SAP建立绩效考核(波奖全文)
目录 1． 波多里奇卓越绩效标 2． 准核心价值观和框架 3． 波多里奇卓越绩效标 4． 准 1． 领导作用 2． 战略策划 3． 以顾客和市场为中心 4． 测量、分析和知识管理 5． 以人为本 6． 过程管理 7． 经营结果 5． 关键术语词汇表 6． 波多里奇卓越绩效标 7． 8． 评分系统 准条款说明 一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架 1． 核心价值观 标准的目的: 马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供 反馈报告的基础。此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用: ·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果； ·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法； ·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。 标准的意图: 标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果: ·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功； ·改进组织整体效率和能力； ·组织和个人的学习。 核心价值观: 本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上: · 领导的远见卓识； · 以顾客为导向追求卓越； · 组织的和个人的学习； · 尊重员工和合作伙伴； · 灵敏性； · 关注未来； · 管理创新； · 基于事实的管理； · 社会责任； · 重在结果及创新价值； · 系统观点。 这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。 以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提 供了基础。 领导的远见卓识: 一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和 较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导应确保为 追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有助于 指导组织所有的活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工工作积极性，鼓励全体员 工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。 高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价 组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主 动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。 以顾客为导向追求卓越: 质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此,组织必须要考虑所有的产品与服务的 特点、性能特色和顾客接受的各种方式,这些将给:顾客带来增加价值。这样的做法导致 了顾客渴望获得产品、满意、喜爱和向他人推荐,成为忠实的老用户,并由此扩大经营。以 顾客为导向追求卓越有"当前"和"未来"两种含义:了解今天顾客的需求,预测未来的顾 客需求和市场潜力。 在顾客采购、拥有和接受服务的过程中,价值观和满意程度可能会受到很多因素的 影响,这些因素包括组织与顾客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心和忠 诚。 以顾客为导向追求卓越所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。 然而,减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因,有助于改善顾客对组织的看法,因此,它 也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。此外,组织通过改正错误(“为顾客做正确 的事”)取得成功,对于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。 以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的基本要求 ,还表 明他比竞争对手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服务 融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速反应,或特定的关系等。 以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它导致了稳定顾客、占有市场和业务增 长。它要求组织对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性,并 要求组织预测市场的变化。因此,以顾客为导向追求卓越同样要求了解技术的发展和竞 争对手的对策,并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。 有组织的和个人的学习: 要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中运用较好的方法。有组织的 学习包括持续改进当前的做法,和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织的 内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作的一部分；(2)学习要在个人、部 门、组织各个层次中进行实践； (3)学习要注重解决问题的根源(“找源头”)；(4)注 重在组织内进行知识共享；(5)学习的动力来自于引起重大变化的,做得更好的机遇。学 习内容包括:员工的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。 通过有组织的学习可带来以下结果: (l) 通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值； (2) 拓展新的经营机会； (3) 减少失误、次品、浪费和相关的费用； (4) 提高快速反应能力和周期的绩效； (5) 在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效性； (6) 提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。 员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践的机会。组织应通过提供教育、 培训和其他机会,对个人学习进行投资,促进员工的不断成长。这种机会可能包括岗位轮 换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训方式,并能更好地 与组织的需求和重点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段,如计算机网络教学 和卫星广播等。 通过个人学习可以带来以下结果: (l) 留住更满意并具有多种业务技能的员工: (2) 跨组织职能之间的交叉学习: (3) 改善了创新的环境。 因此,学习不仅仅使产品和服务直接得到改进,而且增强责任感,适应性和更高的效 率,这些将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。 尊重员工和合作伙伴: 组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动 力。 尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。包括为员工提供更大的灵活性、 高绩效工作实践,使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的需求。在尊重员工方面, 主要面对的挑战包括: (l) 说明组织领导对员工取得成功的承诺； (2) 对于公平竞争结果的认可； (3) 组织内部的发展和晋升； (4)在组织内做到知识共享,使员工能更好地为顾客服务,进而实现组织的战略目 标； (5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。 组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其总体目标。 内部合作关系应包括劳动者——管理者的合作,例如与组织的工会达成协议。与员 工的合作可能有:员工的发展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。内部合作 关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提高灵活性、快速反应和知识共 享。 外部合作关系,可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略性的合作 或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新的市 场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外,这种合作关系还可以使公司的 核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。 成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。合 作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措施等。 在某些情况下,联合教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方法。 灵敏性: 要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性——适应快速变化的能力和灵 活性。电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。商业 经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期,也要面对快速和灵活地响应顾客。 反应时间上的关键性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程序之间 快速转变的能力。在这种需求的环境下,交叉培训和激励员工是极其重要的。 面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到推出(产品/服务的交出)的周 期。为了满足全球市场快速变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的逐 阶段的整合(例如并进工程)。 各方面的时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键的过程测量。其它的好 处还来自于对时间的重视:时间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改进。 关注未来: 在当今的竞争环境下,关注未来要求理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。 追求持续增长和市场领先地位,要求有坚定的未来导向,并向主要受益者——顾客、员工、 供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应预测诸多因素,例 如顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务环境的 发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等。 战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。关注未来还包括员工和供应商 的发展,营造创新的氛围,关注公共责任。 管理创新: 创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化 ,并为组织的受 益者创造新的价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创 新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和管理,使创 新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。 基于事实的管理: 组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于经营的需要和组织的战略 ,并 提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的管理需要诸多类型的数据和信息。 绩效的测量可包括:顾客、产品和服务的绩效,运行、市场和竞争绩效的对比,以及供应商、 员工、成本和财务绩效。 分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用于评价、决策和实际操作的 改进。分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种目的, 如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效与竞争对手或标 杆的"最佳做法"进行比较。 绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是选择并使用绩效测量或指标。 所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与顾客和/ 或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清楚地表明了与组织的目标相一致的所有 过程的基础。通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和改进,以更好 地支持组织的目标。 公共责任与公民义务: 组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范 ,并尽好公民义务。领导 应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。保护公众健康、 安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。此外,组织也应注重 保护资源和减少废弃物排放。策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使用和产品废弃 等带来的有害影响。有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速 的反应。并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息与支持。 从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计阶段是非常重要的。设计结果就决 定了生产的过程,决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该预测到 不断增长的环境问题（忧虑）和责任。 组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规的要求 ,还应把他们与其它要 求一起看成是改进的机会,“超越守法”。组织应在处理所有的受益方的事务和关系中强 调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监控。 履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条件下对公共的重要目的的支 持。这种目的可包括在社区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务,改善工商 业的习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位的领导作用,要去影响其它的私人 或公共的组织,去参与实现上述目的。例如,组织可以引导或参与有助于组织向社区明确 本行业对社会应负的责任的努力,社会责任管理要求采用适当的测量和履行对这些测量 的领导责任。 重在结果及创造价值: 一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应当用于建立和平衡主要受益者 ——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为主要受益者创造价 值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平衡的价值意味着,遇到某些矛盾的和有计划 的变化时,组织的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织确保行动与计划 能满足不同受益者的需求,并避免对任何受益者造成不利影响。对领先的和落后的绩效 测量所形成的平衡综合指标的使用,提供了一种有效的方法去调整短期和长期目标的轻 重缓急,监控实际绩效,为改进结果提供一个明确的依据。 系统观点: 波多里奇标准为管理组织获得卓越绩效提供了一个系统的观点。其价值核心和波多 里奇标准七个部分,为组织体系形成了基本的框架及整合的机制。然而,全面运作的成功 管理需要组织整体各方面的综合、一致和整合。综合意味着把组织作为一个整体看待,并 建立在主要经营需求的基础之上,包括组织的战略目标和行动计划。一致意味着,采用波 多里奇标准所给定的各条款要求之间的联系来确保计划、过程、测量和行动之间的一致 性。整合意味着组织运作管理体系的单个要素应当以充分连接的方式来运作。系统的观 点包括高层领导以战略方向和顾客为关注焦点。这意味着组织的高层领导要以经营结果 为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。系统的观点也包括运用测量和指标把组织的 战略重点与关键过程统一。因此,系统的观点就是要对整个组织及其组成部分进行管理, 以获得成功。 二. 波多里奇卓越绩效标准 分值分配表 P 前言·组织简介 P.1 ·组织概况 P.2 ·组织面临的挑战 条款/项目 1 领导作用 1.1 组织的领导 1.2 社会责任 2 战略策划 2.1 战略制定 2.2 战略部署 3 以顾客和市场为中心 3.1 顾客和市场的了解 3.2 顾客关系与满意程度 4 测量、分析和知识管理 4.1 组织绩效的测量与分析 4.2 信息和知识的管理 5 以人为本 5.1 工作体系 5.2 员工的学习和激励 5.3 员工的权益与满意程度 6 过程管理 6.1 创造价值的过程 6.2 支持过程 7 经营结果 7.1 以顾客为中心的结果 7.2 产品和服务结果 7.3 财务和市场结果 7.4 人力资源结果 7.5 组织有效性结果 7.6 监管和社会责任结果 总分 分值 120 70 50 85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 35 25 25 85 50 35 450 75 75 75 75 75 75 1000 P 前言：组织简介 组织简介是对组织的一个简要描述。说明影响组织运作的关键因素 ,以及组织所面 临的挑战。 P.1 组织概况 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的主要关系。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a、组织的环境 (l) 组织的主要产品和服务是什么?使用何种方式、途径将组织的产品和服务提供 给顾客? (2) 组织的文化是什么?组织的目的、愿景、使命及价值观是什么? (3) 组织的员工概况是什么?员工的教育水平如何?说明员工和职位构成的多样性、 组织的劳资协议单位、合同工雇用情况,以及特殊的健康和安全要求是什么? (4) 组织主要的技术、仪器和设备设施是怎样的? (5) 组织运营的法规环境是怎样的?适用的职业安全及健康法规,认可、认证或注册 登记方面的要求,环境、财务及产品的法规要求是什么? b、组织的关系 (l) 组织的结构和监管系统如何?组织董事会、高层领导和母公司之间的报告关系 是怎样的?(凡适合者) (2) 组织的主要顾客群和市场划分是怎样的?它们对组织的产品和服务有什么主要 要求和期望?不同的顾客群和市场划分,其要求和期望有哪些不同?(凡适合者) (3)在组织的价值创造过程中供应商和代理商起到什么样的作用?组织最重要的供 应商和代理商是哪些?组织最主要的供应链要求是什么? (4)组织与主要供应商及顾客的合作关系如何?采取怎样的沟通机制? 注：1. [ P.1a (1)]中的产品和服务交付给顾客的方式可以是直接的,或通过经销商、代 理商或其他渠道的合作伙伴来实现。 2. [ P.lb (2)]市场划分可以是根据生产线或产品特性、地域性、代理渠道、营业量, 或其他各种因素而定,这些因素是由组织根据相关的市场特点限定的。 3. 顾客群和市场区域的要求[ P.lb (2)]可包括及时交货、低缺陷水平、价格持续降 低、电子信息交流及售后服务。 4. 沟通机制[ P.lb (4)]应该是双向的,并且可以以个人的、电子的、电话和/或书面的 方式进行。对于许多组织而言,这些沟通机制都在随着市场要求的变化而变化。 标准注解有三个作用: (1)阐明每个条款的条文内容及要求； (2)就如何回答标准条款要求给予指导； (3)指出各条款之间的联系。 在所有情况下,注解都是用来帮助组织就标准条款的要求做出回答。 P.2 组织面临的挑战 说明组织面临的竞争环境、主要的战略性挑战,以及组织的绩效改进系统。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a. 竞争环境 (1) 组织处于什么样的竞争位置?在行业内或所在的市场上,组织的规模和发展情 况如何?组织竞争对手的数量和类型? (2) 决定组织能否超过竞争对手、取得成功最主要的因素是什么 ?正在影响组织竞 争地位的主要变化有哪些? (3) 在行业中,组织可获得的比较性和竞争性的数据资源有哪些?在本行业外,在其 他类似的过程中,组织可获得哪些主要的比较性数据资源?组织获得这些数据的能力存 在哪些局限性? b. 战略挑战 组织在主要业务、运营、人力资源方面所面临的战略挑战是什么? c. 绩效改进系统 (l) 在不断注重组织绩效改进,指导组织实施系统的评价和对关键过程的改进中 , 组织使用的整体方法是什么? (2) 在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使用的整体的方法是什么? 注：1. 因素[ P.2a (2)]可包括差异化因素,例如：价格优势、设计服务、电子服务、地理 优势、担保及产品可选配置等。 2. 挑战[ P.2 b]可包括与企业之间和最终用户之间的电子沟通、缩短产品导入的周 期、收购与兼并、全球化市场及竞争、留住顾客、留住员工,以及价值链整合。 3. 绩效改进[ P.2 c]是评分体系中使用的评价尺度,以此评价组织方法和展开的成 熟度。这一问题旨在帮助组织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改进的方法建立一个背 景性的认识。 4. [ P.2 C (l)]中的过程改进的总体方法可以包括实施企业精益系统、采用六西格 玛方法、IS0 9000:2000 标准,或其他过程改进工具。 从组织简介开始的重要性 组织简介十分重要,因为: ·这是组织自我评价及填写申请表时最恰当的开始； ·帮助组织识别关键信息中的潜在差距,并关注主要的绩效要求和经营结果； ·评审员和评判委员会在对组织申请进行评审的各个阶段 ,包括现场评审时, 依据这些资料来了解组织,了解那些组织认为是很重要的地方。 ·它也可用作初步的自我评价。如果对于一些问题,其信息互相矛盾,没有可 用的信息资料,或仅有很少的一点点,组织就无需进行更深入的评价,可以针对这些 问题制定行动计划。 二．波多里奇卓越绩效标准 1 领导作用 (120 分) “领导作用”用于评审组织的高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期 望,以顾客及其它受益者为中心,如何授权、创新、学习。同时还评审组织的监管,以及组 织如何履行其公共与社会责任。 1.1 组织的领导 (70 分) 方法——展开 描述高层领导如何领导组织,描述组织的监管系统,描述组织的高层领导如何评估 组织的绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 高层领导导向 (1)组织的高层领导如何制定和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期 望?高层领导如何将为顾客及受益者创造价值,并使之达到均衡,纳入到组织的绩效期望 中?高层领导如何通过组织内部的领导系统向全体员工传达组织的价值观、发展方向和 期望,并传递到主要供应商和合作伙伴?高层领导如何确保在以上这些方面的双向沟通? (2)组织的高层领导如何为授权、创新、组织的灵活性创造一个良好环境?如何为组 织和员工的学习创造一个良好环境?如何创造一个培养组织的法律和道德行为按法律和 道德要求办事的良好环境? b . 组织的监管 在组织的监管系统中是如何致力于解决以下关键因素的? ·组织行为的管理者责任 ·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的保护(适当时) c . 组织绩效的评价 (l) 组织的高层领导如何评价组织的绩效和能力?如何运用这一评价来评估组织的 成就、竞争绩效,以及长、短期目标的实施进程?如何运用这一评价来评估组织变革自身 需求的能力? (2) 组织的高层领导定期进行评价的主要绩效测量方法是什么 ?最近的主要绩效评 价有何发现? (3) 组织的高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进和对主要业务突 破性改进的优先次序,以及如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会?这些优先改 进次序和创新的机会是如何在组织内部贯彻执行的?这些优先改进次序和创新的机会是 如何在组织的供应商和合作伙伴中贯彻执行的(适当时〉,以确保组织的一致性? (4) 如何评价组织高层领导的绩效?包括首席执行官。如何评价董事会各成员的绩 效(适宜时)?如何运用组织绩效评价结果来改进其自身的领导效率,以及组织的董事会 和领导系统的效率? 注：1. 组织的发展方向[1.la(1)]与建立组织的愿景和标准在 2.1 及 2.2 中所阐述的战 略目标及行动计划相关。 2. 高层领导的组织绩效评价[1.lc],可从 4.lb 组织绩效分析的阐述中和 2.1、2.2 战 略目标及行动计划的阐述中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部的和 外部的波多里奇评审中得到的信息。 3. 领导绩效的评价[1.lc(4)]应有类似的评价、5.lb 中常规的绩效管理评审、常规的 和/或非常规的员工或其他受益者的反馈或调查来做支持。 4. 组织绩效的结果应在 7.1-7.6 中阐述。 在评价组织的汇报时,要考虑、标准条款的要求、在组织简介中说明的组织主要经营因素, 以及组织采用方法的成熟度,方法展开的广度,过程改进的优势等结果。 1.2 社会责任 (50 分) 方法——展开 阐述组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 公共责任 (1) 组织如何处理组织的产品、服务和运营给社会带来的影响?为达到或超越规章制度 和法律法规的要求,组织的主要流程、测量方法和目标是什么〈适当时〉?有哪些主要的过程、 方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险? (2) 组织如何预测公众对组织当前和未来的产品、服务和运营的关注点?组织如何针对 这些关注点主动做出预先准备? b . 道德行为 组织如何确保在与所有的受益者的交易和往来中遵守经营道德?在整个组织内部、在与 主要合作伙伴的交往中、以及在组织的监管结构中,监督道德行为的主要过程、测量方法或 指标是什么? c . 对主要社区的支持 组织如何积极主动的支持并壮大组织的主要社区?组织如何识别主要社区,确定组织参 与和支持的重点?组织的主要社区是哪些?高层领导和员工如何对社区的发展做出贡献? 注：1. 如果公共责任对组织的经营造成严重的影响,应在战略发展(2.1)和过程管理(6)中说 明。主要结果,如遵守法律法规的、结果,或通过使用"绿色"的技术或其它方法获得的环境改 进结果,应在组织监管和社会责任结果(7.6)中报告。 2. 道德行为的测量方法或指标(1.2b)可以包括独立的董事会成员的百分比,股东与非股 东代表相互关系的测量方法,以及道德规范的评价和审核的结果。 3. 在[ 1.2c]中要给予支持的范围,可包括组织为提高当地社区的服务、教育、健康、环境、 贸易、经营、专业社会团体所做出的努力。 4. 员工的健康和安全不在[ 1.2]中描述,可以在[ 5.3]员工因素中去说明。 2. 战略策划 (85 分) 战略策划条款评价组织如何建立战略目标和行动计划,还评价组织如何选择战略目标, 行动计划如何实施,以及对其改进如何进行监测。 2.1 战略制定 (40 分) 方法——展开 描述组织如何建立战略目标,包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效,以及如何使组 织在未来取得更大的成功。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 战略制定过程 (l) 组织的整体战略策划过程是什么主要步骤是什么主要参与者是谁 ?组织长、短期的 策划时间段是什么?这些时间段是怎么规定的?组织的战略策划过程如何与这些时间段相适 应? (2) 组织如何确保战略策划己考虑以下关键因素? 说明如何针对这些与组织战略策划 相关的因素,收集并分析相关的数据和信息: ·顾客和市场的需求、期望和机会； ·组织的竞争环境和组织相对于竞争对手的能力； ·可能会影响组织产品和服务,以及组织如何运行的技术和其它关键的创新或变化； ·组织的优势和劣势,包括人力和其它资源； ·组织调整资源配置,提高优先产品、服务或区域的机会； ·经济的、社会和道德的、法规的,以及其它潜在的风险； ·国内或全球经济的变化； ·组织特有的影响因素,包括组织的合作伙伴、供应链需求、优势和劣势等。 b . 战略目标 (l) 组织的战略目标是什么?组织完成这一目标的时间表是什么?组织战略目标的主要 目的是什么? (2) 组织的战略性目标如何应对在 P2 组织简介中陈述的组织的挑战?组织如何确保其 战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇?组织如何确保战略目标能平衡所有受益者的需 求? 注：1. “战略制定”指组织为未来准备的方法(正式的或非正式的)。战略制定需要运用各 种预测、估计、选择、设想等方法预测未来,以使做出决策,配置资源。 2. “战咯”的理解应更为广义。战略应是针对以下方面建立的,或会带来以下任何一种 或全部的结果:新产品、服务和市场;实现盈利增长的不同方法,包括收购；新的合作伙伴关 系和联盟。战略的方向应是使组织成为最受欢迎的供应商,即成为组织的每一个主要顾客市 场上的本地供应商,低成本的生产者,市场开拓者,或高端产品或服务的提供者,或顾客订做的 产品或服务的提供者。 3. 应对主要挑战的战咯[2.l b (2)]可包括快速反应能力,按顾客要求订做产品,精湛的 或切合实际的生产制造,快速创新, IS0 9000:2000 认证注册,以互联网为基础的供应商和 顾客关系管理,以及产品和服务的质量。在回答 2.1 条款时,应把重点放在组织所面对的特殊 的挑战上——那些对组织的成功有重大影响,以及能提升组织整体绩效最重要的因素。 4. [ P 2.1]条款是针对组织的整体战略,可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管如 此,本条款不涉及产品和服务的设计,这些可在[6.1]中说明。 2.2 战略部署 (45 分) 方法——展开 描述组织如何将战略转化成行动计划。概述组织的行动计划和有关的主要绩效测量或 指标,依据这些主要测量或指标来预测组织的未来绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 活动计划的制定和部署 (1) 如何制定和部署活动计划以实现组织的主要战略目标?组织如何配置资源,确保活 动计划的落实执行?如何确保组织活动计划带来的变革结果能得到保持? (2) 组织的短期和长期计划是什么?组织的产品和服务,顾客和市场,以及运营方式可 能存在的主要变化是什么? (3) 根据组织的短期和长期战略目标及行动计划,制定了什么样的人力资源计划? (4) 对主要绩效制定了什么样的测量或指标,以此来跟踪活动计划的进展?组织如何确 保整体的活动计划测量系统增强了组织的一致性?如何确保组织的活动计划测量系统涵盖了 所有主要战略部署的范围和受益者? b . 绩效预测 根据 2.2a(4)中确定的主要绩效测量或指标,组织短期和长期计划时间段内的绩效预测 是什么?组织的预测绩效与竞争对手的绩效对比结果怎样?组织的预测绩效与主要标杆、目 标和以往绩效的对比结果怎样(适用时)? 注: 1. 战略和活动计划的制定和部署与标准的其它条款内容紧密相关。主要相关的内容举 例如下: ·[1.1]条中说明组织高层领导如何建立组织方向并相互沟通； ·3 中说明收集顾客和市场信息,作为战咯和活动计划的输入,并贯彻执行活动计划； ·4 中说明信息、分析和知识管理为信息需求提供支持,支持战略的制定,为绩效测 量提供一个有效的基础,跟踪相关的战略目标和活动计划的进展； ·5 中说明工作体系的需求、员工的教育、培训和发展需求,与活动计划相关的人力 资源、影响结果； ·6 中说明与活动计划相关的过程需求； ·[7.5]中说明与组织战略和活动计划相关的具体经营结果。 2. 2.2b 中预测绩效的测量和指 3.标 4. 可包括以下各方面带来的变化:新的商机, 经营收获或合并,创造新价值,进军和分享市场,产品、服 5. 务和技术上显著的预期性创新。 3 以顾客和市场为中心 (85 分) 以顾客和市场为中心用于评审组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好。以及组织 如何与顾客建立良好的关系,如何确定招揽顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客及扩展业务 的主要因素。 3.1 顾客和市场的了解 (40 分〉 方法——展开 描述组织如何确定顾客和市场的要求、期望和喜好,以确保组织的产品和服务不断符合 需要,不断发现新的商机。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 顾客和市场的了解 (l) 组织如何确定目标顾客、顾客群和市场划分?如何将竞争对手的顾客、其它潜在的 顾客和市场包括在内? (2) 如何倾听和学习、确定顾客的要求和期望(包括产品和服务的特点),以及如何确定 这些要求在影响顾客做出购买决定中的重要性?如何针对不同的顾客和顾客群采用不同的确 定方法?组织如何利用来自当前的和以往的顾客和信息,包括市场推广和销售信息、顾客忠 诚和留住顾客的数据、赢得/流失顾客的分析、以及顾客的投诉?如何在产品和服务策划、市 场推广、过程改进和其它业务发展中运用这些信息? (3) 组织如何使所采用的倾听和学习的方法能与组织的业务需要及发展方向相一致? 注: 1. 回答本条款时应包括在[P.1b (2)]中确定的顾客群和市场划分 2. 如果组织的产品、服务是通过其它公司,如零销商或代理商,销售或供给最终顾客的, 那么,“顾客群”中应包括组织的最终顾客和中间商。 3. [3.la (2)]中的产品和服务的特点是指产品和服务的所有重要特性,以及产品和服务 在整个生命周期和"消费链"中的特性表现。包括所有顾客购买的体验和其它影响购买决定的 因素。重点应集中在影响顾客喜好和重复购买的特点上。例如:这些特点可以区别组织的产品 和服务与竞争对手的不同,包括价格、可靠性、价值、交付、使用和处理危险原料的要求、顾客 服务或技术的支持,以及销售关系。在主要产品和服务的特点及购买决定[3.la(2)]中可以考 虑交易是如何发生的,以及类似于机密性和安全性等因素。 4. [3.1a(2)]中的"倾听和了解"可包括收集和综合调查、焦点小组结果、有关顾客购买 意向的互联网数据及信息。[3.1a(3)]中的"使所采用的倾听和学习的方法与业务需求和发 展方向相一致",也可包括组织目前使用的和新采用的技术,如互联网数据的收集。 3.2 顾客关系与满意程度（45 分） 方法——展开 描述组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客、使顾客满意并留住顾客,以及如何开拓 新的商机。还应说明组织如何测量顾客满意程度。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 顾客关系的建立 (l) 组织如何与顾客建立相互关系,赢得顾客,满足并超越他们的期望,提高忠诚度,增 加顾客重复惠顾的次数,使顾客向其他人推荐(组织的产品或服务)? (2) 顾客用于查询信息、进行交易和投诉等与组织主要的接触途径是什么?针对不同的 接触方式,组织如何确定顾客在接触中的主要要求?组织如何确保顾客的这些要求传达到组 织顾客反馈链中的每一位员工和过程? (3) 组织的投诉管理程序是什么?包括组织如何确保投诉能得到有效的、及时的处理, 将所有的投诉信息进行收集、分析,将其用于组织内的改进,以及有可能的情况下,用于组织 合作伙伴的改进。 (4) 组织如何确保与顾客建立相互关系的方法,以及所提供的与顾客接触的方式方法 适合组织的业务需要及发展方向? b . 顾客满意程度测量 (l) 组织如何测量顾客满意和不满意?对于不同的顾客群这些测定方法存在什么不同? 如何确保组织的测量方法能捕捉到那些对于超越顾客的期望、赢得未来业务、赢得顾客积极 的向他人推荐方面可用的信息?组织如何利用顾客满意和不满意的信息进行改进? (2) 如何从产品、服务和交易方面对顾客进行跟踪,以获得及时和可用的反馈信息? (3) 如何恰当的获取并使用组织与竞争对手的顾客满意度对比信息,和/或与同行业标 杆的顾客满意程度对比信息? (4) 如何确保组织顾客满意程度的测量方法能适合业务需求和经营发展方向? 注: 1. [ 3.2 a]“顾客相互关系”应包括与顾客建立合作伙伴或联盟关系。 2. [ 3.2 b]“顾客满意和不满意的测量”应包括以下任何一方面或全部:全面考察、常 规的和非常规的反馈信息、顾客统计的历史数据的运用,交付完成的速度等。这些信息可以从 国际互联网上通过个人的接触或第二方,或邮件等方式方法来获取。 3. 顾客满意程度测量应包括数字的评价表,以及对评价表内每个单元部分的说明。有效 的顾客满意程度测量结果可以给组织提供诸多有用的信息:产品和服务特点、交付、相互关系 以及交易,这些都会影响到顾客的进一步行为——再次惠顾和向他人推荐。 4. 组织顾客满意程度和不满意程度的结果应在[ 7.1]条款中说明。 4 测量、分析和知识管理 (90 分) 测量、分析和知识管理条款评审组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信 息和知识资产。 4.1 组织绩效的测量与分析 (45 分) 方法——展开 描述组织如何测量、分析、调整、改进组织内各部门各层次的绩效。 在你的汇报中,包括回答下列问题: a . 绩效的测量 (1) 组织如何选择、收集、整理、整合数据和信息,监测日常运作及组织的整体绩效?如 何利用这些数据和信息来支持组织做出相应决策及创新? (2) 组织如何选择和确保有效的利用主要的对比数据和信息,支持组织的运营、战略决 策,以及创新? (3) 如何确保组织的绩效测量体系能适应业务需求和经营方向?如何确保组织的绩效 测量系统对快速的或不可预测的组织内外部变化保持敏感性? b . 绩效分析 (l) 组织高层领导采用哪些分析对组织绩效进行评价?组织采用哪些分析对战略策划 提供支持依据? (2) 如何将组织的分析结果传递至工作小组或基层部门,为其决策提供有效的支持? 注: 1. 绩效测量用于以事实为基础做出决策,并使决策能与组织的经营方向保持一致,使组 织的资源在工作部门、主要过程、部门之间,以及整个组织的使用达到一致性。 2. [4.a (2)]中比较性数据和信息的来源包括标杆学习和竞争力比较。“标杆学习”指 的是对于类似的活动最佳的操作方法和绩效结果水平的分析。它可以来自组织所在行业内 部或外部。竞争性对比指的是与组织的市场竞争对手相关的绩效。 3. 分析包括趋势评价,组织、行业和技术的预测,比较、因果关系,以及相互关系,为组织 绩效评价提供支持,有助于确定资源使用的重点。相应的分析可采用各种类型的数据:与顾客 相关的、财务的、市场的、运行操作的和竞争的数据等。 4. 组织绩效分析结果有助于[ 1.l c]中的高层领导的组织绩效评审和 2 中的组织战略 策划。 5. 组织的绩效结果应在[ 7.1-7.6]中阐述。 4.2 信息和知识的管理（45 分） 方法——展开 描述组织如何确保员工、供应商和合作伙伴,以及顾客所需数据和信息的质量,如何确 保这些数据和信息易于收集。描述组织如何建立和管理组织的知识资产。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 数据的可用性 (1) 如何获得组织所需的数据和信息,确保其可用?如何使员工、供应商和合作伙伴,及 顾客在适当时易于获取这些数据和信息? (2) 如何确保软件和硬件的可靠性、安全性,并确保使用者容易使用? (3) 如何确保组织的数据和信息获取、使用机制,包括软件和硬件系统,适应组织的业 务需要和发展方向? b . 组织的知识 (l) 组织如何管理组织的知识,用以完成: ·员工知识的收集与传递； ·传递来自顾客、供应商和合作伙伴的相关信息； ·确认和分享最佳实践。 (2) 怎样确保组织的数据、信息和知识具有以下特性: ·完整性 ·及时性 ·可靠性 ·安全性 ·准确性 ·保密性 注: 1. 随着互联网、电子商务、电子贸易在商业对商业、商业对顾客的应用中日益普及,以及 内部局域网逐步成为组织内部沟通的主要渠道而愈来愈显重要,所以[4.2 a]中的“数据和 信息的获取”就变得更加重要。 2. [4.2 a (1)]中的数据和信息的获取可通过电子或其它途径。 5 以人为本（85 分） 人力资源条款评审组织的工作体系、员工学习和激励,如何充分发挥和调动员工的全部 潜能,使之与组织的整体目标和活动计划保持一致。还评审组织在建立并保持一个有助于实 现绩效卓越以及个人和组织成长的良好工作环境、员工参与的氛围上所作的努力。 5.1 工作体系 (35 分) 方法——展开 描述组织的工作和职位如何促使员工和组织获得较高的绩效。描述组织的报酬、职务晋 升、相关的劳动力政策如何促使员工和组织获得较高的绩效。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 工作的组织和管理 (l) 如何组织、管理组织的工作和职位,以促进合作、主动性、授权、创新和组织的文化? 如何组织、管理组织的工作和职位,使之灵活性能不断适应组织业务发展的需要? (2) 对于组织所接触的群体(雇用的员工和顾客群),组织的工作系统如何利用他们多 种多样的意见、文化和思想? (3) 在各个不同的单位、职务和地区之间,组织如何实现有效的沟通和技术分享? b . 员工绩效管理系统 组织的员工绩效管理系统,包括员工信息反馈,是如何为获得更高绩效提供支持的?组 织的员工绩效管理系统是如何支持以顾客和业务为中心的?组织的报酬、奖励,以及相关的 奖赏和激励,是如何促进实现高绩效工作和以顾客与业务为中心的? C . 员工雇佣与职务晋升 (l) 组织如何识别对潜在的员工在特点和技能上的需求? (2) 组织如何招聘、雇佣和留住新的员工?组织如何确保员工代表的是雇佣员工群体的 各种不同的意见、文化和思想? (3) 组织如何为领导和管理职位,包括高层领导的继任事宜做好有效的安排?对于所有 的员工,组织如何对职位晋升实施有效的管理? 注: 1. 员工指的是组织永久的、临时的和计时的工作人员,以及其它任何由组织支付报酬的 合同工。员工包括团队领导者、指导者、所有级别的管理人员,由承包商管理的合约人应在第 6 章中说明。 2. “组织的工作”指组织如何将员工组织起来,或组织的员工如何自己组织起来,组成正 式和非正式、临时或长期的团组。可包括工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问题小组、 卓越中心、职能部门、远程(如家庭)工作者、跨职能小组,以及自我管理或由监督人员管理的 部门。 “职务”是指各职位的职责、权限和任务。在某些工作体系中,“职务”可能是由一个团 队共同负责的。 [5.l b]的“报酬和奖励”是针对取得的成绩、获得的技能及其它因素等给予的晋升提 拔和奖金。奖励包括金钱和非金钱的、正式的和非正式的、个人的和团体的奖励。 5.2 员工的学习和激励(25) 方法——展开 描述组织的教育、培训和职业发展如何促进组织整体目标的实现,并为实现高绩效做出 贡献。描述组织的教育、培训和职业发展是如何培养员工的知识、技能和能力的。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 员工的教育、培训和发展. (l) 组织的教育和培训如何有助于实现组织的活动计划?组织员工的教育、培训和发展 如何适应与组织绩效测量、绩效改进和技术变革相关的主要需求?组织的教育和培训方法如 何确保能够均衡满足组织的长期或短期目标的需求以及员工个人发展、学习和职务晋升的 需求? (2) 员工的教育、培训和发展如何满足新员工上岗、多样性、业务道德训练,以及管理发 展、领导发展相关的组织的主要需求?员工的教育、培训和发展如何满足员工本身、工作场所 和环境安全相关的主要需求? (3) 如何征求和采用员工和他们的监督人员和管理者对教育和培训的需求 ?如何将组 织的学习和知识资产与教育、培训融为一体? (4) 组织如何进行教育和培训?如何征求并采用员工以及他们的监督人员和管理者关 于教育和培训方式的意见?组织如何运用正规与非正规的实施方式,包括导师指导和其他可 行的方法进行教育和培训? (5) 如何在工作上加强新知识和技能的运用? (6) 考虑到个人的和组织的绩效,组织如何评价教育与培训的有效性? b . 激励与职业发展 组织如何激励员工充分发挥和运用自己的潜能?组织如何使用常规的与非正规的方法 帮助员工实现与工作和职务相关的发展及学习目标?监督人员和管理者如何帮助员工实现与 工作和职务相关的发展及学习目标? 注: [ 5.2 a (4)]教育和培训的方式可以是组织内部的或外部的,包括在岗培训,课堂教学,计 算机授课,函授,和其它形式的实施方法(常规的或非常规的)。 5.3 员工的权益与满意程度 (25 分) 方法——展开 描述组织如何保持良好的环境和员工参与的氛围,以实现全体员工的权益,使全体员工 满意,调动全体员工的积极性。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 工作环境 (l) 如何改善工作环境中健康、安全、人体工程学(工效学)条件?员工如何参与这些改 善工作?每一个关键的工作场所环境因素的绩效测量方法或目标是什么?如果员工群体或工 作部门的工作场所不同,工作环境以及绩效测量的方法或目标有哪些主要差别? (2) 组织如何确保对工作场所的紧急状况和危险情况做好准备?组织怎样为了员工和 顾客的利益而确保经营的连续性? b . 员工支持和满意度 (1) 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素?这些因素分别对各种 不同种类、类型的员工有何影响? (2) 组织如何通过服务、利益和政策来支持员工?如何根据各种不同种类、类型的员工 的需要,量身订做这些服务、利益和政策? (3) 用什么样的常规的和非常规的评价方法和测量指标来确定员工的权益、满意程度 和积极性?所使用的方法和指标如何适用于不同种类、不同类型的员工?如何通过其它指标, 如员工调动、缺勤率、牢骚不满、安全及生产效率,来评价和改善员工的权益、员工满意程度 和工作积极性? (4) 如何根据对主要经营结果的相关评价,确定组织工作环境和员工支持氛围的改进 重点? 注: 1. [5.3 b (1)]中影响员工权益、满意程度和工作积极性的主要因素包括:员工问题或不 满的解决效率;安全因素;员工对管理层的看法;员工的培训、发展和就业机会;员工对技术或 工作组织方面的变化是否有准备;工作环境或其它工作条件;管理权力的下放;与管理层的信 息分享;合作与团队精神;认可;给员工提供服务和效益;沟通;工作安全感;报酬及平等机会等。 2. [5.3 b (2)]支持员工的方式可以包括:咨询、就业开发和就业服务,文化娱乐活动;工 作以外的教育;子女日托服务;职务转换和/或分配;因家庭事务或社会服务的特别假期;家庭 安全培训;弹性工作时间、地点;调职、退休员工的福利(包括延长的医疗保健服务等)。 3. [5.3 b (3)]中职工权益、满意程度和积极性的测量和指标可包括:安全感;缺勤率;整 体员工流失率;与顾客接触的员工的调转频率;员工参与的社会慈善活动;员工的不满;罢工; 其它工作活动;保险费;员工对报酬的抱怨;以及调查结果。有关员工满意程度的调查指标可 包括员工对本职工作的了解、员工对组织经营方向的了解,员工对权力下放的认识和信息分 享情况。如果结果与这些测量方法和指标有关,应在[ 7.4]条款中报告。 4. [ 5.3 b (4)]中环境改进重点的选择,应取决于组织的人力资源结果,这将在[ 7.4]项 中表达,并根据其对组织经营结果的影响程度来确定相关的员工问题。 6 过程管理 (85) 过程管理条款评审组织过程管理的主要方面,包括为顾客和组织创造价值的主要生产、 服务和业务过程,以及主要支持过程。涵盖所有工作部门和主要过程。 6.1 创造价值的过程 (50 分〉 方法——展开 描述组织如何确定和管理为顾客创造价值,并取得经营成功与业务增长的主要过程。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 价值创造过程 (l) 组织如何确定其主要的价值创造过程?组织创造价值或带来增加价值的主要产品、 服务和业务过程是什么?这些过程是怎样为组织、为顾客和其他主要的受益者创造价值的? 这些过程对企业获利和经营成功有怎样的帮助? (2) 组织如何确定主要价值创造过程的需求,适当时可考虑来自顾客、供应商和合作伙 伴的有关信息输入?这些过程的主要需求是什么? (3) 组织如何设计这些过程以满足所有的主要需求?如何把新的技术与组织信息融合 到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本控制和其他效率和有效性的因素融合到 这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计的要求? (4) 用于控制和改进组织价值创造过程的主要绩效测量或指标是什么?怎样确保这些 过程的日常运行满足主要过程的需求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在 管理这些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入? (5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、返 工?如何使保证成本最小化? (6) 组织如何改进价值创造过程从而达到更好的绩效,减少多变性,改进产品和服务, 并使过程与经营需求和发展方向保持一致?如何在组织的各部门和过程中分享这些改进和提 高? 注: 1. 组织的主要价值创造过程对组织业务经营,以及保持或达到具有竞争性的优势是非常 重要的。这些过程包括:组织大多数的员工、顾客、股东和其他主要受益者的价值创造过程。 还包括为组织的产品和服务带来最大的增加价值的那些过程。还包括为组织经营带来自身 增加价值的最重要的业务过程,使组织的经营得以成功和发展。 2. 主要价值创造过程在不同的组织之间有很大的不同,这取决于很多因素。这些因素包 括,产品和服务的特性,如何生产,如何交付,技术要求,顾客和供应商的关系和参与情况,外购, 研究和开发的重要性,技术获取的重要性,信息和知识的管理,供应链管理,收购和兼并,全球 扩张,销售与市场。[ 6.1]的阐述应该基于组织产品、服务和业务的最关键需求和过程。 3. 为了达到更好的过程绩效和减少多变性,组织可以实施很多方法,例如企业精益系统, 六西格玛方法，IS0 9000:2000 标准的使用,或其他过程改进工具。 4. 为了尽可能的为价值创造过程提供完整的、简明的汇报,回答[6.la (l)-6.la(6)]中每 一个问题时,组织可以使用表格形式确认其主要过程和特征。 5. 产品和服务绩效的改进结果应在 7.2 条款中说明。产品和服务的设计、交付过程的 操作改进,以及主要业务过程的运作改进在 7.5 条款中说明。 6.2 支持过程(35 分〉 方法——展开 描述组织如何管理为价值创造过程提供支持的关键过程。 在你的汇报中,包括回答以下问题: a . 支持过程 (l) 组织如何确定其关键支持过程?组织支持价值创造过程的关键过程是什么? (2) 组织如何确定关键支持过程的要求?如何适当的考虑引入内外部顾客、供应商、合作 伙伴的需求?这些过程的主要要求是什么? (3) 怎样设计这些过程,使之能满足全部的关键要求?组织如何把新的技术和组织了解 的信息融合到这些过程的设计中去?如何把周期、生产率、成本控制,以及其他效率和有效性 因素融合到这些过程的设计中去?怎样实施这些过程以确保它们满足设计的需求? (4) 用于控制与改进支持过程的主要绩效测量和指标是什么?如何确保关键支持过程的 日常运作能满足主要绩效要求?在管理这些过程时如何应用过程中测量方法?如何在管理这 些过程中适当使用来自顾客、供应商和合作伙伴的有关信息输入? (5) 组织如何使整体成本最小化,包括检验、测试和过程或绩效审核?如何预防缺陷、返 工? (6) 如何改进支持过程从而达到更好的绩效,减少多变性,并使之与组织的经营需求和发 展方向保持一致?有关的改进如何在组织的其它部门和过程中分享? 注：1. 关键支持过程是指那些对组织的价值创造过程、员工、日常运作非常重要的起支持作 用的过程。可包括财务和统计、设备管理、法律、人力资源、项目管理和经营过程等。 2. 关键支持过程的改进结果和关键支持过程的绩效结果在[ 7.5]条款中汇报。 7 经营结果 (450 分) 经营结果评审组织在主要经营方面的绩效和改进提高,包括顾客满意程度、产品和服务 的绩效、财务和市场占有率的成效、人力资源结果,操作运行绩效,以及监管和社会责任结果。 而且绩效水平应与竞争对手的水平相比较进行评价。 7.1 以顾客为中心的结果 (75 分) 结果 概述组织以顾客为中心的结果,包括顾客满意程度和顾客感知价值。将结果适当划分为 顾客群和市场两部分。结果包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 以顾客为中心的结果 (l) 顾客满意程度、不满意程度主要的测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?与竞 争对手满意程度水平相比较结果怎样? (2) 组织顾客感知价值的主要测量或指标目前的水平和发展趋势是什么?包括顾客的 忠诚度、留住顾客、顾客主动推荐和与顾客建立关系等方面。 注：1. 本条款中顾客满意程度和不满意程度的结果报告应以[ 3.2]中描述的测量方法和数 据为基准。 2. 顾客对组织的产品和服务的满意程度与竞争对手相比较的测量和指标可包括来自于 顾客和独立机构的主要信息和数据。 7.2 产品和服务结果(75 分) 7.3 财务和市场结果 (75 分) 结果 概述的组织主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品种类、顾客群和市场进 行划分。结果包括适当的对比性数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 产品和服务结果 对顾客十分重要的产品和服务绩效的主要测量和指标的目前水平及发展趋势是什么 ? 与竞争对手的绩效相比较结果如何? 注：在本条款中产品和服务结果的报告应该与主要产品和服务特点相关,这些主要产品和服 务的特点已在[ P.l b (2)]中被确认为是顾客的需求和期望,而顾客的需求和期望是基于 [ 3.1]和[ 3.2]条款中收集的信息确定的。这些测量或指标应与顾客喜好的影响因素相一致, 例如,在[ P.1]的注 3 中、标准条款[ 3.1]及其注 3 中所包括的那些顾客喜好的影响因素。 结果 概述组织的主要财务和市场占有率绩效结果,必要时可按市场区域分类。包括适当的比 较数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 财务和市场结果 (1) 财务绩效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?必要时包括财务回报 和经济价值的综合指标。 (2) 市场占有率成效的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么?包括市场份额 或地位、业务增长和新增市场等。 注：适用于[ 7.3 a (1)]的综合指标包括投资回报率(ROI)、资产利用率、利润(率)、按市场或 顾客划分的利润、流动资金、资产负债率、每一员工创造的增加价值,以及财务活动指标。 7.4 人力资源结果 (75 分) 结果 7.5 组织有效性结果 (75 分) 结果 监管和社会责任结果 (75 分) 结果 概述组织的人力资源结果,包括工作体系、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的 绩效。必要时,可将结果按员工的类别和等级划分。包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 人力资源结果 (1) 工作体系的绩效和效率的主要测量或指标目前的水平和发展趋势是什么? (2) 员工学习与发展的主要测量结果目前的水平和发展趋势是什么? (3) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量或指标的目前水平和发展趋势是什么? 注：1. 本条款中所汇报的结果应是条款 5 中描述的各项活动相应的结果。本条款的结果应 能满足条款 6 中描述的主要过程的要求,以及满足在[ 2.2]中描述的组织的活动计划和相关 的人力资源计划的要求. 2. 工作体系绩效和效率相适宜的测量和指标 [ 7.4 a (1)]可包括简化岗位的划分，岗 位轮换，工作环境改进,留住员工和内部晋升比率,以及管理人员比例的变化。 3. 员工学习和发展适宜的测量和指标[ 7.4 a (2)]可包括创新和提建议的数量、岗位成 绩的提高,以及交叉培训等。 4. [ 7.4 a (3)]中与员工权益和满意程度相适宜的指标可参见[ 5.3 ]中的注释。 概述对实现组织有效性结果起重要作用的组织主要绩效结果。适当时可将结果按产品 种类和市场区域进行划分。包括适当的对比数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 组织有效性结果 (1) 组织主要价值创造过程运行绩效的主要测量或指标目前水平和发展趋势是什么 ? 包括生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。 (2) 组织关键支持过程运行绩效的主要测量或指标目前水平和发展趋势是什么 ?包括 生产率、周期、供应商和合作伙伴绩效,以及适当的其它有效性和效率的测量结果。 (3) 组织战略和行动计划完成情况的主要测量和指标结果是什么? 注：1. [ 7.5]中汇报的结果应表明是否满足在"组织简介"和[1.1],[2.1],[6.1]及[6.2]条款 中阐述的为实现组织主要绩效目标而对组织提出的主要要求和进程的要求 ,包括在[ 7.1][ 7.4]中未汇报的其它结果。 2. [ 7.5]中的结果报告应提供在[4.1]中分析和[1.1]中组织经营绩效评审的主要信息, 并应为[ 7.1]以顾客为中心的结果、[ 7.2]产品和服务结果和[ 7.3]财务和市场结果提供依 据。 7.6 概述组织的监管与社会责任结果,包括提供履行财务责任、道德行为、遵守法律法规,以 及履行组织公民义务等行为的证实。适当时可将结果按业务单位进行划分。包括适当的可比 较性数据。 提供数据和信息,回答以下问题: a . 监管和社会责任结果 (1) 组织财务责任的主要测量和指标目前的结果和发展趋势是什么?包括内部的和外 部的责任。 (2) 组织监管中的道德行为和受益者信任程度的主要测量和指标的结果是什么? (3) 组织遵守法律和法规的主要测量和指标的结果是什么? (4) 组织履行公民义务,支持主要社区的主要测量和指标的结果是什么? 注：1. [ 7.6 a (1)]中的汇报应包括财务结算结果和风险、重要的内外部审计建议,以及相应 的管理办法。 2. 道德行为与受益者信任程度[ 7.6 a (2)]的举例参见标准条款[1.2]的注 2。 3. 遵守法律和法规的结果[ 7.6 a (3)]应与在标准[1.2 a]中所说明的要求相一致。组 织的公民义务结果[ 7.6 a (4)]应与在[1.2 c]中说明的主要社区相一致。 三． 关键术语词汇表; 关键术语词汇表定义并简要描述整个标准手册中使用的对绩效管理非常重要的术语。 三-1 活动计划 活动计划指的是针对短期和长期战略目标采取的具体行动。活动计划包括活动完成所 需资源的保证和时间期限等细节。当战略目的和目标已经具体化时,制定活动计划是策划的 关键阶段,使战略目标在组织范围内能够达到有效的理解和贯彻执行。在标准中,贯彻落实 活动计划包括各部门制定出相应措施。活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的新 员工进行专门培训。 例如,一个处于激烈竞争行业的供应商,它的战略目标可能是建立并保持一个价格领先 地位。活动计划应将组织作为一个整体,设计有效的程序,建立成本核算系统,来跟踪活动成 本。绩效要求可包括依据成本和利益确定优先顺序,进行单位和/或团队培训。组织层的分析 和评价应强调生产率的增长、成本控制和质量。 参见有关战略目标的解释。 三-2 协调 协调指的是计划、过程、信息、资源决策、行动、结果、分析和学习的一致性,以支持组织 的主要目标。“有效的协调”要求员工共同理解组织的目的和目标,并使用辅助措施和信息, 按三个层次:组织层次、关键过程层次和工作部门层次,进行策划、跟踪、分析和改进。 三-3 分析 分析指的是对事实和数据的评价,为有效的决策提供依据。分析常包括对因果关系的测 量。整个组织分析,指导过程的管理,将会带来主要经营结果的实现,以及战略目标的实现。 个别的事实和数据虽然很重要,但常常不能作为有效的依据来采取行动和决定优先顺 序。行动取决于对相互关系的了解,这种相互关系的了解来自于对事实和数据的分析。 三-4 不完整的信息 不完整的信息指的是对那些轶事的信息缺少专用方法、测量、实施机制和评价/改进/学 习因素的过程信息。通常使用举例和个别活动的描述,而不是系统的过程。 不完整的信息在回答高层领导如何展开绩效期望时,可能仅说明一个特殊的情况,如一 个高层领导在何时评价了公司全部的机制。换言之就是一个系统的信息方法可能是所有高 层领导落实绩效期望通常的依据基础。信息评价和改进的方法、工具和技术的有效性,要用 测量方法来确定。 三-5 方法 方法指的是组织如何满足标准要求——组织所采用的方法和过程。对方法的评价取决 于方法和过程对各条款要求的适宜性,所用方法的有效性,以及与组织需要的一致性。 三-6 基本的要求 基本要求指的是标准的最核心内容,是标准条款中最基本或最重要的要求。 在标准中,每条款的基本要求都在最前面的概述句子中说明。 三-7 标杆 标杆指的是针对相似的活动,其过程和结果都代表最佳的操作实际和绩效。标杆可以来 自组织内部或组织外部所在的行业之中。组织在标杆行为的激励下,了解目前世界级绩效水 平,力争实现非连续性的、非逐步增长的或突破性的提高。 标杆是一种竞争的数据。组织其他的竞争数据可能包括采用通过第二方收集的行业数 据(行业平均值)、竞争对手绩效的数据,以及在同一地理区域内的相似组织的竞争数据。 三-8 顾客 顾客指的是组织产品或服务的实际和潜在的使用者。包括产品或服务的最终使用者,也 包括产品或服务的其他直接购买者,比如批发零售商、代理商,把组织的产品作为其产品组 成部分的公司。标准所说的顾客是广义的,包括目前的顾客、未来的顾客和竞争对手的顾客。 卓越的顾客驱动是波多里奇奖价值观的体现,隐含在高绩效组织的信念和行为中。以顾 客为中心影响和协调组织的战略发展方向、价值创造过程和经营结果。 三-9 周期 周
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高阶管理-人力资源作战计划
人力资源作战计划 核心框架方法论 目录 第一部分：制定你的人力资源管理作战计划 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关键 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 加餐部分：规划你的职业发展路径 第一部分：制定人力资源管理作战计划 你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力 资源作战计划。 以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正， 最终达到目标。 一、 制定人力资源管理作战计划 在人力资源管理工作中，企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理的价值是什么？如何衡量人力资 源效能？如何找准撬动指标提升的重要杠杆？可能你要做的不是东一榔头，西一棒槌地做很多事情。你应该 绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。然后以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最 终达到目标。 这份作战计划需要包含以下几个东西： 方向标：价值链 路线图：作战模型 仪表盘：关键指标 看板 规划表：工作项目 规划 参考书：员工生命 周期心理决策地图 二、方向标：人力资源管理价值链 人力资源职能： 人力资源队伍状态是由人力 资源管理职能（人力资源管 理活动）运作来决定的。基 于队伍构建的目的和思路， 人力资源管理各模块灵活协 作，共同输出一套整体的解 决方案。 人力资源队伍： 人力资源效能是由人力资源 队伍状态决定的。在队伍层 面，应该锁定关键队伍（什 么层级、哪类人员等），真 正制约效能输出的，就是局 部的关键队伍。 人力资源效能： 人力资源效能可以通过两类 指标来反映，一类是效益指 标，如人均销售收入、人均 产量、人均利润；一类是人 力成本投入产出比指标，如 销售收入 / 人工总成本。效 能指标的选择要确保符合企 业的战略要求。 三、 人力资源管理战略地图（作战模型） 人力资源效能 （关注达成目标的程度或计 划完成了多少？） 人力资源队伍 （组织 + 人才） 利润 增长 人均效能 / 人均营收 / 人均利 润 提高组织协同效率 可持续发展 人力成本投产比 / 人力成本合理化 提高员工意愿度 提高员工能力水平 更好留住员工 / 员工更敬业 优化人员结构和数量 指标监控 优化人工成本结构 指标监控 人力资源管理 活动 （核心业务） 组织治理 （组织协同效率为核 心） 组织架构设计 意愿 （激励系统为核心） 能力 （人才管理为核心） 实 / 虚线激励 人才规划与配置 责任及角色认知 薪酬激励体系 人才盘点 构建促进协同的行 为 绩效管理体系 人才发展体系 人力资源支出分类 / 人工成本支出结 构分布 / 人工成本 支出人群分布 指标 + 项目目标监控 资源池建设 数字化信息系统、 数据管理 激励资源建设 人才池建设 知识管理 四、 某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图 人均营收 这个企业处于一个抢滩期市场。 人力资源效能 它的生意模式是规模盈利，门店终 端，中央厨房配货，原料产地直采。 这个行业里展店能力是制约企业发 关键队伍 熟练的操作人员 （铁军打造） 品控体系 （精英精进） 人力资源队伍 展的关键，“多店死”是典型现象。 +20% 招聘池扩容 项目 快速“入模子” 的培训项目 品控抓手队伍建 设项目 品控体系的知识 萃取项目（改善 项目） 人力资源管理 活动 图：某企业的人力资源战略地图——案例来源穆胜老师《激发潜能》 五、人力资源效能仪表盘构建流程 作战模型 • 按照人力资源效 能、人力资源队 伍、人力资源管理 活动三个层次结 构，绘制人力资源 战略地图 填充指标 • 人力资源效能指 标：数值及趋势 • 人力资源队伍层面 关键指标： • 人力资源管理活动 细分指标： • 不同员工分类：按 业务板块分、按职 类分等 设置目标 • 为相应的指标设置 合适的目标值 六、 人力资源管理的两大工作抓手 《数据仪表监控指标》 维度 人力资源效能指标 《人力资源部重点工作项目规划》 目标 目标： 计划： 人力资源效能 责任人： 协作者： 人力资源队伍状态 开始时间： 完成时间： 人力资源管理活动 进度状态： 人均 营收 目标线：年度目标 差距 找到关键指标和目 标，进行定向敲打 警戒线：最低目标 1月 6月 12 月 七、 参考书：员工生命周期心理决策地图（定性参考） 员工生命周期决策心理地图 阶段 员工决策 决策速度 使用手段 / 工具 快 渠道匹配、文案 访问 候选人会不会注意到公司所提供的岗位 试用 始：我需要做些什么？ 终：我喜欢这家公司吗？喜欢这个岗位吗？ 较快 培训、 90 天计划 激活 始：我该如何完成工作，达成目标？ 终：我得到了我想要的吗？ 较慢 评价与沟通反馈、培训辅导、激励机 制、 Q12 敬业度调查 推荐 我要把我的工作状况展示出去？我要把公司岗位介 绍给别人，介绍给谁呢？他会喜欢吗？我有什么好 处吗？ 较快 文案设计、推荐方式 留存 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意 不满意？ 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何， 值不值得留在公司 3-5 年？ 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ 慢，时间跨度大 事业留人 / 情感留人、发展通道设计、实线 / 虚线 慢，可变 通常员工提出离职时，他们已经做了决定， 留他们的可能性不大，因此关键在于防范。 可转化为合作伙伴 / 离职员工联盟 离职 我已经做好决定了吗 八、互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍 懂生意 理解生意逻辑 气 场 太 弱 做咨询 交付解决方案 性 HR 现有素 质 缺 提效能 影响人力效能 固化 灵 禁区 当教练 探询式影响力 悖论僵持 乏 心 魔 不 除 用数据 熟练运用数据 图：互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍——资料来源穆胜老师《激发潜 能》 九、 人力资源管理工作小贴士 人力资源工作 覆盖了员工在企业生 命周期的关键行为 （选用育留，升降调离）， HR 通过推动这些关键行为 的完成来打造组织能力的三个支柱。 互联网时代，对 HR 的素质能力要 求越来越高。人力资源 管理趋势就 在那里，转型是 必然。 《工作方法论》： 从事 HR 工作越久，我越意识到，人力资源工作是一 项“套路”、“流程”、“文化” 三 位一体的工作。很多年轻的 HR ，往往都想凭借专业知识，更关注想法和套路，其实，“流程（工作流 程）”和文化（工作方式和思维） ”才是人力资源 团队做好，可持 续的根基。 《激发潜能 - 平台型组织人力资源顶层设计》 本节书籍推荐 《战略人力资源管理》 《组织能力杨三角》 《未来已来》 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 要 打造 企业 所 需的组 织能力， 公司 具 体需要 怎样 的 人才？ 他们必须具备 什么能力和 特 质 ？ 公司 目 前 是 否 有这 样 的人才 储备 ？ 主 要 差距 在哪 里 ？ 如何引 进、 培养 、保 留 、 借用 合 适 的人才和 淘汰 不 合 适 的 人才？ 一、人才管理闭环 - 员工能力孵化器 • 现有哪些人才？ • 需要哪些人才？ • 存在哪些短板？ • 哪些人才需要建模？ • 存在哪些关键情境？ • 提炼哪些素质维度？ 步骤 1: 人才需求盘点 步骤 2 ： 任职资格建模 （胜任能力模 型） 步骤 4 ： 任职资格评估 步骤 3 ： 人才培养项目 • 人才数量是否变化？ • 人才质量是否变化？ • 哪些素质是培养死 角？ • 如何确定培养需求？ • 如何打造培养项目？ • 如何规划培养节奏？ 图：人才管理闭环 二、人才管理闭环 - 看看你的手上有多少张牌？ 基于胜任力模型，建立人才综合评定标准： 识别需求，理想的人才状况 一级 二级 中心 1 部门 1 部门 2 中心 n 部门 n （胜任力） （能力因素、动力因素、适配 因素） 高 缩小差距，人力资源管理活动 / 人才池建设 关键岗位储备计划 缩短差 距人力 关键员工保留激励计划 资源管 理活动 高潜人才 IDP 计划 综合评定 人才综合评定结果： 能力 管理梯队储备池项目 绩效 （工作绩效成果） 中 低 3 关注人才 可能新提拔，也可能因 客观原因没做出业绩； 点燃他，设定观察期， 考虑调岗。典型有个性 的新人和不投入的老人 6 明日之星 需要 3 月 ~1 年的培养， 可以提拔，设置业务挑 战目标，个性化保留策 略。受保护的冲锋者， 有潜力的销售人员 2 关注人才 工作积极、态度认真、 5 骨干人才 可能由于专业能力问题， 保持良好的例行工作状 业绩不达标。考察他， 态，设置挑战目标，培 分析原因，要求改善， 养，提升，重点保留 考虑调岗 1 待优化人才 绩效和能力都不达标。 准备接班人，降级或辞 退。典型：问题员工 低 9 明星人才 绩效表现持续超过绩效 目标，个性化保留策略， 激励倾斜，需要尽快有 提拔动作。干大事的人。 8 核心人才 稳住，在当前岗位发光 发热。给予历练机会， 重点保留，合理激励。 有闪光点也有短板的争 议性“牛人” 4 稳定人才 7 专业人才 绩效不错，但工作行为 典型技术专家或“有资 上存在不足，设置绩效 源人才”，合理激励， 挑战目标，典型混日子、 重点保留，导师角色 安于现状人 中 高 绩效 三、人才盘点 - 胜任能力模型 • 客户导向 素 /知 因素 能力 因 力 观 力 技能 值 识 /价 动 胜任 能力 • 服务质量 • 渠道开拓及管理 机 /能 动 客户亲密 适配因素 • 创新 • 学习迭代 • 交付速度 技术领先 运营卓越 • 产品质量 • 并购 同盟整合 • 联盟 个性 / 行为风格 图：胜任能力三维度 • 成本优势 • 合作 图：组织核心能力分析框架 四、人才盘点中的评估技术 评估内容 基层员工 经理 / 总监 副总 工作结果 绩效评价 绩效评价 绩效评价 团队绩效 / 团队敬业度调查 团队敬业度调查 工作行为 360 度行为反馈 360 度行为反馈 / 访谈 能不能做 专业考试 一般认知能力测评 管理技能测评 一般认知能力测评 线上 / 线下评价中心 适不适合做 一般个性测评 管理个性测评 领导力测评 结果 能力 潜力 图：人才盘点中评价矩阵参考 360 度行为反馈 / 访谈 五、九宫格人才图分类分析 能 力 3 关注人才 0人 0% 6 明日之星 6人 7.7% 9 明星人才 5人 6.4% 2 关注人才 5人 6.4% 5 骨干人才 25 人 32.1% 8 核心人才 15 人 19.2% 1 待优化人才 5人 6.4% 4 稳定人才 16 人 20.5% 7 专业人才 1人 1.3% 总经理 研发 （ 16 人） 0 生产 （ 47 人） 2.1% 可晋升 20.8% 31.3% 21.3% 可培养 15.1% 12.5% 23.4% 28.3% 6.3% 6.4% 可继续 可淘汰 图 2 ：团队健康诊断分析 中层管理团队整体青黄不接：高潜力人才缺失，成熟人才梯队不足，出现 了一 定程度能力断层，继任梯队亮红灯 能力结构失调，骨干力量不充足：有经验的骨干能力被拉伸，早八晚五未达到 组织变革所需的要求，整体支撑力量不足 绩效 图 1 ：管理团队整体情况分析 销售 （ 53 人） 2% 低贡献管理者聚集比例大：能力或绩效单向偏低的管理者在组织中的比重超过 30% ，这部分可能会在组织中形成负向的“鲶鱼效应” 整体人才分布趋于成熟老化：组织若处于变革期，可能需要系统性的人员优化。 团队健康度诊断，基于人才盘点结果，不同团队人员在“可晋升”“可培养”“可继 续”“可淘汰”上分布的情况，以此提示管理者和 HR 团队结构的健康程度。 可晋升：九宫格第一梯队 可培养：九宫格第二梯队 可继续：九宫格第三梯队 可淘汰：九宫格第四梯队或左下角 六、培训是为了解决问题 思考题：员工获得良好的成长的最有效方 法是？ A. 成为一个终 身学习者，不断获取新技能和积累新经验 B. 选择哪些承诺员工会长期发展的公司 C. 尽可能 留在一家公司以便获得更持续 的发展 D. 选择为员工制定了完整 培训计划的公司 七、某教育公司培训框架 八、导入体系化培训资源 - 企业大学 九、知识管理建设 互联网时代，培训功能转型为 知识讨论 知识获取和记录 知识整合 知识寻找和再利 用 角色 实践领域专家 专业支持 实践领域专家 专业支持 流程 在线讨论 事后审查 先例收集 先例库的创建和 更新 事前研究 技术 讨论社区 事后审查数据库 内部网 搜索 治理 实践领域和社区 指南 对先例归档的期 望和质量标准 分类，信息架构 知识管理政策 知识管理功能 打造企业的知识体系来实现员 工赋能 用框架方法快速萃取企业最佳 实践，将其编码成可传播的知 识，方便组织内的员工随需调 用。 图：知识管理框架模板 一、打造招聘体系的完美公式 招聘效果 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 流量（有效流量） 转化（匹配度） 体验（认可度） • 渠道平台集中管理。 • 内容管理：比如品牌信息、日常 视觉场景、员工故事等。 • 社交传播：运营推荐圈子，比如 自开发招聘公众号，让员工能较 容易的传播，并有相应的激励工 具。 • 有计划的推广投放。 • 人才流量池运营：定向推送，微 信人才群运营。 • 候选人应聘为了什么？ • 公司 / 岗位能提供什么功能和价 值。 • 需求匹配。 • 细节品牌化：深度打造招聘细 节。 • 候选人的面试经历，其实就是一 段认识公司的旅程。 • 从与候选人的一次接触开始，都 在做营销。除了线上线下的互动 强化体验外，还可以通过创造内 容来影响候选人，消除或减少他 们在应聘过程可能发生的误解和 偏见。 • 体验能有效提高匹配度。 二、打造招聘体系的完美公式举例 举例： 公司今年发展快速，因业务拓展需要， 6 月份，人力资源部对各部门人员需要进行分析和统计，接下来 3 个月的招聘需求量是往常的 3 倍数量。如果我们是 HR ，我们会怎么 做？ 大部门 HR 伙伴可能会有类似如下的回答： 可以找 RPO 外包招聘 可以找猎头专业推荐 我们看看能不能多开通一些招聘网站渠道 能不能提高推荐奖励，鼓励员工内部推荐 加大负责招聘的 HR 绩效奖励或者责任扣罚 然而，我们或许应该梳理一下，这个招聘任务目标，和哪些分支指标或要素相关？ 录用人数 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 对照上面的公式，理论上：我们要完成 3 倍的招聘目标，假如其它两个因子不变，我们只需要把“简历数”、“简历合格率”或“邀约成功率”中的任何一个提高 3 倍，就可 以达成我们 3 倍招聘任务目标。这样，我们的工作思考方向就清晰了！ 人才流 量池 雇主品 牌认知 考虑 投递 申请 与体 验 入 职 人 才 保 留 提升吸引力 提升转化 率 我们接着再细分一下上面的三个要素指标： 合格简历数量，或许我们可以把简历量来源先细分为内部渠道流量（即通过内部推荐或官网、公众号等）和外部渠道流量（外部网站、社群等渠道）。 具体看看内部渠道，目前我们内推是否能继续深挖？是否可以像谷歌一样为员工梳理人才通讯录网络？ / 公众号推广是否可以做得更好？ 而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道构成？如下： 外部渠道简历流量 = （ 51job+ 智联） + 猎聘 + boss + 公众号推广 + 微信社群 + 其它 沿着这个思路，具体在第三方招聘网站渠道（如 51job 或猎聘 ) 着力时，可以根据 51job 渠道的特性做进一步细化： 51job 渠道简历流量 = 岗位在 51job 靠前展示 x 岗位投递率 + 站内人才库主动搜索量 所以要么提升我们岗位在前程无忧站内靠前展示时间，要么通过岗位本身内容吸引力提升投递量，或者主动定向搜索简历。 而如何提升邀约成功率和录用成功率。可以梳理一下，人才从了解我们的招聘需求、到我们进行邀约，一直到面试、录用和转正这个全过程，一共有哪几个关键环节？可 能会影响到人才的意愿度？ 提升保留 率 《人才盘点完全应用手册》 本节书籍推荐 《把招聘做到极致》 《知识管理：为业务绩效赋能》 《运营之光》 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关 键 如何定 义 员工激励？ 人力资 源工作需要设 计这 些满足 员 工需求的路径 和 机 制。 并 通过一系 列 人力资源管理 活动 帮助 员工 获 得。 一、如何定义员工激励？ 员工体验到某种需求被满足。 人力资源工作需要挖掘、设计这些满足员工需求的路线和机 制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。 二、马斯洛需求层次理论 自我实现 尊重需求 爱的需求 安全需求 生理需求 道德、创造性、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力 自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重 非 物 质 激 励 情感、归属、友情、亲情、性亲密 人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德 保障、工作职位保障、工作职位保障、家庭安全 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性 物 质 激 励 自主性 / 独立性 能力感 / 成就感 归属感 / 关联感 幸福的三个基本需要 三、员工激励线路图 赛场：基础逻辑是“赛”，一 个人在比赛的时候最积极 升级打怪：结合职级和薪级设计 事业合伙人：人一当老板就绽放 路径，对关键人才的培养 。薪酬 了。 激励 创团：创业小团队、自主决策，自 负盈亏 让员工看 得见自己 的成果。 即时认可 与建设性 反馈和评 反 馈/认 可/评 价 竞 赛/排 名/挑 战 意义 / 价值 晋 级/升 职加薪 归属感 / 参与感 价 意义和自我评价 梦想工程：自下而上的员工目标 / 梦想 千人工程：帮助千人美化自己的人生 文化：使命、愿景、价值观 文化就是有关员工如何工作的战略。如果加入 企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行 更深入的思考，并做出各种尝试。 自主 / 成就 四、某教育公司激励设计举例 示例 四、某教育公司激励设计举例 示例 五、资源建设 - 激励池建设 示例 打造 丰 富 的激励资源 ： 纳 入 如 餐券 、 电影票 、 带薪旅 行、 领 导会 面等 激励资源 。提 高 员工 对激励 的感 知 ， 让 员 工感 觉 企业 的关 怀 无 所不 至 。。 五、薪酬激励体系 战略维度 （支撑战略） 战略 策略 方案 决 定 平衡维度 （内部公 平） 竞争维度 （市场吸 引） 激励维度 （绩效激 励） 政策维度 （清晰透明） 图：六维动态薪酬激励模型 成长维度 （动态调 整） 支 撑 维度 核心目标 具体要求 战略维度 支撑战略 通过战略澄清，针对性地选择合理有效的薪酬策略定位， 确保支撑战略 平衡维度 内部公平 基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保内部公 平。（人才盘点） 竞争维度 外部吸引 通过外部对标分析确定合理的薪酬水平，提升市场吸引效 果 激励维度 绩效激励 设计合理的绩效与奖金关联机制，引导员工行为，提升激 励效果 成长维度 动态调整 设计合理有效的动态薪酬调整机制，引导员工长期发展 政策维度 清晰透明 澄清各种薪酬激励体系，做到清晰透明 六、某电商企业岗位价值矩阵与职位等级体系 职位等级 薪级 总经办 M7 总经理 14 总经理 M6 副总 13 副总 M5 总监 12 总经理助理 11 M4 经理 M3 主管 研发部 高级专家 9 P8 业务专家 8 运营部 客服部 供应链部 财务部 人事行政 部 仓储中心 运营总监 研发经理 10 P9 设计部 运营经理 仓储中心经理 设计部经理 研发主管 运营主管 高级组长 P7 资深专员 7 M1 组长 P6 高级专员 6 P5 中级专员 5 P4 初级专员 4 文案策划、剪辑 师、初设 P3 高级助理 3 设计助理 P2 助理 2 P1 辅助人员 1 资深买手 主设 样衣助理 修图组长、中设 修图师、上新 人事行政部 经理 供应链主管 财务主管 人事主管 运营店长 生产 / 物流主管 资深会计 打版师、外发组长、 采购组长 高设、摄影师 买手 财务部经理 高级客服主管 客服主管 M2 供应链经理 运营专员、推 广专员 工艺师 生产组长、订单组长、 发货组长 会计 人事专员 QC 采购员、样衣工 出纳、财务 行政专员 助理 运营助理 售前客服、售 后客服 订单 质检、发货、缝纫、入 库、数据 保洁 后勤岗位 七、某电商企业宽带薪酬体系（有档 / 无档） 薪级 中点值 级差 级幅度 最小值 最大值 60.0% 36900 59000 1 47969 2 56843 18.5% 60.5% 43600 70000 3 67643 19.0% 61.0% 51800 83400 4 80833 19.5% 61.5% 61800 99800 5 97000 20.0% 62.0% 74000 119900 6 116885 20.5% 62.5% 89100 144800 7 141431 21.0% 63.0% 107600 175400 8 171838 21.5% 63.5% 130400 213200 9 209643 22.0% 64.0% 158800 260400 10 256813 22.5% 64.5% 194200 319500 11 315880 23.0% 65.0% 238400 393400 12 390111 23.5% 65.5% 293900 486400 13 483738 24.0% 66.0% 363700 603700 14 602254 24.5% 66.5% 452000 752600 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 九、绩效管理及评价体系 动机类型 动机匮乏 外在动机 调节类型 调节匮乏 外部调节 内投调节 认同调节 整合调节 内在调节 控制过程 无力掌控、无助 感 服从、外部奖励 和惩罚 自我控制、内部奖励 和惩罚 价值与意义认同 自我追求与外 在融合 兴趣、乐趣、内 在满足 绩效管理 1.0 （体力劳动，人 与标准相比，以 惩罚为主） 绩效管理 2.0 （人和目标相比 + 人 和人相比。胡萝卜 + 大棒式） 绩效管理 3.0 自己与自己相比，内在驱动 KPI KPI+PBC OKR 绩效管理时代 典型实例 官僚机构、生产 线 内在动机 知识型企业 适用企业 工厂 创新型企业 图：动机图谱与绩效管理类型适用性 合伙人 自由时间、自由 职业 十、 OKR 与评价及激励全景图 价值创造 价值评价 • OKR 制定 • OKR 实施 • OKR 改进 • OKR 自评 0~1 分 OKR 评分制 有 效 产 出 价值分配 绩效自评 同行评议 绩效沟通 绩效校准 A/B+/B/C/D 五等绩效评级制 图： OKR 与评价及激励全景图 • 升级 • 调薪 • 年终 奖 • 配股 • 调岗 • …… 十一、 OKR 与绩效评价关系 绩效评价 OKR OKR1 制定 实施 评估 0.5 项目 1 自 评 项目 m 自 评 项目 1 同 行评议 4.5 项目 m 同 行评议 4.2 改进 OKR2 制定 实施 评估 0.3 改进 OKR3 制定 实施 同行评议综合得分 4.3 评估 0.6 管理团队评议 最终绩效等级： A 改进 图： OKR 与绩效评价关系 十二、 IT 系统下 OKR 周报示例 图：某 IT 公司的 OKR 周报示例 姓名 / 工 号 张三 李四 目标 O OKR 和同行评议成为 公司绩效管理的首选 高效运作国内研究所 组织效能提升项目 关键结果 KR 最新进展描述 构建完备的 OKR 及 同行评议指导手册 完成 OKR 教练赋能材料整体框架 打造“微信”级 OKR IT 平台 修改 O ：高效开展差异化绩效管理 探索—— OKR 和同行评议成为公司 绩效管理的首选 至少在 4 个典型场景 成功试点 OKR 2020 年阶段试点暂告一段落 发布组织效能智能整 合平台 组织效能 IT 平台成功 showcase 正常 滞后 10% 分部完成组织效能提升海外推行总结 分享 得分 我的评论 （最近 5 条） 他人评论 （最近 5 条） 2020-4-1 【李三】 不错，目标很有挑战， 期待。 OKR2.0 具备基本的创建、更新、评 论功能，待端到端流程打通 提升研究所地域绩效 管理的效果与价值 组织效能提升工具首 次在海外研究所成功 应用 进展 2020-4-1 要确保 2.0 发布时 的数据能平滑迁移， 测试 OKR 后再发布， 2020-4-1 【李四】硬 件公情报一种典型场 不着急发布。 景，申请开展 OKR 试 点，希望支持，谢谢。 很抱歉，你这周还 没来得及评论 TA 的 这条 OKR 暂时没有其它人评论 十三、 OKR 不是万能钥匙 OKR 适用于： 需要灵活应对市场不确定性的创新和学习型企业。 有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业。 组织内和团队的大多数成员需要受到过良好的教育和培训，具备优秀的个人素质，能够做到自省和省人。 不适用于具有大量教育程度一般的员工，或大多数岗位主要是操作性和执行性的企业。 未来趋势：数字化运营： 数字化智能绩效管理系统，可以从过程介入，可以做到持续观察、及时反馈、改善行为、影响结果。这是 未来趋势。 《薪酬激励新实战》 本节书籍推荐 《绩效使能》 《平台化管理》 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 组织管 理的实践活动 中，如何提升 组织效率是最 为 核心的 命 题 ，管理需 要解决的根本 问题 是如何提 升 效率。 一、 为什么是协同效率？ 组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命 题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。 —— 彼得 . 德鲁 克 那么效率如何获 取呢？ 二、 管理的演变历史 不同的时代情境下，效率从何而来？ 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 人力资源管理阶 段 - 福列特 ？ 行政组织管理阶 段 - 韦伯和法约尔 科学管理阶段 - 泰 勒 在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键。协同管 理，可以让系统整体效率最大化。 —— 《协同 - 数字化时代组织效率的本质》 三、五个维度打造组织内高效协同 组织架构 设计 关注合作与奖励 价值贡献 创建一个员工个体更多参与、更多的 协同合作、共享共创的架构 资源池建 设 新价值体 系 一系列能促进有效协 个体促进 协同行为 同的行为 图：组织内协同效率五个维度 责任与角 色认知 （透明） 为完成整体责任而 产生的协同 四、组织架构设计 除了个别大厂。大多数企业的组织架构模式都是以职能制、矩阵制或者事业 部制等变化。 特种部队？敏捷小团队？扁平化？去中心化？划小经营单元？无边界组织？ 城市模式？ 海尔的人单合一，倒三角组织。平台 + 创团化（小团队） 互联网时代，企业转型的选择：平台型组织 四、组织架构设计 前台： 企业一切活动都是围绕用户的需要来组织的。在这 样的情况下，一定有一个项目的负责人在交互用 户，获得用户的需求。这个负责会组织销售、生 产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行 协作。团队的每个角色都是并联起来面对用户的。 注意是最重要职能角色进入。 中台： 由如人力、财务等 BP 组织的小团队，与这些项目 的成员一起共同推动业务。利益绑定。帮助前台， 分析报表，制定市场策略，优化团队管理，抓取数 据…… 后台： 各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等），它们不是在 前台直接作战的部队。主要做以下三件事： 一、做市场规则设计者。如人的规则 、财务规则，这是看不见的手。 二、做违规行的处罚者，进行宏观调控，看得见的手。 三、做资源池的建设者。共享资源，如采购资源，人才资源、知识、信息平台系统等 六、引入平台型组织基因 - 某教育公司独立项目运营 A 公司原组织架构 后体系平台 + 创团化 示例 七、责任及角色认知 - 某教育公司的举措 《新员工大学》 - 让每个人都理解公司的业务 背后假设：如果员工能很好理解业务，就能够更 好找到自己责任和角色认知。 八、 构建促进协同的行为 - 部分举措 高效反馈沟通系统 部门内部月度“开始、 停止和继续”练习；年度全员发送“开始、停止、继续”活动。 “ 秀”与“赞”行为与关系构建 无论是生活经 历还是工作成果 和感悟，给予员工更多机会展示 和互动的机会。 未来趋势：数字化工作行为 对员工的数据和工作的行为 都有记录和标签。谁做了什么，做得 怎么样？员工能随时了解和认知 自己的工作状态，以及与优秀标杆的差异性，能大大提 高员工的工作 和协同效率。 九、新激励系统 - 某电商公司举例 美工与产品运营的激励 编入产品运营组式的“团队提成制”。将美工与 运营捆绑，直接从团队产生的经营业绩提成。即： 团队提成 = 产品运营团队季度实际利润 x 提 成比例。 个人提成根据角色贡献系数进行分配。如图： 分配比例 店长 / 主管 高级运营 2 3 利润目标达成情况 提成比例（千分） 80% 目标以下 无 80%~100% 目标 0.8 100%~120% 目标 1 120% 目标以上 1.2 初级运营 产品维护 直通车 企划 设计 数据 1.5 0.8 1.5 0.8 1 0.25 九、新激励系统 - 韩都衣舍小组制举例 韩都衣舍小组制 - 小组的责、权、利 责任： 确定销售任务 指标 设计师（选款 师） 销售、毛利率、库存周转 权 利： 确定款式 确定尺码以及库存深度 确定基准销售价格 确定参加哪些活动 页面制作专员 确定打折节奏和深度 利益： 业 绩 提成 （销售额 - 费用） x 毛利率 x 提成系数 x 库存周转率（销售额完成率） 每日销售排名 新小组向原小组贡献培养费（ 10% ） 货品管理专员 十、 组织协同效率： HR 做好共享资源池建设 人才池建设 激励资源池建设 知识管理 系统工具 数据管理 简化流程建设 《协同》 本节书籍推荐 《海尔能否重来》 《贝佐斯的数字帝国》 《零边际成本社会》 加餐：规划你的职业发展路径 一、职场中人才发展规律 通常，在企业里，你的发展、收入、成就，要靠不断地在组织 中成为“更重要的角色”来实现。——也就是升职加薪。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 思考的起点是：能力 职场能力层级四个阶段： 小白、独当一面、准高手、高手 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 刚开始的状态：小白 跟着做，同事指导你的工作 关键： 快速取得别人的信任：快速响应、靠谱等特点——重视执行力和自我管理能力提升 两个避免锦囊： 一、害怕出错， 二、轻视基础性工作。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第二阶段：独当一面 自已做，能承担独立完整的责任 关键：脱颖而出， 一是专长突出，专业；二是综合能力突出，不仅专业，还有组织协调能力，能整合 资源，有带团队潜质。（思考：公司要在团队当中选个当主管，选？） 两个注意： 一、看看更适合从事专业技术还是管理类工作——多学习、多训练管理技能 二、警惕舒适区。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第三阶段：准高手 拿方案出来，不再仅是执行类，具备项目管理、跨团队协作的能力 职业发展关键阶段： 指导分配任务——还未能学会界定工作，合理分配任务，习惯直接插手下属工作 不会给别人赋能——不知道如何辅导下属、激励团队成员士气 不知道如何跨团队整合资源——缺乏必要的处理人际关系的经验 突出： 一、创造性地解决难题 二、能够形成一套打法和方法论。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第四阶段：高手 战略布局，金字塔尖上边 前几个阶段，需要把事情做得漂亮，但高手阶段，做对的事情比把事情做对更重要 这个阶段的核心是：做好战略性的决策 关键： 战略上的思考——行业的趋势、资源的投入点、怎么样排兵布阵、发展方向、 商业模式 学会权衡利弊——短期和长期利益、风险应对 如何把战略执行到位——如何培养管理团队，建设组织氛围 一、职场中人才发展规律 - 能力层级小贴士 在职场不要单纯看职位和岗位名称。关注能力和所承担的职责， 而不是岗位。——有的公司总监做的事与别的公司相当于经理。 专业线的坑：专业更新迭代快；专业也需要沟通协调，发展到后 来更强调综合商业管理能力。 二、职场路径中，每个人都会经历的两条成长曲线 你的职业成长路线是一条 S 曲线 个人 成长 第一条曲线：技能曲线 • 还有哪些技能要学？ • 哪些技能更值钱？ • 哪些岗位更有前途？ 第二条曲线：思维 + 商业认知 • 商业系统如何运作？商业模式又是如 何？ • 领导力 / 思维决策如何？ 时间 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 使命和 你扮演的角色是什么？你的工作或事业的目的是什么？还有谁受到你的影响？ 目标 自我意识 你是干什么工作？你在工作中的自我感觉如何？你可能会启用类似的回答：我是……。你的自我 感觉与你的目标一致吗？ 信念和价值观 你对你的工作有什么看法？你的工作对你来说最重要的是什么？你对你的同事有什么看 法？你会接受什么样的信念？你的信念和价值观是否与你的自我意识以及目标一致？ 能力 你有哪些技能与你的角色相匹配？你的关键技能是什么？你想改进或获得哪些技能？ 你会怎么做？你的技能可以帮你达到自己的目标吗？ 行为 你在工作中表现出什么样的行为？哪一个行为真正有助于你的成功？哪一个行为 在某种程度上阻碍了你的成功？ 环境 你的环境可以代表你是谁吗？你想要达到什么样的目标？你所处的环境中哪 些因素帮助了你，哪些因素阻碍了你？ 图： NLP 逻辑层次模 型 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 只要你拥有足够强烈的目标感、使命、自我意识、信念和价值观，你就会找到一 个方法来实现你想要的东西。即使你的能力不够，甚至环境也不好，那也没关 系。 ——NLP 逻辑层次模型
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XX综合管理部资产管理专责任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 综合管理部资产管理专责任务绩效考核指标 指标类别 指标项 计划完成情况 任务绩效 （100%） 资产（流动资 产除外）的利 用度 台帐登记准确 率 设备状态分析 报告的准确度 清产、报废工作 失误率 特种设备状态 管理失误率 购置、大修、维 修设备预算的 准确度 资产（流动资 产除外）资料 管理规范性 重要任务完成 情况 权重 考核目的 考核内容/方法 保证岗位计划 目标与部门计 划目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效果 提高资产价值 固定资产是否得到有效利用，是一 种总体评价 加强对固定资 产的管理 合理处置各类 资产 固定资产台帐登记误差不多于[ ]处 加强对特种设 备的管理 对设备类资产的运行状态的分析有 误的数据不超过[ ]处 清产、报废工作中失误次数；有无 发生不合规定的资产处置行为 对院新进特种设备的报装、入户、登 记、审验等工作过程的失误次数 提高预算的准 确性 购置、大修、维修设备的预算与实际 情况差距不超过[ ] 加强管理基础 工作 资料管理不符合质量管理规范要求 不超过[ ]项 部门下达的重 大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 维护院方利益 考核人 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 部长
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PDCA循环的绩效考核的实施
PDCA 循环的绩效考核的实施 首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定计划目标（P）； 其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）； 然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）； 接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（A）； 还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）； -----------（如此不断地循环，不断地提高） 一、绩效考核目标的计划（P）阶段： 1、 设定关键考核指标（KPI- Key Process Indication ）（各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡（ BSC-Balance Score Card） 四方位模式： ① 财务方面： a、 产量：总产量、产出率（实际产量¸理论产量） b、 内部质量改进指标：A 级率、废丝率 c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较） ② 客户方面 a、 销售情况：产品销售率（销售产量¸生产总产量）、 b、 客户服务： 客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间） c、 顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量¸生产总产量） ③ 内部流程方面 a、 设备开机率（实际开机时数¸理论开机时数） b、 需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间 c、 备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较） d、 5S 管理活动 ④ 员工学习和成长方面 a、 员工留任率 b、 人均生产力（人均成本、人均产量） c、 培训计划完成率 2、计划目标设定的原则（SMART 原则）： d、员工安全：工伤事故发生次数、工伤休假天数 e、班组团队建设 2、在设定目标时应该注意采用 SMART 原则： ① 具体的（Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识 和感觉的指标； ② 可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的； ③ 双方同意的（Agree Upon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权 威力量任意命令； ④ 现实的（Realties）：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲 的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义。 ⑤ 有时限的（Time bound）：目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。 二、目标管理的实施（D）阶段 1、 分解目标、确认目标：包括部门的总体目标，及目标分解给各个车间乃至班组，即，如 果假捻部的 A 级率定为 95%，那么后纺的要达 93%，差别化的要达到 98%，而后车间再下分到 具体每个班组，使其每个组织都清楚地认识到自己组织的目标； 2、 采用各种手段来激发员工的责任意识，提高员工的工作积极性，使他们努力朝着目标 前进； 3、 各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会，以保证目标在受到阻力和遇到本组织无 法解决的时候向上司提供支援； 4、 目标在执行过程中倘若遇到偏差，要能及时的发现问题和不足，然后做适时、及时的纠 正和改正，以保证目标的顺利完成，如从生产日报表上发现 A 级率降低了，应及时的查找原因 马上能够进行处理和解决； 5、 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定 者；因为下级的绩效就是自己的绩效； 三、绩效考核的检查反馈（C）阶段 在绩效考核的检查反馈阶段要注意以下几点： 1、 确认员工的工作是有效的或无效的及其原因：对于员工的行为要有一个评估反馈，如 设 备机台保养的时候，对设备检查的流程是否合理？员工是否严格按照保养程序执行？还是 他们仅仅是擦擦机台而已，是否有起到应有的保养效果？还有问题出在哪里，如何解决？ 2、 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效：员工的各种行为都有其习惯性， 应 该教育员工尝试对原来方法的进行改善，剪除那些浪费时间和精力的工作，或是改变工作 流程使工作更加有效率，目前我们公司在这个问题上蛮严重的，如纺丝部的长丝车间人员有许 多在做无用功，看上去大家都很忙，但实际上还干不了什么事；还有储运部的叉车班，为什么 他们说他们的工作量大呢？就是因为他们经常把货从东边叉到西边，一会儿又从西边叉到东边 ， 只片面的单纯地看问题，没有从整体上对物流进行有效的控制和整合。 3、 确认管理者和管理方法的有效性：对于公司的各个部门车间乃至班组，都有其各自长期 形成的管理方法，这些方法要达到什么样的效果，取得什么样的目的，应该重新进行确认 ， 看是否有效？ 4、 选择更为有效的管理方式和方法：确认完管理方法后，不论是有效还是无效，管理者 都 应该重新考虑是否有更好的管理方式和方法，而且随着外界情况的变化，人员素质结构的 变化，原来的管理方式和方法是否还适应新的情况。我们锦兴公司长期以来基本上形成了一种 不好的氛围，就是前任的班组长升迁了，新任的班组长还是拿着原来老一套的办法来管理，以 至我们公司长期以来班组长的管理水平都没有什么长进，而且一个个还自以为是，认为自己的 管理很好，对于新事物新方法难以接受，不愿尝试，缺乏创新和学习的精神。 四 、 考 核 评 估 后 的 处 置 （ A ） 阶 段 ： 根据绩效考核的结果，我们可以做出以下处置，以达到考核的目的： 1、 各个上级给下属以正确的指导，强化下属已有的正确行为并克服在考核中发现的低效 率 行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，各个部门各个主管可以从绩效考核的结 果中发现问题，帮助下属解决问题，避免了下级组织孤军作战的情况； 2、各部门根据考核的结果，对组织管理者和员工进行晋升、工资、奖金分配、人事调整等人 力资源管理活动的措施； 3、根据考核的结果，上下级有了工作沟通依据，保证各个层级信息的交流，保证信息的流 畅性； 4、 根据考核的结果，可以清楚地看到各个管理者的职责所在，对于那些推委责任的管理 者 可以进行相应的处理，以此来达到强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管 理技巧，提高组织的管理绩效； 5、加强对考核结果的合理运用，使各个组织清楚地认识到自己的不足和同类型组织的优点， 提供一个公平竞争和互相学习的平台，努力营造一个激励员工奋发向上的工作氛围； 6、根据考核的结果，可以发现本组织的缺陷和弱点所在，从而采取有针对性的培训，如由 于保全工的水平问题导致开锭率过低，那就必须加强对保全工的培训； 7、根据考核的结果，员工也可以清楚地认识到自己的水平和位置，从而摆正自己，为自己 的职业生涯发展规划提供切实的依据， 一步一步地朝着自己的个人目标前进的同时也为我们企业带来了相应的效益。 综上所述，通过考核我们加强各个团队组织的责任观念，保持目标管理的正常功能，促进 沟通，了解上下级和部门之间的业绩及困难，共同地朝着目标努力前进，并在前进的过程中不 断地改善和提高自身的管理方法，从而达到我们绩效考核的目的 ——不断提高个人和组织的职 业能力和改进工作绩效，提高个人和组织在工作执行中的主动性和有效性，达到质量更好、运 转速度更快、成本更低、销售收入更高，从而实现利润最大化。
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无离职证明情况说明
无离职证明情况说明 本人 于 年 月 日入职 公司， 由于 原因无法提供离职证明，并且与 其他公司无任何雇佣关系，若同时受聘于一家或多家其他公司，产生的一切法 律责任由本人自负，特此说明! 员工签字 ： 员工身份证号： 日期：
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离职流程中的各种表格汇总
离职文件总包--离职涉及的所有表单，HR参考 序号 明细 样表设计者 1 离职交接通知单 HR提供 2 《辞职申请表》 HR提供 3 《工作交接表》 HR提供 4 《离职面谈表》 HR提供 5 《离任审计报告》(IC) FIN内控中心要求 6 《解除劳动合同协议书》 政府提供：共享办理关 系转移用 7 《解除劳动合同报告书》 政府提供：共享办理关 系转移用 8 《失业人员登记表》 政府提供：共享办理关 系转移用 9 《离职业务办理告知书》 政府提供：共享办理关 系转移用 10 《离职承诺书》(含竞业禁 止内容) 法律文本 11 外包工离厂通知书 共享提供 解除劳动合同协议 书.doc 文档 请不要全部发给员 工，请在其中摘取 发送 及的所有表单，HR参考 说明 系统自动发送给员工 系统发给员工的 离职包内容 V 可在离职系统中下载，需书面签字 可在离职系统中下载，需书面签字 V 可在离职系统中下载，需书面签字 部门按FIN审计要求做 劳动部门标准格式，需签字 劳动部门标准格式，需签字 劳动部门标准格式，需签字 劳动部门标准格式，需签字 共享办理时签字 共享办理时签字 V 离职交接通知单 亲爱员工： 您好!首先感谢你为海尔发展所作的工作，你的离职申请已生效，按照离职流程办理离职手续： ①请在离职系统中，按照系统提示办理交接手续； ②离职系统中交接项确认完毕后，需携带相关签字表单到HR共享中心办理劳动关系转移等手续；请您认真阅 字资料； 一、需要在“离职管理”系统中确认交接内容 关键责任位 直线经理 HR Partner 财务 单位纪委 法务内控 离职交接确认项 需在系统中确认 工作交接情况 办公用品交接情况 系统权限交接情况 离职审计结果 专项培训协议 期权购车 工作服等返还 与员工确认工资/奖金、补偿金、违约金等结算情况. V V V V V V V 确认无房或有房或余款已经清欠完毕 确认有无俱乐部费用，是否结清 确认已与员工进行离职面谈 财务的个人欠款结清 员工个人其他费用结清 投诉举报、违法违纪问题处理 离职过程违规违纪审计 V V V V V V V 违法违纪问题处理 V V 二、需要您系统外到相关办理交接的内容（会邮件通知您） 党务 党费结清，党关系转移 安保 职业危害岗位的健康检查，签订领取体检通知单，到 指定医院进行体检 计生委 独生子女费用结清，计生关系转移 三、确认完毕后办理关系转移需要携带的材料 1、辞职申请表，详见附件1 2、直线经理离职谈面谈表 3、其他证件：员工的工牌（考勤卡、胸卡等）、户口本复印件（青岛 市户口）、身份证复印件（外地户口）；集体户的需要携带户口单页原 件 四、确认完毕后办理关系转移手续办理地点 V 人力共享服务 中心 流程办理离职手续： 关系转移等手续；请您认真阅读并保存好相关签 接内容 系统外签字确认 办理劳动关系转 移需携带的资料 V V V V V V V V V V V V V V V V 辞职申请表 亲爱的员工，您好： 您的辞职申请须本人亲自填写，在您填写这张辞职申请书时，请您再审慎的思考下列问题： 1、是否与您的经营体长促膝交流过您的离职意向，是否更有利于您长远的发展？ 2、是否认真征询了您同事或亲友的意见，听听别人给您的建议？ 建议您通过审慎的思考，慎重选择，公司愿意协助您完成心愿。若您仍坚持辞去，除了感激您过去对公司的贡献外，更要祝福您新的征程一切顺心 如意！同时提醒您，与相关人员做好工作交接，遵守您入职时所签订的劳动合同以及其他协议中应履行的责任义务。 申请日期： 年 人员编号 姓名 性别 出生年月 文化程度 单位 部门 岗位 入集团时间 拟离职时间 是否已婚 是否党员 是否职业危害 岗位 邮寄送达地址 月 日 联系电话 （手机及固话，逗号分开） 身份证号 离职原因描述（员工本人填写）：（请注明您的离职原因，离职去向及离职后两年内不到与公司业务相竞争或根据工作性质可能会利用公司商业秘密的企业工作。） 辞职申请人： 年 月 日 ◆为了保证您的利益不受损失，请按照《员工离职交接通知单》交接工作，重点提醒请您主动找单位相关人员办理以下事情 1、计划生育关系转移： ①请您及时联系计划生育负责人 ，将计划生育关系在离职申请审批后10天内转移完毕，并将转移回执交回公司，如未及时交接回执，公司将不再为您 出具计划相关生育证明； ②本人承诺在海尔工作期间，无违法生育行为，若有违反计划生育规定的行为，本人愿承担一切责任，与海尔无关 2、党组织关系转移： ①请您及时联系党组织关系负责人 ，将党组织关系在离职申请审批后10天内转移完毕； ②提醒：根据党章第一章第九条第三款规定：党员如果没有正当理由，连续六个月不参加党的组织生活，或不交纳党费，或不做党所分配的工作，就被认为是自行脱党 。 3、职业危害岗位离职查体： ①如您从事的是职业危害岗位，请您离职时主动到本单位安保部门登记《职业健康监护职工离岗体检告知书》，到指定职业健康查体中心进行离岗查体，2日内完成， 费用由单位承担。 ②提醒：因您本人原因不参加职业健康查体，因此可能出现的任何结果和损失将由本人全部承担，与海尔无关 ◆员工承诺： 1、本人承诺离职后不做、不发表任何有损于企业利益、形象及声誉的事情，不泄露企业的商业秘密，否则愿承担相应的责任。 2、本人已认真阅读并阅知以上内容，会积极完成离职交接，如因个人原因未能交接完毕，本人愿承担一切责任。 员工签字确认： 时间： 集团高管及核心人员请同步进行系统外的书面审批： 1、面谈后，获取的真实离职原因： 主动离职 □ 被动离职□ 自然离职 □ 离职原因详情： 经营体长意见 2、工作交接期： 天，从 年 月 日到 年 月 日。 3、意见： 签名： 日期： 意见： 上一级经营体 长意见 签名： 日期： 面谈后，获取的真实离职原因： 1、主动离职 □ 2、被动离职□ 3、自然离职 人力资源部意 4、离职原因详情： 见 签名： 日期： 集团意见 签名/日期： 备注： 1、离职应提前30天书面提出申请。 2、离职人员所有工作交接完毕，方可离开公司。 3、如有特殊情况，应及时通知公司。 离职工作交接表 具体交接项由员工个人写清楚，直线经理审核 单位 部门 岗位 人员编号 姓名 交接时间 权限交接 交接内容 交接情况 接收人确认 系统权限1 系统权限2 系统权限3 系统权限4 系统权限5 系统权限6 办公用品交接 办公用品1 1、电脑、打印机、U盘（移动硬盘）、移动电话等 办公用品2 2、办公室、文件柜、档案柜、办公桌钥匙等 办公用品3 3、名片等 办公用品4 4、电脑密码、邮箱密码等 办公用品5 5、其他 本职工作交接 序号 交接的工作内容 工作要求及说明 频次 交接材料 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 交接人（原岗人员）承诺如下： 如果我因接受商业贿赂而使企业利益受损，无论在职或离职，我都将承担一切法律责任。 承诺人（交接人）： 日期： 年 月 日 工作监交人签字： 说明：工作交接后，本表必须留人力备案。 现状进度 接收人签字 员工离职面谈表 面谈日期： 人员编号 姓名 价值级 经营体 岗位 经营体长 主谈人 陪谈人 记录人 谈话内容 面谈维度 主谈人主要关注的问题 被谈人的主要反馈 1 面谈目的 2 3 4 5 6 面谈交流 7 8 9 10 11 12 公司对员工离职后 的期望与要求 13 14 15 员工对公司的意见或建议 其他沟通事宜： 谈话总结及双方确认 1、明确员工离职的真实原因： 2、了解员工的意见或建议 3、告知员工公司的要求 4、约定工作交接事宜： 主谈人签字： 时间： 陪谈人签字： 时间： 被谈话人签字： 时间： 备注说明： 1、面谈内容：①员工真实的离职原因；②对主管领导建议；③对公司的看法和建议；④其它相关内容；⑤谈话人直线经理，如有特殊问题请HR协助解决 2、面谈注意点： 主动离职员工——了解到真实原因后，充分的与员工双向沟通，消除员工误解，并提供针对性解决方案（提供轮岗及发展机会等），充分做好优秀员工的保留工作。 被动离职员工——充分与员工沟通，消除离职对员工带来的负面心理影响及对公司的抱怨，做到离职员工零风险、零抱怨。 3、可参考《离职面谈指引》 年 月 日 离职面谈指引 面谈前准备 1、明确面谈的目的或目标 2、掌握员工离职的原则或相关信息资料： 3、预估员工的意见或建议或可能提出的问题，并有对策 4、员工公司的要求 面谈维度（不一定全部问到,根据面谈目的，提前设计好您的问题） 外部因素 面谈问题设计 1.员工的社会价值观、现有经济、法律和交通等的对个人的影响 您认为您所从事的工作给您带来一定的社会 认同感和自豪感吗？ 2.社会及行业中的人才供求、人才竞争对员工的影响（离职原因及行业现状洞察） ◆您觉得社会竞争如何？对您有什么影响？ ◆您觉的现在市场上人才供求的现状怎样？工 作好找吗？ 3.其他外部因素的问题 您认为公司提供的薪酬及福利待遇是否合理 及满意？ 1.物质因素 ——员工对企业内部的薪酬、福利、办公环境、假期/年假的天数等是否接收满意，以及员 工的意见和建议 2.企业文化 ——员工的工作和个人生活的平衡、灵活的工作条件以及充满创意或乐趣的工作氛围，对 员工的影响，以及员工的意见和建议 3.领导能力 ——员工对于直接上级的管理风格，个人贡献认可情况以及对于公司领导力的意见以及建 议， 内部因素 3.职业发展机会 ——员工对于公司给予的学习或者成长的机会、晋升的机会和海外工作的机会等知晓情况 ，以及个人的意见和建议 4.工作性质 ——员工对原工作的工作强度、工作机会及工作兴趣方面的意见和建议 5.绩效（对个人能力发挥） ——员工对现有的激励和空间对于发挥个人能力及对其有效的激励情况如何，有何建议和 意见 6.其他内部因素的问题 1.家庭 ：家庭对于个人发展的影响 2、性格：员工对自己性格是否清楚，以及个人对工作的喜好情况 个人因素 3、职业属性：员工个人的职业规划，以及工作规划的情况 4、个人成就动机：员工个人发展的长远目标 5、其他个人因素的问题 了解员工对公司的意见或建议，并认真记录或回复 了解员工是否有其他需要沟通的事宜： 备注说明： 1、面谈内容：①员工真实的离职原因；②对主管领导建议；③对公司的看法和建议；④其它相关内容；⑤谈话人直线经理，如有特殊问题请HRP协助配 合。 2、面谈注意点： 主动离职员工——了解到真实原因后，充分的与员工双向沟通，消除员工误解，并提供针对性解决方案（提供轮岗及发展机会等），充分做好优秀员工 的保留工作。 被动离职员工——充分与员工沟通，减轻离职对员工带来的负面心理及企业形象影响，确保员工零风险、零抱怨离职。 3．如果确定离职，请与员工明确离职交接要求及交接期，并做好交接支持； 4．优秀员工要了解员工去向，保持联系，洞察员工动向； 离任审计自查表 离任人 职位 部门 生效日期 离职日期 工作年限 单位：元 自 查 项 目 一、职业/商业道德 1、经营活动中存在收受贿赂与回扣、利用公司资源以权谋私 、泄露公司商业机密等严重损害企业利益的违法犯罪行为 2、拖欠挪用公款 3、借用(占用)公物 4、擅自持有公司信用卡 5、对外担保事项 6、从事第二职业 7、其他 二、战略承接 1、目标、团队、机制 2、自主经营体的升级达标 3、161预算体系 4、三表预实差 5、自挣自花 6、人单酬、预酬机制、鲶鱼机制 7、三六团队 8、基本法的遵循 9、其他 三、经营绩效/工作业绩 1、任职期间的收入完成、与同期比、与行情比的情况 2、任职期间的利润完成、与同期比、与行情比的情况 3、任职期间费用效率完成、与同期比、与行情比的情况 4、人工成本效率完成、与同期比、与行情比的情况 5、人员流失率 6、其他 四、流程管控 1、按五步法对主要流程进行排查，检查流程管控是否有效； 2、未执行流程及系统而导致的潜在的风险和损失； (1).未经集团统一采购,自购物资 (2).擅自找集团外中间商代理进口,高于集团规定价格造成损 失 (3).未进行招标竞价、货比三家高于市场平均价格采购,给企 业带来的损失 3、费用报销的授权审批，复核费用预算的合理性 (1).检查个人费用报销真实情况 (2).月薪、季薪、年薪发放是否符合薪酬标准 4、其他 五、重点项目－投资项目 1、投资项目的实际收益(可预期)与项目的预算(立项)目标的 偏离情况 2、其他 六、信息安全 1、限制电子邮件和手提电脑的使用 2、监控上机日志 判断是否利用移动存储设备、外发信息等 3、未经法律、审计等部门审批对外提供公司数据 4、复制、截留公司内部文件、门禁及各类卡 5、其他 七、资产质量 1、资金及资金等价物 任职期初 任职期末 自查问题描述 离任人 职位 部门 生效日期 离职日期 工作年限 单位：元 自 查 项 目 现金、银行存款及现金等价物的账实相符，无不合理未达 2、存货 (1).存货的盘盈（原材料、在产品、产成品） (2).存货的盘亏（原材料、在产品、产成品） (3).存货减值损失（原材料、在产品、产成品，含呆滞） (4).超期发出商品 3、应收债权分析（应收账款、其他应收款、预付账款） 4、 固定资产闲置及盘盈盘亏情况 5、罚款或滞纳金支出 6、其他 七、工作交接 1、确保占用的公司资源全部交回； 2、各类控制、信息系统的密码、权限移交； 3、负债清理(包括人单酬挂账、个人借款及其他挂帐等)； 4、其他 八、其他 任职期初 任职期末 自查问题描述 解除/终止劳动合同报告书 我单位职工 等 1 名同志（名单附后），已解除/终止劳动合同，现报去备案。 单位名称（章）： 序号 姓名 性别 年 月 日 身份证号码 现住址 何年何月被录解除/终止合同前工种解除/终止合同日期 解除/终止合同原因 备注 注：用人单位与职工因各种原因解除或终止劳动合同，均应填写本报告书；本报告书一式六份，本单位、个人、公共就业服务机构、单位所在区（市）社会劳动保险办公室各执一份。(其中，市内四区用人单位到市就业服务中心进行解聘备案确认。五市三区用人单位到所在区市就业服务中心进行解聘备案确认。) 解除终止劳动合同人员登记表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 居民户口 性别 政治面貌 身体状况 身份证号码 文化程度 被征地 农民 □是 □否 联系电话 照 片 户口所在地址 现常住地址 失业前所从事工种 本单位劳动合同 本人户籍在 省 市，已在青岛市稳定就业6个月以上，现已与 单位解除、终止劳动合同。本人选择： □ ㈠申请在青岛市常住地办理失业登记（须持有有效的青岛市常住证明）；如符 合享受失业保险待遇条件，申请在青岛市常住地按月申领失业保险金。 非本市户籍人 员在常住地失 业登记申请 □ ㈡申请在户籍所在地办理失业登记；如符合享受失业保险待遇条件，申请将应 享受的失业保险待遇转至户籍所在地失业保险经办机构。 申请人签字： 申请日期： 年 月 日 单位名称 工商营业执照号码 单位性质 组织机构代码 法人代表或负责人 行业类型 单 位 声 明 我单位已与该职工解除、终止劳动合同，根据《山东省失业保险规定》第十五条和《山东省就业失业登记管理暂行办法》第十六条，单位已告知个人有按规定申请享受失业保险待遇和在户籍所在地（非本市户籍人员在常住地）失业登记的权利。 （单位公章） 经办人： 签章日期： 年 月 日 终止解除劳 动合同原因 ▲提示：解除终止劳动合同原因，决定用人单位是否应给予劳动者经济补偿和个人本次申领失业保险待遇的资格，用人单位须按实际情况如实填写，涂改须加盖单位公章。 个人申请解除劳动合因本人意愿中断就业的，本次不能申领失业保险待遇。 失业保险 缴费情况 经审核，该单位和个人自 年 月至 年 月，已累计缴纳失业保险费 个月或 年。 经审核，该职工本次可享受 个月的失业保险金（其中本次应领 个月，前次尚未领完 个月）。失业保险金每月标准 元，门诊医疗补助 元。 失业保险 审核人：（签章） 待遇审核 审核人：（签章） 审核日期： 年 月 日 情 况 审核日期： 年 月 日 失业保险经办 机构核准意见 年 月 日 （盖章） 备注 1、《终止解除劳动合同人员登记表》中的个人信息由个人填写，单位信息由用人单位填写。办理解聘备案 后，此表存入本人档案。 2、用人单位应当自解除或者终止劳动关系之日起15日内为劳动者办理解聘备案和档案转移手续。失业人员 应当自解除或者终止劳动关系之日起60日内，持《失业登记通知单》，到户口所在街道劳动保障服务中心（ 五市三区到市、区劳动就业服务机构）办理失业登记和失业保险金申领手续；逾期办理失业登记的，将影响 个人本次申领失业保险金的资格。 海尔集团离职业务办理告知书 你好!首先感谢你加入海尔集团为海尔发展作出的贡献。你在公司的离职手续已经办理完毕，后期需要在规定的时间内办理以 下手续： 项目 内容 年 月 日-年 月 日到员工服务共享服务中心领取您的 回公司领取离职证明 请您在 离职证明：解除合同报告书、解除合同协议书、失业通知单（市内市区户口）/退档 时间 回执（其他户口） 责任部门 咨询电话 离职档案 模块 0532-88938401 档案转出 0532-88938401 档案模块 0532-88938401 保险模块 0532-88938402 备注 1、用人单位与本市城镇户口职工共同履行缴纳失业保险费义务满一年以上；非劳动 者本人意愿与用人单位终止解除劳动关系 享受失业金的条件 2、除了满足以上条件，职工应在终止解除劳动合同后60日之内，本人到户口所在街 道劳动保障部门进行失业登记，符合条件的可享受失业保险金,过时将失去享受失业 保险金的待遇; 档案转移 您的档案将被退往: □市内四区户口单位在市内四区社保缴纳保险的：档案退往延吉路就业服务中心； □市内四区户口单位在崂山社保缴纳保险的：由本人到崂山就业服务中心领取档案 到户口所在地办理失业登记; □开发区户口的退往开发区劳动就业服务中心； □崂山区户口的退往崂山区劳动就业服务中心； □其他地区户口的档案请在规定时间内到公司自提 户口迁出 （公司集体户） 您需要在离职三个月内将户口迁出公司，否则从第四个月起收缴10月/月的保管费， 户口迁出具体流程如下：持接收地派出所开具《户口准迁入证明》，每周四下午 13：00-16：30到共享服务中心档案室领取户口单页，后到派出所办理户口迁出；咨 询电话：中韩派出所户籍0532-88602889； 保险转移 青岛市范围内就业的保险不需要转移，只需将自己的保险编号提供给新单位进行续 保； 异地就业的需要办理保险转移： 办理完毕离职手续后到人力共享保险模块办理转移手续 海尔集团离职业务办理告知书 你好!首先感谢你加入海尔集团为海尔发展作出的贡献。你在公司的离职手续已经办理完毕，后期需要在规定的时间内办理以 下手续： 项目 内容 请您在 年 月 日-年 月 日到员工服务共享服务中心领取您的 回公司领取离职证明 离职证明：解除合同报告书、解除合同协议书、失业通知单（市内市区户口）/退档 时间 回执（其他户口） 责任部门 咨询电话 离职档案 模块 0532-88938401 档案转出 0532-88938401 档案模块 0532-88938401 保险模块 0532-88938402 备注 1、用人单位与本市城镇户口职工共同履行缴纳失业保险费义务满一年以上；非劳动 者本人意愿与用人单位终止解除劳动关系 享受失业金的条件 2、除了满足以上条件，职工应在终止解除劳动合同后60日之内，本人到户口所在街 道劳动保障部门进行失业登记，符合条件的可享受失业保险金,过时将失去享受失业 保险金的待遇; 档案转移 您的档案将被退往: □市内四区户口单位在市内四区社保缴纳保险的：档案退往延吉路就业服务中心； □市内四区户口单位在崂山社保缴纳保险的：由本人到崂山就业服务中心领取档案 到户口所在地办理失业登记; □开发区户口的退往开发区劳动就业服务中心； □崂山区户口的退往崂山区劳动就业服务中心； □其他地区户口的档案请在规定时间内到公司自提 户口迁出 （公司集体户） 您需要在离职三个月内将户口迁出公司，否则从第四个月起收缴10月/月的保管费， 户口迁出具体流程如下：持接收地派出所开具《户口准迁入证明》，每周四下午 13：00-16：30到共享服务中心档案室领取户口单页，后到派出所办理户口迁出；咨 询电话：中韩派出所户籍0532-88602889； 保险转移 青岛市范围内就业的保险不需要转移，只需将自己的保险编号提供给新单位进行续 保； 异地就业的需要办理保险转移： 办理完毕离职手续后到人力共享保险模块办理转移手续 本人承诺已经知晓以上事宜，并保证在规定的时间内来公司领取相关的材料，因本人原因未及时到公司领取材料造成的一切损失由本人承 担。 承诺人： 承诺时间： Haier 海尔集团 PL/事业部 员工离厂通知书（存根） 编号： 生效期： 共 页，第 页 ： 贵公司派遣到我单位的员工 厂手续，其离厂 时间为 年 月 现员工本人携带此通知于 已在海尔集团人力资源部共享服务中心办理完离 日。 年 月 日之前到贵公司报到。 请给予办理保险、合同等相关手续。 确认人： 人力共享服务中心离职模块 年 月 日 备注：此通知书视同离厂证明，无此通知书不予办理任何手续。 离厂员工确认： Haier 海尔集团 PL/事业部 员工离厂通知书（存根） 编号： 生效期： 共 页，第 页 ： 贵公司派遣到我单位的员工 厂手续，其离厂 时间为 年 月 现员工本人携带此通知于 已在海尔集团人力资源部共享服务中心办理完离 日。 年 月 日之前到贵公司报到。 请给予办理保险、合同等相关手续。 块 备注：此通知书视同离厂证明，无此通知书不予办理任何手续。 确认人： 人力共享服务中心离职模 年 月 日
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公司人才画像表格
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 2. 性格倾向（核心性格特质） 供给的问题。 3.综合素质（认知能力+能力倾 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成 向） 果率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 4. 关键技能（高绩效需具备的 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 重要知识和技能） 题 5. 驱动力（激励因素） 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目 实施、技术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的 Leader、项目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成 ，模型不匹配即可淘 汰 1、观察说话语气、穿着 打扮、行为举止、微表 情 2、注意回答问题的态度 、模糊性、可信度 3、过往经历描述、情景 模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 四、关键技能 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责 3、情景模拟、关键行为 面试法（可参考STAR模 人配合填写完成 型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动 1、满意度调查 因素作相应引导和激 2、非正式沟通 励措施 3、多看多听
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出差旅费报销清单
出差旅费报销清单 出差人： 部门： 年 月 日 出差日期 地 点 月 日 交通费 起 迄 膳杂费 住宿费 其它 杂费 合 计 费用 说 明 费用总计 旅费总额 □人民币 □美元 预支 （大写） 万 千 佰 拾 元 角 分 整 旅费 会计 核准 审核 应付 （支）金额 收款签字
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员工离职结算单
员工离职结算单 姓名 部门 事由 职务 □合同到期 入职日期 □辞退 □辞职 离职日期 □其他 结算内容 部门 项目 具体内容 签字 ◎工作内容（依据工作交接表） ◎工作文档（各种纸质及电子档资料 部门负责人签字： 本部门 ◎工作关系（各类联系方式） 年 月 日 月 日 年 月 日 年 月 日 ◎其他 1.经办费用 □有 □无 2.欠款费用 □有 □无 财务部 行政部 人事部 □办公用品 □通讯设备 □电脑 □辞职信（手写） □辞职交接表 □辞职申请表 □各类钥匙 □电话卡 □其他 经办人签字： 年 经办人签字： 经办人签字： 总经理签批： 离职本人： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与公司的劳动服务关系。 本人签字： 日 期：
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复盘、分享、培训学习课件
复盘、分享、培训 工作法 @ 复 盘 © 什么是复盘？ “复盘”是中国围棋的一个术语 ◼ 复盘是行动后的深刻反思和经验总结 ◼ 复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程 What 做完了事情，再从头过一遍。 复盘——“一日三省” ✓ ✓ 不断检验和校正目标； 分析得失，找原因、找后账； ✓ 注意认识和总结规律。 生活服务互联网运营专家 | Page 为什么复盘？ ◼ 为了知其然与知其所以然 ◼ 为了同样的错误不要再犯 ◼ 为了传承经验和提升能力 ◼ 为了总结规律和固化流程 Why 复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力 生活服务互联网运营专家 | Page 721职业发展经验模型： 10% 20% 70% ◼ 工作及生活实践 ◼ 从他人身上学习 ◼ 接受正规的培训 生活服务互联网运营专家 | Page 复盘的目的 总结、复盘给我们带来什么？ —— 组织知识积累，团队能力提升 ✓ 对公司战略的不断复盘，让我们目标清晰，不动摇； ✓ 对具体策略的不断复盘，让我们的认识客观，路线更务实； ✓ 对单个项目的不断复盘，让我们积累经验，能力不断提高。 事为先，人为重！ ——从复盘中得来 生活服务互联网运营专家 | Page 复盘误区与“5求” 不是 而是 ◆ 自己骗自己，证明自己对 ◆ 重在实事求是（求真） ◆ 流于形式，走过场 ◆ 重在内容和找原因（求实） ◆ 追究责任，开批判会 ◆ 重在改进和提高（求学） ◆ 强调客观，推卸责任 ◆ 重在反思和自我剖析（求内） ◆ 简单下结论，刻舟求剑 ◆ 重在找到本质和规律（求道） 生活服务互联网运营专家 | Page 怎么做复盘？ 复盘指导原则 We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺 We PERFORM as we promise. 承诺就要兑现 We PRIORITIZE company first. 公司利益至上 We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步 PLAN PERFORM PRIORITIZE PRACTICE 生活服务互联网运营专家 | Page 复盘步骤 回顾目标 当初的目的是（期望结果 ） 要达成的目标 & 里程碑 行动计划 • 总结 Insight 评估结果 Highlights （与原来目标比） Lowlights（与原来目标比） 开放心态 坦诚表达 实事求是 反思自我 集思广益 总结规律 经验&规律（不要轻易下结论） • 结果 Result • 目标 Goal 分析原因 • 分析 Analysis 成功关键因素（主观/客观） 失败根本原因（主观/客观） 复盘的步骤：1. 回顾目标； 2. 评估结果； 3. 分析原因； 4. 总结规律。 复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。 生活服务互联网运营专家 | Page 复盘如何落地 工作要求 ◢ ◢ ◢ 小事及时复盘： 行动结束后进行及时复盘 制定改进方案并落实 大事阶段性复盘 : 大的项目在执行中，要进行阶段性复盘 （半个月或一个月） 对目标或策略进行及时调整 事后全面复盘： 人员要求 ✓ 领导者：以身作则 – 带头做复盘 – 给下级传承 ✓ 管理者: 承上启下 – 先学会工具和方法 – 带领团队实践并运用 ✓ 普通员工：实际运用 大的项目或战略结束后，要进行总复盘 – 学会方法和工具 总结经验教训，找到规律性 – 在实践中应用并养成习惯 生活服务互联网运营专家 | Page 让复盘成为常态 学习 行动 Head 思考 实践 反思 学习 提炼 Hand Heart 学习 传承 用心 总结 学习 复盘是一种工作方式；复盘是一种学习方式 企业在复盘中提升！员工在复盘中成长！ 真正实现将个人追求融入到企业的长远发展之中！ 生活服务互联网运营专家 | Page 案例——在复盘中成长 我觉得“复盘”本身其实很简单，一个事情完了，你只要有意识，然后 把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现的， 哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。“复盘”的方式有多种多样 ，关键是要有这个意识，有了这个意识以后情况就会好得多。 ------柳传志 2005年12月25日 学习能力是什么呢？不断的总结，打一次仗，经常的“复盘”，把怎么 打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算 是智慧，已经超出了聪明的范围。 ------柳传志 2006年11月24日 Share With you 什么是分享？ 分享就是在非强迫、诱骗的前提下，获得他 人同意，与他人共同享受、使用、行使。 ✓ 分享是一种交往的礼仪，是一种健康的心态； ✓ 分享是一种关爱的情怀，是一种奉献的精神； ✓ 分享是一种生活的艺术，是一种生存的智慧。 XXXXXXXXXXXXXX专家 | Page 对于分享的理解 1 2 3 4 分享主要是帮助别人? 分享就是提出反馈? 需要大量时间和地点？ 分享必须与工作有关？ • 为自己创造时间和机会， • 提问，发表见解并不一 • 分享是不需要可以规划 • 分享可能讲述的是一次 时间和地点的；随时随 难忘的经历，也可能是 地； 生活上的一些技能等等； 体验工作的乐趣； • 体验组织的强大，培养 人际关系及认同者； • 了解自己；克服心理障 碍，在交流的同时收获 定要获取反馈； • GROW分享模式； • 分享带来良性循环，以 • 能够在短时间内有效， 此激励自己或者他人吸 能起到一定的效果就是 取经验； 一次成功的分享； 并没有局限性； • 关键在于引导而不是判 断，分享引导听众思考； 成长； 生活服务互联网运营专家 | Page 为什么要分享？ 提高领导效率 信息对称 员工成长 ◆ 分享是让更多的人去参与，提升参与感，提升团队融合感； ◆ 分享能带来思想的传播，让更多的人认识你并了解你； ◆ 对于团队，通过分享能实现信息对称，统一目标和理念； 能力提升 收获经验 ◆ 分享对于自己来说也是对表达能力以及思维逻辑能力的提升； ◆ 分享让工作氛围更加融洽，团队战斗力更强，配合更默契； 帮助他人成长 生活服务互联网运营专家 | Page 分享的方式 告知式分享 互动式分享 与别人分享的时候多互动，而不仅是告知！ 生活服务互联网运营专家 | Page 倾听 人都希望自己能对事物提出一些建设性意见； 分享的前提是倾听，倾听是自我修正及思考的机会！ 想要汲取经验，就要积极地倾听！ 生活服务互联网运营专家 | Page 引导 分享的关键在与引导， 而不是判断与否定！ 生活服务互联网运营专家 | Page 分享的技巧 分享技巧 ✓ 态度温和，幽默风趣；找出真正原因，换位思考；为今后分享达成共识；提供相关事实依据； ✓ 尽量使用陈述句，不用反问、比喻等容易让别人觉得你的态度轻浮、激动的句式； ✓ 可以按第一、第二、第三、这样把话题进行罗列，有条理有清晰地去说明问题； ✓ 分享沟通的时候尽量把自己从话语中拉出来。如果必须说出自己看法，更多去引用客观事实； ✓ 当听完别人某些比较复杂的观点时，无论是否听懂，尽量用自己的话复述一遍，询问自己理解的是否正确； ✓ 和别人分享沟通时，说完自己的观点后，问下别人的看法，这样可以了解他是否明白你的意思； ✓ 切记不要在语言后面加上“是吧”“对吧”“你明白我的意思么”之类的话； ✓ 沟通时尽量从别人的字面意思理解，不要脑补；不要使用“非黑即白”式的反驳沟通； 生活服务互联网运营专家 | Page 让分享成为习惯 在工作中，我们面对的对象各异，即便是同一件事，对于人生经历不同的 人要传达的信息也可能会有所差异，除此之外，不同对象间接受能力也会因人 不同，对于不同的主体要灵活运用不同的沟通技巧，这就需要各位在实际工作 中去加以体会。 生活服务互联网运营专家 | Page 案例——在分享中成长 夜游时，面对皎洁的月亮，时常有人说出“今天月亮很圆，所以天气很好”这样的话。 这里“今天月亮很圆”是客观事实，“因为月亮圆所以天气好”是主观看法。 客观事实 主观看法 分享有两种方式 情感状态的分享 逻辑上的分享 即不关注事情怎么样，更关注各自的状态； 沟通更关注客观事实，不会掺杂过多主观的引申； 朋友聊天中应用较多 商务交流中应用较多 了 知 解 晓 依然热爱 make invisible into visible 培训 © 培训是什么？ 培训是指针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系 统的培养和训练活动。 “培” 目标与方向 “训” 方式与方法 培训 通过培训使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出 最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。 生活服务互联网运营专家 | Page 培训的作用 对个人的作用： 对企业的作用： • 让企业适应变化，接受变化 • 增强企业竞争力 • 激发团队士气 • 提高团队工作效率 • 节省成本 公司的发展不仅依赖于有充足的资金和先进的财务制 度，更得益于为之付出的员工。 • 增长知识，获取工作经验以及心理历程； • 收获 • 更深刻地认识自己的工作，认识自己的不足； • 有助于员工职业生涯发展； 教育只是让我们有了文化基础，培训帮助我们具 备生存能力和促进事业发展 生活服务互联网运营专家 | Page 培训——【“5W1H”】 培训对象：人 程度 方法 培 ★ 训后“马上"反馈： 训 评 ★ 训后 "很久" 反馈: 估 （销售？店员？） 1、门店营业员？店长？ 2、各部门经理？ How How ➢ 是否与工作时间冲突？ Who Who 能力无法满足工作需要 ➢ 是否与休息时间冲突？ ➢ 课程的连贯性是否可以保证？ When When Why Why 公司发展要求能力提高 ➢ 学员一次学习的内容是否饱满？ 根据不同的场景选择不同的培训方式 公司内 室内 室外 公司外 想一想： 适合做什么培训？ …… …… Where What Where What Knowledge 专业知识 Skill 技巧 KASH培 训模型 Attitude Habit 态度\心态 习惯 生活服务互联网运营专家 | Page 如何分析培训需求 需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 培训分析模型 ①组织分析 ②任务分析 ③人员分析 判定组织的 判定岗位的 判定谁应该接受培训 培训目标 培训内容 和他们需要什么培训 ➢ 根据组织目标判定知识和技 术需求 ➢ 将组织效率和工作质量与期 望水平对比 ➢ 制定人事持续计划 ➢ 对员工进行知识审查 ⚫ 进行职务分析，分析完 成任务所需的知识、技 能、行为和态度。 ⚫ 通过绩效考核 ，分析造成业 绩差距的原因 ⚫ 收集和分析关键事件对员工 及其上级进行 ⚫ 培训需求调查 ➢ 评价培训组织环境 XXXXXXXXXXXXXXXX家 | Page 培训的方法——分析需求 培训需求可以从团队面临的问题和日常工作中遇到的阻碍中积累出来 项目运作 企业发展及人力规划需要 员工心态 日常对员工的观察 新项目的需要 集中出现的错误或普遍出现的心 态问题 销售部门 职能部门 业绩、能力、态度差距 基层销售、各大区管理 员工绩效改善计划 能力提升计划 生活服务互联网运营专家 | Page 培训反馈 作用 决定是否需要继续该项培训 对培训内容或形式进行改进 反应 受训者对培训的印象如何 受训者对培训内容的掌握程度 学习效果 内容 受训者接受培训后工作行为的变化 行为 反馈 结果 问卷调查 回顾小结 培训导致的组织产出变化 XXXXXXXXXXXXXX专家 | Page 复盘 分享 培训 XXXXXXXXXXXXX专家 | Page
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21 工作时间与休息休假制度
工作时间与休息休假制度 为规范公司员工工作时间和休息休假行为，保障员工的合法权益，维护公 司的正常生产和工作秩序，增强员工的纪律意识，特制定本条例。 第一条 公司员工实行不定时工作制和综合计算工时工作制，除工程管理人 员、销售、驾驶员、采购、售后服务、外协、高级管理人员外，其它所有人员 均实行综合计算工时工作制。 第二条 公司所有人员工作时间为上午 7：30-11：30，下午 13：00- 17：00。 第三条 工作期间，员工外出必须请假。 第四条 公司员工加班执行如下规定： 1、公司因生产经营需要，经与工会、员工协商后，可以适当延长劳动时 间，工资按照《劳动法》规定执行。 2、员工应在规定的工作时间内完成任务；确需加班的员工，须提前 8 小 时填写《加班申请表》，经部门主管和人事部门批准后实施，公司按规定给予 计算加班工资或者安排补休时间；如紧急任务必须当天加班的，由部门主管填 1 写《加班申请表》报人事部门批准。 3、员工提出加班申请的，遇部门主管外出的，申请人应将填写好的《加 班申请表》报人事部门，由人事部门联系其部门主管确认后实施，待其部门主 管返回后予以补签。 4、《加班申请表》上应注明预计需要加班的时间，实际加班时数与计划 不能相差太远，部门主管应对其进行审核、监控。 5、计件员工在完成公司正常上班的工时定额之后，为增加收入要求延长 劳动时间的，可以通过工会与公司协商，在保证员工身体健康的前提下，可以 适当延长劳动时间，公司给予计算加班费用，原则上，公司要求员工每周必须 休息 1 天。 6、员工上班或者加班，均应如实考勤，记录上、下班时间。 7、实行不定时工作制的员工综合考虑其工作时间与工作需要确定薪酬， 不额外计算加班。 8、员工个人工作之外在公司学习的，不视为上班。 9、未经公司加班程序核准的个人延长工作时间的，不视为加班。 第五条 公司在以下节假日安排员工休息，确需工作的员工，公司按照 3 倍 2 工资报酬支付： 1、元旦一天； 2、春节三天； 3、清明节一天； 4、“五一”国际劳动节一天； 5、端午节一天； 6、中秋节一天； 7、国庆节三天。 8、法律、法规规定的其他休假节日。 第六条 员工在公司连续工作 1 年以上的，享受带薪年休假待遇。其中员工 在公司工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天；已满 10 年不满 20 年的，年 休假 10 天；已满 20 年及以上的，年休假 15 天。员工年休假具体时间由各部 门主管根据部门生产和工作情况提出安排意见，呈人事部门审核，报总经理批 准；年休假可以集中安排，也可以分时段安排，若因生产和工作需要的，可以 跨年度安排。 第七条 单位确因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意， 3 可以不安排职工休年休假。对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职 工日工资收入的 300%支付年休假工资报酬。 第八条 员工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： 1、当年事假累计 20 天以上且公司按规定发放工资的； 2、在公司工作满 1 年不满 10 年，当年请病假累计 2 个月以上的； 3、在公司工作满 10 年不满 20 年，当年请病假累计 3 个月以上的； 4、在公司工作满 20 年以上，当年请病假累计 4 个月以上的。 第九条 事假 1、试用期间员工一般不得请事假，若遇特殊情况确需请事假的，一般累 计天数不超过 3 天；超过 3 天的，试用期向后顺延。 2、请假必须提前填写《请假单》，经批准后方可离开。事假的批准权限 为： （1）2 天以内的，由部门主管审批后报人事部门备案； （2）3 天以上的，由部门主管审核，报总经理审批，交人事部门备案； （3）部门经理级别的员工请假均由总经理批准。 （4）审批人外出的，员工因特殊情况确需请假的，由申请人填写《请假 4 单》交人事部门，人事部门应及时联系权限审批人，经权限审批人批准后实施， 待权限审批人返回公司后，到人事部门完善手续。 3、权限审批人应认真了解员工请假的事由，根据具体情况慎重审核，对 请假理由不充分或因工作需要一时无法离开的，应向员工说明情况，做好员工 的思想工作；员工必须服从领导，正常上班，没有得到批准自行离岗的，以旷 工论处。 4、员工因急事需要请假，来不及事先填写《请假单》的，应事前电话请 示部门主管，并对自己的工作作必要的安排与交代，由部门主管向人事部门代 为请假。 5、未及时填写《请假单》的员工，在事假结束后 2 个工作日内必须办理 补假手续，否则以旷工论处。 6、员工谎报理由请假，经查明属实者，其请假时间以旷工论处。 7、请假天数超过一个星期的，请假前员工必须做好工作临时移交，等假 期结束后再移交回来。 8、凡年终进行绩效考核的员工，全年累计事假 10 天以上的，在年终绩效 5 考核基础上按 80％计发绩效工资。 9、事假以半天为最小单位，不满半天按半天计算。 10、事假期间员工无工资、奖金和各项补贴补助，当月事假超过 5 天以上 的，当月不享受公司补贴补助。 11、员工因违反公司有关规章制度而被公司暂时停职、停工的，按事假处 理。 第十条 病假 1、员工因病不能上班的，须提交区、县级以上医院出具的病假证明。 2、员工因病无法提前请假的，应电话请示部门主管和人事部门，并对工 作作必要的交代和安排，病假结束后 2 个工作日内办理补假手续；如病假天数 超过 1 周以上的，且本人无法来公司办理补假手续的，应于病假 3 日内委托其 他人携带医院病假证明到部门主管和人事部门办理请假手续。 3、员工无故不及时办理补假手续或者不能提供病假证明，视为旷工。 4、员工病假期间，公司根据员工连续工作年限，按照工资的一定比例计 发病休工资。 第十一条 婚假 6 1、公司员工结婚可享受 3 天婚假，符合晚婚要求的初婚者，享受 10 天婚 假。 2、员工婚假期间，公司按照员工基本工资计发。 3、婚假可以与年休假、法定节假日、法定休息日调休在一起实施。 第十二条 丧假 1、员工因配偶、父母、子女、岳父母或公婆死亡，可享受 1～3 天的丧假。 2、外地的员工涉及路程的,路程假另给，路费自理。 3、丧假在 3 天内的，公司按照员工基本工资发放。 第十三条 产假 1、公司女员工凭准生证可以享受产假为 100 天，其中产前休假 15 天， 多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假 15 天。 2、已婚女职工怀孕不满四个月流产的，凭医院证明给予 15 天的产假，怀 孕满四个月以上流产的，给予 45 天产假。 3、产假期间按出勤对待，工资照发，不影响评优晋级。 第十四条 旷工 1、除有不可抗拒的原因，无法履行请假手续外，员工不按规定履行请假 7 手续，又不按时上、下班，连续旷工超过 15 天，或 1 年内累计旷工超过 30 天， 即属于无正当理由经常旷工。 2、无正当理由经常旷工经教育无效的员工，公司有权与其解除劳动合同。 3、员工旷工除当日没有工资、奖金外，还可按其月基本工资总额的 20％ 处以罚款，旷工 5 个工作日及以上的，扣发当月全部奖金。 第十五条 员工确需延长请假时间的，应及时联系部门主管和人事部门办理 续假手续，假期结束返厂后，当天要到人事部门及时补假并销假。 第十六条 员工无故缺勤的，所在部门主管应在缺勤当日以书面形式上报办 公室，如未及时上报，办公室将对责任部门予以追究。 第十七条 旷工处理意见等个人资料归入员工个人档案保存备查，员工请假 单由人事部门保存。 第十八条 本制度自公布之日起试行。 8 9
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xxxx公司绩效考核管理办法
国盛证券有限责任公司绩效考核管理办法（试行） 第一条 考核目的 为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛 证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。 本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈， 为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理 地处理与此有关的人力资源管理问题。 第二条 考核原则 （一）公开、公平、公正性原则。 （二）全员考核、层级管理原则。 （三）定量与定性、总结与指导相结合原则。 （四）部门考核与个人考核相结合原则。 第三条 考核的组织管理 （一）每年进行两次考核，分别为年中考核及年度考核。年中考核区 间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；年度考核区间为本 年一月初至十二月末，在次年初进行。 （二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务 管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事 务由人力资源总部办理。 （三）考核领导小组职责： 1、确定公司考核实施办法； 2、组织、指导、监督公司的考核工作； 3、审定考核意见及决定考核结果； 4、裁决考核结果的复核申请。 （四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实 施考核工作。 （五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考 核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。 第四条 考核实施 考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归 口管理。 （一）部门考核 部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工 作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总 结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。 营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。 （二）员工考核： 1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考 核； 2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行 考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳 入营业部总经理的考核中； 3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考 核； 4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考 核领导小组审核。 第五条 考核内容 （一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情 况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控 制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设 定标准及考核标准不同。 （二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本 素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不 同，设定不同的考核标准。 部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。 第六条 考核的方法及基本程序 （一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况 由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。 营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。 详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表(职能部门)》、附件二《国盛 证券部门考核综合评分表(业务部门)》、附件三《国盛证券部门考核评定总 表》、附件四《国盛证券营业部考核综合评分表》 （二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核 的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分 结果占另一部分权重。 第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作 写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是 指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方 式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表 现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。 （三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主 任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。 一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助 理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。 1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评； 2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法 依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛证券员工考核个 人评分表（职能部门普通员工）》、附件七《国盛证券员工考核个人评分表 （业务部门普通员工）》，进行他评；他评包括互评、直接主管及部门总经 理评定；员工间互评采取无记名评定； 3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础 上写出评述； 部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核 个人评分表》（附件五、附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考 核结果，并对被考核人进行综合评述； 部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个 人评分部分的考核结果。 4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件九、附件十）， 并得出员工的最终考核结果； 5、提交考核领导小组审核； 6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。 （四）部门总经理由公司有关领导进行考核。 1、部门总经理提交述职报告、部门年度总结； 2、采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况， 由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总 经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进 行上级评述； 3、公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛 证券员工考核个人表》（附件六、附件八）得分情况，进行书面评述； 4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）； 5、提交考核领导小组，确定最终考核结果； 6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。 第七条 考核评分 （一）考核结果分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、基本合格（D）、不 合格（E）五个等次。 （二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分 90 分（含）以上 为优秀（A）、80 分（含）至 90 分为良好（B）、70 分（含）至 80 分为合格 （C）、60 分（含）至 70 分为基本合格（D）、60 分以下为不合格（E）。 （三）员工考核优秀（A）的比例不得超过 10%。 第八条 考核结果与反馈 被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向 考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。 上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同 时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人 员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理 实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。 第九条 考核结果的使用 （一）部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色 的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。 （二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋 升、降职、调职、离职等异动情况的依据。 1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的 资格； 2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或 学习进修； 3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配， 并于下一年度予以调整岗位； 4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年度年终绩效薪酬分配，并 于下一年度予以降职、调整岗位或解聘； 5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。 第十条 考核保密及档案管理 （一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。 （二）任何人不得将考核结果告诉无关人员。 （三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人 的考核结果存入员工个人档案。 （四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源 总部备案。 第十一条 本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。 附件一：国盛证券部门考核综合评分表（职能部门） 附件二：国盛证券部门考核综合评分表（业务部门） 附件三：国盛证券部门考核评定总表 附件四：国盛证券营业部考核综合评分表 附件五：国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工） 附件六：国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理） 附件七：国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工） 附件八：国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理） 附件九：国盛证券员工考核评定总结表（普通员工） 附件十：国盛证券员工考核评定总结表（营业部财务电脑负责人） 附件十一：国盛证券员工考核评定总结表（部门总经理） 附件一： 国盛证券部门考核综合评分表( 职能部门) 考核区间： 年 月 日至 年 月 评分人： 考核指标 部门 公司文化认同度 内部管理 计划完成情况 总分 费用与成本控制 部门协作满意度 （百分制） 总裁办 人力资源总部 财务管理总部 稽核监督总部 营销管理总部 信息技术中心 客户资金存管中心 研发中心 党办 日 附件二： 国盛证券部门考核综合评分表(业务部门) 评分人： 考核指标 部门 公司文化认同度 内部 计划完成情况 管理 费用与成本控制 风险控制 部 投资银行总部 投资管理总部 固定收益总部 资产管理总部 附件三： 国盛证券部门考核评定总表 公司领导评分（权重 60%） 部门 部门评分(权重 小计(加 权平均) 总裁办 人力资 财务管 稽核监 营销管 信息技 源总部 理总部 督总部 理总部 术中心 客户资 金存管 中心 研发 心 总裁办 人力资源总部 财务管理总部 稽核监督总部 营销管理总部 信息技术中心 客户资金存管中 研发中心 党办 投资银行总部 投资管理总部 固定收益总部 资产管理总部 心 注:部门考核总分=公司领导评分(加权平均)*60%+部门评分(加权平均)*4 营业部考核综合评分表 营业部 名称 利润数 A 股、基金 A 股、基金 托管国债增 客户保证金 客户托管 市场份额 成交量 加量 月均余额 市值 基金 B股 安全 费用控制 销售量 交易量 经营 水平 南永叔 南八一 南物资 南洪城 南洪都 赣赣龙 赣文清 赣物资 萍乡 上饶 九江 抚州 景德镇 鹰潭 吉安 深圳 北京 沪天钥 沪西凌 营销管理总 部评述 考核领导小 组审核意见 注：各项指标得分以营业部综合考核办法的评分标准为依据,各指标总基础分值共 200 分,总分最后折算成百分制。 附件五： 国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工） 部门: 姓名: 职位: 考核类别 考核要素 评价要点 入职时间: 评价尺度 C D E 7.9~7 6.9~6 5.9~0 素 满分 法律意识 2、对法制学习的重视度，遵守法律、法规及公司各种制度的情况 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 质 (100) 忠诚度 3、对公司文化的认同度、敬业精神，以及对公司负有的责任感 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 工 作 5.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 基 职业道德 1、廉洁、自律、诚实、守信，具有的执业道德的尺度 A B 得分 10~9 8.9~8 本 态 团队意识 4、团结协作精神 度 权重 自身素质 5、学识、工作经验程度，接受新业务知识能力 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 合 得 组织原则 20% 性 6、组织原则、纪律性、考勤情况 工作意识 7、对本职工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神 职务技能 满分 工 (100) 作 能 力 权重 40% 执行力 计划性 字表达能力，工作熟练程度 9、对事件的理解力、判断力，对工作的细致程度，考虑问 题的逻辑性、全面性 10、对本职工作事前计划程度，对工作安排分配的合理 性、有效性 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 30~27 26.9~24 23.9~21 20.9~18 17.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 6.9~6 5.9~0 7.9~7 6.9~6 5.9~0 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 40~36 35.9~32 31.9~28 27.9~24 23.9~0 依据《职 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 性及效果 16、与年度目标或期望值比较，工作达成与目标或标准的 达成度 40% 7.9~7 14、问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动 工作目标 差距 绩 权重 5.9~0 位说明 10~9 8.9~8 15、完成各项工作质量，工作过程、结果的符合程度 (100) 业 6.9~6 依据《职 发展潜力 13、是否具有学识、涵养，可塑程度 满分 作 7.9~7 书》、 11、对事物变化的反应力及处理突发事件的能力，采取措 应变力 《岗位评 10~9 8.9~8 施的主动性、有效性，对上级的依赖度 定要 沟通力 12、与内部、外部环境的沟通协作能力 点》。 10~9 8.9~8 改善创新 工 8、对所任职位相关知识的掌握、运用，专业技术能力，文 10~9 8.9~8 位说明 17、完成工作数量 18、完成工作的速度，迅速性、时效性，有无浪费时间或 拖拉现象 书》。 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 评价得分：（1-7 项）*20%+（8-14 项）*40%+（15-18 项）*40%= 注:1、各要素 A 类得分者不得超过本部门人数的 10%。 2、营业部财务、电脑负责人以此表考核，归口业务部门及营业部均执行此评分 标准。 考评人： 分 . 附件六： 国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理） 部门: 姓名: 职位: 入职时间: 评价尺度 考核类别 考核要素 评价要点 得分 A C D E 7.9~7 6.9~6 5.9~0 法律意识 2、对法制学习的重视度，遵守法律、法规及公司各种制度的情况 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 忠诚度 3、对公司文化的认同度、敬业精神，以及对公司负有的责任感 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 职业道德 1、廉洁、自律、诚实、守信，具有的执业道德的尺度 基 本 素 满分 (100) 质 工 作 工 10~9 8.9~8 团队意识 4、团结协作精神 10~9 8.9~8 5.9~0 自身素质 5、学识、工作经验程度，接受新业务知识能力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 工作意识 7、对本职工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 管理能力 8、全局观念,对公司（部门）各项政策的贯彻执行力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 计划能力 9、确立部门工作计划及目标能力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 态 权重 组织原则 6、组织原则、纪律性、考勤情况 度 20% 性 满分 B 7.9~7 6.9~6 (100) 组织协调 10、调动下属工作积极性能力、与部门间协作能力，与 依据《职 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 作 性 下属员工的协作性及关系 位说明 能 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 应变力 11、对客观变化的敏感性，采取措施的主动性、有效性 书》 力 权重 40% 7.9~7 6.9~6 领导力 12、指导和培养下属员工的能力 10~9 8.9~8 5.9~0 专业性 13、管理知识的水平及专业知识水平 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 合 得 14、工作完成情况（质量、数量），指导下属工作完成 工 满分 作 (100) 工作目标 情况 业 权重 绩 达成度 40% 依据《职 60~54 53.9~48 47.9~42 41.9~36 35.9~0 位说明 书》 15、服务、协作工作效果 40~36 35.9~32 31.9~28 27.9~24 23.9~0 评价得分：（1-7 项）*20%+（8-13 项）*40%+（14-15 项）*40%= 考评人： 分 . 附件七： 国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工） 部门: 姓名: 职位: 入职时间: 考核类别 考核要素 评价尺度 评价要点 A 职业道德 1、廉洁、自律、诚实、守信，具有的执业道德的尺度 基 本 素 满分 (100) 质 工 作 作 (100) 30% E 法律意识 2、对法制学习的重视度，遵守法律、法规及公司各种制度的情况 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 忠诚度 3、对公司文化的认同度、敬业精神，以及对公司负有的责任感 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 团队意识 4、团结协作精神 10~9 8.9~8 6.9~6 5.9~0 自身素质 5、学识、工作经验程度，接受新业务知识能力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 工作意识 7、对本职工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精神 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 30~27 26.9~24 23.9~21 20.9~18 17.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 执行力 计划性 应变力 权重 7.9~7 D 能 力 C 得分 6.9~6 5.9~0 职务技能 工 B 10~9 8.9~8 态 权重 组织原则 6、组织原则、纪律性、考勤情况 度 20% 性 满分 8、依据《职位说明书》，对所任职位相关知识的掌握、运 用，专业技术能力，文字表达能力，工作熟练程度 依据 9、对事件的理解力、判断力，对工作的细致程度，考虑问题 《职 的逻辑性、全面性 位说 10、对本职工作事前计划程度，对工作安排分配的合理性、 明 有效性 书》 11、对事物变化的反应力及处理突发事件的能力，采取措施 《岗 的主动性、有效性，对上级的依赖度 沟通力 12、与内部、外部环境的沟通协作能力 发展潜力 13、是否具有学识、涵养，可塑程度 位评 定要 点》 7.9~7 合计 得分 改善创新 作 业 及效果 15、个人工作目标完成情况，占部门业绩比例 满分 工 (100) 14、问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性 16、依据《职位说明书》，完成各项工作质量，工作过程、结 工作目标 果的符合程度 达成度 17、与年度目标或期望值比较，工作达成与目标或标准的差 距 绩 权重 50% 18、完成工作的速度，迅速性、时效性，有无浪费时间或拖 拉现象 评价得分：（1-7 项）*20%+（8-14 项）*30%+（15-18 项）*50%= 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 60~54 53.9~48 47.9~42 41.9~36 35.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 考评人： . 分 注:各要素 A 类得分者不得超过本部门人数的 10%。 附件八： 国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理、营业部总经理） 部门: 姓名: 职位: 入职时间: 评价尺度 考核类别 考核要素 评价要点 得分 A 职业道德 1、廉洁、自律、诚实、守信，具有的执业道德的尺度 基 满分 本 (100) 素 质 工 作 态 度 E 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 团队意识 4、团结协作精神 10~9 8.9~8 6.9~6 5.9~0 自身素质 5、学识、工作经验程度，接受新业务知识能力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 管理能力 8、全局观念,对公司（部门）各项政策的贯彻执行力 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 计划能力 9、确立部门、个人工作计划及目标的科学性、可行性 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 14、部门计划目标完成情况，指导下属工作完成情况 60~54 53.9~48 47.9~42 41.9~36 35.9~0 15、成本控制 40~36 35.9~32 31.9~28 27.9~24 23.9~0 忠诚度 工作意识 情况 3、对公司文化的认同度、敬业精神，以及对公司负有的责任 感 7、对本职工作自觉性、积极性，对工作的投入程度，进取精 神 7.9~7 依据 工 (100) 组织协调 10、调动下属工作积极性能力、与部门间协作能力，与 《职 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 性 下属员工的协作性及关系 作 位说 能 应变力 11、对客观变化的敏感性，采取措施的主动性、有效性 明 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 力 12、指导和培养下属员工的能力，促使下属达到工作目 书》 10~9 8.9~8 7.9~7 6.9~6 5.9~0 领导力 权重 标能力 30% 专业性 13、管理知识的水平及专业知识水平 工 满分 作 (100) 工作目标 业 权重 绩 50% 达成度 评价得分：（1-7 项）*20%+（8-13 项）*30%+（14-15 项）*50%= 考评人： 附件九： 国盛证券员工考核评定总结表（普通员工） 部门: 得分 20~18 17.9~16 15.9~14 13.9~12 11.9~0 2、对法制学习的重视度，遵守法律、法规及公司各种制度的 7.9~7 D 法律意识 10~9 8.9~8 C 6.9~6 5.9~0 权重 组织原则 6、组织原则、纪律性、考勤情况 性 20% 满分 B 合计 职位: 分 . 姓名: 个人评分 考核区间: 互评 权重(20%) 直接上级评定 权重(30%) 部门总经理评定 权重(50%) 权重 45% 分数 个人评分= (互评分)*20%+ (直接上级评定分)*30%+ (部门总经理评定分)*50%= 部门考核得分 员工考核最终评 定得分 评定结果 . 权重 55% 最终评定分值= (个人评分)*45%+ 考核结果为: (部门考核得分)*55%=. ( ) 直接领导评述 签名： 时间: 部门总经理综合 评述 签名: 时间: 考核领导小组审 核意见 签章: 时间 . 附件十： 国盛证券员工考核评定总结表（营业部财务、电脑负责人） 部门: 职位: 姓名: 考核区间: 营业部评分 个人评分 归口业务部门评分 权重(40%) 权重(60%) 权重 45% 分数 个人评分= (营业部评分)*40%+ (归口业务部门评分)*60%= 部门考核得分 员工考核最终评定得分 评定结果 . 权重 55% 最终评定分值= (个人评分)*45%+ 考核结果为: (部门考核得分)*55%=. ( ) 营业部评述 签名： 时间: . 归口业务部门综合评述 签名: 时间: 考核领导小组审核意见 签章: 时间 附件十一： 国盛证券员工考核评定总结表（适合部门 部门: 姓名: 个人评分 分数 分管领导 权重（30%） 个人评分= (公司分管领导评定)*30%+ (总裁评定)*30% 部门考核得分 员工考核最终评定得分 评定结果 最终评定分值= (个人评分)*45%+ 考核结果为: 公司分管领导评述 签名: 考核领导小组审核意见 签章:
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15 员工奖惩制度
员工奖惩制度 一、总 则 第一条 为了进一步强化企业管理，教育员工遵守社会公德、职业道德和国 家法律法规以及公司各项规章制度，维护公司正常的生产和工作秩序，充分发 挥广大员工工作积极性和主动性，增强员工主人翁责任感和和使命感，激励和 鞭策广大员工努力工作，奋发向上。根据国家有关法律法规，结合公司实际情 况，制订本制度。 第二条 员工必须遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，爱护公司 财产，学习和掌握科学文化知识，团结协作，按时完成生产和工作任务。 第三条 对员工的奖惩实行以精神奖励为主，经济处惩为辅，坚持奖惩有据， 奖惩及时，奖惩公开，有功必奖，有过必惩，奖惩严明，奖罚有度的原则。 1、奖惩的依据是国家的法律法规、公司的各项规章制度、员工的岗位职 责及工作目标（承包指标）等。 2、为及时鼓励员工对公司的贡献，纠正员工的错误行为，使奖惩机制发 挥应有的作用，奖惩必须及时。 1 3、为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结果必须公开。 4、制度面前，公司所有员工应人人平等，一视同仁。 第四条 员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖 励；达到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得 到正常待遇之外的奖励。 第五条 员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公 司对员工的基本要求，应给予相应惩戒。惩戒的原则是从轻不从重，目的是防 微杜渐、惩前毖后。 二、奖 励 第六条 奖励的目的在于激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩。 第七条 奖励的方式分经济奖励、行政奖励和公司特别贡献奖三种。 1、经济奖励包括奖金、奖品。 2、行政奖励包括通报表扬、通报嘉奖、记功。 3、公司特别贡献奖包括提升晋级、荣誉称号和其它物质奖励，由董事会 视具体情况确定奖励内容。 2 4、以上三种奖励可分别施行，也可合并执行。 第八条 员工有下列情形之一的，给予通报表扬，并可奖励 200-300 元， 奖金于次月随工资发放。 1、工作努力，业务纯熟，能及时保质地完成重大或特殊的临时任务的； 2、品行端正，技术超群，恪尽职守，爱岗敬业，堪为全体员工楷模的； 3、其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明的； 4、全年满勤，无迟到、早退、病、事假的； 5、对生产、设备、管理和经营等提出合理化改进建议，在应用中取得效 果的； 6、及时采取得力措施，预防机械故障或抢修重大设备故障确保生产不受 影响的； 7、其他办公室认为应该给予通报表扬的。 第九条 员工有下列情形之一的，予以通报嘉奖，并可奖励 300-500 元， 奖金于次月随工资发放。 1、遇有灾变或意外事故，能够不避危难，积极抢救，减少公司损失的； 3 2、对维护公司荣誉，塑造企业形象方面有较大贡献和因个人行为受到社 会赞同和舆论表扬的； 3、检举、揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形 象或财产损失的； 4、通过自身努力，避免了较大的质量、安全事故的； 5、在应用中，取得较好效果的合理化建议； 6、维护财经纪律，抵制歪风邪气，节约资金，节俭费用，利用废料，降 低成本，事迹突出的； 7、坚持自学，不断提高业务水平，在岗期间取得大专及以上文凭或获得 其他专业证书的； 8、领导有方，带领员工较好地完成各项任务并有效发挥团队智慧与力量 的； 9、全年累计获通报表扬二次以上的。 10、同坏人、坏事作斗争，对维持正常的生产和工作秩序和社会治安，有 显著成绩的； 4 11、其他总经理认为应该给予通报嘉奖的。 第十条 员工有下列情形之一的，给予记功一次， 并可奖励 500-700 元， 奖金于次月随工资发放。 1、遇有灾变或意外事故，在恶劣环境下，奋不顾身，恪尽职守，减少公 司损失的（较第十二条第 1 款表现更为突出）； 2、检举、揭发、制止违法违规或侵害公司利益行为，避免公司遭受巨大 经济损失，挽回巨大财产损失的； 3、见义勇为，维护公司安全或社会治安贡献突出的； 4、提出合理化建议，并在实际应用中取得重大效果，创造重大经济效益 的； 5、对维护公司荣誉，塑造企业形象，开拓企业新领域方面有重大贡献的； 6、全年累计获通报嘉奖二次以上且未受到惩戒处理的； 7、其他总经理认为应该给予记功者。 第十一条 员工有下列情形之一的，授予荣誉称号，并可奖励 700-2000 元。 5 1、全年超额完成生产任务，在工作中起先锋模范带头作用者，“五 ·一” 节被公司授予“先进生产（工作）者”荣誉称号； 2、全年本人能够超额完成工作任务，并能带动整个团队创造巨大经济价 值，取得良好经济效益者，“五·一”节被公司授予“先进生产（工作）者”荣 誉称号。 第十二条 对公司建设与发展作出巨大贡献者，经公司董事会研究给予“特 别贡献奖”，奖励内容和奖金额度由董事会一事一议，公开通报奖励。 第十三条 任用与提拨员工时，同等条件下，优先选用受过奖励的员工，对 德才兼备者还可破格使用。 第十四条 公司对员工的奖励程序如下： 1、员工推荐、本人自荐或部门提名，填写《奖励审批单》； 2、办公室会同奖励评审委员会审核，评审委员会成员为公司各部门主管、 工会主席组成； 3、董事会或总经理批准。 6 第十五条 凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出；与本职工作无关 的，由见证人提出，均需填写《奖励审批单》；奖励的核实由办公室负责，获 准通过的《奖励审批单》存入本人档案。 第十六条 办公室需在奖励文件发放以后，将员工获奖情况及时填入《员工 奖惩登记表》。 第十七条 经常性的生产奖、节约奖的发放原则、奖金来源、提奖办法，按 照国家和公司各部门有关规定执行。 三、惩戒 第十八条 惩戒的目的在于促使员工保持良好的工作状态，防微杜渐，惩前 毖后，促进公司快速的发展壮大。 1、检查员工在遵守规章制度、完成工作任务等方面的表现，对达不到约 定标准的员工，视为犯有“工作过失”。 2、一切违反有关法律法规、公司规章制度以及职业道德操守的行为均为 “违纪过失”。 3、凡本人负有直接责任或领导责任造成损失的情节视为“责任过失”。 7 第十九条 惩戒的方式有经济处罚与行政处罚两种。 1、经济处罚为罚款。 2、行政处分分为警告、记过、记大过、辞退。 3、以上两种惩戒可分别施行，也可合并施行。 第二十条 员工有下列情形之一者，视为违纪，每次罚款 5-30 元。 1、上下班无故迟到、早退在半小时之内； 2、接听电话不使用规范用语的； 3、在公众场合说脏话、粗话的； 4、工作时间衣冠不整、奇装异服，影响公司形象的； 5、乱扔杂物，破坏环境卫生，在食堂乱倒饭菜的； 6、未按公司指定位置，随意摆放车辆或堆放物件的； 7、参加会议无故迟到、早退的； 8、未能按时完成上级交办的各项工作任务，办事拖拉，作风散漫的； 9、其他违反公司规章制度由办公室认定为程度相近的违纪行为的。 8 第二十一条 各部门第一责任人有下列情形之一者，视为违纪，每次罚款 30-100 元。 1、未能及时传达、执行公司下发的文件的； 2、在所管辖区域内，有长明灯、长流水，下班后门窗未关，灯、空调等 电器电源未关的； 3、所辖区域环境卫生脏、乱、差的； 4、部门内发生重大事情，如物品丢失、人员无故缺勤等，未能及时上报 部门主管领导的； 5、对本部门员工管理不力，一周内出现 5 人次（含）违纪的； 6、其他由办公室认定程度相近的违纪行为。 第二十二条 员工有下列情形之一的，给予警告处分，每次罚款 30-100 元 如造成损失的，员工须承担赔偿责任。 1、未经批准擅自离职一天以内，上班时间串岗聊天、做与工作无关事情 的； 2、妨碍生产、工作秩序经劝告无效的； 9 3、因指挥、监督不力，造成事故，情节较轻的； 4、因操作不当，造成机械设备损坏的； 5、私自在员工宿舍留客住宿的； 6、公司组织或者派送培训旷课的； 7、培训补考不合格的； 8、不能按期保质完成工作任务，又不及时复命的； 9、私自移动消防设施或其他安全保障设施，但未造成不良后果者的； 10、一个月内违纪二次（含）以上的； 11、其他由办公室认定程度相近的违纪行为。 第二十三条 员工有下列情形之一的，给予记过处分，每次罚款 100-200 元，造成损失的，员工须承担赔偿责任。 1、工作时间酗酒的； 2、在公司内聚众赌博的； 3、各种漫骂和相互漫骂的； 4、在工作场所，喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告的； 10 5、不服从上级工作安排及调动的； 6、对上级指示，无故未能如期完成的； 7、不服从领导，屡劝不听，三次以上的； 8、培训无故旷考、考试作弊或为作弊提供方便的； 9、对能够预防的事故不提醒或不积极采取措施，致使公司利益受到 500- 1000 元经济损失的； 10、泄露公司秘密，已对公司利益造成损害，但情节较轻的； 11、年度内累计警告二次以一的； 12、其他由办公室认定程度相近的违纪行为。 第二十四条 员工有下列情形之一的，给予记大过处分，每次罚款 200- 500 元，造成损失的，员工须承担赔偿责任。 1、对下属正常申诉实施打击报复，经查属实，但情节轻微的； 2、故意损坏公司重要文件、电子数据或公物的； 3、携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品进入公司的； 4、伪造病假证明或无病谎开病假证明的； 11 5、殴打同事或相互斗殴的； 6、虚报业绩、瞒报事故者而蓄意骗取成绩、荣誉的； 7、故意造成同事失和或造成领导失察，致使公司利益直接或间接受到损 害的； 8、对能够预防的事故不提醒和不积极采取措施，致使公司受到 1000— 5000 元的经济损失的； 9、在职期间，受到治安拘留，经查确有违法行为的； 10、对同事恶意攻击、诬谄，故意制造事端的； 11、年度内累计记过三次的； 12、其他由办公室认定程度相近的违纪行为。 第二十五条 员工有下列情形之一的，为严重违反公司规章制度，每次罚款 500-1000 元，并予以辞退，给公司造成经济损失的，须承担赔偿责任，同时 通报全公司，并视情节移交司法机关处理。 1、未经授权，以公司名义从事非公司业务并给公司带来不良影响或经济 损失的； 12 2、采用欺诈、隐瞒、伪造等手段，违背公司意愿订立各种合同和协议， 致使公司利益遭受损失的； 3、连续旷工十五天及以上，或一年内累计旷工三十天及以上的； 4、在公司内煽动怠工或罢工的； 5、对下属正常申诉打击报复，经查事实，情节严重的； 6、对同事暴力威胁、恐吓，妨害公司正常生产、工作秩序者； 7、玩忽职守、滥用职权、恣意挥霍、损公肥私、侵吞公司财产，泄露公 司秘密，对公司利益造成严重损害或较大经济损失（5000 元以上）者（同时 移交司法机关处理）；如已签订保密协议，则应承担的违约金等违约责任的； 8、偷盗、侵占同事或公司财物经查属实的（同时移交司法机关处理）； 9、在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大（金额在 5000 元以上）的（同时移交司法机关处理）； 10、造谣惑众，诋毁公司形象的； 11、未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务的； 12、在职期间刑事犯罪者，由司法机关处罚的； 13 13、伪造、变造和盗用公司印章，严重损害公司权益的（同时移交司法机 关处理）； 14、参加非法组织，经劝告不改的； 15、年度内累计记大过三次的； 16、其他由公司董事会与工会共同协商一致认为严重违反公司规章制度的 行为。 第二十六条 员工非主观因素造成公司财物损坏和丢失的，由有关部门对责 任人进行调查认定，根据具体的情况，酌情处理。 第二十七条 员工被处罚时，根据责任的大小，其直接部门主管视情给予一 定的连带责任处罚，一般采取七三责任。 第二十八条 管理人员年度被记大过者，可并处以降职或撤职处分，由办公 室请示总经理另行为其重新考核定岗。 第二十九条 员工应承担的经济处罚、经济赔偿、违约金等，由公司办公室 填写《处罚通知书》，经工会确认盖章后，通知财务部门及其本人，款项由财 务部门于当月发放工资时予以扣回。 14 第三十条 员工在接到《处罚通知书》后，认为处罚不合理、不公平的，可 以在三个工作日内向公司工会申诉。 四、附则 第三十一条 本制度由公司办公室制订、解释、实施，工会负责监督检查。 第三十二条 本制度经公司工会代表大会讨论通过后，报总经理批准施行。 第三十三条 本制度适用于公司各部门、各分公司、各子公司，各部门、各 分公司、各子公司可以根据自身的业务与工作特点在本制度基础上制订实施细 则。 第三十四条 本制度自公布之日起试行，原有类似制度与本制度冲突的，以 本制度为准。 15
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【员工离职应对措施】解除劳动合同通知书
到期解除劳动合同通知书 （第一联 公司持有） 同志，由于 原因， 经公司研究决定，合同到期之后不再与你续签劳动合同，请在本通知下达之日 到合同终止之日期间办理好工作及资料交接手续，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 年 月 日 年 人事部 月 日 到期解除劳动合同通知书 （第二联 员工持有） 同志，由于 原因， 经公司研究决定，合同到期之后不再与你续签劳动合同，请在本通知下达之日 到合同终止之日期间办理好工作及资料交接手续，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 年 月 日 年 人事部 月 日
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XX研究室试验班班长任务绩效考核指标（KPI）
XX 航空材料研究院 XX 研究室试验班班长任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 试验任务完成 率 检查任务完成 完成任务单的情况统计 试验质量 注重质量 客户对试验质量的投诉次数 试验服务满意 度 试验事故发生 次数 测试技术进步 程度 对试验工人的 培训次数 6S 检查问题发 生次数 试验设备档案 信息完备程度 班内保障事故 发生次数 计量器具不按 规定周检的发 生次数 监督按规程工 作 在任务单中设置服务满意度栏，汇 总打分 事故的发生程度，与历史比较的增 减状况 鼓励技术创新 经确认的技术创新多少 引导整体业务 能力的提高 鼓励现场管理 水平的提高 管理的规范化 程度 督促条件保障 任务的完成 根据培训次数的统计，以及培训效 果的反馈信息综合评价 监督计量器具 的管理 仪表员统计的不按规定时间周检的 次数 组内设备保养 和维护达标 提高对设备的 维护，保证正 常使用 设备管理符合质量管理文件的规定 重要任务完成 情况 研究室下达的 重大活动 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 引导服务意识 根据 6S 检查结果的统计数据 对档案的检查结果评价 条件保障能否确保试验的正常进 行，发生不能保障的次数统计数据 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 测试副 主任
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职工让离职证明说话成功维权
职工让离职证明“说话”成功维权 山东某健康咨询公司否认与职工段某存在劳动关系，而段某提供 的离职证明上却加盖有该公司的公章。因该公司不能做出合理的解释， 结合其他证据，近日，济南市中级人民法院终审认定双方存在劳动关 系。 2017 年 5 月 10 日，段某向济南市槐荫区劳动人事争议仲裁委员 会起诉，要求确认与咨询公司存在劳动关系。段某诉称，其自 2015 年 12 月应聘到咨询公司，在其工地从事土建工程管理及财务管理工作， 月工资 4000 元。因咨询公司未与其签订劳动合同、未为其缴纳社会保 险金，他于 2017 年 4 月 1 日离职。 仲裁委未支持段某的请求。段某不服，诉至槐荫区法院。 段某提交了离职证明。离职证明载明：我公司职工段某，男，于 2015 年 12 月 7 日被我单位录用，从事土建工程师工作，因某种原因 于 2017 年 4 月 1 日从我单位离职，特此证明。下面是段某本人的签字， 咨询公司在用人单位处加盖公章。 段某还提交了其在工地工作时的工作交接单、工程量确认单以及 领款单复印件若干，其中在领款单中段某以会计的身份签字。 段某同时提交了其银行卡交易明细一份，显示自 2016 年 7 月至 2017 年 2 月期间，贾某通过个人账户每月向其转账 4000 元左右。而 贾某系咨询公司法定代表人的亲属。 咨询公司否认与段某存在劳动关系，辩称公司已将段某工作的工 地劳务包给了谭某，段某系为谭某提供劳务。咨询公司对离职证明中 公章的真实性没有异议，称该证明系谭某为照顾段某继续找工作私自 开具的，离职证明中的内容均是段某自己书写的，公司不予认可。 咨询公司提交了考勤表一宗，上面并无段某的考勤。对此，段某 认为考勤表可以单方面制作修改，不予认可。咨询公司还提交了与谭 某签订的劳务外包合同，段某则称并未见过该合同。 法庭上，谭某作为证人，述称段某是其招来干活的，段某的工资 通过贾某发放。但段某提交的离职证明，他是在本次开庭时第一次见 到，并非其帮忙开具的。 法院认为，段某提交的离职证明上加盖有咨询公司的公章，非常 明确地体现了双方之间建立劳动关系的事实及起止时间。咨询公司提 交的证据不足以推翻离职证明证实的内容。段某除提交了离职证明外， 还提交了工程量确认单、领款单等其他证据，特别是领款单上段某系 作为会计签字，这侧面证实了段某亦系咨询公司的职工。据此，法院 判决：咨询公司与段某 2015 年 12 月至 2017 年 3 月期间存在劳动关 系。咨询公司不服，上诉至济南市中院。 近日，济南市中院判决：驳回上诉，维持原判。
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【员工离职应对措施】辞退通知单
辞退通知单 （第一联 公司持有） 同志，你好！因 原因， 按照 现正式通知你，请配合 人事部办理相关事宜，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 人事部 年 月 日 年 月 日 辞退通知单 （第二联 员工持有） 同志，你好！因 按照 原因， 现正式通知你，请配合 人事部办理相关事宜，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 人事部 年 月 日 年 月 日
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【员工离职应对措施】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 中类 小类 劳动者提出 协商一致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 无 双重劳动关系 0 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 *合同无效 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 0 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳 动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实 分段计算适用于 践确认。 条件 1、08 年前后算法不一致注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 条件 2、合法的解除形式； 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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12 离职管理制度
离职管理制度 第一章 总则 第一条 为规范公司及员工离职管理，特制定本管理制度。 第二条 本管理制度适用于公司各部门。 第二章 离职情形 第三条 若员工符合《劳动合同法》第三十九条规定，公司可以依此与其解除劳 动关系，且无需向其支付任何经济补偿金或赔偿金。 第四条 若员工符合《劳动合同法》第四十条规定，公司可以提前三十日以书面 形式通知员工本人或额外支付其一个月工资后，与其解除劳动关系。 第五条 若公司出现《劳动合同法》第四十一条规定的情形的，且员工符合裁减 标准的，公司可依法与其解除劳动关系。 第六条 员工提出离职申请的，应依公司规定提前三十日填写《离职申请表》提 出申请，叙明包括但不限于离职原因、预定离职日期等事项，经部门主管核准 后，再交由人力资源呈请总经理核准。 第七条 法律法规规定的其他解除劳动关系的情形。 第三章 交接手续 第八条 无论员工基于上述何种情形而离职，均应按本管理制度规定办理好工作 交接手续。 1 第九条 员工应于离职前交还所有工作工具，如公司租赁房（包含钥匙、门禁卡、 水电燃气卡等租赁房内的物件）、代公司保管的公司印鉴、笔记本电脑、平板 电脑、公务用车、工作手机、工作手机卡、工作制服、经营借款及其它公司办 公用品（包括但不限于公司为员工工作配备的工作证、行李箱、文件夹、办公 文具等物品），各部门应对交还的工作工具进行登记汇总，并出具确认清单。 第十条 员工应于离职前对工作内容进行交接，对于不属于自己的信息资料和工 作成果，应将其移交给公司指定的其他员工并出具清单，交接的工作内容包括 但不限于公司的产品生产制造工艺、供应商联系名册、客户名单、营销计划、 采购资料、定价政策、进货渠道、各类合同、网站功能代码、工作系统及网站 账户密码、办公软件账户密码、财务资料、法律事务信息、未公布的工资福利 和人事调整方案、未公开的办公室会议记录、不宜对外公开的内部规章制度等 等，接收的员工应对照离职员工出具的清单进行核实并签字确认。 第十一条 因特殊情况交接内容无法按时交接的，为不影响员工正常办理离职手 续，员工应提出书面延期交接的申请并保证在离职后按时完成工作交接，因员 工延期交接产生的费用由员工自行承担。 第十二条 未办理离职交接手续对公司造成损害的，员工应承担赔偿责任。 第四章 财务清算 2 第十三条 员工提请离职后的___个工作日内，财务部门应对其在公司的账务进 行清算，核查其在公司借款金额、未报销金额、未结算工资、违约金、损失赔 偿金、代通金以及其他钱款（包括但不限于公司依法为员工缴纳的社会保险和 公积金中所涉及的个人支付部分） 第十四条 财务部门对员工在公司的借款进行核查后，可与员工申请报销经审批 通过的金额进行抵消，并应在___个工作日内通知员工，员工应在收到公司通知 后的___个工作日内将未能抵消的剩余应还部分支付至公司指定账户。 第十五条 财务部门对员工在公司未报销的金额进行核算且经在公司的借款进行 抵消后，若有剩余未给予的报销款，公司应在抵消后的___个工作日内书面通知 员工支付该笔报销款的时间，并应于该通知的时间如期悉数支付员工的剩余报 销款。 第十六条 员工的工资应计算至最后工作日，当月最后工作日之后的日期不再核 算工资。 第十七条 公司根据《劳动合同法》第四十条规定与员工解除劳动关系的，若公 司未提前三十天以书面形式通知员工，则公司应向员工支付一个月工资的代通 金，该代通金按照与员工解除劳动关系前的 12 个月的平均工资确认。 第十八条 若公司依据《劳动合同法》第三十九条、第四十条、第四十一条单方 解除劳动合同，或是依据第四十四条第一、二、四、五终止劳动合同，当年度 未安排员工休满应休年假的，应当支付员工未休年假期间的工资。 3 第十九条 若员工依据《劳动合同法》第三十七条提前三十日以书面形式通知公 司解除劳动合同，则公司可在提前通知期内安排员工休假，未安排休假或休假 未满的，公司向其支付未休假期间的工资；员工违法解除劳动合同的，公司无 需向其支付未休假期间的工资。 第二十条 本管理制度第十八条、第十九条规定的可补偿天数按以下方式计算： 可补偿天数=（当年度在公司已过日历天数/365 天）*员工本人全年应当享受 的年休假天数-当年度公司已安排的年休假天数 第二十一条 公司为员工提供了专项培训约定服务期的，若因员工的原因导致服 务期无法履行完毕，则公司可向其主张最高不超过公司提供的培训费用数额的 违约金；员工已经履行了一部分服务期的，公司向其主张的违约金不超过服务 期尚未履行部分所应分摊的培训费用；培训费用包括但不限于公司为了对员工 进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费、住宿费、 餐饮费、资料费等。 第二十二条 公司依法为员工缴纳的社会保险和公积金中所涉及的个人支付部分， 公司可以在支付给员工的工资、经济补偿金、代通金等项目中代扣。 第五章 离职证明 第二十三条 公司应在与员工解除或终止劳动合同后的___个工作日内，向其出 具解除或者终止劳动合同的书面证明，员工应在领取书面证明时签字确认。 4 第二十四条 离职证明的内容应包括劳动合同期限、解除或终止劳动合同的时间、 工作岗位以及工作年限等内容。 第二十五条 若在公司向员工出具书面离职证明后，因员工自身原因导致离职证 明丢失或毁损的，公司不再有义务向其再次出具书面的离职证明。 第六章 档案管理 第二十六条 员工的档案包括根据国家档案管理法律而保管的个人机要档案与公 司根据自身需要而留存的员工所有相关资料。 第二十七条 若员工入职后其个人机要档案由公司进行保管的，公司应按照《企 业职工档案管理工作规定》等相关法律法规规定在劳动合同解除或终止后的十 五日内为其办理档案转移手续。 第二十八条 若员工入职后其个人机要档案由其他单位进行保管的，公司应按照 《企业职工档案管理工作规定》等相关法律法规规定通知该保管单位在劳动合 同解除或终止后的十五日内及时为其办理档案转移手续。 第二十九条 公司对自建的员工的人事档案应保留___年。 第七章 附则 第三十条 凡本管理制度未能涉及的范围均按国家及地区相关法律、法规、条例 等执行。 第三十一条 本管理制度经过职工代表大会广泛讨论、与工会协商后公告执行。 5 第三十二条 如需重新修订将另行公告或发文通知，所有条例将遵照修订后之标 准执行。 第三十三条 本管理制度为公司机密，严禁随意传播。 6
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XX产品发展部投资管理专责任务绩效考核指标（KPI）
产品发展部投资管理专责任务绩效指标 指标类别 指标项 计划完成情况 对直属企业监 管的有效性 新产品开发立 项数量 对科研人员前 期研发支持度 任务绩效 （100%） 权重 考核目的 保证岗位计划 目标与部门计 划目标相一致 资产的保值增 值 检查产品创新 能力 保证对院产品 前期开发进行 充分的信息支 持 考核内容/方法 考核人 计划是否按时完成，计划执行效果 参加直属企业重大经营管理决策的 次数、影响力、结果 新产品立项数量与历史比较 是否收集客户需求的第一手材料反 馈给研究部门，信息的质量如何 整体销售状况 了解程度 把握销售整体 状况，为产品 立项决策提供 信息支持 及时充分了解销售状况 专题研究报告 的质量 清晰院生产开 发的投资方向 对市场信息的收集数量、分析深 度，内外部信息结合进行综合分析 的能力、面对市场机会的决策能力 新产品投入市 场的稳定性 提高产品研发 质量 新产品投入市场因为开发过程交流 不够导致技术更改次数 企业撤消管理 加强对院属企 业的管理 办理手续的时间是否符合院方要求 为院属服务的 质量 加强对院属企 业的管理 院属企业的投诉次数 资料文件整理 规范性 加强管理基础 工作 重要任务完成 情况 部门下达的重 大活动 各种文件完整有序归档，符合质量 管理规范要求，包括直属企业档 案、开发项目文件、产品生产规程及 其他资料的归档 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 部长
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