【实操案例】薪酬谈判经典案例及常见问题解答
薪酬谈判经典案例及常见问题解答 【知识讲解】 在如今这个招聘 2.0 时代，想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多 HR 的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在 了薪酬谈判的门槛上。 面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？以下是广大 HR 最为关注的 20 个问题： 1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈 判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平 均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮 “拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也 丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体 现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强， 薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的 优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 解答：设计薪酬方案，可以分为 7 步。（1）（薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职 位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7） 设计薪酬管理的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得 好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范 围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判 空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬 该怎么谈？ 解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩 效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同 一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。 5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结 束谈会比较好一些？ 解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。 管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪 资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。 6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 解答： 1 对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从 而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。 7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？ 解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业 里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针 对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪 资情况将意见反馈给相关人员。 8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 解答：首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；其次可以询问他们目前或上一份 的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方 产生负面影响；第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字 会破坏谈判的可能性。 9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？ 解答：首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬，然后 你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪酬定一个 上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。 10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬？ 解答：（1）认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招聘人员认同您的价值。 （2）让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。（3）在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位的 平均薪金水平，您必须尽您所能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。（ 4）什么都替 代不了事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。（5）如果你是跳槽 出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资为标的进行谈判。 11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？ 解答：站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司工作，你希望得到什么 样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多少？ 你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三 年内，你的薪金目标是什么？你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看法。当求职者 问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范 围，这种做法对公司不利。要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬 因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。 12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面试者又不影响谈薪？ 解答：个市场调查和领导敲定一个大概区间 拟定一个试用期工资 或者与领导沟通后保证一个大概水平 告诉新人不会比同行业低 。 13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办？ 解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存 在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。 强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码（3）展现 “全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等 要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。 14、谈薪有哪几个恰当的时间点？ 解答：一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异 议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有 1-2 天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审 批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间 隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试？ 解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回 答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到 条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。 16、求职者想问薪资待遇带如何去问？ 解答： 我认为你要掌握好你的立场，作为一个 HR，不必也不可能让每一位应聘者满意，否则你自己 肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可 以直接说出你的上限值，再视情况而定。 17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资吗？ 解答：不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。 18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么办？ 解答 1：在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询问工资问题时您可以先 了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪 资在我们面试后结合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求，企业会综 合考虑。 解答 2： 用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不知道，老板应该有一个 能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。 19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这个问题？ 解答：就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题，关键看你的面试和实际 工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后与公司领导协商后就是给予你一个回复。 20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据，员工也只是口头说，这种 情况下如何处理？ 解答：入职后实际得不到答应的？ 从员工工作还不够完善方面做一些心态上的引导 让他将工资未能满 足的情绪转移到工作还未达标上来。 【案例回放】 张某与某公司签订一年期的劳动合同，约定试用期二个月，试用期内工资 900 元，待试用期满转 正后，正式工资 1200 元。签订劳动合同后，张某在公司工作了一个月后，公司以张某工作表现不符合 录用条件为由解除了其劳动合同，张某认为公司给其的试用期工资低于法律规定，向劳动仲裁委提出 申诉，仲裁机构以职工试用期工资不得低于最低工资标准为由，裁决公司补发张某试用期工资差额并 加发 25%的经济补偿金。 【案例解析】 试用期包含在劳动合同期内，试用期职工也适用最低工资规定。《上海市企业工资支付办法》规定， 劳动者与用人单位形成劳动关系后，在试用、实习期期间提供了正常劳动，用人单位支付的工资不得低 于本市规定的最低工资标准。用人单位支付试用期职工的工资低于本市最低工资标准的，要在补足低于 标准部分的同时，另外支付相当于低于部分 25%的补偿金。 《劳动合同法实施条例》规定，劳动者在试用期的工资不得低于用人单位所在地的最低工资标准， 还不得低于本单位相同岗位最低档工资的 80%或者不得低于劳动合同约定工资的 80%。
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【宽带薪酬表格】宽带薪酬图
工资等级参数 操作岗位 工资等级 岗位系数 专业技术岗位 26 6.0 25 5.8 技能 24 5.6 大师 23 5.4 22 5.2 21 5.0 高级 20 4.8 技师 19 4.6 18 4.4 17 4.2 16 4.0 15 3.8 14 3.6 13 3.4 12 3.2 11 3.0 10 2.8 9 2.6 8 2.4 7 2.2 6 2.0 5 1.8 4 1.6 3 1.4 2 1.2 1 1.0 主任师 技师 专业 主管 高级 专业 助理 中级 见习员 初级 专业技术岗位 管理岗位 技术 专家 首席师 主任师 主任 科员 主任 科员 副科 一级 科员 二级 科员 三级 科员 正科 厂矿 长助 理 部门 高级 主管 首席 主任 科员
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2-试用转正业务流程（第三章）
试用转正工作流程图 单位名称 层 次 行政及人力资源部 流程名称 试用转正工作流程 3 任务概要 员工试用转正工作 单位 总经理 分管领导 行政及人力资源部 用人部门 员工 节点 A B C D E 1 开 始 2 发出试用通知 3 报到/办理手续 4 岗前培训 5 接收 试用期 试用考核表 6 审核 审 批 签署审核意见 转正申请 直接领导对试 用员工工作评 价，签署意见 不合格 7 终止合同 合格 8 转正通知 9 试用期结束 转为正式员工 接收 存档 10 转正 11 结 束 试用转正工作标准 任务 名称 发出 节 点 任务程序、重点及标准 程序 时限 相关资料 《录用通知 录用 通知 行政及人力资源部确定录用人员 1 个工作日 行政及人力资源部拟定录用通知 1 个工作日 C2 对录用人员发出录用通知 即时 E2 员工接到通知后报到 即时 重点 书》 发出通知 标准 及时 程序 行政及人力资源部向员工发出通知 相关部门进行岗前培训和员工试用工作准备 试用 C3 试用员工办理入手续，并到所在部门报到 C4 对员工进行岗前培训、参见、介绍企业的相关情 况 D4 试用员工进入各自部门开始试用工作 即时 1 个工作日 即时 1 个工作日 1-3 个月 《员工登记 表》 重点 工作试用 标准 按计划完成 程序 转正 考核 D6 员工试用期满，由所在部门进行工作评议 1 个工作日 C6 由行政及人力资源部对试用员工的工作进行审 核 2 个工作日 结合评议、审核结果进行转正考核 2 个工作日 A6 考核结果报上级领导审批 即时 重点 《员工转正 评定 审批 表》 对员工的评议考核 标准 结果真实有效 程序 员工 转正 C8 行政及人力资源部向相关用人部门发出员工转 正通知单 D8 相关用人部门接收员工转正通知单，并签字 即时 转正人员开始享受正式员工的待遇 随时 1 个工作日 重点 员工转正手续的办理 标准 各项手续办理及时 试用转正制度 节选公司《人力资源管理制度》第三章招聘与配置管理第二节聘用管理 《员工转正 通知书》 7．试用 7.1 试用期规定 7.1.1 公司对新员工实行试用期和期满考核制度,试用期为一至六个月，在试用期内，将 依据员工业绩和各方面的综合表现，由部门/单位负责人决定新员工是否能提前转正、按 期转正、延期转正或解除劳动合同（或协议）； 7.1.2 新入职人员如果试用期内确实感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距， 或由于其它原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应，如新入职人 员在试用期间的工作表现无法达到要求，公司可终止对其试用； 7.1.3 试用期内，新入职人员因故请假，其试用期相应顺延；若假期累计超过 7 个工作 日，公司将终止试用并与其解除劳动合同（或协议）。 7.2 试用期培训 7.2.1 集中培训 新员工到职后，需接受公司安排的新员工集中培训，内容包括公司简介、企业文化、规章 制度培训等。集中培训由行政人事部组织安排； 7.2.2 入职引导人在职培训 （1）用人部门需向新员工指派入职引导人，入职引导人通常为与该职位工作有紧密关系 的资深员工； （2）入职引导人职责 介绍公司的有关规则规定、所在部门职能和人员情况；讲解新入职人员本职工作的内容 和要求；提供任何与工作有关的具体事务咨询，如确定办公座位、领用办公用品、使用办 公设备、用餐等； 7.2.3 新员工试用期的具体工作安排，则由该新员工的直属上级负责。 8．转正 8.1 试用合格并完成入职培训的全部内容,由行政人事部提醒新入职员工填报《员工转正 评定审批表》和试用期工作总结，并执行转正审批流程。 8.2 若新员工工作勤奋,掌握工作要领及时、适当、工作表现杰出，用人部门负责人有权 缩短你的试用期，但试用期最短不应少于一个月。 8.3 经批准转正的，由行政人事部发出《员工转正通知书》至用人部门。用人部门负责人与 新员工进行转正谈话，提出转正后的工作安排及要求。 8.3 由行政人事部办理员工职位及薪资变更相关手续，并将试用考核相关资料归入个人 资料卷宗。 9．员工从公司离职后，重新进入公司原则上无试用期，但其在本公司的工龄从最近一次 进入公司起计。
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奥康集团有限公司薪酬设计方案
奥康集团有限公司 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 录 总 则............................................................................................................................................... 2 第一章 薪酬体系.................................................................................................................... 3 第二章 薪酬结构...................................................................................................................... 4 第三章 年薪制......................................................................................................................... 7 第四章 结构工资制.................................................................................................................. 8 第五章 计件工资制.............................................................................................................. 10 第六章 固定工资制.............................................................................................................. 13 第七章 工资定级与调整..................................................................................................... 14 第八章 工资特区.................................................................................................................. 16 第九章 其他........................................................................................................................... 17 第十章 附则........................................................................................................................... 19 技术开发部设计提成方案（试行）.................................................................................... 20 营销分公司薪酬方案（试行）............................................................................................. 23 国际贸易部薪酬方案（试行）............................................................................................. 26 附件一 奥康集团岗位工资等级表...................................................................................... 28 附件二 技术开发部技术工人岗位工资等级表................................................................ 29 附录三 专业技术职系岗位分类........................................................................................... 30 总 第一条 则 适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第一条 目的 吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时， 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。 第二条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，充分体现责权利相结合的原则，遵循按劳分 配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第三条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。通过工资差别反映员工的岗位责任 工作业绩和技能水平，借以鼓励员工提高能力、承担重大的工作责任。 第四条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第一章 第五条 薪酬体系 本薪酬体系包括五种不同类型： （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （一） 与日常管理、服务支持等工作相关的结构工资制； （二） 与技术开发工作相关的提成工资制； （三） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （四） 与岗位相关的固定工资制。 第六条 对于高层管理人员、分公司人员采用年薪制。其特征是对年度经 营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条 对于中基层职能部门管理人员、分厂（车间）生产管理人员、专 业职能人员、技术开发部技术工人、国际贸易部人员、工勤事务人员采用结构工 资制。 第八条 对于设计开发人员实行提成工资制。 第九条 对于分厂生产操作工人、生产线检验工人采用计件工资制。 第十条 对于后勤服务工人采用固定工资制。其特征是每月支付固定工资。 第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十二条 离退休人员的薪酬另行规定。 第二章 薪酬结构 第一条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不 同人员有不同的组合。 岗位工资，体现岗位的相对价值和员工技能因素，根据岗 位评价的结果确定各岗位的初始等级。岗位工资分为固定部分和浮 动部分，固定部分按月度发放，浮动部分与工作业绩直接挂钩，根 据考评结果发放。 奖金，超出年度经营目标而给予的奖励。 附加工资，包括工龄工资、学历工资、劳保津贴。 第二条 岗位工资 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技 能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的 岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为确 定岗位工资等级的依据，以岗定薪。同时采取一岗多薪，按技能分 档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： 一、 年底奖金的计算基数； 二、 加班费的计算基数； 三、 事病假工资计算基数； 四、 外派受训人员工资计算基数； 五、 其他基数。 确定岗位工资的原则 一、 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 二、 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结 合； 三、 针对专业技术人员设置专业技术晋级通道，鼓励专 精所长。 岗位、职称与员工岗位工资的关系 一、 岗位评价。依据员工所在岗位或所任职务、所在职位 的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件 4 个基本要素对各 岗位进行综合评价，按照管理职系、专业职系、工勤职系分类排 序。 二、 按照岗位评价的结果在岗位归类的基础上将各岗位 对应到《岗位工资等级表》相应职系及相应岗类的起薪级别中。 三、 按职称调整。根据员工的评定职称将其对应到相应 职称等级对应的级别。工勤职系人员不考虑职称因素。 四、 根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。 具体参见附件一：《岗位工资等级表》 （五）岗位工资的发放 1. 固定部分 岗位工资固定部分作为员工的基本生活保障，按月发放。 2. 浮动部分 浮动部分有季度浮动和月度浮动两种发放形式： 季度浮动适用于中基层职能部门管理人员、职能部门专业人员和工勤事务 人员，与员工每季度的考核结果挂钩。 月度浮动适用于分厂（车间）生产管理人员，与员工每月的考核结果挂 钩。 根据员工所处职位或所在岗位不同，岗位工资中固定部分和浮动部分的 比例不同，具体见下表： 岗位工资分期发放比例表 人员类别 固定部分 浮动部分 月度发放 月度发放 中基层职能部门管理人员 80% 分厂（车间）生产管理人员 50% 专业职能人员、工勤事务人员 90% 季度发放 20% 50% 10% 第三条 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总裁奖两种形式。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年 度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工业绩的一 种激励。 总裁奖 发放对象为本年度工作中作出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人 申请，经总裁审批，对该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部门根据该年度经营状况进行规划， 并报总裁审批后执行。 总裁奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除 负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总裁审批后发放。 第四条 附加工资 附加工资 = 工龄工资+学历工资 工龄工资：是对长期工作员工的一种报酬奖励形式，其目 的是承认员工以往劳动的积累，激励其长期为企业工作。服务年限 不同，员工的成熟程度不同，为企业做的贡献不同，对员工工资按 累进制给予相应的回报。具体年资规定见下表： 奥康服务年限 X X≤3 年 3X≤10 年 10X 年 资 +10 元/年/月 +15 元/年/月 +10 元/年/月 如某员工奥康服务年限为 12 年，则其工龄工资＝3×10＋（10－3）×15＋（12 －10）×10＝155 元/月 （三）学历工资： 1、全日制毕业的学历工资见下表： 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学 博士 士） 学历工资（元/月） 30 50 80 150 2、五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 200 第三章 年薪制 第十九条 适用范围 年薪制适用于集团公司总裁、副总经理、营销公司总经理、品牌总监，分公 司人员的年薪见分公司薪酬规定。 第二十条 年薪制的收入结构 年薪总额 =基本薪金+绩效薪金 每一岗位年薪总额分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出色完成经营目标者，经董事会综 合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一档。 岗位类别 年薪总额 总裁 副总经理 营销公司总经理 品牌总监 3档 2档 1档 3档 2档 1档 3档 2档 1档 35 30 25 12 10 8 8 7 6 (万元) 第二十一条 年薪制工资的支付 方式一： （一）基本薪金 年薪的 50%作为基本薪金逐月发放，即月薪＝（年薪×50%）/12。 （二）绩效薪金 年薪的 50%作为绩效薪金，根据个人年度考评结果于下年初发放，即： 绩效薪金=（年薪×50%）×个人年度考核系数×公司效益系数 说明： 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数，见下表： 考核结果 优 良 一般 较差 差 考核系数 1.5 1.2 1 0.6 0.3 个人年度考评方法详见《绩效考评管理办法》 方式二： （一）基本薪金 基本薪金参照岗位工资制度每月发放，即基本薪金＝岗位工资＋附加工 资。 （二）绩效薪金 绩效薪金即年薪总额扣除基本薪金部分，在年底根据个人年度考评结果 于下年初发放。 绩效薪金=（年薪总额－基本薪金）×公司效益系数×个人年度考核系数 第四章 结构工资制 第一条 适用范围 结构工资制适用于中基层职能部门管理人员、分厂（车间）生产管理人员、 专业职能人员及工勤事务人员、技术开发部技术工人、国际贸易部。 第二条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖金 + 附加工资 第三条 中基层职能部门管理人员、专业职能人员、技术开发部 技术工人、工勤事务人员收入 中基层职能部门管理人员包括除分厂（车间）以外的所有 职能部门中基层管理人员；专业职能人员包括所有职能部门各类专 业人员；技术开发部技术工人包括技术开发部的处于技术岗位的工 人；工勤事务人员包括文员、接待员、信访员、车间统计员、开单员、 仓管、司机、档案管理员等。 收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖 金 + 附加工资 岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（部门季度考核 系数×0.4＋个人季度考核系数×0.6） 浮动部分季度考核，于下季度第一个月发放。 年底奖金 =岗位工资×公司效益系数×责任系数×（部门年度 考核系数×0.4＋个人年度考核系数×0.6） 说明：中层管理人员即部门经理的个人考核系数就是部门考核系数。 （六） 责任系数体现员工的责任风险，具体分布见下表： 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 第四条 分厂（车间）生产管理人员收入 （一） 分厂（车间）生产管理人员包括总部各分厂的分厂厂长、车间主任。 （二）收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖金 + 附加 工资 （三）岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 （四）岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（分厂月度考核系数×0.4 ＋个人月度考核系数×0.6） 浮动部分月度考核，月度发放。 （五）年底奖金 = 岗位工资×公司效益系数×责任系数×（分厂年度考核系 数×0.4＋个人年度考核系数×0.6） 说明：分厂厂长的个人考核系数就是分厂考核系数。 第五条国际贸易部人员收入 国际贸易部人员薪酬见《国际贸易部薪酬方案》。 说明：各类人员各项考评方法详见《绩效考评管理办法》。 第五章 计件工资制 第一条 适用范围 计件工资制适用于分厂的生产操作工人、生产线检验工人。其特征是工作结 果能够量化且工作量波动幅度大。 第二条 收入结构 收入整体构成 = 计件工资 第三条 计件工资 计件工资是根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规 定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。可结合工作或产品质量 （一次合格率、废品率等）、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 针对不同的工作特点，计件工资的发放办法不同： 个人计件工资 对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采 用个人计件工资，如划料、落料、精品 A 等车间的操作工人和检验工人。计算方 法如下： 计件工资=∑[（合格品数量＋料废品数量）×计件单价－工废品数量×工 废品的单位赔偿金额] 说明： 料废品是指不是由于工人本人过失造成的不合格品。 工废品是指由于工人本人过失造成的不合格品。对于工废品，不仅不计算工 资，还要赔偿损失。 （二）小组计件工资 对针车、成型车间，由于产品加工需要若干工人分工协作才能完成，且每个 人的经济责任不易分清，因此以车间为单位，计算出车间计件工资总额，再根 据一定的分配标准，将计件总额分配到车间的每个员工。 不同等级的技术工人工资分配系数不同，成型车间工人的日工资额以二级 工日工资额为基数进行换算，针车车间工人的日工资以车包二级工日工资额为 基数进行换算，具体换算比例见下表： 成型车间等级工资换算表 技术等级 一级 二级 三级 四级 工资系数 K 1.5 1.2 1 0.8 针车车间等级工资换算表 技术等级 工资系数 k 技术等级 换算系数 k 车包一级 1.1 做包一级 1 车包二级 1 做包二级 0.9 车包三级 0.9 做包三级 0.8 车包四级 0.8 做包四级 0.7 注：成型车间检验工人与一级工的工资系数相同，针车车间检验工人与车 包一级工的工资系数相同。 各技术等级工人的计件工资计算方法如下： Yi＝ki × y2 × ti y2＝∑车间计件工资/∑（ki×∑ti） 说明： Yi — i 技术等级的某工人的应得计件工资； y 2 — 成型车间二级工/针车车间车包二级工的日工资额； ki — i 技术等级工人的日工资系数； ti — i 技术等级的某工人的工作天数； 第四条 等级工资换算系数的修订 随生产技术组织条件的变化、技术工人的供给状况及劳动熟练程度的变化， 等级工资换算系数须定期修订，保证先进合理性。 第五条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由相关部门（生产部、营销公司、技术开发部等）根据 公司的效益状况、工艺复杂程度等因素协商确定。 第六条 检验工和一级工保底工资的发放 为稳定检验工和一级工队伍，当出现因公司产量不足导致该类人员当月计 件工资低于 200 元时，公司将给予 200 元的保底工资。 保底金额将根据公司当前的经济效益、可持续发展状况进行定期修正。 第六章 固定工资制 第一条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工 作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作， 容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工， 受政策、成本等方面阻碍小。 第二条 适用范围 固定工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、 食堂服务工人、花木管理等普工。 第三条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资＋年底奖金 年底奖金 =岗位工资×2×公司效益系数 岗位工资每月发放，不需进行绩效考核。 第七章 工资定级与调整 第一条 工资等级的确定 中层管理人员（包括部门正、副经理）的工资 1、初始工资等级：根据所从事的岗位确定，该类人员可以不参与职称评 定。 2、工资等级在本管理层晋升通道内浮动。 工勤系列的员工 聘任时根据岗位工资等级确定。该类人员不参与职称评定，在以后的工作过 程中根据工作绩效进行工资等级的调整，但采取固定工资制的后勤服务工人不 再进行等级调整。 除（一）、（二）类员工之外的其他人员 初始工资等级按照岗位与职称评定等级就高原则确定。 第二条 工资调整采取整体调整与个别调整相结合。 整体调整是调整所有人员的岗位工资或附加工资，调整周 期与调整幅度由人力资源部提出薪资调整建议，报董事会审批。原 则上调整周期应在一年以上。 1. 岗位工资整体调整：根据公司效益与发展状况决定，遵循两低于原则： 工资增长率应低于劳动生产增长率，工资增长率低于利润增长率。 2. 附加工资整体调整：工龄工资受宏观环境影响而对工资进行的调整。根据 通货膨胀、社会物价上涨情况等确定补助金额。 个别调整：根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 一、 考核调整 ① 年度考核结果为“优”者，或连续两年年度考核结果为“良”者，岗位 工资等级在本职称等级内晋升一档，晋升至本职称等级最高档为止。每晋升一次 便重新开始计算。 ② 年度考核结果为“差”者，或连续两年年度考核结果为“较差”者，下 降一级工资。如其工资等级已处于本职称等级最低档，则工资等级下调，但其职 称不再重新评审；如已处于该岗位起薪点，则必须调离现在岗位，且不得从事 同类其他岗位工作。 二、 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工 工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该职称最低档 起薪。 三、 岗位变动调整 ① 若员工岗位发生变动，则工资等级变动为相应岗位、相应职称的工资等 级。如员工从专业职系转向工勤职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其个人的 专业职称保留；如员工从工勤职系转向专业职系，有专业职称的则根据岗位和 职称确定工资等级，无职称的从该岗位员级 1 档起薪。 ② 由于公司需要的轮岗或调动，如出现新岗位的岗位工资最低等级或相应职称等级的 工资级别低于前岗位工资级别的情况，则按照提职前工资等级定级。但是否属于轮岗或工 作需要的调动需经人力资源部核实，并上报主管人力资源副总批准。 四、 新入职员工调整 新入职员工的转正定级，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资 历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力 资源部审核。正式职称等级需在公司年度统一职称评审后评定。 新入职员工试用未转正期间享受预定级别工资的 70%，转正后享受 100%的全额工资。试用期为三个月。 第三条 岗位等级工资调整原则上每次只能上升或下降一级。 第四条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗 位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根据考核调整，除非该员 工转入其他晋升通道。 第八章 工资特区 第一条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 设立工资特区的原则 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由 双方谈判确定； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人 员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源 规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 如人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才，则自动退出人才特区。 第五条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章 其他 第一条 大学生毕业生实习期工资标准 实习期间工资表： （单位：元） 学历 中专及以下 大专 大本 硕士 试用期工资 850 900 950 1500 实习期为三个月，试用期满后硕士从所在岗位助理 2 档起 薪，大本从员级 3 档起薪，大专从员级 2 档起薪，中专及以下从员 级 1 档起薪。 第二条 病事假期间工资发放标准 经批准请病、事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 30 个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资/30) 第三条月中进入公司者和中途退职、复职者，按实际工作日对月标准工作日 （30 天）所占比例计算，计算基数为岗位工资。 第四条对于外派培训的员工，只发放岗位工资的 80%和附加工资。 第五条 下列各项金额可从每月薪资中直接扣除： 个人工资所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 预支工资； 员工伙食费； 社会保险个人负担部分； 其它应扣除项目。 第六条 工资的偿还与处理 （一） 虚假、误算等超额时，必须在发现后立即偿还。 （二） 因误算而超付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 第七条 尾数的计算 工资计算时，若有未达元以下尾数产生一律计算到元为单位。 第八条 工资计算期间从每月 1 日起至 30 日止，并于 15 日前发 放工资。 第十章 附则 第一条 本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经总裁办公会 审核后，报董事会批准执行。 第二条 本方案由人力资源部负责解释。 第三条 本方案自公布之日起执行。 技术开发部设计提成方案（试行） 一、目的 真正体现以市场为导向，提高设计人员的积极性和主动性，提高设计开发 水平，实现设计人员的薪酬与个人绩效的有机结合。 二、适用范围 技术开发部设计室主任、打版师 三、方案细则 （一） 提成方法及比例 以设计室为单位，按照所设计产品实现产值的 1%计提，即： 各设计室年度提成额＝∑（Yi×Pi）×1% Yi—i 产品的年度生产量 Pi—i 产品的出厂价 （二） 提成使用 各设计室的设计提成主要用于以下几个方面： 1、 设计室主任和打版师的工资、奖金 2、 本设计室发生的原辅材料费（含样品费） 3、 本设计室发生的差旅费 （三） 设计提成的分配及结算办法 1、 设计提成按照“月度计提，专项使用”的原则进行使用和分配。 2、 相关费用预提 材料费、差旅费实行专款专用,每月从设计提成中预提，预提额度如下： 费用项目 材料费 差旅费 合计 额度（元/ 8000 2000 10000 月） 财务部每月按照以上额度计提，各设计室相关费用支出在各项计提费用中 扣除。如出现超支，则预支后从下月扣除。 年度材料费、差旅费如超支，则从工资、奖金中扣除，但不得超出总费用额 度的 20%，即 2.4 万元；如节支，则节支部分按以下比例奖给设计室作为年底 奖金进行分配。 任务完成率 Z Z70% 70%≤Z100% 100%≤Z 节支奖励比例 40% 70% 100% 说明：每个设计室均应有任务目标，即本年度该设计室设计开发的产品应 实现的产值目标。 3、 年底奖金预提 每月设计提成扣除相关费用计提后，须预提 20%作为年底奖金部分，即： 年底奖金预提总额＝∑（月设计提成－材料费预提－差旅费预提）×20% ＝∑（月设计提成－10000）×20% 4、月度保底工资、提成奖金 每月设计提成扣除以上预提项目后用于当月设计师、打版师的保底工资、提 成奖金的分配。 （四） 室主任、打版师的收入 1、收入结构 收入整体构成＝保底工资＋月度提成奖＋年底奖金 2、基本工资 设计室主任、打版师每月的保底工资按以下标准发放： 设计人员 保底工资（元） 室主任 5000 打版师 2500 保底工资为设计人员基本生活保障，如当月的工资总额低于保底工资，则 由公司预支，从下月提成中扣回。 3、月度提成 月度提成奖金总额＝月度提成额―∑设计人员保底工资―年底奖金预提－ 材料费预提－差旅费预提 设计室主任负责月度提成奖金的分配，但个人提成比例不得超过奖金总额 的 40%。 4、年底奖金 年底奖金总额＝（年度提成额－12 万）－已发放月度工资、奖金＋费用节 支奖励（或－费用超支部分） 设计室主任负责年底奖金的分配，但个人分配比例不得超过本室总奖金额 的 50%，具体分配方案需上报生产副总审批后方可执行。 （五） 控制措施 1、 公司主要进行总额控制，各项费用捆绑在一起，此消彼长。 2、 设计提成的寿命周期为一年。 3、 设计室主任负责本设计室提成费的合理使用、控制和分配，必须做到专 款专用，尽量不出现超支。 4、 设计室日常发生的材料费、差旅费，需经技术开发部经理核实，按现行 财务标准及有关规定经生产副总审批后到财务部报销。 5、 严禁设计开发人员利用工作之便在材料采购中少买多报、弄虚作假或里 通外厂出售样版，一经发现视情节轻重将给予重罚直至开除。 6、 各设计室每季必须拿出 30 个楦型 120 个鞋版，如不足则由生产副总酌 情扣罚设计提成。 7、 鞋样试包因已进入生产程序，其费用由公司承担，但材料由设计室有偿 提供。 8、 设计室主任有权选择生产分厂。 9、 设计师如没有按规定不带或少带打版师、辅助工，则酌情从设计提成中 扣除少带人员的应发工资。 10、 各设计室产品开发实现的产量以出厂打包数量为准。 11、 每个设计室主任应为公司免费带一名学徒，学徒费用由公司承担。 12、 设计室人员由主任自行组阁，但必须经人力资源部进行审定、考核 后方可录用、备案，不得擅自作主。 13、 设计室主任进行奖金分配时应力求做到公平、合理。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由技术开发部负责，经生产副总审核后报总经理批 准执行，集团人力资源部备案。 2、本方案由技术开发部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 营销分公司薪酬方案（试行） 一、制定目的 通过制订富有竞争力的薪酬方案，吸纳、留住、开发、激励营销人才，促进 分公司人力资源优势的构建。 二、适用范围 本方案适用于奥康集团营销分公司各类人员。 三、基本原则 1、内部公平性与外部竞争性相结合原则。 2、激励性与保健性相结合原则。薪酬中的绩效工资、年底奖金应体现较强的激 励功能，基本工资应体现较高的保健功能，保障员工的基本生活，培育员工对 企业的忠诚度与归属感，鼓励员工长期行为。 3、下保底薪，上不封顶原则。 4、薪酬体系公开、薪酬发放保密原则。 四、基本政策 1、分公司人员薪酬采取年薪制。 2、薪酬体系包括基本工资、绩效工资、年底奖金。 3、薪酬实行分类管理办法，根据各区域市场容量、经济发展水平、员工职位职 责、技能和绩效，确定薪酬类别，给员工以合理回报。 4、薪酬应拉开差距，要向关键职位、核心人才、紧缺人才倾斜，这有利于形成 与稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。 五、分公司人员薪酬确定办法 （一） 薪酬类别及薪酬结构 依据分公司销售额、利润额及增长完成情况，将分公司划分为 A、B、C 三类， 各分公司平时工资发放按 C 类公司计算，年底根据考核情况进行类别调整。各 类分公司人员的薪酬类别及薪酬结构详见下表： 分公司人员年薪及薪酬结构表 职位 分公司经理 副经理、办事处主 销售 任 人员 渠道部主任 业务代表 品牌经理 市场 推广部主任 人员 推广人员 物流部主任 物流 物流人员 人员 仓管 行政、 综合部主任 财务 会计 人员 出纳 A类 （万 元） 7 B类 （万 元） 6 C类 （万 元） 5 基本工资 绩效工资 年底奖金 30% 30% 40% 4 3.5 3 30% 40% 30% 3.5 3 4 3.5 2.8 4 3 2.5 3.5 2.8 2 3.2 2.5 3.5 3.2 2.7 3.5 2.7 2.3 3.5 2.7 1.8 3 2.5 3 3 2.5 3 2.5 2 3 2.5 1.5 40% 30% 30% 50% 50% 40% 50% 50% 50% 50% 50% 30% 40% 30% 20% 20% 30% 20% 20% 20% 20% 20% 30% 30% 40% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 薪酬结构 1.2 其他人员 1.1 1 80% 20% 说明：其他人员包括文员、托运、开单、送货员、司机等，普工、保姆由各分公司 根据当地工资水平自行确定。 （二）薪酬发放 1、基本工资 每月基本工资＝年薪×基本工资比例/12 基本工资作为基本的生活保障，每月发放，不进行考核。 2、绩效工资 绩效工资根据季度考核结果发放，计算公式如下： 绩效工资＝（年薪×绩效工资比例/4）×季度考核得分×奖金系数 绩效工资与业绩完成率 Y（各品牌销售额的加权平均）高度相关，销售额 完成情况不同，绩效工资对应的奖金系数不同： 销售额综合完成率 Y Y80% 80%≤Y100% 100%≤Y 奖金系数 K 0 1 1.2 销售额综合完成率 Y 与三个品牌的销售额完成情况相关，是各品牌销售额 完成率的加权平均，计算如下： 品牌 权重 销售额完成率 奥康 X1 A 康龙 X2 B 美丽佳人 X3 C 综合完成率 Y Y＝X1*A＋X2*B＋X3*C 说明： 1、分公司经理的季度绩效工资由营销事务部根据分公司季度考核结果，按 上述方法计算,各品牌权重根据各分公司实际情况确定。 2、分公司其他人员的绩效工资由营销事务部根据分公司每季考核结果、分 公司人数及各类人员绩效工资比例，按上述方法计算出各分公司绩效工资总额， 再由各分公司经理作二次分配方案（以个人季度考核结果为主要依据），二次 分配方案报营销事务部、营销财务部确认后执行发放。 3、年底奖金 年底奖金＝（年薪×年底奖金比例）×年度考核得分×奖金系数 年底奖金与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，业绩完成情况不同，年底奖金对应的奖金系数不同： 业绩完成率 Z Z80% 80%≤Z100% 100%≤Z 奖金系数 K 0 1 1.2 业绩完成率 Z 与销售额年度综合完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 业绩指标 销售额综合完成率 Y 利润完成率 P 权重 40% 60% 业绩完成率 Z Z＝40%Y＋60%P 说明： 1、分公司经理的年底奖励由营销事务部根据分公司年度考核结果，按上述 方法计算。 2、分公司其他人员的年底奖金由营销事务部根据分公司年度考核结果、分 公司人数及各类人员绩效工资比例，按上述方法计算出各分公司年底奖金总额， 再由各分公司经理作二次分配方案，二次分配方案报营销事务部、营销财务部确 认后执行发放。 3、奖金发放以个人年度考核结果为主要依据。 六、薪酬发放与管理 1、薪酬发放严格保密，严禁员工刻意了解、透露其他员工薪酬水平或透露自 身薪酬水平。 2、营销事务部是分公司薪酬管理归口部门，负责与集团人力资源部、营销各 部门有关薪酬管理工作的协调沟通。 3、营销总公司在薪酬方案统一原则下，结合分公司具体情况，明确分公司类 别，实施考核与监督。 七、附则 1、本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经营销副总审核后报总经理 批准执行。 2、本方案由人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 国际贸易部薪 酬方案（试行） 一、目的 真正体现以市场为导向，提高外贸人员的积极性和主动性，实现外贸人员 的薪酬与绩效的有机结合。 二、适用范围 本方案适用于国际贸易部。 三、薪酬确定办法 （一）收入整体构成 =岗位工资（固定部分+浮动部分）+附加工资+提成奖 金 （二）岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 （三）岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（部门季度考核系数×0.4 ＋个人季度考核系数×0.6） 说明： 1、各类人员的岗位工资标准及分期发放比例的确定同职能部门管理人员和 专业技术人员的标准。 2、部门经理的个人考核系数就是部门考核系数。 3、浮动部分季度考核，于下季度第一个月发放。 （四）提成奖金 提成奖金总额 =部门净利润×提成比例 K×年度考核结果 提成奖金与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，业绩完成情况不同，提成奖金对应的奖金系数不同： 业绩完成率 Z Z70% 70%≤Z100% 提成比例 K 0 % 100%≤Z120% 120%≤Z 业绩完成率 Z 与年度销售额完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 业绩指标 销售额完成率 Y 利润完成率 P 权重 40% 60% 业绩完成率 Z Z＝40%Y＋60%P 说明： 1、净利润是指国际贸易部产生的毛利润扣除部门各项费用及已发工资后的 利润部分。 2、人力资源部根据国际贸易部年度业绩完成情况、年度考核结果，按上述 方法计算出部门提成奖金总额。 3、国际贸易部经理个人的奖金提成不得超过总额的 30%，其他人员的奖励 提成由部门经理根据个人业绩、个人年度考核结果由部门经理作二次分配，二次 分配方案报人力资源部、计划财务部确认后执行发放。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经主管人力资源副总审核后， 报总裁办公会批准执行。 2、本方案由公司人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 附件一 等级 岗位 工资 奥康集团岗位工资等级表 管理职系 高层 专业职系 中层 基层 A类 工勤职系 B类 结构制 固定制 总裁 副总 经理 年薪 品牌 总监 28 3000 27 2800 26 2600 25 2400 24 2200 23 2050 22 1950 21 经理 正高 副高 中级 3 档 正高 中级 2 档 副高 中级 1 档 中级 3 档 1850 助理 3 档 中级 2 档 20 1750 助理 2 档 中级 1 档 19 1650 助理 1 档 助理 3 档 18 1580 员级 5 档 助理 2 档 17 1510 员级 4 档 助理 1 档 16 1440 员级 3 档 员级 5 档 15 1370 员级 2 档 员级 4 档 14 1300 员级 1 档 员级 3 档 13 1230 员级 2 档 12 1150 员级 1 档 11 1100 10 1050 9 1000 8 950 7 900 6 850 5 800 4 750 3 700 2 650 1 600 副经理 正科 副科 花木管理 普工 清洁工 附件二 工资等级 技术开发部技术工人岗位工资等级表 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 鞋楦师 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 8000 其它 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2000 工种 说明： 分厂厂长：岗位工资按正科级 1.5 倍起薪； 车间主任、质量总监：岗位工资按副科级 1.1 倍起薪； 工勤系列包括：文员、接待、信访、车间统计、开单员、仓管、档案管理员、保安、 司机、普工、花木管理、食堂服务工人、清洁工，其中普工、花木管理、食堂服务工 人、清洁工实行固定工资制。 附录三 专业技术职系岗位分类 专业技术职系岗位分类表 部门 A类 B类 总裁办公室 企划、信息管理 秘书 行政事务部 人力资源部 计划财务部 审计监察部 投资管理部 信息技术部 技术开发部 质量管理部 生产管理部 营销总公司 国际贸易部 注：该分类表由人力资源部根据工作分析和岗位评价结果确定，并定期进 行调整。
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2-网络部关键绩效考核指标
网络部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 信息化建设 目标达成率 网站开发建设 计划完成率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 季/年度 信息化建设目标达成数 信息化建设目标总数 ×100% 网络部 季/年度 网站开发建设计划完成量 网站开发建设计划总任务量 ×100% 网络部 3 网络维护及时率 季/年度 网络维护及时的次数 网络维护总次数 ×100% 网络部 4 系统运行完好率 季/年度 网络系统正常运行的总时数 网络系统标准运行总时数 ×100% 网络部 5 网络安全性 季/年度 6 网站用户满意度 季/年度 7 系统和网络故 障处理及时率 季/年度 考核期内发生网络系统受到安全威胁 ,并 对企业造成一定影响的次数 对客户进行随机调查的网站满意度评分 的算术平均值 故障处理及时的次数 故障的总次数 ×100% 网络部 网络部 网络部
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招聘经理简历分析与筛选思路全解密
招聘经理简历分析与筛选思路全解密 一、简历项目分析 （一）基本信息 1、自荐信 （1）自荐信首先代表了一种态度，由于自荐信是一个可有可无的部分，如果做的好的 话可能为简历增色，如果不好则让人感觉累赘，因此要分析应聘者对其利用的程度，无疑 的一点是，做自荐信的人首先在态度上要显得重视认真一些。 （2）自荐信可以看出一个人做事的目标性。自荐信主要是为了表达简历模板上没有的 东西，或者特别需要向用人单位说明的东西，要有特色，一个没有呈现自身优势与特点， 不能让用人单位更加了解自己，引起对方注意的自荐信意义不大。 （3）自荐信可以看出一个人的生活理念与个性特征。自荐信可以表达自我认识、自我 评价、自我规划，通常可以把一些内在的个性化的东西抒发出来，比较容易看出一个人的 生活态度与理念。比如，一份言辞恳切、行文激昂、总结对工作和生活感受的自荐信，候选 人可能对人坦诚，热爱生活，善于思考。 自荐信特别可以看出一个人是否细致，比如从应聘岗位上，有的应聘者对不同的公司 与职位都发布同样的自荐信，甚至连原来应聘的岗位都没有更改，但是有些应聘者却能够 把握这些细节；另外，从自荐信的格式排版、错别字的多少等方面也可看出应聘者是否细 心。 （4）自荐信可以看出一个人的文字功底。 从文字表达可以看出一个人的文字驾驽能力，比如是否语言流畅、、用词准确、表达得 当、简明扼要、逻辑清晰。对有些需要文字功底与文采的岗位就显得较为重要，比如行政管 理类岗位，如果文字凌乱、逻辑不清、干干巴巴的自荐信就没有必要在考虑了。 2、姓名 （1）看姓名的含义。姓名对一个人个性特点的影响是长远的，按照概率一个人或多或 少的会在性格方面向其姓名靠拢。因此，拆解一下其姓名中的文字含义，并与应聘者真实 情况进行对照，有时可以看出一些特征线索。 （2）姓名往往可以成为沟通的开始，便于迅速与应聘者拉近距离。 （3）男性取女性化的名字、女性取男性化的名字。往往会在性格方面有往异性方面有 些转化。 （4）用“姓氏+先生/小姐”，表明应聘者有一定的保密意识，或者还在职，还有可能 简历里存在某些虚假部分，这些方面都需要加以留意。还有少数应聘者，把原姓名做了更 改，用另外一个中文名，这种方式一方方面体现其有保密意识，另一方面存在一些诚信不 佳的迹象，因为把父母取的姓名轻易作更改，说明其责任与原则性有所不足。 （5）如果应聘者用全名，说明不太顾虑原公司知悉其有离职意向，另外对简历真实性 等内容有一定的信心。还有部分应聘者会有故意让原公司知悉其求职迹象，便于提升其在 公司内的重视程度，争取更多的资源与说话权。这些都是需要在面试过程中有所留意的。 3、性别 （1）性别在岗位特性、公司及部门人原结构方面起着一定的影响作用，对招聘的决策 有一定的影响。因此，在前期要先了解公司领导及部门负责人对该岗位的性别倾向是很重 要的，否则很可能造成事倍功半的后果。 （2）性别需要和年龄结合在一起看，因为不同年龄段不同性别的角色、心态、需求等 因素都是不一样的。要考虑这些方面与公司文化、发展阶段及岗位状况是否吻合。 比如，一个年龄在 35 岁的人还在做培训经理，显然其不太适合 A 公司培训经理岗位， 因为年纪与现有人员差距较大，心态上必然存在冲突，同时也可分析其发展潜力有所不足。 4、出生日期 出生日期要特别注意，因为这涉及到年龄、星座等，可以在一定程度上反应其个性。 （1）看到出生日期，有马上反映出其实际年龄。再算一下其教育背景、工作年限，看 是否存在冲突的地方。比如一般本科毕业的正常年龄是 22-23 岁，专科毕业是 20 岁左右， 如果有出入要分析其真实情况，常见的如是否全日制读书、工作是否实习或兼职方式、是否 存在留学或复读情况，这些经历都是对当事人性格、价值观有些影响的。 结合目前公司员工平均年龄及现岗位人员平均年龄，评估改年龄段是否一致，如果差 别较大（超过 3 岁）就要格外留意，因为这会存在沟通上的冲突与心态上的失衡。超过三岁 就要考虑是否可胜任上一职别的岗位。 （2）出生日期与星座 从出生日期推算应聘者的星座，然后看该星座处于性格图中的位置，初步预测其个性。 但这个要跟应聘者进行确认，因为部分人的出生日期写的是阴历，需要转化为阳历才能归 类到星座中。面试时还可以让应聘者自己陈述星座与自身个性的关系，以便验证。 星座与出生日期 星座 日期（公历） 星座 日期（公历） 魔羯座 (12/22 - 1/19) 巨蟹座 (6/22 - 7/22) 水瓶座 (1/20 - 2/18) 狮子座 (7/23 - 8/22) 双鱼座 (2/19 - 3/20) 处女座 (8/23 - 9/22) 白羊座 (3/21 - 4/20) 天秤座 (9/23 - 10/22) 金牛座 (4/21 - 5/20) 天蝎座 (10/23 - 11/21) 双子座 (5/21 - 6/21) 射手座 (11/22 - 12/21) 星座与个性特征 强势 内向 外向 摩羯、金牛、天蝎 狮子、射手、水平 弱势 （水象星座） （火象星座） 处女、巨蟹、双鱼 双子、天秤、白羊 （土象星座） （风象星座） 5、居住地 （1）一般优先选择居住在本城市的应聘者，其对城市状况、工作生活方式、思想观念、行 为习惯等都较为熟悉，减少适应的时间与成本； （2）对居住在本省但其他城市的应聘者，可以作为第二考虑对象，但要看他是否有在本 城市工作过的经历，如果有证明其有可能倾向于在深圳发展；如果没有就要考虑其想来深 圳的原因，这在电话沟通中要注意了解； （3）对居住在外省的应聘者，除非原行业、工作经历与职位要求非常吻合，否则一般不 考虑。如果外省当地有分公司，条件合适可以推荐给分公司。 （4）特别注意的是，简历里居住地写“广东省”的，需要留意看简历是哪个城市，如果 是经济较为发达的大城市，人才的观念与行为习惯较为开放，接触面较多，如果是中小城 市，因为经历与见识较为局限，筛选时需要特别注意。 一线城市是指 1992 年允许合资试点的五个特区、六大城市：北京、上海、天津、广州、大 连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特区；二线城市是指 1999 年扩大 合资试点的省会、直辖市和计划单列市；三线城市是指有战略意义的大中城市（来源：中 国社会科学院财政与贸易经济研究所） 6、工作年限 （1）工作年限对招聘的职位参考性很大，比如培训经理岗位工作 4-6 年为最佳时间， 而培训专员岗位工作 1-3 年为宜； （2）有的网站，如前程无忧，工作年限一般按“一年以上、三年以上、五年以上、八年 以上、十年以上”，是一个约数而非准确值，因此需要结合其毕业时间计算其实际工作年 限； （3）注意有些应届毕业生或在读的学生会把实习经历时间当作工作时间，这点在筛 选简历时注意区分； （4）通过出生日期、工作年限、毕业年限可以进一步计算应聘者毕业时的年龄，从毕 业年龄可以分析以下因素：是否晚毕业或早毕业（可以作为面试一个细节切入点）、是否 全日制毕业或在职就读毕业。具体计算方式为： “现在年份（2008 年）—出生年份（如 1980 年）—工作年限（如 4 年）=毕业年龄 （24 岁）“，毕业有点偏晚了。 7、户口与籍贯 一般情况下，户口对招聘的影响不大，但需要注意以下因素： （1）户口与籍贯的区别，有些人籍贯在某地，但是因为读书或工作的关系，户口已 经转到别的城市；可以适当注意一下其转换的原因； （2）有的人会倾向于回户口所在地工作，公司在招聘时要问一下其是否有这方面的 想法；有的人有想法把户口从外地转到深圳，如果公司有调户口的福利与政策，可以作为 一种吸引优秀人才的策略； （3）广东籍贯的人可能在普通话方面不太标准，如果对普通话要求比较高的岗位， 比如前台、电话销售员，需要特别留意一下，除非条件很优秀否则可以不约来面试； （4）在招聘的时候，有时需要考虑到公司或部门的人才结构问题，一个省份的比例 最好不要过高（比如 10 个人的部门某个省份超过 50%），这样在重大公司或部门决策时可 能会产生不良的影响。这是集群效应无法避免的。 8、薪酬 薪酬是判断一个人是否符合公司与岗位要求的重要因素，主要考虑以下两个方面： （1）该候选人目前薪酬与社会平均薪酬的对比。主要衡量该薪酬是否处于市场正常薪 酬水平，如果一个人处在某个年龄、某个职位，但其薪酬与该年龄、该职位应该达到的薪酬 相差较远，说明其能力与潜力不够，因为其薪酬主要体现了其社会价值；比如：工作 5 年、 本科学历的人、担任某个模块 HR 经理，薪酬处于 8-12 万之间，如果现在薪酬还是 5-7 万， 明显与市场有差距。 （2）该候选人薪酬与公司目前相应岗位薪酬的对比。首先从候选人条件看其适合公司 哪一类岗位什么级别，再看该级别的薪酬幅度与候选人目前薪酬是否具有重合性，如果相 差较远一般可考虑性不大。 9、电子邮件 一般情况下，电子邮件影响不大，主要是看其有没有体现了一些特殊意义。 （1）电子邮件有没有什么特殊的含义，比如体现了候选人的理念、价值观，例如： tiger 老虎可能体现了候选人的强势，sunny（阳光）可能体现了候选人的开朗个性；另外， 有些人把生日作为邮箱地址，也可体现出其较为开发的心态。邮箱还可以体现了一个人的 创新意识。 （2）如有用 VIP 邮件说明候选人比较重视自己的品牌，相对有一定的前瞻性眼光。 10、联系方式 （1）如果留有多个联系方式，说明候选人想得较为周到，有一定的危机意识； （2）如果把家庭电话或公司电话写上去，说明候选人心态较为开放。 （二）自我评价 自我评价是看简历的重要部分，主要可以看出以下内容： 1、条理性 表述思路是否清晰，是否具有逻辑性；是否用序号来表达； 2、最看重的经历 候选人会对自己的工作经历做一个概括总结，可以看出候选人自己认为最出色、最突 出的经历在哪里，从而延伸出他的优势领域； 3、最突出的能力 候选人会对自己的能力作出呈现，一般他呈现出来的就是其突出的能力，还要从各能 力排序情况看其轻重；另外，要突出能力的反面来看其弱项的能力，如果候选人明显省略 了的方面，一般恰恰是其薄弱的地方。比如候选人描述的语言是“踏踏实实做人，认认真 真做事”，说明了其性格较为沉稳，但是人际交往能力、灵活处理问题能力可能会有所欠 缺。 关注与公司发展需求相匹配的能力，比如与 A 公司文化较为匹配的能力：分析能力、 沟通能力、组织策划能力、人际交往能力、创新能力、执行能力、激励他人能力等。 4、性格特征 与突出的能力分析思路类似，候选人重点说明的个性方面的语词是其突出的性格特征， 反观就可看出其个性的弱点。另外，要特别注意突出的性格特征与企业文化特征、招聘岗位 是否匹配。比如：与 A 公司文化较为匹配的个性特征：个性外向、有激情、有活力、善于学习。 5、自我定位 候选人如何对“自我形象”进行定义，包括目前的角色定位与期望的角色定位，再评 估与招聘岗位的角色是否匹配。比如有的候选人表明自己是希望成为一个专业的培训讲师， 如果考虑销售或客户类的岗位无疑是有矛盾的。 （三）求职意向 1、工作性质 全职或兼职。如果招聘的是全职的岗位，就不要考虑兼职的人员，因为有这种需求的 人可能在工作稳定性、责任心方面都有所欠缺。相反，如果招聘的是阶段性的职位，可以考 虑兼职岗位。公司还可以针对短期的用人高峰用“兼职”做为搜索条件。 2、目标地点与目前所在地（以招聘地点为深圳为例） （1）目标地点和目前所在地都在“深圳”：这部分群体是重点考虑的； （2）目标地点在“深圳”，目前所在地在“广东省其他城市”：这是次要考虑的， 如果意向地产在大城市，比如广州、珠海、东莞、惠州等，因为在这些地域的人观念与工作 习惯与深圳较为接近，如果在较为偏远的城市，则尽量少考虑，比如顺德、佛山等；另外， 要看一下其有没有在深圳工作的经历，如果有则优先考虑； （3）目标地点多个，其中包括“深圳”，目前所在地“其他省份”：这是最后考虑 的，因为外地来的人需要学习与习惯很多东西，这是很大的时间成本；另外也给招聘面试 制造了不少困难。 对于第（2）与（3）方面，要着重分析其想从外地过来深圳发展的原因，一般来说， 除非是职位非常匹配，外地的人选尽量少考虑。但在当地有分公司或者分部的则可以考虑 在当地工作，推荐给当地。 3、期望工资 （1）以“面议”字样的一般是自我定位不是很高，只希望争取机会面谈； （2）期望薪酬比目前薪酬低，体现不是很自信，也是希望争取面试机会； （3）期望薪酬比目前薪酬略高，比如月薪 1-3K 以内（年薪 3.5 万以内）的涨幅，是 比较合理的要求，一定程度上体现了候选人的恰当的自信与务实稳健。 （4）期望薪酬比目前薪酬高很多，比如 3K 以上（年薪近 3.5 万以上）的涨幅，需要 考虑背后的原因：可能是候选人有些自大的倾向；另外看出其比价注重薪酬方面；还有就 是某些特殊原因很需要薪酬的提升，比如成家、买房等等。 一般重点考虑第（3）种情况的候选人。 4、目标职能 目标职能是简历中的重要参考因素，要注意以下几个方面： （1）目标职能与应聘岗位的对应性。如果其应聘的岗位是一个类别，而目标职能没有 相关类别，就要特别注意其是否真的有意向做这项工作。 （2）目标职能是多个的。如果是同类的多个目标职能，说明应聘者还是愿意往广度上 发展，但是大方向上不变，比如原来做招聘的人愿意做绩效、薪酬、培训、劳动关系等；如 果目标职能是不同类的多个目标职能，说明应聘者的职业发展不明确，还处于职业的摸索 期或急于找工作。这样的候选人尽量不要考虑，除非条件与岗位要求很吻合。 （3）注意目标职能的排序。排序代表了候选人的职业取向，如果应聘岗位所在的类别 处于排在前面的，则求职意向较为吻合，反之则不太吻合。 （4）目标职能与原工作职能层次上的差别性。有的人只考虑在原工作职能以上的岗位， 比如招聘主管只考虑招聘主管、招聘经理、人力资源经理等岗位，这些属于正常的职业发展 方向，也体现了应聘者的较好的进取心；如果跨度太大，则体现了不务实，有些自恃过高， 比如从招聘主管应聘人力资源总监；还有的是往下走，比如从招聘主管愿意做招聘专员， 往往是不自信，能力不强，急于找工作类型的，但也有例外情况，就是从中小企业出来到 大企业愿意从较低岗位做起。总的来说，我们优先考虑那些有进取心，职业发展往上走的 候选人。 （四）工作经验 工作经验是人的第二学历，是影响招聘工作的最重要的部分，它决定了候选人工作知 识、技能与经验能否胜任岗位。 工作经验一定要关注所有工作经历的衔接与延续性，体现了一个人的职业发展曲线。 它的每一次调整都是属于职业锚的调整，背后代表了其思想心理与工作、生活状态的变化。 1、工作时间 （1）工作时间的衔接性 A、工作时间与教育时间是否重合。这方面主要是看看候选人的毕业时间、全职工作还是 兼职工作、全日制教育还是在职进修等。特别注意两者重合、矛盾、空档之处。 B、是否各项工作之间有断档。特别留意各项工作的衔接性，有的中间会缺了某段工作 经历，是故意省略还是有别的原因，或者发生了什么事情导致中断，而这些都体现了应聘 者的价值观、求职意向以及对候选人工作造成影响的因素。而这些都是可以作为面试过程中 考察候选人诚信与其他素质的切入点。 （2）工作时间的长短 工作时间长短主要考察其稳定性，1 年内转换工作是偏短的（有些不太正常），1-2 年 是比较正常的，3-5 年是最佳的时间。 如果候选人在 1 年内转换工作，要分析该工作所在的行业、企业、职位、工作职责是否 特殊，造成该员工离职。因为迅速离职是因为不匹配的原因造成的，如果本公司也存在同 样的因素就要特别注意。 在离现在较远的工作中稳定，而在最近几份工作转换频繁，说明之前工作和其较匹配， 但最近正处于职业探索期。这时候很可能是在不断试错的过程，这一类简历需要特别注意。 相反，如果以前工作转换频繁，最几年工作较为稳定，就说明近期的工作较为匹配。 2、工作单位 正规的公司名称是这样的:地市名+企业+行业类别+企业性质。 （1）工作单位的地域 一般公司名称的前头会有地域名，比如“深圳市”、“上海”等，一般是指其注册所 在地，或总部所在地。在其他地方也会成立分公司，比如“上海……公司深圳分公司”或 者其他公司名。在看到外地单位名称，要注意其是在总公司还是在城市分公司，比如“北 京^有限公司深圳分公司”。 （2）宗旨、理念与战略 公司创始人在公司取名时一定是经过了深思熟虑的，里面的含义很值得琢磨。 公司名称体现了其创始人的文化与理念，比如“……集团”就体现了追求卓越、不断 超越的精神；“……”企业管理顾问公司就体现了其做行业标杆的追求；“……”体现了 汇集大家力量与智慧共同发展的理念。还有，“……”体现了公司要成为中国企业发展的 动力的宗旨。 还有些名称体现了公司的发展战略，比如“……”地产公司体现了该地产公司从沿海 城市开始发展，一直做环保建筑的战略。 （3）工作单位的业务领域 比如“深圳……房地产评估公司”就是做地产评估业务的，“……通信发展有限公 司”就是做通信行业的。业务方面可以结合行业一起来看，主要是看其产品业务与我们公 司的产品、业务、运作模式、相关岗位的工作环境与方法是否有共通之处，如果相差很大就 慎重考虑。 （4）工作单位的规模 规模主要是从是否“集团”公司、“分公司”等看出来，一般有这些字样的公司规模 会较大。如“中国……保险（集团）股份有限公司”、“中国……通信集团公司广东省分公 司”。 （5）工作单位的性质 如有“（深圳）”字样的是外企，比如……科技（深圳）有限公司，就属于外企； 如有“股份有限公司”字样的一般是规模较大的上市公司，一般情况下，“有限公 司”即“有限责任公司”是规模比前者略小一些的非上市公司。 3、所属行业 （1）看候选人曾在的行业与本企业所在行业的相关性。如果是同行业与相关行业，可 以优先考虑，因为对相关知识与流程都较为了解；如果是不相关行业，分析该行业对人才 的影响性，因为不同行业的人才层次与特征都是不一样的，侧重考虑主流性行业（比如金 融、通信、地产、IT、制造、物流、零售等），因为这些行业竞争激烈、较为规范，人才在较好 的平台上锻炼，形成相对较好的职业意识与专业能力； （2）看曾在各行业的相关性。如果候选人在同一行业或者相关行业转换，说明其职业 规划意识较强，有计划性，可以侧重关注；如果一直在不相关行业转换，证明其自我发展 意识不强，因为没有形成很好的积累，频繁转换从零开始。 4、职位 （1）看原职位所在职类与招聘岗位的相关性。比如招聘人力资源岗位，候选人是否从 事过人力资源管理，如果只做过行政管理就不太合适；比如招聘销售类岗位，就需要以前 从事过销售、市场、客户类工作； （2）职位层级的对应性。比如招聘部门经理职位，就需要有做过中层管理岗位经理； 招聘主管岗位就需要做过主管，或者在专员岗位上从事过一定年限，有较为丰富的经验； （3）曾经历单位中各职位的提升性。即曾担任职位是否曲线上升，即目前职位比上一 个单位的职位有一定的提升，这样的人是比较有潜力。如果在好几个单位都是同样职位， 表明候选人在往上发展方面存在一定的瓶颈，而且这个瓶颈是较难突破的。 5、工作职责 一般工作职责包括以下内容： （1）负责工作的范围：看与招聘职位工作范围的重合性与相关性；重合相关性越高， 从经验程度来看越匹配。 （2）工作的具体内容：看做的工作体现了候选人何种能力，与招聘职位所需能力的 匹配性；这是需要细细体味具体工作行为背后可以锻炼或发挥的能力情况。 （3）工作的绩效：看其通过行动、能力发挥所取得的效果，可以分析其主观能动性与 成就动机。比如有的人提出很多方案，但都没提到付诸实施与取得成效，说明其思考力强， 但推动能力存在不足。 在看以上各项内容的时候，从表述的情况可以分析出以下几个方面素质： （1）从表述条理性：逻辑思维能力、分析能力 （2）从表述全面性：系统思考能力、责任心 （3）从表述深入性：务实作风、执行能力 6、汇报对象 从汇报对象可以看出候选人所在的层级、职位权限。特别注意以下情况： （1）2 个以上汇报对象，如人力资源总监、总经理，在面试时需了解背后原因，是多 头管理（是否造成离职原因），还是个人向上管理意识与能力强； （2）跨级汇报情况：比如一个法务人员就要向总经理汇报，是否说明了公司管理的 不规范，或者公司规模很小。 总的来说，要留意候选人汇报对象是否属于正常的管理层级，如果非正常，一定有背 后的特殊原因，从中也可体现出公司的管理情况与其个人的沟通能力、处理事情的能力， 这是需要在面试过程中加以留意与问及的。 7、下属人数 从下属人数可以看出应聘者担任何种管理角色与职能，从而分析其管理能力。特别注 意以下情况： （1）管理人数特别多：比如写下属 20 人以上，甚至 100 多人，这里存在两种情况， 一是把所管理的一个或几个部门所有的人数都写上去了，属于有点可以炫耀的性质；另一 方面属于管理知识不够的情况，即不清楚直接下属与间接下属。正常的情况是把直接下属 的人数写上去。 （2）把非下属写成下属：有的人会把与自己平级的同事也写上去，或者只是同等几 个职位的一个协调者也当作管理者角色，还有的是把下属公司的相关职能人员也写上去， 其实没有沟通管理与被管理关系。因此，这些都是需要在面试中加以注意的，也可看出应 聘者的务实程度。 8、证明人 （1）没有写证明人：如果是已经离职的单位也没有写，一是说明其心态开放性不够， 或者是保密意识强；另一方面可能也存在某些不太适合做调查的因素，比如工作时间的真 实性、业绩可能欠佳。 （2）写了证明人，但是以“*先生/小姐”的形式，说明只是应付性的做此工作，但其 真实性有待考察。这样的人心理属于半开放的矛盾状态，带着一定的侥幸心理。 （3）证明人用真实姓名：这类人一般较为坦诚，提供材料真实，愿意接受背景调查， 与原单位关系也较好。属于优先考虑的群体对象。 9、离职原因 一般的人都会写“个人发展”，可参考性不大，需要在面试中进一步深入询问。但简 历上如果有其他的表述原因，需要重点去分析。一般分为以下几类： 公司搬迁、倒闭或组织调整原因：可能真实，也可能不真实，这方面可以通过背景调 查来解决；另外组织调整也有可能是个人业绩不佳被辞退。 公司管理原因（比如管理混乱、人制现象严重等）：要分析是群体性因素，比如大家 都会这样，还是其个人适应能力、承受压力能力与影响能力不强。如果是前者，这也是公司 人才招聘的重点关注对象，比如集中某阶段招聘或寻访该公司的人才。 自己创业：这种情况较为特殊，体现了候选人有自我发展意识与较强的成就动机，但 也需要注意这类人的自我期望较高，稳定性会有所不足。 跟领导离开：有些人会在简历里面说明是因为领导离开而自己受影响离职，证明候选 人比较意气用事，相对来说较为主观、情绪不稳定。 （五）教育经历 1、时间 （1）关注几个教育经历之间的时间衔接是否正常，是否有错位情况； （2）关注时间长短是否吻合实际，比如国内大专是三年、本科四年、研究生两年（以 前是三年），另外国外的研究生是 1-2 年。 2、学校 （1）成人高校的学习方式： 函授：有计划、有组织、有指导的自学为主，并组织系统的集中面授。一般办学单位均 按课时要求，每学年安排 3 次左右为期 10 天或半个月的集中面授； 夜大学：夜大学一般在院校驻地招收学生，安排夜晚或双休日上课； 视听学习：以视听为主要授课方式，教学点直接渗透到县，办学形式有脱产和业余两 种方式； 业余学习：业余学习的办学范围一般局限在学校所在地区域，少数经批准的学校可在 校外设教学点授课； 脱产学习就是在校内进行全日制学习的方式，其管理方式与普通高校一样，对学生有 正常的、相对固定的授课教室和管理要求，有稳定的寒暑假期安排。 （2）尽量考虑全日制本科，另外要关注下学校的特色与优势，比如是综合性院校还 是理工类、文史类高校，该学校的优势专业是什么； （3）结合教育时间（与工作时间的关系）、学校（类别、地点等）可以判别候选人是 否脱产教育还是在职教育。 3、专业 （1）主要考虑专业与应聘岗位的匹配性，最好是对应或相关专业，因此一般在学校 打下相对扎实的专业基础。 （2）如果是非相关专业，要考虑其第一份工作是否与该专业相关，如果不相关，则 需要在面试时询问其为什么放弃本专业的发展；另外，可以分析在学习该专业过程中应聘 者获得何种锻炼，比如学数学的逻辑思维较强，学经济类专业有一定的宏观思维。 4、学历 （1）不同岗位学历要求不太一样，比如在 A 公司职能管理类岗位最好是本科学历， 而销售类岗位大专以上学历即可； （2）除非是特别优秀的应聘者，否则不要轻易放松学历的要求，因为学历相对应的 教育背景对后续候选人在工作上的发展是比较重要的，主要是其在学校中的观念形成、思 维习惯、知识底蕴和视野等差异较大。 5、内容描述 （1）从内容描述可以看出应聘者在学校中的表现，从而分析其能力与优势情况，比 如在学业方面取得较多成绩的可能学习领悟能力较强，同时比较有毅力；如果在学生活动 方面参与工作较多，可能在组织能力与人际交往能力方面较强。 （2）从简历突出表现的内容分析其薄弱之处，往往简历上没有体现的方面就是其能 力的弱项，或者其回避去接触或参与的，通常会与其兴趣、个性有关，这在面试时候需要 询问。 （3）对于那些简历内容空白，没有任何表现的慎重考虑，因为这类群体通常不太珍 惜机会，工作与生活态度不够端正认真，学习能力也较弱。 （六）培训经历 1、关注是否参加过本岗位相关的培训，这体现了两个方面：一是其学习意识与上进心； 而是是否具有岗位必备的专业技能；三是所在公司的管理机制与资源支持，这会影响候选 人的管理理念与心态； 2、关注非相关的培训，这可能体现了其个人兴趣，有时是其对本专业满意度或者胜任 度不高，在培养其他方面的专长。这样的情况要特别慎重，因为如果一个人不喜欢又没有 充分去发展核心专长，是很难做好工作的。 3、可以在面试过程中询问应聘者对哪个培训印象最深，从而考核其学习能力与用心程 度，是否从培训中学习到实在的知识技能。 （七）证书 对证书的分析与培训经历的分析思路一样，分为三个方面：岗位相关证书、不相关证 书、掌握程度。 （八）附加信息 1、兴趣爱好：兴趣爱好体现了应聘者的个性特征、生活状态、朋友群体，有时候对工作 是有所影响的，如果应聘者与公司或部门主流运动一致，有利于尽快达到文化上的认同， 融入新环境，对工作稳定性有一定的影响。 2、特长：特长代表了应聘者的优势领域，是否具有一项以上专长可以体现其毅力、聪 明程度。 3、职业目标：可以分析公司目前提供的职位是否符合其职业倾向，特别注意是否有矛 盾之处，需在面试过程中深入沟通。 二、简历筛选标准 1、最佳的简历是行业、职位与工作经验所招聘岗位一致。特别仔细研读工作职责与工作 业绩部分。 2、简历关注因素主要有学历、专业、职业发展经历的匹配性、工作年限等。其次关注的信 息为自我评价、性别、年龄、身高、形象等，是否与公司及岗位要求相匹配。 （1）对于学历，留意其是否全日制修读，优先考虑全日制。对于函授、夜大等方式修读 的，注意考察其工作经验与能力。 （2）专业相关性。比如人力资源管理职位，以经济管理、心理学类专业为佳，比如人力 资源管理、心理学、工商管理、行政管理、企业管理、市场营销、经济学等；对于销售类岗位， 专业要求不明显，如果是市场营销、管理学、经济学则优先考虑。 （3）职业发展经历，最近 1-2 份工作与应聘岗位接近为佳，如招聘销售员岗位，最好近 期的工作以销售类为主；应聘培训管理岗位，要有企业培训经验或培训咨询业经验。 最优质的简历是之前在同类的行业与职位，在职业发展路径上呈现曲线上升的趋势， 在一个企业做 3-5 年最佳（黄金分割点）。但在一个企业做了 5 年以上，要考虑其原因，是 稳定性好，还是自身能力不够、社会竞争能力弱。 警惕跳动频繁的应聘者，特别是在不同行业、专业工作的转换的，要分析其职业倾向与 定位。对于应聘公司多个岗位的应聘者，也要分析其真实职业定位。 （4）工作年限方面，专员级别要求 1 年以上同类工作经验，经理级别要求 3 年以上经验， 部门经理要求 6 年以上工作经验。 （5）注意自我评价或自荐信中描述的个人优势与个性特征，是否与所需岗位相吻合。一 般销售类岗位最好有“激情、开拓性、热情、外向、活跃、开朗”等词语。对于人力资源类岗位， 最好有“沟通能力强、有推动能力、善于思考总结”等词语。通过自荐信，也可分析应聘者 心态与个性。 （6）性别方面主要考虑部门的男女比例配置。 （7）年龄方面，以某企业为例，专员为 20-25 岁为佳，经理级别 25-30 岁为佳，部门经 理为 30-35 岁为佳。 （8）其他附加信息：看简历中与岗位相关的附加信息，比如应聘培训岗位应该参加过较 多外部培训项目。 三、搜索简历技巧 1、搜索简历方面，主要有两种思路： （1）按照“地域+行业+职能（职位）”的思路搜索，这种思路适合于非主流行业， 行业内企业规模偏小、较少品牌企业、专业分工不多、异地分支机构少的情况，比如咨询培 训业、家具生产业、灯饰设计业等。 （2）按照“地域+行业+企业名称”来搜索，适合于相对成熟的主流行业，行业内各 企业规模较大、较多品牌企业，专业分工细化、跨区域发展的企业，比如地产业、通讯业等， 这也是建立行业人才库，持续化招聘的方法。 2、批量搜索与关键字搜索：……招聘网站优点是可以进行批量的职位类别搜索，适合 与以行业与职位（批量）匹配的搜索方式；……招聘网站优点是在关键字搜索方面，特别 是以公司名称、职责内容等方面的关键字。 3、按公司名搜索时，可根据目前在各招聘网站招聘量较大的公司，因为这类公司业务 发展较快，员工工作压力大，另外大量人才的引进必然对内部在职人才造成一定的冲击， 内部稳定性也会受影响。
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HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目 录 谈薪酬的技巧 4 招.............................................................2 教你如何和应聘者谈薪资.............................................................................. 错误! 未定义书签。 怎样和应聘者谈薪酬...........................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.....................................................9 案例分析：如何与员工“谈薪”？...............................................12 应聘者应该如何谈薪水........................................................15 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上 看 到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在下一 阶段— —薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关 键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘 经 理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业 难以满 足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多 次发生就会 对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴而 自 动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终， 招聘经 理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应 聘者满意的 薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不 合适，因为顾客是 永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要， 重才而不迁才，明确告知 应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能 确保人才真正融入企业，能认 可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定 要 坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招 聘的是 合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变动的情 况下，对非核 心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。 因此，招聘经理要把 自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻 易影响自身对薪酬的判定， 一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶 段 摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原公 司高薪 唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪 酬时都会有 上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微 妙的信息与心 理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与 工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招 聘经理 在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把 薪 酬谈判的 “战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公 司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可 以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警 与暗 示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮动 薪酬 或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能 够接受的最 底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效 薪酬 (月、季、年 度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。 要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对 于不确定部分作为第 二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候， 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同 时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是 在严谨的 薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者 对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不 明 智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘 与认识。 人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作 环境等，招聘 经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心， 提升整体的吸引力。 这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模 与品牌、管理体系、工作挑 战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业 是综合评分的结果，以上这些项 目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工 的 实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提及， 但正 是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘 经理是应 聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特 别在用人方面) 的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对 公司有信心，比 如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者 也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方 对 原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时 间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是 其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期 的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得 了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感的 动物， 因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候， 感性的说服可 能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关 注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从 情 感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬谈 判 时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前、税 后可以 拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低， 当下就否 决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比 较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据 (年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动 部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来 说话 (除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信息 的充 分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态 度，有理 有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应聘 者 谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自己的 招聘工 作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个合理的 薪资呢，结合 本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中嗅 出点 什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是 很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应聘 者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是 同时 你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面 的那一句 有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊，这么多！！ （家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没 关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公 司的标准差不 多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时， 你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注意： 此 时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定， 你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了， 说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可 以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘者， 因为有的 人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点，你按照 市场的价值给他， 有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉 他高一些的薪水，往往有 奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。 如果，这个人提出的薪水和公司 的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的福 利来说服对方，比如：交通补贴、年 终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入才能代表一个 人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我 觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把自己的底价 亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮 出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点 点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资， 这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司，也是人 在 曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公司 和个 人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪资 超 出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为多少。 例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多 少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对公 司 不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间 值。这 种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空 间，遇到经 验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上一 份 工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应聘者 开价的 权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公 司没有办法 满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后，即 使 又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可 以 依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高于公 司预定 的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事业发展 机会佳、工 作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚实 告知 应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他，但 是真的无 法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资 上自动让步。 这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者， 能使公司较大机 会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿意 支 付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的 应聘者 时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被 打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工 知道 时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者足 够的 了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够时， 就盲目说 出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么公 司 在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把 薪资压 低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待 可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。 遇， 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议面试 经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我 不想浪 费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试探薪 资的可能 性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻 合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少 双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可 以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪 比应聘 者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者 看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽是 满足 他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是 直接的薪 资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公平。 面试 主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对公司给 他的感觉印 象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合的员工。 公司如果在谈论薪资 上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘 者先说进门。这样，应聘者当 时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他 们的需求而伺机离开。因小失大，公 司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎 或 紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者 怕说得 太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退， 或者 公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果对 这个 人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底线， 这样一可 节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资 是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回 答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力 水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布职 务 的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限 及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空 间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应聘 者 的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这时 就 会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有办法 满足 他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前或上一 份工作的 薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望 获得的待遇，公 司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可 以 依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公司预 定的最 高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生涯、工 作环境及福 利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻 诚实告知应聘者 或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘 者“虽然公司很希望 聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪资 水平， 必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个上限 一旦依职级 确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成为负担， 而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员 工的情绪。如果是较 多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采 用 10：70：20 比例， 即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比例）给中间值或是稍 偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保证薪资的 大致公平性，在内部又 有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更多 的 了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如果双 方的沟 通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束时再进 行薪资的定论， 将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很好 的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一， 公司则可以 把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问题， 或者 回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入选者，但我不想浪 费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给出的比 较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。如果这 个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后，一可给 应聘 者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以量 化 其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘 者的预 期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让 应聘者看到 一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们 的要 求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪 资报酬， 但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确跟 他讲， 业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景比较， 尤其针对他离 职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较； 若相差很多，则从该岗 位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统 一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡献 突 出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员工的 待遇比 较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于快速成 长期，急需 现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个 部门的功劳。况 且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来 提要求，企业还要不要 生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没 有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于是 销 售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触情绪， 不愿放弃 现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不愿承担待 遇福利的变化等不 确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理 从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发 展战略的角度来考虑的，是公司高层关 注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得 的机会，希望员工甲一定把握住。最后，员 工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题的 一 种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。因 此，双 方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味 着谈判者必 须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定 目标和对方的合理 利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢 的过程。双赢的“双”是 谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一 方的要求，都不算是谈判。在 案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管 理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过对员工的激励 来最大程度地发挥他对工作的积极性和 对企业的忠诚度。所以，销售部经理必须消除员工甲 的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊重 对方 的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的结果 肯定是谈判 破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双方的关 系，违背了“双 赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必须 明确 什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标准是什么。对 部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不是同意 了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上， 而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你 错我 对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对于 案 例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪确有 困难， 那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机会、 口头嘉奖、 更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总 如果实在无法满 足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争 执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1. 基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈 判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。 因此， 每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的 途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利 益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可 协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上 讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来看 待事 物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于对方 的立场去 了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的 方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取 得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计多 种 互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2. 对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方 各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试图用实质利 益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号入座”、 “人身 攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断 对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议 达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐惧 感， 这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千万不 能针锋相 对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益冲 突。 可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白发 生分歧的 原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3. 用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双 方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依然 不是那 么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判往往 演变成一场意 愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己 的愿望出发。当利益 冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重 要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等 原 则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又 都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不同 策 略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算的， 这样 企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如果在面 试中显示出很 在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密集型企 业，提供产品一套解 决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维， 这些企业更多地考虑这个人能 否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要 请，因此，对于这类公司，你就要让公 司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售员， 我必 问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈 了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销 售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这个 职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中，薪 酬的 弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企业、 大型 的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可谈的空 间较小， 但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是 否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根本 没有 决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司对这 个职位的要 求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接 触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最好 也不要 提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只有一 次，假如面 试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知 道你的薪酬期 望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试者 会主 动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出自己 薪酬要求 的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我要提 出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机会？ 但如果 我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的信 息， 这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络版十 分正当的 事。 谈薪前要心中有数“知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一 定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是多 少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显竞 争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬要跟同行 有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在中等， 还有的定在 中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的薪 酬调 查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责、 对 公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来综 合考虑 这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪 酬差别很大， 高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首先 有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的考 核 中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了试 用期 再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发放。
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薪酬设计和激励与约束机制
关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利 等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例 如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。 这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通 过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距， 体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制 ， 保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其 重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若 干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企 业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份 额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和 薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机 感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关 键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首 先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非 财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用 360 度反馈考评 体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此 外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源 部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所 有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有 条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。 此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。 （二）激励不能靠钱买 如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内 心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中 有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你 要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。” 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流 业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留 住员工，却不带有任何激励因素。 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发 现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设 你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为 公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司 产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。 员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花 费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司 中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员 工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力 感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们 认可，希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的 10 大要素： * 企业氛围中充满政治把戏； * 对员工业绩没有明确期望值； * 设立许多不必要的条例让员工遵循； * 让员工参加拖沓的会议； * 在员工中推行内部竞争； * 没有为员工提供关键数据，以完成工作； * 提供批评性，而非建设性的反馈意见； * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平； * 对待员工不公正； * 未能充分发挥员工能力。 利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的 激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及 金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样； * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做； * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神； * 鼓励员工之间的互动与协作； * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评； * 提高员工工作中的自主权； * 为所有员工建立目标和挑战； * 多加鼓励； * 日常闲谈中多表示赞赏； * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实 现最大的激励度和生产率。 对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的 消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。 二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体 ——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和 运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到 大多数白领。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的 员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经 过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的３４ ％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％）、金钱财富（约占７％）。因此可 以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作， 他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够 以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称 的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺 激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团 队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期 激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突 破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个 环节出发设计奖酬机制。 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的 是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他 们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。 以ＳＭＴ（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由 组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认 为的最好的工作方法。这种ＳＭＴ组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。这种组 织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的 中心地位。 多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会 是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参与决 策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活 动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 三、关于团队精神： 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯 彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。 在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计 一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人 员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素， 就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下 7 方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化； 工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系 统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但事实上 企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式 。 企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员 工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织 在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联 系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，他们赋予其经理一 套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理 都基于这一原则。 同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个 人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有 效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如 核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊 通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反 映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不 同。 级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面， “级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗 位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能 为各岗位设置一个值。 团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者 之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去 直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非 特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工， 而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。 以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到 前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企 业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队 薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。 就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比 例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达 到基本工资的 5%至 10%。” 员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可 以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现 在薪水上。 相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加 和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。 四、关于员工忠诚 管理顾问 Robert Swain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员 工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、 奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。” 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的 7 项有效的措施。事实证明，这些策略能使人 心惶惶的员工队伍绝处逢生。 · 设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们 就会留下。新泽西一位管理顾问 Craig Schneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富 于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成 功机会。” · 经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无 量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。 解决办法是，公开你的帐簿。要是企业不想那么透明，也有很多其它交流办法。卡内基 顾问公司行政总监 Stuart Levine（莱文）每 6 周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下 一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。 ·授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟 员工最喜欢这种授权赋能的公司。 ·提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安 排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。 很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦 尔公司（Honeywell）允许其员工拿出 15%以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工 半价购买等值于自己薪金 4%的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票， 而且免收佣金。 · 多表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。 霍尼韦尔公司为提高全球 5,000 名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监 Machael Bondignore（迈克）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖 金 100 美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为 3000 美元）、最佳销售员奖（免费 渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金 1000 美元）。 · 辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗 然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津， 免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？谁知道。 基本上，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在 公司里扶植他们，” Allied Van Lines（埃利温公司）的销售推广部主管 Debra Sieckman （黛布拉）说道。 ·教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白， 要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。 一家促销代理商，Einson Freeman（爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中 设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如 果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司则会全额资 助。 该公司的行政总监 Jeffrey McIlnea（杰弗里）说：“我们将公司收入的 2%投入各项教育 中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。知识是放权的另一种形式。” 惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费 100%报销，同时还主办时间管理、公众演讲 等多种专业进修课程，博格说：“我们通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。 有些人具有很高的技术水平，但需要提高公众演讲能力。他们在这里能学到这些。也许有些 人来到我们公司时并无大学文凭，但他们可以去读一个，这样就更具竞争实力了。我们愿 资助他们的教育。” 驯服员工流失问题 中国的经理人为什么频频跳槽？ 跳槽动因 参与调查者是一群工商管理硕士毕业生。他们在中国属精英一族，适合担任外资企业的 管理职位。在所有参与调查者中，男性占 72 名，女性 8 名。他们从毕业后，曾就职于 173 个 不同企业，在每个企业的任职期限平均为 2.4 年。在他们参加工作的前五年中，约有三分之 二从事过一到两份工作，三分之一的人从事过三份以上的工作。 这些人在做出跳槽决定时，考虑的不只是薪水，也会考虑现任职位的各种不尽意之处。 近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性。 约有半数的被调查者表示，他们之所以跳槽，是因为受到新职位种种诱惑的影响，其中 包括新任职的公司是国际知名企业、薪水更高以及与新公司其他员工的私人关系等等。更多 的被调查者把事业发展机会、人际关系等“软性”因素作为考虑跳槽的关键，他们很少考 虑高工资等“硬性”因素。 制胜之道 对外资企业来说，采取综合措施留住人才的重要性，无论如何强调都不过分。富有竞争 力的高薪对吸引员工虽然必要，但单靠工资显然不能留住人才。对工作的整体满意度，部 分取决于外企对自身的监督方式是否反应灵敏以及能否赋予经理人更多的职责。 例如，在中欧国际工商学院对外企的中国高级经理人的调查中， 36 名受访者中有三分之 一表示，外企的外方经理人常常怀疑中国经理人是否了解西方的商业实践。这些外方经理 人似乎不愿理会中国经理人的想法，往往对他们提出的替代方案断然予以否决。 阐明晋升之道、关注工作中的人际关系质量也是挽留人才的关键措施。外企应推行完善的 管理系统，能明确传达工作要求及业绩标准，给员工提供担负更大职责的机会。这一切对 外企留住人才大有裨益。 在中国，外企任何成功的留住人才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估。这 些因素，再加上对中国文化价值观念的认识，就极有可能打消外资企业里中国员工另谋高 就的念头。
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A公司的薪酬设计
A 公司的薪酬设计 A 公司的薪酬设计 • A 公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混 凝土（简称商砼）的建筑企业，其员工的薪酬体 系主要由“岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资”组 成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资；绩效 工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起 来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂 钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性， 从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并 没有太多的异议；工龄工资则是公司为留住老员 工而专设的。 • 具体来说，首先，公司为了激励部门经理与 副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位 工资和绩效工资都比普通员工高：总经理助 理的岗位工资为每月 2500 元，绩效工资为 每方量 0.6 元；部门经理的岗位工资为 2000 元，绩效工资为每方量 0.3 元。部门 副经理的岗位工资相同，都为 1600 元，绩 效工资为每方量 0.27 元。 • 其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作， 也制定了细致可行的薪酬标准。其中一线员工（包 括调度、质检员、试验员、操作工、巡检工、司机、 装载机手等）岗位工资统一为每月 1200 元，调度的 绩效工资为每方量 0.21 元；操作工的绩效工资为每 方量 0.18 元；巡检工的绩效工资为每方量 0.19 元； 司机绩效工资为每方量 0.19 元；装载机手的绩效工 资为每方量 0.17 元。 • 最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固 定工资 1400 元。 • 就福利来说，公司能够遵照国家有关规 定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老 保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险 和医疗保险等各种福利。 • 分析 A 公司薪酬体系存在的一些问题，并提 出改进意见。 • 1 ．岗位工资标准不太合理。处于一线的员工，岗位 基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责， 如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备 的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在 一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。 • 2. 绩效工资挂钩的指标不仅过于单一，而且在某些 部门还没有很好地体现出来。对于公司经营者，仅 简单地将其工资与年产方量挂钩，导致了公司经营 者为了个人利益，在任职期间内只注重方量的产生， 而不注重回款，无法真正考核公司经营者在任职期 的经营业绩。 • 3. 需要解决员工晋升通道狭窄的问题。公司员工的 晋升通道比较狭窄，公司岗位工资固定，员工欲加 工资必须先升职，可是高职位的数量有限，不可能 每位出色的员工都能够顺利晋升职务。 • 根据职位资源和岗位特点，增设薪酬晋级等 级。 • 经营者年薪制 经营者年薪制要解决的是负 责整个企业经营管理的经营者的薪酬问题， 衡量他的工作绩效和贡献，显然与普通员工 有明显的不同，不仅要考核每年生产商砼的 方量，同时也要注重企业资金的周转速度， • XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年， 目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产 品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在 全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人 员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提 升。 • • 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础 比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福 利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单 凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少 工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不 灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正 性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请咨 询公司就其薪酬体系进行系统设计。 • 咨询公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪 酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存 在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不 公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本 上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行 业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、 加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利 项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的 比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需 要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 • 思考 • 如果你是咨询公司的咨询顾问，你该如何帮 助该公司进行薪酬设计。 • 首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础； • 其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价， 最终形成公司职级图。 • 再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公 司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。 • 另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实 际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订 薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人 力成本等。 • 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
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离职面谈清单
离职面谈清单 离职人员 情况表 姓名________ 职务_________ 离职前单位______________________ 离职日期：__ __年___月___日 离职原因：□主动离职 □被动离职 注：“被动离职”人员需附职委会意见。 直接上司___________ 拟往单位___________ 出于对薪金、住房及福利待遇等不满。 不满工作环境或工作上的人际关系。 对有关管理人员和管理方法不满。 缺乏个人发展空间。 参考员工满意度调查 离职原因 具体说明： 职委会意 见 签名： 日期： 此表由各单位主持离职面谈的人员或人事专职人员填写后，由人事专职人 员，在办理离职时，录入ＳＡＰ－ＨＲ系统，相关文字资料在本单位人力资 原部存档。请如实填写，以改进管理工作。 备注 填写人：_________________ 20xx.1 填写日期：____________________
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385公司岗位职责说明书
编 号 - 董事长岗位职责 标 题 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责召集股东会，并向股东会报告工作。 2、 执行股东会的各项决议。 3、 制定增加或减少注册资本的方案。 4、 拟订公司合并、分立、变更公司组织形式和解散方案。 5、 审定公司部门岗位机构的设置。 6、 审定公司的基本管理制度。 7、 提名公司总裁、副总裁、高层管理人员的聘用人选，确定薪资待遇或解聘，并报董事 会审批和备案。 8、 审定总裁、副总裁提出的各项战略发展计划和目标。 9、 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，掌控财务状况。 10、 签署重要经济合同。 11、 处理其他由董事会决定的重大事项。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 董事长秘书助理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责起草股东大会、董事会会议纪要，整理会议内容文件，及时传达。 2、 负责组织起草董事长的重要讲话及工作会议的主报告。 3、 负责整理、收集公司各阶段工作总结和其它正式文件。 4、 协助董事长做好日常接待、来信、来访等有关事宜。 5、 协助董事长做好日常管理工作，及时承办公司高层递交董事长批阅的请示、报告和 计划等，并按批示的意见及时下达、处理。 6、 负责安排董事长出席公司工作会议及各项重要活动。 7、 负责管理好董事长所需的各种文件和资料。 8、 完成董事长交办的其它事务。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 总裁岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 领导公司的经营和日常管理工作、组织和实施股东会及董事会各项决议； 2、 参与制定公司发展战略规划。 3、 组织编制年度“工作计划”和“工作目标”。 4、 负责组织编写各项投资计划书和投资方案书。 5、 负责公司的中层团队建设、规范内部管理。 6、 制定公司部门岗位机构设置方案和各项管理制度。 7、 审批公司招聘的管理人员和专业技术人员。 8、 审定公司各项管理规章制度。 9、 审定公司工资奖金提成分配方案。 10、 审定各类经济责任方案并组织实施。 11、 审批以公司名义发出的各项文件。 12、 召集并组织召开总裁、总经理办公会议，监督和协调各部门的工作。 13、 不定期参加各部门、项目处、分公司的专题会，总结工作、听取汇报。 14、 不定期与第一线员工沟通与交流，不定期参加公司组织的团队活动。 15、 主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议。 16、 负责企业文化的建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 17、 定期向董事长或董事会汇报公司的发展现状、发展规划、收入现状、开支计划。 18、 学习先进的管理方法，完善管理体系，确保“创新机制是根本，科学发展是核 心，员工得实惠为目标”的企业文化得到最好的体现。 19、 完成董事会决议的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 总裁秘书助理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 按总裁要求，起草关于公司综合性的报告、报表、总结、计划、决议等文件公函。 2、 负责组织起草总裁的重要讲话及工作会议的主报告。 3、 负责有关业务资料的收集，了解市场和本企业营销管理状况，组织专题调研，为领 导当好参谋。 4、 负责总裁办公会议以及总裁召开的专题会议的准备，负责会议记录。 5、 负责起草会议纪要及会议决定事项的传达、催办落实与信息反馈。 6、 协助总裁做好行政管理工作，及时承办各部门递交总裁批阅的请示、报告等，并按 批示的意见及时处理。 7、 负责总裁在文件、报告、信函等公文的指示及日常交办事项的传达、催办落实与信息 反馈。 8、 负责协调总裁出席会议、重要活动的安排。 9、 负责公文的发送、传递、催办以及公司发文和对内发行文的审核。 10、 协助总裁做好日常接待、来信、来访等有关事宜。 11、 负责为总裁管理好日常用的各种文件和资料。 12、 完成总裁交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 副总裁（行政人事）岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助总裁工作。 2、 主管公司行政和经营工作。 3、 参与制定公司发展战略规划，参与编制公司年度“工作计划”和“工作目标”。 4、 不定期参与各部门、项目处、分公司的专题会议和部门例会，总结工作，听取汇报， 及时处理应急事项。 5、 组织、监督公司各项规划和计划的实施。 6、 按时向总裁提交公司发展现状报告、发展计划报告。 7、 负责分管部门的队伍建设和工作指导。 8、 协助总裁建设企业文化，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 9、 协助总裁对公司运作与各职能部门管理，监督各项管理制度的制定和实施。 10、 负责企业形象宣传活动，指导分管部门的开展业务工作。 11、 负责分管部门年度“工作计划”和“工作目标”的完成。 12、 管理好分管部门的各项日常事务，处理分管部门重大突发事件。 13、 完成上级交办的其它事项。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 副总裁（网络建设）岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助总裁工作。 2、 主管工程信息网络平台研发与建设。 3、 参与制定公司发展战略规划，参与编制公司年度“工作计划”和“工作目标”。 4、 不定期参与工程信息网络部的专题会议和部门例会，总结工作，听取汇报，及时处 理应急事项。 5、 组织、监督公司对工程信息网络部各项规划和计划的实施。 6、 按时向总裁提交工程信息网络部发展现状报告、发展计划报告。 7、 负责分管部门的队伍建设和工作指导。 8、 协助总裁建设企业文化，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 9、 监督各项工程信息网络部管理制度的制定和实施。 10、 负责分管部门年度“工作计划”和“工作目标”的完成。 11、 管理好分管部门的各项日常事务，处理分管部门重大突发事件。 12、 完成上级交办的其它事项。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 编 号 2009.03.06 总工（技术）岗位职责 题 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责公司的全面技术管理工作。 2、 主管公司技术业务工作。 3、 参与编写、审定重大工程的项目投标文件、项目规划。 4、 主持组织对重大监理项目业务的洽谈、监理大纲（监理规划）、投标文件的审定。 5、 负责对业务部门、项目处、分公司执行制度的监督检查。 6、 负责监理、招标人员的技术培训工作。 7、 对公司项目监理、招标过程中出现的重大技术问题，负责组织研讨并提出解决方案。 8、 负责对项目进行巡检， 及时处理项目中存在的问题。 9、 审批公司的技术文件。 10、 监督工程验收工作。 11、 负责组织公司的技术交流、专题研讨以及对外的技术交流活动。 12、 完成总裁交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 总裁办 主任岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责监督公司年度“工作计划”和“工作目标”的编制。 2、 负责制定对部门、岗位、绩效情况监察的规划。 3、 负责对部门、岗位、绩效体系的审核确认。 4、 审查公司和各部门制定的相关制度。 5、 负责组织对各项制度实施的监察。 6、 负责组织建立制度建设工作小组，进行制度编写、修订、诊断。 7、 组织召开总裁办会议，对监察范围内的重大事件进行研讨和处理。 8、 监督各部门工作，协调各部门重大事情。 9、 负责监督公司各种会议决议的实施。 10、 负责对各项制度实施过程监察，对监察范围内的相关事件进行处理。 11、 负责监察工资、奖金、提成的计算和发放。 12、 负责对管理人员作为不作为的监察，提出晋升、降级、解聘的决策意见。 13、 负责对各部门、项目处、分公司的组织变更和设立提出决策意见。 14、 负责总裁办工作年终总结报告。 15、 负责部门日常费用开支的审核。 16、 负责监察文件的签发。 17、 负责汇总公司年度综合性资料，编写公司年度总结、工作计划等综合性文稿。 18、 负责对本部门员工进行监督管理、工作指导、任务分配、业绩考评。 19、 负责定期组织召开公司例会。 20、 协助总裁开展经营管理工作。 21、 负责对工作中出现的重大问题和突发事件的处理提出监察意见。 22、 督促各部门、项目处、分公司加强文化建设，督促公司形象宣传活动。 23、 督促公司网站对团队活动、员工风采、会议风采、项目风采、业绩风采、公司新闻、获 奖信息、公益活动等信息的录入。 24、 学习先进的管理方法，完善管理体系，确保“创新机制是根本，科学发展是核 心，员工得实惠是目标”的企业文化得到最好的体现。 25、 完成公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 总裁办 考评监察员岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责制定公司考评年度“工作计划”和“工作目标”。 2、 参与考评制度的制定、修改。 3、 负责对考评的过程进行监察，确保公正、公平的完成绩效考评。 4、 负责处理考评申诉。 5、 对考评中的主体进行评定，对作为不作为的人员提出奖惩和解聘意见。 6、 对日常考评进行抽查，确保日常考评的公正、公平。 7、 负责对项目、部门、团体考评过程进行监察。 8、 根据监察的结果对员工的工资、晋升、降级、解聘、调配提供建议。 9、 学习先进的管理方法，完善管理体系，确保“创新机制是根本，科学发展是核心， 员工得实惠是目标”的企业文化得到最好的体现。 10、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 总裁办 职责监察员岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责制定公司职责监察年度“工作计划”和“工作目标”。 2、 参与部门、岗位职责的制定、修改。 3、 负责对各部门、项目处、分公司已通过的年度“工作计划”和“工作目标”进行整理 和汇总，并监督行政人事部存档。 4、 负责对部门职责、岗位职责履行过程进行监察。 5、 监察各部门工作情况，监察不作为的各部门、项目处、分公司的惩罚和解散。 6、 监察岗位人员工作情况，监察岗位人员作为不作为的奖惩和解聘。 7、 监察公司高管的作为不作为，对高管的不良工作状态向公司提出奖惩建议。 8、 负责处理各部门、岗位人员的申诉。 9、 根据监察情况对部门的评优、评奖、员工的年终奖提供决策建议。 10、 学习先进的管理方法，完善管理体系，确保“创新机制是根本，科学发展是核 心，员工得实惠是目标”的企业文化得到最好的体现。 11、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 行政人事部 总经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责组织本部门年度行政人事“工作计划”和“工作目标”的编制。 2、 负责组织编制公司的规章制度、员工手册，协助总裁进行部门职责和岗位职责的设 置与调整。 3、 根据国家有关财政、财经法规，监督财务工作。 4、 监督人员考勤、绩效考核、优秀员工考核、创收考核、岗位考核。 5、 负责建立员工综合考评体系，对员工的转正、培训和晋升进行审核。 6、 负责组织对员工进行公司制度的培训、教育。 7、 督导公司制度在各部门的执行。 8、 领导公司人员资质和业务资质的申请、年审、管理。 9、 领导公司工商、税务、统计、企业代码的年审。 10、 领导工商、税务、统计、企业代码、公安、劳保、社保、建设主管等单位的工作协调。 11、 负责政府主管部门、协会、兄弟单位的关系维护和工作配合。 12、 负责组织编写公司品牌推广宣传计划和组织执行。 13、 负责奖励与惩罚：提出奖惩方案，核准各部门奖惩方案的实施，执行各项奖惩决 定。 14、 负责本部门工作年终总结。 15、 负责部门日常费用开支的审核。 16、 定期组织检查各部门岗位规范化开展工作。 17、 负责公司文件的签发，负责公司用章的审核。 18、 负责对本部门员工进行监督管理、工作指导、任务分配、业绩考评。 19、 负责定期组织例会。 20、 负责公司突发事件的处理。 21、 负责组织公司资金的收取。 22、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 行政人事部 副总经理岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助总经理的工作。 2、 协助制订公司的规章制度、员工手册，协助总裁进行部门职责和岗位职责的设置与 调整。 3、 根据国家有关财政、财经法规，参与编制财务计划、财务分析，监督财务工作。 4、 监督人员考勤、绩效考核、优秀员工考核、创收考核、岗位考核。 5、 协助建立员工综合考评体系。 6、 协助对员工进行公司制度的培训、教育。 7、 参与政府主管部门、协会、兄弟单位的关系维护和工作配合。 8、 协助检查各部门岗位规范化开展工作。 9、 负责公司品牌推广宣传计划和执行。 10、 负责引导各项目处、分公司开展人员考评工作，对项目处、分公司的考评进行抽查 核实。 11、 负责公司突发事件的处理。 12、 负责组织公司资金的收取。 13、 监督公司人员资质和业务资质的申请、年审、管理。 14、 监督公司工商、税务、统计、企业代码的年审。 15、 监督工商、税务、统计、企业代码、公安、劳保、社保、建设主管等单位的工作协调。 16、 对工作中出现的重大问题与突发事件第一时间向总经理汇报，及时提出处理方案。 17、 依据公司的文化内涵，加强部门文化建设，负责对外进行公司形象宣传活动，树 立公司良好的社会形象和口碑。 18、 审查公司网站对团队活动、员工风采、会议风采、项目风采、业绩风采、公司新闻、获 奖信息、公益活动等信息的录入。 19、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 编 号 2009.03.06 题 行政人事部 人事经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责制定人才招聘计划、培训计划、户外团队活动计划、制度编制规划。 2、 制定人才储备库规划，制定规范的人才培养、考查选拔工作程序。 3、 负责组织年度考核工作及奖惩工作。 4、 负责组织员工培训，协助各业务部门完成业务培训。 5、 根据人事计划组织招聘工作，负责招聘、入职、转正、晋升、调入、辞退、辞职、调出、 停薪留职员工的审核，负责员工内部调配的审核。 6、 负责组织人员晋升考评小组。 7、 按照有关政策，结合同行业标准和公司实际制定本公司工资、奖金、提成、劳保、社保 福利标准，报领导审核批准，负责工资、奖金、提成、劳保、社保、福利及各种津贴报 表的审核，协助财务对工资的计算和发放。 8、 负责宣传和解释公司人事管理制度，并处理人事管理方面的质疑。 9、 负责公司通用管理标准规章制度的拟定、编写工作和修改工作。 10、 负责对管理制度执行中的意见收集及合理性、科学性的调研与论证工作。 11、 根据企业发展不同阶段，定期进行制度诊断，找出制度的弊端及误区，并提出整 改方案使制度不断完善。 12、 监督、指导、协助公司各部门制定与总公司相应的各项管理制度。 13、 负责定期组织召开例会。 14、 负责对本部门员工进行监督管理、工作指导、任务分配、业绩考评。 15、 负责公司专家顾问关系的维护。 16、 负责管理专家顾问团队。 17、 学习国家政府的相关法律法规，国内外先进经验，结合公司实践，及时以书面形 式上报，对公司管理制度不断进行再造和创新。 18、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 行政人事部 人事助理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助制定人才招聘计划。 2、 协助制定人才储备库规划，制定规范的人才培养、考查选拔工作程序。 3、 协助组织年度考核工作及奖惩工作。 4、 负责员工招聘、入职、转正、晋升、调入、辞退、辞职、调出、停薪留职，协助各部门员 工内部调配。 5、 负责协助财务对工资的计算和发放。 6、 负责依照合同给员工购买医疗、社会保险。 7、 协助宣传和解释公司人事管理制度，并处理人事管理方面的质疑。 8、 配合有关部门做好事故调查、分析处理和上报工作。 9、 负责组织人事合同的签定、管理。 10、 负责建立人才储备信息库，负责公司人才信息分析。 11、 负责编写公司年、季、月度人事综合情况统计报告。 12、参与员工作为不作为、员工人事事故调查处理，提出处理意见。 13、 负责组织公司员工月、季、年度考核。 14、 组织公司各项评奖、评优活动。 15、 定期或不定期抽查公司工作纪律执行情况，及时考核。 16、 参与作为不作为的监察工作，负责对考评结果给予公示。 17、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 行政人事部 培训师岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责制定企业在职人员培训和注册资格继续教育培训计划。 2、 编写员工培训课程，让公司培训规范化。 3、 协助业务部门做好岗前培训与技能、业务的专业知识培训。 4、 结合公司运营情况，负责人员晋升、户外拓展培训等计划编写和组织实施。 5、 负责观察，收集各部门中的情报，根据情报编写提高员工综合能力的培训课程。 6、 负责培训过程中的各种培训器材的保管。 7、 完成上级交办的其它事务。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 标 题 集体 修改处数 全文 行政人事部 办公室主任 岗位职责 修改/日期 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责本部门年度行政人事 “工作计划”和“工作目标”的编写。 2、 负责公司办公室日常工作的管理。 3、 负责公司行政章、业务章、合同章等章的管理和使用。 4、 负责办公用品的预算、管理，制定公司合理利用、节约管理的机制。 5、 协助、审定各部门、项目处、分公司制定行政管理制度。 6、 负责员工给假的初审和登记。 7、 负责公司日常的事务接待。 8、 负责组织公司大事记编写及公司重要文件汇编。 9、 组织做好公司品牌推广宣传实施。 10、 参与拟订和完善公司行政、后勤管理制度，并监督执行。 11、 负责前台、后勤工作的管理；负责食堂财务成本，人员，物质采购管理，负责宿舍 管理，不定期检查宿舍情况。 12、 负责公司的车辆管理、维护和保养，及对司机的教育管理工作。 13、 负责公司固定资产的管理。 14、 负责公司物资和办公用品的采购、保管、发放和废旧物资处理。 15、 负责公司所购物品的管理，办理好入库、出库手续，做到先进先出。 16、 协助业务部门的招标、投标与业务开拓工作。 17、 负责各政府主管部门、协会的工作配合与协调。 18、 负责公司会议准备、记录、纪要的编写与传达。 19、 负责办公室的形象管理和公共环境管理。 20、 负责公司安全保卫，代表公司与物业部门交涉，管理公司用水、用电情况。 21、 负责处理公司离职人员的相关手续。 22、 负责各类通知的发放。 23、 负责公司所有人员的福利待遇处理及居住证、社保的办理。 24、 参与拟订和完善员工手册。 25、 负责组织公司团队活动。 26、 根据公司发展不同阶段，制定资质增减规划。 27、 负责定期组织召开部门例会。 28、 督促公司网站对团队活动、员工风采、会议风采、项目风采、业绩风采、公司新闻、获 奖信息、公益活动等信息的录入。 29、 负责公司人员资质和业务资质申请的监督和管理。 30、 负责公司工商、税务、统计、企业代码的年审。 31、 负责工商、税务、统计、企业代码、公安、劳保、社保、建设主管等单位的工作协调。 32、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 行政人事部 资质管理专员 岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责公司人员资质、业务资质的申请。 2、 根据国家各部委对资质管理的要求负责资质的年审与续期注册。 3、 负责查找政府关于资质申请、年审与续期注册管理的信息。 4、 负责查找资质申请、年审与续期注册管理的法律法规。 5、 负责资质申请、年审与续期注册的人员达标条件准备。 6、 负责资质申请、年审与续期注册的业绩达标条件准备。 7、 负责资质申请、年审与续期注册的综合达标条件准备。 8、 负责资质申请、年审与续期注册上报资料的准备。 9、 负责资质申请、年审与续期注册的文件上报。 10、 负责组织人员资质考试、考试培训、资质换证和继续教育。 11、 负责组织资质申请、年审与续期注册过程中的公关工作。 12、 完成上级交办的其他工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 行政人事部 行政助理岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 转接总机电话，专接和传达专号电话信息。 2、 收发传真、信件和报刊。 3、 协助“资质管理专员”网上收集政府对监理、招标、造价的有关资质、业务的信息和 政策。 4、 负责网上收集对公司发展有利的信息，并整理、分类、登记、上报。 5、 负责电子传真和公司邮箱、电话业务信息的日常整理、分类、登记、上报。 6、 接待来访客人，并通报相关部门。 7、 打印、复印文件和管理各种表格文件。 8、 负责标书的出售，文件费收取。 9、 协助招标部的项目报名登记。 10、 承办员工考勤和外出登记。 11、 安排约会、会议室及差旅预定。 12、 保管前台放置的各类资料和物品。 13、 更新和管理员工通讯地址和电话号码等联系方式。 14、 协助公司的安全保卫工作。 15、 协助组织公司活动。 16、 负责严防公司重要信息通过前台泄密。 17、 完成上级交办的其他工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 编 号 2009.03.06 题 行政人事部 网络信息岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 制定网络管理工作计划和网络管理有关办法。 2、 制订计算机管理的各种规章制度及必要的操作规程。 3、 负责机房、公司局域网网络设备及软件的正常运行，维护网络通畅。 4、 负责公司 OA 办公系统建设及更新、维护。 5、 负责所有已申请域名的维护和管理，并注册申请公司需要的各类各项域名。 6、 负责各类服务器的安全监控和日常管理，及时排除各种故障，确保服务器正常运 行。 7、 全面规划局域网网 IP 分配策略，负责局域网网 IP 地址分配。 8、 负责服务器和网络软件的安装、维护、调整及更新。 9、 负责计算机系统备份和网络数据备份，计算机网络资料的整理和归档。 10、 负责公司计算机及外围设备维护。 11、 负责公司电话网络通畅，与对口单位良好联系。 12、 负责建立和维护公司信息保密制度，保证公司机密信息不技术性泄漏。 13、 负责监督各部门网站业务信息、技术信息的更新。 14、 负责组织对团队活动、员工风采、会议风采、项目风采、业绩风采、公司新闻、获奖信 息、公益活动等信息的录入，充分发挥公司网站新媒体的宣传作用。 15、 协助业务部门完成客户、专家资料的收集、整理、录入。 16、完成上级交办的其它工作。 集体 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 行政人事部 档案岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 参与制定《档案资料管理制度》。 2、 负责档案室的卫生、器材、防火、防盗管理。 3、 负责编制资料分类目录、资料目录表、资料借阅登记表、资料提取登记表等表格。 4、 负责归档文件的分类、目录登记。 5、 负责各业务部门文字档案编号整理、缺失登记。 6、 负责合同的存档、管理。 7、 负责档案提取、借阅的登记和归档处理。 8、 负责废旧资料的整理、登记、处理。 9、 完成上级领导交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 行政人事部 形象策划岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责编写公司年度形象策划计划。 2、 负责收集部门、项目处、分公司形象策划需求，并进行分析。 3、 负责形象策划机构和方案的选择。 4、 负责形象策划的管理。 5、 负责公司大事记编写及公司重要文件汇编。 6、 负责做好公司品牌推广宣传实施。 7、 参与拟订和完善员工手册。 8、 完成上级领导交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 行政人事部 后勤人员岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 后勤人员分为食堂人员和公司司机。 2、 食堂人员负责食堂物资采购和每日工作餐的配给。 3、 食堂人员负责食堂和办公区域环境卫生、花草维护。 4、 司机负责公司车辆使用、维护和管理。 5、 司机协助公司各部门及食堂的服务工作。 6、 司机负责公司门窗、电路、后勤电器、办公家具设备的日常维护、保养、采购。 7、 司机负责公司的日常安全与保卫。 8、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 行政人事部 财务经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 9、 负责组织公司年度财务 “工作计划”和“工作目标”的编制。 10、 全面负责公司财务工作。 11、 组织编制财务计划，财务分析。 12、 负责公司的财务政策和财务管理制度的实施和运转。 13、 负责人员工资的确定、审核、扣除核算。 14、 负责组织经济核算工作，审核会计报表、统计报表，负责向主管领导报告工作，及 时组织编制财务预算和结算。 15、 负责审核会计记账、出纳记账，会计、出纳财务月盘底。 16、 负责财务审计。 17、 负责指导公司财务人员、项目处、分公司的财务工作。 18、 制定各部门的成本费用、专项资金和流动资金定额，尤其应做好对销售费用、财务 费用、管理费用的控制。 19、 组织财务人员，每月开展财务分析工作，考核经营成果，分析经营管理、日常工作 中存在的问题，及时向领导提出建议。 20、 负责组织财务人员做好会计核算，正确、及时、完整地记账、算账、报账，及时提供 真实会计核算资料。 21、 负责做好资金管理，组织会计、出纳按规定程序、手续及时做好资金回笼，准时进 账、存款，保证日常合理开支需要的供给。 22、 负责与财政、税务、金融部门的联系，协助总裁处理好与这些部门的关系，及时掌 握财政、税务动向。 23、 参与重要经济合同和经济协议的研究、审查，负责支付款审核。 24、 监督应收款的催收工作，监督业务部门资金回收，加快资金回笼。 25、 根据公司财务制度，严格掌握费用开支，严格执行费用报销制度、物资审批权限。 26、 负责定期组织召开财务例会。 27、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 行政人事部 会计岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案。 2、 负责登记保管各种明细账、总分类账。 3、 负责编制工资、奖金、提成、劳保、社保、福利及各种津贴报表。 4、 负责定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务调整事宜。 5、 参与会计制度的制定。 6、 负责编制、修订会计表单，编制会计报告、报表，负责财务分析报告的编写。 7、 负责具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定 资产、每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目。 8、 负责税收核算、日常税款计缴、发票及收据管理、社保基金管理以及与税务部门的沟 通。 9、 负责与公司、个人、其他单位及项目处、分公司往来款项的清理、核对和分析。 10、 负责工资、福利、公积金及医疗保险的核算。 11、 负责固定资产的折旧管理。 12、 负责项目成本核算和利润核算。 13、 定期向主管领导报告财务日常情况。 14、 负责每月编制收入报表、重点费用报表、管理费用扣缴报表、应收款报表、应付款报 表、项目处和分公司资金使用报表、项目收款情况报表等。 15、 督促应收款的催收工作，督促业务部门资金回收，加快资金回笼。 16、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 编 号 2009.03.06 行政人事部 出纳岗位职责 题 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责现金的日常收支和保管。 2、 负责在银行开户和销户。 3、 负责银行支票进账与付账。 4、 负责登记银行存款日记款，并定期与会计帐核对，每月核对银行对帐单。 5、 负责登记现金日记账，并结出余额，登记银行存款日记账，每月根据银行存款对账 单编制银行存款余额调节表。 6、 负责收款收据和各类发票的保管和开具。 7、 负责银行空白凭证的保管，定期整理装订银行对帐单。 8、 负责工资发放。 9、 负责专家评审费、公司食堂生活费核查与发放。 10、 负责投标保证金管理及核对保证金的到帐情况。 11、 负责每月整理、并与会计明细帐和总帐核对。 12、 负责查实、汇报各银行帐户余额。 13、 负责对主要银行的转帐和管理工作，协调与开户银行的关系。 14、 负责印章管理。 15、 督促应收款的催收工作，督促业务部门资金回收，加快资金回笼。 16、 协助每月编制收入报表、重点费用报表、管理费用扣缴报表、应收款报表、应付款报 表、项目处和分公司资金使用报表、项目收款情况报表等。 17、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 工程管理部 总经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责本部门年度监理“工作计划”和“工作目标”的编制。 2、 负责监督分公司、项目处规范化管理和业务指导。 3、 参与业务开发、拓展监理项目。 4、 组织项目创收研讨和项目机构创收培训。 5、 负责对不作为的监理人员进行解聘认定。 6、 对监理工作不作为的项目处、分公司进行处置和解散确认。 7、 负责指导项目增加监理费签证和监理费增加后的提成。 8、 负责监理工作日常管理，组织完成年度监理“工作计划”和“工作目标”。 9、 负责签发项目机构委派文件。 10、 负责项目监理规划、监理工作细则的备案认定。 11、 负责定期组织召开项目总监和总监代表会议。 12、 负责审批公司签章的项目监理文件。 13、 负责分公司、项目处成立的初审工作，完成初审意见书。 14、 负责部门日常费用开支的审核。 15、 定期组织检查项目监理工作。 16、 负责部门工作文件的签发。 17、 负责对本部门员工进行监督管理、工作指导、任务分配、业绩考评。 18、 负责定期召开部门例会。 19、 完成公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 工程管理部 副总经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助总经理的工作。 2、 参与业务开发、拓展监理项目。 3、 负责处理对项目现场、项目处和分公司的投诉和质疑。 4、 负责监督项目总监回收监理费。 5、 负责组织创新监理项目的分配。 6、 负责协调项目监理、甲方、施工单位各方之间的关系。 7、 对工作中出现的重大问题与突发事件第一时间向总经理汇报，及时提出处理方案。 8、 完成总经理和公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 工程管理部 项目主任岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责本部门年度监理“工作计划”和“工作目标”的编写。 2、 负责分公司、项目处规范化管理和业务检查。 3、 参与业务开发、拓展监理项目。 4、 负责项目创收研讨和项目机构创收培训的准备。 5、 负责对不作为的监理人员的事例进行调查。 6、 对监理工作不作为的项目处、分公司的事例进行调查。 7、 负责项目增加监理费签证和监理费增加后的提成结算。 8、 负责项目监理规划、监理工作细则的备案。 9、 负责定期组织召开项目总监和总监代表会议的准备。 10、 负责监督项目的进度和进展，对各种问题、隐患和有损公司利益的情况及时做好记 录，及时上报给上级主管。 11、 配合各个项目现场工作协调和现场人员信息的及时传达。 12、 对所有的项目的监理工作开展效率和效果进行初步评价，并上报给上级审核。 13、 协助经营部做好监理和代建项目投标工作。 14、 协助行政人事部进行人才招聘，负责项目现场人员的录用和选拔。 15、 负责对所签订项目的合同履行情况跟踪管理、监督检查。 16、 负责完成月报、季报、年报的编写。 17、 负责协调项目工地现场的设备配备和后勤管理工作。 18、 监督项目监理资料的收集、整理、核查、归档。 19、 负责分公司、项目处成立的审查准备工作并完成《经营管理承包协议书》的起草。 20、 定期组织检查项目监理工作。 21、 负责部门工作文件的草拟和传达。 22、 负责部门例会的准备和会议记录。 23、 完成上级领导交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 工程管理部 内务助理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责本部门办公室的日常业务工作。 2、 负责本部门的传真的接发、各种电话信息和传真信息的记录与传达。 3、 负责公司网站中有关监理和项目管理信息的设计与更新。 4、 负责政府主管部门网站有关监理和项目管理资质、培训、检查、投标、会议、文件等信 息的查询和上传，及时将重要信息整理记录汇报有关领导。 5、 负责项目监理资料的收集、整理、核查、归档。 6、 负责本部门的文件资料档案管理，并对文件资料的存、取、查阅等做好记录登记工 作，按照公司《档案资料管理制度》归档。 7、 负责监理文件资料表格化、规范化、模板化制定和管理。 8、 负责检查项目监理组执行《档案资料管理制度》的规范化管理。 9、 参与预选承包商的评选、深圳市先进监理企业的评选。 10、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 工程管理部 外事助理岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助本部门的日常工作。 2、 负责本部门对外关系协调。 3、 负责本部门到政府主管部门、协会、兄弟单位、供应商单位的业务办理和关系维护。 4、 负责项目投标过程中外部公关事项的办理。 5、 负责本部门重大问题与突发事件的外事协调。 6、 遵守公司的各项规章和制度，定期做好分管业务的工作汇报。 7、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 编 号 2009.03.06 项目处 总经理岗位职责 题 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责本部年度“工作计划”和“工作目标”的编制。 2、 参与业务开发、拓展项目。 3、 负责执行公司管理制度和各项经营管理决议，主持全面工作，保证经营目标实现。 4、 负责本部的组织建设、人事招聘、人事任免、劳动报酬分配，实施前报公司备案认定。 5、 负责组织完成项目处年度 “工作计划”和“工作目标”。 6、 组织项目创收研讨和培训。 7、 定期向主管领导汇报本部经营管理情况。 8、 负责对不作为的人员进行解聘认定。 9、 负责指导项目增加监理费签证和监理费增加后的提成分配。 10、 负责签发项目机构委派文件。 11、 负责项目监理规划、监理工作细则的认定。 12、 负责定期组织召开本部项目总监和总监代表会议。 13、 负责审批本部签章的项目文件。 14、 定期组织检查项目运行工作。 15、 负责本部工作文件的签发。 16、 负责对本部员工进行监督管理、工作指导、任务分配、业绩考评。 17、 承担和履行《经营管理承包协议书》中规定的全部风险、责任、义务。 18、 负责本部日常费用开支的审核。 19、 负责本部财务管理，严格执行税务法规、严格遵守财经纪律。 20、 负责对本部业务的投标与业务创新拓展。 21、 负责定期召开本部例会。 22、 负责完成公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 项目处 副总经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助总经理的工作。 2、 参与业务开发、拓展项目。 3、 负责处理投诉和质疑。 4、 负责回收项目合同资金。 5、 负责协调监理、甲方、施工、设计等单位之间的关系。 6、 负责处理对本部的投诉和质疑。 7、 负责新老客户关系的维护。 8、 负责对监理、招标等业务进行项目规范化管理和指导。 9、 对工作中出现的重大问题与突发事件第一时间向总经理汇报，及时提出处理方案。 10、 依据公司的文化内涵，加强分公司的企业文化建设，负责对外进行公司形象宣传 活动，树立公司在当地良好的社会形象和口碑。 11、 完成总经理和公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 项目处 经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责项目处年度“工作计划”和“工作目标”的编制。 2、 负责监督监理组对项目进行规范化管理和业务指导。 3、 参与业务开发、拓展监理项目。 4、 负责执行公司管理制度和各项经营管理决议，主持全面工作，保证经营目标实现。 5、 负责组织完成项目处年度 “工作计划”和“工作目标”。 6、 组织项目创收研讨和项目机构创收培训。 7、 负责对不作为的监理人员进行解聘认定。 8、 负责指导项目增加监理费签证和监理费增加后的提成。 9、 负责项目监理规划、监理工作细则的认定。 10、 负责定期组织召开项目处总监和总监代表会议。 11、 负责审批项目处签章的项目监理文件。 12、 定期组织检查项目监理工作。 13、 负责项目处工作文件的签发。 14、 负责对项目处员工进行监督管理、工作指导、任务分配、业绩考评。 15、 负责项目处的劳动报酬分配。 16、 组织项目创收研讨和项目机构创收培训。 17、 定期向主管领导汇报项目处经营管理情况。 18、 承担和履行《经营管理承包协议书》中规定的全部风险、责任、义务。 19、 负责项目处日常费用开支的审核。 20、 负责项目处财务管理，严格执行税务法规、严格遵守财经纪律。 21、 负责对项目处业务的投标与业务创新拓展。 22、 负责定期召开项目处例会。 23、 负责完成公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 项目处 副经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助经理的工作。 2、 参与业务开发、拓展监理项目。 3、 负责处理对项目监理组的投诉和质疑。 4、 负责监督项目总监回收监理费。 5、 负责协调项目监理、甲方、施工单位各方之间的关系。 6、 负责新老客户关系的维护。 7、 负责监督监理项目规范化管理和业务指导。 8、 对工作中出现的重大问题与突发事件第一时间向经理汇报，及时提出处理方案。 9、 依据公司的文化内涵，加强项目处的企业文化建设，负责对外进行公司形象宣传活 动，树立公司在当地良好的社会形象和口碑。 10、 完成经理和公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 总监岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责项目监理费收取和项目余款的结算。 2、 负责项目增加监理费签证和监理费增加后的提成分配。 3、 负责在监项目额外业务拓展，额外业务创收监理费结算，创收监理费的提成和分 配。 4、 确定项目机构，确定监理人员分工。 5、 主持编写项目监理规划，审批项目监理实施细则，负责编制监理工作计划。 6、 负责组织编写项目监理通讯和项目技术参数。 7、 审查分包单位的资质，并提出审查意见。 8、 检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况进行人员调配，对不称职的 人员应调换其工作。 9、 主持监理工作会议，签发项目机构的文件和指令。 10、 监督、检查施工单位开工准备工作，审定承包单位提交的开工报告，施工组织设 计，技术方案，进度计划。 11、 参加设计单位向施工单位的技术交底会议。 12、 审查施工单位选择的分包单位的资质、实施性施工组织设计、施工技术方案和施工 进度计划。 13、 参加与所建项目有关的生产、技术、安全、质量、进度等会议或检查。 14、 签发工程质量通知单、工程质量事故分析及处理报告、返工或停工命令，审签往来 公文函件及报送的各类综合报表。 15、 按监理合同权限签署各类变更设计审查意见。 16、 审查、签署月、季、年验工计价汇总表及备用费使用情况。 17、 检查驻地监理组对签署隐蔽工程检查证的执行情况。 18、 参加竣工验收，审查工程初验报告，审核签署承包单位的申请、支付证书、竣工结 算、工程决算。 19、 审查和处理工程变更，主持或参与工程质量事故的调查。 20、 调解建设单位与承包单位的合同协议、处理索赔、审批工程延期。 21、 组织编写并签发监理月报、监理工程阶段报告、专题报告和项目监理工作总结。 22、 审核签认分部工程和单位工程质量检验评定资料、审查承包单位的竣工申请、组织 监理人员对验收的工程项目进行质量检查、参与工程项目的竣工验收。 23、 主持整理工程项目的监理资料，监督整理各种技术档案资料。 24、 项目现场人员离职申请的初审工作。 25、 签发工程开工令、工程停工令、复工令、工程款支付证书、工程竣工报验单。 26、 负责与施工单位负责人联系，确定工作中相互配合问题及有关需提供的资料或需 协商解决的问题。 27、 定期、及时向公司工程管理部报告各类现场突发情况。 28、负责完成各阶段监理工作总结，并向上级做汇报。 29、定期参加公司工程管理部召开的总监和总监代表会议。 30、完成公司和上级主管部门交办的其它工作。 2008.12 2008.12 编制/日期 审核/日期 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 总监代表岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助项目监理费收取。 2、 协助项目余款的结算。 3、 协助项目增加监理费签证和监理费增加后的提成分配。 4、 协助在监项目额外业务拓展，额外业务创收监理费结算，创收监理费的提成和分 配。 5、 执行总监的指令和交办的任务，编制本组监理工作计划，并组织实施，领导、组织 本组专业监理工程师开展工作，检查执行情况。 6、 组织专业监理工程师进行质量监督、检查，要求根据各类工程施工规范和验标定期 检查施工单位执行承包合同情况，提出限期改进的督导意见，避免影响验工。 7、 组织研究处理本标段监理工作问题，审查各类变更设计，提出审查意见后呈报上 级。 8、 提出本标段范围内的返工、停工命令报告，报总监审批。 9、 对分部、分项工程进行抽验和参加监理站组织的竣工初验。 10、 组织本组专业监理工程师进行监理技术业务学习及交流经验。 11、 参加监理例会、工程会议，定期向总监汇报项目监理工作。 12、 检查监理工作日志，执行监理管理制度。 13、 向总监理工程师提供“监理月报”、“工作总结”素材。 14、 按总监的授权，行使总监授权的职责和权力。 15、 根据公司安排，定期到公司参加总监和总监代表会议。 16、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 专业监理工程师岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 参与项目监理费收取。 2、 参与项目余款的结算。 3、 负责专业项目增加监理费签证。 4、 参与在监项目额外业务拓展，额外业务创收监理费结算。 5、 负责主编本专业的监理实施细则。 6、 负责本专业监理工作的具体实施工作。 7、 组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监提出建 议。 8、 审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监提出报告。 9、 负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收。 10、 定期向总监提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监汇报和请 示。 11、 根据本专业监理工作实施情况做好监理日记。 12、 负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报。 13、 核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况， 根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签 认。 14、 负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。 15、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 编 号 2009.03.06 题 工程管理部 监理员岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 参与项目监理费收取。 2、 参与项目余款的结算。 3、 参与项目增加监理费签证。 4、 参与在监项目额外业务拓展，额外业务创收监理费结算。 5、 监理员在专业监理工程师的领导下，负责做好个人分管段范围内的有关监理服务工 作及总站交办的其他有关工作。 6、 现场检查工程质量、进度，复测、检测试验数据，核实所有工程所需材料的采购供应 情况，检查进场材料是否符合要求。 7、 关键部位做好旁站监理工作，发现施工企业违规操作，应责令其立即整改，施工企 业拒绝整改时，立即向项目总监报告。 8、 收集施工过程中的资料，对标检查，作好记录。 9、 检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检 查记录；督促、检查施工单位安全措施的投入。 10、 按设计图及有关标准，对承包单位的工艺流程或施工工序进行检查和记录， 检查 施工工艺是否存在缺陷，提出意见，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记 录。 11、 深入现场掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工等情况，及时填写监 理日志，研究分析处理监理工作中的问题。 12、 作好监理工作的计划、小结、汇报及报表、资料、文件、监理日志的管理。 13、 认真学习设计图纸及设计文件，正确理解设计意图，严格按照监理程序、监理依 据，在专业监理工程师的指导、授权下进行检查、验收；掌握工程全面进展的信息， 及时报告专业监理工程师（或总监）。 14、 复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证。 15、 担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告。 16、 记录工程进度、质量检测、施工安全、合同纠纷、施工干扰、监管部门和业主意见、问 题处理结果等情况，做好监理日记和有关的监理记录；协助专业监理工程师进行监 理资料的收集、汇总及整理，并交资料员统一归档。 17、 定期、及时向上级报告上述事实。 18、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 工程管理部 资料员岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 参与项目监理费收取。 2、 参与项目余款的结算。 3、 参与项目增加监理费签证。 4、 参与在监项目额外业务拓展，额外业务创收监理费结算。 5、 在总监的指导下开展工作，要求对资料收取和保管做到认真负责，准确、及时。 6、 负责项目现场监理机构有关监理资料的收集、整理、打印以及项目部相关办公设备的 保管保养工作。 7、 严格执行公司《档案资料管理制度》和国家工程建设监理档案资料的有关规定，对各 类监理资料做好立卷、分类、归档、保管、借阅登记工作。 8、 负责项目监理组各类往来函件、文件、表格、资料的收发、登记工作。 9、 负责项目监理组有关规范、图集、定额的保管、借阅登记工作。 10、 及时掌握收集有关工程建设监理工作的最新信息动态，并提供给有关监理人员参 考。 11、 负责项目部有关物品的申购、领用、发放、保管工作。 12、 认真学习和贯彻有关建设监理的政策、法规以及国家和省、市有关工程建设的法律、 法规、政策、标准和规范。 13、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 分公司 总经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责本部年度“工作计划”和“工作目标”的编制。 2、 参与业务开发、拓展项目。 3、 负责执行公司管理制度和各项经营管理决议，主持全面工作，保证经营目标实现。 4、 负责本部的组织建设、人事招聘、人事任免、劳动报酬分配，实施前报公司备案认定。 5、 负责组织完成分公司年度 “工作计划”和“工作目标”。 6、 组织项目创收研讨和培训。 7、 定期向主管领导汇报本部经营管理情况。 8、 负责对不作为的人员进行解聘认定。 9、 负责指导项目增加监理费签证和监理费增加后的提成分配。 10、 负责签发项目监理组织机构委派文件。 11、 负责项目监理规划、监理工作细则的认定。 12、 负责定期组织召开本部项目总监和总监代表会议。 13、 负责审批本部签章的项目文件。 14、 定期组织检查项目运行工作。 15、 负责本部工作文件的签发。 16、 负责对本部员工进行监督管理、工作指导、任务分配、业绩考评。 17、 承担和履行《经营管理承包协议书》中规定的全部风险、责任、义务。 18、 负责本部日常费用开支的审核。 19、 负责本部财务管理，严格执行税务法规、严格遵守财经纪律。 20、 负责对本部业务的投标与业务创新拓展。 21、 负责定期召开本部例会。 22、 负责完成公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 分公司 副总经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助总经理的工作。 2、 参与业务开发、拓展项目。 3、 负责处理投诉和质疑。 4、 负责回收项目合同资金。 5、 负责协调监理、甲方、施工、设计等单位之间的关系。 6、 负责处理对本部的投诉和质疑。 7、 负责新老客户关系的维护。 8、 负责对监理、招标等业务进行项目规范化管理和指导。 9、 对工作中出现的重大问题与突发事件第一时间向总经理汇报，及时提出处理方案。 10、 依据公司的文化内涵，加强分公司的企业文化建设，负责对外进行公司形象宣传 活动，树立公司在当地良好的社会形象和口碑。 11、 完成总经理和公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 编 号 标 题 招标部 总经理岗位职责 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责组织本部门年度招标“工作计划”和“工作目标”的编制。 2、 参与业务开发、拓展招标项目。 3、 负责部门招标业务工作日常管理，组织完成年度工作计划和工作目标。 4、 负责确认招标项目负责人。 5、 负责对不作为的招标人员进行解聘认定。 6、 负责审批项目招标工作计划，组织项目建档工作。 7、 负责聘请专业招标文件编审专家。 8、 负责项目业务后期工作的审核、批准工作。 9、 负责审批项目招标公告、项目评标办法、招标结果公示、中标通知书。 10、 负责本部门工作年终总结报告审核工作。 11、 负责部门日常费用开支的审核。 12、 负责部门人员业务提成分配认定。 13、 定期组织检查项目招标规范化工作。 14、 负责部门工作文件的签发。 15、 负责审批招标业务的招标文件和本部门签章的文件。 16、 负责定期组织相关招投标法律法规的培训学习。 17、 配合有关部门做好招标项目重大事故调查、分析处理和上报工作。 18、 负责招标项目处成立的初审工作，完成初审意见书。 19、 负责组织评标专家库的建设。 20、 负责对本部门员工进行监督管理、工作指导、任务分配、业绩考评。 21、 负责组织定期召开部门例会。 22、 负责对所承担的招标业务，履行“招标项目负责人”的职责。 23、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 题 招标部 副总经理岗位职责 2009.03.06 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 协助总经理的工作。 2、 参与业务开发、拓展招标项目。 3、 负责处理对部门和项目处的投诉和质疑。 4、 负责对招标业务效率和效果的评价。 5、 负责项目组创新招标业务的分配。 6、 负责审查招标业务的招标文件和本部门签章的文件。 7、 对工作中出现的重大问题与突发事件第一时间向总经理汇报，及时提出处理方案。 8、 负责监督招标文件费、招标服务费、投标保证金的收取和专家评审费的发放。 9、 负责组织完成部门日、周工作总结，及时向上级汇报。 10、 负责组织召开专题研讨会议，并将会议精神及时向上级汇报。 11、 参与编写市场情况分析报告，包括招标市场现状分析和未开发招标市场分析。 12、 依据公司的文化内涵，加强部门文化建设，负责对外进行公司形象宣传活动，树 立公司良好的社会形象和口碑。 13、 负责对所承担的招标业务，履行“招标项目负责人”的职责。 14、 负责相关招标文件资料的规范化、模板化程序管理和编写。 15、 完成总经理和公司交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 标 编 号 2009.03.06 招标部 内务助理岗位职责 题 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责本部门的传真的接发，各种电话信息和传真信息的记录与传达。 2、 负责公司网站中有关招标信息的设计与更新。 3、 负责对新来专家进行资格评定，并做专家个人信息资料录入。 4、 负责政府主管部门网站有关招标资质、培训、检查、投标、会议、文件等信息的查询和 上传，及时将重要信息整理记录汇报有关领导。 5、 负责有关招标信息资料的收集、整理、存档。 6、 负责接收招标项目负责人的招标资料归档，并对文件资料的存、取、查阅等做好记录 登记工作，按照公司《档案资料管理制度》归档。 7、 负责检查项目招标项目组执行《档案资料管理制度》的规范化管理。 8、 参与预选承包商的评选、先进招标企业的评选。 9、 负责组织招标文件的出售，接受报名，收取招标文件费和投标保证金，并配合财务 部门收取项目招标代理服务费。 10、 负责部门工作文件的草拟和传达。 11、 负责项目例会的召开和会议记录。 12、 完成上级交办的其它工作。 编制/日期 2008.12 审核/日期 2008.12 批准/日期 修改人 集体 修改处数 全文 修改/日期 2009.03.06 招标部 招标项目负责人 标 题 岗位职责 编 号 页 码 共 1 页 修 改 第 1 次 1、 负责对所承担的招标业务的招标业主、供应商及评标专家联络、信息收集。 2、 负责处理招投标中的投诉、纠纷和质疑，协调招标项目专家、招标业主及供应商三方 之间的关系。 3、 负责相关创新业务的招标业主、供应商单位、上级业务部门和主管部门的来访接待工 作。 4、 负责审核项目招标公告、项目评标办法、招标结果公示。 5、 负责对所承担的招标业务的评标报告的校对工作。 6、 落实接收投标单位疑问，编制投标答疑文件，并报建设局备案，补遗文件的备案， 并告知投标单位。 7、 负责招标项目的客户关系的维护和相关后续服务。 8、 负责编写招标文件，在招标公告发布之前，负责对招标文件进行符合性核查（是否 符合甲方的业务要求、是否符合法规的要求、是否符合技术的要求、是否符合政府现 行规定的要求）。 9、 负责政府业务主管部门网上报建数据上传和材料提交，办理招标公告（或投标邀请 书）和招标形式备案手续。 10、 负责编写招投标情况报告，领取招标完成证明书，移交政府的缴费通知书。 11、 负责收回中标方服务费，办理中标结果公示，协助财务退回投标保证金。 12、 负责办理与业主资料移交工作，协助业主签订施工合同。 13、 负责在招标交易中心组织截标、开标、组建评标委员会评标、定标；在交易中心组织 公开抽签标。 14、 负责承担本招标业务资料的收集、整理、核查、归档。 15、
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地产集团薪酬福利制度
地产集团薪酬福利制度 为适应公司战略发展需要，保证公司薪酬福利具有外部竞争力、内部公平性及激励性，最大 限度的调动员工工作积极性、主动性和创造性，特制定本制度。 第一部分 总则 适用范围 地产集团控股（集团）有限公司及下属除物业以外各区域公司、项目公司全体员工。 第二部分 岗位绩效工资制 除销售人员、返聘顾问人员、时令工以外，其他人员均实行岗位绩效工资制。 一、薪资项目 ㈠ 工资标准 1. 地产集团执行宽带工资标准，根据职位不同将工资划分为八个职等，为便于日常管理， 在各个职等下划分具体档次。 职等划分及工资区间表 职位 职等 地产总部 区域公司 项目公司 工资标准区间 （元） 8 董事长 20000～36000 7 副董事长、总裁 18000～32000 6 副总裁、财务总监 董事长、副董事长、总裁 5 总裁助理 副总裁、财务总监 董事长、副董事长 12000～24000 4 部门总经理 部门总经理 总经理 9000～20000 3 部门副总经理 部门副总经理 副总经理、财务总监、总 经理助理 7000～16000 16000～28000 2 处室经理 处室经理 部门经理、副经理 5000～14000 普通员工（技术） 普通员工（技术） 普通员工（技术） 3000～14000 普通员工（行政） 普通员工（行政） 普通员工（行政） 1000～8000 1 备注： 1、 普通员工（技术）包括各专业工程师、规划设计师等核心专业技术岗位。 2、 普通员工（行政）包括综合管理、计划财务、战略研究、项目开发、营销策划等岗位。 工资档次及工资标准表 职等 工资 36000 32000 28000 24000 20000 18000 16000 14000 12000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 1级 行政 2级 3级 4级 6级 7级 8级 7-5 7-4 7-3 7-2 7-1 8-5 8-4 8-3 8-2 8-1 技术 1-12 1-11 1-10 1-9 1-8 1-7 1-6 1-5 1-4 1-3 1-2 1-1 5级 1-12 1-11 1-10 1-9 1-8 1-7 1-6 1-5 1-4 1-3 1-2 1-1 2-8 2-7 2-6 2-5 2-4 2-3 2-2 2-1 3-7 3-6 3-5 3-4 3-3 3-2 3-1 4-7 4-6 4-5 4-4 4-3 4-2 4-1 5-6 5-5 5-4 5-3 5-2 5-1 6-5 6-4 6-3 6-2 6-1 2. 工资标准包括岗位工资和绩效工资两部分，各占 50%比例。岗位工资每月按标准额度发 放，绩效工资根据当月考核结果发放兑现。 ㈡ 加班费 1. 加班费是给予加班人员额外工作的一种补偿。地产集团对各公司及总部各部门实行加班 费总额包干管理，具体额度以当年上级单位审批核定的预算额度为准。 2. 3 级（含）以上人员薪酬待遇中已综合考虑加班因素，不再发放加班费。 3. 具体加班管理及加班费发放详见《地产集团加班管理规定》。 ㈢ 工龄工资 从进入集团正式聘用第二年的元月开始计算为一年工龄，发放 50 元/月工龄工资，以后 工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元/月，最高标准为 800 元/月。 ㈣ 年终奖 年终奖发放原则上以年底工资标准为基数，具体发放系数与公司年度经营业绩、人工成本 预算执行情况及员工个人业绩挂钩。 员工离职年终奖不再发放。如果调入集团其他单位，由调入单位根据本公司政策发放其年 终奖。 3（含）以上管理干部享受的集团董事长基金奖根据集团相关规定执行，具体享受名单及 标准由地产集团领导提议并报集团审定。 项目公司经营团队年终奖励发放金额根据项目考核结果确定。项目考核主要考察项目开发 进度及质量、净利润、成本利润率等指标，具体方案另行下发。 二、福利项目 ㈠ 交通津贴 公司为 3 级（含）以上未配备公务用车人员发放交通津贴，具体标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 标准（元/月） 4500 4500 3000 2000 1500 1000 ㈡ 通讯补贴 公司为全体员工发放通讯补贴，要求全体员工必须 24 小时保持通讯畅通，公司综合管理 部将不定期抽查，如发现未按上述规定执行者，则公司有权扣发其当月通讯补贴。通讯补贴具体 标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 2 1 标准（元/月） 1500 1500 1000 800 500 500 200 100 ㈢ 住房补贴 公司为全体员工发放住房补贴，具体标准如下： 职等 8 7 6 5 4 3 2 1 标准（元/月） 3000 3000 2500 2200 2000 2000 1500 1000 ㈣ 社会保险 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定，为员工办理各项社会保险（养老、失业、工 伤、医疗、生育等险种）。 ㈤ 商业保险 1. 雇主责任险 公司在经济效益许可的条件下，按集团政策为全体员工办理雇主责任险，由综合管理部 联系通汇保险代理有限公司统一办理。 2. 商业补充医疗险 公司在经济效益许可的条件下，为所有参保员工办理商业补充医疗险，实现医疗保障社会 化，由综合管理部联系通汇保险代理有限公司统一办理。 3．企业年金 根据《地产集团企业年金实施细则》，为符合条件且自愿参加企业年金的员工办理年金，由 集团企业年金理事会统一管理。 ㈥ 住房公积金 公司根据国家及当地劳动保障部门相关规定，为员工办理住房公积金。住房公积金基数等同 于社保缴费基数，公司、个人各按10%费率缴纳，员工承担部分由公司在工资中代扣代缴。 ㈦ 过节费 1. 元旦、春节、妇女节、五一节、端午节、国庆节、中秋节七个节日发放过节费，过节费标 准由地产集团综管部根据公司当年经营业绩及预算执行情况并参照集团总部发放标准确定，报 地产集团领导审批同意后下发各区域公司、项目公司执行。 2. 过节费由综合管理部核定名单后，随工资一并发放或以现金形式发放。 ㈧ 探望费 1. 员工生产或生病住院，按 200 元/次标准发放探望费或在此标准内凭票报销礼品费。 2. 员工生日由公司发生日贺卡并按 200 元/人标准发放生日礼品或礼金。 3. 员工结婚，按 300 元/人标准发放贺金。 4. 员工直系亲属去世，按 300 元标准发放慰问金。 ㈨ 工地补贴 1. 适用于工程建设期间，在工地现场办公的 3 级（不含）以下工程人员。 2. 工程建设期间，工程人员必须轮流在工地过夜值班，过夜值班补贴 20 元/天。 3. 由于在工地现场办公条件艰苦，特给予工程人员工地补贴，标准为 20 元/天，其中已含 超时工作补贴，不再发放加班费。 4. 过夜值班补贴按过夜值班天数计算，工地补贴按出勤天数（含双休日，但不含法定节 日）计算，随工资一并发放。 5. 国家法定节日出勤，按规定发放节日加班费，不再发放工地补贴。 ㈩ 工伤人员待遇 员工因工作原因受伤或死亡，其相关待遇根据国家及当地有关工伤保险法律法规的相关 规定执行。 第三部分 提成工资制度 一、适用范围 适用于房地产项目进入销售阶段后实行自销的销售人员。 二、薪资结构 收入=底薪+销售佣金 底薪：根据当地市场行情及项目情况确定。 销售佣金比例：根据开发项目的市场销售难易程度及行业惯例确定。 不同项目根据自身因素的差异原则采取不同的提成方式。每个项目的提成薪酬制度方案由所 在房地产公司自行制定，报地产集团审批后执行。 第四部分 包干工资制度 包干工资制度适用于返聘人员、顾问及时令工。实行包干薪酬制度人员不再享受其他福利 待遇。 第五部分 薪酬福利管理 一、薪酬福利核算 1. 以自然月作为月度核算周期；每月工作日按 20.83 天计算。 2．员工试用期间各项工资、补贴均按拟定转正后额度的 80%核算。 3.员工入职、离职当月，按实际工作日发放工资及补贴。对于集团内部调动员工，以薪资福 利转移单注明时间为准发放。 4. 员工转正公文审批结束后从转正之日起执行转正后的薪酬待遇。 5. 员工薪酬待遇上调时，自文件审批当月起执行。员工薪酬待遇下调时，自文件审批次月 起执行。 6. 各项社会保险、住房公积金、企业年金等应由员工个人缴纳的费用及个人所得税在当月工 资中统一代扣代缴。 二、薪酬福利发放 每月 10 日之前发放上月工资，发放办法由公司财务部与综合部协商确定，具体上帐时间 视银行处理情况并以计划财务部届时通知时间为准。 第六部分 附则 一、本制度自 2008 年 1 月 1 日起开始执行。 二、本制度由地产集团控股（集团）有限公司综合管理部负责解释及修订。 三、**物业管理有限公司经营团队及部分中层管理干部和行政类人员可视情况逐步纳入本制 度范围内。 四、本制度规定的福利项目外，根据集团要求或参照集团文件精神设立的其他福利项目的执 行以具体文件规定为准。 五、原地产集团因执行年薪取消住房基金、住房贴息的人员，自本制度下发之日起恢复享受 原有住房福利。 六、对于特别引进的高级管理干部或专业技术人员，如不执行上述薪酬福利制度，具体薪 酬福利享受情况由地产集团领导特批。
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员工入职承诺书（11条，超实用版）
员工入职承诺书 本人 /部门任职 司做出以下承诺： ，于 年 月 日入职，在 公司 岗位，为明确本人在工作期间之责任和职业道德，我愿向公 一、本人在入职时保证个人资料、相关证件真实有效，并已接受相关医院体制检查， 在过往单位工作过程中无任何职业病病史，也未存在任何职业病倾向，更无职业病潜 伏状况。 二、本人已与原工作单位解除劳务关系，无劳资或经济纠纷等相关事宜，无任何竞 业限制约定，若出现原单位追究我本人相关责任，均与公司无任何关系，给公司带来 的损失，将由我本人承担。 三、公司规章制度和岗位职责我已学习和明确，将严格遵守和履行各项制度；若有 违反，愿意接受公司相关处罚，触犯法律的，愿承担法律责任。 四、任职期间，不在外兼职，并严格遵守公司规定的作息时间，因工作需要将服从 加班的安排和接受岗位调配。。 五、自觉维护公司荣誉，不利用职务之便贪污舞弊，不泄露和探听薪资，不伪造或 盗用公司印信文件等不正当手段来从事其他活动。 六、自觉维护公司利益，不侵占公司、同事或客人的财物、不贪占、无故损毁公司财 物，对与本人发生的相关业务经费，愿意接受公司的调查和处理。 七、遵守公司保密规定，保守公司秘密，不将公司的任何材料带离工作场所，不向 他人泄露公司秘密，保证不散播不利于公司的言论，更不做中伤公司的事，自觉维护 公司声誉。 八、在工作时间内必须穿戴公司提供的工作服等劳保用品，并保证整洁；中途辞职， 所发放的劳保用品需要上交，若遗失，则按价赔偿。 九、个人意见或建议，保证做到逐级反映；当反映意见或建议未获解决或采纳时， 保证以书面形式向上级反映。如确需当面反映时，保证在工作结束后进行。 十、因故申请离职时，我将提前一个月以书面形式呈报公司，并办妥相关移交手续。 如擅自离职，甘愿将本人未领的所有工资、福利等作为违约处罚。 十一、离职后，不得单独或联合他人实施有损公司利益和形象的行为，不得直接、 间接或变相利用未经允许的公司品牌和资源的任何业务；若有违背，则愿承担一切法 律责任。 以上承诺，系本人真实意愿之反映。 承 诺 人： ______年____月____日
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复件 薪酬设计实施方案
薪酬设计实施方案 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 适用 对象 实施 办法 从事定额生产运作，工作业绩 固定工资制 可通过计时或计件予以衡量的 行政办公人员及高水平 提成制 技术人员 销售人员和项目经 理 生产工人 以标准工时为基础计算计件工 根据不同管理岗位，设 定不同工资标准，但基 资，适当考虑零活 保底固定工资，另 加提成 本为固定工资，无变动 绩效工资 实施 效果 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 平难以保证，无法有效 对工人技能水平考虑较少 激励员工 部门忙闲不均，内部公 缺乏绩效管理，无法进 行工作价值衡量和引导 员工工作 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 提成工资发放周期 过长，导致员工无 积极性 员工的上升空间小渠道单一 2.1 薪酬体系设计原则 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 2.2 薪酬设计总体框架 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 栏目 资 工 基 本 主要特点 岗位工资 依据不同岗位特点，确定各 附加说明 自岗位的工资等级，体现岗 位对企业的价值贡献 动工资 浮 浮 动 工 资 幻灯片 7 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 与员工的业绩挂钩（通过月 每月固定保 持不变 度考勤和季度考评体现） 按月度扣 除，考评后 按季度发放 业绩提成 用于工程部、销售部员工 按月发放 计时计件 工资 用于生产岗位主要操作工 按月发放 人，体现其工作价值 具体薪点表说明 等级差值 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位 等级差将逐渐递增 具体操作： 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等， 每等级差均不同 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下四种职位序列，并进行职等划分 员工职等薪点的评定 1 员工入职时由行政人力部与其协商薪酬总额，该薪酬总额原则上与应聘岗位的最低级别 工资持平或略低（80%为宜）。特殊人才（指公司急需，人才市场短缺的人才或人力）薪酬 数额不受此限，具体由总经理确定，超出部分另行发放； 2 员工实习期结束后，原则上依照职等划分中设定从最低级别开始定级； 3 员工的职务调整依照季度考核结果进行，季度工资级别调整考评结果作为年度绩效统计 的依据； 3.3 岗位工资的细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资=等级工资×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资=应得岗位工资×月度考勤分数 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资=标准业绩工资×员工考核系数 不同的考核分数对应不同的考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优(95 分以上） 考评系数 1.5 良（80-95 分） 1.2 中（60-80 分） 1 差（60 分以 下） 0.5 举例： 假如一名财务人员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额 为 600 元，财务总监对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差,其发放的浮动工资应为: 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 对销售员和项目经理采取“底薪+提成”相结合的薪酬政策 适用于销售员和项目经理 业绩提成提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 业绩提成包括销售提成和回款提成，销售提成主要针对销售员 业绩提成按月发放 计时计件工资细化说明 主要适用于生产部工人 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由生产部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合 情况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 建立相互制约、相互促进、利益共生的三角关系 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 4.1 新工资体系进入 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该 职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最 低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规 划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 4.2 工资体系的调整
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零售企业的KPI绩效考核怎么办
零售企业 KPI 绩效考核 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，零 售企业部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不 太准确。零售企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。零售企业职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量， 往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人 员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与 本职工作相关的临时性工作任务较多，有些国有企业中某些职能部门人员的临时性工作甚 至占到了其工作量的 40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞 争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来 越多地采用人员互为 A、B 角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临 时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断 每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协 调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉 及多个考核者。 如何解决零售企业 KPI 绩效考核难题呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智 信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进 行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率 维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相 适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和 完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的 事情。 这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定零售企业职能部门人员的成 绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在 一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。 2. 履职情况的考核。职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时 间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司可 以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分 配的任务。 这一考核方式建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的， 结果也会比较客观化。职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很 复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为： 零售企业职能部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行考核，因工作岗 位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的量化 考核方式，最终效果会更好。
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35-入职体检
入职体检 入职体检是专项体检之一，旨在通过体检保证入职员工的身体状况适合从 事该专业工作，在集体生活中不会造成传染病流行，不会因其个人身体原因影 响他人。入职体检有相对固定的体检项目与体检标准，选择专业体检中心能保证 体检质量。选择扬州一二零医院体检康复中心，将会是您不错的选择。 随着科技的发展，社会不断进步，生活水平的提高，一般单位都要求入职 体检。想要入职体检顺利进行，不受其他因素干扰，在体检前做好准备工做是很 有必要的.入职体检是企业为了自身生产和集体活动保障绝大多数人健康利益的 基本措施，主要是为了防止传染性疾病。入职体检不能反应出自身健康水平。 对于入职体检人们一般需要了解清楚，体检前的注意事项，以免体检不合 格。另外，还需要了解清楚体检流程和体检的合格标准等。 体检机构的选择 1.应选择数据最精确的体检中心。数据的精确度取决于体检采用的设备、仪 器、试剂以及医师的经验。 2.项目的选择最能体现 WHO 的要求。WHO 五项原则是： （1）社区疾病发病率高； （2）筛查的疾病有意义； （3）筛查及治疗后可减少残障和死亡率； （4）筛查的疾病具有有效的治疗方法； （5）筛查的方法具有高敏感度、准确度和费用低。 3.应选择检查最专业的体检中心。 （1）一定要医检分离，避免交叉感染。因此建议大家做体检尽量不要去医 院和病人用同样的设备进行检查。 （2）检查医师的操作水准和从业经验。 4.应选择后期服务最好的体检中心。 体检不是目的，后期的健康促进和健康管理最重要，一般医院的体检很难 做到这一点；除了世界三大健检机构外，一般的体检中心也不是很专业。 必须空腹去医院抽血化验, 规定二甲医院以上在有效， 或公司指定的医院， 现在是 98--108 元之间 欢迎关注人力资源管理师微信公众号：HRM1688，获取更多资料 预备体检 现在有不少入职的员工，都需要在正式上岗前做一次常规的健康检查。而往 往，岗前的入职体检却也暴露出了不少的问题，例如，最近一名即将成为小学 教师的师范学校毕业生在入职体检中被查出疑似肺结核，进一步检查诊断为陈 旧性肺结核。如果是活动性肺结核，一时难以治愈，这名毕业大学生的工作很可 能因此泡汤；一名考上交警岗位的准公务员因裸视力未达标而被刷下来，如果 能早一点发现进行对症治疗，他现在已经成功走上工作岗位了；一名商贸专业 毕业生在入职体检项目中检出尿蛋白异常，进一步检查诊断为慢性肾盂肾炎， 已出现肾功能衰退，目前依靠血透生存，工作自然也没戏了。 等等等等这些事件，都充分的体现了入职前预备体检的重要性，由此，体 检中心主任蒋永宝建议，求职者应聘前不妨先做一次预备性的健康体检，对自 己的身体状况有一个大致的了解。一旦发现严重的疾病，求职者也有相对充裕的 时间进行治疗。
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【HR必备各岗位绩效考核表】店面形象设计师绩效考核表
店面形象设计师考核表 被考核人： 指标维度 财务指标 考核月份： 年 月 考核指标 业绩完成情 况 权重 20% 评分 评分依据 两品牌月度销 售计划实际完 成率： 考核人 财务统计 时限内完成的 合格设计数： 设计进度 职务职责 工作计划完 成 20% 20% 设计质量情况 20% 有效开展工 作与部门员 工作关系 工的协作顺 畅 备注： 20% 考核期内要求 完成的设计总 数： 市场经理 月度实际完成 工作数： 月度 计划完成工作 数： 市场经理 时限内完成的 设计作品质量 不合格的次数 ： 市场经理 未达到要求工 作质量或沟通 协作出现问题 的次数： 市场经理 表 考核月份： 年 月 考核标准（各项满分5分） 完成率达到100%的评5分 ，达到90%-99%的评4分 ，达到80%-89%的评3分 ，达到70%-79%的评2分 ，达到60%-69%的评1分 ，未达到60%的评0分。 完成率达到100%的评5分 ，一项未完成评4分，二项 未完成的评3分，三项未完 成的评2分，四项未完成的 评1分，四项以上未完成的 评0分。 次数为0的评5分，次数为1 的评4分，次数为2的评3分 ，次数为3的评2分，次数 为4的评1分，次数为4次以 上的评0分。
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【HR必备各岗位绩效考核表】仓库员工绩效考核表
仓库员工绩效考核表 月份： 12月份 被考核人： 考评人： 工作项目及要求标准 劳动管理 考评日期： 权重 考勤：迟到、早退、旷工、怠工。 10 1、入库交接无误，入库单填写清楚。每日如实 记载好所有出入库产品，待上级检查。 5 2、严格按发货原则凭单发货，发货准确无误， 包装完好，尽量小色号先出库。 20 3、库存明细帐登记清楚、及时、准确、帐实相 符。 3 4、严格按退货管理守则退货。 3 5、每月末盘点清楚，无差错，制定盘存表，盈 亏要有分析。 15 6、产品防护：防潮、防破损、防变形。 5 7、月末分类汇总小色号产品（摆放清楚）、畅 销品、滞销品、尾货、破损产品，破损产品经 审批字方可处理。 5 8、破损：入库验收、及时归位、整箱产品包装 完整、正确堆码（6分），出库装车把关，避免 因装车不当引起的破损（4分）。 10 1、合理利用存储空间，货物按类堆放，摆放整 齐做到过目见数，通道顺畅。 5 2、仓库干净、整洁，产品表面无明显杂物。 4 安全管理 防盗以及避免消防事故的发生。 10 部门反馈 工作态度、工作质量、工作效率、服务等。 5 物 料 管 理 库 房 理管 小计 自评分 100 实际奖励分： 奖励(小计) 奖励事由： 实际惩罚分： 其它惩罚 总 计 惩罚事由： 实发工资=应发工资×（总考评分÷100） (总考评分) 总经理 核准 评分、考核说明： 100分：准确无误的执行或表现优秀； 80分：执行但较少错误或表现达到要求； 60分：执行但错误较多或表现基本达到要求；0分：没 上级评分 际奖励分： 际惩罚分： 但错误较多或表现基本达到要求；0分：没有执行或表现差
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华为售前工程师KPI设定案例1
KPI 设定案例 华为业务本部区域事业部售前技术主要工作： 1、 挖掘客户潜在机会点并进行整体解决方案交流； 2、 针对客户需求引导或配合厂商为客户提供可行性解决方案； 3、 熟悉产品性能针对主要性能现场熟练的为客户现网演示效果； 4、 招投标支持（标书引导、讲标、技术答疑）； 5、 项目验收、客户培训、渠道培训赋能； 6、 内部销售或厂商客户/产品经理配合以及突发事宜处理等等。 售前工作既要基础知识扎实还要沟通能力强这就对售前综合能力要求高， 尤其是新人进入公司后既要了解公司内部流程还要了解项目运作流程；既要配 合内部销售还要服务于商产品经理/客户经理。 售前工作繁杂而辛苦但具体量化的细节较难把控：支持金额小的商业客户 项目时间和精力不比大项目用的精力小，支持的越多琐事越多，但业绩达成率 往往不高；比如长春区域 IT 售前兄弟 FY15 财年支持了上亿金额的项目单产品 线实际落单只有八百多万（西安、兰州、新疆、沈阳等不同的产品线几乎都存 在此类问题）。重点支持大金额的 NA 项目付出的精力以及前期的资源投入相 对较多，风险较大，运作过程中有任何一个环节出现问题都有可能导致项目丢 标则前功尽弃，反过头来再捡其它单子为时已晚。所以项目的支撑数量和项目 成单率以及业绩的指标达成率之间存在着必然的矛盾；这个平衡点很难用 KPI 来把控；存在以下问题： 1、 商业项目数量多售前工作琐事大成单率高或者低，业绩达成率相对 低； 2、 NA 项目达成率高售前工作强度大成单率低，业绩达成率风险大； 3、 大眼盯 NA 小眼盯商业有选择的支持项目需要售前有过硬的综合素 质，并且需要与我司销售紧密配合形成合力同时打通厂商与渠道之 间通路。 介于以上问题在 KPI 的制定过程中售前需要牵引量化量化指标相对较少， 针对项目节点设定又具有局限性，因此售前人员在制定 KPI 以及能力牵引 指导考核时个人感觉比较欠缺进而在不同程度上滞后售前综合能力提升。 附件为 FY15Q4 北区售前 KPI 指标(根据个人情况不同权重有差异，目 标值和考核标准一致)，请领导和老师予以指导。 附：FY15Q4 北西区售前绩效考核： 序号 指标项 目标值 权重 通过本专业的售前及售后认证考试并积极参 厂商高度认 1 厂商支持力度及 可，通过售前 工程师认证考试 售后的相关资 考核标准 （100%） 与厂商组织的各项比武活动，厂商高度认可 20 100 分；获得厂商表扬一次加 5 分，比武一 等加 20 分；受到厂商投诉或者厂商评分打 E 格考试 的该项为 0 与团队销售配合默契，积极完成项目，成单 2 内部销售配合度 配合默契，提 升成单率 率高：100 分； 30 与销售配合默契，成单率低；80 分； 涉及夸区域项目支持，5 个项目，销售认可， 给予额外 10 分；10 个项目给予额外 20 分 外出支持需要邮件、短信或者电话通知，按 3 内部考勤以及周 报制度 时提交周报，并且周报内容，详实具体，100 尊重内部考勤 制度高质量按 20 时输出周报 分，外出没有邮件、短信或者电话通知，不 按时提交周报，每次扣除 5 分，扣完为止， 周报不能体现工作具体内容，按照不按时提 交周报处理 满意度第二名 4 总代满意度以及 以上，MBO 考 MBO 考核培训 核按照区域计 划执行 厂商区域满意度第一名同时完成区域的 MBO 30 培训计划 120 分；区域满意度第二名同时完 成区域的 MBO 培训 100 分；第三名完成区 域的 MBO 培训 80 分
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UPS留住员工的秘密
ＵＰＳ公司（ＵＮＩＴＥＤ ＰＡＲＣＥＬ ＳＥＲＶＩＣＥ）成立于１９０７年，是当 时美国西雅图、华盛顿州著名的投递公司。今天，ＵＰＳ已成为世界最大的承运人和邮递、 包裹与货运公司，１９９９年的营业收入达到２０７．５２亿美元，利润额为８．８３亿 美元。在２０００年《财富》全球５００强的排名中位列第１３０位。现在ＵＰＳ在美国亚特 兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有３４．４万名员工。连续３年被《财富》评为“全 球最佳邮件、包裹、货运公司。” 从本质上说，ＵＰＳ是劳动密集型企业，每天３４．４万名员工在世界各地投递包裹和 邮件达到１３００万件。但作为大型跨国公司，ＵＰＳ将人视为最有价值的资产，由于独 到的企业文化和人力资源政策，员工对公司保持了很高的忠诚度。在当今这样一个电子商 务和网络迅猛发展的时代，人员流动明显加快。然而，ＵＰＳ员工保留率却仍然保持在９ ０％左右。在ＵＰＳ，首席执行官Ｊｉｍ Ｋｅｌｌｙ在公司工作了３５年，负责国际区 域业务的高层管理人员，一般都在公司工作了２０年，而在公司工作了２０年以上的员工 则随处可见。究其原因，公司的企业文化和独到的人力资源政策留住了员工的心。 你肯干我就肯留,且想方设法留你 ＵＰＳ的企业文化是“携手工作就能成功”公司企业文化一是强调了团队精神的重要 ， 二是相互帮助，相互信任。不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会提 供相同的发展机会给你，员工之间是融洽的伙伴关系，有被帮助的需要，就会有帮助者出 现。为实现公司的企业文化，有各种具体的措施保障。 公司内部劳动力市场是留住员工的重要措施 事实上，这一措施效果显著，公司的大多数 高级管理人员就是这样从一个普通员工一步步“升上去”，最终取得了个人职业生涯的成 功。作为管理者，应该比员工更了解公司的各种业务情况，因此，公司根据业务扩展的需 要，提倡员工在不同的岗位工作，增加员工对各部门的了解，增长各方面的经验，以便将 来有合适的位置时提升他们。 公司鼓励员工持有公司股票 公司每一年都要根据上一年的利润分给员工股份。现在 拥有公司股份的有公司的管理层及美国、加拿大、波多黎各等部分国家的员工，在公司看来， ＵＰＳ是属于每个雇员的，每个员工对它都有所有权。公司早在１９２７年就推行员工认 股，目前员工股占公司股份的三分之二，在ＵＰＳ，老员工都持有公司股份。 公司为员工培训不惜重金 公司每年投入培训的费用达３．５亿美元，这些培训包括 运货司机安全驾驶，信息技术人员不断更新知识和技能，也包括从普通管理者到高层管理 者在美国高校的各种管理课程，员工不断充电，不断得到新的能量，也就保证了他的工作 兴趣。值得一提的是，公司在电子商务时代，更加强了员工的培训，十年来，ＵＰＳ已投 资１１０亿美元，并继续以每年１０亿多美元的数额投资新建技术基础设施，从而使企业 顺利转为电子商务型企业。 想获得个人发展，你就别这山望着那山高 ＵＰＳ公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最 讨厌干什么，从而得到对员工的最初印象，在工作上也尽量满足他们的喜好。ＵＰＳ认为 如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队精神很差，公司还是不会用。那些被公司 “赶走”的人很可能是有能力但和其业绩不符的人。 公司喜欢的人首先是工作态度积极的人，然后才考察他的经历、团队精神、灵活性（愿 意从事不同的工作），如果符合这些条件，不但会录取，肯定还会得到提升的机会。 成为公司雇员后，每年公司都进行“民意测验”，对员工提出诸如此类的问题：你想 为公司贡献什么，你想参与到公司的哪些活动中去，你对改进工作环境有什么建议。根据 调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一 部分要看他与员工的关系。公司高层始终认为：管理者是否成功来自于怎样提升你的下属。 在ＵＰＳ，工作时间越久得到的就越多，ＵＰＳ并不喜欢频繁地跳槽的员工。ＵＰＳ 给任何员工进步和发展的机会。全体员工都有这样的机会。不断的培训和工作调整，可以使 员工们在多方面展现才能。但是如果你总是这山望着那山高，就不会把手边的工作干好； 享受工作给你带来的乐趣，尽可能把工作干好，下一个工作机遇自然就会降临到你头上。 一方面是公司尽量满足员工需求来留住人才，另一方面是员工能客观地看待自己，在 工作上“只讲耕耘，不问收获”，才会形成ＵＰＳ欣欣向荣的景象。
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