薪酬主管绩效指标
薪酬主管绩效指标 方面 组织／部门 关键成功因 关键绩效指 指标定义／ 质／量化指 ／小组／个 评估对象 评估频率 素 标 公式 标 人指标 1－查出有 3.6.5及时 误的工资发 内部营运方 、有效地开 员工工资发 放人次／总 人力资源部 面 展人力资源 放正确率 的工资发放 人次＊ 活动 100％ 量化 部门／小组 每月 1－延误发 3.6.5及时 放的工资人 内部营运方 、有效地开 员工工资发 次／总的工 人力资源部 面 展人力资源 放及时率 资发放人次 活动 ＊100％ 量化 部门／小组 每月 目标值 权数 信息来源 60 工资发放数 量差错投诉 记录 40 工资发放时 间延迟投诉 记录
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员工绩效考核方案_2
客服绩效考核方案 一、 客服中心座席绩效构成（已转正） 总工资=底薪（1800 元）+提成+绩效（600 元*X%）+夜班补贴+住房补贴 提成： CALL 量：0.5 元/个 线下出票：5 元/张 线下退票及改票：1 元/张 保险：1 元/张 绩效（500 元）： 考核项目 专业知识考核 绩效考核 （600 元） 现场操作 20% 试题考核 10% 现场管理考核 10% 业务、业绩考核 20% 投诉 10% 质控考核 占比率 电话抽测 10% 录音监听 20% 满分为 100 分，计算方式：绩效考核=600*比重总分 夜班补贴：// 小夜：20 元，大夜：30 元 住房补贴 400 元/人（必须符合住房补贴规定） 奖励：200-100 元，占全客服比例的 10%（如：10 个客服内只奖 1 名，20 个 客服内奖两名 每月质控、绩效、业务、业绩考核综合总分前二名客服 如三月份提成为例： 3 月总出票数 3 月总退票数 140 3 月总投保数 3 月份的总呼入 量 合计 如改票：100 如三月份最高工资的一位客服计算： 1800+266+600+220+400=3286 总数 158 240 781 1681 总提成金额 790 240 781 840.5 平均每人提成 79 24 79 84 266 二、客服组长工资购成 总工资=底薪（2500 元）+考核（1000 元）+ 客服关怀 一、 记录每位员工的生日，在生日当天赠送礼品并为她庆生 二、每一至两个月组积一次活动（如吃饭、唱 K，一日游等） 绩效考核部分分类占比率 专业知识考核(30%) 现实操作项(20%): 操作流畅、语言组织能力、 操作流畅(10%) 现场操 作 占比率 三字代 码 黑屏指 令 合计 正确率 5% 3% 0% 95% 94%-85% 84% 95% 94%-85% 84% 测试内容 备注： 测试 人： 被测试人： 以上测试占比率计算方式: 操作正确个数/操作总个数=占比率 语言组织能力项(10%) 此项考核员工在电话沟通中的沟通技巧、沟通流畅度、回答问题完整度、敬语使用、风险提 示信息共 5 项每项占比 2% 试题考核（10%）： A、 B 卷考试、分批次进行、考试前一周可下发考试资料给员工 占比率 员工姓 名 XX XX 试题考核标准 10% 5% 优秀（96 合格（85-95 分） 分） 0% 不合格（84 分） 合计 现场管理：（10%） 迟到、早退 2% A． 一线员工请在上班前 15 分钟到岗。 B． 接班人员未到岗不得私自离岗。 按时签入系统 2% A． 进入工作座席请在上班前 3 分钟签入系统并为等待接听状态。 B． 监控发现电话溢出或即将溢出时不得随意将系统点成暂停服务。 卫生（个人卫生、公共卫生）3% 公共卫生： A． 工作区域除液体饮料外，禁止出现其他食物，禁止吸烟，就餐请到休息区。 B． 雨具不要随意摆放，禁止将伞撑开放在公共区域。 C． 保持工作区域环境整洁。 个人卫生： A． 按公司要求着装。 B． 保持头发、指甲整齐清洁，严禁出现不洗澡不洗头不换衣服鞋袜的现象，保持个人清 洁，没有异味。 现场秩序 3% A． 进入办公区域必须佩戴工作牌。禁止带入与工作无关物品，非工作原因禁止带入外来 人员。 B． 进入办公区域手机调为振动或静音。 C． 在办公区域放低音量，禁止大声喧哗、出现不文明用语。工作区域禁止发生争吵现象。 D． 工作时间禁止阅读与工作无关的电子书籍或杂志，禁止利用工作电脑听歌、上外网、玩 在线游戏，手机游戏等与工作无关的事宜。 E． 下班前整理座席，填写好交接本，关闭电脑主机及显示器，椅子推至座席下摆放整齐。 业务业绩考核：（25%） 业务类：业务熟练、客户满意度、内部奖励（8%） 业务熟练度评测：熟练：2%、欠缺：1%、不合格：0% 熟练：全部操作率正确 95%以上； 欠缺：全部操作正确率 85-94%； 不合格：全部操作正确率 84%一下 客户满意度：整月的客户评价录音满意占比在 80%以上: 2% 整月的客户评价录音满意占比在 70%-79% 占比：1% 整月的客户评价录音满意占比在 69%以下：0% 满意度计算方式：客户满意评价/客户评价总数=客户满意度 内部奖励：是部门领班、主管、经理给予员工的评价；评价标准是：员工平时的工作态度、 工作完成度以及处理合理性；占比 4% 业绩类：电话接听量、订单操作处理规范、交接班、报表完成度、订票改期量、线下出票量 (15%) 监测项 业绩类考核 占比率 3% 2% 1% 0% 电话接听量 大于平均 等于平均 小于平均 低于平均 10% 订单操作处理规范 交接班、报表完成 度 全部处理 处理程度 90% 85%处理程度 84%一下 订票改期量 大于平均 等于平均 小于平均 低于平均 10% 线下出票量 大于平均 小于平均 低于平均 10% 等于平均 以上占比项测试方式为：工作总量/人数=平均值、个人工作量/平均值=个人处理占比（个人 处理占比上下浮动 3%） 投诉占比（10%） 每人每月达到或超出 2 个有效投诉，当月投诉绩效按零计算；两个以内，按照占比的 50%计算 质控考核（25%） 电话抽测：部门内部抽测（多通）占比 5% （若当月有领导进行抽测，直接按照领导 抽测执行，领导抽测占比 5%） 质控平时监听：占比 18%；监听内容包含：通话流畅度、沟通技巧、业务熟练度、客户 问题一次性解决率、重点监听项合格率、话术执行率;所监测内容按照当月质控合格率进行评 测! 当月出现 2 通零分录音；当月绩效质控项按照 0 计算 计算方法： 合格录音/每人月监听总量=录音合格占比率 占比率 员工姓 名 XX XX 合计 质控考核标准 18% 17%-1% 优秀（96 合格（85-95 分） 分） 0% 不合格（84 分） 领导评测：根据绩效各项指标考核：在月底给予员工综合评价评价幅度在：5-10%此项 属于加分项
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员工培养评价考核表
后备/后进人才培养管理规定 No. 项 目 1 目 的 内 审核 编制 总经办 容 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及后进人才培养计划，通 过岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、 培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。 2 范 围 公司内所有管理岗位、关键技术类岗位 3 职 责 人力资源负责统筹安排、主导计划制定，追踪计划执行，并反馈执行效果。 职能部门提出培养需求，并按要求执行辅导计划。 4 原 则 基层干部每年淘汰比例为3%-5%，后备人才每年晋升比例为5%-8%。通过淘汰不合格的人员，为后备 人才提供发展机会和上升空间，形成关键岗位能上能下的用人机制，优化公司各级管理干部、技术工 伍素质。 5 人才培养 5.1 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型 目标 的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人 才，综合型管理人才指在本车间或本部门、本公司内具备全面知识，有较高管理水平的人才。 6 内容 6.1 后进/后备人才的培养 6.1.1人才培养组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门， 负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 6.1.2后进/后备人才的培养 培养方式可以是岗位轮换、内部兼职、在职辅导等。 1)（关键岗位）后备人才：各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，实施师傅带徒弟 的形式进行。车间班长、工程技术人员、设备维护人员选择性每人带一名徒弟。辅导成果作 为其年终绩效考核依据之一。 2）后进人员的培养：由人力资源部、中高层领导、及相关部门负责人共同商讨确定人员 后。由人力资源部根据后进人员岗位职责、能力要求拟出后进人员培养改进计划，并确定相关 执行者、跟踪监督者、辅导者。辅导期结束后进行考核，根据不同的考核结果，采取不同的处 理方式。如图。 6.1.3 人才培养的考核评价 6.1.3.1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和 紧迫感。 6.1.3.2考核对象：以职能部门为考核单位。 6.1.3.3考核周期：考核周期为一年。 6.1.3.4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训及轮岗计划的实 施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部 另行制定。 6.5人才培养责任人：各部门经理、主任作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才 培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培 后备/后进人才培养管理规定 No. 项 目 内 审核 编制 总经办 容 养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。 确定后进人员 后进人员岗位职责及能力 要求 后进人员能力素质分析表 对比 1. 确定改进期限和改进 内容；确定改进方式； 2. 辅导责任人及其相关 职责； 3. 指定改进效果追踪 者，并指出其职责。 （改善期内不断进行追 踪、反馈信息到本人， 保证客观可信，有诚 意） 素质能力差距表 拟定后进改进计划 追踪反馈改善效果 追 踪 反 馈 《追踪改善表》 改善效果考核 审 核 有改善 《后进人员改善期考核表》 无改善 /2 次改 善不佳 H R 调 查 原 因 个人素质原因 辅导者原因 环境、其他因素 淘汰 / 转 岗 HR 进行调整 考 核 合 格 后进考核结束，存档 注意：追踪反馈一定要及时、客观、准确。辅导计划须有针对性，紧密结合岗位能力要求，对 比追踪。 后备/后进人才培养管理规定 No. 项 目 内 容 确定需甄选后备人才的岗位 1. 选择培养方式（在职辅 导、内部兼职、在职培 训）； 2. 确定师傅 / 辅导者； 3. 确定对辅导者的考核、 奖励 4. 确定培训效果追踪者 （人力资源） 5. 后备人员个人职业愿 景。 拟定后备人才培养计划 计划执行、追踪、反馈 追踪 后备人员培训效果考核 尚可 审核 审 核 合 格 晋升 不佳 H R 原 因 调 查 处 理 编制 总经办 保管单位 姓 名 性别 毕业学校 部门/岗位 总经办 员工培养评价考核表 保管年限 初拟培训 期间 出生年月 籍贯 学历/学位 职称 自 年 月 日起 到 年 月 日止 2年 辅导者 自 我 评 价 签名： 年 月 日 注：以下评价从责任心、工作履行、违规违纪、服从管理、发展潜力等方面进行评价，尽量保持客观公正，对事不对人 辅 导 者 评 价 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 部 门 负 责 人 意 见 人 力 资 源 面 谈 记 录 人 力 资 源 意 见 人 力 签名： 年 月 日 □考核不合格，也无改善空间，办理 □考核合格 辞退。 □考核不合格，需沟通改进继续试用观察 周 □试用不合格，调岗 资 源 领 导 意 见 （部门需签署考评意见）签名： 注：以下为初始试用不合格，继续观察跟进者填写。 辅 □ 有改善 □无改善 导 □其他意见： 者 意 见 主 管 意 见 人 力 资 源 跟 进 意 见 总经理 审 批 意 见 办理 结果 月 日 □无改善 □ 有改善 □其他意见： 月 □同日 意 □其他意见： 月 日 □延长观察期期 □辞退解聘 □调岗到 签名： 签名： □无改善，建议转岗 □其他意见： □ 有改善，可录用 □无改善，建议辞退 年 月 日 年 年 月 签名： 年 签名： 年 日 □不同意 个月察看，（是 ，否）建议转岗 部门， 职位 执行经办人签名： 年 月 日
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蓝色渐变简约采购主任中层岗位竞聘PPT模板
LOGO 采 购 主 任 中层岗位竞聘 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 熊-猫-有-限-公-司 目录 01 个人简介 03 竞聘优势 02 岗位认识 04 工作规划 个人简介 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 个人简介 小熊猫 34 岁 学历：专科 专业：机械电子专业 毕业学校： XX 科技大学 毕业时间： 20XX.06 工作经验： 10 年 政治面貌：预备党员 座右铭：努力 · 一切皆有可能 现职位：采购员 岗位职责 • 合同及相关电子合同、档案的管 理； • 与销售、生产部门协调，确保物 资供应； • 协调相关部门进行合同评审、成 本核算等工作； • 采购的相关工作，包括管理和执 行； • 客户资料的保管、财务对账、回 款管理及应收帐款催收等工作； • 采购谈判，审核采购合同条款， 组织起草合作协议； 个人简介 工作经历 7 20xx.09 年 参加工作后在设备科维修室工作 20xx.06 年 采购部专员至今 年历程 20xx.06 年 调入市场业务部 不忘初心 砥砺前行 岗位重大业绩，对公司突出贡献，或者某件大事很能说明个人 能力描述添加在这里 个人简介 20XX.08 20XX.08 20XX.08 Xxxxx 评比中 Xxxxx 评比中 Xxxxx 评比中 荣誉称号 荣誉称号 荣誉称号 岗位认识 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 岗位认识 采购室岗位认识 采购主任岗位认识 负责公司所有需要物资的采购 供应商选择、管理及谈判能力； 成本控制管理 对采购中资金的管理能力； 供应商管理 对采购产品的了解； 部门内外沟通协调等 等多方面的综合能力； 岗位认识 —— 爱因斯坦曾经说过 “ 兴趣是最好的老师，信心是成功的源泉”。 热爱 做好这份工作的 采购工作 强烈信心 竞聘优势 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 岗位认识 • 年轻，工作热情高，能吃苦耐 • 工作 7 年，采购经验丰富 • 数据敏感性高，能正确处理数据 • 良好的职业道德 S W • 阅历不足，缺乏大局判断 • 年轻，易冲动 • 缺乏耐心 SWOT 分析 • 岗位面临处理更多关系 • 岗位需要大局观念 • 新岗位，前期需要磨合适应 T O • 爱学习，谦虚听取别人意见 • 采购有一定资源，能快速上手 岗位认识 一贯注重个人品德素质的培养，尊重 领导 工作负责，自尊、自爱，不计较 个人得失，上进心和责任感强 团结同事，有极强的团队意识。 岗位认识 我有一颗热爱公司、努力工作的心。 公司的迅猛发展是我学习的动力，我平常不断地要求自己要 努力学习，认真工作，力争把自己的工作做得更好，我为能 在这么优秀公司工作而感到自豪。 岗位认识 对数据的灵敏度较高 1 能对事情做出快速判断，并对数据的采集统计分析有一定的认知。 2 根据市场各类数据变化，对整个实践活动起到指导作用； 3 根据数据分析与统计，为政策制定提供准确的基础资料； 4 科学分析统计数据，能够及时发现存在的突出问题。 工作规划 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 工作规划 既然是花，我就要开放； 既然是树，我就要长成栋梁； 既然是石头，我就要铺成大路。 那么，如果我是采购室主任，我就要成为一名 出色的领航员！采购是一门学问，越来越被企 业重视，我必须不断地去学习，积累经验，全 力以赴地做好采购室工作，我将做好以下工作： 工作规划 整理合同的相关信息 尽快熟悉和掌握公司所需各类物资的信息。检查购进物资是否符合质量要求，对公司的物资采购和质量 负全面责任 建立采购工作操作流程及培训资料 要求每个采购人员将各自负责的项目统一整理，掌控每个项目的采购进度，资金流进度。 加强在库物资的利用，减少不必要的采购 通过审核采购项目对比库存状况，协调在库物资的利用。 建成完善的采购管理制度 对采购过程及供方进行控制，确保采购物资满足规定要求。 工作规划 开辟新的物资供 应渠道，更合适 的物资和服务 细化原材料采购 管理，做好安全 生产 在供应商的竞争性投 分门别类选择合格供 积极按期索取使用部 标中，提高供货和服 应商，采购最新批次 门的年、月、季的采 务质量，减少采购费 生产，并在食品入库 购计划，并积极组织 用，节省开支，降低 接收时，及时通知质 落实跟踪。 成本。 检部门验收、检验、 拆包检查 定期汇报月、季、 年统计工作，并 提出建议 工作规划 如果我能竞聘成功 我知道工作会给我带来压力，不过我不惧怕，相 信自己，用心，用情就能干好工作。如果不能上 岗，我将一如既往在现任岗位上尽心、尽力、尽 职做好工作。 最后，让我再次感谢领导给我这个难得的竞聘机 会，感 谢各位评委和在座的所有听众对我的支持 和鼓励。 LOGO 采 购 主 任 感谢您的欣赏 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for 熊-猫-有-限-公-司
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员工绩效考核流程
员工绩效考核流程 人力资源 被考核人 考核人 发出考核 通知 部门负责人 提交 做出下月工作 计划、目标 同被考核人沟 通、确定目标、 标准 填写工作完成 情况自评 备案 提交 考评 意见不同 绩效面谈 （第一时 间） 意见一致 消除分歧 投诉处理程序 部门内汇总 提交 汇总、整理 归档 考核结果 通报 如何进行绩效反馈面谈 1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈 如何避免考核中不公正性 1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计《工作说明书》 5、设定《目标任务书》 6、个人绩效总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆 考评反馈 • • • • • 对事不对人，重点在事实； 尽量具体，不要空泛； 分析原因比指出问题更重要； 实现双向沟通，允许辩护； 落实改进措施，坚持向前看
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【表格】中层岗位竞聘演讲答辩评分表
中层岗位竞聘演讲答辩评分表 竞聘人： 评分项目 序号： 评分标准 等次 分值 优 职责认识 对竞聘职位认识明确、有信心， 有较强事业心和责任感等。 良 中 差 优 竞聘优势 业务素质高，优势明显，在德、 能、勤、绩、廉等方面表现突出 。 良 中 差 演讲 优 工作设想、策略 工作思路清晰，工作措施具体得 力，符合医院实情，具有针对性 与措施 、可操作性。 良 中 差 优 进取意识与创新 积极进取，勇于开拓，求实创新 意识 。 良 中 差 理论 相关专业管理知识掌握到位，答 题思路明晰、正确。 答辩 实践 合计 对评委提出的问题答辩条理清晰 ，符合实情，建设性、针对性、 可操作性强。 优 5 良 3-4 中 2 差 1 优 5 良 3-4 中 2 差 1 总得分 评委签名： 得分
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员工绩效考核方案_3
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一 阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权 重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进 管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本 依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员 设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核 范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划， 新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了 解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执 行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资 源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见 下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接 主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。 同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依 据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门 设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类 业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考 核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下 面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源 部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因 素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理 外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提 高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权 处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时， 一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说 明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈， 并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的 特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部 门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资 源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调 整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上， 则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与 此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公 司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为 “有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以 上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可 （3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业 的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于 每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对 于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行 微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标 加 1 分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对 本指标加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标 （这时指自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为 “5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努 力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标 内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表 进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总 裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财 务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在 业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核 人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的 具体工作事实作为考核分数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从 “难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、 工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完 成的课题与项目能为公司带来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备 材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务， 对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运 用、并制作成文书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研 究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随 机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课 题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究 ③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、 书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、 对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核 人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 能科学合理地将工 作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供 及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中 培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建 立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地 伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考 察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和 考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部门的年度课题任务能够统筹计划 ② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门 良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很 好地协调，并不影响到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整 体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够 以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有 损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个 人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方 面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员 工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分： （6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时， 能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核 期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意 识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相 关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的 泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等 为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、 援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等 打分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修 ② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等 为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本 上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与 表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的 规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充分 理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日 常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给 予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、 部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业 务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打 分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上， 能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与 其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地 运用各种资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈场所：③面 谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需要补充、改进 的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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人力资源经理竞聘笔试题和面试题
人力资源经理竞聘笔试题和面试题 1、如果你要重组人力资源部或改变员工工作任作的经历，你将如何完成任务，你觉得受影响的员工 对你的行为有什么样的反应？你如何让他们适应新的变化？ 2、我们用1-10这10个数字来衡量你的管理能力，10为最佳，你会选择哪个数字来代表你的管理能力？ 请从你过去的工作经历中举三个例子说明。 3、对一个经理来说，你的工作之一是绩效管理和定期进行绩效评估，请描述一下你将如何进行绩效 管理的。 4、作为一个经理，你的工作之一是指引部门工作的方向，请设想一下未来你会怎么做？ 5、绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证 绩效考核不流于形式 6、如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？ 7、在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系？ 当发生实际管理问题时（工伤、纠纷等）应如何界定三者之间的责任？ 8、某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的 思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为 难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理？ 9、请您谈谈工厂人力资源部门的主要职能，以及作为人力资源经理的岗位职责和人力资源经理岗位 的KPI指标库？ 在面试过程中，应聘者说：“上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还 是争取了大部分要求的条件”，您会继续追问哪些问题？ 10、研发部门的江文先生到公司三年多，由于技术开发工作表现优越，今年初经上级提拔为研发部 主任。由于他一向工作勤奋、积极付出，因此颇得上级赏识。然而当他担任研发主任两个月后，却发 现工作负荷加重，让他最感困扰的是不知道如何去带领下属完成工作，因为他虽然设定目标，但缺 乏与部属沟通，且无法依照下属能力指派工作。因此，他发现用自己以往做事的方式来带领部属， 已行不通了。您觉得江文先生需要哪些方面的培训呢？ 11、公司在高速拓展业务，董事会指示要建立人力资源储备库，您将如何组织实施相应的工作？ 12、如何设计公司未来 1-3 年的人力资源规划工作？ 13、人力资源经理岗位的KPI指标主要有哪些？ 14、你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何认识？怎样在工作中去体现？ 15、如果你对这份工作有满意的地方，那会是什么？ 16、你对这个职位的最大兴趣是什么？ 17、你认为对员工最有效的激励是什么？对你的工作有激励作用的因素有那些？ 18、你喜欢独自工作还是协作工作？ 19、企业生存的关键要素有哪些？ 20、你能分析一下一项具体的工作从哪里开始到那结束吗？ 21、你在工作岗位上的管理内容有哪些？如果有管理内容，你是怎样管理的？ 22、你认为企业领导或高层管理者的重要素质应当有哪些？你在实务操作中是如何应用并使之发挥 作用的？ 23、你认为管理者与领导者的概念相同吗？二者之间的的共同点和差异性是如何判定的？ 24、你是否为自己设定过有一个看起来非常难以达到的目标, 然后通过自己的努力达到目标? 请举 例说明. 在这过程中你碰到过什么困难吗? 你是如何逐步解决的? 25、在你的工作中是否碰到过与其他人意见不一致的状况? 如果有, 请具体描述当时的冲突内容及 你是如何处理的 27、 当你在作决策时发现有风险, 你会作出哪些反应? 在你的工作中是否有过一个困难的决定需要 不同的人在一起做出? 你当时担当的是什么样的职责? 当时的决定是如何做出的? 你在其中起了什 么作用? 28、你是否碰到过你的下属或同事不能够按质按量完成你布置的工作? 如果有, 请具体说明. 他们 是什么原因不能完成呢? 你是如何处理的? 29、请告诉我你管理的一名下属的名字. 他最突出的3 个优点是什么? 最突出的3 个改进机会是什 么? 30、 如果你竞聘成功, 被正式任命到岗位, 上任后你会怎样做 笔试题 一、单选题 1、,影响和制约组织结构的因素有( ). (A)信息沟通,技术特点,经营战略 (B)管理体制,企业规模,投资成本 (C)经营战略,投资成本,环境变化 (D)企业规模,人才结构,管理体制 2、以工作为中心来设计部门结构,其设计结果是( B ). (A)模拟分权制 (B)广义的职能制组织结构模式 (C)狭义的职能制组织结构模式 (D)事业部制 3、关于工作说明书的编写,错误的是( A ). (A)使用语言应该具有较强的专业性 (B)工作职责的罗列应该符合逻辑顺序 (C)对于基层员工工作的描述应更具体,详细 (D)可以用完成某项职责所用的比重来说明该职责的重要性 4、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是( D ). (A)集体面试 (B)资历审核 (C)文件筐测验 (D)无领导小组讨论 5,相对于内部招聘而言,外部招聘有利于(C ). (A)培养员工的忠诚度 (B)促进团结,消除矛盾 (C)招聘到高质量人才 (D)激励员工,鼓舞士气 6,无领导小组讨论法可测评参试者的( D ). (A)团体决策以及逻辑思维能力 (B)自身角色的认知能力和自信心 (C)专业知识,技术以及分析,解决问题的能力 (D)沟通技巧,组织能力,压力处理以及人际关系的敏感度 7、招聘原则中(A )是保证企业招聘到高素质人才和实现招聘活动高效率的基础. (A)公开公平竞争 (B)双向选择 (C)遵循国家法律法规 (D)效率优先原则 8,若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时,应采取的对策是( B ). (A)减轻其工作负担或增加该岗位的休息日 (B)减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作 (C)减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作 (D)减轻其工作负担或横向细分该岗位工作 9、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是(D ). (A)拓展训练 (B)特别任务法 (C)管理者训练 (D)敏感性训练法 10,敏感性训练的特定目的是( A ). (A)提高员工对人际关系的敏感性 (B)教导主管如何协助部属处理敏感的问题 (C)训练学员处理敏感度高的工作任务的能力 (D)降低学员对业务处理的敏感度,以防止精神紧张 11,与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于(A ). (A)操作技能的培训 (B)反应评估 (C)分析问题,解决问题能力的培训 (D)晋升前的人际关系训练 12、目标管理法能使员工个人的( A )保持一致. (A)个人目标与组织目标 (B)努力目标与组织目标 (C)努力目标与集体目标 (D)个人目标与集体目标 13,企业绩效考核就是对企业生产任务在数量,质量及( B )等方面完成情况的考核. (A)产量 (B)效益 (C)效率 (D)效果 14,对生产管理人员的绩效考评,最经常采用的是( B ). (A)行为观察法 (B)以结果为导向的考评方法 (C)以关键事件为导向的考评方法 (D)以行为或品质特征为导向的考评方法 15,下面( D )不是选择考评方法时应当充分考虑的因素. (A)管理成本 (B)各种考核方法的优缺点 (C)工作的适用性 (D)组织的内外部环境 16,应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的( A ). (A)始点 (B)中点 (C)终点 (D)总结 17,符合绩效考核指标设置要求的陈述是( D ). (A)让顾客完全满意 (B)熟悉设备的使用和维护 (C)尽量节约时间 (D)每月废品率不超过1% 二、多选题 1、劳动定额的基本形式有( AD ). (A)时间定额 (B)看管定额 (C)服务定额 (D)产量定额 (E)消耗定额 2、企业组织结构外部环境主要指( ABCDE ). (A)政治和法律环境 (B)经济环境 (C)科技环境 (D)社会文化环境 (E)自然环境 与外部招聘相比,内部招聘的优点有( ABE ). (A)招聘成本小 (B)有利于培养员工的忠诚度 (C)有利于促进团结,消除矛盾 (D)有利于招聘到高质量的人才 (E)有利于激励员工,鼓舞士气 3、关于录用决策,表述正确的是( ABCD ). (A)应当强调人员之间的互补性 (B)应关注求职者与应聘职位的适合度问题 (C)要考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 (D)首先满足当前需要,长远需要应当视具体情况而定 (E)员工的能力若能显著超出应聘岗位的要求,自然更好 4,行为面试法的前提是( AD ). (A)一个人过去的行为最能预见其未来的行为 (B)一叶知秋,通过一个人的行为可以判断他的思想 (C)工作经历比学历更重要 (D)说和做是截然不同的两回事 (E)学历比工作经历更重要 5,为了使员工工作丰富化,应考虑的主要因素有( ABCDE ). (A)多样化 (B)任务的整体 (C)任务的意义 (D)自主权 (E)反馈 6,一般来说,人员录用决策的策略主要有( ABE ). (A)多重淘汰式 (B)补偿式 (C)择优录用式 (D)比较录用式 (E)综合式 7,关于入职培训,表述正确的有( ACE ). (A)较少考虑新员工之间的个体差异 (B)使入职者具备合格员工的所有条件 (C)培训内容分为一般性培训和专业性培训 (D)培训活动中应强调员工对于公司的重要性 (E)让员工学习新的工作准则和有效的工作行为 8,进行需求分析所使用的面谈法包括( BCD )等具体操作方法. (A)任务分析法 (B)集体会谈法 (C)团队分析法 (D)个人面谈法 (E)现场观察法 9,激励培训制度主要包括( ADE ). (A)完善的岗位任职资格要求 (B)准确的岗位说明书和正确的岗位描述 (C)科学合理的培训考核制度 (D)公平竞争的晋升规定 (E)以能力和业绩为导向的分配原则 10,确定培训需求和培训对象的方法主要有( ABD ). (A)绩效分析法 (B)工作任务分析法 (C)工作效率分析法 (D)组织分析法 (E)人员素质分析法 11,培训的直接成本包括( ABCDE ). (A)培训材料 (B)培训设备 (C)培训师的师资费 (D)教室的租金 (E)学员的差旅费 12,在绩效考评时,要找出员工工作绩效差距与不足,具体的方法有( BCD ). (A)任务分析法 (B)目标比较法 (C)水平比较法 (D)横向比较法 (E)能力分析法 13,为了保证绩效考核的公正,公平性,企业人力资源管理部门应当确立( AD ). (A)公司员工绩效评审系统 (B)公司考核指标的可衡量性与客观性系统 (C)公司考核标准体系的合理性系统 (D)公司员工的申诉系统 (E)公司绩效考核的反馈系统 14,结果导向的考评方法主要表现形式有( ABCD ). (A)目标管理法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)成绩记录法 (E)间接指标法 15,如果出于晋升目的进行的对中层管理者的考核,考核人员应该由( AE )组成. (A)被考核者的直接上级 (B)被考核者本人 (C)被考核者的同事 (D)被考核者的下级 (E)企业的外部客户 16,在下列对关键事件法的描述中,正确的有( ABC ). (A)有较大时间跨度 (B)费时费力费资金 (C)只能做定性分析 (D)只能做定量分析 (E)易于进行员工之间的比较 三、简答题 1、哪些因素可影响团体常模(Group Norms)的形成? 2、通过训练导入一些新观念,但新旧观念之间常会产生冲突或需要调整,如何克服这方面的困难,以 确保训练成果? 3、智力测验与性向测验在训练上之功效有何不同？ 4、在行为科学中,有名的"霍桑实验" (Hawthore Studies)是研究什么内容的? 5、如果部门主管很支持, 训练往往会比较顺利, 然而部门主管会支持的主要因素是什么? 6、 组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。 7、 人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要的责任 8、编制培训费用预算草案应该按照怎样的步骤进行？ 四、综合分析题(本题共30分) （一）A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形 式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004 年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对 部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评 表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团 队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交 部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评 和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评 占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。 请根据以上案例，回答下列问题： 1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？ 2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。 3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。 （二）案例分析： ****有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“**”牌胶版纸 系列行销国内各大省市。公司现有员工200 人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下 设有研发、生产、销售等10 余个业务和行政管理部门。2000 年初，为了进一步开拓国内市场，公司 在全国主要省市和地区设立了 13 个销售分公司，2003 年该公司销售额突破两亿元，实现利润180 0 万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变化，企业 要持续发展，制度改革势在必行。2004 年初，公司领导研究后决定：要调整管理结构，首先要重视 人力资源的开发和培养，还要设计适应市场竞争机制的薪资分配制度和一系列考核制度，现在公司 决定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。 1．你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？ 2．如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？ 3．你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训计划中体现？ （三）科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前3年员工主动辞职率降 低17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。第三，在员工中培养出一种对于公司的目 标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合 作的态度 两年之后，新员工中的主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司 还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。 根据案例分析： 1． 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？ 2． 这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？ 3． 结合本企业的新员工培训实践 4． 阐述从本案例中获得的启示或借鉴。
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宜昌大酒店绩效考核体系设计
机密 宜昌国际大酒店 绩效考核体系设计方案 （草案） 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 第一章 总则 录 1 1．1 绩效考核意义 1．2 绩效考核原则 1．3 绩效考核对象 1．4 绩效考核内容 1．5 绩效考核实施 1 1 2 2 3 第二章 具有业绩合同人员的绩效考核 4 2.1 业绩合同 2.2 业绩考核指标内容 2.3 业绩考核指标权重 2.4 业绩考核周期 2.5 业绩考核实施者 2.6 业绩考核数据 2.7 业绩考核流程 2.8 业绩考核分值计算 2.9 业绩考核结果 4 6 7 8 8 8 9 10 10 第三章 不具有业绩合同人员的绩效考核 11 3.1 业绩考核内容 3.2 业绩考核指标的设立 3.3 业绩考核周期 3.4 业绩考核实施者 3.5 业绩考核流程 3.6 业绩考核记录 3.7 业绩考核评分 3.6 部门等级评定 3.7 综合评定个人等级 11 11 12 12 12 13 13 14 14 第四章 15 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 4．2 员工晋升 4．3 特殊情况处理 15 15 16 第五章 17 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核制度修订委员会 5．2 绩效考核内容修订 17 17 第六章 绩效考核文件使用与保存 19 6．1 绩效考核文件保存格式 19 6．2 绩效考核文件分类编号 6．3 绩效考核文件保存方法 6．4 绩效考核文件查阅权限 19 19 20 第七章 21 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 7．2 申诉形式 7．3 申诉处理 7．4 申诉反馈 21 21 21 22 第八章 员工能力和工作态度考核 23 8．1 适用范围及应用 8．2 考核指标定义及分类 8．3 考核指标确定及权重 8．4 考核周期及流程 8．5 考核结果计算 8．6 考核结果应用 8．6．1 员工晋升 8．6．2 员工培训 8．6．3 员工职业发展 23 23 23 25 26 26 26 26 27 附件 28 员工能力发展表 28 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方 式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发 员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩 效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门 管理的工作效率。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对酒店管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公 开的、制度化的； 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核 结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结 果存在的问题及时修正或做出合理解释； 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作； 经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大 的效果； 1．3 绩效考核对象 第四条 宜昌国际大酒店（以下简称国酒）的所有员工均需参加考核。总经理由金利 集团负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象按照具有业绩合同和不具有业绩合同分为两类。其中具有业绩合同的 管理人员包括高层管理人员、各业务部门经理和主管、各职能部门经理。 不具有业绩合同人员进一步分为有具体生产任务人员和无具体生产任务人员两 类。其中有具体生产任务人员包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务员 等。无具体生产任务人员包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人员等。 下列员工不参与业绩考核： 1. 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考核 2. 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗） 的员工不参与本年度考核 1．4 绩效考核内容 第五条 业绩合同。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作 为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。绩效考核对象的 业绩工资、晋升等均以业绩合同签订的条款为基准。 第六条 业绩考核指标权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指 该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对 重要程度。权重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标 和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项 指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的 导向依据。 1．5 绩效考核实施 第七条 绩效考核领导小组，负责酒店全面绩效考核工作 成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作 组长：总经理 副组长：分管副总经理 常设机构：人力资源部 其它小组成员：各部门经理 组长负责提出年度绩效考核总体要求 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织 安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核 人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成 ， 负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效 考核工作的开展。 第二章 具有业绩合同人员的绩效考核 2.1 业绩合同 第八条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人 ， 双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议 第九条 业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价 （GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、 单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见 2.2；2.3） 第十条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职位、级别、专业酒店、业务单元；发 约人姓名、职位；合同起止时间和指标权重类别 第十一条 业绩合同内容设立目的： 1. 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在酒店的级别及在酒店薪酬 职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩 2. 权重类别：反映该岗位对酒店整体效益、营运、控制的影响程度 3. 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果 4. 权重：反映各类指标之间的相对重要程度 5. 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值 6. 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值 第十二条 关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现 宜昌国酒总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明 确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战 性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级 行政管理人员一致；营运类和控制类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与行 政管理人员有所区别。 第十三条 关键业绩指标，由人力资源部牵头，会同计财部等共同设计和选择；具 体指标值，根据宜昌国酒批准的年度计划、财务预算等，由计财部提出，听取发约 人和受约人意见后，由人力资源部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经 确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 第十四条 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作 岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求， 做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成 全方位考评受约人关键工作表现的体系。 第十五条 工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现 的，一般按照 A、B、C、D 四个等级评分。 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 130 100 90 70 业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效 按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考 核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发 约人的评级实现的。 第十六条 工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上 级和相关单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的 资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一 致意见 第十七条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，逐级签订业绩合同。 原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。宜 昌国酒各部门正职的业绩合同由宜昌国酒统一组织签订并由宜昌国酒人力资源部管 理；业务部门主管人员的业绩合同由各部门自行组织签订和管理，并报宜昌国酒人 力资源部备案。 第十八条 业绩合同到期，继续在宜昌国酒工作的员工需签订新的业绩合同。 2.3 业绩考核指标权重 第十九条 效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，部门经理对效益的影 响力大，其效益类指标的权重应比部门主管高；酒店重要业务单位是效益的直接创 造者，其效益类权重较高；计财部对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高； 业务部门比除计划财务部门外的非直接生产部门效益类指标权重高。 第二十条 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般主管主要负责营 运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计财职能部门着重是围绕各自职责进行 工作，其营运类指标权重较高。 第二十一条 控制类指标反映受约人对酒店重要工作所起的控制作用。考虑到控制类 指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求， 要按合同约定和减综合业绩分值。 第二十二条 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。 第二十三条 工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量 化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作 越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一 般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。 第二十四条 工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越重要 受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。工作目标完成效果评价中几项 工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 第二十五条 针对不同的考核对象，考核维度与业绩指标权重分配不同： 表 2－2 表 2－3 业务部门（含计财部）经理、主管考核维度、权重表 考核维度 指标权重 经理 主管 效益指标 55% 40% 运营指标 45% 60% 职能部门经理（计财部除外）考核维度、权重表 考核维度 指标权重 效益指标 20% 运营指标 40% 工作目标完成效 果评价指标 40% 2.4 业绩考核周期 第二十六条 宜昌国酒对具有业绩合同人员的业绩考核实行季度预考核和年度总考核 的办法。随着酒店考核体系和信息系统的完善，业绩考核将实行月度考核和年度总 考核的办法，增加考核的频次，以达到即时激励的效果。 2.5 业绩考核实施者 第二十七条 具有业绩合同人员的业绩考核由业绩考核领导小组负责组织 第二十八条 业绩考核的具体工作由酒店人力资源部负责，其他部门予以配合。 2.6 业绩考核数据 第二十九条 酒店业绩考核数据由人力资源部负责统一汇总。 第三十条 业绩考核数据收集流程 1. 效益类、营运类关键业绩指标的数据，由计财部等相关部门根据考核的要 求上报。 2. 员工满意度、客户满意度等数据，由宜昌国酒相关职能部门根据考核要求 上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3. 工作目标完成效果评价，由绩效合同的发约人根据受约人日常工作情况 得出，不需收集额外的考核数据。 第三十一条 业绩考核数据要求：酒店各职能部门提供的业绩指标数据必需真实、可 靠；年度总考核的数据必需是以年度决算并审计后的数据为准。 第三十二条 业绩考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采 取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见 等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时 采取措施予以更正。 第三十三条 业绩考核数据调整：对考核数据需要平衡调整的，按规定程序报批 第三十四条 考核数据核实者：考核数据的核实由酒店人力资源部或人力资源部指定 的部门负责 2.7 业绩考核流程 第三十五条 业绩合同签订：各单位在十月底协助酒店人力资源部完成本单位本年业 绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。 第三十六条 年度绩效考核的启动：12 月 30 日，绩效考核小组副组长召集小组成员 参加本年度绩效考核动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效 考核计划 第三十七条 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，酒店各部门根据绩效考核要求上报所 需的相关数据；同时各部门业绩合同发约人对受约人进行工作目标完成效果评价打 分；需要通过调查问卷收集数据的在 1 月 6 日前收集完毕。 第三十八条 绩效考核结果计算：绩效考核领导小组负责将绩效考核数据汇总，并由 人力资源部根据绩效考核计算方法计算员工的综合业绩分值。 1 月 8 日到 12 日，人 力资源部根据制定的计算方法，计算每位员工的年底业绩奖金。 第三十九条 绩效考核结果应用： 制定晋升与发展方案：1 月 13 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考核 结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日， 人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交 流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报酒店领导申批 制定培训需求计划：1 月 13 日到 1 月 25 日，人力资源部根据考核的结果 制定相应的培训计划，以提高员工能力。 第四十条 绩效考核结果保存：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有 考核资料的整理归档工作 第四十一条 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领 导小组进行调整 2.8 业绩考核分值计算 第四十二条 考核指标分值计算： KPIi 业绩分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值- KPIi 基本目标值）] ×100×30% 第四十三条 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综 合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值 时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0－130 分之 间，按实际分值计算 第四十四条 综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有 效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。 综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得 分得出。 第四十五条 综合业绩分值计算公式为： 综合业绩分值=∑（KPIi 业绩分值×KPIi 权重）+GS 完成分值×GS 权重 2.9 业绩考核结果 第四十六条 中层及中层以下员工考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。 由人力资源部根据员工半年考核的结果评出。 综合业绩分值在 130－120 之间的为优秀；综合业绩分值在 120－100 分 之间的为良好；综合业绩分值在 75－100 分之间的为合格；综合业绩分 值低于 75 分的为不合格。 第三章 不具有业绩合同人员的绩效考核 3.1 业绩考核内容 第四十七条 操作服务人员业绩考核内容包括：工作业绩、技术业务水平和工作表现。 第四十八条 工作业绩考核内容按照岗位特点分两类。 1. 有具体生产任务人员：包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务 员等。考核内容主要包括工作数量和工作质量标准。 2. 无具体生产任务人员：包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人 员等，考核内容主要包括岗位职责履行情况和工作效率等。 第四十九条 技术业务水平主要考核工作熟练程度、技能等级和解决问题的能力三个 方面。 第五十条 工作表现主要考核劳动态度，包括积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 3.2 业绩考核指标的设立 第五十一条 业绩考核指标的设立 1. 考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的所工作重点和部 门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，形 成考评表，报上一级主管领导审批后实施。 2. 工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第五十二条 业绩考核指标设立的要求 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关 键性工作作为考核指标，以 5－8 条为好； 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一 定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准； 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级 指定。 第五十三条 业绩考核指标的权重 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考 评人评价时的相对重要程度。 3.3 业绩考核周期 第五十四条 本制度针对无具体生产任务人员。对有具体生产任务人员的考核参见 《薪酬制度》和《晋级考试制度》，不在本制度范围。 第五十五条 无具体生产任务人员，考核周期分为季度考核和年度考核。 第五十六条 工作业绩和工作表现每季度考核一次，技术业务水平每年考核一次。工 作业绩和工作表现年度考核结果，以季度考核的情况累加取得。 3.4 业绩考核实施者 第五十七条 不具有业绩合同人员的绩效考核实施者为各考核单位组成的考评小组。 考评小组负责本单位员工的绩效考核工作。 第五十八条 考评小组组成：考评小组由各考核单位负责组织成立，考核小组成员由 考核单位领导和员工代表组成，组长可由考核单位领导兼任，也可通过民主选举产 生。 第五十九条 考评小组人员数量要求：当考核单位人数在 20（包括 20）以上的，考 评小组由 5 人组成；当考核单位人数在 20 人以下时，考评小组由 3 人组成。 3.5 业绩考核流程 第六十条 各单位根据宜昌国酒统一规定的《宜昌国酒宜昌国酒不具有业绩合同人 员的绩效考核表》表式，按岗位（工种）具体细化各项考核指标，制定岗位考核标 准。《绩效考核表》由单位考评小组完善各岗位考核标准，报人力资源部存档。 第六十一条 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，考评小组收集与绩效考核相关的数 据。 第六十二条 绩效综合考核：下季度首月 5 日到 6 日，考评小组将就被考核人在本季 度工作业绩和工作态度进行综合考核，填写《宜昌国酒不具有业绩合同人员绩效考 核表》，完成对员工上季度、年度的绩效考核，汇总后最终得出被考核人本季度综合 业绩得分。 第六十三条 绩效考核结果运用与提交： 整理考核资料、提交考核表格：下季度首月 7 日，本单位考评小组将部门 考核结果整理归类并将考核结果提交人力资源部。 公布考核结果：下季度首月 10 日，人力资源部向员工通知绩效考核结果。 第六十四条 在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人 力资源部进行调整。 3.6 业绩考核记录 第六十五条 考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向 其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解， 建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结 果反馈和考评申诉处理的依据。 3.7 业绩考核评分 第六十六条 等级评分法。考评表中不能量化的考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评 分，评分具体定义和对应关系如表 1。 不具有业绩合同人员综合业绩分值等于各项指标得分乘以权重之后的和。 综合业绩分值=∑[单项指标考核得分×单项指标权重] 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 130 100 90 70 3.6 部门等级评定 第六十七条 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人业绩考核得分作 为本部门的考核得分。 3.7 综合评定个人等级 第六十八条 综合评定个人等级。 1. 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被 考核人的个人综合得分。 2. 根据个人综合得分情况与比例规定得出综合评分个人等级。 3. 比例限制：在季度考核与年度考核时，对于不同类型人员的综合等级评定 有等级比例限制。具体限制比例见下表： 表2 季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 人员类别 等级比例限制 优 良 中 一般 差 职能主管 10% 20％ 40％ 20% 10％ 一般员工 10% 20％ 40％ 20% 10％ 1． 评定人 考评管理委 员会 部门负责人 对强制分布的弹性调整：若部门业绩较好，强制分布比例可以适度向优、 良偏重一点；若部门业绩较差，强制分布比例应适度向一般、差偏移。对于 出现不合理的倒挂现象，说明部门经理评分有问题，考评委员会应责成该 部门重新客观评估。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 员工薪酬调整 第六十九条 员工薪酬调整 年度绩效考核达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。当员工年度绩效考核 为优秀，薪酬级别可在同一档内晋升一级。当员工达到本档内最高一级时 薪酬级别不再晋升。晋升完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。 年度绩效考核结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。当员工年度绩效考 核为不合格，薪酬级别可在同一档内降一级。当员工达到本档内最低一级 时，薪酬级别按同等级差降低。降级完毕后，重新开始计算年度绩效考核 成绩。 人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案。 酒店总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调 薪幅度。 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通 知计财部。 4．2 员工晋升 第七十条 员工晋升 员工的晋升将结合业绩考核和能力考核共同决定。 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据。对于酒店 内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度绩效考核结果为优秀的员工具有 申请的资格。 人力资源部将酒店内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交酒店总经 理审批。 酒店总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升 者 4．3 特殊情况处理 第七十一条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作 能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩 ， 该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经 理同意并获得总经理批准后予以实施。 第七十二条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到酒店要求的员工，酒店 可以终止与员工签订下年度劳动合同。 部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部 负责签发《员工辞退通知》。 辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核制度修订委员会 第七十三条 绩效考核制度修订委员会成立目的 绩效考核制度修订委员会成立的目的是负责修正酒店现有考核制度与考 核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于 操作，最终提高员工工作业绩。 第七十四条 绩效考核制度修订委员会组成、责任及权利 人力资源部分管副总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考核制度； 委员会由各部门主要负责人、人力资源部部长等人员组成； 人力资源部部长负责处理委员会考核制度修订实施组织工作； 绩效考核制度修订委员会拥有对酒店考核制度进行修订的权力。 5．2 绩效考核内容修订 第七十五条 修订议案的提出 任何对酒店考核制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核制度修订提案 ， 提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第七十六条 修订议案的受理 不定期考核制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的 制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了 解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查 结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制 度进行修改。 定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核制度 修订委员会广泛收集酒店员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间 的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议 收集基础资料；人力资源部部长将在随后的一周时间内定期组织委员会 成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度 修订会议上通过投票方式决定 第七十七条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各 修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部 负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由人力 资源部部长签发后生效 第六章 绩效考核文件使用与保存 第七十八条 绩效考核文件分为文档类文件和电子类文件 6．1 绩效考核文件保存格式 第七十九条 文档类文件保存方式： 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时 间顺序排列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各 员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员 工编号排列 第八十条 电子类文档保存方式： 电子类文件的保存方式同文档类；电子类文件一式两份，以防丢失。 6．2 绩效考核文件分类编号 第八十一条 文档类绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资 源部以员工编号作为绩效考核袋编号，酒店各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号 季度资料编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份， 英文 A 代表季度考核，英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列 顺 序 ， 例 如 某 编 号 为 A001 的 员 工 2002 年 第 一 季 度 考 核 资 料 编 号 为 A001/02A1，同年第二季度考核资料编号为 A001/02A2，2002 年年度考核 资料编号为 A001/02B1，依此类推。 第八十二条 电子类绩效考核文件编号方法同文档类 6．3 绩效考核文件保存方法 第八十三条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电 子文档形式存档，保存资料在员工离开酒店 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效 考核资料收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效 考核资料收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 6．4 绩效考核文件查阅权限 第八十四条 绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限， 以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部 必须制定查阅或复印考核文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 总经理有权查阅酒店全体员工绩效考核文件 部门经理有权查阅本部门绩效考核文件， 总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部部长在总经理授权 的条件下有权复印全体员工绩效考核文件 第七章 绩效考核申诉 7．1 申诉条件 第八十五条 申诉条件 在季度、年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感 到不满意,有权在考核期间或考核结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第八十六条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负 责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交绩效考 核领导小组 7．3 申诉处理 第八十七条 申诉处理 绩效考核领导小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。 人力资源部部长根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申 诉人领导、人力资源部部长组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人 重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工的季度或年度考核成绩 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现 象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，酒店将采取相 应的处罚措施 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次 评审的书面报告，总经理作为绩效考核小组组长将根据具体情况，决定 是否进行二次评审 通过总经理、绩效考核人、人力资源部部长和该员工共同讨论，确定该员 工最终年度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，总经 理保留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部部 长和总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第八十八条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考核结果反馈给申诉人， 如果申诉人在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告， 人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果 第八章 员工能力和工作态度考核 8．1 适用范围及应用 第八十九条 适用范围：员工能力和工作态度考核适用于宜昌国酒宜昌国酒所有在职 员工。本年度毕业分配的大中专生（实习生）或脱产学习一学年以上的员工，不参 加考核。 第九十条 员工的能力和工作态度考核作为员工晋升和培训的基础，不参与业绩奖 金的分配。 第九十一条 员工能力和工作态度考核由业绩考核领导小组负责组织实施。 8．2 考核指标定义及分类 第九十二条 能力：是指根据企业发展的整体要求，该岗位需要发展的能力与知识。 第九十三条 能力分为专业能力和一般能力。 专业能力：是指完成个人职责范围内的工作所需具有的专业技能 一般能力：是指不同层面的员工所需具有的一般能力，如沟通能力、计划和执行能 力、管理能力等。 第九十四条 工作态度：是指员工在完成工作时的态度和工作作风。 第九十五条 工作态度分为考勤、工作纪律性、合作精神。 考勤：是否符合酒店的规章制度 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合酒店规章制度 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 8．3 考核指标确定及权重 第九十六条 能力 专业能力：主要依据是业绩合同中该岗位的关键业绩指标与工作目标的设定。通过 发约人和受约人之间的沟通来确定该岗位所需考核的能力。 一般能力：一般能力包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策 能力、计划和执行能力。不同层面的人员所需考核的能力维度不同。 第九十七条 工作态度：工作态度只考核一般技术与管理人员。对于部门经理与主管 不考核工作态度。操作服务人员在业绩考核中已经包括劳动态度和劳动纪律，这里 不再进行重复考核。 第九十八条 不同层面的人员在能力、工作态度考核中权重分布如下： 副总经理、部门经理能力考核维度、权重分布表 考评维度 考评者 考核权重 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 影响力 直接上级 5% 领导能力 直接上级 20% 沟通能力 直接上级 15% 判断和决策能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 5% 专业能力 能 力 一般能力 30% 70% 部门主管能力考核维度、权重分布表 考评维度 考评者 直接上级 X% 直接上级 X% 人际交往能力 直接上级 10% 领导能力 直接上级 15% 沟通能力 直接上级 15% 计划和执行能力 直接上级 20% 专业能力 能 力 一般能力 考核权重 40% 60% 第九十九条 考核指标评估级别根据受约人的表现共分为三级 第一级为未达到预期：受约人在本考核指标上的表现低于合格水平，没有达到 预期，未表现出任职该岗位应有的能力。 第二级为达到预期：受约人在本考核指标上的表现等于合格水平，达到预期目 标，表现出任职该岗位应有的能力。 第三级为超出预期：受约人在本考核指标上的表现远超出预期目标，表现超出 了预期目标所要求的能力。 能力评估级别由发约人和受约人根据岗位职责共同协商确定。工作态度评估级别 安以下标准执行： 未达到预期 考勤 达到预期 超出预期 出勤天数占应出勤 出勤天数占应出勤 出勤天数占应出勤 天数 90－95% 工作纪律性 天数 95－100% 天数 100% 由少量不服从上级 绝大多数工作服从 服从上级领导工作 领导安排现象 合作精神 上级领导安排 安排 与酒店同事工作配 与酒店同事工作配 与酒店同事工作配 合较好，基本满足 合好，满足工作需 合非常好 工作需要 要 注：员工考勤中如出现无故旷工行为，考勤即为未达到预期。 8．4 考核周期及流程 第一百条 能力和工作态度考核分为半年考核和年度考核，具体考核时间与业绩考 核保持一致。 第一百零一条 考核指标确定：各单位在十月底完成对本年度能力指标的修改完善 和下一年度指标的制定。 第一百零二条 数据收集：业绩合同的发约人对受约人进行打分的同时，也对受约 人的能力和工作态度进行打分；工作态度中需要通过调查问卷，由干部管理科组织 发放和收集。 第一百零三条 结果计算：人力资源部干部管理科负责将考核数据汇总，并根据能 力和工作态度考核计算方法计算出员工的得分。 第一百零四条 考核结果应用：人力资源部干部管理科根据考核结果得分，将考核 结果应用于员工晋升、员工职业生涯设计、员工培训计划制定。 8．5 考核结果计算 第一百零五条 能力和工作态度打分实行百分制，每一单项的总分为 100 分，未达 到预期对应 70 分或 70 分以下，达到预期对应 100 分，超出预期对应 130 分，最高 分 130 分封顶。 第一百零六条 考核结果为综合分值，综合分值计算方法： 综合分值=∑（每项指标得分×对应权重） 第一百零七条 酒店员工能力和工作态度考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四 个档次。由人力资源部根据员工考核的结果评出。 综合分值在 120－130 之间的为优秀；综合分值在 100－120 分之间的为 良好；综合分值在 70－100 分之间的为合格；综合分值低于 70 分的为不 合格。 8．6 考核结果应用 8．6．1 员工晋升 年度能力考核、工作态度考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依 据。 对于酒店内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度能力、工作态度考核结果为优秀的 员工才具有申请的资格。 8．6．2 员工培训 第一百零八条 员工培训 对于员工能力每一单项指标得分低于 100 分的，由相对应的人事管理部 门对员工进行指导，填写《员工能力发展表》（见附件）共同制定相对应 的培训方案。 人力资源部需要将酒店全体员工能力的考核结果整理成册，在年度绩效 考核结束后 20 天内，根据全体员工能力状况制定全体员工年度培训计划， 上报人力资源部部长审批 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各 岗位员工年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结 并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的 8．6．3 员工职业发展 第一百零九条 人力资源部根据员工的能力得分，对员工进行个人职业发展规划指 导。 人力资源部根据酒店全体员工能力的考核结果，在考核结束 20 天内提出 员工的职业发展规划指导。 人力资源部部长审批员工职业发展规划指导后，由人力资源部安排各部 门具体实施。 附件 员工能力发展表 填表日期 员工姓名 员工部门名称 员工岗位 指导人姓名 指导人部门名称 指导人岗位 指标名称 核 心 能 力 得分 发展计划 年 月 日 业绩合同范本 合同编号： 关键业绩指标 受约人姓名 发约人姓名（1） 职位 职位 级别 发约人姓名（2） 专业酒店 职位 业务单元 合同起止时间 考核指标 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 权重类别 效益类指标权重： 营运类指标权重： 控制类指标权重： 工作目标设定权重： 能力指标权重： 完成分值 加权分值 效益类指标 营运类指标 控制类指标 工作目标设定 说明：控制类指标，突破基本目标值，每项扣综合业绩分值 5 分 受约人： 合同编号： 发约人（1）： 发约人（2）： 综合业绩分值： 备注 工作目标完成效果评价 受约人： 职务： 发约人（1）： 单位： 工作目标与目的 发约人（2）： 合同期限： 评估标准 年终评估 权重 评估级别 1 2 3 4 5 6 说明：评估级别分为三级，第一级为未达到预期；第二级为达到预期；第三级为超出预期。分别用 1，2，3 表示。 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 总分
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“人力资源总监”职务描述
“人力资源总监”职务描述 职务名称：人力资源总监 直接上级: 总经理 直接下级：人力资源部经理、培训部经理 本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人 才 工作责任： 一、业务职责 1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批 准后组织实施。 2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人 事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人 力资源部工作程序，经批准后组织实施。 3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。 4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘 工作。 5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、 劳资信息。 7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 9、加强与公司外同行之间的联系。 10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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微粒体商务追梦岗位竞聘动态
COMPANY LOGO 202X 部门岗位竞聘 PPT 模板 汇报人：小 XXX 时间： 202X/X 目录 CONTANTS 01 现岗位业绩回顾 02 竞聘岗位的认识 03 胜任资格与条件 04 开展工作的思路 COMPANY LOGO XXX 公司 The average person is always waiting for an 01 现岗位业绩回顾 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for an 现岗位业绩回顾 竞聘人：小 XXX 出 生 年 月： 20XX 年 12 月 参加工作时间： 20XX 年 7 月 政 治 面 貌： 党员 学 历： 本科 现 任 职 务： 部门副经理 现岗位业绩回顾 项目助理 单击添加详细文字说明， 或复制文本黏贴自此右 键只保留文字 项目经理 单击添加详细文字说明， 或复制文本黏贴自此右 键只保留文字 运营主管 1 年 2年 3年 2年 单击添加详细文字说明， 或复制文本黏贴自此右 键只保留文字 区域经理 单击添加详细文字说明， 或复制文本黏贴自此右 键只保留文字 现岗位业绩回顾 • 法语 输入替换内容文本输入 替换内容文本 • 美式英语 输入替换内容文本输入替 换内容文本 • 日语 输入替换内容文本输 入替换内容文本 语言能力 现岗位业绩回顾 前四个季度考核成绩 KPI:90 分 KPI:100 分 KPI:100 分 KPI:100 分 单击添加详细文 字说明，或复制 文本黏贴自此右 键只保留文字单 击添加详细文字 说明，或复制文 本黏贴自此 单击添加详细文 字说明，或复制 文本黏贴自此右 键只保留文字单 击添加详细文字 说明，或复制文 本黏贴自此 单击添加详细文 字说明，或复制 文本黏贴自此右 键只保留文字单 击添加详细文字 说明，或复制文 本黏贴自此 单击添加详细文 字说明，或复制 文本黏贴自此右 键只保留文字单 击添加详细文字 说明，或复制文 本黏贴自此 一季度 二季度 三季度 四季度 现岗位业绩回顾 任职期间奖励情况 202X 年最佳 新员工奖 202X 年最优 团队 202X 年优秀 员工奖 202X 年十佳 员工 点击此处添加文本内容 点击此处添加文本内容 点击此处添加文本内容 点击此处添加文本内容 详细说明点击此处添加 详细说明点击此处添加 详细说明点击此处添加 详细说明点击此处添加 文本内容详细说明点击 文本内容详细说明点击 文本内容详细说明点击 文本内容详细说明点击 此处添加文本内容详细 此处添加文本内容详细 此处添加文本内容详细 此处添加文本内容详细 说明点击 说明点击 说明点击 说明点击 COMPANY LOGO XXX 公司 The average person is always waiting for an 02 竞聘岗位的认识 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for an 竞聘岗位的认识 项目一完成情况 替换文字内容 目标 请替换文字内容，修改 文字内容，也以 添加标题 添加标题 完成情况 请替换文字内容，修改 文字内容，也可以 请替换文字内容，修改 文字内容，也可以 添加标题 竞聘岗位的认识 项目二完成情况 目标 完成情况 目标 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 输入替换内容文本 竞聘岗位的认识 项目三完成情况 35% 62% 目标 完成情况 您的内容打在这里，或 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并 在此框中选择粘贴，并 选择只保留文字。 选择只保留文字。 竞聘岗位的认识 对部门业务和团队的贡献 01 输入替换内容文本输入替换 内容文本输入 02 输入替换内容文本输入替换 内容文本输入 03 输入替换内容文本输入替换 内容文本输入 COMPANY LOGO XXX 公司 The average person is always waiting for an 03 胜任资格与条件 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for an 胜任资格与条件 标题 标题 标题 点击添加描述 点击添加描述 标题 点击添加描述 自身岗位层面 您的内容打在这里或者通过复制您的文本黏贴自 点击添加描述 此。您的内容打在这里或者通过复制您的文本黏 贴自此。您的内容打在 胜任资格与条件 公司层面 点击添加您的标题 01 02 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴， 点击添加您的标题 点击添加您的标题 03 胜任资格与条件 常规内容 重点项目 创新工作 点击此处添加文 点击此处添加文 点击此处添加文 点击此处添加文 本内容详细说明 本内容详细说明 本内容详细说明 本内容详细说明 点击此处添加文 点击此处添加文 点击此处添加文 点击此处添加文 本说明点击此处 本说明点击此处 本说明点击此处 本说明点击此处 添加文本 添加文本 添加文本 添加文本 提升工作 胜任资格与条件 个人的认知与见解 1 5 2 4 3 工作学习能力 单击添加详细文字 工作团队能力 工作思想能力 工作营销能力 单击添加详细文字 说明，或复制文本 单击添加详细文字 工作性格能力 单击添加详细文字 说明，或复制文本 黏贴自此右键只 说明，或复制文本 单击添加详细文字 说明，或复制文本 黏贴自此右键只 黏贴自此右键只 说明，或复制文本 黏贴自此右键只 黏贴自此右键只 COMPANY LOGO XXX 公司 The average person is always waiting for an 04 开展工作的思路 The average person is always waiting for an opportunity to come The average person is always waiting for an The average person is always waiting for an 开展工作的思路 100% 90% 85% 86% 70% 65% 60% 55% 48% 50% 38% 40% 45% 40% 30% 28% 个人领导项目 32% 28% 22% 20% 0% 85% 65% 65% 60% 10% 85% 78% 80% 30% 90% 22% 请替换文字内容，修改文字内容， 15% 也可以直接复制你的内容到此。 10% 5% Jan 请替换文字内容，修改文字内容， Feb Mar Apr May Jun Sales Jul Aug Revenue Sep Oct Nov Dec 也可以直接复制你的内容到此。 开展工作的思路 2022 2023 2025 思路一 思路二 思路三 点此输入内容或者 点此输入内容或者 点此输入内容或者 复制您的内容在这 复制您的内容在这 复制您的内容在这 里，通过 里，通过 里，通过 开展工作的思路 未来重点工作思路 30% 50% 55% 74% 技能提升 思维方式 团队合作 营销技能 单击此处添加文本文本 单击此处添加文本文本 单击此处添加文本文本 单击此处添加文本文本 开展工作的思路 输入您的内容 小标题 小标题 小标题 输入替换内容文本 输入替换内容 输入替换内容 输入替换内容文本 输入替换 文本输入替换 文本输入替换 输入替换 小标题 开展工作的思路 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体 计划 方向 一 具体工 作措施 语言风格，语言描述尽量简洁 计划 方向 二 计划 方向 三 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体 语言风格，语言描述尽量简洁 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体 语言风格，语言描述尽量简洁 COMPANY LOGO 202X 感谢您的欣赏再见 汇报人：小 XXX 时间： 202X/X
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学校考核细则1
关于大榭开发区第一小学教师(后勤人员)星级考核细则的几点说明 1、为了促进学校的发展，学生的发展，形成一支师德高尚、爱岗敬业、业务精湛的教师队伍，体现优质优酬的管理 策略，采用自评、审核相结合的方法，实施本细则，充分发挥教师的积极性。 2、星级考核与评先挂钩：优秀教师、先进工作者等评比，必须达到五星。 3、星级考核与年度考核挂钩： （1）每位在编的教师（后勤人员）必须进行考核。不愿意考核者，年度考核为不合格； （2）连续二学期考核未达到三星者，年度考核为不合格。 （3）年度考核评优者，必须达到五星。 4、星级考核与学期奖、年终奖挂钩： （1）学校根据财力，确定学期奖基数，未达到三星者，发基数的 50%；达到三星者，发基数的 80%，发基数的 90%，发基数的 100%。 （2）学校根据上级要求，确定财政所拨的人均年终奖的 10%为奖励基数，年度考核不合格者，不发年终奖。每学期 未达到三星者，发奖励基数÷2×50%；达到三星者，发奖励基数÷2×80%；达到四星者，发奖励基数÷2×90%；达到五 星者，发奖励基数÷2×100%；最后以财政所拨的人均年终奖的 90%+两学期的奖励之和来确定教师（后勤人员）年终 奖。 5、考核结果：五星（90 分及以上）；四星（80 分~89 分）；三星（70 分~79 分）。 6、出现下列情形之一，学校有权对教师（后勤人员）进行降档或一票否决。 （1）出现重大安全事故，给学校造成严重负面影响，有直接责任的。 （2）教学质量严重滑坡，与平行班相比且差距大。 （3）发生旷工现象。 （4）未经学校批准，私自向学生收费购置资料、器材等。 （5）不服从学校分配，并无理取闹。 （6）体罚、变相体罚造成严重后果。 7、考核组成员：校级领导、各部门负责人、工会主席 8、本细则经全体教职工、教代会表决通过后于本学期正式实施。 大榭开发区第一小学 2005 年 12 月 26 日 大榭一小教师（后勤人员）星级考核细则 星 级 自 评 指 标 考核部门鉴定审核 考核者 1、遵守国爱法律法规，遵守《中小学教师职业道德规范》。 （2 分） 师 德 规 范 （20 分） 考核小组核定 2、遵守学校的各项规章制度，不参加与教师身份不符的活动。 （2 分） 3、贯彻党的教育方针，认同学校的理念。 （2 分） 4、发扬集体主义精神，同事之间团结互助，精诚合作。 （2 分） 5、维护学校的声誉和教师的名誉。 （2 分） 6、注重礼仪，热情、大方地对待来校的领导、贵宾和家长。 考核形 式 （2 分） 政教处 7、以主人翁态度当好家，节约水电，下班前关闭各类电器及门窗。（2 分） 8、工作责任心强，注重教书育人，发现学生不良言行能及时批评和教育。 (2 分) 9、无私奉献，经常利用时间无偿为学生补课、辅导，成果显著。 1、积极主动做好本职工作，服从学校分配。（2 分） 2、及时完成学校布置的各项任务。[未及时完成的，一学期不得超过 3 次]（2 分） 3、无特殊情况，按时上下班，不无故迟到或早退。[一学期不得超过 5 次]（2 分） 4、有病、有事的按程序办好请假手续。（2 分） 5、无特殊情况能准时出席各级各类会议、教师培训、教研科等活动。[包括周一升旗活 动，一学期迟到、早退不得超过 3 次]（2 分） （2 分） 10、集体荣誉感强，牺牲个人利益和休息时间无偿为集体工作。（2 分） 自评与 他评相 结合 学生、 家长座 谈问卷 调查 劳 动 纪 律 （20 分） 政教处 根据调 查结合 相关记 录 6、 工作时间出校门自觉登记。[未登记，一学期不得超过 3 次]（2 分） 7、参加会议、学习有良好的精神状态，不讲空话，并能认真做好笔记。（2 分） 8、能积极参加学校公益活动和突击性活动。（2 分） 9、对学校分配的非教学性工作尽心尽职，能保质保量完成。（2 分） 10、一学期病事假不超过 3 天。（2 分） 考核部门鉴定审核 星 教 育 科 研 （20 分） 级 指 标 自评 考核者 考核小组核 定 1、认真地完成各级各部门委派的课题研究、课堂教学研究、教学论文撰写任务。（2 分） 2、能积极参加课题申报、课题研究，并能及时结题。（2 分） 3、按时完成学校安排的业务学习和教研活动，认真记录，并能主动参与研讨和交流，（1 分）带头上好研讨课，积极参与研讨与交流。（1 分） 4、每学期必须上交一篇自己上课后动笔写的教案、说课稿、评课稿、教学案例反思。（2 分） 5、互相观摩听课，每期校内听课 10 次（2 分，少一节扣 1 分，扣完为止） 6、能积极参加校级及以上各类论文比赛、征文比赛。（2 分） 7、每个月至少读一本教育教学杂志，并做好笔记。（2 分） 8、每学期至少读一本教育教学专著，并写好读书笔记。（2 分） 9、论文、教学反思、案例等在校级及以上获奖或发表。（2 分） 10、每两星期上交书法作业一份，（1 分）能积极向《大榭教育》投稿。（1 分） 教科室 考核形式 根据调查 结合相关 记录 后 勤 人 员 办事 效率 （20 分） 任务积极主动完成，办事效率高，工作无差错，师生及上级部门评价高（90%及以上）20 分；较高（80%及以上）16 分；一般（70%及以上）12 分；差（70%及以上）8 分。 总务处 根据问卷 调查结合 相关记录 服务 意识 （20 分） 服务思想端正，能很好地为教育服务，为师服务，工作主动、及时。师生问卷满意率高（90% 及以上）20 分；较高（80%及以上）16 分；一般（70%及以上）12 分；差（70%及以上）8 分。 增收 节支 （20 分） 1、能爱惜校产设备，管理有序，周全（10 分）；管理有序（8 分）；管理一般（6 分）；管理 差（4 分）。2、主动勤俭节支，积极向学校献计献策。勤俭节支好（10 分）；较好（8 分）； 一般（6 分）；差（4 分）。 星 级 指 标 自 评 考核部门鉴定审核 考核者 考核小组核定 1、 计划和总结：（1）学校要求的各项计划、总结是否按时、保质、保量完成。（2）制定的计划、总结是否有实效、执 教 研 行效果如何。（3 分） 教 学 常 规 （30 分） 考核 形式 组 检 2、 备课认真实用，做到无拼备、漏备，能紧扣课时目标精心设计教、学过程。（共 4 分） 查 3、 认真上课，包括：（1）是否按课表上课；（2）上课是否有迟到、早退、拖课、离堂和接听手机等现象；（3）能 随堂 否针对学生实际组织教学（4）学生学习兴趣是否浓厚、注意力是否集中；（5）课堂常规是否落实到位；（6） 教学效果好，学生评价高。（7）课后认真进行反思，有记录（7 分） 4、 作业：（1）精选适量，课堂作业力求在课内完成，课外作业适度、精选，不过量。（2）批改及时、认真。（3） 能督促学生及时订正并复批。（4）不以增加作业量的方式惩罚学生（6 分） 教 务 处 听 课 5、 考试：（1）认真检测，做到目的明确，内容全面，形式多样。严格控制考试次数，语数学科每学期只进行期末 问 卷 考试，其余学科只进行期末考查。（2）认真进行考试后的分析，完成质量分析表，并能及时进行讲评。（4 分） 调 查 6、 耐心辅导并积极指导课外活动的开展：（1）课后辅导（提优补差）做到有计划、有记录、定人、定时间、定内容。 座 谈 （2）积极承担课外兴趣活动的开展，做到有计划、有内容、有效果。（6 分） 会 教 1、合格率达到 90%或合格率未达到 90%，但与上学期有较明显的进步得 10 分{合格率上升 3%及以上}，每降低 3 个百 作 业 学 分点扣 1 分。 本 检 效 查 记 果 录 （10 分） 2、各专职教师的记分方法：（问卷要求按语数同一指标） A 音乐教师 a 积极指导课外兴趣活动开展，深受学生喜爱，效果良好。 10 分 随 堂 b 文艺会演节目能在区及以上演出或在区得奖。 听 课 5 分。 C 积极协助搞好学校艺术节活动。 5 分。 记 录 考 试 B 体育教师 教 a 积极指导各班开展体育达标活动，圆满完成达标工作。 5 分。 务 b 组织好校达标运动会、田径运动会等大型活动。5 分 处 c 坚持业余训练，争取在区运动会上，团体总分高于第二小学得 5 分，与二小持平得 4 分，低于二小得 3 分。 d 辅导排球、篮球等兴趣小组，能积极参加区级比赛得 3 分，得奖名次高于二小再加 2 分，与二小持平加 1 分，低于 二小不加分。 C 美术老师 a 积极指导课外兴趣活动的开展，深受学生的喜爱，效果较好，每学期能举办一次画展。5 分 b 定期出好校宣传窗，能为活动、会议做好宣传工作。5 分 c 积极辅导学生参加各类竞赛得 5 分，并能在校级及以上里获奖并成绩优异的得 5 分；一般得 4 分；不是很理想的得 3 分；没有获不得分。 D 英语老师 a 早自修能到班级指导学生朗读。 5 分 b 期末测试合格率达到 90%得 10 分，每降低 5 个百分点降 1 分。 c 辅导学生参加校级及以上有关竞赛活动得 5 分，所辅导学生在同年级中成绩优异得 5 分，成绩一般得 4 分，成绩不 是很理想得 3 分，没有获奖不加分。 E 科学老师 a 管理好实验室和仪器室，做到有序、整洁、安全得 5 分，每发现一次违规现象扣 0.2 分。 b 积极开展实验教学，实验开出率应达 98%以上，并有书面记录，得 10 分。每降低 3 个百分点扣 1 分。 C 积极指导课外兴趣活动、学校科技教育活动的开展，深受学生的喜爱，成果显著得 5 分，一般得 4 分，不太理想得 3 分，没有参与不得分。 F 计算机老师 a 管理好电脑房，做到有序、整洁、安全得 5 分，每发现一次违规现象扣 0.2 分。 b 学生掌握规定的电脑基础操作知识，达标率达到 95%及以上的得 10 分，每降低 3 个百分点降 1 分。 C 积极组织并参加校、区级电脑比赛，成绩优异的得 5 分，一般的得 4 分，成绩不太理想的得 3 分。 G 劳动与技能老师 a 管理好劳技室专用教室，做到有序、整洁、安全得 5 分，每发现一次违规现象扣 0.2 分。 b 学生掌握必要的劳动技能，实践活动开出率达 98%以上，并有书面记录，得 10 分，每降低 3 个百分点降 1 分。 c 积极指导课外兴趣活动、学校劳技活动的开展，深受学生的喜爱，成果显著得 5 人，一般得 4 分，不太理想得 3 分，没有参与不得分。
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心理咨询师三级理论考试真题
2009 年 5 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 职 业：心理咨询师 等 级：国家职业资格三级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1、考生首先将自己的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册 和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的对应信息位。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位 置处。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分． 第一部分，1—25 题，为职业道德试题； 第二部分，26—125 题，为理论知识试题． 4、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案标号处涂黑 ． 如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其它答案标号．所有答案均 不能答在试卷上． 5、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员． 6、本试卷册采取机器阅卡．考生在答题卡上作答时如果不按标准要求 进行填涂，则均属作答无效． 地 姓 区：_______________ 名：_______________ 准考证号：_______________ 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心监制 第一部分 职业道德 (第 1～25 题，共 25 道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的， 多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑． ◆错选、少选、多选，则该题均不得分． (一)单项选择题(第 1～8 题) l、下列关于道德规范与法律规范关系的说法中，正确的是( )。 (A)在形成过程上，道德规范总是相对落后于法律规范 (B)在实际内容上，道德规范与法律规范不存在任何关联 (C)在作用发生上，道德规范比法律规范具有事前性的特点 (D)在调节主体上，道德规范和法律规范都是国家意志的代表 2、中国传统道德中的“见利思义、以义取利”的基本含义是( )。 (A)大义凛然、视死如归 (B)毫不利己、专门利人 (C)君子获利、取之有道 (D)两肋插刀、义不容辞 3、马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革 创新为核心的时代精神、社会主义荣辱观共同构成了( )。 (A)社会主义和谐社会理论体系 (B)社会主义核心价值体系 (C)社会主义精神文明建设体系 (D)社会主义发展道路体系 4、“忠诚、审慎、勤勉”是职业活动的( )。 (A)内在道德准则 (B)基本原则 (C)外在舆论要求 (D)行为规范 5、根据职业道德理论，实施职业化管理将更加注重员工职业活动的( )。 (A)非个性化规范 (B)去过程性转化 (C)无流程化改造 (D)反标准化建设 6、在我国，正确处理不同利益矛盾之间的关系应该坚持的基本原则是( )。 (A)个人主义 (B)和谐观念 (C)爱国主义 (D)集体主义 7、古人所谓的在无他人监督的情况下，个人依然能够按照道德规范和要求做人、做事的修养境界是( )。 (A)慎独 (B)内省 (C)三思 (D)内敛 8、有人说：“认真做事，只能把事情做对：用心做事，才能把事情做好”。这句话所蕴涵的意思是( )。 (A)用心做事最重要。即使做不好也是值得肯定的 (B)聪明才智是把事情做好的关键 (C)敬业精神是干好工作的根本前提 (D)创新精神是开创事业新局面的时代要求 卷册一：职业道德部分 第 l 页(共 3 页) (二)多项选择题(第 9～16 题) 9、职业道德的基本特征包括( )。 (A)主观规定性 (B)形式多样性 (C)相对稳定性 (D)利益相关性 10、下列说法中，属于世界 500 强企业关于优秀员工核心标准的是( )。 (A)良好的人际关系 (B)注重细节，追求完美 (C)善于对工作的失误进行合理化解释 (D)个性化的执行能力 11、诚信对于企业发展的意义在于( )。 (A)诚信是企业形成持久竞争力的无形资产 (B)诚信是企业发展壮大之后必须重点加强的管理任务 (C)诚信是维护企业良好形象的内在要求 (D)诚信是企业组织绩效的保证 12、在职业生涯中，从业人员“讲求信用”包括( )。 (A)择业信用 (B)岗位责任信用 (C)离职信用 (D)朋友情感信用 13、从业人员坚持“平等待人”的要求，应树立( )。 (A)市场面前顾客无差异的观念 (C)按德才谋取职位的观念 (B)按照贡献取酬的观念 (D)等价服务的观念 14、下列属于“纪律”范畴的是( )。 (A)办事规程 (B)行为准则 (C)制度规定 (D)朋友约定 15、“节约”作为职业道德规范，其特征包括( )。 (A)人为号召性 (B)身份特定性 (C)价值差异性 (D)社会规定性 16、“奉献”作为职业道德规范，其对从业人员的基本要求是( )。 (A)不怀任何动机 (B)积极尽职尽责 (C)充分尊重集体 (D)努力服务人民 二、职业道德个人表现部分(第 17~25 题) 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个 选项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选答案的相应宇母涂黑。 17、在日常工作中。你最不能接受的观念是( )。 (A)给多少钱，办多少事 (B)上班干不完的活．下班接着干 (C)有困难．就去找领导 (D)出头的椽子先烂 18、某地政府实行消费券制度，规定只要人们到该地农村旅游，就将配给一定消费券，可抵现金使用。对 于这种做法，你的态度是( )。 (A)反对，这是变相套取人们的现金 (B)反对，应该改为直接发给人们现金 (c)支持，这种规定能够减少旅游者的支出 (D)支持，这能够帮助农村致富 19、你正忙于工作，这时一个同事的机器突然发生故障，请你过去帮忙。这时，你会( )。 (A)立即放下手头工作去帮助同事 (B)告诉同事，等自己忙完手头的工作再去帮助他 卷册一：职业道德部分 第 2 页(共 3 页) (C)一边工作，一边指导同事解决问题 (D)告诉同事，等下班了自己才能帮助他 20、某公司因为一场大火，厂房、设备被毁。在这种情况下．你认为当务之急应( )。 (A)赶紧看看保险费用能够弥补多少损失 (B)赶紧召集员工，号召人们团结起来战胜困难 (c)清算一下资产，申请破产保护 (D)进行证据保全。以备将来处理各种纠纷使用 21、公司领导决定外出考察，要你随行。领导只对你说了一句话：“你回去准备一下，我们明天出发。”这 种情况下，你认为自己最应该做的准备工作是( )。 (A)吃喝等生活保障用品 (B)防治生病的药晶 (C)要去考察的相关资料 (D)领导喜欢的东西 22、领导在全体职工大会上讲话，你突然发现领导讲话中所引用的某个重要指标在数字上是错误的。这时。 你会( )。 (A)立即给领导指出来 (B)装作没有发现 (C)写个纸条递给领导 (D)会后单独告诉领导 23、你在野外长途旅行，烈日炎炎、饥肠辘辘。而你口袋里的钱已所剩无几。这时，你见路边有个自销店， 上面写着：“无人售货，请按价付款，将钱投入箱内，自己找零，相信你!”这种情况下你会( )。 (A)坚持下去。不买东西吃 (B)赊欠一次，吃饱后再多带一些食品．写个欠条，以后归还 (C)根据口袋里的钱，少买一点吃的东西 (D)少付一点钱，多带一些食品 24、在路上遇到同事时，你一般会( )。 (A)主动上前打招呼 (B)等对方先打招呼然后自己再作反应 (C)会注意对方。但不会主动打招呼 (D)尽量不打招呼 25、每天上废时，你的心情一般是( )。 (A)上了班就盼着下班 (B)忙忙碌碌，感觉时间过得特快 (c)始终处于兴奋状态 (D)要做的事情很多，有点六神无主 卷册一：职业道德部分 第二部分 第 3 页(共 3 页) 理论知识 (26～125 题，共 l00 道题，满分为 100 分) 一、单项选择题(26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑) 26、调节睡眠与觉醒的神经结构是( )。 (A)小脑 (B)脑干网状结构 (C)丘脑 (D)下丘脑 27、注意离开了心理活动所要指向的对象，而被无关对象吸引过去的现象，称为( )。 (A)注意转移 (B)分心 (C)注意分配 (D)注意集中 28、社会行为公式 B=f(只 E)中，P 指( )。 (A)行为 (B)个体所处的情境 (C)个体 (D)函数关系 29、自我概念的形成与发展大致经历三个阶段，即( )。 (A)从生理自我到心理自我，最后到社会自我 (B)从生理自我到社会自我，最后到心理自我 (C)从社会自我到生理自我，最后到心理自我 (D)从心理自我到生理自我，最后到社会自我 30、艾里克森认为童年期(7 岁～12 岁)的主要发展任务是( )。 (A)获得勤奋感．克服自卑感 (B)获得完善感，避免厌恶感 (C)获得自主感，克服羞耻感 (D)获得亲密感，避免孤独感 31、第一反抗期发生的时间大约是( )。 (A)l～2 岁 (B)3～4 岁 (C)7～8 岁 (D)13～14 岁 32、心理咨询对精神障碍患者的作用是( )。 (A)消除症状 (B)系统治疗 (C)预防复发 (D)精神分析 33、强大自然灾害后的心理反应可以经历以下阶段( )。 (A)警觉期-恢复期．康复期 (B)警觉期．搏斗期．恢复期 (C)惊吓期-恢复期．康复期 (D)惊吓期．衰竭期．恢复期 34、以 50 为平均数、以 10 为标准差表示的标准分数叫( )。 (A)标准九分数 (C)离差智商 (B)T 分数 (D)Z 分数 35、以再测法或复本法求信度，两次测验相隔时间越短，其信度系数越( )。 (A)大 (B)低 (C)小 (D)不确定 36、关于感性反应，错误的说法是( )。 (A)感性反应是一种情绪化应对 (B)感性反应是一种儿童式的应对 (C)不论场合，一旦出现感性反应就有心理问题 (D)可以随时随地采用感性反应 卷册一：理论知识部分(心理咨询师 国家职业资格三级) 第 l 页(共 9 页) 37、不属于亲子关系本质的是( )。 (A)自然的血缘关系 (B)人伦道德关系 (C)教养与服从的关系 (D)法定的赡养关系 38、会谈中使用情感的反射时应该注意尽量( )。 (A)不要体现咨询师情绪 (B)不要刺激求助者情绪 (C)不在初次会谈中使用 (D)不在后继治疗中使用 39、心理诊断中为确定非情景性症状的性质。应使用( )。 (A)态度量表 (B)人格问卷 (C)智力量表 (D)焦虑量表 40、心理咨询师的共情是指体验求助者的内心要做到( )。 (A)如同体验自己 (B)就是体验自己 (C)以自己为参照 (D)以社会为参照 4l、癔症型多话的求助者主要目的是( )。 (A)证明自己 (B)心事能够倾诉 (C)获得赞赏 (D)情绪得到宣泄 42、心理咨询“助人自助”的含义是( )。 (A)咨询师帮助求助者的同时自己也得到提升 (B)咨询师帮助求助者学会自己有效解决问题 (C)共同进步 (D)逐步成熟 43、再生性能力( )。 (A)是智能活动的能量 (B)可通过非言语测验评估 (C)是智能活动的质量 (D)可以通过言语测验测量 44、16PF 施测时的时间限制是( )。 (A)30 分钟 (B)40 分钟 (C)50 分钟 (D)无严格规定 45、SAS 包括的反向评分项目数是( )。 (A)15 (B)10 (C)5 (D)20 46、詹姆士强调情绪与( )的关系。 (A)机体变化 (B)动机过程 (C)意志过程 (D)认知过程 47、信息的编码、储存、提取方式和信息储存时间的长短是划分( )的标准。 (A)记忆过程 (B)图象记忆和声象记忆 (C)思维过程 (D)三个记忆系统 48、人脑对物质现象的延续性和顺序性的反映叫( )。 (A)运动知觉 (B)时间知觉 (C)似动知觉 (D)方位知觉 49、社会心理学经验描述阶段的特点是在( )的基础上，对人类的心理活动和行为方式 进行客观的描述和分析。 (A)观察 (B)实验 (C)思辨 (D)归纳 卷册一：理论知识部分(心理咨询师国家职业资格三级) 第 2 页(共 9 页) 50、角色承担者不得不退出舞台，放弃原有角色，这属于( )。 (A)角色冲突 (B)角色不清 (C)角色中断 (D)角色失败 51、刻板印象使人的社会知觉过程简化，因此它具有( )的作用。 (A)概括化 (B)社会适应 (C)抽象化 (D)消极 52、相互作用论的代表人物是( )。 (A)皮亚杰 (B)普莱尔 (C)吴伟士 (D)班杜拉 53、幼儿期儿童的主导活动是( )。 (A)饮食 (B)睡眠 (C)游戏 (D)学习 54、精神疾病患者错觉的特点是( )。 (A)能够进行自我校正 (B)感知综合障碍 (C)不能接受现实检验 (D)感觉功能障碍 55、一组直接阻碍和破坏个体生存与种族延续的事件是( )。 (A)灾难性压力 (B)生物性压力源 (C)叠加性压力 (D)精神性压力源 56、随机号码表法是( )。 (A)简单随机抽样 (C)分组抽样 (B)系统抽样 (D)分层抽样 57、检验测验分数能否有效地划分由效标所定义的团体的一种方法是( )。 (A)相关法 (C)命中率法 (B)区分法 (D)失误法 58、有效实施会谈法的关键是心理咨询师能否( )。 (A)以心理测验为依据评判临床观察结果 (B)以临床观察结果为依据收集相关数据 (C)正确把握求助者的精神状态和行为特点 (D)深入了解和掌握各种心理治疗理论的要点 59、心理咨询师在心理诊断中为了避免“贴标签”，应该以( )为依据。 (A)现实的临床表现 (B)成熟的治疗理论 (C)丰富的临床经验 (D)异常行为的原因 60、不属于共情的含义是( )。 (A)咨询师要以自己的参照框架去剖析求助者的问题 (B)咨询师借助求助者的言行，体验对方的内心世界 (C)咨询师借助知识经验，把握对方体验与其人格之间的联系 (D)咨询师要运用技巧将自己的共情传达给求助者 61、自我开放的含义是( )。 (A)咨询师公开自己的困扰让求助者分担 (B)咨询师谈出自己的经验与求助者分享 (C)咨询师可以在咨询过程中进行自我调节 (D)借助于求助者的自我开放，咨询师可以自我开放 卷册一：理论知识部分(心理咨询师国家职业资格三级) 62、在沉默现象的几种主要类型中，不包括( )。 (A)理智型 (B)怀疑型 (C)茫然型 (D)反抗型 63、我国修订的联合型瑞文测验是( )的合并本。 (A)城市版与农村版 (B)标准型与高级型 (C)彩色型与高级型 (D)标准型与彩色型 64、有关 16PF，下列说法中不正确的是( )。 (A)每题有三个备选答案 (B)每题只能选一个答案 (C)尽量不选择中性答案 (D)先分析效度量表结果 65、使用生活事件量表时，通常要求调查的时间范围为最近( )。 (A)半年 (B)一年 (C)二年 (D)三年 66、詹姆士的情绪理论属于( )。 (A)丘脑理论 (B)认知理论 (C)外周理论 (D)动机理论 67、大脑皮层中角回受到严重损伤，患者会出现( )。 (A)失读症 (B)表达性失语症 (C)失写症 (D)接受性失语症 68、( )是指人脑对客观事物间接的、概括的反映。 (A)概念 (B)思维 (C)语言 (D)言语 69、由他人的判断所反映的自我概念，是( )。 (A)主我 (B)客我 (C)镜我 (D)超我 70、在有限经验的基础上形成的刻板印象往往具有( )的性质。 (A)积极 (B)双向作用 (C)消极 (D)定势作用 71、个体对特定对象的总的评价和稳定性的反应倾向是( )。 (A)归因 (B)态度 (C)动机 (D)情绪 72、柯尔伯格的道德发展理论认为( )。 (A)儿童道德发展的先后次序是固定不变的 (B)儿童道德发展的次序是不分先后的 (C)儿童道德发展的速度是先慢后快 (D)儿童道德发展的速度是先快后慢 73、艾斯沃斯将婴儿依恋划分为( )等类型。 (A)安全型依恋、回避型依恋、反抗型依恋 第 3 页(共 9 页) (B)容易型依恋、困难型依恋、迟缓型依恋 (C)初级依恋、次级依恋、高级依恋 (D)无差别的社会反应、有差别的社会反应、特殊情感联结 74、把与自己本无关系的事情认为有关，这种临床表现最可能出现于( )。 (A)被害妄想 (B)钟情妄想 (C)关系妄想 (D)夸大妄想 卷册一 t 理论知识部分(心理咨询师国家职业资格三级) 第 4 页(共 9 页) 75、“灾难症候群”是指( )。 (A)经历破坏性压力后的心理反应 (B)经历强大自然灾害后的心理反应 (C)由破坏性压力造成的各种疾病 (D)由强大自然灾害造成的各种疾病 76、比率智商(IQ)是( )与实足年龄之比。 (A)生理年龄 (B)真实年龄 (C)心理年龄 (D)智力商数 77、重测信度即( )。 (A)等位性系数 (C)相关系数 (B)稳定性系数 (D)X 系数 78、非专业人士对求助者行为的看法和评价，对求助者有较大的( )。 (A)迷惑作用 (B)打击作用 (C)激励作用 (D)暗示作用 79、重性精神病患者( )。 (A)通常主动求医 (B)很少主动求医 (C)一般无须陪伴 (D)没有固定模式 80、以下说法中错误的是( )。 (A)共情是最为关键的咨询特质 (B)共情就是体验求助者的内心世界 (C)共情就是把握求助者的情感与思维 (D)共情就是必须与求助者拥有同样的情感 8l、咨询方案中需要明确的咨询师义务是( )。 (A)尊重求助者 (B)遵守国家法律 (C)严守保密原则 (D)贯彻中立原则 82、阻抗的本质是( )。 (A)求助者对于咨询过程中自我暴露与改变的抵抗 (B)求助者对于咨询师的反感和抵制 (C)咨询师对求助者异常行为的阻拦 (D)咨询过程中出现的异常情况的总称 83、按照 CK[’施测程序，主测者应向受测者两次报告时间．具体安排在测验开始后( )。 (A)20 及 40 分钟(B)30 及 40 分钟 (C)15 及 3 0-分钟(D)20 及 30 分钟 84、下列测验中，采用经验法编制的是( )。 (A)明尼苏达多项人格调查表 (B)杰克逊人格问卷 (C)卡特尔 16 种人格因素测验 (D)爱德华个人偏好量表 85、在完成 SDS 测验时，要求被试者评定自己的实际感觉，其时间范围是最近( )。 (A)一年 (B)一月 (C)一周 (D)二周 卷册一：理论知识部分(心理咨询师国家职业资格三级) 第 5 页(共 9 页) 三、多项选择题(16~125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分) 86、关于错觉，正确的说法包括( )。 (A)是对客观事物的歪曲知觉 (B)只要具备产生错觉的条件。错觉就一定会发生 (C)只要知道错觉产生的原因，错觉是可以消除的 (D)错觉所产生的歪曲带有固定的倾向 87、态度的特点包括( )。 (A)对象性 (B)内在性 (C)稳定性 (D)指向性 88、身体语言包括( )。 (A)面部表情 (B)身体姿势 (C)妆饰打扮 (D)人际距离 89、青春期心理发展的矛盾性表现包括( )。 (A)心理上的成人感与半成熟现状之间的矛盾 (B)心理断乳与精神依赖之间的矛盾 (C)心理闭锁性与开放性之间的矛盾 (D)成就感与挫折感之间的矛盾 90、抑郁发作的特点是( )。 (A)情绪低落 (B)思维混乱 (C)动作减少 (D)感觉过敏 91、测量所用数字具有自然数的特点，即具有( )。 (A 区分性 (B)等级性 (C)等距性 (D)可加性 92、关于心理测验，下列说法中正确的是( )。 (A)测验越长，测验的测题取样或内容取样就越有代表性 (B)测验越长，被试者受猜测因素的影响就越小 (C)测验越长，越遵循报酬递增率原则 (D)测验太长，有时会引起被试者的疲劳和反感而降低可靠性 93、现代平等性道德的内涵包括( )。 (A)性行为应在婚姻内进行 (B)性交中双方享有同等的权利和义务 (C)性行为应是双方爱情的表达 (D)性交过程双方自愿 94、会谈中不恰当的提问方式包括( )。 (A)修饰性反问 (B)责备性问题 (C)解释性问题 (D)封闭式提问 95、合理情绪疗法可以帮助个体达到的目标包括( )。 (A)自我关怀 (B)自我指导 (C)敢于尝试 (D)严于律己 96、有关情感反应，正确的理解是( )。 (A)着重于求助者谈话内容 (B)针对求助者现在的感情 (C)其最大功用是捕捉求助者瞬间感受 (D)其最大功用是揭示求助者思想核心 卷册一：理论知识部分(心理咨询师国家职业资格三级) 97、WAIS-RC 词汇测验( )。 (A)主要测量言语理解能力 (B)可以测量智力的 G 因素 (C)评分标准难掌握 (D)实施时间比较短 98、EPQ 将各人格维度分为( )。 (A)中间型 (B)倾向型 (C)过渡型 (D)典型型 99、以下正确的说法包括( )。 (A)人和动物的自然需要是一样的 (B)自然需要是由生理的不平衡引起的需要 (C)交往的需要属于获得性需要 (D)物质需要和精神需要之间有密切的关系 100、意志的品质有( )。 (A)自觉性 (B)目的性 (C)坚韧性 (D)自制性 101、一般来说，农民属于( )。 (A)成就角色 (C)功利性角色 (B)规定性角色 (D)不自觉角色 102、一般来说，近因效应容易在( )的人之间产生。 (A)熟悉 (B)不熟悉 (C)亲密 (D)不常见面 103、游戏对儿童心理发展的意义主要包括( )。 (A)促进认知 (B)体现创造性能力 (C)培养健全的人格 (D)增强体质 104、郭念锋提出的评估心理健康水平的标准包括( )。 (A)心理活动的灵活性 (B)自信心 (C)神经活动的平衡性 (D)暗示性 105、标准分数可以通过( )得到。 (A)线性转换 (C)分析 (B)非线性转换 (D)变化 106、测题常见的排列方式有( )。 (A)并列直进式 (B)公共汽车式 (C)混合螺旋式 (D)专列式 107、了解求助者的既往史时，应该包括的内容是( )。 (A)评论以往心理咨询过程中出现的失误 (B)对求助者的病因进行直接或间接介绍 第 6 页(共 9 页) (C)详细阅读以往的就医病历和有关资料 (D)详细询问是否去过其他心理咨询机构 108、心理咨询方案应当包括( )。 (A)咨询的目标 (B)双方的责权义 (C)咨询的态度 (D)咨询效果的承诺 卷册一：理论知识部分(心理咨询师国家职业资格三级) 第 7 页(共 9 页) 109、目光注视的一般规律是( )。 (A)倾听时，注视对方双眼 (B)说话时比倾听时注视对方要多一些 (C)开始说话时，将目光从对方身上移开 (D)讲话结束时，将目光重新回到对方身上 110、WAIS-RC 施测的基本步骤为( )。 (A)一般先做言语测验 (B)一般先做操作测验 (C)测验通常都是一次做完 (D)各分测验从第 1 题开始 111、MMPI 效度量表 F 分升高，可能是由于受测者( )。 (A)理解错误 (B)伪装疾病 (C)疾病较重 (D)防御较强 1 12、注意分配的条件是同时进行的几种活动( )。 (A)必须其中有非常熟练的 (B)必须都是非常熟练的 (C)不能有内在的联系 (D)必须有内在的联系 113、人估计时间的依据包括( )。 (A)心理活动的周期性变化 (B)各种计时工具 (C)生理活动的周期性变化 (D)各种客观规律 l 14、下列说法中正确的包括( )。 (A)恐惧越强，亲合倾向越弱 (B)恐惧越强，亲合倾向越强 (C)焦虑越强，亲合倾向越弱 (D)焦虑越强，亲合倾向越强 115、根据凯利的三维理论，个体在归因时需要掌握包括( )的信息． (A)协调性 (B)特异性 (C)共同性 (D)一致性 116、婴儿动作发展的规律性包括( )。 (A)从整体动作向分化动作发展 (C)从随意动作向不随意动作发展 (B)从分化动作向整体动作发展 (D)从不随意动作向随意动作发展 117、心理异常包括( )。 (A)确诊的神经症 (B)严重心理问题 (C)一般心理问题 (D)各种人格障碍 118、等距量表中的数值可以进行( )运算。 (A)加 (B)减 (C)乘 (D)除 119、内容效度的评估方法有( )。 (A)专家判断法 (B)双向细目表法 (C)统计分析法 (D)经验推测法 ． 120、在咨询交谈中，除非得到求助者同意，一般情况下不能( )。 (A)仔细地观察 (B)录音 (C)详细地笔录 (D)录像 121、热情与尊重相比，下列说法中正确的是( )。 (A)尊重具有感情色彩 (B)热情与求助者的距离更近些 (C)热情具有理性色彩 (D)热情要体现在咨询全过程 卷册一：理论知识部分(心理咨询师困家职业资格三级) 第 8 页(共 9 页) 122、指导技术的正确做法是( )。 (A)咨询师直接指示求助者以某种方式行动 (B)可以不考虑求助者的心理准备 (C)让求助者真正理解指导的内容 (D)不强迫求助者执行 123、中文版韦氏智力量表与第三版中国比内测验相比，其主要优点是( )。 (A)同时获得智商和多个分测验分数 (B)用离差智商代替落后的比率智商 (C)在临床应用方面积累了大量资料 (D)测题编排方式采用了混合螺旋式 124、“社会支持评定量表”的统计指标主要包括( )。 (A)客观支持分 (B)量表总分 (C)主观支持分 (D)对支持的利用度 125、关于 MMPI，下列说法中正确的是( )。 (A)属于自陈式量表 (B)仅限于个别施测 (C)适用于成人被试 (D)采用 T 分数记分 2009 年 5 月 人力资源和社会保障部 国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定 卷册一：理论知识部分(心理咨询师 国家职业资格三级) 第 9 页(共 9 页) 国家心理咨询师（三级）试题参考答案 第一部分 基础理论 一、单项选择题（60 题，职业道德略） 26、B 34、B 42、B 50、D 58、C 66、C 74、C 82、A 27、B 35、A 43、D 51、B 59、A 67、A 75、B 83、D 28、C 36、C 44、D 52、A 60、A 68、B 76、C 84、A 二、多项选择题（40 题） 29、B 37、C 45、C 53、C 61、B 69、C 77、B 85、C 30、A 38、C 46、A 54、C 62、A 70、C 78、D 31、B 39、B 47、D 55、B 63、D 71、B 79、B 32、C 40、A 48、B 56、A 64、D 72、A 80、D 33、C 41、C 49、A 57、B 65、B 73、A 81、C 86、A、B、D 87、A、B、C 88、A、B、C、D 89、A、B、C、D 90、A、C 91、A、B、C、D 92、A、B、D 93、B、C、D 94、A、B、C 95、A、B 96、B、C 97、A、B、C 98、A、B、D 99、B、C、D 100、A、B、C、D 101、A、B、C 102、B、D 103、A、B、C、D 104、B、D 105、A、B 106、A、C 107、C、D 108、A、B 109、A、C、D 110、A、C 111、B、C 112、A、D 113、A、B、C 114、B、C 115、B、C、D 116、A、D 117、A、D 118、A、B 119、A、C、D 120、B、C、D 121、B、D 122、A、C、D 123、A、C 124、A、B、C、D 125、A、C、D
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46竞聘上岗演讲稿参考范本
干部竞聘上岗演讲稿参考范本 尊敬的各位领导、同志们： 首先感谢组织上给我这次竞聘上岗的机会，对我来讲，这不仅是一次竞争， 更是一次对自己的检验、学习和锻炼。回顾 XX 年来的工作历程，承蒙各位领导 和同志们给予我莫大的关心和帮助，敦促我 XX 思想不断成熟、工作经验不断丰 富、知识储备不断增长。我深深地感到，个人的每一点进步都得益于单位良好的 氛围和环境。在 XX 这个大家庭里，我感觉到踏实和温暖，因而激发了我参与本 次干部竞聘的勇气；也因有在座各位领导、同志们的支持，才树立了我竞聘中层 干部的信心；更因我 XX 年来与 XX 工作结下的不解之缘，才坚定了我竞聘 XX 的决心，希望得到进一步展示才能的实践平台。 我出生于 XX 年 XX 月，XXXX，XX 年 XX 月参加工作，现龄 XX 周岁， XX 学历，XXX，曾从事 XX、XX、XX 等，我的优缺点和能力大家也比较清楚， “踏踏实实做事、清清白白为人”是我的人生准则。 我竞聘的职位是 XX。选择这一职位，源于我对它深刻的理解和胜任的信心 与实力。大家都知道，XX 工作具有广泛性、服务性和琐碎性等特点，头绪繁杂、 1 任务艰巨。参加 XX 竞聘，我的优势在于四个方面： 一是有朝气蓬勃的精力。有人说年轻就是财富，而这财富就是年轻人具有的 朝气。有朝气就有希望，有希望就会有成功。我不忍把青春荒废于庸庸碌碌之中， 愿把自己这份难得的朝气，投入到为 XX 工作中来，锻炼自己，提高自己，服 务大家。 二是有吃苦耐劳的精神。从小生活在农村，经历过农村艰苦生活的磨炼，特 别是近年在 XX 经常不分白天夜晚地 XXXX，深入 XX，独立开展工作，培养了 自己吃苦耐劳、坚韧不拔的性格。正是有这种精神，我将把 XX 复杂繁重的工作 化为轻松的乐趣，推动 XX 高效运转。 三是有组织协调的经验。自己无论是在 XX 还是在 XX，都是一个活跃分子， 一个积极的“听用”。哪个同事有麻烦事就帮哪个，单位有什么事都主动参与， 久而久之，培养了自己较丰富的组织协调经验。这种看似不起眼的“经验”，恰 恰对发挥 XX 枢纽职能，协调好各部门正常运转具有重要作用。 四是有学无止境的劲头。在 XX 年来 XX 工作方法和手段不断更新的形势下， 能见一行，钻一行，在不同岗位都能熟悉掌握较新的业务，具有较强的接受新 2 知识新业务的能力。 优势固然重要，要使 XX 工作开展得有声有色，尽职尽责履行自己的职责， 富有成效地做好为 XX 工作，还必须要有自己的思路和设想。如果我能当选为 XX，我的思路和设想主要有以下几个方面： 一、加强学习，提高素质。坚持在抓好自身学习的同时，全力搞好 XX 工作 人员理论学习和业务学习，积极组织 XX 工作人员认真学习 XX 思想和 XX 精神， 迅速掀起新一轮学习热潮。采取生动活泼的形式，组织开展 XX、XX、XX、XX 等 知识培训，为把 XX 建设成为新的学习型 XX 不懈努力。学习中，我将更加注重 理论联系实际，力争把理论学习与 XX 的实际结合起来，用新的理论成果指导 新的实践。 二、注重协调，确保运转。新的机制将赋予 XX 工作新的职能。充分发挥好 XX 联系左右，沟通上下的作用，重点将协调好三方面的关系。协调好内部各部 门的关系，对各部门的工作职能进行进一步的细化量化，做好工作衔接，避免 职能交叉，保证运作有序。协调好 XX 与上级的关系。对上级安排的各项工作做 到落地有声，协助 XX、XX 处理好上级安排的各项工作，最大限度的争取上级 3 对 XX 工作的支持。协调好 XX 与 XX 的关系，为 XX 各项工作的顺利开展创造 良好的外部环境。总之，XX 将整合各种有效资源，协调好各方关系，促进 XX 各项工作高效运转，充满生机和活力。 三、强化服务，促进发展。XX 是一个服务性强机构，提供良好的服务保障 是其主要职能。由日常事务性服务向参谋决策性服务转变，围绕 XX、XX 等重大 事项，多提对政府发展具有前瞻性、决策性的好建议，为领导决策提供可靠依据 事业成败，关键在人。围绕充分激发全体工作人员工作的积极性、创造性，建立 激励机制，想大家之所想，急大家之所急，维护 XX 工作人员利益，为他们解 决实际困难，真正当好大家的“服务员”。 四、搞好落实，务求实效。XX 工作无论是学习、协调、服务，最终都要体现 在落实上。对领导交办的工作，将不折不扣地抓好落实。特别是经 XX、XX 研究 决定的事项保证做到掷地有声，件件见效。对 XX 各个阶段的主要工作，XX 将 早安排，早部署，勤检查，重落实，充分调动各方面的工作积极性，为 XX 完 成上级下达的各项工作任务的全面完成做出积极贡献。 各位领导和同志们，在这次竞聘上岗中，相信每位同志都对自己的进步充 4 满憧憬，我本人也希望能获得成功，同时，我又不断告诫自己：作为一名 XX 干部，就要把一切交给 X 和人民，让群众来评判，由组织来选择。无论结果如 何，我都将以此为新的起点，更加严格要求自己，以更优异的工作成绩，回报 领导和同志们的厚爱。 谢谢大家！ 5
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离职谈判及离职交接指引
离职谈判及离职交接 一、 员工辞职，离职谈判要点 员工主动提出辞职，只要不是核心骨干，有人手可以安排交接，不严重影响公司 业务正常开展，一般假意挽留，尽快办理离职交接就可以了。 但如果是核心骨干，需要问清楚离职的真实原因。如果公司有问题，需及时反馈 给公司高层，优化内部管理。如果恰逢人手紧张，或者突然离职会影响公司业务，则 尽量推迟离职时间，能挽留的可以尝试挽留。 员工离职的主要原因及对策： 离职原因 1、跳槽到其他单位，或自主创业 对策 迅速做好自我保护，在 wlg 和绿盾中将其设为 异常员工，防止窃密。 抓紧归档相关资料，尽快交接。 安抚，妥善保管公司资料，做好交接。 2、个人原因，如家庭原因、考注册、 需注意大部分情况下，这个理由是虚假的， 个人学习深造需求等 真实理由可能还是跳槽 离职访谈，将合理化建议反馈公司高层，优 化公司管理。 3、工作不开心，对领导或公司不满 这种原因一般员工不会明说，往往会归因于 个人原因，真实原因需要旁敲侧击或侧面了 解。 迅速做好自我保护，在 wlg 和绿盾中将其设为 异常员工，防止窃密。 4、做了对不起公司的事情，怕被公 抓紧归档相关资料，在 wlg 和其电脑中搜索可 司发现 疑信息。 通过离职访谈发现蛛丝马迹，尽快将情况汇 报给领导，必要时联系律师 5、家里不缺钱，就是想休息放松一 妥善保管公司资料，做好交接。 下 员工辞职，影响公司正常工作安排，可能损害公司利益时，有必要进行离职谈判 尝试挽留。 1 谈判总体思路： a.开始尝试挽留，强调公司难处，需要人手，不希望员工离开。 b.员工一定要走，则推迟离职时间。强调离职规定，要对方按合同约定继续工作 一个月，给公司过渡时间以招聘新人、办理交接。 c.如员工要求提前走，尽量减少损害公司利益，员工必须给予公司适当补偿。 从公司利益角度，离职谈判主要策略说辞： 离职原因 不同策略说辞 相应策略说辞 1、 强调跳槽或创业风险，如业务、回报的 不确定性等。 2、 对应骨干员工，表达公司对员工的认 跳槽、单干 可，公司正是用人之际，需要这样的 人长期合作。 1、 公司目前任务繁重、人员短缺， 这个时候不希望有员工离开。 3、 分析可能跳槽单位的不足和风险，强 2、 强调现在公司很忙，希望辞职员 调公司的优势，如：领导信任、同事协 作好、情况熟悉、收益稳定。 个人原因 1、 了解辞职的具体原因，帮员工分析如 何克服困难，不一定要离职。 2、 分析离职对个人的不利影响，各种风 险因素等。 对公司或 领导不满 工不要影响当前工作正常开展。 3、 互不辜负，要求员工不要辜负公 司，不要损害公司利益。 4、 强调公司离职管理规定，正式员 工需提前一个月提出申请。 5、 招聘新人需要时间，只能在合适 的人员到岗后安排工作交接。 6、 指出目前情况员工辞职行为会给 公司造成损失，必须给予赔偿。 1、 了解具体不满原因，作必要的解释， 消除误解和矛盾。 7、 希望员工站好最后一班岗，善始 善终 ，做 人留 一线 ，日 后好 相 见，不要两败俱伤。 2、 表示公司会持续完善改进管理，具体 问题反映公司领导商量解决。 3、 表达公司也希望他能和公司一起成长。 二、辞退员工谈判要点 公司一般不会主动辞退员工的，除非员工严重违纪或者劳动合同到期不准备续签。 辞退原因 书面存档资料 谈判要点 备注 严重违纪 《辞退通知书》 列举事实，通知对方，签字确 如果不签字，发 2 认 EMS 不符合录 用条件 《不予录用通知书》 劝退为主，按试用期标准结算 工资 一般在试用期，容 易协商 劳动合同 到期不续 签 《协商一致解除劳动合同协议 双方协商不再续签，不要主动 书》或《合同到期不续签声明》 提经济补偿。 按打官司准备，言 语谨慎，滴水不漏 如对方提出经济补偿，表示会 核实研究，同时找对方漏洞反 驳 公司决定辞退员工时，考虑员工可能有不良的心理反应，或者出现言行上的激烈 冲突，离职谈判前要有更充分的准备。 1. 辞退谈判前期准备： ① 提前一周将项目资料存档，保护公司利益。 ② 再次了解员工在公司内外的人际关系。 ③ 准备好充足的辞退理由，以事实为依据，让员工对自己被辞退心服口服。 ④ 加强监控，取消一些网络权限（如不能删除），提前防止搞破坏。 ⑤ 多人参与谈判时，与其他谈判人沟通好谈判策略。对员工可能提出的问题，提 前准备好答案或对策。 ⑥ 准备好《辞退通知书》（严重违纪辞退时）或《协商一致解除劳动合同协议书》或 《合同到期不续签声明》及录音工具，安排在安静私密的地点谈话，可以选择会议室或 其他合适的地方。 ⑦ 一般是临近下班前一小时找员工谈话，谈判过程中录音，宣布辞退结果，要求 其在解聘通知书（或协商一致解除劳动关系协议书或合同到期不予续签声明）上签字， 并马上办理离职手续后离开。 ⑧ 一般谈完当天半天内，与员工结清各种费用，关闭他各种内部联系渠道，让员 工当天离开，不给他在公司搞破坏或搞反面宣传的机会。 2. 辞退谈判思路（以合同到期不续签为例）： 先简单评价员工工作（数量、质量、客户评价等），认为不好不坏吧；再向员工诉 苦（如公司成本压力大、平台小、发展前景堪忧、不想耽误对方发展等），再说对方的 优势（比如对方本领大肯定可以找到钱多事少离家近的更好工作），告诉员工不准备 继续合作（或续签）了，希望他以后发展的更好。 告诉对方没啥不好的，主要是接触一段时间后，都觉得不太合适，强扭的瓜不甜， 与其继续痛苦下去，不如好聚好散等。 如果员工同意，尽快在协议书上签字。协议书要强调协商一致。 如果不同意，了解对方诉求，不必当场答复，表示会核实研究综合考虑，并暗示 对方有不少缺点（如迟到早退、上班炒股看新闻、工作质量不高等），如果公布出去会 影响其职业发展，而且有很多方面，公司掌握对他不利的证据（如干私活、违纪等）， 劝对方三思，尽量协商一致，早点结算费用走人。 这里缺点、证据等，谈判人事先都要搜集梳理好，必要时可以脱口而出。 3 如果对方就是不同意，劝对方再三思，实在不行就走法律程序。总之不要轻易提出 给予经济补偿。如果对方提出，也要找各种理由驳斥。 谈判如果破裂，及时封存该员工电脑，并向总公司领导汇报，听取指示。 三、离职交接 1. 项目交接 容。 工程师所参与项目相关资料的完整性、及时性、准备性是员工离职交接的最重要内 离职人员对自己参与项目的所有资料进行整理，填写好项目交接情况表（如下 图），把项目资料移交给对应接交人，同时也要按规定在网盘上存档一份，对应接交 人要亲自检查确认。今后如有任何问题，由接交人负责处理。 ***（工程师）项目交接情况 序号 项目名称 建议移交人 面积（m2） 项目进度 优化日志及优 网盘及amt存档 化总结 情况 项目情况及注意事项 特殊情况下，离职工程师与甲 方聊天记录或者通话录音也要 交接一下，以防将来结算时万 一出现争议可做证 甲方联系人 设计院联系人 备注 接交人签字 接收人签字 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 交接日期： 彭经理确认： 公司确认： 2. 资料存档 存档资料主要包括：原始图纸及模型、勘探资料、优化后图纸及模型、优化建议、工 作日志、项目联系通讯录、算量文件、优化总结等。存档要求： ① 项目所有重要资料全部上传 webdav 网盘存档。 ② 关键资料按 amt 系统要求（必填项）上传 amt 存档。 ③ 所有项目原始资料保留在使用的电脑中，不得删除。 ④ 项目交接表须上传 webdav 网盘存档。 3. 主要检查内容： ① 优化报告是否齐全，比如编号从 001 到 020 之间有没有断档。 ② 优化报告是否每篇有回复？没有回复的原因是什么？ ③ 有无工作日志？没有需补充。 ④ 有无优化总结，总结是否被李总和杜总认可。 ⑤ 有无完整的通讯录 ⑥ 有无离职资料交接清单，样式如下： 4 四、离职后续工作 对于正常离职的同事，分公司负责人要保持一定的联系，万一项目在结算过程中 有需要询问的，可以再咨询。 5
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人力资源部经理绩效考核表
人力资源部经理考核评分表（月度） 姓名 部门 考核指标 招聘达成 劳动纠纷解决 能 力 指 标 85% 权 重 岗位 填表日期 年 月 指标要求 评分规则 10% 提出招聘需求 20 天内完成，完成 需招聘岗位数量 90%以上 在规定时间内完成人员到岗 90%以上 得 10 分 在规定时间内完成人员到岗 85%以上 得5分 其余 0 分 10% 劳动纠纷在第一时间解决，不扩 大事端 劳动纠纷解决率 100%，未发生劳动仲 裁 10 分 发生劳动仲裁事件 0 分 培训完成 10% 按培训计划组织人员培训 培训计划实现率在 90%以上得 10 分 培训计划实现率在 80%-90%得 5 分 培训计划实现率80%得 0 分 绩效薪资计算 10% 每月 25 号前提交，无差错 按时提交，准确率 100% 得 10 分 延时提交或出错 0 分 按制度执行，公平公正 按公司制度执行，员工普遍接受得 10 分 出现员工重大投诉事件或违章处理事 件得 0 分 10% 每月 27 日前按质提交 按时提交，采信度在 90%以上得 10 分 按时提交，采信度在 80%以上 10 分 延时提交或采信度低于 80%得 0 分 10% 完成各岗位工作分析，形成工作 说明书 完成所有岗位工作分析得 10 分 完成 90%以上岗位工作分析得 5 分 不足 90%岗位工作分析完成得 0 分 10% 员工日常关系维护，职业生涯规 划 员工流失率低于同期得 10 分 员工流失率基本与同期持平得 10 分 员工流失率低于同期得 0 分 新员工培养 10% 对新员工开展培训、帮助新员工 渡过试用期 新员工试用通过率在 90%以上得 10 分 新员工试用通过率在 85%以上得 5 分 新员工试用通过率低于 85%得 0 分 人力资源专业人 才培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 缺少一名扣 3 分 员工奖惩处理 人力资源报告 工作分析 员工关系管理 10% 日 得 分 商业保密 承担责任 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围 及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协 议，并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不 透露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际 案例 5 级：影响他人做好商业保密，离 职后五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报 协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观 评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全 面专家技术并组织实施产生良好 效果，培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并 付出贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：大方传播必要信息助于别人 成长或工作 2 级：与别人合作不会发生情绪上 隔阂，总能让每一位员工参与会 议的讨论（目标，决策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授 权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好 效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围 良好 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 态 度 指 标 15% 领导力 团队精神 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 绩效得分 考核人签字： 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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好玩有趣的心理小故事
《好玩有趣的心理小故事》 冬日的午后，忙里偷个闲，手捧 一杯温热的咖啡，看看王艳与您分享的几 个小故事吧！希望这些好玩有趣的故事中， 能带给大家感悟与启发！ 故事一： 甲去买烟，烟 29 元，但他没火柴，跟店员说： " 顺便送一盒火柴吧。 " 店 员没给。 乙去买烟，烟 29 元，他也没火柴，跟店员说： " 便宜一毛吧。 " 最后，他用 这一毛买一盒火柴。 这是最简单的心理边际效应。 第一种：店主认为自己在一个商品上赚钱了，另外一个没赚钱。赚 钱感觉指数为 1 。 第二种：店主认为两个商品都赚钱了，赚钱指数为 2 。 当然心理倾向第二种了。 同样，这种心理还表现在买一送一的花招上，顾客认为有 一样东西不用付钱，就赚了，其实都是心理边际效应在作怪。 变换一种方式往往能起 到意想不到的效果！通常很 多事情换一种做法结果就不 同了。人生道路上，改善心 智模式和思维方式是很重要 的。 故事二： 有个小男孩，有一天妈妈带着他到杂货店去买东西，老板看到这 个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是这 个男孩却没有任何动作。几次的邀请之后，老板亲自抓了一大把糖果 放进他的口袋中。 回到家中，母亲好奇地问小男孩，为什么没有自己去抓糖果而要 老板抓呢？小男孩回答很妙： " 因为我的手比较小呀！而老板的手比 较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！ " 这是一个聪明的孩子，他知 道自己能力有限，而更重要的，他 也知道别人比自己强。凡事不只靠 自己的力量，学会适时地依靠他 人，是一种谦卑，更是一种聪明。 故事三： 美国知名主持人林克莱特有一天访问一名小朋友，问 他说： " 你长大后想要当做什么呀？ " 小朋友天真地回 答： " 嗯……我要当飞机的驾驶员！ " 林克莱特接着 问： " 如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你会怎么办？ " 小朋友想了想： " 我会先告诉坐 在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出 去。 " 当在场的观众笑得东倒西歪时，林克莱 特继续注视着这孩子，想看他是不是自作聪明 的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而 出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之心 远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：为 什么你要这么做？ " 小孩的答案透露了这个孩 子真挚的想法： " 我要去拿燃料，我还要回来 的！ " 这就是 " 听的艺术 " 。一是听话不要听 一半。二是不要把自己的意思，投射到 别人所说的话上头。要学会聆听，用心 听，虚心听。 故事四： 有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两 个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。不知不觉已经过了五年。突 然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心 想： " 他大概睡过头了。 " 便不以为然。哪知第二天，左边这座山的和尚， 还是没有下山挑水，第三天也一样，直到过了一个月，右边那座山的和尚 想： " 我的朋友可能生病了。 " 我们常常会忘记把握下 班后的时间，挖一口属于自己的 井，培养自己另一方面的实力。 这样在未来当我们年纪大了，我 们还依然会有水喝，而且还能喝 得很悠闲。 于是他便爬上了左边这座 山去探望他的老朋友。当他看 到他的老友正在庙前打罗汉拳 时。他十分好奇地问： " 你已 经一个月没有下山挑水了，难 道你可以不喝水吗？ " 左边这 座山的和尚指着一口井 说： " 这五年来，我每天做完 功课后，都会抽空挖这口井。 如今，终于让我挖出水，我就 不必再下山挑水，我可以有更 多时间练我喜欢的罗汉拳 了。 " 故事五： 有两个人相约到山上去寻找精美的石头，甲 背了满满的一筐，乙的筐里只有一个他认为是最精 美的石头。甲就笑乙： " 你为什么只挑一个 啊？ " 乙说： " 漂亮的石头虽然多，但我只选一个 最精美的就够了。 " 甲笑而不语，下山的路上，甲 感到负担越来越重，最后不得已不断地从一筐的石 头中挑一个最差的扔下，到下山的时候他的筐里结 果只剩下一个石头！ 人生中会有许多的东西，值 得留恋，有的时候应该学会去放弃。 故事六： 有一家牙膏厂，产品优良，包装精美，受到顾客的喜爱，营业额连续 10 年 递增，每年的增长率在 10% ～ 20% 。可到了第 11 年，业绩停滞下来，以后两年也 如此。公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能想出 解决问题的办法，让公司的业绩增长，重奖 10 万元。 有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条， 总裁看完后，马上签了一张 10 万元的支票给 了这位经理。那张纸条上写着：将现在牙膏开 口扩大 1 毫米。消费者每天早晨挤出同样长度 的牙膏，开口扩大了 l 毫米，每个消费者就多 用 1 毫米宽的牙膏，每天的消费量将多出多少 呢！公司立即更改包装。第 14 年，公司的营 业额增加了 32% 。 面对生活中的变化，我们常常 习惯过去的思维方法。其实只要你 把心径扩大 1 毫米，你就会看到生 活中的变化都有它积极的一面，充 满了机遇和挑战。 故事七： 一个屡屡失意的年轻人千里迢迢来到普济寺，慕名寻到老僧释圆， 沮丧地对他说： " 人生总不如意，活着也是苟且，有什么意思呢？ " 释圆静静听着年轻人的叹息和絮叨，末了才吩咐小和尚 说： " 施主远道而来，烧一壶温水送过来。 " 稍倾，小和尚送来了一壶温水，释圆抓了茶叶放进杯子，然后用 温水沏了，放在茶几上，微笑着请年轻人喝茶。杯子冒出微微的水汽， 茶叶静静浮着。年轻人不解地询问： " 宝刹怎么用温茶？ " 释圆笑而不语。年轻人喝一口细品，不由摇摇头： " 一点茶香都 没有呢。 " 释圆说： " 这可是闽地名茶铁观音啊。 " 年轻人又端起杯子 品尝，然后肯定地说： " 真的没有一丝茶香。 " 释圆又吩咐小和尚： " 再去烧一壶沸水送过来。 " 稍倾，小和尚便 提着一壶冒着浓浓白汽的沸水进来。释圆起身，又取过一个杯子，放茶 叶，倒沸水，再放在茶几上。年轻人俯首看去，茶叶在杯子里上下沉浮， 丝丝清香不绝如缕，望而生津。 年轻人欲去端杯，释圆作势挡开，又提起水壶注入一线沸水。茶叶 翻腾得更厉害了，一缕更醇厚更醉人的茶香袅袅升腾，在禅房弥漫开来。 释圆如是注了五次水，杯子终于满了，那绿绿的一杯茶水，端在手上清 香扑鼻，入口沁人心脾。 释圆笑着问： " 施主可知道，同是铁观音，为什么茶味迥异吗？ " 年轻人思忖着说： " 一杯用温水，一杯用沸水，冲沏的水不同。 " 释圆点头： " 用水不同，则茶叶的沉浮就不一样。温水沏茶， 茶叶轻浮水上，怎会散发清香？沸水沏茶，反复几次，茶叶沉沉浮 浮，终释放出四季的风韵：既有春的幽静夏的炽热，又有秋的丰盈 和冬的清冽。世间芸芸众生，又何尝不是沉浮的茶叶呢？ 那些不经风雨的人，就像温水沏的茶叶， 只在生活表面漂浮，根本浸泡不出生命的芳香； 而那些栉风沐雨的人，如被沸水冲沏的酽茶， 在沧桑岁月里几度沉浮，才有那沁人的清香啊。 浮生若茶，我们何尝不是一撮生命的清茶？ 命运又何尝不是一壶温水或炽热的沸水呢？ 茶叶因为沉浮才释放了本身深蕴的清香， 而生命，也只有遭遇一次次挫折和坎坷， 才激发出人生那一脉脉幽香。 故事已经说完了，如果你觉得有意思， 请留下你的思考哦。 谢谢欣赏，管理中心制！
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小学班主任工作量化管理考核方案
2010 年南关小学班主任工作量化管理考核方案 一、指导思想 为加强班集体的建设，更有效地做好学生的道德品质教 育，全面提高学生素质，培养良好的道德习惯，不断提高班 主任的教育水平和工作能力，全面、科学地评定班主任工作， 学校决定对班主任工作水平和实际效果进行评估，作为发放 班主任津贴、评选优秀班主任和先进班集体及实施奖励的依 据。 二、考核的原则 1、坚持实事求是、公平、公正的原则。 2、定期检查与随机抽查相结合。 3、注重工作实效，全面考核，综合评定。 二、考核办法 班主任考核以学校办公室、教导处、政教处的检查、记载为 依据，由分管的副校长及政教处工作人员集体评定，由班主任 审阅，最后由校长审定。 1、根据班主任工作职责要求，注重对班主任工作过程的 量化考核。 2、有以下行为的班主任将不参加本年度优秀班主任的评 选。 ① 不能经常深入班级、深入学生，不关心学生的学习、生 活，造成一定影响的。 ② 因失职、渎职造成班级较大事故者或对班级学生中出 现的较大问题教育处理不力者。 ③ 因工作不努力、不负责而导致班级班风、学风差，或不 服从学校安排而导致工作无法开展者。 ④ 有体罚或变相体罚学生经上级部门查处者，或其它违 反师德师风规定的行为者。 3、班主任考核采用定期检查和随机抽查相结合，定性和 定量相结合的方法进行。 4、考核办法中的部分分值的判定由学校行政随机抽查，或 其它文字记录为依据。 三、考核内容 1、履行教育部新颁发《中小学班主任职责》，落实对学生 的教育引导，关注每个学生的全面发展。 2、班级学生常规管理及班队活动的组织。 3、班级安全管理及教育活动。 4、班级文化建设。 5、学校活动的组织参与。 6、家长学校工作。 四、班主任的权益及奖惩 1、学校保留班主任津贴，期末考核与学校奖励性绩效工 资一同发放。 2、每年度学定为优秀等次的班主任，优先参与本年度的 评优树先活动及外出学习观摩活动。 3、班主任考核一等奖 5 分，二等奖 4 分，三等奖 3 分 一、班主任量化考核细则 考核 内容 考 核 目 标 热爱学生，无体罚和变相体罚者得 10 分，违者酌情扣分。在校内外 师 德 造成不良影响的不得分。 完成学校交给的任务，完成出色者得（10）分，一般得（8）分，不 完成（或无承担）不得分。 1、班级无责任事故发生和无发生损害学校利益的事件（10 分），每 发生一人次扣 1 分，重大事故和严重损害学校利益一次扣 5 分。安全 教育到位，学生无安全事故。出现安全事故酌情扣分，出现重大安全 事故不得分。 安 2、班级管理得当，无打架骂人、损害公物等现象（5 分），打架骂人 全 按每人次 1 分扣，损坏公物每件扣 1 分，扣完为止。 3、每月至少上一次安全教育课（查备课或记录）计 5 分。 文 明 礼 仪 常 规 材 料 4、班级布置井然有序，摆放整洁，学生座位滚动轮换（5 分）。经检 查若不合格每次扣 1 分。 5、严格执行上、下楼之规定，按时按顺序站队集合、做操，排队放学 （5 分）违反一次扣 0.5 分 1、认真组织和参加学校组织的各项活动，学校集会、升旗、校内外活 动纪律好，听从统一指挥和安排（5 分）， 2、班级文化，教室环境布局合理美观，出好学习专栏和黑板专刊， 做到每月一次（5 分），少一次扣 1 分。 3、讲文明、讲礼貌、讲成信，在校讲普通话，（5 分）违反其中一条 每次扣 0.5 分。 4、班级学习氛围浓厚，好人好事层出不穷，集体荣誉感强，团队协 作意识浓（5 分）。 1.班会计划，按时上交及落实，学期工作总结认真并按时上交（5 分） 2.两课教案及时上传（5 分） 3、积极做好家校联系，记录齐全，（5 分） 4、好人好事有登记，个人卫生检查有记录（5 分） 常规 1、课间卫生保持良好，教师或值日生巡查期间发现一次不干净扣一 管理 分（满分 10 分）。 得 分 2、按时完成学校布置的大扫除及个人卫生检查，经查良好（5 分） 附 加 分 3、学生值日量化结果优 15 分（前 10 名），良 10 分（11-20 名）及 格 5 分（21-32 名） 1、积极参加学校安排的各类竞赛活动，个人获街道一、二、三等奖分 别加（1、2、3 分）区级加（6、4、2 分）市级加（9、6、3 分），依次类 推，集体的加倍加分 2、班主任发表德育论文，国家级加 8 分；省级加 6 分；市级或区级 加5分 3、 做公开主题班会并受好评，区级加 8 分，街道级加 5 分；校级 加3分 4、其他不可预知的工作，当学校安排后在规定时间内及时完成（2 分） 二、班主任量化考核奖励： 考核奖励：根据以上五项考核，得出总分后，再从高分到 低分按优秀 20%，良好 30%，合格 50%，不合格不占比例， 将每次考核结果分为四档：优秀、良好、合格、不合格。。 根据以上五项考核，得出总分后，再从高分到低分顺序 分出三个等次，兑现奖励。一等奖 500 元，二等奖 300 元， 三等奖 100 元。 德育量化考核良好以上方可推荐评优评先。
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lg公司绩效考核体系
员 工 评 价 制 度 员 工 评 价 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL —— 致力于业绩的持续改进 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL 员 工 评 价 制 度 目 录 INDEX ■ 员工评价制度图示 …………………………………………………………… ..….....1 ■ 员工绩效评价制度………………………………………………………… ..……...…2 ■ 公司职级体系……………………………………………………………………… ..…6 ■ 事务职评价细则………………………………………………………………… .....…7 Ⅰ. 评价程序概要…………………………………………………………………… ..…...8 1. 评价目标设定方法…………………………………………………………… ...……8 2. 执行目标中间检查…………………………………………………………… ....…..11 3. 年末评价………………………………………………………………………… ......12 Ⅱ. 详细评价方法………………………………………………………………………… .13 1. 评价对象及要素……………………………………………………………… .…..…13 2. 评价者………………………………………………………………………… .…..…14 3. 评价尺度……………………………………………………………………… .….….15 4. 评价方法……………………………………………………………………… .….….16 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准……………………………………………………… ..…...17 1. 业绩评价……………………………………………………………………… .….….18 2. 能力评价……………………………………………………………………… .……..21 3. 态度评价……………………………………………………………………… .……..24 4. 下属培育度评价……………………………………………………………… .……..25 5. 详细评价程序………………………………………………………………… .……..26 Ⅳ. 评价实施基准…………………………………………………………………… .…….27 1 . 评价实施程序………………………………………………………………… .……...27 2. 评价等级别相对化构成比……………………………………………………… .……28 3. 评价异议申请及调整程序……………………………………………………… .……29 4. 评价活用……………………………………………………………………… .………29 ■ 个人评价表（科长及以上）……………………………………………………… .30 ■ 个人评价表（副科长及以下）…………………………………………………… .41 ■ 技能职评价细则 ...…………………………………………………………………….51 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…52 Ⅱ. 评价项目……………………………………………………………………… .…….…53 ■ 个人评价表（技能职）…………………… .……………………………………….57 ■ 特殊职评价细则………………………………… ...………………………………….63 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…64 Ⅱ. 评价细则………………………………………………………………………… .….…65 ■ 个人评价表（特殊职）…………………………………… .……………………. ….68 员 工 评 价 制 度 员工评价制度图示 员工评价制度 则 总 准绩 效 评 价 的 基 施绩 类 绩 效 效 评 评 价 价 的 的 实 分 事务职评价细则 技能职评价细则 评 价 科 表技 能 职 SAN 职 ABS 科 评 下副 评 长 价 科 价 及表 长表 及 以 以 上 用绩 阅 评 练 评 价 价 效 结 者 评 果 训 价 的 结 存 果 档 的 和 应 查 评 价 科 表技 能 价 他支 表技援 能部 职及 其 评 则 附 特殊职评价细则 表特 殊 职 评 价 Page 1 员 工 评 价 制 度 员工绩效评价制度 （一）总则 第一条 目的 1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效评价的原则 1 2 3 4 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 实用原则（评价制度应切实可行，易于操作） 科学原则（评价制度应科学有据，形成体系） 第三条 用语的定义 本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人别绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评 价等级分布确定个人别的最终评价等级。 ４ 部门别评价——按照ＬＧ化学对ＬＧ甬兴的评价，总经理各部门进行的评价 （二）绩效评价的基准 第四条 绩效评价的种类 依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类： 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 Page 2 员 工 评 价 制 度 第五条 绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。 第六条 绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。 （三）绩效评价的实施 第七条 评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以 1 年（ 1 月 1 日—— 12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终的评价 等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下： 评价类别 实施频度 评价时间 事务制评价 一年一次（有不定期的中间检查） １２月下旬 技能职评价 每季度一次（每季只评分不定等级） 每季最后一个月下旬 特殊职评价 每月一次（每月只评分不定等级） 下月上旬 第九条 评价者与被评价者 1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评 价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公 司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者 被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满 6 各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动 前最近两年评价结果的平均 。 Page 3 员 工 评 价 制 度 第十条 评价者职责 评价者的职责如下： １ 个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人 别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者 的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 第十一条 评价结果等级分布比例 根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按 S 、 A 、 B 、 C 、 D 共 5 级进行分布。 第十二条 评分方法与评价等级 １ 个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 ２ 个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级 分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列５等： S—— 卓越 A—— 优秀 B—— 一般 C—— 差 D—— 很差 （三）评价的分类 第十三条 绩效评价的分类 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 （四）绩效评价结果的应用 第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理 Page 4 员 工 评 价 制 度 过程中。做法如下： １ 教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参 考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 ２ 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工 适应工作和环境的能力。 ３ 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 ４ 提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。 （五）评价结果的存档和查阅 第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机 构保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成 file 保管。 第十六条 评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结 果保管者处查阅。 （六）评价者训练 第十七条 评价者训练 １ 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 ２ 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）为了理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）为了确认评价规则 （３）为了统一评价者的评价尺度 （七）附则 第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行 第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价 细则及详细评价表。 Page ５ 员 工 评 价 制 度 公司职级体系 职级定义： 事务职 技能职 特殊职 ● 本科以上学历 员工 ● 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 ●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 ● 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等） ●司机、门卫、厨师 职级体系 事 务 职 （ 83 ） 职级 职位 1级 部长 2级 副部长 3级 科长 4级 副科长 现有 人数 备注 一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者 科室、营业所工作组织者 5-Ⅰ 5 级 5-Ⅱ 社员 按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务 5-Ⅲ 技 能 职 （ 19 5） 特殊职 （1 0） S级 高级技师 本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 2级 社员 本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力 3级 社员 具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力 4级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 特殊级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 Page ６ 员 工 评 价 制 度 事务职评价细则 ◆ 以 MBO( 目标管理 )为中心 LG yongxing 员 工 评 价 制 度 Ⅰ. 评价程序概要 1. 评价目标设定方法 1) 目标设定及合议程序 ◇ 目标树立原则 : 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标 的 连接， 树立及合议有连贯性 目 的标。 ※ 公司目标 =Σ部门目标 =Σ科室目标 =Σ个人别目标 目标树立及合议程序 整体评价程序 ( 年初 ) 公司目标 ◇ 业绩 C/M 树立 (事业计划 )及确定 部门目标 ◇ 部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总 经 (理 ⇔ 厂长、部门长⇔部长 ) 目标树立及合议 评价及 反馈 (年末 ) 中间 检查 科室目标 (季度别 ) 个人别目标 ◇ 科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长⇔科长 ) ◇ 个人别目标树立及合议 (科长⇔ 副科长、社员 ) ※目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 使目标与战略相连 通过 公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成 及 果培养计 划等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable Action-Oriented 可实现 Realistic Result-Oriented 具有现实性 Time-bounded 期限明了 Page ８ 员 工 评 价 制 度 2) 目标设定详细方法及事例 部门目标合议 目标合议： 解 分组织目标形成下级目标及达成方案 。 ① 评价项目 :根据通过目标合议赋予个人 的 责任与权限 针对个人要达成 设 成 果 的定评价项目。 虽然根据业务性质可 为 分战略性目标项目 和 日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质 战 的略性目标。 评价项目一般不宜超过 5 项。 树立目标 (个人别 ) ② 详细管理目标 : 把达成评价目标时 的 重点或者需要集中力量进行管理 部 分 的 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标 应 该是业务改善事项。 ③ 权重 : 对于设定 的 详细管理目标，根据业务性质赋予适当 的 「权重」 , 使权重之合为 100 。 ④ 达成目标水准 : 尽可能量化 , 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑 TEAM 的 目标达成 要 和求个人 的 力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性 和 合理性。 ⑤ 评价尺度 :超额或者没有完成所设定 年 的目标水准时 应 该获得怎样 的 评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时 情 的况设定为 (3) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (5) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（ 果 不太明显），设定为 效 (4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为 (2) ， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (1) ， 目标合议（个人 ↔ 直接上级 ) 通过跟被评价者面谈在部门内会议上 配 分给个人 目 的标及各自 评 的价项目、比重、 达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 . ※ 目标设立后 检 的查要点 ! - 对比 SMART 原则时，目标项目是否适当 ? - 组织目标与个人目标 连 的贯性如何 - 目标项目 个 的数是否适当 ? ? - 目标是 Stretch goal 吗 ? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性 ? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当 ? Page ９ 员 工 评 价 制 度 ※ 制作目标设定事例 N O ①评 价项目 Ⅰ 成 果 指标 管理 ② 详细管理目标 ( 销售部门 ) ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 销售额管理 30 1200 百 $ 以上 185 百万 $ 以上 1700 百万 $ 以上 155 百万 $ 以上 140 百 $ 以上 债权回转管理 15 20 日 25 日 30 日 35 日 40 日 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 销售扩大 20 1500 $ /T 以上 1400 $ /T 以 上 1350 $ /T 以上 1300 $ /T 以 上 1300 $ /T 以 下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T 以上 1200 $ /T 以 上 1150 $ /T 以上 1100 $ /T 以 上 1100 $ /T 以 下 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构筑 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 顾客管理活动 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 ( 管理部门 ) N O ① 评价项 目 Ⅰ 制度化管 理 Ⅱ 员工满意 度 Ⅲ 人才培育 及确保 Ⅳ ② 详细管理目标 ③ 权 重 5 4 3 人事制度改善 10 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 设定管理框架 25 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 5 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工工作环境改 善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% GB 、 BB 培育支 援 10 GB ： 10 人， BB ： 2 人 人员确保 10 协助培育 ERP 专家 6 人，培育人 力资源专家 1人 人工费 10 其他管理费用 5 成 果 主义文化 . 费用管理 Ⅴ 汉语培 训 Ⅵ 课程开发 40 人以上 10 10 ④ 评价尺度 GB ： 9 人， BB ： 1 人 2 1 GB ： 8 人， GB ： 7 人 BB ： 0 人 ， BB ： 0 人 GB ： 6 人 ， BB ： 0 人 协助培育 ERP 专家 5 人，培育人 力资源专家 1人 协助培育 ERP 专家 4 人，培育 人力资源 专家 1 人 协助培育 ERP 专家 3 人，培育人 力资源专家 0人 协助培育 ERP 专家 2 人，培育人 力资源专家 0人 194 216 237 259 280 降低 6% 降低 5% 降低 4% 40 人以上 30 人以上 20 人以上 3个 2个 1个 降低 3% 10 人以上 0个 降低 2% 5 人以上 Page １０ 员 工 评 价 制 度 2. 执行目标中间检查 中间检查要领 整体评价程序 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 (年末 ) 中间 检查 ( 季度别 ) 中间检查是被评价者 评 和价者之 间，根据年初设定 目 的标，对进 度相互共有、检查及讨论以后促 进计划等 的 过程。 ◆ 中间检查事项 1) 2) 3) 4) 目标检查及调整 指导及反馈 以后促进计划 支援及激励 ◇ 被评价者 : 自我检查年初树立 业 的务目标进 展情况，再次考虑事业 环境 的 变化 业 和务目标赋予 适 的当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划 日 的程 里达成。 ◇ 评价者 : 因突然 的 环境变化使本部门 业 的务目标 发生变化或者 需要调整目标水准等时 , 直接上级考虑整体业务进度情况， 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等， 集中力量达成目标。 ☞ 业绩回顾不只是在规定 时 的间 里进行， 而是根据部门 实 的 际情况，不定期进行。 Page １１ 员 工 评 价 制 度 制作中间检查事例 NO 评价 详细管理目标 权重 项目 Ⅰ 果 成 指标 管理 中间检查 达成 目标水准 销售额管理 30 170 百万 $ 债权回转率管理 15 30 日 本人 上司 上半年达成 90 百万 $ 销售额 下半年预计市场情况好转 要求目标额调整为 180 百万 $ 目前回转率虽然是 32 日 但是根据恶性债权回转数 预计下半年可以达成目标 要求持续管理 目前销售 1350 $/T ，有增加 趋势。 有必要树立更加积极 销 的 对策运营。 预计下半年 AN 不 应 供会 顺利， 希望把目标调整为 $140/ 吨。 一时性原因所致 虽然目前有一定难度， 希望按照目前目标继续促进。 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 20 1350 $/T Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 $143/ 吨 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构 筑 10 4次 先按地区据点别构筑，上半年 完成对华南地区 构 的 筑。 以战略地区为中心，体系性 / 持续性 SYSTEM 构筑活动 进行得很好。 顾客管理活动 10 4 次 /年 以优秀顾客为主，上半年实施 2 次。 继续进行强化关系活动。 售 3. 年末评价 整体评价程序 年末评价 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 中间 检查 对年初树立 业 的务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要 是 的要 遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来 个 的人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。 (季度别 ) ☞ 必须熟知详细 评 的价方法 认真执行评价 ( 后续 ) ( 年末 ) Page １２ 员 工 评 价 制 度 Ⅱ. 详细评价方法 1. 评价对象及要素 1) 评价对象 : 事务职 ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 ，试用期未满者 ※ 评价特殊事项 -. 当年休假 1 个月以上者，最高评价不能超过 B -. 海外出差或培 训 1 年以上（含 1 年）者，评价按前两年 的 平均评 数 分 价， 最高不超过 B -. 当年受到降职以上处 者 分，评价 最高不能超过 B 2) 评价期限 : 1 月 1 日 ~ 12 月 31 日 3) 评价要素及比重 评价要素 科长及以上 副科长及以下 70% 70% 业务目标达成度 (包括追加成 果 ) 业绩评价 综合 难易度 / 贡献度 (Impact) 业绩加减 分 （环境 的 变化） 70% 30% 加减 分 ≤ 1 70% 30% 加减 分 ≤ 1 评价 能力评价 15% 20% 态度评价 5% 10% 下属培育度评价 10% - (计 ) 100% 100% Page １３ 员 工 评 价 制 度 2. 评价者 1) 评价要素别评价者及评价调整 评价要素 业绩 评价 个人别绝对评价 业务目标达成度评价 （ 70% ） 难易度 / 贡献度评价 （ 30% ） 业绩加减 （ 分 ≤ 1） 能力 / 态度 / 部下育成度评价 - 本人 20% -直属上级 40% -次上级 40% 评价调整 / 审议 / 确定 ◆ 科长及以上 : 人才开发委员会 经 总 ( 理，副 总 ,部门长 ,部长 ) - 直属上级 40% ◆ 副科长及以下 : 部门别人才开发 - 次上级 60% 小委员会 - 直属上级 40% (部长，科长 ) - 次上级 60% - 直属上级 40% - 次上级 60% 2) 评价期间调动时 评 的价者 ① 被评价者调动时 备 评价者 被评价者调动 评 的价处理 调动前评价者 ＋ 调动后评价者 (按期限 配 分比例 注 ◇ 业绩评价 ① 调动前目标达成度：调动前评价者 的 中间评价 果结 ② 调动后目标再设定 ☞.综合① 和 时 果 评 的 ②结 价 , 比重以评价期间 ) 调动前后工作期限为基准。 ☞. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时 评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。 Page １４ 员 工 评 价 制 度 3. 评价尺度 个人评价划 为 分 S 、 A 、 B 、 C 、 D 5 个等级，评价等级别 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据组织别 ( 部门 / 科室 ) 评价者 被 和评价者 合 的议情况 , 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。 1) 评价尺度基准 目标完成度评价 能力 / 态度 / 下属培育度评价 5 超过目标水准 职 应 相级中 4 超过目标水准（成绩补台明显） 职 应 相级中优 3 完成目标水准 职 应 响级中一般 2 没有达到目标水准（差一点） 职 应 相级中差 1 没有达到目标水准 职 应 相级中 卓越 秀 很差 2) 评价级别评 基 分准 评价 等级 S A 业绩评价 5 4 3 2 1 能力评价 5 4 3 2 1 态度评价 5 4 3 2 1 下属培育度 5 4 3 2 1 评价 项目 B C D ☞.最终评价等级 ☞.最终评价得 分 ☞.评价等级别 分 评 Page １５ 员 工 评 价 制 度 4. 评价方法 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、 C 、 D 配 分 ）比例。 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列， 然后对照部门内个人别 的 最终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 （副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。） 相对评价程序 (12 月初 ) (12 月中 ) 评价调整 (12 月末 ) 个人别 绝对评价 ◇ 评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价，得出最终 评 的价得 分 和 排名序列。 ⇒ 只能按 5 、 4 、 3 、 2 、 分 1 进行评价。 ◇ 数据处理过程及最终 评 的价得 分 均需 保留两位小数，遵循四舍五入原则。 ◇ 确定部门组织别 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评价等级 组织别评价 ◇ 按组织评价等级别确定组织内构成员 的 们 相对评价构成比。 最终 相对评价 ◇ 以个人别绝对评价 和 组织别 果结 相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级 ☞.科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会 Page １６ 员 工 评 价 制 度 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准 为了实现成 果 和 公 正性。 主义，通过以业绩 / 能力为中心 的 评价， 提高评价 的 客观性 评价项目 / 基准 / 比重 科长 副科长 及以上 及以下 7 0 % (评价基准 应 模糊 ) 1. 工龄要素性 评价基准 2. 职务特性 注重以人物为中心 评 的价等 1 5% 7 0 % 2 0% 业绩 (MBO 评 价) •业务目标达成度 •难易度 / 贡献度 •业绩加减 分 目标达成度 70% 追加成 果 能力 •职务知识 •理解分 / 析力 •判断力 •企化力 •业务履行力 •表达 / 交涉力 业绩加减 分 （≤ 1 ） 难易度 / 努力度 对组织贡献度 5 % 1 0% 态度 1 0% - 部下 育成度 •Passion •Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct 30% 职级别业务 履行差异 •对培养部下 的 努力 果 。 和 成 ※能力 / 态度评价项目基准全职级相同。 Page １７ 员 工 评 价 制 度 1. 业绩评价 MBO 方式 业 的绩评价 o. 有挑战欲望 人 的 o. 从事 业 的务解决 难度大或者波及 果效 大 人 的 o. 达成目标 的 人 o. 非常努力 的 人 o. 希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标 人 的得 到好 评 的价。 业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织 (部门 )别自行设定 运营。 业绩评价要素 70% 业绩 评价 目标达成度 ◇ 对比目标达成度评价 追加成 果 ◇ 除了年初合议 目 的标 外，对追加 目标或者指示事项等 成 评 的价。 果 业绩加减 分 ◇ 考虑环境 的 变化，评价者给 的 予相 应 加减 评 分价 难易度 / 努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 (IMPACT 评价 ) 30% 对组织贡献度 职级差异 ◇配 分业务时职级别差等化 Page １８ 员 工 评 价 制 度 (1) 业务目标达成度评价 业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议 目 的标之达成度 评 的价，适用目标管理评价 (MBO) System 进行评价。 ◇ 目标达成度评价 的 目标项目 1) 基本目标 : 年初与评价者合议 目 的标 2) 追加目标 : 除了年初合议 基 的本目标以 外，在评价期间，若有对组织 目标达成起波及 指 的果效 示事项或者其他值得考虑 的 果 成 时，设定为追加目标，反映在评价里。 MBO 评价详细程序 (PLAN ⇒ DO ⇒ SEE) ◇ ◇ 设定目标 ◇ (PLAN) 履行业务 (DO) 评价 (SEE) 经营方针、部门目标、科室目标 确 的 认 / 共有 个人别业务 配 分 (Job Allocation) 个人别业务目标 的 设定及 认可 (合议 ) 1) 目标项目设定 : 5 项左右 2) 以目标项目别业务量 重 和要度为基准设定 各项权重 (权重之合为 100) 3) 目标项目别 5 、 4 、 3 、 2 、 1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 ⇒ 认可 (合议 ) ◇ 在经常管理下，被评价者 业 的务 履行。 ◇ 评价者 (直属上级指 的 ) 导、支援。 ◇ 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5 、 4 、 3 、 2 、 1 ※ 对达成度 的 评价 意见及反省 2) 各项目标评价 果结 综合 :Σ( 各项评 分 × 比重 )--ⓐ ◇ 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价 业 和绩完成情况， 果结 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价 果结 综合 o. 1 次综合 : Σ( 各项目标评 分 ×比重 )---ⓑ o. 2 次综合 : Σ(ⓐ×20% ＋ ⓑ ×80%)---ⓒ ◇ 评价面谈 Feedback Page １９ 员 工 评 价 制 度 (2) 业绩加减 分 评价 把业务履行过程当中发生 内 的、 外环境变化作为目标达成加 (+) 、减 (-) 要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想 不 的 同，发生了变化，使得有 目 的标 很容易达成，而有 目 的标不能达成。为了 缩小与个 能 的 人力或者为达成目标所 投入 的 努力无关所产生 个 的人别目标达成度差 距，使个人 能 的力或者目标 履行过程中所付出 的 努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化 业 的务 加减 评 分价 ”制度。 ▷ 加减 评 分价尺度 ±1 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生急剧 内 的 外环境条件变化，对目标达成影响很大。 ±0.5 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 ±0 分 : 几乎没有发生对目标达成产生影响 内 的 外环境条件变化。 (3) 难易度 和 对组织 贡献度评价 “业绩评价是从目标 过 的 配 分 设程中 和 定 开始 。 的 给被评价者赋予怎样 任 的务 (业务目标 )就意味着评价者已经对被评价者 能 的力进行了评价。 即给有能 人 的 力赋予 难而且重要 的 工作。所以这样 业 的 人务达成度比 分 担简单工作 人 的 可 的 低能性 很大。 从而获得比其能力或者努力低 可 的能性 果 评 的结 价 高。” “目标达成 的 最终目 是 的要 提高对组织成 的果 贡献度。 是 总 人 的 有 从事难而累 的 工作，即使不是自己 目 的标 也会去帮助别人，对组织 的 贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己 目 的标， 而不顾组织整体创造成 人 的。 果 ” ◇ 为了完善这方面 内 的 容，实施「难易度 和 贡献度」评价。 ◇ 「难易度 和 贡献度」评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。 1) 相关职级 一 的般性能力水准 赋 和业 的 予务水准。 2) 业务目标与职级 的 关系 举例来说，科长 社 和员执行 类 业 的 似务， 而成 相 果当时，社员 的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标 的 联系性 ※ 一般性个人目标区 基 分准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成 果 (部门 / 科室 的 主要课题 ) - 一般性业务 : 作为运转组织 一 的般性课题，对组织 不 果 成 的 多大影响。 4) 在组织成 中 果所 比 的 占重 产生 5) 目标合议时可预测 内 的 外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等 ) 6) Cost-Contribution 关系 举例来说，有 人 的使用 大量 人 的和 力 预算达成目标，而有 人 的 人力 和 预算达成目标，这样 的 话两个人 评 的有 应 价差别。 7) 组织 的 节约很多 Synergy 贡献 (Teamwork 向上等 ) Page ２０ 员 工 评 价 制 度 2. 能力评价 设定业务履行所需 能 的能 力 和力别要求 ( 期待 ) 水准、权重，以此为基准 对被评价者个人别能力水准进行评价。 评价项目别评价基准以前面说明 的 「共同评价尺度」为基础，具体 详 的细 评价基准则根据各部门 的 职务 特性等自行完善、实施。 能力评价项目 和 比重 副科长及以下 科长及以上 ◇ 职务知识 30 10 ◇ 理解分 / 析力 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 能力评价项目 解决 ◇ 判断力 课题 能力 ◇ 企划力 (战略设定能力 ) ◇ 业务履行 (促进 )力 ◇ 表现力 / 交涉力 (管理统帅力 ) 合计 ☞ 评价副科长及以下人员 能 的力时， 考 应虑其职级情况。 Page ２１ 员 工 评 价 制 度 ※ 能力评价项目 评价项目 定义 职务知识 理解分 / 为圆满执行所担任 的 职务，具备 专业知识 和 一般性 知识 的 程度。 析力 判断力 解 决 课 题 能 力 企划力 (※ 战略 设定能 力) 业务促进力 表现力 / 交涉力 (※ 管理统帅力 ) 着眼点 必需 的 迅速准确地掌握与业务有关 的 问题 、状 况及方针、指示内容，并以此为基础， 活用各种方法 和 经 验， 分 和 析 掌握为解 决课题 能 的 原果 力。 结和 因 根据对问题或状况 的 正确认识 , 能够 总 结 出符合现实之 能 论 的 结力。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 的 专业知识 ? ② 是否掌握与担任业务有关 法 的 规、业务 manual 、 处理程序等内容，并灵活运用 ? ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 关情报或周边 知识并灵活运用 ? ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方向 ? ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 并准确地 反映到业务履行当中 ? ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多少逻辑性 和 科学性 ? ① 能否正确理解上司 的 指 方案 ? ② 对突发或复杂困难 的 事 恰当 的 判断 ? 示或命令，导出解决 件，是否也能够作出 设定目标还有为了有 地 效 促进战略、具 体执行程序、达成方法等，进行系统地 计划、立案 能 的力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达成目标 方 的法 、程序 及 手段之能力 ? ② 活用所收集 情 的 报，能否提出解决问题 的 具体 方案 ? 迅速决定目标达成可行性方向 , 使用最 佳方法 , 在规定期限内达成目标 的 能力。 ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计划在规定期限 内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所赋予 目 的标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司 内外有关人士进行适当 的 交涉及协助能 力。 ① 能否用口头或书面方式正确地传达自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 协助 , 地 有 效 处理业务 ? ※战略设定能力 / 管理统帅力 : 科长及以上者能力评价要素 战略设定能力 管理统帅力 通过掌握环境 和 现象，树立组织 的 目标及战 略，提出解决方案 的 能力。 作为组织 的 领导，能否最大限度发挥构成员 的 能力，使组织 协作能力极大化，赋予动力 的 能力。 ① 是否有通过内外部现象及环境 分 析，预测 未来 的 能力 ? ② 能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向 和 对 策? ③ 对没有预测到 的 问题是否 也能够掌握原因， 提出解决方案 ? ① 是否正确地告知部门成员 目 的标 并领导之 ? ② 是否考虑部下 的 能力 和 欲望，进行合理 的 组织化 业 和分 配 务 ? ③ 是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美 的 TEAMWORK? Page ２２ 员 工 评 价 制 度 阶层别职务履行能力判断准则 (Guide Line) 阶层别 (作用 ) 部长 业务 特性 公司要求 期 和 评语 管理 统帅 战略 业务 副部长 够 指 导 科长 副科长 社员 企划 (熟 练 ) 判断 业务 练 熟 定型 (判断 ) 业务 定型 反复 业务 履行能力水准 (B 等级 ) 阶层别职能水准 - 职务知识 ,解决课题能力 : 与部长相同 - 地 效 有组织本部门人员，有 地 效达成赋予组织 目 的标。 - 不仅要充 分 消化作为部门内调整者、仲裁者 作 的用， 而且能够出色地完成对外作为部门代表 作 的用。 能 企划 判断 (战略 ) 业务 职 的 待务 - 广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此 为基础，能够 Consulting( 指导及建议 )社内外业务。 - 是推进部门内实质性业务 的 推进及领导者。 - 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行， 而且能够作出中长期预测 树 和立、实施战略。 - 拥有大部 分 独立决定权。 - 具备部门内所有业务职务经验 职 和务 知识， 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。 - 对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。 - 拥有大部 分 独立决定权。 能 够 独 立 履 行 需 要 指 导 、 建 议 - 不仅是担当 业 的务 领域，而且理解部门内所有业务 流程，虽然有未经验 部 的门内职务，但在 最小限度 指 的 导、支援下能够独立履行。 - 拥有部 分 独立决定权。 - 在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差 和 实行错误。 - 具备担当业务领域所需 基 的本 知识。 - 根据一定 程 的序 / 规定 / 基准，能够履行大部 分 简单 / 反复性 定 的 型业务 (= 业务执行者 ) - 需要上司 指 的 导 / 支援 - 业务履行上多少有些误差 实 和行 错误。 - 没有独立决定权。 Page ２３ 员 工 评 价 制 度 3. 态度评价 作为执行工作 的 姿态（态度）评价 ,以 「Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct 」为基准评价。 评价项目 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 ◆ Passion( 热情意识 ) ◆ Safety ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 热心，主动执行 的 意志 和 态度。 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? -. 优先考虑公司 的 纪律 和 ① 是否一向遵守公司 的 所有 等) 安全 的 态度 规定 ?( 遵守保安 / 上下班 / 时间 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 ◆ Teamwork( 共同体意识 ) ◆ Customer Mind( 顾客精 神) ◆ Conduct ( 道德 / 伦理意 识) 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序等 ) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 同事、上司一起相互帮助 执行业务 ? ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客的 立 ) 并行动 的 态度 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? 场思考 ? -. 道德品行要端正 的 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? Page ２４ 员 工 评 价 制 度 4. 下属培育度评价 【培育】是 LG 人 的事方针之一，是上司 重 的要使 命。 下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下 的 努力程度 果 成 进 和的 行价。 评 着眼点 定义 培育下属 的 能力、 信 念 和 意志，树立系统 的 计划进行培养 的 程 度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每个部下 育 的成 必要点，从而树立系统 实 的行计划 积极地 实行 ? ② 部下育成计划是否进行得很好并取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对部下 业 的务 履行给予适当 指 的 导、支援 和 赋予动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ ※制作下属培育度评价事例 姓名 部下育成目标 000 科长 市场营销专业知识培养 000 代理 获取债权管理专业知识 000 社员 职务履行能力向上 获取作为新入社员 应 该具 基 备 的本 债权、会计处理 事项。 详细实行方法 和 推进日程 受社外市场营销教育 (7 月) 通过赋予市场调查业务 的 整体知识培养。 (年中 ) 阅 果 成评价 及 自我评价 (科长以上 ) 学到了市场营销专业知 识，明年要培养战略性 能力。 读债权管理书籍后，提 交报告 (每季度 1 次 ) 熟知有关债权方面 的 法 律，提高了 用 应能力。 ① 实施 OJT(年中 ) (每月集中教育 1 次 / 并行随时教育 ) ② 熟知部门业务 manual 。 可以进行基本 的 业务处 理。 意见 直属上级 以多种方法 关心部下 的 育成并付诸 于行动。 Page ２５ 员 工 评 价 制 度 5. 详细评价程序 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ２６ 员 工 评 价 制 度 Ⅳ. 评价实施基准 1. 评价实施程序 自我评价 和 直 接上级评价 部门内 个人别 绝对评价 组织评价 (最终评价 ) - 副科长及以下 : 各部门人才开发 小委员会 - 科长及以上 : 人才开发委员会 对比被评价者个人目标，对达成 度进行绝对评价。 确定各组织 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评 价等级 根据各组织评价等级确定构成员 相对评价构成比 (最终评价 ) 以部门内个人别绝对评价 和果结 确定最终 部门别 的 评价等级基准， 个人别 确定最终评价等级 评价等级 Page ２ 7 员 工 评 价 制 度 2. 评价等级别相对化构成比 根据 MBO 以直属上级 为中心 的 绝对评价 (5 、 4 、 3 、 2 、 1) 以组织评价 为 果基准 结 个人评价相对化 S 15% 12.5% 10% 7.5% 5% 25% 22.5% 20% 17.5 15% 个 A 人 60% 60% 60% 60 60% 评 B 价 自定 5% 10% 12.5 15% C D 自定 自定 自定 S A B 15 C 5% D ☞ 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行 ( 号俸调整、晋级等 ) 3. 相对化 配 分 率可根据每年 经 的 营环境等调整。 Page ２８ 员 工 评 价 制 度 3. 评价异议申请及调整程序 个人评价 等级确定 通报给本人 •副科长及以下 : 部门人才开发小委员会 ① 异议 申请 •科长及以上 : 人才开发委员会 Feed Back 相关 评价调整 委员会 ② 异议 申请 重审 邀请 人事科 4. 评价活用 基本工资 - 根据最终评价等级升号俸。 业绩评价 综合 评价 能力评价 相对 评价 奖金 -根据最终评价等级， 确定年终奖金。 晋级 - 根据评价等级， 设定晋级对象。 态度评价 下属培育度 评价 人才育成 -.Core Leader 选拔 -. 异动及业务 配 分 -. 等 练 教育 训 ※果 成 主义人事 Policy: “High Risk High Return” Page ２９ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （科长及以上） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 (印) 直接上级 (印) 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ３１ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ３２ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ３３ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ３４ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ３５ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) ① 业绩加减 分 合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ３６ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法 ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 和 经 验， 分 和 析 掌握为解决课 并准确地反映到业务履行当中 ? 能 的 原 题力。 果结和 因 ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多 少 逻辑性 科 和 学性 ? 根据对问题或状况 的 正确认 识, 结 能够 总 出符合现实之 的 能 结 论力。 ① 能否正确理解上司 的 指 导出解决方案 ? 业务促进力 设定目标还有为了有 地 效 促进 战略、具体执行程序、达成方 法等，进行系统地计划、立案 的 能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种 对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达 成目标 方 的法 、程序及手段之能力 ? 迅速决定目标达成可行性方 向 , 使用最佳方法 , 在规定 期限内达成目标 能 的力。 3 0 % 1 0 % 1 0 % 示或命令， ② 对突发或复杂困难 的 事 件，是否也 能够作出恰当 的 判断 ? ② 活用所收集 情 的 问题 的 具体方案 报，能否提出解决 ? ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计 划在规定期限内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所 赋予 的 目标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法 ① 能否用口头或书面方式正确地传达 直属上级评价 (A) 能够逻辑地、具体地表达，并 自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? * 权重 )说服他人；与公司内外有关人 ∑(评 分 * 权重 ) ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 士进行适当 的 交涉及协助能力。 协助 , 地 有 效处理业务 态度评价 ? 1 0 % 1 0 % 3 0 % 表现力 /自我评价 交涉力 ∑(评 分 次上级 评价 关 情报或周边知识并灵活运用 ? 理解分 / 直属上 级评价 (B) ： 分 得 ｛ (A)×40 ｝ + ｛ (B)×60 ｝ Page ３７ 员 工 评 价 制 度 5. 态度评价 评价项目 直属上 级评价 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 意志 和 态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) 热心，主动执行 的 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入 到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety -. 优先考虑公司 的 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 纪律 和 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序 等) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 一起相互帮助执行业务 ? 同事、上司 ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客 ) 的 立 场思考并行动 的 态度 ◆ Customer Mind ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ? ( 顾客精神 ) 2 0 % 安全 的 态度 ① 是否一向遵守公司 的 所有 规定 ? (遵守保安 / 上下班 / 时间等 ) ◆ Teamwork( 共同体意识 ) 次上级 评价 2 0 % 2 0 % 2 0 % ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? ◆ Conduct( 道德 / 伦理意 识) -. 道德品行要端正 的 2 0 % 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? 自我评价 ∑(评 分 * 权重 ) (A) ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? 直属上级评价 ∑(评 分 (B) * 权重 ) 态度评价 ： 分 得 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ Page ３８ 员 工 评 价 制 度 6. 下属培育度度评价 定 着 义 培育下属 的 能力、 信念 和 意志，树立系统 的 计 划进行培养 的 程度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每位下属 育 的成 眼 点 必要点，树立系统 实 的行计划 ② 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对下属 业 的务 履行给予适当 指 的 动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ 果 成评价 及 姓名 下属培育目标 详细实行方法 和 推进日程 直属上级评价 分 得 积极地实行 ? ①： 导、支援 赋 和予 意见 次上级评价 分 得 ② ： ① ② ③ ④ 下属培育度度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ Page ３９ 员 工 评 价 制 度 的评价 果结 综合及调整 (1) 个人别绝对评价 评价项目 各项评价 部门内排名 评价项目 分 评 业绩评价 比重 业务目标 达成度 70% 业务难易度 / 贡献度 30% 合计 比重 70% 分 评 合计 第 名 业绩加减 分 能力评价 - - 15% 态度评价 - - 5% 下属培育 度 - - 10% ※ 小数点四舍五入保留两位。 (2) 个人别绝对评价审议、调整及确定 评价等级调整权者 个人别最终评价等级 人才开发委员会 ※ 个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定 配 分比例。 的 ※ 最终调整评价等级按 S,A,B,C,D5 个等级审议 / 确定。 Page ４０ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （副科长及以下） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 直接上级 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) (印) (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ４２ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ４３ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ４４ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更 事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ４５ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ４６ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) 业绩加减 分 评价合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ４７ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法
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人力资源部绩效考核方案模版（附表格）
人力资源部绩效考核方案（附表格） ==本文档为 word 版，下载后可任意编辑== 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作 绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具 有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、 工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训 及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人 力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员 工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此 考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依 据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基 层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表 I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考 评一次。 （3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评 一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、 档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一 次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的 百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算 成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表 现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对 工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息 上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部 门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作 为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的 折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一 定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总 上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行 绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依 据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核 申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩， 提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项 结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综 合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩 效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成 绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和 信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教 育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对 考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩 效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负 如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关 的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评 成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考 核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结 果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高 管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经 理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职 责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实 施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行 记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提 高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观 及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三）行政部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记 录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公 司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩 效反馈信息表的 15 天之内，向行政部部或人力资源部提出申诉。行 政部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处 理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听 取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关 人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实 进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方 当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉 及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的 行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉 双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的 绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让 员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道 公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属 员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依 据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切 有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向 可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于 推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对高层管理人员、中层管理人员、基层员工分 别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差， 最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予 一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此 部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要 考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部 门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指 导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息， 及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善 九、考核流程 总裁考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、 各出纳、会计进行 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根 据考核结果做相应 调整 部门负责人对本部门人 员进行考核 考核 营销中心负责人对 部门人员进行考核 考核 附件表格包括： 人力资源部总监绩效考核表 人力资源部总监助理绩效考核表 培训主管理绩效考核表 培训助理绩效考核表 培训专员绩效考核表 招聘主管绩效考核表 招聘助理绩效考核表 档案专员绩效考核表 绩效主管绩效考核表 绩效助理绩效考核表 如有异议可向人力资源 部办理申述 考核 附件 1.人力资源部总监绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级：总裁 考核 项目 考核指 标 入职时间： 权重 分数 20 任务绩效 70% 管理绩效 30% 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 月度 扣分标准 信息来 源 计算 式 人才发展战略规划报告 10 组织结构改进方案和岗位职责 设计方案的有效性 20 各项人力资源管理制度建设的 全而性与可行性 15 公司重大人事问题决策的科学 性 5 公司员工总体流动水平 5 预算控制 10 公司总体人力资源成本控制率 10 人力资源充足水平、胜任水平 5 关键人员流失 100 合计 2.人力资源部总监助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核 指标 入职时间： 权重 分数 关键绩效指标 岗位： 考核周期：月度 扣分标准 信息 来源 计算方 式 任务绩 效 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 5 培训 30 5 绩效 考核 员工关系 工作计划 安排 基本制度缺一项扣 1 分 根据上级的指示所建立的制度 和流程方案通过上级的认可 一项未通过扣 1 分 每月关于公司上至高层下至基 层员工的企业文化培训不得少 于3次 少 1 次扣 1 分 每批新员工企业文化培训不可 缺少 一次不培训或者培 训不到位扣 1 分 每月能开展一次关于企业文化 的员工业余培训 没有开展扣 2 分 每周按要求做好人力资源规划 不做扣 10 分，迟做 扣5分 在每月 25 号之前将所需人员招 聘到位 90% 80%-90% 扣 3 分 ， 80% 一 下 扣 5 分 每个月新招聘人员合格率为 80%以上 70%--80% 扣 3 分 ， 70% 一 下 扣 5 分 每月由人力资源部进行的培训 不少于 5 次 少一次扣 2 分（最 高扣 10 分） 每个月做好培训的组织、反馈 工作，并书面写反馈结果 少写一次扣 2 分， 最多扣 10 分 每月 25 日前将人力资源部下月 的培训计划制订出来并上报人 力总监并递交总裁审核 没有制订扣 10 分， 延迟一天扣 3 分， 最高扣 10 分 根据需求制定各岗位的 KPI 考 核标准，并严格检查执行 保 证 KPI 的 合 理 性，可执行性，出 现员工投诉一次扣 2分 员工对考核结果的满意度 90% 以上 出现员工投诉，一 次扣 2 分 20 招聘 薪资 根据公司发展的需要能结合实 际完善公司各项管理制度，并 能认真执行 5 根据公司情况结合外部环境不 断完善公司福利体系 5 10 公司凡是有离职者都需进行面 谈，并有记录，每个月底总结 一次报告 少谈 1 次扣 1 分 保证承诺的工作计划未完成的 数量部超过 3 件 若有一项未按时完 成扣 3 分 直接上级对工作计划完成质量 的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 服务态 度 10% 对内服务 5 内部员工满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 对外服务 5 对外接待客户满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 工作态 度 10% 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 对内服 务 5 内部员工的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 对外服 务 5 对外接待客户的满意度 满意扣 0 分，一般 扣 2 分，不太理想 扣 3 分，很差扣 5 分 服务态 度 10% 工作态 度 10% 领导酌情打分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 上级领导酌情打分 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 3. 培训主管理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 岗位： 入职时间： 权重 分数 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 各部培训需求调查，制定 调查问卷，不定期的与各 部沟通 每月至少调查 3 次， 少一次扣 1 分 制定培训计划，结合实际 情况形式可为周计划、月 计划、季计划、年计划、 但必须制定月计划。 每月 25 日前将当月 计划交给上级，推迟 上交计划，每迟到一 次扣 1 分 9 确定培训对象及课程 培训教程内容合理无 误，发现错误每次扣 1分 4 培训相关的辅助资料及道 具准备 7 10 培训前期工 作 30% 申请培训，有调理性、有 组织的通知培训对象授课 的相关事项 培训对象若不清楚， 没投诉一次扣 1 分 （若当月因组织失误 而致课程取消，当月 “培训课程实施”绩 效分为零） 12 受训对象对培训师讲解、 课程满意度 90%以上扣 0 分，80%-90%扣 1 分，80%一下扣 2 分，低于 70%扣 5 分 12 受训率（实际受训人数/ 计划受训人数）不低于 80% 低于 80%扣 2 分 8 培训课程实 施 40% 信息来源 计算方 式 培训总结 20% 8 受训对象对培训内容的掌 握，考试及格率或电话取 样抽查回答正确率不低于 60% 低于 60%扣 2 分 4 整理培训实施过程的反 馈表，存档. 无表可存或不齐全， 没发现一次扣 1 分 每月 25 日（或 26 日） 上交培训总结 没迟交 1 天扣 1 分 （遇 25 日/31 日有 培训的可推迟令天上 交） 当月总结中的问题积极 解决 无解决行动或方案 的，每次扣 1 分 10 6 积极主动的学习，努力 提高自身培训专业技能 与他人沟通言语尊重亲 和 工作态度及 执行力 10% 合计 1 积极主动的学习，努力提 高自身培训专业技能 1 与他人沟通言语尊重亲 和，态度谦逊 3 本职工作部拖延，按质按 量按时完成 3 接到培训工作指令，完全 服从、立即执行 2 积极热情的协助总部或部 门内部组织的培训活动， 做到积极参与，不推脱 100 直接上级领导酌情打 分 4. 培训助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 新员工培 训计划和 准备 12 新员工培 训的组织 和安排 新员工培 训合格率 10 10 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 新员工到岗前 1 个工作日内按 规定提交其在人力资源的培训计 划，包过：培训点、结果、关键 行动措施，责任人，监督人等 下周之前提交下周新员工培训计 划；每期培训班结束后写班主 任日记；④提前 1 个工作日准备 好新员工培训所需全部资料和教 材 每项不合格扣 3 分， 全部完成则为满分 12 分 严格按培训计划进行员工培训； 随时丰富培训形式，提高培训效 果。 培训效果调查分不能 低于考核目标分值， 一项不符合结果要求 考核扣 2 分，课堂形 式新颖，以其他部门 反馈为准，奖励 2 分 8 人以上集体培训时，笔试合格 率 100%（70 分以上），笔试 优秀率 80%（90 分以上）；8 人一下合格率 100%，优秀率 100% 根据制度考核，低于 规定比率一项考核扣 2 分，高于规定奖励 2分 新员工培 训的后期 跟进 10 新员工到岗实习后，培训部监督 各用人部门制定培训计划；本周 六之前提交下周培训计划；培训 部严格按照培训计划进行检查监 督，每次检查必须有检查单；每 周定期与新员工进行沟通，做好 沟通记录，及时发现、解决新员 工存在的思想或其他问题，并及 时向上级汇报工作情况. 根据工作结果进行考 核，加 2 分或者扣 2 分 试用期员 工流失率 28 试用期内，8 人以上流失率不高 于 30%；5 人一下 2 人以上流 失率不高于 45%；2 人以下同一 岗位招聘，试用期内人员流失不 流失率高于规定比率 考核扣 5 分. 信息来源 计 式 允许高于 2 次，超过规定次数考 核扣 3 分 培训档案 管理 10 培 训 制 度、资料 等文案编 制完善 10 员工培训期档案和培训资料档 案.每周整理汇总一次培训档 案，保证档案准备、齐全、完 整；员工培训期考核、培训记录 资料必须完整，按姓名归类存 档；根据培训情况随时补充完善 培训资料，形成书面和电子版资 料保持完整、齐全、便于查找。 以每月运营部抽查为 准，按照制度完成则 满分 10 分，受到运 营部表扬奖励 2 分， 提出不合格扣 2 分 对培训流程制度按集团要求进行 维护与修正，随时编制培训资 料，不断充实完善，不当之处及 时修改，对培训讲义不断补充完 善；对培训的相关文案工作及时 编制，完整保留存档. 当月没有发生按满分 计，根据实际培训情 况完善资料，奖励 1 分，在其他部门要求 下没有进行完善修改 考核 2 分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 工作态度 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 直接上级领导酌情打 分 100 合计 5. 培训专员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 考核指标 入职时间： 权重 关键绩效指标 岗位： 考核周期： 扣分标准 信息来源 计算 项目 分数 培训活动 组织完备 性 10% 各项培训活动组织安排周密，未 有因组织工作不到位而影响培训 活动召开；参与公司营销培训、 活动组织与策划 未及时组织公司大型 活动的安排抠 2 分 10 员工培训档案建档及时性 10 员工培训档案保管完成 整理档案完善加 2 分，少一份扣 1 分 20 培训资料、课件做好统计记录， 做好每次听课的记录 少发一篇扣 2 分 10 每月定期或不定期至少刊发 2 篇 关于公司发展历程的宣传搞 10 每周六组织组织完成一次文体活 动，并达到预期效果. 达到预期效果加 2 分，因组织策划并未 赢得效果扣 2 分 10 员工培训 信息档案 管理 20% 培训资 料、课件 管理 20% 宣传搞的 刊发 10% 协助培训 部有效组 织公司营 销培训 10% 有强烈的责任心，从未没有失职 行为 有较强的工作责任心，极少有失 职行为 工作表现 绩 效 30% 工作责任 心 10 有相当的工作责任心，时常有失 职行为 基本上没有工作责任心，工作失 职见以为常 有强烈的团队意识，总是主动协 助他人完成工作 团队意识 10 有较强的团队意识，经常主动协 助他人完成工作 有相当的团队意识，偶尔主动协 助他人完成工作 有一定的团队意识，极少主动协 助他人完成工作 基本上没有团队意识，从不主动 协助他人完成工作 有强烈的服从意识，从不违反规 章制度和工作标准 有较强的服从意识，极少违反规 章制度和工作标准 直接上级领导酌情打 分 有相当的服从意识，偶尔违反规 章制度和工作标准 服从意识 10 有一定的服从意识，时常违反规 章制度和工作标准 基本上没有服从意识，违反规章 制度和工作标准见以为常 合计 100 6. 招聘主管绩效考核表 姓名： 所属部门： 岗位： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 根据集团公司人力资源战略和政 策的发展、审核、修正和建议， 为公司长期发展提供人力资源支 持 建立和完善招聘体系，为公司发 展构建人才输入平台 招聘管理 20% 20 根据公司发展战略和财务预算， 拟定人力资源需求计划及招聘费 用预算 拟定公司定岗、定编标准，并协 助公司各部门经理控制人员编制 开发与跟新人才信息系统，开展 人力资源市场行情调研及分析 拓展招聘渠道，建立和维护长期 的招聘渠道合作伙伴关系 月度招聘 达成 40% 关键岗位 指标 10% 工作能力 及执行力 20% 工作态度 10% 合计 40 10 每个月月初制定招聘方案，每个 月专业技术人员招聘达成；普通 管理人员招聘人员的达成 每少 1 人扣 5 分，没 多 1 人加 5 分 新入职管理人员的合格率以及关 键人员的流失 流失 1 个扣 1 分，月 度内无管理人员流失 加 10 分 10 工作岗位执行能力，以及完成 事项 10 对人才引进提出合理话的建议以 及人才培训能力 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 100 信息来源 计算 7. 招聘助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 信息来 源 合格人员 到岗时间 20 结合用人部门提交的“人员增补 申请”招聘中层（部门经理、主 管）一下人员要求到岗时间；招 聘中层以上人员要求到岗时间： 高管招聘不在考核范围之内，合 格人员系指用人部门复试合格达 到入职标准，且签订试用期合同 的人员. 未按预期时间到岗 1 个岗位考核扣 2 分， 一周之后仍未到岗考 核扣 3 分，观察期内 离职员工补充招聘到 岗时间不超过 1 周， 未到岗考核扣 3 分， 观察期之后人员离职 计算 两周内补充到岗考核 扣 3 分，提前到岗奖 励3分 15 面试的组 织与安排 招聘渠道 的建立和 维护 试用期内 员工流失 率 组织新员 工述职转 正 办理员工 离入职手 续 签订劳动 合同 面试分位集体面试、初试、复试 三个步骤，面试不得少于 2 人， 集体面试由人力部招聘主管组织 进行；初试由人力资源组织；复 试由人力资源部及用人部门进 行；填写完整写面试记录表，明 确薪资等具体情况，不允许出现 沟通不到情况. 根据制度开展工作， 则为满分 15 分，违 反一次考核扣 3 分 保证各类招聘渠道的畅通，包过 人才市场、网络、报纸、内部推 荐、猎头、学校等渠道齐全畅 通。建立各项渠道的档案，包过 渠道负责人、联系方式、主要招 聘对像、招聘效果、收费情况 每增减 1 个，加 2 分 或者扣 2 分；对以上 招聘渠道要随时联 系，保持畅通，信息 变更时 2 日内跟新， 若跟新不及时和没有 跟新，一项考核扣 1 分；并随时和各招聘 渠道联系，保证资料 有效，经抽查资料无 效，考核扣 2 分 15 试用期内同一岗位，5 人以上集 体招聘流失率不高于 20%；5 人 一下 2 人流失率不高于 35% 流失率超过规定比率 考核扣 3 分；2 人一 下同一岗位招聘，试 用期内人员流失不允 许高于 2 次，超过规 定次数考核扣 2 分 按照制度执行，违反 一次考核扣 5 分 10 负责组织集团职能部门新员工述 职转正，对述职转正人员进行工 作评价，与用人部门沟通述职时 间、召开述职会议，请领导审批 及资料存档 新员工入职及时签订入职协议， 说明协议内容；收取员工各类证 件，开具收条；建立员工档案； 员工离职时，招聘主管必须亲自 进行离职面谈，详细填写员工离 职记录表，进行离职原因分析； 按规定办理员工离职会签，退还 证件。 按制度考核，出现一 次不合格现象考核扣 1 分. 按规定（提前 1 个工作日办理） 签订试用期合同和劳动合同，起 按照制度考核，出现 一次不合格现象合格 10 5 5 招聘方案 和计划的 制定 10 工作态度 草试用期合同. 考核扣 2 分 每个月 25 日前制定招聘计划和 方案，以及招聘岗位具体到岗时 间，具体要明细到招聘渠道、招 聘方式 不交或者迟交扣 2 分，方案必须量化和 数据话，不合格者扣 1分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 直接上级领导酌情打 分 100 合计 8. 档案专员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指 标 入职时间： 权重 分数 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 扣分标准 信息来 源 资料档 案的准 备性和 完整性 20 员工档 案管理 30% 档案的 保密性 10 包过员工电子档案、书面档 案、每周整理汇总一次员工档 案，保证档案准确、齐全、完 整；电子版档案与书面档案必 须一致，特聘及高管、技术人 员档案要求齐全准确.员工所有 证件保证安全完整，不允许出 现丢失现象，出现一次考核扣 5 分，并予以其他处分 以运营部抽查结果 为准，出现一次不 合理现象考核扣 2 分，受到运营部的 表扬奖励 2 分； 员工资料档案的保密性，特别 是公司高管人员的档案资料 发现投诉一次扣 2 分 计算方 式 10 员 工 劳 动 关 系 处 理 60% 10 10 工 作 态 度 10% 员工劳动合同的签定与管理数 量和出错率 出错一次扣 2 分， 合同少一份扣 1 分 公司合理化建议的收集与反馈 数量和频次 收集有效建议加 1 分 员工沟通与调查频率 10 员工投诉接待与处理数量 10 其他员工关系工作完成率 10 公司劳动争议处理时间 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷，效率高，不拖拉 2 忠诚公司，服务上级，完成交 办工作 2 遇事正确地向上级报告，并提 出建议 2 在平时工作中有计划、有步 骤、少差错 100 合计 9. 绩效主管绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核指标 入职时间： 权重 分数 5 5 绩效管理 30% 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 对部门业务量化表格设计、评分 内容的审核权 对部门绩效考核指标确立的适应 性、准确性、激励作用方面的补 充修订权 5 对绩效制度、业务程序、考核表 单设计的补充完善建议权 5 对绩效考核实施情况、员工改进 计划的跟踪、反馈 5 对月度/季度/年度培训计划内容 开发的建议权 5 与其他同级职位的业务协助、协 助沟通 扣分标准 信息来源 计算 各部门系 统指标库 建 立 30% 20 5 岗位指标 体 系 20% 绩效工作 总 结 10% 工作态度 及执行力 10% 合计 逐步建立各部门 kpi 关键业绩指 标信息库，不断跟新和探讨适合 公司业务战略的考核指标 对各部门绩效考评结果反馈处 理，跟踪被考核人改进计划的落 实情况 5 每个月 25 日前收集各部门考核 资料 如在规定时间内未收 集及时扣 2 分 5 每个月 25 日前制定考核计划， 对整个考核过程控制、监督、结 果反馈方面考虑 监督不到位扣 2 分 5 考核工具的使用，流程管理方面 的考虑 10 整理绩效考核实施过程的反馈 表，存档. 1 积极主动的学习，努力提高自身 绩效测量工具技能 1 绩效沟通时言语尊重亲和，态度 谦逊 3 本职工作部拖延，按质按量按时 完成 3 接到工作指令，完全服从、立即 执行 2 积极热情的协助总部或部门内部 绩效考核晋升测评，做到积极参 与，不推脱 100 10. 绩效助理绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 绩效工 作的具 体实施 30% 考核指 标 入职时间： 权重 分数 岗位： 考核周期： 关键绩效指标 5 各部门月度考核表的及时收 集、数据统计、评分审核及考 核异常情况的反馈、协调处理 5 协助绩效主管修订、完善绩效 考核制度、程序、表格，提出 相关建议 5 月度员工转正信息及时传达； 转正表的下发、收集；及时更 新档案信息 5 协助奖惩、晋级，降职，提供 考核依据 协助人员变动，提供考核依据 5 扣分标准 信 息 来 源 计算方 式 20 关键绩 效指标 50% 行为准 则 20% 合计 绩效考核数据准确率，绩效考 核按时按成率，公司内部员工 的满意度 90% 以上为满意， 低于 70%扣 2 分 10 每个月绩效反馈次数的统计， 面谈结果档案的汇总 10 根据各部门需求，对绩效面谈 提出改进方案 提出合理改进方案 加2分 10 对绩效过程中存在的问题，能 够立刻给予反馈；并把反馈结 果存档 处理问题及时给予 加2分 5 工作协作性 100% 5 对工作自动自发性 100% 5 工作沟通与反馈 100% 5 团队合作，服务意识 100% 100 上级领导酌情给打 分
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