02财务人员薪酬及考核方案，4页
财务系统薪酬制度和考核 财务系统薪酬制度和考核 一、 总则 根据不同分子公司所在城市地区消费水平、劳动力市场状况、分子公司经营情况、财务人员自身能力、所 在岗位及工作绩效等确定薪酬。薪酬分为工资和福利两大组成部分。根据公司整体发展需求，初创期、成 长期、成熟期的区别，按公司规模、效益情况的不同，核定财务机构人员配置和薪酬标准。 二、工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 职位名称 单位：元 底薪 特殊城市补贴 备注 总监 经理 1、 特殊城市包括:深圳.北京.上 海.广州.天津.杭州。 主管 2、 所有试用期人员只发放基本 工资，非正式职位人员亦同。 会计 出纳 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 经理 主管 会计 出纳 三、工资的确定和考核 1、所有财务人员直接由集团公司统一管理聘用，实行回避制度，由直接招聘主管人员确定新进人员的基 本工资和级别，不论基本工资和绩效工资均通过考核确定。具体考核如下表： 指标考核（会计） 要什么 做什么 预算控制管理：30 A 严格控制财务预算 B 财务预算控制非常好， 并节省开支 C 财务预算节省，保质量 进行公司运作，创效益 财务制度执行度：20 遵守审批程序，原始单据合法合 规，流程规范、各项工作有序进 行，国家和公司相关法规、政策、 方针及新的相关规定能得到贯彻 执行 财务健康度：30 A 财务健康，不呆帐，及 时处理不良现金周转现象 B 财务健康，税务合理 C 财务健康，税务合理， 财务监管健康 业务工作：40 会计数据及科目核算准确 ,会计凭 证装订及时且工整，档案保管完 整，分类明确，整齐有序，对有 保密性的资料有特殊处理存放 报税工作：20 及时准确报送财务报表和税务报 表 财务分析：40 A 提供必要的财务数据分 析 B 提供详实的财务分析， 为管理者提供合理决策 C 提供譐实的财务分析， 提提供有价值的财务报告 分析，并提出预警方案 D 及时而有效的提供财务 分析与财务决策议案 财务数据整理分析:10 基本财务报表指标计算准确.分析 得当,明细清楚真实. 30% 70% 有财务状况质量的综合分析 分析中有合理建议或改进方案 合理避税:10 有合理的符合当地税务规定的作 帐方法,合理归避税务风险. 遵守什么 备注 商业保密 1、 黑名单 2、 降级 3、 辞退 现金安全 1、 黑名单 2、 降级 3、 辞退 联名交易 1、黑名单 2、降级 3、辞退 纪律处理 四、工资晋级、调薪等相关规定 对财务人员绩效突出、工作完成好的可申请晋级或调薪，反之，可能减薪或降级。因职位变动而调薪，一 共包括：职位晋升、职位晋级，降职和降级。 1、职位晋升：晋升是职位调整至更高级，对职责、复杂问题的处理能力都有更高要求。在工作职务、工作 领域及其所要管理的范围和管理的层面都有相应变化。 2、职位级别调升：职位级别调升是在原来的职位中积累了一定的时间及工作经验后，相应的工作技巧及 责任度也有所提高了，将职位调升到更高一级别。 3、降职：从较高职级或职位调整至较低级。此调整并非只基于财务人员的个人工作绩效或者工作态度而进 行。通常的在降职后薪金会在其新的薪金范围内。。 4、基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力、专业技能会带来调薪机会。专业技能应该是公司业务需 要并认可的。 5、其他特殊情况调薪。如公司对岗位重新评估，公司薪资整体调整、员工调派临时工作任务等等。 五、财务人员福利及奖励。 福利： 1、一年一度由财政部门举办的财务人员继续再教育年审费用，凡在公司工龄满一年的按国家规定在从业 期间因接受继续再教育而发生的培训费用及年审费用由公司报销入职工教育经费核算。 2、公司鼓励所有财务人员积极主动在本专业内不断学习深造，凡参加职业技术资格考试并成功通过考试 取得该资格的财务人员，公司为其报销报考及书本费用计入职工教育经费。 3、财务人员年度或季度奖金： 年度或季度奖金： (待见董事会具体规定) 4、财务人员享受有薪产假（第一胎），休息期间，第一个月按工资全额发放，属难产的延长至一个半月 的全额工资。第二及第三个月发放工资额的 60%。第二胎不享受本条规定福利。 2、奖励设置： 2．1）有下列表现的员工应给予通告表扬： 品德端正，工作努力；维护公司利益，防止或挽救事故与经济损失有功；一贯忠于职守，积极负责，廉 洁奉公；有其他功绩，足为楷模的。 2．2）有以下表现的员工应给予奖金奖励 向公司提出合理化建议，为公司采纳； 维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出，节约资金，节俭费用， 事迹突出；其他对公司作出贡献，董事局或总经理认为应当给予奖励的。 2．3）有第一、二项行为表现的财务人员，并经公司认定可以晋升提级的予以晋升晋级。 奖励程序：他人推荐、本人自荐或分公司提名——直属上级审核——部门最高领导审核———总经理或董 事长审批。 3、其他公司员工应享有的福利。 六、财务人员的处分 处分由轻到重分为“记黑名单” “降职或降级”“解雇”。处分可伴随经济处罚，处分直接影响晋 升或晋级，具体处分细则如下： 1、 有以下行为的，记黑名单一次： a.因工作胜任不力导致不良后果的；因管理或判断明显失去公平公正的；处理问题无正当理由就轻避重的。 黑名单三次以上取消晋升晋级和年度评选资格。 b 工作时间内擅离岗或无故迟到、早退、旷工；因过失以致发生工作错误情节或流程轻微者；无故不参加 公司安排的培训或集体活动的；不服从主管人员工作安排的； c.对上级指示或有期限之命令，却未申报正当理由而未如期完成或处理的；因疏忽导致在分公司或外单位 造成不良影响的。投机取巧，隐瞒蒙蔽，在公司谋取非分利益的；对同仁恶意攻击或诬告、伪证而制造事 端的； 2、有以下行为者，给予降职或降级处分： 违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；消极怠工，没完成工作任务的； 擅离职守，导致事故，使公司蒙受重大损失的确；泄露公司业务或管理上机密的； 遗失经管之重要文件、 机件、物件或工具；擅自变更工作方法致使公司蒙受重大损失； 3、员工有以下行为者，给以辞退处分： 对上级或同事实施暴行或有重大侮辱之行为；违反劳动合同或工作规则情节严重； 故意泄漏技术、营业 秘密，使公司蒙受损害的；不坚持财经制度，丧失原则，造成公司经济损失的；无正当理由累计旷工三 日，在外从事同类产品的职业或者在外兼职财务工作的。. 七、本制度由公司财务部门制定，经集团公司总经理、董事长核准后公布施行。 年 月 五日
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09-某IT公司面试考核试题
姓名： 一、 选择题（本大题共 16 小题，共 80 分） 1. 电脑中哪个文件最需要保护？（） A 注册表 B 应用程序 C 系统的备份文件 D 数据文件 2. 如何启动系统进入“带网络连接的安全模式”：（） A. 开机进系统后从程序的附件里的系统工具进入 B.进入BIOS设置从安全模式进入 C.开机时按F8，在windows的高级选项里选择 D.接上网线，再进入安全模式 3. 有几个因素会直接影响PC的运行速度？（） A) CPU频率B)硬盘大小 C)电压 D)内存频率 E)硬盘转速 F)显示器型号 4. 以下那种情况会导致XP关机菜单中缺少待机选项？（） a.显卡驱动未安装 b.系统有问题 c.内存故障 d.开关按钮损坏 5. XP中修改启动项目的命令是（） a.chkdskb.cmdc.ipconfigd.msconfige.regedit 6. 下面哪个命令用于查看网卡的MAC地址？（） A.ipconfig /release B.ipconfig /renew C.ipconfig /all D.ipconfig /registerdns 7．在两个问号处填上合适的字母和数字，用逗号分开： 2 E 8 ？ B 5 H ？ 8．在括号内填上合适的数字： 651 （331）342 449（）523 9.KB（千字节）是度量存储器容量大小的常用单位之一，1KB实际等于 （） A)1000个字节 B)1024个字节 C)1000个二进位 D)1024个字 10.微型计算机中，控制器的基本功能是 （） A)进行算术和逻辑运算 B)存储各种控制信息 C)保持各种控制状态 D)控制计算机个部件协调一致地工作 11.五个答案中哪一个是最好的类比: 工工人人人工人人工等于221112112；相当于工工人人工人人工对于 A.221221122 B.22112122 C.22112112 E.212211212 D.112212211 12. 找出与众不同的一个： A．铝 B.锡 c.钢 D.铁 E.铜 13.一个立方体的六面，分别写着A、B、C、D、E、F六个字母，根据以下四张图， 推测B的对面是什么字母 A.A B. B C.C D.D E.E F.F 14.五个答案中哪一个是最好的类比： A.A B. B C.C D.D E.E 15.根据（1）和（2）的逻辑关系，（3）和下面哪一个图形相似？ A.A B. B C.C D.D E.E 16.下图右下角缺少的是哪个图形？ A.A B. B C.C D.D E.E F.F G.G H.H 问答题（本大题共3小题，共20分） 17. 列举出XP下面怎么查看本机的IP地址的几种方法？ 18.如何处理愤怒的客户？请具体说出处理过程和方法。 19.您对未来的发展有何规划？
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003-绩效考核管理方案
绩效考核管理方案 文件编号：WI-IQ-003 版 本：A 生效日期：2018-11-01 制定： 王 红 梅 日期： （人力资源部） 批准： 日期： 修订履历 修订日期 版本 修订内容摘要 2018-11-08 A 新制度 修订日期 版本 修订内容摘要 绩效考核管理方案 一、 绩效考核分配原则： 以成果为导向，以数据说话，让价值付费。 二、 实施绩效考核目的： 1、 激励员工工作积极性，让想干的拼命干，想干不想干的人跟着干，让不想干的人靠边 站。 2、 在一定内科学地、动态地衡量员工工作业绩，通过制定有效、客观的考核标准和考核方 法，公平、公正地对员工工作成果进行评价。 3、 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下属在考核期内的工作业绩、 态度以及能力的评价，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调 整及人事变动激励方向。 三、 绩效落地原则： 1、 高层亲自挂帅，与高层建立精神共同体。 2、 中层鼎力支持，与中层建立荣誉共同体。 3、 基层部分赞同，与基层建立利益共同体。 四、 各部门职责权限： 1、 董事长：根据企业的发展，负责对公司战略发展方向的确定和战略目标的设定。董事长 是绩效考评管理的决策者，审核各部门目标的有效性，考评各部门负责人工作目标达成 情况，审批公司绩效考核汇总表，批准绩效奖金预算。 2、 人事部：人事部是绩效考评的咨询服务者，负责绩效考核工具的提供和绩效服务，答疑 有关绩效相关专业问题，协助各部门完善绩效考核管理。负责各部门绩效考核资料的汇 总，并上报公司领导审批，并协助各部门负责人做好绩效面谈。 3、 财务部：负责公司员工绩效奖金的预算申请和发放的执行，各部门绩效考评所需数据提 供、绩效考评汇总表的核实工作。 4、 各部门负责人：各部门是绩效考评的主导者，根据公司发展战略目标，制定本部门工作 目标。完善所属部门各岗位任职要求，岗位目标界定，绩效考核指标设定、考核、员工绩 效面谈等工作的实施。 5、 各岗位员工：员工是绩效考核管理体系的执行者，与上级共同确定所在岗位的工作任务 目标，按时按质完成或超额完成工作任务，促使自己不断成长，为公司创造价值的同时 也提升自我价值。 五、 绩效考核步聚： 1、 岗位说明书完善； 2、 绩效考核指标设定： (仅供参考，需各部门自行评估后重新拟定)： 部门 CS 指标项目 客户满意度 客户订单准确准时率 开发进度准时完成率 新产品开发预算准确率 ENG 设计验证合格率 物料标准化使用率 产品成本节约率 供应商来料交货准时率 采购 供应商来料品质合格率 来料加工率 成品出货准时率 PMC 因物料导致停拉次数 库存物料控制率 物料报废率 进出口货物报关准确率 报关 报关账务准确率 海关监管物料的准确率 相关报表提交准时率 发料差错次数 出货差错次数 仓库 盘点准确率 来料收货准确率 库存物料管理直观程度 员工流失率 生产计划完成率 生产效率 QA 检验合格率 PRO 生产物料损耗率 排拉效率 员工流失率 工伤事故发生次数 安全隐患发现次数 生产效率提升 生产工艺智能化 PIE 辅料节约率 夹治具制作完成率 纠正预防措施有效完成率 新产品生产效率 指标 备注 生产计划完成率 生产效率 产品合格率 PLA 物料损耗率 机器启动率 工伤事故发生次数 员工流失率 安全隐患发现次数 TOL 模具制作成本超预算 模具制作/维修效率 试模不合格次数 胶件零批锋 IQC 来料误判次数 来料检查延误次数 客户退货次数 客户投诉次数 QA 设计验证计划漏检项目 IPQA 漏检次数 安全事故发生次数 员工流失率 招聘完成率 培训完成率 HRA 安全事故发生次数 人员流失率 政府要求项目按时完成率 费用预算误差率 税务正确率 FIN 账务正确率 成本控制率 公司资产准确率 MIS GO 智能化系统按计划完成率 数据库提供数量 监督检查发现不足事件次数 跟踪改善不足事件完成次数 3、 绩效考核方法： 各部门会议协商决定考核方法与流程。 3、绩效考核周期： 每季度考核一次，考核后绩效奖金每季度发一次，绩效奖金在本季度最后一个月工资发 放或是单独发放。 六、附表： 1、《岗位说明书》 2、《绩效考核指标》 3、《绩效考核表》 4、《绩效考核汇总表》
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12-员工绩效考核面谈表
XXXXXXXXX 有限公司 员工绩效考核面谈表 被面谈人姓名 部门 面谈人 面谈时间 面谈方式 □一对一面谈 岗 位 面谈地点 □绩效会议 绩效面谈内容 一、一起回顾考核周期内的绩效情况。（上级引导，告知员工本考核期内考核绩效分数） 二、考核周期内突出的业绩。（对应是加分项，由上级讲述并填写） 三、考核周期内工作中存在的不足及需要提升技能或能力。（对应的是相对较差的指标项或扣分项， 由上级提出指导意见并由上级填写） 四、双方沟通下月工作计划及目标是否达成一致？（由上级填写是或否） □是 □否 五、对于上一考核周期内工作中相对薄弱的环节，你计划采取什么方式或行动弥补？（本项与第三项 当中存在不足相对应，此项可由员工填写）。 六、在下一考核周期内完成既定的工作目标有哪些困难或需要协调的事项？（此项可由员工填写） 感 谢 员 直属上级 签字 工 考 核 期 内 的 工 作 成 果 ， 并 勉 励 之 被面谈人 签字 注：绩效结果出具后，要求每月 20 号前将此表填写完整交人力资源部宋爱红处作绩效面谈汇总。 ！
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3试用(见习)期员工转正考核审批表
试用(见习)期员工转正考核审批表 姓名 性别 出生年月 试用期工资 招聘来源 试用岗位/职务 所在小组 入司时间 参加时间 年 月 日/第 期 成绩 始业教育 人力资源部门负责人签字: 年 月 日 参加时间 课程名称 成绩 培训情况 业务培训 所在部门负责人签字: 年 月 日 考核结果评 估 目标任务考核结果: 合计 A 0.00 行为表现考核结果: 合计 B 0.00 整体考核结果: 总计 0.00 考核等级: 不合格 请在相应的括号内划“√”并填写有关内容: （ ）解聘； 考核结果应 用 （ ）调转至_______ 单位 岗位继续试用； （ ）在本岗位延长试用期____ 个月； （ ）转正，在 ______岗位任______ 职务，档案工资为___ 元； 实发工资如有差异，须注明实发工资为____ 元，并说明原因： 所在部门负责人签字： 年 月 日 人力资源部 门意见 所在部门负责人签字： 年 月 日 公司领导意 见 签字： 年 月 日
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10绩效考核管理制度
奇正集团公司绩效考核制度 （草案） 第一章 考核理念 （目的） 第一条 为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向 的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的 可持续发展，特制定本制度。 （原则） 第二条 本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。 （考核主体） 第三条 各级管理者是考核工作的责任主体。各级管理者有责任在企业战略的指 引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。 考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。 (被考核对象) 第四条 本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。 本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。 (考核方法) 第五条 以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。 （客观性基础） 第六条 对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主 观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要 求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。 （公正性基础） 第七条 对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是 员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承 担其考核主体的责任。 第二章 管理体制 （绩效管理委员会） 第八条 绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部 门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。 绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业 KPI 指标及指标值，分解到各中 层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。 在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与 工作结果进行追踪审核与分析评价。 （分系统考核） 第九条 各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围 内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核， 有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。 部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效管理的最高决策者。 （分层考核） 第十条 业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和 基层员工目标考核，企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责，工作要 求不同，层次越高、要求越严。 其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。 部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。 部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。 (反馈和投诉系统) 第十一条 员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或绩效管理委员会的办事部 门(人力资源部门)投诉和申诉。 绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构。 （季度工作计划） 第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定季度工作计划与时间 进度表，按计划展开工作。各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计 划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏。 第三章 考核内容 （考核内容） 第十三条 建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建设的长期目标 ， 因此，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”，强化管理 工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际贡献。 同样，团队精神也是奇正企业文化的必然要求，因此，在以业绩为主进行考核 评价的基础上，增加满意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价 （目标体系） 第十四条 按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体 KPI 指标为主 要目的，同时强调团队精神的目标责任体系（参阅表 1）。 目标设定的责任人为各级管理者。 （业绩类指标） 第十五条 主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果，或直接成果形式。 诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。 业绩类指标的考核分值占部分的 75%。 部门主管的业绩类指标分为两类：企业 KPI 指标的分解指标和企业 KPI 指标未 能涵盖的部门主要职责(符合战略的部门 KPI 指标)。 员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。 表 1 绩效考核指标体系 内容 对象 类别 部门主管 标指类绩业 考核分值 基层员工 对本部门分解的企业 部门主管的业绩指 KPI 指标 标的分解 主管 员工 75% 满 意 类 指 标 上满 级意 度 内 部 意客 度户 满 部门 KPI 指标(当期的 关键职责) 上级对下级中期述职报告，工作态度，工作 能力和辅助业绩指标的综合评价 20% 本部门的内部服务对 象针对相关业务服务 水平和服务态度的评 价 25% 5% （满意度类指标） 第十六条 满意度类指标是一种主观评价指标。分为上级满意度指标和协作满意 度指标两类。 满意度类指标的分值占总分的 25%。 其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业 绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层 员工。上级满意度指标分值占总分的 20%，要求其中中期述职报告分值不得少于 部分的 10%。 内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部服务对象） 对被考核部门的综合评价，主要是对服务的质量、数量和态度的评价 （考核统计表） 第十七条 为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成 绩采用统一的考核用表。（参阅表 2） 表2 奇正集团绩效管理考核统计表 考核 年 月 日 部门 姓名 职务 考核内容 考核指标 目标 实绩 权数 得分 业 标类 指绩 满 意 度 类 指 标 考核得分 上满 级意 度 内满 部意 客度 户 分 第四章 考核过程 （考核程序） 第十八条 业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。 业绩考核循环流程表 序 时间安排 考核项目和准备工作 责任部门 备注 号 1 12 月上旬 1. 根据 11 月底数据进行 高 管 层 和 绩 效 大 致 估 算 年 度 业 绩 业绩指标的试考核。 管理委员会 状况，为下年的经 2. 下年度战略重点及业 营指标的制定做准 绩目标研究,草拟下年 备。 度 KPI 指标和业绩目 标。 3. 各 部 门 上 报 部 门 KPI 指标。 2 12 月中旬 确定公司和部门 KPI 指标 高 管 层 和 各 部 注 意 考 虑 本 年 度 业 (谈判过程)。 门 绩。 3 12 月下旬 目标管理专题会议，签订 高 管 层 和 绩 效 保 证 业 绩 考 核 的 连 下年度的考核目标。 管理委员会 续性 4 1 月上旬 1. 年度考核结果初步汇 各部门 高层注重未来，基 总结束。 层注重过去，同步 2. 年终述职 进行。 3. 绩效面谈开始。 4. 部门个人目标和满意 度指标确定，签订与 基层员工的目标责任 书 5 1 月中旬 反馈、投诉和调整，确定 各部门 各部门要注意反馈 考核结果。 和投诉。 6 1 月下旬 1. 召开绩效考核总结表 高 层 和 部 门 主 注 意 分 析 去 年 的 问 彰。 管 题。严格按照业绩考 2. 发放目标奖金，进行 核制度调整薪酬。 工资调整。 7 2 月上旬 绩效辅导阶段 人力资源部 注意区分主管与基 层员工的要求不同。 8 各 考 核 中 间 观察，监控和指导 各级主管 指导、帮助、约束与 期 激励，重在指导与 3,5 ， 6,8 ， 9 控制 ，月份 9 4 月上旬 季度业绩指标考核 绩效管理委员 不 考 核 满 意 度 指 会和各部门 标，考核与奖金小 幅度挂钩。 10 7 月上旬 半年度考核和中期述职 绩效管理委员 重在分解压力，适 会和各部门 度奖金发放 11 10 月上旬 第三季度考核 绩 效 管 理 委 员 预测全年业绩 会和各部门 12 11 月份 分析全年目标，寻找突破 各部门 传递压力 口 1 12 月上旬 进入业绩年度循环 （业绩指标设定） 第十九条 各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。把握各职务间责任 边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须具体、可度量、 可达到。业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标。 第二十条 部门业绩指标设定程序 1.部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员 会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。(参阅表 3) 2.部门业绩指标中的重要职责指标(部门 KPI 指标)由下至上报送，各部门提供 5 个以上的职责目标，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判，确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。(参阅表 4) 3.最后由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标 (总部 KPI 指标和部门 KPI 指标)的权重（上级可以对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分 配进行干预，下级有自行确定部门 KPI 的权力）。 4.签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。(参阅表 5) 第二十一条 个人业绩指标的设定程序 1.由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工 头上。 2.经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。 3. 主管对业绩指标分配权重，签订业绩目标责任书。(参阅表 6) 表3 总部 KPI 指标分解目标表格 部门 部门主管 经绩效管理委员会初步研究，拟将以下关键业绩目标分配给你部门，请认真研究，在 日 举行的目标会议上作专题陈述。 考核标准(100%完成) 考核内容 权重 实际分值 所需资源 考核分值总计 被考核者签收 表4 部门 KPI 指标考核项目报告表 部门 部门主管 绩效管理委员会：本部门初步研究，拟将以下部门关键业绩目标作为业绩考核目标，请委 员会审定。 考核标准(100%完成) 考核内容 权重 实际分值 所需资源 分值=75-总部 KPI 指标分值 考核分值总计 人力资源部签收 表5 部门主管业绩目标责任书 部门 姓名 职务 经绩效管理委员会研究决定以下考核目标为你部门的业绩考核目标，请认真执行。 考核内容 考核目标 权重 完成情况 最后得分 KPI 总指分 部标解 KPI 指 标 部 门 考核分值总计 考核者代表签名：(上级主管) 被考核者签名：(部门主管) 表6 部门 考核内容 基层员工业绩目标责任书 姓名 考核标准(100% 权重 完成) 年 月 日 年 月 日 岗位 完成情况 最后得分 所需资源 考核分值总计 主管签名 年 月 日 被考核者签名 年 月 日 (满意度考核指标设定) 第二十二条 满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类。 上级满意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，强化职位权力，提 升主管的管理能力。 中期述职报告由绩效管理委员会集中考核，主要强调对工作的过程描述以及与 工作最后结果的关系。(中期述职报告要求参见《中期述职报告制度》 内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。通过内部客户满意度考核可以明 确部门之间的权力界限，规范管理行为，提高对内部客户的服务意识和团队之 间的协同意识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程 度，实施战略目标牵引。 第二十三条 满意度指标设定程序 上级满意度指标设定程序 由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分 配权重，然后对下级进行必要的通报和解释即可。(参阅表 7) 内部客户满意度指标的设定程序 1.内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理 委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超 过三个（可以根据部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的 考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。 2.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度（协作态度）和服务质 量的评价，由考核部门制定，通报被考核部门。(参阅表 8) 表7 部门 考核内容 上级满意度考核表 姓名 考核标准 (100%完成) 职务或岗位 权数 上级评价 中期述职报告 态度 能力 其它工作职责 考核分值总计 主管签名 年 月 日 被考核者签名 年 月 日 表8 内部客户满意度考核表 被考核部门 部门主管 考核内容 考核标准 权重 完成情况 服务质量 协作态度 考核分值总计 考核者代表签名：(同级主管) 年 月 日 被考核者签名：(部门主管) 年 月 日 最后得分 最后得分 （完成状态描述） 第二十二条 考核者要把各具体指标可能完成的状态描述出来，作为考核的依据。 如完成进度，完成比例和实际值。 （执考者培训） 第三十条 在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考者进行培训，对考 核内容、项目、权重和采分方法进行讲解，并且进行目标设定和绩效面谈等考核 技能的培训。 （观察与记录） 第二十九条 在整个考核期内，执考者有责任对被考者进行指导、帮助、约束与激 励，并对被考者的表现与工作进度情况做好记录，特别对关键事件要认真记录， 作为满意度考核的重要依据。 （得分计算） 第二十三条 具体某人某项得分多少，业绩类指标和内部客户满意度指标中的可 量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定，根据其实际完成程度乘以权 重，再乘以该类指标的总分值得出该项目标的实际得分；主观评价的满意度得 分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定。最后将三类(业绩、上级与内部客户 满意度)目标得分汇总则为被考核者个人考核得分。 （考核等级确定） 第二十四条 部门主管等级确定 部门主管的考核成绩按照强制分布，比例如下(参阅表 9)： 表 9 部门主管考核成绩强制分布 等级 S 项目 强制比例 10% A 15% B 50% C 15% D 10% 第二十五条 基层员工的等级确定 基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主管等级对照的等级比例折扣得出 (参阅表 10)，然后参加全员职工的强制比例分布（参阅表 11）。 表 10 基层员工最终考核得分对照表 对 照 主 比 例 管 （Y） 等 S A B 级 初 评 分 值 （Z） 100% 98% 95% 最终分值 Z×Y 表 11 C 90% D 85% 基层员工考核等级分布表 等级 S 项目 强制比例 10% A 15% B 50% C 15% D 10% （绩效面谈） 第二十八条 在考核成绩统计出来后，各级主管要对下级进行面对面个别交谈 （绩效面谈）。明确告诉下属“做什么”，“怎么做”与“结果要求”。达成共 识后，共同制定工作计划。 (投诉) 第三十一条 在绩效面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行投诉，有 意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级 主管在三天内给予明确答复。 第三十二条 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核， 如有错误进行修改。 第三十三条 对于主观的评价结果，为在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾，一般不允许查阅结果，有两种情况例外，即：被考核 者的等级为 S 和 D 级。如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出 具关键事件记录，做出认真解释，这样就使考核者不能全凭主观判断，必须有 必要的事件支持。 第三十四条 根据调查的结果，对投诉者的考核成绩进行调整 对于如实的考评，结果不予更改。 对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。 （考核调整） 第三十五条 业绩考核的分值全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后， 才可以慎重进行。 第五章 考核结果运用 （服务于薪酬与奖金分配） 第三十六条 绩效考核结果的应用方面如下所示。 考核结果用于每季度的业绩奖确定； 考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。 （参阅《奇正集团工资管理制度》） 考核结果是干部使用的重要参考。 考核结果是对员工人力资源开发的主要根据。 （考核归档） 第三十七条《人事考核表》及《目标/任务责任书》最终汇编后归档，按文书档案管 理条例办理。 第六章 附 则 第三十八条 本制度有效期为两个业绩年度。 第三十九条 本制度解释权在绩效管理委员会。 第四十条 本制度从 2002 年 1 月 1 日正式实施。
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002员工考核表
特丽制罐厂（东莞）有限公司 员工考核表 填表日期： 年 月 日 考核类别： 转正 口 调薪 口 调职 口 姓名 考核周期 职务 职级 年 月 日 至 年 月 日 所属部门 考评结果 序号 1 考核项目 出勤及自律能 力情况 2 责任心 3 学习进取力 4 配合协作力 5 执行 6S 6 工作效率目标 达成 考核内容 优秀 满勤，并能够严格遵守公司的规定及制度，忠 于职守，从不擅自离岗（10 分） 可以放心交付工作，能够彻底完成目标和任 务，工作认真负责意识较强（10 分） 能主动学习和进取，较快掌握并能运用到工作 中去（10 分） 能够积极配合上司及各部门上开展工作（10 分） 严格按照 6S 规定（10 分） 能及时或提前完成工作任务，90%以上达成工作 目标计划（15 分） 合格 一般 较差 严格按照生产工艺标准执行，无报废数量、次 7 专业技能 数、金额发生。能够运用专业知识及时、有效地解 决各类问题，圆满完成各项工作任务（15 分） 8 成本意识 9 工作质量改善 无浪费现象，无时间延误（10 分） 工作出错率不超过 10%，90%以上情况能对前期 工作不足之外提出改善意见（10 分） 得分 评议结果 部门负责人意见 行政人事部意见 优 秀 ¨ 合 格 ¨ 不合格 ¨（85 分优秀，70 分合格，60 分以下不合格） 签字： 日期： 签字： 日期： 总经理室 意见 签字： 日期： 备注：该员工考核表作为员工试用期转正、调薪、调职的重要依据，由行政人事部门保管存档。
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伟凌公司-薪酬看板
今天的日期是： 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪（元/人.月） 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪（元/人.月） 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 伟凌公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 11/7/2014 17 8 11 9 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL275 WL276 WL277 WL278 WL279 WL280 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 李民 吴东琳 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 4/5/2009 8/7/2009 14 15 12 11 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL281 WL282 WL283 WL284 WL285 WL286 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 王德刚 王学恩 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 2/12/2005 5/16/2013 15 15 8 7 18 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL287 WL288 WL289 WL290 WL291 王斌 喻健 连增广 沈若杉 姜镇江 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 9/16/2011 10/21/2015 6 13 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL292 WL293 WL294 王鑫 张波 王坛 6/29/2013 3/27/2016 12/16/2005 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL295 WL296 WL297 WL298 WL299 WL300 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 余镇江 黄向红 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 8/23/2011 9/21/2016 8 17 9 10 11 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL301 WL302 WL303 WL304 WL305 WL306 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 史正春 张青 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 9/8/2014 8/30/2005 18 9 7 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL307 WL308 WL309 WL310 WL311 WL312 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 臧大勇 马军平 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 4/6/2015 1/22/2008 6 7 14 17 8 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职
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30个行业绩效考核指标库大全1
绩效考核指标大全 目 第1章 绩效指标设计与绩效考核 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 录 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第1章 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效指标设计与绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作， 并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企 业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。 根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相 统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发 展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指 标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、 内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 就远景和 建立企业的远景和战略任务 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析 等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核 指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广 播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释， 并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。 将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来 自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平 级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客 户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 下级考评 同级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体 操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是 通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关 使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方 面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作 的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同 审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考 核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核 与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 设定量 部门 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情 绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 指标定义/公式 经核定后的企业合并报表利润总额 资料来源 财务部 2 3 4 5 6 主营业务收入 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 董事工作 报告通过率 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 年度 财务部 年度 财务部 年度 董事会 年度 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 监事会 年度 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 年度 年度 监事会 监事会 考核期内列席董事会会议的次数 年度 监事会 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 草差错次数 总经理日程 安排合理性 考核周期 指标定义/公式 月/季/年度 资料来源 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 印鉴违规 4 5 使用次数 文件传递及时性 会议准备 6 的充分性 档案资料 7 8 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 总经办 延误或会议中断的次数 月/季/年度 月/季/年度 总经办 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 维度 财 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 绩效目标值 考核期内净资产回报率在____%以上 考核得分 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 考核期内投融资计划完成率在____%以上 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 内部 运营 类 发展 类 ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 本次考核总得分 1.成本费用利润率 成本费用利润率= ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 绩效目标值 考核期内净资产回报率在____%以上 考核得分 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 年度企业发展 战略目标完成率 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ___ _% 生产计划完成率 10% 达到 100% 内部 产品质量合格率 10% 达到____% 运营 产品废品率 5% 控制在____%以内 类 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 客 户 类 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 制在____‰以内 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 维度 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 考核期内年度企业发展战略目标完成率 10% 年度企业发展战略目标完成率 达到____% 内部 销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率达到____% 运营 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 类 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 考核期内市场推广计划完成率达到 ____ % 本次考核总得分 销售增长率 销售增长率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 维度 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 内部 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 运营 类 客 户 类 学习 发展 类 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核期内客服流程改善目标达成率在_ ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核期内投诉解决率达到____% 考核期内部门协作满意度达到____分 以上 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 考核 指标 说明 客服流程改善目标达成率= 2.投诉解决率 投诉解决率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 维度 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 财 务 类 内部 运营 类 10% 行政工作流程改善目标完成率 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 本次考核总得分 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= ×100% 被考核人 考核人 考核 指标 说明 签字： 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励 额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 财务 类指标 总产值 总成本 总利润 生产计划编制的及时性 生产计划完成率 非财务 类指标 原料供应的及时性 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 权重 分值 计划目标 实际目标 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力 度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 销售总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低____ 分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 财务总监绩效考核目标责任书 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 入职时间 ____年____月____日 聘 期 ____年____月____日~____年____月____日 考 核 期 ____年____月____日~____年____月____日 二、主要职责 职 务 财务总监 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减 ____分~ ____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 战略规划部 年度 战略规划部 行业分析报告 3 年度 提交及时率 战略项目 4 年度 进度控制 业务流程改善 5 战略项目按进度计划执行 战略规划部 年度 计划按时完成率 提出并被采 6 战略规划部 战略规划部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 年度 纳的建议数 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 KPI 指标 序号 规范化管理推进 1 计划按时完成率 经营管理计划分析 2 报告提交及时率 内部管理评估 3 报告提交及时率 内部管理培训 4 计划完成率 合同档案 5 归档及时率 提出并被采 6 指标定义/公式 考核周期 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 纳的建议数 资料来源 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 1 2 3 KPI 指标 战略规划方案 提交及时率 行业调研计划 按时完成率 行业分析报告 权重 20% 15% 15% 绩效目标值 考核期内战略规划方案提交及时率达到 考核得分 % 以上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 % 以上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 % 企业管理部 提交及时率 4 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 5 6 7 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 8 资料完好率 以上 15% 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 %以上 项以上 本次考核总得分 1.行业调研计划按时完成率 行业调研计划按时完成率= 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 考核 各类报告提交通过率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 1 2 3 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 权重 20% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 规范化管理推进计划按时完成率达到 %以 上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 报告提交及时率 内部管理评估 4 15% 报告提交及时率 管理数据 5 收集完整性 部门协作 6 满意度 提出并被 7 合同档案 8 到 %以上 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 5% 归档及时率 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 10% 10% 采纳的建议数 %以上 分以上 考核期内提出并被采纳的建议数达到 项以 上 考核期内合同档案归档及时率达到 %以上 本次考核总得分 1.工作目标按计划完成率 工作目标按计划完成率= 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评 价 考核 指标 说明 被考核人 签字： 3.5 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 战略规划部经理绩效考核方案 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 受控状态 编 号 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的 10 个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战 略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的 发展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 重大决策失误的情况为 0 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 控制在预算之内 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核， 主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的 时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 受控状态 企业管理部经理绩效考核方案 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事 项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 考核周期 年度 年度 指标定义/公式 资料来源 技术部 ×100% ×100% 财务部 3 4 5 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 年度 ×100% 年度 年度 财务部 财务部 ×100% 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 KPI 指标 序号 1 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 2 3 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 4 润贡献率 项目开发 5 6 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 7 8 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 9 发生次数 指标定义/公式 考核周期 年度 资料来源 研发部 ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 绩效目标值 %以下 技术部 考核得分 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 10 内部技术培训次数 5% 11 部门员工管理 5% 项以上 %以上 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以 上 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以 上 部门员工绩效考核平均得分在 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 权重 绩效目标值 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 研发部 考核得分 %以上 %以上 完成准时率 部门规章 3 制度建设 4 研发成本控制率 新产品投 5 资利润率 新产品利 6 润贡献率 科研成果 7 转化效果 开发成果 8 验收合格率 科研项目 9 申请成功率 试验事故 10 发生次数 11 部门员工管理 产品技术 12 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 重大创新 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 技术研发人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 于 25 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 30 %以上 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 天 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 25 % 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 10 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 权重 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 折合分数 100% 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 考核者： □尚待改进：与工作目标相比有差距 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分 在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力
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某公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 智能或技 能 标 准 力 差 （4 分以下） （5） 目 评 忆 7 守 法 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） （10-9） 能 遵 （5） 守 （4 分以下） 8 安全意识 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 范 建 （10-9） 议 （5） （7-8） 9 10 自发自制 仪态体能 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 克 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 己 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 较 弱 意 （5） 涵 多 养 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 事业心与 责任感 贯彻执
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薪酬总额测算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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021考核1－河北太行机械工业有限公司绩效考核制度
河北太行机械工业有限公司 绩效考核制度 目 录 第一章 总则................................................................................................................1 1．1 绩效考核概述............................................................................................................................1 1．2 绩效考核原则............................................................................................................................1 1．3 绩效考核周期............................................................................................................................1 1．4 绩效考核相关组织结构............................................................................................................2 1．4．1 绩效考核委员会.............................................................................................................2 1．4．2 绩效考核执行小组.........................................................................................................3 1．4．3 民主评议考核委员会.....................................................................................................3 1．4．4 民主评议考核执行小组.................................................................................................3 1．5 绩效考核人................................................................................................................................4 1．6 被考核人....................................................................................................................................4 1．7 适用范围....................................................................................................................................5 第二章 绩效考核内容...................................................................................................5 2．1 绩效考核体系综述....................................................................................................................5 2．2 业绩考核....................................................................................................................................6 2．1．1 总述..................................................................................................................................6 2．1．2 KPI 考核...........................................................................................................................6 2．1．3 非 KPI 考核......................................................................................................................8 2．3 能力考核....................................................................................................................................9 2．3．1 总述..................................................................................................................................9 2．3．2 能力指标体系..................................................................................................................9 2．3．3 能力考核方式................................................................................................................10 2．4 态度考核..................................................................................................................................10 2．4．1 总述................................................................................................................................10 2．4．2 态度指标体系................................................................................................................10 2．5 考核指标权重分配.................................................................................................................11 2．6 考核得分.................................................................................................................................11 第三章 绩效考核实施.................................................................................................12 3．1 绩效考核人培训......................................................................................................................12 3．2 绩效考核实施过程..................................................................................................................12 3．2．1 季度绩效考核工作实施................................................................................................12 3．2．2 半年绩效考核工作实施................................................................................................13 3．2．3 年度绩效考核工作实施................................................................................................14 3．3 绩效考核偏差的避免..............................................................................................................15 第四章 绩效考核结果运用.........................................................................................16 4．1 绩效考核结果..........................................................................................................................16 4．2 绩效工资发放..........................................................................................................................17 4．3 员工岗位工资级别调整..........................................................................................................17 4．4 员工岗位调整..........................................................................................................................18 4．5 员工培训..................................................................................................................................18 第五章 绩效考核制度修订.........................................................................................19 5．1 绩效考核修订内容..................................................................................................................19 5．2 绩效考核修订程序..................................................................................................................19 第六章 绩效考核申诉.................................................................................................20 6．1 申诉时限..................................................................................................................................20 6．2 申诉形式..................................................................................................................................20 6．3 申诉处理..................................................................................................................................20 第七章 绩效考核文件使用与保存.............................................................................21 7．1 绩效考核文件保存格式..........................................................................................................21 7．2 绩效考核文件分类编号..........................................................................................................21 7．3 绩效考核文件保存方法..........................................................................................................22 7．4 绩效考核文件查阅权限..........................................................................................................22 第八章 附则..................................................................................................................22 附表 1 ：绩效考核指标修订提案.......................................................................................23 附表 2：绩效考核申诉表..................................................................................................24 第一章 总则 1．1 绩效考核概述 第一条 绩效考核定义与目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考核标准，使各级管理者明确了解下级在考核期内的工作业绩、态度和能力，对其工作效 果和效率进行评估； 绩效考核旨在使各级管理者明确了解下属的工作状况，以提高各管理单元的管理效率；并以此 激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率和基本素质。 第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 了解员工和部门对培训工作的需要 为人力资源部人力资源规划提供基础信息 指导公司合理的配置人力资源 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开原则：考核过程公开化、制度化 客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想 反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意 见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正 时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以 考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排 针对不同的被考核人和考核重点，公司绩效考核分为季度（半年）绩效考核、年度绩效考核： 季度考核一年开展四次：第一季度考核时间是 4 月 15 日—4 月 25 日 第二季度考核时间是 7 月 15 日—7 月 25 日 第三季度考核时间是 10 月 15 日—10 月 25 日 第四季度考核时间是第二年 1 月 15 日—1 月 25 日 半年绩效考核大致与第二、四季度的绩效考核在同一时间展开： 上半年考核时间是 7 月 15 日—7 月 25 日 下半年考核时间是第二年 1 月 15 日—1 月 25 日 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年 2 月 1 日—2 月 29 日 注：1、上述考核时间均为建议日期，实际工作开展可根据公司具体工作安排和节假日情况予以灵活调整。 2、半年绩效考核仅针对管理类人员（本制度适用人员分类详见第十四条）中生产经营单位的中层领导。 1．4 绩效考核相关组织结构 1．4．1 第五条 绩效考核委员会 绩效考核委员会组成： 主任：总经理； 副主任：党委书记、分管人事副总经理； 执行副主任：人力资源部部长； 成员：公司其他高层管理人员、总经理助理；人力资源部部长、发展计划部部长、财务审计部部 长、生产安全部部长、质量管理部部长、机动能源部部长、党群工作部部长； 主任负责提出年度绩效考核总体要求；副主任负责监督考评过程并处理考评中出现的突发事件 ； 执行副主任负责组织安排各部门负责人开展本部门各岗位的绩效考核。 第六条 绩效考核委员会职能： 负责组织、监督、指导公司的绩效考核工作； 各成员需按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督相关部门绩效考核工作的开展； 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有 效并易于操作； 负责按季度对公司的绩效考核情况进行全面审查，确定考评结果，并向全公司通报； 负责处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行； 中层领导以上岗位有一项本部门绩效考核工作开展情况的业绩考核指标，绩效考核委员会将根 据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分。 人力资源部作为绩效考核执行机构，负责绩效考核工作的组织、协调及考核汇总工 作并统一备案。 1．4．2 绩效考核执行小组 第七条 绩效考核执行小组组成： 组长：人力资源部部长； 组员:人力资源部绩效考核人员、各部门负责人及相关人员； 绩效考核执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考核工作中，应该回避其亲属的相 关考评过程及考评资料。 第八条 绩效考核执行小组职能： 接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作； 负责组织、实施公司季度（半年） 、年度绩效考核的具体工作； 负责按时完成对本部门员工的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展； 负责处理日常绩效考核过程中员工的第一次申诉工作，以确保绩效考核工作公正、公开地进行； 人力资源部作为绩效考核执行机构，负责绩效考核工作的组织、协调及考核汇总工作并统一备 案。 1．4．3 民主评议考核委员会 第九条 民主评议考核委员会组成： 主任：党委书记； 执行组长：党群工作部部长、人力资源部部长； 主任负责提出年度中层及以上领导干部能力和态度考核总体要求，执行组长负责组织安排中层 及以上领导干部能力态度的民主评议考核工作。 第十条 民主评议考核委员会职能： 负责组织、监督、指导对中层及以上领导干部的能力和态度的民主评议考评工作 负责将民主评议考核工作结果按时反馈至绩效考核委员会。 1．4．4 第十一条 民主评议考核执行小组 民主评议考核委员会执行小组组成及职能： 成员：有关部门负责人、党群工作部和人力资源部相关人员； 作为年度中层及以上领导干部能力态度民主评议考核执行机构，负责审核、收集、整理公司中层 及以上领导干部能力态度考核结果提交民主评议考核委员会，并汇总评议考核结果在党群工作 部和人力资源部分别备案。 1．5 绩效考核人 第十二条 绩效考核人 管理类员工的主要绩效考核人是绩效考核委员会、民主评议考核评委员会和主管领导； 研发类、技术类和营销类员工的主要绩效考核人是本部门负责人、业务主管和本部门相关人员； 专业业务类、党群类、勤务类和生产类员工的主要绩效考核人是本部门负责人、和本部门相关人 员； 民主评议考核委员会、民主评议考核执行小组监督对中层及以上领导干部能力态度的评议考核 实施过程；绩效考核委员会、绩效考核执行小组监督各部门绩效考核实施过程；人力资源部组 织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报总经理； 人力资源部部长的考核结果由公司分管领导直接汇总； 总经理虽然不是公司各岗位员工的最终评估人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相关 培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利； 对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人 的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。 1．6 被考核人 第十三条 被考核人 本制度适用于公司除以下人员外的所有太行机械正式员工： 董事会、监事会人员； 公司总经理、党委书记、副总经理、总会计师、工会主席等高层管理人员； 返聘员工、试用、见习期员工、临时工、其他单位在本公司的兼职、特约人员； 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月（包括请假及其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考 核； 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假及其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考 核。 格兰特公司、劳动服务公司、实业公司、物业公司、子弟学校、职工医院、泰明顿公司的普通员工 （参考本制度执行）。 第十四条 被考核人员分类 本制度适用人员分类如下： 管理类人员：指总经理助理、公司各生产经营单位、各职能部门等的中层领导干部； 研发类人员：指军品研究所、纺机公司研发部及其它生产单位的研发人员； 技术类人员：指工艺研究所的工艺人员、职能部门的工程技术人员和生产单位的工艺技术人员； 营销类人员：指各生产经营单位的业务经理、销售员和售后服务人员； 专业业务类人员：指职能部门的专业业务人员和生产单位的部分管理人员； 生产类人员：指生产单位和职能部门的一线生产工人和生产辅助工人； 勤务类人员：指职能部门的勤务人员，如打字员、收发员、话务员等； 党群类人员：指党群、纪检、工会等部门的干事人员。 表一：绩效考核关系表 季度 被考核人 生产 经营 管 理 序 列 普 通 员 工 职能 科室 研发 技术 营销 党群/专 业业务/ 勤务/生 产序列 考核人 主管领导 民主评议考核委员会 绩效考核委员会 主管领导 民主评议考核委员会 绩效考核委员会 本部门负责人 部门主管 Σ 月 计划 部门考 核分 半年 KPI 部门考 核分 60% KPI 季度考核 平均分 能力 态度 40% 100% 40% 100% 100% 60% 40% 100% 100% 100% 100% 本部门员工和其它部 门相关员工 本部门负责人 年度 60% 50% 30% 100% 100% 20% 100% 本部门员工和其它部 门相关员工 60% 40% 50% 30% 20% 100% 60% 40% 注：表中的百分比为考核人打分的权重。 1．7 适用范围 第十五条 本考核体系适用于常规性绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十六条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价 系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保 证考核结果准确、合理的重要因素； 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单 位。 第十七条 绩效考核体系的结构 公司绩效考核体系包括以下四个方面： 关键业绩指标（KPI）考核——衡量各岗位员工重要工作的完成情况； 月计划完成情况考核——衡量各岗位员工的努力程度和工作效果； 部门考核——衡量部门领导的工作业绩； 能力、态度考核——衡量各岗位员工完成本职工作需具备的各项能力，对待工作的态度、 思想意识和工作作风情况； 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的考核指标组合： 表二：绩效考核指标体系构成 季度 Σ 月 计划 被考核人 生产经营类 职能部门类 管理序列 其他序列 ● 半年 部门考 核 年度 KPI 部门考 核 ● ● ● ● KPI 季度考核 平均分 能力 态度 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 注： 1、“●”代表构成指标； 2、管理序列生产经营单位负责人季度考核平均分＝∑(半年部门考核分)/2 其他人员季度考核平均分＝∑(季度考核分)/4 2．2 业绩考核 2．1．1 总述 第十八条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的 衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容； 业绩考核包括 KPI 考核与非 KPI 考核两项内容。 2．1．2 KPI 考核 KPI（Key 第十九条 Performance Index）即关键业绩指标，代表岗位的核心责任。 KPI 确定方法 确定 KPI 应以岗位说明书为基础，需要详细了解该岗位主要工作内容、考核期内的业务重点以 及重要工作流程； 在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，选择 3-5 个最能反映被考核人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； KPI 指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准 的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。 第二十条 选择 KPI 的原则 少而精原则：KPI 指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过 程缩短，提高考核工作效率；KPI 指标总和应能解释被考核者 80%以上的工作量； 结果导向原则：KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作 产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则：KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、 数量、质量、成本。 第二十一条 KPI 考核体系介绍 KPI 制定流程（时间：每年 1 月 30 日前）： 员工参照本岗位《岗位说明书》、公司年度经营计划和部门年度工作计划，制定并向直接 上级提交本年度《年度工作计划》及《××岗位 KPI 考核表》。直接上级对员工提交的计划 与 KPI 初稿进行审定，并在进行年度绩效面谈时，与员工共同讨论《年度工作计划》及《× ×岗位 KPI 考核表》； 《年度工作计划》及《××岗位 KPI 考核表》最终确定后，表单一式三 份，原件由人力资源部存档，直接上级和员工各执一份，作为本年度的工作指导和考核 依据。 KPI 跟进与指导（时间：结合月度工作计划考核在全年进行）： 直接上级应观察和记录员工在工作过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题 与员工保持持续的沟通，并定期（建议每 1－2 月一次）与员工一起就本年度 KPI 完成情 况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决业绩完成中已经存在或潜在的问题； KPI 重大调整：在 KPI 完成过程中，如出现重大工作计划调整，员工须重新填写《××岗 位 KPI 考核表》，并及时提交给直接上级；直接上级应及时掌握 KPI 完成情况，在发生重 大计划调整时，与员工一起及时确认 KPI 的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改 进建议。重大调整是指以下情况：权重大于 20%的工作任务取消或新增、现有任务权重变 化（增减）超过 20%。 员工自评与述职（时间：年度考核前） 在年度考核期即将结束时，员工应对照《岗位说明书》、 《年度工作计划》和《××岗位 KPI 考核表》，填写相关内容，与下一年度的《年度工作计划》和《××岗位 KPI 考核表》一同 提交给直接上级。 KPI 考核评定： 详见第三章《绩效考核实施》。 KPI 权重： 根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重 随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开 展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI 权重通常在年度考核后由考核小组根据本年 度考核状况讨论修订。 ； 信息来源： 打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆：以部门名称及各 种有形资料为主，例如部门工作计划、经济责任制方案等公司经营性文件及其他部门数据、 方案、制度等，也可辅以人员记忆。。 2．1．3 非 KPI 考核 第二十二条 非 KPI 考核目的 为保证绩效考核的全面性和准确性，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工 作完成情况做出评估。具体包括针对员工的月工作计划完成情况考核和针对部门负责人的季度 部门工作考核。 第二十三条 月工作计划完成情况考核 月工作计划完成情况考核，主要考核员工月工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，并找 出计划内未完成工作的原因和解决办法； 普通员工月工作计划完成情况考核成绩汇总作为其季度业绩考核的基础分数；中层及以上领导 月工作计划完成情况考核成绩汇总作为其季度业绩考核的部分基础分数； 制定月度工作计划，每季度进行总结考核： 各岗位员工每月最后一个工作日前与直接上级（及部门负责人）充分沟通后，参考部门 下月度工作计划、部门工作的实际情况和本岗位 KPI 指标，在《普通员工（管理人员）月 度工作计划及业绩考核表》上认真填写下月度本人工作计划，并提交给直接上级。直接上 级应对员工提交的工作计划初稿进行审定，并与员工共同讨论，工作计划确定后，直接 上级和员工各执一份，作为下月度的工作指导和季度考核依据。 季度考核时，汇总各月度工作计划，结合月度工作计划完成情况由各岗位员工填写“普 通员工（管理人员）季度工作业绩汇总表”中的个人季度工作总结，然后主管领导填写 评价意见，并求出季度“∑月计划”考核分数，分别由本部门和人力资源部存档，反馈 本人一份。 第二十四条 部门业绩考核 部门考核，由发展计划部根据公司《经济责任制实施方案》，按月对各部门经济责任制实施情况 进行全面考评，确定部门考核分数，以此作为部门领导工作业绩的主要反映； 部门满意度考核，由人力资源部每季度组织实施，主要考核各部门对其他部门的服务意识、工 作支持和配合情况，确定部门满意度分数，参见《河北太行机械工业有限公司部门满意度考核 表》； 季度部门业绩考核分＝∑（月度部门考核分数）/3×0.8+部门满意度考核分×0.2； 半年部门业绩考核分=∑（月度部门考核分数）/6×0.8+部门满意度考核平均分×0.2； 各部门业绩考核办法详见公司《XXXX 年经济责任制实施方案 》。 2．3 能力考核 2．3．1 总述 第二十五条 能力考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力 考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；能力指标须在一个较长的时 间段中才能准确评价，因此只在年度考核中进行。 针对管理序列、生产序列员工和其他序列员工（包括研发、技术、营销、专业业务、党群、勤务序 列），分别对应三套不同的能力指标体系。 2．3．2 能力指标体系 第二十六条 管理序列员工能力指标体系 管理序列员工的六项核心能力分别为战略思考、决策、计划组织、领导技巧、沟通和团队建设， 根据重要性的不同权重依次为 20%、20%、20%、20%、10%、10%； 详情参看《管理序列能力指标评估表》。 第二十七条 生产序列员工能力指标体系 生产序列员工的六项核心能力分别为专业知识和技能、工作效率、解决问题能力、团队合作、学 习能力五个方面，根据重要性的不同权重依次为 30%、30%、20%、10%、10%； 详情参看《生产序列能力指标评估表》。 第二十八条 公司其他序列员工（管理序列和生产序列以外的员工）能力指标体系 普通员工的五项核心能力分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五 个方面，权重均为 20%。 详情参看《普通员工能力指标评估表》。 2．3．3 能力考核方式 第二十九条 能力考核方式 考核人对被考核人进行能力考核，应综合考虑该员工在年度工作中反映出的各项核心能力，按 照核心能力评分标准（参看《河北太行机械工业有限公司绩效考核评分表》），结合相同岗位其 它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分； 2．4 态度考核 2．4．1 总述 第三十条 态度考核 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转 换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；态度指标须在一个较长的时间段中才 能准确评价，因此只在年度考核中进行。 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程 度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入； 针对管理序列员工、生产序列员工和普通员工（管理序列和生产序列以外的其他员工），分别 对应三套不同的态度指标体系。 2．4．2 态度指标体系 第三十一条 管理序列员工态度指标体系 详见《管理序列员工态度指标评估表》。 第三十二条 生产序列员工态度指标体系 详见《 生产序列员工态度指标评估表 》。 第三十三条 公司其他序列员工（管理序列和生产序列以外的其他员工）态度指标体系 详见《 普通员工态度指标评估表 》。 2．5 考核指标权重分配 第三十四条 绩效考核中权重的确定方法： 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定； 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，公司的部门考核分数、Σ 月计划 完成情况、KPI、能力态度建议权重分配如下： 表三：考核指标权重表 季度 被考核人 管理序列 Σ 月 计划 部门考 核 生产经营类 职能部门类 其他序列 70% 100% 30% 半年 KPI 部门考 核 60% 40% 年度 KPI 季度考核 平均分 能力 态度 50% 40% 50% 30% 40% 30% 20% 20% 20% 2．6 考核得分 第三十五条 结合表一、三得出 季度考核分： 普通员工：季度考核分数＝Σ（月计划完成情况考核分）/3 职能部门中层及以上领导： 月计划完成情况考核分数＝Σ（月计划完成情况考核分）/3 季度部门业绩考核分＝∑（月度部门考核分数）/3×0.8+部门满意度考核分×0.2 职能部门负责人季度考核分数＝月计划考核分×0.7+季度部门考核分×0.3 半年考核分： 生产经营单位负责人： 半年部门业绩考核分=∑ (月度部门考核分数)/6×0.8+部门满意度考核平均分×0.2 半年考核分数＝半年部门考核分×0.4+KPI 考核分×0.6 年度考核分： 普通员工： 年度绩效考核分数＝KPI 考核分×0.5+季度考核平均分×0.3＋能力态度考核分×0.2 职能部门负责人： 年度绩效考核分数＝KPI 考核分×0.4+季度考核平均分×0.4＋能力态度考核分×0.2 生产经营单位负责人： 年度绩效考核分数＝KPI 考核分×0.5+半年考核平均分×0.3＋能力态度考核分×0.2 第三章 绩效考核实施 3．1 绩效考核人培训 第三十六条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享 考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十七条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解； 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十八条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核 实施前一周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容； 绩效考核流程； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3．2 绩效考核实施过程 3．2．1 季度绩效考核工作实施 第三十九条 季度绩效考核 季度绩效考核结果是季度绩效工资发放的依据，考核对象包括普通员工和管理序列中的职能部 门中层及以上领导； 第四十条 季度考核流程 绩效考核执行小组召开季度考核工作会议，组织安排各部门员工的季度绩效考核工作计划； 各岗位员工在每月最后一个工作日前与主管领导（部门负责人）充分沟通后，在《普通员工 （管理人员）月度工作计划及业绩考核表》上填写本月工作计划内、计划外工作完成情况和计划 内工作未完成的原因和解决方案，确定本月工作计划完成情况考核分数；下月 3 日前与主管领 导（部门负责人）充分沟通后，在《普通员工(管理人员)月度工作计划及业绩考核表》上填写下 月工作计划； 各岗位员工每季度首月 15 日前与主管领导（部门负责人）充分沟通后，在《普通员工（管理人 员）季度工作业绩考核汇总表》上填写个人季度工作小结。主管领导（部门负责人）依据该员工 的每月的工作计划和计划完成情况，每季度首月 18 日前在《普通员工（管理人员）季度工作业 绩考核汇总表 》中对该员工季度工作进行总评，并签名； 绩效考核人每季度首月 19 日前，将考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果 的反馈意见； 部门负责人将本部门员工考核表收齐后，将考核表汇总交人力资源部，并将汇总结果交考核执 行组长审核；每季度首月第 20 日，考核执行小组统一汇总完成绩效考核汇总表，提交绩效考 核委员会审核后归档。表单一式三份，原件交人力资源部存档，一份返回被考核人所在部门存 档，一份反馈员工本人； 发展计划部每季度首月 18 日前组织对职能部门负责人所在部门当季每月承包责任制完成情况 进行考核汇总并提交至绩效考核执行小组； 人力资源部每季度首月 18 日前组织对各部门满意度情况进行考核，并将考核汇总结果交考核 执行组长审核，每季度首月第 19 日，考核执行小组将部门满意度考核汇总表，提交绩效考核 委员会审核后归档； 每季度首月 20 日，考核执行小组根据职能部门负责人的工作计划考核分和部门业绩考核分， 统一整理确定被考核人季度绩效考核分，并将考核结果汇总提交绩效考核委员会审核后归档。 表单一式三份，原件交人力资源部，一份返回被考核人所在部门存档，一份反馈员工本人； 每季度首月 24 日、25 日，绩效考核执行小组将上季度绩效考核成绩提交财务审计部，财务审计 部以此为季度绩效工资发放依据； 3．2．2 半年绩效考核工作实施 第四十一条 半年绩效考核流程 半年绩效考核对象为管理序列中的生产经营单位负责人，考核结果是生产经营单位负责人半年 绩效工资发放的依据； 7 月 15 日（或 1 月 15 日），绩效考核委员会召开绩效考核工作会议，组织安排各生产单位负 责人的半年绩效考核工作计划； 7 月 16 日到 20 日（或次年 1 月 16 日到 1 月 20 日），发展计划部向绩效考核执行小组提供被考 评人半年考核期内每月生产经营承包责任制完成情况汇总资料（考核指标详见公司《经济责任 制实施方案》），确定被考评人的半年部门考核分； 7 月 16 日到 19 日（或次年 1 月 16 日到 1 月 19 日），由被考核人本人在《管理人员半年工作业 绩考核表》上填写本岗位 KPI 内容及权重，并在 3 个工作日内提供半年工作总结报告； 7 月 16 日到 19 日（或次年 1 月 16 日到 1 月 19 日），考核执行小组组织 KPI 考评信息来源提供 方在 3 个工作日内提供考评所需信息； 7 月 20 日到 22 日（或次年 1 月 20 日到 1 月 25 日），绩效考核人在取得 KPI 考评数据和相关工 作总结报告后，根据考评标准在《管理人员半年工作业绩考核表》中确定被考评人 KPI 考评得分； 7 月 23 日（或次年 1 月 23 日），绩效考核委员会将 KPI 考评结果与被考评人充分沟通，了解 被考评人对考评结果的反馈意见； 7 月 24 日（或次年 1 月 24 日），考核执行小组根据被考核人的 KPI 考核分和部门考核分，汇 总统一确定被考核人的半年绩效考核分，并将考核结果提交绩效考核委员会审核后归档，表单 一式二份，原件交人力资源部，一份反馈被考核人本人； 7 月 25 日（或次年 1 月 25 日），考核委员会将绩效考核成绩提交财务审计部，财务审计部以 此为生产经营单位负责人的半年绩效工资发放依据； 3．2．3 年度绩效考核工作实施 第四十条 年度绩效考核 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩、岗位薪酬调整等，并作为全年效益奖 金发放的依据。考核内容包括季度考核平均分、KPI 考核、能力态度考核三方面，考核对象为公 司所有员工。 第四十一条 年度绩效考核流程 年度绩效考核的启动：下一年 1 月 30 日，年度绩效考核工作展开，绩效考核委员会、绩效考核 执行小组开始工作； 各部门负责人组织建立部门内部的绩效考核小组； 由各岗位员工本人在《年度工作业绩考核表》上填写本岗位 KPI 内容、权重及个人年度工作总结， 并签名； 次年 2 月 1 日到 2 月 4 日，各部门负责人汇总下属员工的季度考核分，并收集 KPI 指标考评信 息；绩效考核执行小组汇总各部门负责人的季度考核分，并收集 KPI 指标考评信息； 次年 2 月 4 日到 2 月 6 日，绩效考核人在取得考评数据和相关工作总结后，就被考评人本年度 关键工作业绩进行综合考评，确定被考评人 KPI 指标考评得分； 次年 2 月 7 日到 2 月 12 日，普通员工的绩效考核人将根据《普通员工能力态度考核表》和各岗位 KPI 表，就被考评人本年度 KPI 和能力态度进行综合考评，最终得出普通员工本年度 KPI、本年 度能力态度的二项绩效考核得分；民主评议考核委员会根据《管理人员能力和态度考核汇总表》 就管理人员本年度能力和态度进行综合考评，最终得出被考评人本年度能力和态度的绩效考核 得分（具体细则参见公司中层干部民主评议考核的相关规定）； 次年 2 月 13 日到 2 月 24 日，根据各岗位员工季度（半年）考核平均分、KPI 考核得分和能力态 度考核得分确定各岗位员工的最终考核结果，并由主管领导和被考评人进行充分交流，指出被 考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考评人进行充分沟通； 次年 2 月 25 日，绩效考核执行小组将公司全部考核结果汇总，提交绩效考核委员会，经认可 后制表单一式三份，原件交人力资源部，一份内部存档，一份反馈被考核人本人； 次年 2 月 26 日到 28 日，绩效考核委员会将年度绩效考核成绩提交财务审计部，财务审计部以 此为公司效益奖金发放依据。 次年 2 月 28 日，绩效考核委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会，绩效考核委员会 成员在会上提交调整方案，经绩效考核委员会讨论通过后交付绩效考核执行小组备案。 次年 2 月 28 日，考核委员会将根据考评结果确定各岗位薪酬级别调整与职业发展方案； 次年 2 月 29 日前,绩效考核执行小组完成所有考核资料的整理归档工作。 3．3 绩效考核偏差的避免 第四十二条 如何避免考核偏差 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人主观因素的干扰； 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开； 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需 技巧； 通过建立绩效考核申诉机制，了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督； 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适 当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 4．1 绩效考核结果 第四十三条 第四十四条 季度考核和半年考核结果不分等级，只以分数表示。 年度绩效考核结果分为五等：优秀（A 级）、良好（B 级）、一般（C 级）、需 改进（D 级）和不合格（E 级）； 第四十五条 中层领导干部年度绩效考核结果按个人年度考核得分（见第四十八条）乘 以调整系数（即岗位系数——以个人工资级别为基础，将相应的 nA、nB、nCn 为 1－22 的数字级别转换为岗位系数 n.67、n.33 和 n.00）后得出，排名前 5％的为 A 级，排名前 5％－15％的为 B 级，排名 15％－85％的为 C 级，排名 85％－95％的为 D 级，排名在最后 5％的为 E 级。 第四十六条 普通员工年度考核结果首先按部门业绩评级确定分档比例，其次按个人年 度考核得分（见第四十八条）乘以个人岗位系数进行部门内排名，最后按部 门等级和个人得分排名决定个人考核等级。分档比例由部门业绩评级（部门月 考核平均分乘以调整系数部门中干正职的岗位系数后排名）决定，排名前 2 位（5％）的为 A 级，排名 3－5 位（10％）的为 B 级，排名 6－19 位（70％） 的为 C 级，排名 20－22 位（10％）的为 D 级，排名 23－24 位（5％）的为 E 级。各部门再根据部门评级等级各档次具体比例如下： 表四：部门评级比例分布表 4．2 绩效工资发放 第四十七条 确定季度（半年）绩效工资发放 各岗位员工季度(半年)绩效工资实发金额： 季度（半年）绩效工资实发金额＝季度（半年）绩效工资总额×(季度半年考核分数/100) 其中，绩效工资总额=Σ(月度绩效工资)，各岗位月度绩效工资金额参看《河北太行机械工业有 限公司薪酬管理制度》 对各岗位员工绩效工资实发金额（见上式）与名义金额（∑月绩效工资）之间的差额（由于考 核分数不到 100 分而产生）部分，自动进入各部门在财务审计部的部门帐户中，累计到年底后 统一由部门负责人按照年度考核结果进行分配。 第四十八条 确定年度效益奖金发放 普通员工年度绩效考核分数： 普通员工的年度绩效考核分数＝KPI 考核分×0.5+季度考核平均分×0.3 ＋能力态度考核分×0.2 生产经营单位负责人年度绩效考核分数： 生产经营单位负责人年度绩效考核分数＝KPI 考核分×0.5+半年考核平均分×0.3＋能力态度 考核分×0.2 职能部门负责人年度绩效考核分数： 职能部门负责人的年度绩效考核分数＝KPI 考核分×0.4+季度考核平均分×0.4 ＋能力态度考核分×0.2 年终效益奖金发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门承包指标完成情况和考核 的整体优良程度等，由公司绩效考核委员会统一确定，具体实施细则参见公司《太行机械年终 效益奖金发放办法》。 第四十九条 对于年度绩效考核特别突出的员工，可在总经理特别奖中予以一次性奖励。 具体实施细则参见公司《太行机械工业有限公司总经理特别奖发放办法》。 4．3 员工岗位工资级别调整 第五十条 员工岗位工资级别调整 对于年度绩效考核为“优秀”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动上升一档； 对于连续 2 年年度绩效考核达到“良好”标准的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自 动上升一档； 对于连续 3 年年度绩效考核为“一般”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动上升 一档； 对于年度绩效考核为“需改进”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动降低一档； 对于年度绩效考核为“不合格”的员工，进入再就业管理中心接受待岗培训。 第五十一条 工资级别调整的特殊情况 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀，岗位工资级别亦 不再调整，； 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格，则考虑调整岗 位或停止签订下一年劳动合同； 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为良好、优 秀、良好，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为一般、良好、一般， 则第三年末升一档工资，但第二年的“良好”以后不再使用。 4．4 员工岗位调整 第五十二条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，人力 资源部经审核后上报绩效考核委员会。 员工晋升详细内容参见《太行机械工业有限公司员工职业发展手册》。 第五十三条 工作调动 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考 核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个 月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部审核后，报绩效考核委员会批准 ； 或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。 第五十四条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核结果为不合格的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动 合同； 4．5 员工培训 第五十五条 员工培训 人力资源部将公司全体员工能力的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内， 根据全体员工绩效考核状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批； 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年度能力培训 方案； 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发 、 挖掘员工能力的目的。 第五章 绩效考核制度修订 5．1 绩效考核修订内容 第五十六条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，绩效考核执行小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定 时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括： 本年度员工绩效考核中 KPI 指标内容、考核标准、考核流程； 工作业绩考核中 KPI 考核与非 KPI 考核之间权重分配； 本年度该员工工作业绩、工作能力及工作态度的权重分配； 5．2 绩效考核修订程序 第五十七条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内。若出现以下任一情况可以进行 不定期修订，修订日期由绩效考核委员会决定： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 绩效考核委员会中有 1/3 以上人员提议。 第五十八条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案，提案发起 人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表 1）并交人力资源部。 第五十九条 修订议案的受理 员工提出的修订书面议案由人力资源部汇总后统一报绩效考核委员会；绩效考核委员会主任将 在随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提案。 第六十条 制度修订与结果反馈 在充分讨论的基础上，修订提案通过与否采用投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的 提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度 ， 由绩效考核委员会主任签发后生效； 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第六章 绩效考核申诉 6．1 申诉时限 第六十一条 申诉时限 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 ，有权在得 知考核结果 3 天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 6．2 申诉形式 第六十二条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附表 2）提交申诉报告，人力资源部负责将员工 申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长 6．3 申诉处理 第六十三条申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意 见提交绩效考核委员会主任。如逾期没有受理，申诉人可直接向绩效考核委员会主任再次提起 申诉，绩效考核委员会主任责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚； 绩效考核委员会主任根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考 核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力 资源部将结果反馈给申诉人； 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考 核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理。 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核 人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施； 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后 10 日内向人力资源部提交要 求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为绩效考核委员会主任将根据具体情况，决 定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席； 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第六十四条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列； 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋 按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。 7．2 绩效考核文件分类编号 第六十五条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度、半年、年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作 为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一； 考核文件由两部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。季度资料编号由 1 个 英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核，英文 B 代表半年考核， 英文 C 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 TH-RLB-001 的员工 2003 年 第 一 季 度 考 核 资 料 编 号 为 TH-RLB-001/03A1 ， 同 年 第 二 季 度 考 核 资 料 编 号 为 TH-RLB001/03A2，2003 年年度考核资料编号为 TH-RLB-001/03C1，依此类推。 7．3 绩效考核文件保存方法 第六十六条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存 资料在 3 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并 完成统一编号工作； 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并 完成统一编号工作； 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅； 7．4 绩效考核文件查阅权限 第六十七条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查 阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字； 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况； 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件； 总经理、分管人力资源总经理助理有权查阅公司全体员工绩效考核文件； 总经理、分管人力资源总经理助理有权打印、复印全体员工绩效考核文件；高层管理人员、人力 资源部部长在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印 员工绩效考核文件； 第八章 附则 第六十八条 本考核体系修订、解释权在公司绩效考核委员会； 第六十九条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不涉及颁布前考核，原有其他考核方法自 本考核体系实施之日起停止执行。 附表 1 ：绩效考核指标修订提案 姓名 岗位 部门 考核期间 有意见的条款： 修订建议： 对条款有意见的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 绩效考核委员会意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 附表 2：绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 申诉评审会意见： 请人力资源部反馈本案提出人 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人
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13_百威-绩效考核方案
百威（武汉）国际啤酒有限公司 Budweiser Wuhan International Brewing Co., Ltd. 绩效评估及发展计划手册 目 录 一、绩效评估和发展计划指南简介 ..............................3 3 一、绩效评估和发展计划指南简介.............................. 二、员工发展角色 ............................................5 5 二、员工发展角色............................................ 三、核心能力模型 ............................................6 6 三、核心能力模型............................................ 12 项核心能力定义..........................................6 ..........................................6 12 项核心能力定义..........................................7 ..........................................7 四、发展因素和时间 ..........................................8 8 四、发展因素和时间.......................................... 五、绩效评估简介 ............................................9 9 五、绩效评估简介............................................ 绩效评估表使用说明....................................... 10 绩效评估表使用说明.......................................10 六、发展计划简介 ...........................................13 13 六、发展计划简介........................................... 发展计划表使用说明....................................... 14 发展计划表使用说明.......................................14 填写发展计划的起始、终止时间............................ 14 填写发展计划的起始、终止时间............................14 发展计划中的角色和技巧................................... 16 发展计划中的角色和技巧...................................16 七、核心能力模型 ...........................................16 16 七、核心能力模型........................................... 核心能力模型：员工....................................... 18 核心能力模型：员工.......................................18 1、以业务为中心.........................................20 .........................................20 2、以结果为导向.........................................21 .........................................21 3、以客户为中心.........................................22 .........................................22 4、 创造力和变化........................................23 ........................................23 5、 分析和计划..........................................24 ..........................................24 6、技术/职能专业化......................................25 ......................................25 7、 沟通................................................26 ................................................26 8、重视他人的价值.......................................27 .......................................27 9、 追求发展............................................28 ............................................28 10、职业化..............................................29 ..............................................29 11、影响力..............................................30 ..............................................30 12、团队合作............................................31 ............................................31 核心能力模型：主管/专业人员..............................32 ..............................32 1、以业务为中心.........................................35 .........................................35 2、以结果为导向.........................................36 .........................................36 3、以客户为中心.........................................37 .........................................37 4、创造力和变化.........................................38 .........................................38 5、分析和计划...........................................39 ...........................................39 6、技术/职能专业化......................................40 ......................................40 7、沟通.................................................41 .................................................41 8、重视他人的价值.......................................42 .......................................42 9、追求发展.............................................43 .............................................43 10、职业化..............................................44 ..............................................44 核心能力模型：经理....................................... 47 核心能力模型：经理.......................................47 1、以业务为中心.........................................49 .........................................49 2、以结果为导向.........................................50 .........................................50 3、以客户为中心.........................................51 .........................................51 4、创造力和变化.........................................52 .........................................52 5、分析和计划...........................................53 ...........................................53 6、技术/职能专业化......................................54 ......................................54 7、沟通.................................................55 .................................................55 8、重视他人的价值.......................................56 .......................................56 9、追求发展.............................................57 .............................................57 10、职业化..............................................58 ..............................................58 11、影响力..............................................59 ..............................................59 12、团队合作............................................60 ............................................60 员工发展理念 作为一个企业，我们有责任使员工获得个人成长和发展。 受过系统培训并能自我激励的员工是我们最宝贵的资产。业务环 境的变化性要求我们不断发展——不论我们是在同一工作岗位 还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我 们的成功至关重要。 绩效评估和发展计划指南简介 这本《指南》特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。 《绩效评估及发展计划指南》： 2001 年 8 月最新修改 代替了 2000 年版绿色封面的《绩效反馈及发展计划指南》 由安海斯-布希大学编订而成 在以下情形可以使用本《指南》： 准备半年/年度绩效评估面谈 制定、实施符合业务需要的个人发展计划 我们希望本《指南》能成为您理解以下内容的有效资源： 员工发展理念 为支持发展，公司、经理/主管和员工各自的角色 核心能力模型 请致电人力资源部（2169）垂询以下内容： 本《指南》内容 绩效评估程序 制定发展计划 需要其它资源和工具 员工发展角色 对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述： 员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、技能和目标。员工 必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学习新技能和 适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事 业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。 经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的 机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反 馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。 公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝试新方法、不断创 新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本《指南》）、培训和以 A-B 核心能力模型为基础的绩效评估 和发展体系等来支持发展过程。 公司 员工 经理/主管 核心能力模型 通过人力资源获得竞争优势： 用以支持公司实现业务目标 包括 12 项核心能力 以此为基础，通过员工个人的成功推动公司成功 指引员工整个职业生涯的发展 全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项） 由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来 从 19 页开始，本《指南》将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对 12 项核心能力逐一加以定义 和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。 员工和企业的成功 培训和发展 招募所需人才 工作职责和绩效目标 核心能力— 核心能力—在A-B取得成功的要素： A-B取得成功的要素： 知识、技巧、能力和态度 业务目标—企业为获得成功制定的战略目标 12 项核心能力定义 获得竞争优势 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。 创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 通过人力资源获得成功 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。 尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 团队合作：积极支持团队工作和目标。 发展因素和时间 因素 绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是： 绩效评估 发展计划 时间 即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在 半年/一年中如何相互关联进行。 1 季度 / 第 1 个 月 正式发展计划面谈 正式绩效评估面谈 4 季度 / 第 6 个 月 检查 绩效和 发展进程 持续反馈并实施 发展计划 2 季度 / 第 2 、3 个月 检查绩效 继续实施发展计划 用收集的信息 制定预算 3 季度 / 第 4 、5 个月 绩效评估简介 绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面 谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个 面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。 绩效评估的目的是： 对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈 明确下半年/一年的工作目标 为奖金分配提供依据 注： 所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。 可在公司内部网、J 盘或部门秘书处获取绩效评估表。 绩效评估表分为： • 员工绩效评估表 • 主管/专业人员绩效评估表 • 经理绩效评估表 绩效评估表使用说明 这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 绩效评估表 可以在公司内部网、J盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。 从 至 填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人员类型 经理——指各部门的经理及部门经理 主管及专业人员——指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员 员工——指除以上人员外的岗位员工。 其他来源意见 下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有 接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准 确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题 应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的 绩效评估草稿中。 自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受 到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一 致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你 一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客 户那里了解关于他们绩效的信息。 取得的成绩 在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项目、发展目标 等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发展计划中的发展目 标相关。 在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人 未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在 制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。 绩效级别 这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自 19 页开始的 各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时 对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。 表现突出——表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理 上的要求和任务。4 -5 分 超出预期——能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99 分 达到预期——工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49 分 有待提高——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。 这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工 一起制定改进行动计划。2.4 -2.99 分，2.4 分以下无奖金。 绩效评估项目及标准 在评估每项能力时参照评估参考标准。 整体评价 在这一部分请： 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述 列出在其他部分未提及的问题 总体评估 给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会被评估为“有待改 进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前： 回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作” 回顾每项能力级别和总体评价 ——考虑哪些能力对员工的工作是最重要的 ——这些最重要能力的评估结果如何 下一年度工作目标 主管与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/结果（如主要任务、特别项目等）。在这个过程中如 果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一 年度绩效的参考，应按照“做+什么+为什么（预期结果）”的模式来制定。例如： 通过与客户沟通提高服务水平，减少 15%的系统停机时间； 通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度； 参与并指导员工支持新系统的实施。 这些目标应与以下方面相关： 员工下半年/一年的岗位 工作描述 发展需求和/或长期职业发展目标 员工意见 给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是： 要求有更多有关其发展需要的信息； 个人对自己半年/一年表现的看法； 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。 发展计划简介 发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和主管共同制定员工的发展计 划。建议员工先草拟一份发展计划后再与主管讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意见将增强 员工对所设立目标的责任感。 注： 所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。 发展计划表使用说明 这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力资源部联系，电话 2169。 以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步： 1. 完成初稿； 2. 与主管讨论； 3. 修改原稿； 4. 将计划付诸实施。 完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时 提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。 从 至 填写发展计划的起始、终止时间。 发展目标 写下 1-3 个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前 岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标 的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自 19 页开始的各项能力定义和行为描 述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题： 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？ 在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？ 用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见； 2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。 发展行动 写下可以帮助你实现每个发展目标的 1-3 个发展行动，问自己： 哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？ 我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？ 运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 观察有经验的谈判者； 2. 设计并使用客户意见反馈调查表。 他人参与/所需资源 为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？ 你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？ 你需要主管给予什么帮助？ 与你的主管讨论这个问题。 完成时间 因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。 如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。 发展计划中的角色和技巧 经理/主管的角色 召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏 在新员工到职 3 个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做 2 次检查 员工的角色 草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展 必要时修改计划 经理/主管和员工的技巧 最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中； 将发展目标锁定为 1 至 3 个； 制定一个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加强 学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中； 讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的障碍及如何克服 障碍； 记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改； 发展计划取得成效时给予奖励。 核心能力模型 核心能力与业务目标之间的联系 安海斯-布希公司的核心能力模型旨在支持公司的不断成功和发展。确定这个能力模型的第一步是明确我们的 业务目标——公司在未来取得成功所必须做的事情。业务目标源于我们的使命、愿景、价值观和公司目标。下一 步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以获得员工个人的 成功及公司的成功。以下就是由公司高级管理层制定的当前公司业务目标： 业务目标 业务增长 预测并超出客户期望 增加股东价值 追求卓越的产品和服务品质 创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围 在一切交往中奉行诚实和正直的原则 工作中勇于创新，不断改进 吸引并培养一批高素质员工 核心能力模型：员工 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 6 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系 8 重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 10 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 11 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 12 团队合作：积极支持团队工作和目标。 1、以业务为中心： 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 发展这项能力： 1、行动/练习 用“头脑风暴”方法找出提高你和部门生产力和/或降低成本的途径，与你的主管讨论这些想法； 通过报纸、期刊和 A-B 公司网站了解最新信息； 学习全公司的组织结构图以对公司的业务有整体概念，了解各部门之间关联； 与另一个部门合作进行一个项目； 请一名对公司各方面都很了解的员工做你的老师； 回顾公司和部门的使命描述； 阅读有关公司的书籍或报道； 积极了解他人关于公司目标、优劣势的看法； 阅读《安海斯-布希公司年报》、《一瞥》和《安海斯-布希公司事实》； 参加一个行业或职业方面的专业或社会组织； 询问同事你的团队怎样对他们产生影响； 向其他部门人员了解有关他们部门的信息； 使他人了解你所在团体的工作。 2、培训课程 2、以结果为导向： 积极地为使自己和他人实现甚至超越工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 发展这项能力： 1、行动/练习 持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。努力寻找其它解决办法而不是专注于为何事情 不能完成； 多参加那些能让你感觉兴奋的活动； 建立项目跟踪体系； 根据紧急性和重要性建立每日工作清单； 定期回顾自己目标的进展状况； 记录、监测你一周的工作时间分配情况，对安排做适当调整使其与你的工作重点一致； 如果你没能达到某个目标，分析原因并纠正错误； 明确他人对你的期望； 当你达到目标时不妨奖励自己，给自己动力； 从数量和质量上衡量你的工作是否达到预定标准。 2、培训课程 3、以客户为中心： 积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 发展这项能力： 1、行动/练习 参加客户的沟通/工作会议； 访问客户以解决问题； 建立客户备忘录以便及时跟进； 通过模拟客户所面对情形来更好理解客户； 与客户面谈并总结出那些与客户的业务程序和目标相关的需求； 用“头脑风暴”方法找出更好满足客户需求的方案； 处理客户投诉后一周再与客户电话联系，了解客户的满意度； 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效； 与内部客户共进午餐，向他们征询如何改进“以客户为中心”方面工作的建议； 与某位客户共同工作一周，总结出他们的关键业务挑战和你的体会； 从客户角度概括描述某种工作情形； 从客户那里收集信息，与内、外部客户保持良好沟通，并了解他们的抱怨、意见和建议。 2、培训课程 4、 创造力和变化： 积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 发展这项能力： 1、行动/练习 将你可以改进的工作流程标准化； 不要对自己的第一个主意感到满意，在决定前再考虑更多其它想法； 有意识地在做出最后决定前从相关人员处收集更多信息并根据将他们的意见做决定； 观察他人的工作，借鉴并尝试新的方法； 思考改进工作流程或提高效率的新方法，与你的合作同事和主管详细讨论这些方法； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 领导解决工作难题的任务小组； 找出你应该满足而没有满足的客户需求，制定计划去满足这些需求； 克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）； 阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物。 2、培训课程 5、 分析和计划： 对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 发展这项能力： 1、行动/练习 当接受一个项目或工作时，考虑该项目与其他人或部门的关联并和他们一起讨论； 为具体的行动设计流程以达到目标； 评估计划每一步骤的成本和潜在收益； 接受任务时与主管一起确定具体的完成期限； 制定计划后征求同事意见，找出潜在问题并做相应修改； 参与某个计划小组的工作； 在日志中记录重要项目信息； 将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题的其它方式； 参加“头脑风暴”会议，找到解决难题的方法； 从错误中吸取教训并定期检查、加强其在工作中实施的效果。 2、培训课程 6、技术/职能专业化： 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分离技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 发展这项能力： 1、行动/练习 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师； 制定有助于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识的行动计划； 与一位在你想要发展的领域有专长的同事共同工作； 寻求到另一部门与你相同职能的不同岗位或不同职能的不同岗位工作的轮岗机会； 询问你的直接主管和更高层主管，明确能最大程度加强你的知识的最重要的工作任务； 主动要求接受有挑战性的技术性项目； 与同类型公司的同行建立良好关系，交流思想，讨论本行业的最新技术动态； 担任新员工的老师或向其他人传授你的工作知识。 2、培训课程 7、 沟通： 为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 发展这项能力： 1、行动/练习 定期与你的主管和同事交谈，与他们分享会对他们产生影响的信息； 主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈； 会前做好准备（如列出所关注的问题），会上提出这些问题并总结记录自己的理解； 与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧； 记录你何时、如何运用不同的沟通工具（如面对面沟通、电子邮件、电话），当需要进行对话、讨论敏感话 题、增强理解或建立关系时采用面对面沟通方式； 沟通前研究沟通对象的情况（如背景、经历、需求、关注点）并做好准备； 在与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等的非语言信息来调整沟通 方式； 在沟通前列出关键目标、讯息和辅助信息的清单。 2、培训课程 8、重视他人的价值： 尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 发展这项能力： 1、行动/练习 请其他人，特别是与你的背景、经历或思维方式不同的人对你提出意见和建议，将其用于实践以示对他们 的尊重； 请持有与你不同意见的人解释他的观点，并表明这样做只是想更好地理解他的想法而不是让他证明自己 的观点； 与你想增进了解的人共进午餐； 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观； 检查你的定式思维和语言，在日常交往中少一些判断和评价； 从你的主管和值得信任的同事处了解在哪些情形下你的表现过于自私； 小心自己任何拿个体差异开玩笑的倾向； 做一位有不同背景和经历的人的老师； 当遇到他人或他们的意见、观点不被尊重的情况时立即指出； 对别人的观点和成功表示赞赏。 2、培训课程 9、 追求发展： 发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助 发展这项能力： 1、行动/练习 勇于承担你目前可能仍缺乏某些技能去完成的工作，这样可以加强这些能力； 寻找机会提高自身能力； 在同行中找一位老师或教练，请他给你提建议； 制定并更新发展计划； 列出你想在下 6 个月、一年或 3 年内学习的事物清单，定期回顾实际进展； 跟踪检查所学知识用于实践的情况； 在每一工作情形下问自己：“我能学到什么”？ 学习将负面反馈和批评看作你需要更深入理解的潜在有利信息； 从每个与你共事的员工那里学习他们的优点； 建立你可以向他人提出正面和负面信息的人际关系； 不断寻求他人反馈并将反馈用于绩效改进中； 寻求与工作相关反馈并采取相应行动； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 教某项工作的非专业人员如何更好完成工作； 请你的主管将你安排到不明确的工作环境中并指导你如何应对。 2、培训课程 10、职业化： 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 发展这项能力： 1、行动/练习 回顾 A-B 公司价值观，评估自己的日常行是否体现这些价值观； 在应对有压力的情形前做好充分准备，考虑最坏的情况下的应对策略； 改善你与同事的工作关系； 询问你的同事对你的客观性和坚韧性的看法； 如果你犯了错误，承认错误并从中吸取教训； 做出承诺前考虑可能的后果，确保自己能履行承诺； 如果你没有履行某个承诺，分析原因并修正问题； 定期与你的主管和同事交换信息； 向你的主管提供有助于他/她和他/她的主管合作的想法和信息； 在采取行动前考虑你的行动的潜在影响。 2、培训课程 11、影响力： 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 发展这项能力： 1、行动/练习 寻求使你有机会领导或影响他人的工作任务； 遇到挑战时不轻易退缩，重述你的立场并确保其他人理解了你的语意； 与你的主管和同事就他们的目标和关注点进行非正式交谈，在你需要考虑他们的意见时运用这些信息； 询问你的同事你的说服力和影响力如何，请他们提出建议帮你加强影响力； 在处理人际关系时坚持对事不对人的原则，用开放式问题去理解他人的想法，确定共同的目标； 持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。积极寻找其它解决办法而不是专注于为什么事 情不能完成。找出不同工作从第一步到一个双赢的结果的共同之处； 在会议中总是最先发表意见的人之一（如果你经常这样则将机会让给别人）； 如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方式来表达你的需求； 当你与别人见面时，迅速站起身并介绍自己。 2、培训课程 12、团队合作： 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励所有团队成员的参与，用各种形式感谢他们的想法和工作； 请同事或主管给予你团队合作能力方面的反馈； 即使你对活动方式不满意也应积极参与团队活动。例如，应在团队会议上提出建设性的意见而不是在事后 抱怨会议是如何的差； 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任； 列出需要了解你的工作及相关行动的人员名单； 避免对他人的想法和建议的不成熟判断； 重申团队目标，确保所有成员理解并接受这些目标；为达成团队和你个人的成功，确定实现目标的方法； 主动参加任务小组或解决紧迫的工作难题； 始终坚持团队的目标，在团队偏离目标时应及时将团队带回原方向； 多花时间与他人交往，对他们的需求或关注点表示兴趣。 2、培训课程 核心能力模型：主管/专业人员 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏 了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响 根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况，及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 6 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 了解并掌握成功所需的专业知识和资源 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源 7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题，确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智 任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活平衡的做法 善意地指出他人的不当行为 积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学习机会，支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心，帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见，以开放的心态对待反馈 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 激励他人超越目标和期望 8 重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 10 职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 11 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 12 团队合作：积极支持团队工作和目标。 建立实力和能力互补的团队 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展，确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺，建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩 1、以业务为中心： 在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 实施计划以提高生产率、降低成本 确保自己和其他人的工作与整体目标和战略一致 了解公司各职能部门和分支的相互关联 把握机遇，创造竞争优势 使其他人了解公司的竞争地位 做出支持公司整体财务目标的预算和决策 发展这项能力： 1、行动/练习 参加任务小组，攻克紧迫的业务难题； 跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程； 将你所在工作领域的最新发展信息与员工和其它部门分享； 了解其他人对公司目标和优、劣势的看法； 阅读公司年报、其它有关公司的书籍或文章和股票经纪人关于 A-B 公司及其竞争对手的研究报告； 询问同事你的团队怎样对他们产生影响； 向其他部门人员了解有关他们部门的信息； 阅读《华尔街日报》和其它商业刊物。分析公司可以借鉴哪些其它公司的战略。 2、培训课程 2、以结果为导向： 积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 根据部门目标明确各人分工和职责 设定有挑战性的目标和绩效标准以达到高质量工作结果 推动他人在工作中表现出紧迫感和责任感 使他人对完成结果负责 控制工作进程，确保实现工作目标 实现目标时给予反馈和赞赏 发展这项能力： 1、行动/练习 花更多时间与员工进行面对面交流，了解各方面工作的进展； 评估员工工作负荷，如发现工作分配不均，则重新分配职责； 每周定期与员工面谈，了解他们的工作进展； 保存必要的日志、笔记和记录； 目标实现后表示赞赏并给予奖励； 及时向员工提供与工作相关的反馈。 2、培训课程 3、以客户为中心： 积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解客户的业务流程和目标 帮他人明确他们对客户的责任 鼓励其他人与客户保持一致的紧迫感 预测客户需求并采取相应行动 建立标准程序来监控和提高客户满意度 采取能提高客户满意度的必要行动 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 发展这项能力： 1、行动/练习 了解客户对你自己公司的看法； 从客户角度概括描述某种工作情形； 拜访客户以解决问题； 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效； 设计客户满意度调查问卷并请客户回答，利用调查结果提高服务水平； 建立超出客户要求的产品和服务标准； 接待一位不满意的客户； 在每一次员工会议上强调客户服务问题。 2、培训课程 4、 创造力和变化： 积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 为增加业务价值提出新方法 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 使股东参与实施变化的行动中 在高度变化的环境中保持积极的心态 鼓励其他人表达新想法 根据需求的变化修改目标和计划 明了变化对个人、流程和公司的影响 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励你的员工向你表达他们的想法，将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任； 在其它职能领域做短期工作； 参与引进一个新产品或项目； 管理一支在你专业领域之外的专家小组； 向那些你认为能娴熟处理不明确状况的人请教，学习他们应对这些状况的方法和策略； 阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读 物； 研究并实施更有效的工作方法； 定期向其他人征询反馈和意见，采纳有价值的内容； 克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）； 总结一种新趋势或技术并与其他人交流； 避免对他人观点的不成熟判断，不必在意这些观点是否按逻辑陈述； 让受计划和实施过程影响的人员参与到这些工作中。 2、培训课程 5、 分析和计划： 对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 根据公司目标和战略制定部门计划 分析复杂和不明确的状况，及时做出正确的决定 收集、应用对分析问题有重要作用的信息 在各部门间协调资源、整合计划以达到最佳结果 在解决问题时进行问题根源分析 发展这项能力： 1、行动/练习 要求接受需要周密计划和注意细节的工作任务，如时间限制紧迫的任务； 学习公司长期计划，考虑计划对你所在部门的要求； 获得有关你的计划风格的反馈； 了解其他人对一个具体问题的正、反意见以全面了解他人想法，避免潜在的矛盾或混乱； 列出你实现目标过程中可以获得的资源和潜在障碍； 学习使用相关分析、计划工具，如 Microsoft Project， 鱼骨图、流程图和帕累托表等； 指导其他人学会使用计划工具； 为正在进行的一个工作画出流程图。 2、培训课程 6、技术/职能专业化： 在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 了解并掌握成功所需的专业知识和资源 与最新技术发展和行业趋势保持同步 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 在恰当时尽可能利用专业资源 发展这项能力： 1、行动/练习 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师； 跟踪观察一个新产品/系统的全部开发过程； 找出 3 个最有可能对你所在领域产生影响的新兴技术，制定相应的行动计划； 与其它部门的人员讨论其工作职责和满意度，考虑自己进行跨部门培训； 与不同管理职能的人员合作； 要求承担不同职能领域的工作任务和项目； 将你所在领域的各工作做成图表，列出每项工作成功所需专业知识和资源，将图表内容传达给员工； 主动参加非专业领域外的任务小组。 2、培训课程 7、 沟通： 为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 清晰地传达部门目标和工作重点 就绩效期望进行清晰地沟通 就相关决定、基本原则及对他人的影响进行沟通 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 积极倾听并提出问题，确保理解别人的想法 视情况选择适当的沟通工具 传递信息时保持自信、可依赖和机智 发展这项能力： 1、行动/练习 主动要求做演讲，事先在精于此道的同事面前排练，获得反馈； 与他人谈话时集中注意力，练习如复述、开放式提问和鼓励对方做出反应等积极的倾听技巧； 召开季度会议讨论部门目标和工作重点，与直接下属面谈，明确其绩效期望、角色和职责； 与人沟通时注意对方的非语言信息，根据对方表示感兴趣、兴奋、受挫、疑惑等非语言信息来调整沟通方式； 在沟通前列出关键目标、讯息和支持信息的清单； 请一位你信任的同事评论你将要进行的沟通，看你是否能有效达到沟通目的； 不要依赖于书面沟通，因为你不能保证对方会读这份文件； 询问你的员工希望从你这里了解哪些信息并告诉他们你想从他们那里了解什么。 2、培训课程 8、重视他人的价值： 尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 任用、提升和发展不同背景的员工 创造一个员工可以做到最好并享受他们的工作的环境 积极了解员工的想法并对他们的贡献表示赞赏 在做出和传达决定时考虑其他人的想法 支持利于工作与生活平衡的做法 善意地指出他人的不当行为 发展这项能力： 1、行动/练习 每周定期与员工会谈，回顾工作进展； 将员工关注的问题呈报给上一级管理人员； 获得关于你管理不同员工的能力的反馈； 与不同人员建立友好关系，了解他们对公司的特别贡献； 参加一个跨部门或多层级工作小组，解决难题； 向一个不同背景的员工给予指导； 通过旅行、读书、看电影、参加本地文化活动等来更多了解异域文化及其价值观； 以开放和尊重的方式给出反馈； 广泛地向各类人员征求意见。 2、培训课程 9、 追求发展： 发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 积极主动地为自己和他人制定、实施发展计划 对有意义的活动、责任和权力进行授权 创造学习机会，支持所学知识在工作中的应用 对他人的错误有耐心，帮助他们制定获得发展的行动计划 向他人提供准确的、建设性的和及时的反馈 积极征求反馈意见，以开放的心态对待反馈 发展这项能力： 1、行动/练习 与员工单独讨论他们的职业目标，明确要实现目标所需的技能； 当你不在岗位时，让员工代替你行使职责，派他们代表你参加会议； 鼓励持续改进，即奖励犯错后采取行动改正，将错误视作有益的学习机会； 将能有一定压力的任务分配给员工（如，通过轮岗使其轮换到关键岗位或接受临时任务）； 将一个项目的全部职责授权（从始至终）； 深入了解如何更有效利用本《指南》中的绩效评估表和发展计划表； 给出具体的、有具体行为的而不是概括性和判断性的反馈； 建立部门公告板，张贴个人或职业相关的信息。 2、培训课程 10、职业化： 在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 将公司利益置于个人利益之前 支持/代表员工 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 发展这项能力： 1、行动/练习 回想你不能履行承诺的情形，分析原因并改正问题； 给出答复前略作考虑而不要很快做答； 对有职业化表现的员工表示赞赏； 当你发现某位管理人员比较傲慢或挑剔，则试着在下一次坦诚与之相处； 当遇到一个给你很深感受的情形时，计划如何表达这种感受，接着就去做； 召集相关人员研究某个问题的各种解决方法，以客观的态度比较这些方法的优、缺点； 阅读公司《商务行为及操守准则》、 《公司安全驾驶政策》和《保护环境承诺》，向员工解释这些政策的影响。 2、培训课程 11、影响力： 运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 建立合作关系以赢得对业务目标的承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 激励他人超越目标和期望 发展这项能力： 1、行动/练习 鼓励你的员工向你表达他们的想法，将这些观点传达给更高一层并给予大力支持和信任； 通过日常交谈来了解其他人。当别人讲话，注意发现他们的兴趣、爱好和忌讳； 请教他人如何更有说服力和影响力； 与你想加深了解的人共进午餐； 当你看到一位同事对一项工作束手无策时，询问你是否可以提供帮助； 如果你需要其他人的支持，找出能让他们认为这是一项互利工作的最好方法来表达你的需求； 尝试“巡查管理法”，如到工作区域实地查看工作情况，并经常这样做； 在“第三个地点”——会议室，餐厅（而非你的办公室），与每位员工进行正式会谈，更多了解员工兴 趣和需求； 在进行一项任务或项目时，考虑谁会受到影响或需要谁的意见，向这些人征求意见并将其融入你的计划 中。 2、培训课程 12、团队合作： 积极支持团队工作和目标。 这项能力的行为表现： 你知道你体现了这项能力当你： 建立实力和能力互补的团队 为团队设立明确的目标 监督团队工作进展，确保团队实现业务目标 使团队成员对共同目标做出承诺，建立团队内、外的协作关系 为团队项目提供资源以确保项目成功 认可团队的成绩 发展这项能力： 1、行动/练习 设法使内向的成员参与团队活动而不至于使他们感到尴尬，尝试提开放性问题并耐心倾听； 询问团队成员他们的期望和目标是什么——以此确认他们完全理解； 与团队成员分享成功，对团队的成就给予奖励； 发动团队成员确定团队的愿景、使命和目标； 与团队成员分享更多信息来表明你对团队的信任； 为员工组织工作相关的活动或社会活动； 组织年度总结回顾以鼓舞团队精神，加强对目标责任感； 定期与团队成员讨论工作进展、所需支持或资源及潜在问题或障碍； 列出每一位成员在团队中的优势并加以利用开发。 2、培训课程 核心能力模型：经理 能力定义 1 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。 有效结合战略和资源，最大限度提高生产率和降低成本 对于创造竞争优势的机会很快做出选择 对公司的优、劣势及市场竞争状况有清晰的了解 根据业务状况的变化调整目标以加强绩效表现 运用跨部门知识和资源完成业务目标 确保部门各层均制定、沟通并执行了战略计划 使员工对完成目标负责 与员工进行个别沟通，激励他们完成目标、获得成功 清除实现目标过程中的组织障碍 根据组织战略设定人员分工、职责和目标 将战略目标转换为可衡量的指标并用这些指标来评价绩效表现 与客户高层人员建立并保持开放的沟通 通过了解客户的业务环境来与其建立伙伴关系 引导组织不断了解客户需求 确保工作体系的运转能获得客户的持续反馈 确保公司的流程满足客户要求 引入并领导为实现战略目标而进行的变革行动 倡导一个在积极的氛围下引导变革过程的愿景 鼓励并赞赏组织内的创新 保持组织内角色、工作体系和结构一致性以支持变革行动 承认变革的需要并抓住机遇实施变革 在制定战略计划时综合考虑相关数据和组织愿景 使团队目标上下一致以支持公司目标和战略 以公司整体利益为重，及时做出正确决策 监控现有工作流程的有效性，支持公司战略目标 鼓励其他人从大局出发制定计划和进行决策 确保已具备了实现组织目标和战略所需的技术/职能专业知识 将新兴技术融入组织战略和工作重点中 尽可能利用专业资源 展现专业领域以外的工作知识 2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现甚至超额实现工作目标而不断努力。 3 以客户为中心：积极了解
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0001总经理业绩考核薪酬合同书
福建神州电子股份有限公司 合同编码：0001 平板事业部业绩考核薪酬合同书 1 个人基本信息 员工姓名 2 利润率 客 户 目 标 公式 总经办 所在职位 月度考核 半年度考核 年度考核 数据 及权重 及权重 及权重 来源 总经理 (物料总额/销售收 入)*100% =[(人工成本+制造费 用）/生产入仓产值] *100% 交货准时率 97% 开箱合格率 ≥ 99 % =(完成计划订单数量/ 应完成计划订单数量) *100% =(客户检验的产品合 格数/客户检验总 数)*100% =(客户当月退修不良 品数/当月出货 数)*100% 产品同类缺陷率超过 10%,产品整体缺陷率 超过 20% 返修率 重大质量事 故 10% / 2.5% 制造成本率 客户满意度 管 理 目 标 目标 物料成本率 产品开发结 案准时率 员 工 发 展 目 标 所在部门 2013 年度目标及考核指标 关键业绩项目 财 务 目 标 蒋成勇 0.5 次 员工满意度 ≥80% 30% 10% 30% 10% 10% 15% 10% 10% 客服部 15% 10% 10% 品质部 10% 10% 5% PMC 50% 60% 45% 10% 10% 5% 品质部 10% 10% 10% 产品开 发部 5% 5% 按调查问卷统计 培养 2-3 名 / 专业管理人 才 =按时完成工作项数 决策、制 /计划应完成工作项 度、计划执 100% 行率 数*100% 1. 完善监控管理体系： 2. 完善目标考核管理体系 3. 完善薪酬管理体系 4. 各部门分解管理目标，月度考核，年度达成 率 80% 5. 完善预算管理体系：预算误差 +/-20% 6. 完善成本控制管理体系 财务部 10% 按《客户满意度调查 表》计算 =离职人数/(年初人数+ 入职人数)*100% ≥ 85% ≤45% 15% 15% =(依开发时间表准 时结案机种数量/投 入开发机种数 量)*100% 95% 员工流失率 （全公司） 30% 10% 15% 5% 人力资 源部 5% 10% 10% 5% 总经办 总经办 20% 10% 10% 10% 5% 注：当岗位评分连续三个月低于 70 分、半年度或全年度的业绩评分低于 70 分时，公司有权作出调岗。 目标分解一览表 单位：万元 项目 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 销售预测 利润率 开支预算 （市场一 部） 开支预算 （市场二 部） 开支预算 （研发部） 开支预算 （人力资源 部） 3273 0 0 0 0 0 900 1550 2525 3130 4425 5325 7400 7475 2.5% 0 0 0 0 11.9 26 38 59.3 71.5 116 160 160 元 0 0 0 6150 0 5000 0 5460 0 5960 0 6960 0 6960 0 7960 0 79600 元 0 0 0 0 1960 0 2460 0 2240 0 2560 0 2740 0 7060 0 2440 0 22600 元 0 0 0 0 9220 0 9520 0 9420 0 8820 0 8820 0 8820 0 8820 0 88200 元 0 0 0 0 6016 5 6016 5 6016 5 6016 5 6016 5 6016 5 6016 5 67165 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 万 元 万 元 开箱合格率 ≥ 99 % ≥ 95 % 返修率 ≤3 % ≤0. 5% 订单交货准 时率 重大质量事 故 97% 97% 0.5 次 备注：1. 销售预测数据来源：附件 1：《2013 年度营销中心销售预测表》；2.利润率来源：附件 2：《平板事业部 2013 年经营目标战略》；3.各部门开支预算来源：附件 3：《费用预算总表》 3 薪酬计算方法 3.1 年薪总额：600000 元 3.2 薪酬结构＝底薪+岗位津贴+浮动工资+福利＋年中绩效奖金＋年末绩效奖金+达标奖金 ＋超标奖金—应扣减项目 3.2.1 底薪： 20000 元/月，占平均月工资总额的 40％,每月支付。 3.2.2 岗位津贴： 10000 元/月，占平均月工资总额的 20％，每月支付。 3.2.3 福利： 10000 元/月，占平均月工资总额的 20％，包括社保、伙食补助、住房补贴、 交通补贴及手机补贴。 3.2.4 年中奖金 30000 元 a) 占半年薪的 10%，60%与公司利润目标的达成率挂勾，40%与本岗位的绩效评 分挂勾。 b) 实发公式=年中奖金总额×（上半年实际利润÷上半年利润目标）×60%+年中 分配奖金×40%×半年度岗位绩效评分。 c) 上半年公司的实际利润未达到上半年目标的 60%和岗位绩效评分低于 60 分时， 无年中奖金。 d) 7 月份工资中发放期中奖金，中途离职期中奖金取消。 3.2.5 年终奖金 30000 元 a) 占半年薪的 10%，60%与公司利润目标的达成率挂勾，40%与本岗位的绩效评 分挂勾。 b) 实发公式=全年奖金总额×（全年实际利润÷全年利润目标）×60%+全年奖金 总额×40%×全年度岗位绩效评分—年中已发奖金. c) 全年的实际利润未达到年目标的 60%和全年岗位绩效评分低于 60 分时，无年 终奖金。 d) 次年 1 月份工资中发放年终奖金，中途离职年终奖金取消。 3.2.6 达标奖金：全年目标利润达成 60%以上时提成 3%,达标时提成 5%作为奖金依高层人 员全年的薪酬权重进行分配。 a) 完成全年目标利润的 60%以上时，奖金公式=实际目标利润 X3%×（个人全 年的实发薪酬总额÷所有高层管理人员全年的实发薪酬总额） b) 达标奖金=1.5 亿 X5%×（个人全年的实发薪酬总额÷所有高层管理人员全年 的实发薪酬总额） 3.2.7 超标奖金=全年超额利润的 20%×（个人全年的实发薪酬总额÷所有高层管理人员全 年的实发薪酬总额） 说明：奖金在中途离职时取消。 3.2.8 应扣减项目： a) 社保费：按国家规定由个人支付的部分。 b) 违规罚金：违反公司的制度的罚款也在浮动工资中扣减。 c) 赔偿金：违反公司制度而导致公司的直接损失。 d) 个人所得税：按国家法规规定要求。 e) 个人向公司的借款。 f) 底薪、岗位津贴、浮动工资、福利与考勤挂钩，缺勤扣减公式 =（底薪+岗位津贴 +浮动工资+福利）X（缺勤小时数÷应出勤小时数） g) 其他个人应扣减的部分。 4 薪酬的调整： a) 工资晋级一般在每年底或次年年初进行； b) 公司年度目标达成，而且岗位评分在 90 分以上者可以晋升一级薪资； c) 公司未达到年度目标，而且岗位评分在 60 分以下者降一级薪资； d) 当年公司的年度目标未完成 70％，所有人员的薪酬次年下降一级。 5 附则： 3.1 此合同、公司的年度经营计划以及《员工手册》中的保密约定中规定的内容均属公司的 绝密信息，不得向非工作相关人员泄密，若有泄密行为，造成公司损失，将追究赔偿责 任并予以辞退处理，严重者公司将依法追究法律责任。 3.2 处罚：截止 2013 年 6 月 30 日，若蒋成勇（深圳）第二季度未到￥2450 万元，甲方 可视为乙方不能胜任岗位工作，有权与乙方解除劳动合同，不支付补偿金。 合同考核单位：福建神州电子股份有限公司平板事业部 合同执行人签名： 代表人签字： 签订日期：2013 年 签字日期： 2013 年 月 日 月 日
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01-人力资源部量化考核全案
1 人力资源部经理绩效考核量表模板 被考核人姓名： 指标 量化指标 权重 考核人： 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 得分 人力资源成本控制率 15% 100% 年度 财务部 部门费用控制率 10% 100% 月度/年度 人力资源部 绩效考核计划完成率 15% 100% 月度/季度/年度 人力资源部 招聘计划完成率 10% 100% 年度 用人部门 10% 0次 月度/季度/年度 人力资源部 人员编制控制率 10% 100% 月度/年度 人力资源部 客户 部门满意度评分 10% 85 分以上 月度/年度 合作部门 学习 核心员工流失率 10% 不高于____% 月度/年度 人力资源部 发展 培训计划完成率 10% 100% 季度/年度 人力资源部 财务 考核 内部 员工工资与奖金 运营 发放出错次数 量化考核得分合计 指标说明 部门满意度是指与人力资源部合作的各部门对人力资源部提供支持的满意度评价状况 权重说明 核算说明 在对人力资源部经理的考核指标中，部门员工管理、员工对企业文化的认同度等也是其 工作内容的一部分，应纳入考核指标体系，在与量化指标的权重分配上，企业根据自身 实际进行合理的设置 考核关键 问题说明 被考核人签字： 对员工就企业文化认同度指标的考核，可以从以下方面进行分析：一是从结果导入，即 员工流失率、劳动效率等指标都可以反映该指标的情况；二是从行动导入，即人力资源 部可通过培训或发行企业内刊等方式来强化该指标 日期： 考核人签字： 日期： 2．考核专员绩效考核量表模板 姓 核专员 名： 直接上级： 部 门： 人力资源部 岗位： 考核阶段： ____ 年 ____ 月 ____ 日～ ____ 年 ____ 月 ____ 日 考 序号 量化考核指标 权重 评分标准 数据来源 1 绩效考核计划按时完成率 25% 每低____%，减____分 人力资源部 2 绩效考核数据准确率 30% 每有 1 处错误，减____分 各考核部门 3 绩效申诉处理及时率 15% 未及时处理，每次减____分 人力资源部 10% 未及时提交，每次减____分 总经理办公室 绩效评估报告 4 提交及时率 得分 未及时整理归档，每次减____ 5 考核资料归档率 10% 人力资源部 分 6 部门协作满意度评分 每低于目标值____分， 10% 减____分 各部门 量化考核得分 指标说明 绩效考核数据准确率是指实查无误数据占考核数据总数的百分比 权重说明 考核结果 核算说明 在对考核专员的绩效进行全面评估时，需将考核表设计的完整性与合理性、KPI 词条 更新的及时性及考核工作完成的有效性等定性指标（占考核总权重的 20%左右）与 上述量化考核得分进行加权计分，得出考核结果 考核关键 问题说明 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 3. 人事专员绩效考核量表模板 姓 事专员 名： 直接上级： 部 门： 人力资源部 岗位： 人 考核阶段： ____ 年 ____ 月 ____ 日 ～ ____ 年 ____ 月 ____ 日 序号 量化考核指标 权重 1 职位描述更新及时率 15% 评分标准 数据来源 得分 每低于目标值____%，减____ 人力资源部 分 2 招聘计划完成率 每低于目标值____%，减____ 10% 人力资源部 分 3 4 考核申诉处理及时率 工资、奖金计算出错次 每低于目标值____%，减____ 15% 分 每出现一次错误，扣____分； 15% 造成严重后果的，该项不得分 数 员工保险、福利 5 计算出错次数 6 7 每出现一次错误，扣____分； 10% 人事档案归档率 20% 劳动争议处理及时率 15% 造成严重后果的，该项不得分 人力资源部 人力资源部 人力资源部 每低于目标值____%，减____ 分 人力资源部 每低于目标值____%，减____ 人力资源部 分 量化考核得分 指标说明 职位描述更新及时率= 权重说明 考核结果 核算说明 考核关键 人事专员的工作内容丰富，考核指标较多，在选取人事专员的考核指标时，要注意 问题说明 做到用尽量少的指标测量人事专员的主要工作绩效 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 4. 人力资源部量化考核方案模板 部门负责人： 直属上级： 考核负责人： 考核日期： 年 月 日 指标 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 招聘费用预算达成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 培训费用预算达成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源成本控制率 10% 达到____% 月度/季度/年度 内 招聘计划完成率 15% 达到____% 季度/年度 人力资源部 部 绩效考核数据准确率 15% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源部 运 招聘人员适岗率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 营 薪酬核发出错次数 10% 不超过____次 季度/年度 人力资源部 人员流失率 5% 低于____% 年度 人力资源部 核心员工流失率 10% 低于____% 年度 人力资源部 培训参与率 5% 达到____% 月度/季度/年度 人力资源部 维度 财务 学习 发展 数据来源 考核 得分 财务部、人力 资源部 财务部、人力 资源部 财务部、人力 资源部 量化考核得分合计 指标说明 权重说明 人力资源成本控制率= 人员流失率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员流失的因素是多方 面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对人员流失率设置权重较小，仅占 5% 考核结果 核算说明 考核关键 问题说明 在对人力资源部考核时，定性指标如人力资源制度的规范性和有效性、人力资源管理体 系的完整性、员工劳动争议处理情况、协作部门满意度等都应纳入考核体系，对这部分定 性指标设置合理的权重与上述量化考核得分进行加权计算 在选择指标时，要注意到该指标责任度大小，如果无法对相关工作职责进行量化考核， 可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核得分 5. 招聘专员量化考核方案模板 方案名称 编制部门 招聘专员量化考核方案 执行部门 一、总则 一、考核目的 1．关注员工发展，使员工的努力与组织的目标保持一致,保障公司战略目标的实现。 2．建立良好的绩效标准，为改善公司整体运营管理提供参考依据。 二、考核原则 1．明确化、公开化原则。考核标准明确，考核结果公开透明。 2．客观考评原则。避免掺入主观性和感情色彩，保证考核结果的客观性。 三、考核责任划分 1．考核者为人力资源部经理或主管。 2．企业的人力资源管理部门为归口管理部门。 3．信息由财务部、企管部、人力资源部提供。 四、考核内容与量化标准 （一）工作业绩考核（占 70%） 1．招聘工作完成情况考核，如下表所示。 招聘工作完成情况考核 考核项目 考核指标 任务完成率 招聘计划完成率 招聘信息发布 发布及时性与准确率 量化标准 应达到 100%，每有 1 次因人员未满足用人部门需求的 情况，减____分 在规 定时 间内发布招聘 信息 ，每 延迟 1 次，减 ____ 招聘质量 用人部门满意度 分；信息中每有 1 处错误，减____分 录用比 每低____%，减____分 人员转正率 每低____%，减____分 满意度 每低____分，减____分 2．其他工作事项 （1）用人计划制订的合理性：各用人部门对用人计划提出意见的次数每出现 1 次，减＿分。 （2）“应聘人员统计表”、“招聘工作总结报告”应于当期招聘工作结束后 ____日内上交人力资源 部，每延迟 1 次，减____分。 (二)工作能力考核（占 20%）工作能力考核内容如下表所示。 工作能力考核表 1．语言含糊不清，表达的意思不清楚，得____～____分 2．掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人 的认可，得____～____分 语言表达能力 10% 3．能有效地和他人进行交流和沟通，并有一定的说服能 力，得____～____分 4．语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧，得 ___～___ 分 1．在工作中能够理解领导传授的知识和技能，但自己无 有效的学习途径与方法，得____～____分 2．遇到新的知识能去学习，并且积极主动地参加公司安 排的有关培训与交流活动，得____～____分 工作能力 学习能力 5% 3．主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向他人学 习，得____～____分 4．积极主动从各种渠道学习本岗位最新业务知识，了解 行业内的先进知识与发展动态，并对工作有促进作 用，得____～___分 1．不能清晰地表达自己的思想和想法，得____～____分 2．能清晰表达自己的思想，有一定的说服力，得 ____～ 沟通能力 5% ____分 3．能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通，得 ____～ ____分 （三）工作态度考核（占 10%）内容如下表所示。 工作态度考核表 1．考核期间员工出勤率达到 100%，得满分；每迟到 1 次 5% 出勤状况 （____分钟以内），减____分 2．考核期间累计迟到____次以上者，该项得分为 0 分 1．工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态 度极不认真，得____～____分 2．能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸 工作态度 工作责任心 5% 责任，得____～____分 3．自觉地完成工作任务且对自己的行为负责，得 ____～ __分 4．除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额 外的工作，得____～____分 五、考核结果应用 1．绩效奖金发放。季度考核主要用于绩效工资的发放（详见下表）。 绩效奖金发放标准 等级 未达标 基本合格 好 考核得分 60 分以下 60～79 分 80 分及以上 绩效工资 0 ____元 ____元 2．年度考核结果主要用于年终奖金的发放、薪资调整、职位晋升、培训与发展等方面。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 备注
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11-附件十一：新员工转正考核方案表
新员工转正考核管理方案 一、目的 1、对新员工在试用期内的情况进行全面考核评价； 2、加强对新员工的管理，以确保所招聘人员能符合相应岗位的要求。 二、适用范围 本方案适用于公司各部门未转正的员工 三、考核流程 1、考核准备：试用期满前 7 天，人力资源部将转正所需表格提供给相应部 门负责人，包括《转正申请表》、《新员工转正上岗述职报告表》及《胜任力 考核表》。 2、考核实施：由人力资源部主导，各部门协助为辅。 首先，新员工及其上下级（含本人、下属员工、直属上级、部门负责人） 于试用期满前 7 天对被考核者的岗位匹配性进行综合评价。人力资源部将于试 用期满前 4 天到部门负责人处收集《转正申请表》、《新员工转正上岗述职报 告表》及本部门上下级所做《胜任力考核表》。 其次，人力资源部对新员工上下级和对接部门人员进行抽样访谈并给予评 估得分（100 分满分制）。 再次，人力资源部计算被考核者的纪律成绩 g，胜任力考核平均分 m、访 谈平均分 k 及综合得分 S。 最后，公司领导结合《转正申请表》、《新员工转正上岗述职报告表》、 《胜任力考核表》及人事面谈记录对新员工转正给予审批意见。 3、考核结果： 在经过全面考核后，人力资源部将新员工转正考核结果（转正、辞退、延 期转正）告知新员工及其部门负责人。 四、说明 1、由于试用期考核具有时效性，所有相关部门和人员都应全力配合，使考 核如期进行，凡造成贻误者应负相关责任。 2、考核维度 基层员工（副经理级以下）：适应性、沟通理解能力、工作执行力、工作 胜任力、工作效率及抗压性、责任感、团队协作性、工作激情和精神面貌等。 中层岗员工：沟通能力、团队管理能力、工作分解能力、工作指导能力、 计划控制能力、制度建设能力、责任感、工作激情与精神面貌等。 高层岗员工（副总经理级以上）：统筹规划能力、计划控制能力、分析决 策能力、授权指导能力、全面预算管控能力、责任感、工作激情与精神面貌等。 3、考核结果说明 1）被考核者综合得分通过各维度得分加权平均计算所得，综合得分 S=纪 律成绩 g*20%+胜任力考核平均分 m*50%+访谈评估平均分 k*30%。 2）纪律成绩由考勤成绩与制度执行情况构成，g=考勤成绩 a*50%+制度执 行成绩 b*50%，考勤成绩根据出勤情况参考考勤得分标准，制度执行成绩满分 100 分，若新员工出现违纪现象，每次扣 10 分。 3） A、考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、 差四个标准，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最 低区域为分数选择区间。 B、考核结果的评定标准： 考核结果 95 分以上 按期转正 相对号俸晋升 2 级； 考核结果 85—94 分 按期转正 晋升工资 1 级； 考核结果 75—84 分 按期转正 不予晋升工资； 考核结果 60—74 分 延长试用期；（70-74 分延长试用一个月；65-69 分 延长试用二个月；60-64 分延长试用三个月） 考核结果低于 60 分 试用不合格，不予聘用 附表一：转 正 申 请 表 填表日期： 姓名 部门 入职日期 岗位 拟转正日期 个人工作总结： 签名： 用人部门意见： 分管领导意见： □提前转正 考核意见 □正常转正 转正后 转正生效 □延期转正 岗位 日期 □辞退 薪资结构 试用期月薪 转正后 薪资 部门意见 财务部意见：（在公司是否又不良财务记录，如多报 账、采购物品高于市场价等等） 人力行政部意见 分管领导意见： 总裁意见： 附表二：新员工转正述职报告 部门： 岗位： 员工姓名： 入职时间： 1. 请您以报告的形式，诠释对将就任岗位的各项工作事项的作业能力（岗位职责，胜任能力， 目前现状或问题点及相关的解决措施，阐述将如何开展工作的中长期设想）。 2. 试用期间已取得的工作业绩与进展陈述。 3. 对自身的认识（知识、技能及经验与目前岗位要求匹配对照综述，以后将准备如何改进，计 划如何？） 5. 为更好的做好本岗位工作，希望公司予以的支持与帮助。 6. 员工反馈问题与意见(可以是对公司，部门的意见也可以是个人反馈)。 附表三：纪律考核 （考勤模块） 被考核人： 考核期间： 累计事假 无事假 事假 1 天 事假 2-3 天 （含 3 天） 事假 3-5 天 （含 5 天） 事假 5 天 100 90 70 50 10 迟到 3 次以内，且不 超过 10 分钟的 95 85 65 45 5 迟到 3 次以内，且不 超过 30 分钟的 90 80 60 40 0 迟到 3 次以内，但有 超过 30 分钟的 85 75 55 35 0 迟到 3-5 次，且不超 过 10 分钟的 85 75 55 35 0 迟到 3-5 次，且不超 过 30 分钟的 80 70 50 30 0 迟到 3-5 次，且有超 过 30 分钟的 75 65 45 25 0 迟到 5 次以上，且不 超过 10 分钟的 75 65 45 25 0 迟到 5 次以上，且不 超过 30 分钟的 70 50 40 20 0 迟到 5 次以上，且有 超过 30 分钟的 65 50 35 15 0 累计 迟到 分数 无迟到 累 计 迟 到 被考 核者 情况 累计事假 被考核者考勤得分 说明：每月享有三次迟到 15 分钟以内的，不计入考勤迟到时间。 附表四：胜任力考核表 (经理级以下员工适用) 以上 一、被考核者基本信息 姓名 入职日期 部门职位 总分 二、考核项目内容 请用以下项目评估员工试用期间工作表现，并于右方评分栏内的适当方格打勾。 考核项目 评级 分数 Ⅰ – 主动收集公司各种信息并提建设性意 100 评分 评分 比例 10% □ 10 见； 80 Ⅱ – 主动收集本岗位信息； 1、适应性 Ⅲ – 基本了解本岗位工作职责并遵照执行； 60 着重考核员工适应新工作 Ⅳ – 被动接受公司各种信息但能遵照基本 环境的速度。 50 职责执行； Ⅴ – 被动接受公司各种信息且不遵照执行。 30 100 Ⅰ – 沟通及信息处理传达能力强； 2、沟通及理解能力 Ⅱ – 沟通能力及信息处理传达能力良好； 80 着重考核员工能否理解上 Ⅲ – 沟通能力良好，但信息处理传达能力一 60 □8 □6 □5 □3 10% □ 10 □8 □6 级指示，接受新概念及良 般； Ⅳ – 信息处理能力一般，沟通能力较弱； 好的沟通能力。 Ⅴ – 信息处理能力及沟通能力较差。 50 30 Ⅰ – 执行力强 Ⅱ – 执行力良好 着重考核员工能否按要求 Ⅲ – 执行力尚可 及时创造条件、不找借口 Ⅳ – 执行力一般 地完成工作。 Ⅴ – 执行力较差 100 80 60 50 30 15% □ 15 □ 12 □9 □ 7.5 □ 4.5 Ⅰ – 具备丰富的知识和经验，能胜任比目前 100 15% □ 15 3、工作执行力 4、工作胜任力 □5 □3 更重要的工作； Ⅱ – 具备丰富的知识和经验，高质量完成本 80 □ 12 职工作； Ⅲ – 具备目前工作所需的知识和经验，工作 60 □9 着重考核员工的专业知 质量尚可； 识、经验及工作质量。 Ⅳ – 具备目前工作所需的知识和经验，工 50 □ 7.5 作质量一般； Ⅴ – 不完全具备目前工作所需的知识和经 30 验，工作质量较差。 Ⅰ – 效率高 抗压力性强； 5、工作效率及抗压性 Ⅱ – 效率及抗压性良好； 着重考核员工能否承担工 Ⅲ – 效率及抗压性尚可； 作压力且高效完成直接上 Ⅳ – 效率及抗压性一般； 级所指派工作。 Ⅴ – 效率及抗压性较差。 100 80 60 50 30 □ 4.5 15% □ 15 □ 12 □9 □ 7.5 □ 4.5 Ⅰ – 积极主动，敢于担责； Ⅱ – 主动性责任心良好； 着重考核员工能否主动跟 Ⅲ – 主动性责任心尚可； 进工作事项及承担额外工 Ⅳ – 主动性责任心一般； 作，是否敢于承担责任。 Ⅴ – 主动性责任心较差。 100 80 60 50 30 15% □ 15 □ 12 □9 □ 7.5 □ 4.5 7、团队协作性 Ⅰ – 团队协作且乐于协助他人； 着重考核员工能否与不同 Ⅱ – 团队协作性及服从性良好； 岗位员工合作并乐于提供 Ⅲ – 团队协作性及服从性尚可； 建设性意见带动他人共同 Ⅳ – 团队协作服从性一般； Ⅴ – 团队协作性服从性较差。 完成目标。 100 80 60 50 30 10% □ 10 □8 □6 □5 □3 Ⅰ – 积极向上、充满活力； Ⅱ – 工作心态及精神面貌良好； 着重考核员工是否有积极 Ⅲ – 工作心态端正及精神面貌一般； 向上的工作心态及健康饱 Ⅳ – 工作心态较消极，精神面貌一般； 满的精神面貌。 Ⅴ – 消极怠工。 100 80 60 50 30 10% □ 10 □8 □6 □5 □3 6、责任感 8、工作激情与精神面貌 三、员工培训及改善建议（直接上级填写） 请根据以上考核结果，列出你认为该员工需接受的培训及改善之处。 附表五：胜任力考核表 (员工适用) 一、被考核者基本信息 姓名 入职日期 部门职位 总分 二、考核项目内容 请用以下项目评估员工试用期间工作表现，并于右方评分栏内的适当方格打勾。 考核项目 评级 1、沟通能力 Ⅰ – 内部沟通与外部沟通能力均强； 着重考核员工能否准确 Ⅱ – 内部沟通与跨部门沟通尚可； 地将信息传递给下级，同 Ⅲ -- 沟通中时效较低； 时考核员工跨部门沟通能 Ⅳ -- 沟通中出现障碍； Ⅴ -- 沟通中常出现信息传递错误。 力。 分数 100 80 60 50 30 Ⅰ – 充分挖掘下属潜力，下属工作状态积极 100 评分 评分 比例 10% □ 10 □8 □6 □5 □3 10% □ 10 2、团队管理能力 向上、团结互助； 着重考核员工能否充分 Ⅱ – 正常发挥下属的工作能力，团队和谐； 80 发挥下属员工的能力，调 Ⅲ – 对下属的能力掌握不够准确，但团队和 60 □8 □6 动下属的积极性，促进下 谐； Ⅳ – 忽视下属的能力培养，团队状态一般； 50 属间团结协作。 Ⅴ – 只顾自身工作，忽视团队培养及管理。 30 □5 □3 100 Ⅰ – 充分发挥员工优势进行合理分配； 80 Ⅱ – 仅能根据工作量均分给各员工； 着重考核员工能否合理 60 Ⅲ – 常即兴分配工作，但任务均能完成； 分配员工的工作量，保证 Ⅳ – 常因工作分配不合理，工作任务无法完 50 工作任务高效高质量完 成； 成。 30 Ⅴ – 工作分解能力较差。 15% Ⅰ – 明确下属工作水平，并给出提升性意见 100 15% 3、工作分解能力 4、工作指导能力 □ 4.5 有效提升下属工作能力； Ⅱ – 明确下属工作水平，给出提升性意见未 80 着重考核员工能否在团 能有效提升下属工作能力； Ⅲ – 工作出问题时均给出修改意见； 队中起指导性作用。 Ⅳ – 给意见，但未必可行； Ⅴ – 常不给意见。 □9 □ 7.5 □ 4.5 15% 度，常提前完成工作任务； 5、部门工作进度控制能 Ⅱ – 按时完成开发进度所需的本部门工作任 80 Ⅰ – 建设并不断完善适合公司发展所需的系 100 着重考核员工能否建设规 统性制度且能指导下属高效完成制度建设 □ 15 □ 12 力 务； 着重考核员工能否严格把 Ⅲ – 偶尔出现非因公拖延完成本部门工作任 60 控部门工作进度 务； 50 Ⅳ – 常因非公拖延影响整体工作进度； 30 Ⅴ – 部门工作进度控制能力较差。 6、制度建设能力 □ 15 □ 12 60 50 30 Ⅰ – 根据开发进度实时控制本部门工作进 100 □ 15 □ 12 □9 □ 7.5 □9 □ 7.5 □ 4.5 15% □ 15 □ 12 工作； Ⅱ – 建设并不断完善适合公司发展所需的制 80 □9 度并进行指导； 范公司相应制度并指导下 Ⅲ – 能够建立相应模块制度且对下属进行一 60 属执行。 般性指导； 50 Ⅳ – 不能独立完成制度建设工作； 30 Ⅴ – 制度建设能力较差。 □ 7.5 □ 4.5 7、责任感 Ⅰ – 积极主动，敢于担责； 着重考核员工能否主动 Ⅱ – 主动性责任心良好； 跟进工作事项及承担额外 Ⅲ – 主动性责任心尚可； 工 作 ， 是 否 敢 于 承 担 责 Ⅳ – 主动性责任心一般； Ⅴ – 主动性责任心较差。 任。 100 80 60 50 30 10% □ 10 □8 □6 □5 □3 Ⅰ – 积极向上、充满活力； Ⅱ – 工作心态及精神面貌良好； 着重考核员工是否有积 Ⅲ – 工作心态端正及精神面貌一般； 极向上的工作心态及健康 Ⅳ – 工作心态较消极，精神面貌一般； 饱满的精神面貌。 Ⅴ – 消极怠工。 100 80 60 50 30 10% □ 10 □8 □6 □5 □3 8、工作激情与精神面貌 三、员工培训及改善建议（直接上级填写） 请根据以上考核结果，列出你认为该员工需接受的培训及改善之处。 附表六：胜任力考核表 (经理级以上员工适用) 一、被考核者基本信息 姓名 入职日期 部门职位 总分 二、考核项目内容 请用以下项目评估员工试用期间工作表现，并于右方评分栏内的适当方格打勾。 考核项目 1、统筹规划能力 评级 分数 Ⅰ – 根据经营目标，有效制定周密系统的工 100 评分 评分 比例 15% □ 15 着重考核员工能否制定系 作计划； 统有效的工作计划，恰当 Ⅱ – 根据经营目标，制定一般性的工作计 80 合理地配置与整合资源， 划； 以实现公司的发展目标。 Ⅲ – 制定的工作计划不符合公司经营目标。 60 Ⅰ – 综合分析所有信息，提前把握市场动 100 □ 12 □9 15% □ 15 2、分析决策能力 态，并提出具前瞻性决策意见； 着重考核员工能否准确分 Ⅱ – 综合分析所有信息，决策意见不具前瞻 80 析市场行情并及时提出决 性； Ⅲ – 能掌握当前市场行情，未及时提出有效 60 策意见。 的决策性意见。 Ⅰ –充分应用授权方式将职权下放，下属部 100 3、授权能力 门能灵活应用职权，出色完成工作任务； 着重考核员工能否充分发 Ⅱ – 授权方式应用不合理，下属不能有效应 80 挥授权作用，保证团队配 用职权管理部门； Ⅲ – 未使用授权方式，导致下属部门工作困 60 合的灵活性。 难。 4、全面预算管理能力 Ⅰ – 灵活应用预算对相应部门的各种资源进 100 着重考核员工能否充分利 行分配、考核及控制； 用预算对相应部门的各种 Ⅱ – 较好应用预算手段实现对资源的分配和 80 财务及非财务资源进行分 考核，但控制效果一般； 60 Ⅲ –未进行预算管理。 配、考核及控制。 Ⅰ – 根据实际工作进展对预先制定的计划进 100 5、计划控制能力 行有效调整，后续控制工作无偏差 着重考核员工能否根据实 Ⅱ – 根据实际工作进展对预先制定的计划进 80 际工作情况对计划进行适 行有效调整，但后续控制工作不力 当调整，并落实后续行动 Ⅲ – 未及时根据实际工作进展对预先制定的 60 路线。 计划进行有效调整 100 6、责任感 Ⅰ – 积极主动，敢于担责 80 着重考核员工能否主动跟 Ⅱ – 主动性责任心良好 60 进工作事项及承担额外工 Ⅲ – 主动性责任心一般 作，是否敢于承担责任。 7、工作激情与精神面貌 Ⅰ – 积极向上、充满活力 着重考核员工是否有积极 Ⅱ – 工作心态及精神面貌良好 向上的工作心态及健康饱 Ⅲ – 工作心态端正及精神面貌一般 100 80 60 □ 12 □9 15% □ 15 □ 12 □9 15% □ 15 □ 12 □9 15% □ 15 □ 12 □9 15% □ 15 □ 12 □9 10% □ 10 □8 □6 满的精神面貌。 三、员工培训及改善建议（直接上级填写） 请根据以上考核结果，列出你认为该员工需接受的培训及改善之处。 附表七：访谈评价表 （经理级以下适用） 被访谈人基本信息 所在部门及岗位 姓名 入职时间 试用期 拟转正时间 访谈时间 访谈内容 一、访谈的主要问题（100 分满分制） 1、遵章守纪情况如何？（优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，差 1 分） 2、工作执行力如何？（优秀 15 分，良好 12 分，一般 8 分，差 4 分） 3、专业知识水平如何？（优秀 15 分，良好 12 分，一般 8 分，差 4 分） 4、工作效率如何？（优秀 15 分，良好 12 分，一般 8 分，差 4 分） 5、团队协作性如何？（优秀 15 分，良好 12 分，一般 8 分，差 4 分） 6、整体思维是否清晰全面？（优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，差 1 分） 7、工作状态是否积极向上？（优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，差 1 分） 8、其他问题（优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，差 1 分） 二、访谈情况记录： 访谈人： 本次访谈得分 附表八：访谈评价表 （经理级及以上适用） 被访谈人基本信息 所在部门及岗位 姓名 入职时间 试用期 拟转正时间 访谈时间 访谈内容 一、访谈的主要问题（100 分满分制） 1、管理知识是否全面，管理高度是否匹配？（优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，差 1 分） 2、工作分解能力如何？（优秀 15 分，良好 12 分，一般 8 分，差 4 分） 3、团队管理能力如何？（优秀 15 分，良好 12 分，一般 8 分，差 4 分） 4、信息分析传达或决策能力如何？（优秀 15 分，良好 12 分，一般 8 分，差 4 分） 5、工作控制能力如何？（优秀 15 分，良好 12 分，一般 8 分，差 4 分） 6、计划管理能力如何？（优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，差 1 分） 7、其他员工对其管理能力的评价？（优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，差 1 分） 8、其他问题（优秀 10 分，良好 8 分，一般 5 分，差 1 分） 二、访谈情况记录： 访谈人： 本次访谈评估分 附表九：转正考核综合得分表 项目 分项目 内容 分项目得分 （100 分制） 分项目占比 项目得分 （100 分制） 项目得分 占比 (g=a*50%+b*50%) 纪律成绩 g 考勤得分 a 总分 S （100 分制） (S=g*10%+m*50%+k*40%) 50% 10% 制度执行得分 b 50% 胜任力考核平均分 m 50% 访谈评估平均分 k 40% 说明：综合得分 95 分及以上为优良，80-94 分为良好，60-79 分为及格，59 分以下为不及格。 得优良及良好的被考核者原则上给予正常转正，其中优良的被考核者建议纳入晋升岗位人才储备库；及格范围的被考核者建议延长试用期，并在延 长期内人力资源部及用人部门根据需要进行技能培训；不及格的被考核者建议辞退。
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13-员工360度绩效考核表
员工 360 度绩效考核表 单位名称： 填表时间： 被评价 者姓 名： 部门： 职务： 评价者 姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月—— 年 月 评价尺度及分数 杰出(4 分) 优秀（3 分） 良好 （2 分） 一般 （1 分） 较差（0 分） 极差（－1 分） 评价得分 上同下自 评价项目 级 级 级 我 权重 备 注 品德 修养 ％ 个人 仪表 仪容 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 评评评评 价价价价 坚持 真 理， 个人 实事 素质 求是 （20 意志 分） 坚 定， 不骄 不躁 谦虚 谨 慎， 勤奋 好学 工作 热情 态度 度 （20 信用 分） 度 责任 感 ％ 纪律 性 ％ 团队 协作 精神 ％ 专业 业务 知识 ％ 相关 专业 知识 ％ ％ ％ ％ ％ ％ 专业 外语 知识 知识 （20 分） 计算 机应 用知 识 获取 新知 识 工作 文字 能力 表达 （20 能力 分） 逻辑 思维 能力 指导 辅导 能力 ％ 人际 交往 能力 ％ 组 织、 管理 与协 调能 力 ％ 工作 目标 的达 成 ％ 工作 工作 效率 ％ ％ ％ ％ 分数合计 100％ 工作表现 成果 工作 （20 质量 分） 工作 创新 效能 工作 成本 控制 综合评价 优 势 优势 分 及劣 析 势项 劣 目分 势 析 分 析 有 待 提 高 项目 技 的建 能 议与 参 训练 加 培 训 项 目 明 年 目 工作 标 预期 预 期 表 现
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30个行业绩效考核指标库大全（283页）
绩效考核指标大全 目 录 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 第 2 章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第 3 章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第 6 章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第 7 章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第 8 章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第 9 章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第 1 章 绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管 理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并 把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业 的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根 据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一 的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展 战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标 以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合 为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部 流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 建立企业的 远景和战略 任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方 法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、 标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把 绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将 每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与 被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自 上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级 同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户 的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 同级考评 下级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体 操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是 通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、 《绩效考核实施办法》及相关使用 表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证 绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作 的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果 能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审 议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 受控状态 绩效考核实施总结报告 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考 核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核 与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成 了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情 绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 2 章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 3 4 5 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 指标定义/公式 资料来源 年度 财务部 年度 财务部 年度 董事会 6 董事工作 报告通过率 年度 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 监事会 年度 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 年度 年度 监事会 监事会 考核期内列席董事会会议的次数 年度 监事会 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 草差错次数 总经理日程 安排合理性 印鉴违规 使用次数 文件传递及时性 会议准备 的充分性 档案资料 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 考核周期 指标定义/公式 月/季/年度 资料来源 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数 月/季/年度 月/季/年度 总经办 总经办 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 维度 内部 运营 类 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 考核期内投融资计划完成率在____%以上 考核得分 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 发展 类 本次考核总得分 1.成本费用利润率 成本费用利润率= ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 内部 年度企业发展 运营 战略目标完成率 类 生产计划完成率 10% 达到 100% 产品质量合格率 10% 达到____% 产品废品率 5% 控制在____%以内 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 维度 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ___ _% 考核得分 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 客 户 类 制在____‰以内 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 维度 内部 运营 类 年度企业发展战略目标完成率 销售计划完成率 10% 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内销售计划完成率达到____% 考核得分 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 考核期内市场推广计划完成率达到 ____ % 本次考核总得分 销售增长率 销售增长率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 维度 内部 运营 类 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核得分 考核期内客服流程改善目标达成率在_ 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 客 户 类 学习 发展 类 ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核期内投诉解决率达到____% 考核期内部门协作满意度达到____分 以上 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 客服流程改善目标达成率= 考核 指标 说明 2.投诉解决率 投诉解决率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 务 类 内部 运营 类 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 10% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 行政工作流程改善目标完成率 绩效目标值 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核得分 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 发展 类 本次考核总得分 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= ×100% 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成 公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励 额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 权重 分值 计划目标 实际目标 总产值 财务 总成本 类指标 总利润 生产计划编制的及时性 生产计划完成率 非财务 原料供应的及时性 类指标 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 评估 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 销售总监绩效考核目标责任书 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低____ 分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 财务总监绩效考核目标责任书 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 入职时间 任职部门 财务部 务 财务总监 ____年____月____日 期 ____年____月____日~____年____月____日 考核期 ____年____月____日~____年____月____日 聘 职 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~_ ___分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 3 章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采 纳的建议数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略项目按进度计划执行 年度 年度 战略规划部 战略规划部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 规范化管理推进 计划按时完成率 考核周期 年度 指标定义/公式 资料来源 企业管理部 经营管理计划分析 2 报告提交及时率 内部管理评估 3 报告提交及时率 内部管理培训 4 计划完成率 合同档案 5 归档及时率 提出并被采 6 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 纳的建议数 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 战略规划方案 提交及时率 行业调研计划 按时完成率 行业分析报告 提交及时率 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 资料完好率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内战略规划方案提交及时率达到 %以 上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 %以 上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 %以 上 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 %以上 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 项以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.行业调研计划按时完成率 行业调研计划按时完成率= 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 企业管理部 各类报告提交通过率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 权重 工作目标按 计划完成率 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 报告提交及时率 内部管理评估 报告提交及时率 管理数据 收集完整性 部门协作 满意度 提出并被 采纳的建议数 合同档案 归档及时率 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 15% 规范化管理推进计划按时完成率达到 15% 15% %以上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 %以上 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 到 %以上 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 10% 考核期内提出并被采纳的建议数达到 5% 考核期内合同档案归档及时率达到 分以上 项以上 %以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.工作目标按计划完成率 工作目标按计划完成率= 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评 价 被考核人 签字： 3.5 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战略 与公司内部资源相匹配，适应外部环境的发 展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 控制在预算之内 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 为公司高层领导提供决策支持 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 重大决策失误的情况为 0 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略 规划部经理工作能力的考核， 主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的 时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 企业管理部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事 项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 4 章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 ×100% 年度 年度 资料来源 技术部 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 财务部 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 2 3 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 4 润贡献率 项目开发 5 6 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 7 8 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 9 发生次数 ×100 年度 研发部 % ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= 2.技术方案采用率 ×100% 技术部 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 权重 绩效目标值 研发部 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 %以上 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 %以上 % 项以上 次以下 %以上 发生次数 11 5% 部门员工管理 产品技术 12 部门员工绩效考核平均得分在 每次酌情加 5~10 分 加分项 重大创新 分以上 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ ×100% 2.开发成果验收合格率 考核 指标 开发成果验收合格率＝ 说明 ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 关键业绩指标 研发人员 新产品开发周期 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 权重 天 30 得分 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 设计的可生产性 于 研发成本降低率达到 研发成本降低率 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 技术人员 次 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 折合分数 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为 三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书
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薪酬调查表
20xx年 北京市各公薪酬标准调研表 项目 职务 A B A B C D A B C D A B C D A B C D E 小时工 工资标准/月 工资标准/月 工资标准/月 工资标准/月 单位:元 工资标准/月 工资标准/月 工资标准/月
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0004-中富证券考核管理制度
★ 机密 中富证券有限责任公司 考 核 管 理 制 度 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年一月 目 录 第一部分 考核管理制度....................................1 第一章 总则......................................................1 第二章 考核的组织管理............................................2 第三章 考核办法..................................................4 第四章 业绩合同..................................................9 第五章 申诉及其处理.............................................13 第六章 附则.....................................................14 第二部分 公司总部考核实施细则...........................15 第一章 总部高层管理人员考核实施细则..........................15 第二章 职能部门和研究所考核实施细则..........................20 第一节 职能部门和研究所部门考核...............................20 第二节 职能部门和研究所负责人考核.............................25 第三节 职能部门和研究所员工考核...............................28 第三章 总部业务部门考核实施细则..............................31 第一节 总部业务部门考核.......................................31 第二节 总部业务部门负责人考核.................................33 第三节 总部业务部门一般人员考核...............................35 第四节 资产管理部客户经理考核.................................38 第五节 投资银行部项目考核.....................................43 第三部分 分支机构考核实施细则...........................46 第一章 地区业务总部考核实施细则..................................46 第一节 地区业务总部部门考核...................................46 第二节 地区业务总部负责人考核.................................48 第三节 地区业务总部一般人员考核...............................50 第四节 地区业务投资银行项目考核...............................53 第二章 营业部前台部门考核实施细则................................55 第一节 营业部前台部门考核.....................................55 第二节 营业部营销经理考核.....................................57 第三节 营业部客户经理考核.....................................59 第三章 营业部后台部门考核实施细则................................63 第一节 营业部后台部门考核.....................................63 第二节 营业部运行经理考核.....................................66 第三节 营业部后台部门一般人员考核.............................68 第四节 营业部财务人员考核.....................................71 第五节 营业部电脑人员考核.....................................74 第四章 服务部考核实施细则........................................77 第一节 服务部部门考核.........................................77 第二节 服务部负责人考核.......................................79 第三节 服务部客户经理考核.....................................81 第四节 服务部电脑管理员考核...................................85 附表 1 业绩合同..........................................88 附表 2 业绩考核表........................................91 附表 3 能力考核指标定义表...............................94 附表 4 周边绩效考评指标定义表...........................99 附表 5 考核关系简表....................................100 附表 6 申诉流程图......................................101 附表 7 员工申诉表.......................................102 附表 8 投资银行项目运作业绩考核表......................103 附表 9 投资银行项目客户评价表..........................104 附表 10 投资银行项目开发贡献率标准.....................105 附表 11 资产管理客户开发贡献率标准.....................106 第一部分 考核管理制度 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高中富整体经营业绩，实现 中富证券有限责任公司（以下简称“中富证券”）的战略目标而制定本管理制度。 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于中富证券全体员工。 第二条 考核目的 （一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作； （二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值 从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工 作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战 略； （四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作 精神。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 战略一致性 （二） 绩效导向性 （三） 指标多元性 （四） 平等公开性 （五） 利益相关性 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核的组织管理 第五条 薪酬与考核委员会及职责 薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事组成，对董事 会负责。 该委员会负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核 管理制度的执行。 第六条 考核领导小组及职责 考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、各总监和人 力资源部总经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： （一） 公司考核管理制度审核； （二） 公司考核方案的制定、审定； （三） 员工考核申诉的最终处理； （四） 最终考核结果的审定。 第七条 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 起草、修改公司考核管理制度及相关制度； （二） 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析； （三） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的 商定、变更和管理； （四） 对各部门的考核过程进行监督与检查； （五） 组织总部员工、分支机构负责人、财务/电脑人员的考核数据收集， 指导分支机构的考核数据收集； （六） 汇总统计总部员工和分支机构负责人的考核评分结果，指导分支机 构员工的考核评分和计算； （七） 调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （八） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； （九） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、 职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。 第八条 总部部门负责人、地区总部负责人、营业部营销经理和营业部运行 经理职责 （一） 本部门考评工作的整体组织实施及监督管理； （二） 提供部门考核数据； （三） 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分； （四） 本部门员工考核评分； （五） 本部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； （六） 协调处理本部门员工的考评申诉； （七） 本部门考核工作的整体组织； （八） 本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核办法 第九条 考核周期 分为季度考核和年度考核，对投资银行项目成员在项目结束后进行项目考 核。 第十条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三 个维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 业绩考核 业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 指标分为关键业绩指标（简称 KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称 GS）。具体指标定义见《中富证券有限责任公司绩效考核指标库》。 其中 KPI 指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务清算部或相 关部门负责提供相应数据。GS 指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依 据标准评分得到。 部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大 违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或 个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照 0 分计。 （二） 周边绩效考核 体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附 表 4 周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为年度考核指标。 （三） 能力考核 能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不 同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。能力考核指标为年度考核指 标。 能力考核主要包括以下几类： 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 7. 知识和技能 能力维度的考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表。 第十一条 指标设立的要求 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所 能影响或改变的； （二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努 力可以达到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商 定。 第十二条 考核关系 除周边绩效考核指标由相关同级进行考核外，其余指标均由上级对下级进 行考核。各个岗位的考核关系参见附表 5 考核关系简表。 第十三条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不 同的考核人评价时的相对重要程度。 第十四条 考核形式 对于公司高层和中层（包括各总监、各部门负责人、地区业务总部总经理、 营业部营销经理、运行经理以及服务部负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式 进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采 用考核表的形式进行。 周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。 第十五条 考核程序 （一） 业绩合同签订与考核表内容确定： 每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同 的修改完善 和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由 被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。 每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表 样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本 部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领 导小组。考核领导小组研究、审批后下发给各部门。 被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明 并讨论相互认可。 （二） 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人 （被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将 考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证， 以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（考核者）的表现进 行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。 （三） 考核的启动： 1. 季度考核数据收集和打分和考核结果计算： （1） 季度结束后的 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源 部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员 KPI 考核所需的数据 同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行 GS 打分；需要通过 调查问卷收集数据的在季度结束 10 天内收集完毕。 季度结束 15 天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部 财务、电脑人员的 KPI 数据和 GS 打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出 员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员和 分支机构负责人的季度绩效工资。 （2） 季度结束后的 10 天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单 元员工（财务、电脑人员除外）KPI 考核所需的数据；同时考核者对被考核员工 进行 GS 打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束 10 天内收集完毕。 季度结束 15 天内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的 KPI 指标数据和 GS 打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、 电脑人员除外）季度考核综合得分，并根据薪酬制度计算本单元员工的季度绩 效工资。季度结束 20 天内，分支机构将员工最终考核表和计算汇总表上报人力 资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。 2. 年度考核数据收集和打分： （1） 年度决算结束后 10 天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资 源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员 KPI 考核所需的数 据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行年度 GS 考核、 能力考核或周边绩效考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束 后 10 天内收集完毕。 年度决算结束后 15 天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和 营业部财务、电脑人员的 KPI 指标数据和 GS、能力考核和周边绩效考核打分情况 汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数， 并根据薪酬制度计算员工年终奖金。 （2） 年度决算结束后 10 天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本 单元员工（财务、电脑人员除外）KPI 考核所需的数据；同时考核者对被考核员 工进行 GS 考核和能力考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束 后 10 天内收集完毕。 年度决算结束后 15 天内内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除 外）的 KPI 指标数据、GS 考核和能力考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方 法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）年度考核综合得分和年度考核系数 并根据薪酬制度计算员工年终奖金。年度决算结束后 20 天内，分支机构将员工 最终考核表和考核结果上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。 3. 投资银行项目考核数据收集和打分： 项目结束后 5 天内，总部或地区业务总部的投资银行部门跟据项目考核要 求组织收集本部门项目组成员 KPI 考核所需的数据；同时考核者对被考核员工 进行 GS 考核评分；客户评价在项目结束 5 天内收集完毕。 项目结束 8 天内，人力资源部（或地区总部）分别将总部（或地区总部） 投行项目人员的 KPI 指标数据、GS 考核和客户评价情况汇总，根据绩效考核计 算方法计算出项目人员的项目考核综合得分和项目考核系数，并根据薪酬制度 计算项目奖金。地区总部在考核结束 5 内将考核结果上报人力资源部。 4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束 5 天内人力资源部完成所 有考核资料的整理归档工作。 5. 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核 领导小组进行调整。 6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。 7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取 个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意 见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的， 要及时采取措施予以更正。 8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指 定的部门负责。 第十六条 绩 效 考 核 结 果 应 用 ： 第十七条 （一） 客户经理的季度销售统计作为销售提成的依据。 （二） 员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和 年终奖的重要依据，项目考核是确定员工项目奖金的重要依据。 （三） 年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 （四） 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。 （五） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。 第四章 业绩合同 第十八条 业绩合同是公司高层和中层管理人员（包括部门负责人和分支 机构负责人）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同 见附表 1 业绩合同）。 第十九条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象 作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议 第二十条 业绩合同包括 KPI 和 GS 指标。指标分为财务层面、客户层面、 内部营运层面与学习成长层面四类。 KPI 指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完 成分值、加权分值、备注等组成。 GS 指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权 分值、备注等组成。 第二十一条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位 级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。 第二十二条 业绩合同内容设立目的： （一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在 公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。 （二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。 （三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。 （四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。 （五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的 目标值。 （六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。 第二十三条 关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则： 要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致， 做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可 实现性和挑战性。 第二十四条 关键业绩指标（KPI）的选择 关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约 人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。 第二十五条 业绩考核指标权重的确定 由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。 第二十六条 关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定 （一） 期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人 岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当 期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源 部备案后实施。 （二） 工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人 力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。 第二十七条 工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责范围 内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使 用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足， 以便更加全面地反映受约人的工作表现。 第二十八条 工作目标设定（GS）的指标确定 工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单 位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确， 科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方 位考核受约人关键工作表现的体系。 第二十九条 工作目标设定（GS）的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及 工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重 相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目 标完成效果评价权重的比例越小。 第三十条 工作目标设定（GS）的评分。 （一） 得 3 分表示超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现 超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标和本部门工 作目标的实现做出了贡献。 （二） 得 2 分表示达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了 目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为公司整体业务和本部门工作目 标做出了贡献。 （三） 得 1 分表示未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项未达到 目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务和本部门整体业务目 标的实现。 业绩考核时，发约人将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对 其工作绩效评分。 第三十一条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设 定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑 战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 第三十二条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约 人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标 需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通， 最后达成一致意见。 第三十三条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高 层和部门负责人以及分支机构负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业 绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。 第三十四条 绩合同。 第三十五条 业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业 业绩考核分值计算 1. 关键业绩指标分值计算： KPIi 完成分值=100+[（KPIi 完成值- KPIi 基本目标值）÷（KPIi 挑战值KPIi 基本目标值）]×100×30% 2. 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响 综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业 绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修 正。当 KPIi 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算； 在 0－130 分之间，按实际分值计算 3. 工作目标完成效果评价分值计算 GSj 完成分值＝100+(Gsj 实际评分值－2)×100×30% 为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采 用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项 关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。 4. 业绩分值计算公式为： 业绩分值＝∑KPIi×权重 i＋∑GSj×权重 j 第五章 申诉及其处理 第三十六条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉，考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部 是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处 理。 第三十七条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第三十八条 （一） 申诉受理 申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处 理。 （二） 申诉处理答复 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的 申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组 在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。 （三） 申诉流程 申诉流程详见图附表 6。 （四） 申诉表格 申诉表详见附表 7 是 第六章 附则 第三十九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第四十条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由考核与薪酬 管理委员会批准。 第四十一条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管 理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 第四十二条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。 第二部分 公司总部考核实施细则 第一章 总部高层管理人员考核实施细则 考核范围包括：财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总 监、资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监。分为季度考核 和年度考核。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同）。 （二） 考核实施者 人力资源部负责组织和监督。具体负责： 1． 组织各部门收集、提供考核所需数据。 2． 组织高层管理人员的上级对其 GS 指标进行评分。（GS 考核指标定义 参见中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。 3． 汇总、计算考核结果并统一备案。 （三） 考核数据 1． 财务层面 KPI 指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求提交。 2． 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面 KPI 指标的数据，由公司 相关部门根据考核要求提交，或采取问卷、测评等方法获取。 3． GS 考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外 的考核数据。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出人员季度业绩分 值。（参见附表 1 业绩合同）。 高层管理人员的季度业绩分值除以 100，得到季度考核系数。 （五） 考核结果应用 季度考核系数是计算季度绩效工资重要依据之一。（相关内容参见《中富证 券有限责任公司薪酬管理制度》） 第二条 年度考核 （一） 考核指标和权重和考核形式 业务总监（包括资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监 的）考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）和能力。在考核总分中，年度业 绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。 非业务总监（包括财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销 总监）除了考核业绩指标和能力指标外，下属部门的周边绩效也计入年度考核 总分。在考核总分中，年度业绩分值占 80%的权重，能力分值占 10%的权重，下 属部门周边绩效分值占 10%的权重（部门周边绩效考核参见第二章第一节第二 条）。 业绩考核（包括 KPI 和 GS）采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同）。 能力考核采用考核表的形式（参见表 2-1-1 公司高层能力考核评分表）。 （二） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。 1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结 果并统一备案。 2. 人力资源部负责组织高层管理人员的上级对其 GS 和能力考核的评分。 （GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库，能力考核指标 定义参见附表 3 能力考核指标定义表） （三） 考核数据 GS 和能力考核由直接上级根据被考核人人日常工作情况评分，不需收集额 外 的考核数据。 部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条内容。 其余参考本章第一条相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将业务总监（包括年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算 得出人员年度考核总分。（参见表 2-1-2 非业务总监年度考核总分表和表 2-1- 3 业务总监年度考核总分表）。 高层管理人员的年度考核总分除以 100 得到年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途 年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职 务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-1-1 公司高层能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识能力 10% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-1-2 非业务总监年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 年度业绩分值 80% 能力考核分值 10% 下属部门周边绩效得 分 10% 得分 年度考核总分 审核： 填表： 日期： 表 2-1-3 业务总监年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第二章 职能部门和研究所考核实施细则 第一节 职能部门和研究所部门考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营 销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同），部门负责人代表本部门作为受约人。 （二） 考核实施者 人力资源部负责组织和监督。具体负责： 1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。 2. 组织部门负责人的上级对其 GS 指标进行评分。（GS 考核指标定义参见 中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）。 3. 汇总、计算考核结果并统一备案。 （三） 考核数据 1. 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。 2. 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公 司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3. GS 考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的 考核数据。 （四） 季度考核结果计算 人力资源部负责将季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出部门季度业绩分 值。（参见附表 1 业绩合同）。 部门季度业绩分值除以 100，得到部门季度考核系数。 （五） 季度考核结果应用 1． 门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负 责人的季度绩效工资重要依据。 2． 部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素 之一。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和考核形式 年度部门考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）、周边绩效。 在年度考核总分中，年度业绩分值占 80%的权重周边绩效占 20 的权重。 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表 22-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表）。 （二） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。 1． 力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核 结果并统一备案。 2． 人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门 GS 的评分。（如果部 门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS 考核指标定义参见中富证券 有限责任公司业绩考核指标库）。 3． 见附表 3 相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参 能力考核指标定义表，周边绩效的考核关系见表 2-2-1-2 总部部门 年度周边绩效考核关系表）。 （三） 考核数据 参考本节第一条相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能秒 年和研究所年度考核总分。（参见表 2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核 评分统计表） 部门年度考核总分除以 100 得到部门年度考核系数。 （五） 年度考核结果的用途 部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时影响本部门 员工的年终奖金。 表 2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门 序号 周边绩效指标 权重 1 主动性 20% 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 指标完成情况 评分（百分制） 周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表 4：《周边绩效考评指标定义 表》 表 2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表 被考核部门 考核部门 职能部门 总部其余所有部门负责人（包括业务部 门），分支机构负责人 研究所 营业部营销经理 表 2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门 考核维度 权重 业绩 80% 周边绩效 20% 部门年度考核总分（加权值求和） 审核： 填表： 日期： 得分 （各考核主体评分的平均分） 第二节 职能部门和研究所负责人考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营 销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所的负责人。考核分为季度考核和 年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考核，而是应 用总监的考核结果。 第一条 季度考核 职能部门和研究所负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考 核的结果。 有关职能部门和研究所部门考核的相关内容参见本章第一节。 职能部门和研究所部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的 季度绩 效工资重要依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。 在年度考核总分中，部门年度考核分值占 90%的权重，个人能力考核占 10% 的权重。 部门年度考核参见本章第一节中相关内容。 能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表 2-2-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表，和表 2-2-2-2 研究所负责人年度能力 考核评分表）。 （二） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核 结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表 2-2-2-3 职能部门和研究 所负责人年度考核总分表）。 部门负责人年度考核总分除以 100 得到部门负责人个人年度考核系数。 第三条 年度考核结果的用途 个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪 档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-2-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识技能 10% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-2-2-2 研究所负责人年度能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 5% 2 影响力 5% 3 领导能力 10% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 10% 6 计划和执行能力 10% 7 知识技能 50% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-2-2-3 职能部门和研究所负责人年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三节 职能部门和研究所员工考核 考核范围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营 销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所部门内所有员工。分为季度考核 和年度考核。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用考核表的形式（参见附表 2 业绩考核 表） （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标进行评分，主管和 部门负责人的平均分作为员工的 GS 得分 (GS 考核指标定义参见中富证券有限责 任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。 （三） 考核数据 KPI 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS 考核，由直接上级和部门负 责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 其余参考本章第一节第一条相关内容。 （四） 考核结果计算 部门负责人将员工季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出员工个人季度业 绩分值。（参见附表 2 业绩考核表）。 员工的个人季度业绩分值除以 100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用 员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资 重要依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）和个人能力考核。在考核总分中， 年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业绩考核表参见附表 2，能力考核表参见表 2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标和能力进行评分， 主管和部门负责人评分的平均分作为员工的 GS 与能力考核得分。没有主管的直 接由部门负责人评分。（GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核 指标库，能力考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表）。 （三） 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考 核总分。（参见表 2-2-3-2 职能部门和研究所员工年度考核总分表）。 员工年度考核总分除以 100 得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职 能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、 薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-2-3-1 总部职能部门和研究所员工个人能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 岗位 序号 指标 权重 1 团队合作 10% 2 应变能力 10% 3 沟通能力 10% 4 创新能力 10% 5 解决问题能力 10% 6 计划和执行能力 10% 7 专业知识 10% 8 专业技能 10% 9 工作技能 10% 10 学习能力 10% 年 月 部门 考核情况 评分（百分制） 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-2-3-2 职能部门和研究所员工年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三章 总部业务部门考核实施细则 第一节 总部业务部门考核 考核范围包括：资产管理部、投资银行部、证券投资部。分为季度考核和年 度考核。 第一条 季度考核 考核指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。 （一） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。 1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据， 2. 部门负责人的上级负责部门 GS 的评分。（如果部门负责人兼任总监，则 由总监的直接上级评分，GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核 指标库）。 3. 人力资源部汇总、计算考核结果并统一备案。 （二） 考核数据 1． 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上 2． 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由 报。 公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3． GS 考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外 的考核数据。 （三） 季度考核结果计算 人力资源部负责将季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出部门季度业绩分 值。（参见附表 1 业绩合同）。 部门季度业绩分值除以 100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度业绩考核结果 1． 部门季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算 部门负责人的季度绩效工资重要依据。 2． 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。 第二条 年度考核 年度部门考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式 （参见附表 1 业绩合同），不考核周边绩效。 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同），部门负责人代表本部门作为受约人。 考核过程参见本节第一条。 通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。 部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分 部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。 第二节 总部业务部门负责人考核 考核范围包括：资产管理部、投资银行部和证券投资部的部门负责人。分为 季度考核和年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考 核，而是应用总监的考核结果。 第一条 季度考核 总部业务部门负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的 结果。参见本章第一节相关内容。 总部业务部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重 要依据。 第二条 年度考核 (一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。 在年度考核总分中，部门年度考核分值占 90%的权重，个人能力考核占 10% 的权重。 部门年度考核参见本章第一节中相关内容。 能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表 2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。 (二） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核 结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表 2-3-2-2 总部职能部门负 责人年度考核总分表）。 部门负责人年度考核总分除以 100 得到部门负责人个人年度考核系数。 (三） 年度考核结果的用途 个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪 档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 10% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识技能 20% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-3-2-2 总部职能部门负责人年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 业务部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三节 总部业务部门一般人员考核 考核范围包括：资产管理部、投资银行部和证券投资部的员工（不包括资产 管理部的客户经理）。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用考核表的形式（参见附表 2 业绩考核 表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1． 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果 并报人力资源部统一备案。 2． 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标 进行评分，主 管和部门负责人的平均分作为员工的 GS 得分 (GS 考核指标定义参见中富证券有 限责任公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。 （三） 考核数据 KPI 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS 考核，由直接上级和部门 负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 （四） 考核结果计算 部门负责人组织将员工季度 KPI 和 GS 考核得分计算，并得出员工个人季度 业绩分值。（参见附表 2 业绩考核表） 员工的个人季度业绩分值除以 100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用 员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资 重要依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）和个人能力考核。在考核总分中， 年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业绩考核表参见附表 2 业绩考核表 ，能力考核表参见表 2-3-3-1 总部业务部门员工个人能力考核评 分表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1． 门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2． 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标 和能力进行评 分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的 GS 与能力考核得分。没有主管 的直接由部门负责人评分。（GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩 考核指标库，能力考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表）。 （三） 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考 核总分。（参见表 2-3-3-2 总部业务部门员工年度考核总分表）。 员工年度考核总分除以 100 得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职 能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、 薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-3-3-1 总部业务部门员工个人能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 岗位 序号 指标 权重 1 团队合作 10% 2 应变能力 10% 3 沟通能力 10% 4 创新能力 10% 5 解决问题能力 10% 6 计划和执行能力 10% 7 专业知识 10% 8 专业技能 10% 9 工作技能 10% 10 学习能力 10% 年 月 部门 考核情况 评分（百分制） 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-3-3-2 总部业务部门员工年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第四节 资产管理部客户经理考核 考核范围包括：资产管理部客户经理。分为季度销售数据统计、季度考核和 年度考核。 第一条 季度销售数据统计 每个季度结束 10 天内，资产管理部负责统计、收集客户经理的季度销售任 务情况（参见表 2-3-4-1 资产管理部客户经理销售任务完成情况统计表）。 统计的内容包括合同金额、客户开发贡献率和成本情况。其中客户开发贡献 率由部门负责人参考附表 11 资产管理客户开发贡献率标准决定，如果涉及分 支机构参与客户开发，则由资产管理业务总监和营销总监根据上述标准协商决 定客户开发贡献率。 统计完成后，数据应在 2 日内上报人力资源部。 销售任务完成情况的统计直接决定季度提成奖金。 第二条 季度考核 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用考核表的形式（参见附表 2 业绩考核 表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并 报人力资源部统一备案。 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标进行评分，主管和 部门负责人的平均分作为员工的 GS 得分 (GS 考核指标定义参见中富证券有限责 任公司业绩考核指标库)。 （三） 考核数据 KPI 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS 考核，由直接上级和部门 负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 （四） 考核结果计算 部门负责人组织将员工季度 KPI 和 GS 考核得分计算，并得出员工个人季度 业绩分值。（参见附表 2 业绩考核表）。 员工的个人季度业绩分值除以 100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用 员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资 重要依据。 第三条 年度考核 （一） 考核指标和权重和考核形式 考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS）和个人能力考核。 在考核总分中，年度业绩分值占 90%的权重，能力分值占 10%的权重。（业 绩考核表参见附表 2 业绩考核表，能力考核表参见表 2-3-4-2 资产管理部客 户经理个人能力考核评分表）。 （二） 考核实施者 部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1． 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果 并报人力资源部统一备案。 2． 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 GS 指标和能力进行评 分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的 GS 与能力考核得分。没有主管 的直接由部门负责人评分。（GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩 考核指标库，能力考核指标定义参见附表 3 能力考核指标定义表）。 （三） 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算 人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考 核总分。（参见表 2-3-4-3 资产管理部客户经理年度考核总分表）。 员工年度考核总分除以 100 得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节相关内容） 是计算资产管理部客户经理当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、 薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 2-3-4-1 资产管理部客户经理销售任务完成情况统计表 考核期间： 被考核人 季度 合同编号 年 月 至 年 月 部门 岗位 类别 完成情况 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 第 X 季度 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 签字 任务 定义 个人合同 金额 ∑合同金额 i×客户开发贡献率 i 个人成本 节省 ∑合同金额 j×（标准成本 j－资 金成本 j）×客户开发贡献率 j 统计人： 年 月 完成情况总计（万元） 日 审核人 年 月 日 表 2-3-4-2 资产管理部客户经理个人能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 岗位 序号 指标 权重 1 团队合作 10% 2 应变能力 10% 3 沟通能力 10% 4 创新能力 10% 5 解决问题能力 10% 6 计划和执行能力 10% 7 专业知识 10% 8 专业技能 10% 9 工作技能 10% 10 学习能力 10% 年 月 部门 考核情况 评分（百分制） 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 2-3-4-3 资产管理部客户经理年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 部门年度业绩分值 90% 能力考核分值 10% 得分 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第五节 投资银行部项目考核 考核范围包括：投资银行部参与投资银行项目开发和运作的成员。包括项目 开发考核和项目运作考核。（项目成员平时参与总部业务部门的考核，见本章第 三节相关内容） 第一条 季度项目开发完成情况统计 每个季度结束 10 天内，投资银行部统计、收集项目开发人员实际项目开发 任务完成情况完成合同额和实际贡献率，作为季度项目开发完成情况统计（参 见表 2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表）。 客户开发贡献率由部门负责人参考附表 10 投资银行项目开发贡献率标准 决定。如果涉及分支机构参与客户开发，则由投资银行业务总监和营销总监根据 上述标准协商决定。 项目开发季度完成情况决定个人的季度项目开发提成。 第二条 项目运作考核 在项目结束 5 天内完成。 （一） 考核指标和考核形式 业绩考核（包括 KPI 和 GS）和客户评价，各占 50%权重采用考核表的形式 （参见附表 5 投资银行项目运作业绩考核表和附表 9 投资银行项目客户评价 表）。 （二） 考核实施者 投资银行部负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1.投资银行部负责组织收集、汇总考核所需数据，计算考核结果并上报人力 资源部统一备案。 2.项目成员的考核由项目负责人和部门负责人对 GS 指标进行评分，取平均 分作为最后 GS 得分；项目负责人由部门负责人进行 GS 指标评分（GS 考核指标 定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库）。 3.客户评价由客户主要负责人和项目负责人填写，取平均分作为 客户评价 总分。 （三） 考核数据 KPI 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS 考核，由直接上级和部门 负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 客户评价在项目结束后 10 天内由客户方主要负责人和项目负责人填写。 （四） 考核结果计算 部门负责人组织将员工季度 KPI 和 GS 考核得分计算，并得出负责人和项目 成员个人项目业绩考核分值。（参见附表 8 投资银行项目运作业绩考核表）， 并与客户评价总分平均，得到项目考核总分。 项目考核总分除以 100 得到项目考核系数。 （五） 考核结果应用 项目考核系数是计算项目运作人员项目提成的重要依据。 表 2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表 考核期间： 被考核人 季度 年 月 至 年 月 部门 合同编号 岗位 类别 完成情况 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 第 X 季度 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 签字 任务 定义 个人合同 金额总计 ∑合同金额 i×项目开发贡 献率 i 统计人： 年 完成情况总计（万元） 月 日 审核人 年 月 日 第三部分 分支机构考核实施细则 第一章 地区业务总部考核实施细则 第一节 地区业务总部部门考核 考核范围包括：温州业务总部。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核 考核指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。 （一） 考核实施者 人力资源部负责考核的组织和监督。 1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结 果并统一备案。 2. 部门负责人的上级负责对部门 GS 的进行评分。（如果部门负责人兼任总 监，则由总监的直接上级评分，GS 考核指标定义参见中富证券有限责任公司业 绩考核指标库）。 （二） 考核数据 1． 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上 2． 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由 报。 公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。 3． GS 考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外 的考核数据。 （三） 季度考核结果计算 人力资源部负责将季度 KPI 和 GS 考核得分的计算，并得出部门季度业绩分 值。（参见附表 1 业绩合同）。 部门季度业绩分值除以 100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度考核结果应用 1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负 责人的季度绩效工资重要依据。 2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。 第二条 年度考核 年度部门考核的指标为业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式 （参见附表 1），不考核周边绩效。 业绩考核（包括 KPI 和 GS），采用业绩合同的形式（参见附表 1 业绩合 同），部门负责人代表本部门作为受约人。 考核过程参见本节第一条。 通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。 部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分 部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。 第二节 地区业务总部负责人考核 考核范围包括：温州地区业务总部总经理。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核 地区业务总部总经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的 结果。参见本章第一节相关内容。 地区业务部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重 要依据。 第二条 年度考核 （一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。 在年度考核总分中，部门年度考核分值占 90%的权重，个人能力考核占 10% 的权重。 部门年度考核参见本章第一节中相关内容。 能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表 3-1-2-1 地区业务总部负责人年度能力考核评分表）。 （二） 考核结果计算 人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核 结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表 3-1-2-2 地区业务总部负 责人年度考核总分表）。 部门负责人年度考核总分除以 100 得到部门负责人个人年度考核系数。 （三） 年度考核结果的用途 个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪 档等级升降和培训等工作的重要依据。 表 3-1-2-1 地区业务总部负责人年度能力考核评分表 考核期间： 被考核人 年 月 至 年 月 岗位 序号 指标 权重 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 10% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识技能 20% 考核情况 评分（百分制） 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 3：《能力考评指标定义表》 表 3-1-2-2 地区业务总部负责人年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核
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