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中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn 中国人力资源论坛 www.chinahrbbs.cn 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度 更多资料分享：www.chinahrbbs.cn
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【绩效篇】绩效考核体系策划书
**物业管理有限公司 绩 效 考 核 体 系 策 划 书 主办部门：行政人事部 二 O 一*年三月 绩效考核体系目录 一、 考核规则……………………………………………………………………………4 二、 各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 2.4. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.5. 培训中心主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6…… 16 2.6. 业务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.7. 人防部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.8. 技防部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9…………19 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——考核表 4-2……………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5…………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 人防部人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 **物业管理有限公司考核办法 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1、 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行 分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策 及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、 保障组织有效运行； 3、 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民 主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪与奖罚； 4、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 4、 定性考核与定量考核相结合原则； 5、 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 6、 工作结果与岗位目标相结合原则； 7、 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1、月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行 考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩； 2、季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行 考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩； 3、半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、 汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得 分； 4、年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并 统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最 终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第七条 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第八条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重 考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表 5）。 1、 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因 此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同； 2、 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无 下属改为同事）对其考核评分； 3、 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度 或年度考核； 4、 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为 ， 定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此 考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分 标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准： 甲类人员：管理者代表、常务副总、总教练、办公室主任、培训中心主任、行政人事部经 理、财务部经理、督察室、业务部经理、人防部经理、技防部经理。 乙类人员：出纳、成本会计、文员、后勤总务、大队长。 丙类人员：中队长、分队长/班长、保安员、营销员、网络管理员、内勤。 1、 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 a) 甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调 能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 b) 乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服 务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表 1-2）。 c) 丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行 服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 ih 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。 效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指 标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5），不能量化的就采用 效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效果）指标由被考核对象的直接 上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表 （见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 b) 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下 级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效 果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标 权重对照表见考核表 6、定量指标权重见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第九条 考核表设计 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标 准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考 核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同 事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核 分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据定性指标 综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考 核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由 人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半 年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表 （见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第十条 考核程序 1、被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别 填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级 还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量 （效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 2、 行政人事部在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 13）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22）和员工奖罚记录，填写考 核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考 核期内各员工的最终得分。 3、 行政人事部分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表 41）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工的最终考核分和考核期内 绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果 交财务部，以便年终一次性发放奖金。 第十一条 申诉及其处理 1、 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或行政人事部经理提 出申诉。 2、 行政人事部经理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算， 重新核实的考核分即为最终考核分。 岗位： 评分标准： 被考核人： 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标内容 定性 指标 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与 满分 20 热情。 工作 态度 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离 15 开公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困 10 难挑战。 计划 能力 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目 50 标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表 等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地 50 开展。 组织 能力 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同 40 工作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 20 下属。 培养 下属 能力 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步 30 较快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发 20 的机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受 20 其看法。 沟通 协调 能力 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 20 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决 30 矛盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 30 系。 改善 创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 评 分 值 小计 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 20 意求新。 发现 问题 解决 问题 能力 专业 知识 和技 能 团队 协作 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 40 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决 问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 30 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势， 40 保持良好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动 30 性很高。 岗位： 评分标准： 被考核人： 乙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 团队协作 考核表 1-2 指标内容 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势， 满分 50 保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 50 问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防 50 措施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 评 分 值 小计 岗位： 评分标准： 被考核人： 丙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 考核表 1-3 满 评分 分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 30 工作。 积极进取 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 30 学习。 忠诚敬业 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开 40 公司。 服从与执 行 服务态度 团队协作 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工 作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势， 50 保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 改善创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新 30 局面。 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求 20 新。 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 50 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防 50 措施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 管 理 者 代表 督察室 财 务 总 监 考 核 对 象 营 销 副 总 效果指标 权重 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级参谋。 25 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不偏 袒，不掺杂个人感情。 25 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并及时 把处理结果反映给当事人。 25 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 25 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高绩效 考核体系的实用性。 25 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 定量指标 销售收入 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常 务 副 总 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划完成情 况（台） 费用控制情况 年研发新产品完 成率 指标计算公式 实际销售额 *100% 目 标 值 完 成 值 评分值 小 参考依据 计 相关财务数 据、财务报 表。 财务部的工 作计划与预 算。 完 成 率 计算标 准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 坏帐金额 *100% 每 1%为 1 分 实际销售额 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际费用开支 *100% 每 1%为 1 分 计划费用开支 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 每 1%为 1 分 新产品销售额占 总销售额比重 生 产 副 总 生产计划完成情 况（台/件） 产品返工返修率 用户投诉率 （生产原因造 成） 销售总额 实际完成产量 *100% 计 每 1%为 1 分 划完成产量 返工返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 每 1%为 1 分 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 事故损失额 （万元） 采购合格率 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 每 200 元扣 1分 采购不合格次数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 发货出错次数 *100% 发货出错率 每 1%为 1 分 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 库存周转率 技 术 副 总 每 1%为 1 分 产品投诉数 *100% 原材料消耗率 物 流 副 总 新产品销售额 *100% 每 1%为 1 分 期初库存占用资金+期末库存占用资金 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 技术问题投诉解 决率 产品技术投诉解决次数 *100% 新产品研制按时 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 每 1%为 1 分 总投诉次数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全和完善公司的行政管理制度。 20 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 不断宣传和提高公司形象。 20 评 分 值 小 参考依据 计 工作计划与 预算。 了解相关人 员看法。 微机室主任 工程服务部 经理 工程服务部 副经理 有效控制行政费用。 20 行政部的计 划与预算。 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与客 户、公司员工之间的联系不断加强。 15 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工作。 25 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报 表，及时上报总经理。 20 浏览公司网 站，查看网 站数据。 了解公司局 域网使用人 员的看法。 微机室的计 划与预算。 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 考核表 2-3 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 象 内勤 考核内容 做好在外维修服务人员的后勤工作。 权 评分值 重 小 参考依据 计 3 0 及时满足在外维修人员的合理要求。 4 0 客户信息齐全且查找容易。 3 0 外修员 市 场 调 研员 服务形象、服务态度状况。 2 5 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 3 0 外修服务发生的费用真实、合理。 2 5 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 2 0 按市场调研计划执行调研任务。 2 5 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 3 0 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报告。 2 5 有效控制调研费用。 2 0 访问用户。 满意度调查 表。 费用预算表。 调研计划。 调研报告。 调研费用预 算。 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 象 人 力 资 源 管 理 助理 考核内容 权 评分值 重 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合公司 需要。 2 及时招聘到用人单位满意的新员工。 2 5 5 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 2 0 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 3 0 公 关 助 理 后 勤 管 理助理 文员 公司对外形象宣传效果。 2 5 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 2 5 重要任务完成情况。 2 5 公关策划效果与费用控制。 2 5 有效执行后勤管理制度。 2 5 食堂管理整洁、卫生。 2 5 确保公司财产、人身安全。 2 5 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 2 5 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 1 5 及时、准确地向上级传递信息。 2 0 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 2 0 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放整 齐、有序，查找迅速、准确。 2 5 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 2 0 小 参考依据 计 了解相关部 门负责人的 看法。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 定量指标 内 贸 部 经 销售收入 理 货款回收额 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 实际销售额 *100% 目 标 值 完 成 值 完 成 率 计算标 准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 外 贸 部 经 销售收入 理 货款回收额 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 象 定量指标 指标计算公式 地区经理 销售收入 实际销售额 *100% 目 标 完 成 完 成 值 值 率 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 图 纸 资 料员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 定量指标 设 计 中 心主管 设计目标认 定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 新产品研制 任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制任务按 时完成率 按时完成试制任务数 *100% 一次试制成 功率 一次试制成功数量 *100% 投诉问题及 时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 设计任务完 成率 完成设计任务数 *100% 新产品研制 按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 投诉问题及 时处理率 完成设计任务数 *100% 设计任务完 成率 实际研制新产品完成数 *100% 工艺员 参考 依据 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查找。 30 考 核 对 象 设计员 小 计 40 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图纸、资 料的安全。 试 制 中 心主管 评 分 值 指标计算公式 计划研制新产品数 计划研制新产品数 试制任务总数 试制产品总量 计划研制新产品数 设计任务总数 计划研制新产品数 设计任务总数 计划研制新产品数 30 目完 成 完 成 标值 率 值 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 财 务 部 经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权 评分值 重 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表和财务分析 报告。 2 及时进行银行结算，不影响资金周转。 2 5 5 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、资金收付。 2 5 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 2 5 小 参考依据 计 相关财务数 据、财务报 表。 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 象 考核内容 权 重 主 办 会 计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 5 0 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 5 0 成 本 会 计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 5 0 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 5 0 材 料 会 计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 5 0 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 5 0 出 纳 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 5 0 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 5 0 时、准确地进行。 时、准确地进行。 时、准确地进行。 时、准确地进行。 评 分 值 小 计 参考依 据 审核公 司 账 簿。 审核公 司 账 簿。 审核公 司 账 簿。 审核公 司 账 簿。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 上级 B % 甲 类人员考核评分计算表 考核日期： 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考 核 评 分 加 权 同 级 平 加 权 下 级 平 加 权 得分 Y 均分 X2 分 均分 X3 分 值 分 X1 Y1 Y2 Y3 指 标 指 标 综 备注 权重 合得分 H% E 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目 标 完 成 完成率 考核 值 值 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 考核内容 指 标 综 备注 合得分 F 1 0 0 % 满分 依据 指 标 权重 得分标准 考核分 小计③ 得 分 备注 备 注 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 上级 B % 考核日期： 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考 核 评 分 加 权 同 级 平 加 权 下级平 加 权 得 分 值 X1 分 Y1 均分 X2 分 Y2 均分 X3 分 Y3 Y 指 标 指 标 综 备注 权重 H 合 得 分 % E 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目 标 完 成 完成率 考核 值 值 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 ④ 奖励得分 1 0 0 % 考核内容 依据 指 标 权重 指 标 综 备注 合得分 F 100% 满分 得分标准 考核分 小计③ 得分 备注 备 注 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 % 年 C 月至 月 下级 D % 考 核 得 分 评 分 加 权 同 级 平 加 权 下级平 加 权 Y 值 X1 分 Y1 均分 X2 分 Y2 均分 X3 分 Y3 指 标 指 标 综 备注 权重 H 合得分 % E 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效果指标 A3 % 得分标准 1 0 0 % 目 标 完 成 完成率 考核 值 值 得分 ②=∑F 考核内容 指 标 权重 指 标 综 备注 合得分 F 1 0 0 % 满分 考核分 小计③ 备注 其他项目 依据 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 得分 备注 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定 性 指 定量指 标得分 标得分 效 果 指 奖励分 标得分 惩罚分 综合得分 考核表 4-1 备注 姓名 岗位名称 1 月 2 月 3 月 年终各岗位考核分汇总表 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 考核表4-2 10月 11月 12月 合 计 备注 岗位名称 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 考核表 5 下级考评 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 总经理 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 物流副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 后勤管理助理 公关助理 文员 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 技术部经理 质管部经理 财务总监 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 财务部经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 技术副总 工程服务部经理 工程服务部副经 理 电脑操作员 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 工程服务部经理 内贸部经理 外贸部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 设计员 工艺员 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 技术部经理 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 装配车间主任助 理 装配车间主任 装配主管 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 调试车间主任助 理 调试车间主任 电器主管 油漆主管 调试车间主任 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 岗位名称 统计员 上级考评 同级考评 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 下级考评 装配车间主任 调试车间主 金工车间主任 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工 作 态度 计 划 能力 组 织 能力 培 养 下 属 能力 沟 通 协 调 能力 改 善 创 新 能力 发 现 问 题 解 决 问 题 能力 专业知 识和技 能 团 队 协作 管理者代表 10 10 15 5 15 10 15 5 15 督察室 20 5 5 5 20 15 20 5 5 常务副总 10 20 20 5 20 5 5 10 5 营销副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 技术副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 生产副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 物流副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 财务总监 10 20 10 10 10 5 15 15 5 办公室主任 15 10 15 10 15 5 10 5 15 微机室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 工程服务部经 理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 人力资源助理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 后勤管理助理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 公关助理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 技术部经理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 设计中心主管 10 15 10 5 10 15 15 15 5 试制中心主管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 15 15 10 10 15 5 15 15 10 金工车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 岗位名称 定性指标 工 作 态度 计 划 能力 组 织 能力 培 养 下 属 能力 沟 通 协 调 能力 改 善 创 新 能力 发 现 问 题 解 决 问 题 能力 专业知 识和技 能 团 队 协作 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 设备动力科科 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修主管 15 15 10 5 10 10 15 15 5 财务部经理 10 20 10 10 10 5 15 15 5 调度 10 15 15 5 15 5 15 10 10 岗位名称 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性 指标 责 任 心 积 极 进 取 忠 诚 敬 业 组 织 纪 律 服 从 与 执 行 服 务 态 度 团 队 协 作 发 现 问 题 解 决 问 题 能 力 专 业 知 识 和 技 能 计量员 1 5 8 8 1 0 8 8 8 1 5 2 0 材料会 计 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 主办会 计 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 出纳 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 成本会 计 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 统计 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 文员 1 5 1 0 1 0 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 图纸资 料员 1 5 1 0 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 岗位名 称 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性 指标 责 任 心 积 极 进 取 忠 诚 敬 业 改 善 创 新 能 力 服 从 与 执 行 服 务 态 度 团 队 协 作 发 现 问 题 解 决 问 题 能 力 专 业 知 识 和 技 能 外协员 15 1 0 1 5 1 0 1 5 5 1 0 1 0 1 0 采购员 15 1 0 1 5 1 0 1 5 5 1 0 1 0 1 0 外销员 15 5 1 5 5 1 0 1 5 1 0 1 5 1 0 营销员 15 5 1 5 5 1 0 1 5 1 0 1 5 1 0 工艺员 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 2 0 设计员 10 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 2 0 工装员 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 2 0 市场调 研员 15 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 1 0 外修员 8 8 8 8 1 5 1 5 8 1 5 1 5 网络管 理员 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 内勤 1 5 1 0 1 0 1 0 1 0 1 5 1 0 1 0 1 0 岗位名 称 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指 标 指标计算公式 营 销 副 总 营 销 业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 计 算 标 准 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 管 理 业 绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐准备 金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目 标 值 M 完 成 值 完 成 率 F % 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 内 贸 部 经 理 考 核 方 向 营 销 业 绩 主要指 标 指标计算公式 新增客户 数 增加新客户数 *100% 销售收入 实际销售额 *100% 计划新增客户数 计划销售额 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 计 算 标 准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 管 理 业 绩 外 贸 部 经 营 销 业 绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 每 1% 为 1分 新增客户 数 增加新客户数 *100% 销售收入 实际销售额 *100% 计划新增客户数 计划销售额 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 目 标 值 M 完 成 值 完 成 率 F % 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 理 管 理 业 绩 主要指 标 指标计算公式 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 计划销售费用 新增客户 数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 计 算 标 准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 地 区 经 理 经 营 业 绩 管 理 业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每 1% 为 1分 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 计划销售费用 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 目 标 值 M 完 成 值 完 成 率 F % 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 营 销 员 考 核 方 向 销 售 业 绩 主要指 标 指标计算公式 新增客户 数 增加新客户数 *100% 销售收入 实际销售额 *100% 计划新增客户数 计划销售额 计 算 标 准 每 1%为 1分 每 1% 为 1分 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1分 外 销 员 销 售 业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 每 1% 为 1分 货款回收 额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1分 目 标 值 M 完 成 值 完 成 率 F % 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗 位 名 称 考 核 方 向 外 协 部 经 理 主要指标 外协件批次 质量合格率 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 数 据 提 供 质 管 部 计 算 标 准 每 1% 为 1分 目 标 值 N 95 % 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 2 5 A 类 1 ％ 采 购 质 量 外购件不合 格率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓 库 每 1% 为 1分 B 类 1 1 5 ％ C 类 2 ％ 外协件不合 格率 (逆指标) 采 准时到货率 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 质 管 部 仓 每 1% 2 为 1分 ％ 1 5 每 90 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 *100% 总采购批次 购 效 率 不准确到货 次数 数 据 提 供 规格、型号) 库 (逆指标) 采 购 成 本 外 协 员 采 购 质 量 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外购件不合 格率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 1% 仓 库 （数量、品种、 计 算 标 准 财 务 部 质 管 部 仓 库 为 1分 每 1% 为 1分 ％ 1 次/ 月 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 2 5 1 0 为 1分 每 1% 0 95 % 2 5 A 1 5 类 1 ％ B 类 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 ％ C 类 2 ％ 外协件不合 格率 (逆指标) 准时到货率 采 购 效 率 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 不准确到货 次数 质 管 部 仓 库 仓 库 （数量、品种、 规格、型号) (逆指标) 采 购 成 本 采 采 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 财 务 部 质 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 2 ％ 90 ％ 1 次/ 月 每 1% 1 0 2 5 1 0 为 1分 每 1 5 95 2 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 购 员 主要指标 质量合格率 指标计算公式 *100% 总采购批次 数 据 提 供 管 部 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 1% 为 1分 % 5 A 类 1 ％ 购 质 量 外购件不合 格率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 仓 库 每 1% 为 1分 B 类 1 1 5 ％ C 类 2 ％ 外协件不合 格率 (逆指标) 采 购 效 率 准时到货率 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 质 管 部 仓 库 每 1% 2 为 1分 ％ 每 1% 90 为 1分 ％ 1 5 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 不准确到货 次数 数 据 提 供 仓 库 （数量、品种、 规格、型号) 计 算 标 准 目 标 值 N 1 次/ 月 实 际 值 M 达 标 率 F % 得 分 权 重 2 5 (逆指标) 采 购 成 本 采购费用率 (逆指标) 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 财 务 部 每 1 % 为 1 分 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗 位 名 称 生 产 副 总 考 核 方 向 生 产 效 率 主要指标 生产计划完成 情况（台/件） (逆指标) 计划完成产量 月 报 表 每 1% 为 1 目 标 值 N 90 ％ 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 3 0 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 质 管 部 每 1% 为 1 3％ 1 5 3％ 1 5 分 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 生 产 成 本 实际完成产量 *100% 计 算 标 准 分 产品返工返修 率 生 产 质 量 指标计算公式 数 据 提 供 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 售 后 服 务 部 材 料 会 计 材 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 2 0 分 每 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 率 (逆指标) 生 产 安 全 指标计算公式 *100% 辅助用品消耗定额 数 据 提 供 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1% 为 1 0 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 金 工 车 间 主 任 生产计划完成 情况 生 产 效 率 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 1 5 分 生产计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 92% 1 5 A类 2％ 1 5 分 生 产 产品返工返修 率 返工或返修产品数量 *100% 质 管 每 1% 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 (逆指标) 指标计算公式 实际生产量 数 据 提 供 计 算 标 准 部 为 1 分 质 量 产品报废率 (逆指标) 原材料消耗率 生 产 成 本 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 事故损失额 （万元） 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 质 管 部 材 料 会 计 材 料 会 计 财 务 每 1% 目 标 值 N 得 分 权 重 C类 5％ A类 0.5 ％ B类 2% 分 C类 4％ 为 1 达 标 率 % F B类 3% 为 1 每 1% 实 际 值 M 1 5 2 0 分 每 1% 为 1 1 0 分 每 20 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 0 安 全 部 (逆指标) 元 扣 1 分 装 配 车 间 主 任 生 产 效 率 生产计划完成 情况（台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 装配计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 92% 2 0 分 生 产 质 量 生 产 产品返工返修 率 (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 质 管 部 每 1% 为 1 分 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材 料 每 1% A类 2％ B类 3% 2 0 C类 5％ 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 会 计 成 本 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 材 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 为 1 分 每 1% 1 0 为 1 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 装 配 车 间 主 任 助 理 生 产 效 率 生产计划完成 情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 生产计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 92% 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1 分 生 产 质 量 产品返工返修 率 (逆指标) (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 实际生产量 质 管 部 为 1 分 原材料消耗率 生 产 成 本 返工或返修产品数量 *100% 每 1% 事故损失额 （万元） (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 材 料 会 计 材 料 会 计 财 务 部 每 1% 为 1 A类 2％ B类 3% 2 0 C类 5％ 2 0 分 每 1% 为 1 1 0 分 每 20 0 元 扣 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1 分 装配计划完成 情况 生 产 效 率 装 配 主 管 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 92 ％ 2 0 分 装配计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 94% 2 0 1％ 2 0 分 生 产 质 量 生 产 成 本 产品返工返修 率 (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 质 管 部 每 1% 为 1 分 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 材 料 会 计 材 每 1% 为 1 2 0 分 每 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 率 (逆指标) 生 产 安 全 指标计算公式 *100% 辅助用品消耗定额 数 据 提 供 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1% 为 1 0 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 调 试 车 间 主 任 调试计划完成 情况 生 产 效 率 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 94% 2 0 分 生 产 产品返工返修 率 返工或返修产品数量 *100% 质 管 每 1% 2％ 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 质 量 主要指标 (逆指标) (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 实际生产量 计 算 标 准 部 为 1 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 分 原材料消耗率 生 产 成 本 指标计算公式 数 据 提 供 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 材 料 会 计 材 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 每 1% 2 0 为 1 分 每 1% 1 0 为 1 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 调 试 车 生 产 效 调试计划完成 情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 90 ％ 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 间 主 任 助 理 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1 分 率 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 94% 2 0 2％ 2 0 分 生 产 质 量 产品返工返修 率 (逆指标) (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 实际生产量 质 管 部 为 1 分 原材料消耗率 生 产 成 本 返工或返修产品数量 *100% 每 1% 事故损失额 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 材 料 会 计 材 料 会 计 财 每 1% 为 1 2 0 分 每 1% 为 1 1 0 分 每 1 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 （万元） 务 部 (逆指标) 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 20 0 人身、财产损失额 产 安 全 计 算 标 准 元 扣 1 0 分 生产计划完成 情况 电 器 主 管 生 产 效 率 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 生产计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 1 94% 2 0 2％ 2 0 分 生 产 质 量 生 产 产品返工返修 率 (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 质 管 部 每 1% 为 1 分 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材 料 每 1% 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 会 计 成 本 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 材 料 会 计 生产过程中造成的 人身、财产损失额 事故损失额 （万元） 财 务 部 (逆指标) 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 为 1 分 每 1% 1 0 为 1 分 每 20 0 1 0 元 扣 1 分 油 漆 主 管 生 产 效 率 生产计划完成 情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 仓 库 每 1% 为 1 90 ％ 2 0 分 生产计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次 数 100% 生产计划次数 仓 库 每 1% 为 94% 2 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 1 分 生 产 质 量 产品返工返修 率 (逆指标) (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 生 产 安 全 实际生产量 质 管 部 为 1 2％ 2 0 分 原材料消耗定 额 生 产 成 本 返工或返修产品数量 *100% 每 1% 事故损失额 （万元） (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 材 料 会 计 材 料 会 计 财 务 部 每 1% 为 1 2 0 分 每 1% 为 1 1 0 分 每 20 0 元 扣 1 1 0 加 权 分 最 终 考 核 分 岗 位 名 称 考 核 方 向 主要指标 指标计算公式 数 据 提 供 计 算 标 准 目 标 值 N 实 际 值 M 达 标 率 % F 得 分 权 重 加 权 分 最 终 考 核 分 权 重 加 权 最 终 分 考核表 7-4 岗 位 考 核 技术部人员定量指标 主要指标 指标计算公式 数 据 计算 标准 目 标 实 际 达 标 得 分 名 称 技 术 副 总 技 术 部 经 理 设 计 中 心 方 向 提 供 设 计 质 量 售 后 服 务 中 心 设 计 效 率 设 计 质 量 设 计 质 量 技术问题 投诉解决 率 新产品研 制按时完 成率 技术问题 投诉处理 率 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题 及时解决 率 投诉问题及时解决数 *100% 设计目标 认定通过 率 新产品设计认定通过数 *100% 投诉问题总数 计划研制新产品数 以 通 过 鉴 定 为 准 技 术 副 总 技 术 副 总 技 术 副 总 值 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 90 ％ 10 0 ％ 10 0 ％ 92 值 率 分 6 0 4 0 4 0 为 1分 ％ 6 0 每 1% 10 0 6 0 为 1分 ％ 考 核 分 主 管 试 制 中 心 主 管 设 计 效 率 新产品研 制任务完 成率 试 制 效 率 按时完成 率 试 制 效 果 设 计 质 量 设 计 员 工 设 计 效 率 设 一次试制 成功率 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 设计任务 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 技 术 副 总 技 术 副 总 技 术 副 总 技 术 部 经 理 技 术 部 经 理 技 术 部 经 理 技 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 98 ％ 10 0 ％ 90 ％ 95 ％ 10 0 ％ 10 0 ％ 10 4 0 5 0 5 0 5 0 2 5 2 5 5 艺 员 计 效 率 完成率 设 计 质 量 投诉问题 及时处理 率 术 副 总 设计任务总数 投诉问题及时处理数 *100% 投诉问题总次数 技 术 副 总 1% 为 1分 每 1% 为 1分 0 0 ％ 95 5 0 ％ 考核表 7-5 质量管理人员定量指标 岗 位 名 称 考 核 方 向 质 管 检 验 主要指标 指标计算公式 产品合格率 出厂产品合格数 *100% 出厂产品总数 数 据 提 供 计 算 标 准 售 后 每 1% 目标 值 99％ 实 际 值 达 标 率 得 分 权 重 5 0 加 权 分 最 终 考 核 分 部 经 理 内部投诉次 数 效 果 (逆指标) 造成损失额 度 (逆指标) 生产过程内部投诉次数 服 务 部 为 1分 投 诉 中 心 每 1% 财 务 部 为 1分 3 0 每 200 元 为 一 分 2 0 考核表 8 效果指标和权重设定表 岗 位 考核指标标准 权 重 管 理 者 代 表 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息， 25 督 察 室 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不 参考 依据 考 核 主 体 总 经 理 当好上级参谋。 总 经 理 25 隐瞒、不偏袒，不搀杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和 25 责任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较 25 好的评价 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条 25 款，提高绩效考核体系的实用性。 办 公 室 主 任 健全和完善公司的行政管理制度。 20 工 作 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 计 划 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 与 预 不断宣传和提高公司形象。 20 算。 有效控制行政费用。 20 了 解 常 务 副 总 相 关 人 员 看法。 行 政 部 的 计 划 与 预 算。 25 人 力 资 源 管 理 助 理 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次 公 关 助 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 符合公司需要。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结 30 果。 了 解 相 关 部 门 负 责 人 的 看 法。 办 公 室 主 任 办 公 室 岗 位 考核指标标准 权 重 参考 依据 考 核 主 体 理 公关策划效果与费用控制。 25 主 任 后 勤 管 理 助 理 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 25 办 公 室 主 任 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 文 员 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 及时、准确地向上级传递信息。 20 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工 20 办 公 室 主 任 作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表
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01_2010年安徽中鼎控股技术开发部绩效考核办法（ DOC 25页)
安徽中鼎控股份(集团)公司 合肥中鼎内管字（2010）006 号 合肥中鼎数字科技有限公司 技术开发部 绩 效 考 核 管 理 办 法 制订：技术开发部 审核：郭永红 批准： 制订时间：二 O 一 O 年三月 技术开发部绩效考核管理办法 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................4 第一条 引言............................................................................................................................4 第二条 本手册适用范围.........................................................................................................4 第三条 绩效管理意义.............................................................................................................4 第四条 绩效管理原则.............................................................................................................4 1．过程控制原则.............................................................................................................4 2．制度公开原则.............................................................................................................5 3．信息反馈原则.............................................................................................................5 第五条 重要概念说明.............................................................................................................5 1．项目组绩效考核.........................................................................................................5 2．员工绩效考核.............................................................................................................5 3．绩效管理指标.............................................................................................................5 第六条 注意事项.....................................................................................................................5 第二章 绩效管理机构......................................................................................................................6 第一条 绩效管理机构.............................................................................................................6 第二条 绩效管理执行组.........................................................................................................6 1. 执行组构成.................................................................................................................6 2．执行组职责.................................................................................................................6 第三条 绩效管理申诉组.........................................................................................................6 1．申诉组构成.................................................................................................................6 2. 申诉组职责.................................................................................................................6 第三章 绩效管理实施办法.............................................................................................................7 第一条 绩效管理实施原则.....................................................................................................7 1．领导驱动原则.............................................................................................................7 2．双向沟通原则.............................................................................................................7 3．持续改善原则.............................................................................................................7 第二条 绩效考核周期.............................................................................................................7 第三条 绩效考核的时间安排.................................................................................................7 1．日常考核.....................................................................................................................7 2. 不定期考核.................................................................................................................7 3．项目考核.....................................................................................................................8 第四条 技术开发部人员考核方法说明.................................................................................8 第四章 绩效考核结果运用...........................................................................................................11 第一条 薪酬管理...................................................................................................................11 第二条 员工职业生涯发展...................................................................................................11 第三条 员工激励...................................................................................................................11 第五章 特殊情况处理...................................................................................................................12 第一条 绩效环境变化下的业绩指标及目标值变更...........................................................12 第二条 员工职位变动时的绩效管理...................................................................................12 第三条 员工主动离职情况下的绩效考核...........................................................................13 第四条 解聘情况下的绩效考核...........................................................................................13 第五条 开除情况下的绩效考核...........................................................................................13 第六条 员工绩效考核等级特殊规定...................................................................................13 第六章 绩效管理制度修订...........................................................................................................14 第一条 绩效管理制度修订的组织.......................................................................................14 1．绩效管理制度修订的意义.......................................................................................14 2．绩效管理制度修订的组织.......................................................................................14 第二条 绩效管理内容修订流程...........................................................................................14 1．修订议案的提出.......................................................................................................14 2．修订议案的受理.......................................................................................................14 3．制度修订过程...........................................................................................................15 第七章 绩效考核申诉与监督.......................................................................................................16 第一条 申诉条件...................................................................................................................16 第二条 申诉处理...................................................................................................................16 第三条 申诉反馈...................................................................................................................16 第四条 考核结果的监督.......................................................................................................17 附件 1：技术开发部部门管理规定..............................................................................................18 一、日常管理制度.................................................................................................................18 二、培训管理制度.................................................................................................................18 三、工作报表管理制度.........................................................................................................19 四、会议管理制度.................................................................................................................19 五、文档管理制度.................................................................................................................19 六、项目管理制度.................................................................................................................20 附件 2 工作日志............................................................................................................................21 附件 3 项目组工作周报表.............................................................................................................22 附件 4 会议纪要............................................................................................................................23 第一章 总则 第一条 引言 为促进合肥中鼎数字科技有限公司技术开发部经营技术开发活动的有序进 行和促进公司战略发展目标的实现，特制定本管理办法。 技术开发部所属各项目组在本管理办法的指导下开展绩效管理工作，建立 并完善绩效管理体系，以进一步提升技术开发部的经营管理水平。 第二条 本手册适用范围 本手册为绩效管理手册，部门主管、项目组负责人和项目组成员以及实习期 未转正员工和其他特别指明的人员皆在本手册的考核范围之内，其他部门及员 工均不在本手册的适用范围。 第三条 绩效管理意义 1．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具 绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互 沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。 2．建立绩效提升的正反馈机制 绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科 学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的 改善，从而推动技术开发部业务发展和效益提高，最终实现技术开发部技术开 发和管理水平的不断提升。 第四条 绩效管理原则 1．过程控制原则 绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考 核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考 核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。 2．制度公开原则 绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在技术开发部内部形成 确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行 操作，以保证程序公平。 3．信息反馈原则 在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈 给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修 正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。 第五条 重要概念说明 1．项目组绩效考核 项目组绩效考核是针对各项目组在考核期内目标完成情况所进行的评价， 用于衡量项目组组织中贡献达成情况。 2．员工绩效考核 员工绩效考核是针对员工个人在考核期内的工作目标、行为和态度完成情况 所进行的评价，用于衡量个人对组织的贡献与工作的努力程度。 3．绩效管理指标 绩效管理指标是用来衡量工作绩效表现的定量或定性指标，是对工作完成 效果的最直接衡量方式。 第六条 注意事项 本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，除本部门管理办法外，还 应遵守公司《员工行为规范与处罚条例》的相关规定。如员工出现重大过失，应 执行合肥中鼎数字科技有限公司的相关管理制度（如员工手册、行政处罚等相关 规定）。 第二章 绩效管理机构 第一条 绩效管理机构 为使技术开发部的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策 与监督执行。绩效管理设绩效管理组，包括绩效管理执行组、申诉组。 第二条 绩效管理执行组 1. 执行组构成 组 长：谢虎 成 员：分管领导、内勤 2．执行组职责 主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法； 绩效管理办法 的执行；组织制定绩效考核指标；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效 考核进行监督检查；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部 门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；收集分析绩效信息； 汇总各考核期员工考核结果；对绩效管理纠纷进行最终裁决。 第三条 绩效管理申诉组 1．申诉组构成 组 长：郭永红 成 员：项目组负责人 2. 申诉组职责 负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾； 发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。 第三章 绩效管理实施办法 第一条 绩效管理实施原则 1．领导驱动原则 绩效管理与技术开发部的发展相关，需由部门管理人员驱动。因此，绩效管 理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。 2．双向沟通原则 绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策， 以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。 3．持续改善原则 实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员 工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及 时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终 促成整体目标的实现。 第二条 绩效考核周期 考核周期一般为一年，具体的考核周期制定根据技术开发部人员组成和流 动的实际情况，分为日常考核、不定期考核和项目周期考核三种。 部门全体员工都参与日常考核（包括日考、周考和月考等）和不定期考核。 技术开发部项目组人员的考核周期按照项目周期考核。 第三条 绩效考核的时间安排 1．日常考核 日常考核为每日部门各项目组负责人和现场管理员对部门员工进行出勤 、 MSN 等考核，每月初 5 个工作日内将考核结果汇总至绩效管理执行组组长处。 2. 不定期考核 不定期考核为领导执行组根据部门管理制度不定期对部门员工实施考核。考 核的结果在考核结束后的 3 个工作日内将考核结果汇总至绩效管理执行组组长 处。 3．项目考核 项目考核在项目验收结束后 15 个工作日内进行考核。考核结果在考核结束 后 3 个工作日内将考核结果汇总至绩效管理执行组组长处。 第四条 技术开发部人员考核方法说明 1、考核内容 考核内容包括：出勤、MSN、日报、会议、文档管理和工作态度等。 2、考核方法 考核采用 100 分为基准，在考核周期内违反公司各项管理条例规定的扣除 相应分数；同时，在考核期内得到奖励的，将加上相应分数。 3、考核结果等级划分 序 号 等 级 1 A 2 B 3 C 4 D 5 E 4、考核条款 A、日常绩效考核 分数范围 100 分及以上 96 分～99 分 92 分～95 分 88 分～91 分 87 分及以下 备 注 （1） 员工全年出差超 50 天的奖励 2 分，超 100 天的奖励 4 分，超 150 天的 奖励 6 分，超 200 天的奖励 8 分，超 250 天的奖励 10 分，超 300 天的 奖励 12 分。 主考核人：内勤 （2） 上班时间未按规定登陆 MSN 的每次扣 1 分；一个月内出现 3 次的扣 5 分； 3 次以上的直接扣 13 分。 主考核人：内勤 （3） 为增加互动性，规定所有员工每月在 MSN 群内发布一网址链接，体裁 不限，不执行者扣 1 分。 （4） 未按规定节能降耗的每次扣 1 分；下班未关闭公共用电设施的责任人 及其领导各扣 2 分。 主考核人：执行组长 （5） 员工无故不听从直接领导安排的一次扣 1～8 分，情节严重者直接扣 13 分。 主考核人：分管领导 B、培训绩效考核 （6） 积极组织各类培训工作，经书面许可的培训给予奖励，1 小时以上奖励 1 分，每增加 1 小时加 1 分，最高不超过 3 分。 主考核人：执行组长 C、工作报表绩效考核 （7） 员工未在每周末前将《工作日志》按时上传给分管领导的每次扣 1 分。 主考核人：分管领导 （8） 项目组负责人未在每周末前将《工作组工作周报表》按时上报给部门内 勤的，每次扣 2 分。 主考核人：分管副总 D、会议绩效考核 （9） 未按规定召开项目组会议的或未将《会议纪要》上报分管领导的，扣项 目组负责人 2 分。 主考核人：分管领导 （10） 会议时无故缺席、早退、迟到或扰乱会议秩序的每次各扣 1 分。 主考核人：分管领导 E、文档管理绩效考核 （11） 未按规定对文档进行命名的，每次扣 1 分；未按规定对文档标注三要 素的，每次扣 1 分。 主考核人：分管副总、分管领导 （12） 所有重要文档未按规定进行存档的，每次扣除责任人 1 分。 主考核人：分管副总 F、项目绩效考核 （13） 在外工作项目组人员不遵守公司和客户现场管理规定的，每次扣 1～8 分，情节严重造成恶劣影响的直接扣 13 分。 主考核人：分管领导 （14） 对项目实施过程做出突出贡献的，根据贡献成果大小奖励 1～10 分。 主考核人：分管副总 （15） 成功开发新的产品和项目，根据成果大小奖励相关人员 1～10 分。 主考核人：分管副总 G、其它绩效考核 （16） 对部门管理工作做出创造性贡献的人员（如设计管理表格、三类文件、 收集信息资源等），根据成果大小奖励 1～10 分。 主考核人：分管副总 （17） 部门员工提出的“金点子”，好思路，根据成果大小奖励相关人员 1～ 10 分。 主考核人：分管副总 第四章 绩效考核结果运用 第一条 薪酬管理 用于新品开发奖励资金(PD)的最终分配：PD*绩效考核分值/100. 用于合同项目奖励资金(PM)的最终分配：PM*绩效考核分值/100. 用于团队业务分配资金(PB)的最终分配：PB*绩效考核分值/100. 用于团队其它分配资金(PE)的最终分配：PE*绩效考核分值/100. 用于年度职务提升及薪金设计的基础和主要依据。 第二条 员工职业生涯发展 年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩 效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这 些不同绩效表现者设计职业发展计划； 对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过职位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时， 优先予以提拔重用； 对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在 更合适的职位上发挥作用。 第三条 员工激励 公司评先 部门各员工绩效考核的结果（A 级和 B 级）可以作为公司内部评先的重 要标准。 福利奖励 部门各员工绩效考核的结果（A 级、B 级和 C 级）可以作为部门选取员工 参加公司各种活动的依据。如：出国学习、旅游等。 惩罚 部门员工年终考核结果为 E 级的将被退回公司人事部门。 第五章 特殊情况处理 第一条 绩效环境变化下的业绩指标及目标值变更 1．指标目标值的变更前提条件 由于受合肥中鼎业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的 重大变化，或一些不可抗拒因素等非主观可控因素的影响，部门及员工考核目 标均可以在考核期内进行修改，但必须严格执行相应修改程序。 2．指标目标值变更程序规定 （1）项目组或员工认为某一项或多项考核指标目标值需要进行调整时，需 向部门绩效管理组提出书面申请。 （2）部门绩效管理组需要与项目组人员组织进行正式的会谈，对相关内外 部因素的影响进行讨论。无论是否达成共识，均需出具书面材料对修改或不同意 修改的理由进行说明。 （3）如同意修改，则修改完毕后，修改后的指标目标值、以及部门绩效管 理组的书面确认需提交至部门现场管理员处备案。 （4）在对原指标目标值进行修改以前，原目标值仍然有效。 第二条 员工职位变动时的绩效管理 员工职位变动后，其考核需要随之进行调整以适应新职位的要求。员工职位 变动后，应由该员工原所在部门或项目负责人对该员工截至到职位变动日期为 止的绩效进行评估。该员工新职位的主管领导应与该员工一起商讨，确定该员工 新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、考核办法 等，并形成书面确认材料。考核期末，由员工新职位主管领导在综合考虑该员工 前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。 第三条 员工主动离职情况下的绩效考核 员工因故主动离开合肥中鼎，相关项目组负责人根据该员工截止到离开当 日的工作表现，根据考核指标和目标计算该员工的绩效考核情况并确定奖惩方 案，报公司分管副总经理以上领导审批后，根据合肥中鼎薪酬管理规定向员工 支付工资。 第四条 解聘情况下的绩效考核 由于合肥中鼎客观原因造成的与员工解聘，该员工原定的绩效考核指标和 方法同时终止，根据合肥中鼎薪酬管理规定向员工支付工资和奖金。 第五条 开除情况下的绩效考核 按照合肥中鼎的制度开除的员工，该员工原定的绩效考核指标和方法同时 终止，合肥中鼎不向员工支付本考核期内的奖金。若已经结束的绩效考核期的绩 效奖励未向该员工支付，合肥中鼎仍需按照原定应向员工支付的奖励金额标准 向员工支付绩效奖励。 第六条 员工绩效考核等级特殊规定 员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核成绩视为 E 级，绩效奖金全额 扣发，同时执行合肥中鼎相关制度规定进行处罚： 1．因渎职给合肥中鼎造成重大损失的； 2．出现违法、违规行为的； 3．无故旷工超过规定的； 4．不服从合肥中鼎工作安排的； 5．其他严重违反合肥中鼎纪律或损害合肥中鼎利益的行为。 第六章 绩效管理制度修订 第一条 绩效管理制度修订的组织 1．绩效管理制度修订的意义 部门绩效管理组负责修正技术开发部现有绩效考核制度与考核实际情况可 能存在的矛盾，同时根据合肥中鼎的发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使 技术开发部的绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。 2．绩效管理制度修订的组织 部门绩效管理组根据年度考核情况，在年终考核汇总结束后，根据汇总的 主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由部门主管、项目组负责 人和现场管理员等组成，部门负责人担任组长。修订结果经公司总经理批准后于 下年度实施。 重大紧急情况部门绩效管理组领导执行组可随时召开制度修订会议。 第二条 绩效管理内容修订流程 1．修订议案的提出 任何对技术开发部考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制 度修订意见或方案，并由部门负责人向部门绩效管理组领导执行组提出书面《绩 效考核制度修订提案》。 2．修订议案的受理 （1）不定期考核制度修订提议的受理 部门绩效管理领导执行组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中 出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订《修订提议调查报告》，提 请部门绩效管理领导执行组和申诉组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。 （2）定期考核期间修订提议的受理 每年度年终绩效考核结束后的 2 周内，是广泛收集部门员工对绩效考核制 度修订提议的时间，这期间的修订提议将由现场管理员集中转交部门绩效管理 领导执行组，办公室针对修订提议收集基础资料；部门绩效管理组将在随后的 1 周时间内组织讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度 制度修订会议上决定。 3．制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取集中讨论或投票方式决定。 绩效管理领导执行负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制 度，由公司总经理签发后生效。 第七章 绩效考核申诉与监督 第一条 申诉条件 在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权 在绩效考核反馈结束后的 10 个工作日内向部门绩效管理组申诉 员工向部门绩效管理组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效管理组 负责将员工申诉统一记录备案。 第二条 申诉处理 1．绩效管理领导执行组对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、 申诉人主管、绩效管理组成员组成的申诉评审会。 2．如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新 进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。 3．申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现 象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措 施。 4．如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的 10 个工 作日内提交要求二次评审的书面报告，部门绩效管理组审核后根据具体情况， 决定是否进行二次评审。 5．如需进行二次评审，部门绩效管理组、绩效考核人和被考核员工共同讨 论，最终裁决该员工绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，部 门绩效管理组保留进一步调查处罚的权利。 第三条 申诉反馈 1．申诉提出之日起 5 个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。 2．申诉评审会完成后的 2 个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。 第四条 考核结果的监督 1．部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备 查验。 2．每次考核结束以后，部门绩效管理组对考核结果进行监督，防止出现主 管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。 3．对于考核结果疑问较多的部分，部门绩效管理组有权查阅相关绩效考核 原始文件，如认定该职位的绩效考核中确实存在不公平现象，按公司相关规定 对相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。 附 件 1： 技 术 开 发 部 部 门 管 理 规 定 一 、 日 常 管 理 制 度 1 、 遵 守 公 司 日 常 各 项 管 理 规 定 。 对 于 违 反 规 定 的 按 公 司 规 定 进 行 处 理 。 2 、 员 工 日 常 考 勤 需 严 格 执 行 《 公 司 考 勤 管 理 制 度 》 。 按 时 上 下 班 ， 不 迟 到 不 早 退 ， 不 无 故 旷 工 。 3 、 为 提 高 员 工 的 阅 读 量 ， 提 升 员 工 的 知 识 水 平 ， 规 定 每 位 员 工 每 月 至 少 通 过 MSN 群 发 布 一 篇 美 文 （ 技 术 、 管 理 、 新 闻 、 行 业 、 幽 默 笑 话 ） 链 节 ， 题 材 不 限 。 4 、 员 工 在 外 出 差 变 更 出 差 地 后 ， 应 及 时 通 知 项 目 组 负 责 人 ， 以 便 项 目 组 负 责 人 及 时 了 解 员 工 出 差 信 息 。 5 、 爱 护 公 共 设 备 ， 节 能 降 耗 ， 保 护 良 好 的 工 作 环 境 。 下 班 时 需 关 闭 个 人 电 脑 和 电 源 插 座 部 门 公 共 用 电 设 备 （ 热 水 器 、 空 调 、 电 灯 电 器 ） 也 应 及 时 关 闭 ； 工 作 时 ， 离 岗 时 间 超 过 5分 钟 的 应 关 闭 电 脑 显 示 器 ， 确 保 电 脑 处 于 降 能 节 耗 状 态 ； 节 约 使 用 纸 张 等 办 公 耗 材 ； 6 、 部 门 人 员 使 用 MSN 时 ， 需 将 “ 工 具 ” “ 选 项 ” 中 “ 显 示 名 称 ” 中 的 “ 键 入 让 其 他 人 看 到 的 您 的 名 称 ” 内 添 加 入 本 人 的 真 实 姓 名 ， 便 于 部 门 人 员 识 别 ； 使 用 MSN 时 ， 应 建 立 相 应 的 部 门 、 组 等 ， 便 于 查 找 ， 如 新 建 一 个 技 术 开 发 部 组 ， 将 所 有 开 发 部 人 员 归 纳 其 中 ， 使 用 时 很 容 易 查 找 到 要 找 的 人 员 ； 个 人 MSN 在 日 常 使 用 时 ， 可 以 将 本 人 的 人 生 感 悟 、 阶 段 心 情 等 加 入 到 个 人 MSN 的 个 人 签 名 中 。 选 中 “ 工 具 ” “ 选 项 ” 中 “ 显 示 名 称 ” 中 的 “ 键 入 让 其 他 人 看 到 的 个 人 信 息 ” 中 输 入 你 想 输 入 的 信 息 即 可 。 7 、 部 门 在 公 司 内 上 班 人 员 或 外 部 有 条 件 上 网 （ 工 作 时 间 内 ） 的 ， 工 作 时 间 必 需 登 陆 MSN 。 如 遇 到 电 脑 系 统 重 装 、 病 毒 发 作 、 网 络 瘫 痪 和 断 电 等 特 殊 情 况 时 可 不 用 登 陆 MSN ， 但 必 须 及 时 通 知 绩 效 考 核 执 行 组 组 长 未 登 录 MSN 的 原 因 。 8 、 对 于 日 常 工 作 中 员 工 的 “ 发 光 、 放 亮 点 ” （ 如 :设 计 新 的 技 术 文 档 、 管 理 流 程 、 表 格 、 网 页 的 ） ， 相 关 员 工 应 主 动 上 报 所 在 工 作 组 领 导 ， 由 其 对 员 工 提 交 的 文 件 进 行 评 判 ， 并 将 评 判 结 果 提 交 至 执 行 组 组 长 处 。 最 终 由 执 行 组 组 长 对 提 交 文 件 获 取 的 分 值 进 行 确 认 ， 并 将 结 果 进 行 公 布 。 9 、 员 工 无 特 殊 情 况 不 得 违 反 组 织 或 领 导 的 工 作 安 排 。 二 、 培 训 管 理 制 度 10 、 为 提 高 项 目 组 （ 新 品 开 发 组 、 数 字 仓 储 组 、 数 字 防 窜 组 、 品 质 检 验 组 ， 以 下 相 同 ） 成 员 能 力 水 平 ， 各 项 目 应 根 据 项 目 实 际 情 况 制 定 培 训 计 划 ， 协 调 培 训 资 源 ， 组 织 项 目 组 成 员 积 极 参 与 培 训 工 作 。 11 、 培 训 工 作 应 做 好 记 录 管 理 工 作 。 实 施 培 训 工 作 前 组 织 人 员 应 编 制 《 培 训 计 划 表 》 ， 报 相 关 领 导 批 准 。 培 训 实 施 时 做 好 培 训 记 录 工 作 授 课 完 成 后 应 对 培 训 效 果 进 行 评 估 （ 评 估 可 通 过 技 能 比 赛 、 考 试 等 方 式 进 行 ） 。 三 、 工 作 报 表 管 理 制 度 12 、 项 目 组 人 员 需 将 每 日 工 作 情 况 进 行 汇 总 形 成 《 工 作 日 志 》 ， 在 每 周 最 后 一 个 工 作 日 下 班 前 将 本 周 的 《 工 作 日 志 》 全 部 上 传 至 项 目 组 负 责 人 处 （ 如 存 在 人 员 出 差 在 路 上 或 是 周 末 加 班 等 特 殊 情 况 的 ， 可 将 提 交 时 间 延 长 至 下 周 一 下 班 前 ） 。 在 外 工 作 人 员 如 因 上 网 不 便 等 原 因 ， 也 可 通 过 短 信 的 方 式 将 每 周 各 工 作 日 的 工 作 情 况 上 报 到 项 目 组 负 责 人 处 。 志 周 处 阅 13 、 项 目 组 负 责 人 要 》 汇 总 形 成 《 项 目 组 最 后 一 个 工 作 日 下 班 。 由 部 门 内 勤 整 理 、 。 将 工 前 统 成 作 将 计 员 周 其 后 上 报 提 提 传 表 交 交 的 》 至 部 《 ， 部 门 工 并 门 主 作 在 内 管 日 每 勤 审 14 、 每 周 项 目 组 负 责 人 需 根 据 部 门 工 作 内 容 和 实 际 工 作 情 况 制 定 项 目 组 工 作 计 划 ， 将 计 划 填 入 《 项 目 组 工 作 周 报 表 》 内 。 四 、 会 议 管 理 制 度 15 、 每 周 各 项 目 组 应 召 开 一 次 项 目 组 工 作 会 议 ， 会 议 内 容 不 限 。 如 项 目 组 在 公 司 人 员 少 于 3 人 的 可 不 召 开 。 16 、 项 目 组 召 开 会 议 应 做 好 记 录 管 理 工 作 。 重 要 会 议 参 与 人 员 需 填 写 《 签 到 表 》 ， 会 议 内 容 应 记 录 在 《 会 议 纪 要 》 内 。 《 会 议 纪 要 》 需 在 第 二 日 以 邮 件 方 式 上 传 至 部 门 负 责 人 处 。 17 、 召 开 会 议 时 ， 与 会 人 员 需 遵 守 公 司 《 会 议 管 理 制 度 》 。 五 、 文 档 管 理 制 度 18 、 部 门 文 档 的 命 名 、 编 号 、 存 复 制 和 作 废 等 管 理 措 施 需 遵 循 公 司 度 。 相 关 制 度 ： 《 文 件 控 制 程 01 ） 、 《 记 录 控 制 程 序 》 （ HZKQP-02 ） 议 》 档 文 序 、 、 档 》 《 传 达 、 管 理 制 （ HZKQP保 密 协 19 、 部 门 流 通 的 文 档 （ 纸 质 或 电 子 ） ， 文 档 名 称 按 如 下 结 构 进 行 编 排 ： 文 件 名 +时 间 +代 号 +版 本 号 例 ： 劲 酒 防 窜 货 述 标 文 件 ： “ 080818 劲 酒 防 窜 货 述 标 GYH V1 .ppt” 注 ： 文 件 版 本 号 第 一 次 为 可 选 项 。 软 应 电 由 章 20 、 部 门 所 有 正 式 流 通 技 术 件 说 明 、 测 试 报 告 、 工 艺 等 的 受 控 章 。 纸 质 文 档 应 加 盖 子 文 件 需 加 盖 电 子 文 件 受 控 各 工 作 共 组 管 或 部 门 内 勤 等 一 般 加 盖 在 页 眉 或 页 脚 处 。 性 ） 纸 章 进 文 都 质 。 行 件 应 文 受 加 （ 加 档 控 盖 图 盖 受 章 。 纸 相 控 一 电 、 对 章 般 子 21 、 部 门 内 流 通 的 文 档 都 需 注 明 三 要 素 ： 时 间 、 地 点 、 人 物 。 人 物 可 采 用 姓 名 拼 音 首 字 母 技 术 性 文 档 可 免 注 地 点 ； 三 要 素 在 文 档 内 体 现 格 式 不 限 ， 一 般 放 置 页 眉 页 脚 内 ， 22 、 部 门 及 项 目 组 指 派 专 人 对 部 门 或 项 目 组 内 的 文 档 进 行 统 一 管 理 。 所 有 重 要 文 档 必 需 在 规 定 时 间 、 地 点 进 行 存 档 。 六 、 项 目 管 理 制 度 详 见 部 门 各 项 目 组 管 理 激 励 制 度 附件2 工作日志 工 作 日 志 （HZKQR-103 V1.1 ） 时 间 ： 月 份 第 姓 名 日 期 年 月 日 至 年 月 日 周 项目组 工作地 点 工作内容 1 2 3 工作进度 备注 附件 3 项目组工作周报表 组工作周报表 （HZKQR-104 时间： 单位 年 月 工作安排 本周工作 内容 下周工作 计划 本周工作 内容 工作地点 本周工作 内容 工作地点 本周工作 内容 工作地点 日 至 周一 年 月 周二 V1.2） 日 月份第 周三 周四 周五 周六 周日 周 附件 4 会议纪要 会 议 纪 要 （ HZKQR-105 NO. 单 位 会议时间 会议主题 会议地点 参会人员 ） 会议纪要
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215_员工离职结算单
员工离职结算单 姓 名 部 门 事 由 员工号 合同到期□ 财务会计部 职务/工种 辞职□ 入公司日期 辞退□ 备 注 □开除 □欠款清理 □财务清算 经理： 日期： 办公室 □通讯设备 主任： 日期： 劳资部 □合同解除 □保险手续 □工资发放 经理： 日期： 人事部 □员工手册 □ 档案调出 经理： 日期： 本部门 总务部 离职本人： □借用图书 □文件资料 □办公室钥匙 □办公用品 □胸卡 □工作服 □劳保用品 □宿舍退房及用品验收 部门负责人： 交 接 人： 日 期： 经理： 日期： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与某某公司的劳动服务关系。 签字： 日期： 注：本单一式两份，离职者与公司人力资源部各执一份
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【实例】某外企考核面谈指引手册
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考核面谈指引手册 绩效面谈的发起者 主管约见：一般情况应由被考核者的直属主管，也就是您，主动发起、实施绩效面谈。 HR约见：如果遇到比较难处理的下属，或主管由于某种原因无法实施面谈（如出差、 休假、组织调整等）的，可以由HR专人发起、实施绩效面谈。 绩效面谈的基本方法及注意事项： 自评法：适用于自省能力强且较成熟的下属 范例：1、你觉得表现如何？－给予正确回馈 2、为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 3、以后应如何做？－鼓励创新及改善 4、激励士气－肯定价值、针对人而非对事 5、后续跟踪－改进工作的时间表 考评法：适用于自省能力低、不够成熟的下属 范例：1、具体告知表现－建立共识 2、请其补充说明－倾听与回馈 3、告知正确作法与期待－取得承诺 4、激励士气－肯定价值、针对人而非对事 5、后续跟踪－改进工作的时间表 评鉴时应注意事项 谈话内容绝对保密 针对特定事件具体而明确，不空泛 切不可置身事外 积极的倾听、尊重其感受 不要拿其它下属互相比较 接纳与容忍、成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 不可过分纠结与历史遗留问题 多用问句 建立信任关系 任何后续处理措施均应事先协商、记录 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 绩效面谈前您的准备 主 管 的 准 备 事 项 Ｙ／Ｎ １． 下属工作内容的掌握 －下属的个人资料与历史档案的了解 －工作职位职责认定 －工作计划目标 －绩效评估相关评估标准 ２． 下属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对下属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３． 计划面谈内容 －您是否已确认他的绩效成绩？ －您要如何告诉他工作表现是好是坏？ －您是否确定工作绩效目标？ －您是否已确定下次工作绩效目标？ －您及下属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －您是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －您是否已拟定面谈要点？ －您要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －新订目标是否考虑了下属的接受能力？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４． 面谈通知 －时间、地点与大约长度 －准备事项（如面谈记录表） 绩效面谈步骤 我们推荐的面谈步骤： 暖场： 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢下属的辛劳 进入主题 告知面谈目的 告知考核结果 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之的衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 请下属发表意见 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励下属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 讨论评估结果与下属自评的差异 偏差行为纠正与辅导 订定下期工作目标 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助．．． 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未确定的项目一一确认 主管与下属共同签名 结束面谈 对差异点处理方式与进一步沟通时间确认 对下属高期待的激励，强调您需要他的协助 感谢参与 整理面谈记录 检讨面谈得失 补充说明事项 按时呈报面谈记录 如何处理下属抱怨 面对下属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认下属的感受 平静地表明您的立场 明确的告知您将采取的措施与行动 安排追踪日期 您应避免对下属作如下回应 不要回答"XX的成绩如何"这类问题。 不要说您也不认同这样的考评或这个成绩。 不要将您的立场与公司的立场分开 不要说类似“这只是个形式”或“我自己的考核也不够好”的话，以免让 员工人为这个考核不重要 几种典型情况的处理 对优秀的下级： 这种情况最顺利，但考评者要注意两点： A、 要鼓励下属的上进心，为他订好个人发展计划； B、 不要急着许愿----答应即时提拔或给何种特殊物质奖励之类。 对于前几次相比没有明显进步的下级： 开诚布公，跟他讨论是什么方面出了问题，要让他意识到自己有哪些不足。 对绩效差的下属： A、 切忌不问青红皂白就认定一定是这位下属的过错。造成绩效差的可能原因有多种，如 B、 工作态度不良，积极性不足、缺乏培训、工作条件恶劣等。 必须具体分析。找出真正的病因并采取相应措施。 对年龄大的工龄长的下属： A、 B、 要尊重他们，肯定他们过去的贡献。 耐心而关切地与他们交流，共商解决方案。 对这种下属一定要特别慎重，他们看到比他们年轻而资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤 害，或者对他们未来的出路感到焦虑。 对过分雄心勃勃的下属： A、 B、 耐心开导，说明政策是论功行赏。 用事实说明他们还有一定差距。 C、 D、 不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划。 千万不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升，要说明努力 进步、待机会到来，自会水到渠成的道理。 对沉默内向的下属： 耐心启发。这种人就是不爱开口，用提出非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其作出 反应。 对发火的下属： A、 首先要耐心听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳。从他发泄的话可以听出他气愤 B、 地原因。 共同分析。冷静地、建设性的找出解决问题的办法。
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××有限公司绩效考核方案
XX 有限公司 绩效考核方案 行政人事部 二○○五年十二月 绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工 作重点，并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解 至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解 的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第 5 页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指 标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（ KPI）和月度工作 目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应， 对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填 写《员工绩效考核表(1)》。 2) 其他管理员工通过关键绩效指标（ KPI）、月度工作目标、日常绩效指标 （CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。 3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、 工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度 工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值 1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分 100 分。 2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中 关 键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占 70%， 工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占 30%. 3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分 100 分。 五、考核方式及操作步骤 1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评 分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者 评分占 70%，第二考核者评分占 30%. 2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于 5%，较差员工率不低于 5%，其他员工的 评分也应保持一定差别。 3、 如果考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续 3 个 月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为 100 分。员工考核结果的计算公式 为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。 七、绩效改进 实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管 理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量 公司在近期及远期目标中的成绩。 八、11 月份绩效考核方案与 4 月份的绩效考核方案的不同之处主要有 3 点： 1、4 月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11 月份为全员的绩效考核。 2、4 月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11 月份的方案已更改为部门考 核，部门负责人按岗位职责、KPI 和月度工作目标考核。 3、根据自 4 月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修 改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。 ※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公 司领导确定： 一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。 二、考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续 3 个月被评为 较差员工，则该员工将作辞退处理。 二○○五年十一月三十日 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编号 版次 页次 WI/ADM-04 A/1 1/9 1.目的 为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与 绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。 2.范围 本方案适用于公司除以下人员外的全体员工： 1）新进入公司未满三个月者； 2）特殊职务者，如法律顾问。 3.术语和定义 3.1 平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法，部门和员 工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业 绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相 互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施—— 战略修正的目标。 3.2 关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过 程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 3.3 普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理 思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI 是对 公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳， 它的设立是为了通过过程 控制，确保 KPI 指标的顺利实现。 4.工作流程 4.1 考核程序的 PDCA 流程 绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通 与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考 核的完整流程。 4.2 绩效考核的组织 4.2.1 行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总 及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进 行指导与监督。 4.2.2 考核者与被考核者 考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公司的组织 结构分为“第一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的 70%，第二考核者的评分占总分的 30%，具体考核层级如下表 ： 批准 审核 编制 XX 工程材料有限公司 编号 工作指引 版次 标题：绩效考核方案 WI／ADM-04 A/1 2/9 页次 考核层级表 批准 序号 职 务 第一考核者 第二考核者 1 财务部经理 分管副总 总经理 2 研发部经理 分管副总 总经理 3 工程部经理 分管副总 总经理 4 质管部经理 分管副总 总经理 5 生产部经理 分管副总 总经理 6 物流部经理 分管副总 总经理 7 市场部经理 分管副总 总经理 8 销售部经理 分管副总 总经理 9 行政人事部经理 分管副总 总经理 10 财务部员工 财务部经理 分管领导 11 研发部员工 研发部经理 分管领导 12 工程部员工 工程部经理 分管领导 13 质管部员工 质管部经理 分管领导 14 生产部操作工 班长 生产部经理 15 生产部班长 生产部经理 分管领导 16 物流部员工 物流部主管 分管领导 17 市场部员工 市场部经理 分管领导 18 销售部员工 销售部经理 分管领导 19 行政人事部员工 行政人事部经理 分管领导 审核 编制 XX 工程材料有限公司 编号 工作指引 版次 标题：绩效考核方案 页次 WI／ADM-04 A/1 3/9 4.3 绩效考核的步骤 绩效考核的六个步骤具体如下： 1) 评估前的准备：动员、培训与资料收集 2) 确定合理的考证标准 3) 选择适当的评估工具 4) 选择评定者 5) 确定评估的时间安排 6) 保证评估公平 4.4 绩效考核的内容 4.4.1 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作 重点，并注重达到的实际结果。 4.4.1.1 部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和 月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。 4.4.1.2 员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是操作工、机修工、电 工、食堂工作人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的公司其他员工， 包括副总工、总助、部门负责人、工程师、文员、调度、质检员、仓管员、班长等。 4.4.1.3 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核, 见绩效考核表（1）；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日 常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表 （2）。 4.1.1.4 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤 惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3）。 4.4.2 部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具 有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。 4.5 绩效指标权重的设定目的和原则 4.5.1 权重及分值设置目的 1) 权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻 2) 权重及分值直接影响部门及员工的工作重点 3) 权重及分值是评价的杠杆 4.5.2 考核原则 1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员 工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭 发。对考核中实施舞弊行为的考核人按《员工奖惩制度》从重处理。 2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数 额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上 人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 批准 审核 编制 XX 工程材料有限公司 工作指引 标题：绩效考核方案 编号 版次 页次 WI/ADM-04 A/1 4/9 4.5.3 权重及分值分配 1) 部门考核表及员工考核表的考核权重之和为 100%，即 100 分 2) 各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义 3) 最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗 位 4) 对被评估人影响直接的指标权重及分值高 总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。 4.5.4 绩效指标体系的设计 4.5.4.1 本绩效考核方案采用平衡记分卡确立 KPI 指标体系，即从财务指标、内部 运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。 4.5.4.2 每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略 目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规 划识别表(目标分解的具体步骤见附录)。 4.5.4.3 部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工 的考核指标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核 后，报行政人事部交公司领导批准。 4.5.3.4 部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为年度考核 依据。 4.5.4.5 当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之修改。 4.5.3.6 绩效考核表 1) 部门月度绩效考核表，见附表一； 2) 部门月度工作总结表，见附表二； 3) 员工绩效考核表，见附表三、四、五； 4) 员工月度工作总结表，见附表六。 4.5.5 绩效考核采用以下方法考核 1）百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公 式：A/B×100%×相应的分数。 2）非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考 核结果也只有两种，要么 0 分，要么满分。此方法仅适用于部门和管理员工考核。 3）加/减分法——一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标 在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。 4.5.6 绩效评价与沟通 对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟 通，分析原因。 4.5.7 绩效考核结果的应用 将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。 批准 审核 编制 XX 工程材料有限公司 编号 工作指引 版次 标题：绩效考核方案 WI／ADM-04 A/1 页次 5/9 附录：目标分解的步骤 1．目的 为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某公司 2005 年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。 2.某公司 2005 年的战略目标为： 1) 销售收入完成 5000 万元； 2) 新项目于 2005 年 7 月份如期投产，达到设计能力的 80%； 3) 加强制度体系建设与管理； 4) 5) 6) 7) 8) 9) 全面贯彻 ISO9000 质量管理体系，合理安排计划； 单向线满负荷生产，双向线满足市场需要； 转变质量理念和模式，使质量控制更有效； 聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求； 全面实施绩效考核； 应收账款管理。 3．依据公司的总目标，公司的战略地图如下： 某公司 2005 年战略地图 财务视角 销售增长 利润保证 市场增长 融 资 顾客视角 顾客满意 品牌建设 渠道建设 个性化服务 内部视角 学习与创新 批准 计量器具 财务控制 新产品开发 降低成本 扩大产能 仓储管理 安全生产 提高质量 提高市场响应速度 核心员工管理 员工培训 审核 管理体制规范 队伍建设 绩效考核 编制 WI/ADM-04 编号 XX 工程材料有限公司 A/1 版次 工作指引 标题：绩效考核方案 页次 6/9 4.公司战略目标分解至各部门 某公司 2005 年策略性目标相关识别表 BSC 视 角 财 务 顾 客 内 部 运 作 学 习 与 创 新 策略性目标 销售增长 市场增长 利润保证 融 资 顾客满意 品牌建设 渠道建设 个性化服务 计量器具 财务控制 提升市场响应速度 新产品开发 降低成本 扩大产能 仓储管理 安全生产 提高质量 管理体制规范 员工培训 队伍建设 核心员工管理 财 务 部 研 发 部 工 程 部 － － － － － － － 质 管 部 － － － － － 生 产 部 物 流 部 市 场 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 销 售 部 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 绩效考核 目标小计 行 人 部 － － － － － 5 5 5 5 6 6 8 6 7 5.从公司策略性目标中分解出各部门 KPI 指标，通过公司中层会议用鱼骨图 确定部门 KPI 目标（部门目标的分解与此类似），下面以财务部和研发部为例说 明： 批准 审核 编制 编号 XX 工程材料有限公司 标题：绩效考核方案 页次 7/9 管理体制规范 融 资 日 A/1 版次 工作指引 编制财务与各部门的业 务流程与会计核算流程 及时安排融资资料 WI／ADM-04 组织培训，加强团队建 设 推行 2 合 1 账 财务制度建设 财 务 部 财务计划和总结 资金安排科学合理 财务部门岗位职责 财务报表与分析 配合行政人事部制订年度考核 办法及财务部考核办法 银行、税务、民政等 外部协调 正确审核考核奖金及费用 税务筹划合理、合理节税 外部协调 新产品开发 降低成本 新产品开 发数量 产品成本降低 新产品开 发成功率 产品运用 新技术 新生产工艺 流程改进 扩大产能 与业务部门协调沟 通，强化财务对业 务过程的监控 降低成本、利润控制 个性化服务 新产品满足 客户需求 汇编 预算 部门建设 ISO9000 的 执 行 工艺文件正确率 管理体制 6.2005 年 1－12 月份财务部和研发部 KPI 规划识别表 新产品开 发周期 研 发 部 批准 审核 编制 财务部 KPI 规划识别表 KPI 2005 年 必须达成值 2005 年 期望达成值 6月 8/9 该指标可能被考核的时间 1月 2月 3月 4月 5月 - 6月 7月 - - 8月 9月 业务流程及会计核算流程 6 月中旬 推行帐务规范 全年推行 财务制度建设 4个 财务岗位职责 5月 编写工作计划和工作总结 及时性 90% 100% 组织部门培训、加强团队建设 每月培训并加 强沟通 沟通时及时改 进 汇编预算准备 12 月 12 月 与业务部门协调，实行财务监控 每月 财务报表与分析 每月及时、准 确 配合行政部制定绩效考核考核办法 配合及时 11 月 底完成 税务筹划、合理节税 每月 每月 正确审核费用与考核奖金 准确率 95% 100% - 及时准备融资资料 及时 及时 - - 资金合理安排 及时准确 及时准确 - - - - 外部协调 日常工作 日常工作 - - 6个 - - - - - - - 10 月 11 月 12 月 - - - - - - - - - - 每月并及时监 控 及时准确率 100% - - - - - - - - - - - 研发部 KPI 规划识别表 2005 年 必须达成值 KPI 2005 年 期望达成值 该指标可能被考核的时间 1月 2月 3月 新产品满足客户需求 80% 100% 新产品开发数量 1 1 新产品开发成功率 50% 100% 新产品开发周期 半年 5 个月 产品运用新技术 2项 4项 产品成本降低（以目前克 重为基础） 克重降低 2% 克重降低 3% 新生产工艺流程改进 8月 7月 － 部门建设 制度建立 4 个 制度建立 6 个 － ISO9000 执行 80% 90% 工艺文件正确率 98% 100% 质量标准的制定、完善 9/9 4月 － 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － － 注：以上表格所示内容为各部门在 2005 年 1－12 月的重点工作。表中的“－”字符表示在某个月内的工作，请根据示例按公司战略目标分 解而得到的 KPI 指标确定每月的工作。 附表一 版次：A/1 编号：WF/OTH－01 序号 部 年 月度绩效考核表 月初工作任务/内容 考核标准 考核 （数量/进度、时间、质量） 分值 评 分 自评 1 2 3 4 5 6 7 8 9 增添计划 公司领导 指令计划 ☆ 第一考核者评分（占 70%）☆☆第二考核者评分(占 30%) 合 计 备注： 评分确认签字 批准： 审核： 编制： 日期： 附表二 部 年 月度工作总结表 ☆ ☆☆ 版次：A/1 编号：WF/OTH－02 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 签名/日期： 相对最好项/ 原因分析 相对最差项/ 原因分析 第一考核人 评 语 签名/日期： 第二考核人 评 语 签名/日期： 附表三 年 月度员工绩效考核表(1) 版次：A/1 编号：WF/OTH－03 部 门 姓 名 岗位职责 岗 位 月度工作内容 最终得分 配分 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 自评 ☆ ☆☆ 年 月度员工绩效考核表（2） 附表四 版次：A/1 编号：WF/OTH－04 部 门 姓 名 岗位职责 岗 位 月度工作内容 最终得分 配分 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 1. 2. …… 工作质量 (10%) 纪律性 (10%) 成本意识 (10%) 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5－7 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 有成本意识，梢有浪费 5-7 无成本意识，经常浪费 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 合 计 评分确认签字 批准： 审核： 制表： 日期： 自评 ☆ ☆☆ 附表五 部 门 年 月度员工绩效考核表（3） 版次：A/1 编号：WF/OTH－05 姓 名 岗 位 最终得分 项 目 及 考 核 内 容 工作任务 30% 工作能力 10% 工作协调 10% 责任感 10% 工作勤惰 10% 工作质量 10% 纪律性 10% 成本意识 10% 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 理解力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采 纳 10 理解力强，有时在作业方法上有改进 8-9 理解判断力一般，偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 10 爱护团体，常协助别人 8-9 肯应他人要求帮助别人 5－7 精神散漫，不肯与别人合作 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 10 工作努力，有责任心，能较好完成分内工作 8-9 交付工作需要督促方能完成 5－7 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 5 以下 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有散漫现象，但工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，尚能坚守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 10 无工作错误，亦无改善建议 8-9 需在指导下才能做好工作 5－7 在指导下工作，仍有错误 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度，但需要有人督导 8-9 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-7 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 有成本意识，梢有浪费 5-7 无成本意识，经常浪费 5 以下 ☆ 第一考核者评分（占 70%），☆☆第二考核者评分(占 30%) 备注： 配分 合 计 评分确认签字 自评 ☆ ☆☆ 附表六 年 月度员工工作总结表 版次：A/1 编号：WF/OTH－06 部 门 姓 名 岗 位 填表日期 工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议） 相 对 最 好项/原 因分析 相 对 最 差项/原 因分析 第 一 考 核 人 评 语 签名/日期： 第 二 考 核 人 评 语 签名/日期：
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360 度考核体系和表单 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在 市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循 量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标 准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以 量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公 司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决 定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该 对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下 属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承 担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量 化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果 具有最终效力。 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法； （3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办 法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办 法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定； （9）考核时间；（ 10）考核面谈；（11）考核仲裁；（ 12）年终考核；（13）其他； （14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖 励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工 的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗 位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对 本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工 的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规 范考核的依据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依 据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：① 工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪 情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建 议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分， 格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人 的直接上级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项 考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表 性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上 级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考 核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分 建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是 提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总 表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产 数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律 违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化 建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、 产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体 量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考 核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分 建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是 提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总 表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部 除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒 班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括： ①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单 位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分， 格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人 的直接上级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项 考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表 性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议 被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量 质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情 况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、 产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体 量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考 核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分 建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是 提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总 表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数 量、质量、成本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评； ⑤直接上级评议。合理化建议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确 定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生 产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为 “比自己工作绩效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事” 者，每票计 1 分；被同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事 互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为： （计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议 被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分 不低于该项满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分 不低于该项满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不 低于该项满分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领 导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领 导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领 导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领 导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳 动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳 动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动 合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳 动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息， 促进员工绩效的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考 核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出 仲裁申请，逾期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲 裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经 验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威 的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体 委员和双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期 。 各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公 会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、 绩效考核情况核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理 办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被考核人 直接上级 上级评议 人力资源 部 业务相关 部门 考核 面谈 工作计划 完成情况 是 是否严 重违纪？ 否 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 是 严重违 纪 处理，无 资格参加 考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 序号 在考核期的严重违纪记录如下： 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 月 日至 期初工作计划内容 职务： 年 月 完成情况 日 考核部门： 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 月 岗位： 日至 相关业务活动 年 月 完成情况 日 考核部门： 每项得分 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 考核期： 时间 记录单位： 年 月 日至 违纪情况 时间： 年 月 处理结果 日 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 考核期： 时间 记录单位： 年 违纪情况 时间： 月 日至 年 月 处理结果 日 考核得分 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 因素 考核指标 能 力 因 素 决策能力 计划能力 创新能力 月 日 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 信息能力 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 月 日 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合 公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序 号 部门： 年 月 日至 岗位： 年 月 日 发 现 问 题 解 决 问 题 被采纳 合理化建议内容 日期 （ 50 分 / （ 100 分 / （ 300 分 / 条） 条） 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序 号 发 现 问 题 解决问题 合理化建议内容 日期 被采纳 （ 25 分 / （ 50 分 / （ 150 分 / 条） 条） 条） 考核得 分 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相关单 位、个人 被考核 人 直接上 级 活动 合理化建议 被 序合日发解 考 上级评议 被 序合日发解 考 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 人力资 源部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 月 考核期： 年 月 日至 年 日 序 号 考核内容 记录人： 考核标准 数据来源 考核时间－记录 考 核 得分 核准人： 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相关单 位、个人 活动 被考核 合理化建议 被 序合日发解 考 工作计划 完成情况 人 直接上 级 人力资 源部 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 上级评议 被 序合日发解 考 是 否严重违纪 是 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 否 对被考核人 评议 财务部 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 部门： 序号 年 月 时间 日至 岗位： 年 月 违纪情况 记录单位： 日 处理结果 考核得分 记录时间： 记录人： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 序号 部门： 年 时间 月 日至 违纪情况 岗位： 年 月 日 处理结果 考核得分 记录单位： 记录时间： 记录人： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 部门 年 月 职位 日 姓名 考核日期 年 评定要素 1、工作速度 2、工作效率 定义 得分 是否处理事务 5 没有等待窝工，完成标准和工作量 优 工作是否麻利， 5 没有浪费 优 3、工作正确 工作是否正确无误， 度 4、工作出色 度 5、服从性 6、协作性 7、积极性 8、责任心 无事故无损害，值得信赖 工作内在质量是否出色， 5 3 2 5 4 3 2 是否服从上级工作安排 优 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 5 是否与同事、尊长和睦共事 优 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 5 是否有改进和改善工作的热情 优 是否能善始善终的完成本职工作， 5 遇到工作失误时，是否推卸责任 优 5 优 1 1 劣 4 3 2 1 劣 4 3 2 优 5 日 劣 优 是否遵守公司纪律 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 4 月 1 劣 4 3 2 1 劣 4 3 2 1 劣 4 3 2 1 劣 4 3 2 1 劣 4 3 2 1 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 优 总得分： 上级主管评语： 签字： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 日期： 3 2 1 劣 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 部门： 年 月 岗位： 日至 年 月 日 发 现 问 题 解 决 问 题 被采纳 序号 合理化建议内容 日期 （ 50 分 / （ 100 分 / （ 300 分 / 条） 记录人： 条） 条） 考核得 分 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相关单 位、个人 活动 被考核 合理化建议 被 序合日发解 考 人 直接上 上级评议 被 序合日发解 考 级 人力资 源部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相关单 位、个人 活动 被考核 合理化建议 被 序合日发解 考 人 直接上 上级评议 被 序合日发解 考 级 人力资 源部 是 否严重违纪 是 否 同班工 人 品质部 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 同事互评 被 序合日发解 考 产品质量 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 序 号 部门： 年 考核内容 月 日至 考核标准 记录人： 岗位： 年 月 日 考核时间－记录 数据来源 考 核 得分 核准人： 附件 20：同事互评表 部门： 比自 己 工 作绩 效好的同事： 和 自 己 工 作绩 效一样的同 考核期： 年 月 日至 年 月 日 事： 比自 己 工 作绩 效差的同事： 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 姓名 完成情况 评议 规范 纪律 （300） （200） （200） （100） 日至 年 月 上级评议 合理化 总 （200） 建议 分 日 等级 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 年 部门量化 部门岗位 部门行政 考核指标 规范 纪律 （500） （200） （100） 月 日至 年 月 上级评议 合理化建 总 （200） 议 分 日 等级 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 姓名 完成情况 评议 规范 纪律 （300） （200） （200） （100） 日至 年 月 上级评议 合理化 总 （200） 建议 分 日 等级 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 年 班组量化 班组岗位 班组行政 考核指标 规范 纪律 （500） （200） （100） 月 日至 年 月 上级评议 合理化建 总 （200） 议 日 等级 分 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 个人量化 个人岗位 个人行政 姓名 考核指标 规范 纪律 （500） （200） （100） 年 月 日至 年 月 日 同事互评 上级评议 合理化 总 （100） （100） 建议 分 等级 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 月 日 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于 什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司 呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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054_离职申请表
离职申请表 职员编号： 填表日期： 姓 名 到职日期 单 位 学历 合同到期日 职务 预订离职日 离职种类：□辞职 □辞退 □合同到期 １、您离职的原因： □新资偏低 □福利不佳 □晋长机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其 它 ２、您对目前服务单位建议： ３、您对公司建议： 面谈记录： 面谈人： 事业群总经理 事业群管理组 公司总经理 集团总经理 公司管理部 部门主管 集团执行董事 直属主管 集团总部管理部 备注：本表应依核决权限逐级核准。 离职员工→直属主管→部门主管→公司管理部→公司总经理→事业群总经理→集团总部管理部→集团执 行董事→集团总经理
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(绩效管理)“绩效考核”真能提高绩效吗？
人力资源管理案例探讨:“绩效考核”真能提高绩效吗？ “ 谁动绩效谁先死”这一怪论的倡导者，要么就是在理解上将 “绩效管理”等同于“考核主义”，要么就是在实践中曾经“死 在”“考核主义”之下。 索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼》，曾一度引起轩然大波，人力资源管理界一 些同仁经过检讨和反思之后，最后得出一个怪论“谁动绩效，谁先死。” 天外伺朗将“激情集团”、“挑 战精神”、“团队精神”在索尼公司的集体消失，归罪于“绩效主义”，其实索尼公司的绩效管理走入了 “绩效主义”的误区：将“绩效管理”等同于“考核主义”。 绩效考核有它的必要性和价值。绩效考核指标能将组织目标进行分解，便于员工明确自身的目标和任 务所在，从而产生达成目标的动机和意愿。员工会对目标和任务更加聚焦，也便于员工进行时间管理。 “考”就是出题，就是设定绩效指标：“核”就是结果与指标之间对照与审定。设定绩效指标是绩效 管理的前期工作，绩效结果与指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。如果只关注“考”与 “核”，中间阶段缺失了，其后果是严重的，毁的不仅仅是索尼，而是一切奉行“考核主义”的企业。 企业给员工设定绩效指标，但是没有明确告知他们达成这些指标的 因素是什么，需要什么知识、技能、素质、行为等等，更别说有针对性地 对这些因素进行培养和提高。这种缺失会带来像索尼那样的“畸形”现 象：因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，“挑战精 神”消失了。因实行考核主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这 样一来，短期内难见效益的工作都受到轻视，从而埋下隐患。不仅对每 个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部 门的报酬，最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处 ， “团队精神”消失了。因为实行考核主义，为了应付当下的考核，从而动用了未来的资源，结果产生“寅 吃卯粮”的现象。 由此可见，“考核主义”不能真正提升绩效。“谁动绩效谁先死”这一怪论的倡导者，要么就是在理 解上将“绩效管理”等同于“考核主义”，要么就是在实践中曾经“死在”“考核主义”之下。“考核主 义”反映了传统绩效管理的缺失：第一，在讨论绩效管理问题时，通常可能更关心工作的结果。总是在问 ： 绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？第二，许 多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背 后的真正目的。 胜任素质（胜任力）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能 与行为特征，它是高绩效的基因。绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质（胜 任力）是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。 基于胜任素质（胜任力）的绩效管理， 关注绩效管理的两面性——“绩效的结果 、 这些结果是从哪里开始的”；基于胜任素 质（胜任力）的绩效管理着重于处理两个 问题——“确立清晰而又有效的目标、区 分每个工作职位关键性的胜任素质（胜任 力）”。胜任素质（胜任力）帮助我们确 保那些实现短期目标的方法不会对其他员 工和长期目标造成负面影响。 基于胜任素质（胜任力）的绩效管理， 可以弥补传统绩效管理的缺失，更可以从 “考核主义”的泥潭中拔出来。因为基于胜任素质（胜任力）的绩效管理可以做到以下几点： （1）强化了组织的愿景、使命、价值观以及行为取向； （2）作为量化绩效考核系统的补充，确保员工的业绩结果和实现结果的方式都受到关注和指导； （3）使对于员工工作行为的信息收集的目标更为明确； （4）使绩效评估更加结构化，很好地明确绩效期望，明确了需要改进的领域； （5）为管理者提供了更有针对性、更加有效的谈话基础。 将绩效管理单纯的理解为“考”和“核”的简单相加，不仅仅只 有索尼公司，而是许多企业绩效管理陷入的一个误区。“考”就是设定 绩效指标，“核”就是结果与指标之间对照与审定，如果只关注 “考”与“核”，中间阶段缺失了，其后果是将绩效管理变成了“考核主义”。考 核主义会带来员工设定绩效考核目标过低，最终导致员工“挑战精神”的消失；考 核主义只注重部门业绩，忽视企业整体业绩的风气将使企业丧失“团队精神”；最 后，考核主义只注重眼前考核结果，将会造成员工“寅吃卯粮”现象的发生。 而建立在胜任素质模型基础上的绩效管理，不仅仅关注绩效考核，更加注重分 析绩效考核结果所表达的深层次含义，绩效考核的目的在于为员工提高绩效提供解 决的方案。基于素质模型基础上的绩效考核具有以下的优势：首先，胜任力素质模 型中各岗位的能力指标是对组织愿景和战略目标分解后得到的，是体现企业整体战 略目标的较为明确和精细化的指标体系，可以有效避免“小团体主义”下的“团队 精神”的缺失。其次，胜任力素质模型使绩效评估更加结构化，很好的明确了绩效期望，防止因个人降低目标而 带来的“挑战精神”的丧失；第三，素质模型基础上的绩效考核更加注重在考核的中间阶段，对与提高员工工 作水平和督导其完成工作目标的关注和指导。
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【实例】能源动力厂-环保管理绩效考核办法 8页
能源动力厂 2009 年环保管理绩效考核办法 1 目的 为了加强环保过程管理，提高环保绩效，确保 XXXX 厂环 境保护设施的运行，促进节能减排，改善环境质量， 全面完成 集团公司下达的 2009 年主要污染物减排目标责任书，保障我 厂循环经济目标的实现，特制定本办法。 2 适用范围 XXXX 厂所属各管控中心/站。 3 引用文件 3.1 ESP4.4.6/01《YY 公司建设项目环境保护管理程序》 3.2 ESP4.4.6/03《环保设施管理程序》 3.3 EAAH/4.5.1/03《验收监测实施管理办法》 3.4 EAAH/446/04《YY 公司新建环境保护设施验收办法》 3.5 EAAH/4.5.1/05《环境监理办法》 3.6 AJS/7/06《规程管理办法》 3.7 QSP6-1《人力资源管理程序》 3.8 集团公司《2009 年环保管理绩效考核细则》 3.9 集团公司安环处《生活污水处理站和东区污水处理站等污水 处理设施运行考核规定》 4 定义 环保设施：指烟气、废气处理设施、除尘设施、污水、废水处 理设施、消声降噪设施、电磁辐射防护设施、固体废弃物处理设 施等。 同步运行率：指在一定时间内，环境保护设施与主体设施 同步运行的时间与主体设施全部运行时间的比率。 排放浓度达标率：指环境保护设施排放口的污染物浓度达 到标准的排放量与总排放量的比率。标准以国家《污染物综合排 放标准》二级排放标准或 YY 公司集团有限公司每年下发的《安 全环保目标指标》中规定的排放浓度为准。 沉淀池及时清泥率：指在一定时间内，实际对沉淀池清泥 次数与规定对沉淀池清泥次数的比率。 跑冒滴漏：指环境保护设施、管道的泄漏、渗漏、偷排。 水封水：1、指煤气在生产、输送过程中由于物力条件变化， 汽相水转化为液相水与煤气中的机械水通过排水器、凝水缸等排 出或抽出的水；2、指湿式柜底部水槽和各塔节间水封槽内的水。 指标：不外溢。 5 职责 5.1 安全生产部负责将环境保护设施纳入主体生产设备进行统 一管理。 5.2 安全生产部负责对环境保护设施的监督检查，每月中旬向 综合管理部提报上月环境保护设施考核指标完成情况和环保绩 效考核意见。 5.3 综合管理部负责对各管控中心进行环境保护绩效考核。 6 管理内容及要求 6.1 各管控中心环境保护设施竣工后，要按 EAAH/4.5.1/03 《环境监测实施管理办法》进行验收监测。 6.2 各管控中心环境保护设施竣工后，要按 ESP4.4.6/03《环保 设施管理程序》进行管理运行。 6．3 各管控中心在编制生产设备检修计划时必须同时编制配套 的环境保护设施的检修维护计划，在检修、维护生产设备时，必 须同时对配套的环境保护设施进行检修维护，确保与主体生产 设备同步完好运行。 6．4 各管控中心对环境保护设施检修时，如可能造成污染物超 标排放，应会同有关部门/单位事先制定防止环境污染的措施。 6.5 各管控中心所属环境保护设施竣工后，要同时制定相应的 《技术操作规程》、 《设备规程》并与所投用的新工艺、新技术相匹 配。《技术操作规程》、《设备规程》的编制、申核、发布按 AJS/ 7/06《规程管理办法》执行。 6.6 按期完成环境治理限期整改任务。 6.7 积极配合总公司实施环境持续改进项目、新建项目的环评及 环保“三同时”验收工作。 6.8 考核 6.8.1 环境保护设施竣工后，环保设施所属 管控中心没有要按 EAAH/4.5.1/03《环境监测实施管理办法》进行验收监测的，否 责任单位 500～2000 元。 6.8.2 环 境 保 护 设 施 竣 工 后 ， 各 管 控 中 心 没 有 严 格 执 行 ESP4.4.6/03《环境保护设施管理程序》有关规定的，否责任单 位 600～1000 元。 6.8.3 环境保护设施竣工后，各管控中心没有同时制定相应的 《技术操作规程》、 《设备规程》或所制定的《技术操作规程》、 《设 备规程》与所投用的新工艺、新技术不相匹配的，否责任单位 500～1000 元。 6.8.4 同步运行率：环保设施、设备的同步运行率要 求达到 100%。各管控中心无充分原因使环境保护设施与主体设施不同 步运行，或因故停运不报告，每出现一次否责任单位 1000～ 5000 元。 6.8.5 污染物达标排放，要求达标率为 100%。排放污染物超过 国家二级排放标准或集团公司下发的《年度环境保护指标考核 表》、 《年度环保主要污染物排放总量考核表》中规定的，每发现 一次否 1000～5000 元。 6.8.6 浓缩池、沉淀池、煤气水封集水池及时清泥率：要求达到 100%。浓缩池、沉淀池清泥、煤气水封集水池不得造成排放超标 的情况。因清淤不及时或在清淤过程中造成污染物超标排放，每 发现一次否责任单位 500～2000 元。 6.8.7 安全生产部检查发现水封水外溢一处次， 否煤气一区 1000 元，同时检查点检记录，无记录否责任单位 800 元。水 封水必须抽送到指定地点排放。不按指定地点排放的，发现一次， 否煤气一区 1000 元。 6.8.8 对环境保护设施检修时要采取措施防止污染物超标排放。 检修过程中每发现一次污染物超标排放，否责任单位 500～ 1000 元。其他设备检修要做好环境保护措施，备品、备件、物品、 材料要堆放整齐有序，施工完毕要及时清理现场，做到工完、料 尽、场地清，做不到否责任单位 500～1000 元。 6.8.9 跑冒滴漏率：环境保护设施、管道无泄漏、渗漏、偷排。每 发现一处，否责任单位 500～1000 元。 6.8.10 环境保护设施要完好运行。对私自拆除、停运环境保护设 施的，每有一项环境保护设施停运否责任单位 2000～5000 元。 6.6.11 对污染物排放超标的单位，各管控中心要立即采取措施 进行整改，控制污染物排放浓度。拒不进行整改、整改不及时、 未书面反馈整改通知书的否责任单位 2000～3000 元。 6.8.12 废脱硫剂已列入国家危险废物管理目录，煤气管控中心 要加强管理。煤气作业三区、煤气作业四区必须对更换脱硫剂的 相关方进行安全、环保告知。相关方在废脱硫剂外运过程中不得 发生废脱硫剂洒落污染环境的现象，不得发生异地污染。相关单 位要保留好完整的记录。废脱硫剂洒落一次，否责任单位 1000 ～2000 元，记录不完整否责任单位 500～1000 元。 6.8.13 综合污水处理场、生活污水处理站、东区污水处理站是我 厂重要环保设施，水资源管控中心要加强管理，确保系统安全 稳定运行，保证处理后的水质达到生产补充水水质要求。设施无 故停运或综合污水处理站未达标排放、东区污水处理站、生活污 水处理站 3＃提升泵站、机修口有外排水，发现一次否责任单位 2000～4000 元，污水处理站各项记录不完整、不规范否责任 单位 500～1000 元。 6.8.14 发电管控中心所属在线烟气监测系统是我厂重要环保设 施，同时也是环境评价、验收的必备设施。发电管控中心要加强 管理，定期进行设施送检。以确保监测设备安全稳定运行和监测 结果的准确性、连续性。认真做好监测记录并每月进行整理归档。 设施不送检或设施无故停运、拆除。否发电管控中心 2000～ 5000 元。监测结果记录不完整、不规范、不进行归档整理否发电 管控中心 500～1000 元。 6.8.15 对不积极配合集团公司环境持续改进工作的，否责任单 位 1000～10000 元。 6.8.16 环境管理体系运行情况较差，视情况否责任单位 1000 ～5000 元。 6.8.17 纳入集团公司总量考核的单位，单位总量超标，季度否 责任单位 1000～5000 元。 6.8.18 安全生产部是环保工作的管理部门，以上考核内容视情 况与安全生产部联挂考核，考核额度不低于中心考核额的 5％。 6.9 奖励 6.9.1 凡纳入集团公司总量考核的单位、指标，每月、季完成较 好，列入单位领导年终考核目标，并给于单位一次性兑现奖励， 最高不超过 50000 元。 6.9.2 安全生产部作为环保工作的管理部门，每月、季完成较好， 列入部领导年终考核目标，并给于专业管理人员一次性兑现奖 励，最高不超过 5000 元。 附件：1、2009 年环保指标考核 2、2009 年度环保主要污染物排放总量考核表 XXXX 厂 2009 年 2 月 3 日 附 件 1： 序 号 单位名称 2009 年 环 保 指 标 考 核 表 排放名称 标 机制公司排水口 1 分，发现2 次 禁止水外排 鲍山生活污水处 禁止水外排；处理后的水质要达到 理站 工 业 回 用 水 水 质 标 准 ， 即 ： PH7- 生产综合污水处 XXXX 厂 发现1 次外排扣 禁止水外排 鲍山提水泵站 8 考 核 准 理站 9 、 悬 浮 物 10mg/L 、 COD30mg/L 、 氨 氮 5mg/L 、 石 油 类 0.5mg/L 。 禁止水外排，污泥运到指定地点， 东区污水处理站 不准排到石河；处理后的水质要达 到 工 业 回 准 ， SS10mg/L 1#2#3#4# 锅 炉除尘 附 件 2： 用 水 水 。 质 标 扣3 分，发现3 次扣5 分，发现4 次 以 上 扣 10 分；每超标1 项 次考核1 分，超 标2 项次考核3 分，超标3 项次 考核5 分，超标4 项 次 以 上 考 核 10 分。 黑 度 1 级 、 烟 尘 30 mg/m3 超标一次扣1 分 2009 年 度 环 保 主 要 污 染 物 排 放 总 量 考 核 表 二 氧 化 硫 、 烟 （ 粉 ） 尘 厂 北 总 口 二 氧 序 单 化 烟 硫 （ 粉 允 ） 尘 许 允 许 序 排 污 允许排 口 名 号 位 排 排 放 号 放量 责 任 单 位 （吨） 称 放 量 量 （ 吨 （ ） 吨 ） 581 处理后 的外排 水质： PH7- 1 XXXX 厂 新 厂 0 380 1 北 总 口 9 、悬 浮物 70mg/ L 、 COD 70mg/ L 、氨 氮 15mg/ L 、石 油类 5mg/L XXXX 厂 水资源管控中心
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232_员工离职通知书
员工离职通知书 服务 单位 到职 日期 职称 年 月 日 姓 名 离职 年 月 日 日期 全提资 离 职 原 因 自 动 体弱多病 另有他就 被 动 服兵役 开 除 解 雇 试用不合辞退 其 他 物 品 交 还 或 应 扣 款 已收还或 单位 应办事项 服务单位 移交清楚 服 装 务 福利借款 单 其他扣款 总 位 人 应办事项 应扣金额 未了事目已 已收还或 接收人或 应扣金额 经管人 伙 食 家具或文具 交待清楚 工作名称 劳保费 款项未清 月中借支 事 单 位 财务 单位 核定 单位主管： 人事单位： 离职人： 年 月 日
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【每日奖励10-08】个人季度绩效考核量表
2000 财年第 姓名： 部门： 季度计划/考核表 岗位： 季度主要工作任务 考核标准 填表日期： 权重 (%) 资源支持承诺 月 参与评 价者 日 自评 上级 得分 评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 本人自评结果： 计划确认签字：本人 直接上级 直接上级考核结果： 考 核 结 果 =∑ （ 评 分 * 权 重） 制定 1. “季度主要工作任务”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 计划 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 填写 3. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。 说明 4. 要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予 20~40 的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 特别强调：若季度内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 评分 说明 评分标准：100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；80 分——明显超越目标；60 分——达成目标并有所超越；40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距；0 分——未进行此项工作 评分说明：单项评分超过 75 分和低于 25 分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。 2000 财年 一 基本信息 季度述职/考核表 本人评价日期： 上级评价日期： 被考核人姓名 部 门 岗 位 考核人姓名 部 门 岗 位 二 工作表现评价 评价标准说明： 1 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 1. 可以打以.5 结尾的分 2 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为 2. 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以 3 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 4 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 5 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色 评价指 标 典型行为或事件举例（参照标准） 1 严格认 真 评分说明： 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时 补救 2 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任 3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 5 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措 施避免问题发生 1 主动高 效 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工 作中的问题视而不见 2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 3 主动调动各方面资源以达成目标 4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良 好的成效 客户意 识 1 2 3 4 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提 供服务 5 提供的服务超乎客户期望的满意 下时，要在自评说明或上级说明栏 中写明具体事例。 自 评 得 分 自评说明 上 级 评 分 上级说明 最 终 得 分 团队协 作 1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固 执己见 3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 评价指标 学习总结 典型行为或事件举例（参照标准） 1 多次出现相同的失误 2 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 3 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一 反三，防患于未然 4 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进 经验，并在工作中加以实践 5 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相 关的知识技能，工作能力明显提高 三 述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分 75~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~25 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 被考核人培训需求: 自评 得分 自评说明 上 级 评 分 上级说明 最 终 得 分 工作表现得分： 面谈日期： 工作业绩得分： 面谈结果： 总分： 直接上级签字： 完全或基本达成一致 分歧点： 被考核人签字： 直接上级签字： 存在分歧
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（1方案）主管以上岗位绩效考核表
EIKAO 姓 名 年 月 人力资源部经理 绩效考核表 部 门 人力资源部 指标 分类 主 指 标 考核指标 序 号 月份工 资计算 岗位基 本工资 考核内容 考核比率 元 完成比率 考核工资 闸口部门 1 公司的人事管理，员工月份稳定率≥90% 10% 体系中心 2 员工的生活管理，食堂生活员工满意度≥85% 10% 体系中心 3 做好公司基建工作，基建工程计划时间内完成率≥95% 10% 总经理 4 重大安全事故率为 0，发生一次考核 10% 10% 体系中心 5 员工的出勤、假期、薪酬、福利、激励机制、绩效等制度的制定，公司行政管 理规章制度的建立和健全及文件的管理，制度完善率≥95% 10% 体系中心 6 班组建设的开展与完善，月份班组早会每耽误一次，考核 3% 10% 体系中心 7 8 员工培训计划的制定实施，半年培训计划完成率≥98% 公司设备管理，《设备安全操作规程》《设备台账》健全率≥95% 公司网站、内部网络建设，以及公司文化宣传、各类会议的准备等 工作 10% 10% 体系中心 体系中心 2 公务用车、对外接待及总经办的日常工作 5% 3 月安全、纪律检查≥3 次，并有记录 5% 体系中心 4 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本部门职员 的绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 体系中心 1 辅 指 标 表号：EK-GL-TX-04-01 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 元 闸口部门负 责人确认 5% 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 EIKAO 姓 名 年 月 体系中心经理 绩效考核表 部 门 体系中心 指标 分类 考核指标 主 指 标 辅 标 指 月份工 资计算 序 号 表号：EK-GL-TX-04-02 岗位基 本工资 考核内容 考核比率 元 完成比率 考核工资 闸口部门 1 确保质量管理体系建立及其文件的完善，完善率≥95% 15% 总经理 2 确保质量管理体系在公司内得到实施和保持，符合率≥95% 15% 总经理 3 4 5 6 1 2 3 质量管理体系年度审核计划月份执行率 100% 质量管理体系与外部联络的保持率 100% 每月不小于一次向最高管理者报告公司内部管理现状 每月不小于两次现场检查，现场 6S 符合率≥85% 建立文件化的程序，确保认证产品标志的妥善保管和使用 协调、沟通公司各职能部门间的日常工作 对公司日常事务的调查处理工作 15% 10% 15% 15% 5% 5% 5% 人力资源部 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 元 闸口部门负 责人确认 总经理 总经理 人力资源部 工艺部 人力资源部 人力资源部 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 姓 EIKAO 名 年 月 技术部经理 绩效考核表 部 门 财务部 指标 分类 序 号 考核内容 表号：EK-GL-TX-04-03 岗位基 本工资 考核比率 完成比率 元 考核工资 闸口部门 元 闸口部门负 责人确认 1 2 主 指 标 考核指标 3 4 5 6 1 2 辅 指 标 3 4 5 6 7 月份工 资计算 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 姓 EIKAO 名 年 月 工艺部经理 绩效考核表 部 门 工艺部 指标 分类 主 指 标 考核指标 元 考核工资 考核内容 考核比率 1 完善或制定产品工艺流程、工位作业指导书、重点质量控 制点作业指导书等工艺文件，文件健全率≥98% 15% 品管部 2 完善各型号产品的材料消耗定额，符合率 100% 15% 财务部 10% 品管部 15% 体系中心 10% 品管部 3 4 参与重大质量事故的分析、处理，一次处理不到位考核 10% 对不合格品有权提出停产整顿，制定《月份质量改进计 划》并实施 参与现场及市场异常质量信息的处理，一次处理不到位 考核 10% 完成比率 闸口部门 6 确保加贴认证标志的产品符合认证标准的要求 10% 品管部 1 指导生产部门确定装配线和装配工位 5% 生产部 2 每月不少于 2 次的工艺纪律检查 5% 体系中心 3 做好与技术部新品样机、小批量的接口工作 5% 技术部 4 对车间新员工 100%岗位工艺培训到位，有培训记录 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本 部门职员的绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 人力资源部 5% 体系中心 5 月份工 资计算 岗位基 本工资 序 号 5 辅 指 标 表号：EK-GL-TX-04-04 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 元 闸口部门负 责人确认 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 姓 EIKAO 名 年 月 生产部经理 绩效考核表 部 门 生产部 指标 分类 序 号 1 主 指 标 考核指标 2 3 4 5 6 1 辅 指 标 2 3 月份工 资计算 岗位责任人： 表号：EK-GL-TX-04-05 岗位基 本工资 考核内容 考核比率 制定下达月、周生产计划，协调各部门工作，监督、跟进 生产进度，完成生产目标，月、周生产计划下达及时率 100% 组织召开日生产例会，解决生产瓶颈，下达生产指令， 日生产例会每误开一次考核 10% 月、周计划完成率≥98% 人员的流失率（月）控制在 20%（含）以内，超过考核 10% 依据技术部新品开发进度内安排配合样机试制及新产品 小批量的生产，延误一次考核 10% 每月召开一次生产总结会，分析、总结当月生产完成情况 组织新技术、新工艺、新设备的应用，指导完成生产线组 装工艺，并进行产品调试 通过对各班组及相关职能部门的组织、协调、监控并对计 划完成情况实施日、周、月和单项奖罚相结合的考核，确 保生产作业计划的顺利实现 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本 部门职员的绩效考核公平、公正，不弄虚作假 部门领导： 人力资源部经理： 完成比率 元 考核工资 闸口部门 15% 体系中心 15% 人力资源部 15% 成品仓库 10% 人力资源部 15% 技术部 15% 体系中心 5% 人力资源部 5% 人力资源部 5% 体系中心 元 闸口部门负 责人确认 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 姓 EIKAO 名 部 指标 分类 主 指 标 考核指标 辅 指 标 月份工 资计算 年 月 采购部主管 绩效考核表 门 采购部 序 号 表号：EK-GL-TX-04-06 岗位基 本工资 考核比 率 考核内容 元 完成比率 考核工资 闸口部门 1 按周计划采购及时准确，发生一次影响生产的采购考核 10% 15% 生产部 2 超计划物资采购库存量≤1% 10% 财务部 3 配合质量部门对供应商提出改进要求，工艺部《月份质量改进计划》 中与外协件有关的一项未完成考核 10% 10% 品管部 4 实时掌控采购物料的市场价格走势，以达到不断降低成本的目的，掌控率 ≥95% 10% 总经理 5 不合格物料 48 小时处理完成，延误一次考核 10% 10% 材料仓库 6 《基本供货合同》签订率≥95% 10% 体系中心 7 来料批次合格率≥98% 10% 品管部 1 《合格供应商一览表》更新率 100% 5% 体系中心 2 服从公司财务监督，协助财务部 100%做好对帐工作 5% 财务部 3 协调供应商、质检员、仓库解决在周计划内合格物料入库出现的问题 5% 生产部 4 完成临时物品、物料的采购 5% 生产部 5 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本部门职员的 绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 体系中心 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 元 闸口部门负 责人确认 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 EIKAO 姓 名 年 月 品管部经理 绩效考核表 部 门 品管部 指标 分类 主 指 标 考核指标 元 考核工资 考核内容 考核比率 1 零部件、过程控制、成品检验标准完备率 100%，缺少一项考核 10% 10% 工艺部 2 标准要求的外协外购件进行绝缘、试验测试的项目 100%进行 10% 工艺部 3 产品出厂合格率 100% 10% 工艺部 4 5 年度顾客退货次数≤1 次 待检入库成品按抽样标准规定数量抽样，并记录 10% 10% 成品仓库 工艺部 6 检测设备受控率及合格率 100% 10% 工艺部 10% 工艺部 10% 体系中心 5% 技术部 工艺部 8 1 月份工 资计算 岗位基 本工资 序 号 7 辅 指 标 表号：EK-GL-TX-04-07 建立文件化的程序，确保认证产品标志的妥善保管和正确使用， 并确保认证产品 100%符合认证标准要求 每月一次质量分析会的召开，总结产品质量问题并推动相关部门 及时解决 配合技术部、工艺部做好新品开发、工艺改进项目的相关实验检 测，按相关部门要求时间完成 完成比率 闸口部门 2 对市场退机处理方案的确定，并做好现场指导控制 5% 成品仓库 3 参与维护、监督质量管理体系的运行，按体系要求记录、保存资料 5% 体系中心 4 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本部门职员 的绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 体系中心 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 元 闸口部门负 责人确认 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 EIKAO 姓 名 年 月 销售部经理 绩效考核表 部 门 销售部 指标 分类 序 号 表号：EK-GL-TX-04-08 岗位基 本工资 考核内容 考核比率 元 完成比率 考核工资 闸口部门 元 闸口部门负 责人确认 1 2 考核指标 主 指 标 辅 指 标 月份工 资计算 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 EIKAO 姓 名 年 月 财务部经理 绩效考核表 部 门 财务部 指标 分类 序 号 表号：EK-GL-TX-04-09 岗位基 本工资 考核内容 考核比率 元 完成比率 考核工资 闸口部门 元 闸口部门负 责人确认 1 2 考核指标 主 指 标 辅 指 标 月份工 资计算 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 EIKAO 姓 名 年 月 仓库主管 绩效考核表 部 门 财务部 指标 分类 序 号 1 考核指标 主 指 标 2 3 4 5 6 辅 指 标 月份工 资计算 1 2 3 表号：EK-GL-TX-04-10 岗位基 本工资 考核内容 考核比率 以“先进先出”为原则，对仓管员收发料督导，发货准确率 100% 定期进行帐目核对，帐、物、卡相符，月中不小于一次对 10%仓库 物资帐目进行盘点核对，并形成报表 元 完成比率 考核工资 闸口部门 15% 总装、烤箱 15% 财务部 10% 15% 15% 财务部 财务部 财务部 15% 财务部 不因火、潮、锈等原因造成库存物资报废 库区 6S 符合率≥85% 5% 5% 财务部 体系中心 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本部门职员 的绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 财务部 月份报废物料明细报财务部 出库物料手续 100%审核到位 月份超计划物资库存量≤1% 每月不小于一次对仓库所有物资进行盘点，并对盘点差异分析原 因，形成报表呈报财务部 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 元 闸口部门负 责人确认 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 EIKAO 姓 名 年 月 成品仓库主管 绩效考核表 部 门 成品仓库 指标 分类 序 号 1 考核指标 主 指 标 2 3 4 5 辅 指 标 月份工 资计算 1 2 3 表号：EK-GL-TX-04-10 岗位基 本工资 考核内容 考核比率 以“先进先出”为原则，对仓管员收发料督导，发货准确率 100% 定期进行帐目核对，帐、物、卡相符，月中不小于一次对 100%仓 库物资帐目进行盘点核对，并形成报表 月份报废物料明细报财务部 出库物料手续 100%审核到位 每月不小于一次对仓库所有物资进行盘点，并对盘点差异分析原 因，形成报表呈报财务部 不因火、潮、锈等原因造成库存物资报废 库区 6S 符合率≥85% 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本 部门职员的绩效考核公平、公正，不弄虚作假 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 元 完成比率 考核工资 闸口部门 15% 财务部 20% 财务部 15% 15% 财务部 财务部 20% 财务部 5% 5% 财务部 体系中心 5% 财务部 元 闸口部门负 责人确认 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 EIKAO 姓 名 年 月 材料仓库主管 绩效考核表 部 门 材料仓库 指标 分类 序 号 1 2 主 指 标 考核比率 以“先进先出”为原则，对仓管员收发料督导，发货准确率 100% 定期进行帐目核对，帐、物、卡相符，月中不小于一次对 10%仓 库物资帐目进行盘点核对，并形成报表 完成比率 考核工资 闸口部门 10% 总装、烤箱 10% 财务部 10% 财务部 4 5 5% 10% 财务部 财务部 10% 财务部 10% 财务部 10% 财务部 1 出库物料手续 100%审核到位 月份超计划物资库存量≤1% 每月不小于一次对仓库所有物资进行盘点，并对盘点差异分析原 因，形成报表呈报财务部 100%接收按程序办理退仓的不良品并建帐 给公司机动车加油，保证加油的实际重量与帐中记录数量相一 致，加油过程中月损失率≤3‰ 不因火、潮、锈等原因造成库存物资报废 5% 财务部 2 材料仓库物料 100%入帐，准确率≥98% 5% 财务部 3 车间盘点成本核算，准确率≥98% 5% 财务部 4 库区 6S 符合率≥85% 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本部门职员 的绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 体系中心 5% 财务部 8 5 月份工 资计算 考核内容 元 月份报废物料明细报财务部 7 辅 指 标 岗位基 本工资 3 6 考核指标 表号：EK-GL-TX-04-11 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 元 闸口部门负 责人确认 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 姓 EIKAO 名 年 月（钣金、开料）车间主任 绩效考核表 部 门 车 间 指标 分类 主 指 标 辅 指 标 元 考核工资 考核内容 考核比率 1 做好车间员工的内部协调、沟通工作，保持员工稳定，员工月份稳 定率≥93% 15% 人力资源部 2 月、周计划完成率≥98% 15% 生产部 3 执行公司制度，处理车间一切违章违纪行为，月份每发生一次需公 司处理的纠纷考核 5% 10% 人力资源部 4 100%按技术部、工艺部下达的工艺文件和技术图纸组织生产 10% 技术部 工艺部 15% 品管部 10% 完成比率 闸口部门 6 车间班组要开展自、互检，对产品进行标识、隔离，全面监控产品 质量，下转零部件质量合格率≥99% 部门设备模具责任明确率、日常保养率和台账健全率 100% 1 车间应在工艺部、人力资源部同意下，对各工序人员进行调整 5% 2 配合所属部门做好员工的岗位技能培训、安全操作培训 5% 3 各班组早会、生产例会规定时间召开、参加，一次不到位，考核 3% 5% 4 月份车间 6S 符合率≥85% 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本部门职员的 绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 人力资源部 工艺部 人力资源部 工艺部 人力资源部 人力资源部 生产部 体系中心 5% 体系中心 5 月份工 资计算 岗位基 本工资 序 号 5 考核指标 表号：EK-GL-TX-04-12 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 总经理： 元 闸口部门负 责人确认 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 姓 EIKAO 名 年 月（总装、烤箱）车间主任 绩效考核表 部 门 车 间 指标 分类 主 指 标 辅 指 标 元 考核工资 考核内容 考核比率 1 做好员工内部协调、沟通工作，保持员工稳定，员工月稳定率 ≥93% 15% 人力资源部 2 月、周计划完成率≥98% 15% 生产部 10% 人力资源部 10% 品管部 15% 品管部 10% 完成比率 闸口部门 6 执行公司制度，处理车间一切违章违纪行为，月份每发生一次需公 司处理的纠纷考核 5% 月产品装配一次合格率≥95％ 车间班组开展自、互检，对产品进行标识、隔离，全面监控产品质 量，下转零部件质量合格率≥99% 部门设备模具责任明确率、日常保养率 100% 1 100%按技术部、工艺部下达的工艺文件和技术图纸组织生产 5% 2 配合所属部门做好员工的岗位技能培训、安全操作培训 5% 3 各班组早会、生产例会规定时间召开、参加，一次不到位，考核 3% 5% 4 月份车间 6S 符合率≥85% 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本部门职员的 绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 人力资源部 技术部 工艺部 工艺部 人力资源部 人力资源部 生产部 体系中心 5% 体系中心 3 4 5 月份工 资计算 岗位基 本工资 序 号 5 考核指标 表号：EK-GL-TX-04-12 岗位责任人： 部门领导： 人力资源部经理： 总经理： 元 闸口部门负 责人确认 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。 姓 EIKAO 名 年 月 模具车间主任 绩效考核表 部 门 模具车间 指标 分类 主 指 标 考核指标 月份工 资计算 岗位基 本工资 元 考核工资 序 号 考核内容 考核比率 1 做好车间员工的内部协调、沟通工作，保持内部员工的稳定，员工 月份稳定率≥93% 15% 人力资源部 2 按计划制作新模具，规定时间内新模具完成率 100% 20% 生产部 3 部门设备模具责任明确率、日常保养率 100% 15% 人力资源部 4 制定、完善《模具管理规定》，对新、旧模具进行统一编号管理到位 率 100% 15% 人力资源部 钣金车间 1 执行公司制度，处理车间一切违章违纪行为，月份每发生一次需公 司处理的纠纷考核 5% 15% 5% 人力资源部 2 配合所属部门做好员工的安全操作培训 5% 人力资源部 3 月份车间 6S 符合率≥85% 5% 体系中心 4 协助相关部门确定本部门职员的绩效考核目标，并对本部门职员的 绩效考核公平、公正，不弄虚作假 5% 体系中心 5 辅 指 标 表号：EK-GL-TX-04-13 岗位责任人： 规定时间内新模试产、故障模具维修完成率 100% 部门领导： 人力资源部经理： 完成比率 闸口部门 元 闸口部门负 责人确认 总经理： 备注：1、每月 8 日前，各岗位责任人将本人《月份绩效考核表》找相关闸口部门负责人确认，交人力资源部。未及时完成者，影 响工资责任自负。 2、“完成比率”栏由“闸口部门负责人”填写，涂改后要签字确认，闸口部门负责人要对各自签字负责。 3、月份工资=岗位基本工资+实际考核工资。 4、实际考核工资=∑考核工资×考核比率×各主、辅指标的完成比率。
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人员调动离职手续办理清单
人员调动/离职手续办理清单 编号：QEOR／P－09－22（ 姓 名 部 职位/职务 ） 版本/换页：C / 0 门 进入公司时间 联系电话 离开公司时间 □ 调职 变动方式 □ 辞职 □ 辞退 移交物品 应交接物品 数量 接收人 文件资料、办公用品、钥匙 个人保管的低值易耗品、固定资产 所 在 部 门 其他属于公司的物品 待办事项移交 ⑴ ⑵ 接替人 部门负责人 应交接物品 人 力 资 源 部 门 数量/金额 员工卡 1 张 乘车证□ 停车证□ 员工手册等公司制度文本 工作服装 宿舍物品（钥匙、门禁卡等）、更衣柜钥匙 OA/ERP/物管软件帐号的取消 培训费退还（□有 □无） 劳 动 关 系 移 交 社保、公积金的移交/转移 财 欠 款/其他应付款 （养老保险手册等） 解除劳动合同证明 工资发放情况 1 接收人 务 管 理 部 资产移交审核 人力资源负责人签字（盖章） 2
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薪酬支付的艺术
“ 现代企业人力资源管理系列培 训”之 薪酬支付的艺术 你可以买到一个人的时间，你可以雇到 一个人的固定工作岗位，你可以买到按 时或按日计算的技术操作，但你买不到 热情，你买不到创造性，你买不到全身 心的投入，你不得不设法争取这些。 斯（ C·Francis) —— 弗朗西 Part-1 为什么会存在 薪酬支付的艺术？ 大部分企业会如此认为…… 薪酬支付，不就是把工资 和福利发到员工手中吗？ 如果薪酬支付也存在艺术 的话，那我这发工资管福 利的活也不会这么烦这么 累了！ 薪酬支付是企业薪酬管理 的一部分，怎么支付，经 过我们的管理顾问们的薪 酬设计，这早已不成问题 了！ 案例分析—— 海尔的薪酬支付体系 海尔案例告诉你—— 薪酬支付是有艺术的，创新 是薪酬支付艺术产生的源泉 薪酬支付需要运用动态激励 原理 几个重要的概念 薪酬 薪酬资源 薪酬支付 薪酬支付的艺术 企业的薪酬系统 薪酬系统 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 成果型 绩效工资 延期支付 股票购买 年底分红 保险与福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 特色服务 休闲设施 低价免费 服务 托儿中心 … 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型 有挑战性 的工作； 弹性工作 时间； 分担通讯； 便利舒适 的工作环 境； 学习型的 团队； 参与薪酬 设计 Part-2 薪酬支付的差异化艺术 为了体现公平，我们应该对不 同的工种实行不同的工资激励， 这样的制度才能真正有效地调 动员工的积极性。 —— 霍尔曼 不同的员工的差异化 年轻人与中年人的差别 经历不同的人的差别 性格不同的人的差别 …… 同一行业内企业的差异化 有利于吸引人才 有利于树立企业形象 有利于提高企业竞争力 不同行业的差异化 旅馆、餐饮、零售、批发等服 务行业 金融、高新技术、 IT 企业 可以充分进行职务分析的行业 Part-3 薪酬支付的 运时艺术与环境艺术 看到员工做得好，立刻赞美吧！ —— 布兰佳 如何把握薪酬支付的时机？ 一分钟表扬的启示 如何选择具体的支付时机 根据员工的年龄不同差异选择不同的支付 时机 根据员工的不同知识水平选择不同的支付 时机 根据员工不同的心理反应采取不同的奖励 时机 根据企业的需要选择不同的奖励时机 根据企业的不同任务的性质选择不同的奖 励时机 支付时机和支付频率 频率过高或者过低， 都会削弱激励的效果。 让奖励来得快一点 即时奖励方案 薪酬支付的环境设计艺术 假如你在合适的场合 奖励员工的话，你的薪酬会发 挥更大的作用。 薪酬支付环境设计的原则 准备充分、组织得当的原则 互相配合的原则 隆重而热烈的原则 因人而异的原则 适当控制成本的原则 强化企业经营理念的原则 薪酬支付环境设计的内容 场地的选择与设计 宣传橱窗的布置 内部报刊、企业内部网站的配合 标语、口号的制作 纪念物品的设计 颜色的运用 典型案例 IBM 隆重的联欢会 薪酬支付的几个秘决 配合员工的喜好 配合员工达成的业绩 抓住适当时机 让员工参与薪酬设计方案 支付手段不断翻新 保持薪酬支付方案公开而富有弹性 薪酬支付方式要与公司理念一致 合理拉开档次 因人而异选择支付的频率和内容 渔夫、蛇与青蛙的故事 Part-4 起薪加薪的艺术 如何决定新进员工的起薪？ 我有解决 的办法， 不用再头 痛了 支付起薪的两项重点 决定企业的起薪务必每年都要做好起 薪调查，甚至半年都应该做一次起薪 调查 应该注意的是，提高起点薪酬并不是 降低人才流动率的唯一手段 决定起薪的六项要素 生活费用 人才市场的供 求关系与一般 水准 应聘者的实际 能力 最后工作的职 务与薪酬 与在职从业人 员的薪酬保持 平衡 企业的支付能 力 如何处理员工的加薪？ 的加 对不同的员工采取不同 薪频率和不同的增长水平，这是 根据员工的个人特点而定的。 加薪与底薪增加的区别 加薪：是指一个企业员工的薪酬根据 年龄、继续服务年数，或者考核结果、 实际能力、职务等的上升所增加的基 本薪酬金额。 底薪增加：是指企业普遍的薪酬水平 的提高，通常是因为人才市场的薪酬 行情普遍提高或者是因为物价的上升 所致。 如何处理员工的加薪要求？ 区别两种情况： 有系统的考核机制 没有系统的考核机制 如何使加薪申请获得批准？ 必须给上司提供相关资料，如： 该员工的姓名、职位、现在薪酬 水平、服务时间 该员工的工作表现、工作目标完 成情况、积极性如何 加薪的理由、加多少、你的评语 如何处理重要员工加薪申请被拒绝？ 了解被拒绝的原因 请上司重新审核 与员工深入沟通，强调你对他的 常识 给员工提供其他补偿，如赋予一 个好差事 Part-5 青年员工和销售人员 的薪酬支付艺术 青年员工的薪酬需求特点： 1 、青年员工的特征 2 、与特征对应的薪酬需求 青年员工的薪酬支付秘决 奖励休假 设立“在职训练最佳奖”、 “员工成长最佳奖” 随时准备奖励 设立冒险工资 妥善处理加薪要求 给予培训、学习机会等 销售人员的薪酬支付艺术 要密切注意营销 人才市场的薪酬行情，并 不断完善销售人员的薪酬 制度，避免高级人才跳槽。 案例分析 北京现代城四位销售副总监 “ 兵变”是为了什么？ 企业营销队伍 易跳槽给我们的启示 营销人员的工作特色 工作时间相对自由，单独行动比较 多 工作绩效能以具体的数字表现出来 工作业绩的不稳定性 营销人员薪酬支付的原则 有效性原则 灵活性原则 竞争性原则 激励性原则 稳定性原则 便于理解和管理原则 配合性原则 相称性原则 薪酬制度的种类及评价 纯粹薪水制度 纯粹佣金制度 固定薪水加佣金 固定薪水加奖金 固定薪水加佣金再加奖金 值得注意的几个问题 结束语 薪酬支付永远没有标准的答案 员工对愿意接受的薪酬方案、 激励体系和公平感都是非常主观的， 薪酬与感知及价值观联系紧密，很多 的冲突也由此产生。正是在协调、平 衡这种冲突的过程中产生了无数种薪 酬支付方案，正如世上没有包治百病 的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没 有标准答案。
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绩效考核管理制度 第一章 总则 1、目的 1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提 升员工、部门和公司的绩效。 1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和 规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效 薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并 以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反 馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属， 有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则 2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高 透明度。 2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位 的员工使用相同的考核标准。 2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考 核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话， 用事实说话”。 2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标 准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不 是单纯的奖罚。 2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反 馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩 和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。 3、名词解释 3.1 部门 KPI — 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的 具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式 反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部 门 KPI 指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部 门职能和公司重大决策等。 3.2 岗位 KPI — 指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效 表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完 成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公 司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位 KPI 来自部门 一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。 4、适用范围与时间 5.1 本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正 式员工，试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试 用期员工考核评估办法》（由人力资源部另行制定）。 5.2 本制度于 2010 年下半年度试行。 第二章 考核体制 一、考核职责划分 绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资 源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。 1.1 考评委员会 考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署 和管理，主要成员有公司 高级管理人员组成。其职能有： （1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批； （2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评； （3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控； （4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估； （5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。 1.2 人力资源部 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导 下工作，负责组织、推进、 协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有： （1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行； （2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考 核，指标的复核、实施 跟进和档案管理； （3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作； （4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作； （5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安 排及主持工作； （6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作； （7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议； （8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。 1.3 部门负责人 部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效 考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有： （1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考 核指标，并分解、落实到各 岗位员工； （2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制 定工作； （3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并 提供相应帮助或资源支持； （4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善； （5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作； （6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作； （7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。 二、绩效管理流程 绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进 PDCA 循环 管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效 反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。 1、绩效目标的制定 1.1 设置关键绩效考核指标的基本要求： a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列 入； b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上； c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力； d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准； e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可 超越可控范围； f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围； g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短 期内难以量化的可定性考核。 1.2 设定绩效目标要考虑以下因素： A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流 程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标； 部门承担的学习与发展类指标。 B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内 容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素 质评价；员工未来的职业发展规划。 1.3 考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致 后确定，形成《部门 KPI 考核表》（见附件 1，针对部门考核）或《个人 KPI 考核表》（见附件 2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签 字，作为考核评价的依据。 1.4 考核者与被考核者在签订《部门 KPI 考核表》或《个人 KPI 考核表》后标志 着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门 KPI 考核表》和《个人 KPI 考核表》中的绩效指标和标准进行考核，不得 随意更改。 1.5 若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变 化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同 意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行 调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调 整）填写《部门/个人 KPI 修正表》（见附件 3），经考评委或人力资源 部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。 2、绩效辅导与监控 2.1 绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可 对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者 之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组 织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。 2.2 部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或 指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与 工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效 技术层面有关疑问的义务。 2.3 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通 对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录 工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 3、绩效考核 3.1 部门考核评价 部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为 部门最终绩效的得分。 3.2 员工考核评价 针对员工考核，首先被考核者在《个人 KPI 考核表》上进行自我评估。部门负 责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考 核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。 4、绩效反馈与沟通 4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主 要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于： 总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不 足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。 4.2 绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单 独交流，也可以集中交流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后， 存入绩效考核档案备案。 5、绩效申诉制度 5.1 考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩 效申诉，申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》（见附件 4），说明绩效 申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。 5.2 被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达 成一致的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者 对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的 3 个工 作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申 诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评 委批复。人力资源部在 7 个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复 最终结果。最终结果一经确定，不再更改。 6、绩效结果审定 6.1 经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员 的考核成绩，经考评委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根 据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定，但修定幅度或 人员不超过 20%。 6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部 汇总存档。 第三章 部门绩效考核 1、考核对象 考核对象为公司各部门。 2、考核周期 业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式，非业务部门采用季度 考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月 15 日前进行；季 度考核的考核时间为每季度结束后的 15 日内进行；半年度考核的考核时间为每 半年度结束后的 1 个月内组织实施进行。 3、部门考核流程 3.1 制定部门 KPI 3.1.1 考核期初，由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划， 制定各部门关键绩效考 核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成《部门 KPI 考核表》， 经考评委审批后生效。 3.1.2 部门 KPI 总分值为 100 分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程 度而设定。每个 KPI 的权重，最大的一般不超过 40%，最小的一般不低于 5%。若 KPI 数目太少或某个 KPI 权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其 它；若 KPI 数目太多或某个 KPI 权重过小，则容易分散重心。指标数量依 据实际情况而定，一般以 5-8 项为宜，各项指标权重一般是 5%的倍数， 以方便计算。 3.1.3 部门 KPI 一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计 划、阶段性目标有重大修正，部门考核指标及其权重经分管领导审定，填 写《部门/个人 KPI 修正表》，考评委同意后进行修正。 3.1.4 如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的 一个月内上报当年的计划和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参 加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免除当年考核。 3.2 考核实施 3.2.1 部门绩效考核之前，由考评委召开考评会议，确定本次考核的具体时间和 日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通 知。 3.2.2 人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。 数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责，并及时收集所需 提供和审核的数据，坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考 核开始后，数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部，由 人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。 3.2.3 人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门 考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有 以下两种情况：情况一，数据审核部门同样拥有考核数据信息，可以直接 对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二，当数据提供为单一来 源时，数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。 3.2.4 考评委召开考评会议，对各考核单位的考核结果进行审议，同时接受被 考核部门的解释与说明，对考核中出现的问题予以决策。 3.2.5 人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并 上报考评委审批。如有疑问，考评委根据需要向被考核部门、数据提供部 门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在 3 个工作日内给予合理性解 释。 3.2.6 部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过，并向各部门负责人转发本 部门详细考核结果（含各项指标得分）。申诉期限过后，考核汇总结果以 考评委名义在公司范围内公布，作为后续奖惩管理的依据。 4 免考说明 4.1 考核时成立部到 3 个月的新建部门，可以不参与考核。 4.2 因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成 熟的部门，经考评委批准后，可以不参加考核。 4.3 免考部门考核成绩，取所有参考部门的平均值。 第四章 员工绩效考核 1、考核对象分类 根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用 不同的考核方式，具体如下： 层级 考核 周期 考核内容 绩效得分计算公式 考评人 审核人 所分管体 高管人员 —副总监 以上人员 系 或 部 门 所分管体系或部门半年 半 半 年 度 考 度考核成绩加权平均值 年度 核 KPI、年 ×70％+年度述职×20％+ 考评委 度 述 职 、 民主评议×10％ 民主评议 职能部门 月度/ 经理级— 季度 一级部门 经理（含 主持工作 的部门副 部门 KPI 部门 KPI 考核成绩 分管领 导 考评委 部门 KPI、 半年内部门月度/季度考 半年 年 度 述 核成绩平均值×70％+年 度 职 、 民 主 度述职×20％+民主评议 经理） 主管级人 月度/ 员-- 非部 季度 门负责人 半年 度 评议 ×10％ 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 考评委 直接上 分管领 级 导 核成绩平均值×80％+能 直接上 分管领 力 素 质 考 评 ×20 ％ （ 业 级 导 半年内岗位月度/季度考 直接上 分管领 核成绩平均值×70％+能 级 导 岗位 KPI、 半年内岗位月度/季度考 能力素质 务） 力素质考评×30％（非业 务） 月度/ 季度 岗位 KPI 直接上 上级领 级 导 核成绩平均值×70％+能 直接上 上级领 力 素 质 考 评 ×30 ％ （ 业 级 导 核成绩平均值×60％+能 直接上 上级领 力素质考评×40％（非业 级 导 岗位 KPI 考核成绩 半年内岗位月度/季度考 一般员工 半年 度 岗位 KPI、 务） 能力素质 半年内岗位月度/季度考 务） 注：1、公司高管（副总监以上）暂不实行月度/季度考核，只实施半年度考核。 2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式，非业务部门员工 实行季度考核+半年度考核的考核方式。 2、员工绩效考核流程 2.1 月度/季度考核 2.1.1 职能部门经理级— 一级部门经理（含主持工作的部门副经理） 此部分人员的考核内容一般为部门 KPI（见《部门 KPI 考核表》）。其考评由 分管领导负责，考评委审核，形成《考核成绩汇总表》（附件 5），经考评委经 批准后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务 部备案。 2.1.2 主管级人员（非部门负责人）与一般员工 此部分人员的的考核内容一般为岗位 KPI（见《岗位 KPI 考核表》）。其考评 由被考核员工的直接上级负责，上级领导审核，形成《考核成绩汇总表》后，将 考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。 2.2 半年度考核 2.2.1 高管人员（副总监以上人员）与职能部门经理级 此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核 KPI、年度述 职、民主评议三方面。其考评由考评委负责，人力资源部组织数据的收集、述职 会与民主评议的进行，考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考评委审批后， 将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。 2.2.1.1 述职会 述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主 要包括：半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。 管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内 容，由考评委负责评估，详见《人员述职表》（见附件 6）。 2.2.1.2 民主评议 民主评议是基于对管理者的 360 度考评，通过对被考评人的管理技能、专业 知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价（上级、下属、同级）来考察 被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门，组织被考评人的 上级、下属或同级对被考评人进行评价（原则上按比例进行，根据其管理幅度 ， 评议人数一般为 6--8 人）。民主评议内容见《管理人员民主评议表》（见附件 7）。 2.2.2 主管级人员（非部门负责人）与一般员工 此部分人员的考核包含岗位 KPI、能力素质考评（见附表 8《员工能力素质考 核表》）两项。考核先由员工做半年度总结、岗位 KPI 与能力素质考评方面的自 我评估，然后由直接上级考核，形成《考核成绩汇总表》，经上级领导审核，将 考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部与财务部备案。 第五章 考核激励与考核结果的运用 1.激励原则与依据 1.1 以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施， 以公司绩效系 数调节员工绩效奖金； 1.3 经审定同意免除考评的部门，其部门全年考核结果系数，不得超过所有参加 考核部门全年考核结果系数的平均值； 1.4 经审定同意免除考评的个人，其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部 门其他所有被考核个人等级系数的平均值； 2. 员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数 在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核的得分（得分由百分制计算 得出）分为五个等级（A 级—优秀、B 级—良好、C 级—合格、D 级—需改进、E 级—不合格），所处等级不同，所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩 效考核采用自然考核成绩计算，半年度考核按正态分布方式强制执行，比例为 1：2：4：2：1。 A 级--优秀（考核分数 95 分以上，含 95 分）(系数为 1.2) ； B 级--良好（考核分数 90 分以上，含 90 分） (系数为 1.1) ； C 级--合格（考核分数 80 分以上，含 80 分）（系数为 1.0）； D 级--需改进（考核分数 70 分以上，含 70 分）（系数为 0.9）； E 级--不合格（考核分数 70 分以下，不含 70 分）（系数为 0.8） 3. 考核结果的应用 （1）作为绩效奖金发放的依据； （2）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据； （3）作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据； （4）制定员工工作业绩改进计划的依据； （5）制定员工培训计划与职业发展规划的依据。 4. 绩效奖金计算公式 4.1 月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数 4.2 半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩 效系数 4.3 公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定，具体如下： 销售目标达成 率 （设为 X） X≥100% 公司绩效修正 系数 1.2 90%≤X﹤ 80%≤X﹤ 70%≤X﹤ 100% 90% 80% 1.1 1 0.9 第六章 1、 附 则 解释权 本制度的解释说明权归公司人力资源部。 2、 实施细则 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由人力资源部及时补充。 3、修改、废除权 本制度由人力资源部修改、废除，经考评委审批确认后生效。 4、 实施时间 本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。 X＜70% 0 5、 附件 附件 1：《部门 KPI 考核表》 附件 2：《个人 KPI 考核表》 附件 3：《部门/个人 KPI 修正表》 附件 4：《绩效考核申诉表》 附件 5：《考核成绩汇总表》 附件 6：《人员述职表》 附件 7：《管理人员民主评议表》 附件 8：《员工能力素质评估表》 附件 1： 部门 KPI 考核表 部门： 序号 考核周期：□月度 考核指标 考核指标标准 □季度 考核期间：2008 年 分值 实际达成情况 月至 数据来 审核部 考核得 源 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计分值 100 分 月 合计得分 门 分 部门负责人签字及日期：________________ 分管领导复核及日期： _______________ 考评委审批及日期： __________________ 附件 2： （月度/季度）岗位 KPI 考核表 被考核人： 考核指标 KPI 指 标 所在部门： 权重 岗位： 评分标准 考核周期： □月度 □季度 考核期间：2008 年__ 月至__ 月 考核评定 考核人 考核得 分 考 核 系 数 被考核人确认： 分管领导审核人 ： 分管副总审批： 合计得分： 附件 3： 部门/岗位 KPI 修正表 类别：□ 部门考核 □岗位考核 部门： 部门负责人： 考核周期： □ 月度 □季度 序 号 1 2 3 原 KPI 指标 名称 考核标准 修改原因与理 由 修正 KPI 指标 数据来 源 权 重 名称 考核标准 数据来 源 权重 部门负责人意见： 分管领导意见： 考评委审批意见： 最终修订结果： 附件 4： 绩效考核申诉表 申诉人姓名： 部门： 职位： 考核时间： __ 年__ 月 序号 1 2 3 申诉事项 申诉理由 事实依据 部门负责人及分管领导意见： 人力资源部意见： 考评委审批意见： 最终处理结果： 附件 5： 考核成绩汇总表 考核期间： 部门： 序 号 姓名 岗位 考评成绩 评定等级 考评系 数 备注 注：评定等级分为优秀、良好、合格、需改进、不合格等 5 个等级，其对应系数分别 为 1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。 制表人及时间： 审核及时间： 考评委审批及时间： 附件 6： 人员述职表 考 评期间：2008 年 姓名 部门 职位 半年度述职报告（50 分） 具体阐述（半年度部门绩效目标达成情况，可附页）： 半年度个人自评 在这半年中，您哪方面的工作最出色？ 在这半年中，您觉得哪方面做得还有欠缺？ 您认为您的个人素质和能力方面还须怎样提升？ 您希望得到哪些帮助和支持？ 自评： □优秀 □良好 □合格 □尚待改进 被考评人签 名： 人员述职表（续） 管理改进（50 分） 序 号 项目 1 部门流 程及系 统建设 2 人才培 养和团 队建设 3 部门沟 通协调 和合作 5 个人素 质和能 力提升 权重 相关项目及完成情况 考评委评分 半年度述职成绩 述职报告评分 综合得分 管理改进评分 评定等级 考评委评语： 考评委主任签名： 日期： 附件 7： 管理人员民主评议表 部门： 被评议人姓名： 被评议人职位： 【说明：此评议表为无记名评议，请评议人公正、公平、真实地填写 评分标准 1、未达到要求，2、勉强达到要求，3、达到要求，4、超越要求，5 远超 要求】 一、你认为你的部门主管的管理能力如何？（15 分） 1、工作中能否以身作则 5 4 3 2 1 2、在落实工作当中，能否合理分配工作 3 2 1 3、在接到任务时，能否鼓励同事积极参与 3 2 1 二、你认为你的部门主管的团队导向能力如何？（15 分） 1、部门内部是否配合默契 2 1 2、部门内部是否比较团结 2 1 3、在激烈的竞争当中，是否能保持内部的强大的士气 2 1 三、你认为你的部门主管的人际关系能力如何？（15 分） 1、与相关部门的领导和同事的工作关系处理水平 2 1 2、与部门内外同事的关系能否处理得当并促进团结 2 1 3、提升部门内部的同事激情，达到鼓舞士气的目的 2 1 5 4 5 4 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 四、你认为你的部门主管的思考能力如何？（10 分） 1、当工作出现问题时，能否迅速寻求原因 3 2 1 2、在部门内部开展工作时，是否有较强的系统化思考能力 3 2 1 五、你认为你的部门主管的业务技能如何？（15 分） 1、你的主管专业技能如何 2 1 2、你的主管创新能力如何 2 1 3、你的主管预先防范的能力如何 2 1 八、你认为你的部门主管敬业精神如何？（10 分） 1、你觉得你的主管热忱其本身的工作吗 2 1 2、你觉得你的主管对企业的忠诚度如何 2 1 4 5 4 5 4 3 5 4 3 5 4 3 六、你认为你的部门主管对部门内的人力发展规划能力如何？（15 分） 1、当你工作出现困惑时，你的主管是否适时协助你解决问题 3 2 1 3、你的主管对部门内部的同事进行工作辅导的情况如何 3 2 1 七、你认为你的部门主管学习精神如何？（10 分） 1、你觉得你的主管在吸收新的知识的投入大吗 2 1 2、你觉得你的主管在自我挑战方面如何 2 1 5 5 4 5 4 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 附件 8： 员工能力素质评估表 姓名 类 考评 别 项目 岗 位 技 能 部门 权 重 岗位 差（D） 项目描述 日期 一般 （C） -1 0 1 2 3 5 基 够 执 司 规 度 定 能 彻 公 项 制 决 一贯能 够贯彻 执行公 司各项 规章制 度和决 定 判断 能力 只能判 断一些 简单事 物、现象 具备综 合 分 析、判 断的能 力，对 工作有 所帮助 对事物、现象 各 方 面 的甄别与断 判断力 定的能力 都很一 般 优秀 （A） 6 7 8 9 10 不能有 效贯彻 能否贯彻执 执行公 执行 行公司各项 10% 司各项 力 规章制度和 规章制 决定 度和决 定 8% 本 贯 行 各 章 和 4 良好 （B） 一 够 贯 行 各 章 和 定 能 找 足 而 团 绩 贯 较 彻 公 项 制 ， 不 出 ， 提 队 能 好 执 司 规 度 决 并 断 不 进 升 业 判断迅 速、准确 且富有 远见卓 识 自 评 得 分 上 级 评 分 专业 知识 岗位必 需及相 岗位必需专 关的专 10% 业 知 识 的 掌 业知识 握程度 掌握甚 少 工作 方法 能正确 单一、 开展工 方法得 解决问题的 呆板， 产生理 10% 作，但 当，富 形式、途径 方式不 想效果 效 果 一 有成效 合时宜 般 对 相 业 基 握 岗 关 知 本 位 专 识 掌 掌握岗 位相关 知识， 并能灵 活运用 专业知 识 丰 富，能 融会贯 通 工作 由工作实践 基本无 具 备 一 善于积 阅 历 丰 经验 10% 积 累 的 知 识 经 验 可 些 简 单 累 富 或技能 谈 经验 学习 能力 6% 能学习 接受新知识 很少主 工作所 的速度、方 动学习 需 的 知 法、积极性 识技能 6% 能够主 动考虑 不断接受新 偶尔有 深层次 事物、新观 因循守 创 新 思 问题， 念，善于创 旧 想或独 乐于发 新进取 到见解 表 创 新 思想与 见解 创新 能力 岗 忠诚 位 度 素 质 6% 能否融入企 业文化，并 主动维护企 业利益 不认同 企业文 化，没 有主人 翁责任 感 对 企 化 般 解 大 公 益 主动学 学以致 习，能 用，改 力有提 善业绩 高 公司 了解企 业文 业 文 有一 化，自 了 觉维护 ，不 企业利 重视 益 司利 一贯创 新，并 能灵活 运用到 工作中 能 入 文 有 归 感 觉 企 够 企 化 强 融 业 ， 烈 属 ，自 维护 业一 切利益 奉献 性 够根 为了公 公司 司 利 要加 益，能 加 够牺牲 ，但 个人利 常会 益，服 求公 从 命 给予 令，有 类补 奉献意 识 6% 斤斤计 较，为 无私奉献， 了个人 不计个人得 的私利 失 不惜损 害企业 利益 7% 责任心 了解自 应付工 一般， 己的职 作且经 不能主 责且有 高度负责的 常推卸 动 承 担 责 任 精神和锲而 责任， 责 任 ， 心，想 不舍的精神 工作经 无特殊 方设法 常半途 原因可 完成本 而废 以完成 职工作 工作 敬业 精神 团队 精神 8% 纪律 性 能 据 需 班 点 经 要 司 各 偿 5% 把企业 利益放 在 首 位，无 私 奉 献，从 不计个 人得失 竭尽所 能并勇 于承 责任 很有 心和 力， 作持 以恒 担 ， 耐 毅 工 之 善待他人， 尊重每一个 人，善于协 调、沟通、协 商 个人主 义 严 重，不 肯与他 人 合 作，工 作中始 终处于 被动局 面 应他人 要求或 必要时 才与其 合作， 虽不影 响 工 作，但 沟通不 够主动 常争取 他人合 作或协 助别人 开展工 作，协 调、沟 通方法 得当 与他人 协调无 间，顺 利完成 工作， 善于协 调与沟 通且卓 有成效 自我约束力 及是否违反 公司规章制 度 自我约 束差、 时常出 现违纪 提示、要 求下能 够遵守 公司规 能自觉 遵守公 司各项 规章制 遵章守 纪，并 教育、影 响他人 现象 主动 性 8% 只能照 无详尽指示、 章 行 无人监督下 事，需 的工作能力 不断督 促 章制度 日 作 指 但 务 促 常 无 示 新 需 度 工 需 ， 主动开 任 展工作 督 一直主 动工作 且工作 有计划 评价 等级 ： （ 请 在 相应 小计：∑考评项目 位置上划∨） A（ 90-100） B（ 89-80） C（ 7970） D（69-60） E（60 分以下） 评 语 直接上级签字： 备注：1、指标的总分值为 100 分，总分值=∑项目分值 2、工作态度和工作能力各项指标考核得分==分值×百分比； 3．最终得分=岗位技能得分+岗位素质得分
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辞退成本管理：员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 离职总成本：0 成本明细 数量 单位 说明 培训人员月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 培训花费工时 小时 在培训该员工时所花费的时间 培训 开发成本 其他培训费用 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 每月培训成本小计 0 元 直属主管分管的人员数 人 下属总数 直属主管分管人员时间 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 直属主管的月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 平均每个手续办理时间 小时 具体流程办理所用时间 每月管理成本小计 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 面试一名人员所需成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 招聘一名员工需面试多少人 人 一般面试 个人才会确定1个 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 每月其他成本小计 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 再招聘人员底薪（试用工资） 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 再招聘人员社保及福利 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 再招聘 再招聘人员各项运营费用成本 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 人员试用 再招聘人员适应岗位周期 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 每月运营成本小计 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 离职人员原薪资福利合计 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 再招人员薪资福利合计 元/月 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 岗位空缺后节省的薪资及福利 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 差异成本小计 0 元 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 离职人员访谈时间 小时 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 离职人员访谈 部门访谈人员薪资 人力成本 人力资源访谈人员薪资 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 每月其他成本小计 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 离职补偿金 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 代通金 元 提前一个月通知，一个月工资 相关补偿 其他实际支付费用 元 其他在离职时实际支付的费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 每月其他成本小计 0 元 各项实际支付费用的总计 该岗位空缺周期 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 该岗位空缺造成的损失 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 岗位空缺 要额外加班的成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 损失生产率费用小计 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 离职前后生产率降低周期 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 离职前后 生产率降低程度% % 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% 生产率降低 （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 损失生产率降低成本小计 元 销售方面的损失 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 知识产权的流逝成本 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 损失成本小计 0 元 各项损失费用的合计
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！绩效考核管理办法
编制 编号 1. 批准 审核 更 改 内 容 更改日期 备注 目的 通过科学的绩效考核体系，客观、公正、公平测评员工绩效表现，实现合理的价值分配，同时，以此发现工作不足， 促进绩效改善，确保员工目标实现与公司目标实现保持一致，支撑公司整体战略目标的最终实现，特制定本绩效考 核管理办法。 2. 原则 2.1 客户导向原则。客户和市场决定了公司的整体绩效目标，公司绩效目标逐级决定各单位绩效目标，反之各单位绩效目标 的达成决定公司整体绩效是否最终实现。 2.2 逐步完善原则。绩效管理是一个渐进的过程，不可能一步到位，需要结合公司现状逐步推行，自上而下层层分解经营 任务与自下而上提交目标相结合；公司新订《绩效考核方案》（附件 1）经试行验证，后正式生效执行；通过对绩效 考核结果总结分析，指导新一轮绩效达成工作。 2.3 强调沟通原则。沟通作为绩效管理的核心应得到自始至终的贯彻，需要强调绩效考核结果分析总结。 2.4 强调核心业绩实现考核原则。核心领域的目标实现能更好的确保公司整体目标的实现，强调对核心业绩实现的考核， 有利于我们更准确的对公司运作情况进行监控，能更快速的识别问题并采取及时有效的应对措施，提升企业的危机 应对能力。 3. 适用范围 适用于涉及绩效考核的所有公司单位及业务。 4. 定义与引用 4.1 定义：无。 4.2 引用： 4.2.1 引用 1：《组织构架与岗位管理办法》。 4.2.2 引用 2：《薪酬管理办法》。 4.2.3 引用 3：《现场标准化稽查内容》。 5. 权责 5.1 人力资源部 5.1.1 负责制定和修订本程序文件。 5.1.2 负责绩效考核结果的输出和审批工作。 5.1.3 负责绩效奖金核算并批准绩效奖金发放。 5.2 各一级单位 5.3.1 负责设定下属二级单位和审批下属三级单位的《绩效考核方案》。 5.3.2 负责本单位职能内相应的考评工作，包括考评过程推进、数据统计汇总提报以及评分等内容。 5.3 总监办 5.4.1 负责审核一级单位下属的二级以下单位的《绩效考核方案》；协助一级单位负责人设定下属二级单位的《绩效考核 方案》； 5.4.2 负责所属一级单位的下属所有单位的绩效考核推动工作。 5.4 各二级单位 5.5.1 负责设定下属三级单位和审批下属四级单位的《绩效考核方案》，包括考评过程推进、数据统计汇总、结果输出提 报等。 5.5.2 负责本单位职能内相应的考评工作，包括考评过程推进、数据统计汇总提报以及评分等内容。 5.5 各三级单位 5.6.1 负责设定下属四级单位的《绩效考核方案》。 5.6.2 负责本单位职能内相应的考评工作，包括考评过程推进、数据统计汇总提报以及评分等内容。 6. 内容 6.1 考核内容 依据公司整体目标实现的需要，基于工作职能的分析和岗位说明书内容，围绕财务业绩、质量、效率、成本、团队建设 、 360 评价、重点工作项完成情况、项目工作完成情况、重大事件影响、现场规范化、OA 流程效率、ERP 流程效率等方面 进行绩效考核内容的设计。不同岗位因工作职能不一样，考核内容体现出相应的差异性。 6.1.1 考核项 是指各类考核内容包含具体内容项，包括类别、指标项、指标项定义、目标值、权重、考频、数据来源、考评主体、考评标 准等。 6.1.1.1 类别：是指考核内容的属性，如质量类、效率类考核内容。 6.1.1.2 指标项：是指各类考核内容的细化考核项，如质量类可细化为一次性合格率、批次不良率等；基于工作职能 进行设定。 6.1.1.3 指标项定义：是指对指标项进行的核算公式、数据节点等方面内容的阐述或规定。 6.1.1.4 目标值：是指依据公司目标实现的需要，各项指标项应达成的最基础的控制值，如公司客户投诉率为 3%，是指客户投诉的比率不能超过 3%。 6.1.1.5 权重：衡量各考核项的重要程度，也是各指标项的考核权重占比；可根据公司核心战略内容，并利用事项 比较的方法进行确定；一般将总权重设定为 100%。 6.1.1.6 考频：是指各考核项的考核周期，一般分为月度、年度考频周期。 6.2 考核程序 6.2.1 考核方案设计：依据考核管理办法要求，采取自上而下，并在结合实际工作分析的条件下，分层次、岗位完成 《绩效考核方案》的设计，由人力资源部组织推动，各相关单位责任人配合完成。 6.2.1.1 考核方案调整 6.2.1.1.1 当工作职能发生变化时，可根据实际情况，对考核方案进行调整； 6.2.1.1.2 《绩效考核方案》设计与调整流程：各级单位将设定或调整后的《绩效考核方案》，通过发起《组织架构及 定编调整申请》流程[流程要求见《组织构架与岗位管理办法》（引用 1）6.4.1/6.4.2/6.4.3 内容]，待流程审批后执行。 6.2.1.1.3 考核方案定期检讨：根据实际情况，每半年或一年为周期，由人力资源部组织完成对《绩效考核方案》至 少 1 次的整体性检讨调整确定工作。 6.2.1.2 方案试行：方案制定到正式实施，一般需要经过 1-3 个月的试行阶段，对方案相关方法、数据等内容进行 可行性的验证，进一步优化和完善考核方案。 6.2.1.3 考核方案确认 6.2.1.3.1 三类及以上单位负责人岗位人员考核方案年度检讨或过程调整确定《绩效考核方案》后由 HRBP 组织签字 确认，同时签订《绩效考核协议书》（附件 2）； 6.2.1.3.2 其他职能员工年度检讨或过程调整更新后的《绩效考核方案》由部门负责人组织员工签字确认，同时签订 《绩效考核协议书》（附件 2）；新入职职员需在一周内签字确认《绩效考核方案》并签订《绩效考核协议书》。 6.2.2 考核实施：考核方案自验证可行后，正式启动实施。 6.2.2.1 考评工作启动：在考核周期结束后的第 1 个工作日考核工作正式启动，各项考核指导及培训工作同时进行， 相关考评数据正式生成，具体见《绩效考评表》（附件 3）。 6.2.2.2 绩效考评：考核周期结束后的第 15 个工作日前，各考评主体完成上一周期各工作项考评工作并将结果提交 至人力资源部。 6.2.2.2.1 各项稽查工作在考核周期内已启动，且稽查结果以正式通报的形式提报。 6.2.2.2.2 定性评分为满分时必须进行相应说明并提供有效的证明依据。 6.2.2.2.3 重点工作考核参见 6.5.1.2 6.2.2.3 绩效结果输出：考核周期结束后的第 20 个工作日前，由人力资源部根据考核方案完成绩效结果的输出工作， 绩效结果分为：初步结果输出、初步结果确认、最终结果输出；并将最终绩效结果加签给人资业务管理工作人员作 为运用依据； 6.2.2.4 绩效总结：周期考评工作结束后，由各单位逐层组织召开绩效总结会议，并通过绩效面谈形成《绩效达成总 结报告》（附件 4）提报至总监办。 6.2.2.4.1 绩效总结会议：结合经营问题清单和绩效考核结果，并通过绩效总结会议，各中心讨论并逐级确定绩效 改善关键内容清单。 6.2.2.4.2 绩效面谈： 6.2.2.4.2.1 绩效面谈计划确定：基于绩效改善关键内容，总监办与业务单位负责人确定绩效面谈计划； 6.2.2.4.2.2 绩效面谈准备：绩效面谈计划确定时，各业务单位提前对绩效改善问题进行分析，必要时启动管理分析 表进行分析，为绩效面谈做好准备； 6.2.2.4.2.3 绩效面谈实施：根据绩效面谈计划，HRBP 组织推动各单位逐级进行绩效面谈，对绩效问题进行检讨分 析，并形成改善项。具体见附件 5：绩效面谈操作指引 6.2.2.4.3 绩效改善计划确定： 6.2.2.4.3.1 绩效面谈结束后，3 个工作日内，由各单位负责人根据绩效面谈内容，按要求整理形成改善计划并以绩 效改善报告的形式输出。 6.2.2.4.3.2 绩效改善计划/报告要求：符合 SMART 原则，必须保证所有绩效问题形成改善项进行改善，无或确实 无法形成改善项的内容要有充分合理的说明。 6.2.2.5 绩效申诉被考核者如对考评结果有异议或出现特殊情况，可根据实际情况进行申诉。 6.2.2.5.1 绩效基础数据申诉：各考评主体完成各项考评工作后，将考评基础数据及核算结果以通知的形式发至相 关被考核者进行确认，被考核者在数据确认期间，如对相关内容有异议，可向对应考评主体提出申诉进行解决； 如对考评主体的处理结果依然有异议且考评主体不作为，可向总监办提出申诉，总监办根据实际情况进行处理； 如超出总监办权限，由总监办申诉至人力资源部，人力资源部根据事实和标准进行处理。 6.2.2.5.2 绩效成绩申诉：人力资源部依据标准输出绩效成绩，后以通知的形式发出并逐级确认；被考核者如对绩 效成绩有异议，首先应与其主管领导沟通解决；如不能妥善解决或存有不作为行为，被考核者可向 总监办申诉， 总监办根据事实和标准进行处理；如超出总监办权限，由总监办申诉至人力资源部，人力资源部根据事实和标准 进行处理。 6.2.2.5.3 绩效申诉须在规定期限内在 OA 上发起绩效申诉自由 OA，如逾期提出，相应单位不再受理绩效申诉（申 诉提出期限为数据确认通知发出后，最长不超过 3 天）。 6.3 绩效成绩 6.3.1 绩效等级 为体现绩效达成质的区别，公司将绩效成绩分为 6 个等级，分别为： 绩效等级 对应得分区间 S级 100≦X A级 95≦X＜100 B级 90≦X＜95 C级 80≦X＜90 D级 70≦X＜80 E级 X＜70 6.3.2 绩效得分 是指依据考核方案，由各考评主体完成考评输出的得分。绩效得分分为两种：一种是主要由可量化的考核指标（权重 占比大于或等于 50%）决定的绩效得分，另一种是主要由定性考评指标（权重占比大于或等于 50%）决定的绩效得 分。 6.3.2.1 月绩效得分=月度绩效指标得分{由考评周期为月度的指标项考评所得，具体见《绩效考评表》（附件 4）； 6.3.2.2 年绩效得分=年工作绩效得分*80%+年上级定性评价得分*20%。 6.3.2.2.1 年工作绩效得分为月度绩效指标平均得分，公式为：年工作绩效得分=∑月度绩效指标得分/考核月数{如 有年度考核指标，年工作绩效得分为月度绩效指标平均得分和年度绩效指标得分换算所得分，公式为：年工作绩 效得分=年度指标得分*年度指标权重占比+∑月绩效指标得分/考核月数*（100%-年度指标权重占比）}； 6.3.2.2.2 年上级定性评价得分：指被考评者所属单位负责人根据其一年整体表现进行评价所得分值，年中离职者 ， 年上级定性评价得分即为其年工作绩效得分（年定性评价得分为满分时必须进行相应说明并提供有效的证明依据)。 6.3.2.2.3 每次考核结果输出需告知被考核人并让其签字确认。 6.4 绩效与稽查 6.4.1 绩效考核过程亦是对事项过程的监控与测评，因此相应配套的稽查机制对于确保绩效考核的有效性尤为重要且 必不可少. 6.4.2 稽查机制：根据工作性质及公司核心业务实现的需要设计形成不同的稽查标准，见引用《现场标准化稽查内容》 6.5 绩效应用 6.5.1 工作改善 绩效考核同时是对各项工作完成情况的测评，通过绩效结果的总结分析，可以反过来指导各项工作的优化和改善。 6.5.1.1 绩效改善工作 6.5.1.1.1 绩效改善工作的实施跟进 6.5.1.1.1.1 所有纳入绩效改善工作范围的工作任务在启动后，负责人必须定期向上级负责人汇报，必要时通过 OA 流 程将完成结果汇报给主负责人及所属单位 HRBP。 6.5.1.1.1.2 各部门应保证和维护工作计划的科学性、严肃性，应严格按照工作计划的要求开展工作，确保各绩效改善 工作的落实。 6.5.1.1.1.3 各部门负责人负责本部门绩效改善工作的协调和监控，负责协助落实绩效改善工作，并给予积极的支持和 配合。 6.5.1.1.1.4 绩效改善工作管理部门负责根据附件 6： 《绩效总结报告及绩效改善工作跟进表》督促各单位按时启动绩效 改善工作，对各项绩效改善工作予以跟进、协调、稽查、通报、考核。 6.5.1.1.2 绩效改善工作分析改善 6.5.1.1.2.1 总监办负责驱动各业务单位按要求完成绩效改善工作项目。 6.5.1.1.2.2 总监办每月对绩效改善工作项目完成情况进行分析，并输出报表。 6.5.1.1.2.3 总监办根据报表内容，识别绩效改善工作相关问题，并驱动业务进行分析改善。 6.5.1.2 重点工作推进与改善 6.5.1.2.1 重点工作的实施跟进 6.5.1.2.1.1 所有纳入重点工作范围的工作任务在启动后，子负责人必须定期向主负责人汇报，必要时通过 OA 流程将 完成结果汇报给主负责人及所属单位总监办。 6.5.1.2.1.2 各部门应保证和维护工作计划的科学性、严肃性，应严格按照工作计划的要求开展工作。工作计划制订下 发后，各部门应逐级向下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。 6.5.1.2.1.3 各部门负责人负责本部门重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和 配合。 6.5.1.2.1.4 重点工作管理部门负责根据附件 7： 《重点工作跟进表》督促各单位按时启动重点工作，对各项重点工作予 以跟进、协调和月度考核。 6.5.1.2.2 重点工作分析改善 6.5.1.2.2.1 总监办负责驱动各业务单位按要求完成重点工作项目。 6.5.1.2.2.2 总监办每月对重点工作项目完成情况进行分析，并输出报表。 6.5.1.2.2.3 总监办根据报表内容，识别重点工作相关问题，并驱动业务进行分析改善。 6.5.1.2.2.4 重点工作为核心经营业务，并被纳入月度和季度经营分析会议进行检讨。 6.5.2 培训、转岗、劳动合同解除： 6.5.2.1 对绩效达成 D 级或以下人员：开展针对性的培训，如培训后连续 2 次考核未达标者，公司可依据实际需要 给予解除劳动合同关系或转岗处理； 6.5.2.2 绩效达成 A 级或以上的员工可优先获得公司安排的内/外部免费培训机会。 6.5.3 岗位人员符合度级别调整 是指依据绩效结果，对被考核者进行岗位人员符合度级别的调整[调整流程和相关说明见《薪酬管理办法》（引用 2）],具体标准： 6.5.3.1 考核方案包含定量指标权重超 50%（含）以上人员符合度等级调整标准： 6.5.3.1.1 年度绩效考核得分达成 E 级，个人符合度级别降 2 级； 6.5.3.1.2 年度绩效考核得分达成 D 级，个人符合度级别降 1 级； 6.5.3.1.3 年度绩效考核得分达成 C 级，个人符合度级别不变； 6.5.3.1.4 年度绩效考核得分达成 B 级，个人符合度级别不变； 6.5.3.1.5 年度绩效考核得分达成 A 级，个人符合度级别升 1 级； 6.5.3.1.6 年度绩效考核得分达成 S 级，个人符合度级别升 2 级。 6.5.3.2 考核方案包含定量指标权重低于 50%（定性指标权重超 50%以上）以上人员符合度等级调整标准： 6.5.3.2.1 年度绩效考核得分达成 E 级，个人符合度级别降 2 级； 6.5.3.2.2 年度绩效考核得分达 D 级，个人符合度级别降 1 级； 6.5.3.2.3 年度绩效考核得分达成 C 级，个人符合度级别不变； 6.5.3.2.4 年度绩效考核得分达成 B 级，个人符合度级别不变； 6.5.3.2.5 年度绩效考核得分达成 A 级，个人符合度级别不变； 6.5.3.2.6 年度绩效考核得分达成 S 级，个人符合度级别升 1 级。 6.5.3.3 过程职级调整，需连续三个月绩效达成 S 级以上且职级晋升至多 1 个级别。 6.5.4 优秀评选：绩效考核结果将作为优秀员工和优秀班组长评选依据。 6.5.5 绩效奖金：是指依据绩效奖金核算发放标准，给予被考评者绩效奖金的激励。绩效奖金的具体标准见《薪酬管理 办法》。 7. 流程图 无。 8. 约束与监督 8.1 不符合流程标准要求情况，相应审核或审批节点可以给予流程回退或终止操作。 8.2 无《绩效考核方案》，可认定为放弃绩效考核，不给予绩效奖金核发，责任由相应负责人承担。 8.3 绩效数据处理过程中，违反本办法规定，出现延期、出误等情况，相应受理节点负责人可以给予相应责任人扣 5 分的激 励。 8.4 绩效申诉过程中，如出现不作为行为，人力资源部有权给予月度绩效扣 5 分的激励。 8.5 如有故意数据作假行为，人力资源部有权给予月度绩效扣 10 分的激励并通报批评。 9. 备注说明 10. 附件 附件 1：绩效考核方案 附件 2：绩效考核协议书 附件2：绩效考核 协议书.doc 附件 3：绩效考评表 附件 4：绩效达成总结报告 附件4：绩效达成 总结报告.docx 附件 5：绩效面谈操作指引 附件 6：绩效总结报告及绩效改善工作跟进表 附件 7：重点工作跟进表 11. 标准化营管理委员会签发：
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离职面谈操方法：员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 姓名 部门/ 班组 岗位/工种 学历 专业 联系电话 入职日期 离职日期 谈话日期 谈话方式 □面谈 □电话 谈话人 1、请指出你 离职最主要的 原因（请在恰 当出加√号， □薪金 □健康因素 □加班 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □福利 □晋升机会 □工作量 □与公司关系或人际关系 其他： 可选多项）， 并加以说明 2、你认为公 司在以下哪方 面需要加以改 □公司政策及工作程序 □工作环境及设施 □教育培训及发展机会 其他： 善（可选多 项） 3、你所在的 部门/班组的 氛围如何？ 4、你觉得公 □部门之间沟通 □员工发展机会 □团队合作精神 □上层管理能力 □工资与福利 司该如何缓解 员工的压力？ 5、公司本来 可以采取什么 措施，可以让 你打消离职的 念头？ 6、你觉得公 司各部门之间 的沟通、关系 如果有机会，你是否愿意重新加入公司？ 如何？应该如 何改进？ 7、你觉得自 己的角色发展 和定位适当 吗？（简述理 由） 8、你觉得公 司存在哪些荒 谬的资源浪 费、毫无意义 的报告或会 议、官僚作风 等？你能具体 描述一下吗？ 9、你觉得公 司应该如何让 你更好地利用 自己的时间？ 10 、 你 是 否 愿意与部门负 责人或接任者 或同事进行交 流，以便我们 可以从你的知 识和经验中受 益？（简述方 式） 11 、 若 能 挽 □增加薪酬 □调整工作部门 □解决其它问题（可以描述）： □调整工作岗位 留需要解决的 问题？ 12 、 你 即 将 离开公司，心 中不免百感交 集，但我们仍 真诚的希望你 能给公司些个 人的意见
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【绩效考核管理篇】绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员 工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治 向系统管理转移，特制定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置 业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核 层级划分具体如下： 公 司 第二条 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩 效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评 优考核两类，如下： 考核 周期 现月度工资分配 固定工资： 绩 （经理级） 90% 核 主要 权 应用 ：10% 80% ：20% 月度工作计划 个人月度重要工作 80% 月度行为评价 个人月度行为评价 20% 效工资 关键业绩指标 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度 （总监/副 建议内容 重 级） 季度 考核内容 效工资 月度 （员工/主管 考 70% ：30% 年度《目标责任书》 的达成 所管部门考核成 所管部门年度内考 绩 核均值 总） 个人述职 年度个人述职报告 月度绩 70% 30% 年终绩 效工资 必 备 评 优 考 核 公司全 体 员 工 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 优秀 评选 特殊贡献奖 1、书面提交合理化建议，使公司节省 成本，部门申报并经公司绩效考核领 导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万 元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元奖励 5000-10000 元；C、100 万元 以上奖励 10000-50000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成 对外的工作计划时间（按执行下发计 划）或工程工期（按公司批准的工 期）缩短 30 天以上，部门申报并经公 司绩效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工 程、工作质量大幅度提高并有目共睹 的，部门申报并经公司绩效考核领导 小组批准，给予奖励，奖励数额由绩 效考核领导小组确定； 年度评 选 单次奖 励 考核 周期 考 现月度工资分配 固定工资： 绩 考核内容 建议内容 效工资 核 主要 权 应用 重 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或 社会效益并取得奖项，部门申报并经 公司绩效考核领导小组批准，给予奖 励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 单项奖励 第三条 1、 1、书面投递合理化建议到公司建议 箱，公司给予投递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给 予被表扬人奖励金 100 元。 各部门在绩效考核中的职责 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目 标责任书》； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 2、 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完 成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本 部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力 资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副 组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。 4、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 5、 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： +季度管理能力考核 × 20% 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 发放绩效工资 80% 良好 优秀 发放绩效工资 110% 发放绩效工 资 150% 平均分 90% 平均分 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内 容 部 门 （在建+在 项 售） 目 部 （在售） 集 团 公 司 关键业 绩指标 占比 85%95% 85%95% 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标 责任书为标准） 项目建设进度按计划完成情况，现场 的质量、安全、文明形象、施工管理、资 料的管理。 项目建设进度按计划完成情况，现场 的质量、安全、文明形象、施工管理、资 料的管理。 设计定位的准确性，设计进度按时保 质， 设计变更 的控 制及 失误率的控 制。 日常工 作 绩 效 临 时 督 5% 办 培 训 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 5% 设计部 85%95% 开发部 80%90% 公司投资项目计划完成率，各类报建 手续的办理的实效性。 ----- 10%-0% 5% 工程技术 部 80%90% 工程进度、工程计划、安全生产、工程 质量。 ----- 10%-0% 10% 成本管理 部 80%90% 目标成本及动态成本分析准确率，预 算决算准确率，采购及甲供材的规范 化，按时保质。 ----- 10%-0% 10% 运营管理 部 80%90% 组织、协调、督促、指导各部门达成年 度经营目标。 ----- 10%-0% 10% 营销策划 部 80%90% 销售计划完成率，市场推广计划完成 率，营销方案保质保量完成，销售行 为的规范化，销售中心环境标准化。 ----- 10%-0% 10% 人力资源 部 50%80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、 准确率、有效率；团队优化、梯队建 30%-10% 设、制度建设的合理化。 10%-0% 10% 财务部 50%80% 经营收益监控分析，税务筹划、及日 常财务工作及数据的准确度、标准化、 30%-10% 规范度。 10%-0% 10% 行政部 50%80% 制度建设的合理化，员工满意度、行 政费用控制、考勤准确率，其他各项 30%-10% 事务的组织安排的满意度。 10%-0% 10% 物业管理 部 50%80% 物业管理标准化、规范度，物业费收 30%-10% 取的达成率、客户满意度评价。 10%-0% 10% 第五条：考核时间安排及流程： 各部门经理 分管副总/总监 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 时间节 点 公司计 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 划 年度 分管领导审核 同意 编制部门月度 工作计划 人力资源部 初审 计划审核 10-12 月 部门计 业务复审 划 月 度 25 审批通过后下发 日 -28 日 部门计划 计划下 员工月度分解 月度计划 计划跟进、落实、监督、抽查。 发 月 度 13日 月度计划执行 分解计 各考核人根据 实际情况评定 评定 划及计 划执行 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 月度 3-25 日 评定 计划总 计划结果审核评议公示 结 月度 26-28 日 考核结 果 月 度 1 日 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次 月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计 划分解的《员工月度考核表》计划部分完成； 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿） 报人力资源部初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负 责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》 计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并 详细填制《部门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资 源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月 《员工月度考核表》计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分， 后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务 部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难 等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项 评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 评分标准 未按期已完成 已完成未合格 计划考核小 组评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 考核人评分采 考核小组依 40% 用零和原则。 据工作实际 即完成为满 完成程度及 满分为原分值 60% 分，未完成分 完成质量， 无影响年度计划，满分为原分值 值为“0”。 参照主管副 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 考核人评分 80% 总评分标准 影响年度计划，满分为原分值 0% 进行评分。 无影响年度计划，满分为原分值 80% 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式， 结合日常工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被 考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意 见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核 周期结束后，呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评 价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集 团 人力资 源部 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季度） 所属部门 职 被考核者 位 考核月份 考核者 能力指标 人际交往能力（12 分） 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 评价时间 要素 评分 建立关系 1 2 3 4 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 专业知识及技能（8 分） 总分 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 部 所 属 部 门 工 作 计 划 节 点 具 分 体 内 容 类 关 键 业 绩 目 标 日 常 工 作 临 时 督 办 被 考 门 月 度 考 核 表 核 考 者 完 成 标 准 （ 具 体 明 细 扣 分 标 准 ， 可 操 作 化 权 重 核 月 份 目 标 完 成 时 间 紧 先 条 件 完 （ 数 量 本 要 化 化 考 核 人 成 时 量 、 、 求 ， ） 自 间 、 成 成 具 可 评 、 质 果 体 量 主 管 领 导 评 分 （ 30% ） 考 核 人 评 分 （ 50% ） 考 核 小 组 评 分 （ 20% ） 小 计 特 别 加 减 分 （ 10 分 以 100% ------------- （ （ 事 由 ） 内 ） 考 核 人 人 力 资 源 部 运 监 营 （ 总 ） 总 经 理 总 副 ± 总 分 计 数 ） ： 员 工 所 属 部 门 月 度 考 核 表 被 考 核 者 月 度 计 具 体 内 容 划 节 点 权 重 完 成 标 （ 具 体 细 扣 分 准 ， 可 作 化 ） 准 明 标 操 完 成 时 间 完 间 量 果 化 成 自 评 、 数 量 、 成 本 要 求 ， 可 量 （ 时 、 质 、 成 具 体 化 ） 考 核 月 份 部 门 经 理 （ 70% ） 直 管 总 监 （ 30% ） 得 分 1 2 3 4 5 6 7 8 临 时 交 办 小 计 人 员 工 本 100 % 部 门 经 理 直 管 总 监 人 源 部 力 资 总 经 理 备 注 ： 1、 按 照 部 门 负 责 人 布 置 的 工 作 计 划 如 实 填 写 。 临 时 交 办 工 作 不 占 权 重 比 例 。 2、 此 考 核 表 须 在 月 计 划 会 3日 内 完 成 并 交 集 团 人 力 资 源 部 ， 未 按 时 递 交 的 ， 将 扣 除 该 考 核 人 当 月 全 部 绩 效 工 资 。 3、 单 项 评 分 标 准 ： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0” 。 考 核 小 组 评 分 标 准 ： 依 据 工 作 实 际 完 成 程 度 及 完 成 质 量 ， 参 照 主 管 领 导 评 分 标 准 进 行 评 分 。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤ 60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 执 行 力 沟 通 服 务 团 队 协 作 学 习 创 新 典型行为或事件举例（参照标准） 1 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 2 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 5 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免 问题发生 1 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题 视而不见 2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 3 主动调动各方面资源以达成目标 4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 1 能够良好的与合作方进行沟通表达 2 能够准确、恰当的表达个人观点 3 能够倾听他人观点 4 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 5 提供的服务超乎客户期望的满意 1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固 执己见 3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 满分 0 0 0 0 最终 得分 2 2 2 2 1 多次出现相同的失误 2 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 3 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 2 4 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中 0 加以实践 5 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 期：
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