【工具】人力资源风险防范盘点
人力资源风险防范盘点表 风险因素 盘点内容 ⑴入职登记表（含入职申明与本人签字并按手印，指纹要清晰） ⑵身份证复印件（一式三份） 员工入职档案 ⑶证件照（一寸、二寸免冠照片各4张） ⑷特殊工种或特殊岗位从业证件复印件（一式两份） ⑸离职证明/上一家单位的解除劳动关系协议书 ⑴在职员工花名册 员工花名册 ⑵新入职人员花名册 ⑶离职人员花名册 ⑴劳动合同鉴定证明 ⑵劳动合同备案 劳动合同管理 ⑶员工签订劳动合同（一式两份） ⑷劳动合同签收单及台帐 ⑸劳动合同登记台帐 ⑴商业保险合同 保险 ⑵参保人员花名册 ⑶社会保险管理台帐 工时制 ⑴综合工时制、不定时工时制的申报备案 ⑴新员工入职安全培训与考核记录 安全培训 ⑵在职人员安全培训与考核记录 ⑶培训纪要及签到表 制度培训 ⑴员工手册表决通过文件 ⑵制度培训纪要及签到表 ⑴岗位说明书与任职资格文件 试用期管理 ⑵试用期考核记录 ⑶试用期绩效管理沟通记录 ⑴离职申请表/离职通知书 ⑵工作交接清单 ⑶员工离职办理流程单 离职管理 ⑷解除/终止劳动合同协议书（一式三份，经劳动主管部门备案） ⑸解除/终止劳动合同送达证明 ⑹解除/终止劳动合同协议书签收单 ⑺解除/终止劳动合同协议书台帐 ⑴加班申请单 加班/休息/休假 人力资源风险防范盘点表 风险因素 加班/休息/休假 盘点内容 ⑵加班审核单 ⑶加班通知单 ⑷请假单/销假单 ⑴定薪表 薪酬 ⑵调薪表 ⑶工资条签收单 ⑷工资条签收台帐
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成人培训心理-
第二章 冯特与实验心理学的建 立 本章内容共分二节： ——冯特的实验心理学 —— 与冯特同时代的其他德国心 理学家 第一节 冯特的实验心理学 一、冯特的生平： ㈠、略传： ㈡、主要著作： 《对感官知觉理论的贡献》 《关于人类和动物心灵的讲 演录》 《生理心理学原理》 《心理学大纲》 《民族心理学》 二、冯特的心理学体系： ㈠、冯特心理学的理论体系： 个体心理学：研究个体的意识过程（实验心理学） 民族心理学：研究人类高级精神过程（社会心理学） ㈡、冯特心理学的内容： １、心理学的对象： 自然科学：研究间接经验 经验科学 心理学：研究人类的直接经验 心理学的研究对象是人直接经验到的因素：心理 学乃“直接经验之学” ２、心身关系理论： 心身平行论：心理和生理是两个独立的过程，尽管 二者具有一致协调性，但并不存在因果关系 本质上是一种唯心主义的二元论 在某种意义上避免了将生理过程与心理过程相混淆， 也避免了将心理过程简单地还原为生理过程 ３、心理学的研究方法： ——心理学研究必须借鉴自然科学的研究方法 ①、实验内省法： ——实验法：自然科学的研究方法 ——内省法：心理学特有的研究方法 ——实验内省法：通过个体对自己内心活动进 行观察、体验和陈述来研究其心理活动的 方法 ②、民族心理学的方法： ——实验内省法局限于实验被试的心理的研究， 只适于探讨更为严格的心灵的生理方面 ——对于人类的高级心理过程必须采用实验内 省法以外的方法进行研究 ——借助于对人类文化产物的分析说明人类高 级心理过程，揭示社会心理的发展规律 ４、心理学的任务： ①、意识经验的分析：心理有哪些元素？ —— 基本心理元素：感觉、感情 ——感情三度说(图) ②、意识经验的复合：心理复合体的结构如何？ ——心理元素是通过联想和统觉而形成各种意 识经验的 ——“联想”的四种基本形式： 融合：即不同的心理元素融为一体；心理复 合体一经形成即为一个整体 同化：即人们常常用等同性的观点来对待新 的经验，人们惯于为新经验寻找一个与之类 似的匹配物 兴奋 松弛 不愉快 愉快 零点 紧张 沉静 复合：不同种类的感觉或感情共同组成一个 复合体 相继性联想：即记忆的联想，如再认、回忆 ③、心理复合体的形成规律： 创造性综合原则：不同心理元素组成了心理复合 体，心理复合体就具有了新的性质，新的性质并 不是原有的心理元素的简单相加 心理关系原则：心理元素之间的相互关系决定了 各元素的意义，即每一个心理内容都通过与其它 的心理内容所处的关系而获得意义 心理对比原则：指心理内容中一些相互对立的内 容由于对立而加强 三、对冯特的评价： ㈠、冯特的历史贡献： 使心理学成为了一门独立的学科 ——明确指出心理学要从哲学中分化出来，保 持 学科的独立性 ——建立了世界上第一个心理学实验室 创立了新心理学——实验心理学 ——将实验法运用到心理学研究中，具有划时 代 的意义，使心理学研究从此真正步入了科 学 研究的领域 培养了一支国际心理学专业队伍 ——各国青年纷纷到莱比锡学习心理学的实验方 法，而后将科学心理学的研究方法带向各地 ㈡、冯特的历史局限 ： 理论体系显得庞杂和混乱 将心理学与自然科学的研究对象界定在同一范围 ， 具有主观唯心主义倾向 尽管宣称将实验法引入心理学研究，但仍未摆脱 内省主义的影响 尽管主张整体的心理学观，但仍具有元素主义的 倾向 —— 霍尔：“冯特到任何时候都将作为伟大的里程碑而 永 垂不朽。” 第二节 与冯特同时代的其他德国心理学家 一、艾宾浩斯： ㈠、 艾宾浩斯的生平： １、略传： ２、主要著作： 《记忆》 《心理学原理》 ㈡、艾宾浩斯的记忆研究 ： 舒尔茨：“ …它立即被看作 是实验心理学突破了研究高级 心理过程的障碍。艾宾浩斯开 创了一个新领域。” １、研究的方法： 无意义音节 ： ——艾宾浩斯认为在实验中不能采用有意义的文 字材料，因为其包含了旧经验的影响及意义 联想 ——无意义音节是两个辅音中间加上一个元音所 构成的没有任何语义的音节，如 ZOG ， NOZ ， GHD 等 ——以无意义音节为实验材料最大限度保证了实 验研究的客观性 节省法 ：要求被试在第一次完全记忆之后，隔 一段时间再学再背，然后对比前后两次学习记忆 所花时间的长短，计算出两次记忆过程中所节省 的时间和记忆次数 ２、研究的贡献： 发现了人类记忆保持与遗忘的规律（图） ——人类的遗忘规律是“先快后慢”，遗忘的发 展是 不均衡的：在识记后的短时间内遗忘得比 较快、 比较多，以后保持量逐渐趋于稳定地下 降，到 了相当时间后几乎就不再遗忘 对记忆做了大量定量研究，并得出了一些有意义的 发现： ——音节组长度与记忆速度的关系 ——有意义材料与无意义材料学习速度的差异 ——诵读次数越多，时间越长，则记忆保持越久 ——分配学习的效果要比集中学习好 ——音节组内各项的顺序与记忆保持的关系 创造了填充测验法：“艾氏测验” ３、评价： ①、贡献： 第一次对记忆作数量分析，揭示了人类记忆保持 与遗忘的一般规律，极大地促进了实验心理学的 发展 ②、局限： 只对记忆做数量分析而未涉及记忆内容的性质 在记忆研究中过分依赖无意义音节，与现实生活 有相当距离 回避了人类记忆是一个复杂的过程，将记忆简单 地视为机械重复的结果 二、格奥尔格 · 缪勒： ㈠、缪勒的生平： １、略传： ２、主要著作： ㈡、缪勒的主要研究： １、心理物理学的实验研究： ——修订和补充了费希纳的心理物理学理论 ２、颜色视觉的研究 ： ——修改并补充了海林的色觉说 ３、记忆的实验研究 ： ——进一步验证和扩大了艾宾浩斯的许多研究结果 ①、发现艾宾浩斯的方法过于客观化，故在采用其 研究方法的同时又加上了内省报告 ②、与舒曼共同发明了记忆鼓，使得在实验中对记 忆材料的统计更加精确 ③、发现定势对记忆效果有很大影响 ４、与格式塔心理学展开了论战： 三、缪勒的学生 ： 匹尔捷克：早期研究注意，后与缪勒共同研究记忆 舒曼：研究特长是关于视觉的空间知觉研究，与格式 塔心理学有着某些联系 乔斯特：采用“无误联想法”得出了乔斯特法则，即 若给与新旧两种联想同样的复习次数，那么旧联想的 保持效果要优于新联想 杨施：首次提出“遗觉象”的概念，认为可以按 照遗觉象来划分人格类型 鲁宾：丹麦著名心理学家，哥本哈根学派奠基人， 将视觉的结构分为图形与背景两部分，并认为二 者可相互转化，该观点后为格式塔心理学所吸收 卡茨：以研究颜色现象闻名 —— 波林：“就影响及学派而言，缪勒仅次于冯特而 已。”
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绩效衡量与绩效面谈
績效衡量與績效面談 • 協助學員了解績效管理的本質 (What ？ ) • 協助學員理解績效評量與績效面談 的重要性 (Why ？ ) • 提供學員學習績效考評方法與績效 面談實施 (How ？ ) • 提供貴公司績效管理辦法與實施現 況研討意見 2009/04/25 peter- 環球 * 實施績效管理的目的 • 評核工作績效表現 • 論功行賞、獎優汰劣 • 規劃員工發展 • 適才適所、職涯發展 • 累積人力資本、創造競爭優勢 2009/04/25 peter- 環球 * 為何員工工作績效不佳？ • • • • • • • 主管失諾以致員工不滿 角色模糊以致挫折不斷 私人問題以致影響付出 要求過嚴以致缺乏自主 無為放縱以致賞罰不明 獎賞不當以致動機降低 人際衝突以致缺乏合作 2009/04/25 peter- 環球 * 為何需要績效評核？ • • • • • • • 忙忙忙沒目標，忙忙忙沒績效 有苦勞沒功勞，勞心勞力沒功勞 有目標、有共識 有標準、 有優先順序 有投入、有產出 有落差、有改進 有績效、有成就 2009/04/25 peter- 環球 * 為何績效評核會失敗？ • • • • • • • • • • 缺乏高階主管支持 缺乏工作有關之績效標準 評核者偏見 制度表格太繁瑣 弊多於利 ( 管理報酬率太低 ) 逃避面對績效面談 績效面談準備或訓練不足 評核者角色錯誤 ( 協助員工發展而非判生死 ) 評核缺乏公正客觀 主管當濫好人評核寬鬆 2009/04/25 peter- 環球 * 目標管理與關鍵績效指標 (KPI) • • • • • • • 掌控目標達成之關鍵指標 是具體指標而不是標準 運用 80/20 法則 具可衡量性量化或質化 要內部員工可控制成果的項目 MBO 和 KPI 的緊密關聯和共識 KPI 和績效評核的連動性 2009/04/25 peter- 環球 * 關鍵績效指標 (KPI) 設計步驟 • 確定工作產出 • 組織目標、加值目的、資源配置 • 建立 KPI • KPI 的來源 ( 經營目標、職務分析、特殊任務 ) • 不同產出之指標類型 ( 業績指標與行為指標 ) • 設計績效評核標準 • 設計評核指標與具體衡量方法 • 實施 KPI 評核 2009/04/25 peter- 環球 * 目標管理與績效評核 • 目標定位 • 願景→策略 →目標→執行計畫→目標執行→績效評核 • 目標設定 • 組織經營目標、計畫、 KPI→ 部門目標、計畫、 KPI → 個人目標、計畫、 KPI → 目標執行→績效評核辦法 • 目標實施 • PDCA 循環管控手法、資訊系統工具、組織與人→績效 評核辦法 • 目標執行績效評核 • 績效評核辦法→評核小組→評核訓練→實施評核→績效 回饋與面談→員工訓練與發展 2009/04/25 peter- 環球 * 績效評核的方法 • • • • • • • • • 2009/04/25 • 交替排序法 行為定錨法 配對比較法 強迫分配法 強迫選擇法 排列評估法 評估尺度法 檢核表法 關鍵事件法 目標管理法 peter- 環球 * 績效評核常見偏誤 • • • • • • • • • 標準不明確 暈輪效應 寬鬆偏誤 嚴格偏誤 集中趨勢 邏輯偏誤 對比偏誤 近時偏誤 偏見 2009/04/25 peter- 環球 * 為何需要實施績效面談？ • 透過溝通協商，檢討過去、策勵未來 • • • • 主管告知員工評核結果→傾聽意見 探討績效表現問題、原因→制定改進計畫 共同訂定工作目標→達成一致標準 擬定員工發展計畫→傳遞期望、承諾履行 2009/04/25 peter- 環球 * 績效回饋與面談要掌握的原則 • • • • • • • 經常性的績效回饋 多讓員工談想法與自評 適度讚美與肯定績效貢獻 注意績效回饋技巧 鼓勵員工參與績效回饋過程 以『我們』而不以『你』為重心 重點放在解決問題上 2009/04/25 peter- 環球 * 績效面談的實施準備 • 管理者要準備 • 適合的時間、場所 • 準備詳細資料 • 規劃面談程序 • 員工要準備 • 自我績效評價 • 個人期望發展計畫 • 與管理者溝通建議問題 2009/04/25 peter- 環球 * 實務研討時間 • • • • • 從目標管理到 KPI 設定 從 KPI 到績效考核 從個人績效到組織績效 從績效考核到員工發展 從員工發展驗證組織績效 2009/04/25 peter- 環球 *
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兴中幼儿园各项工作考核细则
兴中幼儿园各项工作考核细则 为将幼儿园的各项规章制度落实到位，做到奖惩 分明，同时更加激励教职工的积极性，特制定如下考 核细则﹕ 一， 考核方面：全园教师必须按时到园离园，上下 午上班一律实行签到制，签到由专人负责，所有教 师要严格执行。 1， 教师迟到、早退一次扣 10 元，一月内累计迟到、 早退 3 次按一日事假计算。迟到、早退 5 次按两日事 假计算。教师上班期间外出每 30 分钟按一次迟到计 算，超出 2 小时按半天事假计算。 2， 幼儿园内，一般不允许教师请假，教师每请事 假或病假一天扣除当日平均工资﹙按除总工资除以 20 天算﹚但不能超过三天，超出三天有一天扣三 天日平均工资﹙特殊情况可酌情考虑﹚。请假老师 所扣的工资按每顶一节课 12 元（每日按六节课） 补给顶班老师，值班互顶老师之间自行调整。 3， 教师请病假或事假必须严格履行请假手续，请 假条必须由园长签字方可有效，否则视为旷工，旷 工一日扣三天日平均工资。 4， 幼儿园每学期开学初的教师培训工作和清扫卫 生工作不作为园内加班计算，教师工资从每学期开 学正式上课之日算起。 5， 全勤奖：本月内，教师如无迟到，早退，病事 假的均得全勤奖 80 元。 二， 卫生方面，日托管理，教学管理等各项考核分 为定期考核和不定期考核两种，均以各班教室发放 的各项考核标准为主，在以上两种考核过程中，如 发现一项不符合标准则扣除该项的全部所得分数和 相应的奖金，此项工作谁的课谁负责任，谁值班谁 负责任，所有教师要互相监督，取长补短，认真履 行好自己的职责。 三， 临时任务：园内临时分配的各项任务也列入考 核范围，凡幼儿园要求教师临时通知家长或临时造 表统计等工作，应如实认真按期完成。 四， 假期工资标准： 在上学期的基础上，幼儿流失人数在 20﹪﹙包 括 20﹪﹚以上的取消假期工资，流失人数在 20﹪以 下 15﹪以上﹙包括 15﹪﹚的假期工资 300 元每学期， 流失人数在 15﹪以下 10%以上的假期工资 500 元每学 期，流失人数在 10%以下的假期工资为 700 元每学期， 毕业班教师 700 元每学期，不流失人数的 800 元每学 期，业务园长假期工资暂定为 700 元每学期。 五，教师工资发放标准 1， 新招聘的（刚毕业） 基本工资 600+奖金 200+学历工资大专，幼师 50 或高 中初中 30+在本园工作 50/年（有一年加 50）8 年封 顶+全勤 80/月。 2，新招聘的（旧教师）或原在职教师 基本工资 800+奖金 200+学历工资大专，幼师 50 或高 中初中 30+在本园工作 50/年（有一年加 50）8 年封 顶+全勤 80/月。 3，另外每班按定员超出： 小班：30 中班：35 大班：40 学前：45 按小班 15 元/人 中班 12 元/人 大班 10 元/人 学前班 8 元/人 日托人数工资按签合同时核定的标准为准。 4，除按以上工资标准外，本园对学期内做出特殊贡 献的老师给予“红包式”奖励，奖励标准不定，所以 全园工资都实行保密制度，教师间互不攀问工资情况， 不炫耀自己的工资金额，如有不能保密者则降低工资 金额。
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【工具】人力资源盘点模型及人资源状况分析填报模板
《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 平均人数 填报区 指标 当月月初在职总人数 当月月末在职总人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数 用工结构 人 员 结 构 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 劳务派遣工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数 初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数 中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数 本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数 研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的劳务派遣工人数 0 0 0 当月月末在职的小时工人数 当月月末在职的DC员工人数 当月月末在职的男员工人数 当月月末在职的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人数 员工平均年龄 学历结构 #DIV/0! 去年同期 #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数 年龄结构 月末人数 上月 #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数 性别结构 平均人数 当月 正式工占比 当月月末在职的促销员人数 职能结构 指标 当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页，共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 司龄结构 填报区 指标 人员数量 性别结构 上月 去年同期 当月 上月 计算区 去年同期 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数 一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄人数 一至三年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年（含）司龄人数 五至十年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人数 十至十五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数 十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 25岁及以下人力资源从业人员人数 占比 26至30岁人力资源从业人员人数占 比 31至35岁人力资源从业人员人数占 比 36至40岁人力资源从业人员人数占 比 41至45岁人力资源从业人员人数占 比 46岁及以上人力资源从业人员人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从业人员 人数占比 中等学历人力资源从业人员人数占 比 专科学历人力资源从业人员人数占 比 本科学历人力资源从业人员人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年（含）司龄人数 当月月末在职的经理级及以上人数 当月月末在职的经理级以下人数 当月月末在职的人力资源从业人员人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的男员工人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员人数 0 0 0 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员人数 当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人员人数 人力资源从业人员平均年龄 \ \ \ 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从业人员人 数 当月月末在职的中等学历人力资源从业人员人数 学历结构 上月 #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员人数 人 力 资 源 从 业 人 员 结 构 当月 试用期以内占比 当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人员人数 年龄结构 指标 当月月末在职的试用期以内人数 员工平均司龄 管理结构 当月 校验区 当月月末在职的专科学历人力资源从业人员人数 0 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员人数 第 2 页，共 11 页 0 0 资 源 从 业 版本：1.1Beta 人 学历结构 员 结 维度 构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 0 校验区 上月 0 去年同期 编 制 达编率 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员工人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能员工人数 内部推荐渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员工人数 内部推荐渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从业人员人 数 当月月末在职的一至三年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的三至五年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的五至十年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人力资源从业 人员人数 当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从业人员人 数 0 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ \ \ \ 当月月末实际在编人数 当月月末编制总数 年初累计至今入职的正式工人数 累计新入职人员结 构 （按用工方式区分 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 ） 年初累计至今入职的小时工人数 年初累计至今入职的职能员工人数 累计新入职人员结 构 年初累计至今入职的DC员工人数 （按职能区分） 年初累计至今入职的营运员工人数 当月入职的正式工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的劳务派遣工人数 （按用工方式区分 ） 当月入职的小时工人数 当月入职的职能员工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的DC员工人数 （按职能区分） 当月入职的营运员工人数 内部推荐 累计入职人数 指标 研究生学历人力资源从业人员人数 占比 一年及以下司龄人力资源从业人员 人数占比 一至三年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 三至五年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 五至十年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 十至十五年（含）司龄人力资源从 业人员人数占比 十五年以上司龄人力资源从业人员 人数占比 当月月末在职的研究生学历人力资源从业人员人数 司龄结构 计算区 0 0 第 3 页，共 11 页 0 0 0 0 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 内部推荐 维度 累计入职人数 校园招聘 累计入职人数 网络及媒体 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 招 聘 企业合并 累计入职人数 军转干部安置 累计入职人数 企业内部猎头 累计入职人数 上月 去年同期 内部推荐渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能员工人数 校园招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员工人数 校园招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运员工人数 校园招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职能员工人 数 网络及媒体渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC员工人数 网络及媒体渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 网络及媒体渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能员工人数 猎头公司渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员工人数 猎头公司渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运员工人数 猎头公司渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能员工人数 企业合并渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员工人数 企业合并渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业合并渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运员工人数 其他企业调入 累计入职人数 当月 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营运员工人 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的职能员工 人数 人才中介/市场 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的营运员工 人数 猎头公司 累计入职人数 指标 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的DC员工人 数 0 第 4 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 企业内部猎头 维度 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的职能 员工人数 店面/项目现场招 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的DC员 聘 工人数 累计入职人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的营运 员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的职能员工 人数 定向招聘培养 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的营运员工 人数 其他招聘方式 累计入职人数 指标 企业内部猎头渠道贡献率（营运） 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（DC）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 平均招聘周期（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数 试用期离职率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数 试用期离职率（合计） 当月获晋升人员人数 员工内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数 员工内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（业务单元内） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 当年截至当月月末 仍满足的 截至当月月末仍满足的DC招聘需求数 招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 \ 职能平均招聘周期 当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ \ \ 当月离职的职能试用期员工人数 当月处于试用期的职能员工平均人数 试用期离职率 配 置 人员异动情况 当月离职的DC试用期员工人数 当月处于试用期的DC员工平均人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页，共 11 页 \ 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 配 置 人员异动情况 维度 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 校验区 0 0 上月 去年同期 当月跨业务单元异动人数（经理级及以上） 计算区 指标 当月 上月 去年同期 员工内部流动率（跨业务单元） #VALUE! #VALUE! #VALUE! 25岁及以下关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才年龄结构 当月月末在职的36至40岁关键人才人数 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 46岁及以上关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人数 初中及以下学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历关键人才人数 中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历关键人才人数 本科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历关键人才人数 研究生学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人数 一年及以下司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄关键人才人数 一至三年（含）司龄关键人才人数 占比 三至五年（含）司龄关键人才人数 占比 五至十年（含）司龄关键人才人数 占比 十至十五年（含）司龄关键人才人 数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 十五年以上司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月跨业务单元异动人数（经理级以下） 关键人才数量 当月月末在职的职能关键人才人数 当月月末在职的营运关键人才人数 当月月末在职的25岁及以下关键人才人数 当月月末在职的26至30岁关键人才人数 当月月末在职的31至35岁关键人才人数 关键人才平均年龄 关键人才学历结构 当月月末在职的专科学历关键人才人数 关 键 人 才 当月月末在职的三至五年（含）司龄关键人才人数 关键人才司龄结构 当月月末在职的五至十年（含）司龄关键人才人数 0 \ 0 0 0 \ 0 0 0 \ 0 0 当月月末在职的十至十五年（含）司龄关键人才人数 当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人数 员工平均司龄 \ \ \ 当月关键人才晋升人数 关键人才异动情况 第 6 页，共 11 \页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 关键人才异动情况 当月关键人才平调人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 \ \ \ 指标 当月 上月 去年同期 关键人才内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月管理培训生晋升人数 管理培训生内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生异动情 当月管理培训生平调人数 况 管理培训生内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和 平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数 平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月关键人才降级人数 当月职能关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月职能关键人才平均人数 关键人才离职情况 当月营运关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 当月月末在职的职能管理培训生 管理培训生数量 当月月末在职的采购管理培训生 当月月末在职的营运管理培训生 管 理 培 训 生 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离职情 当月管理培训生平均人数 况 离职管理培训生平均司龄 考勤管理 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 第 7 页，共 11 页 薪 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月已缴交社保的人数 薪 酬 福 利 福利 上月 去年同期 计算区 当月 上月 去年同期 0 0 0 0 0 0 指标 当月 上月 去年同期 社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金（强积金）覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫伤的工伤 数量 交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因违纪而产生的劳动争议数量 因违纪而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同而产生的劳动争议数量 因合同而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因薪资而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因福利而产生的劳动争议数量 因福利而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工伤而产生的劳动争议数量 因工伤而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其他原因而产生的劳动争议数量 因其他原因而产生的劳动争议数量 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金（强积金）的人数 当月应缴交公积金（强积金）的人数 工伤情况 当月 校验区 0 0 0 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工伤数量 当月已在劳动部门登记的劳动争议数量 劳动关系情况 当月因薪资而产生的劳动争议数量 当月发生的劳动关系管理费 当月离职人数 当月主动离职人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数 当月正式工平均人数 当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月劳务派遣工平均人数 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月小时工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 核心管理团队及助理总监（含）员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数 合同到期终止而离职的员工人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因调出而离职的员工人数 调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数 辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数 辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数 当月因个人发展而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数 当月因健康原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数 当月因同事关系而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数 当月职能员工离职人数 离职率 当月职能员工平均人数 当月DC员工离职人数 当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数 当月营运员工平均人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工离职人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工平均人数 \ \ \ 当月经理级及以上员工离职人数 当月经理级及以上员工平均人数 当月经理级以下员工离职人数 0 0 0 当月经理级以下员工平均人数 离职类型 员 工 关 系 当月因退休而离职的员工人数 当月因身故而离职的员工人数 0 第 9 页，共 11 页 0 0 员 工 版本：1.1Beta 关 系 维度 主动离职（辞职） 原因 主动离职员工年龄 结构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 当月 上月 去年同期 当月因培训机会而离职的员工人数 当月因培训机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数 当月因学习深造而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数 当月因家庭原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数 当月因工作环境而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数 当月因管理制度而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数 当月因自信心而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数 当月因自动离职而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数 当月因薪资而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数 当月因部门管理而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数 当月因部门领导而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数 当月因其它原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员工人数 当月主动离职的16至18岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的19至25岁员工人数 当月主动离职的19至25岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的26至30岁员工人数 当月主动离职的26至30岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的31至35岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的36至40岁员工人数 当月主动离职的36至40岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的41至45岁员工人数 当月主动离职的41至45岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的46岁及以上员工人数 当月主动离职的46岁及以上员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数 当月因特长发挥而离职的员工人数 当月主动离职的31至35岁员工人数 当月主动离职员工平均年龄 0 0 \ 0 0 \ 0 0 \ 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数 当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人数 主动离职员工司龄 结构 指标 0 第 10 页，共 11 页 0 0 当月主动离职的一年及以下司龄员 工人数 当月主动离职的一至三年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司 龄员工人数 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 主动离职员工司龄 当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人数 结构 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员工人数 当月主动离职员工平均司龄 \ 当月主动离职的五至十年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的十至十五年（含） 司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员 工人数 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ 当月主动离职的初中及以下学历员工人数 当月主动离职的初中及以下学历员 工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的中等学历员工人数 当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的专科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数 当月主动离职的本科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的研究生学历员工人数 当月主动离职的研究生学历员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月6S报表人数 当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月EBIT 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职员工学历 当月主动离职的专科学历员工人数 结构 效 益 \ 指标 人均成本与效益 当月净销售 0 \ 当月人工成本 第 11 页，共 11 页 0 \ 0 \
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员工绩效考核申诉表模板
员工绩效考核申诉表 □季度考核 申诉人 □月度考核 岗位 申诉时间： 部门 年 月 日 直接上级 申诉事件： 申诉理由（可附页） 申诉处理意见 人力资源部： 日期： 年 月 日 申诉处理意见 说明：1、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 2、对于个人绩效申诉，直接将该表交人力资源部。 3、人力资源部须在接到申述的3个工作日内提出处理意见和处理结果。 总经理： 日期： 年 月 日
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信息考核细则
市发改委信息调研工作考核办法 （送审稿） 为加强调查研究，及时总结提炼，始终围绕党委、政府 工作大局需要，更好地提供有价值、有针对性的决策参考信 息，特制定本考核办法。 一、考核对象 考核对象为委机关各科、室、办。 二、考核依据 1、信息、调研报送情况。 2、被各级主渠道（市级以上党委政府或其工作部门主 办的党报党刊、内部刊物，各级政府的官网，电视台、电台、 新闻网等主流媒体）采用情况。 三、考核标准 （一）省级以上主渠道采用。 1、信息每条计 10 分。 2、调研信息每篇计 20 分。 （二）省级采用 值班快报每条计 5 分，同一件事累计不超过 15 分。 （三）市级采用 单条信息每条计 15 分；调研信息每篇 30 分。 （四）委内采用 单条信息每条计 20 分；调研信息每篇 40 分。 （五）批示信息 1、市级以上领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 8 分。 2、市领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 5 分。 3、委领导肯定性批示，每条在原计分基础上加 3 分。 四、信息报送及扣分要求 （一）列入考核的部门和乡镇每月报送信息不少于 4 条，少 1 条扣 4 分（按月统计）。 （二）重点考核部门和乡镇每半年报送调研信息不少 于 1 篇，未报送扣 10 分；全年不少于 2 篇，未报送扣 20 分（按季度统计）。 （三）迟报、漏报、瞒报紧急或重要信息每次扣 20 分， 按照有关要求追究相关人员的责任，并取消本年度信息工 作先进单位及个人的评选资格。 （四）报送紧急、重要信息失实且未加以说明原因每 次扣 20 分，取消本年度信息工作先进单位及个人的评选 资格。 （五）未按要求按时保质保量报送约稿信息每次扣减 10 分，并取消本年度信息工作先进单位和个人的评选资 格。 （六）乡镇和重点考核部门每年要选派具体从事信息 工作的同志到县政府办进行顶岗培训，未开展培训的扣减 10 分，并取消当年度信息工作先进单位和个人的评选资 格。 （七）信息采用和扣分情况每季度通报一次，扣分实 行季度累加，年终在信息采用总分中予以扣除，如全年信 息采用总分低于应扣分值时，信息得分按 0 分计算。政务 信息目标完成情况纳入当年年终综合目标考核。 五、评奖办法 （一）信息采用稿费奖。 县级用稿按每分 1 元计奖；市级用稿按照所发稿费同 等计奖；省级用稿按照所发稿费 2 倍计奖。 （二）政务信息工作先进单位奖。 参评对象为完成本年度政务信息工作目标任务，且未 被取消评奖资格的单位，分设一、二、三等奖，获奖名额若 干，按全年信息采用得分从高至低依次确定获奖名次。 （三）政务信息工作优秀领导奖。 从荣获当年政务信息工作先进单位奖的单位分管信息 工作副职或办公室主任中产生。 （四）政务信息工作先进个人奖。 参评对象为完成本年度政务信息工作目标任务，且未 被取消评奖资格的信息员，分设一、二、三等奖，获奖名额 若干，一般从荣获全年政务信息工作先进单位的信息员中 产生。 本细则自 2008 年 1 月 1 日起实施。[1]
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联想集团人才盘点
人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构 人力资源计划。 这个计划涉及到很多活动，比如， 建立领导力素质模型、述能会、圆桌 会、确立潜力标准、发展反馈 等。 其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。 管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘 点体系：述能会与圆桌会。 是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任 务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。 而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什 么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的 发展趋势和如何提升能力。 联想规定 总监级以上 的管理者都要进行述能，从 管理自我、管理团队、 管理工作和管理战略 四个方面向其上级进行个人能力的阐述。 会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参 加自己的述能会。 在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统 总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划， 形成述能总结。 述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面 的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。 被盘点人不参与的圆桌会 在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参 加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作 业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。 评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力 通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列 的培养资源。 人才盘点表格工具 人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。 这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力 评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。 这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键 人才的匹配和持续供给。 表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈 现。 表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元 的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组 织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。 如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他 就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作， 每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。 而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计 划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备 这份表格所需要的时间最长。 跨级对话 人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总 裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展 的汇报。 这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副 总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才 盘点表格。 在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗 位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖 锐、敏感的话题。 在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨 论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行 动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。 人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空 缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展 计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划 为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型 人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状 况。 而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终 的结果。 因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下 属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质 模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些 方面，以便在发展人才时比较一致。 点石成金的发展反馈 在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调 整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资 源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。 发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高 潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发 展反馈。 对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。 在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成 员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的 困感和个人未来职业发展。 小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者 的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意 度，明确职业发展方向的有力工具。 这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度 反馈和人才盘点结果等。 在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。 发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环 境。 因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选 人与反馈者之间建立良好关系。 同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点 放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。 参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。 研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。 参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式， 弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。 管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。 整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大 家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进 行，以下是一些典型问题： 你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例） 到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么 到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的 请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的 对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以 询问被评价者对这 次会议的 感受，以及如何改进这样的 评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢， 告知评价者下一步行动计 划。 在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达 成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发 送给候选人和他的上级。 在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色： （1）专家 发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。 在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的 就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管 理者陷入误区。 （2）主持人 开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。 （3）记录员 把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。 联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出 发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个 闭环，不断循环。
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绩效考核表（职员级）
绩效考核表（职员级） 姓名 部门 入职时间 考核期间 一、本人自评部分 1、本年度主要工作内容和工作业绩 个人核心价值观：（一句话总结） 2、 本人在工作中存在的不足及下一步开展的设想或建议： 工作中的不足： 本人在试 用期期间 的工作总 结 下一步工作设想： 两年目标：（用简短的话概括） 3、 对本部门及公司的意见与建议： 需要放弃的资源：（一句话总结） 需要的资源支持：（一句话总结） 意见与建议： 岗位 本人签名： 日期： 二、工作评价 考核 评价标准 项目 分值范围 知识丰富，具有一定的指导和决策能力 18-20 专业知识较丰富，能提供他人所须的业务指导 15-17 具备岗位要求的知识和技能，能较好完成本职工作 12-14 知识和技能不足，影响本职工作进展 10-11 缺乏专业知识，不能完成工作任务 1-10 工作效率高，质量总是超出岗位要求，提前完成任务 18-20 能按岗位要求履行职责，效率有时高于标准，按时完成任务 15-17 工作不误期，表现符合要求，在监督下能完成任务 12-14 工作成果略低于标准，在指导下，偶尔不能完成任务 10-11 经常不能按职责完成工作，差错较多 1-10 能迅速捕捉到与工作有关的新信息，发展潜力较大 18-20 与潜 学习能力强，基本不需要指导和监督，具有发展潜力 15-17 力 有时需要指导和监督，经培训后基本能掌握必要技能 12-14 （20% 通常需要详细的工作指导和监督，学习的主动性不足 10-11 欠缺工作能力与学习热情，影响部门总体成绩和士气 1-10 善于沟通，能获取他人的支持，合作性强 14-15 认真倾听并理解他人观点，能协调不同意见 12-13 基本能提供通畅的沟通渠道，并和同事分享工作信息 10-11 知识 与技 能 （20% ） 工作 绩效 （20% ） 能力 ） 沟通 协调 （15% ） 工作 态度 （15% ） 出勤 情况 （10% ） 通常工作中出现的障碍或困难与沟通不良有关 8-9 经常由于沟通不及时影响进度或造成工作困难 1-7 责任心强，追求最佳结果，可放心交付工作 14-15 具有责任心，能自觉、顺利地完成任务，可交付工作 12-13 尚有责任心，能给予督促方能如期完成任务 10-11 在压力之下能完成工作 8-9 欠缺责任心与主动性，时时督促亦不能如期完成工作 1-7 准时上下班，在必要时，主动超时工作 9-10 准时上下班，无迟到、早退、请假、旷工等现象 7-8 基本能准时上下班，迟到、早退、请假累计不超过 3 次 5-6 迟到、早退、请假累计不超过 3 次，工作时的自律性差，浪费 工作时间，或无故离开工作岗位，四处游荡。 合计评价总分 上级领导考评意见： 1-4 自我评价 (职员填写) 直属领导 评价 领导或同事 评价 签字： 行政人事部考评意见 1、 部门互评意见（部门进行考评由各部门负责人填写交行政部汇总） 2、 关键事件说明 3、 奖惩（否定性指标） 4、 综合评审 签字： 三、考评结论： 1．是否通过考核： □A； □B； □C； □D； □E 2．考核后建议职位： □不变； □调升为 （如有调升，调升为 3．考核后建议薪金： □不变； □可调升 元（理由 ） ） 部门负责人签字： 行政人事部签字： 总经理签字： 日期： 日期： 日期： 考评注意事项 1、细心了解各考评项目，不明之处可向行政人事部咨询。 2、首先由职员作出自我评估。职员填好考评表格后，交予上级负责人，并提出各项评估的理由。 3、评估者应细心分析评估对象的工作成绩后，作出评估。 4、行政人事部加减分事项： 1) 出勤：考核季度内请事假天数达到 3 天（不含）以上，或未按规定程序履行请假手续的，取消当月绩效奖金； 2) 奖惩：不服从部门领导合理安排工作，情节严重的，取消当月绩效奖金； 3) 关键性事件，可由行政人事部根据有关制度提出相关意见与考核部门确认后进行分数增减。 5、公司在作出薪金、职位调整决定后，由行政人事部制作通知书，按公司规定时间由发放给职员。 6、各职员的考评资料均属机密，应明确要求职员不得私下讨论及外泄。 考核结果标准确定及分布比例 等 级 A 优秀 B 良好 C 合格 D 需改善 E 不合格 定 义 明显超越岗位职责要求，对部门工作有具体创新、流程改造或重 大贡献，超出预期达成工作目标。 完全符合岗位职责要求，工作表现良好，全面达成工作目标， 并有所超越。 符合岗位职责要求，按时完成工作目标，体现了良好的综合素 质和工作执行力。 基本达到岗位职责要求，工作目标能基本达成，但有所欠缺， 工作积极性与上进心不足。 未达岗位职责要求，工作表现不佳，离工作目标要求差距大。 评分标准 分布比例 95 -100 分 占 0-5% 80-94 分 占 20% 70-79 分 占 60% 60-69 分 占 10-15% 低于 60 分 不强制分布
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3_百事可乐销售上岗培训课程方案
SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 SALES Onboarding 百事销售上岗培训 SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 总经理致欢迎词 SALES Onboarding SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 目的 目的 • 确保每个新入职客户代表在 1 个月内得到全面有效的培训； • 帮助新入职客户代表迅速建立对公司文化和操作规范的认 识和掌握； • 以绩效提高为导向，希望所学能应用到工作中； 好的开始是成功的一半 SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 成功新员工必须掌握的核心技能 成功新员工必须掌握的核心技能 了解销售和自己的角色 了解销售和自己的角色 了解公司 了解公司\ \产品 产品\ \政策 政策\ \ 流程 流程 •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• 百事可乐国际投资有 百事可乐国际投资有 限公司简介 限公司简介 西安百事可乐介绍 西安百事可乐介绍 环球行为守则 环球行为守则 公司薪酬福利政策 公司薪酬福利政策 产品的生产与种类 产品的生产与种类 销售综述 销售综述 销售系统 销售系统 公司财务部窗口流程 公司财务部窗口流程 公司产品安全知识 公司产品安全知识 资产投放与管理 资产投放与管理 了解销售流程 了解销售流程\ \技巧 技巧\ \工 工 具 具 •• •• •• •• 拜访 拜访88步骤 步骤 销售工具 销售工具 产品生动化 产品生动化 P.E.P.S.I. P.E.P.S.I. 实地跟线学习和练习 实地跟线学习和练习 了解客户和竞争对手 了解客户和竞争对手 •• •• 消费者和客户 消费者和客户 竞争对手 竞争对手 SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 学习期望 学习期望 您希望通过这个培训，有什么主要收获 / 解决什 么问题 / 达到什么目的？ SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 培训形式 培训形式 培训师讲解 个人练习 小组讨论 角色扮演 跟线学习 考试 上岗认证 SALES Onboardin g 百事销售岗位培训 课堂纪律 课堂纪律 关闭手机 准时 积极参与 - 豁出去了 ! 思维开放
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设计师绩效考核
设计师绩效考核表 考核（年、季、月） 序号 评分项目 1 2 3 4 6 权重 （%） 考核目标 50% 40% 文 件 管 理 具体指标 设计文件按要求保存、整理 设计文件保存 10 分 设计印刷最终文件保存在 C 盘文件目录 10% 设计文件便于查找 60% 节省打印耗材，多次审核设计稿无误后打印 40% 20 5 编号：S-PKL-2012001 10% 办公耗材管理 10 分 手工样制作，节约用耗材 办公用品用后要管理归位 7 -10% 浪费办公用品、耗材 8 10% 设计确认文字大小、字体、排版方式 9 10% 设计确认使用的相关图片是否符合设计要求 10 10% 11 10% 设计确认设计稿是否符合相关的规定（特别是食品类的包装设计） 10% 设计文件分层 10% 设计文件展开图、出血符合印刷要求 14 10% 设计文件工艺图、材质、色值（客户没有特别要求应注明材质、色值） 15 10% 16 10% 设计文件尺寸标注 17 10% 设计文件效果图制作 18 50% 接到任务后能在规定时间或赶超规定时间内完成 12 20 21 22 23 24 工 作 完 成 质 量 40% 30 19 30 13 设 计 0% 设计稿审图 15 分 设计打印数码样 15 分 工作完成时间(10 分) 设计确认使用色值 设计文件刀版制作 接到任务后勉强在规定时间完成 10% 接到任务后出现严重拖沓现象，不能在规定时间内完成 30% 部门内审查一次性通过 20% 70% 部门审核 5 分 部门内审查 2 次至 3 次通过 部门内审查 4 次以上通过 定稿后甲方满意度 10 分 甲方非常满意，并给予高度评价 具体事件说明 自行评分 主管评分 评分小计 25 30% 甲方接受，给予一般评价或不给予评价 26 0% 甲方非常不满，使公司形象严重受损 27 70% 能与甲方进行很有效的沟通，准确把握甲方的思想路线 28 30% 29 0% 不能做到与甲方沟通，完全无效果 30 50% 大型项目，能为公司的发展起到推波助澜的作用 31 40% 32 10% 小型项目，能让公司积累经验 50% 项目非常复杂，有很大的挑战性 33 34 35 36 40% 项目重要性 3 分 专业复杂程度 2 分 与甲方的沟通一般，能理解到甲方部分思想 一般项目，能为公司起到良好的宣传等作用 项目难度一般，有一定的挑战性 10% 小型项目，无难度 50% 有突破性创新思路，能推动公司的发展 40% 10 37 项 目 难 易 程 度 与甲方沟通有效性(5 分) 工作创新度 2 分 有一定的创新，能避免工作雷同性 38 10% 没有创新，工作雷同 39 50% 工作量很饱满，部门内部工作量排名第一 40 40% 41 10% 工作量不饱满，不能有效的安排工作时间，部门内部排名垫底 42 50% 工作热情高，能对计划内和计划外的项目提供有意义的意见和见解 43 30% 44 20% 45 46 47 49 10 48 工 作 态 度 工作量 3 分 工作主动性 3 分 工作量饱满，部门内部排名中等 能主动考虑问题，并提出解决方案，对职责内的事务尽心尽责 有一定的主动性和热情，但还需要上级监督 0% 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促 50% 与员工之间有很好的合作，能得到员工之间的认可，关系融洽 40% 团队配合能力 2 分 与员工之间的合作一般，关系一般 10% 没有团队合作的习惯，和员工相处较为陌生 50% 员工忠于职守，工作中能从细微入手，以公司发展为基本，精益求精，尽善尽美 50 40% 51 10% 52 50% 责任心 4 分 能保证自身的工作，遇到问题能解决 对本职工作毫无责任感，不主动解决问题 学习能力 1 分 主动了解公司发展方向，为自己设定目标，主动向同仁请教提高自己 53 40% 能够参加公司的培训，在某些方面提高自己 54 10% 缺乏自我培养和提高意识，随大流 继续发挥之优点 今后努力之方向 考核者签字： 主管领导意见签名 ： 分管领导意见签名 ： 被考核者签字：
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【案例】干部盘点计划和方案全套
干部盘点工作计划 序号 计划 内容 说明 1 盘点方案拟定 盘点目的、意义、方法、计划、结果应用等 PPT，包含相应表单设计 管理者沟通 与管理者沟通盘点方案，并就盘点方案细节进行讨论确 定 2 3 4 盘点基础信息 能力盘点测评方法 盘点时间选择 盘点方法选择 测评方法选择 干部档案（个人基本信息） OD组整理 干部档案（个人履历） 干部个人填写，BU审核 胜任力测评 测评内容，测评方式 潜力测评 测评内容，测评方式 性格/领导风格测评 测评内容，测评方式 5 盘点方案修订 根据管理者反馈确认各部门盘点行动方案 6 盘点实施 根据盘点行动方案，实施盘点 相应表单设计 写，BU审核 owner 计划完成时间 6/9/2013 6/21/2013 6月底 6月底 待定 待定 6月底 8月-12月 干部盘点思路 定义 目的 配合公司战略，对人才进行系统管理的过程 干部能力发展 干部潜力培养 对公司 为什么做人才盘点 人才库建设 继任体系 发现员工优势 意义 对管理者 关键人才识别与培养 检验人岗匹配、团队匹配 增强管理针对性 对员工个人 人才盘点盘什么 绩效 基于过去 能力 基于现在 潜力 基于未来 被评价者基础信 息 有效反馈 职业生涯发展 个人基本信息 个人履历 工作述职 胜任力 能力评价 潜力 领导风格 人才盘点怎么盘 盘点会议 直接上级评价 员工的优势项、待发展项 小组讨论 九格图 会议输出成果 发展计划 继任计划 领导力阶梯完善 盘点结果应用 个人发展IDP 人才梯队 人才储备 结合能力评价的反馈，从绩效、能 力、潜力的角度对员工进行评价 中层干部基础档案 基本信息 姓名 工号 部门 绩效考核 干部积分 性别 年龄 学历 2010年 2013年 专业 毕业院校 入司时间 2011年 2014年 岗位 职级 管理团队人数 2012年 2015年 工作述职 述职维度 工作总结 （一个阶段内能力发展总结，优劣势，具体事件说明……） 提升计划 （分析自己未来的发展趋势，如何提升能力……） 品格行为 团队管理 基础人员管理 学习成长 开始时间 结束时间 工作经验（大华） 部门 （一级、二级部门 ） 经验地图 岗位 职级 研发 营销 工作经验（大华之前） 开始时间 结束时间 公司 奖惩经历 技术 供应链 专业支持 供应链 专业支持 经验地图 部门 岗位 研发 营销 技术 学习/培训经历（包括公司内外部） 奖惩时间 奖惩名称 奖惩单位 奖惩事件 培训时间 培训名称 职业规划 时间 3-5年规划 个人发展目标 拟发展路径 培训机构 能力评价结果反馈 测评项 测评维度 测评方式 学习与发展 指导与监督 5 客户为中心 4 胜任力 …… 360 团队合作 3 自评 激励 上级 同事 关注细节 沟通协调 分析判断 潜力 …… 360/其他 个人特质 …… MBTI/PDP 能力评价结果反馈 测评结果 0.5 学习与发展 指导与监督 5 0.3 4 团队合作 3 0.4 客户为中心 自评 激励 上级 同事 关注细节 沟通协调 分析判断 0.2 0.1 0 展 心 中 -0.1与发 为 习 户 学 客 励 激 调 断 节 作 监 协 判 细 合 通 析 注 队 与 沟 分 关 团 导 指 督 调 断 节 作 监 协 判 细 合 通 析 注 队 与 分 关 团 导 指 盘点报告（盘点会议） 员工基本信息 姓名 工号 部门 直接上级 直接上级评价 （全方位关键能力阐述，优势项、待发展项，职业发展建议） 盘点小组评价 □胜任 是否胜任岗位 人才九格图（在相应位置勾选） □不胜任 发展/改善建议 （待发展项/待提高项，发展/改善计划） 绩效 4 7 9 2 5 8 1 3 6 潜力 接班人 胜任情况 立即胜任 1年胜任 2年胜任 候选人 职业发展路径 候选人基本情况 （建议管理者的发展路径，可以跨职能等） 干部盘点计划 盘点时间 盘点部门 盘点对象 干部基础档案 干部基础信息 干部履历 能力评价 BU审核 胜任力 潜力 盘点会议 领导风格 直接上级评价 盘点会议 盘点沟通会 发展反馈 盘点报告 员工反馈
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离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制定本管理制度。 1 第二条 适用范围 公司所有员工, 不论何种原因离职，均依照本制度执行。若有特例，须由总经理签字认可。 第三条 离职类别与定义 1、辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。 2、辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求，或因劳动合同无法继 续履行等，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。符合下列情况之一者，公司可以辞退 员工： （1）试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者； （2）患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不能胜任本职 工作的； （3）工作能力明显不适应本职工作要求，参加岗位适应性培训后考核仍不合格且无法转任其它岗位者； （4）试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者； （5）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达 成变更劳动合同协议的； （6）公司因经营状况确需裁减人员的； （7）公司规章制度或法律法规规定的其它情形。 3、开除：是指在任职期间内，员工严重违反公司规章制度或做出有损于公司利益的行为，公司根据有关规 定随时与其解除劳动合同的行为，予以开除且不支付任何赔偿金。有下列情况之一者，公司有权 开除员工： （1）严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （2）严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它不良行为，对公司利益或声誉造成损害的； （3）对公司有严重欺骗行为的； （4）因触犯法律而被羁押拘留、劳教、逮捕、判刑或被追究刑事责任的； （5）泄漏公司商业或技术秘密，使公司蒙受损失的； （6）年度内被处以大过处罚达3次的； （7）其它违反公司制度中有关开除类规定者； （8）.国家或地方政府法律法规规定的其它情形。 4、自动离职（自离）：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情况之一 者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： （1）当月连续旷工3个工作日，或月度累计旷工达到5个工作日，经劝戒无效者； （2）未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者； （3）辞职申请已经批准、被辞退或被开除的员工，在10个工作日内未办理离职交接手续而自行离开公司者； 2 5、合同期满（不再续签劳动合同） （1）公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天 通知员工的行为。 （2）员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前30天通知公司 的行为。 6、离职类别与要求 7、离职审批权限划分 离职类别 辞职 辞退 开除 自动离职 职位等级 部门负责人 行政人事部 总经理 一般职员 ◎ √ △ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ ◎ √ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ ◎ √ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ √ △ 3 合同期满 不再续签 主管、经理及以上 ◎ √ △ 一般职员 ◎ √ △ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 备注：△：代表“知情权”； ◎:代表“审核权”； √：代表“最终审批权”。 第二章 离职实施细则 第四条 离职办理程序 1、辞职程序 正式员工需提前三十天递交辞职申请（试用期员工提前三天），辞职申请走OA流程，逐级审批后。 （1）员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的沟通，对绩效良好的 员工努力挽留，了解其辞职原因，并尽量努力帮助解决； （2）经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后，报于行政人事部审核；行政人 事部有责任与辞职员工进行沟通，沟通无效后，根据离职审批权限逐级审批； （3）OA上的辞职申请经最终批准后，到OA公共文件柜行政人事部下载《员工辞职申请审批表》、 《员工离职 手续办理表》、 《员工离职工作交接清单》、 《工资领取委托书》和《奖金领取委托书》，根据表单要求走交接流 程。如遇特殊情况提前离职，需出示相关有效证据。 2、辞退程序 公司辞退员工，非员工过失性辞退，应提前一个月通知被辞退员工，但必要时，须协商解除劳动关系。 在辞退员工时，其直属上司及部门负责人须与被辞退员工面谈，明确清晰地告知其被辞退原因，并负责解 答其与被辞退有关问题，人事行政部可陪同提供必要的支持。参照辞职申请走OA流程 3、开除程序 公司开除员工时，由其直属上司发起开除事项沟通，逐级审批后，书面通知被开除员工。在钉钉上发 布公告，走发布公告流程。 4、自动离职程序 对于未经预告而自动离职的员工，所属部门须于当天走钉钉流程，以“DING”或“钉邮”的方式报人 事行政部。属于员工主动提出自动离职者，由员工本人参照辞职程序办妥离职手续后方可离开。 5、合同期满办理程序 属于公司提出不再续签劳动合同的，人事行政部应在合同到期35天前将合同到期需续签合同人员名单 提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要，决定是否续签劳动合同人员名单，并在5 天内反馈给人事行政部，由人事行政部安排合同续签事宜，或提前30天通知员工不再续签劳动合同。相关 离职手续按辞退程序办理。 属于员工提出不再续签劳动合同的，员工应在合同期满前30天，走OA辞职流程，通知公司不再续签劳 4 动合同。相关离职手续按辞职程序办理。 第五条 离职谈话 员工离职时，该部门负责人或直接上级需与离职人员进行谈话。如有必要，可请其他人员协助。谈话完 成下列内容： 1、审查文件、资料的所有权，及核实管控情形： （1）审查其了解公司秘密的程度； （2）审查其掌管工作、进度和角色； （3）阐明公司和员工的权利和义务； （4）有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期。 （5）记录离职谈话清单，经员工和谈话负责人共同签字，并分别保存于部门和人事部员工档案。 2、员工离职时，人事行政部应与离职人进行谈话，谈话完成下列内容： （1）了解员工入职以来的工作业绩； （2）解答员工可能有的问题； （3）征求对公司的评价及建议。 （4）工作期间内，离职员工不得拒绝接受公司所要求的会谈，否则将予以处分。 第六条 离职移交 1、工作交接： 指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级所指定的人员，并要求接交人在 《员工离职工作交接清单》签字确认，《工作移交清单》一式两份，其中一份由所在部门保管，另一份存档于 人事行政部员工档案中。具体内容如下： （1）公司的各项内部文件； （2）经管工作详细说明、任职期间的工作记录资料； （3）培训资料原件； （4）公司的技术资料或职位所涉及保管的文件性资料（包括书面文档和电子文档两类）； （5）目前工作的进展程度。 2、事物移交： 员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认，具体内容如下： （1）所领用的固定资产及办公用品； （2）公司配置的通讯工具； （3）各类钥匙； （4）借阅的图书资料； （5）各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。 5 3、款项移交 （1）将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。 （2）经手办理的业务合同（协议）移交至该部门指定的接收人。 4、其他事项 在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施： （1）出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。 （2）出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内容，报部门负责人审 核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成的文件遗失无法追回的，后果由个人 承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公司高层确定应由移交人承担的经济补偿额度。 （3）出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准赔偿。无记录价格的物品 和图书，按市场现行价格最高价赔偿。 5、相关部门签字 （1）相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 （2）办理交接手续时，如遇部门负责人不在岗，可由部门人员打电话通知部门负责人，获得批准后，方 可由部门负责人指定代理人代签。 （3）员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对个人负责的原则，认 真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司 将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍赔偿。 （4）离职人员原则上须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续；如离职人员指定 代理人代办离职手续，须离职人员出具代办委托书，在《员工离职申请表》和《员工离职工作交接清单》签有 指定代理人的姓名、职位，一并交至人事行政部，并在确定的离职日期办理完交接手续。 （6）离职员工若未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权通过法律手段追究其法律责任。 第七条 离职结算 1、 结算条件： 当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。 2、 结算部门： 离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和行政人事部共同进行。 3、 结算项目： 违约金、赔偿金、代通知金、工资、未清款项、其他扣款等。 4、 离职薪资发放： 根据公司正常发薪日发放至个人银行账户。 5、 薪资发放方式： 未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权冻结其工资，直到办妥各项手续为止。超过离职到期日三 十天不办理离职手续的人员，公司有权不发放其未结算的工资。如员工应付、扣费用大于支付给员工的费用， 6 则应在收回全部费用后才给予办理相关手续。 6、赔偿金： 物品损失赔偿金：2000元以下按物品购入原价赔偿；2000元以上按物品使用年限折旧后的余额赔偿。 培训损失赔偿金：培训费×合同未满月数/合同期限月数，或依相关规定办理。 7、代通知金： 员工若未按要求提前提出辞职申请，则扣以相应应出勤工作日的基本工资作为代通知金，其计算公式 如下： 应扣代通知金=（应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数-缺失的工作日数）×日工资 例：张三于2012年入职，2015年3月15日提出离职，4月10日离职，按规定离职日期为4月14日，则代通 知金计算为：4月份工资-日工资×4-其他代缴代扣=未发工资 若员工提前提出辞职申请后，部门主管根据客观情况，主动提出同意让该员工提前办理离职手续，报 行政人事部审核批准后，即可不扣代通知金。 离职员工所应扣作代通知金的基本工资天数，由行政人事部 在《员工离职手续办理表》相应栏位内明确标注，薪酬核算人员据此天数在结算时扣除相应工资。 8、其它事项： （1）实际离职日期以办妥手续时间为准。 （2）在被辞退与开除员工办理离职手续时，根据实际需要，行政人事部要全程监护办理。 （3）《离职证明》或《解除劳动合同协议书》由行政人事部负责开具。 第三章 离职流程图及附则 第八条 离职流程图 7 8 第九条 本管理制度解释权及修订权归人事行政部所有，凡与本制度抵触部分，以此为准； 在试运行半年后无问题则正式执行。 第十条 本制度附表 项次 名称 表单编号 版本 保存期限 附表一 《员工辞职申请审批表》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表二 《员工离职手续办理表》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表三 《员工离职工作交接清单》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表四 《工资领取委托书》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表五 《奖金领取委托书》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表六 《离职证明》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 9 附表一 员工辞职申请审批表 填表日期： 年 月 日 填表人： 员工姓名 员工编号 所属部门 岗位 入职日期： 离职日期 离职类别 离职原因 （可多选） □辞职 □辞退 □合同到期 □其它 □薪资偏低 □另有高就 □个人发展无望 □无归属感 □工作氛围较差 □文化理念不同 □领导风格不适 □组织目标不认同 □遭受不公平待遇 □求学深造 □身体不适 □家中急事 □工作无成就感和挑战性 □ 其它，请描述具体原因： □个人不能胜任本职工作 员工签字： 日期： 直属上级 意见 同意离职日期： 年 月 日 同意离职日期： 年 月 日 签字： 日期： 部门负责人 意见 签字： 日期： 行政人事部 意见 核定离职日期： 年 月 日 签字： 日期： 总经理 意见 同意离职日期： 备 注 年 月 日 签字： 日期： 本表根据员工管理审批权限逐级批准： 1、一般岗位员工：各部门经理或主管 → 行政人事部经理 ； 2、副主管及以上岗位的员工：各部门经理或主管 →行政人事部经理→总经理 。 附表二 员工离职手续办理表 10 填表日期： 年 月 日 填表人： 员工姓名 员工编号 所属部门 岗位 入职日期： 离职日期 经办部门 工作部门 财务部 信息管理部 各经办部门填写 相关手续办理 经办人签字 1、获准离职日期： 年 月 日 2、薪资截止日期： 年 月 日 办理人签字/日期： 3、OA/钉钉/企业邮箱账号删除日期： 年 月 日 直属主管签字/日期： 4、 完成工作交接（附工作交接清单） 5、 归还所有的部门文件和资料（附单） 部门负责人签字/日期： 1、 2、 3、 无欠账，无财务未清事项 欠账元由代为冲账 完成所有费用报销 其他： 办理人签字/日期： 备注：请找财务部郑梅萍经办。 1、 确认 OA/钉钉/企业邮箱账号删除日期为： 年 月 日 2、其他： 1、截止离职日已休年假 天，需扣薪 天 2、 完成电脑、U 盘等固定资产移交手续 3、 缴回个人领用的文具用品 4、 退回有关职工证件、门禁卡 5、 住宿人员退宿手续办理 6、 公司、宿舍钥匙归还 7、 办理公司交流群退群（微信等） 8、其他： 行政人事部 1、社保缴纳至 年 月 2、薪资结算至 年 月 日 3、薪资结算方式为： 划入银行卡 / 4、 办理商业险退保手续 5、开具离职证明 办理人签字/日期： 备注：请找信息管理部郑荣辉经办 办理入签字/日期： 备注：请找行政人事部黄志芬经办。 现金 办理人签字/日期： 备注：请找行政人事部温晓敏经办。 行政人事经理核准意见： 签字： 离职声明 日期： 1、 本人同意接受以上事项的所有内容，并严格按照公司流程办理离职手续； 2、 本人承诺，离职后仍负有保守公司商业秘密的义务，不外泄在职期间所了解的公司相关商 业、技术等秘密，如有违反，愿意承担由此产生的一切法律和经济责任； 3、 本人确认从离职即日起与公司终止劳动关系，所从事的一切活动与公司无关。 离职员工签字： 11 日期： 附表三： 员工离职工作交接清单 文件及实物移交 序号 名称 数量（单位） 接替人 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 待办事项移交 序号 待办工作项目名称 已完成情况 待办事项重点 1 2 3 4 5 6 7 8 监交人： 接替人： 移交人： 12 附表四： 工资领取委托书 申请人 员工编号 所属部门 岗位 离职日期 联系电话 结算方式 □ 划入银行卡 □ 现金 银行卡号 开户人 开户地址 本人 （姓名）因 兹要求公司财务部把本人自 （事由）不能亲自前来公司领取工资， 年 月 日 至 年 月 日的工资汇入到本人的 银行卡里。 申请事由 其他说明： 特此说明，请给予报批办理为盼。 申请人签字： 说明 日期： 请把个人银行卡正面和身份证正面复印至表格下面，以便财务部进行信息核对。 附表五 奖金领取委托书 13 申请人 员工编号 所属部门 岗位 离职日期 联系电话 结算方式 □ 划入银行卡 □ 现金 银行卡号 开户人 开户地址 本人 （姓名）因 （事由）不能亲自前来公司领取奖 金，兹要求公司财务部把本人自 年 月 日 至 年 月 日的奖金汇入 到本人的银行卡里。 申请事由 其他说明： 特此说明，请给予报批办理为盼。 申请人签字： 说明 附表六 日期： 请把个人银行卡正面和身份证正面复印至表格下面，以便财务部进行信息核对。 离职证明 14 兹有 于 性别： 年 担任 月 （身份证号码： 日至 一职，并于 年 年 月 月 ）， 日在本公司 部 日与本公司解除劳动关 系,不存在任何劳动纠纷，此后该员在外一切事务与本司无关。 特此证明。 广州开丽科技有限公司（盖 章） 年 月 日 签收回执 已收到公司于 于 年 月 年 月 日发出的 的《离职证明》 ，该人员 日前已办妥有关工作、业务及其他需办结的交接手续。 签收人： 日期： 15
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【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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《员工心理咨询与压力缓解》-60页
心理咨询和压力缓解 心理咨询对企业的意义 从员工关系管理的角度提升公司的管理问题 从医生、咨询的视角分析员工的心态和现状 从中外成功企业的管理经验学习现代化管理 从 CEO 、 COO 角度来确保公司正常的运作 发展 2 闲言碎语 什么是你所了解的心理学？ 能不能猜出别人在想什么？ 心理障碍是精神病吗？ 心理咨询毕竟是虚的东西，它有用吗？ 3 一、企业心理健康教育的目标 1 促进 2 指导 创造适合员工心理健康发展的环境； 3 咨询 4 保健 对有心理或行为问题的员工提供帮助； 帮助员工养成健康的行为习惯，培养 良好的心理品质； 解决员工的心理障碍（而非疾病）。 4 心理状态的平衡与和谐 -1 内向 外向 善交际、有朋友 孤独 人物 懒惰 于勤奋 自卑 有张有弛 自信 明星 过 5 心理状态的平衡与和谐 -2 得过且过 美主义 过于依赖 独立 ( 儿童式自我 式自我 ) 悲观 盲目乐观 极端自私 宽容自纳 依存中的独立 成人式自我 完 过于 父母 乐观 公私兼顾 大6 心理状态的平衡与和谐 -3 宽容自纳 1 、了解你自己 （想了解自己吗？脾气秉性？压力耐受力？） 2 、接受你自己 （ 1 ）爱自己的身体。要劳逸结合，如紧张工作之余到户外去散步，享受自然风光 和清新的空气。多选择营养食物，不为了苗条而强行节食。 （ 2 ）别人对你表示友好和接纳，不要采取怀疑的态度，而以“谢谢”来表示接受。 （ 3 ）承认自己的缺点，但不要过于自责。 （ 4 ）明确自己的爱好，选择自己喜欢的事和行为方式。 （ 5 ）不要逃避失败，失败是成功之母，失败并不证明你没有价值。 7 人的内心冲突类型 当作用于一个人的数个力在方向上相反而在强度上相 等时该人就处于冲突情境中。 接近 - 接近型处于两个正效价的目标之间（鱼、熊掌） 回避 - 回避型处于两个负效价的目标之间（蜜糖、砒霜） 接近 - 回避型两个目标虽在一个人的同一方面，但一个目标 具有正效价，为一个目标具有负效价（马儿跑马儿吃草） 双重接近 - 回避型两种接近回避型冲突混合为一种模式。 这种双重接近—回避型只是接近—回避型的一种特例。 8 心理健康者的特征 1 一个有自知之明的人 自我意识 自我认同感 恰当的自我期望值 2 一个善于自控的人 意志 毅力 自律 9 心理健康者的特征 3 一个随和的人 人缘好，有朋友 心地善良，富于同情心 对人宽容 4 一个随遇而安的人 自我满足 接纳自己的缺点 经常把自己的现在和过去比 10 心理健康者的特征 5 一个做事有目标的人 对各种事物有广泛兴趣 有内在动机 有抱负 6 一个遇事看得开的人 灵活、变通 适应性强 失败和受挫时不泄气 11 心理健康者的特征 7 一个情绪平和的人 情绪稳定 不动怒，不大喜大悲 乐观，遇事往好处想 8 一个爱说爱笑的人 心境好 有幽默感 12 心理健康者的特征 9 一个互助合作的人 帮助别人 接受别人帮助 与同伴相互依存 10 一个懂得爱和被爱的人 与别人共情 知道怎样爱和被爱 13 拜托，别说术语行吗？ 一个转变 二个置换 三条定律 四种体验 14 一个转变？ 积极 从消极转变成 屡战屡败和屡败屡战； 暗夜无边和繁星满天； 答案和问题。 15 两种置换？ 母亲向父亲置换 司机向教练置换 16 三条定律？ 理想人际关系三定律 1 、每一个人都比你累 2 、每一个人都比你付出的多得到的少 3 、每一个人都没有义务帮助你 17 四种体验？ 辛东喜的故事 胡磊的故事 纳粹集中营的故事 18 三、心理咨询的目标 1 使人更好地认识自我，开发自我，激励 自我，比原来生活得更轻松、愉快、自 信； 2 不是忘记过去的挫折和痛苦，而是正确 地面对挫折和痛苦，从挫折和困难中总 结经验教训，增强生活智慧，以便更好 地应付以后生活中可能出现的新困难， 新挫折； 19 三、心理咨询的目标 3 助人自助，使人从依赖别人中 解脱出来，增强独立性和自主性； 4 使人从自卑、自我中心和不恰 当的自我防卫中走出来，自己为 自己寻找问题的答案和进一步的 行动方案。 20 四、心理咨询的原则 1 2 3 4 5 6 7 8 9 确信人人都能自我完善； 使人更相信自己而不是迷信别人； 双向交流沟通而非单向； 开导而非教训； 辅助而非代替对方决策 咨询者帮别人成长，也促自己成长； 增强自立，减弱依赖； 咨询者要多听少言，不要夸夸其谈； 心理咨询是人的精神享受，不是个人丑事。 21 企业管理与心理咨询的关系 从现实生活说起 空军司令员的烦恼 首都卫戍部队的烦恼 外资企业总裁的烦恼 国营企业党委书记的烦恼 国外名牌大学校长的烦恼 美国社会民众的烦恼 日本企业界的烦恼 作为企业管理者，你有类似的烦恼吗？ 22 人力管理的角色变迁 公司总裁首先是第一人力资源总监 每个部门经理首先是一个人事经理 人力资源部主要是协助部门经理工作 人力资源部的首要任务是什么？ - 招聘？ - 档案？ - 工资？ - 培训？ 考勤？ - 其他？ 23 HR 趋势之一 : 升格到竞争核心高度 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学 技术谁就会在竞争中立于不败之地 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。 科学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人 力资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6 、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了 好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没 有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会 离去。 7 、 HR 成为决定企业生死存亡的关键因素。 24 HR 发展趋势之二 :HR 经理角色的变化 在企业内部的十大工作关系 工作关系 角色认知 管理内容 应有姿态 1 上司 / 上级 助手 支持、建议 敢于任事 2 下级 / 下属 领导者 管理、辅导 教练 3 同事 / 伙伴 合作者 协助、支持 主动协调 4 局部 / 全局 双重身分 合理划分 服从 5 员工 / 企业 协调者 协商、稳定 尊重理解 6 内部 / 外部 公关者 寻求支持 主动拜访 7 决策 / 执行 执行者 推进改革、变革 不懈努力 8 管理 / 服务 支持者 控制、支持 互相提携 9 公平 / 竞争 平衡者 激励士气 制约 10 效果 / 效益 促进者 效益最大化 象总经理 那样思 考 25 HR 发展趋势之三 :HR 经理角色的变化 （ 1 ）一个精明的生意人； （ 2 ）一个战略计划设计者； （ 3 ）一个卓越的心理专家； （ 4 ）一个优秀的讲师、培训师； （ 5 ）一个识多见广的博学专家； （ 6 ）一个财务专家和一个法律专家； （ 7 ）一个善于沟通的人际关系专家； （ 8 ）一个明辨是非的企业诊断医生； （ 9 ）一个眼观六路、耳听八方的情报官； （ 10 ）一个企业管理高层的咨询顾问、智 囊 26 人力资源管理应学点心理学 懂些心理学的知识，有助于对人的内心世界的了解， 做工作就比较有针对性。 每个新员工所关心的问题，针对离职人员在离职时 的心理，与其沟通时听取对公司或一些员工的评价、 了解其离职的真正原因等也往往取得很好的效果。 了解不同性格、气质、职务的员工在不同阶段的心 理反应、思考问题及其愿意沟通的方式，并有的放 矢地进行工作，也能取到很好效果。 懂得心理学，在某种程度上说是拿到了打开心灵门 窗的钥匙。 27 心理问题等级划分：心理健康状态 1. 本人不觉得痛苦。即在一个时间段中（如一周、 一月、一季或一年），快乐的感觉大于痛苦的感 觉。 2. 他人不感觉到异常。即心理活动与周围环境相协 调，不出现与周围环境格格不久的现象。 3. 社会功能良好。即能胜任家庭和社会角色，能在 一般社会环境下充分发挥自身能力，利用现有条 件（或创造条件）实现自我价值。 28 不良状态 1. 时间短暂。此状态持续时间较短，一般在一周以内能 得到缓解。 2. 损害轻微。感觉到的愉快感少于痛苦感，“很累”、 “没劲”、“不高兴”、“应付”是他们常说的词汇。 3. 能自已调整。大部分通过自我调整（如休息、聊天、 运动、钓鱼、旅游、娱乐等放松方式）。小部分人若 长时间得不到缓解，可能形成一种相对固定的状态。 29 心理障碍 1. 不协调性。其心理活动的外在表现与其生理年龄不相称，或反应 方式与常人不同。 2. 针对性。对障碍对象（如敏感的事、物及环境等）有强烈的心理 反应（包括思维、信维及动作行为），而对非障碍对象可能表现 很正常。 3. 损害较大。此状态对其社会功能影响较大。它可能使当事人不能 按常人的标准完成其某项（或某几项）社会功能，如：社交焦虑 者（又名社交恐惧者）不能完成社交活动；锐器恐怖者不敢使用 刀、剪；性心理障碍者难以与异性正常交往。 4. 需求助于心理医生。 30 心理疾病 1. 强烈的心理反应。可出现思维判断上的失误，思维敏捷性的下降，记忆力 下降，头脑粘滞感、空白感，强烈自卑感及痛苦感，缺乏精力、情绪低落 成忧郁，紧张焦虑，行为失常，意志减退等等。 2. 明显的躯体不适感。由于中枢控制系统功能失调，可引起所控制人体各个 系统功能失调：如影响消化系统，则可出现食欲不振、腹部胀满、便秘或 腹泻（或便秘和腹泻交替）等症状；影响心血管系统则可出现心慌、胸闷、 头晕等症状；影响到内分泌系统可出现女性月经周期改变、男性性功能障 碍……等等。 3. 损害大。此状态之患者不能或勉强完成其社会功能，缺乏轻松、愉快的体 验，痛苦感极为强烈，“全身都不舒服”、“活着不如死了好”是他们真 实的内心体验。 4. 需心理医生的治疗。 31 工作压力与心理调适 职场压力可分为急性和慢性，前者指突发性的职场事件 或政策变化所造成个人工作经验的改变，后者则是长期 累积性职场人事物所导致的个人工作经历耗损有关，但 同样曾造成各种职业性精神疾病和职业压力症候群，因 个别工作人员的人格特质和因应方式不同而有各种症状 表现。 常见职业性精神疾病包括焦虑症 ( 如恐慌症、畏惧症、 强迫症等 ) 、忧郁症、适应障碍症、心身症、身体化疾 病、睡眠或饮食障碍及酒药瘾问题等。常见职业压力症 候群则有科技压力症侯群、燃烧症候群、妇女职业症候 群及人事异动症候群等困扰。 32 工作压力与心理调适 解决之道：新一代的抗焦虑及抗忧虑剂 的适当服用，全方位的生理及肌肉松弛 疗法，特殊性的团体和个别心理咨询和 治疗，以及多元化的压力管理及自我训 练课程，以协助职场工作人员做好自我 调适来应付和转化压力。 33 你有压力吗？ ▲ 生理指标 头痛的频率与强度增加，若非生理因素引起，则很可能是压力反应。 肌肉紧绷，通常发生在头部、颈部、肩膀与背部。皮肤显得太过 干燥、出现斑点或过敏反应。消化系统出问题，例如胃溃疡等。 心跳急促、胸痛等。 ▲ 情绪指标 容易生气、对小孩子没有耐心。觉得忧郁，觉得过节也没什么意思。 当外在要求超过自己的能力时，容易产生失控感，对自己失去信 心。有太多要求加诸于己，因而感到心力枯竭。有疏离感，在别 人欢声笑语的时候，觉得别人的热闹和自己没什么关系。 34 你有压力吗？ ▲ 心理指标 因为有太多事情萦绕心头而无法专注。即使是日常琐事，也会犹豫 不决。记忆力变差。常作出错误决定，顾头不顾尾。对自己与自 己的处境常负面思考。 ▲ 行为指标 睡不好，失眠或需要睡很久。为了舒解压力，而比平常喝更多的酒、 抽更多的烟。性需求下降，可能又因此变化而引发忧虑，影响亲 密关系。从人际关系中退缩。很难放松、坐不住。 35 压力可以致人于死地 紧张引起的失调长久以来已经替代了流行性传染性疾病，而成为后工业国 家的主要医疗问题。最近几年来，在美国、西欧和日本，有四种失调症已 经变得非常突然，被称为文明的苦恼，它们便是：心血管的失调、癌症、 关节炎和呼吸系统疾病（包括支气管炎和肺气肿）。一些与紧张有关的失 调症有：心脏的剧烈跳动，长期疲劳，溃疡，失眠或坏的睡眠习惯，心脏 病，胃口不好或胃口过大，中风，糖尿病，癌症，传染病，高血压，过敏 症，头疼，经常晕倒，消化系统失调（结肠炎、结肠头晕痉挛、胃炎、习 惯性腹泻或便秘，颤抖、神经性抽搐、尿频，经常想吐或经常呕吐），磨 牙，月经前紧张或月经失调，蛀牙，出汗，背痛，肌肉痛或紧张。 人们的衰老也是由于每天生活中的压力破坏人身体的原因。从生理上讲， 压力和紧张会影响人的感觉，会令人感到冷漠，恐惧感，退步，不满足， 倒退，易怒，健忘，注意力不集中，抑郁，易出事故，情绪紧张，警觉， 经常强烈地想要哭泣、跑掉或躲起来，做恶梦，容易被很小的声音所惊吓。 此外，压力和紧张也会影响到免疫系统。 36 压力处理原则 1 、情绪纾解 2 、认清并接受情绪经验的发生 3 、情绪调节 4 、正向乐观的态度 5 、生理反应的调和 6 、行为上的调适 37 压力缓解方法 1 、善于安排时间 2 、学会说“ NO” 3 、在生活中发现乐趣 4 、别睡懒觉 5 、同家人和同事共同分享工作的快乐 6 、多休息 7 、随时随地锻炼身体 8 、不要因为面子而过多地表现自己的能力 9 、清楚任何事不可能都是尽善尽美 10 、顾虑不要太多 11 、勤听音乐放松自己 12 、凡事不要斤斤计较 38 压力缓解方法 13 、控制心理“压力阀” 14 、情绪管理 15 、改变对问题的态度 16 、改变对自我的态度 17 、改变对他人的态度 18 、目标和时间管理 19 、改变思维方式 20 、改变生活方式 21 、减压请做心理操 22 、注重心理调节 ２ 3 ．提高管理效率 24 ．创造良好心理环境 25 、学会面对压力与挫折 39 克服压抑心理 １）行为规范的影响。 ２）工作学习与生活上的压力。 ３）紧张的人际关系。 4 ）个体的某些身心条件较差。 5 ）某些气质与性格更可能产生压抑感。 40 怎样克服压抑心理？ １）．要正确面对社会。 ２）．要正确看待自己。 ３）．多读些名言哲理。 ４）．列出生活日程表。 ５）．主动帮助别人。 ６）．参加社交活动。 ７）．坚持锻炼身体。 ８）．回归自然怀抱。 41 面对压力与挫折的七项基本原则 1. 愉快地生活。 2. 有意义的生活。 3. 自信与乐观。 4. 遇事莫慌，学会放松。 5. 改变认识，柳暗花明。 6. 寻求支持，分担痛苦。 7. 面对现实，改进应对策略。 42 有效预防和消除厌职心理现象 １．开展职业心理咨询。例如，一是在企业内部临时设置或常驻职业心 理卫生顾问或邀请相关的专家学者和医生定期门诊、会诊，对企业 进行诊断，提出可行的心理保健、预防厌职心理现象和应激因素致 病的建议；二是企业要定期组织相关的心理保健方面的座谈、讲座、 内训课程，以多种丰富多彩的形式对职工进行心理教育，帮助处于 应激中的员工度过危机期，特别是处于兼并、合并、裁员等阶段的 时候；三是适当招聘心理学专业毕业或有实际心理咨询工作实践经 验的人员进入公司，或在人力资源部担任培训讲师，或在综合办公 室负责企业文化、企业管理等职能，定期在内部网、公司内部刊物、 板报橱窗发表一些小巧玲珑的关于心理学方面的文章、短文、知识 介绍、热点问题问答、案例分析、其他企业、分公司的经验介绍等， 并在合适的时候组织专门的讨论会议、年会、学术讨论会等；四是 邀请专业的心理学领域见长的咨询公司、培训公司到企业进行测试、 诊断、组织员工满意度调查或专门的心理分析调查，或与专业的医 院、咨询服务机构签署为所有员工提供心理咨询的服务协议，等等。 43 有效预防和消除厌职心理现象 ２．提高企业人力资源的管理水平和技术。管理中应考虑员工的 性向、个性、情绪、社会价值等诸方面需要，创造有利于实现其 潜能的社会心理环境。对于员工反映出的问题或情况，一定要给 予及时的、中肯的、有建设性的反馈，强调服务效率和质量。通 过一系列的措施采取预防为主的方针，防患于未然，例如设置员 工意见箱、建议箱，或在企业内部网里设置特殊的电子邮件信箱 地址，专门听取员工的意见和心声；作为管理人员，要在企业内 部创造一种良好的民主的氛围，鼓励员工坦诚吐露，容忍分歧和 歧见，定期举办圆桌会、茶话会、沟通交流会等，形成一种优秀 的企业文化。表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，以各 种形式给予奖励。表彰的形式可以通过文字、图片、录像等途径， 在板报、内部网、内部新闻报道、文件、公开媒体发布消息等。 44 有效预防和消除厌职心理现象 ３．创造企业良好的心理环境和向心环境。 一是向心环境的建设。要在共同理想的目标原则下，根据本企业的 具体情况，提炼确定企业的精神目标，使员工产生认同感，唤起使 命感。同时，激励员工自觉地将自身利益、工作职责、个人理想同 企业的宗旨相互联系，并为之而奋斗，从而造就团结奋斗的向心环 境，使企业的特有价值观得到升华，产生巨大的“向心力”和“凝 聚力”。二是创造舒适顺心的内部环境，激发员工热情。企业应不 断地了解员工的需求，并不断地进行满足员工正当的需求，尤其是 占主导地位的需求。对不正当的需求给予耐心的说服教育，对不能 马上办到的需求给予解释，争取谅解。所以，企业文化的建设关键 就在于创造这种优化的顺心环境，使员工感到宽松、和谐、温暖、 舒畅，工作充满意义，生活充满乐趣，才能自觉地释放出内在的光 和热。三是创造荣誉感环境，激励奋发向上。企业领导应该意识到 每一个员工都有归属感、荣誉感和羞耻感，要运用全方位的激励方 法，引导员工树立起主人翁责任感。 45 有效预防和消除厌职心理现象 4 、加强企业内部的人际关系。企业的成败，固然有赖于管理水 平的高低，同时也有赖于“情感维系”作用的强弱。每个人不仅 希望自己的工作富有意义（属于员工的价值观问题）、自己在事 业上有前途和有奔头（属于公司的人文环境问题），而且希望工 作本身就是一种有人情味的生活，或至少是这种生活中大的重要 部分（属于“大家庭”情感问题）。在一种融洽的“家庭式”的 气氛中，员工在工作中碰到的焦虑、压力才能得以缓解和释放， 获得成功的喜悦也有人分享。这种情感需要的满足，必然形成强 大的工作动力和献身精神。在这方面，有相当多的公司存在严重 的不足。为此，建议各公司开展各种活动培养融洽的“大家庭气 氛”，促进员工和员工之间、员工和领导之间、管理人员和管理 人员之间的情感交流，使员工犹如置身于“家庭”的感觉中，从 而具有安全感、舒畅感、归属感。各公司的总经理们应努力学会 做员工的朋友而不仅仅是同事的关系、上下级的关系。 46 有效预防和消除厌职心理现象 5 、完善企业行为规范的制度。行为规范是调节、约束个体行为 的行为准则。但是如果行为规范太多或太过于严厉，或者规范与 个体的接受程度差距甚远，个体极易产生排斥感、叛逆感和压抑 感。有的企业没有根据自己实际的发展水平和具体情况，照抄照 搬其他国家或企业的规章制度，以要求军队士兵的办法要求自己 的员工和管理人员，或在制订年度计划时不恰当地给部门或个人 下达不可能实现的指标，或在人事问题的处理上不能做到公平、 合理和公正，却反过来要求下属无条件地执行，否则就会受到惩 罚、扣工资、处分甚至除名、裁员的后果。其实，真正在管理上 优秀的企业是没有规章制度的，因为你看不到“禁止吸烟、违者 罚款”的标语或警告处处出现在你的办公桌旁或厕所、楼道、电 梯里。真正管理优秀的企业会把所有的规章制度放在员工的脑海 里、融化在他们的血液中、落实在他们的行动上，会在处理各类 问题时，真正做到合情、合理和合法。 47 有效预防和消除厌职心理现象 6 、在企业里开展心理培训和咨询。企业应及早进行相关的培训， 特别是对部门经理一级公司中层管理干部的培训，培训的课程有 《企业员工关系管理》、《组织变动与压力舒缓》、《时间和压力 管理》、《团队管理和沟通技巧》、《冲突管理和矛盾调解》、 《企业的药品和毒品管理》、《企业文化建设》、《如何与有问题 的员工相处》、《如何让员工袒露心声》、《企业内常见精神疾病 的处理和管理》、《基础心理咨询技巧》、《一对一经理教练技 巧》、《 ISO 认证》、《危机处理》、《员工职业生涯发展》、 《职业病和职业压力诊断》等；必要时可以就以上几个方面进行专 业的咨询；对于在工作上、管理上暴露出来的厌职心理现象和其他 各类心理问题应给予足够的重视和迅速的解决，不拖延、不回避； 公司的高层管理人员要关心下属，关心部署培育，经常与员工沟通， 共同组织和参加员工的文娱体育活动，造成一种上下级、同事之间 相互理解、关心的融洽关系。这些无疑可降低职工的应激，有利于 职工身心健康，提高劳动生产率。 48 个人如何预防和消除厌职现象 １．正确面对多彩纷纭的社会。社会是一个由多元子 系统组成的大系统。社会有光明面，也有阴暗面；企 业有优秀的，也有差劲的；世上有好人，也有坏人。 看待社会和看待一个企业不能过于理想化，要看到社 会成员之间实际上存在不平等的地位、待遇上的差距。 人与人不能互相攀比，不能用自己的标准去衡量社会 的公平性，而应正视社会，承认差别，努力去缩小与 别人的差距。党风不正、有人贪污盗窃，是个社会现 象，自然有党章国法处置他们，我们不能因为天要下 雨就不种粮食、大海有浪就害怕出海。 49 个人如何预防和消除厌职现象 ２．正确分析和看待自己。生活是丰富多彩的，必然有阴晴风雨。 当我们遇到不痛快的事，或在事业上、爱情上、生活上遇到挫折 时，应先从自己的主观方面去寻找原因。求职上没有如意，进不 了世界 500 强，不必怨天尤人，而应努力完善自我，确信“天生 我材必有用”；工作上暂不如意，要用自己的勤奋和特长去弥补 已知的不足之处；受到领导的批评和责备，要坚信“人无完人”， “有则改之，无则加勉”，每个人都有自己的长处和短处，只要 积极向上，以勤补拙，笨鸟先飞，就可以实现“事在人为”的理 想；看到别人过得比自己好、升官比自己快，无须计较、嫉妒， 也不必今后担心不如别人，首先要自己接受自己，确立一种自强、 自信、自立的心态。要树立切合实际的职业目标，做自己力所能 及的工作。建立职业兴趣，强化职业情感。兴趣是成功的先导， 热爱自己的工作是取得成绩的保障。 50 个人如何预防和消除厌职现象 ３．善于调解工作学习与生活上的压力。人活于世必然要进行工作、学 习、生活。如果我们的生活能与我们每个人的能力相适应，我们就能取 得预想的成绩，就有成就感和自豪感；如果人的能力不能承担这些工作 任务，或者长期超负荷地工作、学习、生活，不堪重负，个体就可能感 到苦闷与压抑，就会产生厌职和心理障碍。因此，适当调节我们的生活 坐标，根据自己的实际能力和财力规划我们的生活，才能使我们过得快 乐和顺利。不要指望自己一天就成为科学界的名人，也不要追求那些虚 无缥缈的、不切合实际的梦想。活得太累的时候要进行调整，长期紧张 的状态要通过有张有弛的方法进行舒缓。厌职来源于厌倦、懒惰的行为， 越是懒于动手做事的人，越容易发生心理危机。要与懒惰作斗争，不能 得过且过。把工作、生活和学习合理安排好，首先要先完成那些你认为 是最重要的、最急迫的，再进行那些不太重要的事项。感到时间压力太 大时、或生活没有规律时，不妨试一试列一个生活日程表，包括每日的 晨练、读书、上班、工作、上街购物、娱乐休闲、交友谈心等，不论大 小事情都列入其中，并认真、专心地去做。 51 个人如何预防和消除厌职现象 ４．乐于助人。主动帮助别人能使人精神健康。 有厌职心理现象的人，或那些心理压抑者，可 以通过志愿性的工作，到社区参加服务或帮助 邻居行动不便的老人，事实证明，公益性的工 作可以使人心情变得开朗和愉快，厌职心理现 象就会好些。其实，你会发现，只要有同情心， 能够理解别人和帮助别人，对社会就是有价值 的，就会得到社会的认可和他人的赞美，你自 己也会从中得到无限的籍慰，就会感到由衷的 欣喜和自豪。 52 个人如何预防和消除厌职现象 ５．丰富自己的精神文化生活和文体娱乐生活。厌职 的人往往缺少了对工作、对企业、对人的热情和兴趣， 也失去了人生的目标和动力。为了改善你的生活，需 要广泛涉猎各种不同类型的知识、人群和兴趣爱好以 重新唤醒对人生的美好追求和生活的渴望。利用升华 技巧，把自己的原始需要、欲望投射到其它科学文化 领域之中，抛开杂念和烦恼，追求高尚的目标。你可 以做到的有很多，例如可以是多参加一些社交活动， 因为许多沮丧的人放弃了他们最喜爱的业余活动，这 只会让事情弄得更糟，所以，为了扭转你目前的心情 心态，不妨每天多参加些社交活动，如朋友联欢会、 聚餐或参加一个社团组织、一个沙龙等等； 53 个人如何预防和消除厌职现象 可以通过旅游、回归大自然的怀抱以调适自己的不适心态，因为 当你精神压抑时，漫步于田间地头，跋涉于山水之间，看春华秋 实，听蝉鸣鸟啼，置身于大自然的怀抱会让你产生许多联想与灵 感，悟出很多人生哲理；可以参加和坚持锻炼身体，因为“健康 的人格寓于健康的身体”（英国教育家斯宾语），事实上，有许 多厌职者和无数的精神压抑者都是通过激烈的活动（如卡丁车、 蹦极、攀岩、冒险竞赛）和体育锻炼（例如散步、慢跑、游泳、 瑜迦、拳击和骑车等），出一身汗，压力就烟飞云散了，精神就 轻松多了，这是因为科学家经过科学实践，证明呼吸性的锻炼， 可使人信心倍增，精力充沛，这些活动让人的肌体彻底放松，从 而消除了紧张和焦虑的心情； 54 个人如何预防和消除厌职现象 不妨试一试听听音乐、评书，看一点漫画笑话，尝试一下乐器、 棋牌、香茶、摄影，学习一门新的外语或气功、剑术，抱一抱一 个可爱的小宠物，从事一次集邮、集币、手工、编织、组装、粉 刷、修理某个电器或钟表，接触一下你周围天真活泼的儿童和与 他们动手一起玩一些儿童玩具，也可以试着写作、创作诗歌、记 日记、练练毛笔书法、绘画，或琢磨发明创造某种童年时就梦想 拥有的东西或专利，可以逛逛古玩店、书摊、农贸市场、小商品 批发集市、图书馆、电影院、购物超市饱饱眼福、享享口福；更 可以上网漫游、 QQ 交友，观看电视、足球、中外经典电影 VCD 、参加或讨论股市、赛马、 UFO 、种花养草养金鱼，听鸟 在笼子里日夜唱歌，研究棋谱、菜谱、花经、股经、 6 合彩，研 究一门宗教或你感兴趣的任何东西， 55 个人如何预防和消除厌职现象 最主要的是读书，不光读一些通俗读物、破案 推理、爱情小说，更要多读些名言哲理、多品 味思考那些你所敬佩和称赞的英雄、名人成功 的经验和许多启示，理解和体会他们是如何从 挫折中走出来的，你会感到人的一生会遇到许 多挫折，如何战胜挫折，到达成功的彼岸，我 们和那些英雄名人们其实并没有什么天壤之别， 他们能做到的，只要我们努力并坚持，我们也 一定能够做到。 56 个人如何预防和消除厌职现象 6 、做一个轻松快乐的现代人。当你感到有那么一点厌 职心理时，别忘了你可以通过每天锻炼身体半小时， 做做早操，散散步，做一下家务等，就会使你的身体 和情绪得到大大改善，烦躁不安的情绪也会得到稳定。 学会照顾自己，工作之余应充分休息和娱乐。合理地 安排你的工作和学习，有计划，有张有弛，使机体各 种内脏器官更加充沛并富有生机。保证睡眠时间，躯 体有慢性疾病者应抓紧治疗，争取做到康复。工作时， 尝试着“假装”对每一个工作细节有认真了解的兴趣、 对每一个员工都充满热情，微笑着去接每一个电话， 学着去忍让每一个足以使你发脾气的错误。如果你成 功地做到这些，你就会成为一个轻松快乐的现代人了。 57 员工关系管理的职能分析 ER 管理理论与发展 员工关系管理的职能划分 ER 管理模式与架构 1 、劳动关系管理、员工辞职管理 ER 管理的职能分析 2 、工会组织、员工俱乐部的管理和活动协调 ER 管理的核心技能 3 、建立完善和推广企业文化 ER 管理的评估审核 ER 管理与企业文化 4 、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻 5 、及时接待处理员工申诉，最大程度地解决员工关心的问题 6 、为员工提供有关公司管理、法律和心理等方面的咨询服务 7 、企业危机管理和及时处理各种纠纷和意外事件 8 、员工激励和奖惩管理 9 、员工离职面谈及手续办理 10 、员工关系培训和热点问题调研 11 、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度测验的组织 12 、员工关系管理诊断、组织气候调查和全面评审 58 员工关系管理的职能分析 ER 管理理论与发展 员工关系职能之六：心理咨询服务 ER 管理模式与架构 ER 管理的职能分析 ER 管理的核心技能 ER 管理的评估审核 ER 管理与企业文化 为员工提供心理咨询、精神压力咨询； 通过内部刊物、板报、电子邮件等方式对 员工热点问题进行及时答复； 定期发表相关的咨询小短文； 不定期开办咨询讲座； IPS 模式的广泛采用及效果。 59 感谢您的大力支持 60
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【工具】人力资源盘点及人力成本分析报表
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 中层 专业人员 年初人数 年末人数 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 （建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 本科 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 新进员工率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 两年以下 损失率 加班 强度指标 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 （公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 基层 其他人员 年末人数 平均人数 经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业： 大专 中专及以下 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 其他类：除工程类、经济类的； 训费、代理费等） 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 合格 待改进 副总经理/总经理助理；专业：专业师 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
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绩效考核表－人力资源处－招聘专员
绩效考核表 被考核者 XXX 所属部门 人力资源处 职位名称 招聘专员 考核者 XXX 考核者职位 XXX 副处长 考核期 XXX 指标 考核 权重 分类 指标 （%） 招聘计 划完成 XXX 率 量化标准 打分标准 区间 90％≤P≤100％，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 91－100 80％≤P90％，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 81－90 70％≤P80％ ，P＝实际招聘人数/计划招聘人数 71－80 50％≤P70％， P＝实际招聘人数/计划招聘人数 51－70 得分 得分依据 XXX XXX 0－50 0≤P50%， P＝实际招聘人数/计划招聘人数 在规定的时间之前完成招聘，入职员工的质量完全满足公司 91－100 需求 严格按照规定的时间要求完成招聘，入职员工的质量满足公 司需求 工作 业绩 招聘工 作 XXX 基本上达到规定的时间、入职员工和质量等工作标准 81－90 71－80 偶有小的疏漏，有时在时间、入职员工数质量上达不到规定 的工作标准 51－70 工作中出现较大的失误，或在时间、入职员工质量上与规定 的工作标准相距甚远 0－50 XXX 91－100 81－90 XXX 71－80 XXX 51－70 0－50 工作 责任心 XXX 有强烈的责任心，从来没有失职行为 91－100 有较强的工作责任心，极少有失职行为 81－90 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为 71－80 有一定的工作责任心，时常有失职行为 51－70 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常 工作 积极性 XXX 工作 态度 团队 意识 服从 意识 XXX XXX 0－50 工作非常积极，工作任务从来不会延迟 91－100 工作较为积极，工作任务极少延迟 81－90 工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟 71－80 工作不太积极，工作任务经常会延迟 51－70 工作很不积极，工作任务延迟习以为常 XXX XXX 0－50 有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作 91－100 有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作 81－90 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作 71－80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作 51－70 基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作 0－50 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准 91－100 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准 81－90 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准 71－80 有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准 51－70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常 0－50 XXX XXX 考核得分 XXX 考核者简评 签名： XXX 审核加分 XXX 上级审核 签名： XXX 审核扣分 XXX 人力资源审核 最后得分 XXX 审批 签名： XXX 签名： XXX
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郑健教授之《中高层管理干部领导力培训》60页
主讲：郑健 * 教授 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 * 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 * 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 * 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 * 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 * 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 * 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 * 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， * 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 * 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 * 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 * 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事 务） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资 产） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 * 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 * 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 * 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 * 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 * 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） * 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 * 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 * 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 人员组织 项目实施 * 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 * 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 * 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 * 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应 变 —— 综合能力： 信息获取能力 * 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 * 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 * 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 * 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) * 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 * 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 * 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） * 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 * 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 * 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 * 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物” 吉宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 * 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 * 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 * 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 * 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 * 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 闭目撕纸 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ * 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 * 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 * 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 * 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 * 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 * 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 * 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 * 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” * 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 * 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 * 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 * 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 * 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 * 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 * 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 * 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 * 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 杠杆效能 情商 推动文明 * 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ * 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的 是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 *
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【技巧】年终人才盘点误区及注意事项
人才盘点的这些雷，你可千万不要踩 雷区一：为了盘点而盘点 案例 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培 训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了 人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的 信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何 在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安 心啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题 ， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。 “1”是企业文化价值观：重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心 认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求：盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力 和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效 果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理 岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求：比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能 止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二：将人才盘点当作“万金油” 案例 B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的 时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经 理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评 结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来 老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的 提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当 然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大 课题。 雷区三：评估工具 360 度“无死角” 案例 C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下访 谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点 有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管理 者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前 期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系 紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期 做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四：因“时机不成熟”而放弃 案例 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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