全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
23/6/2 1 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 2 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 3 外行谈石化企业体制改革 23/6/2 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 •曾庆学人力资源管理 4 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 5 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 6 追随管理的实践 60 年代 70 年代 80 年代 关注生 产环节 的管理 23/6/2 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 90 年代以及未 来很长一段时间 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 •曾庆学人力资源管理 7 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 8 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 9 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 10 人力资源管理发展的演进 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 11 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 12 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 13 人才管理 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 模 型 23/6/2 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 •曾庆学人力资源管理 14 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 15 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 16 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 17 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位分析 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 18 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 见证资料与成果 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明 实施岗位评价 23/6/2 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 •曾庆学人力资源管理 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 19 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •制定与业务目标一致的角色 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 20 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 21 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 22 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 23/6/2 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 •曾庆学人力资源管理 23 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 24 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 25 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 23/6/2 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 •曾庆学人力资源管理 26 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 23/6/2 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) •曾庆学人力资源管理 27 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 23/6/2 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 •曾庆学人力资源管理 28 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : 23/6/2 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 •曾庆学人力资源管理 29 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效 果 23/6/2 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说 明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 •曾庆学人力资源管理 30 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 23/6/2 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 •曾庆学人力资源管理 31 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 23/6/2 V V V V V V V V •曾庆学人力资源管理 V V 32 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 33 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : 23/6/2 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 •曾庆学人力资源管理 34 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 23/6/2 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 •曾庆学人力资源管理 35 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 23/6/2 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 •曾庆学人力资源管理 36 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 37 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 38 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 39 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 23/6/2 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 •曾庆学人力资源管理 40 岗位评价方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因 素等级→确定因素权重与 等级配分→岗位调查和岗 位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按 选定因素确定标准岗位工 资额→排列其他岗位 23/6/2 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 •曾庆学人力资源管理 41 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 23/6/2 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 •曾庆学人力资源管理 42 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 百分比 技能 250 50% 责任 100 20% 努力 75 15% 工作条件 75 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 23/6/2 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 •曾庆学人力资源管理 43 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 就 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评 价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 44 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前的 岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 45 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 23/6/2 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 •曾庆学人力资源管理 46 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 评价阶段 23/6/2 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 •曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 47 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素 掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业 文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重 的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所 不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明 显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 •曾庆学人力资源管理 23/6/2 48 岗位评价指标体系：专业技术岗位 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 49 岗位评价指标体系：管理岗位 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 50 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 51 因素 （续） 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 23/6/2 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 •曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 52 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 50 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 53 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 54 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 •曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 55 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 56 （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 23/6/2 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% •曾庆学人力资源管理 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 57 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 •曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 58 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 59 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 60 A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 人员规划功能 • 以业绩为依据的薪酬分配 • 人力资源规划 • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄选 • 针对性指导改进与培训 • 优胜劣汰的内部流动 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 61 A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 63 B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2003 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 64 B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 65 B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 66 B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、 逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 23/6/2 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 •曾庆学人力资源管理 67 B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 扩 大 收 入 来 源 内部流 程角度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 展角度 开 发 战 略 技 能 23/6/2 “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 创 造 价 值 财务角度 客户角度 生 产 率 战 略 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 •曾庆学人力资源管理 68 C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部 门 业务 重 点 与 KPIs 岗 位 业务 重 点 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 69 C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 评估 23/6/2 绩效过 程体系 绩效责 任体系 •曾庆学人力资源管理 部门 岗位 HR 部 70 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 71 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 标 管 理 与 责 任 人 23/6/2 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 •曾庆学人力资源管理 72 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 23/6/2 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 •曾庆学人力资源管理 73 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 个人绩效评估 23/6/2 模 服务 二 •曾庆学人力资源管理 型 法 部门三 产品 流程 一 流程绩效考核 资 质 市场 分 法 公司战略目标 74 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 75 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 23/6/2 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 •曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 76 绩效管理的目标设计原则 设计原则 以价值为驱动 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 77 D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 内容 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 部门 KPI 小范围 - 目标 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 部门经理 23/6/2 分管副总 KPI 大范围 部门主管 •曾庆学人力资源管理 78 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 79 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 80 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 第三层关键 绩效指标 商业客户部 集团客户部贡献 集团客户收入增长 其他部门１ 其他部门２ … … 员工 员工 23/6/2 运营部门 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 •曾庆学人力资源管理 81 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 82 KRA 与 KPI 正确的事 正确衡量 关键指标 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 23/6/2 Key Performance Indicators 按时交付率 •曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% 83 KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 84 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 85 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 86 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 87 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 88 D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 岗 位 岗 位 岗 位 人 力 部 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 研 发 部 市 场 部 …… 岗 位 制 造 部 学习成长 …… 岗 位 企业战略 …… 岗 位 …… …… 岗 位 客户 …… 商 务 部 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 89 KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 衡量方法 部门： 主管姓名： 出现偏差： 未按计划完成： 完成状况 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 90 制定您的 KPI JOB Problems JD KRA Goals KPI Plans 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 Objective Minimum Weight 91 岗位说明在绩效管理中的应用 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 92 岗位说明在绩效管理中的应用 直接落实 ---- 该指标由工作岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 仓库管理员描述 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 需求 3 小时发货。 送产成品确保产成品及时 准确到达客户手中 , 降低 费用 确保产成品及时准 确到达客户手中 , 降低费用 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率 为 99 。 9% 。 准确无误，及时递交报告 盘点准确无误，降 低库存量 作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 仓库清洁确保卫生清洁 确保卫生清洁 降低库存量 1 月度盘点和库存控制盘点 0% 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 绩效衡量： 检查时达到‘特优水平 93 分解举例 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 分析、协调、 训需求 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 23/6/2 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 •曾庆学人力资源管理 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 94 绩效参考指标—人力资源管理 1. 人事费用（成本） /
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某某污水处理厂岗位职责201128页
Q/AL 福建***********有限公司企业管理标准 Q/AL 01-07-2011 *******污水处理厂 岗位职责 2011-6-30 发布 福建*******有限公司 2011-7-1 实施 发布 前 言 本制度提出单位：************有限公司 本制度起草部门：******污水处理厂 本制度归口部门：**************有限公司生产管理部 本制度主要起草人：******* 本制度审核：****** 本制度批准：****** 本制度首次发布日期：2009 年 9 月 1 日 本制度本次修订日期：2011 年 6 月 30 日 目 录 一、 总经理岗位职责------------------------------------------------------1 二、 技术总工程师岗位职责---------------------------------------------2 三、 厂长岗位职责---------------------------------------------------------3 四、 副厂长岗位职责------------------------------------------------------4 五、 厂长助理岗位职责---------------------------------------------------5 六、 办公室岗位职责------------------------------------------------------6 七、 设备部岗位职责------------------------------------------------------7 八、 会计岗位职责---------------------------------------------------------8 九、 出纳岗位职责--------------------------------------------------------10 十、 仓管员岗位职责-----------------------------------------------------11 十一、 驾驶员岗位职责---------------------------------------------------12 十二、 门卫岗位职责------------------------------------------------------13 十三、 炊事员岗位职责---------------------------------------------------14 十四、 绿化、保洁员岗位职责------------------------------------------15 十五、 水处理岗位职责---------------------------------------------------16 十六、 消毒车间岗位职责------------------------------------------------17 十七、 污泥处理岗位职责------------------------------------------------18 十八、 化验员岗位职责---------------------------------------------------19 十九、 安全员岗位职责---------------------------------------------------21 二十、 中控岗位职责------------------------------------------------------22 二十一、 机电维修工岗位职责---------------------------------------------23 二十二、 档案员岗位职责---------------------------------------------------24 二十三、 在线监测室岗位职责---------------------------------------------25 总经理岗位职责 一、本岗位主要职责是负责公司行政、生产的各项日常事务，跟 踪、推进、落实、发展新项目，直接对董事长负责。 二、负责行政工作 1、安排、督促办公室的各项后勤管理工作。 2、协调、落实办公室对外事务以及公关工作。 3、指导办公室对公司管理人员的工作业绩考评工作。 4、严格按照公司管理规定，审批各项办公用品的采购及报销工 作。 5、审批日常各项办公管理费用及招待费用。 6、组织实施公司各类大型、综合性活动。 三、负责生产工作 1、组织拟定和实施生产计划，负责完成上级单位下达的各项生 产任务，组织开展技术攻关，及时协调解决生产中遇到的各种问题。 2、负责本厂各项设备与资产的管理与维护，组织开展故障抢修， 督促按章运行，保证设备及资产的安全性、有效性。 3、组织协调有关部门解决生产上存在的问题，确保生产的正常 运营。 4、负责对外沟通协调工作，保持与政府及检测机构的良好沟通。 四、开发新项目，并对新项目具体事宜进行跟踪、反馈与落实。 五、参加公司领导办公会议，对公司的重要事项提供决策建议。 六、负责召集生产、安全、保卫以及后勤的专题会议，解决相关 问题。 技术总工程师岗位职责 一、本岗位是公司污水处理工艺的技术总负责人，对污水处理 的达标排放负责，并参与公司其他技术方案的决策。保持技术先进性， 吸收消化最新技术，做好与科研机构、院校的技术对接。 二、负责对新员工的技术培训、考核工作，在生产中对本部门员 工技术指导，使之按安全操作规程认真执行，各司其责。 三、负责提出技术方案，使生产的工艺技术日臻成熟适用，创造 最佳经济效益，提高生产的投入与产出比。 四、敦促生产部相关人员对所属设备进行维护、保养、加油(或换 油)和清洗工作努力使设备完好率达到最佳，使生产设备正常运转， 备用设备处在完好备用状态。 五、对设备部编制的设备大修计划进行审核与修编，组织和参与 设备改造和抢修指导工作。 六、经常组织生产系统员工进行安全学习和技术培训(包括请外 协单位工程师或老师傅进行必要的授课与讲解)。 七、负责每一个新项目(新生产线)的调试工作，编写联动试车方 案。带领新员工逐步适应新生产线的安全操作,并对每条新生产线的 水质监测达标负责。 厂长岗位职责 一、根据公司管理制度，协助总经理制定本厂相关岗位职责、管 理制度和工作流程，直接对总经理负责。 二、协助总经理拟定和实施生产计划，负责完成上级单位下 达的各项生产任务，协助技术总工程师组织开展技术攻关，及时协 调解决生产中遇到的各种问题。 三、协助总经理管理各项资产，负责开展故障抢修，督促按 章运行，保证设备及资产的安全性、有效性。 四、负责贯彻落实各级安全生产管理的相关规定，保证安全 生产。 五、协助总经理做好对外沟通协调工作；组织、安排及接待 政府部门及有关单位到厂区的参观、检查工作。 六、负责领导交办或相关科室提出需要协调的工作。 七、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 副厂长岗位职责 一、本岗位主要职责是协助厂长做好生产过程的监督控制，生产 系统人员的管理，以及化验室和在线监测室的管理。 二、及时了解生产状况，根据水质水量的变化情况，协助厂长对 生产状态进行合理调节；发现设备隐患和故障时及时协助解决，确 保生产的连续正常进行。 三、负责本厂的各类档案资料的收集、整理和归档工作，确保档 案的完整与安全。编制各种统计报表，及时做好生产状况的统计与汇 报工作。 四、负责化验室组织和管理工作，认真贯彻公司决议，服从生产 的统一调度。组织实施对化验人员的技术培训工作。 五、管理在线监测仪器和仪表，保障数据传输正常有效。 六、做好全厂的后勤保障、绿化与卫生管理工作。 七、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 厂长助理岗位职责 一、协助厂长做好生产运行日常工作。 二、负责本厂生产设备管理的各项工作，负责提出设备检修计划 并付诸实施。 三、熟悉掌握全厂生产工艺、设施设备，协助拟定和实施生产计 划。 四、合理调配污水、污泥处理，有效控制能耗，降低生产成本， 督促各班组完成生产任务，及时处理生产中出现的各种问题。 五、组织建立健全生产规章制度及安全生产操作规程并监督执行 情况，确保生产安全。 六、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 办公室岗位职责 一、负责办公室的各项工作，协助做好接待、会务和车辆调度工 作。 二、负责人事信息、培训调查与申报、绩效考核等工作。、 三、负责本厂召开的有关重要会议的准备工作，并参加会议做 好记录，组织检查会议的决定事项贯彻执行情况。 四、负责安排办公室内部人员的工作，确保文字材料打印及时， 档案及时归档。 五、负责组织卫生检查、评比等后勤工作，负责办公用品的使用、 登记、保管等工作。 六、负责领导交办或相关部门提出需要协调的工作。 七、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 设备部岗位职责 一、在厂部领导下，负责全厂生产设施设备的管理工作，熟悉掌 握本厂设备的运行情况，了解本厂工艺运行情况。 二、负责贯彻、执行设备管理的各项规章制度，制定设备使用、 维护保养、检验的技术规程，对设备的运行、检修情况进行检查、监 督和指导。 三、负责编制本厂年度设备大修、更新改造及进口零配件采购计 划，每月制定本厂设备检修计划，组织有关部门实施并督促按时完 成。 四、定期进行设备巡检工作，加强设备使用的管理，确保设备完 好率控制在公司规定的范围内。每月及时准确填报设备相关报表 五、负责本厂设备安全的具体管理工作，负责制定设备安全操作 规程并监督实施情况，对设备事故原因分析及处理，并制定预防措 施。 六、做好设备运行情况统计及设备技术档案建档归档工作。 七、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 会计岗位职责 一、本岗位负责公司的财务会计科目工作，协调与母公司的会计 账目的衔接，按照会计人员职业道德，提高工作效率，确保会计账 册的规范准确。 二、按照会计制度规定，设置会计科目、认真审核单据、编制记 账凭证，及时合理的登记会计账簿；按时结账对帐，做到账目健全， 账目清楚，日清月结，账证账务相符。 三、认真执行会计制度，如实全面地反映本单位资金活动情况， 做到手续完备，内容真实，数据准确，按期结报。 四、按照经济核算原则，定期检查、分析预算执行情况及成本构 成。寻找并指出存在的问题，及时向领导汇报，指出管理漏洞，总结 经验促进公司制度的完善。每季度结束的 15 天内给公司呈报成本分 析报告。 五、建立和管理财务档案，依照国家“会计档案管理办法” 定 期检查、整理、装订、保管会计凭证、账表和资料，确保资料齐全、保 密。 六、对往来款项进行规范管理，及时核对、催收和清算。 七、每月月底时，与出纳核对账目、盘点现金，做到账账相符、 账实相符。 八、每月 10 日前编制上月资产负债表、利润表、科目余额表，必 要时附上财务情况说明书，做到内容完整，数字清楚准确，报送公 司领导并做好归档工作。 九、会计年度结束的两个月内完成会计年报工作及审计，报财务 部经理校核，经公司领导批准后报送有关部门。 十、保守本单位的会计信息机密。除公司主管领导同意外，不得 私自向外界提供或泄露单位的会计信息。 十一、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 出纳岗位职责 一、严格按照公司规定现金管理制度和银行结算制度，办理银行 往来款项和现金的收支业务，做到不出错办理账户结算，不超过规 定范围使用现金。 二、认真核对报销的单据、发票、原始凭证，严格按照费用报销 有关规定，无误的办理现金、银行收支手续，做到数字准确、手续完 备、单据齐全。 三、妥善保管好收付凭证，做好原始凭证借出登记及收回工作， 做好凭证的及时传递工作。 四、妥善保管库存现金、银行票据，下班前要将其放入保险柜； 保险柜钥匙专人保管，不得丢失或转交他人，保险柜密码要严加保 密。遵守公司规定库存现金不超过贰万元，超过限额当天存入银行。 五、每月 10 日、20 日、30 日编制各公司银行账户余额表、银行收 支明细表、现金收支明细表，及时、准确反映现金和银行存款收支情 况，报送公司领导。 六、每月 9 日根据办公室提供薪金发放名册表，按时发放公司职 工的工资、奖金。 七、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 仓管员岗位职责 一、负责仓库库存物料的保管及发放工作。 二、积极配合有关部门作好防火、防盗工作，做到“三关一放” （即工作完毕关灯、关窗、关门、钥匙放在该放的地方）。 三、接到入库通知时，应安排好仓位，查验入库单记载的详细名 称、规格型号、数量、单价。 四、出库物品应凭领料单方能办理出库，领料单应具完整手续。 五、物品要做到“三清”（规格清、数量清、材质清），“两 齐”（库房整齐、存放整齐），“三一致”（帐、卡、物相一致）。 六、物品应堆放合理、整齐、清洁，每月对货品清查一次。 七、备品备件要涂上防锈油，并按设备型号分类存放。 八、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 驾驶员岗位职责 一、根据办公室的统一调度，执行出车任务，保证将乘坐人员 安全、及时准确完成任务。 二、执行本公司的车辆管理制度，定期对车辆进行保洁、维护， 确保车辆行车无故障。 三、刻苦钻研车辆维修、保养知识，不断提高业务技能和养护能 力。 四、增强服务意识，定期学习交通法规，确保行车安全。 五、负责对车辆的维修和车辆年审。 六、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 门卫岗位职责 一、服从厂领导指挥，负责门岗的值勤工作，负责对来访人 员、车辆的登记， 二、负责报纸、杂志、信件的收发工作，做好登记手续； 三、对携带大件物品出厂的人员，有权进行检查并予以查验大 件物品放行手续。若无手续的，应要求携带人办理后方可放行。 四、牢记报警电话，出现重大险情立即报警。 五、负责厂门及卫生责任区的环境卫生。 六、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 炊事员岗位职责 一、购买卫生、安全、新鲜的食品，不得购置过期、变质、半成品 及受污染的食品，以防食物中毒。 二、热情为职工就餐服务，提供可口的饭菜。对购进的食品、蔬 菜应认真进行清洗，严格按食品卫生标准的要求制作饭菜，定期对 餐具、用具进行消毒，以确保职工就餐安全。 三、每天对购进的物品进行验收，并做好记录。做好成本核算、 就餐记录，每月帐物要盘清公布，接受检查与监督。 四、按要求每年参加健康检查一次。做好用气、用电的安全工作， 使用完后应关闭气阀、电闸开关，防止气爆、火灾的发生，关好门窗， 做好食堂的防盗工作。 五、做好食堂的日常卫生工作，每天必须对灶具、餐具、桌椅、地 板进行清洗，门窗玻璃应定期打扫清洗，保持干净的就餐环境。 六、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 绿化、保洁员岗位职责 一、做好厂区绿化地带的日常除草、修剪等管理工作，绿化带树 木花草生长健康，无病虫害，无杂草丛生，环境整洁。 二、保管好工具、农药、化肥，物品应摆放整齐。 三、负责绿化带内清扫工作，保证绿化地带美观。 四、负责厂区道路及办公楼卫生清洁工作。 五、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 水处理岗位职责 一、本岗位主要职责是做好污水处理的工艺管理，在水质、水量 或环境条件发生变化时，充分利用各种工艺的弹性，提出调整方案， 并按要求进行适当的调整，保证生产的正常运行。 二、熟悉全厂的工艺流程和工艺技术指标，掌握污水处理全过程 中各种设施、设备的运行要求。根据生产要求，严格控制处理工艺中 有关排砂、泥量、曝气量等各项指标，确保出水水质的达标。 三、做好对设备、工艺运转状况的巡查工作，及时、准确地做好 取样及生产过程参数、运行情况的记录。如有异常应及时报告。 四、坚持安全生产，严格遵守安全生产守则，协助维修组人员做 好各项设备的维修维护工作，担当维修人员的安全看护员，提高安 全意识及自身的安全保护能力。 五、认真做好交接班，交班人员须向接班人员详细交代当班情况， 若发现异常或隐患应强调指出，以进一步重点监视，杜绝事故。 六、坚持文明生产，及时清运生产区的垃圾，定期清洗车间、值 班室，擦拭机台，保持设备及环境整洁卫生。 七、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 消毒车间岗位职责 一、熟悉消毒系统的性能、结构、原理、操作方法以及运行状况。 二、严格按照《城市污水处理厂运行、维护及其安全技术规程》的 有关规定进行操作及设备维护保养。 三、遵守消毒车间各项规章制度和操作规程，处理过程中绝对保 证使操作人员与紫外线辐射保持有效隔离。保证人身安全，并熟悉有 关紫外线消毒、电气等知识。 四、按时巡视设备并做好值班记录，按时做好尾水测试并记录。 五、密切注视进出水量，根据生产情况及时调整。 六、安全用具齐全，摆放固定、整齐，能正确使用。 七、定期接受技术培训和安全教育。 八、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 污泥处理岗位职责 一、遵守公司各项规章制度和安全生产守则，完成本岗位各项生 产任务。 二、熟悉污泥脱水的工艺流程和本岗位设备的技术性能，根据生 产计划和调度指令，准确实施各项生产操作。 三、做好污泥取样、测试工作，合理调整絮凝剂浓度和投配率。 四、根据生产要求，开关剩余污泥泵，配合好水处理班人员调节 浓缩脱水机的运行状态，保障出水水质。 五、负责所属设备的管理工作，定期对设备进行日常维护保养工 作，协助机电修班组做好所属设备的维修工作。 六、认真做好运行值班记录和交接班工作。 七、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 化验员岗位职责 一、认真完成化验室各项生产任务，配合工艺做好化验工作，及 时提供准确可靠的分析数据。 二、严格按照规定的时间、规定的项目、操作规程进行化验；做 好分析工作的原始记录和日报表的汇总上报工作，要求实事求是， 字迹清晰，记录完整。 三、正确使用和维护保养检测仪器设备，各种精密仪器应专人专 管；设备仪器出了故障，要及时报告妥善处理。 四、节约使用化学药剂，做好危险品的使用保管工作，化验室的 试剂未经许可，不得私自拿出化验室。化验室要锁好门窗，防盗防意 外。 五、对于采购的化学药品、仪器设备要进行进入库登记并分类排 放，方便使用。 六、化验室必须安全操作，注意用电安全，正确使用浓硫酸、浓 碱及有毒有害等物品；注意防火并做好化验室保卫工作。化验检测完 毕，应对仪器开关、水、电进行关闭检查。 七、化验室必须配备小药箱，化验人员要掌握一定的医护知识， 发生意外能及时进行简单处理。 八、化验室要保持清洁，每天进行打扫，不影响化验数据的准确 性。 九、特殊化验场所必须按要求进行整理，除非工作需要，任何人 不得在内逗留、闲谈。 十、室每个工作人员应认真学习专业知识、刻苦钻研业务技术，不断提高分析水平和操作能力，做好本职工作。 十一、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 安全员岗位职责 一、安全员在生产厂长领导下，负责生产车间的安全技术工作， 贯彻上级安全生产的指示和规定，并检查督促执行。 二、参与制订、修订公司有关安全生产管理制度和安全技术操作 规程，并检查执行情况。 三、参与编制公司安全技术措施计划和隐患整改方案，及时上报 公司和检查落实。 四、协助领导做好职工的安全思想、安全技术教育与考核工 作，负责新入厂人员的一级安全教育，督促检查车间、班组（岗位） 的二、三级安全教育。 五、负责安排并检查班组安全活动，经常组织反事故演习。 六、负责公司安全设备、灭火器材、防护器材和急救器具的管理 掌握车间工作环境情况，提出改进意见和建议。 七、每天要深入现场检查，及时发现隐患，制止违章作业。在紧 急情况下对不听劝阻者，可停止其工作，并立即报请领导处理。检查 落实动火安全措施，确保动火安全。 八、参加公司各类事故的调查处理，做好统计分析，按时上报。 九、健全完善安全管理基础资料，做到齐全、实用、规格化。 十、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 中控室岗位职责 一、了解污水处理工艺流程、工艺参数，熟悉中控室仪表、仪器 及自动控制系统的运行原理，熟练掌握自控系统操作规程； 二、协助厂长管理日常的工作，完成厂长下达的生产计划； 三、负责计算机和打印机的维护工作，特别做好计算机病毒的防 治工作，保证生产的安全进行； 四、在值班过程中一经发现设备异常，立即与有关部门联系查明 原因，及时反馈给厂长，并详细填写各项记录； 五、要严格执行调度指令，不得擅自更改； 六、认真填写交接班记录，字迹要清晰、工整，不得有随意涂改 七、工作要尽职尽责，服从上级领导分配，上班期间不得做与工 作无关的事情，不得擅自脱岗，不得用计算机玩游戏、听音乐等； 八、负责中控室的清洁卫生工作，保持室内外的整洁，物品摆放 整齐。 九、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 机电维修工岗位职责 一、在厂部的领导下，维护和保养全厂的电机、电器和机械设备， 保障生产设备完好率，保证生产设备的正常运转。按时、按质、按量 完成本厂的各项维修任务。 二、熟悉全厂设备的结构、性能及其运行状况，对各个生产设备 制定合理的维护保养计划，并按计划做好维护保养工作，保证设备 正常运行。 三、了解和掌握厂区内供电系统的整体配置，各类设备的电气控 制线路及工作原理。能做到在供电出现异常后尽快恢复生产 四、熟练掌握各种电气和机械维修技能，严格遵守各项安全操作 规程，确保安全生产。 五、做到工完料尽场地清。车间内各种生产用具和零配件应堆放 整齐。 六、参与新设备的安装调试。 七、参与设备事故分析处理，协助制定防范措施。 八、做好维修工作记录。 九、服从上级工作安排，认真完成其他临时任务。 档案员岗位职责 一、认真学习厂规厂纪和档案管理知识。 二、认真作好档案资料的采集整理、分类和保管工作，确保档案 资料的完整安全。 三、认真学习《保密法》，严格遵守国家统一颁发的保密原则。 四、负责档案资料的借阅工作。 五、做好档案资料的保管工作。资料室经常通风清扫，负责资料 防盗、防鼠、防虫、防霉、防潮、防丢工作。 六、做好档案资料管理工作，熟记档案的位置。 七、服从上级的工作安排，认真完成其他临时任务。 在线监测室岗位职责 一、遵守员工守则及公司各项规章制度，不得让无关人员随意操 作在线监测仪器，确保其安全正常运行。 二、熟悉在线监测仪的测量原理、操作方法和维护保养知识，掌 握操作规程，会处理一般故障。 三、做好在线监测仪的日常维护工作，每天至少巡视两次，按维 护要求做好各项检查、清扫工作，并做好维护保养记录。及时补充测 量所需的药剂，确保各个仪器持续正常运转。 四、与省环保局、市环保局监控中心等相关部门保持联系，确保 数据传输连续有效。仪器由于故障或其他原因以致无法正常运行时， 应及时向上级报告。 五、保持设备及环境整洁卫生，每天打扫一次在线监测室，每周 擦拭一次机台。 六、服从上级工作安排，认真完成其他临时任务。
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财务岗位职责考评表样表
财务人员岗位职责考评表 测评时间： 年 月 日 表3－2 评价标准 工作 工作 岗位 内容 现金 出纳 工作标准 考核内容 经济及行政考核 实际 指标 标准分值 得分 性质 (100分) 1、严格按照《资金管理制度》及《集团公司基础管理制度》的 未按照规定用途使用现 规定办理现金收付业务，按规定范围使用现金,不得超范围使用 金 现金，收入的现金当日送存银行。 一般 指标 2、严格执行内部银行核定的库存现金限额（1000元）。 库存现金超过规定限额 否决 指标 ①白条抵库、坐支现金 政策 3、保管好库存现金、有价证券，不私借库存现金，不用不符合 ；②私自拆借现金、私 法规 制度规定的凭证抵顶库存现金；不准坐支现金。 设小金库、套取现金、 挪用贪污现金 否决 指标 4、确保印鉴的安全，支票、结算凭证、收据使用保管符合规定 ，防止支票、结算凭证的丢失，对现金收讫章、现金付讫章， 按规定用途使用。 5、确保保险柜的安全。保险柜钥匙不准放在办公桌抽屉内，保 险柜密码要严守秘密，保险柜内不准存放自己或他人的现金、 有价证券和其他一切物品。 一般 指标 库存现金、有价证券保 管不力、印鉴保管不妥 1、认真执行公司的各项审批程序，办理日常现金收付款业务， 要做到收有凭、付有据，帐实相符，未经审批的票据一律不得 实务 付款；对于不明原委的付款，要坚决不予受理或报领导批准后 涉及现金支付业务未按 操作 方可办理支付；涉及现金支付、旅费报销等业务，必须经往来 规定审批程序直接付款 会计签字后方可支付，要坚持“前帐不清，后帐不借（付）” 的原则。 第 1 页，共 4 页 否决 指标 一般 指标 2、负责单位现金的提取、送存、收付、结算业务及现金日记帐 的登记工作。随时控制现金户的存款余额，使其余额保证正常 的现金开支。 3、现金日记帐要求日记日结，并与库存现金相符，及时编制有 关现金收付款业务的凭证，数据准确、内容清楚；准确运用有 关会计科目，不随意使用科目。 一般 指标 现金帐未日清月结，未 按规定结帐 一般 指标 4、凡启用的收据、支票，使用完以后交部门稽核员审核盖章， 并按时间顺序装订成册，每半年一次交本部门档案管理员保管 现金 实务 。 未按规定保管装订的 出纳 操作 5、作废的支票和其他结算凭证放到 一起，注明“作废”字样 ，装订成册交由档案管理员保管。 6、按日编报现金日报表,按月编制零支款项执行情况月报表, 按要求及时、准确的编制其他相关报表。要求及时、准确、真 实。 一般 指标 一般 指标 有缺、漏、错项或延误 的 一般 指标 7、在部门负责人组织下，定期或不定期盘点库存现金，并向资 不进行盘点、盘点后不 金运营处报告盘点结果。每月月末负责核对总帐与明细帐及其 报告；不进行核对或填 写对帐单的 他有关帐务，涉及银行对帐业务需写出对帐单。 一般 指标 第 2 页，共 4 页 政策 法规 1、严格按照《资金管理制度》及《集团公司基础管理制度》的 规定办理业务，严格遵守银行结算制度，不签发空头支票。超 未按照规定结算 过1000元现金限额须用支票转帐结算。 一般 指标 2、不准将单位资金以个人储蓄方式存入银行，严禁擅自挪用公 私设小金库、套取现金 、挪用贪污资金 款。严格遵守国家财经制度，不得出租、出借帐户。 否决 指标 3、确保印鉴的安全,防止支票、结算凭证的丢失；确保保险柜 的安全。妥善保管保险柜的钥匙,保险柜的密码要严格保密，保 有价证券、印鉴保管不 险柜内不准存放自己或他人的现金、有价证券和其他一切物品 妥 。 一般 指标 4、严格保守公司的资金秘密，未经允许不得向外界透露任何有 给公司造成损失的 关信息。 一般 指标 1、按照有关规章制度及合法程序办理收付款业务，确保内容合 银行 实务 法、手续完备、结算及时。凭证的传递必须做到准确及时、手 出纳 操作 续严密、先急后缓，既有利于资金收付，又要遵守记帐规定， 涉及汇款、支付业务未 便于记帐工作的进行。 执行规定审批程序直接 付款 2、认真执行公司资金审批程序，未经审批的票据一律不得付款 ；涉及汇款等业务，必须经往来会计签字后方可支付，要坚持 “前帐不清，后帐不付”的原则。 3、签发银行票据要填写清楚、金额大小写准确，印章齐全。作 有缺、漏、错项的 废支票要加盖“作废”戳记，与支票存根一起保存。 第 3 页，共 4 页 一般 指标 一般 指标 4、每天去银行一次，办理开户银行的转帐、银行汇票、银行乘 兑汇票以及回款进帐的收付业务。收取银行收款或付款通知。 银行 实务 凡托收凭证，应书面通知有关部门在承付期内办理承付或拒付 不及时取回单或办理手 出纳 操作 手续。认真核对收付款票据，妥善保存银行收付款回单，严禁 续的，每丢失一份 发生丢失回单的现象。签发银行票据要内容完整、书写准确、 印章齐全。 一般 指标 5、银行日记帐要求日清月结，及时编制有关资金收付款业务的 银行帐未日清月结，未 凭证，数据准确、内容清楚；准确运用有关会计科目，不随意 按规定结帐 使用科目。 一般 指标 6、经部门领导批准，负责办理开户银行贷款、倒还贷款、归还 及时 贷款业务。 一般 指标 7、登记应收、应付票据、银行借款明细帐簿，妥善整理和保管 银行贷款合同。对于转帐支付的款项，需要合同的，必须将合 同存档保存，作为付款依据。 不进行登记或登记不 及时、登记错误的；合 同保管不力、签发票据 项目不全 一般 指标 8、收取银行结算凭证，应检查以下内容：日期、凭证是否有效 、有无涂改、单位与帐号是否相符、大小写金额是否一致、经 未审核或审核不力的 济内容是否符合国家政策、法令和有关规定、所附的凭证是否 齐全、完整、汇款人或背书人的证明和证件是否相符。 一般 指标 9、核对银行存、贷款利息，以及纠正银行存、贷款利息计算错 不进行核对或核对后仍 有错误的 误 一般 指标 未按照规定及时对帐或 10、月末编制“银行对帐余额调节表”对未达帐项逐笔列示， 对帐后不对未达帐项及 并及时查询并处理未达帐项，如不能处理，要报经领导解决。 时处理，造成长时间未 达 一般 指标 编制不及时、准确、完 整的 一般 指标 11、月末按照要求编制相关财务报表。 第 4 页，共 4 页
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某铁路发展公司绩效考核咨询策划方案
朔黄铁路发展有限责任公司 绩效考核方案 * 在 Intel 公司，我们估计一位主管可能将 8 小时中 的 5 小时用于作每个雇员的评价……，如果这种昂贵的工作 能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间 的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？ ——Intel 前总裁 安迪 · 格罗 夫 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核目的 从企业和员工的角度，综合考虑确定考核的目的，其中促进 组织目标的实现是最重要的目的。 对企业来说 对员工来说 1 静态 2 激励员工 促进组织目标实现 衡量员工贡献 发放奖金 3 动态 促进员工和企业绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 * 2. 绩效考核的作用 实施目标管理，保证员工的行动与核心价值取向和整体战略目标 相一致，提高公司整体运作能力。 通过业绩评估发现优劣、长短，以进行有针对性的培训，帮助每 个员工提升工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍 。 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优 秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 * 3. 绩效考核原则 贯彻良好的绩效考核原则是进行成功绩效考核的重要基石。 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使 考核有透明度。 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避 免主观臆断和个人情感因素的影响。 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题 与不足。 差别原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩 罚。 * 4. 绩效考核设计思想 • 简单易行 –太过复杂的方案只能使具体实施人员视为负担，失去积极性 –绩效考核的初期，过于复杂的方案不易推广实施 • 重点突出 –对于关系到公司关键绩效目标实现的核心业务，力求精确， 以保证公司战略目标实现 –对于非核心业务（如服务性质工作），力求简练，以降低考 核成本 * 5. 绩效考核体系 谁？ 绩效考核 主体 做什么？ 如何做？ 绩效考核 内容 绩效考核 流程 沟通与反馈 对谁？ 绩效考核 客体 影响什么？ 考核结果的使用 * 6. 绩效考核类别划分 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 组织考核是指上级组织对内部部门的考核，是对部 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 门的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 标、业务关键点、对其它部门的支持合作等方面进 行的综合评价。 行的综合评价。 公司 目标 分解 绩效 部门绩效 个人绩效 绩效管理 业绩 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 通过组织绩效考核，提高部门内部成员的团队合作 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 意识、客户服务意识和工作效率、管理效率。 达成 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 个人考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的管 理和综合评价。 理和综合评价。 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 通过个人考核衡量个人贡献，兑现个人奖惩，促进 个人的绩效改进。 个人的绩效改进。 * 7. 绩效考核的覆盖范围 公司对分公司 分公司对下属部门 下属部门对班 / 组 绩效考核应当覆盖公 司所有下属组织和个人，并根据 层级管理的原则由上级组织考核 下级组织，直接上级考核下属员 工，形成全员性绩效管理网络。 班 / 组对个人 考核层次 层级式 绩效考核 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 1. 绩效考核委员会 / 小组是绩效考核工作的领导机构。 使命 绩 绩 效 效 考 考 核 核 委 委 员 员 会 会 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 • 公司绩效考核委员会由总经理、书记、副总经理、总经理 组成 职责 助理等公司领导以及企业管理部、人力资源部、财务部等 各职能部门负责人组成； • 分公司绩效考核小组由分公司领导和各职能科室负责人组 成； • 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 • 负责确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 • 负责组织考核目标调整的仲裁 • 评价、确认本级组织考核结果 * 2. 人力资源分管领导是绩效考核委员会 / 小组的日常工作负责人。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 分 分 管 管 领 领 导 导 受绩效考核委员会 / 小组委托负责本级及下级单位 绩效考核的日常监督和工作指导 监督本级及下级组织绩效考核体系运行 职责 组织确定本级单位下属组织考核的考核内容、标准 负责绩效考核日常工作的决策 审核本级组织考核结果 * 3. 人力资源部 / 劳人核算室负责绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 绩效考核的组织协调和日常管理 负责考核体系的建设和维护 负责人员考核的组织和监控 负责考核结果使用 负责考核结果的兑现 * 4. 企业管理部 / 劳人核算室负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 企 企 业 业 管 管 理 理 部 部 职责 部门绩效考核的组织协调和日常管理 拟订各部门绩效考核目标 拟订部门考核内容、标准和考核方法 负责绩效计划调整的审核 负责考核信息的收集和整理以及初步判定 组织部门绩效评估，计算考核结果 * 5. 直接上级负责分管组织 / 个人绩效考核的实施监督。 使命 直 直 接 接 上 上 级 级 职责 代表公司行使日常绩效考核权限 与分管组织 / 个人共同拟订绩效计划 辅导分管组织 / 个人的绩效实施 全面监督分管组织 / 个人的绩效实施 提供分管组织 / 个人绩效评估建议 代表公司对分管组织 / 个人进行绩效反馈 * 6. 各职能处室负责专业职能范围内的部门绩效监督。 职能处室包括： 公司：财务部、企业管理部、人力资源部、办公室、运输 部、安全监察室、工程技术部、保障部、物资部、 党群工作部等 分公司：生产调度室、技术室、办公室、劳人核算室等科 室 职能处室监督检查内容：根据公司各部门业务权限界定 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 绩效考核体系内容 在绩效考核体系中，绩效考核内容设计是绩效考核 的关键之一，根据层级管理的原则，被考核者的考核内 容由上一级组织或直接上级确定。 为使公司能够较好的理解和使用考核指标，我们将 设计方法单独成为报告，并进行了设计举例，见《绩效 考核指标体系设计指导》。 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 对组织的考核 第五部分 对个人的考核 第六部分 考核结果的使用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定季度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根 本原则和方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式 承诺（签字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一 起做决定，而非考核者代替被考核者做决定，绩效考核 才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 季度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目标和标 准（年度 / 季度） 企业管理部处 / 劳人核算室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初审及汇 总 绩效考核委员会 / 小组 审核并下达年度和季度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最高审核 机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年两会后确定的战略目标和年度工作计划，是整 个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 拟订绩效目标及标准 企业管理部初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达 年度绩效计划 （企业管理部、被考核部门各存一份） 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 依据财务部编制的年度财务预算及上年度工作情况， 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 企业管理部进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报绩效考核委员 会 / 小组讨论。 绩效考核委员会 / 小组经讨论确认各部门年度绩效 目标及标准，并下达由总经理签字确认的年度绩效 计划。 * 4. 制定季度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每季某日 前拟订下季度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门季度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门季度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每季某日前，报企业管理部 。 企划处初审、汇总 绩效考核委员会审核、下达考核标准 季度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 企业管理部依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报绩效考核委员会 / 小组。 下季度某日前，绩效考核委员会 / 小组审核、下达 由总经理签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是 否落实和完成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负 责人需要进行持续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门 的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 方法： 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发 现问题，及时纠正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门 的所有绩效控制负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职 能检查，对职能管理范围内的问题负有职能管理 责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟通和绩效 计划调整 ② 各职能处室，负责被考核部门的相关工作检查 企业管理部 / 劳人核 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 算室 绩效考核 委员会 / 小组 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计划调整 的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 季度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每季度结束前制定下季 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 季度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能处室进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给企业管理 部 / 劳人核算室审核，最终由绩效 考核委员会 / 小组核准。如最终未 被批准，仍按照原绩效计划执行。 各职能处室每月最后一日将检查记 录汇总，报企业管理部 / 劳人核算 室，作为被考核部门的评分依据之 一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所 做业绩的评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 季度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 企业管理部 / 劳 人核算室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组织实施及 绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 / 劳 人核算室 部门绩效考核结果的使用 绩效考核委员 会 / 小组 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 季度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 各职能处室填写《工作检查记录单》，每季度末 送企业管理部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《考核结果汇总表》 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作完 成情况进行评估，每季度末送企业管理部 / 劳人 核算室 。 被考核部门负责人工作汇报 按照业务协作关系，由企业管理部 / 劳人核算室 每半年组织进行内部客户满意度调查。 企业管理部 / 劳人核算室下季度开始某日内汇总 各部门考核结果 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 被考核部门负责人于下季度某日前召开的绩效考 核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 每季度某日前统一签发考核结果。 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以 期达到绩效改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 企业管理部 / 劳人核算室 考核结果确认稿的留存 绩效考核委员会 / 小组 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由绩效考核委员会 / 小组统一签发 的考核结果是分管领导与被考核部 门负责人进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划， 报分管领导审批，并作为制定下季 度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，企业管理部 / 劳人核算室组织 进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免季度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的季度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的季度平均得分 具体评价方法详细见《考核指标体系设计》 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送企业管理 部 / 劳人核算室。 企业管理部 / 劳人核算室 汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 企业管理部 / 劳人核算室汇总计算年度考核结果， 填写《年度考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 绩效考核委员会 / 小组审核、 确认考核结果 统计考核结果 绩效考核委员会 / 小组签发考核结果 考核结果 汇总评价工作流程 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由绩效考核 委员会 / 小组人员审核、确认考核结果。 企业管理部 / 劳人核算室汇总确认后的考核分数， 在某日前统计出被考核部门的最终得分。 企业管理部 / 劳人核算室将最终统计结果报绩效 考核委员会 / 小组，由绩效考核委员会 / 小组在 某日前统一签发考核结果。 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一季度合并进行 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 组织绩效考核流程 第五部分 个人绩效考核流程 一、个人绩效考核内容和频次 二、个人绩效考核流程 三、个人绩效的汇总评价 五、小结 第六部分 考核结果的使用 * 一、个人绩效考核内容 个人绩效考核 考虑因素 衡量工作业绩 衡量个人表现 考核指标 任务绩效 周边绩效 指标权重 80% 20% * 1. 任务绩效的内容 任务绩效 任务绩效 •• 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 任务绩效考核的是工作计划或任务目标的 达成水平。 达成水平。 -- 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 部门主管任务绩效考核的是该组织的关 键绩效指标的完成情况 键绩效指标的完成情况 --个人任务绩效考核的是个人工作计划的 个人任务绩效考核的是个人工作计划的 完成情况 完成情况 •• 详细见绩效计划部分 详细见绩效计划部分 * 2. 周边绩效的内容 周边绩效 周边绩效 •• 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 周边绩效考核的是员工的日常综合表现 •• 考核内容根据人员类别分为： 考核内容根据人员类别分为： -- 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 针对基层员工的组织责任、沟通与协调、服务意 识、纪律性等表现的员工周边绩效 识、纪律性等表现的员工周边绩效 --针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 针对管理人员的计划、组织、指挥控制、团队建设 等表现的管理人员周边绩效 等表现的管理人员周边绩效 •• 周边绩效由员工的直接上级进行评价 周边绩效由员工的直接上级进行评价 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 责任心 员 工 周 边 绩 效 考 核 表 客户服务 （含内部客 户） 工作品质 工作效率 工作技能 团队合作 个人发展 典型工作行为描述 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 3．服务态度愉悦、友善 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．按时完成工作任务 2．根据需要主动调整和加快工作进度 3．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 2．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．具备必要的业务工作知识、技能和方法 5．能独立完成本岗位的工作 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务 2．经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 3．有清晰的个人的发展计划和培训需求 4．以积极态度接受与工作有关的培训 * 2. 周边绩效的内容 评价因素 管 理 人 员 周 边 绩 效 考 核 表 典型工作行为描述 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 决策与授 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 权 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．按目标和指示，将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 计划与组 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 织 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与监 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 控 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工作结果进行反馈 团队建设 4．接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 * 二、个人绩效考核的频次 被考核者 组织正职 组织副职 考核内容 权重 考核频次 个人任务绩效—本部门绩效 80% 季度考核、年度汇总 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 本部门绩效 40% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 40% — 个人工作任务完成情况 一般员工 个人周边绩效 20% 季度考核、年度汇总 个人任务绩效 80% 季度考核、年度汇总 20% 季度考核、年度汇总 — 个人工作任务完成情况 个人周边绩效 * 三、一般员工的绩效考核流程 绩效计划 绩效计划 绩效实施 绩效实施 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 绩效反馈 * 绩效计划 绩效实施 1. 绩效计划阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级与被考核者充分沟通，共同明确当期考核任务 及评价标准。 重点工作： 确定个人工作任务 确定个人绩效目标 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 1.1 确定工作任务： 周边绩效评估 绩效反馈 根据部门绩效计划，在直接上级与员工充分沟通的基础上，确定员工的工作任务 计划。 工作任务分为常规性工作任务和季度计划工作任务。 “ 常规性工作任务” 的确定应首先根据部门职能说明书，明确部门周期性的、 基本照固定程序完成的日常工作；然后由部门领导依据各岗位职务说明书的内容， 将这些日常工作分解到员工的工作任务中去，形成员工的“常规性工作任务” 。 在部门职能和个人岗位职责不发生变动的前提下，常规性工作任务一般比较稳定， 每个计划期初只需做简单调整。 季度计划工作任务”的确定应首先根据部门季度绩效计划（主要关注非周期性的、 需要灵活制定工作程序来完成的任务）明确需要向下分解的部门季度重点工作任 务，然后通过部门领导与各岗位人员的沟通，依据员工的能力、责任、现有工作 量等各方面情况，使员工合理分担部门季度重点工作任务，从而制定各员工的 “季度计划工作任务” 。 季度计划任务会根据考核期不同有所区别。 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 绩效反馈 1.2 确定绩效目标： 周边绩效评估 绩效目标是绩效计划制定的基础，是考评的标准，是控制的导向。它 不仅说明工作任务的内容，还说明衡量工作任务完成的标准。这需要 直接上级与被考核者在填写《员工任务沟通与绩效评价表》时共同确 定。 确定绩效目标的方法（详细见考核指标设置） 单位绩效目标 单位绩效目标 部门绩效目标 部门绩效目标 内 / 外 部 要 求 个人绩效目标 个人绩效目标 • • 工作任务 工作任务 • • 目标描述 目标描述 • • 衡量标准 衡量标准 • • …… …… 岗 位 职 责 * 1. 绩效计划阶段： 1.3 确定绩效目标的原则： S S M M A A Attainable Measurable R R Realistic TT Time-bound Specific 具体的： 可度量的： 可实现的： 现实的： 有时限的： • 切中目标 • 数量化的 • 可证明的 • 使用时间单位 • 适度细化 • 行为化的 • 在付出努力的 情况下可实现 • 可观察的 • 关注效率 • 随情境变化 • 数据或信息具 有可得性 • 在适度的时限 内可实现 * 绩效计划 1. 绩效计划阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 1.4 绩效计划流程： 部门绩效计划 任务沟通 填写表单 任务确认 表单留存 本部门本考核期绩效计划是制定个人工 作计划的基础和指导。 考核期开始前，直接上级与被考核者就 本考核期内的工作任务进行沟通，包括 对任务完成数量、质量的衡量标准进行 沟通。 直接上级填写《员工任务沟通与绩效评 价表》中的“常规性工作任务”和“季 度计划工作任务”栏。 直接上级与被考核者在“季度计划确 认”栏中共同签字确认。 直接上级留存未填完整的《员工任务沟 通与绩效评价表》 。 * 绩效计划 2. 绩效实施阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：被考核者完成当期考核任务，直接上级 进行监督、指导。 重点工作： 被考核者进行周工作总结，送直接上级备案； 直接上级进行工作监督和检查； 每极度结束前，直接上级和被考核者在共同沟通确认 后填写《员工任务沟通与绩效评价表》 “季度实际 工作任务”栏。 * 绩效计划 绩效实施 2. 绩效实施阶段： 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 季度任务计划 “常规性工作任务” 、“季度计 划工作任务”指导被考核者当月工 作。 被考核者执行任务 直接上级监督、指导 考核期末，直接 上级和被考核者 填写表单 在共同沟通确认 后，直接上级填 • 被考核者依据计划开展工作， 定期总结，与直接上级定期 沟通； • 直接上级对被考核者在考核 期间的重要工作表现进行记 录，作为考核评价的客观依 据 。 任务绩效考核内容 写《员工任务沟 《员工任务沟通与绩效评价表》中 通与绩效评价 “季度实际工作任务” 和“常规 表》 “月度实际 工作任务”栏。 绩效实施流程 性工作任务”中的记录将作为最终 的考核内容 。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者任务完成情况和个人 工作表现进行综合评价。 重点工作： 每季度，直接上级通过《员工任务沟通与绩效评价 表》进行任务绩效评价。 每季度，直接上级在《员工周边绩效考核表》中 为被考核者打分。 * 绩效计划 3. 绩效评估阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 《员工任务沟通与绩效评价表》中 “季度实际工作 任务” 和“常规性工作任务”中的记录即为最终的 任务绩效考核依据 。 任务绩效考核内容 任务绩效评估 周边绩效评估 提交表单 考核期结束后的规定工作日内，直接上级按照《员工 任务沟通与绩效评价表》中双方共同确认的工作任务 及衡量标准，对被考核者的任务绩效进行打分。 每季度结束前某日内，直接上级根据被考核者在本考 核期的实际工作状态和工作表现，针对《员工周边绩 效考核表》中所列内容进行打分。 审核、统计 直接上级将填好《员工任务沟通与绩效评价表》 和 《员工周边绩效考核表》送交本部门正职。 结果下发 部门成员的考核结果由部门正职进行综合平衡，确定 考核结果，并进行分数统计，送行政管理部门审核。 人力资源部门在规定时间内将审核后的考核结果下发。 绩效评估流程 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 目的：直接上级对被考核者进行反馈，以期达到 绩效改进的目的。 重点工作：直接上级与被考核者就考核结果进行 面谈沟通，填写《绩效反馈表》，制订绩效改进 计划。 * 绩效计划 4. 绩效反馈阶段： 绩效实施 任务绩效评估 周边绩效评估 绩效反馈 考核结果是直接上级与被考核者进行绩效反馈的 依据。 考核结果 考核结果下发后规定时间内，直接上级针对考核 结果进行绩效反馈面谈，填写《绩效反馈表》， 制订绩效改进计划。 直接上级安排反馈面谈 直接上级和被考核者就考核结果达成共识后，共 同在《员工任务沟通与绩效评价表》和《员工周 边绩效考核表》中的考核结果确认栏中签字。 被考核者确认考核结果 Y N 考核申诉 考核结果归档 （行政管理部门、被考核部门各存一份） 绩效反馈流程 如被考核者对考核结果存在异议，填写《考核申 诉表》提交人力资源部门，向绩效考核委员会 / 小 组提出申诉，由绩效考核委员会 / 小组进行仲裁。 对绩效考核小组确定的结果仍有异议，可向公司 人力资源部进行申诉。 经签字确认的《员工任务沟通与绩效评价表》和 《员工周边绩效考核表》，人力资源部门与被考 核者所在部门、被考核者本人各留存一份备案 。* 三、部门副职绩效考核流程 部门副职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 任务绩效： 绩效实施 绩效实施 • 部门绩效：部门考核结果 ； • 个人任务绩效 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、部门正职绩效考核 部门正职绩效考核同员工考核 绩效计划 绩效计划 流程。 绩效实施 绩效实施 绩效计划：同部门绩效计划。 任务绩效：部门考核结果 。 任务绩效评估 任务绩效评估 周边绩效评估 周边绩效评估 周边绩效 • 周边绩效考核项点见《管 绩效反馈 绩效反馈 理人员周边绩效考核表》 。 * 四、员工绩效的年终评价 部门主管年终评价 = 该部门年终评价得分╳ 80% +∑ 员 工 季 度 周 边 绩 效 考 核 得 分 /4 ╳20% 一般员工绩效年终评价考核得分 =∑ 员工季度绩效考核得分 /4 * 五、小结 一般员工 个人任务绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 周总结、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 、《员工周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门副职 考核内容及权重 部门绩效 40% 个人任务绩效 40% 个人周边绩效 20% 过程控制 周计划、周上报 考核过程所用表单 《员工任务沟通与绩效评价表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、 《员工任务沟通与绩效评价表》、《中层管理人员 周边绩效考核表》 * 五、小结（续） 部门正职 个人任务绩效—即部门绩效 80% 个人周边绩效 20% 考核内容及权重 过程控制 月计划、月总结 考核过程所用表单 《部门绩效计划表》、《部门工作计划表》、 《部门工作总结表》、《工 作规范性检查记录单》 《部门绩效改进计划表》 考核结果所用表单 《部门绩效考核表》、《部门管理人员周边绩效考核表》 * 目 录 第一部分 绩效考核综述 第二部分 绩效考核的权限划分 第三部分 绩效考核内容 第四部分 部门绩效考核 第五部分 个人绩效考核 第六部分 考核结果的使用 * 考核结果呈现 等级 绩效得分 行为特征 A 110—125 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 （出色） 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的 高度评价。 B 100—110 （优良） 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准， 获得客户的满意。 C 85—100 （常态） D 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 60—80 （需改进） 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶 有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉。 E （不良） 60 以下 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击 完成任务，经常有投诉发生。 * 对个人考核结果的原则性要求 1 、对基层人员（公司、分公司机关以外的人员）的考核结果需要实现强 制性正态分布 考核结果 为 E 的员工 考核结果 为 C 的员工 考核结果 为 A 的员工 • 具体实施正态分布的方式： – 正态分布的控制首先由各组织经理进行，要求在考核时实施正态分布 – 原则上，如果组织的考核结果未达到良好及以上，则该组织内员工的考核结 果不能为优秀 * 对个人考核结果的原则性要求 公司及分公司机关人员考核不实行正态分布，但必须实行比例控制 , 同时 部门考核结果与个人薪酬挂钩 强制分布对应表（示意） 员工考核结果 部门考核结果 A B C D E A 15% 35% 50% 5% 0% B 15% 25% 45% 10% 5% C 10% 15% 45% 25% 5% D 5% 5% 30% 50% 10% E 0% 5% 15% 65% 15% 注：根据单位人数，人力资源部与部门主管共同确定比例，并通过软件设 计根据部门内部名次实行强制性控制 * 一、对薪酬的影响 季度考核结果 季度考核结果直接影响员工的当期收入 年度汇总考核结果 年度汇总考核结果直接影响员工的年终奖 年度汇总考核结果影响员工的岗位级别晋升，从而影响员工薪酬 * 公司机关职能部门奖金考核发放核算 职能部门所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 职能部门正经理季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳绩效调整系数 - 季度奖金预提） ╳3 职能部门其他人员季度奖金数值 =[ 基准绩效奖金 ╳（绩效调整系数╳ 80%+ 季度部 门绩效调整系数╳ 20% ） - 季度奖金预提 ]╳3 职能部门所有人员的年度奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核绩效调整系数 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各职能部门部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表以及 周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩效的情况 ； 3 、由考核委员会对部门正职进行考核，部门其他员工由正职进行考核。 * 公司直属单位的奖金考核发放核算 直属单位所有人员月度奖金数值 = 基准绩效奖金 ╳ X% （季度奖金预提） 直属单位所有人员季度奖金数值 = （基准绩效奖金 ╳ 季度考核得分 - 季度奖 金预提）╳ 3 职能部门所有人员的年终奖金数值 = 年终奖基数╳年度考核汇总得分 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为各直属单位部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时还考核其周边绩 效的情况； 3 、由运输部会同运输分管领导对调度所主任进行考核；物资部会同物资分管 领导对物资中心主任进行考核；财务部会同财务分管领导对会计中心主任进行 考核 4 、直属单位其他员工由本单位正职进行考核。 * 分公司的奖金考核发放核算 分公司领导集体的奖金发放比照公司各部门经理进行 分公司机关人员的奖金发放比照公司机关人员进行 分公司基层人员的奖金发放比照公司直属单位一般人员进行 考核内容回顾及说明： 1 、绩效考核的频率为季度； 2 、绩效考核工具为部门绩效考核记分卡、任务绩效沟通与考核表 以及周边绩效评价表，不仅对其任务完成情况进行考核，同时 还考核其周边绩效的情况； 3 、由考核委员会对分公司进行考核；分公司经理对各副经理进行 考核；分公司考核小组对下属部门和工队进行考核，各部门主 管对下属员工考核 * 对薪酬调整的影响 年度个人考核得分作为下年度个人薪酬水平调整依据 : 员工类型 年度考核结果 110 分或以上 年度考核结果 100 分到 110 分 年度考核结果 85 分到 100 分 工资上浮一级 不变 不变 长期合同工 和人事代理 制 公司及分公 司机关管理 类其他用工 形式人员 短期合同、 返聘类生产 操作人员 服务类合同 年度考核结果 60 分－ 85 分 60 分或以下 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 考虑岗位异动 工资上浮两级 工资上浮一级 不变 基本工资下浮一 基本工资下浮 级； 一级且取消绩 效奖金； 辞退 工资上浮一级， 同时参加升两级 考试 可以参加操作技 能升级考试 不变 不变 基本工资下浮一 级； 辞退 辞退 * 二、对员工职业发展的影响 员工职业发展 结果应用： 对年度绩效成绩优秀与良好的人员 (A 等、 B 等）给予记录，并对其中工作表现突出、能力超 出现任职位要求的任职者（年度考核为 A 等）考 虑作为升职的后备力量 对于年度绩效考核成绩为 E 等的人员，重点关注， 给予调岗、培训或者开除的处理 岗位竞聘 结果应用： 参加高出目前岗位职级选拔竞聘的员工，上一年 考核成绩必须在 B 以上。 参加同级选拔竞聘的员工，上一年度考核成绩必 须在 C 以上。 上一年度岗位胜任力评价可以作为员工选拔竞聘 的重要评价因素 * 三、对员工培训的影响 培训 结果应用： 绩效考核期末，针对考核结果进行绩效面谈，与 被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培 训方向，和员工共同制定培训课程 * 需要注意的问题—— 本绩效体系可以解决 形成较为科学、规范的绩效管理体系 考核指标设置比较符合公司发展以及现状的要求 发挥了考核提高员工积极性、开发人员潜能以及提高 管理者管理水平的作用 同时亦带来更 高的要求 加大新绩效体系的宣导力度 内部挖掘或招聘专业人才从 事企业人力资源管理 需要考虑 新的体系对各级管理人员 以及考核的组织协调部门 要求更高；因此在初期运 行遇到阻力时，领导者坚 持不懈的决心是非常重要 的。 * 最终文件目录 绩效考核方案 绩效考核指标设计方法介绍 绩效考核管理办法 公司对各部门、分公司考核指标示例 员工考核示例 考核用表格建议 * 谢谢您的时间 诚朴取信 勤智可托 朴智管理咨询公司 *
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强化KPI，提升企业竞争优势
强化 KPI ，提升企业竞争优 势 主讲人：王遐昌 2002 年 6 月 21 日 《最新人力资源管理绩效提升方法研讨 会》 大 纲 一、名词释义 二、目的 三、目标 四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件 八、设定目标的公式 九、 KRA & KPI 十、 KRA 与 KPI 十一、关键绩效指标与岗位说明书，职能 开发与目标管理关联图 十二、关键绩效指标与目标管理进行程序 十三、部门绩效指标样本内容 ( 以 A 客户 为例 ) 十四、部门绩效指标样本内容 ( 以 B 客户 为例 ) 十五、问题与讨论 一、名词释义 • 目的：描述组织所冀求的未来， 存在的目的或进行某项活动 的理由 • 目标：在一定时间内必须完成的结果 • 标准：一件工作上可接受的最低表现 • 配额：由上而下逐层分配的要求 二、目的 (Objectives) • 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准 – 较短的回应时间 – 服务人员与客户间较佳之沟通 – 以更有效的零件存活控制提供维修服 务』 三、目标 (Goals) 到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57 天减至 50 天。 四、管理层次划分与各目标间的关系 董事会 组织大目标 最高 主持人 事业部及 部门领导 策略规划 各事业部及 各部门目标 行动计划 单位领导 各级 单位目标 行动计划 单位领导 各级 单位目标 技 术 市 场 政 府 社 会 工厂及设备 人力资源 资 金 方 法 五、目标设定依据 1. 组织 / 部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目项目 6. 个人发展意愿 六、目标举例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以 内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声之内被接起」 七、岗位说明书要件 1. 本职位原设立的工作目标 2. 该职位在组织图的位置 3. 主要职掌及职能（按重要性排序填写） 4. 主要职掌工作目标及绩效指标 5. 内、外部业务接触范围 6. 责任范围 7. 工作自主程度 8. 对成果的影响 9. 职位资格 ( 最低工作条件 ) 10. 专业知识、技术与证照 11. 其它相关条件 八、设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 九、 KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 – 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， – 也是对公司经营最有价值的部分。 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 – 是从 KRA 中提取出来的主要工作目标。 – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 十、 KRA 与 KPI 总目标 总目标 KPI KPI 部门目标 部门目标 KPI KPI 个人目标 个人目标 KPI KPI 工作职掌 关键成果领域 KRA 十一、关键绩效指标与岗位说 明书，职能开发与目 标 管理关联图 公司使命 愿景 目标策略 组织 工作岗位 分析 职能开发 经营理念 企业文化 企业目标 企业策略 其他 部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略 其他 企业别 核心职能 部门别 核心职能 岗位别 核心职能 企图心 组织力 应变力 协调力 EQ 目标管理 职能调查 职掌调查 绩效调查 岗位目的 部门 绩效指标 依部门别 开发核心职能 依岗位别 开发核心职能 岗位内容 岗位规范 岗位环境 岗位说明 员工 绩效指标 专案 管控因素 十二、关键绩效指标与目标 管理进行程序 经营愿景 完成愿景之短、中、长期目标 年度目标 SWOT 分析 完成年度目标之策略 公司资源之统合与分配 各部门及功能策略、 各部门年度目标绩效指标之订定 行动方案之订定 年度预算之编制 目标之修订 定期部门绩效指标之检讨与回顾 差异分析 各个员工岗位 职掌之检讨 各个员工年度目标与绩效指标之设定 工作项目之 规划 目标之修订 定期员工绩效指标之检讨与回顾 差异分析 激励与改进 员工绩效评估 年度检讨与重新拟定下年度目标 员工训练与培训 十三、部门绩效指标样本内容 （以 A 客户为例） 十四、部门绩效指标样本内容 （以 B 客户为例） 演示完毕 问题讨论 如何保证和提升培训效果 登龙门人力资源网络 黄军伟 在 WTO 规则的新环境下企业要保持竞争力， 必 须进行更广泛的员工培训与开发，培训已不仅仅是 让员工获得新技能以实现企业目标。 许多企业或机构为员工提供培训发展机会， 将 其作为雇佣的一个关键平台；甚至还把提供 更多的培训当作留住员工的一种策略。 培训作为一种新兴的行业，种 种的不正规给企业的培训管理者或培 训从业人员带来了各种各样的困难的 挑战。 — 广泛正规的培训行业协会 — 从业公司的准入资格制度（法 规） — 培训师的资格认证系统 — 培训顾问公司的良好品牌 — 企业的广泛认知 — 培训管理者的尴尬地位 如何保证和提升培训效果 ◆ 从领导开始培训 ◆ 将静态培训转为“行为学 ◆ 让员工在培训中增值 ◆ 培训效果来自系统管理 习” 从领导开始培训 — 培训不但重要而且必要 — 企业应该有一定的培训投入（费用） — 领导要带头积极参与 — 改善管理层的思维方式和管理水平比 一般员工更重要 — 培训应该是“保健”而不是“治病” 将静态培训 转为 “ 行 为 学 习” — 培训不是“娱乐”或“休息” — 培训内容应该与实际工作结合 — 没有实践的培训不会成为有效培训 — 正式培训与非正式培训的学习组织结合 — 自我培训 — 培训是：传授 - 实践 - 反馈 - 再传授 - 再 实践 让员工在培训中增 值 — 加强员工的个人培训管理 员工资料库 / 员工培训记录卡 — 真正了解内部的需求 部门主管的需求、产品的需求、发展的需求 — 让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业 创新—企业的核心资质 — 培训应该从岗位要求出发 岗位变迁、运作流程改变、业务转型 知识经济时代公司立身之本 同成长 — 员工与企业共 培训效果来自系统管理 — 培训是一项系统工程 — 影响培训效果的因素 实施成功培训的六大步骤 清楚有待改革（改善）的情况 坚定的领导 使员工明确培训对自身的作用 具体计划 适当的方法 强化 有效合理的培训体系能保证培 训管理者和机构可以更容易去支持、 巩固和衡量员工的培训效果。 ※ 案例※ 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东 西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男 孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之 后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中， 妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩 回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一 定比我自己拿的多很多！” ※ 启示※ —— 这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。 —— 凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明。 谢 谢！
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【激活销售员工——技巧篇】如何打造激发型销售领导力
如何打造激发型销售领导力？ 销售生产力是长期以来被研究最多的商业话题之一。关于销售主管驱动价 值的可靠方法，已经有很多文章进行过相当全面的论述，包括建立清晰明确的 目标、对可变薪酬和激励性汇报的有效应用、透明的衡量标准、对个人的高度 关注，强大的支持系统等等。 这些经典的、正式的销售管理策略对于简单的、交易型的销售，即当个体 交易规模小、数量大、产品或服务产品相对独立时十分有效。 然而，在当今 B2B 的销售环境中，销售领导力的问题对于驱动价值至关重 要。因为这些问题通常更为复杂，需要对企业自身提供的产品和服务以及客户 的运作模式和创造价值的方式都有深度的了解。 一些复杂的客户需求要充分调动企业的资源才能满足，而这类业务通常又 具有较长的投资期、较高的潜在价值和较高的抗风险能力，但也需要销售人员 将许多内部和外部能力结合起来才能实现。这些大型交易的结果往往很难预测， 却对公司整体业绩影响甚大。 当然，想要获得那些大型复杂交易到底如何进展或是否已经陷入停滞的信 号，需要对整个交易过程有非常深入而细致的了解才行，而相关的信息一般却 很难在现有的客户需求跟踪系统中获得。 因此，销售团队负责人需要通过与销售代表进行更深入的交流，才能帮助 他们识别这些信号，以便于采取恰当的反应，并在销售周期的不同阶段来推动 整个进程。 在一个不同销售方式共存的业务环境中，领导者们如何将他们的销售人员 有效集中在这些更不确定、不可控、但价值更高的机会上呢? 他们又如何在不 牺牲预期季度业绩的前提下，做到这一点呢? 他们到底如何处理既需要稳定的 收入流，又要追求通过复杂的交易来获得高长期增长这两者之间的矛盾呢? 另外，在复杂的销售周期中，业务进展可能会很慢，甚至很难靠业绩和佣 金来进行激励，也基本没有办法很容易地确定销售过程中的“关键进展”，在 这种情况下最优秀的领导者又是如何利用非金钱的动机来让每个销售代表持续 保持兴奋和鼓舞呢? 我们将十分正式的和经典的销售策略元素与“非正式的”和“激发型的” 销售领导力相结合，开发出了一种新型的卓越销售方法。 激发型销售领导力能够帮助我们的客户识别那些可以激励正确结果组合产 生的领导力行为，从而使员工的效用最大化，然后系统地应用这些行为来使他 们的团队达到新的水平。 激发型销售领导者也能够创造一种使命感、自豪感和承诺感，从而使销售 团队的每个部门都有更好的表现。 一、推动改变的灵活方法 对于那些擅长将正式架构和流程落实到位的公司来说，利用“非正式”的 力量可能会是一个非常有力的补充。虽然每个公司的方法都有所不同，但最佳 的变革计划应该是利用对当前销售人员业绩的深刻理解，系统地识别出能够真 正推动结果产生的领导行为，然后为变革提供正确的工具。 A.理解机会 理解个人和团队的行为如何影响公司的收入和利润，是展现激发型销售领 导力的开始。一份关于销售代表绩效的详图会让对公司销售业绩有影响的原则 和行为浮出水面。 我们帮助客户开发了一个为公司定制的绩效方程，将对销售业绩有影响的 行为做了细致的分解，并且估算了改变带来的潜在影响。 对于简单的交易型销售来说，创建一个绩效方程并识别有效的行为比较简 单;但对于大型、复杂、长期的项目，采取同样水平的标准和原则来区分有效的 销售行为，就不太常见了，而且难度也更大，但与“凭直觉推进”相比，这种 做法毫无疑问回报更高。 B.列出提升销售业绩的个人和领导力行为 激发型销售领导力需要对销售人员和销售领导者的“正确”(创造价值的) 行为有深刻的理解。通过识别和研究榜样型管理者和他们的团队，组织可以为 销售人员和销售部门构建实践激发型领导力行为的蓝图。 其实向别人灌输自豪感是一种未被充分利用但完全可以学会的领导能力。 不同公司的企业文化、销售环境甚至领导的个性都决定了他们激励员工的方式。 然而，世界各地最成功的销售领导者往往都会关注一些能提升业绩的行为，如 : 有效地传递高层领导的信息和决策。 最好的销售领导者通常会被描述成一个“缓冲器”，在有效地将公司的目 标转化为团队感兴趣的愿景的同时，也澄清了当时的限制和环境。他们有效地 过滤和翻译来自高层的信息，而不仅仅是单纯的“传递信息”。 他们不仅说明了公司的标准，还可以调整和选择能够提升每个团队成员业 绩的因素，来帮助他们实现特定的目标，从而创造更多的动力，避免“与体系 对着干”。 最后，他们还会客观地将不同的需求和机会按优先顺序排列，以保持他们 的销售队伍能够专注于最可靠地带来短期结果和长期增长的各种活动。简而言 之，他们扮演的是真正自主的领导角色，而不仅仅是“中间”的管理角色。 根据销售代表的风格、需求和偏好来调整领导风格和并进行指导 激发型销售领导者深知，不同的人有不同的动机和需求，领导者也会据此 相应改变自己的风格。一位与我们共事过的特别高效的领导者，会有意识地评 估每个销售代表的“理想能量水平”，并根据每个人表现最佳时的工作张力， 为每个人制定高效的“拉力”。 他主要通过正面的强化来激励一些代表——“你能做到，你是最棒的”— —而另一些则主要是通过建设性的批评，当然每一种批评都会根据个人的情况 和偏好而定。 关注能带来绩效结果的团队行为 在复杂的销售情况下，最好的销售领导会设法建立对个人和组织都有长期 影响的行为的自豪感。例如，虽然激励性的薪酬奖励会建立起销售团队对短期 成就认可的自豪感，但对于一个销售人员来说，成为客户有价值的长期合作伙 伴，才是更持续的和更有价值的动机。 所以优秀的销售领导会对他们的销售代表进行培训，告诉他们什么样的行 为才能赢得客户的信任和赞赏，并客观真实地向他们指出这种信任对公司和个 人的重要性与价值。 另一个例子是:在需要团队合作的情况下，尽管销售人员往往就是在竞争中 成长，但激发销售团队的整体自豪感，仍然会比通过同侪对比激发个人自豪感， 能达到更好的整体效果。因此成功的销售团队领导者都能够识别这些动机的来 源，并找到鼓励、识别和庆祝相关行为的方法。 创造不同的“胜利”方式 尽管胜利对大多数的专业销售人士来说十分重要，但这并不意味着他们总 能获得胜利(尤其是当理想的组合包含更长期、更复杂的交易时)，所以最好的 销售领导者都会创造性地找到能够让团队切实体验到成功的方法。 激发型销售领导者除了考虑简单的收入目标外，还考虑中间的里程碑、协 作奖和客户影响力认可等等方面。而这些里程碑需要建立在对业务结果的可靠 预测上，比如一种能够引发特定类型的客户需求的对话，当然如果要想产生真 正的影响力的话，仅靠“出现”是不够的。 跨职能组构建协作 榜样型的销售领导者在专家、职能部门和其他资源构成的非正式网络中扮 演“枢纽”的作用，他们以合作为荣，并且会将全部力量都集中在满足客户的 需求上。他们非常慎重地考虑自己建立的网络(并且也鼓励他的销售团队去建立 这样的网络)，重视质量而不是数量。 例如，他们从持有不同观点的人和群体中寻找知识。榜样型领导者会跨越 既定的界限，去尽可能多地了解最重要的客户的需求和他们所需要的服务，而 不是停留在一个与自己相似的、更舒适、更熟悉的专家圈子里。 除了“知识网络”之外，他们还有意识地建立了“信任网络”，即那些可 以在组织内外部产生积极影响的人。尤其在有多个客户利益相关者和多个产品 融合的大型复杂交易中，如果只是从个人视角来看销售组织的话，显然会错过 价值到底是如何被创造出来的这个重要的部分。所以最好的销售领导者会促进 并奖励在职能边界内外的有针对性的合作，而不仅仅是个人结果。 表现出不竭的精力和热情 能够建立自豪感的领导者关注属下的积极行为和结果，而且他们会利用自 己的社交能力与每个代表建立联系。根据我们的经验，能够建立自豪感的领导 者会设定非常高的标准，当涉及到绩效表现时，他们的要求会很高。但因为他 们公正、善于理解、关心他人也很平易近人，所以从根本上讲他们的动机是永 远不想让自己失望。 C.提供正确的工具来帮助领导者“改变曲线” 一旦识别出了激发型销售领导力的行为，公司就必须帮助他们的领导者开 始在销售业绩上“做出改变”。在分析完绩效版图和确定完销售代表当前的表 现之后，领导者就可以开始将他们新发现的激发型行为应用到他们的团队之中。 尽管人们很容易以全面改善为目标，但寻求业绩逐步改善的公司应将它们 的目标放在对公司有最大影响的领域。对于领导者来说，这意味着要对低绩效 员工做出艰难的决定，投入时间指导和培养中等绩效员工，并为高绩效员工创 造合适的机会。 在这种新模式中，销售主管不是把业绩最好的销售人员分配给最有挑战性 的客户，而是把他们安排在能够产生最大正面影响、保持最大积极性和创造最 佳回报的领域。同时，销售领导会定期清理表现不佳的销售人员，而不是投入 过多的时间来改善他们的结果。 D.确保公司的流程、系统和激励与预期的行为一致——而不仅 仅是结果 有了新的“非正式”的激励体系，公司必须再次确保这个体系与正式系统 保持一致。至少，激发型销售领导力需要管理层的认可和采纳，在大多数情况 下，为了适应新目标和行为，还必须通过重新调整的公司流程来提供支持。 例如:在一家科技公司，过多的指标长期以来掩盖了对业务结果的关注。更 糟糕的是，销售代表们已经学会了如何“与系统对着干”并制造一些看起来不 错但事实上并不影响公司实际绩效的指标。 通过将销售团队的注意力重新集中在少数几个关键指标上，公司激励代表 们做“正确的事情”，并能够在所有指标上有所进步，同时使每个人因为对公 司业绩做出的贡献产生更深层次的自豪感。 开始实施的步骤 诊断和识别内部的最佳实践，对于专注于创建激发型销售领导文化的销售 组织来说，通常是一个很好的启动步骤，一些可能的起点包括: • 绩效方程设计和“曲线转换”——对促使复杂的、企业级的销售和“面 包和黄油”型的小规模交易成功的真正驱动力，比较差异，对正确的机会组合 的选择和激励销售专业人员的行为进行系统而严格的审查。 • 最佳实践观察——如果对比顶级销售领导和优秀销售领导“现实中的一 天”。可以发现那些我们往往没有被意识到的，但在特定公司环境下达成最佳 表现的做法，正是这些做法将表现最好的领导者与同侪区分开来。例如，我们 在中型软件公司的最新观察显示，表现最好的销售团队从技术团队那里创造了 更大的、更高的增值杠杆，从而产生了更长期、更有利润的客户关系。他们与 技术团队的互动对于其他销售团队而言，复制起来并不是一件十分困难的事， 而这将会使得第一年财政收入的急剧增长。 • 组织网络分析——一场集中的回顾，将会发现高效销售网络的特点和结 构，以及成功的销售领导者发展自己和培养销售团队的关键是什么，典型的陷 阱和问题发生在哪里? 例如,最近对我们大客户之一的董事总经理与市场上同行所创造价值的分析 显示，三分之二创造价值最多的董事总经理(考虑到个人以及他们的合作贡献) 并没有在个人表现排名中获得最佳成绩。 通过网络分析,公司采取了与业绩能力最突出的表现者贡献相匹配的激励措 施，并且在确定如何最好地推出新产品方面,深入挖掘了潜在能力的来源，打破 了影响商业成功的障碍,改变其他董事总经理的心态和行为。 • 客户影响案例回顾——分析赢得一笔特殊价值交易的决定因素和联系， 从而重复潜在的有效行为。例如，我们客户最近展示的一个案例显示，其销售 团队的用户接触量明显低于标准计分卡所鼓励的用户接触量水平，似乎这与公 司原本期望的行为产生了直接冲突;但实际上最终只有那些决定忽略这一部分记 分卡的团队，才成功地获得了大型、复杂的交易。
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业绩考核沟通 案例
业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你 们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的 业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续 两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最 终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点， 成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄 刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都 不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年， 由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及 格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有 这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家 都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动， 如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至 她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的 状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的 行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿意组织各种职工 活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价 值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来作。因 以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一下就出来了。 另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比 以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前 是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到， 下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分， 让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个 同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能也 是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但是不 清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采 购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人 发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人 兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始，你参加了会计师的培 训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。 所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目前为止，还是按 时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员，负责支 持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 权重 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%以上 的问题在半个工作日内解决 30 10 临时性工作任务 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问 题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术细节， 特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的技术培训。许 华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目前最大的问题是他们 不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过， 并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们 的水平高多了，所以市场数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求，她的 手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求，她总是说 那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强，但大家久而久 之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C”的名额非 她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培训需求 做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%以上 的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和练习， 可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被修正了。市 场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准实现。你认为，主 要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低了。他们 不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都 保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做 一些报表、报告类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求各国的 数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好的，但 也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。 案例： 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为 10 人。可是 13 名 员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请 3 个名额，如果你是部门经理，你会如何与 上级领导沟通呢？ 一： 部门经理向上级领导说："朱总，我们部门 13 个人都想去海南，可只有 10 个名额，剩 余的 3 个人会有意见，能不能再给 3 个名额？" 朱总说："筛选一下不就完了吗？公司能拿出 10 个名额就花费不少了，你们怎么不多 为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧 你们 3 个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？" 二： 部门经理："朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重 视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当 时你们如何想出此妙意的？" 朱总："真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家 辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是 增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。" 部门经理："也许是计划太好了，大家都在争这 10 个名额。" 朱总："当时决定 10 个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下， 不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。" 部门经理："其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极， 不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都 有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开 来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这个名额降低了效果太可惜了。我知道公司 每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出 3 个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来 年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没 有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这 次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不 能考虑一下我的建议。" 分析以上两种沟通语言，我们发现第一种沟通语言： *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 *切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 第二种沟通语言中包含了提问、倾听、欣赏、建议的四种技巧： *提问： 提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封闭 式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开 会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题， 应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安 排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？……每个人都有强烈 的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他， 这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难…… *倾听： 在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑 而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种 时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容， 要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的 孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是 否正确(要鼓励对方继续说下去)。 *欣赏： 在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使 沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。 *建议： 沟通的目的是达成意见或行为的共识。而建议是没有任何强加的味道，仅仅是比较两 种或多种行为所带来的结果，哪个更加完善而优良，供对方自由选择。提出意见时，最忌 讳的用语就是"你应该……"、"你必须……"。不论你的建议多么好，与你沟通的对方只要听 到这两个词，顿时生厌，产生逆反心理，大多不会采纳你的意见。因为每个人都不愿别人 把他当成孩子或低能儿，他们也不是"军人"，随时等着接受"将军"的命令。大多数人听到这 两个词时往往这么想，"我要怎么做，还要你来告诉我吗……你以为你是谁……"。 沟通 TIPS： 第一步：对以前成绩的肯定(赞扬) 第二步：这次事情如果这样做会有更好的结果(良性改进意见) 第三步：我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做得非常出色(对批评者的期望与鼓 动及暗中的施加压力) 第四步：需要我的帮助随时告诉我(告诉批评者你对他的所作所为是善意的，为他着想 的) 用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由；遵守 沟通规则，做好与老板平等对话，做到为公司解决此问题的心理准备。
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部分关键岗位绩效考核方案
中国平安人寿武汉分公司 2003 年部分关键岗位绩效考核方案 （ KPI 部分） 人力资源部 二 OO 三年元月 2003 年绩效考核的目标与原则 目标：价值导向、用心于人 建立互信、追求 卓越 原则：优化资源配置 强调绩效指标 突出排名文化 落实三大机制 营业单位负责人（一） 1 、将 15 个营业单位按规模大小分为 A 、 B 、 C 三类（见 附件一），分别给予职务津贴 2000 元 / 月、 1000 元 / 月、 500 元 / 月 2 、月绩效奖 = 当月营销首年标准保费 *0.1% 3 、增长奖 = （本期营销首年标准保费—去年同期营销首年 标准保费） *1 /100 元（每半年发放一次，年中发放 50% ） 4 、卓越奖：每年度对各类单位中同比增长率排名第一（正 增长）的营业单位分别给予 30000 元、 20000 元、 10000 元的奖励。 营业单位负责人（二） 5 、综合品质奖：将市内营业区和机构分两组分别排名 （排名项目和计分方法见附件二、三、四），每半年对市区 和机构综合指标排名第一的营业单位负责人分别给予 8000 元和 10000 元奖金。年终对综合品质不达标的每组最后一名 分别追扣当年所提月绩效奖、增长奖、卓越奖的 30% 。 6 、 15 个营业单位中，全年同比增长率呈负增长且排名 最后的营业单位负责人将进入淘汰程序；呈负增长的倒数第 二名且综合品质指标（ 见附件二、三）未达到年初计划目 标 的营业单位负责人，将进入淘汰程序。 机构后援负责人 1 、设综合品质奖：将后援有关指标按相对达成率计分 排名（排名项目和方法见附件三、四），每半年分别对前三 名以 10000 元、 8000 元、 6000 元为基数，按机构 A 、 B 、 C 类 分别乘系数 1.5 、 1.25 、 1 后颁发奖金（每半年发放一次，年 中发放 50% ）。 2 、若年终考核列倒数第一且主要综合品质指标（见附 件三）未能达到分公司下达计划目标的机构后援负责人，将 进入淘汰程序。 营销部、培训部经理 1 、职务津贴为 2000 元 / 月人； 2 、招待费为 1500 元 / 月人； 3 、上半年完成 1 个亿（含）以上的首期标准保费任 务，年中奖励 6000 元 / 人；全年完成 2.1 亿（含）以上， 年底再奖励 6000 元 / 人；如上半年未完成 1 个亿（含） 以上，但全年完成 2.1 亿（含）以上，年终给予奖励 12000 元 / 人；如全年超过 2.5 亿，分别各增加奖励 2 万 元。 保费部、区域拓展部经理 1 、职务津贴为 1000 元 / 月人。 2 、设绩效奖。二、三次达成率年终在总公司的排名 提升 5 名以上（含 5 名），每增长一名给予 1000 元 / 人的 奖励（含前 5 名） ，累计增长超过 10 名的部分，每项指 标每增长一名给予 2000 元 / 人的奖励。 3 、若年终在系统内排名没有提升 5 个以上的名次， 将进入淘汰程序。 注： 1 、系统内排名状况由两部门共同实现，其责任承担视各自达成情况分 别对待。 其他部门经理 后援业务系列（除保费和区拓外）和公共资源 部门，根据年初设定的 KPI 指标，每月进行一次考 核，每季度进行一次排名，两系列第一名每次各奖 励 5000 元。 附件一： 机构类别的划分 A 类：宜昌支公司、襄樊支公司、荆州办事处、 江岸营业区、江南营业区 B 类：黄石办事处、十堰支公司、荆门支公司、 江汉营业区、郊县营业区 C 类：潜江支公司、仙桃支公司、汉阳营业区、 青山营业区、桥口营业区 附件二： 营业区综合指标项目及权重 项目 权重 13 个月继续率 25 个月继续率 长险短期出险率 短期险赔付率 健康险赔付率 20% 20% 20% 20% 20% 附件三： 机构综合指标项目及权重 项目 权重 13 个月继续率 25 个月继续率 长险短期出险率 短期险赔付率 健康险赔付率 二次综合达成率 三次综合达成率 15% 15% 10% 15% 15% 15% 15% 附件四 计分及排名办法 1 、对每项指标按以下方式进行计算： 1- │ （计划指标 - 实际达成） / （年初基数 - 计划指标） │ 2 、对得出的分值进行权重处理（乘以权重）； 3 、对处理过的分值进行累计相加； 4 、根据最后数值进行排名。 注： 1 、年初基数为 2002 年 12 月底数值； 2 、 0 ≤ │ （计划指标 - 实际达成） / （年初基数 - 计划指标） │ ≤ 1 3 、区经理只累计前 5 项值。
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专业面试考核表
专业面试考核表 姓名 应聘部门 考核地点 考核形式 应聘岗位 考号 考核部门负责人 基础部分 考核成绩（笔试） 联系实际 综合评价 基本功 考试成绩（操作） 技术难度 综合评价 考核结果 考核人：
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【员工离职应对措施】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉 (Nikesh Arora)2014 年加盟了日本 软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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职级体系及职业发展通道设计
1、职位序列划分 根据工作性质相同或相近的原则，特肯公司的职位体系共划分为4大职位序列，为了便于管理，按同样的原则，对每个序列再进行进一步的划分，再得出了8大职类。从职业发展的角度，针对组织人员构建能力提升导向的任职资 格体系。 职位序列 管理序列 序列定义 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长远目标 业务支持序列 从事业务运行的某一专业性支持工作，通过支持 其他序列确保管理决策的落实，持续提高各专业 任务完成质量，提升专业体系水平，对各专业职 位的服务质量承担直接责任的岗位。 专业技术序列 从事产品开发、图片&视频制作的相关工作，为 产品推广及企业产品线的丰富负有直接责任的岗 位。 营销序列 从事具体的市场推广、销售运营及相关的数据研 究分析工作，对企业业绩目标的达成承担直接责 任的岗位。 职类 职类定义 涉及岗位 决策指挥类 从事公司的管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行以及各项经营管 理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属 ，负有管控与监督责任的系列职位 专业领导类 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。调查并解决需要大量的复杂分 总监（含副职） 析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 产品开发总监、运营总监、市场推广总监、采购总监、品质总监、物流仓储总监、财务总监、人资 序/技术/方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业 行政总监 的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。被视为业内领袖和专家。 管理执行类 从事各职能领域的管理工作，对所管辖部门或某一细分职能的日常运作与 管理承担直接责任，具有一定的管理职能，需要对所管辖的工作及团队成 员发展负责 部门经理（含副职）：产品开发经理、运营经理、市场推广经理、采购经理、品质经理、物流仓储 经理、财务经理、人资行政经理 部门主管：产品开发主管、运营主管、市场推广主管、采购主管、品质主管、物流仓储主管、财务 主管、人资行政主管 部门组长：运营组长、产品开发组长等 业务支持类 主要从事支持公司业绩达成的人力资源、行政、财务、仓储、品质、采购 等职能工作，旨在不断提升公司管理体系水平，对所负责工作的服务质量 承担直接责任的系列职位 采购专员、仓储物流专员、品质专员、人资行政专员、会计、出纳、部门助理、质检员、打包员、 实习生、 为产品图片、外包装、产品视频等设计提供相关技术支持的系列职位 美工-平面设计师-高级平面设计师 从事新产品、新供应商开发及产品迭代工作的系列职位 产品开发助理-产品开发专员-高级开发专员 运营类 从事平台账号的管理、运营维护等工作的系列职位 运营助理-运营专员-高级运营专员 推广类 从事产品引流、产品测评等工作的系列职位 推广助理-推广专员-高级推广专员 测评助理-测评专员-高级测评专员 设计类 产品开发类 总经理 副总经理 2、职位层级描述 序号 职位层级 职务层级 1 决策层 经理级 2 3 4 5 职位层级描述 1、对公司运营与管理系统的高效运行以及各项管理决策的正确性承担直接责任。 2、在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的系列职位 。 3、具有博大精深的知识和技能。 4、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 5、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法 。 6、可以指导整个体系的有效运作。 7、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 8、被视为业内领袖和专家。 经营层 1、对部门经营与管理系统的高效运行以及各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、被视为本专业领域的资深者。 中坚层 主管级 1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2、能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的中坚力量。 职员级 1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以 实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层骨干。 员工级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未 接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决系统型的问题。 6、被视为初做者。 骨干层 基础层 深圳市XXX有限公司-职级职类等级体系 组织职位标准 职位 层级 说明 职级/薪级 职务等级 管理系列 决策指挥类 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 决策层 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 总经理 7 副总经理 专业领导类 业务支持系列 管理执行类 业务支持类 技术系列 设计类 产品开发类 营销系列 运营类 推广类 部门总监（含副职） 产品开发总监 运营总监 市场推广总监 6 采购总监 品质总监 物流仓储总监 财务总监 经理级 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 经营层 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 人资行政总监 部门经理（含 副职） 产品开发经理 运营经理 市场推广经理 采购经理 5 品质经理 仓储物流经理 财务经理 人资行政经理 高级平面设计 高级产品开发 高级运营专员 高级推广专员 师 专员 部门主管 产品开发主管 高级测评专员 运营主管 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 中坚层 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 市场推广主管 4 主管级 采购主管 品质主管 仓储物流主管 财务主管 人资行政主管 部门组长 会计 运营组长 采购专员 平面设计师 产品开发专员 运营专员 推广专员 测评专员 产品开发组长 人资行政专员 3 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 骨干层 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 品质专员 职员级 仓储物流专员 出纳 部门助理 2 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 打包员 1 产品开发助理 运营助理 推广助理 测评助理 质检员 基础层 美工 员工级 保洁员 实习生 深圳市xx有限公司-职位职级标准套改表 职位层级 说明 职级/薪级 决策层 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 经营层 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 6 中坚层 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 骨干层 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 基础层 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 7 职务等级 经理级 5 4 3 2 1 主管级 职员级 员工级 职位职级套改表 总经办 产品开发部 市场推广部 运营部 品质部 采购部 物流仓储部 财务部 人资行政部 深圳市XX公司岗位名称编码列表 管理序列(M) 技术序列(T) 业务支持序列(P) 营销序列(S) 决策指挥类 岗位编码 专业领导类 岗位编码 管理执行类 岗位编码 业务支持类 岗位编码 设计类 岗位编码 产品开发类 岗位编码 运营类 岗位编码 推广类 岗位编码 总经理 A01 产品开发总监 B01 产品开发经理 C01 会计 D01 高级平面设计师 E01 高级产品开发专员 F01 高级运营专员 G01 高级推广专员 H01 副总经理 A02 运营总监 B02 运营经理 C02 采购专员 D02 平面设计师 E02 产品开发专员 F02 运营专员 G02 高级测评专员 H02 市场推广总监 B03 市场推广经理 C03 人资行政专员 D03 美工 E03 产品开发助理 F03 运营助理 G03 推广专员 H03 采购总监 B04 采购经理 C04 品质专员 D04 测评专员 H04 品质总监 B05 品质经理 C05 仓储物流专员 D05 推广助理 H05 物流仓储总监 B06 仓储物流经理 C06 出纳 D06 测评助理 H06 财务总监 B07 财务经理 C07 部门助理 D07 人资行政总监 B08 人资行政经理 C08 质检员 D08 产品开发主管 C09 打包员 D09 运营主管 C10 保洁员 D10 市场推广主管 C11 实习生 D11 采购主管 C12 品质主管 C13 仓储物流主管 C14 财务主管 C15 人资行政主管 C16 运营组长 C17 产品开发组长 C18
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部门绩效考核表（基于KPI以月度为例）
部门绩效考核表（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 管理要项（ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 %） 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
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中国XX公司员工绩效考核管理制度
中国 XX 公司员工绩效考核管理制度 一 总则 1. 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标， 充分调动员 工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通 帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织 和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级 员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩 加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除 VP 以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1） 两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的 总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和 框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2） 公司管理职责 （1）公司管理层 公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员 工绩效考核相关制度。 （2）人力资源部 i 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考 核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分 公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工 绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工 考核管理体系和考核制度。 3） 总部各部门/分公司管理职责 （1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特 指“总部各部门/分公司总经理/总监”） 根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情 况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。 （2）人事经理 i 协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工 绩效考核办法。 ii 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。 iii 针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理 /总监和公司人力 资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。 二 考核要素 1. 考核责任人 对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。 2. 考核输出结果 (1) 员工绩效考核得分 员工绩效考核得分满分为 130 分。 (2) 员工绩效考核等级 员工绩效考核结果分为 A、B、C、D、E5 个等级。 3. 考核等级比例控制 (1) 为了确保考核结果的客观和公平，体现 绩效导向原则，需对员工考核的等级进 行比例控制，员工的考核等级遵循以下 比例分布（见表一和表二）： 表一：季度考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 10%~15% 35%~40% 30%~35% ≥10% 1%~5% 表二：年终考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 15% 40% 30% 10% 5% (2) 季度考核中，各考核等级人数由参加该 季度考核的人数和相应考核等级的分布 比例确定；年终考核中，各考核等级人 数由参加年终考核的人数和相应考核等 级的分布比例确定。 (3) 季度考核为 E 且经过业绩改善期仍不能 达到公司要求而被淘汰的人数，可以计 入年终考核等级为 E 的人数。 (4) 员工考核结果的控制比例每年由公司人 力资源部提出调整方案，报公司管理层 审批。 4. 考核等级确定 在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据 考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。 三 考核体系 员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。 1. 季度考核 (1) 考核对象 季度考核对象是公司所有转正后的正式员工。 (2) 考核时间 1) 季度考核的考核时间为下季度第一个月。 2) 第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度 单独进行考核。 (3) 考核方式 季度考核采取季度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由其主管 根据其季度初设定的工作目标/KPI 指标进行考核。 (4) 考核过程和沟通 1) 员工自我评价 员工依据季度工作目标/KPI 指标，全面回顾个人工作，根据《中 国 XX 员工绩效评估指导》（见附件 1），客观、认真评价个人工 作情况，在《中国 XX 员工（季度）绩效考核表》（见附件 2）上 为自己打分（0~130 分）并对自己的工作进行综合评价，然后将 考核表交直属主管。 2) 主管评价 主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的 优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0~130 分）和考 核等级，并给出综合评价意见。 3) 员工与主管沟通面谈 双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字 认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认 可的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三 个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善 期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（《中国 XX 员工业绩改善 计划表》见附表 4） (5) 考核结果应用 季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配。 2. 年终考核 (1) 考核对象 1) 年终考核对象是该财年 12 月 31 日以前入职且该财年 3 月 31 日仍在 职的正式员工。 2) 该财年 3 月 31 日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。 (2) 考核时间 年终考核时间为下财年第一个月。 (3) 考核方式 年终考核采取年度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由主管根 据员工年初设定的工作目标/KPI 指标并结合员工前 3 个季度的季度考核结 果进行考核。 (4) 考核过程和沟通： 1) 员工自我评价 员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人 工作业绩，在《中国 XX 员工（年度）绩效考核表》（见附件 3） 的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0~130 分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考 核表交直属主管。 2) 主管评价 主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0~130 分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。 3) 员工与主管沟通 i. 双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。 ii. 双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定 长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。 iii. 如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可 的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满 后仍不能达到公司要求进行淘汰。 (5) 考核结果应用 年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整。 四 其它 1. 虚线部门员工考核 虚线部门员工的考核结果由所属总部部门总经理 /总监确定，考核比例计入该总 部部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行 考核。 2. 调动部门员工考核 在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后 进行考核。 3. 考核档案管理 分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工 考核信息。 五 附 则 1. 解释权 本制度的解释权属公司人力资源部。 2. 实施办法 总部各部门/分公司可在不违背本制度原则的前提下，制定相关实施办法，报公 司人力资源部审批和备案。 3. 修改、废除权 本制度的修改和废除权属人力资源部。 4. 实施时间 本制度自颁布之日起实施。 中国网络通信有限公司人力资源部 二零零三年四月十四日 中国 XX 员工绩效评估指导 附表 1 季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130 分封顶；0 分为最低。 （具体评分标准如下） 分 数 定 义 101 ~ 130 分 能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作中 主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 ~ 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干， 善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 ~ 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。 员工自我评估： 1、 员工本人工作权重顺序描述工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 2、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 1、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 2、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 3、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 中国 XX 员工（季度）绩效考核表 附表 2 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 财年第 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 季度 权重 (%) 工作目标/KPI 描述 评估分数 员工自评分数 主管评估分数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工对自己的综合评价： 直属主管对员工的综合评价： 双方认可的综合评估分数： 附表 3 双方认可的考核等级： 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 财年 第一部分 员工年终工作评估 （该部分由被考核人及其直属主管共同填写） 员工工作目标完成情况 工作目标/KPI 描述 1 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 主管评估： 2 员工自评： 主管评估： 3 员工自评： 主管评估： 4 员工自评： 主管评估： 5 员工自评： 主管评估： 6 员工自评： 主管评估： 评定 分数 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表二） 综合评价 员工对自己的综合评价： 员工本人对直属主管意见提出自己的看法： 直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以 及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。 员工的优点： 员工有待改进的地方： 该员工本财年各季度考核结果 双方认可的年终综合评估分数： 季度 评估分数 第一季度 双方认可的年终考核等级： 第二季度 第三季度 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 考核等级 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表三） 第二部分 员工发展计划 （该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写） 本年度员工接 受的主要培训 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。 员工发展回顾 业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出 主管对员工未 来发展的建议 事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出 实现方式 发展 方向 下一 财年 员工 发展 需求 具体描述 （自我提高、培训、轮岗、换岗、承 担更多职责、参加某些项目等） 个人 能力 专业 技术 能力 管理 能力 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 附表 4 中国 XX 员工业绩改善计划表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 年 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日开始 月 日到 年 月 日 日 说明： 1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目标，从而适 2. 3. 合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以 视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。 员工业绩改善期的综合评定得分最差为 1 分，最好为 5 分。 第一部分 进行业绩改善的原因 （该部分由直属主管填写） 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工业绩改善计划表（表二） 第二部分 员工业绩改善计划及评估 （该部分直属主管填写） 改善项目 改善目标 计划采取的行动 业绩改善评估分数 1 2 3 注： 1. 该页填写不下可另加附页； 2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行 3. 沟通并确认签字。 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改 善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。 员工签字： 日期： 年 月 日 4 5 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工业绩改善计划表（表三） 第三部分 员工业绩改善综合评定 姓 名： 部 门： 员 工 号： 职 现职任期：从 年 月 日开始 位： 入职日期： 年 月 日 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日 业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员 工的业绩改善结果进行综合评价。 定 综合评定分数 义 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。 5分 工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。 4分 工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。 3分 1 分或 2 分 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 说明： 1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 4 分或 5 分，则表明员工通过业绩改善期的努力 已经符合了公司要求； 2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 3 分、2 分、1 分，则表明员工经过业绩改善期后 仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。 直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 人力资源部签字： 日期： 年 月 日
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中国企业绩效考核现状调查报告
2004 中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分 中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合 起 来 （ 75.90% ） ； 检 查 工 作 完 成 情 况 （ 55.40% ） ； 培 养 员 工 的 能 力 （54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）； 辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩 效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管 理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查 结果可以发现 75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管 理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效 管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有 55.40 的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视 为绩效管理的目的之一；有 54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩 效管理的目的之一；有 49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工 作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于 "帮助员工更有效地 开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果 可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作 用。 从调查结果来看，只有 28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定 每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目 标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有 26.10%的企业把"确定培训需 求"视为绩效管理的目的之一；只有 19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职 业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有 19.30%的被调查企业把"改变企 业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的 话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织 文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管 理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职 业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理 制度的制定，同时有 82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管 理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人 员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出， 只有 59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有 16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得 到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩 效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部 门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时 候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。 此外，大部分中国企业"实施绩效管理"还是"头一遭"或者是刚刚起步，在 这一阶段我们很有必要借用"外脑"，以在最短的时间内"借鉴外部的经验""吸取 外部的教训"，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看， 只有 20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了"外部顾问"的建议，国 内企业今后有必要加大引进"外部顾问"的力度，更多地获取"外脑"的支持。 三、绩效管理所起到的主要作用 1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用 调查结果（见图 3.1）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理 /考核 在"传递公司战略目标"方面所起的作用比较大，有 5.8%的被调查企业认为"作 用很大"，有 20.6%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有很大一部分 企业认为绩效管理/考核在"传递公司战略目标"没有起到什么作用，有 23.6% 的被调查企业认为"作用不是很大"，有 14.8%的被调查企业认为"没有什么作 用".这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司 战略结合起来，因而在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作 为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。 因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理 与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。 2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用 调查结果（见图 3.2）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理 /考核 在"员工工作调整决策"方面所起的作用比较大，有 7.6%的被调查企业认为"作 用很大"，有 32%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分企业认为 绩效管理/考核在"员工工作调整决策"没有起到什么作用，有 15.3%的被调查 企业认为"作用不是很大"，有 9.9%的被调查企业认为"没有什么作用".虽然绩 效管理/考核的主要目的不应该是"员工工资调整决策"，但是企业在做"员工工 资调整决策"的时候确实应该主要根据"绩效管理/考核"的结果来确定，用"工资 调整"来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大 的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把"绩效"与"员工 工资调整决策"更有机地结合起来。 3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用 调查结果（见图 3.3）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理 /考核 在"员工晋升/降职决策"方面所起的作用比较大，有 6.7%的被调查企业认为"作 用很大"，有 31.10 的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分被调查 企业认为绩效管理/考核在"员工晋升/降职决策"没有起到什么作用，有 15.7% 的被调查企业认为"作用不是很大"，有 9.4%的被调查企业认为"没有什么作 用"."绩效"并不应该是企业制定"员工晋升/降职决策"的主要依据，企业应该主 要根据"一个人是否胜任某一职位"来做出"晋升"或者"降职"的决策。即企业首先 应该分析职位的胜任特征模型（Competency Model），然后根据任职者 所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不 是要否则"绩效"的作用，"绩效"应该是企业对现有人员做出"员工晋升/降职决 策"的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出"晋升"或者"降职"决 策时，有过于看重"绩效"的倾向，这一点值得国内企业的关注。 4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用 调查结果（见图 3.4）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理 /考核 在"推动员工工作业绩的提升"方面所起的作用比较大，有 5.8%的被调查企业 认为"作用很大"，有 30%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分被 调查企业认为绩效管理/考核在"推动员工工作业绩的提升"方面"没有起到什么 作用"，有 15.7%的被调查企业认为"作用不是很大"，有 9.4%的被调查企业认 为"没有什么作用".绩效管理/考核的最根本的目的应该就是"推动员工工作业绩 的提升"，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管 理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考 核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理 /考核系 统在推动员工工作业绩提升方面的作用。 5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用 调查结果（见图 3.5）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"推 动员工工作能力的提升 "方面所起的作用比较大，有 4.9%的被调查企业认 为"作用很大"，有 24.10%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分 被调查企业认为绩效管理/考核在"推动员工工作能力的提升"方面"没有起到什 么作用"，有 17.6%的被调查企业认为"作用不是很大"，有 9.1%的被调查企业 认为"没有什么作用".企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注"业 绩"的提升，另一方面也应该关注"员工工作能力"的提升，只有这样才能为持续 不断地推动"业绩"的提升。从调查结果看来，很大部分一部分被调查企业在"推 工员工工作能力的提升"方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/ 考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在"推动员工工作能力的提升"方 面的功能。 6、绩效管理在奖金发放方面的作用 调查结果（见图 3.6）表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在"奖 金发放"方面所起的作用非常大，有 14.9%的被调查企业认为"作用很大"，有 36.10%的被调查企业认为"作用比较大".虽然绩效管理/考核的主要目的不应该 是"奖金发放"，但是企业在"奖金发放"的时候确实应该主要根据"绩效管理/考 核"的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国 内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把"绩效"与"奖金"结 合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把"绩效"与"奖金"结合起来 有 12.1%的被调查企业认为绩效管理/考核在"奖金发放"方面的"作用不是很大"， 有 6%的被调查企业认为"没有什么作用". 7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用 调查结果（见图 3.7）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"提 高管理人员的管理水平 "方面所起的作用非常大，有 7.1%的被调查企业认 为"作用很大"，有 23.30%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有部分 被调查企业认为绩效管理/考核在"提高管理人员的管理水平"方面没有起到什么 作用，有 16.9%的被调查企业认为"作用不是很大"，有 10%的被调查企业认 为"没有什么作用".绩效管理/考核体系是企业为管理人员提供的一项重要工具， 这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理能力，另一方面也 会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国内很大部分被调查企 业的绩效管理/考核系统在"提高管理人员的管理水平"明显不够。国内企业在今 后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在"提高管理人员 的管理水平"方面的功能。 四、对绩效管理各环节的满意程度 1、对绩效计划的制定/目标设定的满意程度 调查结果（见图 4.1）表明，有一部分被调查企业对"绩效计划的制定/目标 设定"的满意程度比较高，有 1.9%的被调查企业认为"非常满意"，有 23.30% 的被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效计划的制定/目 标设定"并不是很满意，有 45.50%的被调查企业认为"一般"，有 17.3%的被 调查企业认为"不是很满意"，有 10.4%的被调查企业认为"非常不满意".绩效计 划的制定/目标设定是绩效管理的基础或者前提条件，如果对"绩效计划的制定/ 目标设定"不是很满意的话，则会使绩效管理的实施缺乏有力的保障。从这一调 查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要进一步规范"绩效 计划的制定/目标设定"的操作流程，以提高员工对 "绩效计划的制定/目标设 定"的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。 2、对绩效考核过程的满意程度 调查结果（见图 4.2）表明，有一小部分被调查企业对 "绩效考核的过 程"的满意程度比较高，有 1.4%的被调查企业认为"非常满意"，有 16.50%的 被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效考核的过程"并不 是很满意，有 49.50%的被调查企业认为"一般"，有 21.7%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 9.4%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可 以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。企业在今 后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考 核过程的认同程度。 3、对绩效考核方法的满意程度 调查结果（见图 4.3）表明，有一小部分被调查企业对 "绩效考核的方 法"的满意程度比较高，有 3.2%的被调查企业认为"非常满意"，有 24.40%的 被调查企业认为"满意".但是，更大一部分被调查企业对"绩效考核的方法"并不 是很满意，有 46.30%的被调查企业认为"一般"，有 16.4%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 8%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以 看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意。国内企业在今后的绩 效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采用什么样的方 法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要 加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。 4、对绩效考核周期的满意程度 调查结果（见图 4.4）表明，很大一部分被调查企业对 "绩效考核的周 期"的满意程度比较高，有 3.3%的被调查企业认为"非常满意"，有 42.10%的 被调查企业认为"满意".从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考 核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是 很满意，有 35.40%的被调查企业认为 "一般"，有 12.1%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 5.9%的被调查企业认为"非常不满意"，这一点也值得我们 高度注意。 5、对绩效考核结果运用的满意程度 调查结果（见图 4.5）表明，有一小部分被调查企业对"绩效考核结果的运 用"的满意程度比较高，有 2.5%的被调查企业认为"非常满意"，有 15.50%的 被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效考核结果的运用"并 不是很满意，有 36.90%的被调查企业认为"一般"，有 24.8%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 12.8%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可 以看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果 的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有 极大的推动作用；而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效管理起不到任 何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实施过程中，有必要 高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。 6、对绩效考核实施效果的满意程度 调查结果（见图 4.6）表明，有一小部分被调查企业对"绩效考核的实施效 果"的满意程度比较高，有 1.2%的被调查企业认为"非常满意"，有 13.70%的 被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效考核的实施效果"并 不是很满意，有 45.20%的被调查企业认为"一般"，有 25.4%的被调查企业认 为"不是很满意"，有 13.1%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可 以看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，认为绩效考 核并不没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效 管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在"合适的时间"采 用"合理的方法"由"合适的人"对"合适的内容"进行"合理的考核"，以对员工的 绩效进行客观、公正的评价。 7、对绩效辅导/反馈的满意程度 调查结果（见图 4.7）表明，只有一小部分被调查企业对"绩效辅导/反 馈"的满意程度比较高，有 1.7%的被调查企业认为"非常满意"，有 10.4%的被 调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效辅导/反馈"并不是很满 意，有 40.20%的被调查企业认为"一般"，有 28.3%的被调查企业认为"不是 很满意"，有 17.7%的被调查企业认为"非常不满意".从这一调查结果可以看出， 大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能 否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给 予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理中，有必要加强对管理人 员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。 8、对培养发展计划制定的满意程度 调查结果（见图 4.8）表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划 的制订”的满意程度比较高，有 1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有 10.8%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展 计划的制订”并不是很满意，有 29.80%的被调查企业认为“一般”，有 35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有 20.8%的被调查企业认为“非 常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展计划的制 订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制 订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。 9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度 调查结果（见图 4.9）表明，只有一小部分被调查企业对"绩效管理体系的 总体情况"的满意程度比较高，有 1.5%的被调查企业认为"非常满意"，有 15.7%的被调查企业认为"满意".但是，绝大部分被调查企业对"绩效管理体系 的总体情况"并不是很满意，有 46.50%的被调查企业认为"一般"，有 23.10% 的被调查企业认为"不是很满意"，有 11.8%的被调查企业认为"非常不满意".从 这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见， 虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如 人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。 五、绩效管理体系存在的主要问题 从图 5 可以看出，企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以 战 略 为 导 向 的 绩 效 管 理 体 系 （ 55.9% ） ； 绩 效 管 理 各 个 环 节 配 配 合 不 好 （52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计 不合理（40.90%）。企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重 视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理 体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设 计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系； 另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于 人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力资源部设 计出来的绩效管理体系既"不能公司战略发展的需要"，"各个环节配合不好"， 又和"业务部门的实际情况"相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最 为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源"拒之门外".正是因为上面 的这些，才导致国内企业的绩效管理体系才会出现"未能与战略结合起来""绩效 管理的各个环节配合不好""业务部门不重视""体系本身不合理"的情况。要改善 这一现状，首先，企业首先必须加强对"高层管理人员""人力资源部""业务部 门""一线员工"绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌 握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对"绩效管理"的看法， 应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门 沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时 候，必须让"高层管理者""业务部门的中层管理者"，甚至"一线员工"都参与进 来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要 考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也 有必要改变观念，要认识到"绩效管理"是企业为业务部门设计出来帮助业务部 门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部"拿来对业务部门进行管理"的工具， 业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。 六、绩效管理体系的完善 调查显示，46.08%的企业正在对绩效管理/考核系统进行调整，近一年之 内准备对绩效管理/考核系统进行调整的占 18.15%.从这一调查结果可以看出， 大部分国内企业以及认识到了现有绩效管理/考核系统的不足，并准备在 1 年之 内对现有的绩效管理/考核系统进行调整。但是，也要注意到有一小部分企业并 没有认识到现有绩效管理/考核系统的不足，尚未有对绩效管理/考核系统进行 调整的计划。 七、绩效管理制度的完善 从图 7 可以看出，大多数企业非常重视绩效管理制度的完善，有 5.10%的 被调查企业每月都会对绩效管理制度进行完善；11.00%的被调查企业每季度 都会对绩效管理制度进行完善；16.00%的被调查企业每半年都会对绩效管理 制度进行完善；45.30%的被调查企业每年都会对绩效管理制度进行完善，也 就说有 77.40%的被调查企业每年至少会完善一次现有的绩效管理制度。国内企 业的绩效管理制度大部分都不是很完善，因此很有必要在实施的过程中，不断 进行跟进与评价，以及时发现问题并进行调整，保证绩效管理制度的时效性。就 国内企业目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效管理制度进行一次回顾， 并根据情况进行调整，是比较合适的选择。 第三部分 绩效计划制定与跟进 一、是否有书面的、正式的绩效计划？ 从图 8 可以看出，虽然有 36.47%的被调查企业的高层有正式的、书面 的绩效计划；39.20%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的绩效计划； 27.90%的被调查企业的普通员工有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表 明有 22.13%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；10.90%的被 调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；24.20%的被调查企业的 普通员工没有正式的书面的绩效计划。如果算上少于 10%，10％－24％，25 －49%，则有 46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划； 40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划； 53.10%的被 调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调查结果可以看出，虽 然部分企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正式的、书面的绩效计 划，但是还有很大一部分被调查企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工还 没有正式的、书面的绩效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范的绩效管 理体系。 此外，从调查结果还可以发现，中层管理者有正式的、书面的绩效计划 的比例（全部＋75%-99%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例 普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的 绩效计划的比例（没有＋少于 10％＋10％-24％＋25-49%）高层管理人员 有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例。 说明企业最关心中层管理者是否有正式的、书面的绩效计划，而最不关心普通员 工是否有正式的、书面的绩效计划。不可否认，中层管理者是企业的中坚力量， 他们的业绩直接决定了企业的业绩，但是我们也要看到高层管理者对整个企业 有着无与伦比的影响，企业在重视中层管理者绩效计划制定的同时，更应该重 视高层管理者绩效计划的制定。普通员工工作在企业的一线，他们直接决定企业 的成败，因此企业绝不能忽视普通员工绩效计划的制定。企业在制定绩效计划时 应该形成从"高层"——"中层"——"普通员工"的一体化计划体系，而绝不应该 出现"两头软（高层人员、普通员工），中间硬（中层管理者）"的情形。只有这 样，才能真正保证整个绩效计划体系的连贯性，可执行性。 二、是否有书面的、正式的培训发展计划 从图 9 可以看出，只有 13.64%的被调查企业的高层有正式的、书面的 培训发展计划；11.18%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的培训发展 计划；8.49 的被调查企业的普通员工有正式的、书面的培训发展计划。而有 36.94%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划；34.66%的被 调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；42.56%的被调查企 业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。如果算上少于 10%，10％－ 24％，25－49%，则有 73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训 发展计划；71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计 划；78.27%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。从这 一调查结果可以看出，国内企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制 定，而这一"只重产出，忽视培养与培训"的作法极有可能会给企业的可持续发 展带来先天性的不足。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重 视员工的绩效计划，另一方面也有必要重视员工的培训发展计划。 三、绩效计划的制定 从图 10 可以看出，只有 11.90%的被调查企业是"管理人员与员工一起 商量制定绩效计划"；有 25.70%的被调查企业是"管理人员制定，再与员工商 量确定"；有 9.80%的被调查企业是"员工制定，管理人员根据情况进行调整"； 有 46.40%的被调查企业"管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作 用".从这一结果可以看出，在国内企业的绩效管理过程，员工在绩效计划制定 过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致"绩效计划不切实 际"，或者造成员工"对绩效计划的理解不够""对绩效计划的认同程度不够"，进 而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。企业 在今后的绩效管理实践过程中，有必要让员工"更多""更主动"地参与到绩效计 划的制定中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。 四、绩效计划的制定方法 从图 11 可以看出，有 33%的被调查企业在制定绩效计划时采用的方法 是"目标管理"；有 24%的被调查企业采用的方法是"关键业绩指标（KPI）"； 有 20.3%的被调查企业采用的"多种方法的综合"；4.5%的被调查企业采用的 是"平衡计分卡"，此外，还有 18.40%的被调查企业"没有规范的做法".从这一 调查结果，我们可以发现，"目标管理""关键业绩指标（KPI）"已经成为大部分 企业制定绩效计划所采用的主要方法，也有部分在制定绩效计划过程中采用 了"多种方法综合"的方法。国内其他企业在今后制定绩效计划时，可以参考被调 查企业的这些做法，或者采用 "目标管理法 "，或者采用 "关键业绩指标法 （KPI）"，或者采用"各种方法的综合".此外，也有部分企业在制定计划时， 没有规范的做法，这种操作方式极有可能会使得企业的绩效管理走向误区，对 于这类企业有必要根据企业的实际情况采用合适的方法来制定绩效计划。 五、绩效计划的跟进 从图 12 可以看出，大部分被调查企业不管是高层管理人员的绩效计划 ， 还是对中层管理人员的绩效计划，或者是普通员工的绩效计划都有相应的跟踪。 在跟进的周期上，对于高层管理人员，更多地采用"半年度"或者"年度"为周期， 分别占：18.50%；25.80%；而对于中层管理人员与普通员工，更多地采 用"月度"或者"季度"为周期，分别为：34.30%（中层管理人员）、38.10% （普通员工）；24.50%（中层管理人员）、15.68%（普通员工）。从这一调 查结果可以发现，对于高层管理人员，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更长 一点。一般可以以"年度"，或者"半年度"作为周期；而对于中层管理人员和普 通员工，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更短一点，一般可以以 "月度"或 者"季度"作为周期。 此外，从调查结果我们还可以发现，有一部分被调查企业不管是对"高 层管理人员"、"中层管理人员"，还是"普通员工"都没有相应的跟进计划。而其中 对"高层管理人员"没有跟踪计划的被调查企业的比例最高（16.80%），这从 另外一个侧面提醒我们，在企业绩效管理体系中，往往会忽视高层管理人员的 绩效跟踪，这一点值得所有的企业关注。企业在制定绩效跟踪计划的时候，一方 面要加强对中层管理人员和普通员工绩效计划的跟踪，另一方面更应该加强对 高层管理人员绩效计划的跟进，以在公司树立良好的榜样。 六、绩效跟进中的反馈 从图 13 可以看出，60.42%的被调查企业在绩效跟进的过程中要求有 书面的反馈，还有 18.74%的被调查企业在绩效跟进过程中要求有口头的反馈。 总体来说，国内企业在绩效跟踪过程中，还是非常重视"绩效反馈".但是，调查 结果也表明还有一小部分被调查企业（20.84%）对绩效反馈没有要求，说明 还有部分企业对绩效反馈的重视程度不够。 第四部分 绩效考核与奖惩 一、年底是否存在正式的考核？ 从图 14 可以看出，绝大部分被调查企业在年底的时候，不管是高层管 理人员，中层管理人员，还是对普通员工都有正式的绩效考核，66.80%的被 调查企业年底对高层管理人员有正式的绩效考核；71.30%的被调查企业年底 对中层管理人员有正式的绩效考核；62.10%的被调查企业年底对普通员工有 正式的绩效考核。这一调查结果说明，年底绩效考核已经成为大多数企业人力资 源管理的常规工作，得到了企业的高度重视。但是调查也表明，还有部分企业没 有把年底绩效考核列入到人力资源管理的工作日程，可见还有部分企业的人力 资源管理体系尚未建立或者不是很规范，这类企业需要进一步加大人力资源管 理体系建设的力度，以跟上企业管理发展的趋势。 二、公司是否有专门的绩效考核委员会？ 从图 15 可以看出，有 12.50%的被调查企业有绩效考核委员会，并且 发挥重要作用；有 19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发 挥作用；有 15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有 44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。这一调查结果 表明，大部分国内企业尚没有建立起"能真正发挥作用的绩效考核委员会".绩效 考核委员会对于保证绩效考核的公平、公正，充分保证员工能参与到企业管理中 来有着极大的作用，绩效考核委员会的成立与否是衡量企业绩效管理体系是否 规范的一项重要指标。因此我们可以认为，国内企业的绩效管理体系尚未规范化 还有待进一步完善。 三、对管理人员进行绩效考核的培训力度 从图 16 可以看出，虽然有 24.20%的被调查企业对高层管理人员进行 过如何进行绩效考核的培训；22.40%的被调查企业对中层管理者进行过如何 进行绩效考核的培训。但是调查结果也表明有 34.80%的被调查企业根本就没有 对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；29.60%的被调查企业 根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。如果算上少于 10%，10％－24％，25－49%，则有 63.50%的被调查企业根本就没有对任 何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就 没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从这一调查结果可以看 出，虽然部分被调查企业对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效 考核的培训，但是还有很大一部分被调查企业并没有对高层管理人员和中层管 理人员进行过如何进行绩效考核的培训。高层管理人员与中层管理者是绩效考核 的直接实施者，如果他们不能掌握绩效考核的有关技能与技巧，可想而知他们 很难对员工的绩效进行客观公正的评价。从这一调查结果来看，国内企业在今后 的绩效管理实践过程，尤其是在进行绩效考核时，很有必要对高层管理人员与 中层管理进行如何进行绩效考核的培训，以确保他们能对员工的绩效进行客观 公正的评价。 四、绩效考核培训的实施 从图 17 可以看出，60.30%被调查企业的绩效考核是由人力资源部完 成的。人力资源部是绩效管理/考核系统的主要设计者，由他们来进行培训应该 是最佳的选择。调查结果还表明，有 15.20%的被调查企业并没有进行绩效考核 方面的培训。对管理人员与员工进行绩效考核方面的培训，是保证绩效考核结果 公平、公正的重要前提条件。那些尚没有进行培训的企业很有必要在绩效考核之 前引进专业的培训，以确保绩效考核的公平性与公证性。 五、绩效考核的内容 从图 18 可以看出，对于高层管理人员的绩效考核，有 74.19 的被调查 企业非常关注"工作业绩"，71.30%的被调查企业非常关注"管理能力"；对于 中层管理人员的绩效考核，有 81.60%的被调查企业非常关注 "工作业绩"， 73.40%的被调查企业非常关注"管理能力"，有 67.20%的被调查企业非常关 注"部门之间的协作"，60.30%的被调查企业非常关注"工作态度"；对于普通 员工的考核，81.50%的被调查企业非常关注"工作业绩"，76.50%的被调查企 业非常关注"工作态度".从调查结果来看，大部分调查企业对不同层次员工的考 核内容明确，表现为：对高层管理人员重视"工作业绩"与"管理能力"，对中层 管理者重视"工作业绩""管理能力""部门之间的协作""工作态度"，对于普通员 工重视"工作业绩"与"工作态度"，这一点值得其他企业借鉴。 六、考核周期 从图 19 可以看出，绝大部分被调查企业不管是对高层管理人员，还是 对中层管理人员，或者是对普通员工都有绩效考核。考核的周期上，则表现出不 同的特点，对于高层管理人员，更多地采用年度考核；对于中层管理人员，更 多地采用"月度考核"或者"季度考核"；对于一般员工，更多地采用月度考核。 这一调查结果表明，国内企业的考核周期比较合理，能够根据不同职位的特点， 采用不同的考核周期，这一点值得其他企业借鉴。 七、考核方法 从图 19 可以看出，对于不同层次的人员企业采用了不同的绩效考核方 法。对于高层管理人员，49.90%的被调查企业采用了"工作述职法"，46.90% 的被调查企业采用了"目标考核法".对于中层管理人员，44.90%的被调查企业 采用了"工作述职法"，53.10%的被调查企业采用了"目标考核法".对于普通员 工，40.70%的被调查企业采用了"目标考核法"，39.90%的被调查企业采用 了"量表评定法".这一调查结果表明，"目标考核法"这种根据期初所定目标来进 行考核的方法已经成为企业考核各类人员（包括高层管理人员、中层管理人员与 普通员工）所常用的一种方法。而对于高层管理人员和中层管理人员，企业还可 以根据情况采用"目标述职法"这一适合管理人员的绩效考核方法；而对于普通 员工，企业可以采用简单易行的"量表评定法". 八、考核的形式 从图 21 可以看出，企业年底绩效考核所采用的主要形式依次是："主要 由 管 理 人 员 直 接 评 定 " （ 46.30% ） ； " 先 员 工 自 评 ， 然 后 由 管 理 人 员 调 整"（38.00%）。从这一结果可以看出，管理者在员工的绩效考核结果中起着 关键的作用，这与管理者的职位责任是完全一致的。值得注意的是，这一调查结 果也告诉了我们对管理人员进行绩效考核培训的重要性，只有管理人员掌握了 正确的绩效考核方法与技能，才能保证管理人员能对员工的绩效做出客观与公 正的评价。 九、考核结果采用强制分布？ 在绩效考核中是否采用"强制分布"一直是业界争议的焦点。从图 22 可以 看出，在被调查企业中有 54.90%并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也 就是说有超过一半被调查企业并在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有 45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而从他们的情况来 看，其中 33%认为效果并不是很理想，只有 12.10%的被调查企业采用了强制 分布，并且效果很好。这一调查结果表明，在现阶段国内企业在年底考核时如果 盲目采用强制分布并一定能得到理想的结果。 十、绩效考核后，是否要求管理人员与员工面谈？ 从图 23 可以看出，有 29.20%的被调查企业对"在绩效考核后，要求管 理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈"有正式的要求，并要求做书面记录； 30.20%的被调查企业对"在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结 果进行面谈"虽然有正式的要求，但是并没有要求做书面记录；40.60%的被调 查企业对"在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈 "没 有正式的要求。在年底正式绩效考核后，为了保证员工认同绩效考核的结果，并 通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/考核体系的不足，管理人员 很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是，从调查结果来看，很 大一部分企业并没有这样的要求，说明国内企业的绩效管理体系还很不规范， 有待进一步完善。 十一、年终绩效考核结果的运用 从图 24 可以看出，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通 员工，绩效考核的结果最主要用在"奖金分配"（高层管理人员，60.20%；中 层管理人员，66.80%；普通员工，60.40%）。此外，对于高层人员来说，绩 效考核的结果主要还会用于职位晋升（32.60%）；调薪（31.90%）；对于 中层管理人员，绩效考核的结果主要还会用于职位晋升（51.20%），调薪 （46.30%），岗位调动（37.60%）；对于普通员工，绩效考核的结果还会 用于调薪（49.80%）；裁员或辞退（41.00%）；职位晋升（40.70%）；岗 位调动（39.10%）。可见，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通 员工，绩效考核的结果都起着非常重要的作用。 十二、绩效奖金发放的依据是什么？ 从图 25 可以看出，绩效的发放绩效奖金是对于高层管理人员最主要的 依据是"部门/项目绩效"（52.90%）；而对于中层管理人员最主要的依据也 是"部门/项目绩效"（60.20%）；而对于普通员工来说，最主要的依据是"个人 绩效"（64.20%）。这一调查结果与不同职位的特点完全吻合，高层管理人员 与中层管理人员的主要职责是管理所在的部门或者项目，他们的主要贡献应该 体现为部门/项目绩效，因此根据部门/项目绩效来发放他们的绩效奖金也就顺 理成章；普通员工的主要贡献应该体现为个人绩效，因此他们的奖金发放依据 也应该主要是个人绩效。被调查企业的这一做法值得其他企业借鉴。此外，值得 注意的是还有部分企业"没有奖金"，而在绩效管理体系中，如果不能把绩效 与"奖金"结合起来，很有可能就会使得整个绩效管理体系劳而无功，这一点值 得这些企业重视。 十三、绩效考核存在的主要问题 从图 26 可以看出，企业年底绩效考核存在的主要问题依次分别是：管理 人员绩效考核方面的能力欠缺（56.6%）；不能客观公正地对员工业绩进行评 价（52.90%）；考核的内容不够合理（39.5%）；考核的方法与流程不合理 （39.30%）；各部门管理人员对绩效考核不够重视（38.50%）；考核结果 并没有实际的用处（35.50%）；结果拉不开差距（33.30%）；高层管理人 员对绩效考核不重视（31.30%）。从这一调查结果可以看出，国内企业的年底 考核可以说在各个环节都存在问题：高层管理人员对绩效考核不够重视；业务 部门的管理人对绩效考核也不够重视，并且缺乏绩效考核方面的能力，也不能 对员工的业绩进行客观公正的评价，导致考核结果拉不开差距；人力资源部对 绩效考核虽然很重视，但是绩效考核系统的内容、方法与流程都存在很多不合理 的地方，考核的结果也没有什么实际性的用处。因此，可以说国内企业虽然已经 在年底实施了绩效考核，但是现存的绩效考核系统存在太多的问题，还需要在 今后的实践过程中不断去完善。 第五部分 结论 一、中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段 本次调查的结果表明，国内企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段， 具体表现为：1、 大部分被调查企业对绩效管理的认识不够。 从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为"薪酬与绩效结合起 来"是薪酬管理的主要目的；只有 28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的 是"确定每个员工的绩效目标"；只有 19.30%的被调查企业把"改变企业的组织 文化"视为绩效管理的目的之一。 从绩效管理制度的制定来看，只有 59.30%被调查企业的"中层管理 者"参与了绩效管理制度的制定，只有 16.50%被调查企业的"一般员工"参与了 绩效管理制度的制定。 从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理 在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用；在"推动员工工作业绩的提 升"方面并没有发挥很大的作用。 …… 以上各个方面的调查数据都表明，不管从"绩效管理的目的"，还是 从"绩效管理制度的制定"，或者从"绩效管理制定所起的作用"的角度来看，国 内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。 2、大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的 地方。 调查结果表明，有 46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩 效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划； 53.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。 调查结果表明，有 73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培 训发展计划；71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展 计划；78.27%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。 调查结果表明，有 46.40%的被调查企业"管理人员制定，员工在形式 上参与，但是不起真正作用".调查结果表明，有 19.40%的被调查企业虽然有 绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有 15.70%的被调查企业没有绩效考核 委员会，但是打算建立；还有 44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也 没有建立的打算调查结果表明，有 63.50%的被调查企业根本就没有对任何高 层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有 对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训 40.60%的被调查企业对"在 绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈"没有正式的要求。 …… 以上各个方面的数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善， 在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气来完善现 有的绩效管理体系。 3、大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。 很大一部分被调查企业对"绩效计划的制定/目标设定"并不是很满意，有 45.50%的被调查企业认为"一般"，有 17.3%的被调查企业认为"不是很满意"， 有 10.4%的被调查企业认为"非常不满意".很大一部分被调查企业对"绩效考核 的过程"并不是很满意，有 49.50%的被调查企业认为"一般"，有 21.7%的被 调查企业认为"不是很满意"，有 9.4%的被调查企业认为"非常不满意".很大一 部分被调查企业对"绩效考核的方法"并不是很满意，有 46.30%的被调查企业 认为"一般"，有 16.4%的被调查企业认为"不是很满意"，有 8%的被调查企业 认为"非常不满意".绝大部分被调查企业对"绩效考核结果的运用"并不是很满意， 有 36.90%的被调查企业认为"一般"，有 24.8%的被调查企业认为"不是很满 意"，有 12.8%的被调查企业认为"非常不满意".绝大部分被调查企业对"绩效考 核的实施效果"并不是很满意，有 45.20%的被调查企业认为"一般"，有 25.4%的被调查企业认为"不是很满意"，有 13.1%的被调查企业认为"非常不 满意".绝大部分被调查企业对"绩效辅导/反馈"并不是很满意，有 40.20%的被 调查企业认为"一般"，有 28.3%的被调查企业认为"不是很满意"，有 17.7%的 被调查企业认为"非常不满意".绝大部分被调查企业对"培训发展计划的制定"并 不是很满意，有 29.80%的被调查企业认为"一般"，有 35.40%的被调查企业 认为"不是很满意"，有 20.8%的被调查企业认为"非常不满意".…… 以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的 满意度不高。国内企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方 法与措施来提高绩效管理体系的满意度。 二、对中国企业建立绩效管理体系的建议 1、 从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的"绩效提升功能".在很多 企业高层管理，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可 有可无；在很多管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工 具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来 说都具有战略性的意义。 首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理 视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理 来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。 其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力 资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各 级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种"应付"，甚至是"抵 制"的心态来看待绩效管理。 第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展 战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为 公司战略目标的实现服务。 最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何"提升企 业的业绩""提升部门的业绩""提升各级管理人员与员工的业绩"，而不应该仅仅 停留在"发奖金""晋升"这个层次上。 2、借助外脑，快速建立起科学的绩效管理系统。 国内企业开始建绩效管理体系是近几年的事情，大部分企业的绩效管理 体系都是人力资源部自己摸索着建立起来的，或者是去外面听几次课之后回来 模仿着建立起来。采用这种方式建立起来的绩效管理体系，可能会诸多的不足， 包括：盲目模仿，可能会使建立起来的绩效管理体系不符合企业的实际情况； 理解偏差，可能会在绩效管理建立中出现差错；考虑不周，可能会使整个绩效 管理缺乏系统性；配合不强，可能会使绩效管理的各个环节成为孤立的子系统 …… 大部分国外企业已经建立起成熟的绩效管理体系，国内企业在建立绩效 管理体系的时候，完全可以借鉴国外企业的经验。一些为其他机构建立过绩效管 理体系的咨询机构或者顾问，一些在已经建立起成熟绩效管理体系工作过的人 员……这些都是国内企业可以借助的资源。通过咨询或者聘请这些专业人士的方 式，引进"外部智慧"，企业可以在极短的时间内建立起相对科学、规范的绩效管 理体系。 在建立绩效管理体系时，企业重点要注意的问题有：战略体系与绩效管 理的衔接性，也就是绩效管理体系一定要服务于企业战略目标；注重"绩效计划 －绩效反馈与跟进－绩效考核－薪酬奖励"等各个环节之间的配合，打造绩效管 理的生态链；对绩效管理的每个环节，包括"绩效计划"、"绩效反馈与跟 进"、"绩效考核"、"薪酬奖励"等都严格把关，尽量做到科学、规范。 3、加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。 从调查结果可以发现，国内企业的绩效管理体系为什么会出项各种各样 的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。如何 改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩 效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包 括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该 至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制定绩效计划；如何与下面面谈； 如何给予下属反馈；如何辅导下属……只有给各级人员都提供绩效管理方面的 培训，绩效管理体系的顺利实施才有可能。 4、激发各层次人员的参与意识。 从调查结果来看，企业各级管理人员与普通人员在绩效管理方面的参与 远远不够，而这种参与的不够最后只会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该改 变以往的做法，让企业各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来， 参与绩效管理制度的制定，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个 企业的绩效管理水平，提升整个企业的"绩效"意识。
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某年拓步实业有限公司营销组织的绩效考核市场规划
营销组织的 绩效考核 拓步实业 营 营：战略 营造感觉 一个故事 一种文 化 承诺 一种模式 一种信任 一场依托 销 销：技能 一种技术 一种技巧 一种流 程一种制度 一种服务 一种过程 拓步实业 上帝是不公平的， 上帝是不公平的， 但上帝最终是公平的。 但上帝最终是公平的。 学习是改变穷人命运的唯一途径。 学习是改变穷人命运的唯一途径。 拓步实业 绩效考核的十个基础 1 、铁的纪律 2 、自上而下的成长，而实践是最大的培训 3 、小用看业绩，大用看品行 4 、人性化，而不是人情化 5 、集权，散财者聚人 6 、习惯是强迫而来 7 、解决当时问题的技能叫长处 8 、没有能力是最大的不忠 9 、有限合作，无限信任 10 、公平、公正、透明的机制 拓步实业 薪 金 薪 ： 工资 货币与物质的回报、劳 动所得 酬 ：尊敬 敬重与报答精神上的回报 酬 如信任 激励 机会权力尊重 情感 创新 拓步实业 绩 绩：业绩 一件事情的结果 效 效：一件事情的程度 拓步实业 营销组织绩效考核现象 1 、考核错位 2 、功高震主 3 、员工匹配 4 、不求上进 5 、文化虚假 6 、方法不当 7 、动机本质 8 、绩效目的 应直接上级考核下级 业务能力高，情商却变低 员工匹配过高或过低 学习力下降，公司受影响 企业文化与高层表率有问题 方法分析与操作有问题 没有全度的信任机制 员工价值最大化，发现优势 拓步实业 绩 效 管 理 绩效提升 KPI 目标 业绩 绩效考核 行为 KPI ：关键指标考核 职能 纪律 品行 拓步实业 营销组织需要的四个条件 1 、品格素质 : 职业品行 社会责任 工作素养 行为准则 2 、营销文化：企业宗旨 产品 念 员工氛围 顾客导向 理 3 、职业生涯：培训学习 激励通道 选拔晋升 成长机会 4 、创造模式：产品营销 制度流程 绩效 金 招聘录用 薪 拓步实业 绩效与提升的四个条件效考核 1 、模式建立 2 、队伍成长 3 、氛围很好 4 、道德素质 拓步实业 拓步的宣传推广 李湘定位二三级市场 代 《老鼠爱大米》演 唱者杨臣刚，定位 三、四级市场 言 人 推 广 媒 体 推 广 已经 投放 主要针对移动 DVD 和高清 DVD 等新产品 拓步的团队 拓步与行业内其它企业最大的区别在于，不仅关注生产、销售各个环节的提升，更加注重 对企业内部团队以及经销商团队能力的提升，正因为如此拓步能够在短短几年时间内取得 行业内其他企业数十年的成绩 2008 年针对经销商及营销团队进行的 2006 年，拓步举办了针对营销团队和经 《渠道竞争力训练营》培训现场 销商的第一届培训大会 拓步的公益活动 一个优秀的企业要懂得感恩，懂得“回报社会”，这也是拓步使命中的一个核心，近年拓 步已为西南贫困地区多家小学捐赠物资 为贵州兴义地区学校捐款 为云南蒙白县小学捐赠 200 台复读机 拓步的售后服务 拓步实业已经在全国范围内建立其完备的售后服务网点，达到只要有销售拓步实业产品的 县级及以上地区均有特约维修商，并对消费者承诺， 30 天内有任何质量问题负责包换， 并督促各级客户严格执行 拓步综述 通过以上描述，我们已经对拓步实业产生了初步的了解，但总结拓步实业能够在一个夕阳 产业里面发展成为一个朝阳企业，可以归结为以下四点 1 、思路决定出路： 2 、品质决定市场 拓步在影碟机行业内的成功不是偶然 的，而是在既定目标的引导下，通过 详细的规划获取的。在别人偷工减料 打价格战时，拓步坚守品质阵地，当 别人关注品质时，拓步开始提升自己 品牌，诸如此类的例子有很的多，所 以在惨烈的竞争中保持清晰的思路是 企业的出路所在 在拓步品质包含两层含义， 企业品质和产品品质，企业品质好了 客户才会跟你合作，产品品质好了， 与你合作的企业才会主推你的产品， 拓步一直坚守这两点，并在行业赢得 了口碑； 3 、服务决定忠诚 4 、责任决定力量 踏实做好售后服务是基础， 尽力做好代 商 理服务是提升。拓步一 直视代 商 理为企业的一 份子，并通过 各种方法帮助经销商提升经营和 理管 水平，为经销商解决经营困难，在渠 道中形成了极高的忠诚度； 拓步企业不大，但她知道要 为股东，为员工，为社会承担一份责 任，并为之而付出； 拓步员工不多，但在拓步独 特的企业文化影响下，每个人都愿意 为企业承担更多的责任，并为之而努 力； 目录 一、拓步实业简介 一、拓步实业简介 二、行业特性分析 二、行业特性分析 三、市场运作简述 三、市场运作简述 生命周期分析 影碟机、音响发展至今，已从行业的成熟期向衰退期转变，竞争近乎惨烈，近年在深圳和 广州，不断有一些实力不强的小厂不能承受竞争压力推出行业甚至“跑路” 上世纪 90 年代末 导入期 01-03 年 04-06 年 07 年以后 成长期 成熟期 衰退期 销 售 额 处于引导消费阶段， 行业进入上升 行业内厂家较少， 阶段，不断有新企 产品价格高，利润 业进入 空间大，以步步高、 夏新、爱多、万利 达等企业为代表 竞争压力 加大，不同厂家在 一二级市场抢夺市 场份额 KA 卖场成为行 业竞争的主战场， 广告战，促销战 成为有利武器， 从 04 年开始，有 些厂家出现亏损 AV 行业生命周期 一二级市场销 量急剧下降， 各厂家转战三 四级市场，随 着竞争加剧大 量厂家推出市 场 时间 新科退出 普通 DVD 市场 竞争格局分析 今天，行业竞争格局发生很大变化，受一二级市场消费的下降的影响，前三名的步步高、 万利达、奇声等品牌的市场份额快速下降，有实力的二线厂家依靠其产品竞争力逐步缩小 与其之间的差距 散点市场 块状同质化市场 团状异质化市场 现状 描 述 较低的市场集中度 前三名和前十名的市场集中度 迅速上升，例如步步高、新科 、万利达、奇声、夏新、上广 电等 前三名市场份额有所下降，但 前十名的市场集中度继续上升 。上升的厂家有拓步等 局部市场品牌林立，行业缺乏绝 对的领导品牌 部分厂家加大市场投入力度， 挤占小品牌的市场份额，并形 成一定的品牌优势 部分行业“黑马”通过市场细 分，用其特色的产品和有针对 性的市场运作方式取得突围， 成为行业的中坚力量 区域市场扩张，渠道扩张 较强的市场投入，迅速的销售 扩张 集中度 现象 战略 市场细分、针对特点消费群体 ，提供具有特色的、性价比高 的产品 * 市场规模分析 从数据得出，国内 DVD 市场销售虽然呈下滑趋势，但市场仍有很大的保有量， 2008 年 内销达 1519.5 万台（保守统计）， 08 年的消费急剧与当前经济形式，以及使消费者消费 更加谨慎也有较大关系 根据调研数据显示，我国省会城市影碟机家庭保有量在 75-65% 之间，那么三四级市场的 销售空间应该更大 城市总体 北京 天津 太原 哈市 长春 沈阳 大连 济南 青岛 南京 73,352 5,188 2,091 2,069 2,080 2,121 2,113 2,097 2,086 2,107 2,073 产品保有率 ( ％ ) 71.3 77.5 74.6 64.5 78.8 68.8 51.0 59.3 71.7 57.3 66.4 产品购买率 ( ％ ) 2.0 1.0 0.5 2.4 0.4 3.6 0.8 1.4 1.5 2.8 2.7 产品预购率 ( ％ ) 1.2 1.6 0.6 0.7 1.2 1.6 0.7 0.4 1.0 1.8 1.3 100.0 134.8 50.5 62.3 100.3 136.7 62.4 37.4 84.5 153.9 109.6 城市总体 厦门 合肥 南昌 郑州 长沙 武汉 广州 深圳 佛山 南宁 73,352 2,033 2,148 2,091 2,087 2,074 2,102 4,236 2,093 2,074 2,102 产品保有率 ( ％ ) 71.3 70.3 63.7 76.0 67.8 75.6 83.7 68.6 55.1 70.7 85.2 产品购买率 ( ％ ) 2.0 5.7 2.8 5.2 0.7 1.2 2.0 3.6 3.4 4.0 0.8 产品预购率 ( ％ ) 1.2 5.8 1.8 2.3 0.6 1.4 0.6 0.7 2.0 1.3 2.5 100.0 497.4 156.8 200.7 55.1 119.4 50.6 58.1 174.1 111.3 216.4 样本量 产品城市发展指数 样本量 产品城市发展指数 数据来源：赛迪统计，拓步市场部整 理 盈利能力分析 影碟机和行业的盈利能力从 03 年的 16 个点，下降到 07 、 08 年的 4 个点，一些规模较 小， 理管 水平较弱的厂家将面临很大的经营压力，这将迫使更多厂家退出影碟机行业 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2003 年 数据来源：赛迪统计，拓步市场部整 理 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 行业成功要素 通过对行业内专家、客户以及销售人员的调查，结合目前的竞争环境来看，如果要取得竞 争优势，必须在成本控制和成本领先上下功夫，同时也要强化品牌建设和宣传推广工作 拓步需要提升 影碟机行业成功的关键因素 55.2% 46.1% 30.6% 拓步具备 数据来源：拓步市场部访谈，整 ， 理 拓步具备 26.7% 26.3% 21.6% 21.1% 18.5% 17.7% 14.7% 规模生产，成本领先 产品质量 品 牌 宣传推广 渠道网络 人才队伍 市场响应速度 优质服务 创新能力 技术研发 资金实力 产品线广 样本 100 个，行业专家、销售人员各 20 位、客户 60 位； 8.6% 1.3% 行业走势 重新洗牌 重视品牌 没有价格优势是不行的，但只 重视价格是万万不行的，价格 战后，所有的商家都明白，只 有品牌才是最终竞争力 强调推广 雄霸市场、推广为王，有品牌观念 的厂家从单单重视渠道，转变为既 重视渠道的 管 控，又强调对消费者 的推广，以提升企业的影响力 随着竞争加剧，新一轮洗牌已 经展开，一些缺乏竞争力的小 企业逐渐被淘汰出局 利润走低 在条件允许的情况下，一些缺乏竞 争力的厂家会不惜代价操起价格屠 刀，势必影响行业的价格走势 强化管理 各厂家不仅对生产制造环节进行严 理格 管 以降低成本，同时也强化了 对客户的分类 理 ，管 将有限的资源 投入到真正能将资源发挥最大功效 的客户手中 目录 一、拓步实业简介 一、拓步实业简介 二、行业特性分析 二、行业特性分析 三、市场运作简述 三、市场运作简述 项目合作范围、时限及方式 合作范围 激光视盘机（包括移动 DVD ），音箱 合作年限 五年 合作方式 品牌独家授权 运营团队组织结构 由于康佳与拓步的定位不同，在实际运作中，将成立专门的研发和营销团队负责康佳品牌 的市场运作 总经理 财务部 康佳研发部 影碟机研发组 生产部 康佳售后部 音箱研发组 康佳营销中心 市场部 推广组 广告策划组 省级、重点地 区级办事处 渠道拓展部 KA 部 关于定位 1 2 3 传承康佳“精致产品 美妙生活”的品牌 念 理 品牌定位 发扬康佳“魅力、高贵、博爱”的品牌内涵 选择的渠道客户必须具有品牌运作 念 理 渠道定位 产品定位 和经验 选择的零售终端必须是当地前三名的终端卖场 延续康佳“精美、精细、精致”的产品 念 理 产品的价格介于一线品牌与二线品牌之间，突出性价比 运作团队 针对康佳 AV 项目，拓步实业整合了一支年轻的，有经验，有激情，有活力，会培训、会 推广、会策划的优秀队伍，势必成为 AV 行业一支不可忽视的力量 市场推广 公司规划将销售额的 4% 用来进行品牌建设及市场投入，目前行业平均投入不到 1% ，二 线品牌投入不到 0.5% 杂志推广 展会推广 15% 终端形象投入 形象展台（大、小两 种） 15% 《精品家电》 《电器沙龙》 《慧聪商情》等 20% 50% 网络推广 1 、综合类网站—家电频道 2 、家电行业内网站 3 、软文推广 形象背景（组装式） 形象物料（形象海 报、 POP 、台牌、压牌、 跳跳卡等） 4% 的品牌建设和市场投入 网络开发阶段的市场投入配比（ 09—10 年），此阶 段的推广主要为渠道的开发和终端建设为主，所以侧重终端形 象建设投入。 市场推广 杂志推广 网络推广 《精品家电》 《电器沙龙》 《慧聪商情》等 10% 终端形象投入 形象展台（大、小两 种） 20% 1 、综合类网站—家电频道 2 、家电行业内网站 3 、软文推广 40% 电视广告推广 30% 形象背景（组装式） 形象物料（形象海 报、 POP 、台牌、压牌、 跳跳卡等） 4% 的品牌建设和市场投入 网点提升阶段的投入（ 2011 年），此阶段网络开发基本完 成，主要是进行精细化建设，更重要的是在现有网络如何进行销量提 升上做文章，所以取消了展会推广，增加了电视广告方面的投入。 市场推广 杂志推广 网络推广 《精品家电》 《电器沙龙》 《慧聪商情》等 1 、综合类网站—家电频道 2 、家电行业内网站 3 、软文推广 5% 25% 20% 电视广告推广 终端形象投入 60% 4% 的品牌建设和市场投入 全面提升阶段（ 2011 年后），此阶段主要针对消费者进行 投入，此时加大电视广告的推广力度，以提升品牌的知名度和影响力， 鉴于互联网的影响力，同时加大了在各门户网站相关家电频道的投放 力度。 市场规划 针对康佳项目，拓步制定了四位一体的渠道开发策略 多元渠道 梯度开发 精耕细作 聚焦领先 市场规划 国内销售渠道的开发及建设方面 , 顺应渠道扁平化趋势，公司拟采用地区级独家代 制， 理 在保障代 商 理 利益的前提下，借助康佳的品牌优势以及拓步实业在碟机行业的影响力，结 合代 商的 理 渠道和团队迅速开拓网点，并在营销中心的规范下，形成统一的形象标准，同 时开辟一些适合产品销售的第三渠道 邮购渠道 数码、 IT 渠道 传统渠道 团购礼品 第三渠道 汽车用品 专卖店 电视购物 B TO C 以上渠道针对移动 DVD 市场规划 以区域市场的梯度开发、聚焦领先、精耕细作为原则，选择重点市场为全国拓展的市场基 础和业务模式的复制样板，重点开拓中部重点市场，大力渗透西部和东北市场，积极关注 烟还市场，力争用 3 年时间将网络开发完毕 1 原则：区域市场梯度开发、聚焦区域领先、精耕细作 时间：力争 3 年时间 2 完成全国市场布局 渠道开拓的要点 基础：选择拓步影 4 响力比较强的湖南 河南等市场作为样 板进行打造 方法：重点开拓中部重点市场、大力渗透 西部和东北市场，积极关注沿海市场 3 市场规划 梯度开发，聚焦领先是指，在项目启动时，不可能将有限资源向全国铺开，选择分层次， 抓重点的策略，集中资源形成优势，完成对市场的占领 选择 核心 市场 明确 市场 策略 资源 优先 配置 实现 重点 区域 突破 大力渗透区域 积极关注区域 重点开拓区域 1 、目前影碟机及音响行业的重点市场在中部、西部和东北等地，沿海发达地区受消费潜力和消 费习惯的影响消费量较小，而今进入壁垒较高； 2 、根据渠道开发进度，每年的开拓重点会有所调整； 市场规划 拓步实业针对康佳项目，制订了为期三年的开拓计划，目标在 2012 年达到 XXXX 个有效 终端网点，基本完成市场布局 KA 卖场 县区终端 乡镇终端 售后服务网点 2009-2010 200 400 1000 500 2010-2011 300 600 2000 750 2011-2012 400 800 3000 1000 2012-2013 500 1000 5000 1200 2013-2014 600 1200 6000 1500 年度 全力确保在 2011 年内，完成对全国渠道和终端网点的建设工作， 后续网点增加数量为网点自然增长阶段。 市场规划 精耕细作是指在区域市场通过整合营销充分挖掘市场潜力，对代 商 理 市场进行培育和支持， 提高网点覆盖率和渗透率，加强网点的形象建设和生动化 ，管 理 并利用广告宣传及促销活动 等手段来拉动市场，最终达到零售商主推和终端主推的目的，从而提高市占率和品牌影响力 提高整体认识，制定详细策略 正确而高效运作市场 积极推出新产品，针对 消费者策划有效的推广 促销方案，并严格执行 精耕细作 四大关键 开拓新销售渠道，实现网络渠道多层次化 加强渠道 理 ，管 完善市场空 白点，提高网络覆盖率 售后服务 公司将严格按照国家的三包规定，执行康佳 AV 产品（影碟机、音箱）的售后服务工作， 以保证康佳品牌在消费者中的声誉，具体按照以下措施执行 措施一： 支持授权代 商建立 理 覆盖全国的售后服务网点 ，做到凡是有康佳 AV 产品 （影碟机、音箱）销售的 省、区、县就有售后服务 网点，并在全国范围内实 行联保。 措施二： 公司提供售后周转 机给各地区代 商， 理 零售终 端在解决消费者售后机时， 除了采用正常保修服务流程 外，也可以采用换机处 的 理 方式，从根本上解决了 AV 产品售后服务时效性和滞后 的问题。 规划投入销售额的 2% 作为售后服务费用 五年规划 ( e-Business 혁신 단계 ) 拓步实业规划在 2 年内使康佳 AV 产品（影碟机、音箱）的销量进入行业前五名， 5 年后 康佳 AV 产品（影碟机、音箱）进入行业一线品牌，奠定康佳 AV 产品（影碟机、音箱） 在行业中的地位，拓步将尽全力达成此目标！ 使康佳 AV 成为行业内一线品牌 升华 品 牌 建 设 与 终 端 提 升 同 步 全面提升年 借助地面 + 高空结合的推广手段，强化 康佳 AV 在消费者中的影响力； 全面开拓年 扫除市场盲点，实现全面覆盖，使康佳 AV 真正成为全国性强势品牌； 非重点市场开拓年 扩大市场覆盖区域，将重点市场成功经 验在非重点市场复制； 重点市场开拓年 选择重点区域，集中优势资源进行突破， 让康佳 AV 在行业内奠定基础； 谢 谢 !
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【员工离职应对措施】辞退通知单
辞退通知单 （第一联 公司持有） 同志，你好！因 原因， 按照 现正式通知你，请配合 人事部办理相关事宜，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 人事部 年 月 日 年 月 日 辞退通知单 （第二联 员工持有） 同志，你好！因 按照 原因， 现正式通知你，请配合 人事部办理相关事宜，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 人事部 年 月 日 年 月 日
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【薪酬设计体系】薪酬体系设计与操作流程
薪酬体系设计 与操作流程 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 1 、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战 争 · 短期报酬计划 · 长期报酬计划 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋 势 2 、新经济的游戏规则 · 人工成本绝对值在上升 · 人工成本相对值要下降 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 3 、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 · 对外要有竞争性 · 对内要有激励性 二、完善薪酬体系的基本模型 工资 薪酬体系 福利 持股 三、薪酬体系设计技术内容 （之 如何设计工资制度 一） 如何进行年度工资调整 （之 如何设计福利制度 二） （之 三） （之 如何设计员工持股计划 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （1） 主要内容 1 、工资概念 2 、工资管理的目的 3 、工资管理的六大原则 4 、影响工资的因素分析 小结： 5 、工资管理的基本流程 6 、如何设计工资制度 （ 1 ）如何设计工资体系 （ 2 ）如何设计工资 结构 （ 3 ）如何设计工资支付 小结： 一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务， 以货币结算并由共同协议或国家法律或条 例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付 的报酬或收入。 工资概念中的六大要点： 多种名称 双方约定 多种方式 工资概念 六个要点 货币结算 雇佣关系 工作 / 服务 二、工资管理的目的 能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本 企业均衡发展 长期成本 纠纷根源 劳资关系和谐 利益冲突 三、工资管理的六大原则： 内外公平 层次需求 劳资互惠 工资管理 六个原则 有限激励 支付效率 能力开发 三、工资管理的六大原则 1 、内外公平原则 三、工资管理的六大原则 2 、劳资互惠原则 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 （ 2 ）员工方面： （ 3 ）企业方面： 三、工资管理的六大原则： 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作 效率提高 —— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 三、工资管理的六大原则： 4 、能力开发的原则 工资 ----- 劳动效率的关系 三、工资管理的六大原则 6 、层次需求的原 则 —— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 5 4 尊 重 3 2 社 交 安 全 1 生 理 四、影响工资的因素分析 内在 因素 外在 因素 四、影响工资的因素分析—内在因素 劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平 特殊行业工种 内在 因素 工作的时间性 年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性 四、影响工资的因素分析—外在因素 生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平 当地风俗习惯 外在 因素 市场供需状况 工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因素 （ 1 ）劳动者的劳动 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 2 ）职务的高低 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 3 ）技术和训练水平 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 4 ）工作的时间性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 5 ）工作的危险性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 6 ）福利和优惠权利 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 7 ）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素： 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 8 ）特殊行业工种 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 1 ）生活费用水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 2 ）企业负担能力： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 3 ）市场工资水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 4 ）市场供需状况： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 5 ）潜在替代物： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 6 ）产品的需求弹性： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 7 ）工会的力量： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 8 ）风俗习惯 小 结 1 、工资是因劳动而支付报酬； 2 、工资管理最重要的原则：内 外公平； 3 、影响工资的因素有内在因素 和外因素，共 16 种。 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （2） 五、工资管理的基本流程 六、如何设计工资制度 1 、工资制度的核心内容 工资体系 工资制度 工资结构 工资支付 六、如何设计工资制度 2 、工资体系决定要素 生活费 年资 工资体系 能力 职务 业绩 如何设计工资制度 3 、工资体系类型 年资型 系 工资体 职务型 职能型 如何设计工资制度 3.1 、年资型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.2 、职务型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.3 、职能型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 4.1 、工资结构分析 性质 底薪 工资结构 津贴 奖金 决定因素 特点 如何设计工资制度 5 、工资支付的基本内容 5.1 、支付原则 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 入职定级 清算 ⊙年度加薪 ⊙ 试用期 级处理 ⊙内部转职 ⊙ 见习期 ⊙晋升提级 ⊙高职 ⊙降 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 事假 ⊙病假 ⊙ 丧事假 ⊙年休假 ⊙ 产假 ⊙公假 ⊙探亲假 ⊙婚假 ⊙工伤假 一、均衡工资水平的特点 二、均衡工资水平的确定方法 1 、对内：考虑内部相关性 2 、对外：考虑外部市场环境
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绩效考核指标,仅参考
六君桥 X 集团公司考核指标体 系 仅供参考 , 不要传播 , 谢 谢 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 一、 X 集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 H&J 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 H&J 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 H&J 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 H&J 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 H&J 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 H&J 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 H&J 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 H&J 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 H&J 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • H&J 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 H&J 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 H&J 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2 、极地公司指标 • • • • 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 H&J •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3 、总工办指标 • • • • • H&J 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4 、供应部指标 • • • • • H&J 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 H&J •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5 、生产部指标 • • • • H&J 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 H&J · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6 、人力资源部指标 • • • • • H&J 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % H&J 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.3 非生产资金运用收益率 H&J 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9 、办公室指标 • • • • H&J 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 H&J 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9.3 档案管理达标率 指标名称 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 H&J 档案管理达标率 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 H&J 审计计划完成率 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 H&J 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12 、企事部指标 • • • • H&J 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15 、网络中心指标 • • • • H&J 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16 、林芝厂指标 • • • • H&J 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17 、佛阁公司指标 • • • • • H&J 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 成本降低的同时要保证质量 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18 、米林基地指标 • • • • H&J 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 三、满意度指标内容 • • • • H&J 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页 六君桥 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 H&J 六君桥管理顾问 第 * 页
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业务员考核办法
营销人员考核办法 1. 1.1. 总则 制定目的 为激励销售人员工作士气，鼓励先进，从而提高工作绩效，特制订本办法。 1.2. 适用范围 本公司各业务部门人员的考核，均依照本办法管理。 1.3. 权责单位 1) 2) 2. 2.1. 管理部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 考核办法 考核时机 每月 5 日前提出 2.2. 考核方式 分为部门考核和个人考核。 2.3. 2.4. 考核权责 考核方法 考核 考核 初核 部门考核 管理部 个人考核 部门主管 2.4.1. 审核 核定 总经理 管理部 总经理 考核部门 1) 计算权数表： 考核项目 权数 计算方式 收款额目标达成率 60 达成率*权数=得分 营业额目标达成率 20 达成率*权数=得分 收款率 20 达成率*权数=得分 合计 100 2) 总经理 收款额目标达成率=当月实收款/当月计划目标收款额*100% 营业额目标达成率=当月实际营业额/当月计划额*100% 收款率=1-{(当月营业额-当月收款额)/当月营业额} 收款率低于 60%，营业额目标达成率得分不得超过最高权数。 3) 部门考核奖金系数： 等级 A B C 得分 81 分以上 60-80 分 60 分以下 奖金系数 2.4.2. 1.2 1.0 0.8 个人考核 一、主管之考核计算 1) 计算权数表： 考核项目 权数 计算方法 部门考核 60 部门考核得分*权数=得分 工作态度 20 见说明 职务能力 20 见说明 合计 100 2) 权数说明： 1、工作态度 A、积极性------8 分 凡事主动，做事积极，尽最大努力把工作做好。 B、协调性------6 分 为了部门的绩效所做之内部沟通、外部沟通。 C、忠诚度------6 分 凡事能以公司利益为前提，并忠于职守。 2、职务能力 A、计划能力------8 分 年度计划、月度计划、专案计划之能力。 B、执行能力------6 分 各项计划之招待控制及采取改善措施之能力。 C、开发能力------6 分 对新产品新服务之开发能力。 二、业务人员之考核 1) 计算权数表 考核项目 权数 计算方法 40 实收款目标达成率*权数=得分 15 收款率=1-{(当月营业额-当月收款额)/当月营业额} 15 营业额目标达成率=当月实际营业额/计划营业额*100% 工作态度 20 见说明 职务能力 10 见说明 合计 100 业绩贡献 2) 计算公式 实收款目标达成率=当月实收额/当月计划目标营业额*100% 3) 权数说明： 1、工作态度 20 分 A、积极性------8 分 凡事主动，做事积极，尽量大努力把工作做好。 B、协调性------6 分 为了绩效更好所做之互相支援、互相帮助。 C、忠诚度------6 分 以公司利益为前提，并忠于职守。 2、职务能力 10 分 A、计划能力-----4 分 年度计划、月度计划，各项专案计划之能力。 B、执行能力------3 分 各项计划之执行控制及采取改善措施之能力。 C、工作品质------3 分 各种资料、各项作业之品质。 4) 个人考核奖金系数： 2.5. 2.5.1. 等级 A B C 得分 86 分以上 70-85 分 70 分以下 奖金系数 1.2 1.0 0.8 月度绩效奖金计算 奖惩 1) 2) 3) 月度考核作为年度升降调薪及年终奖金发放之依据。 年度内有 6 次 A 等则升等调薪。 年度内有 6 次 C 等则降级或解除合同。 年 月业务部主管考核表 姓名： 工作 态度 20 职务 能力 20 考核项目 权数 部门考核 60 积极性 8 协调性 6 忠诚度 6 计划能力 8 执行能力 6 开发能力 6 合计得分 年 初核 得分 一次 二次 一次 二次 月营销人员考核表 核定 备注 等级 姓名： 工作 态度 25 职务 能力 25 初核 考核项目 权数 业绩贡献 60 积极性 10 协调性 8 忠诚度 7 计划能力 5 执行能力 5 开发能力 5 等级 计算 合计得分 复核 得分 一次 二次 三次 核定 备注
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