一般管理人员能力考核表
一般管理人员能力考核表 分 评价内容 类 满 1 2 调 决 分 次 次 整 定 1领导部属时，是否自己率先示范 10 领 2遭遇困难时，是否能沉着果断地指导部属 5 导 3与部属有不同见解时是否能公平且冷静地对待部属 5 能 4领导的部门是否充满活泼、朝气、团结 5 力 5是否能得到部属坚定的信赖与支持 5 6是否确实把握部属的优点、缺点 5 部 7是否确实给部属与帮助、建议，以发挥部属的优点 5 属 8是否让部属充分发挥才能 10 培 9是否能引发部属的自我创新与发展 5 养 10仔细地聆听部属的意见 5 11是否注意身体的健康 5 士 12是否谨慎地使用奖惩措施 10 13是否热心于小组内部意见的沟通 5 气 14绝少引起异性问题 5 15不与个别部属相互勾结搞小团体 10 目 16是否能以公司的方针拟定目标 5 标 17是否尽最大的努力达成目标 15 达 18是否能省钱、早日、有效地达成目标 15 成 19是否能尽个人最大努力，达成目标 5 20是否能随机应变，达成目标 5 责 21是否能以全公司的立场发言、提议 5 任 22是否能以部门目标制定工作计划 5 感 23是否能以公司目标制定工作计划 10 24是否能与其他部门交流情报、信息 5 25是否积极地与其他部门协调 5 自 26是否热中于小团休派别的扩展 5 我 27是否虚心地听取部属的建议、意见 5 启 28是否经常吸取新的潮流、技术 5 发 29是否不怠于未来的预测 10 30是否可以改正自己的缺点 5 200 评价分数合计
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业绩考核体系的变革
业绩考核体系的变革 面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的 来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日 趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场上的领先者有可能很 快就如昙花般败落。成功管理业绩，成为企业持续成长、永绩经营的重要条件，而 成功管理业绩的重要之路就是建立一套符合公司成长的、能促使公司业绩提升的业 绩考核体系。一直以来，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的业绩考核体系， 成为公司所有者与经营者的重要目标。企业市场与经济环境的急剧变化，理应要求 企业的业绩考核体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的业绩考核体系，这对 于我国企业强化管理规范化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。 考核的立足点--EVA 企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增 值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。以往 通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营 运效益。但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些 指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。 为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企 业当前已经实现的收益。 经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）模型给我们解决上述问题提 供了一个基本工具，其公式为： EVAt = Et － r×Ct－1 其中，EVAt 为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小； Et 为公司在t时 间阶段使用该资产获得的实际收益；r 单位资产的使用成本； C t－1 为t时间阶段 初使用的资产净值。 根据上述公式，当我们衡量一个公司或事业部的业绩时，如果它们创造的实际 收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则 该公司或事业部在第t时间阶段创造了价值，即经济增加值是正的。 如果使用传统的基于利润的业绩评价方法，则公司或事业部的经理们会倾向于 只注重利润指标。可见，使用EVA的价值在于：在用EVA进行评价时，经理们不仅要 注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该 资本的成本大小。这样，企业经理们的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即 使其财产增值）联系起来。从上述公式还可以看出，如果资产收益小于资产的使用 成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同 期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是 贬值的。 经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以 及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。这种方法由于简洁性 已被很多的美国公司采用（如AT&T、COCA-COLA）应用，也成为有效的咨询工具， 被很多咨询公司采用。连从不愿意在公开场合宣布“向美国学习”的日本公司也在 纷纷效仿。 传统的考核指标不灵了 比尔·盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上 才有意义”。“一个市场上的领先者也有可能很快就如昙花般败落，到你失掉了正 反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚”。前几年还不错的 彩电行业，去年却出现全行业的滑坡甚至亏损。在如今的3C（顾客：Customer、竞 争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能今年就不再赚 钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标：如资本报酬率、现金流等它们只能评估过去业 绩的情况，根本就无法衡量公司的未来情况和发展预期。这样，作为激励约束经理 人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标，可能成为促长经理人员短期化效应、 没有中长远的公司战略的源头。因而，这对于推进公司的持续成长不仅无用，甚至 有害。过去“承包制”的教训也在于此：仅于事先确定的企业财务上的指标（主要 是利润、收入、成本等）作为唯一考核标准，而很少考虑经营者在非财务方面的贡 献和业绩，也不管承包期之外的情况，结果造成短期化效应。这种情况在一些“多 级法人制”而没有采取现代事业部制的企业集团内部也有相同表现。 基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出了 平衡记分法的业绩考核新方法。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标 和竞争需要，它要求企业经理人员从四个角度来观察企业： --企业的产出：即传统的财务指标：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指 标。 --企业的成长潜力：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所 占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 --从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。 --从内部业务角度评价企业运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成 功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 从上述四个角度，它也指导了经理人员应该怎样满足股东的利益；能否提高和 创造价值；关心顾客如何看自己企业以及企业必须擅长什么。 平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成 长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营 状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为 一套系统的业绩考核指标。 首先，根据组织的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择指标，具 有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景； 第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改 善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石； 第三，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入 等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。 第四，平衡计分法认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前 隐形的智力资源越来越在平衡计分法的标单中显而易见。 报酬方案的灵活性 报酬方案是和业绩考核体系相联系的，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机 制，业绩考核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施的。从广义的 角度来说，制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。适应业绩考核体系的 变革，灵活性的、和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。同时以下新 思路可以作为设计报酬方案的考量： 1． 人力资本投资下的利益分享 股东之所以对所投资的企业关怀备至，是因为他们通过投资，用资金资本与企 业建立了密切关系。同样地，企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立 了密切联系，激励他们的责任与积极性，可以强化他们的人力资本与企业的关系。 具体的做法可以把他们的工作岗位、业绩和他们的报酬联系起来。伊斯特布鲁克和 费歇尔指出，按照投资所有权与利润的关系，经理人员以及职工的这种人力资本投 资理应享受分润权。经理分配利润的形式可以是高薪、奖金、赠送股票等。 2． 扩大风险收入的比例 美国学者尤森对美国50家大型企业的研究表明：从1982年到1990年，固定收入 （基本工资）的比重由64%下降到47%，变动收入中，远期收入的比重由16%上升到3 3%。“死去活来”正在成为全球报酬变化的一个趋势。 风险收入可分为年度奖金（bonus）和远期收入，即股票、期权（或优先认股 权）。奖金基于企业当年经营状况确定，具有激励作用，但易促成短期行为，不能 完全反映经营者的真实贡献。 股票及优先认股权在股票市场完善的情况下，在一定程度上能反映企业的真实 业绩，最具激励作用，但风险最大。他们也使企业的高层经理人员不仅关注公司的 长远发展，更要关注其股票在市场中的表现，更好地满足股东的要求。 3． 经理报酬与职工工资分离 经理报酬与职工工资在确立方式上有很大的区别，一般来说，经理报酬是由董 事会来确定的，是建立在双方谈判与经理承诺的基础上，而员工的工资是由经理人 员来制定的，更多的参照市场因素来制定，因此，两者的分离管理是有必要的。 此外，由于我们国有企业的体制性缺陷，将两者分离的要求更加迫切，目前我 国现有的经营者收入办法表现为，在职工收入的各个方面，经营者都有相应的一块。 这就导致经营者给职工发的多，则经营者自己拿的也多。由此导致一些企业超过经 济效益增幅滥发工资奖金，出现经营者与职工联手对付所有者的怪现象。通过改革 经营者收入制度，增加经营者收入的透明度，减少和杜绝经营者的灰色收入。 案例：索尼，日本企业的变革先锋 “我的感觉是8年来，索尼总是在变。”添田武人，索尼公司驻中国传媒公关 经理，这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本 公司后的感受。 没变化的是索尼的不断变化，“这点最基本的东西没有变，但有些东西变得特 别快。”添田武人说，“索尼每个时期都有不同的侧重点。” 现在索尼的侧重点是3个概念，即供应链管理、6个西格玛和EVA（经济附加价 值）。 前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造（典型 的美国企业语言）的标准和方法。80年代一度要成为世界最强大的经济力量的日本 当时向欧美输出的不仅仅是日本电器和日本汽车，还有日本企业的管理方式。泡沫 经济的破灭拉开了日本整整10年的经济衰退的序幕，以制造业见长的日本公司也因 为没能及时进入信息技术的快车道而整体消沉，很明显的一个标志就是日本公司在 世界500强里所占的席位越来越少。《财富》杂志几年前就敏锐地觉察到了日本企业 的变革，“尽管存在这种根深蒂固的保守主义，尽管日本政府近来在财政和货币管 理方面的政绩很糟、尽管很多人怀疑日本是否真的在变，一场企业大革命正在进行， 这场革命将在下个世纪（21世纪）初彻底改造日本商业文化，这场革命在很大的程 度上是按照美国的模式。直到现在为止，并没有哪家日本公司愿意在公开场合宣布 “向美国学习”，但实际上，一些变化确实已经开始了。 今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称，他们经营企业是为了“股东的利 益”，为了“使股东的价值最大化”。而过去日本企业一直注重的首先是企业的客 户，然后是职工，然后才是股东。 仅仅3年前，三菱重工的相川贤太郎会长在接受采访时说：“如果我们把哈佛 商学院的理论引入日本，我们会有麻烦的。……我一直认为三菱管理层把工作看得 比利润更有价值。最近，我比以往更坚信这一思想是正确的。对诸如股本收益率之 类的情况我们从不大肆张扬。” 就在相川发表上述表达了当时大多数日本公司的观念的时候，同时也是通用汽 车公司董事的出井伸之已经开始在索尼强调，企业的最大价值是把股东放在第一位。 “出井伸之当总裁后，更强调股东的价值，”添田说，“并且把为股东增殖明确地 规定为公司的发展目标，而不仅仅是参考或口头上说说。比如每个分公司每年都有 明确的EVA值，来衡量它是否为股东的增殖做出了贡献。” “有的时候，看到销售是每年两位数的增长，成本的控制也是两位数的在减少， 但成本往往不算利息，用EVA则是把利息都算进去，看纯粹地为股东创造了多少价 值。这更从为股东创造价值这个角度来衡量你的每一项经营活动。”添田说。 他们认为美国公司如果连续几个季度不能达到股票分析师预计的标准就换 CEO 的做法是不合适的，纯粹变成了为数字而数字。“总裁的更换使企业的摇摆太大， 不能为企业的长远发展创造一个环境。”添田说，“所以索尼是在保持原有的要持 续性发展的结构的同时，引入了一些比较客观和量化的股东价值创造的标准和方 法。”
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【员工离职应对措施】离职程序单
离职程序单 姓 名 部门（公 岗 位 司） 出生日期 进公司日期 考勤截止日 期 一、业务工作移交情况 1.业务工作 2.客户资料 3.技术资料 4.电脑密码 5.其他 移交人： 部门负责人： 接受人： 年 二、档案公章等（按附表进行移交） 移交情况 1.档案 2.公章 3.其他 月 行政管理部 负 责 人： 年 月 日 日 三、办公用品及物资移交情况（按附表进 四、财务清算情况 行移交） 1.工资发放 2.暂支款 3.其他 行政管理部 经 办 人： 年 月 财 务 部 负 责 人： 年 月 日 日 五、工资、保险、培训费结算情况 六、总经理审批意见 1.工资结算 2.社会保险 3.培训费用 4.其他 行政管理部 负 责 人： 签 字： 年 月 年 月 日 日 1.上述移交与清单程序完毕，本人同意离职。 2.如本人离职后发现有未移交与清算事宜，本人有义务配合公司办理移交手续。 离职人： 年 月 日
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中国石油湖南销售分公司绩效考核
中国石油湖南销售分公司 绩效考核管理办法 （修订） 第一章 总则 第一条 为了全面建立中国石油湖南销售分公司绩效考核 管理评价体系和绩效考核体系，形成责任看目标、奖惩凭绩效 的激励与约束相结合的分配机制，充分调动全体员工的工作 积极性，促进公司各项经营管理水平和工作效率不断提高， 实现公司的各项工作目标，特制定本办法（修订）。 第二章 考核原则 第二条 绩效考核实行业绩指标和管理效率评价指标分别 考核、根据各部门（单位）工作性质不同采取不同的方法计算 综合得分的原则。 经营业绩是各部门（单位）团队意识，各级员工工作能力 的综合反映，是衡量员工工作责任和贡献大小的重要标准； 管理效率是反映各级管理人员管理水平高低的重要指标，不 断提高的管理效率是公司持续快速发展必不可少的保证。实行 业绩指标和管理效率评价指标分别考核、依据工作性质的不同 按不同的复合方法计算综合得分的考核原则，既能科学、准确 地评价各级员工履行职责、完成经营任务的情况，又能促进各 级管理人员不断提高管理水平，真正做到抓管理增效益，也 便于对考核结果进行定量分析并实施公平有效的奖惩。 1、公司本部营销部、财务部及各分公司（配送中心）采用 关键业绩指标与管理效率指标分别考核，双百（即关键业绩 指标与管理效率指标分别按 100 分计）复合的考核原则； 2、公司本部其他部室采用关键业绩指标与管理效率指标 分别考核，根据设定的权重（根据工作性质不同，该两项指 标所占权重在不同部门、单位有所不同）计算综合得分的考核 原则。 第三条 分类分档，逐级考核的原则 根据员工工作职责的大小，分为不同的层次；根据工作 岗位的差异，分为不同业务类别；根据分级管理的原则，建 立逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核指标和内容， 一级考核一级。 第四条 公平、公正、公开、严考核、硬兑现的原则 围绕公司年度关键业绩指标和管理工作重点，科学合理 地制定各项业绩目标和考核办法。内容必须公开，评价必须公 正，标准必须公平，考核必须严格，奖惩必须兑现。 第五条 效益优先，兼顾公平的原则 按效益优先，兼顾公平的原则，把公司利益和员工利益 紧密结合起来，严格考核，奖惩兑现，建立以绩效为基础的 激励机制。 第六条 以绩定薪，量化评价的原则 根据年初签订的绩效合同及按月分解的业绩指标和工作 任务，考核各部门、单位的完成情况并对完成情况加以量化， 依据综合得分确定其应得绩效薪酬。 第七条 定期考核与日常考核相结合的原则。 绩效考核按月定期进行。同时为了全面、准确、及时反映各 部门、分公司（配送中心）、各岗位员工日常工作绩效情况， 各岗位员工日常的工作态度、遵章守纪和任务完成情况，以 “考核卡”（附表 1）和“考核表”（附表 2）的形式作为日 常考核，与定期考核结合，奖惩兑现。考核卡上如直接列明了 被考核人应扣罚的金额，则从考核后得出的被考核人绩效薪 酬中直接扣减，但该次扣罚不再重复体现在月度及年度绩效 考核中。 第三章 考核机构 第八条 绩效考核领导小组是公司绩效考核的管理机构， 负责制定、修订及解释公司绩效考核管理办法、各项考核指标 及其细则；负责公司总经理、副总经理、各部门、分公司（配送 中心）正职的考核；负责对各部门的绩效考核；负责指导、审 查对下属单位（含加油站，下同）的绩效考核。 绩效考核领导小组办公室设在企管法规部，负责公司绩效 考核的日常工作。 第四章 绩效合同 第九条 绩效合同是以公司总经理作为发约人，被考核对 象作为受约人，双方就工作目标以契约的形式所订立的协议。 主要内容包括关键业绩指标和其他业绩指标（KPI）及其权重、 管理效率评价指标（BSC）及其权重、受约人完成各类指标情 况与其所得绩效薪酬之间的关系等。 第十条 考核程序 1、考核的关键业绩和其他业绩类指标（KPI）的完成情况 以财务报表为准，由财务部负责提供； 2、各部门、分公司（配送中心）管理效率评价（BSC）指 标由绩效考核办公室按本办法组织相关人员进行考核。 对分公司（配送中心）、驻外联络站的考核主要以“对 口”考核的形式进行。即由公司各职能部室根据各自管理范围 内的业务、工作内容，制订对分公司（配送心）、驻外联络站 的考核细则，按月打分。绩效考核办公室根据各职能部室所占 权重计算分公司（配送中心）、驻外联络站的综合得分。 3、绩效考核办公室将关键业绩指标（KPI）以及管理效率 指标（BSC）的考核结果进行汇总后提交公司考核领导小组 研究评议，并向各部门、分公司（配送中心）通报考核结果。 第十一条 考核要求 1、各部门、分公司（配送中心）在每月 5 日前将本部门副 职以下（含副职）员工上一月绩效考核情况送公司绩效考核 领导小组办公室备案。未按时、按要求报送考核结果的，扣减 单位绩效薪酬 2000—4000 元。 2、各部门、分公司（配送中心）要对本部门绩效合同指标 按月度分解，建立相应的考核台账；以表格形式按岗位分解 本部门内部绩效考核的指标，并指定专人负责台账、表格管理。 3、对未开展绩效考核的部门，绩效薪酬暂不兑现，待其 开展绩效考核后方可兑现，且给予相应的处罚。 4、对没有建立绩效考核台账、记录、表格的部门、分公司 （配送中心）扣减绩效薪酬 2000—4000 元。 5、公司日常绩效考核由考核办公室负责、相关部门配合。 在每月 10 日前绩效考核办公室将各部门、分公司（配送中 心）上月绩效合同初步考核结果上报绩效考核领导小组。 6、公司绩效考核办公室未按照本办法及时、准确、有效地 履行职责，扣减其负责人及部门绩效薪酬 2000—4000 元。 7、各配送中心（分公司）绩效考核除（KPI）指标须由财 务部门按时全面提供数据外，管理效率评价指标（BSC）由 机关各部门对口进行考核，考核结果报绩效考核领导小组。 8、加油站绩效考核管理办法及其细则由公司加油站管理 部牵头拟订，并由加油站管理部会同各分公司（配送中心） 对各自片区内的加油站进行考核。 9、各部门、分公司（配送中心）正职须每日分别就各岗位 工作情况进行相应的考核并即日填写日考核表（因岗位不同 该表有差异），该考核表应采取网上填写形式。绩效考核办公 室就各部门、分公司（配送中心）是否按日及时、认真、按要求 填写日考核表进行考核。凡未按日考核或缺考，每日扣减该部 门绩效薪酬 500 元。 10、部门、分公司（配送中心）出现下列情况时，其考核 结果实行一票否决制： ① 发生重大安全事故和资金安全事故，即：一人以上死 亡或出现人员重大伤残；经济损失达 10 万元以上。出现上述 情况之一时，该部门、分公司（配送中心）绩效考核分值为 0 分。 ② 各部门、分公司（配送中心）、各岗位员工欠款总额 5 万元以上（含 5 万元）且时间达三个月以上（含三个月）， 该单位绩效考核分值为 0 分。 第六章 绩效薪酬计算 第十二条 绩效薪酬每三个月核发一次，即在每季末、下月 10 日前根据全年的绩效薪酬总额（按不同的考核指标设定不 同的年薪水平）按比例兑现前三个月的绩效薪酬。 第十三条 绩效薪酬计算 1、各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额按下列 公式计算 应发绩效薪酬总额=公司绩效薪酬基数×部门、分公司 （配送中心）绩效薪酬基数系数之和×部门差异修正系数 其中： ① 公司薪酬基数由公司绩效考核领导小组根据公司薪酬 总额情况按附表 3 的比例系数确定。 ② 部门差异修正系数：由公司绩效考核领导小组根据各 部门、分公司（配送中心）职责和业务性质确定和调整绩效薪 酬系数，绩效考核办公室根据公式计算得出，计算公式如下： 部门（单位）差异修正系数=该部门（单位）绩效薪酬系 数÷{[公司各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数之和]÷ 公司部门、分公司（配送中心）个数之和} 2、部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额按下列公 式计算。 采用“双百复合”的： 各部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额=（当月 该 部 门 、 单 位 KPI 分 值 ＋ 当 月 该 部 门 、 单 位 BSC 分 值 － 100）×1%×各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额 采用权重复合的： 各部门、分公司（配送中心）实发绩效薪酬总额=（当月 该部门、单位 KPI 分值＋当月该部门、单位 BSC 分值）×1%× 各部门、分公司（配送中心）应发绩效薪酬总额 3、各部门、分公司（配送中心）对其副职和员工的考核一 定要考实、考准。兑现要拉开差距，体现奖优罚劣。严禁走过场， 搞平均。其考核结果须报经公司考核领导小组审议通过后方可 兑现。 4、对挂职锻炼人员、上级机关借用人员及驻行业协会特派 员，依据其在公司的原工作部门（单位）的考核结果进行绩 效薪酬的核发。其中，对驻行业协会特派员，应根据其工作性 质设定专门考核指标。 5、上级调入员工其考核时间和绩效薪酬核发时间从报到 之日起计算。各分公司（配送中心）、加油站员工调入公司本 部工作，考核时间和绩效薪酬核发时间由原单位及现单位分 段计算。 6、公司本部借调加油站员工，借调时间达 3 个月以上的， 按助办岗位核定薪酬；在公司本部实习的加油站员工，由原 所属单位按有关规定发放绩效薪酬。 7、新聘员工的绩效薪酬从满三个月试用期后的第四个月 起考核发放；辞、离职人员及开除、解除或终止劳动合同人员 在职期间绩效薪酬的兑现按《人事管理办法》的规定办理。 第十四条 奖惩 综合得分在 70 分以上（含 70 分）者，由公司绩效考核 领导小组按照绩效薪酬计算公式计算兑现其绩效薪酬。 出现下列情况时，不予兑现绩效薪酬： 1、公司当月关键业绩指标（KPI）未完成指标 1，进行考 核但不予核发绩效薪酬。 2、综合得分在 70 分以下（不含 70 分）者，不兑现其绩 效薪酬。 3、连续三个月综合得分小于 70 分（不含 70 分）者，免 去部门、分公司（配送中心）负责人的职务。 4、连续三个月关键业绩指标（KPI）未完成指标 1，免去 部门、分公司（配送中心）负责人职务，主管领导向绩效考核 领导小组进行述职，并进行信任度投票，信任度得票率低于 70%的，将结果上报上级公司并建议免去现任职务，另行安 排工作。 第七章 附则 第十五条 各部门、分公司（配送中心）应根据各自的具体 情况，在本办法的指导下，就本部门（单位）范围内具体业 务、管理事务制订相应的绩效考核办法，对本部门（单位）副 职（含副职）以下员工进行考核。 第十六条 本办法自 2004 年 1 月 1 日起实施。 第十七条 本办法解释权归公司绩效考核领导小组。 附表 1：绩效考核卡 附表 2：绩效薪酬基数比例表 附表 3：各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数表 附表 1 绩效考核卡 姓名 部门 时间 考核 内容 考核 说明 考核人： 附表 3 绩效薪酬基数系数表 职务 绩效薪酬基数系数 总经理 1.4 副总经理 1.2 分公司（配送中心）正职 1.0 部门正职 1.0 部门、分公司（配送中心）副职 0.8 一般员工 0.6 工勤人员 0.4 附表 4 各部门、分公司（配送中心）绩效薪酬系数表 部门 绩效薪酬系数 营销部 1.5 财务部 1.4 加油站管理部 1.4 投资与建设管理部 1.4 经理办公室 1.3 企管法规部 1.3 人力资源部 1.3 质量安全环保部 1.3 配送中心 1.5 租赁公司 1.4
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【员工离职应对措施】解除劳动合同通知书
到期解除劳动合同通知书 （第一联 公司持有） 同志，由于 原因， 经公司研究决定，合同到期之后不再与你续签劳动合同，请在本通知下达之日 到合同终止之日期间办理好工作及资料交接手续，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 年 月 日 年 人事部 月 日 到期解除劳动合同通知书 （第二联 员工持有） 同志，由于 原因， 经公司研究决定，合同到期之后不再与你续签劳动合同，请在本通知下达之日 到合同终止之日期间办理好工作及资料交接手续，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 年 月 日 年 人事部 月 日
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中国企业绩效考核现状调查报告
2004 中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分 中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合 起 来 （ 75.90% ） ； 检 查 工 作 完 成 情 况 （ 55.40% ） ； 培 养 员 工 的 能 力 （54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）； 辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩 效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管 理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查 结果可以发现 75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管 理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效 管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有 55.40 的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视 为绩效管理的目的之一；有 54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩 效管理的目的之一；有 49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工 作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于 "帮助员工更有效地 开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果 可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作 用。 从调查结果来看，只有 28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定 每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目 标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有 26.10%的企业把"确定培训需 求"视为绩效管理的目的之一；只有 19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职 业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有 19.30%的被调查企业把"改变企 业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的 话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织 文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管 理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职 业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理 制度的制定，同时有 82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管 理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人 员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出， 只有 59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有 16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得 到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩 效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部 门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时 候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。 此外，大部分中国企业"实施绩效管理"还是"头一遭"或者是刚刚起步，在 这一阶段我们很有必要借用"外脑"，以在最短的时间内"借鉴外部的经验""吸取 外部的教训"，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看， 只有 20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了"外部顾问"的建议，国 内企业今后有必要加大引进"外部顾问"的力度，更多地获取"外脑"的支持。 三、绩效管理所起到的主要作用 1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用 调查结果（见图 3.1）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理 /考核 在"传递公司战略目标"方面所起的作用比较大，有 5.8%的被调查企业认为"作 用很大"，有 20.6%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有很大一部分 企业认为绩效管理/考核在"传递公司战略目标"没有起到什么作用，有 23.6% 的被调查企业认为"作用不是很大"，有 14.8%的被调查企业认为"没有什么作 用".这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司 战略结合起来，因而在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作 为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。 因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理 与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。 2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用 调查结果（见图 3.2）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理 /考核 在"员工工作调整决策"方面所起的作用比较大，有 7.6%的被调查企业认为"作 用很大"，有 32%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分企业认为 绩效管理/考核在"员工工作调整决策"没有起到什么作用，有 15.3%的被调查 企业认为"作用不是很大"，有 9.9%的被调查企业认为"没有什么作用".虽然绩 效管理/考核的主要目的不应该是"员工工资调整决策"，但是企业在做"员工工 资调整决策"的时候确实应该主要根据"绩效管理/考核"的结果来确定，用"工资 调整"来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大 的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把"绩效"与"员工 工资调整决策"更有机地结合起来。 3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用 调查结果（见图 3.3）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理 /考核 在"员工晋升/降职决策"方面所起的作用比较大，有 6.7%的被调查企业认为"作 用很大"，有 31.10 的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分被调查 企业认为绩效管理/考核在"员工晋升/降职决策"没有起到什么作用，有 15.7% 的被调查企业认为"作用不是很大"，有 9.4%的被调查企业认为"没有什么作 用"."绩效"并不应该是企业制定"员工晋升/降职决策"的主要依据，企业应该主 要根据"一个人是否胜任某一职位"来做出"晋升"或者"降职"的决策。即企业首先 应该分析职位的胜任特征模型（Competency Model），然后根据任职者 所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不 是要否则"绩效"的作用，"绩效"应该是企业对现有人员做出"员工晋升/降职决 策"的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出"晋升"或者"降职"决 策时，有过于看重"绩效"的倾向，这一点值得国内企业的关注。 4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用 调查结果（见图 3.4）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理 /考核 在"推动员工工作业绩的提升"方面所起的作用比较大，有 5.8%的被调查企业 认为"作用很大"，有 30%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分被 调查企业认为绩效管理/考核在"推动员工工作业绩的提升"方面"没有起到什么 作用"，有 15.7%的被调查企业认为"作用不是很大"，有 9.4%的被调查企业认 为"没有什么作用".绩效管理/考核的最根本的目的应该就是"推动员工工作业绩 的提升"，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管 理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考 核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理 /考核系 统在推动员工工作业绩提升方面的作用。 5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用 调查结果（见图 3.5）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"推 动员工工作能力的提升 "方面所起的作用比较大，有 4.9%的被调查企业认 为"作用很大"，有 24.10%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分 被调查企业认为绩效管理/考核在"推动员工工作能力的提升"方面"没有起到什 么作用"，有 17.6%的被调查企业认为"作用不是很大"，有 9.1%的被调查企业 认为"没有什么作用".企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注"业 绩"的提升，另一方面也应该关注"员工工作能力"的提升，只有这样才能为持续 不断地推动"业绩"的提升。从调查结果看来，很大部分一部分被调查企业在"推 工员工工作能力的提升"方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/ 考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在"推动员工工作能力的提升"方 面的功能。 6、绩效管理在奖金发放方面的作用 调查结果（见图 3.6）表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在"奖 金发放"方面所起的作用非常大，有 14.9%的被调查企业认为"作用很大"，有 36.10%的被调查企业认为"作用比较大".虽然绩效管理/考核的主要目的不应该 是"奖金发放"，但是企业在"奖金发放"的时候确实应该主要根据"绩效管理/考 核"的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国 内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把"绩效"与"奖金"结 合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把"绩效"与"奖金"结合起来 有 12.1%的被调查企业认为绩效管理/考核在"奖金发放"方面的"作用不是很大"， 有 6%的被调查企业认为"没有什么作用". 7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用 调查结果（见图 3.7）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"提 高管理人员的管理水平 "方面所起的作用非常大，有 7.1%的被调查企业认 为"作用很大"，有 23.30%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分 被调查企业认为绩效管理/考核在"提高管理人员的管理水平"方面没有起到什么 作用，有 16.9%的被调查企业认为"作用不是很大"，有 10%的被调查企业认 为"没有什么作用".绩效管理/考核体系是企业为管理人员提供的一项重要工具， 这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理能力，另一方面也 会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国内很大部分被调查企 业的绩效管理/考核系统在"提高管理人员的管理水平"明显不够。国内企业在今 后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在"提高管理人员 的管理水平"方面的功能。 四、对绩效管理各环节的满意程度 1、对绩效计划的制定/目标设定的满意程度 调查结果（见图 4.1）表明，有一部分被调查企业对"绩效计划的制定/目标 设定"的满意程度比较高，有 1.9%的被调查企业认为"非常满意"，有 23.30% 的被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效计划的制定/目 标设定"并不是很满意，有 45.50%的被调查企业认为"一般"，有 17.3%的被 调查企业认为"不是很满意"，有 10.4%的被调查企业认为"非常不满意".绩效计 划的制定/目标设定是绩效管理的基础或者前提条件，如果对"绩效计划的制定/ 目标设定"不是很满意的话，则会使绩效管理的实施缺乏有力的保障。从这一调 查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要进一步规范"绩效 计划的制定/目标设定"的操作流程，以提高员工对 "绩效计划的制定/目标设 定"的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。 2、对绩效考核过程的满意程度 调查结果（见图 4.2）表明，有一小部分被调查企业对 "绩效考核的过 程"的满意程度比较高，有 1.4%的被调查企业认为"非常满意"，有 16.50%的 被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效考核的过程"并不 是很满意，有 49.50%的被调查企业认为"一般"，有 21.7%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 9.4%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可 以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。企业在今 后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考 核过程的认同程度。 3、对绩效考核方法的满意程度 调查结果（见图 4.3）表明，有一小部分被调查企业对 "绩效考核的方 法"的满意程度比较高，有 3.2%的被调查企业认为"非常满意"，有 24.40%的 被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效考核的方法"并不 是很满意，有 46.30%的被调查企业认为"一般"，有 16.4%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 8%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以 看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意。国内企业在今后的绩 效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采用什么样的方 法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要 加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。 4、对绩效考核周期的满意程度 调查结果（见图 4.4）表明，很大一部分被调查企业对 "绩效考核的周 期"的满意程度比较高，有 3.3%的被调查企业认为"非常满意"，有 42.10%的 被调查企业认为"满意".从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考 核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是 很满意，有 35.40%的被调查企业认为 "一般"，有 12.1%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 5.9%的被调查企业认为"非常不满意"，这一点也值得我们 高度注意。 5、对绩效考核结果运用的满意程度 调查结果（见图 4.5）表明，有一小部分被调查企业对"绩效考核结果的运 用"的满意程度比较高，有 2.5%的被调查企业认为"非常满意"，有 15.50%的 被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效考核结果的运用"并 不是很满意，有 36.90%的被调查企业认为"一般"，有 24.8%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 12.8%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可 以看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果 的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有 极大的推动作用；而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效管理起不到任 何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实施过程中，有必要 高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。 6、对绩效考核实施效果的满意程度 调查结果（见图 4.6）表明，有一小部分被调查企业对"绩效考核的实施效 果"的满意程度比较高，有 1.2%的被调查企业认为"非常满意"，有 13.70%的 被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效考核的实施效果"并 不是很满意，有 45.20%的被调查企业认为"一般"，有 25.4%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 13.1%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可 以看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，认为绩效考 核并不没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效 管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在"合适的时间"采 用"合理的方法"由"合适的人"对"合适的内容"进行"合理的考核"，以对员工的 绩效进行客观、公正的评价。 7、对绩效辅导/反馈的满意程度 调查结果（见图 4.7）表明，只有一小部分被调查企业对"绩效辅导/反 馈"的满意程度比较高，有 1.7%的被调查企业认为"非常满意"，有 10.4%的被 调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效辅导/反馈"并不是很满 意，有 40.20%的被调查企业认为"一般"，有 28.3%的被调查企业认为"不是 很满意"，有 17.7%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以看出， 大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能 否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给 予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理中，有必要加强对管理人 员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。 8、对培养发展计划制定的满意程度 调查结果（见图 4.8）表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划 的制订”的满意程度比较高，有 1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有 10.8%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展 计划的制订”并不是很满意，有 29.80%的被调查企业认为“一般”，有 35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有 20.8%的被调查企业认为“非 常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展计划的制 订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制 订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。 9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度 调查结果（见图 4.9）表明，只有一小部分被调查企业对"绩效管理体系的 总体情况"的满意程度比较高，有 1.5%的被调查企业认为"非常满意"，有 15.7%的被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效管理体系 的总体情况"并不是很满意，有 46.50%的被调查企业认为"一般"，有 23.10% 的被调查企业认为"不是很满意"，有 11.8%的被调查企业认为"非常不满意".从 这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见， 虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如 人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。 五、绩效管理体系存在的主要问题 从图 5 可以看出，企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以 战 略 为 导 向 的 绩 效 管 理 体 系 （ 55.9% ） ； 绩 效 管 理 各 个 环 节 配 配 合 不 好 （52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计 不合理（40.90%）。企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重 视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理 体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设 计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系； 另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于 人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力资源部设 计出来的绩效管理体系既"不能公司战略发展的需要"，"各个环节配合不好"， 又和"业务部门的实际情况"相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最 为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源"拒之门外".正是因为上面 的这些，才导致国内企业的绩效管理体系才会出现"未能与战略结合起来""绩效 管理的各个环节配合不好""业务部门不重视""体系本身不合理"的情况。要改善 这一现状，首先，企业首先必须加强对"高层管理人员""人力资源部""业务部 门""一线员工"绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌 握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对"绩效管理"的看法， 应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门 沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时 候，必须让"高层管理者""业务部门的中层管理者"，甚至"一线员工"都参与进 来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要 考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也 有必要改变观念，要认识到"绩效管理"是企业为业务部门设计出来帮助业务部 门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部"拿来对业务部门进行管理"的工具， 业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。 六、绩效管理体系的完善 调查显示，46.08%的企业正在对绩效管理/考核系统进行调整，近一年之 内准备对绩效管理/考核系统进行调整的占 18.15%.从这一调查结果可以看出， 大部分国内企业以及认识到了现有绩效管理/考核系统的不足，并准备在 1 年之 内对现有的绩效管理/考核系统进行调整。但是，也要注意到有一小部分企业并 没有认识到现有绩效管理/考核系统的不足，尚未有对绩效管理/考核系统进行 调整的计划。 七、绩效管理制度的完善 从图 7 可以看出，大多数企业非常重视绩效管理制度的完善，有 5.10%的 被调查企业每月都会对绩效管理制度进行完善；11.00%的被调查企业每季度 都会对绩效管理制度进行完善；16.00%的被调查企业每半年都会对绩效管理 制度进行完善；45.30%的被调查企业每年都会对绩效管理制度进行完善，也 就说有 77.40%的被调查企业每年至少会完善一次现有的绩效管理制度。国内企 业的绩效管理制度大部分都不是很完善，因此很有必要在实施的过程中，不断 进行跟进与评价，以及时发现问题并进行调整，保证绩效管理制度的时效性。就 国内企业目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效管理制度进行一次回顾， 并根据情况进行调整，是比较合适的选择。 第三部分 绩效计划制定与跟进 一、是否有书面的、正式的绩效计划？ 从图 8 可以看出，虽然有 36.47%的被调查企业的高层有正式的、书面 的绩效计划；39.20%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的绩效计划； 27.90%的被调查企业的普通员工有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表 明有 22.13%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；10.90%的被 调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；24.20%的被调查企业的 普通员工没有正式的书面的绩效计划。如果算上少于 10%，10％－24％，25 －49%，则有 46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划； 40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划； 53.10%的被 调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调查结果可以看出，虽 然部分企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正式的、书面的绩效计 划，但是还有很大一部分被调查企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工还 没有正式的、书面的绩效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范的绩效管 理体系。 此外，从调查结果还可以发现，中层管理者有正式的、书面的绩效计划 的比例（全部＋75%-99%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例 普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的 绩效计划的比例（没有＋少于 10％＋10％-24％＋25-49%）高层管理人员 有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例。 说明企业最关心中层管理者是否有正式的、书面的绩效计划，而最不关心普通员 工是否有正式的、书面的绩效计划。不可否认，中层管理者是企业的中坚力量， 他们的业绩直接决定了企业的业绩，但是我们也要看到高层管理者对整个企业 有着无与伦比的影响，企业在重视中层管理者绩效计划制定的同时，更应该重 视高层管理者绩效计划的制定。普通员工工作在企业的一线，他们直接决定企业 的成败，因此企业绝不能忽视普通员工绩效计划的制定。企业在制定绩效计划时 应该形成从"高层"——"中层"——"普通员工"的一体化计划体系，而绝不应该 出现"两头软（高层人员、普通员工），中间硬（中层管理者）"的情形。只有这 样，才能真正保证整个绩效计划体系的连贯性，可执行性。 二、是否有书面的、正式的培训发展计划 从图 9 可以看出，只有 13.64%的被调查企业的高层有正式的、书面的 培训发展计划；11.18%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的培训发展 计划；8.49 的被调查企业的普通员工有正式的、书面的培训发展计划。而有 36.94%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划；34.66%的被 调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；42.56%的被调查企 业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。如果算上少于 10%，10％－ 24％，25－49%，则有 73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训 发展计划；71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计 划；78.27%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。从这 一调查结果可以看出，国内企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制 定，而这一"只重产出，忽视培养与培训"的作法极有可能会给企业的可持续发 展带来先天性的不足。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重 视员工的绩效计划，另一方面也有必要重视员工的培训发展计划。 三、绩效计划的制定 从图 10 可以看出，只有 11.90%的被调查企业是"管理人员与员工一起 商量制定绩效计划"；有 25.70%的被调查企业是"管理人员制定，再与员工商 量确定"；有 9.80%的被调查企业是"员工制定，管理人员根据情况进行调整"； 有 46.40%的被调查企业"管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作 用".从这一结果可以看出，在国内企业的绩效管理过程，员工在绩效计划制定 过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致"绩效计划不切实 际"，或者造成员工"对绩效计划的理解不够""对绩效计划的认同程度不够"，进 而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。企业 在今后的绩效管理实践过程中，有必要让员工"更多""更主动"地参与到绩效计 划的制定中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。 四、绩效计划的制定方法 从图 11 可以看出，有 33%的被调查企业在制定绩效计划时采用的方法 是"目标管理"；有 24%的被调查企业采用的方法是"关键业绩指标（KPI）"； 有 20.3%的被调查企业采用的"多种方法的综合"；4.5%的被调查企业采用的 是"平衡计分卡"，此外，还有 18.40%的被调查企业"没有规范的做法".从这一 调查结果，我们可以发现，"目标管理""关键业绩指标（KPI）"已经成为大部分 企业制定绩效计划所采用的主要方法，也有部分在制定绩效计划过程中采用 了"多种方法综合"的方法。国内其他企业在今后制定绩效计划时，可以参考被调 查企业的这些做法，或者采用 "目标管理法 "，或者采用 "关键业绩指标法 （KPI）"，或者采用"各种方法的综合".此外，也有部分企业在制定计划时， 没有规范的做法，这种操作方式极有可能会使得企业的绩效管理走向误区，对 于这类企业有必要根据企业的实际情况采用合适的方法来制定绩效计划。 五、绩效计划的跟进 从图 12 可以看出，大部分被调查企业不管是高层管理人员的绩效计划 ， 还是对中层管理人员的绩效计划，或者是普通员工的绩效计划都有相应的跟踪。 在跟进的周期上，对于高层管理人员，更多地采用"半年度"或者"年度"为周期， 分别占：18.50%；25.80%；而对于中层管理人员与普通员工，更多地采 用"月度"或者"季度"为周期，分别为：34.30%（中层管理人员）、38.10% （普通员工）；24.50%（中层管理人员）、15.68%（普通员工）。从这一调 查结果可以发现，对于高层管理人员，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更长 一点。一般可以以"年度"，或者"半年度"作为周期；而对于中层管理人员和普 通员工，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更短一点，一般可以以 "月度"或 者"季度"作为周期。 此外，从调查结果我们还可以发现，有一部分被调查企业不管是对"高 层管理人员"、"中层管理人员"，还是"普通员工"都没有相应的跟进计划。而其中 对"高层管理人员"没有跟踪计划的被调查企业的比例最高（16.80%），这从 另外一个侧面提醒我们，在企业绩效管理体系中，往往会忽视高层管理人员的 绩效跟踪，这一点值得所有的企业关注。企业在制定绩效跟踪计划的时候，一方 面要加强对中层管理人员和普通员工绩效计划的跟踪，另一方面更应该加强对 高层管理人员绩效计划的跟进，以在公司树立良好的榜样。 六、绩效跟进中的反馈 从图 13 可以看出，60.42%的被调查企业在绩效跟进的过程中要求有 书面的反馈，还有 18.74%的被调查企业在绩效跟进过程中要求有口头的反馈。 总体来说，国内企业在绩效跟踪过程中，还是非常重视"绩效反馈".但是，调查 结果也表明还有一小部分被调查企业（20.84%）对绩效反馈没有要求，说明 还有部分企业对绩效反馈的重视程度不够。 第四部分 绩效考核与奖惩 一、年底是否存在正式的考核？ 从图 14 可以看出，绝大部分被调查企业在年底的时候，不管是高层管 理人员，中层管理人员，还是对普通员工都有正式的绩效考核，66.80%的被 调查企业年底对高层管理人员有正式的绩效考核；71.30%的被调查企业年底 对中层管理人员有正式的绩效考核；62.10%的被调查企业年底对普通员工有 正式的绩效考核。这一调查结果说明，年底绩效考核已经成为大多数企业人力资 源管理的常规工作，得到了企业的高度重视。但是调查也表明，还有部分企业没 有把年底绩效考核列入到人力资源管理的工作日程，可见还有部分企业的人力 资源管理体系尚未建立或者不是很规范，这类企业需要进一步加大人力资源管 理体系建设的力度，以跟上企业管理发展的趋势。 二、公司是否有专门的绩效考核委员会？ 从图 15 可以看出，有 12.50%的被调查企业有绩效考核委员会，并且 发挥重要作用；有 19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发 挥作用；有 15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有 44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。这一调查结果 表明，大部分国内企业尚没有建立起"能真正发挥作用的绩效考核委员会".绩效 考核委员会对于保证绩效考核的公平、公正，充分保证员工能参与到企业管理中 来有着极大的作用，绩效考核委员会的成立与否是衡量企业绩效管理体系是否 规范的一项重要指标。因此我们可以认为，国内企业的绩效管理体系尚未规范化 还有待进一步完善。 三、对管理人员进行绩效考核的培训力度 从图 16 可以看出，虽然有 24.20%的被调查企业对高层管理人员进行 过如何进行绩效考核的培训；22.40%的被调查企业对中层管理者进行过如何 进行绩效考核的培训。但是调查结果也表明有 34.80%的被调查企业根本就没有 对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；29.60%的被调查企业 根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。如果算上少于 10%，10％－24％，25－49%，则有 63.50%的被调查企业根本就没有对任 何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就 没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从这一调查结果可以看 出，虽然部分被调查企业对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效 考核的培训，但是还有很大一部分被调查企业并没有对高层管理人员和中层管 理人员进行过如何进行绩效考核的培训。高层管理人员与中层管理者是绩效考核 的直接实施者，如果他们不能掌握绩效考核的有关技能与技巧，可想而知他们 很难对员工的绩效进行客观公正的评价。从这一调查结果来看，国内企业在今后 的绩效管理实践过程，尤其是在进行绩效考核时，很有必要对高层管理人员与 中层管理进行如何进行绩效考核的培训，以确保他们能对员工的绩效进行客观 公正的评价。 四、绩效考核培训的实施 从图 17 可以看出，60.30%被调查企业的绩效考核是由人力资源部完 成的。人力资源部是绩效管理/考核系统的主要设计者，由他们来进行培训应该 是最佳的选择。调查结果还表明，有 15.20%的被调查企业并没有进行绩效考核 方面的培训。对管理人员与员工进行绩效考核方面的培训，是保证绩效考核结果 公平、公正的重要前提条件。那些尚没有进行培训的企业很有必要在绩效考核之 前引进专业的培训，以确保绩效考核的公平性与公证性。 五、绩效考核的内容 从图 18 可以看出，对于高层管理人员的绩效考核，有 74.19 的被调查 企业非常关注"工作业绩"，71.30%的被调查企业非常关注"管理能力"；对于 中层管理人员的绩效考核，有 81.60%的被调查企业非常关注 "工作业绩"， 73.40%的被调查企业非常关注"管理能力"，有 67.20%的被调查企业非常关 注"部门之间的协作"，60.30%的被调查企业非常关注"工作态度"；对于普通 员工的考核，81.50%的被调查企业非常关注"工作业绩"，76.50%的被调查企 业非常关注"工作态度".从调查结果来看，大部分调查企业对不同层次员工的考 核内容明确，表现为：对高层管理人员重视"工作业绩"与"管理能力"，对中层 管理者重视"工作业绩""管理能力""部门之间的协作""工作态度"，对于普通员 工重视"工作业绩"与"工作态度"，这一点值得其他企业借鉴。 六、考核周期 从图 19 可以看出，绝大部分被调查企业不管是对高层管理人员，还是 对中层管理人员，或者是对普通员工都有绩效考核。考核的周期上，则表现出不 同的特点，对于高层管理人员，更多地采用年度考核；对于中层管理人员，更 多地采用"月度考核"或者"季度考核"；对于一般员工，更多地采用月度考核。 这一调查结果表明，国内企业的考核周期比较合理，能够根据不同职位的特点， 采用不同的考核周期，这一点值得其他企业借鉴。 七、考核方法 从图 19 可以看出，对于不同层次的人员企业采用了不同的绩效考核方 法。对于高层管理人员，49.90%的被调查企业采用了"工作述职法"，46.90% 的被调查企业采用了"目标考核法".对于中层管理人员，44.90%的被调查企业 采用了"工作述职法"，53.10%的被调查企业采用了"目标考核法".对于普通员 工，40.70%的被调查企业采用了"目标考核法"，39.90%的被调查企业采用 了"量表评定法".这一调查结果表明，"目标考核法"这种根据期初所定目标来进 行考核的方法已经成为企业考核各类人员（包括高层管理人员、中层管理人员与 普通员工）所常用的一种方法。而对于高层管理人员和中层管理人员，企业还可 以根据情况采用"目标述职法"这一适合管理人员的绩效考核方法；而对于普通 员工，企业可以采用简单易行的"量表评定法". 八、考核的形式 从图 21 可以看出，企业年底绩效考核所采用的主要形式依次是："主要 由 管 理 人 员 直 接 评 定 " （ 46.30% ） ； " 先 员 工 自 评 ， 然 后 由 管 理 人 员 调 整"（38.00%）。从这一结果可以看出，管理者在员工的绩效考核结果中起着 关键的作用，这与管理者的职位责任是完全一致的。值得注意的是，这一调查结 果也告诉了我们对管理人员进行绩效考核培训的重要性，只有管理人员掌握了 正确的绩效考核方法与技能，才能保证管理人员能对员工的绩效做出客观与公 正的评价。 九、考核结果采用强制分布？ 在绩效考核中是否采用"强制分布"一直是业界争议的焦点。从图 22 可以 看出，在被调查企业中有 54.90%并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也 就是说有超过一半被调查企业并在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有 45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而从他们的情况来 看，其中 33%认为效果并不是很理想，只有 12.10%的被调查企业采用了强制 分布，并且效果很好。这一调查结果表明，在现阶段国内企业在年底考核时如果 盲目采用强制分布并一定能得到理想的结果。 十、绩效考核后，是否要求管理人员与员工面谈？ 从图 23 可以看出，有 29.20%的被调查企业对"在绩效考核后，要求管 理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈"有正式的要求，并要求做书面记录； 30.20%的被调查企业对"在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结 果进行面谈"虽然有正式的要求，但是并没有要求做书面记录；40.60%的被调 查企业对"在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈 "没 有正式的要求。在年底正式绩效考核后，为了保证员工认同绩效考核的结果，并 通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/考核体系的不足，管理人员 很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是，从调查结果来看，很 大一部分企业并没有这样的要求，说明国内企业的绩效管理体系还很不规范， 有待进一步完善。 十一、年终绩效考核结果的运用 从图 24 可以看出，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通 员工，绩效考核的结果最主要用在"奖金分配"（高层管理人员，60.20%；中 层管理人员，66.80%；普通员工，60.40%）。此外，对于高层人员来说，绩 效考核的结果主要还会用于职位晋升（32.60%）；调薪（31.90%）；对于 中层管理人员，绩效考核的结果主要还会用于职位晋升（51.20%），调薪 （46.30%），岗位调动（37.60%）；对于普通员工，绩效考核的结果还会 用于调薪（49.80%）；裁员或辞退（41.00%）；职位晋升（40.70%）；岗 位调动（39.10%）。可见，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通 员工，绩效考核的结果都起着非常重要的作用。 十二、绩效奖金发放的依据是什么？ 从图 25 可以看出，绩效的发放绩效奖金是对于高层管理人员最主要的 依据是"部门/项目绩效"（52.90%）；而对于中层管理人员最主要的依据也 是"部门/项目绩效"（60.20%）；而对于普通员工来说，最主要的依据是"个人 绩效"（64.20%）。这一调查结果与不同职位的特点完全吻合，高层管理人员 与中层管理人员的主要职责是管理所在的部门或者项目，他们的主要贡献应该 体现为部门/项目绩效，因此根据部门/项目绩效来发放他们的绩效奖金也就顺 理成章；普通员工的主要贡献应该体现为个人绩效，因此他们的奖金发放依据 也应该主要是个人绩效。被调查企业的这一做法值得其他企业借鉴。此外，值得 注意的是还有部分企业"没有奖金"，而在绩效管理体系中，如果不能把绩效 与"奖金"结合起来，很有可能就会使得整个绩效管理体系劳而无功，这一点值 得这些企业重视。 十三、绩效考核存在的主要问题 从图 26 可以看出，企业年底绩效考核存在的主要问题依次分别是：管理 人员绩效考核方面的能力欠缺（56.6%）；不能客观公正地对员工业绩进行评 价（52.90%）；考核的内容不够合理（39.5%）；考核的方法与流程不合理 （39.30%）；各部门管理人员对绩效考核不够重视（38.50%）；考核结果 并没有实际的用处（35.50%）；结果拉不开差距（33.30%）；高层管理人 员对绩效考核不重视（31.30%）。从这一调查结果可以看出，国内企业的年底 考核可以说在各个环节都存在问题：高层管理人员对绩效考核不够重视；业务 部门的管理人对绩效考核也不够重视，并且缺乏绩效考核方面的能力，也不能 对员工的业绩进行客观公正的评价，导致考核结果拉不开差距；人力资源部对 绩效考核虽然很重视，但是绩效考核系统的内容、方法与流程都存在很多不合理 的地方，考核的结果也没有什么实际性的用处。因此，可以说国内企业虽然已经 在年底实施了绩效考核，但是现存的绩效考核系统存在太多的问题，还需要在 今后的实践过程中不断去完善。 第五部分 结论 一、中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段 本次调查的结果表明，国内企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段， 具体表现为：1、 大部分被调查企业对绩效管理的认识不够。 从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为"薪酬与绩效结合起 来"是薪酬管理的主要目的；只有 28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的 是"确定每个员工的绩效目标"；只有 19.30%的被调查企业把"改变企业的组织 文化"视为绩效管理的目的之一。 从绩效管理制度的制定来看，只有 59.30%被调查企业的"中层管理 者"参与了绩效管理制度的制定，只有 16.50%被调查企业的"一般员工"参与了 绩效管理制度的制定。 从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理 在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用；在"推动员工工作业绩的提 升"方面并没有发挥很大的作用。 …… 以上各个方面的调查数据都表明，不管从"绩效管理的目的"，还是 从"绩效管理制度的制定"，或者从"绩效管理制定所起的作用"的角度来看，国 内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。 2、大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的 地方。 调查结果表明，有 46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩 效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划； 53.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。 调查结果表明，有 73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培 训发展计划；71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展 计划；78.27%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。 调查结果表明，有 46.40%的被调查企业"管理人员制定，员工在形式 上参与，但是不起真正作用".调查结果表明，有 19.40%的被调查企业虽然有 绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有 15.70%的被调查企业没有绩效考核 委员会，但是打算建立；还有 44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也 没有建立的打算调查结果表明，有 63.50%的被调查企业根本就没有对任何高 层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有 对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训 40.60%的被调查企业对"在 绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈"没有正式的要求。 …… 以上各个方面的数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善， 在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气来完善现 有的绩效管理体系。 3、大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。 很大一部分被调查企业对"绩效计划的制定/目标设定"并不是很满意，有 45.50%的被调查企业认为"一般"，有 17.3%的被调查企业认为"不是很满意"， 有 10.4%的被调查企业认为"非常不满意".很大一部分被调查企业对"绩效考核 的过程"并不是很满意，有 49.50%的被调查企业认为"一般"，有 21.7%的被 调查企业认为"不是很满意"，有 9.4%的被调查企业认为"非常不满意".很大一 部分被调查企业对"绩效考核的方法"并不是很满意，有 46.30%的被调查企业 认为"一般"，有 16.4%的被调查企业认为"不是很满意"，有 8%的被调查企业 认为"非常不满意".绝大部分被调查企业对"绩效考核结果的运用"并不是很满意， 有 36.90%的被调查企业认为"一般"，有 24.8%的被调查企业认为"不是很满 意"，有 12.8%的被调查企业认为"非常不满意".绝大部分被调查企业对"绩效考 核的实施效果"并不是很满意，有 45.20%的被调查企业认为"一般"，有 25.4%的被调查企业认为"不是很满意"，有 13.1%的被调查企业认为"非常不 满意".绝大部分被调查企业对"绩效辅导/反馈"并不是很满意，有 40.20%的被 调查企业认为"一般"，有 28.3%的被调查企业认为"不是很满意"，有 17.7%的 被调查企业认为"非常不满意".绝大部分被调查企业对"培训发展计划的制定"并 不是很满意，有 29.80%的被调查企业认为"一般"，有 35.40%的被调查企业 认为"不是很满意"，有 20.8%的被调查企业认为"非常不满意".…… 以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的 满意度不高。国内企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方 法与措施来提高绩效管理体系的满意度。 二、对中国企业建立绩效管理体系的建议 1、 从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的"绩效提升功能".在很多 企业高层管理，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可 有可无；在很多管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工 具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来 说都具有战略性的意义。 首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理 视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理 来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。 其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力 资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各 级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种"应付"，甚至是"抵 制"的心态来看待绩效管理。 第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展 战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为 公司战略目标的实现服务。 最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何"提升企 业的业绩""提升部门的业绩""提升各级管理人员与员工的业绩"，而不应该仅仅 停留在"发奖金""晋升"这个层次上。 2、借助外脑，快速建立起科学的绩效管理系统。 国内企业开始建绩效管理体系是近几年的事情，大部分企业的绩效管理 体系都是人力资源部自己摸索着建立起来的，或者是去外面听几次课之后回来 模仿着建立起来。采用这种方式建立起来的绩效管理体系，可能会诸多的不足， 包括：盲目模仿，可能会使建立起来的绩效管理体系不符合企业的实际情况； 理解偏差，可能会在绩效管理建立中出现差错；考虑不周，可能会使整个绩效 管理缺乏系统性；配合不强，可能会使绩效管理的各个环节成为孤立的子系统 …… 大部分国外企业已经建立起成熟的绩效管理体系，国内企业在建立绩效 管理体系的时候，完全可以借鉴国外企业的经验。一些为其他机构建立过绩效管 理体系的咨询机构或者顾问，一些在已经建立起成熟绩效管理体系工作过的人 员……这些都是国内企业可以借助的资源。通过咨询或者聘请这些专业人士的方 式，引进"外部智慧"，企业可以在极短的时间内建立起相对科学、规范的绩效管 理体系。 在建立绩效管理体系时，企业重点要注意的问题有：战略体系与绩效管 理的衔接性，也就是绩效管理体系一定要服务于企业战略目标；注重"绩效计划 －绩效反馈与跟进－绩效考核－薪酬奖励"等各个环节之间的配合，打造绩效管 理的生态链；对绩效管理的每个环节，包括"绩效计划"、"绩效反馈与跟 进"、"绩效考核"、"薪酬奖励"等都严格把关，尽量做到科学、规范。 3、加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。 从调查结果可以发现，国内企业的绩效管理体系为什么会出项各种各样 的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。如何 改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩 效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包 括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该 至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制定绩效计划；如何与下面面谈； 如何给予下属反馈；如何辅导下属……只有给各级人员都提供绩效管理方面的 培训，绩效管理体系的顺利实施才有可能。 4、激发各层次人员的参与意识。 从调查结果来看，企业各级管理人员与普通人员在绩效管理方面的参与 远远不够，而这种参与的不够最后只会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该改 变以往的做法，让企业各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来， 参与绩效管理制度的制定，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个 企业的绩效管理水平，提升整个企业的"绩效"意识。
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第 8 章 績效衡量和策略方面的資訊管 理 品質管理與管制 * Example: Federal Express “我們衡量每一件事 . 然 後… 我們訂出程序之優先 順序，以及何者是我們公 司的關鍵 .” 大部分的數據收集系統都 是自動地 , 使數據收集快 而易 . 尋找可作為外不良度之指 標的內部量度。 品質管理與管制 * Example: Ritz-Carlton “我們僅衡量我們所必須的 . 但 是 , 我們確認那些量度對我們顧 客式重要的。” 50% 行銷與財務數據 ; 50% 與 品質相關的生產力數據 . 品質成本是最優先的。 改善是 否對顧客重要 , 是否提供好的回 饋 , 以及是否很快執行 ? 品質管理與管制 * Example: Wainwright Industries 安全 內部 顧客滿意 外部顧客滿意 六標準差 品質 ( 製造 缺點 ) 企業績效 品質管理與管制 * 數據（數據）和資訊（資訊） 數據（數據），是衡量流程所得事實的 某種扼要表達方式。 資訊（資訊）是企業或組織範圍內的資 料，從分析數據衍生而來。 品質管理與管制 * Osbrone & Gaebler 資訊管理 若不衡量結果，就看不出成敗 若看不到成功，就無法正面強化它－若 無法正面強化成功，可能舊是強化失敗 若無法分辨失敗，就無法矯正 品質管理與管制 * * Process Flow 量度和指標 數據 分析 資訊 品質管理與管制 * * 資訊和分析的使用 確認 顧客 需求 衡量 預測 控制 設計 程序 結果 衡量支持執行績效的審查和日常作業和決策。 品質管理與管制 * * Key Idea 所有跨越企業功能領域提供一致、準確、和 即時的數據，可讓流程、產品、和服務的評 估、管制和改善有即時的資訊，既可達成企 業的目標，同時又能儈傃地回應變動的顧客 需求。 品質管理與管制 * * 資訊的策略性價值 組織基於三個理由需要資訊和績效量度： 1. 為了在特定方向領導全組織；也就 是要推動策略和改革組織。 2. 為了藉由評估行動計畫成效，而管 理領導過程中所需的資源。 3. 為了使流程的運轉能讓組織運作和 持續改善。 品質管理與管制 * Key Idea 測量管理的公司，財務似乎都在同業位居全三 名， 完成組織變革更成功， 高階主管間對達成策略的共識更明確， 管理階層間享受道團隊合作的好處， 員工績效自我控制的部份更多， 且員工有有更大的承擔風險意願。 品質管理與管制 * * 資訊管理的效益 因為用指標來衡量服務屬性，有助於公司 知道顧客正在接收的服務水準 提供員工紮實的進度驗證回報 提供評鑑進度的管道，並發出需要矯正行 動的訊號。 建立個獎勵 / 表彰的基礎 透過更好的規劃予改善措施來降低作業成 本 品質管理與管制 * * Key Idea 若要所做的決定，能使整個組織目標更符合或超越 顧客期望，以及把有限資源坐生產性運用，則公司 需要有顧客和市場、人力資源成效、供應商績效、產 品與服務品質等關鍵因素的優異數據和資訊；此外 還要有傳統的財務績效和會計量度。 品質管理與管制 * * 平衡計分卡 亞德諾公司（ Analog Devices ）的 Art Schneiderman 在 1987 年首先發展出 平衡計分卡概念。 他們的平衡計分卡版本包含四個觀點： 財務觀點 內部觀點 顧客觀點 創新與學習觀點 品質管理與管制 * 平衡計分卡 1. 2. 3. 4. 財務觀點 內部觀點 顧客觀點 創新與學習觀點 領先量度 品質管理與管制 落後量度 * Key Idea 好的平衡計分卡應同時包含領先和落後量度與指標 。落後量度 ( 結果 ) 告訴我們發生什麼 ; 領先量 度 ( 主導績效者 ) 推測將發生什麼 . 品質管理與管制 * * Malcolm Baldrige 標準的績效 卓越成果類 它把績效量度分成六組： 顧客。 產品與服務。 財務與市場。 人力資源。 組織成效。 管理與社會責任。 品質管理與管制 * 品質管理與管制 * 品質管理與管制 * 顧客量度 顧客滿意度 和 不滿意度 留住顧客比率 顧客與其帳戶的盈虧 客訴 與 保固訴訟 . 認知價值 , 忠誠度 , 正面的推薦 , 以及 顧客 關係的建立 品質管理與管制 * * 產品與服務績效量度 衡量內部品質 現場的產品性能 缺點水準 回應時間 從顧客 或 第三方收集屬性的數據 對產品 與 服務 績效的顧客調查 品質管理與管制 * * 財務 量度 收入 抵押資產報酬率 投資報酬率 經營利潤 稅前邊際利潤 資產利用率 每股盈餘 品質管理與管制 * * 市場 量度 市場佔有率 業務成長量度 上市的新產品與市場地理位置 新產品銷售的適當百分比 品質管理與管制 * 人力資源 量度 員工福利、滿意度 訓練與發展 工作系統績效和成效 安全 缺席率 離職率 品質管理與管制 * * 組織成效 量度 週期時間 生產彈性 前置時間 與 設定時間 進入市場時間 產品 / 流程的合格率 輸送績效 成本效益 生產力 品質管理與管制 * * 管理與社會責任 量度 組織 責任 利益關係者之信賴 道德行為 遵守 法規 / 法律 財務 與 道德評鑑結果 社區服務 管理庫存與採購活動 品質管理與管制 * * Key Idea 組織需要比較性數據，來獲得準確的績效評估。如 產業平均值、最佳競爭者績效，和世界級標竿，並 知道自己相對於競爭者和最佳作法的地位。 品質管理與管制 * * 比較性數據之重要性 比較性數據 : 產業平均值、最佳競 爭者績效，和世界級標竿 幫助確認改善需求 提供設法突破性改善的鼓舞力量 品質管理與管制 * 設計有效的績效衡量系統 設計有效的績效衡量系統 績效衡量系統的用途如下： 提供持續改善的方向與支援。 確認趨勢和進度。 有助於瞭解因果關係。 得以和標竿比較績效。 提供過去、現在，和未來的觀點。 品質管理與管制 * 務實的指導原則 越少越好 . 與關鍵主導企業者相關聯 . 包含過去、現在和未來的組合 能陳述所有利害關係者之需求 由上而下到所有階層的員工 合併多個指標成為單一 可依環境和策略改變 有研究根據之標的 或 目標 品質管理與管制 * * 與策略聯結 關鍵主導企業者 ( 關鍵成功因素 ) 策略 和 行動規劃 量度和指標 品質管理與管制 * * Key Idea 在設計績效衡量系統，組織必須考慮量度對高階主 管審查績效和表達整個組織健全性的規劃有何幫助 ，以及量度如何支援日常作業與決策。 品質管理與管制 * * 有效的績效量度與企業策略一 致 它受到企業成功重要因素的主導，包含： 公司產品與服務的性質。 主要顧客與其關鍵績效要求與期望。 組織文化與其目的、使命和願景。 產能與核心能力，如人力資源、設施和技術。 供應商、供應鏈要求和夥伴關係。 法規環境。 在市場和競爭環境中的地位。 決定競爭致勝的主要因素，如產品創新、領導價 格，或電子化服務。 組織面臨的策略性挑戰。 品質管理與管制 * Key Idea 組織為完成願景而需要好好做的事，通常稱為關鍵 主導企業者 ( key business drivers) 或 關鍵成 功因素 (key success factors). 這些讓組織與競 爭者不同，併點出要利用的優勢或要矯正的弱勢。 品質管理與管制 * * 挑選量度與指標的標準 衡量方式支援使命嗎 ? 可用衡量方式來管理變動嗎 ? 他對我們的顧客重要嗎 ? 它在衡量績效方面有效嗎 ? 它在預測結果方面有效嗎 ? 它容易瞭解 和 簡單嗎 ? 數據容易收集 / 具成本效率嗎？ 衡量方式有效、完整、和具有時效性嗎？ 有人掌管量度嗎？ 品質管理與管制 * * SMART SMART 詮釋好的量度與指標： 簡單（ simple ） 可衡量（ measurable ） 可化為行動（ actionable ） 顧客需求和彼此相關聯（ related ），和 適時（ timely ） 品質管理與管制 * Key Idea 好的量度和指標式可化為行動的 ; 也就是 能在應用層次提供作決定的依據。 品質管理與管制 * * 製造品質常用的指標 單位不一致（ nonconformities per uni t ）數， 單位缺點（ defects per unit ）數 dpmo— 每百萬次機會中的缺點 （ defects per million opportunities ） 品質管理與管制 * 品質管理與管制 * 有用的流程績效量度 1. 確認系統的所有顧客，並得知其需 求與期望。 2. 定義提供產品或服務的工作流程。 3. 定義流程中有附加價值的活動和產 出。 4. 訂出專用的績效量度或指標。 5. 評量績效量度，以確保其可用。 品質管理與管制 * 品質管理與管制 * 分析和運用績效資料 分析 – 仔細檢查事實和數據，以作為有效決 策的依據 . 例如 統計數字報告 和 圖表 檢查關鍵績效指標中的趨勢與變動 與其他業務單位、對手績效，或最佳等級標竿做比較 計算平均值，標準差 , 或其他統計量度 設法利用相關分析與廻歸分析等精確統計工具來暸解各種績 效指標間的關係 資料採礦 品質管理與管制 * * Key Idea 組織需要有把數據轉換成資訊的流程， 經常是以某種讓高層管理者能瞭解並餐 與運作的整合模式。 品質管理與管制 * * 內部連結 外部與內部績效量度間因果關係的計量模型 顧客 滿意度等級 * * * ** 電話等待時間 ( 電話 ) * 品質管理與管制 * 內部連結的目標和效益 篩選出不良或誤導的績效量度。 把管理階層的注意力集中在關鍵績效量度上， 以有所區隔。 推測如顧客滿意程度之類的績效。 設定績效標準目標值。 要求行銷與作業領域協調數據分析方面的工 作。 比對手更快做出明智的決定。 看出對手所忽略績效變數間的關係。 品質管理與管制 * 資料採礦的支援 資料採礦的支援– 搜尋大型資料庫以找出隱藏 數據模式的流程，用的是解析性的方法與技術， 如群集分析 , 類神經網路，以及模糊理論。 品質管理與管制 * * 品質成本 (COQ) COQ – 不良品質的成本，避免不良品質 或不良品質衍生的成本。 轉換缺點數 , 錯誤數 , 等事情語言為 “ 管理語言” – $$$ 提供用以確定改善和改善計劃成功的 機會之基礎 品質管理與管制 * * 品質的成本 品質成本可分成四大類： 預防成本 鑑定成本 內部失敗成本 外部失敗成本。 品質管理與管制 * 品質成本 : 預防 1.1. 行銷 / 顧客 / 使用者 1.1.1 行銷研究 1.1.2 顧客 / 使用者知覺調查 / 現場調查 1.1.3 合約 / 文件審查 * 品質成本 : 預防 1.2 產品 / 服務 / 設計發展 1.2.1 設計品質進展審查 1.2.2 設計支援活動 1.2.3 產品設計 認證測試 1.2.4 服務設計 - 認證 1.2.5 現場測試 * 品質成本 : 預防 1.3 採購預防成本 1.3.1 供應商審查 1.3.2 供應商分等級 1.3.3 採購合約 技術資料審查 1.3.4 供應商品質規劃 * 品質成本 : 預防 1.4 作業 ( 製造 或 服務 ) 預防成本 1.4.1 1.4.2 作業程序確認 作業品質規劃 1.4.2.1 品質之設計與發展，測量與控制設備 1.4.3 1.4.4 1.4.5 作業支援品質規劃 作業員品質教育 作業員 SPC/ 程序控制 * 品質成本 : 預防 1.5 品質行政 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.5 1.5.6 1.5.7 行政薪資 行政費用 品質方案規劃 品質績效報告 品質教育 品質改善 品質系統稽核 * 品質成本 : 預防 1.6 其他預防成本 * 品質成本 : 鑑定 2.1 採購鑑定成本 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 接收 或 進料 檢驗與測試 量測設備 供應產品認證 源頭檢驗 與 控制程序 * 品質成本 : 鑑定 2.2 作業 ( 製造 或 服務 ) 鑑定成本 2.2.1 稽核 規劃的作業部門 , 測試 , 2.2.1.1 檢驗勞力 2.2.1.2 產品 或 服務品質稽核 2.2.1.3 檢驗與測試材料 2.2.2 2.2.3 設定檢驗 與 測試 特殊試驗 ( 製造 ) * 品質成本 : 鑑定 2.2 作業 ( 製造 或 服務 ) 鑑定成本 2.2.4 2.2.5 2.2.6 程序控制 衡量 實驗室支援 量測 ( 檢驗與測試 ) 設備 2.2.6.1 折舊費用 2.2.6.2 量測設備費用 2.2.6.3 維護與校正人力 2.2.7 送外檢定 * 品質成本 : 鑑定 2.3 外部 鑑定成本 2.3.1 現場性能評價 2.3.2 特殊產品評價 2.3.3 現場庫存與備品 2.4 測試與檢驗數據審查 2.5 雜項的品質評價 * 品質成本 : 內部失敗 3.1 產品 / 服務設計 失敗成本 (Internal) 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 設計修正行動 因設計變更造成的重工 因設計變更造成的廢料 生產連絡成本 * 品質成本 : 內部失敗 3.2 採購失敗成本 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 採購的原料之退或處置成本 採購的原料更換成本 供應商修正行動 供應品退貨的重工 未控制的材料損失 * 品質成本 : 內部失敗 3.3 作業 ( 產品 或 服務 ) 失敗成本 3.3.1 材料審查與修正活動成本 3.3.1.1 處置成本 3.3.1.2 問題 或 失敗分析成本 ( 作業 ) 3.3.1.3 研究支援成本 3.3.1.4 作業修正活動 * 品質成本 : 內部失敗 3.3 作業 ( 產品 或 服務 ) 失敗成本 3.3.2 作業重工 和 修理成本 3.3.2.1 重工 3.3.2.2 修理 * 品質成本 : 內部失敗 3.3 作業 ( 產品 或 服務 ) 失敗成本 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 重驗 & 重測試 成本 額外作業 廢料成本 ( 作業 ) 降級的最終產品 或 服務 內部失敗勞力損失 * 品質成本 : 內部失敗 3.4 其他 內部失敗成本 * 品質成本 : 外部失敗 4.1 客訴調查 / 顧客 或 使用者服務 4.2 回收物品 4.3 撤回成本 4.3.1 召回成本 4.4 保固索賠 4.5 責任成本 * 品質成本 : 外不失敗 4.6 4.7 4.8 4.9 懲罰 顧客 / 使用者 商譽的損失 銷售損失 其他外部失敗成本 * 品質管理與管制 * Key Idea 製造業的品質成本以產品為導向 ; 但服 務業則一般與工人息息相關 , 因為人工 通常占總成本 75 % 以上。 品質管理與管制 * * 品質成本管理工具 成本指標 柏拉圖分析 抽樣與工作量測 活動基準成本制 品質管理與管制 * * 品質報酬率 (ROQ) ROQ – 衡量品質成本和期望盈餘收入 原理 品質是一種投資。 品質方面的努力必須考量財務。 在品質上可能花太多錢。 並非所有品質支出都同樣有效。 品質管理與管制 * * 管理 數據 與 資訊 有效的 ( 效度 ) – 指標量度是否能 真的量測出結果 ? 可靠的 ( 信度 ) – 指標是否能一致 地量測出 “真值” ? 可取得的 – 可由正確的人取得數 據? 品質管理與管制 * * Key Idea 很多公司的資訊，只開放給高階主管和其 他有必要知道的人 ; 而重視 TQ 公司的業務 資訊，則開放給每個人。 品質管理與管制 * * 知識管理 辨識 , 取得 , 組織 , 和運用智慧財產， 以創造和維持競爭優勢的程序。 外顯知識 把知識儲存成文件或其他媒體形式。 隱含知識 以來自個人經驗之無形因素為主的 資訊形式， 因人而異和具有特定背景。 品質管理與管制 * * Key Idea 智慧財產 (Knowledge assets) 是累積擁有的 智慧資源，包括資訊 , 構想 , 學習 , 理解 , 記憶 , 觀點 , 認知 與 技術技能 , 以及能力 。 品質管理與管制 * * 內部標竿 確認和轉換組織內最佳作法的能力。 程序 : 確認與收集內部知識和最佳作法 分享與瞭解那些做法 調並把它們應用於新情況，並提升它們至最 佳作法的績效水準。 品質管理與管制 * * 組織仍要克服的障礙 包括邏輯上、結構上，和文化上的障礙： 組織結構會助長本位觀念，也就是地點、部門， 和功能都一心想使自己的成就和報酬最高，如戴 明說的「次最佳化」。 重視個人技術專才與知識創造勝過知識分享的文 化。 人員之間欠缺接觸、關係和共同的立場，也就是 不並肩作戰。 過度依賴傳遞「外顯」而非「隱含」的資訊—即人 們實行作法需要卻無法寫下來的資訊。 不允許或未獎勵人員花時間學習與分享，並在自 己的小圈圈外互相幫忙。 品質管理與管制 * Baldrige Award ，績效衡量與資訊管理 「衡量 , 分析 , 與知識管理」類別，審查組織之資訊管 理與績效衡量系統，以及組織如何分析績效數據與資訊 . 4.1 組織績效衡量與分析 a. 績效衡量 b. 績效分析 4.2 資訊與知識管理 a. 數據與資訊的可取得性 b. 組織的知識 品質管理與管制 * * 鑑定六標準差成功與否的量度 前三名量度，分別為： 成本監控 生產力 產生的收益 品質管理與管制 * 本章結束 THANKS! 品質管理與管制 * 品質管理與管制 *
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中国石油全面推行业绩考核工作的通知
中国石油塔里木油田分公司文件 塔油发[2000]177 号 ★ 塔里木油田分公司关于全面推行业绩考核 工作的通知 二000年十月十二日 油田分公司各单位、机关各处（室）： 为了自上而下建立一整套以业绩为基础的激励机制，形成业绩优劣自奋的企业文化氛 围，充分调动广大员工的积极性，确保中国石油天然气股份公司及塔里木油田分公司总体 战略目标的实现，提升公司价值，以创造股东的最大回报。经研究，决定自 2000 年下半年 开始在油田分公司全面推行业绩考核。现就推行业绩考核有关问题通知如下，请结合实际 遵照执行。 一、 业绩考核覆盖范围 业绩考核覆盖范围为油田分公司中层以下各级管理人员、各类技术人员和操作服务人员。 操作服务人员指与油田分公司签订三年及以上劳动合同在操作、服务岗位工作者（含在操 作服务岗位工作的技术人员）。中层以下管理、技术人员业绩考核按《塔里木油田分公司中 层以下管理人员业绩考核暂行办法》执行；操作服务人员绩效考核按《塔里木油田分公司操 作服务人员绩效考核暂行办法》执行。 二、 考核组织机构 1、 调整油田分公司业绩考核领导小组 油田分公司业绩考核领导小组由油田分公司部分领导和职能管理部门正职组成。 组 长：廖永远 副组长：俞新永、茆长华 油田分公司业绩考核领导小组下设办公室，由机关各职能部门分管业绩考核 作的一名领导参加，办公室设在人事处，段晓华兼任主任。 2、 各单位业绩考核工作小组 油田分公司各单位要相应设立单位业绩考核工作小组，由单位党、政主要领导任组长， 具体日常工作由单位人事部门负责，其他各职能部门协助。 三、 考核职责分工 油田分公司业绩考核工作由人事处牵头，相关职能部门配合，在油田分公司业绩考核 领导小组的领导下共同完成业绩考核工作，各部门职责分工如下： 人事处：研究制定油田分公司各类人员业绩考核政策、考核指标的设计、调整、组织业绩 考核、计算综合业绩分值、提出奖惩意见； 企管法规处：参与组织业绩考核、采集考核数据、汇总分析、提出生产经营分析报告； 计划财务处：提供财务预算、财务指标的测算、核定、提供财务决算报表； 生产运行处：生产计划的制定、核定指标、指标完成情况核定； 质量安全环保处：质量、安全、环保指标的核定； 技术发展处：科技指标、设备利用指标的核定； 勘探开发处：勘探、开发计划制定、指标核定； 炼化处：炼油、化工计划制定、指标核定； 审计监察处：综合性指标的核定、审计、监察、检查、监督； 党群工作处：综合性指标的核定、问卷调查、统计。 四、 考核时间及程序 1、 考核时间。油田分公司业绩考核分为季度考核、半年预考核和年终总考核。 2、 要求各单位分季度、半年、年度（考核期结束 10 日内）向企管与法规处报送业 绩考核材料和工作总结，由企管与法规处统一汇总后提交油田分公司业绩考核办公室， 主要包括关键业绩指标完成情况、工作目标完成情况、采取措施、存在问题、下年度工 作目标和预算目标等。 3、 油田分公司业绩考核办公室对各单位、部门的业绩指标完成情况进行业绩指导、 检查、监督和反馈。 4、 业绩考核程序。各单位按期向考核办公室报送考核资料；人事部门会同有关职 能部门核实；业绩考核办公室计算综合业绩分值并报送油田分公司业绩考核领导小组； 油田分公司业绩考核领导小组决定实施奖惩等。 5、 业绩指标调整程序。各单位提出变更调整意见并附详细资料说明；业绩考核办 公室进行核实；油田分公司业绩考核领导小组决定后由业绩考核办公室进行调整或反 馈意见。 五、 考核工作前期准备工作及时间安排 1、 十月中旬前各单位要协助公司人事处完成本单位处级管理人员 2000 年业绩合 同的修改完善和 2001 年业绩合同的制定。 2、 十月底各单位要完成本单位其他管理人员 2001 年业绩合同的制定。 3、 十一月底各单位要完成本单位操作服务人员 2001 年绩效考核的准备工作。 4、 有条件的单位工作时间可向前推进。 六、 有关工作要求 1、 深入学习，提高认识。推行业绩考核，是按照现代企业制度的要求，建立有效 的约束机制的需要，对增强领导干部的权责意识、创造价值意识和风险意识，营造突 出业绩的良好氛围，引导管理人员把主要精力集中在最关键的经营运作上，促进两个 文明建设的协调发展，具有十分重要意义。各级管理人员要充分认识推行业绩考核工 作的重要性，认真学习和研究业绩考核知识，提高业绩管理水平，为全面实施业绩考 核工作奠定基础。 2、 加强领导，精心组织。业绩考核工作是一项系统工程，业务性强、涉及面广、工 作任务重，各单位要高度重视，列入重要议事日程，常抓不懈。党政一把手要亲自抓， 人事部门要组织落实，其他有关部门要密切配合，各司其职，各负其责，形成合力， 及时解决遇到的问题，共同做好这一工作。人事部门要明确专人负责，选派得力人员， 按油田分公司的要求立即着手制定工作计划，全面推行业绩考核工作，并逐步加以制 度化、规范化。 3、 结合实际，抓好落实。中层以一下管理人员业绩考核涉及的范围广、层次多、类 别多，各单位要根据本暂行办法中提出的关键业绩指标的选择、指标权重的确定、工作 目标完成效果评价、业绩合同样本类型以及有关配套政策等，结合实际，制定本单位 中层以下管理人员业绩合同。 完善考核方法，加强工作指导。业绩考核是一项全新的工作，既要注重实效，又要避免工 作重复，要注意搞好业绩考核与任职考核、年度考核、班子届满考核等其他考核的有机结合， 形成一套以业绩考核为中心的考评体系。要加强工作联系，及时反馈遇到的新情况、新问题 和工作进展情况。油田分公司将定期对各单位中层以下管理人员业绩考核工作情况进行督 促检查，加强工作指导，推动这项工作的深入开展。
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【人资规划工具】HR年底漂亮的述职报告模板（拿来即用）
人力资源部述职报告 2013, 我们可以做的更好 ! 提 要 2012 年工作总结 2013 年工作计划 工作总结 招聘与人才引进 培训与拓展训练 薪酬与绩效考核 员工关系 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 开辟多种招聘渠道 招聘工作是 2012 年公司人力资源 工作的重点。在这一年的时间内，公司共计 发布 5 次报纸招聘广告，开通前程无忧网络 招聘广告，同时使用《网才》系统发布紧急 招聘岗位，并使用《 MAST 行为风格测评》 对招聘人才进行性格测试。截止 2012 年 12 月 18 日，共计通知面试 750 人，面试 544 人，录用 105 人，共计费用 75200 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 览 招 聘 岗 位 分 配 情 况 一 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 招聘工作需要规范和强化 ■ 需要规范： 1 、人才识别的手段不太完善； 2 、招聘的基础管理有待加强； 3 、效果的评估有待进一步提高。 ■ 有待强化： 1 、制定科学合理的年度人员编制计划及招聘计划； 2 、人资科及用人部门通力协作，尽快完成人员入职工作； 3 、善用人才识别体系。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训组织安排 公司于今年加大培训力度，根据公司发展战略， 分 别针对高层管理人员、中层专业人员、基层员工的不同需求 展开了不通内容的培训。人力资源部除了针对新进员工进行 了新员工培训以外，还展开了其他项目的培训：高层人员的 培训侧重领导力与管理能力的提升，公司于今年 9 月组织了 为期 2 天的《领导力与团队管理》的培训，并取得了良好的 效果；针对中层人员，主要在于提高执行能力，公司于今年 10 月进行了《执行力》的培训，使中层管理人员的执行能力 得到了较好的提升；针对专业岗位的人员，公司安排相关人 员参加了今年 9 月的《星河湾地产成功之道剖析》、《房地 产高级销售策划与销售管理》、《实战招聘面试技巧》；共 计费用 89466 元。 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 培训工作问题分析 ■ 培训教材缺乏标准化； ■ 内训讲师队伍的建设及综合素质的提高； ■ 培训情况应记入员工档案，并与考核、晋升挂勾 . 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 薪酬绩效 薪酬绩效 10 年 11 月开始实行绩 效考核制度，采用平衡 法 分，针对销售中心 计 开始试点。 单击添加内容文字 招聘管理 培训拓展 薪酬绩效 员工关系 公司员工保险、公积金缴纳 况 统计如下： 情 员工关系 工作计划 完善组织结构 绩效评价体系的完善与运行 岗位 析 分 培训与开发＼职业规划 招聘与 置 配 制度建设 薪酬福利 人员流动与劳资问题 完善公司组织架构 进一步完善公司的组织架构，确定和区 每 分个职能部门的权责，争取做 到组织架构的科学适用，短期内不再做大的调整，保证公司在既有的组织架构中 运行。 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设 决定着企业的发展方向。 鉴于此，人力资源部在 2013 年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳 定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和 析 分，制定 出一个科 学的公司组织架构，确定和区 每 分个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的 职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证 公司运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 公司各岗位工作 析 分 职位 析 分是公司定岗、定 编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据 之一，通过职位 析 分既可以了 解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而 使公司各部门的工作 、 配工作 分 衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了 解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩 编制。也可以通过职位 析 分对每个岗位的工作 量、贡献值、责任程度等方面进行 综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位 析 分还 给人力资源 置 配、招聘和为 各部门员工提供方向性的培训提供依据。 人力资源部将在 2013 年 6 月前完成公司各部门各职位的工作 析 分，为人才 招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 招 聘 与 配 置 思路分析： 1 、 2013 年是公司快速发展的一年，人力需求将迅猛增加、逐步到位。 2 、利用公司业内号召力和春节后人才流动的高峰期这些机会，补充一些来自 行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。 3 、改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入，适应 2013 年人才猛增需求。 4 、在 2013 年绩效考核的基础上实现 2013 年的内部培养与晋升，提拔和任 用有上进心、不断学习提升的内部员工。 目标概述： 公司目前正处在变革时期， 2013 年总体目标做到三点 满足岗位需求 保证人才储备 实现梯队建设 人力资源目标 薪 酬 管 理 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 2013 年度的工作目标之 一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则 . 人力资源部将在 2013 年度完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。 员工福利与激励 员工福利和激励是相辅相承的关 系，工作的认真与否直接影响到员工士气、 人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司 整体人才层次、企业运作效率和公司的长 期发展方向。 人力资源部应站在公司长远利益 的立场上，做好员工福利与激励工作。 考 分 充 虑员工福利，做好员工激 励工作，建立内部升迁制度，做好员工职 业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身 精神，增强企业凝聚力。 绩 效 考 核 目标概述： 目标概述： 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责 的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞 争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心， 及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。 绩效考核 思路分析 2012 年 10 月公司试行平衡积 分 卡的绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得 到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。 2013 年，人力资源部将此目标 列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为四大任务： 一是健全绩效指标； 二是抓好绩效过程监控； 三是严格施行考核结果反馈和应用； 四是规范考核方式，并与薪酬挂钩。 员工培训 思路分析： 思路分析： A 、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强， 因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培 训计划严格执行的 ；情 况 B 、未能系统化和规范化实施，培训课程存在盲目性，多为应急式的培训； C 、培训方式单一，多为课堂讲授为主，缺少互动和反馈，效果不明显； D 、培训考核机制不健全，进而影响到培训效果的达成； E 、未设立专门的培训专员、培训讲师队伍未能形成。 员工培训 目标概述： 目标概述： 1 、员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是 培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。 2 、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工 作品质都将进一步加强，增强企业的竞争力。 3 、人力资源部 2013 年将对员工进行“鹰计划”方案的培训与开发，使公 司在人才培养方面产生明显效益 , 并在内部进行人才梯队的培训 , 将优秀 人才输送到 EMT 经营管理团队。 员工培训 具体实施方案： A 、静态需求和动态需求：根据岗位需求和部门培训需求制定“静态”和 “动态”培训计划，制定年度培训计划和月度培训计划。 B 、讲师培养计划：选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训，开 发培训课程的课件。 C 、重点培训内容：营销技巧、工作沟通、客户服务、企业文化、职业规 划、产品知识、项目管理、新进员工公司培训、规章制度培训等。 D 、培训制度修订： 3 月份完成《培训管理制度》修订。 E 、培训效果评估：对培训进行跟踪评估，及时收集培训对象的反馈信息。 F 、实施“鹰计划”：落实“雏鹰计划、飞鹰计划和精英计划”。 G 、“ＥＭＴ团队”人才输送． 员工培训－ 2013 培训设置 课程 分 类 人力资源类 课程名称 问题员工管 理 人力资源类 跨国公司员 工的八个行 为习惯 人力资源类 新员工入职 训练的课程 设计及 TTT 训练 课程目标 培训对象 备注 1 了解问题员工的类型，掌握不同的应对策略 2 掌握正确的划 分 标准，合理区 分 问题员工与 低绩效员工 3 学会领导问题员工的技巧，掌握与其有效沟通的步骤 4 掌握问题员工管理中应该具备的同理心、倾听、批评及 辅导等技能 人力资源部经理、 主管及相关工作人 员；中、基层管理 者 1 洞悉重塑员工行为的重要意义，提升管理意识和管理技巧 全体员工 需要培训企业新员 工的培训专员或直 接经理 2 了解跨国公司员工的工作习惯，调整和优化组织成员的行 为 3 明晰先进企业的工作风格和文化，建设优秀团队的文化基 础 4 辨证看待工作与生活的关系，培养良好的个人习惯 掌握新员工入职训练课程设计的方法并现场实践和接受培 训技巧训练 员工培训－ 2013 培训设置 人力资源 类 人力资源 类 人力资源 类 招聘与面试 技巧 业绩与激励 导向的 HR 管理 员工消极行 为的管理与 改善 1 掌握职位 分 析的内容与方法； 2 有效运用职位评估； 3 编制完备的职位说明书； 4 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； 5 辨识面试中的 ' 事实 ' 与 ' 谎言 ' ； 6 根据目标和围度设定面试计划； 7 掌握结构化面试的方法与技巧； 8 认清招聘和选才误区并有效的避免。 企业高层经理、人 事经理、培训经理 、企业中层管理者 1 透析业绩与激励导向的人力资源管理与一般意义上的 HR 管理的区别； 2 精辟阐述业绩与激励导向的人力资源管理原理、技术、 工具； 3 透视目前全球先进的 HR 管理思想； 分 4 享中国本土知名企业 HR 管理咨询案例； 5 传授建立业绩与激励导向的 HR 管理体系的实操技能； 企业中高层、人力 资源管理人士、财 务经理 作为管理者，我们可以掌握很多的管理技能：授权、时 间管理、团队激励、有效会议等等，但每天还必须去面 对来自不同背景的员工在不同状态下的表现，员工总以 不同的方式表达他们对工作、团队、管理者的态度：“ 迟到，牢骚，开会保持沉默，假装不懂，在团队中传播 消极消息…… .” 尤其是当您刚刚晋升、管理新团队、 面对冲突的时候。了解员工消极行为的成因以及管理的 方法，可以帮助您建立一个更有活力的精英团队。 企业各部门经理、 企业高层管理人员 、业务经理、 HR 助 理及一般主管人员 员工培训－ 2013 培训设置 人力资源类 培训需求 分 析与规划 人力资源类 非人力资源 经理的人力 资源管理 人力资源类 个人绩效合 约——如何 制订切实可 行的绩效目 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 清晰培训人员的角色和在企业发展中的地位 了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性 掌握培训需求 析 分的方法 了解影响培训投资回报的因素 学会制定切实可行培训计划 掌握培训课程设计与讲师甄选技术 人力资源部、培训 部、各部门经理、 各阶层主管 掌握最新的人力资源组织架构以及基本的人力资源管理 技术，使您的选人、用人更能符合企业实际需求，从而 优化企业或部门内的人员 置 配， 达到人力资本的最大化 ，为企业创造出一个长期稳定发展的良好环境。 企业各部门经理、 企业高层管理人员 、业务经理、 HR 助 理及一般工作人员 1. 了解个人绩效合约的应用 2 ．掌握目标与标准的制定 3 ．现场演练如何制定绩效合约 人力资源经理、人 力资源主管、直线 经理 员工培训－ 2013 培训设置 人力资源类 人力资源类 绩效管理与 绩效目标 分 解 1 正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2 全面了解绩效管理的运作程序及设计方法 3 掌握必要的绩效管理与绩效目标 分 解的工具和方法 4 现场实践绩效制度设计与基本操作 / 绩效目标设定与 分 解 人力资源经理、人 力资源总监、中高 层管理者 职位 析 分、 职位评估及 职业生涯规 划 1 学习战略性的人力资源管理理念 2 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 3 学习如何进行职位 析 分 4 掌握如何描写岗位说明书 5 基本掌握职位说明体系 企业管理层、人力 资源管理人员 1. 了解作为部门经理应具备的品质 2. 掌握评价自身长处和不足的要领 3. 明晰与上司和下属共事的方法和技巧 4. 学会树立威信以及有效授权的方法 部门经理、主管及 即将成为部门经理 的人员 熟悉商务礼仪的要点 全体人员 个人发展类 如何做一名 优秀的部门 经理 个人发展类 商务礼仪 员工培训－ 2013 培训设置 个人发展类 职业经理人 高效时间管 理技能 个人发展类 沟通技巧 个人发展类 高效的会议 管理技巧 个人发展类 商务写作 个人发展类 压力管理 个人发展类 员工的执行 力塑造 个人发展类 成为职业人 让学员认识到自己在时间管理上的障碍，充 分 了 解时间 管理的重要性，统筹安排、利用时间，提高自己的工作 效率。 各部门经理、主管 ，需要在时间管理 上有突破的员工 掌握有效沟通的方法与技巧 全体人员 掌握高效会议管理的技巧 全体人员 掌握商务写作的要点 全体人员 了解压力管理的基本方法 全体人员 提升员工的执行力以及执行意识 企业各层级员工 帮助学员理解企业与员工的互赖关系，培养员工的职业 心态和职业化意识。学会科学的工作方法，帮助新进员 工尽快进入角色，少犯错误，首战告捷。 全体员工、尤其是 新员工 员工培训－ 2013 培训设置 1 、了解积极的来源，认清阻碍我们的信念和心智陷阱。 2 、培养员工积极的思考方式和信念。 3 、训练调整心 态的技巧和方法。 全体员工 1 、了解什么是创新，认清并学会消除禁锢创新的枷锁。 2 、学会创新的思路和方法。 3 、训练、掌握创新的技 巧，并学会应用。 全体员工、中层主 管、经理 1 、快速见成效，以最快的速度和时间掌握成本核算管理 的核心原理，自己也懂成本； 2 、学习到如何进行结构、比较、趋势、因素等全套现代 成本 析 分方法； 3 、最大收获：学会财务 分 析的基 本方法——以后可自己 析 分， 随意 析 分 任意对象； 4 、最大收获：学会本企业成本问题的自我诊断——洞察 总经理的成 财务成本； 分 本 析 5 、学会如何通过成本透视整个企业经营管理的水平能力 ； 6 、学会书写制作成本报表、报告，成本 析 分报告的能力 总经理，副总经理 ，非财务总监 个人发展类 突破自我 ——培养积 极的心态 个人发展类 创新性思维 训练 财务管理类 员工培训－ 2013 培训设置 财务管理类 财务管理类 财务管理类 非财务人员 的财务管理 如何合理避 税 成本管理与 控制 1． 2． 3． 4． 学会阅读企业财务报告 掌握评价企业财务状 的 况基 本方法 学会阅读审计报告 了解要承担的会计法律责任 1 、学会合理避税的知识、技巧、技能，为公司增加收入 利润、现金流量。 2 、学会在财务软件、 ERP 中的合理避税方法，合理避税 更加有效成功、完美。 3 、学会 2 套账的建立以及如何应付各种检查。减免个人 所得税、企业所得税。 现代企业，尤其是制造业成本核算、管理、控制的基本 原理与实务经验，教您学会成功的构建现代化的成本核 算、控制、管理效益，取得成本管理经济效益、管理效 益 2 大效益。 企业财务人员、企 业非财务人员、企 业高中基层管理者 总经理、中高层管 理者、全体财务人 员 总经理、中高层管 理者、人力资源工 作者 员工培训－ 2013 培训设置 财务管理类 客户管理类 客户管理类 如何阅读 分 析财务报表 客户满意与 客户意识 如何建立客 户调查和反 馈系统 掌握基本的会计知识，优化部门、企业的财务管理，通 分 过 析 财务报表了解经营 ， 况使之更能 情 配 合自己的本 职工作。 1 阐述内部客户的概念与内部客户服务的重要性 2 通过 析 分 沟通的要素使学员了解沟通过程模式及沟通的 障碍 3 通过 析 分测试，使学员了 解自己的倾听和沟通风格并掌 握改善的方法 4 通过练习，使学员改善自己内部服务以及沟通技巧 . 1 了解客户调查和反馈系统的构成 2 提供制订客户调查和反馈系统的方法和步骤 3 提供成功应用客户调查和反馈系统的案例 析 分 4 现场练习如何制订定期评估 / 审核 / 反馈系统 专业财务管理人员 以及在工作中需要 了解财务报表的管 理者 所有在工作中需要 与内部客户打交道 的人员，包括行政 ，后勤，办公室等 部门的雇员，主管 和经理。 所有在工作中需要 与客户打交道的人 员，包括销售，客 户服务，送货，接 待等部门的雇员， 主管和经理。以及 企业内部统计部门 管理人员及专业人 士 员工培训－ 2013 培训设置 客户管理类 客户管理类 客户管理类 客户满意与 客户服务技 巧 客户关系管 理 如何平息客 户的不满 帮助学员全面提高客户服务的意识和素质；掌握与客户 打交道的技巧和诀窍；树立 ' 内部客户 ' 的概念 1 了解客户关系管理（简称 CRM ）的概念和起源 析 分 2 在企业实 施客户关系管理的价值 3 阐述如何建立客户关系管理系统 4 了解成功企业实施客户关系管理的经验 可以清楚说明不满的客户的心理，针对要求提出客户离 开之后的应做的事 ， 情并展 示成功地应付客户的策略和 步骤 企业全体人员 企业高层管理人员 、服务部门管理人 员、信息部门管理 人员及专业人士 一线销售人员以及 客户部门的管理人 员 企业中高层管理者 综合管理类 管理者如何 做好角色定 位 1. 学会自我 分 析与 角色定位 2. 掌握管理者的基本职责与提升能力的方法 3. 掌握创造性思维的方法及解决问题的一般思路 4. 学会如何提高自身素质、进行自我管理和自我创新 5. 掌握管理者提升自我修养的要点 员工培训－ 2013 培训设置 综合管理类 如何打造高 绩效团队 1 了解团队的基本概念； 2 诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法； 3 掌握挑选团队成员的方法； 4 学会制定有效的团队目标； 5 理解并运用打造高绩效团队的关键技巧。 企业中高层管理者 、人力资源部工作 人员、培训部工作 人员 企业中高层管理者 综合管理类 高效会议管 理技巧 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解会议的目的、种类和体系 了解会议效率不高的原因及对策 掌握有效为会议做准备的要领 掌握会议中的沟通和反馈技巧 掌握会议主持人的会议管理技巧 学会提高会议效率和质量的技巧 1 、了解中层主管面临的挑战并找到解决问题的入手点。 综合管理类 主管的角色 认知 2 、掌握主管的基本职责。 3 、了解上级与员工对中层主管的期望。 4 、理解主管的角色定位及常见的角色错位。 各级主管、经理及 中高层管理者 员工培训－ 2013 培训设置 综合管理类 市场营销类 市场营销类 企业执行力 与领导力课 程 策略性商务 谈判技术 如何做好产 品解说 管理者如何把握执行的核心要素，形成健康的执行心态 ； 科学利用执行工具，有效扮演执行角色； 构造有效 的执行流程，将公司的有效政策，计划不折不扣地执行 下去； 使企业产生经济效益； 增进员工、团队间的合 作和 情 感。 为中高层主管提升优质领导与贯彻管理能力 。 1. 从谈判演练案例测验自己的谈判实力 2. 知道成为谈判高手必备的 12 项条件 3. 建立正确的商业谈判观念与理论基础的奠定 4. 掌握杰出的谈判策略规划与系统化谈判展开技巧 5. 掌握谈判中的说服技巧 6. 掌握结束谈判的技巧 1. 2. 3. 4. 5. 提高产品解说的专业意识，快速提升解说能力 掌握产品解说精彩的开场技巧 学会如何在客户头脑中构建美好图画 掌握提升客户购买欲望的方法 把握完美结束销售的契机 总经理、副总经理 、人力资源总 监、 HR 经理、培训 经理、高级经理 全体销售人员 销售主管及销售人 员 、门市店长 员工培训－ 2013 培训设置 销售管理人员、 销售主任、销售 经理、营销人员 市场营销 类 大客户管 理与销售 了解并学会如何管理大客户；掌握针对大客户的销售 过程和技巧；学会与大客户建立伙伴关系。 职业规划 思路分析： 思路分析： 1 、根据公司战略发展、岗位需要进行员工职业发展通道设计； 2 、明确各岗位的发展通道的能力素质标准； 3 、整合发展通道与员工发展计划，实现企业发展通道和员工发展相统一； 职业规划 目标概述： 目标概述： 1 、编制各岗位的职业发展通道，形成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、着力跟进员工的职业发展，提供帮助和指导； 3 、实现内部规划和外部规划相结合，职务规划和薪资规划相结合； 职业规划 具体实施方案： 1 、上半年完成《职业发展规划管理制度》文件； 2 、内部发展渠道描述： A 、内部职称发展途径； B 、行政级别发展途径； C 、个人薪酬发展途径； D 、内部横向发展途径； 3 、外部发展渠道描述：外部创业项目 制度建设 制度建设思路： 1 、制度是工作经验的总结，是工作效果达成的保证； 2 、制度的编者和修订遵循现实工作的需要，同时要有前瞻性； 3 、制度不能一蹴而就，而是一个持续改善的过程； 序号 制度名称 完成时间 1 《员工职业规划管理办法》编制 2013 年 4 月 1 日前 2 《人力资源手册》编制 2013 年６月 30 日前 3 《培训管理办法》修订 2013 年３月 30 日前 4 《招聘管理办法》修订 2013 年 4 月 1 日前 5 《薪酬福利管理办法》修订 2013 年 4 月 1 日前 6 《员工手册》修订 2013 年 5 月 1 日前 7 其他制度的修改和完善 全年进行中 人员流动与劳资关系 协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部 门的基础性工作之一，人力资源部将做好人员流动率的控制与劳资关系、 纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 结 束 ■感谢各级领导及同事的协助与支持！ ■请各位同仁批评指正！
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趣味心理训练
趣味心理训练 1 视觉游戏 --“ 奥毕森幻觉” 幻觉：这个正方形看起 来变形了吗？ 【解析】这确实是一个 完好的正方形。但是放 射线会歪曲一个人对线 条和形状的感知。虽然 它被称作奥毕森幻觉， 但其实它是黑林幻觉的 一个变体。 2 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 黑林图形” 黑林图形：黑线看起来 是不是向外弯曲的？ 【解析】黑线完全是笔 直而平行的。这种经典 幻觉由 19 世纪德国心 理学家艾沃德 · 黑林首 先发现。 3 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 梯形幻觉” 梯形幻觉：哪条线显得长一 点，红线还是蓝线？ 【解析】红线比蓝线显得长 一点，尽管它们的长度完全 相等。小于 90° 的角使包含 它的边显得短一些，而大于 90° 的角使包含它的边显得 长一些。这就是梯形幻觉。 4 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 棋盘” 【解析】棋盘完全是平 面的，这个棋盘以瑞典 艺术家奥斯卡 · 路透斯 沃德的一个设计为基础， 又布鲁诺 · 危斯特创造。 5 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 节约时间的暗示” 节约时间的暗示：奇妙 的图形／背景幻觉图形， 由斯坦福心理学家罗 杰 · 谢泼德创作。 6 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 长度与透视” 长度与透视：线 AB 和 线 CD 长度完全相等， 虽然它们看起来相差很 大。 7 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 埃斯切尔盒子” 埃斯切尔的不可能的盒 子：比利时艺术家马 瑟 · 黑梅克，从荷兰平 面造型艺术家 M.C. 的 一幅画中吸取灵感，创 造了一个不可能存在的 盒子的实物模型。 8 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 两个圆” 【解析】两个内部的圆 大小完全一样。当一个 圆被几个较大的同心圆 包围时，它看起来要比 那个被一些圆点包围的 圆小一些。 9 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 扭曲的圆” 韦德螺旋：这真是一个螺旋 吗？ 【解析】英国视觉科学家、 艺术家尼古拉斯 · 韦德向我 们展示了他的弗雷泽螺旋幻 觉的变体形式。虽然图形看 起来像螺旋，但实际上它是 一系列同心圆。 10 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 曲线正方形” 曲线正方形：这些是完 全的正方形吗？ 【解析】正方形看起来 是变形了，但其实它们 的边线都是笔直而彼此 平行的。比尔 · 切斯塞 尔创作了这个曲线幻觉 的视觉艺术版本。 11 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 爱之花” 爱之花：你能看到玫瑰 花瓣中的两个爱人吗？ 【解析】瑞士艺术家桑 德罗 · 戴尔 · 普瑞特创 作了这幅充满浪漫情调 的、有歧义的、含义模 棱两可的幻觉作品 12 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 身体的紫罗兰” 身体的紫罗兰：你能在 叶子中间招道三个隐藏 的侧面人像吗？ 13 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 隐藏的拿破仑” 隐藏的拿破仑：你能发 现站立的拿破仑像吗？ 这幅图形／背景幻觉图 出现于拿破仑逝世后不 久。 【解析】拿破仑就藏在 两树之间。两树的内侧 树干勾勒出了站立的拿 破仑像 14 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 比泽尔德幻觉” 比泽尔德幻觉：图中所 有的红色看起来都一样 吗？ 【解析】语境会影响你 对颜色的感知。所有的 红色都是完全一样的。 这就是比泽尔德幻觉。 15 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 盒子幻觉” 盒子幻觉：看立方体外侧面 上的这个图形。哪条线与竖 线垂直？哪条线不与竖线垂 直？把立方体的边线遮住， 你将发现你的感知发生了变 化。 【解析】盒子幻觉的感知提 示为你确定图中心线段的位 置提供了一个背景。离开盒 子你的视觉系统就必须使用 其他背景。这就是盒子幻觉。 16 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 赫尔曼 · 格瑞德幻 觉” 幻觉产生幻觉：这是一个精 彩的幻觉产生幻觉的例子。 在交叉部分你能看到微弱的 蒙胧的小点。（赫尔曼 · 格 瑞德幻觉）这些点又产生出 一系列同心圆的印象。 【解析】英国视觉科学家、 艺术家尼古拉斯 · 韦德创作 了这幅精彩的幻觉产生幻觉 图。 17 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 共时对照幻觉” 共时对照幻觉：交叉部分的 白点是不是显得比白色方格 更白更亮？ 【解析】白色方格看起来更 白一点，尽管二者并没有区 别。小白格看起来好像位于 黑色背景上，这强化了每一 个小方格和它背景之间的亮 度对比。 18 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 米勒 · 莱尔幻觉” 米勒 · 莱尔幻觉：哪条 红线更长？ 【解析】信不信由你， 两条红线完全等长。透 视的运用大大地增强了 传统的米勒 · 莱尔幻觉 版本的效果。相形之下， 传统的米勒 · 莱尔版本 逊色不少。 19 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 方格幻觉” 晃动的方格幻觉：这些方格是不 是看起来有点彼此倾斜？ 【解析】这是一个定位对照幻觉 的例子。两个方格邻边的定位差 异，很可能被视觉系统的神经连 接部分夸大了。神经连接部分有 时候强化了感知的差异，这有助 于我们察觉另外的微小事物。心 理学家保罗 · 斯诺登和西门 · 沃 特于 1998 年发现了晃动的方格 幻觉。 20 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 鲁宾的面孔／花瓶幻 觉” 鲁宾的面孔／花瓶幻觉：你看的 是一个花瓶还是两个人的头的侧 面像？ 【解析】两种解读都能看到。但 是，在任何时候，你都只能看见 面孔或只能看见花瓶。如果你继 续看，图形会自己调换以使你在 面孔和花瓶之间只能选择看到一 个。格式塔心理学家爱德加 · 鲁 宾是这个经典的图形／背景幻觉 图广为人知。鲁宾是从一张 19 世纪的智力玩具卡片上获取的灵 感。 21 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 谢泼德桌面” 谢泼德桌面：这两个桌面的大小、 形状完全一样。如果你不信，量 量桌面轮廓，看看是不是。 【解析】虽然图是平面的，但它 暗示了一个三维物体。桌子边合 作子推提供的感知提示，影响你 对桌子的形状作出三维的解释。 这个奇妙的幻觉图形清楚地表明， 你的大脑并不按照它所看到的进 行逐字解释。斯坦福大学的心理 学家罗杰 · 谢泼德创作了这幅幻 觉图。 22 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 弗雷泽螺旋” “ 弗雷泽螺旋”是最有影响的幻 觉图形之一。你所看到的好像是 个螺旋，但其实它是一系列完好 的同心圆！这幅图形如此巧妙， 以至于会促使你的手指沿着错误 的方向追寻它的轨迹。 【解析】每一个小圆的“缠绕 感”通过大圆传递出去产生了螺 旋效应。遮住插图的一半，幻觉 将不再起作用。 1906 年英国心 理学家詹姆斯 · 弗雷泽创造了以 整个系列的缠绕线幻觉图片。 23 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 疯狂的螺帽” 疯狂的螺帽：你知道直钢棒是怎 样神奇地穿过这两个看似乎成直 角的螺帽孔的吗？ 【解析】两个螺帽实际是中空的， 虽然它们看起来是凸面的，所以 两个螺帽并不互相垂直。螺帽被 下方光源照到（一般光线应来自 上方），这给人们判断他们的真 实三维形状提供了错误信息。美 国魔术世界里 · 安德鲁斯创造了 这个精彩的幻觉作品。 24 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 曲线幻觉” 【解析】当你的视网膜 把边缘和轮廓译成密码， 幻觉就偶然地现在视觉 系统发生。这就是曲线 幻觉。 25 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 完好的圆” 【解析】虽然端点看起 来不连在一起，左边弯 曲部分也显得比右边的 小一点，但其实这是一 个完好的圆。 26 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 托兰斯肯弯曲幻觉” 托兰斯肯弯曲幻觉：哪条线的曲 线半径最大？ 【解析】这三个圆弧看起来弯曲 度差别很大，但实际它们完全一 样，只是下面两个比上面那个短 一些。视觉神经末稍最开始只是 按照短线段解释世界。当线段的 相关位置在一个更大的空间范围 延伸概括后，弯曲才被感知到。 所以如果给定的是一条曲线的一 小部分，你的视觉系统往往不能 察觉它是曲线。 27 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 舞者与手势” 舞者与手势：在瑞士艺 术家桑德罗 · 戴尔 · 斯 普瑞特创作的这幅有歧 义的画中，手和舞者都 呈现出优雅之态。 28 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 视觉游戏 --“ 三角长度幻觉” 三角长度幻觉：哪个颜 色的线看起来更长？ 【解析】绿色线看起来 比红色线长，虽然它们 其实一样长。 29 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 心理学的漫画 --- 幸与不幸 30 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 心理学的漫画 --- 自信 31 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 心理学的漫画 --- 等待的价值 32 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） 心理学的漫画 --- 掩饰 33 海量管理资源免费下载：管理资源吧（ http://www.glzy8.com ）
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员工离职管理规定
人力资源管理制度 员工离职管理规定 1. 目的 为规范公司员工的离职管理，维护公司和离职员工双方的合法权益。 2. 适用范围 本规定适用于公司全体员 工的离职管理。 3. 离职类别与定义 3.1. 辞职：是指在任职期间内，由员工提出解除劳动合同的行为。 3.1.1. 员工提前 30 日以书面形式通知公司，可以解除劳动合同。 3.1.2. 员工在试用期内提前 3 日以书面形式通知公司，可以解除劳动合同。 3.2. 辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求， 或因劳动合同无法继续履行等，公司决定解除与员工劳动合同的行为。 3.2.1. 员工在任职期间有下列情形之一的，公司可以即时解除劳动合同： 3.2.1.1 .在试用期间被证明不符合录用条件的； 3.2.1.2 .严重违反公司规章制度的； 3.2.1.3 .严重失职、营私舞弊，给公司造成重大损害的； 3.2.1.4 .同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成公司的工作任务造成严重影响，或者经 公司提出，拒不改正的； 3.2.1.5 .提供虚假信息或实施其他欺诈行为，致使公司错误决定录用的； 3.2.1.6 .被依法追究刑事责任的。 3.2.2. 员工在任职期间有下列情形之一的，公司提前 30 日以书面形式通知员工本人，可以 解除劳动合同： 3.2.2.1 .员工患病或非因工负伤，经治疗后不能从事原工作，也不能从事公司另行安排的工 作的； 3.2.2.2 .员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 3.2.2.3 .劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经协商 未能就变更劳动合同内容达成协议的。 3.3. 自离：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情况 之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资直至办完离职交接手续。 3.3.1. 月累计旷工超过 3 天（含）或年累计旷工超过 7 天（含）者； 3.3.2. 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者； 3.3.3. 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 人力资源管理制度 3.4. 劳动合同终止：有下列情形之一的，劳动合同终止： 3.4.1. 劳动合同期满的； 3.4.1.1 .公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合 同，并提前 30 天通知员工的行为； 3.4.1.2 .员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提 前 30 天通知公司的行为。 3.4.2. 员工达到法定退休年龄或开始享受基本养老保险待遇的； 3.4.3. 法律、行政法规规定的其他情形。 4. 离职的程序 4.1. 解除或终止劳动合同，劳动合同当事人都应依公司规章制度和劳动合同的规定或约定 处理相关事宜。 4.2. 员工辞职程序： 4.2.1. 员工辞职应按规定填写《辞职申请表》。未按规定填写辞职申请表的，不视为正式的、 有效的书面通知行为； 4.2.2. 员工填写的《辞职申请表》应向本部门负责人提交，本部门负责人收到申请表后， 应进行离职面谈，了解离职原因，并签署意见； 4.2.3. 《辞职申请表》经本部门负责人、综合管理部、分管副总经理及总经理逐级审批通 过后，由综合管理部通知辞职员工离开公司的确切日期以及办理工作、财物交接等 事宜； 4.2.4. 在确定交接事宜完毕后，综合管理部为辞职员工开具《解除/终止劳动合同证明》。 4.3. 公司辞退程序： 4.3.1. 员工有 3.2.1 或 3.2.2 规定的情形，部门负责人有提请综合管理部解除该员工劳动 合同的建议权，并填写《解除劳动合同情况说明》呈报综合管理部、分管副总经理、 公司总经理逐级核准； 4.3.2. 综合管理部将《解除劳动合同通知书》送达被解除劳动合同的员工； 4.3.3. 被解除劳动合同员工办理好工作、财物交接后，综合管理部为辞退员工开具《解除/ 终止劳动合同证明》。 4.4. 自离程序： 4.4.1. 用人部门应在员工擅自缺勤第一天向综合管理部报备员工异常情况并在员工自离的 当天将自离人员的名单报综合管理部核准； 4.4.2. 公司将《解除劳动合同通知书》送达被解除劳动合同的员工，对于拒绝签收或者联 系不上的员工，公司将通过挂号邮递或其他形式予以通知。对公司造成损失的，公 人力资源管理制度 司将追究当事人责任。 4.5. 劳动合同终止程序： 4.5.1. 公司不同意与员工续签劳动合同的，给员工发放《终止劳动合同通知书》，对于拒 绝 签收或者联系不上的员工，公司将通过挂号邮递或其他形式予以通知； 4.5.2. 员工不同意续签的，应于下发《续订劳动合同通知书》3 天内以书面形式回复综合 管理部； 4.5.3. 被终止劳动合同员工办理好工作、财物交接后，综合管理部为员工开具《解除/终止 劳动合同证明》。 5. 离职谈话 5.1. 员工离职时，该部门负责人或直属上级需与离职员工进行谈话，谈话完成下列内容： 5.1.1. 了解辞职原因与动机。 5.1.2. 审核文件、资料的所有权； 5.1.3. 审查其了解公司秘密的程度； 5.1.4. 审查其掌管工作的进度和角色； 5.1.5. 回答员工可能有的问题； 5.1.6. 征求对公司的评价及建议； 5.2. 员工离职时，综合管理部应与离职员工进行谈话，谈话完成下列内容： 5.2.1. 了解辞职原因与动机。 5.2.2. 审查其劳动合同及薪资福利状况； 5.2.3. 了解员工入职以来的工作业绩； 5.2.4. 解答员工可能有的问题； 5.2.5. 征求对公司的评价及建议； 6. 离职交接 6.1. 在综合管理部通知办理工作、财物交接之日，离职员工应按《离职交接清单》所列项 目，逐项办妥公司财物、文件、资料、办公用品等事宜的交接工作； 6.2. 原工作中保管办理的项目、账册以及公司的各项文件和客户资料等，须于离职前移交 至直属上级指定的人员或相关部门； 6.3. 相关接收人须在对应项目栏签字确认，接收人在工作、事务交接时，须认真审查，不 当之处须及时更正。如离职人员正式离职后，才发现财物、文件资料亏欠未清的，由 接收人与该部门负责人负责追回； 6.4. 离职员工在交接签署好的《离职交接清单》上，对离职交接内容签名确认后，报综合 管理部存档。 人力资源管理制度 7. 离职结算 7.1. 结算项目：工资、经济补偿金、违约金、赔偿金、未报销费用等。 7.2. 结算费用由财务部于员工离职当月实际薪资发放日统一结算。 8. 社会保险和公积金 8.1. 公司在员工办理完离职交接手续后，方可对员工的社保和公积金关系进行转移手续。 8.2. 员工未按照公司规定办理离职手续致使公司不能为其办理相关手续的，由此而产生的 责任由员工负责。 9. 相关事项规定 9.1. 辞职员工在提交《辞职申请表》后的 3 日（试用期）或者 30 日（正式合同期）内， 应当继续履行劳动合同约定的岗位责任并遵守公司的规章制度，若有违反将按公司 相 关制度给予惩戒。 9.2. 离职人员在离职后被发现由于原工作失误而造成的后续经济损失，相关负责人向综合 管理部出具书面证明后，可以在离职后从其个人收入中扣除，并及时电话通知到该离 职员工。 9.3. 管理人员不按规定擅自、随意解除或者终止员工劳动合同造成不利后果的，公司将根 据情节轻重给予不同程度的惩戒。 9.4. 凡自离人员，公司将永不予以录用。 10. 离职分析 10.1. 综合管理部应将离职员工人事档案与在职员工人事档案分离。自离职生效之日起，离 职员工人事档案保存时间不得少于 2 年。 10.2. 综合管理部每月应做一次离职员工分析报告，主要从离职员工结构、离职原因等方面 进行分析，并提出改进措施，使员工流失率控制在合理的范围。 11. 附则 11.1. 公司在遵守有关劳动法律、法规的基础上制定并执行本规定，如本规定与相关法律、 法规不一致，按法律、法规执行。 11.2. 本规定的最终解释权归属公司综合管理部。 11.3. 以往规定与本规定不符的，以本规定为准。 11.4. 本规定自 201X 年 X 月 X 日起执行。 人力资源管理制度 解除劳动合同通知书 （身份证号： ）： 您与 公司于 劳动合同，因您具有下列第 第 条第 年 月 日签订/续订的 项情形或根据公司《 项的规定，决定从 年 管理规定》 月 日起解除劳动合同。 1. 试用期内不符合录用条件。 2. 严重违反公司规章制度。 3. 严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害。 4. 与其他用人单位建立劳动关系，严重影响工作或经公司提出仍不改正。 5. 提供虚假信息或实施其他欺诈行为，致使公司错误决定录用的。 6. 被依法追究刑事责任。 7. 患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事公司另行安排的工 作。 8. 不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作。 9. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经双 方协商不能就变更劳动合同达成协议。 10. 法律法规规定的其他情形 请您于 年 。 月 日前到综合管理部办理劳动合同解除手续。 特此通知！ 通知方（签名或盖章）： 年 月 日 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 签 本人已收到 收 回 公司于 执 年 月 日发出的 《解除劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 人力资源管理制度 终止劳动合同通知书 （身份证号： ）： 您与 公司于 劳动合同，因下列第 条第 年 月 项原因或根据公司《 项的规定，决定从 年 日签订/续订的 管理规定》第 月 日起解除劳动合同。 11. 劳动合同期满。 12. 您已经开始依法享受基本养老保险待遇。 13. 公司被依法宣告破产。 14. 公司被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者公司决定提前解散。 15. 法律法规规定的其他情形 请您于 年 。 月 日前到综合管理部办理劳动合同终止手续。 特此通知！ 通知方（签名或盖章）： 年 月 日 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 签 本人已收到 收 回 公司于 执 年 月 日发出的 《终止劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 人力资源管理制度 续订劳动合同通知书 （身份证号： 您于 年 月 年 月 ）： 月 日与公司所签的劳动合同的期限将于 年 日届满，公司决定继续与你续订劳动合同。如同意续订合同，请于 日前到综合管理部办理续订劳动合同手续。如不同意续订合同，请 3 个 工作日以书面方式答复公司。 特此通知！ 通知方（签名或盖章）： 年 月 日 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 签 本人已收到 收 回 公司于 执 年 月 日发出的 《续订劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 人力资源管理制度 解除/终止劳动合同证明（单位联） 员工： （身份证号： 期限为 年 ）： 您与公司签订的 月 日至 年 月 因 从 日的劳动合同， ，根据劳动合同法，公司决定同意 年 月 日起与其解除/终止劳动合同。特此开具解除/终止劳动者合同证明。 员工（签名）： 签收时间： 年 月 日 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 解除/终止劳动合同证明（个人联） 兹有本公司员工： 任 岗位，原劳动合同期限为： 因 从 （身份证号： ） 年 月 日至 年 月 日， ，根据劳动合同法，公司决定同意 年 月 日起与其解除/终止劳动合同。特此证明。 单位盖章： 年 月 日
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员工绩效考核制度_3_1
员工绩效考核制度 一、目的 工作绩效考核，目的在于通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力、工作 态度的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为培训、工作调动以及提薪、晋 升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可以鼓舞员工 的工作热情，激发员工士气，促使员工有计划地改进工作，以保证公司可持续 发展的要求。绩效考核奖金每月核定一次，定期发给。 二、原则 1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处， 以扬长避短，有所改进、提高； 2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据； 3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据； 4、考绩自始至终应以公正为原则、决不允许营私舞弊。 三、适用范围 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1、考核期开始进人公司的员工； 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、内容 本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。考核年度为自 1 月 1 日至 12 月 31 日止。 1、员工试用期间由试用部门负责人考核，期满考核合格者，填具“试用人员考 核表”经总经理或副总经理批准后正式录用。 2、平时考核：各部门主管对于所属员工应就其工作业绩、工作能力、工作态度、 出勤及奖惩每月进行考核。 3、年终考核：员工于每年 12 月底举行总考核 1 次。考核时，担任初考各部门负 责人参考平时考核记录，填具考核表送复审。 五、考核标准 参照公司职责标准及各部门的承包考核指标，依据下表进行考核。 员工绩效考核表 姓 名 职 部 门 评价区间 评价尺度及分数 务 优秀(10 分) 中等(6 分) 评 价 人 年 良好(8 分) 一般(4 分) 较差(2 分) 月∽ 评分 年 月 本栏平均 权重系数 1.工作素质 工 作 2.工作量 业 绩 3.工作速度 4.工作达成度 5.计划性 工 作 能 力 6.应变力 7.改善创新 8.职务技能 9.发展潜力 10.周全缜密 11.合作性 工 作 态 度 12.责任感 13.工作态度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度(准确性、反复率等)。 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 无浪费时间或拖拉现象。 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作(内容、时间、数量、程序) 安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施(行动)的主动性、有效性及 工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 总 分 评价等级 ３ 动性及效果。 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人(部门)工作配合情况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 ３ 神、勤奋程度、责任心等。 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ (1∽4 项平均分)×4 +(5∽10 平均分)×3 +(11∽15 项平均分)×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 4 自主性工作完成的总量。 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +批评 次×3 +记过 Ⅳ 奖励：表彰 次×3 +奖励 次×9 = Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 次×9 = 高一级管理者评价: 分 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 天 *注:本表为 360 度绩效评价表。 六、考评者的职责 1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评 分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。 2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的 评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。有必要的话， 与第一次考评者相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的情况下，至少 应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。 3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则： (1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 (2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑， 在自己的信念基础上作出评价。 (3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 (4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填 写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间 相互理解。 七、考核结果的运用 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇 方面的工作中去，做法如下： 1、晋升： 在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把绩效考核的评语，作为参考 资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。 2、绩效奖金： 为了能使绩效奖金的分配对应于所做的贡献，应该参照绩效考核的结果进 行分配。每人每月实际奖金金额根据绩效考核评定等级，在每人基本奖金金额基 础上浮动。每人基本奖金金额由各部门根据实际产值或利润制订。具体浮动比例 如下： (1)月度业绩考核为 A 者，本月奖金增加*%； 月度业绩考核为 B 者，本月奖金增加*%； 月度业绩考核为 C 者，本月奖金不变； 月度业绩考核为 D 者，本月奖金减少*%； 月度业绩考核为 12 个 A 者，即全年的月度考核都为 A，其下一年工资(工龄 工资不在其内)增加 5%； 月度业绩考核为 10 个 A，2 个 B 者，其下一年工资(工龄工资不在其内)增加 2%； 月度业绩考核有 6 个 D 者，公司将辞退该员工。 (2)年度综合评判为"A"者，在下一年将得到*%工资(不包括工龄工资)的增长； 年度综合评判为"B"者，在下一年将得到*%工资(不包括工龄工资)的增长； 年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变； 年度综合评判为"D"者，人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。 3、部门负责人通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉 被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期 待、目标和条件等等。
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某市商业银行档案文秘岗位绩效考核指标
档案文秘岗位绩效考核指标 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考 建立完整的会议过程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处， 漏记会议次数不超过[ ]次 部门主任 每季 日常文书工作的准确性、及 时性 提高文书管理的水平 信函的处理不当次数不超过 [ ] 次，文件的传递催办失误次数不超 过[ ]次 部门主任 每季 印章、介绍信使用的准确 性、合理性 严把印章、介绍信使用关，避免重 大失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标]，滥用介绍信的次数 不超过[ ]次 部门主任 每季 打字复印工作的准确性、及 时性 提高工作效率 打字出错率不超过[ ]处，打字复 印未及时完成的次数不超过[ ]次 部门主任 每季 会议记录的准确性 GS GS 定义/公式（权重） 公司文件、通知、报告和领 导讲话文稿的起草 公司文件、通知、报告和领导讲话文 稿起草的质量（70%）； 公司文件、通知、报告和领导讲话文 稿起草的及时性（30%） 考核标准 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 公司文件、通知、报告 和领导讲话文稿 考
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招聘面谈中的十大心理学“陷阱”
招聘面谈中的十大心理学“陷阱” 心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们 的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用 ， 影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理学家发现，不 少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘 用了不适合的人。 大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并 非表示他们称职。其实在面谈进行期间，管理者与应徵者是面对面 的接触，彼此在不停的互相影响着；应徵者一举一动，及一言一笑 ， 都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面 谈过程中，应徵者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样 的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应徵 高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。 陷阱一：“坏事传千里”效应 在招聘面谈过程中，管理者在聆听应徵者陈述之后，会倾向较为相 信负面性的资料，而交正面性资料的份量调低。例如，应徵者解释 他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找 一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认 为应徵者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑 战性的态度。 上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负 面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个 现象会令管理者“偏听”作出招聘决定时会有偏差。 陷阱二：“大型交响曲”效应 心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关 系 。 在 面 谈 刚 开 始 时 ， 管 理 者 会 受 先 入 为 主 效 应 （ Primacy Effecf）影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下 降，直至面谈完结前，近因效应（Recency Effect）开始生效，他 对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时， 有些听众会集中欣赏开首及结束丙部分，对中段较为陌生。因此， 若应徵者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印 象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好， 但结束前又归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。 陷阱三：管理者“心中有剑” 调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应徵者形象，或 称为典型。他们或会主观地认为，，应徵者必定要高大才能威猛， 有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。那么，当他们遇见一 名高大的应徵者时，管理者便会在有意无意之间，从应徵者身上发 掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。 这种现象亦可称为“光环效应”（Halo Effect），武侠小说则称之 为“心中有剑”，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑， 也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌 便没有智慧，那么一名姿色平庸的应徵者，便很难突破这个典型， 来证明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将 注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上， 而不是能客观的地评量一名应徵者的工作能力。 陷阱四：脱线风筝现象 有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如 业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工 作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费时间。 尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向， 让应征者有机会天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反 客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能 够与管理者谈得投契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下 去。其实，若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况，他便 应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应征者填写的个人资料 表，而非在面谈过程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效应 各应徵者都有不同的个人特徵，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽 然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招 聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特徵的喜恶，便会出现 分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如 此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理 者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。 有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重， 这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符 合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不 能定下客观评量准则的项目上。 陷阱六：盲侠“座头市”现象 在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科 内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之 后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常 停留在记录表上，而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应 征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背 诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。 因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看， 而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容， 检查两者是否一样。 此外，若管理者只记录应征者的说话的内容，而所略了他的行为举 止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答 案相关不远的应征者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。 陷阱七：同声同气易商量 有些心理学研究指出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同， 与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为，应征者与他有相同的特 人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建 议付出较高的薪金。在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身 价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上， 在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用 的机会。 陷阱八：以性别印象来作决定 管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考 虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理 者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象， 认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一 定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种 性别歧视。 心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没 有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在 面谈时客观地评量应征者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推 销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有 先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者，他 们（或她们）自然难有表现机会。 陷阱九：随意评分难分高下 由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随 意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应征者的评 分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管 理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应征者的评分便会散一点， 因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数，往往比没有 面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就 是难以将应征者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了工作 时间，也未必可挑选出合适人选。 陷阱十：心血来潮创新话题 管理者在接见一连串应征者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人 心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与应征者交谈。这样一 来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一 位管理者究竟创新什么问题，来评量应征者。 管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应征者的评分， 便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。 管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己 的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么，整 个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企 业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。
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公司职员离职审计管理办法
公司职员离职审计管理办法 一、目的 防止或减少业务员离职后继续以公司名义或其他名义与公司原有客户从事相同或 类似业务，或转移公司客户，保护公司利益免受侵犯和损害。 二、适用范围 适用于本公司所有业务员，包括已离职但尚未办理完离任审计和离职手续的业务 员。 三、离职审计主要事项 1、在离职前是否有“炒单”行为或损害公司利益的企图； 2、离职后的审计期内，是否与自己开发或跟踪的原有客户继续保持往来； 3、离职后的审计期内，是否与自己联系过的公司原有客户有过实质性接洽； 4、离职后的审计期内，是否有与公司竞业的合同行为（含口头合同）； 5、离职后的审计期内，是否有诋毁公司形象的行为； 6、离职前后是否有转移公司客户的侵权预备或实质行为； 7、到离职时止是否有私自带走或毁损公司客户资料的行为； 8、离职前后是否有以公司名义或假冒公司名义私自从事与公司业务相同或类似业 务的行为。 四、侵权行为及其处理 1、禁止“炒单”。凡在离职前有炒单行为的，不予支付暂押工资；同时公司保留其 追究离职人员经济与法律责任的权利。 2、禁止与原有客户进行业务交往。凡在离职后与客户往来的，不论是否业务性质， 一律将三个月的离职审计期顺延一个周期。 3、竞业禁止。凡在离职后与公司客户有实质性接洽或有合同行为的，一律不与离职 者办理离职审计手续，但公司所做的审计结论及相关证据将用来支持和保护自己的合 法权益，除离职者的暂押工资等不予支付外，公司保留追究其经济与法律责任的权利。 4、不得破坏公司的客户资源。凡擅自带走或毁损公司客户资料的，在离职审计结束 时扣除其在公司暂押工资 500 元以上；离职前后实施转移公司客户的预备行为或实质 行为的，扣除其在公司暂押工资的 1000 元以上；如果转移公司客户成功的，除不予支 付其未结算的工资外，公司仍保留依法追究其法律责任的权利。 5、凡诋毁公司形象的，不予发放公司暂押的离职人员最后一个月工资。 6、凡假冒公司名义从事业务的，一律不发放离职人员最后一个月工资，并依法提 交公安、司法部门处理。 五、离职审计的执行 1、审计小组是负责离职审计的组织。离职审计小组由公司人事行政部、离职者原所 在部门、公司财务部等部门人员组成，小组推举一人为小组长，对审计工作全面负责。 离职审计小组在业务员离职时即成立，开始相关审计事务。 2、人事行政部负责离职者办公资材、设备审计并进行相关人事调查；离职者原所在 部门负责本办法第三条内容的调查与审计；财务部从其与公司的经济往来关系上进行 审计。 3、离职审计工作应重事实，摆证据，合法理，不能模棱二可。 4、对离职者上述第三条审计事项的调查，在必要情况下，不排除由人事行政部配 合，并寻求公安、司法部门的支持。 5、调查过程应有记录，并由相关人员或单位在调查资料上签名或盖章。 6、离职审计结果即《离职审计报告》由人事行政报汇报总经理并存档。 六、审计流程 1、业务员在离职时应向公司人事行政部呈送离职审计申请。 2、离职审计流程如下： ① 离职人员向人事行政部递交离职申请； ② 人事行政部通知业务员原所在部门和财务部开始审计； ③ 业务员原所在部门、财务部、人事行政部各自履行审计职责； ④ 业务员原在部门、财务部向人事行政部递交审计报告； ⑤ 人事行政部决定时间并通知相关人员召开审计会议； ⑥ 召开审计会议并做出审计结论； ⑦ 通知被审计人到公司办理清结手续；⑧有关部门办理清结手续并提交相关资料 至人事行政部备案。新晨范文网 七、注意事项 1、离职审计期限为三个月。除特殊情况外，相关部门一般应在三个月内完成审计工 作并做出结论。 2、各部门在审计中应本着对公司利益高度负责的精神严肃执行审计。 3、业务员离职后一周内，业务部门应完成与公司客户的接洽，以文件或函件或通 知的形式对客户单位做出说明，表明离职业务员的工作继任者、今后的业务往来注意事 项等内容，并尽量取得对方签章（名）或复函。 八、附则 1、本办法未尽事宜，适时修订。 2、本办法解释权在人事行政部。
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员工绩效考核办法
制度名 电子文件编码 员工绩效考核办法 GLWA047 页码 6-1 一、总则 ××公司员工绩效考核办法 (一)目的 本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而在开发 人力资源时，谋 求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖励工作的公正 合理。 (二)人事考核的种类 根据人事考核工作的主要目的，可将其分为业绩考核与能力考核。业绩考核 就是在考核期内 ，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考核是在提升 员工时，根据过去的情况，按 职务高低和级别所要求的能力与适应性进行测 评。 (三)考核者的职责 对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是树立 公司形象、实现经 营战略意图的手段。因此，考核者应把考核当作自己的重要职 责，努力提高工作效率。 (四)考核原则 为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1.在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事实进 行考核； 2.不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按本公司 规定，进行考评 ； 3.考核期以外的事实和业绩不予考虑。 (五)考核结果的查阅 被考核者可以通过申请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。 签发人 责任人签名 员工绩效考核办法 制度名 电子文件编码 GLWA047 页码 6-2 (六)中途转职情况下的考核 1.考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予 调离，并把协议决 定内容记入考核表中，予以注明。 2.被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。 (七)考核表的保管 考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。 1.人事考核(原本)的保管期，从制表之日起，保存二年； 2.人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。 二、业绩考核 (一)考核方式 业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评定， 评定分五个等级( 如下表)。 业绩评定等级表 评定等级 五 四 三 二 一 无可挑剔 好 一般 不太好 不好 (二)考核对象 业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员以及其 他特殊情况，没 必要进行考核的人员之外，无论 有无希望获得提薪和奖金的员 工，都是考核对象。 (三)评价要素 业绩考核的评价要素如下表。 签发人 责任人签名 员工绩效考核办法 制度名 电子文件编码 GLWA047 页码 6-3 业绩考核评价表 职 评价要素 务 成绩评定 能力评定 态度评定 工作量·工作质·成果 职 务知识·计划力·判断 协作性·积极性·责任性 级 别 五 · 力·协调力·管理统率力 六 级 三 · 职务知识·计划力·判断 服从性·协作性·积极性· 四 力·协调力 ·指导力·本 责任性·勤奋性 级 领 一 工作量·工作质·成果 工作量·工作质 · 职务知识·理解力·表达 服从 性 · 协作 性 · 积极 力·本领 性·责任性·勤奋性 二 级 (四)业绩考核的目的及其分值分配 把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核目的 及要求划分重要程 度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如下表。 业绩考核分值分配表 职务 级别 核定提薪资格 核定奖励资格 计 (%) 成 绩 能 力 态 度 成 绩 能 力 态 度 六级 60 10 30 80 10 10 100 五级 50 10 40 70 10 20 100 四级 40 10 50 60 10 30 100 三级 30 10 60 50 10 40 100 二级 20 10 70 40 10 50 100 一级 10 10 80 30 10 60 100 签发人 制度名 责任人签名 员工绩效考核办法 电子文件编码 GLWA047 页码 6-4 (五)实施期与考核观察期 业绩的实施期与观察期如下表。 业绩考核实施期与观察期 分类 观察期 实施期 一期 月 日～ 月 日 6 个月 月 二期 月 日～ 月 日 6 个月 月 全期 月 日～ 月 日 12 个月 月 1.一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评 定。 2.全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的 成绩、能力和态度 进行评定。 (六)考核者与调整者 考核者与调整者，原则上按下表执行。 考核者与调整者 被考核者 级别 考核者 调整者 二次 三次(部门内) 三次(部门 间) 部门主管 经理 总务部长 部门主管 经理 (人事考核会议) 主 任 事业所长·部长 一次 五·六 三·四 主任 一·二 班长 (七)考核者之间的调整 第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察 进行考评。其考核 结果，如果与第一次考核出入很 大，两者需要通过协商予 以调整。 (八)调整 第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏亲差；第四次 调整，是为了修正 部门间的考评偏差。 签发人 责任人签名 制度名 电子文件编码 员工绩效考核办法 GLWA047 页码 6-5 (九)提薪等级的决定 人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动方面 的记录，决定员工 的提薪等级。提薪等级以及各等级的比例如下表，不同职务 和级别可参照执行。 提薪等级表 等级 A B C 比例 25% 50% 25% 注：在被评为 C 级者中，如果有业绩特别差者可定为 D 级或 E 级；在被 评为 A 级者中，如果 有特别优秀者，可定为 S 级。 (十)奖金等级的决定 人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他人事 劳动方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、 级别可参照执行。 奖金等级与比例表 等级 S A B C D 比例 5% 20% 50% 20% 5% 注：在 D 级中，如有业绩特差者，可降为 E 级。 能力评价 (一)考核对象 能力考核的对象，由考核主管根据下列资格作出决定。 1.取得现任职务、级别所规定的研修学分者； 2.具有现任职务、级别所规定的最短任职年限者； 3.现任职务、级别的业绩考核成绩优秀者； 4.部门主管、经理推荐者。 签发人 责任人签名 制度名 电子文件编码 员工绩效考核办法 GLWA047 页码 6-6 (二)考核方式 能力考核的方式，依据不同职务级别的职能标准、能力以及能力增强的程 度，进行综合分析 ，作出评定。评定考核分为五等，具体如下表。 考评等级表 等级 五 四 三 二 一 评语 极优秀 优秀 合格 差 极差 等级 五 四 三 二 一 评语 极好 好 中 差 极差 (三)考核者 能力考核的考核者如下表所定。在难以按规定执行的情况下，考核者可由 直接上司担任。 能力考核人员表 被考核者 考核者 预提职务级别 一次 二次 五·六 部门主管 主任 三·四 主任 部门主管 一·二 班长·组长 主任 晋升决定者 三次 经理 部门主管 人事经理 (人事考核会议) (四)晋升决定者 人力资源经理在结束能力考核之后，适时召集晋升决定会议，再度对能力 考核、业务考核的 评价以及研修成绩、其他人事工作方面的记录，进行综合分 析、判断，做出晋升决定。 (五)实施期限 能力考核的实施期，原则上与全期业绩考核同步，在特殊情况下，可以错 开进行。 签发人 责任人签名
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薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 艾德管理咨詢有限公司 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 如何從實務面達成企業願景目標 追求長、中、短期目標管理 企業願景與戰略規劃 產銷目標 投資計劃 成本目標 利潤目標 品質目標 全新產品開發計劃 人才目標 重點問題突破 PDCA 行銷戰略與銷售戰術 存貨周轉率 不合格退貨率 平圴每人產值 加班時數 品質良率 流程優化 停工待料 顧客滿意度 生產效率 材料損耗率 人員流動率 產銷周期 單位制造成本 榦部領導及管理能力 企業管理的基礎 擁有適用的員工 建立基本的管理制度 招選任免系統 人事行政管理系統 薪酬福利系統 縱向指揮－部門管理系統 教育訓練系統 橫向聯絡－跨部門流程管理系統 績效考核系統 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 幾個值得思考的問題 按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？ 員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？ 員工“混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？ 員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？ 為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？ 問題是： 為什麼他們會是這樣的不同？ 是什麼原因造成的？ 怎樣解決？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 引言 二 00 四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。 現就其中一家企業（以下簡稱 ABC 集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 一 .ABC 公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 二 .ABC 公司薪酬績效體系的整體思路 （一）因應勞動法的薪酬政策 （二）一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC 公司選擇的薪酬績效體系 （四）薪酬績效體系的內容 （五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 三 . 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 成功解決方案 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 一 .ABC 公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 員工對薪酬內外部公平滿意度不高 有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人 相對比，對目前的收入水平不滿意。 3% 8% 45% 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 44% 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果 工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次 工資水平 比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意 工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平 工資結構 工資與業績 工資結構單一，崗位工 資差別不合理 工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大 崗位工資不合理，比如司機、 保安工資比我們拿得多，我 們的學歷比他高 沒有直到什麼激勵作用，生 活需要而已。保密工資倒讓 大家感覺有點不夠光明正大 工資作用 干好與干不 好差不多 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂 發放工資時員工不明白 工資構成包括哪幾部分 缺乏基礎崗位分析 與評價 現場崗位工資 “ 齊頭式“ 級別工資的 構成不合理 員工不明白工資多 少有什麼依據 行政職務 同時存在級別 工資三條線 技術職稱 管理職稱 效益工資發放無 固定明確的標准 職稱混亂， 無職系劃分 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想 與考核結果不掛鉤 薪酬 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 體系 不可 能起 到激 勵的 效果 員工積極性不高、責任心不強、內部不公平產生工作效率下降 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 調查中員工的看法 員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位 目前工資結構設計的因素為：職務大小、 在工資結構設計時，員工期望的因素 崗齡長短 工齡長短 勞動力市場價格 職稱高低 學歷高低 崗位價值大小 崗位工作環境和強度 學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。 5% 員工期望的考慮因素為：崗位環境和強度 10% 崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。 12% 13% 15% 22% 23% 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 現行薪酬績效體系重建的必要性 由於現行薪資體系缺陷與不足，對 ABC 集團的激勵機制產生不良影響， 其主要體現在以下幾個方面： 不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真 正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。 不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短 視攀比、年資本位、平均主義。 不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與 條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受 人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。 不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 二 .ABC 公司薪酬績效體系的整體思路 （一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC 公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 ABC 集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善： 薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常 上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪 資結構時再分等分級，豈是企業承受得了的？但不分等分級，薪資怎具有激 勵效果？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資 574 元 / 月支付員工基本工資， 如何體現崗位差異性？ 生產線經常趕貨，公司原來員工每月僅休息一天，每月加班超過 100 個小時， 現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨，若加班加點，但勞動法要求每月 加班時間不超過 36 小時，更何況周六、周日加班費按 200% 計算。 自從 2003 年非典以後，一直到現今集團招人面臨困難，而員工流失率居高不 下，全集團年資半年以下員工占 35% ，嚴重影響生產效率。 公司間直接員工比例失調，間接人力占 20% 以上，對於傳統產業的 ABC 集團， 實在是一個不小的負擔。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 為有效提升生產效率，集團原計劃采用計件工資制，但相關配套制度無法完 善而擱淺。 近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠，均要求集團對薪資工時制度提出整改 集團內也偶發勞資糾紛案件，影響員工情緒，但集團考慮到公司利潤率，一 直未下決心，也未找到合適的方法進行改革。 ABC 集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪 酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實 施後有所改善。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 面對 ABC 集團的問題點，企管顧問師意識到絕無“特效藥”，只能采用“中醫 療”，方可標本兼治。 建立全面系統的人力資源管理體系，絕非僅建立人力資源管理體系的某一個 點，注意管理制度的“連鎖反應”。 薪資績效制度與現場管理、管理流程優化制度雙軌運行，方可達到“增效節 支”的目的。 用法：後續說明。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人力資源部經理 企業中 長期發 展計劃 一般的薪資體系建立流程 薪酬管理委員會 顧問師 開始 熟悉公司的遠景 規劃與戰略目標 明確企業人力 資本發展戰略 熟悉公司目前 的人力資本情況 通過定制調查獲 得相關行業資料 獲得現有在職崗 位薪酬資料情況 建立市場各分位 元下薪資資料庫 總經理 審核通過 明確企業薪 資市場定位 建立市場分位 元下薪資曲線 建立本企業現有崗位確 定分位元下的薪資曲線 明確企業薪資 關系及范圍 明確企業的可 調節承愛能力 建立調整後可實 際操作的薪資曲線 操作層 是否達成一致 建立市場分位 元下薪資曲線 審核通過 指導層 審核層 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 4 、薪酬調查與定位 1 、工作分析與崗位設計 2 、崗位價值評估 3 、員工能力評估與定位 一般的薪資體系建立流程 設計薪酬體系 六個核心步驟 5 、薪酬結構設計 6 、薪酬系統的實施 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 個人目標 行動計劃 組織願景 組織發展 核心價值觀 經營策略 組織設計 績效追蹤 指導反饋 績效提升 發展計劃 年度經營目標 職位說明書 職級系統 不定期績效考核 或定期考核 主要績效指標 訓練計劃 知識 技能 態度 生涯發展 升遷輪調 任務指派 咨詢輔導 持續評估 薪資架構 薪資福利 薪資調整 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 擬定公司經營戰略目標 擬訂適應的企業發展戰略的組織架構 擬訂年度經營目標與各部門 KPI 工作分解與工作分析 擬訂各崗位職責說明書 績效面談 編訂各崗位 KPI 、 CPI 確認績效考核工具 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 擬訂各崗位績效考核評量表 績效考核 績效數據統計 考核成績審查與核准 績效資獎金配置 員工晉升、調遣 定期評審與檢討改進 擬訂績效改進計劃 員工培訓與發展 員工職業生涯規劃 一般的績效體系建立流程 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 考核的循環流程： 1 、准備階段： 1 ）設計項目 2 ）制定標准 2 、實施階段： 1 ）績效考核 2 ）反饋面談 3 、輔導階段： 1 ）改善項目 2 ）改善方法 4 、改善階段： 1 ）實施改善 2 ）檢查反饋 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 ABC 公司選擇的薪酬績效體系 我們主要以“經濟報酬”中的“直接報酬”作為薪酬體系的設計主體，即通用的 “ 職能工資制”。根據集團的生產特性，不適合實施計件工資，但采用公司級 KPI 與部門級 KPI 相融合的浮動（績效）工資制與職能工資制相結合的薪資績效制度。 職能工資 薪酬結構 津貼 績效獎金 年終獎金 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 ABC 公司薪酬績效體系的內容 工作分析 / 組織 編制與現員表 職能等級薪資結構擬定 職等晉升、級等調薪 測評及考核標准擬定 形成以績效為導 向的職責說明書 員工能力評價模型擬定 試用期轉正、年度調薪 與年終獎金標准制度擬定 采用因素計點評價法 劃分出各職位職等級 職能等級標准擬定 技術測評標准擬定 職位族劃分 及職等級套入 公司級 KPI 與部門級 KPI 為 導向的績效獎金制度擬定 加班工時核定及控制規定 績效數據統計規定 績效改進計劃 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 NO 程序文件 ABC 集團薪資績效體系文件架構表 內容要項 計薪方式、崗位工資與層級關系圖、基本工 1 員工薪資管理程序 資之調整與核定、職務津貼、技術津貼、崗 相應表單 職務說明書 位職別津貼、應增款、應扣款 管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類 2 相應 SOP 職能等級評定暨核薪管理辦法 薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評 定 職能等級評定標准 績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與 3 員工績效獎金管理辦法 指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成 率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、 工時定額及 工時管理辦法 績效獎金扣減 4 員工調薪管理辦法 試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度 調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 NO 程序文件 ABC 集團薪資績效體系文件架構表 內容要項 晉升基本順序、定期和不定期晉升、資格衡 5 員工晉升管理辦法 量要求、晉升人員的基本條件、職等晉升、 級等晉升、甄試與測評流程、試用期考察方 式、職位代理與兼任、職等晉升之省籍控制 相應 SOP 相應表單 甄試問題匯總、員工 晉升測評項目與分數 換算標准、崗位評價 體系、能力評價體系 1 至 10 級晉升測評標 准、考試題庫 管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類 6 員工技術測評管理辦法 薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評 技術測評標准 定 人資考核測評 評定薪級匯總表 績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與 7 員工績效考核管理程序 指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成 績效考核表 率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、 績效獎金扣減 8 員工年終獎金管理辦法 試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度 調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限 年度工作表現考 核表 / 員工年終 獎評估匯總表 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資結構設計課程 ABC 集團薪資再造流程 說明：公司榦部參與本課程，了解薪資結構設計原理及概念， 並進行工作規劃。 掌握公司政策 清目前的作業模式 搜集政府或相關 團體法令法規要求 薪資比較與分析調查 說明：顧問師與高層充分協商掌握公司政策，作為薪資結構 設計的主軸方向。 說明：顧問師深入了解目前現況。 說明：貴公司派員協助顧問師充分掌握政府或相關團體法令 法規要求（含客戶驗廠標准）。 說明：貴公司派員依顧問師要求調查同產業、同機能職位等 薪資水平，並加以分析。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 經營績效分析 提升生產力方案 ABC 集團薪資再造流程 人員績效考核結果 結構要項表 列、比例調整 福利政策 劃分級別 考勤制度 說明：顧問師與公司專員研擬並列出 結構要項，結構要項中應考量 經營績效分析，提升生產力方 案，福利政策，人員績效評估 結果、考勤制度等 說明：獎金制度、各流程中的工作及職等合括到的技術 或能力作為等級的劃分 薪 資 級別檢定制作標准 說明：將劃分的等級作一衡量鑒定的標准 制 度 規 能力等級鑒定系統完成 說明：訂定檢定的時機及檢定的客觀團體及作業流程 劃 試 算 說明：選取代表性層級的人員進行新結構計算 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 劃分級別 級別檢定制作標准 能力等級鑒定系統完成 ABC 集團薪資再造流程 說明：對比過往的歷史薪資，尤其關注成本核算 說明：修正新結構之比例及級別配比，以符合現況及未來 說明：宣導新設定之薪資結構，使人員了解自身薪資的組成 要項的透明、公平與合理性 試 算 說明：新結構試行 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資績效體再造中遇到的問題點 ABC 集團在建立薪資績效體系時，曾遇到以下問題點，這些問題點，具有一 定的典型性，對你具有相對的借鑒意義…… 如何提升員工對薪資的滿意度？ 本公司是否可以實施計件工資？ 集團公司東莞廠普通員工占 80% 以上，按勞動法支付薪資，普通員工薪資上升幅度最大， 如何設計普通員工薪資結構？ 勞動法中有否界定什麼是基礎薪資，加班費如何按基礎工資的 150% 、 200% 計算，薪資 成本大幅度上升，如何調控？ 如何設計薪資結構的薪資等級？ 如何設計薪資的薪點流？ 薪資等級可否重疊？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資績效體再造中遇到的問題點 崗位評價是否按生產、技術、管理職位族分別評價？ 崗位評價分數如何轉化為薪資等級？ 如何根據員工能力評價分數對員工進行薪資定位？ 舊薪資制度員工每月按 30 天計酬，新薪資制度如直接導入 21.75 天換算，成本如何控制？ 如何明確各職位族晉升通路，怎樣限制某一職位的最高晉升等級？ 集團原技術類職位員工不願調任管理類職位，可否將管理津貼與技術津貼差距拉大？ 薪資結構中各項目構成比例怎樣界定？ 招聘難度最大，流失率最高的職位如何界定薪資等級？ 建立績效獎金制度，如何設定公司級 KPI 與部門級 KPI ？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本的方法： 利用技術、減少人數 跨部門管理 靈活用工方式 休工制度 改進招聘渠道 定期裁員 考核量化到個人 自動減薪制度 實施持股計劃、減少經營成本 辭退績效不佳者 提高福利的質量、改善員工感覺 內部人力資源市場 降低工資、擴大福利收入 增加工作量 培訓要有針對性 控制人力編制 改進業務流程，減少中間環節 凍結或延緩加薪 降低輔助崗位人數 延長工作時間 靈活多樣工資形式 年資壓縮遞減 一專多能 彈性調度工時 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本與增加員工收入的關系： 控制人工成本 ‡ 減少人工成本 員工收入較高 ‡ 員工成本較高 控制人工成本 增加員工收入 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 結束篇 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 按勞動法要求支付員工薪資，即使采用最“科學”的薪酬技巧規避勞動法，人工成本也會直線 上升，如過度控制或減少加班工時，勢必影響出貨金額，怎麼辦？ 加班工時不能僅靠“控制”，最重要的是如何優化流程或進行短板管理 或委外加工； 管理流程優化、生產流程優化、績效管理與績效改進相互結合，方可有效提升產能增加效率； JIT 准時制生產、精益生產等先進的生產管理方法有機融會於流程優化制度，對生產效率提升 起到“點燈就亮”與“立竿見影”的效果。 控制工時與人工成本上升沒有特效藥，只有從流程與管理方面雙管齊下進行改善，方可標 本兼治。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬 政策 薪酬 要素 內部薪酬水平調查 工作分析 工作評價 薪酬 水平 薪資 結構 職位 體系 內部人力成本分析 外部薪酬水平調查 外部人力成本分析 內部原有作業規則分析 薪酬 體系 作業 規則 流程分析與再造科學方法 薪資管 理制度
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员工离职处理原则
员工离职处理原则 员工不论何种原因离职，依本细则办理。 一、员工离职分类： 1.自请辞职。 2.职务调动离职。 3.退休离职。 4.解雇离职。 5.其他原因离职。 二、自请辞职者，如平时工作成绩优良，应由单位高级主管加以疏导挽留，如其去意仍 坚，可办停薪留职，但不发离职证件，目的是希望其再返公司效力。 三、离职手续： 1.员工离职，由单位直属主管向人事单位索取员工离职通知单(如附件一)按规定填妥后， 持单向单列各单位办理签证，再送人事单位审核。 2.职员以上人员离职时，应向人事单位索要移交清册三份(如附件二)，按移交册内容规 定，详加填入移交清册，办妥移交手续后，一份存原单位，一份离职人保存，一份随同离职通 知单及工作时间卡一并交人事单位呈转核定，移交清册并移送稽核室存查。 四、移交手续： 1.工作移交：原有职务上保管及办理中的帐册、文件(包括公司章则，技术资料图样)等均 应列入移交清册并移交指定的接替人员或有关单位，并应将已办而未结案的事项交待清楚(章 则，技术资料，图样等类应交保管资料单位签收)。 2.事务移交： ①原领的工作服交还总务科(一年以上的免)。 ②原领的工具，文具(消耗性的免)交还总务科或有关单位。 ③上项交还物品不必列入移交清册，由接收单位经办人在离职单上签证即可。 3.移交期限以 5 天内办妥。 五、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收，如未定接收人时应临时指定人员 先行接收保管，待人选确定后再转交，如无人可派时，暂由其主管自行接收。 六、各员工所列移交清册，应由直属主管详加审查，不合之处，应饬更正，如离职人员， 正式离职后，再发现财物、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追 索。 七、离职手续办妥后，始准填发离职证明。 八、本细则由总经理核定后实施，修订时亦同。
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东莞人力资源培训 HR切莫忽视员工心理薪酬
东莞人力资源培训 HR 切莫忽视员工心理薪酬 现代企业如何激励员工成了管理者面临的一大难题，而薪酬作为一种最基本的激励工具， 对调动员工的积极性起关键的作用。然而目前许多企业的管理者在设计企业内部的薪酬体 系时，往往只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，最后导致企业 虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、敬业度仍然不高，严重的甚至跳槽。 什么是员工的心理收入？从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，包 括经济报酬和非经济报酬。经济性报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利 等外在的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工 作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种 内在的报酬。 员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济 性的报酬的范围。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理收入 这种奖励又可分为职业性奖励和社会性奖励。 职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会 等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。诚然，企业对员工的 物质报酬在某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好的激励作用。人们为了维持生存 和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他 们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每 一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多 的工资。 无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员 工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。纵观当今一些优秀企 业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀的人才， 原因是这些优秀企业除了给员工经济收入报酬外，还满足了员工在工作过程中感受到的尊 重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。相反，过多地看重物质激励因素 而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的 影响： 1、企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断 上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工 资这唯一的杠杆来解决员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。同时，其实有 很多的问题并非工资能解决的。 2、公司与员工的关系只是雇佣与被雇佣、工作与报酬的关系，缺少感情联系的纽带和 必要的信任基础，严重的导致企业与员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作 积极性和责任感以及培育员工的主人翁地位。 3、很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。忽视了员工的心理报酬，导致 企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干 活，不给钱不干活。 4、由于企业对人的关注很少，会造成员工对企业的忠诚度和满意度降低。 5、管理者的权力和威信下降，造成管理难度的增加。 因此，对现代企业来说，关注员工的心理报酬因素并用这些因素去弥补薪酬机制中的 缺陷和不足，是实现有效的激励管理不可缺少的环节。这样，企业减少了对过高的薪资水 平的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励 员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。尤其是对于高层次的人才和知识型的员工，内在的 心理报酬很大程度上左右着工作敬业度和员工的工作绩效。 为增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑： 1、增加精神奖励。提高物质奖励自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小 企业来说，精神奖励同样也能达到良好效果。记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候， 一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当员工工作表现好时，不 妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日 PARTY，将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。与员工一道吃 个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀 与冲动。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成 熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励 一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。 安利公司为加强对员工的精神奖励，专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、 蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的 人们的成就。雅芳公司每逢员工生日、新婚，都会送上一份小小的礼物，与员工一起分享快 乐，还专门为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金。
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员工绩效考核制度_4
绩效奖金施行办法 第一条：目的 为提高办公室工作人员整体素质，激励全体人员忠于职守，勤奋工作，转变作 风，更好地服务公司，支撑气象事业发展，特制定本办法奖励工作绩效卓越者， 绩效奖金每月核定一次，定期发给。 第二条：考核原则 1、 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与 取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 2、 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见 3、 考绩应以规定的考核项目及其事实为依据 4、 考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据 5、 考绩自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊 第三条：考核形式和方法 1、考核对象：公司正式录用员工（除总经理、技术总监外及销售部或当月新进 的试用人员和当月待离职人员外）其他员工均为考核对象。 2、考核时期为：每月底，人力资源部将业绩考核表交各部门，由考核对象在一 个工作日内进行自我评定。 3、办公室员工：主要就员工工作行为与态度、工作能力与效果等进行考核。先自 评，自评时，要求自评人端正态度，正确认识、评价自我，认真、客观地总结自 己的工作情况，按表格中规定的项目仔细、规范填写；再由上级主管复评、调整、 决定。(具体见表 1) 4、考核对象自评完毕，由考核者在三个工作日内依据平时掌握的员工工作情况 （工作业绩、工作能力和态度表现）对员工进行客观、公正考核，并与被考评人 就其工作绩效情况进行面谈，充分交流意见，达成共识并作好面谈记录，将考 核表交调整者，人事部不定期抽查面谈记录。 5、 调整者两个工作日内根据考核对象自评分、考核者的考评分以及评定等级分 配比例进行调整，并确定考核对象的评定等级，将考核表返回人事部。 6、 人事部汇总所有考核对象的考核得分，评定等级和绩效奖金额，经总经理 批准后，予以公布，绩效奖连同考核对象的当月工资一并核算发放。 7、考核评定等级：A、 B、 C、 D、 E A：出色，160 分以上。阶段在所有各方面绩效都十分突出，并且明显比其他人 的绩效优异的多； B：优良，140—159 分。工作绩效的大多数方面超出职位的要求，工作绩效是 较高质量的，并且在考核期间一贯如此； C：称职，120—139 分。是一种比较称职的工作绩效水平，基本达到了工作绩 效标准的要求； D：需要改进，100—119 分。在绩效的某一方面存在较大缺陷，需要进行改进， 得此评估结果的员工若不马上改进将列为淘汰名单； E：不令人满意，99 分以下。工作绩效水平总的说来无法让人接受，得此评估结 果的员工将列入淘汰名单。 8、考核人员有以下情况出现者，规定如下： ⑴．累计旷工 2 日（含）以上者，考绩须列 D 级（含）以下； 迟到、早退累计 5 次（含）以上者，考绩须列 C 级（含）以下； ⑶．犯有“严重警告”处罚（含）以上者，考绩须列 C 级（含）以下； 9、分配比例及绩效奖标准： ⑴．考核评定等级对应考核奖金标准为：1000 800 600 400 100-200 ⑵．考 核 得 分 160 分以上，140-159， 120-139，100-119，99 分以下 ⑶．分 配 比 例 不高于 10% ，20%， 55% ，10% ，5% ⑷．绩效奖金系数 1.1 ，1.05， 1 ，0.8， 0.5 10、调整者评分加上工作失误扣分即为考核对象的考核得分。 11、考核内容及评价权重：依据岗位的知识技能要求、能力和素质要求，对考核 对象进行综合评价，以决定是否予以晋级或晋升。 12、 专业知识技能 30% 能力 20% 基本素质 50% 注：本办法自公布之日起施行，未尽事宜可根据需要随时修订公布。 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 □半年评价 1 不满意（E） 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： 聘雇日期： □特别评价 6 □评价期间 勉 强（D） 好（C） 7 8 9 10 11 12 13 14 经常犯错，工 作不细心。 职等： 15 很 好（B） 16 17 18 19 20 优 秀（A） 21 22 23 24 25 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正确、 清楚；有错自行改 正。 工作一直保持超高 水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人相 处愉快，偶尔 会有磨擦。 一向合作良好，愿 意接受新方法。 与同事或主管合作 有效；随时准备尝 试新观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相当 程度的了解。 对工作了解全面充 分。 工作各方面均能掌 握，极为优秀。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作无 需指示；新事 物需要监督。 极少需监督；主动 工作及改进。 一直是自主工作； 自动增加额外工 作；能力极强。 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守其 工作；偶尔会 闲逛。 大部分时间都能诚 恳做事，偶尔需要 人提醒。 一向可信，能将工 作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求，偶 尔超过。 超出平均量。 速度超乎常人，产 量比要求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学 习 速 度 尚 可 ， 也 能 记 牢，但偶尔还 需要向主管请 教。 学习快速，记忆良 好。 超乎寻常的学习速 度且完全消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或迟 到早退。 绝少请假或迟到早 退，如无正常理由。 从不请假或迟到早 退。 出勤记录 ★此份考核需付上周计划表作参考 迟到早退次数 请假天数 旷工天数
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