薪酬分析word-年度公司薪酬调查分析方案(完整版)
****有限公司二〇二零年度薪酬调研报告 二〇二〇年十一月三十日 调查报告简介 本报告为 2020 年****系统内部现有主要岗位以及相关行业同岗位的薪 酬调查报告。 报告的数据主要是通过整理 2 年来资产系统所拥有的人事管理数据资料， 以及通过走访业内同行与网络等途径，获得政府公开公布以及相近规模企业 相似或相近岗位薪酬数据，并通过基础的数据分析处理形成此报告。 版权文档，请 勿用做商业用途 通过对市场上主要岗位的薪酬状况进行深入细致的分析，本调查报告反 映了行业调研对象各岗位的基本现金收入、总现金收入、总薪酬，以及 **** 系统岗位薪酬在行业内的整体水平等重要薪酬信息.版权文档，请勿用做商业用途 调查方法简介 1、 数据来源信息 1.1 数据来源行业与企业 此次薪酬调查的数据主要来源于湖南省内现管项目所在地物业服务企业 、 商业运营企业以及咨询代理企业等三类企业（暂不含汽车贸易与酒店服务行 业），构成了本调查报告的数据基础。版权文档，请勿用做商业用途 参与调查的企业结构与分布—— 表 1-1 所在区域 企业性质与类型 调查企业组数 备注 长株潭 专业物业管理企业/物业 管理顾问企业 16 长株潭 商业运营公司 4 1 级资质 2 家 2 级资质 7 家 3 级资质 7 家 咨询代理（含中介）机 长株潭 4 房产中介 3 家 构） 娄底地区 物业及商业管理企业， 外地驻当地分子公司 7 4 处步行街，3 处住宅 邵阳地区 物业服务企业，外地驻 当地分子公司 5 1 处步行街，1 处综合，2 处 住宅 湘西地区 （吉首溆浦） 物业服务企业 4 4 处综合 湘南地区 （宁远） 物业服务企业 2 2 处综合 1.2 薪资组成 表 1-2 本薪酬调查报告主要包括以下项目 符号 年基本工资=月基本工资*12 个月 年固定津贴=月固定津贴*12 个月 年奖金收入=年中奖金+年末奖金（不含提成、佣金与业绩奖金） 月总收入（M）=月基本工资+月固定津贴 M 年总收入（N）=年基本工资+年固定津贴+年奖金收入 N ※ 本薪酬调查岗位薪资未包含福利项目（福利项目另有说明） 表 1-3 福利项目包含且不限于以下项目 符号 培训计划 A 带薪休假 B 司龄/寒暑补贴 C 补充社会保险、养老保险、人身意外保险等 D 房贴/住房公积金/住房基金 E 车辆补贴/交通补贴/公车配备 F 分红/股票期权 G 餐补/住宿补贴 H 特殊津贴/支边补贴/出差津贴/加班费/夜班津贴 I 注：因篇幅有限，对各岗位职责不再做详细描述，仅针对****系统内部已设或即设岗位与行业内薪酬进 行对比。版权文档，请勿用做商业用途 2、 ****系统岗位工资现状 2.1 薪酬体系与模式简介 ****公司成立于 2020 年 1 月，除了本部 75%的员工在 2020 年度新招， 实行“年薪制”以外，其余 25%的老员工及下属单位所有员工均沿用 **** 集团“基本工资+岗位津贴+系数年终奖”的薪资模式；因年薪制与原薪酬模 式存在较大的差距，同岗不同薪的现象，直接导致了员工之间对工资的攀比 ； 同时，由于不同薪酬标准的存在，对工资计算、职级调整等人事管理带了难 度。版权文档，请勿用做商业用途 2020 年 3 月，配合****集团公司宽带薪酬机制的改革及薪酬制度的颁 布实施，****系统亦对所属项目进行了一次全面的薪酬梳理与调整。为迎合 及适应资产系统当时的经营状况与人员结构组成现实情况，2020 年 3 月份 的薪酬调整幅度普遍控制在涨幅 5-20%之间；单个项目年度工资总额（排除 增项增编增员的因素）整体涨幅控制在 15%以内。版权文档，请勿用做商业用途 ****系统现行的薪酬模式，分为两个层次—— 第一层为管理人员工资：总工资由“月工资”与“年终奖”组成， 月工 资由基本工资与岗位津贴两个部分组成，其中岗位津贴与基本工资基数、单 位平台系数、员工个人系数、月度工作绩效系数等四个因素相关；年终奖则 与月度实际发放工资标准及岗位职级相关。版权文档，请勿用做商业用途 第二层为作业人员工资：总工资由“固定月工资”与“年底一个月工资 奖金”组成。根据工种（保洁、秩维或保安、维修工）不同，将固定月工资 进行区间划分。版权文档，请勿用做商业用途 表 2-1 工种 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 保安岗 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 环境岗 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 维修岗 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2.2 现存问题 该薪酬模式运行半年时间以来，逐渐呈现出了一些情况： 1、薪酬的激励效果难以体现；其一，受到项目本身的整体经营状况的影 响，物业版块的薪酬标准普遍较低，且整体涨幅都较低于集团内其他系统与 公司；其二，营销与招商版块人员的业绩提成方案尚未明确，营销、招商人 员的薪酬待遇未与实际业绩挂钩，不能体现多劳多得、业绩与财富的对等； 极易造成员工“吃大锅饭”、“平均主义”的心理，不利于公司整体业绩的 提升；版权文档，请勿用做商业用途 2、因前期在平台系数的确定上缺乏硬性、可操作性的区分标准，导致各 单位对平台系数存在一定的误解与疑惑，且资产系统平台系数普遍偏低（酒 店/二手车市场 0.60，物业招商类公司为 0.70，建材版块为 0.80，汽贸公司 为 0.85-0.90，太美生态与资产本部为 1.00），直接导致了同地区内，资产 系统与 系统之间的个人薪酬差距。版权文档，请勿用做商业用途 以邵东地区同为主管级的保安队长的工资为例： 表 2-2 所在单位 岗 位 职级 邵东置业 基本 工资 平台 系数 员工 系数 岗位 津贴 工资 总额 130 0 1.0 1.2 156 0 2860 工资 差额 备注 假定月 度系数 保安队长 邵东物业 主管级 130 0 0.7 1.2 109 2 468 为 1.0 2392 的前提 下 在同样岗位职责的两位同志，尽管系数相同，但两个人因为平台系数设 定不同，而导致每月工资差距占到个人工资的 20%；对资产系统现有的团队 稳定存在一定的隐患。同时，随着项目开发销售完毕，原属于开发单位的服 务团队、营销团队也将逐步转入资产系统，其原平台系数一旦随之降低，将 直接导致熟悉项目情况的人员流失；而若不降低系数，则将对原资产系统薪 酬体系的冲击。版权文档，请勿用做商业用途 3、员工系数的确定缺乏客观依据；2020 年 3 月进行薪酬套改过程中， 都是在原系数工资薪酬标准上，根据给予上浮 1.8%-22%的比例进行确定的； 主观因素较大；版权文档，请勿用做商业用途 4、作业层员工薪酬标准在各项目所在地缺乏竞争优势，给补员招聘带来 了一定的难度； 5、与薪酬相辅相成的相关制度（奖惩、晋升、绩效考核制度等）未与薪 酬制度对接与挂钩，直接影响了员工在日常工作中对业绩与薪酬的关注。目 前，各项目单位在“夜班津贴”、“司龄”、“月度奖惩”等方面没有统一 的设计与执行依据标准。而这些薪酬之外的项目在一定程度上对人员的稳定 起到了很大的积极作用。版权文档，请勿用做商业用途 2.3 各具体岗位月工资标准表 2.3.1 ****公司总部职能部门工作人员工资标准 表 2-3 岗 位 编 号 岗位 名称 基础 数 月度工资（元/月） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 P1 总经理 3600 7920 7200 6480 2900 6380 5800 5220 2400 5280 4800 4320 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 24001800 5280 4320 3150 理/主管 24001800 5280 4320 3150 P8 会计 1800 3960 3600 3240 P9 出纳 1300 2860 2600 2340 1800 3960 3600 3240 1300 2860 2600 2340 9001100 2420 1980 1620 24001800 5280 4320 3150 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P10 P11 P12 P13 副总经 理 部门经 理 招商经 理/主管 营销经 理/主管 运营经 理/主管 策划经 人事经 理/主管 行政经 理/主管 文员/助 理 物业经 理/主管 年终奖 12 个月平 均月工资 9 个月平 均月工资 6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 3 个月平 均工资 2 个月平 均工资 1 个月平 均工资 3-6 个月平 均工资 年度总收入（元/年） 高位 中位 低位 数 数 数 1.2 1 0.8 190080 172800 155520 133980 121800 109620 95040 86400 77760 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 95040 77760 47250 59400 54000 48600 40040 36400 32760 59400 54000 48600 40040 36400 32760 31460 25740 21060 95040 77760 47250 其他 福利 周末实 行单双 休；享 受交通 补助、 餐补、 2.3.2****系统项目单位人员工资情况（表 2-4） 表 2-4 岗位 岗位名称 月工资标准 单位：元/年 其他 编号 平均数 高位数 中位数 低位数 单位总经理或主管工作的负责 P14 人 5600 7488 5616 3840 P15 项目单位会计 3000 4992 3060 1924 P16 项目单位出纳/文员 2000 2704 2024 1332 休 7 天， P17 招商经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 现金福利 P18 招商员 1800 2156 1870 1404 P19 营销经理或主管人员 3000 4704 3060 2028 6-2 个月 P20 营销员/置业顾问 2000 2500+提成 1800+提成 1200+提成 工资作为 P21 行政人事人员 2400 3744 2392 1404 年终奖； P22 客服服务中心主任/副主任 2800 3744 2808 2210 P23 客服主管 2200 2548 2028 1716 P24 客服员 2000 2860.8 1870 1404 P25 维修主管 2000 2548 2028 1870 P26 维修员 1800 2156 1716 1530 单双休， 平均每月 月均 100 元，年底 月休 4 天；现金 P27 保安主管/队长 2000 3240 2210 1716 P28 保安班长 1300 1800 1400 1000 1400 1000 750 双薪作为 年终奖； 保安员（含监控、车岗、门 850 岗） P30 保洁班长 900 1200 900 750 P31 保洁员 700 900 750 600 P32 绿化员 1000 1200 1000 800 P33 后勤人员/炊事员 850 1100 900 700 3、 外调数据信息 3.1 长株潭地区各岗位工资调查情况 3.1.1 本地区物业版块薪资情况（表 3-1） 3.1.2 本地区专业版块薪资情况（表 3-2） 3.2.3 地县市各岗位工资调查情况（表 3-3） 4、 数据分析 4.1 体现本单位与行业平均工资之间的差距，为下年度薪酬调整提供数据基础 4.1.1 2020 年度秩维安保人员工资线（本）：图 4-1 安保主管月工资 50 元/ 月；年底 P29 从表中可以看出， 福利平均 1、****系统内本地区安保员工资为 1200 元/月，处于本地区安保人员黄 线的中低水平，在 2011 年度可以适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请 勿用做商业用途 2、****系统内安保班长工资为 1400-1800 元/月，处于本地区的中等水 平，在 2011 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平； 版权文档，请勿用 做商业用途 4.1.2 2020 年度保洁员工资线（本）：图 4-2 从表中可以看出， 保洁主管月工资 1、****系统内本地区保洁员工资为 850 元/月，处于本地区保洁人员黄线 的中高水平，在 2011 年度可以做小幅调整；版权文档，请勿用做商业用途 2、****系统内保洁班长工资为 1200 元/月，处于本地区的中等水平，在 保洁班长月工资 2011 年度可对班长人员适当调整工资，至行业中上水平；版权文档，请勿用做商业用途 5、 2011 年度薪酬调整建议 5.1 “四化” 保洁员月工资 1、明确化。制订、改良平台系数与个人系数确定方案，或明确单位平台 系数设定标准； 2、合理化。从行业薪资水平出发，适当调整一线作业人员工资标准；从 项目单位整体经营情况设定管理层员工薪酬标准；版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。针对不同岗位实行多样化的津贴补贴； 4、体系化。补充完善硬件制度与软件福利，建立完善的薪酬管理体系； 5.2 具体措施 1、明确化。 一是明确薪酬与效益之间的关系。企业经营情况与平台系数之间的关系 ： 在项目独立核算的前提下，应允许同样单位在不同经营状况下，同岗能有不 同的薪资标准；版权文档，请勿用做商业用途 二是明确薪酬与能力之间的联系。个人综合能力与薪资高低的不同。可 以从“设定样本”、“薪酬分布”的角度出发；版权文档，请勿用做商业用途 三是明确薪酬与业绩之间的联系。市场业务人员，尤其是收费员、招商 人员、营销人员的提成标准； 四是明确薪酬异动的标准。宽带制薪酬下，在同职级中，个人调薪的必 需或必备的条件； 2、合理化。 目前人员调薪工作主要由集团公司控制，项目单位极少参与薪酬标准的 调整工作，但是执行过程中，问题出现最多最普遍的，也是在项目单位，因 此要提高项目单位在薪酬调整过程中的主观能动性，使之参与进薪酬标准的 制订过程中来，显得相当迫切。版权文档，请勿用做商业用途 建议项目单位，尤其是作业人员的薪资调整可以自下而上进行。 每年各项目单位对当地的薪资情况进行一次薪酬外调，并根据外调情况 ， 及时提出项目单位作业层及管理层人员的薪资调整建议与要求，由集团公司 综合各方数据与情况进行审批。版权文档，请勿用做商业用途 3、多样化。 考虑公司精简机构与编制的需要，对于部分合并的岗位，对于身兼多职 或有特殊素质、特殊技能的员工，尤其是作业层人员，应在薪酬的设计上留 有余地，或设定“兼职”、“技能津贴”、“特别岗位津贴”等；以平衡员 工工作重心，并提高员工自我激励自我提升个人综合素质。版权文档，请勿用做商业用途 4、体系化。 尽快制定并完善员工奖惩细则，创立“奖金池”； 以积极激励、相对稳定的为目的，吸纳项目单位合理、有效的补充性做 法。 5.3（拟）调整标准 根据表 5-1《**地区房产-物业-咨询管理企业工资分位值》所列薪资分位 情况，依据**** 薪酬调整整体方案，2011 年度建议对我公司各岗位基本薪 酬进行以下调整——版权文档，请勿用做商业用途 1、管理层人员： **地区：建议调整至 75-90 分位之间；并在 2020 年度行业岗位平均工 资上浮 10-15%的基础上进行对比参照。版权文档，请勿用做商业用途 其他地区项目：建议调整至所在地工资样本的 90 百分位； 2、作业层人员： 为了提高一线人员的岗位竞争力，建议一线人员的薪资标准调整至行业 薪资 90 分位，同时，辅以岗位津贴、培训教官津贴、专员转岗津贴等。版权文 档，请勿用做商业用途
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薪酬分析_1
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算 与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对 组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度 不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在 人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 一、企业在薪酬管理中存在的主要问题 （一）薪酬的内部不均衡 内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。调查发现：人们关心薪资差别的程度甚至关 心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更 多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区 别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大 部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬 差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差 异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与 普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 （二）薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在 公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工 作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之 一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 （三）分配方式单一导致长期激励不足 这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员 等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳 动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技 术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配， 但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所 有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就 理所当然。 （四）绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：1、绩效薪酬差距很小， 反映不出个人的努力程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额， 而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义 ,失 去其设立的意义。 二.原因分析 （一）从整个人力资源系统来看 1、企业没有完整的人力资源管理体系. 在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管 理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一 种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建 立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效 的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作 分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础 2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理. 有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的 有：(1)、职务评价系统不规范。表现在：a 许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职 位工作的人的评价，而非职位评价。b 在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职 责。c 职位的工资不能正确反映职位价值的大小。(2)、考核标准不明确或不规范，如考核指标 不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)、考核后没有及时的沟通与反馈，对 员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。 （二）.从薪酬系统本身来看 1.薪酬制度不合理 薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分 等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬 的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：（1）、薪酬制度的系统性低。企业现行的薪 酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。（2）、薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及 的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为 起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于 年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热 情甚至离职。 2.薪酬体系结构设计不合理。 薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为： （1）、固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。（2）、浮动薪酬浮 而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。（3）、所有的员工薪酬结构模式都一样， 针对性不强。（4）、绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工 作的积极性。（5）、长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。 三、改革思路及对策 （一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观 企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业 所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公 平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有 很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他 人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规 章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内 部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资 历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种 绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和 解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。 （二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。 岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制 范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进 行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一 个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业 薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。职位评价应立足于岗位，岗 位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇， 是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的 贡献，既有很强的说服力。 （三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立 系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的 的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会 随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极 性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的。 此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、 沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具 接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特 点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支 持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业 绩结合在一起。根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给 出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要 尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非 量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。 （四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平， 以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查， 收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结 合企业自身特点确定企业总体薪资水平。 （五）注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工 资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯 洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次 需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个 人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看 成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济 性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高 但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的 发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规 模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励 ,让员工有 更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。
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薪酬公平有待于“两头给力”
薪酬公平有待于“两头给力” 日前，四川省统计局发布 2011 年全省职工平均工资情况：国有单位职工平 均工资 42828 元，私营单位职工平均工资 22175 元。（5 月 22 日《工人日报》） 按照上述数据推算，国有单位职工平均工资比私营单位职工平均工资多出 51.8%.这是四川的情况，且统计部门公布的数据长期倍受质疑，若以全国的实 际的情况而论，恐怕两者差距远远不止如此。垄断国企职工的收入可能要比私营 单位高出 60%以上。就四川而言，金融业年人均工资 6.58 万元，而住宿和餐饮 业职工的年均工资则为 21384 元，相差超过了 3 倍。我的两个邻居的情况更为典 型：一个是电力公司的仓库保管员，月薪 8100 元；另一个是民营企业的电焊工， 月薪 1300 元，两厢悬殊 6 倍多啊！这应该是我国公有制单位与非公单位薪酬差 距的缩影和代表。 该报道的主旨是，四川省各级工会通过推行工资集体协商，使私营单位职工 平均工资有了较大增长，2011 年比上年度增长 21.1%，有效地缩小了劳动者之 间收入分配的差距。该省总工会提醒各地工会，在非公企业推行工资集体协商不 能松懈，以期进一步提高职工薪酬，缩小不同体制之间的分配差距。 应该肯定的是，该省总工会这个导向，是积极的并富有一定成效的，不过， 效果不可能很明显。通过工资集体协商，敦促企业给职工增加工资，即便年年都 增长 21.1%，又能有几何？何年何月能够与比自己工资高出 3 倍、6 倍甚至 10 倍 的国有垄断企业职工的薪酬求得平衡？更何况，非公企业风险多多，受经营效 益等因素影响，不可能连年给员工大幅度加薪，无能为力时，工资集体协商也 就无所作为了。 然而国有企业，尤其是垄断性国企，他们仰仗国有资本的“大树”好“乘 凉”，永远不缺加薪增资的钞票，其高管层动辄年薪就是数十万元、数百万元， 甚至上千万元。这绝不是单靠非公企业缓慢的增资可以“相提并论”的，要求得 劳动者收入分配的相对公平，提高低收入职工的薪酬只是一个方面，同时还需 要采取有效措施，降低高收入群体的薪酬。对畸高者，如年薪数十万以上的，就 是要狠狠地砍；对一般性高薪者（包括公务员），即便不降低，也要“原地踏 步”。只有这样，“两头给力”，并坚持数年，才有可能逐步使劳动者的薪酬收 入趋于公平合理。 当然，这样做，对于既得利益群体来说，很残酷，很痛苦，但是，对于构建 和谐社会却是不可或缺的过程。所以，需要国家采取有效措施，强制推行。
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薪酬保密-成为公开的秘密
薪酬保密?成为公开的秘密 一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。一些部门与企事业单位为了回避薪 酬差距增大所引起的心理承受力下降问题，采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工 不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布一 经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身收入作为隐私看待，那是他的 权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要权衡它的利弊。 实践证明，薪酬保密在内外部所产生的影响，常会被认为在“暗箱操作”，更易 诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬制度应该经得起 检验，因而以公开为宜。 公开的好处很多： 一. 公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职 业发展道路； 二. 在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬制度所公开的岗位价值与职 业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽外部人才； 三. 公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系 的信息； 四. 公开的薪酬制度使内部沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬 制度本身或实际操作有缺陷误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满 意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参与权。若是员工在 本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与参与权，那么对他们的积极性与 满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内不能看到，或者 很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等因素，不宜把某些岗位的薪酬公 开，这种不公开是可以理解的，不等于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰 色收入，那就另当别论。 应该说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密只限于个别岗 位。而作为一种制度，薪酬的等级体系、岗位差距以及操作程序都以公开为准则。公众拥 有知情权的地方，腐败或不公正不合理的事物就能够失去生长的土壤。
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薪酬全套表格doc 38
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 500 万以上 1500 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 ×1.3 奖 产额 金 目标 400~500 万 1200 130~139 人 ×1.3 核 产额 定 目标 标 准 350~400 万 900 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 120~129 人 ×1.3 产额 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 本月净利润 10 万以上 核 定 可 得 奖 金 0 4000 万以下 目标利润提高比 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 准 本月营业额 每增 10 万增 50 万以上 总经理 加 200 元 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 节 任务 名称 任务程序及重点 时限 相关资料 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 汇总 D2 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 公司各职能部门的 绩效考核报表 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 整体 考核 《绩效考核方案草案》 确定考核内容， 设计考核表样 D3 体系 《绩效考核流程》，《绩 确定考核依据 效考核制度》，《绩效 制定考核流程，考核标准 考核管理标准》《绩效 考核制度 草案 考核表》 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 任务程序 提出 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 正式 绩效 准 D4 考核 任务重点 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 总裁批准后一 日 日常 《绩效考核报表》 任务程序 事件发生后，考核部门在职能范围内应 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 考核 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 内，责任不宜确 议单报考核主管部门核实，结果即时通 定的，可延缓考 知被考核部门，被考核部门接到考核通 核时间 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 知、 核、 事件发生后一天 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 通 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 对考核结果有异议的，被考核方应在接 D7 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 落实 核部门复核。复核后应向被考核方出具 考核 复核通知单，如若再有异议，须向更高 结果 《考核结果通知单》 《考 接到考核通知 核结果复核通知单》 《考核纠正预防措施》 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 报批 D8 D9 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 任务重点 核实、汇总 任务程序 月考核次月下 旬，年度考核次 年元月末 每月下旬 《绩效考核汇总表》 《各 单位主要考核指标完成 情表》《企业综合经济 效益考核表》《各主要 财务报表》 D10 考核结果一式三份，一份留存，一份交 执行 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 考核 部监督实施。 结果 任务重点 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 准时交报 任务程序 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.30 3.41 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 （%） 奖金 600 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 200 管理类绩效工资等级表 管理 薪 职级 总经 理 副总 经理 等 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 资深 A 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 高级 B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 C 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 200 约 20% 部门 经理 资深 高级 A B 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 215 180 约 20% 普通 C 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 150 约 20% 主管 高级 A 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 140 普通 B 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 员 约 20% 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 A4 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 级差 55 等比 A3 级技 A2 师职 务 1380 普通 B4 45 约 20% B3 B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 师职 800 普通 B4 25 务 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 部门： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （5）×目标达成率 （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 薪 本 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 薪 本 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 监理 高级 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 级差 60 等比 班组 普通 B 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 姓名 人事经办 所属部门 批示 职位 审核 入司日期 工资标准 本 薪 津 贴 拟定 新员工职务、工资标准表 年 月 日 姓名 人事经办 所属部门 批示 职位 入司日期 审核 工资标准 本 薪 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 类别 1 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 订立非正式劳动合同的临时 件数； 工、离退休返聘员工及可实 2，计时工资额＝计时单价*实际 行计时、计件工资制岗位的 工作时数 正式员工 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 重大项目 重点项目 一般项目 项目负责人 1.7 1.3 1.15 子项目负责人 1.4 项目参与人 1.2 1.1 1.0 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □好 □优 现在工资率 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □调整工作 □晋升 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 薪资 发 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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薪酬体系设计（总部）
当前薪酬体制存在的问题及研究思路 一、薪酬的管理决策与设计程序 （一）企业文化所体现的价值观。 指导企业管理的各个方面，对薪酬的管理也有着重要的影响作用，其中最主要的是对本 企业员工的本性与价值的认识。 （二）企业战略和薪酬政策 在明确了企业的价值观之后，就是确定本企业的有关工资的战略与政策了。工资战略包 括： 1、 市场上本企业的工资水平定在哪一个位置上，高，偏高，中，中下，偏低； 2、 企业的内部工资分配方面，是否严格地执行按劳分配的原则，拉大差距或搞平均主义； 3、 工资与绩效挂钩的层面与程度如何； 4、 工资形式 5、 工资制度 6、 特殊岗位族。制定专门的倾斜与优惠政策，对高级技术人才等人力资本； （三）企业工资的总体水平 公司战略与决策在这一层面上是原则性的、定性的；还是更精确的一些，定量的，与企业增 长的关系保持一个什么样的比例； （四）每一特定岗位的具体工资水平 （五）每一位员工的具体工资水平 （六）工资支付及提升的形式。如确定是按业绩提升，还是到一定阶段总体调整，工资、奖 励之间的比例如何等等。 二、当前汇仁存在的主要问题 １、内部诊断报告――薪酬部分 中基层员工对收入和福利体系与本地区其他企业相比的满意度较低（区域的市场 化水平）；高层中则满意度较高。 企业中绝大多数人认为目前的收入和福利待遇处于中等及偏下的状态（工资水 平）；这与汇仁在薪酬体系上的“三高原则”形成了一定的反差。 中基层员工对工作条件和工作报酬的满意度较低； 高层中对自己工作条件和收入满意的人数占到了总数的 57％。 若企业执行的是向上倾斜的薪酬和福利体系，关注的焦点是稳定企业的经营管理 队伍，则取得的单方面的成效很好 对中基层员工的薪酬体系规划存在问题，已经影响了员工的工作积极性。 同一公司由于在地域的差别（南昌、上海），而带来了调动时的工资问题； ２、访谈记录――薪酬部分 口服液车间主任 万建平 例如，车间一月份成立，进行设备的调试、安装，还没有开始生产，招进的员工，签的合同 是按照计件定工资，但因没有生产，按计件就等于没工资；像这样的问题就是人事部不理解 工资中应包括计时工资和计件工资两部分构成所致，但至今工人工资问题还没有得到解决。 所以觉得管理部门应该经常到车间了解情况和沟通，特别是总监部和人力资源部，它们不了 解生产的情况不行。（工资形式） 工人的工资核定按照普遍的生活、消费水平来看是偏低的。从 3 月份搞计件，按照目前的情 况，一个工人每小时工资只有 1 元，考核工时的工作人员从上到下就是个“怕”字，认为定 额定得越低老板就越高兴。现在工人每天工作 12 小时，每月 30 天，最多也就拿 400 多元。 工人到小兰来，向塘日定额工资是 10 元 ，这里是 11 元，表面上看是比向塘高，但实际上 却是低了，因为实际上这里增加了一些负担，如班组长工资全部在工人工资中出；而且这里 得工人劳动强度大，员工工作 12 个小时，夜宵仅仅是 1 碗稀饭两块蛋糕。最近招的员工基本 上都走了，只能从向塘带人过来。 原来工人的基本工资是 5200，现在转变了一下，基本上成了 10 块钱一天，加一点就怕老板 骂，但减下来就不怕了，那些部门得工作态度有问题。 工人工资应在 13 块每天，月工作 21 天，每天 8 小时，加奖金月收入在 600 元左右。目前要 求车间主任定额天数为 35 天，自然日不能少于 28 天，太紧张了。 对熟练工人，每年工资应该有一个递增，老工人与新工的工作效果差异非常大，老工人的工 作熟练，效率很高，应该多拿钱，但目前这一块只能在车间内部自行调节，即使想照顾老工 人也是能力有限，起不到很大作用。 新买的自动化设备，需要有一定知识的人操作，现在是招了一些大专生，但担心因为报酬低， 培养了一段时间后就走了。 老板讲三高：汇仁员工的收入与原来比高、与同行业比高、比南昌市的平均生活水平高， 但实际上没有得到很好的贯彻和执行。另外觉得车间内不同的岗位工资待遇要不同，这可以 由车间自己来决定。 目前的工伤处理机制还是挺好的，工人出了工伤可以到制定医院先看病，再由保险公司和企 业来解决相应问题。 关于定额管理 目前在生产的辅助支持上存在很多问题，大清厂 （400 人•天），中清厂（同一品种换批号， 这种情况很经常发生）；小清厂（每天的交接班，至少要半小时），但在制定定额对这一因素的 考虑的不周，没有考虑各个工序的不同。 班长的工资应该与工人挂钩（现在每个班长管 90 多个人）本来的意思是应该增设班长岗位， 但目前是成了班长的工资从工人身上收取，不太合理。 考核指标是否合理？ 基本上只有罚没有奖励，所有的奖励是在工资中划出去了一部分，比如安排生产 50 万，生 产了 60 万，但是没有奖励。目前定的工资几乎是肯定拿不到，甚至很多部门的工作就是扣钱，比 如我的工资 43000 元，定额做多做少基本上一样，完成 20 万和 40 万基本上一样，这在安排生产 的时候就有问题，不愿意多接任务，过去在向塘虽然原始，但是还能激发员工的积极性。在向塘 如同时有三个车间主任，出差时奖金就进行再分配，应多产多得，多劳多得。 可设竞争机制，比如定编是 3 个主任，同过提高了生产效率减少了员工编制，应该有相应的 奖励。在考核问题上有很多签字的环节，例如员工的考评，要求对每个员工都考评，车间主任， 上个月的考评就花了 2 个晚上，大约 3 个小时的时间，很大的工作量，觉得不需要的东西不要流 于形式。 觉得对员工的考评是班长最合适；然后搞一个总表来签字 考核和员工计件工资核定的人员 工人实行什么工资？ 郑建英 目前工资主要有几个方面，计件工资、计时工资、奖金 如何核定奖金 业绩考评方案正在修订，以出初稿，目前主要是岗位自评、而后科室评议再交给上面评审。 生产技术部 负责生产调度、考核、车间的工资发放万美玲 小兰这边的车间主任拿的是级别工资（参照 5－19），大概是 39700，新车间主任比老车间 主任拿得多，拿级别的还是拿，拿计件要到向塘，99 年效益最好，车间主任工资最多在 45000－ 60000 之间； 工资水平 去年的工资总额为 740 万（生产车间）左右，产值 10 个亿，工资基本上和效益挂钩，生 产工人工资水平不高，二、三百到 600 多元，小兰与向塘不一样，普药生产量加大，生产环 境好了，但机器设备要求高了，劳动强度也增加了，车间工人 70－80％是向塘的，流失率 不是很大。 工资差别 各车间都有几千万的设备，技术工人不能单独拿计件工资，要有保底工资；新产品开发 要有一个过程，新工人只拿补贴工资，而老工人工资不是很高；老工人应该和新工人的工 资拉开差距，如在津贴和技能（评分：产量分，出勤分，违规违纪分）方面。 日工资额的确定 根据生产的情况，考虑收入水平定在多少合适，定多么高的产量，怎么保证工人工资的收 入在合理的水平，以工人的级别工资进行倒算，算出日工资定额，然后我们和车间主任拟定一个 数，最后报批。 工人分布情况 小兰：800 多人 向塘：口服液、提取 一小部分（二半个车间），800 人 三、未来薪酬体系的设想 工资水平：高 工资形式与结构：新 工资变化：快 （一）总体原则 1. 2. 3. 公平性；岗位之间、贡献之间、部门之间相对公平； 竞争性；与相关行业对比所体现出来的以薪酬为主的有竞争力的激励的机制。 市场性；一、与市场水平基本上保持一致；二、与市场的变化基本上相同步， 二、薪酬体系 （一）当前的三大体系。 总部、营销、生产三大块，从薪酬体系上三大块相互独立，从薪酬角度上讲，不再提供相互 兼容，员工流动的通道； 总部，进行岗位评估，得出各个岗位的相对价值，进行排序来划分薪酬等级；重点的 体现要在高管、重要部门、重要岗位，是否都可以以薪酬的方式来进行激励； 1. 2. 营销，相对独立； 薪酬水平相对合理； 当前的主要问题以薪酬做切入点不合时宜； 如动薪酬可能会带来相应连锁反应，成为引发矛盾的导火索； 生产系统，相对独立；原则上讲都不从薪酬上提供流动的渠道； 技术线与管理线的划分与考核； （二）总部管理人员及综合人员的薪酬体制 标准：让一部分人先富起来 方案一 年薪制与月薪制 年薪制对象：高管、高级技术人员、特殊岗位人员 月薪制对象：中层及一般管理人员 方案二 统一的岗位工资制，以现行的八序二十级为基础，从工资结构上拉开差距。 工资结构 工资＝基本工资＋年功工资＋奖金＼特别奖励＋福利或津贴 基本工资 年功工资 奖金＼特别奖励。 1. 体现工资与效益挂钩的原则 2. 工资与考核相挂钩的原则 福利或津贴 四、工资形式。 五、工资总额测算。 六、范围。集团公司。其它子公司或派出机构以此作为参考。 七、未来的发展趋势 三、要解决的问题 1. 2. 确定一个相对公平的标准，可以带有老板的个人意识； 1）体现公司总体战略及人力资源规划的目标。工资水平处于一个什么位置？ 2）“三高”原则的不合理性。 “三高”水平是一个理想的工资的水平，总出发点是好的，应该是人力资源工资战 略层面所思考的内容，而当前的三高却成为员工的在考虑个人工资水平是不能满意的 主要依据，容易给人留下把柄，一、高于历史水平，由于整体水平都在变化，只能从总 的工资水平进行对比，而各个岗位之间的比较肯定是有变化的；二、高于南昌市平均水 平，没有说服力，体现不出工资的优越性，且汇仁这样的业务全国性的企业单纯与地 方对比，是不能体现工资水平的；三、高于同行业水平是最不值得提倡的，企业之间效 益可以进行对比，但不完全体现在薪酬上。 提高满意度； 1）绝对水平：与市场（相关行业）相比为主；相关行业，同行业、同规模； 相对水平：岗位之间的对比为辅； 2）重要的部门。研发部门，升迁，决策，权限方面进行价值与积极性的体现； 重要的岗位。提高相对价值。 重要的人才。进行特别奖励及灵活的激励措施。 3）高层：的薪酬相对水平已较高，在工资上进行激励的余地较少，两条思路，一条是 变化当前的薪酬方式，加大约束力度，当前对高管的约束主要是道德约束和市场约束，而没 有考虑到在激励中的约束，期权更应该是一种激励约束；另一条是考虑其它的激励措施，除 培训外等等。 4）普遍提高中层及普通员工的工资水平，缩小与市场的差距或高于市场的一般水平；
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薪酬体系设计（一）
薪酬体系设计（一） 【本讲重点】 1.步骤一：确定薪酬的总政策 2.步骤二：调查薪酬市场（上） 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和战略 的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系设计 的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬管理 的运作机制设计两个方面。 薪酬管理的流程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。 图2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管以及 人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个过程也可以总结归纳为 企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪酬体系设计的步骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公司的 发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理由以 及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不同的 行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很低； 而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一样， 需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定： 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占整个 薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞争对 手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬体系出现了问题，则很 有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪酬体 系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息，这 些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励，以及怎样进行调整等。调 查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以达到两 个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪酬水 平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪酬调 查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查或者 委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并提出 问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表
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薪酬体系设计过程中的结构管理问题
薪酬体系设计过程中的结构管理问题 HR 如何从专业角度来解决组织目标达成路径或过程问题。这就是我们要谈的薪酬设计 过程中的结构问题。或许同样的问题存在于人力资源其他领域，人力资源实践到底是什么根本 呢，从人力资源实践本身来说，或者从人们解决问题的本身来说，结构是我们解决问题的根本。 从薪酬设计层面来说，首先是战略问题，就是要解决什么样的问题，期待未来组织在 人力资源实践的薪酬管理过程中达成的目标。这或许是组织投资人、总经理之流要考虑的事。其 次是作为一个人力资源实践人员，更多的是总技术角度来论证这些战略目标实施的可能性与可 行性。再就是组织对人力资源薪酬的管理；这涉及到薪酬管理技巧的问题以及执行力的问题等。 无论是薪酬设计还是其他人力资源实践活动，我们必须解决结构问题，基于结构来解 决实践中存在问题，如果一开始结构就是错误或偏差的，就像我们建房子一样，框架都是错误 的，无论你如何修补或装修房子，终究是海市蜃楼。我们最后只能是事倍功半，南辕北辙。薪酬 结构一般包含职务模型、薪酬模型与薪酬策略、常见薪酬模式、薪酬管理。 首先，职务模型就是基于组织人力资源实践活动的基础上的职族、直系、职等、职级以及 基于职务说明书体系的任职资格体系；确立组织职务基于市场行为的相对价值行为。在人力资 源实践的活动中，我们必须来界定关于职族、直系、职等、职级、职类等。以及如何确立他们，比 如如何划分职等，如何划分职级、如何划分职类，以及使用什么样专业技术来解决这个问题… … 组织运营态势、组织所处的发展阶段、业态、组织职务的多寡、技术复杂程度、所采取的 工作分析手法、职务评价手法等都将影响职务模型的结果。在这个过程中人力资源从业人员如何 选择专业技术来支撑你的薪酬设计意图也好、战略也好，这是人力资源实践必须解决的问题， 这个过程将是专业能力与经验相互作用的一个过程，缺一不可。 其次，一般来说薪酬模型结构可分为薪酬策略、直接薪酬、间接薪酬、非物质薪酬。薪酬 模型与策略是解决组织薪酬战略、技术性结构、以及结果导向的薪酬设计问题，具体表现为组织 人力资源个体、组织、社会之间的价值分配基本形式以及所采用的专业技术问题。薪酬模型是基 于职务评价、职务模型的基础上，对组织每个职务基于市场价值的基本市值定为的过程。这时候 我们必须解决基本 一般来说一个组织的薪酬策略可以分为，领先型、滞后型、跟随型三种基本类型。可以根 据组织实际运营态势不同，组织内部对目标结果追求的重要性排列顺序来选择不同群体的薪酬 策略，或是多种方式的结合。 从人力资源薪酬设计实践角度来说，我们也许还要解决薪酬基本价值部分——固定薪 酬，基于职务评价或是其他职务评价方法所得出的组织职务相对价值基本部分，然后根据基本 部分的价值系统来确立组织的业绩工资系统与长期激励系统；只有这样才有可能建立一个立体 式的薪酬结构模型。人力资源薪酬设计实践才能从多方位、多角度、多模块系统解决组织薪酬战 略期待目标问题、路径问题。 再次，薪酬模式，年薪谈判制、职能工资制、项目制、计件制、佣金/提成制。这时候我们 可以需要确立每个职务类别适合的薪酬模式、确立他们之间月薪、年薪、业绩工资、长期激励收 益之间比例、支付方法。确定业绩工资、固定工资、激励工资等之间比例。确定各类薪酬模式总额 及分支的计算方法、标准。 最后，薪酬管理。薪酬管理更多表现为对成本的控制、总体薪酬额度的预测等。对制度体 系建立及执行。对日常薪酬系统运营状况的监控。 作为人力资源实践人员，可能更多的时候是在根据组织高层的意图，对价值分配体系 的意图从技术角度来解决薪酬技术性结构、以及薪酬合理性、有效性、公平性、激励性、成本性问 题。如果我们作为一个 HR 人员不能很好解决基于专业领域的技术结构构建问题，那么解决问题 只能是头痛医头、脚痛医脚；凭着经验、感性在处理问题，始终无法从本质上系统解决问题。 薪酬设计是专业能力与实践经验的结合，两者缺一不可。专业能力解决了问题的结构问 题，解决了方法论的问题，实践经验为我们提供了最快捷的路径、规避了认知的风险……
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薪酬体系设计调查情况一览表
关于海南海口盈滨半岛各物业企业薪酬体系设计调查情况一览表 黄武军 企业名称 伙食费 其他 年终奖 包住不包吃 算加班费 扣中午工作餐 6.50 元/餐 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 不包住和吃 算加班费 扣中午工作餐 6.50 元/餐 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 不包住和吃 算加班费 扣中午工作餐 6.50 元/餐 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 无 包吃住 公司加餐 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 无 无 包吃住 上午 2 小时 下午 2 小时 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 2500 元 ② 转正 2800 元 马上买 4天 包吃住 算加班费 工作 8 小时 三班制 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 2800 元 ② 转正 3200 元 马上买 4天 包吃住 算加班费 工作 8 小时 三班制 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 马上买 4天 不包住和吃 算加班费 工资 保安 2400/月（净拿） 补助 200 元/月工 作餐 购买 4天 保洁 1600/月（净拿） 补助 200 元/月工 作餐 购买 4天 绿化 1700/月（净拿） 补助 200 元/月工 作餐 购买 4天 保安 1700/月（净拿） 无 保洁 1500/月（净拿） 保安 形象岗 金碧海岸项目 海口嘉利天宁 法定节假 日加班费 岗位 物业 社保 休假 食、宿 半岛双海湾 （无物业） 鲁能项目 中奥物业 保洁 无试用期 1800 元 /月 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 1800 元 ② 转正 1900 元 马上买 4天 不包住和吃 算加班费 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 2000 元 ② 转正 2300 元 马上买 4天 不包住和吃 算加班费 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 2000 元 ② 转正 2300 元 买保险 4天 包工作餐 算加班费 ① 工作 8 小时 ② 下 班 后 24 小 时 电话值班 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 ① 试用期 1 个月 3500 元 ② 转正 4000 元 买保险 4天 包工作餐 算加班费 ① 工作 8 小时 ② 下 班 后 24 小 时 电话值班 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 司机 ① 试用期 1 个月 2100 元 ② 转正 2300 元 买保险 4天 包工作餐 算加班费 ① 工作 8 小时 ② 下 班 后 24 小 时 电话值班 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 水电工 ① 试用期 1 个月 2100 元 ② 转正 2300 元 买保险 4天 包工作餐 算加班费 ① 工作 8 小时 ② 下 班 后 24 小 时 电话值班 满 1 年双薪，未满 1 年，基数乘实际工作时 间 金螺湾项目 保安 ① 试用期 1 个月 2200 元 ② 转正 2500 元 不明 4天 包吃住 不明 不明 不明 金螺湾项目 保洁 1500/月（净拿） 无 无 不包吃住 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 不明 金螺湾项目 绿化 1600/月（净拿） 无 无 不包吃住 ① 招聘“无标准” ② 工作 8 小时 不明 绿化 绿化 领班 客服 专员 鲁能项目 中奥物业 客服 主管 关于海口大洋公馆项目物业公司薪酬体系设计建议 鉴于企业薪酬体系的定位和设计跟企业面临的发展阶段和需求息息相关，且情况也不尽相同，建议公司领导从以下几个方面综合考虑： 1.0 公司处于组建初期，且项目定位是一线海景的高端酒店和别墅，因此对从业人员的素质要求较高，同时也需要较高的工资成本； 2.0 项目面临销售开盘，因此对各岗位员工形象和素质要求较高，无论是服务意识，还是专业素质都必须达到行业标准； 3.0 员工会考虑项目周边的交通便利，公司福利待遇，工作环境，休假，职业发展空间等综合方面因素，并决定是否选择企业； 4.0 薪酬体系是各公司的保密工作重点，此次，物业进行的薪酬体系调查，由于渠道有限，仅供参考； 5.0 通过对周边项目员工薪酬体系的调查结果显示： 5.1 薪酬体系设计处于低于市场水平，企业对员工的管理几乎是自我管理的“放任”状态；不利于企业发展，影响项目品质及销售； 5.2 薪酬体系设计处于高于市场水平，企业对员工的要求极高，队伍稳定，管理有序、高效，提升了服务质量，达到了外树形象和企 业口碑。 5.3 综上所述，结合行业情况，建议物业公司薪酬体系设计如下表所示 岗位/职务 类 别 领班级 员工级 月绩效考核 A B C 6000 5500 5000 管理类 4500 4000 技术类 5000 管理类 考核金额 福利方面 所占比例 社会保险 吃饭 住宿 其他方面 350 5%-7% 视情而定 260 5%-7% 4500 4000 300 6%-7% 3500 3200 3000 200 5%-6% 技术类 3600 3400 3200 260 7%-8% 管理类 3000 2800 2600 150 5% ① 周边 范 围 员 工 包 中 午 餐 ； ② 其 他 包 3 餐。 视情而定 3500 目前政府查处 力度较大，建 议购买，并按 照员工个人和 企业比例交纳。 技术类 3200 3000 2800 200 6%-7% 服务类 2500 2200 2100 100 4% 助理级 主管级 （工资）月
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薪酬体系设计经验谈
薪酬体系设计经验谈 薪酬体系是企业日常运营过程中不可是或离的重要内容，对于回报员工劳动，激励员工 工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义；正因为如此，薪酬体系设计的项 目也是管理咨询公司经常接受的客户委托内容，是人力资源管理询咨项目的常规性内容。 做为一个老顾问，进入该咨询公司四年以来，我已经参与或独立完成了 5 个薪酬体系的设 计项目，也从中积累了不少的经验与教训，现在简单回顾一下。 在为企业进行薪酬设计过程中，总体上可以分为三个主要环节，第一是梳理并明确整个 企业的薪酬策略，即确定企业薪资管理的指导思想和原则；第二是合理运用咨询理论与工 具搭建整个薪酬体系的框架；第三是完成繁琐的薪酬体系套档、试算以及员工薪酬个别调 整等操作性工作，并根据各种现实性、具体问题和客户一起对系统中的特例进行适应性微 调。 对咨询顾问来讲，主要的工作和时间精力会集中在第二步，即合理运用咨询理论与工具 搭建整个薪酬体系的框架，其中又可分以下关键步骤： 第一步：岗位分析 ----岗位分析是确定薪酬的基础。分析时必须结合公司经营目标，明确部门职能和岗位关 系，以岗位说明书为媒介，对企业内的岗位进行整体盘点。 第二步：岗位评价 ---- 岗位评价（岗位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。在国际上，比较流行的如 Hay 模式、IPE 法、以及纵横常用的二十八因素法，都是采用对岗位价值进行量化评估的办 法，从几大要素、若干个子因素方面对岗位进行全面评估。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。 ---- 薪酬调查的结果往往表现为外部薪酬曲线，从图上以直观地方式反映客户公司的薪 酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平，这一 水平一定要得到客户方，尤其是客户高层的充分认可。 第五步：薪酬结构设计 ----在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的 技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩 效工资。 第六步：薪酬体系的试算与修正 ----从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，其过 程往往涉及到十分敏感的个人与部门利益。这一过程中，一定要求客户充分配合，尤其是 客户的高管层亲自参与、拍板，完成各岗位以及具体员工的套档定薪工作。 第七步：明确制定薪酬制度，并将薪酬体系与绩效体系进行强关联。 以上就是目前阶段比较规范的薪酬体系设计咨询的典型程序，而在这一过程中仍然需要 咨询顾问较为丰富的经验，强大的客户认知与沟通理解能力，并投入大量的劳动。 文章来源：中国人力资源开发网
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薪酬体系设计经验及满意度调查
管理工资体系 管理者提示 【Chaos1005,我们为什么要建立合理的工资体系，为什么说企业的一把手要深刻理解人工成本的涵 义。工资体系不是未某一个人建立的，要有可比性，要有可持续性。企业给员工薪酬过高会导致企 业经营成本上升、利润下降；给员工薪酬水平过低，会导致企业劳动生产率下降，人员流失加剧。 好的人力资源经理要帮助企业负责人清楚的认识人工成本的重要意义】 企业薪酬方案变革成功经验步骤 以下步骤将有助于企业变革中薪酬方案的确立： ● 定变革的方向，即企业是处于加速还是减速成长期。一般来说，起杠杆作用的薪酬数量（可变 薪酬所占的比例）将随着预计的企业成长速度升高或降低，其具体的变化量因个人、组织水平、工 作单位的不同而不同。具有风险逃避或风险喜好特征的员工文化都很可能会与公司的转变不相适 应。而这种不适应将会耽延新的薪酬计划及时、彻底的开展。 ● 定企业在 2～3 年期间能够负担的薪酬数量。年度增长必须有选择地分配給关键员工或员工等级 以避免极度有害的离职现象。 ● 别企业身处的每个彼此分离的竞争性薪酬市场的特征。注意：这些市场中的竞争者并非企业的 商业对手。他们的名单可以在企业的招募资料、离职分析和内部晋升数据中找到。尽管各人才市场之 后可能会趋于合并，或先保持分离，然后逐渐合一，但在初始状态下，它们应该被严格地分割开 来。 ● 每个薪酬市场内以及在每个企业内，评估人力资源总成本（包括基薪、可变薪酬、福利、培训与 教育支出、职业生涯以及其他相关项目）的竞争性水平。由于一些员工群体所花费的成本相对于他 们对企业价值创造的贡献可能过高或过低，因此，这种评估将有利于进一步确定企业支付能力的 限度和薪酬的分配。 ● 定每个人才市场的招募难度、招募所耗时间、流动率、所需技能水平和必要的培训。当某个人才市 场不但招募面临困难，同时又伴随着过长的招募期、高流动率、严格的技能要求和高昂的内部培训 成本时，需要分配給这种人才的工资数额也将多于在以上方面得分较低的人才群体和个人。 ● 薪酬中更大的部分与公司的新增收益联系起来，并以此为基础，评估公司的支付能力。假如一 家企业以新增利润为其浮动工资的资金来源，那么它就能负担较高的竞争性薪酬水平。可是，更高 的薪酬水平所带来的风险有可能与企业文化不相适应，而且还可能进一步加剧公司员工队伍的不 稳定。 ● 价变化的敏捷度。如果企业文化不能支持企业、组织和人力资源整合的需要，那么，薪酬变革就 不得不与企业文化转型的速率保持一致，或者略微领先于文化的变革速度以传递新的公司理念。 ● 定每个薪酬（人才）市场的薪酬技术。一旦每个市场初步的竞争性水平和杠杆的程度被确立， 就能附之以特定的薪酬技术。 ● 过接续法和员工评价为公司的“必留员工”特制薪酬计划。 ● 具有相似特征的人才市场进行合并，对不相适合的重新分割，并为每个人才市场特制薪酬战 略、管理程序、绩效管理以及职业管理程序。 ● 公司员工传递新的薪酬方案。清晰并诚实地向你的员工解释公司确定每个员工的薪酬时所依赖 的基础。 示例 薪酬满意度的测度 某公司薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明： 1、本调查问卷共有 50 个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答 2、你可以匿名填写此份调查表 3、本调查问卷的保密级为 A 级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答 4、当有超过 50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理 5、请你按实际情况作答，否则将影响调查结果 你的姓名： （可以不填） 你的职位： 入厂年限： 性别： 学历程度： 所在部门： （可以不填） 年龄： 所学专业： 1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（ ） （1）完全公平 （2）基本公平 （3）不确定 （4）不公平 （5）非常不公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 2、以自己的资历，你对自己的工资收入（ ） （1）非常满意 （2）较满意 （3）不确定 （4）不满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 3、领到工资时，你的感受是（ ） （1）非常愉快 （2）比较开心 （3）不确定 （4）有些失落 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 （5）心情非常糟糕 4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（ ） （1）一定有 （2）可能有 （3）不确定 （4）没有 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 5、和其他同职位的人相比，自己的工资（ ） （1）非常高 （2）较高 （3）不确定 （4）较低 （5）非常低 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（ ） （1）肯定是 （2）应该是 （3）不确定 （4）不是 （5）绝对不是 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是（ ） （1）非常科学合理 （2）较科学合理 （3）不确定 （4）不够科学合理 （5）非常不科学不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ） （1）非常吸引 （2）较吸引 （3）不确定 （4）不够吸引 （5）几乎没有任何吸引力 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 9、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（ ） （1）非常强的激励 （2）较强的激励 （3）不确定 （4）激励性不够 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是（ ） （5）非常差 （1）非常公正和公平 （2）较公正和公平 （3）不确定 （4）不够公正公平 （5）完全不够公正和公平 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是（ ） （1）绝对符合法律法规 （2）基本符合法律法规 （3）不确定 （4）有些地方不符合法律法规 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是（ ） （1）非常先进和有远见性 （2）有一定的先进性和远见性 （3）不确定 （4）有些落后于现实 （5）非常过时 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益（ ） （1）绝对是广大员工的利益 （2）部分员工的利益 （3）不确定 （4）少数人的利益 （5）个别人的利益 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 14、你认为你的薪酬与你的职位（ ） （1）非常相称 （2）基本相称 （3）不确定 （4）不相称 （5）非常不相称 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 15、你觉得目前公司薪酬的计算方式（ ） （1）非常简洁且易于明白 （2）比较简洁 （3）不确定 （4）有些繁复 （5）非常晦涩难懂 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 16、你觉得目前公司薪酬的支付方式（ ） （1）非常先进 （2）较先进 （3）不确定 （4）落后 （5）非常落后 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 17、你觉得目前公司薪酬的保密性（ ） （1）有非常强的保密性 （2）比较强的保密性 （3）不确定 （4）不够保密 （5）非常公开化 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 18、过去一年，你获得的涨幅工资（ ） （1）非常合理且令人满意 （2）较合理较满意 （3）不确定 （4）不合理也不太满意 （5）非常之不合理令人很不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是（ ） （1）利润增长时员工一定会得到工资增长 （2）利润增长时员工可能会得到工资增长 （3）不确定 （4）利润增长时员工不会得到工资增长 （5）利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 20、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（ ） （1）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （2）按劳分配 （3）不确定 （4）吃大锅饭搞平均主义 （5）多“捞”多得，少“捞”少得 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 21、你对公司经济性福利的看法是（ ） （1）多种经济性福利且额度合适 （2）多种经济性但额度过低 （3）不确定 （4）基本上没什么经济性福利 （5）完全没什么经济性福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 22、你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是（ ） （1）卓有成效 （2）基本可以 （3）不确定 （4）较差 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 23、公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？（ ） （1）绝对有 （2）大多时候都有 （3）不确定 （4）基本上没有 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 24、你对公司公共福利政策及建设的看法是（ ） （1）做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工 （2）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （3）不确定 （4）做得较差，不太令人满意 （5）完全没有什么公共福利 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，公司的态度是（ ） （1）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （2）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （3）不确定 （4）听听而已，没什么改变 （5）非常敏感，尽量压制 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 26、在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面（ ） （1）控制得非常好，找到了二者的平衡点 （2）控制得较好 （3）不确定 （4）较差，二者有些失衡 （5）明显失衡 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 27、在过去一年中，绩效工资的发放（ ） （1）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （2）有一些简单的考核制度和表格 （3）不确定 （4）没什么制度和依据，凭感觉考核 （5）完全失控 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 28、上一年度，公司对薪酬总额的预算（ ） （1）非常精准 （2）较准确 （3）不确定 （4）不太准确 （5）完全不准确 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 29、上一年度，公司对薪酬总额的控制（ ） （1）控制得非常好 （2）比较好 （3）不确定 （4）不太好 （5）非常糟糕 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 30、上一年度，公司对薪酬制度方面的意见征询工作（ ） （1）开展得非常好 （2）比较好 （3）不确定 （4）不太好 （5）非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 31、你觉得公司大部分员工的辞职（ ） （1）因为薪酬的不合理而直接导致 （2）得薪酬有一定的关系 （3）不确定 （4）和薪酬没有什么关系 （5）绝对与薪酬问题无关 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 32、你觉得公司的分配机制（ ） （1）从根本上来说是绝对公平公正和公开的 （2）基本上还算公平公正和公开 （3）不确定 （4）在公平公正和公开性方面做得较差 （5）在公平公正和公开性方面做得非常差 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 33、你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 34、你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 35、你觉得公司技术人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 36、你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬（ ） （1）感到很满意 （2）基本满意 （3）不确定 （4）不太满意 （5）非常不满意 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 37、你认为公司员工的工资层级差别（ ） （1）有一定的层级差别，但非常合理 （2）有一定的层级差别，比较合理 （3）不确定 （4）层级差别过大（小），不太合理 （5）层级差别非常过大（小），非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 38、与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资（ ） （1）设置得非常合理 （2）设置基本合理 （3）不确定 （4）较低，不太合理 （5）太低，非常不合理 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 39、按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性（ ） （1）非常准确和及时 （2）基本准确和及时 （3）不确定 （4）不够准确和及时 （5）经常拖欠 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 40 加班工资的计算方法和法律法规相比（ ） （1）绝对符合法律法规 （2）基本符合法律法规 （3）不确定 （4）有些地方不符合法律法规 （5）完全不符合法律法规 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 41、员工基本工资、津贴和福利的确定过程（ ） （1）绝对遵照明确的规章制度执行 （2）基本遵照规章制度执行 （3）不确定 （4）基本上没有规矩 （5）非常之混乱 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 42、公司薪酬方面的管理制度（ ） （1）非常完善 （2）大多数需要的制度都有 （3）不确定 （4）规章制度较少 （5）没有建立任何薪酬方面的管理制度 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 43、公司有新花样假期的设置（ ） （1）有多种假期，可灵活休假 （2）多种有薪假期，但休假方式比较呆板 （3）不确定 （4）只有少数的有薪假期 （5）完全没有任何有薪假期 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 44、目前公司全部岗位的岗位工资（ ） （1）是通过科学合理的工作分析后制定的 （2）通过粗略的调查分析后制定的 （3）不确定 （4）管理者凭经验制定的 （5）完全没有任何依据 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 45、有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是（ ） （1）肯定是核实情况后决定是否加薪 （2）以各种理由敷衍过去 （3）不确定 （4）看自己反反复复努力申请的程度 （5）绝对不会加薪 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 46、以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点（ ） （1）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （2）我工作的基本目的就是为了挣一份工资 （3）干什么工作都是次要的，只要有钱赚 （4）给我多少钱，我就干多少活 （5）没有钱什么也别谈 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 47、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况（ ） （1）因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 （2）目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的 节余 （3）我不太确定二者之间有什么关系 （4）目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 （5）因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 48、在过去一年中，你获得培训福利的机会（ ） （1）非常多的机会 （2）较多这样的机会 （3）不确定 （4）较少 （5）完全没有 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 49、公司薪酬管理制度的执行（ ） （1）非常严格 （2）比较严格 （3）不确定 （4）执行得比较差 （5）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 50、公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法（ ） （1）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （2）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （3）不确定 （4）部分按照国家法律法规的要求在执行，部分则没有 （5）完全没有按照法律法规的要求执行 如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷！ 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达？如果有，请把它们写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是： 【chaos1005，满意度调查不是全员调查，而是在特定时期为了某个特定的目的进行的针对性的调 查，这个调查若要取得实际效果可以采用非公开调查的方式；若要想通过调查，给予有关领导一 个提醒，实现自己的一些意图，则可以采取公开调查的方式。】
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薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，[6]而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国 很 多公司人力资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步 骤： 1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础 上， 明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部 均衡失调有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异 ， 也 有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。 ② 差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工 作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。 职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导 致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果， 同 时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者认 为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于 治理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少， 而 工资级差变得更大。 3、 薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参 考劳动力 市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞 争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬 增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未 来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据， 才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动 部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，非凡应该注重的是，由于一些非凡的行业人员 流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查 的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置， 从而确定本公司某职位的薪 酬水平。 4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水 平的 因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率 的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的要害因素是工作的价 值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌 和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊 未 必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人 才， 往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用 金钱 买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。 薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有 基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、 工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济治理体 制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要 综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相 对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基 础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职 位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个 中 点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、 历史 贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被 完全量 化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述， 在同一职 位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这 就增加了工 资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等 级内逐步提升 工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与 员工为企业所创 造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励， 也可以是长期性 的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工把握的不同技能和他们所拥 有 的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利 能力、 支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论 薪酬结构 设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠 偏。比如 对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财 务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确起见，最 好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实 施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动 报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式， 只存在员工是否 满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足率调查、内部刊物等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。
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薪酬体系设计的模型
薪酬体系设计的模型 组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层 三个层面来考虑，即 美国布朗德提出的以战略为导向的薪酬管理 体系模型，如图所示。 薪酬体系设计的原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、 兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求 的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业 中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩 效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而 最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工 资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬 通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业 的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利 润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成 本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实 现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内 进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设 计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作 效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广 ， 同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对 薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这 就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所 处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 薪酬体系设计的基本步骤与内容 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入 微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度 及良好的可实施性。 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞 争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪 酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根 本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考 虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个 公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬 体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2）进行薪酬水平调 查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不 同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措 施以及未来薪酬走势分析等信息。 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏 观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的 内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发 展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企 业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以 此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系 列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、 职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营 目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系； 然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资 源管理部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内 部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说 明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点， 采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应 当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经 营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位 技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员 可以采用特聘工资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注 不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时， 往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二 是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的 绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 薪酬体系设计的程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能 完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分 紧密结合的过程。 1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不 是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如 同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得 配合；与员工沟通好，获得认同。 2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上， 为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员 工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、 问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工 作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法 以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据， 说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 3、职位评 价 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方 法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也 是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素， 并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分 值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪 酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的 相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 著名的 HAY 海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力 职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵 的形式表现出来的。 4、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市 场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同 一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调 查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企 业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 5、与其他制度衔接 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联 系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作 用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核 的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计 薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。 薪酬体系设计要解决的问题 1、短期与长期的结合 月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基本生活需要。 那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之上涨，特别是对于企 业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应如何发放才能产生很好的激 励作用呢？ 这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支付、bonus pool 等等。联想集团在 1985 年拿出 35%的股份按比例分配给初创人 员和其他员工，有效地激励了士气，也增加了企业凝聚力，使之不 断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工与企 业成为利益共同体，双方为企业的未来一起承担风险，共享收益。 所以，长期激励方案设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。 2、个人与团队 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激励，但如果 过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响 组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多 数关于激励方案已经被应用到团队中，然而，也不能说团队激励的 效果绝对好，如果团队不超过 8 人到 12 人，并且给予他们的任务是 整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将 是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体 的利益，就会导致员工吃大锅饭的思想。 3、新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创 业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色 的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。 老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始投资 者始终保持企业剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入企 业后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不 能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的 血液，企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下，同一职位上 资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效，体现 在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织 的业务，具体职位的特点而有所不同，这也要求人力资源部即了解 组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况，又要根据时间的推 移调整工资范围，保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争 性。 既要避免工资密集现象发生，设计出比较合理的差别，又能吸引新 人才加盟，让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向 前看，形成利益共同体，共同做事业。总而言之，在设计薪酬体系 时，必须考虑企业文化，组织的核心价值观以及企业的历史状况和 未来发展，既要吸收新鲜血液，又要考虑到老员工的历史贡献，避 免不和谐的氛围。 从整体上讲，企业薪酬体系设计是一种战略决策，与企业经营发展 方向、行业特点、竞争环境、企业历史和文化等密切相关，“牵一 发而动全身”，在推行新的薪酬制度时一定要慎重而行。 薪酬体系设计的目的 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工 传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了 政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联 系， 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争 和生存的方向上去。 薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用， 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中 从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工， 相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当 的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同 一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的 其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作 获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也 越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记 员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言， 自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将 自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果她认为相对 于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到 了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向 员工的内部公平、外部公平和个体公 平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工， 来实现组织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的， 它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被 看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可 预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死 板的， 而应该根据需要随时进行监控和调整。 薪酬设计策略 薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪 酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所 处的层次。一般有三种策略： 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均 水平持平；市场追随策略即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随 市场水平。 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根 据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的 职位均采用相同的薪酬水平定位。 比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人 员采取市场协调策略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策 略。
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薪酬体系设计的方法和策略选择
薪酬体系设计的方法和策略选择 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含 水平策略和结构策略两个方面。 1.薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地 位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间， 对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场 中处于领导地位等。处于 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪酬策略，因为 当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。 世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO 的整体薪酬水平就象 CISCO 成长速度 一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO 一年至少做两次薪酬调查，不断更新。CISCO 的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营 与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考 虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业 的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同 的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪 酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪 酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比 较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好 坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。 高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比 较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额 的薪酬。 调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定 的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以 演变为以稳定为主的薪酬模型。 三种薪酬模式的比较如下表： 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是 针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求上进 而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作和生活稳 定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。
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薪酬体系设计的意义
百乔罗经典培训课 2010 年 09 月 17-19 日 深圳 2010 年 10 月 21-23 日 上海 2010 年 10 月 29-31 日 广州 2010 年 11 月 12-14 日 北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900 元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对 人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管 理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建 优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方 管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效 考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力 资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参 加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习 KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证 Certification 资格证书费：中级 600 元/人 高级 800 元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交 纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发采购 管理师国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网 上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后 15 个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲 curriculum introduction 一．推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI 成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做 A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行 KPI 的影响 二．KPI 操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI 指标的类型与各个类型 KPI 指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周 期短周期，总量相对 4、职能部门的定性指标，该如何操作？ 三．建立 KPI 体系的方式方法： 如何在公司建立 KPI 体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层， 怎样保证各个层次的 KPI 指标层层关联？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找 KPI 指标的操作模式与优点缺点与适用范 围 2、价值树的操作模式与优点缺点 3、鱼骨图与头脑风暴法 四．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期 规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实； 五．如何分解 KPI KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如： 一个 kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？ 1、如何分解 KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的 2 种基本方法 3、按照驱动因素分解 KPI 指标，3 种基本的模式 4、分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 1、为什么需要定义 KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 4、几个有问题的 KPI 的定义的分析； 七．确定目标——KPI 的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该 得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI 的计分方法； 八．绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门 在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、如何设置 KPI 指标权重——指标的组合方式 九．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI 所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十、绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化； 薪酬体系设计课纲： 一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用； 2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的 4 大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡 ； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与 100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例； 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式 十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题 讲师介绍 Teacher Introduction 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家 ， 特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集 团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有： 《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、 《吹口哨的黄牛：以薪 酬留住人才》、 《KPI，“关键绩效”指引成功》、 《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高 度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤 酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、 宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、 南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武 汉高创集团 、华美集团等企业。
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薪酬体系设计的基本步骤与内容（DOC 8页）
薪酬体系设计的基本步骤与内容 薪酬体系是指薪酬 的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪 酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现 出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平， 解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金 。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部 分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴 。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了 其灵活性。 4、福利 。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长 期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有 效果。 5、保险 。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件 的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员 工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工 最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以 吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员 工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬 业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。 [1] 影响薪酬体系的因素 •1 内部因素的影响 • (1)企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如 果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定;如果薪酬负担超过了企业的承担能 力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。 • (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业， 其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。 • (3)企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景 是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。 • (4)薪酬政策:是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和 薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。 • (5)企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土 壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、 分配机制的不同，这 些因素间接影响着企业的薪酬历水平。 • (6)人才价值观:人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是 否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。 •2 个人因素的影响 • (1)工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪 也来自于个人工作的高绩效。 • (2)工作技能:现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争 的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。 • (3)岗位及职务:岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相 对较重，因此其薪酬水平也就要高。 • (4)资历与工龄:通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。 •3 外部因素的影响 • (1)地区与行业的差异:一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于 成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。 • (2)地区生活指数:企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生 活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。 • (3)劳动力市场的供求关系:劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系 失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值:一般供大于求时，劳动力价格会下降，反 之亦然。 • (4)社会经济环境:社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常 员工的薪酬水平相对也较高。 • (5)现行工资率:国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率， 这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。 • (6)相关的法律法规:与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收 制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员 工的薪酬水平。 • (7)劳动力价格水平:通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力 价格水平低的地区，薪酬水平也较低。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可 持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资 上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当 在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激 发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋 级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承 受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产 率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的 利益，实现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而 按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作 性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系 进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵 活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业 的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列 工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 薪酬体系设计的基本步骤与内容 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公 平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的 放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头 公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外 部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不 同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势 分析等信息。 3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、 行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、 人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理 的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与 策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分 析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后 由岗位员工、员工上级和人力资源管理 部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相 对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可 以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪 酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员 和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急 需的人员可以采用特聘工资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会 形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素： 一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四 是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系 统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬 的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 基于宽带的薪酬体系设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量 较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级 别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别 所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系 的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业 的战略伙伴。企业通 过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化 为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企 业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅 仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化 为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制 定切合于企业需要的薪酬战略 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同 的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略 设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪 酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对 激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略 和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员 工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的 要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术 是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态： 制造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企 业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业竞争对手所提供的薪酬情况 在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处 于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不 同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬 模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较 少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪 酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松 的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽 带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一 个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每个 宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。 第二、 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构， 以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三、 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时 在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等 级和水平。 第四、 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职 能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力.因此，职 业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成 本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升 的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的 同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和 能力为导向的企业文化氛围。 基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以 武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工 资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到 20 世纪 60 年代 P&G 公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设： 员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。 构建基于能力的薪酬体系的主要原因 1、组织发展的需求 从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环 境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。 员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水 平，从而保持并强化组织的竞争力。 从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中 扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明 书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技 能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。 2、员工成长的需求 组织中知识工作者 逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织 的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是 80 后的一代已经逐步成为很 多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加 重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作 内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必 一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能 更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我 能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。 基于能力的薪酬体系的优势 相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势： 1、提供了更加宽广的职业发展路径。 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业， 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业 而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力 的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。 2、支持扁平化的组织结构 扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但 同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和 管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份 内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的 组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责 由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学 习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从 而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。 4、构建学习型组织，保持组织的竞争力 由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这 有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。
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薪酬体系设计的基本管理模式
薪酬体系设计的基本管理模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资 制。 (一)、岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依 据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这 一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什 么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是对岗不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。 [3]岗位工资模式比较适合职能管理类岗位，对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的， 岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职业和工人之 间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学习成本、安全程度、责任 程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。对那些使劳动者不愉快、学习成本高、 不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工资，反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政 策影响了劳动力市场上的供求关系，导致的工资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的 付出不同，劳动报酬当然应该有差异。 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价； 二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的岗位工资，对其他人 来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了， 也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳 动责任、劳动技能(简称“日内瓦协定”)，此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为 岗位工资的基本付酬因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同 岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作 比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本控制。不足之处一是由于薪酬和晋升直 接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消 极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外 部环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 (二)、能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支 付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、 职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激励其提高能力，员工自然就会更好的完 成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有好的结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工 人、技师、科技研发人员、专业管理者等。 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根据美国经济学 家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的，包括医疗保健投资、在职 培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者身上的各种知识、技能含量的总和。人力 资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加的过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量 越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根 据美国经济学家约翰·贝茨·克拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产 率高，工资就高，反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论 依据是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出有效决策 去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力?能力冰山模型是得到广泛认同和应用 的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、人格特征和动机。要 想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二是鼓励员工发 展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没有获得提升的情况下，同样 可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。缺点也很 多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技 能时，造成企业的薪酬成本不易控制；三是员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和 当前工作目标的完成；四是高能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员 工是否投入工作；五是对己达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 (三)、绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。 [7]其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金 制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心里学家弗隆提出的“期 望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值。 个人努力程度＝期望值×手段×价值（2－1） 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的， 即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职，即感知到 的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。 必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。美国心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因 素和激励因素。保健因素是指工作外在的避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在 工作中作为动物要求避免痛苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其 本质是人类作为人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参考价值。 激励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立的情况下，工资、奖 金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作用，可一旦将报酬与工作绩效挂钩， 它就展示出令人欣喜的激励效果。“公平理论”是美国心理学家亚当斯提出的，该理论认为：员工对公平的 感受取决于个人投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力 程度、工作行为）和产出（如工资）对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生不满，就会 跳槽或消极怠工。因此在设计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据，而且员工的个人行为能够 影响绩效；要公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不一致，员工将会采取消极的行为；公司 内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设地比较完善：职责线和目标线，即 岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效 的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明显；二是 员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事先支付过高的人工成本，在 整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核难度大；二是绩效工资过于强调个人的绩 效，不利于团队合作。 (四)、市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位 的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略。一般适用 于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式， 人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级 的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中国做薪酬调查的公司往往会 抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的一 个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业 数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整那些替代 性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定工资，长期会容易让员工接 受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈 利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系， 因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求； 三是完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。 (五)、年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的 一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力资本存量，包 括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大。 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太弱。中国国有 企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际 上也是论资排辈。
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薪酬体系设计模板 管用
薪酬体系设计模板 1 薪酬体系是公司管理的一项重要内容，薪酬管理体系设计合理与否能直接影响企业的效率，好 的薪酬体系能够激发员工的积极性，实现企业利润最大化。 1、 工资计划 2、 工资额：工资总额、个别工资 3、 工资制度：工资体系、工资结构、工资支付 4、 特殊工资：奖金管理、退职退休金管理、福利保健费 5、 工资管理分析与工资管理改善 一、工资总额分析 ■工资总额的目标战略 ■劳动分配率（人事费/附加价值）的变动趋势 ■劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势 ■企业支付人事费用的限度 ■工资提升方式及提升幅度 二、个别工资分析 ■ 按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对工资进行研究、工资构成有何特点 ■企业平均工资与个别工资的车局大小以及这种差距的原因是否合理； ■ 本企业的标准工资与其它企业的标准工资相比有和特色 ■标准生活费用与实际工资的比较，个别职工的各项收入水平如何 三、工资体系分析 ■标准工资（基本工资、绩效工资、工作及生活津贴等）是如何构成的，各部分之间的比例是否 适当； ■决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能还是综合），工资体系的特色及其对企业劳动 者的积极性的影响 ■ 工资表的形式及工资级差是否合适 ■工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何； ■津贴的种类及实施效果 ■ 绩效大小对工资的影响 ■ 退职退休金的计算有何利弊 ■现行薪酬管理体系和出需要改善，是否需要转换工资体系（年资工资体系--职务工资体系-职能工资体系） 四、员工工资意识分析（问卷、采访） ■企业员工对现行工资项目有什么意见和看法； ■ 企业员工认为现行工资是否体现了工作成果或能力主义要素，工资差距是否合理； ■ 企业员工对工资收入繁荣满意度及期望； ■现行工资状况是否能激发企业员工的工作热情，促进劳动潜力的挖掘。 五、企业工资方针分析 ■工资及其管理在人力资源管理中的地位 ■现行工资方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整； ■对现行企业工资制度改革的思路及计划制定 工资管理计划制订的步骤 ■ 工资调查 ■绘制本企业的工资管理图 ■ 查找工资制度中存在的问题 ■编制顺应时代潮流的工资计划 工资计划的构成 ■工资制度管理计划：支付方式（小时、日、周、月、年、计件）、工资体系管理（年资、职务、职 能）、工资结构（各工资项目的构成比率） ■工资水平管理计划：以所得为主的工资--生活费的调整（员工的立场）、以成本为主的工 资--支付能力的调整（企业的立场）、以分配所得、有效需求为主的工资（国民经济的立场） ■ 相关 制度管理计划：奖金计划、离职金（年金、依次支付）计划、福利制度计划（法定保健、 劳保、津贴等、法定外住宅、医疗、生活补助、婚丧喜庆、文化教育、娱乐、安全卫生等
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薪酬体系设计的发展趋势
薪酬体系设计的发展趋势 科学进步日新月异，知识经济飞速发展，薪酬体系设计一方面要在基本原则指导下保持相对稳定，另一方面 又要根据环境变化适时调整，与时俱进。与传统的薪酬体系相比较，21 世纪的薪酬体系设计呈现出新的发展 趋势，熟悉和把握这些新趋势对于及时调整薪酬体系设计，提高企业绩效至关重要。 1、全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、 良好的工作氛围培训机会，晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是行不通的。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 2、薪酬与绩效紧密的结合 薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩 效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越 来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 3、宽带型薪酬结构 薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的一种流行趋势。目前在一些西方 企业中将薪酬等级线延长，将薪酬类别减少。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它 打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注重力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到 个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。 4、重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的 激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好，团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的 组织。 5、薪酬的细化 薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企 业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营 销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份非凡，在设计这些人员的薪酬时不应采取 和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制度过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做 法。 6、薪酬制度的透明化 对于雇员是否应知道同事的报酬状况这个问题一直存在比较大的争议，它有两种基本相反的观点。“反对薪 酬公开发放”的观点认为，在实际生活中，薪酬水平事实上通常是不平等的。而“赞成工资公开发放”的人 则认为这有助于提高激励效果。他们认为：不了解彼此报酬水平的工人就不可能正确的熟悉努力程度同报酬 之间的关系，也不可能知道他们的报酬是否合理，而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈 的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定 严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬，实行薪酬透 明化。从最近的资料来看，支持透明化的呼声也越来越高。
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薪酬体系设计的基本步骤与内容
薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的 内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A 公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高， 为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业， 公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位 的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有 减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前： 薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企 业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业 的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体 现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管 理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现 不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准 确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作 积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持 一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适 当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的 引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利 于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以 适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够 满足这些因素的要求。 薪酬体系设计的基本步骤与内容 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能 使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整 个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪 酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自 我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不 同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和 行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企 业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 2、确定薪酬原则和策略 薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基 础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层 次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3、职位分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分 析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工 上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 4、岗位评价 岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性， 得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体 情况和特点，采用不同的方法来进行。 5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例 如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可 以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工 资制等等。 6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的 薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中 的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应 薪酬结构中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学 的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用， 为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 案例分析与点评 朗讯的薪酬管理 薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟 其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩 的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部 分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室 1999 年招了 200 人，大部分 是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场 销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡 化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工 作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工 的职位和业绩挂钩。 薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到 一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的 竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的 宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个 薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体 的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出 调整决定。 加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的 主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公司加 薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总 体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪 的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是， 薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况 下是让他走或者用别的办法留人。 薪酬与发展空间薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬 吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到 其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、 管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不 同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄 29 岁，更 多是看到自己的发展。 点评：朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的 因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩；加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚 地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员 工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设 方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。
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