419发展策划部正职年度绩效考核指标表
发展策划部正职年度绩效考核指标表 指标类别 财务方面 顾客方面 KPI 指标权重 考核部门 材料消耗、差旅费 办公费用 预算达成率 工作满意度 内部营运流 计划工作完成率 程方面 学习与成长 员工满意度 方面 员工建议数 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
1 页
549 浏览
425年度考核表
年度考绩表 姓 名 职位 薪 金 到 职 后 本年度 迟到 早退 旷工 事假 请假 其他 本年度 大功 小功 嘉奖 大过 小过 申诫 勤 假 功 过 本年度 考 绩 初核 考绩 最高分数 项目 目 分 项 复核 分 目分 本职技能及智识 25 经验及见解 25 特殊之贡献 25 专长及一般常识 25 专长及 学 识 25% 平常考 绩得分 75% 100 年度总 成绩合 计分数 本年度勤假应扣分数 考 绩 本年度功过应增减分数 成 果 实得分数 等级 应予奖惩 备注 部门 主管 直属 上司 项 分
1 页
1278 浏览
430行为面试题库－考核各项能力
行为面试题库 【有关计划与组织的面试问题】 你的工作时间表是否经常被没有预料的情况打乱？你是怎么做的？请给出一个最近的 例子。 在你的时间表上你是如何决定哪些事最重要？给出例子。 你是否遇到过一次情况，所有的事情需要同事完成？你是如何处理的？结果如何？ 我们有时候对一些项目、活动、责任范围的理解会因人而异，请问你是否有过理解错误 的经历，当时的情况是怎样的？你最终是如何解决的？ 你时候有过特别不成功的工作经历？你是否还记得当时的情况？你当时是怎么做的？ 你是否遇到过你的客户问你的产品的弱点、不足之处的时候，你是怎么处理的？ 你是否有过当时客户所要求购买的比他们原先预算的要多的产品？具体情况是怎样的？ 你是怎样来处理的？ 你是否遇到过你的主管要求你做某事，但你却认为不合适的，或许是不符合公司规章 制度的，你会怎么办？ 我们总是希望与诚实的员工一起工作，请给我一个例子你是否看见某员工做的事你认 【有关诚实正直的面试问题】 为不合适，或者是违反公司规章制度的，当时你是怎么处理的？ 【有关执行力的面试问题】 我们在日常工作时，有时候可能会由于工作倦怠而忽略一些细节，以致造成损失。你 有没有类似的经历？当时的情况是怎样的？为什么发生？之后你有做了什么？ 你是否遇到过你的主管要求你做某一项工作，你却有不同的想法和观点，但你的主管 又没有接受你的建议，最终你是怎样处理的？ 【有关决策能力的面试问题】 有时候，我们虽承受执行的压力，但衡量利弊得失之后，仍决定不采取行动。请举一 个这样的例子说明你这方面的经验。 谈谈在过去六个月内你曾面对最大的挑战问题是什么？你是如何处理？ 有时候我们需要快速作出决定，请讲述一次你要很快作出决定的经验，当时的情况怎 样？ 请举一个你在工作方面的棘手问题。（你如何认清或者进一步了解问题症结所在？） 请实际讲述一个你必须多方咨询以收集信息的情况。（你如何指导该问些什么？） 有时候，我们很幸运能在问题扩大之前，及早解决。请举一个你及早发现问题以避免 事态严重的例子。 【有关适应力的面试问题】 请举一例说明你面临意想不到的政策改变。这些改变对你产生什么影响？针对这些改 变你采取了哪些行动？ 请举一例说明当您的客户联系人发生转变时，你用了多长时间同新联系人建立有效的 工作关系？你对此采取了那些行动？ 谈谈你所遇到的最难共处的主管。（你如何处理这种棘手的关系？） 工作遇到难以解决的问题，是在所难免的事。请描述一个你试了不成的难题。你如何处 理？（留意应试者如何改变处理的角度） 请在与你有直接合作关系的工作伙伴中，举出两位差异最大的同事（你如何个别处理 或者领导他们？请举例说明） 【有关客户导向的面试问题】 你是如何发展与客户的亲密关系的？能否与我分享一次成功的经验？ 我们有时不得不与一些有无礼要求的客户打交道，请问你是否曾经遇到过类似的问题？ 你是如何处理的？ 在你的工作中，你是怎样知道客户对你的工作是否满意？请给我一个例子好吗? 你是否还记得当你第一次面对客户时，你是如何开始交谈的吗？ 虽然我们尽量在满足客户的需求，但是这似乎很难满足他们的需求，有时候他们还会 对你抱怨，请问你是否遇到相似的问题，你又是怎样处理这类问题的？ 【有关团队领导的面试问题】 你采取了哪些措施使团队成员明确了解团队的规章制度/目标？ 你在鼓励团队成员为实现结构目标贡献个人的力量时所使用的最有效技巧是什么？请 举例说明你如何运用这些技巧？ 谈谈一次你自己曾在团队发展上发挥过的推动性作用，举例说明自己为这次实现团队 成功所做的一两项工作？ 谈谈你与团体分工合作的经验。（团体所遇到的困难何在？你在其中扮演什么角 色？） 请举一个你最近参与团队决定的实例。（你如何协助团队达成协议？） 与团体相处时，我们很难察觉到自己是否要求过分。谈谈你可能要求太多的情形。 【有关解决问题能力的面试问题】 请给我两个例子来说明在过去的六个月中你曾作出的好的决定，有何选择？为社么它 们是好的决定？ 在过去的六个月中你曾作出的最困难的决定是什么？为什么困难？ 请描述当你收到一个程序、指令，但你不同意，请问你怎么处理的？ 你曾经作出的考虑时间最长的决定是什么？为什么？具体的原因是什么？ 能否请你描述你最近被要求解决的问题？你做了些什么？最终的结果是怎样的？ 你用什么方法使得现在的工作更容易做？请举个例子 你是否举个例子来说明你想出、提出一些计划或建议，主要是由于你的努力才成功实 施完成的？请举个例子。 你是否采取过什么方法来提高你的技能和工作表现？请给我例子。 请问你是怎么去发觉潜在的新客户？请举例说明。 请描述一场景：你发现某一方面的问题，并在其他同事采取行动前，你已经采取了行 【关于工作主动性的面试问题】 动，结果又是怎样的？ 【有关工作动力的面试问题】 你是否有机会去改革、创新一种新的工作方法？你是怎么评判是否达到要求？为什么？ 你在平时的工作中，什么样的工作会让你最有满足感？为什么？ 在你的工作中，你是否遇到过非常有困难，但最终你是成功做成这件工作的？能否详 细描述一下？ 在你做成某一件事情时，你认为最重要的个人因素是什么？ 你是否有机会参与一些管理或做决定是，你是怎样让其他员工参与的？并怎么评判结 果？为什么？ 【有关团队合作的面试问题】 在工作中，我们有时会与同事发生摩擦或发生一些不愉快的事。请举一个这样的例子， 并具体描述一下你当时做了什么，结果怎样？ 在团队合作中，我们时常需要通过征求他人的意见才能顺利解决问题。但有时这并不 容易，能否举一个这样的困难事例？当时你是怎么做的？ 当你需要与一位新同事一起工作时，你们是怎样合作的？请举例说明 当你在团队合作中遇到别人不愿意与你合作，或者配合不够积极时，你是怎么做的？ 请举例说明。
3 页
754 浏览
420岗位关键考核指标设定表（班长）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：班长 关键考核项目 1 交期达成率 绩效标准 占比 基准 目标 98% 100% 20 计算方式 每少于目标值 1%扣 2 分 信息来源 周期 生产部/完工 每月 月报表 2 装配一次性合格率 99.72% 99.8% 10 每少于目标值 0.01%扣 0.25 分 品质部/质量 每月 考核表 3 未按工艺操作人次数（整班） 4 6S（整班）检查不合格率 5 工安事件（整班）数、 1 次/月 0 10 每多于目标值 1 人次扣 2 分 工艺纪律检 查统计表 每月 0.2% 0 10 每少于目标值 0.1%扣 1 分 6S 推行小 组/6S 整改表 每月 100 元/月 20 元/月 5 每多于目标值 10 元扣 0.125 分 统计员/医药 每月 费清单 6 违规违纪（整班）程度次数 1 次/月 0 10 每多于目标值 1 人次扣 1 分 总经办/通报 每月 批评、违纪处 罚单 7 1、 违反车间规章制度 1 次/月 0 次/月 10 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批 每天 评 2、违反公司规章制度 1 次/月 0 次/月 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 总经办/通报 每月 批评、违纪处 罚单 8 出勤 1 次/月 0 次/月 15 1、 旷工（-5/次） 统计员/考勤 每月 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 9 1、领导力 2、沟通协调能力； 3、问题解决能力 4、专业知识、教学热忱（协助工艺 员对新员工培训） 10 参考行为指标考核标准 卡、请假单 根据班组长、 同事、主管反 映 每月
2 页
479 浏览
412【绩效方案】360度绩效考核法操作及法律风险
360 度绩效考核法解析及法律风险规避 目录 一、360 度绩效反馈法的不足...................................................................................2 二、针对不足的解决办法..........................................................................................3 三、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险...........................................3 操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的 反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以 避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或 偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指 标）。 4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员 工的工作满意度。 一、360 度绩效反馈法的不足 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议 ， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有 的员工既是考核者又是被考核者。 二、针对不足的解决办法 （1）匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 （但主管人员的考核除外）。 （2）加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考 核工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又 是如何进行考核的。 （3）采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理 所有评价。 （4）识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 三、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险 在 HR 流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的 SONY 公司就 曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规模 运用不同考核工具，中小企业运用 BSC 是不现实的。但考核必须要指标化、量 化，要遵循指标设计的 SMART 原则，因此个人比较推崇的考核工具是 KPI.但所 有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最大价 值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考核的 附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培训或 调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解除劳 动合同，当然，还需要支付经济补偿金。 在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必 须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦 盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须 经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程 必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。
4 页
567 浏览
438试用期考核制度
试用期考核制度 一、总则 1、目的 为了对公司所有新员工在试用期内的工作业绩、能力、态度有一个公平、 客观的评价，了解其职业倾向，并为新员工的转正去留及转正定级提供依据， 特制订本管理规定。 2、适用范围 本规定适用于公司所有新员工 3、原则 公平、公开、公正原则； 注重过程定性考核与注重结果定量考核相结合原则； 多角度考核原则； 4、 试用期考核周期 1、第一月进行周跟踪考核，次月起改为月度考核。 2、根据公司规定，市场拓展部门试用期为 6 个月，其余部门试用期为 3 个 月。 3、表现优秀者经主管部门申请可提前转正但试用期最短不得少于 1 个月。 二、普通员工试用期考核 1、定义 普通员工指部门负责人（不含）以下人员。 2、试用期薪资标准及待遇 试用期薪资：标准月度薪资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 福利：试用期期间享受社会保险；享受相应餐补等福利待遇。 3、各相关责任人职责分工 1）人力资源部 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2）各部门负责人 制定新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的 工作计划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 配合试用期内对新员工的相关培训。 3）入职引导人（可为部门负责人） 帮助试用员工熟悉公司环境、相关制度。 帮助试用员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用员工的工作情况进行考核评价。 4）试用员工本人 积极配合人力资源部、部门负责人、入职引导人开展相关工作； 4、试用期考核安排 试用期考核共有六次：试用期第一月进行周跟踪考核，次月起改为月度考 核。 每阶段考核结束后于两个工作日内送达人力资源部，人力资源部负责以后 工作跟进，直接主管负责面谈。 试用期考核的具体安排如下表： 试用期考核阶段 重点考察内容 时间节点 试用期第一次考核 入职第 1 周 试用期第二次考核 入职第 2 周 试用期第三次考核 试用期第四次考核 试用期第五次考核 转正考核 责任心 纪律性 入职第 3 周 专业知识与技能 入职第 4 周 沟通与协作 工作完成情况 工作能力 考核形式 考核评价人及相关 新员工试用期评审表 指导人及部门负责人评 价与面谈 结果反馈人力资源部， 进行相关的工作 入职第 2 个月 指导人及部门经理评价 及转正建议 入职第 3 个月 试用期员工转正审批表 自我评价 人力资源部办理相应手 续 说明：表中时间节点适用于试用期为三个月的普遍情况，其他情况由人力资源部酌情安排。 5、考核流程 1）在新员工入职之前，部门负责人指定新员工的指导人（未指定指导人由 部门负责人担任指导人）； 2）新员工由部门负责人引见指导人，布置新员工试用期的工作任务， 3）在新员工入职后第 1 周开始到试用期结束前半个月，必须按照公司规定 找部门负责人领取《新员工试用期评审表》，并填写完整，由部门负责人评定 后，提交人力资源部；人力资源部视情况和部门负责人及协作部门负责人进行 沟通处理意见。 4）人力资源部会在新员工转正前至少一周前通知相关部门负责人，并发送 《试用期员工转正申请表》； 5）部门负责人指导新员工完成《试用期员工转正申请表》的填写并给予转 正建议，最迟在新员工试用期满前 3 天必须提交给人力资源部； 6）人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合 同。 6、试用期考核应用 1）试用期考核得分以部门负责人的评分为主，指导人有建议权， 2）考核结果应用 阶段考核不合格者，属于不符合公司录用条件，公司予以解聘处理，连续 优秀者，公司予以重点培养，可酌情缩短试用期，提前转正。 三、管理人员试用期考核 1、定义 管理人员指部门负责人（含）及以上人员。 2、试用期工资标准及待遇 试用期工资：标准月度工资的 80%，转正考核合格实行标准工资； 福利：试用期期间享受社会保险；享受相应餐补、加班费、部分宿舍等福 利待遇 3、各相关责任人职责分工 1）人力资源部 负责试用期员工考核的组织管理； 向考核指导人发放相关考核表； 考核结果通知及考核面谈； 试用期员工转正（辞退）的办理； 对考核过程中公平、公正性进行监督，以保证考核质量； 对考核结果及考核标准等相关文件和表单进行存档。 2）总经理 管理人员的主管领导即为总经理； 布置新员工在试用期期间的主要工作任务，并审批新员工试用期各阶段的 工作计划； 指定指导人并监督指导人对新员工的指导和评价工作； 给予新员工试用期各阶段考核评分及评价； 与新员工进行面谈，对新员工提出指导意见； 及时向人力资源部反馈关于新员工的转正意见； 帮助试用期员工熟悉公司环境、相关制度； 帮助试用期员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指导； 定期或不定期的与试用期员工进行沟通，了解员工的最新动态； 对试用期员工的工作情况进行考核评价。 3）试用员工本人 积极配合人力资源部、总经理开展相关工作； 4、考核流程 1）在新员工入职之前，总经理指定新员工的指导人（未指定指导人由总经 理担任指导人） 2）新员工由总经理引见指导人，布置新员工试用期的工作任务， 3）人力资源部会在新员工转正前至少两周前通知相关部门负责人，并发送 《试用期主管转正申请表》； 4）新员工完成《试用期主管转正申请表》的填写，总经理给予转正建议， 最迟在新员工试用期满前 3 天必须提交给人力资源部； 5）人力资源部根据相关考核意见，通知新员工办理转正手续或解除劳动合 同。 5、试用期考核应用 1）试用期考核得分以总经理的评分为主，指导人有建议权， 2）考核结果应用 阶段考核不合格者，属于不符合公司录用条件，公司予以解聘处理，连续 优秀者，公司予以重点培养，可酌情缩短试用期，提前转正。 四、其他 1、试用期间出现以下情况，视为试用期考核不合格 无故旷工 2 天（含 2 天）以上； 试用期间事假超过 3 天（含 3 天）以上的； 试用期期间迟到早退超过 3 次（含 3 次）以上的； 试用期间考核不合格者； 2、 申诉机制 试用期间如被考核者对考核结果不服，可直接向主管领导、人力资源部提 出申诉。
4 页
614 浏览
434员工绩效考核表模板
员工绩效考核表模板 姓名： 职务： 考核周期：自 年 月 日起至 年 月 日。 考核项目 考核内容 工作态度考 核 1.工作计 划、工作总 结的提交速 度、正确 性、适时 性； 2.能在计划 或报告中給 予意见、建 议。 1.一贯注意 修饰，精神 饱满，仪表 端庄，举止 文雅，令人 愉快； 2.具有高昂 的工作意愿 与热情，有 进取心，且 工作勤奋； 3.能严格要 求自己，以 身作则，严 格要求部 属，认真执 行公司的规 章度，对部 属奖罚分 明，公正合 理； 4.有较强的 行业竞争意 识； 20% 计划 报告 2分 工作 表现 5分 赋分 1分 1分 1分 1分 1分 1分 考评人 考评人 考评人 1 2 3 通用条款 1 人际关系 5分 责任心 5 分 纪律 性3分 5.能保持与 领导的良好 工作沟通。 1.能礼貌待 客，为员工 树立服务的 榜样； 2.能保持团 队的团结与 合作、乐意 协助他人的 工作。能恰 当处理与各 方面的联 系； 3.一贯保持 良好的沟通 与回馈，团 结部属，同 事关系融 洽，协作性 强，士气高 昂。 1.能了解自 己在本职工 作中的角 色，对此负 责到底； 2.不必一一 指示监督， 也能明快、 迅速的执行 工作； 3.工作中以 公司利益为 重，考虑问 题不局限于 个人局部利 益。 1. 能遵守 《员工手 册》上的工 作守则、标 准及其他规 定； 1分 1分 2分 2分 2分 2分 1分 3分 工作的正确 性5分 工作 工作业绩考 核 50% 业绩 及效 率 30 分 财务 概念 15 分 工作 知识能力 1.对公司的 发展前景 ——了解； 2.能根据业 务情况正确 的安排员工 班次及操作 程序。 1.一线管理 者在所指定 的时间内， 能出色完成 公司制定的 各项经营指 标：二线管 理者能按时 保质保量完 成领导交于 的各项任 务； 2.各项工作 完成后成绩 突出，对公 司有较大贡 献； 3.人才培养 —能不断发 现培训需 求，并运用 出色的培训 技巧对部署 进行培训， 且效果显 著。 1.熟悉本岗 位财务知 识； 2.能有效进 行内部挖 潜，很好的 控制各项成 本支出。 1.能积极的 学习业务工 作上所需的 2分 3分 10 分 10 分 10 分 7分 8分 1分 能力 考核 30% 5分 工作 能力 12 分 组织 管理 能力 13 分 知识； 2.具备所担 当职位的相 关知识与和 具有较为专 业的行业知 识； 3.运用所学 知识，时常 提出新构 思，能对于 公司的发展 及提高效率 做出贡献； 4.具备一定 书写备忘 录、报告、 总结、工作 计划的能 力。 1.能出色完 成本职工 作，在人、 财、物的管 理方面突显 其超群的工 作能力； 2.能有效地 对下属进行 工作评定的 能力； 3.有建立工 作标准的能 力。 1.能正确的 对下属下达 指示与任务 并能及时检 查，监督与 指导。 2.能采取有 效的方法组 织管理下属 完成工作； 3.能与本部 1分 1分 2分 5分 4分 3分 3分 4分 4分 门员工保持 良好关系， 且具有凝聚 力； 4.能按国际 惯例规范管 理所在部 门。 2分 得分汇总 100 分 奖励：（加分） 年度优秀管理者—— 加 5 分； 违 规：（扣分） 口头警告——扣 3 分；书面警告——扣 5 分；最后警告——扣 8 分。 总分 ＝ 评估分＋ 嘉奖分 － 违规分 最后得分： 评分标准： 实行百分制，满分 100 分。 91～100 分 —— 优秀； 81～90 分 —— 良好； 71～80 分 —— 一般； 70 分以下 —— 较差／不合格。 评定解释： 1.优秀——成绩卓越，非常适合此项工作。 ［ 可考虑提职 ］ 2.良好——能够达到并超越要求。 ［ 适合本岗 — 可保留其原有职位／级别 ］ 3.一般 —— 基本符合要求，但需加强学习。［ 保留岗位 ］ 4.较差/不合格——不能胜任本职工作。 ［不适合本岗 —— 再培训、降级、调离］ 考核结果推荐： o 续签合同 o 培训 o 调离本岗 o 其它： 签署时间： 年 月 日 主管负责人（签字）： 人力资源部（签字）： 总经理（签字）： 面谈考核总结 评议小组的目标和希望 1.对被评估者的意见和建议： 2.成绩和不足： 3.目标和希望： 4.个人发展计划和培训： 总评人签字： 自我评价 姓名 部门 岗位 自 年 月 日起至 年 月 考核期 日止。 自我评价（由本人填写） 主要工作业绩： 考核期内取得的进步： 需要改进的地方： 对以后的工作规划： 签名： 签署时间： 年 月 日
8 页
1125 浏览
465矿业公司中层管理人员绩效考核方案
板石矿业公司中层管理人员绩效考核方案 按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为 了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定 工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景， 特制定本方案。 一、基本原则 (一)突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以 工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作 业绩的考核与分析。 (二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而 下的逐级考核。在考核过程中，注重落实责任，用数据说话，不讲客观；对于未 完成责任目标的，进行责任追究。 (三)指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行 量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后 再进行综合分析评价。 (四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来 源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到社 会公允。 二、考核范围 本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管 专责工程师等中层管理人员。 对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自 我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。 对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评 价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。 三、考核内容、方法 对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是 以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，采取日常跟踪、月度累计、 季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便及时进行监督、提示、调整、评价 年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理 人员的聘用和绩效年薪挂钩。 （一）对单位经营者及领导班子的考核 经营指标（权重 60%）：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重 点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。 管理指标（权重 20%）：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重 点包括：质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业 管理指标。 党委指标（权重 10%）：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理 者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工 作等。 日常考核（权重 5%）：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整 训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误 考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。 评议指标（权重 5%）：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意 识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意 度及生产经营管理的总体效果。 （二）对部室管理者及领导班子的考核 1、专业指标（权重 70%）：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要 包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。 2、管理指标（权重 15%）：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包 括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。 3、日常考核（权重 10%）：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力 及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、 失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。 4、评议指标（权重 5%）：体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设，主要考 核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。 （三）对其他中层管理人员的考核 对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的 考核主要包括岗位绩效管理指标（权重 85%）、日常考核（权重 10%）和评议指 标（权重 5%）三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗 位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核 扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳 入年度考核。 四、考核分析、评价 首先，汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核 打分情况；然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果；最后，根据领导班 子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价 （一）关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价 1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在 95 分以上的（五大主体考核得分 ×1.05 系数），领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。 2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在 90 分以上的（五大主体考核得分 ×1.05 系数），领导班子为二流班子，经营领导者为良好。 3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在 90 分以下的（五大主体考核得分 ×1.05 系数），领导班子为三流班子，经营领导者为基本称职。 （注： 以上含本数，以下不含本数） （二）关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价 1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在 95 分以上的（生产部室考核 得分×1.05 系数），领导班子为一流班子，管理领导者为优秀。 2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在 90 分以上的（生产部室考核得分 ×1.05 系数），领导班子为二流班子，管理领导者为良好。 3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在 90 分以下的（生产部室考核得分 ×1.05 系数），领导班子为三流班子，管理领导者为基本称职。 （三）关于对其他中层管理人员的综合分析与评价 1、岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的；或岗位绩效管理指 标完成 95 分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。 2、岗位绩效管理指标完成 90 分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价 为良好。 3、岗位绩效管理指标完成 90 分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合 考核评价为基本称职。 4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。若情节严重或产 生较大影响的，直接列为基本称职。 五、考核结果使用 （一）对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或 调整。 （二）对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或 调整，并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。 （三）领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人 基本年薪为基数，奖励绩效年薪 3%。 （四）个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员，以个人基本年薪为 基数，奖励绩效年薪 2%，如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的，个人评 为优秀的不再重复奖励。 （五）综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数， 扣罚绩效年薪 2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。 （六）对中层管理人员关键经营指标（专业管理指标），若上半年未完成，对 其提醒谈话；若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话；如果实际目标值远低 于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。 本方案由矿业公司人事部负责解释，并从 2007 年 1 月 1 日起开始实施。 2010 年基层单位经营者及领导班子绩效考 附 2：考核样表 1： 核评价表 被考核对象： 实 指 标 指标项 权重 类 目 （%） 际 年度目标 评 价 标 准 目 标 别 值 经 60 营 利润 人 考 个 事经 核 人 部理 部 自 门评 门 评 初价 评 财 万元 每增（减） 万元，±1 分 指 务 部 标 生 产品产 量 产 万吨 每增（减） 万吨，±1 分 技 术 部 重点工 投资额 万 程项目 元、工期按计 每减（增） %、±1 分，工期 规 划 计划投 资额、 发 划完成 每提前(滞后)10 天，±1 分 工期 管 理 指 标 部 20 重伤以上人数 安全环 保 为 0，轻伤人 数 人，污染 物综合排放合 格率达到 99% 工亡 1 人扣 5 分，重伤 1 人扣 2 分，轻伤超标 1 人扣 2 分，污染 物综合排放合格率每降 1%扣 2 分，累加计算 火灾事 标 自主管 理 动 安 环 部 动 0起 每发生一起，扣 2 分 安 环 故 管理达 机 机 设备、 交通、 展 部 人 达标 未达标，扣 2 分 事 部 人 自主管理活动 标准示范围 每减少一个，扣 1 分 事 部 个 员工绩效考核 绩效管 理 规范、评价合 理、公平公 人 未达到预期效果，扣 1 分 正，达到预期 事 部 效果 原矿品 % 每降低 0.1%，扣 1 分 生 产 技 位 术 部 对标挖 对标指标达标 潜 党 率 100% 财 有一项未完成，扣 1 分 务 部 10 党 委 群 指 工 标 作 思想工作到 稳定工 作 位，无越级 越级访、群访出现一次扣 2 分， 访、无群访、无去省进京访出现一次扣 3 分 去省进京访 部 经 理 办 公 室 党 群 达到四好班子 四好班 子建设 标准，促进企 业和谐发展， 且综合测评在 工 按照考核标准综合测评，低于 90 分扣 1 分，低于 80 分扣 2 分 90 分以上 作 部 人 事 部 企业文 集团公司新理 集团公司新理念执行率每低于 党 化建设 纪检工 作 念执行率达 群 90%以上，学 5%，扣 1 分，学习型班组建设达 工 习型班组建设 标每少 1 个扣 1 分 作 达标 16 个 部 党员干部违法 审 违纪率低于 未达到目标值，每违法违纪 1 人 0.5% 扣 2 分， 察 规违纪 部 考 日常检查考核扣分月份累计后折 管理制度，企 常 企业管 理 算，因管理不到位或出现重大差 业管理到位， 5 整训活动有效 错、失误，在全矿通报批评或受 到责任追究一次扣 1 分，月份经 开展，工作无 核 重大差错或失 济责任制考核点名通报一次扣 人 事 部 0.2 分 误 领导班子思 评 议 民主评 指 监 领导干部无违 领导干部违规违纪一人次扣 2 分 贯彻执行各项 日 计 议 想、作风、廉政 5 标 建设好，经营 有业绩、管理 民主综合评价：优秀 5 分、良好 4 分、一般 2 分 人 事 部 有成效 本人签字： 最终结果： 分 经理签字： 2007 年部室管理者及领导班子绩效考核评 考核样表 2： 价表 被考核对象： 人 实 指 际 标 指标 权重 年度目标 类 项目 （%） 评 价 标 准 目 标 别 个 事 经 考核 人 部 理 部门 自 门 评 评 初 价 值 评 产品 产量 指标 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 年度计划 每超 1%，扣 1 分 未达标，扣 2 分 人事 体系 技术 质量 指标 专 体系 业 工程 指 项目 标 指标 70 体系 机动 安全 指标 体系 部室 费用 管 管理 15 达标 财务 部 达标 部 员工绩效考核规 绩效 范、评价合理、公平未达到预期效果，扣 1 管理 公正，达到预期效 分 人事 部 果 理 指 标 对标 对标指标达标率 挖潜 100% 有一项未完成，扣 1 分 财务 部 人事 部室管理到位，团 部室 队作用发挥好，干 每发生一起违规违纪案 建设 部、员工无违规违 件，扣 2 分 部 审计 监察 纪 部 日常综合检查考核扣分 贯彻执行各项管理 月份累计后折算， 日 常 企业 考 管理 制度，企业管理到 因管理不到位或出现重 10 位，整训活动有效 大差错、失误的，在全矿 开展，工作无重大 通报批评一次扣 1 分， 核 差错或失误 人事 部 月份经济责任制考核点 名通报一次扣 0.2 分 评 议 民主 指 评议 标 领导班子思想、作 5 风、廉政建设好， 民主综合评价：优秀 5 经营有业绩、管理 分、良好 4 分、一般 2 分 人事 部 有成效 本人签字： 最终结果： 分 经理签字： 2010 年其他中层管理人员绩效考核评价表 考核样表 3： 被考核对象： 实 指 际 指标 标 权重 年度目标 类别 项 （%） 评 价 标 准 目 标 目 值 单 人 考 个 位 事 经 核 人 主 部 理 部 自 管 门 评 门 评 评 初 价 价 评 岗位 85 指标 绩效 管理 日常 企 10 贯彻执行各项管 日常检查考核扣分月份累计 人 考核 业 理制度，企业管 后折算，因管理不到位或出 事 管 理到位，整训活 现重大差错、失误，在全矿 部 理 动有效开展，工 通报批评或受到责任追究一 作无重大差错或 次扣 1 分，月份经济责任制 失误 民 评议 主 指标 评 考核点名通报一次扣 0.2 分 领导班子思想、 5 议 作风、廉政建设 民主综合评价：优秀 5 分、 好，经营有业 良好 4 分、一般 2 分 人 事 绩、管理有成效 部 本人签字： 最终结果： 分 经理 板石矿业公司员工绩效考核工作实施方案 为加大人力资源开发力度，切实搞好绩效管理，有效开展对员工的绩效评价， 结合矿业公司实际及 06 年绩效考核的运行情况，特制定本方案。 一、基本原则 （一）分层考核原则。既实行车间主任（工段长）、业务主管与现场技术岗位、 普通管理岗位上的各类专业人分开考核的原则，将车间主任与业务主管放在一 个系列里考核，现场专业技术岗位与普通管理岗位上的各类专业人员放在一个 系列里考核； （二）突出业绩原则。坚持以业绩为主，其它考核因素为辅的原则，使员工对公 司贡献的大小成为考核成绩优劣的决定性因素； （三）指标量化原则。对于所有纳入绩效考核的指标要尽量量化，确定量化目标 进行量化考核； （四）客观公正原则。坚持考评方式与考评结果的客观、公平、公开、公正； （五）职责明确原则。明确员工自身的岗位职责，按照矿业公司下发的整体绩效 目标，层层分解组织绩效目标和个人绩效目标，责任落实到人，以责任目标为 工作导向激励和促进工作业绩增长。 （六）责权利相一致原则。坚持考核结果与员工薪酬分配挂钩。 二、考核范围 1、受聘在矿业公司现场技术岗位、普通管理岗位上的各类专业人员及车间主任 （工段长）和业务主管； 2、公司引进的大中专毕业生入矿当年不参加绩效考核，第二年参加绩效管理， 但不参加其中的考核排名环节； 3、各单位可根据实际需要，按照逐级考核与下管一级的方法加大考核的深度和 广度，将班组长乃至全体员工纳入考核之列。 三、管理周期 绩效考核采用周期性循环管理方式，为了便于操作，矿业公司实行岗位职责目 标按月考核与基本素质半年考核相结合的考核方式。 四、考核评估 绩效考核共分为四个环节，分别为目标设定、督导平衡、员工考核、结果反馈。 1、目标设定 （1）单位目标确立：各单位要依据矿业公司下达的生产经营计划确立各自的成 本、利润、产量、质量、安全等目标。 责任人：由各单位领导班子牵头，矿业公司各龙头部室参与协作。时间：每月月 初。 （2）个人目标确立：员工个人目标包含自身的管理工作、相应的事务性计划和 主要业绩指标，员工在设定目标时不能以指标代替管理工作，员工依据单位目 标及职能和个人岗位职责确立各自的个人目标，专业相同或相近的员工在制定 个人目标时，内容不得重复，要具体写出各自承担责任的业务部分，负责同一 项目的，要分清主次，明确责任比例。个人目标确立后，由员工本人填写《岗位 职责目标设定评价表》。 责任人：由各单位负责人牵头，员工个人和单位班子成员共同确立。时间：每月 月初。 2、督导平衡 （1）目标调整：由于客观条件发生变化或上级目标发生变化，单位目标、个人 目标可以根据客观实际进行适当调整。 负责人：由员工个人和单位班子成员共同确定。 时间：每个目标周期考核前。 （2）督导管理：由单位班子成员对员工的工作情况进行检查，及时发现员工的 问题、困难并提供指导性意见及必要的帮助，同时给予中肯的鼓励，以激励员工 完成工作目标。 负责人：单位班子成员。时间：不定期。 3、员工考核 （1）日常考核：班子成员在进行督导管理的同时要对员工的目标完成情况、工 作态度、工作能力、质量安全等考核要素进行收集记录，同时给予必要、及时的 表扬和批评。 负责人：班子成员。 （2）目标周期考核：班子成员在每个绩效管理周期结束后，要对组织及员工进 行考核，以检查绩效目标的完成情况。 负责人：单位领导班子成员。时间：每月月末。 方式：（1）月末目标周期结束时，由员工针对每个绩效目标用《岗位职责目标 设定评价表》进行自我评价，然后交由班子成员依据设定的目标对员工绩效的完 成情况进行逐一评价，同时由劳资人员针对员工的勤勉情况填写《勤勉情况扣分 表》，并填写《岗位职责目标设定评价表》中本岗位管理达标扣分一项，最后由 班子成员对考核结果进行汇总公示。（2）半年或年度目标周期结束时，除按上 述要求进行操作外，领导班子成员还要组织员工对考核范围内人员的《基本素质 考核评价表》进行民主测评，实行员工自评、领导评价与民主评议相结合的方式 所占比例为员工自评 20%，领导评价 20%，民主评议 60%，合计为 100 分。 4、结果反馈 （1）奖惩反馈：按照每月绩效考核的结果对员工进行奖金发放。发放奖金系数= 员工奖金系数×绩效考核结果 负责人：单位劳资员。时间：以考核周期为准，按月发放。 （2）绩效反馈：考核结束后，单位领导班子要及时把考核结果向员工反馈，并 根据反映出来的情况帮助其进行调整。 五、考核计算方法 本次考核分为工作质量总体评价（定量）和勤勉情况（定性）两个部分，其中 工作质量总体评价总计为 100 分，勤勉情况为扣分项，其中工作质量总体评价= 主管领导评分总分=100-[∑（工作效果扣分+工作时间扣分）+管理达标扣分]， 月度考核汇总表中的考核结果=（工作质量总体评价-勤勉情况）/100。 六、考核结果的使用 考核结果与员工月份薪酬、专业技术职务评审、年度评选先进、选拔突出人才和 实施科技责任制等结合起来，做到奖罚分明，真正起到调动广大专业技术人员 积极性的作用。 1、员工月份奖金发放以每月考核结果为依据。 考核结果均值在 90%—100%之间的，发放奖金系数=员工奖金系数×100%； 考核结果均值在 80%—90%(不含 90%)之间的，发放奖金系数=员工奖金系数 ×90%； 考核结果均值在 70%—80%（不含 80%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数 ×80%； 考核结果均值在 60%—70%（不含 70%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数 ×70%； 考核结果均值在 50%—60%（不含 60%）之间的，发放奖金系数=员工奖金系数 ×60%； 考核结果均值在 50%以下的，取消当月奖金。 2、为半年度考核和年度综合考评提供原始依据，半年度考核和年度考核采用业 绩考核汇总平均与基本素质汇总平均的方式，二者所占的比例为 8：2。 3、年度考核被评为优秀的，可优先参加高一档次专业技术职务或各种表彰激励 体系的评审，连续三年被评为优秀的，可优先考核聘任专业技术行政职务。 4、年度考核被评为优秀的专业技术人员，可优先外出考察、参加培训以及职务 晋级；年度考核被评为不称职的，视情况低聘或解聘专业技术职务，考核连续 两年被评为不称职的，解聘其专业技术和管理人员身份，安排到操作岗位工作。 5、末尾淘汰：依据矿业公司实际情况对车间主任、业务主管系列与现场专业技 术人员、普通管理人员系列分别实行 2%—5%的末尾淘汰比率。 七、相关说明 1、 《勤勉情况扣分表》是因基本素质考核与员工业绩考核不同步而设置的，若员 工出现《勤勉情况扣分表》中的相应情形，除按员工奖惩办法等有关规定执行外 在绩效考核中也要有所体现，该表的扣分标准由各单位自行确定，该表在考核 周期结束汇总时由单位劳资人员填写。 2、 《基本素质考核评价表》一年考核两次，既半年考核与年度考核，该表各单位 可根据自身实际进行修改。在评分时对于现场专业技术人员与普通管理人员的基 本素质考核，各单位可根据实际加入业务主管（车间主任）考核项，既员工自 评、领导评价、主管（车间主任）评价、民主评议四项对员工的基本素质进行考 核。 3、因实行分层考核，要求各单位在每月 8 日前分别上报上一个月的业务主管 （车间主任）考核汇总表以及现场专业技术人员、普通管理人员考核汇总表。 4、各单位、部室要将员工的《岗位职责目标设定评价表》及月度考核汇总表在本 单位、部室内部进行公示，以便于本单位及矿山广大员工互相监督，在公示月度 考核汇总表时无须进行排序，只将每一位员工的工作质量总体评价和勤勉情况 得分进行公示即可。但向人事部门上报的汇总结果要求进行排序。 5、月末考核结束后，各单位主管领导要以会议或非会议（单独找员工谈话）的 方式将考核结果反馈给员工本人，在反馈过程中要本着对事不对人的原则，指 出员工工作过程中的优缺点和不足，并帮助其改正。 本方案由板石矿业公司人事部负责解释，并从下发之日起开始组织实施。
17 页
817 浏览
443绩效考核制度
绩效考核制度 1 总则 为全面提高公司员工的工作积极性和主动性，以完成公司总体目标工作任务为 绩效考核导向，加强员工的责任意识，促使员工不断提高工作效率和执行能力， 确保公司总目标工作任务的完成，特制订本办法。 2 考核范围、周期及时间 2.1 本制度适用公司总经理及以下所有员工。按岗位职责分为： 1.公司总监及以上人员，简称：高层。 2.部门经理以上人员，简称：中层。 3.主管及以下人员，简称：基层。 2.2 考核周期分为：月度考核、季度考核和年度考核。 1.公司高层参加季度考核和年度考核。 2.公司中层和基层参加月度考核和年度考核。 2.3 考核时间要求： 1.月度考核：于次月前七个工作日内完成。 2.季度考核：于次季度第一个月前七个工作日内完成。 3.年度考核：于次年元月或二月内完成。 3 考核组织管理职责 3.1 公司高层职责： 1.公司高管的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计划完 成情况，由董事长评定。 2.公司中层人员的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计 划完成情况，由公司办公会评定。 3.2 行政人事部职责： 1.负责公司绩效考核工作的全面组织实施及执行。 2.负责公司年度及月度工作计划的起草、汇总、送审及督办工作。 3.负责对部门月度和年度工作计划完成情况的检核、考评、汇总及送审工作。 4.负责绩效奖金的核算。 5.负责员工绩效考核申诉及处理。 6.负责建立员工考核档案。 4 工作计划的制定 1.年度工作计划：严格按照公司董事长确定的年度总体工作目标及工作计划， 在确保完成的前提下，按照工作任务、工作标准、负责人、责任人进行划分， 根据工作进度时间分月细化确定。 2.月（季）度工作计划：严格按照公司年度工作计划中对本月（季）度工作安 排的内容要求，明确工作任务、工作标准、分节点计划，确定负责人、责任人 及考核权重，提出完成任务时间要求。 3.为保证工作计划和任务的严肃性，未经公司总经理签字同意，年度及月 （季）度工作计划不得随意调整。 5 月度绩效考核 5.1 中层月度绩效考核 1.主要考核月度部门工作完成情况，分项进行检核。 2.具体考核指标、权重分值及考核方式如下： （1）工作绩效：权重 80 分，依据对各部门月度重点工作计划的检核情况进行 评分，由行政人事部负责检核及组织考评。 （2）周边绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核全局观念及沟通 能力，协作、配合的态度以及主动性、及时性。 （3）管理绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核管理能力和执行 能力。 （4）中层工作绩效考核由行政人事部负责评分及汇总，周边绩效和管理绩效由 公司主管领导评定后，交由行政人事部汇总，一并报总经理审批。 5.2 基层月度绩效考核 主要考核责任人工作计划完成情况，分项进行检核。具体考核指标、权重分值 及考核方式如下： 1、工作绩效：权重 80 分，由各部门负责人对每个责任人的月度重点工作分解 计划的完成情况进行验收及评分。 2、工作能力：权重 10 分，考核其业务能力、沟通及协作能力、计划及执行能 力等。 3、工作态度：权重 10 分，考核其责任心、主动性、紧迫感和危机意识、团队 及企业主人翁精神等。 4、基层考核由各部门负责人验收及考评，行政人事部负责检核及考评分的审核， 报总经理审批。 6 季度绩效考核 6.1 主要考核公司高层管理人员季度完成工作任务情况。 6.2 具体考核指标、权重分值及考核方式如下： 1. 工作绩效：权重 70 分，依据对所管部门（项目）本季度重点工作计划的检 核情况进行评分，由直级领导检核和考评。 2. 周边绩效：权重 15 分，由直级领导评定。主要考核全局观念、发现问题、 解决问题的能力及协调关系能力。 3. 管理绩效：权重 15 分，由直接领导评定，主要考核调动、组织、指挥、督 办能力的强弱，提出建议、办法、措施后执行效果的水平。 4. 主管领导评定后，交由行政人事部统一汇总、上报。 7 年度绩效考核 年度绩效考核首先以全部月度考核情况为依据，除了对员工本年度的工作绩效、 周边绩效、管理绩效、工作能力和工作态度等进行全面考核外，还要对员工的 发展和综合能力表现进行综合评价，其考核结果将作为今后员工聘用、晋升、 加薪、培训、淘汰以及评选先进等荣誉称号的主要依据。 8 绩效考核奖罚 8.1 绩效考核得分高于 70 分时（含），给予绩效奖金。 8.2 员工当月计划完成情况特别优异或公司领导临时加派工作完成优异，由部 门书面推荐，经行政人事部审定，报总经理批准，可从总经理奖励金中，另行 奖励。详见《实施细则》。 8.3 当月绩效考核得分低于 70 分时，为不合格。扣发比例由总经会讨论后发放。 8.4 如某项工作未按时间要求完成，将以 0 分计算。（因不可抗力因素，经公司 领导签字认可者除外）。 8.5 涉及需要多部门相互配合完成的工作，若主导部门未完成，该部门此项工 作不仅以 0 分计算，而且给予加一倍的扣分。其他部门完成的，不予扣分。 9 考核程序 9.1 月度考核 1. 依据公司制定的年度的年度工作目标和月度重点工作计划、时间节点等，每 月 29 日前将下月度重点工作计划提出并分解到各责任人，作为计划工作检核 （即工作绩效）的依据。 2. 各部门应在次月 3 日前，将计划工作完成情况考评表进行如实填写，并对本 部门员工层被考核人进行考核评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在次月 7 日前汇总所有考核评分表，进行检核并计算、统计， 拟定被考核人绩效考核总分，按权限上报总经理审批。 9.2 季度考核 1. 依据公司制定的年度工作目标和本季度所管部门（项目）重点工作计划、时 间节点等，每季度结束前提出下季度重点工作计划、工作要求，作为计划工作 检核（即工作绩效）的依据。 2. 每季度完成工作情况，应在下季度第一个月 3 日前，将完成情况考评表进行 如实填写、评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在下季度第一个月 7 日前，汇总评分情况，按权限上报总经理 审批。 9.3 年度考核 1.由行政人事部依据公司本年度总体目标计划及岗位目标责任书，汇总本年度 考核结果，于次年元月或 2 月底前报总经理审批。 2.下年度总体目标计划及岗位责任书，由公司总经理向董事长提出，经批准后 ， 行政人事部组织落实执行。此项工作在每年 12 月底前完成。 9.4 考核结果的核算和反馈 1.月考核行政人事部应在次月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报总经理审 批后发放。 2.季考核行政人事部应在季度第一个月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批后发放。 3.年考核行政人事部应在次年元月或二月底前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批发放。 4.月度、季度、年度考核结果，均由行政人事部反馈到各相关领导和部门。 5.相关领导和部门均要将考核结果告之被考核人员并进行绩效面谈，以肯定成 绩，指出问题，指导被考核人员提高执行能力和工作水平。 6.绩效工资的结构比例 （1）公司高层人员，核算比例为 7:3 （2）公司中层人员，核算比例为 8:2 （3）公司基层人员，核算比例为 9:1 10 绩效考核申诉及处理 10.1 被考核人有权了解本人绩效考核的依据与结果。当被考核人提出了解本人 绩效考核的依据与结果时，考核人及行政人事部应向被考核人通报其本人的考 核依据和考核结果。 10.2 被考核人如果对考核结果存有异议，应首先与直接上级进行沟通，了解、 解决考核异议问题。 10.3 当通过沟通未能解决问题时，被考核人应在得知绩效考核结果 3 个工作日 内填写《绩效考核申诉表》向行政人事部提出书面申诉，并根据需要附上必要 的说明材料。 10.4 行政人事部接到员工申诉后，应在 3 个工作日内作出答复。 10.5 申诉人如果对行政人事部处理意见仍有异议，应在自收到行政人事部的答 复之后的 3 个工作日内，以书面形式向公司总经理申诉。 11 考核工作纪律及注意事项 11.1 考核过程中必须坚持公正、公平的原则，决不允许徇私舞弊。一经发现、 查实，公司将给予严厉处罚。 11.2 考核人在考核评分时应以规定的考核项目及事实为依据，不得凭个人印象 和主观臆断打分，也不得不负责任的都打趋同性的分数。 11.3 考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、 短处，以扬长避短，改进个人、部门、公司的绩效。 12 附则 本制度经总经理批准修改，从颁布之日起执行，解释权属公司行政人事部。
7 页
970 浏览
437主管人员考核表
编 号 ： 年 月 日 考核项目 工 作 态 度 主管人员考核表 姓 名 ： 考 核 内 容 1. 把工作放在第一位，努力工作 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 标准 分值 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 业 务 工 作 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 3. 做好部门间的联系和协调工作 30 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 指 导 协 调 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 审 查 报 告 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 自我 评分 考核小组 考 核 分
1 页
494 浏览
441岗位关键考核指标设定表（机动工）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：机动工 关键考核项目 绩效标准 基准 目标 占比 计算方式 信息来源 周期 1 顶岗及时性（延误次数、时间） 5 次/月 0 25 每空岗一次扣 1 分，空岗每超过 3 分钟再 加扣 1 分 班长反映 每天 2 产品不及时维修影响计划完成次 数 3 次/月 0 20 每次扣 1.33 分 班长反映 每月 3 生产线缺料次数 1 0 10 断料一次扣 2 分 班长反映 每天 4 提案改善 1 次/月 0 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上+6 分 ； 效 益 1000~5000 元 +4 分 ； 效 益 1000 元以下+2） TQM 办/提案 每月 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批 5 1、 违反车间规章制度 1 次/月 0 次/月 10 统计表 每天 评 6 2、违反公司规章制度 1 次/月 0 次/月 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 总经办/通报 每月 批评、违纪处 罚单 7 出勤 1 次/月 0 次/ 15 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 统计员/考勤 卡、请假单 每月 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 8 1、积极性 2、；敬业精神 3、专业知识、教学热忱（协助工艺 员对新员工培训） 10 参考行为指标考核标准 根据班长、同 事、主管反映 每月
2 页
781 浏览
439经理人员综合素质考核表
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1 页
1190 浏览
432试用员工考核表
试用员工考核表 姓名 岗位名称 部门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司 规章制度、工作适用程 度、工作态度等方面表 现，今后的打算） 主管领导 评 语 试用期 得 分 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 行为得分 35 分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 出勤得分 15 分 日期： 业绩得分 50 分 年 月 日 总分
1 页
444 浏览
651全套绩效考核的技巧大全
绩效考核的技巧大全 绩效考核的原则 实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、 系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核 工作的基点。 １．让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊 认识。 绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种 纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核 者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值 观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在 公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发 员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运 用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升 担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的 各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一 个重要主题。 ２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销 售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们 的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对 考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的 评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环 境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确 认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此， 企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解， 在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有 十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位， 不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当 然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确 不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要 抓住关键绩效指标。 ３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机 制，这也是比尔·盖茨Ｂｉｌｌ Ｇａｔｅｓ为我们描述的企业成长机制。价 值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引 和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。 价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升 等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。 在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位 置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强 工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的 高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员 和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价 要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。 ４．形成有效的人力资源管理机制。 绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行 离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考 核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑 整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开 发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力 资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。 如何设计绩效考评文件 从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？ 如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有 效。 “考什么？”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的 ， 因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。 首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可 以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。 然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关 键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行 政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发 人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段， 各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。 下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次，比如 优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。 将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需 要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。 “谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同 的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上 级进行比较合适。而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。另外，最好能 够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参 考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己 进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力 资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。 “怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互 评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。 最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办 公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。 绩效评估的面谈技巧 所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视 与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括： 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是 将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工 作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理（Ｍａｎ ａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ，简称ＭＢＯ）的原则，在年初制 定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管 就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。 改进与发展 所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能 不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部 份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属 的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟 通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见， 并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外， 在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入 绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、 强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。 公平与客观 由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的 评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才 能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。 绩效面谈的目的 为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此 ， 大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望 在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解 部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部 属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公 司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主 管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。 双赢的绩效面谈 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩 论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！ 事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过 主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变 成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心 胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。 如何减少绩效评估中的误差 由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。 因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如 下： １、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。 ２、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。 ３、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用 词不同的理解。 ４、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失 公允。 ５、对评估人和被评估人都进行必要的培训。 制定绩效改进计划 评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估 的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 选取待改进方面的原则 １、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正 察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 ２、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为 员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 ３、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感，也有助 于再继续其他方面的改进。 ４、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。 绩效改进的实现 为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点： １、计划内容要实际。拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只是泛泛地 学习一些理论知识的现象意义不大。 ２、计划要有时间性。计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行 的时间进度表。 ３、计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力实行；他们都 应该保证计划的实现，而不是做做表面文章。 绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了要使改变能实现，必 须符合四个要点： １、意愿。员工自己想改变的愿望。 ２、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 ３、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。而造就这种工作的 气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时， 需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 ４、奖励。如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。 奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利； 精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。
9 页
906 浏览
595岗位关键考核指标设定表（领料员）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：领料员 关键考核项目 绩效标准 基准 目标 占比 计算方式 信息来源 周期 1 溢料、缺料、错料次数 2 次/月 0 35 每次扣 3.5 分 班组长、统计 反应 每天 2 生产线停工待料时间次数 1 次/月 0 20 每次扣 4 分 班长反应 每天 3 现场不合格品堆放超过 3 天 1 次/月 0 10 每次扣 2 分 班组长、统计 反应 每月 4 现场待退溢料超过 1 天 1 次/月 0 10 每次扣 2 分 班长反应 每月 5 提案改善 1 次/月 0 次/月 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上+6 分 ； 效 益 1000~5000 元 +4 分 ； 效 益 1000 元以下+2） TQM 办/提案 每月 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批 6 1、 违反车间规章制度 1 次/月 0 次/月 10 统计表 每天 评 2、违反公司规章制度 1 次/月 0 次/月 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 总经办/通报 每月 批评、违纪处 罚单 7 出勤 1 次/月 0 次/月 15 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 统计员/考勤 卡、请假单 每月 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 8 1、沟通协调能力 2、服从态度 10 参考行为指标考核标准 根据班组长、 同事、主管反 映 不定期
2 页
1009 浏览
446企业员工绩效考核管理制度
企业员工绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作效 率，进而提高公司整体效益，为员工薪酬、职务调整及能力开发等 方面提供科学、合理的管理依据，特制定本制度。 第二条 本制度适用于所有与公司签订劳动合同的在岗员工。 第三条 公司管理室和办公室负责在岗员工的考核评价工作。 第四条 员工绩效考核原则 员工绩效考核必须坚持公开、公正、公平的原则。即：考核的 内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记 录，对员工的综合业绩进行客观公正的考核；实事求是考核评分的 公平原则。 第二章 员工绩效考核内容 第五条 员工绩效考核内容 考核种类 考核目的 考核内容 考核频次 月份考核 促进综合素质提高 工作态度+工作成绩 1 次/月 季度考核 促进综合素质提高 工作态度+工作成绩 1 次/3 月 年度考评 职务调整能力开发 工作态度+工作成绩+工作能力 1 次/年 一、检测人员 主要依据岗位职责中工作任务、任职能力等要求考核其工作态 度、业务技能、工作管理、外部机构检查、仪器设备、检测工作、 业务受理和档案管理八项。 二、职能组长 主要根据公司岗位职责中主要职责、任职条件等要求考核其工 作态度、业务技能、工作管理、外部机构检查和管理能力五项。 三、经营人员 主要依据公司岗位职责中工作任务、任职能力等要求考核其工 作态度、业绩成绩、专业知识、业务活动和客户反馈五项。 四、司机 主要依据公司岗位职责中工作任务、任职能力等要求考核其工 作态度、车辆管理、专业知识、工作要求和反馈五项。 五、办公室 主要依据公司岗位职责中工作任务、任职能力等要求考核其 第三章 考核办法 第六条 考核方法 一、考核分为月考核、季度考核和年度综合评定三种形式。 1、每月 25 日各职能组上报工作量及工作进度情况，由公司管 理室根据实际完成情况及其行为表现等进行考核。 2、每季度月末由公司办公室根据月考核情况对各职能组进行季 度考核。 3、根据月、季度考核的结果与日常工作表现和工作业绩进行年 度综合评定。 4、考核时间：月考核为每月最后一周进行。季度考核为每季度 月末最后一周进行。年度考核为次年 1 月份第一周进行。 二、考核形式 1、考试的形式 考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力，考试的内 容结合岗位职责中的主要职责、工作任务等要求制定，考试的结果 是评定员工是否符合本岗位要求的重要依据。考试采用书面、实际 操作和提问的方式进行。 2、统计与抽查的方式进行考核。 3、其他形式考核，如能力验证、内审、外部机构检查等。 三、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以分 管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下： A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般 ,偶 有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有 重大工作失误。 最终考核分数 等级 85～100 分 A 70～84 分 B 60～69 分 C 60 分以下 D 1、季度考核为三个月考核结果之和/3。 2、年度评定为四个季考核结果之和/4。 3、考核结果于次月 5 日前予以公布。 4、管理室对考核结果等资料进行存档。 5、考核结果作为奖金分配（详见考核奖惩制度）、在职培训和 评选先进的主要依据。 第四章 考核管理 第七条 绩效考核小组 公司在绩效考核时，应组成绩效考核小组，具体负责员工绩效 考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核小组由检测三个室主任、 办公室主任、经营组负责人和 1 名员工代表组成。 第八条 办公室 1、在绩效考核小组的领导下，负责制定并下达相关的考核政策 和具体操作方案。 2、协助、指导各部门实施考核。 3、考核结果汇总、分析。 4、建立考核管理数据库和员工考核档案。 第五章 考核仲裁 第九条 被考核员工如果对考核结果不服，可以向有关领导提出 申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关 责任人进行处理。 第六章 第十条 附 则 考核工作是公司对员工的工作进行综合评价的一种方 式，关系到员工的切身利益，各级管理者必须坚持原则，做到评分 有据、结果公开。 第十一条 本制度经公司总经理批准后，自颁布之日起施行。
7 页
1026 浏览
449职员考核表
职员考核表 职 别 姓名 考核时期：自 年 月 日至 年 月 日止 性 出生 籍 学 经历 到 请假天 实际工 别 年月日 贯 历 职 （时）数 作天数 年 项目 体态 仪态 学识 忠诚 热忱 负责 勤奋 主勤 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 写作 能力 发 展 潜力 言词 表达 本职 学职 完成任务 能 力 0—5 0—5 0—5 0—5 0—5 奖惩 记录 备考 评 语 配 分 考 核 项 目 初 得 考 分 复 考 项目 合作 思维 守时 评语 配分 得 分 0—5 0—5 0—5 初 考 复 考 初考 总 评 分 语 年 月 日 复 核 考 定 年 月 日
1 页
726 浏览
445中小型企业绩效考核方案（实例，推荐）
中小型企业绩效考核方案（实例） 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和 高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人 机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工(不包括一线工人)。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小 组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇 报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原 则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的 原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归 属感，有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 绩效考核管理制度 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节 (如培训开 发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成 情况; 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款; 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等; 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10% +例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1) 员工每月 3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的 主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的 目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经 过分管领导的同意才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》， 对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以 100 分为满分，先做自评，然后 由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月 度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以 100 分为 满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失; (2) 每份报表每拖延一天，扣 5 分，直至扣完 100 分为止。 6、例外考核办法：(每 1 考核分为 10 元人民币) (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 (海量营销管理培训资料下载) (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客 户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减 10-100 分。 7、考核的时间： 月度考核的时间为次月的 30 日至 2 日;年度考核在次年的一月 1 日至 5 日，若逢 节假日，依次顺延。 第八条：考核定级 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为 5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 (海量营销管理培训资料下载) 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核 档案，以备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3、培训和人事调整 (1) 连续三个月考核结果为 A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派 培训、轮岗培训等激励方式。 (2) 一年内考评 2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 (3) 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的 不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力;同时， 对绩效考核方案进行完善。 6、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当 月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公 司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源 部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类 相关报表也是本条例的组成部分 一、《考评须知》 员工月度考核表 1、 分项得分=自我评分×30%+领导评分×70% 2、 例外考核总分=出勤得分+重要贡献得分+重要失误得分+其他情况得分 3、 当月考核总得分=(工作业绩分×70%+岗位职责分×20%+报表分×10%) +例 外考核总得分 4、 月度考核奖金=(工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分 ×10%)/100×考核奖金基数+例外考核总得分×10 元/分 员工月度考核表(范例) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为 1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金=86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元+(-6.5) 分×10 元/分 =876.3 元-65 元=811.3 元
3 页
1199 浏览
443试用员工考核表
试用员工考核表 姓名 岗位名称 部门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司 规章制度、工作适用程 度、工作态度等方面表 现，今后的打算） 主管领导 评 语 试用期 得 分 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 行为得分 35 分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 出勤得分 15 分 日期： 业绩得分 50 分 年 月 日 总分
1 页
1100 浏览
424绩效考核的常用方法
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核 业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。 现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核 结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般 是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360 度绩效反馈 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不 同主体的反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考 核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被 考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增 加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。 B.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私 仇”。 C.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度考核法在国内应用困难还受到中国传统文化和行为习惯的影响。传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为 淡薄，员工普遍缺乏参与管理的意识，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领 导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。这些因素大大制约了 360 度考核法在我国的应用和推广，而文化习惯的转变过程都不是短 期内能完成的。 三、目标管理法 目标管理（Management by Objectives；MBO）是管理学家德鲁克于 1954 年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁 克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将 2002 年度的“总统自由勋章”授予彼得．德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 目标管理法作为一种绩效管理工具，并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值，反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企 业界人士的推崇。其实用价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 该理论的创始人德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目 标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定目标，此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标 管理与自我控制。” 目标管理与其他考核方法一样，也有自身的优点和不足。其优点有： A.形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为 组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最 好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。 B.有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终 目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每 个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成 时，也就是组织总目标的实现。 C.明确任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了各自的任务。通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组 织对自己的体系进行改造。 D.自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不 再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确目标和考核标准的个人。一方面组织成员们已参与了目标的制 订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的 事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式。 目标管理的局限主要有以下几点： A.强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽 象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不 关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。 B.引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，这就要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核 能力、识别能力、目标设置能力、总结能力。而这些方面又不是短时间内可以实现的，很多企业的目标管理就因此而放弃了。 C.动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。也正因如此，使得组织运作缺乏弹性，无法及时调 整目标来适应变化多端的外部环境。 四、关键绩效指标考核法 关键绩效指标（Key Performance Indicator；KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员 工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取 3-5 个与员工本阶段工作密切相 关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标 和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力 与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实 现情况的考核。 五、平衡记分卡 平衡计分卡 BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总 裁戴维·诺顿在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它把对企业业 绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。 其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效 评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达 20 多个）。一方面如 果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果 有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。
4 页
1032 浏览
热门推荐
1201 阅读
10 页
894 阅读
5 页
859 阅读
5 页
947 阅读
30 页
1667 阅读
8 页
