XX酒店各部门岗位职责及操作流程
目 录 一、总经理室管理文件………………………………………… 1 二、财务部管理文件…………………………………………… 25 三、人力资源部管理文件……………………………………… 36 四、 市场营销部管理文件……………………………………… 56 五、 餐饮部管理文件…………………………………………… 64 六、 前厅部管理文件…………………………………………… 82 七、客房部管理文件…………………………………………… 94 八、管家部管理文件……………………………………………103 九、康娱部管理文件……………………………………………111 十、工程部管理文件……………………………………………115 十一、保安部管理文件……………………………………………119 附一：温泉大酒店薪酬管理制度…………………………………132 附二：温泉大酒店劳动合同………………………………………154 附三：温泉大酒店员工手册………………………………………158 附四：温泉大酒店组织结构图……………………………………174 一、总 经 理 室 1、酒店控制管理制度 1）生产无形的服务产品要依靠各部门各岗位的员工来完成，而接受这种无形的服务产品则 是客人，服务与被服务存在着一种一施一应的过程，要保证这个全过程处于规范的优质的 状态，就必须在全酒店范围内建立一整套有效控制管理的规章制度。 2）实施控制管理的步骤： 第一步：确定明确的工作目标，订立统一的标准。标准是控制管理必不可少的条件，是评 价工作量度和质度的基础，包括时间标准、成本标准、数量标准和质量标准等四大类。 第二步：测量与检查实际的工作状况，起始、过程以及结束。酒店管理者为方便能够做到经 常地检查工作的进展情况，通常根据资料与要求制定图表来表示，使工作进度任务情况能 够一目了然，以便尽早发现问题，分析处理，纠正错误，引导正确。 第三步：要将进度与标准对比，作差异分析。应该客观态度，分析原因，追究责任，直到 有圆满答案为止。在分析中要根据现时客观情况。如：对物的控制管理，对财的控制管理， 对人的控制管理。 第四步：要及时纠正错误或失误的动向与行动，保证酒店所有运作人员和运作行为均在有 效的控制管理之内。 3）控制的方式与内容 基本方式有三：超前控制、现场控制和反馈控制。 (1)超前控制。旨在注重于酒店的资源投入的控制，它包括：对人力、物力、财务的投入实施 有效的控制。 (2)现场控制。是事中控制，主要是监督正在进行的工作过程，以确保预期的目标。现场控制 有二点：一是指导下属按照正确的方法与程序进行工作，二是监督下属的工作过程，以保 证达到预期的效果。 (3)反馈控制。在内容上包括质量、品种、价格、数量等，也包括服务态度、服务时间、服务方 式、服务内容等，主要是以工作标准去衡量过去的工作结果，发现偏差，纠正未来，确保 符合标准。 (4)关键环节的控制 酒店主要是利用设施设备为客人提供各种服务，这个过程中随机性和现场性很强，因此， 必须根据自己的特点，抓住关键环节进行控制。主要内容有：人事管理、产品质量、服务质 量、成本消耗。 (1)人事管理的控制。人本是酒店最大的成本。人力资源的开发与管理是服务质量能否实现优 质的根本前提，尤其是中层基层管理人员的水平和重要岗位员工的素质，其控制权必须保 证掌握在总经理权力之中，总经理按阶段施行科学有效的评估和分析，能上能让能下。 (2)产品质量的控制。产品质量重要的是在于制定质量标准，并严格按标准执行。如菜肴标准， 成功的酒店告诉我们，必须制定统一的标准菜肴，包括色、香、味、型、器、质、营养、卫生以 及数量、码量、份量。只有严格地遵守，标准烹制，才能稳定质量，稳定才谈得上优质。 (3)服务质量的控制。主要应通过服务工作的标准化、程序化、制定化等方式来完成。并通过原 始记录、处理宾客投诉等措施，保证服务质量的提高。 (4)成本消耗的控制。一是制定成本消耗的标准，如盘菜成本、单间客房成本、人事成本、管理 费用标准等；二是加强成本核算，采购、验收、发放、使用和考核，要安排好各种比例，用 数字告诉他们如何降低成本消耗，提高经济效益，并在此基础上制订价格。 2、对属下管理人员的业绩考核与标准 部门经理承诺表 内 容工作指令与具体要求： 执行人签名总经理： 兹收到您下达的新工作指令与要求，本人已明白内容和质量要求；并谨此声明，本人保证 按工作指令中有关内容及质量要求，尽职执行。 部门经理签名： 年 月 日 执行人签名工作如果出现失误或擅离职守，未能按总经理下达的工作指令内容要求完成， 愿意接受上级给予的经济和各种行政处罚，本人无怨无悔。 年 部门经理签名： 月 日 主管承诺表 内 容工作指令与具体要求： 执行人签名____________经理： 兹收到您下达的新工作指令与要求，本人已明白内容和质量要求；并谨此声明，本人保证 按工作指令中有关内容及质量要求，尽职执行。 部 主管签名： 年 月 日 执行人签名工作如果出现失误或擅离职守，未能按总经理下达的工作指令内容要求完成， 愿意接受上级给予的经济和各种行政处罚，本人无怨无悔。 年 部 月 主管签名： 日 领班承诺表 内 容工作指令与具体要求： 执行人签名____________经理（主管）： 兹收到您下达的新工作指令与要求，本人已明白内容和质量要求；并谨此声明，本人保证 按工作指令中有关内容及质量要求，尽职执行。 部 领班签名： 年 月 日 执行人签名工作如果出现失误或擅离职守，未能按总经理下达的工作指令内容要求完成， 愿意接受上级给予的经济和各种行政处罚，本人无怨无悔。 年 部 月 领班签名： 日 逐级管理人员承诺表 内容温泉大酒店《岗位责任制》 执行人签名董事长： 兹收到《总经理岗位责任制》，本人明白制度的详细内容，并谨此声明，本人保证按制度尽 职与执行。 总经理签名：______________ 年 月 日 执行人签名总经理： 兹收到《房务总监岗位责任制》，本人明白制度的详细内容，并谨此声明，本人保证按制度 尽职与执行。 房务经理签名：______________ 年 月 日 执行人签名房务经理+： 兹收到《前厅部经理岗位责任制》，本人明白制度的详细内容，并谨此声明，本人保证按制 度尽职与执行。 前厅部经理签名：______________ 年 月 日 执行人签名前厅接待主管： 兹收到《前厅接待领班岗位责任制》，本人明白制度的详细内容，并谨此声明，本人保证按 制度尽职与执行。 前厅接待领班签名：_______________ 年 月 日 注明：酒店各级管理人员在接受任命时，必须按《岗位职责》和各项工作任务的具体要求， 如质、如果、如期完成，并对上级与酒店的声誉负责，实现自己的诺言。 3、对属下管理人员的评估 一、市场营销部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 营业指标的完成万元 18 录音、录像、图片资料档案(年归档)1 次/年 2 协助单位的建立万元 19 名人题词档案(年归档)1 次/年 3 客房出租率万元 20 公关资料档案(年归档)1 次/年 4 客房出租收入万元 21 对外活动档案(年归档)1 次/年 5 餐饮收入 22 新闻宣传档案(年归档)1 次/年 6 会议收入 23 广告档案(年归档)1 次/年 7 其他收入 24 大型活动亲自组织安排 8 免费宣传广告 6 次/年 25 部门出勤率 100% 9 馆内宣传广告(包括大堂、客房)1 次/周 26 卫生检查合格率 100% 10 新闻报道(报刊、广播、电视、杂志)6 次/年 27 执行酒店规章制度 100% 11 向新闻机构发送文章 4 篇/年 28 工作小结 1 次/月 12 印刷制作合格率 98%29 公共关系讲座 4 次/年 13 节日环境布置合格率 98%30 销售任务：达到酒店拟定的客房出租指标 90% 14 录制酒店资料片 2 次/年 31 销售预测 6 次/年 15 对客宣传品合格率 100%32 年度客源市场分析 4 次/年 16 公共场所宣传品摆放 12 次/年 33 提供竞争对象情况 1-2 次/月 17 酒店纪念品制作合格率 100%34 部门辖区各员工被投诉情况 二、前厅部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 年客房营业收入达标 21 报纸分发准确率 100% 2 年客房平均出租率 81%22 为宾客代办事项完好率 100% 3 年客房平均房价 15%23 邮件处理准确率 100% 4 年平均房价增长率 5%±24 商务中心打印材料合格率 100% 5 接待散客比例%25 商务中心复印传真合格率 100% 6 接待团队比例%26 总机应答不超过 7 接待外宾比例%27 总机叫早服务完成率 100% 8 年客房平均销售指数 28 总机留言服务完成率 100% 9 销售指数增长率 45%29 总机挂长途合格率 100% 10 客源市场分析 4 次/年 30 建立客房档案 100% 11 商务中心营业收入 4 次/年 31 建立 VIP 客人档案 100% 12 商务中心营业收入 32 宾客投诉率 0.04% 13 大堂副理 24 小时值班到位率 100%33 上岗员工外语合格率 80% 14VIP 房间检查 1 次/6 天 34 员工出勤率 100% 15 房间钥匙分发无差错 35 环境卫生检查合格率 80% 16 入住登记手续合格率 100%36 员工培训 2 小时/周 17 客房营业日报表 1 次/日 37 部门例会 2 小时/周 18 落实预订房间准确率 100%38 班组例会 19 行李运送准确率 100%39 部门辖区和员工被投诉情况 20 行李寄存无差错率 100%40 三、客房部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 营业指标万元/月 18 统计检查客用酒水 1 次/月 2 客房平均间天消耗万元/天 19 地毯无污迹及地毯洗涤达标 100% 3 客用棉织品报损件数件 20 洗涤沙帘 2 次/年 4 卫生合格率 100%21 洗涤防火遮光帘 1 次/年 5 员工培训率 100%22 卫生检查 2 次/周 6 外语合格率 85%23 洗涤床盖 1 次/年 7 员工上岗达标合格率 100%24 灯罩无污迹合格率 100% 8 各种器皿消毒合格率 100%25 擦洗楼门窗玻璃 4 次/年 9 各种器皿报损件数 0.03%26 家具打蜡 2 次/年 10 安全合格率 100%27 地板打蜡 4 次/年 11 客人投诉率 0.04%28 卫生洁具消毒合格率 100% 12 员工出勤率 5`10%29 召开领班业务会 1 次/周 13 遵守各项规章制度合格率 98%30 安全课 1 次/季度 14 主管碰头会 1 次/天 31 消防知识培训 2 次/年 15 检查巡视 2 次/天 32 部门辖区和员工被投诉情况 16 每日检查房间 20 间 33 17 员工培训 2 小时/周 34 四、管家部主管与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 营业指标万元/年 18 客衣快件洗涤时间 3 小时 2 低值易耗费用指标万元 19 客衣慢件洗涤时间 12 小时 3 公用棉织品报损件数件 20 工服洗涤时间 24 小时 4 员工工服洗涤件数件 21 公用棉织品洗涤时间 24 小时 5 客衣洗涤件数件 22 员工上岗达标合格率 100% 6 客衣赔偿金额 23 员工出勤率 100% 7 客衣收发差错率 0%24 卫生合格率 100% 8 工服收发差错率 0%25 员工培训 4 次/年 9 公用棉织品收发差错率 0%26 有效劳动工时利用率 100% 10 工服报损率%27 员工工服换季 2 次/年 11 工服修补 28 遵守各项规章制度 100% 12 公用棉织品报损率 0.5%29 员工仪容仪表着装 100% 13 客衣缝补数量 0.3‰30 与其他部门之间工作协调不脱解 14 客人洗衣投诉 31 机械设备完好 100% 15 客衣洗涤达标 100%32 部门辖区和员工被投诉情况 16 工服洗涤达标 100%33 17 公用棉织品洗涤达标 100%34 五、餐饮部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 经营计划指标 19 菜点翻新花样率 30% 2 毛利额 20 菜单更换次数 4 次/年 3 毛利率 21 美食节 1 次/2 个月 4 部门效益 22 餐厅员工上岗前例会 5 员工平均年收入（全员劳动指标）23 出勤率 100% 6 每餐位年创收 24 执行酒店规章制度 100% 7 费用指标（节约%）25 员工培训 2 小时/周 8 每周用餐人数 26 岗位外语合格率 85% 9 零点客人进餐人数均消费标准 27 开餐时部门经理巡视 4 小时/天 10 每周宴会次数及人次 28 重要活动现场组织与指挥 11 宴会平均标准 29 宾客表扬意见 360 条/年 12 酒吧人均消费标准 30 宾客满意率 100% 13 菜点质量（色香味形）合格率 100%31 宾客投诉率 0.1‰ 14 餐茶酒具化验合格率 100%32 食品库存资金周转天数 30 天 15 食品化验合格率 100%33 每天餐位翻台率 2 次/天 16 环境卫生检查合格率 100%34 每周效益分析及就餐客人预测报 1 份/周 17 全面卫生 1 次/周 35 部门辖区和员工被投诉情况 18 餐茶酒具破损率 3‰36 六、西餐部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 经营计划指标 19 菜点翻新花样率 30% 2 毛利额 20 菜单更换次数 4 次/年 3 毛利率 21 美食节 1 次/2 个月 4 部门效益 22 餐厅员工上岗前例会 5 员工平均年收入（全员劳动指标）23 出勤率 100% 6 每餐位年创收 24 执行酒店规章制度 100% 7 费用指标（节约%）25 员工培训 2 小时/周 8 每周用餐人数 26 岗位外语合格率 85% 9 零点客人进餐人数均消费标准 27 开餐时部门经理巡视 4 小时/天 10 每周宴会次数及人次 28 重要活动现场组织与指挥 11 宴会平均标准 29 宾客表扬意见 360 条/年 12 酒吧人均消费标准 30 宾客满意率 100% 13 菜点质量（色香味形）合格率 100%31 宾客投诉率 0.05‰ 14 餐茶酒具化验合格率 100%32 食品库存资金周转天数 30 天 15 食品化验合格率 100%33 每天餐位翻台率（咖啡厅）2 次/天 16 环境卫生检查合格率 100%34 每周效益分析及就餐客人预测报 1 份/周 17 全面卫生 1 次/周 35 部门辖区和员工被投诉情况 18 餐茶酒具破损率 3‰36 七、康娱部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 经营计划指标 12 员工出勤率 100% 2 利润指标 13 设施设备完好率 100% 3 成本费用指标 14 执行酒店规章制度 100% 4 设备维修保养 100%15 环境卫生合格率 100% 5 检查经营情况 1 次/天 16 员工仪容仪表合格率 100% 6 宾客满意率 95%17 消防知识培训 2 次/年 7 宾客投诉率 0.03‰18 总经理例会 3 次/周 8 经济效益分析服务情况总结 1 次/月 19 卫生检查 1 次/周 9 节目翻新率 20 安全检查 1 次/月 10 员工培训 2 小时/周 21 员工流动率 5～10% 11 外语合格率 22 部门辖区和员工被投诉情况 八、 桑拿中心主管与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 经营计划指标 12 设施设备完好率 100% 2 利润指标 13 执行酒店规章制度 100% 3 成本费用指标 14 环境卫生合格率 100% 4 设备维修保养 100%15 员工仪容仪表合格率 100% 5 检查经营情况 1 次/天 16 消防知识培训 2 次/年 6 宾客满意率 95%17 总经理例会 3 次/周 7 宾客投诉率 0.03‰18 卫生检查 1 次/周 8 经济效益分析服务情况总结 1 次/月 19 安全检查 1 次/月 9 员工培训 2 小时/周 20 员工流动率 5～10% 10 外语合格率 21 部门辖区和员工被投诉情况 11 员工出勤率 100%22 九、人力资源部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 人员流动率 5%17 劳动保护用品发放的准确率 100% 2 员工招聘合格率 100%18 全年培训计划的完成 100% 3 工资总额的核准 2 次/年 19 完成全年培训预算培训到位 费用不超 4 劳动定额的核准 1 次/年 20 培训费用指标元/年 5 劳动定员的核定 2 次/年 21 建立员工培训档案 100% 6 全员出勤情况的考核率 100%22 培训的形式不少于 4 种/年 7 全店考核制度的补充与完善 2 次/年 23 外语培训的语种不少于 2 种 8 对部门考核工作的考评 1 次/年 24 入职培训 9 对员工工作表现的考评 1 次/年 25 专题培训 4 次/年 10 员工人事档案调转准确率 100%26 基础培训 4 次/年 11 人事、工资编制统计准确率 100%27 对各部门培训工作的追踪评估考 2 次/年 12 其它各类报表准确率 100%28 对各部门培训效果的检查验收 4 次/年 13 奖金核算的准确率 100%29 对各部门的每周业务培训的抽查 1 次/周 14 名牌的配备率 100%30 对各部门外语培训效果的抽查 1 次/月 15 劳动保护制度的完善率 100%31 对员工考勤情况的抽查 1 次/周 16 劳动保护的宣传教育 12 次/年 32 部门辖区和员工被投诉情况 十、员工饭堂业绩考核标准 考核项目标准 1 出勤率 100% 2 安全达标率 100% 3 执行酒店规章制度 100% 4 环境卫生合格率 100% 5 伙委会例会 2 次/月 6 对员工食堂的满意程度 7 对员工食堂的表扬 8 对员工食堂的投诉 9 员工食堂的成本 10 员工食堂的亏损 11 员工食堂的盈余 12 菜谱的更换率，杜绝食品中毒事故 13 食品化验合格率 14 计量监测合格率 100% 15 设施设备完好率 98% 16 部门辖区和员工被投诉情况 十一、员工宿舍业绩考核标准 考核项目标准 1 出勤率 100% 2 安全达标率 100% 3 执行酒店规章制度 100% 4 环境卫生合格率 100% 5 宿委会例会 1 次/月 6 对员工宿舍的满意程度 7 对员工宿舍的表扬 8 对员工宿舍的投诉 9 员工宿舍的成本 10 员工宿舍的亏损 11 员工宿舍的盈余 12 员工被褥等用品用具的管理 13 设施设备完好率 98% 14 部门辖区和员工被投诉情况 15 十二、财务部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 一、总体要求二、会计 1 无违反财经制度 100%17 日报表准确率 100% 2 资金周转天数不超过 30 天 18 月报表准确率 100% 3 应收帐款指标平均不超过万元 19 月报表每月 2 日前完成 4 财务分析 1 次/月 20 按时向总公司交纳税费等 5 经营情况及费用指标的预测 2 次/年 21 原始凭证的存档 3 年 6 出勤率 100%22 查阅原始凭证符合审批手续 100% 7 执行酒店规章制度 100%23 接受上级财务检查的合格率 100% 8 前台岗位外语合格率 80%三、出纳 9 前台岗位员工被投诉率%24 月收付款差错率不能超过 0.3% 10 员工培训 2 次/月 25 奖金、福利指标下达后三天内下发 11 员工上岗前例会 10 分钟/天 26 鉴别、拒收假钞率 100% 12 部门经理每日巡视 2 小时/天 27 核发工资不超过每月 日 13 财务安全达标率 100%28 工资核发的准确率 100% 14 财务设施设备完好率 100%29 部门辖区和员工被投诉情况 15 环境卫生检查合格率 100%30 16 全面卫生 1 次/周 31 十三、采购部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准 1 计划物资保证随领随有 2 无特殊情况领用物品等候时间不超过 5 分钟 3 工作服质量合格率 100% 4 工作服发放到位率 100% 5 采购物品合格率 100% 6 计划外物资符合审批手续 7 采购工作效率 8 仓库管理完好率 9 仓库管理卫生情况 10 员工出勤率 十四、工程部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 设备完好率 98%32 员工培训 2 小时/周 2 能源费指标不超过营业额额 5.2～5.7%33 上岗前例会 1 次/天 3 安全运行率 100%34 执行制度 100% 4 计划维修的完成率 100%35 安全达标率 100% 5 未超过使用期限的设备报率不超过 1%36 全面卫生检查 1 次/周 6 维修房不超过 1 间/天 37 环境卫生检查合格率 100% 7 日常维修的到位率（维修任务单）100%38 出勤率 100% 8 客房巡查检修 1 次/月 39 部门经理巡视 2 次/日 9 控制供电指标不超过瓦/月 40 重要活动现场组织与指挥 10 控制供水指标不超过吨/年 41 联络检查 1 次/月 11 室内空调温度不高于 24℃42 房间监测指标、水箱化验合格率 100% 12 供暖室内温度不低于 22℃43 计量检测合格率 100% 13 供暖厅温度不低于 22℃44 各种泵检查保养 1 次/月 14 冷热水供应不间断 45 厨房设备巡检 1 次/月 15 跑冒滴漏无 46 制冷设备巡检 2 次/月 16 排水系统畅通 100%47 煤气设备巡检 1 次/月 17 断电不超过 3 秒 48 电梯设备巡检 1 次/月 18 监控接收天线工作状态达到清晰度 100%49 洗涤设备巡检 1－2 次/月 19 闭路电视录像节目更换 4 次/月 50 供电设备巡检 1 次/季度 20 闭路电视录像节目播放时间准确率 100%51 音响设备巡检 1 次/季度 21 背景音乐音量、内容、音色的合格率 100%52 水暖设备巡检 1 次/季度 22 临时会场音响设备的合格率 100%53 闭路电视检查保养 1 次/季度 23 电梯安全运行率 100%54 卫星转播检查保养 1 次/季度 24 电梯速度的合格率 100%2.5m/秒 55 各类风机检查保养 1 次/半年 25 宾客对设备的投诉不超过 0.3‰56 锅炉房设备检查保养 1 次/半年 26 备品备件的帐物相符率 100%57 中央空调设备检查保养 1 次/半年 27 备品备件的库存量低于 5%58 自控系统检查保养 1 次/年 28 交接班记录健全 59 高压电缆检查保养 1 次/年 29 事故记录健全 60 安全工具检查保养 1 次/年 30 设备建档率 100%61 部门辖区和员工被投诉情况 31 合格人员上岗率 100%62 十五、保安部经理与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 接受上级安全检查合格率 100%26 门卫对入店人员的控制合格率 100% 2 安全无责任事故率 100%27 后门对入店人员的控制合格率 100% 3 安全设备完好率 100%28 出租车辆高度疏导的合格率 100% 4 消防报警系统完好率 100%29 坚持对员工查包验包，不定期检查 4 次/周 5 保证安全通道畅通 1 次/天 30 店内秩序管理合格率 100% 6 安全达标完好率 100%31 车辆管理合格率 100% 7 安全门完好率 100%32 自行车存放合格率 100% 8 客房门锁安全完好率 100%33 员工自行车存放合格率 100% 9 客户磁卡万能钥匙管理 1 次/天 34 烟感器的清洗 1 次/年 10 检查各部门安全责任心落实情况 4 次/年 35 安全设备的测试 1 次/年 11 对各部门的安全考核 6 次/年 36 消防报警信号的处理在分钟之内 12 给各部门上安全培训课 6 次/年 37 烟感报警后 5 分钟赶 到现场 13 全店会使用消防器材的员工占 100%38 自动防火门的有效无误 100% 14 消防演习 1 次/年 39 电视监控的监视效果 100% 15 组织义务消防队活动 1 次/年 40 重要活动现场组织指挥经理在场 16 应急措施健全 41 岗位人员培训率 100% 17 安全制度健全 42 出勤率 100% 18 交接班记录健全 43 环境卫生检查合格率 100% 19 动火档案记录健全 44 部门经理每日巡视 4 次/天 （2 小时） 20 安全事故档安记录健全 45 安全工作小结 1 次/月 21 住店宾客档案记录健全 46 遵守各项制度 100% 22 重大活动安全保障记录健全 47 文明执法情况 23 案件侦破率 95%48 部门辖区和员工被投诉情况 2424 小时巡逻的到位率 100%49 25 重点部位的巡查 4 次/天 50 十六、总经理办公室秘书与部门业绩考核标准 考核项目标准考核项目标准 1 公文写作及时准确 100%13 值班到位情况 100% 2 材料打印合格率 100%14 出勤率 100% 3 材料打印满意程度 100%15 总经理交办事项不漏不误 4 打印材料文件速度准时 16 执行店规店纪合格率 100% 5 档案立卷、建立达标率 100%17 卫生检查合格率 100% 6 按时收发材料准确、快捷 18 档案立卷建立达标率 100% 7 按时办理酒店有关证明准确、快捷 19 按时收发文件及时准确 8 每日收缴日志及时 20 查档手续健全序号不漏不缺 9 组织安排各类会议准确到位 21 档案分项管理合格率 100% 10 督导检查会议落实情况认真无漏洞 22 文件管理合格率 100% 11 接待公务来访热情周到细致 23 保密工作合格率 100% 12 行政车辆管理 24 文印室管理 4、保密制度 1）凡涉及国家党政机关的政治、经济未公开的科技，以及国防、军事情报等均属国家保密 之列。 2）凡涉及本酒店的经营策略、管理方针、财务资料、经营信息、业务报表及人事档案资料、客 情资料均属酒店保密范围之列。 3）凡酒店员工应严守国家机密和酒店保密纪律，提高保密意识，不该问的不问，不该看的 不看，不该说的不说，不该听不听。发现泄露机密的苗头应尽力挽救制止，并及时汇报。 4）凡属国家、省、市政府部门和本部门的正式文件，都须严格按照酒店的收发文制度，进 行签收、登记、编号和发送工作。 5）严格控制保密文件的发送范围。保密性文件一般不印发，而采取传阅的方式，由总经理 室附文件送阅单，由阅文者签名。 6）各部门收存带有文头和文件编号之文件，年底必须清理交回总经理室，如有遗失则按泄 密处理。 7）如有泄密事件发生时，按情节轻重分别予以书面警告、严厉处罚或开除的处分。 5、会议制度 1）酒店除每周二周五下午 2：30 召开日常例会外（特殊情况另行通知），每个月定期或不 定期召开市场推广会议、成本采购会议、服务质量管理会议（TQC）和消防安全会议。 2）例会由总经理或授权人主持，各部门负责人或授权人、前日值班经理参加，按顺时针顺 序，对前段的工作情况和当日的工作安排做简单汇报。 3）市场推广会议在当月最后一个星期一（具体时间待定）由市场总监主持，餐饮部、康乐 部、房务部部门经理以及市场销售经理、公关主管、桑拿中心主管和前厅主管参加，并按顺 序汇报、讨论、总结上月、本月以至下月的经营运作和与市场营销推广相关的工作。 4）成本采购会议在编制每月酒店营业会议报表后由财务部总监主持，相关营业部门负责人、 分部主管和相关人员（如中、西厨行政总厨及其副手，财务部经理及副手等）以及其他部 门相关人员参加，对成本控制核算、采购服务等工作进行总结、讨论和分析，并制定相应改 进措施。 5）服务质量管理会议在每月每一个星期四（具体时间待定）由人力资源经理主持，各部门 负责人、分部主管人员（B 级以上/A 级以上）、以及部门忖职服务质量督导员参加，对酒店 当月的服务质量管理工作进行总结、分析，并对下月的具体工作进行讨论和明确。 6）消防会议在每月第三个星期三（具体时间待定）由保安部经理主持，各部门消防责任人、 保安部消防主管、工程部相关工程技术负责人员参加，对酒店一个月来的消防安全工作进 行总结和布置整改相关工作，以及为更好地完成消防安全工作提出改进意见并予以落实。 7）各部门参加会议人员应准时出席会议，如因故无法出席需授权或委派下一级主管人员参 加会议。各个会议应遵守严肃、高效的原则，应将通讯工具转为振铃或无铃声，并不宜在会 议长时接听电话，特殊情况时应放低声音并尽快走到会场外接听，以免影响会议顺利进行。 8）各项专题会议均需于次日形成会议纪要，抄报总经理，如会议形成决议则一同呈报总经 理。 9）财务（费用）分析会议、人力资源会议和信用会议，将定期或不定期在完成报表后或特 殊情况下，根据总经理的指示或相关部门的需要，在例会结束后进行上述专项会议，特殊 情况下由总经理或部门指定参加会议人员。 10）财务分析会议主要是对酒店经营指标和各部门的费用、能耗等情况进行分析和提出财 务管理要求。人力资源会议主要是对酒店人力资源情况进行分析，并对特殊的人力资源管 理工作进行专题讨论，如招聘、补员、员工晋升、违纪等。信用会议主要是对信贷管理工作进 行总结和分析，对商务客户应收账款情况进行分析，并拟定追收政策和方案，减少酒店应 收帐。 11）上述会议纪要属酒店秘密文件。 6、交际、接待制度 1）因公需要接待客户用餐、住房及其他项目时填写“宴请审批表”（ENT 单），经部门负 责人审批、总经理审批后，按批准的项目执行； 2）ENT 审批根据是董事会下发的“温泉大酒店折扣政策（试行）”； 3）接待、宴请原则上应在店内，特殊情况需在店外消费时必须事先得到总经理的批准； 4）经手人应在店内帐单或店外发票简单说明宴请事项，注明“宴请审批表”的编号； 5）申请部门应将批准后的“宴请审批表”送交财务部备查； 6）财务部根据经批准的“审批表”对部门的宴请活动进行审核。 7、考察制度 1）各部门因业务和管理需要外出进行考察，需向总经理提出书面申请报告。报告中必须详 尽列明计划考察的时间、地点、主题、目的、项目、参加人员、费用和交通等内容的方案。 2）方案经总经理审批并报董事会准后执行。 3）考察部门组织人员前往考察地点需按考察计划参观、考察、学习。并进行认真细致的学习 讨论、做好相关笔记。 4）考察结束回到酒店后，必须在五个工作日内将考察的情况以书面形式报告总经理，并由 总经理对考察报告进行评定与注语。 5）部门整理的考察报告必须主题明确，思路清晰，不可泛泛而谈，学习必得应有针对性及 下一步工作改进措施和工作计划等。 6）考察工作的最终目的在于自我提高和共同提高。自我提高就是要见成效，共同提高就要 求考察报告供其他部门参阅参办、经验共享、成果共享。 7）有针对性的单项考察后，工作仍不见成效，不落实考察报告中所要求做到的，将追查考 察组织者的责任，直到经济处罚，如赔偿考察费用等。 8）外出考察期间，必须严明纪律，言行举止均须体现温泉人的精神风采，以酒店的形象和 声誉为重，倘若发生任何违法违规的事件，组织者均应承担领导责任，酒店亦将对组织者 和当事者从严从重处罚。 9）上述规定同样适用于国内或国际的出差、参展、招工、受训，以及酒店出资的所有外派任 务。 8、受理投诉的程序 1）酒店设立“投诉中心”受理客人和员工的投诉。 投诉者 时间 联系方式 接受人 工作日：8:00AM—12:00PM EXT. 董事会秘书 2:00PM—6:00PM EXT. 总经理秘书 客人 EXT. 电话总机 24 小时 EXT. 大堂副理 以上“投诉电话”应醒目地设立于《服务指南》、 《宾客意见书》等处以及客人方便使用的位 置。同时在投诉电话旁设置“欢迎使用”和“感谢客人的指导”的敬语。 2）接听客人投诉电话的接听人，必须保证在任何时候任何情况下应具备：耐心、诚恳，站 在客人一边的良好心态，切忌反驳，怀疑以及不耐烦等语气。接听人有责任根据投诉内容 在第一时间内通知当事的责任部门有效期在专用本上作好记录，同进对此次投诉负责进行 跟踪。 3）责任部门接到投诉电话转来的投诉内容时，应予以高度重视，必须坚持在第一时间内处 理。由部门负责人，至少主部主管经理负责处理，实行“投诉负责制”。 4）责任部门须在 1 小时内对投诉情况进行核实，如特殊情况最多不超过 2 小时。 5）根据投诉内容的情节轻重缓急，投诉电话的接听人和当事责任部门判断后选择是否向总 经理直接报告，再由总经理根据事态发展指挥相关部门跟进，同时决定是否向董事会报告。 6）责任部门在受理住店客人的投诉时，应及进按规定，将致歉果篮或点心篮或鲜花附上致 歉卡或总经理致歉信，由所在部门负责人或分部主管经理亲自送到客房。其中，致歉卡或 总经理致歉信须根据情节和事态严重性分别选择。若投诉的客人已离店或者是非住店客人 时，责任部门在了解投诉内宾后应尽快拟写致歉信，总经理审阅后邮寄，一般情况下应在 二日内完成；在无确切地址进，应积极设法利用其他途径寻找投诉者，如电话、邮件等方 式，保证对每一们投诉者都要有一个答复。实在无法找到投诉者，也应将本次投诉作为 “预备答复”的未了安全处理，一俟今后找到投诉者或下次再来酒店消费时，马上给予补 救性的答复。 7）处理投诉的中心要求是：快速解决问题，将投诉在第一时间内予以圆满化解，重新再赢 得客人的满意。 8）责任部门将客人的回复与该宗投诉资料一并整理后归档，同时要求将该档案资料原件送 交人力资源部存档。本部门则只留复印件。 9）酒店 TQC 全面质量分析会上必须把本月投诉情况综述与分析，找到投诉的根源，针对 根源及时制定整改措施。措施应扎实有内容，整改要快速，保证不犯“二次毛病”，酒店 所有部门要争创本月“零投诉”活动。 10）投诉的处罚：客人的投诉，酒店肯定有损失或影响，因此，对每宗投诉均要作出处罚 总经理或责任部门将根据投诉内容的性质和严重程度，给予相应的行政和经济处罚。处罚 的结果一并归入该档案资料内由人力资源部存档。 11）特别说明：上述 4 处投诉电话只是明确行文客人的集中投诉点，全店所有电话和接听 人，一俟接到客人投诉，照同上述程序与要求执行。 12）各部门在处理投诉过程中应及时填写“温泉大酒店受理投诉跟踪表。” 9．大堂副理工作职责 大堂副理是酒店的高级业务主管，应熟悉酒店的基本运作情况，具有较强的处理问题能力 和较高的英语听、说、写水平。其主要工作内容包括： 1、每天当班前要认真阅读营业部、房务部、餐饮部的有关资料，了解当天的贵宾到达情况， 客房入住率情况、宴会预定情况或其它重要的信息，做好一切工作安排。 2、阅读交班日志，跟办上一班交完成的有关工作。 3、礼貌地接听电话，处理客人提出的问题和其它部门需协调的有关工作。 4、处理客人的投诉。 5、对餐厅、客房、大堂、通道等公共场所进行必要的巡查，对酒店各工作岗位的服务质量进 行必要的监督，发现问题要及时提出建议或意见，必要时应采取果断的措施。 6、为客人提供必要的服务。 7、遇到重大问题要及时向酒店的当值领导汇报，并取得有关的工作指示。 8、完成上级分配的其它工作任务。 10．大堂副理处理客人投诉程序 1、听取客人的投诉，保持头脑冷静、面带微笑、仔细倾听，并做记录以表重视。 2、对任何投诉都不要急于申辩，尤其是脾气暴躁的客人。 3、对客人的投诉表示关注、同情和理解，但不要急于道歉。 4、听完投诉后，能够立刻判断出是酒店方面出错的，要立即向客人表示歉意，作出处理， 并征求客人对解决投诉的意见，以示酒店对客人的重视。 5、当投诉处理涉及酒店其它部门时，应立即通知部门经理，查清事实作出处理，大堂副理 必须跟进事件。 6、处理完客人的投诉后，要再次向客人表示关注、同情及歉意，以消除客人因该事引起的 不快。 7、同时通知相关部门特别留意投诉的客人。 8、详细记录投诉客人的姓名、房号、投诉时间、投诉事由和处理结果。将重大投诉或重要意思 整理成文，呈总经理批示。 9、将事件详细记入 LOG BOOK。 12、公关部 VIP 客人接待程序 （一）抵店前的准备工作 １、提前了解抵店 VIP 客人的国籍、姓名、职衔、习惯及到店时间，以及在店期间的活动日程 安排表； ２、在 VIP 到达之前，检查相关部门的准备工作，预计房的卫生状况及设施运作情况； ３、在 VIP 到达前一小时，检查鲜花水果的派送情况，督促接待人员提前半小时到位，确 保一切接待工作顺利进行． （二）抵店时的接待工作 １、VIP 进入大堂时，要主动、热情、准确地称呼和迎接客人； ２、向 VIP 客人介绍客房及酒店内设施、设备； ３、在引领 VIP 客人进入预订的房间时，准确地登记客人的有效证件，确保入住单内容无 误后，礼貌地请客人签名； ４、征求 VIP 客人的意见，随时提供周到的服务． （三）抵店后的工作 １、及时将登记表交给前台，准确地输入电脑建立 VIP 档案； ２、必要时向总经理报告 VIP 客人抵店及接待情况． （四）VIP 离店时的工作 １、确定离店时间，提前 10 分钟做好帐务准备工作，通知相关部门； ２、通知有关送行人员要提前 10 分钟到大堂大门口欢送．如有安排酒店车送客，督促司机 提前 5 分钟在大门候客． ３、送客人至大门口，再次表示感谢． （五）写好接待报告 接待报告应包括如下： ①VVIP：国家元首等重要官员；（非常重要客人） ②VIP：政府官员、知名人士；（重要客人） ③IP：重要客人（与酒店关系密切或公司中级以上） ④SP：特殊客人（经常入住或曾有投诉，需要关注的客人） 沈阳金易餐饮网 http://www.jin3428.com/ 联系我们：jin3428@126.com QQ:342396743 一、财务部 (一)财务报销管理制度： 1、借款及报销的审批权限 ： 1.1 酒店员工因公出差借款或报销，由各部门经理审签后，报酒店财务部门审核，并送总 经理批准，方能借款或报销。 1.2 员工出差应填写出差“申请单”，并按规定程序报批后，到财务部门预借差旅费。 1.3 员工出差返回后，填写“差旅费”报销单，按规定的时间及审批手续到财务部门报销。 2、员工差旅费报销标准： 2.1 员工出差分 “长途”和 “短途”两种，即当天能往返的为 “短途”，出差时间在一天 以上的为 “长途”。 2.2 出差住宿费报销标准：（元/人/天） 职务 标准 一般人员 80 部门经理级 120 公司副总经理级 180 2.3 出差补助标准： 2.3.1 员工短途出差视同出勤，不再享受出差补贴。由于特殊原因造成误餐，经总经理批准 后，最高享受 8 元/天的补贴。 2.3.2 长途出差补助标准：（元/人/天） 职务 标准 一般人员 15 部门经理级 25 公司副总经理级 35 2.4 员工出差交通报销标准： 2.4.1 交通工具：酒店总经理可根据聘任协议乘坐飞机、软卧；部门经理级及以下：乘坐火 车硬卧、快客。外聘经理上任可乘坐协议规定的交通工具。 2.4.2 员工长途出差交通费，经理级（含）以上人员的陆路交通费可实报实销；经理级以 下人员原则上不得乘坐出租车，如有特殊情况需乘坐出租车时，需经总经理批准后，方可 报销。 2.4.3 员工在本市内办事，无特殊情况，不得报销出租车票。 3、员工差旅费报销规定： 3.1 住宿费，交通费按规定标准执行，超标自付（如有特殊情况需总经理批准方可报销）， 节约归已。 3.2 膳食补助费按规定标准领取，不得报销与此相关的费用。 3.3 通讯费以邮局凭证报销。 3.4 交际费用由领导核定并填写客餐报销单，经总经理批准方可报销。 3.5 短途出差不享受住宿补助。 3.6 出差人员无住宿费用时，则可按住宿标准的 50%领住宿补助。 3.7 员工出差返回后于 5 个工作日内报销，未按规定时间报销的，财务部门应于当月工资 中扣回预借的差旅费，待报销时再行支付。 3.8 超过 1 个月以上的出差单据、假票据或不符合规则的票据，财务部门不予报销。 3.9 财务部有权对不实的出差费用向员工出差居住地酒店直接查询，如有虚假行为酒店将 按情节轻重处罚。 4、员工探亲路费的规定： 除有协议规定的外，员工探亲费不予报销。 5、本制度由酒店财务部制定并负责解释。 （二）费用报销财务审核程序： 1、财务部门要加强对备用金和预付款项的管理和监督，并按以下程序办理。 1.1 酒店员工因公借款，必须办理借款申请单。会计根据内容填写齐全，完整的借款申请单， 编制会计凭证，会计、出纳、收款人必须在付款凭证上签字。 1.2.1 酒店预付款项，必须根据合同或协议办理付款申请单，经财务审核并报总经理审签后 办理付款；付款手续不齐备的，会计不得编制付款凭证，也不得付款。 1.2.2 对董事会通知付合同、协议的预付款，不受前款约束。 1.3 备用金和预付款的使用，必须依照下列规定： 1.3.1 具有规定的用途，期限及限额； 1.3.2 在规定的期限内凭费用支出单据或验收单到财务部门报销；用现金或支票进行零星 采购的七天内报销；通过银行汇款进行预付款的二十天内报销。 1.3.3 以上各项支出，原则上前款不清，后款不借。 1.3.4 对违反规定用途和不符合开支标准的支出，财务不予报销。 1.3.5 对无正当理由超过规定期限，未能报销而又没归还的备用金，若超期时间在三个月内 的收取资金占用费日息的万分之二；三个月以上一年之内的收取资金占用费日息万分之三 在次月工资中扣回本息。 2、原始凭证的审核 ： 各项报销的原始凭证，经各部门经理审签后，报财务审查其合法性并送酒店总经理批准。 超过权限的要经过公司总经理批准。 原始凭证应具备的内容： 2.1 凭证名称； 2.2 填制凭证的日期； 2.3 填制凭证单位的名称或填制人的姓名； 2.4 经办人的签名或盖单； 2.5 接受凭证的单位名称； 2.6 经济业务的内容； 2.7 数量、单价和金额； 2.8 各种发票、收据必须符合《中华人民共和国发票管理办法》和实施细则的规定。从外单位 取得的原始凭证必须盖有填制单位的公章；从个人取得的原始凭证，必须有填制人员的签 名或盖单；对外开出的原始凭证，必须加盖单位公章，其中办理收款业务的要加盖本单位 财务专用单。 3、对原始凭证的技术性要求： 3.1 凡填有大小写金额的原始凭证，大写与小写必须相符。 3.2 购买实物的原始凭证，必须有手续完备的验收证明。需入库的物资，必须填写出入库验 收单，由实物保管人员按计划或合同验收后，在验收单上填写实收数额并签章。不需入库 的物资，除经办人在凭证上签章外，必须交给实物保管人员或使用人员进行验收，并在凭 证上签章。 3.3 支付款项的原始凭证，必须有收款单位或个人的收款证明以及签字，有审批人签字， 并有付款的依据。 3.4 职工因公出差借款的借据，必须附在记账凭证上。收回款项时应另开收据，不得退还原 借款借据。 3.5 预付性汇款，由经办人填制付款申请单，作为原始凭证，不得以汇款回单代替。 3.6 属于现金发放性质的原始凭证，原则上应由本人领取签名。有委托他人代领的，由代 领人签名；由一人代领多人的，须逐个签章，不得通栏划大括号签一次章（字）。 3.7 自制原始凭证应设计科学、格式规范、计算清楚。如计提折旧、职工福利基金等，要列名 称、计提基数、提取率、提取额等。 分配工资及费用时，要列分配标准、分配率、分配额。 3.8 凡凭证内容不全、字迹模糊不清、与经济业务本身内容不符者，应予退回或重新补正。 4、记账凭证的内容及填制要求： 4.1 凭证日期：一般应按实际受理经济业务的日期填列。 4.2 凭证编号：应按月编制自然数列顺序。 4.3 凭证摘要：应简明扼要，真实反映经济业务的内容，不得含混不清，过于简略。 4.4 会计科目：应按有关规定设置。 4.5 凭证金额：必须与原始凭证相符。 4.6 所附原始凭证张数，要与原始凭证相符。 4.7 有关人员的签名或盖章：出纳、会计、交款人必须在相关会计凭证上签名或盖章。 4.8 会计人员填制记账凭证时，必须附有内容完备的原始凭证。 5、本制度所指的由总经理批准的事项，如因总经理出差期间，均由副总经理审批。 6、本制度由酒店财务部制定并负责解释。 （三）酒店物品采购管理制度： 为了加强物品采购的管理，防止库存积压、造成滞销、超期变质等损失，结合酒店的实际 情况，特制定本制度。 1、采购人员须认真学习《合同法》及有关法律和酒店规定，不得因合同条款订立不当而给酒 店带来损失。合同在签订前须由经办人填写合同签订申请书，报酒店总经理批准，方可签 署。 2、采销合同由专人统一编写、登记、编制、发送和保存。所有合同必须保留正本两份，一份交 财务部做付款凭证，另一份交由相关部门合同管理人员留档备查。 3、物品的采购： 3.1 物品的采购，按每月使用计划及合理库存的需要，经营业部门经理审核后报总经理批 准，不得因提前或拖延采购而影响营业，也应避免因超计划采购带来积压或损失。 3.2 采购人员采购物品时，应根据请购单的数量、规格、质量要求、用途，审核同意后报总 经理审批，方可采购。管理用物品的采购,如固定资产、仪器、工具、办公用品等,各部门应填 写请购单，经所购物品的部门经理审核后，报总经理批准后统一购买。 3.3 办理购物付款时，应附付款申请单、购销合同、请购单，已经总经理审批的付款计划或 购货合同执行情况表，报财务部审核后，方可付款。 3.4 财务部门在办理付款时应核实付款手续是否齐全，否则财务有权拒付，并要求补齐相 关手续。 3.5 采购人员报销时，应办理入库单，入库单内容必须填写清楚齐全，如需要质检的物品， 应附质检部门的审签手续。根据财务要求，发票应在开出一个月内报销，逾期未报销给公 司造成损失的，由采购经办人承担，该部门经理负同等责任。 3.6 采购、库管人员按季度对库房存货情况进行分析，对库存物品的积压、变质、沉淀要列 表清查、处理，对造成不必要的损失负直接责任。 4、成本部每月 2 日前将截止到上月末的库存物品（包括各分库）盘点情况汇总表报财务部 ， 并对库存物品现状如短缺、毁损等列示清楚，及时处理，减少不必要的损失。如是人为因素 给酒店造成损失，当事人要承担责任。 5、采购人员不得营私舞弊，吃回扣贪污，假公济私，如发现有上述行为，将严厉追究当事 人经济或刑事责任。 6、本制度由财务部制定并负责解释。 (四)固定资产管理制度： 为了加强酒店固定资产的管理，明确部门及员工的职责，现结合酒店实际情况，特制定本 制度。 1、固定资产标准： 1.1 固定资产是指酒店经营中使用期在一年以上，单位价值在 2000 元以上，并在使用过程 中保持原来物资形态的资产。 1.2 除固定资产以外的资产，列入低值易耗品的管理。 2、固定资产内容： 2.1 房屋及建筑物；2.2 机器设备；2.3 电子设备；2.4 高档家具。2.5 运输设备；2.6 工具、器 具；2.7 管理用具等。 3、固定资产管理部门： 3.1 财务成本部固定资产管理部门； 3.2 财务成本部设置固定资产实物台账及卡片； 3.3 财务成本、仓管负责对固定资产进行分类编号、购建、验收、保管、调拨、出售、报废、定 期盘点等有关事项； 3.4 财务部对每项固定资产的使用落实到人，并订立相关的使用、交接，丢失、损坏赔偿规 定。 4、固定资产核算部门： 4.1 财务部为酒店固定资产的核算部门； 4.2 财务部设置固定资产总帐及明细分类账； 4.3 财务部负责对固定资产增减变动及时进行账务处理； 4.4 财务部每年进行一次固定资产盘点，做到账实相符。 5、固定资产的购置： 5.1 固定资产购置，根据实际需要报总公司批准后安排采购； 5.2 各部门填写请购单，送采购部后报总经理批准； 5.3 采购部安排专人负责采购，请购单应填写名称、规格、型号、性能、质量用途说明等资料 以备采购及验收。 5.4 依据经总经理批准的请购单到财务部门请款。 6、固定资产转移、调拨： 6.1 固定资产在酒店内部部门之间转移调拨，须到财务成本部办理固定资产转移登记； 7、固定资产出售： 7.1 固定资产如需出售处理，原使用部门须申报出售处理固定资产的报告并列出明细表， 注明出售处理原因，报总经理批准；超出酒店总经理权限的要报总公司批准。 7.2 财务部门根据总经理批准的固定资产出售处理报告进行账务处理，并开具发票及收款； 7.3 采购部依据财务开具的发票及收据办理发货手续。 8、固定资产报废： 8.1 固定资产报废，由工程部会同相关技术人员检测后提出报废申请报告，送总经理批准； 8.2 财务部门依据总经理批准的固定资产报废申请报告进行财务帐务处理； 8.3 采购部负责进行实物处理。 9、固定资产盘盈、盘亏： 9.1 固定资产盘盈、盘亏由财务部按年度盘点后提出固定资产盘盈、盘亏报告，并会同使用 部门核查落实后，报总经理审批； 9.2 财务部门依据总经理批准的固定资产盘盈、盘亏报告进行账务处理。 10、固定资产要按规定严格管理、定期维护保养，未经酒店总经理批准不得外借。 11、财务部门每月按各类固定资产规定的使用年限，折旧率计算固定资产折旧，列入有关的 成本费用核算。 12、对严格执行本制度的部门和个人，在工作中取得显著成绩的给予表彰和奖励； 13、对违反本制度的部门和个人，由酒店根据情节轻重给予通报批评和经济处罚。 14、本制度由财务部制定并负责解释。 （五）现金管理制度： 为了加强酒店现金管理，明确使用范围，结合酒店实际、制定本制度。 1、财务部门要严格按照国家有关现金和银行结算制度，酒店有关财务制度办理现金、银行 收支业务。 2、酒店业务收入现金、银行支票要及时存入银行所开设的账户，不得坐支现金。 3、酒店经营业务支出，原则上凡金额在 5000 元以上的，一律使用银行支票，有特殊情况经 总经理审核后，方可支付现金。 4、库存现金不得超过三天的日常周转及报销限额，超过限额的部分要及时存入银行。 5、库存现金要做到日清月结，账实相符，不得以“白条”抵充库存现金，更不得挪用现金。 6、签发银行转账支票要建立支票领用登记手续，及时清理注销。 7、不准擅自租借银行账号给任何单位和个人办理结算业务，不得签发空头支票。 8、现金、银行日记账每月与总帐、银行对账单核对，并编制银行存款余额调节表。 9、本制度由酒店财务部制定并负责解释。 （六）票据管理制度： 为了加强酒店票据管理，明确管理及使用范围，预防票据遗失、填制错漏，现结合酒店实 际特制定本制度。 1、酒店各种发票、收据由财务部门会计负责，按有关规定登记领购、填制、保管、回收、缴销。 2、银行结算有关票据由财务部出纳负责，按有关规定登记、领购、填制、保管、回收，建立支 票领用登记本。对填写错误的银行支票，必须加盖“作废”戳记与存根一并保存并按银行 有关规定缴销。 3、酒店库存物资入、出库单，分别由收货部、成本部专人负责，领购、登记、填制、保管。库 管员依据入、出库单的“保管联”登记库存物资的明细账，并妥善保管存根联，以便备查。 4、各种发票填制必须按税务等有关部门规定及发票内容详细填列，如填写错误应将发票一 式几联同时作废，以便审查。 5、本制度由酒店财务部门制定，并负责解释。 （七）财产清查制度： 为了加强酒店财产管理，确保酒店财产安全、完整，结合酒店实际，特制定本制度。 1、财产物资清查盘点：管理用及消耗的物资清查、盘点由运营部负责。 2、属销售的物资每月进行一次清查、盘点，并指定专人每月 3 日前将截止到上月末的库存 物资（包括各分库）盘点情况汇总表，报酒店财务部进行账实核对。 3、属管理用的财产物资原则上每季进行一次清查、盘点，至少每年末必须进行一次，财务 部协助人力资源部进行。 4、财产物资发生盘盈、盘亏、报废、毁损、贬值等必须逐项列示清楚；按酒店固定资产及物品 采购管理制度的有关条款规定报批后，送酒店财务部进行账务处理。做到账实相符。 5、本制度由酒店财务部制定并负责解释。 （八）会计岗位标准： 本标准按照财政部《会计基础工作规范》和酒店有关财务制度制订。 1、工作内容与要求： 1.1 认真贯彻国家有关财政法规和酒店的有关规定。 1.2 建立健全酒店财务管理与核算的各项规章制度，按期修订和完善。 1.3 接受财政、税务、内部审计等部门的检查、审计，如实提供所需资料。 1.4 设置和登记总账、各种明细分类账，对酒店的全部经营活动，财产物资如实进行全面的 记录、反映和监督。 1.5 按酒店《财务报销管理制度》设置会计科目、处理各项经济业务、编制记账凭证，并做到 内容齐全、完整、准确。 1.6 对酒店的财产物资进行核算，至少每年协助有关部门进行一次清查盘点，做到账实相 符，发现盘盈、盘亏、损毁要及时上报主管领导，经有权人批准后进行账务处理。 1.7 对酒店的成本、费用进行正确核算，负责编制成本费用计划，每月进行对比分析，每 月反映、监督、分析酒店下达的《费用计划执行情况》，按时报送有关部门。 1.8 对酒店流动资金进行核算和管理，反映监督经营收支的全部情况，按规定及时纳入财 务核算。 1.9 及时清理债权、债务，凡在三个月以上未清理的债权债务，每季列出明细与经办人核 对，写明未收、付的原因，报总经理审批，进行有关处理。 1.10 依据国家税法规定，按期足额交纳各种税金，不得因个人工作失误造成酒店经济损失 。 1.11 按报表名称、内容、时间、报送部门、编制要求，及时准确编制财务各类报表。 1.12 对会计资料及有关经济资料，按月进行整理，装订：做到齐全、完整、美观、易查。 1.13 完成上级领导交办的临时性工作任务。 2、责任与权限： 2.1 在酒店经济合同、协议及其他经济文件的执行中，发现有违反国家法律、财经纪律及损 害公司利益的条款，有权拒绝执行，并书面报告部门负责人及总经理。 2.2 对报销原始凭证的合法性、真实性、完整性负责。有权对记录不准确、不完整的原始凭证， 要求更正、补充，不真实的原始凭证，不予受理，并报告有关领导。 2.3 对资金使用情况负责。有权对无合同、无资金计划，无酒店或总公司总经理或董事长特 批的预付款项，不予办理，待手续齐备后付款。有权核对库存现金、账实情况。 2.4 对酒店员工因公借款、报销清算负责。严格按“财务报销管理制度” 有关条款执行。 2.5 对有关财务数据，要做好保密工作、严守财务机密。除规定的检查部门外，不得提供。对 泄露财务机密的，除进行相应处罚外，调离财务岗位。 3、检查与考核： 3.1 接受财务部门领导考核本岗位工作。 3.2 超标准完成或未按标准完成任务，视程度给予奖励或处罚。 4、本标准由酒店财务部负责解释。 （九）出纳岗位工作标准： 本标准按照财政部《会计基础工作规范》和酒店有关财务制度制订。 本标准适用温泉大酒店财务部出纳岗位工作。 1、工作内容与要求： 1.1 办理现金收付和银行结算业务： 1.1.1 严格按照国家有关现金管理和银行结算制度及酒店财务规定，根据主管会计审核 后的收付款记账凭证，重点复核原始凭证的数量，金额是否与记账凭证相符，无误后办理 收付款项，并在原始凭证上加盖“收、付讫”戳记。 1.1.2 库存现金不得超过三天的日常营业及报销限额，超过限额的现金要及时存入银行， 不能以“白条”抵充现金，更不得挪用现金。 1.1.3 根据汇款内容及时填制各种汇款单，要填写准确无误及时传递。 1.1.4 随时掌握现金、银行存款、收支情况、收入现金及时存入银行，不得坐支现金。每周一 报送前一周的“资金动态情况表”按行名、帐号、现金、币种、收、付、存进行填报。 1.1.5 负责签发转帐支票，建立支票领用登记手续，及时清理注销。使用的支票必须写明收 款单位、名称、帐号、金额、用途，对于填写错误的支票必须加盖“作废”戳记，与存根一并 保存，按规定缴销。 1.1.6 不准擅自外借银行账号给任何单位和个人办理结算及签发空头支票。 1.2 登记现金和银行存款日记帐： 1.2.1 根据收付款凭证，逐笔顺序登记现金和银行存款日记帐，并结出余额。现金的帐面余 额要同实际库存现金核对相符，接受审计或会计人员的抽查。 1.2.2 现金、银行存款日记账每月与总账核对，保证账账相符。 1.2.3 银行存款账每月与银行对账单核对，并编制银行存款余额调整表。 1.3 保管库存现金和各种有价证券： 1.3.1 对现金和各种有价证券，要确保其安全和完整无缺。如有短缺负责赔偿，出入有价证 券要有明细登记。 1.3.2 要保守保险柜密码的秘密，保管好钥匙，不得任意转交他人，做好岗位安全保卫工 作。 1.4 保管有关印章，空白收据和空白支票，不得遗失。 1.5 按会计工作规范要求认真整理和装订会计凭证的附件，如工资表等，并负责记账凭证 附件齐全完整。 1.6 负责审核、汇总、提现和发放工资。 2、责任与权限： 2.1 对库现金、各种票据的安全负责。有权拒绝私人借款或以白条顶替现金，拒绝任何单位 和个人持账外现金存放保险柜。 2.2 对签发的支票，由于自身原因造成的经济损失，负有赔偿责任。对于违反财经纪律和酒 店财务制度有关规定的事项有权拒绝办理。 2.3 有权抵制外单位和个人借用银行账户。 2.4 对有关财务数据，要做好保密工作、严守财务机密。除规定的检查部门外，不得提供。 对泄露财务机密的，除进行相应处罚外，调离财务岗位。 3、检查与考核： 3.1 接受财务部门领导检查和考核出纳岗位的工作。 3.2 超标准完成或未按标准完成任务，视程度分别给予奖励或处罚。 4、本标准由酒店财务部负责解释 二、人力资源部 （一）工资待遇中的各种扣款制度： 1、基本概念： 1）岗位工资总额：员工工资不再分基本工资、岗位工资、生活津贴，将统称为岗位工资总 额，即传统意义上的员工工资； 2）日工资：每日工资＝月岗位工资总额×12/365； 3）常规有薪假期：将原有每月享有四天休班改为每工作 6 天享有有薪假期 1 天；每月不工 作不享有此有薪假期； 4）岗位工资额的计算：每月岗位工资额＝每日工资×（出勤天数＋应享有的有薪假天数）； 2、假期： 1）事假： 员工请一天事假扣发一天每日工资，并一天事假扣发当月奖金的 30％，两天扣发 50％，三天扣发 70％，四天及以上扣发 100％； 2）病假： 每月有两天有薪病假（此病假必须有寿光市中医院、寿光人民医院及以上医院证明方有 效），第三天起按事假处理（一次性申请病假跨月份到下一个月时，只计两天有薪），具 体计算见 1； 3）产假： 假期享有岗位工资总额的 50％，即 50％有薪假； 注：以上假期期间按月计算（跨月份假期以后一个月假期亦按当月计算）。 4）工伤假： 员工工伤三天，享有三天有薪工资。工伤休假超过三天，每日享受 80％的每日工资，即 80％有薪假，其它待遇不变； 5）婚假、慰唁假等为有薪假期，享有全额每日工资，即 100％有薪假； 6）补休在三个月内有效，跨月补休按事假处理，但不扣发当月奖金； 注：以上假期必须经有关手续，有相关证明，经批准后方生效； 各部门应严格控制加班时间，正常休班需加班的必须按有关手续办理方可加班。 3、出勤： 1）迟到-早退： a.每月 1-2 次: 若共计超出 10 分钟，一般违纪+扣款 20 元; b.每月三次: 若共计超出 20 分钟，书面警告+扣款 50 元; c.受到书面警告后次月内又超过二次：最后警告+扣款 100 元； d.受到最后警告后次月内又超过二次：1）合同工：解除劳动合同；2）劳务工：辞退。 2）旷工：事先未经同意擅自缺勤 旷工一天扣三天工资，并扣 50％当月奖金； 旷工两天扣八天工资，并扣 100％当月奖金； 旷工三天扣十五天工资，扣 100％当月奖金，并给予辞退处理； 注：旷工累计半年内有效； 4、酒店将按员工出勤情况评定年终奖金及优秀员工的评比活动。 5、本规定自八月一日起试行，此解释权归人力资源部，总办有最后解释权。 （二）招工、入职程序： 1、员工来源： 通过职介所，人才交流中心和预告进行社会招聘，录用大中专毕业生及专业 学校毕业生,通过自荐、员工推荐等渠道招用所需人员。 2、应聘程序： A．应聘者携带一寸免冠彩色照片四张，身份证原件，学历证书及相关证书 到本 部报名。 B．人力资源部员工在目测该应聘者外貌及身高、谈吐等基本条件符合要求的情况下，可填 写“温泉大酒店应聘人员登记表”。 C．应聘者需如实填写“应聘登记表”，一经聘用，该表将作为员工档案资料的主要组成 部份。 D．人力资源部根据现有职位空缺及部门需要情况，参照应聘者各方面的条件及所应聘的 职位，择优通知面试。 3、面试程序： A．应聘者必须按照预约时间提前或准时到达人力资源部。 B．人力资源部经理通过面试、口试或笔试，将基本条件合格者推荐给相关部门经理面试。 C．相关部门经理经过面试，对同意录用者在“应聘人员登记表”背面“人员登记表） “用人部门意见”一栏对“可用”项打“√”，并签名，后将“应聘表”送回人力资源部。 D．人力资源部依据“应聘表”中的部门意见安排“被录用”人员体检。 4、体检： 被
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餐饮企业薪酬激励方案
餐饮企业薪酬激励方案 目 第一章 总则 第二章 组织架构 第三章 薪酬体系 第四章 薪酬结构 第五章 年薪制 第六章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 第二节 店经理的工资 第七章 固定工资制 第八章 工资定级与调整 第九章 工资特区 第十章 其他 第十一章 附则 附件一 岗位等级工资对照表 录 第一章 总则 适用范围： 本方案适用于钱福记餐饮管理（南京）有限责任公司（以下简称公 司）的所有员工。 目的： 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂 钩，使薪酬能够起到控制成本激励员工的作用。 原则： 遵循按劳分配、效率优先、存在差异兼顾公平的原则。 依据：薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 要求：三个公平性和可操作性。 薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实 际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬的要求。 设计标准：按级别。 设计步骤： 1、公司组织架构的确定 2、职务设计与分析 4、职务评价 5、薪酬结构 设计 6、薪酬调查 7、薪酬的管理与控制 总体水平： 公司根据当期经济效益及市场情况，保持中等偏上并确保公司持续发 展来决定工资水平。 第二章 组织架构(附后） 第三章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层 管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系， 薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩及月度经营业绩 相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬 参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 岗位名称 职系 年薪制 总经理 1 人，副总 3 人，助理 1 人 部门经理 13 人 单店经理 3 人 寻址员、装修设计员、工程预算员、技术员 结 构 工 资 企划员、信息员、、采购员、稽核员、质检 制 员、督导员、库管员、会计、出纳、单店核 算会计、行政文员、人事文员和督察干事、 司机。 车间操作工、单店厨工和配送员 固 定 工 资 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨 高层管理者职系 中层管理者职系 基层管理者职系 业务职系 职能职系 生产职系 其他 制 房杂工 第四章 薪酬结构 1、工资结构：基本工资，岗位工资，绩效工资，奖金，加班工资。 2、公司员工分类 ： 高层管理人员：总经理 1 人、副总经理 3 人、总经理助理 1 人 中层管理人员：各部门负责人 13 人 基层管理人员：店长 3 人 专业技术员：技术员、信息员、策划、会计、采购、业务员 司机、仓管等 文员类：文员、出纳等 普通员工：搬运工、操作工、保洁工、厨工等 第五章 年新制 第一条 适用范围 年薪制适用于钱福记公司总经理，副总经理、助理。 第二条 工资构成 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪+奖金 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值 增值率、战略目标和年薪总额等，并以合同的形式确定下来。副总与助理 由总经理确定年度目标任务与月度完成考核指标，交董事会审核，并以合 同的形式确定下来。 第三条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第四条 绩效年薪 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据岗位承担的年度（月度）经营目标或工作目标完成情况确定。 年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总 经理的年度综合考核得分。副总与助理每月由总经理根据考核项目进行考 核。 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 80-100 101-120 B 0 按百分比 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第五条 年薪的发放 1、基础年薪按月平均固定发放。 2、绩效年薪发放办法：总经理下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵 押，任期期满经离职审计后予以返还。副总与助理逐月根据月度绩效考 核结果发放。 总经理出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额或部分扣除。 （1）重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2）承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整 体战略目标的实现； （3）自行离职，给公司带来一定损失； （4）个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5）离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要 责任人。 第六条 奖金 根据公司年度效益与个人贡献确定 表三 年薪制工资对照表 基础 比例 发放办 绩效年 比例 发 放 办 奖金 岗位 合计 年薪 总经理 法 60% 按年 薪 法 40% 按月 副总与 助理 第四章 结构工资制 结构工资制的构成 第六条 结构工资制的构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资+年终奖＋附加工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历 的一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴 等。 岗位工资 岗位工资是在岗位分析与岗位评价的基础上，以评估的结果来确定岗位 工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方 面体现了员工的贡献。 岗位绩效 岗位绩效则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工 的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算 方法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务以及部门内员工 年度工作表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险 和失业保险等。 第七条 基本工资 基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资 基础工资 每月 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保 底工资。 职称工资 （1）工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级， 中级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。 （2）无职称人员的职称工资对应基本级。 （3）软件、经济、会计、统计、人事、政工等其它专业技术职称工资 参照表三发放。 （4） 表三 职称工资表 单位：元 职称 基本级 员级 助理级 中级 副高级 正高级 职称工资 学历工资 （5）不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 （6）员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司人事部备案之日 起调整学历工资。 （7）如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 单位：元 学历 中专以下 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 学历 双学士 硕士 学历工资 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高 ， 服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工 龄，暂定为 100 元/年。 第八条 岗位工资 确定岗位工资的原则 （1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （2）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （3）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级的确定 （4）工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者 职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系， 每个职系内分为 1－2 个不同类别，每一类别中设立 3-5 个工资层级。 （5）根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 级。 （6）按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职 称系列的相应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附 件一《岗位等级工资对照表》。 第九条 绩效工资 岗位绩效工资的确定 绩效工资标准＝岗位工资×20％×3 或工资总额的 40% 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月考核系数，相关 的考核系数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系 ≥0.9 ≥0.8 ≥0.7 ≥0.6 ≤0.6 数 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由 公司总经理办公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公 司年度目标没有完成，则年终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具 体数额参见国家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的 人员，由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某 一部门（团队）给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 总经理奖的奖金总额为 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各 年的总经理奖不进行累计。 总经理奖对部门（团队）进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数 额，在扣除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经 理审批后发放。 工资组成： 1、部门经理 第十条 岗位 级别 基本工资 比例 岗位工资 比例 个人业绩 比例 部门业绩 比例 奖金 25% 部门经理 35% 10% 30% 2、专业技术人员 岗位 级别 基本工资 比例 岗位工资 比例 绩效工资 比例 加班工资 奖金 合计 合计 25% 技术人员 35% 40% 第四节 店经理的工资 适用范围 适用于各单店经理。 第十三条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋半年奖＋年终奖 ＋附加工资 第十四条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十五条 岗位固定工资的确定 绩效工资＝岗位工资×20×3×个人月度考核系数或总工资的 50% 绩效工资按月支付。 第十二条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×个人半年度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7 －12 月的店经理的月度考核系数。 第十七条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 店经理工资组成 第十六条 岗位 级别 店经理 基本工资 比例 岗位工资 比例 个人业绩 比例 部门业绩 比例 奖金 15% 35% 20% 合计 30% 第五章 固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作 第十九条 要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等 方面阻碍小。 第二十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 工资构成 收入整体构成＝岗位工资＋激励奖 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或 厨房主管根据员工的具体表现给予发放。 第二十一条 第六章 工资定级与调整 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所 聘岗位对应职级的最低等级（即起薪级）。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其 在其他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的 调整。 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期 与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。 根据考核结果调整 （1）年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗 位工资在本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通 道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通 道。 （2）当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格” 的员工，岗位工资等级下调一档。 （3）对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基 本合格”的员工进行待岗处理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本 工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。 岗位变动后从下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位， 新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位 等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人 才倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高 公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密， 员工之间禁止相互打探。 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总 数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力 资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应 以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为 结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的 相关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 试用期工资计算 新进员工实行试用期制，有三天的适应期， 七天的观察期，在办理入职 手续 7 日内（含 7 日）自行离开的，不予结算工资。 试用期期限依据市劳动合同规定执行（单店员工和厨房杂工除外）。试用 期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资 在试用期暂不考虑。 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享 受同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作 需要不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年 度预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 （4）平时每小时加班费=（岗位固定工资/208）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 26 个标准工作日 208 小时计。 （5）星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/208）×2 （6）法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/208）×3 （7）加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送 交财务部，并随当月工资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、 待岗期间薪酬的支付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付 其基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人月全额工资/26 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工 资和附加工资全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位 绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计 工龄3 年 3 年≤工龄5 X≥5 年 工作日 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣 发 50% 岗 位 扣 发 40% 岗 位 扣 发 30% 岗 位 工资 工资 工资 X≥10 扣发 100%岗位 扣 发 80% 岗 位 扣 发 60% 岗 位 工资 工资 工资 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位 工资和附加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的 按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 5%的基本工资和岗位固定工资之和； 满 5 次的扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 50%的基 本工资和岗位固定工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 10%的基本工资和岗位固定工资之和；月内 旷工累计满 2 个工作日，扣发 30%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷 工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全 额基本工资、岗位固定工资和附加工资。绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作 有关的，经申请人所在部门负责人同意后报总经理批准，办理相关学习手 续。学习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工 资暂不发放。但须学习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现 金支付。 每月 10 日前，公司人事部依据有关规定将上月工资表交财务部。财务部 在 15 日前将上月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。如遇 特殊情况不超过 7 日。若 15 日为法定节假日，工资顺延发放。 第九章 奖励、惩罚 奖励、惩罚制度 本公司员工的奖励分“嘉奖”、“小功”、“大功”、质量奖、优秀奖 （一）嘉奖：给予书面表扬。 有下列情形者之一者，予以嘉奖： 1、品德端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者； 2、工作勤奋，效率优良者； 3、热心服务，有具体事实者； 4、有显著的成绩； 5、服从公司管理，尊重领导，工作态度端正者。 （二）小功：每次奖励人民币 50 元。于每月薪资中发给。 有下列情况之一者，予以小功： 1、对岗位技术或管理制度建议改进，经采纳实施，卓有成就者； 2、执行临时紧急任务能保质保量完成者； 3、发现职守外故障，予以速报或防止损害者； 4、节约物料或对废物利用，卓有成效者； 5、嘉奖 3 次，可记小功 1 次。 （三）大功：每次奖励人民币 100 元，并于每月薪资中发给。 有下列情况之一者，予以大功： 1、遇有意外事件与灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少公司损 害者； 2、进行技术改革，为公司提高效益者； 3、维护公司重大利益，避免重大损失者； 4、为公司赢得荣誉者； 5、在其工作岗位有其他重大功绩者。 （四）优秀奖 每月根据员工具体表现，由店长提名，经理审核，员工投票选出月 优秀员工，给予发放奖金 100 元，并公告，年度各部门评出部 门优秀员工，奖励 200—400 元。 以上奖励都张榜公布 本公司的惩罚分为“警告”、“记过”、“大过”、“开除”。 （一）警告：张榜公布，给予书面批评。 有下列情形之一者，予以警告： 1、因个人过失发生工作错误，情节轻微者； 2、妨碍工作或团体秩序，情节轻微者； 3、不服从工作安排，情节轻微者； 4、不按规定佩带穿厂服厂牌或穿拖鞋上班者； 5、不能按时完成重大或特殊交办任务者。 （二）记过：每次罚款人民币 10 元，并从月薪中扣除。 有下列情形之一者，予以记过并取消 20%绩效工资： 1、上班时间擅离岗位、串岗、打瞌睡，谈天说笑、大声喧哗，玩 忽职守者； 2、对上级批示无故未能如期完成，以致影响公司权益者； 3、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹、妨害他人工作不听劝告者； 4、对同事恶意攻击或制造事端者； 5、未经许可接替先行下班者； 6、因疏忽致设备或物品材料遭受损害或伤及他人者； 7、未经许可携带外人入厂参观者； 8、明示禁烟区内吸烟者； 9、工作时间内，做其他与工作无关的事，如看杂志、玩手机、睡 觉等； 10、未搞好个人卫生、留长指甲、涂口红、化妆者； 11、进入车间未换好干净的工作服、工帽、工鞋，直接接触入口食 品人员未戴好口罩； 12、食堂用餐不按要求排队取用餐具和食物，插队、恶意浪费，随 地乱丢食物； 13、排斥新员工者；公司,部门负责人管理不到位致使财物带出厂 外者。 15、警告 3 次，记过 1 次。 （三）大过：每次罚款人民币 30 元，并从月薪中扣除。 有下列情形之一者，予以大过并取消 50%绩效工资： 1、擅离职守，致公司蒙受较大损失者。 2、工作场所或厂区酗酒闹事，影响秩序者； 3、损毁涂改重要文件或公文者； 4、不服从技术人员合理指导，未遵守岗位职责，未严格按照产品 工艺标准进行操作，屡劝不服者； 5、不服从主管人员合理安排，屡劝不听者； 6、门卫疏于检查或管理不善，致使公物失窃；员工把财物带出厂 外者 7、设备、车辆、及具有技术性工具，非经使用人及部门主管同意 擅自操作者（如因而损坏并负责赔偿责任）； 8、在宿舍私接电源，使用热得快、电磁炉等大功率电器； 9、对失密、泄密者，给予 50—100 元扣薪；视情节轻重，给予一 定人事处分；造成公司严重损失的，送有关机关处理。 10、其他重大违规行为者（如违反安全规定措施，情节严重者）。 （四）开除：予以解雇。 有下列情形之一者，予以开除并取消全部绩效工资： 1、对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者； 2、暴力殴打同事或相互殴者； 3、在本公司厂区、寝室赌博者； 4、偷窃或侵害同事或公司财物，经查属实者； 5、无故损毁公司财物，损失重大者； 6、违抗命令，情节严重者； 7、一年中记大过满三次，功过无法平衡抵消者； 8、无故旷工四天及以上者； 9、散播不利于公司的谣言或挑拨劳资双方感情，掀起工潮罢工者； 10、携带违禁品或危险品者； 11、在工作场所制造私人事件或唆使他人制造私人事件者； 12、故意泄露公司技术、营业上的机密致使公司蒙受重大损害者； 13、损害公司名誉者； 14、参加非法组织者； 15、擅离职守，致生变故使公司蒙受重大损失者。 第十章 附件一 岗位等级工资对照表 高层管理者 中层管理者 基层 等 岗位 职系 职系 管理 业务 职能 生产 其他 级 工资 者职 职系 职系 职系 A类 B类 A类 B类 系 1 2 3 4 5 6 7 8 9
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销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行公司规程及工作指 令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的 各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与 有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售管理网络，认真做好 协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标完成，节约销售费 用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在库产品的安全消防 工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表 的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理平衡产品供货， 做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合 理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业 信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的 思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
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870管理岗位员工绩效考核手册
质量记录编号： 员 工 编 号： 管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作 计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记 录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完 成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写 ， 季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工 作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定 要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑 自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属 制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力 资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的， 人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 职 位 部 门 岗 位 权 限 关岗 系位 直接上级： 相关联岗位： 签字: 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 作 计 划 书 员工确认签字: 签字: 月 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 完 时 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 考 核 评 价 内 容 满 分 划与公司方针目标的结合程序 划的量化程序 划完成程度（是否最大努力达成目标） 划完成时限性（是否严守时限达成目标） 划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 10 识（发言、提议、企划等站在公司角度） 5 10 10 50 10 10 20 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分 □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数： □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； 慎使用公款、不浪费 门的率先示范 门活泼、朝气的氛围 冷静对待并有效指导部属 建议、发挥部属优点 握部属优、缺点 部门的协调配合 参与公司活动 守工作纪律 ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调 直接主管签字: □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： □E 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 完 时 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 考 核 评 价 内 容 满 分 划与公司方针目标的结合程序 划的量化程序 划完成程度（是否最大努力达成目标） 划完成时限性（是否严守时限达成目标） 划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 10 识（发言、提议、企划等站在公司角度） 慎使用公款、不浪费 门的率先示范 门活泼、朝气的氛围 5 冷静对待并有效指导部属 建议、发挥部属优点 握部属优、缺点 部门的协调配合 参与公司活动 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分 □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数： □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 守工作纪律 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调 直接主管签字: □A □B □C 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 □D □E 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 完 时 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 员工确认 考 核 评 价 内 容 满 分 划与公司方针目标的结合程序 划的量化程序 划完成程度（是否最大努力达成目标） 划完成时限性（是否严守时限达成目标） 划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 10 识（发言、提议、企划等站在公司角度） 慎使用公款、不浪费 门的率先示范 门活泼、朝气的氛围 5 冷静对待并有效指导部属 建议、发挥部属优点 握部属优、缺点 部门的协调配合 参与公司活动 守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分 □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数： □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 完 时 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 员工确认 考 核 评 价 内 容 满 分 划与公司方针目标的结合程序 划的量化程序 划完成程度（是否最大努力达成目标） 划完成时限性（是否严守时限达成目标） 划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 10 识（发言、提议、企划等站在公司角度） 慎使用公款、不浪费 门的率先示范 门活泼、朝气的氛围 5 冷静对待并有效指导部属 建议、发挥部属优点 握部属优、缺点 部门的协调配合 参与公司活动 守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分 □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数： □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 备注：人力资源部对评定成绩审核调 直接主管签字: □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 □E 工作内容： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 主要成绩与不足： 工作内容： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 工作内容： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 工作内容： 填 表 抽 查 记 录
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项目经理
项目经理 职位名称 职 项目经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 进行项目投资可行性分析，为管理层提供建议。 工作内容: 跟踪本行业及与公司业务相关的国内外技术发展趋势，结合公司现行业务优势，为公司业务的发展方向 提出市场开发和技术研制计划； 对项目的组成部分或模块进行完整系统设计； 对项目进行分析和需求策划； 进行项目背景调查，收集整理项目相关资料； 撰写项目调查报告和信息综述； 联系项目相关单位和相关技术专家，制定初步的项目可行性研究报告； 协同配合制定和申报立项报告材料； 配合投资部对项目进行良好的控制。 任职资格: 教育背景: ◆项目管理、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过技术管理、项目管理、投资学、谈判等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上相关项目管理及商务谈判工作经验。 技能技巧: ◆具有项目管理理论与经验； ◆熟悉项目管理方法和管理工具； ◆熟悉立项流程，熟知项目申报程序，能撰写可行性分析报告； ◆优秀的组织协调能力，项目控制能力，良好的客户沟通能力； ◆良好的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆积极主动、灵活应变、认真负责、诚实谨慎； ◆沟通协调能力强，具有良好的团队合作精神； ◆工作态度认真，能在较大的压力下保持良好工作状态。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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财务部会计职位分析
财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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绩效考核主管-
绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: 协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； 调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； 建立公司职位流动和晋升体系； 协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； 改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； 指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； 根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； 组织实施绩效评价面谈； 协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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【绩效考核】胜任力数据库《能力素质模型咨询工具手册》
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 行为表现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 A （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行为表现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 E （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行为表现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 A （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 C （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行为表现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 A （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 C （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 E （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行为表现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 C （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 E （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责 任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行为表现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 A （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行为表现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 A （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 D E N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 行为表现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 A （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行为表现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 A 行为表现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 要给予充分的指导，提出的需 求和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目标和 具体的参数 第二级 第三级 可以将个人从常规事务中解脱 出来，进行更有价值的或长远工 能检查员工是否知道组织对他 标准 作的考虑；系统明确地分配常规 工作细节 们的期望 制定可测量的员工绩效的优良 根据被大家接受的标准和目 在分配工作和从别人那里接受 告诫失败的后果或定期预测的 好处，采取措施提高绩效问题 标，进行检查并反馈进度 工作时要坚定、自信（如：对于不 第四级 进行一致性的交流以提供高质 量的产品和服务 合理的要求要勇于说“不”） 采取明确的行动或坚定的立场 解决绩效问题，保证制订出可行 性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩 处制度 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 清晰地解释相关事实；呈现合 理的、准备充分的案例 运用直接的证明（诸如关于实 质特征的数据、意见一致的范围与 利益等）进行说服 提出有说服力的论据支持个人 观点，要求对方作出承诺或保证 第二级 第三级 通过指出他们的顾虑以及强调 运用新的宣传方式吸引听众 共同利益说服他人 开发有选择性的信息发送媒 预期别人怎样反应，并采取相 应的措施 体，每种媒体适应不同听众的兴 趣 根据需要采取不同的风格和语 言应对 用案例或论据寻求一个“双 第四级 通过第三方或专家施加影响。结 成联盟，建立相互支持的关系， 构成影响别人行为的有利形势 精心策划事件来间接影响他人 使用的宣传方式适于整合关键 （如计划时间的安排，策划关键 听众的“兴奋点”，并结合其他 事件，预测有关关键联盟的提议 关键事件和策略提高影响力 等） 赢”的解决方案实现双方的目标 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 在阻力面前要坚持住。当事情进 不需要催促，意识到并能根据 展不顺利时千万不要放弃。要确保 当前的机遇行事，迅速坚定地解 第三级 在他人没有意识到机遇或问题 所在时，鼓励他们采取行动 第四级 通过预测组织内外部客户和关 键性市场的发展趋势，采取措施 任务按照被认可的标准完成 决目前的问题 表现出高度的毅力以确保按要 求实现目标 提醒别人意识到问题所在 在被问及或接到指示之前积极 寻求解决办法 督促别人不坐等指示，积极开 始行动 制定未来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为取得长远利益作 出贡献 在事情变得被动前行动 实施那些可以为长期战略打下 坚实基础的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 考虑到必要的事实、信息、公司 认真判断形势，从正反两方面 的政策和纲领，进行理性的直接 客观衡量每一个备选方案中的风 判断，并客观估计形势 险水平 从不同渠道搜集相关信息以得 出合理的结论 作选择时考虑正反两个方面、风 考虑多种不同的被选方案，避 免个人偏见，认真评估风险 考虑不同的意见、选择，不带偏 决定具体的行动前系统比较多 种信息资源，决策时考虑到方方 面面 见 第四级 客观判断对组织有长期影响的 因素。考虑到所有的信息，估价风 险和未来的所有相关事宜 选择最优的长期方案时应参考 在多方利益发生冲突时，仍能 保持客观 大量的数据和备选方案 思考战略性的问题时涵盖尽可 险以及影响等因素 能多的视角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 计划与安排个人日常工作，算 准时间、高效利用资源和精力 第三级 第四级 管理短期目标，为自己及别人 制订与执行计划，逐月预测未 预测制订并执行未来短期的、逐周 来的中期目标，确保每组计划得 门的行动计划 的计划 以完成 为可能影响组织战略的突发事件 确保计划有清晰的目标 将商业战略转化为可操作的目标 准备对策 利用程序和系统有效地管理项 目 开发执行包括影响组织其他部 在计划阶段需考虑到任务间的相 互依赖 确保每个组织成员实现目标计 划和完成工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 弄清客户、经理、同事期望的标 准 定期检查个人进度，作出必要 改变以确保达到期望的标准 在期限之内实现期望的目标 第二级 第三级 第四级 设立优秀绩效的标准，努力实 为自己或别人设定和界定出清 面对不确定性，设法控制风险 现那些意义重大又绝非不可能实 晰、长期的成功的目标和推动业务 的同时，利用重要的组织与个人 现的目标 发展的目标 资源实现非常困难的目标 获得优于已定期望的结果，承 担比以前更复杂、更困难的任务 识别部门或组织未来的机遇， 将其转化为新的目标并付诸行动 识别高利润产品/方案/服务，使 其与新的或现有客户的需要结合 起来，将可能性最大化 调整个人与部门的目标以适应 其他组织，实现一个更为强大、更 广泛的战略目标 表 6-18 关系网建立 利用组织的资源实现困难的目 标，获得处理重要的新业务的主 动权 承担并管理对业务有积极或消 极影响的风险 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力 第一级 积极参与同事间非正式交谈， 与同事建立非正式的相互往来 建立、改善与团队内其他人的关 系 第二级 第三级 建立直接联系之外的正式/非正 式关系 促进本团体之外的正式的或非 与其他职能范围内的重要人物 与别的组织内有影响力的个人 建立有效联系，促进功能交叉工 建立有效联系，全面地开发组织 作的开展 的内外联系网络 正式的接触和联系 与他人维持良好的关系（例 如：对他人的工作表示出兴趣） 第四级 利用关系网络将自己的工作与 建立并维持有用的联系资料库 公司内其他部门正在进行的工作 与团队的外部人员保持联系 进行整合 与外部同事共同推动能促进双 方业务发展的信息与程序的互动 与外部有经验和有专业技术的 人建立联系 与其他组织共享经验与专业技 术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 展示基本的专业知识，使这些 知识有效地用于实践 职业与专业知识保持同步发展 运用专业知识与经验解决问 题，帮助他人 第二级 第三级 与他人分享经验，并在公司的 众多建议中，使自己的提议脱颖 利用本专业范围外的知识来提 升业务水平 而出，能够被执行 并思考怎样运用 的工作或项目的专业知识提高其 他部门的效率 用技术/专业经验证实项目是否 可行 在公司工作范围外寻找机会提 高自己的知识水平，并通过在专 利用本专业内能促进其他领域 了解专业领域的最新发展情况 第四级 寻找能利用专业知识促进他人 项目发展的机会 运用技术与专业能力促进项目 业杂志上发表自己的文章来展现 能力 充当起最新技术的倡导者与传 教士的角色 抓住机会了解其他公司的技术/ 进展 与局面的拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 信息共享：使员工及时了解公 司的成绩，分享所有相关信息 积极地提供别人需要的信息， 让同事跟上自己的行动速度 书面文件要准确，易于别人阅 读与理解 第二级 第三级 评价他人意见和经验的价值， 公开表扬对工作有贡献和有出 征求他们的意见、创意和经验，通 色业绩的员工，鼓励并授权给他 过这些来作出决定/制订计划。要 们，促进大家拥有良好的品行和 求公司的员工都参与到这一工作 合作关系。把团队的冲突公开化 中来 了解激励不同员工的方式，有 确保每一个员工的参与经过深 针对性地选择最有效的赞誉方式 思，如果拒绝需说明理由 只要发现有冲突，就亲自过问 第四级 对于团队的冲突和问题，能采 取恰当的解决方法 必要时，重新分配工作和职 责，调整上下级关系 当因工作问题引起冲突时，搜 集所有相关信息，采取适当的培 训，或惩罚以解决问题 帮助解决问题，并弄清问题的实 质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅速意识到现 发现多元联系：透过问题的表 多维度分析问题：分析产生问 分析不明确的问题：分析复杂 状与过去形势间的相似之处。找出 面现象，发现问题的根源和发展 题的多方面原因。必要时搜集一定 的涉及多方面关系的问题。必要时 直接的因果关系，得出可能的解 趋势 时期的信息，综合分析 采取特殊途径搜集必要信息息， 决方案 分析问题各部分间的联系，拟 采取适当的培训，或惩罚以解决 能作出简单的分析判断 定可能的解决方案 问题 对于由多个因素决定的问题能 将多样的信息数据综合在一起 提出正确的解决方案 以便有一个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其他领域的方法：创立或 打破腐朽：提出建设性的观点 培养创新性：承认并鼓励他人 创造利于培养创新的环境：承 引进新的观念或程序，参照系统 促进不断进步，而不受当前的问 的创新；允许他人实验，尝试新 认并奖励那些有创造性的人；与 以外的观点与方式 题的影响 事物；帮助引进新的观念、方式与 他人开诚布公地讨论问题 在工作中能偶尔有所创新 能清楚地认识到企业中影响效 程序 率的环节，并能将它改善 创造学习型组织的企业文化， 能激励他人，引导他人创新 塑造新型的团队管理理念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公司的标准、政 表里如一：少说多做；行为与 策以及与自己工作相关的目标。只 信仰保持一致。对别人尊重、公 有能够实现时才作出承诺 平、守信用 在多元的环境中展示品德修 养：报忧也报喜 培养别人正确的道德行为：为 他人充当起道德行为的楷模 危急时刻保持远见，反对走捷 处事客观，没有以公报私现 径行为 将员工的福利和组织的成功放 在个人利益之上。找寻解决问题的 象，能正确对待他人对自己的批 方案，而不是指责他人 评 有亲和力 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 承担个人责任：满足客户的需 第二级 第三级 解决潜在需求：了解客户业务。 第四级 增加附加值：作出坚实的努力 要解决客户咨询的问题，有责任 了解客户现实的与潜在的需要， 为客户提供附加价值，改善客户 矫正客户服务存在的问题。迅速解 提供相应的产品与服务 服务 决问题。要表现得有责任感 做客户的同伴：主动参与客户 的决策过程 为了实现客户的最佳利益，调 以长远的眼光解决客户问题 整组织行为。为客户提供专业的建 对于客户需求要有预见性，能 议 提前预知客户满意度和需求的变 化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力 第一级 提供直接指导：给予具体的指 导、建议以及工作规范 提供必要的帮助，支持他人的 发展 提供其他与培训相关的信息， 帮助他人发展 第二级 第三级 第四级 提供随时的辅导：识别组员的 创造发展机会：安排并开发恰 维护和组织学习：识别根本性 强项与发展需要，提供及时的反 当的任务、正规的培训，促进个人 的培训和发展需要。为组织成员、 馈与强化。挫折之后，重新确认并 的学习与发展 同事与客户创造一个不断学习的 鼓励他人 在工作中有意识地帮助他人， 为他人制造学习机会，并随时对 他人进行鼓励，激励其保持良好 的学习愿望 环境 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 作出常规决定：利用较为充足 的信息，作出常规决策 较少作出决策，决策犹豫，或 忽略影响决策的信息 作决策时表现出很大的随意性 第二级 第三级 面对有竞争性的方案作出抉 择：及时不拖延地作出决定 在本工作领域内，能客观地分 作出有冒险性的决定：当决策 作出有长期影响的决策：在复 会带来一定的风险时，及时作出 杂、状态模糊、风险很高的形势 选择。能衡量潜在的收益与风险 下，毫不犹豫地作出决策 析形势，并作出初步判断 能够根据相关程序在上级指导 及相关资源的支持下，对日常的、 能分析较为广泛领域内的复杂 需要对多种领域内的各种信息 情况并对决策可能产生的影响有 进行深度分析，在缺乏指导原则 清晰的认识 和经验的基础上，及时进行判 一般性的问题作出决定，并采取 行动 第四级 能依据已有数据、知识和经验， 作出对公司有一定影响力的决 策，并付诸实施 断，并在重大领域内作出战略性 决策 在必要时，作出不被轻易理解 的艰难决策，并付诸实施 承担预计到的风险和一切后果 责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职责，推动和 完成任务 有效利用关键的制度、政策和程 序，运作事情 通过对正式组织结构的认识运 作事情 第二级 第三级 第四级 利用自己组织内有影响力的人 计划行动方案和制订计划时， 策划行动方案与战略时，具体 （对决策者有重大影响的人物） 体现对不同文化（如种族、民族和 体现对长期决策有重大影响的潜 实现目标，完成任务 地域等）的认识 在的文化和政治压力的认识 利用其他组织内有影响力的人 （对决策者有重大影响的人物） 体现对各职能部门（如工程部、 财务部等）文化的认识 实现目标，完成任务 具体体现对一线业务的文化认 利用客户组织内有影响力的人 计划行动方案和计划时，体现 对不同潜在文化（如种族、民族和 地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/事件 识 （对决策者有重大影响的人物） 有识别，以免遭遇困惑 实现目标，完成任务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 自信地展示自我 没有明确的指示也能独立工作 证明对自己独特能力充满信心 突破明确指挥的传统和标准 为有挑战而兴奋，不断寻找和追 必要时，即使别人反对，也能 求新的任务 坚定而有建设性地提出观点和 想法 独立行动并对后果承担责任 承担有挑战、有风险的工作，因 第四级 建设性地制定决策、战略 提出独立的观点，对别人认为 重要的问题提出异议 `接受困难的工作，事情出现问 题时仍保持积极的心态 受到批评或被激怒时，保持包 容和良好的态度 积极对待困难任务/形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 理解并遵守公司实行的法规、价 值观和他人对于未来的展望。相应 第二级 依据公司远景和价值观来协调 团队，以达到团队的目标 第三级 创新：依据公司远景和价值观 改变现有行为 第四级 实现远景：参与公司的运作和 明确未来的展望目标以创建一个 地规范自身行为 调整个人行为与公司核心价值 开展能强化公司核心价值观的 令人瞩目的未来 活动 观保持一致 依据公司远景制定出部门的远 在组织的核心价值的范围内发 遵守公司法规 展团队目标 确保个人工作行为与公司远景 保持一致 景以激励大家 让组员参与制订自身远景与行 设立团队与个人目标时，确保 动计划 它们与公司的远景目标和使命一 在实现组织文化、价值观方面起 致 主导的影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 与下属沟通不足，对下属的指 导、建议较少 能与下属就其工作表现进行沟 通，并给予反馈和适当地指导 对下属的需求了解不够，很少 为下属的发展提供指导 第三级 对下属的工作及时地提供正确 的反馈与指导 当下属遇到问题时，能提供帮 助，解决难题 对下属的能力与技能水平有准 第四级 为下属创造合适的发展空间 充当下属的职业生涯发展的导 师，真正以发展下属为己任 确的判断，根据下属的不同特 了解下属的发展需求，并为其 点，制订相应的发展计划 选择合适的培训课程 为下属提供为了自我学习而需 要的机会、工具、辅导以及各种资 源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 作出指导：要给予充分的指导。 提出的需求和要求明确、具体 第三级 第四级 有效分配任务：为了将个人从 建立明确的绩效标准：依靠清 采取有效措施，解决绩效问 常规事物中解脱出来，以便进行 楚的标准监督绩效。制定普通标准 题：直接、坦率地面对他人的绩效 更有价值的或长远工作的考虑， 并根据这些标准进行一致性比较 问题。及时提出问题 系统明确地分配常规工作。在分配 工作和从别人那里接受工作时要 坚定而自信（如：对于不合理的 要求要勇于说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指导方向 为使个体可以从事其他工作， 制定可测量的员工绩效的优良 留住对质量负责的员工 清楚地解释支持目标的原理/理 进行任务或责任分配 论 标准 给别人完成常规任务的自由， 提出要求时提供清晰的目标和 不乱加干涉 参数 的期望 根据被接受的标准和目标，检 查并反馈进度 为避免个人或工作小组的超负 检查员工是否知道组织对他们 告诫失败的后果或定期预测的 荷劳动，可以拒绝额外的任务分 进行一致性的交流以提供高质 量的绩效、产品和服务 好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立 场，解决绩效问题，保证制订出 可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩 配 分配工作时，给予充分的自主 处制度 性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 表现出坚持性：在阻力面前要 第二级 积极面对当前机遇与挑战：不 第三级 激发别人去行动：在他人没有 第四级 推动长期行为：预见到一年或 坚持住。当事情进展不顺利时千万 需要催促，意识到并能根据当前 意识到机遇或问题所在时，鼓励 更长时间后的情况，采取行动创 不要放弃。要确保任务按照被认可 的机遇行事，迅速坚定地解决目 他们采取行动 造机会。建立明确的长期目标、发 的标准完成 前的问题 动他人实干 行为表现 行为表现 采取重复的行动以实现目标； 在事情变得被动前行动 当事情进展困难时千万不要轻易 放弃 行为表现 在被问及或收到指示之前积极 寻求解决办法 表现出高度的毅力，确保按要 行为表现 通过运用鼓励、支持等有效形式 建立人们的信心 提醒别人意识到问题所在 迅速采取行动解决当前问题 求实现目标 通过预测组织内外客户和关键 市场的趋势，采取措施制定未来 促使别人不坐等指示，积极开 始行动 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远利益作出贡 献者 受阻时要克服阻碍 实施那些可以为长期战略打下 坚实基础的事情和行为 名 称 核心能力 通用知识能力 领导能力 定 义 设计来源 在公司里工作的所有人必须具 备的价值观和工作信念 从事各项工作都需要的基本素 质 管理团队所需要的能力 企业价值观 最佳实践 最佳实践 设计的方法和过程 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的成功经验 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优秀经验 业务能力 专业能力 提供产品和服务时所需的知识 和技巧 工作标准 部门职责 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责中的关键工 作，结合现有的工作标准设计 业务流程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 行为表现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配 工作态度 通用 合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 开拓创新 通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行 动，并投入相当数量的人力、物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服 务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也 告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍 诚实自律 通用 然能够公开表达自己的感受和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况 下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和 进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性 一级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和 下属收集信息的质量 二级 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘 出导致情况或问题出现的根本原因 逻辑分析 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能 支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可 三级 行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对 不同的行动和方法进行判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整 个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 一级 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档， 及时向上级汇报 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进行 二级 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方 案 工作实施 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本 -效益分析的基础上制订可执行的工作计划，明确工作 的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 三级 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机 会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动计划 四级 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 一级 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确 认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够 将别人表达出来的零散的意思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内 容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达 二级 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待 并准备应对别人可能会产生的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息 三级 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种 形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或保密特定的消息来产生期望 的影响 四级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应 一级 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影响 二级 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方 法和资源分配作出有效调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短 影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解 适应力 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自己的建议 三级 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能性，或将其负面影 响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资源分配、行动方案等 进行必要的修正，确保整个公司的正常运营和健康发展 四级 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的方法，避免可能发 生的问题或将其负面影响降低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标 人员发展 一级 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 二级 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实践机会人员发展 三级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 四级 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成员或相关同事的个 人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员 一级 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重并认同上级认为 重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团队的工作效率，确保团队的 二级 任务得到完成团队合作二级（3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其他成员的工作， 对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的交流与共享 团队合作 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队的目标 三级 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从而使大家充满热情 和希望，愿意为团队的目标而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动 四级 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目 标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 客户导向 （包括外部 与内部 客户） 一级 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出问题以了解客户的 需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和 完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要求做出答复时，能 将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户 二级 解决问题，而不是先追究责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要 三级 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解 和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整方案 四级 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用，能选择适当的工 具或系统来提高公司的客户满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、 信息收集 及分析 能力 行为表现 查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 一级 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集 二级 信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出 问题的根本原因 三级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对 不同的行动和方法进行判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 四级 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整 个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题 提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并 一级 能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具有一定的分析能力和 较强的语言表达能力 二级 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时 发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 企业规 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的 划与 公司内部管理报告 分析 三级 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解，并能有效地就行业 环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展规划的研究工作 中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提 出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调整、完善公司的经营战 略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力 四级 提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻 求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保集团的持续发展 市场开 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍 拓能力 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策 一级 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、 客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作 二级 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获 得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、 公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门 三级 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动 中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议 四级 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办提供足够的资源支持，并能及时解决 此过程中的各种突发情况 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信息 一级 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己 和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及市场竞争者等情况进行全面的分析， 提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市 二级 场的需求 市场分 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项目 /业务发展方向并能够撰写相应报 析能力 告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定目标市场及目标客户 三级 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力 四级 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作成果的质量，使调查分析形成的市 场业务策略更具针对性和实效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务需求 一级 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并具备初步的业务开发或业务维护经 系建立 与维护 验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具体业务关系维护的事务处理，如产 品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后关系，并在可能的情况下为他们解 决一些公司或个人力所能及的事务 二级 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相关信息（如供应商资料、客户资信状 况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目前或未来与业务相关的重要信息，如客户 的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的开展提供便利 （1）对行业的发展趋势以及市场供需变化方向能有较敏锐的把握，能依据公司整体的业
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925营销类岗位绩效考核内容与标准
营销类岗位绩效考核内容与标准 考核 项目 销售 业绩 权重 30 销售 成本 10 合同 执行 25 客户 评价 20 销售 存档 工作 计划 制订 与 总结 团队 协作 规章 制度 执行 2 4 5 2 考核标准 得分 销售量目标 利润目标 市场份额目标 客户关系 市场分析与策略 其它工作 20 5 1 2 1 1 销售成本比率 差旅成本 其它成本 问题（发现、解决） 回款 公司形象 客户评价 信息获取（重要性、及时性、准确性(命中率)、全面 性（重大遗漏） 资料完整性：提供规定文档，格式符合规定，内容 符合规定而且全面， 资料准确性：错别字比率低，文档清楚的描述事 物，可以发挥正常作用 资料及时性：按照规定时间提交、向规定部门或人 员提交 及时提供 计划可操作性（与实际的吻合、与上级计划吻合、修 改次数与比重）、 总结的指导性（真实、全面、分析准确） 与团队成员进行良好的及时的交流 按照计划提供支持 支持的有效性（解决或帮助他人解决工作中出现的 问题） 以恰当形式为团队工作或团队成员提供可操作的建 议，促进团队工作 积极性：出勤情况，服从情况，主动程度（建议、 意见、额外工作） 主动性：主动与客户、来宾、同事沟通 遵规守纪情况：违规次数、违规程度 2 2 6 5 20 5 5 10 备注 可 以 超 过 100 分，但必须注 明详细原因； 列出的工作为 内容，无权 重； 其它工作为加 分项目 0.5 1 0.5 1 1.5 1.5 0.5 2 2 0.5 0.75 0.75 0.5 此项目为被考 核人额外承担 的工作,最高不 得超过 15 分 按照公司内部类似工作的考核内容与标准考核 其它 工作 加分 项目 此项目为被考 核人额外承担 的工作,最高不 得超过 15 分
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系统运维工程师绩效考核表Excel模板
系统运维工程师绩效考核表 姓名 XXX 考核协议有效期：XXXX年XX月-XXXX年XX月 岗位：系统运维工程师 关键绩效指标 构面 指标值 指标说明 用于衡量网络安全事故 网络安全管理预防措施 发生预防控制效果，按 有效性 月发生次数，每次扣 10分 用于衡量信息化建设过 信息化软硬件费用预算 程中及软硬件维护的费 控制率 用支出控制率 衡量各类需求升级和完 目标和业 ERP软件的升级、完善 善的即时性，未及时的 绩50% 漏洞补丁 1次扣10分 衡量公司内部信息化工 信息化工作规划完成情 作完成数量和占计划数 况 量的比率 机房服务器建设、监控 衡量规划建设工作的质 安防系统的建设 量和效率的定性指标 信息化制度的建立和完 按年度计划建立和完善 善 ，参照每月分解计划 通过公司内部ERP知识 公司ERP培训，网络知 培训，员工操作系统的 识培训 熟练，降低错单的发生 ，提高工作效率 内部管理 网络管理及维护 40% 网络安全管理，网络维 护，网络正常运行，详 见网络维护统计表 机房的建设及服务器软 硬件的维护、管理，正 机房服务器、设备管理 常运行时间:服务器运 行时间/工作时间比率 软件故障处理及时率: 处理次数/总故障比， ERP软件的管理，维护 及时完善系统漏洞及软 件的BUG 学习与成 衡量个人综合能力表现 个人态度、能力、素养 长10% 符合度 关键绩效指标合计 本月计划 权重 单位 XX年目标 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 分 % 分 % 分 分 分 % 分 分 KPI 实际得分 实际 评分标准 95 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 95 1、95%≥实际值≥90%， 满分 2、实际 值＞目标值，0分 3、实际值＜90%，满 分+5分 95 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 95 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 95 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 95 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 95 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 95% 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 95分 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 95分 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 1、实际值≥目标值，满分 ； 2、实际值 目标值（实际值/目标值 ）*100*权重 10% 分 95分 100% / / / 数据来源 / / 加分项 成本节约等维护企业利益事项、合理化建议事项、领导表扬嘉奖事项 ＋ 减分项 工作态度、上级沟通、违规处罚记录事项、横向沟通协作不畅及矛盾事项、其他考核指标外不良表现酌情应该予以扣分项 ，每项5分 － 一票否决 总经理： 说明：绩效总分＝∑实际得分±加/减分项 （1)企业发生重大危机、（2）、造成企业经济损失1万元以上：（3）、发生事故造成人 员死亡；（4）、对品牌产生严重负面影响，造成顾客大量流失。 考核总分 加减分项具体由行政人事部根据实际的奖惩情况核实后方能生效 一票否决类指标完成情况为合格或不合格，如不合格，则最终绩效总分按照0分计 绩效基础工资为被考核人月薪的20%； 最终考核分数 评定等级90分及以上O ; 80～89分 V ;60～79分 G;59分及以下 I;如果等级达到O，则按照100%发放绩效工资；如果等级达到V，则按 照80%发放绩效工资； 如果达到G，则按照50%发放绩效工资；如果等级为I，则不发放绩效工资。
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技术部负责人考核计划表
工程技术部负责人绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 计划新产品：按客户要求开 发的产品,在此基础上,经客户 认可的数称为实际开发数。中 95% 途因客户变更产品要求属客 户原因造成原开发产品终止 的数量除扣 新 产 品 样 板 交 期 计划完成时间依据供应商交 达 成 率 ＝ 按 计 划 期、加工时间、装配时间三个 100 完成批次÷样板制 时间段之和确定，由部门经 % 作总批次×100% 理确定 标准工时降低率 ＝＜1－∑改进后 标准工时以车间的生产报表 10% 标 准 工 时 ÷∑ 改 和财务的现场核定为准 进前标准工时＞ ×100% 材料消耗降低率 ＝＜1－∑改进后 改进前工序材料消耗量参考 工序材料消耗量 原工艺文件；改进后工序材 10% ÷∑ 改 进 前 工 序 料消耗量以财务核定为准 材料消耗量＞ ×100% 新产品开发达成 率＝实际开发品 新产品开 1 种数÷计划新产品 发达成率 开 发 品 种 数 ×100% 新产品样 2 板交货期 达成率 标准工时 3 降低率 4 材料消耗 降低率 故障设备 5 维 修 及 时 延误一次扣 2 分 性 延误：故障设备出现 10 分钟 内赶到现场处理，不能及时 处理而被投诉为延误 考核 指标 80% 95% 最低 指标 60% 90% 月 月 5% 2% 20 财 务 部 月 5 生 产 各 部 门 月 100 % 审核： 10 销 售 部 20 部门费用控制率 部门费用 7 ＝ 实 际 费 用 ÷ 预 按财务部的统一标准 控制率 算费用×100% 制表：邓忠杰 月 2% 无延误 新品种销 新品种销售量：第一次下定 奖励:15 分/X 万件 售量 单的数量 15 销 售 部 5% 延误：接收问题信息后 20 分 技术问题 延 误 一 次 扣 2 6 处理及时 钟内赶到现场处理，不能及 分，最多扣 10 分 性 时处理而被投诉为延误 6 考 核 周 期 财 务 部 无延期 80% 配 份 数 据 来 源 120 % 奖励项目 10 10 各 部 门 月 财 务 部 月 销 售 部 月
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最佳薪酬分配方案
最佳薪酬分配方案模型之120000元 月工资 扣除数 所得额 税率 速算扣除数 税额 年月税总额 年终奖 0 (38,500) 税率 扣除数 税额 总税负 3,500 3,500 0 3% 0 0 20% 555 (8,255) (8,255) 3,550 3,500 50 3% 0 2 18 77,400 20% 555 14,925 14,943 3,600 3,500 100 3% 0 3 36 76,800 20% 555 14,805 14,841 3,650 3,500 150 3% 0 5 54 76,200 20% 555 14,685 14,739 3,700 3,500 200 3% 0 6 72 75,600 20% 555 14,565 14,637 3,750 3,500 250 3% 0 8 90 75,000 20% 555 14,445 14,535 3,800 3,500 300 3% 0 9 108 74,400 20% 555 14,325 14,433 3,850 3,500 350 3% 0 11 126 73,800 20% 555 14,205 14,331 3,900 3,500 400 3% 0 12 144 73,200 20% 555 14,085 14,229 3,950 3,500 450 3% 0 14 162 72,600 20% 555 13,965 14,127 4,000 3,500 500 3% 0 15 180 72,000 20% 555 13,845 14,025 4,050 3,500 550 3% 0 17 198 71,400 20% 555 13,725 13,923 4,100 3,500 600 3% 0 18 216 70,800 20% 555 13,605 13,821 4,150 3,500 650 3% 0 20 234 70,200 20% 555 13,485 13,719 4,200 3,500 700 3% 0 21 252 69,600 20% 555 13,365 13,617 4,250 3,500 750 3% 0 23 270 69,000 20% 555 13,245 13,515 4,300 3,500 800 3% 0 24 288 68,400 20% 555 13,125 13,413 4,350 3,500 850 3% 0 26 306 67,800 20% 555 13,005 13,311 4,400 3,500 900 3% 0 27 324 67,200 20% 555 12,885 13,209 4,450 3,500 950 3% 0 29 342 66,600 20% 555 12,765 13,107 4,500 3,500 1,000 3% 0 30 360 66,000 20% 555 12,645 13,005 4,550 3,500 1,050 3% 0 32 378 65,400 20% 555 12,525 12,903 4,600 3,500 1,100 3% 0 33 396 64,800 20% 555 12,405 12,801 4,650 3,500 1,150 3% 0 35 414 64,200 20% 555 12,285 12,699 4,700 3,500 1,200 3% 0 36 432 63,600 20% 555 12,165 12,597 4,750 3,500 1,250 3% 0 38 450 63,000 20% 555 12,045 12,495 4,800 3,500 1,300 3% 0 39 468 62,400 20% 555 11,925 12,393 4,850 3,500 1,350 3% 0 41 486 61,800 20% 555 11,805 12,291 4,900 3,500 1,400 3% 0 42 504 61,200 20% 555 11,685 12,189 4,950 3,500 1,450 3% 0 44 522 60,600 20% 555 11,565 12,087 5,000 3,500 1,500 3% 0 45 540 60,000 20% 555 11,445 11,985 5,050 3,500 1,550 10% 105 50 600 59,400 20% 555 11,325 11,925 5,100 3,500 1,600 10% 105 55 660 58,800 20% 555 11,205 11,865 5,150 3,500 1,650 10% 105 60 720 58,200 20% 555 11,085 11,805 5,200 3,500 1,700 10% 105 65 780 57,600 20% 555 10,965 11,745 5,250 3,500 1,750 10% 105 70 840 57,000 20% 555 10,845 11,685 5,300 3,500 1,800 10% 105 75 900 56,400 20% 555 10,725 11,625 5,350 3,500 1,850 10% 105 80 960 55,800 20% 555 10,605 11,565 5,400 3,500 1,900 10% 105 85 1,020 55,200 20% 555 10,485 11,505 5,450 3,500 1,950 10% 105 90 1,080 54,600 20% 555 10,365 11,445 5,500 3,500 2,000 10% 105 95 1,140 54,000 20% 555 10,245 11,385 5,550 3,500 2,050 10% 105 100 1,200 53,400 10% 105 5,235 6,435 5,600 3,500 2,100 10% 105 105 1,260 52,800 10% 105 5,175 6,435 5,650 3,500 2,150 10% 105 110 1,320 52,200 10% 105 5,115 6,435 5,700 3,500 2,200 10% 105 115 1,380 51,600 10% 105 5,055 6,435 5,750 3,500 2,250 10% 105 120 1,440 51,000 10% 105 4,995 6,435 5,800 3,500 2,300 10% 105 125 1,500 50,400 10% 105 4,935 6,435 5,850 3,500 2,350 10% 105 130 1,560 49,800 10% 105 4,875 6,435 5,900 3,500 2,400 10% 105 135 1,620 49,200 10% 105 4,815 6,435 5,950 3,500 2,450 10% 105 140 1,680 48,600 10% 105 4,755 6,435 6,000 3,500 2,500 10% 105 145 1,740 48,000 10% 105 4,695 6,435 6,050 3,500 2,550 10% 105 150 1,800 47,400 10% 105 4,635 6,435 6,100 3,500 2,600 10% 105 155 1,860 46,800 10% 105 4,575 6,435 6,150 3,500 2,650 10% 105 160 1,920 46,200 10% 105 4,515 6,435 6,200 3,500 2,700 10% 105 165 1,980 45,600 10% 105 4,455 6,435 6,250 3,500 2,750 10% 105 170 2,040 45,000 10% 105 4,395 6,435 6,300 3,500 2,800 10% 105 175 2,100 44,400 10% 105 4,335 6,435 6,350 3,500 2,850 10% 105 180 2,160 43,800 10% 105 4,275 6,435 6,400 3,500 2,900 10% 105 185 2,220 43,200 10% 105 4,215 6,435 6,450 3,500 2,950 10% 105 190 2,280 42,600 10% 105 4,155 6,435 6,500 3,500 3,000 10% 105 195 2,340 42,000 10% 105 4,095 6,435 6,550 3,500 3,050 10% 105 200 2,400 41,400 10% 105 4,035 6,435 6,600 3,500 3,100 10% 105 205 2,460 40,800 10% 105 3,975 6,435 6,650 3,500 3,150 10% 105 210 2,520 40,200 10% 105 3,915 6,435 6,700 3,500 3,200 10% 105 215 2,580 39,600 10% 105 3,855 6,435 6,750 3,500 3,250 10% 105 220 2,640 39,000 10% 105 3,795 6,435 6,800 3,500 3,300 10% 105 225 2,700 38,400 10% 105 3,735 6,435 6,850 3,500 3,350 10% 105 230 2,760 37,800 10% 105 3,675 6,435 6,900 3,500 3,400 10% 105 235 2,820 37,200 10% 105 3,615 6,435 6,950 3,500 3,450 10% 105 240 2,880 36,600 10% 105 3,555 6,435 7,000 3,500 3,500 10% 105 245 2,940 36,000 10% 105 3,495 6,435 7,050 3,500 3,550 10% 105 250 3,000 35,400 10% 105 3,435 6,435 7,100 3,500 3,600 10% 105 255 3,060 34,800 10% 105 3,375 6,435 7,150 3,500 3,650 10% 105 260 3,120 34,200 10% 105 3,315 6,435 7,200 3,500 3,700 10% 105 265 3,180 33,600 10% 105 3,255 6,435 7,250 3,500 3,750 10% 105 270 3,240 33,000 10% 105 3,195 6,435 7,300 3,500 3,800 10% 105 275 3,300 32,400 10% 105 3,135 6,435 7,350 3,500 3,850 10% 105 280 3,360 31,800 10% 105 3,075 6,435 7,400 3,500 3,900 10% 105 285 3,420 31,200 10% 105 3,015 6,435 7,450 3,500 3,950 10% 105 290 3,480 30,600 10% 105 2,955 6,435 7,500 3,500 4,000 10% 105 295 3,540 30,000 10% 105 2,895 6,435 7,550 3,500 4,050 10% 105 300 3,600 29,400 10% 105 2,835 6,435 7,600 3,500 4,100 10% 105 305 3,660 28,800 10% 105 2,775 6,435 7,650 3,500 4,150 10% 105 310 3,720 28,200 10% 105 2,715 6,435 7,700 3,500 4,200 10% 105 315 3,780 27,600 10% 105 2,655 6,435 7,750 3,500 4,250 10% 105 320 3,840 27,000 10% 105 2,595 6,435 7,800 3,500 4,300 10% 105 325 3,900 26,400 10% 105 2,535 6,435 7,850 3,500 4,350 10% 105 330 3,960 25,800 10% 105 2,475 6,435 7,900 3,500 4,400 10% 105 335 4,020 25,200 10% 105 2,415 6,435 7,950 3,500 4,450 10% 105 340 4,080 24,600 10% 105 2,355 6,435 8,000 3,500 4,500 10% 105 345 4,140 24,000 10% 105 2,295 6,435 8,050 3,500 4,550 20% 555 355 4,260 23,400 10% 105 2,235 6,495 8,100 3,500 4,600 20% 555 365 4,380 22,800 10% 105 2,175 6,555 8,150 3,500 4,650 20% 555 375 4,500 22,200 10% 105 2,115 6,615 8,200 3,500 4,700 20% 555 385 4,620 21,600 10% 105 2,055 6,675 8,250 3,500 4,750 20% 555 395 4,740 21,000 10% 105 1,995 6,735 8,300 3,500 4,800 20% 555 405 4,860 20,400 10% 105 1,935 6,795 8,350 3,500 4,850 20% 555 415 4,980 19,800 10% 105 1,875 6,855 8,400 3,500 4,900 20% 555 425 5,100 19,200 10% 105 1,815 6,915 8,450 3,500 4,950 20% 555 435 5,220 18,600 10% 105 1,755 6,975 8,500 3,500 5,000 20% 555 445 5,340 18,000 3% 0 540 5,880 8,550 3,500 5,050 20% 555 455 5,460 17,400 3% 0 522 5,982 8,600 3,500 5,100 20% 555 465 5,580 16,800 3% 0 504 6,084 8,650 3,500 5,150 20% 555 475 5,700 16,200 3% 0 486 6,186 8,700 3,500 5,200 20% 555 485 5,820 15,600 3% 0 468 6,288 8,750 3,500 5,250 20% 555 495 5,940 15,000 3% 0 450 6,390 8,800 3,500 5,300 20% 555 505 6,060 14,400 3% 0 432 6,492 8,850 3,500 5,350 20% 555 515 6,180 13,800 3% 0 414 6,594 8,900 3,500 5,400 20% 555 525 6,300 13,200 3% 0 396 6,696 8,950 3,500 5,450 20% 555 535 6,420 12,600 3% 0 378 6,798 9,000 3,500 5,500 20% 555 545 6,540 12,000 3% 0 360 6,900 9,050 3,500 5,550 20% 555 555 6,660 11,400 3% 0 342 7,002 9,100 3,500 5,600 20% 555 565 6,780 10,800 3% 0 324 7,104 9,150 3,500 5,650 20% 555 575 6,900 10,200 3% 0 306 7,206 9,200 3,500 5,700 20% 555 585 7,020 9,600 3% 0 288 7,308 9,250 3,500 5,750 20% 555 595 7,140 9,000 3% 0 270 7,410 9,300 3,500 5,800 20% 555 605 7,260 8,400 3% 0 252 7,512 9,350 3,500 5,850 20% 555 615 7,380 7,800 3% 0 234 7,614 9,400 3,500 5,900 20% 555 625 7,500 7,200 3% 0 216 7,716 9,450 3,500 5,950 20% 555 635 7,620 6,600 3% 0 198 7,818 9,500 3,500 6,000 20% 555 645 7,740 6,000 3% 0 180 7,920 9,550 3,500 6,050 20% 555 655 7,860 5,400 3% 0 162 8,022 9,600 3,500 6,100 20% 555 665 7,980 4,800 3% 0 144 8,124 9,650 3,500 6,150 20% 555 675 8,100 4,200 3% 0 126 8,226 9,700 3,500 6,200 20% 555 685 8,220 3,600 3% 0 108 8,328 9,750 3,500 6,250 20% 555 695 8,340 3,000 3% 0 90 8,430 9,800 3,500 6,300 20% 555 705 8,460 2,400 3% 0 72 8,532 9,850 3,500 6,350 20% 555 715 8,580 1,800 3% 0 54 8,634 9,900 3,500 6,400 20% 555 725 8,700 1,200 3% 0 36 8,736 9,950 3,500 6,450 20% 555 735 8,820 600 3% 0 18 8,838 10,000 3,500 6,500 20% 555 745 8,940 0 3% 0 0 8,940 18,000 14,000 10,000 6,000 2,000 (2,000) 1 (6,000) (10,000) 9 17 25 33 41 49 57 65 73 81 89 97 05 13 2 1 1 1 月工资 总税负 89 97 105 113 121 129 负
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会计职位说明书
会计职位说明书 职位名称 会计员 职位代码 直属上级 总经理 填写日期 学历 大专 性别要求 工作协作 关系 所属部门 财务部 核 准 人 不限 月薪 内部 公司所有部门 外部 税务部门、银行、合同责任单位和款项往来单位 职位概要: 在总经理的领导下，具体负责帐务处理、应收帐款、税务、固定资产等管理工作，协助主管会 计准确汇集、整理公司经营活动产生的各种财务信息，为财务报告的编制和各种财务管理活动奠 定良好基础。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过公司产品的基本知识的培训。 经 验: ◆1 年以上财务核算工作经验 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代公司管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、公司财务制度和流程； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 岗位职责： 1、组织本公司的预算控制及分析工作；费用、成本报销及核销工作。 2、负责市场收款的管理，协助收费管理系统执行，跟进银行对帐工作。 3、负责与中心进行绩效考核数据核对。 4、进行帐务核算,报送各类财务报表。 5、登记备查帐，协助本公司负责人负责本市场资产安全。 6、市场区税务、银行、工商等政府部门数据报送及协调。 7、协助本公司进行本市场成本、费用的控制及管理。 工作绩效： 1.成本核算方法科学合理； 2.成本计算准确，能如实反映生产状态，无差错； 3.总账及固定资产账登记准确，无差错； 4.应收及应付账款的核算清晰明确，各种单据合法有效； 5.提供的销售考核数据准确 6.对销售回款的状态监督有力，无差错； 7.向管理层提供内容翔实、数据准确的分析报告，并能从中及时发现问题； 8.现金收支相符，差错率为零； 9.现金与账目相符，差错率为零； 10.保证现金报销单据合法、真实，符合公司的各项规章制度； 11.安全稳妥地保管现金、单据、财务专用章，不出现遗失 12.认真填写有关财务单据，做到字迹工整，不出现遗失； 13.安全稳妥地保管原始凭证并按月装订成册，保证财务档案完整，寻找方便。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。
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【表格】海氏职位分析评估自动生成系统
Step 1：选择权重 海氏职位评价——自动生成表 技能水平+解决问题的能力： 40% 承担的职务责任： 60% ### ### ### Step 2：技能水平评估 管理诀窍： 起码的 D ### 人际技能： 基本的 专业理论知识： 初等业务的 知识掌握程度： 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度： 模式化的 E ### 思维环境： 标准化的 思维环境程度： 较高 Step 4：职务责任评估 ### 职务责任： 少量 K ### 职务对后果形成的作用： 行动的自由度： 有规定的 自由程度： 评估结果 中 直接 主要 岗位名称： 总经理 ### 最终得分： 13 使用帮助： 将鼠标移至蓝色区域，选中单元格后，即可进行相应选项的选择与设置。 提示：本表的使用前提是，你熟悉海氏职位评估系统的使用。 海氏职位评价——自动生成表 使用帮助： 首先，在POSITIONS表里填写需要评估的岗位名称列表。 其次，将鼠标移动到本表里的蓝色区域，选择需要评估的岗位名称， 再次，在白色区域，填写对应权重。（只要填写第一个，第二个系统会自动计算） 最后，按照绿色区域的4个步骤，在灰色区域选择对应岗位的评估选项。 结果：在茶色区域，就会自动得出最终的岗位评估分数。COPY后就可以自由使用啦。 评估结果 岗位名称 最终得分 市场总监 #REF! 总经理 #REF! 人力资源总监#REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力 35% 40% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 承担的职务责任 65% 60% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平 管理诀窍 起码的 全面的 多样的 人际技能 重要的 关键的 重要的 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平评估 专业理论知识 高等业务的 熟练专门技术 初等业务的 知识掌握程度 中 高 中 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度 适应性的 无先例的 模式化的 思维环境 标准化的 抽象规定的 半常规性的 思维环境程度 较高 较高 较高 Step 4：职务责 职务责任 少量 大量 少量 职务对后果形成的作用 直接 直接 直接 Step 4：职务责任评估 职务对后果形成的作用 分摊 主要 主要 行动的自由度 标准的 战略性指引的 有规定的 自由程度 高 高 中 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 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问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子 系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级） 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流 程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专 业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应 用一些技术知识（非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的 理解，或者对科学的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师 、人力资源顾问、中层经理 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， F、熟悉专门技术 或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士（工程、法 律等方面） G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方 面）、CEO、副总、高级副总 裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 职位 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活 动的影响 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 Ⅱ.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门 的协调等 主任、执行经理 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定 的影响 助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响 中型组织CEO、大型组织的副 总 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 等级 说明 职位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际 沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他 员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清 会计、调度员、打字员 疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能 力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响 行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅 导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟 通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属 此等级 人力资源督导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 ● 人际技能 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 l 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 l 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 A、 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和 一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 1、 2、 3、 4、 5、 3、承担的职务责任 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 承担的职务责任有三个子因数。 l .行动的自由度 l .职务对后果的影响 l .职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 .体力劳动者 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的 督导 普通维修工 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严 密的督导 贸易助理 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指 示和督导。 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的 D、有指导的 政策，也可获督导 E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策 ，需决定其活动范围和管理方向 F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和 目标，以及宽泛的政策 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的 G、战略性指引 委托 .工厂工人 一般文员 木工 秘书、生产线工人、大多数一 线文员 大多专业职位、部分经理、部 分主管 某些部门经理、某些总监、某 些高级顾问 某些执行经理、某些副总助理 、某些副总 关键执行人员、某些副 总、CEO. 三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏 工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班 班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。 表2是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师 、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应 付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销 副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝 对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的 。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专 门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独 立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起 码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值 分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的； 在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技 能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务 的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起 来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素 价值分为175。 表3是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工 程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出 营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽 象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这 些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限 制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创 造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为 技能的66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级 的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性， 基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。 表4是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职 务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战 略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务 责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不 大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品 开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因 素上的整体评份为264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个 小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他 级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一 因素上的整体评分为57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的 “职务状态构成”。职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“ 形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务 责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏工作评价 系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 智能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同 的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素 指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据 一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％ +50％）。这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相 应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57 ╳ 50％=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直 觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体 工资额的确定要参考外界市场情况确定。 协助。 适当的协助。 抽象。 解决方案。
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xx互联网公司技术部门职责及所属岗位职责
xx 互联网公司技术部门职责及所属岗 位职责 一、 部门设置目的 保证软件工程业务、公司自有产品、产品研发的顺利实施。 二、 部门综述 负责软件工程项目的具体实施、自有产品及基础技术的开发。 三、 部门职责详述 1. 根据项目部任务单，进行软件工程开发 1) 需求分析 2) 系统设计 3) 编码 4) 及时向总经理办公司报告项目变更，以便变更商务谈判 5) 测试 6) 试运行 7) 内部验收的验收 8) 准备项目技术资料，进行软件工程的验收 2. 根据研发部任务单，进行外包项目的管理 1) 需求分析 2) 外包项目招投标技术评估 3) 技术对接 4) 外包项目验收 3. 根据项目部任务单，进行软件工程售后维护 4. 根据研发部任务单，进行基础技术开发 5. 负责内部设备与网络维护 6. 其他部门软件应用培训 7. 部门技术资料管理 8. 特殊情况下，协助项目部进行售前技术支持 9. 协助系统集成部进行系统软件安装与调试 10. 完成总经理办公室指派的其他任务 四、 技术部各岗位详细职责 1、 技术总监 1) 负责公司移动互联网服务，技术研发管理工作，带领团队完成公司制定的开发 目标； 2) 指导并参与核心代码的规范和书写，组织解决项目开发过程中的重大技术问题； 3) 对项目开发流程、项目质量和项目开发进度的规划、控制、监督和管理； 4) 有效带领技术团队，建立并完善公司各项研发规范及流程； 5) 培养下属成员，提高团队整体专业技能。 2、 系统架构师 1) 需求调研，编制需求规格说明书 2) 系统概要设计、数据库结构设计 3) 评审开发人员完成详细设计 4) 完成测试用例的编写 5) 评审或编写用户手册和相关项目验收文档的编写 6) 设计软件系统的技术架构 7) 为研发团队提供关键技术解决方案 8) 深入研究特定技术专题并提出可行性实施方案 3、 Ui 设计师 1) 负责公司的形象设计，产品宣传的设计，海报、包装，公司对外宣传活动的 设计，等一切设计事务的制作及指导; 2) 根据产品需求，对产品的整体美术风格、交互设计、界面结构、操作流程等 做出设计； 3) 负责项目中各种交互界面、图标、LOGO、按钮等相关元素的设计与制作； 4) 能积极与开发沟通，推进界面及交互设计的最终实现； 5) 负责软件界面的美术设计、创意工作和制作工作； 6) 根据各种相关软件的用户群，提出构思新颖、有高度吸引力的创意设计； 7) 对页面进行优化，使用户操作更趋于人性化； 4、 测试工程师 1) 依据产品需求及设计文档，制订测试计划，编写测试用例； 2) 完成产品的集成测试与系统测试，并产出相关报表； 3) 根据测试计划，搭建测试环境； 4) 依据测试用例编写自动化测试脚本测试，反馈跟踪产品 BUG 及用例缺陷； 5) 测试工具/系统的研究和应用。 5、 高级开发工程师 1) 根据 APP 需求进行后台服务器端开发工作； 2) 负责业务流程设计，制定技术方案，负责系统功能详细设计；。 3) 根据系统设计文档，编写软件系统的代码；编写相关技术文档； 4) 负责对系统进行完善维护，包括功能改进及技术支持；进行系统功能优化； 5) 工作细致，具有良好的团队合作精神，高度的责任感，较强的适应、沟通、表 达能力； 6、 中级开发工程师 1) 参与整个系统的设计、开发过程； 2) 保证项目的质量，负责项目中主要功能的代码实现； 3) 能够和其他研发工程师友好协作； 4) 攻关技术难题，重构系统确保高性能处理和系统的稳定性； 5) 根据开发进度和任务分配，完成相应模块的开发，并在开发过程中解决关键问 题和技术难题。 7、 初级开发工程师 1) 主要从事 B/S 结构的应用软件的开发和管理； 2) 同时参与相关的系统分析与设计； 3) 能够协助项目经理，技术总监，架构师进行团队和客户沟通，并确保工作任 务交付质量和进度； 4) 与项目组其他成员紧密合作。 8、 运维工程师 1) 公司信息化平台日常运行管理，处理各种运维事故； 2) 分析系统及应用程序的性能问题，建议优化方案； 3) 负责系统的上线部署、日常运维工作； 4) 负责运维管理平台故障监控及警报处理工作； 5) 配合研发团队进行系统性能调优； 6) 负责业务系统的日常监控和维护工作，及时处理故障并书写故障处理报告， 确保业务系统的正常工作及应急响应。
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电商运营团队绩效考核
运营团队绩效考核模版 考核月份： 被考核人 考核人： 0 能力（20） （网站编辑） 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） （客服专员） 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） 态度（30） （活动专员） 业绩（50） 0 能力（20） (推广专员/BD 专员) ，考核日期： 考核面 态度（30） 业绩（50） 指标 权分 3分 2分 1 转载文章 2 3 专题策划 4 5 图片处理 6 7 8 文档排版 9 1 线上活动策划 2 3 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 4 5 是否注重协作 6 1 工作日志,工作周报 2 3 无内容错误、大批量错别字 4 5 完成软文编写数量、质量要求 6 1 上级综合评定 2 3 4 客户沟通交流 5 1 掌握公司业务 2 3 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 4 5 是否注重协作 6 1 工作日志,工作周报 2 3 维护线上客服工具并受理信息 4 5 完善客户资料并归档、分类整理 1 2 3 会员活动策划执行 4 5 潜在合作挖掘 1 2 出勤率 3 4 是否主动承担更多的责任 5 6 是否积极主动,行为得体 1 2 按要求策划活动并提交方案 3 4 根据活动要求成功洽谈活动合作 5 6 按时按量执行线上推广 1 2 3 合作伙伴沟通交流 4 5 潜在合作挖掘 1 2 出勤率 3 4 是否主动承担更多的责任 5 6 是否积极主动,行为得体 工作日志,工作周报 5分 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 网页制作 软文编写 站内交互式回复 线上推广执行 出勤率 是否主动承担更多的责任 是否积极主动,行为得体 按时完成工作 完成专题策划数量、质量要求 按时按量执行线上推广 文档编写 客服计划制定 潜在合作挖掘 出勤率 是否主动承担更多的责任 是否积极主动,行为得体 优质完成客户回访、问答 按时按量执行线上推广 上级综合评定 客户沟通交流 商务文档编写 掌握公司业务 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 是否注重协作 工作日志,工作周报 成功组织实施活动 完善活动参与资料并归档、分类整理 上级综合评定 合作计划制定 商务文档编写 掌握公司业务 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报工作 是否注重协作 3分 2分 自评 主管 备注 转载其他网站内容 策划、制作专题内容 使用工具制作网页 使用工具处理图片 2分 2分 公司其他文档编排 2分 2分 博客、口碑推广等 2分 5分 吸引访问的线上活动 迟到、早退、请假 5分 5分 5分 5分 5分 10分 5分 10分 10分 5分 10分 2分 8分 根据月计划比例 根据月计划比例 根据月计划比例 合作伙伴等 2分 5分 3分 5分 迟到、早退、请假 5分 5分 5分 5分 5分 10分 10分 10分 10分 QQ群、客服邮箱等 友情链接、合作等 10分 5分 5分 4分 合作伙伴等 3分 3分 5分 5分 迟到、早退、请假 5分 5分 5分 5分 10分 10分 8分 6分 6分 友情链接、合作等 10分 5分 5分 4分 3分 3分 5分 5分 迟到、早退、请假 5分 5分 友情链接、广告互换等 (推广专员/BD 专员) 业绩（50） 2 3 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 按时提交所需商务文档 4 5 制定网站推广计划并按量执行 8分 6分 6 上级综合评定 完善合作伙伴资料并归档、分类整理 6分 10分 频道互换、商务合作等 协调其他同事实施 友情链接、合作等
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行政部岗位职责
行政部人员岗位职责 岗位名称：行政部部长 主要职责： 1、负责贯彻公司领导指示，做好上下联络沟通，及时准确向领 导反映情况、反馈信息、搞好各部门之间相互配合、综合协调工作。 2、负责主持部门的全面工作并组织、督促部门人员全面完成部 门职责范围内的各项工作任务。 3、负责公司行政、人事规章制度的制定、监督、执行，收集和了 解公司各部门的工作动态，加强与有关部门协作配合；同时检查、督 促公司领导布置的主要工作任务的贯彻落实情况。 4、负责对公司人事工作的管理、监督、协调、培训、考核。 5、负责公司来电来访接待、会务、文书、档案等日常行政工作的 管理。 6、负责对公司印鉴、证照的管理及各类证照的申办、年检工作。 7、负责处理有关公司对外事务。 8、负责做好后勤保障工作，创造安全、整洁、舒适的生活、居住、 工作环境，负责公司办公用品和固定资产的购买、管理、分配和维修， 做好物品进、出、存统计核算工作，采购严格按照采购流程进行；同 时合理分配各部门公车的使用。 9、负责公司各项活动、节目的筹划、组织、安排。 10、完成领导交办的其他事项。 岗位名称：行政专管 主要职责： 1、协助部长处理日常事务性行政管理工作。 2、协助部长制定公司各项行政管理制度以及制度的推行、执行 与跟踪，维护公司各项规章制度的权威。 3、协助部长编制公司行政费用预算。 4、负责起草公司各类文件、通知、报告、请示、计划、决定、会议纪 要、工作联系函等文字材料。 5、负责公司内部文件和外部文件的收发、编号、传送、催办、归档 等档案管理工作。 6、负责公司会议前安排及会议内容记录，会后做会议整理与总 结。 7、负责做好来宾接待的各项事务。 8、负责公司各类物资（办公用品、劳保用品、固定资产等）的采 购、登记、统计、分配、维修等工作，做好物资的领用登记、物资采购 计划，保证物品的正常供给。 8、负责员工考勤资料、请假单、未打卡说明的整理、归档、统计工 作，并将考勤汇总情况报人事专员。 9、负责对公司突发事件的处理工作，协助公司处理各项突发事 件。 10、负责协助部长，做好卫生保洁、员工食宿、安全保卫、车辆管 理等后勤保障工作。 11、完成上级交办的其他临时性工作。 岗位名称：人事专管 主要职责： 1、协助部长组织制定公司人事规章制度，并督促、检查制度的 贯彻执行。 2、协助部长组织设计和完善公司的组织结构，做好定岗定编， 合理有效配置人力资源。 3、协助部长组织开展岗位（工作）分析，编制职位说明书与岗 位规范，建立健全岗位责任制。 4、负责收集国家各项劳动人事政策动态信息，根据有关要求修 改、完善公司规章制度。 5、负责公司员工招聘、培训、绩效考核等工作的综合管理。 6、负责公司员工薪酬、福利、社会保险等工作的综合管理。 7、负责编制及完善公司员工劳动合同条款，组织公司员工劳动 合同的签订、变更、续签、终止、提前解除等工作，办理公司员工入职、 转正、异动、离职手续等工作。 8、负责建立健全员工的人事档案，及核定各岗位的工资标准， 核算每月员工的工资，并编制年度薪资调整方案。 9、负责协调员工关系，解决劳动纠纷。 10、负责组织企业文化建设。 11、完成上级交办的其它临时性工作。 岗位名称：后勤管理员 主要职责： 1、负责公司办公卫生、环境的美化、绿色植物的养护。 2、负责对员工宿舍的分配、管理及宿舍设施设备维护、维修。 3、负责对食堂卫生、就餐秩序的管理。 4、负责对食材的采购、登记及厨房用品盘存。 5、负责制订每周员工用餐食谱。 6、负责公司车辆的养护、维修和年检工作。 7、协助领导调度公务用车，保证公司业务顺畅。 8、落实安全责任制，维护单位内部治安秩序，保护单位财产安 全，确保公司顺利运营。 9、服从领导的工作安排，按时完成上级领导交办的其他工作任 务。 岗位名称：司机 主要职责： 1、公司司机必须遵守《中华人民共和国道路交通管理条例》及有 关交通安全管理的规章规则，遵守公司管理制度，安全驾车。 2、司机应爱惜公司车辆，保持车辆的清洁，平时要注意车辆的 保养，经常检查车辆的主要机件。按期对自己所开车辆进行检修、保 养，确保车辆正常行驶。 3、出车前，要例行检查车辆的水、电、油及其他性能是否正常， 发现不正常时，要立即加补或调整。出车回来，要检查存油量，及时 加油，不得出车时才临时去加油。 4、司机对自己所开车辆的各种证件的有效性应经常检查，出车 时一定保证证件齐全；出车返回后，司机应及时向行政部负责人报 告，以便于车辆调度。未经派车，擅自出车者，按公车私用处理。 5、车辆外出必需认真填写《行车记录》中的内容“时间、路线、用 车人、用车事由及起止里程”。 如未填写或弄虚作假者，按公司有 关规定严肃处理。 6、司机发现所驾车辆有故障时应立即报告部门负责人，并提出 具体的维修意见(包括维修项目和大致需要的经费等)。未经批准，不 许私自将车辆送厂维修，违者费用不予报销。 7、出车在外或出车归来停放车辆，一定要注意选取停放地点和 位置，不能在不准停车的路段或危险地段停车。司机离开车辆时，要 锁好保险锁，防止车辆被盗。 8、司机酒后驾车或私自用车造成的一切违章或交通事故后果均 由司机本人承担，并给予行政处罚。 9、司机对行政部的工作安排应无条件服从，不准借故拖延或拒 不出车，有公事应随叫随到。司机出车执行任务，遇特殊情况不能按 时返回的，应及时设法通知行政部负责人，并说明原因。 10、服从领导的工作安排，按时完成上级领导交办的其他工作任 务。 岗位名称：厨师 主要职责： 1、负责食堂食材的验收、存放及管理工作，保证食材安全和新 鲜、励行节约、杜绝浪费，合理控制伙食成本。 2、负责早、中、晚餐的烹饪调制，严格执行食品卫生法，确保食 物卫生，不加工霉烂，变质食物，杜绝食物中毒现象。保证员工按时 就餐并给员工盛好饭菜。 3、负责清洗灶具、用具；并对餐具消毒，保证每天至少消毒一 次。 4、负责搞好食堂卫生，个人卫生，确保无卫生死角，保证员工 的饮食卫生。 5、负责食堂的用水、用电、用火、用气等安全。 6、协助后勤管理员制订每周食谱。 7、遵守公司各项规章制度和工作程序，积极服从和努力完成领 导交办的其他工作。 岗位名称：门卫 主要职责： 1、严格执行公司人员及车辆出入厂管理制度，坚持原则，一视 同仁。 2、入厂车辆要进行登记、填表；送货车辆及出厂物资车辆需交 出门证；对外来送货车辆出厂进行检查。下班后禁止无送货任务车辆 出厂，特殊情况应开厢检查，经值班人员同意方可出厂，并做好记 录。 3、外来人员来访，先登记后通知具体部门，得到允许后，方可 进入。 4、负责公司外来的文件、报纸等的收发工作，做到及时无误， 需要登记的做好记录。 5、忠于职守，做到语言文明、礼貌待人，不借故刁难，不以职 谋私。 6、夜间每两小时巡查一次，发现厂区内水、电、门窗、消防设施 等有不安全因素，应及时采取补救措施，并于次日报告办公室处理。 7、 熟悉公司治安环境情况，熟练掌握使用治安、消防报警电话 和消防设备。消防设备到保质期，应提前一个月提出更换建议。 8、指挥入厂的自行车、摩托车停放在指定位置，要求先下车， 后入厂；指挥公司内部及外来办事小型车辆按指定位置停放，停放 整齐；出租车禁止入内。 9、负责搞好门卫室内及厂区大门前的环境卫生。 10、工作时间集中精力，不干私活，不喝酒，不打瞌睡，不参与 娱乐活动，更不能把门卫室当作娱乐场所。 11、 禁止任何人员私自携带公物出厂。 12、服从领导的工作安排，按时完成上级领导交办的其他工作任 务。 岗位名称：保洁员 主要职责： 1、认真遵守劳动纪律，严格执行岗位制度。熟悉本岗位的工作 任务与要求，明确服务宗旨，端正劳动态度，讲究工作效率。 2、严格按照工作程序与标准进行工作，保证负责区域的卫生、 清洁。 3、节约用水、用电，爱护公用设施，保管好保洁用品，发现屋 面渗漏、管道堵塞损坏等问题应及时向办公室汇报。 4、注意着装，文明举止，礼貌接客，自觉维护单位形象。 5、热爱自己的本职工作，能吃苦耐劳，不怕脏、不怕累，全心 全意的投入到自己的本职工作中。 6、服从领导的工作安排，按时完成上级领导交办的其他工作任 务。 行政部 2014 年 8 月
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建立股票薪酬机制,激励高层经理创造股东价值
建立股票薪酬机制，激励高层经理创造股东价值 麦肯锡公司大中华区董事吴亦兵 用"求贤若渴"来形容许多公司寻觅高级优秀人才的状态并不过分。在今天这样一 个"机会"爆炸的时代，公司对于优秀人才的竞争已进入白热化程度。在美国，顶 尖人才每年平均收到 6 份新的聘职书，差不多每 3 至 4 年更换一次工作，造成 了高层管理人员的薪酬呈火箭式上窜。而另一方面，人才质量方面也极具挑战， 越来越复杂的经济环境不仅要求管理人才经验丰富，拥有技术功底、创业技能和 敏锐性，更需要他们真正倾力投入，带领公司创造价值。 股票薪酬机制因此应运而生，并已经在改变高层管理人员行为、激励他们提升企 业业绩和创造长期价值方面收到了明显的效果，具体表现在于： 1、使高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩 将高层管理人员薪酬的相当部分以股票期权形式体现，可以将他们的收入利益 与股票业绩和投资者利益挂钩，并使高层管理人员注重于创造长期股东价值。 2、推动公司业绩大幅上升 国际著名管理咨询公司麦肯锡公司调查研究了美国 38 家大型企业在建立以业 绩为基础的薪酬机制前后的情况,发现，公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅 提升，表现在投资资本回报率的三年平均增长率由 2%上升至 6%，资产回报率 的三年平均增长率由-4%上升至 2%，每股收益的三年平均增长率由 9%上升至 14%，每名雇员创造利润的三年平均增长率由 6%上升至 10%。 需要说明的两点是： 1) 与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重， 才能达到 激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在 60%~85%之 间不等。 2) 高层管理薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上， 而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致，有这两点才能保证薪酬激 励效果的最大化。 3、吸引并保留最优秀的人才，建立人才忠诚度。 虽然企业文化、企业发展前景等因素在吸引、保留人才上功不可没。但薪酬机制 将永远是致胜的关键，股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成 为争夺和保留人才的最有效手段之一。 根据麦肯锡公司经验，薪酬机制如何行之有效，关键在于处理好几个问题，以 下将逐一论述。 (一)高层薪酬体系要以与战略一致的业绩考核体系为基础 麦肯锡国内外的咨询经验表明，与股票挂钩的薪酬机制必须是一个年度性的流 程，而不只是薪酬设计的一个环节。完整规范的薪酬体系包括以下几个步骤(对 照图表一)： 1、年度战略目标的制定； 2、重大战略/经营举措的执行； 3、对高层经理的业绩评估； 4、薪酬机制的最终实施。 (图表一：股票薪酬设计步骤) 这里需要重要强调的是：战略规划、经营预算计划、关键业绩指标和薪酬是一个 有机的整体。 公司每年制定/修定自己的战略规划，并以战略目标和战略举措为基础确定关键 业绩指标，这个关键业绩指标既是公司战略目标的细化，是公司预算的基础， 同时更是公司业绩考核和薪酬发放的依据。 有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升 的作用和对股东价值的创造。 关键业绩指标是指：根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱劝因素的 变化的衡量参数(关键业绩指标示意参见图表二)，其价值在于： 1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； 2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 3、有力推动公司战略的执行； 4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础； 5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。 (图表二：关键业绩指标) 一般来讲，高层管理的薪酬机制可分为四大类： 1、基本工资： 是薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。 其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。 2、业绩奖金： 是业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额， 一般一年发放一次。 其优点是：对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司 业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。 3、股票赠予： 指根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。 其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负 面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。 4、股票期权： 指赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。 其优点是：激励力度大，且使管理人员与股东的利益相一致；缺点是：对公司 管理人员来说具有风险，不完全是通过自己努力就可以直接达到高收益。 对美国前 150 家大公司总裁的薪酬构成分析表明，在总裁的总薪酬之中，有 48%为股票期权，其他股票薪酬形式占 11%，业绩奖金占 23%，基本工资占 18%。 (二)高层管理人员股票期权计划包括六大关键要素，并综合考虑股东和高层管 理人员的利益，以及监管/法律要求 在考虑设计公司股票期权计划时，一般需考虑以下三大要点： 1、股东/公司的利益 其利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励高层管理人员注重价值最大化和 长期股东价值的创造，使高层管理人员的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬 的成本或对股票价值的稀释。 2、高层管理人员利益 其利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有 回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。 3、监管/法律要求 这些要求包括：对股东和公众披露公司的举措和财务业绩；防止高层经理滥用 权力，例如内部交易限制，股东对股票薪酬计划的批准；对公司股票交易和高 层经理持股的法律要求，例如股票回购，高层经理持股的限制；所得税上的考 虑等。 一般来说，高层管理人员的股票期权计划包括以下六方面要素： 1、如何确定每年股票期权的执行价格？ 期权执行价格一般由两种方法决定：在预先确定执行价格 (根据业务计划中预 测)或根据行业指数确定。(见图表三) (图(表三：确定期权价格) 2、如何确定股票期权的行使期限和有效期限？ 期权的有效期一段为 10 年，强制持有期为 3~5 年不等。期权执行日期的确定 也有两种方法：在获得日可执行或获得后递延执行。 3、如何确定股票薪酬计划的参与者？ 目前国际大公司的股票薪酬计划参与者有日益扩大的趋势，从原来仅授予总裁 等几个关键职位发展到目前包括高层管理人员、董事、中层管理人员、外籍专家、 咨询人员或律师等多元化的参与主体。 4、如何确定每年股票期权的数量？ 期权数量的决定基本上有三种方法：第一种方法是利用 Black-Scholes 模型， 根据期权的价值倒推算出期权的份数，此公式已经过金融市场的广泛验证，具 有良好的可靠性。但是，实施起来较为复杂。第二种方法是将期权的数量由所需 达到的目标决定。第三种方法是较为广泛使用的方法，它是利用经验公式通过计 算期权价值倒推出期权数量。基本原理与 Black-Scholes 模型相一致。 5、如何确定控制权变动时的保护条款？ 股票薪酬计划一般还包括控制权变动时的保护条款，即当公司发生兼并、外部收 购、资产出售、董事会变更、破产/解散时保留股票期权有效性的条款。此条款依 公司的类型和具体情况而有所不同，一般公司在发生控制权变动时，由专门委 员会决策是否保留期权持有者的权力。 6、如何具体实施股票期权计划？ 根据各国法律及财务制度不同，股票期权实施的计划也有所不同。一般一共有两 种不同的股票期权实施计划： 第一，股票转让。即当高级管理人员实施股票期权时，股票从股东到高级管理人 员的股票实物转让。其缺点是：可能造成股东之间股票价格分配的不合比例，以 及会受到诸多法律及监管方面的限制。 第二，虚有股权。即在出售时给予高级管理人员相当于股价的现金；在执行期给 予高级管理人员相当于股票期权的现金。其优势是：避免了股票转让的困难；避 免公开资产负债表；以及在股东中对股票价格按比例分配。具体实施办法是：在 年初或财政年度之初，由公司的资金部门从市场上回购公司股票或增发新股， 以为本年度可能的高级管理人员行使期权做准备；当高级管理人员行权时，资 金部门卖出所持有的股票，并按期权条款将盈余以现金形式支付给高级管理人 员。 (三)在中国实施股票期权的关键议题 由于中国经济环境和立法等等方面的特殊性，股票期权的实施需要注意二个主 要现实问题：1、鉴于中国公司法规定中国公司不能回购自己公司的股票以及高 层管理人员不能持股等要求，目前中国尚不能完全采用西方大公司股票期权方 案中回购或增发新股来实施股票薪酬方案。在麦肯锡为中国公司设计并实施股票 期权薪酬方案时，已摸索出一套"帐面股权"的方式来实施其股权方案，完全可 以达到激励高层管理人员提升业绩、注重长期股东价值创造的基本原则，但其缺 点是公司需要比西方公司承担更多的现金成本。 2、鉴于中国资本市场尚不发达，股票价格易于被操纵，使得股权的行使偏离与 公司业绩挂钩的初衷。因此，一方面如有可能，对在香港和海外上市的公司尽量 采用海外证交所的股价做为股票期权行使的依据。另一方面，对于不具备此条件 的国内上市公司，可采用延长期权强制执有年限或以年度平均价做为期权实施 价等措施在"帐面股权"的实施框中实行，使股票价格背离公司价值的程度降至 最低。 麦肯锡公司简介 麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司，专业为企业高层领导和非赢利机构管 理层提供战略、组织结构、经营绩效等方面的咨询服务。麦肯锡公司于 1926 年 成立于美国，迄今为止已在 43 个国家设立 82 个分公司。目前，它在大中华地 区设有四个分公司：上海、北京、香港和台北。自 1993 年在上海设立第一家分 公司以来，麦肯锡即以客观、卓越的分析诊断，富于创意但亦切合实际的解决之 道、强有力的实施执行和丰富的行业和智能知识获得众多中国企业界的推崇。
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
阿里巴巴销售人员薪酬制度 文件编号： 页 数： 30 页 适用部门： 实施日期： 编 制 人： 编制时间： 审 核 人： 审核时间： 复 核 人： 复核时间： 批 准 人： 批准时间： 变更记录 变更日期 变更原因 变更部门 变更前版本号 变更后版本号 目 录 1 有效激励..............................................................................................................................................4 1.1 有效激励的核心原则..................................................................................................................4 1.2 有效记录举例...............................................................................................................................4 2 其他关注点..........................................................................................................................................5 2.1 设立过程考核标准......................................................................................................................5 2.2 销售人数的合理增加..................................................................................................................5 2.3 市场的合理布局..........................................................................................................................5 2.4 寻找适合当地的会议营销模式..................................................................................................6 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量..............................................................................................6 3 不同销售模式的案例分析.................................................................................................................7 3.1 电话+上门销售模式...................................................................................................................7 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式......................................................................................8 3.3 上门拜访为主的销售模式........................................................................................................11 3.4 电话和上门各占一半的模式...................................................................................................13 4 隐形的电网........................................................................................................................................15 5 不同渠道商的作业模式...................................................................................................................15 5.1 河北某渠道商............................................................................................................................15 5.2 湖北某渠道商：........................................................................................................................17 5.3 山东某渠道商：........................................................................................................................19 5.4 云南某渠道商............................................................................................................................21 5.5 河南某渠道商............................................................................................................................22 5.6 河南某渠道商............................................................................................................................25 5.7 天津某渠道商............................................................................................................................27 5.8 北京某渠道商............................................................................................................................29 1 有效激励 1.1 有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排 在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才 是我们真正需要去激励的群体。 1.2 有效记录举例 1.2.1 月度激励方案，以山东某渠道商为例： 目的：在上半月提高破零率。 个人 PK：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个 计入五月份） 1.2.2 年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 1.2.3 月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单 、 第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 2 其他关注点 2.1 设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例。 2.1.1 拜访量考核： 135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效 为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少 一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 2.1.2 电话量考核： 每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 2.1.3 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 2.2 销售人数的合理增加 2.2.1 增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数 量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹配） 2.2.2 新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 2.3 市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 2.3.1 根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 2.3.2 对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 2.4 寻找适合当地的会议营销模式 我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个 左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单，其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听 听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以 主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学 生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低 ， 风险更小的平台。 2.5 提高蓝海客户即新客户的录入量 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个 关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个 人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高 的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 3 不同销售模式的案例分析 3.1 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 3.1.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 3.1.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 0-2 个月 人数 39 5 月到单 82 人均 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 3.1.3 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚， 直接罚款或者给团队买水果。 3.1.4 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.1.5 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 3.2 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 3.2.1 公司组织结构： 小组长设置 人，业绩突破 7 化，有意愿向管 3.2.2 公 司 产能分析： 原则：1 年以上老 单，认可公司文 理方向提升。 不同阶段人群的 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月 展 到 5 月 底 50 3.2.3 销 售 3.2.3.1 下午回到公 总经理 份只有 31 人，发 人。 一天工作流程 办事处团队： 项目负责人 司—晚上七点： 电话开发客户、 预约第 2 天上门； 早 上 7 ： 市场 市场 市场 市场 市场 市场 市场商务 商务 后台后台 30 公司签名报到 一部 一部 一部 一部 一部 一部 一部一部 一部 后。 直 销 出 差 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 拜访预约客户, 围客户。 组长 组长 组长 组长 3.2.3.2 培训 经理 — 根据个人安排： 以点带面陌拜周 组长 组长 组长 组长 组长 人事 经理 电销团队： 按照诚信通 电话流程—培养 开发客户，遇到 销售 支持 意 向 稍 好 的 电 话 中进行预约。 3.2.4 销 售 销售佣金制 底薪＋佣金 佣金制度 度： 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 3.2.5 主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准： 做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作 计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、 销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访 处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题， 如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.3 上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3.3.1 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3.3.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3.3.3 销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3.3.5 主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分 数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比 例加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握； 拜访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 得分，当月上岗销售不计入人数。 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 陪访 百分比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 3.4 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 3.4.1 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 后台 人事培训经理 渠道助理 1 3.4.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 3.4.3 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3.4.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 渠道助理 2 800 15 单以上 25% 3.4.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处 理。 4 隐形的电网 类别 违规类 操作类 具体行为 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间 促销类 渠道商承担金额 黄展促销 超出规定时间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未 在到单后三个工作日内提供客户图片； 其他促销 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 5 不同渠道商的作业模式 5.1 河北某渠道商 5.1.1 公司组织结构： 300 元/次 50 元/次 50 元/次 总经理 市场 市场 市场 市场 电话 电话 电话 一部 二部 三部 四部 一部 二部 三部 后台 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 销售主管 客服 培训经理 人事经理 财务经理 5.1.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 5.1.3 销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 5.1.4 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 5.1.5 主管佣金制度： 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 5.2 湖北某渠道商： 5.2.1 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 5.2.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 5.2.3 销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 商务团队签单分享，激励 8：50——9：10 部门早会，激励 9：10——10：00 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 实 际 星期二 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 实 际 星期五 计划 星期六 实 际 计划 上门 过程 电话 数据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 5.2.4 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效 时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级 为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降 级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝 退。 实 际 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 5.2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 5.3 山东某渠道商： 5.3.1 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 5.3.2 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 5.3.3 销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 外出拜访客户 14：00——18：30 电话预约客户 18：30——19：30 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 5.3.4 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检 查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到 了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个目标。 5.3.5 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目 标任务就是 3*5+2*4=23 单 5.4 云南某渠道商 5.4.1 公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 5.4.2 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 5.4.3 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 18：30——19：00 晚会 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 5.4.4 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 5.4.5 主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅 导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄 路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些 资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户 ， 后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入 职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5.5 河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5.5.1 公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 HR 销售三组 xx 办事处 xx 办事处 客服部 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个 办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5.5.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5.5.3 销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5.5.4 销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客 户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成 长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化 的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会 拿出全身的力量来反超越。 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5.5.5 主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X -3.5% 4.2X≧3.3 1% 5.6X≧4.2 2% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 8X≧5.6 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度 不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完 成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 5.6 河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 5.6.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售 经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。 5.6.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 5.6.3 销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 一天的信心传递从点名开始 8：10 一日之计在于晨，晨会 9：30 10：00 12：00 中午 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话 的制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 13：30 同上午十点 14：30 见下午约到的客户，出来后以点带面 17：00 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 18：30 部门会议 19：10 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这 个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 5.6.4 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 1200+50 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 5.6.5 主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 提成单数 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 1500 M2 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 2000 M3 提成比例 3000 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标， 那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目 标的时候直接明确。 5.7 天津某渠道商 电话和上门结合模式 5.7.1 公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 5.7.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 5.7.3 销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户， 第二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕 公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告 诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 5.7.4 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 5.7.4 主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。 5.8 北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 5.8.1 公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 5.8.2 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 5.8.3 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌 拜。 晚上 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效 上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖 励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理 坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练， 通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！ 5.8.4 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 5.8.5 主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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资产投资管理员职位说明书
资产投资管理员职位说明书 职业名称 资产投资管理员 文件编号 GZSM-D20 编 制 核 准 生效日期 一、 基本资料 职务名称 职员 所属部门 资本经营部 直接上级职位 经理 定员人数 2人 辖员人数 —— 直接下级职位 —— 二、 职位关系 可直接晋升的职位 本部门经理 可晋升至此的职位 —— 可相互轮换的职位 资产管理岗位 三、 1．工作概要 工作说明 具体负责控股公司内部投资项目、下属集团公司限额以上投资项目的管理。 2． 工作内容 类 别 内 容 考核标准 1．全权 (1) 根据部门工作目标，制定个人工作目标； (2) 参与制定公司中长期投资规划和年度投资 计划； (3) 负责控股公司本部投资项目及下属集团公 司限额以上投资项目的论证审查和监管； (4) 制定、管理控股公司的年度投资预算； (5) 负责控股公司的投资项目融资； (6) 负责所属企业年度投资计划及限额内投资 项目的审查和监控。 工作绩效评估。 2．承办 承办领导交办的其他工作。 工作绩效评估。 配合其他部有关的工作。 与其他部门合作的记 录是否良好。 3．报审后承办 4．配合 5．其他 四、 1．学历要求 任职资格 最低学历要求 专业要求 硕士 投资类专业 培训内容 培训期限 2．业务培训要求 管理课程培训。 3．工作经验要求 有 3 年以上资产管理工作经验。 4．个性特征要求 (1) 具有良好的人际关系，善于协调各种关系； (2) 工作严谨、认真负责； (3) 为人正直，诚实，有信用，具有较强的责任感。 5．其他要求
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