岗位职责集团部门职责职能42页
集团部门职责职能 法人治理结构 董事会 • 董事会是公司最高决策机构，负责公司 重大事项的决策；总经理是公司最高管 理执行机构，负责执行董事会的决策， 以及对公司日常经营活动重大事项做出 决定 • 集团实行总经理负责制，副总经理协助 总经理分管业务和职能部门；由总经理 根据需要授予副总经理分管的权限；副 总经理对所分管的业务或职能向总经理 负责，对非分管的业务或职能没有直接 管理关系，若是有关非分管业务或职能 的决定，需要与分管的副总经理商讨后 共同决定，或上报总经理决定 • 战略决策委员会负责向董事会提出对公 司整体业务发展建议和重大项目投资和 退出的独立的评估意见；薪酬与考核委 员会负责向董事会提出对薪酬和考核政 策的建议；审计监察委员会负责对公司 重大财务收支及经济活动进行审计监督 ；技术管理委员会负责对集团范围内的 技术重大问题进行把关和最终仲裁 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 审计监察管理委员会 总经理 技术管理委员会 副总经理层 董事会职责与人员组成 董事会 成 员 组 成 董事会近期可只设一名执行董事（考 虑为公司提高决策效率，执行董事和 总经理可为一人），中期成立 3 人董 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 审计监察管理委员会 事会，远期成立 5 － 9 人董事会 职 总经理 技术管理委员会 责 审定公司的经营发展战略 审定公司财务预算与决策方案 决定公司的利润分配方案和弥补亏损 的方案 副总经理层 批准任命或解聘总经理及副总经理 其它重大决策权 最高决策体系 ---- 战略决策委员会 作用和职能： 董事会 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 对集团公司整体发展提出意见 对集团公司拓展新的投资领域提供建议 提出对集团公司投资战略的建议，包括 审计监察管理委员会 投资的重点行业，项目的最小和最大规 模，投资回报率等 总经理 技术管理委员会 副总经理层 成员组成： • 独立董事、外部的行业专家、高级投资 专家 • 必要时相关人员可列席 提出对集团公司重大投资项目的评估意 见，主要评估项目是否符合公司投资战 略、项目的投资收益和风险、与现有项 目的协同效益、退出的可能渠道等 提出对公司重大投资项目退出的评估意 见，主要评估退出的渠道、价值和时机 提出对控股公司的重大投资项目的评估 意见 薪酬与考核管理委员会职责与人员组成 董事会 作用和职能： 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 审计监察管理委员会 任免、薪酬、考核提出建议 技术管理委员会 副总经理层 成员组成： • 研究经营班子成员的选择标准和程序并 提出建议 总经理 • 负责对公司董事、经营班子成员的选拔、 独立董事、外部的薪酬顾问 视情况可适当增加相关人员 广泛搜寻合格的董事和经营班子人选， 负责公司高层领导备用人员的提名 对经营班子人选进行审查并提出建议 研究和审查集团和下属公司高层管理人 员的薪酬政策与方案 研究集团及下属公司高层管理人员考核 的标准，监督其职权行为和业绩表现， 提出考核意见报董事会 最高决策体系 ----- 审计监察管理委员会 董事会 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 审计监察管理委员会 作用和职能： 负责对公司重大财务收支及经济活动 进行审计监督 总经理 技术管理委员会 副总经理层 提议聘请或更换外部审计机构 监督公司的内部审计制度及其实施 负责内部审计与外部审计之间的沟通 负责调查、处理公司内部各种涉及经 济问题的检举信件 成员组成： • 独立董事、外聘审计顾问 项目施工生产、质量、安全监察过程 中纠纷仲裁 最高决策体系 ---- 技术管理委员会 董事会 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 作用和职能： 审计监察管理委员会 组织贯彻技术方面的政策、法规及标 准，建立和完善技术管理体系、制定 技术管理的工作、规章制度，并监督 总经理 实施 技术管理委员会 副总经理层 成员组成： • 总经理、工程技术部经理及主管副 总、外聘行业技术专家 • 视情况可适当增加相关人员 审查开发项目的重大技术方案 审定新技术、新工艺、新材料应用方 案 施工图纸会审，竣工图的审定 重大技术变更审定 重大技术事故论证、裁定 永大集团组织结构图 总经理 房产公司（副总） 规 划 技 术 部 前 期 开 发 部 市 场 营 销 部 建设公司（副总） 计 划 预 算 部 专 业 装 修 部 销 售 科 设 备 材 料 部 工 程 技 术 部 人 力 资 源 部 综 合 管 理 部 战 略 投 资 部 审 计 监 察 部 计 划 财 务 部 物 资 公 司 物 业 总 公 司 建设分公司经理 房产分公司经理 综 合 科 生 产 管 理 部 工 程 管 理 科 机 料 科 工 程 科 办 公 室 项目经理 工 程 室 各 带 班 …… 机 料 室 财 务 科 区 域 公 司 各 专 业 公 司 对组织结构图的解释（一）－两个重要变化及集团总 部部门变化说明 两个重要变化 变目前的项目区房产和建设统一归项目区经理领导为在项目区一层成立房产分公司和建设分公司，双方 形成合同制约关系，履行项目区甲、乙方职责 变目前的项目经理归项目区经理领导和归生产经理协调为归建设分公司领导 集团总部主要变化 设置房产副总统管房产开发 在目前开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、计划预算部 设置建设副总统管工程建设 变目前的生产部为生产管理部，在目前的职能基础上进行加强 变目前的供应部为设备材料部，在目前的职能基础上变化，同时成立物资公司统管大宗材料采购 变目前的总工室为工程技术部，在目前的职能基础上进行加强 设立人力资源部，增加人力资源管理职能 变目前的集团办公室为综合管理部，在目前的职能基础上进行加强 设立战略投资部，增加公司整体战略投资职能 变目前的总监室为审计监察部，在目前的职能基础上进行加强 变目前的财务部为计划财务部，在目前的职能基础上进行加强 变目前的物业部为物业总公司 对组织结构图的解释（二）－项目区部门变化说明 项目区房产部门主要变化 设置房产分公司经理统管项目区房产开发 在目前项目区办公室的基础上分离房产职能成立综合科，负责项目区房产的前期开发及其他工作 目前项目区销售科不变，在目前的职能基础上进行加强 设立工程管理科，负责甲方现场工程预算和现场验收签证及其他管理工作 项目区建设部门主要变化 设置建设分公司经理统管项目区建设开发 变目前的供应科为机料科，在目前的职能基础上进行加强 在目前工程科的基础上加强职能，负责工程预算及其他工程管理工作 在目前项目区办公室的基础上分离建设职能，负责项目区建设的外协及其他工作 项目部内部职能和现在一致，无岗位和部门变化，科室设置仅为简单归类，无具体科室概念 项目区其他部门主要变化 在项目区财务科职能基础上进行加强，由集团公司统一领导 人力资源部 部门职责 人力资源部经理 招聘培训 • • • • • • 薪酬管理 负责集团人力资源 规划工作 • 负责集团员工的招 聘、解聘、辞退和 辞职工作 • 负责集团总部员工 的培训管理 负责相关劳资合同 管理工作 制定和完善集团员 工手册 参与集团薪酬方案的 制定工作 • 负责集团员工的薪酬 计算和统计 • • 负责年度薪酬总额的 测算和报批 • 负责集团员工保险及 住房公积金转入、转 出、续缴、计息等相 关手续 负责集团员工的职 业生涯规划工作 • 考核管理 协助办理相关人员的 保险金领取及养老保 险续缴手续 • • 参与编制和完善考 核方案 监督执行集团各部 门及下属公司考核 制度的实施，并统 计考核结果 协助员工办理职称 考试、结婚介绍信、 稽核档案工资等相 关事宜 制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度 人力需求计划和年度培训计划 根据人力需求计划，组织实施招聘 制定集团的培训制度，组织实施培训计划 负责集团员工绩效管理制度的建立，组织考核， 定期出具考核分析报告 负责制定集团薪酬体系，编制工资及员工薪资 调整方案 修订人力资源政策和制度，保证人力资源处于 良好状态 负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员 的定岗定编工作 了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动 负责受理员工投诉 合同、社会保障等工作 负责员工的考勤管理 制定和完善集团员工手册 负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉， 及时了解员工想法和建议 综合管理部 部门职责 综合管理部经理 档案管理 • • • • 行政管理 后勤管理 制定并监督 • 各类会议的组 • 集团车辆的 执行集团合 织和筹备实施 管理和司机 同档案管理 工作 的管理工作 制度 • 内外部的联络、 • 手机卡申领 负责档案的 接待工作 管理 收集、整理、 • 负责集团员工 • 负责安全管 保管 的考勤工作 理和车辆检 集团档案的 • 修工作 负责审核集团 使用管理工 • 办公用品、 员工病、事假、 作 婚、丧、探亲、 福利劳保用 负责报纸、 工休假等休假 品的采购、 杂志等资料 情况 管理、领用 的订阅 分发工作 • 集团的集团文 化建设工作 • 员工宿舍、 食堂的管理 • 负责办公区绿 化、卫生管理 工作 信息管理 • • 负责网络、 信息系统建 设和维护 负责计算机 硬件设备的 购买、维护 和维修 法律顾问 • • • • 参与集团重大经 营决策，依法提 出法律意见，保 证集团经营活动 的合法性 负责集团诉讼、 仲裁等方面的法 律事务工作 负责做好集团合 同管理、商务谈 判、知识产权、 工商管理、招标 投标、改制重组 的相关法律事务 工作 对集团及下属单 位违反法律法规 的行为提出纠正 意见，协助监察 部门监督整改 负责集团的日常管理和协调工作 负责集团各类会议的组织实施工作 负责集团的文秘工作，各类文件起草、 打印和上送下达等工作 负责集团的行政档案管理工作 负责集团内外部的联络、接待工作 负责集团食堂、车辆管理等后勤工作 负责集团的文化建设工作 负责集团的网站建设和信息管理工作 负责集团计算机网络运行维护 参与集团重大经营决策，依法提出法 律意见，保证集团经营活动的合法性 负责集团诉讼、仲裁等方面的法律事 务工作 主管集团的法制宣传教育和培训 战略投资部 部门职责 战略投资部经理 • • 对本集团的管理模式提 出建议并配合集团其他 部门建立和完善集团管 理制度 准确、及时、全面地完 成集团领导布置的各项 统计调查任务 收集、整理、分析经济 信息，对规划技术部和 市场营销部提供有关业 务资料、信息支持 • 提交专题信息分析报告 • 撰写集团整体发展战略 报告 准确、及时、全面地完成集团领导布置 的各项统计调查任务 探索有助于集团发展的新领域、新项目， 提出投资建议，进行投资可行性分析 拟制集团短、中、长期发展规划，提交 集团讨论研究 撰写项目调研分析报告 并向领导提出新项目开 发建议 监控集团发展规划的实施情况 负责组织年度经营计划的编写与调整 负责领导经过筛选的新 业务的进一步论证工作 负责对集团所有投资项目运行情况进行 项目投资分析 战略规划研究 • • • • • 跟踪集团相关行业领域 的新兴和潜在业务的发 展，收集相关信息，并 进行深入了解和分析 对集团的拟定业务发展 战略进行动态调整和不 断完善 统计，监测，分析和预测，对运行状况 做出综合评价 对集团的拟定业务发展战略进行动态调 整和不断完善 审计监察部 部门职责 审计监察部经理 • 财务审计 工程审计 合同审计 • • • 工程施工预、决算审计 • 工程施工现场审计 • 对集团各类合同签订过程实施监督 对集团各类合同内容实施审计 • • 价格审查 • • • 制度监察 • • • 现场监察 纪律监察 审计前期准备 对集团财务预算、财务收支、经营效益进行审计 对下属集团经营管理、内控制度的审计 参与制定集团价格审查管理制度 负责价格审查前期准备（物资分类、价格标准、监控范围） 负责集团价格审查工作 集团价格数据库的建立 集团行政、业务管理制度审查 对集团各类制度执行情况进行监察 对制度执行中发现的问题提出处理意见并监督整改 • 对现场施工的生产进度、质量、技术、安全等进行检查 • 对监察过程中发现的问题提出处理意见并监督整改 • 对集团的劳动纪律、组织纪律进行监察 • 对监察过程中发现的问题提出处理意见并监督整改 • 对集团重大事故的调查处理 负责组织制定完善内部审计、监察制 度，制定具体审计、监察计划 负责组织集团的各项财务审计和工程 审计工作 负责对集团各项建设工程的预决算审 计工作 负责审计工作资料的整理、归档工作 集团制度执行监察 内控制度评价审计 负责集团各类经济合同审计工作 负责施工过程的技术监察、质量监察、 安全监察工作 对集团重大事故进行调查处理 纪律检查 计划财务部 部门职责 计划财务部经理 成本管理 财务管理 会计 • 负责监控、指 导集团招投标 工作 • 负责集团的财 务分析和监控 工作 • • 负责工程项目 投资控制：监 督工程项目合 同执行情况和 付款情况，监 控成本发生情 况和变动状况 等 • 负责指导各分 公司的财务工 作及财务派出 人员的管理工 作 • • 负责工程项目 相关统计工作 • • • 负责监控下属 公司的经营活 动和财务状况 负责集团财务 预算的编制、 控制、分析等 工作 • • 参与制定集团 的会计核算制 度 负责审核财务 凭证，完成集 团的会计核算 工作 负责会计档案 制度的建立、 实施、管理工 作 负责集团的税 收管理和交纳 工作 负责集团的财 务统计工作 出纳 • • • 负责审核财务 凭证、完成集 团的各种款项 支付工作 负责银行存款 和现金日记帐 的登记管理工 作 负责集团的库 存现金、支票、 收据、有价证 券等的管理 负责建立健全集团财务、会计管理制度 负责集团的会计核算工作 负责对集团的成本、费用情况进行分析预 测和监控 负责集团的资金计划编制、资金平衡、统 一调配工作 负责集团财务预算的编制、控制、分析等 工作 负责集团的税收筹划和交纳工作 负责集团的资产管理工作，包括登记、检 查、处置等 负责集团财务资料和会计档案管理工作 负责编制集团的财务报表，并及时报送相 关的部门和领导 配合外部会计师、审计师等事务所相关工 作 房产公司结构图 房产公司（副总） 前期开发部 项 目 前 期 开 发 证 件 办 理 规划技术部 资 料 管 理 技 术 协 调 智 能 化 管 理 技 术 规 划 市场营销部 工程预算部 营 销 策 划 预 算 工 程 师 媒 体 宣 传 资 料 管 理 房产分公司经理 综合科 外 部 协 调 行 政 文 员 销售科 人 事 后 勤 管 理 销 售 管 理 置 业 顾 问 工程管理科 销 售 文 秘 预 算 员 施 工 管 理 员 前期开发部 部门职责 前期开发部经理 项目前期策划 • • • • • 证件办理 负责土地信息的收集、• 负责办理项目立项手续 整理工作 • 负责工程规划的报批手 制定土地收购储备计 续，即规划意见书、建 划、统计工作 设用地规划许可证、审 定方案通知书、建设工 对项目的投资价值进 程规划许可证及施工图 行详细分析，进行市 的报审、报批手续 场定位和项目定位， 对项目的投资价值进 • 负责开工许可证所有报 行初步匡算，制作详 审、报批手续 细可行性分析报告 • 负责办理市政的各项审 制作项目规划建议书， 批手续 拟订规划设计的总体 • 负责办理项目产权事宜 思路和要求 • 负责办理土地的各项工 负责土地招投标书的 作，即办理征地批复、 制定，组织土地招投 建设用地批准书、土地 标工作 评估、土地证 资料管理员 • 负责对市场资料和 投标书进行归类管 理 • 负责准备或撰写各 类申报材料 • 对部门的书籍、收 发文进行管理 • 参与土地招标、配 合工程现场工作 • 具体负责组织对楼 盘推广模型的制作 的跟踪与监督 负责收集与土地开发有关的法律、法规 的变化信息，把握土地开发市场动态， 并及时沟通 据集团战略要求及项目运作情况，制定 土地收购储备计划、统计工作 负责土地招投标书的制定，通过土地交 易市场获得投资开发和土地使用权 对收购储备的土地进行前期开发整理 负责对拟开项目的可行性论证，实地勘 察，收集信息和资料，组织编写可研报 告，为集团项目投资开发提供决策依据 负责项目的各项报审、报批手续的具体 事务性工作 负责对市场资料和投标书进行归类管理 规划技术部 部门职责 规划技术部经理 技术协调 • • • • • 负责收集规划设计 有关的法律法规及 市场变化的信息并 及时沟通 负责承接业务的勘 察、规划、设计单 位的资质审查、招 投标工作，以及合 同的起草，监督合 同的履行 负责设计规划方案 和施工图纸的管理 和发放 监督规划设计和施 工图制作过程的质 量和进度 负责与规划设计相 关的外部联系和协 调 技术规划 • • • • • • 负责收集规划设计有关的法律法规及市场 变化的信息并及时沟通 负责承接业务的勘察、规划、设计单位的 资质审查、招投标工作，以及合同的起草， 智能化管理 确定规划设计（建筑、 确定项目智能化方案， 结构、景观、装修） 包括施工图 的意图和需求 • 跟踪智能化方案实施 组织对规划设计方案 过程中的变更内容 评审，为公司选择最 • 监督项目智能化的施 佳方案提供专业支持 工质量进度，协调分 进行方案扩初，负责 包单位与项目部施工 初步及扩初设计方案 关系 制作过程中的沟通和 • 确定并提供项目智能 协调 化的材料及设备清单 组织各部门对规划设 • 配合供应部对智能化 计方案评审，审核各 分包单位的选择及确 项规划指标和设计细 认 节 • 配合供应部对智能化 组织图纸会审和技术 方案的设备进行选择 交底 与确认 负责与规划设计有关 的咨询，指导工程技 术科的技术工作 • 监督合同的履行 负责规划、设计报批和有关的手续的办理 负责组织规划设计、建筑设计、园林景观 设计、施工图、勘察报告等的评审、确认 工作 负责与规划设计有关的咨询，负责与规划 设计相关的外部联系和协调 确定项目智能化方案，跟踪智能化方案实 施过程中的变更内容，监督项目智能化的 施工 市场营销部 部门职责 市场营销部经理 营销策划 • • • • 针对集团决定开辟的区域 市场或房地产项目所在地 展开市场调查工作，掌握 销售行情及需求变化 针对既定项目，在相关部 门协作下进行市场营销策 划，确定项目的经济技术 指标、细分市场、销售及 定价策略等 形成营销策划的相关文件： 项目资金需求计划、定价 及销售方案、项目实施进 度表等 监督指导下属公司房地产 项目的设计、施工过程及 楼盘销售工作，对销售情 况进行汇总 媒体宣传 针对集团决定开辟的区域市场或房地产项目 所在地展开市场调查工作，掌握销售行情及 需求变化 负责房地产项目营销策划 中媒体策划方案的编写、 制定及执行 协助房产分公司房地产项 目推广及销售过程中的对 外宣传、公共关系 • 搜集业内成功的案例和领 先的理念与方法 负责与房地产销售、出让有关的法规及相关 信息的收集、整理及沟通 确定项目的经济技术指标、细分市场、销售 • 负责分析竞争对手的媒体 策略和理念 • • • 负责起草媒体宣传的相关 文章 • 公司品牌的整体推广 搜集、整理、分析、总结国内外同行成功案 例及经验教训 及定价策略等 负责审批房产分公司销售方案和销售计划 编制营销项目资金需求计划、定价及销售方 案、项目实施进度表等 监督指导下属公司房地产项目的设计、施工 过程及楼盘销售工作，对销售情况进行汇总 工程预算部 工程预算部经理 预算工程师 • 审核、备案房产分公司 的概预算、结决算报告 • 负责收集和整理房产分 公司工程科提交的竣工 决算资料，按照国家规 定采用适当的工程决算 编制依据，计算工程决 算的工程量 • • 负责变更、恰商的经济 分析和备案 • 负责编制工程款支付计 划及对工程款支付的监 控 • 负责工程索赔的经济分 析和备案 负责制定、完善集团的工程概预算、结 决算的管理办法 负责为项目的可行性研究、立项申请、 土地使用、规划设计等提供概算 负责审核、备案房产分公司的概预算、 结决算报告 负责工程预算定额管理，审核概算编制 依据的合法性、时效性、适用范围 协助房产分公司招聘房产分公司预算编 资料管理 • • 部门职责 • 收集房产核价材料， 办理核价手续 参与审核材料设备 采购价格，并与公 司价格信息库价格 进行对比 参与勘查、设计、 建筑施工、工程监 理和材料设备采购 等合同的会签 参与评审标书，对 招标评审提供决策 支持 制员并进行预算员的整体安排和调度 参与工程造价的过程监督与控制，参与 决策并提供决策支持，协调相关部门工 作 负责整理、保存概（预）算中的有关资 料，并作为最终决算的依据 参与招投标和材料设备采购工作 房产分公司经理 房产分公司经理 • 主持房产分公司内的工作，房产分公司内的各部门均应服从房产分公司经理的指令和安排 • 对房产分公司各部门除上级领导直接任免的人员以外的工作人员有处置权，包括聘任、辞退、奖励、 处罚等 • 负责处理房产分公司的日常事务 • 主管房产分公司的房产工作，负责房屋的竣工综合验收和交房工作 • 在授权范围内对房产分公司的财务支出进行审签 • 处理房产分公司各部门提交的问题 • 协调、解决房产分公司与建设分公司之间的关系 • 协调、决定处理房产分公司各部门内部之间的关系 • 负责和安排外协工作。参与开发部组织的项目方案、扩初设计论证。按照开发部下发的开发计划及时 编制房产分公司工作计划，使之与开发部计划项目协调 • 协调、解决处理与当地政府及各相关职能部门的关系 • 监督房产分公司各部门是否按总公司计划和有关指令执行 • 帮助、协调、解决物业公司的定位工作 房产分公司综合科 部门职责 综合科科长 外部协调 行政文员 负责集团总部与房产 • 分公司之间文件、指 令、信息的上传下达， 做好收发文、公司文 字及有关表格等打印 工作 负责公司成员考勤管 理和公司日常行政管 理等经费报销工作， 办理房产分公司人事 招聘、登记、绩效考 核、薪酬管理 • 负责劳保福利发放工 作 • 办理项目的消防、人 防、环保、科技、抗 震、园林、档案馆等 单位的建审手续 • 小区红线内市政报装 上下水、道路、煤气、 电，委托设计及施工 • 负责做好文件归档工 作，对项目经理交来 领建筑工程规划许可 竣工工程档案整理、 证；办理开工许可证 归档、保管，便于有 关部门查阅调用 办理施工过程中出现 的需要临时向有关部 • 负责房产分公司对外 门申请办理的一些审 联络、接待工作 批手续 • 安排房产分公司各种 会议，做好会议记录 • • • • 人事后勤管理 保管公司合同印章， 对工程合同盖章登记 负责办理房产开发的各类外协工作 负责房产分公司人事招聘、登记、绩效 考核、薪酬发放以及劳保福利发放工作 负责集团总部与房产分公司之间文件、 指令、信息的上传下达，做好收发文工 作 负责做好文件归档工作，对项目经理交 来竣工工程档案整理、归档、保管 安排房产分公司各种会议，做好会议记 • 负责房产分公司办公 室环境卫生 • 负责房产分公司车辆、 食堂等后勤管理 录，必要时形成会议纪要 负责房产分公司办公室环境卫生 负责房产分公司车辆、食堂等后勤管理 负责房产分公司对外联络、接待工作 房产分公司销售科 部门职责 销售科科长 销售管理 • • • • • 置业顾问 对项目所在地的房地 • 产市场环境进行调查， 撰写市场调查报告， 为市场营销部制定营 • 销推广方案提供支持 负责调查公司房地产 项目所在地现有和潜 在媒体的组成、收费 及影响力 参与所负责项目上市 销售前的营销策划工 作 负责项目销售的代理 公司评价选择工作， 监督代理公司的代销 工作 负责房地产项目推广 及销售过程中的对外 宣传、公共关系 • • • 售房文秘 通过电话等途径联系 购房客户，寻找潜在 购房对象 • 负责售楼的接待和客 户联系 • 负责项目销售资料的 准备和整理 通知联系购房客户知 晓房产变更信息 办理房产预订、商品 房意向书签订及销售 合同签订 • • 向房产分公司经理负责，业务上接受市 场营销部的指导，协助市场营销部进行 公司品牌的推广工作 组织客户信息的登 记、输入并及时更 新 负责销售科的组织管理工作 帮助客户办理购房 的按揭、房屋产权 证等手续 负责拟定房产分公司营销工作计划 参与项目的前期策划工作 负责组织落实房产销售前各项准备工作 负责项目销售的代理公司评价选择工作， 监督代理公司的代销工作 负责组织房产分公司房产销售工作 制定房产分公司销售方案和销售计划 办理房产预订、商品房意向书签订及销 售合同签订 负责办理按揭、房屋产权证等手续 负责客户信息管理 联系购房客户，催 收未缴的房款 跟踪联系购房客户， 听取客户意见，并 及时向上级反馈 • 负责销售合同的归 档、管理 • 受理销售过程中的 客户投诉 房产开发公司工程管理科 工程管理科科长 预算员 部门职责 施工管理员 深入施工现场，协助搞好施 工监理 与施工队一起复核工程量， 提高工程量正确性 负责工程现场监督管理 对隐蔽工程进行验收和工程量签证 了解工程实施过程中发生的设计变更情 况，并现场签证 做好有关工程的资料收集、保管和归档 复核工程量 • 编制工程项目预算，负责材料、 设备采购的预算审核监控 • • 协助预算部经理核准设计、施 工变更事项的费用 • • 进行商品房销售面积计算，提 供商品房销售面积表 • 参与现场材料的验收签证和 管理工作 • 检查工程实施过程中发生的设 计变更和现场签证、工程材料 和设备价格的变化、工程项目 资金的来源、支出及结余等财 务情况以及合同工期执行 • 工作到施工现场，及时对隐 蔽工程进行验收和工程量签 证 编制工程项目预算 负责监督项目施工的预算执行情况 在施工现场了解工程实施过 程中发生的设计变更情况， 并现场签证 核准设计、施工变更事项的费用 进行商品房销售面积计算，提供商品房 销售面积表 收集和整理竣工决算资料，计算工程决 • • • 收集和整理竣工决算资料，按 照国家规定采用适当的工程决 算编制依据，计算工程决算的 工程量 • 协助工程预算部完成工程进度 款支付数额的审核 • 工程竣工提供详细的工作量 及主材、设备等基础资料。 协助预决算员搞好工程决算 做好有关工程的资料收集、 保管和归档 算的工程量 建设公司结构图 建筑公司（副总） 专业装修部 设备材料部 设 备 材 料 采 购 物 资 管 理 生产管理部 设 备 管 理 生 产 计 划 材 料 调 度 预 算 管 理 工程技术部 生 产 安 全 土 建 主 管 安 装 主 管 质 量 安 全 图 纸 审 查 施 工 测 量 建设分公司经理 工程科 生 产 主 管 安 全 主 管 办公室 质 量 主 管 预 算 员 资 料 员 机料科 外 部 协 调 仓 库 管 理 采 购 合 同 管 理 采 购 员 项目经理 工程室 土 建 施 工 员 安 装 施 工 员 质 量 员 机料室 安 全 员 资 料 员 核 算 员 收 料 员 各带班 机 械 设 备 管 理 木 工 带 班 水 泥 带 班 钢 筋 带 班 架 子 带 班 区 域 技 术 指 导 专业装修部 部门职责 行业信息收集、分析，市场消费趋势研究 新材料、新技术的引进 客户意向交流 质量管理、安全管理、技术管理 平面图方案设计（平面图 / 参考彩图） 详细施工图纸绘制 （平面图 / 天花图 / 主要立面图 / 施工详图 / 客厅效果 图） 现场装修、装饰施工管理 施工队现场交底 工程完工存档，装修设计、施工合同管理 生产管理部 生产管理部经理 部门职责 生产计划 • • • • 负责编制并下达公 司的进度计划，组 织、督促工程进度 要求项目生产计划 预算管理 • 负责及时处理和上 报项目出现的质量 问题和突发事件 负责处理各合同单 位的技术和施工中 的协作关系，保证 施工的顺利进行 负责向有关部门报 送阶段生产进度统 计报表 • 负责生产方面的资 料整理等行政事务 • 负责施工、勘察等 单位的招投标工作 • • 与相关部门 人员配合编 制建安、材 料设备采购 等工作的资 金的使用计 划 进行工程成 本核算，控 制工程施工 成本 负责审核确 认各阶段完 成的工程量， 为工程结算 提供依据 生产安全 • • 检查各建 设分公司 施工过程 中的安全 制度执行 情况 组织工程 安全事故 的调查和 处理 执行上级管理部门关于工程质量管理的 规章制度，建立健全质量管理体系，健 全工程质量管理的规章制度体系 负责制定项目生产计划 负责生产调度工作 组织工程协调会议，协助各项目区解决 需协调解决的问题 负责对工程项目的质量巡查和抽查工作 负责对施工现场进行安全生产和消防的 监督检查工作 负责重大质量事故的调查、鉴定处理工 作 负责生产方面的资料整理等行政事务 设备材料部 部门职责 设备材料部经理 价格审核 设备、材料管理 • • 编制设备需求计 划 参与制作材料设 备采购准备性文 件，提供现场安 装要求、技术参 数 • 负责设备的维修 与养护 • 编制材料需求计 划 • 根据建设分公司 的实际情况，在 生产管理部的配 合下，进行材料 的调度 • • • 拟定授权范围内 的甲供材料、设 备的采购管理办 法和有关工作规 范 组织调查授权范 围内的甲供材料、 设备的市场行情， 收集供应商的信 用、产品资料等 信息，建立数据 库并进行供应商 评级 对建设分公司的 供应科直接购买 的材料和分包工 程进行价格审核 拟定授权范围内的甲供材料、设备的采购管理 办法和有关工作规范 组织调查授权范围内的甲供材料、设备的市场 行情 收集供应商的信用、产品资料等信息，建立数 据库并进行供应商评级 参与工程分包的价格洽谈工作 负责对项目区的材料采购进行审核 协助物资公司进行主要供应商的选择和采购工 作 负责设备的维修与养护 编制设备、材料需求计划 负责进行材料调度 工程技术部 部门职责 工程技术部经理 施工测量 图纸审核 安装管理 质检管理 土建管理 • 测量仪器管理并定期检测 • 开发前期对地皮的面积、地形进行测量复核 • 施工阶段对户型进行复测 • 负责设计图纸审查 • 组织图纸会审 • 负责水电安装技术指导 • 施工中安装进度跟踪及技术支持 • 安装方案审查 • 组织项目月度检查和竣工验收 • 施工现场质量检查 • 作、规章制度，并监督实施 负责审查开发项目的重大技术方案 组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案 参与房产公司规划设计部对新地块前期规划方 案的评定 负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、 竣工图的审定工作 负责图纸变更的审定工作 负责所辖工程技术资料和其他工作资料的整理、 对项目执行过程中方案设计图纸或施工过程中 的变更图纸进行审查 归档工作 区域技术指导 • 分管建设分公司技术支持和质量控制 • 针对建设分公司重大或疑难问题特别协助解决 负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准， 建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工 负责审查建筑公司编制的施工组织设计并报处 有关领导审批 严格控制工程的质量、进度与投资 建设分公司经理 建设分公司经理 • 负责建设分公司的生产安排，人员调动，安全生产，文明施工，正确处理质量安全与生产进度的关系 • 对建设分公司各部门除上级领导直接任免的人员以外的工作人员有处置权，包括聘任、辞退、奖励、 处罚等 • 在新项目开工之前，建议或推荐项目经理人选 • 协助生产管理部编制生产计划 • 按照生产管理部下达的生产计划指定本项目的详细实施计划，配合供应部制订采购计划 • 负责将分包工程的要求提供给设备材料部，与设备材料部价格比选后的分包单位签订分包工程合同 • 负责建设分公司各项目部之间的人员、物资、设备等合理调配 • 做好建设分公司材料余缺调剂工作 • 根据施工进度的需要，定期不定期地召开项目部协调会 • 组织工程质量、安全、文明施工检查，提出整改指令，督促整改 • 项目结束后督促项目部及时做好各项扫尾工作，包括工程整改，竣工验收，机械设备、材料清点整理 及核算入档等 建筑分公司办公室 办公室主任 外部协调 • • • 负责办理建设全过程的 各类手续，做好质监站、 建管站等相关单位的协 调工作 • • • • • 负责建设分公司成 • 员的考勤管理和经 费报销等日常行政 管理工作，办理建 设分公司人事招聘、 登记、绩效考核、 薪酬管理工作 负责项目经理、技 术人员的资质评定 和年检工作 • 负责集团总部与建设 分公司之间文件、指 令、信息的上传下达， 做好收发文、公司文 字及有关表格等打印 工作 负责做好文件归档工 作，对项目经理交来 竣工工程档案整理、 归档、保管，便于有 关部门查阅调用 负责劳保福利发放 工作 • 负责分公司办公室 环境卫生 安排分公司各种会议， 做好会议记录 • 保管分公司合同印章， 对工程合同盖章登记 负责建设分公司车 辆、食堂等后勤管 理 负责建设分公司的人事招聘、登记、绩效 考核、薪酬发放工作、劳保福利发放工作 负责做好工程建设过程中有关质检、安检 等外协工作 负责项目经理、技术人员的资质评定和年 检工作 负责集团总部与建设分公司之间文件、指 令、信息的上传下达，做好收发文工作 负责做好文件归档工作，对项目经理交来 文件管理 后勤管理 负责施工过程中的质监、 安监等监察人员的联系、 接待工作 负责建设分公司其他的 对外联络、接待工作 部门职责 竣工工程档案整理、归档、保管 安排分公司各种会议，做好会议记录，必 要时形成会议纪要 负责分公司办公室环境卫生 负责分公司车辆、食堂等后勤管理 负责分公司对外联络、接待工作 建筑分公司机料科 机料科科长 仓库管理员 • • 根据验收结果，凭发票 • 开列的名称、规格型号、 数量、计量，验收入库， 填写各联入库单 了解建设分公司所 在地区设备、材料 的生产厂家、供应 商信息资料 以物资的属性、特点、 用途规划设置仓库，进 行堆放，同时对入库材 料设置标识，便于妥善 保管和搬运 参与制订建设分公 司设备、材料采购 计划 • • 在建筑公司设备材 料部授权范围内负 责建设分公司的设 备材料采购工作 登记材料出入库账和库 存材料账 • 在材料领签单上签字， • 采购合同的签订 其中各联分别交财务部、• 配合项目部之间的 监理等相关部门 材料余缺调剂工作 定期对仓库保管货物进 行盘点，保证账实相符 • 做好仓库的安全工作 了解建设分公司所在地区设备、材料的 生产厂家、供应商信息资料 参与制订建设分公司设备、材料采购计 划 在授权范围内负责建设分公司的设备材 料采购工作 登记材料出入库账和库存材料账，对仓 库保管货物进行盘点 做好仓库的安全工作 配合项目部之间的材料余缺调剂工作 采购合同及相关采购资料管理 供应商评价及资料更新 采购合同管理 采购员 • • 部门职责 • 采购合同审查 • 采购合同及相关采购 资料管理 • 供应商评价及资料更 新 建筑分公司工程科长 工程科科长兼技术总工 • 负责落实施工进度及投资完成情况，组织质量安全检查 • 监控、检查及管理项目部的质量、安全、文明施工、材料使用 • 协助开发部搞好工程量的计量工作 • 参与各类工程的检查验收及事故的调查分析工作 • 主持技术工作，对技术人员按各自的岗位职责进行管理 • 审批工程施工组织设计，发布技术性指令 • 推广新技术、新材料、新工艺、新设备在工程中的应用，并研究解决“四新”在应用中出现的 问题 • 组织施工图会审，组织工程竣工验收前的内部资料审查和工程自检 • 负责组织工程的竣工验收工作 部 门 职 责 督促、指导、落实生产、技术、质量、安全、房产、预算、售后服务等工作 负责落实施工进度及投资完成情况，认真检查工程质量，解决现场遇到的各种问题 负责监督考核监理集团的日常工作情况并提出反馈意见 审查监理集团提交的监理资料并及时报送有关部门 负责组织工程的竣工验收及交付使用工作，负责工程竣工后保修期内的维修及回访工作 负责竣工资料的审查、管理工作 编制工程项目预算，负责监督项目施工的预算执行情况 建筑分公司工程科 工程科科长 生产主管 预算员 • 负责落实施工进度及投资完成 • 编制工程项目预算， 情况，认真检查工程质量，解 负责材料、设备采购 的预算审核监控 决现场遇到的各种问题 • 编制施工计划，编制施工进度 • 协助建设分公司经理 情况月报表，贯彻完成公司生 核准设计、施工变更 事项的费用 产管理部下达的生产指令 • • • • • 对施工现场进行工程质量安全 • 检查工程实施过程中 巡查，参与各类工程的检查验 发生的设计变更和现 场签证、工程材料和 收及事故的调查分析工作 设备价格的变化、工 监控、检查及管理项目部的质 程项目资金的来源、 量、安全、文明施工、材料使 支出及结余等财务情 用 况 协助开发部搞好工程量的计量 • 收集和整理竣工决算 工作 资料，按照国家规定 配合公司审核了解监理单位的 采用适当的工程决算 资质和有关情况，为项目选择 编制依据，计算工程 监理单位提供决策依据。督促、 决算的工程量 监督监理公司的日常工作 • 协助建设公司生产管 做好建筑工程检验、测量仪器 的控制管理工作 理部完成工程进度款 支付数额的审核 安装主管 • 全面负责建设分公司内的安装 工作，对从设计图纸审核到房 屋售后服务的水电等安装工程 整个过程实行全方位管理 安全主管 • 服从技术总工（或工程科长）的 统一领导和工作安排，做好技术 总工（或工程科长的安全助手 • 对建设分公司的安全负一切管理 责任，负责对安全员的业务指导、 培训，及时检查、督促各项目安 全工作 • 指导、检查、督促各项目配备 安装施工员的业务工作，协助 各项目认真做好安装工作 • 负责办理项目开发前的临时用 电、用水开户及布线工作，竣 工时的临时变电设施与施工水 电用表、线路的拆除工作，协 助外协办办理供电贴费及押金 清退工作 • 指导安全事故的现场保护与抢救 工作，协助生产部对安全事故进 行处理 • 编制或督促编制安全资料、安全 措施，并检查落实 • 配合供应材料采购安装材料、 设备，并提供必要的数据，检 查、督促按长分包班组合理利 用材料 • 负责重要分项安全教育培训、安 全交底，督促安全员一般教育交 底，负责三级安全教育中前二级 教育 • 负责安装质量检查与安全用电 检查，检查与督促各项目做好 安装资料，并对符合性进行及 时审核、指导竣工图的绘制 • 负责组织建设分公司的安全验收 及安全检查，对安全隐患发整改 通知书，并复核整改情况，参与 上一级的安全检查验收 项目部 项目经理 工程室 土 建 施 工 员 部 门 职 责 安 装 施 工 员 质 量 员 安 全 员 机料室 资 料 送 样 员 核 算 员 收 料 员 各带班 机 械 设 备 管 理 木 工 带 班 水 泥 带 班 钢 筋 带 班 架 子 带 班 负责项目区域范围内工程质量、施工进度、安全生产，正确处理质量安全与生产进度的关系 执行生产管理部下发的施工计划，按程序组织施工 拟定项目部用料计划 协调和管理项目区各工种人员、分包人员 监督分包工程的施工质量，确认竣工工程量 配合集团生产部门进行物资调剂 项目部工程室职责 项目经理 土建施工员 • 负责土建施工技术监督工作 • 负责对所分管标段、幢号的土建工程质量、 工程量监督确认 • 负责监督所分管标段、幢号的土建工程施工 的进度情况 • 负责所分管工程的安全施工监督 • 负责办理所分管的工程变更事宜 • 负责土建工程现场管理和协调工作 • 参与工程验收工作，协助竣工后的决算工作 安装施工员 • 负责水、电、通讯等安装工程的技术管理工 作 • 负责对所分管水、电、通讯、有线电视等安 装工程施工质量进行监督 • 负责监控水电等安装工程施工的进度情况， 保证工程按进度计划顺利推进 • 负责施工现场分包方用水用电的计量工作， 协助公司财务部门同分包方结算费用 • 负责办理所分管的工程涉及到的设计变更事 宜 • 参加上级和本项目部的质量大检查，参与质 量问题的调查分析和处理过程 • 参与工程验收工作，协助竣工后的决算工作 项目部工程室职责续 项目经理 质量员 • • • • 安全员 按工程进度做好检验批、 分项工程、分部工程的 质量跟踪检查，并做好 评定记录，对检查出的 质量问题发整改通知书， 并上报技术总工 • 根据有关部门的检查要 求，做好预检准备工作。 参与上一级的工程质量 检查 • 协助项目经理处理好安全事 故并提交安全事故报告 • 检查施工机具、设备、施工 用电、外架等的安全情况， 做好安全记录 • 负责对集团员工的安全教育 工作 • 检察督促危险及重点场所作 好安全工作 • 项目部安全台帐工作 做好隐蔽工程验收，并 对资料进行确认、签字 负责隐蔽工程及其技术 复核的记录，检验批、 分部分项工程资料评定 工作 管理施工生产中的安全事项， 及时检查并处理项目部的各 种安全隐患，对检查出的安 全问题签发整改通知书，督 促整改，参与安全事故的分 析、调查，提出意见 核算员 资料送样员 • 负责项目文件、资料的收发、 登记、整理、汇总、保管和移 交工作 • 收集原材料质保书、合格证， 及时做好取样检测报告 • 负责项目工地的砼试块，砂浆 试块制作、保养、送试，负责 原材料及半成品的试验 • 及时做好基础、主体及竣工验 收的工程资料报技术总工审核， 并按审核要求进行整改 • 及时办理、报送监理的资料 • 及时做好项目部协调会的会议 记录 • 负责统计确认各阶段施工单 位完成的工程量，为工程预 结算提供依据 项目部机料室、带班职责 项目经理 收料员 • 负责对进场原材料的数量 验收工作和质量初验工作 • 发货时，同接货人办理交 接手续，核对物资名称、 规格型号、数量，在物资 交接单上签字 • 负责对工地临时仓库未用 物资保管 • 认真填制出入库单，不得 涂改，并在单上签字，还 必须有项目经理签字，以 示明确数量、质量责任， 否则无效 • 对工地上所有材料负有看 管责任 机械设备管理 • 负责各项目部使用的各种 机械设备的日常保养和维 护，保证机械设备运转良 好 • 负责对操作机具的人员进 行上岗前的操作知识和安 全知识的培训，杜绝因操 作机具不当而出现安全事 故 • 经常巡视工地，发现机具 存有安全隐患的应立即给 予排除，发现操作机具人 员违规操作的应立即予以 阻止 带班 • 接受项目经理的统一指挥 和工作安排，对各自工作 范围内的工程质量、生产 安全、生产进度负责，组 织班组自检工作，不违章 指挥和作业 • 接受施工员、质量员、安 全员的工作指导 • 搞好与其他班组的工作衔 接 • 按照规范及工序要求安排 施工操作人员，做好班前 质量、安全操作交底，并 进行检查落实 • 负责处理班组内部各种矛 盾纠纷 财务科 财务科科长 • 负责审核财务凭证，完 成项目区的会计核算工 作 负责会计档案制度的建 立、实施、管理工作 • 负责施工成本核算 • 负责项目施工的成本分 析和监控工作 • 核算项目区建设合同完 成情况 由集团计划财务部派驻，向计划财务部 汇报 负责审核财务凭证、完 成项目区的各种款项支 付工作 项目区会计核算 项目施工资金管理 负责银行存款和现金日 记帐的登记管理工作 项目施工财务预算管理 项目区财务指标考核资料汇总 出纳 会计 • 部门职责 • • • 负责项目区备用金管理 物资公司 公司职责 拟定物资公司大宗甲供材料、设备的采购管理办法和有关工作规范 组织调查大宗甲供材料、设备的市场行情，收集供应商的信用、产品资料等信息，建 立数据库 负责组织对大宗材料、大型设备供货商资质、资格、技术条件的评审 根据工程进度要求，负责组织工程所需大宗材料、大型设备的采购和供应工作 负责采购大宗材料、大型设备合同的草（初）签工作 负责组织采购大宗材料、设备到货后质量、数量等全面验收、接收、保管、移交工作； 负责大宗材料、设备供货时间的保证落实 配合预算管理和财务管理等部门对其工程设备、材料价格认定和设备、材料账目核算 工作 负责办理采购大宗材料、设备价款支付及相关手续 物业公司 公司职责 了解各项目区域当地物业管理政策，收集市场信息 负责集团下属各物业集团全面职能管理和工作开展 负责制定物业管理集团中长期发展规划、年度计划、物业管理实施方案和工作质量标 准等 依照集团下发的工作计划，负责对新开发项目物业管理前期筹备工作 参与新开发项目设计方案及图纸会审，并提出物业管理相关的合理化建议 负责新开发项目前期物业招投标工作及业务委托合同的签订 负责对所托管项目的前期管理人员的管理培训等 负责各物业公司的人事管理、员工培训、业务指导及工作检查 负责理顺对内对外各相关部门及公众的关系协调工作
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岗位职责-英文
bc Professional Standards Author: Peter Aman Contributors: Barbara Bjornson Laird Reed March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of additional information professionalstandards * Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of additional information professionalstandards * Professional Standards Compliance Failure to follow described policies will result in significant penalties, up to and including immediate involuntary termination. professionalstandards * Policy Areas Policy Areas Protecting / sharing client information Competitor data gathering Exclusivity and client conflict Harassment and discrimination Insider trading General and Expense Policies professionalstandards * Program Description (1 of 4) • What –a set of worldwide professional standards (captured in client service policy statements) which reinforce our commitment to acting with integrity and honesty – specific guidelines (captured in client service policy statements) for tricky situations where there is tension between doing the best for the client and doing the “right” thing, or between needs of multiple clients –a group of people in the center and in local offices dedicated to interpreting and applying the policies professionalstandards * Program Description (2 of 4) • Why – Bain’s reputation and success ultimately depends on it to ensure that the instinctive reaction to a tricky situation is generally the right one reinforce a firm wide commitment to “doing the right thing” reinforce a culture which embodies integrity and honesty that we can all be proud of provide a business environment consistent with firm management and employees values – Protection from lawsuits professionalstandards * Program Description (3 of 4) • Who – every individual employee - embodies our professional standards, thoroughly understands them and applies them consistently and comprehensively – local office Professional Standards Program Manager - interprets, counsels, provides feedback to other offices and the Center – Professional Standards Program Director (Peter Aman) - central resource to manage implementation of program and assist driving of continued program development and improvement – Professional Standards Program Officer and Coordinator (Colin Anderson, Barb Bjornson) - central resource to further develop, refine, and interpret; mechanism for mediation – Management - reinforce (actively), interpret, apply, provide incentives/disincentives professionalstandards * Program Description (4 of 4) • How – through local resources (Professional Standards Managers coordinated with the Center) – worldwide – role training for all levels modeling at the team level – local communications and marketing coordinated by the center (e.g., intranet) – internal/external – incentives marketing and disincentives – BVU professionalstandards * Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of additional information professionalstandards * Professional Standards Policies • Protecting and sharing client information • Competitor data gathering • Exclusivity and client conflict • Harassment and discrimination • Insider trading • General and Expense Policies professionalstandards * Protecting & Sharing Client Information - Guidelines No confidential or proprietary information (including the client’s identity and characteristics of the relationship), provided by or obtained for, a client may be given to anyone outside the case team. Information which is neither proprietary nor confidential may be shared only with the express approval of a Bain partner on the originating case, and in many cases, the client. Information Which can and should be shared – general insights – general developed information – publicly available information Which should be shared once sanitized – presentations – proposals – back-up information – success stories Cannot be shared without explicit permission from the client – client identity – client internal data – proprietary insights – purchased studies (permission may be overarching at case start) professionalstandards * Protecting & Sharing Client Information - Disguising Information Sanitizing (or disguising) client information and approving/disapproving communication of the information is the responsibility of the Operating VP who did the work according to the following guidelines: • When client information is provided to a competing case team or within a Practice Area, the material must be sanitized by or at the direction of the Operating VP who is then also responsible for approving the final product • When client information is provided to a non-competing case team, the process of sanitizing the information may be done by or at the direction of the VP asking for the information but the Operating VP is responsible for approving the final product professionalstandards * Protecting & Sharing Client Information-Decision Rules for Developed Info. Is the information confidential (or does it unambiguously belong to the client)? Yes No Yes Does the developed info create a competitive advantage for the client (i.e., would the value received by the client’s be reduced by sharing the info?) No Yes Does the developed information depend heavily on client proprietary data/input/information • Source data highly proprietary (not public) • Source data reliant on client input and or involvement (e.g., client interviews) No Did client pay a significant portion (e.g., x% or $x) of the cost of Bain’s value-added in developing the information (i.e., insight paid for by one client, not many)? Yes Would sharing the info pass the “Sunshine Test”? Yes Sanitize Information and Share it No No Would sharing the info pass the “Sunshine Test”? No Yes Information May Not be Shared Without Client Permission Information Should be Shared professionalstandards * Protecting and Sharing Client Information - Policy Summary Subject to Operating VP approval External Reports • Article or report name, date, author, etc. • News or magazine article • Literature search • Report purchased by Bain (not client) Bain Presentations • Methodology Slides • Workplans • Industry overview data • Strategic insights (if the insights were developed over many clients and not just one (e.g., lessons learned from a retail customer segmentation case)) • Strategic insights (if the insights were developed for just one client (e.g., a sequencing algorithm for two auto manufacturers)) • Internal client data Client research/data • Report purchased by client • A study conducted by the client • A data spreadsheet from the client *Copyright permitting Information that can and should be shared Client approval before sharing information Information must be disguised before sharing X X X* X* X X X X X X X* X X professionalstandards * Competitor Data Gathering - Objectives • The greatest amount of the highest quality information • At the lowest possible cost for our client • With the highest standards of professional conduct (and tradeoffs will always be resolved in favor of business ethics over data collection convenience) professionalstandards * Competitor Data Gathering - Policies (1 of 4) • Client confidentiality must be protected. – never reveal client name without VP and client approval • All statements, written or verbal, must be true. – Lying is never acceptable under any circumstances – Refusing to answer questions is preferable to lying – Bain Employees can not mis-represent themselves, the firm (name or type of enterprise), or the type of research they are performing professionalstandards * Competitor Data Gathering - Policies (2 of 4) • Interview respondents can be promised non-sensitive results of research only if such results are furnished as described and promised • No company may be contacted by a case team for a competitor interview without express approval from a VP on the case (to prevent inadvertently calling another office’s/team’s client by mistake) professionalstandards * Competitor Data Gathering - Policies (3 of 4) • Only VPs may approve/sign written statements which describe for competitor interview targets the purpose of the questions or the destination/limitations on the use of the resulting data • Non-management employees may be contacted only with express approval (from a VP on the case) • When interviewing someone currently associated with our client who previously worked for a competitor of our client, Bain staff should clearly communicate that – we expect them to honor their confidentiality commitments to their current (or previous) employer – we are specifically asking them to avoid divulging any information which is proprietary or should be considered confidential – we are only asking for information that they are comfortable divulging professionalstandards * Competitor Data Gathering - Policies (4 of 4) • In no circumstances may a Bain employee offer any kind of monetary or non-monetary incentive for the purpose of gathering information • Bain employees are responsible for the actions of those they directly or indirectly supervise • Overarching test of any decision is always the “Sunshine Test” - whether the action stands up under scrutiny by an objective 3rd party (or on the front page of the Wall Street Journal) professionalstandards * Competitor Data Gathering - Guidelines (1 of 3) Always Acceptable Acceptable Only with VP and often client Approval Absolutely Prohibited • How do we represent ourselves? –I am (your name) of Bain & Company - a management consulting firm X –I X am (your name) of Bain & Company - I am doing market research –I am (your name) a potential investor –I am (your name) a potential customer –I am (your name); would you give me some information –I am (your name) a business school student – Bain –a & Company - a market research firm market research firm X X X X X X professionalstandards * Competitor Data Gathering - Guidelines (2 of 3) Always Acceptable • How do you represent the client? – no mention – industry of client – area of interest to client – client name – anything else • What organizations do we contact? – customers – industry associations – suppliers – competitors – security analysts Acceptable Only with VP and often client Approval Absolutely Prohibited X X X X X X X X X X professionalstandards * Competitor Data Gathering - Guidelines (3 of 3) Always Acceptable Acceptable Only with VP and often client Approval Absolutely Prohibited • Who in the organization do we contact? – senior management X – middle and junior management X – non-management (labor and clerical) X • Are incentives appropriate for gathering information – money X – other X non-monetary rewards professionalstandards * Exclusivity and Client Conflict - Policy Summary (1 of 2) Bain & Company is dedicated to helping our clients achieve outstanding results. As such, we pride ourselves on having the most rigorous standards in the consulting industry with respect to confidentially and conflict of interest. Confidentiality of data: • Our goal is absolute protection of proprietary client data • Rigorous internal policies and procedures “Assignment exclusivity’: • Bain & Company will not accept a client assignment worldwide where in our judgment success would cause an existing client assignment to fail. Under many circumstances, this permits Bain to serve two competitors in an industry. However, this will often restrict staffing and the office involved. To our knowledge, no other leading consulting firm operates a standard this rigorous. professionalstandards * Exclusivity and Client Conflict - Policy Summary (2 of 2) “People exclusivity: • Individuals who are involved in strategy work for a client Formal “performance partnership”: • Where appropriate, we aspire to agree to formal “Internal Bain gatekeeper”: • A member of the Bain & Company worldwide Policy are restricted from dong strategy work for a direct competitor for a minimum period following the end of an assignment - typically one to two years for senior individuals. “performance partnerships” with our clients, aimed at creating sustained exceptional client results. Such arrangements are entirely at the behest of our clients. A “performance partnership” relationship is in no way a requirement by Bain & Company. Committee is designated “internal gatekeeper”, to ensure any issues relating to possible conflict of interest are resolved in a manner fully consistent with Bain policies and client interests. professionalstandards * Harassment and Discrimination - Policy Summary • No employee shall threaten or insinuate any adverse effects whatsoever on another employee who is refusing to submit to sexual advances. • No employee shall engage in sexually harassing behavior, including propositions, sexual comments, sexually degrading terms, or the display of workplace decorations, which could possibly offend another employee. • No employees shall create an offensive or intimidating work environment or experience by words, acts, jokes, threats, or printed materials which demean or show hostility to an individual race, color, religion, gender, nationality, age, sexual orientation, or disability. professionalstandards * Insider Trading - Policy Summary (1 of 2) • Our policy on insider trading provides the greatest protection to both individual employees as well as to the firm (designed to prevent any violations of securities laws, inadvertent or otherwise, as well as to avoid the appearance of improper conduct on the part of anyone employed at our firm). • You are prohibited from trading, and from tipping others to trade, in a company's stock when: – you know material, non-public information about a company; or – the company is a Bain client (and appears on Bain's Restricted List); or – the company is otherwise associated with Bain or a Bain client (and appears on Bain's Restricted List) • If trading outside the U.S., you are expected to adhere to local laws; however, even if there is no local prohibition on “insider trading”, trading in the stock of a Bain client is not permitted. professionalstandards * Insider Trading - Policy Summary (2 of 2) • The “Restricted List” of companies in which employees may not trade is maintained by Local Controllers, Corporate Treasury and possibly the senior Librarian in each local office. • If you own a security, you may – sell the shares immediately (assuming no issue of insider information) or – hold the shares (either in a “blind” trust or until 3 months after you leave Bain) – in rare circumstances and only with the approval of the Center, you may be able to sell a security on the Restricted List within a prescribed window • The consequences of insider trading violations can be staggering: – civil fines up to 3 times the profit gained or loss avoided by the trading – criminal fines (no matter how small the profit), of up to $1million – liability to those damaged by the trading – the appearance of improper conduct can have a very serious impact on Bain’s business and financial results – sanctions up to and including termination of employment for cause professionalstandards * General and Expense Policies General Policies: • Employees may not violate any criminal or civil laws or regulations (federal, state, or local) as part of any work for Bain & Company or its clients nor may they recommend (either seriously or in jest) that the client violate any criminal or civil laws or regulations. • Bain & Company letterhead may only be used for Bain & Company business. • Employees can not accept gifts or payments from 3rd party vendors [except those generally accepted in the business community) (e.g., frequent flier awards)]. • Employees cannot use Bain or Bain generated contacts to Expense Policies: promote or sell products of companies in which they have a material interest. • Employees must follow Expense Standards to determine reimbursable expenses. professionalstandards * Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of Additional Information professionalstandards * Cross-Team Sharing of External Data Sources (1 of 3) Situation: • While talking socially with a friend who is working for a different client in the same industry as your client (telecommunications), your friend mentions that her manager has just approved the purchase of a $4,000 industry report. This 200 page comprehensive document is from a research firm and has much of the data that she needs to complete her analysis. She thinks it might be helpful to your case team. Complication: • You believe this report contains much of the data and analysis that you would need for your own analysis. Your friend has a copy of the report, and, as it contains no private or confidential data from her client, she asks if you want a copy. Additionally, she offers you a number of general articles, web pages, and literature searches on the industry that might be of some use to you. professionalstandards * Cross-Team Sharing of External Data Sources (2 of 3) Questions: • Can you photocopy parts of the $4,000 report that her Bain case team purchased? • Can you use the publicly available articles, web pages, and literature searches your friend has found even though she conducted the search on time that was billed to another client? professionalstandards * Cross-Team Sharing of External Data Sources (3 of 3) Answers: • If Bain, not one of its clients, paid for the report, the information can be shared within Bain. However, you should check with the Bain library and the research firm that published the report to ensure copyright laws will not be violated. • If a Bain client purchased the report, Bain must secure the approval of that client in order to share the report with another client - check with your VP. Typically, the two clients will split the cost of the report. Again, you should check with the Bain library and the research firm that wrote the report to ensure copyright laws will not be violated. • Publicly available articles, web pages, and literature searches can be shared with you with approval of the manager on the case check with him/her first. professionalstandards * Sharing Data and Research Done for Another Client (1 of 3) Situation: • While researching the benchmarking work that Bain has done for its clients in the utilities industry, you find a case that contains an internal and external BDP for a competitor from another country. A case summary exists on BRAVA but it does not have any of the backup data that would be helpful in your efforts to benchmark the competitors of your client. Though the case was disguised in BRAVA it appears that some of the best practices are internal to the Bain client for whom the work was performed. Complication: • A slide that lists sources in the BRAVA presentation shows that much of the information that was collected for the competitors is from public sources like OSHA, the EPA, and various local newspapers. However, there is detailed cost information on the old client that came from their finance department as well as an internal report that the client’s operations group conducted, independent of Bain, on their competitors’ machinery maintenance costs. To ensure the accuracy of your analysis and to save time, you propose to your case team leader that you integrate much of the data from the previous BDP into your own work, updating information where necessary by using the contacts unearthed by the original work. professionalstandards * Sharing Data and Research Done for Another Client (2 of 3) Questions: • Can you contact the CTA on the other case and request the publicly available backup data? • Can you use the other client’s internal study done on competitors’ machinery maintenance costs with the rationale that it does not contain any of the other client’s own data? • Can you utilize the list of sources that the previous team developed? • Can you request a copy of the original client’s final presentation and use the aggregated numbers they calculated to reality check your own work? professionalstandards * Sharing Data and Research Done for Another Client (3 of 3) Answers: • Obtaining the publicly available backup data is allowed. However, you should contact your manager for his/her approval before asking for the data. • Using the internal report that the other client’s operations group conduct on their competitors’ machinery maintenance costs is not permitted as it unambiguously belongs to the client and was developed using client resources. Even if the report contains only a summary of publicly available information and no internal data, it should not be used and would most certainly fail the Sunshine Test. (The Sunshine Test: would you and others at Bain be at all concerned if this particular information became very public - e.g., on page 1 of The Wall Street Journal.) • In order to update cost information in this example, it is permissible to contact the people and organizations contacted by the other case team. This is a time-saving step and, since the information is not considered confidential, using it will not compromise the Bain work done for the original client. • Sharing a client’s confidential numbers with another case team is not allowed unless the numbers are disguised, a step which generally renders the comparison useless. Maintaining the integrity of client’s proprietary and confidential information is essential to protecting Bain’s reputation as a firm and thereby protecting the interests of our clients. If you have questions about the original analysis, you should contact the operating VP from the original case. professionalstandards * Sharing Bain Presentations (1 of 3) Situation: • You have been staffed on a case team assigned to segment the customer base of a client in the automotive industry. Two years ago you helped conduct the customer segmentation for one of Bain’s retail clothing clients and, consequently, you have access to a few old presentations that describe Bain’s approach to needs-based segmentation, and then goes into detail about the segments and their profitability. Additionally, a novel approach, using animated 3-D PowerPoint, to display the profitability, growth, and attractiveness of the segments was developed to communicate the results to this retail client. The client liked the presentation so much that they still use the template for updated versions of the customer segmentation project. Complication: • Because you gathered most of the data on the original case, you wonder if you should disguise the case and summarize the team’s findings for your new case team. professionalstandards * Sharing Bain Presentations (2 of 3) Questions: • What portions of the presentations done for the original client can be used in your own slide loop? • To what degree does the case need to be disguised? • Who is responsible for disguising the original work? professionalstandards * Sharing Bain Presentations (3 of 3) Answers: • General information, such as methodology, general industry constructs and insights and workplan slides usually do not need to be disguised. However, as always, the Operating VP (the one who led the original work) must give his/her approval before any slides can be shared. • When using a presentation as an example or a success story, the results need to be disguised to protect: – the identity of the client – any internal data of the client – proprietary insights or strategies which, if revealed, might disadvantage the original client or detract from Bain’s value-added • As a general rule, the material must should be disguised by the Operating VP on the original case or under his/her direction. However, the requesting case team’s Operating VP can disguise or direct the disguising of the material (if the requesting team works for a client which does not compete with the original client), with the approval of the Operating VP of the original team. In any case the Operating VP of the original team must approve of the final product. professionalstandards * Identification of Employer (1 of 2) Situation: • To gather information on competitor performance, you prepare a detailed interview questionnaire and create a list of call candidates. The list is not extensive, and the best (and potentially only) source of information will come directly from the competitors. You receive approval for the questionnaire from your manager, and at that time he reminds you of how critical this information will be in cracking the case. Complication: • Your first several calls have not proved fruitful, and your list of candidates is growing very short very quickly. Apparently the industry is highly sensitive: few people are willing to share information that is even remotely confidential. By mid-afternoon the next day you make contact with one of your client’s competitors. When the competitor asks your reason for calling, you identify yourself as a Harvard Business School student gathering data for a project you are currently working on for one of your professors. The competitor sends the information to you via Federal Express. professionalstandards * Identification of Employer (2 of 2) Question: • Is it correct to obtain proprietary or sensitive information from a competitor by misrepresenting your identity? Answers: • The VP must approve (or direct the manager to approve) the list of companies called and the levels of employees contacted (i.e., management vs. non-management) • Under no circumstances may you misrepresent yourself • If, on giving your name, you are not asked to identify yourself further, you may proceed without offering Bain credentials • However, IF ASKED, the only appropriate answer is identifying yourself as an employee of Bain & Company • Additionally, if asked, you must give a truthful description of Bain & Company (e.g., a consulting firm) • While you may decline to give information, you may NEVER lie professionalstandards * Data Gathering on a Competitor Site (1 of 3) Situation: • You are gathering plant and site information on competitors to complete a Relative Cost Position (RCP) analysis for a client. Dressed in casual clothes, you travel to Michigan to take a tour of a competitor baking plant facility. The tours are open to the public, and spots can be reserved by calling the facility in advance. Complication: • You have signed up to take the tour and have presented yourself as a traveler in town who was curious about the internal workings of a baking facility. The tour is brief, and you actually view little of the internal plant. You need hard data on the number of employees, as well as other data to complete the appropriate benchmarks. professionalstandards * Data Gathering on a Competitor Site (2 of 3) Complication: (continued) • On your way out the door, you grab a loose copy of the competitor's Questions: • Is it correct to participate in a tour of a competitor facility without company newsletter lying on a table. Once in your rental car, you proceed to drive around the parking lot and count the number of employee cars to use as a proxy for headcount. You drive into town and hire a local photographer to take aerial photographs of the competitor plant and facilities. Before dashing off to the airport, you swing by the local planning office to have copies of the plant and facility blueprints sent to you back at your office. identifying yourself as a Bain employee? • Is it correct to take competitor information (newsletter) from the property without their expressed consent or knowledge? • Is it correct to gather competitor data by roaming the competitor premises (parking lot)? • Is it correct to gather data by utilizing the services of local businesses and government offices? • Is it correct to have aerial photographs taken? professionalstandards * Data Gathering on a Competitor Site (3 of 3) Answers: • You may attend tours; however, if asked, you must identify yourself as an employee of Bain & Company pursuing work-related issues (i.e., it is not a personal visit). Similarly, if a sign-in sheet is presented, you must fill in the spot for “Company” with Bain & Company. • You may take information that is generally available for the public (e.g., newsletters in the lobby of the company). However, you may not take property that is neither available nor intended to be available to the public (e.g., an internal phone book on the counter of the reception area). • You may visit areas of the plant that you have been invited to (e.g., the parking lot as part of the tour). You may not visit areas you have not been invited to (e.g., the parking lot if you have no permission to be on company property). You may not trespass. • You may use local government sources as long as you do not misrepresent yourself. • Aerial photographs may be taken, but VP’s and clients must approve this in advance and should be made aware that companies using this type of information have been successfully sued for damages for using proprietary information gained through such methods. professionalstandards * Disclosure of Reasons for Study (1 of 2) Situation: • You are placed in charge of a competitor benchmarking study to assess your client's performance relative to the industry players. Four companies are being targeted to compare with your client. In order to get each of the companies to agree to provide information, you promise each of them that only averages of the data will be used (i.e., no individual company’s figures will be revealed). In addition, you assure each of the companies that you will follow up with them and provide them with any results or findings of the study. Complication: • The study is a competitor benchmarking study performed to enable Bain to understand the client's market position relative to the other industry players. While the detailed information on each company may (or may not) be explicitly shown to the client, findings from the study will be internalized by the Bain case team members and may well be reflected in the insights provided in the presentation. professionalstandards * Disclosure of Reasons for Study (2 of 2) Questions: • Can you promise the competitor employees you interview that Bain will not use individual company data (i.e., that Bain will use only averages across all companies)? • Can you commit to providing a package of results on the “study” to the competitor employees you interview? Answers: • You can always decline to describe why you are performing research, and you do not have to disclose fully the reasons for your research. However, you MAY NOT promise that the data will be held confidential or for Bain use only if you are part of a team supporting a client -- either in ongoing case work or even in client development. • Under Bain & Company’s professional standards policies, YOU have the OBLIGATION to ensure that the work that you do, and those that you supervise do, meets Bain’s ethical standards. Thus, just because a manager or VP states that it is permissible does NOT mean that it is. If you feel that your supervisor’s statements about what is within the Bain policies is incorrect, you have the OBLIGATION to bring this to the attention of more senior management (within you case structure, to your office head, your local office Professional Standards Manager, or to the corporate Director of Finance). • Only VP’s may issue written statements for competitor consumption about the type of research or ultimate use of the data professionalstandards * Sexual Harassment (1 of 2) Situation: • You, an AC, are working with a consultant on a project which requires many hours of shared work. The consultant with whom you are spending a great deal of time has complimented your appearance on several occasions and made positive comments about pursuing more than a business relationship. You are not interested and have neither returned nor encouraged any of the advances. Complication: • At several of the late night dinners you share, the consultant has inquired aggressively about your personal life, has asked you to spend the night at his/her apartment, and has asked you to work one evening at his/her apartment instead of in the office. You deflect or decline all questions. Also, the consultant says that he/she is feeling unsatisfied with your work but thinks that you have the potential to improve if you follow his/her advice. Your next review could be better, the consultant adds. You have never shared his/her continuous comments with any of your supervisors. professionalstandards * Sexual Harassment (2 of 2) Questions: • Is any or part of the consultant’s behavior inappropriate? • What action should you take? Answers: • His/her behavior is clearly inappropriate and a violation of Bain & Company sexual harassment policies. • You may discuss the issue with him/her; discuss the issue with his/her supervisor; or contact the HR representative in your office. professionalstandards * Expense Policies • The following cases illustrate the application of the expense policies and procedures under certain situation that are commonly encountered. The standards used in determining when a cost is reimbursable in each of the following cases are as follows: – fair to client and Bain staff – defensible to client under audit – defensible to IRS and other government regulatory audits – only business related (personal costs are not passed on to client) – costs of individuals who are not employees of Bain or of the client are not reimbursable – cost savings are passed on to client – no per diems • The following cases are not all encompassing; however, the standards listed above should be applied to each expense reimbursement submission. – Travel Related – Local Transportation and Meals – Telephone Charges – Events/Entertainment Cases • Should you have any questions on the application of the policies and procedures, please call a member of the Time and Expense Group in Finance prior to incurring the cost Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Travel Related Cases (1 of 4) Situation 1. Air travel to client city (A) is cheaper if Saturday night stay is executed - no business is performed after 5 pm Friday - return trip on Sunday pm Airfare Full airfare is reimbursable 2. Same as 1., but four Same as 1. hours work is performed on Saturday and again on Sunday - travel home would not hamper work but would be less convenient 3. Same as 2., but eight hours work each day, Same as 1. work could be performed in home city but would be much more difficult Hotel Room charge fully reimbursable if stay is at same hotel used during week Meals Reasonable meals cost for Bain staff Notes Airfare, hotel and meals costs cannot exceed cost of airfare with no Saturday stay over; no entertainment or car rental costs are reimbursable Same as 1. Same as 1. Same as 1. Same as 1. Same as 1. Same as 1. Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Travel Related Cases (2 of 4) Situation Airfare Full airfare is reimbursable to client Hotel Not reimbursable 5. Same as 4., but six work hours each day is performed in city (B) - at home of parents - no need to do it there Full airfare reimbursable to client Not reimbursable Reimbursable using Same as 4 same guide-lines as if working in home office during the weekend 6. Bain staff needs to be in client city (A) on Friday and Monday - he/she elects to stay in (A) for weekend - no work is performed Full airfare reimbursable to client Room charge fully reimbursable if stay is at same hotel used during week Reasonable meals cost for Bain staff 4. Air travel to client city (A) is cheaper if connecting through city (B) for weekend - no work is performed over weekend in City (B) Meals Not reimbursable Notes Time spent in city (B) is personal and cannot justify stay in city (B) to client. Therefore, hotel meals and other non airfare costs are not reimbursable Hotel and meals costs cannot exceed cost of return airfare with no Saturday stayover; no entertainment or car rental costs are reimbursable Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Travel Related Cases (3 of 4) Situation 7. Bain staff needs to be in client city (A) on Friday and Monday - he/she elects to fly to city (B) (not home city) for a party Airfare Cost of airfare reimbursable to client up to the cost of airfare to fly to home city 8. Bain staff needs to be in client city (A) on Friday and Monday he/she has “significant other” travel to (A) in place of traveling home 9. Same as 8., except eight hours of work each day Hotel Meals Notes Time spent in city (B) is personal and cannot justify stay in city (B) to client. Therefore, hotel meals and other non airfare costs are not reimbursable Not reimbursable Not reimbursable Only the airfare cost of Bain staff is reimbursable Room charge for Bain staff is fully reimbursable if stay is at same hotel used during week Reasonable meals cost for Bain staff Bain staff’s hotel & meals costs cannot exceed cost of return airfare with no Saturday stayover; no entertainment or car rental costs are reimbursable. Costs of any “significant other” (i.e. spouse, friend, children, etc.) cannot be justified as a business expense to client or IRS. Costs are personal and as such are not reimbursable Same as 8. Same as 8. Same as 8. Same as 8. Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Travel Related Cases (4 of 4) Situation 10. Same as 9., except spouse and children fly out Airfare Same as 8. Hotel Same as 8. Meals Same as 8. Notes Same as 8. 11. Bain Boston staff needs to fly to London for client meeting. Staff asks if they can travel coach class with their spouse versus alone in business class if the cost of two coach tickets is less than the cost of one business class ticket Only the airfare cost of Bain staff is reimbursable Only the hotel cost of Bain staff is reimbursable Only the meals cost for Bain staff is reimbursable Costs of any “significant other” (i.e., spouse, friend, children, etc.) cannot be justified as a business expense to client or IRS. Costs are personal and as such are not reimbursable Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Local Transportation and Meals Cases (1 of 2) Situation Parking Taxi 1. Work circumstances require being in the office extremely early/late (i.e., before 7:00 am or after 8:00 pm). Total hours worked must exceed 11 hours Reasonable parking costs will be reimbursed Reasonable taxi fare or Limo costs (if less than or equal to taxi fare) to/from home/office will be reimbursed Reasonable dinner costs for late work will be reimbursed Not reimbursable for local travel (including mileage for use of personal automobile) Same as 1. Reasonable meal costs will be reimbursed if required to work through lunch or dinner time Same as 1. 2. Work circumstances Same as 1. require being in the office on the weekend or on a holiday Meals Car Rental Notes Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Local Transportation and Meals Cases(2 of 2) Situation Parking Taxi Meals Car Rental Notes 3. Traveling (not locally on behalf of the client or firm Same as 1. Reasonable taxi fare between any combination of the following: home airport, client/other Bain office or hotel will be reimbursed Reasonable meal costs will be reimbursed while traveling Cars should only be rented when local transportation is not available. Employee should generally rent “midsized” or smaller models from Bain & Company’s primary or secondary vendors Employee should not decline Loss Damage Waiver if renting from any vendor other than Bain & Company’s primary or secondary vendors 4. Business use of personal car while traveling (locally) on behalf of client or firm Same as 1. N/A Same as 3. Car rental for local travel is generally not reimbursable. Staff assigned to local cases who do not own a car should obtain approval of the case manager or VP for car rental IRS mileage rate determines reimbursement for business use of personal car. Gas for personal car is not reimbursable Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Telephone Charges Cases Situation Set Up Cost Purchase & Installation Business Calls Monthly Service Fees Cellular phone Not reimbursable Not reimbursable Reimbursable (detail of calls required as back up) Not reimbursable unless business can make up more than 95% of total cost of calls Home phone Same as 1. Same as 1. Same as 1. Not reimbursable Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Events/Entertainment Cases Situation Case Team Events Guidelines for Reimbursement Entertainment Most case team members must be present Cost is applied to case team event budget, not billed to client Must be submitted to Accounts Payable (can not be included on expense form) Original receipts required for all expenses related to case team events Client must be in attendance Hotel Movies Not reimbursable Missed Social Events If work circumstances prevent you from attending a pre-paid social event, Bain & Company will reimburse you for your net loss. VP approval required. Should be billed to Bain. Contact Finance T&E group for case code Gifts Unexpected Extended Stays To: a) co-workers in consideration of work performed are not reimbursable (contact Human Resources) b) clients may be reimbursable with VP approval (should not be charged back to the client) If work circumstances require an unexpected extended stay at the client location; reasonable laundry/dry cleaning/valet costs are reimbursable. However, items of clothing purchased when traveling are not reimbursable. This includes replacement of lost or stolen items, as well as clothing purchased as a result of an unexpected trip. Ethics & Prof. Standandards * Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of additional information professionalstandards * Sources of Additional Information • Bain Intranet • Hard copy of Intranet Pages in Library • Local office Professional Standards Manager • Professional Standards Program Director – Peter Aman, Atlanta Office • Center (Boston) – Colin Anderson – Barb Bjornson professionalstandards *
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xx国际公司班组长的岗位职责12页
Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 第一节 班组长的岗位职责 一、班组长的定义和要求 1 ．班组长的定义 2 ．班组长的角色 3 ．为什么界定岗位职责 ? 4 ．班组成员的岗位职责 5 ．班组长的岗位职责 6 ．班组在企业中的地位 7 ．班组长的基本能力 8 ．班组长的 10 项要求 二、小组讨论 1 ．描述你所希望的下属 2 ．描述你所期待的上司 3 ．你为什么愿意担任现场管理的职务？ Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 1. 班组长的定义 班组长是指在生产现场 , 直接管辖 5—20 个左右的生产线操作 工 , 并对其生产结果负责的人。 管理控制的幅度 , 因公司及行业区别而有不同 , 而其称呼也有 所不同 , 有组长、班长、领班、拉长 (Team Leader) 等称谓。 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 企业利润 2. 班组长的角色 1) 承上 : 承担单位职责 -- 达成组织目标 -- 执行上司的指 示 承上 : 2) 启下 : 做好组织的管理 -- 带领团队达成任务 -- 使各项 配合上司 资 源充分有效发挥 3) 平衡 : 协调 -- 公关 企业利润 启下 : 指导下属 平衡 : 协助同事 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 3. 为什么界定岗位职责 ? 1) 让班组长的明确自己的岗位职责 2) 避免造成各人职责的混乱 3) 消除两不管区域 4) 始终明确该由谁负责某项任务或解决某个问题 5) 消除权力斗争 6) 促进有效的团队合作 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 4. 班组成员的岗位职责 1) 以安全的方式进行生产 , 穿带必要的个人劳防护用品 PPE 2) 在每个班次的开始与结束时检查工作场地 3 保持工作场地的有序安排 4) 遵循标准化工作 5) 学习新的生产技能 6) 贯彻制造质量原则 7) 根据规定开展全员生产性维修 8) 争取不断改善工作场地的状况 9) 参加班前班组会议 10) 朝着班组共同目标努力工作 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 5. 班组长的岗位职责 1) 确保班组的安全生产 2) 作为班组的代表 3) 持团队合作并解决内部问题 4) 接纳、培训新班组成员 5) 讨论、交流公司目标 , 制定、达成班组目标 6) 跟踪班组目标 , 更新班组记事栏 7) 准备并主持班组会议 8) 快速响应暗灯信号 , 并负责解决问题。 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 班组长的权限 A. 班组生产经营活动的组织指挥权 B. 劳动组织的调配权 C. 组织实施规章制度权 D. 拒绝违章指挥和停止违章作业权 E. 职工奖惩的建议权 F. 奖金分配权 G. 举才权 H. 维护职工合法权益权 穿戴个人劳 防用品 (PPE) Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 6 ．班组在企业中的地位 1) 对企业—生产经营活动的基本单位 2) 对部门—最基层的管理单位 3) 对生产—流程的衔接要素 4) 对员工—是展现、完善自我的基本场所 5) 班组是激发创意、解决问题的团队！ 高层决策 中层管理 基层执行 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 7. 班组长的基本能力 -P6 教 学 技能 员工技能 不断改进的技能 识 责的知 工作职 工作 知 识 2 类知识 3 种技能 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 8. 班组长的 10 项要求 1) 热爱自己的职业 2) 走动式管理 3) 运用合适的教育 , 不断提高下属工作能力 4) 以各种前瞻性的设想来开展工作 5) 培养问题意识 , 保持认识问题的眼力和敏锐性 6) 积极动手、主动报告、利用一切机会挑战自己 7) 积极掌握业务知识和管理方法 8) 运用各种激励手段 , 促使作业人员自发地积极行动。 9) 以身作则 10) 倾注一切热情和力量去面对工作 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued *
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联想集团岗位职责与绩效考核
岗位职责与绩效考核 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 岗位责任体系框架 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 岗位责任体系的主要内容 职责 目标 就是要做什么 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描 述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗 位 设 计 岗位设计起因 岗位设计流程 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 业务变化 业务量不均衡 岗位设计 流程不顺… 岗位设计流程 理顺业务 / 工作流 程 明确工作内容 平衡岗位间业务量 理顺流程 - 分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位 1 岗位 2 界定流程节点 - 明确工作内容 起 点 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 终 点 岗位 1 职责 岗位 2 职责 1 1 2 2 3…… 3…… 平衡流程节点 - 岗位工作 量 起 点 终 点 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 提发 高挥 工各 作岗 质位 量潜 能 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 需能力） （基本条件、知识技能、所 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 要 必要 ？ 可有可无 根本不需 岗位工作关系举例： QDI 研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 主板产品设计 工程文档 调试需求 解决产品相关问题 岗位 （ BOM 、原理 图） 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准； 岗 位 设 计 岗 位 描 述 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 “ 一次把事情做对的成本最低”（管理经 验） 考核的出发点：推进 MBO- 目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核（ P 值考 核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（ Q 值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼 时间 • • 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季度末 工作 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上下级 上级评分，绩效面谈 隔级上级 人力资源部 考核结果转换为 Q 值 排序定级 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（ 20 % ），须重新填写《季度计划 / 考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议 述职 / 自评 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工 作目标。 B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并 有所超越。 B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本 达成工作目标，但有所欠缺。 C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以 下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C/C30% B- B B+ A- A 10% 20% 40% A ：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 C ：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察 ； C －：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适 岗，需要立即辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 副总以上干部 0.8 D ---- C 0.94 处级经理和员工 0.9 B0.97 B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 处经理和员工的 B 级 Q 值 为1。 副总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 越到两端， Q 值差距越大。 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q ） 调岗（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高） 岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系 -1 部门宗旨 部门年度目标 部门职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位责任 岗位目的 季度计划 岗位职责 资源支持 工作关系 适时调整 任职要求 绩效面谈 岗位目标 现 在 开 始 行 动 吧 有效建设岗位责任体系 -2 建设方式 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 发挥员工主动性 管理者指导 共同发展！ 共同完善与优化 与员工一起设立 谢谢大家！
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凯恩集团岗位职责
凯恩集团化管理体系附件 1 ： 集团岗位描述 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：总 直接上级： 裁 直接下级：副总裁、总经济师（待设）、总会计师（待设）、总裁助理、战略发展部经理、财 务部经理、子公司总经理等 本职工作：负责集团一切发展和经营活动 并按母子公司运行原则对子公司及其分支 机构进行管理 直接责任： · 确保国家政策法规的执行，依法办企业； · 执行集团的各项决议； · 召集集团集团的各项会议； · 确定集团的制度框架；保证集团的有序 运行 · 维护投资者的合法权益，对集团资产的 保值增值负责； · 对职工的合法权益负责； 主要权利 根据集团章程规定及集团决议，具有以下权力 · 经营决策和指挥权； · 行政管理权； · 集团部门经理及以下人员的直接任命权、聘用 权和最终考核权； · 在预算范围内的资金调度支配权； · 拟定集团机构设置方案并报集团批准； · 制定根据集团的中长期发展规划、重大投资计 划和经营计划； · 制定集团技术创新规划和实施计划； · 拟定集团年度财务预算方案； · 提出集团增加或减少注册资本和融资方案； · 提请集团聘任或解聘副总裁、总经济师、总会 计师、总裁助理和财务负责人； · 集团授予的其它权力。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：行政副总裁 直接上级：总裁 直接下级：集团办公室、人力资源部、审计监察部、党群办公室 本职工作：负责集团行政事务和党务 直接责任： · 领导集团办公室、人力资源 部、审计监察部、党群办公室等部门开展 工作，使这些部门有序运转和有效地开展 工作； · 协助总裁开展工作，在总裁外出时主持 集团日常工作并召集日常会议 · 负责并牵头对下属企业的考核； · 协调集团党政之间的关系，协调集团各 部门的工作； · 对职工的合法权益负责； 主要权利 根据集团章程规定及集团决议，具有以下权力 · 行政管理权； · 集团部门经理及以下人员的考核权； · 在预算范围内的资金调度支配和审批权； · 牵头制定集团的制度框架； · 集团授予的其它权力。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：发展副总裁（兼投资集团公司总经理） 直接上级：总裁 直接下级：投资集团公司副总经理、总经理助理及投资集团公司各部门经理 主要权利 本职工作： 根据集团章程规定及集团决议，具有以下权力 负责集团投资发展事务 直接责任： · 领导投资集团公司各部门开展工作，使 这些部门有序运转和有效地开展工作； · 对本公司资产的保值增值负责； · 对投资集团公司投资的收益负责； · 负责集团投资新项目的前期工作； · 在集团投资决策基础上，负责对投资新 项目的实施工作； 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：子公司总经理 直接上级：子公司董 事会或集团总裁 直接下级：销售副总经理、生产副总经理、总工程师、总经理助理、办公室主任、财务部经理、 厂长等 本职工作：负责公司一切发展和生产经营 活动 直接责任： · 确保国家政策法规的执行，依法办企业； · 执行董事会或集团的各项决议； · 维护投资者的合法权益，对资产的保值 增值负责； · 对职工的合法权益负责； · 对客户负责。 主要权利 根据公司章程规定及董事会决议，具有以下权力 · 经营决策权； · 生产指挥权； · 行政管理权； · 部门经理及以下人员的任命权和聘用权； · 在预算范围内的资金调度支配权； · 在集团的制度框架下拟定公司内部管理制度； · 拟定公司机构设置方案并报董事会或集团批准； · 根据集团的中长期发展规划拟定本公司重大投资计划 和生产经营计划； · 根据集团有关规划拟定本公司技术创新规划和实施计 划； · 拟定公司年度财务预算方案； · 提出公司增加或减少注册资本和融资方案； · 提请董事会聘任或解聘副总经理、总工程师及总会计 师； · 董事会授予的其它权力。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：子公司生产副总经理 直接上级：总经理 直接下级：生产制造部经理 直接下级： 本职工作：负责统一协调生产部门的生产与管理 直接责任： · 对生产线上的工作负全面责任； · 主持生产调度会； · 对整个集团生产计划的制定和实施安排负责； · 为全集团提供生产指导和生产协调； · 负责协调生产辅助部门根据生产和市场需求情 况提供配套服务； · 员工培训和奖惩动议审核； · 总经理交办的其它工作。 领导责任： · · · · · 对集团计划的制定、执行和落实措施负责； 对生产设备管理负责； 对集团的生产秩序、安全生产负责； 对产品质量负责； 对生产辅助工作的及时、到位负责。 主要权利 · · · · · · · · · · 对生产辅助部门的管理权； 对质检、采购部门的管理权； 土建工作的审核权和监督权； 对直接下属工作业绩的评价考核权； 在安全、消防、环保方面的管理权； 对所辖工作的管理权。 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本部门和本人业绩考核结果的权力 要求公司其他部门及其员工对本部门和本职工作进行合理配合的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度工作计划； · 完成部门工作所必需的人员、经费、设施； · 与工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 · · 良好的制造行业的技术背景； · 三年以上的生产管理方面的丰富经验； · 良好的领导、协调能力； · 良好的承受沉重压力的心理素质。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：总工程师 直接上级：子公司总经 理 直接下级：技术部经理、质量部经理 本职工作： 全面协调集团的技术开发工作、负责公司技术创新 战略的规划与实施、技术开发及管理 直接责任： · 协助公司总经理负责公司的技术创新和策略制定； · 对公司日常技术创新活动的开展负管理责任； · 对技术开发部和生产部门的产品创新协调开展负 责； · 负责新产品调研开发； · 负责新产品技术的引进和消化的管理和指导工作； · 协助解决生产过程中的技术问题； 领导责任： · 对新产品开发的效益负责； · 对产品技术的先进性负责； · 对生产过程中的技术问题负责。 主要权利 · 公司技术创新战略和策略制定的管理权和协调权； · 公司技术中心和生产部门之间产品开发活动的协调权； · 公司技术创新管理的制度制定权； · 对重大项目研究开发的建议权； · 一定范围内研究开发费用的审批权； · 新产品开发的一定决策权； · 对下属人员的考核、奖惩和任免权。 · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本部门和本人业绩考核结果的权力 · 要求公司其他部门及其员工对本部门和本职工作进行合理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度工作计划； · 完成部门工作所必需的人员、经费、设施； · 与工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 · · 高瞻远瞩的技术战略眼光及技术开发方面的丰富经验； · 三年以上的技术开发及技术管理方面的丰富经验； · 良好的领导、协调能力； · 良好的承受沉重压力的心理素质。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：集团办公室主任 集团办公室 所属部门：办公室 直接上级：行政副总裁 直接下级：秘书、企业文化主管、文员、话务员、保卫处长、后勤处长、服务人员 本职工作：组织、领导下属履行办公室的各项职能 直接责任： · 根据上级要求和工作需要，组织拟订和修改公司有关行政、后勤管理、企业文化管 理制度及其实施细则，组织相关部门拟订公司其他管理制度并参与审议，并负责组织 公司各项制度的汇总和宣传、落实公司各项制度； · 根据公司年度经营计划和公司预算管理制度，组织制订本部门工作计划和提出本部 门资金预算； · 根据公司部门职能分工和部门工作计划，明确下属各岗位的职责和任务要求，并指 导下属开展各项工作，保证部门职能的履行； · 根据公司的各项管理制度，监督、评价下属的工作，解决本部门工作中出现的问题， 处理工作中发生的紧急情况； · 负责组织做好公司重要会议的会务工作，做好与人事、劳资等政府有关部门之间的 沟通与联系，协助上级做好公司内部各部门之间的协调工作，督办、催办上级批示和 上级交待的重要工作的落实，并根据上级授权组织开展需由几个部门共同协作办理的 综合性工作； · 调查并掌握公司员工的思想动态，收集整理公司内部的综合性情况，及时向上级汇 报工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题，向上级提出相应建议和意见； · 根据各部门的工作需要，组织本部门人员做好对其他部门的配合和服务工作； · 负责做好与公司相关部门之间的协调，搞好本部门的内部培训和员工之间的团结； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品及设施的日常维 护与保养； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他工作任务。 主要权利： · · · · · · · · · · · · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； 根据工作需要，提出本部门人员增减、设施投放和资金预算的权力； 根据公司人力资源管理制度，选择本部门员工的权力； 根据公司规定，在本职工作范围内对下属工作进行调配、检查、考核的权力； 根据公司管理制度，对下属工作和行为提出奖惩建议的权力； 根据公司信息管理制度，获取与本职工作相关的信息资料的权力； 监督检查公司各部门贯彻落实公司各项制度和领导批示情况的权力； 在公司核定的经费范围内按公司制度审批本部门费用开支和公司各类福利费的权力； 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本部门和本人业绩考核结果的权力； 要求公司其他部门及其员工对本部门和本职工作进行合理配合的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度工作计划、部门职能说明书； · 完成部门工作所必需的人员、经费、设施； · 与工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施 · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 领导责任： · 对本部门的工作绩效负责； · 对下属人员的工作行为负责； · 对所提供信息的及时性和准确性负责。 · · 大专以上学历，五年以上管理工作经历，年龄在 30 岁 45 岁以下，具有中级以上职 称； · 工作认真、负责、公正、廉洁，能坚持原则； · 有较强的组织协调能力、一定的计划能力和领导能力； · 了解经济、管理、财务、人事、心理学等多方面的知识。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：总裁秘书 集团办公室 所属部门：办公室 直接上级：： 总裁 直接下级：总裁办公室人员 本职工作：负责总裁日常安排和外部联络，并协助集团办公室做好 其他工作 直接责任： · 负责总裁日常工作和行程的安排 · 按照总裁的安排，做好外部联络工作 · 根据上级要求，参与集团管理制度及其实施细则的拟定、修改工作，协助 上级做好制度的宣传、解释和贯彻落实； · 负责起草公司的重要文件、通知、信息公告和公司总体工作计划的拟定及 工作总结的撰写工作； · 负责总裁办公会议的通知、会前资料准备和会议记录、整理及会议资料的 保管工作； · 负责公司重要会务的组织落实，包括会务组织、会议记录和整理，决议起 草和有关文件的整理保管；做好上级交办的董事会有关工作； · 负责总裁日常使用资料的收集、整理和总经理的文件、资料的保管，负责 送达总经理的文件的初审、筛选、分类、呈批、反馈，完成总经理交办的策 划、调研工作和负责领导批示的具体督办、催办； · 及时向集团各部门正确传达领导的指示和意图，并及时回传下级的反馈信 息，起到承上启下的桥梁作用； · 负责总裁来访客人的接待和电话的接听、转接及处理； · 及时收集、整理和分析国内外经济信息和行业发展动态，协助上级做好公 司的战略规划工作； · 按照上级要求做好公司各部门的联系工作； · 及时向上级反映工作中存在的问题，并根据工作中发现的问题，提出相应 的改进建议和管理创新建议； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的工具、设施和办 公用品的日常维护和保养； · 及时向上级汇报本职工作情况，认真完成总裁布置的其他工作； 主要权利 ·· 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 根据公司信息管理制度，了解公司各方面动态，获取与本职工 作相关的信息资料的权力； · 根据上级的授权，对领导批示的工作进行督办和催办的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力 · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本人业绩考核结果的权 力； · 要求公司其他部门及其员工对本职工作进行合理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力。 工作条件： · · · · 公司领导的总体设想和工作思路； 与工作相关的规章制度； 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； 上级的支持和相关部门与岗位的配合 素质要求 · 本科以上学历，三年以上工作经历，； · 工作认真负责、思路清晰、肯动脑筋，具有较强的工作主动性； · 有较好的文字和口头表达能力和较强的理解能力，一定的沟通交际能力和组 织管理能力； · 具有较扎实的经济、管理、文秘方面的知识。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 集团办公室 岗位：文员 所属部门：办公室 直接上级：办公室 主任 直接下级：无 本职工作：负责公司重要文件资料的打印和管理 直接责任： · 根据上级指示和工作需要，拟订、修改公司文件管理制度及其细则，并负 责具体贯彻实施； · 根据公司文件管理制度，负责公司文件的接收、编号、校对、分发、归档， 及外来文件、资料的编号、传阅、反馈、催办、整理保管、归档； · 负责公司重要文件的打印、复印、装订； · 负责办理公司及各部门的报刊杂志的征订手续和所有信函、包裹的邮寄； · 根据公司固定资产管理办法，负责办公用品的采购和保管及公司礼品、办 公用品、劳保福利用品的采购和保管，并负责按规定办理发放领用手续和建 立相应台帐； · 负责公司行政办公用固定资产档案的建立，办理相应的建档、使用、转移、 报废手续和与财务部的定期清点核对； · 根据公司档案管理制度和保密制度，做好所负责的文件资料的保密工作， 并按期办理文件资料归档手续； · 根据公司信息管理制度和文件管理制度，为公司有关部门和岗位提供文件 资料查询服务； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的文印设施和办公 用品的日常维护和保养； · 及时向上级反映工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题，提出相应 的改进建议； · 在工作中搞好与相关部门和岗位的协调，努力提高自身业务水平，搞好与 同事之间的的团结； · 及时向上级汇报本部门的工作情况，完成上级交给的其他临时性任务。 主要权利 · ·· 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和其它相关部门和岗位的合理配合。 工作条件： · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 要求各部门明确服务要求的权力； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据领导批示，要求相关人员及时传阅反馈重要文件、批示的权力； · 对违反公司文件管理制度和办公用品等领用制度的行为要求予以拒绝的权力； · 要求公司使用部门和人员及时填报固定资产情况的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力 · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本人业绩考核结果的权力； · 要求公司其他部门及其员工根据业务流程及其相应职责，对本职工作进行合 理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力。 素质要求： · 高中或中专以上学历，年龄在 20 岁以上，具有电脑操作初级证书 · 有很强的责任心、思维清晰，工作认真细心，具有良好的服务精神和保密意 识； · 有一定的文字组织能力、文档管理能力，能熟练使用电脑； · 一定的财务知识、电脑操作知识、保密知识。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：机要员 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责集团内外行政公关的鉴收、登记、 呈送、流转、督办、归档等工作； · 负责各类印鉴和介绍信的管理工作； · 负责集团报刊、杂志的统一订阅及报刊、 信件的统一收发； · 负责集团所有工商营业执照等证件的登 记、办证、年检等相关工作。 档案员 · 负责建立和健全集团综合档案管理，管 理各种荣誉证书等。 话务员 · 负责总机话务转接。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：公关接待员 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责社会关系的档案建立及日常联系； · 负责各类来宾的迎送接待； · 做好各种会务安排； · 负责集团车辆调度。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：后勤主管 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责集团办公用品的采购和管理； · 负责各种礼品的采购； · 负责集团所有通讯工具的集中采购、维 护和管理； · 负责物业管理（食堂、宿舍、绿化、厂 区保洁）； 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：企业文化主管 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作：职责包括三个方面， 即 MI 督导、 BI 督导、 VI 督导 直接责任： MI 督导： · 建立集团理念管理体系； · 提炼集团的理念表述并不断丰富； · 通过各种途径和方法宣传集团的理念，促进凯恩理念在 全集团的渗透和共鸣。 BI 督导： · 提炼和形成凯恩员工行为规范； · 推进凯恩员工行为规范在全集团的推行； · 督促员工的行为规范，使员工的言行符合凯恩的理念和 形象要求。 VI 督导： · 负责设计员工手册并推进执行； · 管理 VI 手册并推进实施； · 把握集团一切 VI 应用要素的设计，使之不偏离 VI 手 册精神（包括标记、建筑物格调及色调、名片、信笺、 员工服装、礼品袋、包装、车辆装饰、路标、灯饰等）； 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：内刊记者 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责内刊内容的采编、编排，负责内刊的 付印和分发； · 努力办好内刊，使之成为凯恩理念灌输和 企业文化塑造的重要阵地。 保卫主管： · 全面负责集团办公场所、厂区、矿区、 仓库、宿舍的安全保卫任务； · 负责管理警队自身的纪律、形象、负责 警员自身素质的提高； · 负责处理对口上级公安部门的公关。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：警员 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责本辖区、本岗位所涉及的安全事务。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 人力资源部 关键岗位定义： 岗位：人力资源部经理 所属部门： 人力资源部 直接上级：总经 理 直接下级：人事专员 本职工作：负责公司的人力资源管理 直接责任： · 根据工作需要，参与拟订和审议公司各项人力资源管理制度及其操作细则，并协助 上级宣传、解释和贯彻落实各项人力资源管理制度； · 根据公司发展战略，协助上级拟订公司人力资源发展规划和年度人事工作计划，根 据公司经营计划，提出各部门、各分支机构年度考核指标，并负责根据各部门的月度 工作计划和公司阶段性工作要求，拟定各部门月度任务书和考核表； · 根据公司人力资源管理制度，协助上级做好人事劳资工作，做好员工的招聘、定岗 定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、培训教育、考核奖惩等工作以及退 休人员的人事管理； · 负责公司的绩效考核工作的组织和考核结果的核实以及受理、反馈对考核结果的投 诉； · 根据公司报酬激励制度和考核结果，按规定办理员工工资调整、职级晋升和奖金分 配等手续，并根据公司员工福利计划，提出并为员工办理养老保险、失业保险、医疗 保险等有关保险； · 根据公司档案管理制度，负责公司人事档案的建立、整理、存档和归档； · 加强与劳动管理部门、工商管理部门和计生部门之间的联系，了解人事劳动政策、 工商政策、计生政策的变化，为公司有关部门和岗位提供相应的信息政策查询服务； · 及时向上级反映工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题，向上级提出相应的 改进建议； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的工具、设施和办公用品的 日常维护和保养； · 搞好与相关部门和岗位之间的协调，努力提高自身业务水平，搞好与同事之间的的 团结； · 及时向上级汇报本职工作情况，完成上级交给的其他任务 领导责任： · 对本部门的工作绩效负责； · 对直接下属的工作行为负责； · 对本部门提供的信息的及时性和准确性负责。 主要权利 · · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作相关的信息资料的权力； · 要求各部门及时提供部门工作计划和明确对其他部门的考核要求的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力 · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本人业绩考核结果的权力； · 要求公司其他部门及其员工根据业务流程及其相应职责，对本职工作进行合 理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力。 工作条件： · 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和其它相关部门和岗位的合理配合。 素质要求 · 大专以上学历，三年以上人事管理工作经验，具有劳资上岗证； · 工作主动积极，认真负责、细心，公正、客观，思路清晰； · 具有较强的把握政策导向能力和组织协调能力，一定的文字表达能力和沟通能力，会电脑； · 具有较好的人事劳资知识，熟悉公司人力资源管理制度及其细则。 其他岗位职责简要描述 人力招聘和人事管理员： · 通过各种途径猎取人才信息，建立人才资源库； · 通过各种途径引进并招用集团各种所需人才； · 负责人才引进后的各种生活安排。 · 负责建立并管理人事档案和聘用合同； · 办理各种跟人才引进和招聘有关的人事关系、户口等事宜； · 负责制订并监督各种人事管理制度； · 研究并制订科学的人才资源政策和标准，不断优化激励机制。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：培训主管： 所属部门： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 负责集团的培训规划 · 负责组织集团培训教材的编写 · 负责集团培训合作机构的选择和联络 · 指导子公司的培训工作，提供共性服务 · 负责集团培训场所和设施的管理 · 通过对员工多层次、全方位的培训，造 就一支职业经理队伍和合格的员工队伍； · 通过精神理念培训，达到理念渗透和理念 共鸣的目的。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 财务部 关键岗位定义： 岗位：财务部经理 所属部门： 财务部 直接上级：总经理 直接下级：计划预算员、 会计、成本会计、融资主管、出纳办税员 本职工作：根据公司财务制度及相关法律规章组织开展本部门工作。 直接责任： · 根据上级要求和工作需要，组织拟订、修改公司各项财务管理制度及其实施细则，并负责公司 各项财务管理制度的宣传、解释和贯彻落实； · 根据公司年度经营计划，制定公司年度财务计划及其部门工作计划； · 根据公司预算管理制度，组织编写公司财务预、决算报告，并指导公司其它部门做好相应的专 项预算； · 根据公司部门职能分工和本部门工作计划，明确下属岗位职责和任务要求，并指导下属开展各 项工作，保证部门职能的履行； · 根据公司各项管理制度，监督、评价下属的工作，解决工作中出现的问题，处理工作中发生的 紧急情况； · 组织对公司各部门贯彻落实财务管理制度情况的监督、检查，并依据公司考核管理制度，组织 做好各部门财务指标的定期考核； · 根据公司财务管理制度和业务管理操作流程，审核和签发相关会计凭证及各类报表； · 与金融机构保持良好的关系， 保证日常经营的资金需求； · 开展多渠道融资， 保证集团发展的资金需求； · 与政府财税部门保持良好的关系，并根据上级主管部门和政府有关部门的要 求，组织开展对本公司财务工作的自查，配合有关部门做好对本公司财务的审 计； · 定期上报公司财务分析报告，并针对存在的问题提出相应的改进建议； · 负责集团固定资产、产权、股权管理，建立资产管理体系及制度盘活存量资产，优化资产结构， 及时处理闲置的资产及存货； · 设置资产管理台帐，掌握资产使用单位资产增减情况； · 检查监督固定资产的购置、处置、报废、出售等环节； · 建立集团资产保值增值机制，杜绝各种形式的资产流失。 · 根据公司各部门的工作需要，组织做好对各部门的配合与服务； · 负责做好与公司相关部门之间的协调，搞好本部门的内部培训和员工之间的团结； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品及设施的 日常维护与保养； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他临时性工作任务。 领导责任： · 对本部门的工作绩效负责； · 对直接下属的工作行为负责； · 对本部门提供的信息的及时性和准确性负责。 主要权利 ·· 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 根据工作需要，提出人员增减、设施投放要求的权力 · 按照公司人力资源管理制度，选择本部门员工的权力； · 根据公司的管理制度，在本职工作范围内对下属工作进行调配、检查、考核 的权力； · 根据公司管理制度，对下属的工作和行为提出奖惩建议的权力； · 制止有关违反财经法律法规及公司财务制度行为的权力； · 根据公司信息管理制度获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加培训、学习机会的权力； · 要求上级或人力资源管理部门及时反馈部门和本人业绩考核结果的权力； · 根据公司制度和业务流程，要求公司其他部门和岗位对本部门工作进行合理 配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展本职工作的权力； 素质要求： · 大学以上学历，三年以上财会工作经验，有会计上岗证，中级以上职称； · 有较强的纪律性，对工作认真、细致、有耐心，并具有良好的保密观念； · 有较强的财务管理能力和协调组织能力； · 熟悉公司的财务工作流程和各类管理制度； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度工作计划； · 完成部门工作所必需的人员、经费、设施； · 与工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：主办会计所属部门：财务部 直接上级： 部门经理 直接下级：无 本职工作：根据集团财务管理制度，进行集团费用的会 本职工作：根据集团财务管理制度，进行集团费用的会 计核算、会计监督及成本分析 直接责任： · 根据上级要求和工作需要，拟定公司费用核算与管理办法和其他财 务管理制度； · 参与集团年度预算和决算报告的编制，参与集团年度财务计划的拟 定； · 根据集团费用核算与管理办法，进行集团各类费用单据的复核和各 项费用的核算与管理； · 负责根据集团财务管理制度进行集团固定资产的核算； · 负责根据集团要求进行公司工资、住房公积金及住房周转金的核算； · 进行费用支出的分析，定期提交分析报告，并根据工作中发现的问 题，提出相应的改进建议； · 负责相应会计报表的整理和装订，并及时办理归档手续； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品 或设施的日常维护与保养； · 根据公司信息管理制度，做好为公司有关部门和岗位提供费用或成 本信息资料查询服务； · 做好与相关部门和岗位之间的协调工作，努力提高自身业务水平， 搞好与同事之间的团结； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他临时性 工作任务； 主要权利 · · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 要求了解公司的预算指标和公司内部考核办法的权力； · 根据公司费用的核算与管理办法，对不符合规定的费用开支予以否决的权力； · 要求下属分支机构及时上报财务报告的权力； · 要求公司总经理办、业务管理部和资金管理部及时提供相关资料的权力； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加与本职工作相关的培训、学习机会的权力； · 要求上级根据 考核管理制度，及时反馈本人的考核结果的权力； · 要求公司其他部门和岗位依据业务流程及其相应职责，对本岗位工作进行合理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展本职工作的权力； 工作条件： 本部门工作计划和本岗位任务要求； · 公司资金的筹集资料、投放资料和回笼资料； · 各部门费用预算和专题预算指标； · 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和业务管理部门、资金管理部门及其它相关部门和岗位的合理配 合。 素质要求 ·· 大专以上学历，三年以上财会工作经验，有会计上岗证； · 为人诚实，对工作认真、细致、有耐心； · 有较好的会计能力、较强的成本分析能力和一定的文字处理能力，能熟练使用财务 应用软件； · 熟悉公司各项财务管理制度和财务工作流程，掌握丰富的财务会计、成本核算、会 计电算化知识和经济法知识。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：出纳 所属部门：财务部 直接上级： 部门经理 直接下级：无 本职工作：负责根据公司资金结算制度，提供 货币资金结算服务 直接责任： · 根据公司财务管理制度，办理公司资金投放、还款、行政费用结算 等手续，并负责现金账和银行日记账的登记； · 按照公司财务工作要求，填写资金回笼、还贷凭证，以及购买凭证 工作； · 根据公司现金管理制度，负责提现、行政费用报销和核对每日现金 余额工作； · 根据公司现金管理制度，负责保管现金、有价证券及财务印章； · 根据公司财务管理制度，负责核对银行帐目，查明未达帐项并负责 去银行补单； · 根据财务业务工作制度，负责凭证整理及发票和收据的领用； · 及时向上级反映工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题提出 相应的改进建议； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品 或设施的日常维护与保养； · 根据公司信息管理制度，为公司有关部门和岗位提供资金结算情况 查询服务； · 做好与相关部门和岗位之间的协调工作，努力提高自身业务水平， 搞好与同事之间的团结； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他临时性 工作任务； 主要权利 · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 对不真实、不符法规的凭证的否决权和对违法收支的制止和纠正权； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本人的考核结果的权力； · 要求公司其他部门和岗位依据业务流程及其相应职责，对本岗位工作进行合 理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展本职工作的权力； 工作条件： · 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持以及其它相关部门和岗位的合理配合。 素质要求 ·· 中专以上学历，一年以上财会工作经验，有会计上岗证； · 为人诚实，工作认真、细致，有耐心； · 精通数字，有较强的货币管理能力和一定的沟通能力，能独立开展工作； · 具有较好的出纳知识、金融知识，熟悉公司财务管理制度和业务流程。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 财务部其他岗位职责简要描述 关键岗位定义： 岗位：计划预算员 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 建立并不断完善集团财务计划和预算体 系并推进实行； · 根据集团各经营单位和部门的年度和月 度计划，制订年度和月度资金使用量和结 构计划； · 指导、监督各部门，各经营单位制订财 务预算； · 根据经营和工作计划，制订并监督执行 集团的财务预算。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：办税员： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 统一处理集团的税务工作，与税务机关 保持良好的关系。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：融资主管 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 及时汇总、平衡各经营单位的资金需求， 编制年度、月度、季度集团资金需求计划； · 按照各时期资金需求总量和结构，及时 筹划筹资渠道； · 在资本市场（股票上市等）为集团开辟 筹资渠道； · 根据集团战略需要，开展收购兼并工作。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：派出财务经理： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 指导下属企业的财务工作，健全财务管 理体系； · 执行集团财务制度及标准； · 培训下属企业财务人员的业务能力； · 准确反映下属企业的财务信息； · 及时报送各种财务报表。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 战略发展部 关键岗位定义： 岗位：信息中心主任（相当战略发展部副经理级别）所属部门：战略发展部直接上级：部门经理 直接下级：信息员、计算机技术人员 本职工作：组织公司信息管理系统的开发、管理和维护， 为公司经营管理提供全面的信息和良好的计算机应用环 境 直接责任： · 根据上级要求和工作需要，组织拟订、修改公司信息管理制度和计算机使 用操作规范等相关制度及其实施细则 , 并负责这些制度的宣传、解释和贯彻 落实； · 根据公司发展战略和年度经营计划，具体组织拟定公司管理信息化建设规 划和年度管理信息系统建设计划； · 根据公司部门职能分工和年度管理信息系统建设计划，明确下属的岗位职 责和任务要求，指导、下属开展各项工作，维护和完善现有系统，开发和建 设新系统，保证建设计划的完成； · 建立宏观经济、行业、市场、顾客、竞争对手、集团内部的数据信息库， 随时接受符合信息管理制度规定的各级信息查询； · 根据公司各部门和分支机构的工作需要，组织做好对各部门和分支机构的 硬件维护和软件开发的技术支持和操作人员的培训服务，协助各部门使用好 相应的应用软件； · 根据上级指示和公司制度规定，设置和管理相应人员计算机网络使用权限， 审核计算机管理信息系统建设所需经费预算，协调好与硬件及软件供应或开 发商之间的关系； · 及时向上级汇报工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题提出相应的 改进建议； · 在分管工作中，做好与公司相关部门之间的协调，搞好部门员工的内部培 训和下属之间的团结； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品及设施 的日常维护与保养； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他临时性工作任 务； 主要权利 · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 根据工作需要，提出下属人员增减、设施投放和资金预算的权力 · 按照公司人力资源管理制度，选择下属员工的权力； · 根据公司的管理制度，在本职工作范围内对下属工作进行调配、检查、考核的权力； · 根据公司管理制度，对下属的工作和行为提出奖惩建议的权力； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； · 要求上级或人力资源管理部门及时反馈本人业绩考核结果的权力； · 管理信息系统操作规章的拟订权和计算机使用权限管理权； · 按公司信息管理制度等，监督检查各部门和相关岗位人员执行公司相应制度情况的权力，并有 权对违反公司信息管理制度和计算机操作规程的行为予以制止和提出处罚建议； · 对不利于系统正常运行或违纪的修改系统的要求予以拒绝或提请上级定夺的权力； · 要求公司其他部门和岗位对本岗位工作进行合理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展本职工作的权力； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度经营计划； · 完成分管工作所必需的人员、经费、设施； · 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 ·· 本科以上学历，两年以上计算机应用相关工作经验，年龄在 35 岁以下； · 责任心强，诚实正直，有敬业精神和团队精神； · 具有较强的计算机软硬件运用能力和较好的规划能力、组织和协调能力以及 一定的沟通能力； · 熟悉公司的业务工作流程和各类管理制度，精通计算机专业知识； 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：高级企划员所属部门： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 研究国际和国内政治、经济、产业、技术和管 理发展趋势，经常提出分析报告； · 制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划并 根据实际情况及时调整； · 根据中长期规划制订年度工作纲要的年度经营 计划； · 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结 构、管理模式及组织功能的改进和调整方案； · 提出集团各个阶段各种功能培育方案，培育集 团的核心能力竞争优势； · 指导下属机构战略规划和经营计划的制订和实 施； · 对集团各个时期的经营状况作出诊断提出改进 措施； · 对集团及下属机构的经营及工作状况作详细调 研。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：项目主管： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 根据集团产业规划，捕猎未来产业投资 机会为集团未来发展储备项目，建立项目 库； · 组织项目建议书的撰写和可行性研究； · 负责集团投资项目的申报立项； · 争取项目投资的优惠政策； · 为项目融资包装项目； · 负责所有项目材料的整理、保管、归档； · 负责所有项目材料的整理、保管、归档。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：营销策划主管： 直接上级： 直接下级： 本职工作： 主要权利 · 直接责任： · 整合集团营销资源、发挥整体优势； · 研究集团最佳的营销模式、市场网络和 销售渠道； · 负责销售政策的制订，优化对销售人员 的激励和控制； · 指导企业建立客户档案和竞争对手档案； · 研究形成集团的营销绝招，建立竞争优 势； 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 完 上海共图企业管理咨询有限公司 *
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岗位职责说明书导入培训0924
岗位说明书导入培训 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 人力资源体系 人 力 资 源 规 划 员 工 招 聘 划战 划制 划员 划组 略 度 工 织 发 人 建 开 展 设 发 事 规 规 规 规 绩 效 考 核 薪 资 管 理 劳 动 关 系 员 工 培 训 制定岗位职责说明书 职 业 生 涯 规 划 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 为什么要做岗位分析？ • 案例：机器清扫到底由 谁干？ 头脑风暴 • 1 、职责不明，互相推委扯皮； • 2 、职责架空，工作无人管； • 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主 观判断； • 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励 员工。 • 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 • …… 1. 为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮， 谁都不愿意去干？ 2. 为什么有些人工作量很大，干也干不完，而 有些人却整天“喝茶看报”，无所事事？ 3. 为什么许多新员工一直进入不了岗位角色， 不知道这个岗位具体干什么？ 4. 为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争， 有责任没人担？ 1. 为什么我们的主管很难评价下级工作业 绩的好与坏？ 2. 为什么公司组织了一系列培训，而培训 效果一直不佳？ 3. 为什么我们招聘的员工常常不符合岗位 的要求？ 4. 为什么在岗人员十分迷茫，通常被许多 莫名奇妙的临时工作任务搞得团团转？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解到底需要什么样的员工？ 我们到底该怎么办？！ 是企业进行岗位价值评估、设计薪酬激励 体系的基础 是企业设计绩效管理体系的主要信息来源 岗位分析 岗位说明书 是岗位招聘选拔的前提条件 是员工培训和职业发展的主要依据 岗位职责说明书的六大作用 • • • • • 1 2 3 4 5 ．为招聘、录用员工提供依据 ．对员工进行目标管理 ．是绩效考核的基本依据 ．为企业制定薪酬政策提供依据 ．员工教育与培训的依据 • 6 ．为员工晋升与开发提供依据 1 ．为招聘、录用员工提供依据 • 确定岗位的任职条件 说明书里确定了这个岗位的任职条件，这是 招聘工作的基础，招聘需要依照任职条件来选人。 • 岗位说明书将作为签订劳动合同的附件 企业决定录用员工后，员工应该承担什么样 的责任，以及要负责到何种程度 • 作为入职培训的教材 2 ．对员工进行目标管理 • 岗位说明书是给员工下达目标的凭证 给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面 规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达 的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指 标。 • 依据岗位说明书可清晰设计目标 这个岗位有几项职责，目标应该下达给谁， 都有非常清楚的说明。 3 ．是绩效考核的基本依据 • 岗位说明书确定了岗位职责 了解这个岗位有什么职责，才能去考核这个岗 位是不是完成了工作目标。 • 岗位说明书确定了职责范围 确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是 支持，很清楚地划分了员工的职责。 • 岗位说明书确定了考核内容 绩效考核的标准应该是根据岗位说明书制定。 不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一 个样。 4 ．为企业制定薪酬政策提供依据 • 决定薪酬的是岗位评价 • 岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明 • 因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬 政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企 业制定薪酬政策将是很困难的。 5 ．员工教育与培训的依据 • 对员工进行培训是为了满足岗位职务的 需要，提高员工胜任本岗本职工作的能 力。 • 对一些任职条件不足，但其它方面优秀 的员工进行教育和培训，提升他的素质， 最后使其达到岗位说明书的任职要求。 6 ．为员工晋升与开发提供依据 • 人事考核的主要依据 以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核 依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合 评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖 罚、报酬、培训的依据。 • 判断员工是否称职的主要依据 • 员工晋升路径图的制作依据 每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能 升到什么职位，或几年才能达到任职条件。 总结 • 综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。 可以看出，岗位说明书是一个非常重要的基 础性的文件，所以应该做好岗位说明书的编 制工作，而且将岗位说明书作为一种档案长 期保存起来。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 岗位分析的定义 • 为确保企业战略目标的实现，企业需 要确定每个工作岗位如何支持组织。 这需要进行全面的岗位分析，以确定 每个岗位的角色和责任。 • 岗位分析主要是指通过系统地收集、 确定与组织目标岗位有关的信息，对 目标岗位进行研究分析，最终确定目 标岗位的工作任务、职责、工作环境、 任职要求以及与其他岗位的关系等。 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究，明 确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该 不应该 针对「岗位」 针对「人」 着重「应该」做的职 着重「目前正在」 责 考虑岗位「职责」 做的职责 考虑岗位的「明 细」 针对「岗位」，而非针对「人」 • 澄清部门经理 / 主管 / 专员三个岗位间的角色 公司业务部 总经理 …… 存款业务室 经理 存款分析员 示 例 根据银行整体发展战略和部门年度目标责任书 的要求，制定公司业务的发展纲要和规划，建 立、健全部门内部组织流程，组织、管理、指 导全行公司业务的日常营运工作，以达到提升 部门管理水平，推动全行公司业务健康、快速 向前发展。 根据我行公司业务整体发展规划，拟订全行对 公存款计划，管理对公存款，组织跨行存款， 通过对公存款检查督促，完成全行对公存款目 标。 根据全行存款目标和市场情况，分析全行各分 支行存款计划完成，了解同业存款工作的做法， 针对存在问题提出改进意见，针对先进经验提 出推广措施，为领导决策提供参考依据。 着重那些「应该」做的职责，而非「目前正在」做的 • 资金管理部经理 目前 应该 示 例 督导费用编拟及检核准备金预估 与费用分析 承接银行的财务策略，拟定并沟通部门 规划与检视资金收付作业流程及 帐务处理 规划及制定资金配置与控管以及预算管 跨部门沟通协调 拟定各项有价证券交割保管业务， 并检视各项作业流程 部门内人员管理及行政工作 策略及营运计划，以确保目标的达成 理的机制，以确保资金及预算的有效运 用与控制 偕同信息部门主管，架构整合性的财务 管理信息平台，提供重要的经营绩效管 理信息，以做为财务部总经理与银行高 管决策的依据 领导并发展本部门组织与员工发展，以 提供优质且及时的服务 考虑岗位的「职责」 ，而非职务的「明细」 • 客户经理 工作项目（职务明细） 拜访客户 准备银行产品信息、数据及相 关宣传资料 介绍银行产品功能 整理客户数据库 编制客户拜访记录 职责 了解客户财务需求，提供整合 性的金融产品服务，与客户建 立信赖关系，拓展潜在的销售 机会。 示 例 岗位职责说明书 岗位信息文本化包括书面的与工作内容相关的信息，一般是来 自于岗位分析的结果。岗位信息文本化最主要的形式就是岗位 说明书。 • 岗位说明书是对岗位关键特征的描述性 总结，包括总体特征（义务和责任）以 岗位职责说明书 及工作的层级。 • 一般来讲，岗位说明书还应特别包括岗 位任职者胜任岗位所应具备的能力。 • 岗位说明书应该侧重描述岗位本身，而 非任何潜在的岗位任职者。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 岗位说明书模板 岗位说明书 部门名称 职位名称 岗位编码 岗位级别 工作环境 汇报上级 直属下级 主要服务对象 岗位目标 岗位职责 任职要求 1 、岗位目标 • 岗位目标，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位 存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 部门目标 分解 岗位目标 岗位目标 岗位目标 分解 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 组织目标： 1—2 年内成为 XX 的 XX 权威 XXX ； 3—5 年内成为西 Y 区 XX 权威的 XXX ； 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 公司的人力资源，确保人力资 源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足组织发展 的要求； 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系， 以确保公司对于核心人才的吸 引、保留与激励。 岗位目标的书写有其严格的规范，具体如图 1-1 ，实例见表 1-1 。 • 电 网 规 划 研 究 工 程 师 图 1-1 ：岗位目的的写法及示例 工作依据 工作行动 依据国家 电网规划 设计导则 及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地 市供电公司规划的编制、 指导、审核 表 1-1 工作对象 目的 某电网规划研究工程师的岗位目的 1.岗位责任： 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电 网及下属地市供电公司规划的编制、指导、审核，完成电网 规划报告。 2 、岗位职责 • 说明一项岗位所要求的最终结果。 – 为达到岗位的目的，工作主要在哪些领域中开展？ • 说明该项岗位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该 工作个人所负有的责任。 – 岗位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？ 2.1 岗位职责说明的特点 • 总的来说代表了岗位的主要产出。 • 描述了工作的成果而非过程。 • 按照该岗位承担指责的重要性顺序进行撰写，先写宏观层面的， 再写微观层面的。 • 每一说明描述了单独的、不同的最终结果。 • 不是广义的，含糊的说明。 • 每一个说明都是没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改 变。 • 每一职责说明应不超过八项职责。 1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。 5. 指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。 6. 合并相关行为的描述。 行政秘书 责任 提供董事长的要求进行速记 工作职责 准备和保存月董事会记录 工作任务 • • • • • 工作的基础要素 董事会速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档 • 在打字印机中插入打印纸 • 确定打字机的边距 适合岗位说明 可能不适合岗 位说明 2.2.2 合并相关任务举例 招聘助理的任务 接收和记录辞职申请 确定空缺岗位 职责 保管并定期查阅空缺岗位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能 每周更新空缺岗位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络 确认广告 准备招聘启事，请示上级批准，与 广告商联络，确保广告正确并及时 出版 2.3 撰写职责说明 2.3.1 书写的格式 行动或角色 （动词） 具体对象 职责目标 （成果） 示例 组织拟订、修改 和实施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资源管理 水平 示例 组织拟订、修改 和实施 公司的人力资源需求计 划 使公司员工队伍结构合理，素 质优良。 示例 组织拟订、修改 和实施 公司薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目 的 示例 核定 控股子公司的工资计 划 监督其收入分配的程序 示例 审核 控股子公司的人员编 制、机构设置和人员 招聘情况 以控制公司系统员工总量和 素质结构 组织 公司高级管理人员和 控股子公司总经理层 的考核、培训及办理 任免手续 以提高管理人员的素质和能 力 表 1-2 2.3.2 描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 2.3.3 描述的书写规则 • 1、必须采用“动词 职责描述的书写规则 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词 ＋目标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽 可能表达为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 图 1-2 ：职责描述的书写规则 典型错误一 X 管理 MIS 系统 X 管理内部银行的运作… ... X 管理人事配置工作…… 典型错误二 X 领导公司的企业文化建设工作 X 领导组织的薪酬与福利管理工作 X 领导公司的对外宣传工作 典型错误三 X 无条件完成领导交办的其他工作 2.3.4 描述的格式规范，必须根据职责 在对职责进行描述时之间的内在逻辑关系确定职责的书写 次序，如图 1-1 所示； • 描述格式 并列式 流程式 格式说明 根据重要性排序，依次列出 所有职责。 目的 列出全部职责的组合 描述操作类职责， 将某些职责依所在流程的顺 调试 / 实验 / 计量 / 质检等 序或位置进行排列。 3 、职位要求 职位要求，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了 完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、 以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参 见图 1-4 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 岗位要求 工作 满意 高绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 人事 匹配 显 性 任 职 资 格 与 隐 性 任 职 资 格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分 的特点及其关系请参见图 1-5 。 “ 显性” 任职资格 教育程度、工作经验、 培训与工作技能 “ 隐性” 任职资格 能力（或称为素质） 通过背景审查、资格证 书或者工作样本等方法来 进行证明或衡量； 具有很高的准确性 难以测量或者测量的准 确性较低； 与工作绩效相关性更高 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、 工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的基础部分 3.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 3.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-3 。 任职资格： 学历要求： 全日制大学本科及以上学历 专业要求： 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为 辅 3.3 专业资格 指专业技术职称、证书 3.4 工作经验 工作经验，包括任职者的所有工作经历。 管 专 理经业 经验工 验 作 相 作关 经专 验业 工 一 般 工 作 经 验 图 1-5 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研 究工作，独立完成规划报告的撰写。 3.3 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作 范围内知识；管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或 党务等特定知识； 3.4 工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用， 包含通用技能、专业技能（专业岗位、操作岗位、市场部岗位均有 特定的专业技能项目）。 通用技能是少数几项对所有岗位均通用的技能，一般包括： 计算机技能、外语技能与公文处理技能。 3.5 能力要求 包含一般能力、管理能力和特殊能力。 一般能力包含：学习能力、分析判断能力、协调能力、 表达能力、沟通能力、人际交往能力等能力项目。 管理能力：决策能力（适用于高层）、经营管理能力 （适用于高层） 、计划与组织能力、领导能力、指挥能力、 控制与协调能力、人员管理能力、项目管理能力等能力项目。 特殊能力：谈判能力（适用于市场部岗位）。 任职资格： 能力要求： •沟通能力：具备较强的人际沟通能力； •协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； •分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断，保证项目的 研究方向正确性。 •表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 制定岗位职责说明书应注意哪些方面 • • • • • • 1 、岗位职责要准确； 2 、各岗位的重要职责必须罗列在前三项； 3 、岗位职责仅仅是对岗位工作范围的划定或描述。 4 、岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分，不是全部。 5 、岗位职责仅仅是对岗位工作范围的划定或描述 6 、岗位说明书的编写是建立在岗位分析的基础上，依样画葫 芦是不行的。 • 7 、岗位说明书必须将工作方法和需要具备的相关技能描述清 楚 • 8 、岗位职责说明书不是一劳永逸、一成不不变的。 制定岗位职责说明书应注意哪些方面 • 岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其 提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力 资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书 的本意。 • 岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而 不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性， 与本岗位的任职者元关。切不可根据现有人员的情况来制 定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身 的特点，缺乏客观公正性。 • 因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身 影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免 " 执 行难 " 的问题，再稍微照顾现有任职者 ( 主要是一些老员 工 ) 的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规 定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、 方式、时间应达到什么样的要求等。 岗位“人” 部门主管 HR 专员 HR 经理 相关副总 总经理 辅助节点 提出编写岗 位职责的建议 关键节点 组织部门会议 ，根据部门职 审核，批准 组织引导培训 审核部门 岗位及职责 能确定岗位及 编写岗位职 责说明书、提交 主要岗位职责 审核、批准 改进、提交 讨 论 提出意见 检查、审核 提 出 建 议 通 过 传 递 审核、批准 提出 建议 通过 确认岗位 职责信息 提出建议 签发 开始执行 讨论 请大家通过培训，讲一下仍然存在的疑 问。 作业 展示三个岗位的职责说明书范例，请大家 根据此，将之前填写的岗位职责说明书， 进行修改。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 • 部门为基础，岗位为目标，部门主管在编制岗位 职责说明书过程中起到负责人的作用，人力资源 岗位起辅助指导作用，全部过程有各级领导监督。 • 请大家在 12 月 20 日前，将本部门的岗位职责 说明书（初稿）递交于人资部人事专员。 • 最终版与 12 月 25 日前递交，统一由董事长审批 签字，形成完整的岗位职责体系。 • 请大家以公司利益为重，认真编写岗位职责说明 书，不得抄袭造假，为咱们公司战略人力资源体 系建设贡献力量。 岗位说明书规定岗位的关键职责即可，不应一味求全， 反倒限制了员工工作发挥的余地和空间 以前岗位说明书的功能 做到了岗位说明书的要求就是 冠军 未来岗位说明书的功能 做到岗位说明书的要求能让你站在起 跑线上，但是跑多快要看自己的发挥 谢谢大家对人资部工作的大力支持，祝大家工作愉快。
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岗位职责分析 -英文
bc How to be a Great AC Developer: Daphne Li Reviewer: Susan Lonergan Cartha O’Hare John Clarke March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Types of Strategic Issues Bain caseteams address a considerable range of strategic issues. Strategy consulting Corporate strategy Example: • How should a company with many businesses achieve its growth objectives? Business unit strategy • How should a business unit respond to its competitors? Performance improvement • How many manufacturing plants does a company need? • What products should client produce in each plant? GreatAC * Example of Caseteam Assignments Compoutek Business problem: Business unit strategy (PC business unit) Axels-4-Rent Corporate strategy (growth strategy) Answer: • Exit the retail PC market • Cut costs through complexity reduction • Implement process and organization redesign • Target and retain most profitable customers through marketing programs and travel agent commission structures • Focus on corporate accounts that are already penetrated, but are currently underperforming in share targets First-year AC workstream: • Phone competitors to gather data about the PC market • Analyze client data relating to accounts receivable and inventory turns • Build economic model • Size rental car market based on secondary research and customer surveys • Splice and dice client customer database to establish segments • Research other companies’ retention programs (e.g., airlines' frequent flyer) Length of case: Three months Six months AC travel: Monthly local visits to client to gather data and attend meetings Weekly trips to NYC for client task force meetings GreatAC * While you may frequently encounter variations, a typical caseteam structure looks like the following: Caseteam Structure Vice-President Manager/CTL Experienced Consultant New AC New Consultant Caseteam Coordinator Experienced AC GreatAC * Areas of Responsibility Your mix of responsibilities will vary from case to case. The job Research/data gathering • Market size and dynamics • Competitors • Client data • Customers Analysis Communication Team • Database • Blank slides • Coordinating manipulation workstreams with –storyline other ACs/consultants • Models in Excel –proper format • Regressions • Oral communication • Participating in team brainstorming • Data into appropriate –informal team sessions and team slide format meetings with meetings • Arriving at the consultant/manger • Overseeing strategic answer –overheads to production for caseteam presentations • Caseteam events GreatAC * Key Success Factors Flawless execution will destine ACs for greatness. They capitalize on the resources available to them, and show a willingness to do whatever it takes to get the job done. Get the job done Execute on your workplan • Develop and update your workplan • Keep an 80/20 fallback plan • Execute - focus on the assigned task • After 6-12 months, take a more active role in intellectual leadership of your piece of work Communicate up Understand the “Big Picture” Deliver with zero defects • Communicate • Always “know the • Perform zero defect regularly and why” in the context of analysis frequently with your the “Big Picture” –document manager everything –use Answer-First –proof, proof, proof and 80/20 –reality check –tag “red flags” –seek help prioritizing –leverage manager to add additional 10% insight GreatAC * Always “know the why” in the context of the “Big Picture”. “Know the Why” • Why are you doing this work? –what is the "Big Picture"? –where is the value? –what is the client expecting? • What does your analysis mean and why is it important to the client? • What are likely questions to be asked of you? –by your team –by your client(s) • What sensitivity analyses illustrate responses to potential questions or clarify issues for you? –what about client sensitivity analyses? • What reality checks can you do to demonstrate knowledge of the why? –use of 80/20 –benchmarks –focus of your quality checks GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (1 of 2) A recent experience at SAC training illustrates the importance of “knowing the why” in the context of the “Big Picture”. Assignment: • Develop presentation on business unit strategy Hypothesis: • The client can be profitable and should milk its business Assertions: • Market is growing • Client has low cost position • Competitors not a threat –next largest player higher cost RCP Data: 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” Question: • What did they miss? GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (2 of 2) More on “knowing the why” - what the ACs missed…. Data: RCP 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” What they missed: • Competitor is lowest cost • Competitor can lower price to gain share • “Milk” is not a feasible strategy Next step: • Evaluate the competitive threat, not design “milking” strategy Lesson learned: • This team got caught up in the details of the analysis • Need to step back and look at “Big Picture” GreatAC * After you have performed your analysis, stepping back is essential to getting the Big Picture in focus. Stepping Back • Double check your output • Are these results surprising? Why? • Does this all make sense? • Put the results on a slide or slides • Is there a "so what" from the slide? • What are the implications? • What could client responses be? –concerns/threats –confusion • Is there a better way to present the data? –audience –better representation of key point(s) • What does this mean for the client? • How does this fit in with Bain's work? • What is the best way to articulate the key takeaways of the slide: –what is your manager expecting? –how does this analysis fit into the larger case question(s)? Presenting your data well can be more difficult than performing analysis GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (1 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (2 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? Problem: BDP: I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. • No agenda • Come with objectives and agenda I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (3 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not inform manager of roadblocks BDP: • Provide your manager with frequent updates I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (4 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not ask for prioritization BDP: • Ask manager to reprioritize whenever new work is added to the workplan • Let manager know if work is taking longer than anticipated I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (5 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • No back up BDP: • Always bring backup I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (6 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! Problem: • Not pushing issues to recommendations BDP: • If you run into roadblocks, brainstorm and offer alternatives GreatAC * “Push back” are words you will hear often. When Pushing Back May Be Appropriate • You did the same analysis last week (and the week before) • You have a good relationship with your consultant/CTL/manager and believe this analysis is unnecessary • You've been nonstop, without sleep working on this case for 72 hours • Some people on your team have been complaining about too much free time and you've been crunching past midnight for the last two weeks • You're on vacation • It is unclear to you how the analysis fits into the greater picture/overall case objectives • Your supervisor is being unnecessarily demanding Advice on Pushing Back When Pushing Back May Not Be Appropriate • It's your first week on the case • You don't know how to do the analysis (ask) • You really want to ski/go to the beach tomorrow • You've been devoting most of your time to your other side • You just got back from vacation • You're sick of this case • You don't like the consultant you're working with • The work is/appears boring or mundane • There are no other resources available to complete piece of work • You believe you're too smart for the type of work required • You told your roommate you would meet her for drinks at 6:30 GreatAC * Pushing Back: Examples Situation Solution • You know there's a preez on Monday, but you have plans to go skiing for the weekend • It’s time to be a team player - especially if this preez has been on the calendar for a while • You know the rest of the team is here crunching, but you would really like to have dinner with a friend who’s in town just for today • Offer to (1) return after your dinner and (2) come in earlier than the rest of the team to compensate • You want to go to my morning aerobics class, but your manager calls a last minute a caseteam meeting for that time • Let your manager know that your aerobics is important to you, but also show some flexibility • You have an important doctor’s appointment, but your manager just scheduled a client meeting that you need to attend with her • Go to your doctor’s appointment. As a rule, let your manager know if you will be out of the office for a considerable length of time GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Ensuring the Perfect Client Meeting Ensuring the perfect client meeting Preparation: back up & logistics Preparation packing The AC role GreatAC * Preparation (Back-up) Good preparation for client meetings is an investment with astronomical returns. • Maintain back-up book and leave audit trail at all times (don't wait until presentation is over!) –make back-up user-friendly –include sensitivity analyses and other analyses beyond material shown –anticipate questions have a cheat sheet • Make copies (when appropriate) –let your team take notes –can use copies to make changes –number pages (blue pencils don't copy) • Carry necessary supplies to make corrections, calculations, measurements • Anticipate problems (client copiers, broken staplers, etc.) • Bring relevant case work "outside of presentation" –older work –annual reports, financials –sample surveys, models –table of contents • Keep desk/files organized so team members can find needed materials when you are out of the office GreatAC * Preparation (Logistics) Prepare to be the logistics point person for client meetings. Assuming that “someone” has taken care of logistics is a prelude to disaster. • Know logistics –travel plans and options –meeting times and locations –directions –phone numbers and contacts • Know your position: be prepared to –pay for petty cash items –offer to drive rental cars –coordinate last-minute emergencies/travel changes • Never make anyone wait for you –travel tip: don’t check baggage slows you down in airports leaves you at risk for lost baggage GreatAC * Preparation Packaging (Exercise) • Open your briefcase - list its contents • What would you add if you were traveling to a client presentation tomorrow? • Compare your answer to “The Ultimate Travel Package,” which follows GreatAC * “The Ultimate Travel Package” Pack your briefcase to cover a wide range of contingencies. Don’t make assumptions about what other team members “should” be carrying. And remember: a hand-drawn slide of lastminute insights is better than a fully-produced slide of errors. “The Ultimate Travel Package” Contact information • Bain and client phone lists • Business cards • Daily calendar Tools • Calculator • PC –power cord –phone plug –files downloaded Office supplies • Clear blank acetates • Graph paper • Writing paper/ note pad • Soft lead mechanical pencils • Ruler • White-out tape (thick and thin) • Paper clips • Binder clips • Rubber eraser • Manila folders • Black slide pens (fineline and thickline) GreatAC * Your involvement at the client will depend on your team's style, but in general: Your Role in the Client Meeting • Review and prepare appropriately to meet the objectives of the client visit – understand expectations of your participation (what are you supposed to gain from/contribute to the meeting) • Gauge your degree of participation to the meetings make-up – as a rule of thumb, the higher the level of clients involved, the less you will talk • If your analysis/area of expertise is being discussed, offer – insights – relevant discoveries – questions • Ask your manager or CTL what role you ought to play – at the very least, play the role of engaged observer • If you have client maps attending – take the opportunity to build the relationship – make sure you prewire – get reaction/feedback • Always take notes (preparing a summary may be helpful) • Always carefully think about what you say and do – age is frequently a liability • Always be attentive/engaged (don't fall asleep or daydream) GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Developing Personal Style Style (self-projection) Self presentation Preparation Selfmanagement Communication GreatAC * Bain's culture and relative youth make it easy to forget the importance of self presentation, especially in nonoffice setting. Self Presentation • Convey confidence, not arrogance –make eye contact –enunciate clearly –project a "can-do" attitude –challenge constructively - ask questions • Create a presence –remember that "professional" does not equal "no personality" –interact with others around you • Make yourself available during reasonable hours –don't abuse the no face time policy • Dress professionally in line with office and client norms GreatAC * Preparation Successful ACs regard self-preparation as fundamental to projecting an image of competence, engagement and professionalism. • When you meet with others bring –calendar –HP12C –notepad –your brain • For caseteam meetings –understand what issues will be covered –talk with supervisor about what you should cover –bring relevant materials determine appropriate levels of detail be able to talk about implications of your analysis, next steps, etc. • For client meetings –look and be organized: make sure you have the relevant pieces of analysis –be prepared to answer questions about sources/methodologies –know how to explain your slides presentation layout (e.g., marimekko, growth share matrix) how analysis was done (if asked) key takeaway/insight GreatAC * Self Management: Time and Timelines From the start, one of the most visible images you will project is your ability to meet deadlines. • Be on time for calls and meetings • Make sure you clearly understand your deliverables and when they are needed • If you anticipate problems in meeting a deadline, let people know before you're late • Never keep anyone waiting GreatAC * Communication: Voicemail Tactics Since we are a culture dependent on voicemails, mastering the art of leaving voicemails is vital. • Keep them brief and to the point –use Answer-First –if you need to cover a lot of material, outline first –what is the minimum you need to say to convey your message? • Gauge message to target audience –managers and VPs don't have a lot of time - or patience - for long messages –"urgent" means different things to different people • Change your message, when appropriate –out of the office for a day or two - change your daily greeting –on vacation, out for a week, etc.: use an extended-absence greeting and tell people whether or not you will be checking your messages • Answer/act upon voicemails in a timely manner GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Creating a Rewarding Career A rewarding career Professional growth AC role The role of the new AC Role evolution Coaching Non-case opportunities Ups and downs Life balance People resources GreatAC * The Role of the New AC Relative Emphasis within Team Manage production Information gathering/data collection Analysis Workstream ownership • Coordinate with CTCs and Graphics • Keep control deck, assemble black-book, when necessary • Quality control, quality control, quality control • Proof, proof, proof • Identify/read/summarize relevant information • Utilize multiple sources (including alternative - Internet, expert groups, etc.) • Leverage past Bain work on other teams (BRAVA) • Sift through client data for relevant information • Pull information and data together in meaningful fashion - where are gaps/opportunities? • Develop hypothesis of possible outcomes • Understand trends and shifts in marketplace • Model trends to determine likely outcomes • Look for different ways of cutting data • Organize analysis into meaningful stories • Link to overall caseteam questions/objectives • Execute zero-defect analysis • Articulate case objectives • Blank slide analytical loop • Execute on analysis • Update manager appropriately GreatAC * Role Evolution Over time, you will assume more responsibility for the analytical aspects of the work. You should take ownership of your work earlier than expected and constantly aim to over-deliver. First few months Six months One year Two years SAC Likely responsibilities: • Managing production • Data collection • Basic analysis • Basic analysis • Data collection • Production • Input to workstream • Complex analysis • Data collection • Production • Own workstream • Storylines • Complex analysis • Data collection • Work with new ACs • Own workstream • Storylines • Complex analysis Likely direct contacts: • Consultants • Experienced ACs • Consultants • Senior ACs • Consultants • Managers/ CTLs • Senior consultants • Managers/ CTLs • Managers/ CTLs • VPs Relationship/ place on team: • Information absorber • Adjusting to Bain culture • Developing expertise • Base to midlevel client contact • Resource to newer team members • Mid-level client contact • Interface/ prewire with clients • Resource to newer team members • Supervisor of new members • Direct client map GreatAC * As you learn the job, your role in driving to the answer will expand. Changes in AC Focus Over Time Case hypothesis Blank slides for workstream Analysis/ execution of workstream Next steps for workstream GreatAC * Coaching - Getting and Soliciting Feedback Regular informal and formal feedback is essential to your professional development. • Start with a skillplan • Your colleagues want you to succeed and frequently they have comments and suggestions they can share with you – be aggressive, yet balanced, in asking for feedback – follow-up after you have tried to make changes • Some managers offer only constructive criticism - others offer only positive feedback – ask for both sides of the story – if you aren't getting enough feedback, tell your potential feedback sources or bring up the issue in the caseteam surveys • Tips for getting feedback – ask immediately after meetings/presentations – travel with your supervisor - you have a captive audience – ask other team members • Upward feedback let others know if things are not working – upward feedback forms – direct one-on-one – staffing manager – caseteam survey GreatAC * Coaching - Review/Rating Process An essential component of your professional growth will be the quality of the feedback you receive from your colleagues. • Your review is compiled from formal input solicited from people you've worked with on caseteams or non-case work • Ratings are determined by consensus at a meeting of managers and VPs based on performance relative to a set of standards • The first six months are considered a grace period - the only official standard is pass/fail • Keep the process in perspective –focus on learning a lot, being challenged, and having fun GreatAC * You are encouraged to look for opportunities to add the “extra 10%” to enhance the quality of life at Bain beyond your case work. Non-Case Opportunities • Get involved in Bain outside your case work –Recruiting –Training –Colleagues –non-profit/pro bono work –internal asset-building projects “brownbag” lunches studies • Take the initiative - don't wait to be asked to get involved • Bain recognizes you for your involvement in non-case work and provides ample opportunities • Have fun • Demonstrate leadership • Build/strengthen Bain relationships GreatAC * You won’t always love your job…. First case Great! Pre ACT Second case New case Vacation Recruiting Balancing two cases is hard! Attitude Professional Growth (Ups and Downs) Left PC on plane Clients liked work Enjoying cases Shouldn't it be summer? Company meeting Found new insight Understand new role Should I have gone to grad school? Catching up on sleep Creating own loops Not such a big error Catching up! Ugh! Double preez (same day!) Error in analysis GreatAC * People Resources - Peers Your peers are a rich, low risk source of information, feedback and experience. • Leveraging the knowledge of your peers –adds to your efficiency –gives you others to bounce ideas/questions off of –is low risk –helps you learn from others experience accelerates learning process provides best data sources in industry, explanation of specific type of analysis • Multi-level bay environment is set up for this purpose –consultants (experienced and new) –ACs (experienced and new) • Colleagues –excellent source for answers about Bain –great for "stupid" questions GreatAC * People Consult people you work with on your caseteam, but also take into consideration value of their time. Fellow New Experienced ACs SAC consultant consultant Leverage as a resource Resources - Caseteam Manager/CTL VP Leverage their time • Leverage the time of those above you –send short, focused voicemails –push work to limit before meetings –framework for questions ”This is my question. Here are the options, I believe this is the correct approach for the following reasons...I rejected the others for the following reasons..." –think about issues –talk with consultant, then manager/CTL • Leverage the knowledge of people on your team –fellow ACs on different workstreams first –bounce ideas off consultants GreatAC * People Resources - Support Network A team is more than just consulting staff... • Library • CTC • Graphics • Mailroom/Copy Center/Facilities • MIS • Travel • Receptionist/MCOs • Training • HR • Finance • Recruiting The better your relationships with the Bain support network, the easier your job will be GreatAC * People Resources - Informal Relationships Look at the Bain community beyond your caseteam as a resource for personal and professional growth. • Meeting and interacting with people outside your caseteam (in addition to other first-year ACs) is valuable –gives you a broader perspective on Bain (in and outside your office) –gives you a chance to learn what other caseteams are working on –teaches you about the success/problems that they experienced –helps tremendously with informal staffing process people to talk to about pending cases –gives you an additional source of advice and information sometimes issues arise on your case and it's useful to have someone else to talk to with you whom feel comfortable • There are lots of opportunities to meet people at Bain: –bay parties –office parties/functions –recruiting functions –caseteam events –training –volunteer activities GreatAC * Life Balance Proactively managing life balance is a way to sustain your Bain career. • Determine what’s important to you • Communicate your needs to your team –set expectations up front –okay to push back, depending on situation –be reasonable and responsible • Take vacations and breaks • Don’t be afraid to follow your passions (besides adding value to your clients) –Paul AC acted in a play –Kay Consultant took four months off to swim competitively –Sue AC signed up with colleagues for Thursday night wine tasting course –Karen SAC took weekly kickboxing lessons GreatAC * Debunking Some Myths Myth: • Working 80 hours a week makes you a star Truth: • Getting your work done and done well makes you a star –if you have no life, you will not like this job –if you do not like the job, you will not do good work –if you do not do good work, you will not be a star Myth: • Someone is monitoring your hours Truth: • If you get your work done, no one cares Myth: • If I never do a cash flow/complicated model/RCP, I'll never be a good AC • You are evaluated on how well you perform the work you need to do, not on all the types of tools you didn't use Truth: GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (1 of 2) On execution: “New ACs need to pay attention to the details. It is absolutely essential that they put their decimals in the right place, label their axes, use the right units, and avoid careless errors in calculations. One or two careless errors can really affect our credibility.” “To be an exceptional AC, you need to ‘be at cause.’ That is, you need to take the initiative and assume complete responsibility for understanding an area and its issues.” “ACs need to be creative. Look at issues from a different perspective. Be thoughtful about how to use data and analysis. Break the mold and look for new paradigms.” On planning: “Plan before doing any work. Stop. Plan. Execute.” “There is a direct correlation between zero defect and time management/planning.” “Get done what you’ve been asked to do, first. Listen. Execute. Add.” “Communicate the timeliness required to get the job done. You know the work better than anyone else, and no one wants you working all the time.” On stepping back: “Always ask, ‘Why am I doing this?” “If you can’t picture the output, ask.” “Reality checking should be a way of life.” GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (2 of 2) On communication: “Keep your manager/CTL updated on roadblocks.” “Don’t just communicate problems. Always suggest alternatives.” “If you don’t understand, ask.” “You need to overstructure your communications. And overcommunicate.” “Observe voicemail etiquette: • Keep it brief • Communicate degree of urgency (FYI vs. need for immediate attention) • Use the ‘urgent’ delivery option judiciously. Remember who you are sending the voicemail to. • Default to Answer-First. Say what you need to say up front. Outline and organize your thoughts before picking up the telephone.” On life balance: “Remember - it’s a marathon, not a sprint.” “Have fun.” “Get a life once in awhile.” “Work on the interest. Don’t exhaust your capital.” GreatAC *
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部分部门内部管理岗位职责 (1)
部分部门内部管理岗位职责 综合管理部 岗位名称 政策法规研究室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 政策法规研究室文员 1. 负责学院领导决策的服务工作； 2. 负责组织拟定、审核、修改全院性各类管理制度； 3. 协调、组织学院战略规划的制定与实施； 4. 负责学院重大政策、决策方案的调研、分析工作； 5. 负责起草学院年度工作计划、总结工作； 6. 负责对各部门以学院名义上报、下发的文件进行审核； 主要工作 业务 7. 负责对学院各部门对外合作项目的立项审批、协议审核、效益分析、项目评价和执行过程的 监督工作； 8. 负责组织拟定学院组织机构设置工作； 9. 完成学院及部内交办的其他工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 信息化室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 信息化管理员 1. 负责组织制定并实施学院信息化建设方案，提高院内外各种信息的交换效率及准确性； 2. 负责校园网的建设、完善和管理工作； 3. 负责建设、管理内网办公系统及内外网邮件系统，提高学院的科学管理水平； 4. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 资产管理审计室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 资产审计员 1. 负责对学院及院属公司等独立合算单位的资产管理工作（包括财务报表审核、日常行政管理 等），进行财务分析，提高学院资源整体使用效率； 2. 负责学院各部门及院属公司的内部财务审计工作； 3. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 科研部 岗位名称 科研管理室主任 所属部门 科研部 直接上级 科研部部长 直接下级 科研管理员 主要工作 * 业务 计划工作： 1. 负责根据国家经济社会发展长期规划和科研方针政策，起草全院科学研究中、长期发展规划 和年度计划； 2. 负责制定本室的工作计划，并按计划组织实施； 科研管理工作： 1. 负责具体组织实施各项科研计划，督促检查计划执行情况，总结交流科研工作经验； 2. 组织起草、实施有关科研管理的各项规章制度； 3. 负责具体组织科研项目外事工作和科研课题的申报，开展课题全过程跟踪管理，做好科研成 果的鉴定、评审； 4. 负责具体组织各项横向课题的归口管理； • 负责组织科研经费的预算、分配和管理，监督检查经费使用情况； 1. 负责组织省部级以上科研成果奖申报推荐，组织院内优秀科研成果奖评选； 2. 负责组织全院教学科研人员科研工作量考核； • 负责组织全院科研成果的统计、汇编和交流，做好科研档案资料的收集、保管、立卷和归档 工作； 其他工作： 1. 具体负责科研部网站的编审维护及相关工作； 2. 协助学报编辑室负责组织学院院刊的组稿、编辑和出版工作； 3. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 1. 协调本室与学报编辑室的关系； 2. 协调院内各科研机构的科研工作和院内外学术交流活动； 报告 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长和部务会汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 负责具体组织科研经费的预算、分配和管理。 第 * 页 总务部 岗位名称 饮食服务中心主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 厨师长、厨师、厨工、采购员、库管员、杂工 1. 负责组织推进学校饮食服务改革，不断提高饮食管理水平和服务质量； 2. 组织完善各项卫生防疫措施，建立健全食品质量、餐炊具消毒、食物保管存放、就餐环境卫 生等卫生防疫检查监控制度； 3. 负责组织主副食品、大宗蔬菜的招标采购工作，不断完善和落实采购食品质量、数量、价格 的检验检测制度，保证质量，降低成本，让利于学生； 4. 抓好饭菜质量和饭菜品种等工作，定期召开学生伙食座谈会，认真听取学生对饮食工作的意 主要工作 业务 见和要求，不断提高伙食质量和服务水平； 5. 组织落实防火、防盗、防毒措施，杜绝事故发生； 6. 完善餐厅单独核算制和厨师长负责制； 7. 完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院餐饮采购经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 总务部 岗位名称 总务办公室主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 会计、出纳员、档案员、司机、安保主管、保安 1. 负责学院车队的管理工作； 2. 负责总务档案资料的收发、归档和管理工作； 3. 负责学院内部的保卫工作，做好要害部门、重点部位的“四防工作”，协助公安和安全部门， 做好有关治安保卫工作； 4. 负责学院保卫值班及经警班、门卫室、义务消防队、治保会的日常工作；加强对集体户口和 暂住人口的管理，牵头负责学院内部综合治理工作； 5. 负责学院的爱国卫生、计划生育、保健、防病、治病等工作； 主要工作 业务 6. 定期组织师生体检，建立健全师生健康档案； 7. 负责做好卫生常识的宣传和各种多发病、季节性传染疾病的防治工作； 8. 做好药品的采购计划以及医疗器械的消毒、保管等工作，严防交叉感染； 9. 会同相关部门人员对教学、体育、劳动、设备环境、宿舍、食堂和个人的卫生进行监督检查， 定期对生活教室、食堂工作人员进行卫生常识培训和防病指导工作； 10.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院总务管理经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生招生与教务办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 招生主管、教务主管、班主任 1. 负责留学生的招生咨询、录取及学籍管理工作； 2. 负责组织招生简章的编制和招生广告的策划； 3. 负责与国外招生代理机构的联络并不断开发新的招生渠道； 4. 负责定期组织教学检查、作业检查、学生问卷调查等工作； 5. 负责留学生试题库的保管和使用工作； 6. 负责留学生的考务安排及结业证书的发放工作； 7. 负责组织教材定购、领取和发放工作； 主要工作 业务 8. 负责教师、教室的调配及课时量的统计管理工作； 9. 负责组织教师劳动纪律的检查管理和各班主任的管理工作； 10.负责电教设备的保管和使用工作； 11.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生管理办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 学生主管、签证主管 1. 负责对留学生的邀请函、 JW202 表的申报管理工作； 2. 负责留学生的学习纪律及考勤工作； 3. 负责组织留学生进行社会实践、开展文体活动及旅游安排等工作； 4. 负责留学生开学、结业及各种会议的会场准备及相关工作； 5. 负责在校留学生的食宿安排、生活服务和安全保卫等工作； 6. 负责留学生网吧的管理及电脑软硬件维护工作； 7. 负责组织办理留学生的护照、签证延期及相关手续工作； 主要工作 * 业务 8. 负责组织《留学中国》刊物的编辑出版工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 对外汉语教学管理室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 教学主管、科研主管、汉语教师 1. 负责组织留学生教育教学计划、教学大纲的编制、实施工作； 2. 负责管理各年级的课程设置、教材配备、教师授课安排等工作； 3. 负责协调、检查各年级的教学进度和教学质量工作； 4. 负责组织留学生学历班的毕业论文指导、答辩及相关工作； 5. 负责对外汉语教学科研项目的立项及组织实施工作； 6. 负责定期组织对外汉语教学研讨会及内容安排工作； 7. 负责组织招聘对外汉语教师及教师上岗前的培训工作； 主要工作 * 业务 8. 负责与国家汉办和对外汉语教学学术机构的联络工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 直接上级 主要工作 * 中外合作项目开发管理办公室主任 所属部门 国际部 国际部部长 直接下级 中英项目主管、中国 - 东盟项目主管、中德项目 主管 业务 1. 负责现有对外合作项目的组织、协调工作； 2. 负责组织对外合作项目的教学计划、教学大纲的编制实施、课程设置、教材选用、教师招聘、 授课安排等工作； 3. 负责组织对外合作项目教学质量、教学进度的协调检查工作； 4. 负责开展国际合作交流调研，建立国际合作培训网络，开发新的国际合作项目，培育国际合 作市场，起草对外合作协议并组织实施； 5. 参加学院与国外各类机构的项目谈判工作，会同有关部门做好对外培训项目的外事接待、外 事联络和外籍人员管理工作； 6. 负责组织国外资料的引进、吸收、消化工作，有目的、有计划地翻译、整理、出版先进的、 符合中国国情和学院特色的国外书籍、资料等； 7. 负责组织院内外材料、文件的外文翻译工作； 8. 负责组织学院教师或有关人员的境外学术交流、学者互访工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 研究生办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 1. 根据研究生教育的培养目标，组织编制有关专业学科的教学计划、教学大纲； 2. 负责组织研究生的招生、报名和考试工作； 3. 负责组织研究生班的教学管理工作； 4. 负责研究生班的教务管理工作； 5. 负责研究生毕业论文指导、答辩及相关工作； 6. 负责分院研究生教学和教务方面有关资料的管理工作； 7. 负责本部门的安全工作； 8. 完成分院领导交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 主要工作 * 业务 1. 负责分院行政事务和内勤工作，协调分院各室以及分院与外部的交往事宜； 2. 负责分院有关文件、文字材料的起草、撰写工作； 3. 负责分院各种会务安排及接待来宾来访工作； 4. 负责分院对外宣传报道工作； 5. 负责分院公章的保管、监督和使用； 6. 负责总院、分院各类文件、资料存档、保管和借阅工作； 7. 负责分院的财务管理工作； 8. 负责协调各学区和直属辅导站各类教材、图书音像资料的统计、定购工作； 9. 落实协调分院各部门的安全工作； 10.完成分院领导交办的其他工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 图书电教中心 岗位名称 资源建设室主任 所属部门 图书电教中心 直接上级 图书电教中心主任 直接下级 资源采购员、资源分类编目员 1. 根据学院特点及教学和科研工作的需要，负责拟定学院图书与报刊采购计划，组织采集各种 类型、各种载体的文献资料； 2. 组织对各种文献资料进行标准化的登录、分类、编目、加工和典藏等工作； 3. 完成学院及部门内临时交办的工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向图书电教中心主任汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页
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岗位职责分析-英文
bc How to be a Great AC Developer: Daphne Li Reviewer: Susan Lonergan Cartha O’Hare John Clarke March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Types of Strategic Issues Bain caseteams address a considerable range of strategic issues. Strategy consulting Corporate strategy Example: • How should a company with many businesses achieve its growth objectives? Business unit strategy • How should a business unit respond to its competitors? Performance improvement • How many manufacturing plants does a company need? • What products should client produce in each plant? GreatAC * Example of Caseteam Assignments Compoutek Business problem: Business unit strategy (PC business unit) Axels-4-Rent Corporate strategy (growth strategy) Answer: • Exit the retail PC market • Cut costs through complexity reduction • Implement process and organization redesign • Target and retain most profitable customers through marketing programs and travel agent commission structures • Focus on corporate accounts that are already penetrated, but are currently underperforming in share targets First-year AC workstream: • Phone competitors to gather data about the PC market • Analyze client data relating to accounts receivable and inventory turns • Build economic model • Size rental car market based on secondary research and customer surveys • Splice and dice client customer database to establish segments • Research other companies’ retention programs (e.g., airlines' frequent flyer) Length of case: Three months Six months AC travel: Monthly local visits to client to gather data and attend meetings Weekly trips to NYC for client task force meetings GreatAC * While you may frequently encounter variations, a typical caseteam structure looks like the following: Caseteam Structure Vice-President Manager/CTL Experienced Consultant New AC New Consultant Caseteam Coordinator Experienced AC GreatAC * Areas of Responsibility Your mix of responsibilities will vary from case to case. The job Research/data gathering • Market size and dynamics • Competitors • Client data • Customers Analysis Communication Team • Database • Blank slides • Coordinating manipulation workstreams with –storyline other ACs/consultants • Models in Excel –proper format • Regressions • Oral communication • Participating in team brainstorming • Data into appropriate –informal team sessions and team slide format meetings with meetings • Arriving at the consultant/manger • Overseeing strategic answer –overheads to production for caseteam presentations • Caseteam events GreatAC * Key Success Factors Flawless execution will destine ACs for greatness. They capitalize on the resources available to them, and show a willingness to do whatever it takes to get the job done. Get the job done Execute on your workplan • Develop and update your workplan • Keep an 80/20 fallback plan • Execute - focus on the assigned task • After 6-12 months, take a more active role in intellectual leadership of your piece of work Communicate up Understand the “Big Picture” Deliver with zero defects • Communicate • Always “know the • Perform zero defect regularly and why” in the context of analysis frequently with your the “Big Picture” –document manager everything –use Answer-First –proof, proof, proof and 80/20 –reality check –tag “red flags” –seek help prioritizing –leverage manager to add additional 10% insight GreatAC * Always “know the why” in the context of the “Big Picture”. “Know the Why” • Why are you doing this work? –what is the "Big Picture"? –where is the value? –what is the client expecting? • What does your analysis mean and why is it important to the client? • What are likely questions to be asked of you? –by your team –by your client(s) • What sensitivity analyses illustrate responses to potential questions or clarify issues for you? –what about client sensitivity analyses? • What reality checks can you do to demonstrate knowledge of the why? –use of 80/20 –benchmarks –focus of your quality checks GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (1 of 2) A recent experience at SAC training illustrates the importance of “knowing the why” in the context of the “Big Picture”. Assignment: • Develop presentation on business unit strategy Hypothesis: • The client can be profitable and should milk its business Assertions: • Market is growing • Client has low cost position • Competitors not a threat –next largest player higher cost RCP Data: 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” Question: • What did they miss? GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (2 of 2) More on “knowing the why” - what the ACs missed…. Data: RCP 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” What they missed: • Competitor is lowest cost • Competitor can lower price to gain share • “Milk” is not a feasible strategy Next step: • Evaluate the competitive threat, not design “milking” strategy Lesson learned: • This team got caught up in the details of the analysis • Need to step back and look at “Big Picture” GreatAC * After you have performed your analysis, stepping back is essential to getting the Big Picture in focus. Stepping Back • Double check your output • Are these results surprising? Why? • Does this all make sense? • Put the results on a slide or slides • Is there a "so what" from the slide? • What are the implications? • What could client responses be? –concerns/threats –confusion • Is there a better way to present the data? –audience –better representation of key point(s) • What does this mean for the client? • How does this fit in with Bain's work? • What is the best way to articulate the key takeaways of the slide: –what is your manager expecting? –how does this analysis fit into the larger case question(s)? Presenting your data well can be more difficult than performing analysis GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (1 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (2 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? Problem: BDP: I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. • No agenda • Come with objectives and agenda I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (3 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not inform manager of roadblocks BDP: • Provide your manager with frequent updates I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (4 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not ask for prioritization BDP: • Ask manager to reprioritize whenever new work is added to the workplan • Let manager know if work is taking longer than anticipated I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (5 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • No back up BDP: • Always bring backup I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (6 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! Problem: • Not pushing issues to recommendations BDP: • If you run into roadblocks, brainstorm and offer alternatives GreatAC * “Push back” are words you will hear often. When Pushing Back May Be Appropriate • You did the same analysis last week (and the week before) • You have a good relationship with your consultant/CTL/manager and believe this analysis is unnecessary • You've been nonstop, without sleep working on this case for 72 hours • Some people on your team have been complaining about too much free time and you've been crunching past midnight for the last two weeks • You're on vacation • It is unclear to you how the analysis fits into the greater picture/overall case objectives • Your supervisor is being unnecessarily demanding Advice on Pushing Back When Pushing Back May Not Be Appropriate • It's your first week on the case • You don't know how to do the analysis (ask) • You really want to ski/go to the beach tomorrow • You've been devoting most of your time to your other side • You just got back from vacation • You're sick of this case • You don't like the consultant you're working with • The work is/appears boring or mundane • There are no other resources available to complete piece of work • You believe you're too smart for the type of work required • You told your roommate you would meet her for drinks at 6:30 GreatAC * Pushing Back: Examples Situation Solution • You know there's a preez on Monday, but you have plans to go skiing for the weekend • It’s time to be a team player - especially if this preez has been on the calendar for a while • You know the rest of the team is here crunching, but you would really like to have dinner with a friend who’s in town just for today • Offer to (1) return after your dinner and (2) come in earlier than the rest of the team to compensate • You want to go to my morning aerobics class, but your manager calls a last minute a caseteam meeting for that time • Let your manager know that your aerobics is important to you, but also show some flexibility • You have an important doctor’s appointment, but your manager just scheduled a client meeting that you need to attend with her • Go to your doctor’s appointment. As a rule, let your manager know if you will be out of the office for a considerable length of time GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Ensuring the Perfect Client Meeting Ensuring the perfect client meeting Preparation: back up & logistics Preparation packing The AC role GreatAC * Preparation (Back-up) Good preparation for client meetings is an investment with astronomical returns. • Maintain back-up book and leave audit trail at all times (don't wait until presentation is over!) –make back-up user-friendly –include sensitivity analyses and other analyses beyond material shown –anticipate questions have a cheat sheet • Make copies (when appropriate) –let your team take notes –can use copies to make changes –number pages (blue pencils don't copy) • Carry necessary supplies to make corrections, calculations, measurements • Anticipate problems (client copiers, broken staplers, etc.) • Bring relevant case work "outside of presentation" –older work –annual reports, financials –sample surveys, models –table of contents • Keep desk/files organized so team members can find needed materials when you are out of the office GreatAC * Preparation (Logistics) Prepare to be the logistics point person for client meetings. Assuming that “someone” has taken care of logistics is a prelude to disaster. • Know logistics –travel plans and options –meeting times and locations –directions –phone numbers and contacts • Know your position: be prepared to –pay for petty cash items –offer to drive rental cars –coordinate last-minute emergencies/travel changes • Never make anyone wait for you –travel tip: don’t check baggage slows you down in airports leaves you at risk for lost baggage GreatAC * Preparation Packaging (Exercise) • Open your briefcase - list its contents • What would you add if you were traveling to a client presentation tomorrow? • Compare your answer to “The Ultimate Travel Package,” which follows GreatAC * “The Ultimate Travel Package” Pack your briefcase to cover a wide range of contingencies. Don’t make assumptions about what other team members “should” be carrying. And remember: a hand-drawn slide of lastminute insights is better than a fully-produced slide of errors. “The Ultimate Travel Package” Contact information • Bain and client phone lists • Business cards • Daily calendar Tools • Calculator • PC –power cord –phone plug –files downloaded Office supplies • Clear blank acetates • Graph paper • Writing paper/ note pad • Soft lead mechanical pencils • Ruler • White-out tape (thick and thin) • Paper clips • Binder clips • Rubber eraser • Manila folders • Black slide pens (fineline and thickline) GreatAC * Your involvement at the client will depend on your team's style, but in general: Your Role in the Client Meeting • Review and prepare appropriately to meet the objectives of the client visit – understand expectations of your participation (what are you supposed to gain from/contribute to the meeting) • Gauge your degree of participation to the meetings make-up – as a rule of thumb, the higher the level of clients involved, the less you will talk • If your analysis/area of expertise is being discussed, offer – insights – relevant discoveries – questions • Ask your manager or CTL what role you ought to play – at the very least, play the role of engaged observer • If you have client maps attending – take the opportunity to build the relationship – make sure you prewire – get reaction/feedback • Always take notes (preparing a summary may be helpful) • Always carefully think about what you say and do – age is frequently a liability • Always be attentive/engaged (don't fall asleep or daydream) GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Developing Personal Style Style (self-projection) Self presentation Preparation Selfmanagement Communication GreatAC * Bain's culture and relative youth make it easy to forget the importance of self presentation, especially in nonoffice setting. Self Presentation • Convey confidence, not arrogance –make eye contact –enunciate clearly –project a "can-do" attitude –challenge constructively - ask questions • Create a presence –remember that "professional" does not equal "no personality" –interact with others around you • Make yourself available during reasonable hours –don't abuse the no face time policy • Dress professionally in line with office and client norms GreatAC * Preparation Successful ACs regard self-preparation as fundamental to projecting an image of competence, engagement and professionalism. • When you meet with others bring –calendar –HP12C –notepad –your brain • For caseteam meetings –understand what issues will be covered –talk with supervisor about what you should cover –bring relevant materials determine appropriate levels of detail be able to talk about implications of your analysis, next steps, etc. • For client meetings –look and be organized: make sure you have the relevant pieces of analysis –be prepared to answer questions about sources/methodologies –know how to explain your slides presentation layout (e.g., marimekko, growth share matrix) how analysis was done (if asked) key takeaway/insight GreatAC * Self Management: Time and Timelines From the start, one of the most visible images you will project is your ability to meet deadlines. • Be on time for calls and meetings • Make sure you clearly understand your deliverables and when they are needed • If you anticipate problems in meeting a deadline, let people know before you're late • Never keep anyone waiting GreatAC * Communication: Voicemail Tactics Since we are a culture dependent on voicemails, mastering the art of leaving voicemails is vital. • Keep them brief and to the point –use Answer-First –if you need to cover a lot of material, outline first –what is the minimum you need to say to convey your message? • Gauge message to target audience –managers and VPs don't have a lot of time - or patience - for long messages –"urgent" means different things to different people • Change your message, when appropriate –out of the office for a day or two - change your daily greeting –on vacation, out for a week, etc.: use an extended-absence greeting and tell people whether or not you will be checking your messages • Answer/act upon voicemails in a timely manner GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Creating a Rewarding Career A rewarding career Professional growth AC role The role of the new AC Role evolution Coaching Non-case opportunities Ups and downs Life balance People resources GreatAC * The Role of the New AC Relative Emphasis within Team Manage production Information gathering/data collection Analysis Workstream ownership • Coordinate with CTCs and Graphics • Keep control deck, assemble black-book, when necessary • Quality control, quality control, quality control • Proof, proof, proof • Identify/read/summarize relevant information • Utilize multiple sources (including alternative - Internet, expert groups, etc.) • Leverage past Bain work on other teams (BRAVA) • Sift through client data for relevant information • Pull information and data together in meaningful fashion - where are gaps/opportunities? • Develop hypothesis of possible outcomes • Understand trends and shifts in marketplace • Model trends to determine likely outcomes • Look for different ways of cutting data • Organize analysis into meaningful stories • Link to overall caseteam questions/objectives • Execute zero-defect analysis • Articulate case objectives • Blank slide analytical loop • Execute on analysis • Update manager appropriately GreatAC * Role Evolution Over time, you will assume more responsibility for the analytical aspects of the work. You should take ownership of your work earlier than expected and constantly aim to over-deliver. First few months Six months One year Two years SAC Likely responsibilities: • Managing production • Data collection • Basic analysis • Basic analysis • Data collection • Production • Input to workstream • Complex analysis • Data collection • Production • Own workstream • Storylines • Complex analysis • Data collection • Work with new ACs • Own workstream • Storylines • Complex analysis Likely direct contacts: • Consultants • Experienced ACs • Consultants • Senior ACs • Consultants • Managers/ CTLs • Senior consultants • Managers/ CTLs • Managers/ CTLs • VPs Relationship/ place on team: • Information absorber • Adjusting to Bain culture • Developing expertise • Base to midlevel client contact • Resource to newer team members • Mid-level client contact • Interface/ prewire with clients • Resource to newer team members • Supervisor of new members • Direct client map GreatAC * As you learn the job, your role in driving to the answer will expand. Changes in AC Focus Over Time Case hypothesis Blank slides for workstream Analysis/ execution of workstream Next steps for workstream GreatAC * Coaching - Getting and Soliciting Feedback Regular informal and formal feedback is essential to your professional development. • Start with a skillplan • Your colleagues want you to succeed and frequently they have comments and suggestions they can share with you – be aggressive, yet balanced, in asking for feedback – follow-up after you have tried to make changes • Some managers offer only constructive criticism - others offer only positive feedback – ask for both sides of the story – if you aren't getting enough feedback, tell your potential feedback sources or bring up the issue in the caseteam surveys • Tips for getting feedback – ask immediately after meetings/presentations – travel with your supervisor - you have a captive audience – ask other team members • Upward feedback let others know if things are not working – upward feedback forms – direct one-on-one – staffing manager – caseteam survey GreatAC * Coaching - Review/Rating Process An essential component of your professional growth will be the quality of the feedback you receive from your colleagues. • Your review is compiled from formal input solicited from people you've worked with on caseteams or non-case work • Ratings are determined by consensus at a meeting of managers and VPs based on performance relative to a set of standards • The first six months are considered a grace period - the only official standard is pass/fail • Keep the process in perspective –focus on learning a lot, being challenged, and having fun GreatAC * You are encouraged to look for opportunities to add the “extra 10%” to enhance the quality of life at Bain beyond your case work. Non-Case Opportunities • Get involved in Bain outside your case work –Recruiting –Training –Colleagues –non-profit/pro bono work –internal asset-building projects “brownbag” lunches studies • Take the initiative - don't wait to be asked to get involved • Bain recognizes you for your involvement in non-case work and provides ample opportunities • Have fun • Demonstrate leadership • Build/strengthen Bain relationships GreatAC * You won’t always love your job…. First case Great! Pre ACT Second case New case Vacation Recruiting Balancing two cases is hard! Attitude Professional Growth (Ups and Downs) Left PC on plane Clients liked work Enjoying cases Shouldn't it be summer? Company meeting Found new insight Understand new role Should I have gone to grad school? Catching up on sleep Creating own loops Not such a big error Catching up! Ugh! Double preez (same day!) Error in analysis GreatAC * People Resources - Peers Your peers are a rich, low risk source of information, feedback and experience. • Leveraging the knowledge of your peers –adds to your efficiency –gives you others to bounce ideas/questions off of –is low risk –helps you learn from others experience accelerates learning process provides best data sources in industry, explanation of specific type of analysis • Multi-level bay environment is set up for this purpose –consultants (experienced and new) –ACs (experienced and new) • Colleagues –excellent source for answers about Bain –great for "stupid" questions GreatAC * People Consult people you work with on your caseteam, but also take into consideration value of their time. Fellow New Experienced ACs SAC consultant consultant Leverage as a resource Resources - Caseteam Manager/CTL VP Leverage their time • Leverage the time of those above you –send short, focused voicemails –push work to limit before meetings –framework for questions ”This is my question. Here are the options, I believe this is the correct approach for the following reasons...I rejected the others for the following reasons..." –think about issues –talk with consultant, then manager/CTL • Leverage the knowledge of people on your team –fellow ACs on different workstreams first –bounce ideas off consultants GreatAC * People Resources - Support Network A team is more than just consulting staff... • Library • CTC • Graphics • Mailroom/Copy Center/Facilities • MIS • Travel • Receptionist/MCOs • Training • HR • Finance • Recruiting The better your relationships with the Bain support network, the easier your job will be GreatAC * People Resources - Informal Relationships Look at the Bain community beyond your caseteam as a resource for personal and professional growth. • Meeting and interacting with people outside your caseteam (in addition to other first-year ACs) is valuable –gives you a broader perspective on Bain (in and outside your office) –gives you a chance to learn what other caseteams are working on –teaches you about the success/problems that they experienced –helps tremendously with informal staffing process people to talk to about pending cases –gives you an additional source of advice and information sometimes issues arise on your case and it's useful to have someone else to talk to with you whom feel comfortable • There are lots of opportunities to meet people at Bain: –bay parties –office parties/functions –recruiting functions –caseteam events –training –volunteer activities GreatAC * Life Balance Proactively managing life balance is a way to sustain your Bain career. • Determine what’s important to you • Communicate your needs to your team –set expectations up front –okay to push back, depending on situation –be reasonable and responsible • Take vacations and breaks • Don’t be afraid to follow your passions (besides adding value to your clients) –Paul AC acted in a play –Kay Consultant took four months off to swim competitively –Sue AC signed up with colleagues for Thursday night wine tasting course –Karen SAC took weekly kickboxing lessons GreatAC * Debunking Some Myths Myth: • Working 80 hours a week makes you a star Truth: • Getting your work done and done well makes you a star –if you have no life, you will not like this job –if you do not like the job, you will not do good work –if you do not do good work, you will not be a star Myth: • Someone is monitoring your hours Truth: • If you get your work done, no one cares Myth: • If I never do a cash flow/complicated model/RCP, I'll never be a good AC • You are evaluated on how well you perform the work you need to do, not on all the types of tools you didn't use Truth: GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (1 of 2) On execution: “New ACs need to pay attention to the details. It is absolutely essential that they put their decimals in the right place, label their axes, use the right units, and avoid careless errors in calculations. One or two careless errors can really affect our credibility.” “To be an exceptional AC, you need to ‘be at cause.’ That is, you need to take the initiative and assume complete responsibility for understanding an area and its issues.” “ACs need to be creative. Look at issues from a different perspective. Be thoughtful about how to use data and analysis. Break the mold and look for new paradigms.” On planning: “Plan before doing any work. Stop. Plan. Execute.” “There is a direct correlation between zero defect and time management/planning.” “Get done what you’ve been asked to do, first. Listen. Execute. Add.” “Communicate the timeliness required to get the job done. You know the work better than anyone else, and no one wants you working all the time.” On stepping back: “Always ask, ‘Why am I doing this?” “If you can’t picture the output, ask.” “Reality checking should be a way of life.” GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (2 of 2) On communication: “Keep your manager/CTL updated on roadblocks.” “Don’t just communicate problems. Always suggest alternatives.” “If you don’t understand, ask.” “You need to overstructure your communications. And overcommunicate.” “Observe voicemail etiquette: • Keep it brief • Communicate degree of urgency (FYI vs. need for immediate attention) • Use the ‘urgent’ delivery option judiciously. Remember who you are sending the voicemail to. • Default to Answer-First. Say what you need to say up front. Outline and organize your thoughts before picking up the telephone.” On life balance: “Remember - it’s a marathon, not a sprint.” “Have fun.” “Get a life once in awhile.” “Work on the interest. Don’t exhaust your capital.” GreatAC *
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部分部门内部管理岗位职责 综合管理部 岗位名称 政策法规研究室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 政策法规研究室文员 1. 负责学院领导决策的服务工作； 2. 负责组织拟定、审核、修改全院性各类管理制度； 3. 协调、组织学院战略规划的制定与实施； 4. 负责学院重大政策、决策方案的调研、分析工作； 5. 负责起草学院年度工作计划、总结工作； 6. 负责对各部门以学院名义上报、下发的文件进行审核； 主要工作 业务 7. 负责对学院各部门对外合作项目的立项审批、协议审核、效益分析、项目评价和执行过程的 监督工作； 8. 负责组织拟定学院组织机构设置工作； 9. 完成学院及部内交办的其他工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 信息化室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 信息化管理员 1. 负责组织制定并实施学院信息化建设方案，提高院内外各种信息的交换效率及准确性； 2. 负责校园网的建设、完善和管理工作； 3. 负责建设、管理内网办公系统及内外网邮件系统，提高学院的科学管理水平； 4. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 资产管理审计室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 资产审计员 1. 负责对学院及院属公司等独立合算单位的资产管理工作（包括财务报表审核、日常行政管理 等），进行财务分析，提高学院资源整体使用效率； 2. 负责学院各部门及院属公司的内部财务审计工作； 3. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 科研部 岗位名称 科研管理室主任 所属部门 科研部 直接上级 科研部部长 直接下级 科研管理员 主要工作 * 业务 计划工作： 1. 负责根据国家经济社会发展长期规划和科研方针政策，起草全院科学研究中、长期发展规划 和年度计划； 2. 负责制定本室的工作计划，并按计划组织实施； 科研管理工作： 1. 负责具体组织实施各项科研计划，督促检查计划执行情况，总结交流科研工作经验； 2. 组织起草、实施有关科研管理的各项规章制度； 3. 负责具体组织科研项目外事工作和科研课题的申报，开展课题全过程跟踪管理，做好科研成 果的鉴定、评审； 4. 负责具体组织各项横向课题的归口管理； • 负责组织科研经费的预算、分配和管理，监督检查经费使用情况； 1. 负责组织省部级以上科研成果奖申报推荐，组织院内优秀科研成果奖评选； 2. 负责组织全院教学科研人员科研工作量考核； • 负责组织全院科研成果的统计、汇编和交流，做好科研档案资料的收集、保管、立卷和归档 工作； 其他工作： 1. 具体负责科研部网站的编审维护及相关工作； 2. 协助学报编辑室负责组织学院院刊的组稿、编辑和出版工作； 3. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 1. 协调本室与学报编辑室的关系； 2. 协调院内各科研机构的科研工作和院内外学术交流活动； 报告 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长和部务会汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 负责具体组织科研经费的预算、分配和管理。 第 * 页 总务部 岗位名称 饮食服务中心主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 厨师长、厨师、厨工、采购员、库管员、杂工 1. 负责组织推进学校饮食服务改革，不断提高饮食管理水平和服务质量； 2. 组织完善各项卫生防疫措施，建立健全食品质量、餐炊具消毒、食物保管存放、就餐环境卫 生等卫生防疫检查监控制度； 3. 负责组织主副食品、大宗蔬菜的招标采购工作，不断完善和落实采购食品质量、数量、价格 的检验检测制度，保证质量，降低成本，让利于学生； 4. 抓好饭菜质量和饭菜品种等工作，定期召开学生伙食座谈会，认真听取学生对饮食工作的意 主要工作 业务 见和要求，不断提高伙食质量和服务水平； 5. 组织落实防火、防盗、防毒措施，杜绝事故发生； 6. 完善餐厅单独核算制和厨师长负责制； 7. 完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院餐饮采购经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 总务部 岗位名称 总务办公室主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 会计、出纳员、档案员、司机、安保主管、保安 1. 负责学院车队的管理工作； 2. 负责总务档案资料的收发、归档和管理工作； 3. 负责学院内部的保卫工作，做好要害部门、重点部位的“四防工作”，协助公安和安全部门， 做好有关治安保卫工作； 4. 负责学院保卫值班及经警班、门卫室、义务消防队、治保会的日常工作；加强对集体户口和 暂住人口的管理，牵头负责学院内部综合治理工作； 5. 负责学院的爱国卫生、计划生育、保健、防病、治病等工作； 主要工作 业务 6. 定期组织师生体检，建立健全师生健康档案； 7. 负责做好卫生常识的宣传和各种多发病、季节性传染疾病的防治工作； 8. 做好药品的采购计划以及医疗器械的消毒、保管等工作，严防交叉感染； 9. 会同相关部门人员对教学、体育、劳动、设备环境、宿舍、食堂和个人的卫生进行监督检查， 定期对生活教室、食堂工作人员进行卫生常识培训和防病指导工作； 10.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院总务管理经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生招生与教务办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 招生主管、教务主管、班主任 1. 负责留学生的招生咨询、录取及学籍管理工作； 2. 负责组织招生简章的编制和招生广告的策划； 3. 负责与国外招生代理机构的联络并不断开发新的招生渠道； 4. 负责定期组织教学检查、作业检查、学生问卷调查等工作； 5. 负责留学生试题库的保管和使用工作； 6. 负责留学生的考务安排及结业证书的发放工作； 7. 负责组织教材定购、领取和发放工作； 主要工作 业务 8. 负责教师、教室的调配及课时量的统计管理工作； 9. 负责组织教师劳动纪律的检查管理和各班主任的管理工作； 10.负责电教设备的保管和使用工作； 11.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生管理办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 学生主管、签证主管 1. 负责对留学生的邀请函、 JW202 表的申报管理工作； 2. 负责留学生的学习纪律及考勤工作； 3. 负责组织留学生进行社会实践、开展文体活动及旅游安排等工作； 4. 负责留学生开学、结业及各种会议的会场准备及相关工作； 5. 负责在校留学生的食宿安排、生活服务和安全保卫等工作； 6. 负责留学生网吧的管理及电脑软硬件维护工作； 7. 负责组织办理留学生的护照、签证延期及相关手续工作； 主要工作 * 业务 8. 负责组织《留学中国》刊物的编辑出版工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 对外汉语教学管理室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 教学主管、科研主管、汉语教师 1. 负责组织留学生教育教学计划、教学大纲的编制、实施工作； 2. 负责管理各年级的课程设置、教材配备、教师授课安排等工作； 3. 负责协调、检查各年级的教学进度和教学质量工作； 4. 负责组织留学生学历班的毕业论文指导、答辩及相关工作； 5. 负责对外汉语教学科研项目的立项及组织实施工作； 6. 负责定期组织对外汉语教学研讨会及内容安排工作； 7. 负责组织招聘对外汉语教师及教师上岗前的培训工作； 主要工作 * 业务 8. 负责与国家汉办和对外汉语教学学术机构的联络工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 直接上级 主要工作 * 中外合作项目开发管理办公室主任 所属部门 国际部 国际部部长 直接下级 中英项目主管、中国 - 东盟项目主管、中德项目 主管 业务 1. 负责现有对外合作项目的组织、协调工作； 2. 负责组织对外合作项目的教学计划、教学大纲的编制实施、课程设置、教材选用、教师招聘、 授课安排等工作； 3. 负责组织对外合作项目教学质量、教学进度的协调检查工作； 4. 负责开展国际合作交流调研，建立国际合作培训网络，开发新的国际合作项目，培育国际合 作市场，起草对外合作协议并组织实施； 5. 参加学院与国外各类机构的项目谈判工作，会同有关部门做好对外培训项目的外事接待、外 事联络和外籍人员管理工作； 6. 负责组织国外资料的引进、吸收、消化工作，有目的、有计划地翻译、整理、出版先进的、 符合中国国情和学院特色的国外书籍、资料等； 7. 负责组织院内外材料、文件的外文翻译工作； 8. 负责组织学院教师或有关人员的境外学术交流、学者互访工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 研究生办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 1. 根据研究生教育的培养目标，组织编制有关专业学科的教学计划、教学大纲； 2. 负责组织研究生的招生、报名和考试工作； 3. 负责组织研究生班的教学管理工作； 4. 负责研究生班的教务管理工作； 5. 负责研究生毕业论文指导、答辩及相关工作； 6. 负责分院研究生教学和教务方面有关资料的管理工作； 7. 负责本部门的安全工作； 8. 完成分院领导交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 主要工作 * 业务 1. 负责分院行政事务和内勤工作，协调分院各室以及分院与外部的交往事宜； 2. 负责分院有关文件、文字材料的起草、撰写工作； 3. 负责分院各种会务安排及接待来宾来访工作； 4. 负责分院对外宣传报道工作； 5. 负责分院公章的保管、监督和使用； 6. 负责总院、分院各类文件、资料存档、保管和借阅工作； 7. 负责分院的财务管理工作； 8. 负责协调各学区和直属辅导站各类教材、图书音像资料的统计、定购工作； 9. 落实协调分院各部门的安全工作； 10.完成分院领导交办的其他工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 图书电教中心 岗位名称 资源建设室主任 所属部门 图书电教中心 直接上级 图书电教中心主任 直接下级 资源采购员、资源分类编目员 1. 根据学院特点及教学和科研工作的需要，负责拟定学院图书与报刊采购计划，组织采集各种 类型、各种载体的文献资料； 2. 组织对各种文献资料进行标准化的登录、分类、编目、加工和典藏等工作； 3. 完成学院及部门内临时交办的工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向图书电教中心主任汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页
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XX岗位职责与绩效考核
岗位职责与绩效考核 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 岗位责任体系框架 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 岗位责任体系的主要内容 职责 目标 就是要做什么 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描 述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗 位 设 计 岗位设计起因 岗位设计流程 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 业务变化 业务量不均衡 岗位设计 流程不顺… 岗位设计流程 理顺业务 / 工作流 程 明确工作内容 平衡岗位间业务量 理顺流程 - 分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位 1 岗位 2 界定流程节点 - 明确工作内容 起 点 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 终 点 岗位 1 职责 岗位 2 职责 1 1 2 2 3…… 3…… 平衡流程节点 - 岗位工作 量 起 点 终 点 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 提发 高挥 工各 作岗 质位 量潜 能 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 需能力） （基本条件、知识技能、所 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 要 必要 ？ 可有可无 根本不需 岗位工作关系举例： QDI 研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 主板产品设计 工程文档 调试需求 解决产品相关问题 岗位 （ BOM 、原理 图） 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准； 岗 位 设 计 岗 位 描 述 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 “ 一次把事情做对的成本最低”（管理经 验） 考核的出发点：推进 MBO- 目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核（ P 值考 核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（ Q 值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼 时间 • • 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季度末 工作 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上下级 上级评分，绩效面谈 隔级上级 人力资源部 考核结果转换为 Q 值 排序定级 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（ 20 % ），须重新填写《季度计划 / 考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议 述职 / 自评 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工 作目标。 B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并 有所超越。 B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本 达成工作目标，但有所欠缺。 C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以 下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C/C30% B- B B+ A- A 10% 20% 40% A ：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 C ：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察 ； C －：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适 岗，需要立即辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 副总以上干部 0.8 D ---- C 0.94 处级经理和员工 0.9 B0.97 B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 处经理和员工的 B 级 Q 值 为1。 副总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 越到两端， Q 值差距越大。 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q ） 调岗（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高） 岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系 -1 部门宗旨 部门年度目标 部门职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位责任 岗位目的 季度计划 岗位职责 资源支持 工作关系 适时调整 任职要求 绩效面谈 岗位目标 现 在 开 始 行 动 吧 有效建设岗位责任体系 -2 建设方式 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 发挥员工主动性 管理者指导 共同发展！ 共同完善与优化 与员工一起设立 谢谢大家！
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湖北新长江置业组织框架与岗位职责设计报告 (1)
机 密 湖北新长江置业有限公司 组织结构与岗位设计报告 北京北大纵横管理咨询公司 二零零九年三月 项目总体计划安排 北大纵横 第 1-20 天 第 21 天 第 22-48 天 第 49 天 第 50-69 天 14/1-2/2 3/2 21/2-19/3 20/3 21/3-9/4 10/4 《岗位说明书》 《薪酬、考核、 培训管理制度》 《人力资源规划 设计方案》 第三 阶段 汇报 资料搜集、访谈， 《新长江置业内部 管理诊断报告》 《新长江置业调查 问卷分析报告》 第一 阶段 汇报 内部管理诊断阶段（ 21 天） 《组织结构、岗 位设计报告》 《管理流程设计 报告》 第二 阶段 汇报 组织设计与流程设计（ 28 天） 组织框架研讨 18 次 岗位设置研讨 6 次 第 70 天 第 71-77 天 11/417/4 辅导 实施 流程研讨 6 次 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 组织变革的动因 北大纵横 战略导向 单项目向同城多项目运作 转型 实现跨区域发展 市场环境 以市场为 导向，提 高企业管 控能力 新的土地供给政策缩小了利润空 间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加，竞争日益激烈 内部问题 企业处于初创走向管理规 范化阶段 项目管理滞后 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化 北大纵横 专业化 目的： 集中力量创造竞 争优势 集中于房地 产业；专注 于高中档写 字楼、商业 楼和住宅市 场 目的： 差别化 建立高品质、高科 技和优质服务的品 牌形象 先立足本地 后区域扩张 追求卓越的 产品功能、 产品质量和 物业服务 本地市场积 累资源与能 力，逐步向 外地扩张 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目的： 寻求更广阔的发展 空间，壮大企业实 力 第*页 新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向 价值 第二阶段 异地移植成功的项目 管理模式，扩大规模 和范围 第三阶段 “ 立足武汉，走向全国” 置业成为房地产行业里 著名的大型控股集团 第一阶段 夯实管理，培育核心竞 争力；同城多项目管理 模式从摸索走向成熟 2009 近期 中期 北大纵横 时间 远期 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. ……… 第*页 诊断中我们发现。。。 北大纵横 企业处于从创业向规范化转型的阶段 公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差 缺少科学合理的运作流程 部门和岗位职责不清、权限不明 人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系 项目管理模式已不适应发展要求 项目开发价值链各环节价值挖掘不足 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 为此我们需要着力解决的关键问题是： 北大纵横 完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡 搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实 优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果 明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责 强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系 根据战略发展要求，重建项目运作管理体系， 强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则 北大纵横 职责明确 精干高效 在保证任务完成的前提 下，应力求做到机构简 练、人员精干、管理效 率高 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 目标、任务的统一性 避免多头指挥和无 人负责现象 以企业管理模式和业务取 向决定组织结构和功能的 设置，并且组织的设计应 保证战略、经营目标、管 理效率的有效实施 权责利对等 每一管理层次、部门、 岗位 的责任 、权力和 利益都要对应 有效管理幅度 管理人员直接管理的直 接下属人数应在合理的 范围 执行和监督分设 灵活性 保证 监督机 构起到应 有的作用 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 市场导向 组织设计应该保证新长江 由项目建设导向转变为市 场导向 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江组织设计要考虑的因素 适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱） 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 北大纵横 适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤， 以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 北大纵横 新长江的战 略梳理 愿景和战略 对组织体系 的要求 新组织 需解决的 主要问题 项目管理模式 设计 设计组织 体系的 基本原则 细化设计 组织结构方案 组织设计的 基本原理 细 化 设 计 决定执行流程 的主体和程序 主要管理 流程的设计 新长江的 组织现状 要求考核和激励支持管理 模式的运作和高效 明确监 管职能 组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 绩效考核和 激励机制的 设计 明确主要职 能在管理流 程中的职责 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母 子公司管理体系 （集团）公司 战略管理 子公司 投资管理 资金财务 管理 分公司 北大纵横 管理控制职能 人力资源 管理 事业部 营销管理 生产运作 管理 研发管理 业务部门 业务单元 管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作 型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下 适用情况、特点 适合于无主导产业或无关 优点 多元化产业集团 缺点 源 投资对象多为上市公司， 股权流动性强 以较低资本控制较多的资 以财务指标数据为主的资 本控制 进行符合投资回报目标的 兼并、收购、重组和出卖、转 让等资本运作 没有特定的核心企业 子公司管理采取分权式 资本收益较高 风险独立 母公司管理人员较少，管 理费用较低 北大纵横 金字塔风险。由于母公 司对子公司收益的放大 性，可能会加大母公司 收益的风险 母子公司之间、子公司 之间的战略协同性差 集团缺乏整体的产业战 略导向 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 操作型企业集团的特征 适用情况、特点 北大纵横 优点 缺点 有主导产业 有核心企业 母子公司战略协同性强 追求集团战略资源的优 母子公司的整体收益好 化配置 母子公司关系密切 在管理模式上，基本上采 取统一集中管理，管理难度小 母公司和子公司有必要采 取人财物产供销一体化经营 产业竞争力强 人员较多，管理费用高 随着集团规模的扩大，直接 管理难度加大，管理效率下降 子公司的积极性不高 由于一体化程度高，容易出 现“一荣俱荣”、“一损俱 损”的现象 母子公司业务关联性通常 较强 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 混合型企业集团特征 北大纵横 适用情况、特点 优点 母公司有具体的战略方向 业），尤其是多元化业务与 主导产业关联度不强或无关 多元化 子公司的资本收益对母公 司的整体收益影响不大 母子公司整体抗风险能力 较强 对子公司的决策与执行分 开，产品经营与资本经营 分开 有明确的产业导向（主导产 有核心企业，主导产业由母 公司经营，多元化业务由子 公司经营 在多元化业务发展初期采用 较多 缺点 母公司高管人员考虑主导产 业的经营多，考虑整体发展 和多元化业务发展少 母子公司间战略协同性差 主导产业之外的多元化业务 时常处于“鸡肋”境地 母公司直接业务经营与子公 司多元化的资产经营在管理 模式上往往存在冲突 子公司管理采取相对分权 （介于资本型和操作型之 间） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等 业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制 集团领导层 北大纵横 集团公司以房地产开发为集团核心业务， 同城多项目运作的管理模式的培育和未来 人力资源部 财务部 企业发展部 。。。 异地成功复制是集团公司关注的焦点 在单区域下，集团公司直接参与武汉地产 开发管理，在未来异地开发将形成多区域 武 汉 房 地 产 公 司 房地产开发公司，集团公司上升为一个控 创 展 公 司 物 业 公 司 钢 铁 贸 易 公 司 门 窗 厂 股公司，精力仍放在各区域房地产公司的 。。。 协同发展和集团房地产开发整体战略上， 对专业公司的具体运作关注较少，专业公 司的整体规模在集团依旧占较少的比重 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公 司进一步的发展 北大纵横 总经理 副总经理 工 程 技 术 部 物 业 部 项目管理模式 副总经理 规 划 发 展 部 行 政 人 事 部 计 划 财 务 部 材 料 采 购 部 合 同 预 算 部 项 目 部 投 营 督 资 销 察 部 部 室 • 项目部只负责工程现场施工管理； • 公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据 职责分工对项目部行使职能管理之权责。 优 点 • 公司项目较少，且在武汉单区域运作； • 高层直接介入项目管理和运作； • 职能部门的优势能够发挥出来，公司具有团队优势。 不 足 项目一 工 程 项目二 管 理 …… 规 划 设 计 合 同 预 算 技 术 管 理 营 销 采 购 管 理 业务操作单元 • 缺少对项目整体负责的专门部门和人员，容易造成责 任不清等情况； • 需要高层领导协调的工作过多，容易造成决策缓慢滞 后。 • 项目部对项目建设控制能力弱化，不能承担相应责任 • 不适合未来多项目的运作发展要求（沟通协调成本 高） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据公司的“立足武汉，走向全国”的发展思路，事 业部制是新长江的重点考虑 北大纵横 项目管理模式 总经理 • 以项目整体运作为核心的管理模式； • 开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥 有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负 责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项 目责任制，超额完成有奖。 各副总 总部职能部门 事业部 1 实施条件与优势 • 一般适用于跨区域发展的较大型企业； • 责权利划分明确，有利于调动经营管理人员的主观能动性， 激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高； • “ 集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱 日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策； • 人员配备灵活，有利于培养高级管理人才； • 管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。 事业部 2 事业部 3 其它事业部 实施风险 项目执行 专业化积累、标准制定、实施监督 • 对事业部经理要求很高，要求其能够全面了解房地产企业的 各个关键业务，并具备较强的创新、管理、协调能力； • 分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制 各事业部之间的协作较为困难，容易造成企业整体优势减弱。 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. • 事业部内部各项目部项目运作方式 项目运作方式 管理层 规 划 项目部 1 项目部 2 …… 设 计 北大纵横 工 程 管 理 预 算 。 。 。 • 属于项目经理负责制，公司选择项目经理并委托其对整个 项目进行运作和管理，项目经理有权从相关部门选择合适 人员组成项目部，项目部受公司管理层直接管理； • 职能部门相关人员在项目期间受项目经理直接管理，项目 结束以后回归原有部门。 实施条件与优势 • 项目数量较多，需要人才共享； • 加强了横向联系，克服了职能部门相互胶结、各自为 政的现象； • 具有较大的机动性，项目结束，项目部即解体，人力、 物力有较高的利用率 • 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技 术专业化的提升 实施风险 • 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和 全面的培训； • 成员不固定在一个位置，有临时观念，需要科学的薪 酬、考核体系保障 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据新长江的管理现状和发展要求，新长江应该选择 大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制 北大纵横 战略决策表 现状 决策方案 项目所在地 项目数量 产品种类 产品定位 职能式部门制 武汉 较少 民用地产 单一型 中等 中等 矩阵式部门制 异地 一般 商业地产 混和型 良好 良好 优秀 优秀 项目公司制 未来 项目经理质量 专业技术能力 较多 事业部制 外包制 参考资料： 新长江所有项目所在地均为武汉地区； 目前有 5 个项目同时运作； 目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发； 为了保证新长江未来异地发展的需要，我们认为目前 的首要任务是在武汉地区建立成功的项目运作模式， 然后将此模式复制在其他区域； 基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职 责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。 所开发项目基本均为高档项目。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力， 职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务 项目部 北大纵横 职能部门 管理关系 项目经理直接对公司高层负责 可以对项目经理提出各种专业意见 职责界定 工程管理（参与规划、设计、营销策 划、销售等相关工作） 对项目部门提供优质的支持和服务 责任界定 成本、进度、质量、安全、文明施工 培养各种专业人员，满足项目相关需 要；对项目相关专业方面进行监督检 查并提出合理化建议 权限界定 工作权限、财务权限、人事权限 对于项目管理方面拥有监督、检查、 建议等权力 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工 程建设管理为核心向两端有限延伸 获得 土地 现状分析 发展策略 第一阶段 第二阶段 项目 规划 方案 设计 目前新长江与规划设计单 位已经成为战略合作伙伴， 在实际工作中规划设计方 面的优势已经开始显露出 来，今后新长江应该在继 续扩大与之合作的基础之 上努力培养自己的设计人 员和理念 仍采用现有模式运作，但是 项目经理要参与讨论意见， 公司相关人员要加强专业学 习和培训，努力提升自身专 业水平 工程 施工 工程 验收 营销 策划 销售 北大纵横 售后 服务 工程管理是房地产企业运 作的关键部分，但是目前 新长江的工程管理相对滞 后，成本、质量等并没有 达到公司预期要求，这直 接制约了公司进一步发展 和进步 营销策划一般在项目规划设计时就已经 参与，新长江有自己的专业的销售公司， 而且实际工作中也能够较好的完成各项 销售任务，今后的工作应该继续加强营 销策划工作，并努力打造一支具有先进 策划理念和技能的先进队伍 建立以工程管理为核心的项 目管理运作模式，项目经理 专注于施工管理但参与规划 设计和营销策划等方面的工 作，并可提出自己的意见 仍采用现有模式运作，但是 项目经理要参与讨论意见， 公司相关人员要加强专业学 习和培训，努力提升自身专 业水平 在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项 目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上 进行把关。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的 成果负有直接责任 项目经理责任 项目成本 项目进度 项目质量 安全施工 项目部管理内容 项目部职责 采购成本控制 项目计划控制 工程设计管理 工程技术管理 施工方、监理方管理 安全条例监督执行 文明施工监督执行 岗位设置 采购 仓储 预算 管理费用控制 各方关系协调 北大纵横 现场 管理 现场 检查 现场 协调 技术管理 设计管理 行 政 条例建立 条例管理 项目经理 现场经理 主任工程师 设计师 专业工程师 预算审核 材料审核 项目助理 文明施工 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据项目经理所承担责任的范围和大小，我们设计了 项目经理与置业公司的权限划分标准 主要管理 / 业务活动 项目部 项目经理 北大纵横 总公司 相关职能部门 分管副总经理 总经理 项目工作计划 项目部内部机构设置 建筑商、供应商选择 建筑商考评、淘汰 工作权限 工程设计 设计变更 项目组成立、撤销 供应商考评、淘汰 项目经理考核、薪酬方案 授权范围内的支出 经济权限 授权范围外的支出 预算内的支出 预算外的支出 项目部人员薪酬调整 人事权限 关键岗位人员选择 项目部内部的人事调整 项目部人员考核与评价 建议权 权限内审批权 最终审批权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的组建与运行 组 建 项目经理 可采用以内部竞聘为主， 内部竞聘和外部招聘相结合的方式 项目部成员 可由公司推荐，通过内 部考评，最后由项目经理确定人选， 项目经理不能从外部直接招聘人员， 如果需要招聘成员一律由人力资源部 负责直至人员到位 项目部组建时间 在项目土地获取之 后，先由项目经理和骨干成员成立 项目筹备组，参与前期规划设计，在 非项目建设阶段，大项目部的人员构 成仅限骨干人员 北大纵横 运 行 公司控制预算、供应商的选择以及大宗 设备及物资的采购） 、职能管理部门监督 检查；预算审核、材料审核均由公司委派 项目部项目管理工作范围从规划设计、工 程建设到销售、物业 在项目前期（规划设计）和后期（销售、 物业）阶段是参与、配合性质的，对可能 在工程建设中出现的问题发表相关意见， 对后期销售和客服过程中出现的问题，协 助解决 在项目建设阶段则是主导型，全面负责项 目的工程建设，对工程建设负有直接责任， 项目经理在授权内的日常工程建设过程中 出现的问题有直接处理权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的绩效管理 北大纵横 考核主体 工程管理部、主管副总、合同预算部、总工程师主要对工程建设进行评价 考核周期 年度考核和项目考核两方面，以项目考核为主。 （根据项目建设对销售、客服、物业工作的影响对大项目部绩效也将占一定比重） 一般将后续的销售及物业综合评价的时效在项目竣工后延长 2 － 3 年 经济指标：成本费用总额 考核指标 管理指标：工程进度、质量、安全、文明施工等 对于关键指标的权重加大，部分指标可实行单项否决制，如重大安全责任事故、 重大质量责任事故等 绩效工资确定大项目部利益大部分来自于项目建设的评价；大项目部经理工资 总额中留存一定比例的年薪与年度考核挂钩，同时建立大项目部经理的风险抵 考核应用 押制度，其风险抵押与整个项目的评价挂钩 项目综合评价对以后项目经理的选拔提供参考 培训、晋升、奖励等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的主要职能模块 北大纵横 项目经理 对建设阶段整个项目负责， 主要是处理对外关系和协 调公司内部关系 现场经理 协助经理工作，主要是协 调处理施工现场相关事务 设计 协调现场建筑专 业与其他专业相 互矛盾之处，解 决建筑节点、完 善设计变更和现 场签证 现场技术 预算审核 土建、水电工程 负责及时处理现 师等负责现场本 场签证的量价核 专业专业技术和 定、设计变更的 相关事务的协调 费用测算 材料审核 根据公司授权负 责甲供、甲控乙 供等可能影响乙 方进度的材料计 划，建立材料信 息库，协调材料 其他相关工作 调度、协调 项目部内部的计 综合事务 技术资料、文秘、 划、工作调度、 安全、文明施工 及业务协调等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 后勤保障及相关 事务工作 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新组织结构图 北大纵横 总经理 总工程师 主管副总 项目部 1 项目部 2 项目部 3 主管副总 工 程 管 理 部 投 资 策 划 部 设 计 部 主管副总 企 业 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 部 合 同 预 算 部 行 政 公 关 部 客 户 服 务 部 营销总监 物 业 公 司 创 展 公 司 项目部 4 。。。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 专 业 公 司 新组织变动说明 北大纵横 增设部门：企业发展部；人力资源部；客户服务部 企业发展部负责企业发展规划、综合计划、业务流程、企业文化等企业综合管理； 人力资源部负责公司的人力资源开发和管理； 客户服务部负责协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系以及对项目销售 工作的监督指导 职能调整部门：行政公关部；投资策划部；设计部；工程管理部；合同预算部； 行政公关部主要负责公司会议组织管理；负责公司宣传及公共关系管理；法律事务；负责公司文秘、 公章印鉴管理；行政事务相关工作；公司信息化建设与管理 投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，主要负责项目可行性研究、土地储备、项目手续报 批等工作 设计部整合了公司的规划、建筑设计和结构设计力量，主要负责项目规划、设计管理；施工配合；产品研 发、内外装修方案、设备设施的配置等工作 工程管理部负责工程招投标；材料设备采购管理；工程建设的合同承办、技术服务与技术管理；项目建设 管理，监督项目部完成项目责任目标；其他工作（参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、 预算编制、项目决算等关键节点工作组织项目整体评估、组织项目的竣工验收 合同预算部主要负责管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行；负责工程概算、预 算和决算；参与工程招投标和材料设备采购工作等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新组织变动说明（续） 北大纵横 职能强化单位：项目部 根据大项目部的设计思路，项目部的主要职责是全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和 成本，保证项目按照公司要求完成；组织协调甲供材料设备进场；对总承包商的采购程序进行监督， 对监理单位的监督程序进行监督；负责工程的后期管理工作和协助竣工验收的组织工作；参与项 目的前期规划设计；配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 职能调整分析 北大纵横 设立企业发展部，加强企业对行业、政策的研究，为公司制定科学的发展战略提供基础，加强对公司、部门的 工作计划的分解、监督执行，组织建立公司科学完善的工作流程和制度体系，有利于企业规划化运作，管理水平的 整体提升，弥补了目前宏观策略研究和规范化管理的空白。 设立人力资源部，有利于企业人才的梯队培养和人力资源管理体系的搭建，建立科学的薪酬、考核体系，为规范 化管理提供有力的保障。 设立客户服务部，突出售后服务模块，是建立一套完整的企业级客户服务管理体系的基础，该部门的最终目标是 整合散落在企业各角落、各环节的信息和资源，提升企业对突发事件反应的敏感度，防止事件升级、恶化；系统化、 规范化、流程化地实现客户服务，提升客户整体满意度。 投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，剥离了原投资部一、二级证券市场操作的职能，使得项目 决策更科学、规划报建统一由一个部门来负责更集中、及时 设计部的设置旨在加强项目前期工作中的建筑设计，培养自己的设计队伍，规划方案的会审和施工过程中设计变 更的小图绘制。 工程技术部调整为工程管理部，剥离了结构设计职能，符合项目开发从理念到实现的规律，更能从设计阶段控制 项目成本的绝大部分，同时加入了招投标和材料采购职能，使得工程建设过程中的关联最紧密的职能高度统一，协 调方便，能更好地保障项目运作高效顺畅。 原采购职能与项目建设的过程管理职能整合在一起符合实行大项目部后抓大放小的原则，采购管理更多的在于采 购分类管理中的大宗或重要物资的采购和对项目部自采物资的采购监控，具体和工程进度关联紧密的部分材料可以 下放到项目部根据项目进度要求自行安排采购，但工程管理部对供应商和材料的价格、品质进行集中控制 基于对项目建设实行大项目部制管理，部分权力得以下放，预算编制、过程控制和决算等仍需集中在公司层面以 独立部门设置，从而保障预算职能的充分发挥 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 优缺点分析 北大纵横 优 点 1 、为公司培养高素质的技术人才和高级 管理人才，为未来的模式输出提供了 人员的保证（人才是企业的第一资源） 2 、填补了公司规范化运作的相关职能， 使得公司能够很快进入良性的科学化 的运作 3 、项目管理体系和项目部运作方式充分 考虑了目前同城多项目的运作和未来 异地发展的战略要求，为未来贯彻公 司的整体战略发展进程打下良好基础 4 、进一步明确了大项目部的责权利，使 得项目部能从根本上对项目建设负相 应责任 5 、对项目决策、规划设计、销售、客户 服务等高价值点都给予充分地凸显， 真正完成对价值链的掘潜，作成哑铃 型的价值形式（标准化的项目建设 + 高 价值的设计、销售理念和优秀的服务） 缺 点 1 、改革力度很大，系结构化调整； 2 、由于公司前期管理基础过于薄弱， 员工意识和行为的转化有一个过程； 3 、对公司管理和项目部经理人员配备 方面要求较高，有一个逐步完善的 过程 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部部门职能 北大纵横 一、负责公司会议组织管理 1 、负责组织召开总经理办公会、重大管理会议及其他重大会议、文体宣传等活动 2 、负责会议记录，整理会议纪要 3 、负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司内部工作简报 4 、公司会议决定事项的查办、督办 二、负责公司宣传及公共关系管理 1 、负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；负责内部 宣传载体的策划、设计、制作，包括月刊、网页、宣传橱窗、画册等 2 、负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作 3 、负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告 4 、负责公司内部信息网络管理与对外网络宣传 三、法律事务 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部部门职能（续） 北大纵横 四、负责公司文秘、公章印鉴管理 1 、负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作 2 、负责公司公章印鉴、介绍信、营业执照、及其他法人资料的保管和授权使用以及年检等工 作 3 、负责公司文件、资料、档案的保管和定期归档工作 4 、文书处理、文字材料的准备 5 、文件、资料的打印、复制 五、行政事务相关工作 1 、接待 2 、车辆管理、交通安全管理及其他后勤保障 3 、公司固定资产、低值易耗品的购置、分发、处置等 4 、考勤 六、公司信息化建设与管理 1 、拟定公司信息化建设计划 2 、公司总部局域网日常维护管理 3 、计算机技术支持 4 、公司网上宣传的技术实现 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部岗位主要职责 北大纵横 行政公关部经理 前台接待 • • • • 前台接待及 本部门文字 处理工作 负责报纸、 杂志等资料 的订阅 负责员工的 考勤数据统 计工作 负责办公区 绿化、卫生 管理工作 行政管理 司机 公共关系管理 信息管理 负责公司各项决议的宣传、 学习和传达，负责公司动 态的宣传报道； • 各类会议的组织和 筹备实施工作 • 车辆的驾驶 与维修 • 拟定公司信息 化建设计划 • 内外部的联络、接 待工作 • 负责车辆安 全管理和检 修工作 • 负责网络、信 息系统建设和 维护 • 协助办理车 辆保险、年 检等工作 • 负责计算机硬 件设备的购买、 维护和维修 • 负责公司对外信息发布、 宣传、联络、协调、公关 工作 • 负责公司对外关系管理， 定期提供对外关系管理报 告 • 负责档案的收集、 整理、保管 • 负责公司档案的使 用管理工作 • 除房产以外的固定 资产、无形资产、 福利劳保用品的采 购、管理、领用分 发工作 • 总经理合同签署安 排、会议记录、负 责落实总经理直接 交办的工作 • • 公司网上宣传 的技术实现 • • 负责内部宣传载体的策划、 设计、制作，包括月刊、 网页、宣传橱窗、画册等 负责公司内部信息网络管 理与对外网络宣传 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 法律顾问 参与重大经营决策，依 法提出法律意见，保证 公司经营活动的合法性 • 负责公司诉讼、仲裁等 方面的法律事务工作 • 负责做好公司合同管理、 商务谈判、知识产权、 工商管理、招标投标等 工作的相关法律事务 • 对公司及项目部违反法 律法规的行为提出纠正 意见，协助监察部门监 督整改 • 第*页 企业发展部部门职能 北大纵横 一、综合管理 1 、政策研究和专题调研 2 、行业研究分析 3 、企业战略拟定与战略管理 4 、企业文化建设 5 、公司对外宣传的规划 6 、投资管理，归口对控参股公司的管理，处理公司有关土地、楼盘之外的股权管理 二、基础管理 1 、归口管理体系建设及标准化管理（体系管理，如贯标等） 2 、综合计划 3 、综合统计 4 、流程管理 5 、合同管理相关工作：拟订合同管理制度并监督执行；非工程类合同执行的监控 三、其他 1 、行政监察与效能监察 2 、审计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 企业发展部岗位主要职责 北大纵横 企业发展部经理 综合管理 审计监察 基础管理 • 负责拟定企业战略与战略管理； • 公司管理体系建设的日常工作； • 行政监察； • 宏观政策研究，专题调研； • 组织拟订、修订管理制度； • 效能监察； • 行业研究； • 业务与管理流程管理； • 审计相关工作 • 投资管理，归口对控参股公司的 管理； • 标准化工作（贯标等）； • 综合计划； • 综合统计； • 合同管理相关工作：拟订合同管理 制度并监督执行；非工程类合同执 行的监控；合同执行完毕的移交存 档 • 处理公司有关土地、楼盘之外的 股权管理 • 企业文化建设规划与日常组织协 调 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 人力资源部部门职能 北大纵横 1. 制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度人力需求计划和年度培训计划 2. 根据人力需求计划，组织实施招聘 3. 制定培训制度，组织实施培训计划 4. 修订人力资源政策和制度，保证人力资源处于良好状态 5. 负责员工绩效管理制度的建立，组织考核，定期出具考核分析报告 6. 负责制定薪酬体系，编制工资及员工薪资调整方案 7. 负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作 8. 了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 9. 负责员工的考勤管理 10. 制定和完善员工手册 11. 负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议 12. 在授权范围内代管物业公司部分人力资源工作。在创展公司独立运行前，代管创展公司人力资源工作。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 人力资源部岗位主要职责 北大纵横 人力资源部经理 招聘培训 • 负责人力资源规划工作 • 负责员工的招聘、解聘、 辞退和辞职工作 • 负责员工的培训管理 • 负责员工的职业生涯规 划工作 • 负责相关劳资合同管理 工作 • 制定和完善集团员工手 册 • 负责审核员工病、事假、 婚、丧、探亲、工休假 等休假情况 薪酬绩效管理 • 参与薪酬福利方案的制定、 修定工作，负责薪酬福利管 理工作 • 负责员工的薪酬计算和统计 • 负责年度薪酬总额的测算和 报批 • 负责员工保险及住房公积金 转入、转出、续缴、计息等 相关手续 • 参与编制和完善考核方案 • 监督执行各部门及项目部考 核制度的实施，并统计考核 结果 • 负责受理员工投诉 • 协助处理劳动争议 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 财务部部门职能 北大纵横 一、负责公司财务管理 1 、拟定、修订公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作 2 、负责组织各部门、各单位制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，并监督预算执行 3 、负责财务决算工作 4 、参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价 5 、负责对公司资金进行集中掌握，管理公司资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，协助办理 相关融资手续，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司的现金流量 6 、实行资金的统一管理，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划 7 、负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，编制成本动态监控表 8 、负责应收项目的 财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款 9 、负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金 10 、对公司借款进行台帐管理，定期报告公司借款的增减变化和利息支付情况 11 、负责公司的固定资产，长、短期投资等各项资产的财务管理，定期进行资产清查，掌握公司内部资 产变动信息，提出风险防范对策 12 、监督、指导下属单位的财务管理与会计核算，协助审计部门开展内部审计 二、负责公司会计核算工作 1 、完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容 2 、负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，进行经济活动分析 3 、负责与相关单位对账 4 、督促各项收入的回款 5 、负责进行成本核算 6 、负责办理税务筹划、交纳工作 7 、负责办理工资发放 8 、负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理 9 、负责会计档案及相关资料的保管工作 10 、负责支票、发票等重要票据的保管、使用 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 财务部部门职能（续） 北大纵横 三、负责子公司财务管理 1 、负责制定子公司财务相关管理制度并监督实施 2 、负责子公司财务工作的指导与监督 3 、协助其他部门对子公司的财务重大事件进行应急处理和善后处理 四、其它工作 1 、负责公司工程、销售方面的数据统计，并负责向有关部门报送 2 、负责信贷资质的年审工作 3 、参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款予以否决 4 、参与招标工作，参与拟定招标文件的结算条款，审核投标单位的财务状况 5 、选择办理购房按揭贷款业务的银行 6 、保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系 7 、收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 财务部岗位主要职责 北大纵横 财务部经理 财务管理与总帐 负责协助组织编制年度财务预算及日常事务；负责公司年度财务决算工作；并进行分析，对各种帐 目进行稽查核实；负责应收、应付帐款以及资产的统计分析工作；负责组织公司的成本分析；协助 指导子公司财会工作；负责母公司帐务统筹；各开发项目工程款项的支出监督管理；各类管理费用 及各项目间接费用的监督控制 核算会计 （母公司财务核算相关工作）负责编制记账凭证 ；负责各种明细账的记账工作 ；负责科目汇总， 进行试算平衡，登记总账 ；公司成本核算的日常工作 ；负责薪酬发放相关工作 ；税务筹划与交纳 负责保管会计档案 资金会计与按竭 管理 负责编制资金预算和融资方案；负责资金计划与管理工作；负责银行借款管理工作；贷款证年审等 相关工作；按揭签订、办理、催收等工作，确保资金及时到位；监督、检查按揭工作 ；协调银 行、房地局、公积金中心等外部往来单位协作事宜 ；建立项目备案登记手续，确保房屋预售顺 利进行 ；本单位在建工程登记及抵押工作的管理 ； 出纳 （母公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金 ；负责办理银行结算业务，管理银行存款 ； 负责办理报销手续 ；负责支票等相关票证管理 收银 负责现场收款；负责办理客户银行按揭和公积金贷款；负责整个楼盘的房屋信息上报与备案；办理 楼盘结算和相关证件；办理他项权证 子公司会计 子公司出纳 （子公司财务核算相关工作）编制子公司财务预算和进行财务决算；子公司成本分析；负责编制记 账凭证 ；负责各种明细账的记账工作 ；负责科目汇总，进行试算平衡，登记总账 ；子公司成本 核 算的日常工作 ；负责薪酬发放相关工作 ；子公司税务筹划与交纳；负责保管子公司会计档案 （子公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金 ；负责办理银行结算业务，管理银行存款； 负责办理报销手续 ；负责支票等相关票证管理 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 合同预算部部门职能 北大纵横 一、负责合同管理 1 、管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行。 二、负责工程概算、预算和决算 1 、负责工程预算定额管理与工程成本分析，审核概算编制依据的合法性、时效性、适用范围； 2 、负责制定、完善公司的工程概预算、决算的管理办法； 3 、负责编制工程项目的预算和决算； 4 、审核各项目部工程资金使用计划和进度款额； 5 、负责项目工程成本核算，及时向财务部门提供分析数据，并对其真实性负责； 6 、负责为项目的可行性研究、立项申请、土地使用、规划设计等提供概算； 7 、负责向项目部派出现场预算工程师，并监督、指导其预算工作； 8 、参与工程造价的过程监督与控制，参与决策并提供决策支持，协调相关部门工作； 三、负责整理、保存概（预）算中的有关资料，并作为最终决算的依据 四、参与工程招投标和材料设备采购招投标工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 合同预算部岗位主要职责 北大纵横 合同预算部经理 合同审核 • 管理工程类合同，审核其合 同标的是否依据充足；承包 范围清楚；结算方式符合我 司要求；会签时审核是否属 已招标的工程，属招标的主 要核对价格、承包范围及结 算方法要与招标一致，会签 时要重点对总价、结算方式 及合同附件进行复核。 • 监督检查工程类合同的执行； • 工程概算、预算和决算资料、 档案的归档管理 预算工程师 • 负责收集具有时效性的定额标准资 料 • 编制工程项目土建部分的概算、预 算和决算； • 审核各项目部资金使用计划和进度 款额； • 编制和组织编制工程招标标底 • 负责项目成本核算，及时向财务部 门提供分析数据，并对其真实性负 责； • 负责工程项目定额管理与成本分析； • 负责安装、市政道路、雨污管网、 绿化工程概算、预结算编制。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 客户服务部部门职能 北大纵横 一、营销督导 1 、审核售房合同和客户资料，负责签定售房合同； 2 、监督营销的各项工作，贯彻执行置业公司对营销管理的有关政策、规定； 3 、协助现场财务办理按揭手续，催收房款； 4 、负责项目销售期间客户资料的保管与整理，销售结束后向客户服务人员移交 ； 5 、在销售前期协助办理客户房产证。 二、客户服务 1 、制订客户服务管理制度、工作流程，检查、督导和考核客户投诉的问题的处理工作； 2 、与物业公司衔接，办理客户入住手续； 3 、受理客户投诉，汇总各窗口部门收集到的客户反映或投诉的信息； 4 、协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系； 5 、负责了解并定期向客户通报工程进度； 6 、负责具体组织客户满意度调查、客户走访等客户服务工作； 7 、建立公司客户资料信息库； 8 、收集各竞争对手及其他公司的客户服务动态。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 客户服务部岗位主要职责 北大纵横 客户服务部经理 营销督导 • • • 拟订并修改购房合同条 款，审核、管理购房合 同和客户资料，管理合 同章。 监督营销的各项工作， 全面贯彻执行公司的各 项营销管理的有关政策、 规定 协助现场财务办理按揭 手续 • 在前期协助办理房产证 • 催收房款 客户服务 • 负责物业公司接管前业主投诉的接待、信息整理和分析。 设立客户服务热线电话及网页论坛，专人接听，并做好 客户意见、建议及投诉事项记录 • 制订公司客户投诉处理与客户回访管理办法，负责客户 意见的收集与反馈。负责处理物业公司接管前业主投诉 中疑难问题的解释工作 • 负责将投诉信息向相关部门和人员传达，督促其解决。 负责售后服务信息的跟踪落实。实行客户投诉受理与处 理首问负责制，首问责任人全程负责跟踪、跟进和落实 投诉事项处理进程，并回复客户 • 按月整理、统计客户投诉资料情况，并建立客户投诉事 项台帐，做好资料留存工作； • 负责定期对售后服务工作进行分析总结，撰写分析报告， 提供给投资策划部、设计部、工程管理部、项目部作为 业务工作参考 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 投资策划部部门职能 北大纵横 一、负责可行性研究工作 1 、区域房地产相关政策、法规研究； 2 、跟踪土地市场动态，负责收集土地和合作信息，分析土地价值和项目投资价值，进行机会研究； 3 、编制项目可行性研究报告； 4 、参与项目市场定位分析、制定项目总体规划建议书，并参与评审。 二、负责土地获取的相关工作 1 、围绕土地、楼盘的资产重组、资产经营的前期调研、操作等 2 、土地的前期储备等相关工作 三、负责各类证照办理工作 1 、负责办理项目立项手续； 2 、负责办理项目配套指标的落实，人防、消防、交通、园林、节水、文物、国家安全等政府主管部门 的审批； 3 、负责办理项目的建设用地规划许可证、建设工程规划许可证； 4 、预售手续办理； 5 、负责规划验收（除建管验收）相关手续的办理； 6 、负责公司开发资质证书办理与审验。 四、项目前期相关档案资料的收集、整理、归档 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 投资策划部岗位主要职责 北大纵横 投资策划部经理 证件办理 投资策划 • 负责土地信息的收集、 整理工作 • 制定土地收购储备计 划、统计工作 • 对项目的投资价值进 行详细分析，进行市 场定位和项目定位， 对项目的投资价值进 行初步匡算，制作详 细可行性分析报告 • • 制作项目规划建议书， 拟订规划设计的总体 思路和要求 负责土地招投标书的 制定，组织土地招投 标工作 • 负责办理项目立项手续 • 负责工程规划的报批手 续，即规划意见书、建 设用地规划许可证、审 定方案通知书、建设工 程规划许可证及施工图 的报审、报批手续 • 负责开工许可证所有报 审、报批手续 • 负责办理市政的各项审 批手续 • 负责办理项目产权事宜 • 负责办理土地的各项工 作，即办理征地批复、 建设用地批准书、土地 评估、土地证 资料管理 • 负责对市场资料进 行归类管理 • 负责准备或撰写各 类申报材料 • 对部门的书籍、收 发文进行管理 • 协助办理相关报审、 报批手续 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部部门职能 北大纵横 一、负责项目规划、设计管理 1 、参与项目市场的定位分析及项目可行性研究 2 、参与制定项目总体规划建议书 3 、编制并提交设计任务书 4 、负责联系设计单位，沟通规划建筑设计的意图和需求，监督规划建筑设计制作过程的质量和进 度 5 、负责组织规划建筑设计方案的评审，为公司选择合适的规划设计方案提供专业支持 6 、负责组织结构设计方案的评审，为公司选择合适的结构设计方案提供专业支持 7 、负责工程建设技术的总体技术审核、指导和重大技术支持 8 、负责总体技术管理制度建设与管理 9 、负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作 二、参与施工配合工作 1 、组织施工图会审和设计交底 2 、参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案、结构设计方案的调整； 3 、负责项目开工前的建筑方案和结构方案的优化、研讨等工作 4 、根据公司领导意图或项目的实际需要，负责绘制设计图（小图） 5 、配合完成项目竣工验收工作 6 、组织进行房产测绘，提供销售支持数据和图纸 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部部门职能（续） 北大纵横 三、负责图纸资料的管理 1 、负责规划建筑设计方案和施工图纸的管理和发放； 2 、负责各种设计资料和文件的归档和管理。 四、负责产品研发工作，包括产品的功能定位、户型研究 五、内外装修的方案、设备设施的配置等 1 、内外装修方案的设计和组织内外装修工作 2 、根据营销部门确定的装修定位、组织样板房的装修设计 3 、组织辅助设备设施的方案设计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部岗位主要职责 设计部经理 建筑设计师 结构设计师 北大纵横 负责设计部全面工作 编制设计任务书（规划、建筑设计部分）；负责联系设计单位，沟通规划建筑的意图和需求， 监督规划建筑制作过程的质量和进度；负责组织规划建筑方案的评审，为公司选择最佳的规划 建筑方案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大规划建筑 方案的调整；负责项目开工前建筑方案优化工作；组织装修方案的设计、内外装修方案的设计 和组织内外装修工作；组织样板房的装修设计；组织辅助设备设施的方案设计 编制设计任务书（结构设计部分）；负责联系设计单位，沟通结构设计的意图和需求，监督结 构设计制作过程的质量和进度；负责组织结构设计方案的评审，为公司选择最佳的结构设计方 案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大结构设计方案的 调整；负责施工中结构方案优化工作；根据公司意图或项目的工作需要，负责绘制设计图（小 图） 园林工程师 沟通园林景观设计的意图和需求，监督园林景观设计制作过程的质量和进度；组织园林景观设 计方案的评审；联络外部园林景观的设计和施工单位；对项目施工阶段的园林景观施工过程进 行指导、监督 市政工程师 负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作 设计档案管理 负责设计过程中文字材料起草与整理工作；负责设计方案和施工图纸的管理和发放；负责各种 设计资料和文件的归档和管理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 工程管理部部门职能 北大纵横 一、负责工程招投标、材料设备采购管理 1 、负责拟订工程招投标管理制度，组织拟订招标书及合同标准文本 2 、负责制作施工、监理及材料设备采购的招标文件 3 、负责主持工程承包、监理及材料设备采 购等合同或协议的谈判；参与工程项目的委托调研、 建设用地、委托设计等合同或协议的谈判 4 、工程建设合同或协议的拟订、报审 5 、负责组织开标、评标、定标等工作 6 、根据施工图，提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底 7 、负责提出材料设备选型意见 8 、负责制定及提供甲供材料设备分类采购管理办法 9 、负责汇总并编制甲供材料设备整体采购计划 10 、负责甲供大宗与重要物资的采购工作 11 、负责制定甲控乙供材料设备的监督管理制度并监督项目部执行 12 、监督检查甲供材料设备中属于项目部采购范围的采购行为 13 、公司项目全过程涉及的设计、施工承包、监理等合作方的资质信息系统建设和日常管理 二、负责项目运作期间相关档案、技术资料的集中管理 （包括项目合同、招投标文件、规划设计、报建、图纸及变更资料等） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 工程管理部部门职能（续） 北大纵横 三、负责项目建设管理，监督项目部完成项目责任目标 1 、负责组织协调工程建设合同的执行 2 、参与制订项目建设总体规划方案 3 、负责项目部项目经理竞聘的组织工作（公司竞聘小组评估、总经理聘任） 4 、向项目部下达质量、成本、进度、安全、文明施工等管理目标其对进行日常管理 5 、对项目的运行状况和工作成果进行阶段性检查和监督 6 、组织对项目部的阶段目标完成情况进行绩效考核（形象进度或大节点），为人力资源部门提 供考核的基础性数据 7 、组织处理项目出现的重大问题和突发事件 四、工程建设的技术管理工作 1 、参与施工图会审核技术交底 2 、为起草施工单位和材料厂商的招投标文告提供技术支持 3 、对工程施工中相关技术问题提出修改、解决意见；主持召集各项目部相关人员解决工程建设 的技术难题等，为项目建设阶段提供日常的技术支持 4 、新材料、新工艺、新技术的研究和推广应用 5 、组织与协助专业技术培训工作 6 、工程施工相关报建等手续的办理 五、负责项目管理的其他工作 1 、参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作 2 、组织项目整体评估 3 、组织项目的竣工验收 4 、组织处理客户投诉的相关工程技术服务 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 5 、公司安全管理小组的日常工作 工程管理部岗位主要职责 工程管理部经理 工程管理部副经理 项目管理 北大纵横 负责工程管理部的全面工作，分管项目管理和工程技术管理及项目资料等 协助经理工作，分管工程招标管理、材料采购管理等 参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作；组织项目的 竣工验收；组织项目整体评估；项目建设阶段的过程管理、日常监督检查等 工程技术管理 对发现的工程建设问题提出整改意见并监督执行；设备材料采购的技术支持与技术管理；项目建 设阶段的技术支持、技术服务；项目建设的水电等报装工作；项目后期的技术跟踪服务；（人员 包括土建、水电等） 项目资料管理 负责项目运作中相关档案资料的收集、整理、归档和项目竣工后的整体移交（至行政公关部） 工程招标管理 工程招投标的基础准备和招投标的组织协调；参与工程项目的委托调研、建设用地、委托设计的 谈判；协助主持工程承包、监理及材料设备采购等合同或协议的谈判；负责工程建设合同或协议 的拟订、报审；负责监督检查工程建设合同的履约状态；设计、勘察、施工承包和监理等合作方 的资质管理信息系统建设及日常管理 采购管理 负责供应商与产品信息收集、调查、建立供应商及产品信息库；负责拟定采购相关规章制度，监 督相关采购岗位执行；汇总、编制公司整体采购计划 采购员 根据采购计划具体实施采购，处理采购相关事务 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部部门职能 北大纵横 一、全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量、成本及安全、文明施工，保证项目按照公司要求完成 1 、负责制定项目建设的整体规划方案 2 、组织做好施工现场的开工前准备 3 、参与施工图纸的会审和交底工作 4 、负责审核施工组织设计和监理规划 5 、负责审核施工中关键程序的施工方案 6 、负责组织项目中的设计变更洽商等工作管理 7 、负责执行项目成本目标，控制项目建设过程中工程造价 8 、负责审核确认各阶段完成的工程量 9 、负责日常性地检查项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报 10 、负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件 11 、参与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件 12 、协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工现场周边关系的处理 13 、负责本项目样板房的装修 14 、对完工项目进行成品保护 15 、协助规划设计部门办理竣工备案手续 15 、负责与工程有关的备案资料的准备 16 、进行竣工验收准备，对工程竣工条件进行初步认定和工程自检 17 、协助组织各单位、通过各政府相关主管部门的竣工验收； 18 、负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据 19 、编制项目竣工总结报告；协助组织进行项目管理模式和方法的总结 20 、编制本项目房屋的《使用说明书》和《质量保证书》 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部部门职能（续） 北大纵横 二、组织协调甲供材料设备进场 1 、负责与供应商的采购业务联系，督促供应商按合同要求提供产品和服务 2 、履行合同并监督合同的执行，汇总、审查各供应商的合同履行情况，对是否进行结算出具 意见 3 、组织协调材料设备的到货交验 4 、保存管理材料设备的产品资料和合格证书 三、对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督 1 、监督审查总承包制定的采购计划、采购程序和管理制度以及采购的材料设备的质量， 对其违规行为具有质询权和处罚权 2 、检查监理单位对材料设备进场的验收、监督程序 3 、负责组织对设备安装的验收、安全监察的报批手续 4 、配合协调设备安装工程的二次设计及施工管理 四、负责工程的前期、后期相关衔接工作 1 、参与项目的前期规划设计 2 、负责协调和落实工程整改、保修事宜 3 、组织向物业公司进行工程交接 4 、配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部岗位主要职责 项目经理 对建设阶段整个项目负责，主要是处理对外关系和协调公司内部关系 现场经理 协助项目经理工作，主要是协调处理施工现场相关事务 主任工程师 设计师 专业工程师 北大纵横 全面负责项目实施过程中技术、质量管理工作（可只在大型项目中设此职） 协调现场建筑专业与其他专业相互矛盾之处，解决建筑节点、完善设计变更和现场签证 土建、水电工程师等负责现场本专业专业技术和相关事务的协调 预算审核 负责及时处理现场签证的量价核定、设计变更的费用测算 材料审核 根据公司授权负责甲供、甲控乙供等可能影响乙方进度的材料计划，处理所在项目部的采购事务、 现场材料交验审核，协调材料其他相关工作 项目助理 项目部内部的计划、工作调度、安全、文明施工及业务协调等技术资料、文秘、后勤保障及相关 事务工作，协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工现场周边关系的处理 备注：在近期，项目部中主任工程师和设计师的配置建议采取公司共享的原则 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 创展公司策划部部门职能 1. 针对区域市场或房地产项目所在地展开市场调查工作，掌握销售行情及需求变化，根据销售部反 馈的市场信息及时更新信息数据库 2. 负责调查公司项目所在地，现有和潜在媒体组成、收费及影响力等 3. 搜集业内成功的案例和领先的理念与方法，分析竞争对手的媒体策略和理念 4. 北大纵横 针对既定项目，在相关部门协作下进行市场营销策划，确定项目的经济技术指标、细分市场、销 售及定价策略等 5. 营销定位设计（客户、价格、产品） 6. 形成营销策划的相关文件：项目资金需求计划、定价及销售方案、项目实施进度表等 7. 负责房地产项目营销策划中媒体策划方案的编写、制定及执行 8. 负责项目推广及销售过程中的对外宣传、公共关系 9. 负责负责联系媒体、宣传策划 10. 调查各类营销策划活动的实际效果，收集反馈意见 11. 负责项目开盘的组织工作，制定项目开盘计划 12. 负责项目定价相关资料的整理和备选方案的提出 13. 参与公司品牌定位工作 14. 负责样板间、展台以及售楼处（包括咖啡厅等特别接待室）的方案设计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 策划部岗位主要职责 北大纵横 策划部经理 营销策划 • • • • 针对区域市场或房地产项目所在地 展开市场调查工作，掌握销售行情 及需求变化 针对既定项目，在相关部门协作下 进行市场营销策划，确定项目的经 济技术指标、细分市场、销售及定 价策略等 形成营销策划的相关文件：项目资 金需求计划、定价及销售方案、项 目实施进度表等 负责调查各类
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湖北新长江组织框架与岗位职责设计报告
机 密 湖北新长江置业有限公司 组织结构与岗位设计报告 项目总体计划安排 北大纵横 第 1-20 天 第 21 天 第 22-48 天 第 49 天 第 50-69 天 14/1-2/2 3/2 21/2-19/3 20/3 21/3-9/4 10/4 《岗位说明书》 《薪酬、考核、 培训管理制度》 《人力资源规划 设计方案》 第三 阶段 汇报 资料搜集、访谈， 《新长江置业内部 管理诊断报告》 《新长江置业调查 问卷分析报告》 第一 阶段 汇报 内部管理诊断阶段（ 21 天） 《组织结构、岗 位设计报告》 《管理流程设计 报告》 第二 阶段 汇报 组织设计与流程设计（ 28 天） 组织框架研讨 18 次 岗位设置研讨 6 次 第 70 天 第 71-77 天 11/417/4 辅导 实施 流程研讨 6 次 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 组织变革的动因 北大纵横 战略导向 单项目向同城多项目运作 转型 实现跨区域发展 市场环境 以市场为 导向，提 高企业管 控能力 新的土地供给政策缩小了利润空 间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加，竞争日益激烈 内部问题 企业处于初创走向管理规 范化阶段 项目管理滞后 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化 北大纵横 专业化 目的： 集中力量创造竞 争优势 集中于房地 产业；专注 于高中档写 字楼、商业 楼和住宅市 场 目的： 差别化 建立高品质、高科 技和优质服务的品 牌形象 先立足本地 后区域扩张 追求卓越的 产品功能、 产品质量和 物业服务 本地市场积 累资源与能 力，逐步向 外地扩张 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目的： 寻求更广阔的发展 空间，壮大企业实 力 第*页 新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向 价值 第二阶段 异地移植成功的项目 管理模式，扩大规模 和范围 第三阶段 “ 立足武汉，走向全国” 置业成为房地产行业里 著名的大型控股集团 第一阶段 夯实管理，培育核心竞 争力；同城多项目管理 模式从摸索走向成熟 2005 近期 中期 北大纵横 时间 远期 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. ……… 第*页 诊断中我们发现。。。 北大纵横 企业处于从创业向规范化转型的阶段 公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差 缺少科学合理的运作流程 部门和岗位职责不清、权限不明 人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系 项目管理模式已不适应发展要求 项目开发价值链各环节价值挖掘不足 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 为此我们需要着力解决的关键问题是： 北大纵横 完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡 搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实 优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果 明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责 强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系 根据战略发展要求，重建项目运作管理体系， 强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则 北大纵横 职责明确 精干高效 在保证任务完成的前提 下，应力求做到机构简 练、人员精干、管理效 率高 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 目标、任务的统一性 避免多头指挥和无 人负责现象 以企业管理模式和业务取 向决定组织结构和功能的 设置，并且组织的设计应 保证战略、经营目标、管 理效率的有效实施 权责利对等 每一管理层次、部门、 岗位 的责任 、权力和 利益都要对应 有效管理幅度 管理人员直接管理的直 接下属人数应在合理的 范围 执行和监督分设 灵活性 保证 监督机 构起到应 有的作用 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 市场导向 组织设计应该保证新长江 由项目建设导向转变为市 场导向 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江组织设计要考虑的因素 适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱） 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 北大纵横 适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤， 以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 北大纵横 新长江的战 略梳理 愿景和战略 对组织体系 的要求 新组织 需解决的 主要问题 项目管理模式 设计 设计组织 体系的 基本原则 细化设计 组织结构方案 组织设计的 基本原理 细 化 设 计 决定执行流程 的主体和程序 主要管理 流程的设计 新长江的 组织现状 要求考核和激励支持管理 模式的运作和高效 明确监 管职能 组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 绩效考核和 激励机制的 设计 明确主要职 能在管理流 程中的职责 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母 子公司管理体系 （集团）公司 战略管理 子公司 投资管理 资金财务 管理 分公司 北大纵横 管理控制职能 人力资源 管理 事业部 营销管理 生产运作 管理 研发管理 业务部门 业务单元 管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作 型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下 适用情况、特点 适合于无主导产业或无关 优点 多元化产业集团 缺点 源 投资对象多为上市公司， 股权流动性强 以较低资本控制较多的资 以财务指标数据为主的资 本控制 进行符合投资回报目标的 兼并、收购、重组和出卖、转 让等资本运作 没有特定的核心企业 子公司管理采取分权式 资本收益较高 风险独立 母公司管理人员较少，管 理费用较低 北大纵横 金字塔风险。由于母公 司对子公司收益的放大 性，可能会加大母公司 收益的风险 母子公司之间、子公司 之间的战略协同性差 集团缺乏整体的产业战 略导向 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 操作型企业集团的特征 适用情况、特点 北大纵横 优点 缺点 有主导产业 有核心企业 母子公司战略协同性强 追求集团战略资源的优 母子公司的整体收益好 化配置 母子公司关系密切 在管理模式上，基本上采 取统一集中管理，管理难度小 母公司和子公司有必要采 取人财物产供销一体化经营 产业竞争力强 人员较多，管理费用高 随着集团规模的扩大，直接 管理难度加大，管理效率下降 子公司的积极性不高 由于一体化程度高，容易出 现“一荣俱荣”、“一损俱 损”的现象 母子公司业务关联性通常 较强 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 混合型企业集团特征 北大纵横 适用情况、特点 优点 母公司有具体的战略方向 业），尤其是多元化业务与 主导产业关联度不强或无关 多元化 子公司的资本收益对母公 司的整体收益影响不大 母子公司整体抗风险能力 较强 对子公司的决策与执行分 开，产品经营与资本经营 分开 有明确的产业导向（主导产 有核心企业，主导产业由母 公司经营，多元化业务由子 公司经营 在多元化业务发展初期采用 较多 缺点 母公司高管人员考虑主导产 业的经营多，考虑整体发展 和多元化业务发展少 母子公司间战略协同性差 主导产业之外的多元化业务 时常处于“鸡肋”境地 母公司直接业务经营与子公 司多元化的资产经营在管理 模式上往往存在冲突 子公司管理采取相对分权 （介于资本型和操作型之 间） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等 业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制 集团领导层 北大纵横 集团公司以房地产开发为集团核心业务， 同城多项目运作的管理模式的培育和未来 人力资源部 财务部 企业发展部 。。。 异地成功复制是集团公司关注的焦点 在单区域下，集团公司直接参与武汉地产 开发管理，在未来异地开发将形成多区域 武 汉 房 地 产 公 司 房地产开发公司，集团公司上升为一个控 创 展 公 司 物 业 公 司 钢 铁 贸 易 公 司 门 窗 厂 股公司，精力仍放在各区域房地产公司的 。。。 协同发展和集团房地产开发整体战略上， 对专业公司的具体运作关注较少，专业公 司的整体规模在集团依旧占较少的比重 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公 司进一步的发展 北大纵横 总经理 副总经理 工 程 技 术 部 物 业 部 项目管理模式 副总经理 规 划 发 展 部 行 政 人 事 部 计 划 财 务 部 材 料 采 购 部 合 同 预 算 部 项 目 部 投 营 督 资 销 察 部 部 室 • 项目部只负责工程现场施工管理； • 公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据 职责分工对项目部行使职能管理之权责。 优 点 • 公司项目较少，且在武汉单区域运作； • 高层直接介入项目管理和运作； • 职能部门的优势能够发挥出来，公司具有团队优势。 不 足 项目一 工 程 项目二 管 理 …… 规 划 设 计 合 同 预 算 技 术 管 理 营 销 采 购 管 理 业务操作单元 • 缺少对项目整体负责的专门部门和人员，容易造成责 任不清等情况； • 需要高层领导协调的工作过多，容易造成决策缓慢滞 后。 • 项目部对项目建设控制能力弱化，不能承担相应责任 • 不适合未来多项目的运作发展要求（沟通协调成本 高） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据公司的“立足武汉，走向全国”的发展思路，事 业部制是新长江的重点考虑 北大纵横 项目管理模式 总经理 • 以项目整体运作为核心的管理模式； • 开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥 有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负 责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项 目责任制，超额完成有奖。 各副总 总部职能部门 事业部 1 实施条件与优势 • 一般适用于跨区域发展的较大型企业； • 责权利划分明确，有利于调动经营管理人员的主观能动性， 激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高； • “ 集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱 日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策； • 人员配备灵活，有利于培养高级管理人才； • 管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。 事业部 2 事业部 3 其它事业部 实施风险 项目执行 专业化积累、标准制定、实施监督 • 对事业部经理要求很高，要求其能够全面了解房地产企业的 各个关键业务，并具备较强的创新、管理、协调能力； • 分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制 各事业部之间的协作较为困难，容易造成企业整体优势减弱。 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. • 事业部内部各项目部项目运作方式 项目运作方式 管理层 规 划 项目部 1 项目部 2 …… 设 计 北大纵横 工 程 管 理 预 算 。 。 。 • 属于项目经理负责制，公司选择项目经理并委托其对整个 项目进行运作和管理，项目经理有权从相关部门选择合适 人员组成项目部，项目部受公司管理层直接管理； • 职能部门相关人员在项目期间受项目经理直接管理，项目 结束以后回归原有部门。 实施条件与优势 • 项目数量较多，需要人才共享； • 加强了横向联系，克服了职能部门相互胶结、各自为 政的现象； • 具有较大的机动性，项目结束，项目部即解体，人力、 物力有较高的利用率 • 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技 术专业化的提升 实施风险 • 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和 全面的培训； • 成员不固定在一个位置，有临时观念，需要科学的薪 酬、考核体系保障 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据新长江的管理现状和发展要求，新长江应该选择 大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制 北大纵横 战略决策表 现状 决策方案 项目所在地 项目数量 产品种类 产品定位 职能式部门制 武汉 较少 民用地产 单一型 中等 中等 矩阵式部门制 异地 一般 商业地产 混和型 良好 良好 优秀 优秀 项目公司制 未来 项目经理质量 专业技术能力 较多 事业部制 外包制 参考资料： 新长江所有项目所在地均为武汉地区； 目前有 5 个项目同时运作； 目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发； 为了保证新长江未来异地发展的需要，我们认为目前 的首要任务是在武汉地区建立成功的项目运作模式， 然后将此模式复制在其他区域； 基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职 责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。 所开发项目基本均为高档项目。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力， 职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务 项目部 北大纵横 职能部门 管理关系 项目经理直接对公司高层负责 可以对项目经理提出各种专业意见 职责界定 工程管理（参与规划、设计、营销策 划、销售等相关工作） 对项目部门提供优质的支持和服务 责任界定 成本、进度、质量、安全、文明施工 培养各种专业人员，满足项目相关需 要；对项目相关专业方面进行监督检 查并提出合理化建议 权限界定 工作权限、财务权限、人事权限 对于项目管理方面拥有监督、检查、 建议等权力 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工 程建设管理为核心向两端有限延伸 获得 土地 现状分析 发展策略 第一阶段 第二阶段 项目 规划 方案 设计 目前新长江与规划设计单 位已经成为战略合作伙伴， 在实际工作中规划设计方 面的优势已经开始显露出 来，今后新长江应该在继 续扩大与之合作的基础之 上努力培养自己的设计人 员和理念 仍采用现有模式运作，但是 项目经理要参与讨论意见， 公司相关人员要加强专业学 习和培训，努力提升自身专 业水平 工程 施工 工程 验收 营销 策划 销售 北大纵横 售后 服务 工程管理是房地产企业运 作的关键部分，但是目前 新长江的工程管理相对滞 后，成本、质量等并没有 达到公司预期要求，这直 接制约了公司进一步发展 和进步 营销策划一般在项目规划设计时就已经 参与，新长江有自己的专业的销售公司， 而且实际工作中也能够较好的完成各项 销售任务，今后的工作应该继续加强营 销策划工作，并努力打造一支具有先进 策划理念和技能的先进队伍 建立以工程管理为核心的项 目管理运作模式，项目经理 专注于施工管理但参与规划 设计和营销策划等方面的工 作，并可提出自己的意见 仍采用现有模式运作，但是 项目经理要参与讨论意见， 公司相关人员要加强专业学 习和培训，努力提升自身专 业水平 在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项 目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上 进行把关。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的 成果负有直接责任 项目经理责任 项目成本 项目进度 项目质量 安全施工 项目部管理内容 项目部职责 采购成本控制 项目计划控制 工程设计管理 工程技术管理 施工方、监理方管理 安全条例监督执行 文明施工监督执行 岗位设置 采购 仓储 预算 管理费用控制 各方关系协调 北大纵横 现场 管理 现场 检查 现场 协调 技术管理 设计管理 行 政 条例建立 条例管理 项目经理 现场经理 主任工程师 设计师 专业工程师 预算审核 材料审核 项目助理 文明施工 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据项目经理所承担责任的范围和大小，我们设计了 项目经理与置业公司的权限划分标准 主要管理 / 业务活动 项目部 项目经理 北大纵横 总公司 相关职能部门 分管副总经理 总经理 项目工作计划 项目部内部机构设置 建筑商、供应商选择 建筑商考评、淘汰 工作权限 工程设计 设计变更 项目组成立、撤销 供应商考评、淘汰 项目经理考核、薪酬方案 授权范围内的支出 经济权限 授权范围外的支出 预算内的支出 预算外的支出 项目部人员薪酬调整 人事权限 关键岗位人员选择 项目部内部的人事调整 项目部人员考核与评价 建议权 权限内审批权 最终审批权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的组建与运行 组 建 项目经理 可采用以内部竞聘为主， 内部竞聘和外部招聘相结合的方式 项目部成员 可由公司推荐，通过内 部考评，最后由项目经理确定人选， 项目经理不能从外部直接招聘人员， 如果需要招聘成员一律由人力资源部 负责直至人员到位 项目部组建时间 在项目土地获取之 后，先由项目经理和骨干成员成立 项目筹备组，参与前期规划设计，在 非项目建设阶段，大项目部的人员构 成仅限骨干人员 北大纵横 运 行 公司控制预算、供应商的选择以及大宗 设备及物资的采购） 、职能管理部门监督 检查；预算审核、材料审核均由公司委派 项目部项目管理工作范围从规划设计、工 程建设到销售、物业 在项目前期（规划设计）和后期（销售、 物业）阶段是参与、配合性质的，对可能 在工程建设中出现的问题发表相关意见， 对后期销售和客服过程中出现的问题，协 助解决 在项目建设阶段则是主导型，全面负责项 目的工程建设，对工程建设负有直接责任， 项目经理在授权内的日常工程建设过程中 出现的问题有直接处理权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的绩效管理 北大纵横 考核主体 工程管理部、主管副总、合同预算部、总工程师主要对工程建设进行评价 考核周期 年度考核和项目考核两方面，以项目考核为主。 （根据项目建设对销售、客服、物业工作的影响对大项目部绩效也将占一定比重） 一般将后续的销售及物业综合评价的时效在项目竣工后延长 2 － 3 年 经济指标：成本费用总额 考核指标 管理指标：工程进度、质量、安全、文明施工等 对于关键指标的权重加大，部分指标可实行单项否决制，如重大安全责任事故、 重大质量责任事故等 绩效工资确定大项目部利益大部分来自于项目建设的评价；大项目部经理工资 总额中留存一定比例的年薪与年度考核挂钩，同时建立大项目部经理的风险抵 考核应用 押制度，其风险抵押与整个项目的评价挂钩 项目综合评价对以后项目经理的选拔提供参考 培训、晋升、奖励等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的主要职能模块 北大纵横 项目经理 对建设阶段整个项目负责， 主要是处理对外关系和协 调公司内部关系 现场经理 协助经理工作，主要是协 调处理施工现场相关事务 设计 协调现场建筑专 业与其他专业相 互矛盾之处，解 决建筑节点、完 善设计变更和现 场签证 现场技术 预算审核 土建、水电工程 负责及时处理现 师等负责现场本 场签证的量价核 专业专业技术和 定、设计变更的 相关事务的协调 费用测算 材料审核 根据公司授权负 责甲供、甲控乙 供等可能影响乙 方进度的材料计 划，建立材料信 息库，协调材料 其他相关工作 调度、协调 项目部内部的计 综合事务 技术资料、文秘、 划、工作调度、 安全、文明施工 及业务协调等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 后勤保障及相关 事务工作 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新组织结构图 北大纵横 总经理 总工程师 主管副总 项目部 1 项目部 2 项目部 3 主管副总 工 程 管 理 部 投 资 策 划 部 设 计 部 主管副总 企 业 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 部 合 同 预 算 部 行 政 公 关 部 客 户 服 务 部 营销总监 物 业 公 司 创 展 公 司 项目部 4 。。。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 专 业 公 司 新组织变动说明 北大纵横 增设部门：企业发展部；人力资源部；客户服务部 企业发展部负责企业发展规划、综合计划、业务流程、企业文化等企业综合管理； 人力资源部负责公司的人力资源开发和管理； 客户服务部负责协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系以及对项目销售 工作的监督指导 职能调整部门：行政公关部；投资策划部；设计部；工程管理部；合同预算部； 行政公关部主要负责公司会议组织管理；负责公司宣传及公共关系管理；法律事务；负责公司文秘、 公章印鉴管理；行政事务相关工作；公司信息化建设与管理 投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，主要负责项目可行性研究、土地储备、项目手续报 批等工作 设计部整合了公司的规划、建筑设计和结构设计力量，主要负责项目规划、设计管理；施工配合；产品研 发、内外装修方案、设备设施的配置等工作 工程管理部负责工程招投标；材料设备采购管理；工程建设的合同承办、技术服务与技术管理；项目建设 管理，监督项目部完成项目责任目标；其他工作（参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、 预算编制、项目决算等关键节点工作组织项目整体评估、组织项目的竣工验收 合同预算部主要负责管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行；负责工程概算、预 算和决算；参与工程招投标和材料设备采购工作等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新组织变动说明（续） 北大纵横 职能强化单位：项目部 根据大项目部的设计思路，项目部的主要职责是全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和 成本，保证项目按照公司要求完成；组织协调甲供材料设备进场；对总承包商的采购程序进行监督， 对监理单位的监督程序进行监督；负责工程的后期管理工作和协助竣工验收的组织工作；参与项 目的前期规划设计；配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 职能调整分析 北大纵横 设立企业发展部，加强企业对行业、政策的研究，为公司制定科学的发展战略提供基础，加强对公司、部门的 工作计划的分解、监督执行，组织建立公司科学完善的工作流程和制度体系，有利于企业规划化运作，管理水平的 整体提升，弥补了目前宏观策略研究和规范化管理的空白。 设立人力资源部，有利于企业人才的梯队培养和人力资源管理体系的搭建，建立科学的薪酬、考核体系，为规范 化管理提供有力的保障。 设立客户服务部，突出售后服务模块，是建立一套完整的企业级客户服务管理体系的基础，该部门的最终目标是 整合散落在企业各角落、各环节的信息和资源，提升企业对突发事件反应的敏感度，防止事件升级、恶化；系统化、 规范化、流程化地实现客户服务，提升客户整体满意度。 投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，剥离了原投资部一、二级证券市场操作的职能，使得项目 决策更科学、规划报建统一由一个部门来负责更集中、及时 设计部的设置旨在加强项目前期工作中的建筑设计，培养自己的设计队伍，规划方案的会审和施工过程中设计变 更的小图绘制。 工程技术部调整为工程管理部，剥离了结构设计职能，符合项目开发从理念到实现的规律，更能从设计阶段控制 项目成本的绝大部分，同时加入了招投标和材料采购职能，使得工程建设过程中的关联最紧密的职能高度统一，协 调方便，能更好地保障项目运作高效顺畅。 原采购职能与项目建设的过程管理职能整合在一起符合实行大项目部后抓大放小的原则，采购管理更多的在于采 购分类管理中的大宗或重要物资的采购和对项目部自采物资的采购监控，具体和工程进度关联紧密的部分材料可以 下放到项目部根据项目进度要求自行安排采购，但工程管理部对供应商和材料的价格、品质进行集中控制 基于对项目建设实行大项目部制管理，部分权力得以下放，预算编制、过程控制和决算等仍需集中在公司层面以 独立部门设置，从而保障预算职能的充分发挥 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 优缺点分析 北大纵横 优 点 1 、为公司培养高素质的技术人才和高级 管理人才，为未来的模式输出提供了 人员的保证（人才是企业的第一资源） 2 、填补了公司规范化运作的相关职能， 使得公司能够很快进入良性的科学化 的运作 3 、项目管理体系和项目部运作方式充分 考虑了目前同城多项目的运作和未来 异地发展的战略要求，为未来贯彻公 司的整体战略发展进程打下良好基础 4 、进一步明确了大项目部的责权利，使 得项目部能从根本上对项目建设负相 应责任 5 、对项目决策、规划设计、销售、客户 服务等高价值点都给予充分地凸显， 真正完成对价值链的掘潜，作成哑铃 型的价值形式（标准化的项目建设 + 高 价值的设计、销售理念和优秀的服务） 缺 点 1 、改革力度很大，系结构化调整； 2 、由于公司前期管理基础过于薄弱， 员工意识和行为的转化有一个过程； 3 、对公司管理和项目部经理人员配备 方面要求较高，有一个逐步完善的 过程 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部部门职能 北大纵横 一、负责公司会议组织管理 1 、负责组织召开总经理办公会、重大管理会议及其他重大会议、文体宣传等活动 2 、负责会议记录，整理会议纪要 3 、负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司内部工作简报 4 、公司会议决定事项的查办、督办 二、负责公司宣传及公共关系管理 1 、负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；负责内部 宣传载体的策划、设计、制作，包括月刊、网页、宣传橱窗、画册等 2 、负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作 3 、负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告 4 、负责公司内部信息网络管理与对外网络宣传 三、法律事务 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部部门职能（续） 北大纵横 四、负责公司文秘、公章印鉴管理 1 、负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作 2 、负责公司公章印鉴、介绍信、营业执照、及其他法人资料的保管和授权使用以及年检等工 作 3 、负责公司文件、资料、档案的保管和定期归档工作 4 、文书处理、文字材料的准备 5 、文件、资料的打印、复制 五、行政事务相关工作 1 、接待 2 、车辆管理、交通安全管理及其他后勤保障 3 、公司固定资产、低值易耗品的购置、分发、处置等 4 、考勤 六、公司信息化建设与管理 1 、拟定公司信息化建设计划 2 、公司总部局域网日常维护管理 3 、计算机技术支持 4 、公司网上宣传的技术实现 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部岗位主要职责 北大纵横 行政公关部经理 前台接待 • • • • 前台接待及 本部门文字 处理工作 负责报纸、 杂志等资料 的订阅 负责员工的 考勤数据统 计工作 负责办公区 绿化、卫生 管理工作 行政管理 司机 公共关系管理 信息管理 负责公司各项决议的宣传、 学习和传达，负责公司动 态的宣传报道； • 各类会议的组织和 筹备实施工作 • 车辆的驾驶 与维修 • 拟定公司信息 化建设计划 • 内外部的联络、接 待工作 • 负责车辆安 全管理和检 修工作 • 负责网络、信 息系统建设和 维护 • 协助办理车 辆保险、年 检等工作 • 负责计算机硬 件设备的购买、 维护和维修 • 负责公司对外信息发布、 宣传、联络、协调、公关 工作 • 负责公司对外关系管理， 定期提供对外关系管理报 告 • 负责档案的收集、 整理、保管 • 负责公司档案的使 用管理工作 • 除房产以外的固定 资产、无形资产、 福利劳保用品的采 购、管理、领用分 发工作 • 总经理合同签署安 排、会议记录、负 责落实总经理直接 交办的工作 • • 公司网上宣传 的技术实现 • • 负责内部宣传载体的策划、 设计、制作，包括月刊、 网页、宣传橱窗、画册等 负责公司内部信息网络管 理与对外网络宣传 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 法律顾问 参与重大经营决策，依 法提出法律意见，保证 公司经营活动的合法性 • 负责公司诉讼、仲裁等 方面的法律事务工作 • 负责做好公司合同管理、 商务谈判、知识产权、 工商管理、招标投标等 工作的相关法律事务 • 对公司及项目部违反法 律法规的行为提出纠正 意见，协助监察部门监 督整改 • 第*页 企业发展部部门职能 北大纵横 一、综合管理 1 、政策研究和专题调研 2 、行业研究分析 3 、企业战略拟定与战略管理 4 、企业文化建设 5 、公司对外宣传的规划 6 、投资管理，归口对控参股公司的管理，处理公司有关土地、楼盘之外的股权管理 二、基础管理 1 、归口管理体系建设及标准化管理（体系管理，如贯标等） 2 、综合计划 3 、综合统计 4 、流程管理 5 、合同管理相关工作：拟订合同管理制度并监督执行；非工程类合同执行的监控 三、其他 1 、行政监察与效能监察 2 、审计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 企业发展部岗位主要职责 北大纵横 企业发展部经理 综合管理 审计监察 基础管理 • 负责拟定企业战略与战略管理； • 公司管理体系建设的日常工作； • 行政监察； • 宏观政策研究，专题调研； • 组织拟订、修订管理制度； • 效能监察； • 行业研究； • 业务与管理流程管理； • 审计相关工作 • 投资管理，归口对控参股公司的 管理； • 标准化工作（贯标等）； • 综合计划； • 综合统计； • 合同管理相关工作：拟订合同管理 制度并监督执行；非工程类合同执 行的监控；合同执行完毕的移交存 档 • 处理公司有关土地、楼盘之外的 股权管理 • 企业文化建设规划与日常组织协 调 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 人力资源部部门职能 北大纵横 1. 制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度人力需求计划和年度培训计划 2. 根据人力需求计划，组织实施招聘 3. 制定培训制度，组织实施培训计划 4. 修订人力资源政策和制度，保证人力资源处于良好状态 5. 负责员工绩效管理制度的建立，组织考核，定期出具考核分析报告 6. 负责制定薪酬体系，编制工资及员工薪资调整方案 7. 负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作 8. 了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 9. 负责员工的考勤管理 10. 制定和完善员工手册 11. 负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议 12. 在授权范围内代管物业公司部分人力资源工作。在创展公司独立运行前，代管创展公司人力资源工作。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 人力资源部岗位主要职责 北大纵横 人力资源部经理 招聘培训 • 负责人力资源规划工作 • 负责员工的招聘、解聘、 辞退和辞职工作 • 负责员工的培训管理 • 负责员工的职业生涯规 划工作 • 负责相关劳资合同管理 工作 • 制定和完善集团员工手 册 • 负责审核员工病、事假、 婚、丧、探亲、工休假 等休假情况 薪酬绩效管理 • 参与薪酬福利方案的制定、 修定工作，负责薪酬福利管 理工作 • 负责员工的薪酬计算和统计 • 负责年度薪酬总额的测算和 报批 • 负责员工保险及住房公积金 转入、转出、续缴、计息等 相关手续 • 参与编制和完善考核方案 • 监督执行各部门及项目部考 核制度的实施，并统计考核 结果 • 负责受理员工投诉 • 协助处理劳动争议 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 财务部部门职能 北大纵横 一、负责公司财务管理 1 、拟定、修订公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作 2 、负责组织各部门、各单位制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，并监督预算执行 3 、负责财务决算工作 4 、参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价 5 、负责对公司资金进行集中掌握，管理公司资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，协助办理 相关融资手续，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司的现金流量 6 、实行资金的统一管理，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划 7 、负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，编制成本动态监控表 8 、负责应收项目的 财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款 9 、负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金 10 、对公司借款进行台帐管理，定期报告公司借款的增减变化和利息支付情况 11 、负责公司的固定资产，长、短期投资等各项资产的财务管理，定期进行资产清查，掌握公司内部资 产变动信息，提出风险防范对策 12 、监督、指导下属单位的财务管理与会计核算，协助审计部门开展内部审计 二、负责公司会计核算工作 1 、完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容 2 、负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，进行经济活动分析 3 、负责与相关单位对账 4 、督促各项收入的回款 5 、负责进行成本核算 6 、负责办理税务筹划、交纳工作 7 、负责办理工资发放 8 、负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理 9 、负责会计档案及相关资料的保管工作 10 、负责支票、发票等重要票据的保管、使用 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 财务部部门职能（续） 北大纵横 三、负责子公司财务管理 1 、负责制定子公司财务相关管理制度并监督实施 2 、负责子公司财务工作的指导与监督 3 、协助其他部门对子公司的财务重大事件进行应急处理和善后处理 四、其它工作 1 、负责公司工程、销售方面的数据统计，并负责向有关部门报送 2 、负责信贷资质的年审工作 3 、参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款予以否决 4 、参与招标工作，参与拟定招标文件的结算条款，审核投标单位的财务状况 5 、选择办理购房按揭贷款业务的银行 6 、保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系 7 、收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 财务部岗位主要职责 北大纵横 财务部经理 财务管理与总帐 负责协助组织编制年度财务预算及日常事务；负责公司年度财务决算工作；并进行分析，对各种帐 目进行稽查核实；负责应收、应付帐款以及资产的统计分析工作；负责组织公司的成本分析；协助 指导子公司财会工作；负责母公司帐务统筹；各开发项目工程款项的支出监督管理；各类管理费用 及各项目间接费用的监督控制 核算会计 （母公司财务核算相关工作）负责编制记账凭证 ；负责各种明细账的记账工作 ；负责科目汇总， 进行试算平衡，登记总账 ；公司成本核算的日常工作 ；负责薪酬发放相关工作 ；税务筹划与交纳 负责保管会计档案 资金会计与按竭 管理 负责编制资金预算和融资方案；负责资金计划与管理工作；负责银行借款管理工作；贷款证年审等 相关工作；按揭签订、办理、催收等工作，确保资金及时到位；监督、检查按揭工作 ；协调银 行、房地局、公积金中心等外部往来单位协作事宜 ；建立项目备案登记手续，确保房屋预售顺 利进行 ；本单位在建工程登记及抵押工作的管理 ； 出纳 （母公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金 ；负责办理银行结算业务，管理银行存款 ； 负责办理报销手续 ；负责支票等相关票证管理 收银 负责现场收款；负责办理客户银行按揭和公积金贷款；负责整个楼盘的房屋信息上报与备案；办理 楼盘结算和相关证件；办理他项权证 子公司会计 子公司出纳 （子公司财务核算相关工作）编制子公司财务预算和进行财务决算；子公司成本分析；负责编制记 账凭证 ；负责各种明细账的记账工作 ；负责科目汇总，进行试算平衡，登记总账 ；子公司成本 核 算的日常工作 ；负责薪酬发放相关工作 ；子公司税务筹划与交纳；负责保管子公司会计档案 （子公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金 ；负责办理银行结算业务，管理银行存款； 负责办理报销手续 ；负责支票等相关票证管理 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 合同预算部部门职能 北大纵横 一、负责合同管理 1 、管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行。 二、负责工程概算、预算和决算 1 、负责工程预算定额管理与工程成本分析，审核概算编制依据的合法性、时效性、适用范围； 2 、负责制定、完善公司的工程概预算、决算的管理办法； 3 、负责编制工程项目的预算和决算； 4 、审核各项目部工程资金使用计划和进度款额； 5 、负责项目工程成本核算，及时向财务部门提供分析数据，并对其真实性负责； 6 、负责为项目的可行性研究、立项申请、土地使用、规划设计等提供概算； 7 、负责向项目部派出现场预算工程师，并监督、指导其预算工作； 8 、参与工程造价的过程监督与控制，参与决策并提供决策支持，协调相关部门工作； 三、负责整理、保存概（预）算中的有关资料，并作为最终决算的依据 四、参与工程招投标和材料设备采购招投标工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 合同预算部岗位主要职责 北大纵横 合同预算部经理 合同审核 • 管理工程类合同，审核其合 同标的是否依据充足；承包 范围清楚；结算方式符合我 司要求；会签时审核是否属 已招标的工程，属招标的主 要核对价格、承包范围及结 算方法要与招标一致，会签 时要重点对总价、结算方式 及合同附件进行复核。 • 监督检查工程类合同的执行； • 工程概算、预算和决算资料、 档案的归档管理 预算工程师 • 负责收集具有时效性的定额标准资 料 • 编制工程项目土建部分的概算、预 算和决算； • 审核各项目部资金使用计划和进度 款额； • 编制和组织编制工程招标标底 • 负责项目成本核算，及时向财务部 门提供分析数据，并对其真实性负 责； • 负责工程项目定额管理与成本分析； • 负责安装、市政道路、雨污管网、 绿化工程概算、预结算编制。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 客户服务部部门职能 北大纵横 一、营销督导 1 、审核售房合同和客户资料，负责签定售房合同； 2 、监督营销的各项工作，贯彻执行置业公司对营销管理的有关政策、规定； 3 、协助现场财务办理按揭手续，催收房款； 4 、负责项目销售期间客户资料的保管与整理，销售结束后向客户服务人员移交 ； 5 、在销售前期协助办理客户房产证。 二、客户服务 1 、制订客户服务管理制度、工作流程，检查、督导和考核客户投诉的问题的处理工作； 2 、与物业公司衔接，办理客户入住手续； 3 、受理客户投诉，汇总各窗口部门收集到的客户反映或投诉的信息； 4 、协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系； 5 、负责了解并定期向客户通报工程进度； 6 、负责具体组织客户满意度调查、客户走访等客户服务工作； 7 、建立公司客户资料信息库； 8 、收集各竞争对手及其他公司的客户服务动态。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 客户服务部岗位主要职责 北大纵横 客户服务部经理 营销督导 • • • 拟订并修改购房合同条 款，审核、管理购房合 同和客户资料，管理合 同章。 监督营销的各项工作， 全面贯彻执行公司的各 项营销管理的有关政策、 规定 协助现场财务办理按揭 手续 • 在前期协助办理房产证 • 催收房款 客户服务 • 负责物业公司接管前业主投诉的接待、信息整理和分析。 设立客户服务热线电话及网页论坛，专人接听，并做好 客户意见、建议及投诉事项记录 • 制订公司客户投诉处理与客户回访管理办法，负责客户 意见的收集与反馈。负责处理物业公司接管前业主投诉 中疑难问题的解释工作 • 负责将投诉信息向相关部门和人员传达，督促其解决。 负责售后服务信息的跟踪落实。实行客户投诉受理与处 理首问负责制，首问责任人全程负责跟踪、跟进和落实 投诉事项处理进程，并回复客户 • 按月整理、统计客户投诉资料情况，并建立客户投诉事 项台帐，做好资料留存工作； • 负责定期对售后服务工作进行分析总结，撰写分析报告， 提供给投资策划部、设计部、工程管理部、项目部作为 业务工作参考 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 投资策划部部门职能 北大纵横 一、负责可行性研究工作 1 、区域房地产相关政策、法规研究； 2 、跟踪土地市场动态，负责收集土地和合作信息，分析土地价值和项目投资价值，进行机会研究； 3 、编制项目可行性研究报告； 4 、参与项目市场定位分析、制定项目总体规划建议书，并参与评审。 二、负责土地获取的相关工作 1 、围绕土地、楼盘的资产重组、资产经营的前期调研、操作等 2 、土地的前期储备等相关工作 三、负责各类证照办理工作 1 、负责办理项目立项手续； 2 、负责办理项目配套指标的落实，人防、消防、交通、园林、节水、文物、国家安全等政府主管部门 的审批； 3 、负责办理项目的建设用地规划许可证、建设工程规划许可证； 4 、预售手续办理； 5 、负责规划验收（除建管验收）相关手续的办理； 6 、负责公司开发资质证书办理与审验。 四、项目前期相关档案资料的收集、整理、归档 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 投资策划部岗位主要职责 北大纵横 投资策划部经理 证件办理 投资策划 • 负责土地信息的收集、 整理工作 • 制定土地收购储备计 划、统计工作 • 对项目的投资价值进 行详细分析，进行市 场定位和项目定位， 对项目的投资价值进 行初步匡算，制作详 细可行性分析报告 • • 制作项目规划建议书， 拟订规划设计的总体 思路和要求 负责土地招投标书的 制定，组织土地招投 标工作 • 负责办理项目立项手续 • 负责工程规划的报批手 续，即规划意见书、建 设用地规划许可证、审 定方案通知书、建设工 程规划许可证及施工图 的报审、报批手续 • 负责开工许可证所有报 审、报批手续 • 负责办理市政的各项审 批手续 • 负责办理项目产权事宜 • 负责办理土地的各项工 作，即办理征地批复、 建设用地批准书、土地 评估、土地证 资料管理 • 负责对市场资料进 行归类管理 • 负责准备或撰写各 类申报材料 • 对部门的书籍、收 发文进行管理 • 协助办理相关报审、 报批手续 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部部门职能 北大纵横 一、负责项目规划、设计管理 1 、参与项目市场的定位分析及项目可行性研究 2 、参与制定项目总体规划建议书 3 、编制并提交设计任务书 4 、负责联系设计单位，沟通规划建筑设计的意图和需求，监督规划建筑设计制作过程的质量和进 度 5 、负责组织规划建筑设计方案的评审，为公司选择合适的规划设计方案提供专业支持 6 、负责组织结构设计方案的评审，为公司选择合适的结构设计方案提供专业支持 7 、负责工程建设技术的总体技术审核、指导和重大技术支持 8 、负责总体技术管理制度建设与管理 9 、负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作 二、参与施工配合工作 1 、组织施工图会审和设计交底 2 、参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案、结构设计方案的调整； 3 、负责项目开工前的建筑方案和结构方案的优化、研讨等工作 4 、根据公司领导意图或项目的实际需要，负责绘制设计图（小图） 5 、配合完成项目竣工验收工作 6 、组织进行房产测绘，提供销售支持数据和图纸 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部部门职能（续） 北大纵横 三、负责图纸资料的管理 1 、负责规划建筑设计方案和施工图纸的管理和发放； 2 、负责各种设计资料和文件的归档和管理。 四、负责产品研发工作，包括产品的功能定位、户型研究 五、内外装修的方案、设备设施的配置等 1 、内外装修方案的设计和组织内外装修工作 2 、根据营销部门确定的装修定位、组织样板房的装修设计 3 、组织辅助设备设施的方案设计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部岗位主要职责 设计部经理 建筑设计师 结构设计师 北大纵横 负责设计部全面工作 编制设计任务书（规划、建筑设计部分）；负责联系设计单位，沟通规划建筑的意图和需求， 监督规划建筑制作过程的质量和进度；负责组织规划建筑方案的评审，为公司选择最佳的规划 建筑方案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大规划建筑 方案的调整；负责项目开工前建筑方案优化工作；组织装修方案的设计、内外装修方案的设计 和组织内外装修工作；组织样板房的装修设计；组织辅助设备设施的方案设计 编制设计任务书（结构设计部分）；负责联系设计单位，沟通结构设计的意图和需求，监督结 构设计制作过程的质量和进度；负责组织结构设计方案的评审，为公司选择最佳的结构设计方 案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大结构设计方案的 调整；负责施工中结构方案优化工作；根据公司意图或项目的工作需要，负责绘制设计图（小 图） 园林工程师 沟通园林景观设计的意图和需求，监督园林景观设计制作过程的质量和进度；组织园林景观设 计方案的评审；联络外部园林景观的设计和施工单位；对项目施工阶段的园林景观施工过程进 行指导、监督 市政工程师 负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作 设计档案管理 负责设计过程中文字材料起草与整理工作；负责设计方案和施工图纸的管理和发放；负责各种 设计资料和文件的归档和管理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 工程管理部部门职能 北大纵横 一、负责工程招投标、材料设备采购管理 1 、负责拟订工程招投标管理制度，组织拟订招标书及合同标准文本 2 、负责制作施工、监理及材料设备采购的招标文件 3 、负责主持工程承包、监理及材料设备采 购等合同或协议的谈判；参与工程项目的委托调研、 建设用地、委托设计等合同或协议的谈判 4 、工程建设合同或协议的拟订、报审 5 、负责组织开标、评标、定标等工作 6 、根据施工图，提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底 7 、负责提出材料设备选型意见 8 、负责制定及提供甲供材料设备分类采购管理办法 9 、负责汇总并编制甲供材料设备整体采购计划 10 、负责甲供大宗与重要物资的采购工作 11 、负责制定甲控乙供材料设备的监督管理制度并监督项目部执行 12 、监督检查甲供材料设备中属于项目部采购范围的采购行为 13 、公司项目全过程涉及的设计、施工承包、监理等合作方的资质信息系统建设和日常管理 二、负责项目运作期间相关档案、技术资料的集中管理 （包括项目合同、招投标文件、规划设计、报建、图纸及变更资料等） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 工程管理部部门职能（续） 北大纵横 三、负责项目建设管理，监督项目部完成项目责任目标 1 、负责组织协调工程建设合同的执行 2 、参与制订项目建设总体规划方案 3 、负责项目部项目经理竞聘的组织工作（公司竞聘小组评估、总经理聘任） 4 、向项目部下达质量、成本、进度、安全、文明施工等管理目标其对进行日常管理 5 、对项目的运行状况和工作成果进行阶段性检查和监督 6 、组织对项目部的阶段目标完成情况进行绩效考核（形象进度或大节点），为人力资源部门提 供考核的基础性数据 7 、组织处理项目出现的重大问题和突发事件 四、工程建设的技术管理工作 1 、参与施工图会审核技术交底 2 、为起草施工单位和材料厂商的招投标文告提供技术支持 3 、对工程施工中相关技术问题提出修改、解决意见；主持召集各项目部相关人员解决工程建设 的技术难题等，为项目建设阶段提供日常的技术支持 4 、新材料、新工艺、新技术的研究和推广应用 5 、组织与协助专业技术培训工作 6 、工程施工相关报建等手续的办理 五、负责项目管理的其他工作 1 、参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作 2 、组织项目整体评估 3 、组织项目的竣工验收 4 、组织处理客户投诉的相关工程技术服务 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 5 、公司安全管理小组的日常工作 工程管理部岗位主要职责 工程管理部经理 工程管理部副经理 项目管理 北大纵横 负责工程管理部的全面工作，分管项目管理和工程技术管理及项目资料等 协助经理工作，分管工程招标管理、材料采购管理等 参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作；组织项目的 竣工验收；组织项目整体评估；项目建设阶段的过程管理、日常监督检查等 工程技术管理 对发现的工程建设问题提出整改意见并监督执行；设备材料采购的技术支持与技术管理；项目建 设阶段的技术支持、技术服务；项目建设的水电等报装工作；项目后期的技术跟踪服务；（人员 包括土建、水电等） 项目资料管理 负责项目运作中相关档案资料的收集、整理、归档和项目竣工后的整体移交（至行政公关部） 工程招标管理 工程招投标的基础准备和招投标的组织协调；参与工程项目的委托调研、建设用地、委托设计的 谈判；协助主持工程承包、监理及材料设备采购等合同或协议的谈判；负责工程建设合同或协议 的拟订、报审；负责监督检查工程建设合同的履约状态；设计、勘察、施工承包和监理等合作方 的资质管理信息系统建设及日常管理 采购管理 负责供应商与产品信息收集、调查、建立供应商及产品信息库；负责拟定采购相关规章制度，监 督相关采购岗位执行；汇总、编制公司整体采购计划 采购员 根据采购计划具体实施采购，处理采购相关事务 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部部门职能 北大纵横 一、全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量、成本及安全、文明施工，保证项目按照公司要求完成 1 、负责制定项目建设的整体规划方案 2 、组织做好施工现场的开工前准备 3 、参与施工图纸的会审和交底工作 4 、负责审核施工组织设计和监理规划 5 、负责审核施工中关键程序的施工方案 6 、负责组织项目中的设计变更洽商等工作管理 7 、负责执行项目成本目标，控制项目建设过程中工程造价 8 、负责审核确认各阶段完成的工程量 9 、负责日常性地检查项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报 10 、负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件 11 、参与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件 12 、协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工现场周边关系的处理 13 、负责本项目样板房的装修 14 、对完工项目进行成品保护 15 、协助规划设计部门办理竣工备案手续 15 、负责与工程有关的备案资料的准备 16 、进行竣工验收准备，对工程竣工条件进行初步认定和工程自检 17 、协助组织各单位、通过各政府相关主管部门的竣工验收； 18 、负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据 19 、编制项目竣工总结报告；协助组织进行项目管理模式和方法的总结 20 、编制本项目房屋的《使用说明书》和《质量保证书》 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部部门职能（续） 北大纵横 二、组织协调甲供材料设备进场 1 、负责与供应商的采购业务联系，督促供应商按合同要求提供产品和服务 2 、履行合同并监督合同的执行，汇总、审查各供应商的合同履行情况，对是否进行结算出具 意见 3 、组织协调材料设备的到货交验 4 、保存管理材料设备的产品资料和合格证书 三、对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督 1 、监督审查总承包制定的采购计划、采购程序和管理制度以及采购的材料设备的质量， 对其违规行为具有质询权和处罚权 2 、检查监理单位对材料设备进场的验收、监督程序 3 、负责组织对设备安装的验收、安全监察的报批手续 4 、配合协调设备安装工程的二次设计及施工管理 四、负责工程的前期、后期相关衔接工作 1 、参与项目的前期规划设计 2 、负责协调和落实工程整改、保修事宜 3 、组织向物业公司进行工程交接 4 、配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部岗位主要职责 项目经理 对建设阶段整个项目负责，主要是处理对外关系和协调公司内部关系 现场经理 协助项目经理工作，主要是协调处理施工现场相关事务 主任工程师 设计师 专业工程师 北大纵横 全面负责项目实施过程中技术、质量管理工作（可只在大型项目中设此职） 协调现场建筑专业与其他专业相互矛盾之处，解决建筑节点、完善设计变更和现场签证 土建、水电工程师等负责现场本专业专业技术和相关事务的协调 预算审核 负责及时处理现场签证的量价核定、设计变更的费用测算 材料审核 根据公司授权负责甲供、甲控乙供等可能影响乙方进度的材料计划，处理所在项目部的采购事务、 现场材料交验审核，协调材料其他相关工作 项目助理 项目部内部的计划、工作调度、安全、文明施工及业务协调等技术资料、文秘、后勤保障及相关 事务工作，协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工现场周边关系的处理 备注：在近期，项目部中主任工程师和设计师的配置建议采取公司共享的原则 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 创展公司策划部部门职能 1. 针对区域市场或房地产项目所在地展开市场调查工作，掌握销售行情及需求变化，根据销售部反 馈的市场信息及时更新信息数据库 2. 负责调查公司项目所在地，现有和潜在媒体组成、收费及影响力等 3. 搜集业内成功的案例和领先的理念与方法，分析竞争对手的媒体策略和理念 4. 北大纵横 针对既定项目，在相关部门协作下进行市场营销策划，确定项目的经济技术指标、细分市场、销 售及定价策略等 5. 营销定位设计（客户、价格、产品） 6. 形成营销策划的相关文件：项目资金需求计划、定价及销售方案、项目实施进度表等 7. 负责房地产项目营销策划中媒体策划方案的编写、制定及执行 8. 负责项目推广及销售过程中的对外宣传、公共关系 9. 负责负责联系媒体、宣传策划 10. 调查各类营销策划活动的实际效果，收集反馈意见 11. 负责项目开盘的组织工作，制定项目开盘计划 12. 负责项目定价相关资料的整理和备选方案的提出 13. 参与公司品牌定位工作 14. 负责样板间、展台以及售楼处（包括咖啡厅等特别接待室）的方案设计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 策划部岗位主要职责 北大纵横 策划部经理 营销策划 • • • • 针对区域市场或房地产项目所在地 展开市场调查工作，掌握销售行情 及需求变化 针对既定项目，在相关部门协作下 进行市场营销策划，确定项目的经 济技术指标、细分市场、销售及定 价策略等 形成营销策划的相关文件：项目资 金需求计划、定价及销售方案、项 目实施进度表等 负责调查各类营销策划活动的实际 效果，收集反馈意见 媒体推广 •
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人力资源蔬果员工岗位职责规范17页
蔬果员工岗位职责规范 • 主讲人 : 温昌福 目 的 : 规范指 导员工日常工作 , 使工作有据可依 适用范围 : 蔬果员 工 主 • 1. 蔬菜员工岗位 职责 • 2. 水果员工岗位 职责 • 3. 蔬果杂粮员工 岗位职责 • 4. 蔬果计价员工 岗位职责 题 一 . 蔬菜员工岗位职责 1. 熟悉蔬菜的分类 . 价格 . 保质 期 .PLU 码； 2. 协助收货，整理加工，分检； 3. 上货时，先进先出，保证量足， 质好。余货存于保鲜库和加工间； 4. 核对更改价格，保证电子称与价 格牌上价格一致； 5. 做好保鲜喷水工作，用适量浓盐 度的冰盐水喷于叶菜的根茎部。每 隔半小时喷水一次，喷水时朝上方 喷雾； 6. 所有商品轻拿轻放，主动服务顾 客，指导顾客正确选购，回答顾 客提出的问题，并及时反馈给上 级主管； 7. 随时整理排面，加工间。保持本 区域的卫生，做到无烂叶，无水 渍，及时清理垃圾； 8. 协调好各部门的转货，并做好 损耗登记； 9. 每天至少一次市调，掌握灵活性， 针对早，中，晚不同时段进行调 查； 10. 做好保鲜库 , 保鲜立柜的 温度检查与记录 , 营业结 束后进行清 洗与消毒； 11. 保证菜筐干净，摆放整齐， 加工后对设备，用具进行 清洁消 毒； 12. 协助主管订货，做好相关 的准备工作； 13. 注意 13.1 除真空和冷藏外，所有叶菜 只有一天保质期； 13.2 所有米粉只有一天保质期， 如属于专柜经营 , 当日营业结束后 必须让该厂商自行丢弃处理； 13.3 所有豆制品，包括豆浆只有 一天保质期，营业结束后必须报损 或同供应商退货； 13.4 蔬菜货架底部只能存放蔬果 周转筐，不能存其他触地商品纸箱， 纸箱必须放在卡板上。 二 . 水果员工岗位职责 1. 协助收货，陈列，做好先进先 出，轻拿轻放的原则，随时收 集顾客反馈的信息并反馈给主 管； 2. 随时做好水果的补货工作，保 证排面陈列丰满（尤其销售高 峰期）； 3. 进行价格核对，检查电子称价 格与价格牌价格是否一致； 4. 熟悉水果的规格，品种，保质 期，产地，属性等； 5. 随时做好商品的陈列维护，以及 营业中的质检工作，及时将次品 拣出； 6. 随时负责好卖场的卫生清洁，通 道的通畅，以及个人的卫生，仪 容仪表要达到要求，参照《个人 卫生管理工作规范》； 7. 做好营业高峰期的促销叫卖工作。 并注意做好商品的颜色搭配工作； 8. 根据卖场气氛等各方面，做好促 销堆头工作； 9. 负责好冷藏库，立柜的温度检查， 要求及时（冷库 4 小时一次，立 柜 2 小时一次，温度为 0—5 度左 右）并作好登记，如有异常及时 上报主管； 10. 负责好商品的打包工作，合理利 用一次性耗材（按商品规格用）； 11. 随时做好缺货商品的登记并及时 上报主管； 12. 残缺，卖相不佳的商品的深加工 处理工作； 13. 包装商品留意保质期以及破包装 商品的修复； 14. 作好水果报损商品的登记，销毁； 15. 做好商品的入库保鲜工作，写清 保质期或进货日期，水果要求在 正确的地点，正确的温度存放好； 16. 热情服务顾客，随时解答顾客的 提问； 17. 做好卖场，加工间，冷库的卫生 清洁工作（参照《卫生管理工作 规范》）； 备注：榴莲的订货不能超过 2 天 的销售。 三 . 蔬果杂粮员工岗位职责 1. 严格要求个人清洁卫生； 2. 熟悉商品产地 , 名称 , 价 格以及保质期； 3. 商品陈列维护和及时补充 商品 , 保证商品的丰满； 4. 注意包装商品保质期 . 破 包装的修复 , 要美观整洁； 5. 仓库整理； 6. 协助主管收货； 7. 要严格执行商品的质检； 8. 价格标签正确贴在商品的右上 角； 9. 整理卖场卫生 , 商品卫生； 10. 及时做好变价商品的变价 , 并且每个商品价格牌对齐； 11. 要做好每个果篮的包装； 12. 商品入库 , 水果篮 , 绿垫的 清洗及消毒。 四 . 蔬果计价员工岗位职责 1. 熟记本部门所有商品的ＰＬＵ 码； 2. 掌握电子称的简单维护与保养， 如定期对电子称的清洁，消毒； 检查电子称是否正常；无必要 不要乱动电子称，不能将电子 称网线扯下；确保磅秤他台配 件完整； 3. 保持本岗位工作区域的卫生。 如电子称，座台要保持干净， 无水，无残渣； 4. 熟识商品的品种，特性。如无 籽西瓜与有籽西瓜在外观上的 区别等。 5. 熟练迅速的拆装标签纸。（按 电子称说明书操作） 6. 协助其他员工完成当天到货商 品的入库（注明保质期或进货 日期），清洁卫生； 7. 每天检查所备连卷袋等服务顾 客的用品是否够用； 8. 热情服务顾客，使用文明礼貌 用语。如您好，欢迎光临等； 9. 打条码时注意核对商品，价格 是否一致，防止出错； 10. 就餐时找人顶岗，保证岗位 有足够人员为顾客服务，并按 时回到自己的岗位； 11. 每天开会前检查变价商品是 否更改，价格牌与电子称是否 一致，电子称是否工作正常； 12. 仪容仪表及个人卫生应符合 公司标准，遵照《个人卫生管 理规范》； 13. 标签应正确贴在商品包装盒 的右上角，包装袋应 贴在中 间； 14. 下班前关闭所有可关闭电源。 如电子称，打包机，照明等； 15. 营业高峰期的耗材要定点定 位。如标签纸等； 16. 非食品几包装物，不得存放 销售区。 注意：打价台底部，只能存 放电子称，热敏纸，连卷袋， 其他所存物品必须清楚。
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华为高管给HRBP的一封信
华为高管-给 HR-P 的一封信 XX： 首先，我要向你致以谦意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你，最不领你的情， 天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会， 让你立即跑到 H 公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿 景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员 工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样 一个问题时，管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的话，工作 太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后，这位兄弟是“满 血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟，个个都能够升职，可 以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职，公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而 来。但是，在公司的人力资源体系框架下，如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”， 我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪”出他用了，一个被派去 做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己 干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你最终呈现自己价值的地方 还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲， 在一场足以引起恶性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关 键岗位的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。这大半年来，我至少与二 三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制定一套规则制度，以为 可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨干员工沟通之后，我发 现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当 “头”，而一个已经干了三年的本地员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通， 我才真正能够理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凌然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟，但对员工是一种高高 在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、做不好，那么我就失去指责或指导别人的 权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场上，在公司的框架和流 程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得， 你是理解了那位主管彼时彼刻内心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们 终究也有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯，告诉大家“大道”通向 哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开 的，大家可以参与讨论的。我们待人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任 何一件事需要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference.
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HRBP如何与业务共舞
HRBP ，如何与业务共舞 HR Business Partner 迈向成功之路的实战解构 目录 CONTENTS HR BP 要做什么 ?— 角色定位 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解构 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措施 HR BP 要做什么—角色定位 停止自我陶醉，走向舞台中央！ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 人力资源部门应该如何做， 才能为业务部门创造价值？ HR BP 要做什么—角色定位 HR BP 要做什么—角色定位 美国著名的人力资源专家 David Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中指出，人力资源 部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工关系专家、 事务管理专家和变革助推剂。 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 什么样的 HR BP 是最美的舞者？—从胜任力的角度解 构 研究表明， HR BP 的四种角色中，战略伙伴这一 终极目标带来的影响力是其他三项的三至四倍。 成功的 HR BP ，其角色特点主要可以归纳为：善 于用业务语言描述 HR 问题；善于结合 HR 专业知识与 业务知识来发现并解决企业内部问题；关注并支撑业务 绩效。 HR 经理人的胜任能力起到了最为关键的作用，然后 才是经验、动机和教育程度。 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛一：非专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知识的提 升 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛二：专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛三： HR 胜任力之变革管理能力的培养 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛四：将 HR 胜任力为管理效能 HR BP 的挑战—提升胜任力的五大门槛 门槛五： HR BP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门？ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高效 工作的平台 五大措施 强化商业意识，提高业务知识 提高和提升业务流程管理（ BPM) 能力 3 4 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 1. 客户导向的 HR 模式 2. 讲求平衡的 HR 模式 华为公司采取了一种典型的 HR 平衡架构模式，包括 人力资源管理委员会（ HRMC) 、人力资源管理部和干部 处三个职能机构 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 1 式 起初联想在运营管理部 / 业务支持部建立 HRBP 人 员，他们向业务部门负责人汇报，结果 HRBP 人员对人力 资源部布置的工作不太积极，甚至会站在业务部门的角度， 对违背人力资源政策的业务部门开脱。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 胜任力评估 胜任力解析 胜任力培养计划 胜任力培训 Ⅴ HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 2 找到 HR BP 胜任力鉴别与培养的有效方法 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 1. 强化 HR 管理人员的商业意识，提高他们的主动性 2. 以业务部门的项目为手段提高 HR 人员的业务 知识， 加强与业务部门的联系 3. 鼓励与 HR 人员参与业务部门运营例会，并在 HR 部门 内部定期交流 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 3 强化商业意识，提高业务知识 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 4 培养和提升业务流程管理（ BMP) 能力 业务流程管理是一套整合企业各种业务环节的全面管理模式。业 务流程管理涵盖了包括企业员工、设备、应用系统等内容的优化 组合。通过 BPM ，企业能够实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴 与客户的企业运作。 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 HRBP 如何舞出最美的动作？—胜任力提升的有效措 施 5 借助 E-HR 为 HR BP 搭建高效工作的平台 谢谢！ THANKS
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人力资源管理三支柱模型之一HRBP
人力资源管理三支柱模型之一 HRBP 【中国人力资源向 HR BP 模式转型】Hay 调查显示，3/4 的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力 资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的 1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP 作为正式职位已 经在中国存在了 10 年以上。你所在企业走上 HR 转型之路了吗？ 大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化： 1、HR 部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增 值的关键流程；3、HR 专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。 COE 指领域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP 指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业 工作；SSC 指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。如此看来，认清 HRBP 的定位和职责，成了 每个 HR 从业者必做的事情之一。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role 可分为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP 的“标准官方版”定义，也是 HRBP 们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时 调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战 略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP 期望做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工 的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保 HR 的项目和公司文化保持一致；更新 HR 项目的 进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP 们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投 诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee Mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间 和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工 的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4 倍。我们自然开始思考：如何才能做到所 谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP 需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP 的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位 中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR 的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占 到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP 主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile 对战略性 HRBP 的 role 起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究 发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation 和 education 只占到 10%和 5%。从这个结论可以看出，作为 HRBP，是否具有 HR 的经验并非关键。同样，知识方面，战 略性 HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家 平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内 部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性 HRBP 的能力是： 数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少 之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的 HRBP 会花 50%的时 间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation 的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其 行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR 管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于 HR 的数据 只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟 通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。 3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。 总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考 核担当责任。 【HR BP 是做什么的？】1. 首先要清楚它和 COE 以及 Op 的区别，清楚了区别，也就清楚了它的地位；2. 人 事是事后解决、BP 是事中解决，HR 战略是事前解决；3. BP 只做两件事：Talent 和 Org.----有了这三点，基本上 一切关于所谓 HR BP 的“教科书”，都可以被涵盖其中。 【 HRBP 的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务，理清岗位设计和分工；2、深入了解业务，发现共性 hr 问题，向总部提出需求，并组织落实；3、做好部门绩效管理工作，定期评价员工绩效和能力；4、做好部门＂政委 ＂，解决好部门员工的思想问题；5、梳理部门成功失败经验，做好部门知识管理。
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HRBP从入门到进阶
作者：陈祖鑫 1.HRBP 都适合什么样的企业？ 根据这几年的观察和研究，在国内推行 HRBP 的公司，基本上都主要有这种特 征： 第一种是智力密集型的企业。主要体现在对人才的依存度和重视度比较高，他 们愿意在人力资源投入上花很多的精力和资源。最典型的是互联网公司和科技 型公司，他们核心的竞争力都是人才。 第二种是市场化程度比较高，行业与行业之间竞争非常激烈。如果是在垄断型 的企业，比如能源、金融、地产这种公司，他们目前的技术是无法做 HRBP 模 式的。 第三种是业务多元化的企业，特别是属于上升阶段的企业，而且是一种典型的 矩阵结构。比如说有业务线，有区域线，多线作战的企业是非常积极地推行 HRBP 的。 HRBP 适不适合中小型企业呢？如果三支柱的体系化要完整落地，HRBP 当然 是有困难。但 HRBP 落地，并不存在这个问题，因为 HRBP 是一个关键的思维 理念，而不是说要去设计一个复杂的模型和能力。如何落地呢？我有一个观点， 关键是我们中小型企业目前的特征，特别是初创型企业，目标只有一个：活下 去！初创型企业本身都具备这种快速适应变化的基因。在这种企业里 HRBP 模 式也是为了适应这种变化而生的。所以大家不要害怕初创型企业 HRBP 落地会 很难，不存在这个问题。另外一个特征是主动去初创型企业做 HR 的，本来就 是勇气可嘉，能够积极拥抱变化，是没问题的。但是要注意，不是公司设置了 HRBP，你做的就是 HRBP 的工作。很多时候还是拿着 HRBP 的壳，做的还是 HR 的工作。因为公司目前的管理成熟度不够，管理认知也不足，更多还是让 HR 做了很多事务型、零碎的工作。这个时候你作为 HR 的价值是体现出来，更 多的是和我们传统的ＨＲ专员的工作基本上没有区别。这个时候 HRBP 其实是 伪 BP，你还是叫 HR 或者用现在流行的说法是 HRG（Generalist）或者是说 HR 的 assistant，助理型的 BP，没有达到我们目标的 BP 的工作。是否适合， 关键得看公司目前对 HRBP 的理解和定义。 2.国内都什么企业在用 HRBP？ 简单统计一下，国外目前应该超过 60%的企业，特别是 500 强企业都在实施 BP 模式。但是，不一定都叫 HRBP，有的企业叫 HRP；在阿里，他们称为政委， 但英文称谓是 HRG；一些别的企业，有称为 BU 的 HR；又比如华为，他们可 能会叫 SHR，有各种叫法。但实际都是 BP 模式。在海外推行 BP 模式的占比达 60%。 国内可能保守一点，接近 30%-40%的高绩效企业在做这个模式。主要的典型 画像是什么？一个是互联网企业，像 BAT、京东、小米、乐视；另外是科技型 公司，华为、联想、海尔、富士康这种制造型公司，都在 2008 年之后，陆陆 续续的采用 BP 模式。 3.HRBP 跟传统 HR 有什么区别？ 我觉得有很多区别，一句话总结 BP 跟 HR 的区别，我认为核心还是在理念上的 区别。BP 一定更关注业务，贴近业务，理解业务，走进业务，成为业务搭档和 业务伙伴，会提倡用户的思维，结果的思维，产品的思维，这跟我们传统 HR 是非常不一样的。 传统的 HR 依然是在做静态的职能服务、事务型的工作，管控的思维。大家肯 定很难意识到，这个静态的职能管理工作和事务型工作，和我们刚刚讲到的结 果、产品、用户是什么样的。我们更关心的是怎么做工作，而 HRBP 更关注业 务跟业务之间的状况是怎么关联的，业务下滑是什么原因。 4.HRBP 具体都要做什么呢？ 简单给大家分享，一定要看你的角色，如果你真的是在一个初创型企业，或者 说你目前在做 BP 工作的时候，目前是主管以下层级去做 BP 的话，我会把你定 义为服务型的 BP。什么叫服务型？就是优先给你什么工作，你就先去做，很多 时候都是零碎的、服务型的、事务型的工作先做，然后再慢慢考虑增加工作内 容。 有一种叫奔跑型 HRBP，就是业务快速的发展，很多地方没有健全起来，有员 工缺口、员工流失，很多工作是跟人力六大模块相关，也有很多你根本没听说 过，但都是为了解决我们业务的问题，所以叫奔跑。 也有一种叫陪伴型的 HRBP，就是业务团队很成熟，没有什么大动作。HR 只要 做乖孩子就可以。 5.HRBP 应该具备什么样的能力才能做好？ 我觉得核心的内容，可以对应尤里奇 4 个角色。 第一，业务理解能力。你能够去了解业务，能够快速地洞察我们公司还有业务 目前的管理状况、经营状况，清楚他们目前的业务运营策略。如果 HRBP 不懂 业务，其实很难跟业务有效对话，更没办法做人家真正的搭档。 第二，专业的支撑能力。你要熟悉人力资源最基本的，不管是六大模块，还是 三支柱一些新的东西。有句话讲上接业务战略下能驱动绩效，去提高人均产出， 这是专业支撑力。 第三，团队运营能力。HRBP 的核心价值一定是通过团队来推进整个组织的绩 效，也就是通过我们团队去运营，去完成组织赋能，最后能够输出真正有价值 的组织能力。 第四，个人影响力。你要做别人的搭档，一定得有个人的影响能力，俗称的人 格魅力，高端也许叫领导力。HRBP 的人际沟通力是足够强的，特别是在一对 一和一对多的表达能力。如果你没有说服力，没有穿透性，也就是说业务部门 对你没有感知，没有信任，没有认可，你有什么专业能力，或者说业务理解力， 你也不可能去实现。在讲个人影响力的时候，我现在会给大家分析和呈现一个 很核心的观点，就是要学会从 ID 到 IP。ID，是你个人名字，你就是个 HR，但 到了 HRBP 的时候，一定要把这个 ID 变成很有价值的一个 IP，让别人知道你 是有这种动能和势能的，而不是依赖原来的部门。 1.HRBP 组织架构是怎么搭的？ 可以理解为我们 HRBP 后面的 3 支柱架构，就是我们 BP 能够运转起来，特别 是中型公司，如果没有 3 支柱作为保障，其实运转起来就没有意义的。如果是 初创型企业，我会提倡一个观点，人人都是 BP，因为 HR 比较少，什么工作都 做，这个时候公司的 COE，一般是虚拟化，在组织大图上，一般是一个虚线结 构。COE，一般由公司的高管或外面的顾问来担当，而 SSC 一般是平台化和外 包。 而 BP 就需要你能够做一些既有专业的也有事务型的工作，关键是我们成熟的 企业到底怎么设置。成熟的企业，度过了生命挣扎期到了一个快速发展时期， 这个时候，三支柱是迟早要建立起来的。如果建立不起来，HR 是很难从繁琐 的事物型工作解放出来的。即便没有 SSC，但会有类似的系统，不管是 OA 还 是从财务系统切过来的共享平台、信息平台。特别是员工量越大，员工共享中 心迫切需要建立起来。现在所有的大型公司，特别是几千人以上的企业，都要 把 SSC 建立起来的。因为只有真的把事务型工作打包，才能解放 HRBP 的双手， ＢＰ才有可能去聚焦那种高大上的痛点问题。COE 一般是由老 BP，老 HR 组建。 2.HRBP 团队怎么组建？ 人员比例，3:3:3。BP 团队一定有来自外部的血液和业务的血液，仅靠 HR 内部 的培养是不够的。来自于外部，就是来自于标杆企业挖过来，他们会带很多行 业经验；30%来自业务团队，他们自带业务基因；30%是来自ＨＲ自身，保证 我们 HR 自身的血统。 在年龄结构上，如果你只有一年的ＨＲ经验，其实很难做 BP，因为你对公司行 业没有建立一个独立的认知，根本没有独立思考和判断、运营能力。 10 年以上 的，只能做高级的 HRD，做业务型 HRBP 也有一定的难度，因为你已经有了明 显的职能思考和职业惯性，审美上可能有疲劳。 3.HRBP 一般会跟谁汇报？ 不同的公司在不同的管理文化底下，架构和汇报路径有一定的差异度。在我们 的调研里主要有 2 到 3 种。一种叫实线汇报，一般是 BP 要跟业务线的老大去 汇报，如果你是区域 BP，你要跟区域老大汇报；如果你是业务 BP，你要跟业 务部的老大就是 BU 老大汇报。而相对独立的 BP 团队内部的汇报，小 BP 向大 BP 汇报，大ＢＰ向总部的集团 BP 汇报。 虚线汇报是我们除了跟实线的 HR 部门汇报之外，还要跟横向的 HR 线进行汇 报。也有一种混合汇报路径，比如重新并购的业务单元，可能会有业务线和区 域线、还有专业线交叉混合的汇报。注意一点，业务主管跟 BP 或者政委之间 它不叫汇报关系，是一个平行交流。 4.HRBP 人才配比是什么样的？ 所谓的人才配比就是一个 HRBP 到底能服务多少员工？从横向来看，比如 BAT，他们目前都是 100 到 150 人；而传统的制造业，比如富士康，一个 HRBP 可能就能支撑 300 到 500 人。 从团队上来看，支撑的一线团队和批量员工的像客服、劳动密集型的，员工规 模比较多的，大概三百、五百，就是富士康这样一个类型。而支持研发、技术 这种非常专业部门的智力密集型团队，一般配比可能会压缩在 80 到 100 左右。 所以人才配比关键在于业务的复杂程度和团队的目前的画像是什么样的。 1.怎么样让业务部门认可 HRBP？ 其实让业务部门认可 BP 还是非常难是。我一直在找华为、阿里的同学，交流 他们如何才能获取。除了依赖整个公司对 HR 体系的认知，来提升业务部门对 HR 的认知之外，还有一个非常关键的路径就是搭场子。这是从阿里把这个词 拿出来，所谓搭场子，就是 HR 去识别每一个业务 leader 他们真实的需求，除 了他们需要我们解决的问题之外，还需要我们能够帮助他们去解决他们个人成 长的一些问题。这是让他们认可 BP 的一个非常重要的抓手。 搭场子一个方面是业务主管，除了在企业内部，他一定是想链接更多的行业的 人脉和资源，HR 在业务信息上一定会少于业务部门掌握的业务信息，HR 唯一 比他们多的资源就是行业的人脉资源，因为我们是做招聘的，做培训的，我们 现在做很多管理的项目。这个时候你的触角已经伸到外部，要把外部的资源整 合过来，跟我们业务线进行置换，请业务主管跟我们外部的这些人进行链接， 请外面的人跟我们业务部门进行链接，在这样的场子里你才能凸显出你高大上 的形象。如果仅仅是帮他不断地解决问题，你就只是一个做事的人，而不是帮 他真正地成长，帮他有效地分享行业成长这种内容的人。要获得别人对你的认 可，一定要想一个招，让他不知道内容在你这边可以得到实现。 2.HRBP 如何去解决业务痛点吗？ 靠 HRBP 真的能够解决业务痛点吗？当然不太容易，因为当我们 HRBP 深入到 业务部门的时候，其实你首先就不一定能够有效地链接，你认为的痛点，也不 可能是真的痛点，人家给的问题可能只是来测试和考评 HR 的能力而已，所以 要去解决业务痛点，需要很长的一个路径。因为我们看到的业务痛点可能都不 是真的痛点，因为你还不了解业务，最关键是你没有取得人家对你的认可和信 任。HRBP 全称是业务合作伙伴。合作伙伴，翻译成通俗易懂的说法是搭档。 你要成为别人的搭档，而不是别人的下属或者只是帮别人解决问题的一个人， 所以你要帮他解决真正的痛点。给大家建议，首先要建立一个有效链接，第二 要学会建立信任。 3.为什么做得好的 BP 往往都不是 HR 出身？ 这也吻合了我前面说的为什么最好的 HRBP 团队是来自于行业，来自于业务， 然后还有一部分来自于 HR，而 2/3 的资源都是来自于其他部门，为什么？因 为他们更懂业务，更懂行业，而ＨＲ只懂专业，但专业在行业和业务两个领域 里，现在经常是先有一个专业主义，总是用 HR 的视角去解读事件，解读业务， 你又会越来越远，这个时候可能就需要我们换一个角度去思考，所以才会出现 做得好的ＨＲ往往是别的部门。我们回头看，往往我们自身培养出来的招聘经 理，培训经理，很难去做别的部门的经理，但别的，比如市场部的经理可以做 HRD，你们可以想想为什么。 4.HRBP 的工作边界在哪里？ 如果你是出去的 HRBP，当然需要去考虑工作边界，具体的工作职责，工作范 围越明确越好，越有利于我们聚焦工作目标，快速去搞定事务型的工作。这样 你才有机会慢慢地上升去做更多策略型的工作。如果你是中级的 BP，已经取得 业务部门的认可，开始在业务团队担当重要角色，除了 HR 相关的工作，你可 能需要腾出手来做一些跟 HR 不相关的工作。但是你只要目标是帮助业务部门， 不管是与 HR 有关的还是与 HR 无关的都没关系，只要业务认可就可以。如果 你是高级的 BP、HRD 以上，我想你的工作边界根本不是事儿，往往是公司级 的工作，你都要去考虑，真正跨出 HR 的边界，用行业的最佳实践，不管是采 取业务线也好，还是行业喜闻乐见的方式，要有前瞻性地去解决问题。 5.HRBP 是 HR 转型的唯一选择吗？ 当然不是，不能因为我现在探讨的是 HRBP，或者因为我这几年研究的是 HRBP，我就认为 BP 是唯一的选择，最佳的选择。只能说 BP 在 HR 目前转型 的模式里，有一个先进性和有效性，但不代表未来就没有比 BP 更先进的 HR 管 理模式，只不过现在还没有找到。 第二是 HR 转型成什么样子？一方面是取决于 HR 自身的能力，但千万不要忽 视一个前提，一就是这个企业的发展状况，还有就是目前 HR 对行业的认知度 和信任度。企业现在需要 HR，但不代表未来业务部门和公司依然对 HR 有今天 的强需求。一句话总结：不是我们选择了什么就有什么，而是时代选择了我们， 我们就有什么。 6.如何从一个传统的 HR 转型成 HRBP？ 第一，沉淀经验。大部分的人，特别是工作了 3 到 5 年的 HR 都是从事务型工 作成长起来的。我们不要去否定自己，觉得做的工作好像越来越 low，不能这 么说。我们做了很多工作，能够往前走，一定依赖我们之前的经验。无非是需 要识别哪些经验在新环境能够适用，哪些经验和技能接下来会被淘汰，我们要 去筛选出来。有句话叫我们如果没有长大，我们靠潜质，但我们长大了，就只 能靠阅历。我们要提炼这种逻辑出来。 第二，拥抱变化。我们今天面对的叫不确定性的管理。发展过程中有很多变量， 就需要我们 HR 能够对变化更敏感，在变化中寻找规律。 7.BP 的未来是什么样的？ 首先是企业的组织会越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊。BP 的下一站到底 在哪里，我觉得大家真的要去思考一下，是不是要考虑内部进行转岗创业，这 样你才有机会去实现弯道超车，因为传统 HR 的空间，一定会越来越窄的。 第二就是企业的存续时间会越来越短，会出现两极分化，大公司越来越大，而 小公司越来越多，越来越灵活。小公司，每个人在企业的职业生涯也会越来越 短，去雇佣化，包括中长度这种词汇越来越会成为历史。HR 到底如何去思考 自己的未来？你要考虑你现在所在的行业和企业，现在在外面是什么样的。 答疑 1.BP 的职业发展路径是什么样的？ 首先做 BP，它有一个非常好的中转，就是他离业务很近。从某种程度上来讲， 他转岗到业务线，会容易一些。传统 HR 一般只有两条路径，做专业线，就做 专业的人才管理，或者专业的培训管理；还是就是做 HRD 或者往上叫 HRVP。 但如果你到了 BP 之外，因为你离业务很近，那你如果有业务的 sense，某种程 度上来说，转业务线是非常容易的，也建议大家多往业务线转，多掌握除了 HR 以外的知识和技能，积累这行业经验，对于未来的成功，有更大的胜算。 2.未来，HR 转岗创业，老师有什么建议吗？ 先回答创业，HR 目前在创业圈成功的非常少，跟 HR 相关的创业领域只有两个 领域稍微好一点，一个偏教育培训领域，还有偏猎头和人才服务类，这两个领 域创业会简单点。而薪酬福利一定是依赖 IT 和技术，人才测评如北京的北森， 上海的诺姆四达这类偏人才测评发。招聘类依然非常传统，不管是前程无忧还 是智联，这种大平台公司已经做了 10 年了，依然没有好的模式。从 HR 创业项 目来说，做大公司目前不太容易，做小公司，不管是猎头公司，还是培训公司 概率非常高。 企业内部的 HR 转岗，做哪种领域容易出好的项目呢？就是要做业务线、产品 线、技术线。 3.HRBP 的价值是什么，到底给业务部门输出什么？ 大家想一个问题，公司为什么需要 HR？现在为什么又有点埋汰我们 HR，反过 来对 BP 有一点期待？就是因为传统的 HR 一直用人事的视角来去帮公司解决问 题，但公司现在不仅需要人事，还需要人才，需要把人才变成更有价值的人力 资本。之前的人事管理更多地控制成本，现在 BP 阶段，我们更希望能够为公 司带来更多更有想象力，更有价值的东西。 简单总结 HRBP 为公司到底带来什么？一定是离钱更近的那些东西，比如核心 客户、商业价值、业务流、信息，而这些传统 HR 没有办法去了解和洞察。 4.HRBP 只是依附在公司内部部门还是独立的公司？ HRBP 目前还不能完全独立出来，独立出来他只能变成外部的公司了。三支柱 里，最容易独立的是 SSC（人力资源共享服务中心），它是内部外包，切割企 业内部很多批量的工作。企业内部最容易独立的有两个，一个企业大学，可以 对内对外做培训，一个是对内对外也可以做人力资源服务。但是 BP 不可能， BP 看到最有意思的实践是政委。政委完全是依赖整个业务条线，BP 也是依赖 BU。所以目前在企业是依附或者是高度切在业务线上，但是这样才有价值。我 的判断是未来的企业，不管是人力资源服务，还是人力资源管理，只有业务的 BP 是可以留下来，剩下的可能都可以外包。 5.BP 转业务会不会很难？特别是那种技术要求很高的行业？ 转业务当然很难，因为我们有很多惯性的思维，而且我们的出身决定了，比如 我们学文科，你要去做一个技术的 BP，当然是天壤之别；但做运营、销售或客 服，我觉得还是有概率。毕竟 HR 有一个地方比业务强一点，比如对团队对人 的敏感度。反过来业务线转过来做 BP，会相对容易点。就说明我们之前做人的 工作，做组织，做文化的工作，厚度还不够，还要去修炼。所以你会发现做到 HRD 和 HRVP 以上，他们不担心转岗。最担心转岗的是做模块的 HR，就是招 聘经理、培训经理等，这些转岗是非常痛苦的。做模块 HR，如果有机会尽可 能要去尝试一下 BP 岗和 HR manager 的岗位。 6.传统 HR 转 BP 的时候应该用什么样的方式？ 首先，你要克服压力，业务线的人之所以能做出来，不管是销售还是技术。技 术还好，他花很多时间在修炼自己的硬技能，所以他没有这种压力感。但是他 在面对技术迭代的时候，也会很难受，他们也会面临知识被刷新的这样一个压 力。销售每天是业绩，做招聘的同学应该感受得到，但转运营线，转业务线， 压力都不是最痛苦的，最大的是挑战自己，成长最大敌人永远是自己。你要真 正的转去 business sense，能帮业务去解决痛点，能迎接更多的问题，就是要 从自己的舒适区走到挑战区。企业在转型，人也要去转型，你迟早要从今天这 样一个状态到下一个状态，你如果不转，一定会被后面的一批人拍在沙滩上， 这是不可逆的，不管你要转 BP，还是转业务线。与其等待被别人碾压，不如主 动去拥抱变化。 2012 年，我们去全国跑的时候，大家对 BP 没有感知，还在探讨什么叫 BP， 为什么叫政委。但 2016 年，我在跟大家聊的时候，大家都不关心 BP 是什么， 就关心怎么做好 BP。如果大家对今天的 HRBP，对华为，对阿里的政委依然不 够了解，那说明你离 HR 目前的转型趋势有点距离了，真的需要往前走一步， 不要只沉醉在公司做那一点事。要知道行业的变化，尽早做准备，紧紧拥抱变 化，感受压力。 本文由 HR 互助联盟整理发布，转载请注明作者与来源 原文 http://mp.weixin.qq.com/s? __biz=MzIzNDA1MDUzMg==&mid=2649662660&idx=1&sn=374256d3 eb730541e14a6e13f06d7e8f&chksm=f0e6424fc791cb5980ee2ac8d2a12 146f925bc8f7df805ffc35f892ee31837728baf6a3e8a9e&scene=0#rd
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HRBP在2017年的趋势与猜想
HRBP 在 2017 年的趋势与猜想 在我们人力资源领域，经常出现这样一个现象：当某个工具或概念兴起来的时候， 很多机构或专家都会玩命的消费它，把原本一个普通的工具吹成了现实问题的万 能解药。 在 HR 们普遍不被重视的现状下，新的概念与工具总是流行的很快。人人都想学 习或实践这个“新玩法”，但实践过后却发现这个工具好像解决不了多少实际问 题，然后放弃之去寻找新的工具与概念。 HRBP 就是其中一个标准的案例，HRBP 在我们人力资源圈子里火了有 5 年了。 已经出现了这样一个苗头：人人都在讨论人力资源要向业务转型的问题，如果你 对 HRBP 有不同看法同行都不会和你打招呼，HRBP 普遍被认为是人力资源转 型的目的地，很多 HR 因此还认为只要懂业务了就可以成为一名优秀的 HR。 小汇把这种现象叫做“HRBP 泡沫化”。 1 HRBP 真的存在泡沫吗？ 我们认为是有的。 根据 2016 年 HRGO 对人力资源群体的调研显示，目前已超过 25%的企业正在 实践 HRBP，55%的 HR 正准备或正学习 HRBP，15%的 HR 还不知道 HRBP 到 底是什么，只有 5%的 HR 觉得 HRBP 现在还不适合目前所服务的企业。 我们又从 25%正在实践的 HR 们当中进行调研，发现仅有 2%的 HR 认为目前企 业的 HRBP 体系实践已达到了预期的目标，剩余 98%正在实践 HRBP 的企业 HR 已有冷暖自知的感受了。 HRBP 概念的大热，实践却大冷，这中间有很多原因需要去反思。 2 背后的主要原因 一个在被普遍看好的管理工具，在实践中却会有如此多的“寒流”？这背后的原 因肯定很多。 小汇总结成三点： 原因一：一直没搞清楚 HRBP 到底姓什么？ HRBP 在日常工作中到底是听业务部门上级的还是听人力上级的？这个关系很微 妙，很多企业都没有搞清楚这个组织问题，就盲目的上 HRBP 体系。 事实上，HRBP 的自身定位一般集中在以下三个： 1）业务领导的好搭档 2）组织内部的平衡协调器 3）员工可信赖的民间意见领袖 在企业还在重点打江山的时候，BP 主要听业务领导的安排比较好； 当企业在某个领域稳定后，避免干部的独断专权，BP 充当组织内部平衡协调器 就很重要，这个时候就务必听从人力资源部门的安排； 那些高智商人群聚集的行业，BP 则需要多深入一线，成为员工能够完全信赖和 依靠的好伙伴比较重要。 原因二：搞不清楚要代表谁的利益 BP 经常会说两头都很难做人，自己也搞不清楚自己代表谁的利益。 小汇就必须告诉你，你不是业务部门的下属，也不是人力资源部门的派出去的监 测器。你的使命就是让组织的长期发展，长治久安，保持持续的战斗力； 你代表的就是组织的利益，就是公司的利益，倘若业务部门出了问题，你发现了 不说出来，那要你 BP 何用？ 那些只谈 BP 责任，却不谈 BP 权力的企业，还是不要做 HRBP 体系比较好。 原因三：被神化了的 HRBP 太多人都把 HRBP 这个工具当做是目的，这句话原话是康至军老师与我的同事 在北京某个餐厅吃饭的时候说的。 是的，太多人都觉得 HRBP 是个万能钥匙。但实际上，中国企业的 HRBP 发展 时间太短，短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考，而 HRBP 又是舶来品，导致企业 HR 大部分时候都在摸着石头过河。 HRGO 作为行业的分析者，也经常可以看到有不少机构都在研 究和分析的 HRBP，但似乎大家都在谈 HRBP 理论上突破创新的那一面，却很少人来谈 HRBP 本身的局限性与实践 HRBP 的前提条件。 HRBP 就是一个管理工具，它有自身的优势，也有自身的不足，它不是管理的终 点，更不是管理的目的，它就是一个管理的工具。 3 关于 HRBP，在 2017 年的猜想 1、洗牌洗牌，推倒重来 有不少企业甚至都没有计算过到底多少人的业务团队配比一个 BP 比较合适，更 没有测算过增加一名 HRBP 的人工成本能为组织带来多少价值，就急急忙忙上 HRBP 体系。这些并不了解 HRBP 内核价值与风险，盲目上 HRBP 体系的企业， 都将面临推到重来的局面。 特别是认为 HRBP 体系就能传统人力资源管理问题的企业，将会成为 HRBP 整 个行业实践的先烈与炮灰。 反观那些稳健且理性，不急着上体系，想清楚算清楚再上 HRBP 的企业，反而 有可能获得 HRBP 的实践的第一波大福利。 2、HRBP 从业者门槛陡然变高 HRBP 岗位准入原本就比 HR 门槛更高，随着市场环境的变化，企业对 HRBP 从 业者也给予了厚望。 只要 HRBP 的一直能火下去，实践中发现的问题越来越多，那么企业对 HRBP 从业者的要求就一定不会下降。 要求主要体现在对情商（沟通能力、协调能力、人际交往能力等）和智商（专业 素养、逻辑思维能力、学习力、创新力、系统思考水平等）。 反观那些在 HRBP 岗位上，不知道自己能干什么会干什么，或者只是被迫选择 从事 BP 工作，实际并不热爱人力资源的，将会被逐渐淘汰。 3、HRBP 难逃“巫术化”陷阱 所谓巫术化就是类似：面相识人、星座识人、厚黑学等等没有科学依据观点与方 法。 这些陷阱曾经 HR 都遇到过或者正在遇到，然而 HRBP 也难逃其陷阱，特别是那 些日常无法深入业务，也无暇专研专业的 HRBP 们，将继续会用这些另类的方 法去做管理。 而这些“高级鸡汤”、“变异鸡汤”，会带着 HRBP 从业者们，在实践道路上 越走越偏。 4、2017 年，难出一个标杆企业 很多人都会认为，HRBP 的标杆那就是阿里的政委体系。但实际上，阿里的政委 体系并不是并不是 HRBP 演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和 《亮剑》后，深受启发而去实践的。 2017，HRBP 的实践，依然很难出一家标杆企业。这也和我们浮躁的商业环境 息息相关。我们所经历的失败还不够多，我们走的弯路却已很长。 5、HRBP，我们还要继续交学费 HRBP 核心始终需要思考：“人与业务的关系、人与企业的关系、人与人的关系、 人与管理的关系。” 人与业务的关系：在企业业务发展的过程中，对人的功能进行评估和定价。 人与企业的关系：在雇佣关系中考量并减少人与企业的目标差异。 人与人的关系：在企业环境中研究人际行为的影响并因势利导。 人与管理的关系：站在管理的角度思考人的价值。 这些问题看似很简单，但能得出的答案却有限，如果无法考虑清楚这些问题，我 们还会在 HRBP 的实践中交上不少学费。 结语： HRBP 必须得一步一步来，直到根部足够发达，才能开花结果。 HRBP 不是时尚，也不是潮流，并不是所有企业都适合 HRBP。 人是资源，也是资本。资源注重利用和开发，资本注重成本与效益。HRBP 一定 要牢记这点。
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5、HRBP人力资源管理框架
人力资源管理框架 业务人资中心 关于人力资源，我想知道： 一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标 二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义， HR 工作人员的 定位，怎样才能为公司创造最大的价值？ 三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好 的发挥作用？ 四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就 没多大意思 五、 HR 服务支持与规范管控的度到底如何把握？ 六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深， 目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效 七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理历程； 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 人力资源发展趋势 人力资源转型解析 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源发展趋势 企业的发展 1960 商业重点 人力资本 的驱动力 人力资本 重点 1980 2000 标准化 以市场为中心 经济规模 以客户为中心 效率 总部的控制和规划 经济增值 矩阵 / 分担控制 财务资本 集中发展 / 客户化服务 客户资本 人才资本 政策与规章控制和遵循 人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 行政管理 人力资本 技巧 文件编制和诊断书 技术的角色 处理行政事务 政策和规章 预算和人员编制的效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资本管理 管理组织业绩和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力资源服务 知识管理 经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询 事业伙伴和解决问题的人力 资源议题 解决战略计划和目标 员工 / 经理自助服务 人才和知识管理 人力资源组织转型 战略需求 业务（客户）需求 HR BP Business partner 专业细分 1 、业务导向； 2 、 HR 政策、流程、 方向； 3 、技术支持； 作为业务伙 伴 HR COE Center of expertise 作为 HR 领 域专家 HR 领 导团队 HR SSC Shared service center 作为 HR 标 准服务提供 者 1 、高层； 2、 中层； 3 、员工； 1 、事务性、同 质、标准、规模 化； 2 、满意度 & 卓 越运营 人力资源组织转型之一 ---HRBP HRBP 的角色和职责 1 、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 2 、解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 3 、 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 4 、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5 、关系管理者：有效管理员工队伍关系 人力资源组织转型之一 ---HRBP 全职员工服务率配置 有限的支持 有限的 HR 服务，为管 理人员提供有限的咨询 支持； 支 持 标准的支持： 的 针对主要的 HR 流程提供 程 支持； 度 全面的支持： 1:2200 1:1150 1:800 1:1050 1:950 1:500 1:350 1:270 1:175 为各层管理人员针对所有 相关的 HR 流程提供强有力 的咨询支持 业务的复杂程度 低 中 高 业务增长速度 低速增长 低速增长 低速增长 生命周期 稳定 部分变化 经常变化 员工类别 常规性 中等复杂 复杂 覆盖区域 本地 区域 全球 人力资源组织转型之一 ---HRBP 关键成功因素 1 、选拔和使能优秀的 HRBP ； 2 、帮助业务主管做好准备； 3 、帮助 HRBP 从事物性工作中解脱出来； 人力资源组织转型之二 ---HRCOE HRCOE 的角色和职 责 1 、设计者 : 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 2 、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 3 、技术专家：对 HR BP/HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 人力资源组织转型之二 ---HCOE 关键成功因素 1 、 HR COE 和 BP 形成沟通闭环： --- 年度计划时； --- 设计时； --- 实施时； --- 试运行后； 2 、 HRCOE 能力提升； ---buy \borrow\build ---governance\policy\process\program &IT 3 、 HRCOE 资源共享； 人力资源组织转型之三 ---HRSSC HRSSC 的角色和职 责 1 、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 2 、 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘） 3 、 HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服 务）和供应商管理支持 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 分层服务模式 人力资源组织转型之三 ---HRSSC 关键成功因素 1 、逐步转移、降低风险； 2 、提升网络自助服务功能； 3 、正确选择 SSC 服务范围； 人力资源组织转型之阶段关注点 对 业 务 的 价 值 强化核心 建立基础 1 、重新分配 HR 角色 2 、建立共享 服务中心 3 、区域层面 的 IT 系统集 成 1 、 HR 内部角色 和资源的优化配置 2 、精益运作的事 务流程 3 、提升价值增值 的流程专业度（薪 酬、招聘、继任计 划） 4 、更加集成的 HR 门户系统 聚焦领先 1 、聚焦于基于业务 结果导向的关键人力 资本解决方案 2 、深厚的咨询和人 才管理能力 3 、端到端流程的横 向整合；集成的一致 的人才管理流程 时间 人力资本管理商业化运作模式 未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值 的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR 服务 HR 商业化运作模式 客户经理 客户经 理 HR 专家 HR 专家 客户 信息服 务 HR 服务 HR 服务 HR 信息服务 职责 计费方式 技能要求 客户经理负责与 客户关系管理，发 现客户对人力资源 管理的需求并设计 解决方案 客户经理将以向 客户（直线部门） 收取费用作为收入 来源，直接对收入 负责 客户经理往往来自市场部 门或直线部门，他们应： 理解公司业务运作对人力 资源的要求 能够发现问题并找出合适 的解决方案 熟悉人力资源各种服务 根据公司战略确 定公司 HR 战略及 规划，确定 HR 运 作符合公司战略的 要求 内部服务供应商， 开发并提供 HR 服 务，包括一般性服 务和专门为客户设 计的服务 面临与外部 HR 服 务供应商直接竞争 实际发生的费用 反映在计分模式中 是 HR 方面的专家，能够 根据将公司战略进行 HR 管 理的规划和设计 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是 HR 管理各方面的专业 人员 能够低成本、高效率地开 发并提供新的服务或产品 能够象直线部门一样对损 益负责，以市场为导向具 有企业家的头脑 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计， 能够关注细节 服务为导向 人力资本管理的重点 人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理 在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角 角色转型 色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求 借助信息技术，如 ERP 系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降 整合的人力资源 服务模式 低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理 价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使 之成为企业的事业伙伴 人才管理 知识管理 以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使 得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展 营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过 提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力 目录 一、如何通过人力资源转型提升效能和效率 二、人力资源管理框架 组织和职位 招聘 培训 薪酬 绩效 职业发展管理 人力资源管理框架 市场环境与行业环境 经营目标 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 人力资源规划 职位分析 KPI+GS 能力模型 招募管理 薪酬管理 业绩管理 培训管理 职位评估 职业发展管理 人力资源管理的战略职能 组织目标达成 与股东价值一致 企业战略 组织和职位 职 位 设 计 以 组 织 设 计 为 前 提 和 基 础 组织设计和职位设计的关系 组织设计 组织策略 管理模式 总部职责 部门设置 职位设计 分部职责 部门职能 职位设置 汇报关系 职位职责 组 织 设 计 最 终 反 映 和 落 实 到 职 位 设 计 欢 迎 交 流 ！ 北京 · 上海 · 深圳 · 广州 · 成都 · 重庆 · 杭州 · 武汉 Beijing · Shanghai · Shenzhen · Guangzhou · Chengdu · Chongqing · Hangzhou · Wuhan
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