医务科住院总医师绩效考核指标
医务科住院总医师绩效考核指标 序号 KPI 指标定义 评分计算 及时统计每日各医疗单位，包括门诊、各病区 的工作量，无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得100 2）每出现差错和延误现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 晨交班汇报准确性 晨会上交班，汇报工作量和夜间重要医疗事 件，无汇报不准确现象 1）无汇报不准确现象,得100 2）每出现汇报不准确现象 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 3 危重病人治疗抢救 组织、参与临床危重病人的治疗抢救，无延误 现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 4 检查住院医师夜间工 作 检查住院医师夜间工作，无遗漏未查出问题 现象 1）无遗漏未查出问题现象,得 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 联系化验检查及时性 及时联系急诊胃镜、床旁 X 线、麻醉、特殊化 验检查等，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 1 2 5 统计医疗工作量及时 性和准确性 6 通知三线及时性 将疑难危重病情及时通知三线，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 7 医疗纠纷、差错处理 及时性 及时处理发生的医疗纠纷、差错等事件，无 拖延现象 1）及时处理,得100分 2）每无故拖延 天，减 分 3）介于其中按线性关系计算 序号 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ GS 指标解释 1 指导夜间、节假日诊疗 指导夜间、节假日患者的病情处理工作，评价满意度高 2 检查抢救准备 有计划地在节假日前检查各科抢救药品、设备的准备情况，保障 3 组织应急小分队 有序地组织节日期间应急小分队的工作，保障应急所需 序号 否决性指标 指标解释 1 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 2 医疗事故（一票否 决） 医德医风建设（一票 否决） 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 医疗人员由于非客观原因发生医疗事故 医疗人员出现收受红包、回扣、开单提成等违反医德医风
2 页
1022 浏览
医务科主任绩效考核指标
医务科主任绩效考核指 标 序号 KPI 指标定义 评分计算 1 本科室工作计划及总 结制订及时性 按照医院整体要求，按规定时间完成工作总结 及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每多 天，减 50分 3）介于其中按线性关系计算 2 各医疗委员会召集次 数 召集医疗质量控制委员会、病管理委员会、医疗 事故鉴定委员会、院内感染管理等委员会的次 数 1）按规定定期召集,得100分 2）每缺 次，减 分，累 3）介于其中按线性关系计算 病房巡视，查看重点病人和病区整体情况次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 掌握危重及特殊病人 情况 深入科室了解和掌握危重病人及特殊病人情况 次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 组织会诊、治疗、抢救 及时组织重大手术及危重病人的会诊讨论、治 疗、抢救，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 3）介于其中按线性关系计算 组织人员调动、药品 配备 组织人员调动、药品配备，无差错和拖延现象 1）无差错和拖延现象,得10 2）每出现差错和拖延现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 医疗质控体系建设 建立医疗质量控制体系，制订质量标准，全面 质量管理办法，无明显的错漏处 1）无明显的错漏处,得100分 2）每出现 处，减 分， 3）介于其中按线性关系计算 质量奖惩条例制定修 改 制订和完善质量工作奖惩条例，无明显的错漏 处 1）无明显的错漏处,得100分 2）每出现 处，减 分， 3）介于其中按线性关系计算 医疗质控环节检查 医疗质量控制的环节检查，无较重大问题遗漏 未查出现象 1）发现所有较重大问题,得 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 医疗文件书写检查 医疗医技科室医疗文件书写情况检查，无遗漏 未查出问题现象 1）无遗漏未查出问题现象, 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 3 4 5 6 7 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 8 9 10 病房巡视次数 11 医疗纠纷、差错处理 及时性 及时处理发生的医疗纠纷、差错等事件，无拖 延现象 12 倍讯易 http://w 监督情报室、图书室、 指导、监督医学情报室、图书室、计划生育办公 ww.pxyi 计生办工作 室工作，无因管理疏漏发生差错 .net/ 13 14 15 预算的准确性 实际支出与预算值的 比率 科室管理费用与预算 值比率 1）及时处理,得100分 2）每无故拖延 天，减 3）介于其中按线性关系计算 1）无差错发生，得100分 2）每出现差错 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 （1－科室实际发生值／预算值）×100% 1）在目标值高5％及低15%的 2）比区间最高值每提高 至50分 3）比区间最低值每降低 至50分 4）介于其中按线性关系计算 （科室实际支出/预算支出值）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每提高 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 （科室管理费用/管理费用预算值）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每提高 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 16 业务招待费用与预算 的差异率 （当期实际发生的业务招待费用／当期招待费 用预算）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每增加 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 17 部门员工有无重大错 误 部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数 满分 100 分，每出现一次减 分 （科室主动离职的职工数量/科室总人 数）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %， 分 3）介于其中按线性关系计算 18 养殖之 家 http://w ww.yzh 123.co m/ 科室职工流失率 19 部门被投诉次数 对本部门的投诉不多于［］起 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 20 科室绩效考核的组织 管理 在规定时间内完成科室的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）每延时一天，减 分， 科室职工因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 21 科室绩效考核合规性 序号 GS 1 科室工作计划的制订 2 制度制定和执行 3 新技术、新疗法推广 有计划地开展新的诊疗技术，健全新技术、新疗法的常规及操作规程，对提 4 医疗人员培养 合理安排调度业务人员的科室轮转，协同科教办，选送医疗业务人员外出学习 5 公共卫生事件处理 序号 否决性指标 1 2 3 指标解释 科室工作计划制订，符合医院整体要求、科室目标分解合理，配套措施完善， 具体负责人，有明确计划完成时间 本部门规章制度制定完备、规范、系统、切实可行，并且严 医疗事故（一票否 决） 综合治理 医德医风建设（一票 否决） 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 合理制订突发性公共卫生事件预案，组建应急医疗小组，迅速有效地 指标解释 医疗人员由于非客观原因发生医疗事故 发生被盗、火灾、交通事故等状况 医疗人员出现收受红包、回扣、开单提成等违反医德医风
3 页
1174 浏览
医务科医学情报室职员绩效考核指标
医务科医学情报室职员绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 医学情报搜集及时性 和全面性 医学情报整理、分析及 时性和准确性 网站安全维护 患者来信解答及时性 和正确性 5 传染病科普文章数量 序号 GS 1 网站内容管理 2 医生电脑室管理 3 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 序号 传染病远程教育 否决性指标 指标定义 评分计算 及时进行医学情报搜集工作，无情报遗漏和过 期现象 1）无情报遗漏和过期现象, 2）每出现情报遗漏和过期 累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时进行医学情报整理、分析工作，无不准确 和延误现象 1）无不准确和延误现象,得 2）每出现不准确和延误现 计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 维护网站安全，查杀病毒，无网络安全问题发 生 1）无网络安全问题发生,得 2）每出现网络安全问题 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时检查对外邮箱，回答患者关于医疗问题的 来信，无回答不准确和延误现象 1）无回答不准确和延误现象 2）每出现回答不准确和 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 撰写并发表传染病科普文章不少于［］篇 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 篇， 120分 3）比目标值每降低 篇， 50分 4）介于其中按线性关系计算 指标解释 制定网站定期改版，上传信息，更新内容计划，并严格按计 积极进行软件和硬件的维护，协助或辅导医务人员进行文献检索， 有计划地与好医生网合作，开发传染病医学远程教育，工作成 指标解释 1 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/
2 页
1287 浏览
员工心理援助计划培训—刘凤珊
员工心理援助计划培训 某公司 刘凤珊 （一）培训项目简介 1. 培训信息 1.1 培训项目：员工心理援助计划培训 1.2 培训师：刘凤珊 1.3 培训对象：培训专员、各部门主管、新晋主管、储备干部 1.4培训时间：6 月 25 日周二 1.5培训地点：公司培训室 2. 培训需求分析 从组织层面看： （1） 员工人员流失率高，每年再招聘再培训所花费用成本相当高； （2） 员工思想懈怠，工作质量较低，对公司经营和生育形象在成不良影响。 希望通过员工心理援助计划培训（EAP）让管理层意识到问题的严重性，帮 助员工进行心理疏导，有效地加强思想沟通，提升团队凝聚力，构筑和谐良好 的人际关系，正确面对和缓解压力，加强员工的素质教育和心理建设，从而最 终达到降低员工流失率，提升员工的工作效率。 从员工的层面看： （1） 现今市场竞争激烈，负责销售的员工在工作上难免出现心态疲惫的情况； （2） 由于产品设计、采购、销售的服务对象复杂多样化，难免会出现顾客蛮不 讲理的情况，但是因为公司对个方面的要求比较高，因而员工有时会感 到委屈； （3） 员工工作量大，辛苦劳累； （4） 公司对待员工职业生涯规划方面工作还是有所欠缺，导致员工错觉自身 发展空间不大，看不到美好前景等。 需通过加强员工情绪管理与压力释放、促进人际关系，开发潜能等方面的培 训，以及改善员工存在的一些问题，提高员工的归属感、价值感、幸福感，进而 促进公司的发展。 3. 培训需求信息的搜集方法 主要是通过观察法，测验法两种方法搜集培训需求信息的。通过观察各部门 的员工工作情况，以及安排员工进行心理援助测试，根据给过分析来判断的。综 合结果表示本公司必须要进行 EAP 培训。 4. 培训项目目标及收益 2.1 培训项目目标： 本次培训是为了帮助公司管理者掌握对员工进行心理干预的技术，通过适 当的方式协助员工解决心理困扰，面对员工的工作压力、心理健康、职业生涯困 扰、婚姻家庭问题、健康生活方式 等进行指导；帮助员工掌握提高心理素质、保 持心理健康的基本方法和技巧；使管理者明白应如何全方位帮助员工解决个人 问题，避免员工的个人问题影响工作。同时，员工是一个企业最大的财富，员工 关怀是企业体现对员工人性化管理，以此增加员工对企业的认同感和归属感， 进而使员工保持更好的工作状态，与企业共同进步。 2.1 培训项目收益： （1） 公司收益 从公司的角度看，通过本次员工心理援助计划培训可以提高公司的公众形 象，改善公司的的环境气氛，提高员工士气，改进生产管理，提高生产效率， 增加员工的留职率。从而节省了招聘费用和新员工的培训开支，减少错误解聘和 赔偿费用，降低缺勤率，减轻管理者的负担。 （2） 受训人员收益 从受训人员的角度看，了解和明白如何处理针对造成问题的外部压力，减 少或消除不适当的管理和环境因素，从而使管理者与员工的关系更加友好和谐， 有利于提高工作效率；受训人员帮助员工缓解和疏导情绪、行为及生理等方面症 状的，促进管理者与员工的友谊，有效的沟通能使管理者更好地进行工作管理； 通过使员工与公司的目标达成一致 ，有利于管理者帮助员工进行职业生涯规划 ， 为公司储备优秀干部，减轻管理者的负担；同时增强管理者的情感沟通和表达 能力，人际关系趋向和谐，获得工作过程中的心理技巧和引导。 5. 员工心理援助计划培训的必要性 现今是一个信息爆炸的时代，每个员工在工作上或生活上都面临着各种错 综复杂的问题，表现在岗位动态、绩效考评、人事变动、员工协作、管理效率、创 伤抚慰、情绪安抚等诸多方面，或多或少都存在着一些心理和行为的问题需要解 决。在当前，我们面临的心理压力主要有： a) 岗位竞聘、部分员工的工作任务不平衡所产生的种种不适应； b) 部分员工责任心下降，为消极、放纵、及时享乐、得过且过的生活和工作 态度创造了滋生的条件和蔓延的环境，以及部分员工的心态变化和高质 量的工作要求产生矛盾； c) 员工工作时发生的摩擦或矛盾得不到解决，导致员工间关系恶劣； d) 对个人职业生涯规划的忧虑，对个人发展的困惑和对企业发展走向的担 忧所形成的心理暗示。 另外，还有来自于婚姻、家庭的不幸不快和突发事件，来自于酗酒、赌博等 不良嗜好，来自于法律纠纷、邻里矛盾和家庭暴力等长期性隐忧问题，同样也是 员工心理健康的隐秘杀手。上述种种压力的合围，就会造成例如缺勤率猛涨、事 故率上升、身心疲惫、精神恍惚、效率缺失、规范性下降、组织效力低下、抑郁症和 自杀等一系列心理和病理的后果，使企业的发展严重受阻。 人力资源是企业发展的首要动力，也是企业最宝贵的资源。因此，正视员工 的心理压力和心理问题，保持和提高员工心理健康度，用 EAP 来调整员工的心 态、生态、形态和状态，具有很强的现实意义。 6、 预期效果 4.1 观念转变：受训人员了解员工心理援助计划（EAP）的基本知识，作重 要的是使大部分人的观念都得到了更新和转变，勇于承认现实生活中包括自己 在内都存在的形形色色的心理和行为问题，从心理上能够大方、主动接受职业心 理健康的帮助； 4.2 行为改善：对压力管理和咨询式管理也有了一些自己的认识和理解，提 高管理者处理纷繁复杂事务的能力，随生活的经营和工作的管理也有了等多的 方式和方法，知道大家怎样去进一步提高神火质量和工作绩效。 4.3 技能提高：掌握了自我协调的技巧，明白如何自我调适职业心理健康和 情绪，保持个人的心理健康，帮助他人缓解心理困扰；掌握了一些危机干预的 基本知识和措施。 7、培训流程（6 月 25 日当天） 时间 培训项目 培训内容 上 午 组 成 培 训 小 培训小组的形成，使受训人员积极主动参与到培 9:30~10:00 组 训中来，每节课前相互问候，激发大家的学习热 情和兴趣。 上 午 EAP 项 目 基 10:05~10:50 本 知 识 的 普 及；互动环 节：进行触 摸笔的普通 实验 1) 2) 3) 4) 简述 EAP 项目的概念与应用； EAP 作用于收益； 以人为本的心理管理模式与企业发展； 企业领导、管理者和员工的心理健康与企业发 展； 5) 互动环节：通过对一支普通笔进行触摸的观 察，强调相互理解和尊重的重要性。 上 午 案 例 研 讨 及 举出发生在工作场所的一系列心理健康问题的例 10:50~12:00 员 工 心 理 问 子，通过分析职业心理健康对工作产生消极影响 题 的认知、情绪、行为困扰等，对如何自我心理健康 与情绪和保持个人心理健康提出了专业的建议， 对员工心理援助进行指导。 公司聚餐 下 午 压 力 管 理 及 1、通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、培养 14:00~15:00 咨 询 式 的 管 咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工切实掌 理 ； 互 动 环 握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的 节 ： 智 力 测 抵抗力，同时也使管理者掌握员工心理管理的技 试 术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适 当的方法加以解决。 2、（互动环节：智力测试，以老王买卖摄像机的 故事，问答老王是赚钱了还是亏钱，通过这个在 公众面前“测试”之上构成承认的压力反应，让 大家实实在在地觉察到紧张时候身体生理的变 化） 下 午 杜 绝 危 机 ， 对工作场所可预见的种种危机及其干预进行了详 15:05~16:20 营 造 良 好 的 细的讲解；以及如何友好地与员工沟通等；知道 刚做环境 如何构建良好的工作环境氛围，提高员工的归属 感。 下 午 总结及回顾 16:25~17:00 8、 培训人员安排 时间 工作安排 工作内容 6 月 2 日～ 对 公 司 员 工 进 1. 安排个部门进 6 月 15 日 行心理健康评 行心理健康评 估方法评估员 估； 工 心 理 生 活 质 2. 总结和分析评 量现状 估结果； 3. 确定需要心理 援助的员工； 4. 制定培训计划 书及编辑教学 PPT； 5. 设计培训课程 的评估问卷。 负责人 备注 工 作 内 1. 评估结果必须保 容 1～3 密 由 人 力 2. 培训计划书与教 学 PPT 必须请示 资源招 聘专员 人力资源主管 负责； 工作内 容 4～5 由培训 专员负 责。 6 月 16 培训前期准备 日～6 月 24 日 人 力 资 1. 各类物资必须准 源培训 备好，例如： 专员负 纸、笔、水以及互 责。 动环节所需的道 具等（购买的物 资必须保存发 票 ， 以 便 报 销）； 2. 布置培训室； 3. 23 日 和 24 日 再 次确认出席名单 6 月 25 日 1. 列出并通知受 训人员以及告 知培训内容； 2. 准 备 培 训 物 资，填写并递 交相关申请表 格（如：物资 租用表等）； 3. 调试会议室设 备，确保设备 完好无误。 进 行 员 工 心 理 详情 请见 培训 流 培 训 师 相 关 工 作 人 员 必 须 援助计划培训 程。 及培训 事先提前准备物资 专员 及现场工作安排。 人力资 源培训 专员于 绩效考 核 专 员。 6 月 26 培训后期 日～30 日 1. 收集后期培训 反馈结果及问 卷分析，培训 反馈结果总 结； 2. 跟踪需要心理 援助的员工情 况及其上级对 此的处理情 况。 7 月 1 日～ 后续工作 7月5日 （ 未 确 定） 1. 进行心理健康 培 训 专 宣传； 员。 2. 组织多种形式 的心理咨询。 （二）培训内容 1、 培训课程 1.1 课程设计： 本次培训课程设计和主要内容都特别注重于实践工作，注重于解决实际问 题，而不在于理论的纠缠和挖掘，只是通过一些浅显的心理学原理，具体讲解 了企业内员工帮助的方法、方式和技巧，使没有心理学专业背景的受训人员也能 在短短的时间内掌握一些解决自我和他人心理和行为问题的能力。 1.2 培训形式： 培训人员一般以 4 人为一组，在老师的指导下，自由选定组长，以小组为 单位参与培训；在教学中，充分运用了多媒体技术，主要通过一系列专业的咨 询、体验、测试、游戏、分享等方式来完成内容的灌输、观念的引导和技巧的培养 课堂气氛保持活跃，强调受训人员的参与性，用具体的案例来分析、说明和解决 问题，切合大家的心理。 1.3 培训人员：内部讲师执行内训 培训人员选取理由：公司内部讲师更加清楚公司的发展情况，更加有力地讲 述员工情况与公司发展的关系，并且该讲师取得员工心理援助计划 EAP 企业培 训高级师的职称，理论和实践知识都十分浑厚；而且聘用内部讲师能够节省培 训费用。 2、 课程内容 课程大纲 第一部分 具体内容 1. 员工心理援助（EAP）的概念及 应用； 2. EAP 作用于收益； 3. 以人为本的心理管理模式与企业 发展； 4. 企业领导、管理者和员工的心理 健康与企业发展。 5. 互动环节：进行触摸笔的普通实 验 第二部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 第三部分 3. 4. 第四部分 案例研讨：你感觉富士康怎么 了？ 现代员工有什么特点； 员工遇到的困境分析； 员工常见的心理困扰与辅导； 职场人际关系及其调适； 压力管理咨询式的管理； 互动环节：智力测试； 员工职业生涯规划与管理； 如何处理员工心理危机 如何与员工沟通以及员工意见和 抱怨的处理 如何建立健康、幸福、和谐、高效 的员工队伍 企业和谐文化构建于员工的价值 感、归属感、认同感 总结及回顾 （三）培训预算 1、 培训预算： 使用项目 使用项目支出 场地 基本使用公司原有场地，场地费 0 3130 用基本无 元 1. 使用人力资源内部培训员工不 培 训 师 费 用 ： 须额外聘用人员； 1200 2. 培训师费用 培训人员 预算 总和 其他费用 1. 购买纸、笔、饮用水及现场布置 1. 物 资 共 520 的物资； 元； 2. 公司聚餐费用； 2. 聚 餐 费 用 共 3. 路途车旅费。 1180 元； 3. 车费共 230 元 （四）培训评价 1、 评估对象： 受训人员及其下属员工 2、 评估目的： 核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工 的压力，维护其心理健康。通过本次培训对员工的不良行为进行改善；而在选择 中高层管理人员亦可通过本次培训所传授的方法对候选人已具备的能力、发展潜 力进行全面了解，由于企业能够正确用人和用最好的人，给企业带来巨大的效 益。研究表明，企业为 EAP（员工心理援助计划）投入 1 美元，可为企业节省 运营成本 5 美元到 16 美元。 3、 培训评价的主要内容： （1） 反应评估 在课程结束的时候，发放培训评估问卷，了解受训学员对本次员工心理援助 计划培训的主管感觉和满意程度；记录受训人员的意见或建议，改善不足。 （2） 学习评估 主要是通过实际操作，鼓励受训人员（即管理层人员）主动关心和主动了解 员工的工作情况或观察员工的日常工作态度等，从而评价受训人员通过本次 培训对所学知识深度与广度的掌握程度。 （3） 行为评估 在后期（即接受培训的 1 个月后），将会在绩效考核加上员工心理援助的考 核内容，评估受训人员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要是采用 360 度评估方法来评估本次员工心理援助是否有帮助。 （4） 结果评估 评估的目标着眼于由本次员工心理援助计划培训而引起的业务结果的变化情 况，最重要的评估内容是对投资净收益的确定。 通过以上 4 方面的评估来衡量员工心理援助计划培训是否有必要继续进行后 续培训，完善员工心理援助计划的培训系统。 4、 评估方案概述 评估方案主要是通过对照实验来确定本次培训是否有效。即安排两个部 门进行试验，一个部门依旧管理方法不变，也不实行 EAP 计划（员工心理 援助计划）像以往一样照常运作。而另外一个部门则实行 EAP 计划，深入了 解员工工作及生活情况，对员工进行心理疏导等。最后对照两个部门的情况 ， 工作气氛，业绩等，从而能够判断本次员工心理援助计划培训是否有效。 5、 评估效果 为及时获得培训效果的反馈，并根据反馈效果对 EAP（员工心理援助计 划）项目的实行进行进一步的分析；也为了让公司主要领导了解 EAP 的工作， 凭借培训的实际效果并对项目的发展进行判断；同时，根据评估的结果向公司 领导提出公司改进的意见和建议，为员工和领导的沟通搭建桥梁。 培训效果后期主要从以下六个维度来评价： （1） 受训人员是否通过本次培训学会了员工心理援助的计划（EAP） 的 相关技能？如：压力管理，帮助疏导员工的负面情绪，与员工进行 心理沟通等。 （2） 受训人员是否通过培训掌握了员工心理援助计划（ EAP）的基本概 念知识，管理水平是否有提升？掌握程度如何？ （3） 受训人员是否能将培训内容应用到实际当中，学会融会贯通？ （4） 受训人员是否通过培训对公司更加忠诚，员工是否更加愿意留在公 司？ （5） 通过受训人员培训后，员工在接受员工心理援助计划，与上级关系 是否更加融洽或相互了解加深？部门矛盾和气氛有没有改善？ （6） 员工是否通过培训改变了态度，提高工作积极性？ 以下为培训评估表 培训内容： 培训人： 学员姓名： 培训日期： 评分标准：5 分=极好 4 分=很好 3 分=好 2 分=及格 1 分=差，请在相应数字 划勾 项目 评估内容 评分 5 4 3 2 1 培训师表 1. 专业知识或技能 现 2. 语言简练，表达清晰，重点突出 3. 授课技巧，对课程内容的深入展开程度 4. 互动环节有趣，现场气氛调节能力，培训方 法运用多样化 1. 内容的适用性，对工作的启发帮助 培训内容 2. 重点内容的深度 3. 内容的主次分明程度 4. 课程结构的合理性 5. 对培训内容的掌握程度 6. 教材的实用性 组织工作 1. 培训开展准备工作 2. 培训时间安排的合理性 3. 现场秩序维护 4. 设备和环境 您在本次培训中的主要收获与启发（知识、观念、技能、技巧等）： 您对课程内容、讲师表现或培训组织工作的建议：
9 页
541 浏览
职员考核表
高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 配 分 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 自 评 总得分: 上级审核 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 备注： 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日 期 技术人员考核表 岗位名称： （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 自 评 考核日期： 上级审核 工作态度 与责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 工作 道德 态度 5% 30% 信息 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 自 评 上级审核 管理 10% 合作 精神 15% 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 市场 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 了解与 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 开发 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 工作 10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 能力 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 20% 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很面 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作 能力 20% 处理 能力 10% 工作 技能 10% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 自 评 考核日期： 上级审核 工作协调 15% 责任感 15% 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核项目 配分 得分 评 语 考核成绩 (附上试用期工作 总结作为参考) 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 分 100 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
11 页
348 浏览
某公司市场部薪酬与绩效考核体系要点
机密 XX 市场部薪酬与绩效考核体系要点 内容 薪酬构成 基本工资 月度奖金 增量奖金 效益奖金 历史应收帐款 年终奖励 末位淘汰 2 薪酬构成 基本工资 2004 年工资总额 月度奖金 增量奖金 3 薪酬构成 基本工资 月度奖金 2005 年起工资总额 增量奖金 效益奖金 解释： Ǭ效 益 奖 金 根 据 业 务 员 所 开 发 和 维 护 的 客 户 对 我 企 业 的 价 值 发 放。 2004 年暂不发放效益奖金，是考虑到对客户价值进行评价所需要 4 的基础数据暂时还不完备。 基本工资 市场部月销售额≥ 248 万元时： 个人月基本工资 =1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除 市场部月销售额＜ 248 万元时： 个人月基本工资 = （ 1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除） × （实际 完成销售额／ 248 万） 解释： Ǭ248 万元为每月销售收入底线。 248 万元＝（ 3200 万元／ 12 ）－ 18 万元 Ǭ3200 万元为市场部明年的销售收入底线。高于 3200 万的部分，即 可计入增量，获得增量奖金。 Ǭ缺勤扣除＝某业务员某月缺勤时间 × 该业务员当月平均小时工资率 ×N 倍 Ǭ业务员平均小时工资率＝〔（本人当月基本工资＋本人当月奖金）／ 22 〕／ 8 Ǭ缺勤时间由市场部经理考核认定。 5 Ǭ订单出错扣除＝当月出错订单数 ×50 元。订单出错数由工艺部门考 月度奖金 月度提成： 某业务员企业资源客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款 的订单销售额之和 ×2.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×2.0%×50% 某业务员一般客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款的订 单销售额之和 ×3.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×3.0%×50% 某业务员月度提成总额＝该业务员企业资源客户月度提成＋该业务员一 般客户月度提成 某业务员月度奖金＝该业务员月度提成总额－该业务员月度基本工资 解释： Ǭ企业资源客户是指企业在维护和开发中投入较多的客户。目前的企业 资源客户包括北京人教教材中心、北京出版社、人民邮电出版社、中国 财政经济出版社、团中央中国少年儿童新闻出版总社、人民美术出版总 社、中国青年出版社、北京双鹤药业股份有限公司、北京双鹤高科天然 有限公司、双鹤现代等客户。企业资源客户之外的客户为一般客户。 6 解释： Ǭ企业资源客户的月度提成系数较低，是因为这部分客户的开发和维护， 包含了企业整体的投入，而不仅仅是业务员个人的努力。 Ǭ将来发生的企业投入较大的客户，仍然要按一定的规则认定为企业资 源客户。具体的认定规则是：由企业协助开发后的新客户，逐步降低其 月度奖金提成系数（参照表 1 ），并最终转化为企业资源。表 1 中的 年份仅包括发生业务往来的年份。中断 3 年以上（含 3 年）的客户， 继续发生业务往来，按新客户对待；中断 3 年以内的客户，视为已开 发客户。 表 1 ：月度奖金提成系数表 客户保有年限 提成系数 第一年 3.0% 第二年 3.0% 第三年 3.0% 第四年 2.9% 第五年 2.8% 第六年 2.7% 第七年 2.6% 第八年 2.4% 第九年 2.2% 第十年 2.0% 7 解释： Ǭ由业务员独立开发的客户，在本人独立维护期间，不降低提成系数。 若转交其他业务员维护，则于转交当年转化为企业资源，并按照 2.0% 的系数提成。 Ǭ月度奖金的发放与回款挂钩。但为了保护业务员的积极性，并体现政 策连续性，暂不将月度奖金与回款全额挂钩，而是在开出订单时即发放 月度奖金的 50 ％；待全部收回销售货款时，再发放其余的 50 ％。 Ǭ超期应收帐款的追帐责任移交即将成立的催款组。业务员相应部分的 月度奖金停发。催款组如认定超期责任在于业务员自身，则该部分奖金 不再发放。 Ǭ为了确定应收帐款是否超期，业务员应当在销售合同中载明收款日期。 收款日期过后 3 个月仍未收回的应收帐款，认定为超期应收帐款。 Ǭ企业对各类订单均规定其最长的收款时间。业务员在合同中约定的收 款日期不应超过企业关于其所属类型订单的最长收款时间。为规范合同 中关于收款期限的规定，方正系统中将设立自动生成合同的程序，如业 务员所填写的收款日期超过企业的规定，将无法通过该程序形成合同。 Ǭ对于某些特殊的客户，其合同收款时间需要突破企业规定的最长收款 时间规定的，由市场部经理作为例外进行审批后，方能签订合同。 Ǭ对于超期应收帐款，方正系统将自动提示。 8 解释： Ǭ如发生应收帐款坏帐问题，由催款组和即将成立的质检部对坏帐原因 进行分析，并追究相关责任人的责任。如属业务员的责任，则扣除其已 依据该订单发放的月度奖金；如属生产部门的责任，则按该订单产值的 30 ％，扣除相关责任部门的工资，同时补发业务员剩余的月度奖金。 Ǭ当个别业务员的月度提成不足以抵扣基本工资时，按照其差额，从市 场部其他业务员的月度奖金中等比扣除。 9 增量奖金 增量（不包含企业资源客户所实现的增量）奖金： 本季度市场部销售额增量＝本季度市场部实际销售额－ 345 万元 市场部增量奖金总额 = 本季度市场部销售额增量 ×(4.0%-3.0 ％） 某业务员增量奖金＝市场部增量奖金总额 × （该业务员本季度实现一般客 户销售额 ÷ 本季度一般客户销售额之和） 解释： Ǭ增量奖金按季度发放。 Ǭ增量奖金只考虑一般客户增量，而不包含企业资源客户的增量。 Ǭ增量奖金的提成系数为 4.0 ％。从该提成系数中减去月度奖金提成系数 3.0% ，是为了扣除已经在月度奖金中发放的增量奖金。 10 增量奖金 解释： Ǭ计算增量时，采用去年的一般客户销售额为基数。一般客户去年的销 售额为 1380 万元，故今年的年度销售额基数也是 1380 万元。季度销 售额基数为 345 万元（ 1380÷ 4 ）。季度销售收入超过 345 万元的 部分开始发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的计提是季度销售收入增量之和，如仅个别业务员有增量， 而市场部整体没有增量，则不能计提和发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的发放，是依据业务员的一般客户销售额在市场部一般客户 销售额总和中所占的比例。 11 效益奖金 A 类客户效益奖金 : 某业务员 A 类客户效益奖金总额＝该业务员 A 类客户销售额 ×A 类客户 效益奖金提成系数 B 类客户效益奖金 : 某业务员 B 类客户效益奖金总额＝该业务员 B 类客户销售额 ×B 类客户 效益奖金提成系数 某业务员效益奖金： 某业务员效益奖金＝该业务员 A 类客户效益奖金＋该业务员 B 类客户 效益奖金 12 效益奖金 解释： Ǭ效益奖金制度今年暂不执行；待我企业工价体系比较完善之后，再开 始实行。 Ǭ为了执行效益奖金制度，需要在每年年末对客户进行分类。筛选出给 企业带来贡献较大的客户，确定为 A 类客户和 B 类客户。 ǬA 类客户和 B 类客户的筛选根据销售额、回款和报价三个方面的情况 确定。 13 历史应收帐款 市场部经理： 市场部本季度实际追回的 2003 年度历史应收帐款 市场部本季度应追回 的 2003 年度历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（市场部本季度应追回的 2003 年历史 应收帐款－市场部本季度实际追回的 2003 年历史应收帐款） ×0.5% 本季度追回的 2003 年度以前历史应收帐款 本季度应该追回的 2003 年度以前历史应收帐款时： 超额追回历史应收帐款奖励＝（市场部本季度实际追回的 2003 年度以前 历史应收帐款－市场部本季度应追回的 2003 年度以前历史应收帐 款） ×0.5% ； 解释： Ǭ历史应收帐款是指 2004 年度以前发生，至今尚未追回的应收帐款。历 史应收帐款又分为 2003 年度以前的历史应收帐款，和 2003 年发生的历 14 史应收帐款。 历史应收帐款 解释： Ǭ对于上述两类历史应收帐款，企业将分类制定追款进度表。其格式如表 2 、表 3 。 表 2 ： 2003 年度历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 季度合计应追款 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 15 解释： 表 3 ： 2003 年度以前历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 季度合计应追款 实际追回 16 解释： Ǭ市场部经理对 2003 年度以前的历史应收帐款和 2003 年的历史应收帐 款承担不同程度的责任。 2003 年度以前的历史应收帐款，现任市场部经 理承担的责任较轻，对这部分应收帐款的收回，只奖不罚。即：超额实现 追帐进度时，对市场部经理进行奖励；未实现追帐进度时，则不予惩 罚。 2003 年的历史应收帐款，现任市场部经理承担较大的责任，对这部 分应收帐款的收回，则只罚不奖。即：若未能实现追帐进度，对市场部经 理进行惩罚，超额实现进度，没有奖励。 17 历史应收帐款 市场部业务员： 本季度实际追回的历史应收帐款 本季度应追回的历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（本季度应追回的应收帐款－本季度实 际追回的历史应收帐款） ×1% 解释： Ǭ市场部业务员对个人所负责客户所发生的所有历史应收帐款承担全部责 任。市场部经理将基于对业务员历史应收帐款的分析，建立每一个业务员 的历史应收帐款追款进度表，并按季考核其执行情况。对于业务员所实现 的追款进度落后于追款进度表计划进度的，进行扣罚。 18 年终奖励 当市场部完成销售额在 4100 万元以上，而市场部工资奖金总额低于 130 万元时： 市场部年终奖励金额＝ 130 万元－市场部全年工资奖金总额 解释： Ǭ市场部全年完成 4100 万元销售额时，市场部全年工资奖金总额可能大 于 130 万元，也可能小于 130 万元。当出现后一种情况时，其中的差额 将作为市场部的年终奖励。由市场部经理根据对业务员工作态度和工作能 力的综合考核，奖励给有突出贡献的业务员。 19
19 页
1101 浏览
医务科医疗管理绩效考核指标
医务科医疗管理绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标定义 评分计算 检查查房执行情况 监督检查三级查房落实情况，无遗漏未查出问 题现象 1）无遗漏未查出问题现象, 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 组织会诊、治疗、抢救 及时组织重大手术及危重病人的会诊讨论、治 疗、抢救，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 3）介于其中按线性关系计算 医疗文件书写检查 检查死亡记录、疑难病历讨论记录、差错登记记 录、误诊登记记录、抢救记录、交接班记录等医 疗医疗文件书写情况，无遗漏未查出问题现象 1）无遗漏未查出问题现象, 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 负责检查门急诊处方，无遗漏未查出问题现象 1）无遗漏未查出问题现象, 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 4 检查门急诊处方 5 掌握危重及特殊病人 情况 深入科室了解和掌握危重病人及特殊病人情况 次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 6 医疗纠纷、差错处理 及时性 及时处理发生的医疗纠纷、差错等事件，无拖 延现象 1）及时处理,得100分 2）每无故拖延 天，减 3）介于其中按线性关系计算 病房巡视次数 病房巡视，查看重点病人和病区整体情况次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 医疗质控环节检查 医疗质量控制的环节检查，无较重大问题遗漏 未查出现象 1）发现所有较重大问题,得 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 毒麻、精神药品管理工作，无一般性差错发生 1）无一般性差错发生,得10 2）每出现一般性差错 次 至50分 3）介于其中按线性关系计算 7 8 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 9 毒麻、精神药品管理 10 11 12 放射防护监督 生育管理 疫情报告 放射防护监督管理工作，无一般性差错发生 1）无一般性差错发生,得10 2）每出现一般性差错 次 至50分 3）介于其中按线性关系计算 产前、助产及计划生育管理工作，无一般性差 错发生 1）无一般性差错发生,得10 2）每出现一般性差错 次 至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时进行疫情报告工作，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 3）介于其中按线性关系计算 序号 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ GS 1 病人满意度调查 2 医师执业管理 3 医师协会会员管理 制定医师协会会员管理工作计划，并严格按计划执行 序号 否决性指标 指标解释 1 2 养殖之 家 http://w ww.yzh 123.co m/ 医疗事故（一票否 决） 医德医风建设（一票 否决） 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 指标解释 有计划地记录了解并征求病人及家属意见，定期进行满意度调查，工作 制定组织并管理医师执业方面工作的计划，并严格按计划 医疗人员由于非客观原因发生医疗事故 医疗人员出现收受红包、回扣、开单提成等违反医德医风
2 页
811 浏览
医师定期考核表（一般程序）
医师定期考核表（一般程序） 考核年度： 姓名 性别 学历 毕业学校 出生年月 工作单位 参加工作 时间 医师资格 证书编码 取得时间 医师执业 证书编码 取得时间 执业情况 医 师 行 为 记 录 执业经历 良好 行为 记录 不良 行为 记录 年 相 片 执业范围 受到的表彰、奖励 完成的政府指令性任务 取得的科研技术成果 违反医疗卫生管理法规 和诊疗规范受到行政处 罚、处分情况 发生医疗事故情况 无 无 完成工作数量 合格□ 不合格□ 完成工作质量 工 作 考 核 意 见 成 合格□ 不合格□ 完成政府指令性工作情况 合格□ 不合格□ 执业机构评定意见： 绩 合格□ 不合格□ 评 执业机构盖章 定 年 月 日 考核机构复核意见： 同意□ 不同意□ 职业 道德 执业机构评定意见： 合格□ 不合格□ 执业机构盖章 评定 年 月 日 考核机构复核意见： 同意□ 不同意□ □有关法律、法规、专业知识以及专业技术操作的考核或考试 业 务 水 □对其本人书写的医学文书的检查 □患者评价和同行评议 □省级卫生行政部门规定的其他形式 平 测 结论 评 合格□ 不合格□ 考核机构盖章 年 月 日 考核结论 考核结果 合格□ 不合格□ 考核机构盖章 年 月 日 备注 注：1.在选定的□内打“∨”。 2.考核不合格原因、对考核结果提出复核申请的处理意见及其他需要说明的记入备注栏。
2 页
722 浏览
绩效考核某公司2009年部门KPI方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： 评价对象 评价者 公司级指标 董事会 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 KPI 评 价 关 系 图 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 公司级目标（ A ） 部门级指标 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 成率、销售收入计划完成率、利 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
14 页
336 浏览
兴中幼儿园各项工作考核细则
兴中幼儿园各项工作考核细则 为将幼儿园的各项规章制度落实到位，做到奖惩 分明，同时更加激励教职工的积极性，特制定如下考 核细则﹕ 一， 考核方面：全园教师必须按时到园离园，上下 午上班一律实行签到制，签到由专人负责，所有教 师要严格执行。 1， 教师迟到、早退一次扣 10 元，一月内累计迟到、 早退 3 次按一日事假计算。迟到、早退 5 次按两日事 假计算。教师上班期间外出每 30 分钟按一次迟到计 算，超出 2 小时按半天事假计算。 2， 幼儿园内，一般不允许教师请假，教师每请事 假或病假一天扣除当日平均工资﹙按除总工资除以 20 天算﹚但不能超过三天，超出三天有一天扣三 天日平均工资﹙特殊情况可酌情考虑﹚。请假老师 所扣的工资按每顶一节课 12 元（每日按六节课） 补给顶班老师，值班互顶老师之间自行调整。 3， 教师请病假或事假必须严格履行请假手续，请 假条必须由园长签字方可有效，否则视为旷工，旷 工一日扣三天日平均工资。 4， 幼儿园每学期开学初的教师培训工作和清扫卫 生工作不作为园内加班计算，教师工资从每学期开 学正式上课之日算起。 5， 全勤奖：本月内，教师如无迟到，早退，病事 假的均得全勤奖 80 元。 二， 卫生方面，日托管理，教学管理等各项考核分 为定期考核和不定期考核两种，均以各班教室发放 的各项考核标准为主，在以上两种考核过程中，如 发现一项不符合标准则扣除该项的全部所得分数和 相应的奖金，此项工作谁的课谁负责任，谁值班谁 负责任，所有教师要互相监督，取长补短，认真履 行好自己的职责。 三， 临时任务：园内临时分配的各项任务也列入考 核范围，凡幼儿园要求教师临时通知家长或临时造 表统计等工作，应如实认真按期完成。 四， 假期工资标准： 在上学期的基础上，幼儿流失人数在 20﹪﹙包 括 20﹪﹚以上的取消假期工资，流失人数在 20﹪以 下 15﹪以上﹙包括 15﹪﹚的假期工资 300 元每学期， 流失人数在 15﹪以下 10%以上的假期工资 500 元每学 期，流失人数在 10%以下的假期工资为 700 元每学期， 毕业班教师 700 元每学期，不流失人数的 800 元每学 期，业务园长假期工资暂定为 700 元每学期。 五，教师工资发放标准 1， 新招聘的（刚毕业） 基本工资 600+奖金 200+学历工资大专，幼师 50 或高 中初中 30+在本园工作 50/年（有一年加 50）8 年封 顶+全勤 80/月。 2，新招聘的（旧教师）或原在职教师 基本工资 800+奖金 200+学历工资大专，幼师 50 或高 中初中 30+在本园工作 50/年（有一年加 50）8 年封 顶+全勤 80/月。 3，另外每班按定员超出： 小班：30 中班：35 大班：40 学前：45 按小班 15 元/人 中班 12 元/人 大班 10 元/人 学前班 8 元/人 日托人数工资按签合同时核定的标准为准。 4，除按以上工资标准外，本园对学期内做出特殊贡 献的老师给予“红包式”奖励，奖励标准不定，所以 全园工资都实行保密制度，教师间互不攀问工资情况， 不炫耀自己的工资金额，如有不能保密者则降低工资 金额。
3 页
1327 浏览
中信华南东莞公司考核初步方案
中信华南（集团）东莞公司考核初步方案 C. 考核初步方案 C1. 考核内容与要素 考核维度、指标系统 考核维度 从工 作 结果 角度评价工 完 作成情况 任 务 绩 效 从工 作 过程 的态度角度 评价 绩效 管 理 绩 效 周 边 绩 效 积 极 性 从工 作 过程 展现的能力 角度评价 态度 协 作 性 责 任 心 纪 律 性 能力 判 人 断 领 沟 际 和 导 通 交 决 能 能往 策 力 力 能 能 力 力 计 划 和 执 行 能 力 高层管理人员的考核方式 被考核 人 考核周期 考核维度 直接下级 直接上级 80 ％为 作效益年薪 管理绩效 直接上级 晋升、晋级 10 ％ 降 和级的依据 能力 直接上 级 10 ％ 直接上级 年度考核 管理绩效 务 任绩效 副总级 导领 年度考核 权重 考核结果用途 为 作效益年薪 80 ％ 晋升、晋级 降 和级的依据 20 ％ 务 任绩效 总经理 考核 人 中层的考核方式 考核周期 月度考核 考核维度 务 任绩效 周边绩效 任 务绩效 年终考核 考核 人 权重 考核结果用途 直接上级 80 ％ 为 作每月绩效 20 ％ 工资发放依据 同级 上级 80 ％ 周边绩效 同级 管理绩效 下级 10 ％ 能力 上级 10 ％ 说明：年终考核中的 务 任绩效 周 和边绩效考核得分为全年 绩效得分的平均值 作 为年终奖、 晋升、晋级 和 降级的依据 12 个月的这两项 其他员工的考核方式 适用范围：除高层 中层以外的其他员工 和 考核周期 月度考核 年终考核 考核维度 务 任绩效 态度 务 任绩效 态度 考核 人 直接上级 直接上级 上级 说明：年终考核中的 务 任绩效 态 和度考核得分为全年 的平均值 权重 考核结果用途 80 ％ 为 作每月绩效 20 ％ 工资发放依据 80 ％ 为 作晋升 和 降级的依据 20 ％ 12 个月的这两项得分 任务绩效的评定 定量指标： 务 任绩效指标评分根据被考核 该 人项指 标完成百分比与该指标的权重确定。 指 性 定标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 对 和应关系见下表。 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以 下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核要素任务绩效指标定义表 举例 举例 •财务部经理 任 务绩效考核指标 序号 1 指标 务 任完成比率 划计 权重 15% 指标解释 完成数 划 数计 / 2 财会工 的 作规范 性 15% 3 的 划 财务 精确 计性 15% 4 财务预算的精确 性 10% 预算数据 / 际 实据 数 5 融资的到位率与及时 性 15% 际 实资 融 际 实时 用 6 财务报表的准确 及 和时 性 10% 违反财务制度的次数 数 划 财务 据 计 /际 实据 数 / 目标融资 / 目标用时 核算错误项目的条数； 报送时间 / 目标时间 7 财务费用控制 10% 际 实用 费 / 预算费用 8 部门管理费用控制 10% 际 实用 费 / 目标费用 管理绩效指标定义表 指标项目 通 效果 沟 作 工 分配 业务指 导 下属发展 管理力度 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 与下 通 顺属 沟 畅， 际 关人 系 和 谐；下 属碰到各种问题愿 意主动 通 上 和沟 级 与下属保持良好的 关系，经常与下属 行 进通 有 效的 沟 能够与下 通 ，属 沟 但是存 通 不在 沟 完 全现象 合理分派工 作 ，充 分发挥下属潜能； 对下属工 作 中的重 要问题及时给予指 导 ；能清楚员工完 成情况 根据下属的 和个 性 能力合理地分配工 作 ，并能给予必要 的指 导 ；清楚大部 分员工完成情况 给下属分派工 作 基 本能让下属满意， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导 下属工 作 ；基本 清楚员工完成情况 给下属分派工 作 存 在较大问题， 导 致 严重下属不满意； 基本不能指 导 下属 工 作 ；不清楚员工 完成情况 对下属的绝大多数 问题都能提供比较 满意的指 导 对大部分问题能够 与成员进 行 有效 讨 论 对一部分问题能够 提供一定指 导 仅有一小部分问题 能够与成员进 行 有 效讨论并指 导 帮助全部下属明确 关 心 大部分下属的 自己的发展道路， 个 人 发展，并能 提 并且得到下属认同； 出改进的要求或建 随时指出下属的改 议 进点 下属 行 为成为其他 能够严格规范下属 部门员工效仿的榜 为 行 样 对下属的自身发展 会提出一些意见， 也能偶尔提出改进 要求 不能让下属明白自 己的发展方向，并 且基本不能指出下 属的改进点 基本能够规范下属 难以规范下属 为 行 为 行 难以 和 下 通 ，属 沟 下属不愿意 和 上级 通 ，沟 上级难以了 解下属的想法 周边绩效指标定义表 指标项目 主动 性 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作 需要 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 问，是否有工 协作 询问，是否有工 作 询问，是否有工 作 作 需要 作协 需要 作协 需要 响应时间 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，每次及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，多数及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，少数及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，从不及时响 应 决 解题时间 问 尽快 协 助，解 决 问 题远低于预期时间 尽快 协 助，解 决 问 题在预期时间内 尽快 协 助，解 决 问 题超出预期时间 对于需 协 助解 决 的 问题根本不处理 信息反馈及时 协 助工 作 完成 后， 每次都及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 协 助工 作 完成 后， 多数能及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 服务质量 其他部门对 协 助工 结 作果 非常满意 其他部门对 协 结 作果比较满意 助工 协 助工 作 完成 后， 偶尔能及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 协 助工 作 完成 后， 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 其他部门对 协 助工 结 作果不 太满意 其他部门对 协 助工 结 作果 很不满意 工作态度和能力的评定 •根据个 协 、 性极 对 人积 的 作 工 的 性态度进 任责 、 性行 律纪 、 性 助 考评，结果按 A 、 B 、 C 、 分 划 D 等级，其对应关系见下表 评定工 态 作度 能 往•力、 交 根据个 际人 的 影响力、 能 导能 通 力、 领断 力、 沟判 评定工 能 行力、 执和 能 策划 力、 决计 和 知识能力等进 考 行评，结果按 能 作力 B、C、分 划 D 等级，其对应关系见下表 A、 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核要素能力指标定义表 指标项目 导 能力 领 通 能力 沟 力和断判 力和划计 知识能力 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 能够充分与下属 沟 能够与下 通 ，属 沟 虽能与员 通 但工 沟 对部下放 任 自流 通 ， 督 导 员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指 导 作 进展及时反 馈 和 协和导 助 员 工 完 成 协和 助 培训 务 任 表达清晰、简洁， 比较准确的表达意 尚能表达清楚主要 表达不清楚自己的 易于理解，无可挑 见 意图 意思 剔 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解 决 ，但有时 策 ； 遇事优柔寡 断 ， 关键问题、找到解 到解 决 办法；并设 抓不注关键；能够 缺乏主见 决 办法； 法解 决 善于确定 决 确 策 时定 决 机，但 善于确 策 时定 决 机 策 时 机，提出可 行 很少提出可 行 方案， ，提出可 行 方案， 方案，但在权衡、 常求助于他 人 对困难的事件处理 选择时偶有适当 断 得 果 当 具有 极 强的制定 计 能根据公司的要求， 和 制 划定 计 组织实 做事 划 ，无 计 缺乏 划 的能力，能 自如 制定相应程 计序 和 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 划 ，在权 限 范 围 内 人 帮助方能进 行 通 过有效 划的 计 提 配置资源，明确目 高工 作 效率，以 最 标 和 方针，以及确 佳的结果为目的 保供应的保障 本职工 作 和操 作 处 具有本职工 作 所需 熟悉本职工 作 流程， 对本职工 作 不够 熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 能完成 任 务工 作 ， 悉，基本技能不完 各种本职工 作 所需 作 过程中 熟练处理 但有些吃力 全具备，不能独立 要的资格证书 各类关系 完成工 任 务作 考核要素态度指标定义表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动学习业务知识； 主动承担一般的额 外 任 务 ；工 作 中有 时能够提出新的思 路 和 建议 偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外 任 务； 能提出个别的新思 和 路 建议 基本上不主动 学习 业务知识；很少主 动请求承担额外 任 务；不能提出新思 和 建议 路 性作协 主动 协 助同事出色 的完成工 作 能够与同事保持良 好的合 作 关 系， 协 助完成工 作 根据同事的请求能 够提供一般 协 助 不能 极积 响应同事 的请求或者 任作协 务的完成质量较差 心任责 工 作 有 工 作 有较 工 作 有 指标项目 性极积 长期坚持学习业务 知识；对于额外 任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作 中 善于发现问题， 并经常提出新思路 和 建议。 心 性律纪 强烈的 任责 强的 任责 心 能够长期严格遵守 能够遵守工 作 的规 工 作 规 定与标准， 定 和 标 准，有较 有非常强的自觉 性 性律的自觉 纪和性 性律纪和 一定的 任责 心 不任责作 工 强 心 强 不能遵守工 作 规定 基本能够遵守工 作 和 标 准，经常发 生 规定 和 标 准，基本 违规情况， 自觉 性 能够遵守 律 ，纪 但 性 律 纪 和 差 有时出现自我要求 不严的情况 考核结果的确定 考核结果 能力指 标 举例 举例 × 上级考核 × 分数 = 权 重 + 态度指 标 × 权 重 ＋ 同级考核 × 分数 权 重 + 绩效 指标 × 权 重 ＋ 下级考核 × 分数 权 重 中层考核方式 考核周期 考核维度 月度考核 务 任绩效 周边绩效 任 务绩效 年终考核 考核 人 权重 考核结果用途 直接上级 同级 作每月绩效 80 ％ 为 20 ％ 工资发放依据 上级 周边绩效 同级 管理绩效 下级 能力 上级 80 ％ 10 ％ 10 ％ 作 为年终奖、 晋升、晋级 和 降级的依据 权 重 综合评定等级 过 通• 加权 算 计考核指标得分，得到被考核 的 人人 个 综合得分 •根据个 人 综合得分情况与权重比例限制得出综合评定个 等 人级 •综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、 不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70-79 60-69 59 以下 考核系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 部门考核评分 •部门考核根据综合 部 划每月下达的 计 务 任的完成情况进 划计 考 行核， 由各部门的常务副总或总经理来 考 行核， 执务 任绩效分定量与定 两 性种 不同的评定方法： （一）定量指标： 务 任绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分 比与该指标的权重确定。 （二）定 指 性标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、 D 四个等级评分，具体定义 对 和应关系见下表。 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 •部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表 •部门考核得分也是部门经理个 务 任绩效考核分数（考核系数按个 人 人 考核系数表），部门经理个 人 无部门考核系数。 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70 － 79 60-69 59 以下 部门考核系数 1.1 1.0 0.9 0.8 0.5 C2. 考核程序 考评第一步：上级与下级协商目标 步 步 1. 被考评 于 人月 初 2 日前，对照本岗位职位说明书 和 《岗位 任 务绩效指标》填写本岗位考核指标。 2. 直接上级就月度主要工 务 任、考评标准、指标权重等项 作 容，与被考评 行 进 人 面谈，确定后，双方各持一份， 为 作下 月的工 考 和评依据。 导 指 作 骤 骤 3. 考评双方每个月未就本月度 行 进 划计 一次回顾与 划计 。 通沟 过 行程中， 执 直接上级 须及时掌握 情 行况，明确指 执划计 出工 中 作的问题， 提出改进建议。 要 要 点 点 协 ， 通 深入 沟 商一致，互相理解，不只单向下达 任 务； 公司或部门的总目标是临界条件。 认同是关键。 内 考评第二步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况 1.直接上级就 务 任绩效与被考评 人 况，同时确定下一月度目标。 步 步 骤 骤 要 要 点 点 2.直接上级对被考评 的 人作 工 评价意见。 3.直接上级对被考核 考 人核得分进 行 定等级，报 力 人资 源部。 我们需要的是回顾 发 和现问题，不是 面谈，共同商定 务 任目标完成情 业绩、工 能 作力、工 态 作度 独立提出 汇总，拟定被考核者的综合评 滔滔不绝的解释 考评中应该尽量避免的偏差 晕轮效应 晕轮效应 近因 性 偏差 偏差 近因 性 同好偏差 同好偏差 过分宽大或严格 过分宽大或严格 偏见 偏见 主观 性 偏差 偏差 主观 性 对照效应 对照效应 以偏盖全 以偏盖全 居中趋势 居中趋势 板块效应 板块效应 考评第三步：审核与审批 力 人资 源部：对全部考核结果进 行 步 步 骤 骤 总经理：审批 过 通 要 要 是否超过优良指标。 点 点 业绩评价是否明显偏离标准 审核 考评第四步：反馈与绩效面谈 直接上级同被考评 人 步 步 骤 骤 单独进 绩 行效 面谈，回顾一个月工 的 作成绩 和 不足，共同 协 商，提出改进措施； 直接上级要表达自己下个月的期望，为被考评 人 今后的自我提高 和 步 进 指出方向。 ， 通 深入 直 沟 面问题；坦诚的 面 比 通沟 委婉的解释更易得到认同。 面 要 谈 要 谈 上级的面谈态度 和 技巧很重要。 的 的 类 类 点 点 型 型 / 制定开发 划计 不令 满 人意， 可以改善 / 制定绩效改善 划计 不令 满 人意， 无法改善 / 解雇或放 任 自流 满 人 令意 考评结果反馈的重要性 考评最主要的目的是帮助员工个 和人 组织改进绩效，而能否及时而妥善 的对考评结果进 反 行 馈，将直接影响到整个考评工 的成效 作 加薪 评 评考 考 绩效 态度 奖励 反馈 升职 降薪 能力 惩罚 降职 没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操 没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操 作 ,, 考评将因为失去员工的参与 考评将因为失去员工的参与 和 信 任 而失去评价 信 而失去评价 和 激励的 激励的 用 作 作 和 任 和 用 作 绩效面谈与反馈的过程 面 面 谈 谈 知 知 觉 觉 提炼出重要的 信息 接 接 受 受 信 信 息 息 行 行 为 为 意 意 向 向 意 意 向 向 反 反 思 思 员工对面谈信息进 理 行解 和释并 接受信息的员工认为面谈信息正确的描述了自己 的工 情 作成 和 况绩 或公正、客观地指出了自己的不足 员工根据面谈信息， 定 决是 否保持或增强被考评 为有效的 为 行， 改变或消除无效的、不良的 为 行 根据绩效面谈的结果，重新审视 和 订立自己的目标 绩效面谈与反馈的技巧 强 强 调 调 具 具 体 体 行 行 为 为 指 指 向 向 可 可 控 控 行 行 为 为 对 对 事 事 不 不 对 对 人 人 指 指 向 向 具 具 体 体 目 目 标 标 明确指出具体的不足在何处，优点在哪里，不绕弯子 面谈上级态度要诚恳 ，要表现出是为员工的进 步 着想 在面谈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 为 行， 尤其是针对不好的 为 行时 面谈要针对工 本 作 身，而不要因为员工不恰当的 为 行 他 责 指， 人 本不要 将其 对 人 他 和比 鼓励员工多说话，多提一些开放 问 性题 面谈要树立榜样，勉励后进，避免平均主义 C3. 考核结果 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 主要体现在岗位 价值 和 技能上 年底收入 绩效工资 （ 核年 工 无一 结度 般 ） 员果考 = 度月 度 果考 核或 结 季 收入 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 能 导领 高 中 力、智 力等特 有品质 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 的 性 对 发展支 持 中坚力 划 量计 : 提拔， 并特殊 导 指 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 • 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 申诉及其处理 •被考评者对考评结果持有异议，可以直接向 力 人资 源部申诉。 人 力•资 源部在接到申诉后，三日内必须就申诉的内容组织审查， 并在十五日内将处理结果 通 知申诉者。 谢 谢！
31 页
423 浏览
信息考核细则
市发改委信息调研工作考核办法 （送审稿） 为加强调查研究，及时总结提炼，始终围绕党委、政府 工作大局需要，更好地提供有价值、有针对性的决策参考信 息，特制定本考核办法。 一、考核对象 考核对象为委机关各科、室、办。 二、考核依据 1、信息、调研报送情况。 2、被各级主渠道（市级以上党委政府或其工作部门主 办的党报党刊、内部刊物，各级政府的官网，电视台、电台、 新闻网等主流媒体）采用情况。 三、考核标准 （一）省级以上主渠道采用。 1、信息每条计 10 分。 2、调研信息每篇计 20 分。 （二）省级采用 值班快报每条计 5 分，同一件事累计不超过 15 分。 （三）市级采用 单条信息每条计 15 分；调研信息每篇 30 分。 （四）委内采用 单条信息每条计 20 分；调研信息每篇 40 分。 （五）批示信息 1、市级以上领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 8 分。 2、市领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 5 分。 3、委领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 3 分。 四、信息报送及扣分要求 （一）列入考核的部门和乡镇每月报送信息不少于 4 条，少 1 条扣 4 分（按月统计）。 （二）重点考核部门和乡镇每半年报送调研信息不少 于 1 篇，未报送扣 10 分；全年不少于 2 篇，未报送扣 20 分（按季度统计）。 （三）迟报、漏报、瞒报紧急或重要信息每次扣 20 分， 按照有关要求追究相关人员的责任，并取消本年度信息工 作先进单位及个人的评选资格。 （四）报送紧急、重要信息失实且未加以说明原因每 次扣 20 分，取消本年度信息工作先进单位及个人的评选 资格。 （五）未按要求按时保质保量报送约稿信息每次扣减 10 分，并取消本年度信息工作先进单位和个人的评选资 格。 （六）乡镇和重点考核部门每年要选派具体从事信息 工作的同志到县政府办进行顶岗培训，未开展培训的扣减 10 分，并取消当年度信息工作先进单位和个人的评选资 格。 （七）信息采用和扣分情况每季度通报一次，扣分实 行季度累加，年终在信息采用总分中予以扣除，如全年信 息采用总分低于应扣分值时，信息得分按 0 分计算。政务 信息目标完成情况纳入当年年终综合目标考核。 五、评奖办法 （一）信息采用稿费奖。 县级用稿按每分 1 元计奖；市级用稿按照所发稿费同 等计奖；省级用稿按照所发稿费 2 倍计奖。 （二）政务信息工作先进单位奖。 参评对象为完成本年度政务信息工作目标任务，且未 被取消评奖资格的单位，分设一、二、三等奖，获奖名额若 干，按全年信息采用得分从高至低依次确定获奖名次。 （三）政务信息工作优秀领导奖。 从荣获当年政务信息工作先进单位奖的单位分管信息 工作副职或办公室主任中产生。 （四）政务信息工作先进个人奖。 参评对象为完成本年度政务信息工作目标任务，且未 被取消评奖资格的信息员，分设一、二、三等奖，获奖名额 若干，一般从荣获全年政务信息工作先进单位的信息员中 产生。 本细则自 2008 年 1 月 1 日起实施。[1]
3 页
820 浏览
中石油物资装备集团总公司绩效考核改革建议
* 中石油物资装备集团总公司 绩效考核改革建议 • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨 询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您 本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便 您进行 资料品质的校验。 * * 说 • 明 本方案是项目组在前期访谈及资料分析所得信息基础 上，为全面推进流程工作而提出的考核改革建议。 • 本方案的目的在于：通过绩效考核和绩效管理，使流 程项目工作成果得以实施，另一方面衡量、认定各部 门及个人的贡献，从而使 CPMEC 齐心协力，共同完 成发展目标。 * 目 第一部分 录 考核体系的整体思路 一、考核的核心思想 二、考核的基本思路 三、考核的基本原则 第二部分 各部门的考核 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 * 一、考核的核心思想 1. 考核目的 考核的目的不仅仅是衡量员工的贡献，发放奖金，更重要的是 指导、激励员工，促进各部门乃至公司发展目标的实现。 2. 考核内容 从根本上讲是促进公司长期稳定发展的手段，考核的内容主要 是工作成绩，即以绩效为中心的“绩效考核”。 3. 考核定位 考核本身是一种手段，是各部门管理中的一个环节——要在 “绩效考核”的基础上，推动各部门的“绩效管理”工作，促 进各部门发展目标的实现。 * 一、各部门考核的核心思想（续） 对各部门来说 1 静态 对员工来说 指导、激励员工 促进组织目标实现 衡量员工贡献 发放奖金 3 动态 促进员工和各部门绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 2 * 二、各部门考核的思路 公司 建立各部门内部的 “ 二级考核管理体系” 各板块 一级考核——部门考核 部门 二级考核——员工考核 员工 1. 在形成“各部门责任单位”的 基础上，建立各部门内部的二 级考核管理体系。 2. 一方面，部门对公司主管领导 负责，公司主管领导对部门进 行考核。 3. 另一方面，员工对部门负责， 部门负责人对员工进行考核。 * 二、各部门考核的思路（续） 为什么要建立“二级考核管理体系”？ • 有利于各部门整体目标的分解落实。 • 有利于加强部门内部的团结协作。 • 有利于调动部门负责人的积极性。 • 有利于全员参与考核，分散考核工作量。 二级考核 * 二、各部门考核的思路（续） 目标管理模式示意图 明确目标 给定资源 说明奖惩 目标 各部门“二级考核管理体系”需 要的前提条件： • 建立公司的“责任单位体系”， 进而形成“各部门责任单位”。 信息沟通 监控风险 提供帮助 过程 兑现奖惩 总结改进 结果 • 同时，公司对各部门实施“责权 利”对等条件下的“目标管理” 模式。 * 三、考核体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑各部门目标的实现 重要性原则 不求全面考核，要突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 低成本原则 尽可能降低考核成本 * 四、考核体系设计的内容 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 影响什么？ 考核结果的使用 谁来考核？ 考核主体 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 一、各部门责任单位的责权利情况 二、各部门的责任 三、各部门的权力 四、各部门的利益 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 * 一、各部门责任单位的责权利情况 • 各部门作为责任单位，应该有各部门的业绩考核。 • 各部门考核的对象是各部门，公司是各部门考核的主体。 各部门考核的考核关系示意图 考核主体 公司 • • • 提要求，定目标 过程监控，提供帮助 结果考核 • • • 接受目标任务 定期汇报，可寻求帮助 自主完成任务 考核 考核对象 各部门 * 一、各部门责任单位的责权利情况 各部门作为责任单位，关键在于形成“各部门的责权利对等关 系”。 各部门 责任 权力 / 资源 利益 按照公司的要求， 全面完成任务，主 要是《各部门的绩 效计划表》。 公司根据绩效计划 给予相应的资源， 主要包括财务资源 和人事、财务、业 务方面的权力 公司根据各部门绩 效计划完成情况给 予相应的奖惩，主 要包括各部门的奖 惩和主管领导的奖 惩 * 二、各部门责任单位的责任 • 各部门责任单位的责任是按照公司的要求完成任务，即公司对各部门 的考核内容，具体的可以表现为公司下达的《各部门绩效计划表》。 • 各部门考核的内容来源于公司发展目标，具体内容取决于各部门的功 能定位。 公司 发展目标 战 略 导 向 可 控 性 实现公司发展目标 需要各部门完成的任务 各部门 功能定位 * 二、各部门责任单位的责任（续） 公司应在“三个层次”上考虑对各部门考核的内 容。 绩效贡献 费用控制 业务规范 核心因素 —— 各部门应在公司发展目标实现的 过程中发挥应有的作用 必要因素 —— 各部门应在一定的费用条件下 实现对公司的贡献 基础因素 —— 各部门应在业务规范的基 础上实现对公司的贡献 * 二、各部门责任单位的责任（续） 公司应从“三个方面”考虑各部门的绩效贡献。 上级要求 • 违规情况 • 受表扬情况 上级单位 1 持续发展能力 场 市 表现 • 经营指标 • 市 场 占 • 管理水平 • 业务能力 • 特别事项 公 司 市 3 各部门 2场 有率 • 客户数量 • 客户满意度 * 四、各部门责任单位的利益——考核结果的使用 各部门责任单位的利益包括“各部门的整体利益”和“各部门 负责人的利益”。 各 部 分 门 考 核 得 各部门 整体 主管领 导 • 各部门绩效工资总额 • 各部门绩效改进计划 • 绩效工资 • 绩效改进计划 * 1. 各部门的绩效工资总额 公司根据各部门绩效考核得分情况，最终确定各部门的 绩效工资总额。 各部门实际 绩效工资总额 = 各部门正常 * 绩效工资总额 × 各部门本年度 考核得分 ÷ 100 注： • 正常绩效工资总额可以在公司去年各部门绩效工资总额的基础上，考虑 年度的环境变化、任务变化等差异因素，进行适当调整得出。 • 集团公司虽然给下达工资总额要求，但 CPMEC 可依工资分配自主权进 行改革 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 第三部分 部门考核 一、部门考核的对象 二、部门考核的主体 三、部门考核的内容 四、部门考核的程序 五、部门考核结果的使用 第四部分 员工考核 * 一、部门考核的对象 各部门部门考核对象包括其下属的所有部门。 各部门部门考核对象具体包括： • 本部各处室 / 部门 • 8 个直属企业 * 各部门部门考核的考核关系示意图 考 体 核 主 决策层或者薪酬（考核）委员会 绩效考核 各部门 考 象 核 对 管 理 处 室 各 业 务 各 板 块 * 三、部门考核的内容 1. 部门考核内容设计的基本原则 2. 部门考核指标设计的整体思路 3. 业务规范性情况考核 4. 费用控制情况考核 5. 绩效贡献情况考核 * 部门考核内容设计的基本原则 • 目标导向原则 —— 指标来源于各部门的整体需要 • 可控性原则 —— 部门对指标有较强的控制力 • 重要性原则 —— 指标设置应重点突出 • 风险控制原则 —— 风险较大指标应有否决区间 * 2. 部门考核内容设计的整体思路 根据各部门的总目标和个部门的功能定位，确定各部门的考核内容。 公司的总要求 / 各部门的总目标 部门的功能定位 和工作内容 绩效指标 设置原则 部门的 考核内容 * 部门考核内容设计的整体思路 选用“因素记点法（或其它工具）”进行各部门下属部门的考 核，部门考核得分表示其工作符合各部门要求的程度。 部门考核结果的形成过程示意图 指标得分 指标权重 —— —— 指标 （1） 指标 （2） 指标…… 总得分 加权得分 部 门 考 核 得 分 * 部门考核内容设计的整体思路（续） 各部门的业绩是多方面的，应该从业务规范、费用控制和 绩效贡献三个维度考核其业绩。 核心因素 绩效贡献 —— 部门对各部门的业绩贡献 必要因素 费用控制 业务规范 —— 部门的费用控制情况 基础因素 —— 部门业务规范性 * 部门考核内容设计的整体思路（续） 各部门的功能定位和工作内容等情况不同，应分别确定各 部门的绩效贡献内容及其标准。 总目标 管理层 贸易板块 制造板块 * 部门考核内容设计的整体思路（续） • 将部门分三类，分别从三个维度考虑其考核指标的设置。 • 各部门业务规范性考核和费用控制考核是基本相同的，主要差异 在于绩效贡献的考核。 部门考核指标设置思路框架表 业务部门 绩效贡献 费用控制 业务规范 业务部门 管理处室 * 业务规范性情况考核 应以公司和各部门的规章制度为标准，考核所有部门的业务规范性， 以控制业务风险，提高工作效率。 含义 部门工作符合公司 / 各部门规章制度的程度 目的 降低风险，提高效率 适用范围 所有部门 内容 所有规章制度和要求的执行情况 绩效指标设置 “ 工作规范性” 实施基础 具备规章制度和制度执行情况检查人 * 业务规范性情况考核（续） B. 【考核程序】 相关部门 考核期内 制定制度 检查人 考核期末 进行检查 计算、上 报得分 公布 制度要求 相关单位 提出要求 记录结果 报监控室 注： • 检查人可以是相关部门，也可以是被检查者的直接上级。 • 检查人有检查权，也有检查的责任——可以考虑对检查部门的检查情况 进行考核，并对检查结果承担连带责任。 * 费用控制情况考核 应以各部门的部门费用计划（预算）为标准，考核所有部门的费用控 制情况，提高各部门的经济效益。 含义 部门费用支出符合各部门要求的程度 目的 控制费用 适用范围 所有部门 内容 所有“可控支出”的控制情况 绩效指标设置 “ 部门费用控制率” 实施基础 部门费用支出标准 * 费用控制情况考核（续） B. 【考核程序】 考核期初 各部门拟定 本月支出计划 考核期内 财务部监督 考核期初 支出计划执行情况 与各部门沟通 确定其月度支出计划 考核期末提供部门月 度支出情况 考核期内 根据需要修订原定支 出计划 考核得分并上报 * 5. 绩效贡献情况考核 业务规范性 考核 部 门 考 核 成本控制 考核 绩效贡献 考核 5.1 5.2 5.3 直接业务部门的“绩效贡献”考 核 业务支持部门的“绩效贡献”考 核 职能管理部门的“绩效贡献”考 核 * 5.1 业务部门的“绩效贡献”考核 直接业务部门的绩效考核思路是： • 一方面，通过市 场 调 查获取对业务部门业绩的认可程度； • 另一方面，通过各部门评定优秀和劣质产出，指明工作方向，促进 绩效改进和长期稳定发展。 需要认可 各部门 反 场 市 映 需要认可 客 户 需要认可 业务部门 （1） 业务部门 （2） 内部客 户 需 要 认 可 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 部门责任单位 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 一、员工考核的对象和主体 二、员工考核的内容 三、部门考核的程序 四、部门考核结果的使用 * 一、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 在部门考核的基础上进行员工考核，员工考核对象包括各部门内的所 有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 二、员工考核的内容 根据员工的工作内容对其进行分类考核。 员工类别 部门负责人 考核内容 所负责部门的绩效 员 工 考 核 员工考核的内容 部门考核的程序 部门考核结果的使用 这些内容需在考核制度 中根据具体业务情况进 行设计 * 结 束 语 必要性 建立适当有效的绩效管理系统，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短， 改善绩效，发挥技能与素质；绩效评估结果又为管理者提供决策支持，让管理 者及时了解是否存在管理黑洞；同时绩效评估结果也为薪酬、培训、奖惩、晋 升等人力资源决策提供统一的依据，保证人力资源管理的效率与公平 可行性 项目组在访谈中，多数中级管理人员对于目前的绩效考核和薪酬制度提出改革 意见，也需要在执行“二次分配”能有可依据的制度 风险 在企业管理实践中经常遇到的一个矛盾现象是，一方面员工期待有一个比较成 体系的薪酬及考核制度，另一方面，对其自身的考核制度往往有抵触情绪，这 种情绪有进会影响考核效果
39 页
363 浏览
离职证明
解除（终止）劳动合同证明书 兹有本单位员工 月 日至 年 ，劳动合同期限为 月 年 日（或无固定期限、以完成一定工作 任务为期限的劳动合同），现因：（请勾选 1 项） （1）《劳动合同法》第 36 条： ○用人单位与劳动者协商一致，解除劳动合同。 （2）《劳动合同法》第 37 条： ○劳动者提前三十日内以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同；劳动者在试用期内提前三日 通知用人单位，可以解除劳动合同。 （3）《劳动合同法》第 39 条： ○第 1 项：劳动者在试用期间被证明不符合录用条件； ○第 2 项：劳动者严重违反用人单位规章制度； ○第 3 项：劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损失； ○第 6 项：劳动者被依法追究刑事责任。 （4）根据《劳动合同法》第 40 条： ○第 1 项：劳动者患病或因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位 另行安排的工作； ○第 2 项：劳动者不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作； ○第 3 项：劳动合同订立所依据的客观情况发生变化，致使劳动合同无法履行。 （5）根据《劳动合同法》第 41 条： ○第 1 项：企业根据企业破产法规定进行重整，进行经济性裁员； ○第 2 项：企业生产经营发生严重困难，进行经济性裁员； ○第 3 项：企业转产、重大技术革新或经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁员； ○第 4 项：因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行。 （6）根据《劳动合同法》第 44 条： ○第 1 项：劳动合同期满； ○第 4 项：用人单位依法宣告破产； ○第 5 项：用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或用人单位决定提前解散。 （7）其他（写明法律依据）： 本单位解除（终止）与该人员的劳动合同。 特此证明！ 用人单位经办人签字及盖章： 劳动者签收： 年 月 日 年 月 日 注：本证明一式两份，用人单位和劳动者各执一份。
2 页
514 浏览
写字考核方案
六年级写字考核方案 吴 姬 汉字不仅仅是人们交流思想的工具，也不仅是沟通和传播信息的工具，而 且是中华民族文化的载体。写字是义务教育阶段语文教学中的一项重要的基本功 写字教学是语文教学的重要组成部分。认真抓好写字，不仅可以使学生在校期间 能更好地进行各种书面作业，而且可以为今后的学习和工作打下良好的基础。语 文教学大纲明确指出：要重视写字的教学，加强书写训练，使学生从描红，仿 影到临贴，逐步做到毛笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和 审美能力。要重视培养学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 写字教学的要求：使学生养成正确的写字姿势，掌握执笔、运笔方法，在识 字教学的基础上进一步了解汉字笔画、偏旁、结构的特点，初步掌握汉字的书写 方法，逐步做到铅笔字、钢笔字写得正确、端正、整洁、行款整齐，有一定的速度 要重视毛笔字的教学，加强书写训练，使学生从描红、仿影到临帖，逐步做到毛 笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和审美能力。要重视培养 学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 评 价 原 则 1、全面性原则 写字课题旨在面向全体，不是少数尖子学生的权利，我们将以全面提高学 生的写字习惯、写字能力和写字质量为终端目标，大规模提高学生的写字等级， 全面提高学生素质。 2、综合性原则 对学生的写字测评，不单纯是对写字知识和技能的考核，学生写字的坐姿 及握姿，写字的良好行为习惯及写字审美能力、情趣等，都能直接反映学生的写 字综合素质，所以，在我们所安排的达标和达级考核中，都融合了上述内容。 3、阶段性原则 学生的写字提高呈阶段性上升的趋势，这种趋势在低、中、高不同年段表 现得尤为明显，而我们对学生的达标测评就是以年段为单位的，而等级考核则 以学年为最小单位，重视学生年龄特点，突出个性差异。 4、定量与定性相结合原则 对学生的写字考核评价比较复杂，除了对学生的写字水平作等级量化考核 外，其余如握姿、坐姿，作业书写习惯、卫生习惯等，宜采用符号或简短的评语 形式进行评价。 5、突出重点原则 学生的写字等级既要从写字本身去评定，考虑从基本笔画、结构到整洁、行 款、速度等，但是在评定时，又不能过细过于刻板，否则就违背了写字的本身规 律，所以，我们在评定时，还是注重从字的整体效果出发，同时考虑不同等级 的重点要求。 评 价 方 法 Ａ·达级考核办法 １、等级考核日期： 每年上半年硬笔考核（下半年毛笔考核）。 ２、等级考核项目： 钢笔字的考核是以《写字》钢笔楷书中的一页为试卷，时间 40 分钟内完成。 评 价 标 准 Ａ·书写评价标准（占 50%） 说明：根据《写字》中评价范例来打等级，分三步： (1) 个人评定：采用自评的方法，个人对照达标标准的相关要求，自己评定 并打分，占总分的 10％。 (2) 家长评定：家长在反馈意见表上对照达标标准的相关要求打分评定，占 总分的 10％。 (3) 教师评定：由写字学科的老师对照标准打分，各占 30％，合计 50％。 Ｂ·习惯评价标准（50%） 年级 内容 六年级 坐姿 与 握姿 坐姿：头正、身直、 肩平、足安、 舒适 握姿：正确、规范 纸不脏、手不脏 卫生 习惯 桌不脏、地不脏 墙不脏、地不脏 作业 一丝不苟 习惯 字迹美观 有一定速度
3 页
895 浏览
做好绩效考核第一步：提取指标
做好绩效考核第一步：提取指标 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价 考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为 广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾 名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手 段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大 多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰 恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解， 才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是 在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种 秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环 节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶 段 一、绩效考核的目的： 1、战略目的 战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动 和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。 2、管理目的 企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决 策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不 同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发 放相联系。 3、开发目的 绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完 成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩 效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能 力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。 二、提高绩效考核效果的对策 1.明确绩效考核目的及原则 绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、 选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变 迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经 营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发 展的进程、成效。 绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中 相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核 周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位 考核要规范化、制度化。 2.制定客观、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同 部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多 的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权 重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对 性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核 的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效 应、成见效应等所产生的问题。 3.选择科学合理的考核方法 绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要 根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信 度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有 较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目 标之间要有较高的关联度。 4.公开化和及时反馈的原则 企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸 引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到 整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持 理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否 则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合 作的后果。 5.建立考核申诉制度 考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评 价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此 要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩 效的应有作用。 三、如何提取绩效考核的指标 绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是 企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效 考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩 效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依 据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具 备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效 考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以 及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。 那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的 原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二 是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的 高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解 过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评 定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要 求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六 是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上 保持一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了 容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短， 提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不 能随意更改。 其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越 好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越 多，所以在提取指标时，需要遵循 20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对 绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。 目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。 对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价 值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细 化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责 提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必 须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部 门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层 次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的 会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后， 上报企业经营班子研究确定。 对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟 定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人 力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一 般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。 具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取 3-8 项最能反 映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位 工作内容，找出主要工作，列出其中重要的 4-10 项指标，由从事该岗位工作 人员、该岗位的直接上级选取出 3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专 家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重 大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。 第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的 指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工 作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到 不能再细化为止。 第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验： 对企业提取的每一个指标都应该从以下 10 个方面进行检验，每一个指标 都需要能够完整地回答以下 10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。 1. 指标的正式名称是什么？ 2. 指标的准确定义是什么？ 3. 设立指标的直接目的何在？ 4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？ 6. 所需要的数据从何而来？ 7. 计算数据的主要数学公式是什么？ 8. 统计的周期是什么？ 9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？ 10. 指标用什么样的形式来表达？ 四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区 考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到 在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不 能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标 便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业 界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。 但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门 经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。 考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标 是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度， 为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和 技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、 财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要 实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要 么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路 线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。 考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。“20/80 ”定律揭示：对事物总 体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶 颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标 就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完 整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管 理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如 两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡 量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设 计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学， 而在于聚焦、有效。 考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标， 注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目 标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理 者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的 要素－客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外 单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企 业持续成长和发展。 当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的 方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能 为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。
7 页
928 浏览
绩效考核评价体系
绩效考核评价体系 第*页 目 录 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三． *** 集团考核评价体系的整体思考 四． *** 集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式 第*页 年 前 言 月 日至 月，北京智诚创 业管理咨询有限公司专家组在 *** 集团，就【现行考核评价体 系及报酬体系有关问题】对 *** 集团进行了调研活动。调研采 取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本 掌握了 *** 集团员工考核评价的 现状。专家组在对 *** 集团现 行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 第*页 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 面向未来， *** 集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *** 集团 “百年老店”的梦想，这是 *** 人当前普遍思考并十分 关注的问题。 *** 集团要实现其发展目标，需要全体 *** 人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对 *** 集团的调查中发现： *** 集团从一个小公 司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000 名，年营业收入 逾 5 亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。 *** 集团在企业的日常管 理方面已打下一定的基础，如集团在 98 年试行了《集团管理大纲》， 大纲囊括了 *** 集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *** 集团的发展打下了管理基础； 2000 年 *** 集团又推出了《企业 纲领》，使得 *** 集团的管理上了一个新的层次； ******** 燃气和 太阳能公司已推行 第*页 ISO9000 全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *** 员工对于 现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心 企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命 运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4% 第*页 *** 员工最关心的事情是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1% 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *** 集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到， *** 集团已经开始出现“大企业病” 第*页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： 1- 战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； 2- 战略缺乏组织支撑； 3- 缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4- 对组织运营绩效检讨机制不足； 5- 现行薪酬制度缺乏激励作用； 6- 尚无创新制度和工作改善制度； 7- 重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的 《企业诊断报告》。 第*页 因此， *** 集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响 *** 集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响 *** 集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 *** 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *** 集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 * ** 集团尽早研究解决这些问题。 第*页 二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果 的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下 *** 集团的考核体系现状。 《 *** 集团绩效考核体系调研报告》 第*页 1- 专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ● 一些部门的考核指标设计针对性不强； ● 考核失去管理过程的功能； ● 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 第*页 2- 现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *** 集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ● 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制 度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司 文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考 核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 ● 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 第*页 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层 ●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和 其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于 优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主 动性和创造 性。 第*页 二、 *** 集团考核评价系统的整体思路 1- 考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。 第*页 ⑶考核者与被考核者的关系 ●裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员 第*页 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 ●权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的 第*页 提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 ●双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 第*页 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 ⑷绩效考核应发挥员工参与的积极性 ●绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 ●各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 第*页 考核特色。 ⑸绩效考核应制度化和规范化 ●应形成一套完整的考核体系。 ●应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2- 考核评价方式 ⑴实行分层分类考核与管理： ●绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 ● *** 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是： 第*页 考核评价的层次和类别区分表 层次 层级 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 现场管理 事务 操作 别 专 业 现场专业 辅助 技 术 现场技术 事务 第*页 考核评价侧重表 考 高层管理 层次 核 类别 考核内容 项目 业绩考核 态 度 考 核 工作绩效 管 理 ● 专 业 ● 中层监督指导 技 术 ● 事 务 ● 现 场 管理 专业 技术 ● ● ● 纪律性 协作性 ● ● ● ● ● ● 事 务 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 判断力 ● ● ● 计划力 ● ● ● ● 体力 ● ● ● 指导力 ● ● ● ● ● 辅 助 ● ● 技能 操 作 ● 积极性 知识 能 力 考 核 基层操作 ● ● ● 第*页 ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 ⑵考核评价原则： “公正、公平和公开”。 ⑶考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 ⑷考核评价的依据和标准： ■共同的价值观（评价工作态度的依据）； ■挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； 第*页 ■现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 ⑸考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 ⑹考核评价的责任权利： ●各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 ●下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 ⑺考核评价形式：例常性考核～适应性评价；潜能测量。 定期述职～人力资源开发投入产出评价。 ⑻考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3- 考核制度框架 ⑴ 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核 第*页 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 ⑵考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 ⑶考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 第*页 意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考 核 等级为“ B” 。显著高或低于基准的为“ S” 、“ D” ，较高或 低于基准 的为“ A” 、“ C” 。 ⑷考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 ≥ 85 75~84 65~74 50~64 ≤49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 现 第*页 最一般规律。 4- 考核量表 ⑴考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 ⑵考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 第*页 主管评价 考核要素 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 30 分 工 作 绩 效 40 分 考核要点 自我评价 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是偶尔是 绝对是偶尔是 没有偶尔从未 绝对是偶尔是 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显不明显不变 明显不明显不变 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显不明显不变 明显不明显不变 明显不明显不变 纪律性 责任心 工作效率 工作质量 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 工作期望 （由主管填写） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 优秀 良好 一般 有 差距 较差 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 姓名： 单位： 填表时间： 直接主管： 年 月 日 主管评价 自我评价 工 作 态 度 36 分 考核要素 考核要点 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 服务意识 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 评价等级： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填 写） 一 般 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 学习能力 工作期望 （直接主管填写） 良 好 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 工 作 能 力 36 分 业务能力 优 秀 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 评价分为 3 ～ 5 个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 ⑶考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 第*页 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 ⑷量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。 第*页 开 始 5- 考核操作 01 ⑴流程： 确认目标和要求 考核者和被考核者 02 管理工作过程 考核者和被考核者 03 收集、整理考核依据 考核者 04a 04 对照标准评定要素 考核指导书 考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 考核者 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 07 07a 汇总结果，上报 考核结果汇总表 各单位办公室 结束 第*页 ⑵说 明 01 确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02 管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03 收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 第*页 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a 考核指导书 05 综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a 考核量表 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。 第*页 07 汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a 考核结果汇总表 四． *** 集团考核评价体系设计思路 1-*** 集团考核评价的目的 ● 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发 展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 ●依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 第*页 ●激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 ●依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2- 考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 业务过程。 3- 考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4- 考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1—2 天。 第*页 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6- 考核评价分类 根据 *** 集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7- 考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI 指标，将通过本课题的另一部分《 *** 集团 KPI 指标体 系》 提出。 *** 集团考核评价实施方案，将通过《 *** 集团考核评 价 第*页 五．考核结果与价值分配挂钩的形式 1- 考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为 C 、 D 等级的，扣减其下季度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的 定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 的幅度。如图示： 3 2 1 S A B D C －1 2- 奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 第*页 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 职务（岗位）任职资 格等级制度 人事考核制度 工资、奖金 待遇制度 任职资格晋 升制度 职务（岗位） 调动制度 教育培训 制度 各制度的关系 第*页 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第*页 3- 股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化， 具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健 康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。 4- 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据， 如 下图示： 第*页 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 第*页 四类员工的考核结果曲线图的应用 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。 II 类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。 第*页 5- 考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6- 考核结果用于培训教育： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 第*页 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训 , 不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高 的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7- 激活沉淀 : 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 第*页 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提 8- 考核结果用于指导个人发展： 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人 职业生涯的发展。 第*页
44 页
406 浏览
兴隆运通物流客服部KPT考核客服绩效考核表
客服部绩效考核 1 客服部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客户回访率 客户投诉 解决速度 客户投诉 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 解决满意率 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 8 客户满意度 月/季/年度 9 部门协作满意度 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发 放“部门满意度评分表”进行考核 客服部 客服部 2 400 呼叫中心关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 财务部 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 呼叫中心 5 客户满意度 月/季/年度 6 转接率 月/季/年度 7 呼叫数 月/季/年度 8 呼叫放弃率 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 呼叫中心 呼叫中心 指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞 的、中途放弃的和已经答复的电话 呼叫中心 呼叫中心 3 客服部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 客服工作 计划完成率 客服费用 预算节省率 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客服流程改进 目标达成率 客服标准 有效执行率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内客服工作计划完成率在 %以上 15% 考核期内客服费用预算节省率达 % 15% 10% 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 考核期内在客户服务中发现重要问题或由价值 信息的及时传递率达 %以上 10% 考核期内客服流程改进目标达成率在 10% 考核期内客服标准有效执行率达____% 7 客户满意度 5% 考核期内客户对客服满意得分在 8 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度在 9 大客户流失数 5% 10 员工管理 5% %以上 分以上 分以上 考核期内因客户服务原因造成大客户流失数量 在 以下 考核期内部门员工平均考核成绩在 分以上 本次考核总得分 1.客服工作计划完成率 客服工作计划完成率= 2.客服费用预算节省率 考核 客服费用预算节省率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 客服部 复核人 签字： 日期： 4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 呼叫中心经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内呼叫中心业务计划完成率达 100% 15% 考核期内服务费用预算控制率在 %以内 15% 考核期内客户调研计划完成率在 %以上 15% 考核期内服务流程改进目标完成率在 5 客户满意率 10% 考核期内呼叫中心客户满意率在 6 呼叫业务量 5% 考核期内呼叫业务量在 7 8 9 10 客户意见 反馈及时率 部门协作满意度 一次性解决 问题的呼叫率 员工管理 5% %以上 %以上 次以上 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 5% 考核期内部门协作满意度在 5% 考核期内一次性解决问题的呼叫率达 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.客户意见反馈及时率 客户意见反馈及时率= 2.一次性解决问题的呼叫率 不需要呼叫者再呼，也不需要座席员回呼，就将问题解决了的电话的百分数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 呼叫中心 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 5 客户服务人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 客户服务人员绩效考核方案 编 号 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 2. 管理类 总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 ① 分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。 ② ERP 系统查询。总部主要通过 ERP 系统查询与核对。 ③ 总部客户服务部进行抽访。 ④ 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员绩效考核表如下表所示。 客户服务人员绩效考核表 考核标准 权重 项目 得分 （% 比 扣 ） 率 分 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 20 0% 0 10 100 0 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、接听 质量 客户投 诉解决 率 回访完 0~0.4 % 95% 2 1 0.4% ~1% 95% 4 2 1%~ 1.5% 80% 10 3 1.5% 以上 75% 10 5 % 成率 回访真 10 实度 客户满 10 意度 0 100 % 以下 0 0 1 95% 以下 1 ~80 ~75 % % 2 3%~ 2 5 95% 1 ~80 以下 5条 3 80% 2 ~75 % 5 以上 75% 3 5 以下 % 报表上 10 交真实 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 审计、纠 错及行 10 政通报 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员工作联 系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、接听质量 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
6 页
636 浏览
乐美文具公司绩效考核实施方案
乐美集团 绩效考核实施方案 制作 : 刘 淼 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健 全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 财务视角 平衡计分卡 目标内容 • • • • • 将战略与可衡量的实质成 果紧密联系 推动能够为目标管理指标 带来影响的专门行动 实现对企业目标管理指标 以及相关管理和业务行动 情况的跟踪和考核 确认公司所制定的企业和 业务战略是否正确和有效 为战略性的管理和业务流 程提供反馈和完善的机会 确保管理者个人在战略实 施的过程中，始终具有明 确责任 目标数据 我们希望为公司带 来的价值是什么？ 目标管理指标体系的主要 特征 • 考核指标 客户视角 目标内容 考核指标 内部视角 目标数据 目标内容 我们希望为客户带来什 么，客户对我们的看法 如何？ 考核指标 目标数据 我们应该专长于哪 些方面？ 创新和学习视角 目标内容 考核指标 目标数据 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 财务视角（举例） 目标管理指标 效益 指标类型 利润总额 考核 净资产收益率 考核 销售收入 考核 人均劳动生产率 考核 应收账款 考核 管理销售财务三项费用总 计 评价 采购成本 评价 总成本 / 销售收入比值 评价 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 不同考核对象的考核主体与考核权重 总经理 副总、助总、总监 目标考核 上级考核 下级考评 60% 20% 60% 20% 20% 20% 部门经理级 60% 20% 20% 主任、课级 70% 20% 10% 职员级 70% 30% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈） 年度：高管级、部门经理级（工作连续性） * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 主要维度： 主要维度： ••绩效（业务绩效、管理绩效） 绩效（业务绩效、管理绩效） ••能力 能力 ••注：任务绩效中的财务指标是 注：任务绩效中的财务指标是 否决性指标 否决性指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核频率：每年考核一 考核频率：每年考核一 次 次 下级 评定 考核结果应用：与各项 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 待遇挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 根据投资资本回报率 树形图生成 KPI 市场规模 产品销售收入 X X 收入 占有率 销售毛利 产品毛利率 关键成功因素 息税前利润 分销规模 – 销售费用 营运成本控制 + X 一般管理费用 费用 投资资本 回报率 以分销业务为例 所得税率 增值服务 其它 + 厂商合作关系 其它 营运资本效率 应收帐款周转率 + X 流动资金周转率 资本周转率 + 存货周转率 + 应付帐款周转率 固定资产周转率 财务类指 标为主 营运类指 * 标为主 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角 度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有 不同 上级 评定 业务 领导 ••主要因素：任务绩效、周边 主要因素：任务绩效、周边 绩效、能力 绩效、能力 ••权重： 权重：60% 60% 考评 考评 副总 / 考评 相关 部门 业务 配合 ••主要因素：能力、周边 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 绩效、任务绩效 ••权重： 权重：20% 20% 考核频率：每半年一次 考核频率：每半年一次 部门经 理/ 课 长 下级 评定 业务 配合 相关 部门 ••主要因素： 主要因素： 周边绩效 周边绩效 ••权重： 权重： 20% 20% 考核结果应用：业绩考核与 考核结果应用：业绩考核与 绩效工资挂钩，年底整体考 绩效工资挂钩，年底整体考 核与晋升// 晋级和培训发展 晋级和培训发展 核与晋升 挂钩 挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 对课级以下考核方法，考核主体的考核因 素及权重各有不同 ••主要因素：态度 主要因素：态度 （服务态度、合 （服务态度、合 作精神） 作精神） ••权重： 权重：20% 20% 同级 人员 上级 评定 业务 领导 考评 考评 业务 协作 ••主要因素：态度 主要因素：态度 权重： 权重：10% 10% 考核频率：每月一次， 考核频率：每月一次， 年底一次 年底一次 被考评 人员 下级 评定 ••主要因素：业 主要因素：业 绩（数量、质量、 绩（数量、质量、 成本、时限）， 成本、时限）， 态度（考勤、纪 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 律性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（专业知识技 力（专业知识技 能） 能） ••权重： 权重：70% 70% 考核结果应用：月度绩 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升// 金与职称评定、晋升 晋级挂钩 晋级挂钩 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 绩效考核 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核结果的确定 考核结果 = 目标考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 上级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 三等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核结果作为确定绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗 位价值和技能上 + 年底奖金 + 项目奖 销售奖 绩效工资 考主对 核导于 结者项 果的目 月收入 结年 果度 考 核 = 结度月 果考 （ 核 季 ） 收入 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 确定项目 确定项目 奖金总额 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 = 利期根 ） 利据 润项 （ 目 保整 守 体 毛 预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 × ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 各部门奖 金 金 核定各部门项目奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 ×个人阶段考核系数 ∑个人工资总额 ×个人阶段考核系数 = 阶段个人 绩效考核 系数 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量: 计 划提拔， 并特殊 指导 表现尚可者 考虑发展 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业 综合考评结果用于评价干部 类别 参考 比例 参考标准 A 20% 业绩优秀，表现出良好的发展 潜 力。 B 70% 业绩一般，表现出良好的发展 潜 力。 C 10% 业绩不足，发展 潜 力不显著； * 上海乐美文具有限公司 – 乐美集团属下企业
17 页
422 浏览
热门推荐
14399 阅读
69 页
14098 阅读
41 页
1216 阅读
5 页
1466 阅读
27 页
791 阅读
8 页
