部分部门内部管理岗位职责 (2)
部分部门内部管理岗位职责 综合管理部 岗位名称 政策法规研究室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 政策法规研究室文员 1. 负责学院领导决策的服务工作； 2. 负责组织拟定、审核、修改全院性各类管理制度； 3. 协调、组织学院战略规划的制定与实施； 4. 负责学院重大政策、决策方案的调研、分析工作； 5. 负责起草学院年度工作计划、总结工作； 6. 负责对各部门以学院名义上报、下发的文件进行审核； 主要工作 业务 7. 负责对学院各部门对外合作项目的立项审批、协议审核、效益分析、项目评价和执行过程的 监督工作； 8. 负责组织拟定学院组织机构设置工作； 9. 完成学院及部内交办的其他工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 信息化室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 信息化管理员 1. 负责组织制定并实施学院信息化建设方案，提高院内外各种信息的交换效率及准确性； 2. 负责校园网的建设、完善和管理工作； 3. 负责建设、管理内网办公系统及内外网邮件系统，提高学院的科学管理水平； 4. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 资产管理审计室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 资产审计员 1. 负责对学院及院属公司等独立合算单位的资产管理工作（包括财务报表审核、日常行政管理 等），进行财务分析，提高学院资源整体使用效率； 2. 负责学院各部门及院属公司的内部财务审计工作； 3. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 科研部 岗位名称 科研管理室主任 所属部门 科研部 直接上级 科研部部长 直接下级 科研管理员 主要工作 * 业务 计划工作： 1. 负责根据国家经济社会发展长期规划和科研方针政策，起草全院科学研究中、长期发展规划 和年度计划； 2. 负责制定本室的工作计划，并按计划组织实施； 科研管理工作： 1. 负责具体组织实施各项科研计划，督促检查计划执行情况，总结交流科研工作经验； 2. 组织起草、实施有关科研管理的各项规章制度； 3. 负责具体组织科研项目外事工作和科研课题的申报，开展课题全过程跟踪管理，做好科研成 果的鉴定、评审； 4. 负责具体组织各项横向课题的归口管理； • 负责组织科研经费的预算、分配和管理，监督检查经费使用情况； 1. 负责组织省部级以上科研成果奖申报推荐，组织院内优秀科研成果奖评选； 2. 负责组织全院教学科研人员科研工作量考核； • 负责组织全院科研成果的统计、汇编和交流，做好科研档案资料的收集、保管、立卷和归档 工作； 其他工作： 1. 具体负责科研部网站的编审维护及相关工作； 2. 协助学报编辑室负责组织学院院刊的组稿、编辑和出版工作； 3. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 1. 协调本室与学报编辑室的关系； 2. 协调院内各科研机构的科研工作和院内外学术交流活动； 报告 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长和部务会汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 负责具体组织科研经费的预算、分配和管理。 第 * 页 总务部 岗位名称 饮食服务中心主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 厨师长、厨师、厨工、采购员、库管员、杂工 1. 负责组织推进学校饮食服务改革，不断提高饮食管理水平和服务质量； 2. 组织完善各项卫生防疫措施，建立健全食品质量、餐炊具消毒、食物保管存放、就餐环境卫 生等卫生防疫检查监控制度； 3. 负责组织主副食品、大宗蔬菜的招标采购工作，不断完善和落实采购食品质量、数量、价格 的检验检测制度，保证质量，降低成本，让利于学生； 4. 抓好饭菜质量和饭菜品种等工作，定期召开学生伙食座谈会，认真听取学生对饮食工作的意 主要工作 业务 见和要求，不断提高伙食质量和服务水平； 5. 组织落实防火、防盗、防毒措施，杜绝事故发生； 6. 完善餐厅单独核算制和厨师长负责制； 7. 完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院餐饮采购经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 总务部 岗位名称 总务办公室主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 会计、出纳员、档案员、司机、安保主管、保安 1. 负责学院车队的管理工作； 2. 负责总务档案资料的收发、归档和管理工作； 3. 负责学院内部的保卫工作，做好要害部门、重点部位的“四防工作”，协助公安和安全部门， 做好有关治安保卫工作； 4. 负责学院保卫值班及经警班、门卫室、义务消防队、治保会的日常工作；加强对集体户口和 暂住人口的管理，牵头负责学院内部综合治理工作； 5. 负责学院的爱国卫生、计划生育、保健、防病、治病等工作； 主要工作 业务 6. 定期组织师生体检，建立健全师生健康档案； 7. 负责做好卫生常识的宣传和各种多发病、季节性传染疾病的防治工作； 8. 做好药品的采购计划以及医疗器械的消毒、保管等工作，严防交叉感染； 9. 会同相关部门人员对教学、体育、劳动、设备环境、宿舍、食堂和个人的卫生进行监督检查， 定期对生活教室、食堂工作人员进行卫生常识培训和防病指导工作； 10.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院总务管理经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生招生与教务办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 招生主管、教务主管、班主任 1. 负责留学生的招生咨询、录取及学籍管理工作； 2. 负责组织招生简章的编制和招生广告的策划； 3. 负责与国外招生代理机构的联络并不断开发新的招生渠道； 4. 负责定期组织教学检查、作业检查、学生问卷调查等工作； 5. 负责留学生试题库的保管和使用工作； 6. 负责留学生的考务安排及结业证书的发放工作； 7. 负责组织教材定购、领取和发放工作； 主要工作 业务 8. 负责教师、教室的调配及课时量的统计管理工作； 9. 负责组织教师劳动纪律的检查管理和各班主任的管理工作； 10.负责电教设备的保管和使用工作； 11.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生管理办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 学生主管、签证主管 1. 负责对留学生的邀请函、 JW202 表的申报管理工作； 2. 负责留学生的学习纪律及考勤工作； 3. 负责组织留学生进行社会实践、开展文体活动及旅游安排等工作； 4. 负责留学生开学、结业及各种会议的会场准备及相关工作； 5. 负责在校留学生的食宿安排、生活服务和安全保卫等工作； 6. 负责留学生网吧的管理及电脑软硬件维护工作； 7. 负责组织办理留学生的护照、签证延期及相关手续工作； 主要工作 * 业务 8. 负责组织《留学中国》刊物的编辑出版工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 对外汉语教学管理室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 教学主管、科研主管、汉语教师 1. 负责组织留学生教育教学计划、教学大纲的编制、实施工作； 2. 负责管理各年级的课程设置、教材配备、教师授课安排等工作； 3. 负责协调、检查各年级的教学进度和教学质量工作； 4. 负责组织留学生学历班的毕业论文指导、答辩及相关工作； 5. 负责对外汉语教学科研项目的立项及组织实施工作； 6. 负责定期组织对外汉语教学研讨会及内容安排工作； 7. 负责组织招聘对外汉语教师及教师上岗前的培训工作； 主要工作 * 业务 8. 负责与国家汉办和对外汉语教学学术机构的联络工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 直接上级 主要工作 * 中外合作项目开发管理办公室主任 所属部门 国际部 国际部部长 直接下级 中英项目主管、中国 - 东盟项目主管、中德项目 主管 业务 1. 负责现有对外合作项目的组织、协调工作； 2. 负责组织对外合作项目的教学计划、教学大纲的编制实施、课程设置、教材选用、教师招聘、 授课安排等工作； 3. 负责组织对外合作项目教学质量、教学进度的协调检查工作； 4. 负责开展国际合作交流调研，建立国际合作培训网络，开发新的国际合作项目，培育国际合 作市场，起草对外合作协议并组织实施； 5. 参加学院与国外各类机构的项目谈判工作，会同有关部门做好对外培训项目的外事接待、外 事联络和外籍人员管理工作； 6. 负责组织国外资料的引进、吸收、消化工作，有目的、有计划地翻译、整理、出版先进的、 符合中国国情和学院特色的国外书籍、资料等； 7. 负责组织院内外材料、文件的外文翻译工作； 8. 负责组织学院教师或有关人员的境外学术交流、学者互访工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 研究生办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 1. 根据研究生教育的培养目标，组织编制有关专业学科的教学计划、教学大纲； 2. 负责组织研究生的招生、报名和考试工作； 3. 负责组织研究生班的教学管理工作； 4. 负责研究生班的教务管理工作； 5. 负责研究生毕业论文指导、答辩及相关工作； 6. 负责分院研究生教学和教务方面有关资料的管理工作； 7. 负责本部门的安全工作； 8. 完成分院领导交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 主要工作 * 业务 1. 负责分院行政事务和内勤工作，协调分院各室以及分院与外部的交往事宜； 2. 负责分院有关文件、文字材料的起草、撰写工作； 3. 负责分院各种会务安排及接待来宾来访工作； 4. 负责分院对外宣传报道工作； 5. 负责分院公章的保管、监督和使用； 6. 负责总院、分院各类文件、资料存档、保管和借阅工作； 7. 负责分院的财务管理工作； 8. 负责协调各学区和直属辅导站各类教材、图书音像资料的统计、定购工作； 9. 落实协调分院各部门的安全工作； 10.完成分院领导交办的其他工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 图书电教中心 岗位名称 资源建设室主任 所属部门 图书电教中心 直接上级 图书电教中心主任 直接下级 资源采购员、资源分类编目员 1. 根据学院特点及教学和科研工作的需要，负责拟定学院图书与报刊采购计划，组织采集各种 类型、各种载体的文献资料； 2. 组织对各种文献资料进行标准化的登录、分类、编目、加工和典藏等工作； 3. 完成学院及部门内临时交办的工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向图书电教中心主任汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页
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北京光华管理学院-内部管理岗位职责2009年
部分部门内部管理岗位职责 2009 年 7 月 综合管理部 岗位名称 政策法规研究室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 政策法规研究室文员 1. 负责学院领导决策的服务工作； 2. 负责组织拟定、审核、修改全院性各类管理制度； 3. 协调、组织学院战略规划的制定与实施； 4. 负责学院重大政策、决策方案的调研、分析工作； 5. 负责起草学院年度工作计划、总结工作； 6. 负责对各部门以学院名义上报、下发的文件进行审核； 主要工作 业务 7. 负责对学院各部门对外合作项目的立项审批、协议审核、效益分析、项目评价和执行过程的 监督工作； 8. 负责组织拟定学院组织机构设置工作； 9. 完成学院及部内交办的其他工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 信息化室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 信息化管理员 1. 负责组织制定并实施学院信息化建设方案，提高院内外各种信息的交换效率及准确性； 2. 负责校园网的建设、完善和管理工作； 3. 负责建设、管理内网办公系统及内外网邮件系统，提高学院的科学管理水平； 4. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 资产管理审计室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 资产审计员 1. 负责对学院及院属公司等独立合算单位的资产管理工作（包括财务报表审核、日常行政管理 等），进行财务分析，提高学院资源整体使用效率； 2. 负责学院各部门及院属公司的内部财务审计工作； 3. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 科研部 岗位名称 科研管理室主任 所属部门 科研部 直接上级 科研部部长 直接下级 科研管理员 主要工作 * 业务 计划工作： 1. 负责根据国家经济社会发展长期规划和科研方针政策，起草全院科学研究中、长期发展规划 和年度计划； 2. 负责制定本室的工作计划，并按计划组织实施； 科研管理工作： 1. 负责具体组织实施各项科研计划，督促检查计划执行情况，总结交流科研工作经验； 2. 组织起草、实施有关科研管理的各项规章制度； 3. 负责具体组织科研项目外事工作和科研课题的申报，开展课题全过程跟踪管理，做好科研成 果的鉴定、评审； 4. 负责具体组织各项横向课题的归口管理； • 负责组织科研经费的预算、分配和管理，监督检查经费使用情况； 1. 负责组织省部级以上科研成果奖申报推荐，组织院内优秀科研成果奖评选； 2. 负责组织全院教学科研人员科研工作量考核； • 负责组织全院科研成果的统计、汇编和交流，做好科研档案资料的收集、保管、立卷和归档 工作； 其他工作： 1. 具体负责科研部网站的编审维护及相关工作； 2. 协助学报编辑室负责组织学院院刊的组稿、编辑和出版工作； 3. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 1. 协调本室与学报编辑室的关系； 2. 协调院内各科研机构的科研工作和院内外学术交流活动； 报告 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长和部务会汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 负责具体组织科研经费的预算、分配和管理。 第 * 页 总务部 岗位名称 饮食服务中心主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 厨师长、厨师、厨工、采购员、库管员、杂工 1. 负责组织推进学校饮食服务改革，不断提高饮食管理水平和服务质量； 2. 组织完善各项卫生防疫措施，建立健全食品质量、餐炊具消毒、食物保管存放、就餐环境卫 生等卫生防疫检查监控制度； 3. 负责组织主副食品、大宗蔬菜的招标采购工作，不断完善和落实采购食品质量、数量、价格 的检验检测制度，保证质量，降低成本，让利于学生； 4. 抓好饭菜质量和饭菜品种等工作，定期召开学生伙食座谈会，认真听取学生对饮食工作的意 主要工作 业务 见和要求，不断提高伙食质量和服务水平； 5. 组织落实防火、防盗、防毒措施，杜绝事故发生； 6. 完善餐厅单独核算制和厨师长负责制； 7. 完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院餐饮采购经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 总务部 岗位名称 总务办公室主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 会计、出纳员、档案员、司机、安保主管、保安 1. 负责学院车队的管理工作； 2. 负责总务档案资料的收发、归档和管理工作； 3. 负责学院内部的保卫工作，做好要害部门、重点部位的“四防工作”，协助公安和安全部门， 做好有关治安保卫工作； 4. 负责学院保卫值班及经警班、门卫室、义务消防队、治保会的日常工作；加强对集体户口和 暂住人口的管理，牵头负责学院内部综合治理工作； 5. 负责学院的爱国卫生、计划生育、保健、防病、治病等工作； 主要工作 业务 6. 定期组织师生体检，建立健全师生健康档案； 7. 负责做好卫生常识的宣传和各种多发病、季节性传染疾病的防治工作； 8. 做好药品的采购计划以及医疗器械的消毒、保管等工作，严防交叉感染； 9. 会同相关部门人员对教学、体育、劳动、设备环境、宿舍、食堂和个人的卫生进行监督检查， 定期对生活教室、食堂工作人员进行卫生常识培训和防病指导工作； 10.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院总务管理经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生招生与教务办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 招生主管、教务主管、班主任 1. 负责留学生的招生咨询、录取及学籍管理工作； 2. 负责组织招生简章的编制和招生广告的策划； 3. 负责与国外招生代理机构的联络并不断开发新的招生渠道； 4. 负责定期组织教学检查、作业检查、学生问卷调查等工作； 5. 负责留学生试题库的保管和使用工作； 6. 负责留学生的考务安排及结业证书的发放工作； 7. 负责组织教材定购、领取和发放工作； 主要工作 业务 8. 负责教师、教室的调配及课时量的统计管理工作； 9. 负责组织教师劳动纪律的检查管理和各班主任的管理工作； 10.负责电教设备的保管和使用工作； 11.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生管理办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 学生主管、签证主管 1. 负责对留学生的邀请函、 JW202 表的申报管理工作； 2. 负责留学生的学习纪律及考勤工作； 3. 负责组织留学生进行社会实践、开展文体活动及旅游安排等工作； 4. 负责留学生开学、结业及各种会议的会场准备及相关工作； 5. 负责在校留学生的食宿安排、生活服务和安全保卫等工作； 6. 负责留学生网吧的管理及电脑软硬件维护工作； 7. 负责组织办理留学生的护照、签证延期及相关手续工作； 主要工作 * 业务 8. 负责组织《留学中国》刊物的编辑出版工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 对外汉语教学管理室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 教学主管、科研主管、汉语教师 1. 负责组织留学生教育教学计划、教学大纲的编制、实施工作； 2. 负责管理各年级的课程设置、教材配备、教师授课安排等工作； 3. 负责协调、检查各年级的教学进度和教学质量工作； 4. 负责组织留学生学历班的毕业论文指导、答辩及相关工作； 5. 负责对外汉语教学科研项目的立项及组织实施工作； 6. 负责定期组织对外汉语教学研讨会及内容安排工作； 7. 负责组织招聘对外汉语教师及教师上岗前的培训工作； 主要工作 * 业务 8. 负责与国家汉办和对外汉语教学学术机构的联络工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 直接上级 主要工作 * 中外合作项目开发管理办公室主任 所属部门 国际部 国际部部长 直接下级 中英项目主管、中国 - 东盟项目主管、中德项目 主管 业务 1. 负责现有对外合作项目的组织、协调工作； 2. 负责组织对外合作项目的教学计划、教学大纲的编制实施、课程设置、教材选用、教师招聘、 授课安排等工作； 3. 负责组织对外合作项目教学质量、教学进度的协调检查工作； 4. 负责开展国际合作交流调研，建立国际合作培训网络，开发新的国际合作项目，培育国际合 作市场，起草对外合作协议并组织实施； 5. 参加学院与国外各类机构的项目谈判工作，会同有关部门做好对外培训项目的外事接待、外 事联络和外籍人员管理工作； 6. 负责组织国外资料的引进、吸收、消化工作，有目的、有计划地翻译、整理、出版先进的、 符合中国国情和学院特色的国外书籍、资料等； 7. 负责组织院内外材料、文件的外文翻译工作； 8. 负责组织学院教师或有关人员的境外学术交流、学者互访工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 研究生办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 1. 根据研究生教育的培养目标，组织编制有关专业学科的教学计划、教学大纲； 2. 负责组织研究生的招生、报名和考试工作； 3. 负责组织研究生班的教学管理工作； 4. 负责研究生班的教务管理工作； 5. 负责研究生毕业论文指导、答辩及相关工作； 6. 负责分院研究生教学和教务方面有关资料的管理工作； 7. 负责本部门的安全工作； 8. 完成分院领导交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 主要工作 * 业务 1. 负责分院行政事务和内勤工作，协调分院各室以及分院与外部的交往事宜； 2. 负责分院有关文件、文字材料的起草、撰写工作； 3. 负责分院各种会务安排及接待来宾来访工作； 4. 负责分院对外宣传报道工作； 5. 负责分院公章的保管、监督和使用； 6. 负责总院、分院各类文件、资料存档、保管和借阅工作； 7. 负责分院的财务管理工作； 8. 负责协调各学区和直属辅导站各类教材、图书音像资料的统计、定购工作； 9. 落实协调分院各部门的安全工作； 10.完成分院领导交办的其他工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 图书电教中心 岗位名称 资源建设室主任 所属部门 图书电教中心 直接上级 图书电教中心主任 直接下级 资源采购员、资源分类编目员 1. 根据学院特点及教学和科研工作的需要，负责拟定学院图书与报刊采购计划，组织采集各种 类型、各种载体的文献资料； 2. 组织对各种文献资料进行标准化的登录、分类、编目、加工和典藏等工作； 3. 完成学院及部门内临时交办的工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向图书电教中心主任汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页
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6955阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权
阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权 阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过 3000 亿美金，3000 亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的， 因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有 2 万股，乘 600 每股，就是千万富翁。阿 里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一 个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁， 已经在阿里 13 年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的 板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6 还是 M 序列，和人才双轨制直接相关，每个人进 来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。 第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了 3.75 分还是 3.5 分，或者有 没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司 的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里 的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表 格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。 阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期 权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年 终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做 得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、 期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正 留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有 腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱 在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股 份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的 B2B，销售员 5 千的时候，他自己一个月 花 5 万块钱。但销售员卖一个诚信通 3 万块，提成有 1 万块钱。所以早年做得好的员工，一 个月提成可以拿到 20 万到 50 万，能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖 5 万，分他一半又如 何。早年的淘宝员工最可怜，一直到 2014 年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工 非常羡慕 B2B 的员工，因为做得好有提成，而且 B2B 是 2007 年就上市了。后来 B2B 的员工 羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年 1 万股不值钱，现在值 600 万。第二：奖 金。奖金都是按照 271 算出来的，年终奖可以加持 3 千股、5 千股，有人一年拿 30 万的奖金， 有的人就拿两个月两万块钱。公司把 80%的钱给 20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽， 就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年 终奖。年终奖的组成是 13 薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少 根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果 我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开 公司”，所以，我们在人才中特别重视 20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流 失，一定会做处理。如果从 P5 做到到 P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩， 马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加 30%。特别红包的话，马总 11 年开始 发了 3 年，14 年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果 14 年 公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权， 一次是 1 万股，不能马上兑现，但是每年兑现 25%，也就是四分之一，两年就有 50%的股 份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交 税。假设当时的市值 40 元美金，250 块一股，一万股是 250 万，要交 125 万的税，所以阿 里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为 还有很多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。如 果一个员工在公司待了五年，一个 P6 员工的离职，他的工资可以招一个 P9 的人。后来支付 宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大 三倍，今天阿里 2 千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是 5 千亿市值的公司。 支付宝还没有上市，所以期权很重要。未来是股权投资的时代，传统企业赚钱的业务 不再是简单的创业，而是以股份的方式占据未来一点点的股权。当年腾讯的股票如果没有 卖掉，未来是几千亿。
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考核细则定稿
学生会成员考核细则 为提高学生会内部成员素质，提高工作效率，促进 全院学生会工作的发展，充分发挥学生干部的模范带头 作用，特制订本考核制度，全体干部必须遵守执行。 一.考核人员 主席团、秘书部、考评小组。 二.考核频次 周考核、月考核、学期考核、年终考核（考核实行公开制） 三.考核办法 （一） 秘书部、考核小组应根据实际情况进行考核，每位学生干部以 80 分为基准分。考核结果由秘书部制表，学生会主席团、考评小 组审核，指导教师审批并由秘书部存档。 （二） 秘书部每月月底将本月考核结果在例会上公布并张贴于学生会 公告栏。 （三） 学生会干部考核结果将作为学生干部推优入党及奖励的重要参 考（星级学生干部、星级部长、星级部门评比的标准）。对表现最 优异者给与内部通报表扬，学期末予以表彰奖励。对表现最差者 给予内部通报批评、警告、严重警告、连续两次评为最差者给予留 会查看处分并取消学生会干部评优资格，累计三次评为最差者作 撤职处理。 （四） 考核按分数分为优（90 分以上）、良（80-90 分）、中（7080 分）、 差（70 分以下）四个等级。 （五） 学生会成员一学期之内月考核加分超过 10 分者，内部通报表 扬；扣分超过 10-15 分者给与留职查看处分，超过 15 分者作撤 职处理。 （六） 对考核的结果有歧义者可以在公布一周内向主席团、秘书部提出 申请，并经主席团调查后两周内给与最后决定。 四.考核内容 （一） 工作方面 1. 各位干部必须在规定的时间内完成学生会下达的各项任务（条 件不足时，要想办法创造条件完成。确定有困难时，应及时向上 级部门汇报，以便及时解决）。 (1) 不按时完成或无故拖延者扣 2 分/人次 （2）工作被动且不能以身作则，造成不良后果者，扣 3 分/人 次（3）对圆满完成任务的部门，相关部门加 5 分/次，主要承 担人 加 3 分/次，协助完成者加 2 分。对不能完成任务或不按时 完成任务的部门扣 5 分/次，其中主要承担人扣 3 分/次， 有关人员扣 2 分。 2. 干部中有违反校规校纪行为，同学反应差，经查证属实者，视 情节分别给予内部通报，直至撤职处理。内部通报批评一次扣 3 分/人。 3. 主席团、秘书部、考核小组抽查各部门部长对活动的组织及对部 员的考核情况时，考核不认真扣部长 2 分/次。学院或学生会要 求组织的各项活动时，不服从上级工作安排（正常情况下）扣 相关部门 3 分/次，扣相关部门 2 分/次。 4. 各部门必须在每次活动结束后的一星期内将相关活动材料上交 秘书部，没按时交的扣相关部门 2 分，未交扣相关部门 4 分。 5. 各部门必须按时把工作计划和工作总结（工作简报）在每月 28 日交给秘书部，未交部门扣 4 分，迟交部门扣 2 分。（注：上交 的工作计划、总结以及各类材料等必须书写整洁，敷衍了事部门 扣 2 分/次。） 6. 由于事假、病假一学期请假累计超过 3 次（即从第 4 次起），以 后每次扣一分。 （二） 会议制度方面 1. 召开大小会议，开会时不带笔记本记录者扣 1 分，无故迟到者 或早退者扣 2 分，无故缺席者扣 3 分，请事假、病假有主席、老 师证明者不扣分。连续无故缺席 2 次者按留会查看处理，学期累 计无故缺席 3 次者撤职处理。 2. 抽查各干部会议记录，如记录不清楚，不属实者（缺席人数、无 请假原因）敷衍了事者扣 2 分。 3. 各部门必须做好部门会议记录，由各部门部长负责，未记录扣 部门 2 分，扣部长 1 分。（如很好的完成会议记录部门加一分/ 人次） 4. 各部门根据本部门情况必须定期召开例会，未召开部门扣相应 主管部长 2 分/人，扣部门 1 分/次。 5. 以上几种情况仅限于学生会日常会议，若为大型会议或活动时， 将酌情扣分。如关系重大，影响会议进程和活动发展，除酌情扣 分外，还要根据情况给予不同形式的批评教育，直至撤职处理。 （三） 办公室值班方面 1.办公室值班人员必须认真履行值班工作并做好相关登记 （1）迟到或早退者扣 1 分/人次，连续三次无故旷班者作 免 职处理； （2）旷班者一次扣 5 分； （3）串班或代班者必须与秘书部提前做好沟通并如实做好 签到记录，标明情况。 （4）学生会干部不允许用学生会电话打私人电话，如有违 反者扣 2 分/人次。 注：离开学生会时必须打扫好卫生，熄灯，关好门窗，否则 扣 1 分/人次。 2.办公室公物不得随意搬动、损坏或带出办公室，否则扣 2 分/ 人，损坏者照价赔偿。办公室的物品，必须经老师或主席同意 方可借出，否则扣 5 分/人。 （四） 其它扣分标准 1.在成员中制造思想混乱、破坏团结者扣 3-5 分/人次。 2.学生会干部违反校规校纪扣 5-10 分。（注：出现过记过处分 的同学留职查看） 3.把学生会内部保密文件外漏出去，视情节轻重扣 5-10 分 （注：情节严重者撤职处理，并追究其个人责任）。 4.学生会干部无故不上晚自习、旷课或旷早操者扣 1-5 分。（注 3 次以上者留职查看） 5.每学期出现挂科 2 门以上者给予劝退。 （五）其它加分标准 1.一个月内值班全勤者加 5 分/月。 2.学期内总结、计划及时上交并内容规范、整洁部门加 3 分/学 期。 3.好人好事，情况属实者，加 1-5 分/次，并提出表扬。 4.在完成本部门工作后，主动帮助其它部门完成任务，根据 工作态度及工作成绩加 1-5 分。 5.向组织提出合理化建议并被采用者加 1-5 分。 6.获得院级以上奖励者加 3 分/次。 7.获得市级以上奖励者加 5-10 分/次。 院学生会秘书部：姜洪彪
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试用期员工绩效考核表
试用期员工绩效考核表 说明：该绩效考核表主要用于针对试用期员工的绩效考核，其考核项目内容主要包括考 勤、专业知识和技能、工作完成情况、态度和品质四个方面，其中又包含 15 个具体考核指 标及其释义，同时，我们针对各项指标进行了五个等级的划分。具体评分方法则是在此基础 上进行等级评分，最后进行加权计算并得出最终综合得分，其结果将作为考核评级、转正决 议的主要依据。 注：在具体使用过程中，企业可根据自己的需要适当调整个别指标的内容及其所占的权重。 一、员工基本信息 员工姓名 所在部门 职位 员工编号 直接上级 入职日期 毕业院校 试用期： 学历 年 月 日至 年 专业 月 日 二、考核项目内容 请用以下项目评估员工试用期间工作表现，并于右边评分栏内的适当方格打勾，最终根据加权平均计算， 得出最终综合得分，其结果将作为考核评级、转正决议的主要依据。 项目分类 具体指标释义 评级 分数 权重 评分 A 1.1 出勤 B 根据员工考核期内的出勤纪录 C (包括：迟到、事假及病假 )标 D 准界定。 E – – – – – 全勤 仅迟到 3 次以内 仅有病事假 1 天 既有病事假又迟到 假超 1 天或迟到 4 次 100 80 60 50 30 10% A 2.1 专业知识能力 2.专业知识 B 着重考核员工能否运用专业知 和技能 C 识及时、有效的解决各类问 45% D 题，圆满完成各项工作任务。 E – – – – – 专业知识能力强 专业知识能力良好 专业知识能力尚可 专业知识能力需要改进 专业知识能力较差 100 80 60 50 30 20% □ 12 □ 10 □ 6 A 2.2 沟通及理解能力 着重考核员工能否 非常准确的 B 理解上级指示，接受新概念及 C D 较强的沟通能力。 E – ----- 沟通理解能力强 沟通理解能力良好 沟通理解能力尚可 沟通理解能力需要改进 沟通理解能力较差 100 80 60 50 30 5% □ □ □ □ □ 1.考勤 10% □ □ □ □ □ £ £ 10 8 6 5 3 20 16 5 4 3 2.5 1.5 A B 2.3 协作能力 着重考核员工能否与不同岗位 C D 员工合作，共同完成目标。 E – – – – – 团队协作，服从分工 协作性服从性良好 协作性服从性尚可 协作服从性需要改进 协作性服从性较差 100 80 60 50 30 A 2.4 服务意识和亲和能力 B 着重考核员工能否主动积极了 C 解服务需求并提供有效服务， D 并表现为较强的亲和力。 E – – – – – 服务意识和亲和力强 服务意识和亲和力良好 服务意识和亲和力尚可 服务意识和亲和力一般 服务意识和亲和力较差 100 80 60 50 30 2.5 开拓创新能力 A 着重考核员工是否积极谋求革 B 新，主动改善，表现为 快速联 C 想能力、发散思维能力、独特 D 构想能力。 E – – – – – 开拓创新能力强 开拓创新能力良好 开拓创新能力尚可 开拓创新能力一般 开拓创新能力较差 100 80 60 50 30 2.6 学习和进取能力 A 着重考核员工能否主动学习和 B 进取，对新知识掌握较快并且 C 很快能运用到工作，适应能力 D E 较强。 – – – – – 学习和进取能力强 学习和进取能力良好 学习和进取能力尚可 学习和进取能力一般 学习和进取能力较差 100 80 60 50 30 A 3.1 完成工作的执行力 B 着重考核员工能否按要求及时 C 创造条件、不找借口地完成工 D 作。 E – – – – – 执行力强 执行力良好 执行力尚可 执行力需要提高 执行力较差 100 80 60 50 30 A 3.2 工作效率及抗压性 B 着重考核员工能否准时及有效 C 完成直接上级所指派工作。 D 3.工作完成 E – – – – – 效率高且抗压力性强 效率及抗压性良好 效率及抗压性尚可 效率及抗压性需要提高 效率及抗压性较低 100 80 60 50 30 A 3.3 工作任务饱和度和难易度 B 着重考核员工能否恰如其分地 C 把工作做好。 D E – – – – – 工作量饱和难度大 工作饱和难度较大 饱和度和难度都中等 饱和，但难度小 不饱和，难度小 100 80 60 50 30 A B 着重考核员工是否对行业以及 C 工作有充分的了解和相关经 D 验，与公司要求是否契合。 E – – – – – 工作经验契合度高 工作经验契合度较高 工作经验契合度一般 工作经验契合度有待加强 工作经验契合度较低 100 80 60 50 30 情况 25% 3.4 工作经验契合度 4.态度和品 4.1 诚实 A – 非常的诚实守信，公司先进典型 100 质 80 着重考核员工能否坦诚布公、 B – 比较诚实 20% 60 实事求是、诚实地待人处事。 C – 偶尔不诚实守信 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 10% □ □ □ □ □ 10 8 6 5 3 5% □ 5 □ 4 □ 3 D – 不够诚实守信 50 E – 经常不守信，不能获得同事信任 30 4.2 责任心 A 着重考核员工是否值得放心交 B 付工作，并彻底完成目标和任 C 务，工作认真负责，问题意识 D 较强，并主动寻求解决方案。 E 4.3 职业道德 A 着重考核员工是否严守公司机 B 密，保持高度警觉，严格遵守 C 公司规章制度，忠于职守，坚 D 决服从公司决定，且品行良 E 好。 A 4.4 工作热情与精神面貌 B 着重考核员工在工作中的热情 C 饱满度及健康积极的精神面 D 貌。 E 考评人（直接上级）签字： – – – – – 责任心强 责任心较强 责任心一般 责任心有待加强 责任心较差 100 80 60 50 30 – – – – – 职业道德水平高 职业道德水平较高 职业道德水平一般 职业道德水平有待加强 职业道德水平较差 100 80 60 50 30 – – – – – 健康、热情，向上 热情、精神面貌良好 热情饱满度尚可 精神面貌热情度有待加强 工作热情与精神面貌较差 100 80 60 50 30 日期： □ 2.5 □ 1.5 总得分 备注: 1. 五等级释义：A 等，优异；B 等，表现良好；C 等，符合要求；D 等，未达要求；E 等，表现欠佳。 2．考核结果综合得分低于 80 分为不合格，不予录用。 三、员工培训及改善建议（直接上级填写） 请根据以上考核结果，列出你认为该员工需接受的培训及改善之处。 考评人（直接上级）签字： 日期： 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5 5% □ □ □ □ □ 5 4 3 2.5 1.5
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设计部绩效考核
姓名： 设计部月度绩效考核表 部门： 考核指标 体系 序号 指标内容 考核办法 分值权重 考核分数 考核备注 1 量房，平面图绘制 量房全面，关注现场情况。平面图绘制精确， 有效 5 量房不精确每次扣0.5，平面图有 疏漏每次扣0.5,未在规定时间内完 成扣1分(量房后一天内) 2 平面方案设计 设计方案合理优化 5 设计方案不合理，多次修改客户 仍然才满意，每次扣0.5分；未在 规定时间内完成扣1分 预算制定 预算准确无误符合要求 5 预算有错项、漏项不严谨，每项 扣0.5分 4 效果图方案设计 效果图方案满足客户要求，有效率 5 效果图出图慢，超期影响客户关 系，每次扣1分 5 施工图方案设计 施工图方案可实际施工，图纸无错误，有效率 5 施工图有错误疏漏每处扣0.5，延 期交付扣1分 6 合同与签订洽谈 5 能配合业务人员独立完成签单满 分，否则酌情扣分 7 客户协调沟通 10 与客户沟通不积极，有问题不及 时解决每次扣1分 8 工程部协调沟通 合同洽谈符合公司利益和工程实际情况，签订 符合公司规章制度和工程实际情况 客户洽谈过程，时间把握，客户心理动态把握 ，沟通及时、准确、无障碍 工程部协调沟通及时、准确、无障碍，工地走 访 10 与工程部沟通不及时，造成损失 的，没有及时工地走访每次扣1分 会计部协调沟通 会计部协调沟通及时、准确、无障碍 5 与会计部沟通不及时造成公司损 失的每次扣1分 10 其他配合人员协调沟通 其他配合人员协调沟通及时、准确、无障碍 5 与其他人员沟通不及时造成公司 损失的每次扣1分 11 设计能力自我学习提升 5 懒惰没有积极的学习提高意识， 酌情扣分 12 客户洽谈自我学习提升 平面设计能力，三维立体效果设计能力，色彩 搭配能力，新材料学习 客户洽谈过程，配合客户需求，把握客户心理 动态， 施工新旧工艺，施工新旧材料，施工配合中人 员接洽 学习设计配合单位学习新知识（如中央空调， 地暖等） 每天在纷享销客上提交当天任务计划心得等， 内容要详尽真实 部门间协作性，积极开展部门间协调工作，主 动处理相关事件 5 没有做好客户分析与客户配合不 愉快，每次扣1分 5 不学习施工材料工艺知识，造成 影响工作的每次扣1分 5 没有积极学习行业相关知识跟不 上形势的，酌情扣分 15 没有提交任务计划的，或者内容 过于简单的每次扣0.5分 5 部门协调不顺利，处理事情不积 极的每次扣0.5分 3 9 绩效指 标 绩效类别 考核期间： 13 工作成果 协调沟通 自我启发 施工过程自我学习提升 14 其他自我学习提升 15 工作方法 16 部门协调 工作态度 17 工作积极性 对高标准完成本职工作的愿望强烈 5 对交与的工作表现不积极的每次 扣0.5分 工作态度 18 公司工作纪律和道德规范 忠于职守、尊重领导，言行诚信，不迟到早退 10 不尊重领导，上班打游戏做与工 作无关事每次扣0.5分，有迟到早 退的每次扣0.5分，无故旷工扣2 分，每月全勤的加2分 19 工作责任心 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交 付工作 5 工作没有责任心，工作拖沓的每 次扣0.5分，个人卫生公共卫生未 及时清理的每次扣0.5分 合计 增补内 容 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 注 工作内容 描述 考核人加分项目，每条最高得分5分，满分20分。 合计 总计 120 分值权重 0 0 0
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考核表doc
附件: 安徽省 “三支一扶”高校毕业生 （年度/服务期满）考核登记表 姓 名 民 族 性 政治面貌 服务时间 入学前户籍所 在地 毕业院校 及专业、学历 具体服务单位 及职务 年 别 出生年月 照 毕业时间 片 月至 年 月 身份证号码 个人总结 年度考核 等次建议 服务期满 考核等次建议 服务单位 意 见 乡镇政府 意 见 （盖章） 年 月 日 （盖章） 年 月 日 公示情况 市、县、区人社 部门意见 说 明 县、区人力资源和社会保障局 市人力资源和社会保障局 （盖章） 年 月 日 （盖章） 年 月 日 此表一式两份。年度考核登记表一份装入本人档案，另一份上 报市人社局备案；服务期满考核登记表一份装入本人档案，另一份 上报省人社厅，作为颁发《高校毕业生“三支一扶”服务证书》的 依据。
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考核等级说明表-范本
考核等级说明表 等级 S 优秀 分值 90 分 （含）以上 说明 工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在 规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规 定的标准；得到各级领导及同事的高度评价 工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严 A 良好 75~89 分 格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完 成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事 的好评 B 尚可 60~74 分 工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准 工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有 C 需改进 50~59 分 下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不 到规定的工作标准 D 不称职 50 分（不 含）以下 工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表 现：工作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达 不到规定的工作标准
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平安上海分公司(产险)招聘手册及考核制度（试行）
平安上海分公司（产险）招聘手册 机 密 上海产险招聘手册 中国平安保险股份有限公司 上海分公司（产险）人力资源改革小组 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 1 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 员 招 聘 组 织 与 岗 位 设 计 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 2 平安上海分公司（产险）招聘手册 要 提 高 整 体 员 工 素 质 ， 必 须 重 视 新 人 素 质 ， 所 以 招 聘 必 须 加 强 针 对 性 及 计 划 性 。 主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 招 改 革 目 标 •清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量 聘 现 在 状 况 1. 招聘计划性不强 •招聘计划统筹性不强，无 统一规划 •招聘计划未考虑中长期用 人需要 •缺少供求及渠道分析 2. 招聘过程不够规范 •招聘过程中有关部门之间 责任不清 •面试的方法和技巧不够， 无法有系统地发掘所需人才 的材料，没有产生足够的作 用 •招聘渠道比较单一 3. 招聘后续工作不得力 •没有同化新人措施，自生 自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的检讨 和反馈 重 新 设 计 特 点 •建立较完善的招聘体系 •由人事部统筹招聘，用人部门按 需求作招聘计划，用预定表格， 确保必须资料的沟通 •由人事部统筹招聘，有系统地分 配招聘工作，务求缩短过程并使 其顺畅 •加强面试过程，以真正有系统地 发掘所需材料 •加强试用期待遇，以吸引更多优 秀人才 •加强对试用期的考核和辅导，设 立“同化计划”，确保人员质量 及令新人更快接受平安 •进行招聘年度检讨及成本预算及 分析，为决策提供依据 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 3 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ， 并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核 招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则 招 聘 领 导 选 择 渠 道 需 求 计 划 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 初 选 面 试 设 计 报 酬 同 化 新 人 招 聘 初 面 试 时 应 报 酬 设 计 招 聘 流 程 选 应 基 对 应 试 者 应 具 弹 性 ， 包 括 同 化 于 明 确 、全 面 评 估 ，以 吸 引 最 新 人 及 试 具 体 的 选 择 有 长好 人 才 用 期 考 能 力 要 远 发 展 潜 核, 求 增强员工对平 力 者 。 同 安文化的认同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 4 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司上海分公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范上海分公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于上海分公司及各支公司，四级机构参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人事部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设“伯乐奖”对有突出贡献者 给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 5 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招聘组织及分工 第十一条 招聘活动由组织人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 人事部与用人部门具体分工如下： 1 、人事部门 （ 1 ）招聘策略策划； （ 2 ）招聘计划的审核、具体实施与监控； （ 3 ）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定； （ 4 ）招聘审批过程； （ 5 ）组织年度检讨。 2 、用人部门 （ 1 ）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （ 2 ）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （ 3 ）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人事部牵头组成临时招聘小组或临时招聘 委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1. 遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗 数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数； 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 6 平安上海分公司（产险）招聘手册 2. 个岗需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标 , 我们需要 引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工作中有的 放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3. 时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并且由此控 制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4. 统一协调原则：人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司人员发展总体上 平衡。 第十六条 招聘费用计划由人事部负责制订，并由人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织人事部下发的“年度人员编制计划”。招聘计划 年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要求，应首先由用 人部门提出申请，交由总公司组织人事部进行严格审查，并报总经理室分管领导批准后方 可执行。 第五章 招聘渠道及分析 第十九条 招聘渠道和费用由组织人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划时向组织 人事中提出相应建议。 第二十一条 组织人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和总结，并确 定今后的招聘渠道和费用支出。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 7 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十三条 组织人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理 , 并由人事部参 照该制度严格执行 . 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 1 、正式员工 身 （ 1 ）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病），原则规定男士身高 1 。 70 米以上；女士 高 1 。 60 米以上。 （ 2 ）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书面担保； 年 （ 3 ）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事金融保险业务所需岗位技术工作 5 以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决策人才或技术人可 适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经总公司组织人事部考核，报总公司总经理室审批同意 2 、事务员 （ 1 ）政治历史清白，高中以上学历，品貌端正，热情大方，年龄在 25 岁以下（个别技术性工作，年龄 可适当放宽） （ 2 ）事务员尽可能在当地招聘。 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检要 求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在平安系统内工作的员工的 直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入平安工作。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 8 第七章 资格审核 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十八条 对应聘者由人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核 ; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容 : 1 。基本程序和方法 : 个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （ 1 ）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证书、四寸 全身彩照、一寸标准照各一张； （ 2 ）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （ 3 ）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2 、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重要或特殊的招 聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通知录用；未经人事部通 知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 9 平安上海分公司（产险）招聘手册 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据人事部门提供的“同化新员工大纲”对新员工进行同化 工作，人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向人事部门提出，以便及时处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交由人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1 、由各人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2 、各人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 10 平安上海分公司（产险）招聘手册 第十一章 附 则 第四十九条 本规定由省公司组织人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者，由 组织人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归分公司组织人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《中国平安保险股份有限公司上海分公司招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 11 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 体 系 招 聘 计 划 的 设 计 招 聘 流 程 的 设 计 招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 12 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 一 章 招 聘 计 划 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 13 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘计划的设计 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招 聘 计 划 制 作 流 程 调 整 计 划 人事部分析人 员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员 发展规划 •上年度招聘计划 执行情况 分公司编制 招聘计划 •人事部在供求 分 析的基础上 初步编制招聘计 划 上报总公司人 调整或确定招 总经理审批 事和产险人力 聘计划 资源部审批 •根据批复明确 调整内容或确 定方案 制定年度招聘 政策 人事部、企化部 根据总公司批示 和分公司情况制 定年度招聘政策 总经理审批 •分公司总 经 理作最后批 示 •可能的流失 可能的内部调整 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 14 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 用 类 干 部 的 招 聘 计 划 要 与 普 通 工 分 开 ， 因 为 在 招 聘 标 准、内 容、 作 等 方 面 有 所 不 同 。 B 类 干 部 与 普 通 员 工 招 聘 计 划 的 区 别 普 通 员 工 B 类 干 部 内 容 •总 经 理 室 根 据 机 构 业 务 发 展 长 、 短 期 需 要 制 定 长 短 期 B 作 用 类 干 部 需 求 ， 由 人 事 部 据 此 作 出 招 聘 计 划 •储 备 关 键 的 领 导 力 量 •对 新 业 务 机 构 所 需 干 部 • 提 前 招 聘 、 培 养 计 划 准 备 •各 三 、 四 级 分 支 机 构 与 根 需 招 公 •衡 •对 算 •对 提 •对 构 部 ， •各 门 公 据 要 聘 司 量 人 司 机 ， 计 业 构 从 划 全 公 司 招 聘 需 求 力 资 源 成 本 作 预 难 前 分 和 相 以 级 做 招 招 公 公 似 减 分 计 聘 聘 司 司 人 少 支 划 务 、 下 并 的 、 各 业 才 开 机 管 业 至 汇 专 培 级 务 统 支 构 理 务 上 总 业 养 分 管 一 本 发 制 至 部 展 定 分 人 才 支 机 理 本 招 聘 人 事 部 •总 经 理 室 筹 划 •分 公 司 人 事 部 协 办 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 15 B 类 干 部 的 需 求 计 划 ， 应 详 细 到 岗 位 的 水 平 。 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 第 三 梯 队 计 划 ★ ☆ △ 已达到要求 待提高 需培养 分 公 司 总 经 理 ★ ☆ △ •候 补 人 员 A •候 补 人 员 B •候 补 人 员 C 三 级 分 支 机 构 总 经 理 ★ •候 补 人 员 A ☆ •候 补 人 员 B △ •候 补 人 员 C 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 M •候 补 人 员 N •候 补 人 员 O ★ ★ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 P •候 补 人 员 Q •候 补 人 员 R 新 三 级 机 构 总 经 理 (一 年 ) ☆ •候 补 人 员 B •候 补 人 员 H △ △ •候 补 人 员 I ★ ☆ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 S ☆ △ •候 补 人 员 T 三 级 机 构 •候 补 人 员 •候 补 人 员 •候 补 人 员 新 业 务 项 目 经 理 (二 年 ) •候 补 人 员 C △ △ •候 补 人 员 K 副 总 V ★ W △ X △ 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 16 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 事 部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面 制 定 招 聘 政 策 制 定 年 度 招 聘 政 策 大 纲 政 策 项 目 人 员 编 制 政 策 内 容 •编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 •部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 招 聘 政 策 招 聘 渠 道 实 行 定 岗 招 聘 原 则 •严 格 控 制 好 内 外 勤 人 员 比 例 •各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 •根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 人 事 经 费 渠 道 •决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 •实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 明 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 定 2 - 17 平安上海分公司（产险）招聘手册 根 据 业 务 需 求 与 机 构 发 展 可 系 统 性 地 预 测 招 聘 需 求 。 招 聘 预 测 举例说明 我 到 员 的 季 们 是 否 能 保 证 招 27 位 素 质 高 的 工 ？ 我 们 在 明 年 四 个 季 度 中 每 个 度 应 招 多 少 人 ？ 部 门 需 要 部 门 现 有 可 能 内 部 可 能 流 失 外 部 招 聘 人 数 人 数 招 聘 人 数 人 数 ( 人 数 12/31/98 12/31/97 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 18 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 流 动 相 对 较 少，可 作 年 度 计 划 。 B 类 干 部 招 聘 计 划 表 职 务 ： 级 别 ： 需 求 日 期 ： XX-YY 分 公 司 职务 1998 需 要 时 间 1999 2000 分 公 司/ 三 四 级 机 构 ： 招 聘 条 件 ： 1. 工 作 经 历 / 经 验 / 学 历 / 专 业 2. 能 力 3. 其 它 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 19 为 保 证 招 聘 工 作 的 计 划 性，用 人 部 门 需 在 年 初 填 写 本 表 平安上海分公司（产险）招聘手册 普 通 员 工 招 聘 计 划 表 部门/机构 制表人 需求人数 部门负责人 岗 位 人 数 条 件 （经验、学历、专业、年龄、性别） 拟招聘时间 人事部意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 20 平安上海分公司（产险）招聘手册 上 海 分 公 司 招 聘 计 划 统 计 表 年初总公司下达的编制数: 同计划相比应增减： 年初保费计划： 人 人 万元 部门/ 现有 申报 定编 机构 人数 人数 人数 现有人数： 日期 人均保费： 万元 审定增 人数 招聘时间、岗位、人数 一季度 二季度 三季度 四季度 总经理意见 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 21 平安上海分公司（产险）招聘手册 各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表 人 员 增 补 程 序 公 司 人 力 资 源 规 划 用 人 部 门产 生 增 补需 要 提 交 增 补申 人 事 部 门 审 核 请 总经理 室审批 同 意 不同意 进 入 招 聘 程 序 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 22 平安上海分公司（产险）招聘手册 若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求 ， 用 人 部 门 需 填 写 《 人 员 增 补 申 请 表 》 ， 说 明 要 求 条 件 人 员 增 补 申 请 表 申请单位（部门） 岗位 增补时间 申请理由 现有岗位人数 专业 件招 工作饱和度 学历 很饱和 较饱和 外貌要求 基本饱和 不饱和 工作经历要求： 聘 者 条 专业知识及能力： 性格要求 部门经理意见： 人事部门意见： 其他要求 总经理意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 23 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、招聘渠道的选择 平 安 应 尽 量 利 用 多 元 化 的 渠 道 去 发 现 应 聘 者 ， 招 聘 渠 道 如 同 活 的 网 络 ， 必 须 定 期 维 护 。 招 聘 渠 道 B 类 干 部 区 域 性 人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 普 通 员 工 •定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会 ， 建 立 平 安 品 牌 及 接 触 人 才 •建 立 中 高 级 干 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 系 统 广 告 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 象 且 针 对 性 很 强 的 广 告 猎 头 公 司 •与 几 家 知 名 度 高， 信 誉 好 的 猎 头 公 司 建 立 长 期 关 系 定 向 大 学 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐 ， 人 才 数 据 库 广 告 •与 杰 出 的 ， 针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 •按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 电 脑 数 据 库 •与 大 城 市 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 •建 公 构 电 立 司 资 脑 普 与 源 数 通 三 共 据 员 工 ， 分 、 四 级 机 享 的 人 才 库 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 像 ， 针 对 性 很 强 的 广 告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 24 平安上海分公司（产险）招聘手册 广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。 为了加强广告招聘效 果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、系统内广告招聘由人事部门具体以经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，全省平安须统一广告招聘活动，各地机构人事部门应加 强这方面的沟通协调； 三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“中 国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）分公司”，版面要求最小 10CM X12CM ； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、 应聘方法、截止日期； 五、全省系统内广告由省公司人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机 构可以摘用、提炼。组织人事部每年对“文案”修改一次。 六、各机构刊登招聘广告，需报公司人事部审批、备案。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 25 招聘文案——广告招聘统一格式 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 应聘者条件要求 应聘者材料要求 应聘者价值定位 应聘方法 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 26 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司招聘文案（标准文案） 中国平安保险股份有限公司是我国第一家股份制保险公司，是全国三大保险公司之一。它以保险为主， 融证券、信托、投资为一体。成立十年来，它以深圳为基地，已在国内外设立了 600 多个分支机构。由于全 国推行与国际惯例接轨的现代管理模式，其业务发展速度迅猛，至 1997 年底保险业务收入已达 176 亿元人 民币，总资产达 200 多亿人民币，平安保险的股东极具实力，如中国工商银行、美国高盛实业、摩根 · 斯坦 利财团及日本第一生命的大力支持，接受著名的安达信会计师事务所的全面会计监督和审计，并聘请为世界 500 强企业提供过服务的美国麦肯锡管理咨询公司为其进行全面咨询服务，公司发展前景极为广阔。为此， 一向以人力资源为公司第一宝贵财富的平安保险诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： AAA 对应聘者的要求 BBB 对应聘者的要求 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，平安保险将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘 汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，平安提倡以中国优秀传统文化为基础 的企业文化，会让您在平安大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；平安强调实现对员工的“终身规 划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全 面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟平安，终 身平安”是我们努力方向，如果您选择平安保险，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求 及您个人求职资料寄到下面地址： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 27 平安上海分公司（产险）招聘手册 内部举荐制度 一、总则 为增强平安员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务 高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1 、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2 、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3 、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1 、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2 、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”； 3 、人事部进行初审，合格者入人才库； 4 、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5 、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 28 平安上海分公司（产险）招聘手册 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1 、满足以下条件可参选伯乐奖： （ 1 ）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （ 2 ）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a 。直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b 。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c 。连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d 。一年内获得平安产险明星前三名 2 、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 29 平安上海分公司（产险）招聘手册 公 司 应 强 化 推 荐 制 ， 设 立 人 才 数 据 库 与 伯 乐 奖 。 分 公 司 内 部 员 工 推 荐 流 程 统 计 推 荐 数 据 将 部 门 及 个 人 推 荐 情 况 作 统 计 并 定 期 公 布 结 果 分 部 长 聘 公 公 、 目 司 人 事 布 公 司 短 期 招 标 分 公 司 建 立 公 司 应 建 立 中 高 级 及 普 资 源 共 享 电 通 员 工 人 才 脑 系 统 库 各 部 门 推 荐 人 才 聘 用 分 公 司 人 事 部 年 度 检 讨 •根 据 聘 用 以 •将 全 系 统 长 短 期 招 聘 目 标 通 知 给 有 关 部 门 及 员 工 •公 司 员 工 招 聘 目 标 推 荐 。对 高 级 干 部 应 是 一 项 要 职 责 按 作 中 这 重 •将 被 推 荐 人 •各 部 均 可 用 及 推 荐 统 计 的 主 要 信 息 电 脑 检 索 人 数 据 评 选 一 输 入 电 脑 系 才 库 年 一 度 的 个 统 。 分 公 司 人 事 部 保 留 所 有 简 历 人 及 部 门 伯 乐 奖 •整 理 人 才 数 据 库 ， 删 除 过 时 记 录 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 30 平安上海分公司（产险）招聘手册 内 部 员 工 推 荐 表 推 荐 人 拟 推 荐 部 门 姓 名 推 部 门 时 间： 年 月 日 职 位 / 岗 位 性 别 年 龄 户 口 联 系 地 址 及 电 话 被 推 荐 人 情 况 学 历 工 作 经 历 / 经 验 / 专 业 表 现 简 介 / 特 长 ： 人 经 审 核 ： 事 部 面 谈 意 入 人 才 库 见 备 注 推 荐 给 部 门 / 机 构 无 需 作 进 一 步 考 虑 谢 谢 您 的 合 作 。 您 的 名 字 及 部 门 己 被 输 入 电 脑 统 计 并 会 参 加 一 年 一 度 的 伯 乐 奖 评 选 部 门 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 31 平安上海分公司（产险）招聘手册 设 立 人 才 库 后 ， 不 同 的 三 四 级 分 支 机 构 也 可 分 享 资 源 。 共 享 计 算 机 招 聘 人 才 库 资 源 工 经 经 学 专 作 历 验 历 业 分 公 司 人 事 部 外 滩 支 公 司 市 北 支 公 司 虹 桥 支 公 司 … … 浦 东 支 公 司 宝 山 支 公 司 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 32 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 渠 道 成 效 评 估 招 聘 公 司 渠 道 类 别 / 部 门 定 向 大 学 ( 普 通 员 工 ) * 招 聘 季 度 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 填 报 人 员 工 推 荐 人 才 数 据 库 广 告 简历收到数量 合格面试人数 下 聘 人 数 受 聘 人 数 流 存 率 人 均 费 用 *此 表 应 依 各 部 门 资 料 做 一 统 计 ， 然 后 送 三 四 级 机 构 人 事 部 汇 整 * 缺 额 = ( 计 划 招 聘 人 数 — 实 际 受 聘 人 数 ) = * 留存率 = 受聘人数 / 简历收到 数量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 33 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。 招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1 、通过渠道分析方法： （ 1 ）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况； （ 2 ）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （ 3 ）进行推算。 2 、综合推算方法： （ 1 ）上年度应聘人员人均招聘费用； （ 2 ）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 34 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘渠道费用推算表 招聘渠道 合 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本 计 注：“招聘成本” = 拟聘人数” ד 人均成本” 综 合 推 算 表 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 招聘人数 计划招聘成本 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 35 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 招聘成本反馈表 部门 成本计划 项目 年度招聘成本 实际使用 建议： 经理签字： 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 36 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 二 章 招 聘 流 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 37 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘流程的设计 招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选. 招 聘 计 划 主 要 功 能 发 现 并 吸 引 应 聘 者 收集求职 者资料、 初审 •用 人 部 门 •按 拟 定 详 细 求 招 聘 条 件 供 需 •人 事 部 协 •人 作 用 人 部 学 门 从 多 元 称 化 的 招 聘 情 渠 道 中 发 龄 现 应 聘 者 及 •人 事 部 门 况 统 筹 要 职 应 的 事 历 、 况 、 其 作 求 者 聘 材 部 、 家 、 户 他 审 请 提 所 料 对 职 庭 年 口 情 核 面 试 及 其 考 核 •人 织 系 性 面 事 并 统 很 试 部 参 针 强 过 •用 主 参 及 核 对 聘 人 管 加 专 工 人 作 部 直 面 业 作 员 决 审批、 报批 组 •用 加 门 对 事 的 总 程 室 •必 门 上 接 公 试 织 考 部 ， 人 招 关 定 门 四 负 人 部 ， 人 部 ， 经 理 审 批 要 时 报 总 司 组 人 事 或 市 行，如 键 部 及 三 级 构 责 反馈与 录用 •根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用 的 应 聘 者 反 馈 信 息 •安 排 录 用 者 体 检 同化新人、 试用期考核 招聘评估 与检讨 •用 门 同 员 划 试 考 •对 招 作 要 估 人 拟 化 工 并 用 核 年 聘 做 的 部 定 新 计 作 期 度 工 必 评 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 38 图招 聘 流 程 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘计划及广告、前期准备 应聘者前来应聘 从人才库中重新开始挑选过程 输 入 初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人事部面试 用人部门面试 必要测试 不 予 公 录 按岗位要求进行评估 司 人 才 储 用 勉强合格者 合格者 不合格者 备 报总经理室审批 库 合格者 不合格者 否 是否接受录用 决定录用 是 办理入司手续、确定试用期目标 同化新员工 试用期考察、考核 不合格 未录用 合格 办理转正手续 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 39 平安上海分公司（产险）招聘手册 求 职 者 / 员 工 基 本 资 料 表格登记时间： 求 职 者 /员 工 姓 名 年 月 日 登录人： 简 历 收 到 日 期 部 门 /岗 位 1. 向 平 安 求 职 渠 道 : 内 部 推 荐 2. 已 呈 送 材 料 个 人 简 历 自 投 简 历 广 告 校 园 招 标 其 他 学 历 证 件 复 印 本 身 份 证 复 印 本 职 业 证 复 印 本 其 他 : 3. 求 职 者 与 平 安 之 间 的 连 系 记 录 日 期 主 动 连 系 人 连 系 方 式 主 要 目 的 结 果 下 一 步 骤 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 40 平安上海分公司（产险）招聘手册 简 历 初 审 表 应 聘 者 姓 名 性 别 年 龄 户 口 收 到 简 历 日 期 拟 应 聘 部 门/ 岗 位 简 历 审 核 : 基 本 资 格 ( 学 历 / 专 业/ 工 作 经 历 / 经 验 / 长 ) 外 语 水 平 / 特 人 事 部 综 合 审 核 : 远 远 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 达 到 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 低 於 审 核 人 签 : 审 核 日 期 : 目 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 41 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、面试考核及审批 面试程序说明 一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： 1 、人事部门审核求职材料； 2 、设计面试提纲； 3 、进入面试阶段： A 。 人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B 。 人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C 。 人事部与用人部门同时进行面试。 4 、用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试； 5 、报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 42 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 核 流 程 了解和熟悉应 聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资 料登记表 •参照岗位责任 书 设计面试提 纲 •参照面试问 话提纲 •求职者基本 资料登记表 人事部对综 通知面试 合素质进行 评定 •求职者基 本资料登 记表 用人部门对专人事部及专 业素质进行评业部门组织 定 专业考核 •应聘者面试汇总报告 •应聘者专业 考核报告 •求职者基本 资料登记表 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 报 批 •汇总相 关资料报 批 2 - 43 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 前 需 要 进 行 多 项 面 试 前 的 准 备 工 作 面 试 前 的 准 备 明 确 招 聘 条 件 确 定 面 试 考 官 •面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 准 备 面 试 评 价 表 面 试 问 话 提 纲 •面 试 评 价 表 •通 用 问 话 提 纲 •面 试 的 基 本 准 则 •专 业 问 话 •面 试 的 主 要 技 巧 •提 纲 进 入 正 式 面 试 阶 段 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 44 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 官 的 选 择 是 面 试 成 败 的 关 键，面 试 者 的 工 作 能 力、 个 性 特征 及 各 方 面 的 素 质 将 直 接 影 响 面 试 的 质 量 面 试 考 官 应 具 备 的 基 本 素 质 ●良 好 的 个 人 品 质 和 修 养 ● 熟 练 运 用 各 种 面 试 技 巧 ●具 备 相 关 的 专 业 知 识 ● 能 有 效 的 面 对 各 类 应 试 者， ●一 定 的 社 会 工 作 经 验 控 制 面 试 的 进 程 ●良 好 的 自 我 认 识 能 力 ●能 公 正 客 观 的 评 价 应 试 者 ●善 于 把 握 人 际 关 系 ●了 解 公 司 状 况 及 职 位 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 45 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 人 必 须 掌 握 基 本 的 面 试 技 巧 面 试 的 基 本 准 则 和 技 巧 五 个 基 本 准 则 十六个主要面试技巧 •此 人 能 否 胜 任 •阅 读 应 聘 材 料 •发 问 突 然 转 向 •此 人 是 否 会 接 受 该 工 作 •选 择 合 适 场 地 •询 问 过 去 成 就 •制 造 轻 松 气 氛 •跳 槽 原 因 何 在 •合 理 掌 握 时 间 •待 遇 意 向 如 何 •态 度 温 和 平 顺 •宣 导 公 司 优 点 •开 放 询 问 探 讨 •不 可 随 意 承 诺 •仔 细 聆 听 原 则 •征 求 他 人 意 见 •注 重 细 节 观 察 •试 后 立 刻 评 判 •此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合 作 •此 人 是 否 值 得 信 任 •用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特 殊 的 考 量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 46 平安上海分公司（产险）招聘手册 每 次 面 试 时 应 有 特 定 目 标 ， 尽 量 加 强 双 方 的 了 解 。 面 试 过 程 销 售 ， 介 绍 平 安 , 审 核 材 料 人 事 部 我 平 他 融 是 安 保 企 否 或 险 业 要 来 去 其 ， 金 ？ 应 聘 者 •明 确 责 任 制 度 了 解 专 业 知 识 工 作 经 历， 了 解 个 人 短 、 长 期 目 标 这 人 展 好 个 在 ， 的 部 专 是 条 门 业 否 件 对 我 个 上 的 发 能 提 供 ？ 业 务 经 理 •了 解 专 业 知 识 •业 务 主 管 参 加 并 作 主 要 决 定 了 性 体 沟 解 格 精 通 个 、 神 能 人 团 及 力 室 同 事 •全 面 了 解 我 是 否 会 与 这 些 同 事 愉 快 相 处 ？ 其 他 考 核 有 关 部 门 •系 统 性 的 面 试 过 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 47 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 阶 段 大 纲 1 、面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 2 、面试开场阶段 •请被面试人坐好； •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（ 5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求； 如：年龄 高级人才〈 45 岁，一般管理人员 35 岁； 身高 男 1 。 70 米，女 1 。 60 米；如差距较大 , 则进入面试结束阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷 , 则进入面试结束阶段 2 * 期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 3 、面试阶段 •主面试人讲： “让我们开始面试，先向你介绍我们是中国平安保险股份有限公司，欢迎你来应聘岗位，先给你 分钟作自我介绍”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 48 平安上海分公司（产险）招聘手册 * 注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1) 、教育背景和工作经历方面： （ 2 ）、换工作或应聘动机方面： （ 3 ）、薪水方面： （ 4 ）、个人问题方面。 如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 如过程有明显不符合要求 , 则进入面试结束阶段 2 4 、面试结束阶段 1 • 你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 面试结束阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到平安来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。 5 、评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 6 、下一个面试 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 49 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲 面 试 项 目 评 价 要 点 仪 表 与 仪 态 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌， 精神状态 工 作 动 机 过去和现在对工作的态度，更换 工作与求职的原因，对我司的了 解程度，本公司所提供的岗位或 工作条件能否满足其工作要求和 期望 与 愿 望 工 作 经 验 从事应聘岗位的工作经验丰 富程度，从其所述工作经历 中判断其工作责任心、创新 意识、适应平安所聘岗位的 能力 提 问 要 点 ▲请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作 满意程度 ▲ 你对平安有什么了解，为何想来本公司工 作 ▲ 你在工作中追求什么，有何打算 ▲ 你想如何实现你的理想和抱负 ▲你学校毕业后的第一个职业是什么 ▲ 你在那家单位里担任过什么职务 ▲ 你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就 ▲ （如果曾担任过负责人）你在主管工作中， 遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 ▲ 你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位 有何关系 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 50 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 面 试 项 目 评 价 要 点 提 问 要 点 保 险 经 营 意 识 判断应聘者是否具有保险概 念、效益观念、竞争意识 ▲通过一些简单的保险事例来判断其是否有这 方面的观念和意识 知 识 水 平 、专 业 特 长 应聘者是否具有应聘岗位所 需的专业知识和专业技能 ▲你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培 训 ▲ 你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么？ ▲ 询问专业术语和有关专业领域的问题 精 力 、 活 力 、兴 趣 爱 好 反 应 力 与 应 变 力 应聘者是否精力充沛、充满 活力，其兴趣与爱好是否符 合应聘岗位的要求 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 头脑的机敏程度，对突发事 件的应急处理能力，对主试 提出的问题是否迅速、准确 地理解，并尽快做出相应的 回答 ▲询问一些小案例或提出某些问题要求其回答 ▲ 你如何使用休闲时间 ▲ 你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 51 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 提 问 要 点 面 试 项 目 评 价 要 点 思 维 力 、 分 析 力 、 语 言 表 达 能 力 对所提问题是否能通过分析判 断，抓住事物本质，并且说明 透彻分析全面，条理清晰，是 否能顺畅地将自己的思想、观 点、意见用语言表达出来 ▲你认为成功和失败有何区别 工作态度如何，谈吐是否实 在、诚实，是否热爱工作、 积极向上 ▲你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到 同事违反制度和规定，你如何处理 工 作 态 度 、诚实 性 、 纪 律 性 ▲ 你认为买保险和投资有什么区别 ▲ 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 ▲ 提一些小案例，要求其分析判断 ▲ 你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 ▲ 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 自 知 力、自 控 力 应聘者是否能自我检查，善 于发现自己的优缺点，同时 在遇到批评、挫折以及工作 有压力时，能够克制、容忍、 理智地对待 ▲ 你在领导与被领导之间喜欢哪种关系 ▲你觉得你个性上最大的优点是什么 ▲ 领导和同事批评你时，以及考核不合格时， 你如何对待 ▲ 你准备如何改正你的缺点 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 52 平安上海分公司（产险）招聘手册 在一个好的面试过程中 ... 运用你的判断及收集到的事实 为依据来评估应聘者，决定是 否聘用他 问直接的问题并 探测事实 发展事实 评估 鼓舞应聘者 利用你的问题让应聘者 感受到你的个性，你对他 的尊重，以及你对这份工 作的热诚 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 53 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司应聘者面试报告 应聘者姓名： 应聘岗位： 评价要素 100 95 90 85 81 应聘岗位基 本要求 工作经验 创新意识 专业知识及 技能 性格、仪表 仪态 语言表达能 力、思维分 析能力 求职意向度 工作态度、 诚实性 材料审核 □ □ □ □ 很符合 □ 评 价 80 75 70 65 61 □ □ □ □ 较符合 等 级 60 55 50 45 41 □ □ □ □ □ 一般 40 35 30 25 21 □ □ □ □ □ 不符合 □ □ □ □ □ □ 经验相当丰富，有 很强的创新意识 □ □ □ □ □ 有一定的工作经 验和创新意识 □ □ □ □ □ 工作 经验一般，创 新意识较弱 □ □ □ □ □ 工 作 经验 欠 缺 ， 基 本 无创新意识 □ □ □ □ □ 专业知识丰富，专 业技能强 □ □ □ □ □ 有一定的专业知 识和专业技能 □ □ □ □ □ 专业 知识和技能均 一般 □ □ □ □ □ 专 业 知识 和 技 能 均 较 差 □ □ □ □ □ 性格突出，善与人 相处，仪表仪态大 方得体 □ □ □ □ □ 个性较强，能与 多数人相处，仪 表仪态较好 □ □ □ □ □ 性格 尚可，不善与 人交 往，仪表仪态 一般 □ □ □ □ □ 性 格 较孤 僻 ， 难 与 人 相处，仪表仪态较差 □ □ □ □ □ 语言表达能力强， 思维敏捷，分析判 断能力强 □ □ □ □ □ 有一定的语言表 达能力和思维分 析能力 □ □ □ □ □ 语 言 表 达 能 力 一 般，思维不够敏捷 □ □ □ □ □ 语 言 表达 能 力 较 差 ， 反应较迟钝 □ □ □ □ □ 求职意向十分强烈 □ □ □ □ □ 工作态度很好，谈 吐相当实在、诚实 □ □ □ □ □ 求职意向尚可 □ □ □ □ □ 工作态度较好， 谈吐较实在 □ □ □ □ □ 求职意向一般 □ □ □ □ □ 工作 态度一般，谈 吐有时不够坦诚 □ □ □ □ □ 求职意向不明显 □ □ □ □ □ 谈吐缺乏坦诚 □ □ □ □ □ 各种原始材料齐全 无任何疑问 □ □ □ □ □ 原始材料不够齐 全 □ □ □ □ □ 原始 材料不全，需 补全 □ □ □ □ □ 材 料 不全 ， 且 有 虚 假 证明 □，否 □ □，否 □ □，否 □ ▲应聘者在未来一、二年内是否有升级的可能？是 问题 ▲用人部门是否喜欢与其一起工作？是 ▲应聘者是否会适应平安文化？是 总体评价 是否与应聘条件相符？ □ 介绍给其它部门 突出 □ □ □ □ 入人才库 □ □ 差， □ 建议录用 无须作进一步考虑 面试人签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 54 平安上海分公司（产险）招聘手册 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 专 业 考 核 流 程 专业部门、人事 部门建立试题库 •根据岗位要求 人事部 组织笔试 专业部门进 行技能测试 综合评估 •专业考核报告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 55 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘者专业考核报告 应聘姓名： 应聘岗位： 笔试时间： 专业： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 外语语种： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 电脑知识成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 技能测试时间： 测试项目 1、 测试结果： 考核人： 测试项目 2、 测试结果： 考核人： 用人部门意见： 用人部门主管签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 56 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 重 要 的 岗 位 ， 应 由 衡 量 小 组 开 会 对 招 聘 作 决 定 。 衡 量 应 聘 者 小 组 会 议 •人 事 部 与 用 人 部 门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量 意 见 •根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 •当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 佳 候 选 者 •工 •经 •学 •专 •能 •长 •目 作 经 历 验 历 业 力 短 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 57 平安上海分公司（产险）招聘手册 年招聘员工报批时间控制表 编 号 姓 名 性 别 推荐人 推荐 面试 笔试 体检 / 部门 日期 日期 日期 日期 安排日期 报 批 组织人事部 报 批 分管领导 报 总经理 批 报 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 备注 2 - 58 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作 必要的反馈 面 试 考 核 的 审 批 结 果 通 知 用 人 通 知 被 书 面 辞 谢 未 部 门 录 用 者 录 用 者 结 果 存 档 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 59 平安上海分公司（产险）招聘手册 平 安 感 谢 您 先生 / 女士： 对 于 您 应 聘 本 公 司 一 事 , 我 们 不 胜 感 谢 ， 您 的 学 识 、经 历 、 修 养 等 均 给 我 们 留 下 了 良 好 的 印 象 ； 惜 名 额 有 限 ，本 次 未 能 录 用 ， 但 我 们 已 将 您 的 资 料 录 入 人 才 库 ， 期 待 有 机 会 再 行 共 参 平 安 大 业 。 最 后 为 您 应 聘 本 公 司 的 热 诚 ， 再 次 致 谢 。 此 致 中 国 平 安 保 险 股 份 有 限 公 司 上 海 分 公 司 人 事 部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 60 平安上海分公司（产险）招聘手册 录 用 通 知 书 （先生 / 小姐）： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担保 书（具体要求见担保书）。 中国平安保险股分有限公司 上海分公司人事部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 61 平安上海分公司（产险）招聘手册 员 工 入 司 须 知 1 、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8 ： 30 晨会 12 ： 00-1 ： 00 午休 17 ： 00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） 2 、公司纪律要求： 工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： 公 思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 司 工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 训 同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 导 团结进取，艰苦创业；平安精神，发扬光大； 服 务 宗 旨 信誉第一， 效率第一； 客户至上， 服务至上。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 62 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 超 预 算 的 招 聘 ， 必 须 由 用 人 部 门 向 主 管 经 理 和 人 事 部 解 释 与 申报 ， 人 事 部 审 核 后 方 能 提 交 总 经 理 班 子 审 批 。对 于 内 勤 人 员 ， 特 别 是 一 般 内 勤 人 员 的 招 聘 应 严 格 控 制 和 审 查 。 分 公 司 普 通 员 工 录 用 流 程 预 算 范 围 之 内 用人部门经 理考察和审批 人事部审核 总 经 理 建 议 最 低 工 资 级 别 预 算 范 围 之 外 领 导 班 子 审 批 用 人 部 门 作 详 细 解 释 •机 构 人 事 部部 门 • 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 根 据 应聘 者 的 能 能 力 ， 市 场 力， 市 场 供 应 情 供 应 情 况 以 况 以 及 工 作 要 及 工 作 要 求 求 决 定 试 用 期 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 后 的 最 低 工 和级 别 资 和 级 别 下 聘 书 分 管 领 导 与 人 事 部 审 核 •分 管 领 导 和 人 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 要 求 作 审 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 63 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招 聘 后 续 工 作 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 64 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、新员工试用考核及同化 入司手续流程 人事部 发录用 通知 新员工 报到 附员工入司须知 新员工备好担 及空白担保书 保材料到人事部 领取试用通知单 签订试 用劳动 合同 到用人 部门报 到 明确试用 期工作目 标和考核 内容 进入试 用期考 察 凭试用通知 单报到 带回同化新 员工事项表交 用人部门负责 人 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引
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岗位职责分析-英文
bc How to be a Great AC Developer: Daphne Li Reviewer: Susan Lonergan Cartha O’Hare John Clarke March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Types of Strategic Issues Bain caseteams address a considerable range of strategic issues. Strategy consulting Corporate strategy Example: • How should a company with many businesses achieve its growth objectives? Business unit strategy • How should a business unit respond to its competitors? Performance improvement • How many manufacturing plants does a company need? • What products should client produce in each plant? GreatAC * Example of Caseteam Assignments Compoutek Business problem: Business unit strategy (PC business unit) Axels-4-Rent Corporate strategy (growth strategy) Answer: • Exit the retail PC market • Cut costs through complexity reduction • Implement process and organization redesign • Target and retain most profitable customers through marketing programs and travel agent commission structures • Focus on corporate accounts that are already penetrated, but are currently underperforming in share targets First-year AC workstream: • Phone competitors to gather data about the PC market • Analyze client data relating to accounts receivable and inventory turns • Build economic model • Size rental car market based on secondary research and customer surveys • Splice and dice client customer database to establish segments • Research other companies’ retention programs (e.g., airlines' frequent flyer) Length of case: Three months Six months AC travel: Monthly local visits to client to gather data and attend meetings Weekly trips to NYC for client task force meetings GreatAC * While you may frequently encounter variations, a typical caseteam structure looks like the following: Caseteam Structure Vice-President Manager/CTL Experienced Consultant New AC New Consultant Caseteam Coordinator Experienced AC GreatAC * Areas of Responsibility Your mix of responsibilities will vary from case to case. The job Research/data gathering • Market size and dynamics • Competitors • Client data • Customers Analysis Communication Team • Database • Blank slides • Coordinating manipulation workstreams with –storyline other ACs/consultants • Models in Excel –proper format • Regressions • Oral communication • Participating in team brainstorming • Data into appropriate –informal team sessions and team slide format meetings with meetings • Arriving at the consultant/manger • Overseeing strategic answer –overheads to production for caseteam presentations • Caseteam events GreatAC * Key Success Factors Flawless execution will destine ACs for greatness. They capitalize on the resources available to them, and show a willingness to do whatever it takes to get the job done. Get the job done Execute on your workplan • Develop and update your workplan • Keep an 80/20 fallback plan • Execute - focus on the assigned task • After 6-12 months, take a more active role in intellectual leadership of your piece of work Communicate up Understand the “Big Picture” Deliver with zero defects • Communicate • Always “know the • Perform zero defect regularly and why” in the context of analysis frequently with your the “Big Picture” –document manager everything –use Answer-First –proof, proof, proof and 80/20 –reality check –tag “red flags” –seek help prioritizing –leverage manager to add additional 10% insight GreatAC * Always “know the why” in the context of the “Big Picture”. “Know the Why” • Why are you doing this work? –what is the "Big Picture"? –where is the value? –what is the client expecting? • What does your analysis mean and why is it important to the client? • What are likely questions to be asked of you? –by your team –by your client(s) • What sensitivity analyses illustrate responses to potential questions or clarify issues for you? –what about client sensitivity analyses? • What reality checks can you do to demonstrate knowledge of the why? –use of 80/20 –benchmarks –focus of your quality checks GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (1 of 2) A recent experience at SAC training illustrates the importance of “knowing the why” in the context of the “Big Picture”. Assignment: • Develop presentation on business unit strategy Hypothesis: • The client can be profitable and should milk its business Assertions: • Market is growing • Client has low cost position • Competitors not a threat –next largest player higher cost RCP Data: 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” Question: • What did they miss? GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (2 of 2) More on “knowing the why” - what the ACs missed…. Data: RCP 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” What they missed: • Competitor is lowest cost • Competitor can lower price to gain share • “Milk” is not a feasible strategy Next step: • Evaluate the competitive threat, not design “milking” strategy Lesson learned: • This team got caught up in the details of the analysis • Need to step back and look at “Big Picture” GreatAC * After you have performed your analysis, stepping back is essential to getting the Big Picture in focus. Stepping Back • Double check your output • Are these results surprising? Why? • Does this all make sense? • Put the results on a slide or slides • Is there a "so what" from the slide? • What are the implications? • What could client responses be? –concerns/threats –confusion • Is there a better way to present the data? –audience –better representation of key point(s) • What does this mean for the client? • How does this fit in with Bain's work? • What is the best way to articulate the key takeaways of the slide: –what is your manager expecting? –how does this analysis fit into the larger case question(s)? Presenting your data well can be more difficult than performing analysis GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (1 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (2 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? Problem: BDP: I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. • No agenda • Come with objectives and agenda I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (3 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not inform manager of roadblocks BDP: • Provide your manager with frequent updates I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (4 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not ask for prioritization BDP: • Ask manager to reprioritize whenever new work is added to the workplan • Let manager know if work is taking longer than anticipated I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (5 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • No back up BDP: • Always bring backup I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (6 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! Problem: • Not pushing issues to recommendations BDP: • If you run into roadblocks, brainstorm and offer alternatives GreatAC * “Push back” are words you will hear often. When Pushing Back May Be Appropriate • You did the same analysis last week (and the week before) • You have a good relationship with your consultant/CTL/manager and believe this analysis is unnecessary • You've been nonstop, without sleep working on this case for 72 hours • Some people on your team have been complaining about too much free time and you've been crunching past midnight for the last two weeks • You're on vacation • It is unclear to you how the analysis fits into the greater picture/overall case objectives • Your supervisor is being unnecessarily demanding Advice on Pushing Back When Pushing Back May Not Be Appropriate • It's your first week on the case • You don't know how to do the analysis (ask) • You really want to ski/go to the beach tomorrow • You've been devoting most of your time to your other side • You just got back from vacation • You're sick of this case • You don't like the consultant you're working with • The work is/appears boring or mundane • There are no other resources available to complete piece of work • You believe you're too smart for the type of work required • You told your roommate you would meet her for drinks at 6:30 GreatAC * Pushing Back: Examples Situation Solution • You know there's a preez on Monday, but you have plans to go skiing for the weekend • It’s time to be a team player - especially if this preez has been on the calendar for a while • You know the rest of the team is here crunching, but you would really like to have dinner with a friend who’s in town just for today • Offer to (1) return after your dinner and (2) come in earlier than the rest of the team to compensate • You want to go to my morning aerobics class, but your manager calls a last minute a caseteam meeting for that time • Let your manager know that your aerobics is important to you, but also show some flexibility • You have an important doctor’s appointment, but your manager just scheduled a client meeting that you need to attend with her • Go to your doctor’s appointment. As a rule, let your manager know if you will be out of the office for a considerable length of time GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Ensuring the Perfect Client Meeting Ensuring the perfect client meeting Preparation: back up & logistics Preparation packing The AC role GreatAC * Preparation (Back-up) Good preparation for client meetings is an investment with astronomical returns. • Maintain back-up book and leave audit trail at all times (don't wait until presentation is over!) –make back-up user-friendly –include sensitivity analyses and other analyses beyond material shown –anticipate questions have a cheat sheet • Make copies (when appropriate) –let your team take notes –can use copies to make changes –number pages (blue pencils don't copy) • Carry necessary supplies to make corrections, calculations, measurements • Anticipate problems (client copiers, broken staplers, etc.) • Bring relevant case work "outside of presentation" –older work –annual reports, financials –sample surveys, models –table of contents • Keep desk/files organized so team members can find needed materials when you are out of the office GreatAC * Preparation (Logistics) Prepare to be the logistics point person for client meetings. Assuming that “someone” has taken care of logistics is a prelude to disaster. • Know logistics –travel plans and options –meeting times and locations –directions –phone numbers and contacts • Know your position: be prepared to –pay for petty cash items –offer to drive rental cars –coordinate last-minute emergencies/travel changes • Never make anyone wait for you –travel tip: don’t check baggage slows you down in airports leaves you at risk for lost baggage GreatAC * Preparation Packaging (Exercise) • Open your briefcase - list its contents • What would you add if you were traveling to a client presentation tomorrow? • Compare your answer to “The Ultimate Travel Package,” which follows GreatAC * “The Ultimate Travel Package” Pack your briefcase to cover a wide range of contingencies. Don’t make assumptions about what other team members “should” be carrying. And remember: a hand-drawn slide of lastminute insights is better than a fully-produced slide of errors. “The Ultimate Travel Package” Contact information • Bain and client phone lists • Business cards • Daily calendar Tools • Calculator • PC –power cord –phone plug –files downloaded Office supplies • Clear blank acetates • Graph paper • Writing paper/ note pad • Soft lead mechanical pencils • Ruler • White-out tape (thick and thin) • Paper clips • Binder clips • Rubber eraser • Manila folders • Black slide pens (fineline and thickline) GreatAC * Your involvement at the client will depend on your team's style, but in general: Your Role in the Client Meeting • Review and prepare appropriately to meet the objectives of the client visit – understand expectations of your participation (what are you supposed to gain from/contribute to the meeting) • Gauge your degree of participation to the meetings make-up – as a rule of thumb, the higher the level of clients involved, the less you will talk • If your analysis/area of expertise is being discussed, offer – insights – relevant discoveries – questions • Ask your manager or CTL what role you ought to play – at the very least, play the role of engaged observer • If you have client maps attending – take the opportunity to build the relationship – make sure you prewire – get reaction/feedback • Always take notes (preparing a summary may be helpful) • Always carefully think about what you say and do – age is frequently a liability • Always be attentive/engaged (don't fall asleep or daydream) GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Developing Personal Style Style (self-projection) Self presentation Preparation Selfmanagement Communication GreatAC * Bain's culture and relative youth make it easy to forget the importance of self presentation, especially in nonoffice setting. Self Presentation • Convey confidence, not arrogance –make eye contact –enunciate clearly –project a "can-do" attitude –challenge constructively - ask questions • Create a presence –remember that "professional" does not equal "no personality" –interact with others around you • Make yourself available during reasonable hours –don't abuse the no face time policy • Dress professionally in line with office and client norms GreatAC * Preparation Successful ACs regard self-preparation as fundamental to projecting an image of competence, engagement and professionalism. • When you meet with others bring –calendar –HP12C –notepad –your brain • For caseteam meetings –understand what issues will be covered –talk with supervisor about what you should cover –bring relevant materials determine appropriate levels of detail be able to talk about implications of your analysis, next steps, etc. • For client meetings –look and be organized: make sure you have the relevant pieces of analysis –be prepared to answer questions about sources/methodologies –know how to explain your slides presentation layout (e.g., marimekko, growth share matrix) how analysis was done (if asked) key takeaway/insight GreatAC * Self Management: Time and Timelines From the start, one of the most visible images you will project is your ability to meet deadlines. • Be on time for calls and meetings • Make sure you clearly understand your deliverables and when they are needed • If you anticipate problems in meeting a deadline, let people know before you're late • Never keep anyone waiting GreatAC * Communication: Voicemail Tactics Since we are a culture dependent on voicemails, mastering the art of leaving voicemails is vital. • Keep them brief and to the point –use Answer-First –if you need to cover a lot of material, outline first –what is the minimum you need to say to convey your message? • Gauge message to target audience –managers and VPs don't have a lot of time - or patience - for long messages –"urgent" means different things to different people • Change your message, when appropriate –out of the office for a day or two - change your daily greeting –on vacation, out for a week, etc.: use an extended-absence greeting and tell people whether or not you will be checking your messages • Answer/act upon voicemails in a timely manner GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Creating a Rewarding Career A rewarding career Professional growth AC role The role of the new AC Role evolution Coaching Non-case opportunities Ups and downs Life balance People resources GreatAC * The Role of the New AC Relative Emphasis within Team Manage production Information gathering/data collection Analysis Workstream ownership • Coordinate with CTCs and Graphics • Keep control deck, assemble black-book, when necessary • Quality control, quality control, quality control • Proof, proof, proof • Identify/read/summarize relevant information • Utilize multiple sources (including alternative - Internet, expert groups, etc.) • Leverage past Bain work on other teams (BRAVA) • Sift through client data for relevant information • Pull information and data together in meaningful fashion - where are gaps/opportunities? • Develop hypothesis of possible outcomes • Understand trends and shifts in marketplace • Model trends to determine likely outcomes • Look for different ways of cutting data • Organize analysis into meaningful stories • Link to overall caseteam questions/objectives • Execute zero-defect analysis • Articulate case objectives • Blank slide analytical loop • Execute on analysis • Update manager appropriately GreatAC * Role Evolution Over time, you will assume more responsibility for the analytical aspects of the work. You should take ownership of your work earlier than expected and constantly aim to over-deliver. First few months Six months One year Two years SAC Likely responsibilities: • Managing production • Data collection • Basic analysis • Basic analysis • Data collection • Production • Input to workstream • Complex analysis • Data collection • Production • Own workstream • Storylines • Complex analysis • Data collection • Work with new ACs • Own workstream • Storylines • Complex analysis Likely direct contacts: • Consultants • Experienced ACs • Consultants • Senior ACs • Consultants • Managers/ CTLs • Senior consultants • Managers/ CTLs • Managers/ CTLs • VPs Relationship/ place on team: • Information absorber • Adjusting to Bain culture • Developing expertise • Base to midlevel client contact • Resource to newer team members • Mid-level client contact • Interface/ prewire with clients • Resource to newer team members • Supervisor of new members • Direct client map GreatAC * As you learn the job, your role in driving to the answer will expand. Changes in AC Focus Over Time Case hypothesis Blank slides for workstream Analysis/ execution of workstream Next steps for workstream GreatAC * Coaching - Getting and Soliciting Feedback Regular informal and formal feedback is essential to your professional development. • Start with a skillplan • Your colleagues want you to succeed and frequently they have comments and suggestions they can share with you – be aggressive, yet balanced, in asking for feedback – follow-up after you have tried to make changes • Some managers offer only constructive criticism - others offer only positive feedback – ask for both sides of the story – if you aren't getting enough feedback, tell your potential feedback sources or bring up the issue in the caseteam surveys • Tips for getting feedback – ask immediately after meetings/presentations – travel with your supervisor - you have a captive audience – ask other team members • Upward feedback let others know if things are not working – upward feedback forms – direct one-on-one – staffing manager – caseteam survey GreatAC * Coaching - Review/Rating Process An essential component of your professional growth will be the quality of the feedback you receive from your colleagues. • Your review is compiled from formal input solicited from people you've worked with on caseteams or non-case work • Ratings are determined by consensus at a meeting of managers and VPs based on performance relative to a set of standards • The first six months are considered a grace period - the only official standard is pass/fail • Keep the process in perspective –focus on learning a lot, being challenged, and having fun GreatAC * You are encouraged to look for opportunities to add the “extra 10%” to enhance the quality of life at Bain beyond your case work. Non-Case Opportunities • Get involved in Bain outside your case work –Recruiting –Training –Colleagues –non-profit/pro bono work –internal asset-building projects “brownbag” lunches studies • Take the initiative - don't wait to be asked to get involved • Bain recognizes you for your involvement in non-case work and provides ample opportunities • Have fun • Demonstrate leadership • Build/strengthen Bain relationships GreatAC * You won’t always love your job…. First case Great! Pre ACT Second case New case Vacation Recruiting Balancing two cases is hard! Attitude Professional Growth (Ups and Downs) Left PC on plane Clients liked work Enjoying cases Shouldn't it be summer? Company meeting Found new insight Understand new role Should I have gone to grad school? Catching up on sleep Creating own loops Not such a big error Catching up! Ugh! Double preez (same day!) Error in analysis GreatAC * People Resources - Peers Your peers are a rich, low risk source of information, feedback and experience. • Leveraging the knowledge of your peers –adds to your efficiency –gives you others to bounce ideas/questions off of –is low risk –helps you learn from others experience accelerates learning process provides best data sources in industry, explanation of specific type of analysis • Multi-level bay environment is set up for this purpose –consultants (experienced and new) –ACs (experienced and new) • Colleagues –excellent source for answers about Bain –great for "stupid" questions GreatAC * People Consult people you work with on your caseteam, but also take into consideration value of their time. Fellow New Experienced ACs SAC consultant consultant Leverage as a resource Resources - Caseteam Manager/CTL VP Leverage their time • Leverage the time of those above you –send short, focused voicemails –push work to limit before meetings –framework for questions ”This is my question. Here are the options, I believe this is the correct approach for the following reasons...I rejected the others for the following reasons..." –think about issues –talk with consultant, then manager/CTL • Leverage the knowledge of people on your team –fellow ACs on different workstreams first –bounce ideas off consultants GreatAC * People Resources - Support Network A team is more than just consulting staff... • Library • CTC • Graphics • Mailroom/Copy Center/Facilities • MIS • Travel • Receptionist/MCOs • Training • HR • Finance • Recruiting The better your relationships with the Bain support network, the easier your job will be GreatAC * People Resources - Informal Relationships Look at the Bain community beyond your caseteam as a resource for personal and professional growth. • Meeting and interacting with people outside your caseteam (in addition to other first-year ACs) is valuable –gives you a broader perspective on Bain (in and outside your office) –gives you a chance to learn what other caseteams are working on –teaches you about the success/problems that they experienced –helps tremendously with informal staffing process people to talk to about pending cases –gives you an additional source of advice and information sometimes issues arise on your case and it's useful to have someone else to talk to with you whom feel comfortable • There are lots of opportunities to meet people at Bain: –bay parties –office parties/functions –recruiting functions –caseteam events –training –volunteer activities GreatAC * Life Balance Proactively managing life balance is a way to sustain your Bain career. • Determine what’s important to you • Communicate your needs to your team –set expectations up front –okay to push back, depending on situation –be reasonable and responsible • Take vacations and breaks • Don’t be afraid to follow your passions (besides adding value to your clients) –Paul AC acted in a play –Kay Consultant took four months off to swim competitively –Sue AC signed up with colleagues for Thursday night wine tasting course –Karen SAC took weekly kickboxing lessons GreatAC * Debunking Some Myths Myth: • Working 80 hours a week makes you a star Truth: • Getting your work done and done well makes you a star –if you have no life, you will not like this job –if you do not like the job, you will not do good work –if you do not do good work, you will not be a star Myth: • Someone is monitoring your hours Truth: • If you get your work done, no one cares Myth: • If I never do a cash flow/complicated model/RCP, I'll never be a good AC • You are evaluated on how well you perform the work you need to do, not on all the types of tools you didn't use Truth: GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (1 of 2) On execution: “New ACs need to pay attention to the details. It is absolutely essential that they put their decimals in the right place, label their axes, use the right units, and avoid careless errors in calculations. One or two careless errors can really affect our credibility.” “To be an exceptional AC, you need to ‘be at cause.’ That is, you need to take the initiative and assume complete responsibility for understanding an area and its issues.” “ACs need to be creative. Look at issues from a different perspective. Be thoughtful about how to use data and analysis. Break the mold and look for new paradigms.” On planning: “Plan before doing any work. Stop. Plan. Execute.” “There is a direct correlation between zero defect and time management/planning.” “Get done what you’ve been asked to do, first. Listen. Execute. Add.” “Communicate the timeliness required to get the job done. You know the work better than anyone else, and no one wants you working all the time.” On stepping back: “Always ask, ‘Why am I doing this?” “If you can’t picture the output, ask.” “Reality checking should be a way of life.” GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (2 of 2) On communication: “Keep your manager/CTL updated on roadblocks.” “Don’t just communicate problems. Always suggest alternatives.” “If you don’t understand, ask.” “You need to overstructure your communications. And overcommunicate.” “Observe voicemail etiquette: • Keep it brief • Communicate degree of urgency (FYI vs. need for immediate attention) • Use the ‘urgent’ delivery option judiciously. Remember who you are sending the voicemail to. • Default to Answer-First. Say what you need to say up front. Outline and organize your thoughts before picking up the telephone.” On life balance: “Remember - it’s a marathon, not a sprint.” “Have fun.” “Get a life once in awhile.” “Work on the interest. Don’t exhaust your capital.” GreatAC *
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7282薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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考核表
附件 3： Xxxxxx 职业学院 教职工 2001 年度考核登记表 （教学、科研人员用表） Xxx 1985.4 姓 名 性别 男 出生年月 文化程度 大学本科 职称 职务（岗位） 任职部门 电子教研室 本年度完成岗位职责情况（主要成绩及存在问题、努力方向） 一、 主要成绩 1、本学期圆满完成了中专模具 2 班的《电工与电子技术》和大专汽车检测与维 修专业 2、3、4 班的《电工电子技术》的教学任务。 2、参与听课、评课活动，与同事们探讨教学，互相学习、取长补短，提高了自 身的教学水平。 3、积极参与学院的组织的教学活动，参加了学院第一届“青年教师一堂课比 赛”，并获得了三等奖。 4、制定并执行了《电子教研室组长工作职责》和《电子教研室工作计划》。 5、协助教务处完成实验室规划，参与了数模电实验室的市场调研和标书的起 草工作及常用仪器仪表教具的采购工作。 6、参与了学生入校的准备工作（卫生的打扫、宿舍楼床位的安装）和大中专 学生的入学的接待工作。 二、存在的问题 1、在思想上，本人还不够成熟，考虑问题不够全面。 2、对教务工作的经验不足。 3、对本身岗位和职责缺少了解和分析，工作定位认识不足。 三、努力方向 1、加强自身修养、知识面的拓展、提高自身的工作能力。 2、加强教学业务的专研，努力提高教学质量和科研水平。 3、积极向有经验的同事学习，取长补短，提高自身业务技能。 4、深入理解本职工作，从深入、长远角度考虑本教研室及学院的发展。 5、要勇于担当，敢于实践，只为成功找方法不为失败找借口。 被考核人签名： 年 月 日 考核意见： 所 在 部 门 考 核 小 组 评 议 意 见 本年度发生责任事故、出勤纪律等情况 综合测评得分： 拟定考核等级（请在拟定等级打√）： 优 秀（ ） 称 职（ ） 基本称职（ ） 不 称 职（ ） （盖章） 考核小组组长： 学 院 考 核 小 组 审 核 意 见 备 注 （盖章） 年 月 日 年 学 院 审 批 意 见 月 日 （盖章） 年 月 日
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试用期员工考核管理规定(某集团)
试用期员工考核管理规定 随着企业集团化管理工作的逐渐深入及企业规模的不断壮大，一支素质高、 团队作战能力强、文化价值趋向一致的员工队伍将对企业的经营成败产生决定性 影响。为准确把握新入职员工的技能素质、潜在优势以及思想动态，找出其缺点 和不足，从而根据集团相应岗位的素质要求确定是否录用，并为录用员工的岗 位配置提供客观依据，特制定本规定。 一、试用考核的目的 1、发现试用员工的优势和潜能，找出其缺点和不足。 2、了解其对集团所处行业、战略发展及企业文化的认同程度。 3、了解其职业趋向，为合理配置其工作岗位提供客观依据。 二、考核的指导思想 1、通过设置试用期员工试用指导人，完成对试用期员工的过程性指导、记 录及考核工作。 2、强调试用指导人对试用期员工的过程事件记录，以通过事件事实对试用 期员工进行考核，从而提高考核的客观性和真实性，避免出现考核中的近期影 响效应及主观片面现象。 3、设置合理的考核指标，着重强调能力、态度、职业趋向以及对本集团所处 行业、企业文化和战略发展的认同程度。 4、采取指导人考核、同事考核、员工问卷考核等相结合的考核方式，各考核 方式分别设置不同的权重。 三、考核的组织管理 集团行政人事中心负责集团总部各部门试用员工的考核管理，履行如下考 核职能： 1、选定试用期员工试用指导人，并向其发放《试用期员工工作行为记录表》 2、试用期员工的岗前培训； 3、试用员工考核的组织开展； 4、考核结果通知及考核面谈； 5、试用员工转正（辞退）手续的办理； 6、对考核过程的公平性、公正性、客观性进行监督，以保证考核质量。 四、考核的对象及试用周期 考核对象为集团总部各部门所有新入职员工，各子公司财务系统工作人员 由集团行政人事中心委托下属子公司人事部门按照本制度进行考核。员工试用期 为三个月，试用期员工考核按月进行，每月一次。 五、考核分类、方式、内容及权重 试用员工考核分为试用考核及转正考核两类。 1、试用考核为行政人事中心组织的由试用指导人及试用期员工 同事参加的考核，每月进行一次，其考核结果将唯一决定是否对试 用员工进行转正考核，也即员工只有在通过“能”和“德”的考核 后，方可对其开展转正考核。试用考核采取试用指导人考核（占试用 考核70%的权重）、同事考核（占试用考核30%的权重）两种方式：试 用指导人考核每月进行一次，由试用指导人根据《试用期员工工作行 为记录表》记载情况对试用人员进行考核并填写《试用期人员工作考 评表》（试用指导人填写），考核内容侧重于员工能力、潜能、岗位 匹配度、职业趋向、人品素养等方面的考察。 同事考核每月进行一次，由试用期员工周围同事根据试用人员 的工作表现进行考核并填写《试用期人员工作考评表》（试用期员工 同事填写），考核内容侧重于纪律性、团队意识、务实性、主动性、廉 洁自律等工作态度以及人品素养方面的考察。 2、转正考核是指试用员工在通过试用考核后由行政人事中心组 织的以问卷形式进行的考核，考核采取试用员工填写考核问卷的方 式。 工在通过试用考核后开展此项考核。试用期员工未通过上述两种考核 （也即试用考核）时，本项考核不予进行。但因上述两种考核成绩突 出，经部门负责人提议需要提前转正的，则仍要进行本项目考核。考 核内容侧重于试用员工对集团所处行业、企业文化、战略发展 以及对本职岗位的认识等方面的考察。 六、试用指导人的工作内容 1、帮助试用员工熟悉集团环境、企业文化以及相关制度、规定 （包括工作环境、相关领导及同事）； 2、帮助试用员工熟悉岗位工作内容，并对其工作进行相应的指 导； 3、定期或不定期与试用员工进行沟通，了解新员工的最新动态； 4、根据试用员工实际工作开展情况填写《试用期员工工作行为 记录表》； 5、对试用员工的工作情况进行考核。 七、考核流程 1、员工入职试用后，集团行政人事中心为其指定试用指导人， 并同时向试用指导人发放《试用期员工工作行为记录表》。 2、试用指导人帮助试用员工熟悉工作环境、工作内容、规章制度、 企业文化等内容，使其迅速进入工作角色。 3、试用指导人根据试用员工实际工作情况填写《试用期员工工 作行为记录表》，作为考核依据。 4、行政人事中心在规定的时间对试用员工组织考核，并对各考 核人发放考核表格，考核由试用期员工考核指导人、同事参加。如为 转正考核，行政人事中心要对试用员工发放员工考核问卷。 5、行政人事中心汇总考核结果，并将考核结果通知试用员工。 6、行政人事中心依据本制度规定执行考核结果，并开展考核面 谈。 八、考核结果处理 1、员工试用考核结果分为优秀、良好、一般、差四个等级： 员工试用考核成绩达到85 分以上的，为优秀，随即进行转正考 核。 员工试用考核成绩达到70 分以上，但不足85分的，为良好，连 续两次试用考核为良好的，进行转正考核。 员工试用考核成绩为60 分以上，但不足70 分的，为一般，连 续两次试用考核成绩为一般的，给予辞退。 员工试用考核成绩不足60 分的，为差，直接给予辞退。 员工三次试用考核平均成绩不足70 分的，给予辞退。 2、转正考核结果分为及格及不及格两项 转正考核成绩为65 分以上的，为及格，给予录用。 转正考核成绩为65 分以下的，为不及格，给予辞退。 九、考核面谈 员工在经过试用期考核后，无论是否给予录用，均要进行考核 面谈。考核面谈由行政人事中心组织进行，面谈内容包括： 1、试用员工对集团以及部门工作的建议； 2、试用员工对所属部门领导、试用指导人、同事的意见； 3、对改进本岗位工作的建议。 考核面谈由行政人事中心形成书面记录并作为保密材料保存 （考核面谈记录材料必须有面谈人及试用员工签名方可有效），共 保存两份，其中一份保存于员工个人人事档案，一份由行政人事中 心存入考核面谈档案。作为改进相关部门工作的参考依据，考核面谈 结果由行政人事中心报试用员工所属部门负责人，其中涉及对部门 负责人的意见及评价由行政人事中心报送该部门负责人的直接上级。 十、本制度自下发之日起执行，各子公司可参考执行。 **集团有限公司 后附材料： 1、试用期员工工作行为记录表 2、试用期人员工作考核表（试用指导人填写）（分管理干部、一般 管理人员、财务人 员、技术人员） 3、试用期人员工作考核表（同事填写）（分管理干部、一般人员） 4、试用期员工考核问卷（分管理干部、一般人员） 试 用 期 员 工 工 作 行 为 记 录 表 姓名： 序号 时间 职务： 工作行为事件 部门: 入职时间： 所反映出员工的技能、素 质、优劣势 改进意见 综合评价： 试用指导人签名： 备注：本表格侧重于记录反映员工能力的工作事件，试用指导人每月所记录事件不 得低于10 件。 一般管理人员试用期考核表 被考核人： 职务： 考核 项目 （试用指导人用表） 部门： 评分析标准 入职时间： 分 本项 值 得分 专业技能娴熟或工作经验极为丰富，所学专业（经验）与岗位要求匹配度高，通常因专 专业 技能 业优势比同类人员在工作效率、质量等方面有出色的表现 专业技能符合岗位需求，或专业与岗位不符但所积累经验能够适应岗位需求 专业技能或工作经验达不到岗位要求，影响工作效果 对新知识渴望度较高，能利用有效的时间学习新知识、新技能，并对自身素质的提高确 学习 能力 有实质性效果 能发现自身知识或技能的不足，从而产生学习欲望，并不断提高自身综合技能或素质 懒于学习，上进心不足，工作上追求无功无过 能通过有效沟通解决工作中存在的问题、化解工作中的种种矛盾，并能促进同事之间、部 沟通 能力 门之间形成良好的互动、协作关系 能通过沟通解决工作中的部分问题，但有时需要借助领导及他人的帮助 沟通能力差或不愿意与人沟通，并因此使同事之间或部门之间产生问题或隔阂 能准确理解领导意图并进行扩展性（或延伸性）思考，使工作能够全方位完成，不遗留 理解 能力 问题。能通过问题的表面发现实质性问题，从而有效解决 能正确领会领导意图并据此开展工作，所完成工作符合要求，但深入思考能力不够，不 能通过问题看本质 常因理解能力不足导致工作时常出错或不能满足领导要求，缺乏主动性思维 协作 能力 对与同事之间的工作协作能够以积极的心态去处理，从不拈轻怕重，经常主动去帮助同 事完成相关工作，并因此赢得同事的尊重 能够与同事协作完成某些工作，但有时需要经过别人提醒，在协作关系中有时会存在以 自我为中心的想法，从而影响协作效果 补充说明 不喜欢与同事共同完成某项工作，固步自封，不喜欢主动帮助别人 经常做工作计划，能合理有序的将领导所分配的工作任务按轻重缓急进行排列，工作的 计划 能力 整体安排周全到位 有时做工作计划，但没有充分意识到工作计划的重要性，工作忙的时候便会失去计划性 考虑，出现紊乱。考虑问题有时不周全 不做工作计划，经常处于无次序的混乱状态，工作时常出错，有时会将重要的工作遗忘 廉洁自律意识较强，遵守社会公德，讲究博爱，礼貌待人，时常引导下属提高个人品位 人品 素养 及素质，在涉及个人利益方面原则性强 有廉洁自律意识，行为方式容易受环境变化影响，在涉及个人利益方面往往要经过考虑 才能作出决定，在提高个人思想品位方面的努力有待提高 廉洁意识不足，行为方式以个人利益为主，无社会公德意识，善做表面文章 分值合计 综合评价： 签名： 年 一般员工试用期考核问卷 被考核人： （由被考核人本人填写） 职务： 部门： 入职时间： 一、你认为**集团的企业文化和企业理念的精髓是什么？ 二、作为成长中员工的你，你准备如何设定你的职业发展规划？ 三、自入职以来，你认为你所做的最突出的一项工作是什么？ 四、对现有岗位，你是怎么认识的；目前你工作中存在哪些问题或困难？接下来你是如何规划 你的工作的？ 五、你所学的专业是什么？根据你现在的情况，你是否认为你选错了专业？ 六、你了解集团的发展战略吗？如果了解，谈谈你对此的理解。 月 日 七、结合你的性格和个人特长，你认为你最适合哪些方面的工作？不适合哪些方面的工作？ 八、跟你以前服务过的企业相比，卫华在哪些方面做的让你比较满意？哪些方面存在不足？ 九、年轻代表着一种资本，充斥着青春的活力和对未来美好生活的憧憬，请你描述一下你所渴 望的未来理想生活的景象。（30岁以下员工回答此问题） 十、古语有“三十而立、四十不惑、五十而知天命”，结合你现在的年龄以及你所承 担的家庭责任，现实生活给了你哪些感受？另外，再谈一下你的人生价值观。 中高层管理人员试用期考核表 被考核人： 职务： 考核 项目 （同事及下属用表） 部门： 评分析标准 入职时间： 分 本项 值 得分 严格遵守集团各项规章制度，服从上级指挥，能以自身行为为表率，引导员工增强行为 纪 律 性 约束意识 能够遵守集团各项规章制度，但认识不够深刻，有时会以领导的姿态而不执行某些要求 所有人执行的规章制度 行为松散，经常违反公司规章制度，对制度的重要性和意义缺乏认识 坚决抵制、揭发对公司发展不利的行为，廉洁奉公，不弄虚作假，不拉帮结伙，不计较 忠 诚 度 个人得失，坚持原则，能以自身的努力为公司创造更多的价值 自我要求比较严格，但有时会因不想得罪人而忽略某些损害公司利益的行为；在有情绪 的时候，往往会不自觉的发生一些触犯公司利益的行为 以自我利益为中心，经常忽视公司利益，善做表面文章，有通过一些不正当的手段（弄 虚作假、拉帮结伙）谋取个人利益的可能，但整体表现尚达不到辞退的程度 积极主动工作，能经常主动做些开创性的工作，所有成绩的取得完全靠个人的不懈努 主 动 性 力；勇于解决工作中的困难，且不等不靠 能够主动开展工作，有时需要经过领导提醒；在工作中或面对困难时有时会存在依赖思 想 没有主动开展工作的意识，工作中经常出现等、靠、要的现象，并因此而影响工作进程 互 动 性 能与部属形成合理有效的工作分工格局，能经常听取员工意见并发挥其主观能动性，上 下级之间能进行有效沟通，部属能以积极的态度参与日常事务 日常工作中完全以自我为中心，对调动员工积极性方面有待提高，上下级之间沟通力度 有待加强，不太注意听取员工意见 补充说明 上下级之间无互动性，纯粹是单向的命令指挥，员工积极性不高，上下级之间很少进行 沟通 责 任 心 协 作 性 职 业 素 养 对工作尽职尽责，主动承担岗位责任，有强烈的指导培养下属的意识，非常关心集团整 体经营业绩，有强烈的危机意识，能够经常提出有关集团公司发展的合理化建议 对工作尽职尽责，但对本职工作以外的事情关心度不够，对下属缺乏足够的指导和培训 对工作不负责，遇事喜欢扯皮、推诿责任，喜欢表功，无培养指导下属意识 对分工协作性质的工作态度积极、端正，能有效配合相关人员完成任务 对分工协作性质的工作态度一般，工作激情欠缺，工作完成情况质量一般 无分工协作意识，存在明显的依赖思想，工作完成情况质量较差 敬业精神良好，职业趋向明确，团结、诚信、务实、高效、友善、乐助、自信 敬业精神良好，职业趋向明确，有时会因思想或情绪影响工作效果 敬业精神一般，无明确的职业目标，有时会因考虑个人利益而影响工作 分值合计 综合评价： 签名： 年 月 日 中高层管理人员试用期考核表 被考核人： 职务： 考核 （试用指导人用表） 部门： 入职时间： 评分析标准 项目 执行力强，能主动、迅速组织相关力量完成各项工作任务，且在工作中充当核心指挥员角 执 行 能 力 色，下属分工明确、工作激情高昂 执行力一般，能保证按时完成各项工作任务，但需要借助领导支持，下属分工不很明确， 工作激情一般 执行力差，时常不能按时完成任务，没有有效利用、鼓励下属员工的意识，经常依靠自身努 力来完成工作 决 策 能 力 创 新 能 力 团 队 能 力 能充分根据行业背景、企业发展战略及现状来规划所负责的工作，决策的科学性、合理性 高，能抓住主要矛盾 能在领导引导下作出合理决策，或在工作中出现问题后作出合理决策，所作决策只是为了 解决问题，前瞻性差 经领导引导后，或在工作中出现问题后，仍不能做出正确决策 能在工作中经常主动的提出新的工作理念、方法，对改进工作质量和效率均有很大的帮助 能根据工作中存在的问题对工作进行逐步创新，避免重犯错误，有时不能正确厘定稳定与 创新的关系 墨守成规，不思创新，经常对工作中存在的问题提出各种辩解理由 以集团整体利益为原则，能迅速组建高质量、高效率的团队并顺利完成预定任务，且自身也 能迅速融入不以本人为核心的团队 所组建团队能完成预定工作任务，但经常受地位、脸面、合作意识等因素影响而不愿加入非 本人为核心的团队 分 本项 值 得分 补充说明 无团队意识，喜欢孤军奋战，一旦加入某团队，经常制造矛盾，从而影响别的团队成员， 降低团队工作效果 思维活跃，整体意识较强，经常因环境变化修正自己的观念，对新生事物感兴趣，能迅速 思 维 能 力 将一些成熟的思考付诸行动 经常思考问题，所考虑问题的方面存在局限性，已形成的观念不易变更，有时存在眼高手 低等能动性不强的现象 思维能力一般，思想固化，对新事物反感，仅凭经验行事甚至存在夸夸其谈、眼高手低等现 象 领导方式得当，能最大限度调动员工的积极性和创造性，所领导部属分工明确、士气高昂， 领 导 技 能 团队意识强烈，整体工作能有条不紊、高质量、高效率完成 领导方式有待改进，所领导部属能够按要求完成任务，但员工整体士气有待提高；其管理 行为能被多数部属所接受 不讲究领导方式，部属怨言四起，工作氛围压抑、沉闷，员工士气低落，纯粹处于被命令、 指挥状态，导致整体工作效率低下 人 品 素 养 廉洁自律意识较强，遵守社会公德，讲究博爱，礼貌待人，时常引导下属提高个人品位及 素质，在涉及个人利益方面原则性强 有廉洁自律意识，行为方式容易受环境变化影响，在涉及个人利益方面往往要经过考虑才 能作出决定，引导员工提高个人思想品位方面努力不够 廉洁意识不足，行为方式以个人利益为主，无社会公德意识，善做表面文章 分值合计 综合评价： 签名： 年 月 日 其能力、性格、职业趋向很适合现有岗位，综合素质甚至超出岗位条件要求 岗位匹 能做好本职工作，部分条件不符合岗位任职要求但有提高的可能，整体素质不至于影响工作 配度 全局，职业趋向适合现有岗位 整体素质不符合岗位任职要求，且对现有岗位不感兴趣或不得以而从事享有岗位 财务人员试用期考核表 被考核人： 考核 理 解 能 力 入职时间： 评分析标准 项目 专 业 技 能 学 习 能 力 分 析 能 力 职务： （试用指导人用表） 部门： 专业技能娴熟或工作经验极为丰富，所学专业（经验）与岗位要求匹配度高，通常因专业优势 比同类人员在工作效率、质量等方面有出色的表现 专业技能符合岗位需求，或专业与岗位不符但所积累经验能够适应岗位需求 专业技能或工作经验达不到岗位要求，影响工作效果 对新知识渴望度较高，能利用有效的时间学习新知识、新技能，并对自身素质的提高确有实质 性效果 能发现自身知识或技能的不足，从而产生学习欲望，并不断提高自身综合技能或素质 懒于学习，上进心不足，工作上追求无功无过 逻辑思维及数字分析能力强，能通过数字分析及推理发现企业经营中的问题，并能站在财务专 业角度对所发现问题提出解决意见；分析结果客观公正，说服力强 有一定的逻辑思维及数字分析能力，有时不能发现某些潜在问题，分析结果有一定的可参考性 逻辑思维及数字分析能力差，很少能发现某些潜在问题 能准确理解领导意图并进行扩展性（或延伸性）思考，使工作能够全方位完成，不遗留问题。 能通过问题的表面发现实质性问题，从而有效解决 能正确领会领导意图并据此开展工作，所完成工作符合要求，但深入思考能力不够，不能通过 问题看本质 常因理解能力不足导致工作时常出错或不能满足领导要求，缺乏主动性思维 分 本项 值 得分 补充说明 协 作 能 力 计 划 技 能 人 品 素 养 对与同事之间的工作协作能够以积极的心态去处理，从不拈轻怕重，经常主动去帮助同事完成 相关工作，并因此赢得同事的尊重 能够与同事协作完成某些工作，但有时需要经过别人提醒，在协作关系中有时会存在以自我为 中心的想法，从而影响协作效果 不喜欢与同事共同完成某项工作，固步自封，不喜欢主动帮助别人 经常做工作计划，能合理有序的将领导所分配的工作任务按轻重缓急进行排列，工作的整体安 排周全到位 有时做工作计划，但没有充分意识到工作计划的重要性，工作忙的时候便会失去计划性考虑， 出现紊乱。考虑问题有时不周全 不做工作计划，经常处于无次序的混乱状态，工作时常出错，有时会将重要的工作遗忘 廉洁自律意识较强，遵守社会公德，讲究博爱，礼貌待人，时常引导下属提高个人品位及素 质，在涉及个人利益方面原则性强 有廉洁自律意识，行为方式容易受环境变化影响，在涉及个人利益方面往往要经过考虑才能作 出决定，在提高个人思想品位方面的努力有待提高 廉洁意识不足，行为方式以个人利益为主，无社会公德意识，善做表面文章 分值合计 综合评价： 签名： 年 月 日
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新员工入职培训与考核用表
新员工入职培训与考核用表 请将每天你所参加的集中培训记录在下表中。 培训记录表（新员工填写） 培训时间 培训主题 培训师 地点 培训效果评估表反应层评估由学员填写 请在 ABCDE 中选择最合适的答案，填写在括 号内。 1、你认为此次培训的目的明确吗？（ ） A、非常模糊 B、比较模糊 C、一般 D、比较明 确 E、非常明确 2、你认为培训师的授课水平如何？（ ） A、很差 B、比较差 C、一般 D、比较好 E、很好 、你认为培训师讲课时认真负责吗？（ ） A、不负责 B、不太负责 C、一般 D、比较负责 E、非常负责 4、你认为培训师能否将所讲授的内容与公司的实际情况结合？（ ） A、不能 B、比较差 C、一般 D、结合得较好 E、结合得非常好 、你认为培训内容与培训目的是否一致？（ ） A、不一致 B、有些不一致 C、基本一致 D、比较一致 E、非常一致 6、你认为培训内容对你的工作有帮助吗？（ ） A、没有帮助 B、帮助不大 C、一般 D、比 较有帮助 E、很有帮助 7、你认为培训教材/资料是否容易理解掌握？（ ） A、非常难 B、比较难 C、一般 D、比 较容易 E、很容易 8、你认为培训形式是否适合于你学习此次培训的内容？ （ ）PDF A、不适合 B、有点不 适合 C、一般 D、比较合适 E、很合适 9、你认为通过此次培训，你的理念/知识/工作技能/业务技能方面是否有收获？（ ） A、收获很小 B、收获较小 C、一般 D、有些收获 E、收获很大 10、你是否愿意将此次培训所学到的理念/知识/技能运用到实际工作当中去？（ ） A、 不愿意 B、有些不愿意 C、一般 D、比较愿意 E、非常愿意 11、你认为通过此次培训你有哪些收获？ 12、你对此类培训还有哪些改进建议？ 在岗位实习这个培训环节，你将获得一名成长导师的帮助，来辅助你完成岗位实习 的 培训任务，他（她）是你岗位实习过程中的“成长伙伴”。 新员工和导师职责表 序号 时间 新员工 导师 向导师介绍自已的情况：专业 介绍部门的组织结构、工作现状及 新员工进 1 特长、工作经验等。 周边同事，安排办公环境，介绍相 部门报到 关注意事项。 熟悉环境， 尽快进入角色。 根据部门需要和新员工现实情况， 新员工进 与导师开放交流，配合导师制 制定《新员 工培养计划表》， 定自己的辅导期培养计划。 提交直接主管及人力资源部。 2 部门一周 内 在导师指导下，学习相关业务 安排好新员工学习和工作，指定学 知识和产品知识。 习书目 与文档、需参加的部门培训 等。 辅导期间，如发觉自己的培养 过程中注意考察新员工的培 养效 计划有不适，可向导师提出讨 果，及时考虑是否需要调整培养计 3 辅导期间 论以决 定是否需要修改。 划。 每月 12 日前需提交《新员工月 1、认真阅读新员工月度总结，做 度总结表》，及时提交 给主管 一次正式沟通，指出其做工作的优 和导师。点和不足，帮助其进步。2、根据新员工 的工作表现和试用 情况进行考核。 考核 对辅导期培训/学习/工作情况 提供必要帮助，填写 相关表格。考 进行认真回顾和总结，及时提 试后，做好沟通工作。（三个月 交总结，准备 新员工辅导期培 4 训报告，参加考试。 辅导期结 束后）PDF 新员工辅导记录表 （正面） 新员工姓名 到岗时间 离岗时间 实习部门 实习岗位 导师姓名 辅导计划（以下栏目由导师在 新员工到部门报到后 3 天内填写） 培养目标 具体培养 措施 辅导期总结 1、培训内容及成效； 2、问题/困难及建议。 新员工实习 小结 新员工签名： 1、新员工的培训/学习/工作辅导情况给出具体的指导和建议： 导师意见注：1、培养目 标包括新员工经辅导期阶段后应具备的心理素质、工作规范及业务能力等，尽可能具可操 作性。2、培养措施要具体可操作，包括：指定参考书目、编程指导及工作内容、学习工作计 划、进度安排等。 （反面） 辅导期考核 第一部分：导师打分 l 关键事件（每项事件满分 10 分：优 10-9 分；良 8-7 分；一般 6-4 分；差 3-1 分） 关键事件描述 得分 l 态度考核（注： 每满分 10 分：优 10-9 分；良 8-7 分；一般 6-4 分；差 3-1 分） 项目 学习态度 学习效率 内 部合作 工作品质 工作态度 综合评价 得分 l 综合评语 第二部分：部门负责人打分 项目 学习 态度 学习效率 内部合作 工作品质 工作态度 综合评价 得分 l 综合评语 PDF 考核时间 考核 总分 导师签字： 部门负责人签字： 新员工部门岗位培训记录表 （到实习岗位后 3 天内部 门填写） 新员工姓名： 部门： 序号 培训内容 完成确认（负责人签名） 就职前培训主要准备事项： l 让本部门其他员工知道新员工的到来 l 准备好新员工办 公场所、办公用品 l 准备好给新员工培训的部门内训资料 l 为新员工指定工作导师 1 经理代 表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新员工认识本部 门员工，参观工作场所 2 部门结构 与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一项工作 任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题， 回答新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。设定下次绩效考核的时间（30 天后） 谈话记录： 部门经理签名： 日期：PDF 新员工岗位培训反馈表 （到实习岗位后一周内新 员工填写） 新员工姓名： 部门： 实习岗位： 请在相应的栏内打“ü” 培训内容 是□ 否□ 1、是否已了解部门的组织架构及部门功能，以及自己处位置？ 2、是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 3、是否已熟悉公司的各个部门分布在哪里（哪些楼层）？其中 哪些部门是与自己有密 切工作往来的？ 4、是否已熟悉公司（办公楼）出入口、楼梯、电梯时怎么分布 的？洗手间在什么地方？ 5、是否已熟悉自己的午餐怎么解决？公司有几个餐厅？在什么 地方？何时供餐？（公 司周围有可以吃饭的地方吗？） 6、是否已熟悉公司的作息时间及惯例或特殊规定 7、是否已明确知道必须了解公司哪些规章制度？通过什么渠道 学习？（怕自己不小 心违反规定） 8、你是否已认识部门里所有的同事及他们的分工吗？ 9、你是否知道部门里的办公电话 号码？ 10、 是否已清晰了解自己实习期的主要任务？ 11、你是否已学会使用传真机、复印机、打印机等设备 12、你是否觉得部门岗位培训有 效果？ 13、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 14、你是否已接受了足够 的部门岗位培训，并保证可以很好地完 成任务？ 15、 在岗位培训中，你认为培训设计可以 改进的地方有 16、在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 PDF 17、还有话说 新员 工岗位培训反馈表 （到实习岗位后 30 天新员工填写） 新员工姓名： 部门： 实习岗位： 请在相应的栏内打“ü” 培训内容 是□ 否□ 1、是否知道公司未来几年的发展战略以及部门 业务发展规划？ 2、 是否知道自己工作中的直接上级（下级）是谁？自己的职 责与权力是 什么？ 3、是否已熟悉与自己有密切联系的同事有哪些？以及联系到他 们的方法？ 4、是否 清楚的知道自己的实习期主要任务是什么 5、是否知道什么时候（或做到什么程度）才能转 正？如何考核？ 6、是否知道自己的工资是多少？实际拿到手的有多少？各项保 险与福利、 津贴是怎样缴纳或发放的？ 7、是否知道公司的晋升机制是怎样的？自己怎样才能得到晋升 或涨工资？ 8、是否清楚同事们各自的工作职责 9、 是否知道有比较好的想法或建议向谁反 映？有不明白的事 情应该问谁？ 10、是否知道公司的邮箱，HRMS 帐号，内线电话等如何 申请？ 11、 你感觉是否时刻有同事在关注你的工作？ 12、 你感觉是否能从同事那里获得排 解工作中的烦恼和苦闷情 绪的帮助吗？ 13、在岗位培训中，你认为培训设计可以改进的地 方有 PDF 14、在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 15、还有话说 PDF 新员工辅 导期培训报告 姓名 部门 岗位 部门负责 签字：__________ 人评语 _________年____月____日 1、目前岗位的职责和工作内容； 2、本人工作完成总结； 述职 3、对目前岗位地位和作 用的认识； 4、对公司企业文化的认识 内容 5、对公司内部管理方面的建议 6、其他 PDF 述 职 报 告 注：此表用于新员工辅导期结束时填写，请自附页。 新员工转正考核表 姓名： 现 在部门： 实习岗位： 部门 人力资源部 考核项目 备注 得分 得分 理论知识考试 -- 满分 30 分，以笔试为主，部门负责考核 实习岗位考核 -- 满分 50 分，依据各岗位实习评分的平均 分 岗位胜任力 满分 10 分，由部门及人力资源部共同评定 能力测评 -- 满分 10 分，依据人 才测评得分评定 PDF 总 分 个人鉴定 后附《新员工辅导期培训报告》 部门负责人 意见 部门 负责人签字： 分管领导 意见 分管领导签字： 人力资源部 意见 人力资源部负责人签字： 填表时间：
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【招聘表格】新员工入职登记表模板
机密 新员工入职登记表 姓名 性别 公立生日 身份证号码 籍贯 户籍 外语种类及 等级 婚姻状况 未、已、离异、丧偶 生育 未、一胎（子、女）、二胎（子、女） 配偶姓名及 状况 、多胎 身份证号码 QQ号 邮箱 应聘 职位 现住址 兴趣 爱好 座佑铭 是否有亲属或熟人在 公司 □没有 您从何渠道获得我司 招聘信息 紧急 姓名 □cjol 与本人 关系 照 片 电话号码 □有 □51job □智联招聘 联系电话 姓名： □公司网站 部门： □人才大市场 □熟人推荐 □猎头 □其他 与本人关系 联系电话 工作或学习单位 职务 电话 起止年月 毕业院校 专业 起止年月 培训机构/老师 紧急 联络 人(一) 姓名 职务： 联络人(二) 称谓 姓名 家庭 主要 成员 学历 学位 教育 经历 (由高 至低) 培训课程 是否有证 培训 经历 (由近 至远) 工作 经历 (由近 至远) 起止年月 工作单位 单位人数 单位地址 单位性质 单位网址 主营产品 任职部门 担任职务 直接上司姓名 离职原因 上司职务 下属人数 联系电话 证明人 电话 主要工作内容 请转背面 工作 经历 (由近 至远) 起止年月 工作单位 单位人数 单位地址 单位性质 单位网址 主营产品 任职部门 担任职务 直接上司姓名 下属人数 上司职务 联系电话 离职原因 证明人 电话 主要工作内容 工作 经历 (由近 至远) 起止年月 工作单位 单位人数 单位地址 单位性质 单位网址 主营产品 任职部门 担任职务 直接上司姓名 下属人数 上司职务 联系电话 离职原因 证明人 电话 主要工作内容 工作 经历 (由近 至远) 起止年月 工作单位 单位人数 单位地址 单位性质 单位网址 主营产品 任职部门 担任职务 直接上司姓名 下属人数 上司职务 联系电话 离职原因 证明人 电话 主要工作内容 主要 工作 业绩 及荣 誉 承 诺 书 1、我保证所填写的每一项内容真实，如有虚假，即使被贵公司录用，贵公司也可随时无条件解聘我； 2、我愿意接受贵公司的背景调查、培训、试用，如达不到贵公司要求，不予录用我为公司正式员工； 3、我保证到贵公司报到前，已与原工作单位解除劳动合同等关系，并不存在任何劳资纠纷。 4、我保证不将原工作单位的任何商业（军事等）秘密带到贵公司；如与原工作单位出现法律纠纷，我愿意自己承担一切责任。 年 月 日 以上信息仅限于本公司使用，并保密存放，未经其本人允许不得向第三方公开！ 申请人签名：
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项目经理目标责任书绩效考核表
地恩地房地产事业部镁大厦项目经理 同志 月份目标责任书 本责任书由部门负责人和责任人通过共同协商，经责任人提出，认为通过努力能够完成的指标，公司按责任书的内容进行考核，并向集团公司绩效考核小组提供完 成情况的报告，绩效考核小组根据责任书的奖惩条例进行核算和兑现，目标责任人对照分解、落实； 一、 本责任书一式二份，工程管理中心负责人一份，绩效考核小组一份。本责任书双方签字后生效，严格执行，不得随意更改，具备法律效力； 二、 项目及指标：（总分 150 分，实际计分时换算成 100 分计算。） 项 目 进 度 管 理 工作内容/计划 分 值 考评细则 根据公司批准的施工总进度计划，将总计划分解到月、细 周 计 划 填写下月各周计划完成情况 月 计 划 填写下月计划完成情况 总 计 划 填写下月对应总计划中当月计划完成情况 化到周。总、月计划须得到领导批准，周计划自行上报。 10 1、每周计划完成情况完成得 10 分； 未完成且为关键线路的不得分； 未完成但非关键线路的扣 1～5 分。 每月周计划完成情况得分为四周得分的平均分； 如果当月计划完成周考核得满分，当月计划未完成周考 20 核按以上规定执行。 2、每月计划完成情况完成得 20 分； 未完成且为关键线路的不得分； 未完成但非关键线路扣 1～10 分。 3、总计划完成情况完成得 30 分； 未完成且为关键线路不得分； 未完成但非关键线路扣 1-15 分。 30 总计划及月计划须得到公司核定。如更换项目经理，则总 计划重新拟定并报公司核定。 项目管理软件关于进度方面的各模块按照公司规定及时更 新数据，工作不到位扣 3 分/次，可倒扣。 不可抗力原因导致的滞后给 2 个月时间将进度赶上来。 完成情况 自评 上级 得分 评分 绩考组 评分 合理组织采购供应，进行严格收、发管理。 1、每月 28 日前上报未来 2～3 个月甲供材计划 表并上传软件。 合理组织采购供应，进行严格收、发管理。 2、材料验收：对送至施工现场的甲供材料，要 当月发生的不合理的采购进行考核。 严格按照样品、设计、合同约定及相关验收规范 甲供 进行验收，对不合格的产品要坚决予以退场处 材管 理。 理 3、出入库管理：施工单位领用要填写材料领用 单并签字，防止施工单位少报多领多用。 4、材料登记管理：材料或设备进场 24 小时内将 相关数据录入软件。 1、甲供材采购计划表，未报、迟报、漏报、错报扣 1～5 分/ 15 次，可倒扣。 2、材料验收，工作不到位扣 1～5 分/次，可倒扣。 3、出入库管理：工作不到位扣 1～5 分/次，可倒扣。 4、材料登记管理：工作不到位扣 1～5 分/次，可倒扣。 当月发生的不合理的核价进行考核。 1、每次核价组织至少三家单位进行比价，工作不到位扣 3 分/次 1、每次核价组织至少三家单位进行比价； 2、核价单核减金额占送审金额比例（n）控制在 合理范围内。 成 本 管 理 甲控 材核 1、核价单编制的准确性、完整性：施工单位名 价单 称、归属合同、核价材料名称及使用部位、施工单 位联系人和联系方式、比价单位名称、比价单位 联系人及联系方式、项目部核价负责人。 2、核价材料的准确性：材料的名称、材质、品牌、 规格型号、技术参数齐全。 3、核价中的协调配合：及时回复和落实核价意 见；有问题的及时与各部门沟通。 工程 严格按照部门要求进行签证、技术核定单审核工 10 2、核价单核减金额占送审总金额的比例(n) n≤10%：扣 0 分； 10%＜n≤20%：扣 5～10 分； 20%＜n≤50%：扣 10 分； n＞100%，扣 20 分。 1、核价单编制的准确性、完整性：工作不到位扣 1 分/ 次，可倒扣； 5 2、核价材料的准确性：工作不到位扣 1 分/次，可倒扣； 3、核价单评审中的协调配合，工作不到位扣 1 分/次，可 倒扣。 5 严格按照部门要求进行签证、技术核定单审核工作。 作。 1、合理性，签证内容合理有效，没有违背合同 签证 规定； 技术 2、及时性，发生签证在 5 天内办好相关手续， 核定 并将相关图片、影像资料及时取证上报审核； 单 3、核减金额占送审总金额的比例 n＜ 。 4、真实性，确保所报签证真实性。 1、合理性，工作不到位扣 1～3 分； 2、及时性，工作不到位扣 1～2 分； 3、核减程度，核减金额占送审总金额的比例（n） n≤10%扣 0 分；n＞10%扣 1～3 分。 4、真实性，如出现不真实签证直接报总经办处理。 工程 进度 严格按照部门工程款支付流程进行申报与审核。 款支 付 5 项目 每月申报项目资金需求计划，经部门批准后严格 费用 按照计划进行控制，合理落实资金的使用。 0 严格按照部门工程款支付流程进行申报与审核，工作不到 位每次扣 1～5 分。 每月申报项目资金需求计划，经部门批准后严格按照计划 进行控制，合理落实资金的使用，如有超支，扣 5 分/次。 严格监督工程项目施工质量，对工程质量负完全责任，每 日巡查现场至少一次。 施工 及时掌控项目的质量情况，填写预控措施及计划 质量 跟催的质量问题。 质 量 管 理 工程的施工质量情况： 5 优：5 分，良：4 分，中：2 分，差：0 分 如当月发生重大质量事故扣 20 分。 项目管理软件关于质量方面的各模块按照公司规定及时更 新数据，工作不到位扣 3 分/次，可倒扣。 1、材料验收：对进场材料，要严格按照相关验收规范进 行验收，对不合格的产品要坚决予以退场处理。 材料 督促监理或土建工程师严格按照部门相关要求进 验收 行材料进场验收及材料登记工作。 安全管理 及时掌控项目的安全文明情况，填写预控措施及 2、严格按照部门相关要求进行材料进场验收及材料登记 5 工作，材料进场 2 日内必须完成验收、登记并上传软件， 工作不到位扣 3 分/次。 3、如被巡查人员或其他部门人员查处不合格材料用于现 场，扣 20 份/次。 5 严格监督工程项目安全文明施工，对工程安全负完全责 任，实行周安全大检查及专题例会制度。 现场的安全文明施工情况： 优：5 分，良：4 分，中：2 分，差：0 分 计划跟催的安全问题。 如当月发生重大安全事故扣 20 分。 项目管理软件关于安全方面的各模块按照公司规定及时更 新数据，工作不到位扣 3 分/次，可倒扣。 1、每个招标项目组织至少三家单位进行合同谈判，工作 不到位扣 5 分/次； 1、每个招标项目织至少三家单位进行合同谈 合同 判； 谈判 2、合同核减金额占送审金额比例（ n）控制在 范围内。 2、合同核减金额占送审合同总金额的比例(n) 10 n≤3%：扣 0 分； 3%＜n≤5%：扣 5～10 分； 5%＜n≤20%：扣 10 分； n＞20%，扣 20 分。 1、送审合同符合性：合同送审资料完整、齐全， 合 同 管 理 满足合同评审要求。 2、合同编制的严谨性：合同编制严谨，无逻辑 错误，相关信息填写完成。 1、送审合同符合性，工作不到位扣 1～2 分/次，可倒 3、合同编制的准确性：合同内容符合公司要 扣； 求，公司权益得到维护；工程类合同：合同承包 2、合同编制的严谨性，工作不到位扣 1～2 分/次，可倒 合同 范围、内容界定明确；采购类合同：合同采购材 编制 料的名称、品牌、材质、规格型号、技术参数等内 容明确；交货方式、地点约定明确。合同计价方 式明确；合同结算、验收符合公司的相关制度； 材料管理条款明确；工期、质量条款约定明确。 4、合同评审中的协调配合：及时回复和落实评 审意见；有问题的及时与合同评审中心各部门沟 通。 资料 项目部资料按照集团要求及当地城市档案馆要求编制。 管理 所有的资料整理得有条理、清晰、完整。 5 扣； 3、合同编制的准确性，工作不到位扣 1～4 分/次，可倒 扣； 4、合同评审中的协调配合，工作不到位扣 1～2 分/次， 可倒扣。 5 1、项目部资料按照集团要求及当地城市档案馆要求编制。 所有的资料整理得有条理、清晰、完整。 2、需要上传软件的及时上传软件。 工作不到位扣 1～5 分/次，可倒扣。 1、协调好与施工单位及施工单位间的关系； 工作 2、协调好与政府的关系； 协调 3、协调好与当地外围的关系。 执 对上级领导下达的指令和总部发出的通知，必须不折 行 不扣，保质保量按时完成。 力 1、严格遵守部门、公司规章制度、保持办公环境干净， 工 杜绝公话私用； 作 2、每日向相关领导短信汇报； 纪 3、手机必须 24 小时开通并随身携带； 律 4、出现重大违纪行为报集团相关部门处理。 1、出现被当地政府或媒体批评或是负面报道，扣 3 分/ 5 次； 2、出现打架斗殴、聚众闹事情况扣 5 分/次。 1、对上级指令及总部的通知执行不及时或不到位的，扣 10 5-10 分/次； 2、在上级指令要求的基础上能够突破和创新的，可加 3-5 分/次。 1、严格遵守部门、公司规章制度、保持办公环境干净，杜 绝公话私用，否则扣 2 分/次； 0 2、每日向相关领导短信汇报，漏发扣 3 分/次，可倒扣； 3、手机关机、停机或未接电话的扣 3 分/次，可倒扣； 4、出现重大违纪行为报集团相关部门处理。 项目部人员发生任何腐败行为的，被查实，每发生一次， 反腐 对项目部成员经常教育培训，防止产生腐败。 合 计 0 当月绩效为零； 项目部内部查出的加 5 分/次。 150 部门负责人： 日 责任人： 期 ： 日期：
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5、【综合类】人力资源工作总结（全面多图表）
20xx 年人力资源工作总结 平淡而又不平淡的 20xx 年转眼间就要结束了。回顾这一年，??公司继续稳固了 在指纹识别行业的行业地位，更是在接近年底时找到了公司新的成长起点。展望未来 我们将以全新的角度、全新的面貌迈上新的征程。 正如公司的成长一样，20xx 年人力资源工作也是平淡而又不平淡的，在逐步完 善细化基础性工作的同时也在不断寻求着改革和创新，但也需要进一步改进。 现从人员状况分析、人力资源成本分析以及人力资源管理工作分析三个角度对 20xx 年人力资源状况进行盘点。 一、 第一部分 人员状况分析 年终人员结构分析 截止至 20xx 年 12 月 25 日，公司现有员工总数 37 人，相比于去年同期，仅增加 了 2 人。（注：新进 CEO 及四名实习生未列入统计之内，以下全部同此） （一）各部门人员分布： 公司目前已设置 9 个职能部门，各部门职能划分清晰；研发人员占公司总人数 的 27%；市场部人员共 6 人，但除去打印机销售人员，指纹产品销售人员仅 3 人，其 中李剑还处于半 离职状态。 分析：我公 司整体职能架构 健全、现有的人员 编制较为精简， 研发人员所占比 例较为合理，但 指纹产品销售岗 位存在空缺。且因 支撑公司实现近 5 年总体发展规划 的近期目标尚未 明确，因此下一 年度各部门人员 编制及相应素质 要求也无法确定， 给确定年度招聘 配置计划带来难度。 （二）员工年龄结构分析： 年龄结构年轻化是研发类企业的共同特征，我公司也是如此，经统计，我公司 40 岁及以下员工占员工总人数的 86%。而技术研发部门员工年龄全部在 31 岁以下。 分析：研发团队相对过于年轻。当然，年轻化的团队存在有它的优点也有它的缺 点。优点是年轻团队有活力、学习能力强、发展潜力大、人际关系简单---有助于专注工 作；缺点是应对变化的能力差（容易受小道消息的影响，思想情绪波动大）、承压能 力差、新人指导培养意识差等。因此我们应在现有团队结构的基础上适当予以调整， 培养或引进思想素质好、较专业、有威望的精神领袖式的团队管理者，以达到强化优 势、弱化缺点的目的。 （三）员工文化程度分析： 1、员工整体文化程度较高 我公司人员文化程度整体较高，大专以上学历的员工共 29 人，占总员工人数的 78.4%，远远高于高新技术企业有关学历的硬性规定；而大专以下学历的员工均分布 在非技术部门或技术辅助部门，具体见下表： 分析：从表中可见，生产部员工文化程度整体偏低，但这也与我公司对生产的不 够重视有一定关系。就目前管理要求来看，以上大专以下学历人员均可满足工作需要 中专/高中学历人员统计表 部门 要 统计要素 素 总裁办 技术体系 市场体系 软件部 硬件部 生产部 企划部 市场部 客服部 人事行政部 计划财务部 人数 0 0 0 3 0 1 1 2 1 占部门总人数比例 0 0 0 100.0% 0 16.7% 25.0% 40.0% 25.0% 且从降低人力成本和合理配置各部门人员学历层次的角度考虑，存在较为合理，暂 谢增朗 备注 黄元宵 肖辉 邹文忠 丁四清 无需做任何调整。 （员工姓名） 潘佛云 2、研发人员文化程度相对一般 虽然公司人员文化程度整体较高，但已取得本科以上学历的仅 1 人。技术研发部 门员工除硬件部谢洵为硕士研究生在读外，其他均为本科或大专学历，文化程度优 势不明显。其中硬件部员工全部为本科学历；软件部员工本科学历的占 60%(3/5)，大 专学历的占 40%（2/5）。 分析：软件部员工文化程度不仅未见优势，而且大专学历人员占据较大比例， 分析其根本原因有以下几点： ① 因我公司培训体系不健全，所以招聘时更注重经验，且我公司软件开发 语言为高级语言，具备该语言熟练使用经验的人才较少，因此可供选择 的人力资源市场不大； ② 具有同等经验的人，本科学历的比大专学历的要求薪资通常会高很多。 而我公司的薪资明显不具有竞争力，从降低人力成本的角度考虑，部分 大专学历人员更符合我公司目前招聘要求。 （四）员工性别结构分析： 经统计，我公司男女性别比例约为 3：1，女员工集中分布在行政、人事、财务、 秘书等非技术类岗位，技术体系、市场体系员工全部为男性。 分析：“男女搭配干活不累”是有科学依据的，美国心理学家经研究发现，组织 罗芹 要达到最高的工作效率，应男女搭配，且女性的比例至少要达到 20%以上。可见我公 司整体男女性别比例较为合理，但具体到各部门内部，则除人事行政部处于合理状 态，其他部门均属性别比例失衡，不利于团队最高效率的发挥。在下一年度的人员招 聘中，应将性别配置也纳为人员配置的考虑因素之一。 （五）管理层占总人数比例： 我公司普通员工数仅 25 人，而中层干部就有 9 人，人均管理幅度不到 3 人。 分析：从统计结果来看，就目前的公司规模，中层管理人员设置相对偏多。但从 发展的角度来看，公司如果按规划发展，则近 2~5 年内员工规模会迅速成倍增长， 那么对称职的中层干部的需求会迅速凸显，而通过同行业猎取方式来满足对中层干 部的需求不仅成本较高还可能因为企业文化差异存在“水土不服”的可能，因此， 有必要提前储备中层干部，这是公司迅速发展的需要。 二、 年度人员异动分析 （一） 人员新进、离职分析 20xx 年除总裁办以外，各部门均有人员流动，但公司整体人员流动量较 2008 年有所下降，且员工离职率也由去年的 44.6%下降至 36.2%。 各部门员工流动量如下图所示： 从图中可见，软件 部和计划财务部人员流动量最大，而人事行政部和市场部其次。 软件部和市场部人员离职原因主要表现为对薪酬不满意，而计划财务部和 人事行政部离职主要是因为工作能力不符合公司要求。 分析：员工离职率过高，不仅会给公司带来经济损失，还会影响公司稳定 与发展。特别是技术和市场这些关键岗位。因此降低员工离职率要把握住导致离 职的根本原因——薪酬管理和招聘甄选，才能有望有所改善。 （二） 人员调岗、晋升分析 本年度公司有 2 人调岗到了意愿岗位，3 人由普通员工提拔晋升为了中层干 部，调整幅度较大。但员工调岗或晋升后，几乎没有对其进行心理和技能上的指 导、培训，员工调岗/晋升后不能完全胜任新岗位的要求且成长较慢，给公司整 体效率造成影响，对员工自身也形成心理上的压力，降低员工原有的效率。 分析：提拔在公司表现出色的员工有助于优秀员工的稳定，对新员工也有 一定的职业发展激励，内部提拔是一种很好的员工激励方式。但提拔不是终止， 提拔后的关注、培养更应引起我们的重视。一个领导影响一个团队，因此，20xx 年针对公司管理层中新提拔中层干部较多的特点，公司应切实加强中高层管理 人员培训，让中层管理者掌握良好的管理能力和素养，切实发挥其管理作用。 第二部分 人力资源成本分析 经统计 20xx 年人力资源成本总额为 元，人均成本为 元。其中薪酬总额为 元 福利总额为 元，福利占薪酬总额的比例为 ，人均薪酬额为 元。 第三部分 人力资源管理工作分析 20xx 年完成的工作如下： 1、 制度建设 人事方面，20xx 年编制或修订的制度如下： 目前，人事制度框架已基本全部建立，但内容上还需随着公司的发展进一步健 全。 2、 企业文化建设 20xx 年，在活动经费有限的情况下，组织了 1 月的年会、三八妇女节活动 9 月的“穿越东西冲”和圣诞节“互动活动”四次员工活动，员工感情得到加 深。 3、 管理改进 ① 细化了员工入职管理流程和辞退管理流程，降低了用工风险； ② 加强了试用期员工跟进和考核。 20xx 年将注定是一个过渡年、变革年。人力资源管理工作也将在不断改进中 逐渐规范起来。
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试用期员工综合考核管理办法
XXX公司 新员工综合考核管理办法 一、目的 完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核 心竞争力。通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确 岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。 二、适用范围 本办法适用于公司入职的所有新员工（职员类，副理以下员工），包 括内部异动员工（副理以下员工）。 三、定义 试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用 人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要 求及工作需要。同样，员工也可进一步了解用人单位的工作条件是否符合 招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否 继续保持劳动关系。公司新员工试用期一般为二到三个月，最长不超过六 个月。 三、指导思想及宗旨 实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评 是综合考评，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面 的评价。 考、评结合原则：对于试用期员工的考核，以日常的月度考核与试用期结束的 期终评议相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。 效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、 工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期， 解除劳动合同。管理者未按公司规定而随意辞退员工或符合公 司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不 良影响的，相关人员要承担相应责任。 四、新员工考核内容 试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。 1、工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基 本行为准则等内容。 2、作业能力：主要指业务能力，含：学习接受能力、解决问题能力、应 用创造力、协调能力等岗位必需的能力。 3、工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任 务，并达成每月的改进目标。 4、期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、 素质、能力（应知应会）、绩效、经验。 新员工在辅导期内的考核以新员工月度个人业绩承诺为主。 五、导师制 员工导师、员工所属部门负责人和员工共同承担考核责任，原则上导师为考核 评价者，对考核结果的公正、合理性负责；员工的主管为考核责任者，对考核结果 负有监督、指导责任。 考核评价者或考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的 反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步学习/工 作目标或改进计划。反馈是双向的，考核者应注意留出充足的时间让被考核者 发表意见。考核者与被考核者都负有对考核结果进行反馈、沟通的责任。 1、导师任职要求 1）部门业务骨干或主管，和新员工有相关专业知识背景，业务联系紧密， 工作接触多。 2）对公司有较深刻的认识，责任心强，心态好，思想作风正派，乐于助人。 3）有较强的沟通能力，善于引导与激励。 2、导师职责 1）对新员工进行业务指导并传授工作经验、工作方法，提高新员工的工作 技能； 2）主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快 安定思想，融入工作群体。 3）对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助其通过答辩。 3、导师制实施过程与方法 1）确定导师：新员工进入部门前，由人力资源部和部门负责人按导师资格 要求确定导师人选。为保证效果，一位导师所带新员工不应超过三名。 2）制订出新员工培养目标和月度工作计划：导师被确认后，应尽快与新员 工见面，并与部门负责人协商，三天内以月度个人绩效计划的形式制订出（可 以细化到周）新员工培养目标（计划）；在第一个月内应使新员工明晰其工作 定位及职责。 3）进行辅导和沟通： 导师在辅导期内对新员工进行指导， 一般每周至少 应正式沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，对沟通的情况、反映的 问题要有相应的记录。 4）总结与考核：每个计划月度末，导师和新员工要对计划实施情况进行总 结（填写《试用期员工月度总结及考核表》），导师和部门负责人要对新员工进 行月度考核，考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面反馈沟 通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下月度考核计划。 5）人力资源部每半年评选一次优秀员工导师，并颁发奖励。 6）导师对新员工辅导的工作量、效果等将作为个人绩效评价的参考依据之 一。 7）辅导期结束后，导师和人力资源部要在之后四个月的跟踪期内对新员 工的工作情况进行跟踪检查。 六、新员工转正实施细则 1、考核的准备及结果应用 【考核信息准备】 员工导师、主管综合各方面收集到的考核信息，客观公正地评价员工，信息来源一 般有以下几种： 1、主管记录员工工作过程中的关键行为或事件。 2、员工的历次培训记录。 3、员工定期工作总结及日常汇报材料。 4、同一团队成员的评价意见或证明材料。 5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料。 6、主管与员工沟通过程中积累的有关信息。 【考核结果】 不论是月度考核、期终评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级 （A、B、C、D）两部分。 考核等级（A、B、C、D）的定义如下： A：杰出。相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作 绩效方面，远远超出对试用期员工的要求。 B：良好。各方面超过对试用期员工的目标要求。 C：合格。达到或基本达到对试用期员工的基本要求。 D：不合格。达不到对试用期员工的基本要求。 【月度考核与期终评议的关系】 综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转 正）、定级与辞退。 1、试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加 期终评议。 2、其他情况原则上要求参加试用期结束时的期终评议。根据期终评议 和月度考核两方面成绩决定其转正定级。 【转正】 试用期员工的转正除规定的提前转正、提前辞退外，其他主要看其综合评定 结果。 1、综合评定为“D”者，原则上取消试用资格，公司不再聘用。 2、综合评定为“C”者，根据实际情况，给予正常转正或延期转正。 延期转正者根据时限内的工作表现进行重新评价，评价内容及程 序同上述相关条例。 3、综合评定为A、B者，公司给予正常转正。 2、考核的申请： 1）申请时先由本人填写《新员工转正申请表》，就其在试用期内的业绩、工作 技能的提高、劳动态度等方面进行总结，并可就个人特长及团队建设发表看法。 上述内容将作为答辩时的主要陈述，新员工据此回答评委的提问。 员工导师应 根据新员工的工作计划和总结，指导新员工填写申请表。 2）新员工将填写完整的《新员工转正申请表》，交由其员工导师和直接主管 签写意见报交人力资源部，由人力资源部组织答辩会。 3、答辩：人力资源部协同业务部门成立新员工转正答辩评审委员会，每次答辩 会的评审小组，由该员工所在部门的评审委员会中不少于两名成员，以及人力 资源部人员组成，其中部门主管必须参加。 1）参加答辩会人员：申请转正的新员工、员工导师、评审小组成员。 2）整个答辩过程包括新员工陈述和评委提问两部分，（评委提问的对象主 要是新员工本人，但可以根据情况询问该新员工的员工导师）。 4、转正申报： 1）新员工通过答辩后，由其所在部门会同人力资源部，根据该员工在试用 期的考评及答辩结果，上报人力资源管理部审批。 2）对试用期内表现较差，或未通过答辩，不符合转正条件的新员工，应适 当延长其试用期。
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岗位职责分析 -英文
bc How to be a Great AC Developer: Daphne Li Reviewer: Susan Lonergan Cartha O’Hare John Clarke March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Types of Strategic Issues Bain caseteams address a considerable range of strategic issues. Strategy consulting Corporate strategy Example: • How should a company with many businesses achieve its growth objectives? Business unit strategy • How should a business unit respond to its competitors? Performance improvement • How many manufacturing plants does a company need? • What products should client produce in each plant? GreatAC * Example of Caseteam Assignments Compoutek Business problem: Business unit strategy (PC business unit) Axels-4-Rent Corporate strategy (growth strategy) Answer: • Exit the retail PC market • Cut costs through complexity reduction • Implement process and organization redesign • Target and retain most profitable customers through marketing programs and travel agent commission structures • Focus on corporate accounts that are already penetrated, but are currently underperforming in share targets First-year AC workstream: • Phone competitors to gather data about the PC market • Analyze client data relating to accounts receivable and inventory turns • Build economic model • Size rental car market based on secondary research and customer surveys • Splice and dice client customer database to establish segments • Research other companies’ retention programs (e.g., airlines' frequent flyer) Length of case: Three months Six months AC travel: Monthly local visits to client to gather data and attend meetings Weekly trips to NYC for client task force meetings GreatAC * While you may frequently encounter variations, a typical caseteam structure looks like the following: Caseteam Structure Vice-President Manager/CTL Experienced Consultant New AC New Consultant Caseteam Coordinator Experienced AC GreatAC * Areas of Responsibility Your mix of responsibilities will vary from case to case. The job Research/data gathering • Market size and dynamics • Competitors • Client data • Customers Analysis Communication Team • Database • Blank slides • Coordinating manipulation workstreams with –storyline other ACs/consultants • Models in Excel –proper format • Regressions • Oral communication • Participating in team brainstorming • Data into appropriate –informal team sessions and team slide format meetings with meetings • Arriving at the consultant/manger • Overseeing strategic answer –overheads to production for caseteam presentations • Caseteam events GreatAC * Key Success Factors Flawless execution will destine ACs for greatness. They capitalize on the resources available to them, and show a willingness to do whatever it takes to get the job done. Get the job done Execute on your workplan • Develop and update your workplan • Keep an 80/20 fallback plan • Execute - focus on the assigned task • After 6-12 months, take a more active role in intellectual leadership of your piece of work Communicate up Understand the “Big Picture” Deliver with zero defects • Communicate • Always “know the • Perform zero defect regularly and why” in the context of analysis frequently with your the “Big Picture” –document manager everything –use Answer-First –proof, proof, proof and 80/20 –reality check –tag “red flags” –seek help prioritizing –leverage manager to add additional 10% insight GreatAC * Always “know the why” in the context of the “Big Picture”. “Know the Why” • Why are you doing this work? –what is the "Big Picture"? –where is the value? –what is the client expecting? • What does your analysis mean and why is it important to the client? • What are likely questions to be asked of you? –by your team –by your client(s) • What sensitivity analyses illustrate responses to potential questions or clarify issues for you? –what about client sensitivity analyses? • What reality checks can you do to demonstrate knowledge of the why? –use of 80/20 –benchmarks –focus of your quality checks GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (1 of 2) A recent experience at SAC training illustrates the importance of “knowing the why” in the context of the “Big Picture”. Assignment: • Develop presentation on business unit strategy Hypothesis: • The client can be profitable and should milk its business Assertions: • Market is growing • Client has low cost position • Competitors not a threat –next largest player higher cost RCP Data: 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” Question: • What did they miss? GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (2 of 2) More on “knowing the why” - what the ACs missed…. Data: RCP 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” What they missed: • Competitor is lowest cost • Competitor can lower price to gain share • “Milk” is not a feasible strategy Next step: • Evaluate the competitive threat, not design “milking” strategy Lesson learned: • This team got caught up in the details of the analysis • Need to step back and look at “Big Picture” GreatAC * After you have performed your analysis, stepping back is essential to getting the Big Picture in focus. Stepping Back • Double check your output • Are these results surprising? Why? • Does this all make sense? • Put the results on a slide or slides • Is there a "so what" from the slide? • What are the implications? • What could client responses be? –concerns/threats –confusion • Is there a better way to present the data? –audience –better representation of key point(s) • What does this mean for the client? • How does this fit in with Bain's work? • What is the best way to articulate the key takeaways of the slide: –what is your manager expecting? –how does this analysis fit into the larger case question(s)? Presenting your data well can be more difficult than performing analysis GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (1 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (2 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? Problem: BDP: I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. • No agenda • Come with objectives and agenda I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (3 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not inform manager of roadblocks BDP: • Provide your manager with frequent updates I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (4 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not ask for prioritization BDP: • Ask manager to reprioritize whenever new work is added to the workplan • Let manager know if work is taking longer than anticipated I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (5 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • No back up BDP: • Always bring backup I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (6 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! Problem: • Not pushing issues to recommendations BDP: • If you run into roadblocks, brainstorm and offer alternatives GreatAC * “Push back” are words you will hear often. When Pushing Back May Be Appropriate • You did the same analysis last week (and the week before) • You have a good relationship with your consultant/CTL/manager and believe this analysis is unnecessary • You've been nonstop, without sleep working on this case for 72 hours • Some people on your team have been complaining about too much free time and you've been crunching past midnight for the last two weeks • You're on vacation • It is unclear to you how the analysis fits into the greater picture/overall case objectives • Your supervisor is being unnecessarily demanding Advice on Pushing Back When Pushing Back May Not Be Appropriate • It's your first week on the case • You don't know how to do the analysis (ask) • You really want to ski/go to the beach tomorrow • You've been devoting most of your time to your other side • You just got back from vacation • You're sick of this case • You don't like the consultant you're working with • The work is/appears boring or mundane • There are no other resources available to complete piece of work • You believe you're too smart for the type of work required • You told your roommate you would meet her for drinks at 6:30 GreatAC * Pushing Back: Examples Situation Solution • You know there's a preez on Monday, but you have plans to go skiing for the weekend • It’s time to be a team player - especially if this preez has been on the calendar for a while • You know the rest of the team is here crunching, but you would really like to have dinner with a friend who’s in town just for today • Offer to (1) return after your dinner and (2) come in earlier than the rest of the team to compensate • You want to go to my morning aerobics class, but your manager calls a last minute a caseteam meeting for that time • Let your manager know that your aerobics is important to you, but also show some flexibility • You have an important doctor’s appointment, but your manager just scheduled a client meeting that you need to attend with her • Go to your doctor’s appointment. As a rule, let your manager know if you will be out of the office for a considerable length of time GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Ensuring the Perfect Client Meeting Ensuring the perfect client meeting Preparation: back up & logistics Preparation packing The AC role GreatAC * Preparation (Back-up) Good preparation for client meetings is an investment with astronomical returns. • Maintain back-up book and leave audit trail at all times (don't wait until presentation is over!) –make back-up user-friendly –include sensitivity analyses and other analyses beyond material shown –anticipate questions have a cheat sheet • Make copies (when appropriate) –let your team take notes –can use copies to make changes –number pages (blue pencils don't copy) • Carry necessary supplies to make corrections, calculations, measurements • Anticipate problems (client copiers, broken staplers, etc.) • Bring relevant case work "outside of presentation" –older work –annual reports, financials –sample surveys, models –table of contents • Keep desk/files organized so team members can find needed materials when you are out of the office GreatAC * Preparation (Logistics) Prepare to be the logistics point person for client meetings. Assuming that “someone” has taken care of logistics is a prelude to disaster. • Know logistics –travel plans and options –meeting times and locations –directions –phone numbers and contacts • Know your position: be prepared to –pay for petty cash items –offer to drive rental cars –coordinate last-minute emergencies/travel changes • Never make anyone wait for you –travel tip: don’t check baggage slows you down in airports leaves you at risk for lost baggage GreatAC * Preparation Packaging (Exercise) • Open your briefcase - list its contents • What would you add if you were traveling to a client presentation tomorrow? • Compare your answer to “The Ultimate Travel Package,” which follows GreatAC * “The Ultimate Travel Package” Pack your briefcase to cover a wide range of contingencies. Don’t make assumptions about what other team members “should” be carrying. And remember: a hand-drawn slide of lastminute insights is better than a fully-produced slide of errors. “The Ultimate Travel Package” Contact information • Bain and client phone lists • Business cards • Daily calendar Tools • Calculator • PC –power cord –phone plug –files downloaded Office supplies • Clear blank acetates • Graph paper • Writing paper/ note pad • Soft lead mechanical pencils • Ruler • White-out tape (thick and thin) • Paper clips • Binder clips • Rubber eraser • Manila folders • Black slide pens (fineline and thickline) GreatAC * Your involvement at the client will depend on your team's style, but in general: Your Role in the Client Meeting • Review and prepare appropriately to meet the objectives of the client visit – understand expectations of your participation (what are you supposed to gain from/contribute to the meeting) • Gauge your degree of participation to the meetings make-up – as a rule of thumb, the higher the level of clients involved, the less you will talk • If your analysis/area of expertise is being discussed, offer – insights – relevant discoveries – questions • Ask your manager or CTL what role you ought to play – at the very least, play the role of engaged observer • If you have client maps attending – take the opportunity to build the relationship – make sure you prewire – get reaction/feedback • Always take notes (preparing a summary may be helpful) • Always carefully think about what you say and do – age is frequently a liability • Always be attentive/engaged (don't fall asleep or daydream) GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Developing Personal Style Style (self-projection) Self presentation Preparation Selfmanagement Communication GreatAC * Bain's culture and relative youth make it easy to forget the importance of self presentation, especially in nonoffice setting. Self Presentation • Convey confidence, not arrogance –make eye contact –enunciate clearly –project a "can-do" attitude –challenge constructively - ask questions • Create a presence –remember that "professional" does not equal "no personality" –interact with others around you • Make yourself available during reasonable hours –don't abuse the no face time policy • Dress professionally in line with office and client norms GreatAC * Preparation Successful ACs regard self-preparation as fundamental to projecting an image of competence, engagement and professionalism. • When you meet with others bring –calendar –HP12C –notepad –your brain • For caseteam meetings –understand what issues will be covered –talk with supervisor about what you should cover –bring relevant materials determine appropriate levels of detail be able to talk about implications of your analysis, next steps, etc. • For client meetings –look and be organized: make sure you have the relevant pieces of analysis –be prepared to answer questions about sources/methodologies –know how to explain your slides presentation layout (e.g., marimekko, growth share matrix) how analysis was done (if asked) key takeaway/insight GreatAC * Self Management: Time and Timelines From the start, one of the most visible images you will project is your ability to meet deadlines. • Be on time for calls and meetings • Make sure you clearly understand your deliverables and when they are needed • If you anticipate problems in meeting a deadline, let people know before you're late • Never keep anyone waiting GreatAC * Communication: Voicemail Tactics Since we are a culture dependent on voicemails, mastering the art of leaving voicemails is vital. • Keep them brief and to the point –use Answer-First –if you need to cover a lot of material, outline first –what is the minimum you need to say to convey your message? • Gauge message to target audience –managers and VPs don't have a lot of time - or patience - for long messages –"urgent" means different things to different people • Change your message, when appropriate –out of the office for a day or two - change your daily greeting –on vacation, out for a week, etc.: use an extended-absence greeting and tell people whether or not you will be checking your messages • Answer/act upon voicemails in a timely manner GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Creating a Rewarding Career A rewarding career Professional growth AC role The role of the new AC Role evolution Coaching Non-case opportunities Ups and downs Life balance People resources GreatAC * The Role of the New AC Relative Emphasis within Team Manage production Information gathering/data collection Analysis Workstream ownership • Coordinate with CTCs and Graphics • Keep control deck, assemble black-book, when necessary • Quality control, quality control, quality control • Proof, proof, proof • Identify/read/summarize relevant information • Utilize multiple sources (including alternative - Internet, expert groups, etc.) • Leverage past Bain work on other teams (BRAVA) • Sift through client data for relevant information • Pull information and data together in meaningful fashion - where are gaps/opportunities? • Develop hypothesis of possible outcomes • Understand trends and shifts in marketplace • Model trends to determine likely outcomes • Look for different ways of cutting data • Organize analysis into meaningful stories • Link to overall caseteam questions/objectives • Execute zero-defect analysis • Articulate case objectives • Blank slide analytical loop • Execute on analysis • Update manager appropriately GreatAC * Role Evolution Over time, you will assume more responsibility for the analytical aspects of the work. You should take ownership of your work earlier than expected and constantly aim to over-deliver. First few months Six months One year Two years SAC Likely responsibilities: • Managing production • Data collection • Basic analysis • Basic analysis • Data collection • Production • Input to workstream • Complex analysis • Data collection • Production • Own workstream • Storylines • Complex analysis • Data collection • Work with new ACs • Own workstream • Storylines • Complex analysis Likely direct contacts: • Consultants • Experienced ACs • Consultants • Senior ACs • Consultants • Managers/ CTLs • Senior consultants • Managers/ CTLs • Managers/ CTLs • VPs Relationship/ place on team: • Information absorber • Adjusting to Bain culture • Developing expertise • Base to midlevel client contact • Resource to newer team members • Mid-level client contact • Interface/ prewire with clients • Resource to newer team members • Supervisor of new members • Direct client map GreatAC * As you learn the job, your role in driving to the answer will expand. Changes in AC Focus Over Time Case hypothesis Blank slides for workstream Analysis/ execution of workstream Next steps for workstream GreatAC * Coaching - Getting and Soliciting Feedback Regular informal and formal feedback is essential to your professional development. • Start with a skillplan • Your colleagues want you to succeed and frequently they have comments and suggestions they can share with you – be aggressive, yet balanced, in asking for feedback – follow-up after you have tried to make changes • Some managers offer only constructive criticism - others offer only positive feedback – ask for both sides of the story – if you aren't getting enough feedback, tell your potential feedback sources or bring up the issue in the caseteam surveys • Tips for getting feedback – ask immediately after meetings/presentations – travel with your supervisor - you have a captive audience – ask other team members • Upward feedback let others know if things are not working – upward feedback forms – direct one-on-one – staffing manager – caseteam survey GreatAC * Coaching - Review/Rating Process An essential component of your professional growth will be the quality of the feedback you receive from your colleagues. • Your review is compiled from formal input solicited from people you've worked with on caseteams or non-case work • Ratings are determined by consensus at a meeting of managers and VPs based on performance relative to a set of standards • The first six months are considered a grace period - the only official standard is pass/fail • Keep the process in perspective –focus on learning a lot, being challenged, and having fun GreatAC * You are encouraged to look for opportunities to add the “extra 10%” to enhance the quality of life at Bain beyond your case work. Non-Case Opportunities • Get involved in Bain outside your case work –Recruiting –Training –Colleagues –non-profit/pro bono work –internal asset-building projects “brownbag” lunches studies • Take the initiative - don't wait to be asked to get involved • Bain recognizes you for your involvement in non-case work and provides ample opportunities • Have fun • Demonstrate leadership • Build/strengthen Bain relationships GreatAC * You won’t always love your job…. First case Great! Pre ACT Second case New case Vacation Recruiting Balancing two cases is hard! Attitude Professional Growth (Ups and Downs) Left PC on plane Clients liked work Enjoying cases Shouldn't it be summer? Company meeting Found new insight Understand new role Should I have gone to grad school? Catching up on sleep Creating own loops Not such a big error Catching up! Ugh! Double preez (same day!) Error in analysis GreatAC * People Resources - Peers Your peers are a rich, low risk source of information, feedback and experience. • Leveraging the knowledge of your peers –adds to your efficiency –gives you others to bounce ideas/questions off of –is low risk –helps you learn from others experience accelerates learning process provides best data sources in industry, explanation of specific type of analysis • Multi-level bay environment is set up for this purpose –consultants (experienced and new) –ACs (experienced and new) • Colleagues –excellent source for answers about Bain –great for "stupid" questions GreatAC * People Consult people you work with on your caseteam, but also take into consideration value of their time. Fellow New Experienced ACs SAC consultant consultant Leverage as a resource Resources - Caseteam Manager/CTL VP Leverage their time • Leverage the time of those above you –send short, focused voicemails –push work to limit before meetings –framework for questions ”This is my question. Here are the options, I believe this is the correct approach for the following reasons...I rejected the others for the following reasons..." –think about issues –talk with consultant, then manager/CTL • Leverage the knowledge of people on your team –fellow ACs on different workstreams first –bounce ideas off consultants GreatAC * People Resources - Support Network A team is more than just consulting staff... • Library • CTC • Graphics • Mailroom/Copy Center/Facilities • MIS • Travel • Receptionist/MCOs • Training • HR • Finance • Recruiting The better your relationships with the Bain support network, the easier your job will be GreatAC * People Resources - Informal Relationships Look at the Bain community beyond your caseteam as a resource for personal and professional growth. • Meeting and interacting with people outside your caseteam (in addition to other first-year ACs) is valuable –gives you a broader perspective on Bain (in and outside your office) –gives you a chance to learn what other caseteams are working on –teaches you about the success/problems that they experienced –helps tremendously with informal staffing process people to talk to about pending cases –gives you an additional source of advice and information sometimes issues arise on your case and it's useful to have someone else to talk to with you whom feel comfortable • There are lots of opportunities to meet people at Bain: –bay parties –office parties/functions –recruiting functions –caseteam events –training –volunteer activities GreatAC * Life Balance Proactively managing life balance is a way to sustain your Bain career. • Determine what’s important to you • Communicate your needs to your team –set expectations up front –okay to push back, depending on situation –be reasonable and responsible • Take vacations and breaks • Don’t be afraid to follow your passions (besides adding value to your clients) –Paul AC acted in a play –Kay Consultant took four months off to swim competitively –Sue AC signed up with colleagues for Thursday night wine tasting course –Karen SAC took weekly kickboxing lessons GreatAC * Debunking Some Myths Myth: • Working 80 hours a week makes you a star Truth: • Getting your work done and done well makes you a star –if you have no life, you will not like this job –if you do not like the job, you will not do good work –if you do not do good work, you will not be a star Myth: • Someone is monitoring your hours Truth: • If you get your work done, no one cares Myth: • If I never do a cash flow/complicated model/RCP, I'll never be a good AC • You are evaluated on how well you perform the work you need to do, not on all the types of tools you didn't use Truth: GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (1 of 2) On execution: “New ACs need to pay attention to the details. It is absolutely essential that they put their decimals in the right place, label their axes, use the right units, and avoid careless errors in calculations. One or two careless errors can really affect our credibility.” “To be an exceptional AC, you need to ‘be at cause.’ That is, you need to take the initiative and assume complete responsibility for understanding an area and its issues.” “ACs need to be creative. Look at issues from a different perspective. Be thoughtful about how to use data and analysis. Break the mold and look for new paradigms.” On planning: “Plan before doing any work. Stop. Plan. Execute.” “There is a direct correlation between zero defect and time management/planning.” “Get done what you’ve been asked to do, first. Listen. Execute. Add.” “Communicate the timeliness required to get the job done. You know the work better than anyone else, and no one wants you working all the time.” On stepping back: “Always ask, ‘Why am I doing this?” “If you can’t picture the output, ask.” “Reality checking should be a way of life.” GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (2 of 2) On communication: “Keep your manager/CTL updated on roadblocks.” “Don’t just communicate problems. Always suggest alternatives.” “If you don’t understand, ask.” “You need to overstructure your communications. And overcommunicate.” “Observe voicemail etiquette: • Keep it brief • Communicate degree of urgency (FYI vs. need for immediate attention) • Use the ‘urgent’ delivery option judiciously. Remember who you are sending the voicemail to. • Default to Answer-First. Say what you need to say up front. Outline and organize your thoughts before picking up the telephone.” On life balance: “Remember - it’s a marathon, not a sprint.” “Have fun.” “Get a life once in awhile.” “Work on the interest. Don’t exhaust your capital.” GreatAC *
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试用期员工-考核表
试用期员工考核表 姓 部 名： 门： ___ _ 岗 位：_ ___ 申请转正时间：_____ __ 入职时间：__ 部门经理/上级主管填写 评估项目 优秀 良好 符合标准 尚需改进 不合格 (10 分） （9-8 （7-6 （5-4 分） （3-2 分） 分） 分） 岗位职责、流程及制度的认知程度 本岗位工作职责、工作流程及制度的了解和应用程度 工作计划 指对本岗位工作是否有明确的工作计划及目标 工作效率、进度和质量 指是否在规定的时间内完成任务及任务完成的情况。 专业知识与技能 指本职位的专业技能掌握程度 学习能力及发展潜力 指员工个人学习意识和创新思维能力 人际沟通、协调能力 指积极地与其它同事包括跨部门进行有效联系的能 力，及倾听并清楚了解他人观点，有说服力地表达自 身观点的能力。 执行力 指是否能准确、及时的执行领导交给的各项工作 对企业经营价值、理念等认同程度 指对公司经营理念的认同度，及对公司规章制度的了 解、把握和严格遵守的情况。 团队合作 指是否具有积极地与其它同事包括跨部门进行合作的 精神 自我管理 指了解自己的长短，并能听从别人的建议或指导，谋 求改善，不断学习，促使自我发展 总 分 综合考评等级： 部门意见： 部门经理意见： 91-100 分 A 优 秀（ ） 按期转正 80-90 分 B 良 好（ ） 改聘其它岗位 60-79 分 C 符合标准（ ） 提前（ 50-59 分 D 尚需改进（ ） 延长试用( 40-49 分 E 不可接受（ ） 解聘 ）月转正 )月转正 直接上级主管： 签字： 日期： 日期：
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