中大科技薪酬体系及考核评价体系
中大科技公司 薪酬体系及考核评价体系 成 果 报 告 2002 年 12 月 20 日 中 大 科 技 公 司 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1、 薪 酬 体 系 要 点 2、 薪 酬 模 式 3、 年 终 获 的 确 定 4、 岗 位 工 资 模 式 5、 技 能 工 资 模 式 *特 殊 人 员 激 励 措 施 *股 权 期 权 设 计 三、 位级档评定方法 四、月度和年度考核 1、 考 核 因 素 设 置 及 权 重 2、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 3、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 * 销售人员的考核激励 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 是 激 励 机 制 中 的 核 心 内 容 ， 为 了 完 善 中 大 科 技 公 司 的 激 励 机 制 ， 从 而 推 动 中 大 科 技 走 向 卓 越 ， 极 有 必 要 改 革 现 有 的 薪 酬 分 配 体 制 ， 重 构 考 核 评 价 体 系 。 中 大 科 技 的 薪 酬 及 考 核 评 价 体 系 要 真 正 起 到 激 励 全 体 中 大 科 技 人 奋 发 向 上 ， 努 力 工 作 ， 忠 于 职 守 ， 目 标 一 致 ， 不 断 提 高 员 工 素 质 ， 进 而 培 育 起 一 支 走 向 市 场 竞 争 的 职 业 经 理 队 伍 ， 从 人 力 资 源 上 为 中 大 科 技 公 司 走 向 一 流 奠 定 基 础 。 基 本 思 路 如 下 ： 1、 建 立 规 范 的 体 系 ， 形 成 薪 酬 标 准 和 尺 度 ， 达 到 能 自 动 解 释 各 个 岗 位 和 不 同 岗 位 任 职 者 收 入 水 平 和 结 构 的 目 的 ， 消 除 一 一 谈 判 确 定 工 资 形 成 的 弊 病 ， 建 立 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 的 薪 酬 体 系 。 2、 建 立 起 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 收 入 分 配 模 式 ， 优 化 薪 酬 结 构 。 取 消 原 有 的 基 本 工 资 。 3、 把 评 价 与 考 核 分 开 ， 建 立 起 一 套 确 定 岗 位 职 级 的 科 学 评 价 体 系 ， 并 把 职 级 与 岗 位 工 资 挂 钩 。 4、 形 成 一 套 较 为 连 续 的 职 级 分 布 梯 级 ， 按 照 职 责 及 综 合 素 质 评 定 职 级 ， 给 没 有 具 体 职 务 的 普 通 员 工 有 一 个 晋 升 的 空 间 ， 激 励 他 们 提 高 综 合 素 质 、 忠 于 职 守 、 不 断 提 高 岗 位 工 作 技 能 5、 建 立 起 一 套 对 岗 位 职 责 履 行 程 度 和 工 作 表 现 的 考 核 体 系 ， 把 考 核 结 果 与 绩 效 工 资 挂 钩 起 来 6、 把 各 类 人 员 的 每 一 岗 位 、 每 一 员 工 都 纳 入 到 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 级 档 系 统 确 定 岗 位 工 资 。 7、 特 殊 岗 位 特 殊 责 任 在 考 评 因 素 设 计 中 体 现 ， 并 通 过 考 评 因 素 及 权 重 体 现 到 岗 位 职 级 中 去 ， 最 后 体 现 到 岗 位 工 资 中 去 。 三、薪酬体系改革方案 （ 一 ） 薪 酬 体 系 要 点 1、 建 立 一 套 统 一 规 范 的 薪 酬 分 配 机 制 ， 达 到 能 基 本 自 动 解 释 每 个 员 工 收 入 水 平 和 福 利 水 平 的 要 求 。 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 ， 从 而 形 成 一 套 能 激 发 全 体 员 工 奋 发 向 上 的 激 励 机 制 。 2、 形 成 一 个 相 对 连 续 的 工 资 分 配 梯 级 分 布 ， 给 普 通 员 工 和 干 部 以 提 升 的 机 会 ， 达 到 激 励 提 高 专 业 技 能 和 工 作 水 平 的 目 的 。 3、 建 立 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 分 配 制 度 ， 提 高 月 工 资 在 总 收 入 中 的 比 例 。 4、 工 资 按 岗 位 重 要 性 、 责 任 大 小 、 工 作 量 和 素 质 要 求 等 拉 开 档 次 。 建 立 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 岗 位 描 述 确 定 每 个 员 工 的 岗 位 职 责 ， 进 而 通 过 科 学 的 考 评 确 定 每 个 员 工 的 职 级 和 工 资 级 档 。 进 一 步 结 合 月 度 考 核 结 果 确 定 月 工 资 。 5、 技 能 工 资 按 学 历 、 职 称 、 工 作 经 验 、 工 作 能 力 等 综 合 素 质 评 定 等 级 。 6、 把 一 线 操 作 工 的 工 资 也 纳 入 到 统 一 的 工 资 级 档 系 统 ， 只 不 过 操 作 工 的 最 高 级 档 可 能 是 该 级 档 系 统 的 3级 3档 。 （ 二 ） 薪 酬 模 式 薪 酬 标 准 采 用 年 薪 制 ， 年 收 入 模 式 如 下 ： 年 收 入 =月 收 入 之 和 +年 终 效 益 奖 ＋ 红 利 收 入 ＋ 期 权 月 收 入 =（ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×月 度 考 核 系 数 +津 贴 津 贴 =节 假 日 福 利 +加 班 工 资 +特 殊 工 作 环 境 补 贴 +…… 月 度 考 核 系 数 ＝ 本 人 月 度 考 核 分 ÷ 部 门 平 均 考 核 分 岗 位 工 资 ： 是 以 设 计 的 级 档 来 确 定 ， 在 年 收 入 中 占 比 例 较 大 ， 原 因 在 于 有 效 激 励 当 期 工 作 行 为 。 技 能 工 资 ： 我 们 也 设 计 一 个 级 档 系 统 来 确 定 技 能 工 资 ， 是 对 不 同 素 质 不 同 资 历 的 人 担 任 相 同 岗 位 所 产 生 差 异 的 补 充 。 年 终 效 益 奖 ： 是 对 平 时 月 收 入 的 补 充 ， 占 年 收 入 的 比 例 要 看 当 年 的 经 营 成 果 而 定 。 年 终 奖 的 确 定 机 制 如 下 ： 设 公 司 的 年 度 工 资 总 额 为 A（ 工 资 总 额 另 行 确 定 ） ， 平 时 月 度 已 发 工 资 总 和 为 B， 那 么 年 终 可 分 配 总 额 为 A－ B， 在 年 终 可 分 配 总 额 A－ B中 拨 出 10% 作 为 特 殊 奖 励 ， 那 么 年 终 所 有 员 工 可 分 配 的 奖 金 总 额 为 （ A-B ） ×90% 该 部 分 奖 金 总 额 占 平 时 已 发 工 资 总 额 的 比 例 为 ： （ A-B ） ×90% B 假 设 某 员 工 之 平 时 月 度 已 发 工 资 之 和 为 S， 那 么 该 员 工 年 终 应 分 之 奖 金 为 ： S× （ A-B ） ×90% B 红 利 收 入 ： 是 对 元 老 级 老 员 工 或 特 殊 人 员 工 资 外 的 补 偿 或 激 励 。 把 服 务 年 限 或 历 史 性 的 贡 献 因 素 折 合 成 “ 分 红 股 份 ” ， 然 后 按 照 各 年 的 净 产 利 润 率 进 行 分 红 。 但 该 股 份 只 有 年 终 分 红 权 没 有 对 公 司 资 产 的 剩 余 索 取 权 。 分 红 股 份 的 分 配 标 准 如 下 ： 在 公 司 工 作 年 限 ： 每 年 折 合 股 份 1万 元 ； 担 任 部 门 经 理 （ 厂 长 ） ： 每 年 折 合 股 份 2万 担 任 公 司 副 总 经 理 （ 副 总 裁 ） ： 每 年 折 合 份 3万 元 其 他 特 殊 贡 献 ： 由 董 事 长 把 握 ， 酌 情 折 算 份 。 其 可 润 留 权 案 例 模 拟 ： 某 老 员 工 ， 在 公 司 工 作 年 中 担 任 部 门 经 理 6年 ， 担 任 副 总 经 理 2年 得 分 红 股 份 28 万 元 。 若 分 红 当 年 税 后 净 率 为 20 ％ ， 那 么 可 得 分 红 5.6万 元 。 如 果 给 员 工 经 公 司 股 东 会 同 意 ， 把 分 在 公 司 ， 即 可 相 应 地 折 合 成 拥 有 剩 余 资 的 股 份 ， 即 同 股 同 权 。 资 ， 元 ； 股 股 限 10 年 ， ， 那 么 资 产 利 红 部 分 产 索 取 期 权 激 励 框 架 方 案 股 份 期 权 是 用 事 先 议 定 的 某 一 时 期 的 股 票 价 格 ， 购 买 未 来 某 一 时 期 的 该 种 股 票 。 通 常 这 种 股 票 是 升 值 的 。 这 样 做 的 好 处 是 建 立 起 企 业 经 营 者 和 企 业 的 “ 利 益 共 同 体 ” ， 对 企 业 经 营 者 改 善 经 营 、 增 大 盈 利 产 生 很 大 的 压 力 和 诱 惑 ， 促 使 经 营 者 把 心 思 放 到 企 业 的 长 期 发 展 上 来 。 股 份 期 权 实 际 上 是 设 计 了 一 种 对 企 业 家 人 力 资 本 产 权 的 动 态 定 价 机 制 ， 这 种 动 态 定 价 机 制 充 分 利 用 了 企 业 经 营 者 对 未 来 的 合 理 预 期 ， 把 企 业 家 的 智 慧 、 才 能 、 警 觉 全 都 调 动 起 来 ， 是 一 种 强 力 的 激 励 机 制 。 期 权 的 享 受 对 象 主 要 是 部 分 中 高 层 管 理 和 技 术 人 员 和 部 分 特 殊 人 才 。 期 权 的 取 得 程 序 如 下 ： 把 可 享 受 期 权 的 员 工 的 年 终 奖 的 一 半 留 存 在 公 司 ， 公 司 再 配 给 留 存 奖 金 的 同 样 比 例 的 额 外 奖 金 ， 一 起 形 成 沉 淀 基 金 5年 后 ， 员 工 再 可 按 5年 沉 淀 积 累 的 基 金 总 额 ， 按 现 在 的 价 格 购 买 公 司 的 股 票 。 比 如 ， 以 2002 年 为 基 数 ， 净 资 产 为 3000 万 元 ， 折 合 3000 万 股 。 五 年 后 ， 这 3000 万 股 增 值 为 9000 万 元 ， 每 股 价 格 变 成 了 3 元 ， 但 仍 以 一 元 的 价 格 购 得 一 股 的 股 票 。 比 如 ， 上 官 经 理 在 第 1年 至 第 5年 的 年 终 奖 分 别 为 4 万 元 ， 6 万 元 ， 8 万 元 ， 10 万 元 ， 12 万 元 ， 那 么 上 官 经 理 每 年 留 存 下 来 的 奖 金 分 别 为 2万 元 ， 3万 元 ， 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 ， 再 加 上 公 司 的 配 给 ， 历 年 的 沉 淀 基 金 分 别 为 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 那 股 经 在 上 权 分 ， 10 万 元 ， 12 万 元 。 累 计 沉 淀 基 金 为 40 万 元 么 上 管 经 理 可 按 现 在 的 价 格 购 买 40 万 元 的 公 票 。 如 果 5年 后 公 司 的 股 票 增 值 3倍 ， 那 么 上 理 的 40 万 元 沉 淀 基 金 变 成 了 价 值 120万 元 的 股 期 权 的 行 权 价 为 按 2002 年 度 财 务 结 算 的 净 资 每 股 一 元 计 算 。 第 一 次 期 权 的 执 行 期 限 为 5 年 ， 即 到 2007 年 此 期 间 要 使 期 权 充 分 增 值 的 途 径 是 使 公 司 股 市 ， 使 得 股 票 成 10 倍 地 增 值 ， 否 则 经 营 者 的 只 能 享 受 到 净 资 产 增 值 所 带 来 的 收 益 和 每 年 红 。 活 于 公 体 的 与 果 起 工 资 总 额 确 定 机 制 员 工 平 时 发 的 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 水 平 的 基 本 保 障 ， 而 一 年 中 能 得 多 少 当 年 的 工 资 总 额 挂 钩 ， 而 当 年 的 工 资 司 的 经 营 成 果 挂 钩 ， 员 工 平 时 的 工 资 现 为 经 营 成 果 。 由 于 管 理 人 员 （ 包 括 人 员 ） 年 收 入 与 平 时 的 考 核 挂 钩 ， 而 工 资 总 额 挂 钩 ， 这 样 虽 然 平 时 的 考 核 似 乎 不 直 接 相 关 ， 但 最 终 与 经 营 成 果 了 。 其 中 的 联 系 机 制 如 下 ： 按 是 收 总 业 其 年 与 联 一 入 额 绩 他 收 经 系 定 还 需 最 类 入 营 在 ， 司 管 票 。 产 止 。 票 期 的 生 得 与 终 型 又 成 一 员 工 月 收 入 ＝ （ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×考 核 系 数 年 收 入 ＝ f （ 月 收 入 ， 工 资 总 额 ） 工 资 总 额 ＝ f （ 经 营 成 果 ） 具 体 的 工 资 总 额 确 定 如 下 ： 由 于 工 资 总 额 是 刚 性 的 ， 要 维 持 一 定 的 水 平 ， 故 以 某 一 年 （ 2002 年 ） 为 基 数 ， 比 如 A0 ， 那 么 ， 从 2003 年 开 始 ， 工 资 总 额 A为 ： A＝ A0× （ 1 ＋ 增 长 系 数 r ） 增 长 系 数 r ＝ 销 售 额 增 长 率 ×40 ％ ＋ 利 润 增 长 率 ×60 ％ （ 三 ） 岗 位 工 资 模 式 根 据 中 大 科 技 实 际 情 况 ， 岗 位 工 资 模 式 可 设 计 为 九 级 ， 每 个 等 级 中 又 可 以 细 分 为 3档 ， 即 共 设 为 9 级 27 档 ， 通 过 综 合 考 评 ， 确 定 每 个 岗 位 的 职 级 ， 一 级 一 档 为 最 低 岗 位 工 资 起 点 。 级 差 的 确 定 方 法 ： 我 们 把 各 等 级 中 档 的 级 差 设 定 为 等 差 数 列 。 假 设 第 一 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d1 ， 第 二 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d2 ， … … ， 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d9 ， d1 、 d2 、 … … 、 d9 之 间 的 公 差 的 d， 则 ： d2=d1+d ， d3=d2+d ， … … d9=d8+d…………………………[1] 级 档 岗 位 工 资 确 定 如 下 ： 假 设 第 m 级 第 n 档 的 岗 位 工 资 为 amn ， 设 定 一 个 最 低 工 资 初 始 值 a0 ， 那 么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ ｍ ＞ ２ ， １ ＜ ｎ ＜ ３ ＝ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ［ ２ ］ 其 中 dm 由 公 式 ［ １ ］ 确 定 那 么 ， 工 资 初 始 值 a0 ， 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 d1 ， 公 差 d 是 工 资 总 额 B的 三 个 控 制 器 。 这 三 个 控 制 器 的 不 同 组 合 就 确 定 了 各 级 档 的 岗 位 工 资 和 平 时 的 工 资 总 额 。 如 果 这 三 个 控 制 器 的 相 应 数 字 小 ， 则 平 时 的 岗 位 工 资 和 工 资 总 额 就 低 ， 那 么 年 终 要 发 的 奖 励 或 浮 动 工 资 就 高 ； 反 之 亦 然 。 以 下 我 们 设 计 了 三 种 方 案 ， 供 中 大 科 技 决 策 层 参 考 。 【 方 案 一 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 低 较 低 假 设 某 年 的 基 数 为 ： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 20 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 100元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 140元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 1 所 示 。 （ 表 1） 【 方 案 一 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 800 1 1800 2 820 2 1920 3 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3120 2 1300 2 3300 3 1380 3 3480 1 1480 2 1580 3 1680 职级 六 七 八 九 【 方 案 二 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 中 等 假 如 某 年 的 基 数 为 ： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 30 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 90 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 150元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 210元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 270元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 2 所 示 。 （ 表 2） 【 方 案 二 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 850 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3340 1 1180 1 3580 2 1270 2 3820 3 1360 3 4060 1 1480 1 4330 2 1600 2 4600 3 1720 3 4870 1 1870 2 2020 3 2170 职级 六 七 八 九 【 方 案 三 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 高 假 设 某 年 基 数 为 ： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 200元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 280元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 320元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 360元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 3 所 示 。 （ 表 3） 【 方 案 三 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 900 1 2900 2 940 2 3140 3 980 3 3380 1 1060 1 3660 2 1140 2 3940 3 1220 3 4220 1 1340 1 4540 2 1460 2 4860 3 1580 3 5180 1 1740 1 5540 2 1900 2 5900 3 2060 3 6260 1 2260 2 2460 3 2660 职级 六 七 八 九 三、岗位级档评定 岗 位 级 档 的 评 定 要 综 合 考 察 一 个 岗 位 所 承 担 责 任 的 大 小 ， 工 作 体 力 和 心 智 的 付 出 、 任 职 素 质 要 求 、 能 力 和 技 能 要 求 等 因 素 。 我 们 把 考 核 与 评 价 分 开 ， 评 价 是 评 定 一 个 岗 位 的 职 级 和 某 员 工 胜 任 什 么 岗 位 ， 考 核 是 鉴 定 某 员 工 在 该 岗 位 上 的 表 现 。 岗 位 级 档 评 价 可 采 用 二 种 方 法 ， 一 种 是 “ 评 分 法 ” ， 另 一 种 是 “ 评 委 评 价 法 ” 【 方 法 一 】 （ 一 ） 评 分 法 评 分 法 操 作 步 骤 评 分 法 中 的 一 个 关 键 步 骤 是 确 定 考 评 因 素 及 设 计 因 素 的 权 重 。 考 评 因 素 的 确 定 要 体 现 中 大 科 技 的 未 来 发 展 的 需 要 和 公 司 日 常 经 营 的 要 求 。 对 于 中 大 科 技 未 来 的 发 展 来 说 ， 企 业 文 化 和 员 工 的 素 质 显 得 及 其 重 要 ， 因 此 在 岗 位 考 评 因 素 中 得 到 较 多 的 体 现 。 1、 确 定 因 素 ： 以 岗 位 工 作 职 责 和 岗 位 工 作 强 度 作 为 主 要 岗 位 级 档 评 定 因 素 。 岗 位 职 责 具 体 可 细 分 为 如 下 的 子 因 素 ： 理 念 推 动 责 任 、 员 工 素 质 提 高 责 任 、 市 场 开 拓 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 安 全 保 障 责 任 、 质 量 保 证 责 任 、 生 产 保 障 责 任 、 指 导 监 督 责 任 、 事 业 开 拓 责 任 等 ； 工 作 强 度 可 以 细 分 为 精 力 集 中 程 度 、 工 作 压 力 、 工 作 量 、 工 作 环 境 等 。 2、 划 分 因 素 的 等 级 并 制 定 判 断 的 基 准 。 一 个 子 因 素 的 等 级 多 少 ， 取 决 于 该 因 素 的 重 要 程 度 ， 一 般 以 ５ － ８ 级 为 宜 。 等 级 过 多 ， 增 加 操 作 的 难 度 ； 等 级 过 少 ， 区 分 性 和 精 确 程 度 下 降 。 对 于 每 个 子 因 素 的 每 个 等 级 ， 都 要 制 定 判 断 基 准 。 判 断 基 准 必 须 客 观 、 明 确 、 以 便 操 作 。 3、 分 配 分 数 。 把 分 数 按 重 要 程 度 分 配 到 各 个 因 素 上 4、 根 据 每 个 岗 位 的 “ 岗 位 描 述 ” 对 该 岗 位 的 得 分 进 行 评 价 。 在 评 价 时 ， 不 要 凭 主 观 想 象 ， 把 可 能 导 致 不 公 平 的 现 象 降 到 最 低 。 5、 确 定 每 个 岗 位 的 工 资 等 级 。 先 按 得 分 排 定 顺 序 ， 然 后 确 定 最 低 和 最 高 等 级 的 分 数 线 ， 再 确 定 每 个 等 级 的 分 数 幅 度 ， 并 根 据 每 个 岗 位 的 得 分 归 入 相 应 的 等 级 。 （ 二 ） 评 分 法 操 作 方 案 根 据 中 大 科 技 实 际 情 况 及 未 来 价 值 取 向 ， 评 分 法 因 素 、 分 值 和 分 值 分 布 设 计 如 表 4所 示 。 评 分 法 评 分 标 准 和 方 法 可 选 择 简 便 和 精 细 二 套 方 案 ， 简 便 方 案 评 分 方 法 见 方 案 1。 【 方 案 1】 参 照 体 操 评 分 方 法 ， 全 体 考 评 组 人 员 对 被 考 评 对 象 按 表 4中 设 定 的 每 一 评 分 因 素 按 设 定 的 评 分 标 准 对 每 个 岗 位 进 行 打 分 ， 扣 除 最 高 分 和 最 低 分 后 ， 再 取 平 均 值 ， 即 可 得 到 每 个 岗 位 的 考 评 结 果 。 【 方 案 2】 设 计 一 套 较 精 细 复 杂 的 评 分 标 准 ， 考 评 小 组 参 照 该 标 准 对 每 一 员 工 评 分 ， 即 可 得 到 每 一 员 工 的 考 评 结 果 ， 方 案 2评 分 标 准 和 释 义 见 表 5。 方 案 1看 似 简 单 简 略 ， 但 负 责 任 的 考 评 人 员 对 被 考 评 对 象 评 分 一 般 偏 差 不 会 太 大 ， 经 平 均 后 ， 可 把 人 为 的 偏 差 因 素 基 本 消 除 。 方 案 2看 似 精 细 和 精 确 ， 但 其 释 义 与 标 准 往 往 又 不 好 掌 握 ， 反 而 可 能 导 致 既 复 杂 又 不 精 确 。 采 用 简 便 方 案 或 精 细 方 案 看 考 评 人 员 的 素 质 而 定 。 表 4： 评 分 法 因 素 和 分 值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 占 1 2 3 4 5 6 7 得 分 级 级 级 级 级 级 级 分 理念及企业文化塑造责任 60 0 10 30 40 50 员工素质提高责任 60 0 10 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 30 40 50 工作压力 60 0 10 30 40 50 工作量 60 0 10 30 40 50 子因素 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 工作环境 总 分 60 900 0 10 2 0 30 40 50 6 0 表5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 参照评分标准 典型岗位评分举例 理 念 及 指对公司理念的提炼、升 总裁、副总裁60分，总裁 企 业 文 华、理念精神在本部门的 助理、人力资源部经理60 化 塑 造 渗透，在集团内形成共鸣 分，企业文化主管50分， 责任 以及相关企业文化建设等 团委书记、部门经理、子 的责任和贡献 公司和分公司经理40分， 首席秘书30分。 员 工 素 指通过外部招聘、内部培 总裁60分，副总裁、总裁 质 提 高 养、培训、指导等途径提 助理、人事行政部经理50 职任 高员工素质的责任和贡献 分，部门经理、子公司经 理40分，培训主管40分 市 场 开 对市场开发、客户满意 总裁和营销副总裁60分， 拓责任 率、新老客户的维护、市 市场部经理60分，营销策 场信息的收集和开发利用 划主管50分，高级企划员 等方面的责任。 40分，销售代表40分，子 公司、分公司经理40分。 成 本 控 对投资、财务收支、原材 其岗位对本身的开支有影 总裁和副总裁60分，审计 制责任 料采购、资金占用、原料 响 ， 对 公 司 影 响 不 大 10 部经理、财务部经理、子 动力消耗、日常开支、人 分： 公 司 经 理 60 分 ； 主 办 会 员控制、办事过程的花费 其岗位对本身的开支有影 计、成本会计40分，其他 等方面的成本控制及对公 响，且对公司影响较大20 部门经理40分 司的影响度，尤应考虑其 分；其岗位对本部门的各 工作的投入产出比。 方面开支有影响但对公司 影响不大或能以较低开支 做较重要工作30分；其岗 位对本部门的开支有影响 而且对公司的费用有较大 影响或以较低开支做很重 要工作40分； 其岗位对公司的费用有很 大影响或能以很小投入完 成极重要的工作50分； 指 导 监 主要指对下属的指导、监 其工作基本上独立完成， 总裁60分；副总裁50分， 督责任 督责任和指导监督的难 基本上没有指导监督责任 部门经理、子公司经理40 度。 0 分；其工作基本上独立 分；主管、科长、部门副 完成，偶尔指导个别本部 职30分 门人员10分；需指导本部 门 3-5 简 单 劳 动 员 工 20 分；需指导本部门6-10 个 简单劳动员工30分；需指 导3 个以上本部门复杂劳 动员工40分；需跨部门指 导监督或指导监督10个以 上复杂劳动员工50分； 安 全 保 障责任 质 量 保 障责任 生 产 保 障责任 组 织 协 主要指公司内部横向及公 总裁，副总裁60分、部门 调责任 司外有关社会关系的组织 经理、子公司经理50分； 协调及对公司的影响。 总裁助理，办公室主任50 分 计 划 决 指对集团、子公司、部门 工作不需计划，只需按指 总裁60分；副总裁50分， 策责任 制订计划及决策的影响和 令完成0 分；其岗位只需 市场部经理、财务经理50 贡献以及与岗位相关的计 制订本人的计划，基本不 分，计划预算员，高级企 划和决策的重要程度。 影响他人10分；其岗位只 划员40分。其他部门经理 需制订本人的计划，且对 40分。 他人有一定影响20分；其 计划影响一个小组或部门 且偶需作一些决策，但对 公司影响较小30分；其计 划影响一个子公司或分公 司，且对子公司或分公司 决策有较大影响40分；需 制订整个集团的规划、计 划且对集团决策影响较大 50分； 事 业 开 对集团总体长期发展、项 其岗位对事业开拓基本无 总裁、副总裁60分，市场 拓责任 目开发、技术创新、市场 影响0 分；其岗位对事业 部经理50分，企划专员， 开拓、人力资源开发、捕 开拓常提供一些信息10-20 总裁助理、子公司经理、 捉发展机遇、管理创新等 分；其岗位对事业开拓常 融资主管50分，其他部门 方面的责任和贡献度。 提供一些重要信息，且对 经理、项目主管30-40 分 公 司 发 展 有 较 大 影 响 30 分；工作上常需要创新， 直接执行事业开拓职责， 并对上述三个以上方面负 重要责任40分；事业发展 开拓的主要责任50分 精力集 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大10分； 工作时需集中精力，但不是很紧张20分； 中程度 工作时需全神贯注，但工作弹性大30分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60 分。 工作压 指工作的复杂程度及其岗 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0 分； 力 位对他人和公司的影响而 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差 造成的工作压力。 错20分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60 分。 工作量 工作量小，工作时间内显得很空闲0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松10分； 工作量适中，工作时间内较紧张20分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60 分。 工作环 主要指工作地点及工作需 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0 分； 境 要去的地点的工作环境。 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分； 工作环境差，常需去环境差的地方30分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60 分。 （ 三 ） 等 级 划 分 每 个 员 工 分 数 评 定 后 ， 根 据 得 分 结 果 设 计 九 个 等 级 27 个 档 位 ， 等 级 分 数 幅 度 见 下 表 （ 表 6 ） 表 6 等 级 分 数 幅 度 表 等 级 分 数 幅 度 等 级 分 数 幅 度 一 级 100分 以 下 六 级 501 分 — 600 分 二 级 101分 － 200 七 级 分 三 级 201分 — 300 分 八 级 分 四 级 301分 — 400 分 五 级 601 分 — 700 701 分 — 800 分 九 级 801 分 --900 分 401分 — 500 分 （ 四 ） 档 位 评 定 及 调 整 若 某 岗 位 （ 或 某 职 员 ） 评 定 的 分 数 落 在 某 级 的 分 数 段 内 ， 在 该 段 的 前 ３ ０ 分 内 得 １ 档 ， 在 中 间 的 ３ ０ 分 内 得 ２ 档 ， 在 后 段 的 后 ４ ０ 分 内 得 ３ 档 ， 比 如 评 定 分 为 ５ ２ ６ 分 ， 则 该 岗 位 为 六 级 １ 档 ， 评 定 分 为 ６ ８ ０ 分 ， 则 该 岗 位 为 七 级 ３ 档 。 处 在 １ 档 的 岗 位 在 一 年 中 有 3次 季 考 核 在 优 等 （ ９ ０ 分 -- １ ０ ０ 分 ） ， 则 可 自 动 地 调 到 ２ 档 。 相 似 地 ， ２ 档 即 调 到 ３ 档 。 处 在 ３ 档 的 员 工 必 须 满 一 年 才 有 可 能 调 到 上 一 级 的 １ 档 。 级 档 调 整 ： 级 档 调 整 工 作 每 年 进 行 １ 次 ， 调 整 对 象 为 具 有 调 整 资 格 的 职 员 。 按 照 规 定 在 各 职 级 的 档 必 须 工 作 满 半 年 ， 才 有 可 能 向 上 调 整 档 位 。 在 各 级 的 ３ 档 已 工 作 满 一 年 的 员 工 ， 如 因 工 作 需 要 担 任 较 高 级 别 的 职 务 ， 则 升 到 上 一 级 的 １ 档 。 “ 升 级 ” 和 “ 升 档 ” 的 区 别 是 ， 提 高 档 数 ， 意 味 着 工 作 熟 练 程 度 增 强 ， 经 验 增 加 ， 而 提 高 等 级 意 味 着 承 担 责 任 更 大 ， 难 度 更 高 需 要 知 识 技 能 更 多 的 工 作 ， 所 以 升 级 时 除 了 资 历 条 件 之 外 ， 还 须 根 据 等 级 标 准 考 评 。 这 样 ， 评 定 了 各 岗 位 的 分 数 后 ， 即 可 按 照 各 级 档 的 分 数 幅 度 确 定 各 岗 位 的 级 档 。 分 数 和 级 档 的 对 应 见 下 表 （ 表 6） ： 表 6 职级 一 二 三 四 五 各 岗 位 级 档 分 数 幅 度 参 照 表 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 0-30 1 501-530 2 31-60 2 531-560 3 61-100 3 561-600 1 101-130 1 601-630 2 131-160 2 631-660 3 161-200 3 661-700 1 201-230 1 701-730 2 231-260 2 731-760 3 261-300 3 761-800 1 301-330 1 801-830 2 331-360 2 831-860 3 361-400 3 861-900 1 401-430 2 431-460 3 461-500 职级 六 七 八 九 【 方 法 二 】 评 委 评 价 法 该 方 法 比 较 简 单 ， 即 由 评 委 对 每 一 岗 位 根 据 其 岗 位 职 责 、 岗 位 的 重 要 性 、 岗 位 工 作 强 度 等 因 素 综 合 评 价 ， 经 权 衡 直 接 确 定 每 一 岗 位 的 级 档 。 评 委 可 由 公 司 的 董 事 会 成 员 、 总 裁 、 执 行 总 裁 、 副 总 裁 、 总 裁 助 理 各 主 要 部 门 经 理 、 主 要 子 公 司 总 裁 等 组 成 ， 成 员 以 7－ 9人 为 宜 ， 但 应 该 是 单 数 。 但 “ 评 分 法 ” 和 “ 评 委 评 价 法 ” 往 往 是 二 者 的 结 合 ， 即 采 用 评 委 评 价 的 简 单 方 法 ， 参 考 评 分 法 的 标 准 ， 评 定 每 一 岗 位 的 分 数 初 步 排 列 岗 位 级 档 ， 然 后 再 根 据 一 些 特 殊 情 况 调 整 最 后 确 定 岗 位 级 档 。 由 于 按 照 【 方 法 一 】 ， 需 要 公 司 在 企 业 文 化 、 组 织 结 构 、 岗 位 设 计 等 系 统 性 要 求 ， 鉴 于 目 前 公 司 的 企 业 文 化 、 组 织 结 构 和 岗 位 设 计 等 还 不 完 善 ， 故 目 前 推 行 方 法 一 尚 有 难 度 ， 故 我 们 建 议 先 采 用 方 法 二 ， 待 条 件 成 熟 后 再 推 行 方 法 一 。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总 裁 ： 九级 副 总 裁 、 总 会 计 师 、 总 工 程 师 ： 八级 总 裁 助 理 ： 门 经 理 ： 门 副 职 ： 七－八级 部 六－七级 部 五－六级 秘 五－六级 书 、 主 管 、 科 长 ： 会 计 、 工 程 师 ： 五－七级 计 算 机 管 理 人 员 ： 四－六级 高 级 企 划 人 员 ： 五－七级 销 售 人 员 二－五级 普 通 管 理 人 员 秘 、 文 员 ： 二－五级 文 二－四级 后 一－三级 勤 服 务 人 员 、 工 人 ： 职 级 与 岗 位 对 应 表 （ 见 表 7） 表 7、 岗 位 与 职 级 对 应 表 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、总 裁助理，部 门经理、子、 分公司经理 首席秘书 主管、科 长、子分 公司中层 部门副职 秘书、财 会人员、 事务性管 理人员、 技术人员 技术性工人 文员等 后 勤 服 务 员、普 通 工 人 销售 人员 业务 员 岗 位 职 级 评 价 程 序 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 划分级档 分数区间 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者 按照其岗位职责，任 职资格，任职者学识、 经验、能力等因素参照 评分标准评分 成立考 评小组 统计各岗 位任职者 的得分 确定各岗位任 职者的级档 四、技能工资等级评定 1、 因 素 设 定 及 评 分 标 准 岗 位 级 档 确 定 后 ， 即 确 定 了 该 岗 位 任 职 者 的 岗 位 工 资 ， 但 不 同 知 识 背 景 、 不 同 素 质 技 能 、 不 同 资 历 的 任 职 者 担 任 同 样 岗 位 其 工 作 质 量 将 大 不 一 样 ， 对 公 司 的 贡 献 也 将 不 一 样 ， 故 我 们 设 计 一 项 “ 技 能 工 资 ” 来 调 节 这 种 区 别 ， 以 体 现 不 同 素 质 的 任 职 者 的 不 同 贡 献 。 对 技 能 工 资 ， 我 们 设 计 了 10 个 等 级 ， 对 每 个 等 级 ， 都 设 计 了 评 分 标 准 ， 参 照 的 标 准 如 表 7所 示 。 表 7： 技 能 工 资 等 级 评 分 标 准 因素 评分标准 得分 知识水平（主要指学 高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分； 历） 博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上 海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他 全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上 学历五大生评分为相应全日制学历的80％） 本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部 加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生 干部和校级三好学生，二等以上奖学金加 30分，获得 院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上 综合素质 奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目 上降低50％）. 以上加分依据需有正规的证明文件 无任何职称0 分； 员级职称或被评聘为相应职称10分； 与岗位技能相关的专业 初级职称或被评聘为相应职称20分； 技术职称。 中级职称或被评聘为相应职称40分； 副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分； 正高级职称或被评聘为相应职称80分 与岗位相关的工作经验 无任何经验（1 年以内）0 分； （包括社会相关工作经 相关经验1-2 年10分； 验），以年数为标准， 相关经验2-4 年20分 与岗位无关的工作经验3 相关经验4-6 年30分； 相关经验6-8 年40分 年抵一年。 相关经验8 年以上50分 2、 等 级 划 分 以 上 技 能 分 评 定 最 高 为 300分 ， 把 以 上 技 能 分 划 分 为 十 级 ， 每 级 范 围 为 30 分 。 各 级 分 数 分 布 如 下 ： 技 等 级 能 分 数 范 围 分 数 范 等 级 围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3、 技 能 工 资 标 准 等级 对应技能分 技 能 工 资 标 准 每增加一分工资含 （元） 量（元） 一 10－30 50－150 5 二 31－60 186 －360 6 三 61－90 427 －630 7 四 91－120 728 －960 8 五 121 －150 1089－1350 9 六 151 －180 1510－1800 10 七 181 －210 1991－2310 11 八 211 －240 2532－2840 12 九 241 －270 3133－3510 13 十 271 －300 3794－4200 14 模 拟 ： 某 省 级 重 点 大 学 毕 业 生 ， 被 聘 为 初 级 职 称 ， 在 业 务 岗 位 上 工 作 了 三 年 ， 在 大 学 读 书 时 一 直 担 任 系 学 生 会 副 主 席 ， 即 他 的 技 能 分 为 100分 ， 那 么 ， 他 的 技 能 工 资 为 800元 。 而 且 按 以 上 岗 位 工 资 模 式 的 【 方 案 2】 ， 其 岗 位 级 档 评 定 为 三 级 2档 ， 岗 位 工 资 为 780元 ， 即 其 月 工 资 大 致 为 1580 元 。 当 然 ， 最 终 实 发 工 资 多 少 还 需 结 合 当 月 的 有 关 补 贴 和 当 月 考 核 而 定 。 五、月度和年度考核 确 定 员 工 适 宜 什 么 岗 位 和 岗 位 的 级 档 后 ， 并 非 就 能 坐 拿 该 标 准 的 工 资 ， 还 要 对 员 工 在 特 定 岗 位 上 的 表 现 进 行 考 核 ， 并 把 考 核 结 果 与 月 度 工 资 收 入 挂 钩 。 这 样 才 能 在 最 大 限 度 上 激 励 和 鞭 策 员 工 日 常 工 作 。 考 核 的 时 间 跨 度 要 根 据 考 核 的 目 的 ， 因 为 我 们 的 目 的 是 把 考 核 跟 月 度 的 实 发 工 资 挂 钩 ， 故 考 核 从 时 间 上 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 从 考 核 对 象 上 分 为 管 理 人 员 、 生 产 性 人 员 、 技 术 人 员 、 营 销 人 员 和 经 营 人 员 五 部 分 。 而 由 于 前 三 类 人 员 在 考 核 方 法 上 的 相 似 性 ， 将 他 们 归 为 一 类 ； 因 此 考 核 对 象 仅 分 为 管 理 类 、 营 销 类 和 经 营 类 三 大 类 。 经 营 类 人 员 包 括 总 裁 、 营 销 总 部 经 理 、 子 （ 分 ） 公 司 经 理 等 。 月 度 考 核 的 主 要 目 的 是 确 定 月 度 工 资 和 年 终 奖 。 以 下 我 们 提 供 二 种 考 核 方 法 ： 【 考 核 方 法 一 】 精 细 复 杂 方 案 此 方 案 为 体 现 中 大 科 技 未 来 远 大 目 标 的 追 求 ， 考 核 因 素 中 包 含 有 较 多 长 远 的 、 深 层 次 的 、 软 性 的 因 素 。 该 方 案 具 体 内 容 如 下 ： １ 、 考 核 因 素 及 权 重 在 考 核 因 素 设 计 上 要 体 现 作 为 一 个 优 秀 公 司 应 具 有 的 功 能 、 应 倡 导 的 精 神 风 范 ， 故 在 设 计 考 核 因 素 时 不 仅 要 考 核 岗 位 职 责 、 效 益 完 成 情 况 等 硬 因 素 ， 还 要 设 计 成 为 一 个 卓 越 公 司 所 需 要 的 软 因 素 ， 我 们 把 考 核 因 素 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 都 为 100分 考 核 制 。 这 三 部 分 的 考 核 因 素 对 于 管 理 类 人 员 和 经 营 类 人 员 的 权 重 分 布 各 不 相 同 ， 管 理 类 人 员 仅 考 核 公 共 因 素 和 岗 位 职 责 且 以 岗 位 职 责 为 主 ， 经 营 人 员 不 仅 要 考 核 效 益 ， 还 要 考 核 一 些 公 共 因 素 和 公 司 对 经 营 人 员 的 一 些 要 求 ， 但 以 效 益 考 核 为 主 。 这 三 大 部 分 的 考 核 因 素 在 管 理 类 （ 包 括 技 术 类 ） 人 员 、 营 销 类 人 员 和 经 营 人 员 的 权 重 分 布 如 下 ： 公 共 考 核 部 分 岗 位 职 责 考 效 益 考 核 核 部 分 部 分 理 3０ ％ 7０ ％ 0 销 15 ％ 15 ％ 70 ％ 经 营 人 员 15 ％ 25 ％ 60 ％ 管 人 员 营 人 员 ２ 、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 要 体 现 公 司 的 精 神 理 念 、 目 标 、 价 值 取 向 及 对 职 业 经 理 人 的 要 求 ， 选 择 的 因 素 如 下 表 （ 表 8） 所 示 ： 表 8： 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 因 素 选 择 （ 1 ） 境 界 思 想 释 义 对 公 司 理 念 体 系 的 理 解 、 认 同 感 及 对 理 念 在 公 司 渗 透 和 共 鸣 的 贡 献 。 对 公 司 的 忠 诚 度 ， 是 否 从 公 司 整 体 利 益 立 场 上 考 虑 问 题 ； 是 否 主 动 做 对 公 司 有 益 但 对 已 暂 无 直 接 好 处 的 事 ； 是 否 主 动 阻 止 对 公 司 有 害 但 对 已 暂 无 直 接 害 处 的 事 。 （ 2 ） 观 念 更 新 （ 3 ） 是 否 不 断 更 新 观 念 ， 并 推 动 观 念 更 新 市 场 意 识 面 对 未 来 竞 争 愈 趋 激 烈 的 趋 势 ， 是 否 在 思 想 上 、 观 念 上 和 行 动 上 作 好 准 备 （ 4 ） 工 作 方 法 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 5 ） 团 队 合 作 精 神 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 习 是 否 不 断 学 习 新 思 想 、 新 观 念 和 能 力 和 进 取 新 方 法 ， 不 断 提 高 自 身 综 合 素 心 质 、 专 业 技 能 和 工 作 能 力 。 （ 6 ） 7 ） 学 系 统 思 考 能 力 是 否 系 统 性 地 思 考 问 题 ， 不 断 改 进 和 完 善 各 运 行 环 节 和 工 作 流 程 ， 以 使 公 司 价 值 链 达 到 最 佳 配 置 （ 导 是 否 无 私 地 把 自 己 的 专 长 、 学 和 培 训 下 属 识 、 经 验 和 技 巧 传 授 给 下 属 ， 以 的 态 度 和 能 不 断 提 高 下 属 的 素 质 和 工 作 能 力 力 。 （ 8 ） 9 ） 指 言 行 举 止 言 行 举 止 是 否 符 合 公 司 的 行 为 规 范 ， 在 公 司 内 外 是 否 处 处 维 护 公 司 的 形 象 。 （ 10 ） 工 作 对 职 责 内 工 作 的 努 力 履 行 程 度 和 态 度 和 表 现 对 份 外 的 、 临 时 性 工 作 的 主 动 性 和 接 受 态 度 , 工 作 是 投 入 还 是 顺 从 或 应 付 （ 11 ） 遵 守 遵 守 和 维 护 公 司 各 项 规 章 制 度 的 制 度 性 程 度 。 作 为 一 个 现 代 公 司 ， 以 上 公 共 考 核 因 素 都 是 应 该 培 育 或 强 化 的 功 能 ， 对 公 司 内 全 体 员 工 都 有 要 求 ， 但 以 上 各 项 公 共 考 核 因 素 对 不 同 岗 位 的 员 工 有 不 同 的 要 求 ， 从 而 分 数 的 权 重 也 不 一 样 ， 我 们 把 所 有 岗 位 分 为 总 裁 和 副 总 裁 （ 总 经 理 或 副 总 经 理 ） 、 部 门 经 理 、 主 管 、 秘 书 、 职 员 、 工 程 师 、 技 工 、 工 人 和 服 务 人 员 等 八 类 。 以 １ ０ ０ 分 考 核 制 为 准 ， 各 公 共 考 核 因 素 在 各 级 人 员 的 权 重 分 布 如 下 表 （ 表 9） 所 示 ： 表 9： 各 级 人 员 考 核 因 素 与 权 重 权 总裁、副总 因 素 裁、总裁助 理 重 部 主 秘 工 门 管 书 程 职 技 工 师 员 工 人 经 理 思 想 境 界 20 15 15 15 15 10 10 10 观 念 更 新 15 10 10 10 10 5 5 3 市 场 意 识 10 8 5 5 6 5 5 3 工 作 方 法 10 10 10 10 10 5 5 4 8 10 10 10 10 5 5 8 10 10 10 15 15 15 8 5 10 7 5 0 0 10 5 5 8 0 0 0 团 队 合 作 态 度 精 神 学 习 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 5 5 10 10 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 工 作 态 度 制 度 5 和 表 现 遵 守 5 性 8 10 8 8 5 10 8 8 5 10 8 8 15 20 20 15 20 20 15 15 20 我 们 把 各 级 人 员 在 各 项 因 素 的 考 核 上 设 定 A、 B、 C、 D、 E 五 个 等 级 ， Ａ 级 得 该 项 分 的 100% ， Ｂ 级 得 分 90% ， Ｃ 级 得 分 80% ， Ｄ 级 得 分 70% ， Ｅ 级 得 分 60 ％ 。 ３ 、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 （ 1） 岗 位 职 责 考 核 的 因 素 是 根 据 岗 位 描 述 中 的 职 责 界 定 ， 按 照 职 责 的 重 要 性 把 １ ０ ０ 分 的 考 核 分 分 配 到 各 个 因 素 上 ， 对 各 项 职 责 的 考 核 结 果 设 定 为 Ａ 、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ 五 个 等 级 ， Ａ 等 得 该 项 考 核 分 的 １ ０ ０ ％ ， Ｂ 等 得 ９ ０ ％ ， Ｃ 等 得 ８ ０ ％ ， Ｄ 等 得 7０ ％ ， Ｅ 等 得 6０ ％ 。 （ 2） 以 产 业 发 展 科 科 长 为 例 ， 岗 位 考 核 分 的 权 重 分 配 及 考 核 结 果 模 拟 如 下 （ 表 10 ） ： 表 10 岗 位 职 责 考 核 模 拟 被 考 核 人 姓 名 ： 考 核 因 素 （ 岗 位 职 责 ） 根 据 公 司 产 业 规 岗 位 ： 产 业 发 展 科 科 长 考 考 核 分 权 核 考 核 重 分 布 等 级 分 10 B 9 15 B 13 ． 5 划 ， 捕 猎 未 来 投 资 产 业 机 会 为 公 司 未 来 发 展 储 备 项 目 ， 建 立 项 目 库 负 责 项 目 建 议 书 20 C 16 15 B 13 ． 5 15 C 12 10 B 9 15 A 15 的 撰 写 和 项 目 可 行 性 研 究 负 责 公 司 投 资 项 目 的 申 报 立 项 ， 争 取 项 目 投 资 的 优 惠 政 策 包 装 项 目 ， 配 合 资 本 营 运 处 开 展 项 目 融 资 工 作 负 责 对 公 司 拟 投 资 项 目 的 审 查 负 责 管 理 好 本 处 的 下 属 ， 培 养 下 属 的 工 作 能 力 总 得 分 88 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 效 益 考 核 主 要 是 针 对 经 营 部 门 和 经 营 者 的 ， 也 适 用 于 现 有 和 未 来 内 部 独 立 核 算 的 模 拟 市 场 公 司 。 效 益 考 核 为 年 度 考 核 。 对 经 营 者 和 经 营 部 门 而 言 ， 效 益 考 核 是 总 体 考 核 评 价 的 一 个 主 要 部 分 。 在 考 核 中 ， 我 们 对 每 一 个 考 核 指 标 设 定 一 个 考 核 分 （ 按 重 要 程 度 设 定 权 数 ） ， 管 理 部 门 （ 或 所 有 者 ） 与 经 营 者 或 经 营 部 门 商 定 一 个 考 核 标 准 （ 即 计 划 值 ） ， 然 后 对 比 标 准 进 行 考 核 。 假 若 我 们 采 用 百 分 制 考 核 ， 设 定 的 考 核 指 标 为 t1 、 t2 、 … … tn ， 每 个 指 标 的 考 核 基 准 为 T 1 、 T 2 、 … … T n 、 。 每 个 指 标 的 分 值 r1 、 r2 、 … … rn 、 。 那 么 ， 若 经 营 者 某 一 指 标 的 实 绩 为 ti ， 则 该 项 指 标 的 得 分 为 ti/Ti.ri 。 该 经 营 者 的 效 益 考 核 总 得 分 为 ： Ｐ ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效 益 考 核 是 一 个 特 殊 的 考 核 部 分 ， 应 由 财 务 部 单 独 考 核 , 然 后 再 把 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 综 合 考 核 小 组 。 财 务 部 仅 对 经 营 部 门 ( 或 经 营 性 子 公 司 、 分 公 司 ) 考 核 ， 经 营 部 门 （ 或 子 公 司 、 分 公 司 ） 再 把 这 个 考 核 结 果 分 解 到 下 属 人 员 A、 对 独 立 核 算 子 公 司 、 分 公 司 和 经 营 部 门 ， 效 益 考 核 的 指 标 设 计 如 下 ： （ 1） 营 业 收 入 （ 2） 利 润 完 成 额 （ 3） 净 资 产 利 润 率 （ 4） 总 资 产 报 酬 率 （ 5） 成 本 费 用 利 润 率 （ 6） 每 元 工 资 利 润 率 以 上 效 益 考 核 的 前 提 是 被 考 核 部 门 （ 公 司 ） 是 独 立 核 算 ， 且 具 有 这 样 的 财 务 数 据 。 以 年 度 考 核 为 例 , 对 某 经 营 者 的 效 益 考 核 模 拟 如 下 （ 表 11 ） ： 表 11 ： 年 度 效 益 考 核 模 拟 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 ri 值 实 得 考 核 分 2000 万 营 业 收 入 1800 30 27 万 利 润 净 资 300 万 330 万 30 33 产 利 20% 22% 10 11 产 报 12% 12% 10 10 费 用 40% 48% 10 12 润 率 总 资 酬 率 成 本 利 润 率 每 元 工 资 3元 3.6 元 10 12 创 利 润 105 总 得 分 B、 对 制 造 部 门 ， 效 益 考 核 方 法 如 下 ： （ 1） 指 标 及 权 重 设 计 ： 制 造 部 门 （ 工 厂 ） 效 益 考 核 的 指 标 为 产 值 C （ 30 ％ ） 、 制 成 率 Z （ 20% ） 、 退 货 率 T （ 20 ％ ） 、 生 产 费 用 F （ 30% ） 。 若 设 定 的 考 核 值 为 C0 、 Z0 、 T0 、 F0 ， 而 该 四 项 指 标 的 实 绩 分 别 为 c、 z、 t 、 f ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 c/C0×30%+z/Z0×20%+(1-t)/(1- T0)×20+F0/f×30% （ 2） 制 造 部 门 效 益 考 核 表 表 12 ： 制 造 部 门 年 度 效 益 考 核 模 拟 表 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 值 ri 实 得 考 核 分 产 值 （ 2000 万 万 1800 元 ） 30 27 万 制 成 率 95 ％ 96 ％ 20 20.2 退 货 率 3% 2% 20 20.2 生 产 费 用 1200 1150 30 31.3 98 ． 7 总 得 分 C、 销 售 人 员 效 益 考 核 （ 1） 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 和 权 重 设 计 ： 销 售 额 x （ 30 ％ ） 、 回 款 率 h （ 25 ％ ） 、 销 售 费 用 f （ 25 ％ ） 、 老 客 户 巩 固 率 l （ 10 ％ ） 、 新 客 户 开 发 率 k （ 10 ％ ） 。 （ X0 、 2 ） H0 、 若 以 F0 上 、 指 标 L0 、 考 核 K0 ， 基 实 准 绩 分 别 为 分 别 为 X、 H 、 F 、 L、 K ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 ： X/X0×30%+H/H0×25%+F0/F×25%+L/L0×10%+K/K0×10% 5、 销 售 人 员 考 核 和 激 励 设 计 而 故 配 定 年 风 任 解 可 人 可 销 对 于 未 来 发 展 来 说 ， 销 售 人 员 显 得 尤 对 销 售 人 员 的 激 励 和 考 核 评 价 也 具 有 在 此 单 独 突 出 这 类 人 员 的 激 励 和 考 核 销 售 人 员 的 激 励 应 以 与 效 益 指 标 挂 钩 机 制 为 主 。 首 先 ， 把 销 售 人 员 按 评 分 法 ， 经 综 其 岗 位 级 档 ， 确 定 其 岗 位 工 资 ， 再 结 度 考 核 确 定 其 实 得 月 岗 位 收 入 和 年 收 在 级 档 评 定 中 ， 销 售 人 员 根 据 其 岗 位 险 控 制 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 事 、 实 践 经 验 、 岗 位 技 能 、 交 流 能 力 、 决 问 题 能 力 、 口 头 表 达 能 力 、 工 作 压 能 得 分 较 高 ， 因 此 ， 比 起 普 通 职 员 、 等 ， 其 岗 位 级 档 可 能 较 高 ， 因 此 ， 岗 能 比 普 通 职 员 和 工 人 高 。 但 更 大 的 激 售 业 绩 挂 钩 的 考 核 。 对 销 售 人 员 的 考 其 特 评 的 重 殊 价 收 要 ， 性 ， 。 入 分 合 合 入 性 业 创 力 技 位 励 核 考 月 。 质 开 新 等 工 工 来 同 评 确 度 和 ， 拓 能 因 和 资 自 样 在 责 力 、 素 工 也 与 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 这 三 部 分 考 核 的 占 分 比 例 分 别 为 15% 、 15% 、 70% 。 我 们 把 销 售 人 员 的 公 共 考 核 因 素 的 考 核 分 权 重 分 布 设 定 为 与 技 工 一 样 。 而 岗 位 职 责 设 计 销 售 人 员 具 有 共 同 特 点 , 其 岗 位 职 责 设 计 如 下 ： （ 1） 不 断 开 拓 市 场 ， 努 力 开 发 新 客 户 ， 占 分 20 。 （ 2） 认 真 做 好 销 售 通 路 管 理 ， 做 好 经 销 商 和 终 端 客 户 工 作 ， 占 分 20 分 。 （ 3） 主 动 向 销 售 部 门 反 馈 从 市 场 得 来 的 信 息 ， 占 分 15 分 。 （ 4） 对 内 发 扬 团 队 精 神 ， 对 外 维 护 公 司 利 益 和 形 象 ， 占 分 15 分 。 （ 5） 做 好 客 户 和 竞 争 对 手 档 案 ， 并 及 时 将 有 关 信 息 反 馈 给 有 关 部 门 ， 占 分 15 分 。 （ 6） 不 断 学 习 并 掌 握 推 销 技 巧 ， 提 高 销 售 水 平 ， 并 将 自 己 的 经 验 和 决 窍 与 同 事 共 享 ， 占 分 15 分 。 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 设 计 和 考 核 方 法 如 下 ： ① 业 务 额 A， 占 分 30 分 ， 设 考 核 基 准 为 A0 ， 该 项 得 分 为 a=A0/A×30 ② 回 款 比 例 （ B= 回 款 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 定 考 核 基 准 为 B0 （ =90% ） ， 则 该 项 得 分 为 b=B/B0×25 ③ 老 客 户 巩 固 率 （ C=100%- 老 客 户 走 失 占 所 有 客 户 的 比 例 ） ， 占 分 15 分 。 该 项 得 分 为 c=15×C ④ 新 客 户 开 发 率 D= 新 客 户 / 所 有 客 户 ， 占 分 15 分 。 设 考 核 基 准 为 D0 ， 则 该 项 得 分 d=D/ D0×15 ⑤ 费 用 控 制 率 （ E= 费 用 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 考 核 其 准 为 E0 ， 则 该 项 得 分 为 e=E/E0×20 效 益 考 核 总 得 分 为 R=a+b+c+d+e 总 考 核 分 为 T=P×15%+Q×15%+R×70% 由 于 销 售 人 员 效 益 考 核 分 有 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 总 考 核 分 T 也 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 实 得 月 工 资 可 能 远 高 于 其 岗 位 工 资 ， 这 就 是 对 销 售 人 员 主 要 激 励 的 地 方 。 在 考 核 销 售 人 员 年 度 效 益 时 ， 以 上 的 考 核 指 标 A、 A0 ， B、 B0 ， D、 D0 ， E 、 E0 都 设 定 为 年 度 的 ， 而 年 度 公 共 考 核 分 为 各 季 度 公 共 考 核 分 之 平 均 ， 年 度 岗 位 考 核 分 为 各 季 度 岗 位 考 核 分 之 平 均 ， 这 样 就 可 得 出 年 度 考 核 分 T 销 售 人 员 全 年 实 得 工 资 =全 年 达 标 基 准 工 资 × 本 人 年 度 总 考 核 分 / 全 体 销 售 人 员 年 度 考 分 全 年 达 标 基 准 工 资 ＝ （ 销 售 额 基 准 ×40 款 基 准 ×60 ％ ） ×5 ％ － 标 部 分 对 销 售 人 员 这 样 的 激 励 和 考 核 模 式 既 励 销 售 人 员 追 求 效 益 业 绩 ， 又 可 以 激 励 其 合 素 质 ， 有 利 于 卓 越 大 公 司 功 能 的 培 育 。 5、 （ 考 核 方 案 一 ） 各 类 人 员 考 核 模 拟 核 平 均 ％ ＋ 回 费 用 超 可 以 激 提 高 综 各 类 人 员 考 核 模 型 在 时 间 上 分 月 度 和 年 度 二 类 ， 在 岗 位 类 别 上 分 为 管 理 类 （ 包 括 生 产 类 、 技 术 型 和 销 售 类 ） 和 经 营 类 二 大 类 。 而 管 理 类 人 员 按 上 所 述 又 分 为 总 裁 和 副 总 裁 、 部 门 经 理 … … 等 8 类 。 各 类 人 员 考 核 模 型 举 例 见 表 13 、 表 14 、 表 15 、 表 16 、 表 17 、 表 18 。 表 13 ： 管 理 类 人 员 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 考 核 等 级 A B C D 得 E 分 思 想 境 界 观 念 更 新 共 考 核 市 场 意 识 工 作 方 法 团 队 协 作 精 神 学 习 态 度 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 态 度 和 能 力 言 行 举 止 工 作 态 度 和 表 现 遵 守 制 度 性 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 14 ： 管 理 部 门 经 理 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 经 理 岗 位 类 别 ： 部 门 岗 位 ： 考 核 因 素 分 考 核 等 级 值 公 思 想 境 界 1 5 共 考 核 观 念 更 新 1 0 市 场 意 识 8 工 作 方 法 1 0 团 队 协 作 精 神 8 学 习 态 度 和 进 取 8 心 系 统 思 考 能 力 8 指 导 和 培 养 下 属 1 的 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 8 工 作 态 度 和 表 现 5 遵 守 制 度 性 5 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） A B 得 C D E 分 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 15 ： 独 立 核 算 经 营 单 位 考 核 模 型 （ 年 度 ） 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 共 考 1、 思 想 境 界 核 部 分 2、 观 念 更 新 考 核 等 级 得 分 …… 公 共 考 核 部 分 总 得 分 岗 位 职 A 责 B 考 核 部 P …… 分 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 营 业 绩 业 收 入 （ 营 销 额 ） Q 考 核 利 润 部 分 净 资 产 利 润 率 总 资 产 报 酬 率 成 本 费 用 利 润 率 每 元 工 资 创 利 润 业 绩 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表16：市场部经理考核模型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗位： 公 共 考 核 考核因素 分值 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 考核等级 A B 得 C D E 公共考核部分总得 P 岗 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部 15 责 考 核 分 门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将 15 将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 考核指标 绩 Q 考 核 其 实绩 准 占 考核得分 分 考 业务额 A0 A 30 A/A0×30 核 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用/ 业务额） C0 C 25 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 10 D/D0×15 老客户巩固率 E0 E 10 E/E0 业绩考核总得分 总考核分T=P×15%＋Q×25%＋R×60% R 表 17：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 思想境界 10 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 A 公共考核部分总得 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的 15 考 核 C D E 分 经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 Q 效 业务额 30 益 回款比例 25 考 费用控制率 25 新客户开发率 10 老客户保持率 10 核 B 得 P 岗 责 考核等级 效益考核部分总得分 总考核分 T=P×15%＋Q×15%＋R×70% 月度和年度考核程序 R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 对每一岗位，按其类别和 岗位职责设计考核表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 【考核方法二】简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进 行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划 内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完 成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和 岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核， 并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性 工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新 性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分数分配到各项工作中去。这 样，月度考核模式如表 18 所示： 表 18：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 岗位职责 位 1、 职 2、 责 3、 履 4、 本月职责履行计划 完成情况 行 计 划 本 工作内容 月 1、 创 2、 新 3、 性 4、 完成情况 工 作 计 划 表 19：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 占分 本月岗位职责履行计划 完成情况（以百分比表示） 岗位职责 考核得分 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 工作计划 占分 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 分 ︶ 创新性工作考核得分 临 时 性 工 作 考 核 ︵ 1 5 临时性工作 分 ︶ =P b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 总得分 T=P+Q+R 目标计划分解考核法考核程序： c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 每月底检查个部门和各岗 位本月工作计划完成情况， 并提交下月工作计划 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 完善公司的计划体系，并 把月度各部门、各岗位工 作计划标准化，把工作计 划分为岗位职责履行和创 新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行政人事部为副组长，各总裁 助理和部门经理为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗 位职责考核部分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考 核，由财务部单独组织考核，并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组统一评定，总裁审 核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员， 再由考评小组审核平衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后，再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位， 其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合考核排名在部门经理中的末 位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3%的连续 4 次考核末位的员工自动下岗。
53 页
735 浏览
伊利季度考核表
绩效评估表(季度考核) 姓 名 职 务 总经理 隶属部门 冷饮事业部 评估人 目标绩效考核 目标 名称 分值/权重 指标 销售总量 45 8.5 万吨 销售收入 17 5.4 亿元 利润总额 32 5000 万 工资总额 6 总分 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 总分 评估说明： 企业工效挂勾办法： 1、 本考核依据上述四项考核指标进行考核。每季度一次。 1、 计算方法同前。 2、 四项考核指标总分为 100 分，根据权重分配各考核项分值。 2、 考核总分60，核发工资总额。 3、 每次考核将各考核项分别计算得分，各项得分之和为考核总分。 3、 考核总分60，核发工资 300 元/人·月。 4、 考核得分以季度累加方法计算。 4、利润出现亏损，核发工资 210 元/人·月。 5、 考核结果说明：第一季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 50 %，免 职。 第二季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 70 %，免职。 第三季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 90 %，免职。 第四季度，按年度考核综合评价。 绩效评估表(季度考核) 姓 名 职 务 总经理 隶属部门 目标绩效考核 奶粉事业部 评估人 目标 名称 分值/权重 指标 销售总量 17 2.5 万吨 销售收入 35 4.9 亿元 利润总额 41 5779 万 工资总额 7 总分 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 评估说明： 总分 企业工效挂勾办法： 1、 本考核依据上述四项考核指标进行考核。每季度一次。 1、计算方法同前。 2、四项考核指标总分为 100 分，根据权重分配各考核项分值。 2、考核总分60，核发工资总额。 3、每次考核将各考核项分别计算得分，各项得分之和为考核总分。 3、考核总分60，核发工资 300 元/人·月。 4、考核得分以季度累加方法计算。 4、利润出现亏损，核发工资 210 元/人·月。 5、考核结果说明：第一季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 50 %，免职。 第二季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 70 %，免职。 第三季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 90 %，免职。 第四季度，按年度考核综合评价。 绩效评估表(季度考核) 姓 名 职 务 总经理 隶属部门 液体奶事业部 评估人 目标绩效考核 目标 名称 分值/权重 指标 销售总量 54 10 万吨 销售收入 16 5.6 亿元 利润总额 24 6357 万 工资总额 6 总分 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 总分 评估说明： 企业工效挂勾办法： 1、本考核依据上述四项考核指标进行考核。每季度一次。 1、计算方法同前。 2、四项考核指标总分为 100 分，根据权重分配各考核项分值。 2、考核总分60，核发工资总额。 3、每次考核将各考核项分别计算得分，各项得分之和为考核总分。 3、考核总分60，核发工资 300 元/人·月。 4、考核得分以季度累加方法计算。 4、利润出现亏损，核发工资 210 元/人·月。 5、考核结果说明：第一季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 50 %，免职。 第二季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 70 %，免职。 第三季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成利润总额 90 %，免职。 第四季度，按年度考核综合评价。 绩效评估表(季度考核) 姓 名 职 务 总经理 隶属部门 原奶事业部 评估人 目标绩效考核 目标 名称 分值/权重 指标 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 结果/指标 * 分值 总分 原奶收购量 32 18 万吨 交回基地建设 16 1500 万 奶站奶达标率 20 85% 个体奶达标率 16 80% 工资总额 16 总分 100 费 评估说明： 企业工效挂勾办法： 1、本考核依据上述四项考核指标进行考核。每季度一次。 2、 四项考核指标总分为 100 分，根据权重分配各考核项分值。 3、 原奶达标分值计算: 达标为 7 级,得 20 分。每减少 1%，降低一个等级（减 3 分）。 1、计算方法同前。 2、考核总分60，核发工资总额。 4、每次考核将各考核项分别计算得分，各项得分之和为考核总分。 3、考核总分60，核发工资 300 元/人·月。 5、考核得分以季度累加方法计算。 4、 基地建设费出现亏损，核发工资 210 元/ 6、考核结果说明： 第一季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核交回基地建设费完成总额 50 %，免职。 第二季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核交回基地建设费完成总额 70 %，免职。 第三季度，50总分80,提出警告;总分50 分,免职。单项考核完成交回基地建设费总额 90 %，免职。 第四季度，按年度考核综合评价。 人·月。
7 页
369 浏览
业务人员绩效考核指标(KPI)
业务人员考核 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 道德 5% 工作 信息 态度 管理 30% 10% 合作 精神 15% 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 市场 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 了解与 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 开发 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 工作 10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 能力 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 20% 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很面 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 配 分 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 自 评 上级审核 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期
2 页
919 浏览
业务人员考核表（二）
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 A．总产值 （万） B ． 利 润 1．成果 （万） C ． 费 用 （万） D．新增客 户数 2.业务活动 3．勤务态度 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优良中可差 计划 实际完成 完成计划% 14121086 14121086 14121086 14121086 A． 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。 14121086 B． 按照部下的能力和个性合理分配工作。 14121086 C． 及时与有关部门进行必要的工作联系。 14121086 D． 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14121086 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言。 14121086 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C． 14121086 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。 14121086 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14121086 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上；B：130~100 分；C：100~72 分；D：72 分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1． 评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2． 依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期：_________年______月_______日 总经理最终核准：_______________________________________________________ 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
2 页
1136 浏览
业务人员考核表（DOC 2页）
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 成 业 成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A.总产值（万） 14 12 10 8 6 B.利润（万） 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 务 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 动 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 业 活 管 监 优 果 务 绩 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 理 督 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上 B：130~100 分 C：100~72 分 D：72 分以下 3 考核者意见: _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考 核 决定该员工: 结 果 [ [ [ [ [ [ [ ]转正：在_____任______职 ]升职至_______任________ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 ]降职为___________ ]提薪/降薪为____________ ]辞退 ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期： 年 月 日 年 月 日 总经理核准 总经理签字：_____________ 日期：
2 页
961 浏览
【员工离职应对措施】如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
2 页
470 浏览
业务人员绩效考核表(B)
业务人员绩效考核表（二） 职 部 称 科 分 评 价 内 容 类 2 调 决 次 次 整 定 细心地达成任务 5 3 做事敏捷、效率高 5 4 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 5 不倦怠，且正确地向上司报告 5 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 7 掌握职务上的要点 5 8 正确掌握上司的指示，并正确地转达 5 9 严守报告、联络、协商的规则 5 10 在既定的时间内完成工作 5 业 11 能掌握工作的前提，并有效地进行 5 务 12 能随机应变 10 熟 13 有价值概念，且能创造新的价值概念 5 练 14 善于与顾客交涉，且说服力强 5 15 善于与顾客交际应酬，且不浪费 5 16 树立目标，并朝目标前进 5 17 有信念，并能坚持 10 18 有开拓新业务的热心 10 19 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 20 做事冷静，绝不感情用事 5 协 21 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 调 22 在工作上乐于帮助同事 5 性 23 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 5 10 5 度 基 础 能 力 程 序 责 任 感 24 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 25 以市场的动向树立营业目标 自 26 有进取心、决断力 10 我 27 积极地革新、改革 10 启 28 即使是自己份外的事，也能企划或提出提案 5 发 29 热衷于吸收新情报或知识 10 5 200 30 以长期的展望制定目标或计划，并储诸实行 1 态 2 满分 作 能全心全意地工作，且能成为其他职员的模范 名 10 工 1 姓 组 评价分数合计
2 页
1019 浏览
中国的HR主管最关心什么-2023全球人才趋势
welcome to brighter 聚焦2023全球人才趋势 中国的人力资源主管最关心什么？ Sally XIE 9th Mar 2023 A business of Marsh McLennan 2 人力资源主管2023年工作重点 全球 北美洲 拉丁美洲 大洋洲 中东和北非 地区 欧洲 非洲 亚洲 1. 提升关键人才的员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 员工体验 战略人力规 划 员工体验 2. 提升战略人力规划从而更好地为企业人才策略（培养/购买/借用）提供信息 身心健康 自动化 战略人力规 划 整体报酬 战略人力规 划 再培训 薪酬 3. 围绕技能设计人才流程 整体报酬 身心健康 身心健康 技能 薪酬 技能 战略人力规 划 4. 重新思考企业的薪酬策略和实践 技能 技能 再培训 薪酬 再培训 身心健康 整体报酬 5. 改善企业的整体报酬策略和实践 战略人力规 划 工作再设计 技能 再培训 技能 薪酬 技能 薪酬 整体报酬 整体报酬 战略人力规 划 整体报酬 以人为本 再培训 环境、社会 和公司治理 再培训 多样性 自动化 身心健康 员工体验 身心健康 8. 重新设计工作以提高灵活性 灵活性 薪酬 灵活性 身心健康 品牌 工作再设计 工作再设计 9. 重塑企业的雇主品牌 多样性 多样性 薪酬 品牌 工作再设计 整体报酬 品牌 10. 保障多样化员工队伍发表意见的权利和对其的包容性 再培训 战略人力规 划 品牌 人力资源运 作 环境、社会 和公司治理 品牌 多样性 6. 投资员工技能提升/再培训 7. 实现全面身心健康（心理、社会、身体和财务） 践行有关环境、社会和公司治理（ESG）以及多样性、公平性 发展我们的灵活工作文化 和包容性（DEI）的承诺 重新设计人力资源运营流程 实现自动化 培养以人为本的决策力 3 2023年的挑战：中国企业如何变得更有韧性、更加人性化、并为未来做 好更充分的准备？ 重新定义 相关性 建立 合作关系 通过价值观导向和适 应性设计增强韧性 建立公平、透明和有 益的合作关系 实现 全面身心健康 提供员工关心的福利， 培养一支健康的员工 队伍 培养 就业能力 利用 集体的能量 通过建立技能型组织 满足未来的工作需求 通过以人为本的工作 环境释放潜力 中国企业正重新建立相关性，打造人性化组织，从而吸引和保 留人才 人性化组织 内部 外部 客户 媒体 利益相关方 员工 首席人力资源官 企业高管 监管机构 评估机构 董事会 投资者 可持续性发展 绩效 敏捷性： 让你的组织敏捷起来和给员工充分的机会 ESG/可持续性发展: 充分体现员工的价值观并打造ESG/可持续发展文化 DEI （多元、平等、包容）: 推行多样性、平等性和包容性，并在决策中有所体现 建立合作关系，让“大辞职潮”为你所用 74%的企业强调内部合作 32% 加强打造团队的包容 性和公平性 28% 离职意愿最强烈的 员工从事的领域： 汽车 技术 制定新的工作方针， 提高合作效率 1 工作保障 7 职业晋升机会 2 灵活的工作政策 8 职业发展机会 3 有竞争力的薪资/报酬 9 组织品牌/声誉 4 公平的薪资/负责任的报酬实践 10 养老金/退休方案 5 假期/休假政策 11 员工身心健康计划 6 医疗保险 12 我的经理 箭头代表了 加 强 明 确 个 人和 团 队 的 责任感 22% 员工留在公司的主要原因 年的排名 人们会放弃加薪，以换取灵活性 今年你在什么情况下会放弃加薪？ 人力资源预计人才流 动率最高的人群： 年轻人才 专业人才 数字人才 能够拥有完全灵活的或时间缩减的工作安排 Additional well-being benefits for me or my family 能够在任何地点办公 Higher quality medical care and coverage Unlimited paid vacation/leave Time during working hours for education/qualifications Working for a manager who truly inspires me An additional week of vacation Access to free financial planning and retirement advice Ability to accrue time for a sabbatical Time to contribute to bettering society Would not give up a pay increase for any of these 34% 32% 30% 29% 27% 26% 22% 21% 20% 18% 18% 14% 企业通过关注员工关心的福利来实现全面身心健康 87%的企业专注于通过提供福利更好地提升 数字医疗 17%的企业提供数字心理健康服务(按 员工吸引、保留和敬业度 帮助解决健康问题的创新 需访问） 帮助寻找和协调护理服务 为所有员工提供包容性福利 27%的企业打算在今年增加福利，从 多样化且 有价值的 福利 建立健康和有益的环境 30%的企业在重新设计工作时会考虑身心健康（例如，实际工作量，无会议日、降低 而为员工提供全方位的支持 复杂性、积极的工作环境、信任文化等） 在心理健康、韧性和人际关系问题上提供帮助 当前，73%的企业为员工的心理健康提供一些帮助，但仅有13%的企业在创伤性事件后提 供危机管理资源 关爱的 文化 外派员工保障 支持型领导 47%的企业正在更好地满足 他们海内外派遣员工的福利 需求 76%的企业按照企业价值、 目标和文化调整其福利情况 周到的沟通 可负担的医疗保健 61%的企业增 加在数 字平 10%的企业投资新型健康和风 台方面的投资，从而支持 险保护项目（例如，增加新的 福利管理和沟通 保险项目） 7 中国的企业正在培养就业能力，以期满足当前和未来的技能 需求 1 1 规划 整合业务计划和战 略性人才规划，以 满足当前和未来的 需求 发展 培养人才，对技 能获取予以奖励/ 认可 4 43%的企业制定了战略性人才规划，在员工数量以外，同时对技能差距/ 需求进行量化 2 55%的企业对可培养的技能和可购买的技能进行了区分 评估 从技能的角度了解 现有的内外部人才 供应 51%的企业制定了足够详细的计划来确定未来的技能需求 2 62%的企业了解他们目前现有的员工技能 15%的企业使用人工智能驱动的人才智能平台 15%的企业针对专业技能进行了评估 31%的企业利用心理测量工具衡量潜力 部署 在合适的时机， 将合适的员工与 合适的岗位进行 匹配 3 3 40%的企业建立了内部人才市场，促进人才共享 8%的企业加入外部人才联盟 38%的企业在外籍人员派遣项目之外，将短期项目作为人才流动的方式 19%的企业向所有员工公开职位和薪酬级别信息 4 54%的企业了解他们的人才发展需求 28%的企业设定了有效的技能提升/再培训项目，为人才进军新领域做准备 65%的企业鼓励员工根据自身岗位/技能抓住学习机会 35%的企业已建立与岗位/技能相宜的学习路径 49%的企业能够根据技能价值的变化调整内部薪酬 8 中国企业利用集体力量推动以人为本的转型 员工倦怠被视为2023年实现 转型的最大障碍之一 86% 的企业正采取措施最大限度地提高 员工活力 在中国，人力资源主管还担心哪些 问题？ 1 员工倦怠 2 人力资源需要努力的方向太多 3 人力资源部门人手不足 员工最渴望的四种就职体验 建立一种让员工 能够轻松将真实 自我带入工作的 文化 投资培训，加强协 作工具的有效利用 融合 帮助个人设定界 限并管理他们的 精力 高效 公开企业推出新科 技（包括人工智能 /自动化）的方式 共情 以实现身心健康 为最终结果，重 新进行工作设计 充实 9 总结 重新定义 相关性 建立 合作关系 实现 培养 总体身心健康 就业能力 利用 通过价值观和灵活的设计 来建立弹性 建立公平、透明和有益的 合作关系 通过真正重要的福利建立 一支健康的员工队伍 通过以人为本的工作环境 释放潜力 通过以技能为基础的组织 满足未来工作的需求 集体的能量 中国的企业正在培养就业能力，以期满足当前和未来的技能需求 51%的企业制定了足够详细的计划来确定未来的技能需求 43%的企业制定了战略性人才规划，在员工数量以外，同时对技能差距/ 需求进行量化 55%的企业对可培养的技能和可购买的技能进行了区分 62%的企业了解他们目前现有的员工技能 15%的企业使用人工智能驱动的人才智能平台 15%的企业针对专业技能进行了评估 31%的企业利用心理测量工具衡量潜力 40%的企业建立了内部人才市场，促进人才共享 8%的企业加入外部人才联盟 38%的企业在外籍人员派遣项目之外，将短期项目作为人才流动的方式 19%的企业向所有员工公开职位和薪酬级别信息 54%的企业了解他们的人才发展需求 28%的企业设定了有效的技能提升/再培训项目，为人才进军新领域做准备 65%的企业鼓励员工根据自身岗位/技能抓住学习机会 35%的企业已建立与岗位/技能相宜的学习路径 49%的企业能够根据技能价值的变化调整内部薪酬 11 当今热门数字化岗位 销售 执行系统(MES) 主播 流程自动化(RPA) 营销 联网（IoT）平台开发 管理 工程 工程 计算 数据工程与数据仓库 开发 智能/数据分析 科学与大数据 开发 业务系统分析与配置 安全 12 2022年最难招聘的数字化岗位 13 组织解决技能缺口的方式从购买转为习得 42% 40% 39% 37% 37% 35% 34% 30% 30% 28% 如何习得：制定有针对性和数据支持的技能培养策略 建立有针对性和数据支持的技能培养策略 培养什么 定义当下和未 来的技能需求 评估现有人员 技能准备度 VS 未来需求 技能升 级/重塑 培养谁 寻找敏捷的学 习者优先发展 所需技能 搭建技能培养 或重塑的方案 和路径 针对员工技能 发展计划的 数据与洞察 针对员工技能差距的 数据与洞察 有效性 分析培养发展 计划的投入产 出比 一个识别技能差距的万能公式：定义人才的技能准备度 准备度=潜力值+技能熟练度 我们用熟练度解释人才的可用性，用潜力值预估人才的可塑性， 最终通过准备度将现有的员工队伍分层分类，形成人才地图 潜力值 技能熟练度 准备度 不熟练 低效 一般熟练 待发展 熟练 明星员工 17 潜力值评估：谁是更值得技能投资的员工群体？ 美世高潜人才能力模型 • • • • • • • • • 18 技能评估应具有岗位针对性，从技术和专业序列能力出发 20 扫描了解更多 抓住Z世代就是抓住未来 22 更多创新有趣的技能评估方式：虚拟竞赛平台 校园大赛、企业创意大赛、企业技能竞赛等 23 Ideathon Platform | 1600+ 200+ 的雇主品牌打造活动 1600 + + Copyright © 2023 Mercer (China) Limited. All rights reserved.
27 页
378 浏览
专业人员服务成绩考核表
专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部门 考核项目 学 经 识 验 学识经验能触类 旁通 , 且常 提供 改 进意见。 专 能 业 力 极丰富之专门技 能，充分能完成 本身职务。 协调性 与人协调间为工 作顺利完成尽大 努力 任劳 任怨 , 竭尽 所 能成任务。 责任感 积极性 奉公守法足为他 人楷模。 20 30 学识经验较一般人为 良好。 理解力强，对事判断 正确，处理力比一般 人强。 20 爱护团体常协助别 人。 10 工作努力，份内蒙作 非常完善。 20 热心工作，支持公司 方面之政策。 职位 姓名 评 分 标 准 肯上进，接受指 不求上进，尚 导，能应付工作。 16 12 需继续加以训 练。 24 16 8 16 理解力普通，处理 理解较迟，对 理解迟钝，判 事件不常有错误。 18 复杂事件判断 12 断 能 力 不 良 ， 力不够。 经常无法处理 事件。 肯应别人要求帮助 仅在必要与人 精神散漫不肯 他人。 12 协调之工作上 与人合作。 有责任心能自动自 交付工作常需 发。 6 督导始能完 成。 对本身工作感兴 工作无恒心精 趣，不于工作时间 神不振不满现 12 开玩笑。 实。 奖 惩 记 录 评语：_______________ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 考核评分 奖惩增减分 考绩 考核者：_________________ 70~80 分中等到 8 对工作要求茫 然无知，工作 疏忽。 60~70 分及格 60 分以下不及格 8 与人合作。 4 敷衍无责任感 粗心大意。 8 态度傲慢常唆 使别人向厂方 作不合理要 求。 4 6 4 2 4
1 页
355 浏览
心理测试2
心理测试 如果你意外地拿到一千元奖金，想去 买一件很需要的大衣，但是钱不够； 如果去买一双不急需要的运动鞋，则 又多了数百元，你会怎么做 ? A 、添钱把大衣买回来。 B 、买运动鞋后再去买些其它的 小东西。 C 、什么都不买先存起来。 买大衣你的决断力还算不错，虽然有时也会三心二 意、犹豫徘徊，可是总是在重要关头作出决定，比 起普通人来说已经算是杰出的了！你最大的特色是 作了决定不再反悔。 买运动鞋你是拿不定主意的人，做事没主见， 处处要求别人给你意见，你很少自已做判断，因为 个性上你有些自卑，不能肯定自已，你这种人一定 曾经受过某些心理伤害，或者周遭的人物太优秀了， 因此造成你老是有不如人的感觉。 不买你是判断力超级强的人，不客气地说，你 甚至有点莽撞，就是因为你冲动率直的个性，反而 考虑不够周详，你常常后悔自己匆匆作决定，忽略 了其它事情。 一个人生经验丰富的人通常是一个个性成熟的 人。这样的人做任何事情都对自己充满信心， 相信自己的能力和思想，善于运用自己的知识 和学问。在工作中，他能镇定地面对一切，哪 怕遇到再大的挫折他也不会自暴自弃；他重视 与同事的关系。他有自己独特的见解，追求一 个理智、永久、实际的生活原则，而不是假想、 偏见、迷信所形成的生活原则。 本测试共 10 题，题后有选项，请从中选 择一个和自己最符合的答案。 测试开始 1 别人喜欢我的程度是： A 某些人很喜欢我，另一些人一点也不喜欢我 B 一般人都有点喜欢我，但都不以我为知己 C 谁也不喜欢我 D 大多数人都在一定程度上喜欢我 E 我不了解别人的看法 2 在与别人的交往中，我通常是： A 喜欢故意引起别人对自己的注意 B 希望别人注意我，但又想不明显地表现出来 C 喜欢别人注意我，但并不刻意去追求这一点 D 不喜欢别人注意我 E 对于是否会引人注意，我从不在乎 3 我认为对待社会生活环境的正确态度是： A 使自己适应周围的社会生活环境 B 尽量利用生活环境中的有利因素发展自己 C 改造生活环境中的不良因素，使生活环境变好 D 遇到不良的社会生活环境时，就要下决心脱离这个环境，争取调到别的地方去 E 不管生活环境如何，我都要努力奋斗，无愧于自己的一生 4 在工作或学习中遇到困难时，我经常是： A 向比我懂得多的任何人请教 B 只向我的亲密朋友请教 C 我总是尽自己的最大努力去独立解决，实在不行，再去请求别人的 帮助 D 我咬紧牙关，不请求别人来帮助 E 我没发现可以请教的人 5 如果在比赛中我输了，我通常的做法是： A 找出输的原因，提高技术，争取下次能赢 B 对获得胜利的一方表示钦佩 C 认为对方没什么了不起，在别的方面自己比对方强 D 认为胜败是很正常的事情，很快就忘记了 E 认为对方这次赢的原因是运气好，如果自己运气好的话就会赢对方 6 在一般情况下，与我意见不相同的人都是： A 想法怪僻、难以理解的人 B 没什么文化知识修养的人 C 有相当理由坚持自己看法的人 D 生活阅历和我不同的人 E 素养比我丰富的人。 7 我对用看手相、测八字来算命的看法是： A 我发现算命能了解过去和未来，而且很准 B 算命人多数是骗子 C 我不清楚算命到底是胡说，还是确有道理 D 我不相信算命能预测人的过去和未来 E 尽管我知道算命是迷信，但还是时常一试 8 当生活中遇到重大挫折时，我便会感到： A 这辈子算完了 B 也许能在其他方面获得成功，予以补偿 C 不甘心失败，决心不惜付出任何代价，一定要实现自己的愿望 D 没什么大不了的，我可以调整自己的计划或目标 E 自己本来就不应当抱有这样高的期望或抱负 9 我对待争论的态度是： A 随时准备进行激烈争论 B 只对自己感兴趣的问题才争论 C 我很少与人争论，喜欢自己独立思考各种观点的利弊 D 我不喜欢争论，尽量避免之 E 无所谓 10 受到别人指责时，我通常的反应是： A 分析别人为什么指责我，自己在哪些地方有错 B 保持沉默，毫不在意，将一切指责置之脑后 C 也对他进行指责 D 尽量照别人的意思去做 E 如果我认为自己是对的，就为自己辩护 计分标准 10 选项得分题号 A B C D E +2-3+8-22-20 +8+3+430+4+8 -4+64+80+4-2 -45+80-3+4-46 -3-2+8+407-5 +3-2+1008-4+100 +5-39-4+80-2+310+8-3-40+4 把每一题的得分加起来，再对照后面的测试结果。 测试结果 0 分以下：你还十分幼稚，处理社会生活问题仍不成熟。你喜欢单凭个人 的直觉和一时的感情行事，好冲动、不识大体，或者走向另一个极端， 即遇事畏畏缩缩，不敢抛头露面，孤单而自卑。你容易得罪人，也容易 被人欺骗，在社会生活中处处碰壁，无法实现自己的理想和目标。这与 现代社会生活的要求很不适应，你必须设法使自己尽快地成熟起来。 0 ～ 30 分：你的个性还不够成熟。你还不善于处理社会生活中的各种问 题和矛盾，不善于观察影响问题的各种因素，不能准确地预见自己行为 的结果，还不能很好地适应复杂的社会生活。 31 ～ 60 分：你的个性成熟度属中等水平。你对人生的一些事情把握、 处理得比较得当，而对另一些事情还没有把握，以致束手无策或处理不 当。你的个性具有两重性：一半老练，另一半幼稚，你还需要在社会生 活中慢慢历练。 60 分以上：你是个很成熟老练的人。大凡个性成熟的人，在社会中都游 刃有余、处事泰然。他们知道怎样妥善地处理个人所遇到的各种问题。 他们能够准确地判断：处理一个问题，哪种方式是有效的，哪些方式会 造成不良后果，从而选择一种最佳的处理方案。这样的人常常会成为别 人请教和效仿的对象。 心理评析 个性成熟的人大多有丰富的经历，有大量失败的和成功的经验可供借鉴。 但是个性成熟的程度不一定与人的年龄成正比。 题目：现在你要在一个月里减 3 公斤体 重，你会选择？ 1. 进行绝食，每天努力运动 2. 使用苹果减肥法与只吃主 食的方法 3. 只吃份量不多的早午餐， 晚餐完全不吃 4. 考虑营养的均衡三餐，饮 食照常，配合规律的运动 1. 选“进行绝食，每天努力运动” 过度自信，极易自我毁灭 基本性格─绝食时还持续运动的你，为了达成目标，给自己不 太合理压力，经常落得使自己都感到失望的结果，原本的期望也因 而破灭，你可能要有不管怎么努力都没有用的心理准备。 内在性格─在最终的时候你有「只能努力做到」的结论比「做 得到的就是做得到」的观念强。有时候要接受「不论怎么努力也无 法成功」事实，太过勉强或想法太过简单，过度极端的想法容易导 致你深陷困境、无法走出。 2. 选“使用苹果减肥法与只吃主食的方法” 适可而止，不要过份要求 基本性格─选择比较困难的减肥法，自我毁灭程度颇高，只要 一陷入困境，不论情况或原因是甚么，都会变得比平常更努力，但 当努力不等于成功的时候，你会无奈的放弃。 内在性格─看起来像是追求自我发展的，但实际上却易自我毁 灭，总是要求事情马上有结果，结果没出来之前也不会简单放弃， 记住你不属于完全破灭型的人，稍微忍耐一下就有机会可以突破困 境。 3. 选“只吃份量不多的早午餐，晚餐完全不吃” 只要努力，成功指日可待 基本性格─只选择早午餐的你，基本上是属于自我发展型的 人，常常把「我做甚么事都不行！」这种话挂在嘴上，让周围的 人都觉得你是破灭型的人，实际上只要持续不断努力就会成功。 内在性格─不管陷入何种困扰，都保持努力姿态的你，评价 不错，但经常没有计划地作事是一大缺点，因此陷入困境的时间 可能会拖得很长，在无法分析困扰的原因及长时间无法突破困境 的情况之下，当然无法获得进步。 4. 选“考虑营养的均衡三餐，饮食照常，配合规律的运动” 在陷入困境前，就可想出解决之道 基本性格─答案是均衡的饮食加上规律的运动的你，不管陷 入怎样的困境都会拼命的努力解决，是典型的乐观者，因你可以 正确的分析产生困扰的原因，所以很快就能摆脱困扰。 内在性格─在陷入完全的困境之前，你就可以从困境逃脱， 是因你自我发展的行动所产生的功效，这种人很少真正的陷入困 境，所以虽然有解决困难的能力，实际上可能有意想不到的脆弱。 Ｌ小姐和Ｍ先生是一对恋人， 两人隔河而居， 那条河不宽，也不阔。 有一天，Ｍ先生得了急病，Ｌ小姐知道了 心急如焚，但是那一天出现了暴风雨， 河水暴涨，风急雨劲，Ｍ先生叫她不要去探望他， 可Ｌ小姐还是要不顾一切去看看他。 于是她去找Ｂ先生，因为Ｂ先生有一条船， 有能力送她过河。 可是，Ｂ先生却要收过河费一百万， 即使她向他解释Ｍ先生的情况， 他也一样不为所动。 Ｌ小姐当然没有那么多钱， 于是她去找Ｓ先生，因Ｓ先生也有一条船。 岂料，Ｓ先生竟是无耻之徒 他要求Ｌ小姐献上她的肉体，方才载她渡河。 Ｌ小姐为了爱情，最后牺牲了自己…… 最后，Ｓ先生也载了她过河。 Ｍ 先生的急病，最后也没有恶化，是化险为夷了。 但当他知道Ｌ小姐居然 牺牲了自己的贞节，他很生气， 因为他早已吩咐她不要来，何况还因此牺牲了肉体！ 于是，Ｍ先生和Ｌ小姐就这样分手了。 Ｌ小姐很伤心，不久之后，他认识了年纪较大的Ｆ先生。 当他知悉了她的过去后，不但不介意，还向她示爱。 虽然Ｌ小姐并不太爱Ｆ先生，他也不太勉强 好了，问题来了： 参考故事内容，然后从故事的五位人物，Ｌ , Ｍ , Ｂ , Ｓ , Ｆ 五位人物，按照你喜欢他们的程度，由好至坏排上一个等次。 例如 ( 1 ) ~L ( 2 )~ F ( 3 )~ B ( 4 )~ M ( 5 )~ S 这个其实是美国心理学家研究出的一个略有名气的 心里测验，其实每一个故事人物都代表一个意义 : Ｌ小姐 - Love ( 爱情 ) Ｍ先生 - Morality ( 道德 ) Ｂ先生 - Business ( 事业 / 金钱 ) Ｓ先生 - Sex ( 性 ) Ｆ先生 - Family ( 家庭 ) 当你领会故事情节之后，对故事人物所排列出来的 喜爱次序，反映以上人性观念在你心目中之排列次 序。 .. —————————— 在感情的世界里，只 有用感情才能换来感情，不可能用道理换来 感情，恋爱不是谈给被人看的，是自己幸福 的钥匙，就像看管私人财产一样 ... 如果有五 个男人跟你相亲，你第一回合会先淘汰谁？ A 、胖子加脸呆 B 、小气又没胆子 C 、矮子加秃头 D 、瘦子加长青春痘 E 、一板一眼死硬派 选A 如果你选择的是“胖子加脸呆”代表你是属于会栽在“有理想又积极型”的 男孩子手里的人，你最喜欢的对象着重于企图心要十足，只要是一个努力打拼的 人，就会让你由衷的欣赏他。 选 B 如果你选择的是“小气又没胆子”代表你是属于会栽在“经济个性都稳定 型”的男孩子手里的人，你最喜欢的对象一定是要在物质和精神上能够达到你的 标准，让你有安全感的男人才行。 选 C 如果你选择的是“矮子加秃头”代表你是属于会栽在“脚踏实地努力型”的 男孩子手里的人，你最喜欢的对象是要能默默付出又会照顾你和你家人才行，这 样才是能够让你放心托付终身的好男人。 选 D 如果你选择的是“瘦子加长青春痘”代表你是属于会栽在“可爱纯真善良 型”的男孩子手里的人，你最喜欢的对象适要真心、善良、纯真，又会宠你、疼 你的好男人。 选 E 如果你选择的是“一板一眼死硬派”代表你是属会栽在于“品味生活浪漫 型”的男孩子手里的人，你最喜欢的对象是要懂得过生活而且又要懂你的人才行， 还要能和你谈的来才可以。
16 页
412 浏览
组织文化与诊断进阶知识图谱
知识 图谱 组织文化与诊断 进阶知识图谱 目录 1 2 3 4 组织文化的缘起 5 八种不同的组织文化风格 文化与战略谁更重要？ 文化优先于战略的组织 专家对组织文化的解读 6 7 组织文化诊断工具 组织文化与绩效的关联 One 文化与战略谁更重要？ 一. 高管维持组织生命力和效能的两项工具 • 战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员 • 文化透过价值观和信念来 朝目标前进。 • 战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。 • 战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员 • 在达成目标时提供具体的奖励 • 未能达成目标时必须承担后果 • 战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析 外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公 司持续运作和成长 传达目标，并透过共同的 假设和群体规范，来引导 战 略 文 化 活动 • 文化是较难掌握的工具， 因为它大部分根植在未言 明的行为、心态和社会模 式里 “文化能把战略当早餐吃 Culture eats strategy for breakfast 二. 德鲁克的话如何理解？ •大部分领导者都理解制定战略的基本原则 •许多领导者不是任由企业文化不受管理地自由发展 ，就是授权给HR部门处理文化问题，文化因而变 战略 文化 成企业的次要考量 •领导者可能会为战略和执行制定详细、审慎的计划 ，但他们并不了解文化的力量和动态，因此他们的 计划无法顺利执行 三. 组织文化的力量 哈佛大学约翰·科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究， 得出结论如下： 重视组织文化的公司 不重视组织文化的公司 总收入平均增长率 682% 166% 员工增长 282% 36% 公司股票价格 901% 74% 公司净收入 756% 1% 约翰·科特 Two 文化优先于战略的组织 华为文化 以客户为中心的文化导向与群体实践 一. 华为持续成长的关键要素 不断变革创新 把握战略方向 • • • • • 聚焦 • 投入 • 全球化 变革 开放 制度创新 理念创新 以客户为中心 以奋斗者为本 持续艰苦奋斗 坚持自我批判 保持持续发展 构建价值驱动 • 人才、干部 • 文化与精神力量 • 价值创造 • 价值分配 • 价值评估 二. 不断迭代的管理变革与创新 • 坚持管理变革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO…… • 坚持渐进改良、反对盲目变革：小改进大奖励、大建议不奖励 • 坚持开放变革：削足适履学习国际先进管理经验，先僵化后优化再固化 1997 2005 集成产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理 2009 领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 战略到执行（BLM) 从线索到回款（LTC） 端到端流程 合作的咨询公司 IBM-Consulting PWC 管理工具 CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLM…… HayGroup AonHewitt FhG accenture 三. 华为核心价值观形成历程 2011 从哲学到实践 华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗 者为本，长期坚持苦奋斗、自我批判” 单位：十亿美元 25 20 15 1998 走出混沌，清晰化、条 理化《华为基本法》 30 创业阶段 口号满天飞 2005 走向全球，与国际接轨 《华为公司的核心价值观》 （华为愿景、使命、战略） 35 2008 水落石出、全球发布《华为核心价 值观》 (2008 年讨论稿，共 6 条） 面向全体员工征集意见 10 5 0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 四. 价值驱动体系：价值创造、价值评价和价值分配 企业价值链循环 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统 要合理的必要条件是价值评价必领合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观必 须是积极的、蓬勃向上的…… 说明为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值 （芳动、知识、企业家和资本） 价值创造 （做大蛋糕） 牵引 核心 价值观 前提 价值评价 （论功） 说明创造了多少价值（结果）、 如何创造价值（关健行为） 依据 改进 动能 价值分配 （行赏） 说明价值分配的内容及如何分配 价值 基础 4.1 价值创造的体系 要素 • 劳动、知识、企业家和资本创造了华为的所有价值 • 作为高科技企业，知识在价值创造中的重要性必须充 如何创造价值 价值创造的 要素 分得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本 知本论 • 剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员 工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同 样分享剩余价值 通过帮助客户成功 来实现自身价值 关键资源 • 资源是会枯竭的，唯有文化オ会生生不息 • 一切工业品都是人类智慧创造的 • 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的大脑中挖 掘大油田、大森林、大煤矿…… • 企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源 是人力资源 4.2 价值评价与价值分配 价值评价 （论功） • 是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行 • 任务是建立企业公正，从而为价值分配的公 平提供依据。 • 价值评价的导向与原则：责任结果与贡献导 向（而不是素质能力资历），商业价值导向 ：分级分类与目标倾斜原则 依据 价值分配 （行赏） 改进 • 导向队伍的奋斗和冲锋：以奋斗者为本，奉 献者定当得到合理的回报；给火车头加満水 • 导向企业的可持续发展：组织的均衡发展， 避免短期行为，防止高工资高福利对企业的 威胁 • 价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平 ，可持续发展；按劳分配与按资分配相结合 五. 构建价值驱动体系 确定战略 公 司 愿 景 使 命 战 略 业 务 战 略 澄 清 战略目标 KPI 客户关注 客户KPI 质量好的产品 质量KPI 好的服务 服务KPI 低的运营成本 成本KPI 和谐事业环境 商业环境KPI 部门 客户 • 客户满意度 • 市场目标 • 商业环境 财务 • 收入 • 利润 • 现金流 愿景与战略 组织绩效结果 评估和运用 组织绩效目标 KPI KPI 权 类 项 重 别 内部运营 • 时间 • 质量 • 版本 财务 客户 基本业务流程 LTC IPD CRM ISC HR 组织绩效 管理方案 设计原则 指标与 重点工作任务 战略澄清 F&A IT 学习与成长 • 人力资本 • 组织资本 • 信息资本 内部 运营 员工 与成 长 底 线 达 标 挑 战 80 100 120 得 分 在 组 织 内 部 层 层 分 解 落 实 • 在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各自部门实际业务特点，设计实施差异化和激励方案 • 做好战略目标解码和一致性管理，重牵引，确保目标层层分解，有效承接 • 控制KPI指标数量并层层递减：KPI聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，不允许分段设置KPI。所有纳入KPI的指标必 须是由第三方来统计数据的指标。 六. 华为文化与价值观的落地实践 精神文明建设重点：是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望 、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。 讨论达成共识 • • • • … 三 大 关 键 制度固化习惯 铲老干 除员部 平工以 庸持身 续作 改则 进 7 大 措 施 ① 有制度保障 ① 在招聘员工的选拔中体现 ② 对奋斗者的关怀 ② 华为员工商业行为准则 ③ 高层领导带头示范 ④ 多层次培训引导 ⑤ 掌握舆论宣传、建设 网络社区 ⑥ 仪式、范式、故事 ⑦ 干部的传承 营造文化氛围 落 地 规 范 ③ 相应的干部政策标准 ④ 各级管理团队为核心价值观传 承的责任主体 ⑤ 围绕核心价值观进行干部自我 批判 ⑥ 劳动态度的评议以及结果应用 6.1 华为口号的演变 资源终会枯竭 唯有文化生生不息 领先半步是先进 领先三步是先烈 不让雷锋吃亏 胜则举杯相庆 败则拼死相救 先僵化、后优化 再固化 板要坐十年冷 从泥坑里爬出来 的人是圣人 烧不死的鸟 是凤凰 6.2 核心价值观是衡量干部的基础 华为核心价值观藴含着公司的愿景、使命和战略；干部必须认同公司的核心价值观，并 在实际工作中积极践行和传承公司核心价值观的要求 以客户为中心 而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团 队的关键绩效目标 持续保持艰苦奋斗精神 尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠 坚特自我批判 善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭 6.3 华为的“十六条军规” 1、水远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶 5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一 他（她）了 个造假 2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近 6、公可机密跟你的灵魂永远是打包出卖的 3、最简单的是讲真话，最难的也是 7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯 4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题 一的职业 8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹 十六条 军规 9、不要因为小圈子，而失去了大家庭！ 13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他 10、如果你想跟人站队，请站在客户那队 14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好 11、忙着站队的结果只能是掉队 15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗 12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键 16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽 6.4 华为公司改变工作作风的八条要求（2018） 1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞 5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚 扬上级，把精力放在为客户服务上。 讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探 2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间， 索，努力作为，勇于担当。 为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况 6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂 ，应申报并由受益人支付相关费用。 3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情 况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通 或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 八 条 要 求 问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。 7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿， 绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样 做，要爱护自身人格。 4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是 8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形 胜利，不是简单的服从。 成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取 机会。 6.5 华为所呈现的8大文化特征 狼性文化 自我批判文化 床垫文化 服从文化 工号文化 服务文化 压强文化 危机文化 文化特征 概述 狼性文化 第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味； 第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报； 第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神； 第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。 床垫文化 华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办 公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。后面从垫子到床， 到人体工程椅，到星巴克，再到全球办公区改造，改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远 以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。 工号文化 “工号文化”包含了员工的工龄、所在部门以及职务等级等相关信息，有利于识别员工，更好的进行人力资源管 理，相互不熟悉的员工之间通过工号建立“下尊上、新尊老”的文化氛围。 华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股 ，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。 压强文化 华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。 1. 潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力 2. 利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示 3. 华为的“全员接班制” 文化特征 概述 危机文化 任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。” 任正非说过：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”任正非还说：“10年来我天天思考的都 是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。” 任正非一直认为：我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到 这种压力，激发员工拼命努力的热情。 服务文化 华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方 针。 任正非曾非常朴素地告员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客 户是我们生存的唯一理由！” 服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一 直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。 自我批判文化 任正非：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持 这条原则，华为绝不会有今天。” 任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任 总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。 在华为有两个组织行使着自我批判的职能，一个是员工自我批判委员会，一个是CEC，道德遵从委员会。 阿里巴巴 最看重文化建设的中国公司 马云的第一课 上 三 路 使 命 愿 景 价 值 观 虚 一个了不起的企业，一定是把 虚的东西做实了，把实的东西 做虚。 组 织 人 才 KPI 下 三 路 实 ——马云 Part One 阿里巴巴的文化到底是什么？ 一. 案例：阿里“六脉神剑” 客户第一 员工第二 股东第三 客户第一 Customer First 团队合作 Team work Customer first Employees second Shareholders third 拥抱变化 Embrace Change 诚信 Integrity 激情 Passion 敬业 Commitment 旧版 因为信任 所以简单 唯一不变的 是变化 Trust makes everything simple Change is the only constant 今天最好的表现 是明天最低的要求 此时此刻 非我莫属 If not now, when？ if not me, who？ Today’s best performance is tomorrow’s baseline 认真生活 快乐工作 Live seriously work happily 新版 要严把招聘关，招聘优秀 的人才，要吸引那些“和 阿里的味道一样的人”。 以前有一个销售人员，一年可以为公 司产生2000多万的业绩。但是因为在 走访客户记录上做了假信息，违反了 诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他 解释和求情，但是这个人依旧被开除 了。 确保你不偏方向，但阿里会给你一定 的弹性，这是阿里绩效考核工作中最 大的特点。 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 客户第一 尊重他人，随时随地维 微笑面对投诉和受到的 与客户交流过程中，即 站在客户立场思考问题 具有超前服务意识，防 护阿里巴巴形象 委屈，积极主动地在工 使不是自己的责任，也 。在坚持原则的基础上 患于未然 作中为客户解决问题 不推诿 ，最终达到客户和公司 都满意 分值 拥抱变化 分值 诚信 分值 1 2 3 4 5 适应公司的日常变化， 面对变化，理性对待， 对变化产生的困难和挫 在工作中有前瞻意识， 创造变化，并带来绩效 不抱怨 充分沟通，诚意配合 折，能自我调整，并正 建立新方法、新思路 突破性提高 面影响和带动同事 1 2 3 诚实正直，言行一致， 通过正确的渠道和流程 不传播未经证实的消息 不受利益和压力的影响 ，准确表达自己的观点 ，不背后不负责任地议 ；表达批评意见的同时 论事和人，并能正面引 能提出相应建议，直言 导 有讳 1 2 3 4 5 勇于承认错误，敢于承 能持续一贯地执行以上 担责任；客观反映问题 标准 ，对损害公司利益的不 诚信行为严历制止 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 激情 喜欢自己的工作，认同 热爱阿里巴巴，顾全大 以积极乐观的心态面对 碰到困难和挫折的时候 不断设定更高的目标， 阿里巴巴企业文化 局，不计较个人得失 日常工作，不断自我激 永不放弃，不断寻求突 今天的最好表现是明天 励，努力提升业绩 破，并获得成功 的最低要求 分值 敬业 分值 1 2 3 4 5 上班时间只做与工作有 今天的事不推到明天， 持续学习，自我完善， 能根据轻重缓急来正确 遵循但不拘泥于工作流 关的事情；没有因工作 遵循必要的工作流程 做事情充分体现以结果 安排工作优先级，做正 程，化繁为简，用较小 失职而造成的重复错误 为导向 确的事 的投入获得较大的工作 成果 1 2 3 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核说明 考核周期及程序 ① 员工自评或主管/经理考评必须以事 ① 每季度考评一次，其中价值观考核 ① 优秀 27-30 分 部分占员工综合考评分的50% ② 良好 23-26 分 实为依据，说明具体实例 ② 达不到1分标准，允许以0分表示 ③ 只有达到较低分数的标准之后，オ 能得到更高的分数，必须对价值观 ② 员工先按照30条价值考核细则进行 自评,再由部门主管/经理进行评价 ③ 部门主管/经理将员工自评分与被评 表达从低到高逐项判断 分进行对照，与员工进行绩效面谈 ④ 小数点后可以出现 0.5 分 ，肯定好的工作表现，指出不足， ⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、 指明改进方向。 0.5分或者达到4分（含）以上，经 理必须注明事由。 评分结果等级说明 ③ 合格 1922 分 ④ 不合格 0-18 分 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 客户第一 员工第二 股东第三 因为信任 所以简单 • • 诠释 行为描述 • • • • • 这就是我们的选择，是我们的优先级 。 只有持续为客户创造价值，员工才能 成长，股东才能获得长远利益。 心怀感恩，尊重客户，保持谦和。 面对客户，即便不是自己的责任，也 不推诿。 把客户价值当成我们最重要的 KPI。 洞察客户需求，探索创新机会。 • • • • • • • 世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也 是信任。 阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍 惜信任的历史。 你复杂，世界便复杂；你简单，世界 也简单。 阿里人真实不装，互相信任，没那么 多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也 因此高效。 诚实正直，言行一致，真实不装。 不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报 喜不报忧。 善于倾听，尊重不同意见，决策前充 分表达，决策后坚决执行。 敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢 得伙伴的信任。 唯一不变的是变化 • • • • • • • • 无论你变不变化，世界在变，客户在 变，争环境在变。 我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见 、看不懂、追不上”。 改变自己，创造变化，都是最好的变 化。 拥抱变化是我们最独特的 DNA。 面对变化不抱怨，充分沟通，全力配 合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调 整，并正面影响和带动同事。 在工作中有前瞻意识，建立新方法， 新思路。 创造变化，带来突破性的结果。 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 今天最好的表现是 明天最低的要求 • 诠释 在阿里最困难的时候，正是这样的精 神，帮助我们渡过难关，活了下来。 逆境时，我们懂得自我激励；顺境时 ，我们敢于设定 dream target。面向 未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼 ，自我挑战，自我超越。 此时此刻 非我莫属 • 这是阿里第一个招聘广告，也是阿里 第一句土话，是阿里人对使命的相信 和“舍我其谁”的担当。 认真生活，快乐工作 • • • 行为描述 • • • • 考 核 形 式 认真踏实，完成本职工作。 保持好奇，持续学习，学以致用。 不为失败找借口，只为成功找方法， 全力以赴拿结果。 不满足现状，不自我设限打破“不可能 ”的边界。 • • • • 独立思考，独立判断，不随波逐流。 工作中敢于做取舍，敢于担责任。 打破边界，主动补位，坚持做正确的 事。 在需要的时候，不计较个人得失，挺 身而出，勇于担当。 • 对每项价值观的行为描述进行对比，符合给1分，不符合给0分，没有0.5分 • 其中「认真生活、快乐工作」为倡导，不考核 • 5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分 这一条不考核 马云提议：公司不考核，而是由每个 人的生活给出答案 工作会占据一生大部分的时间，唯一 真正能让你自己满意的是做你认定的 工作 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 季度业绩（KPI） 占比50% 考核周期：季度考核+年度评价 结果排序：部门排序（20%-70%-10%） 个人排序（30%-60%-10%） 末尾淘汰：连续两个季度后10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文） 文化、价值观 占比50% 基本年薪：14-16个月，表现卓越可以更多 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 目标确定 目标追踪 目标评价 公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6 亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。 有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每 周都有周会，每周都有周报，没有完成的，需要自己出补救计划。 三对一的考核，比如你是经理，上级总监，总监的上级是副总。总监在 考核经理时，副总要参加，还加上相应部门的HR，这样防止“一言堂”。 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 好 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 明星 小白兔 不好 不符合 Value 价值观 符合 亚马逊 永远都是第一天的组织文化 一. 拉姆·查兰：组织文化是亚马逊成功的关键要素 模块1 商业模式 模块2 人才招聘 模块3 数据支撑 模块4 创新引擎 模块5 决策机制 模块6 组织文化 来源：《贝佐斯的数字帝国》 过去 10 年间，贝佐斯总是在亚马逊发布的每份年度报告中， 附上 1997 年他最初写给股东的信件。 在亚马逊企业总部，贝佐斯把他办公室所在的大楼命名为“第 一天（Day 1 ）” 他在他的办公室内张贴一个牌子，上面写着：“还有太多东西 还未被发明，还有太多目标等着实现。” 亚马逊总部 Day 1大厦 二. Day 1 VS. Day 2 任何一位创业者都清楚，新创公司的活动十分灵巧。 为何要特别强调 “第一天”呢？ 新企业对风险的接受度较高，也具有极高的敏捷性。 贝佐斯于 1986 年从普林斯顿大学取得工程和电脑科学学位，他深知 大型组织更容易变得混乱失序。他一直在避免亚马逊落入这种状态。 “第二天是一种停滞状态，接着便无足轻重，然后是令人痛苦折磨的营 可怕的第二天是 什么样子呢？ 运下滑，最后宣告倒闭。这就是为何要永远保持在第一天。有些不易 察觉的陷阱，连高绩效的大型企业都很可能深陷其中。作为一间机构 ，我们必须学习如何防范。”——杰夫·贝佐斯 三. 如何建立Day 1的企业文化？ 以书面形式制定领导原则，然后务必说到做到 。 DAY 1 做法一 实施“Day 1”文化 亚马逊采用一套 14 项原则来定义及塑造其企 业文化。对于每项原则亚马逊以二至三句话来 指明期的行为，说明公司如何将上述原则付诸 于日常行动。 因此，这些理想并不是抽象的，而是可行且重 要的。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯每周都会向高管提出同样的问题：“我们如何为客 户做得更好？” • 贝佐斯会在会议上留一张空椅子，提醒员工应考虑并尊 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 重客户的利益。 • 每项新产品的新闻稿，都必须指明这项创新将服务哪些 目标客户，以及客户将如何受益。 • 所有亚马逊主管每年都必须花两天以上的时间，在客服 中心与真实的客户交谈。 • 亚马逊利用科技来追踪网络上关于亚马逊的每则评论， 并在必要时做出回应。 • 如果亚马逊的客户服务团队接到太多类似的客户投诉， 便有权将任何产品从亚马逊网站上暂时下架。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 如果发现任何产品的品质欠佳 ，每位客户都将获得自动退款 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 ，无论客户是否要求。 • 亚马逊利用定价机器人造访网 站，找出竞争对手提供的较低 价格，然后自动调整亚马逊的 定价，以使两者相符。 • 贝佐斯会对预期结果建立模型 三. 如何建立Day 1的企业文化？ “我们的定价目标是要羸得客户的信任，而不是赚取最多的 短期现金。”——贝佐斯 某年，亚马逊为圣诞档期向苹果订购了 4000 台粉红色 DAY 1 做法三 大格局的思考观点 iPod，但到了 11 月中旬，苹果表示这批货会因不可预测 的情况而延迟交货。亚马逊的负责团队并非通知客户然后 办理退款，而是到市场上购买了 4000 台粉红色 iPod， 亲 自动手整理，然后在圣诞节前及时交货给客户。从财务角 度来看，这不是正确的决定，但贝佐斯亳不迟疑地给予团 队充分的核准与支持。 这就是奉行客户至上，专注于长期成果的体现。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯自掏腰包，在西德州山区买了一座万年钟，将其赠予亚 马逊。这是亚马逊必须发挥长远思考的象征。 DAY 1 做法四 建立自我强化的支柱 • 设立了“做就对了奖（Just Do It Award）”。奖杯是一双镀铜的 破旧运动鞋，专门颁发给提出最佳节俭想法的个人或团队，是 公司员工梦寐以求的奖项。 • 设立了“门桌奖”。创立早期，亚马逊曾以“把门板当办公桌用”而 闻名。门桌奖专门颁发给提出最佳想法，能为亚马逊客户提供 更低价格的员工。 • 贝佐斯在亚马逊内部以一项行动闻名：他会走遍亚马逊物流中 心内所有的自动贩卖机，逐一卸下多余的灯泡，好为亚马逊省 下每年数万美元不必要的开支。 做就对了奖（Just Do It Award） 门桌奖（The Door Desk Award） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） Netflix 文化手册：硅谷最重要的文件 第一步 哈斯廷斯 改造 Netflix 文化 核心逻辑 打造高绩效的员工团队，提高人才密度。 鼓励互相反馈，引入坦诚文化。 通过取消休假、差旅及报销制度，逐步取消管控。 第二步 支持市场最高薪资，进一步提高人才密度。 增强企业内部透明度，提升坦诚度。 通过取消决策审批，消除更多管控。 第三步 通过员工留任测试，实现人才密度 最大化。 通过反馈循环，实现最高坦诚度。 通过情景设定，取消多数管控。 为什么是这三步？ 提高人才密度 传统做法：为了那些马虎、不专业、不负责任的员工，不得不制定规则、控制流程 Netflix：直接规避、开除掉这些员工，那么完全不需要规则 提高坦诚度 传统做法：客套的人际关系，会妨碍员工做出必要的反馈，影响绩效水平的提升 Netflix：让优秀的员工都坦诚反馈，就能更好地完成工作，对彼此负责 传统做法：会让员工产生一种错误的观念“工作是要费心适应规则，取悦老板” 减少管控 Netflix：构建“自由和责任”的文化氛围，吸引顶尖人才，让你的公司达到大多数公 司无法企及的效率和创新水平 Google 文化变革从管理者下手 一. 文化建设思考的逻辑 Google管理者无法单独作主 他们希望加入 高自由度的企业 管理的本质在于权力， 正好跟自由相抵触 员工依附于上级主管， 自然想取悦主管 精英人才到底想要什么？ 管理难题 的决定： • 任用 • 开除 • 绩效评价 • 加薪幅度、奖金分红、认股权数目 • 管理大奖得主 • 晋升 • 程序代码的品质是否足以纳入 Google程式库 • 某个产品的最终设计与推出时间 变革做法 二. Google 十大信条 1、以用户为中心，其他一切自然水到渠成。 2、专心将一件事做到极致。 3、越快越好。 4、网络上也讲民主。 5、信息随时随地可得。 6、赚钱不必作恶。 7、信息无极限。 8、信息需求无国界。 9、认真不在着装。 10、追求无止境。 Facebook 黑客文化：从两个问题入手 一. Facebook 黑客文化的由来 当时主管facebook公司文化建设的Molly Graham从这 两个问题入手： 1) Who do we want to be when we grow up? 在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司 ？ 2) How do we talk to people outside about what it's like to work at Facebook? 在 Facebook 工作究竟是什么样的，我们究竟应该向 外界展示什么？ DONE IS Growth f Hack BETTER ▶ Growth + Hack THAN Hack PERFECT 的定义 马上上手、快速搞定、持续迭代 特点：非传统、技术驱动、数据为王 Three 专家对组织文化的解读 一. 互动的虚与实：约翰·科特的二层次说 哈佛商学院的约翰科特教授根据文化的“可察觉性”和文化对“文化变革的对抗性”特征 ，将企业文化分为两个层次： 难以察觉 共同的价值观： 难以变革 企业中多数成员共同拥有的 ，能形成企业的行为方式 通过传授将行为方式和规 范传授给新成员，使得形 成普遍的行为模式 容易察觉 企业行为方式 容易变革 二. 埃德加·沙因：睡莲模型三层次说 文化层次 行为定式 诊断方法 观察 花和叶：文化的外显形式，包组织 的架构和各种制度、程序 思维定式 访谈/询问 枝和梗：公开倡导的价值观、使命 、愿景、行为规范等 潜意识 根：各种视为当然的、下意识的信 念、观念和知觉 推理/解释 三. 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的核心与载体 英雄人物 每个企业都处于不同的环境 之中，包括宏观文化、行业 是价值观的载体，提供榜样作用。既有与 生具来的英雄、也有塑造出来的英雄。 环境（市场、技术、客户、 资源等），每个企业的环境 ，决定了企业的成功方式。 同时环境是塑造企业文化的 作为公司日常系统化和程序化的惯例，向 企业环境 价值观 礼仪与仪式 员工表明了期望的行为方式。通过典礼提 供了公司推崇的范例。 唯一影响因素，什么样的环 境，直接决定企业会有什么 样的文化。 价值观是企业 文化的核心。 对于员工来说 ，组织价值观 是正确的“标 准”。 文化网络 组织内部非正式的文化网络，是公司价值 观和英雄故事的载体。 3.1 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的四种类型 指适应高风险、快反馈的 环境、具有坚强乐观精神 和强烈进取心的文化模式 。 高 把工作与娱乐并重，鼓励 职工完成风险较小的工作 。销售组织、餐饮业、软 件行业等是具有这种文化 的典型代表。 硬汉型 文化 风 险 程 度 赌注型 文化 玩命工作-拼命享乐型 文化 过程型 文化 拥有组织愿意承担高风险 ，但执行回馈功能低的文 化模式。石油、航空等行 业一般具有这类文化。 着眼于如何做，基本没有 工作的反馈，员工难以衡 量他们所做的工作的文化 模式。 低 低 回报速度 高 四. 丹尼森组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。 由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建 丹尼森认为理想企业文化有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 10 -组织学习 11 -顾客至上 12 -创造变革 外部关注 适应性 10 11 8 12 7 信仰 与 假设 灵活性 1 1 -授权 2 -队导向 3 -能力发展 稳定性 6 2 参与性 使命 9 7 -愿景 8 -目标 9 -战略导向与意图 5 3 4 内部关注 一致性 4 -核心价值观 5 -配合 6 -协调与整合 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 参与性 一致性 说明 涉及员工的工作能力、主 人翁精神和责任感的培养 。公司在这一文化特征上 的得分，反映了公司对培 养员工、与员工进行沟通 ，以及使员工参与并承担 工作的重视程度。 用以衡量公司是否拥有一 个强大且富有疑聚力的内 部文化 维度 解析 授权 员工是否获得活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积 极性。 团队导向 公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是 否依靠团队力量？ 能力发展 公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发 展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 核心价值观 公司是否藏有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的 认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合 领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上 调和不同的意见？ 协调与整合 公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会 不会变成合作的障碍？ 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 适应性 说明 主要是指公司对外部环 境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出 反应的能力 维度 解析 创造变革 公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环 境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上 善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客 户，使他们感到满意，并能预测客户未来的需求？ 组织学习 公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 愿景 使命 用于判断公司是一味注 重眼前利益，还是着眼 于制定系统的战略行动 计划。 员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全 体员工的理解和认同？ 战略导向和 公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心 ，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 意图 目标 公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可 以让每个员工在工作时做参考？ 4.2 丹尼森组织文化模型内容分析 适应性 使命 • 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性 • 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预 测性及稳定性的能力 灵 活 性 参与性 稳 定 性 • 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境 的适应性相关 一致性 • 位于下部的两个文化特征强调了公司內部系 统、组织结构以及流程的整合问题 五. 霍夫斯坦德：洋葱圈四层次说 价值观 礼仪 实践活动 英雄 符号 一种更喜欢某事物而不喜欢其他状态的普遍倾向，是 企业文化的核心。 集体活动，承载着社会意义（对于结果有时候时多余 的），如问候方式，庆典，也包括语言。 具有文化中高度赞扬品格，被视为楷模行为楷模的人 ，可以是真实也或虚拟的。 指承载着某些特定含义且仅仅能被这种文化共享着理 解的物体，如语言辞汇、服饰、LOGO、地位象征。符 号很容易新旧交替，也很容易被复制。 在工作场所（即企业中），不同组织之间只有很少的价值观层面的差别（20%左右），但在实践活动（符号、英 雄、仪式）之间有巨大差别（80%左右）。对于日常的实践活动有共同的看法才是组织文化的核心。 六. 多层次模型 物质文化 由企业员工创造的产品和各种设施的器物文化，是企业文 物质文化 化的外部结晶：如企业环境、企业器物、企业标识等。 行为文化 企业人生产、人际中产生的活动文化，包括企业目标、企 行为文化 业制度、企业民主、企业活动、人际互动等。 精神文化 是生产经营过程中形成的企业意识和文化观念，是以意识 精神文化 形态的形式存在的企业文化，包括企业哲学、企业价值观 、企业精神、伦理道德等。 总结提炼 给文化下个定义 一. 什么是组长文化？ • 组织文化是组织的隐性社会秩序，以广泛、持久的方式， 塑造态度和行为。 • 组织文化规范界定了群体里鼓励、遏止、接受或拒绝的事 物。 • 组织文化如果能恰当地与个人的价值观、驱动力、需求都 调和一致，就能释放出巨大的能量，朝向共同目的迈进， 并增进组织繁荣兴盛的能力。 • 组织文化能因应变动的机会和需求，而弹性地自动演变。 二. 组织文化的4大属性 • 文化是群体现象，无法在一个人身上单独存在，也不 会是个人特质的平均值。 • 文化存于共有的行为、价值观和假设，最常从群体的 规范和期望里体验到文化。 • 文化有一个经常被忽略的重要面向，尽 共有 管它的本质属于潜意识，人却天生就能 出于本能地看出并回应文化。 • 文化就像某种沉默的语言。 • 文化渗透组织的多个层级，触及层面极 内隐 普遍 为广泛；有时甚至与组织融为一体。 • 文化呈现在群体行为、实体环境、群体 仪式、可见的符号、故事和传说里面。 持续 • • • • 文化可以长期引导群体成员的思想和行动。 文化透过群体的集体生活和学习里的重要事件而发展。 文化的持续性，部分可用“吸引–选择–耗损模式”来解释。 文化成为自我强化的社会模式，愈来愈抗拒改变和外部影响。 • 文化还有一些无形层面，像是心态、动 机、未言明的假设，以及“行动逻辑”；也 就是如何解读、回应周遭世界的心智模 式。 三. 组织文化要回答的三个关键问题 1 组织文化 是什么 • 文化的来源 • 文化的定义 • 文化的分层 • 文化是组织的空气 • 文化是管理的有效保障和有 机环境 • 文化与制度相比的优势 • 文化有利于分权 • 文化对内平衡差异，对外统 一形象 2 为什么要做 组织文化 3 做怎样的 组织文化 • 优秀企业文化共性 • 优秀文化的价值取向 • 优秀企业积极适应市场，以把握 机遇 • 优秀企业家是造钟人 Four 组织文化的缘起 一. 组织文化的兴起 美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本 等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。 二十世纪七十年代，美国在 同日本企业的竞争中连连败 北。面对严峻的形势和挑战 ，美国的企业管理学者开始 着手对美日两国的典型企业 进行对比研究，希望探究其 研究发现 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强 的奉献精神，企业内部上下ー心、相互协调、踏 实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。 这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融 为一体的企业文化。 中的奥秘。 “企业文化”这个概念引起美国学者和世人的关注 二. 日本经济发展的经验总结 资 精 神… 日本在总结明治维新时期经济能得到迅速发 展的经验时，发表过一份白皮书，阐述日本 经济发展的三个要素：第一是精神；第二是 法规；第三是资本。 本… 法 规… 三. 硬管理 V.S 软管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查徳帕·斯卡尔和安东尼·阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在 于：硬管理与软管理的有机结合。作者在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S” 管理模式。 上“3S”：管理的硬件 结构 Structure 战略 Strategy • 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有 制度 Systems 共同价值观 Shared Values 技能 Skills 下“4S”：管理的软件，即企业文化 作风 Style 人员 Staff • • 限的资源以达到预定的组织标 结构：指一个企业的组织方式 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式 • 人员：指企业的人力资源状况 • 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传 • • 统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业 组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标 四. 组织文化为何越来越重要？ 手工业时代 工业化时代 经验管理 科学管理 知识经济时代 现代管理 文化管理 18世纪后期-19世纪末 19世纪末-20世纪40年代 二战后-20世纪80年代 20世纪80年代-至今 • 个人经验 • 直觉指挥 • • • • • 理性管理 • 运用科学决策 • 关注人的情感需求 • 理性与非理性管理有机 工具人 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚 经济人 社会人 结合 • 以人为本 • 共同价值观 主人/伙伴 Five 八种不同的组织文化风格 一. 两个主要面向 • 组织里人际互动和协调的倾向 • 有些文化强调稳定，优先重视 ，形成一个连续频谱，从高度 一致性、可预测性和维持现状 独立一直到高度相依。 ；有些文化则强调弹性、顺应 • 倾向高度独立的文化，较重视 自主性、个人行动和竞争。 人际互动 对变化的反应 力和接受变化。 • 偏好稳定的文化通常会遵守规 • 倾向高度相依的文化，强调整 则，运用控制结构（像是以年 合、管理各种关系，以及协调 资为基础来配置人员），强化 群体的行动；这类文化里的人 阶层制度，并极力追求效率。 通常倾向协同工作，并从群体 • 偏好弹性的组织通常较重视创 的观点来看待何谓成功。 新、开放、多元和长期导向。 二. 八种不同的文化风格 注重关系和互信 注重尊敬、结构和共同的规范 规划、谨慎和筹备 关怀型 使命型 理想主义和利他主义 秩序型 学习型 探索、拓展和创意 安全型 乐趣型 趣味和兴高采烈 强调实力、决断和胆识 权威型 成果型 成就和胜利挂帅 三. 八种文化风格对应的工作环境 关怀型 工作环境温馨、互助合作、友善接纳，人员彼此帮助和支援。 忠诚度把员工凝聚在一起；领导人强调真诚、团队合作和正向关系。 使命型 工作环境充满包容力和同情心，人们会为世界的长远未来尽力贡献。 凝聚员工的，是对永续性和全球社会的关注；领导人强调共同理念，并奉献给较崇高的理想。 学习型 工作环境是创造发明、思想开放的地方，员工提出新构想，并探索各种可能。 员工因好奇心而凝聚；领导人强调创新、知识和冒险。 乐趣型 工作环境气氛轻松，人们常做让自己开心的事。 凝聚员工的，是趣味和刺激；领导人重视自动自发和幽默感。 成果型 工作环境是成果导向、论功行赏，人员力求顶尖表现。 追求能力和成功的动力，把人员凝聚在一起；领导人强调达成目标。 权威型 工作环境竞争激烈，大家努力取得个人的优势。 强大的控制，把员工凝聚在一起；领导人强调信心和主宰。 安全型 工作环境具有可预测性，员工有风险意识、深思熟虑。 想要受到保护的渴望，把员工凝聚在一起，而且员工预期会有变化；领导人强调务实和事先规划。 秩序型 工作环境讲求方法，人们行事遵守规定，想要契合融入组织。 员工借由合作而凝聚起来；领导人强调共同的程序，重视历史悠久的惯例。 四. 组织文化整合架构 弹性 学习型 • 乐趣型 结果产生了八种文化特性。 • 每个组织在这八种风格上的相对显著程度都不一 样，但几乎所有的组织，都显现强烈的成果型和 关怀型特质。 • 对 变 化 的 反 应 用两个面向来呈现文化，分别是人际互动（从独 立到相依）和对变化的反应（从弹性到稳定）， 独 立 使命型 关怀型 相 依 人际互动 图中的空间关系是关键，相较于在图上遥遥相对 的风格，像是权威型和使命型，或是安全型和学 成果型 秩序型 习型，图中位置相近的风格，像是安全型和秩序 型，或是学习型和乐趣型，更容易并存。 权威型 安全型 稳定 资料来源：史宾沙顾问公司 五. 文化整合的挑战 • 虽然各种风格都可能有益处，但由于自然限制和相互竞争的需求，使得组织必须针对应重视哪种价值观，以及对员工行为 的期望，作出困难的选择。 • 达成权威型文化，通常可以得到这种文化的好处（也容忍它的缺点），但就没有机会得到使命型文化的好处（也避开了它 的缺点）。 • 有些组织的文化同时强调成果型和关怀型，但结合这两者可能会令员工感到混淆。 • 他们该追求个人目标的最佳化，不计代价追求成果？ • 还是应该与团队合作，强调协作，并分享成功？ • 工作本质、商业策略或组织设计，都让员工难以同时注重“成果”和“关怀”。 • 强调“关怀”和“秩序”的文化，鼓励团队合作、信任、尊重至上的工作环境。这两种文化会相互强化。 • 好处包括：强烈的忠诚度、留住人才、没有冲突，以及员工高度投入工作。 • 挑战则是团体迷思的倾向、根据共识做决定、回避棘手问题，以及区隔“我们vs.他们”的根深蒂固感觉。 • 较注重“成果”与“学习”的领导人，在追求创业精神和变革时，可能觉得结合关怀型和秩序型的文化造成了束缚。 • 明智的领导人会运用既有文化的长处，并仔细了解如何启动变革。 • 他们也许会仰赖关怀型和秩序型文化的参与本质，让团队成员投入，同时找出某个受同侪信任、具备学习导向的“内部人士”，让他透过人际关系网络来 倡导变革。 六. 文化整合：领导人宣言 特斯拉（Tesla）：学习型 弹性 全食超市（Whole Food）：使命型 “全球大多的卓越企业，都有崇高的使命……。深入超然 的使命，对彼此互相依赖的各种利害关系人，都有高度 的激励作用。” ——约翰·麦基（John Mackey）创始人及CEO “我有兴趣的，是改变世界或影响末来的事物，或是神奇的新科技 ，就是那种会让你一看就觉得“哇，怎有这种事？” 的事物。” ——埃隆·马斯克（Eon Musk），创始人兼CEO 迪斯尼（Disney）：关怀型 Zappos：乐趣型 “保持开放、亲和，公平待人，注视对方的眼，说出你心里的 想法，些是极为重要的。” ——鲍勃·伊格（Bob Iger）CEO “要开心。如果你除了赚钱还努力额外多做一些 事，工作的乐趣会多更多。” ——谢家华，CEO 独 立 相 依 葛兰素史克（GSK）：成果型 美国证监会（SEC）：秩序型 “我试着我们持续聚焦在 ‘公司现代化’这个明确的战略上。” ——安德鲁·维帝爵士（Sir Andrew Witty），前CEO “制定规则是证监会 的重要功能。我们在为证券市场设立规则的时候，也有许多规 则必须遵守。” ——杰伊·克雷顿（Jay Clayton），美国证监会 华为（Huawei）：权威型 “我们公司具备“狼性”精神。在与狮子战门时，狼的能力 令人畏惧。狼群怀着强烈的胜利欲望、不帕失败，他们 会坚守目标，用各种方法，让狮子筋疲力尽。” ——任正非，创始人 劳合社（Lloyd’s of London）：安全型 稳定 “企业若要保护自己，就应花时间了解它们可能暴露于哪 些风险，并和能提供协助的专家谈谈。” ——英加·毕尔（Inga Beale），CEO 七. 管理者如何运用组织文化风格 • 理解组织文化，评估文化可预期的和意料之外的效应 • 评估员工对组织文化的观点一致的程度 • 找出可能提升或降低群体绩效的次文化 • 在并购时，找出双方原有文化的差异 • 让新主管快速了解他们要加入的文化，协助他们找出领导员工的最有效方式 • 衡量个人领导风格与组织文化的一致程度，以决定领导人可能发挥什么影响 • 设计理想中的文化，并传达必须进行什么改变，才能实现那个理想文化 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 改善团队合作、投入程度、沟通、信任 过度强调建立共识，可能会降低对其他选项 温暖、真诚、强调关系 和归属感 的探索、扼止竞争、减缓决策速度 关怀型 使命型 开放、发明、探索 乐趣型 轻松、直觉、喜爱趣味 63% 提升对多元化、永续性和社会责任的肯 过度强调长期使命和理想，可能会妨碍当下 实际的重要事项 9% 加强创新、灵活度和组织学习 过度强调探索可能会导致缺乏焦点，无法利 用现有的优点 7% 提升员工士气、投入程度和创意 过度强调自主和投入，可能会导致缺乏纪律 ，造成法规遵循或治理的问题 2% 使命导向、理想主义、 定 包容力 学习型 排名1或2 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 排名1或2 提升执行力、外部焦点、能力培养和目 过度强调要达到成果，可能会导致沟通和合 成就导向、聚焦在目标 标达成 作破裂，引发更高程度的压力和焦虑 89% 过度强调强势权威和大胆决策，可能会导致 改善决策速度和面对威胁或危机时的反 政治操纵、冲突，以及心理上没有安全感的 应速度 工作环境 4% 过度强调标凖化和正式化，可能会导致工作 环境充斥官僚气息、无弹性和无人性 8% 提升营运效率、降低冲突、深化公民思 过度强调规则和传统，可能会降低个人特性 遵守规则、尊重、合作 维 、扼杀创意，并限制组织活力 15% 成果型 权威型 胆识、果决、主宰 安全型 务实、谨慎、万全准备 秩序型 改善风险管理、稳定度和营运连续性 Six 组织文化诊断工具 一. 组织业务流程和文化差距 PCG 分析模型 对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企业文化 实际情况与我们所提倡的企业文化的差距。 绩效 现有业 务流程 和制度 表 现 的 文 化 状 态 执行力 领导力 协调度 满意度 文化差距 提 倡 的 文 化 状 态 二. 冯·特姆彭纳斯组织文化模型 一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型代表是硅谷 。这种文化富于创造性，孕育着新观点。由于强调平等， 平等 一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组 或者项目团队完成的，这种小组都是临时性的，任务完成 所以组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文 ，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的 化中，组织成员共同承担责任并寻求解決办法。 ，当有需要完成的任务时，便必须去做。 人 孵化器型 导弹型 家庭型 埃菲尔铁塔型 工作 与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中 组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，底层员工较 ，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权 多，越往上人数越少。员工的不满都要通过一定的章程和 利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视 实情调查才有可能反映到高层。组织成员都相信需要必需 组织成员的发展而不是更好的利用员工。 等级 的技能才能保住现职位，也需要更进一步的技能能升迁。 三. 文化与领导协同性分析模型 该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格胜任力和关键行为。 理解自己和他人 有效地沟通 员工发展 灵活与自由 指导者 建立团队 参与制定决策 管理冲突 与变革相伴 创造性地思考 管理变革 革新者 推动者 破坏者 内部与整合 建立并维持权利基础 协商达成一致并承诺 提供主意 外部与差异 监控者 监控个人业绩 管理集体业绩和进程 客观思考分析信息 生产者 协调者 管理计划 设计工作 行使职责管理 多产地工作 培养高产的工作环境 管理时间和压力 主管者 稳定与控制 开发并传达愿景 设定目标 设计和组织 OCAI 文化定量分析模型 一. 什么是OCAI？ • “文化定量分析模型-OCAI” 由美国著名的文化专家罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发。 • 该模型通过对组织现状文化和期望文化进行定量分析，明确组织文化创新方向、管理 风格、领导角色等。该模型经过含世界500强在内的1000多家组织、14000多个管理人 员的测试，证明能够有效地测量组织的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力 ，具有很高的效度及信度。 • 此模型分别从组织氛围、领导角色、管理特征、 组织凝聚力、组织战略重点、组织成功标准 六个方面综合判断组织文化类型。 罗伯特·奎恩 Robert Quinn 金·卡梅隆 Kim Cameron 二. OCAI 六个方面的判断依据 氛围特征 成功准则 战略重点 领导风格 员工管理 企业凝聚力 三. OCAI 题目设计说明 题目注释：该部分是根据比较价值模型设计的定量问题，共6题。答题时请参考提示的例题 ：“现在”栏满分100，请根据您目前所感知的企业实际情况进行分配，数字大小表明您认同 度大小；“将来”栏满分100，请根据您对企业的未来期望的情况进行分配。“将来”栏和“现在” 栏没有比较概念。 举例： 现在 F1：企业的氛围 未来 30 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 15 10 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 40 20 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 25 40 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 20 100 100 四. OCAI 正式题目 现在 F1：企业的氛围 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 100 100 现在 100 未来 F2：高层领导班子 • 是导师，指导员工成长 • 是企业家，创新推动者 • 是实际主义者，重视绩效结果 • 是协调者、组织者和工作效率改善者 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F3：管理特征 • 重视团队意识、倡导参与管理 • 充满自由、创新和独特性 • 竞争、高要求、高质量，重成果 • 寻求员工关系的稳定性、行为的一致性和可预见性 100 100 现在 100 未来 F4：企业的凝聚力 • 凝聚力来自于忠诚和相互信任，员工能够主动承担责任 • 凝聚力来自于注重革新和发展，企业的关注点是部门协调 • 凝聚力来自于目标完成和重视成就，进取和创优是企业的主旋律 • 凝聚力来自于正式的规定和政策，保持企业的平稳运行非常重要 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F5：战略重点 • 重视员工的发展、高度信任、开放和持续参与 • 重视新资源的获得，善于创立新的挑战目标，鼓励尝试新方法 • 强调竞争意识，重视绩效目标 • 重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳发展 100 100 现在 100 未来 F6：成功标准 • 成功在于员工成长、团队和谐、承诺兑现。 • 成功意味着企业有最新或独特的技术和服务，是技术、服务的领 导者和创新者。 • 成功就是企业始终能最好的完成目标任务，重视绩效结果。 • 成功是以企业效率为基础，关键是标准化管理、顺畅的计划和低 成本运营。 未来 100 五. 结果分析 根据组织关注的工作内容不同，可将组织文化划分为 根据组织采取的工作方式不同，可将组织文化划分为 内部取向型文化和外部取向型文化两种类型。 规范控制型文化和灵活变通型文化两种类型。 灵活自主 内部 整合 内 部 取 向 型 文 化 灵活自主 外 部 取 向 型 文 化 过程控制 灵活变通型文化 外部 发展 内部 整合 外部 发展 规范控制型文化 过程控制 五. 结果分析 综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将组织文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、目标绩效文化、层级规 范文化四种文化类型。 灵活自主 • 灵活变通型文化的两种模式（灵活创新文化与团队支持文化） 比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化 中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组 织结构、人员素质、价值取向等都容易接受创新，一旦条件允 内部 整合 外部 发展 许，就可以实施经营创新（如：高科技企业）。 • 高控制型文化的两种模式（目标绩效文化与层级规范文化）侧 重于专业化、标准化、规范化管理，属于这两类文化的组织一 般都与它们的规模、行业、发展历史有关。（如：大多数的国 企是层级规范文化、许多私企目标绩效文化明显） 过程控制 OCAI 团队转型案例 一. 规范控制型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的规范控制型文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 二. 目标导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的目标绩效文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 三. 结果导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：明显的结果导向文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 四. 层级规范型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度
112 页
504 浏览
专业人员服务成绩考核表（DOC 1页）
专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部门 考核项目 学 经 识 验 学识经验能触类 旁通 , 且常 提供 改 进意见。 专 能 业 力 极丰富之专门技 能，充分能完成 本身职务。 协调性 与人协调间为工 作顺利完成尽大 努力 任劳 任怨 , 竭尽 所 能成任务。 责任感 积极性 奉公守法足为他 人楷模。 20 30 学识经验较一般人为 良好。 理解力强，对事判断 正确，处理力比一般 人强。 20 爱护团体常协助别 人。 10 工作努力，份内蒙作 非常完善。 20 热心工作，支持公司 方面之政策。 职位 姓名 评 分 标 准 肯上进，接受指 不求上进，尚 导，能应付工作。 16 12 需继续加以训 练。 24 16 8 16 理解力普通，处理 理解较迟，对 理解迟钝，判 事件不常有错误。 18 复杂事件判断 12 断 能 力 不 良 ， 力不够。 经常无法处理 事件。 肯应别人要求帮助 仅在必要与人 精神散漫不肯 他人。 12 协调之工作上 与人合作。 有责任心能自动自 交付工作常需 发。 6 督导始能完 成。 对本身工作感兴 工作无恒心精 趣，不于工作时间 神不振不满现 12 开玩笑。 实。 奖 惩 记 录 评语：_______________ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 考核评分 奖惩增减分 考绩 考核者：_________________ 70~80 分中等到 8 对工作要求茫 然无知，工作 疏忽。 60~70 分及格 60 分以下不及格 8 与人合作。 4 敷衍无责任感 粗心大意。 8 态度傲慢常唆 使别人向厂方 作不合理要 求。 4 6 4 2 4
1 页
741 浏览
离职工作交接书
有限公司工作交接书 由于 离职；公司已决定将其工作移交 负责；请 二人按下列规定进行 交接。工作交接完毕后双方签字确认，交接后产生的一切责任后果由承接人负责，请认真交接！ 一、移交人在规定的期限内全部向接管人员移交清楚；接管人员应认真按照移交清册逐项点收详细进行帐 目清点、文件数据查收。 二、 移交人整理好应该移交的各项资料，对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料。 三、移交人编制移交清册，列明应该移交的会计凭证、账簿、财务报告、公章、现金、有价证券、支票薄、发票、 文件、其他会计资料和物品等内容。 四、移交人须将曾管辖范围内的客户情况及服务状况向接管人做详细介绍。 五、 移交人所交接的物品向接替人员介绍详细情况；接管人需做详细记录。 六、 接管人在接管过程中如发现所接收资料与应交资料不符，应及时向主管领导汇报。 七、 对交接中出现与事实不符的问题移交人员在规定期限内负应责查清处理！否则承担相应责任和 连带损失。 八、 移交人对所移交的所有物品、票据及向接管人陈诉的内容的真实性、完整性承担法律责任。 九、 移交人员所移交的所有资料是在其经办工作期间内发生的，应对这些会计资料的合法性、真实性 负责，即使接替人员在交接时因疏忽没有发现所接会计资料在合法性、真实性方面的问题，如事后发 现，也应由原移交人员负责，原移交人员不应以资料已经交接而推卸责任；如果所发现的会计资料 真实性、合法性方面的问题不在原移交人员的经办期间发生，而是在其后，原移交人员不承担责任， 接管人员承担责任。 十、 移交完毕后移交人和接管人在工作交接书签字确认；如在移交过程中不管移交方还是接管方弄 虚作假、给公司造成所有经济损失由其本人承担，公司并保留追究其法律责任的权利。 （1） 未了事项和遗留问题说明(业务部)：（可附件说明） 移交人签字： 接管人签字： （2） 非易耗办公用品及胸卡、钥匙、考勤卡等物品交接、客户联系本及含有客户资料的物品。 移交人签字： 接管人签字： （3） 财务交接（财务部）： 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 移交人签字： 接管人签字： （3） 公司认为其它需要交接的手续（人事部） 工作截止日期： 考勤记录： 移交人签字： 人力资源部经理签字： 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料
2 页
366 浏览
职业规划心理测试
职业规划心理测试 职业价值观测试 下列题目中有 A 、 B 两种观点和态度，试加以比 较，把同自己平时考虑接近的选项上打“√” ， 两者都不符合的打“ ×” 。 1 、 A 、做事果断，认为即使有所损失，以后可 以再挣回来。 B 、做事三思而后行，没有切实可靠的赢利把握 就不着手做。 2 、 A 、经济力量在发挥作用，从而国家繁荣。 B 、军事力量在发挥作用，从而国家繁荣。 职业价值观测试 3 、 A 、想当政治家。 B 、想当法官。 4 、 A 、对一个人的了解，始于他（她）的穿着 打扮或居住条件。 B 、认识一个人不能够仅从外表进行判断。 5 、 A 、为大刀阔斧地工作，必须养精蓄锐。 B 、必要时愿意随时献血。 6 、 A 、想领养孤儿抚养。 B 、不愿让任何其他人留在自己家中。 职业价值观测试 7 、 A 、买汽车时会选择买全家能乘的大型汽车。 B 、买汽车时比较注重汽车外形和颜色。 8 、 A 、留意他人和自己的服装。 B 、对于自己和他人的事，全都不放在心上。 9 、 A 、结婚前首先确保自己有房子。 B 、认为眼前的事最重要，不考虑以后的事。 10 、 A 、与他人相处能够照顾到各个方面，被认 为是个考虑周到的人。 B 、认为自己是有判断力的人。 职业价值观测试 11 、 A 、不随波逐流，认为自己的生活方式同他 人不一样也无所谓。 B 、愿意与人攀比，认为其他人家里有的东西自 己也应凑齐。 12 、 A 、为能被授予勋章而努力。 B 、心地善良，暗地帮忙不幸的人。 13 、 A 、时常自以为是，认为自己的想法比别人 的都正确。 B 、比较客观，认为必须尊重他人的价值观。 14 、 A 、最好是婚礼能上电视，而且有人赞助。 B 、希望把自己的婚礼搞得比别人更有气派。 职业价值观测试 15 、 A 、被周围的人认为有眼光，能推断将来的 事。 B 、被认为是处事果断的人。 16 、 A 、有事业心，店面虽小，也想自己经营。 B 、不干被人轻蔑的工作。 17 、 A 、很关心佣金、利息。 B 、在陌生的环境里，对自己的能力和适应性十分 关心。 18 、 A 、认为人的一生中只有获胜才有意义。 B 、认为人应该互相帮忙。 职业价值观测试 19 、 A 、在社会地位和收入两者中，认为前者更 有吸引力。 B 、认为安定和社会地位相比更实惠。 20 、 A 、对社会惯例并不重视。 B 、善于表达并且有幽默感，经常被邀请主持婚礼。 21 、 A 、乐于同独身生活的老人交谈。 B 、不愿为别人做事，嫌麻烦。 22 、 A 、生活中的每一天都过得十分充实。 B 、时常得过且过，只要还有生活费就不想干活。 职业价值观测试 23 、 A 、认为学习在人的一生中有很重要的地位， 有空闲就想学习充电。 B 、时常考虑如何掌握被他人喜欢的方法。 24 、 A 、总想一鸣惊人。 B 、对生活没有过高的要求，同别人一样就行了， 平平淡淡才是真。 25 、 A 、认为用金钱就能买到别人的好意。 B 、在人的一生中，爱比金钱更重要。 26 、 A 、对未来有一种恐惧感，一考虑到将来就 紧张不安。 B 、认为将来无论能否成功都不重要。 职业价值观测试 27 、 A 、总是认为自己还有机会，伺机重新大干 一番。 B 、关心发展中国家人民的生活情况。 28 、 A 、认为应该尽量地利用亲戚们的关系网。 B 、亲戚之间应该友好相处，并且互相帮忙。 29 、 A 、如果来世托生成动物的话愿变成狮子。 B 、如果来世托生成动物的话愿变成熊猫。 30 、 A 、生活有规律，严格遵守作息时间。 B 、愿意轻松地生活，讨厌忙忙碌碌。 职业价值观测试 31 、 A 、有空的话想读成功者的传记，以便从中 得到启示。 B 、有空的话就看电视或者干脆睡觉。 32 、 A 、认为干不赚钱的事是没有意思的。 B 、时常请客或送礼给对自己有用的人。 33 、 A 、对于能够决出胜负的事情感兴趣。 B 、擅长于改变家室布局和修理东西。 34 、 A 、对自己的行为十分有自信心。 B 、认为协作十分重要，所以注意与对方合作。 职业价值观测试 35 、 A 、常向别人借东西，却不愿意借东 西给别人。 B 、时常忘记借进或借出的东西。 36 、 A 、认为人生由命运决定是错误的。 B 、玩世不恭，认为被命运摆布也很有趣。 打“√”者，不论是 A 还是 B ，都得 2 分； 打“ ×” 者，得 1 分。 将得分按Ⅰ ~Ⅸ 纵向统计，得分超过 12 分 的可能是你的职业价值观。 职业价值观测试 计算方法： Ⅰ ： 1A ， 15A ， 16A ， 26A ， 27A ， 33A ， 34A Ⅱ ： 1B ， 2A ， 14A ， 17A ， 25A ， 28A ， 32A ， 35A Ⅲ ： 2B ， 3A ， 13A ， 15B ， 18A ， 24A ， 29A ， 31A ， 36A Ⅳ ： 3B ， 4A ， 12A ， 14B ， 16B ， 19A ， 23A ， 30A Ⅴ ： 4B ， 5A ， 11A ， 13B ， 17B ， 20A ， 22A ， 26B Ⅵ ： 5B ， 6A ， 10A ， 12B ， 18B ， 21A ， 25B ， 27B Ⅶ ： 6B ， 7A ， 9A ， 11B ， 19B ， 24B ， 28B ， 33B Ⅷ ： 7B ， 8A ， 10B ， 20B ， 23B ， 29B ， 32B ， 34B Ⅸ ： 8B ， 9B ， 21B ， 22B ， 30B ， 31B ， 35B ， 36B 职业价值观测试 Ⅰ 、自由型 / 非工资生活型 特点：不受别人指使，凭自己的能力拥有 自己的小“城堡”，不愿受人干涉，想充 分施展本领。 可能职业：室内装饰专家、图书管理专家、 摄影师、音乐教授、作家、演员、记者、 诗人、作曲家、编剧、雕刻家、漫画家等。 职业价值观测试 Ⅱ 、经济型 / 经理型 特点：他们断然认为世界上的各种关系都建立在金钱的基 础上，包括人与人之间的关系，金钱可以买到世界上所有 的幸福。 可能职业：各种职业中都有这种类型的人，商人为甚。 Ⅲ 、支配型 / 独断专横型 特点：想当上组织的一把手，无视他人的想法，且视此为 快乐。 可能职业：进货员、商品批发员、旅馆经理、饭店经理、 广告宣传员、调度员、律师、政治家、零售商等。 职业价值观测试 Ⅳ 、小康型 特点：较为虚荣，优越感也很强，渴望能 有社会地位和名誉，当欲望得不到满足时， 由于过于强烈的自我意识有时反而很自卑。 可能职业：会计、银行出纳、成本估算员、 税务员、法庭速记员、办公室职员、计算 机操作员等。 职业价值观测试 Ⅴ 、自我实现型 特点：不关心平常的幸福，一心一意想发 挥个性，追求真理。不考虑收入、地位及 他人对自己的看法，尽力挖掘自己的潜力， 施展自己的本领，并视此为有意义的生活。 可能职业：气象学者、生物学者、天文学 家、药剂师、化学家、科学报刊编辑、地 质学者、物理学者、数学家、科研人员等。 职业价值观测试 Ⅵ 、志愿型 特点：富有同情心，把他人的痛苦视为自 己的痛苦，不愿干表面上哗众取宠的事， 把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 可能职业：社会学者、导游、福利机构工 作者、咨询人员、社会工作者、教师、护 士等。 职业价值观测试 Ⅶ 、技术型 特点：性格沉稳，做事组织严密，井井有条，并且对未来 充满平常心态。 可能职业：木匠、农民、工程师、野生动物专家、自动化 技师、电工、司机、机械制图员等。 Ⅷ 、合作型 特点：人际关系较好，认为朋友是最大的财富。 可能职业：公关人员、销售人员、秘书等。 Ⅸ 、享受型 特点：喜欢安逸的生活，不愿从事任何挑战性工作。 可能职业：无固定职业类型。 气质类型测试 说明：用 1 ～ 5 回答下列问题 “1” 表示该题所说情况与你自己完全不符合； “2” 表示该题所说情况与你自己符合程度是 20% ～ 30% ； “3” 表示该题所说情况与你自己符合程度是 50% ； “4” 表示该题所说情况与你自己符合程度是 70% ～ 80% ； “5” 表示该题所说情况与你自己符合程度是 100% ； 气质类型测试 1 、遇到可气的事情就怒气冲天，想把心里 话全说出来。 2 、到一个新环境很快就能适应。 3 、做事力求稳妥，不做无把握的事。 4 、讨厌那些强烈的刺激，如尖叫、噪音和 危险镜头等。 5 、和别人争吵时爱先发制人，喜欢挑衅。 6 、善于和人们交往。 气质类型测试 7 、喜欢安宁的环境。 8 、遇到陌生人感到拘谨。 9 、羡慕那些善于克制自己情感的人。 10 、感兴趣的事情干起来劲头十足，不感 兴趣的就不想干。 11 、生活有规律，很少违反作息制度。 12 、遇到问题优柔寡断，举棋不定。 13 、做事有旺盛的精力。 气质类型测试 14 、在人群中不觉得拘谨。 15 、遇到生气的事情能很好地克制自己。 16 、遇到危险情况感到非常恐怖。 17 、情绪高时干什么事都有趣，情绪低时 干什么事都没劲。 18 、理解问题比别人快。 19 、能控制自己的感情，不发脾气。 20 、一点小事就引起情绪波动。 气质类型测试 21 、对学习、工作有热情。 22 、讨厌那些需要耐心、细致的工作。 23 、能长时间做枯燥、单调的工作。 24 、爱看感情细腻，描写人物内心活动的 文学作品。 25 、喜欢参加气氛热烈的活动。 26 、做事不沉着，缺乏耐性。 27 、走到哪里都能遵守纪律。 气质类型测试 28 、经常感到闷闷不乐。 29 、喜欢坦率、大声地和别人讲话，不喜 欢窃窃私语。 30 、疲倦时只要短时间的休息就能恢复过 来。 31 、不喜欢长时间谈论一个问题，喜欢动 手干。 32 、心里有事宁愿自己想，不愿说出来。 气质类型测试 33 、认准一个目标就希望尽快实现，不达到目的 不罢休。 34 、能很快地忘记那些不愉快的事。 35 、理解问题比别人慢些。 36 、学习、工作一段时间后比别人更疲倦。 37 、做事情有些莽撞，不考虑后果。 38 、喜欢讲笑话和滑稽有趣的事。 39 、老师讲新课时，希望他讲慢些，多重复几遍。 气质类型测试 40 、做事情比别人花的时间多。 41 、喜欢运动量大的剧烈体育文娱活动。 42 、能同时注意几件事。 43 、能很快地把注意力从一件事转移到另一件事。 44 、对不愉快的事情总是忘不掉。 45 、是个勇敢而精力充沛的人。 46 、愿做变化大、花样多的数学习题。 47 、认为墨守成规比冒风险强。 气质类型测试 48 、喜欢复习学过的知识，重复做已经掌 握的工作。 49 、喜欢参加各种活动并在活动中当“头 儿” 。 50 、情绪经常是乐观、开朗的。 51 、对学习一向持认真严谨、始终如一的 态度。 52 、是个腼腆、害羞、爱脸红的人。 53 、无意中常常出语伤人。 气质类型测试 54 、假如学习枯燥无味，马上就情绪低落。 55 、做事善始善终。 56 、遇事常常感到惊慌失措。 57 、遇到兴奋的事，比别人更容易失眠。 58 、反应敏捷，头脑机智。 59 、喜欢不太复杂但推理严密的数学题。 60 、老师讲新概念常听不懂，但懂了以后 很难忘记。 气质类型测试 根据你对每一题目的打分情况，计算每类气质类 型的总分。 胆汁质： 1 ， 5 ， 9 ， 13 ， 17 ， 21 ， 25 ， 29 ， 33 ， 37 ， 41 ， 45 ， 49 ， 53 ， 57 。 多血质： 2 ， 6 ， 10 ， 14 ， 18 ， 22 ， 26 ， 30 ， 34 ， 38 ， 42 ， 46 ， 50 ， 54 ， 58 。 粘液质： 3 ， 7 ， 11 ， 15 ， 19 ， 23 ， 27 ， 31 ， 35 ， 39 ， 43 ， 47 ， 51 ， 55 ， 59 。 抑郁质： 4 ， 8 ， 12 ， 16 ， 20 ， 24 ， 28 ， 32 ， 36 ， 40 ， 44 ， 48 ， 52 ， 56 ， 60 。 气质类型测试 气质 类型 胆汁 质 性别 多血 质 男 女 粘液 男 男 女 很不 明显 15~ 40 15~ 41 15~ 37 15~ 37 15~ 较不 明显 41~ 47 42~ 47 38~ 44 38~ 44 43~ 中等 48~ 54 48~ 54 45~ 52 45~ 52 49~ 比较 明显 55~ 61 55~ 60 53~ 59 53~ 59 56~ 很明 显 62~ 75 61~ 75 60~ 75 60~ 75 62~ 性格测验 每个问题都有四个选项，在最符合你的情况 的那一个选项上计上 4 分，其次为 3 分，再 次为 2 分，最不符合的一项为 1 分。 1 、我给别人留下的深刻印象可能是： A 经验丰富 B 热情 C 有教养 D 知识丰富 2 、当我按计划工作时，我希望这个计划能： A 取得预期效果，不要浪费时间精力 B 有趣，并能和有关人一起进行 C 计划 性强 D 能产生有价值的新成果 性格测验 3 、我的时间很宝贵，所以总是首先确定要 做的事情： A 有无价值 B 能否使别人感到有趣 C 是否安排妥当，按计划进行 D 是否考虑 好了下一步计划 4 、对我来说，最满意的情况是： A 比原计划做得多 B 对别人有帮助 C 通 过思考解决了一个问题 D 把一个想法和 另一个想法联系起来 性格测验 5 、我喜欢别人把我看成是一个： A 能完成工作任务的人 B 充满热情和活力 的人 C 办事胸有成竹的人 D 有远见卓 识的人 6 、当别人对我无礼时，我往往： A 立即表现出不快 B 心情不快，但能很快 消除 C 谴责对方 D 原谅对方 性格测验 计算得分： 把 6 个问题中的四个选项的分数分别相加， 得出四个总分数，得分最高的一项可能就 是你的性格类型，即 A 为敏感性； B 为情感型； C 为思考型； D 为想象型。 霍兰德职业兴趣测验 R 、现实型活动 1 、装配、修配、修理电器或玩具 2 、修理自行车 3 、用木头做东西 4 、开汽车或摩托车 5 、用机器做东西 6 、参加木工技术学习班 7 、参加制图描图学习班 8 、参加机械和电气学习班 9 、装配修理机器 统计回答“是”的次数 _________ 霍兰德职业兴趣测验 A 、艺术型活动 1 、素描 / 制图活动 2 、参加话剧戏曲 3 、设计家居布置室内 4 、联系乐器 / 参加乐队 5 、欣赏音乐或戏剧 6 、看小说 / 读剧本 7 、从事摄影创作 8 、写诗或吟诗 9 、进艺术 / 美术 / 音乐培训班 10 、练习书法 霍兰德职业兴趣测验 I 、调研型活动 1 、读科技图书和杂志 2 、在试验室工作 3 、改良水果品种、培育新的水果 4 、调查了解土壤和金属等物质的成分 5 、研究自己选择的特殊问题 6 、做数学游戏 7 、参加物理课 8 、参加化学课 9 、参加几何课 10 、参加生物课 霍兰德职业兴趣测验 S 、社会型活动 1 、学校或单位组织的正式活动 2 、参加某个社会团体或俱乐部的活动 3 、帮助别人解决困难 4 、照顾儿童 5 、出席晚会、联欢会、茶话会 6 、和大家一起出去郊游 7 、想获得关于心理学方面的知识 8 、参加讲座或辩论会 9 、观看或参加体育比赛和运动会 10 、结交新朋友 霍兰德职业兴趣测验 E 、企业型活动 1 、说服鼓动他人 2 、卖东西 3 、谈论政治 4 、制定计划，参加会议 5 、将自己的想法告诉别人 6 、在社会团体中担任职务 7 、检查与评价别人的工作 8 、结识名流 9 、指导有某种目标的团体 10 、参与政治活动 霍兰德职业兴趣测验 C 、事务型活动 1 、整理好桌面和房间 2 、抄写文件和信件 3 、为领导写报告或公务信函 4 、核查个人收支情况 5 、参加打字培训班 6 、参加珠算、文秘等实务培训 7 、参加商业会计培训班 8 、参加情报处理培训班 9 、整理信件、报告、记录等 10 、写商业贸易信 职业定位问卷 下面 40 个问题，根据你的实际情况，从 1~6 种选择一个数字，数字越大，表明这种 描述越符合你的实际情况。 1 分，表示“从不”； 2 分，表示“偶尔”； 3 分，表示“有时”； 4 分，表示“经常”； 5 分，表示“频繁”； 6 分，表示“总是”。 请尽可能真实而迅速地做出选择，除非你 非常明确，否则不要选择极端的选择。 职业定位问卷 1 、我希望做我擅长的工作，这样我的内行 建议可以不断被采纳。 2 、当我整合并管理其他人的工作时，我非 常有成就感。 3 、我希望我的工作能让我用自己的方式， 按自己的计划去开展。 4 、对我而言，安定与稳定比自由和自主更 重要。 职业定位问卷 5 、我一直在寻找可以让我创立自己事业的 创意。 6 、我认为只有对社会做出真正贡献的职业 才算是成功的职业。 7 、在工作中，我希望去解决那些有挑战性 的问题，并且胜出。 8 、我宁愿离开公司，也不愿从事需要个人 和家庭做出一定牺牲的工作。 职业定位问卷 9 、将我的技术和专业水平发展到一个更具 有竞争力的层次是职业成功的必要条件。 10 、我希望能够管理一个大公司，我的决 策将会影响许多人。 11 、如果职业允许自由地决定自己的工作 内容、计划、过程时，我会非常满意。 12 、如果工作的结果使我丧失了自己在组 织中的安全稳定感，我宁愿离开这个公司。 职业定位问卷 13 、对我而言，创办自己的公司比在其他 公司争取一个高的管理位置更有意义。 14 、我的职业满足来自于我可以用自己的 才能去为他人提供服务。 15 、我认为职业的成就感来自于克服自己 面临的非常有挑战性的困难。 16 、我希望我的职业能够兼顾个人、家庭 和工作的需要。 职业定位问卷 17 、对我而言，在我喜欢的专业领域内做 资深专家比做总经理更具有吸引力。 18 、只有在成为公司的总经理后，我才认 为我的职业人生是成功的。 19 、成功的职业应该允许我有完全的自主 与自由。 20 、我愿意在能给我安全感、稳定感的公 司中工作。 职业定位问卷 21 、当通过自己的努力或想法完成工作时， 我的工作成就感最强。 22 、对我而言，利用自己的才能使这个世 界变得更适合生活或居住，比争取一个高 的管理职位更重要。 23 、当我解决了看上去不可能解决的问题， 或者在必输无疑的竞赛中胜出时，我会非 常有成就感。 职业定位问卷 24 、我认为只有很好地平衡个人、家庭、 职业三者的关系，生活才能算是成功的。 25 、我宁愿离开公司，也不愿频繁接受那 些不属于我专业领域的工作。 26 、对我而言，做一个全面管理者比在我 喜欢的专业领域内做资深专家更有吸引力。 27 、对我而言，用我自己的方式不受约束 地完成工作，比安全、稳定更加重要。 职业定位问卷 28 、只有当我的收入和工作有保障时，我 才会对工作感到满意。 29 、在我的职业生涯中，如果我能成功地 创造或实现完全属于自己的产品或点子， 我会感到非常成功。 30 、我希望从事对人类和社会真正有贡献 的工作。 31 、我希望工作中有很多的机会，可以不 断挑战我解决问题的能力或竞争力。 职业定位问卷 32 、能很好地平衡个人生活与工作，比达 到一个高的管理职位更重要。 33 、如果在工作中能经常用到我特殊的技 巧和才能，我会感到特别满意。 34 、我宁愿离开公司，也不愿意接受让我 离开全面管理的工作。 35 、我宁愿离开公司，也不愿意接受约束 我自由和自主控制权的工作。 职业定位问卷 36 、我希望有一份让我有安全感和稳定感 的工作。 37 、我梦想着创造属于自己的事业。 38 、如果工作限制了我为他人提供帮助或 服务，我宁愿离开公司。 39 、去解决那些几乎无法解决的难题，比 获得一个高的管理职位更有意义。 40 、我一直在寻找一份能使个人和家庭之 间冲突最小化的工作。 职业定位问卷 计分表： 技术型 管理型 自主型 安全型 创造型 服务型 挑战型 生 活型 1 9 16 17 25 33 总分： 18 26 34 2 10 3 11 4 12 5 13 6 14 7 15 19 27 35 20 28 36 21 29 37 22 30 38 23 31 39 24 32 40 8
52 页
485 浏览
专业技术人员考核指标细化及评价标准
专业技术人员考核指标细化及评价标准 考核指标 评价标准 本专业硕士研究生以上学历培训 100-90 分,本专业本科学历培训 专业知识 历培训 79-70 分,本专业中专学历培训 60-69,参加一年以上本专业培训 以上一年以下培训 38-49 分,其他专业专科以上学历毕业通过自学从事本专业多年 89，具有较高的专业技术业务能力。 在严格的监督下完成工作 10-50 分，能服从分配，并在不定期的监督下较好地完成工 独立性 工作 作 60-79 分，能完全理解工作内容，自觉的在无监督情况下很好地完成工作 在自我控制下圆满完成工作的同时，能主要求追加工作量或帮助其他成员完成工作 100 分。 态度 经常迟到早退，无故缺勤次数较多一年累计在七天以上 勤勉性 故缺勤次数较少一年累计在七天以下 60-79 分，几乎没有迟到早退、缺勤现象 分，从不有迟到早退，没有缺勤现象，经常为完成额外任务而加班加点 所负责工作经常处于歇工状态，一年累计 1 个月以上的， 工作量 于歇工状态，一年累计 1 个月以内的，51-79 分，工作任务饱满，产品牌号更换少（一 年之内在十次以内，维修次数在二次以内）80-89 分，工作任务饱满，产品牌号更换多 （一年之内在十次以上，生产线维修次数在三次以上） 工作 所负责生产线能基本维持正常生产，产品良品率水平较低，低于历史平均值 业绩 分，生产线按计划正常生产，良品率达历史较高水平，通过产品配方改进或工艺改进 工作质 降低了成本、提高了良品率 51-79 分，生产线完全正常，良品率创历史最好水平，超额 完成任务，或成功研制出多项新品，并投入生产，取得经济效益 改进，并在自己负责的专业领域取得突破和创新，保证了项目的按时完成，或成功研 制出多项高附加值产品，其各项技术指标处于国内领先地位或达国际水平 对出现的问题束手无策 0 分,能将问题进行简单分解 10-50 能力 指标 分析思维能力 系(包括因果、利弊、重要性等)51-70 分，针对复杂状况，能正确找出多重或连续性的关 系 70-89，运用多种分析技术或方法，正确剖析复杂问题，提出多种方案及评估意见 90-100 分。 能解决简单的经常出现的生产工艺问题 10-50 分，能解决经常出现的复杂的工艺问题 实际应用能力 51-70 分，能解决复杂的工艺新问题 70-89 分，能解决复杂的工厂长期未能解决的工艺 技术问题 90-100 分。 偶尔提出过具有新意的简单技巧和方法 10-50 分，通过经验总结形企业特有的经验数 据，被认定具有很好的指导意义 51-70 分，通过学习，借鉴本专业或其他专业类似生 创新开拓能力 产工艺完成企业工艺改进与创新，取得成功，70-79 分，通过工艺创新 的工艺水平居于国内领先，达到甚至超过国际先进水平，或者形成了具有企业自由知 识产权的新方法和新工艺，经实践证明具有巨大的经济和社会效益 指挥协调能力 能对生产工人进行简单的工艺操作按排 10-50 分，能很好地将工艺操作要求告诉生产 工人并取得其积极配合 51-70，能很好地协调生产线技术人员和工人的关系，密切配合 完成工作 71-89，在项目小组中居于主导地位，并能取得小组成员的积极配合与支持 90-100 分 通过言传身教，使生产工人能进行基本的技术故障处理 指导培训能力 技术人员处理简单的技术问题，使其逐渐能独立工作 51-70 人员工作，使其逐渐具有处理复杂技术问题的能力 71-89 员，使其具有项目负责人的能力与水平 90-100 分。 能服从领导和上一级技术人员的工作安排 0-50 分，服从领导安排并能与其他成员协调 团队合作能力 一致地工作 51-79 分，能理解工作任务，并能主动与其他成员协调一致工作 主动并能很好地引导其他成员团结协作完成工作任务 90-100 能对日常技术问题作出谨慎的处理意见并付诸实施 10-50 自信决断能力 确的处理意见并及时解决了问题 51-79 分，对复杂的高难度的技术问题作出正确判断 并逐渐予以解决 80-89 分，对复杂的高难度的技术问题作出了正确的判断，理清了各 种关系，提出多套解决方案，并能确定最佳方案付诸实施，取得技术突破 对本专业的发展趋势知之甚少 10-50 分，通过电视、杂质、报刊对本专业的发展趋势有 信息敏感能力 一个基本的把握 51-79 分，通过各种媒体对本专业的发展趋势有较为详实的了解，能 写出简单的分析报告 80-89 分，通过各种媒体和其他调研方式对本专业的发展趋势作 出正确及时的判断，并能写出详实的分析报告 90-100 分。 能经常向其他技术人员学习请教，并对实际工作有所帮助 识的培训，并能提高自己的技术业务水平 50-79 分，通过各种形式学习本专业的新知 学习进取能力 识和技能，并能部分应用于实际的技改技革中和对低一级技术人员进行培训 分，能及时掌握本专业新理论、方法及发展趋势，并广泛涉猎其他专业知识融会贯通对 本专业工艺技术、理论、方法进行创新性研究，并取得成果 专业技术人员评价表
4 页
696 浏览
一般常用的考核工具
绩效考核工具 一般常用的考核工具包括以下几种： 关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的 若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。 KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性 与客观性。 目标管理法（MBO） MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控 与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤 首先，确定使命（宗旨、目标）和战略； 其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体 目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关 注计划的实施情况； 再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评； 最后，开始新的目标管理循环。 在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、 严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬 调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频 繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的 准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年 度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。 平衡计分卡(BSC) 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行 绩效衡量。它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成 长的潜力（下期的预测）。 BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果， 还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡 量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于 形式。 全方位（360 度）绩效评量反馈制度 全方位（360 度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服 务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确 自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评 价的局限，主要用于能力开发的领域。 主管述职评价 主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知 识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥 作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。 （文章参考中训网 http://www.traininmag.com.cn )
2 页
1320 浏览
【离职管理干货】如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
3 页
550 浏览
一般管理技术人员能力考核表上级同级评分表
一般管理、技术人员能力考核表-上级/同级评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 指标 岗位 权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能 力 % 团队合作 敏感性 影响力 % 能力 影响能力 口头沟通 能 力 说服力 沟通能力 % 倾听 素 书面沟通 质 创新能力 判断和决策 能力 % 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行 能力 % 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 % 签字： 年 月 日
1 页
1217 浏览
【离职管理干货】员工离职：防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的 ， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响 (即不利影响超过有利影 响)。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好 态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会 选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市 场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管 理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是 社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结 构、保持人力资源队伍的活力;另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以 有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险 事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带 来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个 技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要 内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼 营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商 业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸 缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手 资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企 业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去 客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的 是你的品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的 积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正 常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位， 实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此 人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些 比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作 能力，这样可以保证管理岗位后继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在 员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发 生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果 可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司 的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未 离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡， 减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力 工作，让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。
3 页
457 浏览
热门推荐
1296 阅读
342 页
3424 阅读
16 页
1208 阅读
85 页
873 阅读
10 页
1100 阅读
25 页
