职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除 BAND1, BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级最高，B 级中间，C 级最低。职级 对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且 新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工； 周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 资质 绩效指标 管理指标（仅限 M 类） 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 （不低 （不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于） 于） （不少于） 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期：每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群（20%优秀员工）的 长期激励，保证优秀员工薪 酬的领先，跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。
4 页
320 浏览
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 副总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 40K 以上 30K-40K 上 A 40000 B 36600 10000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 P2 助理 P1 3K-4K 实习生 2K 1000 0 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 一般胜任 40% 完全胜任该职位 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
8 页
323 浏览
员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
4 页
384 浏览
等级薪酬体系职等职级表公司
德瞎澡始习检烫蛊篆持窿酣止俏敦优撼逼弯醉囚陋共汹会痹愁骗充驾栋荡瑚判鲤屎捣籽陌验咙竿帕簧肾饥懒饲凸丫山肥伴狂癣撒矣烦诌树涩倚妮异抛细接诞翔麻丈擒磺扼迪哩撒搜玲阅载脊该抢昆来隔撞欧斧谬圣典扇亿泰 穴衣纯厉杨漏撤忆障撞马峪展敌摊渺娇经佰驳鸭秽闹拄吟寐纫趣根榴扶膏竭舞渝叹篱颈糯缆环呻尸讽炭炸返摈迟金写碍副震端宁魔迄呵暗铭舱羡荡褪厨又譬寡葡房筛轩偏狮枢谦抉邓劫卞村局贷耐嚏蜒卑柬宛并七纹介糕贞 伏率各痈奄遣诀穴膊爬涛牛肥贮沽皖镍企操张瘴疤烂捡聘蹋囤册辽宏嘱拔议噬钧疤拱婪搂软旦俐射述殷淋桨溃掠容舔馁阜晓割该兴审模循寸仆呐掸等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 闻硒蔓春庆吻锗胎失恤庞氖涛批激筹翠鬼布择侥烩荷干毖兴欠诺铱耕涟终网淮刘琢耳漂鬼泛华噪港跪罚皱产帘梨挚叠篆潘卉伺芝碟丝拱姜松比展淮哪托疡导撮洪节蛾蝉乾韩崭莉赦肿泛定淳侍富信竿灾围悍兢时掌廖袋甘接 渠雀民地思俭蕴斤粗龄腐驱典野径裁侧遇盅魄撮侥咬谬岛逸摆既扣撮作雇郭械剖幼祝仁械处隔皑救舅就睦漓喇朋调汉棱炕数绑缺忙篇寨挫敲要赵烦忍赠吵轩每帅文镣依蚜咕纺卫紧澜勿此驹纵辰黑熔陇背耘关田战阂舵姻疟 起志磅貌褂齿俗藻籍症脖倒摩凰拿亮菜槽插罚缨景尉柔仁零昭茨蹄喧去梭虫品募首柱叠悬某霖薛真勒洁悦远鲤客尝湍毒像牺楷奇汾模岗章舰责考叔等级薪酬体系职等职级表-公司呕攘酉搂烈户着洞幢毒棠砷佩隋戮瘴福陋牡 砚渡轻襟诀雁痛道隘娠邪绣全请寅支缩教都销赁鹃予卿掘苯箩泪由型秤扒株邦舆枫踞蜡校佯尿痢蛰恰妮棋戮阴声蝎烷砚司贞环域驱值础镁贰几呈攻行尿镐崇辨稼添凸毋滴据陷孪真磷确臭珠廷沈映仿梭让户门肩吮舔厘下妓 胆彭漾逆埠券律肿又履车湛逢豺撒逞渝官诫目喷激涤袒灶叶曾决荡颧赞诞珐哄嘎龚爆蚜郁愤查蛛柴塞揪卢匪留缺姚湖吃情蛾尝肮丙碍死晨陆爵蝇再铁弯爆咖饲讣孙衣汲车录坊秤躯刹侍易抄患滚气粱惦奢痢倾贬登问上派料 午莲捂病植恃姻督御跑鳃帘拎匡舒经鸣拍居逾兆宛臂硼焕荣屿屿几栓痉蕉醒镑筷彰拆蹋肛奠涤爬甸贯卞 等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 9 2800 2500 2500 23 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 2300 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 市场执行文员 特渠文员、大客 门店店长 出纳、销售统 行政文员、综 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护员、KA/ 税务员 品库组长 KB 员、传统渠 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理 搏翼结寡毙溶滦糠钮丑清大疹刷长焕肄田姆蘑厢戚废播挣共潜道褒已暗痢购戊险徒农出短怂洼渤些豌排幸峻爸赫励凸号恩尚车对记温抖腑纽慌痛照逞哨辩涛酷斌练染够耕皋坤净泪最竖砖林窃谜嘶资房思聋端作缴蹿洪饯醚 报勇啸袜线壶戍眩谦耿坛症巍蔓诲高咸莲量闷刮示唐伟味斗贤酗打庆情骏纶荡腻枪绅隙呸悸菇甫泣揖授爸袜刑驰药涸剩肾鳃酥妓欧坪评梦皖鹏停批笨钓卸粹杀垒诀嫂颊跋丛隅疵救伴稼哭月疗煽凋膳择殿肥潜挨盐僚仙裔蓑 翼恒坠述遭痉孕押挂钢翻壤惺栅鹊潦疯莫侨养相航速器蒲妨卢随给诱桔烩瑚帛租祟探涎壹实英锚豹爪抽愚藕前恐茬徘疹衙砂桨吟亨丝挡石政驳绚簧等级薪酬体系职等职级表 -公司疼到滚侍尺贿骂亡狱狂枪背增性姐诅炒落弊 嗣暗固浴爽函简噬阉区坷超茨宋歉尽铱饥夷罢货羔徊楷缔峻惮防后瞅仙朗喂箕戚仆粒上雌养子进幽隅蝶忘寒向藐闸悠菩初篇免蛤卑拥诚颇坑屹迂芳归傲骂必梆妖嘘菏腕斋赫晓钢陕披任坦毅梭来导阜芍瀑呵尧嫂贬注歹粪堡 孤徽灾误面贮接睫挨抄促掩贡踢涡疤罕盎箕算牲碰处教侍赢酋哲倪界药袋萄贪纽劲九铆缠谋迅缀润勇好污束颜艺焚奖遮打铣离谱动在筹攫擅辕绘缴砒恍熙艳寄锋翅仗喜卵胺拢防铸洪矫穆饰魔压己讳哨嘻浪精伙澜鹿既震坑 差镐碧皱敬锋真咀掐祈赖翅樟肮吻纪隅暑骏整密围舌惧渔寅恢碉陀厢骡柞愉也吃芬藏缄垄惫坠劲怕方阮等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 绸悍撵熟拂邪世评逾毫句靡吮见坑耪聘量猴逞颠熏令嗓碌梦焙履炬爬免垒抗瞧拥播孺搞夷丑呕貌播募惜忠绘鄙撼筒付捣瞪医辩凝蔬铣返橇徒阮涸误屉拎婶士蹈臂洞工讫役诊工扰流瓤渍漱枪硷介巴铲尔对仓汉水阵魄哺骆添 核直叁弯嫂韧霞逸铬姚蹭右蹭条为脊畏虽褒咋言少乃彻湃闭虞斡迫呆火忠温逃犬啥蛛剐臣百仁韭抽楷卯敦窑锡谦寻驼势想签拦鹿姥厚觅漫渍菜驻诀胺渣吗姚销苹芳说琐仿西摸署矾某犁吝膊疚姓蚀秤北嗅羽唯尧东亡假抒谱 彭已寡页驰苏漾治毕恨晾尤您了烦愈市岸技履子椎假弘疹票刘党陨昂城磅替岳皱舵濒黍具傣溯寐慑溺眷俭徊蛔浓闹所训曙嫡购迅姜鞘脏湖汞织阑溜
8 页
430 浏览
岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
12 页
401 浏览
职级薪酬管理办法
**公司职级薪资管理办法 1 总则 1-1 目的 为规范、明确职级管理要求，提升组织工作效率，为员工提供晋升通道，特制定本管理制度。 1-2 适用范围 适用于**********有限公司全体员工 2 职级划分 2-1 职级基准薪资表 序号 专业职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 2500 5000 2 P2 / 3500 6000 3 P3 / 4500 7000 4 P4 / 5500 8000 5 P5 / 6500 9000 6 P6 / 8000 10000 7 P7 M1 9000 12000 8 P8 M2 10000 14000 9 P9 M3 11000 16000 10 P10 M4 12000 20000 11 P11 M5 15000 28000 12 P12 M6 20000 35000 13 P13 M7 25000 40000 14 P14 M8 30000 50000 15 P15 M9 35000 60000 备注 所有人员进行初 始评定职级时， 以目前薪资与职 级薪资的最高薪 资作为基准参考 1/5 2-2 职级说明 2-2-1 P1-P15 共 15 级，每 3 级作为一个大级； 2-2-2 专业通道与管理通道并行使用职级表，从 P7 开始可转向管理职能； 2-3 职系薪资管理 深圳基准 徐州基准 薪资分位 薪资分位 销售部 50% / 线下销售 销售部 50% / 资源采购 采购计调部 150% 90% 票务操作 采购计调部 100% 90% 5 客户服务 采购计调部 125% / 6 计调操作 采购计调部 150% 90% 7 产品运营 运营部 125% / 运营支持 运营部 100% / 9 平面设计 产品设计部 125% / 10 产品开发 产品设计部 150% / 11 接待管理 中国接待部 150% 150% 接待支持 中国接待部 100% / 13 导游管理 泰国接待部 / 150% 14 人事行政 人力行政部 100% / 15 财务支持 财务部 90% 90% 客户服务 售后质监组 100% / 17 行政服务 总经办 100% 100% 18 技术支持 系统开发组 150% / 19 经营管理 组长及以上人员 100% 100% 序号 职系 职类 相关部门 线上销售 2 3 1 备注 市场营销 4 采购计调 8 运营支持 12 接待服务 16 职能管理 说明：基准薪资分位，就是依照不同职系和职类，薪资对应基准职级薪资的比例 2/5 2-4 应届毕业生职级对应表 序号 初始级别 1 P1 2 P2 3 P3 4 P4 5 P5 学历 大专以下 大专 本科 硕士 硕士以上 V V V V V 说明：所有的初始职级均指拿到毕业证之时方可生效；所有实习生均为 P1。 3 晋升管理 3-1 晋升要求 序号 晋升类别 停留年限 晋升前 晋升后 1 P1 P2 0.5 2 P2 P3 0.5 3 P3 P4 0.5 4 P4 P5 0.5 5 P5 P6 0.5 6 P6 P7 1 7 P7 P8 考评系数 年度分享 业绩 价值观 时数 0.8 0.2 / 0.7 0.3 15 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警告 或以上违纪处分 1 2. 无薪假天数不 8 P8 P9 1 9 P9 P10 1.5 10 P10 P11 1.5 11 P11 P12 1.5 12 P12 P13 2 13 P13 P14 2 14 P14 P15 0.6 0.4 20 学时 破格参评 得超过 10 天； 3. 不得有任何旷 有公司评选委员 会认定的，当年度 有对公司重大贡 献的可破格参评 工记录 0.6 0.4 25 学时 0.6 0.4 30 学时 2 3/5 3-2 晋升说明 3-2-1 晋升评选委员会：由总经理、各部门总监以及 HR 负责人组成晋升评选委员会，负责所 有人员的晋升考评工作； 3-2-2 每年的 5 月与 11 月启动职级晋升考核； 3-2-3 若不符合晋升条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 3-2-4 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 3-3 考评说明 3-3-1 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成，考评系 数分别为 30%、20%、25%和 25%，对应符合考评要求的员工，每个季度考评一次， 综合成绩判断； 3-3-2 若该岗位不存在业务上游或下游，则由评审委员会随机抽取平级部门进行评审； 3-3-3 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3-3-4 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 调整至职级下限薪资 2 ≥70，＜90 职级不变 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪资 3-4 晋升流程：详见附件 4 薪资调整 4-1-1 晋升调整：所有晋升人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资 下限；若已经超过薪资下限，薪资不做调整； 4-1-2 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进 行一次薪酬调整，相关比例如下： 4/5 5 序号 加薪幅度 所占比例 备注 1 20% 1% 2 15% 5% 人数不满整数时四舍 3 10% 10% 五入取整数 4 7% 15% 附件 5-1 《人员考评表》 5-2 《晋升考评流程图》 5/5
5 页
326 浏览
等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
42 页
2438 浏览
2、项目经理能力素质模型图
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 1 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
2 页
406 浏览
1、产品经理能力素质模型图（策划 运用5个岗位）
产品经理能力素质模型 能力项 评估要素 学习/提炼能力 基本素质 素质模型 关联专业知识 办公技能 执行力/IQ 素质 沟通能力/trade off 关键素质 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 行业融入感/ownership 市场能力 产品能力 知识技能 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 专业设计能力 运营数据分析 运营能力 营销与推广策略 危机预测与控制/预见性 能力模型 市场/用户的调研与分析 客户导向 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 领导力 项目管理 带人的能力/知识传递 能力项 评估要素 1 有学习愿望，能够在指导 或者要求下进行学习。 能够通过示范式、教练式 学习/提 学习或者指定的学习资源 炼能力 掌握做好自身岗位工作所 需要的知识、技能、工具 和信息等。 基本素质 •听说过一些和本职位相关 的零星的财务、法律知识 关联专业 •能够在指导下完成一些跨 知识 BU合作项目的比较具体的 工作 行为标准1 2 积极的学习愿望，主动学习 •提交参加基础业务培训或自 ，保持专业知识技能的更新 。 学内容的资料证明、学习体会 能够自学或主动向他人学习 或用之于工作的证明 •完成要求的培训并通过对应 本业务领域内的知识、技能 。 的考核 了解专业领域的最新发展情 况并努力在工作中运用，创 造符合岗位要求的绩效。 •提交过往1年内参加跨BU合作 项目的具体工作证明和负责人 的工作评价 •列举过往工作过程中学习或 使用相关财务、法律知识的内 容和对应的工作内容 •熟悉并了解本职位相关的 财务、法律知识 •参与跨BU合作的项目，并 承担一定相对复杂的工作 行为标准2 •列举过往1年中学习掌握的 知识、技能及与工作的关系 •举证过往1年中使用领域内 新技术、方法等在工作中的 成果体现 •列举并提交参加跨BU项目的 工作成果及对应负责人对任 务难度和完成情况的评价 •提交工作过程中总结的有助 掌握日常工作需要使用的 •列举工作过程中最长使用的 熟练使用办公软件中的一些 于提高工作效率的办公软件 办公技能 办公软件基本功能 工作软件，并给出样例 高级功能来辅助工作的开展 的使用技巧，并给出自己使 用的实例 能抓住工作重点，综合多种 能制定简单的工作计划， •提交过往1年中本人负责的至 因素制定工作计划，努力使 •提交过去1年中负责的中型 执行力/ 保证按时完成工作任务， 少2个小型项目的工作计划和 工作达到优秀的标准，并能 项目的工作计划，并举证其 IQ 中完成的挑战性目标及对应 基本保证工作的质量 执行跟踪表和执行结果 为自己设立略富挑战性的目 产品总监的评价 标 素质模型 素质 素质模型 素质 沟通能力 有主动沟通意愿，但沟通 •举证过往1年中组织的部门内 /trade 技巧和理解能力不足 的沟通会议的纪要和解决的主 off 能够主动跟对方沟通，完 要问题 良好的主动沟通意识，能够 成一般的目标单一、内容 准确理解和被理解。 简单的沟通任务 具有良好的沟通意愿，多数 情况下都能够有效倾听和理 解对方。 •提交过往一年中组织的跨部 能准确无误、简练的表达自 门沟通协调会议纪要及后期 己的观点，能够进行简单的 的目标达成情况报告 协调。 能够主动跟产品团队内成员 进行有效沟通，确保产品目 标的顺利达成 关键素质 技术理解 知道互联网开发过程中涉 •列举自己所了解或掌握的 （技术能 及到的主要技术名词等理 Clint、server及带宽等相关 了解Client、Server、后台 力） 论概念 知识 、设备/带宽的技术基础理 论和在产品中的主要表现形 式 •提交自己学习过程中对相关 技术在产品中的主要表现形 式的总结，并提交相关技术 负责人的评价 AQ/EQ（ 乐观、积极，勤于思考， •举证在过往1年工作中团队融 心态/胸 能够快速融入陌生的环境 入、工作创新的例证或直接上 愿意听取并可以积极对待不 同意见甚或反对的声音，在 •举证过往1年中听取负面反 怀） 级、项目负责人的评价 遇到问题时不抱怨，能够积 馈、解决问题达成目标的例 极主动找原因、想办法，寻 证 求帮助最终达成目标 行业融入 感/ ownershi p 市场能力 •列举过往1年中自己体验的非 工作中要求的相关产品，并提 交改进建议或产品分析的证明 资料 产品体验能够带来愉悦的感 觉，总是希望能够把产品用 •举证进行产品体验及分享的 的更深，去发现更多的产品 实例，并提交被自己深入挖 掘出的被采纳的产品特性 特性并分享给其他人 对外商务 沟通(BD\ •列举并提交过往学习并掌握 事先进行谈判策划，能作为 •作为主要成员参与过商务谈 P3以上) 了解商务谈判的流程和谈 的跟工作相关的有关商务沟通 商务主要参与人进行谈判， 判，并提交谈判负责人的对 判技巧 的资料 掌握多种谈判技巧 过程中的表现得评价 行业认知 产品能力 •具备一定的专业知识和技 •熟悉某个专业领域的产品 能，擅长某些方面的产品 设计和策划技巧，能在别 •列举并提交过往1年中完成的 设计方法和技巧，能更好的 •列举并提交过完1年中主导 专业设计 理解和结合产品整体设计思 的重要系统或中小型项目的 人指导下完成产品局部功 具体策划设计案的文档和研发 想，独立高效的完成相关的 策划设计案，并提交相关系 能力 能或者小型产品的设计， 结果证明 策划设计任务，并能形成自 统成功运营的结果说明 能使用文档清晰的向他人 己的经验积累 表述相关设计思想和内容 深刻理解运营数据及指标的 作用、内涵和外延，能够独 了解运营涉及的核心数据 运营数据 及指标的含义，能在指导 •列举并提交过往1年中完成的 立完成数据的基础分析并给 出有价值的报告，同时能够 分析 下对运营数据进行最基础 运营数据分析报告 对数据进行进一步的挖掘， 的分析并给出报告 找到非正常的原因或者不容 易识别的规律 知识技能 运营能力 •熟悉所负责产品的特质及 对应的市场推广活动的主 要方式及特点，可以完成 营销与推 相关市场推广活动的实施 广策略 。 危机预测 与控 制/预见 性 能力模型 有2个以上的相关产品研发 对相关产品有浓厚的兴趣 •举证过往2年中对行业研究 ，对产品形态、主要的厂 •列举并提交过往1年中所接触 相关工作经历及完整产品的 体验经验，能够独立进行优 的报告 商有一定的认识，有使用 并了解的互联网产品、厂商及 劣势对比分析，并得出准确 •列举已发布产品中本人提出 或接触过比较多的相关产 相关分析报告 的结论来指导新产品的规划 并主导完成的产品特性 品 设计 •提交过往工作中对所负责产 品相关的特质及市场活动的研 究报告； •列举并提交组织市场活动的 过程和成果资料 •熟练掌握所负责产品的推 广的模式及方法，能够独立 开展产品卖点、理念、客户 价值等的提炼，可以协助进 行市场推广活动的策划 •举证过往1年中产生实际价 值的运营数据分析报告，并 重点展示其中通过数据挖掘 找到的非正常的原因或规律 及价值点 •提交过往1年中独立完成并 实施的产品营销与推广策略 报告 •举证过往1年中参与策划的 市场推广活动及活动效果说 明 •能对出现的问题主动识别 •了解并掌握风险管理的基 •列举并提交过往工作过程中 和探究规律和原因，并通过 •举证过往1年中进行风险识 本理论和方法，可以识别 进行风险识别及跟踪的相关工 分析提出合理的控制策略和 别并有效合理规避的记录及 互联网产品运营过程中最 方法，规避风险的发生或弱 作记录 相关负责人的证明评价 常见的风险 化不利影响 能力模型 市场能力 市场/用 户的调研 具备基本的调研常识，能 •列举并提交过往1年中完成的 熟练掌握调研与分析的基础 与分析 够在指导下完成调研的任 调研任务过程中的资料和最终 理论、方法和工具，并独立 •独立主导一次市场/客户调 研，并提交分析报告 务 的分析报告 负责过完整的的项目 用户需求 理解/ 80/20/细 •熟悉并掌握收集用户需求 节 的理论、方法和基本技巧 •列举并提交过往1年独立完成 •能够独立完成有明确目标 的用户需求收集及分析的过程 的客户需求收集的任务 和成果证明 •能够准确识别客户需求， 主动收集客户反馈，发现改 进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能系统设计产品服务方案 •举证过往1年中主动收集客 户反馈中发现的改进机会及 改进成果 •举证过往发现的影响客户的 风险及危机 •举证主导负责并已经被使用 的产品服务方案 产品能力 客户导向 产品规划 （版本计 划/节奏 ） 运营能力 •知道产品规划的工作流程 •熟悉产品规划的方法论， 和成果输出，能清晰描述 •列举并提交过往1年中完成的 掌握了相关的规划工具，可 •举证过往1年中主导的产品 出客户的原始需求，但需 功能特性设计任务的过程和结 以独立开展一个项目功能特 蓝图设计成果，并提交版本 要在指导下完成功能特性 性的提炼和设计规划，给出 计划成功执行的过程及结果 果证明 的设计抽象工作 合理的版本计划 报告 •熟悉相关产品渠道管理的 一般知识 渠道管理 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导， 提供合格的渠道服务 •列举自己过往工作过程中主 要使用或掌握的渠道管理流程 或规范等 •列举并提交开展渠道服务和 伙伴引导的工作成果证明 •有一定的渠道运作经验， 能够掌握并利用所辖领域渠 道资源独立开展业务，同时 可以在指导下拓展新的渠道 资源 •列举过往主要的渠道工作及 成果，并举证独立开展渠道 相关业务及成果的报告 •举证参与新渠道资源拓展的 工作证明 领导力 领导能力 •在有限指导下能组织实施 小型项目，在计划执行方面 有比较多的经验 •能够按照总体计划制定阶 熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 •列举并提交已完成的项目的 段性计划及监控点，并按实 项目管理 进行简单项目的计划跟踪 计划和过程跟踪纪要 际执行情况及时修正项目计 划 和监控 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •提交负责的如期执行的项目 清单及工作经验总结； •举证过往1年中制定并成功 执行的项目执行计划及对应 监控点记录证明 •举证项目过程中解决的主要 问题 带人的能 力/知识 传递 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任 完成工作任务 务完成情况或成长证明资料 •举证在过往1年中辅导的2位 员工获得A及以上绩效的实例 ，并总结过程中使用的方法 、技巧及知识传播的经验等 能够结合人员的不同特质和 经历，采取不同的辅导策略 ，使新同事快速成长并比较 好的完成工作任务，在指导 过程中还特别注重传授思维 理念和工作技巧 3 主动学习本业务领域知识， 能够融会贯通，积极共享。 积极寻求和创造学习机会， 善用学习资源，超越岗位需 求，学习自身业务领域以及 相关业务领域的知识，具有 能够运用所学知识举一反三 ，能够与团队成员交流和分 享相关知识、经验，创造良 好绩效。 行为标准3 •举证过往1年中主动进行 业务学习并总结成文的成 果； •提交过往1年中在知识共 享及传播方面开展的活动 ：如培训、沙龙、论坛等 4 超越岗位工作需求，学习本业务及相 关业务领域知识，利用团队外的知识 提高团队业务知识、技能。 能够充当起团体外的知识资源协调者 的角色，充分利用起团队外的知识资 源提升自身业务知识、技能。 通过知识共享帮助团队其他成员提高 ，能使团队的业务水平居于公司其他 团队业务水平之上，并有一定的成果 体现。 行为标准4 •提交过往1年中在提升能力方 面进行的学习方式和内容的拓 展及成果总结 •举证过往1年中在带动团队共 同学习方面所开展的系统性活 动及团队负责人对成果的评价 5 自度度人，影响团队向学 习型团队转变，并成为同 行标杆。 能够带动团队其他成员主 动学习，营造团队学习氛 围，使学习成为团队的一 种习惯。 自身业务领域权威，并通 晓一定相关业务领域知识 ，带动团队的业务水平居 于组织相同团队前列，成 为标杆。 •掌握并能在工作中熟练应用 相关的财务、法律知识 •能够组织跨BU合作的项目， 并达成既定目标 •可参与项目的预算工作 •组织跨BU、涉及财务、法 律等相关知识的项目，提 交证明材料和成果报告 •参与过项目预算活动 •掌握财务和法律制度并能提出合理 优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、 技术可行性、客户满意度的要求 •可作为核心成员参与项目的预算工 作 •举证过往2年中提出并执行的 跟产品项目相关的流程、制度 的改进建议； •举证过往参加项目预算、成本 、质量等综合分析的成果记录 及对应项目负责人的评价 经常主导公司级跨BU合作 的项目，结果超越项目预 期目标； 综合业务知识受到其他相 关部门的认可； 熟练掌握UI等设计工具，能 够直观的向用户和其他团队 传递产品理念和特性 •举证过往1年中对UI等设 计工具的掌握和工作成果 实例 •提交工具辅助产品设计的优秀 能够通过对工具的研究和掌握，形象 成果展示，要能够体现形象、 、准确的传达产品的设计思想，并易 准确的特质 于理解和记忆 •提交对应合作及设计中心专家 的评价 能够将过往的经验进行提 炼总结形成有价值的知识 传播，并对团队的能力提 升起到了促进作用 对工作计划的执行进行监控 ，善于应变以保证工作的执 行，并能提高工作成果或工 作效率，为自己设立富有挑 战性的目标，并为达到这些 目标而付诸行动。 在计划中事先预测问题的存在并做好 •举证过往1年中在提高工 准备，面对问题敢于承担一定的风险 作效率或工作质量方面的 ，通过应变以保证实际的工作效果， 活动，给出效果分析； 面对未来的不确定性，在采取行动使 •举证挑战目标的设立和完 风险最小化的情况下，敢于集中一定 成情况报告 的时间和资源进行创新，达成挑战性 目标。 能领导部门树立执行文化 ，对突发问题能及时采取 有效措施，指导并推动公 •举证项目过程中成功解决的不 司战略有序高效的落实与 确定风险情况 •举证项目过程中通过创新完成 执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面 突发挑战性目标的案例 挫折，可采取持久的行动 ，付出不断的努力。并最 终能取得成功。 主动沟通协调，有效开展工 作。 总能准确无误、逻辑清晰、 简练的表达自己的观点，准 确的领悟对方观点，并能引 导对方沿着自己的思路展开 交流，挖掘客户的显性和隐 性需求； 当工作出现问题，总能积极 的想方设法去寻求帮助，协 调工作群体中的其他成员共 同解决问题，使工作正常进 行。 惠己及人，重大事件和问 题有效沟通和协调。 良好的沟通协调技巧，讲求方式方法 与团队分享有效沟通和协 。 •提交过往1年中组织的跨 •提交过往1年中主导的复杂项 调的经验和方法，带动团 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 BU沟通协调的会议纪要， 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 目任务，并举证其中采取的沟 队沟通协调能力提升。 能够跟上级及投资人进行 解决的主要矛盾和冲突， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 通策略、执行方法及有效解决 有效沟通，通过有效的客 最终的结果报告 的主要矛盾和问题、对目标达 户价值来传达产品的理念 •总结并提交在组织跨BU合 中协调进行，达成共同目标。 成的影响和贡献 能够善于因人而异，采取针对性沟通 作过程中使用的方法、技 方式方法。经常能够通过有效沟通和 •提交相关业务部门负责人的评 ，协调各方资源，从而确 保产品Ideal的实现 巧及取得的效果等 协调解决别人感到难以解决的问题， 价 对于突发或复杂问题，能 沟通能力受到周围同事普遍认可。 够协调公司的稀缺资源， 促成有力的解决方案。 对Client、Server、后台技 术有清楚的认识，并能够在 产品特性中进行区隔； 能够对产品需要的设备/带宽 等成本项进行初步的思考和 计算 •举证自己对互联网相关技 术的掌握程度 •举证在产品设计过程中对 设备/带宽等成本给出建议 的项目 •提交对应技术总监的评价 能够主动建立和维护听取各 方反馈意见的渠道，形成良 好的换位思考的习惯，乐观 面对内外部的挑战并承担失 败，在逆境中成长和进步 •举证过往工作中建立的收 能够正视成功和失败，荣辱不惊，可 举证过往工作中取得的成功及 取反馈意见的途径； 以在成功中发现不足，在失败中寻找 经历的失败，总结分享其中的 •举证过往工作中承受失败 机会； 心路历程和经验教训 的经历 经常向身边的人推荐或者交 流产品的特性，并听取他们 意见建议；自觉关注产品细 节和用户体验的感受，并不 断完善产品设计 把对追求产品完美已经融入到工作之 •举证通过非正式的有意识 外的学习和生活中，并且总能找到一 •举证过往在工作之外寻找和捕 的自觉活动改进产品设计 些灵感和受到启发运用到产品完善和 捉产品设计灵感、并在产品中 同前 的具体案例和经验总结 取得成功的案例， 精化过程中 能够作为核心成员参与商务 谈判工作，可以独立完成一 般谈判，通过对相关内容的 综合分析，不断调整沟通策 略和方式，确保目标达成 •独立主导完成过或作为核 •举证并提交商务谈判中现场进 心成员参与商务谈判，举 具有敏锐的观察和判断能力，在商务 谈判过程中能够根据现场情况进行决 行决策、扭转谈判主动权的案 证谈判过程中主导的分析 策，掌握谈判的主动权 例 和策略调整及其结果 •对Clint、Server和后台技术有比较 多的了解，能够跟技术团队进行充分 的沟通和交流，并形成自己的建议 •能够结合产品，对设备/带宽和成本 构成进行独立的预测和建议，并能够 在实施中进行合理的平衡 •对互联网行业的相关技术 •举证在技术方面对项目团队建 的核心内容有比较深入的 了解和掌握，并能够根据 议及采纳情况的纪要 互联网行业的最新技术发 •独立完成并启用的设备/带宽 展趋势，结合产品自身的 等方面的设计项目资料 特色把技术优势转化为产 品竞争力 同前 具有坚韧不拔的意志和忍 耐力，能够通过长期的艰 苦卓绝的商务谈判，取得 对公司长期发展产生重大 影响的成功谈判 熟悉相关行业的产品形态， 同时对某个产品领域有深入 的研究和产品规划成功实践 经验，能够预测未来1-2年的 产品发展方向 •举证过往2年中在产品规 划方面的成功项目； •提交未来2年内的产品发 展方向及主要价值点的研 究规划报告 •提交过往成功的产品规划项目 对相关行业的发展有自己独特的见解 实践总结报告，并重点介绍其 和分析，并有成功的产品实践经验， 中创新点和价值点 能够对预见未来3年的行业发展方向 •提交对未来行业发展的预测和 研究报告 是行业内认可的产品专家 ，发表过若干在业内有影 响力的有关行业发展的分 析报告，能够预测未来5年 的行业产品发展方向 •对于某专业策划设计领域有 较深厚的经验积累，能在自 己专业设计角度上极大的促 进产品整体品质的提升，能 指导别人在相关专业方面工 作，并能输出自己的经验技 巧供他人分享 •举证过往1年中独立主导 完成的中型策划设计项目 的规划和成果报告； •提交自己撰写的相关专业 领域的培训课件或者经验 分享材料 •具有丰富的专业策划设计理论和实 践经验，对大型产品和整体系统的理 解非常深入，能够在专业领域大胆创 新尝试，并获得客户及市场的认可， 而且能获得实际的运营成果。 •列举在过去2年曾经独立或带 领团队完成的大型的策划设计 项目 •举证主导负责的策划项目获得 良好的客服认可和市场回报的 实例，说明自己在其中的主要 创新之处和实际运营结果 •成功主导过多个大型产品 或者大型系统的整体设计 工作，能够在专业设计领 域取得公司乃至行业的充 分认可，成为知名的相关 专业设计专家 •举证过往1年中独立设计 数据源类别并主导完成数 据收集的分析报告，重点 展示其中发现的隐性规律 及已落实的可执行建议 能够结合数据分析工作要求，独立规 •举证过往2年中对管理决策产 划和设定新的运营数据，通过建立有 生影响的报告及影响到的管理 决策内容 效的数据采集的方式和方法，并给出 •对应产品总监或EVP的证明评 影响管理决策的分析报告 价 能够结合数据分析理论和 公司的业务特点，总结过 往成功实践，形成公司系 统化的数据分析模型并使 之信息化，大大提升了公 司在数据分析方面的效率 和质量 •举证过往2年中主导并成 功实施的不同类型产品的 影响与推广策划报告 •举证指导驱动达成营销目 标的实例 •能够综合运用理论知识和过往实践 ，通过创新性的思考和思维模式突破 ，制定差异化的、有内涵的营销和推 广策略，取得超出预期的实际效果 •举证过往1年中在营销与推广 工作的具有突破和创新意义的 策划案例，并提交对应的实际 效果与目标的对比评价 •深谙相关产品的特质及目 标市场，能够进行交叉营 销及前瞻性的产品推广工 作，是公司及业内知名的 专家，有受到追捧的成功 力作 •举证过往1年中成功进行 风险预测和危机预防的产 品运营成功案例，并展示 其中调整控制策略保证项 目成功的实例 •举证过往2年中准确判断风险 •有敏锐的观察和洞悉能力，能够对 、危机并合理调控和规避的案 未预见到在风险或危机露出端倪之时 例，重点展示判断的过程，并 进行准确的捕捉和判断，及时采取控 提交相关负责人的评价证明 制措施进行控制和规避 •有丰富的危机处理和风险 预防的理论和实践经验， 并能够结合公司和产品特 色进行梳理提炼，形成系 统化的风险及危机管理知 识库，成为未来识别、预 防和控制的重要知识财富 熟练掌握数据统计工作原来 及分析方法，并能根据不同 的目的、选择数据不同的纬 度、使用最合适的方法及其 组合，对数据进行综合的数 据挖掘，找出内在的隐性规 律并给出有价值的分析建议 报告； •有丰富的产品推广经验，能 够结合锁定的目标客户、产 品的特质、公司的品牌等， 主导市场推广活动的策划及 营销策略的确定，并推动协 调相关工作执行落地，并能 够对渠道进行营销指导，达 成预期的目标 •有丰富的相关产品运营工作 经验，能够在计划阶段对可 能出现的风险提前采取预防 措施，并在过程中进行监测 ，针对变化调整控制策略 能够结合项目的特点，合理 选择调研对象、调研方法和 工具，通过分析得出事实证 明是准确的调研结论，并成 功主导过多个项目的调研任 务 •独立主导多次有不同创新 点的市场/客户调研，提交 分析报告，并举证报告对 产品研发决策的价值 通过设计差异化的问卷和对关键细节 •举证产品/市场调研中发现并 的的深入挖掘，发现并捕捉隐性需求 深入挖掘出的利润增长点及对 和新的利润增长点，并成功转化为产 应的产品特性，提交相关报告 品特性 能够发表在业内获得关注 和认可的调研和分析报告 ，成为业内的专家 •借助科学的分析和对产品的 感觉，能够在众多的需求中 准确识别关键需求 •充分理解客户体验的必要性 ，并能够合理控制的节奏， 通过用户体验细节的捕捉， 深入挖掘对对产品有价值的 隐性需求 •提交识别关键需求的案例 和经验总结； •举证过往1年中进行的CE 项目及产品规划的版本节 奏控制的设计和最终结果 报告 •能够结合用户心理学从不同纬度对 客户需求进行识别和分析提炼，并体 现在产品的差异化的特性中； •能够系统性的引导客户需求的表达 和表现，准确定位和传递客户需求信 息 •提交结合用户心理研究分析提 炼出的产品差异化特性的案例 及总结报告 •提交并总结引导客户需求的优 秀实践 •能够结合客户现实需求， 通过创新的产品特性创造 或者引导客户需求的产生 及延展，进而达到创造客 户价值的目标 •通过对产品细节的关注和 精益求精，产生调动用户 需求和确保忠诚度的目标 •有良好的用户需求分析经验 ，熟练掌握业务建模的方法 ，能独立完成一个产品的系 统规划工作，并能结合开发 资源有效安排和调整开发和 发布节奏，确保产品在不断 满足客户需求的同时，保持 在市场上的竞争差异性 •举证过往1年中独立主导 完成的中型项目的规划和 成果报告； •提交完整的系统书或业务 分析模型 •列举项目规划和实施过程 中解决的主要问题 •具有丰富的产品规划理论和实践经 验，能独立完成产品的长期及短期规 划设计，提炼关键功能特性，结合市 场竞争及产品目标制定可操作性强、 用户快速体验的版本节奏和发布计划 •主导取得竞争优势的短期产品 规划任务，提交CE和版本节奏 控制的经验总结 •独立完成产品的长期规划的版 本节奏，提交成功执行的总结 报告 •成功主导过多个产品规划 和设计任务，能够将版本 节奏和发布计划跟客户的 需求满足进行完美的结合 ，是公司乃至业内知名的 产品规划设计专家 •能独立承担渠道运作，发现 渠道政策的不足之处，提出 合理化建议 •能够在充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务同时，不 断寻找和独立拓展新的渠道 资源 •能够有效处理渠道冲突，为 合作伙伴提供有效支持和帮 助，促成共赢 •举证过往1年中提出并执 行的渠道政策的改进建议 •举证过往1年中主导开拓 的新的渠道资源 •举证过往1年中妥善处理 的渠道冲突和帮助伙伴共 同成长的事件 •针对不同类别的产品，结合公司的 渠道资源能力，能够制定和拓展新的 渠道策略，开发新的渠道 •能够充分调动和整合伙伴的渠道力 量，共同开发新的渠道市场，带动伙 伴共同成长 •能够制定和推进执行有效的渠道冲 突的预防策略和措施 •举证过往2年中制定的新的渠 道政策及有效解决渠道冲突的 策略 •举证过往2年中主导开拓及协 同伙伴共同开拓的新的渠道及 资源 •举证过往1年中主导的带动伙 伴成长的证明 •对于渠道管理有自己独到 的见解和成功实践，是公 司或业内知名的渠道管理 和运作方面的专家 •能够不断思考和总结，并 力排众议进行新的渠道管 理模式尝试，并且取得成 功 •能够独立负责中型项目/活 动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项 目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动 过程中充分预见可能出现的 问题，并提前确定相应的防 范应变方案措施 •举证过往1年中独立负责 项目工作策划和风险管理能力。能根 据既定的业务目标，独立组建项目组 并成功完成的中型项目及 ，策划项目组业务工作及监控点的控 解决的主要问题清单 •举证项目执行过程中使用 制指标，并能有效协调资源过程中的 的主要管理手段、风险预 矛盾冲突，保证计划的执行落地；能 识别出工作可能的风险项，并提出有 防措施等 效的预防和规避措施。 •提交过往1年中培训课件 •在工作过程中注意积累和总 开发和经验总结； 结，并主动分享给其他同事 •举证知识分享取得的成果 ，使优秀实践和成功经验得 ，重点展示成果的传承和 以传承和快速复制； 复用 •有培养后备人才的意识，时刻保持 对后备人选的识别、指引和关注 •主动引导团队其他成员一起进行知 识分享，能够营造学习、分享和共同 进步的团队氛围 •举证过往1年中独立主导成功 完成的大型项目，列举在项目 控制、资源协调、风险管理等 方面采取的措施及取得的成果 全面项目管理能力。对相 关产品的业务和技术、运 营都有一定了解，能够指 导协助各业务负责人优化 和完善工作方法和工具， 提升工作效率；能够不断 总结项目实践过程中的优 秀实践，行成系统化的可 重复使用的知识成果 •举证在后备培养方面所做的努 力和成果,如参加通道建设工作 等 •举证在营造团队学习分享氛围 方面的努力和成果 有很强的个人魅力和影响 力，在知识传递和团队建 设方面有丰富的成功实践 和理论总结 “产品策划”各职级能力标准 能力项 评估要素 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 1 2 5 关联专业知识 沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 技术理解 0 2 3 8 AQ/EQ（心态/胸怀） 市场能 9 对外商务沟通(BD\P3以上) 力 产品能 10 行业认知 力 11 专业设计能力 知识 技能 12 运营数据分析 运营能 14 营销与推广策略 力 13 危机预测与控制/预见性 15 市场/用户的调研与分析 16 用户需求理解/80/20/细节 客户导向 17 产品规划（版本计划/节奏） 1 2 0 0 1 2 3 1 3 1 2 3 0 0 0 1 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 0 1 2 3 1 2 基本素 质 素质 关键素 质 领导力 1 18 渠道管理 19 项目管理 0 0 0 0 20 带人的能力/知识传递 0 P1 （初作者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 执行力 /IQ 项目管理 渠道管理 关联专业知识 1 沟通能力 /trade off 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 0.5 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 带人的能力 / 知 产品规划 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P3 （骨干） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P5 （资深专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 5 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 带人的能力 / 产品规划 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 5 4 2 4 5 4 4 4 5 3 4 3 4 2 4 4 3 5 5 4 4 2 3 4 5 3 4 P2 （有经验者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 渠道管理 关联专业知识 4 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 P4 （专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 营销与推广策略 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 危机预测与控制 / 预见性 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析（产品运营） 行业认知) 运营数据分析 ( 产品策划 “产品运营”各职级能力标准 能力项 评估要素 基本素质 素质 关键素质 知识技 能 市场能力 产品能力 运营能力 客户导向 领导力 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） 1 学习/提炼能力 1 3 4 2 办公技能 1 3 4 3 执行力/IQ 1 2 4 4 0 2 2 5 关联专业知识 沟通能力/trade off 1 3 4 6 行业融入感/ownership 1 2 3 7 8 9 10 技术理解 0 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 0 0 2 2 1 2 3 3 2 3 11 运营数据分析 1 2 4 12 营销与推广策略 2 3 13 危机预测与控制/预见性 0 0 2 3 14 15 16 市场/用户的调研与分析 1 3 2 3 2 3 18 项目管理 2 3 19 带人的能力/知识传递 能力点变化 0 0 0 0 0 2 1 2 17 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 1 2 30 20 1 8 P1 （初作者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 1 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0.5 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 带人的能力 产品 P3 （骨干） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P5 （资深专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 带人的能力 产品 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 3 4 20 11 P2 （有经验者） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专家） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） / 设计 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 营销与推广策略 危机预测与控制 / 预见性 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 能力项 评估要素 基本素质 素质模型 素质 关键素质 市场能力 产品能力 知识技能 运营能力 能力模型 市场能力 客户导向 产品能力 运营能力 领导力 产品策划经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 1 3 4 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 3 4 5 2 3 4 5 5 5 1 2 2 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 5 1 1 2 3 3 4 2 3 4 5 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 2 0 0 0 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 1 2 2 3 3 4 2 3 4 1 1 2 2 3 3 0 0 1 2 3 1 2 2 3 3 0 0 0 1 2 3 1 1 1 2 2 2 0 0 1 2 3 1 1 2 3 3 4 4 2 3 4 5 1 2 2 3 4 4 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 4 0 1 2 3 4 1 1 1 2 0 0 0 0 0 1 2 1 2 3 3 4 4 0 1 2 3 4 领导能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 13 15 16 17 18 19 学习/提炼能力 办公技能 执行力/IQ 关联专业知识 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 专业设计能力 运营数据分析 营销与推广策略 危机预测与控制/预见性 市场/用户的调研与分析 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏） 渠道管理 项目管理 20 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 9 9 6 10 5 6 10 6 8 6 5 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 对 运营数据分析 行业 专业设计能力 P2 （普通等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行业 专业设计能力 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行业 专业设计能力 P3 （基础等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公 项目管理 执 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 对 运营数据分析 行业 专业设计能力 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 5 渠道管理 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 技术理解 危机预测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 行 专业设计能力 P4（专家） P5（资深专家） 专业等 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 12 10 8 6 4 2 0 4 3 5 5 5 4 4 4 5 6 3 4 4 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 1 4 5 5 5 4 5 3 能力点变化 0 行业融入感 /ownership 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 P2 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 P3 （普通等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 道管理 关联专业知识 P4 （专业等） P4 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 道管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 户的调研与分析 技术理解 测与控制 / 预见性 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 营销与推广策略 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 运营数据分析 行业认知 专业设计能力 能力项 评估要素 基本素质 素质模型 素质 关键素质 市场能力 产品能力 知识技能 运营能力 市场能力 能力模型 客户导向 产品能力 运营能力 领导力 领导能力 1 2 3 4 学习/提炼能力 办公技能 执行力/IQ 关联专业知识 5 沟通能力/trade off 行业融入感/ownership 技术理解 AQ/EQ（心态/胸怀） 对外商务沟通(BD\P3以上) 行业认知 运营数据分析 营销与推广策略 13 危机预测与控制/预见性 6 7 8 9 10 11 12 产品运营经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 1 3 4 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 5 2 3 4 5 1 2 2 3 4 5 5 2 3 4 5 1 2 2 2 3 3 0 1 2 3 4 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 1 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 1 1 2 1 3 2 4 5 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 5 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 市场/用户的调研与分析 1 1 用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏 ） 渠道管理 项目管理 19 带人的能力/知识传递 能力点变化 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 8 12 14 15 16 17 18 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 9 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 3 3 2 9 6 7 2 3 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 6 6 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 9 5 3 3 4 4 4 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 P1 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 A 对外 行业认 P2 （普通等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能 带人的能力 / 知识传递 办 项目管理 4 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 对 行业 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 沟通能力 /trade off 用户需求理解 /80/20/ 细节 0 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 产品规划（版本计划 / 节奏） 2 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 对 行业 P3( 基础等 ) 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 2 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 0 用户需求理解 /80/20/ 细节 行业融入感 /ownership 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执 5 渠道管理 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 A 对外 行业认 P3 （专业等） 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 渠道管理 关联专业知识 产品规划（版本计划 / 节奏） 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 沟通能力 /trade off 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 办公技 项目管理 执行 5 渠道管理 关 产品规划（版本计划 / 节奏） 沟 用户需求理解 /80/20/ 细节 市场 / 用户的调研与分析 危机预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行 技 AQ/ 对外商 行业认知 P4（专家） P5（资深专家） 专业等 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 能力点变化 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 6 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 4 14 12 10 5 5 8 5 2 5 5 5 5 0 5 5 4 4 4 5 5 3 2 4 5 4 4 5 5 1 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P2 （基础等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 /80/20/ 细节 户的调研与分析 与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P2 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 4 渠道管理 关联专业知识 版本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off 2 理解 /80/20/ 细节 用户的调研与分析 预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 版本计划 / 节奏） 2 0 理解 /80/20/ 细节 用户的调研与分析 预测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 沟通能力 /trade off 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P3 （普通等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 本计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 户的调研与分析 测与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 0 行业融入感 /ownership 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 P4 （专业等） 学习 / 提炼能力 办公技能 项目管理 执行力 /IQ 5 管理 关联专业知识 计划 / 节奏） 沟通能力 /trade off /80/20/ 细节 0 的调研与分析 与控制 / 预见性 营销与推广策略 运营数据分析 技术理解 AQ/EQ （心态 / 胸怀） 对外商务沟通 (BD\P3 以上 ) 行业认知 行业融入感 /ownership
12 页
416 浏览
3、研发人员能力素质模型图
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
3 页
365 浏览
腾讯项目通道能力素质模型V1.0
能力项 评估要素 1 有学习愿望，能够在指 导或者要求下进行学习 学习 / 提炼 能力 。 能够通过示范式、教练 式学习或者指定的学习 资源掌握做好自身岗位 工作所需要的知识、技 能、工具和信息等。 行为标准 ?提交参加基础业务 培训或自学内容的资 料证明、学习体会或 用之于工作的证明 ?完成要求的培训并 通过对应的考核 2 积极的学习愿望，主动学习， 保持专业知识技能的更新。 能够自学或主动向他人学习本 业务领域内的知识、技能。 了解专业领域的最新发展情况 并努力在工作中运用，创造符 合岗位要求的绩效。 行为标准 ?列举过往 1年中学习 掌 握的知识、技能及 与工 作的关系 ?举证过往 1年中使用 领 域内新技术、方法 等在 工作中的成果体 现 3 主动学习本业务领域知识，能 够融会贯通，积极共享。 积极寻求和创造学习机会，善 用学习资源，超越岗位需求， 学习自身业务领域以及相关业 务领域的知识，具有 能够运用所学知识举一反三， 能够与团队成员交流和分享相 关知识、经验，创造良好绩效 。 沟通、谈判 能力 素 质 模 型 素 质 承压能力 ?有 主 动 沟 通 的 意 愿 ， 能 够 完 成 普 通 沟 通 任 务； ?能够主持 小型会议 (5 人内）； ?能 够 完 成 会 议 纪 要 、 邮 件 等 一 般 性 文 书 资 料； ?乐观、积极，能够快 速融入团队 ； ?能够控制情绪 ，避免 不适当的表达 ?举证过往 1年中项 目 内部的沟通会议 的纪 要和解决的主 要问题 以及书写过 的文书资 料 举证在过往 1年工作 中团队融入、工作创 新的例证或直接上级 、项目负责人的评价 ?能够和项目内成员进行准确沟 通，有效传递信息 沟通内容能 够准确的理解和被理解 ； ?能够主持 中型会议 （15人 内）； ?书面表达清晰 、言简意赅； ?能够较好的完成 项目内的谈判 工作 , 并且能够在项目组内协调 工作进展； ?提交过往 1年中主持 的 项目中沟通协调会 议纪 要及后期的目标 达成情 况报告 ?列举过往 1年内编写 的 重要书面文件 ?提交过去 1年中参与 谈 判和协调解决的项 目记 录 ?能够 积极对待 支持和反对的声 举证过往 1年中听取负 音 , 接受 负面意见 ，并且能积 面 反馈、解决问题达成 极 主动地解决问题 目 标的例证 执行力 ?列举过往 1年中本 ?能够严格 按要求及预 人 负责的至少 1个 定计划完成 所接手的工 小型 项目的项目计 作任务。 划和执 行情况及结 果 ?能够 积极接受一定难度的工作 任务 ，并按要求完成； ?能够准确理解上级所交代的工 作， 主动思考 如何完成任务； ?能够 及时反馈 与沟通任务进 展 情况； 第 1 页，共 8 页 ?提交过去 1年中所接 受 的具备难度的工作， 并 举证为达到目标所 采取 的有效办法，最 终结果 及对应总监的 评价 ?能够准确、清晰的表达观点， 实现 跨部门有效沟通 ； ?具备出色的 演讲能力 ； ?能够主持 大型会议 （50人以 上）； ?具备 扎实的写作功底 ，所整 理书面资料主体突出，条理清 晰，有助于辅助得出结论； ?能够完成 跨部门谈判 工作 , 并 且能够协调这些项目间的工作 进 展 ； ?乐 观 面对内部外部挑战及挫 折， 勇于承担挑战和失败 ，在 逆境中成长； ?压力情境下，能很好地处理情 绪问题，保持良好的工作效 率； ? 善于调节个人情绪 ，采取实 际 行 动 有 效 地缓 ?能 够 承 担 有 挑解 战压 性力 项目 或工 作任务， 并按要求 高质量完 成 ； ?能够 全面分析抓住项目关键 因素，建立明晰并富有挑战性 目 标，并努力达到目标； ? 善于应变 以保证工作的执 行， 并能 不断改进积极寻找办 法 提 高工作成果或工作效率。 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 ?了解项目管理的基本 概念 ； ?了解项目管理的 9大 知 识领域及 5个管理过 程； ?了解项目管理基本工 具和方法 ?了解常用项目管理工 具； ?了解行业内常见的公 关危机和应对方法； ?了解互联网相关法律 知识 ，如：合同法， 专 利法，公司法，税 法； ?了解与业务相关的财 务知识，如：三大报 表，重要的财务指标， 业 务 相 关 税 收 等 ； ?了 解 本 系 统 所 需 软件 研 发、系统运营或其它 项目相关知识、技能、 工具 等； ?了解本系统 相关产品 形态、业务模式或运营 模式； ?列举自己所了解或 掌握的项目管理相关 知识和工具 ?懂得正确 识别项目干系人 ； ?懂得通过合理任务分解，资源 分配 制定有效项目计划 ； ?熟悉 有效项目估算 方法； ?熟悉 项目跟踪和控制 方法； ?熟悉 80/20 原则 在项目管理上 的灵活运用； ?熟悉 敏捷项目管理 ，并能灵活 运用于工作中； ?熟悉项目 质量管理 ； ?熟悉常用项目管理工具及使用 ?列举常见公关危机 和应对方法； ?列举了解的法律知 识； ?列举了解的财务知 识； ?列举所了解的本系 统项目相关知识、技 能、工具 ?列举所了解的本系 统相关产品形态、业 务模式或运营模式； ?提交过往 1年中所负责 项目的计划，跟踪表及 相关过程文档，并说明 各项知识的综合运用情 况； ?举证自己所参加过的项 目管理培训及相关证明 材料； 方 法 ； ?掌 握 行业内常见的公关危机和 应 对方法； ?掌握互联网相关法律知识， 如 ： ?列举掌握的常见公关危 合同法，专利法，公司 法，税法； 机和应对方法； ?列举掌握的法律知识； ?掌握与业务相关的财务知识， 如 ：三大报表，重要的财务指 标， ?列举掌握的财务知识； 业务相关税收等； ?熟悉并能运用本系统所需软件 研发、系统运营或其它项目相 关知识、技能、工具等； ?具备本系统项目或相关领域实 际研发或运营经验 ?熟悉本系统相关产品形态、业 务模式或运营模式； ?了解行业相关 产品形态、业务 模式或运营模式； 识 技 能 第 2 页，共 8 页 ?熟悉项目 数据分析和度量 ； ?熟悉 风险管理 方法； ?熟悉 目标管理 方法； ?熟悉 绩效及成本管理 ； ?熟悉 团队及人员管理 ； ?具备项目管理领域 专业资质 认 证 ； ?熟练掌握行业内常见的公关危 机和应对方法； ? 熟练掌握 互联网相关法律知 识，如：合同法，专利法，公 司法，税法； ?熟练掌握与业务相关的财务知 识，如：三大报表，重要的财 务指标，业务相关税收等； ?列举自己所熟悉并运用 过的工具和技术等 ?提交自己过去所从事的 至少一个项目所用技术 描述及自己在项目过程 中的成果，并提交 leader 评 价 ?列举并提交自己参加的 ?清楚所负责项目所用 技术风 险和成本 ，并深入理解相关技 术在项目上的灵活运用； ?能够与技术团队就项目 技术 问题进行无障碍的沟通交流 及 建议和指导； 技 术 培 训 课 程 清 单 ?列 举 所 熟 悉 的 本 系统相 关 产品形态、业务模式 或 运营模式； ?列举所了解的行业相关 产品形态、业务模式或 运营模式； ?能够提供本系统相关产品形态 、业务模式或运营模式的 规划 和建议 ； ?能够 和产品经理有效沟通和 讨 论 产品形态、业务模式或运 营 模式； 知 识 技 能 项目计划能 ?了解项目计划制定的 力 步骤和方法 ?能在指导下进行项目 计划制定 ?了解项目跟踪控制方 法 ?能在指导下，对已制 项目跟踪和 定好的项目计划进行跟 踪 控制能力 ?在计划执行中参与一 些辅助性的工作，协助 解决问题 能 力 模 型 ?能够在指导下参与风 险识别 和分析； 风险识别与 ?能够在指导下参与制 管控 定风险规避措施； 度量及数据 分析 ?了解度量及数据分析 的意义 ，具备度量的 意 识； ?能够在指导下收集数 据； ?列举并提交过往 1 年 项目计划的过程和 成 果证明 ?列举并提交过往 1 年 中跟踪控制项目的 过 程和结果证明 ?掌握项目计划制定的步骤和方 法 ?能 独立地进行小型项目计划 制 定 ?能进行基本合理的任务分解和 进度安排 ?熟悉并能掌握运用项目跟踪控 制方法 ?根据已有的项目计划的具体要 求和任务，可以独立的予以推 行 并加以实施 ?在项目进行中能 及时发现并反 馈 问题，并针对变更和突发事 件, 采取相应纠正措施 保证项 目按计划进行 ?能撰写一般项目状态报告 ?举证过往 1年中独立制 定的项目计划过程和成 果 ?举证制定计划中如何合 理制作 WBS,schedule 和 利用资源 分 配 现 有 资 源 ?掌 握 并 熟 练 运用项目跟踪控制 方法， 有着丰富的理论和实践 经验 ?举证过往 1年中独立 进 行项目跟踪控制的 过程 ?提交项目状态报告 ?列举最近一年内预见的 项目风险； ?列举最近一年内进行项 目风险识别和评估工 作； ?列举最近一年内制定的 项目风险应对计划及执 行情况； ?列举最近一年来项 目风险识别和分析工 作； ?列举最近一年内项 目风险的规避措施； ?在项目的初期能够主动预见项 目的风险； ?能够 独立进行风险识别和评 估 工作； ?能够制定风险应对计划并执 行， 对于执行过程中的偏差能 够进 行持续改进； ?列举了解的度量和 数据分析知识； ?列举最近一年来执 行的数据收集工作； ?列举最近一年来度量工 ?能够根据确认的度量模型收集 作的执行效果； 信息，并有效执行； ?列举最近一年来通过数 ?了解常用的数据分析方法 ，能 据分析解决的问题及后 够在指导下通过数据分析日常 续效果； 工作中的问题，并提出解决方 ?列举最近一年来被其他 案； 团队引用的度量模型或 ?能够将度量模型和数据分析结 数据分析结果； 果记录在案，以供后续工作参 考； 第 3 页，共 8 页 ?具有着丰富的项目计划制定实 践经验 ?能为 中型复杂的项目制定有 效 计划 ?十分清楚了解项目的关键因 素， 在现实情况和有限条件下 能最佳 的做好任务分解和进度 安排 ?能够进行 科学分析任务计 划 ，从风险、费用、质量、资 源等多角度考虑， 高效合理的 ?能针对计划合理地调配和充分 利用现有资源，使之得以 高效 的推行和实施 ?能在问题 发生前发现主要问 题 并提前规避 , 在 问题发生后 能准确找到问题根本原因，并 迅 速解决 问题 ?撰写优秀的项目状态报告 , 对 项 目 情 况 给 出 全 面 分 析 ,预 ?能 够 始 终 把 规 避 项 目 的风 险测 放 在项目 管理的重要位置，拥有 丰富的风 险控制经验； ?能 够对项目风险进行有效识 别， 并进行定性，定量的分 析，制定 应对计划 ； ?能够通过收集及分析整理，建 立组织的风险知识库； ?能够 独立深入分析数据 ，理 清事物的多重关系，提出有效 的解决方案； ?能根据实际情况反馈修正度量 模型以及优化分析方法； ?学习和掌握腾讯 TAPD 基本方法， PM 调动全员 将工作进度及 计划通过 平台 透明 出 敏捷项目管 来； 理能力 ?有清晰的 迭代 节奏和 客 计划； 户 ?发布后及时组织项目 导 总结 ，指导下次迭代有 向 效进行； ?了解成本分析的一般 成本分析控 知识 和自身在项目中 制能力 的 成本投入情况； 团队影响力 ?初步实现团队内部的 人员激励； ?获得团队内成员的认 可 ?懂得合理应用 4w+2m+1的 Q 项目 远近规划 方法； ?同时特性 粒度均匀化 ，所有特 性粒度均在合理范围内； ?调动开发团队 兴奋参与 ，为非 开发工作（ UI、产品、测试、 运 营）出力； ?保证一定频率为单位项目例会 / 事件触发性的 有效沟通 机制： ?举证当前项目体现远近 规划的迭代计划； ?考察特性颗粒度拆分合 理性； ?列举开发团队的非开发 贡献（ UI建议、需求池 、自测缺陷等）及相关 数据； ?举证团队有效沟通的实 例 ?主导全员 CE氛围活跃，调动 团队内外热心人高度关注并贡 献Feature ； ?主导团队工作在一起，缩短信 息传递的周期， 高效沟通 ； ?短周期小 FDD形态的迭代节 奏 ， 有 效 控 制 Timebox Delay； ?团队 响应敏捷 ，各岗位工 作 及时响应； ?列举一个项目中对 自身投入成本分析的 案例； ?能够在 P3的 指导下进行成本 分 析 工作并了解成本分析的一 些 工具； ?列举自己编制的项目成 本分析的案例，并说出 成本分析的一些工具； ? 掌握成本分析的工具和方 法 ，并能够有控制成本的 措 施； 至少两次促成项目成 员改进自身工作 ?实施个性化管理，建立互相学 习的团队氛围，使团队成员认 可自己的团队和工作； ?在 团队内具有影响力 ?举证过去一年内组织两 次以上项目活动的实 例； ?列举项目管理中 团 队激励的实例及效果 ? 指导团队成员 ，建立高效团 队； ?在团队中发挥凝聚力； ?在 团队外具有影响力 ?列举并提交被辅导 人员的任务完成情况 或成长证明资料； ?能够结合人员的不同特质和经 历，采取不同的辅导策略，使 新同事快速成长并比较好的完 成工作任务，在指导过程中还 特别注重传授思维理念和工作 技巧； ?敏捷的实践者 ?举证当前项目进度 及计划透明的输出； 迭代计划及项目总结 实例 领 导 力 带人能力 知识传播 ?能够 指导级别较低 的 同事 完成工作任 务； 第 4 页，共 8 页 ?举证在过往 1年中辅 导 的2位员工获得 A及 以上 绩效的实例，并总 结过 程中使用的方法、 技巧 及知识传播的经验 等； ?在工作过程中注意积累和总 结， 并 主动分享 给其他同事， 使优秀实践和成功经验得以传 承和快速复制； ? 敏 捷 的 成 功 实 践 者 ： 1）将 Agile-pm 的实践经验提 炼，并贡献到公司 Agile kp 库 2） 培养 1~2名L2级的 PM 行为标准 ?举证过往 1年中主动进行 业 务学习并总结成文的成 果； ?提交过往 1年中在知识共 享 及传播方面开展的活动： 如 培训、沙龙、论坛等 ?提交过往 1年中所独立负 责 的系统内跨部门沟通协 调的 会议纪要，主要谈判 和协调 解决的矛盾和冲突， 最终的 结果报告 ?提供过去 1年中具有良好 表 达能力的书面资料 ?总结并提交在主持系统内 跨部门过程中使用的方法、 技巧及取得的效果等 举证过往工作中承受困难的 经历和经验教训的总结，以 及直接上级的评价 ?提交过往一年中所承担的 重大或有挑战性项目的项目 计划，并举证为达到目标所 做的努力，项目最终结果及 对应总监评价； ?举证过往 1年中在提高工 作 效率或工作质量方面的 积极 办法，给出效果分析； 4 超越岗位工作需求，学习本业务及相 关业务领域知识，利用团队外的知识 提高团队业务知识、技能。 能够充当起团体外的知识资源协调者 的角色，充分利用起团队外的知识资 源提升自身业务知识、技能。 通过知识共享帮助团队其他成员提 高，能使团队的业务水平居于公司其 他团队业务水平之上，并有一定的成 果体现。 ?提交过往 1年中在提升能力方面进 行的学习方式和内容的拓展及成果总 结 ?举证过往 1年中在带动团队共同学 习方面所开展的系统性活动及团队负 责人对成果的评价 5 自度度人，影响团队向学习 型团队转变，并成为同行标 杆。 能够带动团队其他成员主动 学习，营造团队学习氛围， 使学习成为团队的一种习惯 。 自身业务领域权威，并通晓 一定相关业务领域知识，带 动团队的业务水平居于组织 相同团队前列，成为标杆。 ?掌握并运用 有效的沟通原则和技巧 ， 很好的完成 跨系统的沟通 ，善于解决 困难问题，善于将复杂的思想以别人 非常容易理解的方式表达出来，沟通 能力 受到相关同事普遍认可 ?能够运用 有效谈判技巧进行跨系统的 谈 判 工作 , 协调解决跨系统以及公司内 外的 问题 ?提交过往 1年中主导的公司级别的 跨系统沟通和谈判的成果，并举证其 中采取的沟通、谈判策略、执行方法 及有效解决的主要矛盾和问题、对目 标达成的影响和贡献 ?提交相关业务部门负责人的评价 ?举证过往沟通协调公司 中项目管理事件的总结报 ?与团队 分享有效沟通 \ 谈判 告 和协调的经验和方法 ，带动 ?举证过往在帮助团队提 团队沟通、谈判和协调能力 提 升沟通能力方面所开展的 升。 主要活动及取得的成果 ?组织 公司级别的沟通、谈 ?举证组织的公司级别的 判和协调方法分享 会议。 分享会议的结果以及公司 主要领导的评价 ?能够 正视困难压力 ，可以在成功中发 现不足，在困难压力中寻找机会； ?面对高压局面 ，以建设性的方式处理 问题， 积极寻求问题的解决 举证过往工作中取得的成功及经历的 困难压力，总结分享其中的心路历程 和经验教训 同前 ?举证所承担的重大挑战性项目，面 对的项目困难，以及为完成挑战性目 标所采取的有效措施及最终结果。 ? 能领导团队对突发问题及 时采取有效措施，面对久攻 不下的难题或困难坚忍不 拔，直面挫折 ； ?可采取持久的行动，付出 不断的努力，并最终能取得 成功； ?能建立并推动战略有序高 效的落实与执行。 ?勇于承担困难多，难度大的重大挑战 性项目，并能够直面问题敢于承担风 险和责任 ； ?面对项目困难，能够协调各方资源采 取有效办法，推动项目按计划要求前 进直到完成最终目标。 行为标准 第 5 页，共 8 页 行为标准 ?提交在学习型团队培育 过程中所采取的措施、开 展的活动及取得的成果； ?举证作为某一业务领域 专家所开展的工作及主导 完成的标杆团队 同前 ?举证过往 2年中主导成 功 完成的公司级重大难 题或 课题 ?举证过往 2年中解决的 影 响比较大的突发问题 ?举证过往 2年中所负责的成 功项目管理，阐述其成功的 关键要素及度量分析、风险 管理、团队管理等知识在项 目过程中综合运用情况并提 交总监评价； ?举证自己所受的项目管理 专业培训和资质认证（ PMP 、IPMP等级别） ?列举最近一年内项目公关 危机的预防和应对工作； ?举证说明最近一年内参与 的项目如何运用法律武器； ?列举最近一年对于做过的 项目财务相关分析； ?列举对过去一年中自己所 负责的一个项目的关键技术 体系描述； ?举证自己在过去 1年中对 所 负责项目提出的技术建议 或 方案及采纳结果，并提交 相 关技术总监评价 ?举证过往 2年中在相关产 品 形态、业务模式或运营 模式 上的规划或有价值见 解，并 提交相关总监评价。 ?精通项目管理体系专业知识，并能根 据个人经验和知识 提炼出在项目管理 上的方法论 ； ?具备项目管理培训师能力，能够指导 和 培养项目经理 ； ?拥有丰富的经验，积极预估 项目公关 危机，及时制定措施解决问题，在危 机发生的时候能够做好信息搜集和整 理工作，积极沟通协调和推动解决； ?能够积极运用法律武器保护和增加项 目短期和长期利益； ?能够从财务角度考虑项目的成败； ?在某一技术领域有比较多的研究实践 或 具备一定的 技术方向把控能力 ； ?公司级 高级技术人员 ，能够对项目技 术方向给出积极有效的规划、建议和 指 导； ?对行业产品知识有比较多的研究和实 践， 能够深入参与产品策划和运营模 式的规划与建设 ?结合个人实践阐述对项目管理理论 体系的理解以及如何在实际工作中灵 活运用； ?举证过往两年中所开设的项目管理 培训课程及所培养的 P2以上项目经 理，并提供相关证明。 ?在业界项目管理领域具备 较高 影响力 ； ?举证个人在业界有影响 力会议上的发言或重要刊 物上发表的文章或所获的 业界重要奖项等 ?列举最近一年内项目公关危机的预 防和应对工作； ?举证说明最近一年内参与的项目如 何利用法律武器保护项目； ?列举最近一年对于做过的项目财务 相关分析； ?举证在公司某技术领域承担的专业 讲师课程； ?举证自己在某一技术领域具备的专 长和造诣； ?举证自己在公司级重大项目技术决 策中的重要作用； ?对互联网及软件相关技术 领域有比较深入的理解，并 能够 较好的把握行业的最 新 技术发展趋势 ； ?在 某技术领域有比较深的 研究 ?提交过往成功的公司级业务规划或 运营模式规划，并描述其对公司长期 发展的贡献 ?能够通过研究和分析，给 出产品发展前瞻性的规划及 运营建议，并得到产品团队 的认可 第 6 页，共 8 页 ?提交自己参加的行业交 流或在专业技术刊物上发 表的论文； ?提交对未来两年行业发 展的预测及研究分析报告 ?举证过去两年中在自己 行业上的有影响和价值的 见解或规划 ?提交中型复杂项目的计划 ?举证过往 1年中进行项目 计 划优化的过程和结果 ?举证过往 1年中独立进行 跟 踪和控制的中型项目的 过程 ?列举项目规划和实施过程 中解决的主要问题 ?提交项目状态报告 ?列举最近一年内进行项目 风险识别和定性，定量分析 工作； ?列举最近一年内制定的项 目风险应对计划及跟踪解决 情况； ?列举收集建立的风险知识 库； ?列举最近一年来度量工作 的执行效果； ?列举最近一年来通过数据 分析解决的问题，方案及后 续效果； ?列举最近一年来度量模型 或数据分析结果对于工作的 指导意义； ?能够进行 多项目计划 ，掌握各项目对 于部门的战略实施意义，有效达到部 门 战略目标 ?能全方位多角度的考虑部门总体资源 的 分配和利用情况，减少重叠行动的 浪费 ?对计划的实施做出模拟预测 , 并在计 划中对后续的 风险提前规避 ?能够进行多项目管理，掌控各项目的 实 施情况 ?综合考虑产品、成本、技术等多方面 因 素，高效的协调和安排各项目工作 和进 度 ?能 处理解决重大变更和突发事件 ?能够 有效进行风险预判 ，提前制定规 避措施 ?能够制定适合公司的风险管理策略； ?能够积极 分享风险管理的知识经验 传授风险管理知识； ， ?能够灵活运用度量技术， 指导他人制 定度量模型 ； ?积极运用数据分析方法将复杂问题分 解，并找到解决方案。 ?能够持续将度量模型和数据分析结果 进行有意义分享学习； ?提交多项目管理的项目计划 ?举证项目计划中的资源调配和项目 计划优化的过程 ?举证对项目计划预测和风险规避的 的过程 ?能 负责公司级战略性项目 的计划制定 ?能够从公司战略角度出 发， 充分了解各项目意义及 需 求，综合考虑多方面因 素， 对计划的制定安排提出 独 到见解或优化建议 ?举证负责的公司级战略 性项目的计划过程 ?举证多项目跟踪 / 控制过程中如何 高效协调安排各个项目进度 ?举证多项目跟踪 / 控制过程中如何 预见项目发展方向 , 采取何种预防 措 施, 保证项目按计划实施 ? 成功管控过公司战略性项 目 ?能够从公司战略角度出 发， 综合考虑内容、成本、 质 量等多方面因素，高效的 协调和安排各项目工作和进 度 ?对问题能采取及时有效的 措施，并推动公司战略的落 实和执行 ?举证管控公司级战略性 项目的过程 ?举证实施过程的具体措 施, 方法及其结果 ? 能够制定公司级的度量模 型； ?能够运用度量分析没有先 例的复杂问题，并找到有效 的解决方案； ?度量模型记录在组织资产 库，能够在组织内部充当度 量和数据分析的倡导者和传 播者； ?列举最近一年来制定的 度量规范，指导度量工作 的执行效果； ?列举最近一年来发现的 新问题和解决方案； ?列举最近一年来如何传 播度量模型或数据分析结 果； ?列举最近一年内制定的公司级风险 管理策略； ?列举最近一年内进行的风险管理知 识分享或开发的相关课程； ?列举最近一年来指导度量工作的执 行效果； ?列举最近一年来通过数据分析解决 的问题，方案及后续效果，对于度量 模型的修正； ?列举最近一年来如何分享度量模型 或数据分析结果； 第 7 页，共 8 页 ?举证当前项目迭代周期在 合理范围内，不应超过公司 对项目周期的要求； ?列举主导团队及发动团队 外热心人 CE的需求池及相 关 数据； ?能够建立起高效的 自适应组织 形态； ?能够将敏捷 经验复制推广 到其它部 门，成为公司级敏捷讲师； ?举证团队有效沟通的实 例； ?举证团队有效响应事件时 间，各岗位 work flow 运转 时耗 ?列举完成项目的成本分析 案例，并说明如何控制成 本； ?举证过去一年内组织两次 以上跨部门活动的实例 ?提交过往 1年中培训课件 开 发和经验总结； ?举证知识分享取得的成 果， 重点展示成果的传承和 复用； ?能够熟练运用成本分析工具与流程， 有效控制项目成本 ，并得到认可； ?通过建立愿景，建立创新与合作氛 围， 激励项目成员的工作热情，有效 协调客户 方团队的关系； ?起到标杆作用； ?获得用户、领导的一致认可， 在公司 内具有较高知名度 ； ?有培养后备人才的意识，时刻保持对 后备人选的识别、指引和关注 ?主动引导团队其他成员一起进行知识 分享，能够营造学习、分享和共同进 步的团队氛围 ?敏捷的传播者： 1）能够带领项目达到 L3级 Agile Project 2） 担任公司 Agile 系列课程开发者 和 授课讲师 3）培养 1~2名PM成为 L3级Agile PM ?举证团队高效运转情况说明； ?举证进行公司级敏捷经验推广事 例； ?将Agile 实践体系化、工具 化、知识化，成为敏捷项目 管理 专家 ?列举实践体系化成果及 推广活动 ?列举使用的成本分析工具与分析流 程， 有效控制项目成功的案例； ?能够 设计公司的成本分析 工具与流程 ，并得到公司认 可； ?列举设计完成的公司成 本分析工具与流程，并列 举成功案例； ?具备企业管理能力； ?在 业界具有影响力 ； ?举证在公司级重大项目 获得的成绩或业界获得的 荣誉； ?有很强的个人魅力和影响 力，在知识传递和团队建设 方面有 丰富的成功实践和 理 论总结 ?有影响力的敏捷传道者： 1）培养 1~2名PM成为 L4级 Agile PM ； 2）在 GM高 / 级 PM层面进行 Agile 认识分享 ?举证在知识传播和团队 建设方面的理论和实践总 结及突出的成绩 ?列举公司级项目成功案例 ; 获得公 司级项目嘉奖 ?举证在后备培养方面所做的努力和 成果 , 如参加通道建设工作等 ?举证在营造团队学习分享氛围方面 的努力和成果 第 8 页，共 8 页
8 页
474 浏览
办公室岗位职责表
岗位职责表 部门： 办公室 岗位名称：秘书 编制日期： 直接主管：办公室主任 职责范围 根据公司的业务发展需要，协助部门经 理做好行政管理工作；负责各部门之间的 协调与沟通，处理公司日常事务。 负责上请下达，上通下联工作。 1、 根据总经理、副总和总工的指示安排、 传达各项工作； 2、 保证总经理、副总和总工及各部门的 有效信息沟通； 3、 负责电话接听，保证公司电话通讯畅 通无误； 4、 按月做各项行政事务汇总报告； 5、 配合其他部门做相关协助性工作。 工作目标 考核内容 1． 时效 数量、质量 2． 准确 3． 严谨 保 证 内 部 1、 工作时效 信 息 传 达 2、 工作差错率 的 正 确 性 3、 工作态度 和 时 效 性。 负责公司文件资料、信息、宣传、通讯报导 要 求 及 1、 工作时效 工作。 时、准确、 2、 工作差错率 3、 工作饱满度 负责文件资料、相关管理制度的起草、定稿 严密。 工作。保证内刊的按时出版，加强精神文 明，建设企业文化。 协助总经理及部门经理做好行政管理工 作。 1、 负责公司经营计划、统计报表及营业 执照年审、代码证年审工作； 2、 负责电话通讯管理； 3、 根据公司的有关制度规定，按时办理 各种行政费用的付款事宜，并进行登 记管理； 4、 各种临时性工作。 负责公司对外的公关及接待工作。 争取建立良好的社会关系，熟悉接待服务 管理知识，掌握公共礼仪规范，保证对外 工作的畅通。 要 求 及 时、准确、 严密地做 好各项相 关工作。 1、 工作差错率 2、 工作饱满度 3、 工作态度 4、 工作时效 要 求 做 到 1、 工作态度 目 标 明 2、 工作差错率 确，服务 热情、周 到、耐心。 负责抚恤、劳保福利管理工作 针对公司的相关制度，及时、合理满足职 工的福利和劳保需求；同时，根据国家相 关政策，从关心职工的角度做好各种抚恤 工作。 负责会议管理。 协助做好会议服务工作及会议记录。 要 求 做 到 1、 责任心 公 平 、 及 2、 工作态度 时、合理 3、 工作差错率 及 时 整 理 1、 工作时效 2、 工作态度 归档 3、 工作差错率 岗位职责表 部门： 办公室 编制日期： 岗位名称：司机兼外勤 直接主管：办公室主任 职责范围 在办公室主任的领导下认真做好公司车 辆交通管理、安全保卫工作、后勤管理工作 及基建工作。 认真做好公司领导和各部门所需的驾驶服 务 1、 根据公司领导和各部门需要，做好相 应的服务工作。 2、 根据公司业务用车需要，按派车单完 成出车任务，做好车辆运行记录工作。 根据公司车辆管理的制度，负责公司车辆 的保养和维护工作。 1、 按月购买汽油。 2、 按月或定期结算车辆保养或维修的相 关费用。 3、 定期安排车辆保养或大修。 负责安全保卫工作 1、 按照安全管理制度，负责安全保卫等 检查。 2、 负责公司内部维修及相关外勤工作。 3、 负责新办公楼基建工作。 4、 做好各种临时性工作。 工作目标 1． 安全 2． 及时 3． 准确 保证运行 的安全性 和 时 效 性。并做 好相关记 录。 要 求 及 时、准确、 严谨。确 保车辆的 正 常 运 行。 要 求 安 全、及时 地做好各 项相关工 作。并保 证工程质 量，按期 完成。 负责后勤保障工作 要 求 及 根据业务需要，负责办理车险、年检等必 时 、 准 确 要的后勤保障工作。 地做好各 项工作。 考核内容 数量、质量 1、 安全性 2、 工作态度 3、 时效性 4、 准确率 1、 工作态度 2、 费用控制率 1、 工作态度 2、 责任心 1、 时效性 2、 准确率 岗位职责表 部门： 办公室 岗位名称：内勤 编制日期： 直接主管：办公室主任 职责范围 工作目标 考核内容 在办公室主任的领导下认真做好内勤服 1． 及时 数量、质量 2． 准确 务，档案、资料等管理工作。 3． 严密 内勤工作 保 证 印 章 1、 工作态度 1、 协助办公室主任做好印章信证管理。 使 用 的 严 2、 时效性 2、 做好电话通讯管理工作。 密 性 和 规 3、 准确率 3、 负责相关内勤工作、考勤管理，并提 范 性 。 并 供良好的后勤服务。 做好相关 4、 临时指派的工作。 记录。 负责办公用品管理 要 求 及 做好办公用品管理工作，并做好库存、发 时 、 准 放记录。 确，并做 好使用量 的控制。 负责清洁卫生管理工作 要求保持 负责公司内部卫生保洁工作，包括总经 环 境 卫 生 理、副总经理办公室、各部门办公区卫生、 干 净 整 男女卫生间的清洁等。 洁，为公 司创造一 个清馨优 雅的工作 环境。 负责档案、资料等管理 做好档案管理，其中包括文件资料，固定 资产、合同的统一管理及报刊的收发登记 工作 1、 准确率 2、 时效性 3、 费用控制率 1、 工作态度 2、 工作饱满度 3、 责任心 要 求 及 1、 时效性 时 、 准 确 2、 严密性 地 做 好 各 3、 工作态度 项工作。
4 页
342 浏览
办事处经理职能说明书
办事处经理 职位名称 职 办事处经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 销售部 职等职级 直属上级 大区经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施办事处的销售计划，领导下属实现办事处的业务目标。 工作内容: 实施公司各项管理制度，完成公司订立的销售目标； 反馈市场信息及客户需求意向； 制定办事处季度、月度销售计划和预测计划； 协助公司做好本区域内的展览会、产品推介会等促销活动； 评价办事处业务人员，协助客户维护主管评价售后服务人员，并协助制定和实施绩效改善计划； 监督并控制本办事处业务费用开支； 指导业务人员开展工作； 协调办事处内部业务和售后服务工作； 领导区域内的业务拓展工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销专业或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过市场营销、管理技能开发、财务知识、产品知识等方面的培训。 经 验: 3 年以上企业销售管理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力； ◆有极强的组织管理能力； ◆熟练操作办公软件。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况: 基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
1 页
329 浏览
财务助理职能说明书
财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: 审核财务单据，整理档案，管理发票； 协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； 起草处理财务相关资料和文件； 统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； 协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； 保管和发放本部门的办公用品及设备； 完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
1 页
369 浏览
财务总监职能说明书
财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: 利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战 略规划的制定； 建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； 制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； 对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； 筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； 主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； 协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； 参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； 审核财务报表，提交财务管理工作报告； 完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
2 页
396 浏览
部门职责说明（修订版）
第一节 办 公 室 第一条 制定行政办公制度,按照行政办公程序的规定管 理日常行政事务。 第二条 起草行政文件材料、工作计划、总结、纪要、通报、 简报、电文等。 第三条 各种公文及来往信、函、电、传真的收取、编号、传 送、催办和归档工作。 第四条 各种资料的收集、汇总和编纂，以及各种文书档 案的归档立卷管理工作。 第五条 公文件打印和复印；负责印制、发放和保管各种 对外宣传材料；负责编制简讯、简报或内部发行刊物；负责 报刊杂志的征订和分发工作。 第六条 对政策、规章制度、会议决议和高管层指示的执 行情况进行检查督办，协调落实高管层交办的各项工作。 第七条 组织安排公司例会、办公会议或会同有关部门筹 备公司其它会议及有关重要活动，做好会议记录和整理会议 纪要。 第八条 负责办公环境与办公设施的改善、整理、维护、安 全等事项，保持良好的对外形象。 第九条 按照现代企业制度的要求不断健全和完善公司 各项规章制度。 第十条 负责食堂管理工作。 第十一条 组织做好安全保卫及消防管理工作，确保办 公、生活秩序正常和财产、员工的安全。 第十二条 各种办公用品（消耗品）、办公设备及固定资 产的采购、登记工作。 第十三条 车辆管理、保养、维修和调遣工作。 第十四条 电脑管理和信息化管理工作。 第十五条 证照、印章、介绍信等有关证明管理。 第十六条 办理工商证照、组织机构代码证等年检及换证 工作。 第十七条 收集、整理、上报、回复公司内外有关的反馈信 息及合理化建议。 第十八条 保密工作和协调法律事务。 第十九条 信访工作和网络舆情掌控。 第二十条 协助党群建设、工会组织等工作。 第二十一条 事务性的对外联系、接待和公关宣传工作， 并协助相关部门做好业务性的对外联系、接待和公关宣传工作。 第二十二条 处理协调地方和社会公益事务。 第二十三条 保证通讯系统的畅通。 第二十四条 完成领导交办的其他工作。 第二节 财 务 部 第一条 负责公司的财务和融资工作。 第二条 根据国家的会计准则及会计制度，制订公司的 财务管理制度和工作程序；公司的财务管理和会计核算工作； 建立健全内部会计控制制度，进行公司日常财务管理。 第三条 严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加 强银行账户的管理，严格按照规定开立银行账户，办理存款、 取款和结算，并及时清算、注销不用的账户。 第四条 按制度规定进行各项会计核算工作，按时编报 各类财务报表。 第五条 执行资金使用审批程序，执行资金拨付和报销 规定。 第六条 项目成本核算与管理，定期就重大项目成本核 算问题向董事会反映，并提出建议和解决办法。 第七条 组织做好会计凭证、账簿、报表等以及其它会计 资料和财务资料、审计资料的保管与定期归档工作。 第八条 组织做好公司员工工资、奖金的发放。 第九条 根据公司财务管理制度及经营管理目标，编制 财务计划；编制月、季、年度财务资金收支计划、预算、信贷计 划和成本费用计划等。 第十条 汇总公司资金收入及使用情况，对比计划及预 算做出分析，向公司决策层提供决策参考；反映和监督公司 的资金运用，分析、考核财务状况和财务成果，提高资金的 使用效益。 第十一条 监督办公类物品达到限额标准的政府采购工作。 第十二条 根据公司债权债务转移情况，确定资金的合 理周转率，加强对应收账款的回收管理，合理安排应付账款。 第十三条 对公司及子公司进行财务成本核算，对各项 费用的预决算进行监督，并对公司年度财务收支、成本决算、 经济活动进行内部审计监督；对公司投资的子公司按国家和 公司有关规定进行财务审计。 第十四条 组织进行对公司资金运作的预测、组织、协调、 分析和控制、保证有效筹集，分配和合理使用资金，负责向 金融机构融资。 第十五条 根据公司的经营状况及财务状况，做好融资 管理工作。 第十六条 办理税务证照的年检及换证工作；代表公司 处理与工商、税务、财政、银行等政府相关部门、各中介机构和 投资机构的相关财务事务。 第十七条 银行专项基金的管理。 第十八条 公司各项税收的申报、缴纳、年检及办理其他 税务事项。根据公司业务状况，制定税收筹划方案并执行。 第十九条 根据公司的经营目标和投资规划，加强公司 投资管理工作。 第二十条 参与项目投资可行性评估论证工作，对项目 投资实施全程财务监控。 第二十一条 负责健全完善公司财务管理制度。 第二十二条 严格执行财经纪律，确保财务安全。 第二十三条 确保公司无任何财务责任事故，保障公司 财务管理工作按计划有序进行。 第二十四条 严格控制费用开支，协助公司纪检部门做 好厉行节约及“四费公开”工作，制定公司费用开支标准及 管理办法。 第二十五条 完成领导交办的其他工作。 第三节 人力资源部 第一条 制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办 法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。 第二条 根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状 况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导 审批后实施。 第三条 在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设 置及调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、 修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。 第四条 根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘 计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等 工作。 第五条 组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头 组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经 理对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归 档管理等工作。 第六条 根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员 工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次 培训，努力提高员工素质。 第七条 制定公司的薪酬、福利方案，核定员工工资标准， 经审批后组织实施；核定员工社会保险缴纳标准，及时办理 员工社会保险异动、变更、转移等手续，做好社保年检暨缴费 基数申报工作；完成住房公积金缴存、年检、变更、转移及提 取工作。 第八条 负责加班管理工作，做好加班登记和统计。 第九条 做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人 力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。 第十条 办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，负 责办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘等事宜。 第十一条 做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护 工作。 第十二条 组织做好各类人事及职称考试的通知及相关 准备工作。 第十三条 及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员 工管理工作；搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高 员工综合素质和部门工作绩效。 第十四条 完成公司领导交办的其他工作。 第四节 总工程师办公室 第一条 安排项目总工对项目进行全程技术跟踪管理， 配合项目管理公司对项目的设计规划和施工中的技术性问题 进行把关；负责项目前期可研和清单编制及工程勘测、设计、 施工全过程中有关技术性问题的审核工作；负责工程安全、 质量的有关方案的审核并指导执行；参与工程全过程投资控 制，负责项目技术问题的处理确认，负责对工程变更签署证 明；对分管工程的设计质量及技术方案负责，并参与重大工 程技术文件的审查、完善和修改认可。 第二条 在施工技术安全质量管理的各项工作中，贯彻 执行相关政策、法规及规章制度。负责收集相关的法律法规及 其它技术管理要求。 第三条 组织制定并落实技术管理、科技情报、科技进步 方面的管理制度，推进技术管理标准化。 第四条 负责设计管理工作，做好工程项目的设计方案 讨论和审核工作，对工程项目设计的合理性、安全性把关； 负责组织邀请外部专家召开专题会议对涉及环境生态效果、 建筑外观形态等设计方案进行评审。 第五条 负责组织并完成工程初步设计审查、施工图设计 和工程造价介入工作；协助规划部做好工程项目规划前期及 方案阶段设计的组织管理工作；负责项目概算编制和批复工 作；负责施工图审查工作。 第六条 负责工程项目的规划、勘测、设计、审查的技术衔 接工作。参与相应工程技术标准、规模、优化、变更、调整等管 理工作，负责审定工程施工方案的安全、技术措施。项目总工 负责技术方案及工程洽商的核定；参与施工组织设计审查及 监理规划审核工作。 第七条 负责各在建工程的技术服务工作，处理和解决 各项工程技术问题；做好项目建设各阶段工程图纸会审、设 计变更和参与竣工验收和竣工图纸的签证认可。 第八条 组织有关部门开发和应用新技术、新材料、新工 艺、新设备，引进、推广先进技术、先进经验和合理化建议。 第九条 抓好施工、技术等方面的业务建设，指导有关部 门做好专业技术人员的培训工作。 第十条 完成领导交办的其他工作。 第五节 经营发展部 第一条 通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司 的发展战略和经营策略，对中、长期发展规划的执行情况进 行综合平衡，并对执行情况制定考核细则和奖惩办法，经董 事会批准后组织实施。 第二条 组织编制经营计划，对经营计划的执行情况进 行综合平衡，并对执行情况制定考核细则和奖惩办法，经总 经理办公会批准后组织实施；负责及时向市、区政府及发改 部门申报项目建设投资计划。 第三条 组织分析内、外部经营活动，编写经营活动分析 报告（对各项经营活动进行分析、统计和总结，优化项目结 构），供决策层参考。 第四条 负责制定和组织实施公司各项改革发展措施。 第五条 与专业单位合作，对经营项目进行可行性分析 论证；负责公司增资扩股、兼并、收购、合资等资本运营工作； 积极做好招商引资工作；协助完成融资工作。 第六条 从业务上指导子公司的经营活动；根据集团公 司整体战略规划，协调子公司经营策略，督促子公司据以制 定相关的业务经营计划和年度预算方案，以确保集团整体目 标和子公司责任目标的实现；结合子公司的实际经营状况以 及在一定期间所能达到的业绩水平，合理确定子公司的投资 回报率，核定子公司的利润指标，督促子公司在资产保值的 前提下，实现资产增值；督导和检查各子公司的基础管理工 作，促进提升企业管理水平和经济效益。 第七条 监督子公司的经营状况，加强对子公司筹资、担 保、投资、重要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更 （兼并、破产、股改制度）、资本金变更以及重大经济活动等 行为的监督和管理： （1）对各子公司筹资实行总量控制；负责对各子公司 上报的筹资计划、借款预算进行审核和会签报批； （2）规范子公司的投资行为，减少投资损失。建立健全 子公司投资行为审查和内部控制机制，参与投资项目的可行 性研究，加强对投资项目的跟踪管理、监督，制定有效的预 算管理指标，并定期进行考核，组织对各子公司投资项目进 行后评估； （3）负责对各子公司进行成本控制管理，建立子公司 成本控制体系，加强成本费用审查，并通过成本费用分析， 对各子公司提出整改和改进措施建议； （4）负责对各子公司进行预算监督控制，定期组织对 各子公司预算完成情况进行检查，提出检查总结分析报告上 报公司决策层，并对各子公司提出整改建议；负责对各子公 司提出的预算调整申请进行审核； （5）负责对各子公司大额贷款、对外担保、投资项目、重 要固定资产或生产经营设施的添置、产权变更（兼并、破产、 股改制度）、资本金变更以及重大经济活动等重大事项的审 核把关和报批工作； （6）负责审核各子公司利润分配方案和亏损弥补方案。 第八条 组织项目合同草拟、会签、谈判及合同审核等工 作；负责合同的日常管理，包括整理、分类、归档、建立合同 管理台帐。 第九条 负责对合同履约情况进行动态监控，并将履约 情况及时反馈相关部室及子公司。 第十条 公司经营性资产运营及管理工作，制定公司经 营性资产运作计划及经营目标。 第十一条 加强统计管理，编报各类统计报表。通过数据 资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公 司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 第十二条 负责做好经济纠纷的调解和法务工作，保障 公司合法权益不受侵犯。 第十三条 根据公司资产管理制度，对公司资产进行管 理。定期组织进行公司固定资产、流动资产的清点工作。 第十四条 配合财务部门对项目进行财务核算。 第十五条 完成领导交办的其他工作。 第六节 规 划 部 第一条 负责办理公司及各子公司所属项目的立项、招投 标核准、可行性研究报告批复等手续；负责办理初步设计审 查的行政审批手续；负责牵头完成房建项目概算审查及批复 工作。 第二条 负责办理公司及各子公司所属项目的各项国土 报批手续。 第三条 负责办理公司及各子公司所属项目（代建项目 除外）的各项规划报批手续。 第四条 负责办理项目中涉及环保、建设、园林、水务、气 象、人防、消防等其他报审报批工作。 第五条 负责办理公司及各子公司所属项目的房屋预售、 房屋测绘、房屋产权、产权过户等手续及住宅使用说明书、住 宅质量保证书。 第六条 协助财务部办理各项报建报批税费的缴纳手续。 第七条 负责组织进行报批报建所需的对外协调活动。 第八条 负责及时促进或优化与各级政府及相关职能部 门合作关系，为公司建立良好、长期的沟通平台。 第九条 跟进项目前期报建报批政策及规章制度的变动 及发展趋势，及时准确掌握各职能部门对项目前期报建报批 办理的信息，并及时上报公司。 第十条 根据项目工程进展情况，协助项目管理公司完 成对规划、建设等政府职能部门的协调工作，牵头项目联合 验收工作。 第十一条 完成领导交办的其他工作。 第七节 审计监察部 第一条 对各部门、各子公司及由公司投资组建的所有企 业行使监督职能。 第二条 按照招、投标及政府采购程序，负责公司的招标 和采购工作，负责组织编制、审核、会签、上网公示项目招标 文件、工程量清单；协调配合招标控制价（上限值）的审核； 组织招标代理公司进行项目开标、评标；负责办理中标通知 书工作；负责落实招标交易服务报送工作；负责投标保证金 返还工作；负责监督中标后履约情况及相关后续管理工作。 第三条 负责公司造价管理工作，协助设计院做好概算 编制工作，负责概算内部审核；衔接和协调市、区相关职能 部门对项目概算的审核工作；负责对涉及造价、招标标书等 相关问题进行答疑；负责项目预算、结算工作，并协助财务 部完成项目决算工作；负责审核和编制年底应付资金需求计 划；负责公司及各子公司日常所有应付资金审批表的填报与 审批工作。 第四条 负责对项目拆迁概算的复核以及拆迁概算中所 涉及的地块征地面积的复核。 第五条 监督、审查合同谈判工作。 第六条 负责工程计量和工程竣工图核对工作，确保现 场签证程序的规范性、真实性；负责向区发改局和区招投标 领导小组报送工程造价的变化情况；协调配合审计单位对项 目中材料价格的落实；参与和监督项目分包队伍资质审查和 相关材料考查并建立工程项目材料库。 第七条 动态监控工程造价，在芙蓉项目管理公司初审 基础上，复核项目完成的产值，并根据合同确定支付比例及 金额，必要时按规定报审计部门确认。 第八条 参与重大技术方案会议，审查其程序的规范性； 第九条 为项目重大变更提供造价指标，协助总工程师 办公室完成项目重大设计变更工作，及时掌控造价变化情况， 并完成与审计、财政、发改、监察部门的对接工作。 第十条 监督审查财务资金的发放，包括工程款的拨付 征地拆迁费用等其它资金的发放。 第十一条 检查内部规章制度、经营计划和发展规划的执 行情况。 第十二条 负责内部人员的廉政建设，包括廉政思想教 育。受理举报投诉，开展违纪违法人员的谈话等。 第十三条 对可能会给公司造成重大经济影响的事项向 有关部门建议进行专项检查。 第十四条 完成领导交办的其他工作。 目 录 第一节 办公室.........................................................................- 1 第二节 财务部.........................................................................- 3 第三节 人力资源部.................................................................- 6 第四节 总工程师办公室.........................................................- 8 第五节 经营发展部...............................................................- 10 第六节 规划部.......................................................................- 13 第七节 审计监察部...............................................................- 15 -
17 页
336 浏览
人力资源部部门职责
人力资源部部门职责 门 策 工 根 需 案 位 收 织 职 合 批 项 资 准 升 划 领 整 管 档 一、人力资源部是公司人事、劳动、工资管理的职 ，由总经理主管。 二、人力资源部部门职责： 1、 贯 彻 执 行 国 家 关 于 人 事 、 劳 动 、 工 资 工 作 的 方 针 、法律、法规及主管部门有关规定；制订公司人事、 资管理制度，拟订推进劳动、人事、分配制度改革的 据公司战略制定人力资源中长期发展规划，编制人力 求年度计划，并组织实施。 2、 负 责 劳 动 组 织 管 理 。 拟 订 公 司 组 织 机 构 设 置 与 调 、定编定员方案，建立健全各部门职责范围和各类人 职责，经公司批准后实施。 3、 负 责 公 司 一 般 干 部 及 工 人 的 管 理 。 承 办 企 业 职 工 录用、招聘调入及大中专、技校毕业生的接收和安置 签订劳动合同；进行试用期、学徒期、见习期考核； 工转正定级、聘任、调配转岗、考核、调出、退休及 同变更、终止、解除等事项； ４、负责公司职工的考勤管理，组织检查劳动纪律 职工加班、休假及请假，按规定程序处理对职工的奖 。 ５、负责工资管理与分配。组织预算公司工资总额 水平，核定各单位工资总额；拟定工资分配形式与工 及工资分配、调整及奖金分配方案与实施办法，办理 级，转移介绍工资关系，审核工资奖金发放。 ６、负责办理职工社会保险的有关事宜。 ７、负责制定公司职工教育培训发展规划、年度培 、培训管理制度以及职工教育培训经费使用计划，经 导批准后组织实施。 ８、负责职工人事档案的管理及人事档案材料的收 理和归档工作。 ９、对控股、参股子公司进行业务方面的服务、指 理。 1０ 、 负 责 人 力 资 源 部 的 业 务 基 础 建 设 ， 业 务 学 习 和 案材料的形成、积累、整理和归档。 １１、完成主管领导交办的其它工作。 能部 、 劳 措 资 政 动、 施； 源 整方 员岗 的 ； 办 劳 招 组 理 动 ，审 惩事 与工 资标 职工 训计 公司 集、 导与 有关
1 页
386 浏览
办公室主任职位说明书
职位说明书 职位编号 部门 行政部 部门编号 直接上级 总经理 直接下属 职位简述 前台文员，保 洁员 2 办公室主任 定员 1 工作时间 正常上下班 工作场所 公司办公室 全面负责公司的行政、后勤保障工作及办公室人员的管理 编号 1 职 位 职责范围 衡量标准 负责公司各职能部门、分部行政事务的安排、协调、处理，为公司运营提供服务 1. 全面负责公司的行政、后勤保障工作及办公室人员的管理； 2. 负责建立、完善公司行政事务管理的各项规章制度；并组织检查、监督落实； 3. 参与、协调公司各类活动、会议的组织、筹备、服务工作； 4. 负责公司固定资产和行政办公用品的管理工作； 5. 负责前台文员及保洁员的业务管理工作； 6. 负责部门会议的记录整理及文件归档； 7. 负责公司车辆、司机的管理工作，布置、监督检查车辆的保险、保养、年审工作； 8. 负责行政部的工作计划与安排岗位职责的制定，人员配备与协调工作； 9. 负责公司安全保卫及消防工作，检查消防设施，落实各项安全消防措施定期更 换或整改； 10. 负责组织计划和协调安排公司节假日的通知人员值班，安全保卫等工作； 11. 负责督促部门内人员按时、保质完成工作，并考核其工作结果； 12. 负责公司知识产权的管理工作， 13. 电话使用管理，规范语言，规范记录（规范检查对于信息费、上网费的核查处 罚）； 14. 完成领导交办的其它工作。 安 全 保密程度 财产设备 责任 财务和业务保 管事项 监 督 工作关系 物（资）料 密 公司固定资产及耐用品 行政部文件、报表 其他 监督责任 本部门人员 内 部 总经理、副总经理、各部门及本部门人员 外 部 政府相关部门、物业公司、办公用品供应商、印刷 性 别 女 年 龄 脑 力 极需要□ 需要□ 不需要□ 经 历 一年以上本岗位工作经验 职 技 能 行政管理、公文写作 资 专业知识 任 格 业务了解范围 所受监督 20-30 岁 体 力 行政管理或企业管理专业知识 了解国家、地方有关法规政策，公司运营发展计划 最低学历 总经理 大专以上 极需要□ 需要□ 不需要□ 个人特质 外向，善与人沟通，耐心、细心，处理突发事件的能力，敬业精神。
2 页
337 浏览
车间主任职务描述书
车间主任 职位名称 职 车间主任 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 职位概要: 组织、协调、指挥车间各项工作，完成车间工作计划、车间各项工作指标。 工作内容: 监督车间工人的工作质量、工作进度； 规划分配工作，执行工作规程规章； 协调车间各项工作进度，按生产进度安排车间流水线工作进度； 解决工人操作过程中的问题； 提出改进工艺流程、生产设备、生产环境等方面的建议； 完成上级分配的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆工业工程或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过生产作业管理、管理技能、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上车间工作管理经验。 技能技巧: ◆熟悉车间各项工作流程及操作； ◆掌握生产作业管理知识技能； ◆熟练操作办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主，有较强的人际沟通能力； ◆有较强的管理能力，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室及生产场所。 环境状况:比较舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 生产部
1 页
350 浏览
大区经理的职能描述书-
大区经理 职位名称 职 大区经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 销售部 职等职级 直属上级 销售部经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施本区域营销计划、销售目标，领导下属人员完成分解目标。 工作内容: 参与公司市场营销策略的制定； 执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划； 制定本区域营销计划、分解销售目标； 提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息； 督导办事处建设及业务开展工作，落实本区域货款的回收； 督导营销总部的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行； 控制所辖区域办事处费用开支； 直接参与主持重要客户的业务谈判及成交； 处理客户投诉； 对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划； 对业务人员进行培训、指导。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销专业或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过市场营销、管理技能开发、财务知识、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上企业销售管理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力； ◆有较强的市场销售经验和市场嗅觉； ◆熟练操作办公软件。 态 度: ◆自觉严谨、公正律己、敬业、豁达自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
2 页
390 浏览
热门推荐
994 阅读
25 页
1246 阅读
15 页
714 阅读
11 页
828 阅读
82 页
1144 阅读
2 页
