绩效考核激励体系与结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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考核表模板 (10)
部门员工月度工作考核表 单位：西安市尧柏物资有限公司 姓 序 名 号 年 月 考 核 内 容 工 作 内 容 工作完 工 作 得 分 成情况 质 量 纪 律 （卫 生 （ 合 计 10分） （40分） （40分） 10分） 100分 1 2 考核扣分情况： 3 4 5 1 2 考核扣分情况： 3 4 5 1 2 考核扣分情况： 3 4 5 1 2 考核扣分情况： 3 4 5 1 2 考核扣分情况： 3 4 5 被考核人员签字 考核部门： 领导签字 填表日期： 年 月 日
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面试全攻略——第1节 面试心理
第一节面试心理 一、主考官的心理与心理偏差 在面试过程中，主考官因处于主动、支配地位，故产生一种心理上的优越感 这种优越感有利于主考官主动性、能动性的发挥，但把握不好也容易形成极端化 倾向。面试实践表明，主考官易出现以下心理特征及心理偏差： 1愿当“伯乐” 主考官是带着任务来参加面试的，他们大都希望自己能够做一名公正的考 官，希望自己就是慧眼识千里马的伯乐，能够从众多应试者中挑选出自己需要 的人才。如果任务完成不好，挑选的人到单位正式工作后不合乎要求，他们的脸 面不免难堪。因而，主考官对面试工作大多认真对待，尽职尽责。 2择优心理 主考官面试应试者，虽不能等同于人们在商场中选商品，然而其心理特征 有相似之处。买东西时，人人都想挑个价廉物美。面试时，主考官就想从应试者 中优中择优。面对主考官的谨慎考核和细致询问，应试者应有充分的思想准备， 实事求是，耐心诚实，以赢得主考官的信任。 3注重第一印象 从心理学角度讲，第一印象在主考官心目中非常重要。因为，同陌生人第一 次见面，对方的仪表、言谈、举止、气质、反应力等等，往往给人们留下一种最初 的感觉印象。由于是“最初的”，所以新鲜、深刻、引人注目，容易记住。又由于 是以观察的感觉形象为主，所以很容易引起人们情绪上的反应——喜欢或不喜 欢。在喜欢或不喜欢的第一印象支配下，对应试者的进一步认识，也常常不自觉 的受第一印象的影响。这种影响有时虽然是错误的，但要克服和剔除却绝非易事 在主考官面前，应试者应建立什么样的第一印象呢？自卑怯懦，狂妄自大，自 我封闭，计较多疑，虚伪势利都是不可取的。应试者的形象应该是诚实而不虚伪 自信而不自负，热情而不孤僻，根据自身条件，不卑不亢，实事求是地和主考 官面谈。惟有以真诚的态度与主考官沟通信息，交流感情，一个良好的第一印象 才会自然而然地出现在主考官的脑海里。 4优势心理 指主考官因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向。表现为面试谈话中 的随意性、分析判断上的主观性和对面试结果评定上的个性倾向性。 5自炫心理 指主考官的优势心理所产生的自我表现倾向。自炫心理因考官个性差异而有 不同表现。此外，应试者的自我炫耀也容易激起表现型考官的发难心理，以难倒 考生而后快。 6疲劳心理 指面试过程的重复性操作所引起的考官懒散、困倦倾向。面试工作是一种复 杂而繁重的劳动。它要求考官在有限的时间内完成大量重复性操作活动，并始终 保持高度注意力。因此，主考官不仅要求具有较高的心理能力，也要具备较强的 体力、精力和意志力。否则，就容易出现打呵欠、吐长气、坐姿不端等疲劳现象， 从而影响面试气氛。 7定势心理 指考官以自己的思维惯性来判断、评价考生的倾向。思维惯性指人在思想认 识、思维方式和兴趣爱好等方面的习惯行为。定势心理往往让主考官判断带上个 人色彩，降低评价的客观性。 8“喧宾夺主”倾向 指主考官角色混淆，以自我为中心，言语过多，由“导演”变成“演员”， 占去面试大部分时间。高明的主考官总是用最少的话引起应试者最多的话。因为 一个人讲得越多，他的优缺点暴露得越充分。 9专业化倾向 指主考官过多使用专业术语、职业行话或方言俚语的倾向。这是主考官背离 面试要求，主观随意的具体表现。专业化倾向往往让应试者扑朔迷离，不知所云 10标准化倾向 指主考官以自己理想标准衡量考生的倾向。表现为主考官标准过严，肆意挑 剔，求全责备的评价倾向。 二、应试者的心理与心理偏差 在面试过程中，应试者处于一种接受提问与考察，同时又要自我表现的角 色。这种角色往往让应试者出现两种极端倾向，或者因过于拘谨而表现不足，或 者因表现过分而卖弄做作。这两种倾向都会影响面试成绩。应试者的心理与心理 偏差可以归纳为以下几个方面： 1期望过高 有些应试者看社会过于理想化，不能正确估价自己与周围环境，常常对自 己期望过高。在面试过程中，这类应试者表现出居功自傲、盛气凌人、目空一切、 舍我其谁的态势。他们一般个性鲜明，或某方面有专长，或过去多受奖励。但期 望值过高、过于自负的应试者往往事与愿违。克服期望过高的办法是，有意识地 参与社会生活，拉近自己与现实生活的距离，提高自己的自我评价能力与适应 社会的能力。 2求全心理 一方面，应试者希望自己选择的工作单位待遇高，福利好，工作舒服；另 一方面，又希望能专业对口，能发挥自己的特长，能得到领导的重用。这种求全 心理在初出茅庐的大学毕业生身上体现得较为明显。 3趋同心理 指应试者一味迎合、顺从主考官的倾向。具体表现为对考官言听计从，甚至 言行举止都愿与主考官保持一致。趋同心理的根源在于缺乏应有的个性品质。如 缺乏自信、盲从模仿、无主见等。 4表现心理 指应试者主动展示自我的倾向。表现心理强的应试者可能主动与考官握手， 回答问题时可能抢每件事，自我表白，言语过多等。应试者的适度表现是正常的 但过分表现就可能给主考官留下相反的印象。此类应试者多属外向型性格。 5负重心理 指应试者因对面试期望过高而产生的心理负担过重的倾向。具体表现为心理 压力大，急躁、焦虑、思想不集中，甚至出现晕场现象。 6戒备心理 指应试者与主考官之间因彼此陌生而出现的心理上的距离感，具体表现为 应试者过于拘谨、防范、疏远、不愿说心里话等。 7掩饰心理 指应试者企图掩盖自身缺陷的倾向。表现在回答问题上，支吾搪塞、答非所 问；表现在言行举止上，神色不安，抓耳挠腮，避开主考官视线等。此类应试者 或者虚荣心较强，或者有明显的缺陷和弱点。 8怀疑心理 指应试者对面试过于敏感和多虑倾向。表现为对考官的警惕性，对面试过程 的敷衍态度以及对面试得分过于关注。其原因主要是对面试本身的公正性持怀疑 态度，或是个性原因，如对自身能力缺乏信心，性格内向，顾虑多多等。 9完善心理 一个全国性的大公司的老板说，他之所以拒绝考虑一个在各方面都合格的 面试者，是因为此君在仪表方面太注重装饰细节。 “我承认，良好的修饰是必要的”，老板解释说，“但是，这个伙计的仪 表完美得令人望而生畏。他的衣着是完美的，他的头发是完美的，他的指甲是完 美的，连他的牙齿也完美无缺。他简直是塑造的。我可不希望如此。没有人是完 美的。” 绝对的完美主义者即意味着永远的自我否定者，因为他永远达不到他为自 己所定的任何一个目标；绝对的完美主义者亦意味着不知轻重、不分主次，他会 强迫自己在每一个细节上做着过分的不必要的停留。 一般的完美主义者只是希望别人把他看成是一个无可挑剔的人。他认为，如 果在日常工作中人老板发现了不完美之处，自己就会坐失良机。于是，他平时不 轻易讲话，开会时坐在后排，尽可能地不引人注意，惟恐人他人发现自己的缺 点。 面试前，完美主义者最愿干的，是自己给自己制造数不清的想像中的心理 压力；面试中，完美主义者会尽量地掩饰、遮盖自己的不足之处，然而，却忽略 了面试的根本目的——全面而准确地展现自己的优点。心理学研究指出，一个人 的缺点必然是越抹越黑，一个人的优点则是越擦越亮。 10恐惧心理 (1)面试恐惧心理的表现形式有： 第一，陌生恐惧。一见陌生人便脸红、紧张、说不出话，感到浑身不自在， 这便是陌生恐惧。其实，别人在你的眼里是陌生的，你在别人眼里也是陌生的， 所以大可不必恐惧。 第二，群体恐惧。当你去某单位人事部门应聘，而办公室里有许多人时，你 发觉众人的目光都在投向你，便会感到一阵紧张，很不自在。因为对方是一群人 而你是单独一人，自然而然就产生一种群体恐惧。这时，就应该这样想：我是来 应聘的，而我各方面的能力水平都不错，正是他们理想的人选。 第三，高位恐惧。当去某单位应聘时，面试的主持人如果是高级领导干部， 则往往会被他们的赫赫名声吓倒，一见面就会莫名其妙地紧张和不安，这就是 高位恐惧。其实，应当这样想：对方地位高，名声大，但他们不是神，地位和头 衔不过像一个人的衣帽罢了，从人格上说，人人都是平衡的。这样便会增加自己 的勇气，建立与对方平等的新关系，使面试顺利进行。 (2)消除恐惧的方法： 第一，应聘面试时的服装，已不是件普通的衣服，同时也是一件保护心灵 的外套。穿上相应档次的服装，提高自信心。适当提高服装档次，穿得整洁大方 与对方建立起平等关系，就不会胆怯了。要是穿得太随便，看着对方西装革履， 自感相形见绌，就会信心不足，站在别人面前，心理上就已比别人低了一等。 第二，公开说出自己的紧张，让对方帮你放松。当面对众人或陌生人感到紧 张时，不妨干脆说出自己的感受，自嘲可以缓解紧张的情绪，使自己轻松起来。 第三，亲切有神地与对方进行目光交流，消除紧张情绪。应聘者在与招聘者 会见时，要尽量建立平等的关系，当觉得心理害怕，很可能会被对方压倒时， 最好鼓起勇气，抬起头来注视对方，用亲切有神的目光与对方交流，会消除紧 张情绪。 第四，发现对方的弱点，减轻心理压力。如果感到心理上有压力，面试时不 妨仔细观察对方的仪容、服装以及谈吐等，借以发现对方的缺点，这时就会产生 一种宽松感，自觉不自觉地增强了自己的勇气，建立起与对方平等的新关系， 这样就自如得多了。 第五，深呼吸能使你增添勇气。如果在步入面试大门之前，认真做几次深呼 吸，心情肯定会平静得多，使勇气倍增。与陌生人第一次会面，特别是在关系应 聘成败的面试时，心理胆怯、情绪紧张是可以理解的。另外，把拳头握紧、放松 反复几次，也有助于情绪的安定。 11自卑心理 自卑感往往产生在自我表现的过程中，要克服自卑感还必须学会恰如其分 地表露自己的才能。专家们建议，自卑感强的人，不妨多做些把握较大的事情， 因为任何成功都会增加人的自信，循序渐进地锻炼自己的自我表现能力，是克 服自卑的根本途径。比如学会如何平静地与人交谈、如何接近陌生人、如何同别 人握手寒暄、如何进行开场白、如何使谈话继续和终止等。 参加面试的人都有或强或弱的自我意识和自尊心，他们会较多地考虑自己 的社会地位和未来的发展，注意别人对自己的评价。当他们发现自己的某些缺点 特别是求职面试过程中受到挫折后，为了维护自尊心，就会在面试中采取退避 三舍的态度，表现出一种自卑的倾向。 如果你在求职面试过程中感到信心不足，在日常交往活动中不妨试着从以 下几方面来强化自己的自信心，为成功的面试做准备。 第一，在陌生人面前，你不了解对方，但对方也不了解你，要充分意识到 自己的有利条件，不可妄自菲薄。 第二，保持与对方谈话中的沉默间隔，不要急不可待。这样会使你有更多的 思考时间，也使对方感到你是一位充满自信的人。 第三，如果对方声音超过你，你可以突然把声音变轻，这种音量差会给对 方造成心理压力，使对方更想细心地听你说。 第四，盯住对方的眼睛讲话，如果对方回避你的目光，说明你比他坚强。 第五，经常考虑这样一个问题：人各有长短，都存在着有求于人和被人所 求的可能，不能因为有求于别人就感到自己低人一头，也不能因为被人所求而 趾高气扬。 一般说来，缺乏自信的人，多是性格内向、勤于反思而又敏感多疑的人。他 们的自尊心很强，但不懂得如何积极地获取自尊，而是采取消极退避的方式以 保护自尊。正是为了追求一种不使自尊心受到伤害的安全感，为了不在别人面前 暴露自己的弱点，于是不敢坦率地介绍自己，不敢大胆地推销自己。他们惟恐别 人瞧不起自己，实际上正是由于自己低估了自己，而别人对他们的轻视态度， 常常是由于他们自己的自卑和退避所造成的。在面试过程中，有的求职者也希望 给对方留下好印象，可又总是怀疑自己的能力，不相信自己能够做到，仿佛自 己的一举一动都是在公众面前演出，所以只要置身于陌生人面前，便会产生不 知所措的惊慌。有的人会出现脸红、低头、干笑、出冷汗等笨拙的动作，有的人还 会出现喉头颤抖、发音吐字不清，甚至嗓子突然失音、全身发软等现象。这些缺 乏自信的表现，往往给对方缺乏生气、能力低下、适应性差的感觉，从而导致面 试失败。 我们提倡积极的心理补偿，具体说来主要有两种方法。 一是以勤补拙。知道自己在某方面有缺陷，就下工夫去弥补。一个热爱生活 的人，就应该用自己辛勤的汗水去换取你所希望的一切。古著名演说家德穆斯芬 幼年时口才平平，而且有些口吃，第一次登台演说就被喝了倒彩。面对挫折，他 毫不气馁，而且立志成为雄辩家。他面对大海，口含石子，反复练习，经过以后 的多次实践，他终于成为闻名遐迩的演说雄才。二是扬长避短。人的缺陷是可以 改变的，关键在于愿不愿意改变。只要下决心，讲究科学的方法，选择合适自己 的奋斗目标，自卑的人会逐渐变成自信的人。在成才的道路上，“失之东隅，收 之桑榆”的情况是屡见不鲜的。我们阅读许多伟人的传记，可以发现许多人的优 秀品格和一生的辉煌成就，从某种意义上说是其个人缺陷促成的。像亚历山大大 帝和拿破仑是因为生来身材矮小，而立志在军事上获得成就的；苏格拉底和伏 尔泰是因为自惭形秽，而在思想上痛下工夫，结果在哲学领域大放光芒；张海 迪的成功也是她思想上的坚强弥补了她身体的缺陷。 自卑感较强的人往往多愁善感、自惭形秽，觉得自己一无是处，各方面都不 如别人。为了不使自己的自尊心受到伤害，往往实行自我封闭，不愿同别人进行 较多的接触和交往。马克思十分赞赏一句格言：“你所以感到巨人高不可攀，只 是因为自己跪着。”求职者不妨站起来试试，一定能发现，自己并不是一定比别 人矮一截。许多事情，别人能做到的，自己经过努力一样能做到。求职者怯场心 理的表现场合是广泛的，但是最严重、最普遍的怯场是面试怯场。它不但会影响 面试成绩，还会损害人的心理健康，这种情况在女性中间表现更为普遍。自卑是 人性格上一种较为严重的缺陷，指个人由于某种生理或心理的缺陷而产生的轻 视自己的心理。主要表现为忧郁、悲观和孤僻。越比就越没信心，自卑感也就更 强。 自卑感较强的人一般都无法顺利地通过面试这一关口。在面试过程中，这类 人往往会将自己与主考人员在各方面进行对比，尤其是习惯于拿自己的短处同 对方的长处比。其实，他也希望能够给主考人员留下一个较好的印象，却又不相 信自己能够做到。于是导致在面试中出现种种窘态和难堪，如脸红、出冷汗、喉 头战栗、发音吐字不清等。在这种情况下，应试者的起初水平是无法发挥出来的 女性在重大面试场合获得的成绩往往低于她们的实际水平，低于她们在平时学 习中所取得的成绩。 12怯场心理 运动员可能是面临很强的竞争对手而怯场，歌唱演员可能是由于不适应新 的演出环境而怯场，学生可能是由于缺乏经验，害怕失败而怯场。凡此种种，原 因是千差万别的。从现象上看，怯场往往是不适应、担心、害怕的结果。在不同的 场合下，怯场的原因很不一致。下面就求职者的面试怯场，探究产生怯场心理的 个人身心原因，以便帮助求职者对症下药。 第一，评价能力。面试焦虑与个人的认识能力息息相关。如果求职者把面试 视为关系自己终身前途的奋力一搏，一旦失败，什么前途、理想、荣誉、幸福都 将付诸东流，抱有这样认识的，其面试焦虑水平必然很高。其实，这种认识评价 是不全面的。 第二，成熟程度。伴随着年龄增长，焦虑水平显著上升。特别是求职者，由 于已踏入人生“十字路口”，能充分意识到面试成绩对求职的影响，因此，焦 虑水平显著升高。不同年龄阶段的求职者，在面试时焦虑水平高低有别，它体现 着生理成熟对个体考虑焦虑水平的影响。 第三，应试技能。训练有素的求职者，对题型、解题思路、答题要点、答题要 求等问题心中有数，加之知识储备较多，这样，在考场上就会得心应手、处之泰 然，分清轻重缓急，进然有序地回答问题。而平时缺乏训练，没有很好掌握基本 应试技能的人，在面试临场时极易产生慌乱现象，以致白白浪费宝贵时间，而 时间不够用时，又更为紧张。这说明应试技能也是影响求职者焦虑水平的不可忽 视的因素。 在我国，考试怯场的治疗问题也开始受到重视。杨立能、孙仲贤应用皮温反 馈、肌电反弛、皮温反馈加松弛、肌电反馈加松弛等方法，对上海市区四所重点 中学的 48 名高三应届毕业生进行了解除考试焦虑的心理训练。训练结果表明， 他们采用的方法对解除考试焦虑有明显的效果。郑日昌编制的放松训练磁带结合 认知疗法治疗考试焦虑患者，也有一定效果。在这里，我们提出一些有效易行的 建议，正确地看待面试，即使面试失败“榜上无名”，但“脚下有路”。 第一，面试时略提早到场，在场外安静地休息，放松自己。 第二，努力形成考前的良好竞技状态，保证必要的运动、休息、文化娱乐时 间。 第三，掌握正确的应试方法，熟悉不同题型的要求和回答技巧。 第四，倘若在面试过程中怯场，最好是转移注意力。可以数数，可以背英语 字母表，也可以深呼吸，凡此种种转移注意力的方法都可以缓解已出现的怯场 现象。 怯场心理是指在面试临场条件下心情过分紧张和焦虑，导致感觉的敏锐性 下降，知识、技能的回忆受阻，注意力集中不起来，影响自己原有能力发挥的心 理现象。 13羞怯心理 每个人都存在程度不同的羞怯心理，只是那些性格较内向、平时不太喜欢社 交的人表现得更加明显。但是，较强的羞怯心理往往会对一个人的事业产生一定 的影响。在羞怯心理的支配之下，由于心情紧张的缘故，个人呈现出极不自然的 面部表情或姿态，说话不能平稳地进行。因而在一定程度上妨碍了自身真实水平 的发挥。 对于需要参加面试的人来说，事先有意识地加强社交方面的训练是很有必 要的。在面试中，羞怯心理较强的应试者往往比较在意自己的一言一行，尽量使 之符合以前所学的各种规范和要求，目的是为了给主考人员留下一个较好的印 象。羞怯心理产生的实质原因在于信心不足。其中包括对于自身的外部形象、内 在的素质及能力缺乏自信，而这又导致优柔寡断的个性。但由于过分专注于自身 举止与言语的选择与表现，无法集中精力解答问题，在一定程度上影响自身能 力的正常发挥。一旦意识到自己的表现没有达到预期要求，考生便会产生一种自 责心理，与之相伴随的是心情更趋紧张，由此而形成一个恶性循环，最后考生 只能带着诸多遗憾而离开考场。 14迎合心理 迎合心理，也称逢迎心理。具有这种心理的人特别注意别人对自己的看法， 把别人对自己的评价视为高于一切。在和别人打交道时，一味企求得到别人的好 感，甚至不惜放弃自己的原则，轻易改变自身的观点，惟恐招致对方的不满。这 种人由于对自己没有一个比较稳定而客观的评价，因而易于使自己受到各种外 界因素的影响。 具有较强逢迎心理的人往往极力在各种场合为自己塑造一个人见人爱的形 象。但是，他们的资本不是自身的真才实学及良好的仪表风度，而是逢迎的表情 和语言。这种人在面试中常常会不失时机地向主考人员恭维几句，在回答问题时 也往往顺着主考人员的弦外之音而进行。希望以此来博得考官的好评。事实上在 大多数情况下，这种做法的结果往往适得其反，它非但不能得到主考人员的 “恩宠”，而且还会减损他们对于应试者真实素质的评价，因而是不可取的。 15紧张心理 紧张心理往往表现为应试者在面试前出现的一些局促不安的状态，或对面 试的可信度发生猜疑，或冥思苦想对策，或焦急不安地到处打听，严重者会导 致失眠。 几乎 95%以上的毕业生在接受调查时都承认自己在面试时精神紧张，它是 毕业生面试时需要战胜的最大的敌人。陌生的环境，被陌生的人提问，事关自己 今后一段时间的发展前途，毕业生不可能不紧张，适当的紧张可以促使毕业生 更加集中注意力投入面试。但若紧张过了头，则对面试有害，使应试人注意力不 集中，甚至可能将事先准备的内容忘得干干净净，头脑一片空白。这里，提供几 种克服紧张的方法： (1)要做好充分的准备工作。预计到自己临场可能很紧张，应事先请有关教 师或同学充当主试人，举办模拟面试，找出可能存在的问题与不足，增强自己 克服紧张的自信心。 (2)应反复告诫自己，不要把一次面试的得失看得太重要，应该明白，自己 紧张，你的竞争对手也不轻松，也有可能出差错，甚至可能不如你。同等条件下 克服了紧张，大方、镇定、从容地回答每个提问，就会取得胜利。 (3)不要急着回答问题。主试人问完问题后，应试人可以考虑五至十秒钟后 再作回答。在回答时，要注意不可语速太快，太快容易使思维与表达脱节，快了 也易表达不清。而你一旦意识到这些情况，会更紧张，结果导致面试难以取得应 用的效果。所以切记，面试从头至尾声，讲话不急不慢，逻辑严密，条理清楚， 让人信服。 16侥幸心理 心存侥幸的应试者在面试前一般不做太充分的应考准备，却常常是只作一 些猜题押宝工作，聊以自慰。这显然是很难获得好成绩的。有些应试者总是寄希 望于侥幸取胜，或希望能抽到好题，或寄希望于考官的网开一面等等。由于面试 特别是面谈法面试的题目带有较大的偶然性，面试也不像笔试那样有统编教材 以做应考准备。 三、公务员面试的心理准备 1具备充足的信心 “自信人生二百年，会当水击三千里。”每一个应聘者都要先问问自己，是 否充分相信自己？有没有信心应聘成功？信心会给应聘者带来洒脱和豪情。对任 何人来说，相信自己的实力，相信自己的水平，相信自己能够干出一番事业， 才会热情地、努力地去投身到这个事业中去。所以说，自信，是对自己的实力有 充分的估计和坚定的信心。常言道，“天生我材必有用”，就是讲的自信问题。 一个应聘者，只有坚信自己有实力能胜任某项工作，才能表现出坚定的态度和 从容不迫的风度，才能赢得组织人事部门的赏识和信任。而缺乏自信或自信心不 足的人则常表现为过分自责，常常因为一点小的挫折而过分自卑，或盲目羡慕 别人，忽略自己的长处，而拿自己的短处比别人的长处，自暴自弃；或自尊心 太强，置身陌生人之中不知所措等。这些都不利于自我推荐。 当然，信心不是万能的。绝不会因为相信自己，困难就会少几分。但是，信 心将会帮助我们藐视困难，以最旺盛、最活跃的精神状态去克服困难，以足够的 耐受力面对挫折，以足够的勇气迎接挑战，而这正是应聘者成功的重要精神支 柱。而“自我推荐恐惧症”则使许多求职者纷纷落马。 2具有竞争意识 “物竞天择，适者生存”是生物界生存和发展的普遍法则。对于应聘者来说 必须强化自己的竞争意识，崇尚竞争，敢于竞争。在社会生活中，“优胜劣汰” 已逐渐成为历史发展的主要趋势。公务员录用制度的改革，为各路人才提供了公 开、平等参与竞争的环境和机会。 ①敢于竞争，就要扬长避短。要从实际出发，对自己所处的环境，对自身的 能力结构、专业特长、性格气质、兴趣爱好，进行具体分析和评价，扬长避短， 先声夺人。 ②敢于竞争，就要有足够的自信。在了解用人单位的要求后，只要自己符合 条件，就要充满自信，相信自己能够胜任工作，大胆地接受挑战。 ③敢于竞争，首先应有明确的人生信念和追求目标。并为自己的信念和追求 目标奋斗不息，不为一时的困难和失败所吓倒，不为压力和风险所动摇。 ④敢于竞争，还要有经受挫折的心理准备和承受力。竞争往往是成功与失败 并存。在应聘竞争中失败在所难免，但只要正确对待，调节抱负水平和期望值， 就会成为竞争中的强者。 3具有顽强意志 决定事业成功与否的关键则是人的意志品质。这就是“有志者事竟成”的道 理。一项对诺贝尔奖获奖者的研究也表明，他们所取得的成就虽各具特色，但无 一例外地拥有两大共同特征：一是学识渊博，二是目标明确、兴趣持久、坚韧顽 强，具有不达目的誓不罢休的精神。在职业生活中，有的人选择的职业，既符合 自己的性格特征和气质类型，又是自己的兴趣所在，但却不能有所成就；而有 的人选择的职业，和自己的性格、气质、兴趣等均有一定的出入，却能取得成功 四、消极心理的测试及对策 国家公务员面试对考生至关重要，而绝大多数的面试考生在这个重大关头 出现应急性的焦虑，这是正常的，也是必然的。面试者要学会以平常心接纳自己 的焦虑状态，一旦能做到这一点，面试者就会发现，面试焦虑远非那么可怕。 焦虑主要是生理层面的内容，它要来便来，绝不会因人欲摆脱它的心理愿 望而消失。通常是，焦虑给我们带来不快，所以，我们希望能摆脱它，但是，你 想摆脱它，你也就在它身上加注了愈多的注意力，生理层面的内容的典型特点 便是，个体给它的注意力越多，它在个体的身上便越膨胀。一句话，你越想摆脱 焦虑，你也就会越焦虑，而越焦虑，你便越想摆脱它，结果便形成了一个恶性 循环，斩断这个恶性循环的惟一办法便是自己，心里暗示自己“由它去罢”。一 旦你不再注意你身上的焦虑，焦虑状态便会自然而然地“要去便去”了。 面试前，包括面试中，面试者要学会接纳自己的正常的焦虑状态，要带着 正常的焦虑状态去做自己该做的事。 以上讲的是如何面对正常焦虑状态，但是，部分考生由于脆弱的心理平衡 能力，难以承受即将逼迫的面试所造成的心理压力，而陷入过度的焦虑状态之 中。如果出现这种情况，面试者就需要进行一些心理训练。 过度的焦虑状态可以从三个方面来诊断：不良的情绪反应，如紧张恐惧、心 烦意乱、喜怒无常、无精打采等；不良的生理反应，如肠胃不适、原因不明的腹 泻、多汗、尿频、头痛、失眠等；不良的智力反应，如记忆力减退、注意力不能集 中、思维迟钝、学习效率下降等等。下面这些题目可以帮助面试者对自己的面试 前的焦虑状态有个确切的判断。请认真阅读每一题，如题中所述与自己情况“很 符合”则计 3 分，“较符合”则计 2 分，“较不符合”计 1 分，“很不符合” 计 0 分。 1面试还有好几天，我就已经坐立不安了。 2临近面试时，我会拉肚子。 3一想到面试即将来临，我的身体就会发僵。 4面试前，我总感到苦恼。 5面试前，我感到烦躁，脾气也变坏。 6面试准备期间，我常会想到：“面试如果通不过，我该怎么办？” 7面试一天天逼近，我的注意力越来越难以集中。 8一想到马上就要面试了，参加任何文娱活动我都觉得没劲。 9面试前，我常常预感到“这次要糟”。 10面试前，我常做关于面试的梦。 11面试前，我上厕所的次数增多。 12面试前，我常常感到头痛。 13我担心，如果我通不过面试，有些人会瞧不起我。 14面试是一种让我厌烦的人才考查方式。 15如果面试不关系到我的未来，我会喜欢它的。 16面试不应当搞得过于紧张。 现在统计得分。如果你得分在 0～6 分，则说明你很镇定，你能以较放松的 态度来面对公务员的面试；如果得分近乎是零，则说明你对面试简单是毫不在 乎；分在 12～24 分，则说明你有着轻度的焦虑，面对公务员的面试，你可能有 点惶恐不安，但这是正常的，请记住，轻度焦虑会有助于你在面试中的发挥水 平；如果得分在 25～37 分，那么，你的焦虑感就过高了，对于即将到来的面试， 你过于激动，如不采取有效措施，在面试中，你将难以发挥出正常的水平；如 果得分在 37 分以上，就说明你已经患上“面试焦虑症”，对于面试有着莫名其 妙的恐惧感，在面试中，你往往会严重“怯场”，你必须要扭转这种局面。 预防和降低面试前的过度焦虑状态的有效措施有： 1积极的自我暗示 在面试前，面试者习惯于叙述一些自身的事情。这些叙述通常是讲给别人听 的，然而，却无意中暗示着自我。面试焦虑者的叙述常常是消极的，他习惯性地 对别人讲“我可能通不过面试”；“我缺乏应变能力，我恐怕难以对付面试中 的应变题”“我表达能力不够好”等等。这些消极的暗示会破坏良好的心境，分 散注意力，降低面试者自己的信心，将会把面试者引入胡思乱想之中，以至使 面试者无法在面试中积极地发挥自己的水平，其面试结果不幸被面试者的消极 暗示所言中。相反，假如能对自己进行积极的暗示，面试者就会充满自信，心境 悠然，注意力集中，思维敏捷，以至在面试中积极地表现自我，而面试结果也 会常常被自己的积极暗示所击中。 一句话说多了，自己也会相信。如果你常常说“我不行”、“我口齿不清” “我形象不佳”，渐渐地，你自己便会真地相信自己果真不行，果真口齿不清， 果真形象不佳了。因此，面试者必须习惯于多给自己积极的评价，必须学会积极 暗示。当然，积极的自我暗示并不是盲目乐观、脱离自我现实，以空幻美妙的想 像来替代现实，而是客观、理性地看待自己，并对自己有积极的期待。 人天生就有自我接纳的倾向，如果面试者学会通过适度的积极的暗示接纳 自我，那么，面试前的焦虑必然会减轻。 2运用系统脱敏法，消除过度焦虑 所谓的“系统脱敏法”即通过一系列的步骤，逐渐训练个体的心理平衡能 力，增强心理适应能力，从而消除敏感反应，从而保持住身心的平衡状态。 面试焦虑的系统脱敏可以这样进行：第一步，认真反思自己的情况，依程 度轻重将引起面试焦虑的情境排序。比如：面试准备期间、面试前一天、面试等 待时间、进入面试场、和面试官打招呼、面试中的尴尬局面等等。第二步，运用想 像进行“脱敏”训练。首先从能引起你最轻度焦虑的情境开始想像。尽量逼真地 想像当时的各种情景、面试官的表情和自己的内心体验，一旦有身体的紧张反应 或内心的焦虑状态出现，便用言语暗示“沉着”、“冷静”、“停止”、“紧 张”，同时进行有规律的深呼吸，尽量放松肌肉，以减弱身体的紧张状态，直 至镇定自若。然后依排好的顺序想像第二个情境，依次进行训练，最后则达到想 像最紧张的面试情景时也能够轻松自如。 需要指出，系统脱敏的最后完成需要一定的时间，只要坚持下去，就一定 能取得良好的效果。 3充分的自我认识和对面试过程的详尽了解 面试者能充分地熟悉国家公务员面试的要求、题型、时间、地点、类型等具体 操作过程，做到心中有数；同时又正确地评价自己，既相信自己的能力，又实 事求是，不作自高自大或自轻自贱的错误期待，面试前的焦虑自然会减轻。 4“暴露冲击法”消除过度焦虑 从自己不看重的面试机会入手，多锻炼几次，成功几次或“碰壁”几次后， 再面对国家公务员的面试，你就坦然得多了。 我们在此列举了几个应对过度焦虑的方法，但最根本的一点，我们还是希 望面试者能以平常心去面对自己正常的焦虑状态，能带着自己的焦虑去坦然面 试。这才是对待焦虑的最有效的方法。 五、克服不良面试心理的技巧 1放松身体 身心相通，当你的身体放松时，你的心理紧张也就得到了缓解。 (1)开怀大笑 开怀大笑可令你紧绷绷的躯体迅速放松，在开心地笑过之后，由于手臂、脚 部的肌肉不再紧张，血压、心跳有所缓和，你会感觉全身如同卸掉了千斤重压， 心里会相当轻松。 (2)散步解忧 一项研究要求被试者分别用三种不同的步子步行：正常步伐、摆动双臂昂着 阔步、低头懒散行走，结果发现，前两种姿势能使人心情更加愉快。对此，心理 学家分析说，摆动双臂时，可产生一种机械运动，使因焦虑而紧张的肩膀、颈部 和背部肌肉得以放松。 (3)洗澡化忧 专家指出，理想的洗澡水温度为 38℃～40℃，比人体温略高，它能增加血 液循环，使人得到镇静。它会安抚你紧张的肌肉，令你睡上一个好觉。 为了提高洗澡的镇静作用，可以和主动的放松动作有机地结合起来。首先， 让自己完全松弛，轻轻地浮在水面上，体会这时的感觉；接着想像这种松弛感 上升到肘部、上臂、肩膀、背部、头上，逐渐扩散到感到紧张的部位；最后，让松 弛感回笼到脑部，再向下扩展。 2做深呼吸 我们不高兴时，常“长吁短叹”。其实，长吁短叹就是一种无意的深呼吸， 它无意中部分排解了焦虑和紧张。面试前，你不妨主动做做深呼吸来缓和自己。 (1)首先吸气，尽可能地让自己的肺的下半部分充满空气，姿势随意。 (2)双手轻轻置于肋骨架的下部，缓缓抬头，同时暗示自己“我很放松”。 (3)吸气要做到缓慢而自然，要用腹部的力量吸气，胸膛不要剧烈起伏。 (4)屏住呼吸，放松全身肌肉，再将空气均匀平缓地呼出。很多时候，只要 一个深呼吸便可让自己感觉到镇定与平静。 3充足睡眠 面试前，很多人睡不稳觉。固然，这与紧张有关，但多数时候还是因为他们 太重视睡觉的意义了，他们往往喜欢推论：太紧张——睡不好觉——明天精神 肯定不好——面试要糟，以至于搞得自己越来越紧张，只能在极度瞌睡时才能 入睡。以轻松的态度对待睡眠的意义，你便能如平时一样自然入睡。另外，如下 一些窍门可助你入睡： (1)尽量松弛。平躺在床上，双臂、双胸的姿势保持相同，深呼吸一次，把注 意力先集中在一个具体部位，如脚趾，然后从此端开始放松直到全身。 (2)适当活动。对于整日伏案工作静坐不动的人来说，入睡前散散步或做做 操有助于睡一个好觉。 (3)喝杯热奶。奶粉的一些成分可有助于睡眠。 (4)进行冥想。躺在床上，想像一些枯燥无味的事情可有帮助。在英国，人们 常常以羊一只只跳过栅栏这种想像来催眠。 4调整饮食 德国生理学家帕顿教授经长期研究后得出结论：香蕉等水果中含有一种可 让人脑产生血清基的物质，而血清基则有安神和让人愉悦的作用，帕顿教授进 一步指出，某些人之所以患狂躁抑郁症，其中一个原因便是血清基的缺乏。所以 面试前的一餐，注意给自己加点水果。 饮食专家亦指出，在你的菜谱上常见的肉、鱼和蛋等高蛋白之外，再加上几 片粗面粉做成的面包、马铃薯、丰富的蔬菜和水果等，有助于乐观情绪的产生和 保持。 以上几种方法是可通用的。但或许在你以往的经历中，你无意中已形成了自 己的调适方法，那最好不过了。
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江钻江汉销售人员考核办法
江汉石油钻头股份有限公司 文 件 江钻字（2000）71 号 关于印发《销售人员工资分配办法》的通知 公司各单位: 为充分调动市场营销人员积极性，努力开拓市场，扩大营销，确保 公司经营目标的顺利实现，现将《销售人员工资分配办法》印发给你们，望遵照执行。 附件：1、《销售人员工资分配办法》 2、市场部目标考核评分标准 3、二 000 年市场部经营目标责任制 二 000 年八月九日 主题词：工资 分配 办法 通知 江钻股份有限公司总经理办公室 2000 年 8 月 9 日印发 销售人员工资分配办法 第一章 总 则 第一条 为充分调动市场营销人员积极性，确保公司经营目标的 顺利实现，结合实际，特制定本办法。 第二条 公司对市场部实行目标管理办法，市场部员工工资分配 与经营目标完成情况挂钩考核兑现。 第二章 工资分配形式 第三条 公司对市场部实行销售提成工资制，工资分配与销售业 绩挂钩。工资结构形式如下： 销售提成工资 = 基薪 + 提成奖金 第四条 基薪按定员、岗位职级薪点和工资总额的一定比例核定，奖金以完 成销售收入为基数，按比例计提。提成计算公式如下： 奖金 = 实际销售额×提成比例×目标考核分数 第五条 市场部工资总额和员工工资水平，由人力资源部依据经 营目标任务核定，报总经理批准执行。 第六条 市场部员工考核及工资分配方案，由市场部依据公司有 关规定结合实际自行制定，并报人力资源部备案。 第三章 经营目标 第七条 市场部主要经营指标： 1、销售收入 2、货款回收率 3、需求预测准确率 4、市场占有率 5、成品资金占用 6、销售费用 第八条 市场部年度经营目标，由发展规划处依据公司经营总目 标分解核定，按照目标责任制形式予以确定。 第四章 考核与兑现办法 第九条 考核方式：市场部经营目标每半年考核一次，采取指标分解和滚动 考核方式，先由市场部自我考核，并将考核结果报公司财务处、发展规划处等相关部门审核确 认，考评处依据考核结果进行兑现。半年考核为预兑现，年终考核为总兑现（考核评分标准附 后）。 第十条 兑现方式：完成销售收入和货款回收主要经营指标，得基薪工资和 一定比例的提成奖金；超基数部分按比例给予提成加奖，未完成基数指标，则按欠额部分的一 定比例扣减提成奖金。 第五章 附 则 第十一条 公司对市场部《经营目标责任制》每年三月份核定。 第十二条 本办法由人力资源部负责解释和修订。 返 回 附件 1 市 场 部 目 标 考 核 评 分 标 准 指标类别指标名称基数 目标考核周期权 重基准分评 分 标 准考核责任 单 位 A 销售收入 24200 万元半年 40%40 完成计划考核指标，得基准分 40 分； 超额完成考核指标，每超 2%，在基准分的基础上加 1 分； 未完成考核指标，每欠 2%，在基准分的基础上减 1 分。财务处 货款回收率 100%半年 40%40 完成计划考核指标，得基准分 40 分； 超额完成考核指标，每超 2%，在基准分的基础上加 1 分； 未完成考核指标，每欠 2%，在基准分的基础上减 1 分。财务处 B 销售费用 600 万元半年 10%10 该指标采取只扣不奖的方式进行； 超过计划考核指标，每超 1%，在基准分的基础上减 2 分；财务处 成品库存资金 4100 万元半年 10%10 该指标采取只扣不奖的方式进行； 超过计划考核指标，每超 2%，在基准分的基础上减 1 分；财务处 需求预测准确率 80%年度超额完成年度考核指标，每超 1%，加 2 分； 未完成年度考核指标，每降低 1%，扣 2 分。发展规划处 市场占有率 65%年度超额完成年度考核指标，每超 1%，加 2 分； 未完成年度考核指标，每降低 1%，扣 2 分。发展规划处 附件 2 市场部经营目标责任制 （二 000 年度） 一、主要经营指标 1、销售收入 24200 万元。 2、货款回收率 110% 。 3、需求预测准确率 80%。 4、市场占有率 65% 。 5、成品资金占用 4100 万元。 6、销售费用 600 万元。 7、上海江钻产品销售收入 4650 万元，货款回收率 100%。 二、工资挂钩办法 1、市场部工资分配与经营目标完成结果挂钩考核兑现。 2、市场部定员 97 人（含金刚石钻头技术处 16 人），核定基薪工资 63.012 万元。 3、 完成销售收入 24200 万元、货款回收率 100% 基数指标，得基薪工资，奖金按销售收入 的 4.765 ‰提成。 4、超基数部分按比例提成加奖。即：销售收入或货款回收率每超 1%， 按超额部分的 0.1% 提成加奖，超额 10% 及以上，按 1 % 提成加奖。若未完成基数指标，则按每欠 1%，扣减提成奖金 0.5 % 。 5、完成上海江钻产品销售收入和货款回收率基数指标（单列考核），按销售收入的 2‰ 提 成加奖，每超（欠）1% ，增（减）提成奖金 1%。 6、上半年考核只兑现基薪和提成奖金，超基数加奖年终考核总兑现。若年终兑现工资增长 未达到公司人均增长水平时，可按同比增幅增补工资总额。 三、责任人奖罚： 年终依据经营目标完成情况，市场部部长由总经理考核兑现，市场部各部门经理由部长考 核兑现。
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总绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标 与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和 完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评 价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 信息来源 序号 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 4、生产经理工作标准 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 生产经理 岗位名称 上 所属部门 副总 级 下 级 生产部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 任职资格 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 考核指标 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 1 合同评审单完成 率 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 15% 管理指标 100% 4 考核流程 公司各项生产管 理指标 绩效目标值 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 任职资格 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 工作标准 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 绩效目标值 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 标准细分 技术部 技术员 1、制度执行 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 2、市场调研 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 完成准时率 （1）负责专利技术的申报工作 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 2 转化效果 上 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 20% 标准工时降低率 3 %以上 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 （3）部门内员工考核 20% 技术改进项目完成数 4 上 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 未达标全部扣分 10% 执行力度 100% 本部门考核执行力度 5 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 3.其他 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 3 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 仓库保管员 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 1.仓库管理 2.其他 考核指标 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 5分 超过一次扣 上级检查 5分 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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科技公司员工考核管理办法
关注微信公众号：【来呗人力资源】每周我们都会有精选 HR 成长免费福利，不要错过每期精选资源福利哦 ^_^ ★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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企业员工心理健康管理
企业员工心理健康管理 企业员工心理健康管理就是应用心理学知识和现代信息技术从多角度来系统地关注和维护企业员工的心理健康。通过构 建心理健康档案，定期实施压力监控及压力预警，界定心理健康状况，并在此基础上推荐个性化的教育培训、互动交流、 自助调适和专家咨询服务，通过员工的积极参与、主动互动，维护和提高员工身心健康，这是企业持续发展的保障，也 是企业发展的决定推动力。 为什么要进行企业员工心理健康管理？ 员工心理问题已成为企业管理中面临的重要问题。“我今天心情很不好”、“郁闷”、“烦着呢”等成为企业员工的 口头禅。随着生活和工作节奏不断加快，员工之间相互竞争压力的增加，个性张扬心理需求的提升，企业员工的心理健 康问题越来越突出。 “2005 年中国员工心理健康”调查结果表明，有 25.04%的被调查者存在一定程度的心理健康问题。 英国的研究显示，每年由于压力造成的健康问题通过直接的医疗费用和间接的工作缺勤等形式造成的损失达 GDP 的 10%。 诚然，无需说明，大家都明显感觉到了竞争的日益加剧。当越来越多的大学生涌现，越来越多的“海归”回国，越 来越多的港、澳、台精英们纷纷“北飞”，谁都无法忽视从四面八方涌来的压力。于是，“加班”、“充电”这些词也成 了现代企业员工的口头禅。 最近《财富》完成的一项调查也显示，有近 7 成的经理人觉得自己压力较大或者极大，其中 48％的人认为导致工作 效率降低，30％认为导致其对工作缺乏兴趣，42％认为导致出现失眠或其他睡眠问题。 企业员工在长时间的压力之下，身体和心理上都会出现许多症状，比如：身体出现各种不适，失眠，记忆力减退； 情绪也发生明显变化，焦躁，忧虑，时常莫名其妙地对周围人发脾气，无法控制的怒火……这就是积“压”成疾，会给 人的身心造成不同程度的破坏，成为人们的“职业杀手”，员工的压力问题每年都使企业承受巨大的经济损失。 心理学研究表明 压力并非都是有害的，工作绩效与压力 的对应关系呈倒 U 型曲线。适度的压力能 够带来积极的工作动力和乐观的生活目 标，提高工作效率和生活满意度；高负荷 的压力却给个人以极大的负面影响。那么 如何消除压力的这些负面影响，使员工都 有一个健康的心理状态呢？这就是企业员 工心理健康管理专题所要解决的问题。 企业员工心理健康管理能带来什么？ 企业员工心理健康管理的目的是促进员工心理健康、降低管理成 本、提升组织文化、提高企业绩效等。一个有效的企业员工心理健康管 理可以为企业带来无穷的效益。 ·减少人才流失 ·提高劳动生产率 实施员工心理健康管理的企业能使员工感受到企业对他 通过员工心理健康管理的实施，使员工压力处于最佳水 们的关心，使员工更有归属感和工作热情，能吸引更多 平，身心更健康，精力更充沛；由此提高企业的劳动生 的优秀员工；由此降低重大人力资源风险，保护企业的 产率，增强企业的核心竞争力； 核心资源； ·预防危机事件发生 通过员工心理健康管理的实施，对员工的压力水平进行即时性监控，并推荐适当的指导建议，促进员工随时调整身 心状态，预防员工心理危机事件的发生。 我们如何提供服务？ 企业员工心理健康管理是一种时时了解员工的压力水平及心理健康状况，并根据实际情况推荐有针对性的缓解方 案，从而激发员工工作热情，开发员工潜能的方式。 ·入职测评 依据企业入职员工面试需求，通过对入职员工心理健康、人格特点、心理能力、职业兴趣等标准化的量表施测，达 到对入职员工全方位的深层了解，为企业人力资源部录用人才提供科学依据。 心理健康评估 通过个体对自身情况的评价，全面反映个体多个方面的心理健康状况。 人格测评 用于测量个体的个性倾向性，反映人格结构，便于企业了解个体在环境适应、专业成就和心理健康等方面的特 征表现。 职业兴趣测评 从爱好、能力类型、职业价值观等多方面考察个体的职业兴趣，为企业选择合适员工提供良好的依据。 心理能力测评 从记忆能力、反应速度、注意集中、注意分配、学习能力、逻辑能力多方面对个体进行测评，为企业挑选具备职位 所需心理能力的员工提供依据。 入职评估分析报告 通过对入职员工心理健康、人格特点、心理能力、职业兴趣的测评，形成一个全面而详细的综合报告，使企业对 入职员工有个全方位的深层了解。 面试决策参照 企业通过入职评估分析报告的解读，及报告结果异议的咨询，对员工的心理状况有个全面了解，从而为企业录 取人才提供科学依据。 员工心理健康影响企业未来生存 员工心理健康是关乎企业生存与发展的大事。美国每年有约 100 万员工由于心理压力而缺勤，每一个员 工的缺勤会造成 668 美元的损失，40%的人“跳槽”或转行是由于心理压力所致，更换一个雇员要 1000—30000 美元，75%的员工会在工作时间考虑个人问题。超负荷的压力不仅仅损害个体，而且严重 破坏了组织的健康。 著名管理顾问尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样 扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”从上世纪 20 年代开始兴起的员工援助计划（Employee Assistant Plan，EAP），从根本上把心理健康从个体层面 拓展到组织和社会的层面。EAP 员工援助计划是一项为工作场所中个人、组织提供咨询服务的工作，它 能够帮助管理者了解员工的心理健康状况和职业发展关心的问题，并提出一系列辅导措施来帮助员工 解决这些问题。随后，在组织行为学研究领域，出现了组织健康（Organizational Health）的新概念， 学者们认为，一个组织、社区和社会，如同人体健康一样，也有好坏之分。其衡量标准是，能正常地运 作，注重内部发展能力的提升，有效、充分地应对环境变化，合理地变革与和谐发展（Matthew Miles & Fairman）。 EAP 由美国人发明，最初用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。新创企业在机 构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”阶段，此时用 EAP 来调整所有人的心态、生态、形态和状 态,堪称万全之策。EAP 是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。它通过专业人员对 组织的诊断、建议和对员工及其家属亲人的专业指导、培训和咨询，帮助员工解决自我及其家庭成员的 各种心理和行为问题，从而提高员工在企业中的工作绩效。 完整的 EAP 可以分成三个部分：第一，针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不 适当的管理和环境因素；第二，处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏 导；第二，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。如今，EAP 已经发展 成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、 健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等各个方面。解决这些问题的核心目的在于使员工 在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，减轻员工的压力，增进其心理健康。 EAP 通过系统的心理分析，实现“对症下药”。一是现状分析，从多角度、多层次的分析中发现关 键的问题。二是原因分析，运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会。三是计划分析，设计预 防问题和捕（本文来自博锐邓正红专栏）捉事务运作机会的有效措施。四是创新分析，跨越固有的思 维约束，寻找解决问题的新方法。五是执行分析，客观、科学地做出选择，提供直接解决问题的方案。 六是反馈分析，不断在各个环节循环检验问题解决方案，保证优化。 国外权威研究表明，通过改善员工的职业心理健康状况，EAP 能给企业带来巨大的经济效益。企业 为 EAP 投（本文来自博锐邓正红专栏）入 1 美元，可为企业节省运营成本 5－16 美元。EAP 项目是由企 业埋单、员工享受福利的专业咨询，在向企业的专职部门负责，定期出据员工心理反馈报告的同时， 员工的隐私权始终被放在重要的位置。 截至 2004 年，世界财富 500 强中有 80%以上的企业建立了 EAP 项目。日本企业在应用 EAP 时创造了 一种被称为“爱抚”管理的模式。一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪； 或者制订员工健康（本文来自博锐邓正红专栏）修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病， 提高健康程度。还有的是设置一系列课程进行例行健康检查，进行心理卫生的自律训练、性格分析和心 理检查等。 被《商业周刊》2004 年 5 月 17 日评为“不仅仅设计产品”的全球著名工业设计公司 IDEO 公司，在 控制团队情感的方式上有自己特殊的办法。公司 CEO 蒂姆？布朗信赖娱乐对减轻员工压力的作用，所以 他为员工提供（本文来自博锐邓正红专栏）了一个舒缓工作压力的地方。他在公司房子的周围放了几 百个发射出软子弹的玩具，如果员工感到受挫就可以拣起玩具进行射击。作为强调创意的设计公司， IDEO 崇尚感情发泄。因此，公司常常会有员工在高兴或愤怒时大声叫喊。IDEO 公司甚至专门设立了一个 娱乐办公区，员工在需要休息时可以在那儿办公。 中国上班一族的心理健康水平究竟如何？据国内权威机构调查，在所有参加调查的人中，有 25.04%的被调查者存在一定程度的心理健康问题，也就是说每四个被调查者中就有一个人存在一定心 理健康问题。同时，2.24%的被调查者存在着严重的心理健康问题，有 22.81%的被调查者存在比（本文 来自博锐邓正红专栏）较严重的心理健康问题。进一步的数据分析显示，被调查者经常频繁地出现的 心理健康问题有：精神上的压力；感觉不开心、郁闷；觉得自己在事情中不能担当着有用的角色； 精 神萎靡，工作积极性不高。 据报道，中国每天会产生 5000 个职业病人，在一项针对 IT 行业 2000 多名员工所做的调查表明， 有 20%的企业员工压力过高，至少 5%的员工心理问题较严重，75%的员工认为他们需要心理帮助。国务 院发展研究中心中国企业家调查系统 2003 年的《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显（本文来 自博锐邓正红专栏）示，中国的企业家“有时出现”或“经常出现烦躁易怒”症状的占 70.5%，“疲 惫不堪”的占 62.7%，“心情沮丧”的占 37.6%，“疑虑重重”的占 33.l%，“挫折感强”的占 28.6%，“悲观失望”的占 16.5%.另外，员工的职业压力与心理健康以及对企业造成的影响日渐受到 广泛关注。 近年来，随着全球化带来的跨国公司在我国的发展，EAP 逐渐引入我国，一些心理学专家在 IBM、 朗讯、可口可乐、西门子、三星、联想、建设银行、太平洋保险等企业进行了大量的心理培训。 1997 年，韩国三星集团第一次邀请北师大心理学专家开展心理培训。1999 年，中国建行北京城建 支行、中国太平洋保险公司北京丰台支公司分别请这些专家对其所有的外勤人员做了心理培训，2001 年朗讯科技（中国）有限公司、2002 年北京国际交换系统有限公司（西门子合资）、可口可乐（中国） 有限（本文来自博锐邓正红专栏）公司、思科网络技术（中国）有限公司等企业又分别请专家做了针 对裁员的心理培训和辅导。2001 年 10 月，北京也成立了一家专门的 EAP 服务机构——易普斯企业咨询 服务中心，这表明中国的 EAP 发展逐渐迈向了专业化和商业化的道路。 联想电脑公司 2001 年聘请专家为其北京客户服务部的员工做了一个大型 EAP 项目。项目首先进行 了员工心理状况的调查、研究和诊断，运用心理学专业问卷调查、访谈、座谈等方法考察了员工的压力、 心理（本文来自博锐邓正红专栏）健康、工作满意度、自我接纳、人际关系等方面的心理状况，对员工 的心理有了全面深入的了解。专业人士根据发现的一些问题提出了相关的组织管理建议。随后开展了大 量的宣传活动，设计制作了一系列精美的卡片和海报，赠送给员工、张贴于工作场所，宣传心理健康 知识，以增强员工对心理问题的关注和意识；同时也在网上进行宣传教育。项目开展了咨询式管理者 的培训，教会管理者从心理咨询的角度、运用心理学的方法看待和处理管理中的问题，改变管理风格， 使管理从“命令、惩戒”式转向支持和帮助员工解决问题。开展了各种专题的小组咨询，如压力小组、 工作与生活协调小组、成长小组等等，引起员工很大的反响。还开通了心理咨询热线电话，大量的员工 使用了热线；心理咨询师接受了几十人次的个人面询。项目还有良好的反馈机制，定期将培训、咨询中 发现的与组织管理相关的问题反馈给管理者，以帮助改进管理。这样一个过程对于一个企业来说受益 是很大的，作为这些企业的员工也为在企业能拥有这样的待遇而感到自豪。 EAP 是解决企业员工心理和个人问题的有效途径，它将帮助企业发现和解决问题，降低成本，增 强组织有效性，对企业具有重要的价值。中国企业现在还没有普遍形成一种以人为本的企业准则，许 多企业（本文来自博锐邓正红专栏）还是依赖资源和劳动力的劳动密集型企业。但是，随着全球经济 一体化进程的加速和企业生存环境高度不确定性变化，国内企业如果不注重人文关怀，不注重员工的 个人心理问题，就很可能被残酷的竞争淘汰。 由于我国与国外管理模式、社会保障体系和文化方面的差异，员工援助计划的推行遇到了不少的 困难。目前在我国，只有一些跨国公司的分支机构以及极少数的国内知名大企业实施了 EAP.EAP 在美国、 英国等已（本文来自博锐邓正红专栏）有一定发展，但在应用模式上存在不少差别。同样，中国 EAP 的 发展应当符合中国社会和企业的具体情况，走本土化的道路，不能完全采用其他国家的做法，而且我 国提出了建设和谐社会的战略目标，也为员工援助计划的实施提供了新的契机。 中国有着独特的文化传统和社会、经济现实。在中国，员工酗酒、吸毒、滥用药物、艾滋病、性骚扰等 问题并不特别突出。就目前国内企业整体状况来看，员工个人的压力、情绪以及心理健康状况不容乐观， 对个人和企业都有较大的负面影响，企业如果忽视这些问题，将对其发展不利。因此，对于中国企业 来说，EAP 需要解决的个人问题主要应是：压力、情绪和心理问题。而且，压力和情绪管理事实上已成 为当今和未来企业管理中最紧迫的课题之一。 由于目前国内企业和社会的观念尚不够先进，大多数企业还没有足够地认识到心理问题的重要性； 加之国内 EAP 发展时间太短，只有不到十年时间，而完整意义上的 EAP 刚刚起步，研究和实践的积累 不足，人（本文来自博锐邓正红专栏）才的储备也很欠缺。尽管现在社会上有不少压力、心理等方面的 培训，但是心理学专业的培训师、咨询师并不多，这必然会影响到培训整体水平。而真正研究过 EAP 、 做过 EAP、懂得 EAP 的人就更少了。所以，我以为，EAP 的中国之路将面临一个艰难的过程。 EAP 作为起源于西方文化的服务模式，要适应中国本土文化和管理制度，形成具有中国特色的 EAP 服务模式，我以为最关键的是要把握好以下四方面的内容： 其一，突破认识障碍。企业组织是否接受 EAP，与企业管理者对员工的观念和意识紧密相关。在我 国目前的情况下，政府部门的支持、政策的倾斜、对员工福利保健的心理健康保护的作用和认识，可能 是减轻 EAP 服务机构的压力和企业用户的负担的一个重要的外部条件。但目前有关各方的认识还存（本 文来自博锐邓正红专栏）在较大的距离。所以，企业管理者要改变观念，重视企业的健康型组织建设， 把员工援助计划看成是增强企业核心生存力和稳定发展的基础，从组织发展战略的高度来促进员工心 理援助计划的实施。 其二，重视长远回报。EAP 服务机构通常是先以有偿服务提供给企业或组织，然后，由组织再以免 费福利项目提供给员工。因此，要接受这个服务项目，企业管理者会特别关注其成本效益或投资回报， 其最大的挑战可能来自其运作效果的评估。国内外研究结果证明，EAP 不仅能够促进工作绩效的提高， （本文来自博锐邓正红专栏）而且能够降低员工管理的成本，减少由于人为因素发生的事故可能给公 司带来的损失。然而，在实际运作过程中，对 EAP 效果的评估需要一个长期过程，还需要对相关资料进 行较系统的积累。而一些企业管理者希望在短期内看到投资的回报和效益，这也是一种必须面对的艰 难挑战。 其三，体现人文管理。EAP 能协助员工及其家属更好地面对个人生活和职业生涯发展方面的种种困 惑或问题，也能帮助企业更好地实现组织目标，它很好地体现人文管理的精神：尊重人、注重人的价 值、帮助人面对困难、开发潜能、保障人的身心健康等。EAP 是一项必须关注个人隐私的服务，是建立在 （本文来自博锐邓正红专栏）咨询公司、企业管理者以及员工三方相互信任基础之上的。但由于东西方 的文化差异，在实际协助工作中，员工一般难以相信，咨询服务方能够真正做到保持中立，确保员工 的隐私，尤其是不受项目费用支付方（企业管理者）的任何制约。一旦员工对于这种协助计划持怀疑 态度，就会极大地影响这类服务的质量，导致协助项目的失败。所以，如何使员工确信其隐私权会得 到充分保护，是运作 EAP 项目成败的关键。 其四，提升服务素质。倡导企业健康型组织建设，必须掌握科学的 EAP 理论、手段和开发技术，建 立基于胜任特征模型的人力资源管理体系，增强企业的核心生存力。当前，EAP 自身服务的专业水平和 人员素质也是国内推行的障碍之一。因此，我国必须迅速建立一支高素质的服务企业的 EAP 专业人员 队伍，配合政府和行业协会加强员工援助师的职业资格认证和市场监管，在培养企业 EAP 专业干部的 同时，在企业中层管理干部中普及 EAP 的管理技术和方法。根据 EAP 服（本文来自博锐邓正红专栏）务 的胜任特征要求，专业服务人员应该具有咨询心理学、社会工作、组织行为学、职业发展咨询、教育学或 精神医学等领域的专业知识和技能训练的背景，在发达国家，执行专业服务人员的员工援助师还必须 具备行业协会承认的任职资格。现在我国劳动和社会保障部实施的心理咨询师职业资格还不能代替员 工援助师，因为后者还要在咨询服务中配合组织发展目标，了解所服务的企业的组织管理、内部作业 流程的情况，以便能够理解员工在工作中面临的困扰问题的心理原因，提出解决问题的辅导对策。
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考核表模板 (5)
2012年 姓名： 考核内容 月员工月度绩效考核表 部门： 职务： 评价因素描述及扣分标准 考核时间： 考核结果 扣分结果 月度累计迟到/早退 迟到：___次，扣____分； 一次扣一分 早退：___次，扣____分； 考勤（满分50分） 月度病假/事假 0.5天扣0.5分 病假：___天，扣____分； 数据来自考勤记 1天扣1分 以 事假：___天，扣____分； 录 此类推 月度旷工 0.5天扣5分 1天扣10分以此类推 旷工：___天，扣____分； 考勤得分： 考核内容 工作态度 （满分50分） 评价因素描述 评分标准 主管评分 1、遵守公司规章制度 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 2、工作主动性、责任心 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 3、工作效率、质量 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 4、团队协作能力 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 5、服从领导安排 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 工作态度得分： 员工月度汇总得分 考勤得分（ ）+工作态度得分（ 核准人签字： 统计人员签字： 2012年 姓名： 考核内容 ）=员工月度绩效考核总得分= 日期： 月员工月度绩效考核表 部门： 职务： 评价因素描述及扣分标准 月度累计迟到/早退 一次扣一分 考核时间： 考核结果 扣分结果 迟到：___次，扣____分； 早退：___次，扣____分； 考勤（满分50分） 数据来自考勤记 月度病假/事假 0.5天扣0.5分 病假：___天，扣____分； 1天扣1分 以此类推 事假：___天，扣____分； 录 月度旷工 0.5天扣5分 旷工：___天，扣____分； 1天扣10分以此类推 考勤得分： 考核内容 工作态度 （满分50分） 评价因素描述 评分标准 1、遵守公司规章制度 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 2、工作主动性、责任心 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 3、工作效率、质量 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 4、团队协作能力 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 5、服从领导安排 A:10分 B：8分 C：6分 D：4分 E：2分 主管评分 工作态度得分： 员工月度汇总得分 考勤得分（ 核准人签字： ）+工作态度得分（ ）=员工月度绩效考核总得分= 统计人员签字： 日期：
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6S管理制度要点及奖惩体系
1. 制定 6S 的管理活动实施方法 1. 由公司总经理召开动员大会，并授权成立 6S 推行小组，明确小组及组员的 工作职责，推行小组必须每周召开一次会议,推行小组对各责任区域进行划分， 拟定推行方针、目标。 2. 制定工作计划及活动实施、考核管理办法。 3. 组织培训 6S 活动的主要内容、目的、实施及考核方法。 4. 进行宣传造势，引导员工积极参与，然后正式实施。 5. 推行小组成员 6.循序渐进，从基础做起，全员参与,从基层“角落”做起，提案改善活动。 7.实施 6S 应让其形式化→行事化→习惯化→自然化→准则化。 8. 6S 的实施 一、 整理（SEIRI） 将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下 来，其它的都要清掉 目的：1、腾出空间，灵活运用 2、防止误用，误送 3、塑造清爽的工作场所 注意：要有决心，不必要的物品断然的加以处置，这是 6S 的第一步 二、整顿（SEITON） 把留下来的物品依规定位置摆放整齐，并加以标识 目的：1、工作场所一目了然 2、清除找寻物品的时间 3、整整齐齐，井然有序的工作环境 4、清除过多的积压物品 （注意：这是效率提升的基础） 一、 清扫（SEISD） 将工作场所内看得见与看不见的地方扫干净，保持工作场所干净、亮丽 目的：1、稳定品质 2、减少企业损害 四、清洁 将上面 3S 的实施做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持 6S 的成果 五、素养 每位成员养成良好习惯，积极遵守企业规章制度，培养主动奉献的精神 目的：1、培养好习惯，遵守规则的员工 2、营造团队精神，技术先进职业团队 六、安全（SAFETY） 按正确操作流程作业，一切以预防为全 目的：1、清除安全隐患 2、防止安全事故发生 3、安全操作，正确操作 9. 实施的要诀与方法: ●整 顿: 把不要用的清理掉，留下来的有限物品加以定点定位放置，除了空 间宽敞以外，尽可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可 及时处理 ●实施如下： 1、 空间腾出后 2、 规划旋转场所及位置 3、 规划放置方法 4、 放置标识 5、 摆放整齐明确 ●效果： 1、 取手可得要用的东西 2、 不光是使用者知道，其它人一目了然 （事例）： 1、 个人的办公桌、抽屉 2、 文件、档案分类、编号或管理 3、 原材料、零件、半成品、成品堆放及标识 4、 通道、走道畅通 5、 消耗性用品（抹布、手套、扫把）定位摆放 ●：1、物品及标识一目了然 2、环境整整齐齐，井然有序 3、消除找寻物品的时间 4、物品有效使用 ●注意点：1、提高效率的基础 2、正确的方法→（3 要素、3 定）+整顿的技术 ●实施要领： 1、 前一步骤整理工作落实 2、 规划定置方法明确数量 3、 流程布置，确定放置场所 4、 场所、物品标识 ●整顿三要素 一、 二、 场所 1、 物品的放置位置原则上要 100%设定 2、 物品保管要定点、定容、定量 3、 为保证生产效益其即时需要的物品 三、 陈列或放置方法 1、 简单、易取 2、 不超出规定的范围 3、 摆放方法上多下功夫 标识 1、 物品区域位置和物品一对一标识 2、 物品标识和陈列位置区域标识 3、 标识方法统一 4、 标识方法上下功夫 ●整顿的“3 定“原则‘ 1、定点：放在公司 最合适 2、定容：用什么道具 3、定量：规定合适的数量 ●清 扫 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源 1、 从地面到墙面到天花板及所有物品 2、 机器工具彻底清理 3、 发现脏污问题 4、 杜绝污染源 ●（事例） 1、 办公桌面紊乱、粉尘、水渍 2、 垃圾废品未处理 3、 玻璃门窗不干净 4、 水管漏水，噪音污染处理 5、 破损物品的修理 ●目的：1、消除脏污，保持干干净净，明明亮亮 2、稳定整理，整顿品质 3、减少安全隐患 ●注意点：1、责任化，明确 6S 岗位责任 2、制度化 ●实施要领 1、 建立清扫责任区（地面、墙、天花板并包括设备、工具、道具的清 理） 2、 执行例行扫除，清理脏污 3、 建立清扫基准，作为规范 ●清 洁 1、 贯彻上面 3S（整理、整顿、清扫） 2、 红色标签 3、 3S（整理、整顿、清扫） 4、 目视管理 5、 检查表 注意点:1、制度化及考核,6S 时间 2、定期检查 3、稽查、竟争、奖罚 实施要领： 1、 落实前面 3S 工作 2、 制订考评方法 3、 制订奖惩制度，加强执行 4、 决策层、管理层主管带头执行巡查，以表重视 ●安 全 1、 清查设备有效时间及保养记录卡 2、 清查电源线路、各类管道 3、 化学原辅料安全放置、定点、定量放置 4、 安全预防设施、建立安全责任人、定期清查、综合治理 ●素 养 1、 通过晨会等手段，提高全员文明礼貌 2、 培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事 3、 开展 6S 容易，但长时间的维持必须靠素养的提升 目的：1、营造团队精神 2、提高文明礼貌水准 3、培养好习惯，遵守规则的员工 注意点：长期坚持，通过晨会，礼仪守则培训 实施要领：1、严格执行服装、仪容、识别证标准 2、共同遵守有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练，（新进人员强化 6S 教育实践） 5、员工应确实遵守作息时间，按时出勤 6、工作应保持良好状况（不可玩手机，随意谈天说笑、离岗、 串岗、脱岗、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零食、带早点进厂内等不良情况 7、待人接物诚恳、文明、礼貌 8、爱护公物、用完归位 9、不乱扔、乱放 10、乐于助人，服从领导 11、心变是态度变，态度决定行为，行为决定习惯 2. 制定要与不要的物品区分方法 以下的 1、2 应及时清出工作场所、作废弃处理，第 3、4、5 应及时清除工 作场所，改放储存室，第 6 项留在工作场所的近处。 1、 不能用（废弃处理） 2、 不再使用（废弃处理） 3、 可能会再使用（1 年内） 4、 6 个月到 1 年左右用一次 5、 1 个月到 3 个月左右用一次→使用少（放储存室） 6、 每天到每周用一次→经常用（放在工作场所边） 1、 办公区及物料仓的物品 2、 办公桌、文件柜、置物架的物品 3、 过期的表单、文件、资料 4、 私人物品 5、 生产现场堆积物品 →使用少（放储存室） ◎ 注意点：1、要有决心把不能用、不再使用的物品废弃处理 2、树立正确的空间价值意识，即使用价值 ◎实施纲要： 1、 自己的所辖范围全面检查，包括看得到、看不到的位置 2、 制定物品“使用”、“不用”的判别基准 对需要的物品调查使用频度决定日常使用次数及放置位置 3. 制定 6S 管理活动的评比方法 一、事务办公室 1、是否将不要的东西丢弃（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、图表、档 案、文具用品、墙上标语、海报、看报） 2、地面、桌面是否显得零乱 3、垃圾桶是否装得满出来 4、办公设备是否沾上污垢及灰尘 5、下班时桌面是否整理清洁 6、是否按归档规则加以归类 7、文件等有关实施定位化（颜色、标识） 8、是否只有一个插座，而有许多个插头 9、墙角有没有蜘蛛网 10、桌面、柜子、门、玻璃、窗台有没有灰尘 11、公告栏有没有过期公告物 12、饮水机、开水器是否整洁、干净 13、管道配线是否杂乱、电话线、电源线是否固定得当 14、抽屉内是否杂乱 15、下班后垃圾是否清理 16、私有物品是否整齐地放置于一处 17、是否遵照规定着装 18、中午及下班后，设备电源有没有关好 19、办公设备是否随时保持正常状态、无故障 20、接到当事人不在电话时，是否以“留话备忘”来联络 21、工作状态是否良好 二、现场处： 1、摆放物品（如原物、成品、半成品、余料、垃圾等是否定时清理，区分 要用的和不要用的） 2、物料架、工具架等是否正确使用与清理 3、桌面及抽屉有没有定时清理 4、区分物品、材料、废料、余料等是否放置清楚 5、工具是否正确使用、摆放整齐 6、机器、工作台有没有摆放不必要的物品、工具或摆放不牢固 7、非立即需要或过期（三天以上）之资料、物品是否定位或入柜管理 8、茶杯、私人用品及衣物、鞋子等物品是否定位放置 9、资料、保养卡、点检表是否定期记录、定位放置 10、化学易燃、易爆、有毒的消耗品是否定量放置及防护措施，并加以标 示 11、作业场所有没有划分并加注场所名称 12、消耗品（如抹布、手套、扫把等）是否定位摆放 13、加工材料、成品、半成品等是否堆放整齐并以标示区分 14、通道、走道是否保持畅通，通道内有没有摆放或跨越物品 15、所有生产工具、治具、零件是否定位摆放 16、是否划定位置收藏不良品、返修、报废品 17、目前或短期不用之物品，是否收拾定位 18、个人离开工作岗位或下班后，物品是否整齐放置归位，是否随手关水、 关电 19、动力系统、危险区、危险品有没有加以防护和警告牌 20、下班前后有没有打扫或收拾物品 21、垃圾、纸屑、杂物、油渍、水渍等有没有清除 22、机器设备、工作台、门窗有没有清理、擦拭 23、废料、余料等有没有随时清理 24、地上、作业区的油渍有没有清扫 25、工作环境是否随时保持整洁干净 26、长期放置之物品、材料、设备等有没有加盖防尘 27、墙壁油漆脱落或划痕、污垢有没有及时处理 28、是否遵守作息时间（不迟到、不早退、无故缺席） 29、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、串岗、呆坐、看小说、打瞌睡、 吃东西、喧哗等现象） 30、服饰、工作证是否整洁，并按规定配戴 31、使用公物时能否准时归还，并保持清洁 32、是否遵照工厂规定做事，有没有违犯厂规 4. 制定 6S 管理活动的奖惩办法 1. 6S 的检查与考核是现场管理的必要条件之一，采取二级检查管理办法。 2. 车间一级每日自纠自查一次，检查内容可参考《6S 检查表》，也可自行制定， 检查记录应妥善保管，以备 6S 检查小组核查。 3. 2 检查时间、检查方式与考核方式可自行决定。 4. 6S 管理小组每周检查考核一次，检查内容依照 6S 管理小组检查表执行。 5. 检查时间由组长临时决定，以达到突击抽查的目的。 6. 检查方式由 6S 管理小组成员以职能部门为单位，依据《6S 检查表》进行现 场巡查，并逐项打分，对问题点进行拍照并通报。 7.考核方式 A: 周评——6S 小组成员依照《6S 检查表》内容，分别对各单位进行打分，再 由 6S 助理进行统计，取平均分，于下一个工作周公布检查结果和问题点。 B: 月评——每月末 6S 助理将对本月各周得分予以统计，取平均分，按得分高 低排定名次。 C: 季评——统计本季各月得分，取平均分排定名次，最末名给予该单位 10000 元处罚。 D: 通过实行二级管理检查，做到责任明确，层层落实，每级检查发现的问题必 须整改并加以考核，杜绝管理不到位，确保 6S 管理的制度化、规范化、程序化 E: 考核结果占部门经理、车间主任年绩效成绩的 20%，绩效分计算如下： 全年实际评比累计得分 年终绩效分= 全年实际评比累计次数 ×20%
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主管考核范例
主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨 论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部 属下列的功能： 1. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2. 让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 3. 提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公 平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可 从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何 改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作 绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续 的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的 标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准 备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准， 并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵， 逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 2. 3. 4. 5. 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的 问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作 内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制 度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一 位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责， 对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工 作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非主管人员适用) 部属 主管 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的 工作）最重要，便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方 是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。 原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项目，主管人员不超过 12 项，非主管人 员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中应共同确认 4 项。（主管与非主管相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份， 是否不要做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些 工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工 作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重 (Weight)来 表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI3.4 12/5 自动装插机训练 102 每月 30 日提出当月报表 训 练 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 30% 0.5 20% 0.2 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分 配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论 会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属 有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的主管、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属 共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成 主管与部属双方的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做 目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工 作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是 什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出 工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度 量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明， 从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主 管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，主管扮演什么角色？ ＊ 主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些 部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔细 评估。 三、绩效表现的督导： (一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪 考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检 讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目 标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从 部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻 底解决。 (三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项 记录是主管在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中 一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做 为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种 气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机 会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。 (一) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能 尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应 很容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身 攻击，则面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种 步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观 的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由主管与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育 训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安 排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦 可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将 面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈 是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间， 使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要 避讳，但就事论事。 在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说 明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数 是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考 核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 主 管 (v) 共 识 (v) 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在主管协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶主管人员考核表 (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关切。在上下沟 通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶主管人员考核表 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的主管监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 主 管 (v) 共 识 (v) 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由主管选出 最适合该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾 V，经过主管与部属就 双方选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方 彼此沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也 可趁此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或 主管指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 绩效考核总检讨表 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 主管签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 说 明 总 分 部属签名及日期 主管签名及日期
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165个心理效应与典故
165 个心理效应与典故 目录： 1/4、 1 酝酿效应 2 阿伦森效应 4 安泰效应 5 暗示效应 6 安慰剂效应 7 巴霖效应 8 半途效应 9 贝尔效应 10 贝尔纳效应 11 贝勃规律 3 暗示效应 12 比马龙效应 13 彼得原理 14 边际效应 15 边际效益递减效应 16 波纹效应 17 布里丹毛驴效应 18 不值得定律 19 财富效应 20 长尾效应 21 超限效应 22 拆屋效应 23 超限效应 24 成败效应 25 重叠效应 26 刺猬法则 27 从众效应 28 淬火效应 29 达维多定律 30 搭便车效应 31 答布效应 32 德西效应 33 得寸进尺效应 34 等待效应 35 第一印象效应 36 定势效应 37 定型效应 38 多看效应 39 多米诺骨牌效应 2/4 41 范畴效应 42 凡勃伦效应 43 非零和效应 44 飞去来器效应 45 改宗效应 46 共生效应 47 古烈治效应 48 关系场效应 49 光环效应 1 50 过度理由效应 51 哈奇森效应 52 海潮效应 53 海格力斯效应 54 赫洛克效应 55 黑暗效应 56 华盛顿合作规律 57 蝴蝶效应 58 环境效应 59 霍布森选择效应 60 霍桑效应 61 棘轮效应 62 缄默效应 63 奖惩效应 64 结伴效应 65 进门坎效应 66 禁果效应 67 近因效应 68 金鱼缸法则 69 角色效应 70 竞争优势效应 71 酒•污水效应 72 刻板效应 73 空白效应 74 库里肖夫效应 75 冷热水效应 76 连带效应 77 链状效应 78 临近效应 79 零和游戏原理 80 留面子效应 81 流言的心理效应 82 罗米欧与朱丽叶效应 3/4 83 罗森塔尔的负效应（反期望）84 蚂蚁效应 85 马太效应 86 毛毛虫效应 87 美女效应 88 门槛效应 89 免疫效应 90 名片效应 91 名人效应 92 莫扎特效应 93 墨菲定律 94 摩西奶奶效应 95 木桶法则 96 南风效应 97 鲶鱼效应 98 鸟笼效应 99 牛鞭效应 100 拍球效应 101 旁观者效应 102 泡菜效应 103 培哥效应 104 配套效应 105 皮格马利翁效应 106 破窗效应 107 瀑布心理效应 108 齐加尼克效应 109 期望效应 2 110 青蛙效应 111 情绪效应 112 权威效应 113 热手效应 114 热炉法则 115 人耳的遮蔽效应 116 人际吸引律 117 人际邻近律 118 人际相似律 119 人际互补律 120 人际相悦律 121 人际互动效应 4/4 122 软化效应 123 锐化效应 124 社会惰化效应 125 狮羊效应 126 食盐效应 127 视网膜效应 128 收入效应 139 手表效应 130 首因效应 131 睡眠效应 132 顺序效应 133 Stroop（颜色干扰） 效应 134 苏东坡效应 135 态度效应 136 替代效应 137 停滞效应 138 通感效应 139 投射效应 140 同体效应 141 洼地效应 142 瓦拉赫效应 143 翁格玛丽效应 144 武器效应 145 系列位置效应 146 心理定势 147 心理摆效应 148 猩猩实验 149 迟延满足效应 150 羊群效应 151 易感效应 152 异性效应 153 优势效应 154 邮票效应 155 月曜效应 156 乐队花车效应 157 约翰逊效应 158 酝酿效应 159 晕轮效应 160 增减效应 161 植物心理学和巴克斯特效应 162 自己人效应 163 紫格尼克效应 164 自我参照效应 165 自我选择效应 3 1 阿基米德与酝酿效应 在古希腊，国王让人做了一顶纯金的王冠，但他又怀疑工匠在 王冠中掺了银子。可问题是这顶王冠与当初交给金匠的一样重，谁也 不知道金匠到底有没有捣鬼。国王把这个难题交给了阿基米德。阿基 米德为了解决这个问题冥思苦想,他起初尝试了很多想法，但都失败 了。有一天他去洗澡，一边他一边坐进澡盆，以便看到水往外溢，同 时感觉身体被轻轻地托起，他突然恍然大悟，运用浮力原理解决了 问题。不管是科学家还是一般人，在解决问题的过程中，我们都可以 发现“把难题放在一边，放上一段时间，才能得到满意的答案”这 一现象。心理学家将其称为“酝酿效应”。阿基米德发现浮力定律就 是酝酿效应的经典故事。 日常生活中，我们常常会对一个难题束手无策，不知从何入手， 这时思维就进入了“酝酿阶段”。直到有一天，当我们抛开面前的问 题去做其他的事情时，百思不得其解的答案却突然出现在我们面前， 令我们忍不住发出类似阿基米德的惊叹，这时，“酝酿效应”就绽 开了“思维之花”，结出了“答案之果”。古代诗词说“山重水复疑 无路，柳暗花明又一村”正是这一心理的写照。 心理学家认为，酝 酿过程中，存在潜在的意识层面推理，储存在记忆里的相关信息在 潜意识里组合，人们之所以在休息的时候突然找到答案，是因为个 体消除了前期的心理紧张，忘记了个体前面不正确的、导致僵局的思 路，具有了创造性的思维状态。因此，如果你面临一个难题，不妨先 4 把它放在一边，去和朋友散步、喝茶，或许答案真的会“踏破铁鞋无 觅处，得来全不费功夫”。 2 阿伦森效应 指人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物， 最不喜欢那些显得不断减少的人或物。 【实验】分 4 组人对某一人给予不同的评价，借以观察某人对哪 一组最具好感。第一组始终对之褒扬有加，第二组始终对之贬损否定， 第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。 【结果】此实验对数十人进行过后，发现绝大部分人对第四组最 具好感，而对第三组最为反感。 【应用】阿伦森效应提醒人们，在日常工作与生活中，应该尽力 避免由于自己的表现不当所造成的他人对自己印象不良方向的逆转。 同样，它也提醒我们在形成对别人的印象过程中，要避免受它的影 响而形成错误的态度。 【实例】 1、有效利用： 在宿舍楼的后面，停放着一部烂汽车，大院里的孩子们每当晚 上 7 点时，便攀上车厢蹦跳，嘭嘭之声震耳欲聋，大人们越管，众 孩童蹦得越欢，见者无奈。这天，一个人对孩子们说：“小朋友们， 今晚我们比赛，蹦得最响的奖玩具手枪一支。”众童呜呼雀跃，争相 蹦跳，优者果然得奖。次日，这位朋友又来到车前，说：“今天继续 比赛，奖品为两粒奶糖。”众童见奖品直线下跌，纷纷不悦，无人卖 力蹦跳，声音疏稀而弱小。第三天，朋友又对孩子们言：“今日奖品 5 为花生米二粒。”众童纷纷跳下汽车，皆说：“不蹦了，不蹦了，真 没意思，回家看电视了。” 分析：“正面难攻”的情况下，采用“奖励递减法”可起到奇 妙心理效应。 【实例】2、反例 小刚大学毕业后分到一个单位工作，刚一进单位，他决心好好 地积极表现一番，以给领导和同事们留下非常好的第一印象。于是， 他每天提前到单位打水扫地，节假日主动要求加班，领导布置的任 务有些他明明有很大的困难，也硬着头皮一概承揽下来。 本来，刚刚走上工作岗位的青年人积极表现一下自我是无可厚 议的。但问题是小刚的此时表现与其真正的思想觉悟、为人处世的一 贯态度和行为模式相差甚远，夹杂着“过分表演”的成分。因而就难 以有长久的坚持性。没过多久，小刚水也不打了，地也不拖了，还经 常迟到，对领导布置的任务更是挑肥拣瘦。结果，领导和同事们对他 的印象由好转坏，甚至比那些刚开始来的时候表现不佳的青年所持 的印象还不好。因为大家对他已有了一个“高期待、高标准”，另外， 大家认为他刚开始的积极表现是“装假”，而“诚实”是我们社会 评定一个人所运用的“核心品质”。 3 安泰效应 安泰是古希腊神话中的大力神，他力大无穷，无往不胜。因为他 只要靠在大地上，就能从大地母亲那里汲取无穷的力量。他的对手发 现了这个秘密，便诱使他离开地面，在空中杀死了他。因此，要学会 6 依靠大家、依靠集体。 4 暗示效应 所谓“暗示效应”，即是用含蓄的、间接的方式对别人的心理和 行为施加影响，从而使被暗示者不自觉地按照暗示者的意愿行动… …此称之为“暗示效应”。少年儿童较成年人更易于接受暗示。在音 乐课堂教学过程中，教师可以通过语言暗示、动作暗示，表情暗示、 自我暗示等方法提高教学效果。 语言暗示——积极的语言能使人产生积极的情绪，改变消极的 心态，因而教师可以有意识地用“你真聪明”“你一定行”等语言 为孩子打气，还可以让学生之间相互鼓励，比如： 领：我很棒！（ X 领：你也行！ ( XX X ） X) 众：你很棒！（ X X ） 众：我也行！ ( XX X) 动作暗示——音乐是一种看不见摸不着的抽象艺术，低段学生 对音乐作品的情绪、思想内涵更不容易把握，这时候动作暗示就显得 尤为重要了。教师能用肢体动作暗示学生，使学生更快地理解音乐作 品。例如在表现音乐情绪方面，教师可以用左右轻轻摆动身体来表示 轻柔舒展的音乐，用小幅度的点头来表示欢快活泼的音乐。 表情暗示——小学低段音乐教学中有许多的表演环节，包括唱 歌表演、律动表演、乐器表演，形式上又包括集体表演、小组表演、个 人表演等。在这些环节中教师就要充分发挥表情暗示的作用。当学生 在表演时，教师如果是微笑的注视着他们，那么对学生来说就是一 种莫大的鼓励，他们能看到老师眼里的肯定和赞许。而在对学生音准 7 的训练过程中，可运用柯达伊手势的动作暗示，让学生对抽象的音 高有比较直观的理解。有一个班在学习歌曲《可爱的羊群》的第三句 “水草丰盛羊儿壮”时，总是把最后一个音“5”漏掉。所以当唱到 这几小节时我就用手势作出旋律高低的走向，到了最后一个音“5” 时，我的手向上一带，学生的自然的就唱到位了，几遍之后便能完 全掌握。 自我暗示——教师还要教育学生学会自我暗示，使学生在音乐 学习体验中更好的发挥自主性。有的学生每当遇上听辨练习就会有 “惨了！惨了！”“好难啊！”等自我暗示，在学习上维持着焦虑 状态，从而干扰正常水平发挥。这种思维习惯一旦形成就会严重阻碍 教学的效果。所以教师要让学生学会积极的自我暗示，想着自己一定 能一定做的到。 另外教师的课堂展示也是一个客观实在的态度暗示，具体体现 在教师的精神状态以及对音乐作品表现的投入程度上。 5 安慰剂效应 所谓安慰剂，是指既无药效、又无毒副作用的中性物质构成的、 形似药的制剂。安慰剂多由葡萄糖、淀粉等无药理作用的惰性物质构 成。安慰剂对那些渴求治疗、对医务人员充分信任的病人能产生良好 的积极反应，出现希望达到的药效，这种反应就称为安慰剂效应。使 用安慰剂时容易出现相应的心理和生理反应的人，称为“安慰剂反 应者”。这种人的特点是：好与人交往、有依赖性、易受暗示、自信心 不足，经常注意自身的各种生理变化和不适感，有疑病倾向和神经 8 质。 6 巴纳姆效应（暗示效应） 朋友一次问我世界上什么事最难。我说挣钱最难，他摇头。哥 德巴赫猜想？他又摇头。我说我放弃，你告诉我吧。他神秘兮兮地说 是认识你自己。的确，那些富于思想的哲学家们也都这么说。我是谁， 我从哪里来，又要到哪里去，这些问题从古希腊开始，人们就开始 问自己，然而都没有得出令人满意的结果。 即便如此，人从来没有 停止过对自我的追寻。正因为如此，人常常迷失在自我当中，很容易 受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照，从众 心理便是典型的证明。 其实，人在生活中无时无刻不受到他人的影响和暗示。比如， 在公共汽车上，你会发现 这样一种现象：一个人张大嘴打了个哈欠， 他周围会有几个人也忍不住打起了哈欠。有些人不打哈欠是因为他们 受暗示性不强。哪些人受暗示性强呢？可以通过一个简单的测试检查 出来。让一个人水平伸出双手，掌心朝上，闭上双眼。告诉他现在他 的左手上系了一个氢气球，并且不断向上飘；他的右手上绑了一块 大石头，向下坠。三分钟以后，看他双手之间的差距，距离越大，则 暗示性越强。 认识自己，心理学上叫自我知觉，是个人了解自己的过程。在 这个过程中，人更容易受到来自外界信息的暗示，从而出现自我知 觉的偏差。 在日常生活中，人既不可能每时每刻去反省自己，也不 可能总把自己放在局外人的地位来观察自己。正因为如此，个人便借 9 助外界信息来认识自己。个人在认识自我时很容易受外界信息的暗示， 从而常常不能正确地知觉自己。 心理学的研究揭示，人很容易相信一个笼统的、一般性的人格 描述特别适合他。即使这种描述十分空洞，他仍然认为反映了自己的 人格面貌。曾经有心理学家用一段笼统的、几乎适用于任何人的话让 大学生判断是否适合自己，结果，绝大多数大学生认为这段话将自 己刻画得细致入微、准确至极。下面一段话是心理学家使用的材料， 你觉得是否也适合你呢？ 你很需要别人喜欢并尊重你。你有自我批判的倾向。你有许多 可以成为你优势的能力没有发挥出来，同时你也有一些缺点，不过 你一般可以克服它们。你与异 XXXXX 往有些困难，尽管外表上显 得很从容，其实你内心焦急不安。你有时怀疑自己所做的决定或所做 的事是否正确。你喜欢生活有些变化，厌恶被人限制。你以自己能独 立思考而自豪，别人的建议如果没有充分的证据你不会接受。你认为 在别人面前过于坦率地表露自己是不明智的。你有时外向、亲切、好 交际，而有时则内向、谨慎、沉默。你的有些抱负往往很不现实。这其 实是一顶套在谁头上都合适的帽子。 一位名叫肖曼·巴纳姆的著名杂技师在评价自己的表演时说， 他之所以很受欢迎是因为节目中包含了每个人都喜欢的成分，所以 他使得"每一分钟都有人上当受骗"。人们常常认为一种笼统的、一般 性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点，心理学上将这种倾向 称为"巴纳姆效应"。 10 有位心理学家给一群人做完明尼苏达多项人格检查表 （MMPI）后，拿出两份结果让参加者判断哪一份是自己的结果。 事实上，一份是参加者自己的结果，另一份是多数人的回答平均起 来的结果。参加者竟然认为后者更准确地表达了自己的人格特征。 巴纳姆效应在生活中十分普遍。拿算命来说，很多人请教过算 命先生后都认为算命先生说的"很准"。其实，那些求助算命的人本身 就有易受暗示的特点。当人的情绪处于低落、失意的时候，对生活失 去控制感，于是，安全感也受到影响。一个缺乏安全感的人，心理的 依赖性也大大增强，受暗示性就比平时更强了。加上算命先生善于揣 摩人的内心感受，稍微能够理解求助者的感受，求助者立刻会感到 一种精神安慰。算命先生接下来再说一段一般的、无关痛痒的话便会 使求助者深信不疑 7 巴霖效应 源自於马戏团经理巴霖先生的一句名言：每分钟都有一名笨蛋 诞生。”巴霖效应” 多少解释了为什麽有些星座或生肖书刊能够” 准确的”指出某人的性格。原因在此,那些用来描述性格的词句,其实 根本属”人之常情”或基本上适用於大部分人身上的。换言之,那些 词句的适用范围是如此的空泛，以至往往”说了等於没说。例如:水 瓶座理性而爱好自由，巨蟹座感性而富爱心；然而巨蟹座的人就永 远没理性，水瓶座的人就缺乏爱心吗？我们不去否定星座存在的价 值，毕竟它存有统计的基础在。但如果你想成为一个聪明人，不去迷 信星座，我又得告诉你，你又错了！知道什麽叫做”天醉人亦醉” 11 吗?既然身旁有超过半数的人相信星座，你又何苦试着去推翻那根植 於心的观念(实际上也不太可能)?如果一对情侣在星座学中是不甚相 配的，即使两人都不迷信，但他们的心理必然会承受一股不小的压 力，在往後交往的时间中，若有了冲突磨擦，心中既存的那种”原 来真的不合适”的预设就会被强迫成立，最终难逃分手命运! 8 半途效应 半途效应是指在激励过程中达到半途时，由于心理因素及环境 因素的交互作用而导致的对于目标行为的一种负面影响。大量的事实 表明，人的目标行为的中止期多发生在"半途"附近，在人的目标行 为过程的中点附近是一个极其敏感和极其脆弱的活跃区域。导致半途 效应的原因主要有两个，一是目标选择的合理性，目标选择的越不 合理越容易出现半途效应；二是个人的意志力，意志力越弱的人越 容易出现半途效应。这就要求班主任在平时教育学生时多注意学习各 方面的知识，培养多方面的能力，同时多注意进行意志力的磨练。行 为学家提出了"大目标、小步子"的方法，对于防止半途效应的发生具 有积极的意义。 9 贝尔效应 英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生 物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路 把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被 称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地 精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体 12 为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积 极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。 10 贝尔纳效应 英国学者贝尔纳勤奋刻苦，同时又有很高的天赋。如果他毕生 研究晶体学或生物化学，很有可能获得诺贝尔奖。但他却心甘情愿地 走另一条路——为他人去做一架云梯，把一个个富有开拓性的课题 提出来，指引别人登上科学的高峰，这一举动被科学家们称为"贝尔 纳效应"。作为班主任，不一定有贝尔纳的天赋，也不一定是某学科 的专家学者，但与学生相比，总在一些方面占有一定的优势。班主任 只要认真地把自己的优势加以发挥和利用，就能逐步培养学生广泛 的兴趣爱好，进一步激发学生的求知欲，从而促使学生更快地进步， 产生"青出于蓝而胜于蓝"的效果。 11 贝勃规律 第一次刺激能缓解第二次的小刺激即“贝勃规律”。实验表明， 人们对报纸售价涨了 50 元或汽车票由 200 元涨到 250 元会十分 敏感，但如果房价涨了 100 甚至 200 万元，人们都不会觉得涨幅 很大。人们一开始受到的刺激越强，对以后的刺激也就越迟钝。“贝 勃规律”经常应用于经营中的人事变动或机构改组等。一家公司要想 赶走被视为眼中钉的人，应该先对与这些人无关的部门进行大规模 的人事变动或裁员，使其他职员习惯于这种冲击。然后在第三或第四 次的人事变动和裁员时再把矛头指向原定目标。很多人受到第一次冲 击后，对后来的冲击已经麻木了。 13 12 比马龙效应 评价主体低估被评价者能力，认定被评价者是不求上进的、行 为差劲的，以致被评价者将这种观念内化，促使被评价者表现不良 行为。 13 彼得原理 彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关 现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个 等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不 称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现 实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任； 一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组 织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就 会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停 滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋 升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此 人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制， 客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗 位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖 励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工 晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励， 反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 心理解析：对 个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬 14 作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无 所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 14 边际效应 有时也称为边际贡献，是指消费者在逐次增加 1 个单位消费 品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的（虽然带来的总效用仍然 是增加的）。 举一个通俗的例子，当你肚子很饿的时候，有人给你 拿来一笼包子，那你一定感觉吃第一个包子的感觉是最好的，吃的 越多，单个包子给你带来的满足感就越小，直到你吃撑了，那其它 的包子已经起不到任何效用了。边际效应的应用非常广泛，例如经济 学上的需求法则就是以此为依据，即：用户购买或使用商品数量越 多，则其愿为单位商品支付的成本越低（因为后购买的商品对其带 来的效用降低了）。当然也有少数例外情况，例如嗜酒如命的人，是 越喝越高兴，或者集邮爱好者收藏一套文革邮票，那么这一套邮票 中最后收集到的那张邮票的边际效应是最大的。了解边际效应的概念， 你就可以尝试去在实际生活中运用它，例如：你是公司管理层，要 给员工涨工资，给 3K 月薪的人增加 1K 带来的效应一般来说是比 6K 月薪增加 1K 大的，可能和 6K 月薪的人增加 2K 的相当，所 以似乎给低收入的人增加月薪更对公司有利；另外，经常靠增加薪 水来维持员工的工作热情看来也是不行的，第一次涨薪 1K 后，员 工非常激动，大大增加了工作热情；第二次涨薪 1K，很激动，增 加了一些工作热情；第三次涨薪 2K ，有点激动，可能增加工作热 情；第四次 ... ... ，直至涨薪已经带来不了任何效果。如果想避免 15 这种情况，每次涨薪都想达到和第一次涨薪 1K 相同的效果，则第 二次涨薪可能需要 2K ，第三次需要 3K ... ... ，或者使用其它激 励措施，例如第二次可以安排其参加职业发展培训，第三次可以对 其在职位上进行提升，虽然花费可能想当，但由于手段不同，达到 了更好的效果。研究经济学其实也很有意思，只是对很多人来说，与 IT 这个行业不可完全兼得。 15 边际效益递减效应 边际效益递减是经济学的一个基本概念，它说的是在一个以资 源作为投入的企业，单位资源投入对产品产出的效用是不断递减的， 换句话，就是虽然其产出总量是递增的，但是其二阶倒数为负，使 得其增长速度不断变慢，使得其最终趋于峰值，并有可能衰退。最明 显的诠释，就是非线性函数，例如二次曲线。 在生活中，我们可以看到许多例子：给你一个可爱多，你高兴 的乱跳以为赚了，接下来是第二个……可是一直给你，你会觉得开 始恶心了。这有两个原因：一，你吃饱了，生理不需要了，二，你吃 腻了，刺激受够了。你希望有个机会表白自己“老大，给个哈根啊好 啊？” 所谓的新官上任三把火，讲的也是这个道理：刚来了要混个 脸熟，所以拼尽全力在所不辞。日子一久，也就淡了。一般的教材会 这样解释：神秘莫测的心理学和社会学。 如果我们建立一个映射，使得各种效用是可比的（比如，我们 定义跑得快比跑得稳好，这并非没有意义，赛车界就是个例子）， 那么在一个时间序列上，投入和产出（以及累积投入和累计产出） 16 就可以作为模型。通过上面两个例子可见，这个概念可以理解成两个 特点：一，t=0 比 t-无穷时候的产出大的多（这是序列函数的 像）。二，t-T 和 t-T+1 在 T-无穷时候的变化不大（这是像的 一阶倒数）。前者说明总体趋势递减，后者说明递减速度趋缓。 我们可以想想，边际效用递减式一个无处不在的规律，你想过 四级，于是找了本宝书，从 A 背起，不错，一会儿就背完呢（当然， 本来 A 就不太多，我就是这种人），然后是 B，然后是……B part2，然后是 B part 2 1/2...级数的概念有了应用。当然你可以 选择从 Z 开始背回头（当然，我也是这种人）。 可见，投入和产出 是相同的概念，由于投入了就要求有产出，所以边际效益递减的逆 仍然适用。 我们可以拓展到离开效用这个概念。让我们看一个实际 中的问题： 昨天打扫房间卫生，发现刚刚擦过的桌子一层灰又上去 了，和旁边的一个小支架看上去没什么区别。实际上，后者上次被美 容的时候我还没在南京…… 一个东西从干净到涨很快，可是从脏到 很脏是一个多么漫长的过程阿，指望考古队？（尽管也有评价的因 素） 大家还可以想到很多很多，比如，人文一点，“失去的才是 真”。 我们如何利用这个规律呢？经济学的解释是资源的最优配置。 因为投入的太多使得最终的收益摊的太薄。再好的东西也有个限度。 理工科的更加清楚，所谓的各种高级操作都是某种程度上的吃力不 讨好，最有效的往往是那些基本操作。更高深的是当然一些数学上的 游戏。然而我觉得，这个现象的起源绝对是一个哲学问题，那就是我 17 们为什么进步和发展。 想想，如果边际效益递增，我们还需要创新 吗？我们还需要坚持吗？同志们，可爱多足够了，不，凉水就行！ 魅力这个词，永远的就失去了意义。 16 波纹效应 是指在学习的集体中，教师对有影响力的学生施加压力，实行 惩罚，采取讽刺、挖苦等损害人格的作法时，会引起师生对立，出现 抗拒现象，有些学生甚至会故意捣乱，出现一波未平，一波又起的 情形。这时教师的影响力往往下降或消失不见，因为这些学生在集体 中有更大的吸引力。这种效应对学生的学习、品德发展、心理品质和 身心健康会产生深远而恶劣的影响。 17 布里丹毛驴效应 决策过程中这种犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛 驴效应” 18 不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好， 这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值 得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不 值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率 小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 哪些事值得 做呢？一般而言，这取决于三个因素。 1. 价值观。关于价值观我们 已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。 2. 个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作， 18 他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不 得不每天和不同的人打交道。 3. 现实的处境。同样一份工作，在不 同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司， 如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可 是， 一 旦你 被 提 升 为领班或部 门经 理，你 就不 会这样认为了。 心理解析：值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性 与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你 就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。因此，对个人来说， 应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋 斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力， 也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工 的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来 完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和 赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体 XXXXX 同工作； 让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员 工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的， 这样才能激发职工的热情。 19 财富效应 财富效应指人们资产越多，消费意欲越强。这个理论的前提为 人们的财富及可支配收入会随着股价上升而增加。因此，人们更愿意 消费 21 蔡格尼克效应 蔡格尼克命被试去做 20 件指定的工作，半 数工作允许完成，半数工作则中途加以阻止，不予完成。被试共 32 19 人。实验结果发现示完成工作的回忆要优于已完成的工作的回忆。如 以 RC 代表已完成的工作的回忆要所得的件数，RU 代表示完成工 作所得的件数，P 为两种回忆件数的比例，即 RU/RC，用以在数量 上表明哪一种工作易于回忆。若是 P 等 于 1，则两种工作的回忆量 一样；若是 P 大于 1，则示完成的工作易于回忆；若是 P 小于 1， 则已完成的工作易于回忆。实验的结果 P 从 0。8 至 3。5 不等 ，平 均为 1。9，即 RU 的回忆量差不多等于 RC 的两倍。 为什么未完成的回忆量优于已完成的工作？也许有人认为 这是由于未完成的工作引起情绪上的震动所致。但若把工作用三种方 式处理：一种是允许完成，一种是中途加以阻止不予完成。结果表明， 中途阻止后再给予完成的工作的回忆量却优于上述两者，这就不是 中途阻止产生的情绪只能用心理的紧张系统是否得到解除来加以说 明。已完成工作所引起的心理 紧张系统还没有得到解除，因而回忆 量较多。中途加以阻止的未完成的工作不仅易于回忆，并且在做了其 他工作之后 21 长尾效应 长尾效应的根本就是要强调"个性化","客户力量"和"小利润大 市场",也就是要赚很少的钱,但是要赚很多人的钱.要将市场细分到很 细很小的时候,然后就会发现这些细小市场的累计会带来明显的长尾 的效应.以图书为例：Barnes & Noble 的平均上架书目为 13 万 种。而 Amazon 有超过一半的销售量都来自于在它排行榜上位于 13 万名开外的图书。如果以 Amazon 的统计数据为依据的话，这 20 就意味着那些不在一般书店里出售的图书要比那些摆在书店书架上 的图书形成的市场更大。也就是说，如果我们能够摆脱资源稀缺的限 制，潜在的图书市场将至少是目前的两倍大。曾在音乐行业担任过顾 问的风险投资家 Kevin Laws 是这样总结这一现象的：“最大的 财富孕育自最小的销售。 22 超限效应 美国著名幽默作家马克·吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初， 他觉得牧师讲得很好，使人感动，准备捐款。过了 10 分钟，牧师还 没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了 10 分钟， 牧师还没有讲完，于是他决定，1 分钱也不捐。到牧师终于结束了冗 长的演讲，开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐钱，还从盘 子里偷了 2 元钱。这种刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极 不耐烦或反抗的心理现象，称之为“超限效应”。 超限效应在家庭 教育中时常发生。如：当孩子不用心而没考好时，父母会一次、两次、 三次，甚至四次、五次重复对一件事作同样的批评，使孩子从内疚不 安到不耐烦最后反感讨厌。被“逼急”了，就会出现“我偏要这样” 的反抗心理和行为。 因为孩子一旦受到批评，总需要一段时间才能 恢复心理平衡，受到重复批评时，他心里会嘀咕：“怎么老这样对 我？”孩子挨批评的心情就无法复归平静，反抗心理就高亢起来。 可见，家长对孩子的批评不能超过限度，应对孩子“犯一次错，只 批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单地重复，要换个角度， 换种说法。这样，孩子才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦 21 心理、逆反心理也会随之减低。 23 拆屋效应 鲁迅先生曾于 1927 年在《无声的中国》一文中写下了这样一 段文字："中国人的性情总是喜欢调和、折中的，譬如你说，这屋子 太暗，说在这里开一个天窗，大家一定是不允许的，但如果你主张 拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开天窗了。”这种先提出很大的要 求，接着提出较小较少的要求，在心理学上被称为"拆屋效应"。虽然 这一效应在 XXXXX 生活中多见，但也有不少学生学会了这些。如 有的学生犯了错误后离家出走，班主任很着急，过了几天学生安全 回来后，班主任反倒不再过多地去追究学生的错误了。实际上在这里， 离家出走相当于"拆屋"，犯了错误相当于"开天窗"，用的就是拆屋 效应。因此，班主任在教育学生的过程中，教育方法一定要恰当，能 被学生所接受，同时，对学生的不合理要求或不良的行为绝不能迁 就，特别要注意不能让学生在这些方面养成与班主任讨价还价的习 惯。 24 超限效应 著名作家马克·吐温有一次在教堂里听牧师演讲。最初，他觉得 牧师讲得很好，使人感动，就准备捐款，并掏出自己的所有钱。过了 十分钟后，牧师还没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。 又过了十分钟，牧师还没有讲完，他于是决定一分钱也不捐。到牧师 终于结束了长篇的演讲开始募捐时，马克·吐温由于气愤，不仅未捐 钱，相反。还从盘子里偷了二元钱。这个故事告诉我们，刺激过多、 22 过强或作用时间过久，会引起极不耐烦或逆反的心理现象，心理学 上称之为"超限效应"。这个效应启示我们，在批评或表扬学生时，应 掌握一个"度"。"不及"固然达不到既定的目标，但"过度"又会产生 超限效应，非但起不到应有的效果，甚至会出现一些反作用。 25 成败效应 是指努力后的成功效应和失败效应，是格维尔茨在研究中发现 的。他的研究是，学习材料为几套难度不等的问题，由学生们自由地 选择地解决。他发现能力较强的学生，解决了一类中一个问题之后， 便不愿意再解决另一个相似的问题，而挑较为复杂的艰难的问题， 藉以探索新的解决方法，而感到兴趣更浓。这就是显示学生的兴趣， 不仅是来自容易的工作获得成功，而是要通过自己的努力，克服困 难，以达到成功的境地，才会感到内心的愉快与愿望的满足。这就是 努力后的成功效应。在另一方面，能力较差的学生，如果经过极大的 努力而仍然不能成功，失败经验累积的次数过多之后，往往感到失 望灰心，甚至厌弃学习。这就是努力后的失败效应。因此，教师应帮 助能力强的学生将目标逐渐提高，帮助能力较弱的学生将目标适当 放低，以便适合其能力和经验。 26 重叠效应： 在一前一后的记忆活动中，识记的东西是相类似的，对于保存 来说是不利的。这是因为重复出现内容相同的东西时，相同性质的东 西由于互相抑制，互相干涉而发生了遗忘的结果。柯勒把这种现象命 名为“重叠效应”。可见，我们在学习汉字、外文单词以及其他材料 23 时，一定要注意不要把相类似的东西集中在一起，这样容易产生重 叠效应。如果要放在一起学习时，最起码有一些材料是很熟的，这样 可能会产生同化作用，把生疏的材料同化于已熟记的材料之中 27 刺猬法则 “刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只 困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身 上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬 拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。“刺猬”法 则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为： 领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间” 的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间地相处，还容易导 致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。 28 从众效应 有一个成语叫做三人成虎，意思是说，有三个人谎报市上有老 虎，听者就信以为真。这种人在社会群体中容易不加分析地接受大多 数人认同的观点或行为的心理倾向被称为从众效应。这一效应的启示 是：班主任要善于发挥从众效应的积极作用，首先要有意识地通过 班会、黑板报等舆论阵地大张旗鼓地进行宣传；其次，要抓好班团干 部和积极分子等基本队伍的建设，组成坚强的堡垒，要及时发现班 上的不良倾向，对症下药，将其遏制在萌芽状态，以防止产生从众 效应的负作用。 从众效应是指在群体活动中，当个人与多数人的意 见和行为不一致时，个人放弃自己的意见和行为，表现出与群体中 24 多数人相一致的意见和行为方式的现象。从众也就是我们日常俗语中 所说的“随大流”。 促使一个人在合作中产生从众行为的因素有多 种，一般认为主要有：小组里有较优势的学生存在；个性特质如智 力的低、胆小、顾虑多、意志不坚定、自信心差、过于重视他人并依赖 他人者等；小组人数的规模等因素。 毋庸质疑，从众有利于形成统 一的小组意见，合理的小组环境可以促进或潜移默化地使落后的小 组成员形成正确的思想与行为。同时，应该指出，在不合理的小组环 境里，由于从众效应表现为趋向学习结论一致，而不一定是学习结 论正确；部分学生容易与自信或学习优秀的小组成员的观点、思维方 法形成一致，而忽视自己地观点、思维方法正确与否，小组合作的结 果可能是以虚假的多数形成错误的小组结论。可见，从众效应容易压 制正确思想的形成，窒息小组成员的独创精神；合作学习有时有弱 化独立思考的趋势，个体在群体中容易丧失了对自我的控制，失去 了个体感，使人“人云亦云”。我们需要的是具有积极意义的从众效 应，我们反对的是消极的、盲目的从众效应。首先，合理组建合作学 习小组；其次，必须坚持民主集中制，解除小组群体的压力，建立 鼓励所有成员自由的发挥自己的不同意见的规则，再次，教师一定 要注重培养学生独立思考的习惯，为学生创设思考问题的情境，注 意答案的多样化，扩大学生的思维空间，提高学生的批判能力。 29 淬火效应 金属工件加热到一定温度后，浸入冷却剂(油、水等)中，经过 冷却处理，工件的性能更好、更稳定。长期受表扬头脑有些发热的学 25 生，不妨设置一点小小的障碍，施以“挫折教育”，几经锻炼，其 心理会更趋成熟，心理承受能力会更强；对于麻烦事或者已经激化 的矛盾，不妨采用“冷处理”，放一段时间，思考得会更周全，办 法会更稳妥。 30 达维多定律 达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维 多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远 做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。 这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在 市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容 易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉 行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一 定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他 们不惜淘汰自己哪怕是市场上正卖得好的产品。 达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及 时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成 新的市场和产品标准，进而形成大规模生产，取得高额利润。 31 搭便车效应 是指在利益群体内，某个成员为了本利益集团的利益所作的努 力，集团内所有的人都有可能得益，但其成本则由这个人个人承担， 这就是搭便车效应。在合作学习中虽然全体小组成员客观上存在着共 同的利益，但是从社会心理学的角度看，却容易形成“搭便车”的 26 心理预期，个别学生活动时缺乏主动性或干脆袖手旁观，坐享其成； 也有的学生表面上看参与了活动，实际上却不动脑筋，不集中精力， 活动中没有发挥应有的作用等“搭便车”现象。产生“搭便车效应” 的原因很多，首先是异质分组客观上使学生的动机、态度和个性有差 异，其次许多学生没有完成合作技巧的培训，对于合作学习的评价 的“平均主义”，即只看集体成绩不考虑个人成绩的做法等。 “搭 便车效应”的危害非常大的，在合作学习过程中，如果更多地强调 “合作规则”而忽视小组成员的个人需求，可能会使每个人都希望 由别人承担风险，自己坐享其成，这会抑制小组成员为小组的利益 而努力的动力。而且“搭便车”心理可能会削弱整个合作小组的创新 能力、凝聚力、积极性等。心理学研究表明，如果合作小组的规模较 小，由于每个小组成员的努力对整个小组都有较大影响，其个人的 努力与奖励的不对称性相对较小，会使“搭便车效应”明显减弱； 而且缩小规模的另外一个作用就是社会惰化现象会削弱，能够取得 较高的合作效率和成果。所以在合作学习中建议 4-6 人为一小组， 不要把有些大班简单地分成几个小组。当然还有许多事情可以做，比 如要营造一种愉快的合作学习环境；要明确任务与责任合理分工； 随时观察学情，监控活动过程，指导合作的技巧，调控学习任务， 督促学生完成任务；奖励机制分配上破除“平均主义”。 32 答布效应：角色行为的“导演” 我们知道，我们每一个人都不是纯生物性的个体，而是一个 个活生生的社会的人。在社会的大舞台上，每个人都扮演着一定的角 27 色。那么，我们每一个人所显现的角色行为，又是由什么所“导演” 的呢? 让我们把话题回溯到原始社会吧。根据研究认为，当时就有一 种传统的习惯和禁律，史称之为“答布”。 “答布"是人类社会最 初期的一种生活规范。当时虽然还没有宗教、道德、法律等观念存在， 但是人们在生活中，已经混合这三者观念统一使用。史学家通称“答 布”为“法律诞生前的公共的规范”。 “答布”为什么能有这样一 种效应呢?社会心理学家分析，这是由于原始社会的科学文化水平很 低，所以人们对于所谓的神怪或是污秽事物有一种禁忌心理，认为 如果触犯禁忌，便要蒙受灾害，故而必须远远地躲避它们、畏敬它们， 而由这种信念所形成的习俗，就是“答布”。同时，当时的文化发展 水平也使人们初步认识到作为参加社会活动的个体，其行为必须要 服从于一定的法则、一定的行为规范。这便是“答布效应”的由来。 现代社会的科学文化发展水平，当然不是原始社会可以比拟的。现代 社会所赖以维持的力量，现代人角色行为的“导演”，已经不是什 么“答布”了。但是，从社会心理学的意义上来说， “答布效应” 所揭示的角色行为由角色规范“导演”这一内涵，却是不会过时的。 社会心理学对人类行为(外显的和内潜的)研究的主要贡献之一， 就在于阐明了一个社会如何使其成员的行为遵从社会现行的，适合 一定阶级要求和需要的行为规范与道德准则，或是倡导其成员如何 遵从本民族的文化规范。社会是规范的体系。任何一个社会都有一套 约定俗成的行为规范，其所有成员都必须遵守。从这个角度而言，只 28 要我们不是把“答布效应”中的“答布”仅仅理解为原始社会里的 “答布”，而是把它理解为角色行为的“导演”一角色规范，那么， 我们就可以说， “答布效应”在任何社会里都是客观存在的。 现代社会里的“答布效应”有狭义和广义之分。狭义的是指那 些经过一定程序使之成为可见的条文，如宪法、各种法律政策规定、 党纪，各种道德法规、各类公约守则等等。广义的则是指那些不成文 的东西，它们存在于人们的头脑中，通过舆论的形式表现出来，这 就是风俗习惯、道德观念。这些东西虽然没有写进有关条文，但却渗 透在每一个角色扮演者的心理和行为之中。上述明文规定和没有明文 规定的行为准则之总和，就是社会对每一个成员提出的要求，就是 对所有角鱼扮演者表现角色行为的“总导演”。可见，这些约定或俗 成的行为规范，概括起来说，最集中地体现在法制观念和道德观念 这两个方面。但它们又涉及到生活的各个领域，内容和形式是相当广 泛、多样的。如果需要作具体分类的话，那么大致可分为: (1)正式规范，即由正式文件明文规定的规范，如规章制度和 守则等等。 (2)非正式规范，即由群众自发形成的规范，如朋友见面时的 招呼方式，衣服式样，等等，如果违反之，就会在一定范围的群体 中受到众人的冷眼，产生心理压力。 (3)所属规范，指个体成员所参加群体的规范，如你成为某一 协会的会员，就必须遵守该协会的章程等规范。 (4)参考规范，即个人往往以心目中的模范人物作为自己参照 29 的行为准则。 (5)地区性规范，指某个地区的群体所特有的规范，如少数民 族的风俗习惯以及语言规范等等，我们常常说“入乡随俗”，便是 这种规范的表现。 凡此种种，都表明规范就是一种标准化的观念，角色规范就是 角色扮演者必须遵守的已经确立的思想，评价和行为的标准。有了这 个标准，角色粉演者就明白应该做什么，不应该做什么，在什么情 况下应该表现出这样的行为，在什么情况下不应该表现出这样的行 为。在我国社会主义制度下，无产阶级革命的理想、道德、纪律，决 定着我们的精神文明的社会主义性质。一切优秀的社会角色扮演者， 都应当自觉地按照这一规范导演自己的角色行为，做党所要求的 “四有”新人。 角色规范作为“答布效应”的内涵，是一种标准化的观念，它 一旦形成，就自然地具有认知的标准化作用、行为的定向作用、维系 社会整体性的作用。所谓“答布效应”，也就是这些作用的反映。社 会心理学告诉我们，角色规范的作用不汉为角色扮演者规定了一定 的行为准则，而且在社会机制的运转中会形成社会心理方面的准则： 一是激励力量，勉励人们信守角色规范，例如社会赞许，人际关系 的亲热、承认个性的某些要求、扩大个人意见在群体舆论中的份量等 等，二是制止力量，制止那些违背角色规范的行为，如加以社会谴 责、人际关系方面的冷淡等等。角色规范本来的作用，加上在社会运 转中产生的社会心理作用，于是，哪一个角色成员想要毫无约束力 30 地去“天马行空”，那就恰如鲁迅先生所讽刺的“拔着自己的头发 想离开地球”一样可笑了。 用角色规范来导演个体的角色行为，是人类行为的特征之一， 是重要的社会因素之一。原始社会就显示了“答布效应”，个中道理 不是意味深长、清晰可见的吗?我们知道，动物的行为方式是由先天 遗传所决定的，而人类在共同生活中所创造的角色规范是人类从事 实践活动、适应环境和改造环境的工具。个人与个人之间的相互作用， 绝不是简单的相互间的刺激与反应，而必须以某一角色规范为媒介， 为一定的角色规范所导演。角色规范是公认的，大家共同掌握的，而 不是个人单独创造的。角色行为中的角色规范成份，使一切角色行为 的表现，好比是一本对他人打开着的书籍，他人在阅读这本书籍的 过程中，能了解这个人的角色动机、角 XXXXX 绪乃至个性特征， 并作出相应的反应。一句话，角色行为总是按照角色规范所实施的具 有社会意义的行为。正因为如此，尽管社会上的人千差万别，所扮演 的角色不尽相同，但由于角色规范的社会性，指示着人们需要满足 的方式和提出相应的行为目标?使个人了解应该做什么和不应该做什 么，从而才能使社会机制得以正常运转。否则，人类岂不成了一盆散 沙，社会还成其为社会吗？因此，角色规范是据以认识自我，认识 他人的“透视镜”，是维系社会生活的“粘合剂”，是人类存在和 发展须臾不可离的“通灵宝玉”。我以为，这正是“答布效应”所蕴 涵励最深刻的含义。 我们按照角色规范来导演自己的角色行为，这既是符合社会要 31 求的手段，也是满足自己需要的过程。人的需要是指对人对事物的欲 望或要求。人的需要和动物的本能需要，条件反射式的需要不同，它 不仅仅是简单的占有、拥有或片面的享受，而是使自己的生活活动置 于意识控制之下。在人的需要动机结构中，有自尊和受到别人尊重的 需要，有喜欢获得社会赞许、他人赞扬的需要。但是，这种需要是以 社会能够提供什么为尺度，以社会和他人需要的同样满足为前提的。 每个人都在一定条件下受到社会即互相交往的个人的制约。因此，就 应该用社会允许的方式去满足自己的需要。只有不断地接受特定社会、 特定历史背景和特定国情所灌输的价值体系，遵守行为规范和道德 准则，才能引起人们的情绪反应与赞誉，从而获得需要的满足。事实 反复证明，愈是自觉地按照社会规范来导演自己的角色行为者，就 愈会得到社会的赞扬。这既满足了社会需要，同时也就满足了个人的 需要。如果个人认识不到这一客观规律，缺乏按社会规范导演角色行 为的自觉性，为了满足背离社会规范的私欲而为所欲为，那就必然 地理所当然地要受到社会的惩罚。 “答布效应”的原理告诫我们要用角色规范来“导演”角色行为， 这不仅表观于社会对每一个成员的总体要求，必须在法制观念和道 德观念的规范框架内活动，而且还反映在对个体扮演某一具体角色 时也要符合特殊的角色规范。这好比在舞台上演出，每一个演员首先 都必须贯彻导演的总体要求，诸如台风要正，思想集中、听从安排等 等；此外，你扮演的是旦角或者是武生或者是别的什么具体角色， 还应该根据这一角色的特殊要求去唱、去做。这两方面的紧密结合， 32 才是角色行为的统一体。我们在社会的大舞台上扮演社会角色，也是 同样的道理。一方面，我们要遵守社会规范对所有社会角色扮演者的 共同要求，另一方面，还要内化对某一种角色扮演的特殊规范。比如， 你在家里已经扮演起年轻的爸爸角色，那你就应当懂得社会对家长 角色的一些特殊要求，表现出为社会教育好子女等方面良好的角色 行为。假如你是一位小学教师的话，那么，你在各方面都应当符合为 人师表的角色规范。如此等等，你都可以而且应当根据你的角色位置， 去思考、去行动，以使自己的角色行为既符合角色规范的普遍要求又 落实了特殊要求。普遍性和特殊性的结合，共性与个性的体现，社会 舞台上的角色扮演者不正是这样既阵营整齐、又多彩多姿的吗?! 你要表现出良好的角色行为，你要提高角色的扮演水平，请别 忘了， “导演”就站在你的身边。关键是要你认识他的面貌、理解 他的意图、落实他的要求。——“他”，就是角色规范的代名词： “答布效应”。 33 德西效应 是指在某些情况下，当外加报酬和内感 报酬兼得的时候，不但 不会使工作的动机力量培增，积极性更高，反而其效果降低，变成 是二者之差，外加报酬（主要是奖励）反而会抵消内感报酬的作用。 【实验】德西在 1971 年作了专门的实验。他让大学生做被试， 在实验室里解有趣的智力难题。实验分三个阶段，第一阶段，所有的 被试都无奖励；第二阶段，将被试分为两组，实验组的被试第完成 一个难题可得到 1 美元的报酬，而控制组的被试跟第一阶段相同， 33 无报酬；第三阶段，为休息时间，被试可以在原地自由活动，并把 他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。 【结果】实验组（奖励组）被试在第二阶段确实十分努力，而 在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱， 而控制组（无奖励组）被试有更多人花更多的休息时间在继续解题， 表明兴趣与努力的程度在增强。 【分析】这个结果表明，进行一项愉快的活动（即内感报酬）， 如果提供外部的物质奖励（外加报酬），反而会减少这项活动对参 与者的吸引力。 关于德西效应的可能解释： 1、原有的外加报酬距有关需要满足的水平太远，对外加报酬 的要求太强烈； 2、直接激励的原有强度不足； 3、价值观（思想信念）的某种偏差，未能将需要层给结构调 整得合乎工作要求。 【应用】处理好这几个因素，一般会降低外加报酬对内感报酬 的消极影响，外加报酬会在不影响内感报酬的情况下发挥自身的作 用。 34 得寸进尺效应 美国社会心理学家弗里得曼做了一个有趣的实验：他让助手去 访问一些家庭主妇，请求被访问者答应将一个小招牌挂在窗户上， 她们答应了。过了半个月，实验者再次登门，要求将一个大招牌放在 34 庭院内，这个牌子不仅大，而且很不美观。同时，实验者也向以前没 有放过小招牌的家庭主妇提出同样的要求。结果前者有 55%的人同 意，而后者只有不到 17%的人同意，前者比后者高 3 倍。后来人们 把这种心理现象叫作“得寸进尺效应”。 心理学认为，人的每个意志行动都有行动的最初目标，在许 多场合下，由于人的动机是复杂的，人常常面临各种不同目标的比 较、权衡和选择，在相同情况下，那些简单容易的目标容易让人接受。 另外，人们总愿意把自己调整成前后一贯、首尾一致的形象，即使别 人的要求有些过分，但为了维护印象的一贯性，人们也会继续下去。 上述心理效应告诉我们，要让他人接受一个很大的、甚至 是很难的要求时，最好先让他接受一个小要求，一旦他接受了这个 小要求，他就比较容易接受更高的要求。差生作为一个特殊群体，其 身心素质和学习基础等方面都低于一般水平。转化差生，也要像弗里 得曼一样善于引导，善于“搭梯子”，使之逐渐转化；应贯彻“小 步子、低台阶、勤帮助、多照应”的原则，注意“梯子”依靠的地方 要正确、间距不宜太大、太陡，做到扶一扶“梯子”，托一托人。 35 等待效应 由于人们对某事的等待而产生态度、行为等方面的变化，这种 现象称等待效应。在教学中，优秀教师常常利用这种效应的作用，使 学生产生一种对新课文或新学单元的等待心理，以促进学生自己去 自学。这就有助于上下课文或前后单元的连续，更为重要的是它能使 学生的学习兴趣、态度和行为发生积极的变化。 35 36 第一印象效应 一位心理学家曾做过这样一个实验：他让两个学生都做对 30 道题中的一半，但是让学生 A 做对的题目尽量出现在前 15 题，而 让学生 B 做对的题目尽量出现在后 15 道题，然后让一 些被试对两 个学生进行评价：两相比较，谁更聪明一些？结果发现，多数被试 都认为学生 A 更聪明。这就是第一印象效应。 第一印象效应是指最 初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响， 实际上指的就是“第一印象”的影响。第一印象效应是一个妇孺皆知 的道理，为官者 总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓 也深知“下马威”的妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一 印象” 37 定势效应 有一个农夫丢失了一把斧头，怀疑是邻居的儿子偷盗，于是观 察他走路的样子，脸上的表情，感到言行举止就像偷斧头的贼。后来 农夫找到了丢失的斧头，他再看邻居的儿子，竟觉得言行举止中没 有一点偷斧头的模样了。这则故事描述了农夫在心理定势作用下的心 理活动过程。所谓心理定势是指人们在认知活动中用“老眼光”— —已有的知识经验来看待当前的问题的一种心理反应倾向，也叫思 维定势或心向。 在人际交往中，定势效应表现在人们用一种固定化了的人物形 象去认知他人。例如：我们与老年人交往中，我们会认为他们思想僵 化，墨守成规，跟不上时代；而他们则会认为我们年纪轻轻，缺乏 36 经验，“嘴巴无毛，办事不牢”。与同学相处时，我们会认为诚实的 人始终不会说谎；而一旦我们认为某个人老 XXXXX 巨猾，既使他 对你表示好感，你也会认为这是“黄鼠狼给鸡拜年没安好心”。 心 理定势效应常常会导致偏见和成见，阻碍我们正确地认知他人。所以 我们要“士别三日，当刮目相看”他人呀！不要一味地用老眼光来 看人处事。 38 定型效应 所谓“定型”，是指在人们头脑中存在的，关于某一类人 的固定形象。人的头脑中的定型多得数不胜数：不同年龄、不同职业、 不同社会地位、不同籍贯、不同民族、不同性别的人，在人们头脑中 都有一个固定形象。如知识分子是戴着眼镜、面色苍白的“白面书 生”形象；农民是粗手大脚、质朴安份的形象，山东人常被认为豪爽 正直且能吃苦耐劳，等等。 定型效应，亦称社会刻版印象，指的是人们在见到他人时， 常常会自觉地根据人的外表行为特征，结合自己头脑中的定型，对 人进行归类，以此来评价一个人，如见到一个肌肉发达、身材高大、 穿着运动服的人，就很自然地认为他必定是一个运动员。 人头脑中存在的定型是人们以往经验的反映，但由于在各 类人当中广泛存在着的差异性及社会发展变化的影响，同一类人的 形象不可能是一样的，也不可能是固定不变的，即使是同一个人， 在不同的时期和不同的环境下也会发生语言、行为甚至性格等方面的 变化，此所谓“仕别三日，当刮目相看”。例如，摆脱贫困走上了富 37 裕之路的农民的形象，与过去相比，就有着天壤之别。所以，以不变 的固定形象为依据去认识千差万别，不断变化着的人们及其行为方 式，显然会使我们的认识出现偏差，导致作出错误的判断和决策。由 此可见，定型效应也是一种使人产生偏见的社会心理效应。领导者和 管理工作者必须在实际生活和工作中自觉克服这一效应给我们带来 的消极影响，力求历史地、全面地、正确地认识我们周围的人和事， 减少判断和决策的失误。 39 多看效应 转在许多人眼中，喜新厌旧是人的天性。然而,事实果真是如此 吗? 20 世纪 60 年代,心理学家查荣茨做过试验:先向被试出 示一些照片,有的出现了 20 多次,有的出现了 10 多次,有的只出现 一两次,然后请别试评价对照片的喜爱程度,结果发现,被试更喜欢那 些只看过几次的新鲜照片,既看的次数增加了喜欢的程度. 这种对越熟悉的东西就越喜欢的现象,心理学上称为多看 效应.在人际交往中,如果你细心观察就会发现,那些人缘很好的人,往 往将多看效应发挥的淋漓尽致:他们善于制造双方接触的机会,已提 高彼此间的熟悉度,然后互相产生更强的吸引力. 人际吸引难道真的是如此的简单?有社会心理学的实验做 佐证:在一所大学的女生宿舍楼里,心理学家随机找了几个寝室,发给 她们不同口味的饮料,然后要求这几个寝室的女生,可以以品尝饮料 为理由,在这些寝室间互相走动,但见面时不得交谈.一段时间后,心理 38 学家评估她们之间的熟悉和喜欢的程度,结果发现:见面的次数越多, 互相喜欢的程度越大:见面的次数越少或根本没有,相互喜欢的程度 也较低. 可见,若想增强人际吸引,就要留心提高自己在别人面前的 熟悉度,这样可以增加别人喜欢你的程度.因此,一个自我封闭的人,或 是一个面对他人就逃避和退缩的人，由于不易让人亲近而另人费解, 也就是太讨人喜欢. 当然,多看效应发挥作用的前提,是首因效应要好,若给人 的第一印象不很差,则见面越多就越讨人厌,多看效应反而起了副用. 40 多米诺骨牌效应 在一个存在内部联系的体系中，一个很小的初始能量就可能导 致一连串的连锁反应。 楚国有个边境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吴国边境城邑的姑娘 同在边境上采桑叶，她们在做游戏时，吴国的姑娘不小心踩伤了卑 梁的姑娘。卑梁的人带着受伤的姑娘去责备吴国人。吴国人出言不恭， 卑梁人十分恼火，杀
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10薪酬等级划分标准
薪酬等级划分标准 部 级别工资（ 岗位 门 岗位名称 级别 含绩效） 补助 经理/副 经理 助理 文员 销 仓库主管 售 部 仓管员 搬运工 包装员 学历要求 级别要求（满足前级条件方可晋升下一级） 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 管理、市场营销等专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；有深厚的理论功底和丰富的运作经验；精通项目管理，并有独立实 施项目管理的成功经验；熟悉行业动态和运营发展趋势；熟练使用办公软件； 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。业绩较去年同比增长20%以上。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。业绩较去年同比增长40%以上。 5 5000以上 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 2000 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 2000 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 1 2 3 2100 1600 1700 1800 高中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1900 初中及以上 5 1 2 3 2000 1400 1500 1550 初中及以上 初中及以上 初中及以上 初中及以上 4 1600 初中及以上 5 1650 初中及以上 3000 大专及以上 符合试用条件 送货员 1 跟车员 1 1 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；业绩较去年同比增长60%以上。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 2年以上仓库管理经验；基本胜任本职工作； 各任务指标达标；能提出优化工作流程的合理建议。 各任务指标接近最高值，优化工作流程。 7年以上工龄。 符合试用条件 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 经理/副 经理 助理 文员 生 产 部 搬运工 粉料员 加料员 理工类或相关专业大专以上学历，从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；具备良好的综合管理能力， 2 3500 大专及以上 掌握分析的基本工具和方法；良好的公文写作能力及文字处理能力，方案的分析、整理能力；掌握必备电脑知识，可熟练操作OFFICE及其他办公软件。.熟悉公司的质量、环境方针和目标 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 5 5000以上 1 2000 大专及以上 符合试用条件 2 2200 大专及以上 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 3 2400 大专及以上 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。能独立调度产能，分配生产订单。 4 2600 大专及以上 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 5 2800 大专及以上 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 1 1500 高中及以上 符合试用条件 2 1700 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握粉料，加料，拉料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握粉料，加料，拉料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1600 初中及以上 符合试用条件 2 1700 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1800 初中及以上 掌握拌料流程，积极配合上级安排。 4 1900 初中及以上 3年以上工龄；掌握加料，拉料，搬运中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2000 初中及以上 同时掌握加料，拉料，搬运等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握搬运，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 初中及以上 同时掌握搬运，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 1 1700 初中及以上 符合试用条件 ，并能将其贯彻到各有关部门.熟悉本部门各岗位的职责、规范，能在实践中贯彻公司的各项质检要求 .熟悉生产制造流程。熟悉生产规程及质量管理办法。合理调度生产。 大专及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 拉料员 2 1800 初中及以上 基本胜任本职工作。 3 1900 初中及以上 积极配合上级安排。 4 2000 初中及以上 3年以上工龄；掌握加，粉料，拌料中任一项技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 5 2100 3000 初中及以上 同时掌握加料，粉料，拌料等技能，并能在当中某岗位空缺时，能及时暂替。 大专及以上 符合试用条件 3500 大专及以上 秘书上、中文、公关、行政管理等相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的 能力；较强的分析。解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致；熟练使用办公软件、办公自动化设备。 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。独立制定本部门工作流程。 经理/副 经理 5000 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1600 1800 1900 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 2000 高中及以上 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2100 1800 2000 2200 2300 2400 1300 1400 1500 1550 1600 3000 高中及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 小学及以上 大专及以上 2 3500 大专及以上 经济、管理或相关专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，从事管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉物资采购招标投标程序；丰富的流程管理技能，熟悉 物流管理业务流程；熟练使用电算及办公软件；合理安排部门工作，按时完成本部门任务指标。 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 助理 行 政 部 文员 门卫 清洁工 经理/副 经理 助理 采 购 部 文员 仓管员 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求； 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合录用条件 胜任本职工作； 服从上级安排。 完全胜任本职工作，态度积极主动。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 保质保量完成任务，服从上级安排。 包干区卫生整洁；工作勤快，积极主动；沟通良好。 3年以上工龄。 5年以上工龄。 符合试用条件 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；积极进取，责任心强，很强的自约束能力，独立工作和压力的能力；人际沟 通、交往能力强；高度的工作热情，良好 的团队合作精神。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 采购员 经理/副 经理 助理 品 质 部 文员 成品检验 员 巡检员 经理/副 经理 技 术 部 助理 文员 5 1 2 2000 1500 1700 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 高中及以上 符合试用条件 高中及以上 基本胜任本职工作；工作态度积极。 3 1800 高中及以上 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。采购准时；基本掌握市场情况， 在日常采购中能以略低于市场价的价格采购物品。 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。熟悉掌握市场行情，以较低价格，保质保量采购所需物品。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 机理，具备亲自动手操作能力；熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；熟悉国际质量体系专业知识；具有迅速排解生产工艺问题的能力；合理安排部门工作，按时完成本部 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识。基本了解客户资料，品质尺度。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 1500 1700 1800 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 1900 高中及以上 5 1 2 3 2000 2500 2800 2900 高中及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 4 3000 高中及以上 5 3100 高中及以上 1 3000 大专及以上 符合试用条件 2 3500 大专及以上 方法；能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解；有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能务和项目管理能力；熟悉企业产品结构、性能、机理、使用 3 4000 大专及以上 3年以上岗位工龄或5年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；能独立编写与本部门相关的体系类文件。 4 5000 大专及以上 5年以上岗位工龄或7年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；与其他部门沟通良好；具有较强的学习、分析、整理、沟通和协调能力；工作态度认真，积极负责 ，具有较强的创新意识；在行业领域有5年以上研究开发及项目管理的工作经验。 5 1 2 3 4 5 1 2 3 5000以上 2000 2200 2400 2600 2800 1500 1700 1800 理工科专业大专以上学历；从事本专业工作经验在两年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；熟悉公司的工艺工序、工作原理与 门任务指标。 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；熟悉掌握客户资料，品质尺度。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 与所在行业相关的专业大学以上学历；从事本专业工作经验在二年以上，熟悉并掌握本行业的工艺要求并从事专业技术、管理工作多年经验者可降低其学历要求；精通行业内的最新技术 方法，有扎实的理论基础和技术工经验。 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 大专及以上 高中及以上 高中及以上 高中及以上 7年以上岗位工龄或9年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求。 符合试用条件 基本胜任本职工作；与各部门沟通良好，与同事相处融洽；可协助经理对下属工作进行调配安排及跟踪。 1年以上工龄或2年以上同相关管理经验；胜任本职工作；可在经理配合下完成对下属工作的调配安排及跟踪。 2年以上工龄或3年以上相关管理经验；完全胜任本职工作；可独立完成对下属工作的调配安排及跟踪；可在经理配合下编写体系基础文件。 3年以上工龄或4年以上相关管理经验；可独立编写体系基础文件，能提出优化工作流程的合理建议。 符合试用条件 基本胜任本职工作；工作态度积极。 半年以上工龄或1年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；胜任本职工作；工作态度积极，沟通良好，与同事相处融洽。 文员 4 1900 高中及以上 1年以上工龄或2年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；完全胜任本工作；有能力，并乐于帮助、指导同事完成工作任务；可在组长协助下完成上级下 达的其他任务。 5 2000 高中及以上 3年以上工龄或4年以上同行业相关工作经验，有特殊贡献者可适当放宽年限要求；可独立完成上级下达的其他任务，并能优化工作流程，带领指导新员工。 注： 1、学历补贴：高中、中专50元/月；大专、本科100元/月；研究生150元/月；硕士200元/月。当月因个人原因上班未满26天或转正后不足26，公司有权不予发放学历补贴。 2、住房补贴：50元/月，当月因个人原因上班未满26天或当月入职未满26天，公司有权不发放住房补贴。公司提供宿舍者不发放住房补贴。 3、全勤奖励：除春节前后两个月外，其它月份上班不请假，不迟到，不早退即可发放当月全勤奖励。 4、养老保险：员工转正后可申请办理养老保险，保险费用按国家规定支付。 5、年终奖励：各部门主管负责提供员工年终评价，总经办负责奖金评定。 6、当月计时工资计算方式：基本工资/规定上班天数*实际上班天数+各类补贴-各类应扣款项=当月所得工资 7、技术类岗位，可视情况适当降低学历要求。 8、技术部其它岗位，因涉及技术专业等问题，暂不纳入薪酬等级划分范围，薪资由主管面议，报总经办审批。 9、第一、第三两项所提及补贴，除特殊情况由总经办审批另定外，承包人员皆不纳入该补贴范围。 10、本标准自2016年10月01日开始执行。 编制： 审核： 批准：
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科技股份公司绩效考核管理制度
XXXXXXX 科 技 股 份 有 限 公 司 绩效考核管理制度 编号：xxxxxxxxxx 版本号：B 修改号：0 编写：企管中心 审核：XXXXX 批准：XXXXX 目 录 1.0 目的..................................................................................................3 2.0 适用范围..........................................................................................3 3.0 考核原则..........................................................................................3 4.0 职责和权限......................................................................................3 5.0 绩效指标..........................................................................................5 6.0 绩效考核实施..................................................................................6 7.0 绩效考核结果运用........................................................................10 8.0 绩效考核申诉................................................................................10 9.0 绩效改进........................................................................................11 10.0 相关表单......................................................................................12 11.0 附则..............................................................................................12 12.0 附件：绩效考核流程图..............................................................12 绩效考核管理制度 1.0 目的 1.1 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 1.2 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升 公司整体绩效。 2.0 适用范围 本制度适用于浙江华龙巨水科技股份有限公司（以下简称“本公司”）的所有正式员工。 3.0 考核原则 3.1 提高员工绩效为导向 3.2 定性与定量考核相结合 3.3 公平、公正、公开 4.0 职责和权限 4.1 绩效管理委员会 4.1.1 绩效管理委员会成员和职责 公司设绩效管理委员会，由总裁、副总裁、各中心总监、各事业部总经理、各厂厂长组成， 总裁担任委员会主任，企管中心总监担任委员会常务副主任； 4.1.1.1 负责公司整体绩效考核制度、方案审定通过； 4.1.1.2 负责与绩效相关的重大事项、问题的研究确定； 4.1.1.3 是公司绩效考核申诉的最终处理机构； 4.1.2 绩效管理执行小组成员和职责 绩效管理执行小组是公司绩效考核工作的执行机构，成员构成为：企管中心总监任组长， 企管中心绩效经理任副组长，各中心总监、各事业部/厂负责人、各事业部综合管理经理为组 员；各中心、事业部/厂绩效管理由部门负责人负责，成员为各部门主管组成。 绩效管理执行小组的主要职责： 4.1.2.1 负责起草拟定并提报公司整体绩效考核管理制度、指标体系和操作办法； 4.1.2.2 负责绩效管理报告的汇总并组织召开绩效管理会议，绩效管理执行小组组长有权安 排绩效数据的分层审核，并对分层审核结果进行抽查。 4.1.2.3 根据公司总目标组织各事业部/中心提取各岗位绩效考核指标，并汇总各考核指标按 公司绩效管理制度展开绩效考核； 4.1.2.4 审核各个岗位的绩效考核标准，以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成； 4.1.2.5 参与绩效面谈及绩效计划与措施制定的沟通与辅导; 4.1.2.6 就绩效考核过程中出现的相关问题与员工进行有效沟通和反馈； 4.1.2.7 对公司绩效管理和绩效考核提供培训和辅导，提高各部门绩效考核理论知识和操作 技能； 4.1.2.8 接受、处理各部门员工有关绩效考核的申诉。 4.1.2.9 是绩效管理委员会主要支持和服务部门； 4.1.2.10 负责对考核过程中违反考核制度和相关流程的不规范行为进行纠正与处罚； 4.1.2.11 负责建立公司层级绩效考核档案和考核结果的应用。 4.2 各部门职责 4.2.1 根据部门阶段性目标确定本部门员工绩效指标、工作任务与评价标准； 4.2.2 具体负责本部门、单位员工绩效考核实施工作； 4.2.3 负责及时准确提供相关考核数据信息支持; 4.2.4 是本单位绩效管理执行小组的主要支持和服务部门; 4.2.5 负责与被考核者确定指标提取方法、记分规则并沟通交流确认签名; 4.2.6 负责对本单位各项考核工作进行培训与指导； 4.2.7 负责组织实施本单位的考核工作、绩效相关资料文件的收集、整理、审核、汇总分析，并 组织部门绩效会议，并提交绩效管理报告； 4.2.8 负责对本单位考核过程中违反考核制度和相关流程的不规范行为进行纠正与处罚； 4.2.9 负责协调、处理本单位考核申诉的具体工作； 4.2.10 负责建立本单位人员绩效考核档案和考核结果的应用。 5.0 绩效指标 5.1 绩效考核指标的构成 项目 指标类别 指标提取来源 工作目标类 KPI 指标：部门指标的分解/岗位的职责 工作计划类 当期阶段性工作安排提取 行为类指标 当期阶段性任务类或提升类工作 特征类指标 团队建设、沟通协调等工作 适用范围 各岗位、组织 层 各岗位、组织 层 各岗位、组织 层 各岗位、组织 层 权重 60% 20% 10% 10% 备注： a、所有岗位季度（月度）考核工作目标类指标可根据公司年度战略目标进行提取和分解，指 标权重分别为工作目标类（60%）、工作计划类（20%）、行为类指标（10%）、特征类指标 （10%）； b、相同部门的不同职位公司对他们的特征性、行为性、工作目标、工作计划的要求也是不同的 每个职位都有自己特质，因此在设定考核指标时必须考虑到不同职位的差别，只有这样考核 才具有针对性，有利于体现考核的客观公正性，切实起到激励员工提高绩效的作用。 5.1.1 经理级以上管理人员： 5.1.1.1 特征性指标：创新和突破自我能力、规划和统筹能力、决策与执行能力、策划组织沟通 协调能力、培训能力、品德言行 ； 5.1.1.2 行为性指标：成本意识、服务意识 、质量意识 、积极性、纪律性 、原则性 5.1.2 非管理人员： 5.1.2.1 特征性指标：执行力、 团队精神 、学习能力 、 沟通协调能 、责任感等； 5.1.2.2 行为性指标：服务意识、服从性、自律性、工作方式、责任意识等； 5.1.2.3“日常工作计划”的填写须注意：选择考评期间最能体现阶段性重要的工作内容。 5.1.3 绩效考核中的扣分项目：扣分明细参照附件 12 进行; 5.1.3.1 重大投诉、安全表现三类指标为不占权重的扣分项目： 5.1.3.2 重大投诉：来自于各类客户（内部、外部）的重大投诉，由公司和各部门根据实际情 况酌情扣分； 5.1.3.3 安全：安全生产有关的各类安全事故，由公司和各部门根据实际情况酌情扣分； 5.2 指标制定流程 指标类型 组织类指 标 指标提报 各中心负责人 各事业部、各分厂 各部门负责人 岗位类指 标 员工 指标审核及辅导 指标批准 分管领导 分管领导 部门负责人 企管中心 指标审定 绩效管理委员 会 本单位综合管理 绩效管理执行 部 小组 企管中心/综合管理部（只负责审 核备案） 5.2.1 由绩效管理执行小组提出绩效考核指标编制工作计划； 5.2.2 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际 情况进行变化，一般在季度、月度考核后的由绩效管理执行小组根据公司下一季、月度的工作 重点进行修订；指标修订需要填写指标变更表，提交相关权责人员审批进行备案。 5.2.3 公司各中心、各事业部、各分厂部门经理级及以下人员绩效考核指标体系必须向绩效管 理执行小组报备，否则考核结果无效。 6.0 绩效考核实施 6.1 考核对象 6.1.1 员工入职且正式转正后可作为考核对象适用本制度（试用期员工按试用期管理办法进 行考核）； 6.1.2 考核周期内不在本岗时间大于三分之一者，当期不进行考核。 6.2 考核周期及考核时间 6.2.1 绩效考核包括月度考核、季度考核和年度考核三类，年度考核将依据月度或季度考核结 果重设方案进行考核。 6.2.2 总监级及以上人员按季度周期进行考核。 6.2.3 总监级以下人员按月度为周期进行考核。 6.2.4 考核时间 月度考核的周期为每个自然月，考核时间为本月 1 日——本月月末，次月 10 日前完成。 季度考核的周期为每个自然季度，考核时间为本季度第一个月月初——本季度第三个月月末， 次季度首月 25 日前完成。 6.3 考核关系 6.3.1 公司各中心、各事业部、各分厂部门级指标的考核由绩效管理执行小组考核； 6.3.2 原则上员工的考核采取部门负责人制，由部门负责人对本部门所有员工进行绩效考核。 各部门、业务单位可根据各自业务特性及管理幅度逐级授权考核。 6.3.3 考核关系由每个考核周期前 5 个工作日内确定，各中心、各事业部、各分厂考核关系如 有异常需及时上报相关部门，考核周期内考核关系不许发生变动，如有考核人发生人事变动， 可根据实际情况临时确定。 6.4 绩效考核结果关系 部门绩效考核得分＝部门负责人的绩效考核得分 绩效考核内容 级别 部门绩效 部门负责人 个人绩效 员工 备注：部门负责人为公司组织架构层级中规划部门最高主管。 6.5 绩效考核实施 6.5.1 季度考核 6.5.1.1 适用范围：总监级及以上人员。 6.5.1.2 流程： 岗位季度绩效考核流程如下： 步骤 主要 活动 季度工作总结 / 数据提取 考核评价 绩效沟通与指标修订 申诉与结果应用 1、企管中心发布季 绩效管理执行小组 1、绩效管理执行小组 企管中心汇总绩 度考核通知，相关 对各部门负责人进 根据季度评价结果与 效管理执行小组 部门向关联部门提 行季度考核评价， 各部门负责人沟通。 确定的各部门考 供指标数据； 并确定结果。 2、绩效管理执行小组 核结果并予以应 2、部门负责人根据 组织修订下季度部门 季度考核指标进行 负责人考核指标。 用。 季度工作总结。 时间 次季度首月 5 日前 次季度首月 10 日前 次季度首月 15 日前 次季度首月 15 日 前 负责 企管中心及相关部 各部门负责人、绩效 绩效管理执行小组 人 门、各部门负责人 管理执行小组 企管中心 6.5.2 月度考核 6.5.2.1 适用范围：总监级以下人员； 6.5.2.2 月度考核流程图如下： 步骤 员工总结 主要 1、企管中心发布月 1、考评人根据被考评 考评人根据部门 1、被考评员工 活动 度考核通知； 员工上月工作任务指 业绩与员工考核 提出申诉； 2、被考评员工进行 标、计划完成情况，参 结果的强制比例 2、企管中心公 月度工作总结。 考被考评人自评结果 布员工考核结 评价与沟通 结果上报审核 关系确定本单位 申诉与结果应用 进行月度评价、提出改 被考评员工绩效 果并予以应 进意见，并确定下月 考核结果并上报 用。 工作计划目标。 企管中心。 2、考评人与被考评人 进行绩效沟通。 时间 负责人 次月 2 日前 次月 7 日前 次月 15 日前 考评人 绩效管理执行 绩效管理执行小组、 被考评员工、考评人 次月 10 日前 被考评员工 小组； 6.5.3 说明 6.5.3.1 绩效管理执行小组监督考核工作按计划完成，每月随机抽查各中心、事业部、各子公 司部门经理以下人员考核；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者，绩效管理执行小组视 情况给予处罚。 6.5.3.2 调动人员、工作地点不在所属部门工作地点人员，考核周期内需调入调出部门双重考 核，考核成绩按双方权重加权取得。 6.5.3.3 考核周期内转正、调动、休假员工，时间系数按自然日/当季自然日取得系数计算。 6.6 组织层考核等级的确定 组织层绩效考核结果视同为部门负责人的季度考核等级，等级与分值对应如下： 考核等级 优秀（A 级） 良好（B 级） 中等（C 级） 考核得分 100～90（含） 合格（D 级） 90～80 80～70 70～60 （含） （含） （含） 不合格（E 级） 60 以下 6.7 岗位考核等级的确定及考核结果强制分布 普通员工月度绩效考核等级与其所在部门考核等级挂钩，该部门员工考核等级分布比例如下， 人数计算按照四舍五入的方法确定。 部门业绩评级 部门内员工评级比例分布（ %） A级 B级 C级 D级 E级 A级 25% 30% 35% 不限定 不限定 B级 20% 30% 35% 不限定 不限定 C级 10% 25% 40% 不限定 不限定 D级 0 20% 45% 25% 10% E级 0 10% 45% 30% 15% 6.8 绩效沟通 6.8.1 考评人就绩效结果与被考评人沟通，就考评期内被考评人工作中存在的不足与需改进 进行绩效面谈。绩效沟通后双方需在绩效面谈表上就面谈达成的结果签字确认。 6.8.2 每月 10 日前组织绩效考核沟通会议，组织层面由绩效管理执行小组组织，部门层面 由各部门负责人组织实施。 7.0 绩效考核结果运用 7.1 使各级管理者明确所管理团队成员的月度/季度绩效情况； 7.2 通过绩效即时有效沟通，为提高公司整体绩效、部门内部绩效及个人技能等方面提供依据 7.3 月度/季度绩效工资的发放： 月度/季度考核等级与奖金系数对应表 考核等级 A B C D E 绩效工资系数 1.5 1．2 1．0 0.6 0.2 月度绩效工资同每月的工资一并发放； 前三季度绩效工资的发放时间为次季度首月工资发放日发放，第四季度绩效工资发放时间与 年终奖金发放时间保持一致。 7.4 为员工内部竞聘、晋升、岗位调动、优秀员工评定、公司栽培机会、薪酬调整等提供参考依 据。 7.5 为各部门提供培训需求主要依据。 8.0 绩效考核申诉 8.1 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位绩效管理执行小 组申诉。绩效管理执行小组是员工考核申诉的最终处理机构。各级综合管理部/企管中心是绩 效管理执行小组的日常办事机构，一般申诉由综合管理部/企管中心负责调查协调，提出建议。 8.2 提交申诉 员工以书面形式向考核管理小组及上级部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门 申诉事项、申诉理由。 8.3 申诉受理 8.3.1 综合管理部/企管中心接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 8.3.2 受理的申诉事件，首先由所在单位综合管理部/企管中心门对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级进行协调、沟通。不能协调的，报公司绩效管理执行小组处理。 8.3.3 绩效管理执行小组是申诉最终处理机构。绩效管理执行小组会在接到申诉处理记录后， 一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 9.0 绩效改进 9.1 绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，绩效改进是在一个阶段之后对过去一段时 间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。对绩效指标未达标通过绩效面试制定 绩效改进计划(PIP); 9.2 绩效改进步骤： 9.2.1 分析工作绩效的差距与原因 9.2.1.1 分析工作绩效的差距; 9.2.1.2 查明产生差距的原因 9.2.2 制定改进工作绩效的策略 9.2.2.1 制定纠正和预防性策略; 9.2.2.2 正向激励策略与负向激励策略 9.3 绩效改进措施的汇总与跟踪 9.3.1 将绩效考核产生的纠正预防性措施进行统计汇总，并指定专人进行跟进。 9.3.2 绩效改进措施在绩效改进措施汇总表中进行统计。 10.0 相关表单 10.1 XXXJX-001-01 《绩效考核表（一）》（经理级以上） 10.2 XXXJX-001-02 《绩效考核表（一）》（普通职员） 10.3 XXXJX-001-03 《品质与行为特征绩效评估标准》 10.4 XXXJX-001-04 《绩效考核表（二）》 10.5 XXXJX-001-05 《绩效考核结果汇总》 10.6 XXXJX-001-06 《关键事件记录表》 10.7 XXXJX-001-07 《绩效分层审核记录表》 10.8 XXXJX-001-08 《员工申诉表》 10.9 XXXJX-001-09 《员工申诉处理记录表》 10.10 XXXJX-001-10 《绩效面谈记录表》 10.11 XXXJX-001-11 《考核关系表》 10.12 XXXJX-001-12 《绩效考核扣分明细表》 10.13 XXXJX-001-13 《绩效考核指标变更表》 10.14 XXXJX-001-14 《绩效改进计划表》 10.15 XXXJX-001-15 《绩效改进措施汇总表》 11.0 附则 11.1 本制度经公司总裁批准后发布执行，企管中心负责制订、修改并解释。 11.2 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。 11.3 本办法从下发之日起执行。 12.0 附件：绩效考核流程图 工作步骤 流程图 中心/事业部负责人 考核人与被考核人 签订考核表 绩效考核开始 与被考核人员沟通 与被考 核人沟 通 绩效考核审核汇总 使用表单 绩效考核表 签订绩效考核表 不一致 一致 绩效考核表 绩效考核表 绩效考核表审核 考核实施与反馈 主管对工作进行监控 及指导 绩效考核表 进度实施及反馈 绩效考核表 考核结果评估 被考核人自评 考评人评估 考核结果汇总 考核结果汇总表 考核结果汇总 考核结果分层审核 分层审核记录表 绩效分层审核 员工业绩考核表 绩效面谈 员工绩效面谈记录 被考核人与考核人 绩效面谈 部门经理审核 上一级 审核 不同意 同意 上级主管与被考核人 确定考核结果及改善 措施 绩效措施改进表
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指标分析绩效考核可视化看板
KPI 指标分析可视化数据看板 部门核心 KPI 指标 公司全体员工 KPI 指标分布图 核心 KPI （ D+G+L ） 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 KPI 冠军 小耗崽 119.03 KPI 亚军 大耗崽 113.28 KPI 季军 耗崽儿 106.11 生产部汇总 采购部汇总 部门 KPI 指标雷达图 上级 公共 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 部门 KPI 公共 KPI 学习 KPI 加减分 加减 加减事项 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 学习 领导满意度 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 销售部汇总 员工应发年终奖统计图 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 销售部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO D1 D2 D3 D4 指标名称 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 订单交期准确率 指标定义 部门对市场管理、跟进力度 货款回收的管理和业绩 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 考核标准 2500 80% 60% 80% 权重 40% 20% 10% 10% 计算公式 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% D5 订单修改/变更金额比率 D6 客户档案保存率 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂制造 90% 5% （订单错误/修改金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 部门的营销管理能力和表现 98% 5% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% D7 报价处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 98% 4% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% D8 客户满意度指数 用户对交货期、售后服务等方面的综合满意程度 80% 3% 客户满意度调查 D9 G1 G2 G3 G4 G5 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 对物流传输，车辆调度的管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 5 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 管理事项统计表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 A5 A6 A7 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 财务部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 做账及时性 公司年度或月度销售利润情况 95% 40% D2 主营业务收入 公司营业销售收入情况 2800 20% 部门指标 公共指标 学习指标 计算公式 营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加 实际发生的主营业务收入金额 D3 营业费用/管理费用/财务费用 公司成本费用控制情况 4.60 10% 完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 80% 50% 88% 58% 10% 56% 2 10% 5% 5% 4% 3% 3% 20% G2 G3 部门费用控制 档案管理的合规性 公司净资产保值增值情况 应收账款清理情况 销售毛利率 公司销售净利润 公司销售净利润增长情况 公司总资产周转情况 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 6 98% 20% 20% （期末所有者权益÷期初所有者权益）×100% 当期实际回笼资金 (销售收入-动态成本）/销售收入 本年销售净利润 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 结算收入/平均总资产 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 G4 印章管理的合规性 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 98% 20% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% G5 信息流转的及时率 98% 20% L1 培训计划完成差异率 及时处理的信息量/总流转信息量 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 及时处理的信息量/总流转信息量 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 学习指标 加减指标 领导打分 L2 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划执行状况 A1 税务合理化建议 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 90% 50% 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 A5 A6 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 0 0 0 0 发生的特大、重大事故的次数 0 0 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 人事部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 计算公式 D1 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 80% 10% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放的如说*100% D2 D3 员工绩效考核的按时完成率 招聘计划完成率 绩效考核的及时达成 人员招聘的有效补充 100% 90% 40% 20% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% D4 人员编制控制率 人员招聘计划 90% 10% 实际人数/计划编制人数*100% D5 员工流失率 员工 70% 5% 离职人数/平均人数*100% D6 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 70% 5% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% D7 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 100% 4% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% D8 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 95% 3% 实际处理次数/计划次数*100% D9 G1 G2 G3 G4 G5 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 员工保障及关系处理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 8 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 员工关系处理记录表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 生产部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 95% 20% D2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 95% 20% 部门指标 计算公式 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100% D3 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 2% 10% D4 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 98% 10% 月不良数/投入总数*100% 实际达成总工时/计划完成工时*100% D5 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品零缺陷客户满意零投诉 95% 10% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% D6 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益 95% 5% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 D7 安全质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 100% 10% 安全事故记录表 D8 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯化 95% 10% 5S点检表，5S异常稽核统计表 D9 G1 G2 G3 G4 G5 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 总体金额不可超标 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 95% 2 7 98% 98% 98% 5% 20% 20% 20% 20% 20% 盘点报表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 A5 A6 A7 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 采购部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 99% 20% D2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 97% 10% D3 平均采购周期 供应商产品备货及交付，减低采购风险 98% 10% D4 采购成本下降率 反应对采购成本的控制程度（每季度5%） 7% 10% D5 物料退货率 供应商品质管理指标 98% 10% 部门指标 计算公式 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 当期退货总数/当期交纳*100% D6 D7 采购订单出错率 材料价格差异 部门管理 控制和降低采购环节的成本费用 100% 96% 10% 10% 订单错误次数/当期下单总数*100% D8 材料周转率 加速存货周转管理 98% 10% 主营业务成本/材料平均余额*100% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 内部职责管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 99% 2 6.5 98% 98% 98% 10% 20% 20% 20% 20% 20% ERP改单次数统计 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 销售部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 员工01 员工02 员工03 员工04 员工05 员工06 员工07 员工08 D1 D2 D3 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 指标名称 1800 76% 65% 2650 88% 64% 1000 60% 60% 2600 88% 68% 2500 76% 75% 2750 79% 76% 2480 96% 50% 2589 80% 55% D4 订单交期准确率 80% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% D5 订单修改/变更金额比率 90% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% D6 D7 D8 D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 客户档案保存率 报价处理效率 客户满意度指数 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 100% 80% 99% 2 3 99% 90% 80% 90% 80% 100% 100% 90% 100% 0 5 100% 82% 80% 92% 80% 98% 98% 76% 98% 3 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 98% 98% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 100% 81% 86% 3 5 100% 81% 100% 96% 80% 98% 88% 86% 98% 2 4 88% 66% 70% 100% 70% 42% 98% 87% 42% 0 3 98% 52% 80% 90% 80% 98% 76% 75% 98% 4 5 76% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 1 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 65 88 50 99 81 86 87 80 ### 财务部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 NO 员工09 员工10 员工11 员工12 员工13 员工14 员工15 员工16 D1 D2 做账及时性 主营业务收入 指标名称 90% 2950 92% 1825 88% 3000 86% 2570 96% 3210 100% 1269 90% 1256 50% 3560 D3 营业费用/管理费用/财务费用 4.50 3.20 5.00 4.80 3.20 4.20 5.20 4.80 D4 D5 D6 D7 D8 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 80% 65% 99% 100% 8% 80% 82% 100% 100% 9% 82% 76% 98% 98% 6% 98% 70% 88% 98% 18% 100% 81% 86% 100% 12% 70% 66% 98% 88% 9% 80% 52% 42% 98% 17% 90% 88% 98% 76% 22% 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 D9 G1 总资产周转率 考勤违纪率 99% 2 100% 0 98% 3 88% 0 86% 3 98% 2 42% 0 98% 4 G2 部门费用控制 3 5 6 2 5 4 3 5 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 88% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 创新项目成果 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 0 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 75 88 50 99 81 86 87 80 ### 人事部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工17 员工18 员工19 员工20 员工21 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 员工22 员工23 员工24 D1 工资发放（人/次数）出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D2 员工绩效考核的按时完成率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D3 招聘计划完成率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D4 人员编制控制率 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D5 员工流失率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D6 招聘及时率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 人事档案归档率 100% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D8 劳动纠纷发生率 8% 9% 6% 18% 12% 9% 17% 22% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 0 8 89% 76% 98% 90% 75% 100% 4 4 92% 82% 88% 92% 80% 98% 1 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 98% 2 9 88% 66% 70% 100% 70% 42% 0 10 98% 52% 80% 90% 80% 98% 1 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 领导打分 U1 领导满意度 75 88 50 99 81 86 87 80 ### 生产部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工25 员工26 员工27 员工28 员工29 D1 生产直通率 80% 80% 82% 98% 100% 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工30 70% 员工31 80% 员工32 90% 88% D2 生产效率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% D3 生产不良率 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 1% D4 D5 D6 工时达成率 OQC检验合格率 订单按时完成率（入库） 90% 98% 99% 100% 88% 100% 98% 82% 98% 98% 98% 88% 100% 100% 86% 88% 70% 98% 98% 80% 42% 76% 90% 98% D7 安全生产率 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 5S管理点检合格率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 98% 1 8 89% 76% 98% 90% 75% 88% 7 4 92% 82% 88% 92% 80% 82% 0 6 98% 76% 82% 88% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 86% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 70% 6 9 88% 66% 70% 100% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 100 75 88 38 99 81 86 90 ### 采购部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工33 员工34 员工35 员工36 员工37 D1 交期达成率 95% 80% 82% 98% 80% 部门指标 公共指标 D2 D3 D4 D5 来料品质批次合格率 平均采购周期 采购成本下降率 物料退货率 D6 D7 76% 1% 0% 82% 70% 0% 1% 98% 81% 1% 2% 100% 员工38 70% 员工39 80% 员工40 90% 66% 0% 7% 70% 52% 0% 0% 80% 88% 1% 10% 90% 65% 1% 14% 98% 82% 1% 1% 8% 采购订单出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% 材料价格差异 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 材料周转率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 采购错误次数 考勤违纪率 98% 1 88% 7 82% 0 98% 1 100% 2 70% 6 80% 8 90% 2 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 G2 G3 G4 G5 L1 L2 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 8 89% 76% 98% 90% 75% 4 92% 82% 88% 92% 80% 6 98% 76% 82% 88% 82% 2 88% 90% 98% 86% 98% 5 90% 81% 100% 96% 80% 9 88% 66% 70% 100% 70% 10 98% 52% 80% 90% 80% 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 100 75 88 38 99 81 86 90 公司各部门员工KPI指标汇总计算表（自动计算） D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重） U领导指标（不计权重） 本表格仅填写年终奖基数，其他数据无需填写，根据KPI指标及权重设计表、员工业绩表提取后自动汇总计算 部门 姓名 D1 D2 销售部 员工01 20.16 13.30 D3 7.58 D4 7.00 D5 7.00 D6 3.50 D7 3.54 D8 2.86 D9部门KPIG1 2.10 ### 2.31 G2 4.00 G3 4.00 G4 4.04 G5公共KPIL1 3.67 ### 3.27 核心KPI（D+G+L） L2学习KPIA1 5.00 ### ### 4.44 A2 0.00 A3 0.00 A4 0.00 A5 0.00 A6 0.00 A7加减事项U1 领导满意度 总分 0.00 ### 0.00 ### 97.77 年终奖基数 28000 应发年终奖 27376 销售部 员工02 29.68 15.40 7.47 7.00 3.19 3.57 2.86 2.36 2.33 ### 4.00 4.00 4.08 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 106.11 28000 29711 销售部 员工03 11.20 10.50 7.00 7.18 2.96 3.50 2.80 2.00 2.29 ### 0.00 3.20 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### -10.00 ### 60.51 28000 16942 销售部 员工04 29.12 15.40 7.93 8.58 3.50 3.14 2.80 2.57 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 119.08 28000 33344 销售部 员工05 28.00 13.30 8.75 7.00 3.15 3.07 2.86 2.13 2.01 ### 0.00 4.00 4.08 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 96.01 28000 26882 销售部 员工06 30.80 13.83 8.87 6.13 2.57 3.50 2.51 2.26 2.29 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 102.33 28000 28652 销售部 员工07 27.78 16.80 5.83 7.00 2.02 1.50 2.80 2.28 0.98 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 97.33 28000 27252 销售部 员工08 29.00 14.00 6.42 7.88 3.50 3.50 2.17 1.97 2.29 ### 0.00 4.00 3.10 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 92.94 28000 26024 销售部汇总 销售部汇总 205.73 112.53 59.85 57.75 27.88 25.29 22.34 18.42 16.33 ### 18.31 31.20 30.45 25.96 28.16 ### 36.71 37.22 ### ### 4.44 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 10.50 ### 772.08 28000 216182 财务部 员工09 26.53 14.75 6.85 7.00 4.55 3.94 4.83 1.68 3.71 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 3.59 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 98.82 25000 24706 财务部 员工10 27.12 9.13 4.87 7.00 5.74 3.98 4.83 1.89 3.75 ### 4.00 4.00 3.76 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 100.22 25000 25055 财务部 员工11 25.94 15.00 7.61 7.18 5.32 3.90 4.73 1.26 3.68 ### 0.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 93.50 25000 23374 财务部 员工12 25.35 12.85 7.30 8.58 4.90 3.50 4.73 3.78 3.30 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 113.28 25000 28319 财务部 员工13 28.29 16.05 4.87 8.75 5.67 3.42 4.83 2.52 3.23 ### 0.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 0.50 ### 100.97 25000 25242 财务部 员工14 29.47 6.35 6.39 6.13 4.62 3.90 4.25 1.89 3.68 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 96.25 25000 24063 财务部 员工15 26.53 6.28 7.91 7.00 3.64 1.67 4.73 3.57 1.58 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 93.24 25000 23310 财务部 员工16 14.74 17.80 7.30 7.88 6.16 3.90 3.67 4.62 3.68 ### 0.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 91.15 25000 22787 财务部汇总 财务部汇总 203.96 98.20 53.11 59.50 40.60 28.20 36.59 21.21 26.59 ### 20.00 32.00 28.53 25.02 28.08 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.00 ### 787.42 25000 196856 人事部 员工17 8.66 27.72 10.11 6.22 3.25 4.95 2.80 0.18 2.31 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 101.60 27000 27433 人事部 员工18 8.75 28.00 12.76 6.22 4.10 5.00 2.80 0.20 2.33 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 103.21 27000 27867 人事部 员工19 8.58 27.44 11.82 6.38 3.80 4.90 2.74 0.13 2.29 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 5.00 ### 105.97 27000 28612 人事部 员工20 7.70 24.64 10.89 7.62 3.50 4.40 2.74 0.40 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.90 ### 103.33 27000 27900 人事部 员工21 7.53 24.08 12.60 7.78 4.05 4.30 2.80 0.27 2.01 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.10 ### 100.34 27000 27093 人事部 员工22 8.58 27.44 10.27 5.44 3.30 4.90 2.46 0.20 2.29 ### 4.00 3.50 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 99.56 27000 26882 人事部 员工23 3.68 11.76 8.09 6.22 2.60 2.10 2.74 0.38 0.98 ### 4.00 3.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.70 ### 73.08 27000 19731 人事部 员工24 8.58 27.44 13.69 7.00 4.40 4.90 2.13 0.49 2.29 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.00 ### 104.32 27000 28165 人事部汇总 人事部汇总 62.04 198.52 90.22 52.89 29.00 35.45 21.22 2.23 16.54 ### 28.00 30.50 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 64.60 ### 791.42 27000 213683 生产部 员工25 11.79 9.58 3.50 6.43 7.22 3.65 7.00 7.29 3.61 ### 4.00 3.43 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 97.40 35000 34090 生产部 员工26 11.79 12.08 3.50 7.14 6.48 3.68 7.00 7.37 3.24 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 92.04 35000 32216 生产部 员工27 12.08 11.20 3.50 7.00 6.04 3.61 7.00 7.22 3.02 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 97.37 35000 34080 生产部 员工28 14.44 10.32 0.00 7.00 7.22 3.24 7.00 6.48 3.61 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.80 ### 102.60 35000 35911 生产部 员工29 14.74 11.94 3.50 7.14 7.37 3.17 7.00 6.34 3.68 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.90 ### 101.61 35000 35565 生产部 员工30 10.32 9.73 0.00 6.29 5.16 3.61 7.00 7.22 2.58 ### 0.00 2.86 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.10 ### 81.44 35000 28504 生产部 员工31 11.79 7.66 0.00 7.00 5.89 1.55 7.00 3.09 2.95 ### 0.00 2.29 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 78.65 35000 27529 生产部 员工32 13.26 12.97 3.50 5.43 6.63 3.61 7.00 7.22 3.32 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.00 ### 97.35 35000 34072 生产部汇总 生产部汇总 100.21 85.47 17.50 53.43 52.02 26.12 56.00 52.24 26.01 ### 20.00 28.57 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 2.00 10.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 -2.00 ### 65.70 ### 748.48 35000 261968 采购部 员工33 13.43 4.69 0.07 14.00 7.00 6.93 7.29 7.07 6.93 ### 4.00 3.08 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 104.40 30000 31319 采购部 员工34 11.31 5.92 0.07 1.00 0.57 3.68 7.29 7.14 6.22 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 62.96 30000 18889 采购部 员工35 11.60 5.48 0.07 0.00 5.86 3.61 7.29 7.00 5.80 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 78.60 30000 23581 采购部 员工36 13.86 5.05 0.00 1.00 7.00 3.24 7.29 6.29 6.93 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 80.15 30000 24044 采购部 员工37 11.31 5.85 0.07 2.00 7.14 3.17 7.29 6.14 7.07 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.50 ### 86.39 30000 25916 采购部 员工38 9.90 4.76 0.00 7.00 5.00 3.61 7.29 7.00 4.95 ### 0.00 2.46 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 71.06 30000 21319 采购部 员工39 11.31 3.75 0.00 0.00 5.71 1.55 7.29 3.00 5.66 ### 0.00 1.85 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 63.95 30000 19186 采购部 员工40 12.73 6.35 0.07 10.00 6.43 3.61 7.29 7.00 6.36 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 5.00 ### 90.25 采购部汇总 采购部汇总 95.45 41.86 0.36 35.00 44.71 29.40 58.33 50.64 49.92 ### 20.00 27.38 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 2.00 10.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 -2.00 ### 19.50 ### 637.77 30000 30000 27076 191330
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民营企业简单有效之绩效考核管理办法
1. 总则 1.1 制定目的 为使本公司对干部之考核，能符合奖惩分明及公平的原则，以激励干部促进工作效能之提升，特制定本办法。 1.2 适用范围 凡隶属本公司各部门之人员之考核评定，均依照本办法所规定的体制管理。 1.3 权责单位 a. 行政部负责本办法的制定、修改、终止之起草工作。 b. 总经理负责本办法的制定、修改、终止之核准。 1.4 管理单位 总经理室为本办法之管理单位。 1.5 参考资料 《员工薪资管理办法》 2 考核规定 2.1 本公司干部考核分平时考核、年终考核与专案考核三类。考核规定为 PDCA 模式，规定的修改、确认由总经理核准。 2.1.1 平时考核（月度考核） a. 各单位人员，应依相关职责及相对绩效考核所订事项逐一作正确之考核，人事将每月之各项考核结果，密 记于《员工平时初考表》内，作为年度考核及专案考核之初核参考资料。 b. 员工平日之特殊功过，由各单位主管随时依《职工奖惩办法》报请奖惩。 2.1.2 年终考核 a. 每年初办理上一年度之考核。 b. 管理单位依据《干部平时初考表》、职工出勤和奖惩等资料予以核计，并填列年度《员工考核表》内，分送各 c. 单位复审主管复核。 各单位复审主管依据该年度考核表内资料，分别复核各项成绩，并计算分等，密封送管理单位核查后，转 呈总经理核定。 2.2 考核评分标准 2.2.1 平时考核 平时考核之评定项目及最高评分标准为 100 分制。 2.2.2 年度考核 年度考核在复核时，除复核平时考核所列各项考核外，尚须加上出勤考核项目及奖惩考核项目。其评分计算结构 如下： a. 平时考核平均分数，占总考核分数的 80%。 b. 职工出勤所评分数占总考核分数的 20%，其 20 分评扣计算如下： 1． 迟到每次扣 0.2 分。 2． 请事假一天（不满一天以一天计）扣 0.4 分。 3． 请病假一天（不满一天以一天计）扣 0.2 分。 4． 早退每次扣 1 分。 5． 旷工一天（不满一天以一天计）扣 3 分。 c. 职工考核计算期间曾受奖惩者，其考核应依下列规定加减分数： 1． 记大功或大过一次者，各加减 9 分。 2． 记功或记过一次者，各加减 3 分。 3． 嘉奖或申诫一次者，各加减 1 分。 4． 功过相抵者，但受奖加分不得超过 100 分。 d. 上述出勤分数由主管人事单位核计。 e. 于年度考核期间，职工实际在职工作时间未满 1/2 年，或停薪留职尚未回到公司工作者，不得参加年度考 2．3 核及发放年终奖金。 绩效奖金 2．3．1．公司规定计件人员绩效奖金为 100 元。 2．3．2．公司规定职员绩效奖金等级如下： 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 津贴 200 250 300 350 400 450 500 550 600 700 2.3.3 公司规定计时操作员绩效奖金等级如下： 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 津贴 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 2．3．4．注意事项： （1） 试用期职员的绩效奖金基数按 70%计发。 （2） 绩效奖金不发给公司开除、辞退、解雇人员。 （3） 当月辞职人员（当月离开）绩效奖金按 20%发放。不进行考核。 2．3．5．等级评定 公司规定每半年对员工进行等级评定，时间为 6 月份及 12 月份。员工经过等级评定合格者，等级进升一级。 2．4 奖金评定 绩效奖金=（考核分数/总分数）*相对应等级奖金 2．5． 核定权责 职工考核核定权责如下： a. 总经理对所有干部进行考核。考核为干部自评，副总审核，总经理结案。 b. 职员由自评，组长初核，课长审核，主管结案，副总审核。 c. 员工（包括计时员工）由自评，组长初核，课长审核，主管结案，副总审核。 2．6． 其他事项 a. 新进人员试用期满后，或在职职工调升职务试用期满后，均应由各单位主管填报《试用期满考评表》，密封 送管理单位核查，作为归等级与派任工作之依据。 b. 职工考核由人事部督导及复查，以期公平。 c. 考核人员均应以公正、公平的立场进行考核，不得泄漏或徇私，违者议处。 d. 职工考核表由人事部密存，除总经理及管理单位主管外，其他人不得查阅。
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考核细则样表 (2)
仪征国华石化仓储有限公司员工处罚细则 序 项目 号 1.1安全 事故 1.2安全 作业 1 安 全 生 产 1.3文明 工作生 产 1.4劳动 纪律 2 处罚标准 当事人 其他相关员工 班组长 部门经理 1.1.1小事故 50元 100元 200元 1.1.2一般事故 扣三个月奖金 取消当月绩效考核工资 辞退 取消三个月绩效工资 1.1.3重大事故 1.2.1对事故隐患和职业危害整改通知书的整改事项在规定期限内能整改而未整改的 100元 200元 1.2.2违反安全生产操作规程作业，造成负面影响 50元 100元 100元 按所造成后果的轻重给予处罚 1.2.3未发现安全隐患后未及时采取有效措施处理，造成后果的 1.2.4非应急情况下，动用与自己岗位无关的设备措施 50元 1.2.5非应急情况下，动用消防设施 50元 50元 200元 1.2.6危险作业未办理许可证 100元 200元 1.2.7违章动火 开除 1.2.8在公司辖区危险场所以外非指定地点吸烟、抽游烟 50元 开除 1.2.9在库区、码头等危险场所吸烟 1.2.10带手机、打火机、等点火工具、易燃易爆物品进入库区、码头 100元 开除 1.2.11在危险场所使用手机 另赔偿 1.2.12保管不善，造成工器具丢失或有意损坏工器具 1.2.13新员工未经三级安全教育或安全教育不合格就上岗 50元 100元 按所造成后果的轻重由班组及部门承担 1.2.14未转正员工单独进行生产操作或从事消防安全监护，造成负面影响及后果的 1.2.15未按要求穿戴安全防护用品 50元 100元 100元 1.2.16在特殊情况下，采取非常规作业方式，未经有关部门同意 开除 1.2.17监护、监控不认真。造成负面影响 50元 100元 1.3.1工作环境不整洁 100元 100元 1.3.2不讲文明、礼貌，如喧哗、打闹、随地吐痰、随地大小便等 100元 50元 开除 1.3.3工作时间内打架 1.3.4偷盗 开除 1.3.5编造、散布不利于生产和员工团结的言行 开除 1.3.6未带安全生产工作牌 10元 1.3.7弄虚作假，隐瞒不报 100元 50元 200元 1.4.1脱岗 50元 50元 50元 1.4.2睡岗（值班人员按值班制度） 50元 1.4.3醉酒后上班（不允许上岗，并按事假处理） 100元 50元 100元 1.4.4上班时间喝酒 100元 100元 100元 1.4.5工作时间做与岗位无关的事 50元 2.1被客户投诉、经查确属我司员工过错或过失的 100元 2.2与客户发生争吵 100元 2.3为客户服务不及时或不文明 100元 注：本细则所发生款项由安环部上报总经办核准后交由财会进行执行 制作： 审核： 批准： 细则 客户服务 三级安全教育登记目录 序号 被培训人姓名 性别 岗位 培训日期 入厂日期 培训人员 1 时修兵 男 操作工 10/5/2011 10/5/2011 经玉虎、陈启军、李国荣 2 朱德兵 男 操作工 10/5/2011 10/5/2011 经玉虎、陈启军、李国荣 3 杜思成 男 操作工 10/5/2011 10/5/2011 经玉虎、陈启军、俞晓青 4 糜长庆 男 操作工 12/2/2011 10/29/2011 经玉虎、陈启军、俞晓青 5 金德安 男 操作工 12/2/2011 12/2/2011 经玉虎、陈启军、俞晓青 6 王宏霞 女 操作工 12/2/2011 11/14/2011 经玉虎、陈启军、俞晓青 7 王海兵 男 操作工 12/2/2011 11/11/2011 经玉虎、陈启军、俞晓青 8 张勇 男 维修工 12/7/2011 8/8/2011 经玉虎、陈启军、朱德军 9 邹小琴 女 操作工 12/2/2011 8/9/2011 经玉虎、陈启军、俞晓青 10 尹天霞 女 HSE文秘 12/7/2011 3/1/2009 经玉虎 11 华传卫 男 维修工 12/7/2011 10/21/2011 经玉虎、陈启军、俞晓青 12 刘 男 操作工 12/7/2011 12/5/2011 经玉虎、陈启军、朱德军 13 14 15 16 17 18 19 20 刚
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民营企业如何设置绩效考核指标的标准
家族企业如何应对考核难点？ 关键词：家族企业+绩效考核 1. 家族企业如何应对绩效考核难点？ 2. 家族企业绩效考核中遇到的难点及解决方案 3. 如何破解家族企业绩效考核难点？ 4. 家族企业绩效考核怎么做？ 5. 家族企业绩效考核难点分析 文章描述：在企业管理中，绩效考核是不得不做却又十分难做的企业管理内容之一。 而在家族企业中，由于家族企业本身的特点，绩效考核更是难上加难。但是缺乏明确 和公正的绩效考评，很可能带来员工积极性不高，没有动力、竞争和危机意识的后果 。 因此，对于家族企业而言，即使绩效考核难度很大，绩效考核也是很有必要开展的。 那么如何突破瓶颈，应对家族企业的考核难点呢？本文就由人力资源专家——华恒智 信分析员带我们破解家族企业绩效考核难点。 引言： 在企业管理中，绩效考核是不得不做却又十分难做的企业管理内容之一。而在家族企业 中，由于家族企业本身的特点，绩效考核更是难上加难。缺乏明确和公正的绩效考评，很 可能带来员工积极性不高，没有动力、竞争和危机意识的后果。因此，对于家族企业而言 即使绩效考核难度很大，绩效考核也是很有必要开展的。那么如何突破绩效考核瓶颈，应 对家族企业的考核难点呢？本文就由人力资源专家——华恒智信分析员带我们破解家族企 业绩效考核难点。 在企业管理中，绩效考核是不得不做却又十分难做的企业管理内容之一。不得不做是 因为绩效考核是企业绩效管理的关键环节，也是企业评价员工、反省自身、发现问题的重 要形式。但是，如何有效地进行绩效考评并取得真实的绩效成绩却也是众多企业都同时面 临的管理问题。 而在家族企业中，绩效考核更是难上加难。其原因在于家族企业本身的特点：人际关 系复杂；推崇团结的企业文化以及管理制度的缺乏和不成熟。 首先，家族企业人际关系复杂。 无论家庭企业发展到什么程度，在内部的人际关系复杂是一直存在的。即使发展到在 公众股票市场上市的家族民营企业也同样存在这样的问题：表面上是职业经理人当道，其 实质每个职业经理人后面都有家族掌权人的身影。何况对于众多的民营中小家族企业人际 关系更是复杂，可能家庭成员占据主要管理职位，也可能是职业经理人和家族成员共同分 权管理，总之，有利益之争必能有人际冲突和矛盾，有显性也有内部的明争暗斗。 第二，推崇团结的企业文化。 绩效考核多少有些比较和竞争的成分在，而则对于以家文化，以推崇团结为文化的企 业而言，无疑并不匹配。因此，自家族企业建立以来长期固化和沉淀的企业文化理念和元 素也就成为了实施绩效考核的重要阻力之一。 第三，管理制度的不成熟 家族企业自创业初期以来，很多未成文的管理制度和约定俗成已在企业内部运行了相 当长一段时间，形成诸多的“潜规则”。但是，家族企业发展到一定阶段和程度，从规范 化角度要求管理制度和管理水平跟上现代企业发展的要求。绩效考核的基准平台是建立在 规范化的管理制度，因此缺乏有力的制度保障将会严重影响绩效考核的实施过程的通畅和 结果的运用。 正因为家族企业有如上所述的特点，所以，在绩效考核过程中，往往会出现以下一些 现象： 第一，考核过程缺失公平，导致同工不同酬、同职不同薪的现象。 由于人际关系的复杂，使得实施考核的员工面临更多的压力和挑战，因而公平性显得 很难保证，毕竟企业家族成员掌控的资源远远大于外来者，所以在考核利益上更倾向于企 业家族成员。也因此，出现了同工不同酬，同职不同薪的现象。由于本来在薪资体系设计 不合理，加之绩效考核又不公平，极易带来企业内部动荡。 第二，家族企业内部对绩效考核实施的支持度低。 因为绩效考核会影响到企业内部管理者们长期经营的利益机制，而考核的实施也使得 管理者们有了心理压力，所以对于家族企业的管理者而言，对于绩效考核，特别是中高层 的绩效考核并不支持。而在员工方面，与广大员工沟通不畅，得不到员工的广泛认可和理 解，也使得绩效考核工作步履维艰。 但是，缺乏明确和公正的绩效考评，很可能带来员工积极性不高，没有动力、竞争和 危机意识的后果。这是一个企业走下坡路的征兆，也是每个企业家和有责任感的管理者都 不愿意见到的情况。因此，对于家族企业而言，绩效考核是很有必要开展的。那么如何突 破瓶颈，应对家族企业的考核难点呢？我们提出以下几点内容： 一． 争取企业主的大力支持是实施绩效考核成功的最大保障。 在家族企业中，威信和权力最大的就是企业主自身了，企业主的决策往往是专制型的 居多，所以认为有必要实施绩效考核前，把整个思路理顺好，并结合企业实际做成比较完 整的实施计划以供企业主参考。企业主本人对绩效考核认识不够的情况下，作为人力资源 管理的人员要主动做说服工作，如果做了大量说服工作后，企业主支持意愿不强，那么还 不如不开展绩效考核。大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业主强而有力的支持和赞同。 同时在绩效考核中的过程中，企业主也应亲自参与考核的全过程，可以大大加强考核的有 效性，减少考核阻力。 二． 树立稳定大局的观念，从思想上解决员工和管理者的疑虑。 在实施考核前的沟通工作务必要做扎实和充分，包括与家族企业的亲带关系成员和外 来员工。可采取思想总动员，利用晨会夕会，定期部门会，企业内部宣传媒介沟通，传达 有关绩效考核方面的理论知识，还有具体的绩效考核方案和具体考核项目。目的在于统一 认识，统一思想，加深对绩效考核的正确认识，防止企业内部员工思想出现大的动荡。 三． 考核项目和考核标准应公开透明。 在实施考核前，利用定期部门会的时间部门主管带领部门员工一起学习有关具体的考 核项目和考核标准，使员工做到心中有数，在以后的工作很明白自己的业绩和工作目标。 同时对考核过程和考核结果也要及时公开，为员工开通沟通管道，有认为不公平者可向人 事部门申诉，解决考核中的冲突和不满情绪。 四． 对实施考核者要进行相关考核技能的培训。 具体的考核模式根据每个不同的家族企业的情况来选择，总之考核者一定少不了被考 核者的直接上司，所以对考核者的培训成了人力资源管理工作者的重要任务，因为考核水 平和考核能力的高低直接决定了考核的公平性和真实性。 五． 企业内部中高层人员实施企业主直接考核法 在很多家族企业中，很多家族成员占据着中高层的岗位，所以对这一部分人的考核成 为了人力资源管理者的极大挑战。从制衡的角度和以往相对运作成功的实践出发，我提出 了家族企业成员凡担任中高层员工均由企业主自己考核，并按照考核标准一定要有级差， 并有具体的考核分数，均需公开。一方面考核阻力降到最低，同时也接受公众监督，考核 结果也需公开，减少其它企业内部员工的不公平感。要记住，担任中高层的家族成员是单 独拿出来供企业主考核的。 六． 考核结果应有明确的应用。 所谓的明确的应用，就是指针对考核结果对相关人做出相应的评价行为，比如加薪， 奖励，升迁，调岗，降级，罚款，开除和辞退等。同时对考核结果的运用结果也要公开， 如何具体运用根据绩效考核制度来实施。 七． 绩效面谈不可少。 同我们一般的操作流程一样，绩效考核完后，针对考核结果，对不同员工要进行绩效 考核面谈，一方面让员工了解自己的绩效结果的原因和实际情况，同时有利于改善工作绩 效，有意识地提高自身能力和素质短板，为下一阶段考核中取得更好的成绩定下目标和行 动计划。 整个实施过程中，有了企业主的大力支持显然是不能完全保证绩效考核的成功进行， 特别是遇到特别大的阻力，比如家族成员集体联合抵制。这时，管理者应该要有艺术性地 处理技巧，可以从以下思路和技巧出发，收效很大。 首先，集中优势兵力，击中要害人物。 集体联合抵制的背后一定有一个带头发起者，如果能把带头者的挑拨行为控制住，这 样的联合群体会很快不欢而散的。控制带头者可以要求其作绩效考核组组长，实现带头反 对达到带头支持，尽管刚开始有点不情愿，但想想，我都大多充当考核他人的角色，这样 也是不错的角色，久而之，支持度也就越来越大了。如果是很强硬者，做思想工作也做不 通，那只有杀一警百，强硬推行相关制度。 其次，可以走农村包围城市的道路。 所谓的农村包围城市是指先考核普通员工，拥有大部分中高层职位的家族成员后考核。 这样考核的对象主体首先就不是针对家族成员这一阶层，大大减少了阻力，然后让他们明 白，公司的每位员工都是平等的，而且制度的实施是公平到个人，所以对他们的考核也是 必然的，所以他们在一定程度上迫于压力也不得不接受考核的实施。 最后，强化正向激励考核，弱化考核负面影响。 因为考核对于每位员工来说是一种压力的传递和给予，所以他们想到的更多的是一种 考核后结果的负面影响。所以我们在运用考核结果的时候，特别是实行考核机制还未成熟 期，应以正向激励为主，惩罚的面和惩罚的力度尽量减少，大力宣传考核的优秀人员，并 给实质性的奖励和升迁。在一定程度会激发家族成员的正向联想，同时有利于企业所有员 工的支持和拥护，在企业内部营造良好的企业气氛，保证绩效考核的顺利进行。 本文人力资源专家——华恒智信分析员分析了家族企业的企业特点，并总结了由于家 族企业的企业特点导致绩效考核过程中出现的一些不良现象，最后基于这些不良现象，找 到了破解家族企业绩效考核难题的方法。绩效考核是企业绩效管理的关键环节，也是企业 评价员工、反省自身、发现问题的重要形式。家族企业只有突破绩效考核瓶颈，才能实现 企业本身的长足发展。
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总工程师考核指标
总工程师考核指标 指标项 计划完成情况 考核目的 考核内容 考核人 保证所负责部门的计划 计划是否按时完成；计划执行 目标与开发公司的计划 效果 目标相一致 施工技术标准、相 施工技术标准、相关法令、法规 提高施工技术人员的业 关法令、法规的实 的贯彻和实施效果 务素质 施效果 任 务 绩 效 50% 技术管理规章制度 保证工程建设技术标准 技术管理规章制度是否系统、合 的完备性 的科学性、合理性 理、规范 施工组织总设计、监理大纲、重 大项目的招投标等技术文件或 重大技术的审批质 保证技术审批的正确性 技术处理的审批是否及时、有 量 和完整性 效；技术方案是否科学、合理、 全面、经济 对工程建设质量的 保证分公司满足质量要 发生重大适量事故的次数和影 监督力度 求，避免重大质量事故 响范围，事故原因 对公司重大项目投 保证公司重大项目投资 提出技术方案的科学性、前瞻 资决策的技术支持 的科学化，规避技术风 性、客观性、经济性；技术方案 程度 险 创造的经济价值分析 备注： 总 经 理
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总建筑师考核指标
总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 考核目的 考核内容 考核人 保证所负责部门的计划目标与 计划是否按时完成；计划执行效果 开发公司的计划目标相一致 项目设计技术标准、 项目设计技术标准、相关法令、法规 提高规划部技术人员的业务素 相关法令、法规的贯 的贯彻效果 质 彻效果 任 技术管理规章制度的保证项目设计技术标准的科学技术管理制度是否系统、合理、规范 完备性 性、合理性 务 绩 项目设计质量 效 50% 保证项目设计满足项目开发组对项目设计的技术支持程度、技术审 织总设计的设计思想，在设计核力度；项目设计过程出现的重大技 质量上满足项目开发组织总设术的预见性；项目设计质量水平带来 计的技术要求 的经济效益分析 项目总规划方案、单体/市政重大技术 重大技术审核 保证技术审批的正确性和完整决策、重大的技术变更等技术处理是 性 否及时、有效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 提出技术方案的科学性、前瞻性、客 对公司重大项目投资保证公司重大项目投资的科学 观性、经济性；技术方案创造的经济 决策的技术支持程度化，规避技术风险 价值分析 备注 总 经 理
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“6S”管理内容培训-感动客户、感动领导、感动自己 课件PPT
本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、感动自己” 卓越现场管理的标志 1 、规范化 ---- 在工作细节上追求标准化与规范 2 、动态化 ---- 对管理指标（ KPI ）实现有效控制， 体现持续改善的管理理念 3 、活性化 ---- 现场充满活力的管理文化 4 、人性化 ---- 创造安全、温馨、整洁、环保、以 人为本的环境 5 、学习化 ---- 通过五项修炼，打造卓越团队 动态化 ---- 对管理指标（ KPI ）实现有效控制， 体现持续改善的管理理念 成 本 令人尊敬的三星公司：追求卓越、挑战极限 效 率 人性化 ---- 创造安全、温馨、整洁、环保、以 人为本 的环境 在提升现场管理水平方面如何体现“以 人为本”？ 1 、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线 作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的 方式方法。 2 、创造温馨的现场 学习化 ---- 通过五项修炼，不断超越自我 通过深刻体会及进行五项修炼 创建学习型组织（班组） 修炼 1 ： 修炼 4 ： 修炼 2 ： 修炼 5 ： 修炼 3 ： 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S = 什么是 6S 管理 全） 中 文 整理 英 文 5S + 1S （ Safety 安 日 文 SEIRI Organization 整顿 SEITON Neatness 清扫 SEISO Cleaning 清洁 SEIKETSU Standardization 素养 SHITSUKE Discipline and Training 增加 节约 、速度、服务、习惯化英、日语 S 开 头的内容等，成为 7S 、 8S 甚至 10S ， QQ 602429086 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ 序号 中 文 典型例子 作用 1S 整理 排除现场空间的浪费 定期处置不用的 东西 2S 整顿 排除找寻、拿取物品时间 金牌标准： 30 秒 的浪费 内就可找到要找 的东西 3S 清扫 减少污染、维持干净的工 自己的区域自己 作环境 负责清扫 4S 安全 构筑避免发生安全事故的 各种安全标识清 现场 楚明了 5S 清洁 维持上面四个项目的结果 明确每天的 6S 时 间 6S 素养 养成遵守规定、有团队精 员工守则、文明 神、文明素养高的人 礼貌用语 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 6S 实施效果 人员： 谨、活力 现场： 脏、乱 注重细节 旺昌资料城 随意散漫 管理营销资料大全 严 规范、整洁、 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 该企业老总在 5 个月 6S 管理推行之后的感受： 3 、我们国内许多企业都应该好好反省自己的 工作方式，习惯于喊口号、提要求、定指标、做 思想工作、严格考核的做法根本无法达到有效推 行 6S 管理的境界及效果。 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S 管理之整顿 类 整顿 1 、把留下来的必要的东西依规定的位置分门别 排列好 2 、明确数量，进行有效的标识 目的： · 工作场所一目了然 创造一个让人对错一 目了然，有约束及自 · 消除找寻物品的时间 我提升作用的工作环 · 整整齐齐的工作环境 境 · 消除过多的积压物品 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 “ 3 要素” 场 所 方 法 标 现体 象现 是做 ：好 整 顿 的 识 形成容易放回原处 的状态 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 3 要素之一 定 不要有流浪汉 放置场所 ○ 物品的放置场所原则上要 100% 设 品 旺昌资料城 ○ 物品的保管要 定点、定容、定量 ○ 生产线附近只能放真正需要的物 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 ◆ 明确场所的区划线 ◎ 分界线 品 品 格品 旺昌资料城 黄色：通道 白色：半成 绿色：合格 红色：不合 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 ◆ 区划线 ◎ 架子的区分方法 用隔板区分 用胶带区分 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 之二、放置方法 ○ 在放置方法上多下工夫 1 旺昌资料城 2 钉子 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 3 要素之三 标识 旺昌资料城 ○在表示方法上多下工夫 （例： 1 季度 1 种颜色） ○ 标识的合理性 （位置与方向等） 一季度 二季度 三季度 包装票 包装票 包装票 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的“ 3 定原则”： 定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 好重要！好重要！ 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 通过 6S 来强化规则意识 普遍来说，中国人缺乏规则意识 学谋略的人多，讲规则的人少 现代企业管理，必须讲规则（规 矩），才能保证产品质量、工作 质量的一惯性、保证 PQCDS 方面 培养员工的规则意识非常重要 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S 管理是什么？ 1 、 6S 管理是一种优秀的企业文化 ■ 重视细节的求实文化 ■ 做事到位的执行文化 ■ 不断改进的创新文化 2 、 6S 管理是一个载体 企业价值观 : 细节决定成败？ 如果企业价值观只停留在注重理念 与口号，或通过“搞运动”式的短暂 行为，是无法真正落实到全体员工的 心理、进而转化为员工行为的
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