【年终绩效面谈-PPT】66页绩效管理实务
绩 效 管 理 实 务 第 2 页 LOGO 目录页 绩效考评的 方法与应用 绩效考评指标 和标准体系设计 关键绩效指标的 设定与应用 绩效面谈技巧 方法与应用 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评的方法 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有 需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调 查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所 以人生也可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品 质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还 是个人都会面对绩效问题。 绩效面谈技巧 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 4 页 LOGO 为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入 21 世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变 化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表 扬？还是工作者的能力和态度？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 为什么要谈绩效？ “ 绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工 作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所 表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工 作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程 度。 即：绩效（ Performance ） = 结果 + 过程（即行为素 质） 绩效面谈技巧 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 6 页 LOGO 绩效有什么特点？ 指绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主 要的因素有： A 、内因（主观性）：技 能（ S ） + 激励（ M ）； B 、外因 （客观性）：环境（ E ） + 机会 （ O ） + 资源（ R ）。即 P ＝ f （ S.O.M.E.R ），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。 1 多因素性 指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（ BSC ）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。 2 多维性 绩效是会随着时间的 推移而变化的，绩效差的 可能会改进绩效，绩效好 的也可能逐步变差，因此 管理者千万不能凭一时印 象，以僵化的观点看待下 级的绩效。 3 动态性 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员 工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！ 第 7 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理 者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效目标制定、绩效辅导沟 通、绩效考核评价、绩效结果应 用、绩效目标提升的持续循环过 程，绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而 绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开 绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理 的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 第 8 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 —— 沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 —— 罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 —— 周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 第 9 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效管理的重要性 “ 组织运行与发展 = 战略规划 + 目标设定 + 绩效管 理” 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动 组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完 善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情 与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理 它！） —— 哈佛大学 罗伯特 . 卡普兰教授 绩效面谈技巧 0 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的基本思想 / 理念 绩效管理的出发点是企业的战略。 绩效管理的两大难题：① Measure the right things （选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right （以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 1 、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2 、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3 、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4 、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5 、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （ BSC ）； 6 、全程性的绩效管理。 1 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 责 终层 最 理管理 责 管线 职 效 部— 绩各直 者源 — 任资职责理 人力 总经 略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 审批绩效考核结果运用方案； 受理并组织处理绩效考核投诉 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 审核处理绩效考核二次申诉材料； 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 HR 与 LM （直线经理）的绩效考核实 效面谈）； 施 负责所有绩效档案的管理。 。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议）。 2 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评 定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种 考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括 直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是 为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标 准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统 地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内 容。 绩效面谈技巧 3 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩 效评估等，是指将战略转化成一整套可执行 的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标 完成情况、员工的工作职责履行程度、员工 的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包 含“绩”和“效”），它也关注取得这些结 果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程 中行为和素质。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 1 页 LOGO 指标和标准 管理方面 体系设定 • 组织的战略目标通过 • 为组织在薪酬管理、 层层分解，落实到个 岗位晋升、员工培养 人，从而将员工工作 等多项管理决策中提 活动与组织目标联系 供必要信息和依据。 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。 综合以上三 个案例，我们分析 得出：绩效考核的 根本目的，是建立 一种反馈机制，帮 助组织增强竞争优 势。我们可以从三 个方面来阐述绩效 考核的作用： 发展方面 关键绩效指标 • 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。 绩效面谈技巧 5 第 1 页 LOGO 战略方面 方法与应用 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为学家约翰 · 伊凡斯维 ② 组织对员工的绩效考评的反馈； 其认为，绩效考评可 ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 达到八个方面的目的 ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 6 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 1 页 LOGO 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业 的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 总之，员工从本质上说，是 寄希望于人事考评工作的。询问 一个训练有素、富有才气的雇 员：为什么他或她要辞去一份所 谓的好工作。你很可能听到下面 这样的话：“从来没有人告诉我 做得怎么样。我从未从老板那里 听到真正好的反馈。谁欣赏我的 工作？根本没有人注意我！” 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（ results ）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管 理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考 核还应该考核行为（ behavior ），又有人说，绩效评价不再 仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因 此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力 （ competence ）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力 （素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果） 共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与 行为（如何做的） + 结果（做到什么）。 绩效面谈技巧 8 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 绩效考评的效标 • 含义： • • 效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 • 绩效考评方法的种类 • 合成考评法的含义和特点：团队、双重性、现实简单、三个等级 • 日清日结 • • 严、细、实、恒 闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 9 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 行为导向型考评方法 • （一）结构式叙述法（二）强迫选择法 • • 结果导向型考评方法 • （一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法：工作、时间、试运行 • 综合型绩效考评方法： • （一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术 • 1 实务作业、 2 自主式小组讨论、 3 个人测验、 4 面谈评价、 5 管理游戏、 6 个人报告 0 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 1 第 2 页 LOGO 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态 度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 学识水平：它包括文化水平、专业知识 德 就是指勤奋精神。相当于上 勤 绩效考核考什么？ 绩 能 主要指工作人员从事本员 述公式中的“态度与行 水平、学历、工作经历等。 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 就是工作人员的实际贡 工作的能力。相当于上述 为”，它要包括积极性、纪 工作能力：它包括领导能力、管理能 献，相当于上述公式中的 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分 公式中的“能力”，即分 律性、责任感、出勤率四个 力、决策能力、计划能力、组织能力、 “结果”，即完成工作的 方面。 主包括思想作风、职业道 析和解决问题的能力以及 监督能力、调控能力以及反应能力、适 配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 数量和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 应能力、预见能力、创造能力、表达能 它包括：人员是否按 德等方面。 具有良好的工作态度、事业 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 地说，它主要包括学识水 力、谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 心、工作责任感和服务精 身体能力：它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。神；是否肯学肯钻，任劳任 等三个方面。 作中有无突出成绩等。 怨，是否达到规定的出勤 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 要根据具体情况决定考核周期。 ① 对有硬目标的部门 （如生产部、销售 部），可以实行每月 考核的方法，但是考 核要操作简单，如简 多久考核一次？ 单的填表式考核； ② 其他支持部门可 以是每个季度或半年 考核一次，不宜太 密、太过繁琐。 2 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核存在哪些误区或问题？ 引例：面对《绩效主义毁了 SONY 》 有何感想？ 在日本《文艺春秋》 2007 年 1 月刊，有一篇出 自前 SONY 常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义 毁了 SONY 》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失 去工作热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团” 的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而 在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 绩效面谈技巧 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ 3 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 2 页 LOGO 绩效考核存在哪些误区或问题？ 概况来说，绩效考核 存在如下几点误区或 1 绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多 2 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工 工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： 作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核 3 的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致 4 考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 员工大面积离职。 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 方法与应用 • 第二单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评方法的应用 • 分布误差 • （一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向 • • • • • • • 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响 绩效面谈技巧 5 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 统一认识全员参与 绩效面谈技巧 1 考核前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗 跳。同时，在制定考核制度、考核指标 体系、考核标准时，要充分和员工做好 2 依法实施规范操作 沟通，并听取员工可行性的意见或建 应建立考核制度，依法考核，避 议。 免随意更改考核方法、频率、考 明确规则公开透明 3 核目标等。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 绩效考核应遵循怎样的原则？ 4 客观公平事实说话 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 以日常管理中的观察、记录为基 过程是制度化的、公开的。 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。 6 第 2 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考 绩效面谈技巧 7 第 2 页 LOGO ⑨ 目标承诺结果应用 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。 开放 反馈 沟通 改进 考核期初双方应对绩效目标达 08 07 导 权 向 重 不 不 同 同 成共识，被考核者须对绩效目 06 05 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 标进行承诺，考核结果要进行 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 相应的应用（如奖惩、晋升、 降级或辞退等），否则，难以 整 调 适度 渐进 循序 针对重点 多角考核 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 实现通过考核取得绩效的进 步。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC 模型制定 KPI 指标体系，并兼 顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、 “搏”、“创”、“合”等各个方面。） 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 8 第 2 页 LOGO 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作 绩效结果可运用在哪些方面？ 观点 薪酬调整 用。绩效结果的主要应用有： 奖惩或评优 考核后需要在奖惩上跟 上，没有实惠的东西员工 是不会主动自觉去做的。 绩效工资或奖金 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 方法与应用 • 第二部分 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 指标和标准体系设定 绩效考评指标和标准体系设计 • 绩效考评指标体系设计的内容 • （一）适用不同对象范围的考评体系：组织、个人 • • • （二）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型、行为过程 型、工作结果型、 • 绩效考评指标体系的设计原则 • • 针对性原则、科学性原则、明确性原则 绩效面谈技巧 9 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 绩效考评指标体系的设计方法 • （一）要素图示法 • • • • • （二）问卷调查法 （三）个案研究法 （四）面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 （五）经验总结法 （六）头脑风暴法 • 绩效考评指标体系的设计程序 • • • • 1 工作分析 2 理论验证 3 进行指标调查 4 进行必要的修改和调整 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 第二单元 关键绩效指标 绩效考评标准的设计 • 绩效考评标准的设计原则 • • • • • （一）定量准确的原则 （二）先进合理的原则 （三）突出特点的原则 （四）简洁扼要的原则 • 绩效考评标准的种类 • • （一）综合等级标准 • • （二）分解提问标准 • 绩效面谈技巧 1 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1 2 3 确定考核评价模型 4 绩效面谈技巧 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 2 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 3 页 LOGO 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告 诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考 1 定性指标 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关描述。 核“什么”的问题。 因此，考核指标的选择主 要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、 绩），并根据考核内容的重要性确定考核权 重。 2 考核指标包括定性指标与定量指标。 定量指标 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核指标的构建应本着以下原则进行 系统优化原则：由总指标 具有针对性：评价指标应针 贵精不贵多，关键而不宽 分解成次级指标，次级指 对某个特定绩效目标，反映 泛；每个评价指标一定要 标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。 组成树状结构的指标体 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 系。 内涵明确清晰：每一个绩 效评价指标有明确的含 义，避免不同评价者对评 价指标内容产生不同的理 解，减少评价误差产生。 根据岗位的具体情况具体分析。 指标导向原则：不是单纯为 比如，是坚持结果导向还是技能 了评出名次和优劣，重要的 导向？（结果导向适用于：对结 是引导和鼓励朝着正确的方 果很容易测量的人员，如销售； 向和目标发展。 技能导向适应于：业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要 求，如研发人员。 4 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管 理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给 予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标 在整个考核体系中的位置与重要性。 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分 关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致 考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向 的作用，还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝ ∑ （各项指标得分 × 相应的权重） 5 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 确定考核标准（各指标的打分标 准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长 短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物 品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量 衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量 和尺寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩 效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标 准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核 得分。 因此，考核项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 6 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 3 页 LOGO 比如：公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分，具体 要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3 分的“达到 敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认 真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标 准。 非常敬业，高度廉政勤政 4分 有敬业精神、廉政、勤政 3分 基本上能做到敬业、廉政、勤政 2 分 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 1分 存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题 0分 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（ KPI ），相 确定业绩目标 当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？ 愿望导向：从公司的使命与战略 职责导向：从部门工作的具 愿景出发，根据公司整体发展的 体职责出发，根据专业化的 要求，制定公司阶段性战略目 要求，设定突出岗位及专业 标，并层层分解到相应的岗位。 特性的目标。 竞争导向：根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT 分析方法，设定 提升竞争优势的战略目标。 顾客导向：从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标。 绩效面谈技巧 8 第 3 页 LOGO 六个导向 问题导向：从“看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题”出发，设定解决问 题的工作目标。 成长导向：从检讨自我能力 另，我们可以采用平衡 瓶颈，思考自我生涯发展的 计分卡（ BSC ）的各 角度出发，提出组织及个人 维度，并结合上述的六 的成长目标。 个导向，来设定目标。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 考核签字 式考核前， 正 ， 险 风 法 并规避劳动 诺 承 方 双 、 庄重 1 ）为了考核的 字程序。 签 的 应 相 行 应进 式签字颁发； 正 理 经 总 需 及认可制 习 学 ① 考核制度 行 进 并 阅读学习， 的 工 员 体 全 进行 ② 考核制度需 ； 度的签字回执 字确认。 签 方 双 者 核 核者和被考 考 需 I P K 绩 表格设定的 照 ③ 部门业 按 要 等 表 沟通表、申诉 、 表 评 考 各 ， 2 ）考核过程中 ，不可空缺。 字 签 的 应 相 签字要求进行 绩效面谈技巧 9 第 3 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 4 页 LOGO 【警 示】 绩效管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是首 考核前（绩效诊断） 意见统一 规则宣导 绩效诊断 根据“统一认识 根据“明确规则 即发现绩效差的 全员参与”的原 公开透明”的原 征兆和原因。绩 则，实施绩效考 则。考核者需要 效诊断可运用于 核前，要跟被考 向被考核者培训 绩效管理的各阶 核员工达成意见 考核制度，明确 段。绩效诊断的 的统一，考核规 指标体系、考核 主要要素就是参 则，征询员工意 标准、考核程 考公式 P ＝ f 立详细、规范、务实、可行 见或建议。 序、考结果运用 （ S.O.M.E. 等。 R ）。 的《绩效考核管理办法》 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 根据“依法实施规范操 作”的原则，考核前，应建 （如已有，根据具体情况进 行修订和完善）。依法考 1 2 3 核，避免随意更改考核方 法、频率等。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评 定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 1 、绩效辅导的定义 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结 果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解 决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” —— 《 Coaching for Performance 》 John Whitmore 1 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 、绩效辅导对管理人员和员工的作用 管理人员 员工 ① 了解下属的工作情况和进 展； ② 帮助下属提升能力； ① 及时得到自己绩效的反馈信 作用 息； ② 及时了解组织的重要信息； ③ 客观公正评价下属的绩效， ③ 及时得到相应的资源和帮 提高考核工作的有效性和下属的 助； 认可度； ④ 发现不足，确立改进点。 ④ 建立信任，提高员工满意程 度。 2 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 3 、绩效辅导的技巧 ① 真诚第一、技巧第二； ② 充分的准备，开放的心态； ③ 正式与非正式相结合； ④ 明确对下属的工作期望与绩效目标； ⑤ 倾听、鼓励与建设性批评； ⑥ 给予积极的反馈。 【观点】 以专注和关心的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ① 目标（ Goal ）——建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ② 现实（ Reality ）——了解现 状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？ 4 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ③ 选择方案（ Options ）——讨 论 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ④ 意愿（ Will ）——达成意见 我们该怎么解决这个问题？ 接下来你打算怎么办？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 你觉得别人会怎么做？ 什么时候开始？什么时候做完？ 我提个建议好吗？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 有启发吗？ 何面对？ 还有谁能帮忙？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 5 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 建议 应在日常工作中根据需要提供 避免 • 采取角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到考核时才和员工讨论业绩表现上 的问题和需要提高的方面； 绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 绩效面谈技巧 • 没有对员工日常表现作相应记录； • 在辅导中，不给员工讲话的机会； • 对对方的情绪表达予以不恰当的评 论； • 借助公司的政策为由； • 在与员工辅导后没有后续措施。 6 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 5 、绩效辅导之后的事项 ① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ② 提供给员工所需要的培训； ③ 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见； ④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； ⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展； ⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。 根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考 核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞 退等）。 绩效面谈技巧 7 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 8 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 能力要求 • 绩效考评标准量表的设计 • 考评指标标准的评分方法 • • • • • • （一）单一要素的计分方法 • • （二）多种要素综合计分方法： （一）名称量表 （二）等级量表 （三）等距量表 （四）等比量表 • 1 简单相加法、 2 系数相乘法、 3 连乘积法、 4 百分比系数法 • 9 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 关键绩效指标的设定与应用 • 关键绩效指标的内涵 • 建立战略导向的 KPI 体系的意义 • • • 战略导向牵引作用 行为与目标结合 转变传统的以控制为中心的管理理念 • 战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的区 别 • 1 目的、 2 指标产生的过程、 3 考评指标的构成、 4 指标的来源 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index ，简称 KPI ）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评 估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 0 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定关键绩效指标的目的 • 客观量化指标的困难 • • • 1 对考评结果不清楚 2 从什么方面考评 3 考评对象和范围的多样性增加了难度 • 为什么特别强调提取和设定关键绩效指标 • • • 1 从绩效管理的全过程看 2 对于管理者 3 对于被考评者 绩效面谈技巧 1 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 选择关键绩效指标的原则 • • • • • （一）整体性 （二）增值性 （三）可测性 （四）可控性 （五）关联性 • 确定工作产生的基本原则 • • • • 1 增值产出的原则 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 设定权重的原则 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 1 关键绩效指标 效益类 KPI （权重 50% ） [ 行业内 KPI 举 例] 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。 2 营运类 KPI （权重 30% ） 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。 3 组织类 KPI （权重 20% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 绩效面谈技巧 3 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 提取关键绩效指标的方法 • • • • （一）目标分解法： 1 确定战略的总目标和分目标、 2 进行业务价值树的 决策分析、 3 各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 • 提取关键绩效指标的程序和步骤 • • • • （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 （三）根据提取的关键指标设定考评标准： 1 先进的标准水平、 2 平均的标 准水平、 3 基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准： 1 工作产出是否为最产品、 2 多个考评者 的可靠性和准确性、 3 是否是 80% 以上的目标、 4 可操作性、 5 可以超越的 空间 4 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定 KPI 时常见的问题及解决方法 • • 提取设定关键绩效指标的应用实例 • • （一）副总经理（二）总工（三）总经理助理 （四）项目总监（五）监理工程师（六）监理员 • 企业关键绩效指标标准体系的构建 • • 1 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 2 根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 绩效面谈技巧 5 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 6 第 5 页 LOGO 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿 两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财 务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观 点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别 是：财务（ Financial ）、顾客（ Customer ）、内部流程 （ Internal Business Processes ）、学习与成长 （ Learning and Growth ）。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 股东的要求是什么 客户的要求是什么？ 财务 客户 平衡记分卡不仅是 绩效面谈技巧 7 第 5 页 LOGO 宗旨、愿景 一种绩效管理工具，更是 一种新型的战略管理方 法，它提供了一套在公司 各个层面作出快速、精确 和协作的决策方法。把公 司战略一步步、各侧面地 分解到个人。 如何调整和加强我们的能力 学习与发展 我们靠什么能够满足要求 内部流程 方法与应用 指标和标准 体系设定 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 8 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 9 第 5 页 LOGO 【平衡记分卡的特征】 ① 财务与非财务指标之间的平衡； ② 结果与驱动力之间的平衡； ③ 客观评价与主观评价平衡； ④ 不同利益相关者之间的平衡。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 第四部分 绩效面谈技巧 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效 评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结 果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可 以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和 解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有 效结合。 绩效面谈技巧 0 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1. 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 绩效面谈技巧 1 第 6 页 LOGO 方法与应用 1 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 谁考核谁面谈 绩效面谈技巧 2“ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯 子，要对事而不对人。 2 、绩效面谈的原则 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 3 “ 汉堡包”原则 4 “ 客观具体”原则 2 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 6 页 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 通过对绩效结果的反 馈，总结绩效达成的经 验，找出绩效未能有效 达成的原因，为以后更 一般包括四个方面的内容。 工 作 业 绩效管理的最终目的是改善 绩 改 进 措 施 3 、绩效面谈的内容 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 好地完成工作打下基 析绩效不佳的原因，并设法 础。 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 行为表现，比如工作态 态度和工作能力的关注可 以帮助下属更好地完善自 己，并提高员工的技能， 现 度、工作能力等，对工作 行 为 表 LOGO 新 的 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 目 标 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 也有助于帮助员工进行职 上是帮助下属一起制定新的 业生涯规划。 绩效计划。 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 面谈前的准备 开场——营造融 员工自评 上级评价 方法与应用 管理者应做的准备： a. 确定谈话时间，提前通知； b. 选择不受干扰的谈话地点； c. 收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a. 回顾及自我评估； b. 准备问题（困难或支持）。 绩效面谈技巧 洽的面谈氛围 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90 度直角，距离不要 太远。 简要汇报评估周期的 包括业绩评价和能力 工作完成情况和能力 评价。注意：根据事 素质提高情况，并对 先设定的目标衡量标 自己评估的分数和依 准进行评价；成绩和 据进行说明。注意： 不足方面要呈现事实 上级要注意倾听，对 依据；先肯定成绩再 不清楚之处及时发 说不足。 问，但不做任何评 价。 4 第 6 页 LOGO 方法与应用 步骤五 讨论绩效表现 探讨问题产生的原 因；记录员工不同意 见并及时反馈。注 意：从有共识的地方 开始谈起，注意不要 形成对峙的局面；关 注绩效标准及相关绩 效事实。 指标和标准 体系设定 步骤六 制定改进计划 帮助下属提出具体的 关键绩效指标 绩效面谈技巧 5 第 6 页 LOGO 步骤七 步骤八 重申下阶段考 评内容和目标 讨论需要的 支持和资源 评估结果及谈话 记录签字确认 员工谈自己的职业规 整理考核评估表、面 划或培训需求，管理 谈记录并后双方签字 者给予建议；注意： 确认。结束时，给员 不要给予不切实际的 工鼓励并表达谢意。 绩效改进措施，并形 确认下阶段的工作目 成绩效改进计划表。 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 步骤九 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 绩效面谈演练 6 第 6 页 LOGO 谢谢 过渡页 TRANSITION PAGE
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【年终绩效面谈-PPT】39页联想公司绩效管理与面谈（步骤+技巧+实例）
联想公司 绩效管理与面谈 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 谢谢大家！
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【年终绩效面谈-PPT】31页OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 辅导 part 1 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ， 目 标 与 关 键 结 果 ） 是 一 种 企 业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去 衡量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协 同工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 B 超预期很多 C 超过预期 D E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 Q&A 绩效面谈 part 2 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 Step 1 ：分组讨论相应的对策 Step 2 ：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 发斗志、给诱惑 鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU FOR WATCHING
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【年终绩效面谈-PPT】22页绩效面谈SMART原则
绩效面谈 SMART 原则 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 请组员发表意见 组员 讨论沟通 共同参与 制定改进措施 共同参与 确认面谈内容 共同参与 结束面谈 主 管 整理面谈记录 主 管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 感谢参与 对组员高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
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绩效面谈记录表
附件 3：绩效面谈记录表 (该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 绩效管理记录 3－1 年 月 日
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【年终绩效面谈-报告】关于年度绩效面谈和绩效满意度提升的报告
关于年度绩效面谈和绩效满意度提升工作的报告 去年年底还在区域公司，总部要求我们区域向其他区域分享绩效面谈开展事项，并上 交了一个报告，内容如下： 为更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，规范绩效沟通和绩效反馈机制、持续提升组织 和员工绩效，提升员工对绩效管理工作的接受度和满意度。四川区域公司 20XX 年在对下属 各单位人力资源考核指标中新增了“绩效面谈“和”绩效满意度”指标，并开展了一系列 绩效面谈和绩效满意度提升工作，现将该项工作总结汇报如下： 一、绩效面谈提升工作的背景和目的 绩效考核工作在四川公司开展多年，对于企业业务目标的完成和管理的提升均有所成 效，但随着四川市场啤酒行业的竞争加剧，四川公司的考核目标也逐年提升，整个四川公 司员工压力逐年加大，员工对绩效考核的满意度也有所降低。 09 年华润集团敬业度调查结 果中（如下表），绩效评估项得为仅为 30%，为了更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，提 升绩效执行过程中的公平、公正性，使绩效考核能成为一种有用的管理工具，更好的激励 员工，奖优罚劣，提升员工对绩效的满意度，四川公司在 20XX 年度员工敬业度提升工作中 将“绩效评估”工作作为重点驱动因素开展工作。 通过分析华润集团敬业度“绩效评估”各子项目得分，结合四川公司绩效考核现状分 析，四川公司整个绩效管理系统较为系统、完善，但绩效沟通和绩效反馈过程力度还不 够，导致部分基层员工对公司、部门/车间、岗位的考核目标不清楚，无法更好的将个人目 标与部门/车间目标结合，工作较为盲目。加上直接上级及部门负责人沟通和绩效辅导力度 不够，员工的个人业绩和能力无法持续提升，形成恶性循环，员工对绩效考核满意度有所 降低。 因此，为提升四川公司在绩效管理过程中的绩效沟通和反馈环节，四川公司在 20XX 年 开展了“绩效面谈”和“绩效满意度提升”工作，以期达到以下目的： 1、透过绩效沟通和反馈，消除不同层级员工的认知差异，统一共同奋斗目标，达到 提升组织绩效的目的； 2、检讨过去，发现问题。直接上级及部门负责人应重视对下属员工能力和业绩的提 升，加强绩效辅导，帮助员工审视自我，不断提升； 3、把握现在。直接上级或部门负责人对于下属面谈期的工作亮点及工作创新应及时给 予认同，肯定和激励，鼓励员工强化好的行为表现，提升绩效； 4、展望未来。直接上级或部门负责人应根据下属绩效考评期的工作表现及组织目标对 员工行为的期望，分阶段设定合理的目标，以达成组织目标。 二、绩效面谈和满意度提升工作具体开展情况及效果 具体措施： 1、规范各单位绩效面谈工作，对各单位绩效面谈覆盖率设计月度和年度目标，月度面 谈人数比例达到 5%，全年人员覆盖率 60%。面谈内容主要包括：面谈期工作业绩完成情 况、行为表现、存在的优缺点、下阶段目标设置及所需支持的资源等，面谈资料各单位每 月上报数据至区域公司存档备查； 2、各单位对区域公司层面绩效面谈覆盖率要求在本单位内部进行分解，列明各部门 / 车间月度、年度应承接的绩效面谈人数及面谈比率，并纳入考核，便于绩效面谈工作更好 的推进。 3、逐步提升绩效面谈技巧和面谈效果，各单位在完成区域公司月度和年度绩效面谈率 基础上，也避免绩效面谈流于形式，均开展了不同层次的绩效面谈技巧培训，如邛崃、绵 阳、自贡等工厂结合管理实际自主开发了绩效面谈技巧培训课件，在本单位内部下发了绩 效面谈工作开展的指引与要求。 4、在一对一面谈的基础上，各单位也探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展 不同形式的绩效座谈会和考评会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，考评会上 各单位对当期业绩指标实现情况进行总结、分析，做到业绩的持续提升。 5、区域公司季度开展“绩效满意度”季度调查工作，通过电话访谈，跟进各单位绩效 面谈效果及绩效工作开展情况，并进行考核，将各单位“绩效满意度调查结果”下发各单 位做提升行动计划，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立。（详 见附件：关于所属公司季度绩效满意度访谈实施方案、20XX 年各季度各单位绩效满意度调 查结果通报） 效果： 1、20XX 年四川区域公司基层面谈率达 68%，各下属公司中层面谈率达 100% ，通过 开展不同形式的绩效面谈技巧培训，绩效面谈和绩效辅导效果得到提升； 2、通过区域公司人力资源部层面的“绩效满意度”季度电话访谈工作，各单位在达成 绩效面谈率的基础上，关注绩效面谈效果及员工绩效满意度，并结合绩效满意度通报中本 单位存在的问题，开展了相关提升工作； 3、加强了绩效沟通和反馈机制，通过不同形式的绩效面谈和绩效座谈会，收集了不同 层级员工的意见，梳理了现有绩效考核体系，使考核过程更为公正、公平，完善了 20XX 年 绩效考核方案和指标。 三、绩效面谈和满意度提升工作存在的不足及提升方向 20XX 年度四川公司绩效面谈工作较以往更为规范，各单位也更为重视，取得了一定 的效果，但存在以下不足： 1、高层管理人员对其分管中层的绩效沟通和反馈工作力度还不够，对于所分管中层在 绩效管理中应承担的工作指导与跟进不够； 2、面谈人工作中对被面谈人的表现数据收集较少，对绩效面谈之后的辅导计划跟进 不够，面谈效果受一定影响； 3、车间班组一线管理人员绩效面谈技巧有待提升。 为更好的推进今后绩效面谈工作，提升绩效面谈效果，在对 20XX 年度绩效面谈工作 进行总结的基础上，结合管理需要，制定 20XX 年绩效面谈和绩效满意度提升方向如下： 1、区域公司层面重新设置绩效面谈覆盖率目标及考核方式，制定和下发四川区域公 司层面的绩效面谈指引，加大对各层级管理人员在“绩效考核尽职”上的考核力度； 2、区域公司应建立相关的绩效面谈技巧提升培训课件，指导各单位继续开展不同层 级管理人员（特别是车间班组长）的绩效面谈技巧培训，提升绩效面谈效果； 3、区域公司层面将改善“绩效满意度调查方式，注重对调查结果的反馈，对各单位 调查通报存在的问题及时跟进； 4、区域公司层面应根据企业业务目标重心的转移，持续梳理和完善绩效考核体系和 考核指标，建立正确的考核导向，加大绩效考核结果的运用，提升绩效考核的激励性。 特此报告。
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绩效面谈技巧(管理人员)
绩效面谈技巧 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什 么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 影响绩效面谈的几大障 碍 现状分析 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演 变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了 下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩 效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真 正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住 “小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 营 造 轻 松 氛 围 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 感谢员工付出的努力（最好有实例） 面 谈 表扬员工良好的行为 开 始 今年，部门绩效目标的完成情况 的 沟 对部门整体工作业绩的评价 通 话 题 ………… （5 分 钟） 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 10 分钟 -15 分钟 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 2 哪些潜能和能力有充分发挥？ 0 哪些潜能和能力没有发挥？ 分 改进的空间在哪里？ 钟 左 下一阶段的绩效目标是什么？ 右 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 三、绩效面谈 4 面 谈 结 束 前 （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 ， 晋升潜能评估为 。 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 绩效考核周期 绩效得分 面谈时间 职务 面谈地点 工作业绩及优点： 个人能力和优势 下一年度您希望重点改进哪些方面？您最希望接到的工作任务是什么？最希望调整哪些指标？ 学习、培训计划（列出所需的专业技能培训、管理培训） 职业规划 下阶段工作目标与要求（需要哪些支持）： 对部门工作和公司工作的意见和建议？ （管理上和工作上） 被考核人签名 面谈主管签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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导致绩效面谈失败的原因
第1页 导致绩效面谈失败的原因有哪些？——经典绩效面谈失败案例及分析 引言： 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面 谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。 对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面 谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面谈为什么 会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结 合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？ 案例一： 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙 我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但 你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到 我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任 第2页 务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也 很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司的 业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还 对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低， 工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满 意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析： 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那 么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资 源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是 确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识到这一 点，反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成 当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考 评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最 终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲 的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见， 并要提前 3 天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其 他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接 待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总 第3页 结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足， 这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈 什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做 到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正 式沟通的感觉。 第三，缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此， 员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。 第四，缺乏激励。 其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进 行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五，没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却是 自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容，也 导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。 案例二： 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监； 工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总： （匆匆寻找，自言自语） “工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，工 林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。” 工林： （匆匆赶来） “刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止 时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢， 你说是吧？" 工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（工林一 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第4页 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” 工林（瞪眼）:“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗？" 刘总（惊讶）:“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！" 工林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲）,2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标，工作 总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工 作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反 正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很 多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到， 由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你 的责任吧？" 工林（作气愤状）:“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故 意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次 记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总： （点头） “反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要 是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近 绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时礼总， 绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？"（语气加重） 工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部 长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没 有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁 听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看 第5页 到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心， 就凭这点，我在 KBl 的这一项就得给你扣分！"（作发火状） 工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！" 刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是 走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？" 刘总（刘看手表）： “这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 工林：“随你便吧！"（工林气愤地走了出去） 工林： （边走边说，自言自语） “刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况！” 分析： 上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有： 第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。 从刘总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，刘总并没有做好我们在第一个 案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的不重 视，其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好自我评价表，员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行 以及个人发展目标的切实制定；2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有 利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；3、准备好向主管人员提出 的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；4、安排好自己 的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也就 是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让 我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴望运用 上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。 第6页 第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没有 稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。没有营 造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服，最终是一次无效 的绩效沟通。 第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到绩 效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之处提 出改进的建议。 下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！ 案例一： （人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理） 吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您 定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 工明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明的 个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情况对 照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐 下，工明侧坐在吴总右侧） 吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情 况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？ 工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依 据。不知我说的对不对，吴总？ 第7页 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家 解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈， 将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得与失，以 明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难， 以确定可以提供哪些帮助。 工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一 下自我评价，看看我们的看法是否一致。 工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满 意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为 55%， 距离我们 80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能 是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项 我给你“优良”。 工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不正 确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的 地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你 认为呢？……我想总的给你的评价应该是 B+，你觉得呢？ 工明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心 培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方 向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你 在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后〃定会成 为公司的中坚力量。 第8页 工明：好的，谢谢吴总。 案例分析： 这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点： 第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首先 提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性，并对 面谈中可能会遇到的情况作了思考；而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以上的行 为都确保了绩效沟通的成功。 第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。 第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟通 环境和氛围。 第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工明 自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后还指 出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有效激励 和沟通。 案例二： 案例背景：截止今年年底，TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服 务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了 6 分，你现在是 行政部杨经理，请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物：杨经理，赵班长。 杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。 赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。 （点评：营造合适的沟通氛围） 杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有大 的事情发生，很不错呀！ 赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结果 第9页 小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。 （点评：表扬做的优秀的地方，询问成功的经验，这样有利于沟通顺利进行） 杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有没 有采取什么好的措施呀？ 赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然后 考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，（站墙角是意思意 思，主要是加强安全意识）… 杨经理：我听说，公司出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“注意安全”，是 有这样的事情吧？ 赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打手机，不要加塞，不要酒 后开车，不要…，这些都经常反复提醒。 杨经理：做得非常好，这是成功的经验，明年要继续保持。 杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了 5 分，你知道吗？ 赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀？ 杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是怎 么回事呀？ 赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与他 们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。 （点评：讨论不足的地方，检讨原因，并引导改正。） 杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要表 扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进行投 诉了。 （点评：提出要求） 赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿（用手指撑开嘴角， 作微笑状）…… 杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就这 样吧。 赵班长：谢谢经理，我走了。 （点评：进行鼓励，结束面谈） 第 10 页 分析： 从上面的案例，我们可以看出：杨经理先从赵班长的优点开始谈起，再谈缺点，这样的 过程是沟通顺利成章，符合个性的特点，降低了双方的心理障碍，有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析，我们 可以得出，绩效面谈失败是有原因，而非平白无故失败的，在进行绩效面谈时，我们要注意 避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反 馈环节的重要手段之一，只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性运行，绩 效改善的目标真正实现。
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物流管理部绩效考核相关解释
考 序 号 名 称 考 核 指 标 部门综合指标 1 部门副经理 装卸计划完成率 3 分 析 根据部门6项考核指标的完成情况进行综合考核 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为80--90%，以各类日报表为据。 除不可抗因素外，运输计划完成率在90%-95% 负责控制运输费用，包括其员工的加班费、差旅费等，正常情况下不超过规定指 标的5%-10% 运输货物准确性 运输途中不出现意外情况准确率为100% 运输服务满意度 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 下属员工管理成效 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。由经理测评。 汽运计划完成率 除不可抗因素外，铁运计划完成率在90%-95% 运输货物准确率 运输途中不出现意外情况准确率为100% 客户投诉需针对其真实性，需分析市场真正行情。 负责填写各类资料，确保及时准确。根据各种记录。 运输服务满意度 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 铁运计划完成率 除不可抗因素外，铁运计划完成率在90%-95% 运输货物准确率 运输途中不出现意外情况准确率为100% 运输资料和信息管理 铁运管理员 核 明 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。 运输资料和信息管理 4 考 说 下属员工管理成效 运价控制率 汽运管理员 标 负责对整个部门的现场管理及监督，根据公司制定的管理规定。 运输管理费用控制率 运输管理主 管 指 5S现场与安全管理 运输计划完成率 2 核 负责填写各类资料，确保及时准确。根据各种记录。 运输服务满意度 针对其真实性，投诉次数为0-2次。 物资盘点准确率 依据财务报表及盘点结果。 现为99%。每月盘点一、二次。 物资抽检合格率 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现经验为标准 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为80--90%，以每日报表为据。 装卸计划完成率 5 装卸作业主 公司内物资吨货储运费 管 （实际吨货储运成本÷计划吨货储运成本）X 100% 以现经验为标准 用控制率 6 统计员 下属员工管理成效 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 5S现场管理与安全 根据检查办法。现为12--16次 统计差错次数 由统计员的责任导致的财务帐与实物帐不符次数。现为3--4次 账实不符次数 实际存货数与帐面数不符次数。现为3--5次。 工作完成率 根据工作汇报按工作计划比较 统计报表延误次数（OA 根据公司各部门反映情况。现为3--5次。 问题除外） 工作满意度 信息沟通 7 外租库管理 员 8 打包房班长 外部、公司各部门员工对本人投诉次数。现为3--5次 根据公司各相关部门及外部各相关单位反映情况 货物数量及质量监控 损耗率控制 损耗率＝（损耗数量/总移库量）X 100% 工作满意度 公司各部门员工以及客户的投诉次数 货物日均出入库量完成 货物日均出入库量完成率=（实际出入库量÷生产量）×100%。现为90--75% 率 货物吨包装定额成本控 成本控制率=（实际包装成本÷计划定额包装成本）X 100%。 制率 物资盘点准确率 5S管理达标率 下属员工管理成效 依据财务报表及盘点结果。现为99% 根据检查办法。现为6--8次 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 9 散粕仓班长 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次。运行记录 设备故障次数 设备日常维护保养未及 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 次。维护记录 时完成率 物资盘点准确率 5S管理达标率 下属员工管理成效 10 保全工 调度员 遵守公司各项管理规章制度。现为0-2 次 根据检查办法。现为4--8次 装卸计划完成率 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为90% 物资抽检合格率 参考质量管理部出具的质量检验报告。 库存盘点准确率 依据财务报表及盘点结果。现为99%。 下属员工管理成效 理货员 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 安全管理达标率 5S管理达标率 12 根据检查办法。现为2--4次。 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次。运行记录 设备故障次数 设备日常维护保养未及 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 次。维护记录 时完次数 工作积极性 11 依据财务报表及盘点结果。现为99%。 根据检查办法。现为6--10次 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 理货数据差错率 现为0----10次 物资抽检合格率 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为80% 作业单据填写差错率 5S管理达标率 现为0----10次 根据检查办法。现为2--5次 遵守公司各项管理规章制度。现为0-2 次 工作积极性 设备日常维护保养未及 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 时完成率 13 筒仓班长 设备故障次数 物资抽检合格率 下属员工管理成效 5S管理达标率 设备出现的可避免的故障次数。现为0--6 次。运行记录 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为100%。 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 根据检查办法。现为4--8次 设备日常维护保养未及 设备的日常保养维护不及时不超过规定次。现为0--6 时完成情况 14 筒仓班操作 工 设备故障次数 物资抽检合格率 工作积极性 5S管理达标率 15 小包装班长 参考质量管理部出具的质量检验报告。现为100%。 遵守公司各项管理规章制度。现为1-4 次不合格 根据检查办法。现为4--8次 装卸计划完成率 （实际完成的装卸量÷计划装卸量）×100%。现为90--80% 物资抽检合格率 参考质量管理部出具的质量检验报告。以现为99%。 吨货转运费用控制率 17 叉、托车班 长 次，运行记录。 依据财务报表及盘点结果。现为99.95%。 5S管理达标率 车队主管 设备出现的可避免的故障次数。现为0--3 次。维护记录。 库存盘点准确率 下属员工管理成效 16 次.维护记录。 车辆管理合格率 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评。以现经验为标准 根据检查办法。现为3--6次不合格。 监督其员工费用的控制，根据统计员统计数据及财务费用报表。正常情况不超过 费用的10% 依据部门或公司检查提供的数据。 单位工时作业量完成率 根据统计员统计数据及财务费用报表. 5S现场管理及安全 依据公司制定的规章制度。 下属员工管理成效 本人、员工、部门经理三方测评结果平均值。 吨货转运费用控制率 除不可抗因素外，正常情况吨货转运费不超过规定的10%。依据统计报表。 车辆管理与维修的合格 率 依据车辆维修记录、车辆档案以及车辆的外观卫生等。 17 叉、托车班 长 工作满意率 根据各部门及员工对其投诉次数决定。现为0-2次。 5S现场管理及安全 依据公司制定的规章制度。 下属员工管理成效 本人、员工、部门经理三方测评结果平均值。 安全管理达标率 依据公司制定的规章制度。 车辆保养和保洁 由车队主管随机检查车辆的保养整洁情况，有车辆保养保洁记录表 18 叉、托车司 单位工时作业量完成率 实际单位工时作业量/计划单位工时作业量*100%，日常完成率为90%-95%。 机 在正常情况下投诉次数为0-2次。 工作满意度 劳动纪律违规率 库存盘点准确率 19 综合库主管 物资抽检合格率 工作满意率 5S现场管理及安全 下属员工管理成效 物资盘点准确率 20 备品库班长 /库管员 库存物资保存完好率 工作满意度 劳动纪律违规率 5S现场管理及安全 物资盘点准确率 21 花生米班长 /保管员 库存物资保存完好率 工作满意度 劳动纪律违规率 22 物资回收员 23 散油库主管 根据公司的管理规定 对下属员工的指导、教育和沟通是管理者的职责，故作为主管考核指标.得分按 公司绩效管理体系来制定。 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在2％左右属正常情况， 故98％定为优秀。 在只有合格物资才入库的原则下，物品种类很多的情况下，合格率在99％应该 是100分。如低于99％，就是有保管不到位的原因。 综合库属后勤服务。同各部门的接触频繁，仅两次投诉即可定为100 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 根据公司的管理规定 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在1％左右是正常的，故 99％定为优秀。 在经品管部化验环节后，并有合格物资才入库的原则下，合格率在100％应该是 100分。 花生米收货同客户及各部门的接触频繁，且协调难度大，仅三次投诉即可定为 100分 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 根据公司的管理规定。 回收物资分类管理 按废旧品相关管理规定，废旧物资回收并合理摆放即为优秀可得100分 劳动纪律违规率 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 工作满意度 同各部门的接触频繁，且废品管理难度大，两次投诉即可定为100分 库存数据盘点准确率 根据计量日报表，正常情况下盘点准确率为100% ，误差在2%左右。 库存物资检验合格率 根据品管部提供的油品质量日报，合格率为99% ，误差在1% 。 吨油转运成本控制率 每月根据财务出具的费用数据，除不可抗因素外，正常情况下不超过规定指标的 2% 5S现场管理及安全 下属员工管理成效 随时检查，发现问题并解决。依据公司制定的规章制度。 监督其员工按时完成装卸计划，正常情况完成率为100%，除因特殊原因车辆未 到安排人员超时加班完成计划，占5% 左右。 日常对下属员工的指导、教育和沟通，作为主管考核指标.得分按公司绩效管理 体系来制定。 装卸计划完成率 对主管负责，督促员工及时完成计划，正常情况完成率为100%，超时完成占5% 5S现场管理及安全 罐区班长 综合库属后勤服务。同各部门的接触频繁，仅两次投诉即可定为100 5S现场管理及安全 装卸计划完成率 24 根据公司制定的各种规章制度。 由财务部盘点结果得出，在无任何人为因素下。误差率在2％左右是正常的，故 98％定为优秀。 在只有合格物资才入库的原则下，合格率在100％应该是100分。如有不合格， 就是有管理不到位的原因。 设备管理 作业资料及信息管理 工作满意度 下属员工管理成效 根据公司的管理规定 负责对设备的日常检查维护，主动查找设备存在的隐患。根据设备运行记录。 负责各类资料的填写。根据各种记录。 同各部门及客户接触频繁，正常情况投诉不超过2次。控制在0-2次之间为优秀 对主管负责，日常对员工的指导和沟通。根据日常成绩，主管对其评分。 装卸计划完成率 5S现场管理及安全 25 操作工 除不可抗因素外，正常情况装卸计划完成率为100% 。 根据公司的管理规定 设备管理 负责对设备的日常检查维护，根据设备运行记录 劳动纪律 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 工作满意度 同各部门及客户接触频繁，正常情况投诉不超过2次。控制在0-2次之间为优秀 物料统计及时准确性率 对物料数据统计的及时准确性，即每日领料种类及数量的统计 26 统计员 日常事务工作 对主管负责，做好相应的日常事务工作，满足本处需要。 文件资料管理 文件资料报送的及时、准确性。 工作满意度 劳动纪律 日常事务工作 工作计划完成率 27 行政内勤 文件资料管理 工作满意度 劳动纪律 根据各部门及员工对其投诉次数决定。正常情况下无投诉。 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量 对经理负责，做好部门日常事务工作，满足部门工作需要。 除不可抗因素外，正常情况下工作计划完成率为100%，满足部门工作需要。 文件资料报送的及时、准确性。 根据各部门及员工对其投诉次数决定。正常情况下无投诉。 根据公司的的相关管理规定和本岗位的制度来衡量
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公司高层绩效考核表1119
2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 周期 ： 职位：董事长 姓名： KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 利润总额/成本费用 总额×100% 4 流动资金周转率 财务指标 财务部 5 应收帐款周转率 财务指标 财务部 6 安全事故发生次数 过程指标 各部门 指标类别 数据来源 序号 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 考评 合计 衡量标准 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 产品销售收入/流动 资产平均值 销售收入净额/平均 应收帐款余额 安全事故发生次数 指标说明 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D： 需要改进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 期 ： 序号 常规KPI 职位：总经理 姓名： KPI指标 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标 值 权重 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 15% 15% 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 利润总额/成本费用总 额×100% 10% 4 流动资金周转率 财务指标 财务部 5 应收帐款周转率 财务指标 财务部 6 安全事故发生次 数 审计预算部绩效 综合考评得分 人力资源部绩效 综合考评得分 过程指标 各部门 过程指标 企管部 过程指标 企管部 7 8 9 公司办绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 产品销售收入/流动资 产平均值 销售收入净额/平均应 收帐款余额 10% 安全事故发生次数 10% 审计预算部绩效综合 考评得分 人力资源部绩效综合 考评得分 10% 公司办绩效综合考评 得分 10% 指标说明 本月达成情况 实际完成 值 10% 10% 本月目标 值 权重 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D： 需要改进;E、不合格 被考核人: 本月达成情况 实际完成 值 核表 考评周 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 职位：财务经理 姓名： KPI指标 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 3 成本费用利润率 财务指标 财务部 4 仓储部绩效综合考 评得分 财务部绩效综合考 评得分 过程指标 企管部 过程指标 企管部 经营收入 经营利润总额 利润总额/成本 费用总额 ×100% 仓储部绩效综 合考评得分 财务部绩效综 合考评得分 指标类别 数据来源 指标说明 序号 5 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 15% 15% 10% 30% 30% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 等级 A：优秀;B：良好;C、合 格;D：需要改进;E、不合 格 被考核人: 考核表 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 职位：企管经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 1 2 经营收入 经营利润总额 财务指标 财务指标 财务部 财务部 经营收入 经营利润总额 15% 15% 3 成本费用利润 率 财务指标 财务部 利润总额/成本 费用总额×100% 10% 4 企管部绩效综 合考评得分 品管部绩效综 合考评得分 供应部绩效综 合考评得分 过程指标 企管部 过程指标 企管部 过程指标 企管部 指标类别 数据来源 5 6 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 衡量标准 企管部绩效综合 考评得分 品管部绩效综合 考评得分 供应部绩效综合 考评得分 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 值 20% 20% 20% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 值 等级 A：优秀;B：良好;C、合格 ;D：需要改进;E、不合格 被考核人: 考核表 名： 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 本月达成情况 实际完成 比率 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：营销经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 省内公司 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 省内公司 绩效综合 考评得分 5 省外公司 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 省外公司 绩效综合 考评得分 20% 6 客户服务 中心绩效 综合考评 得分 过程指标 企管部 客户服务 中心绩效 综合考评 得分 20% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 20% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：生产经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 综合办绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 综合办绩 效综合考 评得分 5 粮酒车间 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 粮酒车间 绩效综合 考评得分 15% 6 酿酒包装 车间绩效 综合考评 得分 过程指标 企管部 包装车间 绩效综合 考评得分 15% 7 动力车间 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 动力车间 绩效综合 考评得分 15% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 15% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：生产技术经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 技术中心 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润总 额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 技术中心绩 效综合考评 得分 5 勾储中心 绩效综合 考评得分 过程指标 企管部 勾储中心绩 效综合考评 得分 12% 6 包装一车 间绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 包装一车间 绩效综合考 评得分 12% 7 包装二车 间绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 包装二车间 绩效综合考 评得分 12% 8 设动安全 部绩效综 合考评得 分 过程指标 企管部 设动安全部 绩效综合考 评得分 12% 指标类别 数据来源 指标说明 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 12% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改进;E、 不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 ： 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：行政经理 姓名： KPI指标 本月目标 值 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 15% 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 4 治安事件 发生次数 过程指标 总务部 治安事件 发生次数 30% 5 总务部绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 总务部绩 效综合考 评得分 30% 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标类别 合计 财务部 指标说明 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 10% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会： 2016年泰山生力源公司部门月度考核表 单位：泰山生力源 考评周期 ： 序号 常规KPI 职位：经贸经理 KPI指标 数据来源 衡量标准 经营收入 财务指标 经 营 利 润 财务指标 总额 财务部 3 成本费用 利润率 财务指标 财务部 4 维权部绩 效综合考 评得分 过程指标 企管部 经营收入 经营利润 总额 利润总 额/成本费 用总额 ×100% 维权部绩 效综合考 评得分 指标类别 数据来源 1 2 序号 改进KPI 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 姓名： 指标类别 合计 财务部 指标说明 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 15% 15% 10% 60% 本月目标 值 权重 本月达成情况 实际完成 实际完成 值 比率 等级 A：优秀;B：良好;C、 合格;D：需要改 进;E、不合格 被考核人: 绩效管理委员会： 表 名： 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 达成情况评价 绩效管理 得分 委员会 绩效管理委员会：
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薪酬体系调研
以下信息调研与搜集2015年年度政府调查信息、面试谈薪、各大招聘网站（前程无忧、智联招聘、拉勾网）、中介服务机 。（相比2014年，2015年中国企业整体薪酬增长在8%左右，对于企业发展阶段有不同重要度的绩优员工涨幅在10%左右） 岗位说明书及薪酬数据年度调研 部门 岗位名称 岗位工作职责/岗位评价 1、根据公司战略计划制定本部门销售计划，销售预测、完成目标； 2、支持重要项目销售，包括市场信息调研、商务沟通、合同谈判、签订； 3、拓展管理销售渠道，协调维护客户关系； 销售部 销售经理 4、建立和管理销售队伍，支持下属完成任务目标； 5、负责项目的客户商务沟通及项目回款； 6、跟踪项目风险，对潜在风险做出评估及应急处理控制。 1、制定项目规划，组织和实施项目，对项目各项资源有效管理； 2、建立并保持对行业、产品、项目以及客户的深度认知； 3、负责项目日常管理，项目招投标、项目拆分、实施、跟进与反馈并对项目 成员业绩进行评估； 项目经理 4、根据项目实际情况，进行需求分析和方案设计，进行项目工作分析和 工作分解； 5、根据项目需求以产品思维理解、分析需求、提出规划、可行性分 析； 6、负责部门内部有效管理及跨部门协调沟通工作； 7、负责部门技术文档编写，相关技术培训等。 1、配合销售团队提案及客户需求分析；负责项目售前支持工作，包括与用户的技 术交流、技术方案编写、技术方案宣讲等； 2、协助技术部完成相应项目的投标，标书的技术应答、系统软硬件配置、 售前技术 公开报价、讲标答标等工作； 工程师 3、协助技术部完成用户产品、方案测试工作，做好用户沟通、需求反 馈等； 4、协助技术部做好各供应商的业务合作和技术交流工作； 5、对行业、市场、用户需求、竞争对手等方面定期提出分析 报告，为公司的市场方向提出建议。 1、参与和主导项目建设，参与项目架构讨论并负责推进跟踪； 2、负责对施工项目从准备、调试、实施、验收全过程及现场管理； 3、负责项目建造成本及进度控制，保证工程项目施工质量； 4、负责处理、协调、指导和解决项目中出现的技术问题、技术把控， 项目工程 完成技术调试，保证集成项目的功能及品质； 师 5、跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作； 6、负责项目各个系统调试和试运行沟通协调，完成用户培训与 技术部 项目竣工验收，资料编制； 7、处理各项目实施后的技术售后问题。 1、协助客户进行项目的信息及硬件设备日常跟踪、及时告知用户意见及反馈； 系统运维 客户关系等负责；2、对所负责的项目进行定期运维，并对运维质量、技术问题、 3、对服务器、网络发生故障排查和解决视频会议、监 工程师 控系统等技术问题； 4、构建运维架构并部署，深入运维技术，日常监 管。 1、负责项目的市场信息调研，项目可行性分析； 2、负责项目招投标分析，项目方案的设计，招投标的技术文档编写，招投标材 料准备及标书制订； 系统集成 3、配合项目各系统的产品选型和报价，负责公司项目的集成、网络、会议 工程师 项目的方案实施； 4、负责解决项目中售中和售后的集成技术问题，协调供应厂家的技术 售后支持工作； 5、负责项目的验收竣工。 1、负责调研、产品询价，建立稳定供应商渠道，建立供应商档案保持良好合作关 系； 2、协助项目招投标标书的编写，材料准备及标书装订； 商务专员 3、负责与供应商的对接洽谈，产品议价采购、合同签订、退换货工作； 4、负责产品物流跟踪、发票跟催，与供应商账单对账等； 5、负责商务合同的签订，产品收货确认，项目验收结算跟催； 6、负责销售与采购商务合同的流程管控、有效管理与备案存档。 1、负责制定公司财务制度规范要求，编制公司账目，有效开展财务工作； 2、根据各类原始凭证、登记各类明细账，帐务处理、成本核算、固定资产管 理等； 3、负责销项发票开具、购买、管理，进项发票管理、认证； 4、保持与政府税务有关部门的友好关系，提交各类报表，缴纳各 总账会计 种税费； 5、审核和录入各类会计凭单，协助公司领导进行预算控制； 6、负责公司工资及各类应付款的复核与支付； 7、负责公司融资贷款、担保等银行金融公司的合作洽谈 ，提出建设性意见； 8、撰写财务管理报告及经营统计报告， 供公司领导分析，提出有效建议，为公司的决策提供建设性意见。 1、负责健全人力资源和行政管理制度及流程体系，并监督落实执行； 2、负责人力资源工作，包括招聘、入离职管理、劳动关系、员工沟通等； 3、根据公司发展状况结合市场水平，参与制定薪酬体系，供高层调整薪酬 福利政策； 4、支持公司培训和发展计划的实施，组织和落实各部门内的培训与监督考核 ； 5、根据公司的战略发展规划，协助拟定绩效考核，参与管控与 综合部 落实考核； 6、负责公司价值观、企业文化的渲染与深入，积极建设并 行政人事 调动员工凝聚力及积极性； 7、负责公司行政内务体系的管理与各部门协调配合工作； 8、负责公司各资质证管理，组织和主导各资质证申报与年 审； 9、负责公司相关资质证及国家科技项目信息调研、参 会、撰写及申报、沟通应答等； 10、负责公司对外公共关系外联工作，维护公司形象及各 合作单位和政府良好关系。 1、负责公司来电来访应答应接，办公室环境维护、设备维修联系等办公室日常管 理；2、负责公司办公用品、植物、饮水、订餐、房租、水电费、维修等相关采办 和报销；3、行政备用金往来账务的填报及手工和电脑账登记； 内务助理 4、负责公司办公用品、固定资产、低值易耗品的帐务管理、核对与盘 点； 5、负责公司各类资质证领取、资料送递、年检等； 6、协助会计办理银行回单、准备每日、每月单据及报表，完成 月末结账报税等。 聘、拉勾网）、中介服务机构参考信息数据等，供公司领导层制定2016年度薪酬及绩效战略计划 员工涨幅在10%左右） 薪酬数据年度调研 学历 能力要求 同地区同行/同类 型企业 经验 大专以上学历；熟悉IT、 信息化系统集成行业；熟 悉政府招投标采购流程； 大专以上三年以上计算机软件或硬 3年-5年 件相关项目销售、渠道销 售经验；擅长项目分析、 商务沟通、资源整合； 各大招聘渠道调研 薪酬范围工龄（年）平均（元） 5 4714 6 7579 7 14022 电子、计算机类本科以上 学历；熟悉相关专业知识 本科以上，精通集成项目方案设计 5年-10年 6K-10K ；五年以上系统集成及项 目管理经验； 7 7515 计算机类本科以上学历； 本科以上熟悉IT、信息化集成行业 ，独立完成信息化技术方 3年-10年 案； 5 5541 计算机类相关专科以上学 专科以上历；3年以上行业系统集 5年-7年 4.5K-6K 成经验，带队实施过大中 型综合集成项目 5 5514 计算机类相关专科以上学 历；掌握服务器、操作系 大专以上统、防火墙、数据库、交 2年-5年 换机等安装、配置和管理 ； 6 6092 4K-6K 5K-8K 3-4.5K 电子、计算机类本科以上 学历；熟悉计算机信息系 统集成、网络组建、服务 器与网络存储、网络安全 本科以上 2年-5年 3.5K-5K 、视频会议、综合布线等 产品与技术；三年以上系 统集成实施、运行管理和 技术支持经验； 6 6483 工商管理类大专以上学历 ；熟悉招投标流程及商务 大专以上 3年-10年 采购流程；沟通应辨能力 及数据统计能力 3-6K 6年 4722 财务类本科以上学历；初 级会计师职称以上；财务 内控、成本控制、税务规 本科以上 3年-10年 划能力；熟悉IT科技型公 司财务体系；了解银行融 资担保等金融政策 3K-8K 5年 4019 人资类本科以上学历；人 资中级职称以上；熟悉行 本科以上政及人力资源管理各大版 3年-10年 块；统筹规划能力、人际 沟通能力、文案编辑能力 4K-7K 6年 6066 4年 3174 财务类大专以上学历；会 大专以上计上岗证；主动性学习能 1年-4年 2.5K-3.5K 力，人际沟通能力
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绩效面谈流程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈流程 面谈流程 面谈内容 事 件 准 备 1、 上级准备下级在绩效周期中 从心底满意的下属表现 2、 准备真情流露表扬的事件 3、 能够让下属感受到是帮助其 面 谈 前 的 准 备 真诚为基础 从上级角色转化为平级角色的过程 伦理 成长而不是形式上的沟通 1、 充分预计下属的各种可能出 情 绪 准 备 要求及标准 现的情绪波动并做好相应的 方案 a、对优秀员工 1) 多了解做的好的，怎么做的 2) 了解其个人发展和锻炼成长机会 3) 不应承诺加薪 b、对表现较差员工 1) 避免把自己置身事外 2) 分析差的原因，一起努力（如：我想 听听你的想法，能不能谈一下？） c、情绪激动的员工 1) 冷清的听 2) 表明自己的态度，不想吵 3) 重申谈话目的 4) 共同分析问题产生的原因 d、防御心里的员工 否认自己业绩差， 2、 预估面谈中可能出现的重大 分歧点，做好事前沟通或持 有有力证据 3、分析下属的性格特点和工作 表现 1、《员工行为表现台帐》（1~5 强制分布 2、上月/季《改善计划进度表》、 物 品 的 准 备 《月度激励评分表》 3、《员工工作态度自评表》 4、员工月度/季度《述职报告》 5、下属个人的《职业规划方 案》、6、 《绩效考核财务数据分析 表》 7、财务数据《薪酬方案》→当/往 期《薪酬统计表》 8、员工晋升/晋级的升迁记录及 调动 9、休假记录 10、《岗位说明书》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 （下 下级 级物 ）品 的 准 备 准 备 四 1、《员工自评表》 2、往期《绩效考核表》 3、准备好向上级提出的问题 4、往期《述职报告》 5、安排相关工作 www.hrtop.com 客观的与上级达成一致 达成下期绩效 可能改变：a、上级对下级的评价； b、下级绩效的改变 具有不确定性，不能在时间节点上再 次提出要求的问题 绩效目标的分析 绩效目标的合理性 绩效目标的考核办法 绩效目标的呈现 1、上级提前三天主动邀约下级 告知面谈下属准备的材料 2、确定双方的时间以及面谈地 选择非办公的安静的环境 应 急 预 案 预约面谈 点 1、营造轻松的环境 握手→询问工作安排是否妥当→平行或者 90 度让座→沏茶 2、询问是否可以开始进行 可以开始后上级主动把手机关机 碰 面 3、明确面谈的目的 1) 2) 面谈是加强沟通，彼此了解的过程 通过此过程帮助下属总结经验、认识 3) 自我、从而明白自己工作中的得失 通过面谈双方确认上个绩效周期的实 4) 际工作情况和遇到的困难 下属通过双方的分析制定并达成下一 个周期的绩效计划 评估 上期 激励 结果 1、《员工自评表》 帮助其分析诉求达成原因 2、《月度激励评估表》 3、《改善计划进度表》 回顾上期制定目标的背景、资源、时效以 及下级当时的认知度 回顾绩效辅导是的相关 4、形成二次改善计划及目标考 面 谈 主 题 核的条件或者放弃 5、 《员工述职报告》、 《员工自评 表》、《员工定期总结》 制定 下期 绩效 计划 激励：发现亮点，最好员工自己都未发现 的，从而引出双方都认同的下属的行为， 然后再指出其可提升之处 1、《绩效考核的财务分析表现》 使下属明白我和你在一起，我们是一起为 从公司愿景出发谈公司的未来 公司的明天奋斗 2、询问下属的需求和建议 解决问题 3、形成《月度激励评分表》 量化考核 4、询问双方是否高度一致 总结 你上月的绩效考核分是 ，你的成绩是 力，是自己的工作更上一层楼。 双方答案确定 ，希望你能保持下去的同时继续努 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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分享-年终绩效考核与绩效面谈
年终绩效考核 与绩效面谈实务训练班 破冰讨论 企业管理的各个组成部分中，您认为 哪一个部分对管理者来说 是最为重要的？ ------- 招商引资 ? 产品研发 ? 技术质量 ? 市场销售 ? 客户服务 ? 其他部分 ? 人力资源管理的重要性 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技 术谁就会在竞争中立于不败之地 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科 学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力 资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6 、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好 的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的 人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论： 人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。 破冰讨论（续） 人力资源管理的组成部分中，您认为 哪一个部分是最为重要的？ ------- 招聘筛选 ? 培训发展 ? 薪酬管理 ? 绩效考核 ? 员工关系 ? 其他部分 ? 绩效管理在 HR 管理中的循环系 统 战略策略 组织结构 员工培训 发展规划 企业核心竞争力 职位设计 职位评价 绩效考核 薪资管理 绩效考核与人力资源管理的关系 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 企 业 设 计 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员 工 福 利 薪 资 管 理 员 工 绩 效 考 核 员 工 激 励 人 事 调 整 员 工 关 系 及 管 理 组织绩效现象 通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。 经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。 很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效 管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。 在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。 有关绩效管理的调查数据 60% 的员工不理解评估他们绩效的方法。 57% 的员工认为对他们的打分是公平的。 47% 的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。 42% 的员工有定期的，及时的绩效回顾。 39% 的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效 有帮助。 19% 的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直 接的联系。 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考 核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 国营民营企业员工跳槽的原因 一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 成功的企业所需具备的成功要素 策略 清晰明确的企业发展战略 健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 管理 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 人才 人员素质 绩效考核 管理重组 留人留心 独特有效的激励鼓励 措施 如何成为一个成功的企业 吸引稳定人才策略 当前国内公司面临的挑战 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略 迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与公司的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与公司管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与 WTO 时代的差 距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度 绩效管理模式变革：过程及目标 无 机 化 组 织 变革管理 HR 职能 的明确化 主管管理 主管管理 组织系统 的更替 态度的改变 技能的提升 学习与发展 学 习 型 组 织 变革过程中 HR 职能的转变 原有管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 新的管理系统 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 企业绩效管理系统的更替 原有管理系统 新的管理系统 即兴式的 管理方式 系统化的 管理方式 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 绩效管理的历史性变化 传统 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 科学评估 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提 出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理概念 1. 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 2. 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效管理是一个持续和具有弹性的流程， 这一流程包括经理们和他们一起 工作的下属或伙伴， 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目 标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善， 而不是仅仅对过去的绩效作 出评估。 绩 效 评 估 绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的 科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行 程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分 配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划 和下一步人力资源开发计划。 绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理 的一项系统工程。 1 、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要； 2 、完成任务后所需的认可感； 3 、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归 属感； 4 、满足员工实现目标的参与感； 5 、找出差距，明确明年的工作目标。 绩效评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 奖酬 系统 发展 系统 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩 效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便 使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 辅导和反馈 观察行为 和结果 绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致 绩效管理的良性循环 科学化的 绩效管理 消除员工 不满意 组织支付 能力提高 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定干部 和人才 知识技能 与日俱增 激励 和管理 绩效管理内容 • 绩效评估定义 • 评估的目的和范围 绩效管理流程 • 工作分析和目标 (SMART& FEW) • 标准和改善的目标 (KRAs & KPIs) • 评估的技巧 • 360 度绩效评估 绩效管理系统 工作描述 & 战略计划 & 年度目标 绩效标准 观察 & 反馈 绩效评估 绩效发展计划 绩效管理系统目标 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是 吸收该部属参与共同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的 责任，包括对本人在培训和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行 负责的、有计划的辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属 管理者进行一次正式的绩效评估面谈。 确定工作目标的 SMART 原则 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 绩效管理讨论 FEW 原则 • Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多 , 太多就意味着没有重点 . • Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案 , 必须界定员工在 完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做 主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权 范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一 定是员工自己的责任） •Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（ KRA ），不同的 KRA 重 要性是不一样的。在设定目标时，要把 100% 的权数依重要性不同分 配给不同的 KRA ，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且 在评估中也会有不同的重要性的体现。 绩效管理的 4 个活动 绩效评估 阐明期望 绩效管理 反馈 辅导 绩 效 管 理 流 程 图 确立目标 发展计划 在职辅导 年终评估 公司文化 理念 战略 规划 政 程 规 策 序 章 发展 系统 年度 目标 部门 目标 计划 计划 个人 目标 职务分 •输出（职责）析说明 •目标 ： 什么 •输入 书 • 个人理 解承诺 完成 任务 年度评估 评估面谈 转换 何时 •关联 何地 •计划 ： 如何 何人 职务 评估 薪 酬 明年目标 •工作目标 •个人发展 目标 奖励 系统 绩效管理 • 对员工的表现予以及时、明 确的反馈 目 • 以绩效评估的结果为基础， 对员工的薪资做出调整 • 依据绩效考核的情况，对员 工的未来发展制定计划或建议 的 评 估 范 围 • 核心工作职责 （ Key Focus Area) • 核心工作结果 • 职位能力要求 /Skill ） (Key Result Area ） (Key Competence 绩效管理 • 核心工作职责 确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。 • 核心工作结果 由核心工作职责引发的工作成果。 • 职位能力要求 技巧等。 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要具备的能力， 绩效管理收益 对公司的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 • 明确员工培训的需求 • 改善管理层和员工的沟通 • 为人力资源计划提供参考信息 • 为员工薪资标准提供参考信息 • 明确下一步将要实现的目标 对个人的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 参与绩效目标的制定 • 发现培训的需求并制定培训计划 • 与上司进行沟通 员工对绩效评估的需求： 1 、加深了解自己的职责和目标 2 、成就和能力获得上司的赏识 3 、获得说明困难或解释误会的机会 4 、了解与自己有关的各项政策的推行要求 5 、了解自己在公司的发展前景 6 、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 经理对绩效评估的需求： 1 、帮助建立职业工作关系； 2 、借以阐述主管对下属的期望； 3 、了解下属对其职责与目标任务的看法； 4 、取得下属对主管、公司的看法建议； 5 、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 6 、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 绩效管理的目的 薪 绩 资 效 绩效 B α％ 人事费用 β ％ C 绩效成长率 ： α% 人事费用成长率： β% A 0 1 2 3 4 时间 ( 不同的员工因年资、绩效等因素会落在 A 、 B 、 C 中之某一位置 ) 整体绩效和薪资规划的精神，即是促使： A 区的人加速进入 B 区 ; C 区的人加速返回 B 区 薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组 织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长 率 (α%) ＞人事费用成长率 (β%) 之效果，促使企业创造更高的利润 . 绩效考核系统 考评 目的 考评 项目 考评 技术 考评 方法 评估过去 发展将来 公平奖酬 开发潜力 绩效 技能 态度 潜力 因素评分法 描述评语法 上下参与 评估行为 项目分解评分 不间断考评 360 度评估 法 排队法 多种形式 及时反馈 及时指导 考评 程序 本人准备工作总结 上级准备考核表 本人总结汇报 上级对照考评打分 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两级领导评语签字 给出考评结果 本人签字 人事考核的种类及其特点 考评种类 评价因素 考评手段 实施时期 考核对象 主要目的 资金考评 成绩 工作态度 人事考评表 每年数次 全体职工 分配奖金 提薪考评 能力 成绩 工作态度 人事考评表 每年一次或 在适当时机 进行 全体职工 决定提薪额 职务考评 职务熟练度 熟练度评价 表 每年一次或 在适当时机 进行 符合评定资 历表 提升职务“ 号”别（增 加职务工资 调配考评 能力 适应性 能力评定档 案 适应性考察 每年数次 根据需要而 定 职务调整对 象 调整职务 晋升考评 能力 成绩 工作态度 适应性 人品 晋升推荐书 论文总结审 查 面谈答辩 适应性考察 考评档案 每年数次 根据需要而 定 符合晋升资 历，受到推 荐的晋升的 对象 确定晋升与 否 一般绩效考核程序 确定工作目标 设定衡量标准 制定行动计划 达成一致并承诺 考核与奖励 改进不足，制定下一周期的计划 一般绩效考核程序 一、考核准备 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 部门年度工作总结 提前 5-7 天通知部属 安排场所 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 作好续职报告 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序 二、考绩面谈 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 明年发展计划的确定 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 本人签字 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈 + 辅导 + 评估 三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档 KPI 考核法 核心绩效指标 Key Performance Indicator(KPI) 是用来衡量你完成目标任务 情况的指标 . 这是一种你和你的经理都十分明白 目标将如何被衡量的方法 , 它将有助于在日后 的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。 对每个目标 , 都应有至少 1 个核心绩效指标。 设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑 : 质量、数量、成本、时限、关系等 如何确定核心绩效指标 关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好 绩效管理的关键。 如何建立核心绩效指标体系 一、 建立 KPI 体系遵循的原则 1 、 目标导向。 2 、 注重工作质量。 3 、 可操作性。 4 、 强调输入和输出过程的控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司整体战略目标联系 起来。 2 、 3 、 4 、 5 、 指标一般应当比较稳定。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了。 对关键业绩指标要进行规范定义。 如何确定核心绩效指标 ， 纵向考核程序 1 、对基层员工进行考核 2 、对一般管理人员进行考核 3 、对中层管理人员进行考核 4 、对高层管理人员进行考核 定性考核法 多层次、多渠道、多形式 德、能、勤、绩四方面 领导凭知识、才能、经验和直觉做分析 给予评语 德能勤绩考核内容 德：政治品质、思想作风、职业道德、遵 纪守法、社会公德、公正廉明、关心他人 能：知识水平、学历、工作能力、管理能 力、身体能力、业务能力、解决问题能力 勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率 绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、 合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人 际关系、数量、工作效率、精神财富、物质财 富 定量考核法 等级评定量表（优良中差；高低； 10 档次） 行为评定量表（标准化行为描述问卷） 关键事件评定量表（最有利、最无效 +3-3 ） 分级法（将员工归入不同的表现级别） 等级排列法（确定两头、依此排列） 对子比较法（逐一与他人进行比较） 强迫选择法（优良中差按比例选出） 其他绩效考核的方法 比较法 尺度评价表法 关键事件法 行为瞄定等级评价法 行为观察量表法 目标管理法 RONA 考核方法 平衡计分卡等 其他绩效考核的方法 工作能力评估 1 、 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格 2 、 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、 管理力、 考评方式：工作成绩考评（连续 2-3 次） 3 、 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式：主要通过工作适应性考察来解决 工作态度评价： 1 、工作态度由 5 个因素组成 纪律性；积极性；自我学习热情；协调性；责任感； 2 、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价） 3 、中高层管理人员工作自由度大，故对能力考评权重高 4 、基层管理人员事务多，则工作态度因素（纪律性、积极性）考评权重较高 绩效考核中 4 种员工类型 工作表现 高 安分型 培 贡献型 奖 工作贡献 高 萎缩型 惩 冲锋型 辅 课堂讨论 三个优秀干部里，究竟提拔哪一个担任副总？ A ：职业经理人，来自外企， 4 年工作经验，工作独立性 强，讲究流程程序 年销售总额： 350 万吨 B ：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地 政府机关关系火热 年销售总额： 400 万吨 C ：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象， 执行能力特别强 年销售总额： 420 万吨 平衡计分卡四个构面 (1 ) (2 ) 顾客 财务 愿景 (4 ) 学习发展 流程 (3 ) 衡量指标间的因果关系 财务 利润 / 总资 产 利润 / 收入 收入 / 总资 产 企业内部流程 顾客 顾客忠诚度 质量目标 市场占有率 顾客满意度 制程时间 生产绩效 / 质量目标 学习与成长 研发资源 / 总资 源 训练时间 激励指针 比例 衡量指标与衡量周期 构面 衡量指标 衡量周期 顾 客 • 顾客满意度指数 • 知名品牌排行 • 每年 • 每年 流 程 • 营业额 • 市场佔有率 • 订单完成率 • 每月 • 每季 • 每月 学 习 • 员工意见调查 • 员工绩效考核 • 每年 • 每季 财 务 • 毛利率 (%) • 营业利润 (%) • 累积营业利润 (%) • 每月 • 每月 • 每季 管理人员如何考评其能力指标 管理能力 时间管理与排序、目标与标准设定 、计划与安排工作 沟通能力 倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息 领导能力 训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商 认知能力 问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析 管理人员如何考评其能力指标 对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求： 基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属； 管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等 最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。 思维能力、协调能力、技术能力比例要求： 高层领导干部： 50∶40∶10 中层管理干部： 30∶40∶30 基层管理干部， 10∶30∶60 管理人员如何考评其能力指标 高层干部 中层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 层干部 基 控制能力权重： 15% 10% 5% 他山之石：日资企业对管理层从五个方面考核和评价：统 率力、预见力、 协调配合力、培育部下的能力、全局观 和创新力。 不同级别职工的评语中各考评因素的比重 考评种类 级别 评价因素 初级普通 职 中级普通 职 高级普通 职、初级 指导级 中、高级 指导级 提薪考评 评语（ 10 0% ） 成绩 20 25 25 25 工作态度 50 40 35 30 能力 30 35 40 45 成绩 40 50 60 70 工作态度 60 50 40 30 奖金考评 评语（ 10 0% ） 绩效辅导 1 、工作辅导与沟通 2 、工作改进与指导 3 、纠正员工行为 4 、绩效记录 5 、绩效评估面谈的重要性 6 、如何安排绩效评估面谈会议 7 、绩效评估面谈的步骤 8 、不同绩效表现员工的面谈重点 9 、绩效评估面谈的后续行动追踪 课堂自测 请对以下问题作出回答： 1 、 你过去常常与部属就评估进行沟通吗？ 2 、 在部属工作说明与你所用的评估表格之间有密切的联系吗？ 3 、 你们的会谈产生了彼此认可的绩效目标吗？ 4 、 在评估部属绩效之前你是否作了自我评估？ 5 、 你是否征询其它人对部属绩效的意见？ 6 、 你是否在评估会谈中不断地以文字材料来说明部属的绩效？ 7 、 你为评估会谈作充分的准备吗？ 8 、 你使部属对评估会谈有所准备吗？ 9 、 你的会谈不受干扰吗？ 10 、你时常询问部属的意见吗？ 11 、你对部属的表现是公正的及明确的吗？ 12 、你记得讨论过部属正面的表现吗？ 13 、你针对的是部属的绩效，而不是个性吗？ 14 、你是以一种内行的方式结束评估会谈？ 15 、在评估讨论之后是否进行跟踪？ 16 、在整个评估过程上你都运用面谈方式吗？ 课堂自测 是 / 否 员工正在迈向特定目标吗？ 是 / 否 他们已完成的工作符合目标吗？ 是 / 否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？ 是/否 是/否 是/否 是/否 他们的项目是按时完成并控制在预算内吗？ 你曾给部属达到目标予以帮助吗？ 你最关心的是部属取得成功吗？ 你的部属明确地知道工作上的期望吗？ 如果你有任何“否”的回答，简单地写下你改进的步骤。 绩效评估面谈过程 1. 准备面谈 2. 进行评估面谈 3. 跟踪 检查部属趋于目标的进步 绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对 部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。 评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种 信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。 评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。双方可以讨论 计划执行步骤以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。 面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。 绩效面谈技巧 开放式发问 倾听 探讨核心问题 结构型发问方式 倾听 反馈自己的理解 倾听 总结 绩效面谈过程的八个步骤 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 控制气氛 陈述讨论目的 征求雇员意见 提出你的评估 鼓励雇员工作热情 征求雇员对你的评估意见 设立具体的目标 结束讨论 有效的绩效面谈之要诀 1. 事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。 2. 塑造一个轻松、非严肃的气氛。 3. 解释所希望进行的方式及程序。 4. 请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。 5. 多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之 讯息。 6. 如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。 7. 使下属了解你对他实际绩效结果的看法。 8. 提出他表现优异之处，并给予赞赏。 9. 切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。 10. 提出需要改进的具体事项及原因。 11. 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及 发展的需要，并订出实施方案。 12. 以积极的话语结束面谈。 绩效面谈沟通目标 1. 确保从属间的工作需求、期望、绩效标准等，达成 共识。 2. 检核员工的自我评鉴。 3. 澄清误解或避免未来的混淆。 4. 确保评核之品质，减少主观的判断。 5. 强化上下属间之工作关系。 6. 提供正面回应以激励士气；提供负面回应以求绩效 改善。 7. 掌握训练需求。 8. 规划员工未来前程发展。 9. 作为工作安排、薪酬之依据。 绩效面谈注意事项 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 花时间准备评估讨论 了解和讨论员工的梦想、目标和需求 设立双方的目标并且写下来 给予正面的和正确的反馈 使用最新的工作说明 判断你对员工绩效的影响 使员工参与讨论 以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通 评估绩效──而不是个性 运用面谈──真诚地关心员工 绩效管理中的沟通 1 、沟通内涵 2 、沟通意义 3 、沟通过程：沟通关系图、沟通漏斗 4 、沟通种类；正式沟通、非正式沟通、内部和外部双向沟通和交流 5 、高效沟通的“ 7-C” 原则： Complete - 完整 Concise - 简明 Considerate Concrete - Clarity Courtesy Correct 言之有物 (evidence and facts) - - 体贴 (think in the shoes of others) 清晰 ( 含蓄是有代价的 ) 礼貌 - 正确 绩效沟通 你是否抓住大多数机会和员工沟通？请回答以下问题，看看自己做 得怎么样。 是 / 否 你是否每天问候你的员工？ 是 / 否 每天至少一次，停下手头的工作和员工交流？ 是 / 否 在员工给你打招呼之前先和员工打招呼，？ 是 / 否 到下属办公室和员工交谈？ 是 / 否 是否和员工谈论工作以外的事？ 是 / 否 员工任何时间到你办公室，是否受欢迎？ 是 / 否 是否经常和员工共进午餐？ 是 / 否 你知道员工业余喜欢干什么吗？ 是 / 否 你知道员工的需求、想法、目标和抱负吗？ 是 / 否 你是否给予员工经常性的正面督促？ 是 / 否 是否经常回顾目标和期望？ 是 / 否 是否顾问员工个人的目标和抱负？ 是 / 否 你关心员工的问题、顾虑和担心吗？ 是 / 否 你是否经常自问在改进员工工作中你能做什么来帮助他们？ 对以上回答“否”的问题，为了改进你和员工的沟通，请你写出一 些你能做的事。 绩效面谈技巧 缺乏沟通的部分表现 沟通反馈让员工等候的时间太长 部门内部员工间没有良好的沟通 平时本部门缺乏每周 / 每月例会 公司内部有无谣言 / 小道消息 公司没有计划推广加强沟通 公司没有制订专门的沟通政策 公司没有指定专人负责沟通 总部 / 分公司有无良好的沟通 你与主管最近一次深层次的对话发生在什么时候 将评估结果反馈给部属 许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是 因为： 对评估方法缺乏自信；担心部属可能会作出令人不 快的反应； 卓有成效的绩效评估回顾，应该做到部属感觉是公 正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于 ：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的 预计往往在 75% 左右的水平上，部属倾向于对自 身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的 “好‘消息可能会让部属理解为“并不太好”。 开放有效的反馈技能 情调具体行为（应具体化而非一般化）；使反馈不 对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断 性）；使反馈指向目标（应确保指向接受者的目标 ，问问你自己希望通过反馈帮助何人）；把握反馈 的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔 时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈 则会降低反馈能起到的预期效果）；确保理解（你 的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理 解你的意图）；使消极反馈指向接受者可以改进的 行为（责备部属因为忘记给闹钟上铃而上班迟到是 价值的，如果消极反馈强调的是接受者可以控制的 方面，则尤其要指明如何做才能改进局面）； 有效 / 无效反馈的特点 有效反馈 无效反馈 1 、建立在信任之上，直接谈论真实感 受 2 、出发点是帮助信息传送者 3 、具体举例说明 4 、描述的 5 、有用的 6 、在对方有所准备时提出，且对方能 做改进 7 、及时 8 、对方愿意接受 9 、清楚 10 、 确定 1 、不信任 2 、出发点是轻视信息传送者 3 、泛泛而谈 4 、评判的 5 、不合适 6 、在对方无准备时提出，且对方无能 力 7 、不及时 8 、对方持防御态度 9 、无法理解 10 、 不确实 绩效沟通十戒 （１）对谈话对方所谈的主题没有兴趣； （２）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容； （３）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听 下去，对其余信息也就此抹杀了； （４）仅注意事实，而不肯注意原则和推论； （５）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视； （６）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质 （７）分心于别的事情，心不在焉； （８）对较难的言辞不求甚解； （９）当对方的言词带有感情时，则听力分散 （１０）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 绩效沟通经验 （１）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清 楚； （２）发出信息的人确定沟通目标； （３）研究环境和人的性格等情况； （４）听取他人意见，计划沟通内容； （５）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； （６）及时获取下属的反馈； （７）保持传送资料的准确可靠； （８）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； （９）言行一致； （１０）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正 明了对方的原意 。 绩效面谈技巧 • 做好面谈准备工作 • 引导面谈 • 倾听技巧 • 发问方式 • 在面谈过程中如何处理困难局面 摩托罗拉季度 / 年度沟通对 话 员工必答问题 分 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、 宣 传企业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 确认公司总体目标，确认 部门 阶段目标 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并对工作 予以 评价和反馈 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 个人 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 量、 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 明确 共同探讨下一步的培训和 发展目标 共同设定目标、完成的数 时间及方法 帮助员工认识不足之处、 改进的方法 绩效考核方法质疑 德能勤绩 将员工绩效考核分别 确定各方面权重。 无法反映员工工作和 组织绩效之间关系 源自事业单位传统考 核标准，无业绩压力， 容易一团和气，不具 有激励性 比例确定？ 360 度考核 通过直接主管、同事、 团队成员、公司老板、 顾客和员工自己对员工 工作进行考核，繁琐？ 因素众多，不易确定各 因素比重，员工可能会 相互串通起来集体作弊； 来自不同方面的意见可 能会发生冲突；在综合 处理来自各方面的反馈 信息时比较棘手。 实施繁琐，不适合日常 绩效管理 绩效考核方法质疑 KPI 考核 设计 KPI 体系工作量较 大，难做到明确和切实 可行，体系设计不当， 这些指标的总和将无法 解释员工 80% 以上的工 作目标。 对评价者要求较高，易 出现多个评价者对同一 个绩效指标进行评价， 结果不一致的现象。 BSC 考核 实施时需请专业公司咨 询指导，目前国内没有 可支持的数据资源，大 多来源于国外企业数据 建立该体系非一日之功， 远水不解企业近渴。 绩效考核方法之建议思路 不必迷信权威，选择考核方法应结合公司实际。 选取指标应明确反映公司对员工的工作要求。 操作上应当简便易行，效果要切实有效。 绩效考核方法之建议方法 主从指标考核法： 主指标指该员工工作的显性要求，即该员工必须做好的工作和必 须产生的业绩 从指标指除显性指标外其他与完成主指标相关的业绩 主指标要求必须在某水平之上，超过者奖，不足者罚；从指标要 求必须在某范围之内，低于该范围受罚，高于该水平同时完成主 指标者奖。 主指标是与其工作产出直接相关的，数目较少；从指标则涵盖与 主指标相关的一切对工作结果造成影响的因素，这些因素往往是 工作过程中的一些表现。 对主指标用质量、数量、时效、成本、他人的反应等量化的数字 来进行考核；对从指标则采用行为性的描述来进行考核。 符合目前发展中的中小企业的管理水平，原理易懂，操作简便。 绩效考核中的误差 光环效应 ：当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他 方面也有同样的优点。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常 积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被 考核人较高的评价。 处理建议：在进行考核时，人力资源部应告知考核人对所有被考核人 的同一项考核内容同时进行考核，而不要以人为单位进行考核。 趋中效应：考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置， 就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉 所造成的。 处理建议：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考 核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核。 绩效考核中的误差 尾因（近因）效应 ：由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以 前发生的事情印象浅显而产生的误差。考核人往往会用被考核人眼前 的短期的表现来评断长期的绩效，从而产生误差。 处理建议：将考核工作常规化，日程化，由考核人每月进行一次基本 考核记录，并就重要事件进行记录，在每次季度或年度考核时，参考 基本考核记录即可得到正确的考核结果。 个人偏见：考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对 被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉） 的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 处理建议：增加考核角度，避免“长官意志”或考核中的一言堂，也 可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效考核中的误差 投射效应：考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己 的行为和思路作为衡量被考核人的标准，偏离制订的考核标准。 处理建议：将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严 格按照考核要求进行考核，控制极端数据，出现这类数据 HR 部门 必须再次向考核者确认。 首因效应（第一印象）：对被考核者了解不多，凭借第一次见面 时对方的言谈举止或是第一次合作共事时对方的行为推断被考核 者现今状况。 处理建议：设计考核方法时，人力资源部预先筛选，删除对被考 核者不熟悉的主考人选；也可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效改进的选择原则 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许 主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的 缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作 的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着 手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有 成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时 间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。 绩效改进的四个要点 意愿。员工自己想改变的愿望。 知识和技术。必须告诉员工要做什么并如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这 种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而 不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖 励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金， 或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更 多的自由与授权。 绩效管理最关键之处 让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将 如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会 是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门 的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业 绩要求和 KPI 。同时，主管也要了解员工的素 质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效管理面谈的步骤 明确面谈的目的、程序；首先由部属对照年初指定的工作计 划目标简要汇报一年工作。注意聆听，将感情部分与事实内容 区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；经理对部属年工 作绩效定性定量加以评估；以年度工作目标依据，举例说明每 一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相 关反馈；商讨绩效中潜在的可改进之处；确定改善绩效所需要 的知识 / 技巧。行动计划；辨认 / 双方同意绩效改善之行动 （包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听 取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。 讨论并澄清部属发展的需要及期望；填写“年度绩效面谈记录 表”；确定部属年度绩效考评等级；双方同意来年的工作计划 目标，并完成“工作计划目标表”；“年度绩效面谈记录表” 副本交部属；商定下次面谈的时间、地点； 成功的面谈应做到 建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去， 而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标 / 标准 逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据 说话。肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前 / 未来 的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。 勿将考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人做比较。给 部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。尽量不要说教，不 要罗嗦。具体指出与你要求较接近的事例。谈话期间不受干扰。 谈话中心应是绩效本身而不是其他。客观提供部属建设性的改进 方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作 目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。面谈 一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈；彼此信赖瓦 解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神 难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到； 绩效管理的机制保证 1 ．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2 ．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3 ．建立利益共同体的协作机制（合力） 4 ．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5 ．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6 ．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7 ．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动 力） 8 ．完善社会化的保障机制（安全与保障力） 怎样改善干部的绩效考核面谈？ 面谈前 应做什么？ 经常与下属进行关于绩效 的沟通 普及人事考核的基本知识 考核下属前先对自己的绩 效进行考核 鼓励下属对面谈进行准备 不应做什么 教训员工 不与员工进行必要的 沟通 面谈中 应做什么？ 热情鼓励下属参与面谈 评价绩效时不要涉及人格、行为 举止的因素 聚集在过去的工作表现和今后发 展 对考核结果进行具体解释 主动倾听下属的意见 深入讨论制定的双方都能接受的 工作目标 对理想的表现要给予强化。 不应做什么 将人事考核与工资等晋升 工作一并谈论 只强调不好的那一面 只讲没有认真听 表情过于严肃 对某个错误喋喋不休 强迫员工在任何问题上一 致 将员工与其他员工进行具 体比较 面谈后 应做什么？ 经常与下属交流工作经验 定期对员工工作表现进行 分析冰河及时提供反馈 以工作绩效为标准，确定 奖酬系统 不应做什么 不与员工进行沟通 不及时把工作绩效和 信息及时反馈 忽视员工对奖酬系统 的意见。 怎样改善企业的绩效考核？ 目前企业在绩效考核方面存在的问题有哪些？ - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的 人力资源管理及开发工作相联系。 - 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。 - 对考核结果的运用与处理方式不当。 改进的方法和思路举例 1 ．让绩效考核思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有 被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 2 ．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 3 ．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 4 ．形成有效的人力资源管理机制。 绩效体系建立的工作流程 1. 工作分析 2. 职位评价 3. 组织结构调整 4. 薪资结构调整 5. 绩效考核制度完善 6. 实施企业整体管理培 绩效考核体系建设的指导思想 提高效益，演练内功， 推动企业内在要素优化组合 使公司达到 发展思路更清晰 运行机制更灵活 人员配置更优化 内部权责更精细 工作流程更有序 绩效考核体系建设的指导思想 能使业务骨干迅速、主动地提升管理 能最大限度地吸引和留住优秀的人才 能最大限度地发挥员工的主动能动性 能提高效率、与公司分担责任和成功 能从咨询辅导的整个过程中获得价值 能够调动员工的民主意识和团队精神 能够相互配合、取长补短、互相弥补 能实现提高企业整体运行和服务质量 绩效考核专案的预期效益 • 将组织目标与个人绩效结合，以提升公司 整体经营绩效。 • 强化单位主管对人力资源的主导及参与， 以提升单位主管 HRM 管理能力。 • 创建以职能发展为基础之客观性绩效评核 提 制度及公正客观且具竞争力之薪酬体系，以 供员工具学习发展性的职涯规划。 谢谢大家！ 预祝大家在新的一年工作绩效上 取得成功！
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 相互认识：叠罗汉 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 主管在业绩管理中的角色 （对员工） 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作 2 、提供员工完成任务的资源 3 、提高员工职业技能 4 、解决员工在工作的障碍 5 、为员工规划职业方向 主管在业绩管理中的角色 （对公司） 1 、对上级和公司目标负责 2 、是公司完成业务的中坚力量 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体 4 、保证公司政令的畅通 员工在业绩管理中的角色 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2 、致力于自身能力的提高 3 、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作 人力资源部在业绩管理中的角色 1 、为公司建立业绩管理系统 2 、为主管、经理提供日常管理工具 3 、培训员工怎样使用业绩管理系统 4 、确保公司业绩管理系统的正常运作 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者 强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希 望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么 不仅谈事（工作），而且谈 好或者为什么不好； 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效 （总结），而且谈将来（下 改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效 率行为； 阶段计划和绩效改进）…… 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点， 制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供 了一个绝好的机会。 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 平、工作报告等等。 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 比你快多了……” 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认 真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的 价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免 可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面 谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 3. 可接受 衡量目标 1. 时间 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当 能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表 扬应当众进行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供 一些关于如何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永 远都是对的或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进 任何个人的武断和偏见。 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 变革管理培训 8月 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 培训与发展 经理的责任： 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励
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关于绩效面谈中如何谈员工存在的问题的建议
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关于绩效面谈中如何谈员工存在的问题的建议 在跟踪辅导绩效面谈过程中发现，有时候，在谈到员工绩效中存在的问题 的时候，不是很深入，没有找到问题的本质就放过了，改进措施没有沟通充分 就放过了，没有明确责任人和完成时间就放过了，失去了很多改善的机会，下 面是盛高咨询关于这个问题的建议： 1、这个工作中存在的根本问题是什么？请具体谈一下； 2、这个问题给你本人的工作、部门工作、公司的工作造成了哪些影响？ 3、造成这个问题的深层次原因是什么？当下属回答一个原因的时候，追问一 个为什么，一般五个为什么可以找到根本性原因，解决这个问题可以发挥杠杆 效应；（关于五个为什么的好处见下面的故事） 4、你打断采取什么措施来改进这个工作，请谈一下具体的工作思路、方法、 步骤，谁来负责，什么时间完成？ 5、针对这些问题，你需要我提供哪些支持和帮助？ 提醒：问题、影响、原因分析、改进措施等方面达成共识很重要！ 经典绩效故事：关上你的窗帘 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。 为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却 发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀 作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么 会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？ 因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘 蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在 这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫 繁殖？因为这里工作的人喜欢享受，总是开着的窗户享受充足的阳光，由于阳 光的照射，大量飞虫聚集在此，超常繁殖…… 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的 一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 点评：遇到问题，多问几个为什么，不要轻易放走有价值的答案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有 “症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往 往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方 式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。 我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体， 抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹 只要关上窗帘就能节省几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇 到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？ 有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑； 柯维说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止； 《绩效魔方-一个 HR 眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点
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绩效面谈课件
Part 6 INTERVIEWING 内容结构 面谈的概念和性质 面谈的过程 招聘面试 其他类型的面谈 第一节 面谈的概念和性质 面谈是指任何有计划的和受控制的、 在两个人 ( 或多人 ) 之间进行的、参 与者中至少有一人是有目的的，并且在 进行过程中互有听和说的谈话。 · 目的性 （ 5W1H ） · 控制性 · 即时性 · 计划性 · 双向性 第二节 面谈的过程 例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖 ( 以下简称郭 ) 和部门职员袁晓 悟 ( 以下简称袁 ) 之间。 郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的 话并不都是你喜欢听的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待 这次谈话。 袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得 一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打 扮。我觉得那有些无聊。 郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。 一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不 起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。 袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣 服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而 且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。 郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另 一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。 你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你 每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于 这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。 袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然 约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可 以在 500 元范围内自己作主请客户吃饭吗 ? 郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢 ? 袁：我认为所有在下午 1 点以后吃的饭都是晚饭。 根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作 评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么 ? 如果你安排这次面谈，将如何进行 ? 应作什么准 备 ? 如何实施面谈 ? 采取什么策略 ? 一、准备阶段 preparing for the interview 1. Define the objective of the interview As Lewis Carroll showed in Alice in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” “That depends a good deal on where you want to get to”,said the Cat. “I don’t much care where…”, said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go’, said the Cat. 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话：“请您告诉我， 在这里我应该走哪条路 ?” 艾丽丝问。“这完全取决于 你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到哪里 去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。 面谈目的： 信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 开放式问题 “ 你的工作干得怎样” “ 新的规章对部门士气影响怎样” 适用场合： · 了解被访者优先考虑的事情 · 让被访者无拘束地讨论他的看法 · 明确被访者的知识深度 · 弄清被访者表述能力怎样 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 封闭式问题 “ 你最后一次在哪里就职” “ 你是愿意在项目 A 还是项目 Z 中工作” 适用场合： · 节省时间、精力和金钱 · 维持、控制面谈的形势 · 从被访者处获取非常特定的信息 · 鼓励被访者完整描述一个特定事件 · 鼓励腼腆的人说话 · 避免被访者泛泛而谈 3. 安排面谈结构 漏斗型：从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样 ? 这些规章公平吗 ? 这些规章是否限制了员工中 的抽烟，实施状况如何 ? 倒漏斗型：从特殊到一般 这些规章怎样限制了员工的抽烟状况 ? 这些 规章公平吗 ? 对于有关在大楼内吸烟的规章， 你认为究竟怎么样 ? 4. 安排好环境以增进关系 5. 预期问题并准备回答 面谈准备： “ 为什么 (Why)” “ 何时 (When)” “ 什么 (What)” “ 谁 (Who)” 、 “ 何地 (Where)” “ 怎样谈 (How)” 面谈准备的问题清单 为什么 (Why) (1) 面谈的主要类型是什么 ? (2) 究竟希望实现什么 ? (3) 你寻求或传递信息吗 ? 如果是，那么是什么类型的信息 ? (4) 该面谈寻求信念和行为的转变吗 ?(5) 要解决问题的性质是什么 ? 与谁面谈 (Who) (1) 他们最可能的反应 / 弱点是什么 ? (2) 他们有能力进行你所需要的讨论吗 ? 何时何地 (When ＆ Where) (1) 面谈在何地进行 ? 在你办公室还是他们办公室 ? 还是其他地方 ? (2) 它可能被打断吗 ? (3) 在一天的什么时间进行 ? (4) 面谈前可能发生什么 ? (5) 你在这件事中处于什么位置 ? (6) 需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况 ? 面谈准备的问题清单 谈什么 (What) (1) 确定需要包括的主题和提问 (2) 被问问题的类型 怎样谈 (How) (1) 如何能实现你的目标 ? (2) 你应如何表现 ? (3) 以友好的方式开始和直接切入主题哪种好 ? (4) 你必须小心处理、多听少说吗 ? (5) 先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性 问题 ? (6) 你准备如何准备桌椅 ? (7) 如何避免被打扰 ? 二、实施阶段 conducting the interview 1. 面谈的开始 讨论：你是一位正在就读的 MBA 学员，正参加一门课程 的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满 意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委 托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学 方式。那么你打算如何开始这次面谈 ? 一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始 引子——建立和维持一种支持交流的氛围 访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么吗 ? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室 发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始的吗 ? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然，那两人 就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗 ? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个穿蓝衣 服的人。 访谈者：你没有留意吗 ? 被访者：我怎么知道他们会要打架。 访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生 了什么。 确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ： (1) 面谈的目的； (2) 他或她将怎样有助于达到那个目的； (3) 将怎样利用面谈中获得的信息。 2. 面谈主体内容的组织 提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问 面谈指南： 结构化的 半结构化的 非结构化的 半结构化的 表 6.1 一个招聘面谈的问题范例 教育 工作经历 自我评价 ·你的专业吸引你的地 ·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知 方在哪里? 工作的? 道哪些? ·在大学里对你最有影 ·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地 响的经历是什么? 大部分时间? 方使你感兴趣? ·对你来说最难掌握的 ·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么? 学科是什么?为什么? 欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么? ·假如你从头上大学， 什么? ·你曾做过什么? 你会选择什么课程? ·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是 ·你与同学和教员们相 和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步? 处 时 ， 你 遇 到哪 些 困 ·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什 难？ 是你喜欢和不喜欢的? 么? ·你从课外活动中学到 ·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中，最重要的三 了什么? 批评? 件事是什么? 3. 结束面谈 一定要明确表示面谈即将结束 试着总结一下你得到的信息，用来 检查一下刚刚得到的信息的准确性 让被访者知道下一次将干什么 第三节 招聘面试 例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司 规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招 聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料， 公司经材料筛癣初试、复试、领导会商， A 和 B 脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看， A 和 B 实力相当，难分高低；“从“硬件”来看， A 有 一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的 专业，且具备此专业丰富的工作经验；而 B 却只 有经验，学的是相关专业。 如果你是 A 或 B ，你怎么做？ 在等侯通知期间， A 信心十足，只静候 通知。 B 则主动与该公司人事主管通过两次电话。 第一次电话中， B 对该公司提供给自己面试的机 会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助， 祝他工作愉快、顺心 ! 第二次电话， B 说明公司 对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十 分想为公司效劳的愿望 ! 每次言辞恳切，只是寥 寥数语。 一星期后， B 接到了被录用的通知。 如何准备应聘材料 收集应聘公司的信息 保持平和心态，营造和谐气氛 如何回答主试者的提问 省略的阳光 一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者 络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业 于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在 主考官面前时，非常自信。 “ 你在外贸具体做什么 ?” 主考官开始发问。 “ 做山野菜。” “ 哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品 重要，还是客户重要 ?” 年轻人想了想，说：“客户重要。” 主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野 菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多 少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么 ?” “因为菜不好。” “ 那你说说，为什么不好 ?” “嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。 主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。” 年轻人看着主考官，沉默了 30 秒针，没有说是，也没有说不 是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过 ?”“ 如果你去过，就应 该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的 蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾 晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆 好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为 了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上 暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看 哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又 老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次， 还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！” 年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所 以不知道你说的这些事。” 年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人， 最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知 道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外 贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他 就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最 终被烘干的却是自己！ 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第一步：准备 (P=Prepare) (1) 回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2) 同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3) 准备适当的、自然的环境 第二步：建立关系 (E ＝ Establish Rapport) (1) 努力使求职者感到舒适 (2) 表达真诚的兴趣 (3) 通过语音和举止表示支持性态度 第三步；获取信息 (O=Obtain Information) (1) 提问 (3) 仔细倾听 (2) 深究 (4) 观察对方 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第四步：提供信息 (P ＝ Provide Information) (1) 描绘现在和将来的工作机会 (2) 宣传公司的正面特色 (3) 对求职者的问题作出反应 第五步：结尾 (L=Lead to Close) (1) 澄清回答 (2) 为最终求职者的加入提供机会 (3) 说明接下去需要做什么事 第六步：评价 (E ＝ Evaluate) (1) 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 (2) 判断个性素质 (3) 作出推荐 第四节 其他类型的面谈 一、与信息有关的面谈 （一）信息收集面谈 1. 收集背景信息 2. 准备阶段 3. 面谈过程 4. 分析阶段 ( 二 ) 信息发布面谈 二、与解决问题有关的面谈 ( 一 ) 答评面谈 1 ．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理思 路，作出自我评价。 2 ．尽量鼓励接受答评的员工参与各个方面的讨论。 3 ．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4 ．与接受答评的员工达成一致。 5 ．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6 ．面谈结束以前作一总结。 ( 二 ) 纠正面谈 1 ．事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实。 2 ．在第三方听不到的地点进行面谈。 3 ．讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人 格。 4 ．鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法。 5 ．讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致。 6 ．讨论可行的纠正行动。 7 ．面谈结束以前作一总结。 ( 三 ) 咨询面谈 1. 努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内 容。 2 ．制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉。 3 ．避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题。 4 ．不会对员工的陈述作任何评价。 Case14 ： 研修生的选派 问题： 1 ．在第一次决定选派袁安付和刘敏去日本松下研 修的决定被透露后，“我”应该采取什么策略与 陈寿春进行面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 在面谈过 程中要注意哪些问题 ? 2 ．当第一次上报名单没有被领导采纳后，“我” 决定换上陈寿春。在这样的背景下，我与陈文戎、 袁安付又如何面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 采取怎 样的沟通策略 ? 3 ．在与陈文戎、袁安付面谈时，我如何安排沟 通的信息内容 ?
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【绩效面谈】HR必学：绩效考核标准及面谈技巧（62页PPT）
绩效考核标准及面谈技巧 常见的问题 1 、将绩效管理转化为绩效评估，将绩效评估转化为 打分或评级 2 、将评估看成是一年一次或一年两次的例行公式 3 、绩效评估是根据人力资源部的安排进行的 4 、大多数管理者认为自己的评估是客观的 5 、评估表的错误 7 、绩效面谈留于形式 测试 你能正确评估下属吗？ P41 学习目标 目标 1 、认知基层主管在绩效评估中的角色和作用 目标 2 、学会为下属设定绩效标准 目标 3 、学会克服等第评定的误区 目标 4 、掌握绩效面谈的技巧 为什么要进行绩效管理？ • • • • • 晋升、奖励以及薪资调整的依据； 强化已有的正确行为 ; 通过制定计划克服低效率行为 ; 增进主管与员工之间的相互沟通与了解 ; 培训教育的依据。 学习内容 第一部分 绩效评估的难点 第二部分 建立绩效标准 第三部分 绩效观察 第四部分 如何进行等第评定 第五部分 绩效面谈 第一部分 绩效评估的难点 绩效评估，难在哪里 传统考核与绩效评估的区别 绩效期望的差异 中层经理在绩效评估中的角色与作 用 绩效循环 绩效评估难不难？难在哪里？ • • • • 制度不健全 执行不得力 绩效与奖惩没有严格挂钩 绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持：职位说明 / 组织设 • • • • • • 评估方法和程序不合理 不关心考核者训练 复杂的人际关系背景 / 逃避心态 关注控制和管理、不关注改进和辅导 认同度不高 观念落后，不了解制度和程序 计 / 职责划分 / 目标管理 / 激励机制 绩效管理——双刃剑 促进——挫伤 共识——分歧 协调——矛盾 积极——消极 传统考核与绩效考核的区别 相关方面 传统考核 绩效评估 出发点 过去 过去、现在和将来 目的 为了考核而考核 提升绩效 次数 一次 / 每年或两次 多次 / 每年，随时 主导者 公司、 HR 部门 全员参与 连续性 无 绩效循环 基层经理作用 弱 强 关系 上下关系 绩效伙伴关系 评估的含义 评分或等第评定 诊断 绩效标准 公司统一 基层经理 针对性 人 事 沟通 单向 双向 改进 没有 有 考核原则 • • • • • • 明确化、公开化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业） 绩效期望——公司 • 达到公司 / 高层预定目标 • 为公司人力资源决策提供依据 • 希望改变和提升公司、公司各部门、各员工的工作 绩效 • 希望主管能公平、公正地进行评估，同时希望能够 起到主要作用 • 希望将绩效结果（奖惩、晋升、辞退等）作为激励 手段 绩效期望——主管 • • • • • • 了解下属对其职责、目标、任务的看法 借以阐述对下属的工作评价和工作期望 了解下属对于本人、对公司的看法和期望 给下属解释和说明其工作成果的机会 向下属提供有效的建议，帮助下属改进工作绩效 共同探讨员工的培训和开发需求及行动计划 绩效期望——下属 • • • • • • 加深了解自己的职责和目标 获得说明困难或解释误会的机会 成功和能力获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 获得上司的帮助 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 绩效期望的差异——主管的做法 • • • • • 通过评估达到部门或自己的目的 评估时下属时往往带有倾向性 过高或过低 宣扬自己或推脱 业绩好时跨大自己的作用，业绩差时推脱责任 承认差异、尊重差异、肯定共同点、沟通 人力资源部在绩效考核中的角色 • • • • 政策制定者和参谋的角色 对主管人员进行培训，提高评估技能 监督本企业绩效评估体系的运行 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代 主管的责任 : 驱动程序 • • • • • 提供员工年度业务目标 与下属共同讨论和设计绩效标准 观察和记录下属的工作行为 多次评估绩效 通过正式面谈，了解下属绩效差异的 原因，并就评估结果达成共识 • 与下属共同制定绩效改进计划 • 对下属进行辅导 打分 改进 裁判或法官 教练或顾问 员工的责任 • 协助开发个人业务目标 • 为培训和发展计划作投入 • 表明职业兴趣 • 为目标的达成提供反馈 绩效循环 建立绩效 标准 绩效 辅导 观察 行为 反馈 面谈 评估 注：绩效辅导实际上贯穿于绩效循环的全过程 第二部分 建立绩效标准 绩效标准的特征 谁来制定绩效标准 如何为下属制定绩效标准 绩效标准特征 • • • • 具体的、可衡量的 能够为人所知的（事先清楚、无歧义） 合乎组织目标的 经过同意而制定的 SMART 原则 Specific ----- 目标必须是明确的； Measurable----- 目标必须是可以衡量的 Attainable----- 目标是可以通过努力达到的； Realistic------ 目标是可行的 Time-limited------- 目标是有时间限制的 谁来制定绩效标准？ 由各部门自行制定 由公司统一制定 • 优点： 纵观全局 依据行业标准 • 缺点： 出现“两层皮” 现象 优点： 充分考虑部门工作特 点 可以共同商定绩效标 准 可以适应变化 缺点： 水平不统一 公司的要求不易贯彻 随意性大 谁来制定绩效标准？ 天略绩效考核模式 • 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，在全公司范围内 执行。这一部分比例一般占 20%--30% ） • 由人力资源部制定各部门设定下属绩效标准的“标准”， 以及相应的绩效考核政策、制度和程序 • 除公司统一设定的绩效标准外，其他绩效一律由直属上司 设定 • 无论是公司层面还是直属上司层面，设定的绩效标准都必 须是事先的、公开的、可衡量的、有针对性的 如何为下属制定标准 • 需求分析：确定最重要、最关键的因素 （不恰当：面面俱到，失去针对性 / 恰当：根据关键要求和任职者现状） • 事先沟通：确认理解，作出描述（协调能力） • 共同商定：达成一致，取得同意 （上司草拟后与下属讨论 / 下属草拟后征求中层意见 / 分别草拟后讨 论） • 区别两类绩效标准 （工作目标：非重复、非标准化的工作 / 规范性标准：重复、标 准、事务性、稳定） 第三部分 绩效观 察 绩效观察的障碍 如何进行绩效观察 绩效观察的方法 绩效观察的障碍 绩效观察：直线经理有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成 果 的过程。包括观察行为、收集数据、做记录、分析等。（目的、场景） 缺乏绩效观察会导致： • 绩效评估时靠感觉（感兴趣的、擅长的、最近 / 好 / 糟的、来往密切的） • 没有说服力（以偏概全、不了解实际情况） • 绩效改进无法进行（ P44 ） ---- 绩效观察包括对工作过程和工作结果两方面的观察 ---- 直线经理只观察结果是不够的，必须观察过程 上司一般重结果轻过程 / 角度不同 / 信息不对称 绩效观察的障碍： 没时间、方法不当、没有抓住关键事件、没有将工作排序、没有及时记录 如何进行绩效观察 绩效观察的步骤： • 收集哪些信息 ---- 事实（工作结果）：收集与组织目标、工作目标相关的信息 ---- 绩效不好的原因（外部、内部 / 个人、配合 / 计划、执行 / 态度、能力） ---- 绩效突出的原因：许多直线经理常常忽略这一点 • 从哪里收集信息（外部客户 / 内部客户 / 下属 / 自己 / 其他员工） • 记录什么 ---- 工作目标或工作标准的达成情况 ---- 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 ---- 证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据 ---- 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录 ---- 关键的事件和数据 绩效观察的方法 • 关键事件法（ P45 ） • 工作日志（待办单、周报表、月报表） • 排序法 第四部分 如何进行等第评定 评估不等于等第评定 《绩效评估表》分析 等第评定的常见误区 如何克服等第评定中的误区 评估不等于等第评定 评估的目的在于诊断：下属绩效为什么好？为什么差？其中的差距 在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以弥补？ 重打分忽视绩效诊断的原因： • 评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗？ • 打分或评级关系到下属的切身利益 • 忽视绩效评估的日常性 • 混淆了“考核等级评分”与“对工作成果评价”的区别 《绩效评估表》分析 案例分析：表格及实例（ P49--50 ）： • 评估要素（共同商定 / 明确 / 与目标一致） • 权重 • 评分等级 ---- 按评分要素打分 ---- 每个等级要有明确的定义 ---- 注意采用相同的标准（绝对标准或相对标准要统一） • 绩效改进计划 员工自身的改进 / 经理的协助 / 建议的培训方向或课程 / 期待实现的改 进 • 签字 等第评定的常见误区 • 仁慈或严厉（分别对下属和上司分析） 利害关系的原因 / 没有秉公持正，让感情左右了判断 • • • • 集中趋势：搞平衡 / 方法或程序错误 光环效应：绩效标准模糊不清 / 中层经理不能秉公评分 近期效应：不善于平时做绩效观察和记录 自以为很公正 ---- 客观的不公正（结果非表现、近期非以前、经常在一起、第一印象） ---- 有意的、人为的不公正（个人恩怨） • 盲目的性格理论 如何克服等第评定中的误区 最重要的：事先对考核者或评估者的训练 • 事先的沟通（ P52 ） • 评估与绩效有关的方面（对事不对人） • 公开、公正、公平（准则） 第五部分 绩效面谈 面谈准备 绩效面谈过程 负面反馈技术 分析 现状： • 不进行面谈 • 有了问题才进行面谈 • 面谈流于形式 实际上： • 资深的、关系不错的听不到评价和反馈 ---- 绩效评估结果的刚性 ---- 将绩效评估理解为给自己打分 ---- 直线经理失去一个十分重要的管理杠杆 • 许多下属有不断提高绩效的愿望，希望正式沟通 • 下属没有正式沟通机会，就私下里议论 被考核者的准备 • • • • 回顾绩效标准 对绩效有一个量化的评估 分析得失的内在原因 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定 具体的措施和办法 • 理清事实 考核者的准备 • 回顾绩效标准和期望（了解制度和流程 / 与人力资源部配合） • 收集相关资料（工作记录 / 职位说明书 / 年初的目标 / 他人的评 价） • 评分 • 列出面谈提纲 ---- 如何开场 优缺点 ---- 怎样告诉绩效评估成绩 有哪些 ---- 如何表达期望 怎么办 ---- 怎样提出绩效改进计划 法 ---- 怎样谈下属的 ---- 下属工作表现的事实和结果 ---- 下属有不同看法时 ---- 怎样让下属表达他的真实想 问题一：不准备提纲 ——不满、争吵；无所谓；气氛和谐、问题潜伏 面谈策略 业 绩 高 业 绩 低 冲锋型 堕落型 贡献型 安分型 良好沟通 奖励 辅导 更高期望 惩戒 培训 改进建议 态度低 态度高 态度低 态度高 绩效面谈的过程 必须注意：双方是带着不同的心态和期望进入面谈的 • • • • • • 按照评估顺序或标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； 必须十分准确而清楚地表达对下属绩效的评估（定量和定性）； 先就无异议之处进行沟通，然后再对有异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 关注未来，关注绩效的改进。 达成： • 准确地表达了你的评估 • 充分聆听了下属的陈述 • 双方探讨了绩效的改进计划 面谈的步骤 步骤一：陈述面谈目的（正确的方式 / 不正确的方式） ---- 严肃地 / 陈述公司政策 / 准确说明面谈的目的 步骤二：下属自我评估（呈现下属立场 / 说明解释机会 / 了解分歧） ---- 摆功型——过高的期望 / 忽视绩效改进 ---- 辩解型——强调客观因素 / 与其他人比较 / 希望多评价努力程度 ---- 观望型——无所谓 / 看给别人怎么评 / 心存侥幸 步骤三：向下属告知评估结果（例： P54 ） ---- 简明扼要 ---- 准确、清晰、不摸棱两可 ---- 定性和定量并重 ---- 不要过多地解释和说明 ---- 利用事先设定的目标和绩效标准评价 面谈的步骤 步骤四：商讨下属不同意的方面 要点一：从看法相同或相近之处开始（两点好处、常见误区 ） 要点二：不要辩论（辩论、争执、争吵、面谈失败） 要点三：关注绩效标准及与此相关的事实 面对下属不同意： ---- 先发制人，立即弹压，特别是对绩效不佳的下属； ---- 和颜悦色，百般安抚（理解 / 平息 / 原因 / 比较 / 许愿 / 让步） ---- 辩论（交流而不是说服；给下属机会不是强迫；你是裁判；错了就改） ---- 有效反馈——不同面谈气氛比较（见后页） 建立信任 / 描述性的 / 具体的 / 中肯的 / 关注未来 / 注意非语言沟通 步骤五：商讨改进计划（见做一个好教练） 不同面谈气氛比较 彼此信赖 缺乏信赖 ---- 轻松、自在 张、急噪 ---- 友善、温馨 意、冷峻 ---- 舒适 ---- 不舒服、希望立即结束 ---- 敢于开诚布公 真话 ---- 信任 ---- 不信任、挑战和辩解 ---- 紧 ---- 敌 ---- 掩饰 负面反馈技术 正面反馈——表扬、指出优点、认可与赞美、评分较高、气氛较好、理 性 负面反馈——批评、指出缺点、剖析根源、评分较低、气氛紧张、情绪 化 绩效不好的下属，一般的防卫反应（ P55 ） 消除防卫反应的方法： ---- 注重平时的绩效辅导 ----- 多给正面反馈 -----“ 夹心面包”式反馈 案例——公司绩效管理现状和实施过程 员工考核评估的内容结构 绩效 = 结果 + 过程 —— 主要检查是否按照要求的方式或努力积极的方式达成目标 关注过程和行为 的技能与态度评 估 态度 要求个人态度、 积极性等符合企 业需要 技能 工作绩效 关注结果的目标 任务（工作绩 效）考核 考核结果分析 员工考核的结果，采用相对有效的二维分析方法进行分析，在部门负责人进行 充分的沟通会议后，最终形成如右图所示的绩效分布曲线，有效地实现人员分 类。 绩 秀者 效 高 有欠缺者 考 中 有问题者 表尚可者 核 结 低 低能、低效者 有问题者 果I 低 高 低 杰出者 优秀者 有欠缺者 中 技能、合素考核果 绩效 高 II 20% 10% 员工绩效分布曲线 考核结果应用——管理决策 根据考核的结果，公司和部门可以进行相对公平的员工薪酬分配、员工晋升与 辞退，有效的岗位设置等人力资源管理决策。 1 、实施计划以 提高绩效 2 、降薪或降级 3 、转岗 4 、淘汰 1 、晋升 2 、大幅提薪 3 、高额奖金 4 、更多机会 20% 10% 考核结果应用——改进绩效 分析员工绩效不佳的原因，有针对性地提供改善建议和指导，从而提高绩效。 原因 知识 能力问题 （不能型） 技能 经验 绩效不佳 的原因 XX 岗位 价值观 态度问题 （不愿型） 认知 情感 改进建议 与措施 理论培训 结果 绩效 提高 考核结果应用——技能提升 A NEED G 确认完成组织经营目标所需要的 人力资源能力，建立能力信息库 B 个人、部门核心技能的提升 ----- 提升竞争力、提高绩效 培训、指导 项目中学习 F GAP C HAVE E D PLAN 根据技能互补的原则建设具有高 效能的开发 TEAM ，并在此基础上 不断地进行技能及其结构的优化组 合，造就一批东软的最优团队 人员的技能分层，淘汰不适合公 司发展的技能和人员，引导和激励 优秀员工不断发展 业务单元绩效管理方案实施要点 1 、明确方案实施的对象范围（职位类别）； 2 、明确绩效管理和评估考核的指标和对应的标准； 3 、明确考核评价的方式和频度等； 4 、考核结果的应用； 5 、员工反馈面谈； 6 、有效的宣导和跟踪。 反馈面谈的目的 提供反馈结果 明确期望 讨论发展需求 目标分解 对部署的表现双方达成一致 不同的公司、不同的岗位对能力和素质的要求不同 指出部署的优点 指出待改进的缺点 双方就某项缺点之改进计划看法一致 部署的职涯规划以及需要公司提供的帮助 对部门未来一年的发展目标和工作计划达成一致 部署的发展目标与部门目标进行有效的结合 部门未来一年的发展目标的有效落实 反馈面谈的准备工作 准备充分的资料 决定面谈的恰当时间 本次考核的结果报告 认真 决定最佳的场所、位置 事先详阅绩效资料 事先通知面谈对象 充分 计划进行步骤 部属的日常考核情况 部属的典型行为案例 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 关键性事件 典型行为 有效的反馈面谈步骤 询问部署考 核之后的看 法 关键行为 LISTEN 倾听，不打 断 鼓励 对于一年来 的表现给与 认可 RECOGNIZE 复述正面事 实 认可“辛 劳” 具体赞扬 鼓励改善及 进步 增强自我肯 定 指出尚可 改进的绩 效之处 IMPROVE 少数一、两 项 引发自我检 讨 了解原因 表达协助的 意愿 征求意见 强化行动 讨论发展需 求，就下一 步行动达成 一致 ADVISE 引发个人对未 来的思考和规划 激发部属站在 高一层次的集体 思维 征求部门发展 的意见 “ 你愿意”而 不是“我要求” 以鼓励性、 积极性口 吻做结束 SUMMARY AND ENCOURAGE 扼要叙述本次 面谈带来的价值 再次表达未来 工作和生活上协 助的愿望 Thanks ！ 附 : 反馈面谈表 表格编号： 单位: 填表日期： 姓名 请您填写 职位 请您填写 工作绩效考核成绩 请您填写 入司时间 请您填写 专业技能综合素质考核成绩 请您填写 取得的成 绩 绩效不足 的方面与 改进措施 请您填写 性别 请您填写 请与您的上司共同确认填写 请与您的上司共同确认填写 下一年度绩效目标与计划 年度工作 规划 部门 达成期限 所需资源（培训、 指导支持、轮岗等 1、请与您的上司共同确认 2、 3、 4、 技能评估 现状和结 果 下一年度技 能提升规划 技能类别 请与您的上 司共同确认 技能项 职位要求 评估结果 备注 技能类别 提升技能项 提升目标 提升途径 所需资源（授课、指导、 项目锻炼等） 培训方式 培训时间 请与您的上司共 同确认 培训名称 需要进行的 培训 员工签字 培训内容 请与您的上司共 同确认 上司签字 反馈面谈的技巧 -1 塑造有助于双方信赖的气氛 值得信赖的气氛 缺乏信赖的气氛 自由自在 舒适 友善、真诚、温暖 开放 倾听 被了解 理解、包容 建设性批评 不破坏关系 急躁、紧张、恐惧 不舒服 刻板、矫作、冷漠 听训的感觉 插嘴 不被了解 争辩、指责 破坏性批评 破坏关系 反馈面谈的技巧 -2 因才而异的面谈重点 *着重于个人发展与组织发展之 许 , 给与必要之协助 *采取突破现状的具体做法 人在 人竭 *肯定忠诚和贡献 *着重于个人潜力发展与未来期 人财 人材 契合 *给与挑战性的工作目标及意见 征询、采用 *通过授权，加重责任及自主性 空间 *着重于如何表现具体绩效及所能 得到之奖励或利益 *寻找突破绩效的症结，刺激其意 愿 *发展和收益何者为重要 , 强化双方 认知 *着重于适应性机组已贡献的方向 *指出令人担心的问题症结 *消除消极的态度给与适度的警示 反馈面谈的技巧 -3 内容和顺序的灵活原则 清楚说明面谈的目的 绩效欠佳的部署不适于先做“自我评估” 在面谈中 , 先谈有共知的部分 若有歧义或认知相差甚远 , 给与充分表达 , 以了解差异的真正原因为 要 , 而不是表达不敢苟同的意见 以未来为主而非继往 集中于工作绩效而不在于个人 尽量具体 , 解释情况需要改变或保持的原因 重视行动 具有参考性的承诺 反馈面谈的技巧 -4 倾听和赞美 赞美 倾听 鼓励部属发言 掌握“三优一缺” 倾听而不打岔，多听少 的原则 : 优点多于缺 说 点 , 认可其存在价值 引导对方自发性的承诺 表示真诚关注或欣 赏 优秀“绩效管理”模式的共有特点 1 、简单： 简明模式 量化 可衡量 说什么 怎么说 2 、频繁交流： 至少每季度谈一次 细节 感受 生动活泼 3 、着眼于未来 喜欢讨论新的“可能” 关注未来 更有力度 效率 4 、要求员工跟踪监测自身绩效和学习过程 你的目标 你的成功 你的发现 对自己的绩效负责 信任关系 愿意分享 巨大财富 可以借鉴和选择的一些面谈问题 当您每次与下属进行面谈时，可以考虑以下的问题并进行有效 的组合： 1 、你对自己工作的哪些方面最满意？ 2 、你是否愿意在部门 / 项目组工作？为什么？ 3 、在第一季度你的工作完成情况如何？有哪些经验可以与我们分 享？（培训、项目实践、阅读书籍等渠道） 4 、你认为自己的优势是什么？（知识、技能和经验） 5 、你认为自己的弱点和不足是什么？ 6 、你对当前和近期工作 / 任务的目标是什么？（量化的指标和进 度） 7 、你有什么个人的目标或承诺愿意告诉我？ 8 、你有什么未来的成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技 能？你是否愿意经历某种挑战？ 9 、我能如何帮助你？ 案例讨论——绩效反馈（ P46 ） 回顾 • • • • • • 考核原则 各角色在绩效考核中的角色 绩效标准的特征 如何进行绩效观察 如何进行等第评定 绩效面谈的技巧
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绩效面谈讲义
绩效面谈 王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？ 又到财政年的年末， A 公司除了忙着做今 年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们 又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评 了。 王经理直接管着 16 名员工，因此他又将忙于填 写 16 份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已 经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这 些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催 “债”电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每 位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐， 在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了， 纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很 满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工 作”中去。 成”了。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完 绩效反馈面谈的目的 1 准确评估员工工作业绩 通过沟通达成共识， 避免偏差 2 客观评价员工工作表现 及能力 肯定员工成绩，更好 激励员工 3 指出不足之处并提供 改进建议 共同分析失败原因， 提升绩效 提供教育培训等职业发展 的计划 促使员工持续进步、 长远发展 指导制定下一周期 绩效目标 帮助员工明确下一步 目标和方向 4 5 绩效面谈的实施步骤 面谈前的准 备 主管人员：选择适 宜的时间，并征得 员工的同意；选择 适宜的场地；准备 面谈的资料（包括 绩效考核表、员工 日常工作表现记 录）；计划好面谈 的具体程序 员工：准备表明自 己绩效的资料和证 据；准备好提出问 题。 绩效考核 结果沟通 主管人员就考核 表格中的内容逐 项与员工进行沟 通，通过讨论争 取达成一致； 改进措施 确认 拟定下阶段 工作计划 填写绩效 沟通记录表 讨论员工在此次 参照上一个绩效 整理面谈内容， 绩效考核期间的 考核周期中的结 填写绩效沟通记 工作成绩和需要 果和存在的待改 录表，上交人力 改进的地方。 进 的 问 题 来 初 拟 资源部备案。 主管人员提出下 下一个绩效考核 一阶段工作对员 周期的工作计划。 工的期望并指出 可以从主管处得 到的支持和指导； 员工提出改进的 设想； 主管确认员工改 进的设想或提出 进一步建议。 （一）面谈前的准备 主管人员 选择适宜的时间，并征得员工的同意； 选择适宜的场地； 准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工 日常工作表现记录）； 计划好面谈的具体程序 员工 准备表明自己绩效的资料和证据； 准备好提出问题。 （二）绩效考核结果沟通 主管人员就考核表格中的内容逐 项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一 致 （三）改进措施确认 • 讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩 和需要改进的地方。 • 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望 并指出可以从主管处得到的支持和指导； • 员工提出改进的设想； • 主管确认员工改进的设想或提出进一步建 议。 （四）拟定下阶段工作计划 参照上一个绩效考核周期中的结果 和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效 考核周期的工作计划 （五）填写绩效沟通记录表 整理面谈内容，填写绩效沟通记录 表，上交人力资源部备案。 面谈步骤 • • • • • • • • • • 第 1 步：营造和谐气氛 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第 4 步：分析失败与成功的原因 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第 7 步：讨论员工的发展计划 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 第 10 步：双方签字认可 绩效反馈面谈的主要内容 •回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态 度、工作绩效、企业文化建设等 •主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 •对员工做出评估 •主管向员工提出工作建议或意见 •讨论对员工的要求或期望 •讨论可以从主管那里得到的支持和指导 绩效反馈面谈的主要内容 •讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作 动力、与同事合作、工作环境、工作方法 •在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法 •主管阐述本部门中短期目标及做法 •员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和 本部门目标结合起来 •共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及 为此目标应相应采取的措施 绩效反馈面谈中的注意事项 1 、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差 绩效反馈面谈中的注意事项 2 、面谈前让员工先对个人绩效自我评价 因为用于管理目的的自我评价往往 会被评价者人为夸大，另外员工在用于开 发目的的自我评价中又往往比监督者对自 己所作出的评价要低 绩效反馈面谈中的注意事项 3 、鼓励员工积极参与，做到双向沟通 • 讲述 - 推销法：告诉员工已做怎样的评价， 让他们讲述做出这种评价的理由 • 讲述 - 倾听法。告诉员工已做的评价，让他 们谈谈对这些评价的看法 • 解决问题法。管理者和员工互相讨论解决 绩效中存在的问题 绩效反馈面谈中的注意事项 4 、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评 • 通过赞扬激发员工的积极性 • 批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫 心理 绩效反馈面谈中的注意事项 5 、把重点放在解决问题上，制定具体的改 进目标，确定进度日期 • 与员工共同分析不良绩效的原因，制定解 决办法 • 目标和时间的制定能激发员工动力和责任 心 绩效面谈过程中的禁忌 •一忌 •二忌 无证据无数据的胡说。 指手划脚教训人。 •三忌 •四忌 做好好先生。 •五忌 •六忌 毫无建设性和指导性的废话。 听不进下属的意见。 反馈笼统模糊不知所云。 •七忌 •八忌 牵扯与工作无关的评价。 •九忌 •十忌 无重点随意沟通。 只“泼冷水”。 选择不适合的环境。 绩效面谈过程中的体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一 在进行绩效沟通时要多说 —— 请 —— 你讲的有道理 —— 上个月在。。。方面做的不错 —— 我理解你，如果是我，可能也会这么做的 —— 让我们想想，有没有更好的方法呢 —— 这样做，会不会更好一点呢 —— 我相信你一定可以取得更好的成绩的 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀 ! 经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下 原因吗？ 经理：小李，你的工作不错！ 经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了 优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天 的时间，提高了公司的工作效率。 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！ 对绩效反馈的结果应及时记录 部门 面谈日期 姓名 职位 工作中成功的方面 工作中需要改进的方面 员工需要接受培训的方面 本人认为自己工作在部门 和全公司中处于什么状况 员工对考核的意见 希望部门领导或公司提供 什么帮助 下一步工作绩效改进的方 考核者签名： 备注： 被考核者签名： 考核日期： 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍——绩效反馈面谈操作困难： • 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来 谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著 • 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是 非正式的 • 对以下三种员工的面谈比较困难： – – – 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 造成障碍的原因分析 1 、绩效管理体系设计与实施引起的问题 • 指标设计不科学，不能客观反映员工绩效 • 绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导， 许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐， 有可能形成对峙和僵局 • 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩 效差异，容易引起争议 造成障碍的原因分析 2 、主管人员不重视或缺乏技巧 • 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而 忽略这个环节 • 认为评估结果已有了，面谈没有必要 • 缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧 不能进行融洽的面谈 造成障碍的原因分析 3 、员工抵制面谈 • 面谈对工作绩效并没有很大改善 – 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见， 对自己没有帮助 – 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 • 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈 发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就 变成了批评会 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 ? 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺 一直无明显进步的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足， 包括个人的动机、工作方法、个人困难等 绩效差的下级 具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突 年龄大、工龄长的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹 杀，让他们接受现实的差距 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展 可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见 发火的下级 应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 员工绩效不佳的 16 大原因 开始工作前 开始工作后 • 员工不知道自己该做什么 1. 员工觉得自己在做该做的事情 • 员工不知道如何做 2. 员工不觉得做该做的事会有正面效应 • 员工不知道为什么 该做这件事 • 员工觉得你的做法行不通 3. 有超过员工控制范围的障碍 • 员工觉得他们的做法更好 4. 员工认为还有其他事情更重要 • 员工个人能力的限制 5. 员工因为做了该做的事情而受到惩罚 • 员工无力控制的障碍 6. 员工因为没有做该做的事而得到奖赏 • 沒有人能办得到 7. 员工即使表现不佳也没有任何负面后 果产生 8. 员工的个人问题 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 第二个场景 我们模拟了两个场景，在第一个场景中， 由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技 能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景 中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较 充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了 成功。下面我们来看一下： 背景介绍： 金太阳是一家教育研究机构，刘总 是公司的行政总监，主管公司行政、人力资 源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部 经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。 作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理 进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进 行总结。 第一个场景（ 1 ） 刘总刚刚出差回来，离公 司安排的考核截止日期没有几 天了，于是，刘总匆匆地把徐 经理叫来做考核。 第一个场景（ 2 ） 刘： ( 做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议 室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。 第一个场景（ 3 ） 刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。 徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。 刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状， 终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。 徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总 手中拿过述职报告，开始讲） 2004 最后一季度在公司领导的 支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了 以下工作： 1 、 2 、 3 、 ~~~ 。工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层 楼。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不 第一个场景（ 4 ） 刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺 点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从 10 月到 12 月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你 告诉我这是怎么回事。 徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不 用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。 刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另 外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很 多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重） 徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且， 年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是 多少？ 刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？ 反正这一项我要扣分的。（作发火状） 第一个场景（ 5 ） 徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩 我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年 你有没有明确的改进计划？ 徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做 啊？ 刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我 们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有 些急事。 徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我 们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。 • 这次绩效面谈中存在哪些问题？ 第一场景中绩效面谈的问题 • • • • • • 没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施， 从解决问题的角度出发 • 目标不清晰 • 未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问 题的解决方式）作出安排 面谈步骤 • 第 1 步：营造和谐气氛 • 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 • 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成 情况 • 第 4 步：分析失败与成功的原因 • 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情 况 • 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的 方面 • 第 7 步：讨论员工的发展计划 • 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 • 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 • 第 10 步：双方签字认可 第二个场景（ 1 ） 刘总和徐经理根据公司的 安排，双方都做了有针对性的 准备工作，接下来刘总预约徐 经理进行绩效考核面谈。 第二个场景（ 2 ） 画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工 作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上） 刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的 述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要 进行绩效面谈，你明天上午 9 点钟来我办公室一趟。 徐：我会准备好的。 徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午 我们约好的。 刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。 你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考 核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的 评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。 第二个场景（ 3 ） 徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。 刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。 徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我 的工作。 ~~~~~ 画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了 5 分钟时间汇报完 了自己的工作。 刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表 扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题 和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工 队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈 到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有 两个岗位从 10 月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。 第二个场景（ 4 ） 徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了 3 个人过去， 营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的 理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明 书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位 的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外， 本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。 刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支 持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位 有 2-3 个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加 强。 徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。 刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下 半年内走了将近 20% 的员工，你是怎么看的。 第二个场景（ 5 ） 徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工 队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动 率还要大。 刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？ 徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于 20% ，其他部门不高于 10% 。 刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中 明确一下。 徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。 刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一 些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关 键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。 徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。 第二个场景（ 6 ） 刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考 一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系 人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也 知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合 支持时，希望你多给予这方面协调。 刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在 下季度的工作中注意这两方面的改进。 徐：那我感激不尽了。 刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定 的事情，你本周六能否交我。 徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。 第二场景中绩效面谈的成功 •准备充分，事先约定 •分析问题，找到解决方案 •双方均有机会提出自己的意见和建议 •对考核的认识到位 •经理的角色能够到位并运用了管理技能 •形成了下一步的改进计划和目标 保证绩效面谈成功的十项技巧 1. 对绩效结果进行描述而不是判断 2. 问题要具体而不笼统 3. 正面评价的同时要指出不足 4. 正面评价要真诚、具体、有建设性 5. 反面评价要客观准确 6. 要注意聆听员工的声音 7. 要分析未达成绩效的原因 8. 避免使用极端化字眼 9. 通过问题解决方式建立未来绩效目标 10. 总结时以鼓励的话语结束面谈 绩效面谈案例 • • • • • • XX 公司绩效评估表 被评估者：王 XX 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林 XX 考核周期： 2010 年 1 月 1 日至 2010 年 3 月 31 日 工作 目标 主要 产出 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 完善 《大客 户管理 规范》 （ 20 %） 修订后 的《大 客户管 理规 范》 2010 年1 月底 大客户管理的责任 明确；大客户管理 的流程清晰；大客 户的需要在管理规 范中得到体现 A B 调整部 门内的 组织结 构 （ 10 %） 新的团 队组织 结构 2010 年2 月 15 日 能够以小组的形式 面对大客户；团队 成员的优势能够进 行互补和发挥 A A 工作 目标 主要 产出 完成对 大客户 的销售 目标 （ 50 %） 建立大 客户数 据库 （ 20 %） 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 大客户 2010 的数量； 年 3 销售额； 月底 客户保 持率 大客户数量达到 30 个； 销售额达到 2.5 亿 元； 客户保持率不低于 80% B B 大客户 数据库 大客户的信息能够 全面、准确、及时 地反映在数据库中 B A 2010 年2 月底 让我们来看看林总如何将这个结果反馈 给王经理： Hi , 我是 xx 公司大客户部经理王红军， 你们就称我王经理吧！我的直接主管 是市场部总经理林绿。 大家好，我是 xx 公司市 场部总经理林绿，你们就 你我林总吧！王经理是我 的一名直接下级。 Start 贯彻了哪些原则？运用了哪些技巧？你会怎么说 ? ？ 王经理，今天我计划用一个到一个半 小时的时间，与你一起就你在过去半年中的绩效 情况做一个回顾。首先，我想请你谈一谈绩效评 估工作的目的，看我们的理解是否一致。你看行 吗？ 好的，我觉得做绩 效评估主要是为了发现自己在哪 些地方做得好，哪些地方做得不 够好，今后还需要加强。我感觉 这对我今后的工作很有帮助。 • 我的观点与你一样。做绩效评估是为了 肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给 予实事求是的回报；同时，也是为了找 出你的差距和今后进一步发展的空间。 通过绩效评估，我可以发现今后如何为 你的发展创造条件以及如何利用你的优 势为组织做出更大的贡献。 我可能有 些指标打 高了些。 • 下面我们来看一看这次绩效评估的指标 及标准。不知我和你的理解是否一致？ 标准分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E5 个等级， C 等是合格，我认为评估的结果应是较 多的人在这个等级上，做得比较好、优 良是 B 等，只有少数人可以达到这个等 级，达到 A 等应是极少数。你认为呢？ 这样，我想先请你总述一下你的各项工作完 成的情况，并对自己的打分作个说明。你看 如何？ 好的！在过去的半年里，完善《 大客户管理规范》是我的一项 重要工作任务。这项工作，我 在规定的时间之前就完成了。 自从有了这个规范后，大客户 管理比以前顺畅多了。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 就这项工作而言，我也认为你有一定的成绩 ，但是，我觉得你实际上还可以把规范做得 更好，你说是吗？基于这点考虑，所以我给 你评的等级是 B, 不是 A 。 我同意，对于您给我评的是 B ，我 没意见。可能我给自己评高了点 。我的第二项工作目标是团队建 设。在这项工作上，我费了很多 的精力。通过我的调整和组织， 在任务增加的情况下，我的部门 克服困难完成了销售额。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 我同意你的评估。在这项工作上，我原来给 你打的是 B ，当我看到你给自己评的是 A 后 ，我做了些调查。根据了解到的情况，我也 认为这项工作可以评为 A 。 谢谢！关于销售额方面，我觉 得取得了一定的成绩。现在的 大客户已经达到 32 个，销售 额在 2.7 亿元，客户保持率在 85 ％。根据公司的评估标准 ，我相应地给评了个 B 。 这项工作衡量标准很客观，你取得的成 绩是有目共睹的。你已经看见了，我也 是给你评的是 B 。 最后一项工作是建立大客户数 据库。这件事情由企划部负责做 ，我们部门的工作是配合。我觉 得我们配合得比较好，但考虑到 工作主要是企划部做的，所以， 我给自己评得是 B 。 是的，这项工作主要是由企划部承担，就你的这 项工作，我向企划部的张力经理了解了一些情况 。他说你给了他很大帮助，提供了大量有用的信 息和建议，并且还在你们部门人手紧缺的情况下 ，抽出人员来支持他们。我非常赞赏你的这种团 队合作精神。因此，我给你评得是 A ，比你自己 评估的要高。 谢谢！我认为团队合作是企业发 展的重要支撑。 我们企业要发展，需要更多的具有你这 种思想的人。 根据各项指标的等级和它们在最后结果 中占的权重，这次我给你评的最后等级 是 B 。你看有什么意见吗？ 谢谢！我没有意见。 在过去的半年里，你表现出了你的优点，同时也 显现出了一些有待进一步提高的地方。 你认为你表现出的主要的优点是什么？最亟待提 高的地方有哪些？ 我觉得我的主要优点是做事情比较认真，舍 得投入，责任心强，对待同事、下属都比 较热情，合作的能力较强。我的弱点是有 时做事情计划性不够好，不够细心。我今 后的发展方向是想成为一个全面的管理者 ，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的 士兵不是好士兵”嘛。 除你所说之外，我觉得你还有一个优点，就是 凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题。对 于亟待提高的地方，我认为你现在最有待提高 的方面是如何做一个管理者。现在，你有很多 事情都亲自去做，而一个好的管理者应该善于 调动他人去完成工作。我觉得你具有做管理者 的才干和潜能，因此，我相信你当元帅的理想 是可以实现的，我也愿意在这方面为你提供帮 助。 谢谢！今后我一定在这个方面努力 提高自己。 • 很好，相信在下一次考核中，我会看到 你的进步。 • 今天，我们对本次绩效评定达成了一致 意见，回顾了你在这半年中的工作绩效， 讨论了你的主要优点和下一阶段亟待解 决的地方。我很高兴今天能够在诸方面 都能与你达成共识。今天我们就到这里。 回去后，请你制定一个下半年的工作计 划，然后，我们再找一个时间就进一步 提高你绩效的问题再谈一次。谢谢你。 绩效面谈案例 • 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做 经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数 据和报告 数据准确无误， 10 日 内保证更新 40 指导、协助市场工程 师使用市场数据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以 上的问题在半个工作 日内解决 30 临时性工作任务 10 • 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题， 特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满 足业务部门的需求。 • 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许 华把精力集中与市场数据库的技术细节，特别是 数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去 参加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数 据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工 作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工 作。许华把她设计的各种流程手册（ PROCESS MANUAL ）给你看过，并告诉你每位市场工程师 都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的 公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库 的应用就好得多。 • 当你与市场工程师们讨论这些问题 时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要 求，她的手册基本是以前合同的手册修改 版，与业务要求不符。向许华提出支持的 要求，她总是说那不是她的工作范围，总 有理由和借口交给别人。尽管许华技术方 面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 • 这样看来，许华最重要的两项任务都 完成得不好，你觉得，本部门那个“ C” 的 名额非她莫属。 • 你已经与许华约好今天进行本季度 的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的 培训需求做出答复。她马上就到你的办公 室。 问题： • 1 、你希望与许华谈什么，达到一个什 么样的目的？ • 2 、面谈时采取什么样的技巧和方法。 附： • 下属： 你是公司市场支持部的市场支持 专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供 数据和报告 数据准确无误， 10 日内 保证更新 40 指导、协助市场工 程师使用市场数 据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以上 的问题在半个工作日 内解决 30 临时性工作任务 10 • 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴 趣，也用了很大工夫去学习和练习，可以说，你是部 门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 • 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问 题，应用软件中的 bug 也被修正了。市场工程师提 出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家 公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低 了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能 按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着 各自的数据报表。公司的上级们也不给他们压力，使 其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的 工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 • 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统， 并要举办两星期的培训，要求各国的数据库技 术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 • 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你 想，你的业绩虽不是部门里最好的，但也还说 得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你 的上级应当给你一个不错的评价。 • 你准备进入他的办公室。 面谈技巧 • • • • • 1 、 面谈准备要充分 2 、双向沟通，多问少讲 3 、问题诊断与辅导并重 4 、不仅谈论过去，更要发展未来 5 、面谈沟通是一个持续的过程
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员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （附件 3）员工绩效面谈表 姓 名 部门面 谈内容 员工面 谈内容 入 职 部 岗 时间 门 位 你对该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） □表现优良 □表现满意 □尚需若干改进才能达到满意的地步 杰出的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 需要改进的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 你对本次绩效评价有什么意见？ 11 年 月月度 KPI 绩效考核得分： □需大幅改进才能达到满意的地步 分 □不适合本岗位 希望从公司得到怎样的帮助？ 就你的工作、主管或工作环境提出建议性的意见。 应采取的行动 完成时间 绩效改 进计划 被考核者签名 直接主管签名 人力资源 备注：本档作为当月 KPI 考核表附件备案
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【绩效面谈】职务分析面谈问题汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析面谈问题汇总 目录 一、职务分析面谈问题（一）............................................................................2 二、职务分析面谈问题（二）............................................................................2 一、职务分析面谈问题（一） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪 些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需 要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长 时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些 方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 二、职务分析面谈问题（二） （1）岗位的目标是什么？ · 这项岗位最终要取得怎样的结果？ · 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ · 为何设置这一岗位？ · 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ · 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身 的开销。 · 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ · 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ · 他直接为谁效力？ · 哪些职位与他同属一个部门？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 他最频繁的对内对外联系有哪些？ · 他在哪个委员会供职？ · 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ · 他主管哪些工作？ · 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 · 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ · 他如何管理下属？ · 使用何种信息管理系统？ · 经常与哪些下属直接接触？ · 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ · 岗位的基本要求是什么？ · 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ · 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出 工作中的实例来说明。 · 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ · 他对下属工作士气的影响如何？ · 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ · 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域 的意见时，是否要颇费口舌？ · 他与下属的工作程度如何？ · 他可向谁寻求帮助？ · 他的自主权限有多大？ · 他向哪级主管负责？ · 他大部分时间在做什么？ · 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ · 他认为工作中最大的挑战是什么？ · 最满意和最不满意的地方是什么？ · 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ · 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ · 其上司以何种方式进行指导？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ · 他对哪类问题有自主权？ · 哪类问题他需要提交上级处理？ · 解决问题时，他如何依据政策或先例？ · 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ · 问题的结果在多大程度上是可预测的？ · 处理问题时有无指导或先例可参照？ · 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ · 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ · 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ · 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ · 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ · 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ · 他是否经常会见上司？ · 他与上司讨论什么问题？ · 他是否改变自己部门的结构？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 · 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ · 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ · 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ · 用何种标准衡量事情的结果？ · 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ · 他对事情的成败是否有决定性作用？
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