如何制定企业年度绩效考核与工作总结（总结+计划）
如何制定企业年度绩效考核 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求 的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的"质"和"量"，借以确定 浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全 面和准确的结论。 三、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力 （2）部属培育 （3）士气 （4）目标达成 （5）责任感 （6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。 四、绩效考核的执行 1、中层干部的考核由其上级主管领导执行； 2、员工的考核由其直接上级、主管领导执行。 五、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和 本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价 因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以 相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据"阶段性和连续性相结合的原则"，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中； 季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分 数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％ 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交 人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 六、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见 汇总上报集团人力资源部。 七、绩效考核结果的应用 人资资源部对绩效考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人 的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分 低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。 2、奖金发放由主管领导根据考结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整 由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。 绩效考核情况工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的 200X 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩 效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7 月份人力资源部在三个职能部门（财务\行政 部\人力资源 部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、 职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评 估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效 的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: 部门 KPI 指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次 KPI 指标的设计 还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作， 暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供了 宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门 KPI 的考核。 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成 员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就 该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情况来说，各职能部都通 过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工 作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。 员工工作能力评估（CP）：职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、 对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能 部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习 与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能 部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现 在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时 间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入 程度。AT 考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、 考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科 学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们 实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善 中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流 程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如 部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 TP 操作形式协助各部门制 订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互 动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导 与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失 效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的 ， 被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只 是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工 找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作 中会产生明显的抵触与排斥情绪。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力 推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显， 但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下： 1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门 经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力 资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。 5.与绩效挂钩：只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露 的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效 的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路： 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7 月）。 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具 体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。 10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与 薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在 下年年初实现)。 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实 可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
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薪酬 2017年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 45 5000 6500 50 0 42 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2017年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 0% 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 20% 40% 平均数 助理 总经理秘书 60% 80% 法务专员 100% 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 0 6500 0 07227 4500 0 6500 5000 3300 0 4200 3500 高位数 3200 中位数 4767 5242 4633 低位数 平均数 总经理秘书 法务专员 助理
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张晓彤-绩效考核与绩效管理
绩效考核与绩效管理 -- 回报率最高的投资 张晓彤 2007 年 12 月 张晓彤 zhangxiaotong@vi p.163.com • 教育背景： 英语 心理学 • 工作背景： 2 年中学班主任 10 年外企 1 年民企 • 现在： 培训师 咨询顾问 客串心理咨询师 先调整一下对本课程的期望 • • • • 所有人力资源模块中最难做的……绩效考核 完全成功的绩效考核系统……还未出现 绩效考核系统跨行业不具参考性 公开课无法做到针对您的企业对症下药 • • • • 课后您将得到本次课程全部的演示版 课后您将得到各行业 KPI 指标汇总等 8 个文档 影响力公司内训部时刻准备帮助您 张老师已经准备好看着您公司的表格提出建议 请先确定以下两点： 关键点 1 ： 对绩效考核 设置正确的 期望值 关键点 2 ： 两条腿走路 考核和管理并行 有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干 我们将涉及 --1 ，做正确的事； 2 正确地做事 第一天 • 引子：两熊赛蜜（您在用谁的 方法考核？） • 模块一：职责分清，达到共赢 • 模块二：如何避免考核的“茫 盲忙” • 模块三：考核的流程和方法 • 模块四：如何设定量化的绩效 目标 第二天 • 模块五：绩效管理 的成败关键—各业 务部门管理者 • 模块六：如何跟员 工做绩效面谈 • 模块七：考评结果 的统计分析和应用 您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜： 考核方式不同，结果大不同 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 黑熊想 : 1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系 统，表格设计非常细致 3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的 前三只蜜蜂 5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜 蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想 : 1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花 粉 -- 花粉越多，酿的蜂蜜也越多 2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的 蜜多。 3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天 采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并 每天把测量结果张榜公布 4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前 三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那 么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 请您来“对号入座” • 黑熊 • 棕熊 • 1 • 1 • 2 • 2 • 3 • 3 • 4 • 4 • 5 • 5 绩效大不同 1. 2. 3. 4. 5. 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 1. 2. 3. 4. 5. 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和 团队的总业绩 模块一 职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢 这样的场景熟悉吗 • CEO 下达命令：请人力资源部门制定一套 员工绩效考核管理措施，并督促施行 • 人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专 业知识制定出一套非常细致周密的制度，深得 CEO 赏识 • 总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了这套 措施，并且认真进行了培训 • 接下来……是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣 • 于是…… • CEO 认为计划是错的，或者说员工和经理根本不吃这一 套。他说：你们人事部是怎么搞的！！！ 老板：这人事部是怎么搞的！ 表人我中 事们层 部每经 还天理 催那： 着么 填忙 ， HR 人力资源部—冤枉啊！！！ 盖洛普公司“ S” 路径 真正利润 的增加 员 工 怎 样 出 绩 效 ？ 市值的增加 持续成长 忠诚的客户 员工的投入和敬业 高效的管理者 员工进入 评估能力素质 放到合 适的位置 “ 路线确定以后， 干部是决定因素。” -- 毛泽东 绩效考核中的职责分工 －样本参考 HR • 开发绩效考核系统 • 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统有效性 • 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 做绩效面谈 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 H R 提供反馈 共 赢 茫 不茫然— 定战略 盲 不盲目— 找障碍 忙 不瞎忙— 抓重点 模块二 做正确的事 DO THE RIGHT THINGS 不茫然 -- 定战略 不盲目 -- 找障碍 不瞎忙 -- 抓重点 如何不茫然 - 战略先行 自 上 而 下 层 层 落 实 正确地做事 做正确的事 企业的战略目标 企业的目标 分公司的目标 部门的目标 资源需求 小组与个人 的目标 如何不盲目 - 找出障碍 行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受 反馈 •无反馈或无效反馈 问题 阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 •员工不知道怎样做 员工为什么绩效不高？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = ？？？ 做 + 坏 - = ？？？ 不做 - 好 + = ？？？ 不做 - 坏 - = ？？？ 做 + 无反应 0 = ？？？ 不做 - 无反应 0 = ？？？ 人的行为取决于 : 行为发生时出现在他们身上的情况 做 + 好 + = 继续做 + （正强化，被鼓励） 做 + 坏 - = 只好不做 - （逃避不想要的结果） 不做 - 好 + = 不做了 - （坐享其成） 不做 - 坏 - = 只好做 + （负强化，被威胁） 做 + 无反应 0 = 可做可不做 0 （消解） dissolve 不做 - 无反应 0 = 可做可不做 （消解） 如何不瞎忙 - 抓住重点一个中心 一个中心 绩效考核对谁好处最大？ 员工！！！ 第一个基本点： “ 人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性 两个基本点 对个人的利益 • 个人被认同感，有价值感 • 对其技能及行为给予反馈 • 激励性 • 工作导向性 • 参与目标设定的机会 • 讨论自己的观点及让经理 聆听自己抱怨的机会 • 讨论、计划自身培训及职 业生涯发展的机会 • 理解其工作的重要性，理 解其表现怎样被衡量 对经理的利益 • 对自身管理方式的反馈 • 可以改进团队表现 • 对团队计划及目标的投入 • 对团队成员更好的理解 • 更好利用培训时间和预算 • 确定如何利用其团队成员 的优势 对公司的利益 • 公司绩效不断改进 • 减免企业内部不良行为 • 使正确的人做正确的工作 • 人才梯队计划 • 奖励留住表现最好的员工 如何不瞎忙 - 抓住重点一个中心 一个中心 绩效考核对谁好处最大？ 员工！！！ 第一个基本点： “ 人”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性 两个基本点 圈里的两个圆一样大吗？ 张杰 2007 管理新挑战 1. 如何管理员工博客 2. 海外工会 3. 跨国并购中的弱势文化 4. 员工健康计划 5. 人力资源外包 6. 驻外经理人 7. 80 后成为公司的主力军 8. 如何应对白领罢工 9. 企业停止奔跑之后员工士气的低落 10.“ 洋专才”的聘与用 斯图尔特 · 克雷纳（英） (Stuart Crainer) 内容回顾 第一天 引子：两熊赛蜜（您在用谁的 方法考核？） 模块一：职责分清，达到共赢 模块二：如何避免考核的“茫 盲忙” • 模块三：考核的流程和方法 • 模块四：如何设定量化的绩效 目标 第二天 • 模块五：绩效管理 的成败关键—各业 务部门管理者 • 模块六：如何跟员 工做绩效面谈 • 模块七：考评结果 的统计分析和应用 权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。 --- 孟子 模块三 正确地做事 DO THE THINGS RIGHT 绩效考核的 流程与方法 绩 效 考 核 设 计 流 程 • 获取对该系统的支持 – 管理层的支持 – 员工的支持 • 选择适当的评估工具 – 实用性 – 成本 – 工作性质 • 选择评定者 • 确定评估的时间安排 • 保证评估公平 – 管理层评审 – 上诉系统 第一个基本点 慎用！ 360 度反馈 第二个基本点 部门经理对员工的 考核流程包括 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 Management By Objective: MBO 目标管理， 1954 出生于 1909 年 11 月 19 日的现 代管理学教父彼得 德鲁克 (Pe ter Drucker) 于 2005 年 11 月 11 日上午在洛杉矶附近的家中 辞世，享年 95 岁 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 目标 项目 招聘 培训 薪酬 员工关 系维护 具体 措施 衡量 标准 1 用人部门满意度达到 85% 2 招聘质量-90%的新员工试用期 转正 3 招聘成本人均比去年同期低 10% 4 招聘时间比去年同期缩短 10% 1 人均培训达到 15 天 2 自己讲课时数达到 72 小时，学 员满意度不低于 85% 3 管理层培训普及率达到 85% 1 将薪酬政策不多于 5 个工作日落 实到各分支机构 2 不与当地法规发生冲突 1 员工满意度调查分数比去年同 期上升 5 个百分点 2 骨干员工流失率比去年同期下 降 2 个百分点 完成 权重 评价 计算 时间 比例 分数 结果 15% 25% 10% 50% 正确地做事—绩效考核的类型和方法 • 中国企业的绩效 管理发展阶段 1.平均主义下的 赏罚调剂 2.主观评价 3.德能勤绩 4.量化目标 •与国际接轨 Management By Objective: MBO 目标管理 Key Performance Indicator KPI 关键绩效指标 Balance Score Card: BSC 平衡计分卡 EVA 经济附加值考评法 平衡计分卡 (BSC): 前瞻性的绩效考核方法 Dr. David P. Norton Robert Kaplan 1990 年开始 12 家公司参与了 1 年的 调查项目 -- 新的绩效考评模式开发 诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问 • • • • • • Advanced Micro Devices • American Standard 美标 • • Apple 苹果电脑 • Bell South 南贝尔 • CIGNA • Corner Peripherals Cray Research Dupont 杜邦 EDS 电子数据系统 GE 通用电气 HP 惠普 Shell Canada 加拿大 壳牌公司 平衡计分卡 (BSC): 前瞻性的绩效考核方法 • 1992 年 2 月“哈佛商业评论” 发表 高度 速度 耗油 量 • 1993.10 及 1996.2 发表实证后 的经验 • 2000 年以后：经美国 500 强 大量的学习与采用，逐渐发展 成部门与个人的绩效考核方案。 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 平衡计分卡 将战略落实到执行 • 公司的使命： 我们以体育壮大潜在 于中华民族的那股莫 大力量，致力于专业 体育用品的创造；让 运动改变我们的生活； 唤起民族自信，昂然 立足世界 • 李宁的目标： 到 2018 年公司 能进入全球体育 用品 5 强，成为 在全球赛场上最 具影响力的品牌 之一 平衡计分卡的四个层面：财务面 传统 结果性指标 绩效 指标 财务面 过程性指标 客户面 新增 内部营运面 绩效 指标 学习与成长面 财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略 及其实施和执行是否正在为最终经营 结果 ( 如利润 ) 的改善作出贡献。但是 ，不是所有的长期策略都能很快产生 短期的财务盈利 非财务性绩效指标 ( 如质量、生产时间 、生产率和新产品等 ) 的改善和提高是 实现目的的手段，而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容：收入的 增长、收入的结构、降低成本、提高 生产率、资产的利用和投资战略等 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠 传统 结果性指标 的绩 财务面 效指 标 过程性指标 客户面 新增 的绩 内部营运面 效指 标 学习与成长面 释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向 ：企业应当关注于是否满足核心顾客 需求，而不是企图满足所有客户的偏 好 客户最关心的不外于五个方面：时间 ，质量，性能，服务和成本。企业必 须为这五个方面树立清晰的目标，然 后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份 额、老客户挽留率、新客户获得率、 顾客满意度、从客户处获得的利润率 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 传统 的绩 效指 标 结果性指标 财务面 过程性指标 客户面 新增 的绩 内部营运面 效指 标 学习与成长面 建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制 定财务和客户方面的目标与指标后，才 制定企业内部流程面的目标与指标，这 个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量 那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和 实现财务目标影响最大的业务流程为核 心 内部运营指标既包括短期的现有业务的 改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1) 改良 / 创新过程、 2) 经营过程和 3) 售后服务 过程 平衡计分卡四个层面：学习与成长面 传统 结果性指标 的绩 财务面 效指 标 过程性指标 新增 的绩 效指 标 客户面 内部营运面 学习与成长面 提升人才力 学习与成长的目标为其他三方面的宏 大目标提供了基础架构，是驱使上述 计分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技 术和能力已无法确保其实现未来的业 务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽 然能在短期内增加财务收入，但由此 造成的不利影响将在未来对企业带来 沉重打击 学习和成长面指标涉及 1) 员工的能力 2) 信息系统的能力、 3) 激励、授权 与相互配合 建立平衡计分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 模块四 绩效考核实务练习 设定 SMART 目标 区分目标和标准 用平衡记分卡给部门 经理设指标 绩效目标的向下沟通 黑人的愿望 • 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 • 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。” • 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 “ 轰”！ 目标设定的要求： SMART （高 明) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间消除现 存电脑程序中的编码错误 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在 15/1 前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不超 过 10000 美元 6 在不增加费用的前提下，在 1 月 6 日前手表的销量增加 10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中 的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加 200000 美元 目标： • 对要达成的结 果的一个表述 • 更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作 标准： • 是一种延续的，须 一次又一次遵守的 准则 • 更适用于从事日常 需要及重复性作业 的工作 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “ 3 天内回答客户的问题” “ 对待客户表现专业” “ 第一季度 20%时间用于测试 “ 加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “ 增加” “ 取得” “ 了解” “ 熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “ 每两周更新一次人告 ” “ 在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “ 减少 10% 的预算” “ 把部门固定花费控制在预算之内” ” 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以中层业务部门经理为例 –… –… 财务方面 –… 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 –… 学习与成长方面 为达到他的考核目标，他必须做…… –1 –2 –3 –4 –1 –2 –3 –4 财务方面行动计划 客户方面行动计划 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程行动计划 –1 –2 –3 –4 –1 –2 –3 –4 学习与成长行动计划 一些难以量化的指标 建议按如下方法设定 适应能力 创新能力 5 能够在多处领域或多个 部门之间，完成多种任 务或项目 能够发展新概念与新方 式，创造性地完成工作 或解决问题 4 能够在一个领域或一个 部门中，完成多种任务 或活动 能够有效地改进工作条 件、手段、方法与程序 3 能够较快完成特定的新 任务或新活动 能够完成非程序性或非 例常性工作任务 2 难以较快完成特定的新 任务或新活动 只能完成程序性或例常 性工作任务 1 不能较快承担新任务或 新活动 只能完成简单的工作任 务 目标设定的要求： SMART （高 明) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 发现 不同了吗 ? A –Agreed 双方同意 中层经理如何给部门设立目标 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第 六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 四步 检验目标是否与上司的目标一致 步 制订符合 SMART 原则的目标 二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从 第 第三 第 第一步 执行 John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效 应 就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是 绩效管理 一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很 多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种 进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
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如何应对绩效考核中的人情现象？
如何应对绩效考核中的人情现象？ 绩效考核难过人情关是很多中国国有企业，特别是老企业的共性问题，极端的甚至全公司一个样。这 无疑会导致绩效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，拙劣的员工缺乏压力。一方面，员工追求高绩效 的积极性会因此受挫，另一方面，不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、甚至更恶劣 的后果。 首先，我们来分析一下人情分现象的成因。 1.领导层的“中庸情结” 人情分现象并非难以规避的，比如美国的通用，中国的华为、联想等都能通过绩效考核划分出优秀、 良好和不足的员工。分析这些企业与人情分现象严重的企业，最大的区别便在于领导层。 中国人自古就讲究中庸之道。管理者与员工天天相处在一起，感情因素在执行政策时是难以避免的， 他们担心考核记录会影响员工的薪酬、资历，会打击员工的工作信心和热情，甚至会令员工心生敌意，于 是普遍不愿意扮黑脸、作反面评价，生怕得罪人。 2.员工缺乏正确的绩效考核观念 许多员工都把绩效和自己的薪酬等同视之，这是对绩效考核的错误认识。绩效考核是一种管理的手段， 而非管理的目的，为了考核而考核，甚至为了发奖金、扣工资而考核都不是正确的绩效观念。 之所以进行绩效考核，就是为了实现公平、公正、公开，用事实和数据对人员进行评价，防止人情因 素造成不公。通过对员工进行反复的绩效计划制定及完成情况跟进，还可以挖掘出员工的长处和不足，发 现公司的运营问题，更好地实现公司的目标。因此，员工必须应认识到绩效考核的目的是改善绩效，为员 工的开发和提升提供依据，为组织健康发展提供保障，决不单纯是作为薪酬分配的依据。 3.绩效考核制度的不健全 绩效考核之所以成效差，很大程度上是制度的问题。 绩效考核指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。如引入过多态度类指标、使用 “比较好”“还不错”等非数字化标准等。 考核人员的选择也很重要，若考核人与被考核人存在明显的利害关系，则会导致结果虚高或虚低； 若考核人不熟悉被考核人，相互之间很少接触，则很可能导致评分趋中，大家一个样。因此不能随意选择 考核人，必要时还可选择多个考核人进行多角度考核。 不重视绩效反馈，某种意义上也是对人情分现象的放纵。有的员工发现了不公之处，却申诉无门；有 的考核人知道不会有反馈，便不会对自己的评分负责，有意无意地放任自己的主观随意性。 分析出了产生人情分现象的原因，下一步便是针对性地找出解决对策。 1.进行正确的绩效观念教育 尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。 首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行 绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不 是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。 对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去曾经功利的观念，积极主 动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过绩效考核调整自己的行 为，从而取得进步。 只有纠正了领导层和员工的观念，才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。 2.宣扬竞争性导向文化 当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上，绩效考核结 果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不 断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，其实，团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争 的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏待遇都差不多，谁还愿意出花 心思多出力呢？唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发 挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置。 3.建立科学的绩效考核制度 建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销 售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效 措施。虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。 对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且 有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个 考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行 360 评估法，即通过不同的评价主体，包括 直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定 被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平，降低部分 人情分的影响。 绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作 用，令考核人进行客观评价。例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门 的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人的监督。 人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避 免人情分现象，就得要求观念的改进和制度的完善，需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努 力。
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XX财务部出纳任务绩效考核指标（KPI）
财务部出纳任务绩效考核指标 指标类别 任务绩效 （100%） 指标项 权重 考核目的 考核内容/方法 现金收支准确度 提高出纳工作 准确度 差错次数不超过[ ]次 库存现金保管安 全性 确保现金、存 款票证安全保 管 差错次数不超过[ 隐患不超过[ ]次 现金程序规范 性、完备性 保证现金保管 过程执行 违反现金管理规范次数[ ]次 现金额度控制有 效性 加强现金额度 控制 现金额度超过规定次数[ ]，现金短 缺影响工作次数[ ]次 库存现金核查配 合性 配合现金核查 现金核查配合不满意次数[ ]次 支票及有价证券 保管合理性、完 整性 保证公司支票 管理工作正常 开展 违反支票有价证券管理制度次数 [ ]，差错出现次数[ ]次 有价证券辅助帐 规范性 加强有价证券 管理 辅助帐不规范次数[ ]次 金库保管有效性 金库存放日报表 规范性 银行对账单录入 准确及时 重要任务完成情 况 保证金库有效 管理 保证金库帐实 相符 督促录入准确 上级下达的重 要任务 ]次，出现问题 金库保管实物出差错次数[ ]次 日报表不及时登记次数[ ]，出错 次数[ ] 银行对账单录入出错次数[ ]，不 及时次数[ ]次 期初确定里程碑（包括截止时间、阶 段性成果、质量标准），期末检查是 否按期完成 备注 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn 考核人 核算副 部长
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年终述职汇报 (20)
202X 年终工作述职汇报 PPT 月计划汇报 / 新年计划 / 述职报告 / 工作汇报通用 PPT 目录 /DIRECTORY 01 点击添加目录页内容 02 点击添加目录页内容 03 点击添加目录页内容 04 点击添加目录页内容 01 点击加入你的标题 加入标题描述 Text Past Donec id elit non mi porta gravida at eget metus. Fusce dapibus, tellus ac cursus Text Text Present Future Donec id elit non mi porta gravida at eget metus. Fusce dapibus, tellus ac cursus Donec id elit non mi porta gravida at eget metus. 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XX绩效考核设计方案
E rr or : R efe ren c e so ur ce n o t fou nd 北大纵横管理咨询公司 二○○二年八月 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核方法...................................................................................................5 第四章 月度业绩考核...........................................................................................9 第五章 年度业绩考核.........................................................................................12 第六章 年度能力考核.........................................................................................15 第七章 申诉及其处理.........................................................................................16 第八章 附 则.......................................................................................................19 附录一：考核指标定义表......................................................................................20 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明..........................................................28 附录三：能力考核评分表设计及填表说明..........................................................43 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于贵州永红航空机械有限责任公司（以下简称“公司”）的所有正式 员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理 办法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有 效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一） 负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理 办法； （二） 审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部 各部门中层以上人员的年度考核结果； （三） 对员工考核申诉的最终处理权。 第六条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司 总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的依据。 第七条 各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 对各项考核工作进行培训与指导； （二） 对考核过程进行监督与检查； （三） 对月度、年度考核工作情况进行通报； （四） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理本事业部考核申诉的具体工作； （六） 统计汇总本事业部中层及以下员工考核评分结果； （七） 为本事业部人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、 培训、奖励惩戒等的依据。 第八条 各事业部部长的职责 （一） 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理； （二） 负责处理本单位关于考核工作的申诉； （三） 负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标； （四） 负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分； （五） 负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮 助其制定改进计划。 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核 于次年一月三十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核关系，见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 总经理 董事会、直接下级考核 公司副总经理、事业部部长及副 部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、同级考核 操作工人 直接上级 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能 力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任 务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。 2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表 11。 3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详 见附录一表 1-2。 （二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表 1-3。 （三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。 第十二条 任务绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标， 一般为 5—8 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 任务绩效指标的设立 （一） 考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责 规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标 ， 报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同 时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核 内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核 申诉的处理。 第十六条 指标评分 考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见表 2。 表 2 评分等级定义表 等级 A B C 远超出目标 达到目标 接近目标 实际表现显著超 实际表现达到预 实际表现基本 出预期计划/目标 期 计 划 / 目 标 或 达到预期计划 定义 或岗位职责/分工 岗 位 职 责 / 分 工 / 目 标 或 岗 位 要求，取得特别 要求，取得比较 职 责 / 分 工 要 出色的成绩 出色的成绩 求，有明显不 足或失误 第十七条 例见表 3。 D 远低于目标 实际表现未 达到预期计 划/目标或岗 位职责/分工 要求，有重 大失误 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比 图 1 绩效考核结果分布图 优 10% 良 中 15% 基本合格 不合格 10% 5% 60% 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应表 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% 第四章 月度业绩考核 第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工 人。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 4 部门部长考核维度、权重表 考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标 70% 任务绩效 月度工作计划(重要任务) 部门人员管理情况 管理绩效 直接上级 30% 部门管理费用预算和成本控制 （二） 部门一般职员 表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标完成情况 80% 任务绩效 月度工作计划(重要任务) 态度 直接上级 20% （三） 操作工人 操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。 第二十条 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定和 下月工作计划确定一起启动。 （二） 确定任务绩效目标 1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和 实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的 岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择 3~5 个指标，对于不易量 化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的 目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考 核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填 写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得 分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 考核管理绩效或态度 直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上 级评分表》。 （五） 统计汇总考核结果 事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考 核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇 总考核结果。 （六） 审批考核结果 公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门一般职员的考核结果由公 司主管领导质询、审批。 事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批； （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指 出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十一条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪 酬的具体影响见《薪酬设计方案》。 第五章 年度业绩考核 第二十二条 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工 作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度业绩考核， 考核结果视为中。 第二十三条 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门部长 表 6A 部门部长考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或事业部效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 周边绩效 同级 10% （二） 公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重表 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 第二十四条 个人年度业绩考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考 核人周边绩效评分。 （二） 各级人力资源管理人员在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 每年元月 30 日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。 （四） 部门一般职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结果， 并做出奖惩决定。 （五） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被 考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （六） 各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实 情况。 部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。 部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。 第二十五条 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务 聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考 核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处 理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合 格”的员工岗位工资下降一档。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深 造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部结合部门部长 对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二十六条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核 得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见表 7。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5% （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金 分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。 第六章 年度能力考核 第二十七条 考核周期 能力考核按年度进行。 第二十八条 考核范围 同年度绩效考核。 第二十九条 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同 考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发展、战略思考能 力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能 力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指 标定义详见附录一表 1-4。 第三十条 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工 资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十一条 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 公司总经理及副总经理、事业部 部长及副部长 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 部门一般职员 直接上级、部门同级考核 第三十二条 考核流程与办法可参见年度业绩考核 第七章 申诉及其处理 第三十三条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力 资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部 是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第三十四条 提交申诉 员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包括：申诉 人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 第三十五条 申诉受理 （一） 人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容 进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。不能 协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展 情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内 容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见图 1，申诉表格见表 9 及表 10。 图 2 考核申诉流程图 员工不满考核结果 提交申述书 所在单位人力资源管理人员调查情 况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 人力资源部调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 协调解决 是 否 上报薪酬考核委员会处 理 表 9 员工申诉表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 10 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 处 理 记 录 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第八章 附 则 第三十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密 ， 考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第三十七条 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公 司人力资源部负责解释。 第三十八条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：考核指标定义表 附表 1-1 管理绩效指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排非常合 工作安排合理，工 工作安排不够合 工作安排非常不合 理，工作完成非常 作按时、按质完 理，工作没有完全 理，工作完成很 出色，无违纪违规 成，无违纪违规行 完成，有违纪违规 差，有重大违纪行 行为 为 行为，但情节较轻 为 部门管理费用预算 A B C D 和成本控制 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 在不影响工作的前 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 提下，当月实际费 用与预算相比节省 用与预算相比相差 用与预算相比高出 用与预算相比高出 10%以上 10% 10%以下 10%以上 部门员工管理情况 附表 1-2 周边绩效指标定义表 协助及时性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它 部门 / 人员 提 其 它 部门 / 人员 提 其 它 部门 / 人员 提 其 它 部门 / 人员 提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应,解决问题远低 应,解决问题在预 应,解决问题超出 应,对于需协助解 于预期时间,协助 期时间内, 协助工 预期时间,协助工 决的问题根本不处 工作完成后，每次 作完成后，多数能 作完成后，偶尔能 理,协助工作完成 都及时将完成情况 及时将完成情况反 及时将完成情况反 后，从来没有及时 反馈到要求协助部 馈到要求协助部门 馈到要求协助部门 将完成情况反馈到 门/人员 /人员 /人员 要 求 协助 部门 / 人 员 服务质量 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 附表 1-3 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C D 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 1-4 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 人际交往能力 关系建立： 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力： 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 领导能力 评估： 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 目标 低 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 高 建立期望： 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 目标 低 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、 到解决办法，并设 时抓不注关键 找到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 高 解决问题的能力： 推断评估能力： 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 客户服务 了解客户需求： 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 率 谈判能力： 市场开拓能力： 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一） 公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长只进行年度考核 1. 考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。 2. 考核时间： （1） 元月 1－10 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 姓名 年 月 部门 序 号 效 益 类 指标 得分 % % 3 % 4 % 5 % % 7 % 1 1 质量事故 2 安全事故 % % 100% 得分合计 考核人 实际 % 6 组 织 类 目标 % 2 2 营 运 类 权重 % 1 1 绩 效 岗位 —— 签字： 年 月 日 （二） 部门部长 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效。 b. 不考核态度维度。 （2） 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 （4） 考核组织： 人力资源部、各事业部人事管理负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 考核表格 附表 2-2-1 部门部长任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 姓名 部门 序 号 绩 效 年 月 任 务 绩 效 70 % 管 理 绩 效 30 % 指标 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 1 部门员工管 理情况 15% 15% 2 部门管理费 用预算和成 本控制 签字： 年 月 日 目标 —— —— 100% 得分合计 考核人 岗位 —— 实际 A B C D A=20 B=15 C=10 D=5 得分 得分 月度考核统计表 附表 2-2-2 部门部长考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 任务绩效 70% 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 合计 A1= F1=A1 A2= F2=A2 1 （ 15% 管理绩效 30% ） 2 （ 15% ） 合计 月度总分=F1+F2 备注： 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终考核公司或事业部效益指标，以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 年终考核任务绩效，以 20%的权重进入年度考核中。 d. 考核周边绩效维度，以 10%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 b. 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 附表 2-2-3 部门部长年度绩效考核——直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 姓名 绩 效 年 月 部门 任 务 绩 效 30 % 序 号 指标 权重 1 公司或事业 部利润 5% 5% 2 公司或事业 部投资资本 回报率 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 30% 得分合计 签字： 年 月 目标 % 6 考核人 岗位 日 —— 实际 A B C D 得分 附表 2-2-4 部门部长周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 考核人 姓名 岗位 部门一： 序 指标 号 周 边 绩 效 10 % A= 6 1 协助及 时性 5% 2 服务 质量 5% 考核人 B= 5 部门二： C= 3 D= 1 A B C 部门三： D A B 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 C 部门四： D A B C D 平 均 分 年终考核统计表 附表 2-2-5 部门部长绩效考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 42% A1 (取月度平 均分) F1=A1 管理绩效 18% A2 (取月度平 均分) F2=A2 A3= F3=A3 1（ 5%） 2（ 5%） 3（ %） 任务绩效 30% 4（ %） 5（ %） 合计 周 边 绩效 10% 协助及时性 5% 服务质量 5% 合计 年度总分=F1+F2+F3+F4 备注： C1= F4=C1 （三） 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门部长以下（不含部门部长）都进行考核。 （2） 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级对任务绩效、态度进行考核。 考核表格 附表 2-3-1 部门一般职员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月至 姓名 绩 年 月 部门 任 序 指标 岗位 权重 目标 实际 得分 号 C D A=6 B=5 C=3 D=1 % 2 效 80% B % 1 务 绩 效 80 % A % 3 % 4 % 5 6 7 8 态度 20% 1 积极性 5% —— 2 协作性 5% —— 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 签字： 年 月 日 得分 月度考核评分统计表 附表 2-3-2 部门一般职员考核统计表（月度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 任务绩效 80% 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 合计 A1= F1=A1 A2= F2=A2 积 极 性 （5%） 态度 20% 协 作 性 （5%） 责 任 心 （5%） 纪 律 性 （5%） 合计 月度总分=F1+F2 备注： 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重 进入年度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。相关部门员工参 与相互间的周边绩效考核 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 b. 元月 1－15 日完成月度数据的收集整理工作。 c. 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 附表 2-3-3 部门一般职员周边绩效-同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考 核 人 部 门 考核人 姓名 岗位 部门一： 序 指标 号 周 边 绩 效 10 % A= 14 1 协助及 时性 5% 2 服务质 量 5% 考核人 B= 10 部门二： C= 6 D= 2 A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C D 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的岗位员工（含相关部门及本部门）； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。 平 均 分 年度考核评分统计表 附表 2-3-4 部门一般职员绩效考核统计表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核项 上级评分 任务绩效 72% 本项得分 A1= F1=A1 （取月度 平均分） F2=A2 （取月度 平均分） 协助及时性 5% 服务质量 5% 合计 年终总分=F1+F2＋F3 备注： 同级评分 A2= 态度 18% 周边 绩效 10% 下级评分 C3= F3=C3 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 各类人员能力考核指标表 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 中高管理层 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 一般职员 营销人员 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 考核表格 附表 3-1 中高层管理人员能力考核-上级/下级/同级评分表(年度) 考核期间： 姓 名 年 月至 年 月 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往 能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能 力 能 力 素 质 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决 策能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执 行能力 准确性 % 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务 能力 % *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考 核 人 % 签字： 注： *只对市场部主管评价；Δ 只对市场部主管、生产采购部主管评价。 附表 3-2 一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 指标 能力 权重 能 力 素 质 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能 力 % 影响力 % 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 计划和执行 能力 专业知识及技能 考核人 岗位 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 % 效率 计划和组织 % 签字： 附表 3-3 营销人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 指标 岗位 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能力 能 力 素 质 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年度能力考核评分统计表 附表 3-4 能力考核统计表 考核期间： 年 月至 年 月 指标 权重 要素 上级 评分 下级 评分 同级 评分 本项得分 A1= B1= C1= F1=A1+B1+ C1 建立关系 人际交往能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 100 % 能 力 素 沟通能力 质 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决策能 力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 % 效率 计划和组织 了解客户需求 客户服务能力 % 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 % 合计 年度总分=F1 备注：
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XX股份企管计划部绩效考核员职位说明书
职务说明书 基 职位名称 绩效考核员 职位编制及 现有人数 本 所属部门 企管计划部 直接上级 情 直接下属 况 1. 拟制和组织实施费用考核指标方案 2. 收集整理费用考核指标收集信息资料 3. 定期实施考核和整理统计费用考核报表 4. 组织实施拟制各子公司、分厂的绩效指标 5. 完成上级领导交办的其他任务。 6. 职 7. 责 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 职 1. 2. 编制费用绩效指标的建议权 企管计划部经理 3. 4. 权 5. 6. 7. 汇 报 定期向直接上级递交《周工作汇报》、 《月度工作总结》、 《年度工作总结》。 定期向直接上级递交《部门费用绩效考核结果汇总和分析报告》。 不定期向直接上级进行口头工作汇报。 内部 督 工 作 工作 导 关系 协 关 调 系 外部 工作 关系 任 学历 大专或大专以上 专业 不限 年龄 不限 性别 不限 3 年以上相关工作经验 职 资 工作经验 格 良好的口头和书面表达能力 工作技能 良好的沟通协调能力 职前培训 熟悉财会知识 其他要求 职位调动或晋升 考核指标 考 核 内 容 领导满意度 考核周期 季度 考核者 直接上级
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市场营销部考核方案
市场营销部 2016 年绩效考核办法 （试行） 为更好的发挥市场营销部销售人员的主观能动性，现制定该 绩效考核办法，按照部门总任务及各销售人员完成任务情况进行 考核，考核对象为市场部营销部总监/部长级、市场销售经理/移动 营销经理级员工。 一、 任务指标 全年完成团购 16 万人次，网购 1.5 万人次。 二、 执行时间 2016 年 4 月 1 日-2016 年 12 月 31 日 三、 销售指标的分解 （一） 任务分解：以全年团购及网购人次为考核指标，月 绩 效收入为考核单位。 （二） 绩效内容： 1、 总监/部长级：考核团购个人任务、团购及网购部门总任 务及重点工作督办三方面，个人任务绩效成绩占30%，部门总任 务绩效成绩占60%，重点工作督办绩效成绩占10%。 2、 市场销售经理：考核团购个人任务。 3、 移动营销经理：考核网购个人任务。 四、 考核方式及绩效工资的发放 均按照月度考核，基本工资占 60%，绩效工资占 40%。考核 分值及发放比例如下： 1、 月度绩效得分为 90（含 90）分以上，全额发放月度绩 效 工资； 2、 月度绩效得分为 60（含 60）-89 分，按照得分比例发放 月度绩效工资； 3、 月度绩效得分低于 60 分，不予发放月度绩效工资。 五、 绩效考核奖惩及追溯 （一） 绩效考核奖惩 1、 每月个人任务超额完成比例排名第一者，给予奖励人 民币 500 元；连续三个月个人任务超额完成比例排名第一者，给 予奖励人民币 2000 元；年终个人任务超额完成比例排名第一者， 给予奖励人民币 3000 元。 2、 连续两个月个人任务完成比例排名倒数第一且完成任务 低于 50%者，将由行政人事部进行岗位调整或予以薪资下调一档； 年终个人任务完成比例排名倒数第一且完成销售任务低于 60%者， 将由行政人事部进行岗位调整或予以解除劳动关系。 3、连续三个月部门总任务完成比例低于 60%，给予市场营销部 总监/部长薪资下调一档；年终部门总任务完成比例低于 60%，将 由行政人事部对市场营销部总监/部长进行岗位调整或予以解除劳 动关系。 （二） 年终绩效追溯 1、 总监/部长级：在年终考核中，市场营销部完成部门全 年 任务，且完成个人全年任务，则对当年未完成月度分解任务中所 扣发的月度绩效工资予以补发。 2、市场销售经理、移动营销经理级：在年终考核中，完成个人 全年任务，则对当年未完成月度分解任务中所扣发的月度绩效工 资予以补发。 六、 市场营销部年终奖金 市场营销部年总任务完成 100%以下，无年终奖金； 年销售总任务完成 100%（含）以上，年底由财务部统计团 购及网购人次，给予 1 元/人次的年终奖金。 部门年终奖金分配方案由市场营销部拟定，经总经理办公会 审批通过后执行。 附件 1：市场营销部 2016 年销售任务分解明细 附件 2：市场营销部绩效考核表(总监/部长级） 附件 3：市场营销部销售岗位薪级表 月绩效工资及年终奖金核算举例 一、 月度绩效工资举例 （一）如市场营销部部长 2016 年 5 月绩效工资为 2677 元， 5 月部长个人团购任务为 0.46 万人次，部门团购及网购总任务 为 0.69 万人次。 （1）如个人团购任务完成 0.4 万人次，部门总任务完成 0.55 万人次，则部长 5 月个人团购任务绩效考核得分为 （ 0.4/0.46 ） *100=87 分 ， 部 门 总 任 务 绩 效 考 核 得 分 为 （0.55/0.69）*100=80 分，重点工作督办成绩得分 100 分。部长五 月份绩效考核得分为 87*30%+80*60%+100*10%=84 分，月度绩 效得分低于 90 分。 则部长五月份绩效工资为： 2677 元*（87*30%+80*60%+100*10%）=2677*84%=2248 元； （2）如个人团购任务完成 0.25 万人次，部门总任务完成 0.38 万 人 次 ， 则 部 长 5 月 个 人 团 购 任 务 绩 效 考 核 得 分 为 （ 0.25/0.46 ） *100=54 分 ， 部 门 总 任 务 绩 效 考 核 得 分 为 （0.38/0.69）*100=55 分，重点工作督办成绩得分 100 分。部长五 月份绩效考核得分为 54*30%+55*60%+100*10%=59 分，月度绩 效得分低于 60 分。 则部长 5 月份绩效工资不予发放。 2、如销售经理 2016 年 5 月份绩效工资为 2000 元；5 月份个 人团购任务为 0.5 万人次。 （1）如个人团购任务完成 0.4 万人次，则销售经理 5 月份绩 效考核得分为（0.4/0.5）*100=80 分，月度绩效得分低于 90 分。 则 5 月份绩效工资为： 2000 元*80%=1600 元 （2）如个人团购任务完成 0.25 万人次，则销售经理 5 月份 绩效考核得分为（0.25/0.5）*100=50 分，月度绩效得分低于 60 分。 则 5 月份绩效工资不予发放。 （二）部门年终奖金举例 2016 年市场营销部全年团队及网购任务为 17.5 万人次。 如完成 17.49 万人次，则不予发放年终奖金； 如完成 18.3 万人次，则市场营销部年终奖金为 18.3 万人次 *1 元/人次=18.3 万元。
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进出口部门考核表
月考核表 部门：总公司—进出口部 审核日期： 姓名 职务 考 核 内 容 考核期限 评分标准 自评分 考评分 1、完成当月的销售任务 20 20 2、外贸单证、函电的准确性。 15 15 3、专业知识(钢铁产品及国际贸易相关）。 10 9 4、老客户维护与新客户开发 10 10 5、信息搜集和整理能力。 10 9 6、合同的执行、跟踪、归档、管理。 10 10 7、与其他部门沟通、配合、协调能力。 10 10 8、执行和反馈。 10 10 9、工作态度（出勤情况、学习能力、主动性）。 5 5 100 98 合 计 检查部门签字： 备注
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宽带薪酬等级表
xx有限公司薪资标准 综合管理部 薪级 档差 职位工 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 炊事员、保洁 1级 100 1400 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 保安 2级 100 1500 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 小车司机 3级 200 2000 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 出纳 4级 200 2400 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 会计 5级 200 2800 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 6级 6级 300 3000 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 7级 人资主管、行 7级 政主管 400 3000 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 8级 400 3500 3500 3900 4300 4700 5100 5500 5900 6300 6700 9级 400 4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 10级 500 4500 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 11级 600 5000 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 12级 12级 1500 10000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 13级 高层 13级 1500 13000 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 26500 14级 2500 15000 15000 17500 20000 22500 25000 27500 30000 32500 35000 37500 部门 生产部 质量检测部 产品开发部 销售部 财务部 1级 2级 3级 4级 基层 5级 技术储备 仓管、普工 质检 机修工 8级 主办会计 9级 中层 产品工程师 10级 11级 14级 部长 部长 总经理 注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。 10
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如何设立企业绩效考核指标总库
如何设立企业绩效考核指标总库？很简单，看看就会 了 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得 着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的；“标”者，尺度 也，目标就是有尺度的目标，目标不是凭空吹出来的，不是虚构出来的，不是闭门 造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，大家 认同，有完成的周期，要经过精确的预算和计划。 企业人力资源部门负责绩效考核的负责人，在确定好各部门绩效考核指标后，要主 导建立绩效考核指标库，这对于做好绩效考核的总结与分析很有必要。 那么，什 么是绩效考核和指标库呢？绩效考核指标一般是指考核项目和该项目的达标标准构 成，比如业务员，销售额目标 1000 万为考核指标，销售额为考核项目，1000 万为 考核指标。指标库是指企业所有绩效考核指标的总和，由于考核指标随着绩效考核 的推动，会得到改善，其指标是变动的，绩效指标库更多的是指绩效考核项目。 绩效考核指标总库是企业绩效考核体系的一个重要组成部分，构建一个完整的绩效 考核指标总库，至少需要以下八个步骤： 1 确定关键绩效项目 在制定绩效指标前，应明确为什么要考核这个指标，因此，应该先找到关键业绩领 域或关键成功因素，可以通过平衡计分卡分解战略或者通过岗位职责分解得到。选 择关键业绩领域和关键成功因素的标准通常是，对公司利润影响较大的，或该领域 工作业绩波动较大的，或该业绩领域改善潜力较大的，或与同行业或同级部门相比 绩效差距较大的。主要工作职责是关键业绩领域的主要来源，因此，确定关键成功 因素时，应从该岗位的主要职责出发。 2 确定项目指标名称 在找到关键领域或关键成功因素后，就可以使用格利·波特四分法来编写指标名称， 也就是从“时间、数量、质量、成本”四个角度编写业绩指标名称。对于这四个角 度分别可以列出很多的指标，例如，对于企业培训效果进行考核，在质量方面可以 有“考试及格率”、“考试优秀率”、“考试不及格人数”等几个考核指标，这里 面最容易完成的是“考试及格率”，最容易考核和计算的是“考试不及格人数”。 当“考试不及格人数”已经不能满足考核要求，需要提升考核难度的时候，就会考 虑采用“考试优秀率”等指标，从而达到提升培训绩效的目的。 对同一关键业绩领域，应该全面考虑在时间、数量、质量、成本四个方面如何考核， 例如，“协助本部门文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作”这条职责就可以 从时间、质量几个方面来考核：时间方面，可以设置指标“完成时间与计划相差天 数”；质量方面，可以设置“完成规划质量”等考核指标。而现实情况是这四个方 面往往是相互矛盾的，例如在质量上有所提高，通常会随之增加成本和时间。考核 时应注意在矛盾中寻求一种平衡，兼顾这四个方面。 3 定义绩效考核指标 指标的名称与定义互相关联，但不可混淆。例如上述中的指标名称是“完成时间与 计划相差天数”，而该指标定义为“完成日期——计划日期”。在设计指标名称和 定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂，如优秀率、及格率等，而同比增减 率的考核计算难度最大，因为涉及的数据包括当期完成值、上期完成值等。 如果是定性指标，在指标定义中则应该定义清楚具体考核的行为标准。定性指标考 核主要应用在职能部门岗位中，因为这种类型工作岗位的特点，决定了其工作业绩 难以定量表述。行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种， 而其中最容易实行、限制条件较少的是一般模式中的分级描述法。 分级描述法中，首先应在指标定义中列出需要考核哪些行为和需要达到的结果。例 如，在上述中，对于企业文化干事的“完成规划质量”指标中，就列出了需要考核 的行为：“是否独立完成规划，还是需要上级协助”。在此基础上，应对需要考核 的行为进行分级量化，具体见上述。以 100 分为标准，“超出目标”的标准是： “在主管基本没有参与的情况下独立完成规划。”“达到目标”的标准是：“主管 给予少量指导就可以完成规划。”“低于目标”的标准是：“在主管的大量指导下 完成规划。”“远低于目标”的标准是：“规划主要由主管完成，文化干事只是做 一些辅助工作。”通过这样的分级方法就可以将定性的指标进行量化。那么如何量 化绩效指标呢？ ① 从公司的战略目标入手，以目标管理法为突破口，通过层层分解，根据目标制 定考核指标。目标分解一定要准确、细致，应使企业的战略目标、各部门的目标及 员工的个人目标保持一致性，力求在每个层次分解出来的目标都应当明确、具体， 且突出重点。 ② 结合 KPI 指标提取常用的四个维度“时间、成本、数量、质量”，以数字的形 式来表达，如“时间，日期、金额、数量、百分比”等。 例如：某公司目前正在研发了一款新产品，计划于 X 年 X 月上市。 首先，明确各部门的工作职责和目标，抽取关键要素。 如：研发部负责新品研发，生产部负责新品生产，业务部负责新品销售，人力资源 部负责人员的招聘和培训等。 其次，制定量化的绩效目标，比如研发部，时间上，应于 X 年 X 月 X 日完成产品 研发；成本上，此新品需要多少研发费用；数量上，此新品有多少款式；质量上， 此新品一次性打样合格率是多少等等。 最后分解到员工个人身上的是在什么时间范围内需要完成多大的任务量，如果延期 完成一项任务，扣多少绩效分；比如人力资源部，时间上每周每月都会提交《招聘 进度表》，这些岗位需要在什么时间招聘到位，成本上招聘费用多少，数量上要招 聘多少人，质量上所招聘的人是否能转正，如果延期一天扣多少绩效分，招聘费用 超额扣多少分，招聘达成率未完成扣多少分，所招聘人员合格率未达到扣多少分。 所以，将考核指标量化后，需要将这些分解的目标，做成一个考核表，便于统计， 也有利于跟进进度。量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化（定 量）和非量化（定性）相结合，才能取得更好的效果。 4 确定绩效考核周期 考核周期要视需要考核工作的具体内容而定。如果是一个能完成的工作，自然要按 季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握以最有利 于激励被考核人的原则。对于基层岗位，若考核周期过长，反馈不及时，对于被考 核人的激励作用就会明显削弱。而对于高层岗位，由于其形成工作成果需要较长的 周期，若按月度考核，则显得过于关注过程性指标了，考核失去重点，也会使激励 作用大打折扣。像“部门企业文化规划统筹”这样的工作，通常是以季度为周期的， 所以适合季度考核；而对于文化干事来说，通常的工作更适宜月度考核，因为这样 才能够尽快将工作的业绩反馈至员工，对员工的激励比较及时。 5 分级设定考核目标 将考核指标进行分级设定，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力，一定 程度上减少考核目标确定过程中，上下级之间的矛盾。就像体育比赛中，运动员通 常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目标，这样才会对比赛本 身有正确的心态，也就是我们通常所设的考核目标和挑战目标。 上述将定量考核指标的目标值分成三级：基本目标、理想目标和挑战目标。这三项 目标对应着不同的考核分数：80 分、100 分、130 分。设定这三个分数不是绝对的， 企业可根据实际情况进行调整。三级目标的基本含义是：正常完成的工作标准、理 想的工作标准和难度较大的工作标准。 具体标准确定方法可以分为主观判断和客观统计两种。主观判断就是由上下级讨论， 基本目标以下级意见为主，理想目标和挑战目标以上级意见为主。 客观统计则需要借助管理控制图等工具，可以通过管理控制图统计业绩完成情况， 确定分级目标值。将员工对企业文化的理解水平进行统计后，将平均完成值作为基 本目标考核，将最好历史成绩作为理想目标考核，将从未完成过的目标值作为挑战 目标考核。虽然标准要求较高，但是可以达到逐步提升业绩的目的。 6 确定考核计算公式 绩效考核计算公式建议设计成分段函数，如上述中的计算公式即为分段函数。可以 看出，对于处在不同数值区间的实际业绩完成值，所对应的计算公式是不同的。理 由是不同阶段的指标，其完成的难易程度也是不同的，因此，不宜用一个公式来计 算所有阶段的数值。 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，评估员工个人工作绩 效完成情况，先计算个人绩效分值，通常情况下，采用绩效分值计算法，其计算公 式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值 ×权重）×工作目标总权重 有些企业，绩效考核采取三级考核模式，即员工个人绩效先跟企业绩效挂钩，再跟 部门绩效挂钩，如果员工绩效工资先跟企业绩效挂钩，则绩效工资先根据企业绩效 考核成绩进行第一次分配，就如同我们所说的--利润分红制，其计算公式为： 企业月度可分配绩效工资总额=（公司月度实际利润-公司年度月平均计划利润）× 年度预留调剂工资比例×可分配比例 一般来讲，公司年度实际利润必须大于年度月平均计划利润时，企业月度才有可分 配绩效工资总额，企业年度预留调剂工资比例是为了平衡公司其它月份低于计划利 润时，可以进行调剂。可分配比例可以是一个固定数，也可以根据利润增长比例而 设定一个可变比例，依企业规模大小而定。 企业要与部门业绩挂钩，确定了公司月度可分配绩效工资总额，则绩效工资首先需 要根据部门考核成绩在部门间进行二次分配，分配时要考虑部门价值进行加权，来 确定部门可分配月度绩效工资总额，其计算公式为： 部门月度可分配绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值× 部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额。 部门月度可分配绩效工资总额确定后，然后再根据员工考核情况在部门内进行第三 次分配，其计算公式为： 某员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数× 该岗位员工人数×员工月度考核系数）]×该岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数 +某员工月度奖罚金额 考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位 价值系数，其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人 数） 岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作 之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属绩效考核体系的 范畴，如未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计 算。 7 标明考核数据来源 确定考核计算公式后，需要每个指标均标明数据来源部门和文件，以便于考核时向 对口部门索取数据。考核数据的来源是绩效考核真实有效的前提，提供考核数据的 部门要认真核对相关台帐及其原始凭证，绩效考核管理制度中，要对提供不真实数 据的责任人进行处罚，形成一个数据管理的闭环。 8 建立考核指标编码 当企业各部门所有的绩效考核指标确定后，人力资源部绩效专员要对这些指标进行 分类建档编码管理，考核指标的增加、废除由绩效专员报绩效管理小组审批，做到 每一个指标都有一个编码，原则上以公司名第一个字母表示，或参照公司三阶文件 中编码，例如：中国环球集团有限公司销售部的第一个“销售目标达成率”考核指 标，其编码为：HQXSK01，公司用 HQ 字母表示，如果还有其它子公司，则用其 子公司名第一字母表示，销售部门用 XS 字母表示，K 是 KPI 指标的简称，部门指 标多少用数字表示，01 表示是该部门的第一个指标。 在绩效管理实践中，许多企业建立了自己的绩效指标库，但是并不知道其真正作用 是什么。事实上，指标库是当期考核指标的备选库，目的是实现对绩效指标的动态 管理。目前，可供选择的定量指标较多，而对定性指标的研究相对较少，下面以某 企业文化专员的关键业绩指标库为例，侧重于定性指标库的研究。实际工作中的考 核指标会随着工作重点的变化而不断变化，需要通过建立指标库针对这些变化及时 进行调整。
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XX公司绩效考核指标（讨论稿）
湖北新丰化纤工业有限公司 绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零四年一月 目 录 高层管理人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 1 总经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 1 营销总监绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 3 生产总监绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 6 技术总监绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 8 财务总监绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 10 行政总监绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 12 行政系统绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 14 董事会秘书绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 综合管理部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 15 综合管理部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 15 规划管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 18 体系管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 19 行政管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 20 公关宣传绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 21 后勤管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 22 基建维修绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 23 总经理秘书绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 24 人力资源部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 25 人力资源部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 25 招聘与培训管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 28 绩效管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 30 薪资福利管理绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 31 财务系统绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 32 财务部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 32 财务部经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 32 管理会计绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 36 资金管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 38 总帐和报表会计绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 39 成本费用会计绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 41 材料会计绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 42 销售会计绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 43 现金出纳绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 45 银行出纳绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 46 内部审计绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 47 分厂成本统计绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 48 内部结算绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 49 营销系统绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 50 昌顺公司绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 50 销售总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 50 市场经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 54 销售计划绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 57 商务经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 59 区域经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 61 销售代表绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 65 进出口部绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 68 进出口部经理绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 68 出口业务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 72 进口业务员经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 75 业务管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 77 物流管理部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 78 物流管理部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 78 物流运作绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 81 存货控制统计绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 82 仓储管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 83 内部转运绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 85 仓库管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 86 生产系统绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 87 生产管理部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 87 生产管理部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 87 综合管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 90 计划调度绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 91 机械工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 92 电仪工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 93 工艺工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 95 计控工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 96 安全计量员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 97 机修工段长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 98 生产分厂绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 99 分厂厂长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 99 动力分厂厂长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 102 采购供应部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 104 采购供应部经理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 104 采购管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 107 采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 108 质量管理部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 110 质量管理部经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................110 质量管理工程师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................112 聚酯检验工程师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................113 化纤检验工程师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................115 标化工程师绩效考核指标..............................................................................................................................................................................................................117 技术开发系统绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 118 技术开发部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 118 技术开发部经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................118 技术工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 121 信息管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 123 绩效考核指标说明...................................................................................................................................................................................................................... 124 高层管理人员绩效考核指标 总经理绩效考核指标 编号 1 2 3 KPI 净资产收益率 税后净利润率 主营业务收入 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 资产负债表和损益表 年度统计 年度考核 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表 年度统计 年度考核 当期主营业务收入 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表 年度统计 年度考核 总成本/总营业收入×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 百分点， 加 分，最高 分； 3）目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表及资产负债表 年度统计 年度考核 6 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 公司战略目标行动计 划实施报告 年度统计 年度考核 7 关键人员流失率 关键人员流失人数/公司关键人员 总人数 1）≦目标值,得100分 2）目标值，不得分 人力资源报表 年度统计 年度考核 8 企业文化评分 接受调研的人员对新丰企业文化评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 4 5 总成本费用率 企业文化调研 年度统计 年度考核 年度统计 年度考核 营销总监绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 销售毛利率 主营业务收入 出口的销售收入 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 资产负债表和损益表 年度统计 年度考核 1－销售成本/销售收入×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算算 损益表 年度统计 年度考核 当期主营业务收入 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表 年度统计 年度考核 出口的销售收入 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 销售报告及销售收入 帐户 年度统计 年度考核 5 6 7 8 9 下属部门成本费用与预算 的差异率 应收帐款周转率 货款回笼率 品牌市场价值 市场份额 实际发生的成本费用／预算成本费 用×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 百分点， 加 分，最高 分； 3）目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 费用明细科目及预算 资料 年度统计 年度考核 销售收入／应收帐款平均余额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 ％，加 分，最高 分； 3）比目标值低 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表及资产负债表 年度统计 年度考核 当期货款回笼额/同期销售额 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 百分点， 加 分，最高 分； 3）比目标值低 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 财务会计报告及统计 分析报表 年度统计 年度考核 新丰品牌的市场价值评估值 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 万元，加 分，最高 分； 3）比目标值低 万元，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 第三方专业调查机构 年度统计 年度考核 销售收入／行业销售总额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 百分点， 加 分，最高 分； 3）比目标值低 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 销售月报／市场资料 年度统计 年度考核 10 11 销售预测的准确率 库存周转率 ︱1－（预测销售量－实际销售 量） ／预测销售量×100％︳ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高或降低 %， 减 分 3）比目标值每提高或降低 %， 不得分 4）介于其中按线性关系计算 销售报告及月度销售 计划 年度统计 年度考核 销售成本／产成品库存平均余额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3)＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表、库存报表 年度统计 年度考核 采购记录、仓库收货入 库记录和采购计划 年度统计 年度考核 12 采购计划按时完成率 采购计划按时完成金额／采购计划 总金额 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 百分点， 加 分，最高 分； 3）＜目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 13 企业文化评分 接受调研的人员对新丰企业文化评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 企业文化调研 年度统计 年度考核 生产总监绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 税后净利润率 下属部门成本费用与预算 的比率 生产计划按时完成率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 资产负债表和损益表 年度统计 年度考核 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表 年度统计 年度考核 实际发生的成本费用／预算成本费 用×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 费用明细科目及预算 资料汇总 年度统计 年度考核 按时完成生产计划的产值/计划 总产值 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 百分点， 加 分，最高 分； 3）＜目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 生产计划完成率统计 报告 年度统计 年度考核 5 实际综合一等品率与计划 一等品率差异 实际综合一等品率－计划综合一等 品率 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 6 质量保证体系有效性评估 质量保证体系有效性评估结果 A,（）分； B（）分； C（）分； D（）分； 质量保证体系有效性 评估报告 年度统计 年度考核 7 供应商管理水平评估 供应商管理评估结果 A,（）分； B（）分； C（）分； D（）分； 供应商管理评估报告 季度评估 年度考核 质量事故损失金额（按责任） 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 万元， 加 分，最高 分； 3）高于目标值的 万元，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 质量事故调查报告 按次统计 年度考核 年度公司工业总产值与员工平均人 数的比率 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 万元，加 分，最高 分； 3）低于目标值的 万元，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 8 9 质量事故损失金额 劳动生产率 10 产能利用率 有效利用的产能占总产能的百分比 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 11 企业文化评分 接受调研的人员对新丰企业文化评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 质量统计报表 年度统计 年度考核 年度统计 年度考核 产能利用率统计报告 企业文化调研 年度统计 年度考核 年度统计 年度考核 技术总监绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 税后净利润率 下属部门成本费用与预算 的比率 技术创新量化评估结果 5 技术引进计划完成率 6 研发目标完成率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 资产负债表和损益表 年度统计 年度考核 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表 年度统计 年度考核 实际发生的成本费用／预算成本费 用×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 费用明细科目及预算 资料汇总 年度统计 年度考核 Y=A+B+C A=技术创新质量、数量（30％） B=前瞻性、专利申请数量（30％） C=新产品销售收入（40％） 技术创新评估报告 年度统计 年度考核 实际完成的技术引进项目数量/计 划完成的技术引进项目数量 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 技术引进计划和技术 引进的评估报告 年度统计 年度考核 公司研发完成阶段性目标项目数量 /公司研发计划完成阶段性目标项 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 研发项目统计 年度统计 年度考核 %，加 目数量 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 7 技术发展趋势分析报告 Y=A+B＋C+D A＝分析报告的准确率，占 30％的 权重 B＝分析报告的及时率，占 20％的 权重 C＝分析报告的完整率，占 25％的 权重 D＝分析报告的利用率，占 25％的 权重 8 企业文化评分 接受调研的人员对新丰企业文化评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 行业新技术研究报告 企业文化调研 年度统计 年度考核 年度统计 年度考核 财务总监绩效考核指标 编号 1 2 3 4 5 KPI 净资产收益率 税后净利润率 总成本费用率 下属部门费用与预算的差 异率 计划财务费用与实际财务 费用差异 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 资产负债表和损益表 年度统计 年度考核 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表 年度统计 年度考核 总成本/总营业收入×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表 年度统计 年度考核 实际发生的成本费用／预算成本费 用×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 费用明细科目及预算 资料汇总 年度统计 年度考核 实际财务费用－计划财务费用 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 万元， 加 分，最高 分； 3）目标值的 万元，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 财务费用科目 年度统计 年度考核 6 7 9 总资产周转率 投资收益率 资产负债率 主营业务收入／总资产均值 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表及资产负债表 年度统计 年度考核 投资净收益（亏损）/投资总额 ×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 损益表及资产负债表 年度统计 年度考核 总负债／总资产×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 百分点， 加 分，最高 分； 3）超出目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 资产负债表 年度统计 年度考核 资产负债表及现金流 量表 年度统计 年度考核 10 现金利息偿还能力 （运营现金流 ＋利息费用＋所得 税）/（利息费用） 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 百分点， 加 分，最高 分； 3）小于目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 11 财务职能服务满意度 公司员工对公司财务职能满意度评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度统计 年度考核 13 企业文化评分 接受调研的人员对新丰企业文化评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 企业文化调研 年度统计 年度考核 行政总监绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 实际人力成本和计划人力 成本的差异率 下属部门费用与预算的差 异率 经营计划制定、调整按时开 展和完成率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 资产负债表和损益表 年度统计 年度考核 实际发生的人力成本／计划人力成 本）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 百分点， 加 分，最高 分； 3）大于目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 人力资源统计报表 年度统计 年度考核 实际发生的成本费用／预算成本费 用×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 百分点， 加 分，最高 分； 3）目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 费用明细科目及预算 资料汇总 年度统计 年度考核 按时开展并完成经营计划制定、调 整的次数／按规定应开展的经营计 划制定和调整次数×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 百分点， 加 分，最高 分； 3）＜目标值的 百分点，不得 分； 4）介于其中按线性关系计算 经营计划及调整报告 年度统计 年度考核 5 各项经营指标制定的准确 率 实际发生数/计划指标（加权平 均） 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高或降低 百 分点，加 分，最高 分； 3）比目标值每提高或降低 百分 点，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 经营计划、相关报表、 帐目 年度统计 年度考核 战略研究报告 年度统计 年度考核 6 公司发展战略研究报告 Y=A+B＋C+D A＝研究报告的准确率，占 30％的 权重 B＝研究报告的及时率，占 20％的 权重 C＝研究报告的完整率，占 25％的 权重 D＝研究报告的利用率，占 25％的 权重 7 人力资源服务满意度 公司员工对公司人力资源服务满意 度评分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度统计 年度考核 8 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度统计 年度考核 9 行政后勤服务满意度 公司员工对公司行政后勤服务满意 度评分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度统计 年度考核 10 关键人员流失率 关键人员流失人数/公司关键人员 总人数 1）≦目标值,得100分 2）目标值，不得分 人力资源报表 年度统计 年度考核 新丰品牌的市场价值评估值 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 万元， 加 分，最高 分； 3）比目标值低 万元，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 第三方专业调查机构 年度统计 年度考核 11 品牌市场价值 12 企业文化评分 接受调研的人员对新丰企业文化评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 企业文化调研 年度统计 年度考核 行政系统绩效考核指标 董事会秘书绩效考核指标 编号 1 KPI 公司内幕信息保密性 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 信息泄密次数 发生 1 次，得分为 0 董事会工作记录 月度统计 季度考核 董事会工作记录、检查 记录 月度统计 季度考核 文件、报告的评估 月度统计 季度考核 2 资料、文件和印章保管 出现差错次数 1) =目标值,得100分 2）每超过目标值 次，减 分， 3）目标值 次，不得分； 3 报告、文件提交和准备的 及时性和完整性 Y=A+B A=报告、文件及时性 B=报告、文件完整性 Y=A+B+C A= 信 息 披 露 和 发 布 的 及 时 性 （30%） B= 信 息 披 露 和 发 布 的 有 效 性 （40%） C= 信 息 披 露 和 发 布 的 完 整 性 （30%） 公司对外信息披露和 发布的活动和相关的 评估报告 月度统计 季度考核 4 公司对外信息披露和发布 5 突发事件的处理 对突发事件处理的有效性 新闻媒体、网络的评价 月度统计 季度考核 6 股东大会、董事会重要会 议、重要活动的组织和安 排 A=股东大会、董事会重要会议、重要 活动的联系筹备(60%) B=股东大会、董事会重要会议、重要 活动文件材料的准备(40%) 工作记录、会议活动的 文件资料 月度统计 季度考核 Y=A+B 综合管理部绩效考核指标 综合管理部经理绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 经营计划制定、调整按时开 展和完成率 各项经营指标制定的准确 率 部门费用与预算的差异率 有效的流程和制度得到实 施的百分率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 按时开展并完成经营计划制定、调 整的次数／按规定应开展的经营计 划制定和调整次数×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 经营计划及调整报告 月度统计 季度考核 实际发生数/计划指标（加权平 均） 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高或降低 百 分点，加 分，最高 分； 3）比目标值每提高或降低 百分 点，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 经营计划、相关报表、 帐目 月度统计 季度考核 实际发生的成本费用／预算成本费 用）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 费用明细科目及预算 资料汇总 月度统计 季度考核 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计 流程实施得分 每年评估 年度考核 5 公司发展战略研究报告 Y=A+B＋C+D A＝研究报告的准确率，占 30％的 权重 B＝研究报告的及时率，占 20％的 权重 C＝研究报告的完整率，占 25％的 权重 D＝研究报告的利用率，占 25％的 权重 6 法律事务服务满意度 公司员工对公司法律事务服务满意 度评分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度统计 年度考核 7 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度统计 年度考核 8 行政后勤服务满意度 公司员工对公司行政后勤服务满意 度评分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度统计 年度考核 公共关系活动记录 季度统计 季度考核 战略研究报告 季度评估 季度考核 9 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 1）=目标值,得100分 2) 比 目 标 值 每 降 低 次，减 分， 3）＜目标值 次，不得分； 10 在社区中的企业信誉级别 政府工商行政管理部门对公司的信 誉评级 达到目标满分，达不到目标 0 分 信誉评级结果 年度统计 年度考核 新丰品牌的市场价值评估值 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 万元， 加 分，最高 分； 3）目标值的 万元，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 第三方专业调查机构 年度统计 年度考核 11 品牌市场价值 12 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正常 上班的人天）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 13 企业文化评分 接受调研的人员对新丰企业文化评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 企业文化调研 年度考核 员工培养和员工满意度 公司、部门对员工培养的投入、实际 效果以及员工对部门和公司的满意 度 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 员工培养和员工满意 度评分表 年度评估 年度考核 及时提交的绩效体系报告／应提交 的绩效体系报告总数×100% 1）=目标值,得100分 2) 比 目 标 值 每 降 低 %，减 分， 3）＜目标值 %，不得分； 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 季度统计 季度考核 对流程和制度提出合理化建议并被 采纳的数量 1）=目标值,得100分 2） 比目标值每增加 个， 加 分， 最高 分； 4）＜目标值 个，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 合理化建议报告 季度统计 季度考核 14 15 16 绩效体系报告提交及时率 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 员工考勤记录 月度统计 季度考核 规划管理绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 公司发展战略研究报告 经营计划的编制和落实 各项经营指标制定的准确 率 绩效体系报告提交及时率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 Y=A+B＋C+D A＝研究报告的准确率，占 30％的 权重 B＝研究报告的及时率，占 20％的 权重 C＝研究报告的完整率，占 25％的 权重 D＝研究报告的利用率，占 25％的 权重 战略研究报告 季度评估 季度考核 Y=A+B+C A=年度、月度经营计划编制和调整 的及时性（30%） B=年度、月度经营计划编制和调整 的合理性（30%） C=组织协调相关部门执行经营计划 （40%） 年度、月度经营计划， 工作记录，相关部门 的反馈意见 月度评估 季度考核 实际发生数/计划指标（加权平 均） 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高或降低 百 分点，加 分，最高 分； 3）比目标值每提高或降低 百分 点，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 经营计划、相关报表、 帐目 月度统计 年度考核 及时提交的绩效体系报告／应提交 的绩效体系报告总数×100% 1）=目标值,得100分 2) 比 目 标 值 每 降 低 %，减 分， 3）＜目标值的 ％，不得分； 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 季度统计 季度考核 5 资本运营或投资项目研究 报告/可行性分析报告 Y=A+B+C A=资本运营或投资项目的组织论证 （30%） B=资本运营或投资项目研究报告/ 可行性分析报告的质量（30%） C=资本运营或投资项目的监督执行 （40%） 资本运营项目研究报 告/可行性分析报告； 工作记录 季度评估 季度考核 体系管理绩效考核指标 编号 1 2 KPI 有效的流程和制度得到实 施的百分率 检举、举报查实率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 流程实施得分 年度统计 年度考核 查实的举报案例/累计的举报案例 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 举报记录 查实的案例报告 季度统计 季度考核 投诉统计报告 季度统计 季度考核 部门合作满意度调查 年度考核 3 信息技术服务延迟投诉次 数 经查实的信息技术服务延迟投诉次 数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每减少 次，加 分，最高 分； 3）目标值 次，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 4 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 信息来源 考核周期 行政管理绩效考核指标 编号 1 2 3 KPI 行政服务满意度 档案管理及时、正确率 行政事务处理差错延迟次 数 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 公司员工对公司行政服务满意度评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度调查 年度考核 1－查出管理有误或未及时更新的 档案数量／档案总数×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）低于目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 档案管理检查记录 季度统计 季度考核 当期行政事务处理差错、延迟次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每减少 次，加 分，最高 分； 3）目标值 次，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 总务事务处理情况报 告 月度统计 季度考核 差错情况统计表 月度统计 季度考核 工作记录、会议活动的 文件资料 月度统计 季度考核 公司文件、通知、报告 和领导讲话文稿 月度统计 季度考核 4 公文行文规范度 公文出现明显差错次数 5 重要会议、重要活动的组织 和安排 Y=A+B 6 公司文件、通知、报告和领 导讲话文稿的起草 Y=A+B 1）=目标值,得100分 2）比目标值每减少 次，加 分，最高 分； 3）目标值 次，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 A=重要会议、重要活动的联系筹备 (60%) B=重要会议、重要活动文件材料的 准备(40%) A=公司文件、通知、报告和领导讲 话文稿起草的质量（70%）； B=公司文件、通知、报告和领导讲 话文稿起草的及时性（30%） 公关宣传绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 1 公关活动、企业宣传的策划 和实施 Y=A+B+C 2 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 3 在本地区中的企业信誉级 别 政府工商行政管理部门对公司的信 誉评级 4 公司刊物、简报的编辑、发 行 Y=A+B 5 行政接待满意度 公司领导、相关部门对公司行政接 待满意度评分的算术平均值 6 品牌市场价值 新丰品牌的市场价值评估值 考核标准 A= 公司形象公关活动策划和实施 （30%） B=企业整体对外形象和企业标识的 管理（40%） C=企业形象新闻的策划、写作、发布 （30%） 1）=目标值,得100分 2）比目标值每增加 次，加 分，最高 分； 3）＜目标值 次，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 达到目标满分，达不到目标 0 分 A=公司刊物、简报编辑、发行的质 量（60%） B=公司刊物、简报编辑、发行的频 次（40%） 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 万元， 加 分，最高 分； 3）＜目标值 万元，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 公关活动策划方案； 考核周期 月度统计 季度考核 公共关系活动记录 月度统计 季度考核 信誉评级结果 年度统计 年度考核 公司刊物、简报 月度统计 季度考核 部门合作满意度调查 季度调查 季度考核 第三方专业调查机构 年度统计 年度考核 7 企业文化评分 接受调研的人员对新丰企业文化评 分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 企业文化调研 年度考核 后勤管理绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 后勤事务处理差错延迟次 数 安全、消防事故的次数 生产公用部分、办公区的卫 生管理 安全、消防的日常管理 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 当期后勤事务处理差错、延迟次数 1）=目标值,得 100 分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高 分； 3）目标值 次，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 总务事务处理情况报 告 月度统计 季度考核 安全、消防事故的次数 1) =目标值,得100分 2）每超过目标值 次，减 分， 3）目标值 次，不得分； 4）重大安全、消防事故不得分 安全、消防事故记录 月度统计 季度考核 Y=A+B A=生产公用部分、办公区的卫生管 理和清洁工作（50%） B=对公司各单位卫生状况考核检查 （50%） 生产公用部分、办公区 的卫生状况、对公司各 单位卫生状况考核检 查记录 月度统计 季度考核 对公司安全、消防工作 检查的 月度统计 季度考核 工作记录、里程汇总 单、车辆保养、维修及 费用结算单 月度统计 季度考核 员工对后勤服务的满 意度调查 年度调查 年度考核 Y=A+B 5 车辆管理及调度 Y=A+B+C 6 公司后勤服务满意度 员工对后勤服务满意度评分的算术 平均值 A=对公司安全、消防工作检查的次 数（50%） B=公司安全、消防措施的完备状况 （50%） A=日常车辆调度（50%） B=驾驶员月度里程汇总和工资结算 （25%） C=车辆保养、维修及费用的审核结 算（25%） 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 7 公司食堂的管理 员工对公司食堂的满意度评分的算 术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 员工对公司食堂的满 意度调查 年度调查 年度考核 基建维修绩效考核指标 编号 1 2 3 KPI 实际基建维修费用与预算 的差异率 公司办公楼关键设施完好 率 维修项目验收合格率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 （实际发生的实际基建维修费用／ 预算成本费用）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 费用明细科目及预算 资料汇总 月度统计 季度考核 办公楼关键设施检查得分 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 分，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 办公楼关键设施状态 检查评分表 月度统计 季度考核 维修项目验收评分 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 分，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 维修项目验收记录 季度统计 季度考核 总经理秘书绩效考核指标 编号 1 2 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 差错情况统计表 月度统计 季度考核 公文行文规范度 公文出现明显差错次数 1) =目标值,得100分 2）超过目标值 次，减 分， 3）目标值 次，不得分； 文件传递、催办及时性、准 确性 1－文件批转不及时次数、出现传递 失误次数/公文批转次数、传递次数 ×100％ 1）=目标值,得100分 2) 比 目 标 值 每 降 低 %，减 分， 3）＜目标值的 ％，不得分； 差错情况统计表 月度统计 季度考核 重大活动、礼宾及外事接待活动出 现差错项数 1) =目标值,得100分 2）每超过目标值 次，减 分， 3）超过目标值 次，不得分； 相关记录 月度统计 季度考核 总经理催办次数 1) =目标值,得100分 2）每超过目标值 次，减 分， 3）超过目标值 次，不得分； 相关记录 月度统计 季度考核 3 公司接待及礼宾活动管理 4 总经理交办工作完成的及 时性 人力资源部绩效考核指标 人力资源部经理绩效考核指标 编号 1 KPI 实际人力成本和计划人力 成本的差异率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 实际发生的人力成本／计划人力成 本）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 人力资源统计报表 月度统计 季度考核 费用明细科目及预算 资料汇总 月度统计 季度考核 2 部门费用与预算的差异率 实际发生的成本费用／预算成本费 用×100％ 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 3 人力资源服务满意度 公司员工对公司人力资源服务满意 度评分的算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 部门合作满意度调查 年度调查 年度考核 招聘空缺职位所需 的平均天数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 天，加 分，最高 分； 3）超出目标值 天，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 招聘工作记录 季度统计 季度考核 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 工资发放数量差错投 诉记录 月度统计 季度考核 4 5 招聘空缺职位所需的平均 天数 员工工资发放正确率 6 7 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 工资发放时间延迟投 诉记录 月度统计 季度考核 提交的绩效考核报告延迟的天数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 天，加 分，最高 分； 3）目标值的 天，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 季度统计 季度考核 绩效考核报告更正记 录 季度统计 季度考核 8 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高 分； 3）目标值的 次，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 9 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总体 评级 A,（）分； B（）分； C（）分； D（）分； 考核委员会对绩效考 核报告的评级 年度调查 年度考核 10 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 员工满意度问卷调查 结果 年度调查 年度考核 11 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 培训满意度调研 每次统计 季度考核 12 关键人员流失率 关键人员流失人数/公司关键人员 总人数 1）≦目标值,得100分 2）目标值，不得分 人力资源报表 年度统计 年度考核 经挽留后留任的员工数／主动提出 离职申请的总人数×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 员工挽留记录 月度统计 季度考核 13 员工挽留率 14 15 16 （1－员工缺勤的人天／员工正常 上班的人天）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 员工考勤记录 月度统计 季度考核 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 流程实施得分 每年评估 年度考核 员工培养和员工满意度 公司、部门对员工培养的投入、实际 效果以及员工对部门和公司的满意 度 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 员工培养和员工满意 度评分表 年度评估 年度考核 员工出勤率 招聘与培训管理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需的平均天数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 天，加 分，最高 分； 3）超出目标值 天，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 2 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）＜目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 招聘记录和人事档案 月度统计 季度考核 3 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 员工满意度问卷调查 年度考核 4 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； 培训记录 年度考核 5 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 培训满意度调查 每次统计 季度考核 6 职务说明书的编写和修订 Y=A+B 职务说明书、评价结果 年度考核 7 劳动合同管理 Y=A+B+C+D 劳动合同、工作记录、 检查评价记录 月度统计 季度考核 1 1）=目标值,得100分 2）＜目标值，不得分； A=职务说明书的编写和修订的及 时性（30%）； B=职务说明书的编写和修订的质量 （70%） A=劳动合同的政策适用性（30%） B= 劳动合同签订和管理的规 范性 （20%） C= 办 理 劳 动 合 同 签 订 的 及 时 性 （30%） D= 员 工 离 职 手 续 办 理 的 及 时 性 （20%） 招聘工作记录 月度统计 季度考核 8 9 人事档案管理 员工职称评审事务 Y=A+B A=公司员工人事档案的建立、维护 和更新（60%）； B=公司员工人事档案的完整性、真 实性和有效性（40%） 人事档案、工作记录、 检查记录 月度统计 季度考核 Y=A+B A=组织专业技术人员任职资格评审 和申报（70%） B=处理员工职称评审、资格考试等 的相关材料的收集报送等事务 （30%） 职称评审材料、任职资 格评审结果、工作记录 季度统计 季度考核 绩效管理绩效考核指标 编号 1 KPI 绩效考核报告提交及时率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 提交的绩效考核报告延迟的天数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提前 天，加 分，最高 分； 3）超出目标值 天，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 季度统计 季度考核 绩效考核报告更正记 录 季度统计 季度考核 2 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每减少 次，加 分，最高 分； 3）超出目标值 次，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 3 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总体 评级 A,（）分； B（）分； C（）分； D（）分； 考核委员会对绩效考 核报告的评级 年度考核 4 员工考勤的组织和统计 Y=A+B A=员工考勤记录的准确性 B=员工考勤统计表编制的及时性 员工考勤记录、考勤统 计表 月度统计 季度考核 薪资福利管理绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 人力资源统计报表 月度统计 季度考核 1 实际人力成本和计划人力 成本的差异率 实际发生的人力成本／计划人力成 本）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 2 工资调整的准确性和及时 性 Y=A+B A=按公司规定按时调整的次数 B=按公司规定工资调整的幅度 工资调整通知，工资 表 季度统计 季度考核 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高 分； 3）目标值的 ％，不得分； 4）介于其中按线性关系计算 工资发放数量差错投 诉记录 月度统计 季度考核 工资发放时间延迟投 诉记录 月度统计 季度考核 薪酬调查报告 按次统计 季度考核 薪酬调整方案 按次统计 季度考核 3 员
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xx集团员工绩效考核结果申诉制度
员工绩效考核结果申诉 1 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处理员工 的申诉，并给予员工解决的方案 2 控制目标 2.1 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养 积极向上的公司氛围 2.2 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 3 主要控制点 3.1 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查 结果 3.2 人力资源部作为第三方出具处理意见 3.3 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新 该员工的个人绩效考评结果 4 特定政策 4.1 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后， 必须分不同场合向被考核人、考核人和考核人上级领导了解情况，以确保 所了解的信息真实客观 4.2 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻 求解决纠纷的办法 4.3 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查 4.4 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考 核申诉处理 5 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人 力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上 理 级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入 员工申诉表中 3 员工、员工直 签字确认员工申诉表调查结果 接上级、员工 直接上级的上 级领导 4 5 人力资源部经 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意 理 见 人力资源部经 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 6 人力资源部经 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 7 人力资源部人 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定 事信息档案管 时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效 理员
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如何将企业目标转化成员工绩效考核指标
如何将企业目标转化成员工绩效考核指标 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标作为基础 ， 绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效 考核指标的时候，企业往往不能合理的将战略目标分解成各部门各员工的绩效 考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工 具和方法，怎样将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意 的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于绩效考核指标的知识 点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架 支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则 是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的 一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职 能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据 使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可 以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要 完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成， 部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值； 业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务， 体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为 主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层 相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工 绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制 定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用 达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和 成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、 生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要 求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度 有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾 向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中 哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工 作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设 计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的 设计主要是将定量指标 KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、 定性指标 GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标 CPI（即能力态度指 标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法选择时，要 分析哪一种方法适合企业目前的发展现状，要根据实际需要设计岗位绩效考核 表。 4、目标分解过程中的关键点 （1）目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。即，首先是战略目标 的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。但是，在实际过程 中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，再报到领导进行审核。这样，员 工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角 度去规划自己的工作。特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可 能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的 提升也难以起到促进作用。 （2）绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参 与和配合。实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全 部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。其实这样的想法是 不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。 （3）制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。在分解和制定绩效目标 时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明 白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指 标属于“单向指定”的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考 核真正的作用。此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么 定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。同时， 领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成 的一致性，这比考核本身更重要。 （4）绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人的绩 效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发 展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调 整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象。
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招聘面试话术全套宝典
招聘面试话术全套宝典 目录 一、电话面试沟通内容............................................................................................................................................................ 1 二、面试/录用/淘汰通知话术.................................................................................................................................................2 三、电话邀约注意事项............................................................................................................................................................ 2 四、如何降低面试爽约率？....................................................................................................................................................3 五、销售岗位邀约宝典............................................................................................................................................................ 5 六、销售人员面试提问点及评审标准.....................................................................................................................................6 七、面试通知短信/邮件模板（4 个）....................................................................................................................................7 八、面试经典问题汇总（86 个）..........................................................................................................................................10 九、绝对必备：HR 经理面试提问大全（100 问）...............................................................................................................22 十、外企面试常见提问 (中英文对照)..................................................................................................................................26 一、电话面试沟通内容 1. 表明身份 首先确认是否是应聘者本人以及应聘者现在是否有空或是否方便接听电话，接着就表明自己的 身份，以及说明简历电话的来源(如所投简历等)。 2. 告知面试职位和职责（关键看反应） 这个是关键的一点，如果应聘者本人清楚地知道自己所应聘的职位，那人事就只需要告知职责 之后就可以进行下一步了。如果应聘者不太记得，那就说明是广撒网的，这时你说明面试职位和职 责后一定要问下他是否对此职位有兴趣，有兴趣继续下一步没兴趣就直接说再见了! 3. 是否离职，多久可以到职参加面试 这个需要 HR 进一步明确对方的求职状态，避免增加不必要的面试工作，也避免让求职者白跑 一趟，降低了公司的对外形象。 4. 确认联系方式 包含个人联系电话及邮箱，保证后续成功发送面试通知邮件和其他情况时能联系上当事人。 5. 期望薪资沟通 这个视情况而定。如果求职者简历上的期望薪资高出公司能给出的最高标准，或者求职者电话 中问起薪资，HR 需要做个沟通，避免后续工作中做了很多无用功。 6. 工作地址 能否接受上班的工作地点，也是电话沟通的一个重点。某些需要外派的职位，更是要进行这个 方面的说明。 7. 面试时间 面试时间需要双方协商。这是需要看人下菜单了。如果是一个比较难得的候选人，对方能答应 的面试时间公司难安排，那么公司可以做出让步；如果是不紧要的职位或者人选，则可以在几次协 商后放弃面试邀约。 时间上可以不要定的太死，比如一定要 10 点或者几点，你可以告知面试者一个大概的时间， 如果他有另外的面试安排，这样的时间才不会让你错失一个应聘者。 8. 询问是否有其他要问的 这些全部说完之后，基本就结束了。挂断电话之前，询问下应聘者是否有其他的问题，在你能 告知他的范围中进行解答，如果比较难回答的一定告知他面试时会有人告知。 9. 记录并挂断电话 记录下约定面试的时间以及电话通知中应聘者的表现，这些记录是可以在之后的面试过程中用 到的，对应聘者表示谢意并等其挂断电话之后再挂电话。 二、面试/录用/淘汰通知话术 1. 初试通知 您好，请问您是 xxxxx 先生/女士吗?这里是 xxxxx 公司 xxxxx 部，我们在 xxxxx 网站收到您投递给 我们公司的简历，应聘**职位/搜索到您的简历，根据公司评估，认为您比较符合我们 **职位，此 次电话想跟您做个初步沟通……（展开具体问题的提问）我们想邀请您参加面试， **月**日上/下 午**点您方便来我公司双方做个深入沟通吗?需要携带的资料、面试地址、乘车方式、联系电话等 稍后以邮件/短信的形式发到您的邮箱，请查收后做个回复，再次感谢您对我们公司的关注！ 2. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是**人事部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经过公司领导的面试和综合评定，恭 喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公司*楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学 历证复印件各一张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职手续 。录用通知书稍后会发到您的 邮箱，请注意查收，并备齐相关资料证件，准时来公司报道。如有其他疑问或情况，还请及时联系 我司。 3. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是**人事部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过公司领导的面试 和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的要求，但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储 备，若有合适岗位，我们将会为您推荐，也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您 对**的支持。 4. 复试通知 某某先生/小姐/女士，您好!这里是**公司，感谢您在*月*日参加我司**职位的面试，我们公司领 导认为您比较符合职位要求。请您来我公司与(***总监等)再做一轮面谈，不知道您**月**日上/下 午**点方便吗? 三、电话邀约注意事项 很少有 HR 喜欢给求职者打电话，为啥呢？邀约不仅痛苦，而且经常失败。怎样能提高电话邀 约的成功率？今天将和 HR 小伙伴们分享电话邀约的八大技巧。 1. 别急于求成 有些 HR 急于求成，打通电话之后，还没问候选人有没有时间过来，也没有确认候选人是否有 意向，就忙着去敲定面试时间。 这样不仅造成求职者放鸽子机率大，更让他们反感，觉得 HR 一点都不尊重他们。所以打电话邀约 的时候要运用比较好的开场白，千万不要着急，慢慢听候选人是否有意向再去敲定面试时间。 2. 声音会出卖你 不要觉得隔着一个电话，候选人就不能听出你的说话语气，你是面带微笑还是满脸杀气。其实 声音是会出卖你的，而且声音越接近客户的频道、注意语速和语调，两个人越容易达成共识。 除了保持微笑不“满脸杀气”之外，还有就是说话千万不能太公式化。像很多话务员都会有专门的 “您好，是的，嗯，好的”之类死板公式化的言语，一定一定一定要减少使用频率。电话邀约说得 太公式化，容易让候选人对该企业存在一种主观的死板气氛不够活跃的印象。 3. 不打无准备之仗 当候选人问到你们公司的优势在哪，未来职业规划，岗位的工作职责等等这些信息都不清楚的 话，还能让候选人相信这是一家有发展潜力的公司吗？肯定是没法相信的，这就需要 HR 提前准备 好候选人有可能会问到的面试问题。 当然除了要准备候选人可能会问到的问题之外，还需要准备一下候选人的主要信息，除了了解基本 资料之外还需要了解一下上一份工作经历和大概具备的能力等。 4. 量变产生质变 有可能一天打 50 通电话也邀约不到一位候选人， HR 也不要灰心，50 通不行那就打 100 通， 100 通不行那就 200，打到有候选人来参加面试为止。 5. 拨打电话的时间 一般求职者如果是在下午或晚上投递的简历，公司基本会在第二天通知他面试。简历不能放置 的时间太长，求职者会认为公司可能招够了人或者认为这个公司的工作效率太慢，而选择了其他公 司。 收到简历立刻打电话，会让求职者对这份工作不够重视。所以通知的时间也比较重要，建议大 家要与投递简历的时间间隔最少二至三小时再通知。收到的简历后，必须在第二天及时通知求职者 ， 除非遇星期日或节假日，在上班当天及时打电话。 如果安排在早上打电话，不要太早，10 点-11 点半比较合适。如果安排在下午打电话，3 点至 5 点半比较合适。 不过你约的对象是销售，应该没有路痴。 6. 多给候选人思考时间 当面试询问需要对方给一个时间、地点的时候，就可以使用暂停的技巧，多给候选人一些思考 的时间。当然了，在询问的时间尽量不要问候选人“您什么时候有空”，也不要问“您是明天有空 还是后天有空”。比较合适的问法是“您这周三上午 10 点方便还是下午 3 点方便”，给一个你能确 定的时间，再让候选人进行选择。问完之后建议稍微暂停一下，让对方回答，善用暂停的技巧，将 可以让对方有受到尊重的感觉。 7. 候选人是健忘的 打完邀约电话之后，需要马上短信确认时间、地点，以及候选人需要带的东西。当然除了这些 必须的信息之外，还可以非常人性化地写上路线信息等。 除此之外，在确认的面试时间前一天最好重新发短信再次确认，以防候选人忘记了或者懒得出 门，人性化的适时提醒也可以防止 HR 老是被放鸽子。譬如说果约的是周三下午 3 点，周二下午可 以再次短信确认（或者电话确认）。 8. 挖掘候选人的需求 电话邀约虽是简单的让候选人了解我们，但 HR 有必要在简短的谈话中深入挖掘候选人的需求， 获取越多的信息越好，这样才能为更加打动候选人。 在邀约构成中可以使用开放式问句，关于候选人的经历等信息可以提出新的问题。一方面可以 拉长沟通时间，更重要的是了解候选人真正的想法（心仪薪酬、工作能力、工作需求等等）。 9. 关注候选人的生活点滴 邀约电话结束后，可以要求加一下对方的微信，有可能这次不能合作，说不定通过微信成为好 友，留意候选人他们的朋友圈的点点滴滴，以便后续的合作。 要注意的是：没有什么关系是一个赞不能拉近的，如果不行，那就天天几个赞。为了拉近候选 人与你之间的亲密度，让候选人关注到你，点赞一定是最好的一个办法。这个也是一种储备人才的 手段，当然了，对于哪个岗位哪个地区的候选人储备，建议在备注上标明，到时候需要的时候容易 找到所需。 四、如何降低面试爽约率？ 据我们了解求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，具统计最惨的一次是 11:2（约见 11 人 只有 2 人面试）。与朋友聊天时甚至听到过 25:2 的郁闷经历，看来这不是一家公司遇到的偶尔出现 的问题。其实我们先来分析爽约的几种可能性，方法自然显现： 原因 1：求职者确实临时有事，但不知如何告知 HR 反思：作为 HR 你是否留下随时可以找得到你的电话？ 方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很大的呀！如果不介意也 可向求职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟通的及时性 。 作为企业 HR 除了感慨“诚信危机”之外，大多情况下表现得很无奈，真的没有办法吗？ 原因 2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一 个 反思：被淘汰，是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通道吗？（不同公司给付的薪资 差异大不是此项讨论之列）； 方法：HR 可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势和发展前景。电话面试会让 求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几分钟换来求职者好感还是值得的。电话中的 你也可以为公司做广告，广告是否成功一定程度上会影响到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不 宜过长，五分八分钟就足够。（公司本身弱势明显，要在筛选候选人简历上下功夫，而不是与大公 司一起拼实力） 原因 3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想法 反思：他或她，真是你目前需要的人吗？ 方法：HR 可在电话里简单了解求职者求职的意向，包括职位和期望薪资，从求职者的需求角度入 手做功课。切记，经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显，HR 就不必再约面试，招聘 如同相亲，你情我愿是基础。不如把精力放在真诚应聘的候选人那里。 原因 4：求职者要求先查看企业网站再做回复 反思：这说明求职者对于工作、工作环境比较在意，是好事。 方法：HR 尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期限拖延，HR 在约定时间后 未得到反馈的要主动去电询问结果。 原因 5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘 反思：怎么避免这种情况发生？这种人我们还考虑录用吗？ 方法：热心的 HR 提醒其路途大概所用时长，另外不将面试时间定得太早。 面试都迟到的求职者，如果没有特殊的说明，就可以判断并不是我们想录用的对象。不在讨论 之列。 原因 6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃 反思：为什么求职者接到通知后才发现这个问题呢？ 方法：发布招聘信息时，HR 理应注明公司位置，若求职者简历中未注明家庭住址的，在电话面试 时要询问到，对于车程一个半小时以上的求职者 HR 要主动询问“前来面试是否方便？是否仍考虑 应聘”，尊重求职者的选择。 除此之外，HR 还可以在下面的几个细节处做好“约而不见”的防范工作： 一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应 打通电话后 HR 做完自我介绍，不要急于告知面试的时间和地点，而要讲“我们收到您发来的 简历，应聘 XX 岗位”，HR 说到这里，一定要有停顿，并仔细聆听求职者的反应。（下载的简历不 在此讨论） ◆ 反应一：“对不起我投了太多公司，你是哪一家麻烦您再讲一遍。” 做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判断对方面试意向。参考反应二和三。 ◆ 反应二：“好象~我没有给你们发简历吧？“ 做法二：这类人一般是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一般情况下，应聘者的 盲目性偏大，但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。首先，向对方说明他发送简历的具体日 期和时间（可从简历接收邮件上轻松找到），如对方明确表示是误投简历就到此为止不再约见；其 次，向对方简要说明岗位的要求，了解对方有应聘的意向时再约见。 ◆ 反应三：“哦，对，我是发过简历，您好” 做法三：很少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，HR 在电话中对求职提 出的问题解释后就可约见了。 二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重 问题一：如果简历上未注明住址，HR 要问清（大概位置即可，不需具体到门牌号，避免求职 者反感），如果离公司较远要问求职者“是否考虑前来应聘” 问题二：如果简历上未注明期望薪资，HR 要问清。金额相差较多时要问求职者“是否可以接 受”。这里强调一下，提及工资最好以“税前”为标准，因为大家对“税后”有不同的理解容易有 歧义。 问题三：面试的时间，最少提前一天通知。具体的时间可由 HR 确定也可由求职者选择，问 “您是否方便？”或“您何时方便？”。除非面试考官中有其他部门同事或者有职位较高的领导。 三、 对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出解释，体现 HR 耐心、周到、 NICE 的那一面。 四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是 HR）。 通常情况下，HR 介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。我在这里提 醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR 说“请您重复一下位置我来帮你核对”，我们可以根据 记录情况马上做出判断：住址没有记好、或者根本无心记录的求职者，可以直接被 PASS 掉了。 五、销售岗位邀约宝典 问：您以前做过销售吗？ １、（介绍公司）我们公司是北京某某信息科技有限公司在河北的分中心，在河北已经成立 4 年多了，公司地址在裕华东路和谈固南大街交叉口，神农大厦（就是省农林科学院）某层，一整层 1200 多平方米都是我们公司的办公现场。现在有将近 200 人，人员也比较稳定，因为公司要上市正 在扩大规模，公司新成立业务三部正在招聘电话销售人才。你对电话销售感兴趣吗？ 2、（介绍行业）我们公司是做金融服务行业的，听到金融行业，大家可能觉得不太懂，感觉 挺深奥，挺陌生，不懂没关系，我们有行业的资深专家和销售精英，给你们进行专业培训，比如说 你是卖汽车的，你根本不需要懂得汽车是怎么造出来的，你只需要知道汽车的功能、卖点和销售技 巧就可以了。我们的工作情况主要是通过电话沟通的方式来销售我们的证券分析软件和研究报告类 的理财产品。 3、（讲公司平台）对于销售，公司的平台很重要，我们公司在各大卫视和网络投入大量广告， 客户会主动打电话过来，而且已经对我们公司的产品有所了解，我们的工作是接到客户的热线，了 解客户的需求后，选择适合客户的产品，并把产品的功能介绍给客户，进行销售就可以了。做过电 话销售的人知道，大多数公司都是不提供客户资源，都是自已找客户，或是陌生拜访，几乎都是被 拒绝，这样开发的难度非常高，而我们公司则不然，因为有强大的各大卫视和网络广告的投放，足 不出户，也不需要你去主动找客户，就可以完成销售，实现你想要的薪资待遇。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下一场我们还没 有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。我一会儿把公司地址和乘 车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电话，明天见。） 4、（是否有赚钱欲望）对于每一个求职者来说，找工作无非就是两种类型，一是稳定型，如 出纳，会计，文员等工作，说是稳定，如果你做不好和销售也是一样（意思是说如果做不好也是要 淘汰的），工资在 1000-2000 之间，最高越不过 2000 元；第二种是有挑战性的工作，销售行业就是 有挑战性的，如果你想赚钱，赚大钱，而且也可以完全胜任工作，工资在 3000-10000 元左右，甚至 更高，但是你需要付出努力。我们公司底薪是 1200-3000 元不等，加每天 8 元的餐补，加奖金（奖 金在 100-1000 元不等）还有提成，公司员工的平均工资在 3000 元-5000 元左右，做得好的每月都是 1 万多，再做好了，有的人的底薪能超过 2 万。周一到周五上班，周六日双休，国家法定假日都休 息，我们这个行业就是好，跟着股市走，股市不开盘，我们就休息。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下一场我们 还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。我一会儿把公司地址 和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电话，明天见。） 5、（对工作时间，晚上 7：00-9：00 的回答）我们的工作时间分为三段：早晨 9：00 上班， 11：30 下班；下午 1：00 上班，5：00 下班；晚上 7：00-9：00 还有一段时间是回访客户的。 我们找工作的目的是什么？大家都年轻，主要目的应该是个人发展和赚钱，也就是说在个人发展的 前提下也不耽误赚钱，大家说对吗？我们所处的金融行业是朝阳行业，也是一家很有发展前途的公 司，在搭建员工个 人职业发展平台的基础上，还要让大家赚到钱。公司安排晚上两个小时的回访 客户时间，就是为了大家更好的赚钱，赚更多的钱。据我们公司以往统计，每个人的客户中有 1/3 会要求你晚上给他打电话，并且有 1/3 成交的单就是在晚上，也就是说，你一月赚 1 万元，3000 月 就是在晚上赚的。 如果你每月赚一万元，那么晚上下班后每天打车的钱都够了，每天打车每月也就 500-600 元， 大家这么年轻，晚上的 2 个小时我觉得不是问题，因为夏天了，天这么长，交通也这么方便，晚上 11 点还有公交车，而且周六日双休，你有充足的休息时间和办理个人事务的时间，还可以回家探亲 ， 在石家庄，周六日双休的企业几乎没有，您觉得呢？ （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下一场我们 还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。我一会儿把公司地址 和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电话，明天见。） 6、（看是否选择）选择大于努力，行业的选择非常重要，中国的金融行业是在高速发展的阶 段，现在中国股市才不到 20 年，行业的发展空间是非常大的。像一些传统行业，如卖手机、电脑 等的行业已经定性了，再怎么努力去做，也决不可能超过金融行业。比如说石家庄的棉纺厂，像这 样的制造型企业这个行业正在衰退，甚至已经快没有人做了，而金融行业正是发展阶段，所以选择 一个好的行业是非常重要的，尤其对于我们年轻人来说。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下一场我们 还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。我一会儿把公司地址 和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电话，明天见。） 六、销售人员面试提问点及评审标准 序号 1 2 发问方向 发问内容 评审标准 开场白：暖场把气氛 打开 *先生/小姐，你好，欢迎来应聘我们公司的销售岗 位，本着对双方负责的态度，我们公司在业务拓展想 要找到合适的人，你也想找到适合自己发展的岗位， 能不能就你过去的一些工作经历，跟我们谈谈你的感 受。 有关文化价值观方面 1、你觉得原来的公司什么地方让你比较认同或者欣 赏的？ 2、你感觉原来的公司哪些方面让你很难接受？ 3、你心目中理想的管理方式是什么样的？ 问话主要抓住 3 个方面 A：他为什么离开原岗位 B：他过去工作经历中喜欢什么样的岗位 C：如果有销售经历，在他过去的销售经历中，他的业 绩排名如何？ D： 此人的文化价值观是否与公司吻合（三耐原则： 耐磨、耐热、耐蚀） 1. 在过去的工作中什么样的经历让你感觉比较舒服和 愉快?为什么呢? 2. 和你最要好的朋友在一起的时候 ,他们说你最多的 是什么? 3.你觉得自己在那些方面表现得与众不同?这些特点 给你工作中带来什么样的好处和弊端? 1、此人的优势和兴奋点有明显的表现吗? 2、此人的优势点和现在的岗位有关联性吗? 3、此人说的最多的是什么?此人所表现出来的优势在过 去的工作中有具体的表现和贡献吗? 销售兴奋点评分： 0 分：对销售相关话题无动于衷 １分：对销售相关话题很模糊，可做可不做 ２分：对销售岗位有一定了解，有企图心但缺乏方法和 技能 ３分：愿意接受销售岗位并期待有所成绩 ４分：对销售感觉兴奋，并手舞足蹈的 ５分：有销售的成就感，销售特质明显，自我激励和设 身处地为他人着想 （星星闪烁问话，一问到底） 1、*先生/小姐，在过去工作中，你感觉遇到压力比 较大的是什么呢？ 2、你当时是怎么想的呢？ 3、那你做了些什么呢？ 4、结果怎么样呢？不错的标准是什么呢？（或问： 你在销售面临的最常见的两大困难情况是什么？你会 如何应付？） 何自信地对付这些反推销的。毕竟，说服工作在与新 客户建立长期关系的过程中是非常重要的。 0 分：有问题没想法，思想消极、抱怨 1 分：有问题有想法，但没有行动 2 分：有问题有想法，有具体行动，但无结果 3 分：有问题有想法，有具体行动，但结果一般 4 分：有问题有想法。有具体行动，结果明显 5 分：有问题有想法，有具体行动，并且有突破性结 果，并对结果有总结分析 在谈话过程中是否对 销售工作有明显的兴 奋点？ 3 在过去工作中有无分 析和解决销售问题的 能力？ 4 交流过程中的回答是 １分：不切题，语无伦次，答非所问 否切题并且逻辑性 强？ 5 对这份工作岗位了解 程度和准备度有多 少？ 6 在此人的话语是否积 极诚恳，不使用负面 语言？ 7 １、你是如何理解你所应聘这个岗位的？ ２、你是如何看待我们这次招聘工作的？ *先生/小姐，你对自己过去的工作能力和表现，打个 分的话，你认为打几分呢？60 分是合格、80 分比较 满意、100 分是完美。（例，回答是 80 分的话）那 这 20 分是哪些方面需要提升呢？主要是什么原因 呢？ 此人在应答过程中有 无明显的肢体语言表 达？ 8 此人在应答过程中是 有影响说服他人的表 现？ １、你为什么觉得自己能够胜任这个岗位？ ２、客户不相信你说的话你会怎么办？ ３、（面试结束时刻）你有什么问题需要问我们的 吗？ ９ 对此份工作是否有明 确的动机和渴求？ １、你找工作最看重什么？为什么呢？ ２、你最看重我们公司的是哪些方面？在这个平台上 你想得到什么 此人的自我激励能力 表现如何？ 你未来两年在我们我们公司想做到什么程度？ １、你说的是真的吗？ ２、你的承诺有多大？ ３、你以前做过这样的承诺吗？ ４、结果如何？ ５、你准备什么时候开始？ １０ ２分：表达思想含糊，无重点 ３分：表达层次性一般，能抓住基本要点 ４分：表达流畅、层次清晰 ５分：表达严谨，主题明确，善于总结 １分：毫无理解，盲目选择 ２分：毫无理解，善于奉承 ３分：有一定的了解，但不完备 ４分：基本清晰描述本岗位 ５分：完全理解本岗位，并能提出建设性的建议 １分：经常用假设性语言，如果、假设、要是、可能、 大概、也许、差不 多 ２分：偶尔提到自己的责任 ３分：能够客观理性分析自身和问题所在 ４分：对遇到问题能主动承担责任并归于自己，或积极 解决 ５分：能展示愿意解决问题的决心，并有肯定语言 回答分析：优秀的销售应聘者看问题总是积极正面，能 从自己身上找可以提升的地方，而不是一味抱怨。 １分：眼神飘忽不定，面目无表情 ２分：不敢正视，有遮掩性动作，如挠脑袋、捂鼻子、 掏耳朵 ３分：坐姿较为端正，眼神关注对方 ４分：坐姿前倾，眼神专注，积极回应 ５分：谈到相关话题肢体语言丰富，有持续的兴奋 １分：反应平淡，不直面回答问题 ２分：回答偏理论，没有确切证据，答案比较牵强 ３分：回答能提供部分依据，但不完整 ４分：立刻回答并能提供充分依据 ５分：反应积极，并有成就感，并能提供依据的细节， 并立刻想知道结果 １分：没有什么明确想法 ２分：抱着观望、学习的态度进来 ３分：有一定的目标感及企图心 ４分：有明确清晰的目标，且有较为的具体的描述 ５分：目标清晰，且有强烈的职位动机和排他性 １分：犹豫不决，没有方向和目标 ２分：答案明确，承诺不坚定 ３分：答案明确，承诺坚定 ４分：答案明确，承诺坚定，并提供过去的事实做依据 ５分：语气坚定并准备有立刻行动的行为，且计划明确 七、面试通知短信/邮件模板（4 个） 企业 HR 经常会以短信的形式来通知我们面试，面试通知的短信写得好坏会直接影响能否成功 邀请应聘者前来面试。 模板(一)——初试 ______先生/女士： 您好！我们是____________公司______部，首先感谢您答应我们的邀请前来面试，我们初步认为您 的具备的素质与我们的招聘需求相吻合，邀请参加面试。 面试时间：20____年___月___日______点______分 (如有变更，请提前沟通) 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 邮箱：________ 模板(二)——复试 _____先生/女士： 您好！欢迎您应聘本公司______职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象。为了彼此进一步 的了解，请您____月____日____点前来本公司参加复试。 请携带如下_________________________________资料。 如您时间上不方便，请事先以电话与____先生(女士)联系，电话：___-__________________ 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 模板(三)——录用通知书简版 Dear Mr /Mrs xx： 尊敬的***先生/女士： 很高兴通知您，您已被 xxxx 公司录用。在此对您加盟 xxxx 表示欢迎，并请您 2008 年 x.月 x 日 来公司报到，公司需要您在来公司报到时提供以下文件： We are pleased to inform you that we’ve decided to employ you as one member of our team. we here extend to you our warm welcome to join us and hope you could be upon arrival at x/x/2008 (M /D) to register for our company, and to fill in a copy of employee’s Register format. You are requested to provide the following documents to company on the registration date: 1)原单位离职证明，由原单位盖章(入职当天请提交)； Quit job certificate with your former employer’s seal; 2)养老金、失业转移单或缴纳证明； Transfer paper of pension or certificate of pension payment; 3)身份证原件及复印件四张 A card of Identification Card; 4)学历证明、职称证书原件及复印件两张 Certificate of diploma or title; 5)4 张身份证照片(1 寸蓝底) Photo(one inch) 6)近期体检报告 Physical examination report 预祝您在新的工作岗位上愉快、进步！ Wish you happiness and progress in our company ! Salary: RMB1000.- (Gross)/month in probation Position: xxxx (公司全称/company) Department of HR 20xx 年 x 月 x 日 模板(四)——录用通知书 2 尊敬的***先生/女士： 非常荣幸地通知您，经过公司严格招聘选拔，您已被确定符合岗位录用条件，公司决定予以录 用。 热忱欢迎您加盟**大家庭，我们更期盼您在公司的平台上淋漓尽致地发挥自己的智慧和才能， 与我们的伙伴一起创造更美好的未来！ 一、公司与您约定的录用共性条件 1、诚实信用，无不良社会记录； 2、技能、经验符合岗位要求，能胜任本岗位工作； 3、适应岗位要求的身体条件——健康，无重大疾病史或家族遗传病史或传染病史； 4、能够全面履行岗位职责，保质完成岗位工作任务； 5、能够及时保质完成上司或公司领导安排的工作任务。 二、公司与您约定的薪资福利： 1、工作部门及职务： ， 2、试用薪资：（税前）￥ 元/月；试用期为 个月 转正薪资：（税前）￥ 元/月+满勤奖 元/月。 3、正式员工福利待遇： （1）带薪假日：员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假； 在公司工作满半年后，员工可以按规定享受年休假，这些假期均为有薪假期。 （2）社会保险：国家法定的五险一金。 4、应由员工个人承担的社会保险、住房公积金费用以及个人所得税，由公司从员工薪资中代 扣代缴。 三、请于 年 月 日 时携带下列资料到公司**部办理入职录用手续，敬 请参照办理： 1、《录用通知书》1 份；（注：自己打印出来后签字；亦可于报到当天到公司打印出来后签 字。） 2、本人真实、有效的居民身份证原件及复印件； 3、本人最高学历的毕业证、学位证，以及相关培训/资格证书的原件及复印件； 4、近期正面半身一寸免冠彩色照片四张； 5、最后任职公司出具的离职证明的原件及复印件；（注：此项资料必须提供，应届生除外） 四、特别约定： 1、受雇唯一性和保密承诺 （1）受雇唯一性：您在入职公司时不得与任何第三方单位存在劳动关系；入职后未经公司书面 同意，也不得在任何时间（包括但不仅限于工作时间）、任何地点与任何第三方单位建立劳动关系 （即兼职行为），违反此规定视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 （2）保密：您有义务对您的薪资进行保密，不得泄露或告知给公司其他同事；也不得私下打探 其他同事的薪资；也不得将本录用通知书的全部或部分内容透露给任何第三方，违反此规定视为严 重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 2、生效与失效： （1） 本录用通知书在您签署并提交至公司之日起生效，在劳动合同签订之前，作为公司与您对 双方劳动权利和义务的基本协议和约定，并将作为劳动合同的附件。如本通知中的条款与未来双方 签订的《劳动合同》有冲突或不一致之处，一律以劳动合同规定为准。 （2） 如您未能通过公司要求的背景调查；或入职报到时，您个人须提供的资料不齐全或虚假的 （注：情况特殊者，可事先向人力资源部说明具体情况，报公司审批。），本录用通知书自动失效。 3、如果在试用期内您被证明不符合录用条件，公司可立即无偿解除劳动合同。 4、入职报到后，公司将为您提供相关的岗前入职培训，包括：公司的规章制度及岗位/业务相关的 培训，并安排工作引导人对您进行工作指导及协助，帮助您快速融入工作环境，独立开展岗位工作。 五、正式入职到岗日期： 年 月 日 时。 请您仔细阅读并了解上述聘用条款和条件，若有任何问题或不明之处，请咨询人力资源部 XXX， 电话：XXXXX。 我们希望：您在公司工作的每一天都能开心并不断进步！ 我们期望：您为公司的发展做出贡献！ 我们确信：您和公司都将会因为您的努力工作而长期受益！ 我们欢迎：您的加入！让我们共同成长进步！ 八、面试经典问题汇总（86 个） 1. 请你自我介绍一下 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上 都有，其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领 域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和 学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的 礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句谢谢.。企业喜欢有礼貌的求职者。 2. 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上。 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年的培训及项目 实战，加上实习工作，使我适合这份工作。我相信我能成功。 3. 说说你最大的缺点？ 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职 者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。绝对不要自作 聪明地回答我最大的缺点是过于追求完美.，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上， 他已经岌芨可危了。企业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到 优点上，突出优点的部分。企业喜欢聪明的求职者。 4. 你对薪资的要求？ 回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那 又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们 第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引 起你对该工作的兴趣。 回答样本一：我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的 是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多 回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训。而且我本人也对编程特 别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我合理的薪水。 回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你将只能得到最 低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人才市场作了调查，知道像自 己这样学历的雇员有什么样的价值。 5. 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问到。比较多的 答案是管理者.。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。这些工作地位往往被称作 顾问、参议技师或高级软件工程师等等。当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产 品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心 的应聘者，此时如果说不知道.，或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是我准备在技术 领域有所作为，或我希望能按照公司的管理思路发展。 6. 你朋友对你的评价？ 回答提示：想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。 回答样本：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事情，就一定会 做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。 回答样本：我觉的我是一个比较随和的人，与不同的人都可以友好相处。在我与人相处时，我 总是能站在别人的角度考虑问题 7. 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说没有问题.的人，因为 其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵 公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的 ？ 企业将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。 8. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合这个职位，你怎么办 ？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： ① 如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习业务知识和处事经 验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； ② 你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你热爱的职业，那样 你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 9. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？ 回答提示： ① 原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口吻，婉转地表达自 己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作； ③ 还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如领导仍固执己 见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 10. 如果你的工作出现失误，给本公司造成经济损失，你认为该怎么办？ 回答提示： ① 我本意是为公司努力工作，如果造成经济损失，我认为首要的问题是想方设法去弥补或挽 回经济损失。如果我无能力负责，希望单位帮助解决； ② 是责任问题。分清责任，各负其责，如果是我的责任，我甘愿受罚；如果是一个我负责的 团队中别人的失误，也不能幸灾乐祸，作为一个团队，需要互相提携共同完成工作，安慰同事并且 帮助同事查找原因总结经验。 ③ 总结经验教训，一个人的一生不可能不犯错误，重要的是能从自己的或者是别人的错误中 吸取经验教训，并在今后的工作中避免发生同类的错误。检讨自己的工作方法、分析问题的深度和 力度是否不够，以致出现了本可以避免的错误。 11. 如果你在这次考试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会，从这次面试中也可看出这一点，有竞争就必然有优 劣，有成功必定就会有失败。往往成功的背后有许多的困难和挫折，如果这次失败了也仅仅是一次 而已，只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全的成功者。我会从以下几个方面来正确看待这 次失败。 第一、要敢于面对，面对这次失败不气馁，接受已经失去了这次机会就不会回头这个现实，从 心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信，相信自己经历了这次之后经过努力一定 能行，能够超越自我。 第二、善于反思，对于这次面试经验要认真总结，思考剖析，能够从自身的角度找差距。正确 对待自己，实事求是地评价自己，辩证的看待自己的长短得失，做一个明白人。 第三、走出阴影，要克服这一次失败带给自己的心理压力，时刻牢记自己弱点，防患于未然， 加强学习，提高自身素质。 第四、认真工作，回到原单位岗位上后，要实实在在、踏踏实实地工作，三十六行，行行出状 元，争取在本岗位上做出一定的成绩。 第五、再接再厉，成为软件工程师或网络工程师一直是我的梦想，以后如果有机会我仍然后再 次参加竞争。 12. 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟 通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种： ① 我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他； ② 他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做 会造成负面影响，对今后的工作不利。 13. 谈谈你对跳槽的看法？ 回答提示： ① 正常的 ② 频繁的跳槽对单位和个人双方都不利，应该反对。 14. 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 回答提示： ① 我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ② 我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看不惯。还要 看看是不是为人处世方面做得不好。如果是这样的话我会努力改正。 ③ 如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足。有问题就及时改正。 ④ 作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我不理解，我 也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天会对我微笑的！ 15. 假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事们越来越孤立你， 你怎么看这个问题？你准备怎么办？ 回答提示： ① 成绩比较突出，得到领导的肯定是件好事情，以后更加努力 ② 检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了，加强同事间的交往及共同 的兴趣爱好。 ③ 工作中，切勿伤害别人的自尊心 ④ 不再领导前拨弄是非 ⑤ 乐于助人 16. 你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费参加？ 回答提示：是自费参加，就是北大青鸟的培训课程（可以多谈谈自己学的技术）。 17. 你对于我们公司了解多少？ 回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意改变策略，加强 与国外大厂的 OEM 合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。 18. 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应试的人， 如果是无经验者，可以强调就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验.。 19. 你最擅长的技术方向是什么？ 回答提示：说和你要应聘的职位相关的课程，表现一下自己的热诚没有什么坏处。 20. 你能为我们公司带来什么呢？ 回答提示： ① 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用;;我已经接受过北大青鸟近两年专业 的培训，立刻就可以上岗工作。 ② 企业很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：就我 的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益。企业喜欢 求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：我可以开发大量的新客 户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费等等。 21. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考 官解释， 22. 你的业余爱好是什么？ 回答提示：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱 好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。 23. 作为被面试者给我打一下分 回答提示：试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下设施，没有明确 责任人的缺点是不会有人介意的）。 24. 你怎么理解你应聘的职位？ 回答提示：把岗位职责和任务及工作态度阐述一下 。 25. 喜欢这份工作的哪一点？ 回答提示：相信其实大家心中一定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然评断的标准也会 不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己心理的话说出来，尤其是薪资方面的 问题，不过一些无伤大雅的回答是不错的考虑，如交通方便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣 等等都是不错的答案，不过如果这时自己能仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会 大大加分。 26. 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 回答提示：企业对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网 上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。企业认为最聪明的求职 者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提 到所了解的情况，企业欢迎进入企业的人是知己，而不是盲人。 27. 对工作的期望与目标何在？ 回答提示：这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份工作是否了解的 问题。对于工作有确实学习目标的人通常学习较快，对于新工作自然较容易进入状况，这时建议你 ， 最好针对工作的性质找出一个确实的答案，如业务员的工作可以这样回答：我的目标是能成为一个 超级业务员，将公司的产品广泛的推销出去，达到最好的业绩成效；为了达到这个目标，我一定会 努力学习，而我相信以我认真负责的态度，一定可以达到这个目标。其他类的工作也可以比照这个 方式来回答，只要在目标方面稍微修改一下就可以了。 28. 说说你的家庭。 回答提示：企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，企业不喜欢 探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。企业希望听到的重点也在于家庭对求 职者的积极影响。企业最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和 母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养 了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘 很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。企业相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜 移默化的影响。 29. 就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 回答提示：企业喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求 职者：继续重复自己的优势，然后说：对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的， 只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相 信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。.企业喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。 30. 你欣赏哪种性格的人？ 回答提示：诚实、不死板而且容易相处的人。 31. 你通常如何处理別人的批评？ 回答提示：①沈默是金。不必说什么，否则情况更糟，不过我会接受建设性的批评； ② 我会等大家冷靜下来再讨论。 32. 你怎样对待自己的失敗？ 回答提示：我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我的错误。 33. 什么会让你有成就感？ 回答提示：为贵公司竭力效劳；尽我所能，完成一个项目 。 34. 眼下你生活中最重要的是什么？ 回答提示：对我来说，能在这个领域找到工作是最重要的；望能在贵公司任职对我说最重要。 35. 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可以回答一些详 细的原因，像公司本身的高技术开发环境很吸引我。我同公司出生在同样的时代，我希望能够进入 一家与我共同成长的公司。你们公司一直都稳定发展，在近几年来在市场上很有竞争力。或者我认 为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展道路。这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自 己的未来有了较为具体的远景规划。 36. 你和别人发生过争执吗？你是怎样解决的？ 回答提示：这是面试中最险恶的问题。其实是考官布下的一个陷阱。千万不要说任何人的过错 。 应知成功解决矛盾是一个协作团体中成员所必备的能力。假如你工作在一个服务行业，这个问题简 直成了最重要的一个环节。你是否能获得这份工作，将取决于这个问题的回答。考官希望看到你是 成熟且乐于奉献的。他们通过这个问题了解你的成熟度和处世能力。在没有外界干涉的情况下，通 过妥协的方式来解决才是正确答案。 37. 你新到一个部门，一天一个客户来找你解决问题，你努力想让他满意，可是始终达不到群众得 满意，他投诉你们部门工作效率低，你这个时候怎么作? 回答提示： ① 首先，我会保持冷静。作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问题是正常的，关键 是如何认识它，积极应对，妥善处理。 ② 其次，我会反思一下客户不满意的原因。一是看是否是自己在解决问题上的确有考虑的不 周到的地方，二是看是否是客户不太了解相关的服务规定而提出超出规定的要求，三是看是否是客 户了解相关的规定，但是提出的要求不合理。 ③ 再次，根据原因采取相对的对策。如果是自己确有不周到的地方，按照服务规定作出合理 的安排，并向客户作出解释；如果是客户不太了解政策规定而造成的误解，我会向他作出进一步的 解释，消除他的误会；如果是客户提出的要求不符合政策规定，我会明确地向他指出。 ④ 再次，我会把整个事情的处理情况向领导作出说明，希望得到他的理解和支持。 (5)我不会 因为客户投诉了我而丧失工作的热情和积极性，而会一如既往地牢记为客户服务的宗旨，争取早日 做一名领导信任、公司放心、客户满意的职员。 38. 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示： ① 不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行； ② 可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度;工作中出现一些困难是正常的，也是 难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是 可以克服。 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细节。但常规思路中的 回答，又被面试官骗了。当面试官询问这个问题的时候，有两个目的。第一，看看应聘者是不是在 行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问题。第二，是想看一下应聘者解决困难的 手法对不对，及公司能否提供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。 39. 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ① 如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办法； ② 可以尝试采用迂回战术来回答，如首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解 和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且重点想要知道 细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如果引导了几次仍然是回避的话。 此人绝对不会录用了。 40. 你希望与什么样的上级共事？ 回答提示： ① 通过应聘者对上级的希望.可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷阱，又是一 次机会； ② 最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求； ③ 如做为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不应该对环境 提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了 分析：这个问题比较好的回答是，希望我的上级能够在工作中对我多指导，对我工作中 的错误能够立即指出。总之，从上级指导这个方面谈，不会有大的纰漏。 41. 与上级意见不一致，你将怎么办？ 回答提示： ① 一般可以这样回答我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。 ② 如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不在场，可以 这样回答：对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向 更高层领导反映。 分析：这个问题的标准答案是思路 1，如果用 2 的回答，必死无疑。你没有摸清楚改公司的内 部情况，先想打小报告，这样的人没有人敢要。 42. 您在前一家公司的离职原因是什么？ 回答提示： ① 最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位的离职原因 .在此家招聘单 位里不存在； ② 避免把离职原因.说得太详细、太具体； ③ 不能掺杂主观的负面感受，如太辛苦、人际关系复杂、管理太混乱、公司不重视人才、公 司排斥我们某某的员工等； ④ 但也不能躲闪、回避，如想换换环境、个人原因等； ⑤ 不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等； ⑥ 尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩； ⑦ 相关例子：如我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深的感情；从去 年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对显示， 重新寻找能发挥我能力的舞台。同一个面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面 试场合都有效，关键在应聘者掌握了规律后，对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提 出问题的心理背景，然后投其所好。 分析：除非是薪资太低，或者是最初的工作，否则不要用薪资作为理由。求发展.也被考官听得 太多，离职理由要根据每个人的真实离职理由来设计，但是在回答时一定要表现得真诚。实在想不 出来的时候，家在外地可以说是因为家中有事，须请假几个月，公司又不可能准假，所以辞职。这 个答案一般面试官还能接受。 43. 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 回答提示： ① 如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公司并不真正在乎经验 .，关 键看应聘者怎样回答； ② 对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业； ③ 如作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机 会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适 应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我 受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。分析：这个问题 思路中的答案尚可。突出自己的吃苦能力和适应性以及学习能力（不是学习成绩）为好。 44. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 回答提示：每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到 那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要组成部 分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和 问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力： 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预 期工作效果的经历。 45. 你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体现你潜在的领导 能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单位，你很可能会被邀请去午餐。记住 ： 你的前途取决于你的知识、你的社交能力和综合表现。 46. 谈谈你过去做过的成功案例 回答提示：举一个你最有把握的例子，把来龙去脉说清楚，而不要说了很多却没有重点。切忌 夸大其词，把别人的功劳到说成自己的，很多主管为了确保要用的人是最适合的，会打电话向你的 前一个主管征询对你的看法及意见，所以如果说谎，是很容易穿帮的。 47. 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情 回答提示：曾经接触过一个客户，原本就有耳闻他们以挑剔出名，所以事前的准备功夫做得十 分充分，也投入了相当多的时间与精力，最后客户虽然并没有照单全收，但是接受的程度已经出乎 我们意料之外了。原以为从此可以合作愉快，却得知客户最后因为预算关系选择了另一家代理商， 之前的努力因而付诸流水。尽管如此，我还是从这次的经验学到很多，如对该产业的了解，整个 team 的默契也更好了。 分析：借此了解你对挫折的容忍度及调解方式。 48. 如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 回答提示：基本上，如果上班工作有效率，工作量合理的话，应该不太需要加班。可是我也知 道有时候很难避免加班，加上现在工作都采用责任制，所以我会调配自己的时间，全力配合。 分析：虽然不会有人心甘情愿的加班，但依旧要表现出高配合度的诚意。 49. 为什么我们要在众多的面试者中选择你？ 回答提示：根据我对贵公司的了解，以及我在这份工作上所累积的专业、经验及人脉，相信正 是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、ＥＱ上，也有圆融、成熟的一面，和主管、同事都能合 作愉快。 分析：别过度吹嘘自己的能力，或信口开河地乱开支票，例如一定会为该公司带来多少钱的业 务等，这样很容易给人一种爱说大话、不切实际的感觉。 50. 对这个职务的期许？ 回答提示：希望能借此发挥我的所学及专长，同时也吸收贵公司在这方面的经验，就公司、我 个人而言，缔造双赢.的局面。 分析：回答前不妨先询问该公司对这项职务的责任认定及归属，因为每一家公司的状况 不尽相同。以免说了一堆理想抱负却发现牛头不对马嘴。 51. 为什么选择这个职务？ 回答提示：这一直是我的兴趣和专长，经过这几年的磨练，也累积了一定的经验及人脉，相信 我一定能胜任
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XXY银行年度员工考核方案
XXY 银行年度员工考核方案 XX 银行员工考核实施方案 为正确评价员工履行岗位职责、完成工作任务情况，发挥考核工作评价、激励作用，为体 现客观公正，将通过民主测评来综合评价员工个人，特制订本考核方案。 一、考核范围 全体在岗人员。 二、组织领导 考核小组办公室设在人力资源部，办公室主任由 XXX 同志担任，成员由 XXX\XXX\XXX 组 成。 三、考核时间安排 民主测评考核时间为 年 月 日至 日。 四、考核内容 考核内容分为年度民意测评与业绩考核两部分。根据各岗位不同，具体占比情况如下： 前台岗位考核占比： 中后台岗位考核占比： 五、考核方法及程序 1、民意测评考核方法 通过被考核员工德、能、勤、廉四个方面进行综合测评，测评结果采取百分制，其中优秀 为 100 分，称职为 90 分，基本称职为 70 分，不称职为 60 分。 德，主要包括政治修养、思想品德、法制意识、职业道德、遵纪守法等方面，以及充分体 现“勤奋、严谨、开拓、创新”的精神内涵。 能，主要包括学识水平、政策水平、决策能力、管理能力以及组织协调能力、业务技能、 处理复杂问题能力、语言和文字表达能力等方面。 勤，主要包括工作态度、精神面貌、爱岗敬业等方面。 廉，主要包括廉洁自律、恪尽职守、坚持原则等方面，重点考察有无吃、拿、卡、要等行 为。 2、民意测评考核程序 （1）部室（副）经理及员工考核由领导班子、支行行长及委派会计进行测评。 （2）支行（副）行长、委派会计考核由领导班子、部室经理及本网点员工进行测评。 （3）网点员工考核由本网点负责人、委派会计及本网点员工进行测评， 3、业绩考核 （1）部室（副）经理、支行（副）行长业绩考核由总行相关业务部门，根据本部室（网 点）全年任务完成情况进行综合考核。 （2）委派会计业绩考核由本网点、相关业务部门及个人业绩完成情况进行综合考核。 （3）员工个人业绩考核由总行人力资源部，根据员工个人全年任 务完成情况进行综合考核。 六、考核结果 根据每位员工民意测评及业绩考核综合得分，同时参照《XX 银行员工年度考核暂行办法》 文件关于员工考核等次相关规定，按比例确定员工最终年度考核结果。 七、结果反馈及处置 考核结束后，人力资源部负责对考核结果予以公示。公示期为五天。 公示期内，经核实确实不符合该等次条件的，应重新确定考核等次。对考核为基本称职和 不称职的员工，要进行诫勉谈话，指出不足，并提出改进要求。 八、考核工作纪律 1、考核小组人员要认真、负责做好考核工作。要坚持原则，秉公办事，工作中不带成见， 不掺杂个人好恶。 2、考核小组在考核时要做好记录，考核结束后将考核材料交人力资源部保存。工作中遇 到问题时，要及时向总行领导汇报，要严格遵守保密制度，不得向被考核人泄露考核情况， 并严格遵守保密制度。
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最全KPI指标库
KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用 情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发 一定周期内发生的安全生产事故 检测生产部门生产安全管理的效果 生数 9 数 生产安全事故损 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 失率 10 生产安全事故处 生产安全事故是否得到了及时有 检测生产安全部门的工作情况 理的及时性 11 生产作业现场的 生产作业现场是否摆放整齐，存 检测生产作业车间的现场管理情况 整洁、有序性 12 效的处理 放有秩序 考核依据 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 一次检验成功率 指标定义 功能 一次检验成功的产品数/检验的产 检测生产质量情况 品总数 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及 生产、品管改进参考 3 质量事故处理的及 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 时性有效性 4 产品抽检合格率 5 客户质量问题处理 对于客户质量问题的投诉是否及 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及 的及时性有效性 6 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品质保障部组织 时有效 时性，准确性 质量体系评审不符 年度质量体系评审发生的不符合 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 合项数 项数 7 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 8 供方质量检验资料 供方质量检验资料是否完整、准 检测质量检验人员日常工作的情况 9 10 检测产品检验人员的检验准确性和水平 的保管情况 确 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完成情况 考核依据 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （本期员工数—上期员工数）/上期员工 检测周期内员工增加比例 数 2 员工结构比例 3 关 键 人 才 流 失 一定周期内流失的关键人才数/公司关键 检测公司关键人才的流失情况 4 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 率 人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均工 检测工资增加情况 资）/上期员工平均工资 5 人 力 资 源 培 训 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部门培训计划的执行情况 完成率 6 部 门 员 工 出 勤 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情况 情况 7 薪 酬 总 量 控 制 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效 的有效性 8 性 人 才 引 进 完 成 一定周期实际引进人才总数/计划引进人 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 率 9 算总额 才总数 考 核 工 作 完 成 公司绩效考核完成的是否及时、准确 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效 的及时性准确 性 性 考核依据 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 审查总次数 考核依据 10 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加 强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加 强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 8 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数 目 /所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认 证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结 果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 晋升评审记录及员工对晋升 意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结 上级领导的评价 果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创 领导认可的新产品建议的数量和质量 意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 相关部门及上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资 英文资料翻译检查记录 料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或 工作记录 续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理 工作记录 相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 入职离职手续办理的及时性 上级评价 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 法律意见建设性 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 性 上级领导的评价 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 有效性 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的 上级领导的评价 针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新； 上级领导的评价 3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 稽核报告的质量 ISO9000 质量手册有效性的维护 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百 市场调查 分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档 案和业务单证数量 /客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 研究报告数量 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告 综合管理部组织评估 进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台 中心综合管理部组织评估 系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时 (综合管理部经理评估标准) 性 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度 (中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 中心综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 个人培训参加率 部门培训计划完成率 部门培训计划记录 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计划 下属员工用满意度调查表评分 完成率、员工激励等） 中心综合管理部组织评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总 培训研讨出勤记录 人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 权重 30％ 提取部门 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1－ （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 供应部 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 0% 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 1、采购计划按时完成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 5 － 0.25× 次 数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 4、库零量控制 技术部 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际一次成功率 实际追溯率 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 办公室 1 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 办公室 2 2、招待费用控制 控制在预算内 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 实际发生 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 实际发生在预算内为 25% 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 20% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 30% 1）= 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、开发新产品资料完整 质量部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 满意率）×20〕= 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 数 = 款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 务满意调查表” 满意率）×6〕= 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划 部 件利润） 利润= 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评 审 市场部 满意率为 95% （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 实际满意率： 40% 25% 35% 60% 40% 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 硬性指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/ 次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 生产部 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 行政副总 厂区安全及卫生检查 安全事 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/ 实际事故： 次，其他占 50%/次） ： 部门 考核指标 20xx 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 1、用户服务满意率 2、售后服务一次成功率 3、服务款项按时回收率 4、用户投诉追溯率 生产部 1、生产计划按时完成 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 次 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术问题发生的质量事 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 故次数,每次扣 3 分 失。 满意率 100%，见季度调 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 查表 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 100%当季回收，每月应 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 收款滚动计算 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 车间 研究中心 办公室 1 反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 元（全年指标统算调整） 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 销售支持部 工程项目部 格率 机测试）合格率为 100% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 20xx 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 部门 考核指标 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 提取部门 技术部 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 后勤 随生产计划同时 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际事故数： 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 2、工资及时发放率 4、绩效考核完成率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 5－0.5×天数 = 30%
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