分,旷工一天扣1分。每月迟到 全年累计病假不超过30天,每超过一天 扣0.5分；。连续请病、事假超过3天（ 核人 早退3次按无故旷工1天处理。 含3天）以上，未经所在镇人民政府批 姓名 准，按无故旷工处理。 迟到 早退 旷工 (次) (次) (天) 应 扣 分 得 分 有无工作时间上网聊天 、浏览无关网站等与劳 动保障及就业服务无关 的行为(1分):发现一次 扣0.2分 有无利用工作之便，对 前来办理就业和社会保 障相关业务的人员制造 人为障碍行为(1分):发 现一次扣0.5分。 事假 病假 视为无故 应扣 得分 有(次 无 应扣 得分 有 (天) (天) 旷工(天) 分 ) 分 (次) 考评得 被考核人签 分 字 无 应扣 分 得分 单位（章）： 单位领导签字： 年 月 日
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管理心理学——第六章激励理论
第六章 激励理论及其应用 • • • • • • • • • 重点内容： 激励的原理 马斯洛需要层次理论 双因素理论 期望理论 ERG 理论 成就需要理论 公平理论 目标理论 • 第一节 激励的原理 • 一、激励的相关概念 • 激励：是指管理者运用各种管理手段，刺 激被管理者的需要，激发其动机，从而加 强、引导和维持其行为的心理过程。 • 关键词：需要，动机，行为 • 发现行为的动力 • 引导行为的目标 要我做 我 • 维持行为的频率 要做 （一）人的需要 1 、概念 是指个体缺乏某种东西而产生对其需求的一种 主观的内在状态。（客观刺激作用于人的大脑所 引起的个体缺乏状态）它是产生行为的原动力。 2 、需要的产生 （ 1 ）内部刺激 （ 2 ）外部刺激 人的本能及心理活动 内部 意向 刺激 客 观 环 境 外部 定向 需要 （二）人的动机 1 、动机的概念 指引起个体行为，维持该行为， 并将此行为导向某一目标（个人需要 的满足）的原因或条件。 2 、动机的来源： （ 1 ）内在条件 （ 2 ）外在刺激 （三）需要、动机、行为的关系 外部刺激 需要 动机 行为 目标 需要在较长时 期未被满足产 生内驱力 行为的直接 动力 心理活动的 外部显露 行为指向 的结果 目标实现产生新的需要 • 二、激励过程模式 • 激励的过程：是在外界刺激变量（各种管理手段 与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动 机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积 极的行为反应（实现目标的努力）。 诱因：外 部刺激 心理紧张 动机产生 驱力： 需要 实现目标 的行为 目标实现 需要满足 三、激励的要素 • 外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的 过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要 的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形 成的管理环境。 • 需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是 人们积极性的源泉和实质。 • 动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。 激励的核心要素就是动机。 • 行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行 为，是激励的目的。 • 四、激励力 • 激励力 = 某一行动的效价 × 期望值 • 效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或 某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。 • 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概 率 • 激励对象：下级、同事、上级、朋友 五、激励的理论 内容型激励理论 激励理 论 过程型激励理论 行为强化理论 综合激励系统 第二节 激励的内容理论 • 一、需要层次理论 • 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕 · 马斯洛于 1943 年提出 • 需要层次理论基本论点： （ 1 ）人的需要是分层次的，某一低层次需要得到 满足之后，另一高层次需要才会出现，也才发挥 对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （ 2 ）人的行为受尚未满足的需要影响，主要受优 势需要所驱使； 马斯洛划分的五个需要层次 1 、生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。食物、 空气、房屋 2 、安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、 财物等威胁方面的需要。稳定、胜任工作、工作保障 3 、社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦 相处、关系融洽的欲望。友谊、伙伴、和谐的工作团队 4 、尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊 重两个方面。头衔、负责、奖励 5 、自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实 现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是 无止境的。成长、晋升、具有挑战性的工作、创造性 自我实现的需要 尊重的需要 社交需要 安全需要 生理需要 • 对管理实践的启示 1 ）正确认识员工需要的多层次性 2 ）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励 二、双因素论 • 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于 20 世纪 50 年代提出。 • 赫茨伯格发现： • 1 、组织中某些因素使人产生满意和愉快； 某些因素使人产生烦恼和沮丧 • 2 、赫茨伯格认为传统的满意——不满意 的观点是不正确的。满意的对立面是没有 满意，不满意的对立面是没有不满意 满意 没有满意 没有不满意 不满意 双因素理论的特点 • 3 、不同的因素分别引起满意与不满意。 • 保健因素 • 激励因素 传统观点 满意 满意 不满意 不满意 点 赫茨伯格的观 激励因素 没有满意 保健因素 没有不满意 赫茨伯格的双因素理论 （ 1 ）保健因素 使人们产生不满意的因素。这属于和工作环境 或条件相关的因素。 当人们得到这些方面满足时，只是消除了不 满，却不会调动人们的工作积极性。工作环境、 条件，人际关系 （ 2 ）激励因素 使人们产生满意感的因素。这属于和工作本身 相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、 工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个 人成才与晋升的机会等。 当人们得到这些方面的满足时，会对工作产 生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。 • 导致极端不满意的因素 • • • 公司政策和行政管理 监 督 与主管的关系 导致极端满意的因素 成 就 认 可 工作本身 • 工作条件 责 任 • 薪 晋 升 • 个人生活 成 长 • 与下属的关系 • 地 • 安全保障 金 位 • • （保 健 因 素） （ 激 励 因 素） • （三）启示： • 1 、良好的保健因素让员工没有不满意不能产生 满意 • 2 、良好的激励因素让员工产生满意。 • 3 、对员工的激励可分为外在激励和内在激励。 • 内在激励：是员工从工作本身得到满足。如对工 作的爱好，兴趣，责任感，成就感。这种满足能 使员工努力工作，积极进取。 • 外在激励：指外部奖励或在工作以外获得的满足 如：劳保，工资，工作环境等。这些满足只能产 生少量的激励作用。 • 为消除员工不满意：改善工作条件和环境 • 为激励员工：使工作丰富化，使员工感到工作成 就，工作成长，和工作的责任。 三、成就需要理论 • 麦克兰（ David Maclelland ） 1961 年提出 • 麦克兰认为，人的有些需要是后天获得的。任何 人都有三个方面的需要： • 权力需要：渴望支配和控制别人的需要，以及拥 有高于他人的职权的需要。 • 依附需要：回避冲突，建立友好和亲密人际关系 的需要。 • 成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的需 要。 成就需要主导型员工的特点与激励措施 1. 渴望得到管理者明确的工作评价 特点 ； 2. 喜欢进行有意义的、适度的冒险 ； 3. 以目标为中心进行工作； 4. 善于制定适当的、可操作的目标 ； 5. 善于解决具体问题，在工作中承 激励措施 1. 为他们布置具有挑 战性，但通过努力可以 完成的工作； 2. 及时准确地对他们 的工作业绩进行评价 和反馈。 权力需要主导型员工的特点与激励措施 特点 • • • • • 1. 喜欢与他人进行比较 2. 渴望控制别人 3. 喜欢参加能够获胜的竞 4. 希望能控制整个局势； 5. 不喜欢通过团队来完成 任务 • 6. 害怕失败，并且不愿承 认错误 激励措施 1. 让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工 作； 2. 尽量让他们参加工作讨 论，并参与决策的制定； 3. 使他们有权控制它们自 身的工作。 依附需要主导型员工的特点与激励措施 特点 • 1 、喜欢与他人进行交 流； • 2 、渴望被别人喜欢； • 3 、希望能加入一个小 团体； • 4 、喜欢参加大型的社 会活动。 激励措施 1 、让他们在团队中进 行工作； 2 、尽量对他们的工作 进行表扬与认可； 3 、让他们做协调型的 工作。 怎样留住企业的人才？ 薪酬留人？ 感情留人？ 事业留人？ 四、 ERG 理论 耶鲁大学奥尔德佛提出，认为员工有 3 种核心 需要。 • 1. 生存（ existence ） • 2. 相互关系（ relatedness ） • 3. 成长（ growth ） ● ERG 理论证实了： ■ 多种需要可以同时存在；（优势需要） ■ 如果高层次需要不能得到满足，那么满足低 层次需要的愿望会更强烈。（满足——前进） ■ 激发高层次需要不一定要先满足低层次需要。 ■ 个人成长需要满足后可能会更增强其强烈的程 度 ● 四种内容型激励理论的比较 双因素理论 需要理论 激励因素 保健因素 需要层次理论 自我实现 尊重 归属 安全 生理 ERG 理论 成长需要 成就 成就需要 权力需要 关系需要 生存需要 归属需要 第三节 激励的过程理论 • 一、公平理论 • 公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965 年提出来 • 基本内容 ：人的工作积极性不仅受其 所得的绝对报酬的影响，更重要的是受 其相对报酬的影响。这种相对报酬是指 个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。 亚当斯的公平理论模型 当事人 A 结果 O 投入 I OA IA OB IB 不公平（吃亏感） A同B比 较 OA OB IA IB OA IA OB IB 公平（心理平衡） 参照者 B 结果 O 投入 I OA IA 不公平 OB IB • 分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的 分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合 理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的 标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、 需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人 而异的。 • 影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影 响，另一方面受相对报酬的影响。 分配公平感的特点 • 难计量性 • 个人付出和报酬都无法用数字计量。如：教育、经验、努 力水平、情感、心理压力；认同感、成就感、职业前程 • 相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。 • 主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为 是公平的。 • 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜 时，却心安理得，毫无内疚之心。 • 扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个 情绪。 公平感的恢复 • ■ 改变自己的投入；怠工、缺勤 • ■ 改变自己的产出；如出废品、浪费原材料或 降低设备保养质量等。 • ■ 改变自我认识；从心理上改变对这些变量的 认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或 贬低对方所获价值。 • ■ 改变对其他的人看法； • ■ 选择另一个不同的参照对象；改变参照对象， 以“比上不足，比下有余”来安慰自己。 • ■ 离开工作岗位；退出比较，辞职另谋高就。 • 注意：防止恶性循环 如何保证企业分配的公平性 交往公平：管理者与员工信息交流、管理者对下级的态度 程序公平：决策过程有员工参与，员工有同等发言权 结果公平：报酬与付出的公平 （ 1 ）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统 一的、可以说明的规范做依据。 （ 2 ）奖酬制度要有民主性与透明性。 （ 3 ）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并 引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。 二、目标设置理论 • 内容：设置目标是一种强有力的刺激，是完成工作的 直接动机，也是提高激励水平的重要过程。 • 由美国心理学家洛克提出 • 主要观点： • • • • ■ 明确的目标能提高绩效； 困难的目标比容易的目标带来更高的 绩效；（难度适中） ■ ■ ■ 反馈比无反馈带来更高的绩效。 目标应被接受 确立目标的五个步骤 环境刺激 确立目标特征 目标确立 参与过程 组织期望目 标、达成目 标的结果 明确程度、困 难、挑战、平 等性、反馈 参与制定或 尽力而为 输出 工作绩效、 满意状态 努力意向 接受或承 担义务 三、期望理论 • 美国心理学家弗鲁姆于 1964 年系统地提出了期望理论。 • 这一理论是通过人们的努力行为与预期奖酬之间 的因果关系来研究激励的过程。 • 基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极 性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的 程度及实现可能性大小的评价。 • 激发力量 = 效价 × 期望值 • 激发力量：激励作用的大小 • 效价：指目标对于满足个人需要的价值 • 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 期望理论的关键 • 1 、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。 帮助员工建立可以达到的目标 对员工进行培训，提高其工作技能 为员工提供必要的工作条件 • 2 、提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的 工作成绩与奖励的关系。 • • 3 、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 针对员工需要设计奖励 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 第四节 激励的强化理论 • 美国心理学家斯金纳提出 • 内容：人的行为是其所受刺激的函数，如果这种 刺激对他有利，则这种行为会重复出现，如对他 不利，则这种行为就消失。因此管理要采取各种 强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。 刺激 行为反应 结果 奖励 更加努力 惩罚 减少努力 中性 最终消失 几种强化方式 • 正强化：奖励符合组织目标的行为，使行为得到 加强 • 负强化：惩罚不符合组织目标的行为，使行为得 到虚弱直至消失 • 连续强化 一次理想行为出现时，都给予强化。 • 间断强化 对部分理想行为给予强化 每 只 强化程序与行为 • 连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失， 原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新 出现的、不稳定的或低频率的反应。 • 间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化方式适合 于稳定的或高频的反应。 • 负强化一般用连续强化方式 • 正强化一般采用间断强化方式 • 激励理论对管理者的意义 • ● 认清个体差异 • ● 运用目标和反馈 • ● 允许员工参与影响他们的决 • ● 把报酬和绩效相联系 • ● 检查制度的公平性 策 案例分析： 比较美味馅饼连号店与硅谷高科技公司的 激励机制 第五节 综合激励系统 • • • • • （一）目标与成就激励系统 （二）工作兴趣与体验子系统 （三）人际关系与互动子系统 （四）思想教育子系统 （五）物质利益驱动子系统 综合激励系统模型 管理行为 目标 成就 被管理者需求 兴趣 体验 人际 互动 激励的实现 环 思想 教育 境 物质利 益驱动 （一）目标与成就激励系统 • 目标激励 ——设定明确的目标 • 参与激励 ——鼓励过程参与 • 竞赛（竞争）激励——对结果进行评比 （二）工作兴趣与体验激励系统 • • • • • • • 工作适应性 工作的意义与工作的挑战性 工作的完整性 工作的自主性 工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈 （三）人际关系与互动激励系统 • 感情激励 （ 1 ）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影 响力。（ 2 ）促进下级之间关系的协调与融合。（ 3 ）营 造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。 • 尊重激励 • （ 1 ）要尊重下级人格。（ 2 ）要尽力满足下级成就感。 （ 3 ）支持下级自我管理，自我控制。 • 榜样激励 • “ 榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激 发企业员工的积极性。（ 1 ）先进典型的榜样激励。 （ 2 ）管理者自身的模范作用。 （四）思想教育激励系统 • 政治教育 • 思想工作 • 表扬与批评： • • • • 应用时主要应注意以下几点： （ 1 ）坚持以表扬为主，批评为辅。 （ 2 ）必须以事实为依据。 （ 3 ）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点， 注重实际效果。 • （ 4 ）批评要对事不对人。 • （ 5 ）要尽量减少批评的次数。 • （ 6 ）批评与表扬的适当结合。 （五）物质利益激励系统 • 奖酬激励： • （ 1 ）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。 关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。 • （ 2 ）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人 的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长 水平和成员之间的差别。 • （ 3 ）奖酬要同思想工作有机结合。 • 关心照顾 • 处罚 第五节 人性假设理论 一、我国古代思想中有关人性理论 1 、人性善（孔子、孟子为代表的儒家学派） 2 、人性恶（人之性恶，其善者，伪也。—— 荀子） 3 、人性善恶混（人之性善恶混，修其善则为 善人，修其恶则为恶人。——扬雄） • 二、西方有关人性假设理论 • （一）“经济人”假设 • 人天生就是好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作，以 自我为中心，漠视组织要求，逃避责任，安于现状缺 乏创造性；人的一切行为都是为了最大限度满足自己 的经济利益。 • 管理者要采取强制措施和惩罚办法，实行严格监督控 制的方式迫使下属工作；奖励也是重视物质刺激。 • （二）“社会人”假设 • 人有强烈的社会心理需要，交往的需要是 人们行为的主要动机。员工之间的关系所 形成的影响力比管理部门所采取的管理措 施更为有效；员工的“士气”是提高生产 率最重要的因素。 • 管理中不仅要注重任务的完成，而且还要 体贴、爱护、尊重员工，与下属建立友好 的关系；奖励时注重团队奖励；决策时鼓 励员工参与的方式。 • （三）“自我实现人”假设 • 员工是自觉勤奋、喜欢工作的，人们愿意做 决策并承担责任，人们特别重视自身社会价 值，以自我实现为最高价值。 • 管理中，上级要为下级创造一个得以发挥才 能的工作环境，让员工担当具有挑战性的工 作，制度上要更多的授权，让员工参与决策， 实行自我管理、控制的方式。 • （四）“复杂人”假设 • 认为人的需要是多种多样的，其行为会 因时、因地、因条件而异； • 由于人的需要不同、能力不同因此对不 同的人应有不同的管理方式，没有普遍 适用的管理方式。 • • • • • 作业三： 1 、请分析美味馅饼联号店的在激励中存在 的问题？ 2 、如果你是经理会采取哪些办法，降低百 分率？ 3 、如何运用激励理论来解释硅谷员工的行 为？ 4 、美味馅饼连号店与硅谷高科技公司的激 励机制比较分析。
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《管理心理学一日通》-北京师范大学
管理心理学 一日通 北京师范大学 吴 岩 管理心理学 研究管理过程中人的心理和行为的科学 史前时期（ 1900 年以前） 科学管理（世纪初 -20 年代） 人际关系时期（ 30-40 年代） 人本主义（ 50-60 年代） 权变时期（ 70 年代） 组织文化（ 80 年代） 当代 学科的特点 科学性 主要采纳实证的方法 理论体系系统化 内容包括 个体 ( 个性、满意、健康） 群体 ( 心理规律、群体动力 学） 组织 ( 结构、沟通、文化） 领导 ( 理论、决策、激励） 学科的特点 实用性 切入管理的实际问题 可以立刻指导实践 个体心理 个性 工作满意度 心理健康 个性心理特征 气质 能力 性格 气质 心理活动的动力学特征 速度 强度 稳定性 灵活性 四种气质 多血质 粘液质 气质与管理 胆汁质 抑郁质 能力 能力定义—— 顺利完成某项活动必备的心理品质 成功智力 用以达成人生中主要目标的智力 导致个体以目标为导向并采取相应的行动 成功智力 分析智力：用于解决问题和判定思维成果 的质量（预测力在 15% 以下） 创造智力：用于帮助人从开始就形成好的 问题和想法 实践智力：将思想及其分析结果以一种行 之有效的方式加以实施 成功智力只有在分析、创造和实践能力三方面协 调、平衡时才最为有效 性格 人对现实的稳定态度和相应的行为方式 MBTI 性格分类法 M=Myers B=Briggs T= 类型 I = 指标 MBTI 外向 E 感觉 S 思考 T 判断 J 内向 I 直觉 N 情感 F 知觉 P 外向（ E ）或内向（ I ） 从人际交往中获得能量 喜欢外出 表情丰富，外露 喜欢交互作用，合群 喜行动、多样性（不能长 期坚持） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、易 后悔、易受他人影响 从时间中获得能量 喜静、多思、冥想（离群、 与外界相互误解） 谨慎、不露表情 社会行为的反射性（会失 去机会） 独立、负责、细致、周到、 不蛮干 不怕长时间做事、勤奋、 怕打扰 想，然后讲 感觉（ S ）或直觉（ N ） 通过五官感受世界、注重 真实的存在、实际 用已经有的技能解决问题 喜具体明确 重细节（少全面性） 脚踏实地 做事有可能的结果、能忍 耐、小心 可做重复工作（不喜新） 不喜展望 通过第六感洞察世界、注 重应该如何，比较笼统、 喜学新技能 不重准确、喜抽象和理论 重可能性，讨厌细节 好高骛远，喜欢新问题 凭爱好做事，对事情的态 度易变 提新见解、匆促结论 思考（ T ）或情感（ F ） 分析，用逻辑客观方式决 策；坚信自己正确，不考 虑他人意见 清晰、正义、不喜调和 批判和鉴别力 规则 工作中少表现出情感，也 不喜欢他人感情用事 主观和综合，用个人化的、 价值导向的方式决策；考 虑决策对他人的影响 和谐、宽容、喜欢调解 不按照逻辑思考 考虑环境 喜欢工作场景中的情感， 从赞美中得到享受，也希 望他人的赞美 判断（ J ）或知觉（ P ） 封闭定向 结构化和组织化 时间导向 决断，事情都有正误之分 喜命令，控制、反应迅速， 喜欢完成任务 不善适应 开放定向 弹性化和自发化 探索和开放结局 好奇，喜欢收集新信息而 不是做结论 喜欢观望，喜欢开始许多 新的项目，但不完成 优柔寡断、易分散注意 请各位学员给自己下一个判断 MB 组合（一） ISTJ ISFJ INFJ INTJ 最有责任感 最忠诚 最有思考 最独立 ISTP ISFP INFP INTP 最现实 最有艺术气质 最理想主义 最会用概念进行思考 MB 组合（二） ESTP ESFP ENFP ENTP 最具有自发性 最慷慨 最乐观 最具有发明性 ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 最严格做事 最和谐 最能说服人 最能指挥 MBTI 决断性的 可依赖的 感觉 有创造性的 分析的 有责任心的 对细节敏感 思 考 实用主义的 会计 / 程序 / 指导 / 资讯 / 市场 / 工程 / 会商 / 销售 / 生产 访谈 系统设计 / 系统分析 / 法律 / 中高 级管理 / 教 育 / 经济 公关 / 广告 / 人事 / 政治 / 顾客服务 情 感 慈善的 进步的 以人为导向 有很多观念 觉 直 助人的 个性心理特征与管理（总结） 认识人的个性是管理者的基本能力 个性与岗位要相互匹配 个性组合可以造就好的群体 管理者自己的个性分析 工作满意度与心理健康 工作满意度的理论 教师的心理压力 心理健康的标准 双因素理论 10 种保健因素 公司的政策和行政管理 技术监督 与上级的关系 同事之间关系 与下级的关系 双因素理论（续） 10 种保健因素（续） 工资 工作安全 个人生活 工作状况 地位 双因素理论（续） 6 种激发因素 成就 认可 发展 工作本身 成长的可能 责任 公平理论 个人投入 酬 / 报酬 ＝他人投入 / 报 教师压力的来源 25 答题的比分比 20 15 系列1 10 5 0 考 评 同 工 学 政 收 人 生 业 领 下 家 能 学 年 教 健 核 价 行 作 生 策 入 际 活 绩 导 岗 长 力 历 龄 材 康 ／ ／ 竞 量 状 ／ ／ 关 压 系列1 23 15 13 11 11 11 10 9 9 8 6 压力的来源 6 5 4 2 1 1 1 心理健康的标准 一般适应能力 自我满足能力 人际角色扮演 智慧能力 对他人的积极态度 心理健康的标准 创造性 自主性 完全成熟 对自己的有利态度 情感与动机控制 心理健康 调整心理健康 预防心理疾病 群体心理 群体心理活动规律 群体动力学 群体行为规律 社会助长 / 社会干扰作用 群体行为规律 从众 A B C X 群体行为规律 竞争 责任分摊效应 其他 群体动力学 士气和凝聚力 规范 组织心理 概念 效能观念 改革 组织的基本概念 定义： 为完成任务而进行的群体结合过程 组织效能观 结构效能 沟通效能 运作效能 文化效能 增加效能的艺术 降低层次，减肥机构 两种沟通和多种渠道 了解学习型组织的几种类型 文化的根基，在于良好的组织记忆 组织变革 改革的进程 解冻 变革 再冻结 结束，谢谢参与！
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广安门医院绩效考核
广安门医院 绩效考核 2003 年 12 月 北京 DEVELOP Management Consulting 1 人力资源管理绩效考核 人力资源绩效考核是对组织活动的成本 - 效益进 行测量，并与本组织过去的绩效、同类组织的绩效、本组织 目标相比较，来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、 产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化等目标。 DEVELOP Management Consulting 2 该不该进行“岗位技能” 考评 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花 费了很大的精力加班加点才完成。 A 、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么 甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。 这就产生了不公平。 B 、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 C 、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的 工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 问题分析 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。 DEVELOP Management Consulting 3 2 、“工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1. 接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3. 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作 失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 DEVELOP Management Consulting 4 3 、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者 认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级 的“报复”，不愿客观地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 DEVELOP Management Consulting 5 绩效考核不是一件简单的事情 脑力劳动的有效性评估 团队工作中的个人价值评估 不可抗力因素对工作绩效的影响 考核方法的可操作性与经济性的选择与完善 组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响 考核组织与考核程序对考核结果的影响 组织文化对考核的影响 DEVELOP Management Consulting 6 绩效考核还会存在的偏差 晕轮效应 近因性偏差 同好偏差 过分宽大或严格 偏见 主观性偏差 对照效应 以偏盖全 集中趋势 板块效应 DEVELOP Management Consulting 7 •绩效考核完善是一循序渐进的过程 • 大约 65% 的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满； • 有 80% 以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。 • 只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。 DEVELOP Management Consulting 8 •导致考核失败的原因 •考核目的不明确 •考核形式的“一刀切” •考核内容不科学（因素与指标） •考核不严肃 •考核结果应用不具激励性 •考核过程缺乏公正性 •考核者缺乏评估技能 DEVELOP Management Consulting 9 绩效管理存在的问题 项 目 比 例 有些工作无法客观衡量 82.4% 上级没有就绩效指标和 / 或目标的制定与员工充分沟通 49.0% 员工认为上级的评价不够客观或全面 . 43.1% 绩效指标的目标值很难进一步分解 41.2% 没有科学制定绩效考核指标的方法 37.3% 不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题 35.3% 员工对绩效管理工作参与不积极 33.3% 其他 11.8% 某咨询公司 2003 年 6 、 7 月 51 家企业调查 DEVELOP Management Consulting 10 •绩效结果应用方式（统计） 7.8 88.2 49 76.5 49 2 DEVELOP Management Consulting 11 广安门为什么要绩效考核？ 促进医院目标的实现 加强部门工作的计划性 体现员工工作数量与质量的差别 提高员工的工作绩效 提高员工工作满意度 表层：责任、效率、态度 深层：系统性、计划性、工作方法 / 管理流程 DEVELOP Management Consulting 12 绩效考核必要条件 A 、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）； 设 定目标、评价工作 B 、考核者（部门领导）工作计划性强； C 、被考核者对组织认可；接受考核 D 、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励 / 惩罚 DEVELOP Management Consulting 13 绩效考核主要方面 考核谁 谁考核 考核什么 如何考核 结果应用 被考核对象： •被管理的对象 考核者： •需提高绩效的 对象 •政策制定者 •需要用考核方 法来管理的对 象 •考核参与者 •考核组织者 考核内容： •行为 •结果 •态度 •能力 考核制度： 考核程序 考核周期 反馈 申诉 激励方式： •精神 / 物质 •正激励 / 负激 励 •促进优点 / 消 除缺点 •院长 •书记 •部门考核 •员工考核 •考核委员会 •部门主管 / 人事 处 •员工 •关键业绩 •例行职责 DEVELOP Management Consulting •工资 / 奖金 •晋升 / 淘汰 •调岗 / 培训 14 广安门医院考核制度 说 明 DEVELOP Management Consulting 15 第一章 绩效管理的目的 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从 而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标； 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程， 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工 的工作积极性和创造性； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效 评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措 施，有利于提高本部门的工作效率。 DEVELOP Management Consulting 16 第二章 绩效管理的原则 一、制度性原则 : 严肃性、程序正义 二、客观性原则：以事实为基础 三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向 四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的 五、上级管理原则 : 统一指挥 DEVELOP Management Consulting 17 第三章 绩效管理的组织 1 、考核委员会 是考核最高决策机构。 组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由 院长确定。 职责：确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩 方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。 2 、人事处 是考核委员会的秘书机构和执行机构。 职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织 考核实施；拟定奖惩方案。 3 、考核者 是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。 职责：与被考核者签定 “ 目标 / 任务”责任书 ；客观评价被考核人在考核 期内的工作，填写 考核用事实与情况记录表 和 绩效考核表 4 、被考核者 本院实行员工自我评价。 DEVELOP Management Consulting 18 第四章 考核分类 1 、决策类： 决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的 职位（例如：院长）。 2 、管理行政类：管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任 的职位（例如：副院长、各职能部门负责人）。 3 、管理专业技术类：即职能类。管理专业技术类职位是指在职能部 门中从事专门性工作的职位和业务部门中从事专门性职能管理工作的职位。 4 、事务类： 事务类职位是指在各部门中从事事务性工作的职位（例如： 出纳、干事）。 DEVELOP Management Consulting 19 医院职能部门业绩考核职位归类表（典型职位） 决策类 院长 管理行政类 管理专业技术类 事务类 副院长 科研项目管理 纪监审干事 医教处处长 成本核算主管 采购供应 器械处处长 工会主席 门诊办干事 院办公室主任 涉外交流与项目管理 综合统计 行保处处长 团委书记 计算机室－系统管理员 离退休办主任 图书馆馆员 护理部主任 图书分编期刊分类 病案室主任 医保审核 管理研究室主任 经管干事 质量控制办公室主任 劳资干事 DEVELOP Management Consulting 20 第五章 考核周期 1 、决策类：年度考核。 2 、管理行政类：季度考核。 3 、管理专业技术类：季度考核。 4 、事务类：月度考核。 所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考 核。 DEVELOP Management Consulting 21 第六章 考核要素 第六章 1 、“核心任务”：在考核期内主要的工作任务； 2 、“例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情况； 3 、“工作能力”方面：主要包括“建议质量”、“解决问题能力”、“业 务熟练程度” 年终还须根据任职资格中有关“能力”的要求，在年度综合考核中对“能 力”方面进行评价。 DEVELOP Management Consulting 22 第六章 考核指标 第六章 功能分析系统技术（ FAST ） 横向的流程分析系统技术（ PAST ） DEVELOP Management Consulting 23 KPI 是推动医院价值创造的驱动因素 KPI 是…… KPI 能…… 对医院战略目标的分解，并随医院战 略的演化而被修正； 使高层领导清晰了解对医院价 值最关键的经营操作的情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数； 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标和服 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动； 有力推动医院战略的执行； 务 / 经营运作指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的软性参数等； 为业绩管理和上下级的交流沟 对关键重点经营行动的反映，而不 通提供一个客观基础； 是对所有操作过程的反映； 由高层领导决定并被考核者认同的。 DEVELOP Management Consulting 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面。 24 制定 KPI 可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经营 •目 标 •KPI 范例 •侧重与医院会计职责相一致 的价值创造 •侧重在日常经营运作流程以 及跨职能 / 跨业务单元辅助流 程中创造价值 •提供患者对医院满意度的看 法 员工管理 •就员工满意度和员工发展提 供观点 •成本指标 •收益指标 •科研课题数目 •新业务的收入份额 •衡量共享服务的特定关 键业绩指标，如提供维护 科室满意度指数，例如： – 服务质量、态度、速 度 •员工满意度指数 •确保创造财 务价值 •确保近期和 远期的侧重点 •包括对医院 业绩评判内部 和外部的观点 战略 / 策略 •侧重于长期发展重点以创造 价值，包括实现增长 •重点科室建设 •基础设施建设 DEVELOP Management Consulting 25 第七章 考核评定 第七章 考核结果为五级制 等级 S A B C D 分值 90-100 80-89 70-79 60-69 60 ≤10% ≥10% 考核结果强制分布 比例 60% 40% 20% 10% 5% ≤ 5% S ≥5% A B C DEVELOP Management Consulting D 等级 26 第八章 广安门医院考核程序 考核委员会 制定考核目标和原则 人事处 考核者 被考核者 编制和修改考核制度 批准考核制度 确定考核因素和指标 《考核制度》 备案考核因素和指标 《绩效考核表》 A 联 结果汇总 《（月度 / 季度 / 年度）绩效考核表》 确认考核因素和指标 一式三联 《绩效考核表》 C 联 《绩效考核表》 B 联 自我评定 业绩评定 《考核用事实与情况记录表 》 比例校验 确认、审批 奖金方案 业绩反馈 《绩效考核反馈表 》 申 诉 C、 D 《绩效评估申诉表 》 《特殊绩效改进计划表》 《绩效评估申诉表 》 申诉结果 DEVELOP Management Consulting 27 第九章 月 / 季 / 年度考核结果的应用－ －奖金 考核等级 考核分值 建议比例 当月 奖金发放比例 S 优秀 90-100 ≤ 5% 150 ％ A 良好 80-89 ≤ 10% 120 ％ B 一般 70-79 －－ 100 ％ C 合格 60-69 ≥ 10% 70 ％ D 不合格 60 ≥ 5% 0 DEVELOP Management Consulting 28 绩效考核结果应用 薪酬管理：为员工 的薪酬决策提供依 据 人事决策：为员工 晋升和奖励提供依 据 员工有效性：了解 员工对组织的业绩 贡献 考核 员工职业发展：使 员工认识到自己的 不足，明确今后的 努力方向 DEVELOP Management Consulting 培训计划和目标： 有利于针对员工的 不足开展针对性培 训 29 年度考核结果的应用－－岗位系数 考核等级 次数 晋级 S 优秀 1 晋1级 A 良好 2 晋1级 B 一般 C 合格 D 不合格 1 降1级 职工晋级由人事处报考核委员会批准。 DEVELOP Management Consulting 30 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操 作的 1. 业绩衡量标准 能力指标 KPI 指标 2. 业绩合同 类型 3. 业绩评估报告 业绩报告 KPI 完成 目标 评 KPI 目 权 标 单 重 预 位 算 4. 与业绩挂钩的薪酬 总结 估 奖 金 业绩评 级 DEVELOP Management Consulting 31 谢谢 DEVELOP Management Consulting 32 1 、该不该进行“岗位技能” 考评 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成； 乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。 A 、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结 果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但 是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。 B 、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但 是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是 工作上，会对工作产生影响。 C 、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技 能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 DEVELOP Management Consulting 33 问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为 导向。 结论：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按 时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会 提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。 DEVELOP Management Consulting 34 2 、“工作态度”如何考核 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1. 接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2. 工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3. 工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工 作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 DEVELOP Management Consulting 35 3 、下级是否考核上级 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样 才公平。 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。 原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评 下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评 下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 DEVELOP Management Consulting 36
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