修正后考核细则
鞍山小学奖励性绩效工资考核细则 为了适应目前义务教育新的经费动作机制需要，进一步推进学 校管理体制改革，逐步形成内部激励机制和约束机制，充分调动教 职工的工作积极性，增强办学活力，提高办学质量，经广泛征求教 师意见，并在全校教职工大会上讨论通过，制订如下奖励性纯净工 资考核实施方案。 一、考核对象： 全辖区在编在岗教职工。 二、考核领导小组： 校长任组长，成员由工会主席、教导主任、后勤主任、德育主任组成。 三、绩效工资分配考核项目及金额比例： 奖励性绩效工资占绩效工资总量的 30％，由学校在核定的总额 内根据规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法， 自主决定分配，合理拉开距离，依据市教育局的要求，结合学校实 际，在奖励性绩效工资中设立师德师风（15％）、出勤（15％）、工 作量（10％）、教育教学质量（40％）、班级管理及其他（20％）。 师德师风：（15 分） 1、拥护中国共产党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，积极 参加政治业务学习，并有记录，每学期撰写政治学习心得体会 5 篇， 平常写在记录上，开学政治学习心得必须是单行材料（每缺一次记 录扣量化 0.2 分，缺心得一次扣量化 1 分）。 2、如在上班时间上网聊天、玩游戏等每有一次扣量化 2 分。 3、经查实对学生体罚和变相体罚每次分别扣量化 1 分／人次和 0.5 分／人次，严重体罚扣 10 分／人次并自行承担因此造成的一切 不良后果。 4、搞有偿家教，造成不良社会影响，扣 2 分／人次；乱收费、乱 办班、乱订资料等“三乱”行为的扣 5 分／次。 5、在公开场合语言不文明，拨弄事非，语言有损学校或他人形 像，影响团结，查证属实的 2 分／次；有吵架、打架行为的分别扣当 事人 2 分／次、5 分／次；穿戴（不穿拖鞋，短裤上课）举止不端正、 乱吐乱扔等行为的扣 1 分／次。 6、不服从安排、工作推诿、敷衍塞责等扣 2 分／次。因非客观原 因推迟完成工作的扣 1 分／次（如课题研究、参加各级教研活动、论 文撰写、计划、总结、质量分析、辅导学生参赛等）。 7、凡学期内受到上级通报批评（乡级扣 2 分／次，市级及以上 扣 3 分／次），受到警告、记过、记大过、降级的，不予考核，另扣量 化 20 分。上级另有规定的，按上级规定执行。 8、不参与黄、赌、毒、封建迷信和邪教活动，不在工作日和上班 场所打麻将、玩扑克、下棋等，否则扣 5 分／次，被公安机关抓获的， 不予考核。 9、不收受家长礼物。 出勤：（15 分） 全体教师必须按规定的时间上下班，保证教学时间。 1、教师签到一日两签，教师必须按时签到，不得代签。缺签一 次扣 0.5 分，代签一次双方各扣 2 分。 2、实行书面请假制度。教职工有事有病需填写请假条，并委托 人员负责校务安全及教学工作，（委托人员必须在请假条上签字认 可）。若遇急事，可先口头或电话请假，同时说明委托人，但事后必 须及时补请假条，请假期间请假人委托的工作失误由委托人负责。无 请假手续作缺旷工处理。 3、病假不扣分，按教职工管理年度执行。事假每学期 3 天内不扣 分，超出 3 天每天扣 1 分。迟到、早退一次各扣 0.5 分，旷工一节扣 0.5 分，旷工一天扣 10 分，因此造成的不良后果全权负责，。父母及 其子女的婚嫁丧娶属特假，每人每学期不得超过 4 天，超过天数， 作事假处理，特假只记出勤，不扣分。因公出差由教导室调课，给顶 课者记公假顶课，每节课 3 元。婚假、产假以上级规定执行。 4、会议、集会、集中学习等每缺席一次扣 1 分，学校例会原则上 为每周五放学后开始。 5、课间操、眼保健操、集会，当班教师一次未到扣 0.3 分。特殊情 况两倍扣分：如突击性工作，中心学校组织的会议或考试等缺勤、迟 到早退造成工作失误，上班时间离岗，上级部门组织的学习培训等。 6、全学期累计事假 7 天以上者，病假 15 天以上者，本年度不参 与各级的评优表模。 7 教职工连续旷工 7 天以上或半年内累计旷工超过 15 天，学校 查明原因，勒令本人复岗，并写出检查，除批评教育外，视情节轻 重给警告和记过处分，记入本人档案，扣发旷工工资。旷工期间发生 责任事故的，根据事故情况处理，师德考核、专业技术考核、年度考 核直接记为不合格。 8、全勤。以学期为单位出满勤者奖 3 分，并奖 80 元。 工作量：（10 分） 1、任职工作量：校长 1/3，教导主任 1/2，后勤主任 1/2，德育组 长每周少 5 节，工会每周少 2 课时，少先队辅导员每周少 3 课时， 语数教研组长每周各少 3 课时，其他教研组长每周各少 2 课时，图 书室 3 课时，实验室 3 课时，电教室 5 课时，广播室 3 课时，水电管 理员各 3 课时，班主任 3 课时，缮写 2 课时。另给班主任津贴，标准 为：住读班按班主任每学年 500 元，副班主任 250 元核定，非住读 班按班主任每学年 400 元，副班主任 200 元核定。 2、专任教师工作量计算标准： 个人实际工作量＝A 学科周课时数×该学科系数＋B 学科周课时 数×该学科系数＋…… 学科系数设定为： 语文 1.2 数学 1.2 英语 1.1 品德与社会、科学 1.0 品德与 生活、音乐 体育、美术为 0.9 其他为 0.7。行政管理及其他非教学 人员系数为 1.0，特殊工作由学校绩效考核小组会议研究决定。 3、额外工作量： 在正常工作时间参加学校安排的额外工作（如部分教师整理档 案、额外劳动）每小时 0.5 课时；教师代表学校外出参加教学活动， 回校后一周内上交资料、承担汇报课的加 1 课时，不上汇报课，不予 报销差旅费，节假日额外工作半天 20 元。学校统一安排的临时性、应 急性等加时工作，老师全员参加的不计算加时工作量，但对完不成 任务或无故推辞者视情况可以从工作量工资中扣 5——20 元／次。 教育教学工作：（20 分） 1、备课写教案（5 分）： 按每学期学校检查结果评等级得分。教案应包括教学目的、要求、重 点、难点、讲授内容、教学过程与活动设计、课内外作业、板书及课后 反思等内容，根据以上内容评等级给分：一等 5 分，二等 4——4.9 分，三等 3——3.9 分，除公开课、优质课等，不允许打印教案，无 教案每课时扣扣 0.5 分，可以扣负分。 2、上课（5 分）： （１）按课表上课，擅自停课和私自调课，大扫除不到场组织 指挥，一经发现则扣量化分 0.5 分／次。 （2）教师要做好上课前的准备工作，教师中途出入教室，课中 令学生出堂为教师拿取教学用品者，扣量化分 0.1 分／次。 （3）要保证上课时间，不溜堂、不迟到、不早退、不拖堂、不得 接待客人，不接打电话，发现一次扣 0.3 分／次，并且因此造成的一 切不良后果由其承担全部责任。 （4）教学思想要端正，尊重学生的人格，严禁讽刺学生，严禁 体罚和变相体罚学生，发现一次扣量化分 1 分／次。 （5）遵守教师行为规范，衣着整洁、仪表端正、教态自然、举止 大方、态度和蔼、精神饱满，讲普通话，要站立讲课，紧扣内容。学 生自习或做作业时，老师要巡回指导，不做对教学无关的事，不说 与教学无关的话，否则扣量化 0.2 分／次。 3、作业布置与批改：（５分） 批改作业用红笔且要认真、及时，评价要恰当，提倡使用激励性、 启发性、指导性批语，关注学生良好习惯的培养。教师批改作业的语 言文字要规范、端正、清楚、正确，字体为楷书或行楷。作业批改要使 用分值和带有激励性语言进行评价。作业要全收全批，少批一次扣 0.5 分（作文扣 1 分），不及时批改扣 0.5 分，批错一次扣 1 分。可计 负分。 4、听评课：（3 分） （1） 凡课题组、教研组或教导处组织的听课评课活动，相应学 科的教师必须参加（如有冲堂现象可以调课），无故不参加者，扣 量化分扣 0.5 分／次。 （2） 听课教师必须认真填写好听课笔记和课堂评议卡，没有认 真填写者，扣量化分 0.3 分／次。 （3） 集体性的听课活动，按要求教师要写出书面的评课材料交 课题组、教研组，没有按要求写材料和上交者，扣量化分 0.2 分／次。 （4） 听课任务。提倡教师跨学科听课，全学期每位教师听课不 少于 10 节，校长不少于 15 次，教导主任不少于 20 次，没有完成任 务的扣量化分 0.2 分／次。 5、远程教育资源的运用：（2 分） （1） 信息资源的使用及基本任务：45 周岁以下教师全学期 完成 13 节为基本任务，45 周岁以上教师全学期完成 10 节为基本任 务；没有资源科目的任课教师不安排基本任务。没有完成基本任务， 扣量化分 0.3 分／次。 （2） 如能自制课件且被评学校为优秀课件者，按 0.5 分／件 加量化分。 教学业绩：（25 分） 教师任教学科在期末检测中的成绩为教学成绩。 （1） 在全乡学校组织的考试中，按全乡班级中间成绩给基 础分 15 分，每上升一名依次递增 0.5 分，每下降一名依次递减 0.2 分。若没有期末检测成绩的给 15 分基础分。统测的在上学期基础上上 升一个名次加 0.3 分，音体美专职教师给 16 分。行政领导由校长根据 工作完成效率、质量好坏和常规要求考评。（教学任务未完成的扣 3 分，临时分配的工作不按时完成或不按时上交扣 2 分。） 3、教学研究：（10 分） （2）语数外统测学科教师以学生参加期末考试成绩计算：按在 全乡排名计算，第一名 100 元，第二名 90 元，第三名 80 元，思科 第一名 80 元，第二名 70 元，第三名 60 元另给奖。 （3） 市抽考科目均分在全市学校第一名奖 1200 元，第 2 名 奖 1000 元，第 3——5 名奖 800 元，第 6——10 名奖 600 元，第 11 ——20 名奖 400 元（此项奖以上级下发的通报为准）。 （4） 接手班级在上学期的基础上均分每上升一个名次奖 20 元，每下降一个名次扣 10 元。 常规管理及其他：（20 分） 安全工作：（8 分） （1）教育学生遵守学校、班级制定的各项规章制度和纪律，如 有违纪违规现象扣量化分 0.2 分／次。 （2）制定安全计划，对学生进行安全教育，在校期间发生一次 事故扣 1 分／次，当事人承担其全部责任。 （3）路队护送，一次未到扣 0.5 分。 后勤工作：（8 分） （1）无违规借欠资金行为，违规一次扣责任人 2 分。 （2）教育学生爱护班级和学校所有的财产，如有损坏现象，班 主任照价赔尝。 （3）严禁食用“三无”食品和自带食品，发现一次扣责任人 0.1 分。加强食品安全知识宣传教育，每班每学期不得少于 2 次，并 要求有备课，少一次扣 0.5 分。 （4）热心服务于学生，保证学生定时定量就餐，如全学期就餐 率达 90%以上班主任奖 1 分，低于 85%以下每下降一个百分点扣 0.01 分。 （5）疾控任务完成 90%以上得 1 分，每下降一个百分点扣 0.01 分。 （6）按要求上交各类表册和资料，不上交者，按每缺一种扣 1 分计入考核。 以上条款可计负分。 班级卫生工作（2 分） 依照干净整洁、及时结束、维持良好三方面分成优、良、差三个层 次，每有一次良、差分别扣量化分 0.1、0.2 分。可计负分。 班级课间操：（2 分） 依照集合时快、静、齐，做操时动作整齐到位、无喧哗声，并结 合出操人数等情况，分别按照 3 分、2 分、1 分计入考核。特殊情况没 有出操的，需要说明情况。 奖惩部分：（最高不超过 8 分） 1、未休完法定假，提前上班的教师，每天奖励 40 元。（按工作 时间算）为学校教育教学作出突出的贡献，经校行政会议讨论，全 体教师表决，认同度达 85%以上的，获年度特别贡献奖，奖励 100 —300 元。 2、安全教育、无事故奖：本学期中无教育事故的发给奖励 50 元。 3、教研成果（5 分） （1） 教师参加教育部门组织的教研论文，自制教具、手工制 作、教学设计、案例、经验总结发表或获奖奖次国家、省、州、市 乡、 校级 一等奖 4.0 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 二等奖 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 三等奖 3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 2.6。（以上不重复计分，除 加外，另奖对等奖）。 （2）优质课竞赛计分：选拔参加省、州、市、乡优质课竞赛的， 取最高分，分别奖 5 分 4 分 3 分 2 分，另奖对等奖。 （3）辅导学生征文、小制作、绘画等，每有一名分别奖乡 10 元， 市级奖 15 元，州级奖 30 元，省级奖 50 元，国家级奖 80 元。 （4）通讯稿件计分：通讯稿件分别被国家、省、州、市、乡级媒 体或教育刊物选登的，取最高分，分别按 4 分 3 分 2 分 1 分 0.5 分每篇计入考核，另奖对等奖。 4、控辍保学是每个老师的义务，因教师个人原因导致学生流 失的，每学期流失一人扣教师 2 分。 说明：每年考核倒数 1、2 名，安排到回龙教学点，若在回龙教学点 教学成绩有明显上升者，可考虑调回。
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某房地产公司人力资源盘点报告
XX 人力资源盘点报告 XX 人力资源盘点报告 内容提要： 1 人事政策盘点 2 人才结构盘点 3 人员在岗及需求盘点 4 员工满意度调查说明 5 员工年度表现评估 6 行业薪酬调查 一、 人事政策及作业实务盘点 职能 1 制度名称 不足的地方 改进建议 XX 人力资源盘点报告 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工手册 组织手册、权责手册 二、人才结构盘点 2015 年度公司人员结构分析图表（截止 2015 年 12 月 31 日） 2 XX 人力资源盘点报告 图表一：人数变动 3 图表二：学历 XX 人力资源盘点报告 部门 年初 人数 年底 人数 学历 本科（及以 上） 大专 中专 高中（及以 下） 人数 （人） 总计 其中工程类人员初级职称 人，中级职称 人，高级职称 称人，中级职称 人，共 人，占总人数的 % 图表三：籍贯 籍贯 总计 其中男性 %；女性 人，占总人数的 % 图表四:年龄 年龄段 ≤30 岁 4 总计 人，占总人数的 人数 （人） 人；其他人员初级职 图表五：离职类型 人数（人） 离职状态 辞职 人数（人） XX 人力资源盘点报告 ＞30≤40 岁 公司辞退 ＞40≤50 岁 合同到期 ＞50 岁 总计 总计 平均年龄 图表六：年资 入职年限 人数（人） 图表七：离职明细 部门 离职人数 离职人员 图表八：月度人数变动明细 月份 5 当月入职 人数 当月离职 人数 XX 人力资源盘点报告 合计 6 合计 34 期初人数： 人，期末人数： 人；入职人数： %。（2009 年的流动率为 %） 注：流动率公式：离职人数/（期末+离职） 人，离职人数： 人 ；总计人员流动率： 三、人员在岗与需求盘点 2015 年公司人员在岗与需求一览表 部门 序 号 岗位设置 总计 需求 人数 现有 人数 截止日期： 现在岗人员盘点 2010-12-31 备注 四、员工满意度调查说明 本次调查在 XX 往年二次员工满意度调查表的基础上，结合盖洛普的 Q12 员工满意度调查表而制订的。问题主要分为五个方面：工作满意度（1-4）、公司 管理（5-10）、沟通与合作（11-13）、绩效与薪酬（14-17）、员工发展（18-20）。详情请见下页 2015XX 员工满意度调查统计表。 提要说明：发放调查表人数： 参加人数: 总平均分： （满分百分） 整体满意度（满分 5 分）： 即满意度总体评价： 7 序 号 分值 5分 4分 3分 2分 1分 0分 意见 非常同意 比较同意 一般 不太同意 非常不同意 未选 统计 人数 1 2 公司目前的工作环境让我很满意 现在的工作负荷量安排很合理 3 我的能力和优势得到了充分发挥，我的意见受到重视 4 我的工作得到了领导及同事的认可 5 公司业务流程和制度很规范 6 公司创造一个公开及信任的管理环境 7 公司对于我们开展工作提供必要的资源与支持 8 我有足够的自主权来独立自主处置所面临的工作问题 9 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 10 公司能及时表扬绩效突出的个人或集体 11 我知道公司、上级对我的工作要求 12 上级总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 13 我能与同事共同合作将工作做好 14 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 15 公司关心员工福利情况 16 与目前外面公司的同行相比较，我的工资是公平的 17 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 18 公司有人和我谈及我的进步，鼓励我的发展 19 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 20 我在工作中有机会接受培训和学习 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 总分 % 总平 均分 小计 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和；主要参加人员为经理（含）以下员工。 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数(指选 5-1 分的人数，不含单项题未选项人数） 4、“整体满意度得分”是“总平均分”的平均值=总平均分÷20 五、员工年度表现评估 人力资源部同部分部门负责人沟通后，结合年度考核成绩、个人工作表现等，做出年度初步综合评估（见下表），做为公司领导在年度评先、提职、加 薪、调整等人事布局时的参考，其中建议说明中的加薪是基于年度普调的角度考虑建议的，具体幅度等尚需专题测算后提报。 编制部门:人力资源部 2015 年绩效考核成绩表 年度综合评估等级：A 优秀，可提拔、加薪，B 良好，可培养、加薪，C 合格，D 需改进，E 不合格 8 序 号 部 门 序 号 姓 名 二季度 三季度 10 月 11 月 12 月 人力资源部 年度综合评估 建议说明 1 2 3 4 5 六、XX 省部分 XX 房地产开发企业目前薪酬待遇调查及公司调薪建议 人力资源部 二〇一六年一月五日 9
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职务说明及考核体系培训
职务说明及考核体系培训 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 工作描述体系包括纵向和横向两个维度 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 工作内容 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门对公司各部门、部门人力资源情况有整体上的了解 •详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求 状况及趋势与有关部门负责人沟通 •就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异 •根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况， 工作内容 主要岗位的后备人选 •制订人力资源需求表 •列出对人力资源的需求 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略 •通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力 工作内容 资源计划，由各部门执笔完成 •人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析 •在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中 长期战略及短期计划 •公司人力资源战略规划、年度计划 •了解公司各部门职能与发展规划 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 •员工招聘的具体实施 •员工录用 •员工招聘计划 •符合要求的新员工 •了解公司组织结构调整与岗位职责变化 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 •对在职员工进行经常性的培训与再培训 •各种培训班、再培训课程等 •了解各岗位工作职责与能力需要 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 •对员工进行绩效，决定奖惩 •考核制度 •薪酬体系与激励制度 •了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •制订员工职业发展计划 •员工职业发展计划的实施 •员工的职业发展计划 •了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 * 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 员工考核 工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能 要求制定关键考核指标体系 工作描述体系 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小 等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系 * 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促 使各岗位人员选择合理流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标 工作描述体系 培训计划 人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有 针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力 * 工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础 • 工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作 流程的过程 • 工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系 • 工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人 员调整流程提供了基础信息 小组 岗位一 岗位二 部门一 部 门 间 各 岗 位 工 作 流 程 小组 岗位一 岗位二 部门二 工作描述体系 工作描述体系 * 工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司 进一步定岗、定编、定员提供基础 公司 通过综合考虑二方 面获得公司定岗数 部门 小组 根据岗位职务说明 书确定岗位定员 通过综合考虑二方 面获得岗位定编数 员工 工作描述体系 工作描述体系 在公司战略自上向下传递过程中 , 工作职 责越来越细化 , 公司总的战略目标被层层 分解 * 工作描述体系包含五个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 副总 副总管理范围 / 职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 小组 部门小组职责 岗位 岗位 岗位 职务说明书 * 组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系， 是高层管理人员进行组织结构调整的依据 L 体育用品有限公司 人力资源 / 行政部 质检部 服装生产部 鞋业技术部 鞋业生产部 供应部 人 力 行 政 秘 书 服 装 鞋 业 生 产 工 艺 综 合 技 术 成 本 计 划 现 场 开 发 计 划 资 源 组 组 组 组 组 组 组 计 划 组 组 核 算 组 统 计 组 管 理 组 组 统 计 组 信息发展部 S A P 系 统 组 零 售 M I S 组 开发中心 国际贸易部 市 出 场 口 拓 展 组 流 程 控 制 组 生 产 定 单 组 产 品 设 计 组 工 艺 组 事业部 财务会计部 技 术 组 资 核 管 销 生 市 销售部 析 市场部 客 公 市 零 整 展 售 户 共 场 售 合 示 组 管 关 调 培 传 推 理 组 系 组 研 组 训 组 播 组 广 组 产 场 计 管 组 会 组 组 推 组 拓 展 管 理 组 系 统 组 定 单 管 理 组 产品经理 销 售 O A 组 场 理 广 组 信 息 分 流 程 管 理 组 市 算 计 组 业 设 金 理 组 行 产 品 经 理 组 专 项 产 品 经 理 组 * 岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析 各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据 董 首 总 行 事 席 经 政 长 执 理 总 行 监 官 生 产 总 监 人力资源 /行政部 信息发展部 公司 财 务 总 监 营 销 总 监 董 事 长 助 理 部 ER ER 订 订 门 P P 单 单 经 项 主 管 管 理 目 数 理 理 组 据 组 组 维 长 长 护 员 2 2 1 1 1 4 2 1 1 1 1 3 1 1 销 售 大 区 督 导 销 售 代 表 见 习 销 售 代 表 市 场 拓 展 督 导 市 场 拓 展 专 员 客 户 管 理 档 案 管 理 部 门 经 理 行 业 信 息 系 统 组 组 长 服装生产 部 门 经 理 财务部 前 台 接 待 行 政 秘 书 青少年事业部 样 经 国 内 总 生 跟 辅 生 核 工 辅 财 会 部 营 营 品 理 际 勤 监 产 单 料 产 料 艺 料 务 计 门 销 销 间 贸 助 部 员 跟 统 员 管 内 部 经 主 代 管 易 理 经 单 计 理 勤 协 理 管 表 理 业 理 员 理 务 市 场 推 广 服 装 设 计 生 产 技 术 主 管 鞋业技术部 原 辅 料 供 应 质检部 服 经 模 内 产 成 部 检 服 装 理 具 勤 品 本 门 验 装 跟 技 技 核 经 员 业 单 术 术 算 理 务 推 主 广 管 员 5 4 16 1 3 1 1 1 1 4 1 ？ 1 14 2 1 1 1 1 1 12 1 1 2 1 3 1 1 2 1 1 1 3 1 1 12 1 市场传播部 营 销 总 监 助 理 网 站 建 设 与 管 理 司 司 打 董 总 CE 主 跟 内 机 机 假 事 经 O 管 单 勤 班 法 长 理 秘 员 班 务 秘 秘 书 长 书 书 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 国际贸易部 零 售 系 统 设 计 开 发 OA 组 系 统 管 理 员 培 训 专 员 营 运 助 理/ 数 据 支 持 1 零 售 系 统 培 训 及 维 护 OA 系 统 组 长 人 力 资 源 管 理 专 员 销 售 部 经 理 零 售 系 统 规 划 流 程 管 理 & 经 营 分 析 组 组 长 薪 资 福 利 专 员 销售部 零 售 组 组 长 供应部 营 运 助 理 整 合 传 播 督 导 广 告 / 传 播 专 员 媒 介 / 传 播 专 员 促 销 传 播 专 员 展 示 设 计 督 导 店 面 设 计 专 员 产品部 产 品 陈 列 专 员 展 示 推 广 专 员 培 训 专 员 零 售 培 训 助 理 市 场 研 究 专 员 赞 助 推 广 专 员 高 级 产 品 经 理 产 品 经 理 产 品 专 员 器材事业部 助 理 产 品 经 理 部 门 经 理 销 售 主 管 销 售 代 表 订 单 管 理 生 产 主 管 产 品 管 理 专 员 鞋业生产部 生 产 技 术 跟 单 市 场 推 广 主 管 高尔夫事业部 产 主 内 生 部 市 设 生 材 品 管 勤 产 门 场 计 产 料 设 跟 经 推 师 管 采 计 单 理 广 理 购 师 专 员 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 7 2 1 2 4 1 1 1 3 1 3 1 2 3 1 4 2 1 1 * 副总作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展 工作的关键环节 管理 部门 工作内容 下级 管理方式 负责协调服装生产部同开 发中心、质检部之间的工 负责安排工厂生产以满足 定货会订单以及追单的要 服装生 产部经 理 负责改进服装生产部工作 通过 SAP 系统、NOTS 网了解 部门运作情况 负责改进供应部工作流 通过每 周工 作例会 了解 供应 部 供应 部 组织收集先进的生产工艺 与生产技术 负责原材料供应商的年度 考评工作 35% 工作情况 程； 通过直 接与 跟单员 交流 了解 服 装生产部运作情况 流程； 通过去 服装 生产厂 检查 了解 服 装生产部对质量的控制 货需求； 通过每 周工 作例会 了解 服装 生 产情况 作； 服装 生产 部 时间 分配 供应部 主管 通过批 阅供 应部主 管分 析供 应 部存在问题并给予指导 20% 通过去 原料 供应商 工厂 检查 了 解供应 商产 品质量 并提 出改 进 建议 * 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 4．5．1 部门职能 负责制定各种产品的工艺控制规程； 负责工厂生产流程的管理制度的确定； 表明公司设置该部门的主要目的 以及各部门负责事项 4 . 5 . 2 部门组织结构 鞋业技术部 技 术 推 广 员 模 具 技 术 员 成 本 核 算 员 内 勤 通过部门职责的分解设立不同的 小组，各小组完成相对完整的工 作职能 4．5．3 部门小组职能 1、技术组 负责组织新产品的制作、确认工作； 确定各小组具体工作职责，以便 进一步确定小组内各岗位职责 负责与开发部交接技术资料，并对新样品进行技术试作； 1、成本核算组 负责对新产品的原料消耗定额核算，并负责技术档案管理工作； 对产品单价核算的准确度负完全责任； * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 职务说明书是工作描述体系的重要组成部分 • 新华信编写的职务说明书具有以下三个特点： – 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 – 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽 样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设 – 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性 公司“动静结合”的人力资源管理特点 * 职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现 • 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完 成部门任务的具体内容 • 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗 位的分解 • 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 • 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核 指标基础上 • 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 • 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 * 简明、专业化的语言是编写“结构型职务说明书” 的重 要准则 举例四项： 责任： 2．责任： 1）对业务问题的系统解决方案负责； 2）对 SAP 系统的日常维护、数据备份负责； 3）对内部/外部顾问资源的调整负责。 规划并建立李宁公司的行业分析信息系统，并尽可能使其同公司其他软件结合； 2）制定信息收集、整理方面的规章制度； 3）组建李宁公司的信息工作小组； 4）进行信息收集和信息保密方面工作的宣传教育工作； 对 ... 负责 工作内容： 动宾结构为主 专业知识： 专业知识： 熟悉行业信息系统分析；了解公司的业务运作过程 职业发展：调任其他小组组长，晋升信息发展部部门经理、公司总监 精通、熟练掌 握、掌握、熟 悉、了解 职业发展： 调任、晋升 * 职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 •在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值 •随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要 做出相应改变的 •职务说明书的结构可以是不变的 •职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的 * 职务说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度 不够的问题 •高速成长类公司的人力资源来源 晋升 于公司外部和内部。 •内部人才的梯队建设将对公司的 繁荣稳定起重要作用 •内部岗位轮换制度及晋升制度是 梯队建设的必要支持 •职务说明书明确了员工可轮换及 岗位轮换 晋升的职位。 * 职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员 的时间及精力 员工招聘 缺乏职务说明书 员工在职训练 •挑选范围过宽 •新员工困惑较 多 •新员工经常询 问该做什么 •候选人不理解 工作内容 •导师指导时间 长 •上级指导时间 长 •面试周期长 •培训专员受抱 怨次数多 •新员工工作错 误较多 •挑选范围适度 拥有职务说明书 员工入职培训 •新员工困惑较 少 •候选人误投次 数减少 •导师指导时间 短 •面试周期短 •培训专员受抱 怨次数少 •新员工询问怎 么做，而不是做 什么 •上级指导时间 短 •新员工工作错 误较少 * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 考评体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * 绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源 部有效管理的保证 管 理 内 容 员工离职管理 业绩奖金发放管理 新进人员管理 外部培训 外部招聘 内部培训 内部招聘 培训计划制定 工资级 别 行政级 别 行政级 别 不定期调整 定期调整 工资级 别 不定期调整 定期调整 薪酬计划管理 绩效考评 招聘管理 培训管理 考评管理 别 薪酬管理 流 程 类 * 绩效考评目的与用途 确定薪酬 确定薪酬 半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过 KPI 成绩确定 其奖金 培训与发展 培训与发展 年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该 员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案 促进沟通 促进沟通 考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确 定 KPI 能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末 考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的不足 * 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效考评的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 * 绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评 业绩考评指标 业绩考评指标 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是 对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中 的价值大小，是绩效考评的核心内容 能力考评指标 能力考评指标 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被 考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当 的职务与其能力匹配程度作出评定 态度考评指标 态度考评指标 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作 的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作 业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 * 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 * 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 * 绩效考评层次 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 KPI 考评 软指标 硬指标 * 绩效考评周期 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展二次，上半年考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 下半年考评时间与年度考评时间相同 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 * 考评者与被考评者 • 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理 • 业务主管的绩效考评者是上级部门经理 • 部门经理的绩效考评者是上级总监 • 总监的绩效考评者是总经理 • 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报 给总经理参考 • 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的 建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚 的要求 • 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： – 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 – 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 * 绩效考评原则 • 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公 开的、制度化的 • 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 • 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者， 同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正 或作出解释 • 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 • 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本 考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比 较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 * 绩效考评实施：绩效考评领导小组 • 绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 • 组长：总经理 • 执行副组长：人力资源部经理 • 其它小组成员：各位副总经理 • 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经 理为部门各岗位作绩效考评，组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现 的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 • 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 * 绩效考评者培训 • 考评者培训的目的 – 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验， 掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 • 绩效考评体系对考评者的要求 – 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 – 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 – 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 • 绩效考评者培训内容 – 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评 实施前二周组织统一培训，培训内容包括： » 绩效考评标准 » 软指标评分表及硬指标计算公式 » 绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 * 员工半年绩效考评流程 考评人 人力资源部 信息提供方 被考评人 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 完成本季度考评工作计划 提供硬指标考 评所需数据 提供 KPI 考评所 用的软指标报告 KPI 评分 工作计划完成 情况评分 提供本委度 工作报告 汇总考核结果 就绩效考评成绩 与被考评人沟能 部门经理审批 否 被考评人绩效考评成绩 是否合格 是 向被考评人公布 各自考评成绩 考评意见反馈 拟订本季度考评工作总结 制定发放奖金方案 更新考评档案 存档 * 员工年度绩效考评流程 考评人 人力资源部 信息提供方 被考评人 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 完成考评工作计划 提供硬指标考 评所需数据 提供 KPI 考评所 用的软指标报告 KPI 评分 工作计划完成 情况评分 提供本委度 工作报告 汇总考核结果 完成被考评人工作能 力与工作态度考评 部门经理审批 否 就三项考评成绩 与被考评人沟能 考评是否合 格 是 被考评人绩效考评成绩 就考评成绩、个人 发展、级 别 调整与 各被考评人沟通 提出对绩效考评、 个人发展的意见 制定员工晋升发 展方案 制定下年度员工培 训方案 更新考评档案 存档 * 绩效考评申诉：条件与形式 • 申诉条件 – 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感 到不满意 , 有权在考评期间或考评结束 10 天内直接向人力资源部申 诉 • 申诉形式 – 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源 部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提 交人力资源部经理 * 绩效考评申诉：申诉处理 • 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总 监 • 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申 诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 • 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行 绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 • 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 • 如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意 , 可以向人力资源部提交要求二次评审 的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次 评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨 论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象， 总经理保留进一步调查处罚的权利。 • 一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定 • 二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 * 绩效考评申诉：申诉反馈 • 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申 诉人，如果申诉人在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评 审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结 果 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 指标体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * KPI 确定方法 • KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标 • 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出 主要工作 • 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映 出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • 选择 KPI 的原则： – 对工作业绩产生重大影响的工作内容， – 占用大量工作时间的工作内容 * 公司 KPI 指标体系说明 ( 一 ) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、 软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释， 略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要 就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的 资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 * 公司 KPI 指标体系说明 ( 二 ) • 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 • 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 • 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 • 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 • 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 • 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人 员填写，在表头有明确的填写人注释。 • 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义， 这类表格在表头标明了附表字样。 • 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供 反馈的作用。 * 硬指标与软指标 • 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考 评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 • 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指 标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 • 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行 打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的 知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 • 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系 中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 * 选择 KPI 指标的原则 • 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结 构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 • 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较 高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 • 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产 生歧义 * KPI 指标体系建立包含有四大标准步骤，即确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 理进行沟通，找出 该职务工作的关键 点在哪里。这些关 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 数据整理、直到将大 标每个关键点的内 量数据整理为评估标 容 进 行 细 化 ， 最 终 准的一系列过程 确 定 获 得 每项 获 得 –明确 KPI 指标原始数 据来源、数据收集人 满分的标准结果， –评 估 标 准 是 KPI 各项指标的明确解 释，以便于打分人 掌握打分的尺度 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 * 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y KPI（A） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 目标（B） 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 * 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 * 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 目标（B） 80% 90% 0 0 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 •生产计划的定义 •如何界定生产计 划已完成 •如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 •生产作业计划的 定义 •计划的准确性如 何定义 •如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 •工作失误具体包 括的内容 •影响生产的具体 内容是什么 •如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 •如何界定投诉的 大小与范围 •什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 * 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 新开店铺安装 半年 MIS/POS 数量 2001 年底前安 见 KPI 说明 25% 装 MIS/POS 店 表 铺大于 250 家 SAP 系 统 宕 机 半年 时间 每月小于 2 小 见 KPI 说明 7% 时且宕机次数 表 小于 4 次 NOTES 系统宕 半年 机时间 每月小于 2 小 见 KPI 说明 8% 时且宕机次数 表 小于 4 次 提交安全季度 半年 报告 100 分 见 KPI 说明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 分析 NOTES 系统，使公司了解安 报告 全运行状况 提交系统资源 半年 使用季度报告 100 分 见 KPI 说明 10% 表 见软指标评分表 本岗位提交 分析公司软硬件资源使用情况 报告 提交流程合理 半年 性季度报告 100 分 见 KPI 说明 25% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 改进并提高流程运转，以适应公 报告 司长期发展的需要 提交季度行业 半年 体系建设报告 100 分 见 KPI 说明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 建立与完善行业信息体系，为公 报告 司经营决策服务 新装 MIS/POS 系统店铺数每 销 售 部 拓 展 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 少开 3 家店扣 10 分 组提供 专卖店推广 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 SAP 系 统 记 保证 SAP 系统正常运转 录 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 * 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 * 信息发展部经理 KPI 软指标评分表 • 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） • 请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 • 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） • 请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下阶段工作计划制订 35% 提高系统资源使用效率的建议 25% 总计 100% 得分 加权得分 * 信息发展部经理 KPI 软指标评分表 • • 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% • • 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 * 信息发展部经理考核流程 信息发展部经理 人力资源部 信息来源 总经理 新店 MIS 系统数 整理备案 销售部拓展组 收集新店上 MIS 数量 根据计算公式打分 SAP 、 NOTES 系统宕机情况 整理备案 SAP 系统提供 SAP/NOTES 宕机次数 根据计算公式打分 提高系统安全报告 安全信息 季度报告 整理备案 对报告打分 系统资源使用报告 系统资源 使用报告 整理备案 对报告打分 流程管理季度报告 流程合理性 分析季度报告 整理备案 对报告打分 行业分析体系 建设报告 行业分析体系 建设季度报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 考评体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * KPI 指标确定的前提：合理的组织结构、清晰的部门职 责与职务说明书 岗位 岗位 KPI 组成表 岗位 岗位 职务说明书 部门 部门职责 / 部门组织结构 总经理 组织结构图 * 海悦 KPI 指标确定过程 新华信项目成员 新华信项目成员 考评人 考评人 人力资源部成员 人力资源部成员 被考评人 被考评人 被考评人KPI KPI指标 指标 被考评人 * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 完 *
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写字考核方案
六年级写字考核方案 吴 姬 汉字不仅仅是人们交流思想的工具，也不仅是沟通和传播信息的工具，而 且是中华民族文化的载体。写字是义务教育阶段语文教学中的一项重要的基本功 写字教学是语文教学的重要组成部分。认真抓好写字，不仅可以使学生在校期间 能更好地进行各种书面作业，而且可以为今后的学习和工作打下良好的基础。语 文教学大纲明确指出：要重视写字的教学，加强书写训练，使学生从描红，仿 影到临贴，逐步做到毛笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和 审美能力。要重视培养学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 写字教学的要求：使学生养成正确的写字姿势，掌握执笔、运笔方法，在识 字教学的基础上进一步了解汉字笔画、偏旁、结构的特点，初步掌握汉字的书写 方法，逐步做到铅笔字、钢笔字写得正确、端正、整洁、行款整齐，有一定的速度 要重视毛笔字的教学，加强书写训练，使学生从描红、仿影到临帖，逐步做到毛 笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和审美能力。要重视培养 学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 评 价 原 则 1、全面性原则 写字课题旨在面向全体，不是少数尖子学生的权利，我们将以全面提高学 生的写字习惯、写字能力和写字质量为终端目标，大规模提高学生的写字等级， 全面提高学生素质。 2、综合性原则 对学生的写字测评，不单纯是对写字知识和技能的考核，学生写字的坐姿 及握姿，写字的良好行为习惯及写字审美能力、情趣等，都能直接反映学生的写 字综合素质，所以，在我们所安排的达标和达级考核中，都融合了上述内容。 3、阶段性原则 学生的写字提高呈阶段性上升的趋势，这种趋势在低、中、高不同年段表 现得尤为明显，而我们对学生的达标测评就是以年段为单位的，而等级考核则 以学年为最小单位，重视学生年龄特点，突出个性差异。 4、定量与定性相结合原则 对学生的写字考核评价比较复杂，除了对学生的写字水平作等级量化考核 外，其余如握姿、坐姿，作业书写习惯、卫生习惯等，宜采用符号或简短的评语 形式进行评价。 5、突出重点原则 学生的写字等级既要从写字本身去评定，考虑从基本笔画、结构到整洁、行 款、速度等，但是在评定时，又不能过细过于刻板，否则就违背了写字的本身规 律，所以，我们在评定时，还是注重从字的整体效果出发，同时考虑不同等级 的重点要求。 评 价 方 法 Ａ·达级考核办法 １、等级考核日期： 每年上半年硬笔考核（下半年毛笔考核）。 ２、等级考核项目： 钢笔字的考核是以《写字》钢笔楷书中的一页为试卷，时间 40 分钟内完成。 评 价 标 准 Ａ·书写评价标准（占 50%） 说明：根据《写字》中评价范例来打等级，分三步： (1) 个人评定：采用自评的方法，个人对照达标标准的相关要求，自己评定 并打分，占总分的 10％。 (2) 家长评定：家长在反馈意见表上对照达标标准的相关要求打分评定，占 总分的 10％。 (3) 教师评定：由写字学科的老师对照标准打分，各占 30％，合计 50％。 Ｂ·习惯评价标准（50%） 年级 内容 六年级 坐姿 与 握姿 坐姿：头正、身直、 肩平、足安、 舒适 握姿：正确、规范 纸不脏、手不脏 卫生 习惯 桌不脏、地不脏 墙不脏、地不脏 作业 一丝不苟 习惯 字迹美观 有一定速度
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人力资源工作量化考核评分汇总20200630
人力资源工作量化考核表 序号 类 别 1 考核周 期 评分标准 检查依据 履职评价 半年 每半年对项目各部门进行履职评价，未按要求扣5分 半年总结及年终总结 人才盘点 半年 半年一次人才盘点，未按要求执行扣5分 配合及时性、有效性 监督反馈 月度 每月定期向人力负责人汇报项目/子公司的履职情况和影 响项目任务达成的情况。若未及时汇报，每缺少一次扣5 分，隐瞒不报视其情况扣5-10分 汇报记录 人力管理费用 季度 季度检查年度考核 费用管理数据 项 目 1.1人才盘点 2 3 4 1 组 织 发 展 与 管 控 1.2管控 月度 每月及时按要求在钉钉提交，延期一次扣5分（特殊情况 经报备同意除外），填报错误或敷衍了事视其情况扣2-5 分。 日常报表上报及时性 月度 未按规定时间节点提交报表，出现1次，扣2分 日常报表上报准确性 月度 提交报表出现错误，出现1处，扣0.5分 月度 特殊工时备案、年检，未完善手续或因综合工时产生劳 动纠纷，出现1人次，扣5分； 过期未及时获得审批文件，出现1次，扣5分 特殊工时批复 用工备案（根据当地实 年度 际情况） 未进行用工备案引起劳动纠纷，出现1人次，扣2分（各 项目公司跟当地就业局等相关部门进行确认是否需要） 备案文件 10 存在违反规定的用工形 年度 式 录用未成年人，或者退休人员未签订劳务协议等，出现1 人次，扣2分 员工档案 11 员工考勤记录完整 员工考勤记录、未打卡说明不完整，出现1人次/月，扣1 原始考勤数据、钉钉、考 分，同一员工超过3处，扣5分 勤表 5 提交综管月报 6 综管月报 日常报表上报时间 1.3 报表提报 7 特殊工时备案审批手续 齐全 8 2.1 用工形式 9 月度 日常报表 工资发放与考勤记录一 月度 致 考勤记录未与工资挂钩，出现1人次，扣3分 13 加班、调休符合制度规 月度 定 加班、调休未按照制度规定执行，出现1人次，扣3分 加班申请表 14 休假符合制度规定 探亲假、年休假、婚假、产假、病假等未按制度执行， 出现1人次，扣1分 请假审批单 12 2.2考勤管理 15 2.3劳动合同 16 月度 1、入职当天内签订标准劳动合同，未及时签订，出现1 人次，扣2分； 2、劳动合同信息完整准确、签章齐全（本人签字并按手 印），未按要求，出现1人次，扣3分； 3、劳动合同主体变更或续签，超过3天未签订劳动合同 的，出现1人次，扣2分。 规范签订劳动合同 季度 统一用集团劳动合同版 本，特殊地区签订2份劳 动合同 季度 未签订集团统一劳动合同模板的，出现1人次，扣2分 薪酬发放记录与考勤表 劳动合同原件 劳动合同原件 劳动合同集团备案 季度 项目直派人员合同签订当月需寄一份合同原件到集团备 案，所有人员合同签订当月需扫描合同上传人力资源系 劳动合同原件、人力系统 统备档，未及时上传集团备案，出现1人次，扣1分 劳动合同扫描件 离职人员劳动合同保存 完整 季度 离职人员合同缺失，出现1人次，扣3分 在职员工档案齐全 季度 按集团员工档案标准建立，合同、协议、表单按集团要 求填写并检查，未按要求建立核实的，出现1人次，扣2 分 员工档案 20 离职人员档案齐全 季度 按集团员工档案标准建立，合同、协议、表单按集团要 求填写并检查，未按要求建立核实的，出现1人次，扣2 分 离职员工档案 21 OA权限、明源权限、QQ 群、微信群、钉钉、人 力系统等 季度 入职当天开通过相关权限和通讯 离职当天通知管理员关闭权限和通讯群，如OA\明源流程 未处理完毕，需监督当事人处理完流程，后停止使用系 统。未按规定办理，出现1人次，扣1分。 入职手续单 工作交接表 试用期人员每月底提交 当月的工作总结 季度 未按制度执行，出现1人次，扣2分 23 员工按期转正/晋升 月度 超过试用期/试岗期，未履行相关手续，出现1人次，扣2 员工转正/晋升延期资料 分。 24 员工转正/晋升手续 季度 未按要求进行转正/晋升相关流程办理，出现1人次，扣2 分。 25 调动、借调手续 季度 未按流程进行审批和工作移交，出现1人次，扣2分 26 工资核算和审批 每月5日（含）前发放（ 月度 营销人员20日发放） 未按公司规定和规则核算工资和审批，未按时核算提交 财务和督促财务按时发放（经集团人力财务审批延期的 时间除外），出现1处，扣2分；未经集团审批未按时发 放，出现一次，扣5分。 27 实际发放薪酬标准与录 用审批或调薪审批文件 月度 中规定一致 擅自调整薪酬级别，出现1次，扣5分 在职人员绩效工资核算 季度 季度末次月25号核算发放，未按规定和规则核算，出现1 人次，扣3分 离职人员绩效和岗位预 季度 留金结算 离职人员绩效发放明细、 未按照制度规定结算并未按流程审批，出现1人次，扣2 离职人员绩效和岗位风险 分 预留金审批表 17 18 2 人 事 管 理 19 劳动合同原件 2.4 档案管理 22 2.5人事异动 3.1薪酬 28 29 3 薪 酬 管 理 奖金核算和审批 月度 未按公司规定和规则核算奖金和审批，出现1人次，扣3 分 31 离职补偿金 月度 是否按公司规定进行审批备案，出现1人次，扣5分 32 补贴项目符合集团规定 月度 违规或未经审批发放补贴，出现1次，扣5分 33 社保、公积金缴纳 未按规定缴纳(个人原因除外)，出现1人次，扣5分 30 3.2福利状况 月度 月工作总结 员工转正/晋升资料 调动审批单、工作移交清 单 薪酬发放表、考勤记录 薪酬发放记录、录用审批 表 绩效发放表 奖金明细表 离职补偿金审批表 薪酬发放记录 社保、公积金缴纳时间、 标准 34 员工自愿放弃社保缴纳 季度 相关规定 员工因个人原因未缴纳社保，未签订《自愿放弃社保缴 《自愿放弃社保缴纳协议 纳协议》和提供参保证明，出现1人次，扣3分。 》、参保证明 35 商业保险 月度 没有为未缴纳社保人员购买雇主责任险，出现1人次，扣 5分 保单 提交考核结果汇总表 季度 未按时提交和汇总，或者未按集团要求表格及格式提交 者，出现1次，扣3分 考核结果汇总表 绩效反馈面谈表 4 绩 效 管 37 理 4.1 绩效考核 4.2 绩效反馈 确保全员开展绩效面谈 季度 每季度次月20日前，收集各部门签字版《绩效反馈面谈 表》，做好考核证据留存，面谈表缺失及不符合要求者 ，出现1人次，扣1分 38 5.1 员工访谈 按期进行员工访谈 季度 每月定期进行员工访谈，不少于3人（不同部门），每少 1人次，扣1分 员工访谈记录表 5.2 投诉管理 员工投诉 月度 收到员工投诉（人事工作），经查明，出现1次，视其情 况扣扣3-5分 投诉信息 40 月度招聘计划完成率 月度 考核周期内录用人数/招聘计划需求人数*100%；月度检 查季度考核 招聘计划 41 编制管控情况 季度 是否属于编制内招聘，如不是且又无增编流程，出现1人 编制审批表、招聘计划、 次，扣5分； 花名册 36 5 员 工 关 系 39 6.1招聘要求 6 招 聘 管 理 集团人力监督人 XX项目情况 处理意见 扣分项 XX项目情况 处理意见 扣分项 6.1招聘要求 人员招聘标准 季度 不符合制度对于年龄、学历、离职返聘、禁止录用等红 线要求，未按要求招聘的，出现1人次，扣5分 43 试用期新员工访谈 月度 是否有对新员工进行试用期访谈，并形成访谈记录，缺 新员工试用期访谈记录表 少1人，扣1分 44 6 招 聘 管 理 45 试用期关键绩效考核指 月度 标签订 新员工入职后，是否有签订试用期关键绩效指标，缺少1 试用期关键绩效考核表 人，扣2分 人才需求表 入职审批前，用人部门必须完善人才需求表（否则一律 暂不入职）且须严格按照权责审批执行，未严格执行， 出现1人次，扣2分 42 季度 员工档案 人才需求表 人员招聘面试流程及面 季度 试评价 是否严格按照面试权限推进面试流程，且每个面试环节 有面试评价意见及面试官签字。缺失意见，出现1人次， 面试权限表、面试评价表 、员工档案 扣2分 47 背调调查 季度 副经理及以上、专业技术岗位、财务和融资类、成本类 、招采类、人力行政类；未按招聘管理制度规定进行背 调，出现1次扣3分；虚假背调，一经发现，出现1次，扣 背调授权书、背调报告等 10分。 48 录用审批 月度 未按规定和权责审批，提前入职，出现1人次，扣5分。 49 培训组织与实施 月度 未按要求组织培训，月度检查季度考核 50 内训培训资料汇总（培 训记录签到表、培训照 月度 片、培训课件完整） 培训有签到表、培训课件并应长期保存原件，如发现缺 培训记录签到表、培训照 失，出现1次，扣1分 片、培训课件完整 员工外部培训资料汇总 （课件、培训照片、培 季度 训报告） 资料是否汇总归档，如发现缺失，出现1次，扣3分 46 6.2 招聘实施 7 51 培 训 管 理 52 7.1 培训情况 录用审批表 按培训制度和计划要求 课件、培训照片、培训报 告 外送培训协议签订 季度 未按要求签订，出现1人次，扣5分 53 新员工入职培训 月度 新员工入职3天未完成新员工培训，出现1人次，扣3分. 54 人力行政制度培训 月度 人力行政制度未进行公司内部培训的，出现1次，扣3分 培训计划、培训签到表、 培训照片 汇总 1、每个公司总分为100分，按考核结果扣减相应分数； 2、考核结果与各公司人事管理考核工作挂钩，作为集团人力考核的参考依据。 3、考核结果与各公司综管绩效工资、年度晋升、评优和调薪挂钩： 95及以上：满分。 90（含）以上95以下：扣5分 85（含）以上90以下：扣10分 80(含）以上85以下：扣15分 80以下：扣20分。 培训协议 入职考试成绩
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离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制定本管理制度。 1 第二条 适用范围 公司所有员工, 不论何种原因离职，均依照本制度执行。若有特例，须由总经理签字认可。 第三条 离职类别与定义 1、辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。 2、辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司要求，或因劳动合同无法继 续履行等，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。符合下列情况之一者，公司可以辞退 员工： （1）试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者； （2）患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不能胜任本职 工作的； （3）工作能力明显不适应本职工作要求，参加岗位适应性培训后考核仍不合格且无法转任其它岗位者； （4）试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者； （5）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达 成变更劳动合同协议的； （6）公司因经营状况确需裁减人员的； （7）公司规章制度或法律法规规定的其它情形。 3、开除：是指在任职期间内，员工严重违反公司规章制度或做出有损于公司利益的行为，公司根据有关规 定随时与其解除劳动合同的行为，予以开除且不支付任何赔偿金。有下列情况之一者，公司有权 开除员工： （1）严重违反劳动纪律或公司规章制度的； （2）严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它不良行为，对公司利益或声誉造成损害的； （3）对公司有严重欺骗行为的； （4）因触犯法律而被羁押拘留、劳教、逮捕、判刑或被追究刑事责任的； （5）泄漏公司商业或技术秘密，使公司蒙受损失的； （6）年度内被处以大过处罚达3次的； （7）其它违反公司制度中有关开除类规定者； （8）.国家或地方政府法律法规规定的其它情形。 4、自动离职（自离）：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情况之一 者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： （1）当月连续旷工3个工作日，或月度累计旷工达到5个工作日，经劝戒无效者； （2）未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者； （3）辞职申请已经批准、被辞退或被开除的员工，在10个工作日内未办理离职交接手续而自行离开公司者； 2 5、合同期满（不再续签劳动合同） （1）公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天 通知员工的行为。 （2）员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前30天通知公司 的行为。 6、离职类别与要求 7、离职审批权限划分 离职类别 辞职 辞退 开除 自动离职 职位等级 部门负责人 行政人事部 总经理 一般职员 ◎ √ △ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ ◎ √ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ ◎ √ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 一般职员 ◎ √ △ 3 合同期满 不再续签 主管、经理及以上 ◎ √ △ 一般职员 ◎ √ △ 主管、经理及以上 ◎ ◎ √ 备注：△：代表“知情权”； ◎:代表“审核权”； √：代表“最终审批权”。 第二章 离职实施细则 第四条 离职办理程序 1、辞职程序 正式员工需提前三十天递交辞职申请（试用期员工提前三天），辞职申请走OA流程，逐级审批后。 （1）员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的沟通，对绩效良好的 员工努力挽留，了解其辞职原因，并尽量努力帮助解决； （2）经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后，报于行政人事部审核；行政人 事部有责任与辞职员工进行沟通，沟通无效后，根据离职审批权限逐级审批； （3）OA上的辞职申请经最终批准后，到OA公共文件柜行政人事部下载《员工辞职申请审批表》、 《员工离职 手续办理表》、 《员工离职工作交接清单》、 《工资领取委托书》和《奖金领取委托书》，根据表单要求走交接流 程。如遇特殊情况提前离职，需出示相关有效证据。 2、辞退程序 公司辞退员工，非员工过失性辞退，应提前一个月通知被辞退员工，但必要时，须协商解除劳动关系。 在辞退员工时，其直属上司及部门负责人须与被辞退员工面谈，明确清晰地告知其被辞退原因，并负责解 答其与被辞退有关问题，人事行政部可陪同提供必要的支持。参照辞职申请走OA流程 3、开除程序 公司开除员工时，由其直属上司发起开除事项沟通，逐级审批后，书面通知被开除员工。在钉钉上发 布公告，走发布公告流程。 4、自动离职程序 对于未经预告而自动离职的员工，所属部门须于当天走钉钉流程，以“DING”或“钉邮”的方式报人 事行政部。属于员工主动提出自动离职者，由员工本人参照辞职程序办妥离职手续后方可离开。 5、合同期满办理程序 属于公司提出不再续签劳动合同的，人事行政部应在合同到期35天前将合同到期需续签合同人员名单 提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要，决定是否续签劳动合同人员名单，并在5 天内反馈给人事行政部，由人事行政部安排合同续签事宜，或提前30天通知员工不再续签劳动合同。相关 离职手续按辞退程序办理。 属于员工提出不再续签劳动合同的，员工应在合同期满前30天，走OA辞职流程，通知公司不再续签劳 4 动合同。相关离职手续按辞职程序办理。 第五条 离职谈话 员工离职时，该部门负责人或直接上级需与离职人员进行谈话。如有必要，可请其他人员协助。谈话完 成下列内容： 1、审查文件、资料的所有权，及核实管控情形： （1）审查其了解公司秘密的程度； （2）审查其掌管工作、进度和角色； （3）阐明公司和员工的权利和义务； （4）有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期。 （5）记录离职谈话清单，经员工和谈话负责人共同签字，并分别保存于部门和人事部员工档案。 2、员工离职时，人事行政部应与离职人进行谈话，谈话完成下列内容： （1）了解员工入职以来的工作业绩； （2）解答员工可能有的问题； （3）征求对公司的评价及建议。 （4）工作期间内，离职员工不得拒绝接受公司所要求的会谈，否则将予以处分。 第六条 离职移交 1、工作交接： 指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级所指定的人员，并要求接交人在 《员工离职工作交接清单》签字确认，《工作移交清单》一式两份，其中一份由所在部门保管，另一份存档于 人事行政部员工档案中。具体内容如下： （1）公司的各项内部文件； （2）经管工作详细说明、任职期间的工作记录资料； （3）培训资料原件； （4）公司的技术资料或职位所涉及保管的文件性资料（包括书面文档和电子文档两类）； （5）目前工作的进展程度。 2、事物移交： 员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认，具体内容如下： （1）所领用的固定资产及办公用品； （2）公司配置的通讯工具； （3）各类钥匙； （4）借阅的图书资料； （5）各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。 5 3、款项移交 （1）将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务。 （2）经手办理的业务合同（协议）移交至该部门指定的接收人。 4、其他事项 在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施： （1）出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。 （2）出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内容，报部门负责人审 核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成的文件遗失无法追回的，后果由个人 承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公司高层确定应由移交人承担的经济补偿额度。 （3）出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准赔偿。无记录价格的物品 和图书，按市场现行价格最高价赔偿。 5、相关部门签字 （1）相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 （2）办理交接手续时，如遇部门负责人不在岗，可由部门人员打电话通知部门负责人，获得批准后，方 可由部门负责人指定代理人代签。 （3）员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对个人负责的原则，认 真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司 将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍赔偿。 （4）离职人员原则上须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续；如离职人员指定 代理人代办离职手续，须离职人员出具代办委托书，在《员工离职申请表》和《员工离职工作交接清单》签有 指定代理人的姓名、职位，一并交至人事行政部，并在确定的离职日期办理完交接手续。 （6）离职员工若未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权通过法律手段追究其法律责任。 第七条 离职结算 1、 结算条件： 当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。 2、 结算部门： 离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和行政人事部共同进行。 3、 结算项目： 违约金、赔偿金、代通知金、工资、未清款项、其他扣款等。 4、 离职薪资发放： 根据公司正常发薪日发放至个人银行账户。 5、 薪资发放方式： 未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权冻结其工资，直到办妥各项手续为止。超过离职到期日三 十天不办理离职手续的人员，公司有权不发放其未结算的工资。如员工应付、扣费用大于支付给员工的费用， 6 则应在收回全部费用后才给予办理相关手续。 6、赔偿金： 物品损失赔偿金：2000元以下按物品购入原价赔偿；2000元以上按物品使用年限折旧后的余额赔偿。 培训损失赔偿金：培训费×合同未满月数/合同期限月数，或依相关规定办理。 7、代通知金： 员工若未按要求提前提出辞职申请，则扣以相应应出勤工作日的基本工资作为代通知金，其计算公式 如下： 应扣代通知金=（应提前提出辞职申请日历天数内的工作日数-缺失的工作日数）×日工资 例：张三于2012年入职，2015年3月15日提出离职，4月10日离职，按规定离职日期为4月14日，则代通 知金计算为：4月份工资-日工资×4-其他代缴代扣=未发工资 若员工提前提出辞职申请后，部门主管根据客观情况，主动提出同意让该员工提前办理离职手续，报 行政人事部审核批准后，即可不扣代通知金。 离职员工所应扣作代通知金的基本工资天数，由行政人事部 在《员工离职手续办理表》相应栏位内明确标注，薪酬核算人员据此天数在结算时扣除相应工资。 8、其它事项： （1）实际离职日期以办妥手续时间为准。 （2）在被辞退与开除员工办理离职手续时，根据实际需要，行政人事部要全程监护办理。 （3）《离职证明》或《解除劳动合同协议书》由行政人事部负责开具。 第三章 离职流程图及附则 第八条 离职流程图 7 8 第九条 本管理制度解释权及修订权归人事行政部所有，凡与本制度抵触部分，以此为准； 在试运行半年后无问题则正式执行。 第十条 本制度附表 项次 名称 表单编号 版本 保存期限 附表一 《员工辞职申请审批表》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表二 《员工离职手续办理表》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表三 《员工离职工作交接清单》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表四 《工资领取委托书》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表五 《奖金领取委托书》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 附表六 《离职证明》 KL-XZ03-2018-006 A-0 一年 9 附表一 员工辞职申请审批表 填表日期： 年 月 日 填表人： 员工姓名 员工编号 所属部门 岗位 入职日期： 离职日期 离职类别 离职原因 （可多选） □辞职 □辞退 □合同到期 □其它 □薪资偏低 □另有高就 □个人发展无望 □无归属感 □工作氛围较差 □文化理念不同 □领导风格不适 □组织目标不认同 □遭受不公平待遇 □求学深造 □身体不适 □家中急事 □工作无成就感和挑战性 □ 其它，请描述具体原因： □个人不能胜任本职工作 员工签字： 日期： 直属上级 意见 同意离职日期： 年 月 日 同意离职日期： 年 月 日 签字： 日期： 部门负责人 意见 签字： 日期： 行政人事部 意见 核定离职日期： 年 月 日 签字： 日期： 总经理 意见 同意离职日期： 备 注 年 月 日 签字： 日期： 本表根据员工管理审批权限逐级批准： 1、一般岗位员工：各部门经理或主管 → 行政人事部经理 ； 2、副主管及以上岗位的员工：各部门经理或主管 →行政人事部经理→总经理 。 附表二 员工离职手续办理表 10 填表日期： 年 月 日 填表人： 员工姓名 员工编号 所属部门 岗位 入职日期： 离职日期 经办部门 工作部门 财务部 信息管理部 各经办部门填写 相关手续办理 经办人签字 1、获准离职日期： 年 月 日 2、薪资截止日期： 年 月 日 办理人签字/日期： 3、OA/钉钉/企业邮箱账号删除日期： 年 月 日 直属主管签字/日期： 4、 完成工作交接（附工作交接清单） 5、 归还所有的部门文件和资料（附单） 部门负责人签字/日期： 1、 2、 3、 无欠账，无财务未清事项 欠账元由代为冲账 完成所有费用报销 其他： 办理人签字/日期： 备注：请找财务部郑梅萍经办。 1、 确认 OA/钉钉/企业邮箱账号删除日期为： 年 月 日 2、其他： 1、截止离职日已休年假 天，需扣薪 天 2、 完成电脑、U 盘等固定资产移交手续 3、 缴回个人领用的文具用品 4、 退回有关职工证件、门禁卡 5、 住宿人员退宿手续办理 6、 公司、宿舍钥匙归还 7、 办理公司交流群退群（微信等） 8、其他： 行政人事部 1、社保缴纳至 年 月 2、薪资结算至 年 月 日 3、薪资结算方式为： 划入银行卡 / 4、 办理商业险退保手续 5、开具离职证明 办理人签字/日期： 备注：请找信息管理部郑荣辉经办 办理入签字/日期： 备注：请找行政人事部黄志芬经办。 现金 办理人签字/日期： 备注：请找行政人事部温晓敏经办。 行政人事经理核准意见： 签字： 离职声明 日期： 1、 本人同意接受以上事项的所有内容，并严格按照公司流程办理离职手续； 2、 本人承诺，离职后仍负有保守公司商业秘密的义务，不外泄在职期间所了解的公司相关商 业、技术等秘密，如有违反，愿意承担由此产生的一切法律和经济责任； 3、 本人确认从离职即日起与公司终止劳动关系，所从事的一切活动与公司无关。 离职员工签字： 11 日期： 附表三： 员工离职工作交接清单 文件及实物移交 序号 名称 数量（单位） 接替人 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 待办事项移交 序号 待办工作项目名称 已完成情况 待办事项重点 1 2 3 4 5 6 7 8 监交人： 接替人： 移交人： 12 附表四： 工资领取委托书 申请人 员工编号 所属部门 岗位 离职日期 联系电话 结算方式 □ 划入银行卡 □ 现金 银行卡号 开户人 开户地址 本人 （姓名）因 兹要求公司财务部把本人自 （事由）不能亲自前来公司领取工资， 年 月 日 至 年 月 日的工资汇入到本人的 银行卡里。 申请事由 其他说明： 特此说明，请给予报批办理为盼。 申请人签字： 说明 日期： 请把个人银行卡正面和身份证正面复印至表格下面，以便财务部进行信息核对。 附表五 奖金领取委托书 13 申请人 员工编号 所属部门 岗位 离职日期 联系电话 结算方式 □ 划入银行卡 □ 现金 银行卡号 开户人 开户地址 本人 （姓名）因 （事由）不能亲自前来公司领取奖 金，兹要求公司财务部把本人自 年 月 日 至 年 月 日的奖金汇入 到本人的银行卡里。 申请事由 其他说明： 特此说明，请给予报批办理为盼。 申请人签字： 说明 附表六 日期： 请把个人银行卡正面和身份证正面复印至表格下面，以便财务部进行信息核对。 离职证明 14 兹有 于 性别： 年 担任 月 （身份证号码： 日至 一职，并于 年 年 月 月 ）， 日在本公司 部 日与本公司解除劳动关 系,不存在任何劳动纠纷，此后该员在外一切事务与本司无关。 特此证明。 广州开丽科技有限公司（盖 章） 年 月 日 签收回执 已收到公司于 于 年 月 年 月 日发出的 的《离职证明》 ，该人员 日前已办妥有关工作、业务及其他需办结的交接手续。 签收人： 日期： 15
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做好绩效考核第一步：提取指标
做好绩效考核第一步：提取指标 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价 考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为 广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾 名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手 段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大 多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰 恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解， 才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是 在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种 秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环 节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶 段 一、绩效考核的目的： 1、战略目的 战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动 和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。 2、管理目的 企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决 策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不 同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发 放相联系。 3、开发目的 绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完 成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩 效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能 力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。 二、提高绩效考核效果的对策 1.明确绩效考核目的及原则 绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、 选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变 迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经 营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发 展的进程、成效。 绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中 相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核 周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位 考核要规范化、制度化。 2.制定客观、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同 部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多 的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权 重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对 性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核 的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效 应、成见效应等所产生的问题。 3.选择科学合理的考核方法 绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要 根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信 度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有 较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目 标之间要有较高的关联度。 4.公开化和及时反馈的原则 企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸 引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到 整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持 理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否 则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合 作的后果。 5.建立考核申诉制度 考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评 价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此 要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩 效的应有作用。 三、如何提取绩效考核的指标 绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是 企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效 考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩 效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依 据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具 备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效 考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以 及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。 那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的 原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二 是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的 高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解 过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评 定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要 求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六 是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上 保持一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了 容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短， 提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不 能随意更改。 其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越 好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越 多，所以在提取指标时，需要遵循 20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对 绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。 目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。 对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价 值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细 化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责 提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必 须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部 门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层 次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的 会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后， 上报企业经营班子研究确定。 对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟 定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人 力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一 般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。 具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取 3-8 项最能反 映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位 工作内容，找出主要工作，列出其中重要的 4-10 项指标，由从事该岗位工作 人员、该岗位的直接上级选取出 3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专 家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重 大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。 第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的 指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工 作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到 不能再细化为止。 第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验： 对企业提取的每一个指标都应该从以下 10 个方面进行检验，每一个指标 都需要能够完整地回答以下 10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。 1. 指标的正式名称是什么？ 2. 指标的准确定义是什么？ 3. 设立指标的直接目的何在？ 4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？ 6. 所需要的数据从何而来？ 7. 计算数据的主要数学公式是什么？ 8. 统计的周期是什么？ 9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？ 10. 指标用什么样的形式来表达？ 四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区 考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到 在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不 能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标 便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业 界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。 但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门 经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。 考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标 是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度， 为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和 技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、 财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要 实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要 么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路 线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。 考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。“20/80 ”定律揭示：对事物总 体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶 颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标 就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完 整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管 理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如 两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡 量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设 计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学， 而在于聚焦、有效。 考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标， 注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目 标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理 者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的 要素－客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外 单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企 业持续成长和发展。 当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的 方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能 为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。
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绩效考核表
绩效考核表 姓 名 出勤 奖惩 职 务 迟到 旷工 部 门 产假 婚假 丧假 部 病假 事假 主 管 奖励 处分 加扣分 4．1 自评——请被评估者自行填写评估期间下列各项之事实，以供评估主管参考（下列栏 位不够使用时，请以附件处理）。 1） 估期间主要工作职责与目标： 2） 估期间主要工作成果： 3） 评估期间须改进之事项： 员工签名 日期 4．2 主管考核——请评估主管参考 A 栏被评估者所写之事项，具体描述被评估者于评估期 间这主要工作成果（本栏位不够使用时，请以附件处理）。 4．3 请评估被评估者于评估期间以下绩效因素之各项表现： 分 类 评 价 内 容 满 分 工 1 很少迟到、早退、缺席，工作态度认真 10 作 2 细心地达成任务 5 态 3 做事敏捷、效率高 5 4 具备专业知识、能应付顾客的需求 5 5 不倦怠，且正确地向上司报告 5 基 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 础 7 掌握职务上的要点 5 能 8 正确掌握上司的指示，并正确的转达 5 9 严守报告、联络、协商的规则 10 10 完成预定业绩目标 5 11 能掌握工作的前提，并有效地进行 5 12 能随机应变 10 13 经验丰富能举一反三，且常提供改进意见 5 14 善于与顾客交涉，且说服力强 5 15 可以自已做新的工作 5 责 16 树立目标，并朝目标前进 5 任 17 有信念，并能坚持 10 感 18 有开拓新业务的热心 5 19 预测过错的可能性，并想出预防的对策 10 20 做事冷静，绝不感情用事 5 度 力 业务 熟 练 程 度 协 21 与他人协调的同时，也朝自已的目标前进 5 调 22 重视与其他部门的人协调 5 性 23 在工作上乐于帮助同事 10 24 尽心尽力地服从与自已意见相左的决定 5 自 评 主 管 经 理 决 定 25 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 10 自 26 热衷于吸收新情报或知识 10 我 27 有进取心、决断力 5 启 28 积极地革新、改革 5 29 即使是自已分外的事，也能企划或提出提案 10 30 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行 10 发 200 评价分数合计 注：表中数据仅供参考，应根据具体情况调整 4．4 综合评定——请综合 B、C 两栏之结果，并比较相同职级群组员工之绩效，评定被评 估者之整体绩效： 绩效类别说明 A．特优：持续且大幅超过要求标准； B．优秀：持续超过要求标准； C．良好：持续达到且偶尔超过要求标准； D．尚可：能达到要求标准； E．待改进：尚未能达到要求标准，需加强改进； 初评主管： 复评/评定主管： 4．5 请主管写出被评估者未来应改善与应加强之事项，以协助被评估者增进工作绩效及成 长，本栏填写完全成后评估主管应与评估者面谈，并告知绩效类别（本栏位不够使用时， 请以附件处理）。 员工签名 日期 举行正式会议改进绩效 一、确定日期、时间 会议日期： 月 日 星期 开始时间： 预计结束时间： 二、确定地点 三、确定人员 四、确定议题、议程 议题一： （时间） 议题二： （时间） 议题三： （时间） 议题四： （时间） 议题五： （时间） 五、准备相关文件与资料 议题一： （参考数据报表、文件 议题二： 等） 议题三： 议题四： 议题五： 六、事前通知与联络 确认人员出席情况 确认与会者了解会议议题、议程，有必要时提供相关资料 收集与会者会议要求与相关文件定书
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绩效考核评价体系
绩效考核评价体系 第*页 目 录 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三． *** 集团考核评价体系的整体思考 四． *** 集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式 第*页 年 前 言 月 日至 月，北京智诚创 业管理咨询有限公司专家组在 *** 集团，就【现行考核评价体 系及报酬体系有关问题】对 *** 集团进行了调研活动。调研采 取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本 掌握了 *** 集团员工考核评价的 现状。专家组在对 *** 集团现 行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 第*页 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 面向未来， *** 集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *** 集团 “百年老店”的梦想，这是 *** 人当前普遍思考并十分 关注的问题。 *** 集团要实现其发展目标，需要全体 *** 人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对 *** 集团的调查中发现： *** 集团从一个小公 司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000 名，年营业收入 逾 5 亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。 *** 集团在企业的日常管 理方面已打下一定的基础，如集团在 98 年试行了《集团管理大纲》， 大纲囊括了 *** 集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *** 集团的发展打下了管理基础； 2000 年 *** 集团又推出了《企业 纲领》，使得 *** 集团的管理上了一个新的层次； ******** 燃气和 太阳能公司已推行 第*页 ISO9000 全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *** 员工对于 现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心 企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命 运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4% 第*页 *** 员工最关心的事情是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1% 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *** 集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到， *** 集团已经开始出现“大企业病” 第*页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： 1- 战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； 2- 战略缺乏组织支撑； 3- 缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4- 对组织运营绩效检讨机制不足； 5- 现行薪酬制度缺乏激励作用； 6- 尚无创新制度和工作改善制度； 7- 重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的 《企业诊断报告》。 第*页 因此， *** 集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响 *** 集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响 *** 集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 *** 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *** 集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 * ** 集团尽早研究解决这些问题。 第*页 二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果 的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下 *** 集团的考核体系现状。 《 *** 集团绩效考核体系调研报告》 第*页 1- 专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ● 一些部门的考核指标设计针对性不强； ● 考核失去管理过程的功能； ● 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 第*页 2- 现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *** 集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ● 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制 度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司 文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考 核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 ● 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 第*页 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层 ●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和 其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于 优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主 动性和创造 性。 第*页 二、 *** 集团考核评价系统的整体思路 1- 考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。 第*页 ⑶考核者与被考核者的关系 ●裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员 第*页 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 ●权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的 第*页 提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 ●双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 第*页 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 ⑷绩效考核应发挥员工参与的积极性 ●绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 ●各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 第*页 考核特色。 ⑸绩效考核应制度化和规范化 ●应形成一套完整的考核体系。 ●应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2- 考核评价方式 ⑴实行分层分类考核与管理： ●绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 ● *** 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是： 第*页 考核评价的层次和类别区分表 层次 层级 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 现场管理 事务 操作 别 专 业 现场专业 辅助 技 术 现场技术 事务 第*页 考核评价侧重表 考 高层管理 层次 核 类别 考核内容 项目 业绩考核 态 度 考 核 工作绩效 管 理 ● 专 业 ● 中层监督指导 技 术 ● 事 务 ● 现 场 管理 专业 技术 ● ● ● 纪律性 协作性 ● ● ● ● ● ● 事 务 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 判断力 ● ● ● 计划力 ● ● ● ● 体力 ● ● ● 指导力 ● ● ● ● ● 辅 助 ● ● 技能 操 作 ● 积极性 知识 能 力 考 核 基层操作 ● ● ● 第*页 ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 ⑵考核评价原则： “公正、公平和公开”。 ⑶考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 ⑷考核评价的依据和标准： ■共同的价值观（评价工作态度的依据）； ■挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； 第*页 ■现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 ⑸考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 ⑹考核评价的责任权利： ●各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 ●下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 ⑺考核评价形式：例常性考核～适应性评价；潜能测量。 定期述职～人力资源开发投入产出评价。 ⑻考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3- 考核制度框架 ⑴ 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核 第*页 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 ⑵考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 ⑶考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 第*页 意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考 核 等级为“ B” 。显著高或低于基准的为“ S” 、“ D” ，较高或 低于基准 的为“ A” 、“ C” 。 ⑷考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 ≥ 85 75~84 65~74 50~64 ≤49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 现 第*页 最一般规律。 4- 考核量表 ⑴考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 ⑵考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 第*页 主管评价 考核要素 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 30 分 工 作 绩 效 40 分 考核要点 自我评价 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是偶尔是 绝对是偶尔是 没有偶尔从未 绝对是偶尔是 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显不明显不变 明显不明显不变 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显不明显不变 明显不明显不变 明显不明显不变 纪律性 责任心 工作效率 工作质量 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 工作期望 （由主管填写） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 优秀 良好 一般 有 差距 较差 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 姓名： 单位： 填表时间： 直接主管： 年 月 日 主管评价 自我评价 工 作 态 度 36 分 考核要素 考核要点 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 服务意识 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 评价等级： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填 写） 一 般 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 学习能力 工作期望 （直接主管填写） 良 好 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 工 作 能 力 36 分 业务能力 优 秀 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 评价分为 3 ～ 5 个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 ⑶考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 第*页 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 ⑷量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。 第*页 开 始 5- 考核操作 01 ⑴流程： 确认目标和要求 考核者和被考核者 02 管理工作过程 考核者和被考核者 03 收集、整理考核依据 考核者 04a 04 对照标准评定要素 考核指导书 考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 考核者 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 07 07a 汇总结果，上报 考核结果汇总表 各单位办公室 结束 第*页 ⑵说 明 01 确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02 管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03 收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 第*页 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a 考核指导书 05 综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a 考核量表 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。 第*页 07 汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a 考核结果汇总表 四． *** 集团考核评价体系设计思路 1-*** 集团考核评价的目的 ● 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发 展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 ●依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 第*页 ●激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 ●依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2- 考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 业务过程。 3- 考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4- 考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1—2 天。 第*页 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6- 考核评价分类 根据 *** 集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7- 考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI 指标，将通过本课题的另一部分《 *** 集团 KPI 指标体 系》 提出。 *** 集团考核评价实施方案，将通过《 *** 集团考核评 价 第*页 五．考核结果与价值分配挂钩的形式 1- 考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为 C 、 D 等级的，扣减其下季度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的 定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 的幅度。如图示： 3 2 1 S A B D C －1 2- 奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 第*页 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 职务（岗位）任职资 格等级制度 人事考核制度 工资、奖金 待遇制度 任职资格晋 升制度 职务（岗位） 调动制度 教育培训 制度 各制度的关系 第*页 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第*页 3- 股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化， 具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健 康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。 4- 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据， 如 下图示： 第*页 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 第*页 四类员工的考核结果曲线图的应用 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。 II 类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。 第*页 5- 考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6- 考核结果用于培训教育： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 第*页 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训 , 不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高 的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7- 激活沉淀 : 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 第*页 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提 8- 考核结果用于指导个人发展： 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人 职业生涯的发展。 第*页
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【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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【薪酬工具】人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全
人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全 目录 第一章 绩效管理............................................................................................................................2 一、目标管理法......................................................................................................................2 二、KPI 考核法.......................................................................................................................2 三、360 度考核法....................................................................................................................3 四、基于 BSC 的绩效考核.....................................................................................................4 五、管理人员考核表..............................................................................................................4 六、绩效考核申诉表..............................................................................................................6 七、绩效面谈记录表..............................................................................................................6 八、绩效反馈面谈表..............................................................................................................7 九、员工绩效改进计划表.......................................................................................................7 十、财务部 KPI 指标设计......................................................................................................8 十一、生产部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十二、物业部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十三、物流部 KPI 指标设计.................................................................................................10 十四、市场部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十五、客服部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十六、行政部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十七、后勤部 KPI 指标设计.................................................................................................12 十八、人力资源部 KPI 指标设计.........................................................................................13 十九、绩效管理制度............................................................................................................13 二十、采购部绩效考核制度.................................................................................................17 二十一、生产车间绩效考核制度.........................................................................................19 二十二、中高层人员绩效考核制度.....................................................................................26 第二章 薪酬福利设计..................................................................................................................29 一、企业薪酬调查表............................................................................................................29 二、员工岗位工资表............................................................................................................32 三、岗位薪点对照表............................................................................................................34 四、薪酬比例配置表............................................................................................................34 五、企业员工调薪表............................................................................................................35 六、员工加班申请表............................................................................................................36 七、员工工资核算表............................................................................................................36 八、员工奖金核定表............................................................................................................37 九、中夜班津贴申请............................................................................................................37 十、员工奖金管理制度.........................................................................................................38 十一、员工福利管理制度.....................................................................................................40 十二、公司津贴管理制度.....................................................................................................42 十三、公司薪酬管理制度.....................................................................................................44 第一章 绩效管理 一、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。 这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准 为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同 确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每 个员工的目标。 目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理 是不可缺少的。 在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机 会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇 到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。 二、KPI 考核法 关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体 战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设 定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须 是行为化的。 关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即 SMART 原则，其具体内容如下图所示。 Specific 明确的、具体的 即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细 化，并且随情境变化而变化 Measurable 可度量的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩 效指标的数据或信息是可以获得的 Attainable 可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设 立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义 Realistic 现实的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设 的 Time-bound 有时限的 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标 的期限，这也是关注效率的一种表现 关键绩效指标确立的原则 三、360 度考核法 360 度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者 进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内 部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。 360 度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。 上级领导 其他 同事 被考核对象 下级员工 360 度考核法示意图 被服务对象 四、基于 BSC 的绩效考核 平衡计分卡（Balanced Score card，简称 BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学 习与发展 4 个方面，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的 有效工具。 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的 开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体，其基本格式 如下图所示。 财务类 我们向股东展示什么 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 客户类 客户怎样看待我们 内部运营类 我们必须擅长什么 远景与战略 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 目标 指标 指 标 值 学习与发展类 我们能否继续创造更多的价值 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 平衡计分法的 4 个维度 五、管理人员考核表 姓名 部门 考核期间 岗位 考核时间 一、工作表现 评价项目 评价内容 权重 工作态度 工作认真负责 10 上级评分 核分 行 动 计划 遇到问题主动沟通 5 从公司整体利益出发处理与其他部门的关系 5 熟悉工作内容，具备工作能力 15 工作保质保量完成 15 掌握工作方法，控制时间、效率得当 10 具有创新精神，勇于开拓 10 放手让下属开展工作并给予鼓励 10 善于调动各种资源，明确下属工作职责 10 具有成本控制、经营意识 10 评价内容 权重 业务能力 管理能力 二、业绩表现评价 评价项目 上级评分 职责履行 目标完成 成本控制 三、考核结果 考核内容 得分 权重 工作表现 40 工作业绩 60 合计得分 四、结果确认 被考核人确认 考核人确认 复核人确认 六、绩效考核申诉表 申 诉 人 部门（公司） 职 位 考 核 者 复核 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 七、绩效面谈记录表 面谈参与人员 信息记录者 时间 面谈内容 信息记录 1．上一阶段工作中取得的成功有哪 些 2．工作中需要改进的地方 3．对此次考核有什么意见 4．你认为本部门员工谁的工作表现 比较好 5．下一步的工作计划 …… 八、绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门（公司）： 考核者： 日 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者 改进目标 措施 被考核者 所需的支持 日期 九、员工绩效改进计划表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 承 关键考核指标 工作目标 完成情况 诺 栏 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进 行描述） 原因分析 绩效改进措施 考核者： 被考核者： 年 月 日 月 日 改进措施记录 考核者： 被考核者： 年 期末评价 □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比尚有差 距 评价说明 考核者： 被考核者： 年 月 日 十、财务部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 账务处理及时率 账务及时处理次数 100% 账务处理总次数 绩效标准 达到____% 是公司一定时期主营业务利润同主营业务 达到____% 主营业务利润率 收入净额的比率 通过本指标来了解某一时期内公司净资产 达到____% 净资产收益率 的收益能力 财务报表差错率 反映财务报表的准确程度 控制在____%以内 公司一定时期内营业收入（销售收入）与 达到____ 应收账款周转率 平均应收账款余额的比率 成本费用利润率 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 现金收付准确性 保证现金收支准确无误 达到____% …… 因资金供应不及时而影响公司经营活动顺 0次 资金供应的及时性 利进行的情况 坏账率 反映公司财务管理能力 不高于____% 十一、生产部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际生产量 ×100% 计划生产量 达到____% 交期达成率 交期达成批数 ×100% 交货总批数 达到____% 产品质量合格率 合格产品数量 ×100% 总产品数量 达到____% 设备利用率 全部设备实际工作时数 ×100% 设备工作总能力（时数） 达到____% 设备完好率 完好设备台数 ×100% 在用设备总台数 达到____% 生产计划完成率 生产成本 劳动生产率 …… 比上期降低____% 是反映劳动消耗量与生产成果之间的比率 达到____ 不超过____起，重大安全生产事故 安全生产事故次数 …… 发生次数为 0 十二、物业部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 绿化完好率 基础设施故障率 维修及时率 业主有效投诉率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 完好绿地面积 ×100% 总绿化面积 达到____% 出故障设施 ×100% 设施总数 及时维修次数 ×100% 报修总次数 业主有效投诉的次数 100% 投诉的总次数 不高于____% 达到____% 不高于____% 有效投诉处理率 业主满意度 当期已处理总数 100% 应处理的次数 达到____% 业主对物业工作满意度评价状况 达到____% 十三、物流部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 送货准时率 准时送达订单数 ×100% （可统计）订单总单数 绩效标准 达到 100% 运输货损率 货损量 100% 货运总量 控制在____‰以内 货差率 货差量 100% 货运总量 控制在____‰以内 准时回单率 按时完整回单数占可统计订单总数的百分比 达到____% 及时反馈查询内容的订单数占可统计订单总数 查询响应率 达到____% 的百分比 送货准时率、货损货差率、准时回单率、查询响应 完美订单率 率 4 个指标同时 100%达标的订单数占可统计订 达到____% 单总数的百分比 货运及时率 按规定时间实际完成的货运量吨数 ×100% 按规定时间应完成的货运量吨数 达到____% 库存完好率 某段时间内仓库货物保存完好的比率 达到____% 车辆满载率 表明车辆标记载重量被实际有效利用的程度 达到____% 发货准确率 根据订单准确发货的百分数 达到____% 货运质量 指报告期内由于承运部门原因造成的货损、货差 事故次数 等货运质量事故的件数 不超过____件 客户投诉率 客户投诉的次数与总服务次数的比率 不高于____% 十四、市场部 KPI 指标设计 KPI名称 市场调研任务达成率 广告投放有效率 媒体正面曝光次数 品牌认知度 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际完成市场调研数量 ×100% 计划完成市场调研数量 达到 100% 广告费用增长率 ×100% 销售收入增长率 达到____% -----通过相关市场调查数据得出 达到____次 达到____% 是指一家企业的产品销量占该类产品整个 市场占有率 达到____% 市场销售总量的比例 市场推广费用控制率 实际推广费用 ×100% 计划推广费用 ____%～____%之间 十五、客服部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 服务响应时间 ------ ____分钟内 客户回访率 实际回访的客户数量 ×100% 客户总数量 达到____% 售后服务一次性成功 用于衡量售后服务的质量 达到____% 率 投诉处理及时率 在规定时限内处理并回复客户件数 ×100% 接受投诉总件数 达到 100% 投诉解决率 解决的投诉数 100% 投诉总次数 达到____% 客户满意度 客户对公司客户服务部门工作的满意度评价状况 达到____% 反映各营业区域对客情资料的管理状况 达到 100% 客户档案完整率 十六、行政部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 在规定时间内完成的文 件数 ×100% 在规定时间内应完成的 文件数 文件处理及时率 绩效标准 达到 100% 办公用品供应 所需办公用品未能及时供应的次数 不得超过____次 的及时性 行政办公设备完好率 完好设备台数 ×100% 设备总台数 会议纪要制作的 主要考核没有按时制作会议纪要的次数与 及时性与准确性 纪要出现错误的情况 达到____% 不得超过____次 文件资料归档 的完整率 人均办公费用节约率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 达到 100% 反映公司办公费用的控制情况 比上期降低____% 合理化建议 当期合理化建议被公司采纳的数量 不得少于____条 被采纳数量 行政服务满意度 反映公司内部对本部门服务支持的满意度 达到____% 十七、后勤部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 出车及时率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 在规定时间内准确无误完成出车任务的次数 ×100% 完成出车任务的次数 达到 100% 因车辆调度不合理而 车辆调度合理性 相关部门因车辆调度不合理而引起的投诉情况 引起的投诉次数为 0 基础设施故障率 出故障设施 ×100% 设施总数 不高于____% 安全事故 考核期内企业辖区内安全事故发生次数 发生次数 为0次 后勤服务满意度 员工对后勤部服务工作满意度评价情况 达到____% 其他部门对后勤支持不力导致影响工作而引起的投诉 后勤支持投诉率 低于____% 情况 十八、人力资源部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 绩效标准 招聘计划完成率 实际招聘到岗的人数 ×100% 计划需求人数 达到 100% 培训计划完成率 实际完成的培训项目（次数） ×100% 计划培训的项目（次数） 达到 100% 工资奖金计算 出现工资、奖金计算错误的次数 不超过____次 错误次数 员工自然流动率 考察公司人员稳定性和人员代谢情况 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失情况 不超过____% 实际人力成本 ×100% 计划人力成本 不超过____% 人力成本总额控制率 人工成本利润率 一定时期内企业利润总额 ×100% 同期企业人工成本总额 控制在____%以内 达到____% 考核员工对公司人力资源管理工作的综合 员工满意度 达到____% 满意程度 考核公司其他职能部门对该部门所提供的 部门协作满意度 达到____% 支持和服务的满意程度 人事档案归档完整率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 十九、绩效管理制度 ××公司 达到 100% 版本 绩效管理制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 一、总则 （一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速 平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力 资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工 二、绩效管理流程 绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈 4 项工作，它是一个循环的工 作流程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈 • 告知被考核者考核结果 • 对被考核者的优点与不足之处 进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 绩效实施与管理 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效考核 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效管理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工 作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4 类。 （二）考核实施主体 考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给 予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 3 种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 年度考核 1 月 10 日 1 月 25 日 所有人员 1 月 1 日～12 月 31 日 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 （四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不 同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要 考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工 作纪律性、协作性、考勤状况 5 个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。 （五）年度考核得分计算 1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50% 四、绩效沟通与反馈 （一）绩效沟通 人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若 被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内 容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。 五、绩效申诉 （一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核 申诉表》，交至人力资源部。 （二）申诉受理 人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上 级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对 其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 人力资源部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。 六、考核成绩管理与应用 （一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为 5 等，S-优秀，占 5%；A-良好，占 20%；B-好，占 55%；C-需提高，占 15%；D-不合格，占 5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容 见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。 七、附则 本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资 源部所有。 修 订 记 录 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 二十、采购部绩效考核制度 ××公司 版本 20××年××月 采购部绩效考核制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为保证公司所需物资及时、保质保量得到供应,本公司特制定采购部绩考核制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于采购部门所有员工的绩效考核评估。 第 2 章 绩效考核实施 第 3 条 绩效考核指标设计 1．工作业绩指标 本部门绩效考核评估中使用的工作业绩指标如下。 （1）采购数量。主要包括：采购物资到货率、采购计划完成率、呆料物料金额等。 （2）采购质量。主要包括：采购物资检验合格率、物料使用不良率、物料退货率、采购出错次数等。 （3）采购效率。主要包括：采购计划编制及时率、采购工作及时性等。 （4）采购成本。主要包括：平均采购成本、平均采购费用控制、材料价格的合理性等。 2．工作能力指标 本部门员工工作能力主要从专业知识、专业技能方面进行考核。 3．综合表现指标 本部门员工综合表现主要从考勤、出勤率、责任心、诚信、部门协作满意度、供应商满意度等方面进行考 核。 第 4 条 绩效考核周期 本部门绩效考核周期分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核。 1．月度考核：采购部门在职人员、试用期满一个月的新进人员、调动当月在职满 20 天的调动人员均应 参加月度考核。 2．季度考核：采购部门在职人员、转正后在职满两个月的新进人员、调动当季在职满 2 个月的调动人 员均应参加季度考核。 3．年度考核：采购部门在职人员、转正后在职满 3 个月的新进人员、调动当年在职满 3 个月的调动人 员均应参加年度考核。 第 5 条 绩效考核分数 本部门绩效考核将采取工作业绩、工作能力、综合表现相结合的方式。 1．工作业绩考核占采购人员总绩效评估的 60%。 2．工作能力考核占采购人员总绩效评估的 30%。 3．综合表现考核占采购人员总绩效评估的 10%。 绩效分数=工作业绩考核×60%+工作能力考核×30%+综合表现考核×10% 第 6 条 绩效考核申诉 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，如对绩效考核结果存有异议，则应首先与考核者进 行沟通，未获沟通结果的，被考核者可向人力资源部进行申诉，由人力资源部最终复议。 第 7 条 绩效评估奖惩规定 1．依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2．年度考核得分在 80 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。 3．拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于 85 分。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 4．年度考核分数低于 60 分者，应调离采购岗位。 订 记 5．年度考核分数在 60～75 分者，应加强职位训练,以提升工作绩效。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二十一、生产车间绩效考核制度 ××公司 版本 生产车间绩效考核制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 适用范围 本制度适用于生产部及生产车间的全体员工，经理和经理助理除外。 第 2 条 考核目的 通过考核激励员工围绕月度和年度经营计划积极努力开展工作，为员工月度计件工资和年度奖金的发 放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点指明方向。 第 3 条 考核原则 1．务实、适用原则。 2．效益导向与职责导向相结合原则。 3．科学合理原则。 4．多角考核原则。 第 4 条 考核周期 对员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间为下月度的 5 日开始、7 日结束。年度考核周期与会 计核算周期一致，考核时间为下一年度第一个月的前 15 日。 第 5 条 考核的组织 生产部员工考核由生产部全面组织实施，由高层管理委员会负责考核结果的评议和审核。考核工作的 组织整理由公司人力资源部负责完成。审核后的考核资料交由人力资源部存档保存。 第 6 条 考核程序 1．考核前 3 天，人力资源部通知考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 2．各考核者于考核日对被考核者进行考核，填写考核表并将考核表送交人力资源部。 3．人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审核。 4．人力资源部将考核结果反馈给被考核者，被考核者如有异议，可向高层委员提出申诉。 5．人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。 第 7 条 考核申诉 被考评者对考评结果持有异议或不清楚可以直接到综合管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉， 申诉内容包括申诉事项和理由，由综合管理部转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在 5 个工作日内作出裁决。 第 8 条 考核的基本依据 主要考核依据为生产部的月度计划和员工的岗位职责。 第 2 章 月度考核 第 9 条 考核要素 月度考核要素为生产部月度计划完成情况、员工岗位职责。不同的职位对应不同的考核权重，员工具 体的权重分配参见《生产部员工月度考核要素权重表》。 生产部员工月度考核要素权重表 职别 计划完成情况 岗位职责 工作态度 车间主任 0.5 0.3 0.2 班组长 0.4 0.3 0.3 普通员工 0 0.5 0.5 第 10 条 考核指标、权重和标准 1．计划完成情况 （1）考核指标：每月 28 日前由生产经理根据每月生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核 指标应可量化，例如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，并由此组成生产部月度计划完成考核表。 生产部员工月度计划完成考核表 指标 权重 标准 实际完成 考核得分 考核分值 成本 W1 …… …… K1 W1×K1 费用 W2 …… …… K2 W2×K2 废品率 W3 …… …… K3 W3×K3 …… …… …… …… …… …… 合计 1.0 （2）指标权重：月度考核由各部门经理根据各项指标的重要程度和月度工作重点确定各项指标的权 重。 2．岗位职责 （1）考核指标：将每一岗位职务说明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性 指标。 （2）指标权重：由直接上级根据每一岗位职责的重要程度而定。 3 工作态度 （1）考核指标：由积极性、协作性、责任心、纪律性 4 个方面组成。 （2）指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由各经理分配不同的权重。 第 11 条 考核标准 计划完成情况以月度计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作态度标准见 附表。定性指标标准又分为 A、B、C、D 4 个级别，如下表所示。 定性指标标准等级表 等级 A B C D 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 101～120 81～100 51～80 0～50 第 12 条 考核主体和权重 岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核表进行考核，具体内容如下表所 示。 生产部员工月度考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 计划完成（ %） 定量指标（ %） 岗位职责（ %） 定性指标（ %） 工作态度（ %） 指标 权重 考核评分 考核分值 指标 1 W1 标准 K1 W1×K1 指标 2 W2 K2 W2×K2 指标 3 W3 K3 W3×K3 合计 1.0 指标 权重 D 考核分值 指标 1 W1 W1×K1 指标 2 W2 W2×K2 指标 3 W3 W3×K3 合计 1.0 A A 实际完成 B B C C D 考核指标 权重 考核分值 积极性 0.3 0.3×K1 协作性 0.2 0.2×K2 责任心 0.3 0.3×K3 纪律性 0.2 0.2×K4 合计 1.0 说明：生产部计划完成情况根据月度计划完成考核表结果直接填入。 第 13 条 考核分值和综合考核系数的计算方法 1．岗位职责、工作配合的计算。岗位职责考核由直接上级评分，工作态度考核为直接上级和同级评分 的加权平均值，直接上级的评分和同级评分各占 50%。 2．个人考核系数计算公式 个人考核分值=（月度工作分值×权重+岗位职责分值×权重+工作态度分值×权重）/100 将月度考核分值从高到底进行排序，生产部根据分值的大小将员工考核结果分为 3 个等级，前 10%为 优秀，后 10%为不合格，中间 80%为合格，小数取整。对应的个人考核系数为：优秀：1.2，合格：1，不 合格：0.8。 第 14 条 考核结果的应用 1．考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系 数 2．作为员工晋级的依据： 将月度考核系数从高到底进行排序，对连续两次被评为不合格的员工提出警告，连续 3 次不合格的员 工给予辞退。 第 3 章 年度考核 第 15 条 考核要素和权重 年度考核要素包括工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，具体可参见生产部员 工年度考核要素权重表。 生产部员工年度考核要素权重表 职别 工作能力 工作态度 车间主任 0.8 0.2 生产部班组长 0.5 0.5 普通员工 0.3 0.7 第 16 条 考核指标、权重和标准 1．工作能力 （1）考核指标：车间主任的工作能力指标包括人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和 专业技能。一般管理人员和普通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。以上指标生产 部经理可根据实际情况调整。 （2）指标权重：每年初可由经理根据生产部的需要确定指标的权重。 2．工作态度 （1）考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。 （2）指标权重：由经理确定各岗位各项指标的权重。 第 17 条 考核标准 工作能力和工作态度的考核标准分别参照《工作能力考核标准表》和《工作态度考核标准表》，每项指 标标准分为 A、B、C、D4 个级别（参考前表《指标标准等级表》）。 工作能力考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 人际交 人际关系很好，善于 人际关系好，能够团 人际关系一般，大多 人际关系很差，不能 往能力 团结合作和化解矛盾 结合作和化解矛盾 情况下能团结合作 团结合作和化解矛盾 组织协 统筹兼顾，工作安排 各项工作能够有条不 大多数工作能够有条 经常出现工作不能顺 调能力 恰到好处，与其他部 紊地开展，与其他部 不紊地开展，能够配 利开展的状况，不能 门工作配合积极高效 门工作配合比较顺畅 合其他部门工作 调动其他部门配合工 作 思路清晰，语言和书 思路基本清晰，语言 思路不太明晰，语言 思路不明晰，语言和 沟通能 面表达能力都很强， 和书面表达能力比较 和书面基本能够表达 书面经常不能表达自 力 倾听时能迅速理解对 强，倾听时能够理解 自己的意思，倾听时 己的意思，倾听时经 方 对方 基本能理解对方 常不能理解对方 计划能 计划能力很强，工作 计划能力较强，工作 工作有计划，但经常 工作计划性较差，随 力 能够按计划顺利开展 大多能按计划开展 不能按计划顺利实施 意性较大 专业技 精通专业知识，解决 对专业精通，能够解 熟悉专业，能够解决 对专业不熟悉，常不 能 实际问题能力很强 决实际问题 大部分实际问题 能解决实际问题 工作态度考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 积极性 长期坚持学习业务知 主动学习业务知 偶尔主动学习业务知 基本上不主动学 识；对于额外任务能主 识；主动承担一 识；有时主动完成一般 习业务知识；很 动请求并且能高质量完 般的额外任务； 额外任务；能提出个别 少主动请求承担 成；工作中善于发现问 工作中有时能够 的新思路和建议 额外任务；不能 题，并经常提出新思路 提出新的思路和 提出新思路和建 和建议 建议 议 主动协助同事出色地完 能够与同事保持 根据同事的请求能够提 不能积极响应同 成工作 良好的合作关 供一般协助 事的请求或者协 协作性 系，协助其完成 作任务的完成质 工作 量较差 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作 能够遵守工作的 基本能够遵守工作规定 不能遵守工作规 规定与标准，有非常强 规定和标准，有 和标准，基本能够遵守 定和标准，经常 的自觉性和纪律性 较强的自觉性和 纪律，但有时出现自我 发生违规情况， 纪律性 要求不严的情况 自觉性和纪律性 差 第 18 条 考核主体、权重 不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）根据员工年终考核《车间 主任年终考核表》和《班组长和普通员工年终考核表》）进行考核，考核的权重也因关联度的大小而不同， 详见下表“生产部员工年终考核主体和权重表”。 车间主任年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 考核分值 人际交往能力 0.1 0.1×K1 组织协调能力 0.3 0.3×K2 沟通能力 0.1 0.1×K3 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.2 0.2×K 1 工作态度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20%） 责任心 0.3 0.3×K 3 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 班组长和普通员工年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 考核指标 权重 A B C D 考核分值 人际交往能力 0.3 0.3×K1 沟通能力 0.1 0.1×K3 专业技能 0.6 0.6×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.1 0.1×K1 工作态度 协作性 0.2 0.2×K2 （20%） 责任心 0.4 0.4×K3 纪律性 0.3 0.3×K4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 生产部员工年终考核主体和权重表 车间主任 生产部班组长 普通员工 能力 态度 能力 态度 能力 态度 上级 0.7 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 同级 0.2 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 个人 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 第 19 条 指标计算方法 1．工作能力、工作态度的计算 考核得分=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重+个人评分×权重 2．年终综合考核系数的计算 年终综合考核系数=（工作能力×权重+工作态度×权重）/100 第 20 条 员工个人年度综合考核系数的计算 员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数×0.3+月度平均综合考核系数×0.7 第 21 条 考核结果的应用 1．年度工作情况的检查和总结可作为员工年度评奖、职位调整的依据。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 2．年度工作情况的检查和总结可作为年终奖金的发放依据。 记 录 年度实度实现 年度奖金=基本奖金× ×个人年度综合考核系数。 年度计度计划 基本奖金由高层委员会根据本年的效益 情况确定。 二十二、中高层人员绩效考核制度 ××公司 版本 中高层人员绩效考核制度 20××年××月 第1章 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 总则 第 1 条 目的 为全面客观考核评价企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及 经营目标，特制定本制度。 第 2 条 适用对象 部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。 第2章 考核实施主体 此次绩效考核工作由企业总经理负责统一领导，人力资源部负责具体实施工作，相关人员给予配合和 支持。在考核工作中各部门各自的职责如下。 第3条 企业高层人员职责 （1）审核企业的绩效考核实施办法。 （2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核。 （3）审定企业各部门经理年度考核结果。 （4）对考核工作中的重大事项进行协调。 第4条 各部门经理 对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。 第5条 人力资源部 （1）制定企业绩效考核实施制度。 （2）对相关人员的绩效考核工作进行指导、协调。 （3）汇总绩效考核结果。 （4）对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核。 第3章 考核实施 第 6 条 考核频率 （1）部门经理：根据实际工作需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。 （2）各职能总监：以半年度为考核期，即从 1 月～6 月，7 月～12 月分两次进行考核。 第 7 条 考核内容 （1）对高层领导人员的考核 ① 财务指标。财务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过各种改善活动而达到的各类量化的财 务指标，例如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。 ② 客户满意度指标。客户满意度指标主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。 ③ 管理改进指标。管理改进指标是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人 的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 ④ 学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶 段目标，以此作为当期的考核指标。 ⑤ 管理要项指标。管理要项指标是反映企业内部管理状况的指标，管理要项主要由完成的时间进度及 是否达到预期效果来进行评价。 （2）对中层管理人员的考核 对中层管理人员的考核主要采取 360 度考核法。 ① 上级考核（占 45%），主要对其工作绩效与工作能力进行评定。 ② 同级互评（占 30%），主要对其合作性、服务性等方面进行考核。 ③ 下属考评（占 20%），主要对其管理方面做出评价，例如培养下属的能力、领导能力等方面。 ④ 自我评估（占 5%），主要采取述职报告的形式进行。 第4章 考核结果划分 将员工的考核结果划分为如下表所示的 4 个等级。 考核等级划分 等级 考核得分 A—优 90~100 说明 理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成 企业下达的各项工作任务和经营指标 能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务；有一定的领 B—好 70~89 导和组织协调能力，部门工作得力，员工整体较为团结、融洽，基本能完成企 业下达的工作任务和经营指标 仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不 C—一般 60~69 够，不能充分调动部门员工的积极性 D—不称 不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业的发展目标和方针政策理解 60 分以下 职 第5章 贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力 绩效考核结果应用 修 第 8 条 绩效考评结果应与其他人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面： 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 股权激励、薪资调整、职位调整、能力提升计划等。 录 第6章 附则 第9条 本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。 第 10 条 本制度自××××年××月××日起执行。 第二章 薪酬福利设计 一、企业薪酬调查表 1．企业薪酬市场调查表 一、个人情况 姓名 年龄 性别 加入公司时间 所在部门 职务 学历 毕业院校 二、企业资料 □外商投资 □民营企业 □股份制企业 □国有企业 □其他（请注明） 企业性质 若是外商投资企业，请选择具体类型 □外商独资企业 □中外合资企业 □中外合作企业 所属行业 □加工制造业 □纺织服装业 □医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业成立时间 企业注册资金 企业员工人数 三、薪酬状况 1．您目前年薪 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资构成项目 所占总薪资比重 □ 基本工资 % □ 岗位工资 % □ 绩效工资 % □ 奖金 % □ 津贴 % □ 其他 % 3．部门薪酬状况（年薪） 生产部门 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 研发部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 人力资源 部门 财务部门 □5～8 万元 □8 万元以上 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检查 □是 □否 每年是否定期为员工提供健康检查 □是 □否 （2）保险 养老保险 每月交纳（ ）元 医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 意外伤害保险 □有 □无 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他（请注明） 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于何种水平？ □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗？□不满意 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ 2．员工薪酬满意度调查表 □一般 □满意 填表说明： 1．请您选择一个最符合您看法的答案。 2．我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3．请在您要选择的答案前打“√”。 性别 年龄 学历 职务 所属部门 企业工龄 1．您对目前获得的收入感到满意 □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 2．您对自己的努力付出与薪酬回报觉得公平吗 □非常公平 □比较公平 □一般 □不公平 □非常不公平 3．就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较适合的比例 □5%以内 □5%～10% □10%～15% □15%～20% □其他（请注明） 4．与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 □远低于市场平均水平 □略低于市场平均水平 □基本一致 □略高于市场平均水平 □高出市场平均薪酬水平 30%左右 5．您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 □非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理 6．您对自己薪酬涨幅的评价 □非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意 7．您的收入充分反映了您的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 8．您的收入充分反映了您的能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 9．您的收入充分反映了您的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 10．您对加班工资的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 11．您对每月工资的支付时间感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 12．您对公司设置的奖金项目的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 13．您对公司提供的福利总体满意度评价 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 14．您对本公司的工作环境感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 15．您觉得公司的薪酬制度对人才的吸引力如何 □非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱 谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 二、员工岗位工资表 1．员工岗位工资表（范例一） 岗位等级 管理职系 技术职系 生产职系 工资标准 12 总裁 元/月 11 副总裁 元/月 10 公司总经理 元/月 9 公司副总经理 总工程师 元/月 8 总监 副总工程师 元/月 7 部门经理 6 项目负责人 5 办公室主任 元/月 元/月 工程师 元/月 车间主任 4 部门主管 助理工程师 3 高级专员 初级技术员 2 助理、秘书 元/月 元/月 车间班组长 元/月 一线操作人员 1 元/月 专员、文员 2．员工岗位工资表（范例二） 工资结构 工资 工资 岗位 岗位 工资 工资 总 副总 部门 主管 助理 高级 普通 试用 经 级别 档次 系数 基数 额度 总监 经理 专员 员工 员工 理 20 8.0 5 19 7.0 18 6.0 17 6 000～ ☆ 7 000 ☆ 2 000 ☆ 5.5 4 ☆ 4 000～ ☆ 5 500 ☆ 1 600 16 5.0 15 4.5 ☆ 14 4.0 ☆ 13 3.6 3 3 200～ ☆ 3 800 ☆ 1 200 12 3.2 11 2.8 ☆ 10 2.4 ☆ 9 2.2 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 2 000～ 8 2 2.0 800 2 800 7 1.8 ☆ ☆ 6 1.6 ☆ ☆ 5 1.4 4 1.3 ☆ ☆ ☆ 1 000～ 3 1 1.2 500 ☆ 1 500 2 1.1 ☆ 1 1.0 ☆ 三、岗位薪点对照表 等级 岗位 岗位薪点数 1 1000 2 900 管理决策类 3 850 4 800 技术类 5 750 营销类 6 700 管理服务类 7 650 生产操作类 8 500 注：企业规定每个薪点值为 元，岗位工资＝薪点值×薪点数 四、薪酬比例配置表 部门 项目 综合管理部 市场销售部 产品研发部 客户服务部 经理 员工 经理 员工 经理 员工 经理 员工 基本工资 25% 45% 20% 21% 20% 40% 25% 38% 岗位工资 32% 26% 22% 10% 27% 16% 20% 16% 津贴补助 8% 5% 8% 5% 8% 5% 8% 5% 固定薪酬 65% 76% 50% 36% 55% 61% 53% 59% 季度奖 13% 8% 18% 30% 20% 15% 22% 18% 年终奖 22% 16% 32% 34% 25% 24% 25% 23% 浮动薪酬 35% 24% 50% 64% 45% 39% 47% 41% 五、企业员工调薪表 1．新员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 □晋升 □其他（请注明） 试用期 部门经理签字 工作表现 日期 试用期待遇 转正后待遇 人力资源部 人力资源部经理签字 意见 日期 2．一般员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 项目 □晋升 调整前 职位 异动情况 职务等级 薪酬级别 薪酬总额 人力资源部 意见 人力资源部经理签字 日期 □其他（请注明） 调整后 六、员工加班申请表 姓名 加班时段 职位 □工作日加班 预定加班时间 所属部门 □周末假日加班 申请日期 □法定节日加班 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 加班事由 实际加班时间 □同意 直接主管审批 □不同意，予以说明 部门经理审批 签字： 日期： 人力资源部审批 1．请在加班前填写《加班表》,审批结束后交到人力资源部备案，实际加班时间以考勤 备注 记录时间为准 2．加班人员填写完毕后，由所在部门经理审核并报送人力资源部留存 七、员工工资核算表 出勤 基本 加班 姓名 应发工 津贴 天数 工资 工资 奖金 代扣项目 实发 其他 资总额 个人所得税 社会保险 工资 八、员工奖金核定表 1．一般员工奖金核定表 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金总额 调整比例 应发奖金总额 部门 职位 姓名 奖金额度 备注 销售目标达成率 货款回收率 客户拓展率 奖金合计 生产效率 耗材率 良品率 奖金合计 奖金核定 2．销售人员奖金核定表 姓名 本月销售额 3．生产人员奖金核定表 姓名 生产产量 九、中夜班津贴申请 中班 夜班 车间 津贴总额 人数 一车间 班次 人数 班次 二车间 三车间 -----总计 十、员工奖金管理制度 ××公司 版本 员工奖金管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为更好地达成公司经营目标，提高员工工作积极性，依据相关政策，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司全体员工。 第 2 章 全勤奖 第 3 条 员工当月无缺勤（包含病假、事假等），当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，公司发放 全勤奖作为奖励。 第 4 条 全勤奖的奖励额度为 150 元/月，当月全勤者计发全额奖金。 第 5 条 员工全勤按公司标准上班时间为准，公司考勤作为核准依据。 第 6 条 销售部属于自行考勤，其所属人员不计发全勤奖。 第 3 章 绩效奖金 第 7 条 公司设立绩效奖金以鼓励员工提高工作效率，在工作中做出优异成绩。 第 8 条 试用期员工及考核期内给予记过处分的人员不享受绩效奖金。 第 9 条 绩效奖金每季度核定一次，并随下一季度第一个月工资一起发放。 第 10 条 公司根据每季度生产任务的完成情况对生产部门人员发放生产绩效奖金，具体核算标准见下 表。 生产绩效奖金核算标准 生产计划完成率 部门奖金总额 员工奖金 超额完成生产计划的 15%以上 本季度公司创造超额利润×8% 员工奖金提取 超额完成生产计划的 10%～15%（包含 15%） 本季度公司创造超额利润×6% 比例视个人考 超额完成生产计划的 5%～10%（包含 10%） 本季度公司创造超额利润×3% 超额完成生产计划的 5%（包含 5%） 本季度公司创造超额利润×2% 核得分而定 第 11 条 公司针对从事辅助性工作的办公人员发放工作绩效奖金。 第 12 条 工作绩效奖金由各部门经理每季度最后一个月考核员工的工作表现（包括工作成绩、工作效 率、工作态度、敬业精神等内容），并依据考核成绩核发。 第 13 条 工作绩效奖金的核定标准如下表所示。 工作绩效奖金的核定标准 60≤ 考 核 成 绩 考核成绩（单位： ≥90 80≤考核成≤89 70≤考核成绩≤79 ≤60 ≤69 分） 奖金系数 0.4 0.3 0.2 0.1 0 第 4 章 年终奖 第 14 条 公司根据年度经营状况及员工的实际表现于年底给员工发放年终奖，以感谢员工一年的辛勤 劳动。 第 15 条 有下列情形之一的，不享受公司年终奖。 1．在本公司工作未满一年的。 2．中途离职的。 3．停薪留职的。 4．当年工作中有重大过失的。 第 16 条 管理层人员视工作任务完成情况根据绩效考核实施办法计发年终奖。 第 17 条 一般工作人员，年终奖金额度为员工最后一个月的工资。 第 5 章 优秀员工奖 第 18 条 各部门每年选举 1～2 名工作表现优异的员工参加公司优秀员工评选活动。 第 19 条 被评为公司优秀员工的，将予以发放优秀员工奖。 第 20 条 优秀员工奖金额度为 1 000～2 000 元/年，视公司具体经营状况而定。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 第 21 条 公司优秀员工的评选详见相关人事规章制度。 订 记 第 6 章 附则 录 第 22 条 公司经营状况不佳或遇到不可抵抗的因素的，可根据实际情况酌情减少或停发奖金。 第 23 条 本制度经总经理核准后实施。 第 24 条 本制度的解释权归本公司人力资源部所有。 十一、员工福利管理制度 ××公司 版本 员工福利管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为了保障公司员工享受国家法定福利，激发员工的工作积极性和主动性，为员工提供良好的 节假日福利，特制定本制度。 第 2 条 本着公平、公开的原则，所有员工均可享受公司的各项福利。 第 3 条 为了体现福利的激励作用，各项福利视员工职务等级、工龄的不同而有适当差别。 第 2 章 法定节假日 第 4 条 公司按照国家相关法律规定为全体员工全年提供有薪假期 11 天，具体如下表所示。 ××公司员工法定休假规定 法定节假日 休假日期 休假天数 元旦 1月1日 1天 春节 农历除夕、正月初一、初二 3天 清明节 农历清明当日 1天 劳动节 5月1日 1天 端午节 农历端午当日 1天 中秋节 农历中秋当日 1天 国庆节 10 月 1 日、2 日、3 日 3天 第 5 条 公司所有女员工在妇女节（3 月 8 日）当天可休假半天。 第 6 条 公司所有 28 周岁及以下员工在青年节（5 月 4 日）当天可休假半天。 第 7 条 每逢“五一”、“十一”和春节，公司为员工发放过节费，具体标准视公司实际情况而定。 第 8 条 公司在传统节日向每位员工发放价值不等的实物，如元宵、粽子、月饼等，价值总额均在 100 元以上。 第 9 条 公司视员工实际需求的不同在各个节假日酌情发放超市购物卡、消费券、生活必需品等福利。 第 3 章 带薪年休假 第 10 条 员工连续工作满 12 个月以上的，可以享受带薪年休假福利。 第 11 条 员工可享受的具体年休假天数 1．员工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天。 2．员工累计工作已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天。 3．员工累计工作已满 20 年的，年休假 15 天。 第 12 条 员工在以前用人单位的工作期间计入累计工作时间。 第 13 条 员工具有下列情形之一的，不能享受当年年休假。 1．员工请事假累计 20 天以上且公司按照规定不扣工资的。 2．员工累计工作满 1 年不满 10 年，请病假累计 2 个月以上的。 3．员工累计工作满 10 年不满 20 年，请病假累计 3 个月以上的。 4．员工累计工作满 20 年以上，请病假累计 4 个月以上的。 第 14 条 公司根据生产、工作的具体情况，并考虑员工本人意愿，统筹安排员工年休假。 第 15 条 公司视经营需要不能安排员工休年休假的，将与员工本人协商一致，不安排员工休年休假， 并按照该元工日工资收入的 300%支付年休假工资报酬。 第 16 条 公司安排员工休年休假，但员工本人书面提出不休年假的，公司只支付其正常工作期间的工 资收入。 第 4 章 保险与健康福利 第 17 条 社会保险 公司根据国家规定为每位员工按时足额缴纳各项社会保险。 第 18 条 商业保险 1．为了预防疾病、伤残或死亡对员工造成巨大经济损失，公司为所有员工购买团体人身保险。 2．公司员工年龄在 16 周岁～60 周岁，身体健康，具有正常劳动能力的均可以作为被保险人参加团体 人身保险。 3．公司定于每年 1 月 15 日统一参保，当年入职日期晚于 1 月 15 日的员工可参加下年度的团体人身保 险。 第 19 条 健康体检 1．公司每年 1 月 15 日和 6 月 15 日为所有员工安排体检活动。 2．公司人力资源部于每年 1 月和 6 月初将公司实际体检人数和体检预算报总经理批复。 3．总经理批准后，由人力资源部负责联系专业体检中心，确定体检项目，并通知公司各部门人员按 时参加体检。 4．人力资源部每年年末对员工体检情况做出统计，并为每位员工制作电子健康档案，作为改善公司 健康保健福利的参考。 第 5 章 文体活动福利 第 20 条 为丰富员工的业余生活，增强员工的荣誉感和归属感，公司将举办各种类型活动，以满足员 工不同层次的需求。 第 21 条 公司每年集中举办两次大型晚会，分别在元旦、中秋节前夕举行。 第 22 条 公司每月月末组织一次羽毛球、乒乓球等文体比赛，具体比赛时间视公司实际情况而定。 第 23 条 公司每年集中举行四次员工生日联欢会，时间暂定为每季度末的最后一个星期五。 第 24 条 公司每年 3 月和 9 月的月末会组织全体员工及已婚员工家属到市郊旅游，时间约为 1 天。 第 25 条 为鼓励员工积极参加各类文体活动，公司承担所有文体活动经费，员工无须缴纳任何费用。 第 6 章 附则 第 26 条 公司人力资源部是员工福利的归口管理部门，并于每年年底将福利资金支出情况编成相关报 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 表，交由财务部审核。 订 记 第 27 条 福利资金的支出金额超过 3 万元以上者，需向总经理报批。 录 第 28 条 本制度由公司人力资源部制定并负责解释。 第 29 条 本制度经总经理审核批准，自发布之日起实施。 第 30 条 本制度如有未尽事宜，经总经理核准后可修改施行。 十二、公司津贴管
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【技巧】人力资源盘点的步骤及实施
人力资源盘点的步骤 （一）成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组 成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工 作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要 性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。 （二）制定人力资源盘点计划 人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理 工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资 源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算， 在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。 （三）收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力 求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放 调查问卷、访谈等途径获得。 （四）统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为Ｅ ＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源 状况。 （五）撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进 行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公 司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。 作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报 告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等 形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。 人力资源盘点的内容 为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力 资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资 源心理状态盘点。 １．人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者 的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析 表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资 源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资 源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探 索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和 离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人 力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相 关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特 殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋 升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。 ２．人力资源能力盘点 人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分 析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源 现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能 力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的 能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。 要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员 工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专 业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力 资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是 持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。 ３．人力资源政策盘点 只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实 的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系 统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能 够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳 理和修正。 ４．人力资源心理状态盘点 一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息 系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测 试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但 有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的 管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解 企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、 职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其 他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项 管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。 人力资源盘点方法 根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈 法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。 １．文献查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预 算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理 企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的 数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息， 并整理编报。 ２．问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度 计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。 在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及 时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真 吸收接纳各部门传递的信息。 ３．潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响 个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。 进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。 ４．业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩 不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅 要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准 确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈， 获得大量有价值的信息。 人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就 要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管 理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人 力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相 结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书 以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因 素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的 变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。 人力资源盘点实务 本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公 司己有三十多年历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公 司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是 工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作 上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场 工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督 外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用 大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出 预算许多。 从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。 在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接 工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的 定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解 焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能 并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为 人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分 布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也 就是公司必须面对需要解决的问题。 另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想 转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的 人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人 事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的 筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工 厂的人力盘点问题。 由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于 未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。 许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业 务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、 迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评 估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作， 或许随时配合公司经营目标的建立及修改，年度每季做一次人力规划报告。 通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的 发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘 点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘 点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策 略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能 盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。 “人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现 在及未来所需要那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够 的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？ 人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政 策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力 资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。 公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素: 1、外界的挑战 ：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同 业竞争的状况。 2、公司经营决策 ：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确 立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。 3、人力变动因素：年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、 每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。 4、人力来源及人力成本 : 掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评 估各项招募管道的可行性及成本分析。 5、技术技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、 技能评鉴考核、技能证照等。 6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接 人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的 考量求出实际公司运作需要的人力。 7、工作重新设计或安排 : 升迁、调动、改组、训练或外包等。 “人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工 个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容 等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作 经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及 工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪 录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于员工个 人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及 年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再 运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或 无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。 当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己 达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？ 多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找 这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工 作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员 流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析 资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公 司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。 由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份： 1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算 机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人 才知道的信息，由员工个人负责填写输入。 2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能 力等评语或发展潜力评估等。 3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动 及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。人力资 源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部 可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。
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制定绩效考核指标遵循的原则
制定绩效考核指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解， 使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是 战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战 略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的 绩效才可能提高。 二、绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要 面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一 般控制在 5 个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的 指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作 用的。 三、绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分 重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终 是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理， 令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业 绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质 的要求。 四、绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业 不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各 不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而 在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展 视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 制定绩效考核指标的方法，现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360 度评估法、评 语法、强迫选择法等 绩效工作系统作用 对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而 且还可以提升企业的竞争力。主要表现在以下两个方面： 1、提高员工的工作质量 高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。 更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多 授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得 更有价值。有了更高的技术能力，也有了更大的潜力为组织作贡献，他们的工作 也就有了保障。随着员工素质的不断提高，他们对别的组织也更具吸引力。同时 高绩效工作系统需要员工全身心的投入实现组织的目标，如果员工不充分发挥 能力，组织就不能高绩效的运转，因此员工也就养成了高度负责任的工作态度 和习惯。 2、增强组织的竞争优势 高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优 势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾 客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。稀缺性高绩效工作系统有助于组 织开发和提高其他所不具备的知识技术和能力。独有性高绩效工作系统是围绕团 队的工作流程和技术能力设计的，其竞争对手无法移植、复制或照搬。组织性高 绩效工作系统把每个员工的特长组合在一起并迅速以最大的灵活性将其运用到 工作中去。以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工 作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统 等为手段的一个综合的复杂系统。
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制绩效考核制度
制绩效考核制度 目的：为了提高员工管理透明度,加强人员管理及管理执行力度，提升员工工 作积极性，并有效地达到约束员工的工作行为纪律。 内容：以月为单位对员工绩效进行考核，每月员工基本绩效分为 100 分，根 据各项表现酌情加分或减分，具体情况如下： ㈠：出勤状况〈占 20 分〉 ⒈ 迟到一次扣 5 分 ⒉ 早退一次口 5 分 ⒊ 旷工一次都 10 分 ⒋ 请事假一次口 2 分 ⒌ 卫生区域不符合 5S 标准扣 5 分 ⒍ 当月 5S 评比为优秀月末加 10 分 ㈡：工作纪律〈占 40 分〉 ⒈ 上班时间打瞌睡发现一次口 5 分 ⒉ 上班时间打闹嬉戏发现一次扣 5 分 ⒊ 上班时间聊天，讨论与工作无关的事情发现一次扣 5 分 ⒋ 未经允许擅自离开工作岗位，发现一次扣 5 分 ⒌ 擅自串岗者发现一次扣 5 分 ⒍ 上班时间玩手机，听歌发现一次扣 5 分 ⒎ 上班时间做其他与工作无关的事情视情节轻重扣 5-10 分 ⒏ 未按要求穿戴工衣、鞋、帽等，一次扣 5 分 ⒐ 上班时间不允许带打火机等火种，发现一次扣 5 分 ⒑ 上班时间不允许抽烟，吃零食，发现一次扣 5 分 ⒒ 工作纪律表现突出，起模范带头作用当月月末加 10-20 分 ㈢：工作绩效〈占 40 分〉 ⒈ 生产过程中出现异常未及时报告，视造成损失轻重扣 5-10 分 ⒉ 因个人原因导致生产效率低，并造成产品堆积扣 5-10 分 ⒊ 不服从上级工作安排扣 10 分 ⒋ 因个人原因导致刀摸损坏，一次扣 10 分 ⒌ 因个人原因导致不良品数量超标，扣 6 分 ⒍ 冲床等设备操作不当，并造成安全隐患及损失，扣 10 分 ⒎ 包装不认真仔细，使不良品混入包装箱，造成客户投诉，扣 15 分 ⒏ 包装数量不准确，包装箱上未注产品名称或标注不正确扣 8 分 ⒐ 当天日报表未上交，或与实际相差过大扣 5 分
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【工具】人力资源盘点及人力成本分析报表
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 中层 专业人员 年初人数 年末人数 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 （建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 本科 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 新进员工率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 两年以下 损失率 加班 强度指标 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 （公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 基层 其他人员 年末人数 平均人数 经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业： 大专 中专及以下 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 其他类：除工程类、经济类的； 训费、代理费等） 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 合格 待改进 副总经理/总经理助理；专业：专业师 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
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【工具】人才盘点分析评分表
人才盘点表 部门 部门人数 文件编号：WX010 评估人 1、第七类-第九类总人数占管理者盘点总人数比例符 合要求（不高于20%） 2、第一类总人数占管理者盘点总人数比例符合要求 （不低于5%） 3、如绩效加分达到最高数，需在备注栏说明理由 4、评价分值保留小数点后一位，最低1分最高5分 5、领导力评分需使用相应工具打分后填入下表 人才盘点评分表（低1-5高） 姓名 部门 岗位 准备度 上年度 目标 A：随时 绩效等 绩效评分 领导力 类别建议 培养 B：待发展1-2年 评分 级 岗位 C：待长期发展3 年以上）
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绩效计划考核表
姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第一部分：工作业绩计划/考核表 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略 权重 (%) （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 资源支持承诺 参与评价 者评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计 计划确认：本人 制定 计划 填写 评价得分=∑（评分*权重） 年 月 日 直接上级 100％ 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. 3. 4. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 说明 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85 分—明显超越目标； 70 分―完成目标并有所超越； 60 分—基本达成目标，但有所不足； 自评 得分 上级 评分 评分 说明 40 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 第二部分：核心胜任能力评价表 评分说明： 评价标准说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 2 分 有时表现出类似行为 3 分 经常表现出类似行为 4 分 总是表现出类似行为 评价指 标 服 务 客 户 精 准 求 实 创 业 创 新 合 作 共 享 诚 实 1. 可以打以.5 结尾的分； 2. 打 4 分和 1 分时，要在说明栏中写明具体事例。 评价标准 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方 案， 并且不局限于 8 小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务 问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外 要求并 能及时反馈给上级主管。 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需 求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并 能够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成 任务。 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关 键业务 流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去。 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能 追根溯 源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的 方法 和途径。 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和 挑战， 并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自 己的行 为去适应变革。 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真 正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同 类问题 发生。 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓 厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强 调运用新 知识来改进方案和解决问题。 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以 及与其 他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同 工作的同 事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与 他人分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤 其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承 担工作 并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同 的目标 上达成一致。 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 自评得 分 自评 说明 上级 评分 上级 说明 守 信 合计 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不 符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以 避免损 失或将损失减少到最小。 第三部分 被考核人工作业绩部分 85~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~40 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 述职报告与上级文字评定 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 工作业绩评分： 核心胜任能力评分： 总分= x80%= x20%= (工作业绩评分＋核心胜任能力评分) 考核结果： 评价和考核结果确认： 本人 年 月 日 直接上级 年 月 日 备注：绩效考核完毕之后，此表除上下级各保留一份外，还应把一份副本提交给部门 HR 人员备案。
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制造企业绩效考核体系实施方案
XXXXXXXX 家具有限公司 绩效考核体系实施方案 在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在市场竟争中生存与发展 的最重要的物质基础。它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。 人力资源是一种活的资源，是企业第一资源，是企业生存和发展的主体。企业的财力、 物力具有通过人的能动的运用，才能创造出新的价值，创造出利润。 一、目的 贯彻公司的用人理念：唯有人才，才是公司的最大财富。为使人的能力得以充分的发 挥，为使人的潜能得以充分的开发，为使人的积极性得以充分的调动。 二、意义 a）、绩效考核有利于检查和改进公司人力资源管理工作 b）、绩效考核是公司进行人力资源决策的重要依据。 c）、绩效考核有利于员工本人发扬成绩，克服缺点，改进工作 d）、通过绩效考核发现人才，挖掘人才，使人才脱颖而出。 e）、通过绩效考核调整分配，决定奖惩，使分配更趋合理，充分调动员工积极性，进 一步提高工作绩效。 三、绩效考核的原则 a）、全面、客观、准确、公平、公正。 b）、不满一年者不参与年度考核 c）、除不满一年者，全员考核 四、内容 考核什么？德、能、勤、绩，突出绩的考核；绩是绩效或业绩。它是下属员工相对于企业价值 和目标的实现做了什么，做成了什么的一种实际贡献。这是绩效考核需要明确界定的东西。 经营目标达标率；组织行为责任。 五、目标体系 5．1 目标确立的标准： 1）相比自己已有的最好业绩记录好一点； 2）相比国内同行最好水平好一点； 3）相比国际先进水平的最好记录好一点； 5．2 核心目标： 就是能综合代表岗位角色绩效水平或工作效率水平的目标： a）、销售收入，销售费用，销售利润增长率等的达标率； b）、目标成本，成本降低率，订单完成率的达标率 5．3 指标目标： 它是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的目标。 如：应收帐款回款率，话费指标的达标率，采购成本降低率，材料消耗， 能源消耗率，产品合格率等。 5．4 责任目标： 常规性的岗位工作职责设定的量化标准，商务中心，生产中心，各职能 部门用其下属单位的岗位职责目标。 5．5 项目目标： 非常规性的临时性的工作任务，包括突击性，阶段性工作和上级临时交 办的工作确立的目标。 六、评价体系 6．1 全体员工考核以下内容： a）、年度计划完成情况（包括效率，质量及完成率） b）、月度计划完成情况 c）、岗位职责履行情况（包括履行的全面程度，效率，质量及创造性） d）、工作量饱满程度 e）、工作态度 f）、遵守公司制度纪律情况 g）、岗位工作知识及技能（即履行岗位工作所需要的知识与技能） h）、合作精神（即是否能与同事一起和谐工作） 中高层管理人员增加以下内容： 廉洁奉公 办事公正 尊重同事 关心下属 协作配合 管理严格程度 工作计划性 工作创造性性 工作效率 决策能力 组织指挥能力 表达沟通能力 感召力 6．2 绩效考核标准： a）、表现突出（95～100 分）经常超越其岗位工作所要求的标准 b）、表现优秀（90～94 分）全面达到其岗位工作所要求的标准，工作质量相当高 c）、表现良好（85～89 分）能达到其岗位工作所要求标准，工作质量较高 d）、表现一般（80～84 分）勉强能达到岗位工作所要求的标准，但工作质量不高，且 有时不合格 e）、表现较差（75～79 分）较少能达到岗位工作所要求的标准，几乎不能正常开展工 作 6．3 由谁考核 a）、实行自评、互评，直接上司考评，顾客（接受产品或服务的人）及上一级领导考 证评相结合的原则 b）、人力资源部是绩效考核的职能部门，各级领导是绩效考核工作的责任人 6．4 各岗位角色绩效考核的职责 6．4．1 总经理岗位绩效考核的职责： （1）制定或审查批准绩效考核的方针政策； （2）审查批准绩效考核管理制度及有关规定或办法等文件； （3）督促检查人力资源部部长的绩效考核工作 6．4．2 人力资源部部长岗位的绩效考核的职责： （1）草拟绩效考核的制度、规定、办法等文件，并报总经理批准； （2）贯彻执行绩效考核的制度、规定、办法等文件，对绩效考核的良好运行负责； （3）督促、检查各责任单位贯彻执行绩效考核的各项工作情况； （4）对马虎、应付甚至弄虚作假的情况提出批评、通报，有处罚的建议权； （5）对绩效考核的全面、客观、准确、公平、公正负责； （6）对绩效考核结果析负面影响负责 6．4．3 财务部部长岗位的绩效考核的职责： （1）对各责任单位的核心目标的确定有建议权； （2）对各责任单位的核心目标、指标目标的实现有认定权； （3）对绩效考核工作中涉及到财务管理的有关订价、有关数据有知情权，审查权； （4）对各责任单位经营目标的统计有指导、监督、审查权； （5）有配合人力资源部各责任单位搞好绩效考核工作的义务； （6）对绩效考核中各目标的实现、达标数字的准确性负责； （7）对财务目标，即股东财富最大化，即利润增长率负责。 6．4．4 营销总监、生产总监、行政部经理等岗位角色的绩效考核职责： （1）积极贯彻推动绩效考核管理制度、规定、办法等文件； （2）在绩效考核工作中服从人力资源部部长的领导及其工作安排，遇到问题有建议权； （3）对本部门、本单位绩效考核的真实性客观性负责； （4）对本部门、本单位绩效考核结果的负面影响负责。 6．4．5 中层干部、厂长、车间主任等岗位角色的绩效考核职责与 4）同。 6．4．6 员工岗位角色绩效考核职责： （1）积极认真投入绩效考核的工作中； （2）对绩效考核中发现问题有建议权、越级反映权。 6．5 考核周期 执行月度考核和季度考核和年度考核制度 6．6 绩效考核程序 6．6．1 人力资源部统一部署，统一发表 6．6．2 员工填表、直接上级考评 6．6．3 车间主任负责收集审查汇总本单位绩效考核表并上交厂长 6．6．4 厂长负责收集审查汇总各车间绩效考核表，并上交生产中心 6．6．5 生产总监收集审查汇总各厂绩效考核表，并上交人力资源部 6．6．6 财务负责各责任单位核心目标，指标目标的审核工作 6．6．7 人力资源部长全面审核、汇总列表并上报总经理 6．6．8 绩效考核流程： N 发放 表格 员工 登记 N 车 间 主 任 审 核 审 核 转 激 励 流 程 审 N 厂 长 审 核 报财务部 总经理 N 生 产 总 监 审 汇总 核 财 务 部人 长 力 审部 核 长 审 核 七、激励机制 a）、月度绩效考核与月工资挂钩 b）、季度绩效考核与提成挂钩 c）、年度绩效考核与年终奖金、提成、晋级、升迁挂钩 7．1 激励内容及程序 7．1．1 晋级 人力资源部根据绩效考核汇总情况，提出晋级名单及晋升职位，并注明理由、签字，报总 经理审批。 7．1．2 奖金 财务部提出年度奖金预算总额 报总经理批准，并实行总额控制 财务部根据商务中心、生产中心、北京营销公司等责任单位年度的收益情况的比例，交奖金 总额分解到各责任单位 各责任单位根据在单位绩效考核的结果排序，计算分配数额，不得突破其分配的奖金数额 各责任单位填制绩效考核奖金分配名单，逐级上报至人力资源部审查 人力资源部审查后，报财务部审查数额签字，再退回人力资源部 人力资源部报总经理审批财务部发放 7．1．3 奖金发放流程 营销公司 确定 奖金 总额 总额 分解 确定奖金 发放表 商务中心 奖金发放表 生产中心 奖金发放表 人力 资源 部 报总经 理审批 财务 部审 查 财务 人力 资源 部发 存档 放 八、附表： 1）《员工日考核细则》 2）《员工月度绩效考核评价表》 3）《员工年度绩效考核评价表》 4）《年度领导干部考核评价表》 5）《核心目标统计表》表 4 6）《核心目标统计表》表 4 7）《年度领导干部绩效考核评议汇总表》 8）《员工月度绩效考核汇总表》 9）《员工年度绩效考核汇总表》 表1 XXXXXXXX 家具有限公司 生产中心员工日考核细则 序号 考核项目 分值 考核内容 备注 01 任务完成 20 1．准时完成工作任务计满分；每推迟一小时扣 2 分（无 客观因素）； 2．配合不协调或返工影响下一道工序进度，每次扣 2 分； 扣完 20 分 为止 3．未准时完成工作任务，导致延误公司交付产品或工 作很被动，每次扣 4 分 4．未按时完成非工作指令计划，每次扣 2 分。 02 03 04 05 06 07 说明 表2 工作质量 行政控制 “5S”工 作 安全工作 30 1．违反一次《质量管理条例》中相关条款，按 A、B、C 等 级分别扣 4、2、1 分； 2．接受不良品，没有及时报告或隐瞒不报，每次扣 2 分； 3．出现损失在五十元以上严重质量事故，第次扣 3 分； 4．在派外担任其他工作时，遭其他部门投诉的，每次 扣 2 分。 10 1．违反一次《生产现场管理条例》中相关条款，负激励 金额在 10 元（含 10 元）以下，扣 1 分；11-20 元扣 1.5 分；21-50 元扣 2 分；50 元以上扣 3 分； 2．违反一次《员工手册》中《行政管理处罚条例》相关条 款，按其规定执行。 15 1．工作区域每处不清洁扣 1 分；物品摆放不符合规范， 一处扣 1 分； 2．有用物品标识不清，有用物品产能很快找到，一次 扣 1 分； 3．工具箱、办公设施等辅助工作对象不整洁，一次扣 1 分； 4．不按规定着装和佩带胸卡，仪表不整洁，一次扣 2 分。 10 设备维护 5 节能降耗 10 扣完 30 分 为止 扣完 10 分 为止 扣完 10 分 为止 1．存在安全隐患，发现一次扣 2 分； 2．安全设施、设备无维护每次扣 1 分；损坏扣 2 分； 3．通道不畅通，每次扣 0.5 分; 4．下班不关电源或门窗，每次扣 1 分 发生一 次安全 事故， 当月 0 分 1．设备、工具不按规定保养与维修，一次扣 1 分；有保 养但未记录扣 0.5 分; 2．违反操作规程使用设备、工具进行生产，发现一次扣 1 分。 扣完 5 分为止 1．领料不写领料单，一次扣 1 分； 2．有浪费原材料现象，每次扣 2 分； 3．提交一次合理化提议且被采纳的奖 2 分。 扣完 10 分 为止 1．此考核细则是建立在“OEC”管理基础上的，各级各类管理人员要充分认识对员工 绩效考核的必要性和重要性，公正、公开、公平的进行考评工作，表彰先进，惩戒落 后。 2．考核分数达 90 分以上为 A 级员工，80-90 分为 B 级员工，70-79 分为 C 级员工，69 分以下给予黄 牌警告一次，连续二次被警告或当月考核分在 60 分以下的予以辞退。 姓名: 序号 XXXXXXXX 家具有限公司 员工月度绩效评价表 部门月考评分: 部门: 主要工作事项 自评分 完成情况 完成时间 说明 直接上级评分 说明 上级领导评分 说明 部门负责人评 分 说明 年 月 备注 签名 95 分-100 分： 90 分-94 分： 评分标准 85 分-89 分： 80 分-84 分： 75 分-79 分： 75 分以下： 说明 1．部门负责人的评分与员工直接上级的评分不同时，应相互沟通； 2．评分结果应告知员工本人，并说明原因。 表3 XXXXXXXX 家具有限公司 员工年度绩效考核表 一、基本情况： 员工姓名： 岗位： 所属部门： 考核期间：自 年 月 日至 年 月 日 二、评分标准： 95-100 分：表现突出，经常超越其岗位（工作）所要求的标准。 90-94 分：表现优秀，全面达到其岗位（工作）的要求的标准，工作质量相当高。 85-89 分：表现良好，能达到其岗位（工作）所要求的标准，工作质量较高。 80-84 分：表现一般，勉强能达到岗位（工作）所要求的标准，但工作质量不高，具 有时不合格。 75-79 分：表现较差，较少能达到岗位（工作）所要求的标准，几乎不能正常开展工 作。 75 分以下：很少能达到岗位（工作）所要求的标准，几乎不能正常开展工作。 三、考评项目与评分（评语中应尽量列举实例） 1．年度计划完成情况（包括效率、质量及完成率） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 2．月度工作计划完成情况（包括效率、质量及完成率） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 3．岗位职责履行情况（包括履行的全面程序，效率，质量及创造性） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 4．工作量饱满程度： 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 5．工作态度（即主动性、积极性、投入程度、服从情况、服务精神） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 6．遵守公司制度，纪律情况 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 7．岗位工作知识及技能（即履行岗位工作所需要的知识与技能） 评语： 直接上级评分： 上级领导评分： 8．合作精神（即是否能与同事一起和谐工作） 评语： 直接上级评分： 总评分= 上级领导评分： 前三项之和×60%+后五次之和×40% 8 = 分 注：1）一般员工的总评分以上级领导（即部门经理）评分为准，主管以上员工的总评 分以其直接上级 的评分为准； 2）未订月度计划的员工，其总评分为七项评分的平均值。 五、考核总结 1．综合评价：员工在该考核期间的总体表现情况，主要工作进展及个人职业上的主要 进步，尤其是前次考核中指出的待改进项目进展情况。 2．主要优点-----该员工的主要长处，包括个性、能力，工作表现等。 3．待改进之处-----该员工有待改进的方面及要求该员工取得有目共睹之改进的时间 限定。 4．发展潜力及方向----员工的主要发展潜力及可能的职业发展路线。 直接上级签字： 上级领导签字： 日期： 日期： 六、自我评估 对本人考核期内的工作表现、改进情况进行总结，对上级的考核结果提出自 己的看法（好有不同意见可直接与上级讨论），对个人未来的职业发展提出自己的 设想。 日期： 员工签字： 年 月 日 表4 XXXXXXXX 家具有限公司 年度领导干部考核评议表 部门： 岗位： 姓名： 评得分： 评议人：□直接上级别 □直接下级 评议（请在你认为合适的等级下打√） 分 项 得 分 评 定 等 级 序 评议项目 号 完 全 合 格 1 尚 欠 可 佳 0． 8 0． 6 □同级职能部门 □顾客 评议项目 分 项 得 分 评 定 等 级 序 差 号 0 部门月均考 完 全 合 格 1 尚 欠 可 佳 0． 8 0． 6 差 0 1 遵章守纪 16 工作投入程 度 2 廉洁奉公 17 工作饱满程 度 3 责任心 18 工作效率 4 使命感 19 工作质量 5 办事公正 20 工作创造性 6 尊重同事 21 工作计划性 7 关心下属 22 业务知识 8 言谈举止 23 知识面广度 9 协作配合 24 分析判断能 力 10 管理严格程 度 25 决策能力 11 坚守原则 26 组织指挥能 力 12 开拓精神 27 协调能力 13 身先士卒 28 学习适应能 力 14 健康状况 29 表达沟通能 力 15 工作主动性 30 感召力 说 明 评定升级标准：以干部所在岗位应具有的表现为基础，若干部某方面的表现基 本达到标准，则可在“尚可”栏下打√，若完全达到基准则可在“完全合格” 栏下打√，其它依次类推，得分栏由公司人力资源部计算填写。 评议人的评分=上述 30 项得分之和/30= 分 计分人： 核分人： 表5 XXXXXXXX 家具有限公司 核心目标统计表 单位： 指标 名称 销售收入 销售费用 销售利润 订单完成率 计划指标 实际完成 达标率 超额完成 完成 没完成 产 值 目标成本 注： 1、完成计划指标，且达不到超计划 10%，填分为 1； 2、完成计划指标，超计划 20%，填分为 1.1; 3、成计划 90%以上，且达不到 100%，填分为 0.8; 4、计划 80%以上,且达不到 90%,填分为 0.6； 5、计划 70%以上,且达不到 80%,填分为 0.4; 6、计划 70%以下,填 0; 7、表由人力资源部管理,委托财务部实施,即督促、检查、审核、收集、汇总入档。 表6 XXXXXXXX 家具有限公司 员工月度绩效考核汇总表 项目 单位 表现突出 （95-100 分） 表现优秀 （90-94 分） 表现良好 （85-89 分） 表现一般 （80-84 分） 表现较差 （75-79 分） 合 计 备注 北京销售公 司 商务中心 生产中心 人力资源部 财 务 部 行 政 部 合 计 表7 员工年度绩效考核汇总表 项 目 单位 北京销售公 司 商务中心 生产中心 人力资源部 总评分在 （＿分至＿分） 之间 总评分在 （＿分至＿分） 之间 总评分在 （＿分至＿分） 之间 总评分在 （＿分至＿分） 之间 财 务 部 行 政 部 注：也可再向下属单位分解。 表8 XXXXXXXX 家具有限公司 年度以上管理人员绩效考核评议汇总表 姓名： 名 单位： 称 评议分数 直 接 上 级 直 接 下 级 同级职能部 门 顾 客 合计（人 数） 综 合 评 分 注：1、综合评分=合计÷名称栏中合计人数 2、该表由人力资源部统计 内 容
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团队心理辅导技术（PPT 93页）
团队心理 辅导技术 什么是心理健康 适应良好 心理健康 无困扰 强复原力 什么是心理健康 适应 困扰 复原力 学习适应 抑郁倾向 自信 人际适应 焦虑倾向 积极认知 青春期适应 强迫倾向 自我调节 行为适应 恐惧倾向 社会支持 主要内容 一、团体心理辅导的概念 二、团体心理辅导的内容 三、团体心理辅导的活动设计与实施 四、团体心理辅导的常用技术 五、团体心理辅导的评估 团体心理辅导的概念 助人专业的范围比较 教育 常态的 预防的 认知的 团体的 结构的 终身的 辅导 咨询 对象 功能 内容 重点 方法 时间 治疗 异常的 治疗的 情感的 个别的 非结构的 定时的 团体心理辅导的概念 团体心理辅导是在团体情境中提供心理帮助与指 导的一种心理辅导的形式。它是通过团体内人际 交互作用，促使个体在交往中通过观察、学习、 体验，认识自我、探讨自我、接纳自我，调整和 改善与他人的关系，学习新的态度与行为方式， 以发展良好的生活适应的助人过程。 团体心理辅导的功能 1 、开发学生心理潜能 2 、增进学生心理健康 3 、激发学生自我教育 4 、促进班级团队合作团结 5 、提高班主任教育与通情能力 团体心理辅导的理论基础 团体动力学 社会学习理论 人际交互作用分析理论（ PAC 理论） 人际沟通理论（ 5W ） 基本策略 团体心理辅导的基本策略一 关注：关注是领导者对学生无条件的接纳与关怀， 尊重学生的人格，以爱心、耐心和诚恳、亲切的 态度与学生建立良好的信任关系。 基本策略 团体心理辅导的基本策略二 反馈：反馈是领导者作为学生的一面“镜子”， 引导学生自我探索，已达成自我了解。领导者首 先要认真聆听，回应时要表现出同感的理解，熟 练运用尊重、温暖、坦诚、具体、立即和面质等 技巧。 基本策略 团体心理辅导的基本策略三 认知改变：对于那些由于认识问题而导致行为偏 差或情绪困扰的学生，使用认知改变策略，可以 恢复合理的思考。例如，使用教导、暗示、说服、 面质等方法，可消除学生非理性认知，从而改变 情绪与行为。 基本策略 团体心理辅导的基本策略四 行为改变：团体心理辅导常常运用可操作的行为 改变策略，例如奖赏以增加良好行为；惩罚、系 统脱敏以减少不好的行为；角色扮演习得适应行 为。而且注重加强行为练习，布置行为作业，以 克服学生缺乏自信和行动勇气等行为。 基本策略 团体心理辅导的基本策略五 示范作用：在团体中，领导者本身就是学生学习 的榜样。团体领导者要事事处处注意自己的言行， 平等、公正、热情、亲切、尊重，自觉为学生提 供行为的示范。 基本策略 团体心理辅导的基本策略六 自我管理：心理辅导的最终目的是助人自助。团 体辅导要注意发挥学生改变的动机，引导他们主 动参与团体，学习自我观察、自我控制、自我评 价，增进自我指导和获得更好的能力解决问题。 团体心理辅导的内容 吴武典模式 方式 认知 情 境 郑日昌「全人教育模型」 刘视湘「 4P 模式」 中小学团体心理辅导内容 自我成长 情绪管理 人际交往 学习管理 意志品质 生涯规划 自我成长 自我认识 自我体验 自我调控 自我成长活动 价值观大拍卖 情绪管理 情绪识别 情绪表达 情绪控制 不良应对方式──狐狸和葡萄 第一只狐狸高喊着「下定决心，不怕万难，吃不到葡萄死不瞑目」的口号，一次又一 次跳个没完，最后累死在葡萄架下。 第二只狐狸想到：「我吃不到葡萄，别的狐狸会不会认为我的能力太差？」整天开始 疑神疑鬼，老觉得别人在议论它。 第三只狐狸因为吃不到葡萄整天闷闷不乐，抑郁成疾，不治而亡。 第四只狐狸想：「连个葡萄都吃不到，活着还有什么意义呀！ 」于是找个歪脖树上 吊了。 第五只狐狸吃不到葡萄便破口大骂，被路人一棒子了却性命。 第六只狐狸抱着「我得不到的东西也决不让别人得到」的阴暗心理，一把火把葡萄园 烧了，遭到其他狐狸的痛打。 第七只狐狸在想吃葡萄的愿望不能实现后，本来非常健康的身体不久便产生了胃痛、 消化不良的症状。 第八只狐狸想从得到葡萄的狐狸那里偷、骗、抢些葡萄，也受到了严厉惩罚。 第九只狐狸把几个同伴骗来，然后趁它们不注意，用铁锹将它们拍昏，踩着同伴的身 体吃到了葡萄。 第十只狐狸因为吃不到葡萄气极发疯，蓬头垢面，口中念念有词：「吃葡萄不吐葡萄 皮……」 良好应对方式──狐狸和葡萄 第一只狐狸跳了几下摘不到，从附近找来一个梯子，爬上去满载而归。 第二只狐狸跳了多次仍吃不到，找遍四周，没有任何工具可以利用，笑了笑说：「这里的葡萄一定 特别酸！」于是，心安理得地走了。 第三只狐狸仰望着葡萄架，心想：「既然我吃不到葡萄，别的狐狸肯定也吃不到，我也没什么好遗 憾的。」心理平衡地走了。 第四只狐狸心想：「听别的狐狸说，柠檬的味道似乎和葡萄差不多，既然我吃不到葡萄，何不尝尝 柠檬呢？」因此心满意足地离开去寻找柠檬了。 第五只狐狸看到了自己与高高的葡萄架之间的差距，认识到现在吃葡萄为时过早。因此报了个研究 生班，学习种葡萄技术，不久便尝到了自己种的葡萄。 第六只狐狸很漂亮，就去求她男朋友，男朋友当然想方设法地满足了她的心愿。 第七只狐狸心想：「听说农夫对葡萄用了农药，这些农药肯定对身体有害。」于是暗自庆幸地走了。 第八只狐狸轻蔑地看着地上已经腐烂的葡萄和其他狐狸吃剩的葡萄皮，作呕吐状，嘴上说：「真让 人恶心，谁会吃这种东西啊。」 第九只狐狸发出感叹：「美好的事物有时候总是离我们那么远。」于是诗性大发，一本诗集诞生。 第十只狐狸轻蔑地说：「有什么了不起的，我们家族中有狐狸已经吃过了。那些田鼠一辈子都别想 有一只吃到葡萄。」心平气和地走了。 第十一只狐狸朝葡萄树揣了两脚，朝天空大吼了几声，顿时心情舒畅了不少。 第十二只狐狸找来另外几只狐狸，经过友好协商，利用叠罗汉的方法，成果共享， 皆大欢喜！ 情绪管理活动 小白与小黑 人际交往 同伴关系 师生关系 亲子关系 异性关系 人际交往活动 画图沟通 学习管理 学习能力（能学） 学习态度（爱学） 学习方法（会学） 什么情况下， 2 大于 5 ， 5 大于 0 ， 0 大于 2 ？ 剪刀、石头、布 从以下的数学式猜成语： 7÷2 不三不四 从以下数学式猜成语： 2468 无独有偶 打什么东西既不花力气， 又很舒服？ 打瞌睡 花木兰在军营中呆那么久， 为什么没有被人发现？ 木兰无长兄（胸） 哪个数字最懒惰， 哪个数字最勤快？ 一不做，二不休 电脑键盘中 哪个按键最帅气？ F4 在教室里，小猫、小狗、小 鸡哪个最先被叫起来背书？ 小狗（旺旺仙贝） 意志品质 自觉性 果断性 自制性 坚持性 意志品质活动 分拣比赛 生涯规划 发展阶段：成长期、探索期、建立期、 维持期、衰退期 择业意识 职业兴趣 职业能力 生涯规划活动 探索之旅 团体心理辅导的活动设计与实施 团体心理辅导的过程 初始期：目标、成员心态、活动设计、领导技巧 转换期：目标、成员心态、活动设计、领导技巧 工作期：目标、成员心态、活动设计、领导技巧 结束期：目标、成员心态、活动设计、领导技巧 团体心理辅导的开展形式 心理游戏：沙盘游戏、奥尔夫音乐游戏 心理剧：主角、导演、辅角、观众、舞台 常用心理学道具／软件系统 标准 根据《北京市教育委员会关于印发北京市中小学校和职业学校心理咨询室建设 基本要求的通知》规定，中小学心理管理软件系统必须做到「不掌握心理测评有关知识 和方法的咨询人员不得对求助者进行心理测评。不得使用盗版、信度和效度差、不符合 学生特点的量表。未经学生本人或监护人同意不能强迫学生进行各类心理测评。」即中 小学常用心理管理软件系统必须满足以下条件： A) 咨询人员：要对咨询人员进行专业培训，使其掌握心理测评的有关知识和方法。 B) 版权：软件系统不得使用盗版量表和盗版软件，必须拥有心理学量表的自主知识产权 和使用权、软件系统的自主知识产权和使用权，保证不致招标方于版权纠纷。 C) 信度、效度：软件系统所包含的心理学量表必须具备良好的信度、效度指标，且信效 度指标达到心理测量学标准，以保证测评工具的真实有效性。 D) 常模：软件系统所包含的心理学量表必须具有近 3 年内的中国中小学生常模。 E) 针对性：软件系统所包含的心理学量表应适合中小学生心理发展特点，能够全面地反 映中小学生心理健康状况。不得使用成人量表。 F) 内在结构：软件系统所包含的心理学量表必须具备良好的内在结构，不能是一个个单 一的量表拼凑而成。 常用心理学道具／软件系统 测评系统 数据分析系统 心理档案系统 心理咨询室办公系统 常用心理学道具／沙盘 沙盘游戏是根据荣格的分析心理学的心像和象征理论建立的一种心理治疗方 法。沙盘游戏是针对情感丰富的适应人群设计的行为表达性辅导技术。借助 沙盘，以游戏的方式呈现其内心的人际互动，进而了解内心情感与情绪的真 实状况，并使之在游戏过程中产生创伤愈合的效果。 常用心理学道具／奥尔夫乐器 奥尔夫乐器具有综合性、创造性（或者称即兴 性）、亲自参与、诉诸感性、回归人本等特点。 它是一种人们必须自己参与的音乐。人们不是 作为听众，而是作为演奏者参与其间，在参与 的过程中将自己的情绪情感用音乐表达出来。 一方面，可以让有经验的辅导者探知演奏者的 情绪状态；另一方面，可以在音乐中梳理自我 的情绪并与他人进行相互交流，同时通过音乐 使负面的情绪得到疏导，达到一定治疗的效果。 桌上钟琴 音砖 中音木琴 低音木琴 口风琴 旋按钟 老鼠按钟 小狮鼓 吊钗 康加鼓 Conga 水果沙铃 班戈 Bongo 小鱼蛙 手摇铃 常用心理学道具／团体心理辅导箱 团体心理辅导是在团体情境下进 行的一种心理咨询形式，通过团 体内的人际交互作用，可以促使 个体在人际交往中通过观察和学 习来认识自我，探索自我，调整 和改善与他人的关系，学习新的 态度与行为方式。团体心理辅导 具有形式新颖、感染力强、效率 高、效果容易得到巩固等特色， 因为它创建了一种类似真实的社 会生活情境，习得的行为能够很 容易迁移到现实生活中。这些特 点促使团体心理辅导在学校心理 健康教育工作中得到广泛应用， 受到心理教师的青睐。 常用心理学道具／合理宣泄人 有效的情绪管理是心理健 康的重要标志之一。合理 宣泄人可以适地、适时地 让学生进行情绪的合理宣 泄（不是胡发乱泄，也不 是培养暴力倾向），从而 有效地维护学生的心理健 康，平衡情绪。 团体心理辅导活动设计 团体心理辅导设计： 6W+2H+I+E 6W── Why （目标）：为什么要组织团体辅导？目标是什么？ Who （分工）：由谁来组织？ Whom （对象）：参加者是什么人？年龄、特点、性别？ What （性质）：活动以何种方式进行？ When （时间）：什么时间进行？日期、时间长短等。 Where （地点）：在那里举行？有无后备地点？ 2H── How （程序）：如何进行（宣传、招募等） How much （资源）：人力、物力、财力 I──if （如果）：备选方案 E──evaluation( 评估 ) 活动设计要素 活动名称 活动类型 活动设计思路 活动目的 活动场地 活动人数 活动道具 活动时间 活动步骤 活动分享与延展 活动注意事项 常用的结构式练习 ◇ 媒体运用：录音、幻灯、影视、录像、投影片等； ◇ 身体接触：信任跌倒、盲行、微笑握手等； ◇ 角色扮演：心理剧、布偶剧、生活演练等； ◇ 绘画运用：自我画像、家庭树、理想画等； ◇ 纸笔联系：生命线、走出圈外、价值观探索等； ◇ 未完成句：引导思考与表达的活动等； ◇ 人际沟通：回旋沟通、优点轰炸、互留赠言等； ◇ 幻想技术：玫瑰旅程、生涯幻游、突破困境等； ◇ 娱乐性活动：棒打无情郎、合唱等 团体心理辅导的实施 在中小学，团体心理辅导的活动时间一般是用班 会、课外活动、或配合课程教学；团体心理辅导 的内容通常是以适合该年级学生的问题或大家所 共同关心的主题，以团体活动的方式进行。例如， 学习辅导、自我发展、人际关系、生涯规划等。 在团体活动过程中，由于师生的互动所形成的团 体动力，从而增进学生对自我的了解，对环境加 深认识。由此可见团体心理辅导的定位是在预防 与发展的辅导层次。 实施条件 有一位尊重、接纳、无条件关注成员的 领导者（班主任） 有温暖、真诚、不评价的团体氛围 人人都是主人，个个投入参与 经由体验、整理、分享、交流 学科渗透──灰姑娘 上课铃响了，孩子们跑进教室，这节课老师要讲的是《灰姑娘》的故事。 老师先请一个孩子上台给同学讲一讲这个故事。孩子很快讲完了，老师对他表示了感谢， 然后开始向全班提问。 1 、最喜欢谁和最不喜欢谁 老师：你们喜欢故事里面的哪一个？不喜欢哪一个？为什么？ 学生：喜欢辛黛瑞拉（灰姑娘），还有王子，不喜欢她的后妈和后妈带来的姐姐。辛黛瑞 拉善良、可爱、漂亮。后妈和姐姐对辛黛瑞拉不好。 2 、做个守时的人 老师：如果在午夜 12 点的时候，辛黛瑞拉没有来得及跳上她的南瓜马车，你们想一想，可 能会出现什么情况？ 学生：辛黛瑞拉会变成原来脏脏的样子，穿着破旧的衣服。哎呀，那就惨啦。 老师点评：所以，你们一定要做一个守时的人，不然就可能给自己带来麻烦。 学科渗透──灰姑娘 3 、继母和姐姐自私，但不是坏人 老师：如果你是辛黛瑞拉的后妈，你会不会阻止辛黛瑞拉去参加王子的舞会？你们一定要 诚实哟！ 学生：（过了一会儿）是的，如果我辛黛瑞拉的后妈，我也会阻止她去参加王子的舞会。 老师：为什么？ 学生：因为我爱自己的女儿，我希望自己的女儿当上王后。 老师：是的，我们看到的后妈好像不是好人，她们只是对别人不够好，可对自己的孩子却 很好。她不是坏人，只是她还不能够像爱自己的孩子一样去爱其它孩子。 4 、我们需要很多的朋友 老师：辛黛瑞拉的后妈不让她去参加王子的舞会，甚至把门锁起来，她为什么能够去，而 且成为舞会上最美丽的姑娘呢？ 学生：因为有仙女帮助她，给她漂亮的衣服，还把南瓜变成马车，把狗和老鼠变成仆人。 老师：对，如果辛黛瑞拉没有得到仙女的帮助，她是不可能去参加舞会的，是不是？如果 狗、老鼠都不愿意帮助她，她可能在最后的时刻成功地跑回家吗？ 学生：不会，那样她就可以成功地吓到王子了。（全班再次大笑） 老师：虽然辛黛瑞拉有仙女帮助她，但是，光有仙女的帮助还不够。所以，孩子们，无论 走到哪里，我们都是需要朋友的。我们的朋友不一定是仙女，还可以是狗、老鼠， 但是，我们需要他们，我也希望你们有很多很多的朋友。 学科渗透──灰姑娘 5 、要爱自己，给自己机会 老师：如果辛黛瑞拉因为后妈不愿意而放弃参加舞会，她可能成为王子的新娘吗？ 学生：不会！那样的话，她就不会到舞会上，不会被王子遇到，认识和爱上她了。 老师：对极了！如果辛黛瑞拉不想参加舞会，就是她的后妈没有阻止，甚至支持她去，也 是没有用的，是谁决定她要去参加王子的舞会？ 学生：她自己。 老师：所以，孩子们，就是辛黛瑞拉没有妈妈爱她，她的后妈不爱她，这也不能够让她不 爱自己。就是因为她爱自己，她才可能去寻找自己希望得到的东西。如果你们当中 有人觉得没有人爱，或者像辛黛瑞拉一样有一个不爱她的后妈，你们要怎么样？ 学生：要爱自己！ 老师：对，没有一个人可以阻止你爱自己，如果你觉得别人不够爱你，你要加倍地爱自己； 如果别人没有给你机会，你应该加倍地给自己机会；如果你们真的爱自己，就会为 自己找到自己需要的东西，没有人可以阻止辛黛瑞拉参加王子的舞会，没有人可以 阻止辛黛瑞拉当上王后，除了她自己。对不对？ 学生：是的！！！ 学科渗透──灰姑娘 6 、你们会比伟大的作家更棒 老师：最后一个问题，这个故事有什么不合理的地方？ 学生：（过了好一会）午夜 12 点以后所有的东西都要变回原样，可是，辛黛瑞拉的水晶鞋 没有变回去。 老师：天哪，你们太棒了！你们看，就是伟大的作家也有出错的时候，所以，出错不是什 么可怕的事情。我担保，如果你们当中谁将来要当作家，一定比这个作家更棒！你 们相信吗？ 孩子们欢呼雀跃。 团体心理辅导的常用技术 可借助的手段 运用绘画技术 运用身体练习 运用音乐表达 运用纸笔练习 运用冥想练习 音乐的力量 原音 配悲伤音乐 配欢快音乐 团体辅导技术 同理心技巧 积极倾听技巧 澄清技巧 支持技巧 解释技巧 摘要技巧 反映技巧 发问技巧 开启技巧 反馈技巧 非语言技巧 催化技巧 再陈述技巧 保护技巧 目标设定技巧 建议技巧 面质技巧 立即性技巧 沉默技巧 自我表露技巧 阻止技巧 折衷技巧 联结技巧 评估技巧 设限技巧 调律技巧 整合技巧 团体心理辅导的评估 效果的影响因素 从团体发展过程看：前置、中介、后效 从团体动力系统的变量看：输入、过程、输出 从沟通的障碍看：个体内在、人际、团体结构、 技术层面 从团体特征看：领导者、团体成员、团体结构 团体过程评估 自我察觉 缺乏自我察觉 他人 察觉 开放区 盲目区 他人 无法 察觉 隐藏区 未知区 Luft: Johari Awareness Model 团体结果评估 团体内 自我 报告 他人 反馈 团体外 ① 行为检查表、个人行为与 反应评量、 Q 排列等 ② 团体经验的日记 ③ 自我成长进步的报告 ① 辅导前后有关问题检查、人格 测验 ② 自传 ③ 职业及生涯决定 ④ 个别向领导者、成员的咨询 ⑤ 团体后的评量，问卷调查 友伴、领导者、观察员 ① 团体成员行为、态度的评 量 ② 团体行为的评量 ③ 社会测量法 ④ 分析录音、录像带 教师、父母等 ① 评量及检查方法 ② 非正式、开放性报告 ③ 亲友与教师的反馈 ④ 出席率、成绩、操行及勤惰情 形等 Dye: 2×2 Dimensions 领导效能评估 关系取向的领导 人 际 关 系 统合式的领导 平衡式的领导 无力的领导 任务取向的领导 效率 Blake & Mouton: Management Grid 为什么在中小学使用 心理危机预警 群体心理危机预警 群体心理危机预警 高中生心理健康量表群体结果分析 适应 年级 高一年 级 高二年 级 高三年 级 样本 平均 标准 量 值 差 困扰 Z Sig 样本 平均 标准 量 值 差 复原力 Z Sig 样本 平均 标准 量 值 差 Z Sig 516 3.94 0.40 33.54 0.05 516 3.72 0.73 38.99 0.05 516 4.07 0.55 0.49 0.05 303 3.82 0.38 22.69 0.05 303 3.64 0.72 28.16 0.05 303 3.93 0.54 3.56 0.05 586 3.85 0.40 32.84 0.05 586 3.78 0.65 43.16 0.05 586 4.04 0.54 1.69 0.05 高一年级：适应平均分显著高于常模，困扰平均分显著高于常模。 高二年级：适应平均分显著高于常模，困扰平均分显著高于常模，复原力平均分显著低 于常模。 高三年级：适应平均分显著高于常模，困扰平均分显著高于常模。 群体心理危机预警 年级 施测人数 总计：516 人 高一 男生：263 人 女生：253 人 维度名称 适应 困扰 复原力 高分 低分 人数 比例 人数 比例 32 人 6.20％ 0人 0％ 6 人 1.16％ 73 人 14.15％ 108 人 20.93％ 0 人 0％ 总计：566 人 适应 15 人 2.65％ 0人 高二 男生：272 人 困扰 3人 0.53％ 70 人 12.37％ 复原力 92 人 16.25％ 0人 0％ 适应 21 人 3.58％ 0人 0％ 困扰 0人 0％ 女生：294 人 总计：586 人 高三 男生：321 人 女生：265 人 复原力 121 人 20.65％ 0％ 84 人 14.33％ 0人 0％ 个体心理危机预警 序号 年级 班级 姓名 性别 测试时间 查看详情 1 高中一年级 1班 李兰 女 2009-3-19 16:37:55 详细查看 2 高中一年级 2班 马京光 男 2009-3-18 8:25:50 详细查看 3 高中二年级 1班 陈丽 女 2009-3-19 15:13:24 详细查看 4 高中二年级 2班 张东北 男 2009-3-18 13:15:35 详细查看 为什么在中小学使用 建立心理档案 心理档案示例 为什么在中小学使用 提高学习成绩 早预防 早发现 早培养 提高学习成绩 提供表扬的依据 积极心理学取向 建立自信心，提高复原力 提高学习成绩 针对性因材施教 发现应当努力的方向 对群体而言，运用「木桶原理」，找出短板 提高学习成绩 提供师生沟通的渠道 了解学生的真正需求，进入学生心灵 学科渗透 提高学习成绩 架设亲子沟通的桥梁 减少家源性心理疾病 正确引导家长参与教育的热情 使用在哪方面 学绩测验 斯坦福成就测验（ SAT ）：词汇、阅读理解、拼写、听力理解、词的学习技能、 语言、数学概念、数学计算、数学应用、社会科学常识、自然科学常识 关键数学诊断测验（ KMDAT ）：内容（数学、分数、几何与符号）、运算（加 法、减法、乘法、除法、心算、数字推理）、应用（文字题、补充、金钱、测量、 时间） TOEFL 、 GRE 高考测验 使用在哪方面 能力测验 比奈 - 西蒙量表（ Binet-Simon ） 韦式儿童智力量表（ WISC ） 瑞文推理能力测验（ Raven ） 西肖尔音乐能力测验（ Seashore ） 温氏音乐能力标准化测验（ Wing ） 迈耶美术判断测验（ Meier ） 霍恩美术能力测验（ Horn ） 威廉斯创造力测验（ Williams ） 托兰斯创造性思维测验（ Torrance ） 使用在哪方面 人格测验 沃特儿童人格调查表（ Wirt ） 艾森克人格问卷（ EPQ ） 明尼苏达多相人格调查表（ MMPI ） 卡特尔 16 种人格因素测验（ 16PF ） 爱德华个性偏好量表（ EPPS ） MBTI 罗夏墨迹测验 主题统觉测验（ TAT ） 16PF 符号 名称 A 乐群性 B 分数 低分者特征 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 高分者特征 缄默孤独 ···· ·A· ···· 乐群外向 聪慧性 迟钝、学识浅薄 ···· ·B· ···· 聪慧、富有才识 C 稳定性 情绪激动 ···· ·C· ···· 情绪稳定 E 恃强性 谦逊顺从 ···· ·E· ···· 好强固执 F 兴奋性 严肃审慎 ···· ·F· ···· 轻松兴奋 G 有恒性 权宜敷衍 ···· ·G· ···· 有恒负责 H 敢为性 畏怯退缩 ···· ·H· ···· 冒险敢为 I 敏感性 理智、着重实际 ···· ·I· ···· 敏感、感情用事 L 怀疑性 信赖随和 ···· ·L· ···· 怀疑、刚愎 M 幻想性 现实、合乎成规 ···· ·M· ···· 幻想、狂放不羁 N 世故性 坦白直率、天真 ···· ·N· ···· 精明能干、世故 O 忧虑性 安详沉着、有自信心 ···· ·O· ···· 忧虑抑郁、烦恼多端 Q1 实验性 保守、服从传统 ···· ·Q1· ···· 自由、批评激进 Q2 独立性 依赖、随群附众 ···· ·Q2· ···· 自立、当机立断 Q3 自律性 矛盾冲突、不明大体 ···· ·Q3· ···· 知己知彼、自律谨严 Q4 紧张性 心平气和 ···· ·Q4· ···· 紧张困扰 MBTI 我们与世界如何相互影响，我们把自身能量 引向何处 （ E ）外倾──内倾（ I ） 我们自然注意到的信息类型 （ S ）感觉──直觉（ N ） 我们如何做决定 （ T ）思维──情感（ F ） 我们喜欢以一种较固定的方式生活（或做决 定），还是以一种更自然的方式生活（或获 取信息） （ J ）判断──知觉（ P ） 使用在哪方面 其他心理与教育测验 焦虑测验：显性焦虑量表（ MAS ）、状态─特质焦虑量表（ STAI ）、测验焦 虑量表、贝克焦虑量表（ BAI ）、汉密顿焦虑量表（ HAMA ） 兴趣测验：斯特朗职业兴趣问卷（ SCII ）、库德职业兴趣调查表（ KOIS ）、霍 兰德自我定向问卷（ SDS ） 心理健康量表： SCL-90 、心理健康量表（ MHS ） 中小学生心检 ® 系统 学生道德判断量表 学生兴趣量表 学生气质量表 学生内外向量表 学生自信心量表 学生意志力量表 学生情绪适应量表 学生创新意识量表 学生言语能力测验 学生数学能力测验 学生图形推理能力测验 学生学习态度量表 学生学习方法量表 （中）学生考试心理量表 学生心理健康量表 对心理测验的态度 对测验的错误看法 测验完美无缺 测验无用且有害 对测验的正确态度 测验是研究心理学的一个重要方法和做决策的辅助工具 测验作为一个研究手段和测量工具尚不完善 为了更好发挥测验的效能，必须防止测验的乱编滥用 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请支 持一下我们，谢谢！
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制造业成绩与效率增长率考核表典范
制造业成绩与效率增长率考核表典范 员工成绩与效率考核表 姓名 部门 入公司日期 职称 年资 任现职日期 1． 人事记录 （1）考勤 假 别 记 录 扣 分 旷职（-3 分/日） 事假（-1 分/日） 病假（-0.5 分/日） 迟到、早退（-0.5 分/次） 特休 公假 婚假 丧假 公伤假 产假 合计扣分 本年度未休完特休天数 （2）奖惩 类 别 结 果 事 实 奖 惩 （3）教育训练 受 训 课 程 时 数 出 勤 率 成 绩 其他记录 （4）其他记录 日 期 事 由 2．考核记录 类 别 项 目 交办任务，提前完成 交办任务，按时完成 交办任务，偶有延误 敏 捷 交办任务，逾期完成 交办任务，无法完成 积极进取，认真勤奋 自动自发，任劳任怨 勤 勉 照章行事，尚尽未份 工作懒散，草率从事 迟到早退，怠惰成性 处事积极，主动负责 处事稳健，无须督促 责任感 尚尽职守，时须督促 处事松散，遇事被动 推诿塞责，敷衍了事 自动自发，贯彻始终 坚守岗位，力求不懈 实行力 忠于职守，尚能务实 因循拖延，行而不力 态度冷漠，徒尚空言 学识专精，判断正确 当机立断，思虑周祥 判断力 分析精实，见解正确 犹豫不决，见解平庸 依循成规，毫无见解 学识丰富，甚多创新 稍具学识，常有创新 企划力 经验平庸，偶有创新 见解正确，尚能创新 学识欠缺，未能创新 领导有方，甚服众望 亲切诚恳，颇受好评 领导力 平易近人，乐与共事 言多不实，迭受埋怨 刚愎自用，为众反对 3．主管评核 （1）优点 （2）成绩与效率进展 （3）待加强训练课程 考绩总分 考绩评等：特优胜 优 主管签章 部门负责人 总 经 理 甲 评 分 30 24 18 12 6～0 25 20 15 10 5～0 15 12 9 6 3～0 15 12 9 6 3～0 10 8 6 4 2～0 5 3 3 2 1～0 5 3 3 0 0 乙 丙 初 核 复 审
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