离职管理制度：解除劳动关系管理规定
解除劳动关系管理规定 一、 目的 为加强公司劳动纪律，规范解除劳动关系的管理，使之规范化、合法化，特制定本规定。 二、 范围 本规定适用于公司所有员工。 三、 解除劳动合同关系的类别 1、 合同期内解除劳动合同关系 （1） 辞职 辞职是指在合同期内，由员工提出提前终止聘用关系的行为。 试用期内员工辞职须提前 4 天申请，转正后须提前 10 天申请，总经理特别指示的人员不受 此限。否则，每提前一天离职，均需在工资所有项目中按比例扣除相应天数的工资。员工申 请辞职，须填写《员工辞（离）职申请/通知单》（见附表 1），经公司研究同意后，方可 办理辞职手续。 （2） 劝退 劝退是指在合同期内，由公司提出解除劳动合同关系，经双方协商，一致同意解除劳动合同 关系的行为。原则上，公司劝退员工须提前一个月通知被劝退员工，或按《劳动法》规定立 即劝退，以加一个月工资补助代替通知。 符合下列条件之一，公司可劝退员工： A、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不 能胜任本职工作的。 B、工作能力明显不适应本职工作需求，在公司内部又找不到合适的工作岗位的。 C、参加岗位适应性培训后考核仍不合格或在内部找不到合适的工作的。 （3）辞退 辞退是指在合同期内，员工不合格或工作态度、技能等不符合公司要求，公司决定提前终止 与员工聘用关系的行为。 符合下列情况之一公司可以辞退员工，《劳动法》中相关条款有明文规定的情况，可不按以 下情况处理： A、试用期未满，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳而不能保证质量完成工作任 务的。 B、试用期满后劳动态度差，工作缺乏责任心和主动性的，原则上公司辞退该类员工必须下 达《员工辞（离）职申请/通知单》（见附表 2），提前一个月通知被辞退员工。或按《劳 动法》规定立即辞退，以加一个月工资作为资遣费。 （4） 除名 除名是在合同期内，员工违反公司有关规定或做出有损于公司的行为，给公司造成较大损 失，公司根据有关规定与其解除劳动合同，予以除名。公司除名员工时填写《员工辞（离） 职申请/通知单》，通知被除名员工。 有下列情况之一公司有权除名员工： A、 严重违反劳动纪律或公司规章制度的。 B、 严重失职、营私舞弊、贪污腐化或有其它严重不良行为，对公司利益或声誉造成损害 的。 C、 对公司有严重的欺骗行为的。 D、 因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的。 E、 泄漏商业或技术秘密，使公司蒙受损失的。 （5） 自动离职 自动离职是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位三天以上的行为。辞职、 劝退、辞退员工的离职日期在批准后 10 个工作日内未办离职手续者，原则上行政人事部亦 会将其转为自动离职。对于自动离职的员工，部门须及时填写《员工辞（离）职申请/通知 单》中的自动离职栏，报行政人事部，行政人事部再以书面形式通知其本人。 2、 合同期满不再续签劳动合同 （1） 公司提出不再续劳动合同 此种情况是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同的行为。在合同到期一个月 前公司应下达《员工辞（离）职申请/通知单》，通知员工本人合同到期不再与其续签合 同。 行政人事部应在合同到期二个月前将合同到期需续签合同人员名单提交各部门负责人，各部 门根据员工工作表现及公司发展需要决定是否续签劳动合同人员名单，并在十五天内反馈给 行政人事部，由行政人事部安排合同续签事宜或提前一个月向员工下达不再续签劳动合同的 书面通知。 （2） 员工提出不再续签劳动合同 此种情况是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，在合同到期前一个月员工应填写 《员工辞（离）职申请/通知单》的合同到期不再续签栏，通知公司不再续签劳动合同。 三、 审批流程和完成时限 1、辞职、劝退、合同期满不再续签（个人提出）的手续办理 员工填写《员工辞（离）职申请/通知单》，在申请类别栏中注明辞职、劝退或不续签合 同，经所属部门主管审批同意后，报行政人事部审批，经总经理审批同意后双方可办理工作 移交。 2、辞退、除名、合同到期满不再续签（公司提出）的手续办理 由部门填写《员工辞（离）职申请/通知单》交行政人事部审核，行政人事部审核通过后通 知员工本人，办理工作交接。 3、 自动离职 员工自动离职后，部门必须在员工自动离职之日起第 2 天上报一级部门及行政人事部，在 2 个工作日内一级部门主管人员和人力资源负责人进行审核，由行政人事部对其离职手续情况 进行跟踪。 四、 工作移交 部门主管收到审批通过的《员工辞（离）职申请/通知单》或《员工辞（离）职申请/通知 单》后，须尽快安排离职员工进行工作移交，移交完毕后，在行政人事部开出的《离职物品 交接清单》（见附表 3）上签字认可。 工作移交的内容应包括：工作内容、文件、资料、档案、客户关系、信息系统权限等移交， 部门主管要对工作交接情况负责，保证移交后的工作能顺利进行。 五、 离职处理 1．暂时冻结拟离职员工的有关帐户 行政人事部接到批准后的《员工辞（离）职申请/通知单》及《员工辞（离）职申请/通知 单》后，在通知其原部门办理工作移交后，为其结算。 2．拟离职员工将各相关人员签署过的《离职手续表》交行政人事部。 3．拟离职员工必须在 5 个工作日办理完相关离职结算手续。手续结束后，由财务部根据公 司有关工资管理规定结算工资并报总经理审批。 六、 工资结算 1． 转正后员工的工资按实际上班天数结算。（具体见《薪酬管理制度》）。 2． 补偿工资的计算，则依据工作时间的长短确定，工作每满一年，补给一个月工资，不足 一年超过半年的，按一个月工资补给，不足半年的按半个月工资补给。 3． 补偿工资标准为基本工资，不包括各种福利性质的补贴。 七、 相关人员应承担的责任 1． 对于员工自动离职未及时申报的部门，经行政人事部查实后，对相关部门主管、部门领 导提出考核意见，对造成不良后果的，相关人员应承担相应责任。 2． 对于离职人员未作好工作移交给公司造成损失的，其所属部门主管，部门领导须承担相 应责任。其它该移交而未移交好给公司带来损失的，将追究相关部门签署人员的责任。 3． 因员工自动离职给公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。 4． 若员工辞退、辞职后给公司造成经济或名誉上的损失，公司保留追究其法律责任的权 利。 八、 其他 1． 拟离职员工无法亲自办理离职手续时，可委托他人代办离职手续，但被委托人须持有委 托人签名的委托书和身份证复印件。 2． 对于除名、自动离职人员重新应聘，公司一律不予以考虑。辞职员工重新回公司应聘 者，间隔时间必须在半年以后，特殊情况需经总经理批准。 九、 附则 本制度自批准之日起生效，由行政人事部负责解释与修订。 十、 附件 1． 附表 1《员工辞（离）职申请/通知单》 2． 附表 3《离职物品交接清单》 3． 附表 4《解除劳动关系流程》 拟制：__________________ 审核：_________________ 批准：_____________________
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企业伦理的分析模式与体制变迁（企业伦理，体制变迁，企业决策）
企业伦理的分析模式与体制变迁 An Analytic Model of Business Ethics and Institutional Change 中山大学企业管理系 二０００年三月 关键词：企业伦理，体制变迁，企业决策 Keywords: Business Ethics, Institutional Change, Business Decision 论文初稿发表于中央大学举办之「企业伦理与永续发展研讨会」。 企业伦理的分析模式与体制变迁 中文摘要 本论文从多个例子中说明体制变迁对于企业伦理的影响，并提出一个简单的分析架 构。根据 James G. March 对于决策的两种逻辑的说法，本研究认为任何一个企业行 为应该放在伦理与利益两个面向观察。体制变迁也可以使不伦理的行为成为伦理行 为，也有可能从伦理变成不伦理。同样地，因为体制的变迁，也可能对企业利益发 生相反的影响。这些影响因素可能来自法律规范、自由化思潮、消费者意识、产业 生态、经济条件等。管理学者在研究企业伦理问题，应该注意体制对于企业伦理的 影响，不能仅从单纯的伦理道德原则认定企业行为是否合乎伦理。 Abstract This study employs many real cases and examples to describe the impact of institutional change on business ethics. An analytical framework is developed based on the description. Following the two decision logics that James G. March proposes, this study believes that any business behavior should be observed from two dimensions, namely ethics and utility. Due to the institutional change, an originally ethical behavior can be thought of as unethical, and vice verse. Similarly, a utilitarian behavior could become negatively utilitarian. Institutional change factors include laws, deregulation, consumer movement, industrial structure, economic conditions, and so on. When studying business ethics, management scholars should notice the impact of institutions on business ethics, not simply follow moral or philosophical guidance. 2 企业伦理的分析模式与体制变迁 壹、绪言 高雄县环保局连日来陆续整理有关委托运泰公司代清理的事业机构 名称及废弃物种类，．．． 环保局人员指出，．．．，运泰处理的有毒废弃物，以含重金属的 有害污泥违者，其中八十五年清除的一批台塑汞污泥，被认为就是 台塑输出柬埔寨的二千吨已固化汞污泥，台塑未经固化的一万零七 百五十三吨汞污泥，也是在这一年委托运泰处理，如今下落不明。 ．．．，运泰并非没有能力处理有害废弃物，而是违规超量处理， 且因处理的东西无处可去，只好乱倒。（联合报，1999/2/13） 挟着高品质及超高获利上市的华硕，宣布要进入笔记型计算机后，同 业马上进入紧张状态，因为以华硕「股票挖角」的魅力，然人无法 抵挡，事实上，华硕此举已造成笔记型计算机研发圈的人事搬风，和 老东家宏碁的竞争关系，也可由人员流动上看出端倪。（财讯，1997.8） 类似以上两启例子，经常发生在我们身边以及台湾的企业社会。让我们先来看看这 两起例子所隐含的管理与伦理意义。 这两起例子都涉及伦理公义及企业私利的冲突问题。在第一个例子中，台塑公司以 及其它公司认为他们已经把「伦理责任」外包出去，已经没有法律责任，运泰公司 才是应该对有毒废弃物负责的公司。没有错，台塑公司可能没有法律责任，但台塑 公司真的就没有伦理责任吗 1？在第二个例子中，华硕大挖同业的员工，造成同业 经营上的困难，似乎有违同业间的行规，但假定电子业间彼此有默契，不挖角，是 否就合乎伦理了呢？如果华硕不挖角，但其它同业却进行挖角，对华硕又会造成什 么伤害呢？ 这两个例子说明企业的种种行为并不容易用一把简单的尺来测量决定。以前面两个 例子来说，究竟台塑与华硕的行为是否合乎伦理，很难下结论。事实上，如果企业 行为是否合乎伦理可以简单的做出定论，那企业伦理也没什么好研究了。正因为伦 理具有争议性，所以值得我们讨论。 立法院目前正提案將要求廢棄物生產者與外包處理者負共同責任。又，根據《聯合報》1999/5/18 報導，包括運泰公司負責人與台塑仁武廠廠長等共有二十一人被移送高雄地檢署偵辦。 1 3 近年来，由于产业环境变迁迅速，有关企业伦理的争议层出不穷，相关的研究也日 益增多并受到重视（如，叶匡时，1996；黄秉德，1997；王凤生、蔡丰隆，1999 等）。伦理就是行为的规范，企业伦理就是企业行为的规范，而规范是由社会共识 所形成的。然而并不是所有的行为都有社会共识，当社会共识不存在时，行为是否 合乎伦理就容易发生争论（叶匡时，1996）。就拿大型企业赴大陆投资为例，台湾 社会对此缺乏共识，连带的也令吾人难以判断，赴大陆投资是否合乎伦理。由于企 业的本质在追求利润财富，因此，当企业行为是否合乎伦理发生争论时，其发生的 情境几乎都与企业利益有关。所以，企业利益与伦理若是可以兼顾，就不会有任何 争议，正因为两者不能兼顾，所以产生争议。 在另一方面，就算社会没有共识，是否有些伦理原则可以超脱社会规约而独立存在 的？则是另一个值得深思的议题。本文将从规范与利益两个层面出发，讨论现代企 业所面临的伦理议题。规范、利益以及企业所存在的社会都会因为时空而变化，所 以企业伦理是个动态的议题 (Noe and Rebello, 1994)。 本文第二节将先发展一个伦理分析的架构；第三节与第四节将在这个架构下，讨论 企业行为为什么会发生伦理定位的转变；第五节结论。 貳、 企业行为的伦理分析架构 对 企 业 伦 理 研 究 影 响 最 大 的 分 析 架 构 应 属 利 益 相 关 者 理 论 (stakeholder theory) (Donaldson and Preston, 1995)。根据该理论，企业决策不应单纯以股东利益极大化 为依归，也应该同时考虑员工、顾客、供货商、社区等利益相关团体。这个理论虽 然很有道理，但在分析企业决策过程时，并不容易拿捏清楚。究竟谁应该属于利益 相关团体就是一个争论不休的问题。若是更进一步推论，我们可以发现，利益相关 者理论要说服企业的依据，到最后一定还是与企业利润有关。例如说，有学者会试 图游说业者好好的作好企业伦理，创造员工、顾客、股东三赢。因为如果员工受惠， 生产力提升；顾客满意，乐于购买企业的产品；最后还是会创造股东的利润 2。很 显然，在分析企业伦理时，不能忽视利益这个根本的因素 (Stark, 1993)。 2 試圖證實比較遵守企業倫理的企業獲利能力也較好的研究，可說都屬於這一類的立場。 4 根据 March (1994)，无论是个人或企业的行为都有两种理性的决策逻辑。一是后 果的逻辑 (logic of consequence)，一是得体的逻辑 (logic of appropriateness)。在后 果的逻辑下，决策者以理性的思维，根据决策的可能后果而决定采取何种方案。就 企业而言，理性思维所要考虑的后果就是指企业的成本与利润。在得体的逻辑下， 决策者只考虑在当时的情境下，他应该怎么做才得体，而不会考虑决策的后果。就 企业决策而言，企业若是运用得体的逻辑，就会考虑企业所处的情境并进行利益关 系者分析。 例如说，台塑在决定如何处理汞污泥时，可能会想到该企业属于全国最具规模地位 的企业，因此，他们在处理汞污泥时，不能「有失身分」，留下恶名。这样的决策 考虑就是得体的逻辑。假定，该企业在处理此一废弃物时，决定采用外包方式以降 低成本，虽然该企业知道外包厂商的处理能力不佳，会造成污染问题，但是，这已 经是外包厂商的问题，而不是该企业的问题，就算发生环保问题也不再是该企业的 问题，而且这种做法的成本最低，所以，就决定不顾可能的环保祸害而交由外包厂 商处理汞污泥。这样的决策方式就是后果的逻辑。 再以华硕为例，假定该企业发现就同业中争取人才是个有效率的做法，决定不顾老 东家的情面，向同业以及老东家挖角，就是后果逻辑的决策。假定该企业认为向老 东家挖角是不道义的行为，因此，决定招收新人自行培养，虽然这样成本比较高， 但华硕可能会认为这是应该付出的代价。这样的决策就是基于得体的逻辑。 很显然，后果的逻辑为一种纯粹自利理性的决策方式，得体的逻辑则是一种身分认 同的决策方式。由于得体的决策所考虑的重点是利益相关者的利益，运用得体逻辑 思考的决策就是把伦理议题纳入思维的决策模式。因此，我们把得体的决策与行为， 解释成合乎伦理的决策行为，不得体决策则是不合乎伦理的。 企业在决定某一行为时，其决策考虑当然不会是纯粹后果逻辑的思维，也不会是纯 粹得体逻辑的思维。在某些时候，企业可能先考虑后果，再考虑是否得体；某些时 候则先考虑是否得体，再考虑其后果；更有些时候则是两个逻辑同时进入决策认知 过程，难分先后；有时候，决策者自己也分不清楚他是用什么逻辑。就决策过程来 5 说，哪个逻辑先进入决策认知过程中，可能有不同的结果。为了简化分析，本文将 不论其先后次序，仅假定这两个逻辑都会影响企业决策。根据这两种逻辑，本文发 展出一个企业行为的伦理分析架构如图一： 伦理 不利 有利 悖伦 图一：企业行为的伦理利益分析架构 在后果的逻辑下，决策者以自利理性考虑其行为的后果，我们简单的分为对其有利 或对其不利两个可能。在得体的逻辑下，我们也简单的分为决策是合乎伦理或有违 伦理。据此，我们得到如图一的分析架构。座落在第一象限的行为是既合伦理又有 利；在第二象限则是合伦理但却可能有违自利理性；第三象限则是既不合伦理又不 合乎经济理性；第四象限则是不合伦理但却合乎决策者的自利行为。 当然，有利与否或伦理与否是程度的问题，而不是非黑即白的问题。为了讨论的方 便，我们把将之做非黑即白的分割。我相信，无论是一般人或企业应该都会希望其 行为能够落在第一象限，但在真实世界中，造成决策困扰或具争议性的行为与情境， 都是落在第二或第四象限。今天我们批评许多企业枉顾法律伦理的孜孜为利，所批 评的就是指落在第四象限的行为。但是，我们也看到有些令人钦佩的企业，他们宁 愿提高企业成本，或主动不张扬地提拨一定利润比例赞助社会公益活动，就是落在 第二象限的行为。 在管理文献中，以类似图一的分类学来研究某一现象是很常用的研究方法，有名的 BCG 模型就是一例。但是，这些模型通常不太讨论座落在各类别的转变。以 BCG 模型为例，研究者只讨论目前企业的某项产品是属于资金乳牛类或是狗类，并不太 讨论产品如何从资金乳牛类转变成狗类。就算研究者讨论类别之间的变化，也都假 6 设这种变化是出于业者的主被动因应，行动者的主体是企业。 然而，企业行为是否合乎伦理、是否能获利会随着时空而改变，不是一成不变的， 也未必与企业行为的改变有关。组织必须在一个组织场域 (organization field) 内活 动，组织场域的游戏规则局限了组织的行为(Powell and DiMaggio, 1991)。所谓组织 场域就是组织与组织之间交易往来所构成的一个网络社群(Scott, 1987)。在组织场 域中，组织的行为规范必须符合场域内的共识。这样的规范与共识也称之为体制。 这个体制与 North(1990)所言相同，也就是社会的游戏规则 (rule of the game)，是人 类所设计用来制约人际互动所用。因此体制指的是企业活动的各种文化、法律、政 治、传统等约束。企业行为若是合乎体制要求，则有正当性，否则没有正当性 (Meyer and Rowan, 1977)。一般而言，合乎体制要求的行为就是得体的行为，也就 是合乎伦理的行为；反之就是不得体，也就是不合伦理。然而，体制非一成不变的， 而会随着环境变迁，因此，讨论企业伦理的趋势应该着眼在体制的变迁。当体制发 生变迁而企业行为没有改变时，企业常常会面临伦理的冲突。本文将运用图一这个 架构，说明行为本身没有改变但却发生定位改变的可能，并从这种改变中探讨企业 伦理的发展趋势以及相关问题。 以本文一开始的第一个例子为例，如果我们认为企业行为不应造成环保问题，台塑 在汞污泥的处理上应属于第四象限──有利而悖伦。或许有人认为台塑已将汞污泥 外包给运泰公司，是运泰公司违法而造成环保灾难，不是台塑，因此，台塑没有责 任3。从法律的观点来看，台塑或许是对的；换言之，台塑把汞污泥外包的行为应 该属于第一象限──有利而合伦。因为，对台塑而言，把汞污泥外包处理，既合法 又省成本（有利）。然而，从可能受害民众或其它利益关系者的角度来看，台塑没 有善尽对外包厂商的监督职责，可能仍需负起伦理责任。很显然，台塑是否应负伦 理责任，并不容易判定。但是，我们可以确定的是，台塑处理汞污泥的方式对它有 利4。换言之，就这个例子来看，行为是否合乎后果的逻辑（有利）很容易判定， 但行为是否合乎得体的逻辑（合伦）却很不容易裁定。 再以华硕挖角为例，行业内其它厂商可能认为华硕行为应该落在第四象限──有利 《中國時報》1999/5/12 報導，針對汞汙泥事件，王永慶覺得台塑實在很冤枉。 《中國時報》2000/3/3 報導，台塑已在 1999 年十二月將三二只貨櫃汞汙泥運往歐洲處理，另外三 二五只貨櫃的汞汙泥，也將於四月底前運離台灣。 3 4 7 而悖伦。但华硕则可能认为它的行为合法，且能促进提升员工素质，诱导人才进入 高科技行业，所以应该落在第一象限──有利而合伦理。一如前例，我们又碰到伦 理两难的问题──是否合乎伦理要看你从那个角度层次看。如果电子业之间有不挖 角的默契，华硕的行为是否就合乎伦理呢？假定我们分析的单位是同业或企业社群 (business community)，那么华硕的挖角行为违背了行规，所以是不伦理的。但是， 从更高的分析层次看，电子业彼此不挖角可能形成劳动市场劳动力需求的联合垄断， 并进而影响到劳工的薪资水准，这样的行为是托辣斯行为，并不合伦理。所以说， 当分析单位定在企业社群时，华硕挖角行为可能不合伦理；但分析单位若是整体国 民经济时，华硕挖角行为却又是合乎伦理的。同样地，若是从利的角度分析，很容 易判定华硕的做法是对它有利的，但若是从伦理的立场分析，华硕行为则难以判定 是否合乎伦理。 从这两个简单的例子，我们可以看到企业行为合不合伦理并非单纯的非黑即白问题。 造成这种判定的困难，主要原因是分析层次不明、体制不稳定、企业社群乃至于整 个经济社群缺乏共识。 为了文后讨论的方便，我们将称Ｘ轴为伦理轴，Ｙ轴为利益轴。以图一的架构来说， 一个行为究竟应该落在第几象限，与利益轴以及伦理轴的位置有关，当利益轴或伦 理轴移动位置时，就可能改变一项行为所座落的位置。而这两个轴的位置则与体制 的变迁以及分析的单位有关，本文将针对这种变迁与分析单位，在后面两节分别讨 论利益轴与伦理轴的移动的前因后果。 参、利益轴的移动──利润空间的改变 根据图二，利益轴的移动会改变利润空间。当利益轴向右移动，表示企业利润空间 降低；向左移则表示利润空间增加。当利益轴移动时，同样的企业行为就有可能从 有利转变成不利，当然也有可能从不利转变成有利。 一、从有利有伦到不利有伦（第一象限到第二象限） 伦理 8 行为Ｘ 不利 利 悖伦 Ａ Ｂ 图二：企业利润空间的改变 不论是基于什么原因，当企业的经营利润降低时，利益轴就会向右移动，企业将被 迫采取各种增加利润的措施。企业原有的某些行为，就有可能从第一象限移动到第 二象限，从有利有伦变成不利有伦。举例来说，企业甲的竞争者把生产基地迁移到 大陆，造成本地工人失业，但却因为降低生产成本而对企业甲造成威胁。如果企业 甲坚持对本地工人的承诺，不外移大陆，就是一种不利有伦的行为。企业甲维持在 本地设厂，使用本地工人的行为一如往昔，但是，由于竞争环境的改变，使得这个 行为从有利转变成为不利。用图二说明，当利益轴从Ａ的位置移动到Ｂ的位置时， 行为Ｘ则从第一象限落到第二象限，表示该行为从有利转变成不利。企业的本质既 然是逐利的，我们当然可以预期企业的行为会往第一或第四象限移动。企业可以透 过生产力的提升而往第一象限移动，增加其利润；也可能运用些不合伦理的手段维 护其利润，也就是移动到第四象限。 二、从不利有伦到有利有伦（第二象限到第一象限） 在图二，如果利益轴从Ｂ移动到Ａ，行为Ｘ就从不利有伦转变成有利有伦。会发生 这样的情况，必须是社会对某种企业行为认同，并进而支持该企业，使得企业增加 利润的空间。例如说，美体小铺 (Body Shop) 坚持某些环保理念，增加产品的成本， 本来是属于不利有伦的行为。但是，当愈来愈多的消费者认同这样的行为，反而更 愿意有比较高的价格购买该公司的产品时，美体小铺所坚持的环保理念就从不利有 伦改变成有利有伦。若是发生这样的情形，将会有愈来愈多的企业相互学习，对于 整个企业社群而言，企业伦理与企业利润都因之升高。这里的关键是消费者的认同 9 与行动。 三、利益轴因何移动及其影响 什么样的情形下会发生利益轴的移动，也就是利益空间的改变呢？基本上这种改变 导因于体制环境的改变。前面两小节所提到大陆设厂问题或消费者认同现象，都可 以纳入体制改变的分析中。 体制环境的改变与企业效率或利益未必有直接关系，但是，这个改变若是影响到企 业间的交易关系或消费者的决策行为，自然会对企业利益发生影响。例如，在南非 实施种族隔离政策时，欧美许多消费者抵制那些在南非投资的企业的产品。企业继 续在南非投资的行为虽然合法（主张 engagement 者认为投资南非更是伦理行为）， 但利润空间却减少了。此处提出四个体制改变对企业伦理的影响。 （一）法律规范 法律规范是一个重要的体制因素，法律规范的改变对于利润轴当然有重要的影响。 劳基法在我国的实施的确造成许多传统产业的人事成本增加，许多企业因而转进大 陆或东南亚投资。美国加州为了促进电动车的发展，以减少汽车的排废气污染，立 法规定所有在加州销售汽车的汽车品牌，必须在公元 2000 年开始，销售一定比例 的电动车。这个比例并且将逐年增加。这样的规定压缩了汽车业者的利润空间，企 业一定要设法提升竞争力，同时也要加强电动车研发工作，降低电动车的成本，增 加电动车的效率。假定我们把守法当成一项伦理行为，对于汽车公司而言，守法可 能使它们从第一象限移到第二象限，但是，透过生产力的提升，汽车公司可以又重 回第一象限。 当愈来愈多企业遵守某一特定的法律规范，体制力量愈强，并转变企业的获利空间。 例如，当愈来愈多的企业愿意实施一本账制度，实施一本账制度有助于获利。在台 湾早期，大部分企业都实施两本账制度时，因此，就组织场域内的规范而言，两本 账虽然不合法但却合乎伦理。一本账当然也是符合伦理的行为，但实施一本账制度 的公司可能处利润空间相对较低的不利地位。由于组织场域的习惯改变，愈来愈多 的企业实施一本账制度，企业的利润轴向左移动，一本账制度并不会使企业得到相 10 对较少的利润，于是，一本账制度从不利有伦转变成有利有伦，愈来愈多的企业会 跟进采用一本账制度。 （二）自由化 自由化的运作方向正好与法律规范相左，主要所指的是政府管制放松，企业竞争趋 于激烈，使得许多垄断性企业的利润空间大大的降低，也连带使得某些企业行为， 如不裁员政策，从有利有伦转变成不利有伦。许多原本具有垄断利润的企业，如公 营事业在民营化的过程中，必须裁员才能生存，其中最知名的案例应当就是台湾汽 车客运公司的裁员历程（徐联恩等，2000）。从被裁的员工角度观之，企业所座落 的位置显然是从有利有伦转变成有利不伦（由于利润空间的压缩，甚至可能成为不 利不伦）。但从一般纳税人的角度来看，民营化的结果可能使得民众享受更有效率 的服务，也不必负担公营企业的营运成本，因此，民营化可以是个有利有伦的行为。 这个例子再度指出，体制变更可以对某些企业行为是否合乎伦理造成莫衷一是的看 法。 （三）消费者意识抬头 消费者意识或某些社会组织（如野鸟保护协会）的抬头可能是近几年来最重要的体 制改变。企业与消费者之间的依赖关系，则从消费者比较依赖企业，转移到企业比 较依赖消费者。消费者对企业行为的要求已经不只是企业要提供合理的商品，更要 求企业提供「正义」的商品，迫使企业提高成本，而挤压企业的利润空间。又如消 费者对于产品品质以及服务的要求，在顾客至上的经营理念下，也迫使企业压缩利 润空间，进而使得企业行为从第一象限转落到第二象限。但另一方面，消费者意识 的抬头，也可能使得某些原本处于第二象限的企业落到第一象限。所以说，消费者 意识抬头究竟会使企业更有利可图，抑或较无利可图，视消费者意识所针对的性质 以及企业之对策而定。 （四）竞争生态 企业竞争环境的改变也可以是一种体制的变迁。当竞争环境趋于激烈时，自然会压 缩到其它企业的利润空间。利润被压缩的企业在面临剧烈的生存环境下，原有有利 有伦的行为就可能成为不利有伦的行为。例如，IBM 或 AT&T 等公司原本都是采 用终身雇用制度，不轻易解雇员工。迫于竞争环境的改变，它们在九０年代都进行 11 了大量的裁员。如果它们继续维持终身雇用制度，它们的雇用制度就从有利有伦转 变成不利有伦。IBM 和 AT&T 选择了企业所该选择的正常道路，维护利润而进行 大量的裁员。以图一的架构分析，IBM 和 AT&T 的雇用制度原本是座落在第一象 限，由于竞争环境的改变，压缩了利润空间，形成利润轴的移动，它们原有的雇用 制度就落到第二象限。接着，IBM 和 AT&T 进行大量裁员，雇用制度的改变，从 第二象限移转到第四象限。 利益轴的移动也可能是因为整个产业景气好转，或企业生产力的提升所致。台湾传 统产业并没有员工分红入股制度，但所有电子业都实施员工分红入股制度。这样的 改变虽然起始于台积电、宏碁等企业的开创，但是能够持续而在电子业蔚为风气， 则与电子业利润空间高、人才需求强有关。换言之，这个制度得以维持与电子业厂 商间的竞争生态习习相关。绝大多数的电子业公司刚成立的几年都处在严重亏损状 态，但他们的员工福利、待遇、教育训练还是比传统产业优渥。当这些优渥的待遇 转换成比较高的生产力时，企业对员工的行为就从不利有伦转换成有利有伦。 肆、 伦理轴的移动──伦理空间的变化 当伦理轴移动则表示社会对某企业行为的伦理观点发生变化。如果伦理轴向上移动， 表示社会对伦理的要求升高，向下移动表示社会对伦理的要求降低。但是，什么叫 做伦理要求提高，什么叫做伦理要求降低？这涉及我们对伦理的定义，前面曾经定 义伦理是社会共识，然而，社会共识是否需建立在某些基本原则之上。如，「己所 不欲，勿施予人」是世界各处都存在的黄金律。企业伦理有无类似的原则呢？本文 不欲在此讨论此一议题，而采取假定有这些基本原则存在的立场。而且，我们可以 用这些原则来判定伦理水准的提高或降低。如此，伦理轴的移动才有可能。 12 一、从有利有伦到有利不伦（第一象限到第四象限） 伦理 D 不利 行为乙 有利 Ｅ 悖伦 图三：企业伦理空间的改变 在不同的时空下，有些原本大家认为合乎伦理的行为，可能被认为不合伦理。虽然， 这样的行为可能无损于企业原本的利益。例如，企业运用喝花酒等交际方式取得交 易，在以前是很正常的行为。但是，由于高科技产业的兴起，许多专业经理人并不 习惯传统声色犬马的场所，也不习惯用色情作为企业交易的润滑剂，再加上女权意 识的抬头，社会逐渐地认为企业运用这样的行为建立企业公关活动，并不合乎伦理。 但是，企业继续运用这种方式进行公关活动，只是某种企业文化的呈现，并无损该 公司的利润空间。 以前述企业财务有两本账为例，当达到一定比例企业实施一本帐制度时，「两本账 是不伦理」的社会共识逐渐形成，伦理轴向上移动，原本落在第一象限，被视为有 利有伦的两本帐行为，改落在第四象限而定位成有利不伦的行为。 二、从有利不伦到有利有伦（第四象限到第一象限） 随着社会风俗习惯的改变，有些原本不伦理的企业行为可以被接受而不再视为不伦 理。例如说，日本原本采取终身雇用制度，企业若是资遣员工将被视为不伦理的行 为，然而，资遣员工在日本已经逐渐为社会所接受认同，因此，该行为正在从有利 13 不伦改变到有利有伦之中。前面所举 IBM 及 AT&T 大规模裁员行动，也从第四象 限改归到第一象限，被视为有利有伦的行为。 一九九五年，蚬牌石油公司有意将其在北海油田探勘石油的平台报废。根据蚬牌的 研究，把该平台沉入海底是最经济同时也是污染最小的做法。然而，环保组织绿色 和平认为蚬牌的做法对于环保生态有害，发起全球性的抵制，最后蚬牌不得不放弃 原有计画而改将海面平台拖到陆地掩埋。问题是，当蚬牌将平台掩埋之后，绿色和 平却又承认把平台沉到海底，对生态的确是比较好。于是，绿色和平对蚬牌公司表 示道歉。但是，绿色和平的道歉已经于事无补了 (Economist, 1995)。假定把平台沉 到海底或在陆地掩埋的成本相去不远，那么科学证据显示把平台沉到海底比较合乎 伦理（因为环保问题较低），但是，社会团体却逼得岘牌采取比较不合伦理的做法， 因为社会团体认为陆地掩埋比较有伦理。可见伦理轴的决定有时不是客观决定，也 涉及主观判断。蚬牌最后屈从社会压力，是为了其商业利益，但是，蚬牌明知将海 面平台沉到海底比较伦理，却受制于利益团体的压力，而选择了有利不伦的行为。 三、伦理轴因何移动 伦理轴的改变表示社会对于企业伦理的共识或标准改变，就定义而言，这是一种体 制的改变。这一小节，我们提出两个改变体制的动力。 （一）经济条件的改变 二、三十年前，许多百货公司都会在柜台前摆一个「货物出门，概不退货」的声明。 现在，一般百货公司都允许顾客在一定期间内退还购买的产品。但这样的改变是因 为企业比较重视顾客，比较爱伦理呢？还是因为竞争压力下，不得不然的做法？企 业难道不怕顾客会占企业便宜吗？很显然，这样的改变，与经济的发展有关。当国 民所得到了一定的水准时，时间的机会成本提高，顾客占企业便宜所需要的机会成 本也提高，除了少数人之外，没有人会没事找事故意占企业的便宜。在国民所得还 没有到一定程度时，率先实施退货制度的反而会丧失竞争力。事实上，这正是美国 安丽公司两年前在大陆实施退货制度后，所发生的困难。 经济条件改善会使得人力成本升高。再以两本账制度改成一本账为例，假定企业为 14 了要维持两本账制度，必须多请一位会计做账，当人力成本不高的时候，两本账所 能省得钱，可能合乎经济效益，但当人力成本升高时，两本账有可能不再符合成本。 于是，企业都改采用一本账制度。企业改用一本账制度的另一个可能原因是为了上 市上柜。如果企业上市之后所能带来的利益，远远超过现在两本账所能节省的利益 时，自然会改用一本账。所以，企业改用一本账制度的关键因素在于边际效益的变 化，而这个变化与经济水准升高、资本市场发达有关。 现在有许多企业常常抱怨现代的年轻人没有工作伦理，不肯加班。问题是肯加班就 合乎工作伦理了吗？其实，从利的角度来看，过去的人因为经济条件较差，比较珍 惜工作机会，也比较需要钱，所以肯加班甚至喜欢加班。但现在人的经济条件不同， 加班机会成本升高，自然也就比较不愿意加班了。 （二）社群的改变 从前面的例子，我们一再看出利益与伦理的关系。但利益的考虑是后果的逻辑，若 是从得体的逻辑推导，我们可以得到另一个重要的因素──社群。 再以企业一本账或两本账制度为例。企业上市上柜的原因很多，未必全然是为了利 益，也有可能是面子等之类非理性的考虑（叶匡时等，1996）。在早期，许多企业 并不喜欢上市，但现在绝大部份企业都喜欢上市，企业社群的风气改变，促使企业 想要上市，进而实施一本账制度。企业若是基于这样的考虑而改用一本账，就是企 业社群发挥作用的结果。 社群的力量来自封闭性(closure) (Coleman, 1988)社群愈是封闭，则愈可能规范其成 员。过去农业社会的农村是个十分封闭的社群，所以对成员的规范力很强。但进入 工商社会，人口迁徙快速，社群不稳定，所以不容易规范成员，成员因而不太伦理 也合乎预期，许多人因而常有伦理沦丧的感慨。 再以华硕为例，若是华硕常常与老东家有交易往来（具有封闭性），相信华硕不会 轻易向老东家挖角，就是因为彼此之间仅止于友谊式的往来，所以，华硕会不在意 老东家以及其它厂商的看法。 15 在台塑汞污泥外包的例子中，台塑与运泰彼此分属于两个不同的企业社群，所以， 我们认定台塑已将伦理责任外包并不为过。然而，企业在推动 ISO-9000 或全面品 质管制时，都会规范其外包公司进行同样的品质提升工作。为什么企业不会对其外 包公司的伦理责任也负起监督之责呢？这主要的原因就是企业社群的界定。在品质 管理的社群中，外包厂商与中心厂属于同一个社群，但在伦理管理上，外包厂商与 中心厂并不被认为是一个社群。假定社会一般大众不以为然，认为运泰所产生的问 题，台塑也应该负责，则社会大众把这两家公司归属于一个社群。他们之间的交易 产生封闭性，彼此也就能产生规范。 伍、 结论 管理学者在过去企业伦理的研究中，多偏向针对既有企业或员工的伦理作为或训练 需求。这些研究有分为调查性质的，了解研究对象的伦理态度与行为，并试图理解 这些伦理行为的解释变量（王凤生、蔡丰隆，1999）。也有先定出一些企业伦理指 针，依据指针测定合乎伦理的程度，同时企图解释这些作为的决定因素（徐木兰 ， 1994）。然而，过去研究都忽略了体制因素的变迁对企业伦理的影响。本论文从多 个例子中说明体制变迁对于伦理决策的变化，并提出一个简单的分析架构。 无论企业成立的目的是什么，企业逐利的本质不可能改变。企业间的竞争，最后胜 负的裁决以必须透过利润。因此，本文强调企业行为是否合乎伦理必须放在企业利 益的架构下研讨，而企业利益的决定又与体制因素有莫大的关系。关心伦理的学者 专家或许会担心，企业过分强调利润而导致不伦理的行为，本文认为企业利益以及 企业伦理的决定都与体制有密切的关系。如果我们能够进一步了解体制变迁对企业 利润的影响，我们将更能掌握企业伦理的趋势与走向。本文提出几个初步的构想， 希望管理学者能够跳脱微观的管理世界，更宏观的观察企业社会，企业伦理的提升 才有可能。 16 参考书目： 王凤生、蔡丰隆，「企业伦理与企业社会表现之研究」，企业伦理与永续经营发展， 中央大学，中坜，1999 年。 徐木兰，企业经营者道德标准与企业伦理规范之关联性研究。国科会专题研究计画 报告，NSC 83-0301-H-002-030。 徐联恩、叶匡时、杨静怡， 驶向未来—台汽的危机与变革 ，台北：生智出版公司， 2000 年。 黄秉德，「台湾劳资伦理关系之社会文化脉络初探」 中山管理评论 ，5 卷 1 期， 1997 年，页 23-48。 叶匡时，企业伦理的理论与实践，台北：华泰书局，1996 年。 叶匡时、黄振聪、刘韵僖、彭信衡，「公司上市原因与上市过程的组织变革」，管 理评论，15 卷 1 期，1996 年，页 15-36。 Coleman, James S. "Social Capital in the Creation of Human Capital," American Journal of Sociology, 1998, 94: 95-120. The Economist. “Shell on the rocks,” June 24th issue, 1995, pp. 59. Donaldson, Thomas and Lee E. Preston. "The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications," Academy of Management Review, 19, 1995, pp. 252-284. March, James. A Primer of Decision Making: How Decisions Happen. New York: Free Press. 1994. Meyer, John W. and Brian Rowan. “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony.” American Journal of Sociology, 83, 1977, pp. 340-63. Powell, Walter and Paul DiMaggio(eds.) The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press, 1991. North, Douglas C. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. New York: Cambridge University Press, 1990. Noe, Thomas H. and Michael J. Rebello. “The Dynamics of Business Ethics and Economic Activity,” American Economic Review, 84, 1994, pp. 531-547. Scott, W. Richard. Organizations: Rational, Natural, and Open System, 2nd ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1987. 17 Stark, Andrew. “What’s the Matter with Business Ethics?” Harvard Business Review, May-June, 1993, pp. 38-48. 18
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某超市收银员考核方案
XX 超市股份有限公司 XX 大区门店收银员月绩效管理办法 第一章 第一条 按照“人效最高，待遇最好”的原则，激励前台收银员努力工作，提升门店人效， 在《人力资源管理制度》指导下，制定本管理办法。 第二章 第二条 第三条 第四条 总则 门店收银员月绩效考核 门店收银员绩效激励对象：收银员（即除前台/客服中心课长、客服中心员工、服 装部收银员、小时工和其它岗位支援前台收银之外的人员）。 考核周期：以自然月为周期。 门店收银员月度绩效考核主要分为:工作质量考核和业绩指标考核.其奖金上限为 400 元/月。 (一) 收银员月度绩效工作质量考核指标，奖金范围 0-100 元/月.人： 指标内容 收银准确 顾客服务 防损/防计量 控制 老带新 评定依据 奖励标准 数据来源 扫描失误的次数 扣 5 元/次.人 前台部 漏扫描次数 扣 10 元/次.人 防损部、前台部 收银长短款次数 扣 5 元/次.人 丢单或调账次数 扣 5 元/次.人 投诉 扣 30 元/次.人 发现失误次数 5 元/次.人 防损部、前台部 带新员工 5 元/次.人 前台部 现金办 服务台 备注：1、扫描失误及漏扫包含价值在 10 元以下的商品； 2、收银员长短款在正负 3 元以上（含 3 元）的计入长短款次数； 3、有意漏扫描则按公司相关规章制度进行处理。 (二) 收银员月度绩效业绩指标考核，奖金范围 0-100 元/月.人： 指标内容 评定依据 奖励标准 数据来源 月均刷单速度 ≥18 件/分钟 参与速度指标考核 100 信息部 （三）收银员日均件数月度绩效业绩指标考核，奖金范围 0-200 元/月.人 日均件数考 核 当月日均刷单总件数 ≤2000 件 当月日均刷单总件数 ＞2000 件 0 元/月.人 50 元/月.人+每 多刷 4 件加 1 数据来源 信息部 元奖金 备注：1、月均刷单速度考核奖金封顶 100 元，日均件数考核奖金封顶 200 元。 2、多刷件数核算时出现小数点，按照四舍五入取整计算； 3、业绩指标考核为渐进式奖励计算。 4、月均刷单速度与日均件数分开考核。 5、考虑到新入职员工业务技能熟悉需要一个过程，第一个月为 16 件/分钟， 第二个月为 17 件/分钟，第三个月为 18 件/分钟 第三章 月绩效奖金核算标准和流程 第五条 门店收银员月绩效奖金核算标准： (一) 奖金核算标准：月绩效奖金=工作质量奖金+业绩奖金； 1、 新入职、离职、请假收银员： 上机天数＞20 天时，当月绩效奖金=按本办法计算的奖金； 上机天数≤20 天时，当月绩效奖金=上机天数/21.75×按本办法计算的 奖金； (二) 扫描失误、收银长短款、顾客投诉、防损/防计量控制：以每天收银员和前台 课长双方签字确认的单据为准； (三) 双方签字确认扫描失误、收银长短款、顾客投诉、防损/防计量控制的单据报 第六条 第七条 门店人力资源部门作为每月工资计算依据。双方签字的单据由门店人力资 源部门存档备查，保存期限为二年。 门店收银员月绩效奖金核算流程： (一) 每月 1 日 XX 大区信息部核准收银员日均刷单件数和每分钟刷单件数； (二) 每月 2 日前台/客服中心课长计算收银员月绩效奖金，并由前台部负责人签 字确认后于 12 点前提报给门店人力资源部； (三) 每月 2 日门店人力资源部门审核，审核要点： (1) 日均刷单件数、每分钟刷单件数是否是北京大区信息部公布数据； (2) 扫描失误、长短款、顾客投诉、防损/防计量控制的单据是否双方签字； (3) 奖金计算标准是否按本办法规定执行； (4) 请假单据、入职时间和实际出勤考勤。 奖金发放时间：月绩效奖金与工资一起发放（即每月 10 日发放）。 第四章 申诉 第八条 若发现收银员月绩效奖金评定中，有违反本管理办法规定或违反公平、公正原则行 为的，在 24 小时内可通过以下方式申诉： (一) 门店人力资源专员、门店店长； (二) 大区人力资源部； (三) 员工意见受理中心。 第五章 附则 第九条 本办法自 XX 大区总经理批准后生效。 第十条 考核周期为 XX 年 X 月 1 日至 XX 年 X 月 31 日。 第十一条 本办法由大区人力资源部负责解释。 部门负责人： 签批日期： 人资负责人： 签批日期： 区总经理： 签批日期：
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【表格】内部竞聘评分表
竞聘评分表 竞聘人姓名： 评分项目 现岗位： 评分标准 竞聘岗位： 优 良 中 差 权重分数 原工作业绩是否达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位 职责/分工要求所涉及的各个方面是否取得突出的成绩 原工作业绩 工 作 能 力 与 经 验 综 合 素 质 经 验 30 优（30分）、良（20分）、中（10分）、差（0分） 是否具有多年零售、餐饮或相关管理工作经验，全面精通竞聘岗位相关工作； 优（15分）、良 （10分）、中（6分）、差（0分） 15 能 力 是否具有岗位任职所要求的各方面能力，各能力特征表现突出； 优（15分）、良（10分）、中（6分）、 差（0分） 15 态 度 认同竞聘的上岗方式，全身心投入竞聘，快乐竞争，表现出对团队极大的忠诚 和对工作的热爱，有全局意识； 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 心 理 心理自信、积极和阳光，目光坚定，声音洪亮，举止自若，谈吐自如，有很强 的对待压力的心理和控制力； 优 （5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 团队管理能力 积极倡导和营造团结、协作的团队工作氛围，在实际工作中能以身作则，团队 意识强烈；注重内部管理、注重员工的思想引导及工作技能的提升； 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 得分 评分项目 分 析 评分标准 优 良 中 能正确、深刻的分析、判断自身优劣势，熟悉岗位情形，分析判断能很好的与 岗位工作情形相结合，工作思路与实际情况良好的结合； 差 权重分数 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 竞 聘 演 讲 评 价 完整性 工作思路很好的涉及竞聘岗位工作各个部分和层面，全面，且重点突出； 优（5分）、良 （3分）、中（2分）、差（0分） 5 科学性 工作思路十分清晰，表达条理性强，主次分明，逻辑性强； 优（5分）、良（3分）、 中（2分）、差（0分） 5 可行性 对工作思路每个环节拟订了详实、具体的可操作性步骤和确保实施的各项措施 ，对可预见的问题找到根本原因并提出了具体解决方案； 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 演讲水平 1、语言表达清楚准确，流畅自然。2、结构把握重点突出，层次清楚。3、演讲 符合实际，有个人创意，表达富有特色，综合效果好。 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 合计 100 评审人签字: 得分
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离职管理制度：员工离职管理流程图
员工离职管理流程图 流程图 说明 1、正式员工离职需提前一个月提出书面离职申 请（填写《离职申请表》），试用期员工应提 前 10 天提出申请。 2、未按规定提前提出申请而提前离职的，将按 照提前离职的天数，扣除每日的基本日工资。 1、面谈：部门主管与辞职员工积极沟通，对绩 效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环 境、条件和待遇的可能性。 离职申请 NG 离职 审批 2、审批程序：经面谈后，员工仍然坚持辞职， 权责部门 相关表单文件 离职员工 《离职人员申 请表》 所属部门主管 综合部领导 《离职人员申 请表》 所属部门主管 综合部人事助 理 《员工工作交 接表》 财务部主管 《员工工作交 接表》 综合部行政助 理 财务部 《员工工作交 接表》 人事助理 《离职申请 表》 《员工工作交 接表》 所属部门领导签字同意后，报综合部领导审 核，方可办理离职手续。 1、 物资交接： ① 本部门：离职员工应将文件资料、档案 等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交 接。 ② 办公室：离职员工应将办公物资、钥匙 等交接给综合部人事助理。 ③ 其他：公司其他财物应与相关部门办理 好物资交接。 离职交接 NG 2、 工作移交： 部门主管在确定员工离职信息后，应尽快 安排离职员工进行工作交接，并填写《员工工 作交接表》，所有移交工作须有详细的书面记 录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工 作能够顺利进行。 员工凭《员工工作交接表》到财务部结清 备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、 罚金等，经财务部主管审批后须在《员工工作 交接表》上签署意见。 财务结算 NG 在工作移交及财务结算完毕后，员工持审 批后的《员工工作交接表》到综合部办理工资 结算。综合部行政助理根据其出勤状况、奖惩 状况，核算出其实际工资，呈综合部领导处审 核，审核同意后交财务部核算薪资。 NG 工资结算 《离职申请表》和《员工工作交接表》交由综 合部保管，人事助理应及时将人事档案进行更 新。 离职员工档案的保管 NG
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员工离职调查及面谈记录表
离职调查记录 首先感谢您参加本次问卷调查！本问卷调查旨在了解您离开公司的真实情况，从而改进和提 高我们的管理及运营水平，一切有关您所反馈的信息，人事行政部将做好保密工作。感谢您的合作 ！ 姓名：__________， 部门：___________，职位：___________，入职日期：20___年___月___日， 籍贯：________________，学历：________，婚姻：________， 调查问卷，请打 “√”（可以多选）。 1、主要是什么因素促使您申请离职？□加班时间少导致工资较低 □住宿条件不好 □车间通风 较差 □绩效考核不公平 □公司娱乐生活不多 □不适应上夜班 □没有上升机会 □缺少培训 □工作太枯燥 □工作量太大 □同事关系不融洽 □与上司关系不融洽 □自己经营生意 □结婚 □回校深造 □身体不好 □自我能力不能胜任岗位工作 □家庭原因 □其他________________ 2、您需不需要负担家庭经济：□不需要 □需要 3、家里有____个兄弟姐妹，你排行第______ 4、您觉得您上司和您在工作方面的沟通是否顺利？□非常顺利 □比较顺利 □一般 □沟通困难 5、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？ □有，很大 □有，一般 □几乎没有 6、您在工作中是否开心？ □开心 □不开心 7、目前的工作环境是否是您所期望的？ □是 □不是 8、您认为自己是否在部门中发挥了自己的作用和才能？ □是，完全能 □是，一般 □不能 9、您认为应该被给予更多的培训吗？ 术方面的 □管理和技术方面的 10、您感觉部门工作气氛是否很压抑？ □需要 □不需要 ，应该提供：□管理方面的 □技 □是 □有一点 □没有 11、在工作中，您是否经常得到主管的激励？ □经常 □偶尔 □没有 12、在工作中您与同事合作得怎么样？ □非常愉快 □比较愉快 □一般 □比较差 13、您的上司是否令您满意地解决了您的问题和不满？ 14、您评价现上司是什么样的？ □经常 □偶尔 □没有 □权威型的 □真实型的 □偶像型的 □圆滑型的 □其他型的 15、您对公司的薪资福利满意吗？ □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 16、您认为公司的薪酬福利体系制度是否合理？ □合理 □一般 □不合理 17、您认为公司的绩效考核是否公平和公正？ □很好 □一般 □差 18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？ 19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以马上改进的？ □培训机制 □工作强度 □能 □一般 □不能 □薪资福利 □晋升 □工作环境 20、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？ □愿意 □不愿意 21、您愿意和我们保持联系吗？ □愿意 □不愿意 联系电话_______________ QQ___________ 22. 对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么? 23.您在工作期间, 最满意的是什么? 24.您在工作期间, 最不满意的是什么? 签字： 日期： 1
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市场管理工作程序及考核依据
市场管理工作程序 一、 目的：通过对公司专卖市场的调查规范和管理，增强公司对终端专卖网点 的控管力度，保证各专卖网点达到公司统一整体形象、统一管理模式和统一服务标准 的要求，确保公司专卖网络体系的巩固和发展。 二、 适用范围：适用本公司市场规划过程中所涉及到的所有销售管理人员。 三、 职责与权限： 3.1 销售总监负责明确公司专卖网点的分布和销售情况，统一安排对专卖市场的 调查和规范及对各专卖市场规范程度的监督和调控。 3.2 市场区域主管负责收集市场信息及对本公司各专卖网点的实地考察和规范， 确保各专卖网点店面形象统一、管理模式统一及服务标准统一。 3.3 区域主管负责积极配合公司规范各专卖店网点的各项工作。 四、 工作程序 4.1 销售总监根据公司专卖网点的分布和销售情况，安排市场区域主管实地考察 ， 规范各专卖网点。 4.2 区域主管对每个所考察专卖店（专厅）的当前店面整体形象，服务标准和销 售情况予以分析和总结，提出有关建议和规范方案，并以报告形式传真于公司销售总 监及代理商，以便公司采取有效的规范措施。 4.3 专卖店（专厅）形象及服务的规范 4.3.1 区域主管以公司标准的柒牌专卖店（专厅）的要求为依据，规范各专卖店 的整体形象，包括店面形象、店堂货架布置及服饰陈列。 4.3.2 区域主管以公司《专卖店管理手册》为依据，规范各专卖店的服务行为及 服务用语。 4.4 区域主管应对每个实施规范中的各专卖店规范化进度记录并及时传真汇报于 公司，以便公司采取相应的支持和措施。 4.5 区域主管保持与公司领导、销售总监、代理商的联络与沟通，以便互相提供 有效的信息和有关规范措施，加大对各专卖店的规范力度。 4.6 公司所有销售人员应积极配合区域主管执行规范专卖店的所有工作，负责向 区域主管提供所负责片区代理商，专卖店的销售和分布情况及其它有关信息。 4.7 专卖店销售管理 4.7.1 收集所辖区域内各专卖店的日销售记录，研究区域内各专卖店销售量出现 特别高或特别低原因，对销售量特别高的专卖店应详细记录其销售策略及提高销售的 其他影响因素并上报公司，以便公司为改善专卖店销售管理工作提供经验和方法；对 因经销商经营能力而导致销售量特别低的专卖店，区域主管应制订相应的整改措施对 其整改，整改结果应上报一级代理商及公司。 4.7.2 协助一级代理商控制区域内市场产品价格的相对稳定，对因窜货引起的价 格混乱及对各专卖店的影响，区域主管还应对经常出现窜货的区域进行定期抽检并对 抽检结果及处罚情况以电传的形式汇报销售总监及公司领导。 4.7.3 协助一级代理商对所辖区域内新加盟店进行开业指导和广告宣传并与加盟 商相互协商制订《年度经营计划指导书》，确保加盟商的销售工作与公司营销策略不 变形，不走样，力争做到“开业一家，成功一家”，《年度经营计划》应上交一级代 理商及公司备案。 4.8 区域主管参照一级代理上报公司的《广告预算表》就区域广告投入情况进行 检查、核算，就核算结果上报主管部门，公司方可按照与代理商所签订的协议承担一 定的广告百分比，如果发现一级代理商不瞒骗公司的欺诈行为，应立即通知公司经营 管理机构并勒令其整改。 4.9 市场调查与预测 4.9.1 区域主管应掌握了解所辖区域内商场和其他品牌专卖店的经营情况，内堂 布置及服务水平，就分析情况以书面形式汇报给公司。 4.9.2 区域主管应就企业产品销售情况随时分析市场流行变化，对竞争产品进行 比较和分析，对不断变化的市场需求提出预测和分析结果并每月向公司提交《分析计 划书》，以便为公司经营决策提供充分依据。 4.9.3 研究区域内消费者的购买能力和消费心理变化，建议公司制订合理的价格 策略，开发不同系列的产品，就分析结果上报公司及采购部，为公司及采购提供订价 参改意见。 五、市场部考核依据 公司及销售总监应定期抽查市场区域主管所负责区域的市场基本情况： 5.1 专卖店形象是否统一，内堂布置是否整洁整齐，导购员是否遵守《公司专卖 店管理手册》。 5.2 是否遵守《市场管理规范职责》，严格执行并完成公司下达各项工作。 5.3 是否定期向公司汇报销售情况。 5.4 是否每月向公司送交《专卖店管理工作报告》。 5.5 是否完成公司要求的《市场调查报告》、《专卖店调查表》、《销售专厅调 查表》、《调查活动报告》。
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【PPT】岗位竞聘PPT模板7
个人竞聘 PPT 模板 请填写副标题 / 补充内容 竞聘人： xx 竞聘岗位： xx 目录 Contents 1 关于我 2 岗位认知 3 胜任能力 4 目标规划 关于我 Contents 1 •基本信息 2 •个人履历 3 •荣誉和奖项 姓名 : Xxx 性别 : 男 年龄 : 28 岁 民族 : 汉 体重 : 身高 : 175cm 70kg 基本信息 籍贯 : 上海市 学历 : 本科 婚姻状况 : 未婚 政治面貌 : 党员 联系方式 : 13998xxxxxx 电子邮箱 : 1ppt@1ppt.com 现在住址 :上海市 XX 区 XX 路 XX 家园 个人履历 点击添加标题 点击添加标题 2014.01 2015.01 2014.06 2013.06 2015.04 2014.10 2013.09 点击添加标题 2014.08 点击添加标题 2015.02 所获荣誉 输入内容 添加标题 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表的 描述说明。 输入内容 添加标题 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表的 描述说明。 输入内容 输入内容 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表的 描述说明。 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表的 描述说明。 在此录入本图表的综合描述说明，在此录入本图表的综合描述说明，在此录入本图表的综合描述说明。在此录入本图 表的综合描述说明，在此录入本图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合 描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。 岗位认知 Contents 1 •知识技能 2 •解决问题 3 •责任与义务 知识技能 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字，在此录入上述 图表的综合描述说明。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字，在此录入上述 图表的综合描述说明。 添加标题 1 2 3 4 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字，在此录入上述 图表的综合描述说明。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字，在此录入上述 图表的综合描述说明。 解决问题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通 您的内容打在这里，或者通 您的内容打在这里，或者通 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后 过复制您的文本后 过复制您的文本后 过复制您的文本后 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容 打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字 责任与义务 此处添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴 此处添加标题 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴 此处添加标题 您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴 01 06 添加 标题 此处添加标题 02 此处添加标题 03 05 04 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴 此处添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴 胜任能力 Contents 1 •领导能力 2 •执行能力 3 •团队能力 领导能力 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴， 3 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴， 2 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴， 1 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴， 4 5 输入 标题 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴， 6 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴， 执行能力 标题 标题 标题 标题 您的内容打在这里， 您的内容打在这里， 您的内容打在这里， 您的内容打在这里， 或者通过复制您的 或者通过复制您的 或者通过复制您的 或者通过复制您的 文本后，在此框中 文本后，在此框中 文本后，在此框中 文本后，在此框中 选择粘贴，并选择 选择粘贴，并选择 选择粘贴，并选择 选择粘贴，并选择 只保留 只保留 只保留 只保留 团队能力 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 目标规划 Contents 1 •目标规划 2 •完成步骤 目标规划 01 输入标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 02 输入标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 03 输入标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 04 输入标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述 说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 完成步骤 添加 标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。 谢谢观赏 竞聘人： xx 竞聘岗位： xx PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn
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××企业纲领（发展战略、经营策略、财务体系、管理体制）
新奥企业纲领 （讨论稿） 1 目 录 第一章 基本理念 第二章 文化品格 第三章 发展战略 第四章 管理体制 第五章 人力资源政策 第六章 经营策略 第七章 财务体系 第八章 管理方略 2 第一章 基本理念 第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价 值并具国际影响力的公用产业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、 善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的 安全和富裕，使员工与企业共同成长。 客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求， 新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。 股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓 展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实 行策略联盟，谋求双赢与价值共享。 3 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队 与和谐共生。 诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新 奥人的心理承诺。 稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目 标、稳步向前是新奥人的工作作风。 实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。 实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新 奥人实力的体现。 敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出 反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士， 他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团 队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。 和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参 与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所 玷污，始终廉洁自律。 坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽 全力、勇往直前，争创杰出业绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危 机为转机，不断突破环境限制和超越自我。 第七条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新 奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责 就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个 人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与 合作者共同发展。 4 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营 造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐 等有利于创新的组织氛围与机制。 第八条（员工意识） 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员 工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生 存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功 陷阱。 竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压 力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。 节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、 从自身做起，提高企业资源利用效率。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清楚，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，讲求实效，多干实事，多做贡献。 第十条（企业口号） 新奥口号：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 开放、包容、创新是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升 华，兼收并蓄、吐故纳新，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 5 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用产业是新奥的主要事业领域。 ● 通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公 用产业领域的新产品、新业务。 ● 通过燃气产业，带动燃气机械产业和房地产开发。 ● 密切跟踪和积极应用新能源（包括能源洁净化）技术，推动能源产 业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的 城镇燃气运营商。 争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供 应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样 板城镇，成为国内有影响力的公用产业配套房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的 商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它 公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人 才队伍。 第十四条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量 （包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气 产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和 社区公共服务，打造高品质的公用产业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产 企业的上市，成为国内知名的公用产业配套房地产开发商。 新能源技术应用取得突破性进展，跻身全国一流水平，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专 业队伍。 利用 3%—5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重 6 大发展机会。 第十五条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市 公司，成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用产业第一品牌。 完成房地产与公用产业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理 、 到社区服务的功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，成为新能源应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十六条（长期目标） 培育常青企业，成就百年宏图，把新奥建设成为世界一流的综合性公 用产业企业。 第十七条（战略思想） 发展核心资源，鼓励变革创新，创造竞争优势，实现永续经营。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断 延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业 之间的互动关系，全面推进燃气、公用服务、燃气机械和房地产（含 城镇样板建设）等事业板块的持续成长，完善价值网络，培育产业群 落。 新奥的商业模式体现为“一条主线，二个平台，三种关系，四大板 快”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成 长的主线，构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础 ， 新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外 上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动 关系，通过燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜 力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、公用服务、燃 气机械和房地产四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源 7 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户资源。 组织资源：即“软资源”。包括有效率的组织架构与管理模式、企 业家群体与职业经理人团队、品牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥主业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源 于燃气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、 公用产业以及新能源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，持续加大 人力资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为导向的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为导向的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 新奥的事业发展具有国际视野，立足本土、走向世界是每一位新奥人 的追求与梦想，新奥从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理 国际化，继而实现产品国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨 国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资 本通道；不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发 行海外债券，吸引战略投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与 全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，吸纳先进技 术和管理经验，推动员工队伍知识结构的更新换代，促进思想观 念的国际化，提升企业整体素质。适时选派管理和技术骨干赴国 8 外培训、考察，学习先进经验和知识，增强企业竞争能力。 管理国际化：积极引入国际化运营模式、方法和经验，按照国际 标准完善企业各项管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国 际接轨，树立行业标杆，以先进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断优化企业生产 经营流程，改善生产体系，促进现有技术和产品的改进、转型和 升级，实现技术、产品和生产手段的国际化，提高产品的国际竞 争力。 市场国际化：不断扩大现有海外业务，充分发挥社会化协作生产 优势，降低生产成本，提高质量水平，加大品牌宣传和推广力度， 培育强大的国际市场营销能力。同时，密切跟踪国际市场的变化 动态，积极寻找符合企业战略方向的市场机会和进入时机，优先 选择具有相对比较优势的产业、项目和地域，准确定位目标客户 和重点市场，通过利益分享与当地有实力、经验和渠道的经销商 或生产商建立合作伙伴关系，构建以代理、分销为主的国际销售 网络，以重点市场为突破口，并逐步向周边国家和地区渗透，加 速推进市场国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，深化战略思想，适时调整经营目标，积极创新商业模 式，着力发展核心资源，努力提高核心能力，不断提升企业价值。 9 第四章 管理体制 第二十五条（建制原则） 规范决策体系，提高决策科学性和有效性。 实施分权与制衡，强化专业化管理。 发挥集体智慧，降低决策风险，提高协同效应。 搭建事业平台，激发创业精神，培育职业经理人。 确保企业文化与核心价值观的内在统一性。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境 变化与战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播 和应用。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和持续优 化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 ● 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 ● 对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸 到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级。 ● 将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层 分权。 第二十八条（新奥企业集团结构） 新奥企业集团是依据《新奥企业集团章程》运作的企业联合体，形成 以新奥企业集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企 业为执行层的三级组织架构。 第二十九条（新奥企业集团总部） 新奥企业集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心 主要权责是： 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，并对经 营业绩进行考核。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 10 选拔、培养、任免要职要员，建立人才培养基地。 监督各专业集团的经营管理活动和经营管理委员会成员的工作行为。 建设和传播企业文化。 审批与监管重大投融资项目。 负责专业集团及成员企业财务总监的选拔、考核与培养，对财会队 伍实施有效监控。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策 的贯彻落实。 建立和维护统一的信息系统平台。 组建和管理项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 新奥企业集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 第三十条 （专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日 常经营管理权，主要权责是： 拟订经营方针、经营目标，编制经营计划和财务预算； 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动； 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值； 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩 进行考核，确保专业集团经营方针和经营目标的实现； 执行新奥基本组织政策与管理制度； 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值； 研发、推广与应用新技术、新产品； 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的 贯彻实施； 制定并监督执行价格政策； 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、 完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保工程质量；建立和维护严密的燃气管 网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的 技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防 范投资风险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓 11 展业务领域，发展公用事业。 工业集团内部管理主线与控制要点 工业集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、降低生产成本、 提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要 点如下： 营销：界定目标市场，明确产品定位，制定市场营销策略，推进 销售网络建设，推广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，为生产提供技术 支持。 生产：构建社会化协作生产体系，监控质量与成本，提高投入产 出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、 完善配套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点 如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发 项目。 工程监管：严格审核预决算，加强施工监管，控制工程成本，确 保工程质量。 服务推广：监控物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十一条（成员企业） 各成员企业是新奥企业集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营 单位。除专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经 营管理活动，并对经营结果承担相应责任。 对控股企业的管理要点：通过强化董事会决策功能，保证成员企业的 发展方向和经营目标不偏离专业集团总体发展战略要求；通过强化计 划和预算管理，提高企业日常经营活动的有效性；通过企业文化建设 和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一致性；通过统一的信息平 台，使各成员企业共享经营管理信息、知识与经验。 对参股企业的管理要点：通过选派合格董事，参与成员企业的经营管 理决策；通过推荐高层管理者，参与成员企业的经营管理活动；通过 向成员企业输出文化和管理模式，传递新奥企业集团核心价值观和经 营理念；通过人才培养基地，帮助成员企业提升管理能力与专业素质； 增强成员企业对新奥企业集团的认同，促进成员企业与新奥企业集团 的共同成长。 对托管企业的管理要点：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企 业的有效经营与管理；通过移植新奥经营管理模式，保证成员企业实 现盈利目标与持续发展；通过企业文化传播和人才培养，提高成员企 12 业员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价与价值分配体系的 推广，激发成员企业员工的积极性与创造性。 第三十二条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径， 提高工作效率，实现资源利用的最大化。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域内新市场的调查、分析与预测。 负责本区域内新项目的论证、筹备及新企业组建。 负责本区域各成员企业间的业务交流与指导的组织协调。 负责组织本区域各成员企业的临时性协作和支持。 负责推荐本区域成员企业的领导干部。 第三十三条（集团董事局） 集团董事局是集团的最高经营决策机构，依照国家有关法律、法规及 《新奥企业集团章程》行使经营决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局 任免。 第三十四条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战 略、投资、年度经营计划和财务预决算等经营决策权。策略委员会为 常设机构，主要由集团经验丰富的干部及内外部专家组成，主要职责 是： 研究、拟订新奥企业集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审议集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测 和预警系统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会下属机构领导任免。 第三十五条（执行委员会） 执行委员会是集团经营决策执行机构，负责实施新奥企业集团发展战 略。执行委员会为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委 会主席由集团公司总裁担任。主要职责是： 提出重大投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 13 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会 成员等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十六条（督察委员会） 督察委员会是集团的决策监督机构，按照“只查不究”的原则搜集证 据、发现问题、提出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性 强且经验丰富的干部及专业人员组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况。 监督、检查集团重要组织政策和管理制度的贯彻落实。 监督、检查经营管理活动中的异常情况，提出整改建议和防范措 施。 建立科学规范的督察制度，并按照制度程序进行调查取证、发现 问题并提出处理意见。 第三十七条 （专业集团内部管理体制） ● 各专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理 委员会是各专业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重 要经营管理事项。凡属董事会职权范围内的经营管理事项，应经董 事会通过后实施。 ● 经营管理委员会由专业集团总经理、副总经理、重要成员企业总经 理、重要专业职能部门经理组成；经营管理委员会主席由专业集团 总经理担任。 第三十八条（决策规程） 新奥重视决策质量，各项重要决策应遵循“详细分析、科学论证、民 主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速 度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下： 决策民主化，即在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关 人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策客观性与可行性。 权力智慧化，即引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见， 保证决策科学性与可靠性。 裁决效率化，即明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证 决策的时效性与准确性。 行动迅速化，即一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须 无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 14 监督全员化，即在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进 行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策 的公开性与公正性。 15 第五章 人力资源政策 第三十九条（理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员 工的核心技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造 条件成就人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分 配价值的人力资源管理体系。 将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作 的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十一条（管理目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作 的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的 人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、 善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的 要求展开竞争。 第四十二条（管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门是新奥人力资源政策与制度的执行者，员工队伍 的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与 合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准 。 职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基 本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管 理人员的招聘要注重个人素质，现实工作能力和未来发展潜力是比 学历和经验更重要的因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认 16 经验，但不搞经验主义。 在集团主要职能部门和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于 当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度 从宽，以适应集团业务扩张的需要。非主业的新招聘员工整体水平 以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发 展为重，融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的 工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜 样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指 导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规， 不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、 股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老 员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥 努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中锻 炼才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进 和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工 是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约 束。 遵循贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下的原则，不拘一格 选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获 得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同 样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教 师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快 跑、梯级递进”的晋升方式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过，骄傲自满、不思进取、 碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 17 第四十六条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值 观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理 ， 有利于提高企业核心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价 内容以结果指标为主，过程指标为辅。 第四十七条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度， 中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制 度。 绩效考核是一个管理过程，是实施企业战略目标的有效工具，强 调目标的达成以及达成目标过程中的辅导，其最终目的是促进企 业经营效益的提高和组织能力的提升。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领 导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过 程。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果要与员工的分配 和晋升挂钩。 第四十八条（职业行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源 于员工的工作，并作为员工工作的指引。 通过任职资格标准的建立及资格认证，构筑多条职业发展通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 通过各类职位的任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实 的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提 供评价依据。 新奥的主要职业通道为管理、专业、营销、研发、工程技术等。 第四十九条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工 的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质 模型。 18 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评 价应聘者的内在素质与职位要求一致性及其发展潜力。真正做到 选合适的人到合适的岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评 价员工个人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关 键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。 第五十条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报 ， 激励员工不断创造优异绩效。 新奥遵循效率优先的公平原则。员工的总体报酬在同行业、同地区 处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡 献、特殊作用的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价 值分配体系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先 启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁 员制度。 第五十一条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、 学习培训等。 第五十二条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新 奥同心同德的“事业狂”提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十三条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更 大的权力和责任。 第五十四条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献 (即工作绩效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相 应的劳动力市场工资水平。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价要保持一致，但 工资水平应根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当 调整。 19 第五十五条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效 部门绩效及各成员企业的自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担，结成利益与 命运共同体，增强员工的归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持 续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业 文化及事业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加 大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） ● 按照“岗位需要为主，兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的人力 资源培训开发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要 培训方式，工作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培 训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中 培训。同时，根据实际需要适当考虑外派培训。 第五十八条（职业通道） 开放多个职业发展通道，建立不同层次的人才梯队，不断培养和选 拔职业经理人，重点培养通用型和复合型管理人才，培养精深技能 的专业带头人。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第五十九条（晋职晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和优异能力。新奥强调开 放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍 。 对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先。对于中基层干部和 专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。良好的职业道德是每一位合 格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋 职。业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级 。 特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。 20 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的生活安全保障、生活品 质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动 态度和历史贡献。 ● 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 ● 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 ● 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 ● 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤 害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责 而且对员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或 遭遇不幸的员工。 第六十二条（本地化） 新奥要保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，要保 持对独资、控股、受托经营企业总经理、财务负责人的任免权，对 企业领导班子任免的审批权，对企业部门领导任免的备案权，对企 业员工的调动权以及经营监督检查权。在各地新建成员企业进入正 常运行后，其员工应尽快地实现本地化，其内部管理应有一定的独 立性和独特性。 新奥企业集团派遣到各企业的干部要以身作则，与本地员工融洽相 处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式。同时，要着力 发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃 至承担法律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 21 22 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 坚持以市场统领全局，将市场压力转化为经营动力，引导集团各单 位展开有效协作，充分发挥整体资源优势；按照“以客户需求为起 点、以客户满意为归宿”的原则，不断为客户提供优质产品和满意 服务，提高经营效率，扩大经营规模，降低经营成本，加速资金周 转，获取合理利润，谋求长远发展。 遵循“主业优先、板块互动、资源共享”的经营方针，集中资源迅 速壮大主业，促进各业务板块的价值互动，不断培育和发展新的利 润增长点，推动业务结构的转型、升级和优化。 第六十五条（竞合策略） 以共赢的姿态对待利益相关者，通过合理的利益安排，分享产业价 值链；以策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人 才、管理等方面的合作，提高资源整合能力，实现市场价值最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十六条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，及时适应环境变化与自身 发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业。根据国家燃气管网的规划布局，抓住传统能源向洁净能源 过渡的有利时机，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、 丰富的经验、独特的管理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当 地政府的支持，以合资、联营、自营、托管等多种方式获取燃气接入 网专营权，在主干网辐射的经济距离内，迅速抢点布局，在非管输技 术能够辐射的经济范围内，积极建立“基站” ，构建规模庞大、布 局合理的燃气接入网。在此基础上，按照“先建小区，展现业绩，联 成网络，占据全市”的开发策略和“安全、高效、科学”的运营理念 不断探索灵活多样的市场拓展方式，形成有利的市场地位和品牌影响 力。 燃气机械事业。充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的 巨大需求，以获取超额利润为目标，以并购、合资、托管及引进技术 等方式高起点切入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强 大的投资实力，在满足自身需要的基础上，激活企业潜能，抢占市场 先机，积极发展燃气机械设备产业。 房地产事业。利用新奥的社会影响和形象声誉，借助燃气发展中形成 的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优势、地区比较优势和投资 23 能力的前提下，审慎跟进燃气发展；同时，新奥将积极捕捉时机，慎 重选择有条件的中小城镇，进行城镇综合性现代化建设及运营，建立 示范工程，探索中国城镇建设企业化运作的新奥模式。在慎重权衡收 益与风险的基础上，以不损害主业生存和有利主业扩张为原则，积极 推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的 发展动态，集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路 实施差异化战略，依靠技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品 竞争优势。通过适当的营销推广，不断扩大市场网络和品牌影响。 公用产业事业。在燃气接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价 值，探索公用产业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、 物业管理、家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理的综合性连锁 服务网络。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础， 慎重选择服务品种，逐步扩大服务范围；对其他公用事业领域，利用 良好的企业形象和服务比较优势，选择适当的合作对象，适时介入有 成长潜力及市场机会的公用事业领域。 第六十七条（市场营销） 新奥注重全面、超前的市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求 积极引导市场消费，优先考虑市场地位和市场份额；并致力于“四个 一工程”建设，即培养、吸引一批战略营销管理人才，建立一支团结 协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套业绩导向的薪酬激励制 度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。依靠公共关系和 广告宣传，促进重点客户开发；依靠示范效应和促销推广，拓展大众 客户市场。通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借良好的形象、安全可靠、优质适价的产品、及时 周到的售后服务以及与各燃气企业的良好关系，不断扩大市场份额， 建立市场优势。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选 择地建立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和 特定市场。 公用产业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领 域，突破市场限制，巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择目标市场，充分利用新奥品牌影响，通过全面 超前的概念策划，积极吸引目标客户。依靠优良的物业管理，解决住 户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价值。通过建立和推广样板 城镇，推进房地产销售。 24 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化 改进和提高，建立面向市场的技术创新和管理机制，逐步形成具有自 主知识产权的技术体系。以卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以 卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新奥将优先考虑研发的资源投 入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新奥通过建立海 外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域 的研发要点如下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技 术、新工艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运 营，提高服务的技术含量，增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技 术水平，促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、 光电、风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场 时机和市场切入点。 第六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学 的生产流程和管理体系，健全产品、工艺、质量和消耗标准，安全、 及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本， 利用质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行“安全无事故，服务无投诉”的运营方针，建立规范 化、标准化的业务流程和操作规程，每位员工都必须严格按照业务流 程和操作规程的要求，认真完成每个步骤的工作任务。 工程领域：推行项目管理，通过业务流程优化，提高整体施工效率； 通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质量保证体系，控 制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通过 合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） ● 建立完善的采供系统，根据年度经营计划和实际需要确定采购计划， 统筹安排采购活动。采购计划遵循及时、适用、合理、配套、节约 的原则，实现最优性价比。 ● 建立规范的采购审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价 25 格审查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化采购供应链 ， 降低采购成本，保证采购质量。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本经营的基础，资本经营促进产业经营的开展，新奥坚 持以产业经营奠定资本优势、以资本经营促进产业升级。新奥的资本 经营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于做大、做实、做强产业 有利于产业经营和资本经营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部 交易型战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产 结构，提升效益规模。新奥的资本运营遵守产业经营与战略调整相 结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的 基本原则。 新奥充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融 资平台，打通战略性投融资管道，并随着条件的成熟逐步探索和发 展集团的金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保客户安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产 经营的全过程、灌输在每一位员工的头脑中。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防 范预案，实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速 的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒 秒重防范，确保经营安全的万无一失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损 失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保 证产品质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的 质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南， 客户的困难就是行动的命令。为客户提供满意服务是所有新奥人的最 大心愿。 26 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情 、 文明、规范的服务作风。以技术提高服务水平，以管理提高服务质 量。 真诚无限、服务无限是新奥的服务信条。 第七十五条（客户就是资源） 建立客户资源管理系统，将客户纳入新奥人力资源培训体系，输出 新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客 户需求，及时反馈市场信息，整合客户资源，拓宽业务领域，提升 管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样 爱护品牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为 品牌注入新的活力和价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的市场影响力和 号召力，积极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放 大甚至替代有形资产，增加企业的经济效益和社会效益。 27 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥奉行适度负债的财务方针，遵循从紧、从严、从细的财务原则 ， 坚持财务管理全面参与企业的经营管理，充分发挥财务管理对企业 经营的服务、引导、参谋和监督作用，确保企业各项战略目标的顺 利实现。 财务管理坚持预防为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力 下移。构造以资金管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管 理为重点的全面财务管理制度体系，面向未来，实现战略财务管理 和全面预算管理。 财务管理的主要功能是：优化作业流程，降低管理成本；进行科学 预测，辅助经营决策；激活沉淀资源，减少资金压力，构建金融平 台，支持产业发展。 第七十八条（管理原则） 安全性与流动性相结合：财务的安全是企业的命脉，新奥在注重财 务安全的同时，始终保持一定比例的资产流动性，以应付突发事件 或意外需要。 稳健性与扩张性相结合：新奥恪守稳健的财务政策，在此基础上适 度开展多种形式的资金运作，以实现资产的增值。 保守性与成长性相结合：新奥在财务方面偏于保守，要求财务安排 与业务拓展相匹配，维持适度的资产负债率和良好的资产结构。 第七十九条（财务管理组织） 新奥以统一的财务管理制度、集中的财务人员管理、适度的财务权 限下放与严密的监督审计为核心，确立集团财务管理组织架构，并 结合企业经营的变化而不断调整。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的 统计报表申报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的督察审计系统，通过独立的督察机构对企业各 项重大经营事项以及财务体系实行有效监控，保证正确的经营方向。 集团总部拥有资金调配权，并保证资金有偿使用和安全回收，各成 员企业必须按照规定的程序向集团总部申报资金需求及使用计划。 集团总部对各成员企业的对外融资和担保事项进行严格控制，统一 掌握集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的 融资风险。 28 第八十条（财务人员） 新奥在集团层面上实行董事会领导下的总会计师负责制，在成员企 业实行财务总监委派制，一般财务人员的选择以本地化为主，接受 集团及所在企业的双重领导和双向考核。 财务人员的品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、 优异的职业技能、审慎的工作作风、严格的工作原则、持续的学习 能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从源头控制和考察财务人 员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、忠诚企业、团结协 作的财务队伍。 第八十一条（筹资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，采用公开上市和引入战略投资者等方 式，不断提高企业的直接融资能力。努力塑造业绩优良、经营稳健 和诚实守信的公众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 重视建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府 和社会的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力 。 新奥将积极探索金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩 大社会融资渠道，保障企业战略的资金需求。为调整企业资金来源 构成、改善负债结构，新奥将在适当的时机发行企业债券。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当 考虑证券投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投 资要有利于实现战略目标，有利于促进产业经营，有利于优化收益 结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相 关产业的拓展，坚持相对控股地位，确保对人事权、财务权、经营 权的实际掌控。企业在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估 ， 综合考虑现有资源和收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风 险。在进行证券投资时，要获得足够的市场信息，追求稳健收益， 决不从事市场炒作。 第八十三条（全面预算） 推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理体系，严格 控制事前、事中和事后资金支出，保证资金的有序流动。新奥根据 集团经营管理的组织体系，合理划分投资中心、利润中心和成本费 用中心，以计划、采购、生产、销售、工程为基础，以财务为核心 ， 建立自上而下、自个体至总体的全面预算体系。 29 以现金流为重点，对生产经营各环节实施预算的编制、执行、分析 和考核制度，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占用。 真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，严格资金 收支的预算管理。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持有利发 展、厉行节约、适度偏紧、保障重点的原则，以经营计划为依据， 以历史数据为参考，结合企业内外部环境变化及应对策略，达到目 标清晰、责任明确、关系协调、资源优化的目的。年度预算由集团 最高经营决策机构审议批准，预算一经确定，即成为企业内部组织 生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格遵 照执行。 全面预算控制系统涵盖生产、基建、投资、筹资等全方位业务，预 算编制要突出重点，实行额度控制和等级控制。预算指标的完成需 要全员参与，各级财务部门是预算执行机构，对执行情况实时反馈 。 随着预算管理的推行，新奥将积极探索科学预算方法，不断简化预 算程序。 第八十四条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会 负责的督察审计机构，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告 实现事前、事中和事后的控制。全程审计要注意把握重点，控制成本 提高效率。 ● 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项 目审计、离任审计在内的全方位审计体系。 ● 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审 计不仅要对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审 计与监督，也要对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过 程进行审计和监督。 第八十五条（成本费用控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程 进行投入产出分析，确定预算成本、标准成本和费用定额，严格控 制人工成本，通过成本核算和分析，与经营管理系统形成闭合循环 ， 实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员 工进行惩罚。 30 第八十六条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客 户信用的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩 大信用规模，保障融资渠道畅通，促进业务发展。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的 预期坏帐损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十七条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理 性为基本原则，反映企业经营情况，为企业的经营管理提供财务决策 信息。新奥针对成员企业的不同特点、区域环境、政策氛围等，确定 合理的核算方法，满足管理者、投资者和债权人对经营信息的要求。 第八十八条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短 期负债、固定资本和流动资本、有形资产和无形资产等财务要素的优 化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八十九条（负税） 诚信、守法是新奥遵守的信条，依法经营、照章纳税是新奥恪守的法 则。新奥坚信，支付规则成本是保证企业永续经营的前提，追求阳光 利润是实现可持续成长的关键。 31 第八章 管理方略 第九十条（灯丝理念） 灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光和热。 新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何 岗位、任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务。以个体 的优秀表现实现企业整体的高绩效，以持续的工作业绩保证产品服务 的高质量。 第九十一条（电光经营） 员工是灯丝，企业是电源，新奥认为企业经营的关键就是要不断增强 企业的“供电”能力，创造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营 效益。通过组织结构优化和人员合理配置，构建企业的动力和压力传 导机制，将目标“电流”层层传递到每一名员工身上，最大限度激活 个体潜能；通过资源优势的综合运用，以有限投入获取最大产出，确 保永续经营。 第九十二条（制度化管理） 新奥的管理制度要从控制导向逐步向客户导向、目标导向和价值导 向转化。 按照“先规范、后优化、再固化”的原则构建制度体系，用制度规 范企业经营管理活动，保证企业有序运作和健康发展，并根据企业 运营状况和环境变化不断改进、完善制度体系，确保制度的针对性 和有效性。 贯彻“制定制度从细，执行制度从严”的方针，制度面前人人平等 。 各级领导必须以身作则，率先垂范，以高出制度要求的标准从严要 求自己，示范下属，确保各项制度的贯彻执行。 第九十三条（控制体系） 控制的目的就是要保证企业经营行为不偏离经营目标。企业的各种 经营活动都要处于受控状态，但要防止因过度控制而削弱企业的生 机和活力。 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，以不影响企业正常经 营为原则，寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的 负面作用。 通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充 分发挥党群系统的民主监督作用，实现对企业经营的全面控制。 32 第九十四条（目标管理） 新奥对年度经营管理活动实行目标管理，建立计划、预算、考核、评 价的闭合循环体系。 根据企业发展战略、市场预测情况和预期收益目标合理确定年度经 营管理目标，通过目标责任书形式将年度目标向各专业集团和成员 企业下达，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。 专业集团的目标体系以财务指标、生产指标、技术、质量和安全指 标及重点管理工作项目为主，职能部门的目标体系以重点管理工作 和基本管理职能项目为主。 建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效 的监控状态。通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂 钩。 第九十五条（信息管理） 新奥建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台， 确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通 过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信 息能够快速、准确传递，实现对上透明、对相关部门、单位和人员透 明的目的。以信息流优化业务流程，以信息集成提高决策效率，增强 企业的整体反应速度。 第九十六条（业务流程改进和重组） 业务流程改进和重组要坚持程序简洁化、作业标准化、职责明确化、 控制关键化和效率最大化原则，以客户需要为导向，以满意服务为归 宿，以核心流程为重点，积极培育独特的、可移植的基本业务流程， 提高组织敏捷性和客户需求响应速度。 第九十七条（风险防范） 企业最大的风险就是不进步，企业持续成长就是对风险的最好防范。 新奥在快速成长的主要风险是：安全风险、财务风险、市场风险和人 事风险。 安全风险：通过完善的安全防范体系，确保企业安全运营和客户安 全。 财务风险：新奥重点防范投、融资风险，构建严密的财务管理体系， 控制负债率，改善和优化负债结构，保持良好的财务状况和现金流 ， 防止出现重大财务风险。 市场风险：客户需求、竞争对手、经济社会环境的变化都会导致市 场风险，新奥时刻关注需求变化，以创新服务实现客户满意；通过 33 把握政策走向，维持并加强与社会、政府的良好关系，不断巩固和 扩大市场优势；凭借独特的产品服务和卓越的品牌实力，赢得竞争 胜利。 人事风险：士气普遍低落、人才大批流失是最大的人事风险。新奥 从战略高度对待人事风险，建立人才梯队，建设职业经理人队伍， 努力建构规范化、制度化的良性运行机制，使员工追求与企业目标 相一致，使企业运作摆脱对个人的过度依赖。 第九十八条（变革创新） 新的世纪是一个巨变的时代，新奥
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员工考核标准
十三、员工考核标准 （一）总则 第一条 在确认晋升与提薪资格时，必须依据基于考核标准表的考评结果。另外， 晋升提薪资格认定工作可以与普通提薪资格认定工作分开进行。 第二条 考核标准表分为以下三种： 1. 态度考核标准表。包括四项要素，即服从性、协作性、积极性和责任感。评分 方式分两种情况，用于晋升目的时，采用五级评分；用于提薪时，采用三 级评分； 2. 能力考核标准表。包括四项评价要素，即各种综合能力、知识（业务知识和 基本常识）、体力、技能。同样，评分办法分两种情况，用于晋升时，五级评 分；用于提薪时，三级评分； 3. 业绩考核标准表。由考核标准表具体规定细则和要求。评分办法也是分两种 用于晋升、五级评分；用于提薪，三级评分。 第三条 考核标准（评价要素）与评分示范。 （二）态度考核标准 第四条 态度考核内容 1. 服从性级（J·S1-7级） （1）是否理解并遵守公司内部的各项规章制度； （2）有无迟到、早退、无故缺勤的情况； （3）发型、服饰等仪表是否干净整洁； （4）与他人的言谈举止是否富有礼节； （5）是否注意收拾和整理工作场所； （6）工作是否有效率； （7）有无因其言行破坏了现场的风气和纪律以及扰乱秩序的情况。 2. 协作性级级（J2-6级·S1-5级） （1）是否能够立足全局，把握各部门（各职务）之间的关系，并且根据情况进 行积极而妥善合作； （2）是否能够立足本职工作，并跨越本职工作的范围，求得上司、同事以及其 他部门的通力协作； （3）是否能够帮助领导改善工作环境，创造便于工作的场所； （4）是否能够上下沟通，在提高团队士气中发挥作用； （5）是否能够帮助上司、同事和他人完成工作； （6）能否与上司及同事和睦共事。 3. 积极性级级（J2-5级·S1-4级） （1）是否具有不满足于现状、积极奋进的精神； （2）是否具有改进和改善工作的热情； （3）是否具有增加工作量、提高工作质量的愿望； （4）是否具有排除万难、争取成功的干劲； （5）是否具有在集会和会议上争取发言的勇气。 4. 责任性级级（J3-5级·S1-5级） （1）是否明确自己有责任经常检验下属的工作情况和工作的结果； （2）对于下属的失误是否能够从中找出自己应负的责任； （3）是否能够善始善终地完成本职工作； （4）遇到工作中的失误时，是否向其他部门推卸责任； （5）在接受上司全权委托交办的工作任务时能否让上司放心。 第五条 态度考核评分标准 “+” 为加分，“-”为减分。 1． 服从性 （1）+ 遵守规章制度，并能规劝他人，作好表率； － 不理解且不打算理解规章制度，甚至有违反制度的行为； （2）+ 考核观察期内全勤，1年以上为全勤； － 一月缺勤3次以上，考核观察期内15次以上，无故缺勤1次以上； （3）+ 注意仪表，保持服饰整洁和办公场所干净； － 蓬头垢面，不修边幅； （4）+ 说话办事干脆利落，言谈举止大方； － 说话吞吞吐吐，办事拖拖拉拉，令人不快，出言不逊，说话草率； （5）+ 踏实，有始有终； － 马虎，吊儿郎当； （6）+ 工作井然有序、有条不紊，深得要领，紧凑，不窝工，不浪费； － 懒懒散散，窝工、闲聊、打瞌睡，磨磨蹭蹭； （7）+ 弥补他人疏忽不周之处，在异常情况下善于提出忠告； － 感情用事，妨碍他人正常工作； 2． 协作性 （1）+ 利用工作之余，帮助别人赶上进度； － 只考虑本职工作，对其他部门工作不闻不问； （2）+ 充分理解上司的意图，主动为上司分担责任，积极弥补人际关系或工作 方面的缺陷； － 消极排他，牢骚满腹，不安于辅助性工作； （3）+ 充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献；擅长与他人合作共 事； － 以自我为中心； （4）+ 不惜牺牲自我，通力合作； － 不推不动，但求自己方便、舒适； 3． 积极性 （1）+ 不知疲倦，一往无前； － 安于现状，维持现状； （2）+ 不求一步登天达到目标，但求持之以恒，孜孜不倦，不断进取，积少成 多，积小成大；改进和改善工作的提案，每月1次以上； － 一遇到问题和困难就垂头丧气不出成果长时间内也拿不出一份提案 （3）+ 求知欲极强，并能把得到的知识用于实践，弥补自己工作中的短处；永 不满足，努力提高自身素质； － 沉湎于过去的成绩，以至于在某种程度上影响工作； （4）+ 勇于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力； － 不管怎样督促，也不上进工作，工作挑挑拣拣，避难就易； （5）+ 言谈举止充满热情，言简意赅，发人深省； － 只听不说，不提问，不发表意见； 4． 责任性 （1）+ 清楚了解下属的工作质量，并对下属的能力和工作情况作出适当的评价 与指示； － 不了解下属的工作质量，对下属的工作能力和情况不能做出适当评价； （2）+ 能够找出失误和失败的客观原因； － 不能找出失误和失败的客观原因； （3）+ 在工作进行过程中，明白工作的结果和结束状态、明确果断把握工作的 阶段性； － 在工作进行中，不能明白工作的结果和结束状态，把握不了工作的阶段 性。 （三）业绩考核标准 第六条 本公司业绩考核须依据职务标准表进行，各部门须根据自身情况制作合 理的职务标准表。 （四）能力考核标准 第七条 能力考核所包括的主要考核项目有：知识、技能、表达能力、理解能力、 创造能力、判断能力、策划能力、协调能力、领导能力等，其考核标准应按不同岗 位、不同职务的具体要求而订立。
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【方案】内部竞聘方案
内部竞聘方案 一、 竞聘意义 二、 适用范围 三、 竞聘方式 四、 竞聘基本原则 五、 组织机构 六、 竞聘工作流程 七、 竞聘活动计划 八、 竞聘细则 九、 附表 一、竞聘上岗的意义 真正体现“以人为本，人尽其才”的管理理念； 建立公正、公平、公开的相马机制，管理人员能上能下的富有活力的赛马机制； 进一步优化企业内部人力资源，为员工搭建展现自我才华的平台，改善人才成长的环 境； 打造一支团结、高效、富有责任心、进取心和务实进取的管理骨干团队，进一步打造企业 核心竞争力。 二、适用范围 1 公司内工作满 年的在职员工； 2 遵纪守法、身体健康，精力充沛；严以律己，清正廉洁； 3 有胜任与竞聘岗位相适应的组织协调能力，业务知识； 4 在员工中具有较高的威信，具有管理、沟通、充分发挥员工工作积极性的能力；对工作 中出现的新问题具有较好的决策能力和突发事件的处理能力； 5 具有优秀的道德品行，办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力 强，忠于职守，敬业爱岗。 6 本次竞聘岗位如下： 三、竞聘方式 中高层管理岗位竞聘方式包括：竞聘资格初审、竞聘演讲评价、综合面试（业绩和能力 评价）。 四、竞聘基本原则 公开竞聘、公平竞争原则； 公正选拔、择优任用原则； 内聘为主、外聘为辅，内部优先原则； 业绩和实际工作能力相结合原则； 短期胜任和长远发展相结合的原则； 竞聘工作小组成员的回避原则； 竞聘工作小组成员的保密原则 五、竞聘组织机构 2 竞聘管理委员会：负责竞聘重大问题的决策，为本次竞聘的最高权力机构； 竞聘工作组：负责竞聘工作的组织实施； 竞聘考评小组：负责对竞聘人员的考察评定。 竞聘管理委员会成员包括： 竞聘工作组成员包括： 竞聘考评小组成员包括： 六、竞聘工作流程 本次竞聘的整体工作流程如下所示： 发布竞聘公告——递交个人竞聘资料——资格审查——公布竞聘名单——竞聘演讲及综 合面试——最终审定——公布上岗名单——上岗考察——离原岗交接并签订聘用合同—— 签订目标责任书——正式就职 七、竞聘活动计划 竞聘活动计划表 顺序 流程 1 2 3 发布竞聘公告 项目/对应资料 时间 地点 竞聘公告及竞聘 递交个人竞聘 资料 所有竞聘候选人 聘演讲准备 个人情况表 所有竞聘候选人 联系人： 4 资格审查 个人情况表 竞聘委员会 5 竞聘会议 竞聘方案等 竞聘委员会成员 公布入围面试 6 名单和面试时 竞聘通知 竞聘委员会 间、地点 7 竞聘者会议、 岗位竞聘人员会 抽签 备注 联系人： 方案 个人竞聘资料 个人情况表、竞 准备 参加对象 会议室 议及抽签 3 岗位竞聘人员 详细 说明 竞聘 考 核细则及注意点 电话/内部网站/ 传真等 告知 面试 注 意 项 并抽签联系人： 竞聘者演讲评 竞聘考核表、竞 8 价、业务和能 聘考题、个人情 力评价 9 确定人选、最 终审定 况表 绩；面试评价 11 上岗考察 40 分钟内 竞聘委员会 竞聘委员会 通知录聘人员， 录聘人员 进入见习考察期 离岗审计、交接 录聘人员 签订聘用合同 录聘人员 目标责任书 录聘人员 电话/内部网站/ 传真等公布结果 电话/内部网站/ 广播公布结果 及签订聘用合 同 13 考核 时间 控 制 在 表、业绩评价表 公布上岗名单 竞聘结果公示 12 聘考评小组 每个 竞聘 者 面 试 统计分析竞聘成 10 离任岗的交接 会议室 岗位竞聘人员、竞 签订目标责任 书正式就职 说明：请各竞聘人员按时提供个人情况表，以便我们进行资格审查，个人联系方式需提供 本人手机以便及时联系。 报名表在网上下载。联系人： 电话： 传真： 电子邮件： 八、竞聘细则 1．竞聘者需准备一份《竞聘演讲稿》,竞聘现场需递交 份，以便评委审阅；在竞聘演 讲环节可脱稿演讲也可读稿演讲；演讲主要内容应包括如下几个重点： 工作理解（对工作岗位、工作职责的认识和理解，要求能结合公司及市场状况分析今后 工作的重点及难点）； 专业能力（实事求是的分析自己的优势及缺点，全面的阐述自己能胜任该项工作所具 备的知识、经验、技能优势）； 计划目标（详细的阐述拟上任后的工作计划及工作目标，要求能与公司整体发展要求 相结合） 实施思路（基于计划目标，详细阐述拟上任后的具体工作思路，要求切实可行并能保 4 障完成） 希望竞聘者站在 岗位的高度来思考问题，竞聘演讲中体现对 管理工作准确理解、 系统而全面的思考，以及创新而具操作性的策略方法。 演讲要求结构清晰，说理透彻，逻辑性强，对 管理工作有清楚的认识，具有针对 性。竞聘演讲时间应控制在 10 分钟以内。 2、竞聘者填写一份《个人情况表》，以便竞聘工作小组在竞聘前能对竞聘者有一个全方 位的了解。《个人情况表》填写说明如下： 工作经历（包括进入本公司工作之前的重要工作经历）； 工作业绩与成就（简述你曾经的工作状况和成就，重点是目前的工作状况和成绩。内容 应尽量详细全面、准确，尽可能的多用数据说话。要求能真实全面的反映出您个人的工作能 力及工作成绩） 3、《个人情况表》文件格式：WORD 文件；上交截止日期： 4、《个人情况表》的投送地址： 。逾期无效。 打印文稿请交至： 。 5、本次竞聘个人演讲及面试考评时间控制在 40 分钟以内。其中个人演讲 10 分钟、标准 提问 15 分钟、自由问答 15 分钟； 6、本次竞聘成绩的计算公式如下： 综合面试各项权重及工作业绩评价权重参见《综合面试评价表》 工作业绩评价基于竞聘人员历史绩效均分及《个人情况表》中描述的工作业绩予以一定 的评价打分。 7、综合面试及工作业绩评价均分统计按如下原则执行： 若考评打分人员总数超过 3 人，则统计均分时应去掉一个最高分及一个最低分后再算均分 若考聘打分人员总数低于或等于 3 人，则直接计算均分。 8、为保障本次内部竞聘中评分的公平性，为减少因人为因素而导致的分数差异，故本 次评分标准采用 100 分制，即满分为 100 分。 9、竞聘者在准备的过程中，对竞聘的各项要求有什么疑问，欢迎随时与 系电话： ） 九、附表 个人情况表 姓 名 性 别 出生年月 5 联系。（联 所在部门 岗 位 职 毕业院校 专 业 最高学历 参加工作时间 入企时间 身份证号 联系电话 称 竞聘岗位 个人工作经历： 起 止 时 间 所在单位 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 部门 职位 参加教育/培训情况（高中填起）： 起 止 时 间 学校/培训机构 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 年 月 ～ 年 月 专业/课程 6 学制/期限 学历/证书类型 工作业绩与成就（尽可能用数据来描述） 声明 本人对以上填写内容真实性负责，如经查实与事实不符，公司有权取消竞聘资格！ 申请人签名： 7 综合面试评价评分表 评分项目 经 工 作 能 力 与 经 验 验 总分 具有多年行业专业技术或 具有多年行业专业技术 具有一定行业专业技术或相 相关管理工作经验，全面 或相关管理工作经验， 关管理工作经验，基本能独 精通竞聘岗位相关工作 全面熟悉竞聘岗位相关 自承担竞聘岗位工作，基本 者； 工作者； 掌握岗位相关工作者； （15-20 分） （10-14 分） （6-10 分） 全面具有岗位任职所要求 全面具有岗位任职所要 基本具有岗位任职所要求的 得分 / 20 20 10 基本具有岗位任职要求的 能 的各方面能力，各项能力 求的各方面能力，部分 各方面能力，部分能力特征 各方面能力； 特征表现突出； 能力特征表现突出； 表现突出； （15-20 分） （12-14 分） （8-11 分） （6-7 分） 态 深刻认同竞聘的上岗方 认同竞聘的上岗方式， 基本认同竞聘，态度端正， 能正确看待竞聘，有上岗 度 式，表现出对团队极大的 对团队忠诚，热爱所竞 对团队和岗位工作忠诚，有 的强烈愿望，有一定的全 忠诚和对工作的热爱，有 聘岗位工作，有全局意 全局意识； 局意识； 力 综 合 素 质 评分标准 8 全局意识； 识； （8-10 分） （5-7 分） （3-4 分） （1-2 分） 心理比较自信，表现比 心理自信、积极和阳光， 心 理 目光坚定，举止自若，谈 较积极和阳光，举止自 若，谈吐自如，有良好 吐自如，有很强的对待压 力的心理和控制力； 心理有一定的自信，举止基 本不紧张，言辞达意，有一 基本不紧张，能基本表 达，有基本能对待压力的 定的对待压力的心理和控制 的对待压力的心理和控 力； 心理和控制力； 制力； （5 分） （4 分） （3 分） 9 （1-2 分） 5 协 积极主动的联系、协助 作 各部门开展各项工作； 对其它部门的活动能积极 响应速度慢，配合不积极 响应和配合 10 10 5 意 综 识 （7-10 分） （3-6 分） （1-2 分） 团队意识强烈；注重内 合 素 团 质 队 管 理 部管理、注重员工的思 想引导及工作技能的提 升、注重团队合作带 团队意识强烈；注重内部 有团队意识，注重团队合 管理、注重团队合作带 作，但不注重内部管理。 动； 动； （7-10 分） （3-6 分） 竞 分 能正确、深刻的分析、判 能较好的正确分析自身和 聘 析 断自身优劣势，熟悉岗 演 位情形，分析判断能很 讲 好的与岗位工作情形相 岗位情况； （1-2 分） 能基本正确分析、判断自 身和岗位情况； 10 结合； （5 分） 评 工作思路很好的涉及竞 价 完 聘岗位工作各个部分和 整 层面，且重点突出； （3-4 分） （1-2 分） 工作思路较好的涉及竞聘 工作思路基本涉及竞聘岗 岗位工作各个部分和层 位工作各个部分和层面； 10 5 面，比较全面； 性 （7-10 分） （3-6 分） （1-2 分） 竞 可 对工作思路每个环节拟 聘 行 订了详实、具体的可操 对工作思路主要环节拟订 对工作思路每个环节拟订 演 性 作性步骤和确保实施的 了详实、具体的可操作性 了详实、具体的可操作性 讲 各项措施，对可预见的 步骤和确保实施的各项措 步骤和确保实施的各项措 评 问题找到根本原因并提 施； 施； 价 出了具体解决方案； （3-4 分） （1-2 分） （5 分） 11 演 1、语言表达清楚准确，流畅自然。2、结构把握重点突出，层次清楚。3、演讲符合实际，有个人创意，表达富有 讲 特色，综合效果好。 5 水 （0-5 分） 平 综合评分： 评审人签字： 综合评语：（关于日常表现、岗位能力、综合素质与竞聘演讲报告等方面） 被评人： 12
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员工绩效考核薪资调整发生争执解决方案
員工績效考核薪資調整發生爭執解決方式 Employee Performance Pay Dispute Resolution I. Purpose 目的 Company employees have the right to a hearing to review and resolve disputes concerning performance ratings and/or performance pay decisions. 針對績效考核成績或績效考核調薪的決定有爭議時，公司員工有權要求 舉 辦聽證會重新審查爭議問題點及尋找解決爭議的方法. Performance pay disputes must be resolved by utilizing the Company Performance Pay Dispute Resolution procedure. 績效考核調薪的決定有爭議時，應運用公司績效考核調薪爭議處理程序 辦理. However, disputes alleging discrimination will be processed through the Company Grievance and Appeal policy and procedure. 然而,如果爭議牽涉到歧視問題，則將透過公司抱怨及申訴的政策和程序 辦理. II. Covered Employees 適用員工 All Company employees are covered. 適用公司全體員工. III. Procedure 作業程序 A. Dispute Filing To file for a review of a performance pay issue, the Company employee must contact the Division of Human Resources within 15 workdays of receiving written notification of the performance appraisal rating and/or performance pay decision, and complete an Pay Dispute Resolution Form. A. 爭議案件提出 為了提出重審績效考核調薪爭議案，公司員工必須在收到績效考核成 績 及績效考核調薪正式通知的 15 天之內向人力資源處遞交薪資爭議調解 申請表。 Decisions resulting from the Company Performance Pay Dispute Resolution Procedure are final and cannot be appealed beyond the Company level. 如果經過公司績效考核調薪爭議調解的程序並做出最後決定，員工不 得再向公司以外的任何單位申訴。 B. Notification of Right to Dispute 員工有權申訴爭議 A Company employee's right to appeal a performance rating is stated on the Company Performance Appraisal and Work Plan form. 公司員工有權針對績效考核成績評定提出申訴，有關規定記載於公司績效考 核 和工作計劃表格中。 Company employees who are eligible for a performance pay increase must receive notice of appeal rights upon notification of whether or not they will receive an increase and/or when they are advised of the amount of increase they will receive. 符合績效考核調薪資格的公司員工在確定是否將獲得績效考核調薪及將獲得 調薪的確切金額後，如有不滿才可提申訴案。 1. Dispute Assistant 爭議助理 Each party in the dispute may elect to ask a fellow employee of his or her choice to assist or support by accompanying them to any meetings or hearing held in response to the formal Company Performance Pay Dispute. 1. 在正式的公司績效考核調薪爭議規定中，爭議的任一方都可以要求選擇一位 同事陪同他們參加及出席爭議相關的會議及聽證會。 The assistant must be a company employee who has no active disciplinary action on file and has completed training provided by Human Resources. 該名助理必須是公司員工，沒有違反公司的現行紀律在案和接受人力資源部 的相關訓練。 a. The assistant is permitted to serve only in an advisory capacity, not as an advocate or spokesperson for the disputing employee or management. 該名助理是容許提供諮詢的工作，但不能做為爭議中任何一方的辯護者或 代 言人。 The dispute assistant may not serve as a witness in the case. 該名助理不能擔任本案中的證人. b. An employee may volunteer to be a dispute assistant no more than twice in a calendar year. b 公司員工可以自願要求擔任爭議助理，但一年不超過兩次。 The assistant must obtain prior management approval for any time away from work while functioning in this capacity. 爭議助理必須事先獲得主管批准，才能離開工作崗位行使相關職權。 c. Management should make every effort to accommodate a request by an employee to serve as a dispute assistant. 主管應該協助提出請求的員工做好爭議助理的工作。 However, if allowing this would interfere with the proper performance of the employee's regular job responsibilities, management does have the right to deny this request. 然而，假如該員工擔任爭議助理會影響到其本身的正常工作職責，單位主管 可以拒絕該員工的請求。 Human Resources will provide training for employees volunteering to be dispute assistants. 人力資源部將為自願擔任爭議助理的員工提供訓練. A list of trained volunteers will be maintained by Human Resources and provided to the parties in a Company Performance Pay dispute as requested. 爭議任何一方申請公司績效考核調薪爭議調解時，人力資源部會提供曾受過 此項訓練的員工名單提供雙方做參考。 2. Step 1 a. Step 1 designee 第一階相關主管 Normally, the supervisor is designated to conduct the Step 1 review. 通常主管先要對申請案做審查. Where the dispute does not fall within the administrative or decision-making authority of the immediate supervisor, or where other factors preclude assignment to the immediate supervisor, the Human Resources Performance Pay Dispute Coordinator shall, within 48 hours of receipt of the dispute, refer the dispute to the lowest level supervisor with administrative or decisionmaking authority. 當爭議不屬於直屬主管的行政裁量權及決策權限範圍內，或有某些因素妨礙 直屬主管執行這方面的決策，人力資源部績效考核調薪爭議協調員必須在接 到申請書 48 小時內將申請調解爭議的申請表送交有此行政裁量權及決策權限 的最低階層主管審查。 The employee must be notified and given the basis for the referral. 提出申訴的員工應該被通知並提供一些基本資料做參考。 b. Meeting between Step 1 designee and employee 第一階相關主管與員工會議 The Step 1 designee must meet with the employee within 10 workdays of being notified by the Human Resources Performance Pay Dispute Coordinator that a request for review of a performance pay issue has been received. 第一階相關主管應於收到人力資源部績效考核調薪爭議協調員的通知，在十個 工作天內與員工針對績效考核調薪爭議問題舉行會議。 The purpose of this meeting is to attempt to resolve the dispute at the department or division level. 此會議目的是希望在部門內將績效考核調薪爭議問題解決。 c. Notification of Step 1 decision 第一階相關主管決定通知 The Step 1 designee must inform the employee in writing of the decision within 10 workdays of the Step 1 meeting. 第一階相關主管應於上述會議結束後十個工作天內以書面正式通知該員工其 決定。 This decision must be reviewed and approved by the relevant department head prior to being provided to the employee. 這項決定必須先經過部門主管的審查和核准後才能通知該員工。 If the employee is still reporting to work, the written decision shall be handdelivered to him or her. 假如這位員工照常工作，這份書面決定應親手交給他或她本人。 Otherwise, the written decision shall be sent to the employee's home via overnight or certified mail. 不然的話，這份書面決定應以快遞或掛號郵件送達該員工的家。 If there is any need to extend the 10 workday deadline，the designee must notify the employee in writing of the reason for the delay and the date the employee will receive the written decision. 假如無法在 10 工作日截止時間前提出書面決定，第一階相關主管必須以書面 通知該員工，書面決定延遲的理由和員工將會收到書面決定的日期。 Copies of all correspondence shall be sent to Human Resources. 所有相關來往信件均須送一份副本到人力資源部。 d. Satisfaction with Step 1 第一階段是否滿意 If the employee is not satisfied with the Step 1 decision, or fails to receive a decision within the time frame specified above, he or she may request to proceed to Step 2. The employee must notify the Human Resources Performance Pay Dispute Coordinator, in writing, within 10 workdays of receipt of the Step 1 decision that he or she wishes to proceed to Step 2. Failure to request Step 2 by the 10 workday deadline will close the dispute. 假如該員工對第一階段的決定不滿意或他在上述規定的時間內沒有收到書面 決定，他或她可以要求進行第二階段。該員工必須在收到或沒有收到書面決定 十天內以書面通知人力資源部績效考核調薪爭議協調員，希望進行第二階段。 如果沒有在 10 工作日截止時間內提出，公司將視此爭議結案。 3. Step 2 第二階段 a. In Step 2, one of the standing Company Grievance and Dispute Panels will hear the dispute. 在第二階段中公司抱怨和爭議申訴委員會將針對此爭議舉辦聽證會。 The Panel consists of five members, of which at least two must be nonsupervisory personnel. 這個委員會有五個成員，五位中至少二人是非主管階層的員工. The Human Resources Performance Pay Dispute Coordinator will set the date and time of the hearing and the employee and management representative will be notified of the date and time of the hearing. 人力資源部績效考核調薪爭議協調員將安排聽證會的日期和時間，同時也會 通知該員工和主管的代表有關聽證會的日期和時間。 b. Request to Proceed to Step 2 進行第二階段的請求 A request to move to Step 2 must include a specific written summary of all relevant documentation and a list of any witnesses who can substantiate the dispute. 請求進行第二階段的爭議協調必須包括所有相關文件明確的書面摘要和能確 實證實此爭議的證人。 Witness lists must be submitted to the Human Resources Performance Pay Dispute Coordinator at least five workdays prior to the date of the hearing. 證人名單必須在聽證會舉辦五天前送交人力資源部績效考核調薪爭議協調員。 The standing Company Grievance and Dispute Panel has the right to request additional witnesses and may refuse to call any witness whose testimony has no significant bearing on the case. 公司抱怨和爭議申訴委員會有權要求增加證人或拒絕呼叫任一證人，如果委員 會認為該證人的證詞與此案沒有重要關連的話。 Any request for an exception to the one-week deadline will be considered and decided by the Panel. 如果要求證人名單期限超過一星期，必須由委員會考慮和決定。 Neither side will be permitted representation by an attorney. 任何一方都不容許由律師代表出席。 c. Hearing Proceedings 聽證會進行 Attendance at an Company Performance Pay Dispute hearing is limited to the Panel, a Human Resources' representative, the employee and his or her dispute assistant, a management representative and a dispute assistant, a Public Safety representative, and witnesses (witnesses may only be in the hearing room while testifying). 出席公司績效考核調薪爭議聽證會的人員限制為委員會委員，一名人力資源 部代表，該申訴員工和他的或她的爭議助理，主管代表和其爭議助理，一名 公共安全代表和證人(證人可以只在聽證會需要作證時出席)。 A dispute assistant may not ask questions of any hearing participant, or counsel with any hearing participant during the hearing proceedings. 爭議助理不能問任何參與聽證會人員問題或在聽證會進行中諮商任何參與聽 證會人員。 No person will be required to testify under oath. 沒有做作證誓約不得作證。 Both parties must be allowed to appear in person before the review panel before a final decision is rendered. 雙方必須被允許在委員會做出決定前，親自出現在審查會議前充分說明。 The employee may speak in his/her own behalf. 該員工可以為自己說話。 No comparative data (i.e. reference to other employees) will be allowed in reviewing an overall performance appraisal rating. 在審查績效考核評分時不得提及到其他員工的比較資料。 Comparative data may be used in reviewing performance pay decisions. 其他員工的比較資料或許可以在審查績效考核調薪決定上使用。 d. The proceedings will be tape recorded as an administrative convenience to the review panel. 為了方便整理行政檔案，聽證會進行中可錄影存證。 At the conclusion of the deliberations, the tapes will be sent to HR Department for storage. 在仔細檢查後，錄影帶將送到人力資源部貯藏. e. Notification of Step 2 decision 第二階段決定通知 The Panel will take information from both the employee and management's representative and will make a written recommendation consistent with the information received, to the designee supervisor within 10 workdays of the hearing. 委員會在收取員工及主管代表雙方的資訊，將決定以書面寫成建議書在聽證 會的十個工作天內交給相關主管。 A copy of this recommendation will be provided to Human Resources. recommendation or to adopt a different decision. 一份建議書副本送到人力資源部，建議或另採決定。 The designee supervisor may choose to meet with the employee prior to rendering a final decision. 相關主管可以選擇在告知該員工委員會決定前，與員工先會面。 The designee supervisor will inform all parties in writing of the final decision. 相關主管將告知該員工委員會在書面上的最後決定。
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人力资源部绩效考核专员关键业绩考核指标（KPI）
绩效考核专员考核指标 指标类别 任务绩效 100％ 指标项 权重 考评主体 考核方法 岗位绩效综合考核表的完整性 和全面性 15％ 人力资源部经理 主要考核项在岗位绩效综合考核表 中的缺失率不超过[ ]% 绩效考核数据统计准确率 10％ 人力资源部经理 绩效分析报告出具的及时性、 质量 10％ 人力资源部经理 绩效考核按时完成率 25％ 人力资源部经理 KPI 辞典更新的及时性 15％ 人力资源部经理 员工投诉次数及处理及时性 15％ 人力资源部经理 事务性工作完成率 10％ 人力资源部经理 出错率不超过[ ]% 在要求时间内完成 平均每月员工投诉次数
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营销部门规章管理制度
营销部门规章制度 营销部人员构成及职责要求 一、营销经理一名，职责： 1.制定销售方案及策略； 2.本部门的日常工作组织与管理； 3.定期对所属工作人员进行考核； 4.对销售员定期培训； 5.制定销售管理的规章制度等工作； 6.组织针对行业或客户等进行调研； 二、客户经理一名，职责： 1.负责客户服务标准、业务标准和流程标准的制定，规范客户服务行为； 2.负责重点客户关系的维护与开发管理工作； 3.负责大客户关系的重点维护与管理； 4.负责客户投诉处理及监督检查工作，发现问题及时纠正； 5.负责客户回访制度的建立及监督实施工作； 6.负责客户服务及销售人员的培训工作； 7.完成上级领导临时交办的工作； 三、销售主管一名，职责： 1.负责对销售代表的日常管理； 2.培训及针对相关市场及行业竞争对手的调研； 3.协助销售代表进行公司相关产品的销售； 4.及时收缴销售代表填写的各种资料及日常工作汇报； 5.完成营销经理交办的临时性任务，配合经理完成日常工作； 四、销售代表两名，职责： 1.按照公司要求统一宣传口径，向目标客户销售相关产品； 2.严格执行工作流程； 3.认真填写各项登记报表； 4.定期追踪客户； 5.及时反馈客户意见和销售问题； 6.积极参加公司组织的业务培训，不断提高自身能力，确保每月完成销售任务； 五、销售内勤一名，职责： 1.负责销售合同、销控、台帐、客户资料及各种销售资料的管理； 2.完成营销经理交办的临时性工作； 3.协助客户经理完成相关客户管理工作； 考勤管理制度 1.销售人员正常上班时间：9：00AM 下班时间：6：00PM。 2.销售人员必须按时上下班，销售人员比正常或规定时间晚到视为迟到一次（因公司 班车原因除外）迟到每次罚款 20 元，超过半小时按旷工半天计，每月三次迟到辞退处 理。 3.应严格按开会时间到场，迟到每次罚款 20 元，超过半小时按旷工半天计。 4.病假：（1）临时有病，需提前上班前一小时电话申请经部门经理同意后休假。 （2）病假三天以上需有医院证明，无证明按事假处理。 事假：事假须向部门经理提前一天请假，超过三天需书面报告向总经理请假，经批准 同意后方可休假。 5.病假扣除本人日工资额的___，事假扣除本人当日工资。 6.旷工：无故不上班，按旷工处理，旷工一天扣除当事人 100 元，累计 3 天开除处理。 7.考勤卡是统计出勤的依据，除总经理或内勤、人力资源部主管外，任何人不得更改 ， 由内勤负责。 8.员工当班过程中如需外出办事（因公），须向部门经理请示，填写《人员外出登记 表》经批准后方能外出。 人员外出登记表 外出人员 所属部门 外出时间 归来时间 外出原因 副总监批 工作移交人 紧急联系方式 准 人员外出登记表 外出人员 所属部门 外出时间 归来时间 外出原因 副总监批 工作移交人 紧急联系方式 准 会议管理制度 1.销售例会（每周五下午 4：30） 由客户经理主持，所有的部门员工参加，会议议题明确： （1） 各员工汇报工作完成情况； （2） 上周销售过程中出现问题的分析、解决； （3） 各员工工作的协调； （4） 下周销售工作安排； （5） 公司有关工作安排； 2.销售例会后 24 小时内内勤完成会议纪要的整理上报工作并以工作档案形式存档保留。 3.要求参加销售例会的相关人员在会前及时完成《销售任务管理统计表》见附表，会后交 送部门经理。 4.参加例会人员要求准时出席，如遇特殊情况需提前向部门经理请假。 5.无法参加会议的人员也应及时将《销售任务管理统计表》送至部门经理处。 6.销售员工作会议（每周周一上午） 由销售主管主持，销售代表参加，会议议题明确 （1） 检查销售情况，检查销售代表工作日记，布置工作。 （2） 针对销售中遇到的问题进行分析解决，遇特殊情况及时上报，并及时反馈。 （3） 传达公司有关工作安排。 7.销售主管在会后 24 小时内完成情况反馈的整理、所做工作上报部门经理及总经理并作为 工作档案及时存档。 8.部门经理或总经理有权视工作中出现的紧急情况临时召开会议。 9.销售月度例会（每月最后一个周五 4：30PM） 由部门经理主持，营销部相关人员及总经理参加，会议题明确： （1） 各员工工作总结； （2） 本月销售过程中出现问题的分析、解决； （3） 各员工工作的协调； （4） 下月销售工作安排； （5） 公司有关工作安排； 10.销售月度例会后 24 小时内内勤/客户经理完成会议纪要的整理上报工作并以工作档案形 式存档保留。 11.参加例会人员要求准时出席，如遇特殊情况需提前向部门经理或总经理请假。 12.无法参加会议的人员也应及时补阅会议纪要，不因缺席而耽误工作。 销售人员薪金管理制度 一、公司销售人员薪金管理制度以公正诚信、多劳多得为原则。 二、新聘的销售人员必须参加或学习公司安排的相关业务知识培训。 三、销售人员试用期为 3 个月，公司将对其素质进行综合检验，并保留解聘该销售人员的 权利。 四、试用期间，销售人员薪金制度为底薪+提成+绩效奖。 1、公司根据实际情况每月对销售人员下达销售任务，分不同档次采取薪金制度。 2、销售任务以安排工作完成的质量和数量为标准。 3、未完成任务则只发当月底薪，没有绩效奖金。 4、完成任务则发当月底薪+绩效奖。 5、完成客户签约，且客户交付首付款后提取相应的业务提成。 6、如销售人员连续 2 个月未完成公司的工作任务，则公司有权解聘该销售员，其工作由部 门经理指定的销售人员接替。 7、每月公司按照国家相关规定从销售人员薪资中代扣应缴的个人收入所得税款。 8、公司每月给予销售业绩良好的员工奖励 500 元。 9、公司鼓励销售人员提出建设性的意见和建议，并对其中佼佼者予以奖励。 10、考核周期从当月 1 日至次月 1 日。 11、每月 10 日前发上月薪金。 销售部日常工作管理实施细则 1.要求员工上班一律着正装、皮鞋； 2.员工上下班必须打卡； 3.不许迟到早退； 4.不许旷工； 5.上班时间不得做与工作无关的事，如非工作性质的聊天、玩游戏、看小说等； 6.工作时间内，不许在办公室吃东西； 7.上班时间内，不许和其它同事谈非工作有关的话题、看书、看报、睡觉等； 8.不许违反公司部门规定的工作程序或规章制度； 9.必须保持个人的储物柜内外整洁； 10.工作时间内，不许在办公室内接私人电话，不许长时间打私人电话（5 分钟）； 11.未经批准，不许私自脱岗，私自外出； 12.未经批准，不许到其他部门串岗，干扰同事工作； 13.未经批准，不许私自向客户或他人提供公司文件及资料； 14.应自觉遵守公司各项规章制度； 15.应自觉维护公司利益，严守公司秘密； 日常工作报告管理制度 一．汇报制度 1、实行日报、周报、月报、客户档案表.等公司要求填写的各种表格或汇报。 2、所有业务人员根据各自职责，分别认真、详实填写各个岗位的报表。 3、当天的销售结束后，及时汇总当天的销售情况，如实销售填写报表。 4、上报时间： ⑴ 日报时间：次日 09：00 以前填写，未按时上缴日报的责任人罚款 50 元/次； ⑵ 周汇报时间：每周星期一 9：30 以前上报上一周销售情况，未按时上缴周报的责任人罚 款 80 元/次； ⑶ 月报时间：每月 28 日上报下一周期计划，逢周末周日相应提前，未按时上缴月报的责 任人罚款 100 元/次； (4)客户档案表随时更新,随时上报。 5、上报部门：日报、周计划、月报客户档案表_等报表上报销售内勤存档。 6、客户档案分级:A 合作客户；B 潜在客户 C 普通客户。 二、违规处罚 1、篡改、假报销售报表，给予责任人_____元/次罚款处罚； 2．没有及时上报公司报表的，给予责任人____元/次罚款处罚； 3.销售主管或经理在销售代表发送报表或走访相应客户两天内电话回访.如发现与上报情况 不符或谎报,给予责任人_______元/次罚款处罚； 4.销售代表联系的潜在客户或实际客户少一定数量视情况处罚_____元； 三、报表内容及格式（后附） 上交报表及客户档案管理作用，公司掌握情况销售情况，可对潜在客户重点开拓，帮助完 成任务；提高业务额及提成；公司纪律要求及展需要；了解员工工作情况，便于管理和安 排工作。 销售人员日报表 销售员： 日期 主要工作内容 本日销售存在问题 客户拒绝原因分析 解决方法 销售人员周报表 销售员： 上周主要工作内容 完成情况 主要存在问题 日期： 解决方法 下周工作计划 销售人员月报表 销售员： 日期： 上个月主要工作内容 完成情况 主要存在问题 解决方法 下个月工作计划 电话记录表 销售代表 日期 公司名称 跟踪记录 联络结果 目标客户概况 官方网站、联络地址、电话 联系部门和相关负责人的联系方式 注：相关的工作报表用 Excel 制作，以上报表只是范例 客户联系制度 1.认真填写电话销售记录，并作好客户跟踪日程，回访等工作计划； 2.于每日上班开始半小时，根据昨天电话销售结果及时作跟踪笔记，并进行相应的处理， 在当日下班时，整理当日工作，完善电话记录表。 4.部门经理或主管每周不定期检查电话记录表，对不合格者进行处理罚款，并记入绩效考 核。 5.从销售代表与客户第一次联系之日起至一个月止，销售员未跟踪客户，扣当月的绩效奖 金。
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环洲钢业子公司年度经营责任合同考核表
环洲钢业****子公司年度经营责任合同财务指标表 指标 编号 指标名称 指标定义 计量 单位 目标值 实际值 权重 （%） 1 销售量 万吨 20 2 利润总额 万元 20 3 净资产收益率 % 10 4 应收帐款日平均余额 万元 15 5 逾期应收帐款(三个月以上) 万元 10 6 市场占有率 % 5 7 存货周转天数 天 10 8 期间费用利用率 % 10 合计 100 得分 评分说明 环洲钢业***子公司年度经营责任合同非财务评议指标考核表 指标 编号 评议指标名称 评价标准 A级——对企业经营运作有着明确思路和战略前瞻性，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见 性。 1 策略思考及工作计划 B级——对企业经营运作有着工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。 C级——根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。 A级——严格系统积极地执行各项管理标准、工作标准与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜， 主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。 2 内部规范管理 B级——比较严格系统执行各项管理标准、工作标准与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管 理效果较显著 C级——能基本执行各项管理标准、工作标准与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。 A级——积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，有效独立解决主要问题与内外矛盾。 3 合作协调 B级——能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决 主要问题与内外矛盾。 C级——能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力 有较明显差距。 A级——精神文明、企业文化各项工作开展卓有成效，各种学习、工会小组活动正常，环境卫生保持整洁。 4 企业文化建设 B级——精神文明、企业文化各项工作开展较有成效，各种学习、工会小组活动基本正常，环境卫生检查合格。 C级——精神文明、企业文化各项工作基本可以开展，各种学习、工会小组活动偶尔不正常，环境卫生较差，且因反映精神文明与 企业文化工作在的确存在一定问题。。 A级——致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛，良好的士气以 及合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达 成任务。 5 团队建设 B级——邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求 部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面 期待或给予个别化的改进建议。 C级——团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努 力。 A级——主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作 关系。 6 客户服务意识 B级——在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。 C级——对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。 A级——安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。 7 安全管理 B级——安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成 损失。 具体考核意见与问题说明(针对评价 评价 等级,要求有理有据,便于对被考核对 等级 象的工作指导) 7 安全管理 C级——安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多， 已经或潜在给企业造成损失。 合 备注：A级得分=120%*权重；B级得分=80%*权重；C级得分=40%*权重 计 重点改进建议(针对前述问题,针对性提 指标权重（%) 出相关改进建议) 10 20 20 15 10 15 10 得分 10 合 计
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××集团激励制度研究及案例分析
浪潮集团激励制度研究 摘要 1． 作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上 市与非上市企业中普遍存在。但由于国内的企业治理结构和股权结 构改革的滞后，现阶段在国内推行股票期权仍然存在制度障碍和法 律障碍。 2． 在国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低的 情况下，公司管理层对股票期权的期望很高，希望以此解决待遇偏 低和激励不足的问题。 3． 员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实 现多元化及其规范化运作和经营机制的转换、发挥职工群体在企业 决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将 起到十分积极的作用。 4． 现阶段推行员工持股计划有诸多障碍，包括：股票 管理机构的设置、ESOP 的股票来源、持股计划的资金来源、标准 操作流程和信息披露准则的欠缺以及相应配套措施的欠缺。 5． 现阶段浪潮集团若要根本性的解决股权激励制度问 题就必须采取海外上市的方法，否则就只能采取政策变通方式。 6． 在员工持股制度方面，集团下属通软公司采取第三方过渡方式使 员工股变现退出；在经理层持股方面，浪潮集团可采取虚拟股票计 划或股票奖励制度等过渡性方案加以解决。 作为一种行之有效的激励手段，股票期权制度在实践中能够把企业所有者和经 营者的利益紧密地结合起来，达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。 根据企业的实际情况，按激励对象与程度的不同，主要包括 ESOP（员工持股计 划）、ESO（经营者持股）、OPTION（股票期权）和 MBO（经理层融资收购）四种。 其中经营者持股在西方国家中被广泛采用。鉴于浪潮集团的具体状况，本文主要探 讨了经营者持股与员工持股的必要性和可能性。 第一部分 经营者股票期权（ESO） 一、经营者股票期权概念和分类 所谓经营者股票期权（Executive Stock Option，ESO）是指授予经营者在未 来以一定的价格购买股票的选择权，即在签订合同时向经营者提供一种在一定期限 内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。 在股票期权计划过程中，一般包含受益人、有效期、购买额、期权实施等几个 基本要素。股票期权是用来激励公司的高层领导者或核心人员的一种制度安排。因 此，受益人一般是公司董事长、总裁以及一些高层领导人和核心技术人员。期权的 有效期一般为 3-10 年。购买额是指期权受益人根据契约可以购买股份的多少。根 据企业规模大小，期权的数量也有不同。一般而言，占总股本的比例较小，在 1% 到 10%之间。 根据美国国内税务法则，可以将股票期权分为两类：激励股票期权 （Incentive Stock Option, ISO）和非法定股票期权（Non-qualified Stock Option, NQSO）。对于 ISO，其收益中符合税务法则规定的部分可以作为资本利得 纳税，而在美国由于个人所得税与资本利得税的边际税率差别很大，因此，激励股 票期权是美国政府鼓励企业使用股权激励的一种措施。但是要获得税收优惠，企业 的股票期权计划必须满足以下条件： ⒈ 票期权是授予公司的雇员的，且股票期权获授人只能在在职期间或离职后 三个月内行权（如果员工因伤残离职行权期可延长至离职后一年）。 ⒉ 票期权计划必须是成文的，并明确计划包含的股票总额和有资格获授股票 的受益人，该计划必须在采纳前后 12 个月内获得股东大会的批准。 ⒊ 股票期权必须在股东大会同意或计划被采纳（以较早者为准）后 10 年内授 予，且期权的执行期也应在这 10 年之内。 ⒋ 期权的行权价（即获授人按约定买入获授股票的价格）不得低于股票期权 授予时的市场公平价格（Fair Market Value FMV）。 ⒌ 雇员在获授股票期权时已经拥有的公司股票不得超过公司发行在外股份总 额的 10%，除非该股票期权的行权价在获授时的市场公平价格的 110%以上，且该股 票期权的等待期（股票期权授予日与可执行日之间的时间间隔）要在 5 年以内。 此外，以下两种情况将会促使激励股票期权转变为非法定股票期权。首先，如 果股票的市场价值（通常是赠与日的前一个交易日的收盘价或赠与日当日的最高价 与最低价的平均价）累计超过 10 万美元，则超出部分的股票期权被视为非法定股 票期权。其次，如果股票期权需要在等待授予期结束后方可执行，那么当某日可行 权股票期权所指向的股票期权的价值（股票期权数×行权价）累计超过 10 万美元时， 超出部分的股票期权同样被视为非法定股票期权。 二、国内实施期权方案的制度障碍 作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上市与非上市企业中普遍存在。 但由于国内的企业治理结构和股权结构改革的滞后，迄今为止，国内尚未批准一例 用国有股推行期权的计划。也就是说在主板上市的国家级公司中，还没有一家搞国 有股期权。 与决策层的谨慎相比，上市公司对股票期权的期望要高得多。据上海荣正投资 咨询公司的调查显示，国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低。在接受调查 的公司中，近六成的公司认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，有八成的公 司希望引进经营者持股计划，认为这既是激励和约束人才的有效手段，也可以减轻 高薪政策的现金压力。尤其是入世在即，一些公司担心，跨国公司将可能拿出更有 吸引力的薪酬计划，从国内公司中挖人。 据不完全统计，今年以来，已有百余家上市公司披露将对经营者实施激励机制。 同时，有不少城市推出了地方性的职工持股或股权激励方面的法规。有数家上市公 司将推行股票期权的计划上报证监会和财政部，但无一获得批准。 从国家主管部门的态度看，尽管一直有消息说，财政部将颁布《上市公司股票 期权管理办法》，并且选中了包括中关村的 8 家高科技企业在内的 9 家企业作试点， 但此后便未见有任何动静。直到 2001 年 8 月 20 日，根据媒体报道：财政部有关人 士在日前参加的“2001 中国基金市场国际研讨会”上表示，财政部早在 1998 年就 开始对建立国有企业和集体企业的期权激励制度进行探索，并进行了一些试点工作。 在开始的试点工作中遇到了诸如重复征税、股权回购等一系列问题。为此，财政部 在 2000 年出台了相应的税收政策，解决了期权制度试点中存在的重复征税问题， 实际上还从税收方面对这项制度进行扶持。目前财政部正在起草制定《上市公司期 权管理办法》以及在中关村进行试点的有关办法，该管理办法将对上市公司期权制 度作进一步规范。 根据《公司法》的规定，上市公司的股票除注销外是不能回购的，上市公司也 没有库存股票帐户，这基本上断绝了期权股票的两个主要来源。因此，一些专家认 为，目前中国上市公司是无法实施规范的股票期权激励机制的。一些公司拟订的期 权计划有把股票期权当作工资奖金等传统薪酬工具使用的倾向，即用传统的绩效考 核办法来发放股票期权，把本应面向未来的股票期权激励工具扭曲为面向过去的激 励工具，这也往往缩短了股票期权激励的时间。 中国证券市场的非有效性也有可能使股票期权成为陷阱。由于中国股市中股价与公司业绩存在 大量的非对称现象，一方面很难避免绩优公司股票期权不能获利或获利很少，而亏损公司的股 票期权获利丰厚的不合理现象，另一方面，股市中的作假和炒作盛行，股票期权有可能成为内 部人从股市中套利的又一合法工具。此外，股票期权信息披露制度的建立，税收和会计制度的 相应配套等等，都使现阶段的股票期权面临可能失控的变数。 三、国内实施股票期权计划的实例 在中国最早实施股票期权计划的是上海埃通公司，其后陆续有几种类型的股票 期权计划被实施。为了符合国内的相关法律规定，这些股票期权计划与国外标准的 股票期权计划有许多差异，有些甚至从概念上讲并不是一种严格意义上的股票期权。 下面我们将对我国现有的部分股权激励计划进行分类，然后分析一下它们各自的特 点和有待完善的方面。 在我国推行股票期权计划还存在法律法规障碍、资本市场价格形成机制不健全 等问题，许多上市公司和政府部门在寻求突破中，就引入了虚拟股票计划，而其中 起步较早、较为典型的就是上海贝岭的“虚拟股票”奖励计划。上海贝岭的“虚拟 股票”奖励是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付。其操作方式是对 由控股公司推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理等主要负责人实施年收入办法。 年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成。基薪是以年度为单位，根据企业的资产 规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬；加薪是属于风险收入，与经 营者的经营成果，工作业绩及贡献挂钩。有两种形式：一种是经考核后视经营业绩 增发 1-5 个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得与特别奖励等值的股 票；但在一定时间内不得兑现，不得流通。不过获授者享有分红、转增股本等权利。 当获授者任职期超过两年，期股累计超过 5 万元时，可兑现超过部分的 20%。经营 者在任期满，正常离职满一年后可以按事先约定的时间表兑现股票。由于国家在股 票期权问题上还没有明确的政策，上海贝岭的虚拟股票采用内部结算的方法进行操 作。 在股权激励尝试的过程中，许多公司将股份按一定的比例分配给包括大部分职 工在内的员工，而前期这一方式是通过使企业工会具有职工持股会的职能来实现的。 随之而来的问题是：职工持股会的合法资格是社团法人，而按照我国法律规定社团 法人是不能谋求经济利益的非盈利性组织，这样就对持股员工通过职工持股会行使 股东的分红权和出售股票获得收益形成了障碍。很快，一些公司就找到了变通的方 法，例如东方通信和丽珠集团。然而以上两个例子面临的共同问题是：1、目前我 国对国有法人股的转让还没有统一的规定，国有法人股的转让还须经财政部等国家 有关部门的批准才能生效；2、国有法人股是非流通股，没有市场价格，因此如何 确定股票期权中的行权价以及到期时获授人在没有二级市场的情况下如何出售股票 仍是问题。 下面将分别以 A 股上市企业和香港上市企业为例，具体谈谈国内期权方案的具 体实施情况。 案例 1 A 股上市公司电广传媒期权方案 湖南电广传媒股份有限公司（0917）2000 年第一次临时股东大会审议通过了 对公司经营管理者实施股权激励的议案，决定对经营管理者的薪酬采用“基薪收入 +年功收入+奖励股票”的股权激励模式。 经营管理者基薪收入每月固定取得，年功收入和奖励股票资金来源从公司税后 净利润中按公司考核后的年度业绩系数按一定比例分段计提，年功收入和奖励股票 的资金比重分别占计提资金的 30%和 70%。 公司每年年度业绩由公司聘请的会计师事务所审计考核后经股东大会通过，经 营管理者的基薪收入每月发放；年功收入在公司年度业绩被审计考核后，经股东大 会通过，根据年度业绩系数得出年功收入总的计提资金，并且按一定的税率缴纳税 项之后当即发放；奖励股票部分由公司在业绩考核后，按计提奖金的 70%从二级市 场购入，奖励给经营管理者。公司按年度业绩系数确定奖励股票数量，按照比例分 配至个人，并统一委托券商或其他中介机构以被奖励的个人账户在二级市场购买公 司股票并锁定。购买的时间定为公司每年公布年报一个月之后两个月之内分两次购 买。公司奖励的股票只能在经营管理者离职或卸任半年后方可在二级市场中交易。 股权激励的具体条款由薪酬委员会拟定，薪酬委员会对董事会负责，成员由公司部 分董事、监事和外部专家组成；执行委员会为股权激励的执行机构，由董事会授权 董事会秘书处或者财务部担任。 案例 2 香港联交所上市公司华润北京置地股票期权方案 华润北京置地是北京市华远房地产股份有限公司（下称“华远公司”）的外方 股东。1996 年华润在香港上市，1997 年按照国际标准和香港联交所的上市规则制 定了针对华远公司高层管理人员的认股权计划（即经营者股票期权计划）。由于华 远公司的管理层认为结合中国的国情需要给具有不同工作和责任的员工分配适量的 认股权，因此实际的执行结果是：员工（包括经理人员）按其在公司服务年限和职 务计分，员工每年 1 分，部门经理每年 4 分，副总经理每年 11.5 分，总经理每年 15 分。按照每个职工的积分分配每个人的认股权数额，总经理到员工的差距是 15 倍。而各个员工（包括经理人员）认股权的执行仍按照香港联交所上市规则的规定 在获授一年后行权，两年后方可分批卖出。与此同时，华远公司考虑到高级管理人 员对公司经营的影响较大，公司规定副总经理以上的管理人员在任职期间不得出售 通过认股权获得的公司股票。 综合评价，华远公司的股票期权方案具有以下特点： ⒈ 华远公司的主要业务是国内房地产开发，而华润北京置地实际上是华远通 过海外资本市场融资而在境外注册上市的公司，但同时却成为了华远公司的母公司。 由于香港对管理层的股权激励包括对上市公司下属子公司的股票期权计划，因此， 华远公司参与认股权计划的员工拿到的实际上是母公司的股票认购选择权。 ⒉ 华远公司在依照香港的规定设计认股权计划的同时又突出了国内激励体制 的特色和公司所处行业的特色，即认股权不是按照公司股东的规定发给高层管理人 员，而是把高层管理人员的认股权按照一定的评分标准分给了公司的全体员工。这 是考虑到中国国情不在认股权分配时引起公司内部矛盾的一种办法。但同时也就改 变了原有认股权计划激励公司主要经营者的内涵，并且对所有的员工都按岗位和工 作年限分配使一部分认股权处在无效激励状态。因为一方面，认股权分配没有与员 工对公司的贡献挂钩；另一方面，过少的股份持有比不持有更容易产生持有者作为 员工的搭便车行为。 由于华润北京置地的认股权计划是 1997 年实施的，而按照香港联交所的规定 激励性股票期权的行权价不能低于授予时公司股票公平市价的 80%，而当时华润北 京置地的股价处于较高时期，其后又爆发了亚洲金融危机，因此直到现在当时发放 的认股权仍处于亏头（out of the money）状态，导致对经营者的激励效果不明显。 第二部分 员工持股（ESOP） 一、员工持股计划的概念、类型及特征 （一）员工持股计划的概念及特征 所谓员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan, ESOP）实质上是指本 企业员工通过贷款、现金支付等方式来拥有本企业的股票，并委托给某一法人机构 托管运作（该机构代表员工以股东身份进入董事会，参与公司的经营决策和监管， 并按所持股份份额分享公司利润，从而使员工能够以劳动者和所有者的双重身份参 与企业的生产经营活动）的一种产权制度或激励约束机制。 （二）员工持股计划的基本类型 在美国， 员工持股计划主要有杠杆型（Leveraged ESOP）和非杠杆型（Non Leveraged ESOP）这两种基本类型。 杠杆型员工持股计划是利用信贷杠杆来实现的，主要涉及员工持股计划基金会、 公司、公司股东和贷款银行等 4 个方面。其实施要点是： ⒈ 成立一个员工持股计划信托基金会，由银行贷款给公司，再由公司借款给 员工持股信托基金会；或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会。 ⒉ 员工持股信托基金会用借款从公司或股东手中购买一部分公司股票。 ⒊ 员工持股信托基金会每年从公司获得一定数额的利润（主要指股息分红） 或其他资金用以归还公司或银行的贷款。 ⒋ 随着贷款的归还，员工持股信托基金会按事先确定的比例将股票逐步转入 员工个人账户；贷款全部还清后，该部分股票即全部归员工所有，但股权依然由员 工持股信托基金会统一管理。 ⒌ 当员工退休或离开公司时，按照一定的条件取得自己名下的股票或相应的 现金。 非杠杆型员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用 于购买股票的现金，这个数额一般为参与该计划员工工资总额的 15％；当该计划 与员工的退休金计划相结合时，公司贡献数额的比例可达到参与员工工资总额的 25％。其实施要点是： ⒈ 由公司每年向该计划提供一定数额的股票或用于购买股票的现金，员工不 需做任何支出。 ⒉ 由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其 价值。 ⒊ 当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求取得相应的股票或 现金。 （三）员工持股计划（制度）的主要特征 ⒈ 持股人或认购者必须是本企业工作的员工； ⒉ 员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承； ⒊ 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或 职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再 按员工个人持股数额进行二次利润分配。 ⒋ 员工持股股份可通过以下四种方式形成； ⑴ 员工现金认购方式认购企业股份； ⑵ 员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份； ⑶ 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工； ⑷ 由奖励红股形成员工持股。 二、员工持股计划的主要内容 （一）股权设置及持股比例 ⒈ 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设 置：一是增资扩股方式设置，二是通过产权转让方式设置。 ⒉ 员工持股规模：企业可根据本企业规模、经营情况和员工购买能力，自行 确定内部员工股总额占公司总股本的比例，自行确定比例是可参照以下比例原则： 公司总股本在 5000 万元至 2 亿元左右，员工持股比例占总股本的 35%左右；公司总 股本在 1000 万元至 5000 万元左右，员工持股比例占总股本的 35%-50%左右；公司 总股本在 1000 万元以下，员工持股比例占总股本的 50%以上。 ⒊ 资本密集型的高新技术企业和商贸企业，经公司股东会或产权单位同意， 员工持股比例可适当放宽。 （二）员工持股的股份分配 ⒈ 公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的 办法确定员工认购的股份数额，具体评分办法由各公司自行确定。 ⒉ 董事长、经理持股额与一般员工持股额应保持合理比例，原则上为员工平 均持股额的 5 倍到 10 倍。 ⒊ 公司根据具体情况，可适度提高经营管理人员、业务和技术骨干的持股额 度。 （三）员工认购股份的资金来源 ⒈ 员工购股的资金来源由个人出资，可采取以下三种方式： 个人以现金出资购股。 ⒉ 由公司非员工股东担保，向银行或资产经营公司贷（借）款购股。 ⒊ 可将公司公益金划为专项资金借给员工购股，借款利率由公司股东会或产 权单位参照银行贷款利率自行决定。 （四）员工持股计划实施中的“预留股份” ⒈ 公司根据发展原需要，在内部员工持股总额中，可设置部分预留股份，以 具备资格的新增员工认购。 ⒉ 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作。 ⒊ 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径有预留股份每年所得红利及新 增员工认购股份缴纳的股金。 ⒋ 新增员工认购股份按本规定有关条款规定，股份按上年末公司每股帐面净 资产值计算。 ⒌ 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回 购，转作预留股份。脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或 解聘、被开除或死亡等情形。 （五）员工股份的回购 ⒈ 员工脱离公司，其股份由员工持股回购，转作预留股份。员工持股会应退 还个人股款，股份按公司上年末每股帐面净资产值计算。 ⒉ 员工死亡时，由员工持股会按上年末每股帐面净资产值回购该员工所持股 份，转作预留股份，股款交还其合法继承人。 （六）经营者股份的回购 ⒈ 经营者股份的回购须经单位或股东会同意。 ⒉ 经营者离开本公司，经离任审计后，由员工持股会按审计后的每股帐面净 资产值回购股份，转作预留股份，股款退还本人。 （七）员工持股管理委员会（或理事会）的基本职责 ⒈ 负责召开和主持员工股东会议。 ⒉ 负责员工股权日常管理工作和收集、整理员工意见。 ⒊ 定期向持股员工报告员工持股会工作情况。 ⒋ 管理员工持股会备用金。 对员工人数少、注册资本小的公司，经批准、持股员工可以自然人股东身份注册登记，不 再设员工持股会。 三、国内上市公司实施 ESOP 面临的问题 员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实现多元化及其规范化运作和经营机制的 转换、发挥职工群体在企业决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将 起到十分积极的作用。然而，由于现有法律、法规的局限，我国实施员工持股计划存在以下较 大的障碍： （一）股票管理机构的设置问题 目前员工持股计划中的股票管理机构的设置途径主要有三种设想： ⒈ 利用职工持股会持有内部员工股票。由于我国规定 1999 年以后不再批准 设立新的职工持股会，同时不承认职工持股会的社团法人地位，在目前的政策框架 下，该思路的推行存在制度性障碍； ⒉ 利用信托机构托管员工股票。《信托投资公司管理办法》颁布后，有些上 市公司拟考虑用信托投资公司作为员工持股的托管机构，该途径在法律上没有障碍， 但由于国内信托投资公司的信誉不高，存在实质上的信托财产没有独立地位的问题， 同时由于股票信托中的表决权如何执行等问题没有统一的解决方案，上市公司利用 信托的办法实行 ESOP 时存在较大的疑虑； ⒊ 设立影子公司或利用自然人帐户变相持有内部员工股。若采用设立影子公 司的办法，在员工股票分红时存在双重纳税的问题，而利用自然人帐户变相持有内 部员工股很明显是一个十分不规范的办法，不但违反证监会的现行规定，同时也容 易产生纠纷。 （二）ESOP 的股票来源问题 目前对于上市公司而言，实施 ESOP 和实施股票期权计划一样，存在着严重的 股票来源问题。目前主要的办法有三条，均存在一定的问题：（1）若以现有公司 大股东持有的股票为 ESOP 的股票来源，则大股东持有的非流通股被员工持有之后 仍旧不能流通，需要证监会特批改变股票的流通属性；（2）如果公司从二级市场 购买流通股作为员工持股计划的股票来源，则需要员工支付大量现金；（3）如果 以新发行的增量股票划拨出一块，按发行价格出售或免费赠予员工持股机 构，则需要中国证监会正式下文批准，从政策上予以支持。 （三）员工持股计划的资金来源问题 目前上市公司做员工持股计划时准备采用的资金来源主要有以下几条：从工 资基金节余、公益金、福利费中拨付；从员工工资中按月扣除；以员工持股机构未 来将拥有的股票作为质押向银行申请贷款。很明显，前两项办法的融资量有限，而 第三种股票质押贷款的办法目前推行的步伐不快，实际操作中困难较大，需要 政策上的进一步支持。 （四）员工持股计划的执行缺乏标准的操作流程 目前之所以还没有一家上市公司被证监会批准试点员工持股计划的原因很多， 其中一个重要的原因是中国证监会没有颁布具体的员工持股计划的标准操作流程， 上市公司对于员工持股计划的最大持股比例、持股主体的范围分布、员工股票的投 票权如何统一实施、员工离开公司后持有的股票如何处理等问题无法准确把握。因 此，中国证监会应该尽快制定并颁布员工持股计划具体实施细则，以 利于上市公司与中介机构规范操作。 （五）相应信息披露准则的欠缺 员工持股计划经上市公司董事会、股东大会批准并获得中国证监会同意后，在 实施过程中为了防范暗箱操作有必要制定专门的信息披露准则，我国目前缺乏该方 面的具体细则。 （六）相应配套措施的欠缺 例如：税收方面员工持股计划实施后，员工通过持股获得的收益如何交纳税 收，公司将工资基金节余部分发放给员工用于实施员工持股计划时是否可以免征所 得税；再比如信贷政策方面如何配合员工持股计划的实施等等。目前上市公司中尤 其是高科技行业的上市公司聘请外籍员工越来越多，外籍员工根据目前规定不能持 有 A 股股票，如果实行全员的员工持股计划，势必要对该部分外籍员工持有 A 股进 行豁免，同时外籍员工购买 A 股时的换汇问题需要外汇管理局的特批。 综上所述，在现有的政策法律环境下上市公司推行员工持股在客观上存在一定 障碍。对于是否推行以及如何去推行，公司需要根据自身具体情况加以确定。在第 三部分中，我们根据浪潮集团情况提出了相关建议以供参考。 案例 上海浦东大众公司的职工持股方案 简介： 上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制企业， 是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司）、上海煤气销售有限公司、 交通银行上海浦东分行等单位共同发起，公开募集股本组建的，公司于 1991 年 12 月 24 日成立，于 1993 年 3 月 4 日正式挂牌在上海证券交易所上市。 上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为 25896.78 万股，其中有流 通股 11509 万股，占总股本的 44.44％。总资产 7.l％亿元，没有对外负债。年 营业收入 1.9 亿元，年总利润为 1.09 亿元（1997 年的财务数据）。 1997 年 9 月 18 日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次会员大 会召开，标志着浦东大众职工持股的正式运作。职工持股会会员 2800 余人，持有 上海大众企业管理有限公司 90％的股份，股份总额为 6800 万股，每股 1 元。而上 海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股 2600 万股，每股 受让价格为 4.3 元，持有浦东大众总股本 20.08％的股权，成为浦东大众的最大股 东，控制了浦东大众的管理权。因此，浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业 管理有限公司 90％的股权，间接持有浦东大众 20.08％的股权。持股会通过上海大 众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。 运行办法 职工股由职工直接出资获得、浦东大众职工持股会规定，总经理、党委书记必 须持有 20 万股，其目的是以资产为纽带，把经营者的个人利益与企业的整体利益 结合在一起，使企业的经营者既是企业的经营者，又是企业的所有者。持股会对企 业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持股限额，例如出租汽车队长的限额是 5 万股，一般职工的持股限额是 1～2 万股。随着企业的发展，职工的持股限额相 应进行调整。持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。 职工持股会章程规定，职工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不 能抛售，一直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和会员 离开企业，如调离、被公司辞退、除名、或死亡，其所持股票必须全部由持股会收 购。浦东大众职工持股会运行一年来，实践证明是很有成效的。公司驾驶员流动率 为上海市出租汽车行业最低，勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。 点评： 1．浦东大众实行职工持股是由职工直接出资获得。一般来说，在企业处于上 升或发展具有良好前景时，可以采取职工直接出资的办法。 2．职工持股会间接持有本企业的股份，是一个比较新的办法，也是一种从职 工集体到职工个人的运作办法。其意义是为了缓冲职工持股运作中可能发生的问题， 但其持续效果如何，尚待观察。 3．这样的员工持股不同于上市公司的历史遗留问题职工股，在员工在职期间 是不能变现的。但是，如果改为工作一段年限后分期分批转为可变现股份是否更加 合理，更具有激励效应则是值得商榷的。 第三部分 浪潮集团激励制度建议 一、浪潮集团股权结构状况 在为浪潮集团设计股票期权和职工持股计划以前，有必要先对浪潮集团及下属 子公司的股权结构关系做一番了解。公司的股权关系可见下图。 山东省国资局 65% 13% 东方资产管理 公司 浪潮电子 20% 华融资产管理 公司 产业集团 59.86% 浪潮信息 （0977） 40% 45.51% 40.00% 94.50% 浪潮齐 鲁软件 产业有 限公司 山东浪 潮电子 设备有 限公司 济南广 视网络 信息有 限公司 北京浪 潮电脑 有限公 司 29.8% 55% 51% 齐鲁 软件 （600756） 山东通用软 件有限公司 司 北京佳软信息有 限公司司 45% 本公司员工 说明：上市公司浪潮信息的母公司浪潮集团实际是整个浪潮的核心，其下属上 市公司和其它子公司都由其分拆上市或投资控股形成。从发展看，集团下属的两家 上市公司浪潮信息和浪潮软件的地位都有所提升。随着浪潮通软的上市完成（预计 在 2002 年左右），集团将形成一硬两软的上市公司架构，完成其在国内资本市场 上的基本布局。另外，浪潮齐鲁软件产业有限公司已经变成集团下属软件公司群的 控股公司，它在今后浪潮的发展将继续扮演一个特殊的角色。 按照浪潮集团目前的发展战略，包括服务器、电信金融行业应用软件、财务管 理软件及 ERP 软件、商务软件等各事业部都面临快速发展的阶段，而发展的一个重 要基础就是去如何调动员工及管理层、核心技术层的积极性。在浪潮北上战略的实 施过程中，公司就发现其员工待遇水平与同业竞争者相比就明显不具备优势。IT 企业的发展需要精英的加盟，反过来，企业也需要给精英门提供足够的发展空间和 想象空间。除开高奖金高福利外，最具诱惑力的就算股票期权和员工持股计划了。 遗憾的是，如本文前两部分所述，目前国内上市公司在激励制度设计方面明显 存在众多制度性障碍。企业要想解决这个问题，只有两条路可走，一是海外上市， 一是政策变通。 海外上市 目前由于公司法的限制，上市公司在通过增发新股和库存股票方面为股票期权 计划获取股票来源上还存在很大的障碍。而对于中国在海外上市的公司而言，尤其 是红筹股公司和在一些免税国注册的公司，它们的股本不受中国公司法的限制，因 此可以根据香港的上市规则和美国税法及证券法的规定实行较为标准的股票期权计 划。这方面最成功的例子就是联想。我们认为，浪潮集团如果要想解决整个集团员 工持股的方案设计问题，设计一个一步到位的方案，就必须要将集团资产包装后到 海外市场整体上市。否则的话，仅仅靠利用对现有政策的一些变动途径，其成本太 高、影响范围过小、激励水平也不足。 作为 IT 龙头企业的联想集团只所以能够成功率先实行海外上市和员工持股措 施，一个重要原因是其公司大股东中科院的开明态度，在承认联想创业者为公司作 出重大贡献的同时给予其合理的股权回报。联想员工首先从中科院那里获得 35%的 分红权，其后将分红权转为股份。浪潮集团要走海外上市之路，就必须要和公司大 股东山东省国资局进行友好协商，双方商定一个合理的方案，一方面使得国有资产 可以继续保值增值，另一方面集团公司的员工和领导层也能获得相当一部分股份或 认股权，为集团上市后实施员工持股留下足够的运做空间。国有股份的取得可以采 用无偿划拨（实施难度较大）方式也可以采取购买转让。 当然，集团在海外上市是一个浩大的工程。成功上市不但需要公司在拿出漂亮 的经营业绩，也需要当地资本市场在时机上的配合。 政策变通 在集团海外上市没有提到日程上来以前，公司就不得不走政策变通的路子。当 然在对政策进行变通的同时，也要最大限度的规避政策风险。 二、员工持股方案建议 综合考虑浪潮目前的情况，我们的建议是在集团层面暂不实行员工持股方案， 等待政策面明朗后再推行。其理由是诸多问题难以解决。 首先，职工持股的股份来源难以解决。浪潮集团作为一个整体其下属主要资产 已经包装为两家上市公司，而这两家公司都没有在发行新股时预留出职工股，上市 后通过股票回购方式获得职工股则不符合公司法相关规定。如果效仿上海浦东大众 的做法，采用员工持有上市公司母公司股份的方法间接操作，也难以解决股份来源 问题。从股权结构图中我们就可以看出作为原国有独资企业的浪潮集团在股权设计 上是非常集中的，大股东国有资产管理局和两家资产管理公司都有着自身利益要求， 无偿划转是不大可能的，低价转让方式还可以尝试。 如果其它如的员工持股资金的来源（大批量收购法人股会给公司带来巨大的成 本和现金压力）、ESOP 的执行缺乏标准操作流程等问题在现阶段都难以解决，所 以在大范围全面推行职工持股方案会将面临一系列政策风险和操作风险。从另一方 面看，企业发展的主要驱动力来自其核心管理层和技术团队，解决这批人的激励问 题可以通过股票期权制度等手段。全面的推行员工持股也容易犯平均主义和产生大 锅饭现象。 对浪潮集团下属部分企业，我们可以考虑的是：作为带有民营性质的创业型高 科技企业，浪潮下属的通软公司已经有 45%的员工股存在。解决这部分人的激励问 题和利益问题将对公司今后的发展至关重要。如果通软短期内要在国内上市，就必 须找到一个第三方作为过渡，以方便创业员工股权利益的合法变现。可以考虑的方 案是：上市前，由通软母公司齐鲁软件产业有限公司按一合理价格收购通软员工股 （现金押后交付），上市后再由通软利用募股资金收购其母公司手中一部分股份， 再由母公司齐鲁软件将这笔现金转交给通软员工。这样，通过一次转手，通软员工 股最终获得变现，实现了其资本收益。其具体运做可见下图。 通软员工股退出变现操作流程 1 股份 转让 通用软件公司 持股员工 股份 现金 齐鲁软件产业 有限公司 3 收购 股份 山东通用软件 有限公司 山东通用软件 2 上市 股份有限公司 三、经理层持股方案建议 优秀的经理层队伍是企业持续快速发展的核心动力之一，而股票期权方案则是 对经理层而言最为有效的持久激励措施。不同于障碍重重的员工持股方案，经理层 的股权激励措施涉及公司内人员较少，与现有国内的法律法规没有直接冲突，是可 以立即实施的激励措施。 当然，这里也有以下三个问题需要解决。 首先是股份来源问题。如果集团当前仍有部分或全部的经理人员没有公司股份， 那么就必须采取到二级市场上收购流通股的方法获得经理层持股的来源（由于法律 法规的限制，这是目前唯一可行的方案）。由于经理层人数较少，购买流通股所占 用的资金量不会很多，对企业经营不会产生很大的成本压力。 其次是购买股份的资金的来源问题。通常的途径是个人自筹和公司留利。公司 可以根据个人经济实力、收入状况、企业赢利状况具体确定。原则是企业当年获利 时，才提留一部分购股资金；个人购买股份采取自愿原则。 最后是激励时效问题。为了避免股票期权的短期效应，应该对经理人行权和股 份变现采取一定的时间限制和额度限制，分期分批进行兑现。 在明确以上三个问题后，综合看来，我们推荐以下两个方案。 方案 1：虚拟股票 虚拟股票方案是公司对经理层未来进行支付的承诺。在此计划中，被授予人不 需对公司进行任何资本投资，就可以获得收益权。其身份相当于公司的债权人，不 具有与股东权益相关联的经营决策权。所以虚拟股票是更贴近于纯粹意义上的薪金 给付，对员工而言风险更小。 “虚拟股票”奖励是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付的一种激励方案。 在此方案中，公司与被授予人之间并不发生实际上的股权授予与转让过程，而只有现金的转移。 其操作方式是对由公司推荐、提名并在公司领薪的总经理等主要负责人实施年收入办法。 ⒈ 收入构成：年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成。基薪是以年度为单位，根据企 业的资产规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬；加薪是属于风险收入，与经营 者的经营成果，工作业绩及贡献挂钩，形式上是获得与特别奖励等值的股票；但在一定时间内 不得兑现，不得流通。不过被授予者享有分红、转增股本等权利。 ⒉ 行权价格确定：参照真正股票期权行权价格的确定，我们可以提出以下方案以供选择。 第一是直接按照授予虚拟股票当日市场价确定，这种方案简单易行。但是实际上仅仅对具备高 成长潜力的公司（股票）才适用，而且激励效果也很有限。第二是按每股净资产价格确定，这 样的价格是最低的，但是其奖励效果超过了激励效果。第三是按一合理的市赢率乘以每股收益 确定，市赢率可参照同行业平均水平再乘以一个系数确定。综合比较起来，方案三比较合理， 有较强的激励效果，实施起来也很灵活，值得推荐。 ⒊ 分配范围：作为一种长期激励措施，它是可以和年度奖金结合起来使用的，而它的适 用范围也应该限于公司高管人员、主要经理层、骨干技术员工。要强调的是对于公司刚刚吸引 的管理人员和技术人员应将其作为主要的吸引措施以提高公司在人力资本市场上的竞争力。 ⒋ 行权时间：虚拟股票的行权需要一定的等待期，一般应为 2－10 年，这样才可以确保其 长期激励作用，避免局管人员的短期行为。只有在经过等待期后，期权获授人才可以行权。在 行权时，不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。如，经过等待期后的第一年可以行使 30％，第二年行使 30％，第三年行使 40％。行权应集中在特定的时间段内，即“窗口期” （Window period），如在公司年度财务报告公布的第 10 日开始，时间为 7 天。 ⒌ 行权方式：参考国外的做法，其行权方式可以确定为现金行权、非现金行权。现金行 权指的是期权持有人经过等待期后，以按先前约定的行权价向公司购买虚拟股票，由公司将其 购买额计入虚拟股票账户。非现金行权又可分为两种形式：一是非现金行权；二是非现金行权 并出售。非现金行权指用行权后所拥有的虚拟股票来支付行权费用，剩余的虚拟股票计入其虚 拟股票账户。非现金行权并出售指不经过等待期，立即行权，当然也不必付出现金。比较而言， 非现金行权由于更容易受到行权人的青睐。 ⒍ 特殊行权条件：在证券市场上升或下跌时，个股总是有一定的随同效应，这样的情况 往往掩饰了经理人员本身经营业绩的好坏。为避免这这种情况发生，可以制订一种指数期权的 特殊行权条件。也就是说施权价并不简单等同于二级市场流通股价，而是参考期权授予时流通 股价和行权日和授予日期间股票的相对涨幅（相对与大盘或同行业指数涨幅）综合确定。 方案的收益构成如下图所示： 基本薪金 总收入： 现金来源：公司内部奖励基金 加薪（虚拟股票期权） 方案 2：股票奖励制 在现有的 A 股上市公司中，如广东福地、泰达股份、电广传媒等公司的股权激 励计划是用高管人员年度奖金的一部分来购买本公司的股票，因此我们将其称为年 薪制与期权制的结合，或称股票奖励制。这里奖励的股票是流通股而不是法人股， 目的就是给予高管层在可预见期间内可直接变现的股票奖励，其激励效果会比较好。 鉴于公司法第 149 条规定的关于限制上市公司回购本公司流通股的规定，我们可以 参照武汉中商的做法，通过上市公司的母公司（或大股东国资局）购买上市公司流 通股，再以市价或更低的价格转让给上市公司，在一定程度上绕开法律障碍。其实 施办法是： ⒈ 高层管理人员的年度奖金与公司当年经审计的财务业绩相联系，直接与当 年利润挂钩；根据公司法的规定，公司高管人员持有的本公司股票只有在离职后半 年内方能出售。 ⒉ 作为经营者的一种奖励形式，奖金在收到前就转化为本公司的股票，所以 实际上股票的购买有一定的强制性。这是区别于股票期权只有激励效应而没有惩罚 效应的重要特点。 ⒊ 由于按当年公布年报后的市价买入股票，在市场有效的情况下，经营者不 能因该年公司业绩的好坏获得额外收益，但经营者必须考虑自己今后任职期间公司 的发展。因此，该方式有一定的长期激励效用，由于经营者的股票收入必须在离职 后才能兑现，也有一定的期权性质。 ⒋ 由于经营者在任职期间必须持有获得奖励的股票，一旦股票价格下跌，同 样受到损失，这种方式将起到一定惩罚作用；但同时又可能制约在经营者勇于承担 风险的意愿。 当公司某年的业绩较好，股价较高时，经营者获得的股票奖励将较少（如果奖 金数一定），这与事先确定行权价并可根据情况确定发放数量的股票期权相比成本 较高且激励效果会受到削弱； 方案的收益构成如下图所示： 部分现金发放 总收入： 来源：公司在二级市场收购股票 部分授予股票 兑现：离职半年后方可变现 方案对比： 以上两种方案在诸多方面都有不同，且各有优缺点，公司可根据实际情况加以应用。 对比情况如下表所示。 对比项 被授予者 奖励形式 兑现期约 束 公司成 本 灵活性 实际获利 惩罚效果 方案 1 股票数× 流通股差 价 虚拟期权 长期、分 批 分散、 较高 好 无 方案 2 股票数× 流通股股 价 股票（流 通股） 离职六个 月后 集中、 高 差 较强 附件 1：2000 年中国上市公司经营者持股案例一览 公司简称 持股对象 持股模式 帝贤 B 家族与核心管理层 个人直接持发起人股 天通股份 家族与核心管理层 个人直接持发起人股 民丰特纸 核心管理层 个人直接持发起人股 科苑集团 核心管理层 股改前受让法人股成为发起人 隆平高科 名誉董事长、著名农业科学家袁隆平 个人直接持发起人股 粤美的 22 名高管 通过某投资管理公司间接持股，并两次受让 原第一大股东股份达到现在第一大股东地位 大众科创 管理层与职工 以职工持股会控股企业管理公司，连环控股 两家上市公司，年内企管公司增持法人股 大众交通 春兰股份 集团全体员工 员工参股集团 25％股权，间接分享上市公司 权益 长源电力 董事、监事、高管、全资和控股公司负责人 自行设计的一种股票期权 亚泰股份 中高级经营管理人员及对公司有特殊贡献的 自行设计的一种股票认股权计划，通过提取 员工和技术骨干 激励基金的形式实现 员工 将控股股东的部分国有法人股转让给员工持 新天国际 股机构实现员工持股 方正科技 核心员工 在子公司中持股 丽珠集团 员工 员工组建职工持股互助会，委托信托机构持 股 辽宁成大 员工 工会与自然人合资成立投资公司，受让法人 股。同时撤销原从利润中提取股权奖励基金 的方案 浙江凤凰 子公司管理层 将子公司改制，引进经营者持股计划 东方通信 员工 员工与一关联法人成立控股公司，在公司增 发前受让国有法人股 广州控股 董事、监事和对经营管理有贡献的管理人员 从管理费用中提取 1500 万作为激励基金，在 获奖 3 个月内全部用于购买该公司股票 三毛派神 董事会成员等 以奖励基金或工资基金为资金来源的股票增 值权计划 万象股份 子公司核心管理层 以 MBO 实现公司紧缩 清华同方 软件子公司技术带头人 以技术要素折股 中兴通讯 部分业务人员 通过分拆海外拟实现期权制度 大唐电信 高管及技术骨干 拟实施股票期权计划 中关村 高管及技术骨干 拟实施股票期权计划 强生股份 高管和全体员工 参与强生集团国有资本退出的改制持股 电广传媒 副总以上高管 奖励基金购买股票锁定 钱江生化 高管和员工 母公司改制
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【报告】竞聘岗位报告
岗位竞聘报告范文 各位领导、同志们，大家好： 我非常有幸地能够站在这里，与一些求上进的同事一起展示自己，证明能力，阐述观点。 首先我简单介绍一下我的个人经历，我是 xxxx 年参加工作的，时到 xx 工作，后来到过 xx、xxx 等部门， xxxx 年到 xxx 任部门负责人至今。几年来，无论是当经理，还是任部门负责人，本人都能严格要求自己，认真履 行职责，加强自身政治思想及业务知识的学习，严格律己，兢兢业业。 xxxx 年以来，本人多次被为 xxxxx，xxxx 任部门负责人任职期间，所负责的各项工作均名列全公司前列， xxxx 自 xxxx 年成立以来年年都容荣获先进集体的称号。 本人这次参加竞聘的第一志愿就是继续在本岗位发光发热，让本人填报这个岗位的直接原因是本人有能力、 有信心在现有的基础上将 xxxx 年的工作做的更好。在谈本人竞聘这个职务的优势和工作思路之前，本人想先谈谈 竞聘这一职务的劣势。 文化水平是本人参加此次竞聘的主要劣势，文化的问题在本人参聘之初可以说是最大的心理障碍。在看到区 xxxx 机构改革和用工改革的文件时，本人也想过不参加竞聘或者告老还乡，做个本分的好经理。 接下来我将从五个方面谈谈本人参加此次竞聘的优势和今后的工作思路。 一、老马识途，轻车熟路。 本人参加工作以来，从事 xx 工作 10 多年，在 xx 工作期间，接触过一些管理工作，自任 xxxx 任部门负责 人时，自己的业务和管理能力又得到很好的锻炼，可以说对竞聘本岗位的工作比较熟悉。虽然文化水平有待提高， 但本人发 行经验丰富，能熟练掌握市场，学习愿望较高，主持 xxxx 工作可以说是老马识途，轻车熟路。 二、德能过硬，赤诚奉献。 xxxx 工作是一项直接面对 xxxx 的窗口工作，随着经济的发展，业主理性意识的提高，我们的工作更需要越 来越贴近人们的生活， 发行人员的形象、工作作风和工作态度，直接反映了我 xxxx 的形象，越来越受到整个社会的关注，因此仅 有过硬的业务素质和能力是不够的，必须要做到业务素质和道德素质双过硬。本人从参加 xxxx 工作以来始终不忘 加强自身的政治思想道德素质建设，自觉地将自己的形象作为我 xxxx 一个窗口，自己对自己所承担的那份形象负 责；自己对自己所承担的那份责任负责。对待业主热情细致、耐心周到，始终坚持善待别人就是善待自已的观点。 如果此次本人竞聘成功，本人将一如既往地追求思想道德素质和业务素质双过硬这一目标，并且会严格要求本部 门人员加强思想道德素质和业务素质的提高，使整个部门成员都成为德能双过硬，适应形势，符合时代发展的新 时期 xxxx 人。 本人是一名要求上进的 xxxx 人，从进 xx 的那一刻起，就将这颗滚烫的赤诚之心献给我们的事业，无论在任 何时刻，任何工作岗位上，也无论此次竞聘的结果如何，本人一颗赤诚之心都将献给我所热爱的 xxxx 事业。 三、尽职尽责，协调合作。 在实际工作，我们的工作则可能不止这些。我们的工作还必须体现尽职尽责，协调合作的特性，这是工作职 责所要求的。我们不能只管不理，不能简单地只看 xxx 的问题，还要搞清备些什么货、怎么 xxx、如何更好的 xxx、如何更好的为业主服务。 随着社会的进步，我 xxxx 各项改革工作的落实。按照 xxxx 经理室和本岗位的职能要求，就必须将自己放 在一个洞察全局、务实进取的位置上去展开工作，因此，xxxx 年的工作将不再是过去的一种简单配合，而是将各 部门融合起来。要有自己的工作成效如何将影响我 xxxx 事业发展的责任。 四、互帮互学，团结一致。 全公司工作的进步关键体现在各部门工作的进步上。而各部门工作的进步则最终要落实到一大批热爱 xxxx 事业，道德素质高、业务水平强的经理肩上，做为 xxxx 的负责人更有责任和义务，将自己的工作经验与他们交流， 同时要擅于学习、总结、汲取他人的工作经验，其他部门的先进经验和工作做法，也是我们借鉴的对象。如果本 人此次竞聘成功，本人将亲力亲为的工作，与本部门同事共同工作，互相学习，共同使 xxxx 年的工作迈向一个新 台阶。一个人在一个岗位上不可能干一辈子，工作经验是一点一滴积累总结出来的，经验是自己的，也是大家的， 在位时，应当毫无保留，无私奉献，承前启后，这样才能使我们的事业持续稳步的发展，才能使我自己的人生有 些闪光之处。今天，我在竞聘演讲中提出互帮互学，团结一致，是对我今后工作的一个要求，让我们共同营造一 个进取、温馨和团结的环境，让我们的事业呈 现积极向上、团结一致、好学实干的工作、学习氛围。 五、年轻力壮忘天命，无须扬鞭自奋蹄。 在 xx 工作多年，但真正的参加竞聘还是头一回，心里的紧张不亚于参加竞聘的每一位，今天站在这里讲是 演讲，是介绍自己，阐述观念，接受评委和大家的点评。从徘徊不定到决定应聘，从不自信到自信，多少也有一 些壮犊搏虎易，老骥伏枥难的感悟。总之，不论此次是否能够竞聘上，都对我本人是一个历练，从某种意义上讲， 参加竞聘本身就意味着一种成功。既使我没有竞聘上，我也决心一如既住地在任何工作岗位上做好本职工作，支 持其他同志做好各项工作， 年轻力壮，志在千里，在工作中应当忘我工作，要敢于竞争，毕竟这个工作是我最热爱事业，我愿永远为之 奋斗！ 谢谢大家，我的演讲到此结束！篇二：岗位竞聘报告书 岗位竞聘报告书 尊敬的各位领导、各位同志： 大家好！首先感谢党组和同志们给我以这种方式同大家交流的机会。今天，我本着锻炼自己，提高自己的宗 旨站到这里，竞选换轨车间技术员一职，希望能得到大家的支持。 本人现年 35 岁，中共党员，大学文化，1995 年参加工作，先后从事过桥梁材料员、技术员等职。2010 年 调入本单位，做 xx 等工作。在这里，我不想大谈特谈这两年来取得了哪些好成绩，因为荣誉属于集体，成绩属于 过去，我只想说，在近十多年的工作和学习中，随着工作岗位和工作环境的不断变换，我开阔了眼界，综合工作 能力得到了很大提高，积累了相对丰富的工作经验。所有这些都有利于我尽快进入工作角色，适应技术员的工作 要求。大家都知道，技术室是一个综合职能部门，工作千头万绪，纷繁复杂，任务艰巨。肩负着树立单位形象， 促进单位整体工作等方面的重要责任。我之所以竟聘技术员这个岗位，首先是对技术员岗位的热爱，希望在今后 的工作中，能为我段的发展做出好的贡献；其次，为自己找到一个充分发挥特长、施展才能的舞台。 爱因斯坦 曾说过：热爱是最好的老师。自参加工作以来，我就本着干一行、爱一行的精神，在不同的工作岗位上，刻苦学 习，勇于实践。不但积累了丰富的理论知识，而且文字综合能力、组织协调能力、抓落实能力、管理能力都有了 很大提高。 故人说：不可以一时之得意，而自夸其能；亦不可以一时之失意，而自坠其志。我将以这句话自勉。如果组 织需要我在原岗位继续工作，我会服从分配，将一如既往地勤奋学习、努力工作，在自己的岗位上，用信仰诠释 追求的快乐，用责任演译拼搏的人生。 能力优势： 1、经过在大学历时四年的学习与生活，多次的课程设计和实习经历，我已经具备了很好的 cad 作图能力、 专业知识的应用能力。 2、善于学习、思考，容易接受新事物；善于沟通，处事沉稳，富于创造力。责任心强，时间观念明确，诚 实，能吃苦，做事有始有终。 3、熟悉 windows，能够较熟练使用各种相关软件，学习新事物能力强。 相关技能： ? 能很熟练运用 cad，天正 cad、以及道路设计软件进行工程制图。 ? 精于 word、excel、photoshop、后台 boss、等软件的应用。 ? 扎实地掌握给道路桥梁以及铁道工程方面知识， 能完成铁路大修施工。 ? 能流利应用中文、英语两种语言。 再次感谢领导给我的这次机会，最后，无论我竞聘是否成功，我都将服从上级的安排，我将始终保持良好的 精神状态，用十分的热情，百倍的努力，全面锤炼，在今后的工作中，争取更大的进步。 谢谢各位领导！篇三： 岗位竞聘书范文 岗位竞聘书、竞聘演讲范文 各位领导，各位同事： 大家好！ 我叫 xx，今年 37 岁，大专学历，现在 xx 公司 xx 部做 xx 岗位工作。 首先，感谢公司给我一个展示自我的平台，给我一次学习、锻炼自己的好机会。 在这里，我将自己的工作经历做一个简要回顾：xx 年 8 月，我毕业于 xxxx 学校，分配到 xx 公司，从事 xx 岗位工作。95 年 3 月，到 xx 总公司综合管理部，先后从事内勤、外勤工作。2000 年 10 月，我到公司综合管理 部负责行政专员工作。2006 年 8 月，到下属分公司做综合管理部任主管。2008 年 4 月，到公司总部综合管理部 做行政主管工作至今。 多年的行政工作，培养了我勤于学习、不懂就问的好习惯，养成了吃苦耐劳、踏实肯干的好作风。这让我在 之后的工作岗位上，始终能够保持平和端正的心态，尊重领导，团结同事，注重积累，能够虚心学习他人的长处， 吸纳他人处理工作事务的好方法、好经验。能够积极主动履行工作职责，能够及时完成领导交办的其他工作任务。 我参加综合管理部负责人竞聘的理由很简单：展现自我，挑战自我，超越自我。 不想当将军的士兵不是好士兵，不思进取的员工不是好员工。愿意追求进步的员工越多，企业才会有更多的 活力和动力。可以这样说：一个企业生存的根本是良好的运作机制，一个企业发展壮大的根本是人才的培养、储 备和充分使用。 如果这次竞聘能够成功，我将怀着“勤于学习、善于创造、乐于奉献”的思想，本着“维护企业利益、维护 企业声誉、维护企业形象”的原则，积极主动地开展综合管理部工作： 演讲 来源：汤梦娟 [点击放大] 一、坚持严以律己，努力做好表率 1、加强自身业务学习，尽快熟悉、熟练综合管理部事务，增强自身工作能力，努力提高自身综合素质。加 强队伍建设，推动综合管理部人员业务学习、技能培训工作，充分激发员工活力，调动员工工作积极性，提高行 政服务整体素质和业务水平。 2、正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐、得与失、个人利益与集体利益的关系。把“耐得平淡、 舍得付出”作为一切工作的准则，坚持严谨、细致、脚踏实地、埋头苦干的工作作风。坚持因人安岗，因岗定责， 人尽其才，在工作上放心放手，让大家在实践中历练成长，共同进步。 二、认真履行职责，努力做好行政管理工作 综合管理部是综合部门，工作纷繁复杂，只有抓住关键，把握重点，才能取得事半功倍的效果。 1、协助领导做好行政管理。认真做好公司各项会议的组织、准备和记录工作。 2、认真做好材料的撰写、打印、信息上报和档案管理工作，确保及时撰写和上报。做好各种文件的收发、 复印工作，及时请领导阅办，规范文件传阅、转发程序。 3、本着严格、周密、可操作的原则，在原有各项制度的基础上，进一步修订完善综合管理部工作规范、考 核制度、保密制度、文件管理制度。明确各岗位工作职责和工作责任。明确程序和质量要求。 4、协调综合管理部内部工作，合理调配人员，及时、保质保量完成领导交办的工作任务。认真做好员工考 勤、考核工作。认真做好电脑、印刷设备的维护和耗材管理工作。 三、强化服务意识，把握服务重心，充分发挥行政服务职能作用 综合管理部所处的地位和所属的工作性质，决定着综合管理部的实质就是一个单位的服务中枢，综合管理部 工作的核心就是服务。 1、从抓学习教育，提高思想认识着手，带领综合管理部同事找准工作位置，明确工作性质，树立行政服务 的良好形象。 2、拓宽视野，广泛收集情报信息，及时上报，为领导决策当好参谋和助手。 3、高效办事，当好“服务员”。 各位领导，各位同事，我作为公司普通一员，在公司学习、工作将近 8 年时间了，对公司有着深厚的情感， 不管我这次竞聘的结果如何，不管今后处在哪个岗位，我都将一如既往地认真履行工作职责，并为之奉献自己的 最大力量。在此，我真心祝愿公司能够打造一支团结协作，奋发向上的管理团队。我相信，只要全司员工上下一 心，携手共进，xx 公司一定会迎来更加光辉的明天。 篇四：中层管理岗位竞聘报告 中层管理岗位竞聘书 竞聘岗位：xxx 主任 竞聘人：xxx 尊敬的公司领导： 我是 xxx，20xx 年 x 月进入公司实习至同年 6 月毕业正式进入公司，2011 年—2012 年在 xxxx 部任 xxxx 专员，2013 年任 xxxx 宣传主管，2014 年至今任 xxxx 部长助理。今天我竞聘的岗位是 xxxx。 一、20xx 年工作业绩 20x 年，作为新任中层，是压力巨大的一年，也是快速成长的一年。年初，部门加上我一共三个人，其中一 个也计划转到其他岗位上，经过梳理，部门的工作也存在诸多问题，面对有限的时间和有限的人员，我和部门的 同事迅速整理所有的问题，花费两个月的时间，从团队建设、完善制度、规范管理、创新形式、职能转型等方面， 重新确立了我们 2014 年工作目标和任务。 （一）团队建设 在部门人员流动，编制不满，人手紧缺的情况下，迅速展开招聘工作。根据岗位要求和公司人力资源规划， 于 3 月引进两名主管，一名新闻文学本科任文化活动主管，一名哲学硕士人外宣主管，均为一般成熟人才。新人 的加入扭转了部门人手极度不足的颓势，使部门的各项工作开始有起色有效果。 每周一会，每月一学，是部门内部不成文的规定。在公司周例会要求之前，xxx 已经形成每周一会的要求， 利用小会，充分交流和沟通，互相指出问题，提出建议，商议创新工作思路，集思广益开展工作，实现无障碍沟 通。同时，xxx 部每个成员根据公司要求和自身的专业特长，为部门人员制定培训计划，从公司制度、宣传写作、 图片处理、摄影摄像、优秀企业文化共享等方面，至少每月一次。提高技能的同时，也增强了部门人员学习的积 极性。 在近一年的工作中，部门 4 个人齐心协力，除了各自做好工作以外，在大项目的重大工作中，都主动分担。 在部门内部营造了团结努力，共同进步的部门文化氛围。 （二）完善制度，规范宣传、党、工会、团的管理，明确分工，依托党工团的群众基础和力量，强化企业文 化建设，凝心聚力，促进公司稳步发展。 20xx 年完成《xxxx 管理办法》、《xxx 制度》、《xxx 廉政制度》、《员工行为规范》制度的完善和修订 发布，拟定发布《xxx 制度》、《xxx 管理办法》，为公司管理和廉政建设方面，提供了合理依据。 在基层党工团建设和管理方面，取得工会资质，重新选举党工团委员，明确工作职责，恢复党工团津贴，切 实由委员带头落实党工团各项工作。 党：强抓廉政建设、文化建设，结合民主生活会，开展“廉政警示教育”、“xxxx 哲学 手册学习”、“党的群众路线实践教育”、“干部下一线”、“廉洁教育手册学习”、“2020 放飞新能源 梦”等六次主题教育活动。结合法制教育、监狱参观、93803 部队教育、伟人故居忆苦思甜、廉政征文比赛、知 识竞赛等 9 次廉政活动，动员全公司高度重视廉政建设工作，并召开廉政建设动员大会，下发廉政谈话制度，设 臵廉政督查领导 11 名，编辑印刷《xxx 廉洁教育手册》1000 册。加大干部下一线力度，全年完成 12 次全员月度 会议，深入到新疆地区、青海地区、宁夏地区及甘肃地区等 30 余个项目部慰问人数近千余人次，开展一线各类活 动 40 余次。 工会：福利方面，2xxxx 年 10 余次重大节日，坚持民主调研，共发放了干果、橄榄油、电饭煲、豆浆机、 户外用品、牛奶、饮料、旅行包、洗护用品、积木、学习用品等 20 余种福利，花费逾 xxx 万元，组织一千余名疆 内外员工的体检，关爱员工身体健康；关爱员工方面，组织员工慰问在岗职工、住宿员工、员工家属、专家以及 营销一线办事处等员工，发放慰问品近 20 万元，开展参与联谊活动 4 次；社会公益方面，组织 2 次向南疆贫困地 区捐赠衣物 400 余件、文具 200 余件，参与第一个全国“扶贫日”捐助活动捐款 15000 元，树立了员工强烈的社 会责任感和企业责任感。 团：紧紧围绕三化建设，组织策划技术、生产、行政岗位职工技能大赛，开展安全生产月活动、质量文化活 动，提高生产安全、效率、质量；开展团队拓展、运动会等文化活动 20 余次，使近千人次的员工参与其中，缓解 工作压力。 党工团联合：表彰先进个人 xx 人，集体 xx 个，发放奖金逾 xxx 元；评选年度先进 xxx 人，集体 xx 个，发 放奖金逾 xxxx 元。 （三）充分利用信息化平台和各类宣传途径发挥宣传喉舌作用，加强通讯员队伍建设，凝聚基层力量，树立 基层典型。 二、20xx 年工作存在的问题 （一）个人方面 1、业务知识掌握得不深不全，由于个人欠缺对公司经营业务的深入了解，未能将企业文化建设与公司经营 战略充分结合，导致党工团活动的开展，未能最大限度的发挥作用； 2、缺乏与上级领导的沟通交流，在沟通方面较为被动，未能及时准确的认知公司需求 和要求； 3、工作业务能力有待进一步加强。虽然有时候也学习点业务专业知识，但有些实用主义的思想，急用先学， 存在时紧时松的现象，造成学习的内容不系统，不全面，不广泛，不深刻； 4、缺乏管理经验，与部门同事关系过于融洽，考核管理不够细致，影响部分工作的执行效率； （二）工作方面 1、企业文化建设：无论是宣传，还是党工团，最终都是企业文化的体现，而企业文化是关乎企业兴亡的软 实力。但是在企业文化建设的过程中，反复出现企业文化建设和生产经营的结合度欠缺，对文化建设不够重视， 依靠经济杠杆和行政命令的倾向较为严重，把各项指标都与经济效益紧密挂钩，对思想建设和文化工作有所忽视； 将企业文化建设工作等同于思想政治工作，员工对企业文化的基本概念、形成与发展与经营管理的关系认识有偏 差，导致文化建设浮于表面；企业文化建设和公司发展战略吻合度不够，缺乏变革和创新的方式方法，缺乏明确 可执行的企业文化建设的战略目标、行动计划和保障措施等问题； 2、党组织建设：“党抓市场”流于口号，未能实现党员示范岗的树立，没能充分调动和发挥党员的先进带 头作用； 3、工会：工会虽然做了大量的一线慰问工作，但是对员工家属的关怀还非常欠缺；“金驼杯”质量竞赛至 今效果并不显著，开展不够深入； 4、团：“团抓三化”也基本流于形式，未能实现青年力量引领三化工作建设，青年是公司的主要力量，在 团委的“创新创效革新命名”工作中，仅仅为了评比的现象较多，但是创新和革新之后的成果运用效果并不显著， 有待提升； 5、宣传方面：软文采编仍然是公司外宣的瓶颈，质量有所提升，但是数量上升缓慢。 三、2014 年工作改 进措施 （一）个人方面 1、深入学习公司业务知识和经营常识，继续拓宽自己的理论知识面，加强自己对理论知识的应用，在日常 工作中，遇问题多多问，明确相关经营生产目标，从而提高自己解决实际问题的能力； 2、在实际工作中，要更加积极主动的向领导请教遇到的问题，并多与同事们进行沟通，学习他们处理实际 问题的方法及工作经验。通过多学、多问、多想来不断提高自己的工作能力； 3、加强学习，努力提高自己的思想理论水平，加强自己的事业心和责任感，用新理念武装自己的头脑，增 长自己的才干，提高驾驭工作的能力，并坚持理论联系实际，注重学以致用； 4、提升管理能力，严格按照公司制度、运用绩效工具，调动部门人员的积极性，提升工作开展的效率和效 果。 （二）工作方面 1、企业文化建设:企业文化建设是个长期的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律。要加强研究和规划， 抓住决定文化建设根本效果的措施，加强企业文化培训，一季度至少一次公司级的文化培训，对一线人员做专项 的企业文化培训，做到重点突出，分阶段分步骤地达到文化建设的目标；根据公司发展的特点、人员素质、管理 水平的实际，提出相关要求，尽量避免命令性的“决策——执行”的方式，而应采取宣传、引导员工自觉参与、 自我约束、自愿接受、平行推进且高度透明的方式，最终形成员工的自觉意识与共识的文化； 2、完善党组织建设，切实制定党员示范岗落地措施，充分发挥党员带头作用，特别是在市场一线，树立典 型，切实发挥“党抓市场”的作用。完善党组织的管理，明确基层党组织的工作职责，把工作的重点放到凝聚民 心共同奋斗上来，联系群众、宣传群众、组织群众、服务群众、团结群众共同完成公司目标任务； 3、坚持“工抓民心”原则，除日常工会福利、慰问之外，每年落实民心工程，在公司形成为员工诚心诚意 办实事、尽心尽力解难事、坚持不懈做好事的良好氛围，激发全体员工凝心聚力、实干拼搏、争创佳绩、争做贡 献的积极性，实现“群众得实惠、企业得效益”； 4、坚持“三化建设”理念，以“创新创效、革新命名”、“青工技能比武”等团委长效工作为抓手，每年 按期开展团委工作，同时，由生产制造单位牵头，落实产品智能化、生产自动化，将公司信息管理人员纳入三化 委员队伍，根据各单位需求和对标学习成果，提升公司管理信息化水平； 5、增加软文报道数量，实现每月至少两篇。 四、20xx 年创新思路、年度重点工作计划及落实措施 20xx 年，xxx 部门合并，在我个人看来，有利有弊。利在于，更加贴近和了解公司发展状况，部门人员数 量增多，学习交流提升机会也较多，同时与公司领导更接近，能及时了解公司愿景、目标和规划，有助于工作方 向和目标的把握，也有助于管理能力的提升。弊在于，虽然合并了，但是 xxxx 职能的人员并无增加，xxxx 日常 工作难免会有交叉，人员精力分散，专业化团队的建立更加困难，同时 xxx 也属于行政职能，而 xxx 一直欠缺的 是经营业务知识和能力，二者的合并无法完全弥补 xxxx 部之前一直存在的短板。xxxx 全员因此讨论过很多次， 最终一致积极面对公司的调整，尝试改革和改变，继续做好 xxxx 职能下的各项工作。 20xx 年计划及落实 1、加强公司宣传推广工作，对内传播积极思想，明确文化导向，对外维护公司品牌形象，提升外宣能力， 为市场开发、人力资源招聘等做好铺垫。 20xx 年，公司业务的不断拓展，新成立的部门，事业部越来越多，20xx 年需要根据业务发展进一步提升宣 传推广能力，重新定位和制定公司宣传片，在一季度完成公司宣传片、公司简介、公司接待展厅的策划更新。同 时规范公司宣传推广内容，完善宣传品标准化的要求，除公司展板、文化上墙和横幅外，将开工奠基仪式宣传物 料、公文纸、刊物封皮、 信封等内容，均列入宣传品标准范围内，严格规范，统一公司对外品牌形象的塑造。同时，根据公司国际化 发展战略，将国际业务宣传品内容也进行标准化要求，邀请专业翻译公司，通过项目所处国家的语言习惯进行设 计，努力实现国际化宣传推广。策划制作公司文化刊物，每年至少两册，收集员工真实故事，讲述公司创业历程， 感染员工团结一致，积极进取，提高集体荣誉感和自豪感，促进团队建设和公司发展。 另一方面，继续开发互联网宣传平台，通过与国内外有较大影响力相关行业纸媒、主流媒体合作，加强新闻 曝光率，为公司在各项技术领域提高知名度做好牵头和服务工作。从公司整体形象、产品介绍以及未来发展前景 等全方位透析，整合资源，撰写公司软文，对公司进行全方位品牌和形象宣传，并在主流媒体发表对行业的形势 分析文章，扩大公司在行业内及公众下的影响力和知名度，为公司的市场开拓、项目融资做好准备工作；及时与 市场部门沟通交流，根据市场形势加大市场营销宣传力度和广告投入力度，根据需要及时调整对外广告宣传形式， 提升品牌推广效率。不断扩大公司在行业内及公众下的影响力和知名度，为公司的市场开拓、人力资源招聘工作 做好铺垫工作。 2、以企业文化为核心，以党工团建设推进公司企业文化建设，持续开展三大主题实践活动，加强团队凝聚 力建设。 企业文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历，需要大家的共同参与，大家建 设大家的文化，提升全员的责任感、荣誉感。依托党工团组织建设，凝聚员工力量，提升员工主人翁意识和责任 感，以党工团主题教育，形成共同价值观和积极健康的思想理念，以党工团活动活动开展，引导员工行为，践行 公司制度和规范。继续广泛开展“党员示范岗”、“金驼杯”质量竞赛、“能手带徒”及“创新创效 革新命名” 等紧紧围绕生产经营的活动，通过活动的组织，提高员工的竞争和团队合作意识，营造员工爱岗敬业，勤奋学习、 钻研技术的良好氛围，让主题实践活动有效促进公司发展；同时开展好合理化建议、劳动竞赛、评选每月一星、 岗位能手等活动，调动青年员工的工作积极性和主观能动性，提高员工团队的凝聚力。 3、提升企业文化建设力度，营造良好的企业文化氛围，加强正确的宣传舆论导向。 从单纯的完成常规工作 的任务目标，转变为创新发展，以加强文化建设，实现文化管理的目标；从服务员工为主要工作内容的部门转为 服务员工、服务企业管理、服务企业发展的部门，将人才建设、企业经营等重要内容与企业文化建设充分结合。 首先要倡导优秀企业文化，营造良好的企业文化氛围。20xx 年起，将升旗仪式主题化，倡导公司正确的文 化导向，实现一把手在与不在，月度全员发言均能向全体员工传达公司的安排和要求。其次，深入基层挖掘公司 典型人物，通过树立榜样来展示企业所倡导的文化理念和行为方式，将典型人物的理念和行为方式融于所有员工 的工作与生活中，为企业的发展提供源源不断的动力。再次，通过工会细致、贴心的工会工作，做好民心工程工 作；组织开展好员工家属慰问、参观等活动，用实际行动感动和感染员工家属，让他们也参与到支持公司发展的 洪流中去；延续干部下一线工作，通过民主生活会、合理化建议征集等篇五：竞聘报告范例(new) xxxx 中心主任竞聘陈述 xxxx 尊敬的各位领导、各位评委： 上午好！非常感谢给我这样一个展示和锻炼的机会！ 首先作个自我介绍： 我叫 xxxx，来自 xxxx 分公司。自 xxxx 年参加工作至今，先后在 xxxx 分公司从事工程设计、驻地网建设、 多媒体数据工程建设、xxxx 业务集成、政企客户业务支撑等专业及管理岗位工作，经过近 12 年的锻炼，从一名 非电信专业毕业生成长为一名本地网中层管理人员，这其间凝聚了各位领导的关心帮助以及自身的努力。 今天我竞聘的岗位是 xxxx 中心 xxxx 中心主任，下面分以往业绩、对竞聘岗位的认识、竞聘本岗位的优势 以及上岗后的主要工作思路和打算四个方面做竞聘陈述。 一、以往业绩 在从事资 xxxx 多媒体工程建设管理工作期间，作为多媒体工程建设团队的主要成员负责承建了 xxxx 全区 宽带城域网一期至四期工程以及 cn2xxxx 本地网的建设，主要负责了 xxxx 全区 adsl 一期至四期工程近 10 万线 dslam 的建设，为全区宽带接入业务的发展奠定了较好的基础，2005 年背评为省公司优秀人才。在任职 xxxxxxxx 经理、xxxx 业务中心副经理期间，充分发挥主观能动性、积极创新业务发展模式，并逐步打造素质良 好的项目管理团队、 技术支撑团队以及商务支撑团队。在公司信息化领导小组的领导下，带领 xxxx 年轻的团队积极配合渠道拓 展 xxxx 业务，从 2006 年实现业务收入 xx 万元到 2009 年的 xxxx 万元，短短 4 年，实现 xxxx 业务近 66 倍的 增长，xxxx 业务收入对主营收入增长贡献居全省第一,为 xxxx 本地网 xxxx 业务的持续规模发展打下了坚实的基 础。在兼任 xxxx 副经理岗位期间，本着“维护及服务，维护及经营”的原则，主动接应客户需求、优化客户网络， 并承接了省公司政企客户流程优化试点工作，得到了省市公司领导的肯定，在省市公司领导的关心、指导下，通 过支撑中心团队成员的共同努力，2009 年度取得了政企客户支撑专业全省综合排名第一的成绩。 二、对本岗位的认识 (客户服务中心是 xxxx 客户服务工作的重要组成部分，它直接面向市场、面向客户，承担着 xxxx 与用户之 间桥梁纽带的重要功能，同时在新的市场需求及竞争态势下，客户服务中心也扮演着 xxxx 价值中心的重要角色， 新时期客户服务工作的开展也是差异化竞争的重要组成部分。)xxxx 中心客户服务工作，直接影响到 xx、xx8 个 本地网的客户服务质量的提升及电子渠道的建设，xxxx 中心主任 8 条岗位职责和 6 条任职要求给我一个深刻的认 识：这个工作需要激情、创新，同时也需要坚持、严谨。我希望能够胜任这个富有挑战的全新的岗位工作。 三、竞争本岗位的优势 1、具有较强的适应能力和工作能力 xxxx 年 xxxx 毕业参加工作，我先后从事了工程设计、驻地网建设、多媒体数据工程建设，到 xxxx 年担任 xxxx 副经理、经理以及 xxxx 业务中心副经理、xxxx 分公司副总经理，直至 2009 年兼任 xxxx 副经理至今，工 作岗位跨越了市场营销、工程建设、客户支撑从售前到售后全过程，在从事 xxxx 业务拓展工作的 4 年间，xxxx 的 xxxx 业务从无到有，从 xxxx 万元的年收入到 xxxx 万元的年收入，连续两年 xxxx 业务收入对主营业务收入 拉动贡献全省第一。 2、具有较强的学习能力和创新能力 从后端到前端、从建设到维护、从技术到管理，我努力学习、虚心求教，力求在最短的时间内适应新岗位工 作要求。(通过 2006～2007 近两年的努力，致力于打造 xxxx 综合信息服务提供商的品牌，创新政府信息化项目 建设模式：电信建设，政府租赁，2008 年后并根据省公司相关管控策略的调整适时调整为“政府监督，电信总 揽”的建设模式，)在任职 xxxx 经理期间，积极创新业务模式，打造“电信建设，政府租赁”的合作模式，全区 共实现 xxxx 项目签约近 xxxx。同时利用业余时间，报考了 xxxx 工程硕士班，现已修完全部课程进入论文答辩 阶段；并于 xxxx 年通过了 pmp 项目经理认证。 3、具有较强的责任感和事业心 作为一名党员，具有较高的政治素质，热爱电信事业，专心于本职工作。清白做事、踏实做人。 4、具有广泛的爱好，有着积极向上的精神 爱好广泛，积极参加各类体育活动，长期的锻炼不仅练就了健康的体魄，也造就了我积极向上、富于挑战的 品性。 四、上岗后的主要工作思路及打算 根据集团公司“坚定信心、创新发展、统筹兼顾、突破拐点”的总体要求，结合省客服中心年度发展目标， 从以下三个方面开展工作： 1、对标呼叫中心能力成熟度模型，对内部流程、团队文化、培训体系、管理规范等方面进行提升改善，尽 快达到应用级标准，并为后期达到专业级标准打好基础，巩固“硬实力”； 2、积极接应呼叫中心外包应用业务，在外包呼叫中心业务运营上，突出各地优势，提升基础能力，(行业化 座席面向 bpo 和行业高端客户、标准化产品（招财宝）覆盖低端客户群、家庭化座席满足灵活部署的需求，)全 面提升座席“软实力”，从而提升客户价值； 3、积极配合各本地网加快电子渠道的推广，拓展合作面，创新合作模式，建设共赢价值链，打造“巧实 力”； 五、结束语 记得很早以前看过的一部电影《虎度门》，具体情节已记不清了，但记得影片的主角之一萧芳芳在影片中有 一句经典的台词：人生就像抽奖，你不抽永远不会中奖。我今天站在这里的目的不是中奖，对我来说比结果更重 要的是参与的过程。所以再次感谢各位领导、各位评委给我的锻炼机会，不管竞聘的结果怎样，我都会把今天作 为新的起点，无论在哪个岗位，我都会继续兢兢业业地努力工作，与大家共创 xxxx 的美好明天。 谢谢大家。
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某房地产企业绩效考核制度(推荐)
某房地产企业公司 绩效管理制度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高 员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成， 并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填 写《 绩 效 记 分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 实施考核 考核者按照规定的评分 标准 进行打分并提交 人力 资源部，提供绩 优和 不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核结果 进行审核 考核者与被考核者就考 核成绩、本考核期内的 表现进行沟通，并填写 《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核结 果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 5. 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》 交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”， 影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发 展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考 核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程 项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度 进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期 （年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、 行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下 月初 3 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的 《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。 部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标 的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”， 影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展 规划的参考 8. 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反 馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交 人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考 核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核， 详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来， 作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 ； 额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即 本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励 绩效记分卡》 10. 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出 现绩优和不良事件，4 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一 定时间精力 4（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： 4（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、 支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 4（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但 不属于额外工作。 5考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共 分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则 最终考核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 125－134 B 115－124 105－114 C 95－104 85－94 D 75－84 65－74 E 60－64 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整 ， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内 根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分 沟通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算 为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为 “D”，则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除 外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个 月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 2002 年 月 日。
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薪酬管理制度-员工职务工资管理规定
薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计 件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管 理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以 下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经 理办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管： １０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。 一班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其 “工作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协 办人员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料 回收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发 放外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复 申报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、 精力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、 （见表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员 会提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会 的各委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协 商后确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对 照，按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、 吃零食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或 疏忽工作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专 案签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在 ５天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规 定另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和 转正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根 据员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到 一年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快 跑原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态 度等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的 合理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须 保证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、 实际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提 薪日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以 后，在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在 前一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工 作成绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上， 按上一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个 范围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与 依第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算 额而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌 情从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件 为标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实 施方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规 定出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情况， 则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟 到、早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为 调换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响 了提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对 于这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的 工作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该 月份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单 位等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资 料送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前 可集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之 参考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
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