基于胜任力的人才选拔与评价技术
基于胜任力的人才选拔与评价技术 他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工 作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着 应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种 困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔 水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。在《基于胜任力的人才选拔 与评价技术》这门课程中，资深人力资源专家魏钧先生着眼于胜任力，讲授现代企业 的人才选拔与评价技术，帮助企业全面提升识人用人的能力。 一、胜任力定义： 胜任力就是能力结构。人的行为动机是可以变的，很复杂但是不可预测的。我们研究 胜任力是为了预测，所以我们所有的研究都是基于行为的。 胜任力(competency)是 70 年代初由著名的组织行为研究者 David McClelland 针对 组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级 分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能 取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工 作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 这些个人特质包括如下几个方面: ① 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ② 技能，是指将事情做好的能力。 ③ 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。 ④ 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。 ⑤ 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥ 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 上述胜任特征中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、 自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下 ， 越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 二、胜任力标准： 1．成就取向（成就动机、有工作热情） 其外显行为表现为：一、讲胆量（敢于面对挑战性的目标），它跟冒险不同，一个是 理性的，一个是感性的，（弘扬狼性：有责任感、团队精神、明智性），冒险是企业 家（还有预测和攻关能力）的胜任特征，不是管理者的胜任特征。二、差异化的行为： 他的做法总有别于人，不管在什么岗位、从事什么工作都想干出点事来。 2．自信心 其行为标准：自信和自负的区别，参照系不一样，跟自己比的人自信，自己最难超越； 自负的人喜欢和别人比，自信的人下任务的时候比平常大，而且敢于分享。 3．积极心态 行为标准： 当出现消极信息的时候，你认为消极但我认为不消极，对客观事物有非客 观的理解，但不是盲目乐观。其标志行为有： 积极的行为是针对消极的，接受消极现实，但寻找针对性的解决方法，它的方法超乎 想象，它把问题变成了机会。 乐观对于解决问题于是无补，只是对消极现状的不同看法 4．影响力 其行为表现在：具备专业性、预测和判断能力比较强。 在中国还有：有私交比如协助和帮助别人解决过困难，有恩于人等。 5．团队精神 行为标准：有赞美别人习惯的人，放弃自己很多东西；最高境界就是快乐着别人的快 乐、痛苦着别人的痛苦。 6．人际敏感度 其行为表现：发现对方的态度、知道别人的兴趣、知道别人的感受 7．资讯把握 其行为表现：获取信息敏感度和能力 8．概念分析和思考 其行为表现：解决问题能力、推断评估能力和决策能力强。 三、性格分析 人格特质：（心理学称人格特质，俗称性格）能力是可以学习而得来，而性格是不好 改变的，但它可以预测。比如以下的分类可供参考： 诗人型：艺术的原创者但往往是经历过生活痛苦的人 演员型：擅长交流和表演，一个人如果手段让你感觉足够多的话，没有一个很好价值 观的话，风险也最大。 战士型：敢说敢做。 配合型 ：能进能退，喜欢兜圈子。 人的性格都是双重的，从另一个角度看。 A 型倾向的人特点：大家的时间感比较强，喜欢看表，而且身上不止有一支表；做事 计划性强，经常给自己排日程，什么时间办成什么事；有时间紧迫感，给人感觉很忙 碌；有时敏感；目的性强，多重目的；由于目的性强，经常喜欢用经验处理事情；衡 量自我价值；竞争心态；他的快乐来源于取胜， B 型倾向的人特点：真正能处于放松状态的；享受过程；宽容（但不一定是包容）， 不愿意跟别人产生明刀明枪的竞争 四、面试技术 用过去的行为来预测未来的行为；人往往在相似的情景下往往重复已经形成的行为。 一般采用 BEI 访谈技术。 面试步骤： 1．开放式的行为回顾 2．最字句提问：请给我讲述一下你最---的一件事（正面的和负面的）好处在于：能 得到间接看出价值观，例：你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功的案例？ 3．真假话识别： 4．观察对方说话不反常（语气、语速、表情、眼神）、说话内容有细节（特殊的名 词和数词）、有感受（说话时带有某种情绪） 5．有常理推出的行为，最好出现特殊行为 BEI 构建胜任力模型 1、原则 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断 一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必 须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任素质能 否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 2、工具 行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview， 简称 BEI），是一种开放式的行 为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合 Flanagan 关键事例 法 （ Critical Incident Technique ， 简 称 CIT ） 与 主 题 统 觉 测 验 （ Thematic Apperception Test，简称 TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有 何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。 在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面 结果和负面结果各 3 项。访谈约需 3 个小时，需收集 3 至 6 个行为事件的完整、详细 的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于 10 个工作日。 行为事件面试技巧 行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面： 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详 细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就 提出问题请其提供详细的资料。 让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员 讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。 例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进 行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。 尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现 在的看法或行为。 如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解 应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您 是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。这样 的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一 个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪 就流出来，并对面试工作产生影响。 如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完 整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为 一种引导性的问题。 不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人 员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应 聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做 的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的 总结。 行为事件面试方法实例剖析：以下是行为事件面试方法的一个具体案例 面试素质：团队合作 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其 合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你 们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？ 应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软 件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个 意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就 因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵 了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈， 再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要 的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好 象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求 并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的 基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致 时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高 群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。 以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面 试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。 五、胜任力与绩效管理 基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求 的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发 挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。 制定战 略 规划 制定年度经营方 针目标 制定年度经营计 划 经营管 理目标与 计划 落实经营计划目 标于部门 确定工作改进年 重点，制定行动 计划 实施绩 效 监控 建 立 各 级 KPI 体 系 监控经营计划执 行 绩效 考核 运用结 果 实施绩效考核评 将绩效与薪酬调 估 配挂钩 绩效反馈与辅导 开展骨干员工工 作计划 基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图 胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过 科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工 作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工 作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他 方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 企业各级 KPI 指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质 等。因此，基于战略目标分解的 KPI 指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标 准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任； 而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时，企业也从核心能力角 度不断考量员工。 在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新 的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注 下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面， 通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源 与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。 六、胜任力模型与薪酬设计 建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导 员工选择适合的职业途径，通过素质的提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力的 薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对员工的个性以及创造力给予了 相挡的尊重，扩大企业对“人才”的内涵界定，从而激励员工不断实现自我，提升自 身价值。因此，薪酬管理系统与员工胜任力模型的有效衔接，是基于胜任力的人力资 源管理系统发挥效用的重要方面。 七、胜任力与员工培训 确认素质 差距 分析差距， 制定执行 确认优先顺 培训计划 序 分 析 企 业 战 略 外分 析 素 质 差 距 对根据核心能力差距 部 环 境 ， 确 认 企绩效的影响 确定培训计划，设 业 核 心 竞 争 力 差根 据 工 作 要 求 确定培训项目 距 定 素 质 弥 补 的 优执行并评价项目与 依 据 指 着 发 展 计先顺序 课程的效果 划及评定结果确 培训的反馈与指导 定素质差距 基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培 训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得 高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。 对于表层的基准性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分 (知识、技 能)，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对 胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴 别性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人 格特质和动机/需要)，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的 时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关 键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔 招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树，但更 简单的是找来一只松鼠"。 国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模 型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解， 即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展 需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力"，将胜任力概 念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较 共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。 八、建立胜任力模型的几点忠告： 在企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位 上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发 展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系 统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的 各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源 系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点： 1．从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越 明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从 如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人 才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设 性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为 下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为 的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而 不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要 满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任 力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于 每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者 结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 2．结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必 须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力 模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员 工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别 的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观， 一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方 面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结 合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更 不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准， 直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 3．胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型 对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优 秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层 次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有 的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展 道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应 该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任 力上发展的方向和最终目标。
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论员工心理健康管理
论员工心理健康管理 摘要： 随着中国加入 WTO，企业、行业、工种及个体间的竞争日益激烈， 企业员工的心理压力也逐渐增大。如何合理解决员工心理问题将是人 力资源管理者和文化研究者的新课题，本文从人力资源几大模块出发， 系统介绍了如何管理员工心理健康，对企业管理者有一定的参考价值 和实用意义。 正文： 2009 年 10 月 16 日，据中国新闻网报道，中国保健协会即日起， 将正式启动员工心理健康工程，旨在为政府组织和企事业单位管理 者和员工提供心理帮助，解决员工心理健康问题。由此可见，员工心 理健康问题已不单是个别企业的事情，已引起政府部门的高度关注。 那么，中国上班族的心理健康水平究竟如何呢？2003 年，国务 院发展研究中心中国企业家调查系统的《中国企业经营者成长与发展 专题调查报告》（摘自博锐邓正红专栏）显示，中国的企业家“有时 出现”或“经常出现烦躁易怒”症状的占 70.5%，“疲惫不堪”的 占 62.7%，“心情沮丧”的占 37.6%，“疑虑重重”的占 33.l%， “挫折感强”的占 28.6%，“悲观失望”的占 16.5%。另外，员工的 职业压力与心理健康以及对企业造成的影响日渐受到广泛关注。2005 年，中国人力资源开发网（简称“中人网”，www.Chinahrd.net）联 合国内众多知名媒体启动了“2005 年中国员工心理健康”调查。调 查结果表明，在 5266 名在职人士填写了问卷中，有 25.04%的被调 查者存在一定程度的心理健康问题，也就是说每四个被调查者中就 有一个人存在一定心理健康问题。同时，有 2.24%的被调查者存在着 严重的心理健康问题，有 22.81%的被调查者存在比较严重的心理健 康问题。进一步的数据分析显示，被调查者经常频繁地出现的心理健 康问题有：精神上的压力；感觉不开心、郁闷；觉得自己在事情中不 能担当着有用的角色。 所谓“心理健康”是指一种高效而满意的、持续的心理状态。外 在表现是认识、情感、意志、人格完整和协调，能适应社会，与社会 保持同步。通俗地讲，员工心理健康有如下衡量标准： （一）、有适应社会的能力：主要表现是热爱生活和工作，能尽 情适应和进入自己的生活和工作角色；有切合实际的生活目标，能 正视现实，接受现实。 （二）、能正确对待自己和控制情绪：喜不狂、忧不绝、胜不骄、 败不馁，富有自信心和安全感。 （三）、善于学习，富有正义感。 （四）、保持良好的人际关系：严于律己，宽以待人，奉公守法， 甘于奉献，对人同情、友善、信任、尊重。 （五）保持完善和谐的人格：全面、平衡地发展个人理想、信念、 性格、气质、能力、动机、兴趣、道德和人生观等，避免性格脆弱、不稳 定、极端的内向或各种心理缺陷。 企业的发展离不开稳定的员工团队，员工团队心理不健康又将 阻碍企业的发展。据中国人力资源网调查显示，员工离职有很多因素 本质上与员工心理健康有关系。比如：同事、上下级人际关系部协调 不好，不满意直接上级的管理，企业缺乏领导重视和成才的人文环 境等。那么，企业如何做好员工心理健康工作呢？下面，我从人力资 源几大模块进行探讨。 第一， 招聘环节。建立招聘前和招聘后的员工心理测试制 度，包括个性测试、能力测试、压力测试等，根据掌 握的信息合理调配岗位，实现人尽其才；选拔与工 作要求（个性要求、能力要求等各方面）相符合的人 员，力求避免上岗后因无法胜任工作而产生心理问 题。 第二， 培训环节。 （一） 岗前培训：主要内容包括规章制度、企业概况、行业知 识、产品特点、企业文化等。通过培训让员工在心理上接受 你的企业，认同你的文化，明白你的制度，减少员工心 理的不安全感。 （二） 岗位培训：主要内容包括岗位能力要求、岗位操作流 程、岗位职责、岗位操作技巧等。通过培训，将加强企业文 化的熏陶，提高员工岗位操作技巧，从而减少员工完成 工作的能力压力，增加员工较为稳定的就业心理。 （三） 晋升培训：企业为员工提供良好的晋升通道和职业发 展规划，让每个员工有自己的奋斗目标。晋升培训是指普 通员工向管理人员晋升所经历的各种能力培训。主要内容 包括安全管理、卫生管理、财务管理、人员管理、营销管理、 物资管理等。通过培训，将缓和员工在不同职位上的心理 变化，缓解职位变动带来的心理压力，增强员工综合管 理能力，以适应更高的管理要求。 （四） 专题培训：针对国家相关政策、行业相关新闻、企业相 关重大事情及季节相关特点等情况均可不定期进行专题 培训。比如：办公软件培训会、生产安全协调会、预防生产 事故研讨会等。通过培训，将提高员工综合素质、生产效 率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力， 让员工在心理上增强责任意识和荣誉感。 第三、绩效管理环节。绩效管理包括员工业绩考核和行为控制两 部分。建立公平公正的评估系统是绩效管理关键，它充分影响 员工心理平衡。一个好的考核系统将对员工和组织的绩效做出 准确的衡量，对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭 策。绩效管理一般应遵循以下原则： （一） 公开的原则： 应该最大限度的减少考核者和被考核 者双方对考评工作的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协 商来进行的，考核结果公开，使考评工作制度化。这样，员工从 心理感到十分公平。 （二） 客观性原则：进行客观考核，即用事实说话，切忌主 观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待 深入调查”等意见，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进 工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神。这样，员工从心 理上感到十分人性化。 （三） 重视反馈的原则：在绩效考评之后，进行面谈讨论， 把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见及自我评价 情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的关系。这 样，员工从心理上受到了充分尊重。 （四） 可行性和实用性原则 可行性应考虑：（1）和绩效标 准相关的资料来源；（2）潜在的问题分析，预测在考评过程中 可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性应考虑： （1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考评的方 法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。这样，使员 工矛盾可以及时化解，心理压力将减轻。 第四、薪酬管理环节。薪酬管理包括物质管理和精神管理。物质 管理主要是提供同行业相同岗位平均工资相当的工资和福利待 遇及制度化的奖罚方案。精神管理则比物质管理复杂琐碎，且重 要性比物质管理突出，一个好的企业应该注重以下几方面的员 工精神管理： （一）员工良好的行为应及时给予精神鼓励，员工违纪行 为应及时阻止。 （二）亲情化关怀。比如，员工生日可以代表企业送礼物 或组织生日派队；员工遇到困难，企业应主动伸出援手；节假 日企业应主动派代表问候或送节日礼物；员工进行继续教育， 企业应给予大力支持；在员工结婚、离婚、生产、配偶或近亲去 世、搬家等特殊情况时给予额外的带薪假期等。通过这些行为， 让员工感觉企业象家庭一样温暖。 （三）建立通畅的沟通渠道。比如：员工申诉渠道、网络交 流平台、企业信息发布平台等。这样，员工有了问题，可以得到 及时解决，有利于员工愉快地工作。 （四）努力创造人文的工作环境。比如，工作环境装空调， 配冰箱、微波炉等；关注工作环境的空气、噪声、光线、整洁、温 度、绿化、装饰、拥挤度等方面。良好的工作环境可以减轻员工的 工作压力。 （五）组织有意义的员工活动，鼓励员工发展个人兴趣爱 好。比如，每年可以组织员工春游、秋游，将团队训练及娱乐节 目贯穿其中；可以组织卡拉 OK 比赛、职工运动会、春节游园活 动等。 （六）组织培训，提高员工心理保健能力。企业可以给提 供有关心理健康期刊、书籍、光盘，利用内部网向员工普及心理 健康知识。 同时，可以实施心理培训，开设有关心理卫生的课 程或定期邀请专家作讲座、报告，让员工学会缓解压力、应对挫 折。 第五、员工劳动关系管理 按期签定员工合同，按国家政策为员工 购买保险，正确处理好劳动合同管理、劳动就业管理、用人单位内 部劳动规则管理、职工民主管理及工作时间和休息休假管理、劳动 安全卫生和劳动保护管理、工资管理、劳动争议管理等问题，让员 工有安全感。 第六、员工职业生涯管理 企业应建立完善的员工晋升通道，让员 工有明确的奋斗方向，从而，引导员工内心充实，外在精神饱满， 使企业处于朝气蓬勃的良好状况。 总之，员工的心理健康是关乎企业生存与发展的大事。企业应切 实做好员工心理健康管理工作，为社会做出应有的贡献！ 参考文献： (1)廖昌园、王春红、陈彬编著 营养与健康 新华出版社 2003.7 (2)赵曼主编 人力资源开发与管理 中国劳动社会保障出版社 2002 (3)安鸿章主编 现代企业人力资源管理 中国劳动社会保障出版社 2003 (4)邓正红主编 激活员工 东方出版社 2009 (5)常若松主编 健康人格论 辽宁出版社 2002 (6)张晓彤主编 绩效管理实务 北京出版社 2008
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表1：XX年XX地区房地产行业年度现金收入总额比较 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 23201 29381 39127 51206 62336 2 27059 34236 45981 60141 73309 3 31558 39892 54036 70636 86213 4 36805 46482 63503 82963 101388 5 42925 54161 74627 97440 119235 6 50062 63109 87701 114444 140223 7 58385 73535 103065 134414 164906 8 68093 85684 121120 157870 193933 9 79414 99839 142339 185419 228070 10 92618 116333 167274 217775 268216 11 108018 135552 196578 255778 315428 12 125977 157947 231015 300412 370951 13 146923 184041 271485 352835 436247 14 171352 214445 319045 414406 513036 15 199842 249873 374936 486721 603342 16 233069 291154 440619 571655 709544 17 271820 339255 517808 671411 834441 18 317014 395302 608520 788574 981321 19 369723 460608 715123 926183 1154057 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1 2 3 4 5 6 表2：Ｘ序列设计年度现金收入总额薪酬曲线 7 8 9 10 11 等级 市场10分位 市场25分位 市场50分位 市场75分位 市场90分位 选取分位 各级选取分 位值 LN 斜率 截距 1 23201 29381 39127 51206 62336 60 43,959 10.69 0.17 10.51 2 27059 34236 45981 60141 73309 60 51,645 10.85 0.17 10.51 3 31558 39892 54036 70636 86213 60 60,676 11.01 0.17 10.51 4 36805 46482 63503 82963 101388 60 71,287 11.17 0.17 10.51 5 42925 54161 74627 97440 119235 60 83,752 11.34 0.17 10.51 6 50062 63109 87701 114444 140223 60 98,398 11.50 0.17 10.51 7 58385 73535 103065 134414 164906 60 115,605 11.66 0.17 10.51 8 68093 85684 121120 157870 193933 60 135,820 11.82 0.17 10.51 9 79414 99839 142339 185419 228070 60 159,571 11.98 0.17 10.51 10 92618 116333 167274 217775 268216 70 207,675 12.24 0.17 10.51 11 108018 135552 196578 255778 315428 70 243,938 12.40 0.17 10.51 12 125977 157947 231015 300412 370951 70 286,533 12.57 0.17 10.51 13 146923 184041 271485 352835 436247 70 336,565 12.73 0.17 10.51 14 171352 214445 319045 414406 513036 70 395,334 12.89 0.17 10.51 15 199842 249873 374936 486721 603342 70 464,364 13.05 0.17 10.51 16 233069 291154 440619 571655 709544 70 545,448 13.21 0.17 10.51 17 271820 339255 517808 671411 834441 70 640,690 13.37 0.17 10.51 18 317014 395302 608520 788574 981321 70 752,563 13.53 0.17 10.51 19 369723 460608 715123 926183 1154057 70 883,971 13.69 0.17 10.51 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 70 1,038,324 13.85 0.17 10.51 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 70 1,219,629 14.01 0.17 10.51 等级 第1档 第2档 第3档 第4档 第5档 第6档 第7档 档差 1 37741 39628 41515 43402 45289 47176 49063 1887 2 44655 46887 49120 51353 53585 55818 58051 2233 3 52835 55476 58118 60760 63401 66043 68685 2642 4 62513 65639 68764 71890 75015 78141 81267 3126 5 73964 77662 81361 85059 88757 92455 96153 3698 6 87513 91889 96264 100640 105016 109391 113767 4376 7 103544 108721 113899 119076 124253 129430 134607 5177 8 112711 122103 131496 140888 150281 159673 169066 9393 9 133357 144470 155584 166697 177810 188923 200036 11113 10 157786 170935 184084 197233 210382 223530 236679 13149 11 186690 202247 217805 233362 248920 264477 280035 15557 12 212393 233632 254871 276110 297350 318589 339828 21239 13 251299 276429 301559 326689 351819 376949 402079 25130 14 297333 327066 356800 386533 416266 446000 475733 29733 15 351799 386979 422159 457339 492519 527699 562879 35180 16 416243 457867 499492 541116 582740 624365 665989 41624 17 492492 541741 590990 640239 689488 738738 787987 49249 18 582708 640979 699249 757520 815791 874062 932333 58271 19 689450 758395 827340 896285 965230 1034175 1103120 68945 20 815746 897320 978895 1060469 1142044 1223618 1305193 81575 21 965176 1061694 1158211 1254729 1351247 1447764 1544282 96518 3 市场 10 分位 市场 25 分位 市场 50 分位 市场 75 分位 市场 90 分位 年度现金收入总额回归 （设计中位值） 4 5 6 总额薪酬曲线 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 年度现金收入总 额回归 （设计中位值） 带宽 43402 最小值 (年度) 最大值 (年度) 重叠度(下 重叠度(上 ) ) 30% 37741 49063 39% 51353 30% 44655 58051 39% 60760 30% 52835 68685 71890 30% 62513 85059 30% 100640 级差 职位等级 回归中位值 最小值 18% 1 43402 37741 33% 18% 2 51353 44655 39% 33% 18% 3 60760 52835 81267 39% 33% 18% 4 71890 62513 73964 96153 39% 33% 18% 5 85059 73964 30% 87513 113767 39% 33% 18% 6 100640 87513 119076 30% 103544 134607 70% 33% 18% 7 119076 103544 140888 50% 112711 169066 63% 39% 18% 8 140888 112711 166697 50% 133357 200036 63% 54% 18% 9 166697 133357 197233 50% 157786 236679 63% 54% 18% 10 197233 157786 233362 50% 186690 280035 72% 54% 18% 11 233362 186690 276110 60% 212393 339828 69% 53% 18% 12 276110 212393 326689 60% 251299 402079 69% 59% 18% 13 326689 251299 386533 60% 297333 475733 69% 59% 18% 14 386533 297333 457339 60% 351799 562879 69% 59% 18% 15 457339 351799 541116 60% 416243 665989 69% 59% 18% 16 541116 416243 640239 60% 492492 787987 69% 59% 18% 17 640239 492492 757520 60% 582708 932333 69% 59% 18% 18 757520 582708 896285 60% 689450 1103120 69% 59% 18% 19 896285 689450 1060469 60% 815746 1305193 69% 59% 18% 20 1060469 815746 1254729 60% 965176 1544282 21 1254729 965176 59% 薪酬下部 薪酬上部 5661 5661 职等 某部门员工薪酬信息 6698 6698 15 383,120 7925 7925 10 74,220 9377 9377 8 58,940 11095 11095 5 33,421 13127 13127 15 260,480 15532 15532 10 52,875 28178 28178 8 61,540 33339 33339 5 50,922 39447 39447 8 57,600 46672 46672 15 223,900 63718 63718 15 173,715 75390 75390 17 486,784 89200 89200 14 140,400 105540 105540 10 72,030 124873 124873 6 81,160 147748 147748 5 73,326 174812 174812 10 77,050 206835 206835 9 62,046 244724 244724 10 58,702 289553 289553 表1：XX年XX地区房地产行业年度现金收入总额比较 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 23201 29381 39127 51206 62336 2 27059 34236 45981 60141 73309 3 31558 39892 54036 70636 86213 4 36805 46482 63503 82963 101388 5 42925 54161 74627 97440 119235 6 50062 63109 87701 114444 140223 7 58385 73535 103065 134414 164906 8 68093 85684 121120 157870 193933 9 79414 99839 142339 185419 228070 10 92618 116333 167274 217775 268216 11 108018 135552 196578 255778 315428 12 125977 157947 231015 300412 370951 13 146923 184041 271485 352835 436247 14 171352 214445 319045 414406 513036 15 199842 249873 374936 486721 603342 16 233069 291154 440619 571655 709544 17 271820 339255 517808 671411 834441 18 317014 395302 608520 788574 981321 19 369723 460608 715123 926183 1154057 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 表2：Ｘ序列设计年度现金收入总额薪酬曲线 等级 市场10分位 市场25分位 市场50分位 市场75分位 市场90分位 选取分位 各级选取分 位值 LN 斜率 截距 1 23201 29381 39127 51206 62336 70 48,790 10.80 0.16 10.63 2 27059 34236 45981 60141 73309 70 57,309 10.96 0.16 10.63 3 31558 39892 54036 70636 86213 70 67,316 11.12 0.16 10.63 4 36805 46482 63503 82963 101388 70 79,071 11.28 0.16 10.63 5 42925 54161 74627 97440 119235 70 92,877 11.44 0.16 10.63 6 50062 63109 87701 114444 140223 70 109,095 11.60 0.16 10.63 7 58385 73535 103065 134414 164906 70 128,144 11.76 0.16 10.63 8 68093 85684 121120 157870 193933 70 150,520 11.92 0.16 10.63 9 79414 99839 142339 185419 228070 70 176,803 12.08 0.16 10.63 10 92618 116333 167274 217775 268216 70 207,675 12.24 0.16 10.63 11 108018 135552 196578 255778 315428 70 243,938 12.40 0.16 10.63 12 125977 157947 231015 300412 370951 70 286,533 12.57 0.16 10.63 13 146923 184041 271485 352835 436247 70 336,565 12.73 0.16 10.63 14 171352 214445 319045 414406 513036 70 395,334 12.89 0.16 10.63 15 199842 249873 374936 486721 603342 70 464,364 13.05 0.16 10.63 16 233069 291154 440619 571655 709544 70 545,448 13.21 0.16 10.63 17 271820 339255 517808 671411 834441 70 640,690 13.37 0.16 10.63 18 317014 395302 608520 788574 981321 70 752,563 13.53 0.16 10.63 19 369723 460608 715123 926183 1154057 70 883,971 13.69 0.16 10.63 20 431196 536704 840400 1087805 1357197 70 1,038,324 13.85 0.16 10.63 21 502889 625371 987625 1277630 1596095 70 1,219,629 14.01 0.16 10.63 总额薪酬曲线 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 年度现金收入总 额回归 （设计中位值） 带宽 48790 最小值 (年度) 最大值 (年度) 重叠度(下 重叠度(上 ) ) 40% 40658 56922 56% 57309 40% 47758 66861 56% 67316 40% 56097 78536 79071 40% 65892 92877 40% 109095 级差 职位等级 回归中位值 最小值 17% 1 48790 40658 48% 17% 2 57309 47758 56% 48% 17% 3 67316 56097 92249 56% 48% 17% 4 79071 65892 77398 108357 56% 48% 17% 5 92877 77398 40% 90913 127278 56% 48% 17% 6 109095 90913 128144 40% 106787 149502 68% 48% 17% 7 128144 106787 150520 50% 120416 180624 65% 48% 17% 8 150520 120416 176803 50% 141442 212164 65% 55% 17% 9 176803 141442 207675 50% 166140 249210 65% 55% 17% 10 207675 166140 243938 50% 195150 292725 74% 55% 17% 11 243938 195150 286533 60% 220410 352655 71% 55% 17% 12 286533 220410 336565 60% 258896 414234 71% 60% 17% 13 336565 258896 395334 60% 304103 486564 71% 60% 17% 14 395334 304103 464364 60% 357203 571525 71% 60% 17% 15 464364 357203 545448 60% 419575 671321 71% 60% 17% 16 545448 419575 640690 60% 492839 788542 71% 60% 17% 17 640690 492839 752563 60% 578895 926232 71% 60% 17% 18 752563 578895 883971 60% 679978 1087964 71% 60% 17% 19 883971 679978 1038324 60% 798711 1277937 71% 60% 17% 20 1038324 798711 1219629 60% 938176 1501082 21 1219629 938176 60% 步骤1：选取职位等级、最小值、薪酬上部、薪酬下部。 1600000 1400000 1200000 1000000 薪酬上部 1600000 1400000 1200000 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 800000 600000 400000 200000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 步骤3：添加数据：回归中位值。 3000000 2500000 2000000 回归中位值 薪酬上部 薪酬下部 1500000 1000000 最小值 职位等级 500000 0 123456789111111111122 012345678901 职位等级 500000 0 123456789111111111122 012345678901 步骤5：增加员工的薪酬数据信息 1600000 1400000 1200000 薪酬上部 1000000 薪酬下部 800000 最小值 600000 职位等级 400000 回归中位值 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 4 7 10 13 16 19 步骤7：将员工薪酬数据信息进行编辑，添加X轴的职位等级进去 1600000 1400000 1200000 薪酬上部 1000000 薪酬下部 800000 最小值 600000 职位等级 回归中位值 400000 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 1200000 薪酬上部 1000000 薪酬下部 800000 最小值 600000 职位等级 回归中位值 400000 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 Column Y Column X Column W Column V 5 7 9 11 13 15 17 19 21 薪酬下部 薪酬上部 8132 8132 职等 某部门员工薪酬信息 9552 9552 15 383,120 11219 11219 10 74,220 13178 13178 8 58,940 15480 15480 5 33,421 18183 18183 15 260,480 21357 21357 10 52,875 30104 30104 8 61,540 35361 35361 5 50,922 41535 41535 8 57,600 48788 48788 15 223,900 66123 66123 15 173,715 77669 77669 17 486,784 91231 91231 14 140,400 107161 107161 10 72,030 125873 125873 6 81,160 147852 147852 5 73,326 173668 173668 10 77,050 203993 203993 9 62,046 239613 239613 10 58,702 281453 281453 步骤2：将最下值颜色变为无，进行隐藏。 1600000 1400000 1200000 1000000 薪酬上部 薪酬上部 1600000 1400000 1200000 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 800000 600000 400000 200000 0 1 1 1 2 2 7 8 9 0 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 步骤4：将回归中位值的图表类型更改为折线图 1600000 1400000 1200000 回归中位值 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 800000 600000 职位等级 回归中位值 400000 200000 122 901 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 职位等级 400000 回归中位值 200000 0 122 901 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 步骤6：将员工薪酬数据信息图标类型改为散点图 1600000 1400000 1200000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 薪酬上部 1000000 薪酬下部 800000 最小值 600000 职位等级 回归中位值 400000 回归中位值 某部门员工薪酬信息 200000 某部门员工薪酬信息 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 步骤8：对图标做适当的美化，去掉最小值，将散点图标变得好看 1600000 1400000 1200000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 某部门员工薪酬 信息 800000 职位等级 600000 回归中位值 400000 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 1200000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 1000000 薪酬上部 薪酬下部 最小值 职位等级 某部门员工薪酬 信息 800000 职位等级 600000 回归中位值 400000 某部门员工薪酬信息 200000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1
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中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容 易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质 模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素 质要求。 一、 素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开 来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质 的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水 下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的 难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分， 即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为 6 个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典 中，心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要素，每个要素又分为很多 级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、 动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质 和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括 2 各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认 知能力 4．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、 团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技 术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作 十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的 关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理 人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11 项素 质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性 素质 1 6 影响力 2 6 成就 导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、 果断性 9 2 信息惧能力 102 团队领导 112 概念式思考 12 基本要求 组织认识、 关系建立、专业知识 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的 经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个 人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自 己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心 公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动 机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大 家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征， 常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确 定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的 步骤，分析完成任务或目标的条件。 主动积极，常常表现在管理者会超出 工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处 理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某 人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设 性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其 他指导方式培养下属。 在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现 为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质 疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善 绩效。 人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他 人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人 的长处和短处，了解他人行为的原因。 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但 在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设 定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问 题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种 来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的 组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意 到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除 了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜 任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己 的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响 力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他 人，并且努力建立组织的信用和声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这 些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁， 同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这 并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一 般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有 企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模 型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 四、基于素质模型的招聘 知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘 的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为 面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。
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七个顶级的心理寓言
七个顶级的心理寓言 1、一棵苹果树，终于结果了。 第一年，它结了 10 个苹果，9 个被拿走，自己得到 1 个。对此，苹果树愤愤不平，于 是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了 5 个苹果，4 个被拿走，自己得到 1 个。“哈哈， 去年我得到了 10％，今年得到 20％！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。 但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了 100 个果子，被拿走 90 个， 自己得到 10 个。 很可能，它被拿走 99 个，自己得到 1 个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结 1000 个果子…… 其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天 大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成 长是最重要的。 ◤心理点评◢： 你是不是一个已自断经脉的打工族？ 刚开始工作的时候，你才华横溢，意气风发，相信“天生我才必有用”。但现实很快 敲了你几个闷棍，或许，你为单位做了大贡献没人重视；或许，只得到口头重视但却得不 到实惠；或许……总之，你觉得就像那棵苹果树，结出的果子自己只享受到了很小一部分， 与你的期望相差甚远。 于是，你愤怒、你懊恼、你牢骚满腹……最终，你决定不再那么努力，让自己的所做去 匹配自己的所得。几年过去后，你一反省，发现现在的你，已经没有刚工作时的激情和才 华了。 “老了，成熟了。”我们习惯这样自嘲。但实质是，你已停止成长了。 这样的故事，在我们身边比比皆是。 之所以犯这种错误，是因为我们忘记生命是一个历程，是一个整体，我们觉得自己已 经成长过了，现在是到该结果子的时候了。我们太过于在乎一时的得失，而忘记了成长才 是最重要的。 好在，这不是金庸小说里的自断经脉。我们随时可以放弃这样做，继续走向成长之路 。 切记：如果你是一个打工族，遇到了不懂管理、野蛮管理或错误管理的上司或企业文 化，那么，提醒自己一下，千万不要因为激愤和满腹牢骚而自断经脉。不论遇到什么事情， 都要做一棵永远成长的苹果树，因为你的成长永远比每个月拿多少钱重要。 2、动机的寓言の孩子在为谁而玩 一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。 于是，他出来给了每个孩子 25 美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得 自己年轻了不少，这点钱表示谢意。” 孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子 15 美 分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15 美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走 了。 第三天，老人只给了每个孩子 5 美分。 孩子们勃然大怒，“一天才 5 美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们 再也不会为他玩了！ ◤心理点评◢： 你在为谁而“玩” 这个寓言是苹果树寓言的更深一层的答案：苹果树为什么会自断经脉，因为它不是为 自己而“玩”。 人的动机分两种：内部动机和外部动机。如果按照内部动机去行动，我们就是自己的 主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。 在这个寓言中，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成 了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的 行为。寓言中的老人，像不像是你的老板、上司？而美分，像不像是你的工资、奖金等各种 各样的外部奖励？ 如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，外部因素我们控 制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负 性情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们就只好降低内部期望，最常见的方法就是减少工 作的努力程度。 一个人之所以会形成外部评价体系，最主要的原因是父母喜欢控制他。父母太喜欢使 用口头奖惩、物质奖惩等控制孩子，而不去理会孩子自己的动机。久而久之，孩子就忘记了 自己的原初动机，做什么都很在乎外部的评价。上学时，他忘记了学习的原初动机——— 好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原初动机———成长的快乐，上司的评 价和收入的起伏成了他工作的最大快乐和痛苦的源头。 切记：外部评价系统经常是一种家族遗传，但你完全可以打破它，从现在开始培育自己的 内部评价体系，让学习和工作变成“为自己而玩”。 3、规划的寓言の把一张纸折叠 51 次 想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠 51 次。那么， 它有多高？ 一个冰箱？一层楼？或者一栋摩天大厦那么高？不是，差太多了，这个厚度超过了地 球和太阳之间的距离。 ◤心理点评◢ 到现在，我拿这个寓言问过十几个人了，只有两个人说，这可能是一个想象不到的高 度，而其他人想到的最高的高度也就是一栋摩天大厦那么高。 折叠 51 次的高度如此恐怖，但如果仅仅是将 51 张白纸叠在一起呢？ 这个对比让不少人感到震撼。因为没有方向、缺乏规划的人生，就像是将 51 张白纸简 单叠在一起。今天做做这个，明天做做那个，每次努力之间并没有一个联系。这样一来，哪 怕每个工作都做得非常出色，它们对你的整个人生来说也不过是简单的叠加而已。 当然，人生比这个寓言更复杂一些。有些人，一生认定一个简单的方向而坚定地做下 去，他们的人生最后达到了别人不可企及的高度。譬如，我一个朋友的人生方向是英语， 他花了十数年努力，仅单词的记忆量就达到了十几万之多，在这一点上达到了一般人无法 企及的高度。 也有些人，他们的人生方向也很明确，譬如开公司做老板，这样，他们就需要很多技 能———专业技能、管理技能、沟通技能、决策技能等等。他们可能会在一开始尝试做做这 个，又尝试做做那个，没有一样是特别精通的，但最后，开公司做老板的这个方向将以前 的这些看似零散的努力统合到一起，这也是一种复杂的人生折叠，而不是简单的叠加。 切记：看得见的力量比看不见的力量更有用。现在，流行从看不见的地方寻找答案，譬如 潜能开发，譬如成功学，以为我们的人生要靠一些奇迹才能得救。但是，在我看来，咨询 师毛正强说得更正确，“通过规划利用好现有的能力远比挖掘所谓的潜能更重要。” 4、逃避的寓言の小猫逃开影子的招数 “影子真讨厌！”小猫汤姆和托比都这样想，“我们一定要摆脱它。” 然而，无论走到哪里，汤姆和托比发现，只要一出现阳光，它们就会看到令它们抓狂 的自己的影子。 不过，汤姆和托比最后终于都找到了各自的解决办法。汤姆的方法是，永远闭着眼睛。 托比的办法则是，永远待在其他东西的阴影里。 ◤心理点评◢ 这个寓言说明，一个小的心理问题是如何变成更大的心理问题的。 可以说，一切心理问题都源自对事实的扭曲。什么事实呢？主要就是那些令我们痛苦 的负性事件。 因为痛苦的体验，我们不愿意去面对这个负性事件。但是，一旦发生过，这样的负性 事件就注定要伴随我们一生，我们能做的，最多不过是将它们压抑到潜意识中去，这就是 所谓的忘记。 但是，它们在潜意识中仍然会一如既往地发挥作用。并且，哪怕我们对事实遗忘得再 厉害，这些事实所伴随的痛苦仍然会袭击我们，让我们莫名其妙地伤心难过，而且无法抑 制。这种疼痛让我们进一步努力去逃避。 发展到最后，通常的解决办法就是这两个：要么，我们像小猫汤姆一样，彻底扭曲自 己的体验，对生命中所有重要的负性事实都视而不见；要么，我们像小猫托比一样，干脆 投靠痛苦，把自己的所有事情都搞得非常糟糕，既然一切都那么糟糕，那个让自己最伤心 的原初事件就不是那么疼了。 白云心理医院的咨询师李凌说，99％的吸毒者有过痛苦的遭遇。他们之所以吸毒，是 为了让自己逃避这些痛苦。这就像是躲进阴影里，痛苦的事实是一个魔鬼，为了躲避这个 魔鬼，干脆把自己卖给更大的魔鬼。 还有很多酗酒的成人，他们有过一个酗酒而暴虐的老爸，挨过老爸的不少折磨。为了 忘记这个痛苦，他们学会了同样的方法。 除了这些看得见的错误方法外，我们人类还发明了无数种形形色色的方法去逃避痛苦， 弗洛伊德将这些方式称为心理防御机制。太痛苦的时候，这些防御机制是必要的，但糟糕 的是，如果心理防御机制对事实扭曲得太厉害，它会带出更多的心理问题，譬如强迫症、 社交焦虑症、多重人格，甚至精神分裂症等。 真正抵达健康的方法只有一个———直面痛苦。直面痛苦的人会从痛苦中得到许多意 想不到的收获，它们最终会变成当事人的生命财富。 切记： 阴影和光明一样，都是人生的财富。 一个最重要的心理规律是，无论多么痛苦的事情，你都是逃不掉的。你只能去勇敢地 面对它，化解它，超越它，最后和它达成和解。如果你自己暂时缺乏力量，你可以寻找帮 助，寻找亲友的帮助，或寻找专业的帮助，让你信任的人陪着你一起去面对这些痛苦的事 情。 美国心理学家罗杰斯曾是最孤独的人，但当他面对这个事实并化解后，他成了真正的 人际关系大师；美国心理学家弗兰克有一个暴虐而酗酒的继父和一个糟糕的母亲，但当他 挑战这个事实并最终从心中原谅了父母后，他成了治疗这方面问题的专家；日本心理学家 森田正马曾是严重的神经症患者，但他通过挑战这个事实并最终发明出了森田疗法……他 们生命中最痛苦的事实最后都变成了他们最重要的财富。你，一样也可以做到。 5、行动的寓言の螃蟹、猫头鹰和蝙蝠 螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不 过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。 ◤心理点评◢ 它的寓意很简单：行动比知识重要。 用到心理健康中，这个寓言也发人深省。 心理学的知识堪称博大精深。但是，再多再好的心理学知识也不能自动帮助一个人变 得更健康。其实，我知道的一些学过多年心理学的人士，他们学心理学的目的之一就是要 治自己，但学了这么多年以后，他们的问题依旧。 之所以出现这种情况，一个很重要的原因是，他们没有身体力行，那样知识就只是遥 远的知识，知识并没有化成他们自己的生命体验。 我的一个喜欢心理学的朋友，曾被多名心理学人士认为不敏感，不适合学心理学。但 事实证明，这种揣测并不正确。他是不够敏感，但他有一个非常大的优点：知道一个好知 识，就立即在自己的生命中去执行。这样一来，那些遥远的知识就变成了真切的生命体验， 他不必“懂”太多，就可以帮助自己，并帮助很多人。 如果说，高敏感度是一种天才素质，那么高行动力是更重要的天才素质。 这个寓言还可以引申出另一种含义：不要太指望神秘的心理治疗的魔力。最重要的力 量永远在你自己的身上，奥秘的知识、玄妙的潜能开发、炫目的成功学等等，都远不如你自 己身上已有的力量重要。我们习惯去外面寻找答案，去别人那里寻找力量，结果忘记了力 量就在自己身上。 切记： 别人的知识不能自动地拯救你。 如果一些连珠的妙语打动了你，如果一些文字或新信条启发了你。那么，这些别人的 文字和经验都只是一个开始，更重要的是，你把你以为好的知识真正运用到你自己的生命 中去。 犹太哲学家马丁·布伯的这句话，我一直认为是最重要的：“你必须自己开始。假如你 自己不以积极的爱去深入生存，假如你不以自己的方式去为自己揭示生存的意义，那么对 你来说，生存就将依然是没有意义的。” 6、放弃的寓言の蜜蜂与鲜花 玫瑰花枯萎了，蜜蜂仍拼命吮吸，因为它以前从这朵花上吮吸过甜蜜。但是，现在在 这朵花上，蜜蜂吮吸的是毒汁。 蜜蜂知道这一点，因为毒汁苦涩，与以前的味道是天壤之别。于是，蜜蜂愤不过，它 吸一口就抬起头来向整个世界抱怨，为什么味道变了？！ 终于有一天，不知道是什么原因，蜜蜂振动翅膀，飞高了一点。这时，它发现，枯萎 的玫瑰花周围，处处是鲜花。 ◤心理点评◢ 这是关于爱情的寓言，是一位年轻的语文老师的真实感悟。 有一段时间，她失恋了，很痛苦，一直想约我聊聊，希望我的心理学知识能给她一些 帮助。我们一直约时间，但快两个月过去了，两人的时间总不能碰巧凑在一起。 最后一次约她，她说：“谢谢！不用了，我想明白了。” 原来，她刚从九寨沟回来。失恋的痛苦仍在纠缠她，让她神情恍惚，不能享受九寨沟 的美丽。不经意的时候，她留意到一只小蜜蜂正在一朵鲜花上采蜜。那一刹那间，她脑子里 电闪雷鸣般地出现了一句话：“枯萎的鲜花上，蜜蜂只能吮吸到毒汁。” 当然，大自然中的小蜜蜂不会这么做，只有人类才这么傻，她这句话里的蜜蜂当然指 她自己。这一刹那，她顿悟出了放弃的道理。以前，她想让我帮她走出来，但翅膀其实就长 在她自己身上，她想飞就能飞。 放弃并不容易，爱情中的放弃尤其令人痛苦。因为，爱情是对我们幼小时候的亲子关 系的复制。幼小的孩子，无论从哪个方面看，都离不开爸爸妈妈。如果爸爸妈妈完全否定他， 那对他来说就意味着死亡，这是终极的伤害和恐惧。我们多多少少都曾体验过被爸爸妈妈 否定的痛苦和恐惧，所以，当爱情———这个亲子关系的复制品再一次让我们体验这种痛 苦和恐惧时，我们的情绪很容易变得非常糟糕。 不过，爱情和亲子关系相比，有一个巨大的差别：小时候，我们无能为力，一切都是 父母说了算；但现在，我们长大了，我们有力量自己去选择自己的命运。可以说，童年时， 我们是没有翅膀的小蜜蜂，但现在，我们有了一双强有力的翅膀了。 但是，当深深地陷入爱情时，我们会回归童年，我们会忘记自己有一双可以飞翔的翅 膀。等我们自己悟出这一点后，爱情就不再会是对亲子关系的自动复制，我们的爱情就获 得了自由，就有了放弃的力量。 切记： 爱情是两个人的事情，两个完全平等的、有独立人格的人的事情。你可以努力，但 不是说，你努力了就一定会有效果，因为另一个人，你并不能左右。 所以，无论你多么在乎一次爱情，如果另一个人坚决要离开你，请尊重他的选择。 并且，还要记得，你不再是童年，只能听凭痛苦的折磨。你已成人，你有一双强有力 的翅膀，你完全可以飞出一个已经变成毒药的关系。 7、亲密的寓言の独一无二的玫瑰 小王子有一个小小的星球，星球上忽然绽放了一朵娇艳的玫瑰花。以前，这个星球上 只有一些无名的小花，小王子从来没有见过这么美丽的花，他爱上这朵玫瑰，细心地呵护 她。 那一段日子，他以为，这是一朵人世间唯一的花，只有他的星球上才有，其他的地方 都不存在。 然而，等他来到地球上，发现仅仅一个花园里就有 5000 朵完全一样的这种花朵。这 时，他才知道，他有的只是一朵普通的花。 一开始，这个发现，让小王子非常伤心。但最后，小王子明白，尽管世界上有无数朵 玫瑰花，但他的星球上那朵，仍然是独一无二的，因为那朵玫瑰花，他浇灌过，给她罩过 花罩，用屏风保护过，除过她身上的毛虫，还倾听过她的怨艾和自诩，聆听过她的沉默… …一句话，他驯服了她，她也驯服了他，她是他独一无二的玫瑰。 “正因为你为你的玫瑰花费了时间，这才使你的玫瑰变得如此重要。”一只被小王子 驯服的狐狸对他说。 ◤心理点评◢ 这是法国名著《小王子》中一个有名的寓言故事，我曾读过十数遍，但仍然是直到 2005 年才明白这一点。 面对着 5000 朵玫瑰花，小王子说：“你们很美，但你们是空虚的，没有人能为你们 去死。” 只有倾注了爱，亲密关系才有意义。但是，现在我们越来越流行空虚的“亲密关系”， 最典型的就是因网络而泛滥的一夜情。 我们急着去拥有。仿佛是，每多拥有过一朵玫瑰，自己的生命价值就多了一分。网络时 代，拥有过数十名情人，已不再是太罕见的事情。但我所了解的这些滥情者，没有一个是 不空虚的。他们并不享受关系，他们只享受征服。 “征服欲望越强的人，对于关系的亲密度越没有兴趣。”广州白云心理医院的咨询师 荣玮龄说，“没有拥有前，他们会想尽一切办法拉近关系的距离。但一旦拥有后，他们会 迅速丧失对这个亲密关系的兴趣。征服欲望越强，丧失的速度越快。” 对于这样的人，一个玫瑰园比起一朵独一无二的玫瑰花来，更有吸引力。 然而，关系的美，正在乎两人的投入程度和被驯服程度。当两个人都自然而然地去投 入，自然而然地被驯服后，关系就会变成人生养料，让一个人的生命变得更充盈、更美好。 但是，无论多么亲密。小王子仍是小王子，玫瑰仍是玫瑰，他们仍然是两个个体。如果 玫瑰不让小王子旅行，或者小王子旅行时非将玫瑰花带在身上，两者一定要黏在一起，关 系就不再是享受，而会变成一个累赘。 切记： 一个既亲密而又相互独立的关系，胜于一千个一般的关系。这样的关系，会把我们 从不可救药的孤独感中拯救出来，是我们生命中最重要的一种救赎。 如果不曾体验过，你就无法知道这种关系的美。
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员工离职交接清单
填表日期： 员工离职交接清单 姓 名 部 门 岗 位 学 历 入司日期 最后工作日 基本资料 项目 经办工作是否交清（操作流程 、未完成事项）交接 离职告知函发放情况 会办单位 手续办理说明 经办人 监交人 □不需发送离职告知函 □已发送离职告知函（附清单 服务部门 ） 持有文件、帐户密码交接 公司业务单位（客户档案、供 应商档案）联系资料的交接 负责保管的资产（如配件、维 修工具）交接，帐务盘点是否 一致 服务部门 部门会计 有无借款 有无担保款 财务部 出纳/会计 其它资产（U盘、手提、等） 公司图纸资料移交 通讯设备(手机卡号等)移交 住宿用品、房间钥匙移交 财务审计(只限二级机构及财务 出纳、主办会计以上人员) 档案室 行政部 财务部 确认停止考勤时间 培训(服务保证期、赔偿) 社会保险转移与停办处 人事部 其它（胸卡、识别证） □ 直接打入本人存折 当月工资 □ 委托同仁 次月代领，签名 （需提供委托书及身份证复印件） 我确认上述手续已全部完成，自此解除与公司的劳动合同关系。若离职后违反了竞业 个人 禁止协议， 愿承担由此给公司造成的损失。 申明 员工签名： 身份证号码： 1、离职人员必须在停止工作3日内办完所有交接手续，否则每延迟一天罚款100元，扣完 为止； 说 明 2、无离职单首页视为手续未完成，不予发放工资，；物品未缴齐者将依规定扣款； 3、请依清单中项目会签各相应部门，其中社会保险栏由各地保险办理部门填写，监交人 为部门负责人， 以上项目必须全部办理完毕后方可离开公司。此单签核完毕后，请交战 略人力资源部留存。 上海*****有限公司
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探知他的心理底线—薪酬谈判
探知他的心理底线——薪酬谈判 探知他的心理底线 在招聘过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商时，你 就越能应付自如。 确立薪酬的价值基准 你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值与此相 符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。 忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最 终都不能如愿，错失良机，浪费时间。 让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬 他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招聘官来说，求职者前几份工作 的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价 两次。你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪 36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样 你就能知道是否与求职者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大 体达成共识。 公开薪酬范围有利有弊 在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围---有时 在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。 一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求 职者的目标。如果你说职位薪酬在 4 万到 5 万之间，求职者会说我要 5 万。 另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为 公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高 的人，提高工作效率。 折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪 酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限 以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。 挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不 要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。” 掌握双赢的策略 欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取 短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽 量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就 像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样 如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减 少争执，共同寻找双赢局面： 如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制 止求职者在薪酬上耍弄花招。 在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你 就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题，而是寻 找其它协商点和折中点。 寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更 具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄 清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。 量化总薪酬。寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱！”你很难消除这样的人对职位基本 薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体 的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效 果。 必要时舍得放弃 几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才， 确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所 不同。 当有能力的求职者超过 1 个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立 刻拂袖而去。 必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受制于他对 薪酬的异想天开。 协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的 不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。 ：困扰你的 60 个问题 1、被录取到很不如意的专业，心情糟得很，真是欲进无味，欲退无路啊。 ——人生的关键不在于拿了一副好牌，而在于打好一副坏牌。 2、我即将毕业，但基层的艰苦，学界的清贫，商界的智斗，政坛的……我都不想去工作了。 ——一定要参加工作，如很顺利，你会很幸福；如很坎坷，你将成为哲学家；而如果躲避，你将 是 nothing。 3、 我很清高，看到许多人趣味低俗，心里很气愤，很孤独。 ——如果你问一只雄癞蛤蟆，美是什么？它回答说，美就是它的雌癞蛤蟆。你想和它争论一番吗？ 4、 同样是工作但是不如别人挣得多，想创业又没有资本和经验，有什么可以帮我们的吗？ —— 《赢在中国》你肯定知道，但是不适合你，《草根创业》是你的另一个机会。 5、 我有很多梦想难于割舍，为此活得很痛苦。能否解脱呢？ ——确实，有梦的地方难免痛苦。但，无梦的地方是坟墓。 6、 我很要强，有人说我很虚荣，我心里承认，但又改不了，因为不想让别人小瞧。 ——虚夸是件美丽但不遮体的衣服，穿上它，除了增加自身负担外，还起什么作用？ 7、我一向成绩优秀，名列前茅。但上学期考得很糟，很失败。我害怕失去优势地位，心里压力很大。 ——竞争是终身的，输赢是暂时的。 8、 很想做个纯洁正直的人，但如果别人都不这样，我岂不要吃亏？ ——清白的良心是颗温柔的枕头，能使人睡得更香甜更安稳。 9、 我对社会现实中的许多事情非常不满，可为什么那么多人在说好话？ ——秦皇汉武，盛世矣。但元曲中也有这样的句子：“伤心秦汉，生民涂炭，读书人一声长叹。” 10、有抱负，但又有志大才疏之感。 ——庄子曰：“水之积也不厚，则其负大舟也无力；风之积也不厚，则其负大翼也无力。” 11、贫穷鄙陋，生活艰难，压力很大，怎么熬？ ——铁锤能粉碎玻璃，也能锻造利剑。设想将来某一天，满怀豪情读贾岛诗《剑客》：“十年磨一剑， 霜刃未曾试。今日把示君，为谁鸣不平？” 12、看到社会上喧嚣脏乱，不知何处有让我安宁的净土？ ——一个人若不能在内心找到安宁，恐怕在哪里也无济于事。 13、我自认是悲观主义者，常感悲沉，看到很多笑脸都显浮浅。可是，毕竟听到很多人、看到很多书 上都说要“笑对生活”。笑还是不笑？ ——关键是达观、乐观，而不是笑。如果头发已经花白，染黑它也不能改变年纪。如果不觉得欢心， 何必强笑。 14、我觉得失败很可怕，感到压力很大。 ——谁能永远顺利？人生的耻辱不在于输，而在于输不起；人生的光荣不在于永不仆到，而在于 能屡仆屡起。 15、家庭连遭不幸，我心情忧郁，意志消沉，很宿命。怎么改变不幸的命运？ ——一个人在改变对命运的态度前，不大可能改变命运。 16、常常努力，可总难免出错，结果并不总令人满意，真是失望，有时甚至感到绝望。为何努力都 是徒劳？ ——田里年年都可能长出稗草。哪个农民抱怨去年拔除稗草是徒劳？ 17、如何摆脱被抛弃的感觉？ ——读几遍陶潜的诗：“亲戚或余悲，他人亦已歌；死去何所道，托体同山阿。” 18、我憧憬的大学课堂是充满智慧、震撼心灵的，就像一场精彩的演讲。但现在我很失望，能学到什 么呢？ ——我们吃过一些丰盛的大餐，也吃过很多日常饮食，味道当然平淡些。哪些使我们长成了健壮的 身体？ 19、我刚上大三，担心毕业后找不到好工作，考研又不想考本专业，跨专业据说又很难考，越想越 不知怎么办好. ——大多数果实在成熟之前，都是味道苦涩的。何必这么快去品尝它呢？ 20、我总是优柔寡断，患得患失，好像什么事都拿不起、放不下，很烦。 ——关键不在得失，若能得而无愧疚，失而无怨悔，得失的结果，就由它去吧。 21、我连遭不幸，心乱意伤。怎么这么倒霉？ ——“不幸”是所没人报考的大学，但它年年招生。能毕业的，都是强者。 22、如何面对生活的痛苦？ ——不经历痛苦的心灵难于深厚仁慈。在生活的舞台上，要学会象演员那样去体验痛苦；此外，也 要象旁观者那样对你的痛苦发出微笑。 23、人要是不长大多好呀，我很怀念童年的轻松欢快。 ——是呀，要是禾苗都不长大多好呀，我们就可以吃迷人的青草，而不用煮饭了。 24、有人说女性清纯才可爱，成熟才可靠。我很困惑，是保持可爱呢，还是追求可靠？ ——两者并不矛盾吧？如果不可靠，可爱能多久？如果不可爱，可靠又如何？ 25、学业失意，生活艰难，前途渺茫。我总是心情忧郁，暗地里还经常流下泪水。怎么熬下去？ ——先找个没人的地方，对着镜子，努力笑一下，接着尽量再笑一下，然后提醒自己：来日方长， 哭着也是生活，笑着也是生活，而笑着比哭着有更多的希望。 26、我被人骗了，损失惨重。曾经单纯的我现在对一切都很失望，还要不要活下去？怎样活下去？ ——先想想父母的养育之恩，再提醒自己：现在命运逼我成为英雄，我要有生存下去的勇气：一、 世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认识了生活的真相以后，依然热爱生活。二、不论经历了 多少艰难于坎坷，不论体验了多少绝望与幻灭，人的一生，一定要是一曲生命的赞歌。 27、亲人的期望、自己的信念，都是只许成功不许失败。我感到竞争压力很大，活得很累，几乎每天 都很紧张。 ——以某种标准，平庸的人占绝大多数吧，包括我们多数人的父母，他们都算失败者吗？为什么 占有资源、拥有财富、地位和名声算成功，而善良的心灵、美好的人格、天伦之乐就不算成功？ 28、身边很多人充满着对实用知识和技能的崇拜。我很困惑，在这个世界上，技能就是一切吗？ ——曾有人评价法国政客塔列朗“什么都能做到，甚至行善。”你如何看待这一评价呢？ 29、父母很关心我，老怕我受苦、吃亏，因此给我安排了很好的生活和前途。我有点不是滋味，但又 耽于坐享其成。 ——别人替你安排的，可称作享受；自己辛劳得来的，才叫做幸福。 30、上大学后，我发现自己默默无闻，有种既高傲又卑微的复杂心态，极想将来出人头地，名声显 赫。但现在，看不到什么希望，觉得很没意思，成天在混日子。 ——据历史学家考证，皇冠不能治疗头疼。 31、世界变化太快了，e-mail，e-business，e-love……我来自农村，电脑水平很低，心里很惶恐， 将来会不会跟不上社会，被 e 掉？ ——无论 e 什么，e 都只是定语，主词仍然是 mail，business，love…… 32、远离家乡和亲人，感到很孤单，怎样交朋友？ ——交朋友的首要方法是自己要够朋友。 33、刚开始时，我们宿舍同学关系很好，我很开心。现在渐渐淡下来，各忙各的，不再有那种家的 氛围，我很失望。 ——刚孵出不久时，小鸡、小鸭长得差不多，都当作同伙，在一起长大。后来老鸭要下水，请你安 慰一下难过的大鸡。 34、害怕与人争论，害怕人心叵测，不敢敞开心扉与人交往，但又感到孤单，如何是好？ ——水尝无华，相荡乃成涟漪；石本无火，相击而发灵光。 35、我与男朋友相恋两年，可谓海誓山盟。但最近他不再对我关怀备至，而是常借口有事，不来陪 我。我很担忧，如果他厌倦了我，我该怎么办？ ——如果能在心里对他说：“我盼望与你在一起，但没有你的时候，我也能过得好。”你肯定会更 有魅力。 36、最近与女朋友分手了。和另一位好朋友的关系也难于为继。虽说男儿有泪不轻弹，但我内心感到 很孤苦。 ——不是同一类鸟不能比翼齐飞。让各自都有一片天空吧，然后给自己一个信念：德不孤，必有邻 37、我性格内向。有位室友支配欲很强，老拿我开玩笑。我不想公开和他闹僵，但也不想一直忍下去， 怎么办？ ——找个适当机会，写张纸条提醒他：戏言不能伤敌，但能伤友，包括室友。 38、我本想竞选学生会某职，但看到有的人又是拉关系，又是拉帮派，心里凉了半截，进还是退呢 ——到珠江边，想想唐诗“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流”，再决定。 39、看到有的竞争对手不择手段，我是进又为难，退又不甘。 ——争到的什么，会比一颗纯洁的心和一双干净的手，更宝贵更美好？ 40、我很爱面子，希望每个人都对我有好印象，为此活得谨小慎微。但是，仍有人对我不以为然， 我很不甘心。 ——岂能尽如人意，但求无愧我心。 41、在大学里，我虽兢兢业业，但仍很平凡，无论那方面都不突出，心里羡慕那些叱诧风云的同学 对自己，颇感失望。 ——绚丽的花未必结甜美的果，如牡丹、芍药；结甜美果实的花未必美丽耀眼，如枣花。 42、我坚信有错误的人应受到严厉的惩罚与制裁。但有时，现实令我很气愤。为什么不能？ ——攻人之过勿太严，当思其堪受；教人之善勿太高，当使其可从。 43、追求完美，喜欢至善，却不易与人相处，为什么？ ——凡事有度，过犹不及。《红楼梦》称妙玉“太高人愈妒，过洁世同嫌”，可鉴。 44、我与一位几乎无话不说的朋友闹僵了。她知道我的很多秘密，我很担忧，怎么办？ ——也算是一个教训吧。古人云：喜时说尽知心，到失欢须防发泄；恼时说尽伤心，到再好时应觉 羞惭。西人称，与人相处最好保持一种“豪猪的距离”。据说豪猪浑身长满了刺，在天冷时为了御 寒都想互相靠近利用体温，但又不能靠得太近，于是豪猪们就在谁也刺不到谁的前提下尽可能地 靠在一起。 45、一位可亲可敬的朋友，最近做了件很恶劣的事。我很震惊和伤心，对他对我自己都产生了怀疑。 ——光线强的地方，影子也比较黑。 46、我把握不好自我表现的分寸。自夸吧，别人说狂；谦虚吧，又怕被看作“just so so”。 ——不要说自己有多好，别人一般不会相信；不要说自己有多坏，别人一般会相信的。更深刻地， 鹦鹉能言，不离禽兽；桃李不言，下自成蹊。 47、我埋头读书，交友甚少，不谙世故。有人说我书呆子，我不服气，自认不呆，但也很矛盾：我 实在不愿变得世故，但又好像不得不世故？ ——明代吴从先感叹：“世情熟，则人情易流；世情疏，则交情易阻。甚矣，处生之难！”知此两 难，也许可使矛盾的心坦然些吧。 48、我曾相信“善有善报，恶有恶报”，但现实告诉我，有德者未必有福，不义者未必遭祸。真是 “举头问苍天，天色但苍苍”呵。 ——悲愤无奈，人之常情。但也不妨冷静想想，我们既然承认名利换不来美德，为什么要向美德索 取名利之类的报偿？ 49、我即将毕业走向社会。在实习期间，了解到无论政界、商界、新闻界，都有许多身不由己的时候 有的还很丑陋。血气方刚的我，独善其身可能吗？同流合污等于助纣为虐吗？ ——若去了狼多的地方，不妨记住一句话：“为了不被狼吃掉，只好和狼一起嚎叫。”若去了人多 的地方，记住另一句话：“美德未必使面容漂亮，但邪恶一定使嘴脸丑陋。” 50、上大学以来，同学更多了，但好像更孤独了。 ——人未成年而有孤独感，或已成年而无孤独感，都未必是好事。 51、我在网上能与人很好地交谈，怎么在现实中也能做到如此潇洒自如？ ——有两个办法供参考：其一，不把现实中的对方当活人；其二，不把网络当避难所。 52、同宿舍的同学不守纪律，卑鄙自私，很难相处。我觉得很难熬，能否换个宿舍？ ——生活好像乘 bus，买票上车后，很难说会遇上怎样的旅伴，是否换辆车？ 53、我们班男生很差劲，一次班级郊游爬山，路上女生抬东西，午间野餐时，他们却占据阴凉地方 我们晒得很！男生都还是小孩？ ——牛吃稻草鸭吃谷，各有各的福。替他操心干吗？下次不跟他玩就是了。 54、我的个性向来独立特行，不过又时常感到孤单凄凉。难道注定今生无伴？ ——独坐尚有天可对，野行还有月相随，怎说无伴？ 55、我这个人特别记恩，常思报偿，欠了别人情面，总挂在心里。有熟人说我太见外了，我不知怎 么办好。 ——知恩图报，是人性的光辉，但报偿的方式、对象倒未必那么刻板。你吃过很多鸡下的蛋，喝过 很多牛产的奶，都怎么报答她们了呢？ 56、在一些组织活动中，听到很多明显的假话套话，那些人好像挺吃得开，难道不要说真话吗？ ——真话可以不说，但说出的应是真话。如果不慎长了人耳人心，就远离鬼话弥漫的地方罢。大地 丰盈，人间并不寂寥。 57、据说找工作、谈恋爱，都是漂亮的脸蛋吃香。我只恨爹娘没给生个俏脸。 ——美脸只是推荐信，美心才是信用卡。 58、我相信人生最大的幸福、最高的目标在于美满的爱情。但我对它没有把握，这个时代很多异性靠 不住。 ——有爱情的生活是幸福的，为爱情的生活是危险的。 59、我向往一见钟情的浪漫奇遇，不想接受循规蹈矩的平庸。有人说我的想法是危险的，会吗？ ——那要考虑两个问题：其一，三分钟就能泡熟的方便面，能有多少营养？其二，靠中了彩票谋 生的人，世上能有几个。 60、我对他情深意厚，他对我若即若离。我很不甘心，付出竟无回报？ ——首先，爱未必是被爱的理由；其次，你不想把自己硬塞给他吧？ 61、我不再爱他，但又开不了口说分手。不忍让他伤心，但自己又很累，很无奈。 ——不再爱时，说“不”便是至爱。不能给他幸福时，请给他自由。 62、和恋人分手后，我觉得人生一片灰暗，干什么都没有兴趣了。 ——痛苦之余，也应想到：太阳灿烂辉煌，是靠自身内在的巨大热情，而非反射外来的光线。 HR 成功历程记 简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》，为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、 资深的 HRM 历程。读此书又能得到什么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰到的问 题，以案例为背景使用独道的解决方式呈现给读者。 目 录 第一章引子 第二章求职 第二章入职 第三章转行准备 第四章正试入行 第五章招聘 第六章劳资处理（合法的不一定合理） 第七章绩效 第八章培训 第九章生活有管理 第十章二次就业 第十一章空降兵注意事项 第十二章人力资源经理的工作计划 第十三章人力资源经理汇报 第一章引子 电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事明天再谈 吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。“等把这个话题结束 就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈 不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前，他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘份， 缘份成就了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特点：从小的梦是甜的，就业 的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满的。。。。。。 HR 成功历程记（一） 查看: 367 评论(0)HR 成功历程记简介 本书的名字叫做《HR 成功历程记》， 为什么会起这样一个名字呢？其实本书的重点是讲述一个非 HR 专业毕业的学生，没有 HR 的理论 积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM 历程。读此书又能得到什 么呢？通过此书，能够得到思想上的启发。职场上碰到的问题，以案例为背景使用独道的解决方式 呈现给读者。 目 录第一章引子第二章求职第二章入职第三章转行准备第四章正试入行第五章招 聘第六章劳资处理（合法的不一定合理）第七章绩效第八章培训第九章生活有管理第十章二次就 业第十一章空降兵注意事项第十二章人力资源经理的工作计划第十三章人力资源经理汇报 第 一章引子（1）电话铃响起。。。。。。传来一位女子的声音：“老公，回来吃饭了。。。。。。工作上的事 明天再谈吧？” 当兵人回应道：“好的，老婆，一切服从组织安排。”当兵的只有服从的命。 “等把这个话题结束，就回去。”其实他正在讲述，成为 HRM 的历程。非 HR 专业毕业的他，没有 HR 的理论积淀，更谈不上 HR 的工作阅历，但最终却成为一名专业的、资深的 HRM。 18 年前， 他和刚毕业的应届生有着相同的命运。毕业就失业，靠一股不认输的精神，感动了缘份，缘份成就 了职业，职业铸造了婚姻。 回顾往事，酸甜苦辣，要是用文字来表达，每段经历都有不同的特 点：从小的梦是甜的，就业的梦是灰的，爱情的梦是暗的，HR 梦是明亮的，婚姻的梦是美满 的。。。。。。 他的经历和平常人一样，渡过无忧无虑的童年，到读书年龄时入学读书写字，经历了小学、初 中和竞争激烈的高中，在高中时带着家人的期望和心理的无形压力，也像其他学生一样，经历每 年的千军万马过独木桥，虽说考的不是很好，也基本上算达到了家人的要求，得到一份期盼已久 录取通知书。 漫长却又短暂的假期过去了，带着家人的期望，踏入大学的校门，开始了每天三点一线的生活： 教室、宿舍、食堂。单调无聊的日子是那个年龄段的人最难忍受的。偶尔同学组织集体活动，调节一 下单调的大学生活，促使学生时代，更加充实！ 时间真的过得很快，特别是你想留住它的时候，它却不经意间从你身边偷偷溜走，一晃大学的时 光已接近尾声。那时他想：如果时间能够停留该多好，因为他不想离开读书的城市。 转眼三年的大学生活即将结束，仅有一个月时间作为分别时的留念。那段日子，大家都在忙碌着毕 业论文和工作的去向。令人兴奋的读书时光即将结束，终于学业有成，可以踏入向往已久的社会同 时又带有几分忧愁：工作的去向？毕业带来了兴奋，又送来了忧愁：工作何处求？ 在经济浪潮下，化学专业成为冷门。社会上很少有招工化学毕业的学生，就业成为难题。选择教书 需要找朋友托关系。无背景的他知道一切都要靠自己。唯一的出路就是打工，别无选择。无论是忧愁 或者是高兴，时光都会在瞬间流失。时间渡过了一半，工作仍无着落。 每天穿梭在人才市场和学校宿舍，两点一线的求职历程，简历修改一次又一次，复印一次又一 次，每次面试官都是用相同的语言：等通知。每次的简历和希望石沉大海，没有一点音信。在求职 的历程中，心态从乐观变成悲观，从悲观变成失望，从失望变成绝望。他问上帝工作，工作到底何 处求？ 四友饭店的聚会，成为同学们相互分手会。此刻，举杯祝福又相离的心情，脸上少了往日发自内心 的笑容。 酒过三旬，他控制不了失落和分别的心情。高声喊：“各位同学，听我讲几句，三年前，从陌生--熟悉---今天分手，未毕业时、谈到毕业就高兴、真的毕业了反而伤心了，现在感觉当学生才是快乐 的！当学生时，不用考虑工作，生活，每天单纯的生活。今日分别，不知何时何日才能再相聚？我 唱一首歌，作为今天的记忆，大家给点掌声。三年前的梦想，让我们聚集，从陌生的面孔，变成熟 悉的朋友，从朋友的热情，为今天的酒杯道别。相信今天的分别，为明天的再聚………” 带着梦想走进城市，他告诉自己，终于脱离了父辈的生活方式，可以在城内生根发芽。梦醒时，才 发现自己拥有的是欠款和乡亲的异样眼光。种田为生的父母，为了承担读书的几万元学费，东借西 筹。借别人家的钱，那是要还的，对于农民来讲几万元并不是小数字。还钱成为父母的心头病，也 成为他的心头恨。恨自己不该读书，花掉几万元。来自于欠钱、乡亲异样的眼光、无工作的打击，心 理造成很大的伤悲和痛苦。他大声高喊：毕业了，我失业了，梦醒了，一切失望了，心冷了，无希 望了，该怎么办，该怎么办，上天太不公平了。。。。。。 那段时间他，习惯于低着头走路，避开村上的人群，寻找属于自己的那份安宁，慢慢的调养脆弱 的心灵。 同班毕业的同学，有家庭背景的都谋取政府部门或事业单位。他未报怨父母，因为他知道家人让他 读书，已经很不容易的，与本村的同龄人相比较，那些人连读书的机会都没有，自己又是多么幸 运的！ 放弃梦想的他，心理平静了许多。他告诉自己：任命吧，生活还得继续，外界与他无缘。农村人， 命就是该种地的命，不能违背上天。任命的他又回到下棋、抓鱼、种田、看电视这样单调的生活，成 为生活的全部，再无山沟外的杂念，日子也平静如水。 某天晚上，中央电视台放了部《闯上海》讲述：外乡人成功历程。剧中的主人翁，叫王小山，农村人， 中专学历，毕业就失业，最终靠关系找了份工作。可是命运又给他开了一次玩笑，让一个关系户代 替了他的位置。失业后，他跑去上海工作。先是靠老乡介绍，做水泥小工。可是王小山不认命，边打 工的同时还边去一家技校学技术最后奋斗成为公司高层。慢慢的，有了点结余的资金，便创办公司 最终混出一片属于自己的天地。 《闯上海》电视连续剧的主人翁，触动了他冰冷的心，慢慢燃烧出青春的希望。山沟外，那才是他的 梦想。以前未毕业时，就听大师哥讲，外面的世界多精彩！他连续想了几天后，告诉自己不能再这 样下去了。种地，不是他的全部，那只是他的根。“根”是梦想的起点，不是梦想的终点。既然家乡 不能实现自己的梦想，何不远走他乡，打破过去的惯性思维呢？苦思一夜未眠，决定闯南方。 母亲喊：“当兵人，起床了，吃完早饭，还得去下田干活呢。’ 当兵人带着睡意答到：“好的，再睡半小时，感觉太困。” 母亲讲到：“那你起床后，吃点东西，就下地，我们在田里等着你。” 当兵人揉揉带有睡意的双眼，回答道:“好的，等会，我吃过就去的。” 儿子的思绪永远只有母亲能看懂，母亲问父亲：“你猜一下当兵人的在干什么呢？感觉最近几天， 睡觉很晚，心情有点不对。 父亲说：“没有吧？感觉和平时一样的。你呀，关心儿子，现在都成了疑心病。” 母亲报怨说：“你不关心儿子，当然就没有发现有什么特别的。” 母亲接着说：“儿子好像在做什么打算。昨天与他在浙江的大师哥通话讲，好像要去投 靠。。。。。。” 父亲突然醒悟说：“哦，这样呀，不错啊，外面的世界很大，儿大了，应该有他的梦想！读了这 么多年书，不应该和我们一样在山沟里过一辈子。闯上海的王小山，不就闯的很成功吗？王小山还 没有咱儿子优秀呢，咱们应该支持他才是！” 母亲报怨到：“就你老头子瞎支持，你没有看到前段时间，儿子痛苦的样子吗？伤了的心现在才 慢慢愈合，你又开始煽动了？我不支持，这关通不过。咱农村人，种地怎么不好，祖辈留下来的田 你不也种了一辈子，也没有什么的？” 当兵人喊到：“爸妈，刚才我起来晚了，昨天看了闯上海，感觉太困的，睡了会懒觉，等会我补 上未做的活。那个电视剧特感人，有时间您们也看看，我爸也特别喜欢！那个主人翁不认输的精神 成就了一番事业。”边说边观察的当兵人，发现父母的变化：母亲从晴天转变成阴天，父亲从阴转 晴。 当兵人走到母亲身边：“妈妈，闯上海真不错的！劝您有时间也可以看看，王小山特历害，但你 儿子，肯定比他强！” 儿子永远是母亲的宝！母亲听到当兵人的话。开心的笑了，笑出母爱的无私。。。。。。 母亲带着笑容的说：“好的，听儿子的劝，今天也看看闯上海。播放时喊我，让我看看闯上海的王 小山是否有我儿子优秀，我也相信我儿子肯定比他优秀！” 当兵人高兴的说：“妈妈您不看，到时您会后悔的，您看了会为儿子高兴的，同时为您将来的儿 子感到骄傲！当兵人每说一句话，好像在暗示着什么。欢迎妈妈加入看《闯上海》的连续剧，做饭我 包了。咱们今天提前做饭，吃早点，好看电视剧。” 笑容满面的母亲开始说：“那好的，还是我儿子孝顺，但不要有目的，那样就更好了。” 当兵人想：母亲是怕他再受到伤害，只有让母亲明白他的想法时，才会让母亲明白他的心思及支 持闯南方的想法。看完几集连续剧后，母亲突然明白了儿子的心！ 父母亲商量后，找儿子深入地谈一下说：“儿子，我们知道你大了，无论你做什么决定，我们永 远是支持你的，家永远是你的根，你要是想到山沟外闯世界，你记着在你身后，有一个家的力量 永远支持你！，” 当兵人为父母的知情达理，感动的流泪说：“爸妈我非常感谢您们！支持儿子，又为儿子操心， 我想到外面闯一闯，会像闯上海的王小山一样，做出优秀的成绩！” 得到父母爱的支持和理解，当兵人突然感觉压在心头的石头落地了。仿佛成为剧中的王小山一 样，成功的梦就在眼前。有梦，才有远方。梦是指航线，也是心情的钥匙，此时他的心静了，人也 平淡了，世界也变化了。有了梦，才有远方。远方的成功，正向他挥手和招唤。 想到远方，不能只有空想的当兵人，又联系到大师哥。远离他乡，得先找一个落脚的地方。大师哥 提供了详细的路线。他收拾好简单的行李，踏上了人生的职业航行线！离家的那刻，心里酸酸的并 流下了不知是高兴还是对父母及家乡留恋的眼泪。又看了看熟悉的房屋、熟悉的村庄、熟悉的农田、 再熟悉不过的父母的身影。。。。。挥手与父母道别，再也没有回头。。。。。。 父母高声喊：儿子，要是感觉累了，就回来，不要太难为自己。。。。。。 怀揣着对外向往已久的梦，怀揣着对大师哥相遇的期待，踏上了长长的列车，列车带着他的梦想 与期待，奔驰在长长轨道上，穿梳于崇山峻岭间。在火车上一觉醒来，到了美丽的天堂杭州。下车 后看到远处，等待已久的大师哥向他挥手。异常激动的双手握在一齐，分别讲述道别后的情况。 大师哥带着一副小眼镜，读书时，人称眼镜。为人善良，爱好帮助人。此时，当兵人也是他的帮助 对象。 当兵人问眼镜：“分别一年多的时间，大师哥来杭州有什么感觉？” 眼镜回应道：“感觉杭州很美姑娘更美，拥有良好的就业机会。只要肯付出，就有收获的时候，不 过是早晚的事情，但南方人特别现实。” “哦。”当兵人反问到眼镜：“大师哥觉得哪些方面特别现实呢？” 眼镜回答：“工作上，需要为老板挣到更多的钱；恋爱上，你需要有房、有车、有钱，外表有了更 好，外表不帅也不阻碍恋爱。恋爱，她爱的不是你的外表，而是你的票子。眼镜带有以前幽默的风 趣，开玩笑说：帅师弟，南方的帅是不值价钱的，虽说钱不能和恋爱划等号，但是也基本上等同， 能力也就成了潜力金，能力从哪来？是从你学习中和工作中学习到及锻炼到。” 眼镜话题一转安 慰道：“凭你的能力，找份工作，那还是很简单的。” 当兵人特别关心工作的话题，追问到：“工作通过什么方式找呢？” 眼镜回答到：“南方特别注重网络，但人才市场，你也去投简历。多投一份简历，就证明多一个机 会。我们多给自己留几次机会，自己的希望也就离自己更近了一步。到时我给你拿一张地图，按照 上面的路线走。人才市场，离我们住的地方只有半个小时。” 第二章求职 找工作心切的当兵人，把心思全部放到了就业上。以前感觉自己是不幸的，到了人才市场看到 人山人海的就业潮，才知道很多同命相连的同伴，多少增加了几份安慰。写简历有些心得体会的他 针对企业招聘要求写不同的简历模版。碰到不同的企业和岗位，投的简历也不同。写作简历是针对 企业招聘要求，满足筛选简历的心理。简历别人满意了，面试的成功率也就高了。人才市场和网上 投简历数次，面试了数家都未得到录取通知。此时他的心情变成只有工作就来者不拒。 眼镜突然打来打电话，询问当兵人：“今天面试如何？” 面试失败的当兵人带着对工作的失望，情绪低落的他苦笑着回答：“又能如何？”走出化工厂的 门，直觉告诉我，又失败了。在杭州找工作，只是比以前多了一些面试机会，录取的结果与以前相 同。 眼镜安慰的声音说：“不要泄气，相信你是优秀的，你就是的。我刚来杭州的一个月时间，面试的 机会都没有。你才几天时间，有企业通知面试，已经不错了，慢慢的进步吗？” 当兵人增加点信心的说：“只有慢慢的找了，那能怎么办？即然来了，放弃，那不是我的性格。” 眼镜接着说：“那就改变一下找工作的方式，在网上搜索招聘信息，留有电话的，直推上门推销。 我帮你，买本面试技巧。有时间，多读别人的经验。找工作，有时运气很重要，但面试技巧更重要。 好的回答方法，给面试官良好印象。” 当兵人点头的说：“哦，这样，应聘还有这么多要求？” 眼镜说：“那是当然的啦！其实当年我跟你一样也是不知道的，也是大师哥提醒的求职面试宝。 求职面试宝，其实也是咱们学校的传校宝。你不知道吗？一届届流传好多年了。从国家不包括分配 时，外出流浪人员，慢慢的就把心得传到网上，然后又建立校面试群。当年，我也是进群淘的宝。 面试技能提升了，很快得到一份录取通知。等你回来，我给你讲讲面试宝。有时间在杭州多转转， 上班了就有没有时间玩了。我现在很忙，不多聊了，有时间我们再聊” 当兵的说：“好的，等会我去西湖欣赏西湖之畔的美景。” 想到西湖之美时，当兵人感叹到：唉!!向往的西湖之美，近在直尺之距,忙于找工作，也无心欣赏。 挂断电话，找到最近的公交站台，刚好有直达西湖的公交,十分钟之后，就看到了西湖之美景。 天堂之称的杭州，又以西湖之美著称。眼前一亮，如此之美景：清澈的西湖水，几朵藕花点缀，西 湖阳光斜射之美，增加了晚霞的异乡风俗，湖边散步的人群，听着西湖轻音乐静心，断桥之情， 添加了西湖浓浓情意。世外桃园的美景，洗涮掉当兵人面试和投简历的恐俱心理。心静了，情浓了。 他突然才意识到，毕业后，从来未这样轻松过。。。。。 往日校园如此风景，成为年青族恋爱的息处。唉！西湖之行，了却了杭州美景的贪欲心。边思边想 的当兵人，突然被什么东西撞到。 一位姑娘道歉的声音说：“对不起先生，脚痛吗？” 当兵人此时，才意思到，刚才被自行车撞到，他开始揉被压过的脚，感觉深处，隐约的痛。心想： 真倒霉，看风景有如此运气，愤怒冲天，抬头想大骂。但抬头看了对方一眼，立即怒火大消，说声 “没有关系。” 姑娘说：“需要到医院检查吗？” 当兵人应道：不需要了，这点小伤不算什么。上下看了一遍，啊！如此美丽的女子。都说南方淑 女，真是如此，穿着白色海军蓝领短袖上衣、配着一处处浅红小花的牛仔裤，显示出女人特有的优 雅气质，随风飞扬的乌黑长发则飘逸着迷人的淡淡花香，在雨水洗净过后的湛蓝天空下显出与众 不同的气质，这个窃窕身影吸引了不少路人追逐的眸光。 姑娘又骑上单车，继续游玩西湖。等她走后，当兵人眼前一亮，相撞时女的照相机掉到地上了，走 时忘记捡起。 当兵人，大声叫喊：靓女，你的相机掉了。 姑娘听到呼声，下车，检查相机确实不在了，调转车头，到当兵人身边说声：谢谢您！！！！姑 娘首先自我介绍，我叫啊拉美，杭州市人。请问你贵姓，交个朋友，你在杭州从事什么职业？ 哦，当兵人说，我叫当兵人。刚到杭州，正在找工作。 啊拉美说：需要我的地方，到时可以告诉我一下，或许我能帮助你。 非常感谢您的好心，我先找找吧，相信会找到的，当兵人解释道。西湖之游，给当兵人留下了美好 的景色和美丽的佳人印象。 点评：找工作时，心理压力比较大，找一个疏通的渠道：玩和求职相结合。 眼镜喊到：小师弟，过来，别再发呆想你白天的美事了，今天你不是英雄救美，而是美女撞英雄 了。我给你传授点咱们学校求职宝。 哈哈……当兵人报怨着说：大师哥，现在才把咱们学校的面试宝告诉我。我去拿一下笔记本，作记 录。 眼镜哼着小调，能力好，不如运气好,找工作运气也很重要……眼镜催喊，小师弟，还没有准备好 ？ 我等的太阳都落山了…… 当兵人兴高采烈的强辩道，大师哥，本来太阳就已落山了，好了，好了，快好了。现在开始 吧！！！ 眼镜说话的语速放慢后，开始讲：由于时间关系，今天传授不完。传授技巧还是案例分析？ 当兵人回答道：大师哥，你感觉比较适合我的，传授精华。其它内容，以后慢慢的传授。 眼镜面容转入严肃，反问道：企业为什么不招聘应届生？ 当兵人，摇摇头道，不清楚。别官话了，直接告诉我，那是为什么？ 眼镜接着传授，前几年大学生稀罕，老板都争着要大学生。经过几年试用后，老板开始意思到，招 来的应届生，培训好了，就跳槽，所以现在老板精了，就不太喜欢招应届毕业生。老板都担心，招 聘的新人，培训后跳槽，为他人做嫁衣。作为应届生找工作，要注意对企业的忠诚度。 当兵人说道，找工作要给人踏实的印象吗？ 眼镜点头回答道，那是当然的，就是回答老板的面试题，让老板感觉到学会了也不会跳槽。现在考 你一下，找工作什么最重要？ 当兵人看着天花板要，想了半天才回答：能力最重要。 眼镜未得到他想要答案，摇摇头说：有时应聘者在众多竞聘中脱颖而出，并非是最棒的，而是因 为符合岗位需求。对于用人单位而言，用最优秀的人才做岗位不需要的工作，那样是人才成本的浪 费，因此它们通常会考虑能力与岗位的匹配。所以，应聘时，根据岗位的要求表现能力，让用人单 位感觉适合又实用，他们才更乐意接纳。 当兵人低着头，半信半疑的自言道：怎么会这样呢？ 眼镜看出当兵人的心思，然后点一下头说：我们来分享一下咱们大师姐蕾蕾的应聘经历。 蕾蕾出生在安徽南方的小城，天生聪明伶俐，皮肤细嫩白皙，眉清目秀，好似出水芙蓉 ,从小在父 母的文化熏陶下，在父母良好的教育下，在老师的重点培育下……整个学习时代，她被公认为的 优异生和校花，无论走到哪个角落，总是吸引无数羡慕与妒嫉的目光。她的美丽、才气与她飘逸清 雅的气质无不受到同学们的追捧。大学拿到双学士学位-----文秘管理、工商管理，毕业后成为这个 世界无人可击败的优才生。 蕾蕾毕业后不甘心事业单位的她，想到外面转转了解更多的世界。她当时给大师哥李浩通了个电话 讲述自己的一些想法和心愿。 李浩轻轻地笑了一下说：你要是真有这种想法，正巧，我们公司在招聘总经理助理，你不妨来试 试。 于是第二天，蕾蕾带着双学士学位文凭，以及她考的相关证书、发表的文章，信心十足地出现在李 浩公司老板的面前。 李浩说的没有错，你真的让人眼前一亮呀。李浩的老板热情地接等了蕾蕾，对于她出众的形象和气 质赞不绝口。 蕾蕾将自己的文凭、各类证书、发表的文章递给了老板，老板看完各种证件并相互交谈后，很满意 地点了点头。这一次的交谈，他们聊的非常融洽，公司老板也对蕾蕾的才华表示了充份的肯定，对 于公司的发展，他还请蕾蕾提一些建设性的意见和将来录用后的工作开展计划。公司老板还特意请 蕾蕾共进了午餐，这对于公司极罕见的事情，除非是高级管理人才，享受总经理的招待礼遇。 话说至此，所有人都会认为一个简单的答案摆在面前：蕾蕾被录用了，而且第二天就会开始上班。 然而，世上的事情就是这样蹊跷。根本不去推想结果的蕾蕾，却得到了一个十分意外的答案：怎么 还没有录取的电话通知呢？ 为了庆祝小师妹的到来，李浩第三天专门请了一天假，带小师妹在杭州逛街，然后再吃“肯德 基”。两人聊的正高兴时，李浩的老板打来了电话给蕾蕾。 “喂，您好，我是蕾蕾，请问是哪一位？”蕾蕾的声音，听起来那么悦耳。“噢，是您呀！”蕾 蕾冲师哥眨眨眼，李浩明白是自己的老板打来的，便会心一笑。 但接下来，李浩发现蕾蕾的神色由喜悦变成疑惑既而转为失落与惆怅。 “好吧。无论怎样，谢谢您亲自打电话通知我，希望以后再有机会共事吧。” 挂断电话，蕾蕾握着手机，呆呆地坐在那里出神，一头长长的秀发在正午的阳光下呈现出温柔的 色泽。 李浩小心地问：“老板说什么？” “啊？”蕾蕾回过神来，端起可乐轻轻地咽一口，淡然说道：“感觉这杯可乐不凉，应该放点冰 块” 李浩反问道：“不顺利吗？” 蕾蕾苦笑了一下，她望着李浩，她的目光因增添了委屈的色彩而变得更加楚楚动人。 “你们老板说，他经过再三考虑，认为以我的才能和外貌，应该到外资企业担任更重要的工作， 因此他决定，助理一职还是另选他人了。” “会是这样？”李浩也感到意外。两个年轻的人默坐良久，始终找不到答案。 蕾蕾自言自语道：“其实我并不一定要去你们公司，只是，我只想先找一份工作，体会一下南方 企业的经营之道和管理模式，并不计较公司规模大小甚至岗位好坏、工资高低我都不在乎，这些我 都跟老板讲了。难道我不够格吗？我不能胜任吗？” 李浩一拍桌子，叹道：“我明白了，问题就出在这里。” 蕾蕾困惑地望着李浩：“你的意思……” “我的小师妹呀！像你这么高的素质，这也不计较、那也不计较，其实你的意思就是在告诉别 人，你不会在这儿呆多长时间，不过想尝尝鲜而已，随时可能走人。像我们老板人力资源管理出身 的人，不会招聘留不住的高级职员。这就是问题了！培养一个优秀助理很不容易的。” 蕾蕾一下茅塞顿开。她喝了一大口可乐，释然地笑了。 很快，蕾蕾就不那么失落了，接着，她有点打趣地问李浩：“我猜你们将来招聘的助理一定很漂 亮？” “那是肯定的了。”李浩坏笑起来，他明白蕾蕾的心思，故意刺激一下，随即话锋一转，继续说道 “不过那能跟你比嘛，我想就差得太远了。假设你是 100 分，未来的助理顶多 60 分！除了电影演 员，说真的，在现实中，我还真没见过比你更漂亮和有才气的人呢！！” “得了吧，别安慰我了。”蕾蕾嘴上这么说，心里其实好受了很多。 笑过之后，李浩正色说道：“其实，我们老总招聘助理，并不注重相貌。因为他跟夫人感情很好， 而且他反对各级主管跟下属拍拖，怕打击士气。上一任助理就是因为对他动了真情，才被他请出去 的。如果他是那种见色起意的老总，你一定是首选，想逃走也不容易呢！” 两人再次笑作一团。明媚春光在宽大的玻璃窗外尽情挥洒着，喧闹的街景比冬日温柔多情起来。 听完大师姐的经历后，当兵人转变了半信半疑的态度，开始虚心向大师哥学习。当兵人疑问道：同 一个企业，不同的面试官提问，如何回答呢？ 小师弟现在空杯心态在虚心学习求职宝，眼镜有成就感的清了清嗓子，提高了声音，也焕发出讲 师的精神风格，回答：碰到不同等级的面试官，我们要用不同的方法回答。文员级别的面试时，学 会礼节、专业。主管经别的面试，要表现的忠诚、做人诚实、有点思想头脑。用人部门面试，要表现 认同领导的风格、能够减轻领导的负担、将来上下级非常融洽。 当兵人疑惑的说：那就像农村人的谚语，学会看人下菜碟子。根据面试官的心理需求，然后回答。 眼镜伸出大拇指，赞同的表扬说：理解的非常正确，因为你要是不根据不同的人员去回答，他 们认为你不合格，下次面试的机会就没有了，更谈不上录用了。应聘是需足别人的需求，成就别人 心理和岗位需求，然后成就了自己。 当兵人说，那我还要注意什么呢？ 眼镜回答说：说话时要注重表达技巧，用最少的文字让别人听懂他想要的内容。回答要针对面试官 的问题，不要讲了半天还找不到主题。求职时，在最短的时间内成功地推销自己，应该讲究策略和 谈话技巧。这是咱们学校留下来的经验，你记录一下，面试时不妨试一试。 1．弄清面试题的多个目的，三思而后答 面试场上，考官们经常采用一些策略运用虚实相结合的方法提问题，从多个角度考察应聘者。有一 位大师兄，当时面试一家企业，别人提问：你怎样影响其他人接受你的看法？ 分析：这道题，正是面试官考应聘者让别人接收自己方法、对别人的影响力有多大，其实背后在考 应聘者当碰到不顺利的环境是否能够去面对（逆境商）、碰到不支持的人员是否能够分析原因（分 析能力）、碰到问题是否能够从好的方面和坏的方面做打算，然后分析到问题的本质（思维能力）。 准备思路：所以你在面试时，首先了解岗位要求、企业文化、面试官性格、提问题的动机等，然后三 思而后答：针对问题的每一个目的，按重要性的先后顺序回答。 错误回答：一般情况下，这取决于这种想法的价值。如果这是一个好想法，而且我所交往的人是通 情达理的，那么，一般情况下，让别人接受我的想法不会太难。 正确回答：这是多年来，我一直在探索怎么让别人更快的接受自己想法。对于好的想法，甚至是伟 大的想法，人们有时并不接受。我现在认识到这样一个事实，那就是表达想法的方式同有想法本身 一样重要。当我试图影响别人时，我一般会假设自己处在他们的位置上，让自己从他们的角度来看 待问题。然后我就能够以一种更可能成功的方式向他们陈述我的想法，要是陈述还说服不了，那么 我就总结自己是否错了，再采取一些其他策略，慢慢用时间证明我的观点和想法。 2、杜绝用更多的语言，表现岗位不需要的知识 面试场上，考官们只关注企业岗位想要的东西，并不是你拥有多少技能或才能。有一位大师哥，去 面试一家企业检验员，面试官提问：请问你有什么特长？ 分析：这道题，其实是考核应聘者技能和潜能力。检验员的职业规划：检验员----组长----课长。技 能就是了解产品质量标准，检验岗位潜能力需要认真、细心、公正和管理潜力（领导力、沟通能力） 。 准备思路：所以面试时，首先了解企业岗位需要的技能、员工职业规划、潜能力要求，然后针对岗 位用最简洁的语言表达出自己的优点。 错误回答：我们家是跑运输的，从小就练就了非常好的驾驶技术。 正确回答：从我的特长来看，能够控制公司产品的品质、编写品质标准、善于组织协调、喜欢指挥别 人。 3、留足进退的余地，随机而应变 面试场上，考官们有时喜欢采用 “圈套”式的提问，让应聘者讲出自己的所有经历或优缺点。一 位大师姐，去面试一家外资企业，面试官提问：从你简历的自我总结来看，你对人力资源很有研 究，谈谈你对人力资源的看法？ 分析：这道题是诱导式的问题，考官早就把你界定在一个特定的背景下，实际上是为了对你作深 入了解所设定的圈套。如果让面试官找到一个死角，一旦卡壳，就会慌乱、紧张，本来完全可以回 答好的问题，也回答不出来了。 准备思路：所以面试时，不要把问题说成绝对，给自己一个退路。使用博奕论，见招拆招，以不变 应万变的思路。 错误回答：人力资源管理，主要处理老板的关系，为企业降低工资。 正确回答：谈不上很有研究，只是略知一二，可以共同探讨一下。”这表面上是对考官的谦恭，而 实质在于给自己留下回旋的余地，试探面试官的需求和反过来引导面试官参与，以便随机应变。 4、去掉自我心态，不要忘记面试的目的 面试场上，考官有时提出似乎不讲道或无理的问题。一位大师姐，去面试一家销售员，面试官提问 请问一下，你谈过多少个男朋友，接过多少次吻？ 分析：这道题，从人力资源专业和社会常理，提问的东西与岗位无任何关系，但他确实成了面试 官的测试题，我们应该学会应变技巧，不要忘记自己去面试的目的。 准备思路：所以面试时，我要学会控制自己的情绪，不要忘记面试的目的。 错误回答：这个属于私人问题，与工作岗位无关，我可以保持沉默。请问一下，你去一家公司，别 人这样问，你怎么回答呢？ 正确回答：关于你提问的问题，我相信每个人都会经历过，要让我用数字量就不太清楚了。 5、不可肯定回答，应模棱两可 面试场上，考官时常会设置一些你未经历过的问题或接触过的事情。一位刚毕业的大师姐，去面试 财务工作岗位，面试官提问：依你现在的水平，恐怕能找到比我们公司更好的单位吧？ 分析：这道题，其实是考验应聘者的信心程度。要是评价低了，面试官说你不自信，要是评价高了 面度官说心高气傲（浮澡）或吃着碗内的看着锅内的（将来报怨或跳槽）。 准备思路：碰到这类面试题，要学会模棱而两可，使用一些形容词：大概、可能、或者等。 错误回答：我相信自己的能力，肯定能够找一份比你们公司好的企业。 正确回答：不可一概而论，判断是否有找到更好的企业。或许我能找到比贵公司更好一点的企业， 但别的企业在对人才培养方面或许不如贵公司重视，机会或许也不如贵公司多。 5．圆好自己的说词，滴水而不漏 面试场上，考核会设一些前后连接的面试题。一位大师哥，去应聘一家外贸人力资源主管岗位，面 试提问：请问你最擅长的模块，10 分为满分，你得几分？然后面试别的专业知识，过一段后，又 提问请问你 10 分为满分，你综合得多少分？ 分析：这道题，其实是在考验应聘者的逻辑思维、事情真假等。如果说话有自我矛盾，那么面试官 就看到应聘者说的内容不真实。 准备思路：面试时，要记好自己前面说了什么，再回答下面的问题，形成说辞前后呼应。 错误回答：我最擅长招聘，专业技能打成 8 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 正确回答：我最擅长招聘，专业技能打成 9 分。综合专业技能，我打成 8.5 分。 眼镜给当兵人讲完面试案例后，接着补充道：目前，你最好在网上搜一些带有电话号码招聘信息， 进行上门推销。好事多磨，上帝会眷顾坚持的人。先就业，再择业。多结几张网，捕到鱼的机会就大 些。今天时间不早了，早点休息吧，学到要做到，那样才重要。 当兵人点头，致谢道：谢谢大师哥，传授求职宝，非常有道理。明天，我就采用多结几张网，好事 多磨的心态，推荐自己。 点评：其实有时找工作，并不是你不优秀，而是你是否适合岗位要求。能力超过岗位要求时，企业 会考虑你是否干久；能力太低时，企业又不想通过漫长的时间培养。 第二章求职（9） 当兵人抄了一页，招聘企业的电话号码。准备战斗的他，告诉大师哥，想先来个电话全攻略。通过 电话推销自己，看是否能得到有意向企业的面试机会。您好，XXX 公司，还在招聘 XXX 岗位吗？ 电话的另一端德语气和方式各异，但结果相同，先投简历等通知。经历数次的失败和打击已有放弃 的念头，突然想到昨天大师哥传授的面试宝“好事多磨，上帝会眷顾坚持的人”。想到坚持，他告 诉自己再推销最后一家公司。 “你好，这里是梦想公司，你找哪位？” 通了！可能是最后一个电话的决定，心理有点紧张，手心有点汗…… “你好，我不太了解，你稍等一下，等会我问负责招聘组。 你好，我们在招聘生产助理岗位，请问你有相关工作经验吗？ 听到一个甜美的声音，感觉声音特别熟悉。当兵人用询问的口气问：请问你是陈雅倩吗？ 哦，是的，陈雅倩反问，你怎么知道我的名字？说完后，陈雅倩补充一句：你是当兵人。 当兵人回答，我是当兵人。 陈雅倩激动的声音说，那太好了，来我们公司工作吧，但我们面试流程很正规。我这边只能给面试 的机会，能力才决定是否被录用。到时我按排一下面试的时间，电话通知你。 当兵人点头致谢道，非常感谢，给予面试的机会。 放下电话，当兵人大呼，大师哥，我又有面试的机会了，面试官是我上次在西湖认识的陈雅倩。她 说给我一个面试的机会，录取靠能力。昨天你传授的面试宝，讲“好事多磨，上帝会眷顾坚持的 人”的信念，尝试最后一家就碰到陈雅倩了。我再温习一遍，昨天你传授的求职宝。当兵人，哼起 面试进行曲，谁说我未能力，其实我需要的是机遇，上天注定我成功，我怎能不成功。。。。。。。 当兵人带着欣喜和激动的心情，踏进梦想公司的面试室。此时，他无比的紧张心理和忧虑。紧张的 是，今天被美丽陈的美丽面试，与认识时的身份不同。忧虑的是，假如面试不上丢了面子还给陈雅 倩的工作带来负担。心里自我矛盾的他，告戒自己不要害怕，相信会成功的。 陈雅倩面带微笑的走进会议室，打招呼道：当兵人，好久不见，近期过的好吗？ 当兵人礼节性地站起，回应到：过的还好，机械的伸出手，每天在忙碌于找工作，你近来过的好 吗？此次再看对面的陈雅倩，一身重蓝色的职业套装，长而顺的头发披在肩后，拥有一张如此迷 人的面庞，清醇秀丽、端庄典雅，更显示出一种干练，与自己想象中的美丽相差无几。 陈雅倩关心的问道：乘车方便吧！这个地方离市区，也是很近的。 当兵人回答到，坐车还是很快的，半小时就到了。 陈雅倩试探性的提问，你在找工作时最看重的是什么？为什么？ 当兵人使用大师哥传授的求职宝内的技巧回答：我希望找到的工作能发挥我的长处，比如沟通能 力、协调能力、组织能力、表达能力、逻辑思维能力、办公自动化操作，我认为还有一件事情也很重 要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在一起。如果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己 目前的技能水平，那就再好不过了。 陈雅倩又追问，为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人边回答边观察陈雅倩神态和面容，发现陈丽美，嘴角露出满意的笑容。他猜测，或许陈雅倩 认同他的回答方式。开始神采飞扬，增加些动作。回答：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的 做事原则是，如果我制定了一个目标或者被分配了一项重要任务，我都会尽我所能地努力工作， 实现预期的目标。所以对我来说，重要的是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简 单和顺利地完成任务，这样我就可以把精力转移到其他事情上。 陈雅倩满意的头点后，说：现在我给你介绍，公司的工资体系及福利政策。。。。。。看是否与你的要 求相吻合？ 当兵人听完陈雅倩的介绍，心理想，这么高的薪水，以前想也没有想过，满意的点头说，薪水方 面达到我预期的目标了。我最看重的是学习机会、环境条件、将来在企业的发展。。。。。。。 陈雅倩点头道，哦，通过初步的测试你与企业文化十分吻合，然后她在求职录用栏签上：同意两 个大字，然后落款陈雅倩某年某月某日。等会我把你推荐给相关部门，进行第二轮复试。 当兵人用感激和认同的目光注视着陈雅倩，点头道，好的，非常感谢你给我第二次复试的机 会。。。。。。。 陈雅倩说：不要太客气了，其实这都是你的能力，为你争取了第二次复试的机会。 陈雅倩介绍道，这是陈经理，负责生产管理。 当兵人上下打亮了一番，陈经理三十多岁，带副眼镜，给人印象的皮笑肉不笑，做事有点阴险类 型。虽然感觉陈经理并不是自己理想的领导，但他在心底告诉自己不要忘了找工作的目的和求职宝 的告诫：面试应根据面试官的爱好回答，只有满足了面试官，他才会满足你找工作的目的。无官面 试官职位大小，即然别人来面试你，就有决定是否推荐或录用的权力。想到此时，他面带微笑的走 上前，礼节性身体前倾并伸出双手，你好，有幸认识到陈经理，这是我最大的荣兴。 陈经理也礼节性的，伸出手，然后说欢迎你参与梦想公司的复试，从数名初试人员选拔出。双方客 气了一番后，转入面试话题提问道，请你先自我介绍一下？ 当兵人自我介绍说：我来自于安徽、大专学历、叫当兵人、以前在学校时，做过超市的兼职。。。。。。 。 陈经理提问道，平时有什么爱好、近三年有什么打算？ 当兵人心中暗喜，大师哥传授的求职宝刚好派上用场，回答道：爱好看书，交朋友，近三年，我 希望学习到知识和多挣点钱。 陈经理接着提问：你怎样看待自己未来 5 年的赚钱潜力？ 当兵人回答道：我通过三年的时间，先学习到知识，相信我所学习的知识可以为我赢得体面的生 活；这也正是我在你们这样有名的企业申请工作的理由。我计划赚取足够多的钱，以便能过上舒适 的生活，而且我也愿意竭尽全力，以确保自己在整个职业生涯中都能获得丰厚的薪水。 陈经理提问：怎么得到丰厚的薪水呢？ 当兵人回答：我先从小职员，慢慢的晋升到主管，然后再到经理，一步步一个脚印的走下去。 陈经理提问：为了实现自己的目标你会怎样努力工作？ 当兵人回答道：对我来说，如何努力工作，不是问题。我的做事原则是，如果我制定了一个目标或 者被分配了一项重要任务，我就会尽我所能地努力工作，实现预期的目标。所以对我来说，重要的 是怎样出色地工作——也就是说，怎样工作才能尽可能简单和顺利地完成任务。我在设立目标的同 时，也会设立一个奖罚标准。例如：我完成了目标就会大吃一顿或者给自己表扬一下，要是我没有 完成任务就会处罚自己的同时总结失败的原因。 陈经理又提问道，你会操作那些电脑软件？ 当兵人回答道，以前在校期间学习过办公自动化操作，各类应用软件都使用过。。。。。。。。。 陈经理面试完后，说：今天我们先谈到这个地方吧，我们要是录用，会在一周内通知，要是不通 知，那就没有希望了，你只有另谋高就了。陈经理与当
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地产集团总部各中心部门绩效考核表
集团投资中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （60%） 管理维度 （10%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 上投资决策会项目数 25% ≥12个 年度上项目投资决策会的项目个数 项目投资决策会通过的项目数/上项目投 资决策会的项目数*100%，仅因资金原因 投资决策通过率≥70%计100分；＜ 不通过的视同通过计算（每一上会项目必 70%时，每降低5%以内的扣10分 须提供会议决策意见审核单） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 上项目投资决策会的个数≥12个计100 分；＜12个时，每减少1个扣10分 复核得分 考核数据来源 投资中心 投资决策通过率 25% ≥70% 新进城市数量 10% ≥1 年度实际新进入城市突破数量 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调 得分=满意度得分 查评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进 得分=审核通过率*100 行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 城市专题研究 5% ≥2 10% 土地市场信息监控报告 5% ≥4 计划外重大投资事件处 理 10% - 关键任务（ 30%） 新进入城市≥1个计100分；没有进入新 城市计0分 投资中心 每半年出具1份土地政策、市场等专题研 每按时出具1份报告得50分，超过2份以 究的报告 上按100分计算 1、完成动态投资模型的建立及定期更新 模型OA发 维护 布、培训不 2、每年对区域公司进行动态投资模型培 低于5次 训 动态投资模型的建立及 在区域公司的培训 投资中心 投资中心 动态投资模型发布50分，没有发布0分 ，每培训一次10分，封顶50分 综合得分=投资模型发布得分+培训得 分 投资中心 进行土地市场信息收集并完成土地信息跟 每按时出具1份报告得25分，超过4份以 踪进展表和总控计划表，每季度发布一份 上按100分计算 土地市场信息监控报告 投资中心 对非投资中心主导的项目配合投资评估， 优秀计100分，良好计80-90分，一般 并由管理层对其评估工作完成情况进行定 计60-70分，较差计40-50分，很差计 性评价 20-30分，未开展该项工作计0分 集团管理层 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大投资失误，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则及失职事件， 扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内 部推广，加2分/单 通过并购、兼并增加集团投资规模，每项 加5分/单 运营中心 合计 100% 减分项 加减分项 投资中心负责人签字/日期： - - 投资中心分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： - 集团设计中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （75%） 管理维度 （10%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 设计节点完成率 20% ≥80% 设计质量 20% ≥70 限额设计完成率 10% ≥70% 示范区品质 15% ≥70 设计费用控制率 10% 120% 内部客户满意度 5% 部门管理体系建设与 执行 5% 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 考核期内按计划完成的所有设计节点数/考核期 完成率80%，考核得分为0 内设计节点总数*100%，设计节点为项目开发 完成率≥80%，得分=完成率*100 计划中设计主责的一二级节点 运营中心 质量评估得分≥90，指标得分=100 设计中心组织各区域相关部门（营销、工程、 质量评估得分70，指标得分=0 成本、开发）部对区域公司设计质量进行评估 70-90分之间线性插值计算：指标得分=60+ ，集团取各区域公司加权平均得分 （评估得分-70）*2 设计中心/各相关部门 限额设计完成率≥95%，指标得分=100 以施工图实际达成限额指标的项数/限额指标总 限额设计完成率70%，指标得分=0 项数*100%（包含钢筋含量、混凝土含量、窗 70%-95%之间线性插值计算：指标得分 地比及软硬景比成本四项指标） =60+（评估得分-70%）100*1.6 成本中心 设计中心组织相关部门对区域公司从示范区选 址、定位、策划、实际效果等方面进行评估得 分，设计中心得分为各项目示范区质量得分的 平均分，每一示范区需提供各部门评分会签表 单 设计中心 质量评分≥85，指标得分=100 质量评分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 控制率≥1，得分=100+（1-控制率）*200 控制率=年内新结算组团实际设计费用/设计费 控制率1，得分=100+（1-完成率）*100 用目标成本*100% 得分120分按120计算，得分60按0分计 算 成本中心 ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评 得分=满意度得分 分 得分低于70分的，为0分 运营中心 ≥80% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核 得分=审核通过率*100 评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 5% 标准化产品体系建立、特别是针对D、E级产 标准化产 品体系建立并应用于常规新项目或新组团， 建立并更新（每年）产品标准库，应用实际施 品体系建 计100分；标准化体系建立、D、E级产品体 工 立 系不完善，计70-90分；标准化体系，D、E 级体系未建立，本项得分不及格 设计中心 新产品研发 5% 新研发5项 产品项或 项目运用 新产品研发数量或应用的项目面积 新产品面 积40万平 米 设计中心 设计案例培训 5% 产品标准化建立及应 用 关键任务（ 15%） ≥5 每个案例10分，封顶50分；每次培训10分 对设计案例进行总结，形成不少于5个案例，并 ，封顶50分 开展系统内培训 综合得分=案例得分+培训得分 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生因设计缺陷引发的重大客户投诉，扣5 分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件， 扣5分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推 广，加2分/单 合计 100% 加减分项 设计中心负责人签字/日期： - 新研发产品数量≥5或项目的应用面积≥40万 平米计100分；研发数量3-5或项目应用面积 20万平米-40万平米计80-90；研发数量3 或项目应用面积20万平米本项计0分 - 设计中心分管领导签字/日期： 人力行政中心 审计监察部/运营中心 运营中心 - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： - 集团营销中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 签约额 25% 考核期内除大宗物业以外的有效净签约金额，以工 待指标回 得分=考核期内有效净签约额/考核目标*100 程款、地价款、购货款等抵扣实现的签约销售收入 归后填列 得分120分按120计算，得分75按0分计算 也予以计算 运营中心 回款额 20% 待指标回 开票日期在考核期内的有效净回款金额（不含大宗 得分=考核期内有效净回款额/考核目标*100 归后填列 物业） 得分120分按120计算，得分75按0分计算 营销中心 确认收入 10% 待指标回 以考核期对外披露财务报表之主营业务收入口径 归后填列 ±调整项（不含IP/固定资产） 运营中心 10% 完成率=实际费率/计划费率 考核的营销费用包括：营销推广费用、品牌费用、 待指标回 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 营销行政费用；不包括渠道费用、客户关系维护费 归后填列 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 用 得分120分按120计算，得分60按0分计算 费用预算小组 面积去化率 5% 完成率=实际去化率/计划去化率 考核期间净签约面积/(考核期间净签约面积+年底 待指标回 完成率≥1，得分=100+（完成率-1）*100 库存可售面积）*100%，车位统一按照35平米/个 归后填列 完成率1，得分=100+（完成率-1）*200 折算 得分120分按120计算，得分60按0分计算 运营中心 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 销售服务满意度 5% ≥70 第三方客户满意度调研数据得分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 第三方公司 业务维度 （70%） 营销费用率 管理维度 （15%） 关键任务 （15%） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 得分=考核期内有效确认收入/考核目标*100 得分120分按120计算，得分75按0分计算 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评 得分=审核通过率*100 ≥80% 估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 部门管理体系建设 与执行 5% 城市、客户研究及 市场分析 5% ≥4 城市及客户信息收集和研究，每季度出具1份城市 各季度每按时出具1份报告得25分，超过4份以 、客户研究及市场分析报告 上按100分计算 运营中心 创新业务拓展 5% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70 营销渠道、方式、工具等创新，年终由管理层审议 分，较差计40-50分，很差计20-30分，未开展 评定 该项工作计0分 集团管理层 - 1、年内举办集团品牌活动不少于2场 2、每季度提交维护媒体关系的方案1份 集团品牌活动及全 国性媒体关系维护 5% 人力行政中心 举办品牌活动一次25分，封顶50分 各季度按时提交维护媒体关系方案1分得12.5分 ，封顶50分 得分=品牌活动得分+媒体维护方案得分 营销中心 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大客户投诉，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5 分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广， 加2分/单 运营中心 合计 100% - - 加减分项 营销中心负责人签字/日期： - 营销中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 审计监察部/运营中 心 运营分管领导签字/日期： 集团采购中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （70%） 管理维度 （15%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 采购计划完成率 35% ≥80% 实际按计划完成的采购项数（以入库作为完成标 志）/考核期内计划应回货总项数*100%，采购计 划必须基于二级节点进行编排，入库时间必须在 收货后2个工作日内完成确认工作 完成率80%，考核得分为0 完成率≥80%，得分=完成率*100 采购计划中如有漏项每漏1项扣5分；无采购 计划计0分 采购成本偏差率 20% ≤2% 成本偏差率=（实际采购总额-目标采购总额）/目 偏差率≥0%，得分=100-偏差率*100*20 标采购总额*100%，目标成本确定时需征求采购 偏差率0%，得分=100+偏差率*100*10 中心意见 得分120分按120计算，得分60按0分计算 退货率 10% ≤1% 因质量问题导致的退货金额/总回货金额*100% 退货率1%，得分=0 退货率≥0%，得分=100-退货率*100*40 新供应商开拓 5% ≥25家 新供应商开拓不少于25家 每开拓一家得4分，封顶100分 采购中心 内部客户满意度 10% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 采购中心 成本中心 区域公司采购部 ≥80% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评 得分=审核通过率*100 估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 5% ≥70% 招标率=招标合同金额（以入库为准）/年度采购 得分=招标率*100 总金额（以入库为准）*100% 招标率低于70%，为0分 采购中心 5% ≥70% 年度规划战略招标实际完成项/年度规划战略招标 得分=招标率*100 年初规划项 招标率低于70%，为0分 采购中心 供应商年度评估 5% ≥1 减分项 - 部门管理体系建设与 执行 5% 年度招标采购 关键任务（ 15%） 年度战略招标完成率 加减分项 加分项 - 合计 100% 采购中心负责人签字/日期： - 形成供应商年度评估数据，每个供应商至少年度 年内完成1次评估得100分，没有评估为0分 评估一次 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5 分/单 按计划应当实行招标而实际并未招标的事项（年 初已经签订战略合同的除外），发现一次扣5 分/单 采购中心 审计监察部/运营 中心/采购中心 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广 ，加2分/单 年内引进新材料品种/品牌，价格比原有品牌降低 单价30%，效果满足项目要求，并在2个项目上推 广，经集团评审通过，每项加2分/单 运营中心 - - 采购中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团工程中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 工程施工节点完 成率 业务维度 （75%） 管理维度 （10%） 关键任务 （15%） 工程质量评估得 分 权重 20% 20% 房屋施工质量满 意度 15% 物业移交成功率 20% 内部客户满意度 5% 部门管理体系建 设与执行 5% 工程施工类供应 商管理 10% 工程案例培训 5% 指标值 /门槛值 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 考核期内按计划完成施工节点数/考核期内 完成率80%，考核得分为0% ≥80% 施工节点总数*100%，工程施工节点为项 完成率≥80%，得分=完成率*100 目开发计划中工程主责的一二级节点 运营中心 ≥70 工程中心组织相关部门对区域公司季度工 程质量进行评估得分，工程中心得分为各 区域得分的平均分 质量评估得分≥85，指标得分=100 质量评估得分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 工程中心 ≥70 第三方客户满意度调查中房屋施工质量满 意度调查得分 满意度得分≥85，指标得分=100 满意度得分70，指标得分=0 70-85分之间线性插值计算：指标得分=60+ （评估得分-70）*2.67 第三方公司 集中交付前成功移交套数（含公共部 ≥70% 位）/需移交的总套数（含公共部 位）*100% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调 查评分 移交成功率≥90%，指标得分=100 移交成功率70%，指标得分=0 70%-90%之间线性插值计算：指标得分 =60+（成功率-70%）*100*2 物业公司 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 ≥80% 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 覆盖所有供应商进行评估不少于1次50分， 20家供 1、每年新引进工程供应商不少于20家 没有评估0分 应商；1 2、形成供应商年度评估数据，每个供应商 每引入一家供应商5分，封顶50分 次评估 至少年度评估一次 得分=供应商评估得分+供应上引入得分 ≥4 每季度工程案例培训不少于1次 减分项 - 重大安全事故：发生每起3人（含3人）以 上死亡事故，扣5分/单 因质量问题导致直接影响工期延误30天， 或因质量问题导致直接经济损失年度累计 1000万，扣3分/单 年内本中心发生重大违反职业准则事件及 失职事件，扣5分/单 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内 部推广，加2分/单 年内项目获省级及以上质量专项奖，每项 获奖加2分/单，加分项10分封顶 每季度培训不少于1次25分，累计四个季度 得分 成本中心 人力行政中心 审计监察部/运 营中心/工程中 心 运营中心 加减分项 合计 工程中心负责人签字/日期： 100% - - 工程中心分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团成本中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 目标成本确定及时性 10% ≥70% 集团启动会后一周内确定目标成本的项 完成率70%，考核得分为0% 目数（以系统发起时间为准）/提交集团 完成率≥70%，得分=完成率 审批的目标成本项目数 运营中心 成本中心 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 目标成本偏差率 15% ≤2% （项目动态成本总金额-控制版目标成本 总金额）/控制版目标成本总金额 *100%，目标成本偏差率为全集团纳入 考核范围的组团加权平均偏差率 ◆考核组团范围：当年完工率30%在建 组团，完工率以预算成本部计算口径为 准，考核年度之前已账结组团不纳入统 计； ◆目标成本为建安成本，不含开发间接费 、采购保管费、利息、土地成本，数据 取控制版目标成本； ◆动态成本为考核时点最新跟踪成本/账 结成本预计完成值 八大类招标竞价计划完 成率 10% ≥70% 实际招标竞价项数/计划招标竞价总项数 得分=招标竞价完成率*100 *100% 招标竞价完成率低于70%，为0分 成本中心 结算计划完成率 10% ≥70% 完成率≥90%，指标得分=100 实际完成合同项数/计划完成结算合同项 完成率70%，指标得分=0 数*100% 70%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（完成率70%）*100*2 成本中心 结算准确性 15% [-2%，2%] 偏差率2%或偏差率-2%，0分 结算偏差率=通过终审的结算金额/提交 [-2%，2%]范围内，指标得分=100-偏差率绝对值 终审的结算金额-1 *100*20 成本中心 资金计划准确性 10% [-5%，5%] 偏差率5%或偏差率-5%，0分 资金计划偏差率=实际应付金额/资金计 [-5%，5%]范围内，指标得分=100-偏差率绝对值 划金额-1 *100*8 成本中心 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度 调查评分 运营中心 业务维度 （70%） 管理维度 （10%） 指标说明 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 偏差率2%，得分=0 偏差率≥0%，得分=100-偏差率*100*20 偏差率0%，得分=100-偏差率*100*10 得分120分按120计算，得分60按0分计算 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进 得分=审核通过率*100 行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 每年新引进三大类工程供应商不少于10 每新引进一家得7分，封顶70分 家 新引进10家 每淘汰一家得5分，封顶30分 每年淘汰三大类工程供应商不少于6家 淘汰6家 指标得分=新引进得分+淘汰得分 以上评估计基数为上年度三类合规单位 的总数 工程施工类供应商管理 5% 综合成本优化 5% 标杆价及标准合同更新 5% 成本系统培训 5% 减分项 - 年内发生重大成本管理责任事故，扣5分 /单 年内发生重大违反职业准则事件及失职 事件，扣5分/单 审计监察部/运营中 心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团 内部推广，加2分/单 中心提出重大的成本优化建议并经集团 采纳实施经集团评审通过，加2分/单 运营中心 合计 100% 关键任务 （20%） ≥0% 加减分项 成本中心负责人签字/日期： 优化率=成本优化总金额/目标成本总金 指标得分=优化率*100*20 额*100% 一次标杆价 每年完成至少一次标杆价及标准合同更 及标准合同 新 更新 ≥4 - 成本中心 每季度至少培训一次 成本中心 完成标杆价格更新50分；未完成0分 完成标准合同条款更新50分；未完成0分 成本中心 每季度培训不少于1次25分，累计四个季度得分 人力行政中心 成本中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团运营中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 指标名称 权重 指标值 /门槛值 一级计划节点达成率 15% ≥80% 考核期内按计划完成的所有节点数/考核期 完成率80%，考核得分为0 内节点总数*100%，包括一二级节点 完成率≥80%，得分=完成率*100 运营中心 业务维度 一级运营决策会议及时关 （40%） 闭率 15% ≥80% 按计划要求关闭的一级运营决策会议/一级 完成率80%，考核得分为0 运营决策会议总数*100% 完成率≥80%，得分=完成率*100 运营中心 季度经营指标发布及时性 10% 内部客户满意度 5% 考核维度 管理维度 （10%） 关键任务（ 50%） 指标说明 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 15日前（ 每季度第一个月15日前（含15日）发布本 各季度按时发布得25分，每推迟1天扣2分 含15日） 季度各项经营指标 ≥70 运营中心 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查 得分=满意度得分 评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 ≥80% 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 部门管理体系建设与执行 5% 集团三年发展规划编制及 更新 10% 1 三年发展规划是否进行编制，以及编制汇报 年内完成编制汇报得70分，为编制汇报为0分 质量 编制汇报质量0-30分，由分管领导考评 集团管理层 集团年度经营计划编制 10% 1 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70分， 年度经营计划是否交圈编制，编制时效及分 较差计40-50分，很差计20-30分，未开展该项工作 析质量评估 计0分 集团管理层 集团运营监控 10% ≥4 组织绩效考核及时性 10% 年度组织绩效方案和奖金 方案发布及时性 10% 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件 ，扣5分/单 审计监察部/运营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部 推广，加2分/单 运营中心 合计 100% - - 每季度出具集团运营监控报告，包括区域内 每季度按时出具一份得25分 结算安排、资金安全、结构安全等 运营中心 4 每季度、年度按规定时间发布组织绩效考核 考核周期结束后1个月内完成发布得25分，延迟0分 结果 运营中心 1 年度按规定时间发布组织绩效方案和奖金方 每年2月前发布，每延迟1天，扣罚5分 案 运营中心 加减分项 运营中心负责人签字/日期： 人力行政中心 - 运营分管领导签字/日期： 集团财务中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 指标值 /门槛值 融资计划达成率 15% ≥70% 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 实际完成融资金额/计划融资总金额*100% 完成率70%，考核得分为0 完成率≥70%，得分=完成率*100 财务中心 实际发生融资及财务成本费用率 费用率偏差=实际费率-8% 偏差率0%，指标得分=0 偏差率≤-2%，指标得分=100 偏差率在0~-2%之间线性插值计算：指标得分=60偏差率*100*20 财务中心 融资及财务成本费用率 10% ≤8% 按揭回款效率 15% ≥80% 年内实际按揭回款额/年内总按揭应回款额 *100% 按揭回款率≥90%，指标得分=100 按揭回款率80%，指标得分=0 80%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（按 揭回款率-80%）*100*4 财务中心 年初税务筹划方案完成率 15% ≥70% 实际完成税务筹划方案数/年初提交税务筹划 方案数 完成率≥90%，指标得分=100 完成70%，指标得分=0 70%-90%之间线性插值计算：指标得分=60+（按 揭回款率-70%）*100*2 财务中心 经营性现金流效率=实际收支比例/计划收支比例 收支比例=销售回款/支出（土地款+建安支出，不 含新增土地）*100% 衡量经营性现金流能否收支平衡且有投资发展 现金流效率≥1，得分=100+（现金流效率资金空间 1）*100 现金流效率1，得分=100+（现金流效率1）*200 得分120分按120计算，得分60按0分计算 财务中心 业务维度 （60%） 经营性现金流效率 5% 100% 内部客户满意度 5% ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评 得分=满意度得分 分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审 得分=审核通过率*100 核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 管理维度 （15%） 关键任务 （25%） 指标说明 部门管理体系建设与执行 10% ≥80% 全面预算推进 10% - 全面预算是否形成全员、全专业、全过程交圈 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70分， 实施，是否提升培养区域全面预算编制能力及 较差计40-50分，很差计20-30分，未开展该项工作 编制质量 计0分 集团管理层 内部计息银行建立 5% - 对内部计息银行管理机制的建立及完善情况进 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 行定性评价 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 目标利润率监管 5% - 对目标利润偏差进行分析并提出改善建议 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 区域公司管理利润中心核 定 5% - 考核期内实现将区域作为利润中心进行核算 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差计 40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件， 扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推 广，加2分/单 通过努力为公司合理避税金额、提升公司信用 评级、或降低公司融资成本1%以上，报经集 团评审通过，加2分/单 运营中心 合计 100% - - 加减分项 财务中心负责人签字/日期： - 财务中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团人力行政中心年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （40%） 管理维度 （15%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 招聘计划达成率 9% ≥75% 指标说明 按规定时间实际招聘到岗并转正人数/计划 招聘总人数*100％ ≥1500万 年度签约额/加权人数 评分标准 达成率≥95%，指标得分=100 达成率75%，指标得分=0 75%-95%之间线性插值计算：指标得分=60+（ 达成率-75%）*100*2 人力行政中心 人均产出≥1700万，指标得分=100+（实际人均 产出-1700）/50*5 人均产出1700万，指标得分=100+（实际人均 产出-1800）/50*10 低于1500万为0分，高于1900万为120分 得分120分按120计算，得分60按0分计算 人力行政中心 平均课时≥12课时，指标得分=100 平均课时8课时，指标得分=0 8-12分之间线性插值计算：指标得分=60+（平 均课时-8）*10 人力行政中心 人均产出 6% 人均培训课时 9% ≥8课时 集团培训总课时/集团员工人数 关键岗位流失率 6% ≤20% 关键岗位流失率≤10%，指标得分=100 L3及以上人员主动流失数/L3及以上人员总 关键岗位流失率20%，指标得分=0 数*100％ 10%-20%之间线性插值计算：指标得分=60+（ 20%-流失率）*100*4 年度员工敬业度 5% ≥70% 年度集团员工敬业度评分 管理费用预算控制率 5% 内部客户满意度 10% 待指标回归 完成率=实际费率/计划费率 后填列 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 完成率=实际费率/计划费率 完成率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 完成率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 人力行政中心 第三方公司 费用预算小组 ≥70 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查 得分=满意度得分 评分 得分低于70分的，为0分 运营中心 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行 得分=审核通过率*100 审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 5% ≥80% 人才盘点及优化 10% 2次 1、每半年开展一次集团整体的人才盘点 上下半年各完成一次人才盘点且提出并实施人才 2、结合人才盘点结果进行人才优化，推行 优化方案各得50分，否则为0分 末位淘汰机制，引进外部优秀人才 人力行政中心 制订集团人力资源标准 配置模板 5% - 完成集团总部人力资源标准配置模板得40分，否 制订集团总部及区域公司人力资源标准配置 则为0 模板，总部模板仅供参考，区域公司模板完 完成区域公司人力资源标准配置模板20分，在区 成推广运用 域推广运用得40分，否则均为0分 人力行政中心/区 域公司 集团制度流程优化 5% - 集团各中心均完成制度流程优化与发布计100分 每年组织并督促集团各中心完成制度流程优 ；每增加一个中心未完成制度流程优化与发布扣 化与发布 10分；未开展该项工作计0分 各中心 组织集团两会及晚会 5% - 组织完成集团年中会和年终会以及责任状签 优秀计100分，良好计80分，一般计60分，较差 署，完成相关晚会组织 计40分，很差计20分，未开展该项工作计0分 集团管理层 人力行政中心/管 理层 人力行政中心/管 理层 企业文化建设 5% - 1、按计划完成内刊出版 2、企业文化活动组织 1、内刊出版得分=全部如期出版计100分；每减 少出版一期扣20分；每延迟出版一期扣10分；出 版质量不佳扣20分 2、企业文化活动组织按照“优秀计100分，良好 计80分，一般计60分，较差计40分，很差计20 分，未开展该项工作计0分”的标准赋分 3、企业文化建设最终得分=内刊出版得分*50% +企业文化活动组织得分*50% 社会责任 5% - 完成公益基金会各项捐赠 完成互助会管理和运作 及时完成捐赠或资助，无不良影响得100分；有 影响企业品牌或雇主形象的扣50分 资产管理系统上线 5% 第二批档案业务外包 及第二期档案系统开发 5% 减分项 - 加分项 合计 关键任务 （45%） 组织推动ＡＭＳ资产管理系统上线，实现在 完成上线运行100分；未完成系统上线扣0分；集 集团本部及一个区域试点运行 团与区域试点每减少一个扣20分 人力行政中心 - 按计划完成外包及系统开发，完成率≥85%计100 统筹开展全集团第二批外省档案业务外包及 分；80%-84%计80分；70%-79%计60分； 第二期档案系统开发 60%-69%计40分；未开展或完成率＜60%计0分 人力行政中心/管 理层 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件 ，扣5分/单 年内发生重大劳动纠纷，扣3分/单 审计监察部/运营 中心 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部 推广，加2分 运营中心 100% - - 加减分项 人力行政中心负责人签字/日期： 人力行政中心分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团信息中 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （60%） 管理维度 （20%） 指标名称 权重 指标值 /门槛值 系统开发完成率 25% ≥70% 新开发模块使用满意度 15% ≥70 信息技术服务满意度 10% ≥70 信息系统费用预算控制率 10% 1.2 内部客户满意度 5% ≥70 部门管理体系建设与执行 5% ≥80% 区域信息技术支持与指导 10% 每季度1次会 议，1次培训 标杆调研及信息化规划编制 10% 1 基础数据梳理与整合 10% - 减分项 - － 加分项 - － 合计 100% - 关键任务 （20%） 加减分项 信息中心负责人签字/日期： 集团信息中心年度绩效考核表 量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 指标说明 系统开发完成率=年度重点开发项目（用户推迟等不可控因素 除外）开发完成数/计划开发项目数 各系统开发完成率权重如下： 1.ERP平台各模块实施及新功能上线：40% 2.NC平台各模块实施及新功能上线：20% 3.电子流程实施及业务系统新功能上线：20% 4.服务器系统优化及专线架构调整：10% 5.信息服务平台建设及基建支持：10% 立项时须明确需求，验收1个月后由需求部门进行满意度评分 并提交会签调查问卷 按照服务台满意度回访评价“满意”及以上的人数/回访总人 数*100%进行评分 资讯系统维护费实际发生费用（按照合同签约口径）/资讯系 统维护费年度预算（按照合同签约口径）*100% 运营中心组织相关部门进行内部满意度调查评分 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评估 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 每季度召开1次系统内会议，每季度开展1次系统内培训，每 年每个区域至少巡查1次 1、标杆企业信息化管理调研 2、信息化规划编制及时性和完成质量 1、项目基础数据（项目命名及技术经济指标）梳理 2、营销与相关部门的数据统计口径统一及数据整合 年内发生重大系统事故： 1.关键系统（AD/Exchange/OA/NC/ERP/CRM及200用户以 上、集团到区域线路）在办公日工作时间无故服务停顿（不 可抗力除外）4小时以上，扣3分/单 2.关键系统非用户原因导致数据丢失十分一以上 ，扣3分/单 3.电脑病毒爆发（新病毒而暂没有解毒DAT时除外）并感染超 过100台，影响用户正常工作的】，扣3分/单 年内新开发系统/更新模块因质量问题无法使用，扣5分/单 其他年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5分/单 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广，加2分/单 - 信息中心分管领导签字/日期： 年度绩效考核表 单个指标权重一般不低于5% 签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 评分标准 完成率80%，考核得分为0 完成率≥80%，得分=完成率*100 综合得分=∑各模块得分*各模块权重 综合得分=（各模块满意度得分*该模块权重） 得分低于70分的，为0分 得分=满意率*100 得分低于70分的，为0分 控制率=实际费用/预算费用 控制率≥1，得分=100+（1-完成率）*200 控制率1，得分=100+（1-完成率）*100 得分120分按120计算，得分60按0分计算 得分=满意度得分 得分低于70分的，为0分 得分=审核通过率*100 得分低于80分的，为0分 会议、培训及巡查全部达成计100分；其中任 意一项未达成即扣30分；三项均未达成计0分 指标完成值 自评得分 复核得分 每年提交标杆企业信息化调研及信息化规划一 份，报告优秀计100分，良好计80-90分，一般 计60-70分，较差计40-50分，很差计20-30分 ，未提交0分 优秀计100分，良好计80-90分，一般计60-70 分，较差计40-50分，很差计20-30分，未开展 该项工作计0分 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 考核数据来源 信息中心/需求部 门 信息中心 信息中心 费用预算小组 运营中心 人力行政中心 信息中心 集团管理层 财务中心/运营中 心 审计监察部/运营 中心/信息中心 导签字/日期： 运营中心 - 集团审计部年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 指标名称 权重 评分标准 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 15% 廉政案件调查及时完成 率 15% 完成率≥90%，指标得分=100 考核期内按计划完成的廉政案件调查数/考核期内廉政案件 完成率70%，指标得分=0 ≥70% 调查总数*100% 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（完成率-70%）*100*2 人力行政中心 部门管理体系建设与执 行 10% 1、按计划完成年度管理体系优化与发布 ≥80% 2、人力行政中心对制度流程执行情况进行审核评估 审核通过率=审核合格项数/审核总项数*100% 人力行政中心 离任审计按时完成率 15% 按时完成率≥90%，指标得分=100 实际出具离任审计报告数/应出具离任报告总数*100% 按时完成率70%，指标得分=0 ≥70% 离任审计对象包括但不限于区域公司总经理、产业板块各 70-90分之间线性插值计算：指标得分 公司负责人等，离任后3个月内完成审计 =60+（完成率-70%）*100*2 主要经营数据真实性审 查 15% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 根据运营中心要求完成经营数据真实性审查，由运营中心 60-70分，较差计40-50分，很差计20对审查完成情况进行定性评价 30分，未开展该项工作计0分 集团管理层/运 营中心 跟进董事局及审计委员 会的要求 10% - 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 根据董事局及审计委员会在相关《会议记要》中所提出的 60-70分，较差计40-50分，很差计20跟进要求，完成相关工作，并由审计委员会进行定性评价 30分，未开展该项工作计0分 集团管理层 审计风险披露与宣讲 10% ≥1 业务维度 （30%） 关键任务 （60%） 指标说明 以3年的审计工作 (即： 本年度及上两年) 所覆盖的层面作 为"审计循环盖面"的评分标准, 但不包括以下情况: （1） 新工程地块/项目虽然取得国土证，相关项目/地块 ≥70% 于3年内仍未进行土建工程均不作为可审计对象； （2） 物业及房地产公司以项目母公司作为可审计单位， 并不是以项目子公司或分公司作为可审计对象； （3） 任何非上市公司均不作为可审计对象； 审计覆盖面 管理维度 （10%） 指标值 /门槛值 1、每年至少出具一份全集团审计风险披露报告 2、每年至少开展1次审计风险培训 得分=审核通过率*100 得分低于80分的，为0分 审计监察部 审计监察部 完成风险披露报告且年度开展审计风险培 训计100分；任意一项未完成扣50分；两 项均未完成计0分 运营中心/人力 行政中心 参与率≥90%，指标得分=100 参与率70%，指标得分=0 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（完成率-70%）*100*2 成本中心/采购 中心 招投标监督参与率 10% 减分项 - 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职事件，扣5分/单 审计监察部/运 营中心 加分项 - 内部管理创新提效获集团认可并在集团内部推广，加2 分/单 运营中心 合计 100% 加减分项 审计监察部负责人签字/日期： ≥70% 对采购招投标监督工作的执行情况进行定性评价 审核覆盖面≥90%，指标得分=100 审核覆盖面70%，指标得分=0 70-90分之间线性插值计算：指标得分 =60+（覆盖率-70%）*100*2 - 审计监察部分管领导签字/日期： - 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期： 集团法务部年度绩效考核表 1.考核指标应重点突出、聚焦业务、结果导向、可量化可衡量，主要围绕完成全年经营目标而编制 2.考核维度包含业务维度、管理维度及关键任务，同时设置加减分项，其中业务维度权重一般为30%-80%，单个指标权重一般不低于5% 3.如被考核部门与考核数据来源为同一部门，则需由被考核部门自行举证，提供充足合理且经分管领导审核签名之资料为依据，作为后续运营中心审核凭证 4.考核数据来源出现多个部门的，第一个部门为主责部门；如来源于管理层，则被考核部门必须自行准备相关资料，由分管领导按评分标准评定签名后提供运营中心 5.本考核表由运营中心负责解释 考核维度 业务维度 （35%） 指标值 /门槛 值 指标名称 权重 法务案件服务满意度 30% 法务费用预算控制率 10% 100% ERP法律文书审核及 时率 10% 考核期内按时完成审核的法律文书 数/完成审核的法律文书总数*100%（ 及时率≥70%，指标得分=及时率*100 ≥70% 在本部门流转5个日历天内属及时完成 及时率70%，指标得分=0 ） 内部客户满意度 5% 管理维度 （15%） 指标说明 评分标准 根据年内处理案件，由法务部提供逐单 得分=满意度得分 ≥70 进行问卷调查，包括案件审理结果是否 得分低于70分的，为0分 符合预期，胜诉率等 ≥70 实际发生法务费用/法务费用预算 *100% 得分=控制率*100 控制率低于70%，为0分 指标完成值 自评得分 复核得分 考核数据来源 法务部/运营中心 费用预算小组 运营中心 运营中心组织相关部门进行内部满意度 得分=满意度得分 调查评分 得分低于70分的，为0分 1、按计划完成年度管理体系优化与发 布 2、人力行政中心对制度流程执行情况 得分=审核通过率*100 ≥80% 进行审核评估 得分低于80分的，为0分 审核通过率=审核合格项数/审核总项数 *100% 运营中心 部门管理体系建设与 执行 5% 投资拓展风险控制 10% - 根据配合投资业务而进行风险分析、尽 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 职调查、协议审核等工作的完成情况进 60-70分，较差计40-50分，很差计20-30 行定性评价 分，未开展该项工作计0分 投资中心 销售风险管理 10% - 配合营销中心审核认购书、买卖合同及 优秀计100分，良好计80-90分，一般计 补充协议条款等工作的完成情况进行定 60-70分，较差计40-50分，很差计20-30 性评价 分，未开展该项工作计0分 营销中心 关键任务 （50%） 集团法务培训 10% 常年法律顾问律所的 管理 10% 减分项 - 加分项 - 合计 100% 案例培训每次25分，最高50分 不少于2次诉讼案例培训，不少于2次法 法律新规培训每次25分，最高50分 ≥2次 律新规条文培训解读 综合得分=案例培训得分+法律新规培训得 分 1次 加减分项 法务部负责人签字/日期： - 人力行政中心 人力行政中心 每年至少一次对合作的法律顾问律所进 完成1次及以上常年法律顾问律所评价计 行评估 100分；没有进行评价计0分 法务部 年内发生重大管理责任事故，扣5分/单 年内发生重大违反职业准则事件及失职 事件，扣5分/单 审计监察部/运营中 心 内部管理创新提效获集团认可并在集团 内部推广，加2分 运营中心 - - 法务部分管领导签字/日期： 运营中心负责人签字/日期： 运营分管领导签字/日期：
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中科院心理学博士谈绩效考核与管理
绩效考核与 绩效管理 王明姬 博士 不管有无制度，经营上总是要经常 对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制 度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意 见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会 出现不公、不平，导致不满，损害士气和效 率。所以，有作为的经营者都会采用人事考 核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观 而公正的评价。 — 松下幸之助 2 绩效管理在人力资源管理中的定位 企业发展战略 人力资源战略 组织与流程设计 年度计划 胜任力评估 工作分析 工作目标确定 人员甄选 岗位评估 绩效管理 薪酬管理 人力资源发展 3 在激励体系中的位置 绩效管理 • 目标管理 • 行为校正 • 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 • 浮动工资：计件工资、利润分成方案 • 技能工资方案： • 灵活福利： • 绩效工资 4 No, no! Performance Management No!! 经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的着儿 一年一度的烦人的填表 5 绩效考核常见问题 (一) 1 、考核引发了劳动争议； 如秋后算账、让不如意之员工卷铺盖 2 、考核流于形式； 如轮流坐庄、回避打击报复 3 、考核指标空泛； 如不知道考核指标如何设计盲目照搬（ 工作态度、敬业精神等） 4 、考核牵引方向错误； 如培养“独狼意识”、忽略团队业绩 5 、一刀切； 如不分职位高低、不分职位业务性质一 6 套考核指标和方法 绩效考核常见问题 (二) 6 、考核定位模糊； 如为什么考核不明晰 7 、考核周期设置不合理； 如为了分年终奖 8 、考核关系不合理； 如 360 度考核 9 、考核结果滥用； 如为了调岗、调薪、调职等 7 目 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节 录 绩效管理与绩效考核的定义 绩效考核的原因 有效的考核体系的特点 绩效考核常见的方法 绩效考核中的问题 绩效考核后的反馈 绩效改进计划 绩效考核的效果评估 8 第一节 绩效管理与绩效考核定义 绩效考核包括三个步骤： ① 设定工作的标准； ② 根据工作标准对员工的工作表现进行 评价； ③ 给予员工反馈，促使员工改善工作的 不足或者达到更高的标准。 9 第一节 绩效管理与绩效考核的定义 绩效管理 一种系统的理解 10 绩效管理体系由什么构成？ 目标管理体系 方向 计划管理体系 时间 / 过程 预算管理体系 数据 绩效指标体系 衡量标尺 薪酬管理体系 价值兑现 11 12 绩效管理是一个持续的交流过程。 该过程由员工和其直接主管之间达成的协 议来保证完成，并在协议中对未来工作达 成明确的目标和理解，同时将可能受益的 组织、经理和员工都融入到整个系统中来。 13 System!! 计划、准备 关联、应用 考核、诊断 反馈、沟通 14 计划、准备 • 员工和经理一同合作，就员工做什么、 做到什么程度、为什么做、何时做等问 题进行商谈、分析并达成共识的过程 15 考核、诊断 按照上一环节制定的标准，运用恰当的 方法对员工的实际行为和工作情况进行 考察，以发现已经导致或可能导致绩效 降低的具体原因。 16 反馈、沟通 • 考核结束后，将结果告知员工，使他们 对自己的绩效状况能够进行监控；同时 与员工加强双向交流。 17 关联、应用 • • • • • • 对员工进行绩效辅导 为工资管理提供依据 为人力资源规划提供建议 调整预算 服务于公司战略与发展方向 改进绩效管理手段本身 回到起 点 18 绩效考核和绩效管理的联系 绩效考核 作为绩效管理重要的支撑点，是 绩效管理的基础和核心内容，从而为绩效管 理的运行与实施提供了前提和依据。 绩效管理 包含了绩效考评，是从绩效计划、 考评标准的制定、评价的实施到信息反馈、 总结和改进工作等全部活动过程。 19 绩效考核和绩效管理的区别 主要区别 绩效管理 绩效考核 一个完整的管理过程 管理工程中的局部环节 侧重于信息的沟通与绩效 提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 20 第二节 绩效管理的原因 有利于晋升和薪酬管理 有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解 有利于员工的职业发展规划 Why???? 21 一、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平， 决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等 人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和 待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 22 过分的把员工绩效改善和能力的不断提 高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影 响表现在： 响表现在 1 ）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。 2 ）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责 任。 23 3 ）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。 4 ）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者 与 被管理者之间的对立与冲突。 5 ）这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。 24 6 ）当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外 界、 他人和其他因素。 7 ）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。 8 ）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。 25 二、现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只 是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。 26 二、现代绩效考核的目的 因此，考核要做到： 1 ）确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； 2 ）确认应如何对以往的工作方法加以改善以 提高绩效； 3 ）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不 足； 4 ）确认如何改善员工的能力和行为； 5 ）确认管理者和管理方法的有效性； 6 ）确认和选择更为有效的管理方式和方法。 27 对员工的 好处 员工将会因为对工作及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。假如他们清楚了自 己的工作职责范围，他们将不遗余力地 施展自己的才华。最终，员工将由于对 组织的出色贡献而获得升迁或加薪。 28 二、现代绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对 管理者，因为： 1 ）考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效； 2 ）认真组织考核不仅体现了管理者对 员工、自身和组织的负责精神，而且反 映了管理者自己工作态度。 29 对经理的 好处 绩效管理是一种让您的员工完成他们工 作的提前投资。通过绩效管理，员工们 知道您希望他们做什么，可以做什么样 的决策，必须把工作干到什么样的地步， 何时需要您介入等。这样将允许您去完 成只有您才能完成的工作，从而节省了 您的时间。 30 绩效考核策略之一： 管理者是 业绩改善和提高的 推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者。 31 对组织的 好处 如果组织及其内部下属单位的目标都很 清楚，并且它们同每位员工的任务都相 互关联，那么组织将会更有效率。当员 工们都知道自己的工作对公司成功的重 要性，那么员工的士气和生产率将会提 高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。 32 业绩考核结果运用 业 绩 考 核 奖 金 对工作成果的肯定 晋 升 调整到适合的岗位 培 训 发现能力的欠缺 33 能力考核结果运用 能 力 考 核 调薪 对能力的肯定 晋升 提供更大的空间 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 34 态度考核结果运用 态 度 考 核 调薪 对工作态度的肯定 奖金 对积极态度的肯定 35 第三节 有效的考核体系的特点 ⑴ 考核的标准必须是和工作相关的； ⑵ 考核的标准是具体化的； ⑶ 考核标准是可测量的； ⑷ 考核标准是可以达到的； ⑸ 考核制度是实际可行的； ⑹ 考核有明确的时间进度表； ⑺ 考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响； ⑻ 考核的结果有区分度； ⑼ 考核的标准是可信的； ⑽ 考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同； 36 ⑾ 考核制度是公开和开放的。 第三节 有效的考核体系的特点 SMART 原则—— 具体的 可衡量的 可以达到的 相关的 以时间为基础的 (Specific) (Measurable) (Attainable) (Relevant) (Time-based) 37 第三节 有效的考核体系的特点 重要特点——能够建立工作期望 所谓工作期望，指的是企业要求工作执行人员 应该达成和如何达成工作绩效标准。包括： 1 ）应该做什么：工作执行人员应该完成什 么工作和履行什么职责； 2 ）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操 作规程； 3 ）应该达成什么工作结果。 38 第三节 有效的考核体系的特点 如： （ 1 ）工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 （ 2 ）工作的数量，包括工作效率和工作总量； （ 3 ）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技 能； （ 4 ）工作执行中的行为和态度 . 39 第三节 有效的考核体系的特点 具体来说包括（以招聘主管为例）： * 组织协调：工作分配、内外关系协调等； * 计划决策：目标分解与资源分配、计划周密性与可行性 等； * 执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等； * 人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等； * 问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题的 方法得当等； * 培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等； * 下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激 发技巧等。 40 绩效考核策略之二： 没有工作标准 就没有绩效考核 41 42 绩效考核常用的的客观标准 ① 工作的数量； ② 工作的质量； ③ 出勤率； ④ 工作的安全性。 43 第四节 绩效考核的常见方法 一、品质主导型 品质主导型着眼于“他这个人怎么样？” 主要关注的是员工潜在的素质如何，而不 重视员工的实际动手情况如何。 由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、 可靠、主动、有创造性、有自信、有协助 精神等定性的形容词，所以很难具体掌握， 并且操作性与效度较差。 44 第四节 绩效考核的常见方法 一、品质主导型 优点：简便易行。 局限性： 1 ）该类方法的有效性较差，评价过程中所衡量 的员工的特征与其工作结果之间缺乏确定的关系； 2 ）无法为员工提供有益的反馈信息 。 它适合对员工工作的潜力、工作精神及人际沟通 能力的考评。 45 第四节 绩效考核的常见方法 二、行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主，行 为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”。 重在工作过程，而非工作结果，如完成任务、 遵守纪律、提交建议、服从指令等方面的具 体情况，而不重视员工的潜在素质。 46 第四节 绩效考核的常见方法 二、行为主导型 优 点： 1 ）考评标准较容易确定，操作性较强； 2 ）这种方法在工作完成方式对于组织的目标 的实现非常重要的情况下特别有效，它提供改 进工作绩效的反馈信息 。 局 限： 无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。 适合于对管理性、事务性工作进行考评。 47 第四节 绩效考核的常见方法 三、效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型 着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献、 而不关心行为和过程。 由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程， 所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操 作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容 的考评。 效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。 48 第四节 绩效考核的常见方法 三、效果主导型 优 点： 1 ）如果工作任务的具体完成方法不重要， 而且存在着多种完成任务的方法，这种考评 非常适用。 2 ）考评标准容易制定，考评也容易操作。 49 第四节 绩效考核的常见方法 三、效果主导型 缺 点： 1 ）绩效有多因性，以效果为主导的绩效考评 可能缺乏有效性； 2 ）该方法会强化员工只重结果而不择手段， 加剧员工之间的竞争，妨碍合作； 3 ）此法无法为员工提供如何改进工作绩效的 明确信息。 较适合于生产操作的员工，不适合于对事务性 工作人员的考评。 50 绩效考评方法 行 为 导 法向 主 观 排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法 行为导向客观法 关键事件法 行为锚定等级评价 行为观察 加权选择量表 结 果 导 法向 型 评 价 目标管理法 绩效标准法 成绩记录法 直接指标法 51 一、量表评定法：工作绩效评价方法中的一 种，具体使用方法如下：考评者就量表中列 出的各项指标对被考评者进行评定，评定一 般分为 5 个等级。适用描述性评定量表法， 事先要规定好指标评定等级的定义。当等级 和标准被精确定义后，主观偏见产生的可能 性就会大大降低。 52 量表评定法举例 下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的。请你对这些绩效要 素进行评价，并将相应的分数圈起来。 评价尺度 绩效维度 优异 好 优秀 较好 值得赞 扬 平均 合理 较差 较差 差 知识 沟通能力 判断力 管理技能 质量绩效 团队合作 人际关系能力 主动性 创造性 解决问题能力 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 l 1 1 1 1 1 1 1 1 1 53 二、混合标准尺度法：设计时先分解出若干考评维度， 使考评者可以从多个方面描述各种特征。然后，为每一 维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈述句， 然后把它们打乱，混杂无序随机排列这些描述，使考评 者不易觉察各陈述句是考评哪一维度或表示哪一等级， 因而使其主观成分难以掺入。考评者只需根据被评者实 际表现，与这些绩效标准陈述句逐条对照评判：凡陈述 句所描述者与被评者表现相符，则在此句后画一个“ O” 号；优于陈述所述则画一个“＋”号；不及所述则画一 个“一”号。这样每一维度就产生了七个组合或等级， 从最差到最好分别为 1—7 分。最后根据所给符号，较准 确地判断该员工在各维度上所应获分数。 该方法测评精度很高，而且可以降低主观心理因素的干 扰。 54 混合标准尺度法举例 被评价的三个特征： 主动性 智力 与他人的关系 绩效等级说明 高 中 低 说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈 述水平的 ( 填“ +”) 、相当于陈述水平的 ( 填“ 0”) ， 还是低于陈述水平 ( 填“—” ) 的。 55 主动性 高 1 ．该雇员确实是个工作主动的人。这个人一贯都是积 极主动地做事，从来不需要上级来督促。 + 智力 中 2 ．尽管这位雇员可能不是一个天才，但是他／她确实 比我认识的许多人都更聪明。 + 与他人的关系 低 3 ．这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。 0 主动性 中 4 ．虽然通常来说这位雇员工作还是积极主动的，但是 有时候也需要由上级来督促其完成工作。 + 智力 低 5. 尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一 点，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但 是他 / 她还是具有一般的智力水平 + 与他人的关系 高 6 ．这位雇员与每一个人的关系都不错，即使是与别人 意见相左的时候．他／她也能够与其他人友好相处 — 主动性 低 7. 这位雇员有点儿坐等指挥的倾向。 + 智力 高 8. 这位雇员非常聪明，他 / 她学东西的速度非常快。 — 与他人的关系 中 9 ．这位雇员与大多数人相处都比较好。只是在少数情 况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常 都是很小的。 — 56 赋分标准： 高 + 0 - 陈述 得分 中 + + + 0 - 低 + + + + + 0 - 7 6 5 4 3 2 1 57 如表所示，这位员工在“主动性”上得 分 7 （低 + 中 + 高 + ），在“智力”上 得分 5 （低 + 中 + 高 - ），在“与他人 关系”上得分 2 （低 0 中 - 高 - ）。 58 critical incident method 三、关键事件法：工作绩效评价方法中的一种， 具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的 工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者 特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个 预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。 59 三、关键事件法 1 、优 点： 以事实为依据，对事不对人，让事实说话； 对员工可以长期、全面的了解。 2 、缺 点： 1 ）事件的记录和观察费时费力； 2 ）能做定性分析，不能做定量分析； 3 ）不能区分工作行为的重要性程度； 4 ）很难使用该方法比较员工。 60 behaviorally anchored rating scale, BARS 四、行为锚定等级评价法：也称为行为定位 法、行为决定性等级量表法或行为定位等级 法。先通过岗位分析，获取关键事件；然后 建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干 绩效指标，对关键事件进行等级划分。一种 试图将关键事件描述法和量化评价技术结合 在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价 尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实 例描写结合在了一起。 61 五、交替排序法（比较） 1、评价等级最高的员工 8、 2、仅次于最高的员工 9、 3、 10、 4、 11、 5、 12、 6、 13、略高于最低的员工 7、 14、评价等级最低的员工 62 六、成对比较法：也称为配对比较法、两两 比较法。 A B C D E 汇总 排序 A 0 + + + - +2 2 B - 0 + + - 0 3 C - - 0 + - -2 4 D - - - 0 - -4 5 E + + + + 0 4 1 63 七、硬性分配法：硬性分配法要求定级者必 须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下 表所示的某位定级者给下属分等。这种方法 也不能得知雇员之间的差别有多大，但能克 服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏 差。 64 主管成绩的强制比例分布 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布，确定出部门 主管的相应等级。 等级 项目 强制 比例 S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 65 员工考核成绩强制比例分布 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下强制比例强 制分布。 员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C ， D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 66 Management by Objectives ， MBO 八、目标管理法：先与雇员共同确定下来某 种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就 工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评 价方法。 是一种员工参与管理的过程。 67 目标管理法的程序： ① 设定组织的目标； ② 设定部门的目标； ③ 讨论部门的目标； ④ 设定员工的个人目标； ⑤ 工作表现回顾； ⑥ 为员工提供反馈。 此方法的核心在于将组织的目标首先分解 为部门的目标，再分解为员工的目标。 68 3600 反馈评价法 九、 360 度反馈体系：一种基于经理、 客户、合作者、供应商等信息资源的收 集信息、提供反馈并评估绩效的方法。 由于员工自己参与了评价，可以感觉自己参 与了管理，提高工作满意度，让员工了解本 人评价与其他人评价有什么差异。 69 360 度评价是一种绩效评价的方法。 采用多种来源的评价，如员工自评、同事 评价、客户评价、下级评价等。 上级考评（工作能力、责任心、积极性等） 同事考评（工作态度、协调性等） 下级考评（领导能力、工作作风等） 自我考评（性格特征、知识、经验等） 客户考评（工作态度、工作技能等） 70 上级 客户 自我 同事 下属 71 不同人担任评估者的利弊——上司 利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的 工作 易于操作，节省时间 弊： 常感“额外负担” - 缺乏奖惩权利 - 缺乏评估培训 - 不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展 72 不同人担任评估者的利弊——同事 利： 威胁性少（当采用非 竞争性的奖惩制度 时） 易于沟通 适用于专业人员 弊： 大多数机构采用竞争式 的奖惩制度，不易广泛 使用 在竞争之下，易引起心 理冲突，“公私之争” 先决条件： - 彼此熟悉 - 熟悉受评者的业务、 方法、成果 73 不同人担任评估者的利弊——下属 利： 适用于帮助上司“发 展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的 目的（尤其是底层管 理）人员 弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有 全盘了解，往往只注重是 否能满足下属的要求 使用时须小心 74 不同人担任评估者的利弊——自己 利： 不具威胁性 “ 评估面谈”比较 具建设性 工作绩效比较可能 改善 弊： 与上司评估的结果往往 不同 当评估结果用于决策时， 受到系统化的误导 应只用于协助员工自我 改善 75 不同人担任评估者的利弊——客户 利： 受到评估者的欢迎 （减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人 员或强调评估之客 观性时 弊： 变相鼓励管理人员逃避 责任 上司无法具体有效地帮 助下属改善绩效 费时 - 外人不熟悉受考 核者之业务，而需上司 提供资料 76 360 度反馈体系 优 点： ① 符合团队管理的思想； ② 可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影 响，不是完全被动； ③ 更全面、客观地评价员工； ④ 表明公司对员工的考核非常重视。 缺 点： ① 由于互相猜测，影响考核准确性； ② 受样本大小的影响； ③ 每个人看问题的标准不同，不能统一。 77 增强效力法 十、增强效力法：一种绩效管理的方法，它 要求经理和员工一同决定管理绩效的具体细 节，包括多种表格、方法、会晤周期等等。 在实施过程中，将员工个人放在客户的位置 来考虑。 78 优点：能考虑经理、相关人员和客户对它的要求，同向雇员 授权的思想相符。只要工作得当，同员工一起确定如何管理绩 效的方法会得到他们对该方法的更多支持，因为这不是管理层 设计出来管理他们的制度，而是员工同管理层一起设计和认可 的制度。 增强效力法 缺点：采用个性化方法的最大缺点 可能是有点不容易理解；另外，由 于有悖于标准化理念，不易为组织 中推崇通用方法和体制的人所接受。 79 新趋势！！ 多种绩效评价方法的综合运用 80 绩效考核策略之三： 评价方法的选择应该是 简单、实用， 避免复杂化。 81 第五节 绩效考核中的问题 一、绩效考核中易出现的错误 1 、第一类：评价错误 （ 1 ）分布错误 （ 2 ）晕轮效应 （ 3 ）邻近错误 （ 4 ）比较错误 82 第五节 绩效考核中的问题 （ 1 ）分布错误： 该类错误是指员工绩效考核的评分的得分分 布与实际员工工作表现的分布不同。包括： 慈悲效应错误； 集中错误； 过于严格错误。 83 第五节 绩效考核中的问题 （ 2 ）晕轮效应： 指评价者对员工的整体印象影响到他评价 员工的工作表现的每一个维度，或者评价 者对员工的某一方面的表现得印象影响他 评价该员工其他维度的表现。 84 第五节 绩效考核中的问题 （ 3 ）邻近错误：上级对一个维度的评价影 响到对下一维度的评价。发生这种现象是由 于两个纬度相邻。 （ 4 ）比较错误：评价者对前面员工的评价 影响到他对后面员工的评价；评价者对员工 上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。 85 第五节 绩效考核中的问题 2 、第二类：样本问题 （ 1 ）近期效应； （ 2 ）不频繁的观察 3 、第三类：评价者的认知过程 （ 1 ）行为的回忆； （ 2 ）评价行为时的问题，如压力、种族 偏差和性别歧视等 86 二、考核中易出现错误的环节 A 、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序 和方法。 注意以下情况发生： 未经批准擅自违反既定的方针政策； 破坏正常的组织权利结构，发生越权、 侵权行为； 擅自改变规定的程序和方法等 87 二、考核中易出现错误的环节 B 、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过和达到 预期的要求。 注意以下情况发生： * 以某种借口为由，达不到预期的要求； * 存在返工、投诉和有关部门抱怨； * 需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不 放心的感觉等。 88 二、考核中易出现错误的环节 C 、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能选择正确的工作方法。 注意以下情况发生： * 在工作方法选择方面经常需要上级指导，对 自己的职业能力缺乏信心； * 因工作方法选择不当而造成工作的失误或 损失等。 89 二、考核中易出现错误的环节 D 、工作效率 优秀标准：总是能够在规定时限内完成 工作。 注意以下情况发生： * 拖延工作具有一贯性； * 完成工作需要上级或相关人员的不断催促； * 工作缺乏逻辑性，没有条理性等。 90 二、考核中易出现错误的环节 E 、工作数量 优秀标准：承担明显超过平均水平以 上的工作量，并能同时推行多项工作。 注意以下情况发生： * 承担的工作任务与大多数人相仿； * 不能同时推行多项工作任务； * 一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的 恶化等。 91 二、考核中易出现错误的环节 F 、工作的改进与改善 优秀标准：主动改进工作方法，不断 提高绩效水平。 注意以下情况产生： * 墨守成规、安于现状、缺乏创新意识； * 缺乏改善工作的热情和有价值的建议； * 固执己见，反对改革等。 92 二、考核中易出现错误的环节 G 、统筹安排与计划 优秀标准：合理分配工作，有效利用资源。 注意以下情况发生： * 在工作分配上出现职责重叠，时间安排发 生冲突； * 员工各种任务与责任明显不均衡； * 存在人浮于事的现象等。 93 二、考核中易出现错误的环节 H 、知识 优秀标准：拥有足以履行各种职 责的专业知识和管理知识。 注意以下情况发生： * 因相关知识欠缺而需要频繁指导； * 难以理解和把握上级意图，造成因理 解困难而产生的执行不利等。 94 二、考核中易出现错误的环节 I 、经验和技能 优秀标准：在处理本职责内工作时总是得心应 手，无须指导和帮助。 注意以下情况产生： * 在履行工作职责时经常就具体问题寻求指 导和帮助； * 对处理常见问题时经常显得没有把握； * 在事务处理过程中一贯缺乏主见； * 难以独立承担一项完整的工作等。 95 二、考核中易出现错误的环节 J 、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方式与人交流， 对他人的意图理解准确，表达流畅。 注意以下情况发生： * 不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式； * 文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解； * 无法准确理解他人意图等。 96 二、考核中易出现错误的环节 K 、解决问题能力 优秀标准：总是善于发现问题，并正确解 决问题。 注意以下情况发生： * 不能把问题解决在萌芽状态； * 不能正确把握问题的本质和产生的原因； * 不能选择正确处理问题的方法； * 经常因问题处理不当产生抱怨等。 97 二、考核中易出现错误的环节 L 、督导能力 优秀标准：经常检查下属工作进度，指导 和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属 的工作关系，注重培养下属的工作能力。 注意以下情况发生： * 经常抱怨下属工作开展不利； * 经常抱怨下属工作能力不足； * 不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。 98 二、考核中易出现错误的环节 M 、责任意识 优秀标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动， 实事求是，工作扎实。 注意以下情况发生： * 强调客观理由，推脱应负的责任； * 好大喜功，言过于实； * 畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作； * 牢骚满腹，抱怨重重； * 把问题上缴，提不出有价值的建议。 99 二、考核中易出现错误的环节 N 、个人品格 优秀标准：自信、友善、公正 、无私、 乐于助人。 注意以下情况发生： * 没有主见，人云亦云； * 语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言； * 缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的 困难等。 100 三、考核结果的修正 1 、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正。 2 、部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。 101 绩效考核策略之四： 绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程。 102 第六节 绩效考核后的反馈 绩效面谈是… 绩效面谈是 103 绩效面谈的步骤 第一步 与员工达成有问题存 在的先识 第二步 共同可能解决的方式 第三步 共同确认解决问题的 行为 第五步 激励任何目标的达成 第四步 监督进度以衡量结果 104 绩效管理 提供反馈 职的履行 激励 反馈 辅导 正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 105 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1 、具体地说明员工在表现上的细节 2 、反映了员工那方面的品质 3 、这些表现所带来的结果和影响 106 绩效管理 负面反馈 职责的履行 激励 反馈 辅导 负面反馈的步骤： 1 、具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2 、描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3 、征求员工的看法 4 、探讨下一步的做法 107 绩效管理 反馈中的问题 职责的履行 激励 反馈 辅导 1 、员工不接受你所建议的方法 2 、你没有第一手的事实依据 3 、员工没有能力改变的行为 4 、员工不乐意接受反馈 5 、你不能提供改善的建议 108 面谈反馈的一般技巧 ① 直接而且具体； ② 对事不对人； ③ 鼓励员工发表自己的意见； ④ 不要避重就轻。 对表现差的员工的面谈进行记录有两个 目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依 据，以备在发生法律纠纷时作为依据。 109 面谈反馈的高级技巧 A 、建立彼此信任的相互关系，形成有利的 面谈气氛； B 、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发 展员工自己； C 、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打 岔或只顾表达自己的看法； D 、注意对方的感情，避免发生对立情绪和 产生冲突； 110 面谈反馈的高级技巧 E 、集中绩效本身而回避性格问题； F 、集中未来而不是追究既往； G 、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩 效的期望； H 、以积极的方式结束面谈，激发出员工的 工作热情等。 111 随堂练习 10— 面谈模拟 112 绩效考核策略之五： 考核面谈的目的 在于 员工与管理者的沟通 113 第七节 绩效改进计划 1 、确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 114 第七节 绩效改进计划 2 、拟订具体的行动方案，包括： A 、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B 、参加脱产的培训和经验交流活动； C 、在职培训活动； D 、实际观摩与指导活动等。 115 第七节 绩效改进计划 3 、明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并 予以保障，这些资源包括： A 、组织与上级 B 、员工的客户 C 、培训教师 D 、企业培训制度等 116 第七节 绩效改进计划 4 、明确评估改进计划完成的方法（例） 员 工：客户代表王某某 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施（ 1 ）：在未来 6 个月中，与职责 范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做 出记录。 资源保障：客户 完成时间：六个月 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见。 117 第七节 绩效改进计划 4 、明确评估改进计划完成的方法（例） 具体行动措施（ 2 ）：通过参加培训和在工作中向 “客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核 中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否 有所提高。 118 绩效考核策略之六： 绩效改进计划是 绩效考核的 重要组成部分 119 第八节 绩效考核的效果评估 一、短期效果评估的指标 ① 考核完成率； ② 考核面谈所确定的行动方案； ③ 考核结果的书面报告的质量； ④ 上级和员工对考核的态度以及对考核 作用的认识； ⑤ 公平性。 120 第八节 绩效考核的效果评估 二、长期效果评估的指标 ① 组织的绩效； ② 员工的素质； ③ 员工的离职率； ④ 对企业认同度的增加。 121 检查 绩效改进模型 辅导 绩效管理改进 绩效管理 检查 辅导 计划 绩效管理 绩效管理改进 计划 绩 业 断 不 升 提 计划 122 一般管理能力因素 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 123 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 124 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 125 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 126 成功管理人员的特征 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力 127 Thanks for Attending! 再 见！ 128
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辞职、辞退、自动离职的区别你还傻傻的分不清？
辞职、辞退、自动离职的区别你还傻傻的分不清？ 在工作中呢，我们经常会听到这样一句话，那就是“我辞职了”。 但，也可能听到这样的话，“某某人前几天离职了"，”某某做了对不起公司的事被公 司给辞退了”，这些职场中大家应该有听到大胖加粗字体的词吧？那你再听到这些词的时 候，真的有明白他其中的含义吗？ 并且这些看似差别不大的词语，却是有着影响你未来职业生涯的能力呀！你还会傻傻 的去分不清？ 现在小编就给大家说说这里面的一些道道。 辞 职 其实辞职是大家最常听到的，不过大家经常理解的辞职只是其中的一种意思，它还有 另外的一种理解，请接着看下去： 一是依法立即解除劳动关系，如用人单位对职工有暴力或威胁行为强迫其劳动，不按 合同约定支付工资等，职工可以随时向用人单位提出解除劳动合同的要求; 二是根据职工自己的选择，提前 30 天以书面形式通知单位解除劳动合同关系。 其实总结出来就是职工根据劳动法规或劳动合同的规定，提出辞去工作从而解除劳动 关系。 辞 退 同样的，辞退也有两种情况，你有见过那种情况呢？ 一、违纪辞退 违纪辞退在我国目前一般是指用人单位对严重违反劳动纪律或犯有严重错误，但不够 开除、除名条件，经教育或行政处分仍然无效的职工，决定解除其工作从而终止劳动关系 的制度。 辞退不是行政处分，是一种行政处理，没有处理时限的规定。违纪辞退的条件是： (1)职工犯有规定的违纪或错误行为; (2)经过教育或行政处分仍然无效; (3)尚不够开除或除名条件。 二、正常辞退 正常辞退是指用人单位根据生产经营状况和富余职工的情况，按照有关规定与职工结 束劳动关系的一种行为。辞退员工的法律依据是劳动法第 25 条和劳动合同法第 39 条。 法条链接 《劳动法》第二十五条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的； （四）被依法追究刑事责任的。 春天清新绿叶分割线 《劳动合同法》第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重 影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 自动离职 自动离职是指职工终止劳动关系时不履行解除手续，擅自出走离岗，或者解除手续没 有办理完毕而离开单位。 从劳动争议处理实践来看，按自动离职处理的情形主要有： （1）因劳动者本人原因不辞而别，这里的本人原因包括本人身体素质、业务素质、沟 通能力、家庭变故、生活环境等因素； （2）劳动者无故旷工达到一定期限，其中“旷工”是指未按规定履行请假手续而擅自 离岗且无正当理由； （3）劳动者出国逾期未归。 对员工而言，自动离职需承担违约责任，并且擅自录用自动离职的职工的用人单位， 对原用人单位造成经济损失的，应承担连带赔偿责任。 对企业而言，应结合《劳动合同法》第三十九条制定规章制度，将自动离职纳入严重 违反规章制度的范畴，做到在处理员工自动离职时有据可依。 多说一句 对于”开除“这一个词，一般用在事业单位或者职能单位比较多哈。其意思是指用人 单位对具有严重违反劳动纪律和企业规章制度，造成重大经济损失和其他违法乱纪行为而 又屡教不改的职工，依法强制解除劳动关系的一种最高行政处分。
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预审岗素质辞典及胜任力模型（预审类）
预审类人员 素质辞典 预审类人员素质模型 预审类人员的素质模型如下： 管理能力：影响能力 预 审 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识、专业性 思维能力：信息收集 个人特质：关注细节 态度品质：诚信正直、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★★ 成本意识 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★★ 专业性 3 ★★★ 影响能力 3 ★★★ 信息收集 3 ★★ 关注细节 3 1 目 录 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 6.05 责任心...............................................................................................................................4 3.03 专业性...............................................................................................................................5 2.04 影响能力...........................................................................................................................5 4.04 信息收集...........................................................................................................................6 5.03 关注细节...........................................................................................................................7 2 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 3 与他人的相互监督。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 4 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 5 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法等），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 6 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 5.03 关注细节 定义： 为保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 7 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 8
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【课件】翰威特-以股权为基础的薪酬制度
w Equity-based Pay 以股权为基础的薪酬制度 H 翰威特 * What Do We Mean by “Equity-Based” Pay? 什么是“以股权为基础”的薪酬制度 ? Any form of pay arrangement aligned with, or paying out in, stock 任何以股票形式支付或与股票相关联的薪酬形式 The basic payout opportunity works as follows: 最基本的支付形式如下图所示 : Gain upon maturation of award 奖励到期时的利得 w 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Date of Grant 授予时间 H 翰威特 Date of Exercise 工龄 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 The Big Picture 总体图 Total Compensation 全面薪酬 w Perquisites 特殊待遇 Qualified and Supplemental Benefits 应有福利和补充福利 Long-Term Incentives (Options, etc.) 长期奖励计划 (期权, 等等) Annual Bonus 年度奖金 Base Salary 基本工资 H 翰威特 Hewitt Associat es 7 B0 4 81 2 /0 6jp ECTS o h .PP T/01 -C -02 4 06 /2 0 00 * The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 Key Trends in the U.S. 1 Top Corporate Officers2 1995 1991 w Benefits 9% Perquisites 3% Perquisites 2% Base Salary 33% Long-Term Incentives 28% Base Salary 33% Benefits 11% Bonus 27% 1999 B en efits 10% Long-Term Incentives 27% Bonus 27% P erq u isites 2% B ase S alary 28% L o n g -T erm In cen tiv es 39% Bonus 21% H 翰威特 1 Average Revenues $2B/Median Revenues $2B 2 Average of CEO, CFO, and Law He witt Associates 7 * B04812/06jpECTSoh.PPT/01-C-024 06/2000 The Entire Pay Picture 整体薪酬图 1990-1999 年的美国主趋势 1 企业高级行政长官2 1995 1991 w 特殊待遇 3% 特殊待遇 2% 基本工资 33% 福利 11% 福利 9% 奖金计划 28% 基本工资 33% 1999 奖金 27% 福利 10% 长期奖金计划 27% 奖金 27% 特殊待遇 2% 基本工资 28% 长期奖金计划 39% 奖金 21% 1 H 翰威特 平 均收 入 $2B /中 位收 入 $2B C EO, CFO 的 平均 数 2 Hewi tt Asso ci at es 7 * B 04812/06jpE CT Soh.PP T/01- C- 024 06/2000 Trend Toward Greater Equity Participation for Employees 员工持股已成为全球的趋势 Increasing number of companies have embraced broad-based employee ownership 越来越多的公司实施了广泛的员工持股计划 — Nonmanagement employees collectively own between 6% and 10% of total corporate equity 非管理层员工总计持有公司全部股票的 6% 到 10% w — Estimated 3,000 companies have instituted broad-based option plans since 1989 从 1989 年开始，大约 3,000 家公司实施了广泛的员工持股计划 — Shares set aside for options at all public companies valued at $600B compared with $60B in 1985 现在所有的上市公司用于股票期权的股票价值已上升到 6,000 亿美元，而 1985 年只有 600 亿美元 H 翰威特 — 41% of large U.S. employers give stock options to at least half of their workforce 41% 的美国大型企业向一半以上的员工授予股票期权 * Why Consider Equity-based Pay? 为什么考虑以股权为基础薪酬制度？ Alignment of shareholders and employees’ incentive opportunities Forges tighter bond between executives and other employees, as all can be put on a common incentive platform 统一股东和员工的奖励机会 将管理层和其他员工的薪酬制度紧密结合，使公司所有员工的激励机制趋于统一 w Motivate broad group of employees to work toward common goal—inspires teamwork 鼓励广大员工向共同的目标前进 - 鼓励团队协作精神 Incentive payouts are a “win-win” situation—payments occur in direct relation to company performance 激励机制处于“双赢” 状况 - 报酬与企业业绩直接挂钩 H 翰威特 Minimizes cash outflow, as payments are made in equity 由于实施了股权薪酬制度，可以最大限度地减少现金支付 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 w Study by Hewitt Associates and the J.L. Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University) (1998): 翰威特公司和西北大学 J.L. Kellogg 研究生管理学院联合进行的调查 表明 (1998 年 ): —Companies that instituted employee ownership programs experienced an average annual Return On Assets of 2.6 percentage points greater than industry averages each year of the 4-year study period 对实施了员工持股计划的公司进行跟踪调查的四年当中，其资产回报率比同行业平 均水平高出 2.6 个百分点 —Cumulative Total Shareholder Return over 4 years also 6.9 percentage points greater than comparison group averages 四年中股东回报率要比其他公司高出 6.9 个百分点 —82% of companies reported that ownership program had a significant positive impact on business results 有 82% 的公司认为，员工持股计划会对经营业绩产生积极影响 H 翰威特 —Significant correlation between companies reporting positive impact and effective sharing and use of business information 分享公司经营信息并加以有效利用与以股权为基础的薪酬计划紧密关联，而这一薪 酬计划会对经营业绩产生积极影响 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 Joseph Blasi 1996 study: Significantly higher growth in 10-year average financial performance where employees own more than 5% market value Joseph Blasi1996 年调查指出 : 当员工所持股票超过市值的 5% 时，企业的财政业绩明显高于此前 10 年的平均增长水平 w —Not true where stock concentrated among top 5 officers 最高级别的五位管理人员持有全部股票的公司未达到这一增长水平 American Capital Strategies: 美国的资本战略 : —Stock price index of public companies with at least 10% employee ownership outperformed broad-based stock indices 员工持股占 10% 以上的上市公司的股指比全员持股公司的股指要好 —In 1992–1995: 80.19% versus 48.69% for the Dow and 44.87% for S&P 500 在 1992-1995 年之间，实施员工持股计划的公司和同业公司未实施持股计划的公司相比，道 琼斯指数为 80.19%:48.69% ， S&P500 指数为 80.19%:44.87% 。 H 翰威特 * Financial Reasons for Providing Equity-based Pay 提供以股权为基础薪酬形式的财务因素 According to Fortune Magazine’s 100 Best Companies survey, of those companies that are publicly traded 《财富杂志》对世界前 100 名上市交易公司的调查表明 : —60% have implemented broad-based stock option plans; 60% 的企业已经实施了广泛的股票期权计划 w —42% offer options to every employee; and 42% 为所有员工提供股票期权 —80% of employees at these companies own company stock 这些公司约有 80% 的员工拥有公司的股票 H 翰威特 * w Long-term Incentive Plan Design 设计长期奖励计划 H 翰威特 * Overview 概况 What are long-term incentives? 什么是长期奖励 ? —“ Variable compensation earned over a period of more than 12 months” 12 个月以上的可变薪酬 w Historically, they have taken many forms: 曾在历史上表现出的形式 : —Nonqualified stock options (“NQSOs”) 非资格评定的股票期权 (“NQSOs”) —Incentive stock options (“ISOs”) (circa 1982) 激励性的股票期权 (“ISOs”)( 大约在 1982 年 ) —Stock appreciation rights (“SARs”) (circa 1973) 股票增值权 (“ 股票增值权” )( 大约在 1973 年 ) —Performance plans (circa 1975) 绩效计划 ( 大约在 1975 年 ) H 翰威特 * Overview 概况 Restricted stock (circa 1983) 受限股票 ( 大约在 1983 年 ) Who gets it? —Could be as broad as annual incentives and beyond (e.g., stock options) or limited to just officers (e.g., performance shares/units) 可以象所有员工得到年终奖一样广泛，甚至更多 ( 例如，股票期权 ) 或者只限于主 管 ( 例如，绩效股份 ) w H 翰威特 什么人得到这种奖励呢 ? Almost all major industrials have some long-term incentive plan 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 * Prevalence 普遍性 / 相关值 w Almost all major industrials have some long-term incentive plan Prevalence: 几乎在所有的主要产业中，都实行了长期奖励计划 普遍性 : NQSOs 非资格评定的股票期权 79% 76% 28% ISOs 奖励股票期权 55% 12% SARs 股票增值权 Performance Units 绩效单位 22% Performance Shares 绩效股票 32% 26% 15% Restricted Stock 受限股票 44% 36% Phantom Stock 虚拟股票 4% 0% H 翰威特 45% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 1989 Prevalence * 1999 Prevalence Description of Stock Options 股票期权 NQSOs 非资格评定的股票期权 —Stock option—right to buy stock at a fixed price over a specified period of time 股票期权 - 在规定的时间段内，以固定价格购买股票的权利 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w Purchase price 购买价格 H 翰威特 Ordinary Income at Date of Exercise 行权时的一般收入 $40 $0 Date of grant Date of exercise Date of sale 授予日 行权日 出售日 * Description of Stock Options 股票期权 w H 翰威特 Eligibility levels 资格水平 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 21.0% 21.0% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 9.6% 9.6% * Description of Stock Options 股票期权 Many companies go much deeper 许多公司做得更加深入 —“All-employee” option plans “ 全体员工”的期权计划 w —Hi-tech, start-ups, IPOs 高科技、创业公司、 IPOs 公司 —Recent data suggests that well over 6 million U.S. employees have received stock options (up from 2.5 million in 1992) 最新数据显示，现已有超过 600 万的美国员工持有公司股权 ( 从 1992 年的 250 万不断上升 ) H 翰威特 * Description of Stock Options 股票期权 Grant frequency 授予频率 —Annual 89% 每年 89% —Other 其它 w 11% 11% Maximum exercise period: 91%—10 years Annualized size of awards 最长行权期限 : 91%—10 年 年度奖励规模 —90%–699% + of salary 工资的 90%–699% —Calculated as: 按如下公式计算 : Fair market value price × number of options/frequency Base salary H 翰威特 市场公平价值 × 所持股票的数目 / 频率 基本工资 * Description of Stock Options 股票期权 Vesting 等候期 —Uniform percent per year ( 每年 ) 按比例 w 64% 64% 25% 33% 33.3% 45% 50% 9% 20% or less 13% —Other restrictions/performance vesting 其它受限股票和绩效股票的等候 3% 3% —Cliff vesting 一次付清期 H 翰威特 22% 22% * Description of Restricted Stock 受限股票 Stock issued to an executive in connection with performance of services to company 授予高级管理人员的，与公司业绩挂钩的股票 —Shares issued at no cost to executive 授予时高级管理人员不支付股票的费用 w —Ownership of stock subject to “restrictions” 股票的所有权是“受限的” Stock usually “vests” upon continued employment for certain period (typically 3–5 years) 股票“等候”通常要求员工为公司服务满 3 至 5 年 Unvested shares are forfeited upon termination of employment during restriction period 当员工在股票受限期内离开公司时，未到期的股票将被没收 H 翰威特 * Description of Restricted Stock 受限股票 Restricted Stock 受限股票 $80 Capital gain at date of sale 出售时的资本利得 w $40 Ordinary income at date restrictions lapse 限制解除日时的一 般收入 H 翰威特 $0 Date of grant 授予日 Date restrictions Lapse 限制解除日 * Date of sale 转让日 Description of Restricted Stock 受限股票 w H 翰威特 Eligibility 适用对象 —Average (percentage of exempt) 平均 ( 专业水平的百分比 ) 11.9% —Median (percentage of exempt) 中位 ( 专业水平的百分比 ) 2.0% * 11.9% 2.0% Description of Restricted Stock 受限股票 Grant frequency 授予频率 —Annual 每年 w —3–5 years 3-5 年 5% —1 time only 37% 37% 仅有 1 次 H 翰威特 27% 27% 5% Size of awards—10%–81% + of salary 奖励规模 - 工资的 10%-81%+ 工资 * Description of Restricted Stock 受限股票 Length of restriction period 限制期 —Cliff vesting most common; average 4 years 一次付清是最普遍的：平均为 4 年 w —Incremental vesting; 2–5 years 可延长等候期的受限股： 2–5 年 Dividends typically paid during restriction period Termination of employment 在股票受限期内仍享有红利 雇佣关系终止 —Death/disability/retirement—full vesting 死亡 / 丧失劳动能力 / 退休 - 全部按等候期规定进行 —Other terminations—complete forfeiture 其它原因 - 全部没收 H 翰威特 * Key Trends 主要趋势 Among Fortune 100 Companies: 《财富》 100 强企业之中 : —Long-term incentive economic values have grown about 20% per year over the last 10 years 在过去 10 年中，长期激励价值以每年 20% 的速度递增 —More emphasis on stock options; clearly largest single piece of total compensation pie w 更注重股票期权 ; 占全面薪酬的绝大部分 Top Corporate Officers—1999 10% 高级管理人员 - 1999 70% 20% H 翰威特 Stock Options 股票期权 Restricted Stock 受限股票 * Performance Plans 绩效计划 Key Trends 主要趋势 Most companies offer multiple long-term vehicles 更多公司提供多种长期激励计划 —Number of plans varies by sales size: 方案数量按销售规模而定 : Sales Size w H 翰威特 Average Long-Term Vehicles 销售规模 Under $1.0 billion 平均长期方案 低于$10亿 $1.0–$2.4 billion 1.3 $10 - $24亿 $2.5–$4.9 billion 1.6 $25 - $49亿 $5.0–$9.9 billion 2.0 $50 - $99亿 Over $10.0 billion 2.1 超过$100亿 2.3 The most common combination is stock option awards in combination with performance-based awards and/or restricted stock awards 股票期权奖励同以绩效为基础的奖励或限制股票奖励相结合是最佳的组合方式 * Key Trends 主要趋势 Dilution issues 股权稀释问题 —Growth in use of stock options and other share-based plans has resulted in big dilution levels 股票期权和其他以股票为基础的计划的广泛应用导致了股权稀释度增加 w —10%–12% “overhang” 1 is now typical 10%–12% 的 “剩余股票率” 1 如今十分普遍 —Many companies are approaching 20% overhang 很多公司采用 20% 的“剩余股票率”的做法 —Boards are challenging these dilution levels asking, “How much does it take to instill a shareholder value orientation?” 董事会对稀释问题提出质疑：“到底需要多少才能灌输股东价值导向？ —Management is struggling to address competitive pay needs with levels of share usage 管理层试图用股票占有层次来阐述具有竞争性的工资的需求 1 H 翰威特 Overhang = Outstanding unexercised options + shares reserved for future grant Shares outstanding 1 已发行但未行权的期权 + 用于将来授予而置留的股 剩余股票率 =票 已发行股票 * Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素 Compensation objectives 薪酬目标： w H 翰威特 Shareholder value focus 注重股东价值 Executive ownership 高级管理人员所有权 Recognition awards 专门贡献奖 Stock Options 股票期权 High 高 Moderate 中 High 高 Performance Cash Plans 绩效现金计划 Moderate 中 Low 低 Low 低 * Restricted Stock 受限股票 Moderate 中 High 高 High 高 Long-term Incentive Considerations 长期奖励计划需要考虑的因素 Impact on executives: 对高级管理人员的影响 : w Compensation risk 薪酬风险 Performance Cash Plans Restricted Stock 绩效现金方案 受限股票 Moderate Low Pay for performance 高 Moderate 中 High 低 Low 绩效奖励 Retention 中 Moderate 高 High 低 High 中 High 高 Low 高 High 高 Negative/neutral 低 Positive 高 Negative/neutral 负/中位 正 负/中位 留任员工 Stock ownership 股票所有权 Cash flow 现金流量 H 翰威特 Stock Options 股票期权 High *
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未办理离职交接，用人单位能否拒绝向员工支付工资？
未办理离职交接，用人单位能否拒绝向员工支付工资？ 案情简介 张某系某网络公司的工程师，双方签订有期限自 2016 年 3 月 1 日至 2019 年 2 月 28 日 的劳动合同，2018 年 2 月 14 日张某因个人原因向某网络公司提出离职，但公司未向张某支 付 2018 年 1 月 1 日及 2018 年 2 月 14 日的工资。 张某遂向仲裁委提起申请，要求公司支付其 2018 年 1 月 1 日及 2018 年 2 月 14 日的工 资。网络公司辩称，因张某未按照公司规定办理工作交接，故不同意支付张某 2018 年 1 月 1 日及 2018 年 2 月 14 日工资，称张某与其公司办理完工作交接后再支付工资。 争议焦点：劳动者未履行办理工作交接的义务，单位能否扣发其工资？ 处理结果：仲裁委支持了张某的仲裁请求，裁决公司支付张某 2018 年 1 月 1 日至 2018 年 2 月 14 日期间的工资。 法律分析 《中华人民共和国劳动合同法》第五十条第二款规定，双方解除或终止劳动合同的， “劳动者应当按照双方约定，办理工作交接”。所以工作交接是劳动者离职时应履行的法 定义务，劳动者应在离职时就其工作内容按照用人单位的要求进行交接，用人单位应配合 劳动者进行工作交接。 那么本案中张某未办理工作交接，能否成为公司不为张某结算工资的抗辩理由呢？答 案是否定的。 工资是指劳动者提供劳动后，用人单位依据国家相关规定或劳动合同的约定，以货币 形式直接支付给劳动者的劳动报酬。 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条第一款规定：“用人单位应当按照劳动合同 约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。”依据该规定可以看出，只要劳动者 正常提供劳动了，就有依法获得劳动报酬的权利。 《中华人民共和国劳动法》第五十条规定：“工资应当以货币形式按月支付给劳动者 本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。” 《工资支付暂行规定》（劳部发〔 1994〕489 号）第九条规定：“劳动关系双方依法 解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。” 依据上述规定可以看出，用人单位不得随意拖欠劳动者工资。双方解除劳动关系时， 用人单位应当一次性付清劳动者工资。 劳动者和用人单位应当依法履行各自的法定义务。本案中，用人单位的正确做法应当 是依法支付张某应该享受的劳动报酬，再就张某未办理工作交接的情况，向仲裁委提出仲 裁申请，请求裁决张某办理工作交接。 法律建议 在实践中，用人单位与劳动者约定工作交接的，首先应有明确具体的内容；其次，交 接内容具有可执行性，例如返还办公电脑、工作文件、办公用品等。如果交接内容不具体 或不具有可执行性，即使裁决劳动者办理工作交接，因交接内容约定不明确，实际执行中 有可能无法有效地保护用人单位的利益。
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销售主管胜任能力素质要素分级定义及模型
销售主管胜任素质要素分级定义 测评 胜任 得分 权重 内容 素质 身体 素质 65 测评标志 素质简明定义 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活， 健康状况 手眼配合灵巧 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个人 内在 能力 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的知 识、技术；国家对食品安全的相关 规定 2、管理知识--时间管理与经 管理知识水平 销商的拜访管理 3、基本技能--熟 练使用相关办公软件 4、在与班组 基本技能水平 长类似的岗位上工作一年以上，有 带组经验 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和能 积极主动性 力 2职业兴趣与适应性、职业价值 取向 3、诚信正直，在金钱、物质 职业适应程度 及与他人交往上诚实 诚信正直程度 信息 沟通 85 能力 个人 人际 影响 80 沟通 力 能力 人际 关系 70 能力 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 确及时地汇报工作 1、能够理解并把握上级意图 2、能 准确地以口头形式向下属布置工作 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 和汇报 向上级及时清楚地回报工作 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能使 下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 非正式的关系 1-4分 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 5-7分 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 对人际资源进行归类管理、开发运作 8-10分 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 ，合理安排作业时间、作业进度 1-4分 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力， 对销售形势的分析能力 2、目标管 理，有效设置团队目标，编制团队 销售计划的能力 3、确定优先次序 分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1、协调组织团队的各种资源 2、根 度 据团队目标及时调整工作方向确保 资源的重点分配 3、与其他团队的 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 协调合作能力 组织 管理 事务 能力 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标和 任务 2、对下属工作的检查、监督 2、执行能力一般 、辅导能力 3、调整、激励下属意 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 愿和士气的能力 突发 事件 管理 80 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 面对突发事件，能从大局出发，避 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜样的力 量 3、对产品价值的深刻理解 4、与客 户有效沟通的示范作用 5、有初步的培 训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 在下属犯错误的时候才给予指导 能有预见性地进行培训和指导 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分
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试用期考核表
试用期考核表 姓 名 考核项 岗 位 考核项描述 具体考核项指标 工作进度 工作能力 包括业务能力、解决问题能 力、管理能力（管理者适用 ）等胜任岗位需要的能力 工作质量 问题解决能力 工作业绩 工作态度 包括是否能按时保质保量的 完成试用期所安排的工作及 任务 包括责任心、协助性、主动 性、纪律性等基本行为准则 积极配合团队及其他部门的工作 迟到、早退、请假等考勤异常 总分/综合得分 考核结论 试用期考核表 入职日期 分数 综合得分 备注 20 10 10 20 简单举例说明 20 简单举例说明 10 10 100 评价人
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高层领导职位胜任力模型数据库（高层类）
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 级 别 A B C 表 6-1 远见卓识的行为表现 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的 渴望 （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应 的防范措施 N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 行 为 表 现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 行 为 表 现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 D E 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 表 6-4 建设团队的行为表现 行 为 表 现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信 任、自豪和归属感的氛围 N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 行 为 表 现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈， 注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 级 A 别 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 行 为 表 现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员 工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓 励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 行 为 表 现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需 求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远 期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差 异 表 6-8 管理变革的行为表现 行 为 表 现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲 突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先 顺序 （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式 和行为(续)级别行为表现 N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 B C D E 级 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 行 为 表 现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观 别 点 A （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 B C D E 级 别 A B C 表 6-10 计划和控制的行为表现 行 为 表 现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 D E 级 别 A B C D E 表 6-11 绩效导向的行为表现 行 为 表 现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的指 可以将个人从常规 制定可测量的员工 告诫失败的后果或 导，提出的需求和要 事务中解脱出来，进 绩效的优良标准 定期预测的好处，采 求明确、具体 行更有价值的或长远 根据被大家接受的 取措施提高绩效问题 提出要求时提供清 工作的考虑；系统明 标准和目标，进行检 采取明确的行动或 晰的目标和具体的参 确地分配常规工作细 查并反馈进度 坚定的立场解决绩效 数 节 进行一致性的交流 问题，保证制订出可 能检查员工是否知 在分配工作和从别 以提供高质量的产品 行性计划 道组织对他们的期望 人那里接受工作时要 和服务 在适当时候，有效 运用纪律/惩处制度 坚定、自信（如：对 于不合理的要求要勇 于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关事 通过指出他们的顾 运用新的宣传方式 通过第三方或专家 实；呈现合理的、准 虑以及强调共同利益 吸引听众 施加影响。结成联 备充分的案例 说服他人 开发有选择性的信 盟，建立相互支持的 运用直接的证明 预 期 别 人 怎 样 反 息发送媒体，每种媒 关系，构成影响别人 （诸如关于实质特征 应，并采取相应的措 体适应不同听众的兴 行为的有利形势 的数据、意见一致的 施 趣 精心策划事件来间 范围与利益等）进行 根据需要采取不同 使用的宣传方式适 接影响他人（如计划 说服 的风格和语言应对 于 整 合 关 键 听 众 的 时间的安排，策划关 提出有说服力的论 用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合 键事件，预测有关关 据支持个人观点，要 一个“双赢”的解决 其他关键事件和策略 键联盟的提议等） 求对方作出承诺或保 方案实现双方的目标 提高影响力 证 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力面前要坚持 不需要催促，意识 在他人没有意识到 通过预测组织内外 住。当事情进展不顺 到并能根据当前的机 机遇或问题所在时， 部客户和关键性市场 利时千万不要放弃。 遇行事，迅速坚定地 鼓励他们采取行动 的发展趋势，采取措 要确保任务按照被认 解决目前的问题 提醒别人意识到问 施制定未来 2~5 年的 可的标准完成 在被问及或接到指 题所在 战略定位 表现出高度的毅力 示之前积极寻求解决 督促别人不坐等指 鼓励和奖励为取得 以确保按要求实现目 办法 示，积极开始行动 长远利益作出贡献 标 在事情变得被动前 实施那些可以为长 行动 期战略打下坚实基础 的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事 认真判断形势，从 考虑多种不同的被 客观判断对组织有 实、信息、公司的政 正反两方面客观衡量 选方案，避免个人偏 长期影响的因素。考 策和纲领，进行理性 每一个备选方案中的 见，认真评估风险 虑到所有的信息，估 的直接判断，并客观 风险水平 考虑不同的意见、 价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前 选择，不带偏见 相关事宜 从不同渠道搜集相 系统比较多种信息资 在多方利益发生冲 选择最优的长期方 关信息以得出合理的 源，决策时考虑到方 突时，仍能保持客观 案时应参考大量的数 结论 方面面 据和备选方案 作选择时考虑正反 思考战略性的问题 两个方面、风险以及 时涵盖尽可能多的视 影响等因素 角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与安排个人日 管理短期目标，为 制订与执行计划， 开发 执行 包括 影响 常工作，算准时间、 自己及别人预测制订 逐月预测未来的中期 组织其他部门的行动 高效利用资源和精力 并执行未来短期的、 目标，确保每组计划 计划 逐周的计划 得以完成 为可能影响组织战略 确保计划有清晰的目 将商业战略转化为可 的突发事件准备对策 标 操作的目标 利用程序和系统有 在计划阶段需考虑到 效地管理项目 任务间的相互依赖 确保每个组织成员 实现目标计划和完成 工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经理、 设立优秀绩效的标 为自己或别人设定 面对不确定性，设 同事期望的标准 准，努力实现那些意 和界定出清晰、长期 法控制风险的同时， 定 期 检 查 个 人 进 义重大又绝非不可能 的成功的目标和推动 利用重要的组织与个 度，作出必要改变以 实现的目标 业务发展的目标 人资源实现非常困难 确保达到期望的标准 获得优于已定期望 识别部门或组织未 的目标 在期限之内实现期 的结果，承担比以前 来的机遇，将其转化 利用组织的资源实 望的目标 更复杂、更困难的任 为新的目标并付诸行 现困难的目标，获得 务 动 处理重要的新业务的 识别高利润产品/方 主动权 案/服务，使其与新的 承担并管理对业务 或现有客户的需要结 有积极或消极影响的 合起来，将可能性最 风险 大化 调整个人与部门的 目标以适应其他组 织，实现一个更为强 大、更广泛的战略目 标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网 络的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 积极参与同事间非 建立直接联系之外 与其他职能范围内 与别的组织内有影 的正式/非正式关系 正式交谈，与同事建 的重要人物建立有效 响力的个人建立有效 立非正式的相互往来 促进本团体之外的 联系，促进功能交叉 联系，全面地开发组 建立、改善与团队 正式的或非正式的接 工作的开展 织的内外联系网络 内其他人的关系 触和联系 利用关系网络将自 与外部同事共同推 与他人维持良好的 建立并维持有用的 己的工作与公司内其 动能促进双方业务发 关系（例如：对他人 联系资料库 他部门正在进行的工 展的信息与程序的互 的工作表示出兴趣） 与团队的外部人员 作进行整合 动 保持联系 与外部有经验和有 专业技术的人建立联 系 与其他组织共享经 验与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 与他人分享经验， 利用本专业范围外 在公司工作范围外 识，使这些知识有效 并在公司的众多建议 的知识来提升业务水 寻找机会提高自己的 地用于实践 中，使自己的提议脱 平 知识水平，并通过在 职业与专业知识保 颖而出，能够被执行 利用本专业内能促 专业杂志上发表自己 持同步发展 了解专业领域的最 进其他领域的工作或 的文章来展现能力 运用专业知识与经 新发展情况并思考怎 项目的专业知识提高 充当起最新技术的 验解决问题，帮助他 样运用 其他部门的效率 倡导者与传教士的角 用技术/专业经验证 人 寻找能利用专业知 色 实项目是否可行 识促进他人项目发展 抓住机会了解其他 公司的技术/进展 运用技术与专业能 的机会 力促进项目与局面的 拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员工 评价他人意见和经 公开表扬对工作有 对于团队的冲突和 及 时 了 解 公 司 的 成 验的价值，征求他们 贡献和有出色业绩的 问题，能采取恰当的 绩，分享所有相关信 的 意 见 、 创 意 和 经 员工，鼓励并授权给 解决方法 息 验，通过这些来作出 他们，促进大家拥有 必要时，重新分配 积极地提供别人需 决定/制订计划。要求 良好的品行和合作关 工作和职责，调整上 要的信息，让同事跟 公司的员工都参与到 系。把团队的冲突公 下级关系 上自己的行动速度 这一工作中来 开化 当因工作问题引起 书面文件要准确， 确保每一个员工的 了解激励不同员工 冲突时，搜集所有相 易于别人阅读与理解 参与经过深思，如果 的方式，有针对性地 关信息，采取适当的 拒绝需说明理由 选择最有效的赞誉方 培训，或惩罚以解决 式 问题 只要发现有冲突， 就亲自过问帮助解决 问题，并弄清问题的 实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅 发现多元联系：透 多维度分析问题： 分析不明确的问 速意识到现状与过去 过问题的表面现象， 分析产生问题的多方 题：分析复杂的涉及 形势间的相似之处。 发现问题的根源和发 面原因。必要时搜集 多方面关系的问题。 找 出 直 接 的 因 果 关 展趋势 一定时期的信息，综 必要时采取特殊途径 系，得出可能的解决 分析问题各部分间 合分析 搜集必要信息息，采 方案 的联系，拟定可能的 取适当的培训，或惩 能作出简单的分析 解决方案 罚以解决问题 判断 对于由多个因素决 将多样的信息数据 定的问题能提出正确 综合在一起以便有一 的解决方案 个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 借用其他领域的方 打破腐朽：提出建 培养创新性：承认 法：创立或引进新的 设性的观点促进不断 并鼓励他人的创新； 观念或程序，参照系 进步，而不受当前的 允许他人实验，尝试 统以外的观点与方式 问题的影响 新事物；帮助引进新 在工作中能偶尔有 能清楚地认识到企 的观念、方式与程序 所创新 业中影响效率的环 能激励他人，引导 节，并能将它改善 他人创新 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公 表里如一：少说多 在多元的环境中展 司的标准、政策以及 做；行为与信仰保持 示品德修养：报忧也 与自己工作相关的目 一致。对别人尊重、 报喜 标。只有能够实现时 公平、守信用 危急时刻保持远 才作出承诺 处事客观，没有以 见，反对走捷径行为 公报私现象，能正确 对待他人对自己的批 评 有亲和力 第四级 创造利于培养创新 的环境：承认并奖励 那些有创造性的人； 与他人开诚布公地讨 论问题 创造学习型组织的 企业文化，塑造新型 的团队管理理念 培养别人正确的道 德行为：为他人充当 起道德行为的楷模 将员工的福利和组 织的成功放在个人利 益之上。找寻解决问 题的方案，而不是指 责他人 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责任：满 解决潜在需求：了 增加附加值：作出 做客户的同伴：主 足客户的需要解决客 解客户业务。了解客 坚实的努力为客户提 动参与客户的决策过 户咨询的问题，有责 户现实的与潜在的需 供附加价值，改善客 程 任矫正客户服务存在 要，提供相应的产品 户服务 为了实现客户的最 的问题。迅速解决问 与服务 以长远的眼光解决 佳利益，调整组织行 题。要表现得有责任 感 客户问题 为。为客户提供专业 对于客户需求要有 的建议 预见性，能提前预知 客户满意度和需求的 变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步 的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给 提供随时的辅导： 创造发展机会：安 维护和组织学习： 予具体的指导、建议 识别组员的强项与发 排 并 开 发 恰 当 的 任 识别根本性的培训和 以及工作规范 展需要，提供及时的 务、正规的培训，促 发展需要。为组织成 提供必要的帮助， 反馈与强化。挫折之 进个人的学习与发展 员、同事与客户创造 支持他人的发展 后，重新确认并鼓励 在工作中有意识地 一个不断学习的环境 提供其他与培训相 他人 帮助他人，为他人制 关的信息，帮助他人 造学习机会，并随时 发展 对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习 愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级 作出常规决定：利 面对有竞争性的方 作出有冒险性的决 作出有长期影响的 用较为充足的信息， 案作出抉择：及时不 定：当决策会带来一 决策：在复杂、状态 作出常规决策 拖延地作出决定 定的风险时，及时作 模糊、风险很高的形 较少作出决策，决 在本工作领域内， 出选择。能衡量潜在 势下，毫不犹豫地作 策犹豫，或忽略影响 能客观地分析形势， 的收益与风险 出决策 决策的信息 并作出初步判断 能分析较为广泛领 需要对多种领域内 作决策时表现出很 能够根据相关程序 域内的复杂情况并对 的各种信息进行深度 大的随意性 在上级指导及相关资 决策可能产生的影响 分析，在缺乏指导原 源的支持下，对日常 有清晰的认识 则和经验的基础上， 的、一般性的问题作 能依据已有数据、 及时进行判断，并在 出决定，并采取行动 知识和经验，作出对 重大领域内作出战略 公司有一定影响力的 性决策 决策，并付诸实施 在必要时，作出不 被轻易理解的艰难决 策，并付诸实施 承担预计到的风险 和一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别 出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职 责，推动和完成任务 有效利用关键的制 度、政策和程序，运 作事情 通过对正式组织结 构的认识运作事情 第二级 利用自己组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 利用其他组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 利用客户组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 第三级 计划行动方案和制 订计划时，体现对不 同文化（如种族、民 族和地域等）的认识 体现对各职能部门 （如工程部、财务部 等）文化的认识 具体体现对一线业 务的文化认识 第四级 策划行动方案与战 略时，具体体现对长 期决策有重大影响的 潜在的文化和政治压 力的认识 计划行动方案和计 划时，体现对不同潜 在文化（如种族、民 族和地域等）的认识 对潜在的文化和政 治因素/事件有识别， 以免遭遇困惑 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展示自我 没有明确的指示也 承担有挑战、有风 建设性地制定决 证明对自己独特能 能独立工作 险的工作，因为有挑 策、战略 力充满信心 突破明确指挥的传 战而兴奋，不断寻找 提出独立的观点， 坚定而有建设性地 统和标准 和追求新的任务 对别人认为重要的问 `接受困难的工作， 题提出异议 提出观点和想法 必要时，即使别人 反对，也能独立行动 事情出现问题时仍保 受到批评或被激怒 并对后果承担责任 持积极的心态 时，保持包容和良好 积极对待困难任务/ 的态度 形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 第三级 理解并遵守公司实 依据公司远景和价 创新：依据公司远 行的法规、价值观和 值观来协调团队，以 景和价值观改变现有 他 人 对 于 未 来 的 展 达到团队的目标 行为 望。相应地规范自身 开展能强化公司核 行为 心价值观的活动 调整个人行为与公 在组织的核心价值 司核心价值观保持一 的范围内发展团队目 致 标 遵守公司法规 设立团队与个人目 确保个人工作行为 标时，确保它们与公 与公司远景保持一致 司的远景目标和使命 第四级 实现远景：参与公 司的运作和明确未来 的展望目标以创建一 个令人瞩目的未来 依据公司远景制定 出部门的远景以激励 大家 让组员参与制订自 身远景与行动计划 在实现组织文化、 价值观方面起主导的 一致 影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 与下属沟通不足， 能与下属就其工作 对下属的工作及时 为下属创造合适的 对下属的指导、建议 表现进行沟通，并给 地提供正确的反馈与 发展空间 较少 予反馈和适当地指导 指导 充当下属的职业生 对下属的需求了解 当下属遇到问题 对下属的能力与技 涯发展的导师，真正 不够，很少为下属的 时，能提供帮助，解 能 水 平 有 准 确 的 判 以发展下属为己任 发展提供指导 决难题 断，根据下属的不同 了解下属的发展需 特点，制订相应的发 求，并为其选择合适 展计划 的培训课程 为下属提供为了自 我学习而需要的机 会、工具、辅导以及 各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予 有效分配任务：为 建立明确的绩效标 采取有效措施，解 充分的指导。提出的 了将个人从常规事物 准：依靠清楚的标准 决绩效问题：直接、 需求和要求明确、具 中解脱出来，以便进 监督绩效。制定普通 坦率地面对他人的绩 体 行更有价值的或长远 标准并根据这些标准 效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明 进行一致性比较 题 确地分配常规工作。 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于 不合理的要求要勇于 说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指 为使个体可以从事 制定可测量的员工 留住对质量负责的 导方向 其他工作，进行任务 绩效的优良标准 员工 清楚地解释支持目 或责任分配 根据被接受的标准 告诫失败的后果或 标的原理/理论 给别人完成常规任 和目标，检查并反馈 定期预测的好处，采 提出要求时提供清 务的自由，不乱加干 进度 取措施提高绩效问题 晰的目标和参数 涉 进行一致性的交流 采取明确的行动或 检查员工是否知道 为避免个人或工作 以 提 供 高 质 量 的 绩 坚定的立场，解决绩 组织对他们的期望 小组的超负荷劳动， 效、产品和服务 效问题，保证制订出 可以拒绝额外的任务 可行性计划 分配 在适当时候，有效 运用纪律/惩处制度 分配工作时，给予 充分的自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 第二级 第三级 表现出坚持性：在 积极面对当前机遇 激发别人去行动： 阻力面前要坚持住。 与 挑 战 ： 不 需 要 催 在他人没有意识到机 当事情进展不顺利时 促，意识到并能根据 遇或问题所在时，鼓 千万不要放弃。要确 当前的机遇行事，迅 励他们采取行动 保任务按照被认可的 速坚定地解决目前的 标准完成 问题 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以 在事情变得被动前 通过运用鼓励、支 实现目标；当事情进 行动 持等有效形式建立人 展困难时千万不要轻 在被问及或收到指 们的信心 易放弃 示之前积极寻求解决 提醒别人意识到问 表 现 出 高 度 的 毅 办法 题所在 力，确保按要求实现 迅速采取行动解决 促使别人不坐等指 目标 当前问题 示，积极开始行动 受阻时要克服阻碍 名 称 核心能力 通用知识 能力 领导能力 专业能力 定 义 在公司里工作的 所有人必须具备的 价值观和工作信念 从事各项工作都 需要的基本素质 管理团队所需要 的能力 提供产品和服务 时所需的知识和技 巧 第四级 推动长期行为：预 见到一年或更长时间 后的情况，采取行动 创造机会。建立明确 的长期目标、发动他 人实干 行为表现 通过预测组织内外 客户和关键市场的趋 势，采取措施制定未 来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远 利益作出贡献者 实施那些可以为长 期战略打下坚实基础 的事情和行为 设 计 来 源 设计的方法和过程 企业价 值观 项目组与公司高级管理层探讨，并且借 鉴其他公司的成功经验 最佳实 践 最佳实 践 业务能 力 工作标 准 项目组选取相关的参考材料并进行客户 化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴 其他公司的优秀经验 在项目组协助下，由各部门根据业务流 程和部门职责中的关键工作，结合现有的 工作标准设计 部门职 责 业务流 程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 级 工作态度 通 用 开拓创新 通 用 诚实自律 通 用 行 为 表 现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担 职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的 个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并 采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经 过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、 物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以 提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛 围 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、 散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全 部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会 引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即 使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受 和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要 付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法 规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行 为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 一 级 二 级 逻辑分析 三 级 四 级 工作实施 一 级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从 已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时 效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或 渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根 本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行 判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和 对整个公司的影响 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排 序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带 来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简 单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二 级 三 级 四 级 沟通 一 级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质 量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间 和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资 源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问 题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析 的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风 险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使 整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提 供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如， 市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问 题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动 计划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措 施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识 地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己 的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解 了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理 解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意 思归纳总结 二 级 三 级 四 级 适应力 一 级 二 级 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多 的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整 体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更 好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与 别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己 及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生 的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表 达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得 更加深入的信息 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和 形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都 调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充 分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其 运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选 择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复 杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较 为冷静，没有表现出明显的不适应 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保 证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面 求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团 队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变 化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效 调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取 有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 三 级 四 级 人员发展 一 级 二 级 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全 面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对 如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调 配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降 低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时 对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整 个公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划 时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降 低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有 计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成 这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能， 实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的 改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追 求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改 进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具 体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的 工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任 务、培训项目或其他实践机会人员发展 三 级 四 级 团队合作 一 级 二 级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技 能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其 他方面的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单 地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到 需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程 来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计 培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人 尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队 之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定， 做一个好的团队成员 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出 自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人 行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识 和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互 相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的 士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级 （3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其 他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合 作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队 内部进行知识和信息的交流与共享 三 级 四 级 客户导 向 （包括 外部 与内部 客户） 一 级 二 级 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的 发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人 力、财力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和 决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋 的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标 而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个 群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在 团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形 象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在 必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求 和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解 项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能 立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题 的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻 求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供 服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的 过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究 责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建 议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计 有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 三 级 四 级 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题， 确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户 设计出符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及 其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的 问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研 究，制定解决问题的完整方案 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户 服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户 满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相 关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 级 信息收集 及分析 能力 一 级 二 级 行 为 表 现 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计 算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有 效地收集信息 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 三 级 四 级 企业规 划与 分析 一 级 二 级 三 级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和 演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源 的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行 判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作 相关的公司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报 告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影 响和启示 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公 司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场 环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓 住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值 的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战 略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依 据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展 趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相 关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展 规划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适 时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管 理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 四 级 一 级 二 级 市场开 拓能力 三 级 四 级 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发 展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市 场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营 活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现 的严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧 的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战 略规划决策依据，确保集团的持续发展 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介 绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营 销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效 收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及 推广工作 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产 品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓 展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟 通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实 际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作 出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产 品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信 息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手 的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调 查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计 划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调 相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产 品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动 的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 一 级 二 级 市场分 析能力 三 级 四 级 业务关 系建立 与维护 一 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数 据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部 分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市 场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向， 使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研 究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内 市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方 法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指 导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价 格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场 有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化 具有敏锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分 析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分 析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实 效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有 前瞻性和建设性的建议 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材 料/服务需求 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基 础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立 进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴 档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二 级 三 级 四 级 招标合 同进程 管理 一 级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服 务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好 的售后关系，并在可能的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及 的事务 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地 积累相关信息（如供应商资料、客户资信状况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目 前或未来与业务相关的重要信息，如客户的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的 开展提供
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基层员工离职通知书
基层员工离职通知书 致：人力资源部 离职员工 他 经报批于 年 月 日离职。 ，请予办理工资结算。 该员工的工资档次（级档）： ，住宿或水电费情况 部门主管： 天，其 。 日期： 物业服务中心经理： 补交培训费： 月份考勤情况为：出勤天数 日期： 元；其他费用： 工资 结算 情况 综合文员： 人力 资源 部审 核 日期： 人力资源部： 日期： 员工离职通知书 致：财务处 天数 物业服务中心 部门员工 离职手续已办妥， 月份考勤情况为：出勤 天， 应发工资（含餐费）为 ，另需扣除 。 综合文员： 物业服务中心经理： 致：人力资源部 日期： 日期： 离职员工确认 本人确认与广州粤华物业有限公司的劳动关系已全部解除及了结一切相关事项事宜。 员工签名： 日期： QR/GR-068
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胜任力素质考核方案
2018 年 ******* 地产有限公司胜任 力素质考核方案 目录 CONTENTS 1 考核的目的与意义 2 考核模式 3 考核工具 4 考核注意事项 什么是胜任力 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人 定义 的深层次特征，可以是特质、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能等 了解组织 人才素质、工作状态和管理能力 了解人才 区分绩效优秀人员与绩效一般人员 建立长效的 用人机制 为员工的选拔、评价、发展提供依据 考核的目的与意义 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 考核模式 能提升业务部门识人用人和组 织管理能力 打通人才和业务的联系 人才梯队建设支撑业务发展 统一组织内部的用人观 业务管理者 + 间接评估：直线上级结合考核工具和考核对象平 时的表现 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 1 、考核的维度 维度 核心素质 核心能力 概念 特点 适用范围 基于企业使命、战略愿景、核心价值观和 企业文化，每一位员工都必须具备的能力 人的基本素质，较难培养 素质 适用于所有岗位 适用于各专业序列中所有岗位的基本能力 素质，但序列中各岗位在各要素上的重要 人的基本素质，较难培养 程度和精通程度有所不同 适用于序列内所有岗位 指履行一个工作岗位或角色所必须具备的 产品、服务、步骤流程和技术应用的知识 知识和技能基本能力素质的组 和技能，这一能力组合是可以衡量的，在 适用于序列内部分岗位 专业素质能力 合，较易获得 短期内可以获取，并且与工作任务及业绩 相关 管理能力 自我管理能力和组织管理能力，取决于组 需全面的培训及实践，同时与 织的素质和结构、管理教育水平、管理手 适用于管理者、被管理者 人的基本素质有关，较难获得 段的现代化程度等 不同的维度采取不同的提炼方法 核心素质 行 业 共 性 企 业 个 性 集团 核心能力 企 业 导 向 绩 效 保 障 标 准 专业能力素质 序 列 特 点 序列 岗 位 职 责 推 理 岗位 核心素质：企业价值理念作为企业文化传承的基石，员工的能力 素质必须符合企业核心价值观的要求 以一流产学研平台为企业之基，以 品 质 + 资 源 为 核 心 动 力 真心 创心 专心 匠心 对能力素质的要求 真心沟通 简单相处 创新求变 突破自我 专心精研 行业标杆 匠心雕琢 尽善尽美 改进创新 严谨求实 服务意识 诚信正直 廉洁自律 客户导向 原则性 责任心 …… 核心素质库 要素 释义 改进创新 指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识。 严谨求实 指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度。 服务意识 自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望。 诚信正直 诚实守信，为人正直。 廉洁自律 不收受贿赂、不贪污钱财，保持清白自我约束、自我控制、自觉地抵制自己的不良欲望。 客户导向 以满足内、外部客户工作需求为工作导向。 原则性 指以相关的规章制度为依据，对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识、法律条文作 为自己做事、做人的准则。 责任心 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。 跨部门协作 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 主动性 积极主动，自主安排工作。 保密意识 保守公司相关技术、信息等。 成本意识 节约成本与控制成本的观念。 勤奋踏实 脚踏实地，诚实守信，努力进取。 安全意识 头脑中建立起来的生产必须安全的观念。 责任意识 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。 核心能力：各专业序列中所有岗位的基本能力素质 职系 管理 序列 能力要素 综合管理 行政人事 财务管理 法务管理 技术管理 工程管理 营销管理 投资管理 成本管理 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 展望力 展望力 展望力 关注细节能力 展望力 展望力 展望力 展望力 展望力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 危机公关能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 职系 专业学习能力 专业职能 序列 行政后勤 人事 财务 法务 信息化 投资发展 成本合约 招标采购 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 应变能力 个人驱动力 个人驱动力 关注细节能力 关注细节能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 关注细节能力 专业学习能力 专业学习能力 危机公关能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 能力要素 专业学习能力 职系 序列 能力要素 专业学习能力 技术 营销 规划设计 运营管理 施工技术 市场策划 销售招商 客户服务 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 核心能力库 要素 释义 沟通能力 通过口头或书面等方式表达、交流思想和信息的能力。 展望力 理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 个人驱动能力 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 专业学习能力 发展自己的专业 / 职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 关注细节能力 为了保证在工作中不出现错误或失误，采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致地对自己和他人的工 作进行反复地监督和检查的能力。 计划管理能力 计划的编制、执行、调整、考核的过程。 应变能力 事物发生改变时，所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考过程后，所做出的决策。 企业文化建设能力 企业文化的提炼。 制度建设能力 企业各项管理制度的建立及督导实施。 危机公关能力 制定和实施管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应 的动态过程 系统思考能力 通过分析、综合、概括、抽象、比较、具体化和系统化等一系列过程。 宣传能力 组织宣传贯彻党的路线方针政策及上级党委指示，并组织实施。 分析能力 竞争对手分析等能力。 专业素质能力：根据岗位职责说明书职位目标和任职资格提炼各序列主要的能力，例如：计划运营业务岗。 专业能力 专业素质 计划组织能力 职责描述： 各专业开发流程 1 、建立和完善满足公司发展 分析归纳能力 目标的各项运营制度、标准、 流程、规范的运营体系 2 、根据集团下达的目标责任 协调能力 书进行年度目标责任书的分解 计划运营知识 及下达，并制订考核标准 3 、监控公司项目、设计、成 问题解决能力 本、营销、财务的经营数据 4 、监控、协调各职能部门及 财务知识 各项目的日常运营动态及跨部 关系建立能力 门事项的配合工作 5 、负责组织制订城市公司计 划运营管理办法及其相关制 计划组织能力 度，负责编制公司经营计划管 理流程的工作指引 表达能力 专业素质能力：根据岗位职责说明书职位目标和任职资格提炼各序列主要的能力，例如：计划运营业务岗。 素质维度 分析归纳能力 协调能力 专 业 素 质 逻辑思维能力强，能够高效获取和整合企业内部信息资源，并结合外部市场情况。为公司决策 层提供有价值的企业运营分析报告或者分析公司目标的可行性，支持决策层决策。能迅速理解 决策层意图，根据企业运营状况归纳出可行的关键点，并能简洁有效的向管理执行层传达。 能够切实理解各层级管理者面临的约束和需求，高效协调各方面关系、调动各方面的积极性来 及时解决企业运营中各种问题 问题解决能力 妥善处理和解决问题及事件的能力。 关系建立能力 与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络的能 力。 风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 计划组织能力 为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 各专业开发流程 专 业 能 力 释义 能力素质 计划运营知识 掌握房地产开发各环节流程和上下游关系。 熟知房地产项目计划的内容结构（节点、前后置关系、成果、工期等）。 财务知识 房地产企业运营类有关的财务知识（现金流、投资收益），理解如何从财务角度管理计划运营。 表达能力 写作和表达功底，能够利用各种展示工具简明扼要的阐述或者展示其观点。 管理能力 分类 管理人员 素质维度 管理能力 能力素质 分析决策 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 推动执行 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 团队管理 在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 人才培养 提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。 自我管理、规划 目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力。对明确目标 有一定的规划性。 下属激励与考核 理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 任务分配 自我管理、规划 业务岗 释义 为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。 目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力。对明确目标 有一定的规划性。 管理能力 推动执行 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2 、评分标准及素质能力分级描述 优秀 良好 合格 待改进 评价系数： 0.4 不胜任 评价系数： 0.2 评价系数： 0.6 评价系数： 0.8 评价系数： 1 示例：核心素质分级描述—诚信正直 主题词 正直诚信 能力素质类别 核心素质 定义：以企业的道德规范正直处世，遵守各种规章制度，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，不隐瞒、不欺骗， 对人对事公平公正；遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 标准 不胜任（ 0.2 ） 待改进（ 0.4 ） 合格（ 0.6 ） 评估（行为等级描述） 不正直诚信 不遵纪守法，违反公司的政策原则和规章制度，超越制度规定权限； 不信守承诺，处理问题有失公平公正； 工作中不能坚守原则，谋取个人私利。 基本正直诚信 遵纪守法，能够遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限； 大多时候能够信守承诺、公平公正的处理问题； 工作中一般能够坚持原则。 正直诚信 不轻易承诺，但对承诺的事情会想办法实现； 能够公正公平的处理问题，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对事情进行公平公正的 评价和处理，不受个人利益影响。 良好（ 0.8 ） 比较正直诚信 对承诺的事尽力完成，站在客观角度处理问题，遇到利益诱惑时能顶住压力，坚持原则， 不凭借权利谋取个人私利，不欺骗、不隐瞒。 优秀（ 1 ） 非常正直诚信 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模； 对于他人损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互 监督。 示例：核心能力分级描述—沟通表达能力 主题词 沟通表达能力 能力素质类别 核心能力 定义：能够运用语言、书面、表情和肢体语言等方式清晰表述自己的观点，与他人进行信息传递的能力。 标准 不胜任（ 0.2 ） 评估（行为等级描述） 沟通表达能力差 无法把握他人谈话的主旨 待改进（ 0.4 ） 基本的沟通表达能力 表现出愿意倾听的态度，基本能把握他人谈话的主旨； 合格（ 0.6 ） 基本上能表达清楚自己的意见和想法。 一定的沟通表达能力 能够耐心倾听他人的观点，并准确把握他人谈话的主旨； 良好（ 0.8 ） 不能清楚表达自己的意见和想法 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 较强的沟通表达能力 在与他人交流时能够准确理解他人的观点及言外之意，并积极地给予反馈； 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确； 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 非常强的沟通表达能力 预测他人的需要及关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略； 优秀（ 1 ） 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用并进行 灵活调整； 商务谈判中，能够灵活的运用沟通技巧及策略，提高谈判成功率。 专业能力素质各等级的含义 标准 评估（行为等级描述） 不胜任级 不胜任（ 0.2 ） 经过学习实践之后，无法开展与此能力相关的事项； 经过学习实践之后，无法表述与该能力相关的概念。 学习级 待改进（ 0.4 ） 展示最基本的、有限的能力； 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项； 能够描述基本的与该能力相关的概念。 应用级 合格（ 0.6 ） 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项； 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会； 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验； 指导级 良好（ 0.8 ） 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用； 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项； 能够指导小范围的团队展现该方面的能力。 专家级 优秀（ 1 ） 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题； 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 示例：专业能力素质分级描述—招标管理 主题词 招标管理 能力素质类别 专业素质能力 定义：开展招标计划管理、招标文件及拦标文件编制、招标方式选择、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、定标等工作所需的知识和技能。 标准 评估（行为等级描述） 不胜任级 经培训实践，仍不了解招标管理相关的法律法规； 不胜任（ 0.2 ） 经培训实践，仍无法掌握招标工作制度及操作流程； 经培训实践，无法协助进行招标计划编制、招标文件编制、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、 定标等工作。 待改进（ 0.4 ） 合格（ 0.6 ） 学习级 了解招标管理相关的法律法规； 了解公司招标工作制度及操作流程； 协助进行招标计划编制、招标文件编制、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、定标等工作。 应用级 熟悉招标管理相关的法律法规； 熟悉公司招标工作制度及操作流程； 能够独立完成招标文件编制、投标单位资格审核、招标答疑、开标等基本的招标工作。 指导级 掌握企业招标管理中的法律风险及其规避； 良好（ 0.8 ） 优秀（ 1 ） 能够根据材料需求计划编制招标计划，并据此指导完成招标工作； 对招标工作中出现的问题，能够及时组织相关人员进行处理； 在他人的领导下能够组织建立招标管理体系。 专家级 熟练掌握企业招标管理中的法律风险及其规避； 能够敏锐的发现公司招标管理工作存在的问题，并能够提出合理、有效的改进办法； 能够组织建立并完善招标管理体系，实现并不断提升公司招标管理的制度化、规范化、系统化。 3、评分：通过直接上级和公司（项目）负责人对各项能力素质进行评价，计算出最终得分 评价结果计算 直接上级能力素质项 评级得分 × 权重： 50% 公司（项目）负责人能 力素质项评级得分 × 权重： 50% 最终得分 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 1 、时间安排 7.23 至 7.31 考核意 见征询 • 客观反应各岗位所要求的能力素质 •充分沟通，以项目意见为首要 时间安排 8.1 至 8.3 动员会 • 培训和辅导 •中高层要高度关注和参与 8.6 至 8.17 8.20 至 8.24 组织实 施 完成报 告 • 组织考核 • 个人胜任力素质考核报告 •回收考核表并进行统计分析 • 全员胜任力素质考核报告 2 、注意事项 公平、客观、透明。 考核过程要公正客观进行评价。 推进整个流程的第一责任人是业务部门管理人员，不是 HR 。 HR 提供方法和工具；解答考核过程中的疑问；主持、促动考核；形成结果。 始终把公司利益放在第一位。 业务管理人员要高度重视和参与 保证过程的公平性和结果的可靠性 谢 谢
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CNGC考核指标体系
管理副总考核指标 关键绩效指标 财务类 利润总额 净资产回报率 运营类 工作计划完成率 管理费用 重大事故发生次数 有效流程和制度实施率 组织类 员工总数 员工平均年龄 人均成本 培训覆盖率 员工满意度 工作目标设定 权重 基本目标 挑战目标 实际完成 计分
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一人离职引发集体离职潮
一人离职引发集体离职潮 很多员工在公司都有自己的小圈子，一个员工离职事小，但要是影响了其他人，可能 就会引来员工离职风波。 之前有个 HR 跟我吐槽过一回，说是公司有个负责技术的同事离职了，去到了同行业 的另一家竞品公司，薪资待遇比之前高了好几千，后来竞品公司扩张，需要招聘很多新员 工，那同事就把消息告诉了原公司关系比较好的同事，结果好几个技术集体离职跳槽，走 了一大半，后面有主管级别的也要走，跟老板商量加薪才把人留了下来。 这 HR 简直都要恨死这位前同事了，自己走就走呗，干嘛还要回来挖前公司的墙角。 听到这里我就想笑了，任何人都有追求更好工作机会的权利，就算是咱们 HR 自己也 想要去到更好的平台，有更高的薪酬，其他人更是会这么想。 作为 HR 应该做的不是恨这位同事，而是要分析为什么会出现这个情况，做好离职管 理工作，分析是不是公司哪里做的不好，不到位，找到原因，对症下药，才能避免类似情 况的发生。 所以今天小编就特地整理了一下，HR 应该如何做好员工离职管理工作，才能帮助公司 尽可能的减少不必要的损失。 1 首先给予离职员工良好的体验 这是与离职员工维持良好关系的开始，企业一定要尽可能给员工创造良好地体验。 一定不要让员工有“人走茶凉”的感觉，否则不仅离职员工会失望，在职员工也会看 在眼里、记在心里。比如在惠普，就有为离职优秀员工举办欢送会的传统，既增进了双方 的感情，也能听到离职者的真实感受。 2 利用好离职面谈 除了前面所说要深入了解员工离开的原因，还要通过面谈了解员工的去向。 如果去了其他企业，在员工方便的情况下，要了解对方企业的优势，对比自身做得不 足的地方。 3 建立已离职员工信息库 重视已离职员工的信息管理，通过与他们保持联系，及时更新员工的就职企业、职位 甚至是业绩等。 4 保持情感的交流 情感维系是很重要的基础，可以定期与离职员工进行沟通问候，发送公司最新的信息 等…… 有的企业还会在离职员工生日、重要节假日等以企业名义发出祝福。 5 建立“回聘”机制 预先建立好离职员工回聘机制，让离职员工知道仍然有机会回来，以及什么情况下可 以回来。 而且“回聘”机制对公司也很有利，有研究证明，在《财富》500 强的企业中，通过 回聘离职人员，平均每年可以节省 1200 万美元的成本。 很可能就会发生像上文一样的情况，一个人引发了一波离职跳槽，给公司带了的打击 可是灾难性的； 而且现在社交网站那么多，还有很多专门评价公司的网站，任何人都可以上去评论， 要是有些员工对公司心怀不安，去上面发表一些对公司不利的言论，也有可能会给公司形 象带来很多很不好的影响。
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