员工心理援助计划培训—刘凤珊
员工心理援助计划培训 某公司 刘凤珊 （一）培训项目简介 1. 培训信息 1.1 培训项目：员工心理援助计划培训 1.2 培训师：刘凤珊 1.3 培训对象：培训专员、各部门主管、新晋主管、储备干部 1.4培训时间：6 月 25 日周二 1.5培训地点：公司培训室 2. 培训需求分析 从组织层面看： （1） 员工人员流失率高，每年再招聘再培训所花费用成本相当高； （2） 员工思想懈怠，工作质量较低，对公司经营和生育形象在成不良影响。 希望通过员工心理援助计划培训（EAP）让管理层意识到问题的严重性，帮 助员工进行心理疏导，有效地加强思想沟通，提升团队凝聚力，构筑和谐良好 的人际关系，正确面对和缓解压力，加强员工的素质教育和心理建设，从而最 终达到降低员工流失率，提升员工的工作效率。 从员工的层面看： （1） 现今市场竞争激烈，负责销售的员工在工作上难免出现心态疲惫的情况； （2） 由于产品设计、采购、销售的服务对象复杂多样化，难免会出现顾客蛮不 讲理的情况，但是因为公司对个方面的要求比较高，因而员工有时会感 到委屈； （3） 员工工作量大，辛苦劳累； （4） 公司对待员工职业生涯规划方面工作还是有所欠缺，导致员工错觉自身 发展空间不大，看不到美好前景等。 需通过加强员工情绪管理与压力释放、促进人际关系，开发潜能等方面的培 训，以及改善员工存在的一些问题，提高员工的归属感、价值感、幸福感，进而 促进公司的发展。 3. 培训需求信息的搜集方法 主要是通过观察法，测验法两种方法搜集培训需求信息的。通过观察各部门 的员工工作情况，以及安排员工进行心理援助测试，根据给过分析来判断的。综 合结果表示本公司必须要进行 EAP 培训。 4. 培训项目目标及收益 2.1 培训项目目标： 本次培训是为了帮助公司管理者掌握对员工进行心理干预的技术，通过适 当的方式协助员工解决心理困扰，面对员工的工作压力、心理健康、职业生涯困 扰、婚姻家庭问题、健康生活方式 等进行指导；帮助员工掌握提高心理素质、保 持心理健康的基本方法和技巧；使管理者明白应如何全方位帮助员工解决个人 问题，避免员工的个人问题影响工作。同时，员工是一个企业最大的财富，员工 关怀是企业体现对员工人性化管理，以此增加员工对企业的认同感和归属感， 进而使员工保持更好的工作状态，与企业共同进步。 2.1 培训项目收益： （1） 公司收益 从公司的角度看，通过本次员工心理援助计划培训可以提高公司的公众形 象，改善公司的的环境气氛，提高员工士气，改进生产管理，提高生产效率， 增加员工的留职率。从而节省了招聘费用和新员工的培训开支，减少错误解聘和 赔偿费用，降低缺勤率，减轻管理者的负担。 （2） 受训人员收益 从受训人员的角度看，了解和明白如何处理针对造成问题的外部压力，减 少或消除不适当的管理和环境因素，从而使管理者与员工的关系更加友好和谐， 有利于提高工作效率；受训人员帮助员工缓解和疏导情绪、行为及生理等方面症 状的，促进管理者与员工的友谊，有效的沟通能使管理者更好地进行工作管理； 通过使员工与公司的目标达成一致 ，有利于管理者帮助员工进行职业生涯规划 ， 为公司储备优秀干部，减轻管理者的负担；同时增强管理者的情感沟通和表达 能力，人际关系趋向和谐，获得工作过程中的心理技巧和引导。 5. 员工心理援助计划培训的必要性 现今是一个信息爆炸的时代，每个员工在工作上或生活上都面临着各种错 综复杂的问题，表现在岗位动态、绩效考评、人事变动、员工协作、管理效率、创 伤抚慰、情绪安抚等诸多方面，或多或少都存在着一些心理和行为的问题需要解 决。在当前，我们面临的心理压力主要有： a) 岗位竞聘、部分员工的工作任务不平衡所产生的种种不适应； b) 部分员工责任心下降，为消极、放纵、及时享乐、得过且过的生活和工作 态度创造了滋生的条件和蔓延的环境，以及部分员工的心态变化和高质 量的工作要求产生矛盾； c) 员工工作时发生的摩擦或矛盾得不到解决，导致员工间关系恶劣； d) 对个人职业生涯规划的忧虑，对个人发展的困惑和对企业发展走向的担 忧所形成的心理暗示。 另外，还有来自于婚姻、家庭的不幸不快和突发事件，来自于酗酒、赌博等 不良嗜好，来自于法律纠纷、邻里矛盾和家庭暴力等长期性隐忧问题，同样也是 员工心理健康的隐秘杀手。上述种种压力的合围，就会造成例如缺勤率猛涨、事 故率上升、身心疲惫、精神恍惚、效率缺失、规范性下降、组织效力低下、抑郁症和 自杀等一系列心理和病理的后果，使企业的发展严重受阻。 人力资源是企业发展的首要动力，也是企业最宝贵的资源。因此，正视员工 的心理压力和心理问题，保持和提高员工心理健康度，用 EAP 来调整员工的心 态、生态、形态和状态，具有很强的现实意义。 6、 预期效果 4.1 观念转变：受训人员了解员工心理援助计划（EAP）的基本知识，作重 要的是使大部分人的观念都得到了更新和转变，勇于承认现实生活中包括自己 在内都存在的形形色色的心理和行为问题，从心理上能够大方、主动接受职业心 理健康的帮助； 4.2 行为改善：对压力管理和咨询式管理也有了一些自己的认识和理解，提 高管理者处理纷繁复杂事务的能力，随生活的经营和工作的管理也有了等多的 方式和方法，知道大家怎样去进一步提高神火质量和工作绩效。 4.3 技能提高：掌握了自我协调的技巧，明白如何自我调适职业心理健康和 情绪，保持个人的心理健康，帮助他人缓解心理困扰；掌握了一些危机干预的 基本知识和措施。 7、培训流程（6 月 25 日当天） 时间 培训项目 培训内容 上 午 组 成 培 训 小 培训小组的形成，使受训人员积极主动参与到培 9:30~10:00 组 训中来，每节课前相互问候，激发大家的学习热 情和兴趣。 上 午 EAP 项 目 基 10:05~10:50 本 知 识 的 普 及；互动环 节：进行触 摸笔的普通 实验 1) 2) 3) 4) 简述 EAP 项目的概念与应用； EAP 作用于收益； 以人为本的心理管理模式与企业发展； 企业领导、管理者和员工的心理健康与企业发 展； 5) 互动环节：通过对一支普通笔进行触摸的观 察，强调相互理解和尊重的重要性。 上 午 案 例 研 讨 及 举出发生在工作场所的一系列心理健康问题的例 10:50~12:00 员 工 心 理 问 子，通过分析职业心理健康对工作产生消极影响 题 的认知、情绪、行为困扰等，对如何自我心理健康 与情绪和保持个人心理健康提出了专业的建议， 对员工心理援助进行指导。 公司聚餐 下 午 压 力 管 理 及 1、通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、培养 14:00~15:00 咨 询 式 的 管 咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工切实掌 理 ； 互 动 环 握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的 节 ： 智 力 测 抵抗力，同时也使管理者掌握员工心理管理的技 试 术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适 当的方法加以解决。 2、（互动环节：智力测试，以老王买卖摄像机的 故事，问答老王是赚钱了还是亏钱，通过这个在 公众面前“测试”之上构成承认的压力反应，让 大家实实在在地觉察到紧张时候身体生理的变 化） 下 午 杜 绝 危 机 ， 对工作场所可预见的种种危机及其干预进行了详 15:05~16:20 营 造 良 好 的 细的讲解；以及如何友好地与员工沟通等；知道 刚做环境 如何构建良好的工作环境氛围，提高员工的归属 感。 下 午 总结及回顾 16:25~17:00 8、 培训人员安排 时间 工作安排 工作内容 6 月 2 日～ 对 公 司 员 工 进 1. 安排个部门进 6 月 15 日 行心理健康评 行心理健康评 估方法评估员 估； 工 心 理 生 活 质 2. 总结和分析评 量现状 估结果； 3. 确定需要心理 援助的员工； 4. 制定培训计划 书及编辑教学 PPT； 5. 设计培训课程 的评估问卷。 负责人 备注 工 作 内 1. 评估结果必须保 容 1～3 密 由 人 力 2. 培训计划书与教 学 PPT 必须请示 资源招 聘专员 人力资源主管 负责； 工作内 容 4～5 由培训 专员负 责。 6 月 16 培训前期准备 日～6 月 24 日 人 力 资 1. 各类物资必须准 源培训 备好，例如： 专员负 纸、笔、水以及互 责。 动环节所需的道 具等（购买的物 资必须保存发 票 ， 以 便 报 销）； 2. 布置培训室； 3. 23 日 和 24 日 再 次确认出席名单 6 月 25 日 1. 列出并通知受 训人员以及告 知培训内容； 2. 准 备 培 训 物 资，填写并递 交相关申请表 格（如：物资 租用表等）； 3. 调试会议室设 备，确保设备 完好无误。 进 行 员 工 心 理 详情 请见 培训 流 培 训 师 相 关 工 作 人 员 必 须 援助计划培训 程。 及培训 事先提前准备物资 专员 及现场工作安排。 人力资 源培训 专员于 绩效考 核 专 员。 6 月 26 培训后期 日～30 日 1. 收集后期培训 反馈结果及问 卷分析，培训 反馈结果总 结； 2. 跟踪需要心理 援助的员工情 况及其上级对 此的处理情 况。 7 月 1 日～ 后续工作 7月5日 （ 未 确 定） 1. 进行心理健康 培 训 专 宣传； 员。 2. 组织多种形式 的心理咨询。 （二）培训内容 1、 培训课程 1.1 课程设计： 本次培训课程设计和主要内容都特别注重于实践工作，注重于解决实际问 题，而不在于理论的纠缠和挖掘，只是通过一些浅显的心理学原理，具体讲解 了企业内员工帮助的方法、方式和技巧，使没有心理学专业背景的受训人员也能 在短短的时间内掌握一些解决自我和他人心理和行为问题的能力。 1.2 培训形式： 培训人员一般以 4 人为一组，在老师的指导下，自由选定组长，以小组为 单位参与培训；在教学中，充分运用了多媒体技术，主要通过一系列专业的咨 询、体验、测试、游戏、分享等方式来完成内容的灌输、观念的引导和技巧的培养 课堂气氛保持活跃，强调受训人员的参与性，用具体的案例来分析、说明和解决 问题，切合大家的心理。 1.3 培训人员：内部讲师执行内训 培训人员选取理由：公司内部讲师更加清楚公司的发展情况，更加有力地讲 述员工情况与公司发展的关系，并且该讲师取得员工心理援助计划 EAP 企业培 训高级师的职称，理论和实践知识都十分浑厚；而且聘用内部讲师能够节省培 训费用。 2、 课程内容 课程大纲 第一部分 具体内容 1. 员工心理援助（EAP）的概念及 应用； 2. EAP 作用于收益； 3. 以人为本的心理管理模式与企业 发展； 4. 企业领导、管理者和员工的心理 健康与企业发展。 5. 互动环节：进行触摸笔的普通实 验 第二部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 第三部分 3. 4. 第四部分 案例研讨：你感觉富士康怎么 了？ 现代员工有什么特点； 员工遇到的困境分析； 员工常见的心理困扰与辅导； 职场人际关系及其调适； 压力管理咨询式的管理； 互动环节：智力测试； 员工职业生涯规划与管理； 如何处理员工心理危机 如何与员工沟通以及员工意见和 抱怨的处理 如何建立健康、幸福、和谐、高效 的员工队伍 企业和谐文化构建于员工的价值 感、归属感、认同感 总结及回顾 （三）培训预算 1、 培训预算： 使用项目 使用项目支出 场地 基本使用公司原有场地，场地费 0 3130 用基本无 元 1. 使用人力资源内部培训员工不 培 训 师 费 用 ： 须额外聘用人员； 1200 2. 培训师费用 培训人员 预算 总和 其他费用 1. 购买纸、笔、饮用水及现场布置 1. 物 资 共 520 的物资； 元； 2. 公司聚餐费用； 2. 聚 餐 费 用 共 3. 路途车旅费。 1180 元； 3. 车费共 230 元 （四）培训评价 1、 评估对象： 受训人员及其下属员工 2、 评估目的： 核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工 的压力，维护其心理健康。通过本次培训对员工的不良行为进行改善；而在选择 中高层管理人员亦可通过本次培训所传授的方法对候选人已具备的能力、发展潜 力进行全面了解，由于企业能够正确用人和用最好的人，给企业带来巨大的效 益。研究表明，企业为 EAP（员工心理援助计划）投入 1 美元，可为企业节省 运营成本 5 美元到 16 美元。 3、 培训评价的主要内容： （1） 反应评估 在课程结束的时候，发放培训评估问卷，了解受训学员对本次员工心理援助 计划培训的主管感觉和满意程度；记录受训人员的意见或建议，改善不足。 （2） 学习评估 主要是通过实际操作，鼓励受训人员（即管理层人员）主动关心和主动了解 员工的工作情况或观察员工的日常工作态度等，从而评价受训人员通过本次 培训对所学知识深度与广度的掌握程度。 （3） 行为评估 在后期（即接受培训的 1 个月后），将会在绩效考核加上员工心理援助的考 核内容，评估受训人员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要是采用 360 度评估方法来评估本次员工心理援助是否有帮助。 （4） 结果评估 评估的目标着眼于由本次员工心理援助计划培训而引起的业务结果的变化情 况，最重要的评估内容是对投资净收益的确定。 通过以上 4 方面的评估来衡量员工心理援助计划培训是否有必要继续进行后 续培训，完善员工心理援助计划的培训系统。 4、 评估方案概述 评估方案主要是通过对照实验来确定本次培训是否有效。即安排两个部 门进行试验，一个部门依旧管理方法不变，也不实行 EAP 计划（员工心理 援助计划）像以往一样照常运作。而另外一个部门则实行 EAP 计划，深入了 解员工工作及生活情况，对员工进行心理疏导等。最后对照两个部门的情况 ， 工作气氛，业绩等，从而能够判断本次员工心理援助计划培训是否有效。 5、 评估效果 为及时获得培训效果的反馈，并根据反馈效果对 EAP（员工心理援助计 划）项目的实行进行进一步的分析；也为了让公司主要领导了解 EAP 的工作， 凭借培训的实际效果并对项目的发展进行判断；同时，根据评估的结果向公司 领导提出公司改进的意见和建议，为员工和领导的沟通搭建桥梁。 培训效果后期主要从以下六个维度来评价： （1） 受训人员是否通过本次培训学会了员工心理援助的计划（EAP） 的 相关技能？如：压力管理，帮助疏导员工的负面情绪，与员工进行 心理沟通等。 （2） 受训人员是否通过培训掌握了员工心理援助计划（ EAP）的基本概 念知识，管理水平是否有提升？掌握程度如何？ （3） 受训人员是否能将培训内容应用到实际当中，学会融会贯通？ （4） 受训人员是否通过培训对公司更加忠诚，员工是否更加愿意留在公 司？ （5） 通过受训人员培训后，员工在接受员工心理援助计划，与上级关系 是否更加融洽或相互了解加深？部门矛盾和气氛有没有改善？ （6） 员工是否通过培训改变了态度，提高工作积极性？ 以下为培训评估表 培训内容： 培训人： 学员姓名： 培训日期： 评分标准：5 分=极好 4 分=很好 3 分=好 2 分=及格 1 分=差，请在相应数字 划勾 项目 评估内容 评分 5 4 3 2 1 培训师表 1. 专业知识或技能 现 2. 语言简练，表达清晰，重点突出 3. 授课技巧，对课程内容的深入展开程度 4. 互动环节有趣，现场气氛调节能力，培训方 法运用多样化 1. 内容的适用性，对工作的启发帮助 培训内容 2. 重点内容的深度 3. 内容的主次分明程度 4. 课程结构的合理性 5. 对培训内容的掌握程度 6. 教材的实用性 组织工作 1. 培训开展准备工作 2. 培训时间安排的合理性 3. 现场秩序维护 4. 设备和环境 您在本次培训中的主要收获与启发（知识、观念、技能、技巧等）： 您对课程内容、讲师表现或培训组织工作的建议：
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绩效考核excel模板（评价等级转换分值）
人力资源管理实用工具——绩效考核 评价等级转换加权分值工具（以试用期员工考核为例） 说明：本工具主要用于将绩效考核等级评价结果（各项指标的考核评价为等级评价方式）直接转换为评分值以及加权分 值。只需要将每位员工的评价结果信息（各项指标评价后等级）录入以下表格中，即可自动计算出各指标加权分值及加 权总分值。使用方法：先在以下表格上方，设置好各项指标内容及其权重值（本表格以试用期员工绩效考核指标为例， 已经设置好），然后在表格右侧设置好等级评分标准，最后填入评价等级便自动生成所有数据。注意：表格上方的指标 权重值可以随便调整，只要保证数值科学合理即可，但是如果要增减指标项目，请注意调整相应的自动计算函数，所以 不建议进行大调整。 指标类别 考勤方面 10% 指标明细 指标1 专业知识和技能方面 45% 指标2 10.00% 出勤情况 指标3 20.00% 专业知识能力 5.00% 沟通及理解能力 指标4 5.00% 团队协作能力 5.00% 指标5 服务意识和亲和 力 实际工作达成情况方面 指标6 5.00% 创新能力 指标7 5.00% 指标8 学习进取能力 12.00% 工作执行力 指标9 工作效率及抗压性 评价 转换 实际分 评价 转换分 实际分 评价 转换 实际 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价 值 等级 值 值 等级 分值 分值 等级 分值 值 等级 分值 值 等级 分值 值 等级 分值 值 等级 分值 值 等级 员工姓名 等级 分值 美人鱼1 A 5 10.00 B 4 16.00 C 3 3.00 D 2 2.00 C 3 3.00 C 3 3.00 D 2 2.00 A 5 12.00 D 美人鱼2 A 5 10.00 D 2 8.00 D 2 2.00 C 3 3.00 D 2 2.00 A 5 5.00 B 4 4.00 A 5 12.00 C 美人鱼3 D 2 4.00 C 3 12.00 B 4 4.00 D 2 2.00 B 4 4.00 C 3 3.00 D 2 2.00 D 2 4.80 E 美人鱼4 B 4 8.00 D 2 8.00 D 2 2.00 C 3 3.00 D 2 2.00 D 2 2.00 C 3 3.00 B 4 9.60 C 美人鱼5 D 2 4.00 C 3 12.00 C 3 3.00 A 5 5.00 C 3 3.00 A 5 5.00 E 1 1.00 D 2 4.80 A 美人鱼6 C 3 6.00 A 5 20.00 E 1 1.00 C 3 3.00 E 1 1.00 B 4 4.00 C 3 3.00 C 3 7.20 C 美人鱼7 E 1 2.00 C 3 12.00 C 3 3.00 D 2 2.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 7.20 D 美人鱼8 C 3 6.00 D 2 8.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 4.00 C 3 3.00 D 2 4.80 A 美人鱼9 A 5 10.00 A 5 20.00 C 3 3.00 B 4 4.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 12.00 E 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 美人鱼10 C 3 6.00 B 4 16.00 D 2 2.00 A 5 5.00 D 2 2.00 B 4 4.00 C 3 3.00 B 4 9.60 C 美人鱼11 D 2 4.00 A 5 20.00 A 5 5.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 4.00 A 5 12.00 A 美人鱼12 A 5 10.00 B 4 16.00 E 1 1.00 A 5 5.00 E 1 1.00 C 3 3.00 A 5 5.00 B 4 9.60 B 美人鱼13 E 1 2.00 A 5 20.00 C 3 3.00 A 5 5.00 D 2 2.00 D 2 2.00 B 4 4.00 D 2 4.80 A 美人鱼14 A 5 10.00 B 4 16.00 A 5 5.00 D 2 2.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 12.00 B 美人鱼15 B 4 8.00 A 5 20.00 C 3 3.00 B 4 4.00 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 4.00 E 1 2.40 A 美人鱼16 A 5 10.00 C 3 12.00 D 2 2.00 D 2 2.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 7.20 B 美人鱼17 B 4 8.00 D 2 8.00 A 5 5.00 C 3 3.00 D 2 2.00 B 4 4.00 B 4 4.00 A 5 12.00 D 美人鱼18 D 2 4.00 A 5 20.00 E 1 1.00 E 1 1.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 7.20 C 美人鱼19 C 3 6.00 B 4 16.00 A 5 5.00 C 3 3.00 B 4 4.00 B 4 4.00 B 4 4.00 D 2 4.80 A 美人鱼20 A 5 10.00 A 5 20.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 5.00 D 2 2.00 A 5 5.00 A 5 12.00 C 美人鱼21 C 3 6.00 B 4 16.00 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 4.00 C 3 3.00 B 4 4.00 E 1 2.40 D 美人鱼22 D 2 4.00 A 5 20.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 7.20 C 美人鱼23 F 0 0.00 B 4 16.00 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 4.00 C 3 3.00 B 4 4.00 B 4 9.60 B 美人鱼24 A 5 10.00 D 2 8.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 A 5 5.00 D 2 4.80 B 美人鱼25 C 3 6.00 C 3 12.00 A 5 5.00 B 4 4.00 C 3 3.00 C 3 3.00 B 4 4.00 C 3 7.20 C 美人鱼26 D 2 4.00 A 5 20.00 B 4 4.00 D 2 2.00 D 2 2.00 D 2 2.00 D 2 2.00 A 5 12.00 A 美人鱼27 C 3 6.00 C 3 12.00 D 2 2.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 3.00 C 3 7.20 C 美人鱼28 D 2 4.00 A 5 20.00 C 3 3.00 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 12.00 A 美人鱼29 F 0 0.00 C 3 12.00 A 5 5.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 3.00 C 3 7.20 C 美人鱼30 A 5 10.00 D 2 8.00 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 4.00 A 5 5.00 D 2 4.80 D 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 工作达成情况方面 指标9 30% 态度和品质方面 15% 5.00% 指标11 8.00% 指标12 5.00% 指标10 工作任务饱和度和难易 工作效率及抗压性 工作经验契合度 诚实守信 度 5.00% 转换 实际分 评价 分值 值 等级 转换分 值 指标13 5.00% 指标14 责任心 3.00% 职业道德 2.00% 指标15 工作热情与精神面 加权后实际 貌 分值合计 实际分 评价 转换 实际分 评价 转换 实际分 评价等 转换分 实际分 评价 转换 实际 评价 转换 实际分 值 等级 分值 值 等级 分值 值 级 值 值 等级 分值 分值 等级 分值 值 等级评分标准 2 2.00 E 1 1.00 B 4 6.40 A 5 5.00 B 4 4.00 B 4 2.40 A 5 2.00 73.80 满分 3 3.00 C 3 3.00 D 2 3.20 D 2 2.00 A 5 5.00 C 3 1.80 B 4 1.60 65.60 等级 1 1.00 A 5 5.00 C 3 4.80 B 4 4.00 B 4 4.00 D 2 1.20 D 2 0.80 56.60 A 3 3.00 C 3 3.00 E 1 1.60 D 2 2.00 C 3 3.00 B 4 2.40 C 3 1.20 53.80 B 5 5.00 D 2 2.00 C 3 4.80 C 3 3.00 D 2 2.00 A 5 3.00 A 5 2.00 59.60 C 3 3.00 A 5 5.00 A 5 8.00 C 3 3.00 A 5 5.00 B 4 2.40 C 3 1.20 72.80 D 2 2.00 E 1 1.00 C 3 4.80 D 2 2.00 B 4 4.00 C 3 1.80 A 5 2.00 56.80 E 5 5.00 D 2 2.00 A 5 8.00 A 5 5.00 A 5 5.00 D 2 1.20 C 3 1.20 68.20 F 1 1.00 C 3 3.00 C 3 4.80 B 4 4.00 B 4 4.00 A 5 3.00 D 2 0.80 82.60 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 各项指标权重值标 各项指标权重值标 3 3.00 A 5 5.00 B 4 6.40 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 2.40 A 5 2.00 76.40 5 5.00 C 3 3.00 A 5 8.00 B 4 4.00 B 4 4.00 A 5 3.00 C 3 1.20 87.20 4 4.00 D 2 2.00 B 4 6.40 D 2 2.00 A 5 5.00 B 4 2.40 D 2 0.80 73.20 指标序号 5 5.00 A 5 5.00 C 3 4.80 A 5 5.00 C 3 3.00 A 5 3.00 B 4 1.60 70.20 指标1 4 4.00 B 4 4.00 D 2 3.20 E 1 1.00 D 2 2.00 B 4 2.40 A 5 2.00 76.60 指标2 5 5.00 C 3 3.00 A 5 8.00 B 4 4.00 A 5 5.00 A 5 3.00 B 4 1.60 80.00 指标3 4 4.00 B 4 4.00 B 4 6.40 A 5 5.00 C 3 3.00 C 3 1.80 A 5 2.00 72.40 指标4 2 2.00 A 5 5.00 A 5 8.00 B 4 4.00 D 2 2.00 D 2 1.20 B 4 1.60 69.80 指标5 3 3.00 B 4 4.00 B 4 6.40 A 5 5.00 A 5 5.00 C 3 1.80 A 5 2.00 75.40 指标6 5 5.00 A 5 5.00 A 5 8.00 B 4 4.00 E 1 1.00 A 5 3.00 C 3 1.20 74.00 指标7 3 3.00 B 4 4.00 B 4 6.40 D 2 2.00 D 2 2.00 B 4 2.40 D 2 0.80 83.60 指标8 2 2.00 A 5 5.00 A 5 8.00 C 3 3.00 C 3 3.00 A 5 3.00 C 3 1.20 69.60 指标9 3 3.00 C 3 3.00 C 3 4.80 A 5 5.00 A 5 5.00 B 4 2.40 B 4 1.60 80.00 指标10 4 4.00 A 5 5.00 D 2 3.20 B 4 4.00 D 2 2.00 A 5 3.00 A 5 2.00 68.80 指标11 4 4.00 C 3 3.00 A 5 8.00 A 5 5.00 C 3 3.00 C 3 1.80 B 4 1.60 73.20 指标12 3 3.00 D 2 2.00 B 4 6.40 C 3 3.00 A 5 5.00 D 2 1.20 C 3 1.20 66.00 指标13 5 5.00 C 3 3.00 A 5 8.00 C 3 3.00 D 2 2.00 A 5 3.00 D 2 0.80 72.80 指标14 3 3.00 B 4 4.00 C 3 4.80 A 5 5.00 C 3 3.00 B 4 2.40 A 5 2.00 67.40 指标15 5 5.00 D 2 2.00 A 5 8.00 C 3 3.00 B 4 4.00 A 5 3.00 B 4 1.60 83.60 合计 3 3.00 C 3 3.00 B 4 6.40 C 3 3.00 B 4 4.00 C 3 1.80 A 5 2.00 63.40 2 2.00 B 4 4.00 A 5 8.00 B 4 4.00 A 5 5.00 B 4 2.40 B 4 1.60 71.80 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 满分 请在此输入等 级评分标准。 等级评分标准 5 分值标准 5 4 3 其中，字母序 号表示等级或 者程度，例如 表现很好、比 较好、一般、 不太好、不好 、很不好。 2 1 0 各项指标权重值标准 此处权重值标准 为自动生成。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 此处权重值标准 为自动生成。 各项指标权重值标准 满分 100 权重比例 权重值 10% 10 20% 20 5% 5 5% 5 5% 5 5% 5 5% 5 12% 12 5% 5 5% 5 8% 8 5% 5 5% 5 3% 3 2% 2 100% 100 1.左侧表格中指 标序号、权重比 例及权重值为自 动生成，数据来 源：考核评分统 计总表； 2.此处也可以手 工输入数据，但 需要与总表中保 持一致； 3.本表还 可以用来检测表 格中权重值是否 设置正确。（若 合计值自动显示 满分值，则表明 设置准确无误） 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医务科医学情报室负责人绩效考核指标
医务科医学情报室负责人绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 医学情报工作计划及 总结制订及时性 医学情报搜集及时性 和全面性 医学情报整理、分析及 时性和准确性 网站安全维护 患者来信解答及时性 和正确性 传染病科普文章数量 直接下属绩效考核的 组织管理 指标定义 评分计算 按照医务科的要求，按规定时间完成医学情报 工作总结及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每多 天，减 50分 3）介于其中按线性关系计算 及时进行医学情报搜集工作，无情报遗漏和过 期现象 1）无情报遗漏和过期现象, 2）每出现情报遗漏和过期 累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时进行医学情报整理、分析工作，无不准确 和延误现象 1）无不准确和延误现象,得 2）每出现不准确和延误现 计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 维护网站安全，查杀病毒，无网络安全问题发 生 1）无网络安全问题发生,得 2）每出现网络安全问题 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时检查对外邮箱，回答患者关于医疗问题的 来信，无回答不准确和延误现象 1）无回答不准确和延误现象 2）每出现回答不准确和 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 撰写并发表传染病科普文章不少于［］篇 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 篇， 120分 3）比目标值每降低 篇， 50分 4）介于其中按线性关系计算 在规定时间内完成直接下属的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）比目标值每延迟 天， 50分 3）介于其中按线性关系计算 8 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 直接下属绩效考核合 规性 序号 GS 1 网站内容管理 2 医生电脑室管理 3 传染病远程教育 直接下属因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 指标解释 制定网站定期改版，上传信息，更新内容计划，并严格按计 积极进行软件和硬件的维护，协助或辅导医务人员进行文献检索， 有计划地与好医生网合作，开发传染病医学远程教育，工作成 序号 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 否决性指标 1 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 指标解释
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软件项目考核的标准
目 录 1． 前言 2 2． IT 企业研发人员绩效考核体系分析 4 2.1 IT 企业研发人员绩效考核体系现状分析 4 2.2 IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则分析 8 3． 基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系 11 3.1 基于项目考核的 IT 企业绩效考核体系原理分析 11 3.2 基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系简介 13 3.3 基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系概述 13 3.4 IT 企业研发人员项目考核绩效考核方案设计 14 3.4.1 项目团队考核 15 3.4.2 项目团队中的个人考核 15 3.5 部门考核 17 3.6 基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系关键问题分析 17 4． 北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计 19 4.1 公司基本现状及当前面临的主要问题 19 4.2 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 19 4.2.1 项目团队考核实施 20 4.2.2 项目团队个人考核实施 21 4.2.3 项目个人奖金考核系数 S 计算方案 25 4.3 方案实施效果 26 5． 结论 27 参考文献： 27 内容摘要： 本文从分析 IT 软件开发企业和传统企业的区别入手，指出由于两者在加工对象、工艺过程、 标准化等方面的差异，及软件行业的产生背景、人员素质、企业凝聚力等原因，软件行业目 前所应用绩效体系已无法满足 IT 企业的发展现状和发展要求。由此，本文对软件企业绩效 考核体系面临的问题和设计要素进行了详细阐述，提出了基于项目考核的 IT 企业研发人员 绩效考核体系，对该体系方案进行了详细论述。本文以北京国电苏源信息技术有限公司为 应用范例，对该考核体系在企业中的应用做了详细说明。本体系采用定量考核方法，考评 结果比较客观，可操作性强，具有一定的实践价值和推广价值。 关键词：绩效、考核、软件、研发、项目考核、部门考核 1． 前言 作为高新技术产业，IT 软件研发企业从产生之初，就伴随着先进管理理念和管理思想，从 为其他行业提供单项技术信息化解决方案到提供企业管理解决方案 ERP。在为一个特殊的 新兴产业，开发模式从传统的瀑布式开发、迭代式开发、小组式开发，一直到现在的敏捷式 开发、净室开发、极限开发，每一种开发都伴随着不同的管理模式。 “只要有目标，就存在绩效”。但由于各企业开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同、 员工价值取向不同，对管理个性化要求高，绩效虽然是企业和员工发展的直接推动力，但 其管理一直是困扰 IT 企业的重要管理难题。 从另一方面分析，IT 软件研发企业与传统企业存在的巨大差异，本文仅从系统论和管理机 制及产业化等几个角度对该差异进行分析，如表 1 所示。 表1 传统企业 IT 软件开发企业 系统论 原材料 矿石、钢、铁、塑料等有形实物 思维 加工过程 标准工艺流程 原材料改变形状、性态 非标准工艺流程 思维逐渐软体化 产出 钢材、汽车、玩具等实物 软体 SOFTWARE 管理 TQM 人 工艺熟练 作业过程标准化 创新性要求低 人员素质基本要求高 思维过程无法标准化 创新性要求高 机 固定自动化加工设备 设备完成任务固定 Computer 实现任务不确定 料 见上 见上 辅 工装、夹具设备 无 环 5S 无明确要求 过程管理 ISO9000 CMM 设备布置 加工流程布置 产业化程度 高 低 由此，本文认为 IT 企业与传统企业相比，其本质区别在于： 加工对象。传统企业是钢、铁等实物的形状或形态的物理或化学变化；而 IT 企业是人 的思维的转化过程。正是由于控制对象的不同，造成两类企业管理的本质不同。 标准化过程。经过 200 年的发展，传统工业已经形成了标准化的作业流程和处理模式， 标准化已经将工业成就为产业。IT 企业由于加工对象不同，实现 IT 软件开发企业的标准化 难度大，可借鉴思路少，这是两类企业在管理上不同的根本所在。 作为管理学的一门独立分支，绩效管理伴随企业的发展，已经得到了长足的发展，并在 各传统企业中得到了广泛的应用。但各 IT 企业很难找到与本企业相适应的绩效考核体系， 绩效管理的不完善、不科学已经直接制约了 IT 企业的良性发展。 2． IT 企业研发人员绩效考核体系分析 2.1 IT 企业研发人员绩效考核体系现状分析 IT 企业开发项目和产品不同、开发模式不同、管理模式不同、企业文化不同，采用的绩 效考核也不相同，除少数企业外，多数软件企业仍沿用传统的部门绩效考核方法，在月度 季度、年度进行员工绩效考核，采用的绩效考核体系主要有如下几类： 1．平衡记分卡 1992 年，大卫.诺顿和罗伯特.卡普兰在《哈佛商业评论》首次正式提出“平衡记分卡— —企业绩效的驱动”理论，该理论的核心观点在于“除了使企业在制定战略及衡量其绩效 时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与落后（成果）指标之外， 更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（strategy theme）在四大执行层面上（财物、客 户、内部经营流程及学习与成长），依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展 各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案”。如此，平衡记分卡成为 企业战略执行的重要工具。 2．360 度考核法 该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核 人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。 360 度考核法分为被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户 4 组，每组至少选择 6 个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内 容主要与公司的价值观有关，表格设计详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评 价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上 有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家 可以开诚布公地交换意见。 该方法也是目前中等规模软件企业采用较多的一种考核方法，表 2 所示为一软件公司 360 度考核法绩效考核指标体系。 表2 考核指标 考核内容 业 务 成 绩 工作质量 工作是否无差错，是否能找出问题，胜任的工作是否做的很好 工作数量 是否能迅速地按时完成工作量 工作秩序 工作是否井然有序，富有成效 联系与汇报 联系与汇报工作是否及时、准确、充分、妥当。 工 作 态 度 作风纪律 作风、纪律，对同事和主管的态度 积极性 是否有工作热情、顽强拼搏 责任感 是否对工作认真负责 协作性 是否能服从上级主管的指示，为所在部门的相互协作，及集体成就做贡献。 职 务 能 力 业务知识 是否具备业务上必要的知识，包括一般常识 文字表达能力 文章的写作技巧和表达能力如何 语言表达能力 语言表达能力如何 执行力 能否在困难面前坚持不懈完成任务 判断力 能否具有正确判断事物的能力 交涉力 能否依据事实，有力地进行交涉取得圆满成功 计划力 是否具有制订计划和方案，按部就班地完成工作的能力。 专研能力 能否广泛深入地钻研业务。 从系统观点看，研发人员的用户方即为质量测试部门，关于工作质量的考核和工作数量更 为细致的考核可通过详细的测试报告获得。因此，对于研发人员，可通过上级、同级、下级 及个人对上述各考核项进行考评。 考核可采用 5 分制、7 分制等计分方式进行考核。 3．关键业绩指标法（KPI）方法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩指标，是指衡量各级经营管理岗位的工作业绩表 现的量化指标，是对工作目标的有效分解和落实，是该岗位为公司创造价值的具体体现， 其完成情况是进行重要人事决策的基本依据。KPI 符合一个重要的管理原理即“二八原理”， 也就是说 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩管理的重心。 以国内某著名通讯公司，即通过 KPI 绩效考评对公司目标进行层层量化，实现考评。其考 评体系如图 1 所示。 根据考核结果，将主要达到如下的考核目标： 1． 职业发展：根据员工年度绩效考核结果，有针对性的制定员工职业发展计划、设定 职业发展通道。 2． 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的考核结果共 同确定员工的奖金额度。 图1 KPI 整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求 努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多 少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就像伙伴一样，互帮互助，共同学习和 进步，这才是考评的真正目的。 对上述指标考核体系进行考察，不难发现目前 IT 研发人员绩效考评体系正表现出如下特征： 1． 指标考核体系更多地关注研发人员的成长； 2． 指标体系更多地关注员工的定性/主观内容； 3． 考核主要由主管或相关人员的主观判断完成； 4． 考核体系更多地偏重于思想层面。 从管理发展趋势和方法、绩效考核目标、考核工具等几个方面对传统企业和 IT 软件开发企业 进行对比分析，如下表所示。 表3 绩效考评 传统企业 IT 软件开发企业 管理发展趋势和方法 ERPII 项目管理 绩效考核核心目标 员工工作考评 提升企业凝聚力，员工知识积累转化企业知识积 累 工作考评 绩效考核次级目标 提升企业核心凝聚力 突出企业文化 提升员工素质 提升员工素质 反映企业文化 绩效考核核心工具 计件工资为主 计时工资为辅 无成熟定量考评工具 先进绩效工具 目标管理法 标杆瞄准法 关键业绩指标法 基于流程考核法 绩效管理循环法 EVA 经济增加值考核法 述职报告改进法 … … 目标管理法 关键业绩指标法 述职报告改进法 …… 由此，本文将在下述章节从 IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则出发，提出基于项目管 理的 IT 企业研发人员绩效考核体系。 2.2 IT 企业研发人员绩效考核体系设计原则分析 结合对绩效考核结果内容的分析，本文认为目前 IT 企业研发人员绩效考核体系存在如下一 些问题： 1． 考核指导思想有偏差； 在员工层面绩效考核的初衷首先是对员工工作的考评，并通过考评推动员工工作的改善、 个人能力的提高。而目前 IT 企业对研发人员的考核主要目标首先在于企业研发人员的个人 成长及个人知识到企业知识的积累，已经脱离了考核初衷，这与 IT 企业的兴起背景是紧密 相关的。IT 企业产生之初，即定位为高新技术企业，人员的素质、人员的成长成为企业发展 的技术制约瓶颈；此外，由于 IT 业是从业人员思维的转换过程，作为企业核心竞争力的软 件产品更多地掌握在开发人员的智慧中，很难转变为企业的知识积累。此时，企业对员工 的凝聚力将直接决定企业的市场、项目的成败。正是在这一背景下，研发企业的绩效考核体 系从产生之初，在指导思想上便存在了先天的缺陷。而随着 IT 业的发展，在从行业向产业 跨越的过程中，作为管理的重要内容和员工的直接推动——绩效考核体系回归本来面目已 经成为 IT 业管理人员和从业人员的共识。 2． 考核方法未考虑软件企业管理特殊性； IT 企业主要工作内容为软件项目，虽然人员建制、组织机构多为各职能部门，如开发部、测 试部、质量部等，但就日常的工作方式和管理方式则多采用完全的项目管理模式或以项目 管理为主、职能部门为辅的管理模式。实践也证明，项目管理方式是 IT 研发项目的最好管理 方式。从现有 IT 企业绩效考评体系分析，当前的考评对软件研发项目这种管理模式考虑甚 少，项目管理中的许多关键内容在绩效中反映甚少，如工作的计划性、对计划完成的掌握 能力、对项目风险的规避、对项目成本的完成情况、与项目组人员的协同工作精神、对项目的 关键里程碑的掌握等在目前的指标考核体系基本未有反映。另一方面，项目都是有阶段性 的，而目前的绩效管理多是以财年为基准（如年、季度、月），由部门主管进行考核，忽略 了对项目本身的考核，这种考核本身就与 IT 研发人员日常工作方式和 IT 企业管理方式相 脱节。 3． 考核方法未能实现对研发过程的有效控制； 由于上述问题，目前考核方法对 IT 研发的项目管理模式考虑甚少，直接表现为考核方法对 研发过程缺乏有效的控制。如果从企业管理学发展的角度分析，过程管理已经成为现代企 业管理的主要内容，ISO9000 更是希望通过对过程的控制实现对工作质量的控制，作为管 理的最终表征，考核也应该反映员工在项目过程中的具体表现，并能帮助员工根据考核内 容有目的地促进自己在研发过程中的每个环节的表现，从而实现企业的整体战略目标。 4． 考核缺乏有效的定量分析工具。 正如本文前文所述，虽然绩效考核体系学派林立、方法众多，但计件考核、计时考核仍然是 绩效考核的基础，其定量化程度高、偏差小。随着企业标准化程度不断提升，计件考核的准 确化程度越来越高，正逐渐代替计时考核成为传统行业的基础定量考核方法。对于 IT 企业 而言，首先行业发展时间较短，基础数据累积量不足；其次，由于加工对象的不同，对 IT 行业思维转换过程的标准化工作难度非常大；最后，每家企业、每个项目的开发内容各不 相同，有些甚至无可比较，由此，业界尚无有效的 IT 行业研发项目定量分析工具，定量考 核也无从谈起。 综上所述，本文认为 IT 行业研发人员绩效考核体系应遵循如下原则： 1． 变员工成长考核为员工工作成果考核。 改变 IT 企业研发人员的考核基本目标，企业的第一目标是盈利，IT 企业也是如此。随着 IT 企业的发展，其管理者和从业人员都在逐渐成熟，对这一观点的认识也在不断深入，IT 业 从英雄时代逐渐在向企业转变，转变绩效考核的观念条件已经成熟，而且也已经成为企业 和员工本身的要求。 2． 由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。 为了保证 IT 企业考核的公开、公正与公平，应在 IT 业中逐步开始对工作量的定量评估。虽 然由于 IT 业本身的特殊性，工作量定量评估难度大、准确性也很难界定，但这一工作势在 必行，这一工作也将直接影响 IT 业从作坊到工业的转变。在目前状态下，可借鉴其他行业 工作量评估办法，采用类似项目比较法、同级评审法，在历史数据累积到一定量后，可采 用数理统计方法和模糊权重法进行工作量评估。 3． 引入项目管理考核，弱化部门管理考核，并逐渐替代月度部门管理考核，常规部门 管理考核逐步转变为辅助考核模式。 从 IT 企业的管理模式和工作模式出发，引入项目管理考核，并使考核能够体现 IT 企业自 身行业特点的基本要求，也可成为对员工工作成果的最好度量方式；部门管理作为员工的 行政管理部门，承担员工个人能力培养和企业文化教育职责，就这一部分考核，本文仍建 议沿用目前的财年基准考核方式。 4． 通过项目考核，实现对 IT 企业研发人员工作过程的考核和促进。 考核体系在设计过程中，应体现研发项目过程的基本内容。通过对这些指标的考核，反映 研发人员工作过程质量，实现对过程的监控，保证研发的质量和进度，完成公司的目标。 考核指标要易于理解、易于操作，员工可通过这些指标有目的地改进自己在研发过程中的 工作。并通过项目过程考核，实现 CMM 思想在研发企业中的执行与贯彻。 3． 基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系 由于需求不确定、人员流动、研发项目难以度量等原因，造成研发过程的不确定及研发项目 管理的不确定，也使得研发人员的绩效考核体系操作困难，定量考核难度大。结合本文关 于 IT 企业研发人员绩效考核体系的分析和我们研发企业相关管理经验，提出基于项目考核 的 IT 企业研发人员绩效考核体系，并在考核中引入计件考核思想和方法，通过该体系，对 研发人员定量绩效考核进行了探索，同时在企业进行了应用，收到较好效果。 3.1 基于项目考核的 IT 企业绩效考核体系原理分析 本节将从项目本身特性出发，以项目目标为切入点，对“基于项目考核的 IT 企业绩效考核 体系”基本原理进行探讨。 虽然项目管理的历史已甚为久远，但从学科而言，项目管理由于其应用于曼哈顿计划和阿 波罗登月计划所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。在过去的几十年间，项目管理 成为独立学科，其理论和实践应用得到了长足的发展。 从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个 学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标—— 质量、时间和成本。如下图所示[10，11]： 由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系 的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考 核方案。 为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、项目组织、质量管理、费 用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围 即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目团队成员而言，则应按照项目 管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项 目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量）， 进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管 理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。 具体对于研发项目，项目成本主要取决于项目工时，图 1 模型转化为二维模型。 由此，研发项目的考核指标转化为项目质量和项目工时。 项目质量：下游用户对项目团队完成工作内容的满意度。 对于研发项目应为：完成内容与最终用户需求一致性、单位模块的错误发生数 因目前商业化软件产品公司多采用原型法开发模式，用户可在项目初期对“完成内容与最 终用户需求一致性”进行确认，而且也可将不一致性纳入错误发生管理，因此，研发项目 质量指标可用“单位模块的错误发生数”唯一表征。 项目工时：该指标是研发项目成本和时间指标的具体表征。为在预期考核时间段内，完成 项目计划任务所用的项目总工时数。 3.2 基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系简介 3.1 节指出从项目目标属性出发，应从开发质量和项目工时两个层面设计考核指标体系。从 企业层面分析，“绩效的评价与管理对于企业来说是一项极具挑战性的工作，同时它也是 企业赢得竞争优势的关键所在。绩效管理可以达到战略目的、管理目的及开发目的”[12]。由 此，在项目考核的基础上，IT 企业绩效考核还应针对员工个性化的考核内容。目前在 IT 业 界，一些应用较好的考核体系也正逐渐显现出来项目考核为主、部门考核为辅的态势。 以一成功 IT 企业为例，其考核体系分为两部分，项目考核为员工日常工作考核，根据项目 周期进行考核，考核结果直接反映为项目奖金。项目考核指标确定为用户满意度、项目工时， 用户满意度反映项目质量。 部门考核则采用 KPI 考核，主要对员工能力、工作态度、工作成果等内容进行考核，其中， 工作成果以项目考核结果作参考，考核结果反映为年终奖金，并将根据部门年度考核结果 指导员工的成长方向和成长空间。 通过项目考核和部门考核，从工作成果和个人成长两个层面完成了对员工个体的考核，实 现了考核的战略目的、管理目的和开发目的。 基于 3.1、3.2 节的分析，本文将在后续章节对“基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核 体系”进行论述，并将对该考核在企业中具体应用作以详细描述。 3.3 基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系概述 考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对 研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将 成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年为基本度量单位， 应用 KPI 方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的 项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工作水平和企业建设的综 合考评。 项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核， 考核结果将在员工收入中反映。 部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在 员工年终收入中集中反映。 3.4 IT 企业研发人员项目考核绩效考核方案设计 从本文 3.1 节的分析可知，由于工作内容和工作目标的不同，应针对项目管理层和项目团 队普通成员分别设计考核指标，IT 研发项目考核应包括两个层面的内容，分别为： 1． 整个项目团队的考核。被考核人主要为项目管理层，根据项目的规模和重要程度， 由公司决策层或委托项目管理部门承担，明确项目奖金总额。 2． 项目团队中的个人考核。以公司对项目考核为基础，主要由项目经理承担、公司营 运管理部门协助完成对项目团队个人考评，并落实团队个人项目奖金。 对于项目团队的项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，提出如下计算方案： 项目总奖金= P * B * 项目合同金额 项目管理层奖金 = M * 项目总奖金 项目成员奖金总额 = (1-M) * 项目总奖金 项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额 其中： 项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额。 P：项目团队绩效综合考核系数，具体内容参见表 4 所示。 B：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定。 项目合同金额：对于直接面向最终用户的开发项目，项目合同金额为项目商务合同 金额；对于无开发合同，属公司投入类研发项目，此处引入企业内部核算观点，由研发团 队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价 格为本项目合同金额。 M：项目管理层奖金系数，M1，为项目管理层奖金占项目总奖金基数的百分比。 S：项目个人奖金考核系数，∑S =1(项目成员人数 S 和)，根据项目团队针对项目对 团队成员个人的考核结果确定的团队个人项目奖金所占项目成员奖金总额的百分比。 3.4.1 项目团队考核 考核目标 由公司管理层对项目整体完成情况进行考核，考核内容主要为项目完成质量、项目工时及 项目总体进度。依据项目奖金预算确定本项目的项目总奖金及项目团队各层面人员的奖金 基数，为项目团队的个人考核提供依据。 考核方案 项目团队绩效综合考核系数 P 是该考核的核心指标，为此，方案对其进行定量化分析，如 表 4 所示；项目奖金百分比系数 B、项目管理层奖金系数 M 等主观性考核指标系数，均由 公司管理层根据项目实际情况予以确定。 表4 权重 考核系数 推荐计算方法 项目团队绩效综合考核 − P P = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3 或：其他计算公式 工时考核 W 1 P1 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时 完成质量 W 2 P2 P2=考核核定错误/实际发生错误 项目总进度 W 3 P3 P3=项目预期耗时/项目实际耗时 在项目管理的理想状态下，项目工时与项目总进度可归并为同一考核指标，但目前研发项 目管理中，项目总体延时、超期现象严重，而这又引发了项目结项难、成本控制难、项目回 款难。由此，虽然该两项指标表现出强相关性，本方案仍将其分别考核，以期项目经理能 主动从项目全局考虑，控制项目整体进度。 3.4.2 项目团队中的个人考核 考核目标 对研发人员在项目过程工作绩效进行考核，主要从工时、项目开发质量及其他一些项目关 键因素等角度对员工的项目目标实现进行考核。其中，工时、开发质量为必考项目，其他项 目关键因素根据项目的具体情况由项目经理确定，并报公司批准。考核结果将直接反映为 员工的项目收益。 考核方案 本方案引入“个人项目绩效综合系数”C，该系数集中反映研发人员项目工作成效和在项 目中的具体表现，是该考核方案的主体构成内容。通过该系数，并参考团队成员在项目中 的重要性，最终确定项目个人奖金考核系数 S。该方案将项目管理分为项目核心目标考核和 项目辅助目标考核两部分组成，如下表所示： 表5 权重 考核系数 推荐计算方法 个人项目绩效综合考核 − C C =W1*C1+W2*C2+ W3* C3 或：其他计算公式 项目核心目标考核 工时考核 W1 C1 C1 =实际完成工时/ 标准工作工时 完成质量 W2 C2 C2=考核核定错误/ 实际发生错误 项目辅助目标考核 项目辅助考核 W3 C3 C3= ∑Ci Wi（3i） 项目里程碑 W4 C4 由项目经理根据成员对于该考核指标完成情况给予评 价，并以定量方式给出评价结果。 团队合作精神 W6 C6 文档完备性 W10 C10 项目重要事件 1 W21 C21 … … 说明： 1) 辅助考核内容权重和不大于 0.5。并根据实际情况进行调整，由项目经理和部门经理 协商确定，并报公司批准。 2) 个人项目绩效综合系数 C 的计算方法可根据项目实际情况设计相关算法。 3) 核心考核主要采用定量考核方法，并可根据考核实际应用情况每半年一次进行修正 ， 修改情况报公司批准。 4) 标准工作工时：项目经理根据项目考核周期确定的该考核期间项目团队成员的考核 工时，可按每天 8 小时计算。 5) 实际完成工时：由项目经理根据项目成员在项目考核周期完成的项目任务核定的任 务工时。 6) 实际发生错误：项目成员在项目考核周期在项目开发过程中发生的计入考核的错误 数。 7) 考核核定错误：项目经理对项目成员确定考核周期内计入考核的最大允许发生错误 数。 8) 辅助考核指标组成可由项目经理根据项目考核期的具体特点，结合项目管理要求和 企业建设目标自行修改确定，报公司批准备案。 9) 辅助考核各项指标的权重将由项目经理根据本项目周期的具体情况确定，报公司批 准备案。 关于项目个人奖金考核系数 S 的计算方法，可通过对 C 的归一化处理获得；也可以 C 为基 本要素，并根据团队成员在项目中的重要程度最终确定，S 反映内容客观，但表现出很强 的主观性态，本文将在第四章以具体实例说明。0020 该考核体系采用定量考核方法，并正逐渐向客观定量考核靠拢，考核易于度量，易于操作 且相对准确，有助于减少考核中的矛盾。 3.5 部门考核 部门考核主要以企业财年为考核基点，其考核结果主要作为员工进一步发展的基本参考， 借鉴其他软件企业考核经验，本方案推荐采用 KPI 或 360 度考核法进行部门考核。目前关于 这部分内容的论述已相当完备，前文也有详细评述，这里不再赘述。 3.6 基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系关键问题分析 工时考核指标计算中“实际完成工时”的核定是该绩效考核体系中关键问题，也是难点问 题。 仔细分析，“实际完成工时”的核定过程体现了计件考核的基本思想，正如本文前文所述 由于软件开发中项目需求的不可比性、加工对象思维的不可比性、思维转换过程的不可比性， 软件企业的标准化方法复杂、难以度量。为此，作为计件考核的核心，项目工时或项目过程 活动单元标定工时的确定就成为该考核体系的难点和重点，也将直接影响考核的准确性和 考核结果。 虽然目前软件度量已经成为一门独立科学，而且也发展出了很多方法，但结合我们的管理 经验，这些方法较适应于项目范围相对固定、历史累积数据量大，而且已经形成了较为完 善的软件质量和工作量管理模式的软件企业或软件项目。 对于大部分中等规模的软件企业，采用经验法和类比法较为合适。这也对项目经理提出了 更高的要求。本文后续实例中主要采用经验法和类比法进行项目成员“实际完成工时”的 核定。 4． 北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计 北京国电苏源信息技术有限公司（以下简称国电苏源），是一家注册于北京市海淀区中关 村高新技术园区的股份制有限公司，总部设在北京，目前拥有上海分公司、南京江宁开发 区开发、服务基地等分支机构。公司致力于电力系统信息技术现代化建设，以先进的管理思 想为体现，主要产品为针对中国电力企业的特点，度身定造的“SPS/F2（FMIS2.0）”系 统。目前，该系统已经在江苏省电力公司及其直属单位、华东电力公司及其直属单位进行了 实施。 4.1 公司基本现状及当前面临的主要问题 虽然 FMIS2.0 已经在江苏全省供电企业及华东电力公司直属单位等多家单位进行了成功实 施，但随着公司的发展，用户对 FMIS2.0 需求和要求不断增加，企业规模不断扩大，研发 人员不断增多，原有管理模式和绩效考核模式已不再满足产品发展的要求。目前，企业面 临的主要问题包括： 产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增。 维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订。 原有的 KPI 财年绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落。 由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增。 项目开发成本与工作量相比为指数级增长。 项目核心团队人心涣散，队伍低迷。 由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。 4.2 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据企业项目开发的实际情况，征求项目经理、部门经理及骨干意见，大家一致认为以项 目考核代替原有部门考核更适应企业现状，并易于实施。在公司管理层的直接指导下，确 定了“强化项目考核、改进部门考核”的考核方案设计原则。简化了原有部门考核方案，转 变其考核目标为员工个人发展能力考核，并制定项目考核方案。 根据本文第三章提出的项目考核设计思想，我企业从项目团队和项目个人两个层面对项目 完成情况进行考核。 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金= P *(1~2)% * 项目合同成本 项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金 项目成员奖金总额 = 50% * 项目总奖金 项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额 在本方案中，B=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定 B 的具体取值。 本章将主要说明 P、S 的计算方案。 4.2.1 项目团队考核实施 根据公司实际情况，以 3.4.1 方案为框架，国电苏源项目团队考核具体方案如下所述： 考核目标 为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整 体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 考核方案 表格 6 权重 考核方法 考核系数 取值范围 推荐计算方法 项目团队绩效综合考核 − P P = W1*P1+W2*P2+ W3* P3 或：其他计算公式 工时考核 W1 P1 0~1.5 P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时 完成质量 W2 P2 0~2 P2=考核核定错误/实际发生错误 项目总进度 W3 P3 0~1.2 P3=项目预期耗时/项目实际耗时 为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数 P1 和 项目总进度考核系数 P3 分别设置了最高值 1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡 性出发，对项目完成质量系数设置最高值 2。 上表中各系数权重值为(0,1)，并保证如下等式： W1 + W2 + W3 = 1 考核频次 方案主要采用如下的考核频次： 1． 项目结项，并实现用户项目回款后进行 2． 按照公司认可的预设项目周期进行考核 4.2.2 项目团队个人考核实施 项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批 准。具体实施方案如下所述。 考核目标 为了更好地完善研发部门项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成， 并促进部门内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主 要方法。考核目标确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成，如下图所示。 考核指标体系 上文对国电苏源现有项目开发模式和管理模式下的绩效考核目标进行了简要描述，本节将 从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。 从考核可操作性角度分析，方案将上述考核目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和 主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各 考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。 受企业管理水平所限，方案只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文 而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评 价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前尚无法完全采用客观定 量考核方法获得，则以主观评价为主、客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式参 加下文描述。 1． 工时考核 表7 权重 考核系数 计算方法 工时考核 W1 C1 C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例 说明： 1) C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例 2) 考核工时：按照每天 8 小时计算的考核期间的完成标准工时。 考核工时 = 8*考核期间考勤天数 3) 考核期间完成任务工时 = 项目工时 + 任务工时 项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方 法将采用经验法或类比法。 任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护、软件 变更、软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须 通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。 加班工时系数如下表所示： 表8 加班时间 加班工时系数 法定节假日 3 双休日 2 上述以外的加班工时 1.5 4) 有效工时比例：在本考核中取固定值 75%。 考虑到公司研发具体情况和管理现状，特设该常数，主要用于平衡在现有管理水平下，员 工考核期间实际工时不足考核工时的情况，即员工只要完成考核工时的一定额度（本方案 为 75%），即认为员工在该项目考核期间的工作量符合考核要求。 2． 工作质量考核 本文第三章给出了研发项目“工作质量”定量考核公式： C2=考核核定错误/ 实际发生错误 但由于目前研发需求的不确定、测试管理仍相对薄弱等问题，尚无法完全采用定量计算方 法，为了降低管理难度，在实际考核中，以主观定量评价方法为主，考核标准和方法如下 表所示。 表格 9 考评内容 考评标准 工作质量 根据考核方案要求确定起评分，按起评分进行考评，若当月工作中因出现质 量问题，按其轻重酌情按次扣减分数， 例，研发部可根据质量部的质量代码评价和研发部内部代码、文档抽查做为考核指标： 1、 代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。 2、 代码返测次数，一次扣一分。 “质量考核”结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考核以“综合考核系数”C3 为计算系 数，详细计算方法参加下文。 3． 主观定量考核 为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综合考核系数”表征，对员工针 对核心考核目标“工作质量”和辅助考核目标的工作表现予以评价和确认。 表 10 权重 考核系数 计算方法 综合考核 W3 C3 C3 = ∑（各指标评估值）/100 综合系数 C3，可通过如下的考核体系获得，如表 11 所示，W3 为 C3 在本次考核中的 权重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。 表 11 考评内容 考评标准 分值范围 标准描述 工作态度（0 分~30 分） 26~30 任劳任怨，勇挑重担，工作积极主动，并能对大局、 总体工作提出建设性建议 21~25 工作认真，尽心尽责，能够承担重任，并能对本职工作提出建设性建议 10~20 工作踏实，能够比较顺利的完成本职工作。 0~9 工作责任心不足，有时耽误工作正常进行 工作质量（0 分~30 分） ≤30 起评分为 30 分，若当月工作中因出现质量问题，按 其轻重酌情按次扣减分数， 例，研发部可根据质量部的质量代码评价和研发部内部代码、文档抽查做为考核指标： 3、 代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。 4、 代码返测次数，一次扣一分。 综合满意度（0 分~20 分） ≤20 起评分为 20 分，若当月出现客户投诉、点名批评、 合作伙伴指责、同事不满等现象，酌情按次扣减分数。若当月出现以下情况，可将综合满意 度分值扣为 0 分： 1、 出现严重的客户投诉 2、 由于个人表现严重影响部门各项目工作正常进展 3、 团队其它成员拒绝与之合作 4、 相关部门连续出现投诉或指责 交流协作（0 分~20 分） 16~20 乐于关心帮助他人，与人合作融洽，有很强的团队 精神，能够主动分享技术、业务经验 11~15 能够关心他人，并建立良好关系，注重集体利益，能够在各方面做到取长补 短 6~10 能与人建立合作关系，服从集体利益 0~6 难以与人共事，人际关系紧张 自学创新（0 分~20 分） 16~20 能处理工作中频繁出现的新情况、新问题，能持续 学习，不断创新，并帮助公司提高技术水平、提升软件思想等 11~15 能处理工作中时常出现的新情况、新问题，能通过学习实现创新，愿意为公 司软件或产品提出想法及见解 6~10 能通过学习解决工作中遇到一般问题，具有一定的学习、应变及创新能力 0~6 学习少，应变及创新能力差，无法顺利解决工作中遇到的常见问题 工作压力（0 分~10 分） ≥0 起评分为 0 分，部门经理根据员工本月工作内容的轻 重缓急、难易程度酌情调增分数，起到激励员工的作用。 日常表现（0 分~20 分） 起评分 5 分，由部门经理根据员工其它各方面的综合表现进行 评价。 15~20 本月有突出表现 10~14 优秀 5~9 良好 3~4 一般 0~2 较差 说明： 1． 综合系数范围 C3 为 0.5~1.5 2． 综合系数可通过如下方法进行归一化处理 C3 = ∑（各指标评估值）/100 考核总公式 基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数 C 为： C = W1 *C1 + W3 *C3 W1 + W3 = 1 W1、W3 分别为项目工时考核系数、综合考核系数的权重，可由考核人根据项目实际情况及 企业管理要求调节各部分考核内容在整个考核体系中所占比重。 4.2.3 项目个人奖金考核系数 S 计算方案 根据已经确定的员工项目考核系数 C，结合员工在项目中的重要性，可确定员工的项目个 人奖金考核系数 S。具体方法如下： S’= C * N N：员工在项目中重要性系数，由项目经理根据员工的工作性质和个人在项目中的作用确 定其在项目中的重要性。如表 12 所示。 对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数 S S = S’/∑S’ 通过该系数，即可求得团队成员的个人项目奖金金额。 表 12 考核系数 计算方法 员工项目重要性指标 N 由项目经理根据员工在项目中的工作性质及在项目中的作 用确定其在项目中的重要性。 4.3 方案实施效果 经过为期三个月的应用，目前，该考核体系已经为企业管理层、研发部门和项目团队所认 可，并已呈现出积极效果。本节将从定性、定量两个方面对该方案的实践效果进行说明。 1. 定性效果 提升了项目管理水平，项目经理开始自主有意识地控制项目人力和项目工时。 部门和项目管理者开始主动对项目团队及部门加班频度、时间进行控制。 项目团队核心人员项目收益增加，提升了项目核心人员的工作热情，增强了企业的 凝聚力。 同时记入项目工时和任务工时，项目任务和维护任务得到明显落实。工作效果和工作 效率明显提升。 在企业内营造了学习气氛，员工主动学习先进技术、先进工具。 部门经理和项目经理管理工作量明显减少，部门内矛盾明显减少。 考核结果不佳的员工主动和项目经理和部门经理交流，并主动改进自己的工作。 项目团队所有成员开始主动了解、控制需求。 2. 定量效果 就该考核体系实施定量效果分析，本文认为可以从项目的基本要素及项目管理两个层面进 行分析。 基于该方案在我公司应用的实际情况，以一个 15 人.月（5 人*3 月）项目为例，对其应用效 果进行定量分析，如下表所示： 指标 绩效方案实施前 绩效方案实施后 项目总体指标 项目过程重要需求变更频次 3 个/周 1 个/周 项目总体进度（平均超期时间/项目核定时间） 60% 30% 项目总体质量（每千行 BUG 数） 13 8 开发结项后维护工作量（需求改动数/月） 6 3 项目总成本 20 万 17 万 项目管理指标 部门经理日常紧急问题处理时间 4 小时/天 1.5 小时/天 项目过程资料同步更新率 40% 70% 项目过程文档入库率 50% 70% 因目前本方案在我公司实施时间短、应用项目有限，上述分析尚不足以完全说明问题，但 从对本方案定性和定量效果情况分析，不难看出，该方案有助于改进整个项目组的工作， 提升项目组工作效率和工作水平。我公司也将根据该方案的后续应用效果对方案的不足之 处进行改进。 5． 结论 IT 研发企业和传统工业由于加工对象和加工工艺的不同，IT 研发企业标准化程度低，难以 标准化。另一方面，由于 IT 企业发展历程与其它行业截然不同，从产生之初，其绩效考核 就定位为员工成长、企业文化等方面，对员工工作成效缺乏重视。在分析了 IT 研发企业绩效 考核体系基础上，本文提出了 IT 企业研发绩效考核存在问题及设计原则。 结合多年的研发管理工作经验，以 IT 企业研发管理方法——项目管理为切入点，文章提出 了“基于项目考核的 IT 企业研发人员绩效考核体系”，该体系将绩效考核分为项目考核和 部门考核，分别实现对员工日常工作成效和员工成长的考核。并从项目目标出发，确定了 针对项目管理层和项目普通成员的不同的考核目标和考核方法。考核引入定量考核方法， 对于工时考核，提出借鉴传统工业核心绩效考核方法“计件考核”，使考核准确化、标准 化。 本文以北京国电苏源信息技术有限公司为例，从公司研发项目和管理实际出发，对绩效考 核体系进行了修改，并对该体系在企业中应用进行了详细说明。通过 3 个多月的实施，该体 系已经开始显现效果，提升了企业研发效率，并有效控制了成本和项目进度，已初步实现 了考核的预期目的。 实践证明该考核体系具有很强的理论性和实践性，适应软件企业的具体特点，具有一定的 推广价值。
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通用类岗位能力评价表
岗位能力评价表 文件编号：OLO/QG—03 序号 1 岗 位 总经理 学 历 本科 培 训 1、 经过企业经营管理、战略管理、经济 技 能 经 验 1、熟悉企业业务和运营流程；2、在团队管理方 1、 8 年以上企业管理工作经验，至 面有极强的领导技巧和才能；3、掌握先进企业 少 5 年以上企业全面管理工作 2、 经过家具专业培训； 管理模式及精要，具有先进的管理理念；4、善 经验。 3、 经过质量和环境管理培训。 于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局 法、财务管理方面的培训； 能力评价 合格 的能力； 5 、熟悉企业全面运作，企业经营管 理、各部门工作流程； 6、具有敏锐的商业触 觉、优异的工作业绩。 2 副总经理 本科 （外销总监） 1、接受过领导能力开发、战略管理等方 1、熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极 1、8 年以上企业管理工作经验，至 面的培训。 强的领导技巧和才能；2、熟悉企业全面运作， 少 5 年以上企业全面管理工作经 具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施 验。 能力，有广泛的客户资源和社会资源；3、熟练 合格 的的中英文写作、口语、阅读能力；严谨的策划 组织能力及商务谈判能力；敏锐的市场洞察力、 优秀的项目组织能力和市场开拓能力。 3 财务总监 本科 1、 有相关岗位资格证书或职称； 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业 2、 接受过经济法、财经法律法规和制度 管理知识，熟悉财经法律法规和制度；2、熟悉 方面的培训。 1、5 年以上跨国企业或大型企业集 团财务管理工作经验。 财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财 务制度和流程； 3 、参与过较大投资项目的分 合格 析、论证和决策； 4、熟悉税法政策、营运分 析、成本控制及成本核算；5、具有丰富的财务 管理、资金筹划、融资及次本运作经验。 4 销售经理 大专 1、 受过战略市场营销、管理技能开发等 门培训； 2、 接受过家具专业知识方面的培训。 1、熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措 1、5 年以上销售、市场营销管理工 施； 2 、有丰富的市场营销策划经验，能够识 作经验。 别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发 展现现状；3、具有优秀的营销技巧，较强的市 场策划能力和运作能力；4、优秀的商务谈判技 巧和沟通能力。 合格 5 生产经理 大专 1、 接受过生产管理和协调方面的培训； 1、熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供 1、5 年以上相关行业生产管协调经 2、 接受过家具产品专业知识方面的培 应渠道；2、熟悉生产堆积以及质量标准；3、具 验，在部门经理岗位上工作 2 年以 备良好的生产经营管理理念，有一定的财务与法 上。 训。 合格 律知识；4、熟练使用办公软件；5、优秀的计划 与执行能力。 6 人事经理 大专 1、受过现代人力资源管理技术、劳动法 1、对企业人力资源管理模式有系统的了解和实 1、4 年以上人力资源管理相关工作 规、财务会计知识和管理能力开发等方面 践实践经验积累，对人才的发现与引进、薪酬设 经验。 的培训。 计等具有丰富的实践经验；2、对人力资源管理 事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作 合格 流程； 3、熟悉国家、地区及企业关于合 同 管 理、薪金制度、用人机制、保险福利和培训方 针；4、熟练使用办公软件及个关的人事管理软 件。 7 采购经理 大专 1、受过物流管理、谈判、管理技能开发 1、熟悉物资采购程序； 2、丰富的流程管理技 等方面的培训。 能，熟悉物流管理业务流程；3、熟练使用电算 1、4 年以上物资采购工作经验。 合格 及办公软件； 4、有广泛的原料供应资源和渠 道。 8 商务经理 大专 1、受过市场营销、服务管理等到方面的 1、对市场营销工作有较深刻的认识；2、具有客 培训； 户关系的专门经验；3、有统计、会计和财务管 1、4 年以上客户服务经验。 合格 理活动能力；4、熟练操作办公软件。 9 综合管理部经理 大专 1 1、熟悉企业后勤管理流程；2、了解车辆相关知 1、3 年以上相关工作经验。 识；3、广泛的社会资源及较强的人际交往和协 合格 调能力；4、极强的社会活动能力。 10 会计主管 相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉国家财税法律规范、财务核算、财务管 1、3 年以上工业企业相关工作经 业大专 2、具备会计相关等级职称。 理、分析等财务制度和业务；2、熟悉国家会计 验。 法规，了解税务法规和相关税收政策；3、熟悉 以上 合格 银行业务和报税流程；4、熟练应用财务软件和 办公软件。 11 成本会计 相关专 1、受过经济法、财务审计方面的培训； 1、熟悉工业企业的运作、财务系统；2、熟悉产 1、3 年以上工业企业成本核算工作 业大专 受过经济法、财务审计方面的培训； 品的工艺流程及成本核算；3、具有一定的资本 经验。 合格 12 材料会计 以上 2、具备会计相关等级职称。 运营能力；4、熟悉企业 ERP。 相关专 1、 受过经济法、财务审计方面的培训。 1、熟悉工业企业的运作、财务系统，产品工艺 1、3 年以上工业企业成本核算工作 业大专 2、具备会计相关等级职称。 流程及结构；2、熟悉材料的管理和进、销、存 经验。 以上 13 出纳 大专 合格 业务。 1、受过经济法基本知识、产品知识方面 1、熟悉国家财务政策、会计法规和相关税收政 的培训；2、有会计上岗证。 策；2、熟悉银行结算业务和报税流程；3、熟练 1、2 年以上企业出纳经验。 合格 使用财务软件和办公软件。 14 收银 高中以 1、有收银证。 网络管理员 大专 1、最少 6 个月以上相关工作经验。 操作基础；3、熟练使用办公软件。 上 15 1、有一定财务会计知识；2、有一事实上计算机 1、通信、电子工程、自动化、计算机及 1、熟悉 Windows NT/2000 相关网络的运行环境 1、最少 2 年以上从事系统操作工作 其相关专业。 及 PC 硬件维护；2、精通局域网的维护及网络安 经验。 全；3、熟悉 ADSL 技术原理，熟练使用 ADSL 合格 合格 路 由 设 备 ， 精 通 ADSL 共 享 技 术 ； 4 、 熟 悉 WLAN 技术，有 WLAN 配置、调试经验；5、具 有独立分析和处理网络故障能力。 16 设计师 大专以 1、受过室内设计、具设计方面的培训。 上 17 18 19 业务代表 计划员 采购员 1、熟练操作 CAD、3DMAX、photoshop 等设计 1、受过市场营销、产品知识等方面的培 1、熟悉市场营销工作；2、熟悉零售运作模式； 训。 3、有地区销售网络和销售关系。 大专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计 上 的培训 及图表；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 大专以 1、受过产品知识、物流管理、市场营销 1、了解本行业状况；2、熟悉企业产品所需设备 上 等方面的培训 材料，具备评价分析谈判的专业知识和能 大专 合格 软件； 1、至少 1 年以上相关工作经验。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 合格 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 力、3、 熟练使用办公软件及 ERP 软件。 20 人事行政专员 大专以 1、受过人力资源管理、劳动法规方面的 1、熟悉招聘流程、招聘渠道；2、良好的档案管 上 培训 理能力；3、熟悉社会保险、公积金、员工档案 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 关系的办理流程；4、熟悉国家国家相关法律法 规；5、熟练使用办公及人事软件 21 导购员 高中以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉卖场布局、产品知识与结构；2、对竞争 上 训 对手的状况有所了解；3、娴熟的销售技巧 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 22 23 24 商务秘书 售后文员 审单员 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉产品知识与结构；2、具备统计、会计核 上 训 算知识；3、熟练使用办公软件及 ERP 软件。 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉产品知识与结构；2、具备独立的处理客 上 训 户投诉的能力；3、熟练使用办公软件软件。 大专以 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟练使用办公软件 上 25 跟单员 大专以 合格 合格 合格 软件。 1、受过产品知识等方面的培训 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计 及图表 ；3 、熟练使用办公软件及相关设计软 上 合格 件。 26 单证员 大专以 1、受过报关、报检等方面的培训 1、熟悉公司产品；2、熟悉海关、商检等相关政 1、至少 1 年以上相关工作经验。 府的办事流程；3、熟练的英语听、说、读、写 上 合格 能力；4、熟练使用办公软件。 27 外销员 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉公司产品；2、对市场营销工作有较为深 上 训 刻的了解；3、了解本行业竞争对手的状况；4、 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 熟练的英语听、说、读、写能力；5、熟练使用 办公软件。 28 外销助理 大专以 1、受过产品知识、市场营销等方面的培 1、熟悉公司产品；2、良好的客户关系管理能 上 训 力；3、熟练的英语听、说、读、写能力；4、熟 合格 练使用办公软件。 29 30 仓管 储运员 中专以 1、受过产品知识、仓储管理及财会知识 1、熟悉公司产品；2、熟悉物流管理业务流程。 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 方面的培训 中专以 1、受过产品知识、物流管理及货运管理 1、熟悉公司产品；2、熟悉公司业务区域内地理 1、至少 1 年以上相关工作经验。 上 方面的培训 状况；3、熟悉物流管理业务流程；4、丰富的流 合格 合格 程管理技能。 31 生产调度员 中专以 1、受过产品知识、生产作业管理等方面 1、熟悉生产过程及工艺；2、熟悉生产进度设计 上 的培训 及图表；3、熟悉生产规程及质量标准；4、熟练 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 使用办公软件。 32 质检员 初中以 1、受过产品知识、生产管理、品质管理 1、熟悉公司的工艺工序、工作原理；2、熟练掌 上 等方面的培训 握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识； 3、熟悉生产规程及质量标准 1、至少 1 年以上相关工作经验。 合格 33 操作工 编制： 初中以 1、受过产品知识、安全生产等方面的培 1、熟悉所在工序流程、产品生产规程及质量标 上 训 准；、 日期： 审核： 日期： 批准： 合格 日期：
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希尔福大酒店部门岗位职责
厦门希尔福大酒店部门岗位职责 Responsibility in the Xiamen Hilford Hotel 总经理办公室 第一节 部门概述 总经理办公室属于酒店的决策系统，是组织酒店所有部门贯彻落实酒店管理模式和管理 哲学思想的首脑机关。总经理办公室由总经理、总办主任、车队队长、司机和文员组成。其主要 任务是根据市场动向、特点及发展趋势，分析酒店经营管理状况，确定酒店的经营方针和经 营计划，拟定和审批各部门管理方案。负责中级以上管理人员的任免、考核和晋升。负责酒店 服务质量标准的制定和考核，分析和检查财务预算及其进展情况，针对存在的问题提出改 进措施，审批重要设备的改造以及新增服务项目的决策方案，大力开展增收节支活动，最 大限度地提高酒店的经济效益。此外，总经理办公室还要负责酒店的重大接待活动和促销活 动。 第二节 组织机构图 总经理 房务总监 客 房 经 理 前 厅 经 理 餐 饮 经 理 财 务 经 理 人 事 经 理 工 程 经 理 保 安 经 理 总 办 主 任 文 员 第三节 岗位职责及素质要求 总经理 直接上级：集团总裁 直接下级：财务经理、房务总监、销售经理、人力资源经理、餐饮经理、工程经理、保安经 理、总办主任。 职务说明：带领全体员工努力完成各项经营、管理指标。全面提高酒店的服务质量和 管理水平，不断提高酒店的经济效益和社会效益。 岗位职责 1、确立酒店的经营计划（月、季、年）、发展规划及经营方针。制定酒店的经营管理目 标，并指挥实施。 2、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建 立内部合理而有效的运行机制。 3、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展计划和价格体系，适时提出阶段 性工作重点，并指挥实施。 4、全面负责酒店的市场拓展，人力资源开发和计划财务工作。 5、负责重要客人的接待工作，保持与社会各界的广泛联系，塑造企业良好的内外部形 象。 6、负责中层以上管理人员的培训和使用，督导酒店的培训工作。 7、发动广大员工群策群力，搞好民主管理工作；关心员工生活，不断改善员工的工作 条件。 8、主持召开每日晨会，每周一高中级管理人员工作例会或部门经理会议，主持每月一 次的员工对话会。 9、每月向集团以总经理报告形式汇报工作，完成集团交给的各项任务。 素质要求： 基本要求：具有良好的职业道德和敬业精神，对企业有强烈的责任感。精通酒店管理 业务，经验丰富。善于学习，思想敏锐、超 ，有开拓 前 创新意识；讲求效 率，处 事 果断，敢于竞争，勇于负责；作风正派，办 公 事 道，不徇私情。 自然条件：年龄 30 至 60 岁，身体健康，相貌端正。 文化程度：具有酒店管理专业或旅游大专以上文凭，有高级专业技术职称。全面掌握 酒店管理、服务方面的系统知识，对旅游行业及其相关知识有全面的了解， 并有自己的独特见解。熟悉中外合资企业经营管理、经济、财税、安全等 方面的法律法规及涉外法律知识。 外语水平：有熟练的英语听、说、读、写能力。 工作经验：具有五年以上酒店总经理或副总经理同等高级管理人员的管理经验。 特殊要求：决策能力强，具有艰苦奋斗的精神，无家庭负担，在实际经营管理中能够 团结带动大多数人，具有较强的组织、协调管理能力。在同业务单位、社 会各界进行沟通协调方面具有较强的公关能力，有 7 年以上的国际性酒店 管理经验者优先。 市场营销部（销售部） 第一节 部门概述 市场营销部是酒店的重要决策部门，是一个酒店在运营中的中枢部分。市场营销部根据酒 店的经营目标，确定市场营销战略，根据对客源市场的动态和需求的掌握和分析，制定并 实施行销策略。与潜在市场中一切可能的客户，包括政府部门、中外企业、旅行社、海外驻本 地机构等建立长期、广泛的合作关系，通过策划和进行公关活动，在公众中树立酒店的良好 形象。在各项活动和接待中，协调与酒店各部门的配合，以使酒店产品充分满足客人需求， 带动酒店各职能部门，在市场竞争中，获得更大的市场占有率，以实现酒店的总体经营目 标。 第二节 组织结构 销 售 部 经 理 理 销 售 拓 展 经 文 员 第三节 销 美 售 工 代 岗位职责及素质要求 表 市场销售经理 直接上级：总经理 直接下级：高级销售代表，销售协调员 职务说明：全面负责酒店的客源市场开发、宣传推广以及酒店客房、餐饮、娱乐等服 务设施的促销，以达到酒店的经营目标。 岗位职责 1、配合总经理，根据酒店的经营目标，参与制定酒店的市场营销计划。 2、掌握和研究客源市场动态和顾客的需求，根据变化推出相应的营销策略。 3、与当地各级政府、职能机关、旅游主管部门、各大中外企业、旅行社、航空公司等建立良 好、长期的合作关系。 4、参与制定酒店的新产品开发、策划组织各种宣传推广活动，不断改进和提高酒店的知名 度和影响力。 5、与各部门保持良好的合作关系，配合总经理在重大活动策划和接待中做好协调工作。 6、督导高级销售按步骤推行销售策略，指导销售人员在促销活动中广泛深入地了解客源 市场，发现潜在需求，采取相应措施。 7、对销售部人员进行酒店专业知识、销售技巧的培训。 8、走访重要客户，包括当地政府部门、各大中外企业、旅行社、航空公司等，征求他们对本 酒店的看法，配合总经理定期或不定期举办各种活动并邀请重要客户参加，以增进了解， 加深友谊。 9、审阅每日营业报告，了解经营动态，了解重要客人到访情况，协调相关部门做好接待 工作的准备。 素质要求： 基本素质：有较强的责任感和 事 业心， 勇于进取，敢于竞争，保持乐观和积极向上的 精 神，善于交际，不断开拓。 自然条件：年龄在 30 岁左右，身体健康，品貌端正，性格开朗，精力旺盛。 文化程度：大学专科以上学历。 外语水平：精通一门外语，并有第二外语基础。 工作经验：五年以上合资酒店工作经验及三年以上市场营销工作经验。 特殊要求：掌握市场营销学和酒店营销学的理论，熟练了解、掌握销售技巧，了解酒 店财务、客务、餐饮等内部工作流程。 人力资源部 第一节 部门概述 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一，酒店的经营管理离不开人、财、物、时 间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源最为宝贵，任何其他资源均由人来开发利用， 而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应。根据实 现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出一整套包括选拔、 培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人 制度和分 事 配制度，科学地定岗定编，使人与 事 得以 最佳结合。 人力资源开发部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求，尽 可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理 论。 在机构设置上，人力资源部重点开发人力资源培训、劳资福利、员工关系，企业文化几 个大项工作，直接负责整个酒店的人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、 调配、质检、劳动关系协调等工作。 第二节 组织结构图 人力资源总监 人力资源总监助理 培训部经理 事 人 人 事 调 配 主 管 劳 动 工 资 主 管 培 训 主 管 总务部经理 医 疗 员 工 餐 室 医 师 厅 主 管 车管部经理 事 车 务 管 理 员 辆 调 度 文 员 护 兼 档 士 案 管 理 员 工 宿 舍 领 班 仓 安 全 员 管 员 统 计 员 兼 领 内 班 第三节 人力资源经理 服 厨 服 浴 室 务 务 岗位职责及素质要求 师 服 员 员 务 员 勤 杂 工 驾 驶 员 修 理 工 直接上级：总经理 直接下属：人力资源培训主管，人力资源人 主管 事 岗位职责 1、出席每日和每周的酒店工作例会，并确保上情下达，下情上呈。 2、协调人力资源开发部各分支的正常运作，确保资源共享、团结协作。 3、审核人力资源开发部各分支的年度和月度工作计划及其发文和报表。 4、审核人力资源开发部各分支的财政预算和支出，并控制各种成本消耗。 5、协助总经理制定并落实有关人 培训方面的方针 事 政策及规章制度。 6、负责审批《劳动合同》、《员工手册》及酒店的人 规章制度。 事 7、负责招聘、考核、调动、处罚、解聘高级管理人员和外籍员工。 8、负责计划、组织、落实、安排各种大型庆典活动和员工大会。 9、负责保护雇主和雇员的合法权益并协调两者之间的正常关系。 10、负责同其他部门经理、部门经理建立并保持良好的工作关系。 11、负责同其他酒店和人才交流中心建立并保持友好的工作关系。 12、负责同政府机关、社会团体及教育单位建立友好的工作关系。 13、审批修订有关人 培训的 事 表格及程序。 14、制定并执行主管以上人员的培训计划。 15、完成总经理临时委派的其他工作任务。 素质要求 基本素质：有感召力和凝聚力，成熟干练。有责任心、 业心和 事 自信心。勇于开拓， 敢于竞争。 自然条件：年龄在 30 岁以上，身体健康，精力旺盛，仪表端庄。气质高雅。身高，男 1.74～1.78 米；女，1.65～1.69 米。 文化程度：大学专科以上学历，有社会学、心理学和管理学或酒店专业管理课程的基础。 外语水平：高级英语水平，有第二外语基础。 特殊要求：系统的人力资源管理理论知识，深厚的管理理论文化，熟练使用电脑及其 他办公室自动化仪器；熟练掌握政府部门和总部的各项有关规章制度。有超 常的计划、组织、领导、协调、控制、督导能力和独立工作能力。有海外学习、5 年外资大型酒店管理集团及工作经验者优先。 财务部 第一节 部门概述 财务部属于酒店的决策系统，是酒店实行全面经营管理和经济核算的重要职能部门， 担负着酒店的经济效益核算、财产物资管理、财务预算管理和为总经理的管理决策提供科学 依据、充当参谋的重任。 财务部由财务、采购部和电脑部组成，在管理上实行财务经理负责制。其主要任务是： 协助总经理根据集团及酒店管理公司要求编制年、季、月经营财务计划和三年、五年规划；正 确、及时地核算和监管酒店的财务状况、经营活动和经营成果，为管理当局提供准确可靠的 财会信息；加强计划预算管理，认真编制财务预算；加强经济核算，做好各项控制工作， 节约费用，降低成本，多创利润；做好对采购工作的管理；加强财务分析，考核各项经济 指标的执行情况，反映经营管理状况，总结经验，发现问题，促进酒店改善经营管理；筹 集和积累资金；合理分配、运用资金，并争取较大的经济效益；坚持会计监督，贯彻财经制 度，维护财经纪律，保护酒店的财产和利益。配合人 部 事 做好员工绩效考核，实行工效挂钩 的经营责任制。 由于计财部的工作是酒店管理的经济命脉，要求计财部全体员工严格遵守财经纪律， 秉公守法，廉洁正直，同时，具有丰富扎实的专业知识、熟练的操作技能。 第二节 组织结构图 财务部经理 采购部 经理 会计 主管 成本 主管 日核 主管 收银 主管 储 仓 主管 电脑房 经理 会 计 前台 厅 餐 收银领 班 收银领 班 记 帐 资 出 产 员 管 兼 理纳 文 员 员 成食 本 品 核 酒 算 水 员类 成 物 本 品 核类 算 员 餐 夜 厅 收 银 员 商场 班 领 信 前 台 核贷 员 员 仓 收 银 员 验 库 保 货 管 员 员 采 购 员 电 脑 程 序 员 售 货 员 第三节 岗位职责及素质要求 财务经理 直接上级：总经理 直接下属：成本控制主管、采购部主管、电脑部主管，收银主管 岗位职责 1、在总经理领导下，认真贯彻执行《会计法》和有关的法律、法规、制度，监督考核酒店 有关部门的财务收支、资金使用和财产管理等计划的执行情况及其效果，保护酒店财产，维 护财经纪律，对本酒店的财务状况负责。 2、领导财务部的全体人员认真落实岗位责任制，健全和严格实施经济责任制，建立良好 的财务会计工作秩序，并对其工作负责。 3、通过财务分析，指导开源节流，精打细算，反对浪费，提出挖潜措施，积极开辟财源， 不断地提高经济效益，按有关规定处理好国家、酒店、职工三者的经济关系。 4、组织各部门编制财务收支、成本费用等计划和预算，审查核定计划外重大收支项目，并 负责各项经营计划的协调平衡，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进意见。 5、负责组织酒店的全面经济核算，对重要经济 事 项 做出效益评价，参与主要经济合同的 谈判、签署，并监督执行情况。 6、组织制定酒店财务管理制度和会计核算制度，严格会计监督，支持财会人员依法履行 职责，并组织贯彻执行。 7、控制酒店的采购、收货、库存、发放等工作，建立健全必要的规章制度，确保所有进货价 平物 美 ，库存适量和物尽其用。 8、严格执行国家的外汇管理制度，负责做好外汇管理工作。 9、督导酒店电脑系统的维修保养、更新和管理工作，确保电脑系统正常运行。 10、协调与酒店各部门的关系，并负责与财政、银行、税务、外汇和保险机构的联系。 11、定期向总经理如实反映酒店经济活动和财务收支情况，准确及时地提供管理信息，作 为改善酒店经营管理决策的依据。 12、负责财务部队伍的建设，制定各级人员培训计划，提高财务部全体员工的业务素质， 拟定财务部各部门机构设置和人员配置方案，并实施各级人员任免和奖惩方案。 13、检查员工纪律，关心员工的思想工作情况，完成上级分配的其他工作任务。 素质要求 基本素质：品德优秀，具备较强的管理能力、良好的沟通技巧和内部人际关系，熟知 财务程序。 自然条件：30 岁以上，男女不限，品貌端正。 文化程度：大学本科以上财会专业毕业，并具备高级会计 师 职称。 外语水平：应具备良好的沟通能力，高级英文水平，并能够运用英文起草文件。 工作经验：3 年以上国际酒店财务经理级工作经验，熟悉税务和财务业务。熟悉《中 华人民共和国会计法》和西方财务会计制度，熟悉国家的财政金融政策。 有国外学习、工作经验者优先。 房 务 部 第一节 部门概述 房务部由 部和客房部组成，属酒店管理系统，是酒店主要的 厅 前 创收部门之一。房务部 的主要任务是以热情的态度、饱满的精神接待 前 来酒店的每一位客人，并为住店客人提供典 雅、舒适、清洁、安全的房间，使客人得以充分休息。同时，房务部还要为客人提供各种综合 服务，使客人在酒店能够感到家庭式的温暖与便利。 房务工作在酒店的经营活动中，起着决定性作用，其工作质量的高低，直接体现酒店 管理的水平，影响宾客对酒店的整体印象，关系到酒店能否实现超额完成经济指标。因此， 房务部各级管理人员及各岗位服务人员必须树立“宾客至上、服务第一”的宗旨，忠于职守， 任劳任怨，团结协作，最大限度地使宾客满意，为客人提供热情周到的服务和完 美 的居住 环境。 第二节 组织结构图 房务总监 前 厅 客 房 部 经 理 部 经 理 大 堂 副 理 接 礼 待 宾 主 主 管 管 洗 衣 部 经 理 楼 公 层 主 管 卫 主 管 洗 衣 房 主 管 商 接 礼 总 务 待 宾 机 中 领 部 房 心 班 领 领 领 班 班 楼 层 领 班 班 文 员 兼 预 订 接 行 接 待 李 线 员 员 员 房 务 员 客 公 房 卫 服 领 务 班 中 心 服 务 员 干 洗 水 布 整 草 烫 制 领 服 班 领 洗 领 班 领 班 文 员 班 干 洗 水 洗 服 务 员 服 务 员 布 整 草 烫 交 服 收 务 员 员 第三节 岗位职责及素质要求 房务总监 直接上级：总经理 直接下属：客房经理， 经理， 厅 前 衣洗 房经理 职务说明：负责监督、指导、协调、组织、控制全部房务工作，确保 、客房服务工 厅 前 作的高效率和高水准。 岗位职责 1、制定部门规章制度并贯彻执行，直接指挥每日的房务工作 事 宜。 2、制定严格的控制制度，以此衡量员工的状况并确保酒店环境 卫 生及设备的保养。 3、负责主持房务部的所有会议，并参与其他有关会议。 4、严格执行房务部所规定的各种制度。 5、负责做好房务部年度预算。 6、负责培训及监督指导房务部的所有职员，面试客房员工申请人。 7、负责安排每月月底的部门盘点工作及检查。 8、处理顾客及本部门员工所发生的各种纠纷。 9、根据客房预订情况，制定房务部轮值排 班 表及安排特别工作 项。 事 10、促成 和客房的 厅 前 密切配合，在适当的时候安排对客房进行大清洁和维修操作。 11、视察每日预计到达的重要客人（VIP）房间及已经住店的重要客人房间，抽查其他 已出租房和空房的 卫 生与布置。 12、观察属下员工的工作行为及仪容仪表。 13、监察钥匙的交收及储存程序。 14、改进及提高房间的清洁标准。 15、监察房间用品及清洁物料的消耗量。 16、监察失物处理之工作程序。 17、监察虫、鼠杀灭服务的控制。 18、监察 美 化及保护园林之工作。 19、探访染病的住客及长住客。 20、完成总经理安排的其他工作。 素质要求 基本素质：具有强烈的 业心、 事 认真积极的工作态度。能够妥善处理各种关系及矛盾。 自然条件：年龄在 27 岁以上，身体健康，五官端正，气质高雅。身高：男 1.74~1.79 米；女 1.60~1.69 米。 文化程度：大本以上学历。 英语水平：高级英语水平，能用英语处理日常公务。 工作经验：5 年以上 前台 管理和客房管理经验。 特殊要求：专业的沟通能力，系统丰富的管理理论，公正处理问题，精力充沛，具备 完成工作的组织能力、协调能力、应变能力和交际能力。有海外学历及海外酒店管理经验 为佳。 保 安 部 第一节 部门概述 保安部是负责酒店安全保 卫 工作的专业职能部门，是酒店安全委员会的日常办 事 机 构， 在驻店经理的直接领导下，按照国家安全部和上级主管部门的有关规定和要求，以“宾客 至上，服务第一”为宗旨，确定不同时期内酒店安全保 卫 工作的总目标和各岗位分目标， 制定并实施安全保 卫 目标的具体方案；制定并不断完善酒店总体安全制度和各岗位安全责 任制；制定监督检查措施，定期检查各种制度的落实情况；根据“预防为主”的安全保 卫 方针，以多种形式经常在酒店内开展以防盗、防火、防自然灾害及其他灾害等为中心的安全 教育和法制教育，保 卫 酒店和客人的生命、财产安全，维护酒店良好的经营秩序。 第二节 组织结构图 保安部经理 保安部副经理 安全委员会 义务 消防队 员工 治保小组 保 安 主 任 保 安 领班 消防中心 主管 消防中心 班 领 文 员 上级 消防机关 上级 公安机关 地区 消防队 地区 派出所 义务 消防队员 员工 治保组 保安员 车通 交 辆 管理员 所在地 联防队 消防员 监控室 班 员 值 第三节 岗位职责 保安部经理 直接上级：总经理 直接下属：文员、保安主管 职务说明：全面负责酒店安全保 卫 工作。 岗位职责 1、根据公安机关、上级安全部门和酒店总经理的要求，结合酒店实际情况，制定总体安 全管理方案和各种防范制度，审定各部门拟定的岗位安全制度、规定，报请总经理批准后督 导实施；制定保安部的工作计划，安排、督导各级工作。 2、主持保安部的日常工作，主持部门办公例会，按时参加酒店晨会，传达贯彻总经理指 令；沟通上级业务部门与保安部的联系，经常向总经理和上级业务部门汇报、请示工作；审 定酒店内重大外 事 活动的 警 卫 工作方案，并督促严格实施；做好本部人员的政治思想工作， 搞好团结协作。 3、协助酒店领导组织对员工的安全（防火、防盗、保密工作等）教育和遵纪守法教育。督促 内保、消防主管配合人力资源部对新入店职工进行岗 安全培训和岗位培训工作，培训 前 本部 门员工，督导检查员工的工作。 4、负责维护酒店的治安、营业秩序；对重大案件、 事 故组织调查处理，并协助公安机关进 行侦破。配合公安机关、国家安全机关以及其他执法机关对违法犯罪活动进行调查取证。对酒 店的要害部位加强检查并完善安全管理制度。 5、根据酒店特点，组建义务消防队，并搞好专业培训，建议酒店领导配备必要的防火器 材和侦破设备；组织本部成员经常检查火险隐患和其他不安全隐患，及时提出整改意见上 报总经理，并监督有关部门进行整改。 6、重视内 勤 工作，督促文秘做好保安部信息工作和 档 案材料的积累。 7、对保安部工作人员的招聘、录用、评估、奖惩负责。 8、完成酒店领导及上级业务部门交办的各种临时性保安工作。 9、督促并协助总经理组建本酒店安全委员会，并主持日常工作。 素质要求 基本素质：具有较强的 业心和高度的责任 事 感，具备一定的组织协调能力，有较高的 个人修养和良好的人际关系，为人正直，以身作则，具有牺牲精神，不畏 强暴，秉公办 ， 事 依法办 ，有理有节， 事 事 果断，思路敏捷，模范遵守 处 酒店的各项规章制度。 自然条件：男性，30 岁以上，身高 1.75 至 1.79 米，相貌端正，身体健康，精力充沛。 文化程度：高中以上学历。 外语水平：要求达到初级英语水平。 工作经验：具备 5 年以上酒店保安管理或公安工作经验。 特殊要求：1）在刑侦、消防方面接受过一定专业培训。 2）熟悉刑法、民法等专业法律知识。3）掌握公安消防、涉外人员管理、保密工作等方面的法律、法规，并掌握 中层管理基础知识。 4）与公安、消防机关以及各部门之间有很强的沟通和协调能力。 5）受过一定擒拿训练，对处理紧急突发 件有 事 快速反应能力。 餐 饮 部 第一节 部门概述 餐饮部门是现代旅游酒店的主要职能部门之一，它融“吃、喝、玩、乐”于一体，是酒店 中一个不可或缺的对客服务部门，也是酒店主要的创收部门之一。在酒店市场竞争日趋激烈 的今天，餐饮质量的好坏和康乐活动的多寡直接影响到酒店的声誉和生意，一个成功的酒 店经营者曾说过，如果没有本地最佳的餐 厅 ， 他的酒店很可能成为无人问津的“破落小客 栈”，一语道出了餐饮部门在酒店营销中的地位。因此，餐饮部及康乐部在店营销活动中常 常扮演排头兵的作用。 餐饮部包括中餐 、会 厅 、 厅 议 咖啡 、酒 厅 吧等，属于酒店管理系统，是酒店重要的创收部 门。 第二节 组织结构图（见附图） 第三节 岗位职责及素质要求 餐饮部经理 直接上级：总经理 直接下属：餐 主管、办公室 厅 秘书、酒水主管 职务说明：全面负责制定各餐 、酒水部工作计划和经营预算，并组织落实；督导各餐 厅 、酒水部及管 厅 部的日 事 常运作，确保为客人提供优质高效的餐饮服务，并 进行成本控制。 岗位职责 餐饮经理负责酒店的餐饮服务管理及 食 品供应的各项工作。 1、制定年度、月度营业计划，领导全体员工积极完成各项接待任务和经营指标。分析和 报告年度、月度的经营情况。 2、推广饮 食 销售，根据市场情况和不同时期的需要，制订促销计划，如有特色的 食 品节、 时令菜式及饮品等。 3、制订服务标准和操作规程。检查管理人员的工作和餐 的服务 厅 态度、服务规程、出品部门 食 的 品（饮品）质量及各项规章制度的执行情况，发现问题及时纠正和处理。 4、控制 食 品和饮品的标准和规格，正确掌握毛利率，抓好成本核算。加强 食 品原料及物品 的管理，降低费用，增加盈利。 5、制订服务技术和烹饪技术培训计划和考核制度，定期与行政总 厨 研究新菜点，推出新 菜单，并有针对性地组织服务人员和 厨师 学习外单位的技术和经验。 6、抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况、工作表现和业务水平，开展经 常性的 礼 貌教育和职业道德教育，注意培训、考核和选拔人才，通过组织员工活动，激发员 工的积极性。 7、抓好设备、设施的维修保养工作，使之经常处于完好的状态并得到合理的使用，加强日 常管理，防止 事 故发生。 8、抓好 卫 生工作和安全工作，组织检查个人、环境、操作等方面的 卫 卫 品 生评比，贯彻执行 食 生制度。开展经常性的安全保 卫 、防火教育，确保餐 、 厨 房、库房的安全。 厅 素质要求 基本素质：具有强烈的 业心和责任 事 感，高尚的职业道德。 自然条件：身体健康，仪表端庄大方，气质高雅，男，年龄 26 岁以上。 文化程度：具有大学以上学历或同等文化程度。 外语水平：具有国家四级以上英语水平，能与外宾用英语交谈。 工作经验：有 7 年以上合资酒店管理经验，掌握餐饮各部门的岗位职责和工作程序；能 够根据市场变化和客人的需求，及时调整餐饮经营策略，善于组织和开展各种 食 品展销活 动；并具有酒店预算管理知识，能编制餐饮部预算。 特殊要求：了解和执行政府有关饮 食 经营的法规制度。有牺牲精神，能够吃苦，能承受 工作压力。无家庭拖累。 附图：餐饮部组织结构图 餐饮总监 餐饮部经理 宴 会 厅 中 餐 厅 经 理 经 理 长 实 宫 经 理 行政总 厨 咖 啡 中 餐 厅 厨 师 经 理 酒 吧 主 管 管 事 厨 师 长 西 餐 经 理 西 餐 部 经 理 长 西 饼 厨 师 员 工 餐 厅 长 主 管 秘 书 宴 会 厅 中 餐 长 实 宫 领 厅 领 班 领 班 服 务 员 酒 吧 领 咖 啡 厅 调 酒 员 服 务 员 西 领 西 饼 领 厨 领 领 班 服 务 员 中 厨 厅 班 班 服 务 员 西 餐 班 领 班 部 领 班 班 服 务 员 管 事 班 服 务 员 饼 厨 服 务 员 厨 师 师 领 班 文 员 厨 师 师 工 程 部 第一节 概述及组织机构 现代化酒店都有大量先进、复 杂 的设施设备，这些设施设备不仅是酒店为客人提供服务 的基础，而且也是酒店服务质量的重要组成部分。设施设备是否完善，直接影响酒店的服务 质量，影响酒店的声誉和形象，进而影响酒店的经济效益。 工程部的职责就是通过日常保养和维修工作，确保酒店的设施设备时刻处于良好的运 行状态，保证酒店日常经营活动的正常进行。工程部虽然不直接创造收入，但工程部的工作 对提高酒店经济效益，增加酒店利润有极其重要的作用。因此必须加强对工程部的管理。 第二节 组织机构图 工程总监 工程部经理 班 值 秘 书 动 力 专 业 主 管 工程 师 强 电 专 业 主 管 弱 电 专 业 主 管 维 修 专 业 主 管 锅 炉 班 热 力 班 冷 冻 领 班 班 空 调 班 领 班 煤 气 站 领 领 班 领 班 班 配 电 班 照 明 班 电 梯 领 班 班 能 源 班 领 班 电 中 视 控 音 室 响 领 领班 班 领 班 电 话 领 班 领 班 煤 气 站 员 工 电 电 工 工 电 梯 工 员 工 修 理 工 机 修 装 修 班 材 料 员 领 班 班 领 领 班 领 班 班 万 能 工 领 班 班 班 热 冷 空 锅 力 调 冻 炉班 班 工 员班 员 工 员 工 给 排 水 员 员 员 钳 焊 木 工 工 工 工 工 工 油 漆 工 瓦 工 工 第三节 岗位职责 工程经理 直接上级：总经理 直接下属：工程部主管、工程部文员 职务说明：负责全酒店的设备、设施运行维护及管理，对总经理负责。 岗位职责 1、贯彻执行总经理的指令，负责工程部的日常管理，对上向总经理负责。 2、主持部门工作例会，检查值 班 工程 师 工作日志，确保工作正常运转，并尽力节约能源。 3、全权调配工程部的员工和设备，为酒店客人及各部门提供良好的服务场所和条件。 4、安排日常的维修和保养工作，并监督检查其实施结果。 5、制定本部门的年度工作计划及月度实施方案，报驻总经理审批后执行。 6、参加新增项目的谈判、评审、报价及验收，确保质量达到预定的标准。 7、深入第一 线 了解情况并指导工作，及时解决各种问题。 8、负责制定部门制度、操作规程和要求，并督导员工执行。 9、培训下属员工，定期对下属员工进行绩效评估，并按规定进行奖惩。 素质要求 基本素质：具备相当丰富的工程管理专业知识，责任心强，善于沟通，并能协调各部 门的相互关系，具有相当的组织管理能力。 自然条件：30 岁以上，男性，身体健康。 文化程度：工程技术专业大专以上或同等学历，受过酒店工程技术管理的专业培训。具 有高级工程 技术 师 职称。 外语水平：初级以上英文水平，能阅读普通工程技术资料。 工作经验：在三星级以上酒店中担任过工程经理 2 年以上或副经理 3 年以上。具有 5 年 以上技术管理经验。 特殊要求：对现代化酒店的客房、餐饮、 厨 房以及机械、电力、锅炉、管道和弱电等方 面的专业知识有较全面的了解，有万能工的工作经验。
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水利水电工程师岗位职责描述
水利水电工程师 职位名称 职 水利水电工程师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 工程技术部 职等职级 直属上级 工程技术项目经理 填写日期 核准人 职位概要: 总体规划设计水库、水电站、灌溉工程，并主持施工。 工作内容: %研究江河湖海的水文、水利情况及水利建筑特性； %研究规划水能利用、农田水利运用； %设计水库、水电站、水利枢纽、灌排系统等水利、水电建筑及主持施工； %制定水利设施技术指标、技术规程、操作方法； %进行水利、水电设施的运行调度； %分析处理运行技术问题，指导操作人员作业。 任职资格: 教育背景: ◆水利相关专业毕业硕士以上学历。 经 验: ◆5 年以上水利水电工作经验。 技能技巧: ◆熟练掌握国内外水利水电行业的最新技术，见解独到； ◆能熟练操作电脑绘制景观效果图； ◆熟练使用 AutoCAD、Photoshop、3Dmax 等软件； ◆具有工程现场管理和技术指导经验； ◆能进行结构设计和计算。 态 度: ◆勤奋踏实，能吃苦耐劳，为人正直； ◆有高度责任感和敬业精神； ◆具有较强的沟通和协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室及工作场所。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 晋升方向 间接下属 轮转岗位
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个人季度绩效考核量表（试行版）
2000 财年第 姓名： 部门： 季度计划/考核表 岗位： 季度主要工作任务 考核标准 填表日期： 权重 (%) 资源支持承诺 月 参与评 价者 日 自评 上级 得分 评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 本人自评结果： 计划确认签字：本人 直接上级 直接上级考核结果： 考 核 结 果 =∑ （ 评 分 * 权 重） 制定 1. “季度主要工作任务”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 计划 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 填写 3. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。 说明 4. 要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予 20~40 的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 特别强调：若季度内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 评分 说明 评分标准：100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；80 分——明显超越目标；60 分——达成目标并有所超越；40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距；0 分——未进行此项工作 评分说明：单项评分超过 75 分和低于 25 分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。 2000 财年 一 基本信息 季度述职/考核表 本人评价日期： 上级评价日期： 被考核人姓名 部 门 岗 位 考核人姓名 部 门 岗 位 二 工作表现评价 评价标准说明： 评分说明： 1 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 1. 可以打以.5 结尾的分 2 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 2. 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以 3 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 4 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 5 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色 评价 指标 典型行为或事件举例（参照标准） 1 严格 认真 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没 有及时补救 2 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 5 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先 采取措施避免问题发生 1 主动 高效 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等 待，对工作中的问题视而不见 2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 3 主动调动各方面资源以达成目标 4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施， 取得良好的成效 1 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没 有响应 2 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决 客户 意识 问题 3 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需 求 4 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的 态度提供服务 5 提供的服务超乎客户期望的满意 下时，要在自评说明或上级说明栏 中写明具体事例。 自评 得分 自评说明 上 级 评 分 上级说明 最 终 得 分 1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出 的建议或要求，固执己见 团队 协作 3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提 出有价值的建议 5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的 同时实现个人目标 评价 指标 学习 总结 典型行为或事件举例（参照标准） 1 多次出现相同的失误 2 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 3 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一 反三，防患于未然 4 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进 经验，并在工作中加以实践 5 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相 关的知识技能，工作能力明显提高 三 述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分 75~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~25 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 自评 得分 自评说明 上 级 评 分 上级说明 最 终 得 分 被考核人培训需求: 工作表现得分： 面谈日期： 工作业绩得分： 面谈结果： 总分： 直接上级签字： 完全或基本达成一致 分歧点： 被考核人签字： 直接上级签字： 存在分歧
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试用期员工周跟踪考核表&试用期评估表
试用期员工考核表（第 周） 员工姓名： 部门： 岗位： 部门负责人： 入职日期： 年 月 日 试用期周期：自 年 月 日至 1、此表为试用期员工入职后满3个工作日，每周填写，记录及总结周工作情况，并完成自评部分。 说 明 2、每周部门负责人明确试用期员工的工作内容，每日与试用期员工的沟通时间不少于10分钟。 3、部门负责人审核完成考核点评和谈话工作（谈话时间不少于20分钟） 一、请试用期员工填写下述问题： 1.本周主要完成的工作： 2. 本周的最大体会和收获： 二、部门负责人反馈： 1. 周工作考核表： 评分项目 企业 文化 工作 绩效 考核定义要素 考评要点 评分标准 个人评分 上级评分 1、认同公司企业文化，并在 优秀（27-30分） 工作中体现 企业文化（ 对于企业文化的认 2、按照企业文化价值观的指 良好（23-26分） 30分） 知和执行程度 一般（18-23分） 导方向正向工作 不合格（0-17分） 1、是否保质保量、按时完成 优秀（63-70分） 良好（55-62分） 考核期内工作任务 一般（45-54分） 工作安排的实际业绩完成情 2、是否承受压力、克服困难 况（70分） 完成工作 不合格（0-44分） 3、有明显的工作成果 实际得分=个人评分（ ）*10%+部门负责人评分（ ）*90%=（ ） 合计： 0 考核评定：90分以上为优秀；89至80分为良好；79至60分为合格；60分以下为不合格，另企业文化分值低于23分，需 部门给与情况反馈，并由员工签字。 2. 部门负责人谈话情况 结果：□试用期不合格 □按期正常试用 □提前转正（实习生不用选） 第 1 页，共 2 页 员工签字： 0 月 日 试用期员工评估表 员工姓名： 部门： 岗位： 部门负责人： 入职日期： 年 月 日 试用期起止日期：自 年 月 1、此表为试用期员工转正前一周填写，记录及总结试用期工作情况，并完成自评部分。 说 明 2、部门负责人审核完成考核点评和谈话工作（谈话时间不少于20分钟） 一、请试用期员工填写下述问题： 1.试用期间主要完成的工作： 2. 试用期间最大体会和收获： 二、部门负责人反馈： 1. 试用期考核表： 评分项目 企业 文化 工作 绩效 考核定义要素 考评要点 评分标准 个人评分 上级评分 1、认同公司企业文化，并在 优秀（27-30分） 工作中体现 企业文化（ 对于企业文化的认 2、按照企业文化价值观的指 良好（23-26分） 30分） 知和执行程度 一般（18-23分） 导方向正向工作 不合格（0-17分） 1、是否保质保量、按时完成 优秀（63-70分） 良好（55-62分） 考核期内工作任务 一般（45-54分） 工作安排的实际业绩完成情 2、是否承受压力、克服困难 况（70分） 完成工作 不合格（0-44分） 3、有明显的工作成果 实际得分=个人评分（ ）*10%+部门负责人评分（ ）*90%=（ 合计： ） 0 考核评定：90分以上为优秀；89至80分为良好；79至60分为合格；60分以下为不合格，另企业文化分值低于23分，需 部门给与情况反馈，并由员工签字。 2. 转正意见 □不予转正，后续处理意见 ： □按期正常试用 □提前转正（实习生不用选） □其他（可备注说明）： 三、审批签名 部门经理： 总经理/总裁： 综合管理部： 第 2 页，共 2 页 0 日至 月 日
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软件部技术管理岗绩效考核办法
软件部技术管理岗绩效考核办法 一 、 总 体 指 导 思 想 与 目 的 ： 为 进 一 步 推 动 组 织 发 展 ， 给 员 工 发 展 提 供 更 加 广 阔 的 空 间 ， 特 制 定 软 件 部 技 术 型 管 理 人 才 绩 效 考 核 。 以 提 升 技 术 型 管 理 人 员 的 工 作 积 极 性 、 主 动 性 和 创 造 性 ， 有 效 达 成 公 司 对 软 件 部 的 工 作 要 求 。 二 、 软 件 部 技 术 型 管 理 人 才 考 核 指 标 及 评 分 标 准 KPI 指标 指标定义 分 计算方式 值 考核责 任人 数据提供方 1.根据立项单进度时间计算，如遇 项目整体 交付 根据业务/公司需求完 成软件项目研发。 35 进度计划调整，经项目需求部门同 意进度计划变更，不扣分。 2.交付进度每延期 1 天扣 5 分/项， 延期 7 天扣 35 分； 黄柏云 谢小斌 总经办 行业销售中 心 交付的研发项目，客户验收一次性 通过，100%合格不扣分。 1.客户提出缺陷，扣 5 分/个； 可 量 化 业 研发质量 研发项目验收 100%合 格。 35 2.客户提出系统运行不够稳定扣 10 分/次； 3.客户提出的缺陷或其它运行不稳 定问题超过 5 个扣 35 分； 绩 考 行业销售中 熊祥 黄柏云 心 总经办收集 其它相关负 责人信息 4.其它负责人接到客户对软件项目 的投诉，扣 10 分/次。 核 指 标 项目人员 风险规避 负责人需培养 1-2 名继 任者，避免项目组负责 人或主要人员不能执行 任务时，项目开发不受 负责的每个项目需提前安排双岗， 25 考勤 少于 26 天； 3.请假 3 天（含 3 天） 吴承海 总经办 刘会娟 行政部 /次。 影响。 1.旷工； 2.正常出勤天数每月不 因负责人或项目主要人员不能执行 任务，导致项目交付出问题扣 25 分 5 1. 旷工一次扣 5 分； 2. 每少一天扣 1 分/次，半天扣 0.5 分/次； 3. 扣 5 分。最多扣 5 分 三 、 绩 效 考 核 结 果 反 馈 及 绩 效 改 进 1、 考 核 结 果 得 分 与 对 应 等 级 ： 等级 S-优秀 A-优秀 B-良好 C-需改进 D-不合格 分数对应等级 （M） M＞100 100≥M≥90 89M≥80 79M M＜60 注 ： 技 术 型 管 理 人 员 绩 效 得 分 需 等 级 A 1、 绩 效 面 谈 ： 部 门 直 接 上 级 （ 总 经 办 参 与 ） 与 员 工 进 行 绩 效 面 谈 。 面 谈 对 象 覆 盖 C 等 及 以 下 员 工 ， 其 他 等 级 员 工 可 依 据 实 际 管 理 需 要 分 别 进 行 面 谈 。 面 谈 需 签 订 《 绩 效 面 谈 表 》 ， 绩 效 面 谈 包 括 但 不 限 于 ： （ 1） 工 作 目 标 和 关 键 绩 效 指 标 的 达 标 评 估 结 果 ； （ 2） 绩 效 管 理 区 间 内 的 工 作 表 现 优 点 /不 足 ； （ 3） 工 作 改 进 方 法 、 途 径 和 计 划 。 2 、 考 核 人 员 与 被 考 核 人 员 面 谈 后 应 达 成 一 致 签 订 《 绩 效 改 进 计 划 书 》， 并 将 此 计 划 作 为 下 一 阶 段 考 核 的 依 据 。 四 、 附 件 附 件 一 《 绩 效 面 谈 表 》 附 件 二 《 员 工 绩 效 改 进 计 划 书 》 附 件 一 《 绩 效 面 谈 表 》 ： 绩效面谈表 1. 主要工作成果： 被考核人： 2. 工作不足： 被考核人： 绩效面谈表（总经办填写） 1. 业绩讨论（成绩与不足） 2. 能力讨论（优势与劣势） 3. 改进措施与计划 4. 员工发展讨论（给员工的发展建议） 员工签字： 直接上级签字： 年 月 日 年 月 日 附 件 二 《 员 工 绩 效 改 进 计 划 书 》 ： 绩效改进计划书 姓名： 岗位： 工作不足之处： 列举相应的代表性关键事件 涉及待提升的知识、技能或素质 改进措施 1、 2、 3、 指导者 日 期 改进结果
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绩效管理如何避免绩效面谈流于形式？
绩效管理如何避免绩效面谈流于形式？ 【案例】 我们公司的绩效管理推了近十年，高层很重视，建立了组织绩效与员工绩 效两个模块，有齐备的任职资格体系，以及对应的因人而异的岗位能力工资体 系，绩效档次与薪酬挂钩，但实质上员工个人绩效轮流坐庄还是有的，尤其是 绩效面谈，流于形式。 【解析】 根本问题还是绩效考核执行不严格，至于如何让绩效面谈不流于形式，我 也写过总结，这里截取给你： 营造一个和谐的气氛。 说明讨论的目的，步骤和时间。 根据每项工作目标考核完成的情况。 分析成功和失败的原因。 考查工作表现。 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 讨论员工的发展计划。 为下一阶段的工作设定目标。 讨论需要的支持和资源。 签字。
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某国际船舶公司-薪酬管理制度
X 国际公司薪酬管理制度 目 第一章 录 总则.......................................................................................................................3 1.1 薪酬制度的原则.....................................................................................................3 1.2 薪酬制度适用范围.................................................................................................3 第二章 薪酬组成与结构...................................................................................................5 2.1 薪酬组成部分.........................................................................................................5 2.2 薪酬计发标准.........................................................................................................5 2.3 薪酬级别及水平.....................................................................................................6 第三章 试用期员工及其他人员薪酬...............................................................................7 3.1 试用期员工工资.....................................................................................................7 3.2 其他员工工资.........................................................................................................7 第四章 薪酬调整与制度修订...........................................................................................8 4.1 薪酬调整.................................................................................................................8 4.2 薪酬制度修订.........................................................................................................9 第五章 工资支付与组织发放...........................................................................................10 5.1 工资支付与组织发放...........................................................................................10 第六章 附则.....................................................................................................................11 附录一：岗位序列等级表（部分）.................................................................................12 附录二：各类人员薪酬组成表.........................................................................................13 第一章 总则 1.1 薪酬制度的原则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪 酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率 和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、督促后进，提高 员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机 制； 第三条 本制度以公司战略为导向，强调遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平 的基本原则； 第四条 公司实行密薪制，任何员工不得询问公司其他人员薪酬相关问题； 总经理、人力资源部及财务部等相关知情人员负有保密职责，如发生 泄密事件，相关责任人将受到严肃处理。 1.2 薪酬制度适用范围 第五条 第六条 本制度适用于 x 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、总会计师、总经理助理等高级管理人员 兼职、特约人员； 公司临时工岗位； 本制度适用人员分类如下： 表1 序号 序列名称 举例说明 1 管理序列人员 2 技术序列人员 指各事业部、技术中心、各职能部门等一级部门的正职、副 职和助职管理人员，如:…… 指技术中心、事业部的专业技术及技术管理人员如：……。 3 职能序列人员 指各职能部门、事业部、技术中心的相关专业业务人员、管 理人员和事务人员等如：…… 4 生产序列人员 指事业部的生产工人及生产管理岗位人员等如：…… 备注：根据公司现有人员结构，将经营类（如市场开发人员）和事务类人员 （如：档案管理员等）等并入职能管理序列 第二章 薪酬组成与结构 2.1 薪酬组成部分 第七条 员工薪酬由六部分构成： 表2 序号 1 2 3 4 名称 岗位工资 说明 备注 根据不同岗位级别每月发放 绩效工资每月/季度根据考核情况 绩效工资 发放 工龄工资 指员工根据工作年限获得的报酬 （可选） 年效益奖金：指公司根据年度效 补充薪酬部 益及员工年度考核结果发放的奖 （可选） 分 金 5 津贴补贴部 分 6 其他单项奖 公司根据实际情况制定的单项奖 由公司根据实际情况制 励 励、嘉奖奖金等 定 2.2 薪酬计发标准 第八条 各序列薪酬计发标准为： 年收入=月收入×12＋季度（月度）绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝岗位工资＋工龄工资 管理序列的岗位工资与绩效工资之比为 技术序列的岗位工资与绩效工资之比为 职能序列岗位工资与绩效工资之比为 生产序列岗位工资与绩效工资之比为 公司可按照实际情况对各序列岗效工资比例进行适当调整。 2.3 薪酬级别及水平 第九条 工资级别及薪档水平划分 工资级别共分 12 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、职能 序列和生产序列。（见附表） 管理序列分为三级（M1、M2、M3 级） M1（10 级）包括岗位： M2（9 级）包括岗位： M3（8 级）包括岗位：技术序列分为四级（T1、T2、T3、T4、T5 级） T1（10 级）包括岗位： T2（9 级）包括岗位： T3（8 级）包括岗位： T4（7 级）包括岗位：每薪级包括 10 档（建议为 8-10），各岗 位所在级别见《x 国际岗位等级分布表》。 第三章 试用期员工及其他人员薪酬 3.1 试用期员工工资 第十条 大中专、技校毕业生，入职见习期 1 年其中 X 个月试用期及 X 个月考察 期），见习期满后由人力资源部考核后进行定岗定级手续；社会招聘入 职后试用期为 X—X 个月。 表3 员工分类 博士研究生（新毕业） 硕士研究生（新毕业） 双学士（新毕业） 大学本科（新毕业） 工资级别 学历说明 普通高等教育博士学位 普通高等教育硕士学位 普通高等教育双学士学位 普通高等教育、高等教育自学考试学士学 大学专科（新毕业） 中专（新毕业） 技校、职高（新毕业） 社会招聘人员 位 普通高等教育、高等教育自学考试 普通中等职业教育 普通中等职业教育 参照以上各项 3.2 其他员工工资 第十一条 凡缺勤者（如不特别注明，均享受年功工资）按以下方法计发工资： 迟到/早退：第一次扣 X 元，第二次扣 X 元，第三次扣 X 元；X 次以上按 照旷工一天进行计算。 病假及非因工伤假： 6 个月以内，连续工龄不满 2 年者，日计发工资标准为本人日岗位工资的 60％；满 2 年不满 4 年者为 70％；满 4 年不满 6 年者为 80％；满 6 年不满 8 年者为 90％，满 8 年以上者为 100％； 6 个月以上者医疗期限超过 6 个月时，病假工资停发，改由公司按月付给疾 病或非因工负伤救济费。疾病救济费按有关规定支付，但不能低于最低工资 标准的 80%。（最低工资参照企业待岗工资规定） 事假：按照请假天数×岗位工资/21 减发。 工伤：从受伤之日起到医疗期终结时止，公司支付员工工伤津贴，标准 按照员工受伤前 12 个月的平均工资计算。 旷工：15 个工作日内，旷工天数乘以（岗位工资/21）减发，连续 15 个 工作日后经教育不改，解除合同。 产假：参考国家计划生育相关政策执行，每月发放月岗位工资。 婚假/丧假/探亲假/年假：参考国家相关规定执行。 第四章 薪酬调整与制度修订 4.1 薪酬调整 第十二条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第十三条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调 整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。遵循工资总额增长幅度低于公 司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅 度的原则。 第十四条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整： 定期调整：根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。 不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调整。 第十五条 定期调整： 员工发生人事调整时，其薪酬由人力资源部提出建议，提请总经理审批 后执行； 年度绩效考核达到 S 级(优秀)的员工在本人所在工资序列中晋升两档； 年度绩效考核达到 A 级(良好)的员工在本人所在工资序列中晋升一档； 连续两年年度绩效考核达到 B 级（合格）的员工在本人所在工资序列中 晋升一档； 连续两年年度绩效考核达到 C 级(需改进)的员工在本人所在工资序列中 降低一档； 年度绩效考核达到 D 级(不合格)的员工在本人所在工资序列中降低一档。 注：年度员工薪酬调整幅度可根据年度调薪总额具体测算，具体幅度可参考 以上比例。 工资级别调整的特殊情况 若某员工的工资级别已是该岗位所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀， 如岗位不调整，岗位工资级别亦不再调整； 若某员工的工资级别已是该岗位所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格 ， 则考虑调整岗位、待岗或解除劳动合同。 4.2 薪酬制度修订 第十六条 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对各类员工的薪酬进 行调整，由人力资源部提出调整方案，经总经理办公会讨论通过、总经 理审批后执行。 第十七条 员工在其相应岗位的级别范围内调整岗位工资级别，达到本岗位级别范 围内最高级后，若岗位不发生变动，则不再调整。 第十八条 各岗位员工工资级别调整总体方案由总经理办公会讨论总经理审批，审 批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行（并指导各 事业部遵照执行）。 第十九条 本制度的相应修订由人力资源部根据实际情况提出，由公司总经理办 公会讨论总经理审批，修订方案由人力资源部执行。 第五章 工资支付与组织发放 5.1 工资支付与组织发放 第二十条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 X 日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 第二十一条 人力资源部按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。 第二十二条 各部门发薪资料应于每月末最后 X 个工作日的下午下班前交到人力资 源负责部门；未在规定时间交报以上资料，或交报资料不完整的单位 ， 当月工资在下个月计发。因此原因造成工资发放不准确，由该部门承担 责任。人力资源部按各部门指定工作人员填报、部门负责人签名确认的 计薪资料计发工资。 第二十三条 下列各款项须直接从工资中扣除： 员工个人所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第二十四条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下，其中规定月工 作日数按 21 天计算： 实发工资=岗位工资×（实际工作日÷规定工作日） 第二十五条 员工如对工资有疑问，应在发放日后五个工作日向具体工作人员当面 查询并经人力资源部证实，否则视为工资发放准确无误。 第二十六条 待岗（含各类原因）人员工资发放标准由公司参照公司规定标准进行 制定。 第六章 第二十七条 附则 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解 释。 第二十八条 本规定从 200X 年 X 月 X 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关 工资管理的制度或规定停止使用。 第二十九条 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。 附录一：岗位序列等级表（部分） 级别 级别区间 管理类 技术类 生产类 职能类 12 11 10 M1 T1 9 M2 T2 8 M3 T3 7 T4 6 T5 5 4 3 2 1 附录二：各类人员薪酬组成表 补充薪酬 员工分类 岗位工资 绩效工资 年终效益奖 管理序列 职能序列 正式员工 技术序列 生产序列 试用期员工 非正式员工 津贴补贴及其他 其它 津贴 1 津贴 2 其他单 补贴 2 补贴 1 项奖
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585党群工作部正职年度绩效考核指标表
党群工作部正职年度绩效考核指标表 指标类别 财务方面 顾客方面 KPI 指标权重 考核部门 材料消耗、差旅费 办公费用 预算达成率 工作满意度 内部营运流 计划工作完成数 程方面 学习与成长 员工满意度 方面 员工生产率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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【绩效面谈技巧】8、联想P3沟通资料
（目标） （考核） （激励） Manager & Employee Briefing Lenovo Confidential © 2005 Lenovo 引言 在设计 P3 项目时，我们研究了很多公司的绩效管理和奖金项目，这些公司包括： - 原联想 - IBM - 行业中的其他领先公司 什么是 P3? - P3 通过以下途径体现公司高绩效文化： • 设定优先级目标 • 提供持续反馈 • 奖励结果 - 奖金与绩效直接挂钩 - 简单、易用 Lenovo Confidential 2 高绩效文化下的绩效管理 通过设定 KPIs （关键业绩指标）建立可衡量的绩效目标 - 清晰设立优先级任务 / 目标 - 设定公司期望的目标结果 提供持续的反馈 - 和员工一起回顾公司的季度经营业绩 - 每季和员工进行一对一的绩效沟通与反馈 - 每半年通过简单的评估方式对个人 KPIs 进行绩效评估 奖励结果 - 非 Executive 人员每半年发放一次奖金 - Executive 人员发放年度奖金 Lenovo Confidential 3 设立业务优先级和业绩期望 关键业绩指标 (KPIs) 衡量公司业绩情况 公司 KPIs 40% 营业额 40% 净利润 20% 现金流 确定组织贡献 业绩单元 / 区域 / 公司职能 KPIs （以 Geo 为例） 30% 25% 25% 10% 10% 营业额 利润 现金周转周期 市场份额 客户满意度 确定个人贡献 个人 KPIs 设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元 / 区域 / 公司职能 的战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标 Lenovo Confidential 4 GSC 业绩考核单元划分 SVP & COO Global Supply Chain Transformation Strategy & Operations Supply/ Demand Planning Strategy DT Planning Biz trans NB Planning Operations Customer Fulfillment CSO Global Logistics GL Network Optimization Global Manufacturing DT NPI NB &Options NPI Global Procurement Procurement Engineering China FF China CSO GL Partner Options and Peripherals AP FF AP CSO China Operations Global Mfg Eng.Quality &External Mfg. Desktop & ECAT Global Material Mgmt AG FF AG CSO AP Operations Internal DT Mfg NB & STC/OSC Global Material Mgmt EMEA FF EMEA CSO AG Operations Internal NB Mfg Commodities & Accessories EMEA Operations Global Mfg I/T Procurement Operations SRM & GP China GP Lenovo Confidential 5 什么是个人 KPI ，为什么 KPIs 很重要？ 个人 KPIs 是 : - 可衡量的 - 是衡量员工对联想贡献的关键指标 个人 KPIs 会 : - 清晰界定任务优先级 - 预先设定绩效期望 - 清楚地说明绩效评估内容 Lenovo Confidential 6 设定个人 KPIs 个人 KPIs 不是对业绩单元 / 区域 / 公司职能 KPI 的简单复制。相反，它能影响业绩单元 / 区域 / 公司职能绩效，是员工可衡量的、首要的工作目标 / 任务。例如： 物控人员 商务人员 1. 成品命中率达到 XXX 1. 逾期率不超过 XXX 2. 存货周转天数小于 XXX 2. 订单及资金审核通过率不低于 XXX 3. 积压比例低于 XXX 3. 客户满意度达到 XXX Lenovo Confidential 7 提供持续反馈（季度反馈，半年评估） 经理人员每季度和员工回顾经营业绩 经理人员和每个员工讨论个人绩效情况 流程设计尽量简单并易于管理 “ 定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们 做得怎样，什么地方需要改进以便做得更 好” 。 ─ 原联想国际的经理 “KPIs 能清楚地设定出对我的绩效期望， 这样我能了解到对我的绩效评估内容是什 么 .” ─ 原联想国际的员工 “ 当我的经理和我每季度回顾经营业绩时，我 “ 更持续及频繁的绩效反馈对我有帮助， 感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我在 并且员工会更加努力工作，团队会更团 这个业绩中的角色”。 结 .” ─ 原联想中国的经理 尚待改进者（包含因业 绩差而被淘汰的员工） 比例不低于绩优者的 1/ 2。 ─ 原 IIPC 员工 绩效等级 Outstanding Strong Needs Improvement Lenovo Confidential 比例分配 10% - 20% 70% - 85% 5% - 15% 8 Performance Progress Form Performance Progress Employee Name: Serial #: Job Title: Band: Individual KPIs (Setting KPIs is the joint responsibility of each employee and his or her manager) Progress (To be completed by the employee) Q1 Progress Date Q2 Progress Date Strengths (To be completed by the manager) Manager Comments : Assessment Scales Mid-year Assessment Q3 Progress Date Q4 Progress Date Areas for Improvement (To be completed by the manager) O：Outstanding; S：Strong; N：Needs Improvement Full-year Assessment Employee Signature: 1st Manager Signature 2nd Manager Signature: Lenovo Confidential 9 奖励结果 业绩单元 / 区域人员：奖金与 20 ％的公司业绩和 公司 KPIs: 20% 业绩单元 KPIs: 80% 80 ％的业绩单元 / 区域业绩挂钩；公司职能人员： 奖金与 50 ％的公司业绩及 50 ％的公司各职能部 门业绩挂钩。 个人奖金将基于个人 KPIs 和在组织 / 团队中的相 对贡献进行上下调整。 非 Executives 奖金每年发放 2 次， 11 月份发放 30 ％的全年目标奖金， 5 月份 发放 70 ％的全年目标奖金。 Executives 奖金年度发放。 销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划。 Lenovo Confidential 10 绩效奖金公式 绩效奖金 = 目标奖金 * 业绩单元得分 * 个人业绩贡献系数 奖金支付表 11 月 个人业绩贡献系数 （ Individual Performance Modifier ） 5月 绩效奖金 30% 全年目标奖金 70% 全年目标奖金 业绩单元得分 基于上半年的公司业绩和 业绩单元 / 区域 / 公司职 能部门的业绩 基于全年的公司业绩和 业绩单元 / 区域 / 公司职 能部门的业绩 个人绩效贡献系数 (IPM) 基于上半年的个人绩效评 估结果 基于全年的个人绩效评 估结果 11 Lenovo Confidential Achievement below Target : -1 Point = - 3 Points Payout Achievement above 100% +1 Point = +2 Points Payout 绩效奖金比例 业绩单元得分 员工 20% 公司 KPIs 80% 业绩单元 / 区域 KPIs 或者 50% 公司 KPIs 50% 公司职能 KPIs 个人业绩贡献系数 ( 基于个人 KPIs 和在组织 / 团队中的相对贡献 ) 员工 Outstanding 150% Strong 100% Needs Improvement 0% Lenovo Confidential 12 绩效奖金计算 以员工为例： 目标奖金 公司考核得分 $10,000US * 11 月 5月 ( 30%*10K) ( 70%*10K) 20% * 105% = $630 20% * 110% = $1,540 80% * 110% = $2,640 80% * 120% = $6,720 + 业绩单元 / 区域考核得分 * $3,270 个人绩效贡献 系数 $8,260 x Outstanding: Strong: Needs Improvement: 1.0 0 1.5 1.0 1.5 0 年度总计 奖金支付： ======================================================================== Outstanding: $4,905 $12,390 = $17,295 US Strong: $3,270 $8,260 = $11,530 US Needs Improvement : 0 0 = $0 注：业绩完成率 100%, 每增加 1 ％业绩完成率，奖金支付比例提高 2 ％；业绩完成率 100%, 每减少 1 ％业绩完成率，奖金支付比例减少 3 ％； Lenovo Confidential 13 LI 及 IIPC P3 时间安排 2007/2008 2006/2007 关键业绩指标 • 公司 目标 • 组织 ( 业绩单元 / 区域 / 公司职能 ) • 个人 绩效 5月 反馈 8月 评估 11 月 反馈 & 评估 2月 反馈 5月 反馈 & 评估 2006 年 1 月 2006 年 11 月支付奖金 奖金 2006 年 9 月 2007 年 5 月支付奖金 2007 年 3 月 Lenovo Confidential 基于全年的绩效（公司、组织及个人 ) 14 LC P3 时间安排 2007/2008 2006/2007 关键业绩指标 • 公司 任务优先级 • 组织 ( 业绩单元 / 区域 / 公司职能 ) • 个人 绩效 4月 反馈 & 评估 7月 反馈 10 月 反馈 & 评估 2006 年 1 月 奖金 1月 反馈 4月 反馈 & 评估 2006 年 5 月支付奖金 2006 年 3 月 2006 年 11 月支付奖金 2006 年 9 月 2007 年 5 月支付奖金 2007 年 3 月 Lenovo Confidential 基于全年的绩效（公司、组织及个人 ) 15 P3 周期 P 小结 3 通过个人关键业绩指标（ KPIs ）设定绩效期望和优先级任务 通过定期、持续的绩效反馈支持高绩效文化 - 经理每季和员工回顾公司的季度经营业绩 - 经理每季和员工进行个人绩效反馈 - 个人 KPI 的执行情况影响员工的绩效等级 绩效奖金 Q1 结束后 : 反 馈 Q2 结束后 : 评 估 & 绩效奖金发 放 Q3 结束后 : 反 馈 Q4 结束后 : 评估 & 绩效奖金发放 - 非 Executive 人员每年发放 2 次奖金，基于以下业绩情况： • BU/GEO 员工： 20% 的公司业绩 , 80% 的 BU/GEO 业绩 • 公司职能人员： 50% 的公司业绩 , 50% 的公司职能部门的业绩 • 个人奖金将基于个人 KPI 和在组织 / 团队中的相对贡献进行上下调整 - Executives 人员每年评估一次并发放年度奖金 Lenovo Confidential 16 P3 的介绍网页 Lenovo Confidential 17 Lenovo Confidential 18
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596乐百氏员工考核制度
乐百氏员工考核制度 一、员工考核管理规定 第一条 考核目的 是为了正确把握员工的能力适应性、工作态 度及工作效绩。在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励 及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度。 第二条 考核程序（略） ２．１ 季度考核 季度考核的内容涉及：工作质量、工作数量、工作效率、独立性、 成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。 参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员，各分公司，外设 厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。 季度考核的答卷分为三部分：第一部分由员工自行填写；第二部 分由员工的直属上司填写；第三部分由员的直属上司与员工面谈沟 通后填写。 季度考核结果分为出色、优良、普通和差，四等。对出色和优良等 者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的１０ ％和５％，对普通等者不作奖惩，对差等者，将扣发其当月工资总 额的５％，连续两次获差等者将予以解聘。 ２．２实习考核 公司聘用的管理人员的技术工人，在试用期结束时，必须进行实 习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假，则试用期 时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最 短不能少于一个月，最长不能多于６个月。 考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一 等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月，届时 的考核成绩不能列人优等，而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考 核成绩为四等的直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案，作为员工 将来晋升、晋级的参考依据。 所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通 知单》。 ２．３见习考核 任职的所有副经理级及以上人员都需接受见习考核。考核时间为 正式下文起６个月。考核结果分为同意转正和不同意转正。考核结果 为不同意的，将延长见习期３个月，届时考核结果依然为不同意转 正的将予以辞退，如为提升人员，则降回原职位。 所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。 二、员工保密工作条例 第三条 适用范围：集团公司及所辖子公司、分公司等单位与保 密相关的工作内容，具体范围见条例细则。 第四条 目的：为确保公司的技术、经营秘密不流失，维护企业 的经济利益，根据国家有关法规、结合企业实际，特制定本条例。 第五条 条例细则 １．总则 保密工作遵循“突出重点，积极防范”的方针，坚持“内外有别， 既便利工作又确保秘密”的原则，准确划分保密范围，确保公司核 心机密安全；同时有控制地放宽非核心秘密，使保密工作更好地为 公司生产、经营服务。 ２．保密范围和密级划分 ２．１密级划分：按其重要程度，技术水平及失密后危害大小， 公司密级划分为：绝密、机密两级。 绝密：是公司秘密中的核心部分，限极少数人知悉的事项，一旦泄 密会使公司利益遭受危害和重大损失，涉及公司命运。主要包括： （１）经营决策、广告策划文书、市场调查与预测报告、促销方案、 新产品开发计划、公司投资计划等。 （２）主导产品配方、工艺关键以及达到超过国内先进技术水平 的先进技术、产品、科研成果、设备等核心机密。 （３）通过秘密渠道引进的技术、设备、产品、样品、手段和来源 等。 （４）产品成本及其利润等财务资料。 机密：是公司秘密中比较重要的部分，一旦泄密，将给公司造成 严重的损失，主要包括： （ｌ）公司经营战略，远景规划，财务账簿，销售网络，总结计 划； （２）反映公司生产能力的方案、计划及特殊原材料等情况的计 划、统计事项、产品实验报告，检验报告等； （３）新产品开发项目，有成效的技术革新、发明创造、工艺方 案，及公司发生的重大技术质量问题； （４）引进的产品、设备、仪器，经过改进，性能、功能有显著提 高的改进部分； （５）公司财务、营销管理制度、目标管理方案、月度运行报告等； （６）公司人事档案、工资、公司总体组织架构包括生产线。外加 工、各市场部人员运作方式等。 ２．２凡是对内部公开，对外部保密的文件、资料，作为内部资 料不划分密级。 ２．３密级的规定，由起草文件或涉及密级资料的科室承办人员 提出密级意见，然后经公司主管领导批准，划分为绝密的产品、技术 资料、文件由总裁审定。密级的调整，应根据公司发展状况和保密时 限，由行政总部会同有关部门进行调整，文件资料和密级变更或解 密后应及时通知有关单位，规定有保密的文件到时自动解除密级。 ３．文件、资料的保密 一切秘密公文、图纸、资料应准确标明密级，在拟稿、打字、印刷、 复制、收发、承办、借阅、清退、归档、移交、销毁等过程中，均应建立 严格的登记手续。 绝密级的技术、经营资料，只限于主管部门总经理或副总经理批 准的直接需要的科室和人员使用，机密级的文件资料，限于主管副 总经理批准的需要科室的人员。使用科室和人员必须做好使用过程的 保密工作，而且必须办理登记手续。 机密以上文件、资料原则上不准复印。 ４．电话、计算机的保密 通适内容不得涉及秘密； 存有涉密内容的计算机网络、外存储设备、磁盘等应按秘密文件 资料管理，并采取相应加密措施。 计算机网络使用按有关计算机网络使用规则管理。 ５．对外宣传、通讯、会议的保密 公司宣传媒体不得涉及公司秘密，如对某一具体事项不能确定是 否需要保密，应由部门总经理审定。 召开秘密性会议，要严格控制会场，会议内容要记在保密本上（会 后收回），如需参阅，另办手续。 ６．对外交往的保密 所有密件一律不准外单位人员借阅，本公司人员亦不得代为转阅； 外单位人员来公司参观，学习，应在行政总部规定接触范围内， 并指定专人陪同，不准外单位人员随意进人涉密区域； 对外交往中一旦发现失密、泄密问题，必须立即报告公司领导， 及时采取补救措施。 ７．保密培训和检查 ７．１各部门、各科室要经常性地对员工进行保密培训和检查， 对新进员工必须事先进保密培训，学习保密条例； ７．２员工必须遵守下列保密守则： ７．２．１不该说的秘密，绝对不说； ７．２．２不该问的秘密，绝对不问； ７．２．３不该看的秘密，绝对不看； ７．２．４不该记录的秘密，绝对不记录； ７．２．５不在非保密本上记录秘密； ７．２．６不在私人通讯中涉及秘密； ７．２．７不在公开场所或家属、亲友面前谈论秘密； ７．２．８不在不利于保密的地方存放秘密文件资料。 ７．３在秘密要害岗位工作和接触秘密的人员，要先审查后使用。 ８．奖惩 ８．１对保密工作做出贡献，具有下列条件之一的单位和个人给 予奖励，晋级提薪： ８．１．１一贯严格执行保密条例，坚持原则，坚决保护公司秘 密者； ８．１．２发现他人失密、泄密或出卖公司秘密，能及时举报， 采取补救措施的。 ８．２出现失密、泄密问题，视性质、情节的不同，给予通报批 评、罚款、降级直至开除。 ８．２．１为谋取私利，将公司秘密通过各种非法手段卖给别人， 使公司利益遭受较大损失者； ８．２．２在工作中违反保密规定，造成秘密失窃者； ８．２．３保密观念淡薄，警惕性不高，致使秘密失窃者。 三、管理人员工作纪律 为了保持优美的工作环境和良好的工作气氛，提高工作效率，使 办公秩序规范化，特制定本纪律，公司全体管理人员必须遵守。 第六条 上午８：３０－１２：３０，下午１：３０－５：３０ 为管理人员上班时间车间管理人员或特殊情况按相应规定办）。按时 上、下班，不得迟到、早退或旷工。有事须请假，半天以内经理批准， 至三天部门副总经理批准，三天以上，呈总经理批准，请假条及时 交行政科备案。 第七条 为体现公司良好整体形象，所有文职人员由星期一至星 期四必须严格按正式服饰着装，星期五为可着便服日。 第八条 上班时间不准打瞌睡，不准随意外出离开公司。中午１ ２：３０－１３：３０在自己座位休息，不准在接待室和会议室午 睡 第九条 在公司内做到举止文明、坐立端正、谈吐文雅、待人热情、 讲究礼貌、不卑不亢、不准躺在沙发上。 第十条 保持办公室环境美化。办公时不用的文件、资料放入柜 内，尽量保持台面整齐。保护室内植物，离开办公室时把台面收拾干 净。 第十一条 总机接电话必须用礼貌用语：早上８：３０－９：３ ０“早晨（早上好），乐百氏”，９：３０以后用：“您好，乐百 氏”。分机接电话要报部门名称，通话用语力求简明扼要，禁止用电 话聊天或长时间占用电话。接到质量投诉电话，耐心向投诉者介绍接 管投诉部门是全质科，并将电话转“２３１５”；接到非本科室电 话要转到对应部门，转接时要注意礼貌。 第十二条 保持办公室安静。不准大声喧哗，不准串岗闲谈。接 待客人、部门开会或研究讨论时间较长的活动，应到接待室或会议室。 第十三条 各楼层会议室使用由行政科统一协调安排。使用会议 室先与行政科联系确定，用后及时清理干净，关好电源，锁门。 第十四条 讲究卫生，维护环境清洁，不准随地吐痰、倒水，不 准乱扔纸屑、杂物，不准在办公室进餐。 第十五条 禁止在公司内吸烟。 第十六条 坚持勤俭办事。①节约用水；②节约用电，最后离开 办公室的员工自觉关好办公室及所属办公区所有灯、气、水的开关； ③节约使用办公用品；④不得损坏任何设施，更不得将公物占为己 有。 第十七条 切实保守秘密，下班时锁好资料、文件。不该知道的 事情不打听，不该看的资料不看。不随便进入打印室、电话总机房、 信息技术中心、化验室等机要部门。非专职人员不准擅自使用复印机、 传真机，电话总机等设备。 第十八条 注意安全，落实防火、防盗、防风措施，及时消除各 种隐患，确保大楼安全。 第十九条 对于违反上述纪律的员工，实行以下处罚。 １９．１每吸一支烟罚款１１元；递烟和接烟行为均作吸烟处理。 １９．２随地吐痰每次罚款ｌ６０元，并负责清洁干净。 １９．３上班睡觉（包括躺在沙发上），不按规定着装，各罚款 １０元。 １９．４不戴公司徽章者罚款５元。 １９．５代人打工作卡，双方（指代与被代者）均扣罚１００元。 员工考勤制度 员工考勤管理规定 第一条 员工上下班必须打卡（包括见习／ 试用人员），因故 不能打卡者，须在当天向上一级负责人陈述原因（出差人员除外）， 所有人员都应由部门负责人签卡，否则以旷工论处。 第二条 代人打卡者一经发现，打卡者与持卡者每次各扣罚工资 １００元，违纪三次作开除处理。员工不得擅自更改考勤记录，一经 发现扣罚当月全部奖金。 第三条 员工无故不上班，以旷工论处；因不服从工作安排而影 响工作者以旷工论处；旷工半天扣一天基本工资，旷工一天扣当月 薪资总额的１０％，连续旷工三天作自动离职，公司不负责任何善 后事宜。 第四条 公司员工请事假规定为：三天以内由直属上司批准，三 天以上向直属上司申请，由直属上司向上级主管呈报批准。员工请假 需报行政科登记备案后方可离开公司，否则将以旷工论处。 第五条 员工必须按时上下班，迟到或早退一个小时以上者，每 次扣罚工资１－元；迟到或早退超过二小时以上者，按旷工处理； 每月累计迟到２０分钟以上则扣除当月全勤奖（每月迟到不超过 “分钟作为全勤），累计迟到时间超过２０分钟者，每迟一分钟扣 工资０．５元，全勤者当月发给全勤奖金 １０元。 第六条 生产车间应填写《旷工人员记录表》，将当天旷工的普 通工人的名单报人力资源委员会，以便人力资源委员会停其工卡， 如旷工人员的工卡需重新开通，则要由车间填写《恢复员工工卡申请 表》报人力源资委员会。 员工请假规定 第七条 休假 ７．ｌ探亲假 凡在本公司工作满一年的固定员工，与配偶不住在同一县、市的， 享受探亲配偶的假期待遇，与父母都不在同一县、市的，享受探望父 母的假期待遇，但员工与父亲与母亲一方住在同一县、市的，不能享 受探望父母的假期待遇。 ７．１．ｌ探望配偶的，每年给予探亲假一次，假期不超过３０ 天。 ７．１．２未婚员工探望父母，每年给探亲假一次，假期不超过 ２０天。已婚员工探望父母的，每四年给探亲假一次，假期不超过２ ０天。 ７．１．３探亲假期是指员工与父母、配偶团聚的时间。路程较 远的，可另外给路程假。路程假按国家交通运输部门标示的路程，往 返路程１０００公里以下为一天， １０００－２０００公里为两天， 依此类推。 ７．２婚假 ７．２．１凡符合计划生育条例规定，达到晚婚年龄的员工结婚， 可享受婚假１３天； ７．２．２未达晚婚年龄合法结婚的员工，享受婚假３天。 ７．３产假 ７．３．ｌ凡符合计划生育条例规定，达到晚育年龄者，女方产 假１０５天； ７．３．２凡符合计划生育条例规定，未达晚育年龄者，女方产 假为９０天； ７．４丧假 凡员工父母、祖父母、外祖父母、配偶、配偶的父母、儿女死亡的， 可给予丧假３天。 ７ ．５公休假 凡在本公司工作满三年或以上的固定员工，每年可享受一次公休 假。每满一年工龄可享受一天假期，逐年递增，直至十天为止。员工 在享受公休假的当年，不再享受探亲假。 ７．６探亲假及其路程假、婚假、产假、丧假、公休假，均包括假 期内的公休日、法定节假日。如假期途公休日和法定节假，均不顺延。 第八条休假手续和待遇 ８．ｌ探亲假要提前一个月向部门总经理提出申请，获批准后， 向行政科备案。 ８．２婚假要提前十天向部门总经理提出申请，获批准后，向行 政科备案。 ８．３产假和丧假，原则上要事先向主管经理提出申请，获批准 后，向行政科备案。 ８．４休假完毕后，必须到行政科注销。 ８．５违反８．１－８．４各项，又无正当理由，未经部门总经 理批准的，一律按旷工论处。 ８．６休假期间的工资。婚假三天、丧假及公休假期间，可享受 全薪工资待遇，其余（晚婚假）时间享受１ ００％基本工 资。 ８．７第一胎符合晚育规定的产假期间，享受 １００％基本工 资。 ８．８第一胎符合计划生育条例，但未达晚育条件的产假期间， 享受５０％的基本工资。 ８．９由于避孕失败要进行人流手术，休假期间享受 ｌ００％ 的基本工资，并报销医药费、手术费。 ８．１０生产线女工每季度查环一次，每次每人计发误工费 ５ 元。 ８．１１休假的路费、住宿费一律自理。 ８．１２员工因工伤，其医药费据实报销，病休假间发放基本工 资。 ８．１３如果探亲假、晚婚假、产假适逢元旦、五一、国庆、春节等 法定节假日，则法定假日的工资待遇， 按本市８．６制 度办理。 第九条各种假期不得累积，只准一次使用。 薪酬发放制度 第一条 管理人员、技术人员（大车司机除外）和后勤（搬运工 除外）的薪酬管理制度。 １薪资分类 １．ｌ公司管理人员月薪资总额包括三部分：月基本工资浮动工 资和津贴，其中月基本工资占工资总额的４０％。 １． ２公司视经营业绩、员工表现，依据有关制度及政策提供奖 金。 ２薪资评定 ２．ｌ薪资点设立 公司管理人员根据职务，岗位的不同划分为２０个职等．每一个 职等设１０级，职等与职级结合即形成薪资点，共设２００个薪资 点，薪资点最高为１１０１９，最低为１００。 （参见下表）附表２ ２．２薪资点分配 薪资点的分配由薪酬审定小组决定。其分配原则是：新进入公司 的员工，原则上要经过试用，试用期满后进行定级。薪资点原则上每 年审核一次。 ２．３试用期薪资评定 新进员工实习（试用）其中的薪酬按公司《新进员工试用期薪资 评定标准》执行。附表１ ２．４转正薪资评定 试用期满后按工作岗位、学历二职称、工龄、工作表现、水平、责任 心、实绩确定其薪资点。非大、中专院校毕亚的员工经考核获得国家 有关部门颁发的各种技术上岗证书（会计、电工、锅炉、电梯、叉车、 电焊工）、职称证书等可视同等学历确定薪资点。 ２．５调整薪资评定 上司对其下属的薪资点随时有提议降级和升级的权力。 调整幅度为： 副经理级或经理级：直接降２级或提议升２级； 总监：直接降４级或提议升４级； 副总经理或以上：直接降６级或提议升６级； 员工晋级降级，由各部备案后通知人力资源委员会，人力资源委 员会将升级或降级名单送薪酬审定小组审查同意后，以书面形式通 知财务部及本人，自通知下发之日起，重新计发薪资。 ２．６按人事管理制度规定，员工提拔执行“先聘用，后任命” 的原则。所有任职人员均需经过半年见习考察期。考核合格才能转为 正式任职人员，见习期内享受原职务与见习职务薪资的一半。 ２．７薪资点是一种特定符号，不代表币值数额。每一资点所代 表的币值，由总裁部根据公司的效益，发展规模，兼顾眼前利益和 长远发展，每年确定一次。 第二条 奖金发放，奖金参照相关制度评定并发放。 第三条 加班工资的发放参照《加班计时操作细则》执行。 第四条 已实行目标管理部门，其员工的薪资按该部门的目标管 理方案所规定的有关办法发放。 第五条 各员工的薪资等级由薪酬审定小组根据员工具体工作职 级、入厂年限、工作表现和能力、实绩等因素反复审核而确定，如有 意见可向主管申述理由，但不能与别人攀比，否则处以降级处罚。 第六条 查阅薪资等级，经理级以上人员（含经理级）有权查阅 下属的薪资等级。 第七条 外设厂和分公司的工资方案应在不违背制度的原则下， 根据当地的情况由营销总部和工厂管理部制定。 乐百氏公司员工福利制度 员工福利项目规定 第一条 员工享受 工作满三个月者，在公司指定医院和本公司医室门诊，每月可报 销药费 ５．００元（实报实销，可累积跨年）。工伤医药费经医生 证明，部门总经理审批后可全部报销。 第二条 技术服务工人和管理人员与公司签定了劳动合同的，可 享受公司的医疗福利。 ２．ｌ因病由指定医院介绍住院或转诊后确定留医的，一次医药 费达５００元以上的按下列公式报销： Ｙ＝０．９０Ｘ－２５０ Ｙ－－实报金额（元） Ｘ－－医药费金额（元） 如确有困难的，可申请困难补助。 ２．２加续门诊费超过５００元的，可凭医生证明及个人申请经 部门总经理审批后按住院报销标准报销。 ２．３ＣＴ、动态心电图、进口药物和营养补药项目，一般不列 入报销药费的范围，特殊情况须经主任医生签名并经部门总经理同 意才能报销。住院费按普通病房标准报销。 第三条 病假待遇 ３．１ 工作满一年以上的管理人员和技术服务工人，一个月以 内病假期间每天可享受 ５０％的基本工资（不足１０元补足１０ 元）。超出此期间每天发放病假工资１０元。 ３．２ 工作满三年以上的管理人员和技术服务工人，三个月以 内的病假期间每天发放 ５０％的基本工资（不足１０元补足１０ 元）。 ３．３工作满五年以上的员工，半年以内的病假期间每天发放５ ０％的基本工资，超出期间每天发放２５％的基本工资（不足１０ 元补足１０元）。 ３．４工作满十年以上的员工，一年以内病假期间每天发放５０ ％的基本工资（不足１０元补足１０元）。 ３．５病假期间出示的病假单，必须持有医生证明，部门总经理 审批及行政科核实后才能有效。 员工劳动保险管理规定 第二条 技术服务工人和管理人员与公司签定了劳动合同的，可 享受公司的医疗福利。 为了保证公司雇员的合法权益，公司按劳动法的有关规定，为员工 购买相关保险。 第四条 购买条件 Ａ．满试用期。 第五条 费用分配 ４．ｌ企业缴费部分 ４．１．１属公司总部员工，由公司直接支付； ４．１．２属公司员工，由分公司负责支付； ４．１．３属外设厂员工，由外设厂负责支付。 ４．２个人缴费部分 ４．２．１４公司总部员工，由公司直接在其工资中扣除； ４．２．２属分公司员工，由分公司财务主管在其工资中扣除； ４．２．３属外设厂员工，由外设厂财务主管在其工资中扣除。 员工工伤管理条例 第六条 目的：为使本公司员工的工伤管理有据可依，特制定本 制度。 第七条 工伤范围：按照国家劳动部门的有关规定执行。 第八条 处理工伤程序 ８．１若发生工伤事件，应立即报告公司有关领导，并迅速将受 伤人员送往医院急救。若有条件，可在厂内进行急救包扎。 ８．２若发生重大事故，应保护事故现场，并在 １小时内向政 府劳动行政部门报告。 ８．３在２４小时内由安全生产领导小组负责人召集现场目击者 或有关证人调查事故经过，初步分析事故原因，并作笔录。 ８．４在２４小时内向行政总部和人资委报告事故经过。各外设 厂必须在２４小时内向人资委和工厂管理科报告事故经过。 ８．５由事故现场所属部门指定专人负责填写事故经过报告表。 ８．６事故发生部门要求伤员写出事故经过自述。 ８．７根据事故有关书面记录，安全生产领导小组召开会议深入 分析事故原因，明确事故责任，要求事故责任者写出检查，并视情 节轻重予以处理。 ８．８人资委与政府劳动行政部门取得联系，对已康复的人员进 行评残。 ８．９根据评残结果，协助伤残人员向有关保险公司索赔。 第九条 工作人员的待遇 ９．ｌ受伤人员住院期间可享受医院提供营养餐，每天公司付给 ３０元的营养津贴。 ９．２公司负担受伤人员的住院费、医疗费。若受伤人员已购买 工伤保险，公司先垫付治疗医疗费，伤员治愈后，向有关保险公司 索赔。 ９．３公司可根据情况派人在医院护理受伤人员。 ９．４对因工伤死亡人员，公司参照国家有关规定赔付。 ９．５工伤人员在工伤期间的工资规定为：计件员工为工资支付 当月，同车间的同工种员工的平均工资。月薪制员工的工资为该员工 工伤前工资。 第十条 亲属陪护人员的待遇 １０．１１伤人员的亲属在医院陪护期间的误工费按每天人民币 ５０元计发。原则上亲属护理人员仅限一人。若伤员伤势过重，一人 护理有困难，必须向人资委提出申请：经批准后方可两人护理。 １０．２护理人员到医院的交通费（出租车除外）由公司负担。
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某文化发展公司财务人员岗位职责
TCL 文化发展公司财务人员岗位职责 公司财务部岗位设置 为了有效行使公司财务部的部门职责，公司财务部门需设置财务部长、核算会计、财务会 计岗位，具体组织结构如下： 财务会计 核算会计 财务部长 财务总监 各公司应根据工作的需要，本着“高效、精简”的原则，按照各职能岗位职责的要求配 置合适人员。在不违反内部牵制原则和影响工作顺利开展的前提下，可以实行兼岗。 二、公司财务部的岗位职责 （一）、财务部长的岗位职责 1． 在公司总经理、财务总监的领导下，负责组织和领导公司系统内财务人员开展财 务管理与会计核算工作。 2． 负责公司系统内财务队伍的建设，并会同人力资源部门对财务人员进行绩效考核。 3． 复核子公司报送的相关资料，协助公司总经理制定对下属子公司的经营授权书， 并有权对授权调整提出意见。 4． 负责根据国家及总部相关管理制度的要求，在公司范围内建立和健全有关财务管 理与会计核算制度及实施细则，并组织落实。 5． 领导下属子公司的内控建设，规范下属子公司的会计核算，督促子公司按集团要 求及时上报会计报表，对会计信息的及时性和真实性承担管理责任。 6． 负责在公司系统内组织实施收支两条线和目标预算管理，严肃财经纪律，对子公 司货款的安全和回笼情况承担管理责任。 7． 对子公司实施风险监控，指导子公司开源节流，优化资金占用。定期对公司及下 属子公司的经营状况作出经济分析，为公司总经理提供决策支持。 8． 负责税务协调，配合银行、税务、中介机构和审计部的了解、检查和审计工作。 9． 负责协调与公司其他部门的关系。 10． 10．保守公司商业秘密。 (二)、核算会计岗位职责 1、 在财务部长的领导下，负责公司的会计核算工作，承担相应的财务管理职责。 2、 贯彻执行国家会计法规和集团、本公司制定的会计制度及实施细则。 3、 负责设置核算帐薄体系，协助仓管、售后服务、业务等其他部门建立必要的台帐。 4、 规范会计基础工作和核算流程，认真审核原始凭证，正确编制记帐凭证，准确登 帐。 5、 依据经营授权书和其他管理制度实施财务监督，对超权限的，在得到相应授权单 位书面批准后方可办理财务手续。 6、 及时进行入库单和采购发票的核对，按规定进行存货和销售成本核算。月末，在财 务主管的组织下，进行存货盘点和帐帐、帐实核对工作，对差异事项及时作出处理。 7、 负责往来款项的对帐并加强欠款的催收工作。 8、 严格费用单据的审核， 按规定进行费用控制。规范费用业务的帐务处理，开展费 用分析。 9、 按公司核算制度规定进行固定资产折旧、福利费、工会经费、教育经费、预提费用、 及各项准备的计提，以及待摊费用的摊销。 10、 根据公司会计制度规定准确进行公司利润和分产品损益的核算，不得人为调节利润 11、 及时编制本部会计报表报送集团，并负责编制公司的合并报表。 12、 依法进行税务事项的会计处理和纳税申报工作，严格增值税发票的管理。 13、 负责会计凭证、帐簿、财务会计报告和其他会计资料等会计档案的管理工作。 （三）、财务会计岗位责职 1、协助财务部长建立财务管理与会计核算制度及实施细则。 2、负责组织各公司编制预算，根据各公司的预算进行汇总编制全面目标预算。对整个公 司预算控制、执行情况及成本、费用进行分析，深入挖潜，提高费用功效，为公司领导提 供决策支持。 3、负责对公司的财务状况和经营成果进行分析，为公司领导作出决策提供依据。 4、负责对存货、应收、应付款项、固定资产等资金组织实施规范有效的财务管理，承担相 应的财务监督职责。 5、负责落实各项制度，并不定期检查其执行情况，指导和督促子公司加强流动资金管理 提高资金周转速度和费用功效，优化资金占用。 6、负责协调和配合集团及相关部门、机构审计检查工作。 7、负责与各部门进行业务沟通。 8、负责集团上报资料的收集和编制。 9、保守本单位的商业秘密。 三、子公司财务岗位设置 为了有效行使子公司财务的部门职责，子公司财务需设置财务经理、核算会计、出纳岗位 具体组织结构如下： 财务经理 核算会计 出纳 各子公司应根据工作的需要，本着“高效、精简”的原则，按照各职能岗位职责的要求 配置合适人员。在不违反内部牵制原则和影响工作顺利开展的前提下，可以实行兼岗。 四、子公司财务岗位职责 （一）、财务经理职责 1、在公司财务部部长的直接领导下，负责组织和领导本公司的财务工作，提供规范化、 标准化的财务管理与会计核算服务。 2、负责制定本公司财务岗位职责，进行岗位考核，保证公司财务工作落到实处。 3、负责贯彻执行国家财经法规和集团、总公司的各项管理制度及实施细则。 4、负责公司内控建设，规范会计核算，如实反映财务状况和经营成果，按集团要求及时 报送会计报表，对会计信息的真实性和及时性承担直接责任。 5、依据经营授权书及相关管理制度，对经营活动进行财务监督。对超权限事项，在得到 上级授权单位的书面批准文件后，方可办理财务手续。 6、负责组织编制目标预算，实行预算控制，进行预算分析，使预算管理落到实处。 7、严格执行收支两条线，维护财经纪律。负责对存货、应收、应付款项、固定资产等资金 组织实施规范有效的财务管理，承担相应的财务监督职责。 8、负责组织现金、存货、固定资产等资产的盘点清查工作，不定期对现金进行盘点，加强 客户信用和应收账款管理，确保授信安全。 9、执行总公司制定的成本费用管理办法，开展费用分析，深入挖潜，提高费用功效。 10、规范会计档案，保证会计资料的安全完整。 11、进行经济分析，检查各环节的经济效果，提出改进建议，提供决策支持。 14、接受和配合总公司的会计稽核及相关机构和部门的审计、检查工作，及时纠正违规事 项。 15、加强与当地财税务机关的沟通和协调，依法妥善处理本单位各项税务事宜。 16、负责协调与其他部门之间的关系。 17、保守本单位的商业秘密。 （二）核算会计岗位职责 1、在财务经理的领导下，负责公司的会计核算工作，承担相应的财务管理职责。 2、贯彻执行国家会计法规和集团、总公司制定的会计制度及实施细则。 3、负责设置核算帐薄体系，协助仓管、生产、采购、业务等其他部门建立必要的台帐。 4、规范会计基础工作和核算流程，认真审核原始凭证，正确编制记帐凭证，准确登帐。 5、依据经营授权书和其他管理制度实施财务监督，对超权限的，在得到相应授权单位书 面批准后方可办理财务手续。 6、及时进行入库单和采购发票的核对，成品与半成品、材料等录入，按规定进行存货和 销售成本、生产成本核算。月末，在财务经理的组织下，进行存货盘点和帐帐、帐实核对 工作，对差异事项及时作出处理。 7、负责往来款项的对帐并加强欠款的催收工作。 8、严格费用单据的审核， 按规定进行费用控制。规范费用业务的帐务处理，开展费用分 析。 9、按总公司规定进行固定资产折旧、福利费、工会经费、教育经费、预提费用、及各项准备 的计提，以及待摊费用的摊销。 10、及时编制会计报表报送集团和总公司。 11、依法进行税务事项的会计处理和纳税申报工作，严格增值税发票的管理。 12、负责会计凭证、帐簿、财务会计报告和其他会计资料等会计档案的管理工作。 13、保守公司商业秘密。 （三）出纳岗位职责 1、负责办理现金、银行收、付款业务，妥善保管现金及收据、支票等资金往来票证。 2、真贯彻国家现金管理条例、银行结算管理制度和总部收支两条线货币资金管理制度， 规范资金流向和流量，不得坐支现金。 3、办理收、付款业务时，坚持见票付款、收款开票的原则。 4、严格执行支票使用管理制度，设立支票备查簿，完善支票使用审批手续。 5、负责员工报销和备用金管理。 6、根据会计凭证逐笔登记现金（分收入和支出）及银行存款日记帐，日清日结。每日核 对库存现金，做到帐实相符，出现差异及时汇报，作出处理。 7、及时准确传递收付款单据，由核算会计进行帐务处理，签章确认收付款凭证。 8、月末与总帐核对现金和银行存款余额，按规定进行现金盘点和编制银行存款余额调节 表，交财务主管审核。 9、及时编制现金支出旬报表，并报送给财务总监、财务部长。 10、 根据现金支出预算监督现金支出，定期进行现金支出预算分析; 协助编制公司现金 流量表。 11、 负责银行承兑汇票的收付、核对及登记工作。 12、 保守本单位的商业秘密。 二 00 二年九月十八日
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趣味心理测试题
1. 想象你在一片雪白的世界，突然 一只兔子跳了出来，你便跟在他 后面，你希望他带你去哪里？ a 湖泊 b 花园 c 城堡 d 海边 ［答案］：说明你在恋爱过程中 : a 希望自己保护自己 b 希望别人保护自己 c 希望多个异性轮流保护自己 d 希望被保护，也希望保护人 2. 你有十朵玫瑰花，可以插花瓶、 插干花、送朋友，你如何安排这三件 事的前后顺序？ ［答案］：这三件事的前后顺序代表 你选择恋人时要求的前后顺序 插花瓶：注重性格 插干花：注重容貌 送朋友：金钱至上，注重金钱 3. 十分十分贫穷的你身上只有 100 元钱，你希望是： a 一张 100 元钱 b 两张 50 元钱 c 十张１０元钱 ［答案］： a 你的爱情百分之 99 的忠诚 b 一般情况 c 花心大罗卜 4. 你经常接到一位无聊人士的骚 扰 电话，有一天电话响了，你拿 起 来，又是那个家伙， 你会对她说什么话？ ［答案］： 这些话是你被恋人抛弃后对他 （她） 说着第一句话。 5. 你去参观一座 100 层的大厦，进 入 电梯后不久突然停电了，你希望 您乘坐电梯停在第几层？ ［答案］： 电梯厅的楼层数代表你的精神年龄 7. 有一天，不用上班，悠闲的你起 床后第一件事是做什么？ a 洗澡 b 打电脑 c 看电视 d 拿餐具（吃 早餐） ［答案］：此为你的人生观 : a 爱情至上 b 天生工作狂 c 爱情与工作并重，但小心成自 恋狂 d 工作、爱情都饱受打击，要增 加信心 6. 参加大本营的《猜猜我是谁 》节目，你会露出身体的哪部分 让别人猜？ a 头的一部分 b 手 c 小腿 ［答案］： a 你从小就想当明星，应选择那些 能展现你风采、才华之类的工作。 b 你欣赏自己的才华和凭能力赚钱的 工作 c 你脚踏实地，很勤奋，适合安宁 的工作
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做好绩效考核第一步：提取指标
做好绩效考核第一步：提取指标 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价 考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为 广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾 名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手 段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大 多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰 恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解， 才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是 在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种 秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环 节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶 段 一、绩效考核的目的： 1、战略目的 战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动 和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。 2、管理目的 企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决 策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不 同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发 放相联系。 3、开发目的 绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完 成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩 效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能 力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。 二、提高绩效考核效果的对策 1.明确绩效考核目的及原则 绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、 选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变 迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经 营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发 展的进程、成效。 绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中 相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核 周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位 考核要规范化、制度化。 2.制定客观、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同 部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多 的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权 重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对 性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核 的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效 应、成见效应等所产生的问题。 3.选择科学合理的考核方法 绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要 根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信 度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有 较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目 标之间要有较高的关联度。 4.公开化和及时反馈的原则 企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸 引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到 整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持 理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否 则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合 作的后果。 5.建立考核申诉制度 考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评 价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此 要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩 效的应有作用。 三、如何提取绩效考核的指标 绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是 企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效 考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩 效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依 据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具 备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效 考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以 及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。 那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的 原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二 是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的 高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解 过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评 定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要 求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六 是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上 保持一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了 容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短， 提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不 能随意更改。 其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越 好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越 多，所以在提取指标时，需要遵循 20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对 绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。 目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。 对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价 值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细 化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责 提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必 须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部 门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层 次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的 会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后， 上报企业经营班子研究确定。 对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟 定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人 力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一 般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。 具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取 3-8 项最能反 映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位 工作内容，找出主要工作，列出其中重要的 4-10 项指标，由从事该岗位工作 人员、该岗位的直接上级选取出 3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专 家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重 大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。 第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的 指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工 作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到 不能再细化为止。 第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验： 对企业提取的每一个指标都应该从以下 10 个方面进行检验，每一个指标 都需要能够完整地回答以下 10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。 1. 指标的正式名称是什么？ 2. 指标的准确定义是什么？ 3. 设立指标的直接目的何在？ 4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？ 6. 所需要的数据从何而来？ 7. 计算数据的主要数学公式是什么？ 8. 统计的周期是什么？ 9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？ 10. 指标用什么样的形式来表达？ 四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区 考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到 在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不 能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标 便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业 界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。 但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门 经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。 考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标 是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度， 为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和 技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、 财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要 实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要 么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路 线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。 考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。“20/80 ”定律揭示：对事物总 体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶 颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标 就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完 整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管 理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如 两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡 量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设 计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学， 而在于聚焦、有效。 考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标， 注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目 标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理 者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的 要素－客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外 单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企 业持续成长和发展。 当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的 方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能 为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。
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【薪酬工具】人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全
人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全 目录 第一章 绩效管理............................................................................................................................2 一、目标管理法......................................................................................................................2 二、KPI 考核法.......................................................................................................................2 三、360 度考核法....................................................................................................................3 四、基于 BSC 的绩效考核.....................................................................................................4 五、管理人员考核表..............................................................................................................4 六、绩效考核申诉表..............................................................................................................6 七、绩效面谈记录表..............................................................................................................6 八、绩效反馈面谈表..............................................................................................................7 九、员工绩效改进计划表.......................................................................................................7 十、财务部 KPI 指标设计......................................................................................................8 十一、生产部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十二、物业部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十三、物流部 KPI 指标设计.................................................................................................10 十四、市场部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十五、客服部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十六、行政部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十七、后勤部 KPI 指标设计.................................................................................................12 十八、人力资源部 KPI 指标设计.........................................................................................13 十九、绩效管理制度............................................................................................................13 二十、采购部绩效考核制度.................................................................................................17 二十一、生产车间绩效考核制度.........................................................................................19 二十二、中高层人员绩效考核制度.....................................................................................26 第二章 薪酬福利设计..................................................................................................................29 一、企业薪酬调查表............................................................................................................29 二、员工岗位工资表............................................................................................................32 三、岗位薪点对照表............................................................................................................34 四、薪酬比例配置表............................................................................................................34 五、企业员工调薪表............................................................................................................35 六、员工加班申请表............................................................................................................36 七、员工工资核算表............................................................................................................36 八、员工奖金核定表............................................................................................................37 九、中夜班津贴申请............................................................................................................37 十、员工奖金管理制度.........................................................................................................38 十一、员工福利管理制度.....................................................................................................40 十二、公司津贴管理制度.....................................................................................................42 十三、公司薪酬管理制度.....................................................................................................44 第一章 绩效管理 一、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。 这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准 为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同 确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每 个员工的目标。 目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理 是不可缺少的。 在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机 会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇 到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。 二、KPI 考核法 关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体 战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设 定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须 是行为化的。 关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即 SMART 原则，其具体内容如下图所示。 Specific 明确的、具体的 即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细 化，并且随情境变化而变化 Measurable 可度量的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩 效指标的数据或信息是可以获得的 Attainable 可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设 立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义 Realistic 现实的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设 的 Time-bound 有时限的 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标 的期限，这也是关注效率的一种表现 关键绩效指标确立的原则 三、360 度考核法 360 度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者 进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内 部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。 360 度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。 上级领导 其他 同事 被考核对象 下级员工 360 度考核法示意图 被服务对象 四、基于 BSC 的绩效考核 平衡计分卡（Balanced Score card，简称 BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学 习与发展 4 个方面，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的 有效工具。 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的 开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体，其基本格式 如下图所示。 财务类 我们向股东展示什么 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 客户类 客户怎样看待我们 内部运营类 我们必须擅长什么 远景与战略 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 目标 指标 指 标 值 学习与发展类 我们能否继续创造更多的价值 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 平衡计分法的 4 个维度 五、管理人员考核表 姓名 部门 考核期间 岗位 考核时间 一、工作表现 评价项目 评价内容 权重 工作态度 工作认真负责 10 上级评分 核分 行 动 计划 遇到问题主动沟通 5 从公司整体利益出发处理与其他部门的关系 5 熟悉工作内容，具备工作能力 15 工作保质保量完成 15 掌握工作方法，控制时间、效率得当 10 具有创新精神，勇于开拓 10 放手让下属开展工作并给予鼓励 10 善于调动各种资源，明确下属工作职责 10 具有成本控制、经营意识 10 评价内容 权重 业务能力 管理能力 二、业绩表现评价 评价项目 上级评分 职责履行 目标完成 成本控制 三、考核结果 考核内容 得分 权重 工作表现 40 工作业绩 60 合计得分 四、结果确认 被考核人确认 考核人确认 复核人确认 六、绩效考核申诉表 申 诉 人 部门（公司） 职 位 考 核 者 复核 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 七、绩效面谈记录表 面谈参与人员 信息记录者 时间 面谈内容 信息记录 1．上一阶段工作中取得的成功有哪 些 2．工作中需要改进的地方 3．对此次考核有什么意见 4．你认为本部门员工谁的工作表现 比较好 5．下一步的工作计划 …… 八、绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门（公司）： 考核者： 日 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者 改进目标 措施 被考核者 所需的支持 日期 九、员工绩效改进计划表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 承 关键考核指标 工作目标 完成情况 诺 栏 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进 行描述） 原因分析 绩效改进措施 考核者： 被考核者： 年 月 日 月 日 改进措施记录 考核者： 被考核者： 年 期末评价 □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比尚有差 距 评价说明 考核者： 被考核者： 年 月 日 十、财务部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 账务处理及时率 账务及时处理次数 100% 账务处理总次数 绩效标准 达到____% 是公司一定时期主营业务利润同主营业务 达到____% 主营业务利润率 收入净额的比率 通过本指标来了解某一时期内公司净资产 达到____% 净资产收益率 的收益能力 财务报表差错率 反映财务报表的准确程度 控制在____%以内 公司一定时期内营业收入（销售收入）与 达到____ 应收账款周转率 平均应收账款余额的比率 成本费用利润率 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 现金收付准确性 保证现金收支准确无误 达到____% …… 因资金供应不及时而影响公司经营活动顺 0次 资金供应的及时性 利进行的情况 坏账率 反映公司财务管理能力 不高于____% 十一、生产部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际生产量 ×100% 计划生产量 达到____% 交期达成率 交期达成批数 ×100% 交货总批数 达到____% 产品质量合格率 合格产品数量 ×100% 总产品数量 达到____% 设备利用率 全部设备实际工作时数 ×100% 设备工作总能力（时数） 达到____% 设备完好率 完好设备台数 ×100% 在用设备总台数 达到____% 生产计划完成率 生产成本 劳动生产率 …… 比上期降低____% 是反映劳动消耗量与生产成果之间的比率 达到____ 不超过____起，重大安全生产事故 安全生产事故次数 …… 发生次数为 0 十二、物业部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 绿化完好率 基础设施故障率 维修及时率 业主有效投诉率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 完好绿地面积 ×100% 总绿化面积 达到____% 出故障设施 ×100% 设施总数 及时维修次数 ×100% 报修总次数 业主有效投诉的次数 100% 投诉的总次数 不高于____% 达到____% 不高于____% 有效投诉处理率 业主满意度 当期已处理总数 100% 应处理的次数 达到____% 业主对物业工作满意度评价状况 达到____% 十三、物流部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 送货准时率 准时送达订单数 ×100% （可统计）订单总单数 绩效标准 达到 100% 运输货损率 货损量 100% 货运总量 控制在____‰以内 货差率 货差量 100% 货运总量 控制在____‰以内 准时回单率 按时完整回单数占可统计订单总数的百分比 达到____% 及时反馈查询内容的订单数占可统计订单总数 查询响应率 达到____% 的百分比 送货准时率、货损货差率、准时回单率、查询响应 完美订单率 率 4 个指标同时 100%达标的订单数占可统计订 达到____% 单总数的百分比 货运及时率 按规定时间实际完成的货运量吨数 ×100% 按规定时间应完成的货运量吨数 达到____% 库存完好率 某段时间内仓库货物保存完好的比率 达到____% 车辆满载率 表明车辆标记载重量被实际有效利用的程度 达到____% 发货准确率 根据订单准确发货的百分数 达到____% 货运质量 指报告期内由于承运部门原因造成的货损、货差 事故次数 等货运质量事故的件数 不超过____件 客户投诉率 客户投诉的次数与总服务次数的比率 不高于____% 十四、市场部 KPI 指标设计 KPI名称 市场调研任务达成率 广告投放有效率 媒体正面曝光次数 品牌认知度 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际完成市场调研数量 ×100% 计划完成市场调研数量 达到 100% 广告费用增长率 ×100% 销售收入增长率 达到____% -----通过相关市场调查数据得出 达到____次 达到____% 是指一家企业的产品销量占该类产品整个 市场占有率 达到____% 市场销售总量的比例 市场推广费用控制率 实际推广费用 ×100% 计划推广费用 ____%～____%之间 十五、客服部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 服务响应时间 ------ ____分钟内 客户回访率 实际回访的客户数量 ×100% 客户总数量 达到____% 售后服务一次性成功 用于衡量售后服务的质量 达到____% 率 投诉处理及时率 在规定时限内处理并回复客户件数 ×100% 接受投诉总件数 达到 100% 投诉解决率 解决的投诉数 100% 投诉总次数 达到____% 客户满意度 客户对公司客户服务部门工作的满意度评价状况 达到____% 反映各营业区域对客情资料的管理状况 达到 100% 客户档案完整率 十六、行政部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 在规定时间内完成的文 件数 ×100% 在规定时间内应完成的 文件数 文件处理及时率 绩效标准 达到 100% 办公用品供应 所需办公用品未能及时供应的次数 不得超过____次 的及时性 行政办公设备完好率 完好设备台数 ×100% 设备总台数 会议纪要制作的 主要考核没有按时制作会议纪要的次数与 及时性与准确性 纪要出现错误的情况 达到____% 不得超过____次 文件资料归档 的完整率 人均办公费用节约率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 达到 100% 反映公司办公费用的控制情况 比上期降低____% 合理化建议 当期合理化建议被公司采纳的数量 不得少于____条 被采纳数量 行政服务满意度 反映公司内部对本部门服务支持的满意度 达到____% 十七、后勤部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 出车及时率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 在规定时间内准确无误完成出车任务的次数 ×100% 完成出车任务的次数 达到 100% 因车辆调度不合理而 车辆调度合理性 相关部门因车辆调度不合理而引起的投诉情况 引起的投诉次数为 0 基础设施故障率 出故障设施 ×100% 设施总数 不高于____% 安全事故 考核期内企业辖区内安全事故发生次数 发生次数 为0次 后勤服务满意度 员工对后勤部服务工作满意度评价情况 达到____% 其他部门对后勤支持不力导致影响工作而引起的投诉 后勤支持投诉率 低于____% 情况 十八、人力资源部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 绩效标准 招聘计划完成率 实际招聘到岗的人数 ×100% 计划需求人数 达到 100% 培训计划完成率 实际完成的培训项目（次数） ×100% 计划培训的项目（次数） 达到 100% 工资奖金计算 出现工资、奖金计算错误的次数 不超过____次 错误次数 员工自然流动率 考察公司人员稳定性和人员代谢情况 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失情况 不超过____% 实际人力成本 ×100% 计划人力成本 不超过____% 人力成本总额控制率 人工成本利润率 一定时期内企业利润总额 ×100% 同期企业人工成本总额 控制在____%以内 达到____% 考核员工对公司人力资源管理工作的综合 员工满意度 达到____% 满意程度 考核公司其他职能部门对该部门所提供的 部门协作满意度 达到____% 支持和服务的满意程度 人事档案归档完整率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 十九、绩效管理制度 ××公司 达到 100% 版本 绩效管理制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 一、总则 （一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速 平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力 资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工 二、绩效管理流程 绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈 4 项工作，它是一个循环的工 作流程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈 • 告知被考核者考核结果 • 对被考核者的优点与不足之处 进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 绩效实施与管理 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效考核 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效管理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工 作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4 类。 （二）考核实施主体 考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给 予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 3 种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 年度考核 1 月 10 日 1 月 25 日 所有人员 1 月 1 日～12 月 31 日 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 （四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不 同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要 考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工 作纪律性、协作性、考勤状况 5 个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。 （五）年度考核得分计算 1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50% 四、绩效沟通与反馈 （一）绩效沟通 人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若 被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内 容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。 五、绩效申诉 （一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核 申诉表》，交至人力资源部。 （二）申诉受理 人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上 级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对 其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 人力资源部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。 六、考核成绩管理与应用 （一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为 5 等，S-优秀，占 5%；A-良好，占 20%；B-好，占 55%；C-需提高，占 15%；D-不合格，占 5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容 见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。 七、附则 本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资 源部所有。 修 订 记 录 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 二十、采购部绩效考核制度 ××公司 版本 20××年××月 采购部绩效考核制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为保证公司所需物资及时、保质保量得到供应,本公司特制定采购部绩考核制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于采购部门所有员工的绩效考核评估。 第 2 章 绩效考核实施 第 3 条 绩效考核指标设计 1．工作业绩指标 本部门绩效考核评估中使用的工作业绩指标如下。 （1）采购数量。主要包括：采购物资到货率、采购计划完成率、呆料物料金额等。 （2）采购质量。主要包括：采购物资检验合格率、物料使用不良率、物料退货率、采购出错次数等。 （3）采购效率。主要包括：采购计划编制及时率、采购工作及时性等。 （4）采购成本。主要包括：平均采购成本、平均采购费用控制、材料价格的合理性等。 2．工作能力指标 本部门员工工作能力主要从专业知识、专业技能方面进行考核。 3．综合表现指标 本部门员工综合表现主要从考勤、出勤率、责任心、诚信、部门协作满意度、供应商满意度等方面进行考 核。 第 4 条 绩效考核周期 本部门绩效考核周期分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核。 1．月度考核：采购部门在职人员、试用期满一个月的新进人员、调动当月在职满 20 天的调动人员均应 参加月度考核。 2．季度考核：采购部门在职人员、转正后在职满两个月的新进人员、调动当季在职满 2 个月的调动人 员均应参加季度考核。 3．年度考核：采购部门在职人员、转正后在职满 3 个月的新进人员、调动当年在职满 3 个月的调动人 员均应参加年度考核。 第 5 条 绩效考核分数 本部门绩效考核将采取工作业绩、工作能力、综合表现相结合的方式。 1．工作业绩考核占采购人员总绩效评估的 60%。 2．工作能力考核占采购人员总绩效评估的 30%。 3．综合表现考核占采购人员总绩效评估的 10%。 绩效分数=工作业绩考核×60%+工作能力考核×30%+综合表现考核×10% 第 6 条 绩效考核申诉 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，如对绩效考核结果存有异议，则应首先与考核者进 行沟通，未获沟通结果的，被考核者可向人力资源部进行申诉，由人力资源部最终复议。 第 7 条 绩效评估奖惩规定 1．依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2．年度考核得分在 80 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。 3．拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于 85 分。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 4．年度考核分数低于 60 分者，应调离采购岗位。 订 记 5．年度考核分数在 60～75 分者，应加强职位训练,以提升工作绩效。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二十一、生产车间绩效考核制度 ××公司 版本 生产车间绩效考核制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 适用范围 本制度适用于生产部及生产车间的全体员工，经理和经理助理除外。 第 2 条 考核目的 通过考核激励员工围绕月度和年度经营计划积极努力开展工作，为员工月度计件工资和年度奖金的发 放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点指明方向。 第 3 条 考核原则 1．务实、适用原则。 2．效益导向与职责导向相结合原则。 3．科学合理原则。 4．多角考核原则。 第 4 条 考核周期 对员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间为下月度的 5 日开始、7 日结束。年度考核周期与会 计核算周期一致，考核时间为下一年度第一个月的前 15 日。 第 5 条 考核的组织 生产部员工考核由生产部全面组织实施，由高层管理委员会负责考核结果的评议和审核。考核工作的 组织整理由公司人力资源部负责完成。审核后的考核资料交由人力资源部存档保存。 第 6 条 考核程序 1．考核前 3 天，人力资源部通知考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 2．各考核者于考核日对被考核者进行考核，填写考核表并将考核表送交人力资源部。 3．人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审核。 4．人力资源部将考核结果反馈给被考核者，被考核者如有异议，可向高层委员提出申诉。 5．人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。 第 7 条 考核申诉 被考评者对考评结果持有异议或不清楚可以直接到综合管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉， 申诉内容包括申诉事项和理由，由综合管理部转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在 5 个工作日内作出裁决。 第 8 条 考核的基本依据 主要考核依据为生产部的月度计划和员工的岗位职责。 第 2 章 月度考核 第 9 条 考核要素 月度考核要素为生产部月度计划完成情况、员工岗位职责。不同的职位对应不同的考核权重，员工具 体的权重分配参见《生产部员工月度考核要素权重表》。 生产部员工月度考核要素权重表 职别 计划完成情况 岗位职责 工作态度 车间主任 0.5 0.3 0.2 班组长 0.4 0.3 0.3 普通员工 0 0.5 0.5 第 10 条 考核指标、权重和标准 1．计划完成情况 （1）考核指标：每月 28 日前由生产经理根据每月生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核 指标应可量化，例如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，并由此组成生产部月度计划完成考核表。 生产部员工月度计划完成考核表 指标 权重 标准 实际完成 考核得分 考核分值 成本 W1 …… …… K1 W1×K1 费用 W2 …… …… K2 W2×K2 废品率 W3 …… …… K3 W3×K3 …… …… …… …… …… …… 合计 1.0 （2）指标权重：月度考核由各部门经理根据各项指标的重要程度和月度工作重点确定各项指标的权 重。 2．岗位职责 （1）考核指标：将每一岗位职务说明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性 指标。 （2）指标权重：由直接上级根据每一岗位职责的重要程度而定。 3 工作态度 （1）考核指标：由积极性、协作性、责任心、纪律性 4 个方面组成。 （2）指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由各经理分配不同的权重。 第 11 条 考核标准 计划完成情况以月度计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作态度标准见 附表。定性指标标准又分为 A、B、C、D 4 个级别，如下表所示。 定性指标标准等级表 等级 A B C D 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 101～120 81～100 51～80 0～50 第 12 条 考核主体和权重 岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核表进行考核，具体内容如下表所 示。 生产部员工月度考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 计划完成（ %） 定量指标（ %） 岗位职责（ %） 定性指标（ %） 工作态度（ %） 指标 权重 考核评分 考核分值 指标 1 W1 标准 K1 W1×K1 指标 2 W2 K2 W2×K2 指标 3 W3 K3 W3×K3 合计 1.0 指标 权重 D 考核分值 指标 1 W1 W1×K1 指标 2 W2 W2×K2 指标 3 W3 W3×K3 合计 1.0 A A 实际完成 B B C C D 考核指标 权重 考核分值 积极性 0.3 0.3×K1 协作性 0.2 0.2×K2 责任心 0.3 0.3×K3 纪律性 0.2 0.2×K4 合计 1.0 说明：生产部计划完成情况根据月度计划完成考核表结果直接填入。 第 13 条 考核分值和综合考核系数的计算方法 1．岗位职责、工作配合的计算。岗位职责考核由直接上级评分，工作态度考核为直接上级和同级评分 的加权平均值，直接上级的评分和同级评分各占 50%。 2．个人考核系数计算公式 个人考核分值=（月度工作分值×权重+岗位职责分值×权重+工作态度分值×权重）/100 将月度考核分值从高到底进行排序，生产部根据分值的大小将员工考核结果分为 3 个等级，前 10%为 优秀，后 10%为不合格，中间 80%为合格，小数取整。对应的个人考核系数为：优秀：1.2，合格：1，不 合格：0.8。 第 14 条 考核结果的应用 1．考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系 数 2．作为员工晋级的依据： 将月度考核系数从高到底进行排序，对连续两次被评为不合格的员工提出警告，连续 3 次不合格的员 工给予辞退。 第 3 章 年度考核 第 15 条 考核要素和权重 年度考核要素包括工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，具体可参见生产部员 工年度考核要素权重表。 生产部员工年度考核要素权重表 职别 工作能力 工作态度 车间主任 0.8 0.2 生产部班组长 0.5 0.5 普通员工 0.3 0.7 第 16 条 考核指标、权重和标准 1．工作能力 （1）考核指标：车间主任的工作能力指标包括人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和 专业技能。一般管理人员和普通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。以上指标生产 部经理可根据实际情况调整。 （2）指标权重：每年初可由经理根据生产部的需要确定指标的权重。 2．工作态度 （1）考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。 （2）指标权重：由经理确定各岗位各项指标的权重。 第 17 条 考核标准 工作能力和工作态度的考核标准分别参照《工作能力考核标准表》和《工作态度考核标准表》，每项指 标标准分为 A、B、C、D4 个级别（参考前表《指标标准等级表》）。 工作能力考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 人际交 人际关系很好，善于 人际关系好，能够团 人际关系一般，大多 人际关系很差，不能 往能力 团结合作和化解矛盾 结合作和化解矛盾 情况下能团结合作 团结合作和化解矛盾 组织协 统筹兼顾，工作安排 各项工作能够有条不 大多数工作能够有条 经常出现工作不能顺 调能力 恰到好处，与其他部 紊地开展，与其他部 不紊地开展，能够配 利开展的状况，不能 门工作配合积极高效 门工作配合比较顺畅 合其他部门工作 调动其他部门配合工 作 思路清晰，语言和书 思路基本清晰，语言 思路不太明晰，语言 思路不明晰，语言和 沟通能 面表达能力都很强， 和书面表达能力比较 和书面基本能够表达 书面经常不能表达自 力 倾听时能迅速理解对 强，倾听时能够理解 自己的意思，倾听时 己的意思，倾听时经 方 对方 基本能理解对方 常不能理解对方 计划能 计划能力很强，工作 计划能力较强，工作 工作有计划，但经常 工作计划性较差，随 力 能够按计划顺利开展 大多能按计划开展 不能按计划顺利实施 意性较大 专业技 精通专业知识，解决 对专业精通，能够解 熟悉专业，能够解决 对专业不熟悉，常不 能 实际问题能力很强 决实际问题 大部分实际问题 能解决实际问题 工作态度考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 积极性 长期坚持学习业务知 主动学习业务知 偶尔主动学习业务知 基本上不主动学 识；对于额外任务能主 识；主动承担一 识；有时主动完成一般 习业务知识；很 动请求并且能高质量完 般的额外任务； 额外任务；能提出个别 少主动请求承担 成；工作中善于发现问 工作中有时能够 的新思路和建议 额外任务；不能 题，并经常提出新思路 提出新的思路和 提出新思路和建 和建议 建议 议 主动协助同事出色地完 能够与同事保持 根据同事的请求能够提 不能积极响应同 成工作 良好的合作关 供一般协助 事的请求或者协 协作性 系，协助其完成 作任务的完成质 工作 量较差 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作 能够遵守工作的 基本能够遵守工作规定 不能遵守工作规 规定与标准，有非常强 规定和标准，有 和标准，基本能够遵守 定和标准，经常 的自觉性和纪律性 较强的自觉性和 纪律，但有时出现自我 发生违规情况， 纪律性 要求不严的情况 自觉性和纪律性 差 第 18 条 考核主体、权重 不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）根据员工年终考核《车间 主任年终考核表》和《班组长和普通员工年终考核表》）进行考核，考核的权重也因关联度的大小而不同， 详见下表“生产部员工年终考核主体和权重表”。 车间主任年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 考核分值 人际交往能力 0.1 0.1×K1 组织协调能力 0.3 0.3×K2 沟通能力 0.1 0.1×K3 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.2 0.2×K 1 工作态度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20%） 责任心 0.3 0.3×K 3 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 班组长和普通员工年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 考核指标 权重 A B C D 考核分值 人际交往能力 0.3 0.3×K1 沟通能力 0.1 0.1×K3 专业技能 0.6 0.6×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.1 0.1×K1 工作态度 协作性 0.2 0.2×K2 （20%） 责任心 0.4 0.4×K3 纪律性 0.3 0.3×K4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 生产部员工年终考核主体和权重表 车间主任 生产部班组长 普通员工 能力 态度 能力 态度 能力 态度 上级 0.7 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 同级 0.2 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 个人 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 第 19 条 指标计算方法 1．工作能力、工作态度的计算 考核得分=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重+个人评分×权重 2．年终综合考核系数的计算 年终综合考核系数=（工作能力×权重+工作态度×权重）/100 第 20 条 员工个人年度综合考核系数的计算 员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数×0.3+月度平均综合考核系数×0.7 第 21 条 考核结果的应用 1．年度工作情况的检查和总结可作为员工年度评奖、职位调整的依据。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 2．年度工作情况的检查和总结可作为年终奖金的发放依据。 记 录 年度实度实现 年度奖金=基本奖金× ×个人年度综合考核系数。 年度计度计划 基本奖金由高层委员会根据本年的效益 情况确定。 二十二、中高层人员绩效考核制度 ××公司 版本 中高层人员绩效考核制度 20××年××月 第1章 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 总则 第 1 条 目的 为全面客观考核评价企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及 经营目标，特制定本制度。 第 2 条 适用对象 部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。 第2章 考核实施主体 此次绩效考核工作由企业总经理负责统一领导，人力资源部负责具体实施工作，相关人员给予配合和 支持。在考核工作中各部门各自的职责如下。 第3条 企业高层人员职责 （1）审核企业的绩效考核实施办法。 （2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核。 （3）审定企业各部门经理年度考核结果。 （4）对考核工作中的重大事项进行协调。 第4条 各部门经理 对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。 第5条 人力资源部 （1）制定企业绩效考核实施制度。 （2）对相关人员的绩效考核工作进行指导、协调。 （3）汇总绩效考核结果。 （4）对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核。 第3章 考核实施 第 6 条 考核频率 （1）部门经理：根据实际工作需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。 （2）各职能总监：以半年度为考核期，即从 1 月～6 月，7 月～12 月分两次进行考核。 第 7 条 考核内容 （1）对高层领导人员的考核 ① 财务指标。财务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过各种改善活动而达到的各类量化的财 务指标，例如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。 ② 客户满意度指标。客户满意度指标主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。 ③ 管理改进指标。管理改进指标是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人 的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 ④ 学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶 段目标，以此作为当期的考核指标。 ⑤ 管理要项指标。管理要项指标是反映企业内部管理状况的指标，管理要项主要由完成的时间进度及 是否达到预期效果来进行评价。 （2）对中层管理人员的考核 对中层管理人员的考核主要采取 360 度考核法。 ① 上级考核（占 45%），主要对其工作绩效与工作能力进行评定。 ② 同级互评（占 30%），主要对其合作性、服务性等方面进行考核。 ③ 下属考评（占 20%），主要对其管理方面做出评价，例如培养下属的能力、领导能力等方面。 ④ 自我评估（占 5%），主要采取述职报告的形式进行。 第4章 考核结果划分 将员工的考核结果划分为如下表所示的 4 个等级。 考核等级划分 等级 考核得分 A—优 90~100 说明 理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成 企业下达的各项工作任务和经营指标 能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务；有一定的领 B—好 70~89 导和组织协调能力，部门工作得力，员工整体较为团结、融洽，基本能完成企 业下达的工作任务和经营指标 仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不 C—一般 60~69 够，不能充分调动部门员工的积极性 D—不称 不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业的发展目标和方针政策理解 60 分以下 职 第5章 贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力 绩效考核结果应用 修 第 8 条 绩效考评结果应与其他人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面： 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 股权激励、薪资调整、职位调整、能力提升计划等。 录 第6章 附则 第9条 本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。 第 10 条 本制度自××××年××月××日起执行。 第二章 薪酬福利设计 一、企业薪酬调查表 1．企业薪酬市场调查表 一、个人情况 姓名 年龄 性别 加入公司时间 所在部门 职务 学历 毕业院校 二、企业资料 □外商投资 □民营企业 □股份制企业 □国有企业 □其他（请注明） 企业性质 若是外商投资企业，请选择具体类型 □外商独资企业 □中外合资企业 □中外合作企业 所属行业 □加工制造业 □纺织服装业 □医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业成立时间 企业注册资金 企业员工人数 三、薪酬状况 1．您目前年薪 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资构成项目 所占总薪资比重 □ 基本工资 % □ 岗位工资 % □ 绩效工资 % □ 奖金 % □ 津贴 % □ 其他 % 3．部门薪酬状况（年薪） 生产部门 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 研发部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 人力资源 部门 财务部门 □5～8 万元 □8 万元以上 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检查 □是 □否 每年是否定期为员工提供健康检查 □是 □否 （2）保险 养老保险 每月交纳（ ）元 医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 意外伤害保险 □有 □无 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他（请注明） 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于何种水平？ □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗？□不满意 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ 2．员工薪酬满意度调查表 □一般 □满意 填表说明： 1．请您选择一个最符合您看法的答案。 2．我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3．请在您要选择的答案前打“√”。 性别 年龄 学历 职务 所属部门 企业工龄 1．您对目前获得的收入感到满意 □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 2．您对自己的努力付出与薪酬回报觉得公平吗 □非常公平 □比较公平 □一般 □不公平 □非常不公平 3．就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较适合的比例 □5%以内 □5%～10% □10%～15% □15%～20% □其他（请注明） 4．与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 □远低于市场平均水平 □略低于市场平均水平 □基本一致 □略高于市场平均水平 □高出市场平均薪酬水平 30%左右 5．您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 □非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理 6．您对自己薪酬涨幅的评价 □非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意 7．您的收入充分反映了您的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 8．您的收入充分反映了您的能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 9．您的收入充分反映了您的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 10．您对加班工资的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 11．您对每月工资的支付时间感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 12．您对公司设置的奖金项目的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 13．您对公司提供的福利总体满意度评价 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 14．您对本公司的工作环境感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 15．您觉得公司的薪酬制度对人才的吸引力如何 □非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱 谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 二、员工岗位工资表 1．员工岗位工资表（范例一） 岗位等级 管理职系 技术职系 生产职系 工资标准 12 总裁 元/月 11 副总裁 元/月 10 公司总经理 元/月 9 公司副总经理 总工程师 元/月 8 总监 副总工程师 元/月 7 部门经理 6 项目负责人 5 办公室主任 元/月 元/月 工程师 元/月 车间主任 4 部门主管 助理工程师 3 高级专员 初级技术员 2 助理、秘书 元/月 元/月 车间班组长 元/月 一线操作人员 1 元/月 专员、文员 2．员工岗位工资表（范例二） 工资结构 工资 工资 岗位 岗位 工资 工资 总 副总 部门 主管 助理 高级 普通 试用 经 级别 档次 系数 基数 额度 总监 经理 专员 员工 员工 理 20 8.0 5 19 7.0 18 6.0 17 6 000～ ☆ 7 000 ☆ 2 000 ☆ 5.5 4 ☆ 4 000～ ☆ 5 500 ☆ 1 600 16 5.0 15 4.5 ☆ 14 4.0 ☆ 13 3.6 3 3 200～ ☆ 3 800 ☆ 1 200 12 3.2 11 2.8 ☆ 10 2.4 ☆ 9 2.2 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 2 000～ 8 2 2.0 800 2 800 7 1.8 ☆ ☆ 6 1.6 ☆ ☆ 5 1.4 4 1.3 ☆ ☆ ☆ 1 000～ 3 1 1.2 500 ☆ 1 500 2 1.1 ☆ 1 1.0 ☆ 三、岗位薪点对照表 等级 岗位 岗位薪点数 1 1000 2 900 管理决策类 3 850 4 800 技术类 5 750 营销类 6 700 管理服务类 7 650 生产操作类 8 500 注：企业规定每个薪点值为 元，岗位工资＝薪点值×薪点数 四、薪酬比例配置表 部门 项目 综合管理部 市场销售部 产品研发部 客户服务部 经理 员工 经理 员工 经理 员工 经理 员工 基本工资 25% 45% 20% 21% 20% 40% 25% 38% 岗位工资 32% 26% 22% 10% 27% 16% 20% 16% 津贴补助 8% 5% 8% 5% 8% 5% 8% 5% 固定薪酬 65% 76% 50% 36% 55% 61% 53% 59% 季度奖 13% 8% 18% 30% 20% 15% 22% 18% 年终奖 22% 16% 32% 34% 25% 24% 25% 23% 浮动薪酬 35% 24% 50% 64% 45% 39% 47% 41% 五、企业员工调薪表 1．新员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 □晋升 □其他（请注明） 试用期 部门经理签字 工作表现 日期 试用期待遇 转正后待遇 人力资源部 人力资源部经理签字 意见 日期 2．一般员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 项目 □晋升 调整前 职位 异动情况 职务等级 薪酬级别 薪酬总额 人力资源部 意见 人力资源部经理签字 日期 □其他（请注明） 调整后 六、员工加班申请表 姓名 加班时段 职位 □工作日加班 预定加班时间 所属部门 □周末假日加班 申请日期 □法定节日加班 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 加班事由 实际加班时间 □同意 直接主管审批 □不同意，予以说明 部门经理审批 签字： 日期： 人力资源部审批 1．请在加班前填写《加班表》,审批结束后交到人力资源部备案，实际加班时间以考勤 备注 记录时间为准 2．加班人员填写完毕后，由所在部门经理审核并报送人力资源部留存 七、员工工资核算表 出勤 基本 加班 姓名 应发工 津贴 天数 工资 工资 奖金 代扣项目 实发 其他 资总额 个人所得税 社会保险 工资 八、员工奖金核定表 1．一般员工奖金核定表 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金总额 调整比例 应发奖金总额 部门 职位 姓名 奖金额度 备注 销售目标达成率 货款回收率 客户拓展率 奖金合计 生产效率 耗材率 良品率 奖金合计 奖金核定 2．销售人员奖金核定表 姓名 本月销售额 3．生产人员奖金核定表 姓名 生产产量 九、中夜班津贴申请 中班 夜班 车间 津贴总额 人数 一车间 班次 人数 班次 二车间 三车间 -----总计 十、员工奖金管理制度 ××公司 版本 员工奖金管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为更好地达成公司经营目标，提高员工工作积极性，依据相关政策，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司全体员工。 第 2 章 全勤奖 第 3 条 员工当月无缺勤（包含病假、事假等），当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，公司发放 全勤奖作为奖励。 第 4 条 全勤奖的奖励额度为 150 元/月，当月全勤者计发全额奖金。 第 5 条 员工全勤按公司标准上班时间为准，公司考勤作为核准依据。 第 6 条 销售部属于自行考勤，其所属人员不计发全勤奖。 第 3 章 绩效奖金 第 7 条 公司设立绩效奖金以鼓励员工提高工作效率，在工作中做出优异成绩。 第 8 条 试用期员工及考核期内给予记过处分的人员不享受绩效奖金。 第 9 条 绩效奖金每季度核定一次，并随下一季度第一个月工资一起发放。 第 10 条 公司根据每季度生产任务的完成情况对生产部门人员发放生产绩效奖金，具体核算标准见下 表。 生产绩效奖金核算标准 生产计划完成率 部门奖金总额 员工奖金 超额完成生产计划的 15%以上 本季度公司创造超额利润×8% 员工奖金提取 超额完成生产计划的 10%～15%（包含 15%） 本季度公司创造超额利润×6% 比例视个人考 超额完成生产计划的 5%～10%（包含 10%） 本季度公司创造超额利润×3% 超额完成生产计划的 5%（包含 5%） 本季度公司创造超额利润×2% 核得分而定 第 11 条 公司针对从事辅助性工作的办公人员发放工作绩效奖金。 第 12 条 工作绩效奖金由各部门经理每季度最后一个月考核员工的工作表现（包括工作成绩、工作效 率、工作态度、敬业精神等内容），并依据考核成绩核发。 第 13 条 工作绩效奖金的核定标准如下表所示。 工作绩效奖金的核定标准 60≤ 考 核 成 绩 考核成绩（单位： ≥90 80≤考核成≤89 70≤考核成绩≤79 ≤60 ≤69 分） 奖金系数 0.4 0.3 0.2 0.1 0 第 4 章 年终奖 第 14 条 公司根据年度经营状况及员工的实际表现于年底给员工发放年终奖，以感谢员工一年的辛勤 劳动。 第 15 条 有下列情形之一的，不享受公司年终奖。 1．在本公司工作未满一年的。 2．中途离职的。 3．停薪留职的。 4．当年工作中有重大过失的。 第 16 条 管理层人员视工作任务完成情况根据绩效考核实施办法计发年终奖。 第 17 条 一般工作人员，年终奖金额度为员工最后一个月的工资。 第 5 章 优秀员工奖 第 18 条 各部门每年选举 1～2 名工作表现优异的员工参加公司优秀员工评选活动。 第 19 条 被评为公司优秀员工的，将予以发放优秀员工奖。 第 20 条 优秀员工奖金额度为 1 000～2 000 元/年，视公司具体经营状况而定。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 第 21 条 公司优秀员工的评选详见相关人事规章制度。 订 记 第 6 章 附则 录 第 22 条 公司经营状况不佳或遇到不可抵抗的因素的，可根据实际情况酌情减少或停发奖金。 第 23 条 本制度经总经理核准后实施。 第 24 条 本制度的解释权归本公司人力资源部所有。 十一、员工福利管理制度 ××公司 版本 员工福利管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为了保障公司员工享受国家法定福利，激发员工的工作积极性和主动性，为员工提供良好的 节假日福利，特制定本制度。 第 2 条 本着公平、公开的原则，所有员工均可享受公司的各项福利。 第 3 条 为了体现福利的激励作用，各项福利视员工职务等级、工龄的不同而有适当差别。 第 2 章 法定节假日 第 4 条 公司按照国家相关法律规定为全体员工全年提供有薪假期 11 天，具体如下表所示。 ××公司员工法定休假规定 法定节假日 休假日期 休假天数 元旦 1月1日 1天 春节 农历除夕、正月初一、初二 3天 清明节 农历清明当日 1天 劳动节 5月1日 1天 端午节 农历端午当日 1天 中秋节 农历中秋当日 1天 国庆节 10 月 1 日、2 日、3 日 3天 第 5 条 公司所有女员工在妇女节（3 月 8 日）当天可休假半天。 第 6 条 公司所有 28 周岁及以下员工在青年节（5 月 4 日）当天可休假半天。 第 7 条 每逢“五一”、“十一”和春节，公司为员工发放过节费，具体标准视公司实际情况而定。 第 8 条 公司在传统节日向每位员工发放价值不等的实物，如元宵、粽子、月饼等，价值总额均在 100 元以上。 第 9 条 公司视员工实际需求的不同在各个节假日酌情发放超市购物卡、消费券、生活必需品等福利。 第 3 章 带薪年休假 第 10 条 员工连续工作满 12 个月以上的，可以享受带薪年休假福利。 第 11 条 员工可享受的具体年休假天数 1．员工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天。 2．员工累计工作已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天。 3．员工累计工作已满 20 年的，年休假 15 天。 第 12 条 员工在以前用人单位的工作期间计入累计工作时间。 第 13 条 员工具有下列情形之一的，不能享受当年年休假。 1．员工请事假累计 20 天以上且公司按照规定不扣工资的。 2．员工累计工作满 1 年不满 10 年，请病假累计 2 个月以上的。 3．员工累计工作满 10 年不满 20 年，请病假累计 3 个月以上的。 4．员工累计工作满 20 年以上，请病假累计 4 个月以上的。 第 14 条 公司根据生产、工作的具体情况，并考虑员工本人意愿，统筹安排员工年休假。 第 15 条 公司视经营需要不能安排员工休年休假的，将与员工本人协商一致，不安排员工休年休假， 并按照该元工日工资收入的 300%支付年休假工资报酬。 第 16 条 公司安排员工休年休假，但员工本人书面提出不休年假的，公司只支付其正常工作期间的工 资收入。 第 4 章 保险与健康福利 第 17 条 社会保险 公司根据国家规定为每位员工按时足额缴纳各项社会保险。 第 18 条 商业保险 1．为了预防疾病、伤残或死亡对员工造成巨大经济损失，公司为所有员工购买团体人身保险。 2．公司员工年龄在 16 周岁～60 周岁，身体健康，具有正常劳动能力的均可以作为被保险人参加团体 人身保险。 3．公司定于每年 1 月 15 日统一参保，当年入职日期晚于 1 月 15 日的员工可参加下年度的团体人身保 险。 第 19 条 健康体检 1．公司每年 1 月 15 日和 6 月 15 日为所有员工安排体检活动。 2．公司人力资源部于每年 1 月和 6 月初将公司实际体检人数和体检预算报总经理批复。 3．总经理批准后，由人力资源部负责联系专业体检中心，确定体检项目，并通知公司各部门人员按 时参加体检。 4．人力资源部每年年末对员工体检情况做出统计，并为每位员工制作电子健康档案，作为改善公司 健康保健福利的参考。 第 5 章 文体活动福利 第 20 条 为丰富员工的业余生活，增强员工的荣誉感和归属感，公司将举办各种类型活动，以满足员 工不同层次的需求。 第 21 条 公司每年集中举办两次大型晚会，分别在元旦、中秋节前夕举行。 第 22 条 公司每月月末组织一次羽毛球、乒乓球等文体比赛，具体比赛时间视公司实际情况而定。 第 23 条 公司每年集中举行四次员工生日联欢会，时间暂定为每季度末的最后一个星期五。 第 24 条 公司每年 3 月和 9 月的月末会组织全体员工及已婚员工家属到市郊旅游，时间约为 1 天。 第 25 条 为鼓励员工积极参加各类文体活动，公司承担所有文体活动经费，员工无须缴纳任何费用。 第 6 章 附则 第 26 条 公司人力资源部是员工福利的归口管理部门，并于每年年底将福利资金支出情况编成相关报 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 表，交由财务部审核。 订 记 第 27 条 福利资金的支出金额超过 3 万元以上者，需向总经理报批。 录 第 28 条 本制度由公司人力资源部制定并负责解释。 第 29 条 本制度经总经理审核批准，自发布之日起实施。 第 30 条 本制度如有未尽事宜，经总经理核准后可修改施行。 十二、公司津贴管
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