淘宝客服KPI考核方案
客服 KPI 考核方案 一、考核目的 通过 KPI 考核促进上下级沟通和协作，客观评价员工的工作绩效，帮助员工提 高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 二、考核周期 每月进行一次 KPI 考核，次月与品牌方落实考评结果后公布考核成绩，并与次 月工资一同发放。 三、考核方式与内容 以客服人员每月服务数据为基础进行评分。 考核项 转化率 客单价 平均响应 DSR 经理打分 销售占比 占比 25% 20% 10% 10% 10% 25% 注：其中转化率、客单价可超分，最大不超分值的 1.5 倍。KPI 考核目标按照每 月公司研究（或品牌方要求）制定执行。 四、考核结果费用结算方式 评分以品牌方审核结果为准，结算方式说明如下： 1.总评分达标且个人评分达标，方可奖励； 2.总评分不达标，个人达标，无奖励； 3.总评分达 105 分，个人达 105 分，个人奖励 400；个达 90 分，个人奖励 200； 4.所带领的组员里除去当月入职的新员工，其他组员均达标方可按标准获得奖励； KPI 得分 结算标准 说明 X=105 400 总评价达标的情况下，才实施个人奖励 90=X105 200 总评价达标的情况下，才实施个人奖励 X90 0 无奖励 五、考核申诉 对考核结果如有异议，可先向部门主管提出申诉，如部门主管协调后仍有异议， 可向行政部提出申诉，由行政部进行调查协调。考核申诉须提供具体的事实依据。
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员工离职管理制度办法
沈阳有色金属研究院员工离职管理制度 第一章 第一条 总则 为优化员工队伍、改善人员结构、提高研究院工 作人员的整体素质，保障研究院和员工的合法权益，建立 规范、完整的离职管理制度，保证研究院工作顺利开展和信 息资料资产的安全，特制定本办法。 第二条 在沈阳有色金属研究院工作的所有员工要办理离 职手续的，适用本办法。 第三条 本办法所称离职，是指员工与研究院在合同期内 或合同期满离开研究院，解除双方劳动关系而形成的离职。 第二章 第四条 离职基本定义 离职形式一般分为自然离职与中途离职两种形式。 第五条 自然离职：《劳动合同》期满且研究院不同意续签 合同、签订合同人发生失踪或死亡或者被人民法院宣告死亡 或者宣告失踪的，自然解除双方劳动关系而形成的离职。 第六条 中途离职：分为如下三种形式： （一）辞职 辞职是指员工因本人原因离开研究院或部门领导认为其 不适应现任工作岗位而劝其离开公司，并与公司解除工作 关系。 （二）辞退 辞退是根据国家有关规定、公司相关的规章制度或协议， 决定终止与员工的聘用关系的行为。 （三）自动离职 自动离职是指对未提出辞职申请或未办理正常辞职手续 即离开公司七天以上的行为视为自动离职。 第三章 第七条 离职基本制度 辞职的基本制度。辞职人员应按研究院规定提前 30 日向部门领导和院人力资源部递交书面辞职申请。 员工有下列情形之一的，不准或暂时不准辞职。 ① 研究院重要工作尚未处理完毕，须由该员工继续处理， 或该员工辞职将对工作造成较大损失或不良影响的。 ② 由研究院出资培训、进修或由研究院负担学费参加业 余学习，服务期限未满的。 ③ 正在接受研究院审查，在经济或其他问题上未做结论 的。 ④ 其他原因暂不宜辞职的。 第八条 辞退的基本制度。符合下列条件之一的员工，公 司可随时辞退且不给予任何经济补偿： ① 员工在试用期内被证明不符合录用条件的。 ② 严重违反劳动纪律或研究院规章制度的。 ③ 严重失职、营私舞弊，对研究院利益造成重大损害的。 ④ 利用职权为个人谋利。 ⑤ 员工被依法追究刑事责任的。 ⑥ 员工入职时提供虚假个人情况资料，一经发现的。 ⑦ 员工在任职期间，未经批准在其它公司兼职的。 ⑧ 未经研究院同意擅自利用研究院名义进行个人技术 与经济商贸活动，泄露研究院重大商业秘密的。 ⑨ 连续旷工超过 5 个工作日、一年内累计旷工超过 10 个工作日或当年事假超过 30 天之一者。 ⑩ 违反研究院其它规定达到辞退条件者。 第九条 符合下列条件之一的员工，研究院可辞退，但 应当提前 30 日以书面形式通知员工： ① 因病或非因工负伤医疗期满后，不能从事原岗位工 作也无适当岗位安排的。 ② 正式员工不能胜任现任工作，经培训或调整工作岗 位，仍不能胜任工作的。 ③ 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行，经公司与员工协商，未能就变更 劳动合同内容达成协议的。 ④ 因员工及研究院双方原因，员工与研究院双方协商 一致，提前解除劳动合同而形成的离职。 第十条 自动离职，对未提出辞职申请或未办理正常辞 职手续即离开公司七天以上的行为视为自动离职。 第四章 第十一条 离职管理制度 员工因故辞职，应按研究院规定提前 30 日向 部门领导和院人力资源部递交书面辞职申请（副主任级及 以上干部可直接向人力资源部提出辞职申请）。试用期职员 或未签订劳动合同者离职申请应于七日前提出。 第十二条 在员工提出辞职申请后，应该履行以下程序： （一）员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员 工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 （二）辞职员工填写《离职申请表》，经部门领导签署意 见审批后，递交人力资源部。 （三）人力资源部将离职人员相关情况上报院主管领导， 院主管领导对其进行约谈，了解具体情况，对优秀人员进 行挽留。无法挽留的人员，进入离职程序。 （四）对符合辞职条件的申请辞职人员需要进行离行审 计的，由人力资源部向院领导提出审计申请，由院领导安 排审计部门对其进行离行审计，离行审计参照第五章离行 审计。对不符合离职条件（第三章第七条规定）的，不准或 暂时不准辞职。等完成相关任务后再予以办理离职手续。 （五）不需要进行离行审计的员工，人力资源部根据 考核、考察情况，向院领导提出审批意见或建议，经院领导 研究后，将审批结果以书面形式通知呈报部门； （六）离职员工在接到审批书面通知后，方可办理工 作交接，结算薪资，办理离职。 第十三条 对于符合研究院辞退规定的，应做辞退处理。 （一）员工严重违反研究院规章制度，由其部门领导填 写《终止/解除劳动合同申请表》呈准后送交人力资源部，作 辞退处理。 （二）辞退员工收到人力资源部的《终止/解除劳动合同 函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工 作和职责。 （三）辞退员工完成所有必须的离职手续（参照第十二 条规定）后，将《离职交接表》交人力资源部结算薪资。对于 签订临时服务合同的辞职人员，迟发一个月工资，在工作 交接完成后给予补发。由临时合同转入正式合同的，在签定 正式合同时补发。 （四）员工未经批准擅自离开公司者，视为自动离职， 作除名处理。相关手续请参照第十四条规定。 第十四条 员工自动离职者，工资不予结算。其所在部门负 责人在员工自动离职后 5 天内向公司人力资源部提交《员工 自动离职报告》，并配合相关部门清查该员工是否有财、物 等遗留问题，并予以追缴。若需进行离职审计（参照第五章 离职审计），须在离职审计后办理离职手续。 第十五条 员工办妥离职手续后，由人力资源部依《劳动 合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。 第五章 员工离行审计 第十六条 对符合辞职条件的申请辞职人员需要进行离行 审计的，由人力资源部向院领导提出审计申请，由院领导 安排审计部门对其进行离行审计。 第十七条 以下人员需进行离行审计： （一）公司中层管理人员或重要岗位的工作人员离职时； （二）对有重大财务问题的离职人员，暂不办理离职手 续，审计部门对离职员工进行财务审核，待离职人员处理 完财务纠纷后方可办理离职手续； （三）对关系研究院重大业务关系或者重要课题的离行 人员，须交出所有的与研究院相关的材料和资源或将研究 课题结题后，并在部门领导和院领导的批准复核后方可办 理离职审计； （四）离职人员有重大欠款行为的；，须交回所有款项 方可办理离职手续； （五）辞职前三年内研究院出资的相关培训费用。待交回 所有培训费用后方可办理离职手续。 第十八条 在审计部门和院领导的审计和审核下，在审 批同意并办理相关补偿费用后一周内，办理工作交接和离 职手续。 第六章 离职补偿 第十九条 对于不符合工作条件被辞退人员，需要进行离 职补偿的，根据在研究院的工作年限，每满一年发放一个 月的工资，不满一年者不做补偿。发放标准为离职前 12 个 月的个人平均工资。 第七章 法律责任 第二十条 凡不服从研究院相关规定，有以下情况者须承 担相关责任： （一）员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将 承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。 （二）凡违纪辞退、除名的员工，公司不事先通知和作任 何补偿。 （三）在通知期内或离职审计期内，如有关员工故意缺 勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给研究院带来经 济损失的，研究院有权追究其经济责任。 （四）移交人于离职 6 个月内，经发现有亏空、舞弊或业 务上不法事情，除应负担赔偿责任外，情节严重者，将追 究法律责任。 第八章 附则 第二十一条 公司员工的离职工作以保密方式处理，并保 持工作连贯、顺利进行。 第二十二条 辞职员工的辞职手续办理完毕后，由人力资 源部门开具离职证明，至此视为劳动关系正式终止。公司亦 不受理在 3 个月内提出的复职要求 第二十三条 凡因违纪而被开除、公司要求终止劳动关系 者，公司一律不予再次录用。正常离职者在离职 3 个月后可 向公司申请复职。 第二十四条 本制度解释权归于沈阳有色金属研究院人力 资源部。 第二十五条 本办法自颁布之日起开始执行。
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08_CNPC中国石油天然气集团公司-2010年高级管理人员绩效考核办法（DOC 15页）
中国石油天然气集团公司 高级管理人员绩效考核办法 中油人事〔2010〕712 号 第一章 总 则 第一条 为建立科学、规范、统一的中国石油 天然气集团公司（以下简称“公司”）高级管理人 员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监 督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公 司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司 章程，制定本办法。 第二条 本办法所称“高级管理人员”包括： （一）各企事业单位的领导班子成员； （二）控（参）股公司中由公司推荐聘任的领 导班子成员； （三）机关部门领导班子成员和其他需要公司 进行绩效考核的管理人员。 第三条 本办法所称绩效考核，是指通过 签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或 任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩 效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完 成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务 调整、潜能开发和工作改进的依据。 第四条 （一） 绩效考核应遵循下列原则： 客观公正原则。依据统一的考 核办法，实事求是地考核评价受约人的工作绩效， 避免非客观因素影响。 （二） 突出重点原则。关键绩效指标 应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。 （三） 分类考核原则。按照业务和岗 位特点，分为勘探开发、炼油化工、销售贸易、管 道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制 造、科研规划、生活服务、金融事业、机关部门等 不同类别，分别考核。 （四） 定量定性结合原则。关键绩效 指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以 量化的，实行定性评价。 （五） 激励约束并重原则。实行年度 考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统 一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与 约束相配套，责权利相统一。 第五条 公司绩效考核委员会的职责：研 究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控 绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。 第六条 公司绩效考核委员会下设办公室， 负责绩效考核委员会的日常工作。办公室设在人事 部。 第七条 绩效考核工作在公司绩效考核委 员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业 公司共同实施，实行“五个统一”，即：统一考核 政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审定考 核结果，统一组织奖惩兑现。 第二章 绩效合同 第八条 绩效合同是公司总经理或其授权 代表作为发约人，高级管理人员作为受约人，以书 面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议， 包括发约人、受约人的单位名称、姓名、职务、合 同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指 标值等内容。 第九条 绩效合同分为年度绩效合同和任 期绩效合同。其中: （一）年度绩效合同以公历年为考核期，考核 指标主要是当年经济效益、营运管理、人员管理等。 （二）任期绩效合同以三年为考核期，起始时 间为国资委考核公司领导班子的时间，考核指标主 要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持 续发展能力。 第十条 绩效合同指标类别分为效益类、 服务类、营运类和人员类关键绩效指标。其中: （一）效益类关键绩效指标是全面衡量价值创 造及投资回报的重要指标，包括投资回报、利润、 现金贡献、资产保值增值、主营业务收入平均增长 等。 （二）服务类关键绩效指标是衡量服务水平、 质量、效率的指标，包括上级、同级、下级和客户 对其工作（服务）的满意度等。 （三）营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠 杆实现公司战略及完成效益目标能力的指标，包括 以下三类： 1 ．营运操作指标，包括产（销）量、成本、 流动资产周转、安全环保、节能减排、工程（产 品）质量、投资控制等； 2 ．可持续发展指标，包括储量、技术开发与 创新、新产品市场份额、安全环保隐患治理等； 3 ．营运管理水平和管理效率指标，包括工作 进度、产品开发周期、应收账款、履职评价等。 （四）人员类关键绩效指标是衡量营造积极健 康的工作环境、提升公司核心竞争能力的指标，包 括反腐倡廉、队伍稳定和员工管理等。 具体指标的选择和确定，应根据受约人岗位和 考核期实际，在制订绩效合同时综合考虑（绩效合 同样本详见附件1 ）。 第十一条 关键绩效指标权重应结合受约人 控制力强弱、担负责任大小等因素确定。其中： （一）效益类关键绩效指标权重。企业正职效 益 类 指 标 权 重 ， 一 般 为 35% 左 右 ； 机 关 部 门 正 职 效 益 类 指 标 权 重 ， 一 般 为 20% 左 右 ； 科 研 规 划 和 事 业 单 位 等 正 职 效 益 类 指 标 权 重 ， 一 般 为 15% 左 右 ； 副 职低于正职。 （二）服务类关键绩效指标权重，一般为 10 ％ 左 右 。 专 业 公 司 、 销 售 、 生 活 服 务 、 事 业 和 机关部门等直接面向内（外）部客户的，服务类权 重可更高一些。 （三）营运类关键绩效指标权重。企事业、科 研规划、控（参）股公司和机关部门正职营运类指 标 权 重 ， 一 般 为 50% 左 右 ； 专 业 公 司 正 职 营 运 类 指 标 权 重 一 般 为 55% 左 右 ； 副 职 高 于 正 职 。 （ 四 ） 人 员 类 关 键 绩 效 指 标 权 重 为 10% 左 右 。 （五）企业多业务单元指标权重，由前三年资 产、利润、销售收入三项因素确定（详见附件 2 ）。 第十二条 关键绩效指标目标值的确定，以 分解发约人和上级重点工作目标为基准，有数量、 时间、质量要求，能够度量，既有先进性、可实现 性，又有挑战性，并得到发约人和受约人的认可。 第十三条 关键绩效指标、权重和目标值按 下列程序确定： （一） 每年第四季度和任期考核内， 绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算 指标，在与各单位充分沟通后，提出下一考核期的 关键绩效指标、权重和目标建议值。 （二） 年度考核指标目标建议值，一 般不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；任 期考核指标目标建议值，一般不低于前一任期考核 指标目标值和实际完成值的平均值。但对处于行业 周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领 先水平的除外。 （三） 按照行业对标，精准考核，实 事求是等原则，人事部汇总平衡有关指标主管部门 和专业板块的建议，起草绩效合同报绩效考核委员 会审定。 （四） 领导班子副职的关键绩效指标、 权重和目标值，在分解正职绩效指标的基础上，按 照相同岗位指标体系相同的原则，由正职与副职协 商提出，报人事部进行平衡性和一致性审核。 第十四条 关键绩效指标、权重和目标值， 年度绩效合同每年核定一次；任期绩效合同每个任 期核定一次。 第十五条 关键绩效指标、权重和目标值一 经确定，不得随意调整。遇不可抗力因素或政策调 整等特殊情况确需调整的，由受约人提出书面申请， 按程序报批。未获批准的，仍以原指标、权重和目 标值为准。 第十六条 绩效合同由总经理或其授权代表 与高级管理人员签订。 第十七条 任期绩效考核，企事业单位领导 班子副职和机关部门负责人，均不设置具体指标。 企事业单位领导班子副职的任期考核结果，根据其 正职任期绩效和本人年度绩效综合确定；机关部门 负责人的任期考核结果，由本人年度绩效平均值确 定。 第十八条 考核期内高级管理人员调整，所 任岗位已签绩效合同的，由新任人员继续执行；所 任岗位未签订绩效合同的，应补签绩效合同；班子 副职分工调整的，应同时调整绩效合同。 第十九条 年度绩效合同，在年初签订；任 期绩效合同，在任期内签订。 第二十条 党政主要领导分设的，党政正职 同签一份绩效合同。 第三章 考核评价方法 第二十一条 高级管理人员绩效考核，分为定 量考核和定性评价。定量考核直接用客观数据计算 绩效分值。定性评价采取测评方式获取考核结果。 第二十二条 定量考核单项指标绩效分值按以 下公式确定： 单项指标绩效分值＝（指标完成值÷指标目标 值 ） ×100 （ 适 用 于 目 标 值 为 正 数 的 增 长 性 指 标 ） 或 单 项 指 标 绩 效 分 值 ＝ 100 ＋ [1 － 指 标 完 成 值 ÷ 指 标 目 标 值 ]×100 （ 适 用 于 控 制 性 指 标 和 目 标 值 为 负数的增长性指标） 第二十三条 定性考核单项指标绩效分值按以 下公式确定： 数 单 项 指 标 绩 效 分 值 ＝ ∑ 评 价 得 分 /评 价 内 容 条 第二十四条 单 项 指 标 绩 效 分 值 130 分 封 顶 ， 超 过 130 分 的 按 130 分 计 算 。 第二十五条 高级管理人员年度综合绩效分值 按以下公式确定： 年度综合绩效分值＝∑（年度单项指标绩效分 值×权重）×年度经营管理难度系数 第二十六条 高级管理人员任期综合绩效分值 按以下公式确定： 效 任 单 均 值 正 职 任 期 综 合 绩 效 分 值 =∑ （ 任 期 单 项 指 标 绩 分 值 × 权 重 ） × 任 期 经 营 管 理 难 度 系 数 ×60 ％ + 期 年 度 综 合 绩 效 平 均 分 值 ×40％ （ 适 用 于 企 事 业 位） 或 正职任期综合绩效分值＝任期年度综合绩效平 分值（适用于机关部门） 副职任期综合绩效分值＝正职任期综合绩效分 ×60％ ＋ 本 人 年 度 综 合 绩 效 平 均 分 值 ×40％ 第二十七条 经营管理难度系数，由人事部根 据资产、销售收入、员工及离退休人数等因素加权 测算，分类确定，动态调整（详见附件3 ）。 第二十八条 同一板块企业正职的平均综合绩 效分值与其归口专业公司正职的综合绩效分值挂钩； 同一单位副职的平均综合绩效分值，与其正职的综 合绩效分值挂钩。高于或低于的，由人事部同比例 调整。 第四章 考核评价程序 第二十九条 年度绩效考核每年一次，在财务 决算完成后进行；任期绩效考核在任期届满时进行， 在任期审计结束后的3 个月内完成。 第三十条 高级管理人员年度绩效考核由人事 部牵头组织实施，按下列程序进行： （ 一 ） 每 年 11 月 底 前 发 布 考 核 通 知 ， 具 体 部 署绩效考核工作，收集考核评价信息。 （二） 关键绩效指标主管部门、专业公司于 3 月 15 日 前 向 人 事 部 报 送 经 审 计 （ 或 审 核 ） 后 的 关键绩效指标完成值和分析报告。 （三） 机关部门和企事业单位领导班子副职 的考核，由其正职按本办法组织实施，考核结果于 4 月 15 日 前 报 人 事 部 审 核 兑 现 。 （四） 人事部在核对、汇总关键绩效指标完 成值，测算综合绩效分值的基础上，形成绩效考核 与奖惩意见，提交绩效考核委员会审批。 （五） 人事部按照审批结果组织绩效反馈和 奖惩兑现。 第三十一条 高级管理人员任期绩效考核，按 下列程序运行： （一） 任期审计结束后，指标主管部门、专 业公司依据审计结果，向人事部报送指标完成值和 分析报告。 （二） 人事部对受约人任期绩效合同完成情 况进行综合考核，形成绩效考核与奖惩意见，提交 绩效考核委员会审批。 （三） 绩效反馈和奖惩兑现等与年度绩效考 核相同。 第三十二条 任职未满一个年度或一个任期的 高级管理人员，其绩效考核与兑现按实际任职时间 计算。 第三十三条 人事部对高级管理人员绩效合同 执行情况实施定期跟踪和动态监控。年度绩效合同 的季度跟踪，考核指标完成值以有关快报数据为准， 与 考 核 报 告 一 并 于 每 季 度 结 束 后 的 15 日 前 报 出 ； 任期考核实行年度跟踪，与年度绩效考核一并进行。 第五章 考核结果应用 第三十四条 根据高级管理人员综合绩效得分， 年度和任期绩效考核最终结果按下列比例由高到低 分为A 、B 、C 、D 、E 五个级别，C 级为进级点。 A 级 为 绩 效 杰 出 者 ， 比 例 为 不 超 过 10% ； B 级 为 绩 效 优 秀 者 ， 比 例 为 45-50% ； C 级 为 绩 效 良 好 者 ， 比 例 为 35-45% ； D 级 为 绩 效 一 般 者 ， 比 例 为 不 高 于 7% ； E 级 为 绩 效 较 差 者 ， 比 例 为 不 高 于 3% 。 第三十五条 公司依据年度和任期绩效考核结 果对高级管理人员实施奖惩。 第三十六条 年度绩效考核结果与高级管理人 员 的 效 益 年 薪 挂 钩 。 其 中 ， 效 益 年 薪 的 80% 在 年 度 考 核 结 束 后 当 期 兑 现 ， 其 余 的 20% 根 据 任 期 考 核 结 果延期到连任或离任的下一年度兑现。效益年薪的 确定办法如下： （一） 年度考核结果为 A 级的，效益年薪在 1.4 倍 到 1.6 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 ， 其 计 算 公 式 为 ： （二） 年度考核结果为 B 级的，效益年薪在 1.2 倍 到 1.4 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 。 其 计 算 公 式 为 ： （三） 年度考核结果为 C 级的，效益年薪在 1 倍 到 1.2 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 。 其 计 算 公 式 为 ： （四） 年度考核结果为 D 级的，效益年薪在 0.8 （ 亏 损 单 位 为 0.7 ） 到 1 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 。 其计算公式为： （适用于盈利单位）或 （适用于亏损单位） （五） 年度考核结果为 E 级的，效益年薪在 0 到 0.8 （ 亏 损 单 位 为 0.7 ） 倍 效 益 年 薪 基 数 之 间 。 其 中 ， 综 合 绩 效 分 值 在 80 分 以 下 的 ， 效 益 年 薪 为 0 。其计算公式为： （适用于盈利单位）或 （适用于亏损单位） （六） 效益年薪基数根据公司总体业绩和高 级管理人员效益年薪的有关规定确定。 第三十七条 年度绩效考核结果为D 级与E 级 的，经总经理办公会议批准，由公司绩效考核委员 会与其主要负责人谈话，帮助分析问题、改进工作。 第三十八条 任期绩效考核结果主要与高级管 理人员的任用和延期效益年薪挂钩。 （一） 任期考核结果为A 级、B 级、C 级的， 按期兑现全部延期效益年薪，并按公司有关规定给 予中长期激励。 （二） 对任期绩效考核结果为D 级和E 级的， 除按考核分数扣减延期效益年薪外，将根据具体情 况，对有关责任人进行诫勉谈话、岗位调整、降职 使用或免职（解聘）等。扣减的延期效益年薪按以 下公式计算： 第三十九条 对在自主创新（包括自主知识产 权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得 突出成绩，做出重大贡献的高级管理人员，按公司 有关规定给予特别奖励。 第四十条 受约人违反国家法律法规和公司规 定，导致重大决策失误、较大以上安全责任事故、 重大质量责任事故、重大环境污染事故、重大违纪 事件，给企业造成重大不良影响或财产损失的，经 考核委员会决定，扣发部分或全部效益年薪或延期 效益年薪，并按公司有关规定给予行政、党纪处分。 第四十一条 根据绩效考核结果，对绩效突出、 素质好、进步快、有创新能力的优秀高级管理人员， 通过岗位轮换、重点培训等方式，从素质和能力上 进行全面培养，使其尽快成长。对绩效分值较低的， 应加强针对性培训，帮助提高履行岗位职责的能力。 第六章 第四十二条 绩效反馈 每个年度、任期考核结束后，发 约人应及时向受约人反馈绩效考核结果并进行正式 面谈。 第四十三条 正式面谈应客观地肯定成绩，指 出存在的问题和不足，提出改进绩效的建议和要求， 并填写绩效考核面谈记录表，制订绩效改进计划 （详见附件4 、5 ），促进不断提升工作绩效。 第四十四条 受约人对考核结果有异议，可在 考 核 结 果 反 馈 后 的 10 个 工 作 日 内 向 人 事 部 提 出 书 面申诉（详见附件6 ），由公司绩效考核委员会审 定，其审定的结果为最终意见。 第七章 其它规定 第四十五条 公司对控股、参股公司派出的董 事、监事进行绩效考核。具体考核办法由公司另行 制订。 第四十六条 各企事业单位和机关部门班子副 职签订的绩效合同及其内容调整的有关批件，应报 人事部备案。 第四十七条 所有上报的绩效考核数据，应经 报出部门和单位领导审核确认。发现上报数据与事 实不符的，按公司有关规定追究相关人员的责任。 第四十八条 公司建立高级管理人员绩效档案， 并及时将绩效考核材料归入受约人档案。其中，奖 惩意见应存入人事档案保存。 第四十九条 各企事业单位应明确分管领导、 专职工作人员和岗位职责，落实公司绩效考核工作。 第八章 附 则 第五十条 各企事业单位可参照本办法研究制 订中级及以下管理人员绩效考核办法。 行。 第五十一条 本办法由公司人事部负责解释。 第五十二条 本 办 法 自 2010 年 1 月 1 日 起 试
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06高层管理人员绩效考核表（二）
9-6 高层管理人员绩效考核表(二) 姓 名 评价分数 第一次考核 主任或组长 第二次考核 科长或经理 调 整 总经理 判断 董监事会议 ◎ 判定基准 等级 A．特别优秀 分数 严守纪律 积极地完成 工作是模范 职员 B．优秀 C．普通 D．需要努力 E．差 忠于职守， 有效率 可信赖，但 仍需要积极 努力 希望进一步 自我革新与 努力 需要从根本 上再教育 满分 满分 15 分 15 分 14～12 分 11～19 分 8～6 分 5 分以下 满分 10 分 10 分 9～8 分 7～5 分 5～4 分 3 分以下 满分 5 分 5分 4分 3分 2分 1分 对判定奖赏的反映 对判定加薪的反映 对判定训练的反映 本人对判定的不满 对判定晋升的反映 调 整
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20济公沙锅绩效考核管理制度
济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年二月 目 录 第一章 总 则.........................................................................................................2 第二章 考核组织管理...........................................................................................3 第三章 考核方法...................................................................................................4 第四章 季度业绩考核...........................................................................................8 第五章 年度业绩考核.........................................................................................10 第六章 年度能力考核.........................................................................................12 第七章 部门业绩考核.........................................................................................13 第八章 申诉及其处理.........................................................................................14 第九章 附 则.......................................................................................................16 附录一：能力考核指标定义表..............................................................................17 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明..........................................................22 附录三：能力考核评分表设计及填表说明..........................................................26 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公 司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命 的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条 考核目的 （一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司 经营目标的实现； （二） 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； （三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 考核组织管理 第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综合办主任（财务部 经理）组成。其职责如下： （一） 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； （二） 审核公司一般员工的年度考核结果； （三） 最终处理员工考核申诉。 第六条 公司综合办职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 制订员工考核管理制度的实施细则； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 通报公司员工季度/年度考核工作情况； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 第七条 经营办职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责： （一） 负责部门绩效考核管理制度的实施细则； （二） 根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包括各部门考核 指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； （三） 负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综 合办； （四） 通报公司部门年度考核工作情况； （五） 负责部门考核最终结果的公布。 第八条 各部门负责人的职责 （一） 负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三） 负责制定本部门员工的考核指标； （四） 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （五） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 划，并对考核工作情况进行通报。 （六） 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核 于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核 于次年一月二十日前完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表 3－1 考核周期表 考核对象 考核周期 公司高管人员 年度考核 经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职 能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业 务部门中未参加项目的职能人 季度考核 中心厨房、单店全体员工 月度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项 目的业务技术人员 项目考核 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对 象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 3－1。 表 3－1 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级、绩效质询 会考核 一般员工 直接上级、同级考核 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能 力考核维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职 工作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被 考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设 定（GS）： 1. 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价 当期的绩效。关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现： （1） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能 力，包括资产收益率、利润率等。 （2） 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完 成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。 （3） 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体 现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率 等。 2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表 现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核 人员对待工作的态度的工作态度指标等。 （二） 能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和 岗位所需要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表 1-1。能力考 核只进行一年一周期的考核。 第十二条 绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标， 一般为 3—6 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 绩效指标的设立 （一） 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考 核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划 和目标； （二） 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考 核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义 新指标，报上一级主管领导审批后实施； （三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 （一） 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全部指标中体现其作 用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标之间重要性的差异。 （二） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标 可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标 是否完成，本周期内的考核总体得分都视为 0 分。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论 认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核 台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原 始凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 考核结果确认 （一） 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权 重确定。 （二） 定性指标的考核结果确认 定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标” 等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 0 —120 分，评分时以 5 分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系 见表 3－2。 表 3－2 定性指标评分等级定义表 考核得分 120 – 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 标准 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 实际表现显著超出 实际表现达到预 实际表现基本 实际表现未达 预期计划/目标或岗 期计划/目标或 达到预期计划 到预期计划/目 位职责/分工要求， 岗位职责/分工 /目标或岗位 标或岗位职责/ 取得特别出色的成 要求，取得比较 职责/分工要 分工要求，有 绩 出色的成绩 求，有明显不 重大失误 定 义 足或失误 第十七条 考核结果的分布（应移到各部门内说明） （一） 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核 得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结 果应参考表 3 所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态 分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。 图 1 考核结果参考分布图 优 良 中 高 基本合格 不合格 考核分数 低 表 3－3 考核结果强制分布对照表（参考） 综合评定等级 强制分布比例 优 5%-10% 良 15%-20% 中 其余 基本合格 15%-20% 不合格 5%-10% （二） 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计 算年度绩效工资，具体见《薪酬管理制度》。同时，按照表 2-2 根据实际得分评 定等级。 （三） 各部门考核结果不进行强制排序，按照表 2-2 根据实际得分评 定等级。 第四章 月度、季度绩效考核流程 第十八条 月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经 营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产 部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满 后参加考核。 第十九条 月度、季度考核流程 月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定 和下期工作计划确定一起启动。 （二） 确定绩效目标 1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考 核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用 3~5 个关 键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内 容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标 /任务的 权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整， 须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。 （三） 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据 资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。 （四） 统 计 汇 总 考 核 结 果 （五） 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分 资料，汇总考核结果。 （六） 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结 果由公司主管领导质询、审批。 （七） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 第二十条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。 第五章 年度绩效考核 第二十一条 年度绩效考核范围 年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度 绩效考核。所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为 C。 其中：公司总经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司 总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。 第二十二条 个人年度绩效考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表 5－1 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 30% 月度、季度、项目个人考核平 均值 员工满意度 60% 部门员工调查 10％ 表 5－3 其他员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 10% 月度、季度、项目个人考核平 均值 90% 第二十三条 个人年度绩效考核流程 （一） 每年元月 1—10 日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查 表格参见《绩效考核指标体系》。 （二） 各部门负责人在每年元月 10—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考 核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 （四） 考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 1－10 日进行年 度绩效质询会。 （五） 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。 （六） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （七） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十四条 个人年度绩效考核结果的用途 个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗 位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直 至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最 高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“ E”的员工岗位工资下降一 档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见《薪酬管理制 度》 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列 为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由综合办结合部门主管对其进 行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第六章 年度能力评价 第二十五条 评价周期 能力考核按年度进行。 第二十六条 评价范围 同年度绩效考核。 第二十七条 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战 略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能 力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应 变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第二十八条 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第二十九条 评价关系 表 6 评价关系表 评价对象 评价关系 各部门负责人（包括部门副 职） 直接上级、同级、下级评价 一般员工 直接上级、部门同级评价 第三十条 评价流程与办法可参见年度绩效考核 第七章 部门绩效考核 第三十一条 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促 进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 第三十二条 考核周期 部门考核为年度考核，考核时间与个人年度绩效考核相同。 第三十三条 考核关系 由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与 绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标 提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。 第三十四条 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。 第三十五条 考核指标及权重 考核指标分为以下四类： （一） 公司整体经营指标 （二） 满意度指标 （三） 财务指标 （四） 关键能力/重点工作指标 第八章 项目考核办法 第三十六条 项目分类 项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而 为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。 依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用 等因素可将我所现有十六类科研项目分为 A、B、C、D 四大类项目（见表 6B）。根据 每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的 差异。 表 8－1 我所现有科研项目种类及特点 资金来源 项目类型 纵向（国防科工委、集团公 司、总装） 集团公司资 本金/技术开 发资金 其它研究所、 军方及公司 本所 基金项目 支撑技术 项目 预研项目 类似重点预 研项目,称为 重点预研 项目 其它预研项 目 演示验证 单体 型号项目 总体 计量科研 技术基础 计量标准 化规程 标准化项目 技改自研项目 资本金/技术开发资金 项目 所列项 目 预研项目 进行标准装置的研制工作 参照国际、国内或已有检验、 检测方法及标准，开展计量 标准的研究并编制国标、军 标或行业计量标准 同上 为型号条件保障配套的检验 检测设备 类似于演示 验证项目 类似于重 点预研项 目 为有 背景 贸背 究的 项目 型号项目 横向军品一 为其它研究 所或军方技 改配套的检 验检测设备 横向军品二 为型号项目 配套的检验 检测设备 民品科研 军品技术转 化 含现有项目类别 项目类型系数 A 类项目 基金项目、计量标准项目、标 准化项目 1 B 类项目 重点预研项目、支撑预研项 目、所列预研项目、计量科研 项目、技改自研项目、横向军 品一、其它预研项目 1.1 C 类项目 单体型号项目、单体演示验证 项目、单体横向军品二、单体 资本金/技术开发资金项目、 1.2 单体民品科研、所列单体型号 项目 总体型号项目、总体演示验证 项目、总体资本金/技术开发 D 类项目 资金项目、总体横向军品二、 总体民品科研、所列总体型号 项目 号 外 研 号 军品技术 转化 表 8－2 项目分类及项目类型系数 项目类别 型 及 景 型 1.3 第三十七条 项目争取、预先评审及计划 发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计划处、民品 事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处 及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究 及项目论证工作。 发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工 作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同时项目营销 人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。项目争取成功后，根据争取到项目的 不同类型及特点，由项目评审委员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员 及参加项目技术人员营销单项奖。参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见 《薪酬管理制度》。 表 8－3 项目营销难度评审因素定义表 项目名称： 项目类别： 评审因素 合同金额（30） 竞争程度（20） 经费来源（10 分） 项目难度（20 分） 项目技术成熟度 （10 分） 权重 1000 万元（含 1000 万）以上 30 500－1000 万元（含 500 万） 22 100－500 万元（含 100 万） 16 100－50 万（含 50 万） 10 50 万以下 5 竞争很激烈 ，有多家 研究院所且有集团公司 外的研究院所参与竞争 20 竞争较为激烈，有多家 集团公司内的研究院所 参与竞争 16 竞争程度一般，只有少 数几个研究院所参与竞 争 12 有另外一所研究院所与 我所参与竞争 8 只有我所参与 4 其它 10 纵向 7 集团公司资本金/技术 开发资金 4 由评审委员会根据争取 到项目实际情况直接评 分 0－20 我所技术全新领域 10 部分利用我所原有成形 技术 7 绝大部分利用我所原有 成型技术 4 评审得分 说明 顾客合作时间 （10 分） 新顾客 10 原有顾客 5 合计 项目营销难度系数＝项目营销难度评审分数／100 （一） 项目评审委员会 由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相 关人员，组成公司项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对公司军品及 民品科研项目进行评审，具体职责如下： 1. 负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的组 织、指导和监督管理； 2. 负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 3. 负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正； 4. 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管 理委员会审批； 5. 负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的确定； 6. 负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见； 7. 协助发展计划部及科研处做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、 项目工时等项目计划等内容的确定工作； 8. 负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作； 9. 负责课题人员考评申诉的处理； 10. 负责科研贡献奖的评审工作； 11. 负责技术成果的评审工作。 （二） 项目预先评审 由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项目）科研经费 投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫 性及突破性等九方面因素对项目进行预先评审，以确定项目预先评审系数，最终 确定项目系数。 项目系数＝项目类型系数×项目预先评审系数 表 8－4 项目预先评审因素定义表 项目名称： 项目类别： 评审因素 科研经费投入 （10 分） 权重 属本类型项目中科研经 费投入很高的项目 10 属本类型项目中科研经 费投入较高的项目 9 属本类型项目中科研经 费投入中等的项目 8 属本类型项目中科研经 费投入较低的项目 6 评审得分 说明 研发周期 （5 分） 项目的先进性 （15 分） 项目的重要性 （10 分） 技术难度 （15 分） 技术复杂性 （15 分） 项目潜在效益 （15 分） 属本类科研项目中科研 经费投入极低的项目 5 3 年及以上 5 1－3 年 3 1 年以内 2 国际领先 15 国内领先 13 行业内领先 11 一般性应用 7 国家重点项目 10 集团、省部级重点、所 重点项目 9 集团、省部级一般 项目 8 所一般项目 7 技术难度较大，有重大 难度或较多技术难题需 攻关 15 技术难度中等，有一般 难度或多个技术难题需 攻关 13 技术难度较小，只有较 容易突破或少数几个技 术难题需攻关 11 利用原有成形技术 7 技术复杂度较高，需综 合多个学科技术 15 技术复杂度一般，需综 合几个学科技术 13 技术复杂度较低，综合 单一学科多个专业的技 术 11 单一学科单一专业 技术 7 可为我所带来较大的潜 在效益 15 项目的紧迫性 （5 分） 潜在效益一般 12 无潜在效益 7 时间非常紧张，需经常 加班方能完成 5 时间比较紧张，偶尔需 要加班 4 正常工作时间就可完成 2 205 新领域 10 继承性研究 5 创新性 （10 分） 合计 项目预先评审系数＝项目预先评审分数／100 （三） 项目计划 发展计划部根据各项目特点并结合客户要求，组织项目评审委员会、财务处、 科研处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参加项目人数、项目人员 技术水平、质量要求、项目总设计时数等指标进行制定并转发至科研处（发展计划 处项目计划关键指标参见表 6），同时评审出该项目项目系数。 表 8－5 发展计划处项目计划关键指标示意表 关键计划指标 科研经费投入 研发周期 项目质量 项目成果形式 年度项目总设计时数 参加项目人员 总设计师 副总设计师 主任设计师 副主任设计师 主管设计师 指标要求 一般设计人员 总工艺师 副总工艺师 主任工艺师 副主任工艺师 主管工艺师 一般工艺人员 科研处根据发展计划处要求，汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。并 组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室，制定出项目研究实施 计划，项目实施计划的主要内容包括： 1. 项目阶段： 项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目 要结合项目具体特点划分阶段，但保证一个项目一年内不少于两个阶段。 2. 其它内容： 参加项目研究室（含生产部工艺室）、各研究室（含生产部工艺室）项目经 费、各研究室（含生产部工艺室）参加项目人数、参加项目人员技术水平、各参加 项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室（含生产部工艺室）项目研究进度 及项目总体进度要求等（科研处项目阶段计划关键指标参见表 6F）。 表 8－6 科研处项目阶段计划关键指标示意表(研究室) 研究室名称： 项目名称： 关键计划指标 指标要求 科研经费投入 阶段时间要求 质量要求 项目成果形式 阶段总设计时数 计划人数 参加项目人员 总师 计划设计时数 副总师 主任师 副主任师 主管师 一般设计人员 表 8－7 科研处项目阶段计划关键指标示意表（生产部工艺室） 项目名称： 关键计划指标 指标要求 科研经费投入 阶段时间要求 质量要求 项目成果形式 阶段总设计时数 计划人数 计划工艺时数 总工艺师 副总工艺师 参加项目人员 主任工艺师 副主任工艺师 主管工艺师 一般工艺人员 科研处根据科研项目实施计划，向各相关研究室及生产部工艺室下达科研项 目任务书。同时，科研处负责组织项目的考核，并将考核结果报综合办。 项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加项 目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制 并对项目成员进行考核。 第三十八条 项目考核周期 项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由科研处项目管理人 员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由科研处组织项目评审委 员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。 第三十九条 项目结束考核维度与权重 表 8－8 项目技术考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 项目阶段考核平均值 科研处 50% 项目结束考核值 科研处 50% 第四十条 项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加 项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见《薪酬管理制度》。 第九章 申诉及其处理 第四十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申 诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是考核管理委员 会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。 第四十二条 提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部 门、申诉事项、申诉理由。 第四十三条 申诉受理 （一） 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然 后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理 委员会处理。 申诉表格见表 9－1 及表 9－2。申诉流程如下： 员工对考核结果有异议 提交申述表 综合办调查情况 是否受理 N 解释原因 Y 能否进行协调 N Y 协调解决 上报考核管理委员会处 理 表1 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 9－2 申诉人姓名 申诉事项 员工申诉处理记录表 部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第十章 附 则 第四十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密 考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第四十五条 本制度由计划处配合综合办提出制订、修改建议，所长审 批。综合办负责解释。 第四十六条 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵 触的规定一律以本制度为准。 第四十七条 本办法自颁布之日起实施。 附录一：能力评价指标定义表 附表 1-1 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 人际交往能力 关系建立： 期关系 团队合作： 闭 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： 敏感性： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 领导能力 评估： 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 倾听： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力： 推断评估能力： A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、 到解决办法，并设 时抓不注关键 找到解决办法 法解决 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 A B C D 了解客户需求： 客户管理： 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为争取项目而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 争取项目而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 关系 A 谈判能力： 了解客户需求： 真实需求， B C D 具备完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不能 理，引导双方关 理，能够引导客户 理，能够与客户建 与客户建立良好关 系，提高项目争取 期望，有助于项目 立关系，但对项目 系 的成功率 争取的完成 争取无帮助作用 A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博，自然 知识面较广，对自 知识面一般，除本 知识面较窄，除本 科学和社会科学知 然科学和社会科学 行业知识外，对其 行业外，对其他知 识都很丰富，对某 知识都有较多了解 他知识略知一二 识了解甚少 A B C D 系统全面掌握本专 掌握本专业的理论 一般地掌握本专业 对本专业知识仅有 业理论知识，对某 知识，具有一定的 的知识，能够满足 粗浅的了解，影响 些问题有独立见 深度 工作要求 工作的正常开展 A B C D 全面掌握实务知 掌握实务知识，能 基本掌握实务知 实务知识没有完全 识，精通实务内 出色完成本职工 识，能独立处理较 掌握，需要同事的 容，除出色完成本 作，一定程度指导 为复杂的实务工作 帮助才能完成工作 职工作外，还能指 同事的工作 C D 些问题有较深研究 专业知识 解，是本专业内的 行家 实务知识 导同事的工作 A B 技能技巧 本职工作操作和处 具有本职工作所需 熟悉本职工作流 对本职工作不够熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 程，能完成工作任 悉，基本技能不完 各种本职工作所需 作过程中熟练处理 务，但有些吃力 全具备，不能独立 要的资格证书 各类关系 完成工作任务 附录二：能力评价评分表设计及填表说明 附表 2－1 各类人员能力评价指标表 中高层管理人员 一般员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 附表 2-2 评价期间： 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度) 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 权重 岗位 评分结果 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往 能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 % 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 能 力 素 质 领导能力 % 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 判断和决 策能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执 行能力 专业知识及技能 评 价 人 准确性 % 效率 计划和组织 % 专业知识 实务知识 签字： 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标 附表 2-3 评价期间： 姓名 年 月至 一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度) 年 月 部门 指标 能 力 岗位 权重 能 力 素 质 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能 力 % 影响力 % 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 计划和执行 能力 创新能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 % 效率 计划和组织 基础知识 专业知识及技能 % 专业知识 实务知识 技能技巧 评 价 人 签字： 注：评分结果按以下标准判定： A：超出目标，B：达到目标，C：接近目标，D：远低于目标 第十一章 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 附录五：年度部门考核表设计及填表说明 （一）部门考核为年度考核 （二）考核维度： 1. 公司整体业绩指标； 2. 部门财务指标； 3. 关键能力及重点工作指标； 4. 满意度指标。 （三）考核时间 1. 元月 10－15 日完成数据的收集整理工作； 2. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （四）考核主体 发展计划部负责部门考核的组织、管理。 附表 5－1 部门年度考核表 部门： 考核期间： 指标名称 权重 单位 目标值 实际值 所整体 经营指 标 关键能 力及重 点工作 任务指 标 满意度 指标 协作满意度 员工满意度 客户满意度 总分合计： 考核部 门评 语： 发展计划部 负责人签字 被考核单位负责人签 字 日期 日期 考核得分 说明 附录六：项目考核表设计及填表说明 项目考核分为阶段考核及结束考核，考核维度相同 （一） 考核维度 1. 项目进度 2. 项目经费 3. 项目质量 （二） 考核时间 1. 阶段考核 在阶段结束后十日内完成 2. 结束考核 项目结束后 10 日内完成 （三） 考核主体 科研处 （四） 考核组织 季度考核由科研处负责，结束考核由科研处组织项目评审委员会及相关部门 对项目进行考核。 项 目 名 称： 考核指标 考 核 期 间： 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 项目进度 项目经费 项目 质量 考核评语 考核单位签 字 项目负责人 签字 日期 日期 附表 6－1 科研项目阶段/结束考核表 项 目 名 称： 考 核 期 间： 考核时间 一 季 度 二 季 度 三季度 四季度 节 点 一 节 点 二 考核得分 A1 A2 A3 A4 A5 A6 项目年度 考核得分 项目年度考核得分＝∑An／n×50%﹢B×50% 附表 6－2 项目结束考核得 ··· 节 点 N 年度 B
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06储备干部培养及考核办法
储备干部培养及考核办法（试行） 一、目的 为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构， 构建公司人才梯队，特通过校园招聘、社会招聘、内部推荐，选拔一批具有 可塑造性的大学生，经过系统的培养，使其成为具备基层管理骨干的综合素 质与职业技能、并能独立承担岗位职责，独立开展基层管理工作的员工，从 而为公司的发展提供充沛的后备人才资源。特制定本办法。 二、培养对象 1、招聘选拔优秀应、往届大学毕业生，文秘、行政、人力资源、市场 营销、贸易、财会、公共基础管理及其他综合类专业；酒店管理、物业管理、 连锁经营管理、广告设计、电子商务、营销策划等专业性人才； 2、公司已招录的优秀在职人员，有良好的综合素质和业务基础，有志 于从事专业的基层管理工作，认同光亚文化、价值观、愿意长期服务与光亚； 3、拟提拔或部门推荐优秀职员。 4、外部招聘优秀社会工作者。 三、培养考核原则 1、结合企业运营管理实践，培养公司迫切需要的人才； 2、完善课程设计、授课、轮岗、考核机制，灵活培养、灵活使用、严 格管理； 3、宽进严出，加快优胜劣汰的淘汰机制。 4、公平公正公开的招录和考核。 四、培养协议 原则上管培生接受系统培养需与公司签订相应的培养协议，服务期一般 不得低于 2 年。 五、培养方向、培养方式与内容及考核方式 （一）中基层管理岗位（具体细分详见附表） 序 序列 培养方向 备注 号 1 2 2 3 4 5 6 7 营销序列 招商、客户回访、客服、合同档案、合约等相关专员、主管、经 理等岗位 运营序列 领班、主管、客户经理等岗位 财会序列 统计、出纳、会计、审计、财务经理等岗位 人力资源 招聘、培训、员工关系、薪资福利等专员、主管和内训讲师等专 业岗位 行政序列 行政后勤综合服务支持专员、主管等岗位 文秘类 文员、秘书、各级助理、专员、主管、客服等岗位 物业管理 领班、督导，专员主管，客服经理等岗位 酒店管理 领班、专员、督导、主管、各级经理等岗位 （二）培养方法与考核方法 阶段 培训内容 培训方式 考核方法 岗前培训 公司历史、企业文化、入职培训、入 专题讲 考试、学习 1 个月 职引导、职业规划、商业地产介绍、 座、集中 心得、毕业 入职培训与 沟通技巧、思维拓展训练、基本职业 授课 演讲、课堂 技能、职业规范、职业道德、商务礼 引导 变现 仪、内业政策、制度规范 岗位培训、公文写作、制度拟定、法 顶岗基层实习 律法规、体验式训练、团队建设与管 出勤、导师 讲师授 2 个月 理、基层主管五项技能（管理时间、 评价、述 课、岗位 技能拓展与 主持会议、沟通交流、激励员工、委 职、笔试与 带教 强化 派工作）、执行与复命、业务拓展、 面试 公众演讲、结果导向思维 出勤、导师 计划管理、会议管理、预算管理、绩 评价、考 效管理、内控管理、应急管理、标准 岗位带 轮岗培训 试、述职、 化管理、企业宣传策划、案例研讨、 教、管理 工作考核 9 个月 谈判技巧、商务活动能力、现场组织 实训 （每岗位实 与控制 习结束时） 辅助课程 可有选择性参加公司培训基地承接的 外部培 不得低于 各类理论、技术、技能培训，包括创 训 业和就业培训 3期 六、学员的待遇 1、按公司职员统一标准，解决住宿与餐饮，签订劳动合同。 2、前三个月为淘汰期，每通过一个考核期工资晋级一级，分别为： 1200 元、1800 元、2400 元。 3、平等享受各类假期和公司福利。 七、师资、课程库建设、开班形式 （1）师资 1、公司各级负责人根据业务序列和自身特长选择授课； 2、人力资源部培训相关工作人员； 3、内训师队伍； 4、适当引入外部培训讲师； （2）课程库建设 1、人力资源部负责统筹、选课、分课、开发、引入并持续建设与维护； 2、外部视频、教学资料引入； 3、内训师及各业务单元的课程开发； 4、各业务单元流程、规范、办法、制度、操作指南的梳理与系统宣传 推广的成果； （3）开班形式 1、人力资源部根据业务发展灵活安排，可单独培养可集中训练； 2、视各业务模块的进度可集中招录，分批受训； 3、在招商、筹备开业、试运营、运营等各阶段集中分期招录并集中分 班式开展培养。 4、可为各负责人定向招录单向和单独培养。 八、学员的奖惩淘汰措施 1、对于如期或提前达到管理培训生培养目标的人员，予以职务晋升， 及时调整薪资确定岗位。 2、各类岗位空缺，优先安排合格人员竞聘上岗，择优选拔提升至相应 的高一级管理岗位，薪资相应调整。 2、学员阶段考核成绩设定优秀、良好和不合格三个等级，分别对应晋升、 保留原职和降职处理（包括阶段性淘汰），全部培训结束，期满未达标者， 予以淘汰。 3、对于在培养期间，违反公司《员工手册》的相关规定者，可取消其管 培生培养对象资格，情节严重者，按照《员工手册》予以辞退处理。 4、凡是违反公司考勤纪律、迟到早退月内 5 次及以上、旷工、旷课、 不完成课后作业者均自然淘汰，外部吸纳者予以辞退。 5、培训期间出现长时间病事假、因工作安排不能按时参加者均视为自 动放弃。 6、不能接受公司各项管理制度（如考勤、卫生管理、业绩考核、综合 测评、轮岗轮训、各类纪律和约定）任意一项者，予以淘汰；外部吸纳的予 以辞退。 7、不服从调岗、不接受调剂、不接受公司考核评定者，予以辞退。 8、凡违反公司员工手册中绝对禁止事项和劳动合同相关规定的均解除 劳动合同。 9、不愿意签订培养协议的一律视为放弃。 九、附则 1、本办法经经理办公会批准后立即执行； 2、人力资源部负责本办法的解释、执行、修订及废止。 XX 有限公司 2021 年 8 月 5 日
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07-验厂专员考核试题
一、请用 3 分钟时间介绍下你的工作经验、兴趣、爱好、特长。 二、你是如何定义和理解验厂专员的职位角色？验厂专员隶属于总经理还是行政部？你以 前是哪种情形。 三、验厂工作是一个系统工作，会与很多部门交往，你觉得哪个部门最不好沟通？你是如 何处理的？ 四、平时客户没有来验厂的时间里，你有否有准备相关工作？哪些工作？其中关键是？有 无困难？如何处理。 五、有无做过消防演习？一年几次？如何组织和开展？效果如何？（你满意吗？）如果举 办成功，你能否总结下成功的心得？ 六、当得知客户在数天以后就要来验厂，这时，你会怎么办？（应准备哪些工作） 七、假设在工人访谈中，遇到不配合的工人，他的回答都与你事先交待的相反，比如工资、 加班核算都是不合法的。这时，你会如何应对？今后应如何避免这种情况再次发生？ 八、在这些客户中，你认为哪个客户的要求最高，最严？客户主要审核了哪些内容？你当 时是在何种情形下（新人/老工人/经理/专员/行政文员）接待这个客人？验厂通过了吗？那 你认为通过的最主要因素是什么？ 九、在过往的客户查厂中，你曾有过未通过的经验吗？有几次？是哪些客户？你认为，未 通过是哪些原因造成的？这些原因应如何预防？ 十、你是否曾有单独接待外国客户的验厂经验？
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028-员工绩效考核结果申诉
员工绩效考核结果申诉 1 范围 在被考核者对绩效考核结果有异议的情况下，员工进行申诉，由人力资源部协调处 理员工的申诉，并给予员工解决的方案 2 控制目标 2.1 确保公司人力资源考核的公平、公正和客观，保障员工的合法权益，培养积极向上 的公司氛围 2.2 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 3 主要控制点 3.1 员工直接上级、员工以及员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉调查结果 3.2 人力资源部作为第三方出具处理意见 3.3 人力资源部人事信息档案管理员根据人力资源部作出的最终处理结果更新该员工的 个人绩效考评结果 4 特定政策 4.1 员工对绩效考核的结果有异议时，可以提出申诉，人力资源部受理申诉后，必须分 不同场合向被考核人、考核人和考核人上级领导了解情况，以确保所了解的信息真 实客观 4.2 人力资源部应作为独立的第三方分别与考核人和被考核人面谈，协商并寻求解决纠 纷的办法 4.3 对于提出过申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查 4.4 人力资源部应于员工的下一个员工绩效考评周期结束前解决员工的绩效考核申诉处 理 5 员工绩效考核结果申诉流程说明 C-11-06-004 步骤 1 涉及部门 员工 步骤说明 员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人 力资源部提出申诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表 2 人力资源部经 受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接 理 上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写 入员工申诉表中 3 员工、员工直 签字确认员工申诉表调查结果 接上级、员工 直接上级的上 级领导 4 5 人力资源部经 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意 理 见 人力资源部经 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 6 人力资源部经 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见 理 7 人力资源部人 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定 事信息档案管 时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效 理员
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03绩效考核表（模板一）
9-3 绩效考核表(模板一) 填表时间： 姓名 性别 职别 部门 评定 因素 成 绩 评 价 评定项目 质 量 数 量 教育指导 创新改进 协调性 责任性 自我开发 热 情 知识、技能 判断、决断 能 力 评 价 交涉、协调 应用、开发 指导、监督 续表 考 评 者 奖金考评 纪律性 工 作 态 度 评 价 年龄 初 评 初评 调整 年 月 审 批 者 提薪考评 调 整 初 评 调 整 特记事项 考 评 合 计 评 分 分 考 评 合 计 分 人事部记人栏 分 语 S……180 分以上 A……150～179 分 B……90～149 分 C……60～89 分 评 评 语 语 申 请 评 语 申 请 评 语 最 终 评 语 奖 提 金 薪 D……59 分以下 填写注意点： 评定时，请在应得分数下面“√”。 1． 当初评语与调整评语不一致时，由双方协商确 定出一致意见后填入“申请评语”栏。 2． 评定中需特殊说明的问题，填入特记事项栏内。 评语的含义： 秀——非常优秀，毫无过失。 优——毫无过失。 良——符合要求，基本满意。 可——最好再努把力。 劣——尚需非常努力才行。
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03生产部车间助理考核表第一版（叶校威）
月份生产部车间助理 绩效考核表（第一版） 数 据 考核 来源 分数 序 号 考核项 权重 评分标准 1 协助车间主 任安排生产 并跟踪 25 分 1.协助车间主任跟踪特殊的、加急的订单，发现跟踪 不到位或者协调不到位的，扣 2 分/次。 上级 2 车间产量统 计 15 分 1.车间产量统计及时，数据准确，产量数据统计不及 时、不准确的，扣 2 分/次。 上级 1.协助车间主任加强对车间产品质量管控，产品质量 15 分 控制不到位，被品质部检验出来，扣 2 分/次。 2.产品出厂后，被客户投诉的，扣 3 分/次。。 上级 3 品质管理 4 安全管理 5 工作独立性 （行为指 标） 6 7 工作主动性 （行为指 标） 承担责任 （行为指 标） 合 计 制表： 1.当月发生一般安全事故的，扣 2 分/次。 15 分 2.当月发生工伤事故（达到伤残等级的），扣 3 分/ 次。 1.认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望。9-10 2.以工作质量为守则，上级是否在场并不重要。7-8 分 10 分 3.按制度与工作标准达成结果。5-6 分 4.工作时不做与工作无关事宜。3-4 分 5.领导不在的时候，工作上有懈怠和偷懒行为。0-2 分 上级 上级 10 分 1.主动接受挑战类的工作并理解上级领导意图，迅速制定行 动方案并执行。9- 10 分 2.在完成本职工作的情况下能主动协助其它人的工作，不计 较个人得失；或者工作配合度比较好，工作效率高，工作上 很少出现差错。7-8 分 3.对自己分管的工作努力完成；或者能提出一些工作改进的 方法和意见。5-6 分 4.等候指示，被动接受工作指令。3-4 分 5.工作消极、阳奉阴违，工作效率低。 0-2 分 上级 10 分 1.做事有预见，有预防措施。9-10 2.举一反三，改进业务流程。7-8 分 3.着手解决问题，提出整改措施。5-6 分 4.承担责任，不推卸，不指责。3-4 分 5.强调主观愿望，不接受结果。0-2 分 上级 100 分 审核： 批准： 备注：1.考核扣分与公司已经制定执行制度不发生冲突。 2. 考核项中以次数扣分的，扣分总额≤该考核项权重分数。
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03技术部经理考核评分表，2页
技术部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果得 10 分 无推出得 0 分 20% 新技术、新工艺 所节省的能耗 率降低 15% 降低 150%以上得 20 分 降低 10%以上得 10 分 降低不足 5%得 0 分 行业调研 报告 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告 按时按质提交得 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上得 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术申报 10% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 10 分 无得 0 分 10% 每月开展技术 培训 20 课时 超过 20 课时 10 分 超过 10 课时 5 分 不足 10 课时 0 分 10% 针对新技术、新 工艺编制相应 技术文档齐全 20 天内按质完成新技术 工艺技术文档编制 10 分 30 天内完成 5 分 超过 30 天或质量不达标 0分 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 1 技术革新 数量 2 技术减耗 率 3 任 务 绩 效 年 4 技术 发展 70% 5 技术培训 技术资料 编制 6 7 技 术 管理 技术流程 体系的建 立与完善 20% 8 人才 培养 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 品 行 考 核 考核项目 权重 考核评分 1 主动性 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 2 商业保密 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 3 创新 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 4 学习力 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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032_HR绩效考核的7个经典实用工具
HR 绩效考核的 7 个经典实用工具 1、swot 分析法 strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁意义：帮您清晰地把 握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风 险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 2、pdca 循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进 行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义： 每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进， 同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取 得完善每一项工作，完善自己的人生。 3、5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人 员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 howmuch：需要多少成本意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考， 这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用 5w2h，能节约写报告 及看报告的时间。 4、smart 原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t： timebased 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具备 smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得 以实现。【特别注明：有的又如此解释此原则】——s 代表具体(specific)，指绩效考核要 切中特定的工作指标，不能笼统；——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a 代表可实现 (attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；— —r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——t 代表有时 限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理 重要与紧急|急迫|不急迫|紧急状况|准备工作重要|迫切的问题|预防措施|限期完成的工作|价 值观的澄清|你不做其他人也不能做|计划||人际关系的建立||真正的再创造||增进自己的能力 不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事重要|信件、报告|广告函件|会议|电话|许多迫在眉捷 的急事|逃避性活动|符合别人期望的事|等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安 排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未 然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行 wbs 分解：目标→任务→工作→活 动 wbs 分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去 完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs 分解的方法：至上而下与至下而上 的充分沟通一对一个别交流小组讨论 wbs 分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形 成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清 楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作 ， 您才能统筹安排您的时间表。 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。”按事情的“重要程度” 编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说 明：80%的销售额是源自 20%的顾客；80%的电话是来自 20%的朋友；80%的总产量来自 20%的产品；80%的财富集中在 20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾， 善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
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06销售代表薪资管理绩效考核制度
杭州张氏公司总经理命令书 《杭州公司销售代表绩效考核薪资管理制度》从 年元月一日起实行，由管理部和财务部负责执行实施。 本公司市场拓展部全体销售代表必须统一遵从此制度，实现企业管理法治化。 签令人： 年1月1日 员工服务志愿书 杭州张氏美容公司： 今承贵公司任用，愿恪遵下列条款，忠诚服务。 （一） 绝对遵守《杭州张氏公司企业管理制度》和《员工手册》，服从公司任何调遣与指示。 （二） 严守职务机密。若泄漏公司之机密资料给公司带来损失时，原承担一切责任。 （三） 愿按公司规定，自开始服务之日起二个月为试用期，试用期间经考核合格，始得正式任用。 （四） 公司可因试用不合格，随时通知停止试用，或于适用期满因情况变更暂不正式任用时，愿即离职， 决不请求任何补助。 （五） 试用期正式录用后，如未能配合公司作业要求时，愿无条件接受公司迁调或解雇。 （六） 公司因经济情况不良，或精简机构，而必须裁员工时，愿遵守公司通知始时解职，绝不作资遣或任 何补助要求。 （七） 如有损毁、遗失及盗窃公司设备财物，愿遵照公司估定价值，与保证人连带负责履行赔偿义务。 （八） 具服务志愿书人经公司正式录用后，中途因故须离职时应提前 30 天提出辞职书面申请，并经管理 部送达批准书后方离开工作岗位，否则依公司规定以放工论处。未完成约定工作服务期限的，则扣 除全额劳动报酬、奖金预留保障费（培训费）作为违约金。 特立此服务志愿书为凭。 此致 具服务自愿书人（签名、日期）： 第一篇 杭州公司薪资管理总章 第一章 总 则 第一条 目的 本规则是依据公司人事管理规章之规定，制定有关员工薪资计算、给付、支薪日、晋升或奖金发放等事 宜。 第二条 薪资的决定原则 （一）员工薪资乃就社会物价水平及公司给薪能力为计算之基准。 （二）在高效率即高薪资的原则下，员工薪资之计算以月薪制为给付之原则，并以员工之绩效成绩， 来决定薪资总额的多寡。 第三条 薪资的结构 薪资包括基准内薪资及基准外薪资等两大部分，其结构如表中所示。 基本工资 职位津贴 基准内工资 全勤奖 通讯津贴 薪资 出差津贴 勤务时间津贴 基准外工资 第四条 计薪期间及支薪日 假日工作津贴 交通津贴 （一）薪资计算期间从每月 1 日开始到当月 30 日（31 日）为止，并于次月 10 日给付之。 （二）薪资给付形态以采用月薪制为基准。 （三）支薪日若遇休假日时，则延后一日发放。 （四）勤务时间外之加班费用，则在下一个支薪日给付之。 第五条 缺勤额之扣除 （一）下列之特别休假，工作满一年以上，原则上，薪资仍照给付： 1、婚假、丧假。 2、年度有薪休假。 3、行使公民权时。 4、点阅、教育召集时。 5、女性职员之产假。 （二）员工因私人事由而缺勤时，则按下列方式处理： 基准内薪资 平均一个月之勤务日数 × 缺勤日数 （三）迟到、早退及私自外出时，则按下列方式处理： 1、3 分钟至 30 分钟之内，每次罚 20 元； 2、30 分钟以上，每次罚 50 元。 3、一个月累计达 3 次者，扣罚全勤奖 50%； 4、一个月累计达 5 次者，扣罚全勤奖 100%。 （四）员工未事先请假时之缺勤，则视为旷工；每旷工 1 日，则扣除 3 日之勤务日数。 第六条 中途任用或退职时之薪资 每一计薪期间中途任用或退职时之薪资，则依实际出勤日数采用按日计算之。其计算公式如下： 实际勤务日数 基准内薪资 ×平均一个月之勤务日数 第七条 薪资给付及扣除 （一）下列之规定可自薪资中进行扣除： 1、个人薪资所得税。 2、劳工保险费（个人负担部分）。 3、福利金。 4、过半数员工签字之书面协定，载明应负担某些费用时，则需由薪资中扣除。 （二）当上列之扣除额无误时，并于薪资中扣除后以现金直接交予本人。 （三）薪资所得亦可经由员工提出书面申请后，直接汇入所指定之金融机关本人帐户内。 第二章 基准内薪资 第八条 基本薪资 基本薪资给付之标准，每月 500 元。 第九条 职位津贴 职位津贴乃依职位之不同，而制定给付之差异，其支付标准如下： 职 等 B-部门经 理 C-主 管 职 员 预备级 A-高 管 / 500 元 350 元 150 元 三 级 2100 元 750 元 500 元 200 元 二 级 2500 元 1200 元 750 元 350 元 一 级 2900 元 1650 元 1000 元 500 元 第十条 全勤奖 （一）高管：400-700 元 （二）经理：250-450 元 （三）主管：150-350 元 （四）职员：100-250 元 第十一条 升职 年薪计算期间员工因表现优异，而给予特别升职时，则自升职日起，改发升职后之职位津贴。 第三章 基准外薪资 第十二条 勤务时间外之加班津贴 公司因业务上之需要，而要求员工于勤务时间外继续完成业务时，则依照员工早到及夜间加班时间， 采计时制方式，计算出每小时的加班津贴额。每小时加班津贴之计算公式如下： 基本薪资 + 职务津 每小时加班津贴 = ×1.20 贴 平均一个月规定勤务时数 第十三条 假日工作津贴 （一）公司因业务上之需要，而要求员工于休假日返回公司执行勤务时，所给付之津贴而言。但翌日 补休者，则不予以给付津贴。 （二）休假日工作津贴之计算乃以计时制为基准，其计算公式如下： 休假日勤务津贴 = 基本薪资 + 职务津贴 ×1.20 平均一个月规定勤务时数 第十四条 深夜勤务津贴 深夜勤务津贴，乃针对员工需于晚上十时到翌日清晨五时为止，所必须执行勤务之津贴而言。其计算 公式如下： 深夜勤务津贴 = 基本薪资 + 职务津贴 ×1.20 平均一个月规定勤务时数 第十五条 时间外勤务津贴之特例 担任管理职位者及市场出差人员，则不适用第十二条、十三条及第十四条之规定。 第二篇 销售代表绩效考核薪酬管理细则 第一章 总 则 第一条 为给公司全体市场拓展部员工提供一个尊重、公平、成长、成就、荣誉、提升、人际和谐的竞争平 台，全面调动和激发员工积极性，提高公司营销管理效率，特制定本制度。 第二条 本制度规定了销售代表的分等级标准、工作分析、考核制度及待遇。 市场拓展主管：代号—C（主管） 销售代表：代号--E 第三条 本制度原则上每年制定一次，但可根据具体情况作出修改。 第四条 本制度经由总经理签字生效，由管理部和财务部负责执行实施。 第二章 销售人员等级管理方案 第五条 销售代表等级标准 （一）销售代表定位： 1、企业形象的代表； 2、企业理念的传播者； 3、客户的知心朋友； 4、市场信息的收集者 5、事业的拓展者。 （二）销售代表的基本职能 1、专业销售：开发和完善品牌客户网络。 2、目标客户拜访：定期定点巡回拜访目标客户和潜在客户，建立良好的客情关系和顺畅销售系 统。 3、市场监督及信息反馈。 （三）等级标准 本公司根据各销售代表的专业能力、工作实绩、出勤状况、劳动态度等要素，将销售 代表划分为主管、一级、二级、三级、预备级五个等级。等级划分首先由市场拓展主管提交 考核建议，经管理部考核通过后，再呈报公司总经理核准。 1、主管：市场拓展主管。 2、一级销售代表：金牌业务。 3、二级销售代表：银牌业务。 4、三级销售代表：铜牌业务。 5、预备级销售代表：新进人员。 （四）任职条件 主管：金牌业务，工作满一年以上，且通过公司专案考核合格者。 一级：每月网点完成级别规定考核量，且通过公司考核合格者。 二级：每月网点开发完成级别规定指标量，且通过公司考核合格者。 三级：每月网点开发完成级别规定指标量，且通过公司考核合格者。 预备级：新进人员，大专以上学历，营销相关专业，20-30 岁。 第六条市场拓展主管工作职责 一、 岗位要求: 1、熟悉企业发展史、规模、经营方针和规章制度以及在同行业中的地位. 2、熟悉企业生产、开发、销售、经营、政策、计划和服务项目. 3、了解掌握市场营销基本理论. 4、掌握市场调查、预测的基本原理、原则和方法. 5、掌握现代管理理论知识和方法 6、熟悉目标市场的有关企业营销活动的法律法规,保证营销活动合法公正. 7、熟悉本部门职责、计划和工作重点. 8、具备一定的财务管理知识. 9、全面的产品知识. 10、具备优秀的售后服务知识 11、了解市场营销评估知识. 二、直接责任 1、正确制定市场区域销售目标.独立制定、编写销售工作计划并组织执行. 2、深入调查各品牌网点布局情况,并根据市场情况,制定网点开发策略. 3、组织各区域销售代表完成网络开发和目标客户拜访任务. 4、搜集有关市场动态和市场信息的资料,及时调整销售策略. 5、按公司政策组建必要的分销网络,有策略发展加盟店,并对原加盟店进行考察和筛选. 6、负责营业管理,参与重大销售谈判和签定合同. 7、合理调配下属工作岗位,形成一个科学的、有层次的人员结构. 8、制定部门员工教育、培训计划,培养、训练优秀销售人员,为企业发展储备人才. 9、合理安排部属人员工作,使工作高效、有序. 10、根据需要对大型销售活动进行现场指挥. 11、做到至少每月召开两次部门会议,努力促使信息交流 12、通过营销会议的方式，使“提高市场占有率的方针”人人皆知，并对其内容进行检查。 13、定期听取直接下级述职,并对其做出工作评定,实施绩效考核工作. 14、检查、监督、检查所属下级的各项工作,并关心所属下级的思想、工作、生活. 15、定期向直接上级述职. 三、领导责任 1、对所负责市场网点开发目标的完成负责. 2、对本部的销售业绩负责. 3、对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责. 4、对本部工作流程的正确执行负责. 5、对本部负责监督检查的规章制度的执行情况负责. 6、对本部所掌管的企业秘密的安全负责. 四、主要权力 1、有对本部所属员工及各项业务工作的管理权. 2、有向上级报告权. 3、有对直接下级岗位调配的建议权和任命的提名权. 4、对所属下级的工作有监督、检查权. 5、对所属下级有奖惩的建议权. 6、对所属下级的业务水平、业绩有考核权. 第七条 销售代表工作职责 一、岗位要求 1、营销或管理专业大专以上学历 2、对商业市场和销售渠道具有丰富的经验 3、有优秀的沟通、演示技巧 4、有扎实的分析技艺及策略规划的技巧。 5、具备了市场营销及管理的知识。 6、具有较强的社会公关能力。 7、具有独立分析和解决问题的能力。 8、有二年以上的销售工作经验。 二、主要职责 1、每月制定工作计划，分解目标，报批通过后执行，完成销售目标及工作目标。 2、销售代表根据公司网络战略，积极采用和利用密集拜访美容院、产品演示会、广告宣传、美容博览会、 邮寄宣传资料、美容学校影响、公司优势和影响、个人人脉等方式开发新客户，负责在本区域内建立各品牌 加盟网点及扩大公司产品的覆盖率。 3、按照公司计划、程序及销售规范开展产品推广活动，介绍本企业的产品并提供相应的资料。 4、定期拜访目标客户，完成公司规定的潜在客户拜访数量和质量任务，对所管辖市场的目标客户进行 公司产品宣传、品牌推广，与客户建立良好关系，宣传和维护企业形象。 5、进行客户关系管理，建立客户资料卡及客户数据库，完成相关日常性销售报表。 6、出差开展工作，每日必须写销售报告，向上级进行工作汇报，及时提供市场反馈信息并作出适当建 议。 7、参加公司召开的会议或组织的培训及与销售业务工作有关的活动。 8、完成上级领导安排的其他工作任务。 第八条 销售代表工作要求 1、优秀的执行力：执行的态度、能力、速度、理念、品质和应变。 2、全心全意地执行 5S 五常卓越管理，不断提升个人素质，塑造优秀的工作品质。 3、每月能开发一定的高质量的品牌网点和保持较高的开发业绩。 4、准时、客观、精确、完整地提交各种工作报表及总结报告。 5、培养市场意识、及时反映竞争对手及同类产品的发展方向。 6、服从公司的工作调配与安排。 7、严格遵守公司的各项规章制度。 8、严格遵守行业内保密制度，不得直接或间接透露公司的客户资料，不得直接或间接透露公司内部 管理资料，如薪金、业绩等，不得直接或间接透露公司的发展战略、业绩及有关的业务秘密。 第九条 销售代表等级考核制度 （一） 新进人员 1、录用资格： ① 大专以上学历、营销相关专业，20-28 岁。 ② 有一定的营销经验（1-5 年，3 年左右最佳）。 ③ 人品端正，作风正派，吃苦耐劳，主动积极进取的性格，良好的身体素质，充沛的精力，良好的执 行能力。 ④ 具有独自解决问题的能力，有效沟通和清晰的表达能力。 ⑤ 形象端正，亲和力强。 2、录用程序： 拓展部申请→管理部招募→总经理核准→通知上岗→培训试用 3、销售代表职业发展空间设计： 第一阶段：二个月实习业务员 第二阶段：3-12 个月销售代表 第三阶段：一年以后可能成长为市场拓展主管、品牌经理。 4、新进人员试用期为两个月 试用期间，销售代表按月薪 1000 元（预备级）标准计算薪酬，享受公司工作餐，无奖金提成和 其它福利待遇。 5、新进人员试用期计算方法 10 日以前进入公司的，至月底计为一个月。新进人员转正一般从该月的 1 日开始，以便计算业绩提 成。 6、新进人员试用期满经公司考核合格后，正式转正，以 C 级入职，享受奖金提成和福利待遇。 7、新进人员转正上岗后须缴纳劳动报酬、奖金预留保障费 5000 元（或每月从薪金中扣除），效力公 司至少满一年以上，方可退还。（详见公司管理制度） 8、新进人员在试用期间有违纪行为或不合格，公司随时予以辞退。 (二) 正职人员 1、各级销售人员以三级入职转正，经过考核，根据其能力、业绩、品德等可以逐级晋升降级,考核 期如下： ① 销售代表每月考核 1 次。考核与开发业绩挂钩。 ② 市场拓展部主管考核期为半年，即每半年考核一次，全年考核时间为 2 月、8 月。 2、 销售代表等级考核标准 ■一级：每月开发网点 5 家（含）以上；月度绩效考核是“优”记录。 ■二级：每月开发网点 4 家（含）以上；月度绩效考核是“良”记录。 ■三级：每月开发网点 3 家（含）以上；月度绩效考核是“良”记录。 ■预备级：每月开发网点 3 家以下；月度绩效考核有“及格”“差”的不良记录。 注：若当月公司举行产品招商会，以上考核标准则根据实际情况而调整。 销售代表当月开发业绩或网点为零者，底薪按 500 元标准计算。 3、销售代表等级考核要求 ① 销售代表当月开发业绩或网点为零者，底薪按 500 元标准计算。 ② 各品牌网点开发必须完成首批规定最低进货量方可计算家数和开发业绩。（详见品牌加盟政策） 各品牌网点开发，同档次品牌重复加盟（公共品牌除外）或同一区域重复加盟，除不予计算业绩和网点开 发外，并予以从重处罚。 ③ 网点开发家数及业绩均以当月出货额为准。 ④ 严格执行公司工作规章制度，各类报表及指令性工作完成出色。 ⑤ 对工作提出合理建议。 4、销售代表等级考核执行流程 ① 每月 2 日 17：00 前由执行责任人市场拓展经理进行汇总统计，填写《销售代表 X 月等级核定表》， 送达管理部审核。 ② 管理部审核通过后，呈报总经理核准。 ③ 最后于每月 3 日 12：00 前送达财务部核算薪资。 第三章 销售代表绩效考核薪酬管理细则 第十条 基本原则 （一）个人与公司利益共享、同步发展。 （二）建立科学的价值评价和分配制度。 （三）基本任务完成保底，目标量化管理，高额提成与销售量度增长挂钩；高底薪与市场开发、服务、 信息能力提高挂钩。 （四）给所有销售代表提供一个有利于个人能力最大限度发挥的尊重、公平、成长、公正、成就、荣誉、 提升、合理的竞争平台。 第十一条 管理体系 （一）销售代表分级管理，分级分配。 （二）实施目标管理、推行绩效管理 第十二条 销售部人员编制及薪金标准 （一）市场分类 A 类：杭州、宁波 B 类：绍兴、金华、嘉兴、湖州、舟山 C 类：衢州 （二）销售代表编制 1、人员编制：拓展主管 1 名。销售代表 6 名。 2、工作区域 01 区：杭州市区、余杭、临安、萧山 02 区：杭州周边（建德、淳安、桐庐、富阳）、衢州 03 区：嘉兴、湖州 04 区：金华 05 区：绍兴 06 区：宁波市区、象山、奉化、宁海 07 区：宁波余姚、慈溪、镇海、北伦、舟山 （三）各级销售代表薪酬标准 1、工资=底薪+出差津贴+业绩资金 2、底薪=（级别）基本工资+职位津贴+全勤奖+通讯津贴 3、业绩奖金=开发业绩奖金 4、标准（见表） 06 销售代表薪资执行标准 级别 职位津贴 300 全勤奖 100 通讯津贴 100 出差津贴 预备级 基本工资 500 三级 500 350 150 200 35 元/天 二级 500 550 200 250 40 元/天 一级 500 750 250 300 45 元/天 30 元/天 开发业绩提成 ----0－2 万 5％ 2．1-4 万 6％ 4．1－6 万 7％ 6．1--8 万 8％ 8．1--10 万 9% 10．1 万以上 10% 5、薪金发放说明 ①“基本工资、职位津贴、通讯津贴、出差津贴”依照每月核定的级别标准发放。 ②“全勤奖”根据考勤结果核发。（详见考勤制度） ③“开发业绩提成”汇总每月新签约加盟店的首批进货量总额计算。 6、年终奖金 销售代表年终奖金自年底由管理部考核核定标准，呈送总经理审核签字后，于农历春节前一周内 统一发放。具体详见《年终奖金核发办法》 。（四）销售代表业绩计算规定 1、业绩计算以当月的销售原始记录（送货单），汇总收到客户货款总额为依据。合同定金，预付货款 必须完成货讫过程后方可计算业绩。余款和欠款不算提成。 2、开发业绩指客户签订品牌加盟合约后的首批进货量（以公司规定的最低加盟进货量为起点，否则不 予计算）。首批进货量必须是现金结算和一次性货讫完毕。否则余额和欠款（结清后）一律纳入服务业绩计 算。 3、 凡老客户续约合同或原加盟品牌新品种系列上市推广的进货量不视为开发业绩。 4、客户选择必须与产品定位相符，严禁同一档次品牌线产品（分中档和高档）加盟于同一客户（杂 牌和公共品牌除外）或同一区域品牌重复开发加盟。凡违反此规定的进货量一律视作无效开发业绩，并予 以罚款 500 元 中档品牌线：创美时、赛莱拉、博生能、芝蔓、唯真 中高档品牌线：伊奴、玛玳、希纯。 公共品牌线：张仕、伊琦 5、 中档品牌线和中高档品牌线产品须经公司核准后方可以搭配加盟，若中档品牌线加盟店欲加盟中 高档品牌线产品，但必须是 A 级店，且必须通过原品牌经理同意（签字确认）后方可进行洽谈签约，违者 处罚同上。中高端产品加盟店加盟中档产品也是如此。 6、 客户加盟后的首批进货量配送品原则上严格按配送表规定执行。超过公司最高加盟标准的进货量 配送品一律按照公司制定的最高进货量的配送标准执行。超出规定配送标准（以成本计算），未经公司同 意，责任承诺人一律自负。 7、 销售人员在请假期间的开发业绩不予计算提成。 8、开发业绩与销售人员完全无关的，则该业绩提成归开发人享有。具体详见《全员开发方案》。 9、销售人员严格遵守公司销售政策和品牌承诺，用热情、责任和履行品牌承诺三者始终如一地浇铸企 业真品牌。 第十三条 销售人员管理办法 1、销售代表标准工作量 ① 每人负责一个区域市场的开发与管理，每月必须完成业绩指标任务，努力达成业绩目标。 ② 每月对所辖市场区域的空白网点进行拜访、开发与沟通，每日拜访的潜在目标客户不得少于 10 家，否则即过于松散。 ③ 每月 1 日写出上个月的工作总结和下个月的工作计划。 ④ 每次出差返回公司后递交客户签字的工作报表给管理部验收，输入客户关系管理数据库。月 底由管理部进行汇总评估，填写奖惩意见呈报公司核准后执行。 2、销售代表行为守则 ① 工作要主动，而非受命而为 ② 做人有做人的本份，做事有做事的规范。 ③ 竭尽全力，做好、做细每一动作、每一件事情。 ④ 唯有努力提高业绩，方能增进报酬待遇。 第十四条 差旅费、通讯津贴补助及报销规定 （一）出差津贴： １、公司驻区或区域市场办事处驻在区以外的销售人员，开展工作可享有出差津贴（本津贴包括当天 住宿、伙食、市内交通费）。津贴标准参照《业务员等级标准》。 2、出差津贴依据日报表报销，各区域办事处依据日报表和考勤表报销。 3、工作报表必须经客户签字确认和管理部验收合格（输入数据库）后方为有效，否则不予享有出差津 贴。 （二）交通费： 1、长途车船费实报实销。拓展部主管可报销快客、豪华车或火车软座车票。其余级销售人员只限于报销 普通车票（含快客）。当天享用出差补贴的，不予报销市内交通费。 2、公司驻区或区域市场办事处驻区业务员开展工作，可报销市内交通费（只限于公交车），不享有 出差津贴。 （三）通讯津贴： 1、销售人员必须自备手机，方可享受通讯津贴。 2、凡享受通讯津贴的销售人员在工作时间（09:00-21:00）必须开手机，随时和公司保持联络。否则 取消津贴，并予处分。 （四）报销管制： 1、出差津贴以出差当天到返回公司（或办事处）当天之间按日计算。出差每天工作时间未满 8 小时不 予享受出差津贴，业务工作时间原则上是 10:00-22:00。 2、出差当天在下午 14:00（以车费为准）以后不得享受出差津贴，返回公司（或办事处）当天不得 享受出差补贴。 3、交通费必须持原车票实报实销，出租车或三轮车等不能报销。交通费报销必须与访问路线一致，无 理由重复路线交通费不能报销。 4、以上费用必须持日报表和考勤卡报销。工作报表必须经客户签字确认和管理部验收合格（输入数据 库）后方为有效，否则不予报销旅差费。 5、报销程序：先经主管核实签字，再呈送总经理核准签字后生效报销。 第十五条 销售代表的绩效考核与管理 （一） 基本目标 1、通过绩效管理规程实施目标管理，保证市场拓展部整体目标的实现，提高在市场环境中的整体运 作能力与核心竞争实力。 2、通过绩效管理帮助销售代表提高工作绩效与工作胜任力，建立适应公司发展战略的人力资源队伍。 3、在绩效管理的过程中，促进拓展经理与销售代表之间的沟通与交流，形成开放，积极参与、主动 沟通的企业文化，增强公司的凝聚力。 4、绩效考评结果用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 （二） 绩效考核内容及标准 1、 内容 ① 目标任务：根据团队目标和岗位责任设定个人的关键绩效指标。 ② 岗位工作：岗位职责的履行完成情况。 ③ 工作态度：本职工作内的协作精神、积极态度等。 １、 评分标准： 特级：100 分以上，出色、无可挑剔（出类拔萃级）。 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现。 ① 在规定的时间之前完成任务。 ② 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。 ③ 得到客户的高度评价。 ④ 个人业绩达成公司下达的目标的 120%以上。 一级：95-99 分，满意、不负众望（优秀级） 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ① 严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务。 ② 经常在数量、质量上超出规定的标准。 ③ 得到客户的满意。 ④ 个人业绩 100%完成公司下达的目标。 二级：90-94 分，可接受，称职（良好级） 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现。 ① 全部达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 ② 没有客户的不满意 。 ③ 个人业绩完成公司下达的指标。 三级：85-89 分，需改进和努力（及格级） 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现： ① 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 ② 基本上没有客户不满意。 ③ 个人业绩仅达成公司下达指标的 80%以上。 四级：85 分以下，不良（差级） 工作绩效显著低于常规本职正常工作标准的要求，通常具有下列表现： ① ② ③ ④ ⑤ 工作中出现大的失误。 在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 经常突击完成任务。 经常有客户投诉发生。 个人业绩低于公司下达指标的 80%以下。 （三） 考核区分 １、 销售代表绩效考核分月度考核、年终考核与专案考核。 ２、月度考核 ① 业绩贡献 70%，业绩能力 15% 工作态度 15% ② 月度考核结果作为年度考核及专案考核之主要参考资料。 3、年度考核 ① 全年月度考核平均分数，占年终考核总分数的 70% ② 销售代表年终综合考核占年度考核总分数的 30%。年终综合考评小组由公司管理办、直接上级 及一定数量的员工代表（不得低于 2 人）组成，负责组织对销售代表的考评工作。 ３、专案考核 ① 专案考核是销售代表晋升拓展经理和部门经理之考核。 ② 月度考核平均分占考核总分数的 60%，职位能力考核（笔试和口试）占 40% （四） 考评程序 １、 员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序。 ２、 实行自我考评与主管考评相结合。 ３、 员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评及同事互评，自评不计入总分，仅作参考。 ４、 考评结果经管理部审核，总经理核准后方可成为最终结果，公布并予存档。 ５、 考评结束后，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通，达成一致。如有异议，员工可向 管理部提出书面申诉，申诉时须提交相关说明材料。 （五） 考评结果的应用 １、 每月 1-3 日进行月度工作绩效考核。考核结果与销售代表级别考核挂，作为每月销售代表级 别晋升（下降）的主要评定依据。（详见销售代表等级考核标准） ２、 每年元月进行年终工作绩效考核。年终绩效考核以月度工作考核结果为主要评定依据。考评结 果与年终奖金挂钩。 ① 年度考核为特级者，工作岗位年终奖金标准为 3 个月（基本工资+职位津贴）。 ② 年度考核为一级者，工作岗位年终奖金标准为 2 个月（基本工资+职位津贴）。 ③ 年度考核为二级者，工作岗位年终奖金标准为 1.5 个月（基本工资+职位津贴）。 ④ 年度考核为三级者，工作岗位年终奖金标准为 1 个月（基本工资+职位津贴）。 ⑤ 年度考核为四级者，工作岗位年终奖金标准为 0.5 个月（基本工资+职位津贴）。 （六） 销售代表月度绩效考核标准（另见） 第五章 年终奖金发给办法 第十六条 为将本公司年终奖金发放作业予以制度化,并达到公平、公正、公开之原则，以奖励员工对 公司之贡献，特制定本办法 第十七条 适用范围 （一）本公司从业人员年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员均 不适用。 第十八条 奖金标准： （一）总额=工作岗位年终奖金+企业效益年终奖金。 （二）工作岗位年终奖数额以个人职位级别底薪（基本工资 +职位津贴）为单位计算，标准为 0.5-3 个月。 （三）企业效益年终奖金视以公司当年度的业绩目标完成状况及个人业绩而定，标准为一个月个人职 位级别底薪。 （四）级别底薪单位计算以年终奖金发放时所任职级别为准。 第十九条 按实际工作月数比例计算的范围。 从业人员在年度内中途到职者，按实际工作月数的比例计算，凡未满半个月者以半个月计，半个月以 上以一个月计。试用期不予计算。 第二十条 在当年度奖金发放前，有下列情况之一者，不发年终奖金。 （一）到职未满半年者。 （二）年底辞职或遭解雇者。 （三）遭资遣人员。 （四）其它原因中途离职者。 注：以上情况除第三、四项，不发年终奖金外，其第一、二项均酌予奖励。 第二十一条 发放日期：每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 30 日或春节前一周内发给。 第二十二条 奖惩的加扣标准：从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖 1 次：加发 100 元奖金。 （二）记小功 1 次：加发 300 元奖金。 （三）记大功 1 次：加发 500 元奖金。 （四）警告 1 次：扣减 100 元奖金。 （五）记小过 1 次：扣减 300 奖金。 （六）记大过 1 次：扣减 500 元奖金。 第二十三条 请假旷职的扣减标准：从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度的年终奖金依下 列标准计扣。 （一）病假 1 日扣减 20 元奖金。 （二）事假 1 日扣减 30 元奖金。 （三）婚假 1 日扣减 10 元奖金。 （四）丧假 1 日扣减 20 元奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天以内者，每日扣减 10 元奖 金。 （五）产假 1 日扣减 10 元奖金。 （六）旷职 1 日扣 150 元奖金，旷职半日扣 80 元奖金。 第二十四条 年终奖金发放标准核定如下： （一）工作岗位年终奖金 1、工作岗位年终奖金发放标准以年度考核结果为主要核定依据。 2、年度考核分值：①全年月度考核平均分数占 70%。②年终综合考评占 30％。 3、发放标准 等次 特级 一级 二级 三级 四级 年度考核分 年度奖励 奖金标准 核定等级 100 分以上 年度优秀员工 3 个月（基本工资+职位津 贴） 出色、无可挑剔（出类拔萃 级） 95-100 分未 满 年度优秀员工 2 个月（基本工资+职位津 贴） 满意、不负众望（优秀级） 90-95 分未满 ――― 1.5 个月（基本工资+职位津 贴） 称职、令人放心（良好级） 85-90 分未满 ――― 1 个月（基本工资+职位津 贴） 需要改进和努力（及格级） 85 分以下 ――― 0.5 个月（基本工资+职位津 贴） 不良（差级） （二） 工作岗位年终奖金核定规定 1、特级和一级年终奖金的核定条件：年度考核分在 95 分（含）以上；年度优秀员工获得者。 2、年度优秀员工评选名额为公司总人数的 20％，名额分配实行部门和职等兼顾原则。具体评选办 法另见规定。 3、凡有下列情形之一者，其年终考绩不得列为特级 ① 任职未满一年 ② 全年有迟到请假及旷工记录者。 ③ 全年曾受任何一种惩戒及处分者。 4、凡有下列情形之一者，其年终考绩不得列为一级 ① 任职未满 9 个月者。 ② 全年曾受任何一种惩戒及处分者 ③ 迟到或早退共达 5 次以上者 ④ 请假超过限定日数者 ⑤ 有旷工记录者 5、凡有下列情形之一者，其年终考绩不得列为二级 ① 任职未满 6 个月者。 ② 迟到或早退共达 10 次以上者 ③ 有旷工二日以上记录者 （三） 企业效益年终奖金 1、企业效益年终奖金发放以公司全年业绩目标达成结果核定。若公司全年业绩目标没有达成，则 不予发放此项年终奖。 2、在公司全年业绩目标达成的前提下，有下列情况之一者，企业效益年终奖金则不予发放。 ① 全年团队业绩目标没有达成的部门经理者， ② 全年个人业绩目标没有达成的员工者， ③ 到职未满半年者 ２、 企业效益年终奖金标准为一个月个人级别基本薪金（基本工资+职位津贴） 具体见下表： 考绩等次 核发奖金基数 考核核定标准 甲 120% 乙 100% 业绩目标达成率 100% 任职满 9 个月 丙 80％ 业绩目标达成率 100% 任职未满 9 个月 业绩目标达成率 120%以上 备 注 任职满一年 第二十五条 年终奖金自年底由管理部考核核定标准，呈送总经理审核签字后，统一发放。 第六章 工资保密管理办法 第二十六条 本公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司盈利与发展积极作贡献，实施以贡献论酬 精神的薪资制度，为真正贡献大的员工争取高薪并避免优秀人员免遭嫉妒，特推行薪资保密管理办法。 第二十七条 各级主管应领导所属人员养成不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资的风度，以工作 表现争取同情的精神。 第二十八条 各级人员的薪资除公司主办核薪的人员、发薪的人员与各级直属主管外，一律保密，如有 违反，罚则如下。 1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏情事，另调他职。 2、探询他人的薪资者，扣发 1/4 年终奖金。 3、吐露本身薪资者扣发 1/2 年终奖金，如因而招惹是非者扣发年终奖金。 4、评论他人薪资者扣发 1/2 年终奖金，如因而招惹是非予以停职处分。 第二十九条 薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理，不得自行理论。 第三十条 本办法呈奉总经理核准后实施，修改时亦同。
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04生产部机修考核表第一版
月份生产部机修 绩效考核表（第一版） 序号 1 2 考核项 设备维 护与保 养 机器设 备维修 3 个人操 作技能 4 执行力 （行为 指标） 5 工作独 立性 （行为 指标） 6 合计 工作主 动性 （行为 指标） 数据 考 核 来源 分数 权 重 评分标准 20 分 1.能熟练掌握车间机器设备的性能，能对员工进行规范操作培训，防 患于未然。18-20 分 2.能经常检查车间设备的日常保养情况，发现异常及时上报。15-17 分 3.车间设备能基本正常运行，设备维护保养到位。10-14 分 4.车间设备经常由于维护不养不到位出现异常，对正常生产产生影 响。 1-9 分 上级 30 分 1.及时主动发现设备异常问题并向上级领导汇报，同时维修到位，主 动消除跑冒滴漏。26-30 分 2.被动维修，快速反应，效率高，维修效果良好。20-25 分 3.被动维修，效果一般，偶尔有投诉。10-19 分 4.维修效果不理想，需要重新维修，经常被投诉。0-9 分 上级 15 分 1.技能精湛，能准确无误对车间设备进行维修并能提出预防措施。 12-15 分 2.技能合格，能满足公司车间设备的维修需求。9-11 分 3.基本掌握本岗位的技能，能基本满足公司设备的维修需求。5-8 分 4.技能在某些方面有欠缺，在开展工作时需要别人指导与帮助。0-5 分 上级 15 分 1.工作主动性强、自我牺牲个人时间增加额外工作。 2.服从上级领导安排，及时完成本职工作，偶尔有抱怨。 3.工作偶尔拖延，偶尔找借口。 4.工作效率低，工作有抱怨，被其它部门/车间投诉。 上级 10 分 1.认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望。9-10 2.以工作质量为守则，上级是否在场并不重要。7-8 分 3.按制度与工作标准达成结果。5-6 分 4.工作时不做与工作无关事宜。3-4 分 5.领导不在的时候，工作上有懈怠和偷懒行为。0-2 分 上级 10 分 1.主动接受挑战类的工作并理解上级领导意图，迅速制定行动方案并执 行。9- 10 分 2.在完成本职工作的情况下能主动协助其它人的工作，不计较个人得 失；或者工作配合度比较好，工作效率高，工作上很少出现差错。7-8 分 3.对自己分管的工作努力完成；或者能提出一些工作改进的方法和意 见。5-6 分 4.等候指示，被动接受工作指令。3-4 分 5.工作消极、阳奉阴违，工作效率低。 0-2 分 上级 100 分 制表： 审核： 批准： 备注：1.考核扣分与公司已经制定执行制度不发生冲突。
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01物流部仓管考核表第一版
月份物流部仓管员 序 号 考核项 1 物料盘点准 确率 2 入库及时性 准确性 3 出库及时性 准确性 4 物料管理 5 6 7 绩效考核表（第一版） 权重 评分标准 数据 考 核 来源 分数 上级 /财 务 上级 1.品质部检验后，当天入库。不及时入库的扣 2 分/次。 15 分 /财 2.入库信息准确，信息不准的扣 2 分/次。 务 上级 1.出库信息要求次日 9 点前录入系统，出库信息准确 15 分 /财 无误，不及时不准确的扣 2 分/次。 务 1. 物料盘点目标准确率 100%，该项得分=实际盘点准 20 分 确率/目标准确率*100%。 15 分 1.物料按照规划区域摆放，标识和物料对应，标识清 楚，物料摆放规范。混放、标识错误的扣 2 分/次。 上级 工作独立性 （行为指 标） 1.认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望。9-10 2.以工作质量为守则，上级是否在场并不重要。7-8 分 10 分 3.按制度与工作标准达成结果。5-6 分 上级 4.工作时不做与工作无关事宜。3-4 分 5.领导不在的时候，工作上有懈怠和偷懒行为。0-2 分 工作主动性 （行为指 标） 10 分 1.主动接受挑战类的工作并理解上级领导意图，迅速制定行 动方案并执行。9- 10 分 2.在完成本职工作的情况下能主动协助其它人的工作，不计 较个人得失；或者工作配合度比较好，工作效率高，工作上 很少出现差错。7-8 分 3.对自己分管的工作努力完成；或者能提出一些工作改进的 方法和意见。5-6 分 4.等候指示，被动接受工作指令。3-4 分 5.工作消极、阳奉阴违，工作效率低。 0-2 分 上级 10 分 1.能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。9-10 2.能够与同事协作共同完成工作目标。7-8 分 3.能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。5-6 分 4.工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。3-4 分 5.事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。0-2 分 上级 团队合作 （行为指 标） 合 计 制表： 100 分 审核： 批准： 备注：1.考核扣分与公司已经制定执行制度不发生冲突。 2. 考核项中以次数扣分的，扣分总额≤该考核项权重分数。
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01试用期员工综合考核管理制度
试用期员工综合考核管理制度 第一章 总 则 第一条 完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心竞争力。 第二条 通过对试用期员工的考核沟通，帮助其尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决 定新员工的去留及转正定级提供依据。 第三条 本制度适用于公司所有试用期员工。 第四条 试用期是指在劳动关系期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察 被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可进一步了解用 人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，或自己能否适合所承担的工作，从而决定是否继续保 持劳动关系。 第五条 实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基准，定量与定性相结合，强调以数据 和事实说话。 第六条 区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评， 需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价。 第七条 考、评结合原则：对于试用期员工的考核，以日常的月度考核与试用期结束的期终评议相结 合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。 第八条 效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责 任心和主动性的员工要及时按规定中止试用，解除劳动合同。管理者未按公司规定而随意辞退员工或符 合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应责任。 第二章 考核形式、周期及内容 第九条 试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。月度考核每月进行一次； 期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。 第十条 主管（含）以上级别人员试用期 3 个月，其它职位人员试用期 2 个月（含培训时间）。 试用期员工月度考核要素分为工作态度、作业能力、工作绩效三项。 1、工作态度：包括责任心、合作性、主动性、纪律性、自我提高的热情、基本行为准则等内容。 2、作业能力：主要指业务能力，含学习理解能力、解决问题能力、应用创造能力、协调能力等岗位必 需的能力。 3、工作绩效：员工是否能按时保质保量地完成所布置的工作或学习任务，并达成每月的改进目标。 第十一条 期终评议结合岗位标准，全面考评员工试用期间的任职资格、品德、素质、能力、绩效、 经验（具体实施办法及考核用表由人力资源部根据具体情况设置）。 第三章 相关责任 第十二条 部门经理、人力资源部和员工共同承担考核责任，原则上试用期员工所在的部门经理为一 级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；人力资源部为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责 任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈，共同协商决定。 第十三条 考评组或主要考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步学习、工作目标或改进计划。反馈是双向的，考 核者应注意留出充足的时间让被考核者发表意见。考核者与被考核者负有对考核结果进行反馈、沟通的 责任。 第十四条 反馈时，被考核者无论是否认可考核结果，都须在考核表上签字。签字仅代表知晓考核结 果，并不代表是否认可。 第十五条 被考核者如果不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可向 考核者的上级领导或人力资源部投诉。投诉的受理者需在受理日起 10 个工作日内作出处理，并将处理意 见反馈给投诉人。 第四章 操作程序 第十六条 试用期员工综合考核操作步骤。 1、由人力资源部确定各部门考评小组人员名单及考评日程安排。 2、人力资源部负责布置考核任务，讲解考核要求。员工入职第七天开始做考核的第一次评议，评议后 发放《试用期员工绩效考核表》由员工自己预期评分。每满一个月即由人力资源部组织考评组综合考评。 3、人力资源部依据该员工的《月度工作总结》、《下月工作计划》和《试用期员工绩效考核表》以及 该员工本月度实际工作表现来综合评分。 4、考评时先由被考核者所属的部门经理陈述该员工个人试用期综合表现，人力资源部依据陈述内容及 员工自我评判卡填写人事考核表。 5、最后，人力资源部对每人的资料进行汇总，并报呈总经理审核，审核完成后，考评结果将通知被考 核者本人。 第五章 考核的准备及结果应用 第十七条 员工所在的部门负责人综合各方面收集到的考核信息，客观公正地评价员工，信息来源一 般有以下几种： 1、员工所在的部门负责人记录员工工作过程中的关键行为或事件。 2、员工的历次培训记录。 3、员工定期工作总结及日常汇报材料。 4、同一团队成员的评价意见或证明材料。 5、相关部门或个人反馈意见或证明材料。 6、部门负责人与员工沟通过程中积累的有关信息。 第 十 八 条 不论是月度考核、期终评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级 （A、B、C、D、E）两部分。 第十九条 考核等级（A、B、C、D、E）的定义如下： A、杰出（90 分以上）相对于调节试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超 出试用期员工的要求。试用期员工得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加期终评议。评议 “杰出”者，由部门提出申请，报人力资源部批准后，原则上可给予提前转正定级。 B、优秀（80-89 分）各方面符合或超过对试用期员工的目标要求。试用期员工连续两月得“B”，且业绩 突出者，可由部门安排，提前参加期终评议。评议“杰出”者，由部门提出申请，报人力资源部批准后， 原则上可给予提前转正定级。 C、良好（70-79 分）各方面符合或超过对试用期员工的目标要求。综合评定为“ C”者，原则上满试用期 正常转正。要求参加试用期结束时的期终评议，根据期终评议和月度考核两方面成绩决定其转正定级。 D、及格（60-69 分）达到或勉强达到对试用期员工的基本要求，但考虑延长试用期。综合评定为“ D” 者，并连续两个月得 D 者，公司认定勉强达到试用员工标准，但考虑延长试用期一个月，在延长的试用 期期间该员工表现经过评议定级为 C（含）以上方可转正。 E、不合格（60 分以下）达不到对试用期员工的基本要求，不予录用。 试用期员工得“E”者，原则上 取消试用资格，不再参加期终评议。 注：总分由综合评审分生成。依据月末考核中员工的综合表现，《月末工作总结》和《下月工作计划》 以及该员工的预期自评分数，如自评分有不实或夸大之处，将在原综合评议分中相应减去一分。 考核表中上级评审栏‘纪律性’一项由人力资源部完成。此项的自评分要求员工必须按照实际情况填写， 如有迟到不得填满分，否则按无效处理，自评分数将不计入总评分。 第二十条 月度考核与期终评议的关系： 综合月度考核和期终评议结果决定试用期员工的转正（提前转正、正常转正、延期转正）、定级与辞退。 第二十一条 试用期员工的职位及薪酬级别的决定主要依据对其任职资格的评定结果，参照公司职位 说明书、职位及薪酬等级对应表，及相应的任职资格标准和管理办法。 第六章 附 则 第二十二条 本暂行办法的解释、修订和废止权归人力资源部。 第二十三条 本办法签发之日起开始生效。 第二十四条 各部门可在本暂行办法的原则范围内进行细化，并组织实施。 人力资源部 2017 年 4 月 29 日星期四 自我评价卡（普通职员） 指纹编号: 姓 名 绩效期限 部 门 岗位名称 员工自评 （来公司后在遵守公 司规章制度、工作适 用程度、工作态度等 方面表现，以及今后 的工作计划和工作总 结。可另附表格。） 员工（签字） 日期： 年 月 日 考评组综合评议 日期： 综合评审分 考核结果 年 月 日 A 杰出，提前转正； B 优秀，进入下月评审； C 良好，正常转正； D 及格，但考虑延长试用期； E 不合格，不予录用。 定级： 总经理意见 备注:试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩作为本 次考核的基准. 普通职员考核表 姓名： （考核对象：办公室所有内勤人员） 岗位名称： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作 能力 处理 能力 配 分 在监督下，偶尔不能完成任务 15 以下 在指导下能完成任务 能保质保量，按时完成任务 能保质保量，提前完成任务 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 15-22 23-27 28-30 5 以下 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 总得分： 预期自评 综合评审 10% 20% 工作 技能 10% 工作协调 15% 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 能完成任务 5-6 偶尔在工作方法上有改进， 7-8 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 9-10 工作散漫不肯与别人合作 8 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8-9 肯应他人要求帮助别人 10-11 爱护团体，常协助别人 12-13 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 14-15 借故逃避工作，频繁脱离工作岗位 5 以下 工作不力，不守工作岗位 5-7 守时守规不偷懒，能按时工作，主动意识强 8-9 不浪费时间不畏劳苦对待工作认真负责，完全主动意识 10 在指导下工作，仍有错误 7 以下 需在指导下完成工作，无改善建议 7-10 偶有工作错误，经常改善 11-13 无工作错误，并经常改善 14-15 时常迟到早退，经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到或请假，但上班后工作兢兢业业 5-6 能遵守公司规章制度,能自我约束 7-8 自觉遵守和维护公司各项规章制度，积极配合 9-10 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 人力资源部确认 考核日期 自我评价卡（管理层职员） 指纹编号: 姓 名 绩效期限 部 门 岗位名称 员工自评 （来公司后在遵守公 司规章制度、工作适 用程度、工作态度等 方面表现，以及今后 的工作计划和工作总 结。可另附表格。） 员工（签字） 日期： 年 月 日 考评组综合评议 日期： 综合评审分 考核结果 年 月 日 A 杰出，提前转正； B 优秀，进入下月评审； C 良好，正常转正； D 及格，但考虑延长试用期； E 不合格，不予录用。 定级： 总经理意见 备注:试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩作为本 次考核的基准. 管理层职员考核表 姓名： （考核对象：经理/总监(含)以上级别管理人员） 岗位名称： 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务及效 率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 不得部署信赖，工作意愿低沉 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 缺乏策划能力，须依赖他人 只能做交办事项，不知策划改进 称职，工作尚有表现 尚有策划能力，工作能力求改善 策划有系统，能力求精进 工作效率低，时有差错 勉强胜任工作，无甚表现 工作不误期，表现符合标准 能胜任工作，效率较高 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 尚有责任心，能如期完成任务 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 无法与人协调，致使工作无法开展 协调不善，致使工作较难开展 尚能与人合作，达成工作要求 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 欠缺分配工作能力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 固执己见，不易与人相处 言行尚属正常，无越轨行为 品行诚实，言行规矩，平易近人 品德廉洁，言行诚信，立场坚定 无成本意识，经常浪费 缺乏成本意识，稍有浪费 尚有成本意识，尚能节约 成本意识强，并能督导本部门员工共同节约 总得分: 配 分 预期自评 综合评审 7 以下 7-9 10-11 12-13 14-15 6 以下 7-9 10 11-12 13-15 7 以下 8-10 11-12 13 14-15 7 以下 8-10 11-12 13-14 15 5 以下 6-7 7-8 9 10 5 以下 5-6 7 8-9 10 5 以下 5-6 7 8-9 10 5 以下 5-6 7-8 9 成本意识强烈，能积极节省，从不浪费 10 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 人力资源部确认 考核日期 自我评价卡（业务人员） 指纹编号: 姓 名 绩效期限 部 门 岗位名称 员工自评 （（来公司后在遵守 公司规章制度、工作 适用程度、工作态度 等方面表现，以及今 后的工作计划和工作 总结。可另附表 格。） 员工（签字） 日期： 年 考评组综合评议 日期： 年 月 日 月 日 综合评审分 考核结果 A 杰出，提前转正； B 优秀，进入下月评审； C 良好，正常转正； D 及格，但考虑延长试用期； E 不合格，不予录用。 定级： 总经理意见 备注:试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩作 为本次考核的基准. 业务人员考核表 姓名： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 岗位名称： 总得分： 项 目 及 考 核 内 容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 道德 5% 工作态 度 30% 信息 管理 10% 协作 配 分 在指导下，亦不能完成工作任务，无业绩且工作态度不积极 在监督指导下能完成工作任务，但无业绩 能跟踪，按期完成工作任务，已有业绩 能时时跟进，追踪工作，工作态度积极，业绩优秀 15 以下 16-20 21-24 25-28 能时时跟进，追踪工作，工作态度十分积极，销售方法有效， 愿意帮助同事，业绩领先 无成本意识，经常浪费 缺乏成本意识，稍有浪费 尚有成本意识，尚能节约 29-30 成本意识强，并能督导本部门员工共同节约 9 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 职业道德规范执行不认真，不足以担当销售工作 2 以下 职业道德规范执行时有违反现象，令上级、同事、客户，非常 失望，时有投诉 职业道德规范执行基本不出错，令上级、同事、客户，无投诉 职业道德规范执行很出色，令上级、同事、客户，非常满意 2-3 收集、整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 收集、整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集、整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集、整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 工作散漫不肯与别人合作 8 以下 5 以下 5-6 7-8 4 5 预期自评 综合评审 精神 15% 市场了 解与开 发 工作能 10% 力 20% 产品 认识 10% 纪律性 10% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8-9 肯应他人要求帮助别人 爱护团体，常协助别人 10-11 12-13 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 14-15 对市场与竞争格局基本不了解,欠缺开拓市场的能力 5 以下 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 6-7 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场很有成效 8-9 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对产品，材料及相关技术的掌握不能应对客户 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面，能基本应对客户 6-7 对产品，材料及相关技术的掌握很全面，可完全解决客户疑问 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻，能引导客户 10 时常迟到早退，经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 6 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 7-8 自觉遵守和维护公司各项规章制度 9-10 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 人力资源部确认 考核日期
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11-【实例】-有限公司各岗位员工绩效考核表(DOC 42页)
黑龙江某制药有限公司 各岗位员工绩效考核表 目 录 市场部经理月度考核表................................................3 策划主管月度考核表..................................................5 客户主管月度考核表..................................................7 销售部经理月度考核表................................................9 省部经理月度考核表.................................................11 生产部部长月度考核表...............................................13 车间主任月度考核表.................................................15 综合管理部部长月度考核表...........................................17 人事主管月度考核表.................................................19 行政主管月度考核表.................................................21 财务部长月度考核表.................................................23 会计月度考核表.....................................................25 出纳月度考核表.....................................................27 品质部部长月度考核表...............................................29 化验室主任月度考核表...............................................31 员工年度自我评价表.................................................33 员工能力考核改善表.................................................35 员工能力考核改善表.................................................37 员工能力考核改善表.................................................39 年度考核汇总表.....................................................41 市场部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 制定广告和促销计划 15 策划方案的督导执行 20 内部管理与培训考核 15 信息反馈与协调 15 工作态度 工作业绩 二次 其他任务（含学习任务） 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 制定广告和 促销计划 每月 25 日之前完成下月计划，推迟一天完成扣 1 分；计划不严密、不可操作扣 2-4 分。 策划方案的 督导执行 由于主观原因没有按计划执行扣 2 分，广告发布中由于不细心出现错误，每错 1 个字符扣 1 分，造成不良影响扣 3 分。促销和公关活动执行过程中出现失误扣 1 分，造成损失扣 3 分。 内部管理与 培训考核 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行及时的绩 效反馈提出改进建议扣 2 分。 信息反馈与 协调 每月应向营销总监提交市场分析报告至少 1 份，没有提交扣 2 分。每月 5 日之前 将上月广告费用执行情况汇总报营销总监，推迟 1 天扣 1 分。妥善处理顾客投 诉，处理不当对公司造成影响扣 1—3 分。 其他任务 按上级的要求处理 策划主管月度考核表 一次 考核要素 二次 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 制定广告和促销方案并实 评分 25 施 工作业绩 外部协作与效果监测 20 公关策划与实施 20 其他任务（含学习任务） 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 制定广告和促 方案及预算应在实施前 10 日确定，无特殊情况推迟 1 日扣 1 分。 销方案并实施 外部协作与效 果监测 公关策划与实 施 其他任务 在与外部协作过程中若有吃回扣现象，一经发现立即开除。应保证外部协作工 作质量，出现工作失误 1 次扣 5-10 分。 促销活动用品和公关礼品应在活动之前 3 天制作完毕，推迟 1 天扣 1 分，影 响活动进行扣 3 分。 按上级的要求处理 客户主管月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 客户服务与管理 35 内部协调与服务 30 其他任务（含学习主管） 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 客户服务与 管理 内部协调与 服务 其他任务 客户档案完整，缺失 1 家扣 0.5 分。及时结算应收款，延迟 1 天扣 1 分，造成 公司损失扣 2 分。 销售部要货申请应在 24 小时内审核完毕，延迟 1 天扣 1 分。最迟在下月 10 日配合销售部完成对医药代表的提成和奖金计算。非他人原因延迟 1 天扣 2 分。 按上级的要求处理 销售部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 5 销售额 20 回款率 20 市场开拓 10 销售费用控制 10 工作态度 销售业绩 销售管理 二次 业务管理 5 人员管理 5 其他任务（含学习任务） 5 评分 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 销售额 实际销售额与计划销售额的比例。100%记 10 分，90%记 9 分，以次类 推。 回款率 实际回款与计划回款的比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推。 市场开拓 销售费用控制 以 6 分为基准，每开发一家二甲医院加 2 分，一家三甲医院加 3 分；每流 失一家二甲医院扣 2 分，一家三甲医院扣 3 分。 整个销售部的销售费用开支。每超出额度 10%扣 2 分。 业务管理 每月应向营销总监提交 1 份市场分析报告，没有完成扣 1 分。及时解决内部 问题，因拖延造成公司损失的扣 3 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作 困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工 进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 省部经理月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 5 销售额 10 回款率 20 销售费用控制 10 经销代理商的管理 10 重点客户拜访 10 人员管理 10 工作态度 销售业绩 销售管理 二次 其他任务（含学习任务） 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 A 责任心 工 作 十 分 积 极 主 动 ， 尽 心 尽 力 ； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 销售额 实际销售额与计划销售额的比例。100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推 回款率 实际回款与计划回款的比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类推。 销售费用控制 整个销售部的销售费用开支。每超出额度 10%扣 2 分。 经销代理商管 理 经销商、代理商的销售业绩。以 8 分为基准，每增长 5%加 1 分，每收缩 5% 减 1 分。 客户访问 每月应对重点客户访问至少 1 次，少访问 1 家扣 1 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困 难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行 及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 生产部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 成品合格率 25 生产成本控制 15 交货及时性 10 工作态度 工作业绩 二次 设备管理 5 人员管理 10 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 A 责任心 合作性 工 作 十 分 积 极 主 动 ， 尽 心 尽 力 ； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 考核要素 考 核 方 法 成品合格率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 生产成本控制 和预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超 支 5%扣 2 分。 交货及时性 准时交货记 10 分，每延迟交货一天扣 2 分，影响合同执行扣 5-10 分。 设备管理 保证设备完好，出现人为故障视严重程度扣 2-5 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 车间主任月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 成品合格率 15 中间产品合格率 20 生产成本控制 10 生产效率 10 人员管理 10 工作态度 工作业绩 二次 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 □AAA 最终考核结果 □D □AA □E □A □F □B □C □N 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 考核要素 考 核 方 法 成品合格率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 中间产品一次合格 率 以目标合格率为基准，达到标准记 9 分，超过标准记 10 分，每降低 一个百分点扣 2 分。 生产成本控制 和预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超 支 5%扣 2 分。 生产效率 单位时间人均生产能力。以目标为考核基准，达到基准记 9 分，超过记 10 分，每降低 5%扣 2 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 综合管理部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 工作态度 工作业绩 二次 制度体系的建立健全 5 总经理办公会议的组织 5 人事管理 15 行政管理 15 人员管理 10 协调工作 10 其他任务（含学习任务） 10 评分 奖惩记录 年 最终考核结果 □AAA □D □AA □E 月 □A □F 人事主管签名： 日 □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管负责填写。 考核要素 考核内容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 1. 制 度 出 台 的 及 时 性 ； 制度建设与完善 2. 制度的准确性、科学性、可操作性； 3. 制度的培训、推行工作。 组织总经理 办公会议 1. 会议前 3 天收集各部门的议题，汇总后告之所有与会人员；没有 做好议题收集工作扣 3 分； 2. 会后三天将会议纪要送达与会人员，每推迟一天扣 1 分，纪要不 准确全面扣 2-5 分； 人事管理 组织月度培训及考核，没有按时按程序进行，扣 2 分；没有按计划组 织员工培训，一次扣 2 分；没有进行培训效果评价考核扣 2 分。 行政管理 重要公文处理不及时扣 1 分，不准确扣 1-3 分；会议的组织不及时扣 1 分，准备不充分扣 1 分；制度推行不力扣 1-3 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 协调工作 1. 在处理公司与政府部门、社区的关系时发生差错，一次扣 1-2 分， 处理不当，对公司产生不良影响扣 2-5 分； 2. 接待工作处理不当，视影响程度扣 1-3 分； 3. 公司各部门之间的协调工作不主动，不能起到很好的上传下达的 作用，视工作影响程度扣 2-5 分。 人事主管月度考核表 一次 考核要素 二次 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 员工招聘 10 员工培训 20 员工考核 15 薪资管理 10 人事档案管理 10 评分 工作业绩 其他任务（含学习任务） 5 奖惩记录 年 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □D □AA □E 人事主管签名： 月 日 □A □F □B □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 员工招聘 1. 在 5 天内完成 3 人以下的招聘工作，3 人以上的批量招聘在 5-15 天内完 成； 2. 一年内招聘员工的试用转正比例，100%记 10 分，90%记 9 分，以次类 推（该项在 12 月考核）； 3. 在预算范围内控制招聘成本，每超支 5%扣 2 分 员工培训 1. 是否制订年度员工培训计划，并分解到月，需结合企业和员工的需求；没 有及时制订扣 2 分，计划不合理扣 2 分； 2. 员工参与率低于 90%扣 2 分；满意度在良以下一次扣 2 分； 3. 控制培训费用支出，每超支 5%扣 2 分。 员工考核 按时发放和收集考核表并进行统计，每拖延一天扣 1 分，统计错误一处扣 1 分；严格考勤，出现徇私情况一经核实扣 3 分。 薪资管理 工资核算不及时，拖延一天扣 2 分，出现一处错误扣 2 分； 人事档案 没有及时更新档案扣 2 分，违反档案调阅制度一次扣 2 分，造成不良后果扣 5 分。 管理 其他任务 按上级的要求处理 行政主管月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 公文工作 15 会议工作 15 制度推行 15 内部刊物编写 10 后勤管理 10 评分 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 年 最终考核结果 □AAA □D □AA □E 人事主管签名： 月 日 □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天 扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 公文工作 1. 常用对外公文的起草，要求格式准确，文字精练； 2. 一般行政制度的起草，要求准确，可操作性强。 考核要素 考 核 内 容 会议工作 1. 负责公司的会议和其他行政通知，重要对象要求通知到人；由于通知 原因造成缺席，每人次扣 2 分； 2. 在行政会议后 3 天内整理出会议纪要，报送主要参会人员，每拖延一 天扣 1 分，纪要不准确全面扣 2-5 分； 3. 会议精神的传达工作。 制度推行 1. 对违反《细则》的行为按照规定开出处罚通知单，并做出说明，不做说 明扣 2 分，徇私隐瞒扣 5 分； 2. 及时将处罚单报人事助理，作为考核依据； 内部刊物 编写 1. 制订并执行鼓励投稿的政策，要求员工投稿数量达到 5 篇以上；以 6 分为基准每超过一篇加 2 分，每减少一篇扣 2 分； 2. 每季度（3、6、9、12 月）编写一期某公司的内部刊物，每拖延一周扣 2 分，员工评价为良好以下扣 2-5 分。 后勤管理 1. 2. 3. 4. 安排、检查门卫工作； 厂区宿舍管理，督促员工按时作息，卫生合格； 厂区办公设施（电脑等设备除外）的管理，按时维护，维修及时； 厂区环境、公共区域卫生管理。 其他任务 按上级的要求处理 财务部长月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 资金管理 10 财务分析 15 会计核算 15 资产管理 10 资料管理 5 人员管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任 评分 评分 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合 分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 资金管理 调度公司资金，保证公司日常合理开支需要的供给；由于主观原因没按时提 供资金一次扣 2 分 督促有关人员对应收账款的催收工作，没履行职责扣 2 分。 财务分析 对公司经营收入、成本、费用、现金流量等每月提出财务分析报告，每拖延一天 扣2分 资产管理 产品、在产品的盘存和财产清查，保证账物相符，账目错误一处扣 1 分； 会计核算 督促会计及时、准确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细账和总 账。核算错误一次扣 1 分，未按要求填制会计凭证一次扣 1 分，未按制度审核 一次扣 2 分。 资料管理 会计档案的立卷、归档、保管、调阅和销毁等管理，不出差错。出错一次扣 2 分；档案管理不规范，不能及时查找一次扣 1 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决工作困 难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没有和员工进行 及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 会计月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 会计核算 20 资产管理 15 会计监督 20 资料管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任务） 评分 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合 分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 会计核算 未及时、准确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细账和总账一次扣 1 分；每月 5 日前编制公司月度报表及附注说明，每迟 1 天扣 1 分；未及时办 理固定资产记账登记手续一次扣 1 分 资产管理 未及时、准确建立原材料、设备、产品的进出明细账和明细核算一次扣 2 分 会计监督 审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，出错一次扣 2 分；开支不符合审批 手续的费用一次扣 3 分 资料管理 资料未及时整理、归档，一次扣 1 分； 其他任务 按上级的要求处理 出纳月度考核表 权重 一次 二次 考核要素 综合分 （%） 出勤率 5 服从性 5 责任心 10 协作性 10 帐薄登记 20 收付结算 20 会计监督 15 资料管理 10 工作态度 工作业绩 其他任务（含学习任务） 评分 评分 5 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合 分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 A 责任心 合作性 工 作 十 分 积 极 主 动 ， 尽 心 尽 力 ； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 帐薄登记 办理银行存款、取款和转账结算业务一次不及时扣 1 分，未及时对账和调整扣 1 分；现金、银行的记账凭证编制错误一次扣 2 分，未及时传递给财务登账一 次扣 1 分；现金和银行日记账，未做到月结日清，一次扣 1 分；出现账证不 符、帐款不符、账账不符，一次扣 2 分 收付结算 办理收付、结算业务不及时一次扣 1 分，出错一次扣 2 分；发放公司职工的工 资、奖金，出错一次扣 2 分；未及时、准确解缴社会保险一次扣 2 分 会计监督 现金收支手续不完备、单证不齐全，一次扣 2 分 资料管理 资料未及时整理、归档，一次扣 1 分； 其他任务 按上级的要求处理 品质部部长月度考核表 一次 考核要素 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 工作业绩 二次 质检合格率 30 物料消耗 10 质量体系维护 10 对外技术联系 5 评分 10 人员管理 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □D □AA □E □A □F □B □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 方 法 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工 半天扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工 作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 质检合格率 出厂的不合格产品占所有产品的比例。以 99%为基准，超过基准评 10 分，99%为 9 分，基准以下每降低一个百分点扣 1 分。 考核要素 考 核 方 法 物料消耗 质检消耗的物料成本。比预算成本持平记 8 分，节约 5%记 9 分，节约 10%记 10 分，每超支 5%扣 2 分。 质量体系维护 质量体系运行的效果。生产质量操作规程执行良好记 8 分，无违反现象 记 10 分，有轻微违反记 6 分，较严重或普遍的违反记 4 分，严重违 反并造成损失记 2 分。 对外技术联系 联系的主动性、效率和效果。积极主动高效地完成联系任务记 10 分， 需经领导催促记 7 分，反复联系才能达成目标记 4 分，反复联系仍不 能达成目标记 2 分。 人员管理 对下属的工作没有明确的安排和要求扣 1 分，不能及时帮助下属解决 工作困难扣 2 分，不能检查下属工作，公正考核员工工作扣 3 分，没 有和员工进行及时的绩效反馈提出改进建议扣 2 分。 其他任务 按上级的要求处理 化验室主任月度考核表 一次 考核要素 二次 权重（%） 综合分 评分 出勤率 5 服从性 10 责任心 10 协作性 5 工作态度 检验工作 20 检验监督 15 评分 5 检验标准制定 质量档案 10 业务指导 5 工作业绩 10 仪器、设备管理 其他任务（含学习任 5 务） 奖惩记录 人事主管签名： 年 月 日 最终考核结果 □AAA □AA □A □B □D □E □F □N □C 直接主管签名 人事主管签名 考评委员会签名 （综合管理部部长代签） 评分标准： 等级 A B C D E 评分 9-10 7-8 4-6 2-3 0-1 直接主管的一次评分占 60%，考评委员会的二次评分占 40%，加权分为综合分。 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。 考核要素 考 核 内 容 出勤率 每迟到或早退一次扣 2 分，病假一天扣 1 分，事假一天扣 2 分，旷工半天 扣 10 分。 服从性 A 没有顶撞上级现象，能完全按上级要求完成工作； B 偶尔发生顶撞上级现象，但是能按要求完成工作； C 经常发生顶撞上级现象，但是基本能按要求完成工作； D 常顶撞上级，不按上级的要求完成工作； E 完全不理会上级的工作安排。 责任心 A 工作十分积极主动，尽心尽力； B 工作主动，积极性高，能够尽心尽责； C 能够按职责要求工作，对自己的工作负责； D 一般能按职责要求工作，偶尔出现推委现象； E 工作马虎，不愿意为自己的工作负责，经常推委责任。 合作性 A 能够主动配合、帮助同事和其他部门开展工作； B 在要求和安排下能够配合、帮助同事和其他部门开展工作； C 在要求和安排下多数情况下能够配合其他部门和同事开展部分工作； D 不太愿意为其他部门和同事提供帮助和配合； E 经常拒绝为其他部门和同事提供帮助和配合。 检验 检验监督 3. 检验结果要求准确，出现错检一次扣 2 分、漏检一次扣 1 分； 4. 没有按规定要求进行检验单的审核，一次扣 1 分。 4. 质检员出现检验错误，每次扣 0。5 分。 考核要素 质量档案 仪器、设备管理 其他任务 考 核 内 容 3. 检验记录与数据不完整，每缺一次扣 1 分。 3. 不按要求维护和保养，一次扣 1 分，由于仪器、设备维护和保养不及 时，导致检验结果出现偏差，一次扣 1.5 分。 按上级的要求处理 员工年度自我评价表 姓 名 本年度完成的最主要的工作： 取得的最令人满意的成绩 经验总结 岗 位 工作中出现了哪些失误？出现失误的原因有哪些？ 今后如何避免出现类似错误？ 在哪些方面取得了较大进步？ 在哪些方面需要进一步提高？ 希望公司提供怎样的帮助？ 对公司的意见和建议 员工能力考核改善表 （表一） 被考核人： 能力要素 决策能力 创新能力 计划能力 信息处理能力 考核人： 评价等级 关键事件 改善计划 学习能力 组织能力 协调能力 合作能力 写作能力 语言能力 时间管理能力 总分 平均分 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 2、 本表适用于副总经理和总经理岗位； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 评价标准 决策能力 辨别力强，有前瞻性，对复杂问题能进行审慎地剖析，能灵活地搜索 各种解决问题的途径，并做出合理的评估，对各种方案的结果有着清 醒的判断，并能根据公司所处的环境和发展战略及时有效地做出准确 的决策。 创新能力 能敏锐地发现问题，能创造性地提出可行的解决问题的思路、方法。并 能在公司的经营管理中进行推广，提高公司的经营管理效率。 计划能力 能准确地预测任务将面临的主要问题，并将任务有效地进行合理分 解，制订出切实可行的公司总体计划，并能及时根据情况变化而进行 适当调整。 信息处理能力 信息的摄取能力强，获取的信息质量高，能及时真实有效地运用与传 递信息，指导公司的生产、经营。 学习能力 对新知识有浓厚的兴趣，接受新观念、新事物的能力强，有很强的理 解力和适应力，学习积极主动，能根据公司的发展战略主动、超前地 学习新知识、新技术。 组织能力 感召力强，能运用适当的方法高效地推进工作，实现整个公司的工作 目标。 协调能力 亲和力强，善于理解，善于用有效的方法公平地处理好公司内、外部 关系和各种人际关系。 合作能力 亲和力强，适应性强，能建立一个和谐的工作学习环境，团队工作效 率高。 写作能力 能为报刊杂志撰写文章，能起草合同等重要文件，能正确评价公司相 关技术数据，思路清晰，意见连贯，措辞适当，文体相应。 语言能力 善于理解、倾听，能抓住重点，善于表达和传递自己的思想。 时间管理能力 能根据公司的计划和现有工作，能清楚分清工作的轻重缓急，并合理 排序。 5、 评价等级说明： 等级 描述 对应分数 A B C D E 十分突出， 一贯明显超 出要求 大多数时候 能超出要求 一贯达到职 位要求标准 总体不令人 满意，急需 改进 10 8 6 在某些时候 达 不 到 要 求，需要改 进 4 员工能力考核改善表 （表二） 被考核人： 能力要素 考核人： 评价等级 关键事件 改善计划 2 决策能力 创新能力 计划能力 信息处理能力 学习能力 组织能力 协调能力 合作能力 写作能力 语言能力 时间管理能力 总分 平均分 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 2、 本表适用于部门经理和主管级员工； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 决策能力 创新能力 评价标准 辨别力强，能根据公司的发展动态及时做出正确的决策。 善于发现问题，并提出可行的解决问题的思路、方法，改进公 司的经营管理。 能较准确地预测任务将面临的主要问题，并能将任务进行合理 计划能力 的分解，制订出切实可行的公司某一类计划，并能根据情况变 化而进行适当调整。 信息处理能力 有较强的信息摄取能力，获取的信息质量高，并能及时真实有 效地运用和传递信息，指导公司某一块的工作。 对新知识有较浓厚的兴趣，接受新观念、新事物的能力强，有 学习能力 较强的理解力和适应力，学习积极主动，能根据公司的发展要 求学习新知识、新技术。 组织能力 感召力较强，能运用适当方法有效推进工作，实现公司某块的 工作目标。 协调能力 亲和力强，能用有效的方法公平地处理公司各部门关系和各种 人际关系。 合作能力 适应性强，能积极主动与人合作，建立好的工作学习环境，团 队的工作效率高。 能转述听写，处理各种信件，起草书写各种例行信件措辞适 写作能力 当，文体相应。 有较强的理解力，能抓住重点，能顺利表达和传递自己的思 语言能力 想。 时间管理能力 根据公司的计划和现有工作，能视工作的轻重缓急，合理排 序。 5、 评价等级说明： A 等级 B C D E 十分突出， 大多数时候 一贯达到职 在 某 些 时 候 总体不令 描述 一贯明显超 能超出要求 位要求标准 达 不 到 要 人满意， 出要求 求 ， 需 要 改 急需改进 进 对应分数 10 8 6 4 2 员工能力考核改善表 （表三） 被考核人： 能力要素 考核人： 评价等级 关键事件 改善计划 信息处理能力 学习能力 协调能力 合作能力 写作能力 语言能力 时间管理能力 动作协调能力 总分 平均分 操作说明 1、 能力要素的定义详见《岗位说明书设计说明》； 2、 本表适用于一般员工； 3、 考核人包括被考核人直接上级和平级同事，平级不填写改善计划栏； 4、 能力要素评价标准： 能力要素 评价标准 掌握的信息质量较高，能及时真实地传递和较有效地运用信 信息处理能力 息。 对新观念、新事物有较强的接受力和适应力，学习较积极主 学习能力 动，能根据岗位的要求学习新知识、新技术 协调能力 亲和力较强，能较好地处理各种人际关系。 合作能力 适应性较强，与人相处较融洽，能参与团队按时完成任务。 能把表格、支票、收据等材料归档、登记和邮寄；能转录数据，填 写作能力 写报告。能学习工作职责，能填写顾客的姓名、地址、产品的数 量、型号，能写简单的报告。 语言能力 有一定的理解力，尚能抓住重点，能顺利表达和传递自己的思 想。 能根据上级的工作安排和现有工作，视工作的轻重缓急进行工 时间管理能力 作排序，做到基本有条理。 眼与手、脚、躯体配合能迅速、正确作精确而快速运动，能保证 动作协调能力 动作质量和速度；能正确地做出运动反应。 5、 评价等级说明： 等级 A B C D E 十分突出， 大多数时候 一贯达到职 在 某 些 时 候 总体不令 一贯明显超 能超出要求 位要求标准 达 不 到 要 人满意， 描述 出要求 求 ， 需 要 改 急需改进 进 对应分数 10 8 6 4 2 年度考核汇总表 被考核人 岗位名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 月度考核 结果 能力考核平均分 奖惩记录 年度总评 □职级晋升 □薪资等级上调 □给予处分 □维持原状 □职级下调 □薪资等级下调 □给予奖励 □辞退 处置结果 直接上级签名 考评委员会 （综合管理部 长代签） 填写说明： 1、 本考核表的月度考核结果、能力考核平均分、奖惩记录由人事主管负责根据 历史考核表进行填写； 2、 年度总评由直接上级进行填写，在该栏给出处置结果建议； 3、 处置结果在考评委员会开会讨论后决定，由人事主管填写。 2019 年 2 月 9 日
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2-薪酬福利现状表_2485430财务
1、薪酬结构表（示例） 项目 发放标准 2014年实发总额 岗位工资 保留工资 一线补贴 固定部分 午餐补贴 租房补贴 回贴 计划生育补贴 奖金 加班工资 变动部分 效益奖 年终奖 其他 说明： 1、表中所列项目为股份公司薪酬结构，请根据本单位实际情况进行增减。 2、请说明各项目的额度或发放规则，并将对应的管理办法名称填入相关制度栏。如发放额度或规则较为复杂且相应的管理办法能清楚说明 3、请统计各项目2014年实发总额与2015年预算总额，无法分解的项目可以多项合并计算。 4、请将相关管理办法以附件形式与本表格一并提交。 批准：人事分管领导 审核：人事部门负责人、财务部门负责人 2015年预算总额 相关制度及依据 《岗位工资管理办法》 《员工工作就餐补贴管理办法》 《员工住房福利管理办法》 国家相关规定 《绩效工资管理办法》 《员工加班管理办法》 报告 报告 报告 为复杂且相应的管理办法能清楚说明，则只需填写管理办法名称。 编制： 2、福利结构表（示例） 项目 发放标准（比例/额度） 养老保险 医疗保险 失业保险 法定部分(企业) 工伤保险 生育保险 住房公积金 其他 购房补贴 天然气补贴 探亲路费补贴 员工生日慰问 非法定部分 员工培训 员工体检 说明： 1、表中所列项目为股份公司福利结构，请根据本单位实际情况进行增减。 2、请在备注中说明五险一金缴费基数。 3、除法定福利之外的其他福利，请填入非法定部分。 4、请说明五险一金缴费比例与非法定福利的发放额度，并将对应的管理办法名称填入相关制度栏。 5、请将相关管理办法以附件形式与本表格一并提交。 批准：人事分管领导 审核：人事部门负责人、财务部门负责人 2014年实际发生总额 2015年预算总额 相关制度及依据 国家相关规定 《员工住房福利管理办法》 《六村天然气初装费协调会》 《员工假期管理办法》 待呈报 专项报告 《员工体检管理办法》 减。 理办法名称填入相关制度栏。 审核：人事部门负责人、财务部门负责人 编制： 备注 3、基本情况表（示例） 2014年实际发生 资产总额 （万元） 20568.98 平均人数 销量（辆） 250 / 销售收入 （万元） 23280.55 利润（万元） 764.56 工业增加值 （万元） 3267 说明： 1、工业增加值=主营业务收入/平均人数 2、请说明劳动生产率的计算公式。 批准：人事分管领导 审核：人事部门负责人、财务部门负责人 工资总额 （万元） 1223.08 2015年预算 人工成本总额 （万元） 1834.3 劳动生产率 94.52 平均人数 销量（辆） 销售收入 （万元） 275 / 25000 编制： 利润（万元） 1000 工资总额 （万元） 1473.6 人工成本总额 （万元） 2131 劳动生产率 90.91
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01财务部经理考核评分表 2页
财务部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务报表 审核报送 1 2 财务分析 财务预算 管理 3 业 绩 考 核 年 4 业绩 指标 60% 5 财务核算 财务资金 筹划 6 7 8 合理避税 额 管 理 项目 30% 权重 10% 指标要求 财务报表在规 定期限内报 送，无差错 评分等级 按要求完成 10 分 报表延时或错报 0 分 10% 每月 7 日前按标 准出上月财务 分析报告 按要求完成 10 分 按时提交报告，但报告质 量采信度一般 5 分 延时提交或报告不予采信 0分 10% 每月 1 日出本月 预算，预算费 用与实际费用 误差率在 5%以 内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 在法律范围内 不高于同等规 模水平 按要求完成 10 分 纳税额高于同等规模、行 业企业水平，未充分利用 国家优惠政策 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 10 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 5分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 10% 财务体系 流程建设 及培训 20% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 20 分 财务体系完善 80%-90%为 10 分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 自 评 上 级 结 果 9 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核项目 权 重 考核评分 自 评 1 清财 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 2 商业保密 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 3 承担责任 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 4 领导力 25% 达到 5 级得 25 分，达到 4 级得 20 分，达到 3 级得 15 分，达到 2 级得 10 分，达到 1 级得 5 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 上 级 结 果
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某装饰公司薪酬定级方案
某装饰公司级别/头衔/基本工资制度 岗位头衔 级别 总裁办 13 12 11 总裁 常务副总裁 10 总裁助理 / 副总工程师 证券事务部 法务部 总经理 8 副总经理 7 新闻主管 总经理 副总经理 3 总经理 副总经理 总经理 行政部 会计核算部 / 资金管理部 总经理 总经理 副总经理/ 副总经理 董事长秘书 副总经理 经理助理/ 高级业务经 经理助理 理 资深审计专 员 6 4 经营管理部 人力资源部 董事长助理/副总裁/ 总工程师/财务负责人 9 5 审计部 法务专员 审计专员 人力资源主 管 经理助 理/常务副 总裁秘书 组长 经理助理 会计组 长/主办会 计 薪酬福利专 员/绩效考 外联管理员 资深会 核专员/ 、文化宣传 计/资深项 业务经理 招聘培训专 员 目财务 员/员工关 系专员 资深司机、 资产管理员 、档案管理 人事专 业务员/ 员、后勤管 会计/区域 内控专员 外派管理员 员/考勤专 理员、印章 财务 员 管理员、资 深行政文员 、资质专员 信息管理员 司机、前台 项目财 文员、行政 务/会计助 文员 理 2 资深保安 1 保安 见习项目财 务 级别制定原则： *级别从以下四个方面来考虑：①所负责的工作范围大小（宽度）②所需要的岗位技能（分技能的深度和宽度）③对财务结果影响大小④人际关 不考虑在岗人员的特殊情况 *级别一旦制定，则确认下来，除非岗位的工作发生重大变化，则不再调整； *同岗位的晋升（如初级升资深）由部门拟定标准，每年6月份评估一次，部门提交名单，由评估委员会评估（包括部门负责人，人力资源部负责 副总裁级别人员，总经理）； 国际业务部 成本部/ / 合约预算部 西班牙项目 部 总经理 副总经理/ 资深预算师 副总经理 /造价师 经理助 理/中级预 设计主管 算师/造价 师 预算师/造 价师 助理预算师 /造价师 设计师 预算员/成 本员 翻译 技术部 体系办 质安部 劳务公 材料采购部 司/劳务监 督部 工程后勤部 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 副总经 理/资深工 程师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 经理助 理/中级工 程师 经理助理 工程师 技术员 经理助理 资深工程监 资深材料员 管员 仓管组长 资深资料员 资深绘图员 工程监管员 材料员/ /资深文员 资深文员 劳务监管员 文员 文员 见习预算员 /成本员 见习文员 见习文员 （包括部门负责人，人力资源部负责人，至少3为 绘图组长 体系管理员 中级工程监 中级材料员 高级监管员 中级资料员 中级绘图员 资深仓管员 管员 助理预算员 /成本员 度）③对财务结果影响大小④人际关系处理范围， 资料组长 资料员 绘图员 合同管理员 见习资料员 见习绘图员 中级仓管员 仓管员 见习仓管员 工程管理部 总经理 售后服务部 分公司 总经理 分公司总经 理 工程总 副总经理/ 监/副总经 副总经理 资深结算师 理/资深项 目经理 经理助 中级结算师 理/中级项 资深设计师 经理助理 目经理 项目经 理/资深施 中级设计师 维修主管 结算师 工员 助理结算师 中级施工员 结算员 施工员/资 深文员 设计师 资深维修员 中级维修员 / 质保金管理 员 助理结算员 见习施工员 /文员 维修员/ 文员 见习结算员 见习文员 见习文员
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