公司员工出差补贴与差旅费报销制度
《出 差 补 贴 与 差 旅 费 报 销 制 度》 今年以来公司在外地安装的项目明显增加，员工们长期出差辛勤工作，为公司创造业绩，公 司考虑到工作辛苦和物价上涨等因素，决定自从本月起提高出差补贴与住宿费标准，原报销制度 相关条款修改如下： 1． 出差费用预支手续： 1-1 出差费用主要包括住宿费、交通费、出差补贴等。 1-2 售后服务人员或现场安装人员预支出差费用的应填写《借款单》，经主管审批后与《现场服 务质量策划工作记录与完工总结》一起提前（至少半日）交财务审核，报总经理批准后，可 预支费用。 1-3 其他人员出差时需预支出差费用的应事先填写《借款单》，经上级领导审批后，报财务部预 支费用。 2． 交通与住宿 2-1 外地出差通常选择汽车、火车硬席、轮船三等舱。 2-2 特殊需要乘飞机、软卧、轮船三等以上舱位时，应事先由现场服务策划确定，并在《借款 单》上写明交通工具的名称。 2-3 当地市内交通一般以公共交通为主。下列特殊情况由现场服务策划批准乘出租车： 1）携带较多工具行李出差，难以乘坐公共交通时； 2）现场安装项目，需在当地采购物品难以乘坐公共交通时； 3）晚 22 点至凌晨 5 点间到达或客户所在城市的汽车站、火车站，公交已停运。 2-4 出差住宿以安全节约为原则，一般应在目的地附近寻找旅店或招待所，住宿费按规定实销实 报，超出标准部分由个人承担。住宿费标准如下： 1）1 人出差每天住宿费不超过？？元，2 人以上出差的住宿费，每人每天不超过？？元。 2）本市出差由现场服务策划决定是否需要住宿，住宿标准同 2-4（1）款。 3）晚 22 点以后到达找不到合适旅馆，为保证安全当晚可超标准住宿（一般不超过？？？元/ 天），第二天另找合适旅馆。 2-5 连续长时间出差可议价包房住宿的，也由现场服务策划决定，不再执行 2-4 条标准。 3． 出差补贴 3-1 出差补贴：外地出差及市内出差过夜（含住宿）的，每天补贴？？元。 3-2 出差补贴的时间计算： 1）出发：乘汽车、火车或轮船，出发日开车时间在早 10 点以前的按一天计算；开车时间在早 10 点及以后的按半天计算。 2）返回：到站时间在下午 14 点及以前的按半天计算；到站时间在下午 14 点以后的按一天计算。 3）本市出发日开车时间在早 6 点以前以及返回日到站时间在晚 22 点以后的各加补贴 10 元。 4）市内出差不足半天的，不享受出差补贴。 3-3 夜间可乘卧铺未乘者可享受补贴（晚 20 点至次日早 6 点之间，并乘车时间超过 8 小时（含 8 小时）： 1）乘硬座空调的按票价 20%计算，非空调车按票价 40%计算。 2）乘卡车去郊区或外地出差，约定到厂开车时间在早 6 点以前，或卡车回厂时间在晚 20 点以后 的，加算半天补贴。晚 20 点到次日早 7 点之间在卡车上过夜时间超过 6 小时；或者连续乘车 超过 12 小时的，可按夜间未乘硬座空调卧铺火车票价的 20%计算补贴。 3）市内或市郊当天往返的出差补贴 12 元，市内出差工作结束时间在晚 19 点以后的，加补贴 12 元。享受出差补贴后不再享受公司饭贴。 4． 差旅费报销 4-1 出差人员必须在出差后 2 日内填好《外埠出差差费报销单》或《付款凭单》，经主管复核确 认，交财务审核无误后报销。出纳人员必须及时办理报销手续，及时清理出差预支的应收款 款项。 4-2 出差发生的工作费用要有相应的正规发票，收据收条等不符合财税规定的不可报销。 4-3 超标准报销要写明原因，经主管批准、财务核实后报销。 4-4 出差期间如遇急病或意外伤害，凭当地医院出具的正规急诊结算发票及有效病历卡证明报销。 4-5 售后服务人员或现场安装人员出差报销单据与《现场服务工作记录》和《现场服务质量策划 工作记录与完工总结》一并交生产助理核实，经财务审核无误后报销。 4-6 其他出差人员出差报销单据与“出差成果报告”一并交部门主管签字、财务审核无误后报销。 4-7 出差报销必须实事求是，不弄虚作假。
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XX汽车总站客运站月度绩效考核表
xx 汽车总站客运站月度绩效考核 1．客运站副站长和主管向副总站长签订绩效考核承诺，由副总站长对他们进行每月 绩效考核。 1．客运站所属人员向所属副站长、主管签订绩效考核承诺，由副站长、主管对他们 进行每月绩效考核。 2．考核表里每单项扣分标准最低得分为零，各条扣分标准是以最多扣分制定的，考 核人员可视情节轻重酌情扣分。 3．原则上每月初各考核人将考核表填写好上月工作任务后打印出来，与被考核人共 同签字承诺后，将表交给考核人。劳资员根据考核表计发各类考核人工资报酬。 4．新的考核机制从 5 月份开始实行，对有各类突出贡献的员工，部门将另设奖项进 行一次性奖励。 5．年度总扣分超过一定限额，年终将不得评选个人先进。累计超过 12 分，将作下 岗处理。 6．本考核制度前三个月为试行期，在此期间各位员工若有任何意见和建议，都可直 接向总站长提议。 7．本考核公示期为 3---8 日，如员工对考核有其意见，可直接向总站领导反映。 检票服务员月度绩效考核表 月份 2006 年 月 姓 名 工作地点 工作 情况 所属部门 工作内容 完成情况 1、 2、 3、 4、 附：上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 项目 工作 安排 票据 管理 考核内容 扣分 标准 考核 扣分 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 -2 － 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 -1 － 检查客车到位情况，协助车场管理人员清车清场 -2 － 票据管理帐目混乱，未能准确掌握现场票据的消耗情况 -2 － 管理不善导致票据损坏、丢失 -2 － 没有执行票据管理制度，对票据的领取、使用、登记和保管等工作 -2 － 错检、漏检，让携带危险品、装运物品和超量物品的旅客上车 -5 － 备注 （签 名） 事故 处理 旅客 交流 让无效客票的旅客和无票人员通过检票口上车的 -1 － 不认真填写检验记录和行车路单上人数 -2 － 因服务人员工作态度、工作能力等原因被旅客采取口头、电话、传真、 电报等任一方式进行投诉经核实后属实 -3 － 没有负责检票、引导旅客进站上车和到站口旅客验票出站 -2 － - － -1 － 服务月报、旅客质量信息通报等例行报告未能及时完成 -1 － 对车辆经济人、旅客的建议和意见没有及时向客运副站长汇报的 -2 － 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 -2 － 没有完成发车前行车路单、结算的交付工作 -2 － 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 -3 － 缺乏协作精神 -1 － 《现场服务质量管理》执行不力 发生重大事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报 告 信息 传递 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%； 累 计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%；累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%；累 计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人（直接主管）： 2006 月 份 合计： 2006 年 月 考评日期 年 姓 名 所属部门 月 工作地点 工作 情况 工作内容 完成情况 1、 2、 3、 附：上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 项目 工作 安排 票据 管理 事故 处理 会议 考核内容 扣分 标准 考核 扣分 着装整齐，佩带服务证章，签证上班 -2 － 对上级、总站长领有关安全工作的指令不传达、不落实 -4 － 不组织月度安全检查 -3 － 票据管理帐目混乱，未能准确掌握现场票据的消耗情况 -2 － 管理不善导致票据损坏、丢失 -2 － 对手工票行为没有进行告诫 -1 － 不督促、指导员工抓好日常安管服务工作，导致单位秩序混乱 -3 － 单位发生特大行车责任事、发生重大火灾事故 -4 － 发生重大以上事故不亲临现场组织指挥、不组织有关人员抢救的 -2 － 无故不参加单位安例会议的 -3 － 备注 （签 名） 记录 信息 传递 区域 管理 不主持召开客运月度安全教育会议的 -1 － 对基层服务员遇到的实际问题困难不汇报的 -2 － 事故发生后不及时汇报的 -3 － 服务月报、旅客质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成 -1 － 不检查处理当日旅客意见簿上的问题，对重点意见和建议不请示 副站长处理 -2 － 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 -2 － 不认真写好值班站长日志，不检查各岗位的原始记录、报表等 -1 － 对无故缺班和班线变更路线没有及时做好记录，且没有向副站长 汇报的 -2 － 区域内管理混乱，导致旅客屡屡投诉 -1 － 所属服务人员对工作安排、绩效考核表示不公正，总站领导经常收 到所属服务人员合理的投诉。 -2 － 不督促各岗位履行职责、密切配合。 -1 － 月度工作总结不合格或上报不及时。 -1 － 不落实当班工作任务，不做好交接工作 -1 － 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计 扣分达 7 分，扣工资总额的 10%；累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%；累 计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人（直接主管）： 考评日期 值班站长月度绩效考核表 调度员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 1、 2、 3、 所属部门： 名 ： 工作内容 合计： 2006 年 月 附 注 ： 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 扣分 标准 项 目 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 没有根据当日车次、客流、时间及线路变化情况组织好车辆调度 -2 -1 -2 因变更后的班线、线路、站点、里程没有及时向旅客通告，做好宣传解释 工 工作 作 执 收回班车线路牌，公布次日班车运行计划 行 及时处理旅客和车主意见，重大问题应向客运副站长汇报 -1 -2 -1 没有根据各次班车时间、车次按时签发路单和发放班车线路图 调 度 不主动与售票室、车辆经济责任人、检票处联系，做好加班、顶班和临时 处 换班协调工作 理 没有很好的解决因压、停班和路阻等原因造成的旅客滞留和停滞等问题 -2 客 不广泛征求旅客和车主的意见和建议，也不做出合理安排车次计划 房 因个人原因没有做好包车记录，不及时调度车辆 交 流 -1 信 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 息 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 传 递 -2 -3 -1 -3 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累 计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%；累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%； 累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： -3 考评日期： 合计： 2006 年 月 检验员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 名： 20 06 所 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 工作内容 1、 2、 3、 附 注 ： 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 项 目 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 准备好车辆检验工具和检验记录单、印章等 工 查看车辆运输证和车辆二级强制维护情况的汇报 作 检查车辆消防器材配备情况 执 检查车辆转向、制动和灯光等装置是否有效、完好 行 检 在检验过程中没能做到坚持原则、不徇私情，而导致漏检、漏报 验 对检验不合格车辆，没有通知其按规定进行维修和复检 处 理 所有报班的车辆一律要上检验台进行检验合格后才能开报班单 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 信 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 息 传 填写当班工作记录，认真履行交班工作 递 整理当日安全检查记录，定期向保安科写出营运车辆安全情况分析报告 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%； 9 分，扣工资总额的 20%；累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： 售票员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 名： 所 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 工作内容 1、 2、 3、 附 注 ： 项 目 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 整理操作台，挂旅客意见薄、记录本等，按时打开窗售票 票 票据管理帐目混乱，未能准确掌握现场票据的消耗情况 据 管理不善导致票据损坏、丢失 管 给旅客错票、过期票、漏票的 理 工 没有执行票款日清月结的 作 客满、改线、停发应及时向旅客发出公告 执 行 负责观察客流动态、客流变化及时向客运副站长提供信息 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 信 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 息 传 因服务人员工作态度、工作能力等原因被旅客采取口头、电话、传真、电报等任一方式进行投诉经核实后属 递 没能填写当班工作记录、原始台账，当班交接工作的 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%； 9 分，扣工资总额的 20%；累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： 出站口检查员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 名： 所 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 工作内容 1、 2、 3、 附 注 ： 项 目 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 准备并做好验票工具 工 负责检查出站口车辆的行车路单是否符合规范 作 上车清点人数，出现超载没有及时制止的 执 没有让驾驶员填写检查记录即放行的 行 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 信 息 没能做好交接工作，及时汇总检查情况汇报给值班站长 传 递 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%； 9 分，扣工资总额的 20%；累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： 站场管理员月度绩效考核表 月 份 ： 姓 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 所属部门： 名 ： 工作内容 1、 2、 3、 附 注 ： 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 扣分 标准 项 目 考核内容 工 未经允许，私自离开工作地点，着装不整洁且没佩证上岗 作 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 安 排 正确使用红、绿旗、口哨等指挥工具，场内禁止无关人员进入 工 作 执 行 -2 -1 -2 勤走动、勤检查、发现有火灾或火苗要及时消除 -2 确保停车场绝对安全，杜绝火灾和各类案件发生 -2 指挥进站车辆按时发车顺序停发在指定位置，督促驾驶员做好车辆出车 前的例检工作 -2 信 车辆倒车、出车做到操作规范 息 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 传 递 无故缺席、不参加总站领导召开的会议 -1 -2 -3 - 注：1 分以内，扣工资总额的 3%；累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累 计扣分达 7 分，扣工资总额的 10%；累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%； 累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35%。 考评人 （直接 主 管）： 月 份 ： 考评日期： 姓 20 06 年 月 工 作 情 况 工 作 地 点 1、 所属部门： 名 ： 工作内容 合计： 2006 年 月 2、 3、 附 注 ： 上栏工作情况、工作内容、完成情况由员工本人填写 项 目 扣分 标准 考核内容 注：累计扣分达 6 分，扣工资总额的 5%；累计扣分达 7 分，扣工资总额 的 10% 累计扣分达 9 分，扣工资总额的 20%；累计扣分达 12 分，扣工资总额的 35% 考评人 （直接 主 管）： 考评日期： 合计： 2006 年 月
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线上出差申请审批及差旅费报销操作
“线上”出差申请审批、差旅费报销 操作指南 一、 员工出差前需在钉钉 OA 平台填写出差申请，操作步骤如下： 1. 打开 app 登录→点击【工作】 2. 点击【OA 审批】→【出差】 3. 填写：出差事由、、目的城市、交通工具等信息。带*号的是必填 项，填写完成提交部门领导审批，抄送综合管理部人事专员。 二、差旅费报销审批，操作步骤如下： 1.打开 app 登录→点击【工作】 2.点击【OA 审批】→【报销】 4、报销人员按照实际填写报销内容、报销金额，提交步骤如下： （1）报销金额5000 元，部门领导审批 →财务部会计、总监审核 →出纳付款； （2）报销金额≥5000 元，部门领导审批→分管副总审批→财务部 会计、总监审核→总经理审批→出纳付款。 （1）出差人员把单据归类整理（含已获批的出差申请单截图），根 据费用性质按类按次规范上传到钉钉—审批—报销： 费用明细格式：日期+地点+人物+内容。 （2）出差人员除餐补不需要发票报销外，其他类别都需要上传相关 附件或图片，无凭据费用不报销，请大家消费时务必保存好相关费 用凭据。 综合管理部 2021 年 X 月 X 日
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XX公司员工绩效考核细则
1.部门负责人考核标准： a.公司规定的各种会议组织情况：未召开扣 10 分。 b.公司规章制度执行情况：未按制度执行扣 20 分（如：员工迟到不处罚）， 执行力度不恰当扣 10 分。 c.对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 10 分；未按公司规定进行考 核扣 30 分。 d.未按规定的时间和要求完成工作，扣 5－15 分。 e.伙房、仓库、宿舍、门卫、车辆等下属岗位出现严重的工作失误或违纪行为 视给公司造成的损失或影响扣 10－30 分。 f.因生产计划或统计工作问题影响公司生产经营，扣 30－50 分。 g.因主观原因未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣 20 分。 h.ISO9000 体系管理工作不到位，扣 5－20 分。 i.人事管理工作出现失误或漏洞，扣 10 分。 2.文秘岗位考核标准 （1）劳动用工管理 ａ.根据总经理批准的计划进行招聘。 ｂ.负责对新招聘员工的用工手续的办理，各种证件的审核存档。 ｃ.根据公司规定负责与员工签订劳动合同、办理相关保险。 ｄ.负责公司劳动用工年检。 未按以上规定办理或出现工作失误扣 10 分。 （2）生产计划管理 ａ.根据合同要求编制《生产计划》，《生产计划》要注明产品种类、规格、质 量、数量等。因生产计划而影响生产或出现失误，视造成的损失或影响扣 20～50 分。 ｂ.生产统计：根据《生产日报表》情况，每周进行生产日报汇总包括产品数 量、规格型号及各种消耗指标等汇总。 ｃ.按时报送各类对外报表。如各类报表不全面、数字不准确或对外报送不及 时扣 5～20 分。 （3）负责办公用品、劳保用品的购买、下发管理及控制工作。出现工作失误 扣 5～20 分。 （4）负责公司员工考勤管理，每月按时提供员工出勤表，出勤表必须实事 求是，出现差错扣 10 分。 （5）部门负责人安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣 10 分。 3.仓库保管员考核标准 ａ.负责所保管物资（仓库物品、原材料、成品、半成品等）的安全、防霉、 防潮、防变质、防丢失。否则扣 5-20 分。 ｂ.库存物资摆放整齐、标识清楚、保持整洁（无垃圾、无灰尘、无破损、无 油污），否则扣 5～10 分。 ｃ.物资收发时严格按照入库单、领料单、发货单收付，出现数量问题扣 10 分，私自发货（料）扣 20 分。 ｄ.做到出入库物资手续日清日结，不得有遗漏或差错；每天向各部门报 送《库存产品日报表》。否则每次扣 10 分。 ｅ.保管员每月底前进行物资盘点，综合部进行核实，帐、物、卡必须相符 否则每项扣 5 分。 ｆ.仓库内，严禁无关人员入内，不能在仓库内干私活，非工作时间及无 人时须锁紧门窗。否则每次扣 10 分。 g.部门负责人安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣 10 分。 4.守卫考核标准： ａ.公共财物、安全的管理：对私带公司物品的人员严禁放行；对突发性事 故（如雷雨、大风、火灾等）要及时处理、上报。否则扣 5～20 分。 ｂ.出入厂制度的执行：出厂物资、证不符或手续不全的禁止放行；公司车 辆出厂，要认真检查出车单，无出车单不得放行；来访人员需进行登记后方可 入厂，不严格执行出入厂规定扣 20 分。 ｃ.员工考勤监督：工作时间无出门证任何员工不得出厂；迟到员工须通知 综合部后放可进厂。不按规定执行扣 20 分。 ｄ.员工家属到公司找人，由守卫人员打电话叫出员工在公司门外交谈。 否则扣 5 分。 ｅ.守卫人员不得空岗、睡岗、必须穿着工作服；不得带无关人员进入守卫 室，否则每次扣 10 分。 ｆ.夜班人员按规定进行巡逻，做好巡逻记录，异常情况及时上报、及时处 理。否则扣 10 分。 ｇ.认真做好收发工作，当班的报纸、刊物、信函等必须及时分发到相应部门 否则每天扣 5 分。 5.综合部内勤考核标准 ａ.文件、资料的管理 ① 负责文件资料的打印。 ② 按公司规定、负责公司文件的编码、发放、更改、归档、回收、销毁、借阅等， 并对文件的使用的，保管进行检查（按 ISO9000 标准），工作不符合标准要求 或造成丢失或损坏扣 5-20 分。 ｂ.员工培训，负责新员工的入厂教育，企业文化培训、安全卫生等的培训， 员工在正式上岗前必须进行培训，并保留培训记录。否则扣 10 分。 ｃ.会议管理 ① 负责公司领导安排的会议人员的召集。 ② 负责会议记录的整理、打印、存档。 出现工作失误扣 5 分。 ｄ.企业宣传：每月办两期宣传栏，少一期扣 5 分 ｅ.负责内勤接待，办公室日常卫生清理。不合格扣 5 分。 6.行政管理考核标准 ａ. 负责公司各类文件的起草工作：按时保质保量地完成文件、制度的起草、 修订工作，否则扣 10 分。 ｂ. 负责公司员工的绩效考核工作：负责考核制度的制订、修改和完善，负 责考核结果的执行，协助各部门做好考核工作。工作出现失误或未按要求工作扣 20 分。 ｃ.负责公司对外协调工作：负责公司各种证件的年检、相关行政部门的协 调等工作。因工作失误给公司造成损失或带来不良影响扣 20 分。 ｄ.负责公司企业文化建设：负责公司企业文化的策划、宣传、员工培训等； 负责企业员工公共活动的策划、组织等。 某有限公司 中层干部绩效考核标准 部门： 生产部 负责人： 时间：200 年 月 日 类别 项目 定 量 考 核 （70 分） 工作任务 内容与目标 工作完 成情况 分 数 考核小 组评价 本部 门评 价 评分 小计 1.生产计划 米 2.产品质量合格率 4.生产消耗指标 5.安全生产 6.制定卫生、设备责任 7.本部门员工考核 8. ISO9000 执行情况 执行情 况 表扬加 分 差错扣 分 本月总 分 分数 部门评 价 评分 综合部评 价 % 3.设备运转完好率 % 制 定 性 考 核 考 核 项 目 1.卫生 2.安全 （30 3.考勤 分） 4.行为规范 5.责任意识 6.服务态度 加减分原因： 本月本部门自我评价： 签字： 考核小组评价： 签字： 总经理指导意见： 签 字： 考核部门负责人： 综合部负责人： 总经理： 某有限公司 员工绩效考核标准 部门： 生产部 车间： 负责人 类别 项目 定 量 考 核 （70 分） 定 性 （30 分） 工作任务 内容与目标 工作完 成情况 时间：200 年 月 日 分 数 自我 评价 部门 领导 评价 评分 小计 1.生产计划完成情况 2.质量、数量要求 3.生产过程控制 4.设备维护 5.消耗指标 6.安全生产 7.文件资料管理 8.事故处理 9.员工培训 10.现场管理 执行情 况 分数 员工评价 部门评 价 评分 考 核 项 目 1.考勤 2.环境卫生 3.安全 4.行为规范 5.责任意识 6.服务态度 本周本班组考核评分 姓 名 班长评价: 定量考核 签字: 班长： 本周总 分 定性考核 总分 生产负责人评价: 签字: 部门负责人： 综合部负责人： 1.生产部负责人考核标准 a.质量管理：公司在质量管理方面坚持自检（生产部内部检查、检验）专检 （技检部检查、检验）相结合的原则。 一般质量问题（可以修复利用，未给公司能源、材料造成重大浪费）： 自检发现不扣分，专检发现扣 10 分。 严重质量问题（不可修复利用，给公司能源、材料造成浪费，因原材料、设 备、能源等客观因素造成的除外。） 自检发现扣 20 分，专检发现扣 70 分。 重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣 70 分。 b.设备管理：设备人为损坏、丢失扣 20－40 分； 违章操作，未造成设备事故，扣 10 分，造成设备事故扣 30 分。 未按规定对设备进行维护、保养扣 10 分。 c.消耗指标：超过核定消耗指标，视给公司造成损失的大小扣 5－20 分。 d.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣 5-70 分。 e.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任务，每延误 1 小时扣 1 分。提前完成生产任务，公司给予加分 5－30 分。 f.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 10 分；未按公司 规定进行考核扣 30 分。 g.ISO9000 出现不合格项扣 10 分。 2.生产部员工考核细则。 a.生产计划：未完成生产计划或未按计划生产扣 5—30 分。 b.质量、数量要求 一般质量问题（适当处理后即为合格品）：本车间检验发现不处罚； 生产部检验发现扣 5 分； 技检部检验发现扣 10 分。 某有限公司 中层干部绩效考核标准 部门： 技检部 负责人： 时间：200 年 月 日 类别 项目 定 量 考 核 （70 分） 工作任务 内容与目标 1.制定卫生、设备责任 工作完 成情况 分 数 考核小 组评价 本部 门评 价 评分 小计 2.组织安全、卫生检查 3.物资质量检验率 5.设备改造 6.本部门员工考核 执行情 况 分数 部门评 价 评分 综合部评 价 表扬加 分 差错扣 分 本月总 分 制 % 4.新产品开发、技术改 进 定 性 考 核 考 核 项 目 1.员工出勤 2.环境卫生（车间、办 （30 公室） 分） 3.员工违纪 4.ISO9000 执行情况 5.安全隐患 6.班前会议 7.合理化建议 8.团队整体面貌 加减分原因： 本月本部门自我评价： 签字： 考核小组评价： 签字： 总经理指导意见： 签 字： 考核部门负责人： 综合部负责人： 总经理： 某有限公司 中层干部绩效考核标准 部门： 供销部 负责人： 时间：200 年 月 日 类别 项目 定 量 考 核 （70 分） 定 性 考 核 （30 分） 工作任务 内容与目标 1.制定卫生、设备责任 工作完 成情况 分 数 考核小 组评价 本部 门评 价 评分 小计 2.销售数量 3.货款回收率 % 4.售后服务 5.物资采购合格率 6.信息收集、反馈 7.本部门员工考核 执行情 况 分数 部门评 价 评分 综合部评 价 制 考 核 项 目 1.员工出勤 2.环境卫生（车间、办 公室） 3.员工违纪 4.ISO9000 执行情况 5.安全隐患 6.班前会议 7.合理化建议 8.团队整体面貌 加减分原因： 本月本部门自我评价： 签字： 表扬加 分 差错扣 分 本月总 分 考核小组评价： 签字： 总经理指导意见： 签 字： 考核部门负责人： 综合部负责人： 总经理： 2.细则 （1）综合部 a.公司规定的各种会议组织情况：未召开扣 10 分。 b.公司规章制度执行情况：未按制度执行扣 20 分（如：员工迟到不处罚）， 执行力度不恰当扣 10 分。 c.对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 10 分；未按公司规定进行考 核扣 30 分。 d.未按规定的时间和要求完成工作，扣 5－15 分。 e.伙房、仓库、宿舍、门卫、车辆等下属岗位出现严重的工作失误或违纪行为 视给公司造成的损失或影响扣 10－30 分。 f.因生产计划或统计工作问题影响公司生产经营，扣 30－50 分。 g.因主观原因未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣 20 分。 h.ISO9000 体系管理工作不到位，扣 5－20 分。 （2）生产部 a.质量管理：公司在质量管理方面坚持自检（生产部内部检查、检验）专检 （技检部检查、检验）相结合的原则。 一般质量问题（可以修复利用，未给公司能源、材料造成重大浪费）： 自检发现不扣分，专检发现扣 10 分。 严重质量问题（不可修复利用，给公司能源、材料造成浪费，因原材料、设 备、能源等客观因素造成的除外。） 自检发现扣 20 分，专检发现扣 70 分。 重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣 70 分。 b.设备管理：设备人为损坏、丢失扣 20－40 分； 违章操作，未造成设备事故，扣 10 分，造成设备事故扣 30 分。 未按规定对设备进行维护、保养扣 10 分。 c.消耗指标：超过核定消耗指标，视给公司造成损失的大小扣 5－20 分。 d.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣 5-70 分。 e.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任务，每延误 1 小时扣 1 分。提前完成生产任务，公司给予加分 5－30 分。 f.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 10 分；未按公司 规定进行考核扣 30 分。 g.ISO9000 出现不合格项扣 10 分。 （3）供销部 a.销售数量、货款回收：按公司与供销签订的《销售责任书》考核。 b.出差管理：业务员出差前提出书面出差计划，未提计划出差扣 30 分，计 划未批准出差扣 20 分；出差回厂后作出书面出差总结报综合部，否则扣 10 分； 出差人员每天必须用当地电话“报平安”，否则每次扣 5 分。 c.费用控制：出差费用、采购借款未按规定报销扣 10 分。 d.物资采购：按计划采购，三天内未完成采购扣 20 分，采购物品出现明显 的质量、价格问题扣 10 分。 e.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 10 分；未按公司 规定进行考核扣 30 分。 f. ISO9000 出现不合格项扣 10 分。 （4）技检部： a.新产品开发：严格按照 ISO9000 标准、按规定时间进行进行产品开发、测 试和验收，否则扣 30 分。 b.质量检验：未按规定进行质量检验扣 20 分；对不合格产品未按规定进行 处理扣 10 分；未执行国家或行业相应标准扣 10 分。 c.设备管理：未按规定进行设备检查扣 20 分；未按规定建立台帐及设备档 案扣 20 分；未按规定进行计量、测量器具的检验扣 20 分。 d. 操作规程、工艺文件的制定：未及时制定相应文件扣 10 分；未按计划进 行技术培训扣 10 分。 e.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣 10 分；未按公司 规定进行考核扣 30 分。 f. ISO9000 出现不合格项扣 10 分。 B 定性考核：由综合部根据每周（或每月）管理的重点，调整考核项目。定 性考核以综合部每天（或不定期）的抽查、检查及安全管理小组的检查情况作为 评分依据。 1.总则： （1）定性考核必须以事实说话，综合部及相关部门负责人提出优秀/较差的 事实。对综合部的定性考核由考核小组根据安全管理小组的检查情况，及公司本 周管理状态评定。 （2）评分小计＝综合部评分×70%＋自评分 30% （3）定性考核中如部门出现严重的违章违纪（给公司造成一定的经济损失 或造成不良影响），本部门本周定性考核积分为零。 （4）定性考核总分 30 分，根据定性考核标准评分。 （5）部门负责人考核与员工违纪处理的关系：责任追究按 80/20 比例， 对违纪员工按制度进行经济处罚，对部门负责人按本标准扣分。 2.细则 （1）安全考核标准（责任主要依据《安全目标责任书》） a.安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位 责任，具体到人，并制定相应处罚标准。每部门（岗位）要确定安全负责人。无 安全管理制度扣 5 分。（如：综合部要对伙房、仓库、员工宿舍、守卫等岗位落实 安全岗位责任） b.安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入 使用前等都要对员工进行安全教育和培训，并保留培训记录。否则扣 5 分。 c.安全作业：各岗位工作要严格遵守公司操作规程，发现违章操作时扣 5 分。 d.安全防护：综合部要为各部门、岗位配备齐全、有效的劳动防护用品、消防 安全用品等，否则扣综合部 5 分；各部门、岗位工作时要按规定使用防护用品， 爱护安全用品、设施等，否则扣 5 分。 e.安全检查：安全检查小组要按规定进行安全检查，否则扣组长、副组长 5 分；对检查出的安全隐患未按要求整改的扣 10 分。 f.事故处理：发生产安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按公司制 度执行时，扣 30 分。 g.安全保卫：值班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣 10 分；守卫人员违纪 扣 5 分；部门发生物品丢失事件扣 10 分。 （2）卫生考核标准 a.制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等， 卫生具体到人，并将责任制公布于明显位置。无卫生责任制扣 10 分。 b.物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、 车辆等要定置摆放，仓库物资要定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场 不得保留与工作无关的物品，现场脏乱差、物资放置不合格扣 5 分。 c.厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣 5 分。 d.办公、生产场所及物品要清洁干净，保持整洁，时刻处于无垃圾、无灰尘、 无油污、无破损、无变形状态。否则扣 5 分。 e.卫生打扫：每天上班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、 设施干净，物品整齐；每周进行集中彻底卫生打扫。班前不打扫扣 5 分，每周不 打扫扣 10 分。 f.卫生检查：综合部负责不定期卫生检查，每周至少两次，少一次扣 5 分； 安全卫生小组每周检查，不检查扣组长 10 分、副组长 5 分。 g.检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣 10 分 （3）考勤考核标准 a.员工迟到、早退扣 5 分。 b.旷工扣 10 分。 c.未按规定请假扣 10 分。 d.不开班前会，不参加班前会扣 10 分。 e.提前就餐扣 5 分。 （4）行为规范 a.员工不准散布不利于员工团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事 人扣 10 分，部门扣 10 分。 b.公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，否则当 事人扣 20 分，部门扣 5 分。 c.员工不得从事第二职业，否则当事人扣 10 分，部门扣 10 分。 d.公司员工不得接受相关业务伙伴的礼品，否则当事人扣 10 分，部门扣 5 分。 e.日常事务性工作出现失误，视情节扣部门 5—20 分。 f.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经公司领导同意， 不得携带公物离开公司，否则当事人扣 20 分，部门扣 5 分。 g.工作时间睡觉，扣当事人扣 20 分，扣部门 10 分。 h.酒后上岗，扣当事人 20 分，扣部门 10 分。 i.厂区吸烟，扣当事人 20 分，扣部门 5 分。 j.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人 10 分，扣部门 5 分。 k.厂区打架、骂人者扣当事人 10 分，扣部门 10 分。 l.员工要积极参加公司组织的各种活动，无故不参加，扣当事人 10 分，扣 部门 5 分。 m.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣 5 分。 n.工作时间到员工宿舍，扣当事人 5 分、扣部门 5 分。 o.工作时间不穿工作服、不佩戴工作证，扣当事人 10 分，部门 5 分。 C.以下情况由公司综合部从本周总分中扣除： （1）开考核会时不能提出本部门下周实质性工作（非日常事务性工作）， 则视为工作不作为，扣下周定量考核积分 30 分。 （2）无故不参加考核会或因公不能参加但未安排本部门其他人员参加，扣 10 分。 （3）未如实填写《考核表》的，扣 5 分。 （4）对未完成考核任务（没有及时提出合理原因及下一步工作措施）而强 调客观理由的，扣 10 分。 （5）每周六上交完善的考核表到综合部汇总，未按时上交的扣 5 分。 六、考核奖惩办法 1.公司对中层干部的考核实行“周考核、月汇总”的办法，每月由综合部统 计出各部门本月考核积分。分为四个档次： A 类：积分 95 分以上 B 类：积分 85－95 分 C 类：积分 75－85 分 D 类：积分 75 分以下 2.物资奖惩： （1）对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资。 A 类：按职务补贴的 130%计发； B 类：按职务补贴的 100%计发； C 类：按职务补贴的 70%计发； D 类：按职务补贴的 30%计发。 （2）对部门员工： A 类：奖励本部门员工每人 30 元；D 类：扣罚本部门员工每人 30 元。 说明： 1.加减分最高为 30 分，考评会有 10 分的权力，超过 10 分需经总经理批准。 表扬加分：不在计划之内，但给公司创造出经济效益或积极影响。部门员工 受到公司通报表扬的加 10 分。 差错扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不良影响。 2.自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验 教训。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改进意见。经理评价：对部门工 作情况做出客观的总结。
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XX市第人民医院员工绩效考核管理制度
温岭市第二人民医院员工绩效考核制度 第一章 总则 第一条、 为了最大限度地激励员工发挥个人潜能，提高员工的工作 绩效，进而提高医院的整体效益。并为员工薪酬、职务调整 和能力开发提供科学、合理的依据，特制定本制度。 第二条、 本制度适用于温岭市第二人民医院所有在岗职工。 第三条、 由人力资源科组织实施本院在岗职工的考核工作。 第二章 原则 第四条、 一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有 大的变化。 第五条、 客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光 环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差。 第六条、 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 第七条、 公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 第三章 考核的内容及方法 第八条、员工绩效考核的内容 1．员工绩效考核内容根据被考核对象不同分为二类： 被考核对象 中层管理干部 考核周期 考核内容 考核目的 考核主体 1 次/年 部门综合目标 （70%/50%） +360O 模糊测 评（30%/ 50%） 职务调整 能力开发 薪酬激励 考核委员会 各职能科室 人力资源科 普通员工 1 次/季 KPI（岗位定量 指标）+行为能 力指标（共性评 估指标） 奖金分配 能力开发 各科室负责人 人力资源科 2．中层管理干部考核的具体内容：中层管理干部可分为职能科管 理干部和非职能科管理干部，其中职能科管理干部的部门综合 目标主要根据本部门的年度工作计划及部门主要职责进行编制； 非职能科管理干部主要为临床、医技、护理的负责人，其部门综 合目标内容根据平衡记分卡原理，分财务客户、内部运行、学习 成长三个维度结合医院的年度工作目标及部门工作计划编制。综 合目标考核所得分值占该部门第一负责人年终考核得分的 70%，占该部门的副职及护士长年终考核得分的 50%。管理干 部的模糊测评内容主要为管理干部的能力及胜任力素质模型测 试，通过院领导、相关科室及科室员工三个维度进行评估，所得 的分值占该部门第一负责人年终考核得分的 30%，占该部门副 职及护士长年终得分的 50%。无科室综合目标考核的科室，部 门负责人年终考核分数按模糊测评得分 100%计算。 3．普通员工考核的具体内容：普通员工考核内容分两部分，第一 部分根据各部门各个岗位的职责及胜任要求，确定影响本岗位 绩效的关键指标（KPI），并给出相应的定量数值，其考核权重 占该员工季度考核的 70%。第二部分为员工工作的行为及能力 指标，为非定量指标，为普通员工考核的共性评估指标，占该 员工季度考核的 30%。 第九条、绩效考核的方法 1．考核内容的制订： Ⅰ、职能科中层管理干部部门综合目标由院务办公室负责制订，非 职能科管理干部部门综合目标由业务分管院长组织相关职能科室负 责人制订，管理干部的模糊测评内容由人力资源科负责制订。 Ⅱ、普通员工的考核内容由各科室负责人在人力资源科的指导下进 行制订，护理员工的考核内容由护理部负责人在人力资源科的指导 下进行制订。 2. 考核内容的修订： Ⅰ、职能科中层管理干部部门综合目标内容由院务办公室负责人 会同各职能科室负责人以及人力资源科共同进行修订。非职能科管理 干部部门综合目标内容由业务分管院长组织相关职能科室负责人、临 床医技护理负责人以及人力资源科共同进行修订。管理干部的模糊测 评内容由人力资源科负责修订。 Ⅱ、普通员工的考核内容由各科室负责人在人力资源科的指导下 会同各部门的员工共同进行修订；其中护理员工的考核内容由护理 部负责人在人力资源科的指导下会同各部门护士长共同进行修订。 Ⅲ、中层管理干部部门综合目标、管理干部模糊测评内容修订每 一年修订一次。普通员工的考核内容以季度为基础单位根据每个部门 的实际情况进行修订。 3．考核方案内容的审核： Ⅰ、中层管理干部部门综合目标、管理干部模糊测评内容均由考核 委员会成员审核通过后，交人力资源科备案。 Ⅱ、普通员工的考核内容由人力资源科审核通过后备案。 4．考核内容的制订及修订时间： Ⅰ、中层管理干部部门综合目标及模糊测评内容的制订和修订时间 为每年的一月份。 Ⅱ、普通员工的考核内容的制订和修订时间为每个季度的第三个月。 5．考核时间： Ⅰ、中层管理干部部门综合目标、管理干部模糊测评内容的考核时 间为每年的三月份的第一个星期，五个工作日完成，统计资料于四 月初完成。 Ⅱ、普通员工的考核时间为下一季度的第一个月的第一个星期，五 个工作日内完成考核资料统计。 6．考核实施： Ⅰ、职能科管理干部部门综合目标考核和非职能科管理干部部门综 合目标考核分别由院务办公室和业务分管院长组织考核委员会成员 及各职能科实施。 Ⅱ、中层管理干部的模糊测评由人力资源科组织，通过院领导、相 关科室及科室员工三个维度进行评估。 Ⅲ、普通员工的考核由各科室负责人组织实施，其中护理员工的 考核由各科室护士长在护理部的指导下组织实施。 7．考核结果： 各类人员的考核结果都将作为其奖金分配、晋职晋级、在职培训、 评选先进的主要依据。 8．考核管理： Ⅰ、考核委员会为考核的最高管理机构，其成员由院长办公会议审 核任命。 Ⅱ、人力资源科在考核委员会的领导下，负责制订考核的相关政策 及方法；协助、指导各部门实施考核；汇总、分析考核结果；建立员 工的考核档案。 9．考核面谈： Ⅰ、中层管理干部考核面谈在考核结果明确后一周内进行，由人力资源 科组织安排考核面谈并记录面谈结果备案，被考核人的个人考核资料对 其本人公开。 Ⅱ、普通员工的考核面谈形式为各部门的月度科务会，由科室负责人 公布本部门的各位员工的季度考核结果，并进行考核沟通，沟通记录在 科务会结束后五个工作日内上交人力资源科备案。 10．考核申诉： Ⅰ、中层管理干部对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束后的二个 星期内向人力资源科提出申诉，逾期不予受理。人力资源科接到被考核 人的申诉后，在考核面谈结束后的第三个星期组织考核仲裁。考核仲裁 委员会是临时机构，在被考核人提出申诉后由人力资源科组织建立。考 核仲裁委员会由 4 名成员组成，构成如下：一名院长、人力资源科主任、 纪检监察科主任、一名相关科室主任。 Ⅱ、普通员工对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束后的二个星 期内向人力资源科提出申诉，逾期不予受理。人力资源科接到被考核人 的申诉后，在一个星期内组织调查核实，对情况属实者予以更正考核记 录并给予反馈。相关责任部门负责人视具体情况给予相应经济或纪律处 罚。经调查核实后为恶意申诉者，给予相应的经济处罚并剥夺申诉权一 次，结果记入考核档案。 第四章 附则 第十条：本制度的解释权在人力资源科。 第十一条：本制度由院长办公会议审核通过后实施。 第十二条：本制度自颁布之日起生效，修改时亦同。 人力资源科 2008 年 5 月 1 日 Ⅰ、流程名称：职能科管理干部部门综合目标考核流程 时间 考核委员会 院务办公室 人力资源科 各职能部门 开始 部门及岗位说明书 年度工作计划 收集相关资料 否 编制考核手册 讨论考核手册 修订并形成考核手册 审 核 是 考核 实施考核手册 收集考核数据 否 每年一次 审 核是 整理汇总考核结果 公布考核结果 考核面谈 组织考核面谈 仲裁 接受申诉、组织仲裁 记录结果 职能 部门 考核结 果档案 结束 Ⅱ、流程名称：非职能科管理干部部门综合目标考核流程 时间 考核委员会 人力资源科 业务院长 开始 职能科室 业务科室 本年度医院目标与 上年 度的 工作总 计划 结 上年 度的 统计数 据 收集相关资料 医院 的 远 期发 展 战略 组织编制考核表 参与考核编制 讨论考核内容 修订并形成考核手册 审否 核 考核 实施考核手册 是 考核数据 收集考核数据 每 年 否 一 审 核是 整理汇总考核结果 公布考核结果 次 参与考核面谈 参与考核面谈 考核面谈 组织考核面谈 仲裁 接受申诉组织仲裁 记录结果 业务 部门 考核结 果档案 结束 Ⅲ、流程名称：中层管理干部 360O 模糊测评考核流程 时间 考核委员会 人力资源科 院领导 相关科室 科室下属员工 开始 制订测评方案 审 核 否 修订测评方案 是 实施考核方案 考核数据 考核数据 统计考核数据 每 年 考核数据 考核 考核 汇总考核结果 一 次 形成测评档案 中层干部模糊测评 档案 反馈被测人结果 结果 结束 公布考核结果 Ⅳ、流程名称：普通员工考核流程 时间 人力资源科 各部门负责人 科室下属员工 部门年度目标 部门岗位职责 计划 开始 制订考核方案 部门业务流程 讨论考核方案 否 审 核 修订考核方案 考核 是 实施考核方案 统计考核数据 汇总考核结果 每季一次 员工考核结果表 形成员工考核档案 反馈被测人结果 结果 公布考核结果 申诉 接受申诉 处罚 否 核 实 是 记录结果 结束 面谈修正 Ⅴ 、 普 通 员 工 考 核 样 表 ： 临床科室员工考核表样表（一）（XXXXX ） 考 核 期 限 ： 从 考核人： 科主任 年 月 日 到 岗位名称： 所在部门： 年 工作标准 考核结果 考核办法 所占分 值 1.XXXXXX XXXXX XXXXXX X分 2.XXXXXX XXXXX XXXXXX X分 XXXXX XXXXXX X分 XXXXX XXXXXX X分 XXXXX XXXXXX X分 XXXXX XXXXXX X分 严格遵守各项规章 制度 得10分- 不仅能严格遵守各项规章制度，还能 带头为形成良好的工作秩序而努力；得8 分- 10分 3.XXXXXX 4.XXXXXX 5. 纪律性 能严格遵守各项规章制度，从不违反纪律；得 6 分- 基本遵守规章制度，偶尔发生违反纪律 的事件1 次；得4 分- 不太遵守规章制度，违 反纪律的事件发生2 次以上；得2 分- 经常不 守纪律、不服从命令，需要再三提醒。 6. 工作积极 性、主动性 能积极主动地完成 各项工作 日 XXXXX 考核内容 考核项目 月 得10分- 根据职责要求，在上级没有明确任务 的情况下，仍能积极主动地完成本职工作；得 8 分- 在上级领导明确任务的前提下，能够完 成本职工作；得6 分- 需要上级领导的偶尔督 促，才能完成本职工作；得4 分- 需要上级领 导的经常督促，才能完成本职工作；得2 分即使在上级领导的经常督促下，也无法完成本 10分 实际业绩 考核得 分 职工作。 7. 配合支持度 满足部门内其它岗 位和部门间的服务 支持需要，迅速相 应、积极配合 得10分- 能满足部门内其他岗位和部门间的服 10分 务支持需要，且态度积极、响应迅速、配合质 量较高；得8 分- 能满足部门内其他岗位和部 门间的服务支持需要；得6 分- 基本能满足部 门内其他岗位和部门间的服务支持需要，但响 应速度有待提高；得4 分- 对待部门内其他岗 位或部门间提出的的配合需求，马马虎虎搪 塞；得2 分- 对待部门内其他岗位或部门间提 出的配合需求，态度恶劣，置之不理。 总计得分 分 个人审核意见 同意/ 不同意（第 签字： 备注 条） Ⅵ、行政科室综合目标考核样表： XXXX 年行政科室综合目标考核 考核项目 1. 类别 今 年 重 点 工 作 （30 2. 序号 1.1 项目 XXXXXXX 点 能 成 况 30 科 室 计 划 工作 （ 8 分） 考核办法 分 值 XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX X XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX X 2.1 XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX X XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX X 3.1 XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX X XXXXXXXXXX X 3.2 XXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX 考核部 门 XXXX XX XXXX XX 2.2 分） 3. XXXX 1.2 分） 科 室 重 职 完 情 （ 任务与要求 部 门 ： XXXX XX 4. 学 习 与 成 长 （10 5. 分） 科 室 管理 （10分） 6. 其 他 （ 12 分） 4.1 XXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX X X XXXX XX 4.2 XXXXXXXXXX XXXXXXXXX 5.1 XXXXXXX XXXXXX 5.2 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 5.3 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX 6.1 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXXXXX X XXXX XX 6.2 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXXXXX X XXXX XX X XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX X XXXX XX X Ⅶ、临床科室年度综合目标考核样表： XXXX 年 度 临 床 科 室 综 合 目 标 （ 业 绩 目 标 项 目 维 度 财 务 客 户 序 号 ） 科 室 ： 任 务 与 要 求 项 目 1.1 XXXXXX ●XXXXXXXX 1.2 XXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX 1.3 XXXXXX ●XXXXXXXX 1.4 XXXXXX ●XXXXXXXX 1.5 XXXXXX ●XXXXXXXX 1.6 XXXXXX ●XXXXXXXX XXXXXX 内 部 运 营 维 度 内 部 运 营 2.1 序 号 ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX ●XXXXXXXX XXXXXX 项 目 2.2 XXXXXXX ●XXXXXXXXX 2.3 XXXXXXX ●XXXXXXXXX ●XXXXXXXXX 2.4 XXXXXXX 3.1 XXXXXXX ●XXXXXXXXX ●XXXXXXXXX XXXXXXX ●XXXXXXXXX ●XXXXXXXXX 学习成 长 任 务 与 要 求 3.2 ●XXXXXXXXX ●XXXXXXXXX 3.3 备注 XXXXXXX ●XXXXXXXXXX ●XXXXXXXXXX
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2024年全年日历项目计划表
2024年全年日历项目计划表 01 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 January 2024 年 1 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 31 1 2 3 6 项目计划1 1/1 1/9 7 8 9 10 11 12 13 项目计划2 1/2 1/10 14 15 16 17 18 19 20 项目计划3 1/3 1/11 21 22 23 24 25 26 27 项目计划4 1/4 1/12 28 29 30 31 1 2 3 项目计划5 1/5 1/13 4 8 9 10 项目计划6 1/6 1/14 项目计划7 1/3 1/12 本月进行中项目 项目计划8 1/10 1/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 1/28 1/31 项目计划4 项目计划4 项目计划10 1/25 1/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 5 6 7 4 5 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 重要 重要 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 5项 1 进行中 3项 0 未开始 2项 合计项目 10项 完成进度 50.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 31 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 重要 6项 60.00% 40.00% 50.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 02 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 February 2024 年 2 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 28 29 30 31 1 2 3 项目计划1 2/2 2/9 4 8 9 10 项目计划2 2/2 2/20 11 12 13 14 15 16 17 项目计划3 2/3 2/22 18 19 20 21 22 23 24 项目计划4 2/4 2/22 25 26 27 28 29 1 2 项目计划5 2/5 2/23 3 8 9 项目计划6 2/6 2/24 项目计划7 2/3 2/22 本月进行中项目 项目计划8 2/20 2/26 项目计划2 项目计划2 项目计划9 2/20 2/28 项目计划4 项目计划4 项目计划10 2/11 2/28 项目计划7 项目计划7 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 5 4 6 5 7 6 7 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 3项 1 进行中 4项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 30.00% 100.00% 自定义重要程度 29 1 2 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 重要 5项 50.00% 50.00% 20.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 03 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 March 2024 年 3 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 25 26 27 28 29 1 2 项目计划1 3/3 3/9 3 8 9 项目计划2 3/2 3/14 10 11 12 13 14 15 16 项目计划3 3/3 3/15 17 18 19 20 21 22 23 项目计划4 3/4 3/16 24 25 26 27 28 29 30 项目计划5 3/5 3/17 31 项目计划6 3/6 3/18 项目计划7 3/3 3/30 本月进行中项目 项目计划8 3/12 3/30 项目计划2 项目计划2 项目计划9 3/20 3/30 项目计划4 项目计划4 项目计划10 3/25 3/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 4 1 5 2 6 3 7 4 5 6 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 5项 1 进行中 3项 0 未开始 2项 合计项目 10项 完成进度 50.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 31 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 66.67% 100.00% 重要 5项 50.00% 50.00% 40.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 04 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 April 2024 年 4 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 31 1 2 3 6 项目计划1 4/4 4/9 7 8 9 10 11 12 13 项目计划2 4/2 4/10 14 15 16 17 18 19 20 项目计划3 4/3 4/14 21 22 23 24 25 26 27 项目计划4 4/4 4/12 28 29 30 1 2 3 4 项目计划5 4/5 4/13 5 8 9 10 11 项目计划6 4/6 4/14 项目计划7 4/3 4/12 本月进行中项目 项目计划8 4/4 4/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 4/20 4/30 项目计划4 项目计划4 项目计划10 4/25 4/30 项目计划7 项目计划7 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 6 7 4 5 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 3项 1 进行中 4项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 30.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 1 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 重要 5项 50.00% 50.00% 20.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 05 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 May 2024 年 5 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 28 29 30 1 2 3 4 项目计划1 5/5 5/9 5 8 9 10 11 项目计划2 5/2 5/10 12 13 14 15 16 17 18 项目计划3 5/3 5/15 19 20 21 22 23 24 25 项目计划4 5/4 5/12 26 27 28 29 30 31 1 项目计划5 5/5 5/13 2 8 项目计划6 5/6 5/14 项目计划7 5/3 5/12 本月进行中项目 项目计划8 5/10 5/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 5/8 5/15 项目计划4 项目计划4 项目计划10 5/25 5/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 6 3 7 4 5 6 7 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 4项 1 进行中 3项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 40.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 31 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 重要 5项 50.00% 50.00% 40.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 06 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 June 2024 年 6 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 26 27 28 29 30 31 1 项目计划1 6/6 6/9 2 3 8 项目计划2 6/2 6/10 9 10 11 12 13 14 15 项目计划3 6/3 6/16 16 17 18 19 20 21 22 项目计划4 6/4 6/12 23 24 25 26 27 28 29 项目计划5 6/5 6/13 30 项目计划6 6/6 6/14 项目计划7 6/3 6/12 本月进行中项目 项目计划8 6/10 6/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 6/10 6/16 项目计划4 项目计划4 项目计划10 6/10 6/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 1 4 2 5 3 6 4 7 5 6 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 日常 重要 重要 日常 紧急 紧急 紧急 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 4项 1 进行中 3项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 40.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 1 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 4项 40.00% 60.00% 25.00% 100.00% 重要 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 日常 3项 30.00% 70.00% 66.67% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 07 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 July 2024 年 7 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 30 1 2 3 6 项目计划1 7/7 7/9 7 8 9 10 11 12 13 项目计划2 7/2 7/10 14 15 16 17 18 19 20 项目计划3 7/3 7/17 21 22 23 24 25 26 27 项目计划4 7/4 7/12 28 29 30 31 1 2 3 项目计划5 7/5 7/13 4 8 9 10 项目计划6 7/6 7/14 项目计划7 7/3 7/12 本月进行中项目 项目计划8 7/5 7/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 7/20 7/31 项目计划4 项目计划4 项目计划10 7/25 7/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 5 6 7 4 5 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 5项 1 进行中 3项 0 未开始 2项 合计项目 10项 完成进度 50.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 31 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 66.67% 100.00% 重要 4项 40.00% 60.00% 25.00% 100.00% 日常 3项 30.00% 70.00% 66.67% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 08 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 August 2024 年 8 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 28 29 30 31 1 2 3 项目计划1 8/8 8/9 4 8 9 10 项目计划2 8/2 8/10 11 12 13 14 15 16 17 项目计划3 8/3 8/18 18 19 20 21 22 23 24 项目计划4 8/4 8/12 25 26 27 28 29 30 31 项目计划5 8/5 8/13 1 项目计划6 8/6 8/14 项目计划7 8/3 8/12 本月进行中项目 项目计划8 8/8 8/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 8/25 8/31 项目计划4 项目计划4 项目计划10 8/25 8/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 5 2 6 3 7 4 5 6 7 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 紧急 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 4项 1 进行中 3项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 40.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 31 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 4项 40.00% 60.00% 25.00% 100.00% 重要 4项 40.00% 60.00% 50.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 09 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 September 2024 年 9 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 1 2 3 7 项目计划1 9/9 9/9 8 9 10 11 12 13 14 项目计划2 9/2 9/10 15 16 17 18 19 20 21 项目计划3 9/3 9/19 22 23 24 25 26 27 28 项目计划4 9/4 9/12 29 30 1 2 3 5 项目计划5 9/5 9/13 6 8 9 10 11 12 项目计划6 9/6 9/14 项目计划7 9/3 9/12 本月进行中项目 项目计划8 9/9 9/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 9/20 9/30 项目计划4 项目计划4 项目计划10 9/25 9/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 7 4 5 6 4 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 日常 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 4项 1 进行中 3项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 40.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 1 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 重要 4项 40.00% 60.00% 50.00% 100.00% 日常 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 10 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 October 2024 年 10 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 29 30 1 2 3 5 项目计划1 10/10 10/9 6 8 9 10 11 12 项目计划2 10/2 10/10 13 14 15 16 17 18 19 项目计划3 10/3 10/10 20 21 22 23 24 25 26 项目计划4 10/4 10/12 27 28 29 30 31 1 2 项目计划5 10/5 10/13 3 8 9 项目计划6 10/6 10/14 项目计划7 10/3 10/12 本月进行中项目 项目计划8 10/1 10/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 10/10 10/31 项目计划4 项目计划4 项目计划10 10/25 10/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 7 4 5 6 7 4 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 4项 1 进行中 3项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 40.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 31 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 重要 5项 50.00% 50.00% 40.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 11 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 November 2024 年 11 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 27 28 29 30 31 1 2 项目计划1 11/11 11/9 3 8 9 项目计划2 11/2 11/10 10 11 12 13 14 15 16 项目计划3 11/3 11/11 17 18 19 20 21 22 23 项目计划4 11/4 11/12 24 25 26 27 28 29 30 项目计划5 11/5 11/13 1 项目计划6 11/6 11/14 项目计划7 11/3 11/12 本月进行中项目 项目计划8 11/10 11/16 项目计划2 项目计划2 项目计划9 11/28 11/30 项目计划4 项目计划4 项目计划10 11/25 11/30 项目计划10 项目计划10 0 0 0 0 0 4 2 5 3 6 4 7 5 6 7 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 4项 1 进行中 3项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 40.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 1 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 重要 5项 50.00% 50.00% 40.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00% 2024年全年日历项目计划表 12 合计项目 已完成项 目 进行中项 目 未开始项 目 December 2024 年 12 月 日 一 二 三 四 五 六 项目名称 1 2 3 7 项目计划1 12/1 12/9 8 9 10 11 12 13 14 项目计划2 12/2 12/12 15 16 17 18 19 20 21 项目计划3 12/3 12/12 22 23 24 25 26 27 28 项目计划4 12/4 12/12 29 30 31 1 2 3 4 项目计划5 12/5 12/13 5 8 9 10 11 项目计划6 12/6 12/14 项目计划7 12/3 12/16 本月进行中项目 项目计划8 12/10 12/16 项目计划4 项目计划4 项目计划9 12/28 12/31 项目计划10 项目计划10 项目计划10 12/25 12/30 0 0 0 0 0 0 6 7 4 5 6 开始日期 结束日期 是否完成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 项目完成进 度 完成进度 紧急 已完成项 目 重要 日常 紧急 重要 未开始项 目 日常 重要程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 重要 日常 紧急 重要 日常 2 已完成 5项 1 进行中 2项 0 未开始 3项 合计项目 10项 完成进度 50.00% 100.00% 自定义重要程度 29 30 31 重要程度 项目数量 占比 辅助列 完成进度 辅助列 紧急 3项 30.00% 70.00% 33.33% 100.00% 重要 5项 50.00% 50.00% 60.00% 100.00% 日常 2项 20.00% 80.00% 50.00% 100.00%
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【薪酬方案】薪酬设计理论指导（137页超全面）
薪酬体系设计 目 录 • 激励理论 • 薪酬理论 • 薪酬设计框架 • 主要的薪酬模式 • 薪酬设计案例 激 励 理 论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（ C. Francis ） 激励的重要性 警觉性实验（奥格登、 1963 年） 组别 施加条件 误差次数 名次 A 不施加 任何条件 24 4 B 奖惩 11 2 C 个人竞赛 8 1 D 集体竞赛 14 3 激励理论 • 内容型激励理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 赫滋伯格的双因素理论 中国原 有体制 人性的 • 过程型激励理论 • 亚当斯的公平理论 基于物 质人性 的研究 结果 崇拜的 • 行为改造型激励理论 • 凯利的归因理论 • 综合激励模型 否认人 性的 再谈人的动力 动力—惰性比系数 影 响 因 素 个 人 体力潜能 群体与组织 脑力潜能 权利感 能力潜能 成就感 欲望潜能 人际感 环境条件 自我感 公平感 需要层次论 自我 实现 尊 重 为什么谈激励 社 安 生 威逼利诱 交 全 理 双因素理论 保健因素 防止职工产生不满情 绪 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 激励因素 激励职工的工作热情 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 需要层次理论理论和双因素理论 自我 实现 尊 重 社 交 安 全 生 理 马斯洛需要层次理论 工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展 企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活 素激 励 因 保 健 因 素 赫茨伯格的双因素理论 需要层次理论与双因素理论理论之间的关系 公平理论 O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP—— 对自己报酬的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 公平理论 • 公平理论的内容 • • • 自己所得的回报 报 --------------------自己所做的贡献 ﹥ = -------------------﹤ 他人所做的贡献 • 公平感的特点 • 相对性 • • • 主观性 不对称性 扩散性 • 公平感的恢复措施 • • • • 他人所得的回 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度 回报：经济回报与 非经济回报 贡献：技术水平、 教育程度、工作经验、 工作态度、工作数量、 工作质量等。 归因理论 • 归因要素 • • 努力 任务难度 能力 机遇 • 归因要素分析 • • • • • • • • 稳定性 任务难度稳定， 能力相对稳定。 努力、机遇不稳定。 可控性 努力是可控的 能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。 • 归因倾向 • 内归因：努力、能力 • 外归因：机遇、任务难度 • 归因倾向对绩效的影响 期望理论 M = V×E M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内 部潜力的强度。 V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的 大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动 范围在 -100% 或 +100% 之间。 E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致 某一成果的可能性的大小，以概率表示。 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 行为 需求 满足 综合激励模型 角色 感知 努力工作 条件 环境 归因 理论 机遇 难度 绩效 公平理论 奖酬 内在 奖酬 外在 奖酬 能力 素质 对公平性 的感知 工作设计理论 个人目标 对主导需求 的感知 对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知 满意感 需要层次理论 双因素理论 国内当前常见激励体系 给予机会 依靠领导 职业发展 持续培训 参与管理 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 不同奖励措施的激励效率（中国企 业） 等级 奖励形式 奖励效果评价（ % ） 1 调工资 96 2 优先考虑分配或改善住房 75 3 奖金 82 4 评较高职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 提升 70 7 有价值的奖品 61 8 休假 60 不同奖励措施的激励效率（中国企 业） 9 评选劳动模范 54 10 给予进修机会 46 11 评选先进工作者 39 12 工作得到领导、同事的好评 37 13 企业通报表扬 27 14 上光荣榜 18 15 领导在会上表扬 11 16 墙报表扬 6 17 厂广播站表扬 5 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 危机激励 考核 激励 企业文化 激励 工资 + 奖金激励 产权 + 工资、奖金激 励 旧金字塔 新金字塔 激励形式——物质激励 薪酬（奖金） 福利 奖励 激励形式——精神激励 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 表扬激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 精神激励 目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益； 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献； 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动； 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述； 精神激励 参与激励 班组民主化管理 合理化建议制度 “ 推动”运动 一日厂长制 “ 开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 激励的原则 目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价 ……和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则 整体激励结构设计 • 各类人员的 薪酬设计 • 各类工作和 薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 职位的薪酬 氛围激励 设计 成长激励 薪酬设计属物质激励的范畴 影响中国管理的 7 大心理要素 • 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质 是对立前提下的合作 ······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因， ······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键 要素 ······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以 要强烈的塑造绩效导向文化 ······ • 关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不 是按制度办事 ······· • 虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子 ······ 薪酬基本理论 人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘 职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 报酬与薪酬的区别 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两 种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经 济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。 本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。 也叫薪酬。 薪酬设计的一般问题 不知道目前薪酬制度的好坏 不知道如何下手设计薪酬体系 固定不变，让员工感到没有前途 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 分配差距 过小，大锅饭严重 分配差距过大，造成士气低落 分配要素不合理，导致怨声载道 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥 好的薪酬特点 为了薪酬人人努力工作 薪酬高的认为值得 薪酬低的认为应该 员工的收入增加时企业的成本没有增加 当然企业的收益没有减少 实现企业和员工的共赢 这种行为能够实现企业的战略意图； 薪酬设计目的 打造效益杠杆支点 建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略 依据趋利避害的行为原则； 获得希望得到的员工行为； 人力资源的整体效用 ; 工资成本投入产出的最大化 企业战略：导致企业成功的关键行为要素 • 稳健行为 • 激进行为 • 创新行为 • 恪守行为 • 利润导向 • 市场导向 • 成本行为 构成业绩 指标之一 薪酬效用：薪酬的企业文化导向 不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化 用薪酬激励企业需要的行为 借此塑造企业文化 竞争文化与团队文化 薪酬设计的基本导向 成本收益 留驻人才 激励人才 搅动组织活力 符合法律规范 外请 1 万 , 内聘 1 千 没有人不满意也不对 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式 对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 实现整体人力资源效用的最大化 5% 以下抵制、 75% 的接受、 20% 的欣喜 激励根源：组织中的比较心理学 • 中国的不患寡患不均 • 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 • 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 绝对水平和相对水平 • 薪酬方案设计 关键：弄清楚组织的利益心理 抓住关键的动力要素 所以薪酬模式无先进之 分，只有好坏之分。 何谓利益心理 • 既人们在心理上接受何种分配方案 • 违背利益心理的薪酬方案导致反面效果 • 利益心理的主体是人数还是力量 没有一种可以让所 有人满意的方案 利益心理调查 你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平： a 、绩效考评结果 b 、学历 c 、在公司工作年限 d 、个人能力 e 、对公司的贡献 f 、所在岗位 g、 其他： 除薪酬外，你最看重： a 、提高自己能力的机会 b 、好的工作环境 c 、和 谐的人际关系 d 、工作的成就感 e 、有个人发展机会 f 、被领导关心 g 、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满意 a 、很满意 e 、不满意 b 、较满意 c 、一般 如果选 d 或 e ，你希望哪方面有所改进： d 、较不满意 人类的需求及薪酬对应 自我 实现 提成和股 权 尊 重 社 安 奖金和公 平 交 全 有所积累 固定收入 生 理 一顿饭 管理方法与员工关系定位 基本生存需求 人际交往需求 自我表现需求 自我实现需求 交易公平需求 权利需求 地位 打工者 一般管理者 组织领导者 合作伙伴 资本所有者 掠夺与统治需求 最高境界做老板 激发手段 基础工资 绩效薪酬 分权、年薪 年终利润分享 股票、期权、期股 管理方法与员工行为特点 定 位 激励手段 个人需求 行为特点 打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作 管理者 长 绩效认可 工 作 中 的 成 负责任 组织领导者 积极进取 分权、地位 晋 升 薪酬设计的基本原则 所有相关 原则 , 不 是对每类 人都有 维持基本生活的原则 符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则 与员工能力和业绩紧密联系的原则 与员工对公司忠诚度相联系的原则 充分调动员工积极性的原则 体现个人贡献的原则 体现人力资本的原则 关注成本收益的原则 薪 酬 系 统 • 薪酬分配体系 薪酬系统 • 薪酬制度系统 薪 酬 分 配 体 系 基本问题探讨 • 高工资能否让人努力工作； • 获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作； • 职位级别和工资级别是否应当一致； • 生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高； • 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定； • 上级一定要比下级薪水多吗； • 公平的要素应当是什么； • 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩 薪酬分配体系的设计过程 薪酬分配体系思维过程 确定企业战略 确定企业关键成功要素 包括人力资源战略 确定人才理念 组织利益心理分析 确定薪酬战略 薪酬分配体系思维过程 设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分 之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。 设 计 技 术 29 固定薪资 变动薪资 职（岗）要 素位分析 能力要素分 析 岗位评估 关键业绩 指标确认 等级架构 / 职位基准 设计 薪资结构 核心能力与 专业能力评 估 业绩管理 系统 惠普公司薪酬设计程序 职位设计 岗位责任 职位评估 员工发展计划 职位市场对比 薪资市场调查 职位市场调查 训练与培养 + 业绩评估 个人工作业绩 员 工 薪 资 薪酬分配体系框架 薪酬模式的选择 基于产出的薪酬 工业革命时代 市场力量占经 济主导地位， 工资以产品的 边际收入为基 础，工资多少 由产出的多少 来决定。 (pay for output) 基于岗位的薪酬 基于人的薪酬 二战以后，先 进技术影响工 作流程，工作 变得复杂，分 工变得明确， 工资的多少由 具体的工作职 责和人在组织 结构中的位置 来决定。 (pay for job duty and job level) 90 年代后，以岗 位为基础的后工 业经济演变为以 信息 (information) 为基础的信息经 济 , 组织架构扁 平化，人员流动 性增强。员工工 资的多少由业绩 和贡献来决定。 (pay for performance and contribution) 薪酬体系设计的内容 薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪 薪酬水平—整体水平与局部水平 薪酬设计 要考虑以 下问题 薪酬差距—外部差距与内部差距 薪酬名义—为何发薪酬 薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬 薪酬发放时间 薪酬发放方法—考核、固定 变动与固定的比例 薪酬要素 • 能力 • 工龄 • 业绩 • 资本 • 职位 • 人际关系 • 性别 无论如何，没有人希望自 己的收入比别人少，只是 对于“少”能否接受的问 题。 付薪要素 最常用的 薪酬因素 • 责任 岗位工资 • 贡献 技能工资 • 能力 • 职位 • 工龄 对应的常见 薪酬形式 职务补贴 工龄工资 奖金与提成 要素指标的设定与组合 能力 责任 职位 贡献 工龄 学历 工作量 职位级别 工作责任 总工作时 职称 工作强度 岗位差别 工作完成效 间 工作经历 工作风险度 果 素质测评 工作环境 工作重要性 工作规律性 计件量 业绩体现 技能等级 工作难度 本单位工 作时间 某岗位工 作时间 与薪酬配套的激励体系构架 绩效考核 技术 评 估 体 规模 薪酬体系 系 环境 责任分工体系 职 位 战略 岗 目标 位 体 系 • 无法真正的作到则、权、利、能的 完全彻底的统一和一致。 • 人类需求的多样性 薪酬的结构单元 日 计件 工资 基本工资 特殊补贴 周 基本工资 业绩工资 月 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 计件工资 福利 奖金 补贴 补贴 职务薪金 季 年 事件 奖金 年度 奖金 贡献 奖金 福利 补贴 年薪 薪酬结构单元的作用 基本工资 技能工资 业 稳 业绩工资 绩 定 职务补贴 绩效奖金、 导 导 年功工资 年（季）度 向 绩优奖 股权 功 能 向 功 能 变动部分 长期与短期激 励 各项福利补 贴 固定部分 安全与保障 薪酬结构要素作用示例 1 种类 核 心 工 资 辅 助 工 资 工资内容 功能与作用 确定方法 岗位工资 体现岗位的责任、作 用与任职技能 不同岗位不同工资水平，按 岗位价值确定工资水平 绩效工资 体现个人的工作业绩 并和公司的绩效挂钩 用于兑现个人工作业绩考核 结果和公司月度经营业绩 基本工资 用于保障员工的基本 生活 参照地方的基本生活保障和 最低工资标准确定 年功工资 体现员工与公司长期 共同发展的贡献积累 及对公司种程度 不同工作年限不同发放标准 水平，体现员工长期贡献， 按现有方法确定 体现国家的政策规定 和公司福利导向 根据国家和公司规定执行； 结合员工司龄提供带新休假、 旅游、培训等福利 福利补贴 年度绩效奖金 调整 工资 年度薪资调整计划 根据公司年度经营绩效目标完成情况发放 依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整 薪酬结构要素作用示例 2 基本工资 体现生存权力和基本生活保障 职位工资 体现职位责任级别差异 学历工资 体现知识水平的差异 职称工资 体现技术实践水平差异 工龄工资 体现经验积累的差异 司龄工资 体现贡献累积差异 福利费用 国家规定的各项福利 企业生命周期各阶段各激励手段的重要性 投入期 成长期 成熟期 衰退期 固定收入 低 中 高 高 年风险收入 低 中 高 中 长期激励 高 高 中 低 福利、补贴 低 中 中 高 薪酬内容设计 薪酬水平—整体水平与局部水平 薪酬要素—为何发薪酬 薪酬差距—外部差距与内部差距 薪酬的结构 薪酬发放时间 薪酬发放方法—考核、固定 变动与固定的比例 薪酬水平设计 薪酬水平设计 • 企业的总体薪酬水平 • 企业各类人员的薪酬水平 决定要素：外部水平和支付能力 薪酬水平效用 整体薪酬水平 留驻人才 保证效益 各岗位薪酬水平 内部公平激励 企业战略与薪酬水平 低成本战略 一般的人员 差异化战略 高品质战略 有特殊创意人才与 高素质的人才 普通人才的结合 低薪酬水平 大差距的薪酬水平 高薪酬水平 薪酬水平外部比较 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 人才类别 与可比较 范围 博士 硕士 本科 操作工 薪酬调查 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企 业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果 进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有 效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 薪酬调查 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 薪酬调查 2 、委托专业机构进行调查 现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的 管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去 了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专 业机构付一定的费用。 薪酬调查 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇， 调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外， 某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的 薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、 中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以 它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解 一些该企业的的薪酬状况。 薪酬调查 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理 和分析调查数据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的 结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平 的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某 具体岗位薪酬水平的调整等等。 薪酬调查 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 薪酬调查 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如 果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 薪酬调查 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 成本及效益核算 确定企业的可支付能力 工资总额制 定编定薪制 效益挂钩制 两低于 -- 薪酬要素设计 薪酬要素的选择 • 责任 根据组织特点、 组织利益心理 工作特点来确定 • 业绩 • 贡献 • 能力 • 职位 • 工龄 雇佣性要素和 非雇佣性要素 薪酬要素的选择 干什么样的活拿什么样的钱 薪酬 理念 有什么能力拿什么钱 在什么职位拿什么钱 以目的为导向的全方位综合考虑 薪酬设计是一个综合协 调的过程 薪酬要素的选择 责任 职位 匹配 能力 评估 岗位 预期 收入 业绩 考核 工龄 贡献 兑现 实际 收入 薪酬要素的选择 各企业 根据产 业、组 织状况 选择 能力 责任 业绩 工龄 学历 工作量 工作任务 总工作时 职称 工作强度 工作目标 间 工作经历 工作风险度 重要事件 素质测评 本单位工 工作环境 计件量 作时间 工作规律性 遵守公司规 工作难度 范 业绩体现 技能等级 某岗位工 作时间 薪酬差距设计 薪酬差距设计 • 既不同级别、不同类别人员之 间的薪酬水平差距如何确定 原则 足够的激励 经理 员工但不能 引起大范围 副经理 与企业的对 部长 主管 峙以及员工 工 人 市 场 技 术 间的抵制 薪酬差距设计 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要 求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 2 、差距过小 薪酬差距设计 • 薪酬差距的决定要素—科学因素与心理因素 国度文化—美、日、中 责任分工—某集团财务案例 价值匹配 -- 原有的厂长和现在的经理 历史习惯—计划经济的转轨 人才供求关系 组织利益心理因素 生活地域—上海、北京、青岛 激励意图—团队合作与竞争合作 薪酬差距设计 • 同一工作区域内的薪酬差距 责任分工—某集团财务案例 价值匹配 -- 原有的厂长和现在的经理 历史习惯—计划经济的转轨 激励意图—团队合作与竞争合作 薪酬差距设计方法 科学指标的测算与心理承受力评估相结合 心理承受力及预期调查评估 心理承受 领导者的管理风格 -- 强权与民主 力的评估 激励意图的体现 外围环境和条件 薪酬差距设计方法 岗位（职位）价值评估 科学指标 能力评估 的测算 工龄差距 其他固定差距 岗位评估 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工 作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部 均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下 几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的 看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 岗位评估 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引 导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联 系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪 酬标准。 岗位评估 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们 对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估 常用的岗位评估方法有： 常用的岗位评估方法 岗位参照法 分类法 排列法 要素评分法 因素比较法。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 岗位评估示例 - 参照法 （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“ 1” 分， 对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行 汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就 可以评估出所有岗位的价值； 岗位评估示例 - 要素评分法 一级要素 岗位责任 程度 工作复杂 程度 合计 二级要素 程度划分 分值区 权重 1. 风险损失责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 18 2. 工作结果责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 18 3. 组织管理责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 13 4. 工作创新要求 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 1. 协调维度 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 2. 工作环境 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 3. 工作紧张程度 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 打分 • 以上的薪酬差距是以雇佣性薪酬要素为基础 的； • 除了薪酬总水平和差距外，有些非雇佣性的 收入指标也被广泛的接受； • 这样雇佣性薪酬要素和非雇佣性薪酬要素就 共同形成了整体的薪酬结构； 薪酬结构设计 薪酬结构设计 为体现多元化的需求和激励策略： 基本的薪 酬结构 薪酬 = 薪水 + 奖金 + 津贴 + 福利 薪水 = 固定部分 + 变动部分 每个结构都 对应薪酬要 素 薪酬的结构单元 日 计件 工资 基本工资 特殊补贴 周 基本工资 业绩工资 月 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 计件工资 福利 奖金 津贴 补贴 职务薪金 季 年 事件 奖金 年度 奖金 贡献 奖金 福利 补贴 年薪 薪酬结构单元的作用 基本工资 技能工资 业 稳 业绩工资 绩 定 职务补贴 绩效奖金、 导 导 年功工资 年（季）度 向 绩优奖 股权 功 能 向 功 能 变动部分 长期与短期激 励 各项福利补 贴 固定部分 安全与保障 职务工资模式 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价 依据： 值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务 工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能 优点： 够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原 则。 职级工资 • 基于职级的分配 地位导向 的官本位 思想，减 少攀比和 摩擦 总裁 科长 总经理 副科长 副经理 科员 部长 办事员 副部长 勤杂 职务工资模式 特点： （ 1 ）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析， 并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级， 即划分职务等级； （ 2 ）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限； 职务工资模式 缺点： （ 1 ）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果 员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能 晋升，会影响薪酬的激励效果。 （ 2 ）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平， 也只能得到与工作内容相称的工资水平。 职能工资设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能 力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使 不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任 此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除 了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。 以能力要素为核心来构建 职能工资设计 特点： （ 1 ）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似 职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计 出 10 到 20 个工资等级。 （ 2 ）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围 划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： 职能工资设计 生活费用 年龄 年资 继续服务年数 能力 能力差别 绩效 完成工作业绩 岗位 岗位价值 工作成果 绩效超值 职能工资体系要素结构图 眷属津贴（ 1.5 %) 职能工资（ 95 %） 岗位津贴 (1%) 奖金津贴 (2.5)% 结构工资 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相 综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等 级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。 根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工 资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要 由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个 工资项目组成。 起源与历史 结构工资 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 基础工资 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作 工龄工资 时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目 的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为 企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 技能工资 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定 岗位工资 的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则 取消了岗位工资。 岗位技能工资 岗位工资 ＋ 技能工资 岗位价值和能力兼顾，考虑工作特性 和个人特性兼顾。 传统的岗位技能工资与现代的岗位技能工资 岗位等级工资制 • 基于岗位的分配 总裁 人力资源部长 价值导向 总经理 财务部长 的、以贡 市场副经理 生产部长 生产副经理 会计 财务副经理 出纳 献为导向 的分配 岗位等级工资制 • • • • 按照岗位等级划分薪酬水平 一岗一薪 一岗多薪 复合岗薪制 干什么活拿什么钱 薪酬模式的选择必须和组织状况相匹配 稳定型组织 变动性组织 工作的规范化 工作的多样化 薪 酬 制 度 系 统 薪酬分配制度的系统 薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律 , 由六个系统组成。 薪酬制度系统 一 二 三 四 五 六 组 织 系 统 指 标 系 统 评 估 系 统 结 构 系 统 支 付 系 统 仲 裁 系 统 整个系统相互完整方案，缺一不可 薪酬制度系统 --- 组织系统（一） 组织系统 公司薪酬管理委员会 薪酬考核委 员会 技术 / 管理专 家评审委员 会 由此图可以看出 , 涉及薪 酬管理的每一项重大政策 出台 , 都是由相应组织机 构决策的 , 使薪酬管理处 在受控状态 二级单位薪 酬管理委员 会 薪酬考核分 会 薪酬仲裁委 员会 专家评审分 会 薪酬仲裁分 会 薪酬制度系统 --- 组织系统（二） 公 司 薪 酬 管 理 委 员 会 职 能 公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、 制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术 / 管理专 家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下属单位薪酬管理委员会 的工作。 组 成 公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级主要领导和部分职能部 门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部 门及专家组成，负责对主要人员的考核事宜；技术 / 管理专家评审 委员会由技术开发部门及部门专家组成，技术能力、岗位价值和 贡献度的评估；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部 及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。 领 导 关 系 各下属单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导 的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。 薪酬制度系统 --- 组织系统（三） 三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则 薪酬考核委员会 章程 业绩考核的目的；业绩考核 的基本原则；业绩考核的基 本依据；业绩考核结果的运 用；业绩考核实施细节；业 绩考核工作程序。 管理 / 技术专家评审委员会 工作规则 专家评审委员会工作目的、 职责；确定组织成员；专家 评审工作程序；能力要素、 岗位价值要素、贡献度要素 及评估方法 薪酬仲裁委员会 仲裁规则 薪酬仲裁委员会的仲裁内容 的界定；仲裁过程所遵循的 原则；实施仲裁的主要依据； 提请仲裁人的权利确定；仲 裁委员会的组织构成 ; 仲裁 庭制度确定 ; 仲裁程序；仲 裁裁决结果的处理；仲裁的 罚则。 三个委员会将按各自的章程和规则 , 独立开展工作 , 接受员工的监督 薪酬制度系统 --- 指标系统（一） 指 标 系 统 的 含 义 第一层含义 第二层含义 薪酬要素指标系统 薪酬考核指标系统 . 第三层含义 薪酬要素指标评估 方式。 指标系统是体现企业 价值观和企业经营战 略目标的关键直接影 响薪酬效用的发挥 第四层含义 薪酬考核指标考核 方式。 每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点 ： • 实现公司总目标有了可靠的保证 • 确定了考核基准 • 各层组织，层层分解压力，传递责任 • 明晰了每个岗位员工的努力方向 薪酬制度系统 --- 指标系统（二） 指标系统 薪酬要素指标 考核指标 单位目标 ( 年 ) 工作价值指标 ( 含经营目标和管理目标 ) 部门目标 ( 月 ) 个人能力指标 个人岗位指标 ( 计划 ) ( 业绩与能力 ) 贡献度指标 制定指标系统的原则： • 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •体现企业的组织利益心理 薪酬制度系统 --- 指标系统（三） 有效的薪酬指标体系，是一个不断发展变化的系统 当前指标 企业发展 岗位描述 能力描述 业务流程描述 调整 薪酬制度系统 --- 评估系统（一） 薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评 价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个 完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内 在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下 六者之间的关系： 上级目标 指标确定 岗位计划 标准确定 岗位实施 专家评估 直属上级考核 评估信息沟通 直属上级确认 隔级确认 委员会确认 报酬 报酬 薪酬制度系统 --- 评估系统（二） 业绩考核系统 单位考核 经营指标考核 个人考核 管理目标考核 ( 经营目标 ) ( 业绩考核细则 ) 考核结 果运用 分数 利润与 工资总 额挂钩 超额利 润按比 例提成 转化为 工资总 额增减 额度 岗 位 考 核 条 例 管 理 人 员 的 考 核 “PSC” 考核方 法 销 售 人 员 的 考 核 销售 数量 与费 用考 核方 法 研 发 人 员 的 考 核 工 人 的 考 核 中 级 管 理 人 员 考 核 项目 考核 方法 计时 计件 考核 方法 按签订 目标责 任书年 终评价 方法 薪酬制度系统 --- 评估系统（三） 薪酬要素评估 价值评估 责任大小 利益影响 度大小 能力 技 术 等 级 职 称 工 作 经 验 学 历 薪酬制度系统 --- 考核系统（四） 个人考核工资与考核结果的 运用 • 根据不同的岗位性质，采 用不同的业绩评价方法。 • 根据不同类别人员的分配 政策，采用不同的考核方法， 强调多劳多得和绩优者多得 考核方式 自我 总结 上级 考核 •考核内容与工作计划相一致 •考核标准与岗位考核条例相一致 •考核标准、制度、项目、内容、程序、 指标公开化、规范化 •推行全员量化考核 •考核信息必须反馈，形成如下管理链 考核评价 考核信息 反馈 通报 改进 考核目标 •逐级考核 •隔计确认 •双向沟通 自我 计划 考核基本原则 隔级 报酬 确认 •考核结果真实、客观、公正、 准时 •考核结果必须在当期内应用， 即与工资挂钩 薪酬制度系统 --- 结构系统（一） 结构系统设计的意义 研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成 如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员 工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福 利津贴、各类保险与考核工资的比例等 结构系统设计的目的 确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的 薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。 薪酬制度系统 --- 结构系统（二） 结构系统 收入的多元化 期 股 期 权 各 类 商 业 保 险 奖金 特 殊 住 房 津 贴 即 时 将 特 别 奖 工资 年 终 将 考 核 工 资 固 定 工 资 人才津贴 学位津贴 高职津贴 各 类 津 贴 各 类 补 贴 薪酬制度系统 --- 支付系统（一） 三、 从支付的 程序上建立了员 工工资的复审制 度，建立约束制 度，规范支付行 为，杜绝暗箱操 作。 四、制定严格的 支付纪律，使支 付行为规范化 一、从支付程序上 杜绝工资的流失， 使每一分钱的工资 都能充分发挥它的 效用 支付系统设计关 键把握四条 二、在薪酬保密 的情况下，要实 行集中支付，实 现支付机构扁平 化，减少管理的 环节， 薪酬制度系统 --- 支付系统 （二） 支付系统 人事部下达工资计划 对二级单位考核结果的运用 各单位工资计划 对部门单位考核结果的运用 确定员工考核工资 对个人考核结果运用 主管领导审批 人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总 经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银 行） 银行付薪 发放密封工资 薪酬制度系统 --- 仲裁系统（一） 如果薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感， 除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时 反馈信息。 主 要 理 由 薪酬是由人确定的， 由于上级考核人员 几隔级领导的素质 高低不同，理解和 运用政策的尺度不 同，难免有不公平 的可能 因为薪酬制度本身的 弊端活执行者的偏离， 难免有不公平付薪现 象 因为薪酬各环节过 程中信息失真，也 会引发不合理现象 为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果， 有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员 会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。 薪酬制度系统 --- 仲裁系统（二） 仲裁系统 仲裁系统的功能 员工提出仲裁申请 • 赋予每个员工申诉的权利 • 为每位员工设立申诉渠道 与直接主管沟通，请求处理 实施仲裁系统必须提出的要求 与隔级领导沟通，请求处理 对结果不满意时，向本单位薪酬仲裁 委员会或公司仲裁委员会申请仲裁 仲裁结果反馈预处理 仲裁系统程序图 • 员工提出仲裁申诉必须以事实 为依据 • 申诉严格按仲裁规则进行 实施仲裁系统必须向员工提出承诺 •二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规 则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成 员 •对员工提出的每一个仲裁申请都给与公 正的处理 •对利用职权打击、报复员工的管理者， 经查属实，第一次给与警告，第二次免职。
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2023年人事部年终总结
2023 年度人事部工作总结报告 目 录 一、人员状况…………………2 二、招聘工作…………………3 三、全勤奖……………………4 四、年资奖……………………5 五、绩效考核…………………5 六、薪资制度…………………8 七、安全生产…………………9 八、顾客验厂…………………10 九、质量体系…………………11 十、管理制度…………………12 十一、“7S”检查 ……………13 十二、设备管理………………15 十三、人事资料………………15 十四、宿舍管理………………16 十五、食堂管理………………17 十六、电工工作………………17 十七、清洁工作………………18 十八、保安工作………………18 十九、员工培训………………18 二十、几点建议………………19 二十一、24 年计划……………21 辞旧迎新，站在新年的起点，回顾过去，展望未来，人事部作出 23 年度 1 工作总结报告，并作出 24 年工作计划。 一、 人员状况 根据相关资料统计，公司人员状况与柜量关系如表一： 调动 人数 升职 人数 离职 人数 人员 人员 人数 新进 人数 违纪率 出货 柜量 生产 柜量 人均 柜量 流失率 一月 497 8 0 0 39 7.61% 41.40% 63.24 39.48 0.07944 二月 650 244 5 2 91 15.87% 9.95% 16.56 26.92 0.04142 三月 667 113 5 3 96 14.58% 23.47% 50.7 57.47 0.08616 四月 681 108 8 0 94 13.95% 27.74% 66.7 60.35 0.08862 五月 714 134 1 1 101 14.48% 48.40% 62.97 65.60 0.09188 六月 727 117 5 0 104 14.43% 62.24% 102.46 104.59 0.14387 七月 725 123 4 2 125 17.22% 41.41% 86.91 86.92 0.11989 八月 712 108 4 0 121 16.84% 57.02% 121.22 104. 16 0.14629 九月 694 75 9 0 93 13.23% 51.44% 114.63 103.11 0.14857 十月 697 49 2 1 46 6.61% 64.13% 100.28 105.01 0.15066 十一月 682 41 1 1 56 8.12% 68.91% 103.72 94.77 0.13896 十二月 607 22 1 0 97 15.05% 69.36% 75.29 87.61 0.14433 671.08 95.17 3.75 0.83 88.58 13.20% 47.42% 80.39 78.00 0.11623 582.25 88.5 3.42 0.92 89.92 15.44% 33.01% 55.5 53.71 0.09223 8053 1142 45 10 1063 158.40% 47.42% 964.68 935.99 1.39474 6987 1062 41 11 1079 185.32% 33.01% 665.3 644.4 1.10674 月份 06 平 均 05 平 均 06 总 数 05 总 数 月总 表一 人员状况与柜量关系表 从表一分析得出： ① 2022 年 12 月底人数为 528 人，2023 年新进人员总数 1142 人，离职人员总 数 1063 人，进出基本维持平衡，23 年人员流失率为 158.40%，比 22 年 185.32% 低 26.92%。但流失率仍然奇高。 ② 因 12 与 1 月份临近春节，新进人员远比离职人员少；2 月份春节后,外出人 员较多,比较好招工；3--11 月份进出人数基本维持平衡。 ③ 人员流失率除 1、10、11 月份低于 10%外，其他月份均高于 13%。 2 ④ 人员违纪率除 2-4 月份低于 30%外，其他月份均高于 40%；23 年平均违纪 率 47.42% 比 22 年平均违纪率 33.01% 高出 14.41%。 ⑤ 1--5 月份因是生产淡季，因此柜量较少；6-12 月份因为人员熟练程度及生 产效率均有所提高，故人均柜量较高。23 年每月平均人数 671.08 比 22 年 每月平均人数 582.25 多出 88.83 人, 增长率为 15.26%；23 年总生产柜量比 22 年总生产柜量多出 290 柜，增长率为 45%； 23 年人均柜量比 22 年人 均柜量多出 0.288 柜，增长率为 26.02%。从第六节薪资制度得出：计件人 员年平均工资 220 元/月，增长率为 23.16%，与柜量增长率相差不多，而 定薪人员工资偏低，因此，建议定薪人员与基层干部年终发放一个月工资 作年终奖；部门主管发放两个月工资作年终奖。以资鼓励。 二、 招聘工作 根据《23 年度人事资料数据统计表》分析： 1）22 年 12 月底全厂员工总数为 528 人，23 年 12 月底全厂员工总数为 607 人，比去年增加了 79 人； 2）22 年底在职总人数为 528 人，23 年底在职老员工为 253 人，老员工离职 275 人，老员工流失率约为 52.08%； 3）23 年共计招聘新进员工 1142 人，到年底新进员工共离职 788 人，新进 人员流失率约为 69%； 4）招聘困难是各公司都感到头痛的事情，如何及时招到员工是人事部门最 重要的工作。我们通过以下各种途径招工，例如： 1、 从公司门口现场直接招聘； 2、 发动各部门员工介绍人员入厂； 3、 每周外出周围张贴招工广告； 4、 特殊岗位人员，如管理人员、技术人员及文员、仓管员等到人才市场招聘； 5、 跟内地学校或中介机构联系招工，已收集几十家招工单位的联络资料； 6、 内部提升或岗位调动。 每年春节放假后 2~4 月份最好招工，每个月可招一、两百人，但流动率也 相当大，约 70%，有的上一两天班就不来了。23 年从五月份到九月份先后多次 与内地中介机构联系，但效果均不太好，通道县农广校陈书记送六人过来年底 只留下一人。且淡季招工一直没有停，仍难满足要求，进出人数基本维持平衡。 照此看来，除了扩大外招，特别是跟内地学校或中介机构联系招工，保证 充分的人员供给，还必须重视改善工作条件，提高工资福利待遇，加强内部管 3 理，提升和员工培训，如何留住在职人员才是解决问题的最根本办法或措施。 三、 全勤奖： ① 全勤奖 公司从三月份开始统计全勤奖，规定除主管级干部以外，无请假、迟到、 早退、旷工、补签卡及违纪行为者，均可享受全勤奖 30 元/月。从表二看出 23 年全勤率与 22 年基本持平，3-9 月全勤率相差不大，10-12 月明显低于去年。 详见表二。 月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 总人数 497 650 667 681 714 727 725 全勤人数 / / 137 217 235 222 180 23 年全勤率 / / 20.54% 31.86% 32.91% 30.54% 24.83% 22 年全勤率 / / 26.36% / 20.72% 30.04% 24.39% 月份 八月 九月 十月 十一月 十二月 平均 总人数 712 694 697 682 607 671.08 全勤人数 189 180 170 155 205 189 23 年全勤率 26.54% 25.94% 24.39% 22.73% 33.77% 28.16% 22 年全勤率 22.01% 23.23% 33.11% 38.63% 38.37% 28.11% 表二 全勤奖统计表 ② 从《23 年干部请假次数排名统计表》得出： 2023 年年度干部请假最多的是冲床 A 班左火进，共 42 次；排名第二的 是针车部组长邓琼；排名第三的是冲床部 B 班赵万红 29 次；第四名是冲床 部电焊组陈洪和组装二班邹伟星均为 26 次；第五名为组装三班蒋荣 23 次。 一年中，请假 20 次以上的共有 6 人，即前五名中有三人是冲床部，一 人是针车部，二人是组装部。请假 10 次以上的共有 12 人，其中针车有 5 人， 冲床有 4 人，组二有 1 人，组三有 1 人，办公室 1 人。 ③ 从《23 年员工请假次数排名统计表》得出： 2023 年员工请假最多的是冲床电焊组员工杨敏 46 次；第二是冲床 B 班 员工张荣生 45 次；第三是电焊组韩寅 43 次；冲床部囊括前三名。第四名是 针车部一班明英 36 次，第五名是仓库部杨名洋 35 次。 一年中，请假 20 次以上的共有 28 人，其中针车占 12 人，冲床占 10 人， 仓库部占 3 人，组二 1 人，组三 1 人，办公室 1 人。 4 一年中，请假 10 次以上的共 117 人，其中针车 41 人，冲床 29 人，组二 12 人，办公室 7 人，喷涂 6 人，品管 5 人，组一 5 人，组三 5 人，仓库 3 人， 注塑 2 人，工程 2 人。 ④ 从《23 年无请假人员统计表》得出： 23 年全年无请假人员共有 73 人，其中办公室 3 人，人事部 8 人，工程 部 4 人，仓库部 1 人，品管部 2 人，组一 9 人，组二 5 人，组三 15 人，针车 5 人，喷涂 7 人，冲床 10 人，注塑 4 人。 四、年资奖： 公司从三月份开始统计年资奖，规定凡在公司工作满一年以上两年以 下的计件人员，且无请假一天、旷工、记过并工资在 800 或 900 元以上者，可 享受年资奖为当月平均工资的 3%；工作满两年以上三年以下的为 4%；工作满 三年以上的为 5%。从表三看出 23 年年资奖比例比 22 年高出 4.93%。详见表三。 月份 总人数 年资奖 （ 3%） 年资奖 （ 4%） 年资奖 （ 5%） 合计 23 年 比例 22 年 比例 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十一 月 十二 月 平均 497 650 667 681 714 727 725 712 694 697 682 607 671.08 / / 71 70 68 72 50 63 78 62 68 66.89 / / 21 28 30 27 25 30 36 29 37 29.22 / / 26 25 23 20 16 16 19 22 21 20.89 / / 118 123 121 119 91 109 133 113 126 117 / / / / 17.69 % 5.93 % 18.06 % 9.91 % 16.95 % 12.17 % 16.37 % 13.37 % 12.55 % 15.85 % 15.31 % 14.72 % 19.16 % 15.65 % 16.21 % 16.98 % 18.48 % 14.26 % 表三 17.43 % 12.50% 年资奖统计表 五、绩效考核 《干部绩效考核制度》规定主要由人事部、生管部和品管部三个部门组成 绩效考核小组，对生产部门主管及干部进行绩效考核；基层干部由绩效考核小 组与部门两方考核。详见表四： 月份 一月 针车部 冲床部 喷涂部 组装部 甘永 黄文奎 秦国军 杜小龙 张阳君 潘廷中 谢江 / / / / / / / 5 注塑部 备注 二月 / / / / / / / 三月 / / / / / / / 四月 81.38 71.87 85.38 89.28 87.25 75.6 / 五月 97.69 83.47 95.87 78.41 92.77 94.82 / 六月 95.46 88.17 79.80 79.40 87.66 84.17 / 七月 83.56 64.21 70.15 76.55 92.13 88.05 / 八月 77.89 86.52 81.67 88.08 73.99 92.02 九月 77.64 81.00 85.83 82.61 84.06 62.71 85.34 十月 88.94 83.80 93.08 69.79 81.34 64.62 85.58 十一月 78.62 73.53 88.23 81.50 86.03 53.98 75.92 平均 85.15 78.21 85.61 79.90 87.42 74.74 84.715 排名 3 6 2 5 1 7 4 79.63 十二月 表四（一） 生产部门主管干部绩效考核统计表 从表四（一）可以看出：组装二班排名第一，内部管理控制明显高出其他两 个班，无安全事故；其次是喷涂部，主要是粉沫控制较好；接着为针车部和注 塑部，平均工资较高，全勤率、“7S”也较高；但针车部安全事故较多；较差的 是冲床部，安全事故最多，资料不及时等；最后是组装三班 “7S”、违纪率、 流动率、全勤率低，资料不及时等均最差劲。 针 车 部 喷涂部 熊 平 陈 利 英 / / / / / / 91.80 / 81.68 90.94 90.78 78.99 / / 八月 93.85 九月 雷 金 平 田 德 群 凌 丽 娣 李 志 华 黄 小 群 戴 琼 杜 菊 英 康 娜 龚 本 和 鹏 徐 联 财 一月 / / / / / / / / / / / 二月 / / / / / / / / / / / 三月 / / / / / / / / / / / 四月 87.80 78.40 76.77 87.24 81.58 89.35 / 74.50 90.35 90.72 83.47 五月 88.78 82.68 / 92.22 87.90 93.92 / 74.84 85.28 88.50 87.40 六月 94.25 95.19 / 96.32 96.10 90.68 / 92.15 91.80 86.40 86.93 七月 / / / / / / / / 94.14 84.10 93.39 91.83 86.11 94.06 81.14 93.23 87.54 97.04 79.16 91.35 93.48 91.91 94.20 94.47 94.46 94.13 94.42 94.31 90.79 92.39 90.57 92.07 80.42 90.75 94.60 83.29 十月 94.66 94.45 91.94 91.05 84.91 91.33 91.35 92.89 90.32 90.00 90.42 92.22 82.52 十一月 / / / / / / / / / / 87.73 / 81.08 平均 92.3 88.77 84.94 92.91 86.79 91.86 89.48 92.41 87.18 83.88 90.49 89.78 86.54 排名 6 17 25 4 22 7 15 5 21 26 11 13 23 月份 邓 十二月 6 表四（二） 生产部门基层干部绩效考核统计表 冲床部 组一 组二 张 邹 伟 怡 星 组三 周 永 红 左 火 进 刘 金 平 马 天 毅 林 小 飞 李 洪 赵 万 红 一月 / / / / / / / / / / / / / / 二月 / / / / / / / / / / / / / / 三月 / / / / / / / / / / / / / / 四月 84.07 85.24 88.03 97.89 85.86 82.39 90.93 / 89.83 94.36 89.22 94.28 80.65 80.56 五月 86.67 93.63 88.97 89.40 88.77 87.90 83.70 92.91 92.34 92.88 84.91 85.69 93.21 84.67 六月 89.35 94.16 87.99 94.64 90.69 86.79 89.47 94.97 93.13 96.16 95.10 93.66 82.76 74.80 七月 94.39 93.76 93.90 89.27 95.97 95.12 95.48 95.53 98.01 99.06 / 85.16 85.51 81.49 八月 94.80 90.30 93.90 94.40 94.79 96.90 94.34 94.34 97.35 / / 89.61 84.12 93.27 九月 83.89 86.12 86.24 89.09 86.44 86.63 94.80 93.75 95.51 93.36 / 83.95 88.02 78.83 十月 87.29 91.15 86.96 84.91 86.38 82.54 89.62 90.59 93.69 94.38 / 82.82 90.63 88.52 十一月 / / / / / / 91.92 91.22 95.32 94.63 / 82.76 84.42 84.92 平均 88.64 90.62 89.43 91.37 89.84 88.32 91.28 93.33 94.40 94.98 89.74 87.24 86.17 83.38 排名 18 10 16 8 12 19 9 3 2 1 14 20 24 27 月份 陈 强 蒋 注塑部 郭 赵 洪 水 庆 平 波 荣 十二月 表四（三） 生产部门基层干部绩效考核统计表 从表四（二）、（三）看出：针车部基层干部 7、11 月份未参与考核，冲 床部 11、12 月两个月无绩效考核原始记录，组装三班 7--11 月，共五个月未作 绩效考核，影响整体评估及绩效考核制度的有效推行。组装部虽然排名最先， 但内部考核最差，基本没有考到；针车部、喷涂部两极分化，有好有坏，冲床 部整体居中，注塑部排名最后，但考核也是最严的。因为各部门考核标准与松 紧度不一样，故以上绩效考核排名仅作参考，不起决定性作用。 2024 年绩效考核需进行调整修订，加强可操作性，更重要的是引起各部门 主管及干部的高度重视。绩效考核应主要由直接上司考核下属，平时要及时做 好原始记录，人事、品管、生管等职能部门为间接考核，只能考核到显露出来 的较大的问题。那么，绩效考核为何做不好呢。 原因分析： 1、公司干部、员工整体素质偏低，抵制情绪严重，害怕绩效考核，配合不好， 执行力差，故绩效考核实施大大受阻，成功的可能性较小。 2、各部门主管、干部未引起高度重视，认为考不考核都一个样，绩效考核有时 7 是一件得罪人的事，怕伤了和气，影响关系，怕以后叫不动下属，或主管干 部不敢管，也不想管，怕员工日后报复或员工因此而离职等原因。 3、考核员不专业，不知道如何考核，如生管部只考核到物料到位状况、定量包 装与信息反馈等，对前部工序的任务完成情况、挡柜挡线次数、退料情况、 尾数收理等很难考核到；品管部对客人投诉收集不全，内部品质问题记录不 全或无主次之分，客诉及品质问题之责任部门无品管、仓库、采购、业务、 生管、工程等职能部门。品质失败成本、不良率及后工序反映前部工序问题 等无考核资料。 改进建议： 1、24 年再次修订公司绩效考核方案，以便于操作。 2、各部门内部再次重新修订考核方案，由主管亲自考核，本人或指定人员作好 详细原始记录。 3、考核小组每周不定期抽查考核实施状况，并与个别干部、员工进行沟通。 4、公司领导加大监管力度，严格按制度进行奖惩。 5、最根本的动力在于将绩效考核结果与工资或奖金直接挂钩，当月兑现。 六、薪资制度 公司现行薪资制度主要有两种薪酬结构： 1、一种是计件工资：按单价×数量给工资，多劳多得，详见表五。 月份 冲床 注塑 针车 组二 喷涂 组一 组三 平均 一月 50.62 / 44.09 37.88 40.07 37.03 44.87 43.10 二月 43.55 / 23.60 28.22 33.16 28.52 27.90 29.76 三月 44.03 35.34 33.74 29.67 32.34 28.01 28.28 33.79 四月 45.29 37.21 34.93 33.74 32.34 36.2 29.57 36.07 五月 46.68 47.69 40.50 37.97 32.25 38.79 37.50 40.50 六月 44.78 46.94 45.65 35.13 38.28 31.82 33.37 41.14 七月 47.54 45.20 38.79 37.31 31.89 30.88 33.93 38.63 八月 47.64 47.28 38.20 35.92 36.04 33.31 37.99 39.38 九月 50.73 49.12 40.27 39.35 36.88 39.96 31.12 41.13 十月 52.54 49.21 41.64 39.19 41.02 38.92 32.53 42.48 十一月 53.41 42.83 37.94 40.21 41.05 36.69 32.85 40.76 23 年平均 48.01 44.53 38.47 36.29 35.68 34.80 33.35 39.00 22 年平均 38.11 / 31.43 31.83 27.71 29.80 29.83 31.45 23 年排名 1 2 3 4 5 6 7 / 十二月 8 22 年排名 1 / 表五 3 2 6 5 4 / 各生产部门日平均工资统计表 从表五可以分析得出： 从整体上看来，组装三班平均工资为 33.35 元/天，组装三个班平均工资 为 34.82 元/天，其次是喷涂部为 35.68 元/天，针车部工资为 38.47 元/天，最高 为冲床部为：48.01 元/天，注塑部第二为： 44.53 元/天，最高与最低工资相差 为：14.66 元/天，每个月相差约 440 元，必须虑整体调整：组装与喷涂工资相应 提高。 ① 计件部门工资的高低首先由单价决定；其次是生产效率、技术差异；还应 考虑工作条件，适当设置各种补贴，如：冲床安全费、喷涂高温灰尘费。 ② 公司计件工总体日平均工资为 39.00 元/天，即每月平均工资 1170 元左右。 比去年 950 元，增加 220 元左右。增长率为 23.16%，低于人均柜量增长率 26.02%。明年组装部与喷涂部调整后，可能达到 1200 元以上，而定薪人员 如文员、仓管员、品检员、保安员，甚至连班长都不如普通员工，况且责 任要大得多，因此，有必要调整，至少达到 1200 元以上，与计件工平均工 资持平或略高。 2、一种是定薪工资：职能部门不同岗位工资不能一刀切，对学历高、能力强、 表现好、业绩优、年资长的员工不公平，缺乏激励性和弹性，好坏都一样， 很难调动干部的积极性，必须按岗位性质不同定薪，现在较为可行的是组合 薪酬结构： 工资=基本工资+职务/岗位津贴+技能津贴+工龄工资+绩效工资+奖金+补贴 （固定不变）（按职务/岗位设定） (按技能) （按工龄）（绩效考核）（全勤奖等）（工作条 件） 或：工资=固定工资+绩效工资+奖罚 例如：班长固定工资为 1000 元，加绩效工资为 800 元，加平时奖罚，年 终奖金是本人月平均工资的 0～2 倍，按年终绩效评估颁发奖金。 现行薪资制度必须调整、修订，使公司薪资制度进一步合理化、规范化、 制度化，从而提高员工积极性，激励优秀员工，留住熟练员工。否则，明年 有很多定薪人员会因所付非所得，未得到满意的报酬而另谋高就。 建议公司组成薪资整改小组，尽快讨论如何调整薪资。而不是靠某一个 人或某一个部门坐在办公室独立完成，也不是凭经验和印象由一个人给圈定 大家的工资或奖金。薪酬制度改革势在必行。 9 七、安全生产 23 年度共计发生 50 起工伤事故，总费用大约为四万元。其中费用超过 3000 元的共 4 起（只有 1 起达到评残标准，为九级），如下表六： 部门 针车部 喷涂部 模具 部 16 14 6 4 16 12 2 / 15057.27 9754.61 5845.2 12238.5 5514.3 460 冲床部 23 年工 伤次数 22 年工 伤次数 06 费用 （元） 05 费用 （元） 裁床 部 人事 部 组装 三班 仓库 部 合计 3 2 2 2 1 50 4 1 4 5 0 45 4726.5 543.7 / 133.5 39695.18 3000 7392.5 890 0 30475.7 组装 一班 3166.2 468.2 表六 / 713.4 各部门工伤事故统计表 备注：1、组装三班与针车各有 2 起未报销工伤费用； 2、22 年组装二班有 1 起工伤，267 元未列入表中，但包括在合计金额中； 3、3000 元以上工伤有 4 起（其中超过 8000 元的有 1 起，超过 4000 元以上的 2 起， 超过 3000 元的 1 起）； 4、1000～3000 元工伤有 4 起； 5、1000 元以下工伤有 42 起。 从表六可以看出： 冲床部与针车部打扣工工伤事故最多，其次是喷涂部喷粉工、前处理工、 领料员，另外组装打铆钉人员及人事部厨工，裁床裁剪员与模具部均发生比较 大的工伤，危险岗位必须买工伤保险，否则得不偿失。 虽然公司制定了《工伤奖惩条例》，但未真正执行，工伤事故有增无减， 故而工伤事故是同行工厂的几倍，甚至十几倍之多，不得不引起公司领导干部 与员工深思。工伤事故发生除了与岗位性质有关之外，还与干部的督导、培训 及干部、员工的安全意识有直接的关系。建议 2024 年严格按《工伤奖惩条例》 要求实施，并且与干部工资奖金直接挂钩，以引起干部重视，减少工伤事故的 发生。 八、顾客验厂 1、2023 年度共有五次顾客验厂审核，共提出书面不符合项 43 条。其中有 3 条 严重项，40 条轻微不符合项。 10 ① 1 月 6 日： Wal-mart 客人委托 SGS 公证行验厂，共发现 4 条轻微不符合项， 结果为黄色； ② 4 月 25 日：Wal-mart 客人验厂，共发现 5 条轻微不符合项，1 条严重项， 结果为橙色； ③ 7 月 24 日：TESCO 客人委托 B·V 公证行验厂，共发现 14 条轻微不符合项， 结果为黄色； ④ 8 月 17 日：Wal-mart 客人验厂，共发现 12 条轻微不符合项，结果为黄色； ⑤ 12 月 14 日：Wal-mart 客人验厂，共发现 5 条轻微不符合项，2 条严重项， 结果为橙色。 2、各部门在历次验厂中所应承担的责任或负责整改不符合项（详见表七）： 日期 客人 针车 验厂 A B A B 1.6 Wal-mart 1 4.25 Wal-mart 1 7.24 TESCO 8.17 Wal-mart 12.14 Wal-mart 合计 冲床 喷涂 组一 组三 注塑 A B A B A B A B A B 1 1 组二 1 品管 2 3 1 1 3 0 3 1 0 1 1 3 0 3 表七 1 2 0 2 1 0 1 1 0 1 1 0 1 人事 A B A B A B 1 1 1 仓库 2 0 2 3 0 3 模具 合 A B 计 1 1 4 1 5 6 3 5 2 8 12 1 3 7 8 22 30 1 14 1 0 1 43 顾客验厂不符合项分布表 备注：“A+B”A 表该部门直接责任项，B 表该部门间接责任或由历史原因 导致不符合由该部门整改项。其中由于部门工作失误或直接责任有 26 项；由于 历史原因或公司管理制度不健全或相关部门间接责任导致不符合有 22 项，主要 由人事部、品管部、针车部和喷涂部等负责整改。 顾客验厂结果关系到公司订单量，直接影响公司利益。除了牵头部门组织监 督指导之外，还需各部门共同努力，各级干部和员引起高度重视，当成自己的 责任，而不要以为是某个部门或某个人的事情，只有共同协作，才能顺利通过 验厂。另外，还必须平时按验厂的要求做好各种准备工作，员工自己自觉、干 部认真，才能随时迎接验厂审核。 九、质量体系 11 公司自 2021 年 3 月份开始建立 ISO9001：2000 质量管理体系，虽然 2021 年 8 月份通过了 ISO9001：2000 质量体系认证审核，并获得证书。2023 年 8 月份又 通过了监督审核，发现 4 条轻微不符合项，2023 年 4 月 18 日商检局监督检查共 发现七条不符合项，11 月 20 日再次进行监督检查，共发现六条不符合项，均已 按要求进行整改。但体系运行并非正常或顺畅。 存在问题及改进建议： 1、 整个质量体系从建立、推行、实施、维护与完善，必须有专职人员负责， 并且必须对质量体系相当精通的人员，而非兼职人员过问一下便可以搞好 的。公司对此并未引起足够重视。 2、 第三层文件不够完善，对每个程序，每道工序，每个作业过程均应形成作 业指导书，让新员工学习，并避免因人员流失而影响整质量体系的正常运 行。而现在许多员工，甚至干部都对流程不熟或不精通，导致同样的问题 一而再，再而三地发生，而无相应措施，及书面记录或文件指导。 3、 公司领导、各部门主管、干部及员工均应加以重视，而非某个人或某个部 门的事情，质量体系的实施、维护与完善是一个全员参与的过程。质量体 系运行好坏反映一个公司管理水平和整体素质的高低。 十、管理制度 公司的发展壮大取决于一个公司的管理制度健全与完善程度及实施、执行力 度，公司处于管理制度建设初级阶段，各项管理制度有待进一步的建立，健 全与完善，并强有力执行。 1、组织架构： ① 统计部、财务部为董事会成员且与生产关联性不大，直接对总经理负责。 建议总经理设置助理或秘书，处理日常工作； ② 主要职能部门（如：业务、工程、人事和品管部），因工作关系覆盖或涉 及公司全部或大部分部门，相对复杂，影响较大，应与生产部所辖车间 层级分开。以利监督管理及公司发展壮大； ③ 生产部所辖生产车间及与生产密切关联的辅助职能部门（如：报关、采购、 仓管课），工作关系相对简单，及对公司影响较小，职责相对单一；连同 司机、前台归属生产部管辖； ④ 公司行政、后勤总务、保安、人事、品保、设备等方面现均由人事部负责， 应增设设备课、研发课连同样品室、资料室归属工程部管理； ⑤ 品管部应包括品检课和品保课，由品检课负责公司产品品质；品保课负责 12 公司质量体系； ⑥ 仓库部应包括原料仓和成品仓；或成品仓要有干部主管负责。成品仓设一 名班组长，具体负责日常工作； ⑦ 组装三个班也可以考虑统一管理，合并成一个组装课，下设三个班组； ⑧ 各部门必须建立人才梯队，生产车间有必要设置助理或文员，将主管从日 常杂务中解放出来，专心管理本课重要事务。如：生产计划及进底跟踪； 部门规划；目标达成；人员调度、安排；员工培训；员工关系管理；绩效 考核；设备工具监管；对外事务及重大异常处理等。 2、绩效考核制度： 2023 年 4 月人事部修定《干部绩效考核制度》，至今运行半年多时间， 但实际操作过程中，除了曝露出来明显的大问题之外，仍很难考核到部门内 部基层干部真正绩效，只有各部门根据本部门实际状况量身订做一套适合本 部门岗位的绩效考核方案，并由干部切实负责考核，平时做好绩效考核的原 始记录，才不至于月底或年底感觉都差不多或根本分不出来好坏，只好凭印 象说“某某行，某某不行”，绩效考核结果必须与当月工资挂钩才会引起大 家的重视和慎重。 3、奖励制度： 公司规定了《全勤奖、年资奖、和绩效奖方案》，宿舍检查奖励、 “7S”检查奖励、顾客验厂奖励、还可以设置贡献奖及特别奖、柜量奖、效 率奖、年终奖，以及其它奖励。建立健全奖励制度与激励机制，使员工充分 发挥积极性和主观能动性，为公司作出更好的服务。 十一、“7S”检查 《7S 现场管理法》规定每周一次对生产部门现场进行检查，2023 年 01 月 03 日至 2023 年 4 月 21 日对组装三个班共进行十四次 7S 检查，详见表八。 日期 1. 3 1.5 1.7 1. 1 2.2 2.2 3.3 3.1 3.2 3.2 4.1 4.8 4. 2 4.2 十 二 次 十 三 次 十 四 次 总 扣 分 平 均 扣 分 排 名 备 注 部门 一 次 二 次 三 次 四 次 五 次 六 次 七 次 八 次 九 次 十 次 十 一 次 组三班 25 21 20 26 19 10 12 15 17 29 17 14 16 36 268 19 1 组二班 18 17 18 22 36 16 22 22 15 26 23 22 23 16 276 20 2 组一班 15 16 16 26 31 12 20 27 19 19 27 38 19 22 288 21 3 表八 2023 年 01 月 03 日至 2023 年 4 月 21 日组装部“7S”检查结果统计 13 4.27 5.6 5.13 5.19 5.26 6.3 6.10 6.24 6.30 7.7 7.14 7.21 7.28 8.11 8.18 8.25 9.6 9.12 9.21 一次 二次 三次 四次 五次 六次 七次 八次 九次 十次 十一 次 十二 次 十三 次 十四 次 十五 次 十六 次 十七 次 十八 次 十九 次 注塑部 20 12 12 16.8 7.2 7.2 10.5 12 1.5 10.5 9 12 12 10.5 12 16.5 7.5 16.5 15 针车部 28.5 13.5 15 16.5 10.5 12 7.5 7.5 12 7.5 18 15 13.5 15 16.5 10.5 12 19.5 16.5 喷涂部 31.5 33.3 27 18 22.5 22.5 17.1 15.3 12.6 14.4 22.5 18.9 14.4 15.3 18.9 18.9 18.9 24.3 20.7 冲床部 39 50 29 35 29 25 20 14 10 14 19 13 13 13 24 26 26 16 13 组二班 18.9 18 16.2 28.8 27.9 30.6 20.7 22.5 21.6 37.8 25.2 18 15.3 16.2 27 23.4 16.2 23.4 33.3 组一班 13.5 25.2 18 25.2 27 27 27 21.6 26.1 36.9 13.5 27 18 19.8 31.5 27 17.1 28.8 26.1 仓库部 57.6 66 39.6 31.2 22.8 18 20.4 20.4 25.2 30 30 36 24 24 25.2 33.6 37.2 48 43.2 组三班 23.4 21.6 23.4 34.2 23.4 35.1 18.9 26.1 19.8 27.9 44.1 21.6 9.9 18 20.7 20.7 28.8 33.3 35.1 裁床部 / 54 58.5 64.5 48 34.5 33 33 37.5 45 36 40.5 40.5 40.5 37.5 37.5 40.5 51 49.5 日期 部门 9.28 10.12 10.18 10.25 10.31 11.07 11.15 11.23 11.29 12.6 二十次 二十一 次 二十二 次 二十三 次 二十四 次 二十五 次 二十六 次 二十七 次 二十八 次 注塑部 12 18 24 10.5 9 15 7.5 21 针车部 13.5 13.5 15 9 12 13.5 9 喷涂部 10.8 9.9 11.7 17.1 10.8 27.9 冲床部 18 17 21 14 15 组二班 30.6 22.5 26.1 25.2 组一班 32.4 31.5 32.4 仓库部 40.8 32.4 组三班 42.3 裁床部 45 日期 部门 12.13 12.21 12.29 二十九 次 三十次 三十一 次 三十二 次 总扣分 10.5 13.5 19.5 30 13.5 424.7 13.27 1 9 13.5 10.5 12 10.5 18 426 13.31 2 26.1 16.2 16.2 22.5 20.7 25.2 34.2 636.3 19.88 3 16 23 12 21 19 26 27 21 678 21.19 4 22.5 23.4 20.7 18 20.7 27 23.4 20.7 18.9 740.7 23.15 5 30.6 32.4 21.6 18.9 27 27.9 21.6 18.9 14.4 21.6 787.5 24.61 6 26.4 33.6 26.4 12 13.2 6 9.6 9.6 13.2 9.6 14.4 879.6 27.49 7 50.4 51.3 27 37.8 30.6 27 31.5 23.4 25.2 21.6 19.8 25.2 899.1 28.10 8 46.5 46.5 52.5 45 58.5 51 40.5 48 42 45 45 45 1392 43.50 9 表九 平均 2023 年 04 月 27 日至 2023 年 12 月 29 日生产部门“7S”检查结果统计 14 排名 扣分 备注 从表九可以看出： 从 4 月 27 日开始重新对生产部门进行 7S 检查，每周壹次，到 12 月 29 日 对生产部门共进行了三十二次 7S 检查。 “7S”检查结果，排名最前的是注塑部、针车部，平均 13 分左右；其次第二 阶层是冲床部、喷涂部，平均 21 分左右；第三阶层为组装一、二班平均 24 分 左右；第四阶层是仓库和组装三班，平均 28 分左右，但现在仓库已向第一阶段 转变；最差的是裁床部平均为 43 分左右。第一阶层与第二阶层相差甚远；第二、 三、四阶层相关不大，但与第五阶段相差最大。难度系数有必要调整。否则奖 励和处罚的一直都是那几个部门，其它部门与奖惩无缘。 十二、设备管理 公司现有机器设备、零件工具用品等，每年由人事部电工进行一次盘查登 记。但没有专人管理，部门也无具体人员负责维护保管，机器设备故障率较高 没有每月定期盘查清点，损坏或遗失等未严格控制，建议成立设备课，建立设 备档案、标识、维护、保养、定期盘查、维修等。 设备零配件及易耗品的请购、使用情况因无法统计数据，暂时未列出明细。 各部门请购物品时尽可能一次性请购，既可节约成本，也可减少采购次数。另 外，所购物品除请购部门追踪外，必须限定购买司机在规定时限内购回，否则 要向上级请购部门交待。不能老是要别人催一下动一下。不催便以为不急或不 要了。有时还会影响生产。 十三、人事资料 从《23 年度人事资料数据统计表》得出： 1、十二月份共有： 在职干部、文员共 83 人，占总人数 13.67% 2、 定薪人员 152 人，占 25.0%； 计件人员 455 人，占 75.0% 定薪人员：计件人员=152：455 3、男员工：291 人，占 47.9%； 女员工：316 人，占 52.1% 男员工：女员工=291：316 15 4、在职员工学历比例统计（详见表十） 从下表中看出高中以下文化程度占总人数 80%以上，大专以上只占 2.5%，整体素质偏低。 学历 本科 人数 4 比例 0.7% 表十 大专 中专 高中 初中 小学 合计 11 34 70 431 57 607 1.8% 5.6% 11.5% 71.0% 9.4% 100% 备注 在职员工学历比例统计表 5、在职员工来源比例统计（详见表十一） 省 份 人数 占比例 湖南省 151 24.9% 四川省 108 17.8% 广西省 82 13.5% 广东省 56 9.2% 贵州省 49 8.1% 表十一 省 份 人数 占比例 河南省 42 6.9% 湖北省 40 6.6% 江西省 24 4.0% 陕西省 17 2.8% 重庆市 15 2.5% 省 份 人数 占比例 甘肃省 13 2.1% 安徽省 5 0.8% 云南省 3 0.5% 黑龙江 1 0.2% 福建省 1 0.2% 合计 607 100% 在职员工来源统计表 6、年资统计 ① 三年以上的员工 60 人，占 9.9%，其中定薪人员 29 人，计件工 31 人； ② 两年以上的员工 130 人，占 21.4%，其中定薪人员 55 人，计件工 75 人； ③ 一年以上的员工 253 人，占 41.7%，其中定薪人员 87 人，计件工 166 人； ④ 未满一年的员工 354 人，占 58.3%，其中定薪人员 53 人，计件工 301 人； 7、用餐人数统计 ① 小食堂用餐人数：84 人，占 13.8%； ② 大食堂用餐人数：386 人，占 63.6%； ③ 在外用餐人数：137 人，占 22.6%。 8、住宿人员统计 ① 在厂住宿人数：507 人，占 83.5%； ② 在外住宿人数：100 人，占 16.5%。 十四、宿舍管理 16 公司每月进行一次大扫除，奖励最好的三个宿舍，每人 30 元，处罚最差 的三个宿舍，每人处罚 20 元。宿舍卫生有明显的好转。但仍有一些员工不自觉 打扫本室卫生，从阳台或走廊上往外乱扔东西。特别是 C 栋丢到屋顶上极不雅 观，乱扔瓜壳果皮，方便面袋及快餐盒，塑胶袋等垃圾仍然严重。宿舍是员工 休息和睡觉的地方，环境卫生直接影响身心健康，希望大家共同维护，爱惜。 宿舍经常掉手机、钱财与存卡等贵重物品，甚至连摩托车都被人骑走，因 此，每个人要自己保管好自己的贵重物品及钱财。建议公司设备舍监或增加保 安管理宿舍。 为了规范宿舍管理，对乱睡床位，打架吵闹、偷盗行为、影响他人休息、 损坏公物等不良行为进行严厉处罚，确保大家有一个安静、舒适、安全的休息 环境。 十五、食堂管理 食堂伙食质量是影响人员流失的重要原因之一，因为吃不好，不但影响身 体健康，更是工作没有干劲，很多人因为伙食差而被迫离开的。很多员工反映： 1、 有时饭没煮熟或晚去没有留饭，已要求厨工特别注意饭要煮熟，不能及时 开餐时，应提前半小时通知用餐人员，并给延后吃饭的人留饭。 2、 菜里有沙或头发，要求厨工多洗几次，盘头发，菜要洗干净，并注意个人 卫生，戴口罩。 3、 菜式单调，要求菜式多样化，且菜色搭配。 4、 打菜不均匀，要求尽可能的做到均匀，不剩菜、少菜，且每份量都差不多。 5、 建议每月加菜一次，并让员工感觉到是加菜。 《食堂管理制度》加强对食堂的管制，做好防火、防盗、防漏、防蝇、防 鼠等工作，对吃饭时一些不自觉、不守纪律的员工打菜插队或代人打菜，乱倒 洗碗水、菜渣、剩饭在地上或桌子上，以及端饭出食堂等现象进行教导、控制 改善用餐环境。 十六、电工工作 人事部两名电工，工作比较踏实、认真，但仍有许多地方需改进。如： 1、 乱接、乱搭线现象严重，导致经常性停电，需对线路进行全面检修。 2、 交待的工作有困难或忙不过来时，未能及时完成时也未及时反馈。 3、 对个别机器设备性能不太了解，如：燃烧机、电焊机等。 4、 对请购的设备零配件不能及时跟催，甚至影响正常生产。 5、 平时要注意服务态度及劳动纪律方面，要随叫随到，并热情服务。不能随 17 意提前吃饭或在电工房干私事，如洗衣服等。 十七、清洁工作 清洁工反映： 1、 宿舍往外扔东西，象 C 栋厨房屋顶及 A 栋自行车栅上到处是垃圾。 2、 A、B 栋现已安装了厕所，但后面水沟中仍有大便，又脏又臭，且下水道 经常堵塞。公司要求宿舍成员共同承担掏厕费用。 3、 各宿舍走廊及通道，地坪上随处可见瓜壳果皮等垃圾。 4、 厂区公共区域虽有清洁工清扫过，但经常会有一些废布条，塑胶袋、报纸、 废纸皮等随处可见，特别是裁床部裁棉区门前、报废门前、组装后面及轮 子仓过道、组装水笼头旁、喷涂门前等垃圾点，一直不能彻底清理干净。 清洁工作虽然有专人负责，但环境要靠大家共同创造和维护。你在前面扫， 他在后面丢，一点公德心都没有，养成乱丢乱仍的习惯，毫不珍惜别人的劳动 成果。即使有一百个清洁工，每天扫一百遍也挡不住他们在后面乱丢垃圾。因 此 ，要保持清洁的环境。除了培训教育之外，还必须人人加强监督力度，每 个人都自觉遵守，并随时监督，制止别人，再要求加强保安巡查、监督力度， 增加一名保安现场巡查。包括宿舍安全卫生、厂区安全卫生、劳动纪律等工作。 十八：保安工作 现有保安员 5 人，主要在两道大门站岗。保安员因工资太低到年底可能只 有 3 人，甚至更少，必需从车间借调几人。 劳动纪律与厂规厂纪方面，虽然多次在周会上强调，并屡次要求保安员严 格按制度执行，但仍有一些觉悟不高的干部或员工不以为然，公司除了“堵” 以外，更重要的是“疏”。因此，思想观念的教育相当重要，让他们自觉遵守 比强制要好得多，但公司目前就员工整体素质来说，还得靠保安员强制执行各 项制或规定。 员工反映宿舍丢手机、丢钱或日用品等现象较为严重，因此，有必要加强 保安巡查或派人管理宿舍。车间里纪律松散偷闲、睡觉、抽烟或成群结队上厕 所，提前排队等待下班，下班后不关电灯及机器设备电源等，也得派保安员专 职巡查登记，呈报处罚，明年必须加强保安人手和力量，至少要有 10 人才行。 十九、员工培训 员工培训是一个很重要的课题, 是一项艰巨而重要的任务，公司尚未建立 完善的培训制度，一个公司的发展壮大离不开员工素质的提升，只有员工培训 18 才能将现有人员整体素质进一步提升。因此，必须由专业人员负责员工培训与 绩效考核。但目前各部门尚未真正重视培训这一块，因而导致员工操作不熟练， 生产效率低下，安全事故频发，品质意识淡薄，整体素质很难提升，从而是影 响公司发展及效益。 首先，要公司领导各部门主管高度重视员工培训，特别是岗位培训。其次 要有培训制度和培训计划，再次，按制度或计划实施培训，并评估结果。培训 内容至少包括:厂规厂纪、规章制度、队列训练、思想观念、品质意识、安全 生产、消防知识、7S 现场管理法、机器操作规程、岗位应知应会、生活礼仪、 ISO9001：2000 质量管理体系基本知识，等等。2023 年进行如下培训活动： 1、23 年 3 月份由人事部、生管部、品管部对生产部门进了一次岗位操作比 赛。 2、23 年 4 月份对全厂品检员、物料员进行一次理论知识的培训。 另外，对培训方式、授课教师、培训教材、受训时间及培训效果等都得有 明确规定。建议公司重视外培，扩展视野，加强管理干部专业技能培训，引入 先进系统，正规化管理模式及管理理念。 二十、几点建议 通过日常工作，我们应当对工作中的问题认真分析原因，并提出相应的改 正措施或建议： 1、 公司员工流失率高达 158.4% 年度流失总人数÷（各月总人数之和÷12）=年度流失率，即: 1063÷（8053÷12）=158.4% 建议：从工资待遇，工作时间，食堂伙食，管理与沟通等方面改善，例如： ① 办公室文员、工程部、仓库部、品管部、保安队等定薪人员工资，除 掉伙食水电后只有六七百圆，还不如普通员工平均工资 1170 元，还有 可能罚款，况且好坏都一样，有必要进行薪资调整，至少保证 1200 元/ 月。 ② 计件人员根据日平均工资可以看出组装部总体工资偏低，其次是喷涂 部；部门之间相差悬殊太大，有 440 元之多，谁都愿意高工资，低工资 招不到人，也留不住人。 ③ 工作条件不一样，可以考虑有不同的补贴，如：冲床部的安全费、喷 涂部的连班及高温灰尘费等； ④ 食堂伙食务必改善，否则会流失更多的人； 19 ⑤ 干部管理粗鲁，应多与员工沟通，减少人员流失。 2、 工伤事故高达 50 起/年 23 年比 22 年有增无减，必须严格按《工伤奖惩条例》执行，并且与 干部工资奖金直接挂钩。工伤事故相当大的责任在于干部，没有要求和 压力，就没有人认真负责，到头来受伤害的是员工，受损失的是公司。 3、 绩效考核不彻底 有人认为绩效就是人事部的事情，或是绩效考核小组（人事、品管、 生管）的事情，每次都在应付了事。绩效考核是各部门的事情，是每个干 部和员工的事情，是大家共同的事情。建议： ① 各级干部要改变观念，只有大家齐心协力，才能搞好绩效考核。 ② 绩效考核方案需要重新修订评估。 ③ 培训考核员和被考核人员。 ④ 各部门制定内部绩效考核方案，并委派或指定人员负责考核与记录（一 般由主管考核，或指派班组记录）。 ⑤ 绩效考核小组定期监督检查，并及时与员工进行沟通。 ⑥ 要求及时做好绩效考核原始记录，严格遵照制度执行奖罚。 ⑦ 绩效考核最根本的动力是与当月工资挂钩，否则，只会流于形式或应 付了事。 4、 配合度不好，执行力不够 ①“7S”检查： “7S”检查要求人事、生管及品管生产部门主管四方组成检查小组。可现 在除了要求一生管文员参与记录外，其余就是人事部的事了。品管与生产部 门都没有参与。连检查该部门现场都没有该部门干部配合。每次检查时好象 是人事部要求他们，7S 检查好象是人事部的事，不关他们的事一样。如此 一来，生产现场凌乱，一年到头没有改观，便成了人事部的责任。好像人事 部还得帮生产部门管理现场、人员、设备、绩效、验厂、培训等一干事情包 干。并且认为奖励是理所当然的；处罚是故意整人。但总得有奖有罚。如此 心态，永远也好不起来。 ② 资料传递： 考勤表及呈报单等资料传递不及时，不准确，其中，特别是组装三班 最拖拉，每次交手工考勤表都要人事部催几次。报旷工也是一样，有时一 个月半个月都不报，守卫催促多次他也不报。还有平时各项任务也是要人 催着走。考勤资料还做假，旷工不报、迟到等现象。其次，是组装一班、 20 二班，冲床部比较拖拉些，注塑部、针车部、喷涂部、仓库部、工程部、 品管部等稍微好一些。 ③ 绩效考核： 部门绩效考核做得比较好的有注塑部、品管部和仓库部。其次是喷涂部， 针车部（7 月、11 月未做），冲床部（11 月、12 月未做），最差的是组装 三个班，特别是组装三班，五个月未做绩效考核原始记录。 ④ 设备盘查： 每年一次的设备盘查及部门主管交接时也要盘查，盘查时要求双方派 人共同清点数量，然后由部门主管签名确认。但设备工具零配件等遗失也 没有人承认或承担责任。每次发料，领用都由责任人签字，由内部管理不 善或根本无人负责管理，损坏或遗失后，不及时寻找维修或报告，特别是 组装三个班浮心模丢掉，事后将责任推给别人，说人事部帐目有问题。 无论是“7S”检查或考勤表、呈报单等资料传递、绩效考核评分及设备 盘查，都是公司制度或工作要求，各部门务必相互配合，切实执行，公司 整体运作才会流畅，管理水平才会提升。 二十一、2024 年计划目标 1、 人员招聘： 24 年预计最多人数达 1000 人左右，在现有职员基础上增加 400 人，按流失率至少要招 1500 以上。 2、 工伤事故： 24 年工伤事故在去年基础上下降 30%。 3、 流动率： 24 年人员流动率在去年基础上下降 30%。 4、 违纪率： 24 年人员违纪率在去年基础上下降 15%。 5、 顾客验厂： 24 年顾客验厂结果一般为“黄色”，不得超过一次“橙色”。 6、 绩效考核： 完善绩效考核制度，将绩效与工资、奖金直接挂钩。 7、 薪酬制度： 重新制定《薪酬福利制度》，分计件制和组合式两种薪酬结构， 计划从明年三月份运行。 21 人事部 郭 XX 2023．1．20 22
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差旅、通讯、业务招待费报销管理规定（版）
分类 行政管理/人事管理 名称 差旅费/通讯费/业务招待费报销管理规定（初稿） 文件编号 XZ002 生效时间 修订时间 2021 年 04 月 页 数 批准日期： 年 月 2021 年 月 日 1 / 13 日 目 录 第一章 总则 第二章 差旅费用管理规定 一、差旅费定义划分 二、审批流程 三、差旅费报销原则 四、差旅费报销流程和范围 五、差旅费报销标准 六、补充规定 第三章 通讯费用管理规定 一、目的 二、通讯费用补贴标准 第四章 加油费用管理规定 第五章 业务招待费用管理规定 一、业务招待费用的定义 二、业务招待执行原则 三、业务招待的审批程序 四、业务招待费支出标准 2 / 13 五、业务招待费的报销 六、罚则 第六章 探亲交通管理规定 一、目的 二、适用范围 三、探亲交通报销规定 四、探亲费用报销 五、其他 第七章 附则 第一章 总 则 为加强公司内部管理，规范差旅费、通讯费、业务招待等费用报销，合理控 制费用支出，集团特针对以上业务模块费用进行规范管理规定。 适用范围：大陆桥集团全体员工。 第二章 差旅费用管理规定 一、差旅费定义划分 “出差”是指公司员工因公临时到常驻地以外地区工作或担任临时职务。 “差旅费”是指公司员工因公临时到常住地以外地区出差，所发生的城市间 交通费、住宿费、伙食补助及市内交通费。 类别划分： （一）异地出差：因工作需要，需到常驻工作所在地以外的城市工作（简 称：异地），且需要在异地过夜住宿的，视为异地出差。 3 / 13 1.异地的界定：异地指国家城市行政为地区级以上的城市之间；同城的区 县之间不属于异地，如兰州的皋兰、红古等； 2.必须在异地过夜住宿，不过夜住宿的不算异地出差，不算异地出差的则 不享受异地出差待遇； （二）短途出差：对于当日即可返回的短途出差人员，不享受出差补助， 给予误餐补助。 二、审批流程 出差人员必须事先在钉钉系统提报出差申请，注明出差的事由、交通工具、 单程/往返、出发城市、目的城市、出差天数、出差费用预算等，待上级领导审批通 过后，才可购票及出行。 三、差旅费报销原则 遵循“事前审批、超支自付”的基本原则。出差事项需先提报钉钉审批，审 批通过后方可进行，对未经批准的出差以及超范围、超标准产生的支出费用不予 报销。 四、差旅费报销流程和范围 1.报销流程图 4 / 13 2.差旅费报销范围 ① 交通费：包含订票费、退票费、乘坐飞机的往返机场专线客车费用、机场 建设费、燃油附加费、保险费以及公司员工出差期间发生的其他交通费用。 ② 车辆费用：出差驾驶公司车辆的，过路过桥费、燃料费、停车费凭据予以 报销，且不再报销任何城市间交通费及市内交通费。驾驶员住宿费及伙食补助按 员工标准报销。 ③ 住宿费。 ④ 差旅补助（含餐费）。 ⑤ 市内交通费：目的地的地铁、公交、出租等费用。 3.注意事项 ① 出差人员应按最简便快捷的线路出行，不得绕行。如因飞机火车停运或 5 / 13 自然灾害等需要转途的，可在回归后进行【情况说明】，作为附件进行上报。如 非特殊情况，因私绕路的，根据【出差审批单】，自行报销绕路费用。 ② 报销时效：出差结束后的当月内，及时审单报账，确保有关报销单据的 准确及时。 ③ 出差人员应保留完整的出差费用票据，作为报销费用的依据。 ④ 各公司间需要长期借调或出差的员工，其住宿、就餐方式需提前向对方 分公司申请。其余按公司正常标准报销。 五、差旅费报销标准 按照岗位职级和城市等级,公司规定费用报销标准如下： 1. 交通工具报销标准 职级 飞机 火车/高 汽车 区域总经理 公务舱 软卧/一 实报 区域副总经理 公务舱 软卧/一 实报 区域中心经理级/项目总经理级 经济舱 软卧/二 凭票 区域中心副经理级/分公司副总经理级 经济舱 软卧/二 凭票 部门主管级 经济舱 硬卧/二 凭票 专员级 经济舱 硬卧/二 凭票 操作级 申请后 硬卧/二 凭票 备注： ①出差城市的距离大于等于 800 公里的，可乘坐飞机（无法乘坐的，另外 选择）；小于 800 公里的，原则上要求乘坐高铁火车类，但若同期机票价格低 于高铁火车类时可优先乘坐，事后须向财务提供票价证明核实。 ② 乘坐各类交通工具的，可以随票购买交通意外保险一份，凭票据报销。如若 公司统一购买交通意外保险的，员工则无需另外购买。 2.住宿费报销标准（单位：元/天） 职级 区域总经理 县级 地市级 实报 实报 省会城市 实报 直辖市/特区 实报 6 / 13 区域副总经理 实报 实报 实报 实报 300 340 380 420 300 340 380 420 部门主管级 260 300 340 380 专员级 220 260 300 340 操作级 220 260 300 340 区域中心经理级/项目总经理级 区域中心副经理级/分公司副总经理级 备注: ① 出差住宿费按实际住宿的天数，在职级限额标准内，凭票据报销。无 住宿费发票，不予报销。 ② 员工同时出差，住宿标准除区域副总经理级及以上可选择单人间外，其 余职级依性别均为双人标准间，级别不同的员工合住，按标准较高的执行，单 人出差参照双人标准间执行。 3.差旅补助（含餐费）报销标准（单位：元/天） 类别 县级 地市级 省会城 直辖市/ 差旅补 30 40 50 60 餐费补 20 30 40 40 备 注: ① 出差人员的差旅补助费（含餐费），按出差自然日天数，实行定额凭 票报销。 ② 长期出差人员（外出时间每月在 20 天以上者）的伙食补助实行总额控 制，每月报销不超过 2000 元。 ③ 出差期间，产生的所有费用一律由当事人所任职单位进行报销，杜绝各 类跨公司虚报、瞒报行为。 ④ 入职定岗薪酬内含补贴类标准的，其费用不再予以报销。 2. 市内交通费 优先 县级 地市级 省会城市 直辖市/特 一 公交车 公交车 地铁/轻轨 地铁/轻轨 7 / 13 二 三 车租车 / 车租车 公交车 公交车 / 车租车 车租车 备 注： ① 省会城市及直辖市、特区，要求优先选择乘坐公共交通工具出行。 ② 省会城市及直辖市、特区，可乘坐出租车的特殊情况如下： a.携带货物笨重，搬运困难或出行时间紧迫的； b.陪同重要客人外出的； c.特殊业务或夜间办事，出行安全不方便的； d.夜间公共交通停运的。 ③ 车辆驾驶员因公务，在当日 22 时-次日 7 时间的出租车费用，可凭票据 报销。但须附件【情况说明】与报销单一同审核上报签字。 六、补充规定 1.若因公需要或受客观因素（恶劣天气）影响，需要退票、改期、改行程的 需提交《机票退票、改期（行程）申请表》。特殊情况可先电话向直属领导说明情 况，获准后先办理退改签手续。 2.任何因个人原因导致退票、改期和改行程的，自行承担相关费用。 3.乘坐交通工具超出乘坐标准又未经领导特批的，只按对应标准报销费用。 4.副总级以上员工出差或探亲，可申请车队安排接送，已配备车辆的，需 用自配车辆接送，公司不再另行派车（同一时间内出行的员工可直接同行）。副 总级以下员工不派车接送，自行乘坐高铁、机场大巴或城市公交，特殊情况（年 龄较大、因公携带大量行李等）经总经理同意车队安排车辆接送。 第三章 通讯费用管理规定 一、目的 8 / 13 为提高工作效率，进一步规范管理员工移动通讯费用补贴范围、标准、审批 程序、开支形式。 二、通讯费补贴标准 1.通讯费补贴标准表 职级 类别 通讯费标 区域总经理/副总经理 一类 实报 区域职能中心经理级/项目总经理级 二类 实报 区域职能中心副经理级/分公司副总经 三类 200 专员级 四类 150 操作级 五类 100 特殊岗位人员 六类 50 2.通讯费补贴参考范围 序 标准 金额 参考范围 备 1 一类 实报 享受范围：区域总经理级、副总经理 因 2 二类 实报 3 三类 200 4 四类 150 5 五类 100 6 六类 50 享受范围：区域职能中心经理级 / 项 职务变 享受范围：区域职能中心经理、副经 动或岗 享受范围：开发部外联主办人员、行 位调 享受范围：运营中心保安部部长、车 整，从 享受范围：特殊岗位人员电话费用报 变动或 第四章 加油费用管理规定 加油费补贴标准如下表： 职级 类别 补贴标准限额 区域总经理/副总经理 一类 2000 区域职能中心经理级/项目 二类 1500 区域职能中心副经理级/分 三类 1200 业务类岗位 四类 根据工作内容审批 外联性岗位 五类 根据工作内容审批 其他特殊性岗位 / 根据工作内容审批 备注： ① 按职级补贴标准，一类、二类、三类，凭票实报。 9 / 13 ② 四类、五类、其他特殊性岗位，根据工作内容由区域人力资源中心、行 政管理中心、财务管理中心负责人依次审核，进行补贴。 ③ 公司配备专车的管理人员，不再享受油费补贴。 ④ 配备专车的部门，严格按照定额油费补贴标准执行。 ⑤ 除一类、二类、三类享受补贴人员外，其他人员乘坐通勤车。 第五章 业务招待费用管理规定 一、业务招待费用的定义 “业务招待费”是指因公务招待来访客户或宴请客人时所产生的招待费用 以及购买礼品等费用。 二、业务招待执行原则 1.业务招待实行“先审批，后报销”的管理方式。 2.业务招待须严格按照集团规定的招待标准执行，坚决控制费用，严禁发 生随意、超标业务招待的现象。 3.业务招待用餐时，应严格控制陪客人数，实行对口接待。原则上陪客人数 不得超过对方人数的半数。 4.公司接待活动费用的单笔金额500010000 元的，须提前报区域总经 理审批；≥10000 元的提前报董事长审批。 三、业务招待的审批程序 业务招待须提前在 OA 系统进行审批流程申请，审批通过后可进行。若有紧 急情况，可在请示上级领导同意后先行进行，后补全部接待流程手续以及有上 级签字的【情况说明】。 四、业务招待费支出标准（不含烟酒）（单元：元/人） 10 / 13 级别 科级 局级 处级 厅级 就餐标准 ≤100 ≤300 ≤400 ≤600 五、业务招待费的报销 1.业务招待费报销流程图： 2.费用报销必须符合以下规定： ①发票印章要清晰可识别，印章不清、发票有损毁的不予报销。单次报销 必须为同一单位提供的发票，发票归属地与费用实际发生地必须一致。 ②如遇特殊情况，用餐单位不能提供发票的，可以用别的用餐单位的发 票代替，但需提供就餐小票及【情况说明】，经财务认可后作为报销依据。 ③报销票据不符合规定的，财务部可直接将单据退回报销人，另其按和 合规要求重新提供。 11 / 13 六、罚则 1.未经审批私自进行业务招待产生的招待费，财务部有权不予报销， 由接待人自行承担。 2.凡弄虚作假，借业务招待之名行私人招待之实，且到公司报销的，一经 查实，费用自理，并对当事人和经办人各罚款 1000 元，情节严重者经公司领 导研究决定后另做处罚。 第六章 探亲交通管理规定 一、目的 为规范员工探亲假管理，体现公司以人为本的管理理念，根据公司实际 情况，特制订本制度。 二、适用范围 本制度只适用于兰州区域公司外地聘用中高管、集团其他公司外派兰州区域 公司人员及领导特批人员。 三、探亲交通报销规定 员工层级 中层及普通员 高层及以上 频次 2 个月 1 次 交通工具 经济舱 经济舱/动车二等舱 备注 特殊情况需报 总经理/董事 四、探亲费用报销 1.探亲人员必须提前三天在钉钉系统提报探亲申请，注明探亲的事由、交通 工具、单程/往返、出发城市、目的城市、探亲天数等，待上级领导审批通过后，才 可出行，以便报销相关费用。 2.探亲发生的交通费用只报销兰州--目的地之间的机票、火车票、轮船、班车 及机场大巴费用，探亲假期间的打车费及其他交通费用一律不予报销。 五、其他 12 / 13 1.探亲人员乘坐飞机、高铁、火车类，一般应乘坐规定类别内费用相对较低 的交通工具。但若同期机票价格低于高铁、火车类时可优先乘坐，事后须向财务 提供票价证明进行核实。 2.原则上乘坐飞机早班或晚班相比午班费用较低，尽量选择费用较低的时 段出行。 3.乘坐各类交通工具可随票购买交通意外保险一份，凭票据报销。如若公司 统一购买交通意外保险的，员工则无需另外购买。 第七章 附则 本制度由区域人力资源中心、行政管理中心、财务管理中心共同拟定，报批 总经办审核通过后生效，自下发之日起正式施行。最终本制度的解释权和修改权 归以上三部门共同所有。 二〇二一年四月二十日 13 / 13
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月度待办事项清单表
月度待办事项清单表 合计计划 2023 年 10 月 完成计划 日 一 二 三 四 五 六 4 5 6 今日计划 1 2 3 7 8 9 10 11 12 13 14 4.5 4 今日完成计 划 15 16 17 18 19 20 21 3.5 3 2.5 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 5 6 7 1 8 2 9 星期日 1 E项目预算管理 采购T项目管理 采购T项目管理 3 4 1 E项目预算管理 采购T项目管理 采购T项目管理 ✔ ☑ ☑ ☑ 1 星期一 2 星期二 2 3 4 5 6 星期三 3 4 E项目预算管理 □ E项目预算管理 □ E项目预算管理 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 9 E项目预算管理 采购T项目管理 采购T项目管理 □ 15 0 今日完成率 □ 8 1.5 0.5 10 11 ✔ ☑ ☑ ☑ 2 今日未完成计 划 16 ☑ ☑ □ 10 E项目预算管理 采购T项目管理 ☑ □ □ □ □ □ ✔ 17 11 E项目预算管理 采购T项目管理 18 7 E项目预算管理 采购T项目管理 采购T项目管理 22 E项目预算管理 采购T项目管理 采购T项目管理 ☑ ☑ E项目预算管理 □ E项目预算管理 采购T项目管理 采购T项目管理 E项目预算管理 □ E项目预算管理 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ □ □ □ □ □ ☑ ☑ 23 □ ☑ ☑ E项目预算管理 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ □ 采购I项目管理 □ E项目预算管理 □ 5 ☑ □ 30 □ 24 E项目预算管理 □ 29 ☑ ☑ 31 E项目预算管理 ☑ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ □ 6 25 E项目预算管理 采购T项目管理 1 □ 7 8 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 未完成计 划 完成计划 完成天数 每日计划数量 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 星期三 星期四 星期五 5 6 E项目预算管理 □ E项目预算管理 □ E项目预算管理 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ E项目预算管理 采购T项目管理 ✔ ☑ ☑ □ □ 12 ✔ ☑ ☑ ☑ □ 13 星期六 7 E项目预算管理 采购T项目管理 采购T项目管理 ☑ ☑ □ 采购TF项目管理 □ 14 E项目预算管理 □ E项目预算管理 □ E项目预算管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ □ □ 19 □ 20 □ 21 E项目预算管理 □ E项目预算管理 □ E项目预算管理 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ □ 26 ☑ E项目预算管理 □ □ 采购T项目管理 □ □ 采购T项目管理 □ □ 27 □ 28 E项目预算管理 □ E项目预算管理 □ E项目预算管理 □ E项目预算管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ 采购T项目管理 □ □ □ 2 □ 3 □ 4 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 9 10 11 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 日期 计划数量 完成计划 未完成计划 今日计划 #N/A 1 3 3 0 今日完成计划 #N/A 2 3 0 3 今日未完成计划 #N/A 3 3 0 3 今日完成率 4 3 0 3 5 3 0 3 6 3 3 0 7 4 2 2 8 3 3 0 9 3 2 1 10 2 1 1 11 2 2 0 12 3 0 3 13 3 0 3 14 3 0 3 15 3 2 1 16 1 1 0 17 2 0 2 18 2 0 2 19 3 0 3 20 3 1 2 21 3 0 3 22 3 2 1 #N/A 23 3 0 3 24 4 1 3 25 2 0 2 26 3 0 3 27 3 0 3 28 3 0 3 29 3 2 1 30 3 1 2 31 3 1 2 合计 88 27 61 合计计划 88项 合计完成计划 27项 未完成计划 61项 完成天数 5天
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XX公司绩效考核方案
XXX 公 司 员 工 绩 效 考 核 办 法 为 正 确 评 价 员 工 工 作 业 绩 ， 提 高 员 工 满 意 度 ， 调 动 员 工 工 作 积 极 性 ， 改 进 员 工 工 作 绩 效 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ， 特 制 定 本 办 法 。 一 、 适 用 范 围 本 方 案 适 用 于 除 公 司 总 经 理 以 外 的 其 他 所 有 员 工 。 但 员 工 属 于 以 下 情 况 ， 不 参 与 本 办 法 规 定 的 考 核 ： 1． 未 满 试 用 期 的 员 工 ； 2． 月 内 连 续 出 勤 不 足 15 天 或 累 计 出 勤 不 足 20 天 的 员 工 不 参 与 本 办 法 规 定 的 月 度 考 核 ； 3． 季 度 内 连 续 出 勤 不 足 1个 半 月 或 累 计 出 勤 不 足 2个 月 的 员 工 不 参 与 本 办 法 规 定 的 季 度 考 核 ； 二 、 考 核 原 则 1． 公 开 原 则 考 核 要 素 和 评 价 标 准 明 确 、 公 开 ， 考 核 过 程 规 范 ， 考 核 结 果 公 开 ， 避 免 黑 箱 操 作 ， 通 过 公 开 ， 促 成 公 正 ， 防 止 其 他 非 正 常 因 素 对 员 工 绩 效 考 核 所 形 成 的 负 面 影 响 。 2． 客 观 原 则 考 核 要 素 和 标 准 尽 可 能 量 化 ， 不 能 量 化 或 难 以 量 化 的 必 须 行 为 化 ， 防 止 人 情 因 素 、 个 人 好 恶 因 素 等 主 观 因 素 对 考 核 的 负 面 影 响 ， 客 观 地 评 价 员 工 的 工 作 业 绩 。 3． 实 用 原 则 考 核 所 需 的 时 间 、 人 力 、 物 力 、 财 力 要 立 足 公 司 现 实 ， 考 核 成 本 必 须 大 大 低 于 考 核 收 益 ， 考 核 方 法 和 程 序 要 求 简 洁 、 实 用 ， 考 核 指 标 突 出 重 点 ， 考 核 数 据 便 于 采 取 。 4． 反 馈 原 则 考 核 结 果 要 及 时 反 馈 ， 肯 定 员 工 的 工 作 业 绩 ， 指 出 缺 陷 和 不 足 ， 提 出 改 进 要 求 ， 以 促 进 员 工 工 作 绩 效 的 不 断 提 升 。 5． 激 励 原 则 不 能 为 考 核 而 考 核 ， 要 将 考 核 结 果 与 员 工 薪 酬 、 奖 惩 、 晋 升 等 紧 密 结 合 起 来 ， 有 效 发 挥 考 核 的 激 励 功 能 ， 提 高 员 工 积 极 性 。 三 、 考 核 的 组 织 与 管 理 公 司 成 立 考 核 领 导 小 组 ， 负 责 公 司 绩 效 考 核 工 作 的 组 织 和 领 导 。 公 司 人 力 资 源 部 是 考 核 工 作 的 日 常 组 织 机 构 。 公 司 各 级 管 理 者 是 考 核 工 作 的 具 体 执 行 人 员 ， 按 照 本 方 案 的 规 定 对 下 属 人 员 进 行 考 核 。 1． 考 核 工 作 领 导 小 组 公 司 考 核 工 作 领 导 小 组 由 总 经 理 、 副 总 经 理 、 人 力 资 源 部 经 理 组 成 ， 总 经 理 任 考 核 领 导 小 组 组 长 。 考 核 工 作 领 导 小 组 负 责 领 导 公 司 绩 效 考 核 工 作 ， 审 批 公 司 员 工 绩 效 考 核 方 案 ， 审 定 公 司 主 管 及 以 上 人 员 的 考 核 结 果 ， 并 负 责 员 工 申 诉 的 仲 裁 。 2． 日 常 工 作 组 织 机 构 公 司 人 力 资 源 部 是 考 核 组 织 与 管 理 的 日 常 工 作 机 构 。 日 常 工 作 机 构 负 责 制 订 和 完 善 绩 效 考 核 方 案 ， 开 展 绩 效 考 核 培 训 ， 组 织 各 部 门 开 展 员 工 绩 效 考 核 工 作 ， 具 体 调 处 员 工 有 关 考 核 的 申 诉 ， 建 立 员 工 绩 效 考 核 档 案 ， 检 查 各 部 门 、 各 考 核 主 体 的 考 核 工 作 。 3． 公 司 各 级 管 理 者 公 司 各 级 管 理 者 负 责 根 据 公 司 的 要 求 开 展 考 核 工 作 ， 并 帮 助 下 属 人 员 提 升 工 作 业 绩 。 四 、 考 核 体 系 考 核 体 系 构 成 表 ： 月度考核 生产部、机 适用对 动部、营销 象 部员工 考核时 每月初至月 段 末 考核内 容 及权重 季度考核 综合部、财务部、 人力资源部员工 每月初至月末 年度考核 本方案适用范围内所有 研发中心员工 员工 每季初至季末 每年初至年末 方式一： 方式二： 结 果 考 核 ： 月度或季度考核结果： 结 果 考 核 ： 业绩考核： 50% 80% 50% 70% 过 程 考 核 ： 能 过 程 考 核 ： 过程与态度考核： 40% 20% 40% 30% 态 度 考 核 ： 态 度 考 核 ： 10% 力 考 核 ： 10% 上 级 ： 40% ； 平 级 ： 30% 考核主 直 接 上 级 ： 体 100% 直接上级： 100% 及权重 直 接 上 级 ： 下 级 ： 30% 100% 当没有下级评价时，上 级 评 价 占 55% ， 平 级 评 价 占 45% 。 个人收入；劳动合同的 考核结 与个人收入挂钩 果应用 存续；薪资等级的升 降；岗位调整。 （ 一 ） 考 核 周 期 1． 对 公 司 副 总 经 理 实 行 年 度 考 核 。 2． 考 虑 到 科 研 技 术 人 员 科 研 开 发 工 作 的 周 期 性 ， 为 正 确 评 价 其 工 作 业 绩 ， 对 科 研 技 术 人 员 实 行 季 度 考 核 与 年 度 考 核 相 结 合 的 方 式 。 3． 公 司 其 他 人 员 实 行 月 度 考 核 与 年 度 考 核 相 结 合 的 方 式 。 （ 二 ） 1. 考 核 要 素 及 标 准 月 度 考 核 与 季 度 考 核 1.1. 业 绩 （ 结 果 ） 考 核 业 绩 （ 结 果 ） 考 核 根 据 各 岗 位 的 主 要 工 作 职 责 的 履 行 情 况 、 关 键 绩 效 指 标 的 完 成 情 况 进 行 考 核 。 具 体 内 容 详 见 附 件 中 各 岗 位 考 核 表 。 1.2. 过 程 考 核 过 程 考 核 根 据 各 岗 位 的 工 作 内 容 ， 围 绕 影 响 工 作 目 标 实 现 的 关 键 工 作 要 素 进 行 过 程 控 制 和 考 核 并 确 定 相 应 的 考 核 标 准 ， 具 体 内 容 详 见 各 岗 位 考 核 表 。 1.3. 态 度 考 核 态 度 考 核 针 对 员 工 在 岗 位 职 责 履 行 过 程 中 的 主 观 表 现 进 行 评 价 。 具 体 内 容 详 见 各 岗 位 考 核 表 。 1.4. 奖 惩 情 况 对 员 工 在 考 核 期 内 的 突 出 事 件 进 行 描 述 和 评 价 ， 并 根 据 事 件 的 性 质 、 影 响 大 小 分 别 给 予 加 减 分 。 本 项 目 总 的 加 减 分 均 不 超 过 5分 。 1.5. 为 体 现 对 员 工 全 面 考 核 的 原 则 ， 避 免 单 项 考 核 内 容 对 考 核 结 果 的 影 响 过 大 ， 在 对 考 核 表 中 的 所 有 考 核 项 目 进 行 评 分 时 ， 规 定 单 项 考 核 最 低 分 为 零 分 ， 最 高 分 为 该 考 核 项 目 标 准 分 数 的 120% 。 2. 年 度 考 核 2.1. 工 作 业 绩 （ 结 果 ） 、 过 程 与 工 作 态 度 考 核 工 作 业 绩 （ 结 果 ） 、 过 程 与 工 作 态 度 考 核 的 内 容 同 月 度 或 季 度 考 核 一 致 ， 取 各 月 度 或 季 度 考 核 结 果 的 平 均 值 。 2.2. 工 作 能 力 考 核 工 作 能 力 的 考 核 内 容 根 据 组 织 领 导 岗 位 与 一 般 执 行 岗 位 的 差 别 ， 区 分 主 管 及 以 上 岗 位 和 一 般 岗 位 分 别 设 置 。 具 体 内 容 详 见 工 作 能 力 考 核 表 。 ( 三 ) 考 核 程 序 1. 绩 效 目 标 的 确 认 1.1 每 年 年 初 ， 在 公 司 确 定 各 部 门 经 济 责 任 指 标 后 ， 各 部 门 进 行 经 济 责 任 考 核 指 标 的 内 部 分 解 ， 并 将 内 部 指 标 分 解 情 况 及 时 报 人 力 资 源 部 备 案 。 1.2 在 年 度 考 核 周 期 内 若 需 调 整 部 门 经 济 责 任 指 标 ， 在 经 过 公 司 规 定 的 审 核 程 序 确 认 后 ， 及 时 归 档 至 人 力 资 源 部 对 部 门 考 核 目 标 进 行 调 整 。 1.3 部 门 内 因 岗 位 编 制 及 人 员 的 变 化 而 相 应 调 整 内 部 经 济 指 标 时 ， 应 及 时 报 人 力 资 源 部 备 案 。 2. 月 度 （ 季 度 ） 考 核 的 程 序 2.1 各 级 管 理 人 员 根 据 下 属 考 核 表 内 容 的 要 求 ， 编 制 考 核 检 查 记 录 表 ， 进 行 日 常 工 作 检 查 的 记 录 ， 为 正 确 进 行 考 核 评 价 提 供 依 据 。 2.2 人 力 资 源 部 于 每 月 （ 或 每 季 末 月 ） 28 日 前 发 放 员 工 绩 效 考 核 表 至 各 部 门 及 各 考 核 主 体 ， 或 以 电 子 文 档 方 式 交 由 各 部 门 分 别 打 印 。 2.3 每 月 （ 或 每 季 首 月 ， 下 同 ） 1—2 日 各 部 门 核 算 上 月 各 项 指 标 数 据 的 完 成 情 况 ； 同 时 ， 员 工 进 行 考 核 自 评 。 2.4 每 月 3—4 日 各 考 核 主 体 根 据 核 算 出 的 上 月 各 项 指 标 的 完 成 情 况 及 考 核 检 查 记 录 表 的 工 作 检 查 记 录 对 下 属 人 员 进 行 考 核 。 2.5 每 月 5—6 日 进 行 考 核 反 馈 ， 由 考 核 主 体 将 对 下 属 的 考 核 结 果 与 被 考 核 者 见 面 ， 考 核 反 馈 中 应 肯 定 下 属 的 工 作 成 绩 ， 指 出 不 足 和 缺 点 ， 并 与 下 属 商 讨 制 订 绩 效 改 进 计 划 （ 绩 效 改 进 计 划 表 见 附 件 1） ， 同 时 ， 允 许 员 工 就 考 核 结 果 提 出 异 议 ， 允 许 考 核 主 体 对 考 核 结 果 进 行 修 正 。 2.6 生 产 部 以 工 序 为 单 位 、 其 他 部 门 以 部 门 为 单 位 汇 总 考 核 情 况 ， 填 写 《 员 工 月 度 （ 季 度 ） 考 核 汇 总 表 》 （ 见 附 件 2） ； 考 核 表 及 汇 总 表 在 每 月 7 日 上 午 12:00 前 交 至 人 力 资 源 部 。 2.7 人 力 资 源 部 每 月 7 日 受 理 员 工 的 考 核 申 诉 ， 并 进 行 调 查 处 理 ； 员 工 对 人 力 资 源 部 处 理 的 结 果 仍 执 异 议 ， 可 向 公 司 考 核 领 导 小 组 申 诉 。 2.8 人 力 资 源 部 每 月 8--9 日 进 行 考 核 结 果 处 置 。 处 置 办 法 详 见 本 方 案 第 五 条 。 2.9 人 力 资 源 部 对 所 有 考 核 材 料 进 行 分 类 整 理 和 归 档 。 3. 年 度 考 核 的 程 序 3.1 年 度 考 核 是 在 月 度 考 核 （ 季 度 考 核 ） 的 基 础 上 ， 增 加 对 员 工 工 作 能 力 的 全 方 位 考 核 。 3.2 每 年 1 月 11 日 人 力 资 源 部 将 工 作 能 力 考 核 表 发 放 至 各 部 门 及 各 考 核 主 体 。 3.3 每 年 1 月 12—13 日 各 部 门 组 织 开 展 对 一 般 员 工 上 年 度 工 作 能 力 的 考 核 ， 并 统 计 考 核 结 果 填 写 《 能 力 考 核 汇 总 表 》 （ 见 附 件 3 ） ， 于 13 日 下 午 5:00 前 交 至 公 司 人 力 资 源 部 ； 3.4 每 年 1 月 14—15 日 人 力 资 源 部 组 织 开 展 对 主 管 及 以 上 人 员 的 能 力 考 核 ， 并 统 计 出 考 核 结 果 。 3.5 人 力 资 源 部 每 年 1 月 16 日 前 根 据 员 工 月 度 （ 季 度 ） 考 核 的 得 分 情 况 算 出 平 均 分 作 为 年 度 绩 效 考 核 的 结 果 ， 结 合 员 工 年 度 能 力 考 核 的 得 分 ， 根 据 本 考 核 办 法 规 定 的 权 重 比 例 计 算 出 员 工 年 度 考 核 的 总 得 分 。 3.6 每 年 1 月 18 日 前 人 力 资 源 部 向 公 司 考 核 领 导 小 组 提 交 年 度 考 核 的 结 果 及 处 置 意 见 。 处 置 办 法 详 见 本 方 案 第 五 条 。 3.7 每 年 1 月 19—20 日 公 司 考 核 领 导 小 组 审 定 员 工 年 度 考 核 结 果 及 处 置 意 见 。 3.8 每 月 1 月 22 日 前 公 司 人 力 资 源 部 公 布 员 工 年 度 考 核 结 果 ， 每 年 1 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 结 果 的 处 置 。 3.9 公 司 总 经 理 每 年 1 月 18 日 前 完 成 对 副 总 经 理 级 管 理 人 员 的 年 度 绩 效 考 核 ， 副 总 经 理 级 管 理 人 员 的 工 作 能 力 考 核 参 照 其 他 人 员 的 能 力 考 核 的 方 式 进 行 。 ( 四 ) 考 核 主 体 1、 月 度 （ 季 度 ） 考 核 的 主 体 员 工 月 度 （ 季 度 ） 考 核 的 主 体 为 员 工 的 直 接 上 级 。 公 司 分 管 各 部 门 的 领 导 负 责 对 所 分 管 部 门 的 负 责 人 的 考 核 。 2、 年 度 考 核 的 主 体 2.1 业 绩 考 核 的 主 体 业 绩 考 核 的 主 体 同 月 度 （ 季 度 ） 考 核 。 2.2 能 力 考 核 的 主 体 2.2.1 一 般 员 工 能 力 的 考 核 主 体 包 括 员 工 的 直 接 上 级 及 本 部 门 （ 工 序 ） 的 同 级 员 工 ， 其 中 ， 作 为 同 级 员 工 的 考 评 主 体 数 量 为 10 人 ； 本 部 门 （ 工 序 ） 员 工 数 量 少 于 10 人 的 ， 以 部 门 （ 工 序 ） 的 所 有 人 员 作 为 考 评 主 体 ； 若 超 过 10 人 ， 则 采 取 随 机 抽 选 方 式 确 定 考 核 主 体 。 2.2.2 每 一 主 管 （ 含 工 序 长 ， 下 同 ） 及 部 门 负 责 人 的 能 力 考 核 主 体 包 括 公 司 领 导 、 直 接 上 级 、 部 门 内 （ 工 序 内 ） 员 工 及 公 司 其 他 主 管 和 部 门 负 责 人 。 其 中 ， 部 门 内 （ 工 序 内 ） 的 员 工 作 为 下 级 对 上 级 考 评 的 主 体 数 量 为 10 人 ； 部 门 （ 工 序 ） 员 工 数 量 少 于 10 人 的 ， 以 部 门 （ 工 序 ） 的 所 有 人 员 作 为 考 评 主 体 ； 若 超 过 10 人 ， 则 采 取 随 机 抽 选 方 式 确 定 考 核 主 体 。 2.2.3 公 司 副 总 经 理 级 管 理 人 员 能 力 考 核 的 主 体 包 括 总 经 理 及 公 司 其 他 主 管 以 上 人 员 ， 同 时 从 分 管 部 门 的 一 般 员 工 中 随 机 抽 选 10 人 作 为 考 评 主 体 。 2.2.4 下 级 评 和 同 级 评 采 取 无 记 名 考 评 的 方 式 。 五 、 考 核 结 果 的 处 置 1、 考 核 结 果 的 划 分 员 工 考 核 结 果 根 据 其 考 核 实 得 分 数 划 分 为 A、 B 、 C、 D、 E 、 F 六 个 等 级 ， 每 一 等 级 对 应 考 核 实 得 分 数 如 下 表 所 示 ： 考 核 等 级 实 得 分 数 K 考 核 系 数 A B C K≥95 90≤K95 85≤K90 1.0 0.95 0.9 D E 80≤K8 70≤K8 5 0 0.85 0.8 F K70 0.7 2、 月 度 （ 季 度 ） 考 核 结 果 的 处 置 2.1 月 度 （ 季 度 ） 考 核 结 果 与 员 工 的 月 度 （ 季 度 ） 工 资 收 入 挂 钩 ， 具 体 挂 钩 办 法 详 见 《 株 洲 钻 石 刀 具 股 份 有 限 公 司 薪 资 分 配 方 案 》 。 2.2 在 月 度 考 核 中 ， 将 被 考 核 对 象 划 分 为 生 产 、 技 术 、 销 售 、 管 理 四 大 类 （ 不 含 主 管 及 以 上 人 员 ） ， 在 每 个 大 类 中 ， 以 不 高 于 该 类 员 工 总 数 5% 的 比 例 实 行 末 位 淘 汰 ， 具 体 淘 汰 条 件 如 下 ： (1) 连 续 3个 月 考 核 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 （ 5% 的 比 例 不 足 1 人 时 ， 取 最 末 一 名 ， 下 同 ） ； (2) 一 个 考 核 年 度 内 累 计 5个 月 考 核 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 ； (3) 连 续 2个 季 度 考 核 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 ； (4) 一 个 考 核 年 度 内 累 计 3个 季 度 考 核 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 。 (5) 被 末 位 淘 汰 的 员 工 可 参 加 上 岗 培 训 、 重 新 竞 聘 上 岗 、 调 整 岗 位 。 半 年 内 未 重 新 上 岗 者 ， 予 以 解 除 劳 动 合 同 。 重 新 上 岗 者 给 予 三 个 月 考 察 期 ； 在 三 个 月 考 察 期 间 出 现 一 次 考 核 结 果 排 名 在 该 类 员 工 总 数 的 5% 的 倒 数 名 次 内 ， 给 予 解 除 劳 动 合 同 。 2.3 在 月 度 考 核 中 ， 对 于 主 管 及 以 上 人 员 ， 出 现 以 下 情 况 时 ， 分 别 给 予 口 头 警 告 、 书 面 警 告 和 免 职 处 理 ： (1) 连 续 2 个 月 ； 或 一 个 考 核 年 度 内 累 计 3 个 月 被 评 为 E等 及 以 下 等 级 时 ， 由 对 应 的 公 司 主 管 领 导 谈 话 ， 给 予 口 头 警 告 ； (2) 连 续 3 个 月 或 年 内 累 计 4 个 月 被 评 为 E 等 及 以 下 等 级 ， 给 予 书 面 警 告 ； (3) 连 续 4 个 月 或 年 内 累 计 5 个 月 被 评 为 E 等 及 以 下 等 级 ， 视 为 不 胜 任 本 职 工 作 ， 给 予 免 职 处 理 。 3、 年 度 考 核 结 果 的 处 置 3.1 年 度 考 核 结 果 与 员 工 的 年 终 效 益 奖 金 挂 钩 ， 具 体 挂 钩 办 法 详 见 《 株 洲 钻 石 刀 具 股 份 有 限 公 司 薪 资 分 配 方 案 》 。 3.2 年 度 考 核 的 结 果 与 员 工 的 薪 资 调 整 挂 钩 ， 具 体 挂 钩 办 法 详 见 《 株 洲 钻 石 刀 具 股 份 有 限 公 司 薪 资 分 配 方 案 》 。 3.3 年 度 考 核 结 果 与 员 工 的 年 度 评 先 挂 钩 ， 年 度 考 核 结 果 在 C等 及 C等 以 下 的 员 工 ， 不 具 备 评 先 的 资 格 。 3.4 年 度 考 核 结 果 与 员 工 职 务 晋 升 挂 钩 ， 年 度 考 核 结 果 在 C等 及 以 下 的 员 工 ， 不 具 备 职 务 晋 升 的 资 格 。 3.5 员 工 的 年 度 考 核 结 果 为 F 等 的 ， 公 司 可 视 需 要 调 整 其 岗 位 ； 连 续 2年 的 年 度 考 核 结 果 为 F等 的 ， 公 司 可 视 情 况 决 定 是 否 解 除 其 劳 动 合 同 。 3.6 在 年 度 考 核 中 ， 按 照 整 体 淘 汰 比 例 5% 的 要 求 ， 计 算 出 各 类 人 员 应 淘 汰 名 额 ， 在 剔 除 月 度 考 核 中 已 淘 汰 的 人 数 后 ， 对 年 度 考 核 排 名 在 后 的 员 工 ， 实 行 末 位 淘 汰 。 主 管 及 以 上 人 员 亦 按 照 同 样 的 方 式 及 比 例 在 年 度 考 核 中 实 行 末 位 淘 汰 。 4、 考 核 结 果 处 置 的 权 限 4.1 公 司 人 力 资 源 部 根 据 薪 资 分 配 方 案 决 定 员 工 考 核 结 果 与 薪 资 收 入 挂 钩 的 处 理 意 见 。 4.2 根 据 员 工 考 核 结 果 而 进 行 的 岗 位 调 整 、 职 务 升 降 的 处 理 意 见 ， 一 般 员 工 由 公 司 人 力 资 源 部 作 出 决 定 ； 主 管 及 以 上 人 员 由 人 力 资 源 部 提 出 建 议 ， 报 公 司 考 核 领 导 小 组 审 批 。 六 、 考 核 结 果 的 管 理 1． 考 核 结 果 的 修 正 当 考 核 的 客 观 环 境 发 生 重 大 改 变 而 严 重 影 响 到 考 核 对 员 工 的 正 确 评 价 时 ， 由 公 司 人 力 资 源 部 提 出 ， 经 公 司 考 核 领 导 小 组 决 定 ， 可 对 员 工 考 核 结 果 进 行 调 整 和 修 正 。 2． 考 核 结 果 的 抽 查 每 个 月 公 司 人 力 资 源 部 针 对 各 部 门 的 考 核 情 况 进 行 抽 查 ， 抽 查 的 面 不 低 于 被 考 核 员 工 总 量 的 10% ， 不 低 于 考 核 主 体 数 量 的 20% 。 在 抽 查 中 ， 主 要 检 查 各 考 核 主 体 对 员 工 的 考 核 评 价 是 否 存 在 客 观 依 据 ， 评 价 各 考 核 主 体 对 员 工 考 核 的 客 观 性 、 公 正 性 。 对 在 抽 查 中 发 现 的 考 核 主 体 不 严 肃 认 真 履 行 考 核 职 责 的 问 题 ， 由 人 力 资 源 部 提 交 公 司 考 核 领 导 小 组 处 理 。 3． 考 核 结 果 的 申 诉 员 工 对 考 核 结 果 有 异 议 ， 首 先 与 直 接 上 级 进 行 沟 通 。 当 仍 存 在 异 议 时 ， 向 人 力 资 源 部 申 诉 。 人 力 资 源 部 在 受 理 员 工 申 诉 的 三 日 内 ， 进 行 调 查 处 理 ， 并 给 申 诉 员 工 以 处 理 意 见 。 员 工 对 人 力 资 源 部 的 处 理 意 见 仍 有 异 议 时 ， 可 向 公 司 考 核 领 导 小 组 进 行 申 诉 ， 人 力 资 源 部 此 时 应 将 员 工 的 申 诉 意 见 及 相 关 的 调 查 材 料 递 交 考 核 领 导 小 组 进 行 裁 决 。 4． 考 核 结 果 的 信 息 管 理 人 力 资 源 部 负 责 对 考 核 结 果 信 息 的 汇 总 管 理 及 综 合 运 用 ； 对 员 工 的 考 核 结 果 ， 进 行 计 算 机 信 息 录 入 ； 对 原 始 的 考 核 记 录 ， 进 行 归 档 管 理 。 七 、 本 办 法 由 公 司 人 力 资 源 部 负 责 解 释 和 修 订 ， 自 2003 年 10 月 1 日 正 式 执 行 。 员工月度考核业务流程图 部门名称 人力资源部 流程名称 员工月度考核流程 A B C D 各级考核主体 被考核人 人力资源部经理 考评领导小组 开 始 E 受理员工申诉 日常工作记录 考核自评 全月 每月 1-2 日 每月 7 日 员工申诉处理 每月 7 日 对下属考核 每月 3-4 日 员工申诉仲裁 有异议否 考核反馈 制定绩效计划 每月 5-6 日 每月 5-6 日 Y N 每月 8 日 结果处置 每月 8-9 日 交汇总表 每月 7 日 12:00 考核结果存档 每月 12 日 结束 企业名称 株洲钻石切削刀具股份有限公司 编制单位 湖南龙马管理咨询有限公司 员工年度考核业务流程图 部门名称 人力资源部 流程名称 员工年度考核流程 A B C D 各级考核主体 人力资源部经理 考核领导小组 人力资源部经理 开 始 公布年度考核结果 主管以上员工能力考核 考核 每年 1 月 14-15 日 每年 1 月 21-22 日 一般员工能力考核 每年 1 月 12-13 日 年度考核结果核算 审定考核及处置结果 每年 1 月 16 日 每年 1 月 19-20 日 考核结果处置 每年 1 月 30 日前 交能力考核汇总表 每年 1 月 13 日 提出结果处置意见 考核结果存档 每年 1 月 18 日 每年 1 月 30 日前 结束 企业名称 株洲钻石切削刀具股份有限公司 编制单位 湖南龙马管理咨询有限公司 附件 1：绩效改进计划表 绩效改进计划表 改进人签名： 重要工作职责 评价人签名： 目标 潜在的问题 注：本绩效改进计划表由绩效改进人与评价人共同制订。 年 月 改进计划 改进效果评价 附 件 2： 员 工 绩 效 考 核 汇 总 表 员 工 月 （ 季 ） 度 考 核 汇 总 表 部门（或工序）： 考核月（季）度： 统计人： 序 号 姓名 结果考核 过程考核 态度考核 首 首 首 评 修正 评 修正 评 总分 修正 考核 首 评 主体 附 件 3： 能 力 考 评 汇 总 表 能力考评汇总表 部 门 （ 或 工 序 ） ： 年 度 ： 序 号 统 计 人 ： 上级评 姓名 考 核 首评分 同级评 加权 分 首评分 下级评 加权 分 首评分 加权 分 加权 总分
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人事合同到期提醒表
人事合同到期提醒表 合同数据统计表◆ 今日到 期 合同数量 本年入职 本月入职 本月到 期 到期数量 员工合同信息查询表◆ 员工姓名 稻小壳1 性别合同数量 学历状态 合同编码 联系方式 入职日期 到期日期 所属部门 剩余年限 性 当前状态 别 13 男 6 女 姓名 合同编码 入职日期 所属部门 性别 学历 XXX1 H10101 9/7/2022 财务部 男 研究生 XXX2 H10102 1/8/2022 财务部 男 博士 XXX3 H10103 1/15/2022 人事部 女 研究生 XXX4 H10104 1/1/2023 策划部 男 大专 XXX5 H10105 9/7/2023 市场部 男 博士 XXX6 H10106 3/1/2023 产品部 女 初中 XXX7 H10107 4/1/2023 品控部 男 研究生 XXX8 H10108 5/1/2023 生产部 男 本科 XXX9 H10109 6/1/2023 销售部 女 研究生 XXX10 H10110 7/1/2023 财务部 男 大专 XXX11 H10111 8/1/2023 人事部 男 高中 XXX12 H10112 9/1/2023 策划部 女 初中 XXX13 H10113 10/1/2023 市场部 男 研究生 XXX14 H10114 9/1/2021 产品部 男 本科 XXX15 H10115 12/1/2023 品控部 女 研究生 XXX16 H10116 1/1/2023 销售部 男 本科 XXX17 H10117 2/7/2023 财务部 男 本科 XXX18 H10118 3/1/2023 人事部 女 大专 XXX19 H10119 4/1/2023 策划部 男 大专 xxxxxx有限公司 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 今日到 期 本月到 期 学历合同数量 部门合同数量 高中 5% 初中 11% 博士 11% 研究生 32% 大专 21% 销售部 财务部 人事部 策划部 市场部 产品部 品控部 生产部 性别合同数量 正常 已到期 待补签 13 6 联系方式 合同期限 (年) 到期日期 剩余 年限 158xxxx6358 1 2023/9/7 0 132xxxx5658 1 2023/1/8 0 154xxxx2658 1 2023/1/15 0 157xxxx3652 2 2025/1/1 1 139xxxx5458 3 2026/9/7 2 158xxxx6359 4 2027/3/1 3 是否到期 已到期 今日到期 本月到期 本科 21% 已续签 132xxxx5659 1 2024/4/1 0 154xxxx2659 2 2025/5/1 1 157xxxx3653 4 2027/6/1 3 139xxxx5459 2 2025/7/1 1 158xxxx6360 4 2027/8/1 3 132xxxx5660 2 2025/9/1 1 154xxxx2660 1 2024/10/1 0 157xxxx3654 2 2023/9/1 0 139xxxx5460 1 2024/12/1 0 158xxxx6359 1 2024/1/1 0 132xxxx5659 1 2024/2/7 0 154xxxx2659 1 2024/3/1 0 157xxxx3653 2 2025/4/1 1 xxxxxx有限公司 学历合同数量 高中 5% 初中 11% 博士 11% 研究生 32% 大专 21% 本科 21% 已续签 当前状态 待补签 已到期 已到期 待补签 正常 待补签 已续签 正常 已续签 正常 正常 正常 正常 已续签 正常 正常 正常 正常 正常 自定义所属部门 自定义性别 自定义学历 所属部门 合同数量 性别 合同数量 学历 合同数量 销售部 2 男 13 博士 2 财务部 4 女 6 研究生 6 人事部 3 本科 4 策划部 3 合同数量 19个 大专 4 市场部 2 本年入职 15人 高中 1 产品部 2 本月入职 1人 初中 2 品控部 2 已到期 4人 生产部 1 今日到期 0人 本月到期 0人 自定义合同状态 合同状态 合同数量 正常 11 57.89% 42% 已到期 2 10.53% 89% 待补签 3 15.79% 84% 已续签 3 15.79% 84%
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员工年度差旅费财务分析excel表格模板
公司年 月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 14000 12000 11788 10000 8463 8000 68 6000 4000 2000 0 0 一月 二月 一月 二月 三月 四 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 三月 四月 2000 0 一月 二月 三月 四月 公司年度差旅费财务分析表 实际报销金额 标准金额 超出部分 超出占比 49788 38000 11788 31% 19963 11500 8463 74% 24893 25000 未超出 31896 25000 6896 39156 40000 未超出 34983 30000 4983 49153 50000 未超出 28963 32000 未超出 41979 39000 2979 8% 25969 22000 3969 18% 21649 24000 未超出 30987 20000 10987 55% 399379 356500 42879 12% 28% 17% 各月份超出金额 788 一月 月 10987 8463 6896 4983 2979 0 二月 三月 0 四月 五月 六月 0 0 七月 八月 3969 0 九月 十月 十一月 十二月 超出金额与占比 超出部分 超出占比 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 0% 月 10% 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 0%
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等级式薪酬制度
等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 薪酬应用方案 可控制 3 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 因素描述 - 沟通 范围 接受和交流 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 2 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人 内 部 ３ 分 歧 传达 外 部 共２ 享 1 内 部 １ 共 享 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 • • • • • 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 根据现有编制及业务发展需求， • 协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和招 • 聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广告， 寻求招聘机构； • • 执行招聘、甄选、面试、选择、 • 安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公司 的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才储 备机制。 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 自行调查 购买报告 优 信息量超大 面试询问 查统计局 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “ 英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 c b: 某等级最小值 （ a-b ） 带宽 /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资 等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而 在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随 着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资 等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是 由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠 度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值 取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低 等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 300,000 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 回归法 • 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 公司原始薪酬数据 $ 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 16000 y = 704.77e 14000 R = 0.9909 讨论、修正、定稿 12000 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 10000 0.0076x 2 系列1 指数 (系列1) 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 • 需提高个人薪资 • 需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 • 理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% • 需冻结或控制个人的薪资增长 • 需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 • 红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 • 绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 现有 最小 等级 工资 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,12 5 46,72 3 51,40 0 56,07 7 45,05 0 与现有 的比率 122.5 5% 134.8 2% 147.0 9% 118.16 % 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计 思路 • 薪酬结构的选择 • 具体各等数值调节的过程 • 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 • 保证了外部竞争性 / 内部公平性 • 可承受性 • 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 • 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 • 表明公司薪资处于落后的状 态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 • 中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) 实际薪资高于市场比率 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 • 反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 ( 实际薪资比市场薪资 ) = 外部竞争比率 ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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公司年度差旅费财务分析excel表格模板
4978 50000 40000 30000 20000 10000 0 月 一 超出 超 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 2 2000 0 0 2 公司年度差旅费财务分析表 月份 实际报销金额 标准金额 超出部分 超出占比 一月 49788 38000 11788 31% 二月 19963 11500 8463 74% 三月 24893 25000 未超出 四月 31896 25000 6896 五月 39156 40000 未超出 六月 34983 30000 4983 七月 49153 50000 未超出 八月 28963 32000 未超出 九月 41979 39000 2979 8% 十月 25969 22000 3969 18% 十一月 21649 24000 未超出 十二月 30987 20000 10987 55% 合计 399379 356500 42879 12% 49788 40000 19963 24893 20000 17% 各月份超出金额 50000 30000 28% 31896 39156 49153 41979 34983 28963 25969 10000 21649 30987 0 月 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 超出金额与占比 超出部分 10000 8000 6000 4000 2000 2 4 6 8 月 十 月 月 一 二 十 十 实际报销金额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 超出占比 12000 0 月 九 超出部分 14000 0 月 八 10 12 14 12 2000 0 0 2 4 6 8 10 12 14
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从0到1手把手教你做人才盘点
人才盘点 从组织盘点到人才盘点 1. 为什么要做人才盘点？ 2. 人才盘点的核心价值在哪里 目录 3. 人才盘点落地的4步骤 4. 名企案例全解析&讨论点 为什么要做人才盘点？ 为什么要做人才盘点 1 新业务开拓之际，人才不够用了 2 业务转型之际，人才不好用了 3 收购兼并之际 4 组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了 5 对人才标准的认识不统一，说的不是同一 种 “语 言 ” 6 对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰 7 欠缺良好的人才观和用人文化 8 …… 什么是人才盘点？ 人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹 配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平， 挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。 人才盘点的核心价值在哪里 人才盘点价值 业务战略分析 差距 分析 需求：我们需要什么样的人 业务战略目标、主要成功要素、 需要转型内容 核心岗位、关键能力、能力转变 人才盘点 供给：我们拥有什么样的人 能力 人才 发展 计划 组织纵向各职能与部门、横向各 层级现有人才分布情况 人才的的数量、质量； 成熟度、潜力 人才盘点价值 组织 员工 实现经营目标 明确发展方向 发现内部人才 落地发展计划 建立人才体系 激励员工成长 人事决策依据 人才盘点与战略 战 略 解 码 年 度 回 顾 战 略 解 码 年 中 回 顾 年 度 绩 效 考 核 一季度 年 度 人 才 盘 点 会 议 年 度 人 才 盘 点 会 议 二季度 高 潜 人 才 测 评 选 拔 人 才 培 养 计 划 战 略 滚 动 三季度 人 才 盘 点 年 中 回 顾 战 略 解 码 四季度 培 养 效 果 评 估 人才发展：紧跟业务对人才的需求，合理配置资源，建立支撑业务开展的人才发展体系。 人才盘点落地的4步骤 人才盘点落地的4步骤 基于战略确定公司盘点的范围及用人标准 1、人才标准 基于组织未来需要，制定组 织改善和员工发展计划 4、发展计划 2、组织盘点 3、人才盘点 1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程 1.分析目前组织现状和未 来组织差距 2.人才盘点和人员发展规 划做依据 1、人才标准 哪些人才是企业发展所急需的？ 确定主要盘点对象和培养方向 基于战略确定公司盘 点的范围及用人标准 在企业里，满足什么样标准的员工 可以被称为“人才” ——人才评价标准 1、人才标准 历史业绩 素质模型 知识技能 潜质 关键经历 性格/偏离因素 人才标准 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点现状 1、目前人岗匹配情况怎样？ 2、现有的人员稳定性如何？ 3、影响职工稳定性的因素有哪些？ 4、职工现岗绩效如何？ 5、绩效高低的原因是什么？ 6、现在职职工信息，如：学历、职称、年龄、工龄、合同期限等。 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点未来 1、职工的未来发展方向在哪里？ 2、核心骨干是谁？ 3、谁可以进入人才梯队（继任者）？ 4、人才培养的方式是什么？ 1、人才标准——人才盘点报告 当前岗位：华北1区VP 目标岗位：华南区SVP 开始日期：2014.8.1 晋升准备度：RF 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA，寻 求更大发展 业绩 潜力 2017 3 2018 4 2019 4 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 5 等级 高 胜任力 评分 影响说服 4 协调能力 3 培养下属 4 规划安排 4 授权管理 4 团队建设 4 决策能力 4 战略理解与执行 3 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 高潜人才 人才盘点计划流程 的另一步是对高潜 人才及继任人选进 继任人才 行清晰的定义 组织专家 1、人才标准——高潜人才 高潜人才是在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。 在定义企业高潜人才时，可以参考一下高潜人才的志向和能力特质。 志向 能力 渴望领导力晋升 有能力提升或快速平级调动至重要复杂的领导力角色 对职业发展、挑战角色或职位调动保持开放的态度 显示出高度的学习明锐度，创造力及战略性思考技能 愿意平级调动工作以增加技能宽度 能够在不确定及快速变化的环境中工作 为不断进步而寻求反馈并采取行动 展示出优秀的人际交往技能并受人尊敬 将学习行动贯彻到底 有效应对压力、组织政治及情绪 能够自我激励并对组织工作高度投入 发挥优势并改进（或弥补）劣势 1、人才标准——继任人才 准备就绪的或合格的继任人选——当前拥有并展示出现待继任职位所需的全部资格的员工。 未来继任人选 储备候选人 紧急候选人 当前不能胜任待继任职位， 当前不能胜任，但是在大 某些组织会明确某一人 但是在大约1-2年的实际 约3-5年内可以发展所需 （或者多人）掌控职位直 里可以发展所需能力、教 能力、教育和工作经验的 到在职者休假归来或该职 育和工作经验的员工应归 员工应归入此继任人选类 位被填补。 入此继任人选类别。 别。 1、人才标准——核心专家 核心专家定义为在其领域已经达到了卓越的专业水 平的个人贡献者（或领导者） 核心专家以重要及独特 的方式为组织作贡献，但是 他们可能没有展示出快速晋升为新领导力角色的渴 望或能力。 核心专家项目的主要目标是识别和保留这样的员工， 他们更喜欢追求注重重要专业知识的职业道路，而 非关注领导力道路上的显著提示。 2、组织盘点 组织架构合理性 管理幅度多少 人员层级分布 未来组织架构 2、组织盘点 人力分析的逻辑和相关要求说明： 1.常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理/骨干/员工的比例最好是1/2/4， 同时需要在公司的2018年的核心人才控制比例标准之内。 2.项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的2018核心人才控制比例。 3.目前的分析和建议都是处在现有的230人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变 动，分析也会更新。 XX部门人才结构分析 部门 组别 EE1 EE2 EE3 硬件部 （范喜军） EE4 EDA 电源 部件 射频 小计 硬件部 （杨铭） 小计 2018年 2018年 一般 一般 2018年底 人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建 小组 裕勤 1+2A级 2B级 3-4级 骨干 经理 经理 总监 底骨干 底干部 员工 员工 核心人才 人数 人员 （初学者） （高潜后备） 骨干 占比 人数 占比 人数 占比上 占比上 议 人数 占比 占比上限 限 限 8 1 4 2 7 88% 0 0% 1 13% 硬件部电子部分: 6 0 1 2 3 50% 2 33% 1 17% 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 建议： 5 0 1 3 4 80% 0 0% 1 20% 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人 1 5 0 1 2 3 60% 1 20% 1 20% 达到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 6 0 2 2 4 67% 0 0% 2 33% 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨 6 0 1 4 5 83% 1 17% 0 0% 干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时 9 0 2 5 7 78% 2 22% 0 0% 从T2B中培养1名T2B升级至T3 51 1 13 23 37 73% 7 14% 7 14% 1 26% 14% 40% 结构1组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构2组 8 0 1 4 5 63% 2 25% 1 13% 结构3组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构4组 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 散热 7 0 1 3 4 57% 2 29% 1 14% 工程支援 4 0 1 2 3 75% 1 25% 0 0% 包装 2 0 0 2 2 100% 0 0% 0 0% 92 1 19 45 65 71% 15 16% 5 5% 1 1 硬件部机构部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 1 / 3 / 13 重在现有人才培养和局部岗位招聘 建议： 1.结构1/3/4组应重点培养各1名T2B晋升到T3级水平，不 外招 2.工程支援、散热、仿真等岗位可按文峰的建议合并为一 个新的小组，包装、BOM岗位需要再各招1名骨干。 3.一般员工中T2B人员较多，急需培养锻炼到骨干水平， 为后续面临更多的项目做准备 2、组织盘点 未来战略&业务目标 加强金融板块和实体产业板块紧密联动 盘 组 织 盘组织： • 需要哪些关键组织能力、 实现哪些关键职责？ • 团队架构是否合适？ • 关键岗位设置是否合适？ 关键组织能力：战略管理、投资发展、投 融资、资金筹划和管理、金融研究、风险 管控等等。 盘 人 才 盘人才： • 结构 • 数量 • 质量 • …… • 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新 设、分拆、合并等，组织层级的调整。 • 测算出关键职能/岗位上的人才数量 • 盘点出关键人才的质量/能力现状&差 距 3、人才盘点 基于能力和业绩对目前人员进行 归类，并列出行动和培养计划。 1.人才九宫格 2.人才盘点会 3、人才盘点——人才九宫格 高 能 力 低 业绩 高 3、人才盘点——人才九宫格 优秀 能力潜质与绩效结果均非常优秀， 具备晋升潜质，需投入资源支持他 们的进一步发展和提升。 能力潜质或绩效表现良好，是需重 点关注、培养的对象。 稳定贡献者 - 投入大量培训和发展 - 适度stretch（如：职责扩展/ 给予特别任务） - 保留和持续激发动力 能力潜质或绩效待发展，需要审视 原因 需改进者 - 分析和审视原因 - 区别对待潜力不足者vs绩效 不佳者 - 个性化的IDP提升计划 - 个性化的给予帮助/培养 低于能力潜质和绩效要求，需要警 示 不达标 – 调岗/职责调整 – 绩效谈话，给予警示 – 设定期限 良好 稳定 贡献 需改 进者 待发展 综合能力：潜力+能力） 人才盘点九宫格 超级 明星 超级明星 - 加速晋升 - 调任重要岗位 - 额外的辅导/教练 - 重点保留，激励要够力度 待发展 良好 绩效 优秀 不达 标 3、人才盘点——业绩评价方法 人才盘点九宫格 优秀 年绩效为依据，由上级领导对其业绩指 良好 标进行评价。 绩效数据由HR提供。 待发展 绩效 业绩指标较为客观，以被评价员工近三 待发展 良好 优秀 综合能力：（能力+潜力） 分为：不合格/合格/优秀 3、人才盘点——能力 表 面 的 如：CET6，本科 知 识 技 能 经 验 如：结构化面试，培训效果评估 如：五年职员招聘经验 社会角色、价值观、态度 潜 在 的 如：客户满意度 自我概念 如：自信 个性、品质 如：灵活性、诚信 内驱力、社会动力 如：成就导向 3、人才盘点——知识技能 目前具备 VS 岗位要求 项目 评价方法 知识 笔试 通用技能 结构化面谈 专业技能 情景模拟 简单描述 针对岗位要求设计试卷 根据要求设计好题目，面对面沟通 在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题 3、人才盘点——经验 目前具备 VS 岗位要求 公司内工作经验（公司内） 开始时间 结束时间 2017/4 公司 至今 部门 职位 生产部 生产总监 经验地图 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 3 √ √ 公司外工作经验（公司外） 开始时间 结束时间 2010/5 2015/3 2008/7 2010/5 2005/7 2007/5 公司 生产部 生产经理 5 项目管理部 项目专员 2 来自员工档案 √ √ 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 职位 物流专员 √ 经验地图 部门 物流部 √ 2 √ √ √ √ √ √ 来自员工档案+上级评价 3、人才盘点——潜在能力评估标准 领导力 领导行为 领导结果 定义有效的 领导行为 锚定有效指标： 1.员工敬业度 2.组织氛围 3.反馈管理问题 领导行为评价 领导结果 战略 • 战略执行与促进决策 团队 客户 • 培养下属与绩效改进 领导力胜任 素质模型 • 客户思维与价值共赢 自我 流程 • 成就动机与结果导向 • 流程建设与协同增效 综合能力 个性特征动机 3、人才盘点——潜在能力评估方法 领导结果 外显的 员工敬业度 组织氛围 绩效结果 内隐的 360评估 （是指由员工自己、上司、 直接部属、同仁同事甚至顾 客等从全方位、各个角度来 评估人员的方法。） 领导行为评价 综合能力 个性特征动机 评价中心 （多种测评工具一起：心理 测试、面谈、情景模拟、文 件筐、案例分析、述职、演 讲等） FLA领导特质测试 3、人才盘点——人才发展 高 员工H 能 力 员工I 员工B 员工A 员工C 员工D 员工E 员工F 箭头： 表示发展方向 员工K 低 员工J 业绩 员工G 高 3、人才盘点——九宫格 高 能 力 潜力员工 高成长员工 明星员工 尽快辅导，使绩效 达到目前要求 未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多 样化工作，达成更好绩效成果 重点培养、迅速晋升 待观察员工 中坚员工/稳定贡献者 高影响力员工 诊断问题点 培训+观察 沟通+警告 可尝试相同层级较大职责。 看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有 的绩效表现？ 不满意员工 合格员工 诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级 低 需安排导师，提 供职业发展咨询 10%左右 原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力 业绩 不超过10% 可提拔，加强培育向 上一层发展的核心能 力 高效率员工 原岗位发展，提升核 心能力 高 3、人才盘点——九宫格结果 如何高效得出九宫格结果 能 力 7 8 9 4 5 6 1 2 绩效 3 方法一：数据导出法 • 按20-60-20之类划分出高/中/低的边界线，每 个格子有固定的人数百分比 • 按每人的得分强制分布 • 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论 方法二：讨论共识法 • 从右上角开始，往左下角讨论 • 擅用相邻格子的对比（纵横比较） • 如遇争议，可暂搁置 • 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结 • 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板 • 审视整体的分布是否合理（正态分布） 3、人才盘点——会议议题 1、上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 2、目前的组织架构以及调整的规划 主要是人才评 价信息校正过 程常见议题 3、关键岗位的人员盘点及个人发展规划 4、重点关键岗位的继任者计划 5、明星员工盘点，包括个人发展计划 6、未来组织调整和人员调整计划 3、人才盘点——会议流程 会前准备 集中会议 后续应用 • 沟通宣导 • 主持开场介绍规则 • 推进选用育留退等 • 被盘点对象自我评 • 组织盘点 价 • 直接上级预评估 • 个人盘点 • 讨论发展建议（群 体/个体） • 整体总结 具体决策，并落地 实施 • 反馈沟通 3、人才盘点——参会人员 直接上级 斜线上级 提供信息 了解其他团队的人才 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议 主持人 （HR） 引导讨论 笔记员 隔级上级 记录讨论中的关键信息 总结陈述 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧 3、人才盘点——会议HR角色 HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。 HR提问指引： 提问关注点 问题举例 获得额外信息 如果这个岗位人员离职会有什么影响？ “较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还 是其他能力） 他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？ 当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验， 你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备 你为什么觉得这个人的离职风险较低 准确描述特定行为 列举具体案例 帮助拓展思路 找出评价背后的原因 进行会议纪要，达成一致。 4、发展计划 基于组织未来需要对组织及 个人的调整和发展计划 4、发展计划——人才发展规划表 三、未来6-12个月的培养计划 说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发 展项目，并制定具体的行动计划 人才发展规划表 一、基本信息 姓名 发展项目 离职风险 离职影 响 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 二、人员调整计划 同级辅导 担任教练/导师 A、半年有能力晋升____________ B、一年内有能力晋升_____________ C 、在原岗位发展 调整方向： _______ D、岗位调整至_____________________ E、降级至_______________________ F、需终止合同 新的岗位或领域工作 学历提升 增加下属人数 提升下属能力 其他 行动计划 责任人 4、发展计划——人才盘点改善计划 行动计划 完成时间 负责人 实施新的组织架构调整 2018.3.10 XX 发起XX经理岗位竞聘 2018.3.15 XX 招聘XX经理1名 2018.3.30 XX 提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者） 2018.4.30 XX 名企案例全解析&讨论点 怎么获得业务部门支持？ 1 人才盘点和继任计划目标是什么？和 2 好处 扮演角色 部门/体系目标如何一致？对部门/体 项目中扮演什么样的角色？我们希望 得到他们什么样的支持和帮助？ 系好处？如何影响他们的业务？ 3 4 项目花费多少时间？增加多少工作量？ 时间和进度如何安排的？ 项目安排 得到结果 他们期望结果是什么？我们能给到什 么结果？ 结果是否公开？ ONE THREE TWO FOUR 1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他 们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜 力人才提供有针对性的领导力培养； 2.企业并不对这个问题作出明确的规定，而 是把结果留给其直接上级决定是否要告诉当 事人已经被选为高潜力人才； 3.明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使 其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目 或任务项目； 4.不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际 结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别 高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培 养。 视企业文化而定，告诉直接上级，制定发展计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。 如何衡量人才盘点效果？ 1 如：管理幅度；新任管理者比例；内 组织整体领导 力指标体系 领导力发展指 标体系 部晋升比例；管理者占总人数比率等 2 如：具有个人发展计划的管理者人数 与所有管理者人数的比例是多少；完 成培养计划或其他领导力发展课程的 管理者人数比例是多少；对于新任管 理者，他的过渡时间有多长。 4 如：高潜力人才在全部员工中的比例 高潜力人才发 展指标 人才盘点的投 入产出比 3 如：对比高潜力人才和一般管理者在 是多少；对于各个事业部来说，高潜 管理岗位上的业绩指标、财务指标、 力人才的人数以及所占比例是多少； 员工发展指标、员工敬业度等是多少； 每年有多少高潜力人才参与到高潜力 等等。 培养计划中；又有多少人从高潜力培 养计划中被淘汰；等等。 京东4S人才观 京东4S人才观 JD Style（京东范儿） 一定要找价值观非常一致的员工 JD Stage（京东舞台） 你优秀就能在京东找到自己的舞台 JD Speed（京东速度） 速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质 JD Success（京东成长） 京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工 成长。 京东人才盘点逻辑链条 下一个十二年战 略方向：科技引 领未来 内部人才缺口大？ 人才是科技京东 的关键 人才供给压力大？ 培养发展需求大？ 如何更加高效， 准确地识别和发 人才发展工具： 展符合公司未来 人才盘点 战略发展的人才 京东人才盘点盘那些人？ 公司明星 直接下属 下级的下级里面 的“2”和“1” 京东人才盘点评价模型 一体两翼“T”型文化价值观——正道成功、客户为先、只做第一 学习敏 锐度 领导力 潜力和绩效：是公司人才盘点工 具“人才九宫格”的两个重要衡 量维度，是定位人才的重要依据。 绩效 潜力 专业力 人才评 价值观：是公司人才评鉴的基础， 价维度 作为限制性条件，低于4分，原则 价值观 上不允许进入高潜，特殊情况可 特殊说明。 京东绩效考核机制 季度绩效考核机制 绩效考核 年绩效考核 季度评级 A+ A B C C- 季度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 年度评级 5 4 3 2 1 年度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 京东潜力测评标准（示例） 能力指标项 领导力 专业力 学习敏锐度： 1、自我认知度： 2、心智敏锐度： 3、变革敏锐度： 主管级 经理级 总监级 集团高管级 京东人才盘点——人才九宫格 绩效 熟练员工 高 绩效=季度/半 年度绩效 特点：现职务绩效非常突 出，但强力不足会限制发 展，是企业中的“老黄牛” 基本胜任 中 超级明星 特点：在现职务上绩效表现优 异，有一定发展潜能，需要进 一步开发。 特点：展现出非常优异的绩效 表现和未来发展潜能，如不安 排新的挑战或机会，可能表现 出厌倦，甚至离职。 中坚力量 潜力之星 特点：达到现职务的绩效 要求，但潜力水平有限， 有突出短板，可胜任的范 围有限，可能后劲不足。 特点：已经达到现职务的绩效 标准，并有一定的发展潜力， 是可依靠的稳定贡献者。 问题员工 差距员工 特点：未达到现职务的绩 效标准，能力水平有限， 急需提升绩效和能力 低 绩效之星 特点：之前的工作经历显示有 一定能力，但当前绩效较差， 可能尚未适应当前职务。 中 特点：绩效一般，不算非常突 出，但潜力突出，可能是由于 动机不足或人岗不匹配。 待发展者 潜力=领导力+专 业力+学习敏锐度 特点：潜力突出，绩效较差， 可能是到到岗时间不长尚未适 应，或动机不足，或与管理者 对工作的认知不一致。 高 潜力 组织与人才盘点总原则 1 • 组织与人才盘点遵循公开的流程和标准； • 各级管理者根据客观数据和事实进行评 透明、客观、 公平 2 动态管理 人才盘点的结果动态更新。 价，并通过充分的讨论最终达成一致； • 组织与人才盘点流程每年实施一次， 所有人才的优势和不足都能得到充分而 公平的展现。 4 组织与人才盘点结果应用是人才盘点 流程中的重要环节之一，各级管理者 和人力资源部门持续跟进人才盘点结 果的应用落实情况。 3 持续跟进 严格保密 组织与人才盘点流程中涉及所有资料 和讨论内容均严格保密，所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人 员。违者将严肃追究责任。 组织与人才盘点整体流程 线上 360评估 • • • 主要业绩回顾 核心业务目标 组织架构简介 激励保留 培养发展 优化淘汰 被盘点人信息 组织盘点 复核盘点结果 （高潜、继任） 信息收集 开门盘点 闭门盘点 继任者信息 人才盘点 复核人才发展 （IDP） 线下 • • • 能力优劣势分析 能力&职业发展 人才九宫格位置 结果应用 继任者评估 人才盘点项目计划 具体工作内容 工作目标描述 人才盘点方案 盘点工具与指导手册完善与开发，人才盘点 项目实施方案发布 项目宣传 宣传计划（思路、文案）、宣传策略、宣传 载体、宣传实施 实施准备 人才盘点系统开发、盘点部门计划于安排、 盘点资料收集与撰写 盘点实施 各BG体系人才盘点、各层级盘点实施 项目复盘 集团人才盘点复盘 计划完成时间 精读描述 人才九宫格位置确认原则 位置调整 案例举证 职级拆分 盘点人调整被盘点人才九 如果有管理者针对盘点人 同一场次的盘点中，最终 宫格位置需要在会上展示， 九宫格位置提出异议，需 需要按被盘点人的不同职 并需说明理由。 要举出至少2个反面案例。 级拆分不同的九宫格。 京东人才盘点应用资源保障 对HIPO管理者明确约定轮岗机制，同时赋能和倡导HIPO上级协助IDP 给予挑战性任务、拓展职责范围等方式帮助HIPO成长 经验 历练 丰富发展手段，除正式学习课程之 外，强化经验历练和非正式学习， 真正给予HIPO群体多元化的发展机 会。 联合 发展 资源 保障 打造 氛围 从文化导向入手，明确HIPO定位和 培养目的，明确福利资源对HIPO群 体的导向，持续激励HIPO群体加速 绽放。 开放 选择 对HIPO群体提供一揽子发展计划，按照发展需求匹配资源。同时面向 连续被盘点为HIPO的人才，开放选择参加上一个职级发展方案的通道。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
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员工差旅费用预算审批表
差旅费用预算审批表 年 姓 名 月 日 所属公司部门 职务 出差地点 事 由 出差时间 行 程 计 划 交通方式 预计费用 借支金额 备注事项 批准人： 飞机 酒店 其他 火车 用餐 部门负责人： 长途客车 出租车 申请人： 自驾车 交际费
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ZZ公司员工绩效考核方案拟订版(doc)
XX 公司员工绩效考核方案 为了切实指导员工绩效考核工作，规范公司对员工的考察与评价，特制订本方案。 一、 考核目的 1、在 XX 公司造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核管理为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩 效改进做好准备。 3、为公司员工职业发展计划的制定和员工薪酬待遇以及相关教育培训提供人事信息与 决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以 增进管理效率。 二、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为房地 产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 三、适用对象 本制度适用于公司中层及职能部门中层以下的人员；另有下列情况人员不在考核范 围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 制造部人员（制造部生产及生产管理人员由制造部内部进行考核） 四、考核体制 本考核方案分为部门考核和员工考核两部份，其中部门考核采取关键业绩指标考核法， 员工考核采取“主基二元法”绩效考核模型。包括显性业绩、短板要求和临时任务。 1、 部门考核 （1） 考核周期：月度 （2） 考核主体：绩效考核委员会 （3） 考核依据：公司下发 2008 年度光正公司各部门关键业绩指标、核算方法及其权 重 （2008 年度光正公司各部门关键业绩指标核算办法见附件一） （4） 考核结果运用： A、部门考核结果作为部门经理当月主要绩效部分的成绩；与月度绩效奖金挂钩。 B、作为年终部门评优和部门年终奖发放的依据之一。 2、 部门成员考核 （1） 考核周期：月度 （2） 考核主体：个人自评与主管领导主评相结合的考评方式（主管副总考核部门经理， 部门经理考核部门内部成员）。 （3） 考核依据： 各部门依据以下考核原则拟定通过的考核方案。为给予各部门在员 工考核层面上更多的自主权，员工层面考核采取考核小组制定考核原则，设计考核模 版，制定基础绩效部分，即通用的考核指标，部门根据部门总体 KPI 指标，制定部门 内部考核方案及指标分解。在考核结果运用上采取部门考核结果与个人考核结果相结 合的方式。 各部门考核方案拟定原则： （一）考核内容设置原则 采用主基二元绩效模型的思想将绩效考核设计成两部分： 第一部分—“主要绩效”（ 所占权重 70%），即显现绩效，重点评估员工和团队的 管理效果和创造价值增值的能力，是优秀员工与价值分配的重要依据； （1） 部门主管的“主要绩效”指标 ——公司层分解的该部门的 KPI 指标。 （2） 基层员工的“主要绩效”指标 ——基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标 的分解指标。由部门主管依据部门整体的 KPI 指标和部门内部岗位设置进行分解，部门基 层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。不挂钩部门 KPI 指标的岗位，根据该 岗位岗位说明书中主要职责进行量化分解。 第二部分是“基础绩效”（所占权重：30%），要求在一个范围之中，这些方面的表 现、成果，考核结果在范围内，既不加分也不减分，在范围外，则要加分减分，此部分强调 员工的能力与态度，即员工能力与态度转化为业绩这一过程与公司对员工绩效要求的接近 程度。此部分考核内容由考核委员会根据部门管理者和部门员工应具备的工作能力和态度进 行设置。 （二）考核指标数量设置原则 少而精。反映该岗位最重要的工作范畴和达标标准。一般在 5 项以内，按重要程度设 置不同权重。 （三）考核主体界定原则 月度绩效考核采用个人自评与主管领导主评相结合的考评方式（主管副总考核部门经 理，部门经理考核部门内部成员）。考核委员会对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申 诉调查等职能。各级主管领导在月度实施过程中，要关注目标达成情况，并就其中出现的问 题及时与任职者进行沟通、纠偏。 （四）考核结果正态分布原则 （1）《月度考核表》考核结果可将员工划分为 A、B、C、D、E 五个等级。考核分在 105 分 以上者（含 105 分）有资格参评 A 级员工，考核分在 100 分以上者（含 100 分）有资格参 评 B 级员工。同一考核人的考核范围内评出的 A、B 级员工分别不得超过 10%（以上相应比 例人数不足 1 人时以 1 人计），如考核得分偏离这一原则时，根据该原则依照得分高低顺 序确定 A、B 级员工并在《考核统计表》考核级别栏中明确标出。考核分在 90 分以上（含 90 分）且未被评为 A、B 级的称为 C 级员工，考核分在 80—90 分之间者（包括 80 分）称为 D 级员工，考核分在 80 分以下者称为 E 级员工。 （2）同一考核人考核范围内员工考核结果应拉开一定距离，好、中、差（相对而言）应各 占相应的比例，并且应该比例适当。其中，A、B 级员工分别不超过 10%，，C 级员工与 D 级员 工所得分不能完全一样，要拉开一定距离。在部门全月 KPI 完成率＜80%时，该部门必须需 出现 E 类员工。 （五）绩效面谈原则 考核人考评完成后，针对考核结果，必须与被考核人进行及时沟通，确定被考核人 工作改进目标，为下月度工作计划制订提供依据。并将沟通结果写在考核表沟通栏内。 （六）一票否决原则 当月若出现以下情况，可作月度考核，但取消全月月度绩效奖金： （1）当月出现安全事故的； （2）当月出现工伤事故的； （3）当月出现旷工情况的； （4）当月受行政处分的； （5）当月连续病事假累计超过 6 天的； 六、实施流程 ● 月度考核 确定考 沟通达 核内容 成一致 实施考 核（自 评） 实施考 核（主 评） 绩 效 考 核 面谈 结 果 报送 考核过程抽查（绩 效考核小组） 流程说明： 员工于每月 26 日前根据考评表的内容、标准与实际完成情况进行对照打分，完成自评部 分并交至部门经理处，部门经理在参加完部门考核会 3 日内，完成部门职员考评表主评部 分，同时制定下月度员工主要绩效内容，并以面谈的形式与部门成员就上月度考评结果与 下月度考评内容与标准进行充分沟通并达成一致，最后于次月 2 日前将考核结果交至人力 资源部。 ● 季度考核 A、对于实行月度考核的员工，其季度考核得分即为三个月度考核得分的加权平均分。其计 算方法是： 季度考核分=（月度（1）考核分+月度（2）考核分+月度（3））/3。 B、同一考核人考核范围内被考核人年度考核分应在季度考核的基础上拉开一定的距离，体 现好、中、差层级，A、B、C、D、E 员工比例确定参照月度考核实施中相关规定。 ● 年度考核 （一）部门员工 A、部门员工年度考核得分为全年 12 个月考核得分的加权平均分。其计算方法是： 年度考核分=一季度考核得分*25%+二季度考核得分*25%+三季度考核得分*25%+四季度考 核得分*25% B、各部门可依据本部门的特点对权重重新予以分配。 C、同一考核人考核范围内被考核人年度考核分应在季度考核的基础上拉开一定的距离，体 现好、中、差层级，A、B、C、D、E 员工比例确定参照月度考核实施中相关规定。 D、考核人针对被考核人全年度绩效状况，进行必要的沟通，确定下年度工作改进计划。 （二）部门经理 部门经理年度实行月度绩效+360·考核的方法 A、年度直接上级考核得分为全年 12 个月考核得分的加权平均分。其计算方法是： 年度直接上级考核得分=一季度考核得分*25%+二季度考核得分*25%+三季度考核得分*25% +四季度考核得分*25%（主管副总可依据本部门的特点对权重重新予以分配） B、360·考核每年一次，是从上级间接领导、同级考核、下级考核共同组成，其中级间接领 导分数权重 30%、同级考核权重 40%、下级考核权重 30%。 C、部门经理年度总分=年度考直接上级核分*60%+360·考核得分*40% 七、考核执行 1、薪酬构成 月度薪酬=岗位薪酬+绩效奖金+津贴补助 2、月度考核结果和月度绩效奖金挂钩，挂钩金额如下： 岗位 绩效奖金额度 部门经理 1000 部门副经理 800 科长 500 职员 300 任职者月度绩效奖金=应发绩效奖金额度*月度考核分数 3、职能部门在公司核心指标完成的前提下，提高 20％绩效奖金。 4、季度考核结果用于评定员工绩效等级，作为拟定公司绩效考核报告的依据。 5、年度考核结果用于评定优秀员工，作为年终奖金发放依据。 八、其它事项 1、考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部负责人、总经理公开。 2、任何人不得将考核结果告知无关人员。 3、本标准由考核委员会组织各部门分工实施。 4、 本标准的实施由考核委员会组长副组长进行检查与考核。 九、附表： 附件一《2008 年度光正公司各部门关键业绩指标核算办法》 附件二《2008 年度光正公司各部门关键业绩指标核算办法》 附件三《光正公司部门经理绩效考核表》 附件四《光正公司员工绩效考核表》 附件五《200 年第（ ）季度 员工考核统计表》 附件六《光正公司 年度管理人员考核结果统计一览表》 附件七《光正公司 年度员工考核结果统计一览表》 十、备注 1、本方案由人力资源部起草，最终解释权归人力资源部 2、本方案自签发之日起开始实施。 人力资源部 二○○八年二月二十二日 光正公司部门经理 年 月 日 被考核人 内容 主 要 绩 效 70 分 月度绩效考核表（效益部门） 部门/岗位 部门 KPI 指标 考核周期 考核人 考 核 标 准 权 重 （分） 考核得分 考核项目 自 考核标准 基 础 直接上级评 评 考核评分 卓越 优秀 良好 一般- 较 卓越 优秀 良好 一 较差- 自评 考评 +2 +1 6 1 差-2 +2 +1 5 般-1 2 分 分 根据公司要求，组织本部门完成各项目推进计划（包括六西格玛项 项目推进能力 绩 目，部门培训计划完成率＞90%等各项目计划）该数据由各项目小组 提供 效 建章立制能力 30 团队建设能力 分 服从精神 服务协作精神 每月考核会上确定建章立制的内容 每周组织部门周例会，每月至少组织一次绩效面谈会，要求每个部门 成员能够清晰了解工作任务和标准 服从上级主管领导的安排，具有职业化素养 具有服务意识，有良好的服务态度，相关部门服务投诉率为零 基础绩效考核合计分 月 度 考 核 总 得 分 被考核人自我评定： 被考核人个人发展设想及培训需求： 考核人综合评定意见： i 考核人签名： 被考核人签名： 沟通结果：①完全达成一致 ②基本达成一致 ③存在部分分歧 ④分歧严重 分歧原因： 解决方案： 说明:卓越--超出目标期望或超额完成任务，超标部分达到 10%，评分系数 1.1； 优秀-圆满实现期望目标或完成任务指标的 100%，评分系数 1.0；良好--基本 达到期望目标或完成任务指标的 90%-99%，评分系数 0.9；一般-与期望目标有差距或仅完成任务指标的 80%-89%，评分系数 0.8；较差....--与期望目标有较 大差距或仅完成任务指标的 80%以下，评分系数 0.7。 光正公司 年 月 部门/岗位 个人 KPI 指标或关键任务指标 容 月度绩效考核表 日 被考核人 内 部门员工 考核人 考 核 标 准 权 重 （分） 考核时段 自 评 直接上级考评 考核评分 卓 优 良 一 较 卓 优 良 一 较 越 秀 好 般 差 越 秀 好 般 差 自评分 考评分 主 要 绩 效 70 分 主要绩效 考 核 合 计 分 说明:卓越....--超出目标期望或超额完成任务，超标部分达到 10%，评分系数 1.1； 优秀....-圆满实现期望目标或完成任务指标的 100%，评分系数 1.0； 良好....--基本达到期望目标或完成任务指标的 90%-99%，评分系数 0.9；一般....-与期望目标有差距或仅完成任务指标的 80%-89%，评分系数 0.8； 较差....--与期望目标有较大差距或仅完成任务指标的 80%以下，评分系数 0.7。 基 考核项目 考核标准 自 评 直接上级评 考核评分 础 绩 效 30 分 劳动纪律 培训与学习 优秀 良好 一般- 较 卓越 优秀 良好 一 较差- 自评 考评 +2 +1 6 1 差-2 +2 +1 5 般-1 2 分 分 上班不迟到、不早退、不脱岗、不窜岗，出现一次扣 1 分 积极参加部门内部及公司组织的学习和培训，旷课一次扣一分 职业素养 着装、言谈、行为符合职业化要求，每出现不符合项扣 1 分 服从精神 服从上级主管领导的安排，按期保质完成工作 服务协作精神 卓越 具有服务意识，有良好的服务态度，相关部门服务投诉率为零 基础绩效考核合计分 月 度 考 核 总 得 分 被考核人自我评定： 被考核人个人发展设想及培训需求： 考核人综合评定意见： i 考核人签名： 沟通结果：①完全达成一致 ②基本达成一致 ③存在部分分歧 ④分歧严重 分歧原因： 解决方案： 被考核人签名： 200 年第（ ）季度 员工考核统 计表 考核人 被考核人 自评分 考核得分 考核级别 考核人签名 考核人 被考核人 99 103.2 赵× B 赵× A 赵× 周×× 98.3 106.5 96 97 吴× 97.8 104.2 钱×× B 钱×× 95.1 99 ×部长 76 ×部长 郑 × 98 李×× 填报人： ×副部长 85 ×副部长 94 ×副部长 96.3 ×经理 审核人： 填报时间： 注： “考核级别”栏仅对 A、B 级作出标注， “考核人签名”栏仅在有 A、B 级标注时才 作填写 光正公司 部 年度管理人员考核结果统计一览表 门： 层 第一季度 序号 部门 考核人 被考核人 职务 第二季度 第三季度 级： 第四季度 直接上级 自评分 考核分 自评分 考核分 自评分 考核分 自评分 考核分 自评分 (四个季度 编 制: 审 核: 光正公司 批 准： 编制日期： 年度员工考核结果统计一览表 部 序号 部门 考核人 被考核人 编 制: www.fdcew.com www.pxyi.net 职务 审 核: 第一季度 第二季度 自评分 考核分 自评分 批 准： 考核分 门： 第三季度 自评分 考核分 第四季度 自评分 编制日期： 考核分
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公司日常工作管理规范（员工守则、通勤、差旅、报账）
广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 广州市**电子通信设备有限公司工作制度 第一章 公司办公区域管理制度（员工守则） 1.首先作为公民 ，注重社会公德，遵守国家法律。其次，全体员工来自四面八 方，汇集于**公司这个团队、平台，尽心尽职，共克时艰，相伴成长、应相 互理解，相互学习，营造风清气正的团队工作氛围，时时把“团结、紧张、 严 肃、活泼”的精神践行到实际工作去。 2. 安全消防工作是公司管理第一要务，全体员工须不断强化安全消防意识，并 落 实到各岗位日常工作中去，行政人事部定期组织对公司办公区域的安全检查 工 作，尤其是安全隐患的防控； 3.员工在上班时间内要注意仪容仪表，穿着总体要求是：严谨得体、大方整洁。 4. 严禁上班时间上网聊天（因工作联系除外）和在电脑上玩游戏、看与工作无 关的视频；在办公区域工作时间不得做与工作无关的任何事项； 5.公司员工间交流文明用语，禁止在上班时间大声喧哗，粗言相语； 6. 办公区域内可以就工作问题进行商讨，注意声响，切忽影响周围同事的正常 工作； 6. 若遇公司客人到访公司时，各位员工务必注重公司形象，行礼仪之道； 7.各位员工上班期间不得在工位上大大咧咧吃零食，非特殊情况不得随意在会 议 室聚集聊天、吃零食；上班时间非工作联系原因，严禁串岗谈天说事； 8. 各位员工应注重消防知识的学习，了解公司所在办公楼宇的消防安全设施与 消防通道。员工下班时切须检查自己工位区域涉用的电位、门窗情况；最后 一 名离公司开办区域的员工锁好大门前，应注意检查电闸、水龙头、灯、公用 复 印机、空调及窗户等是否关好，同时应检查安全门（后部梯间）是否锁好。 1 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 9.上班时间严禁在办公区域内抽烟，利人利己，应自觉维持办公室的整体环境； 办公区域内严禁随地吐痰、丢纸屑杂物； 10.使用公司区域的卫生间、茶水间等公用生活设施，自觉冲洗并注意周边整洁， 共同维护公司环境卫生，有利于全体员工的身心健康； 11.办公台面物品、各种档案资料应摆放整齐，自觉保持工位的洁净，污物废纸 应及时投入垃圾篓；如午餐在工位或会议室用餐，餐后须随即进行办公桌面 或 会议桌面清理，清洗并安放好个人使用的餐具器皿，餐余垃圾、污物或废弃 物 等应放置于所指定的垃圾收集存放区，不得任意乱倒堆积外泄。 12.使用办公区域的公司电脑、打印设备、投影设备、饮水机、冰箱，全体员工 应 爱惜公司财物并正确规范使用，节约办公纸张、降低消耗。应按规范要求操 作、保养；如发现故障，及时向行政部申请维修，以免影响公司工作的运行； 13.尽责做好本职工作，严格保护涉及公司的商业机密与技术机密。尊重其他同 事的隐私；对于小道消息尽量做到不听、不问、不传、不评价； 14.未经公司允许，严禁携带与工作无关的外单位人员进入办公区域。 第二章 公司考勤管理制度 一、公司本部作息时间规定： 周一至周五：上午 9:00-12:00 （午休 12:00-13:30） 下午 13:30-17:30 1、公司本部正常公休日为星期六、星期日。 2、法定节假日的起、止时间按照国家相关文件精神，结合公司业务情况制 定执行。 二、施工现场项目部工作时间规定： 根据工程项目管理的特殊性，在满足工作需要的基本前提条件下，工作时 2 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 间可根据项目负责人要求灵活制定。 三、考勤周期：以每月到 30 日（31 日）作为一个计算周期。 四、公司考勤管理由行政人事部负责监督执行。 （一）考勤签到管理 公司员工统一使用通讯办公软件“钉钉”，为方便规范管理，特制定本规 定 (※工程项目部视具体情况，参照执行)： A. “钉钉”软件考勤打卡要求 1.公司员工在公司/工程工作地点时，实行钉钉考勤打卡。每天上下班进行考勤 打卡两次，上班时间内有外出的，允许外勤打卡，但要提交外出地点和所办事 项。 2.部门负责人可随时查看部门内员工的打卡情况，公司领导可随时查看全体员 工 的打卡情况。 3.每月超过四次未能在规定时间内打卡的，超出限定次数者罚 50 元/次，如此 类 推; 4.忘记打卡按迟到或早退处理。 5.对“钉钉”软件的其他功能使用不清楚的请向行政人事部问询、处理。 （二）正常上班签到，但中途因公外出，或遇到不可遇见的特殊原因需要外出 办事必须提前告知部门领导和行政人事部。 （三）迟到、早退、旷工的规定： 1.迟到 逾规定上班时间三十分钟及以内出勤者为迟到，员工因不可抗力导致无法准时 到岗，说明事由，可呈请部门负责人批准，交行政人事部审核后办理请假手续 ，不列入缺勤记录；员工在试用期期间当月累计迟到或早退三次以上者，可解 除试用期，不再录用； 2.旷工 （1）旷工的具体情形： 3 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 a.逾规定上班时间三十分钟后出勤者且事先不做任何说明，以旷工论处； b.未到公司规定下班时间，离下班时间前三十分钟以上早退者且并不做任何说 明，以早退旷工处理； c.未办理请假手续或请假未批准而无故不到岗者，以旷工处理； d.假期已满未经准予续假而擅自不到出勤者，或擅离工作场所者，以旷工论。 （2）旷工的处理，扣考勤工资。 3.请假须知 a.公司员工请假须提前填写书面请假单经直属领导审批，签准后交给行政人事 部部登记； b.员工请假期间应保持通讯工具畅通或告知其他的联系方式，以便公司及时联 系； c.请假 1 天以上的员工，请假时必须安排好请假期间的工作； d.因特殊情况，要延长请假天数的，必须在请假结束前按上述请假程序进行补 请假手续，未进行补请假的，按旷工论。 （四）员工请假的审批权限： 部门负责人 分管领导 总经理 3 天以内（含 3 天） 3 天以上 项目负责人 1 天以内（含 1 天） ※注：部门负责人、项目负责人请假（3 天以上），须经分管领导、总经理审 批。 （五）请假类别 1.事假 （1）事假期间不计发工资； （2）员工在试用期期间当月累计事假 3 天及以上者，可解除试用期，不再录用。 （特殊情况除外） 2.病假 （1）病假一天内须经部门经理同意，报行政人事部办理请假手续；请病假连续 时段在一天以上，须提供医院诊断证明，并向人事行政部办理相关病假手 续； 4 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 （2）当月累计病假超过一天以上至一个月以内，病假工资按员工“基本工资+ 岗位工资”和的 70%计发。 （3）员工因患重病或非因工负伤，经过医疗机构的鉴定，需要停止工作医疗时， 根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予 3 个月到 6 个月的 医 疗休养期。即：实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的 病 休为 3 个月；本企业年限五年以上的病休为 6 个月；第一个月执行员工工 资 70%计发，第二个月起工资执行员工基本工资计发，后续类推。 3.工伤假 （1）遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，原工资福利待 遇不变，由所在单位按月支付。停工留薪期一般不超过 12 个月。情况特殊， 经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过 12 个月； （2）工伤职工评定伤残等级后，停发原待遇，工伤职工在停工留薪期满后仍需 治疗的，继续享受工伤医疗待遇。生活不能自理的工伤职工在停工留薪期需 要护理的，由所在单位负责。在工伤医疗期内，企业将按规定支付职工的医 疗费用和工伤津贴。 4.婚假、晚婚假 （1）按法定结婚年龄(女 20 周岁，男 22 周岁)结婚的，可享受 3 天婚假； （2）晚婚假按国家规定，超过 25 周岁公民另享受 10 天连续假期； （3）婚假属连续休假，包括公众假期和法定节假日。 5.年休假及公众假期 （1）公休日：办公室员人每周星期六、日公众假期 2 天，项目部则视工程进度 状况合理安排； （2）国家法定节假日：员工每年可享有十一天带薪法定假期。即：春节、元旦、 国庆、中秋、清明、端午、劳动节等； （3）年休假：参照国家相关规定执行。员工在本企业服务年限工作满 1 周年至 5 年，享受带薪年假 5 天；本企业服务年限工作满 5 周年以上，享受带薪 5 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 年假 8 天；员工享受休假须根据岗位工作情况，提出申请部门同意后， 行 政人事部给予办理对应休假手续。员工当年度享有的休假当年度内有效， 不跨年累计或延用。公司可根据生产经营情况，统一安排公司全员的休 假 ， 视同抵减员工享受当年度的休假；比如每年春节前公司提前于国家放假 的 实际天数，即全体员工对应的当年休假天数同等减扣。 6.丧假 员工本人之直系亲属去世，可以根据具体情况，由公司主管领导批准，酌情 给予一至三天的婚丧假，并向行政人事部办理备案手续。 7.生育假、哺乳假：----执行已有支撑文件：**司（人）字 20200101 号文 【关于广州**公司职工生育休假的实施办法】 根据国务院【女职工劳动保护规定】的法定产假和【广东省人口计划生育条 例】 的文件精神，我司以人文本、宣贯执行，结合公司自身运行情况，参照制定 实 施办法具体如下： 一） 公司适龄员工享受生育休假天数： 1. 基础产假：按国务院【女职工劳动保护条例】第七条规定；女职工顺产生 育享受 98 天产假，其中包括产前休假 15 天；难产剖腹产增加 30 天（医 院 有效证明）；生育多胞胎的，每多生产一个婴儿，增加产假 15 天。女职 工 6 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 怀孕未满四个月流产的，享受 15 天休息；怀孕满四个月流产的；凭医院 证 明享受 42 天休息，休养期间享受病假工资。 2. 新增产假休息规定：根据【广东省人口与计划生育条例】第三十条规定， 符合法律、法规生育子女的夫妻，女方享受 80 天的奖励休息假期，我司 执 行女员工带薪（基本工资）休假天数不多于 80 天。男方享受 15 天陪护 产 假，凭医院出具的证明，男员工在规定时间 15 天内享带薪假期，不影 响 福利待遇和全勤评奖。 3. 哺乳假：生产育后在婴儿一周岁内，照顾婴儿在员工劳动工作日内授乳两 次，每次单胎授乳时间 30 分钟，也可将两次授乳时间合并使用，多胞胎 乳 时间同等顺延。 二）员工产假期间工资的发放： 按照【广东省职工生育保险规定】的要求，我司为员工购买了生育保险。 员 工可享受地方性的生育津贴。生育津贴是国家关爱民生，通过社会保险渠 道 方式划拨给用人单位的，用人单位用来支付员工产假期间工资性补贴。 【生育津贴计算方法】产假期间的津贴按女职工本人生育当月的缴费基准为 7 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 准，除以 30 天再乘以核定产假的天数计算。生育津贴视为女职工产假工 资 性收入，生育津贴低于本人月工资标准（生育月的上 12 个月之平均月工 资） 的，我司执行差额部分由企业补足实发。即是：员工的带薪产假工资发放 执 行员工产假前 12 个月的平均月工资标准；享受月度工资标准后，不再另 行 享受生育津贴。若员工生育保险津贴部分高于员工月度工资的，则产假期 间 核算分月发放生育保险津贴。原工资不再发放。 三）公司员工产假执行连续日历日方式，包括双休日和国家法定节假日，除公 司 特殊工作需要不考虑分段休假安排。员工休假期间，应积极响应公司急、 重 工作事项。休假员工需提供本人身份证、结婚证、准生证、孩子出生证、 医 院出院诊断等原件或复印件，在孩子出生后三个月内协助公司办理社会医 疗 保险机构生育津贴的审核，且由政府医保机构结转至公司账务之手续。 四）女职工产假期间公司的相关项目补助暂停发放，电话补贴产假休息时段内 减 8 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 半实行。 以上为文件引用---------支撑管理表格：【**公司员工请假申请表】； 【公司工作日午餐登记表】； 第二章 公司出差准则及费用规定 一、公司出差准则及相关费用规定 1.因公赴异地出差，开展业务；必须填写好《出差申请审批单》交所在部门负 责 人/分管领导同意后并报行政人事部备案，视为正常出勤。 2.因公出差的差旅费用分为交通费、住宿费、伙食费、市内交通费、邮电费和 特别费等，差旅费用实行按需据实报销的办法，即“分项计算”的方法。 3 异地（市外）出差生活补助：实行 80 元/天包干（注：项目部常驻人员不享受 此项补贴，下文另述），如果异地出差当天有接待事项，并产生实际餐费， 则当 日生活补助减半处理；广州市区内办事午（误）餐补助 30 元； 4.常驻工程项目部人员以每月 30 日天实际出勤天数统计，每天生活补助标准 30 元/天（2021 年新项目启用）。各项目部做好全员月度考勤登记，期间离 开 项目部返公司，超过两天后，第三天起扣减 30 元/日项目补贴，但同时享受 公 司午餐补助，以此类推。 5．出差住宿费标准规定：国内直辖市及省会城市（含一线大型城市）住宿标准 不高于 300 元/天；地级城市及以下区域住宿标准不高于 200 元/天，实报实 销。公司出差同行人员，遵循节约原则，按照双人标间两人同住（同类）。 若特殊情况，实际超出标准须提前向公司主管领导请示报备，经总经理同意 方可执行。未经公司领导同意的，超出住宿标准的员工自己承担。 6.公务差旅出行搭乘交通工具的基本原则： 1）市内办事：交通工具常态标准搭乘地铁和公共汽车交通，遇重急事务或时 9 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 间因素、或公共交通无法通达等情况，须请示部门主管领导同意方可搭乘 出 租汽车或约专车。报账时，出具纸质票据（或电子付款记录）实际报销； 2）省外出差首选高速铁路或快线巴士等公共交通工具；异地市内交通尽量选 择公共交通工具。若省外出差确需搭乘飞机（普通舱）或驾驶车辆须经部 门主管领导同意；广东省内异地出差交通工具首先市际大巴快线，驾驶车 辆出差须办理《公司用车申请》手续，遵从《**公司用车管理办法》。 7.确属出差业务需要办理出差预借差旅费的人员，需要提前于公司填写办理借 款 手续，经相关负责人核准后，至财务部办理预借款项。 出差期间，由于公司业务确需进行接待或礼品，须向所属部门领导申请报备， 若预计单项金额超过 500 元，还须向公司主管领导请示。 8.差旅费严格按公司报销制度，出差途中办理与公司业务范畴无关事务，产生 的任何费用及后果,公司不予以承担。原则上出差结束后一周内填制相关单据， 贴附票据清晰完整，注明出差同行人员，有同行差旅情况的报销凭证证明人 栏 签字。经公司审批流程报账处理。 支撑管理表格：【**公司出差申请单】； 二、公司业务接待费及市场业务费用的管理办法 1.凡有客户业务联系，需要接待用餐或礼品的须提前向所属部门领导申请报 备； 单项消费金额超过 500 元至 3000 元内，报公司分管副总审批；若单项消费 金额超过 3000 元的必须向公司总经理报告同意。公司已有礼品的领用，经 办人须填写《**公司礼品领用申请表》，经审批手续后领用。未经批准， 擅自主张发生的接待费及礼品费用，公司不予以报销，由经办人个人承担。 违反职业道德，虚报者一经查实，追究责任，从严行政处理。 2.项目的业务费、协作费无论金额多少，无论轻重缓急，须提前与部门经理、 公司主管领导商议，并经总经理批准方可从事，办理申请手续合情合理合 规。 10 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 支撑管理表格： 【公司业务费申请审批表】； 【公司礼品申购及领用申请表】； 第三章 财务报销管理办法 1、总则 1）为了加强公司内部管理，规范公司财务报销行为,倡导一切以业务为重 的 指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度； 2）本制度根据相关的财经制度及公司的实际情况，将财务报销分为日常办 公费用、工薪福利及相关费用、税费支出、工程相关支出及专项支出等,以 下分别说明报销相关的借款流程及各项支出具体的财务报销制度和报销流 程； 3）本制度适用公司全体员工。公司员工因工作需要而产生的费用支出，在 确认无误后，公司应实报实销。 2、原始凭证（发票、收据）的要求： 1）各经办人员必须确保取得各种票据真实、合法、完整。 2）发票客户名，由于公司承包不同项目，不同项目所对应的的总包商均不 同，因此要在取得发票之前咨询财务部，区分材料成本发票与管理费用发 票， 对应财务的科目，确保发票客户内容的正确性，填写对应的财务报销专用 凭 证。 3）报销单据必须是盖公章的机打发票、单据必须盖有公章，单据后面用铅 笔写明经手人、证明人，否则不予报销。 4）原则上不接受收据作为报销凭证，员工因工作需要发生费用支出时，应 如遇特殊情况无法取得发票的，应写出书面说明，并由至少一名证明人签 字 证明。如有收据且真实发生的业务需填写情况说明并经上级公司领导审批 11 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 后 方可进行报销手续。 5）票据遗失不能以各种书面证明、其他票据代替报销。票面内容涂改或无 法辨认，不予报销。 3、整理原始单据、填写报销单要求及流程： 1）经办人将票据按类分好，然后将同类的票据黏贴在一起，黏贴方法：① 若票据与报销单大小类似，每张票据正面朝上，左边和上边对齐，并将左 上 角用胶水粘贴。②票据形状较小，每张票据正面朝上，左端用胶水粘贴在 和 报销单一样尺寸大小的粘贴纸上，要求按票面发生时间顺序或票据形状大 小 依次粘贴成阶梯形。 2）根据不同类别的原始单据，分别用钢笔或签字笔填写报销单，如费用报 销单、支付证明单、借支单等，如一张填写不下，可填写多张，同时，报 销 单与原始票据粘贴在一起。粘贴方法：原始票据与报销单都正面朝上，左 上 角用胶水粘贴、报销单上各项内容应填写完整，包括日期、内容、金额大 小 写、单据张数等。 3）购买实物的报销单（如现金报销的零星材料）应有仓库收货人签字。 4）报销单应及时填写，一般应在费用发生之日起一周内报账（项目部至少 须每月报账一次费用），不得无故拖延不报，财务有权示意时效敦促。特 别 费用（如押金等）报销时限另有规定除外。 5）员工报销应填制报销凭证，准确填写报销时间、报销事由、金额、单据 张数等，并在发票背面签字，同时在报销凭证中报销人栏签字。报销单应 填 写整齐规范，不能涂改。整理原始单据、填写报销单不符合规定的，财务 12 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 有 权要求经办人重新整理、填写。之后呈交所在部门负责人或主管领导核准。 6.）经办员工将报销凭证经部门核准后，交与会计人员处核准金额、单据、 签名等凭证情况，会计人员审核格式、金额等无误后，签字确认。 7）会计人员审核后，员工将报销凭证交由财务部经理复审；最终由会计人 员将报销凭证交与董事总经理审批签字；董事总经理签字后，出纳人员复 核 金额，确认无误后，将报销金额转入员工银行账户，出纳人员转账凭证作 为 付款依据。 4、公司日常报销流程： 流程 报销人 1、提交费用报销资 料 责任部门 报销人 支撑文件 1、 《费用报销单》； 2、 《费用报销明细表》； 3、 有效票据:发票、收据 等 4、 《业务招待费请示报备 相应要求 每月 10 日 /25 日前 提交 齐备报销资料给公司事 业部审批。 说明》（如有发生） 须在 2 个工 作日 内完 成 各部门 2、审批费用报销资 料 财务部 3、会计凭证核算 4、财务部经理审 核 5、总经理审批 6、财务出纳 部门 核准费用报销资料，填 写审批意见、签字确 认。 财务部 总经理 会计核算报账费用报销 凭证资料，财务部经理 审核凭证、公司总经理 签批、财务出纳办理支 付。 ※支撑管理单据：【标准财务报账凭证】。 13 / 16 审核；审核无误后，同 时提交财务部走费用报 销流程。（每月财务报 账两次） 需在 2 个工 作日 内完 成 审核；完成报销流程后 财务出纳安排拨款。 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 4.1 员工守则 通勤 差旅 报账 报账费用科目分类填写附表说明 日常报销分类明细 序号 报销大类 科目明细 备注 公司年饭及评优费、慰问费、公司 1 福利费 活动费、医药、学习培训费、餐 补、项目部聚餐等 汽车油费、路桥费、保养维修费、 2 汽车使用费 停车费、租车费、保险费、洗车费 等 日常办公设备、文具、打印复印 费、快递费，消防设施费 3 办公费 项目部公用生活开支、电话费及网 络费 办公室装修、推广费、咨询设计、 服务费、快递费 招待的餐费、酒水、水果及礼品等 1.报销时附上申请 审批凭证：申请审 批单、微信或信息 截 4 业务招待费 屏 等 。 2.业务招待费用： 与招待相关的住宿费、路费等 必需列出公司参与 人员名单，而招待 对象只需列出人员 数量。 5 差旅费 交通费、差补、住宿费、住宿餐费 6 房租水电 房租和水电费用、仓库租金费用 7 手续费（税 费） 手续费、税费 14 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 8 其他费用 员工守则 通勤 差旅 报账 业务经费、协调经费 5、 部门或项目部临时备用金申请规定 借支单所需资料 借支单 公司统一格式，各部门或项目部申请领取使用。 一）公务短期借支管理办法 a） 若员工因工作业务原因（如缴纳培训报名费、异地出差等），需要事前向 财 务部借支经费时，应填制借款单，一式两联，并交所属部门审核后，由总经 理 签批，其中一联交与财务部门，另一联由员工自行保存。 b） 业务办理结束后，员工应及时按照报销流程报销该笔支出。员工报销完毕 后，财务部门将员工所填之借款单交还与员工本人。 c） 员工出差借支，应在出差返回两日内办理报销，其他业务借款在业务完结 两日内办理报销，借支未还者原则上不得再次借支，逾期未还借支者转为个 人 借款从工资中扣回。 二)项目部备用金管理办法： a)按公司工程项目备用金需求由项目经理提出申请，填写《借支单》写明借支 时 间和事由，经公司部门负责人及主管领导同意，总经理签批后转财务部安排支 付。项目施工跨年度的，项目部备用金支借经办人须在财务年末结算日之前, 到 财务部结缴备用金，并于新一年开启工作日重新办理备用金借支手续；其它部 门涉及的备用金，年底配合财务部同法操办。 b)项目部现场工作撤离后，须当月向公司财务部办理备用金的结缴销账手续。 c)备用金的结缴：须配合财务年终盘点日的工作，项目或个人代表每年 12 月 30 日基准日结缴，新年视工作需要办理续借支手续 15 / 16 广州市天民电子通信设备有限公司管理制度 员工守则 通勤 差旅 报账 支撑管理表格：【资金借支审批凭证单】。 该管理修订办法经征询公司董事会意见，会签通过自 2021 年 4 月 10 日起 实施，并下发至各相关部门宣贯试行。 广州市**电子通信设备有限公司 2021 年 4 月 6 日 16 / 16
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XX集团人事考核规程
X X 集团人事考核规程 第一章 总则 第一条 目的 1．1 鼓励员工工作情绪，有效提高员工工作业绩。 2．2 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。 3．3 促进员工人事升迁、调派、奖惩公平合理，作为薪资调整的依据。 4．4 增进员工与上级领导间的相互了解。 第二条 适用范围 适用于集团本部正式员工。 第三条 考核依据 以员工在被考核之该段期间工作成果、表现为依据，各单位主管对所属员工 平时成绩随时记录，严密考核。 第四条 考核原则 考核要求客观公正，各单位主管对所属员工的工作评价应尽量采用数字化 指标来衡量工作成果和进步成长的状况。 第五条 考核权限设定 考核分初核、复核、核定三步。 1．1 初核人员必须是熟悉员工工作情形的主管 2．2 复核由上级主管负责。 3．3 核定由特设的考核委员会，以会议讨论的方式决定。委员会成员包括：集 团总裁、副总裁、总裁助理和人力资源部部长(共五人)。 第六条 考核时间 员工考核每季度末(3 月中旬、6 月中旬、9 月中旬和 12 月中旬)进行，其他临 时性考核及训练考核适时办理。遇有员工有特殊表现或因调迁、提升而责任加重 时，可设特殊考核。 第二章 考核方式 第七条 考核方法 通过对每一职位的工作内容、工作要求、所负权责的明确规定，据此分别制 定各项工作考核标准，根据员工实际工作成果与表现实施考核，并辅以面谈。 第八条 考核表(见附表) 考核表包括成绩评分表和考核实施表，各分为以下三种： 1．1 高层管理人员 2．2 中层管理人员 3．3 一般职员 第九条 考核等级配比 员工考核分数以 100 为满分，其等级参考分数及各等级所占百分比如下： 考核等级 参考分数 百分比(％) 特等 96 分以上 不在百分比限内 一等 90-95 分 10 二等 80-89 分 20 三等 70-79 分 40 四等 60—69 分 20 五等 不满 60 分 10 1．1 员工考核不以主管所给之绝对分数作为结果，而应以群体常态分配所占的 位置决定其等级。 2．2 考核等级人数百分比不是一个绝对界限，可酌情在此线上下调整。 第十条 面谈 主管与员工就考核要项、考绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于 面谈后，将评定结果书写于面谈记录上。 第三章 考核结果与反馈 第十一条 考核结果反馈 考核核定后，应将考核等级及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准 予依照规定手续提出申诉，由考核委员会复议，复议决定后的成绩即为最后核 定的成绩。 第十二条 考核结果运用 根据考核结果，人事部门确定教育培训人员，同时对各等级员工人事待遇 作适度调整。具体方案如下： 1．1 员工经过连续四次季度考核且于年终经考核委员会综合评议后，适用下述 待遇调整方案。 2．2 考核等级为一等(含一等)以上的员工，有资格获得升职、加薪和奖励。 3．3 考核等级为特等的员工，由集团考核委员会依据本考核规程和公司奖惩制 度之有关规定，视具体情况决定给予其升职、加薪和奖励的标准。 4．4 考核等级为一等的员工，升职与否由考核委员会视集团的实际工作需要而 定。加薪、奖励的标准： 部长级以上员工：加薪一级，记功绩奖一等，或增加有薪年 20 天； 主管级员工：加薪一级，记功绩奖二等，或增加有薪年假 15 天； 职员级员工：加薪一级，记功绩奖三等，或增加有薪年假 10 天。 5．5 考核等级为二等的员工，有资格获得加薪和奖励。加薪和奖励的标准： 部长级以上员工：加薪一级，记功绩奖二等，或增加有薪年假 15 天； 主管级员工：加薪一级，记功绩奖三等，或增加有薪年假 10 天； 职员级员工：加薪一级，或增加有薪年假 7 天。 6．6 考核等级为三等的员工，职位和薪金不变，部门部长应与其面谈，帮助其 制定工作业绩改进方案。如下一季度的考核成绩仍为三等或以下者，由部门 部长负责对其进行为期二周的培训教育，期间停发技能工资。经考核委员会 考核合格后，可重新上岗；不合格的，解除劳动合同关系。 7．7 考核等级为四等的员工，降薪一级。自考核结果通知至其本人之日起，由 部门部长负责对其进行为期二周的培训教育，期间停发技能工资。经考核委 员会考核合格后，可重新上岗；不合格的，解除劳动合同关系。 8．8 考核等级为五等的员工，由考核委员会、集团考核委员会依据本考核规程 和公司奖惩制度之有关规定，视具体情况决定给予其降职、降薪或惩罚。 第十三条 业绩改进计划 主管与员工共同针对考核中末达到业绩标准分析原因，制定相应的改进措 施计划。主管有责任为员工实施业绩改进提供帮助，并予以跟踪检查。 第十四条 考核结果存档 、 考核结果书面说明由人力资源部保管，复印副本由各部门负责人保管。 第四章 其他 第十五条 变更权力 此规程遇有情况变动需增删修改或废除时，由考核管理委员会进行。 第十六条 最终解释权 本规程最终解释权在集团人力资源部。
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