【课件】企业的薪酬设计（3-3）
企业的薪酬设计（ 3-3 ） 主讲人： 李 剑 奖金设计 1 、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格：— 固定工资 *20% 合 格： 0 良 好：固定工资 *10% 优 秀：固定工资 *20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之 间很容易产生不公平。 奖金设计 2 、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市 场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的 项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公 平。 奖金设计 3 、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的 10% 进行分配，也可以参考员 工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的 新员工如何确定） 奖金设计 4 、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 奖金设计 5 、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并 被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 津贴设计 1 、交通（住房）补助津贴 2 、女职工生生育津贴 3 、节假日加班津贴 4 、电话费津贴 5 、出差津贴 6 、结婚津贴 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失 业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有 后顾之忧。 长期激励设计 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来， 在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度 维护公司的利益，努力工作。 长期激励设计 三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩 在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 长期激励设计 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年 以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供 部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等 如何确定新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够 让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司 的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难 度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要， 在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等 能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比 老员工低一些。 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定。 首先是普通的职能部门员工，比如行政文 员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高 级专业技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可 以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与 其能力相当员工的薪酬确定。 如何确定新员工的起薪 • 题。 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问 举个简单例子，由于需要实施一个项目， 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准， 公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟 迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程 人员的能力相当，但起薪却要求高出 1 倍。公司能否 答应应聘者的起薪要求？ 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为 工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额会多得多。 如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖 金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之 差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬 要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波 动。 怎样处理员工的加薪要求 • 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见 得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本 次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加 薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公 司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加 薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很 多。 怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚 地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非 常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加 薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该 考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达 到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政 策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效 考评成绩。 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪， 就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是 因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，则应该立即纠正错误，对员 工进行弥补； 如果属于后者，就向他解释公司中与他能力 相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他 公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。 如果这两位员工同属一个部门，则应该交 由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议 权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不 再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 怎样处理员工的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。 即使是因为工作失误而造成了加薪错误， 也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私 下里直接通知财务部门进行弥补。 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底薪 加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四种形 式。 首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区 别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资，不 论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。底 薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫提成， 是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动所得。奖 金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的基础销售量 之后来支付的，另外还可以通过将进来奖励销售人员的 一些其他贡献。 销售人员的薪酬设计 纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来 发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的， 也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例 可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。 在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的 性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种 薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用， 作为销售人员的生活费用和销售经费。 销售人员的薪酬设计 底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每 月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。 他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极 性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底 薪的数额不能过低。 销售人员的薪酬设计 底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根 据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可 以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售 业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。 底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综 合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较 为复杂。 如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的 数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情 况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角 度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属 于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市 场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如 果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有 损开发人员的利益。 如何给技术人员发项目奖金 如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？ 如果受到影响，那么优秀开发人员非常无 辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如 果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥 团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲， 这样不利于项目的进展。 如何给技术人员发项目奖金 项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经 出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的 这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？ 如何给技术人员发项目奖金 • 项目组长的奖金如何发放？ • 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项 目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖 金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将 他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设 法将公司的资源投入到他的项目组中， • 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源 的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无 疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这 个问题如何解决？
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常见薪酬模式适宜企业类型表
常见薪酬模式适宜企业类型表 薪酬模式 适宜企业类型 基于岗位的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目 基于岗位薪酬模式 前普遍采用的薪酬制度，这种模式的企业中职位级别比较多，企业外部 环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言基于岗位薪 酬模式比较适合职能管理类岗位。 基于职能（技能）薪酬模式适合生产企业技术是连续流程性的或者规模 基于职能薪酬模式 比较大的服务业，例如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、以 及汽车等行业 处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如IT行 基于绩效薪酬模式 业等。就企业岗位而言，高层管理人员、销售类的岗位比较适合这种薪 酬模式。当然这些岗位是否适合按照绩效考核付酬，还要看企业竞争策 略等因素。 对于“有钱就是任性”的企业，人才流动比较频繁、竞争性特别强的企 基于市场薪酬模式 业可考虑基于市场导向的薪酬模式。而对于企业中可替代性比较强的岗 位不适于考虑这种模式。（稀缺人才） 基于能效薪酬模式 也是综合薪酬模式，能力和任职资格挂钩，绩效和实际业绩挂钩。 企业薪酬总体结构表 薪酬分类 结构细分 基本工资 备注 可以根据学历来确定基本工资级别，通过学历工资引进企业期望的人才层次 基本薪酬 工龄工资 如果企业期望获得忠实的员工，级应该提升工龄工资，如果希望员工的流动性较 大，就应设立较低的工龄工资或者根本不设。 岗位工资 岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力和贡献大 小设立岗位工资 把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪酬。绩效薪酬取决于绩效考核导向， 绩效工资 通过绩效考核体现企业的意图。与奖金相比，绩效薪酬可以更系统，更全面体现 企业的战略主张和意图。 计件工资 由生产操作员工依据产品实际产量、质量等综合确定，用以激发生产人员积极性 ，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。 提成一般指以员工业绩（例如销售额）为基数乘以固定的百分比，说得数额即为 业绩提成 奖励给员工的货币数额。这意味着鼓励员工努力增加销售额。如果提成是以销售 量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的市场 占有率。 激励薪酬 奖金 分红 奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。为了鼓励员工技术创新，可以设 创新奖；为了鼓励员工节约，可以设立节约奖。奖金体现了企业想让员工干什么 的价值导向，也是塑造企业文化的重要方式之一。需要说明的一点是，企业奖金 的形式很多，例如年终奖、项目奖、创新奖以及成本节约奖。 年终分红是常见的短期激励性方案，形象地说，就是企业的中高层管理人员承包 企业的利润，在规定时间内实现承包目标之后，按照预先约定分享获得的利润。 企业的年终分红比例一般在5%-15%，部分分红力度较大的企业可以达到20%左右。 企业在对分红多少进行排序时，不能完全按照工资级别排序，把分红变成纯粹的 工资补充，这不利于调动员工的积极性，而要根据绩效考核的结果进行分红。 针对上市公司，企业可以给予中高层管理人员在一定时间内以特定价格购买一定 股权激励 数量股份的权利，并在将来获利，这就是利用股票和期权对中高层管理人员进行 长期激励的薪酬方案。 福利薪酬 社会保险 法律规定企业必须为员工缴纳五险一金，否则就是违法行为。 公司福利 包括补充商业保险、带薪休假等 补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励 职务补贴 薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。补贴视员工的具体情况 差别发放。 福利薪酬 特殊福利 有针对性地发放福利，如给核心员工配车，付买房首期款。 职务津贴 职务津贴 针对比较特殊的工作或者在企业担任特殊的职务因而有权接受的特殊优惠待遇。 常见薪酬模式与适宜职位序列 薪酬模式 适宜职位序列 基于岗位薪酬模式 基于岗位薪酬模式特别适合职能管理序列 基于职能薪酬模式 基于职能薪酬模式适合研发序列和操作序列 基于绩效薪酬模式 适合管理序列和营销序列 基于市场薪酬模式 适合竞争特别激烈的职务序列，例如研发序列 基于能效薪酬模式 适合管理、研发、营销序列。能力和任职资格挂钩，绩效和实际业绩挂 钩。
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华为研发类员工绩效考核表(PBC模板)(1)
研发类员工绩效(PBC) 姓名 序号 考核日期 个人承担任务（20%） 计划完成时间 1 2 3 4 5 6 7 序号 工作完成质量(30%) 1 规范性 2 3 4 5 条理性 文档质量（15%） 结构性 完整性 指导性 权重 评分标准 3 ①不了解公司文档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规 ②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体 ③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（2分） ④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用， 3 ①文档条理混乱，使人无法理解文档的内容（0分） ②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（ ③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（2分） ④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好 3 ①文档结构编排混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（ ②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） ③文档结构合理清晰，内容编排合理（2分） ④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构， 3 ①文档内容不完整，主次颠倒，不能表现重点（0分） ②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰（1分） ③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（2分） ④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档 3 ①文档缺乏指导性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（ ②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环 ③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成 ④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成 6 稳定性 7 8 可靠性 代码质量（15%） 10 可维护性 11 序号 1 规范性 BUG数量 合计 工作完成效率(20%) 工作任务完成效率 3 ①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导 ③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩 ④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分 3 ①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导 ③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩 ④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分 3 ①不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要 ②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体 ③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（2分） ④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用， 3 ①代码逻辑混乱，结构复杂，一般很难读懂思路（0分） ②代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次 ③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本 ④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方 3 ①代码错误百出，无法满足实际业务需求（0分） ②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一 ③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问 （2分） ④能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问 30.00 权重 5.00 2 处理疑难问题的效率 3.00 3 工作目标 3.00 4 5 6 序号 工作计划 工作日志 工作方法 合计 工作能力（20%） 评分标准 ①经常不能按时完成任务，对所分配的任务消极怠工，拖拉 ②个别任务未能按时完成，但80%的工作都基本完成，不影响 ③滞后1-2个工作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级 ④能够按时完成分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或 ⑤能够及时的完成每项任务，并且完成质量较好（4分） ⑥能够提前出色的完成所分配的任务。（5分） ①对于疑难问题采取回避态度或者不及时反馈请教，严重影 ②对于疑难问题不主动思考，总是等待他人解决，但能及时 ③对于疑难问题能够及时提出，寻找解决办法，消耗2个小时 ④能够主动积极的思考解决方法，并且在第一时间把问题解 分） ①没有明确的工作目标，不清楚自己每天需要做什么（0分） ②工作目标比较明确，但是没有或者缺少付出，成绩不突出 ③工作目标明确，能够按照目标，如期完成目标（2分） ④工作目标明确，对自己要求高，以身作则，敢于挑战，影 3.00 ①对自己的工作没有计划，导致工作杂乱，总是滞后（0分） ②对自己工作有计划，但是行动迟缓，经常不能按计划做事 ③工作计划周详，但是个别事情总不能按照计划实现（2分） ④工作计划周详，对自己要求高，能够做到“今日事，今日 3.00 ①经常不填写工作日志，及时填写也是一笔带过，没有清楚 ②不能及时的填写工作日志，总是集中补漏，记录空乏（1分 ③工作日志填写及时，但是内容比较空，对工作描述不清楚 ④工作日志填写及时，能够清楚的的记录每天的工作任务， 3.00 ①工作方式墨守成规，问题复杂化、不科学矛盾突出（0分） ②工作方法比较惯性，个性突出，效果差（1分） ③工作方法得当，工作成效明显（2分） ④工作方法新颖，使得工作能够事半功倍，成效卓著（3分） 20.00 权重 评分标准 3.00 ①很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足 得失（0分） ②能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采 （1分） ③对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析， ④对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对 进（3分） 3.00 ①工作非常被动，即使在时间压力下，也一直等候上级指令 ②工作被动，行动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上 ③不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不 ④主动寻找工作任务，积极思考解决方案，行动迅速；（3分 4.00 ①对上级领导下达的指令或者任务漠不关心，不能积极响应 ②对上级领导的指令或者分配的任务，有抵触情绪，但是还 ③能够执行上级领导的指令或者分配的任务，行动缓慢，执 ④严格执行上级领导的指令或者分配的任务，行动积极，但 ⑤严格执行上级领导的指令或者分配的任务，执行过程中能 动迅速（4分） 4.00 ①不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通 非常难过；（0分） ②不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与 合作；（1分） ③比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人 考；（2分） ④善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与 ⑤非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交 ，与其合作，感觉非常愉快（4分） 3.00 ①墨守成规，缺乏更新观念；（0分） ②能够根据工作需要，适时进行能力和知识更新，但效果不 ③能很好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率 ④经常有计划、有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了 专业水平 3.00 ①专业技能较差，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任 ②专业技能一般，能够达到职位要求的水平，但不注重提高 ③专业技能满足职位要求的水平，且不断改进提高。（2分） ④专业技能强，满足职位要求的水平，且注重提高，进步迅 合计 规章制度（10%） 考勤制度 管理制度 合计 奖励激励（20%） 20.00 权重 5.00 5.00 10.00 权重 1 责任心 2 主动性 3 4 执行力 团队协作精神 5 创新精神 6 序号 1 2 序号 1 2 项目合理化建议 培训学习 评分标准 全勤 5分，旷工一次扣2分 评分标准 5.00 ①积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期累计1次；（ ②积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期累计2（含） ③积极参与项目讨论，提交合理化建议考核周期有1（含）条 ④积极参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有1条以上 ⑤积极参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有2条以上 5.00 ①积极参与部门培训，在考核周期内参加1次；（1分） ②积极参与部门培训，在考核周期内参加累计2（含）次以上 ③积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次；（ ④积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次，且 ⑤积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训2（含） 3 4 5 6 7 序号 1 5.00 ①积极参与公司集体活动，考核周期累计1次；（1分） ②积极参与公司集体活动，在考核周期参加相关项目、表演 ③积极参与公司集体活动，并获得3等奖励，多项奖以最高奖 ④积极参与公司集体活动，并获得2等奖励，或者至少2个以 分） ⑤积极参与公司集体活动，并获得1等奖励，或者至少1个二 加；（5分） 部门/小组建设 5.00 ①积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1 ②积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2 ③积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（ ④积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1 ⑤积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有2 合计 惩罚措施 损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉 20.00 权重 -5.00 -3.00 -5.00 参与公司集体活动 评分标准 不论轻重直接扣5分 不论轻重直接扣3分 投诉一次扣1分，每投诉一次扣一分，最高不超过 2 合计 -13.00 绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标） 发类员工绩效(PBC)考核项 考核月份 实际完成时间 工作量 (天) 员工自评 评分标准 得分 ①没有完成该项任务，滞后比较严重（1分） ②规定时间内完成该项任务大于50%（60-69分 ） ③规定时间内完成该项任务大于80%（70-84分 ） ④及时的完成该项任务（85-94分） ⑤提前出色的完成所该项任务。（95-100分） 合计 0 评分标准 档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规范要求（0分） 规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体按照文档规范编写（1分） ，撰写严格按照规范编写（2分） 规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分） ，使人无法理解文档的内容（0分） 可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（1分） ，能很容易读懂文档内容（2分） ，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好评（3分） 混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分） 可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） 清晰，内容编排合理（2分） 清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（3分） 整，主次颠倒，不能表现重点（0分） 整，但是主要模块功能描述清晰（1分） ，相关模块描述清晰合理（2分） ，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档评审受到好评（3分） 性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（0分） 指导用户进行编码或者使用，但是对部分环节的描述不够清楚（1分） 价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务（2分） 价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务，并受到相关人的好评（3分） 合计 0.00 员工自评 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要求（0分） 规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体按照编码规范编写（1分） ，严格按照编码规范编写（2分） 规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分） ，结构复杂，一般很难读懂思路（0分） 读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植性（1分） ，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（2分） ，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（3分） ，无法满足实际业务需求（0分） 业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一般问题3个以上（1分） 业务需求，千行代码没有严重问题，一般问题少于3个（包含3个），提示性问题不多于10个 业务需求，千行代码没有严重问题和一般问题，提示问题不多于10个（3分） 合计 评分标准 0.00 员工自评 完成任务，对所分配的任务消极怠工，拖拉，懒散（0分） 按时完成，但80%的工作都基本完成，不影响项目整体进度（1分） 作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级或者项目的要求（2分） 分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或者项目的要求（3分） 成每项任务，并且完成质量较好（4分） 的完成所分配的任务。（5分） 采取回避态度或者不及时反馈请教，严重影响项目进度（0分） 不主动思考，总是等待他人解决，但能及时反馈，把问题解决掉（1分） 能够及时提出，寻找解决办法，消耗2个小时以上的时间解决问题，耗时太长（2分） 的思考解决方法，并且在第一时间把问题解决掉，对于团队成员的问题也能及时给予解决（3 作目标，不清楚自己每天需要做什么（0分） 明确，但是没有或者缺少付出，成绩不突出（1分） ，能够按照目标，如期完成目标（2分） ，对自己要求高，以身作则，敢于挑战，影响大（3分） 没有计划，导致工作杂乱，总是滞后（0分） 计划，但是行动迟缓，经常不能按计划做事（1分） ，但是个别事情总不能按照计划实现（2分） ，对自己要求高，能够做到“今日事，今日毕”（3分） 作日志，及时填写也是一笔带过，没有清楚描述工作任务（0分） 写工作日志，总是集中补漏，记录空乏（1分） 及时，但是内容比较空，对工作描述不清楚，上级无法明确了解当天的工作任务（2分） 及时，能够清楚的的记录每天的工作任务，并做到一天一记（3分） 成规，问题复杂化、不科学矛盾突出（0分） 惯性，个性突出，效果差（1分） ，工作成效明显（2分） ，使得工作能够事半功倍，成效卓著（3分） 合计 评分标准 0.00 员工自评 分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题指向他人，并计较个人 的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推诿责任、计较个人得失 能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人得失；（2分） 非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不足，能经常分析，认真总结，积极改 ，即使在时间压力下，也一直等候上级指令；（0分） 动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上级指令；（1分） 级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不够迅速；（2分） 任务，积极思考解决方案，行动迅速；（3分） 达的指令或者任务漠不关心，不能积极响应(0分) 指令或者分配的任务，有抵触情绪，但是还是能够根据指示执行（1分） 领导的指令或者分配的任务，行动缓慢，执行效果良好（2分） 领导的指令或者分配的任务，行动积极，但执行过程中比较墨守成规（3分） 领导的指令或者分配的任务，执行过程中能主动思考，对不合理的地方能给出合理建议，行 作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻，别人与其合作，觉得 分） 合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不够，别人不太愿意与其 合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和宽容别人，能够换位思 ，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快；（3分） 合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的经验或心得与别人分享 觉非常愉快（4分） 乏更新观念；（0分） 需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著；（1分） 力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工作水平有所提高；（2分） 有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了工作效率和工作水平；（3分） ，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改进措施，加以提高。（0分） ，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进步不明显。（1分） 职位要求的水平，且不断改进提高。（2分） 满足职位要求的水平，且注重提高，进步迅速，个人职位有进一步发展的潜能。（3分） 合计 评分标准 全勤 5分，旷工一次扣2分，迟到一次扣1分 无违规5分，违章一次从5分上减1分 合计 评分标准 讨论，提交合理化建议考核周期累计1次；（1分） 讨论，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上；（2分） 讨论，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用；（3分） 讨论，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效果良好；（4分） 讨论，提交的合理化建议考核周期有2条以上被采纳，且应用效果良好；（5分） 培训，在考核周期内参加1次；（1分） 培训，在考核周期内参加累计2（含）次以上；（2分） 培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次；（3分） 培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次，且培训效果良好；（4分） 培训，并在考核周期内亲自主讲培训2（含）次，且应用效果良好；（5分） 0.00 员工自评 0.00 员工自评 集体活动，考核周期累计1次；（1分） 集体活动，在考核周期参加相关项目、表演或者担任零时角色（比如队长之类者）；（2分） 集体活动，并获得3等奖励，多项奖以最高奖励计分，不累加；（3分） 集体活动，并获得2等奖励，或者至少2个以上三等奖，多项奖以最高奖励计分，不累加；（4 集体活动，并获得1等奖励，或者至少1个二等奖和1个三等奖，多项奖以最高奖励计分，不累 /小组建设，提交合理化建议考核周期累计1次；（1分） /小组建设，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上；（2分） /小组建设，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用；（3分） /小组建设，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效果良好；（4分） /小组建设，提交的合理化建议考核周期有2条以上被采纳，且应用效果良好；（5分） 合计 评分标准 0.00 员工自评 5分 3分 ，每投诉一次扣一分，最高不超过5分 合计 考核总得分 员工签字： 部门经理签字： 审核人(总监）签字： 总经理签字： 0 0.00 考核等级 差 员工自评 部门主管考评 加权得分 得分 加权得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 员工自评 0.00 部门主管考评 0.00 员工自评 0.00 部门主管考评 0.00 员工自评 0.00 部门主管考评 0.00 员工自评 0.00 部门主管考评 0.00 员工自评 0.00 部门主管考评 0.00 员工自评 0.00 部门主管考评 0.00 0.00 核发工资 30% 总评分与考核工资比例对照表 小于等于 120 118 116 114 112 110 108 106 104 102 100 98 96 94 92 89 87 85 83 81 79 69 64 59 54 49 44 39 34 29 24 19 14 9 4 总评分区间 大于等于 119 117 115 113 111 109 107 105 103 101 99 97 95 93 90 88 86 84 82 80 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 等级 优秀 好 较好 尚可 较差 差 很差 考核工资比例 200 195 190 185 180 175 170 165 160 155 150 145 140 135 130 125 120 115 110 105 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 0 0 0 0
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6-物业企业绩效考核制度
物业企业绩效考核制度 制度名称 受控状态 物业企业绩效考核制度 第1章 总则 第1条 目的 编 号 为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率， 使公司能够 长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。 1.兼职、特约人员。 2.试用期员工。 3.公司临时岗员工。 此外，年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５ 个月的员工不参与年度考评。 第3条 绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序 1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计 划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定 权。 2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。 确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指 标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表”，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若 调整申请未获批准，仍按原指标进行考评。 第2章 绩效考核的内容 第4条 绩效考核的周期 本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和年度考评。 第5条 绩效考核分数的计算 1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。 2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。 季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30% 3.年度考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。 年度考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15% 第6条 考核指标的设置 1.月度考核项目 部门及权重 工程 管理部 环境 管理部 秩序 项目 权重 项目 业绩考核 工作计划制订 及完成情况 50% 工作计划制订 及完成情况 受理维修单数 维修成本节约率 业主满意度 30% 10% 10% 绿化完好率 卫生达标率 业主满意度 权重 50% 20% 20% 10% 项目 工作计划制订 治安状况 消防安全状况 业主满意度 及完成情况 管理部 50% 权重 工作计划制订 项目 质量 管理部 30% 发展部 服务部 业主满意度 计划完成率 10% 物业项目中标率 物业服务策划 业主满意度 50% 20% 20% 10% 工作计划制订 物业管理服务 受业主表扬 及完成情况 费用收缴完成率 或批评的次数 30% 30% 20% 及完成情况 项目 ISO 内部审核 20% 权重 客户 10% 30% 工作计划制订 项目 20% 服务标准执行 及完成情况 权重 市场 20% 权重 业主满意度 10% 2.季度考核增加项目 权重 能力考核 部门 本岗知识 专业培训 对工作 掌握程度 参与度 自信程度 工程管理部 40% 20% 20% 10% 10% 环境管理部 20% 20% 10% 20% 30% 秩序管理部 20% 10% 20% 20% 30% 质量管理部 40% 20% 10% 10% 20% 市场发展部 30% 10% 30% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 30% 20% 10% 处理问题水平 对领导指示 理解程度 3.年度考核增加项目 权重 态度考核 部门 不逃避工作 工作中给上 面对困难 坚持团 工作中 遵守各项 中的失误 级提供参考 坚持不懈 队协作 无需监督 规章制度 工程管理部 30% 10% 10% 20% 10% 20% 环境管理部 30% 10% 10% 10% 20% 30% 秩序管理部 30% 10% 20% 10% 10% 20% 质量管理部 20% 20% 10% 10% 20% 20% 市场发展部 20% 20% 20% 20% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 10% 20% 20% 10% 第3章 绩效考核人的培训 第7条 考核人培训的目的 通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常 见问题的发生。 第8条 绩效考核体系对考核人的要求 1.对被考核人的业务有相当的了解。 2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。 3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。 第9条 绩效考核人培训的内容 1.绩效考核标准的内容。 2.绩效考核的基本流程。 3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。 第4章 绩效考核的流程 第 10 条 月度绩效考核 1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。 2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。 3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。 4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工 作完成情况进行评价。 5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。 第 11 条 季度绩效考核 1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。 第 12 条 年度绩效考核 1.年度绩效考核在次年的 1 月 15 日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得 分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的年度考核结果并作为工资等级调整的依据。 第5章 绩效考核结果的运用 第 13 条 绩效工资的发放 1.确定月（季）度绩效工资，其公式为： 月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×［月（季）度绩效考核成绩/100］，其中月（季） 度绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。 2.确定年度绩效工资。年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成 情况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。 3.对于年度绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。 第 14 条 员工岗位工资的调整 1.对于年度绩效考核成绩在 90 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一 档。 2.对于连续两年年度绩效考核成绩在 80 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 3.对于连续三年年度绩效考核成绩在 70 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 4.对于年度绩效考核成绩在 60 分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。 第 15 条 员工岗位调整 1.员工晋升。 2.工作调动。 3.辞退。 第6章 第 16 条 绩效考核内容的修订 绩效考核内容修订形式 绩效考核内容修订为定期修订，一般为年度绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定 期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。 1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 第 17 条 修订议案的提出 任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期 内提出书面修改报告，并报送人力资源部。 第 18 条 修订议案的处理 人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送 总经理办公会讨论通过。 第7章 第 19 条 绩效考核结果的申诉 申诉时限 员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源部提起申 诉，逾期视为默认考核结果。 第 20 条 申诉形式 员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将 员工申诉报告送交人力资源部经理。 第 21 条 申诉处理 1.人力资源部收到员工的申诉报告应在 5 日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交 人力资源部经理。 2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知 申诉人。 3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。 4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达 5 日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对 评审结果的默认。 第8章 附则 第 22 条 本制度由人力资源部负责解释、修订。 第 23 条 本制度自发布之日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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6-资产管理人员绩效考核方案
资产管理人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 资产管理人员绩效考核方案 编 号 一、目的 公司进行资产管理人员绩效考核的目的如下。 ① 协调公司资产管理的目标和资产管理人员的工作目标，监督检查资产管理工作完成情况。 ② 把薪酬与绩效挂钩，通过薪酬激励提高资产管理人员的工作积极性和资产管理绩效。 ③ 促进上下级之间的沟通，为选拔人才和合理激励提供依据。 二、绩效考核的时间 资产管理人员的绩效考核时间如下表所示。 绩效考核时间表 绩效考核 时间 备注 月度绩效考核 每月 1 日到 10 日 月度绩效考核由部门经理负责 年度绩效考核 每年 12 月 10 日到 25 日 人力资源部成立考核小组主持年度绩效考核 三、月度绩效考核的内容与实施 （一）月度绩效考核的内容 资产管理人员月度绩效考核的内容和评分标准如下表所示。 考核项目 工作 质量 30% 评分标准 96~100 分 81~95 分 61~80 分 41~60 分 0~40 分 不考虑工作 资产管理相关 工作各个环节 工作偶尔出 工作很少出 工作经常出 量的多少， 工作，如资产 极少出错，即 错，且经过别 错，但会重复 错，且总是出 只看工作完 核算、资产账 便有错，也能 人指正后很快 出同样的错 同样的错 成情况是否 卡登记等数据 够及时地自行 改正 符合公司质 都准确无误 改正 看工作是否 总是按时或者 总是按时完成 大部分工作按 大部分工作能 很少按时完成 按时、有条 提前完成工 工作，但是在 时完成，且工 够按时完成， 工作，且工作 理地完成 作，且工作有 条理方面有待 作条理性较好 但是欠缺条理 条理性也有待 条理 改善 性 改善 看是否具有 精通工作需要 对工作需要的 对工作需要的 欠缺工作需要 与工作相关的 充分的专业 的知识与技能 知识与技能了 知识有相当程 的知识与技 知识技能大部 知识、掌握 理论，且实际 解充分，且能 度的了解，实 能，实际操作 分都掌握得不 了工作方法 操作非常优秀 够熟练操作 际操作不是很 需要人指导 够好 量标准 工作 效率 20% 专业 知识 10% 和工作需要 熟练 的软件等 工作 态度 10% 是否热爱本 始终积极主动 不需要监督， 需要监督才能 工作积极性不 从来不积极主 职工作、积 地工作，自发 能积极主动地 够积极工作， 高，拒绝承担 动地工作，有 极主动地把 地增加工作 做好本职工 且不愿意承担 额外的工作 时甚至影响他 工作做得更 量，且工作业 作，但很少主 额外的工作 好 绩突出 动承担额外工 作 人工作 与同事友好 与人合作高 一向合作良 与多数同事相 时常不能与同 不愿与人合作 团队 相处情况， 效，与同事相 好，与同事友 处良好，但与 事合作，提出 ，很少与同事 精神 是否主动与 处融洽，能主 好相处，积极 个别同事有小 意见的态度或 沟通交流 5% 人合作，帮 动帮助同事解 回应同事的求 的摩擦 方式欠佳 助他人 决问题 助 责任 对工作的责 责任心强，工 对工作认真负 对工作认真负 工作责任心不 有机会就偷 感 任感及勤勉 作勤勤恳恳 责，但是偶尔 责，很少闲聊 强 懒，不把工作 5% 程度 需要人提醒 或打搅别人 创新 能力 5% 学习 精神 5% 放在心上 是否勇于创 锐意创新，工 乐意运用和提 偶尔提出新想 因循守旧，墨 拒绝创新，敌 新，提出新 作中不断提出 出新想法、新 法、新措施、 守成规 视新方法、观 的、更有效 和运用新想 措施 新工作方法 的工作方法 法、新措施 是否主动学 自动自发地学 能够自动自发 积极参加公司 能够掌握新知 学习热情不 习，且迅速 习，能够很快 地学习，但是 组织的培训， 识，但是不能 高，学习效率 掌握新知识 地吸收和运用 在知识应用方 能够掌握和运 很快地运用到 很低 新知识 面需要提高 用新知识 工作中 点 工作 考虑工作质 完成的工作量 工作量超出大 按时完成公司 工作量偶尔低 很少按时完成 量 量，看工作 比要求的多 家的平均水平 要求的工作量 于平均水平 公司要求的工 5% 量的多少 作量 出勤 工 作 纪 律 从未请假、迟 从未请假，但 偶尔请假、迟 偶尔请假、迟 经常请假、迟 率 性、迟到早 到或早退 偶尔迟到或早 到或早退，但 到或早退，但 到或早退 5% 退次数等 退 理由合理 理由不合理 （二）月度绩效考核结果等级划分 资产管理类人员的绩效考核得分为各考核项目得分与其权重之积的总和，其等级划分与奖惩标准如下 表所示。 月度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 月奖励 150 元 B级 80~89 月奖励 100 元 C级 70~79 月奖励 50 元 D级 60~69 不奖不罚 E级 60 以下 罚款 50 元 （三）月度绩效考核的实施 资产管理人员的月度绩效考核由部门经理负责，其考核主要由以下三部分组成。 ① 部门经理根据岗位通用评价标准和岗位职责标准，对资产管理人员进行初步评价。 ② 部门经理根据月初资产管理人员上交的工作计划和工作目标，对资产管理人员进行考评打分。 ③ 人力资源部根据部门经理提交的月度绩效考核资料和公司规定的岗位绩效要素，对资产管理人员 的绩效考核结果进行核定，并负责结果的统计和发布。 四、年度绩效考核的实施 资产管理人员的年度绩效考核由人力资源部组建绩效考核小组进行。年度绩效考核是对月度绩效考核 的汇总，其得分为年度 12 个月绩效考核得分之和的平均数。年度绩效考核的等级划分，如下表所示。 年度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 年终奖金加 500 元 B级 80~89 年终奖金加 300 元 C级 70~79 年终奖金加 200 元 D级 60~69 年终奖金不变 E级 60 以下 年终奖金减 200 元 五、绩效考核结果应用 ① 部门经理依据绩效考核的结果选拔优秀人才、辞退不称职人员，并且有针对性地制订员工培训计 划，指导资产管理人员学习和成长。 ② 公司通过调整和改善绩效目标，引导资产管理人员调整工作重心，把工作做得更好。 六、绩效结果反馈 绩效考核结果反馈是部门经理或绩效考核小组成员，与资产管理人员就绩效考核的结果进行沟通，其 目的是引导被考核者做出客观、正确的自我评价，帮助资产管理人员解决工作中存在的问题。因此，绩效 考核结果反馈应该注意以下问题。 ① 不能使用带有威胁性的用语，不要追究资产管理人员的责任和过错。 ② 对事不对人，多援引数据，用事实说话。 ③ 创造轻松、融洽的谈话氛围，保持双向沟通，多倾听员工的心声。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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企业该怎样做好员工关怀
企业该怎样做好员工关怀 企业如何有效获取不同员工的关怀需求？如何设计针对不同员工有效的关怀措施 呢？如何确保关怀措施的“对症下药”呢？ 员工关怀在富士康发生“十二连跳”事件之后，被国内越来越多的企业所重视， 并纷纷开始建立企业自己的员工关怀体系。但随着一哄而上的员工关怀体系建设“风 潮”，不排除有些企业在形式上设立了员工心理辅导室，加强了与员工的沟通平台建 设，改善了员工后勤服务质量，等等。 但是针对员工多样化、多层次的“被关怀”，企业的关怀体系依然显得单薄，并 不能真正满足员工的全面需求。 这里我们结合中国最佳雇主在员工关怀方面的案例，针对不同种类员工，分析总 结出了以下一些员工关怀的类别，管中窥豹，权当抛砖引玉吧。 员工关怀首先要做好需求分析 通过了解整个团队士气、氛围和效率，分析员工心态与工作状态，掌握员工关怀 的需求状况，确定整体改善的思路与关键点，就可以制定有针对性的关怀方法。 一般来讲需求需求分析的方法有以下四种： （1）日常观察与反思：通过观察与反思，发现员工需求；要透过现象看到本质， 深入了解问题背后的问题，才能从根本上解决问题。 （2）员工座谈：利用座谈、头脑风暴，集中了解民意、抓住问题重点。 （3）员工沟通日：定期进行，制定不同的主题和形式，利用这种主动型管理工具 和沟通渠道，发现问题，寻求解决办法。 （4）Q12 调查：通过问卷调查，收集潜在需求，深入分析问题根源。 重视精神奖励：不要吝啬你的赞美之词 理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到欣慰。在阅读中国 最佳雇主案例的相关资料时发现，“尊重”、“信任”、“沟通”、“鼓励”、“帮 助”、“关怀”、“共赢”、“发展”等词语出现的频率非常之高，由此总结出这些 优秀雇主的共同特点之一就是，重视员工。 领导者可以通过改善管理提高员工对精神待遇的满意度。实践证明，赞美是职场 关系的润滑剂，赞美比批评更易被员工所接受。每一个员工均有被欣赏、被重视的需 要，上司要学会运用“保龄球效应”，发挥赞美的激励作用。美国钢铁大王安德鲁？ 卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯？史考伯说，“我认为，能够使员工鼓舞起来的能力， 是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”所以， 管理者不要吝啬你的赞美之词，这是一种自上而下的精神关怀。重视员工的意见、建 议，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度 起到积极作用。在华为、谷歌、巨人集团等优秀企业，基层员工可以直接上书最高层 或是直接敲门，并能及时得到反馈。 能做到“吏民能面刺寡人之过者，受上赏”的领导者必是胸怀博大之人，也一定 是能提升员工精神待遇满意度的人。 在构建和谐人际关系过程中，领导者的主导思想、管理理念、管理风格是关键。 领导者可分为任务导向型和员工导向型两大类。任务导向型领导者更倾向于关心生产 技术和工作任务；员工导向型领导者则重视下属的需要和人际关系。有研究表明，员 工导向的领导行为与高群体生产率和高工作满意度成正比。 由此可见，人际关系和谐是进行员工关怀的基础，而和谐人际关系的构建则离不 开领导者的以人为本理念。 给予“胃口”关怀：想留住员工先留住他的胃 企业“食堂”仿佛是计划经济的产物，实际这是一个误解。如今各国公司都重视 员工的生活和个人健康，纷纷为员工开办内部食堂，提供优质低价的食品。在日本， 企业都有开办员工食堂的传统。 三菱公司在位于东京丸之内区的总部旁边重开食堂，除正餐外，在晚间还提供酒 精饮料，三菱希望员工能把食堂当作自由聚会的场所。著名的 Shidax 服务公司，在查 出一些员工患有新陈代谢综合症后，改变食堂供餐结构，提供低卡路里的食物。 目前我国也有许多企业建有职工食堂。2007 年，谷歌公司在办公楼的餐厅举办了 一个规模不大的聚会，其间李开复特别向大家介绍了他们的大厨（名片上为行政总 厨）。这是一位来自青岛、英语流利、原供职于五星级酒店的小伙子，他当场表演了 高超的厨艺，受到赞誉。谷歌请来高级厨师，为员工提供美味佳肴，有道是“满足了 员工的胃，也得到了员工的心”。 对于小公司，如自办食堂有困难，可将公司 1 公里范围内的美食店网罗起来，勾 勒出一个美食指南，同样具有很好效果。总之，各企业都应从实际出发，千方百计去 实施员工“胃口”关怀。 关心职业安全：接触员工后顾之忧 1957 年 2 月 23 日，我国卫生部制定并颁布了《职业病范围和职业病患者处理办 法的规定》，首次将职业病列入工伤保险的保障范畴。我国职业安全最重要的保障是 社会保险，但因社会保障的广度、深度不足，故需附以其它保障措施，目前主要有雇 主责任险、意外伤害保险、补充医疗保险等。比较理想的商业保险是组合式保险，即 将员工的主要家人亦包涵在内的组合式保险。这样不仅保障了员工，同时解除了员工 的后顾之忧。 随着劳动条件的不断变化，劳动保护的层面、对象亦在悄悄的发生变化，不仅一 线的产业工人涉及职业病问题，天天置身于办公室的白领或金领们，也需要提倡职业 安全保护。大量的伏案工作和电脑操作，使白领们也成为未定义的职业病受害者，诸 如干眼症、腰间盘突出、肩周炎、精神压迫等。这些隐性职业危害正在侵蚀职业人的 身心健康，亦会影响工作效率。因此，需要投入精力关心、关怀每一个职场人，使其 安全、快乐工作。 杜邦作为世界上悠久的工业企业之一，其经久不衰的一个重要因素便是坚持健康、 安全、平等待人和保护环境的核心价值观。他们的安全目标是“零工伤、零职业病和 零事故”。每个进入杜邦的员工最先接受的是安全培训，员工要严守安全信念，管理 层必须对意外发生的事故负责。杜邦召开的任何一个会议，无论是内部员工会议还是 与政府首脑会谈，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出 口”。同时在会上宣布疏散步骤。故此，杜邦的安全记录优于其他工作企业平均 10 倍， 其员工上班时比下班后还要安全 10 倍。 安全关怀作为为一种管理理念，可从细节做起。没有健身房可以安排工作间操、 眼保健操等，以缓解压力、调节身心状态，保持良好工作状态。 建立员工归属：营造家文化 金山软件董事长兼 CEO 求伯君表示：“金山一直倡导一种快乐文化、家的文化， 希望员工在公司更有归属感。越是经济不景气时，我们越希望给员工更多关怀。” 归属感是员工对自己所在组织的观念认同和思想依赖，是个人价值关系隶属于或 依附于组织的一种意识倾向。企业可采用设立“员工之家”、职工参与决策过程、员 工持股等形式来建立这种员工归属感。 对于以脑力劳动为主的企业，应通过开展竞按性、趣味性、益智性文体项目，来 达到员工身心健康的目的。其中建立“羽毛球协会”、“象棋协会”等员工志趣相投 性社团组织，更有助于增强部门之间的互动，营造良好的工作氛围。 员工持股或股票期权更是凝聚组织向心力、建立主人翁精神的最好催化剂。蒙牛 乳业、平安保险、华为等大企业不断向外界发布员工持股计划的实施进程，世界 500 强企业的员工持股更是频见报端。 这次殃及全球的金融危机，员工持股很大程度上保护了员工权益。工会股东在企 业决策中拥有相当强的声音也在一定程度上增强了员工的归属感。 注重职涯规划：打造没有天花板的发展空间 职业生涯规划是一个人为寻求理想的职业发展途径，有意识的思考而确定的自己 期望从事的职业目标，并在此基础上进一步设计未来发展所需的职业知识、技术和能 力结构以及不断开发自身潜能的一系列计划的行为和过程。在现代企业人力资源开发 和管理中，不能仅把员工的职业生涯局限于本企业之内，必须从知识型员工的需要出 发，为他们的职业生涯创造条件，提供方便。员工职业生涯规划主要包括培训提高计 划、留人用人计划、职务晋升计划等。因此，企业在为知识型员工制定职业规划时， 应将重点放在使他们具备终身就业能力方面，以提高他们在未来社会竞争中的工作能 力为目标，使他们从职业生涯规划中看到自己的希望和前景，从人力资本增值的角度 达成企业价值最大化，间接的推动企业的大发展。 随着组织发展的扁平化、多元化、信息化、全球化趋势，组织发展趋势对职业生 涯规划影响重大，组织在对员工进行职业生涯规划时必须考虑组织所处的发展阶段， 这样才能有的放矢地进行员工职业生涯规划，以保证组织未来人才的需要，并能使组 织留住优秀人才。 培训是实施职业生涯规划的关键环节，应以一种关怀的态度进行员工培训。培训 可针对员工工作中可能遇到的问题进行，增强他们分析问题、解决问题的能力。培训 活动应帮助员工既达到为组织盈利的目的，又满足员工自我价值实现的需要。所以， 对员工职业生涯发展的关怀，是对员工关怀的关键之点。 员工的需求是多方面、多层次的，同时各企业的情况也不尽相同，因此，实施员 工关怀的具体内容、途径也不能一概而论。在实施员工关怀时，应从实际出发，考虑 组织的发展周期、规律、阶段、资金实力等一系列相关因素，制定切实可行的多层次 关怀互动体系。对此，既不能借故不实施，也不能盲目实施，更不能靠拍脑门，作为 权宜之计来抓，而应该订立制度，将之形成组织行为惯生。 总之，员工关怀是一个多因素、多层次的系统工程。只有从实际出发，创造性地 运用各种实施策略，才能使之起到“润滑剂”的作用，收到预期的效果，达到增强员 工归属感和满意度，形成组织文化核心阶值观的目的。
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7生产车间员工考核制度
生产车间员工绩效考核制度 1. 目的 1.1 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本 制 度。 1.2 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬 待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 2. 范围 本制度适用于茂发生产车间所有员工的考核。 3. 定义 3.1 生产能力考核即根据每个工位定额产量，检查每个员工在出勤期间内，是否有达到 预定产量。 3.2 定额产量是根据生产设备与作业员的生产能力而制订的单位时间内（通常为一个小 时）的生产能力。 3.3 预定产量=定额产量×出勤时间。 3.4 全勤工资，即目前工资核算方法所得的工资，其由底薪与加班费、岗位补贴、其它补 贴或奖金及应扣款五部份组成。 4. 内容 4.1 考核内容： 4.1.1 新进员工，必须进行转正考核。 4.1.2 正式员工必须进行日常行为考核与生产能力考核。 4.2 考核方法 4.2.1 考核结果直接与工资挂钩，表现绩优者可参加优秀员工评选，同时可以得到 或超过全勤工资。 4.2.2 规定每个员工每月考核底分为 100 分，根据 4.2.3 项进行加减分。 4.2.3 考核得分： a 日常行为考核：违反任何日常行为考核条款一条者，扣除二分（严重违 反或违反带“※”者，扣除三分），如果一月内连续出现三次违反相同 的者，再扣除十分；一个月内未违反任何考核条款者，可得三分。 b 生产能力考核达标者（即达到预定产量，不超过预定产量的 5%），不扣 分不加分；超过预定产量 5%以上者可得一分，10%以上可得二分，20%以 上者可得三分；未达到预定产量 90%者扣一分，80%者扣三分，70%者扣五 分，60%以下者扣十分。 c 在绩效考核中，若因机台故障未及时排除而造成未达到预定产量者，在 机修同意的前提下，可以不扣分。 4.2.4 工资核算；考核后员工工资构成与计算方法如下公式： 4.3 转正考核 4.3.1 转正考核时机为：新进员工或调入员工，在该岗位实习至少一个月，并且可 以独立进行操作后，进行转正考核。 4.3.2 转正考核内容包括书面考核、提问考核与实际操作考核三个方面，同时其平 时表现也纳入转正考核中。 4.3.3 转正考核由段长主持，结果记录在“生产车间作业员考核表”中。转正考核 合格后，就直接转正为正式员工，不合格者劝退或直接解雇。 4.3.4 书面考核只针对品管、焊锡、测试、打标等工位，如有需要时，其它工位也可 以进行书面考核。考核内容包括电容器的基本知识、岗位操作注意事项、客户 的特别要求等内容。 4.3.5 进行书面考核的员工，可以不对其提问考核；未进行书面考核的员工，必须 进行提问考核。提问考核内容包括看单作业、异常预防能力与不良品处理方法 等内容。 4.3.6 每个转正考核的员工，必须进行实际操作考核。实际操作考核内容包括机台 保养、操作、生产效率与 5S 工作。 4.3.7 平常表现由段长酌情打分，主要看与同事的关系、对待工作的态度、上进心等 4.4 日常行为考核 4.4.1 日常行为考核由段长执行。 4.4.2 日常行为考核，包括纪律、品质、5S 与配合状况等四个方面的内容，具体如下 表所示。下表内容可根据公司的变化，作出具体的调整。 A. 纪律状况 B. 品质状况 1 上班时喧哗嘻闹，从事工作以外的 事情 1 工位台面堆积时，未及时清理造成 2 多次离岗，离岗超时 品质隐患 3 与他人聊天，影响他人工作 2 未按作业指导书、操作规程作业 4 无故不参加早会或迟到，不遵守秩 3 不良品未分类标示、隔离 序 4 自检表、点检表未按时点检、填写 5 下班时，未整理台面、打扫工作区域 卫生 5 点检表上脏乱 6 【※】未做到自检、互检，发现不良 6 【※】损坏物品，或与同事吵架 置之不理 7 曾犯错误被公司通告处分 7 换规格时，未经首件确认 8 【※】顶撞上司、污告、威胁、欺骗上 8 使用材料时，发现不良，未上报 级 9 【※】工作时粗心大意，造成不良， 9 未 当 面 向 领 导 请 假 （ 特 别 情 况 除 外）或未批准私自下班 收到异常（处理）单 10 不良品未及时或当天处理 10 【※】偷窃公司财物 C. 5S 状况 D. 配合状况 1 自已区域内地面、机台脏乱，有不同 种规格产品 2 下班时不排队打卡 3 凳 子 摆 设 不 整 齐 ， 工 作 台 面 （ 区 域）脏 4 各种表格、指导书挂放不整齐 5 衣着不整齐，不修边幅 6 待作业的产品摆放乱，标示卡未填 写或不符 7 厂牌、工衣、拖鞋、头巾未穿戴 8 设备仪器未保养，有灰尘 9 坐姿不端正（东倒西歪） 10 灯管、支架有灰尘 1 【※】不听从上司合理的分工调配 2 自已空闲不主动帮助相邻工位 3 旷工、早退、迟到 4 地面有掉物料路过不捡 5 发现设备故障不主动上报 6 下班时不关窗户、电源电掣 7 故意懒散，不努力工作 8 上司指定任务未按时达成或未上报 作业情况 9 工作中自已出现问题推御责任 10 【※】在集体中妖言惑众，煸动人心 11 标示不明确或混乱，未分类放置 4.4.3 段长根据每个员工每日表现，在“每月员工日常行为考核查检表”中进行登 记，若未违反就在相应的栏内画圈或不填写均可，若有违反则填上相应的条 款代码，如某员工未及时填写“设备保养卡”，即违反了“ B. 品质状况” 之第 4 条“自检表、点检表未按时点检、填写”，段长可在查检表相应栏内埴 上“B4”。 4.4.4 段长在月末将考核查检表交统计处理。 4.5 生产能力考核 4.5.1 由各段段长根据目前人员、机台的生产状况，制订定额产量，报总经理或管 理者代签核后生效，正本作为本制度的附件。 4.5.2 由统计汇整各段段长确认后的每个员工“工作日报表”，作成“员工每日生 产报告”，并将其公布出来。 4.6 在下月初，由统计汇总本月所有员工的考核得分，作成“生产车间员工绩效考核汇 总表”，由主管确认后，报副总批准。批准后复印一份给财务部，财务部根据此结 果计算所有员工工资。 5. 附表 5.1 生产车间作业员考核表 5.2 每月员工日常行为考核查检表 5.3 员工每日生产报告 5.4 生产车间员工绩效考核汇总表
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办公室考核表
2013 年 部门： 办公室 姓名： 月员工工作考核表 岗位： 考核时间： 总分数： 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 评分项目（权重） 评分项目及说明 标准分 热诚服务、树立优质服务意识 5 工作态度及服务（20分） 外出期间，保持联系电话畅通 5 熟悉行车路线，不得影响工作 10 保守秘密，不得随意传播乘车人员谈论的工作与私人信息 5 在接待工作中尊重用车人员及客人、不发表恶意言论影响公司形象 5 遵守交通法规，不违章行车，没有罚款 10 保持车速与车距，不超车、不追尾，无事故 10 系好安全带，并提醒同行人员 5 出车证件携带齐全 5 经常洗车保持车厢内外清洁干净 5 做好定期更换机油、电池等维护保养工作（车辆保养记录） 5 保险、年审、年费、税等能及时办理 5 每天早上检查车辆水电、油、气压、皮带等是否正常，检测线路情况 5 凭单出车，认真填写出车单并做好出车记录 8 做好日常出车的行车公里数及加油费的登记 8 不公车私用，未经领导同意不得擅自把车借给他人使用 4 职业道德(10分） 行车安全（25分） 车辆维护（20分） 遵章守纪（20分） 合计 本人签字确认： 总经理签字： 得分 自评 （50%） 上级评 （50%） 备注 0 0 0 2013 年 部门： 办公室 姓名： 月员工工作考核表 岗位： 考核时间： 总分数： 一、业绩考核（70%) 项目 第一周（25%） 第二周（25%） 第三周（25%） 第四周（25%） 合计（加权平均） 工作任务完成情况（分值） 二、能力考核（30%) 定性指标评分标准：工作完成者或表现优秀者满分，表现一般者扣除1-3分，表现较差扣除3-12分 评分项目（权重） 评分项目及说明 工作态度（3分） 计划、组织能力(4分) 服从与执行（4分） 专业知识和技能（12分） 责任心（2分） 处理应急事务的能力（2分) 有不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情 1 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战 1 把公司利益放在第一位，不泄露或外带公司秘密 1 能计划组织健全和完善公司的基础管理制度 2 合理安排自己的工作，使工作能有序地开展 1 日常接待、会议组织的合理性 1 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作 2 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命 2 公司文件上传下达的及时性、准确性 2 员工考勤、薪资及考核统计制作的正确性和及时性（每错一次扣4分） 8 办公室相关资料保存的完整性、更新的及时性 2 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作 1 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司 1 能正确合理的处理办公室日常工作中出现的应急事件 2 善于与他人合作，相互支持，保持良好的团队工作氛围 1 沟通协调及团队协作能力（3分） 能与别人很好地沟通，建立良好的协作关系，协调处理工作中问题 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾 合计 本人签字确认： 标准 分 得分 自评 上级评（ （40%） 60%） 1 1 0 总经理签字： 备注 0 0 2013年 部门： 工作类 别 姓名： 周工作计划考核表 岗位： 工作计划内容 序号 月第 分值 填报时间： 预期达成目标 预计完成时间 实际完成情况 未完成原因及改进措施 自评 得分 上级 评分 1 2 3 4 工作内容 5 6 7 8 9 临时工作 安排 负责 人评 分 10 11 序号 减分项 内容 扣分原因 分值 备注 1 2 自评（40%）合计 上级评（60%）合计 总分 备注： 1.工作计划中所有的任务、指标必须要具体、数字化，不可过于简单或笼统。 2.说明： 各部根据工作计划的重要程度给予分配分值，重点工作每项最低不得低于15分，日常工作每项不得低于8分 3.评分标准： 能超额或提前完成工作任务，工作成绩优秀者满分且可以适当加分（1-3分）； 能全面完成工作目标，工作成绩良好者满分 ； 部分完成工作任务，工作成绩一般或偶有失误视情况扣除（5-20分）； 未能完成工作任务，工作成绩较差或有重大工作失误视情况扣除（21-60分） 4.临时工作为考核加分项，没有可以不填，根据个人工作质量由直接上级给予评定意见，决定是否予以加分（1-10分）； 5.减分项：①每周六下午提报下周工作计划，每周一上午提交上周工作计划考核表。没有按公司时间节点提交《周/月工作计划表》的员工扣1分/次、部门主管2分/次、部门经理3分/次 ② 迟 到、早退一次各扣1分；事假一天以内不扣分，一天及以上者按照实际请假天数扣分（1分/天）；病假不扣分，需提供病假证明；旷工一天扣5分 ③ 违反公司规章制度的视情节给予不同程度扣 分。 本人签字： 部门负责人签字： 总经理签字：
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重庆未来科技2011年公司销售薪酬制度
2011 年度 销售职能薪酬制度 重 庆 震 寰 科 技 有 限 公 司 为扩大公司销售规模，增大市场份额，并充分体现对公司销售人员的激励，特修订 2011 年销 售人员薪酬方案。 （一）销售人员薪酬方案制定的总体原则 1. 个人与公司利益共享、同步发展； 2. 建立科学的价值评价和分配体制； 3. 多劳多得,提成与销售额的增长挂钩； 4. 为营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台。 （二）销售人员管理 1、新入职销售人员试用期为 3 个月（6 个月为上限）； 2、试用期内销售人员如有销售业绩，可按本方案正常取得相应提成，并可提出申请提前转正。 3、如销售人员有将公司订单转移或利用公司资源进行损公肥私、弄虚作假等行为，一经查实， 将按公司相关规则予以处罚，情节严重者给公司造成损失的，公司将追究相应赔偿责任。 （三）销售人员薪酬体系 销售人员薪酬体系组成 =固定工资（基本工资+岗位工资+房租补贴）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+浮动动态工资[话费补贴 +交通（车辆）补贴+餐费补贴]）+业务提成+项目提成 薪酬体系说明： （1）交通补贴分为：车辆补贴和日常交通补贴 车辆补贴适用对象：合法驾照的销售人员；日常交通补贴适用对象：没有自备车辆的销售人员。 （2）房租补贴适用对象：办事处主管（大区经理），不再享有住房补贴； （3）住房补贴适用对象：除办事处主管（大区经理）外的所有销售人员（条件：不在公司免费安排的员工宿舍住 宿的销售人员）； （4）销售人员所有日常的通讯话费、交通（车辆）费用、餐费均按以下不同职位等级包干标准执行，每月与工资 一齐一次性发放，日常销售人员销售费用费用不再接受此类费用的报销。 1、固定工资、浮动工资标准 ① 薪酬体系标准： 固定工资 职位名称 项目及标准 办事处主管（大区经 理） 销售经理（片区经理） 基本 工资 岗位 工资 固定工资(不纳入动态计 算,属每月固定发放部份) 房租 补贴 全勤奖 住房 补贴 浮动动态工资 话费 补贴 交通补贴 （2 选 1） 车辆 补贴 日常交通 补 贴 餐费 补贴 薪酬 合计 销售主管 销售代表 2、提成执行标准 销 售 情 况 项目任务达成 合同已经签订，预付款到账 提 客户 成 标 准 % 3、薪金发放与提成发放： 发放日期为预付款到账，当月 15 号发工资时签字打入工资卡内； （六）销售总监薪酬体系 销售总监薪酬体系组成： 固定工资（基本工资）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+话费补贴+交通（车辆）补贴）+年终绩效奖金 说明:A.所有个人日常的通讯话费、餐费、交通（车辆)补贴按以上包干标准每月与工资一齐发放,不 得再重复报销此类相关费用;[此类补贴为私人日常的个人费用补贴] （四）业务费用执行标准 1、 销售费用： 日常销售过程中，销售人员由于业务往来所产生的差旅费、客户招待费等费用，采取实报实销， 必须向部门负责人签字财务部填写支出凭证，附带发票，并对请客送礼等费用做出详细说明。 超出限额的费用，由销售人员自行承担，从年底提成中扣除。报销标准严格按照以下标准执行， 财务部将严格按照业务费用的类别和执行标准核定销售人员的日常费用报销,若报销费用类别不 在以下范围的，公司将不予以报销。 销售人员差旅费报销标准表 项目 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售经理/销售主管 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售代表 住宿标准 市内交通费 补贴标准 一类城市 职位 办事处主管 二类城市 单位：元/日 三类城市 港澳地区 因公用车申请表 用车时间 年 出发地点 —— 使用人员 月 日 —— 还车时间 —— 年 月 日 初始里程数 始末里程数 用车事由 申请人签字： 年 月 日 直接 上司 签字： 年 月 日 总 务 部 意 见 意见 注：公 用车需提前申请，用车人员凭此表予以报销。 务 签字： 年 月 日
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5-直销部经理绩效考核指标量表
直销部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 直销部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 销售额/销售量 30% 考核期内销售额/销售量达到 2 销售计划达成率 15% 考核期内销售计划实现 100%以上 3 年销售增长率 10% 考核期内销售增长率达 4 销售费用节省率 10% 5 新产品销售收入 10% 考核期内新产品销售收入达 万元 6 利润率 10% 考核期内直销部利润率达到 %以上 7 新开发大客户数 5% 考核期内新开发大客户数达 家 8 9 对客户意见在标准时间 内的反馈率 部门员工技能提升率 5% 5% 直销部 绩效目标值 考核得分 万元或 件 %以上 考核期内销售费用有效控制，节省率达 % 以上 考核期内及时反馈客户意见，在标准时间内的 反馈率达 100% 考核期内下属员工技能提升率达 %以上 本次考核总得分 1.利润率 利润率= 考核期内销售净利润 ×100 % 考核期内销售总收入 2.对客户意见在标准时间内的反馈率 客户意见在标准时间内的反馈率= 对 在标准时间内反馈客户意见的次数 ×100 % 总共需要反馈的次数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：
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某公司人事主管KPI考核项目
人事課長 项目 1 2 指标 定崗定編 吻合度 界定 1.普工3天 实际崗位偏差人數 2.職員21天 =----------------- * 100% 3.主管21天 編制總人數 達70分以上人數 =( ------------------------)*100% 月考核人數 合格人數比 (有考核的對象) 3 上崗証 發放比率 4 勞社保意外險 吻合即時率 5 淘汰 處理天數 公式 每週一考 每週二交 實際有証人數 =----------------- * 100% 被抽查單位總人數 實際有証人數 =----------------- * 100% 被抽查單位總人數 總花費時間 =------------ * 100% 淘汰總人數 小计 目标 分数 X≥98% 30.0 98%＞X≥96% 20.0 96%＞X≥94% 10.0 X＜94% X=100% 0.0 30.0 100%＞X≥98% 20.0 98%＞X≥96% 10.0 X＜96% X=100% 100%＞X≥98% 98%＞X≥96% X＜96% X=100% 100%＞X≥98% 98%＞X≥96% X＜96% X≦1 1＜X≦2 2＜X≦3 X＞3 0.0 15.0 10.0 5.0 0.0 15.0 10.0 5.0 0.0 10.0 8.0 6.0 0.0 100.0 提供岗位 报表 考评部门 唐邦双 《各部门合格编制 人数统计表》 总经办 张佩婷 《KPI考核合格人数 报表》 总经办 唐邦双 《部门上岗证统计 汇总表》 总经办 唐邦双 《部门上岗证统计 汇总表》 总经办 唐邦双 《部门试用期员工 淘汰统计表》 总经办
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员工生日和入司纪念日关怀
员工生日关怀企划案 为了增强公司凝聚力，加强员工归属感，体现人文关怀，进一步推动公司企业文化建设， 形成良好的企业向心力和凝聚力，让每位在剑桥外国语学校工作的人员切实感受到公司这 个大家庭的温暖，达到情感留人的目的，特制定以下员工生日福利方案： 一、
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年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实
年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧 课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 2 3 第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区 4 学员思考一： 年终考核与平时考核的区别 ? 5 学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功 标准是什么 ? 6 学员思考三： 为什么年终考核的实施这么难？ 7 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立 不合理（脱离实际，尤其偏高）； 8 目标编制的 SMART 原则 • Specific 具体的 • Measurable 可以衡量的 • Attainment 可以达到的 • Relevant 战略联动性的 • Time 有时间性的 9 SMART 目标举例 例 1 ：提高企业经济效益 例 2 ：加大培训力度 例 3 ：激发员工士气 例 4 ：降低成本 100 万元 例 5 ：在本年度要完成销售额 5000 万，其中新 客户 10 个，且新客户销售额不少于 1000 万； 10 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核 没有客观依据； 11 日式管理 VS 美式管理 12 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的 良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅 导与行为纠偏； 13 目标执行落地的“两个武器” ----“ 至上而下的纠偏；至下而上的反馈” • 作为员工 , 工作中出现问题要主动反馈 ,“ 你不讲 , 领 导难以全部知情”，发扬香蕉文化 ; • 作为管理者 , 要掌握“行为纠偏”的必要性 , “走动式管理” 学会 14 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对 容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难 以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小， 产生内部心理不公平； 15 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视 企业总 体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的 战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦 上霜。 16 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择 做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没 有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏 高； 17 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂， 增大考核的管理成本，失去考核重心，并 且难以执行； 18 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严， 尤其在考核方案本身不完善的情况下，员 工负面情绪更大； 19 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对 性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有 建立通过考核实现管理改进的意识； 20 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考 核是人力资源部的事情，消极应付； 21 学员小组讨论—换位思考 • 结合本单元学习，你认为各职能部门干部， 应该如何与人力资源部共同推动绩效考核 工作？ • 各自在绩效考核中的职责分工如何 ? 如何不让年终考核流于形式 ------ 考核的全程管理 2 、全过程绩效数据记录 1 、绩效目标 设立 4 、绩效打分 3 、全过程绩效辅导 5 、绩效面谈 6 、实施改进计划 22 23 第二单元 年终绩效考核的目标制定 24 高绩效团队的基本特征 1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系 25 讨论：你如何理解这个案例？ • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公 布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 26 目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。 总目标 策略 部门目标 策略 基层目标 策略 个人目标 27 目标制定和分解图例 总经理 降低费用 5% ，（节省 2.5 亿元） A 生产部 降低制造成本 5% （节省 2 亿元） B 业务部 降低销售费用 5% （节省 0.5 亿元） A 厂长 降低可控制制造费用 0.8 亿元 降低直接原料费 0.2 亿元 B 厂长 降低可控制制造费用 0.7 亿元 降低直接原料费 0.3 亿元 A 科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3 亿元 B 科长 节省电力费用 0.6 亿元， 采用自动化机器节省加工费用 0.1 亿元 28 编制年终考核目标卡的六步法 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源； 29 课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解 30 第一步，归纳考核项目 31 归纳考核项目的三种来源 1.从职责描述中归纳； 2.从工作计划中归纳； 3.从管理改进中归纳； 32 工作标准编制的三大原则 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 3. 不能细化的尽量报告化。 -- 职责的见证文档，表格与行为 33 重点：如何编写岗位职责与工作标准 1.自己写； 2.本部门内部审阅； 3.上级主管审阅； 4.其他业务关联部门审阅； 5.正式下发，人手一册，并予公示。 34 在多项工作职责中，选择关键项目的 三个原则 • 体现岗位核心价值的项目； • 花费工作时间较多的项目； • 达到结果难度较大的项目。 35 从工作计划中选择关键项目的原则 • 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 • 2 、必须完成且很难完成的工作。 36 管理改进的项目来源 • 1 、前期考核扣分比较重的项目； • 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织 战略要求的管理提升项目； 37 第二步，界定项目内涵 38 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产品 时的数量与单价之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为 准。 • ….. • ….. 39 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达 指定检查的地方，才算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及 时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求 供应给生产部采用才算是及时供应。 . 40 界定项目内涵的操作步骤 1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避 免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全 理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。 41 量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管 理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 42 量化定性指标的两大步骤： • 第一、多维度分解定性 KPI • 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完 成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样 几个等级； • 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态， 可以分为差、中、好几个等级； • 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 43 第二、设定具体明确的考核标准 • 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 • 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法 44 1 、等级描述法 人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 45 2 、关键事件法 • 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加 分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 • 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单 位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规 定为：由监察部门或外审检查，不符合项 0 项为 100 分，每 出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现严重不 符合项，否决当期绩效。 • 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合 项形成了关键事件。 46 3 、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 47 案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 48 关于指标量化的深度思考 • 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化； • 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本 的原因，往往指标量化工作是相对的，而 不是绝对的。 49 第三步，协商项目目标 50 目标设立的方式： • 由上而下： – 优点？； – 缺点？； • 由下而上： – 优点？； – 弱点？； 请思考：哪种 方式最优？ • 上下互动，共同协商： – 优点？； – 缺点？； 51 目标定义的三种水平线： • 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） – 参考值：去年同期水平 *0.8 • 考核目标（ 100 分—目标值）； – 参考值：员工自报数字 *1.2 • 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） – 参考值：主管期望值水平 52 案例分析 • 假设某部门经理去年业务完成 1000 万， 今年讨论目标时，他本人提出 1200 万 目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 • 如何编制该部门的业务目标值？ 53 关于设立三种目标水平的思考 • 让员工了解组织可以接受的最低限度； • 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； • 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； • 便于利用数学公式，计算绩效得分。 54 第四步，权重项目配分 55 权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ） 56 权重项目配分的两种方法 1.历史经验法； 2.权值因子判断法； 57 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重 1.根据本部门的主要考核职责，列举出主 要考核指标（不少于 6 项）； 2.并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。 58 权重项目配分的两个关键点 • 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点，动态调整 销售 旺季 考核项目 权重 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售 淡季 59 权重项目配分的两个关键点 • 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到 绩效改进的目的 考核项目 （ 2010 年度） （ 2011 年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% 60 第五步，制定评分规则 61 制定评分规则的方法 1.经验增减法； 2.分段增减法； 3.等值比例法； 4.难易折线法； 5.扣分制法； 6.关联责任索赔法； 62 1 、经验增减法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 50 分 每比目标值 1% ，增加配分 的 10% ； 每比目标值 1% ，减去配分 的 20% ； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 63 2 、分段增减法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 当实绩 100%, 得 70 分； 当 100% 实绩 99%, 得 65 分； 当 99% 实绩 97%, 得 60 分； 当 97% 实绩 95%, 得 57 分； 当 95% 实绩 90%, 得 50 分； 当 90% 实绩 85%, 得 30 分； 当 85% 实绩 80%, 得 10 分； 当 80% 实绩，得 0 分； 50 分 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 64 3 、等值比例法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成 率 95% 50 分 实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 65 4 、难易折线法 考核项目 最 低 目 标 考 核 目 标 挑 战 目 标 配 分 产值目标达 80 95% 110 50 成率 % % 55 0分 分 70 分 评分规则 处于两者区间，用数学公 式处理换算； 如果超出挑战目标，不另 外配分，但可以特殊奖励 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 66 5 、扣分法 • 适用于范围： • 三种扣分原则： – 比较重大，禁止发生 的项目； – 扣分最高不超过本项 配分； – 事件发生概率比较小 的项目； – 扣分可以超过配分， 但规定上限； – 统计全过程数据的成 本太高的项目； – 本项本身不配分，但 可以倒扣分，且没有 最高上限。 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 67 6 、关联责任索赔法 • 总体原则： – 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的， 被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目 的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考核 者承担。） – 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型 68 第六步，定位数据来源 69 如何定位数据来源； 1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4.工具：《各部门关联提供绩效数据表》 70 71 企业年终考核目标卡—回顾总结 72 第三单元 年终绩效考核的实战技巧 打分客观： • 为什么多数经理人感到打分难？ – 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分； 73 年终考核时的八大心理误区： 74 1.光环效应： 5.标杆印象： 2.平均主义； 6.近视偏见： 3.个人情结； 7.从众心理： 4.公司政治； 8.思维定势： 75 五大典型的年终考核工具分析 1.360 度测评—德能勤绩 2.行为考核法 3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO 5.平衡计分卡 BSC 工具之一： 360 度测评—德能勤 绩 76 77 • 工具之二：行为考核法； ------ 《某企业大堂经理考核细则》 • 营业大厅宣传资料 , 客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐 备的 , 发现一次扣当事人 1 分 . • ATM 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运 转 , 发现一次扣当事人 1 分 . • 所需办公用品 ( 如产品介绍 , 表格 , 凭条等 ) 不齐备的 , 发现 一次扣当事人 1 分 • 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 , 秩序混 乱 , 致使客户等候时间加长的 , 发现一次扣当事人 2 分 . - 78 工具之三： KPI — 关键绩效指标 79 工具之四： MBO — 目标管理法 80 工具之五： BSC — 平衡计分卡 财务 客户 流程 学习成长 平衡计分卡 ---- 何谓“平衡” 81 外部 内部 财务 非财务 领先 滞后 结果 过程 定量 定性 短期目标 长期目标 课堂讨论 • 讨论：公司“全年品质目标”如何用 平衡记分卡来分解？ – 财务方面？ – 客户方面？ – 流程方面？ – 学习与成长方面？ 82 年终考核工具的使用总结 • 针对企业总经理，副总，事业部负责人： – 平衡计分卡 + 管理述职； • 针对企业各职能部门负责人： – MBO 目标管理 +KPI 关键绩效指标； • 针对一般员工： – 行为考核 • 通用素质测评考核： 360 度评估 83 某企业员工年终考核的挂钩模型 员工能力素质 考核表 [ 季度 ] 权重占 10% 员工月度考核表 个人考核分数 [3 个月 ] 权重占 50% 部门主管述职会 [ 季度 ] 公司对部门总体业绩评分 [ 季度 ] 权重占 70% 相关平行部门的综合评价 [ 季度 ] 权重占 30% 84 部门 BSC 考核分数 [ 季度 ] 权重占 40% 员工季度最终 考核分数 权重占 70% 公司年度 BSC 考核 权重占 30% 年度 成绩 团队参与 热情 85 为什么绩效考核推行困难 ---- 企业变革管理的规律曲 线 时间 86 绩效工具之一 ：理论考试 考试内容： 1 、目标管理与绩效考核的基本理念 2 、目标管理与绩效考核的操作流程 3 、目标管理与绩效考核的主要内容 4 、本公司考核体系的核心要点 5 、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明 87 绩效工具之二：部门奖励基金设立 88 绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 • 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 • 评选条件（至少符合下述两个条件）： – 当年享受到本部门奖励基金至少一次； – 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分 数至高到低排序，前 10% 属于优秀级别）； – 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 • 评选细则（略） 89 绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效工具之五： 考核工资挂钩的马太效应换算表 考核收入 = 个人考核系数 * 绩效工资基数 + 其他奖罚 90 91 绩效工具之六：看板管理 • 公司层面： – 月度公司目标公开 • 员工层面： – 每周员工行为纪录； – 月度考核分数公开； 让看 一板 切管 过理 程威 目力 视无 化穷 ！！ 92 绩效工具之七：合理使用考核分数 • 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门的共同 使用要尽量避免； • 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门主 管考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。 员工绩效工资＝部门绩效工资总额 × 本人岗位贡配值 × 考核分数 ∑ 本部门人员岗位贡配值 × 考核分数 Microsoft Excel ¹¤×÷±í 93 • 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分 值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分 的不均衡性。 94 绩效工具之八： 管理改进 -- 成立绩效变革推行小组 – 跨部门组织； – 自愿参加； – 业余时间工作； – 专项津贴补助； – 集中区域办公； 设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组 \ 产品 组 \ 信息组 \ 流 程组 \ 人事 组 \.... 95 第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略 大多数员工的心声 • 最讨厌什么？ _______ • 最向往什么？ _______ • 最希望什么？ _______ • 最炫耀什么？ _______ 96 薪酬激励体系的设计 — 看芝加哥公牛队如何薪资激励？ 原来的激励合同： 新的激励合同： 1 、年薪最高可得 1050 万美元，其中仅有 450 万是有保障 的； 1 、固定年薪 800 万美元 2 、参加所有付费的比赛可得 100 万； 3 、再次获得“篮板王”称号再加 50 万； 4 、第 60 场开始每场出场费提高到 18.5 万； 5 、助攻成功次数多于失球次数再加 10 万； 1 、 82 场常规赛只参加了 55 场 2 、为缺席的 27 场比较支付了 300 万美元 3 、公牛队失去本赛季冠军 97 1 、 82 场常规赛参加了 80 场 2 、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3 、得到了 1010 万美元总薪酬 4 、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔 , 罗德曼本 人也很满意 年终绩效评估与工资调整的五种模式 1.老板决定模式； 2.集体商讨模式； 3.专家咨询模式； 4.个别谈判模式； 5.综合设计模式。 98 张经理的困惑？ ---- 年终绩效考核与调薪关系 • 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张 经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分 员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终 加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 • 为什么会有加薪的困惑？ 100 员工薪酬调整的三大公平原则 •绩效考核 --- 个人胜任能力（ 考核分数） 自我公平 内部公平 外部公平 •薪酬水平调查 •岗位价值评估 — 岗位系数， --- 工资总额增长 如何实现薪酬调整的“外部公平” ----- 薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 1. 类似行业调查 2. 了解别人公司政策及规模 3. 不同级别的岗位都要包含 4. 调查的岗位大部分企业都有 5. 岗位是相对稳定的 6. 有详细的描述与界定 101 小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析 M 公司 的薪酬问题？ 图 1 ： M 公司员工总收入的市场竞争 力 回归分析 102 图 2 ： M 公司员工固定收入的市场竞争力 回归分析 如何实现薪酬调整的“内部公平” ---- 岗位价值评估 岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 • 基于各个岗位的共同特点 • 要素相互独立而不重叠 • 易于定义和评估 • 清晰划分多个层次 • 对岗位而非对人 103 最通用的岗位评价体系 [ 满分 500 分 ] ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指标进行评价 要素 指标 • 要素一：对企业的影响 [125] • 要素二：管理监督 [75] 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 • 要素三：职责范围 [50] 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 • 要素四：解决问题的难度 [125] 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 • 要素五：沟通协调 [50] 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 • 要素六：任职资格 [50] 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 • 要素七：环境条件 [25] 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 105 106 如何实现薪酬调整的“自我公平” 主要内容 本人全年总收入 本人年终考核成绩 岗位胜任力自评 岗位胜任力主管评价 07 年 08 年 09 年 10 年（预 期） 绩效成功，理念先行 • 在商业社会里 , 绩效考核的公平性只能是 相对的 , 而不会是绝对的。 • 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： – 本岗位在企业内部的相对贡献价值； • 任职岗位价值系数 – 本人从事岗位的胜任能力素质； 107 • 员工个人考核分数 108 案例：年终考核与薪酬调整的关联示范 年终评分 * 岗位价值系数 强制比例 薪酬调整 优秀 5% 晋升 2 级工资 良好 15% 晋升 1 级工资 合格 50% - 改进 20% 降低 1 级工资 较差 10% 降低 2 级工资 109 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制 薪资横向定级的核心原则 • 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； • 以岗位评价结果为主，决定纵向职等 ; • 以本人内部技术职称 ( 专业技能 + 学历 ) 、工龄及小部门职务 为主，决定横向薪级。 – 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序 列、技术序列、营销序列、工勤序列等） 110 薪酬调整与奖金分配 ---- 如何看待学历、 资历和工龄因素 ? • 模式一：素质导向型薪酬体系 – 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 • 模式二：业绩导向型薪酬模式 – 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩 因素的多少，来确定其薪酬水平。 111 素质导向型薪酬模式的利弊 112 优势： 劣势： • 把员工的薪资提升与专业技 术能力提高联系起来，调动 员工的专业学习积极性； • 过分强调技能素质提升本身， 而忽略技能素质提升是否带 来经济价值； • 把员工薪资提升与职业发展 结合，拓展员工的职业晋升 渠道。 • 没有建立员工技能素质发展 与企业经济效益的因果驱动 关系； • 促进员工专业技术与职位管 理的并行发展，培养复合型 人才。 • 对企业内部技术职称的评定 规则的完整性、系统性与科 学合理性提出复杂要求。 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时系统的绩效考核体系 + 年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重 113 讨论 • 张先生 2007 年 5 月进入某合资公司工作， 2009 年 9 月离职。 2010 年春节前， 张先生得知公司发放 2009 年年终奖，认为自己也应 至少拿到 50% 奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的 员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先 生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。 • 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖 ? 你认为调解或裁决结果是什么 ? 114 年终绩效评估与年终奖分配 115 年终奖分配的七大策略原则 第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开 , 数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。 116 案例：某企业年终奖激励的实战技巧 –1. 间歇强化发放法 –2. 化整为零法 –3. 发给精神奖 117 118 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握， 按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给 其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人 年终绩效评估与员工晋升 • 职位升降规则的公平，公开与公正性； • 强调 360 度评估结果的运用； • 管理与技术双轨晋升制的新思考； • 业务人员与管理者的角色区别； • 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”； 119 案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 • 职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗 1-2 个部门者，并 且考绩分数连续三年在 90 分（含）以上； • 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗 3-4 个部门者， 并且考绩分数连续五年在 90 分（含）以上； • 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营 目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； • 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、 考绩分数限制，跨级晋升。 120 讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？ • 潘石屹在 SOHO 现代城的销售代表中，实施强制“末位 淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。 • 其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火 火，其二是后来的整个销售部门的集体跳槽风波。 121 年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧 （ 1 ）科学公正的绩效考核体系； （ 2 ）履行职工民主程序； （ 3 ）薪酬体系设计的配合； （ 4 ）解除“末位员工”劳动合同的合法程序； （ 5 ）特殊人群的例外考虑。 122 正确、合法辞退员工的“五大法则” 一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。 123 124 第五单元 年终绩效辅导与面谈技巧 125 在绩效管理中，有效沟通的 三大价值 1 、绩效过程行为纠偏； 2 、增进同事工作感情； 3 、优化考核决策信息； 12 讨论：某企业年终考核情景再现 • 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理 有哪些明显的不妥之处？ • 请每个小组讨论后，选一个代表发言。 12 绩效面谈案例分析 (1/4) 经理：小 A ，有时间吗？ 小 A ：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道， 年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总 给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A ：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。 12 绩效面谈案例分析 (2/4) 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小 A ，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同 事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的， 所以我给你的年度综合评价是 7 分，怎么样？ 小 A ：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还 是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀， 另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 12 绩效面谈案例分析 (3/4) 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部 门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末， 我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的， 他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要 求你的表格填的完整、好看…… .. 13 绩效面谈案例分析 (4/4) ..... 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的 基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。 明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是经理，上个年度评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 13 年终绩效面谈的八个步骤 1. 良好的开场白，取得心理认同； 2. 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 3. 讨论问题产生的原因； 4. 请员工协助提出解决方案； 5. 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 6. 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 7. 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 8. 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 132 海尔集团的 80/20 原则 没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个 人最终的成功。 133 员工为什么业绩不好？ --ASK 模型 知识 技能 态度 134 绩效辅导与培训员工形式 “教育”方式 知识 “ 训练”方式 技能 “ 学习”方式 态度 135 破除工作拖延的四大陋习 2. “盯”； “ 我不会”与“练” 3. “ 不可能”与 “逼” 4. “ 找借口”与 “没有任何借口” 1. “ 讲过了”与 136 如何提升团队执行艺术 执行之前，最重要的“决心”！ 执行之中，最重要的“速度”！ 执行之后，最重要的“结果”！ 学员讨论 • 作为企业管理者，你认为有哪些 方法可以促进内部员工的职业发 展规划？ 137 138 对下属员工辅导的需求如 何产生的？ •不是简单的汇 总统计； •而是根据本部 门的绩效偏差 分析得出。 管理者培养下属主要方式 1. 给下属布置明确的工作任务： 5W2H 2. OJT—on the job training 工作中的随时指 导； 3. 充分利用业务会议，“群策群力”； 4. 共同参与下属的工作，协助解决； 5. 身教言传，你就是品牌； 6. 成长为企业内部培训师。 139 案例：某企业建立学习型组织 专题：主管的 OJT 指导技巧 •课堂讨论： –案例中的主管在培训下属中出 现什么错误？ 140 141 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话 , 书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结 • 管理是一门科学，也是一门艺术。 • 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ • 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ 142 143 课堂练习二： 管理风格诊断 ----- 针对不同部属 如何改进我们的绩效辅导风格？ 144 四种不同的管理风格 偶数偏重人 奇数偏重事 145 主管如何清理“ 工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 ”员 146 主管如何培养“ ”员工 思维技能 人际技能 管理技能 专业技能 147 主管如何引导“ 员工 ” 1 、观念转变 --“ 管理”的真谛，用人所长； 2 、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3 、用绩效考核的事实数据说话 4 、培养新星，竞争产生压力 5 、加强主管自身的不断学习 148 主管如何激励“ 工 ” 员 1. 提拔重用，多让员工参与决策； 2. 勤于观察异常行为，果断采取措施 3. 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道， 让员工知道你对他们工作的评价 4. 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 5. 人之欲，施与人。 14 强势推动绩效考核 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线： 先僵化、再优化，最 后固化； “ 外在和尚好念经”。
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财政部查央企高管薪酬 有高管年薪为职工百倍
财政部查央企高管薪酬 有高管年薪为职工百倍 央视报道，从本月 1 日起至 10 日，财政部对部分中央金融企业负责人 2009 年的薪酬、 及对此的监督管理情况展开专项调查。 此次调查对象包括国家开发银行、农业发展银行等几十家中央金融企业，检查范围涵 盖企业党委、纪委、董事长、总经理、行长等几乎所有的相关负责人。 央企高管究竟应该拿多少钱？央视认为，按照惯例，与普通员工差距 10 到 20 倍的薪 酬属于合理的范围，再多就算天价薪酬了。据介绍，在央企改制时，央企最高一层的高管 和最基本的职工之间年薪相差十倍左右，这是有关方面在 2002 年就作出的规定，当时规 定是不得超过 12 倍。而另一方面，近年我国央企逐步国际化，国际上这些重要的企业基本 上高管年薪与普通职工年薪相差 20 倍左右。不过，眼下在我国，确实有一部分央企高管的 年薪达到了职工年薪的上百倍，这在地方国企中更突出，非常不合理。 编辑：贾茹 作者：央视 请选择您看此新闻的心情( 254 人参与)：[心情排行] 高兴 无语 抓狂 感动 同情 打酱油 企 业 牛皮癣-国际医学重大突破！ 广东男科医院 冬季征兵近视矫治优惠开展 广州圣亚男科医院 男人一生必知的 100 个问题 德泸台京名医东莞大会诊 私处：1 小时除掉 20 年的病 广州男科 预约国际顶级不孕专家 30 天告别——湿疣——疱疹！ 专家答疑-男科健康咨询 激光永久脱毛价格血拼 服 务 广州租房 - 广州二手房 - 广州招聘 - 广州兼职 - 二手物品 - 二手车 - 广州旅游 广州黄页 - 宠物信息 - 免费 发布 更多相关内容
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KPI制定和绩效管理
种瓜不会得豆 KPI 制定和绩效管理 Copyright First Priority Consulting Ltd 1 从浦东嘉年华看 KPI 管理 Copyright First Priority Consulting Ltd 2 关键概念 1. 成功 2. 成功因素 3. 关键成功因素 4. 正确行为 5. KPI Copyright First Priority Consulting Ltd 3 制定 KPI 的过程：办公印刷事业部案例 现状： 办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾客的 利润中心 竞争迫使他们把杂志印刷外包 目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版、图形 艺术、标准表格）；合同印刷（课程讲义、会议文件）； 表格印刷（内部使用的各种表格） 市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加。桌面出版业务 的毛利最高。 Copyright First Priority Consulting Ltd 4 办公印刷事业部案例 损益表： 工时使用率 销售收入 100 合同印刷 20% 材料成本 25 表格印刷 10% 毛利 75 桌面出版 35% 未利用产能 35% 工资 50 管理费用 40 总计 90 利润 -15 Copyright First Priority Consulting Ltd 5 制定绩效指标操作过程 调查研究确保员工参与 分析关键成功因素 分析正确行为 寻找瓶颈性行为因素 寻找并确认指标 确定指标目标 确定行动计划 Copyright First Priority Consulting Ltd 6 案例要求： 1. 把所有观点表述为指标 2. 从中选择四项关键指标 你的选择： Copyright First Priority Consulting Ltd 7 上级和下级制定 KPI 目标的过程 1. 确认关键问题 2. 确认关键问题背后需要解决的瓶颈 3. 确认解决瓶颈的方案 4. 确认衡量进展的指标 5. 为指标制定目标 Copyright First Priority Consulting Ltd 8 制定 KPI 的标准 Copyright First Priority Consulting Ltd 9 青岛港创卸货世界记录 中新网 2003 年 6 月 4 日讯 4 日凌晨四时五十分停靠在 青岛港二十万吨级矿石码头上的“易凯”轮满载的十九点八万 吨的矿石被三台主要设备全部国产化的卸船机接卸一空，前后 仅用了三十四小时四十五分钟，以单船平均每小时五千六百九 十八吨的卸率一举刷新了由荷兰鹿特 丹港创造的该项作业平均 每小时三千九百六十九吨的原世界记录。 Copyright First Priority Consulting Ltd 10 Copyright First Priority Consulting Ltd 11 平衡计分卡介绍 4. 财务 / 生产率 资产回报 顾客忠诚 3. 顾客 准时可靠交货 2. 内部 / 业务流 程 1. 学习和成长 流程质量 周期时间 员工的技能 Copyright First Priority Consulting Ltd 12 关于绩效管理的普遍误解 绩效管理不是创记录，也不是刺激最优表现 绩效管理是持续改进的过程 绩效管理不等于绩效考核 绩效管理要结果导向，但不能针对结果 制定目标的关键是做好结果与行为之间的短板分析 正确的 KPI 管理体现了平衡计分的思想 Copyright First Priority Consulting Ltd 13 您认为过去的一个多小时有价值吗？ 学习收获？ 行动计划？ 进一步学习： 谢谢 Copyright First Priority Consulting Ltd 14
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2013KPI指标--
2013年KPI指标及记录表 序号 类型 指标名称 考 衡量 核 单位 周 期 定义及说明 1 质量 外部质量损失率 % 2.1 质量 OEM不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 60 2.2 质量 TIER1不良率 ppm 月 不良品数/交付产品总数*1000000 1500 3 质量 外部客诉责任件数 件 月 2）产生外部损失 3 4 质量 新品一次送样合格率 % 月 当月实际一次交样合格批次/当月计划交 样合格批次 95 5 质量 内部质量损失率 % 月 内部质量损失金额/内部总产值*100% 1.2 6.1 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.2 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.3 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.4 质量 ***车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.5 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.6 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 6.7 质量 **车间产品不良率 % 月 当月生产不良数/当月生产总数量*100% 0.2 万元产值综合能耗率 % 月 水电油气耗用金额/（产值总额/10000) 600 次 当期安全事故件数合计: ①人身：重大工伤事故（公司直接经济 月 损失在5000元以上的单次工伤事故） ②资产：单台事故损失价值在5000元以 上的设备事故 0 7 8 成本 安全 安全事故件数 月 外部质量损失金额/销售收入*100% 2013 考核 指标 1）主要客户投诉 3）有正式报告反馈和回复 0.5 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 9 效率 人均销售收入 10 成本 超额运费控制金额 11 管理 12 交付 13 万元/人 月 月度销售额/总人数 3.5 月 空运、专车和快递等费用扣除正常物流 费用 1 % 月 离职人数/总人数 8 生产计划达成率 % 月 达成计划品种数/计划单总数 97 交付 订单交付达成率 % 月 订单及时交货笔数/总订单要求交货笔数 100 14 管理 设备稼动率 % 月 实际运行时间/计划运行时间 92 15 管理 招聘计划达成率 % 月 计划期内入职报到人数/计划招聘人数 *100% 80 16 管理 公司培训计划达成率 % 月 实际培训小时数/计划培训小时数 90 17 管理 顾客满意度 分 年 满意度得分 85 18 管理 员工满意度 分 半年 满意度得分 80 19 市场 逾期款控制金额 万元 20 市场 新客户开发数 个 21 市场 新产品争取数 个 月 以形成销售额为准 20 22 管理 应收账款周转天数 天 月 （月初应收+月末应收）/2/本月销售收 入 90 23 管理 应付账款周转天数 天 月 （月初应付—月初预付+月末应付—月末 预付）/2/本月销售成本 70 24 管理 存货周转天数 天 月 （月初存货+月末存货）/2/本月销售成 本*30 56 25 质量 进料检验批次合格率 % 月 合格批次/总批次 70 26 管理 账务卡一致符合率 % 月 符合项数/总抽查项数*100% 100 27 体系 管理评审措施按时完成 率 % 月 措施完成数/措施总数*100% 100 28 体系 审核不符合项按时关闭 率 % 月 已关闭项数/总项数*100% 100 29 体系 审核计划完成率 % 月 每月按时完成数/需审核总数 100 人员流失率 万元 月 以财务核算为准 年度 以进入合格供应商名录为准 100 4 30 体系 供应商年度审核完成率 % 月 计划数/实际完成数 31 交付 合同评审实施期限 天 月 收到合同至评审完成之间隔天数 3 32 体系 工程更改实施期限 天 月 收到ECN至ECN发布和实施之间隔天数 。 15 说明：1）★：主导责任部门；☆：参与辅助部门； 100 2）每个月实际数据做出推移图，重大异常需提交纠正和预防措施报告。 12 月 综 综 合 采技销 财质物 生 合 采 技 销 财质 物 生 管 购术售 务量流 产 管 购 术 售 务量 流 产 理 部部部 部部部 部 理 部 部 部 部部 部 部 部 部 ★ ★ ★ 评分细则 （参考） 数据来 源 ★ 实绩每±0.1%，得分±1.5分。允 质量部 许出现负分； 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±100ppm，得分±2分； 质量部 允许出现负分； ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±3分；允许 质量部 出现负分。 ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 质量部 出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 质量部 出现负分。 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 ★ 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； 实绩每±0.05%，得分±2分，允 质量部 许出现负值； ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±2分，允许 财务部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每＋1件，得分﹣2分；允许 综合管 出现负分。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1件，得分±2分；允许 财务部 出现负分。 ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每±500元，得分±1分；允 物流部 许出现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±0.5分；允 综合管 许出现负值。 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1.5分，允 物流部 许出现负值。 ★ ☆ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ 实绩每-1%，得分-10分；允许出 物流部 现负分。 ★ 实绩每±1%，得分±1分，允许 生产部 出现负值。 ★ ★ ★ ★ ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ 实绩每±1%，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 实绩每±1分，得分±1分；允许 销售部 出现负值。 实绩每±1分，得分±1分；允许 综合管 出现负值。 理部 ★ ★ 实绩每±1000元，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 销售部 ★ ★ 实绩每±1个，得分±2分，允许 销售部 出现负值； ★ ★ ★ ★ 实绩每±1天，得分±2分，允许 财务部 出现负值； ★ 实绩每增加±1天，得分±1分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ 实绩每±5%，得分±1分，允许 质量部 出现负值。 ☆ ★ ★ 实绩每增加±1天，得分±3分； 财务部 允许出现负分。 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 内审小 组 内审小 组 内审小 组 内审小 组 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ★ 实绩每-1%，得分-1分 ★ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 销售部 许出现负分。 ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ 实绩每增加1天，得分-3分；允 技术部 许出现负分。 审核： 实绩每-1%，得分-1分 核准： 采购部
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2019年酒店员工关怀活动计划方案
2019年酒店员工关怀活动计划方案 目的：通过开展一系列的员工关怀行动，以温情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度，员工保持 高敬业度之后，整个工作效率将提高。 序号 类别 项目 1 内部期刊 2 座谈会 执行流程/内容 执行时间 设计与制作内部期刊，报导酒店内部 实时动态情况，使员工熟知酒店情况 两月一期 增进对企业的认同感和信心 按期举办员工座谈会 每月月底 拉近与员工的距离，将酒店的管理理念和关 怀传递到基层，提升团队的向心力。 每周五 拉近高管与员工的距离，解决员工提出的各 项问题、建议；鼓励员工对酒店经营、管理 提出独到的见解！ 每月随机 敞开心扉、畅快沟通，拉近彼此的距离，提 升团队的向心力。 文化融合 3 接待面谈日 4 个别访谈 5 工作合理设计 目标 周五16：00总经理接待日 员工直接上级、隔级上级、人力资源 部门轮流定期与员工进行个别访谈 强调在工作时间内完成工作 每日 今日事今日毕 工作环境 6 7 员工培训 8 加班控制 限定加班时间不得超过两小时 培训提升 定期组织培训课程、开展部门内部培训 每月一次 为了第二天更好的工作 增加员工素质培养、加强业务能力 职业路径设计 为员工设计职位发展，结合现行的薪酬晋 升体系进行。 待定 为公司每位员工设计其职业发展，更好的为公司 储备人才 项目轮岗交流 结合酒店其它项目，可进行轮岗、外派 待定 培养综合能力人才，拓宽职业发展路径 职业发展 9 加班日算起 执行部门 序号 类别 项目 10 工龄嘉奖 工龄补贴 执行流程/内容 执行时间 工龄达到年限可享受工龄津贴 根据已领工龄工资的员工 增加员工的忠诚度 进行考量 组织全体员工活动并邀约员工家属参 与 根据组织活动的时间参加 增进员工家属对公司的了解和认同 11 家庭日 12 卡拉OK 不定时 13 聚餐 每月一次 14 15 团队活动（各 部门及高管） 生日会 执行部门 每月15日 不定期组织各项活动，舒缓工作压力 让员工互相了解、互动交流、促进工作交流 户外运动 春秋两季组织 16 羽毛球 不定时 17 篮球比赛 每年八月 18 年度户外培训 19 情感关怀 身心健康 目标 每年举办一次年度户外培训 ①入职满一年：领导致谢卡及纪念礼 物 ②满二年：部门领导致谢卡，收集周 围 人对他的祝福与评价 ③满5年：总经理感谢信，收集周围人 对他的祝福，制成视频，惊喜礼物 20 健康体检 年度员工健康体检 21 情绪管理 关注员工情绪，实时输导 酒店经营淡季 为期两天） 不定时 每年一次 不定时 人资部 （ 传递公司关怀和福利，让员工互相了解、互 动交流、促进工作交流 提升员工在酒店幸福感 保障员工身份健康 协助员工为了更好心态去工作 序号 类别 22 项目 节日礼金或礼品 津贴补贴 23 加班餐 24 带薪假期 执行流程/内容 执行时间 中秋、端午、春节节日礼金 过节时期 加班超过两小时并且延误吃饭时间， 另行补助餐费15元 遵守国家规定给予带薪假期 家庭关怀（父母配偶） 家庭成员节日关怀 25 工作家庭平衡 家庭关怀（子女） 给有子女的员工发放儿童节小礼品： 电影票，玩具，文具，餐卷 传统节日对员工的关怀 让员工更好的投入工作，保证加班员工身心 健康。 当月以现金的形势体现 待定 每年六一 感谢员工家庭对企业支持 26 员工表扬信 27 "婚、病、丧"三必访 在“婚、病、丧”时，给予员工必要 的关怀 根据员工时间 通过“三必访”，了解员工的心理动向，关 注其个性需求 28 植树活动 每年三月份与街道或者管理办联合组 织一次植树活动 三月 倡导热爱大自然，热爱家园，进而热爱公司 热爱家庭 义工活动 与市相关义工组织定期参与公益活动 待定 倡导积极承担社会责任，回馈社会 员工餐 每逢过节都会有丰富的加餐，除过节 外一周也须加餐一次 每周一次 社会公益 29 30 丰富员工餐 反馈员工优秀工作表现 待定 目标 待定 酒店为了满足员工的胃，留住员工的心，定 期会为员工准备丰富的员工餐。 执行部门 的敬业度，员工保持稳定并提 资源支持 经费依据 酒店内信息通报 酒店全员撰稿 酒店报刊费 酒店高管定期参加 会议茶点费 酒店全员 无 无 无 无 无 无 无 无 酒店各部门 待定 无 资源支持 经费依据 待定 待定 待定 部门申请 80元/人（ 总经理亲笔 签名贺卡 待定 待定 待定 待定 待定 酒店 80元/人 无 酒店 资源支持 经费依据 待定 15元/人 双倍工资 短信费用 待定 50元/人 请假制度 待定 待定 外包
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贸易公司薪酬福利制度（简）
贸易有限公司薪酬福利体系 第一章 总则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有 关规章制度，特制定本方案。 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司 规范合理的工资分配制度。 第三条 职务等级工资制主要分 8 级职务等级，工资主要由“岗位工资、绩效工资和年 龄工资”三部分组成。 第四条本公司薪酬体系实行多元化薪酬体系，公司总部高中层管理人员和职员实行职 务等级工资制，各项目部、营销部和公司业务部实行目标管理绩效工资制。 第五条 岗位工资、绩效工资、提成工资、风险收入和年功工资的基本含义： 1、岗位工资：是公司根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本 生活需要。 2、绩效工资：系公司根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性的浮动 工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。 3、提成工资：系公司针对产品销售情况和客户培养对营销人员和业务员所制定的一种 奖励工资，一般实行按完成销售额的一定比例提取，它随个人业绩的大小而变化。 4、风险收入：是公司为了配合对项目经理人的目标管理，针对其项目的风险性而设立 的一种工资收入，它一般与项目的完成进度、质量和销售情况挂钩考核确定。 5、年功工资：是公司设立的一种工龄津贴和其它津贴补贴，它是公司针对在公司工作 表现较好但工资较低的普通员工和管理人员中有一定贡献且在公司有效长时期工作的一种 鼓励。 第六条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标 挂钩，进行综合评价。 第七条 年薪制须由董事会专门做出实施细则。 第八条 公司薪酬体系的特点。本薪酬体系为一完整、系统的体系。在体系中，具体的 薪酬数额可以根据市场变化而变化。 1、动态级差：本公司薪酬体系采用等级差。级差按百分比设计，而非固定额度。 2、同一职级多级数跨度：同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为同一职 级不同职责职位提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。 3、低职级与高职级级数部分重叠。为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。 4、薪酬发放与绩效考核挂钩。将员工个人薪酬与公司经营效果联系起来。使员工个人的 目标与公司的目标相一致，在薪酬体系设计上体现出公司的整休利益，并能增强公司的团 队协作力与凝聚力。 5、职级不同，激励力度不同。 第九条 本薪酬体系的设计原则为：本体系在设计上遵循简洁性原则、统一性原则、科 学性原则和针对性原则。 第十条 公司薪酬体系架构按每位员工的岗位和职级不同来进行设计，分为高层管理 人员“年薪制薪酬架构体系”、中层管理人员“半年薪制薪酬架构体系”、工程技术人员 “薪酬架构体系”、普通职员薪酬架构体系和销售（业务）员“提成制薪酬架构体系”。 第二章 岗位工资的确定及发放 第十一条 岗位工资是员工生活的基本保障，不随公司经济效益的变化而变化。无论公 司的经济效益好坏，公司均应为员工发放基本工资。 第十二条 本公司岗位工资实行“下发制”。每月按时发放，发放日期为每月 15 日 （发放上个月的工资），遇休息日顺延。工资发放采用现金或银行自动转帐方式。 第十三条 新入公司的员工，当月工作满半个月的均按一个月计算，未满半个月的均 按半个月计算。 第十四条 公司根据员工不同的岗位，确定员工的的岗位工资在员工薪酬中的比例为： 高层管理人员 40%；中层管理人员为 60%；基层管理人员和工人为 80%。 第三章 绩效工资的确定及发放 第十五条 公司员工绩效工资分为两种，一种为年薪（含半年薪），适用公司中层以 上管理人员；另一种为奖金（包括销售提成、项目提成），适用公司普通员工。 第十六条 公司根据员工的职级确定员工的绩效工资在员工薪酬中的比例分别为：高 层管理人员 60%；中层管理人员 40%；基层员工和工人为 20%。高层管理人员实行“年薪 制”和“半年薪制”，以年度和半年为绩效工资的发放期限。中层管理人员和员工实行 “月薪制”，以月度为绩效工资的发放期限。实行绩效工资与绩效考核体系挂钩。 第十七条 绩效工资的计算方法。 1、行政管理人员绩效工资=[年薪（或月薪）-（每月岗位工资+年功工资）×12]×（目标 考核所得分数×100%） 2、销售人员绩效工资级=有效合同销售额× %（提成） 第十八条 年薪的绩效工资实行标准，依据目标管理考核办法制定。每季度未、每年年 中和年未根据公司经济效益和绩效考核结果进行发放。 第十九条 高层管理人员（执行总经理、副总经理或总监）实行“年薪制”。以年度或 半年为绩效工资的发放期限，具体发放时间为第二年的春节前和每年的七月份。 第二十条 中层管理人员（职能部门经理、各下属分公司经理）实行“月薪制”。以月 度为绩效工资的发放期限，具体发放时间为每月的上旬。 第二十一条 基层工作人员和普通员工实行“动态奖金制”。实行月度考核，按月度发 放绩效工资，具体发放时间为每月的上旬。 第二十二条 销售人员按实际销售回款额的一定比例提取提成奖金，在单项合同留有 尾款的情况下，其单项合同的提成工资最多支付至 %，另 %在单项合同尾款付清时一次 结清。 第四章 年功工资的发放 第二十三条 年功工资，是由年功工资（企业工龄津贴）和国家规定的其他津贴构成。 第二十四条 年功工资，是对工资较低的新员工和长期务于本企业的员工的一种激励和 补偿。根据员工在本企业工作的年限给予不同的企业工龄津贴。 第二十五条 其他津贴 1、其他津贴，一律归纳到工资中，不再计发。 2、地区补贴和出差补贴不在此列，按公司的有关规定办理。 第二十六条 年功工资的发放 1、工龄不满 1 年的员工不享受此工资。 2、工龄在 1 年以上（含 1 年）的在职员工享受此工资。 3、年功工资采用现金或银行自动转帐方式发放。 第二十七条 年功工资按月计算在每月月末和静态工资一起发放，总额以分段累进制计 算。 第五章非正式员工工资制 第二十八条 适用范围：订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。 第二十九条 工资模式：等级工资制。 第三十条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各 种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第三十一条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第六章 职级的确定办法 第三十二条 各职位派任人员的资格，应符合该职位“最低任职资格条件”的规定。不 符合最低任职资格条件的人员称为“权任人员”。 第三十三条 派任的各职位人员，原则上均自所派任职位的职级起薪，但有下列情形者， 可提高一至二级。 1、所具有的工作经验，已超过该职级所需专业 3 年以上。 2、所具有的能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 3、在本公司工作 3 年以上，且在该职级成绩特别突出。 第三十条 有下列情形之一的，职级降低一至二级。 1、具有的工作经验，没有达到该职级所需专业工作经验。 2、所具有的能力，未能达到该职级的要求。 第三十四条 其因工作需要，所派任者的资格，未能完全符合规定者，应予权任。权任 期中，支付其职位最低职级的薪酬。权任期以 1 年为原则，权任期满成绩合乎工作要求者， 可免除权任，并改为支付该职位职级的薪酬。 第三十五条 由低职级职位，调任高职级职位工作，应改为支付所调任职位职级的薪酬。 第三十六条 由高职级职位，调任低职级职位工作，应改支付该低职级与原支付新点最 接近的薪级。 第四章附则 第十五条 公司每月支薪日为 15 日。 第十六条 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付，公司短期借调人员工资由借用单 位支付。 第十七条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪。
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检验员绩效考核表
检验员绩效考核表 被考核人员姓名： 考核时间： 考核人： 业绩考核指标 业绩指标 指标标准 分值 评分 备注 评分 备注 评分 备注 因引起产品质量问题的错检漏检次数累计2次以上，得0分 检验差错率 引起产品质量问题的错检漏检次数1次，得10分 25 无错检漏检,使不良品在出厂前均能得到处理，得25分 检验报告出错次数累计达2次以上，得0分 检验报告准确性 检验报告出错次数累计达1次，得5分 10 检验报告准确无误（包括数据准确无误，无漏填、误填），且按时 递交，得10分 因检验工作不及时而引起业务推迟发货次数累计达1次，得0分 检验及时性 因检验工作不及时而引起生产待料30分钟次数累计达1次，得10分 30 未发生因检验工作不及时而引起生产待料或业务推迟发货情况，得 30分 小计 65 能力考核指标 能力指标 学习与创新 指标标准 在工作中有创新、合理化建议，但未被采用，得5分 在工作中能够运用新知识和提出合理化建议，或在检验工装方面有 所创新且有效，得10分 分值 10 与部门间合作引起投诉次数累计达2次以上，得0分 沟通与协调 与部门间合作引起投诉次数累计达1次，得5分 10 与部门间合作协调顺畅，得10分 小计 20 态度考核指标 态度指标 指标标准 分值 所负责区域5S累计2次检查不达标的，得0分。 现场5S 当月1次不达标的，得2分。 5 当月5S现场无任何不达标的，得5分 未能按时完成所安排的工作次数累计达1次，得0分 工作的主动性 能按时完成所安排的工作任务，得3分 5 超前完成工作任务并能积极主动取得下一个工作，得5分 违反公司规章制度累计达2次以上，得0分 遵纪守法 违反公司规章制度累计达1次，得1分 5 无任何违反公司规章制度，得5分 小计 15 合计 100
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关于KPI的部分知识
关于 KPI (Key Performance Indicator)的知识 第一部分：KPI（Wikipedia, the free encyclopedia）； Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance.KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is engaged. Sometimes success is defined in terms of making progress toward strategic goals, but often, success is simply the repeated achievement of some level of operational goal (zero defects, 10/10 customer satisfaction etc.). Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understanding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding of what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance indicators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard. Categorization of indicators Key Performance Indicators define a set of values used to measure against. These raw sets of values, which are fed to systems in charge of summarizing the information, are called indicators. Indicators identifiable as possible candidates for KPIs can be summarized into the following sub-categories: Quantitative indicators which can be presented as a number. Practical indicators that interface with existing company processes. Directional indicators specifying whether an organization is getting better or not. Actionable indicators are sufficiently in an organization's control to effect change. Financial indicators used in performance measurement and when looking at an operating index Key Performance Indicators, in practical terms and for strategic development, are objectives to be targeted that will add the most value to the business.These are also referred to as Key Success Indicators. Some Important Aspects Key performance indicators (KPIs) are ways to periodically assess the performances of organizations, business units, and their division, departments and employees. Accordingly, KPIs are most commonly defined in a way that is understandable, meaningful, and measurable. They are rarely defined in such a way such that their fulfillment would be hampered by factors seen as non-controllable by the organizations or individuals responsible. Such KPIs are usually ignored by organizations. In order to be evaluated, KPIs are linked to target values, so that the value of the measure can be assessed as meeting expectations or not. Identifying Indicators of Organization Performance indicators differ from business drivers & aims (or goals). A school might consider the failure rate of its students as a Key Performance Indicator which might help the school understand its position in the educational community, whereas a business might consider the percentage of income from returning customers as a potential KPI. The key stages in identifying KPIs are: Having a pre-defined business process (BP). Having requirements for the BPs. Having a quantitative/qualitative measurement of the results and comparison with set goals. Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term goals. A KPI can follow the SMART criteria. This means the measure has a Specific purpose for the business, it is Measurable to really get a value of the KPI, the defined norms have to be Achievable, the improvement of a KPI has to be Relevant to the success of the organization, and finally it must be Time phased, which means the value or outcomes are shown for a predefined and relevant period. KPI Examples Marketing Some examples are: 1. New customers acquired 2. Demographic analysis of individuals (potential customers) applying to become customers, and the levels of approval, rejections, and pending numbers. 3. Status of existing customers 4. Customer attrition 5. Turnover (ie, Revenue) generated by segments of the customer population. 6. Outstanding balances held by segments of customers and terms of payment. 7. Collection of bad debts within customer relationships. 8. Profitability of customers by demographic segments and segmentation of customers by profitability. Many of these customer KPIs are developed and managed with customer relationship management (CRM) software. Faster availability of data is a competitive issue for most organizations. For example, businesses which have higher operational/credit risk (involving for example credit cards or wealth management) may want weekly or even daily availability of KPI analysis, facilitated by appropriate IT systems and tools. Problems In practice, overseeing Key Performance Indicators can prove expensive or difficult for organizations. Indicators such as staff morale may be impossible to quantify. Another serious issue in practice is that once a measure is created, it becomes difficult to adjust to changing needs as historical comparisons will be lost. Conversely, measures are often of dubious relevance, because history does exist. Furthermore, since businesses with similar backgrounds are often used as a benchmark for such measures, measures based only on in-house practices make it difficult for an organization to compare with these outside benchmarks. Measures are also used as a rough guide rather than a precise benchmark. 第二部分：KPI (From IBIS) Background The term KPI has become one of the most over-used and little understood terms in business development and management. In theory it provides a series of measures against which internal managers and external investors can judge the business and how it is likely to perform over the medium and long term. Regrettably it has become confused with metrics – if we can measure it, it is a KPI. Against the growing background of noise created by a welter of such KPI concepts, the true value of the core KPI becomes lost. The KPI when properly developed should be provide all staff with clear goals and objectives, coupled with an understanding of how they relate to the overall success of the organisation. Published internally and continually referred to, they will also strengthen shared values and create common goals. What are the key components of a KPI? The KPI should be seen as: Only Key when it is of fundamental importance in gaining competitive advantage and is a make or break component in the success or failure of the enterprise. For example, the level of labour turnover is an important operating ratio, but rarely one that is a make or break element in the success and failure of the organisation. Many are able to operate on well below benchmark levels and still return satisfactory or above satisfactory results. Only relating to Performance when it can be clearly measured, quantified and easily influenced by the organisation. For example, weather influences many tourist related operations – but the organisation cannot influence the weather. Sales growth may be an important performance criteria – but targets must be set that can be measured. Only an Indicator if it provides leading information on future performance. A considerable amount of data within the organisation only has value for historical purposes – for example debtor and creditor length. By contrast rates of new product development provide excellent leading edge information. Obviously KPI's cannot operate in a vacuum. One cannot establish a KPI without a clear understanding of what is possible – so we have to be able to set upper and lower limits of the KPI in reference to the market and how the competition is performing (or in the absence of competition, a comparable measurement from a number of similar organisations). This means that an understanding of benchmarks is essential to make KPI's useful (and specific to the organisation), as they put the level of current performance in context – both for start ups and established enterprises – though they are more important for the latter. Benchmarks also help in checking what other successful organisations see as crucial in building and maintaining competitive advantage, as they are central to any type of competitive analysis. Start with what you need to measure and monitor Different organisations need to monitor different aspects of their environment. For example, the airline industry has a complex set of issues many of which (but not all) are different from the dairy farmer. Ibis has created a number of separate business monitoring modules for medium sized companies which we believe cover the majority of requirements for the development and maintenance of their organisation, that are part of a bottom up planning system based around knowledge centres. 第三部分：500 强名企的 KPI 绩效管理案例 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册部分内容 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是 对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战 略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大 驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩 效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因 为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以 成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分 中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要 工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否 实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的 一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的 考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战 略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要 经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察 员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经 营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不 易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价 可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目 的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证， 其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各 职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直 线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此 要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩 效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条 件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指 标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业 战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与 职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工 对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支 持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、 业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计 划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描 述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员 工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键 业务内容及主要工作成果的前提。 —————————————————————————— 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是 管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个 体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是 能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩 效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所 体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司 战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目 标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产 生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公 司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概 括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼 于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正 驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工 作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调 整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司 战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各 职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键 绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发 能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市 场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现 了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标 实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作 为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各 部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活 动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人 员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部 门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价 和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方 法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策 略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分 解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各 职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性 结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具 体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业 务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格 的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的 联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性 子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要 业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用 鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业 务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九 宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目 标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货 率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在 更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略 目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究技术 力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测 试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间 的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上 市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流 程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研， 制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果市场占有率增长率制定 出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时， 需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的 是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论， 达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的 关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作 中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目 标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡 献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之 发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的， 越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指 标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键 的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作 重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩 贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工 作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目 的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如 何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部 门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质， 以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一 致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工 的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重 要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据， 它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事 实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目 标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与 公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓 急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责 任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人 进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目 标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡 献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的 述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个 目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡 量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程 中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作 目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝 着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有 利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否 实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高 员工的素质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断 改进、提高工作质量和工作结果。
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