【实例】-基建部经理绩效考核指标
绩效考核体系－平衡计分卡 基建部经理 基建部经理绩效指标 方面 关键成功因素 1.财务 方面 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.财务 方面 1.1.2.8加强对基建项目 预算的控制 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 （实际管理费用节省／计划管理 所有部门 费用）＊100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控制情况 项目费用预算）／基建项目费用 基建部 预算＊100％ 管理费用预算节省率 组织／部 质／量化 门／小组 评估频率 指标 ／个人指 标 目标值 权数 信息来源 量化 部门 每月 10 费用明细科目及预 算资料 量化 部门 每月 30 费用明细科目及预 算资料 3.内部 3.9加强对基建的管理 营运方面 在建工程按期完工指标 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 划工期 量化 部门 每季 25 投资项目计划及实 际 3.内部 3.9加强对基建的管理 营运方面 基建项目质量检验达标率 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 建项目总数＊100％ 量化 部门 每季 25 基建项目质量检验 报告 质／量化 组织／部 每半年 门 10 流程实施得分 3.内部 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 营运方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 4.学习 和成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 总分 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部、各 部门／个 评估得分） ／年初技能评估得分 质／量化 每年 部门 人 ＊100％ 100 Page 1 of 1 技能评估报告
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【实例】17种针对不同级别员工的阶段性评价表
员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 1、勤奋态度 2、业务工作 3、管理监督 4、指导协调 5、工作效果 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B．对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现 象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见： 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 不满意 1 2 3 4 5 聘雇日期： □特别评价 勉 强 6 7 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1．工作品质 本项不考虑工作量 工作懒散，可避 经常犯错，工作 大体满意，偶尔 工作几乎保持正 工作一直保持超 ，仅看工作是否正 免的错误频繁。 不细心。 有小错误。 确、清楚；有错 高水准。 确、清楚、完全。 自行改正。 □无从观察 附注： 2．合作 考虑其对工作、同 似乎无法与人合 时常不能合作， 大致上与人相处 一向合作良好， 与同事或主管合 事、公司之态度； 作，不愿接受新 表现不同意的态 愉快，偶尔会有 愿意接受新方法 作有效；随时准 是否愿意为人服务 事物。 度；难以相处。 磨擦。 。 备尝试新观念； 及与人沟通；是否 与人相处非常好 愿尝试新观念、新 。 方法。 □无从观察 附注： 3．工作知识 是否了解其工作的 与工作有关之事 工作某些方面如 对工作有相当程 对工作了解全面 工作各方面均能 要求、方法、系统 大部分都了解不 能增进相应知识 度的了解。 充分。 掌握，极为优秀 、设备。 够。 最好。 。 □无从观察 附注： 4．主动性 考虑其在没有详尽 只能照章行事； 处理新事物容易 经常性工作无需 极少需监督；主 一直是自主工作 指示下的工作能力 遵从指示做事， 出错，经常需要 指示；新事物需 动工作及改进。 ；自动增加额外 ；其应变才能；在 需不断监督。 监督。 要监督。 工作；能力极强 无人监督下的工作 。 情况。 □无从观察 附注： 5．勤勉 考虑其贡献于工作 有机会就偷懒， 时常忽视其工作 通常能坚守其工 大部分时间都能 一向可信，能将 的程度。 时常喜欢闲聊。 。 作；偶尔会闲逛 诚恳做事，偶尔 工作做好。 。 需要人提醒。 □无从观察 附注： 6．工作量 本项不考虑质的方 工作慢，从未按 面，只考虑工作量 时工。 。 □无从观察 附注： 低于平均量。 符合要求，偶尔 超过。 超出平均量。 速度超乎常人， 产量比要求的多 。 7．学习能力 接受新知识的能力 若非一再教导， 学习缓慢但通常 学习速度尚可， 学习快速，记忆 超乎寻常的学习 、速度；是否能记 无法消化。 能记住；看似吸 也能记牢，但偶 良好。 速度且完全消化 忆，能遵循，并予 收而实际上并没 尔还需要向主管 。 以应用。 有真正消化。 请教。 □无从观察 附注： 8．出勤 考虑工作的规律性 请假或迟到早退 经常请假或迟到 偶尔请假或迟到 绝少请假或迟到 从不请假或迟到 和准时性。 过多。 早退。 早退。 早退，如无正常 早退。 理由。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 评 价 项 目 到职日期 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理解力极强， 理解迟钝，判 理 理解力强，判 理解判断力普 理解较迟钝， 判断力极强， 断力不良，经 能 处理能力极强 20 断力强，处理 16 通，处理事务 12 对复杂事务判 8 常无法处理事 4 力 能力强。 常有错误。 断力不够。 。 务。 积 对本职工作感 态度傲慢，常 工作无恒心， 极 奉公守法，足 10 热心工作，支 兴趣，不在工 持公司的政策 8 作时间开玩笑 6 精神不振，不 4 唆使别人向公 性 为他人楷模。 司提不合理要 2 。 满现状。 。 求。 责 任劳任怨，竭 工作努力，分 有责任心，能 交付工作常需 敷衍，无责任 任 尽所能完成工 20 内工作非常完 16 自觉完成工作 12 督促方能完成 8 心，粗心大意 4 感 作。 善。 。 。 。 团 与人协调无间 队 ，为工作顺利 肯应别人要求 12 仅在必要与人 精 完成尽最大努 20 爱护团体，常 16 协调时才与人 8 精神散漫，不 协助别人。 帮助他。 肯与人合作。 4 神 合作。 力。 虽少迟到早退 时常迟到早退 守时守规，不 借故逃避繁重 勤 不浪费时间， ，但上班后常 ，工作不力， 惰 不畏劳苦，抢 30 偷懒，勤奋工 24 不主动到达工 18 工作，不坚守 12 时常远离工作 6 先完成工作。 作。 工作岗位。 作岗位。 岗位。 评价得分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 评语： 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟 通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而 非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决 定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 评价标准 评 评价时间： 需要提高 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 3分 4分 5分 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 评价得分 评价项目 个人素质 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分） 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 工作态度 专业知识 工作能力 工作成果 100% 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 工 作 劣 势 分 析 有待提升技 能 参加培训项 目 明 年 目 标 预 期 预 期 表 现 项目的建议与训练 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 工作能 力 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、 结果的符合程度（准确性、反复率等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工 作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性 ，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或 标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量 、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有 效性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的 主动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练 程度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 遗漏率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合 情况。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作态 13.工作态度 度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 年 评分 月 本栏平均 权重系 数 4 3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取 精神、勤奋程度、责任心等。 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 下级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 总 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 工作业 绩 务 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 职务（称 ） 名 分类 工作态 度 基础能 力 业务熟 练程度 责任感 评 价 内 容 评价区 间 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 协调性 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 自我启 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 24 案 发 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实 26 行 10 评价分数合计 180 1次 2次 调整 决定 文职员工绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 处理能 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 力 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 协调性 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 工作勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 惰 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 迟到 旷工 产假 门 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 经验学 肯上进，接受指导尚能应付工作 识 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 能 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 工作协 肯应别人要求帮助他人 调 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 积极性 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 1、工作态度 2、业务工作 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．把工作放在第一位，努力工作； 14 12 10 8 6 B．对新工作表现出积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 14 12 10 8 6 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 14 12 10 8 6 B．主动改善工作和提高效率； 14 12 10 8 6 C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； 14 12 10 8 6 D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 14 12 10 8 6 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； 14 12 10 8 6 C．工作业绩达到预期目标或计划要求； 14 12 10 8 6 D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神 3、管理监督 ； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 4、指导协调 5、工作效果 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 优 评价尺度 良 中 可 A．总产值（万） 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 D．新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 计 1、工作业 绩 划 实际完成 完成计划% A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2、业务活 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 3、工作态 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 差 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 工号： 完成情况 主管评价 得 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 姓名： 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总 结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 月 □B □C □D 二级评价： 主 管： 年 □A 日 员 年 工： 月 调整人： 日 年 月 日 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 评 价 指 标 个 人 素 质 （10） 工 作 业 绩 （20） 民 主 性 （5） 品 德 修 养 （5） 办 事 效 率 （10） 工 作 质 量 （10） 职位： 分 值 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 4 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果 负责 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 5 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种 辩解 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的 工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒 其注意 1 协 作 性 （5） 工 作 态 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 程 度 描 述 5 5 责 任 心 （5） 部门： 1 工 作 能 力 （50） 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 （10） 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 10 6 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关 系 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 创 新 能 力 （10） 自 我 学 习 能 力 （10） 指 导 能 力 （10） 8 2 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 次 评价者： （签字盖章 ） 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者与被评价者沟通日期 评价得分： 被评价者： ： （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 3.工作速度 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交 办工作及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 评价尺度及分数 1.工作达成度 2.工作品质 工作绩效 工作能力 8.指导控制力 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情 况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟 练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作 配合情况。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心等。 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行 中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 总 分 评价等级 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽11平均分）×3 +（12∽16项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 权重系数 对本部门或下属的激励、指导、培训情况， 对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 评价得分 评分 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 分 = □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评 价 项 目 权重 （行为能力） % A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； 1 自律性 B.保守公司秘密； C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； 10% D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2 B.促进团队成员间的合作； 团队/协作 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 精神 D.接受和支持团队决定； 10% E.团队利益高于个人利益； F.善于社交并能建立内部信任。 3 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B.勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4 B.善待客户，为客户着想； 客户服务 C.预测、跟进客户需求； 意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到位； 10% E.信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B.给予下属及时和适当的认可、激励； 5 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D.明确下属职责，保证组织效率； 10% E.获得下属尊敬和肯定； F.将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法 。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6 B.决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面 分析/决策 ； 能力 D.在自由度有限的情况下做出决定； 10% E.用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7 B.按轻重缓急排定工作次序； 组织/规划 C.工作目标和期限明确、可行； 能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； 10% E.为下属拟定行动计划； F.善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利 8 和责任； 授权/控制 B.对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 能力 C.善于给下属及时反馈和评价。 10% A.利用口头或书面形式主动沟通； 9 B.乐于倾听，有效反馈； 10% 评价等级 5 4 优 秀 良 好 3 可 接 受 2 需 改 进 分数 1 不 可 (权重×评 接 价等级) 受 沟通能力 C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E.演讲能力。 10 A.对现有系统提出质疑并不断改进； 创新能力 B.创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目 标。 总 比 重 10% 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 务 评 价 人 3.工作速 度 评价区间 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 评分 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.费用控 制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度 及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励 下属，统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创 新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作 的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因 素、发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况 。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑 处理问题能力。 14.以身作 则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 15.工作态 度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及 执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业 道德。 评价尺度及分数 1.目标达成度 工作业绩 工作能力 2.工作品 质 评价得分 出勤及奖惩 总 分 评价等级 评价者意见 高二级管理者评价: 年 月 本栏 平均 权重 系数 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 高一级管理者评价: 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69分 分 □D．40分以下 评价者管理者签字:
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【咨询报告】中建三局工程总承包公司-绩效考核kpi说明 17页
目 录 说在汇报之前 2 一、课题概况 2 二、选题理由 3 三、绩效考核 QC 小组简介 3~4 四、现状调查 4~6 五、目标确定 6 六、原因分析 7 七 、 制 定 对 策 、 对 策 实 施 7~11 八 12~13 九 、 检 查 及 效 果 14~15 十、巩固措施与标准化管理 16 十、活动总结 16 第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清 楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的 理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结 果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它 不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或 效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效 概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩 效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是 从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核 QC 小组，并进行了绩效考核的一些基 础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导 下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核 表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的 缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核 体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效 ， 但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致； 个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其 它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责， 实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。 公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个 料具租赁站，下属 5 个远征点、一个分公司，共有在建项目 28 个（北京 除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部 门试点推行绩效考核。 二、选题理由 1、绩效考核是人事部 2002 年的工作重点之一，也是部门两个研 究课题之一，具有示范性的意义。 2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗， 因岗设人。 3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定 人力资源规划，保证招聘到合适的员工。 4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。 5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足， 制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。 6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。 7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。 三、绩效考核 QC 小组简介： 1、小组概况 小组名称 中建三局工程总承包公司绩效考核 QC 小组 成立时间 小组类型 管理型 小组活动频率 2~3 次/月 小组活动时间 2002.3~至今 小组成员情况 姓名 性别 文化程度 职称 组内分工 职务 戚昌云 男 本科 助经 组长 科员 贾旭凯 男 大专 高级 副组长 人事部副经理 陈志刚 男 本科 助经 组员 人事主管 游训明 男 本科 助经 组员 科员 2、活动制度 ①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。 ②、做好 QC 活动的原始记录，积累原始数据及资料。 ③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和 资料。 ④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理 理论和方法。 四、现状调查 我司是局集团母公司的主体单位，1995 年 4 月成立，代表局直接经 营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共 有职工 1300 多人，大专以上文化占 83%。资产总额 5.76 亿元，下属 30 多个工程项目经理部及三个年生产能力 100 万立方米的商品砼供应 站。企业年施工生产能力 15 亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度 Q: 怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状 态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证 地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位 和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标 的实现？ A: 从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推 行全面绩效管理将有助于解决以上问题。 发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也 越来越规范。 公司当前的绩效管理存在的问题体现在： 1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的 实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上 并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与 岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去 了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推 进。 2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。 实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划， 考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个 人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考 核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而 带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理 促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的 问题，以促进或改善整个组织的绩效。 3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量 化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简 化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效 指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素， 是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方 面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期 绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部 的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。 4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该 说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立 在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任 务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩 效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端， 所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系 统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理 的现状。 所以自 2000 年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和 推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决 的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管 理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致 力于改善和避免上述的缺陷。 五、目标确定 根据管理型 QC 小组的特点，参考 2000 版 ISO9000 质量管理体系 模式（见图 1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。 我们的 持续改进 顾客要 管理职责 顾客 顾客 求既是 满足企 图1 资源管理 满意 统计、分析、改进 业内部 管理的 输出 要求 产品实现 产品 需要， 经过小 组讨论 我们确定本小组工作目标是： 1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说 明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的 80%。 2、建立本企业绩效考核制度 注意： 1 、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务 说明书是难点。 2 、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。 六、原因分析 原因分析见图 2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表： 序号 1 2 3 原因 是否要因 绩效观念淡薄 是 考核人过于注重形式 否 普通员工认为考核走过场，未了解考 否 核的意义，配合不够 4 5 6 7 8 9 10 人员调动频繁 否 个人水平参差不齐 否 岗位设置不当 是 岗位职责过于笼统，未成文 是 部门职责说明文件不全 是 无岗位职务说明和工作任务说明 是 企业不断发展，调整，致使职责难以 否 划分 11 12 13 14 15 16 考核结果管理不善，考核档案未建立 否 无有效方法进行指标量化 是 财务、管理指标不平衡 是 考核指标没有针对性 是 没有有效的考核组织绩效的方法 是 制度体制不健全 是 经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下： 1、人员绩效观念淡薄。 2 没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务 说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统 3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效 的规章制度。 采用 5W1H 的方 法制 定（即 回 答 七、制定对策 why,what,who, where,when,ho w） 根据原因分析，制定出 对策表： 预计完成 序号 要因 现状 目标 人员绩效观念淡薄，继考核执行人过 员工了解绩效的 1 而导致考核支持配合不 于注重形式， 概念，注重绩效 够 员工不太配合 考核 措施 执行人 培训 贾旭凯 时间 长期持续培 训 岗位设置不 重新进行岗位调 岗位设置不当，岗位职 减少冗员，岗位 贾旭凯、陈志 2 当，定岗定员 查，严格执行定 2002．10 责太笼统 职责清晰 刚、戚昌云 执行不力 岗定员 3 部门职责说明文件不全 无岗位职务说明和工作 4 无书面材料 任务说明 使部门职责进一 通过调查，编写 陈志刚、戚昌 2002．12 步清晰 说明文件 云 有书面材料 基于岗位职务调 贾旭凯、陈志 2002．12 查，编制书面材 刚、戚昌云、 部分完成 料 游训明 5 指标量化的方法 无有效方法 有方法量化 讨论或参考企业 外部单位的量化 方法 6 指标不均衡 指标两头偏 指标均衡 重新调整 7 考核指标没有针对性 考核一锅端 按岗位考核 编制岗位考核表 没有有效的考核组织绩 8 效的方法 9 戚昌云 戚昌云 2002．10 贾旭凯、戚昌 2002．12 云 部分完成 贾旭凯、陈志 针对组织有效考 编制组织考核表 刚、戚昌云、 2002．12 核 游训明 尚未建立有效的考核绩 没有绩效考核 有成文的制度 效的规章制度 制度 编写制度 陈志刚、戚昌 2002．12 云 注释： 绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建 立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效 考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进 绩效的提升。 基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管 理与目标管理分作几个部分。见下图： 目标管理 绩效管理 绩效考核 奖励发展 组织职责 岗位调查 人 的 管 理 定岗定员 职务说明书 岗位职务分析 工作任务说明书 主要目标 分主项、 抓缓 急（时间管 理） 目标标准 关键结果 具体标准 明确的 可测量的 工作标准 行动导向的 务实的 有时间限制的 团 队 管 理 目标任务书 行动计划 绩效管理 目标控制 考核目的 考核项目 绩效考核系统 绩效考核 考核技术 考核方法 奖励系统 （略） 发展系统 （略） 考核程序 在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团 队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩 效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织 （即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考核 季度绩效考核（职责、标准、时间） 年度 360 度全方位绩效考 核 360 度个人贡献绩效考核 360 度领导能力考核 时间的不同分为季度绩效考核和年度 360绩效考核。 季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队 合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度 360 度全方位绩效 考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行 360 度反馈即顶头上司、 相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。 （一）工作阶段的划分 根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。 第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析 的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立 基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风 气。 时间安排：2002 年 5 月－2002 年 11 月。 第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在全司 范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动， 强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的 评价，进一步完善定编定员的工作。 时间安排：2002 年 12 月－2003 年 12 月。 第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体 系。根据前阶段工作具体进度安排。 （二）绩效考核的试点 为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下 单位、部门进行绩效考核的试点： 业务系统：动力部、人事部 项目：虹景花园、图书城 多元化单位：汉口搅拌站 八、对策实施 1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002 年 9 月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部 门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10 月开始部门人员调整。2002 年 2 月重新进行机关部门职 通过对工作流程的说明，发现工 作流程中的问题，规范工作流程和工 作标准。编制工作任务说明书。 责调查，2003 年 1 月编制各单位、部门考核表。 目的：确定工作绩效标准。 指标均衡， 找到指标量化方法 不符合标准 职 务 分 析 成果 工作任务说明书 职务说明书 重新编写 绩效考核工作流程图 检查 确定绩效考核 指标体系 考核标准 完全达不到预期效果 达到可行性、 科学性要求 检查 达不到可行性、科学性要 求。领导核定不符合实际。 根据组织的整体目标分解到各个职务， 即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明 书。编制各单位、部门的职责说明文件。 目的：确定任职资格，确定职务价值， 确定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作 任务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格 的、称职的。 对改进绩效有 明显效果 同意 编制考核表 重新编制 考核 审核 考核目的 效果检查 实现 不同意 不完善、效果不明显需要改进 列举关键事件，通 过考核面谈，讨论 改进计划，实施等 过程来改进绩效。 编制岗位 绩效考核表， 以及考核各单 位、各部门的组 织绩效考核表。 编制季度绩 效考核表用于评 价员工以往的工 作绩效。 编 制 360 度 绩效考核表评价 发展和周边绩效。 改进个人的绩效。 促进组织绩效的 提升。使工作流程 更加清晰，并改 进工作流程。 2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下： 2002 年 6 月 22 日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划。 2002 年 8 月 19 日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训 2002 年 9 月 20 日，在虹景花园项目，进 行职务调查和岗位分析，并填写调查表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 23 日，在动力部、 设备租赁 站进行职务调查和岗位分析，并填写调查 表 讨论、 分 析，修改调 查表 2002 年 9 月 24 日，在汉口搅拌站进行职 务调查和岗位分析，并填写调查表 2002 年 10 月 7 日重 新调查 本小组与站领导 班子讨论、 分 析，修改调查 表，编写填写说 明 2002 年 10 月 14 日，对人事系统人员进行 绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表 小组讨论 编写职务说明书样本、 职务调查说明书， 岗位绩效考核表样表 3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。 4、编制公司绩效考核制度。 并规定考核过程如左图，其中图 1 分析、定义关键流 程并重新确定目标 中“ ”表示如下循环过程： 2 制定标准 6 绩效改进 5 结果分析 3 记录绩效 4 绩效考核 九、检查及效果 （一）、实施结果： 1、岗位调查实施结果： 本小组收集了机关 12 个部门及下属部室的职责说 明，下属 100 多个具体岗位的职责说明材料，为编写 成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。 2、职务分析与绩效考核实施结果： ① 在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理 与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和 行为来量化考核指标。 ②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约 60 余份有效的职务 分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等 40 多个岗位的 职务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明书和工作任务 说明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的 认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。 ③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的 前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定 岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。 ④、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、 职能部门绩效考核表。 ⑤、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、内部业 务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。 ⑥ 系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前 进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。 ⑦、2002 年 3 月，公司绩效考核制度讨论稿出台。 （二）、QC 循环效果检查 前后岗位数对比如图： 机关部门原有 134 人，2002 年 10 月进行人员调整后人员为 106 人， 机关岗位减少率为 20.9%。安装部不 纳入公司机关编制，约 20 人调往个 项目，减少了冗员。 进一步理顺、理清了公司各部门的 职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰，机关工作效率 有所提高。具体比较如下： 比较项 实施前 实施后 机关岗位个数 134 个 106 个 机关岗位系列 设置不清 进一步明确岗位系列 工作效率 较低 有所提高 各部门职责 比较模糊 比较清晰 指标量化方法 无 有 职务说明书和工 作任务说明书 无 部分岗位有样表，具有推 广价值 有基于企业目标的岗位设 岗位设置 沿用以前的体系 置基础资料，并调整了机 关岗位设置 岗位绩效考核指 无 部分有 无 部分有 无 有 不平衡 比较合理，比较平衡 绩效观念淡薄，没有功劳 已逐渐意识到工作应已绩 也有苦劳 效为重，侧重的是结果 标 岗位绩效考核表 组织层次的绩效 考核表 考核指标平衡性 人员绩效观念 绩效考核制度 有讨论稿，在职代会上讨 无 论已通过 十、巩固措施与标准化管理 原拟订措施 培训 是否有效 改进意见 对改进员工绩效观念有 仍然需要，并拟订长期持续 作用 培训计划 重新进行岗位调查，严格执行定岗定员 部分岗位已出台 全面推行，完善岗位系列。 需要编制新的定岗定员文件 通过调查，编写说明文件 调查表经反复修改，已 经确定；有说明文件 需要完善成套资料 基于岗位职务调查，编制书面材料 部分岗位有职务说明和 岗位说明书 全面推广，不断完善 讨论或参考企业外部单位的量化方法 已确认 考核表重新调整 表格内容现比较合理 需要反复验证 编制岗位考核表 编制组织考核表 已基本成文 全面推广本工作后，编制所 有岗位的绩效考核表，根据 职代会意见和实际工作中发 现的问题修改、完善。 编写制度 十一、活动总结 PDCA 循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流 QC 小组活 动的体会。通过 QC 活动，加强了本组成员对 QC 活动的认识，掌握了基 本的 TQC 方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工 作提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了 小组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树 立了信心。 因果分析图 图 2 环境 人 岗位设置不当 制度体制不健全 考核结果管理不善， 考核档案未建立 绩效观念淡薄 岗位目标 不清晰 岗位职责过于 笼统，未成文 考核人过于注 重形式 企业不断发展，调整， 致使职责难以划分 人员调动频繁 各层组织 部门职责说明 目标不清 晰 文件不全 个人水平参差不 齐， 考核起 不到应 有作用 无有效方法进 行指标量化 财务、 管理指 标不平衡 无岗位职务说明和工作 任务说明 考核指标没有 针对性 方法 没有有效的考核 组织绩效的方法 考核针对 性差 普通员工认为 考核走过场， 未了解考核的 意义，配合不 够 指标设置 不恰当
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【实例】某零售巨头评估员工的标准和程序
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 某零售巨头评估员工的标准和程序 一、 适用对象： 收银员（包现金办公室人员、前台、大宗购物服务员工） 客服员 营业员 收/验货员 索赔员工 行政人员/专业人员 防损员工（包便衣员工） 二、评定标准： 1.收银员（包现金办公室人员、前台、大宗购物服务员） 注： 以《员工岗位职责》中的收银员岗位职责为要求； 内容包括如下： 收银速度 收银的准确性 唱收唱付 收银员服务态度 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 2.客服员 注：以《员工岗位职责》中客服员岗位职责为要求； 内容包括如下： 服务态度/服务质量 顾客投诉的反馈和处理能力 较低的客服工作投诉率 忍耐程度 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 3.营业员 注： 以《员工岗位职责》中理货员、生鲜组员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 损耗率指标 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 补货、理货、整理库存的管理表现 对顾客服务 区域卫生与安全操作 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 4.收/验货员 索赔员工 注：以《员工岗位职责》中的收货员岗位职责为要求； 内容包括如下： 收货验货准确、快速 损耗率指标 条码粘贴正确 运输货物至楼面快速、到位 安全操作 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 5.行政人员/专业人员 注： 以《员工岗位职责》中有关行政人员、专业人员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 本职工作完成情况 解决意外（或突发）事件的能力 是否向门店其它部门提供良好的服务 同各部门关系的协调处理 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 6.防损员工（包便衣员工） 注： 以《员工岗位职责》中有关保安员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 稽查的准确性及效率 消防隐患消除 顾客服务与顾客疏导 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 三、评定方法： 1. 符号条件的各部门员工，由部门主管选报； 2. 各部门将初评员工选材料上报门店人事部汇总考核，人事部组织有关经理复核并报经理 批准，再上报到总部； 3. 评估分为(A/B/C/D/E/F)级别 4、一个月后总部下达评估员工名单； 5. 人事部根据规定予以加工资和待遇。 四、奖励措施： 1. 人事部在员工通道张贴评估员工的级别。 2.员工可以进行伸请转职和调职或者升职。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】北京国安创想通信技术有限公司-客户服务部考核指标
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 国安创想客户服务部考核制度 1、绩效薪资根据考核结果按季度统一发放，不满考核期者不作核算。 2、为保障用户满意度调查结果的公正，由人力资源部和商务部员工组成调查组，根据 客服部报表挑选样本，并进行用户电话访谈。 3、考评结果累计达到 0.8 分者为 A，获得全额绩效薪资；达到 0.6 分为 B，获得半额绩 效薪资。 考核办法的基本规则如下： 1、经理 考核指标 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 掉线率 20% 外部客户满意度 20% 长话业务事业部业绩 30% 组织内部的顺畅程度 考核 0.1%为 1，0.2%为 0.7，0.3% 为 0.5，否则为 0 考核办法 根据相关统计 所有员工平均分 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 根据业绩核算结果 10% 0~1 打分 部门内所有员工评定 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由相关部门经理组成小组考评 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由总经理评定 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 部门员工满意度 2、受理服务组主管 考核指标 受理服务客户满意度 40% 长话业务事业部业绩 20% 组织内部的顺畅程度 个人分数*40%+组内其他员 工平均分*60% 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 组内员工满意度 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 与组内员工相同 根据业绩核算结果 抽样部门内员工组成小组评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 3、技术服务组主管 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 技术服务客户满意度 40% 组内员工平均分*60% 长话业务事业部业绩 20% 考核指标 组织内部的顺畅程度 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 组内员工满意度 考核办法 根据业绩核算结果 组内内所有员工评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 4、大客户代表 考核指标 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 =0 为 1 分；=1 为 0.5 分； 掉线率 20% 工作标准化 20% 长话业务事业部业绩 10% 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 〉1 为 0 分 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 根据业绩核算结果 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 5、受理岗位 考核指标 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 〉99%为 1 分；97%为 0.5， 投诉解决率 20% 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 6、技术工程师 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考核指标 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 〉99%为 1 分；97%为 0.5， 安装维修维护 30% 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 物控管理工作质量 30% 无问题 1 分，有问题 0 分 -主管和财务部进行考核 设备准备情况 30% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 安装安排工作质量 40% 按 0，0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 随机抽选部门员工考评 创新力（解决问题的能力） 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由部门经理和总经理评定 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 7、物控助理 考核指标 考核办法 以技术支持组员工为主抽选部 门员工考评 由部门经理和总经理评定 8、技术助理 考核指标 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】奥康部门负责人考评办法（ D O C 5页）
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 奥康部门负责人考评办法 部门负责人 部门负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。 （一）季度考评 1. 考评维度： 包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。 态度维度不予考评。 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 2. 考评时间： 每季度考评在下一季度第一个月的 1－10 日完成。 3. 考评主体： 直接上级——分管副总裁，对任务绩效进行考评。 同级——其他与本部门有工作关系的部门负责人，包括职能部门和业务 部门（生产、营销）负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。 直接下级——对管理绩效进行评判。 4. 考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考评表格 表 7-2-1 部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 部门 序号 月 岗位 指标 分值 考评目标 完成情况 1 任务绩效 70 2 3 4 5 合计得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 得分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评人 签字： 年 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 月 下载海量名企管理资料（全部免费） 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 表 7-2-2 部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理效果 管理 绩效 10 分值 评等 得分 合计得分 签字： 考评人 年 月 日 表 7-2-3 _____部门负责人对本部门周边绩效评分表（季度） 考评期间： 考评人 姓名 周 边 绩 效 20 年 月至 考评人部 门 序 号 指标 1 配合的 主动性 2 请求支 援响应 时间 3 帮助解 决问题 时间 4 信息反 馈及时 分值 年 月 岗位 部门一： 评等 得分 部门二： 评等 得分 部门三： 评等 得分 部门四： 评等 部门五： 得分 评等 得分 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 备注：1．周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人； 2．根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门之间协商确定，并报主管副总批 准； 3．部门一、部门二等要标示出各部门负责人岗位名称。 注：考评表和统计表共用此表。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考评统计表 表 7-2-4 部门负责人考评统计表（季度） 考评期间： 考评项 任务绩 效 70 上级评分 得分计入 年 月至 下级评分 年 月 同级评分 A1= 本项得 分 F1=A1 考评人： 考评人： 管理绩 效 10 考评人： 考评人： 考评人： 考评人： 算术平均 考评 部门 A2= 权重 F2=A2 评分分值 得分 部门 一： 部门 二： 周边绩 效 20 部门 三： 部门 四： 部门 五： 合计得分 A3= F3=A3 季度总分=F1+F2+F3 备注： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 （二）年度考评 1. 考评维度： 季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数 据，以一定的权重进入年度考评中。 不考评态度维度。 对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。 2. 考评时间： 元月 16－20 日完成个人能力考评与个人品质考评。 元月 21－25 日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工 作。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 3. 考评主体： 直接上级――公司高层对个人能力进行考评。其中分管副总占 50%的权 重，总裁、其他副总占 50%的权重。 群众考评――由人力资源部组织各部门代表进行个人品质考评。 4. 考评组织 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督和汇 总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 表 7-2-5 部门负责人个人能力和素质考评-上级评分表(年度) 考评期间： 姓名 个人 能力 20 年 月至 年 部门 月 岗位 序号 要素 1 计划和执行能力 2 组织能力 3 指导能力 4 控制能力 5 人员的开发能力 分值 评等 得分 合计得分 个人 品质 10 1 工作事业心和进取心 2 职业道德 3 价值观 合计得分 签字： 考评人 年 月 注：个人品质仅由直接上级进行评分。个人能力由所有高层参与评分。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 年度考评统计表 表 7-2-6 部门负责人考评统计表（年度） 考评期间： 年 考评项 季度 年度 绩效 70 月至 年 月 上级评分 权重 第一季度 17.5% 第二季度 17.5% 第三季度 17.5% 第四季度 17.5% 本项得分 得分计入 合计得分 个人 品质 10 个人 能力 20 分值计入 考评人 权重 总裁 20% 主管副总 50% 其他副总 一： 10% 其他副总 二： 10% 其他副总 三： 10% F1= F2=A2 A2= 考 评 分值 权重得分 得分 其他副总 四： 合计得分 A3= F3=A3 年度总分=F1+F2+F3= 备注： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】某集团公司管理层人员月度绩效考核管理规定 8页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 批准 审核 ××有限公司 管理、技术人员 月度考核管理规定 （2004 年 4 月） 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 拟稿 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 管理、技术人员月度考核管理规定 一、目的： 通过公平合理、及时有效的考核，奖励表现良好、对公司做出贡献的员工，提醒表现欠 佳的员工改进工作，激励员工奋进的热情；在公司内部适当引入竞争机制，促进和帮助员工 不断提高和发展自我。 二、适用范围： 公司全体管理人员。 三、月度业绩考核内容： 1、考核内容分为：业绩（定量）考核和工作表现（定性）考核，其中定量考核占 80%， 定性考核占 20%。 2、一般管理人员的定量考核由直属主管制定、被考核人确认、部门经理核准；主管级以 上管理人员的定量考核由直属主管制定、被考核人确认、总经理核准。 3、定性考核根据不同岗位设置分为“主管及以上人员定性考核表”、“工程技术人员定 性考核表”、“办公室人员定性考核表”、“线长定性考核表”。定性考核表评分结果记入 “月度工作任务书暨考核表”中定性评分栏内。 4、根据公司质量目标的分解结果，相关部门负责人增加质量目标完成情况考核，占 20 分，作为减分项。 5、设立工作失误考核项目，作为减分项。工作失误分为三类： （1）严重失误（扣 20 分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成重大不良影响或造 成经济损失 1000 元以上。 （2）中等失误（扣 10 分）：当月因个人工作失误给部门或公司造成不良影响或造成经 济损失 500 元以上。 （3）一般失误（扣 5 分）：当月因个人工作失误影响部门整体业绩的（因质量问题引起 的工作失误不累计扣分）。 四、绩效考核结果的分档： 1、绩效考核评分满分为 100 分。 2、绩效考核得分 75 分（即任务达成率低于 75%），为当月绩效考核不合格。 3、绩效考核得分分为三档，其中：100-75 分为 A；74-60 分 为 B；60 分以下为 C； 五、工作程序： 1、每月 25 日由直属领导下达下月工作任务，考评双方签字后一式两份：被考评人、人 事行政部各一份。 2、每月 28 日前，人事行政部会同直属主管考核完毕后，将考核结果反馈给员工。 3、人事行政部将考核得分最后结果交总经理核准。 六、月度绩效工资计算方法： 1、月绩效工资标准为：月工资总额（加班工资除外）的 20%，具体发放比例按月绩效考 核系数确定。 （1）月考核得分为 A 者，月绩效考核系数为 100%，全额发放当月绩效工资； （2）月考核得分为Ｂ者，月绩效考核系数为 50%，发放当月绩效工资的 50%； （3）月考核得分为Ｃ者，当月绩效工资不予发放。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 2、扣发的绩效工资的返还： （1）各部门每月被扣发的绩效工资由人事行政部备案，记存于部门绩效工资账户。 （2）公司每季度对部门及员工进行考核，部门或员工连续三个月平均分数≥80 分的， 返还季度内暂扣的绩效工资。 （3）部门或员工年终考核合格的，返还年度内暂扣的绩效工资。 3、绩效工资与员工休假情况： （1） 无故旷工半天者，扣发当月绩效工资的 50%；无故旷工一天及以上者，扣发当 月绩效工资； （2）事假期间不享有绩效工资； （3）病假期间不享有绩效工资； （4）其他国家法定带薪假期间（国定假期除外）不享有绩效工资。 4、绩效工资的计算： 绩效工资=[工资总额（加班工资除外）*20%*(21-假期天数)/21]*考核系数 六、绩效考核结果的处理： 1、连续 6 个月考核为 A 及以上的员工，作为晋级、升职、加薪的依据； 2、连续 3 个月或连续两个季度考核不合格（为 C 及以下者）的员工，给予变岗、降薪或 辞退处理； 3、特别处理：由于特殊原因，属于以上 2 情况者，经总经理批准，可给予 1-3 个月的留 岗查看期。 七、相关表单。 1、《主管及以上人员定性考核表》 2、《工程技术人员定性考核表》 3、《办公室人员定性考核表》 4、《线长定性考核表》 5、《月度工作任务书暨考核表》 八、附则。 1、本规定自发布之日起生效。 2、本规定的解释权及修改权在人事行政部。 人事行政部 2004 年 4 月 7 日 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 主管及以上人员定性考核表 年 姓名 部门 职位 项目及考核内容 配分 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交待工作 责 有责任心，能如期完成工作任务 任 具有责任心，能达成任务，可以交付工作 感 责任心不强，需有人督促，亦不能如期完成任务 5 4 3 2 无责任心，时时督促，亦不能完成任务 1 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 5 沟 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 通 尚能与人合作,达成工作要求 协 调 协调不善,致使工作开展较困难 无法与人协调,致使工作无法进行 4 3 2 1 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部属达成任务 5 授 灵活分配工作与权力，有效传授工作知识达成任务 权 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 指 导 欠缺分配工作权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部属之方法,内部时有不服及怨言 4 成 具备成本意识，并能节省 本 尚具成本意识，尚能节省 意 识 缺乏成本意识，稍有浪费 无成本意识，经常浪费 2 1 4 3 2 1 直属主管签名： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3 5 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 合计 员工签名： 月 下载海量名企管理资料（全部免费） 评分 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 工程技术人员定性考核表 年 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 考 核 内 容 配分 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 5 学识经验较一般人为良好 4 肯上进接受指导尚能应付工作 3 不甚求上进尚需继续加以训练 2 对工作要求茫然无知工作疏忽 1 极丰富的专业技能，能充分完成本身职务 5 有相当的专业技能，足以应付本身工作 4 专业技能一般，但对完成职务尚无障碍 3 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 2 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 1 任劳任怨竭尽所能完成任务 5 工作努力，份内工作很完善 4 有责任心能自动自发 3 交付工作需督促方能完成 2 敷衍了事无责任心，做事粗心大意 1 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 爱护团体常协助别人 4 肯应别人要求帮助他人 3 仅在必要与人协调的工作上与人合作 2 精神散漫不肯与别人合作 1 合计 员工签名： 直属主管签名： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 日 评分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 办公室人员定性考核表 年 项 目 考 核 内 容 配分 理解力极强，对事判断极正确，处理力极强 5 处 理解力强，对事判断正确，处理力强 理 理解判断力一般，处理杂事务判断力不够 能 力 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 5 协 爱护团体常协助别人 调 肯应别人要求帮助他人 性 仅在必要与人协调的工作上与人合作 3 2 1 4 3 2 精神散漫不肯与别人合作 1 任劳任怨竭尽所能达成任务 5 责 工作努力分内工作非常完善 任 感 有责任心能自动自发 交付工作常需督促方能完成 4 3 2 敷衍了事无责任心，做事粗心大意 1 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 5 工 守时守规不偷懒勤奋工作 作 虽少迟到早退但上班后常不主动就工作岗位 勤 惰 借故逃避繁重工作不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 3 2 1 合计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 评分 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 员工签名： 直属主管签名： 线长定性考核表 年 项 目 考 核 内 容 配分 经验丰富能举一反三，且常提供改进意见 技 学识经验较一般人良好，工作熟悉 能 肯上进接受指导尚能应付工作 经 验 不求上进尚需继续加以训练 对工作要求茫然无知工作疏忽 5 4 3 2 1 理解力极强，对事判断极正确，处理力极强 处 理解力力强，对事判断正确，处理力强 理 理解判断力一般处理事件不常有错误 能 力 理解较迟钝，对复杂事务判断不够 迟钝、理解判断能力不良常无法处理事件 与人协调无间常督导部属尽力顺利完成任务 协 爱护部属常予督导与训练 调 督 肯应部属的要求协调处理事件 导 仅在必要协调的工作上与人合作不常督导 5 4 3 2 1 5 4 3 2 精神散漫不肯与人合作与督导部属 1 任劳任怨竭尽所能达成任务 5 责 工作努力分内工作常完善 任 有责任心能自动自发 心 交付工作常需督导始能完成 4 敷衍了事无责任感，做事粗心大意 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3 2 1 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 评分 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 合计 员工签名： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 直属主管签名： 下载海量名企管理资料（全部免费） 月度工作任务书暨考核表 姓名： 职位： 项目计划 考核时间 本月任务 实际业绩 加权系数 实际得分 加权系数 20 20 分-严重失误 工作失误 10 分-中等失误 5 分-一般失误 综合考核得分 考核系数 员工签名 直属主管签名 备注 填表说明： 1、本表每月 25 日由直属主管下达下月工作任务，员工、直属主管签字后，于 26 日交人事 行政部，即日人事行政部复印一份交员工。 2、本表计划月结束后于 28 日前，人事行政部汇同直属主管考核完毕后，将考核结果反馈给 员工。 3、实际得分=实际业绩*加权分数；总分以百分计。 4、以上任意一项如是零分，考评将按考评分对应的考评分数降一档等级。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 实
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管理岗位员工绩效考核手册1
质量记录编号： 员 工 编 号： 管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 月 日 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 权 重 员工确认签字: 签字: 直接主管建 谇或意见 月 月 日 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 5 部 属 培 育 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 15 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 协 调 纪 律 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 一 周 3、 4、 5、 6、 7、 8、 □E 主要成绩与不足： 日 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 三 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 五 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 七 周 所从事的工作内容： 1、 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 九 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: □A 员 工 签 名 □B □C □D □E 人力资源部盖章： 月 日 月 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 日 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 七 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 九 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 十 一 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 得 分 成绩评定标准： 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 15 □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 月 日 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 四 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 六 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 八 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 5 10 10 50 10 10 5 20 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 感 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 5 5 5 15 5 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 一 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 日 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 三 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 二 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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【实例】研发项目激励制度附表(修订) 5页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 项目级别评估表 表格编号：FS11-R02 版本：A0 项目名称 立项时间 项目经理 工期预估 XX 人/天( / ~ / / / ) 项目级别评估 评估维度 项 目 工 期 工作量 /时间 紧迫性 自主开 发/技 术实现 难度 对技术 进步贡 献 项 目 技 术 含 量 描述 权重 项目开发的实际时间要求与正常情况下 开发时间相比较或开发进度要求情况 30% 项目需运用多种现有技术且技术较为复 杂，项目开发较难 力提升的促进作用 55% 有技术有交叉或边缘关系的技术或全新 技术，技术指标先进性与在行业中的技术 地位 技术通 用性 项目风险 合计 项目开发后所用技术能够在今后的项目 开发中得到充分运用或者是今后的开发 技术能在本项目技术上扩展和延伸。 客户需求变化或产品功能定位变化可能 较大导致开发计划发生变更或者同业人 员也在开发功能类似产品从而降低市场 竞争力 评估分值 工作量大，开发进度要求紧 20~30 分 工作量较大，开发进度要求 较紧 10~20 分 一般 10 分以下 自主开发难度非常大 10~15 分 自主开发难度较大 5~10 分 难度一般，完全能自主开发 5 分以下 大幅提升事业部开发水平 与能力 有效提升事业部开发水平 与能力 本项目所用技术对事业部开发水平与能 项目需要运用事业部尚未掌握的但与现 技术创 新性 评分说明 15% 国内或同行领先 13~15 分 国内或同行先进 5~13 分 填补公司空白 5~9 分 较先进 2~5 分 一般 2 分以下 通用性非常强 10~15 分 通用性较好 5~10 分 通用性一般或基本上不通 用 5 分以下 风验非常大 10~15 分 风险较大 5~10 风险一般 5 分以下 最终得分 序号 评估得分 项目级别 激励金额为:A 类项目——4~7 万(含 7 万),B 项目级别 1 85 分及以上 A级 类项目——2~4 万(含 4 万),C 类项目— 与激励系 2 65~85 分 B级 —0.5~2 万（含 2 万） 数对应表 3 65 分及以下 C级 项目激励金额 建议为 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3~6 分 3 分以下 备注： 说明: 6~10 分 一般 100% 评审组评 分平均分 项目级别 确定为 研发总监签字 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 2： 项目阶段考核表 表格编号：FS11-R03 版本：A0 项目名称 项目编号 立项时间 项目经理 项目阶段 项目阶段考核 序 号 1 2 3 4 5 考核维度 考核内容描述 项目进度 是否按计划完成，开发 延误率 A＝（开发实际 周期-开发计划周期）÷ 开发计划周期×100％(备 注:开发周期不含计划变 更延后时间) 项目质量 项目成本 项目文档 其他 权 评分说明 重 ⑴A≤-20%，记 50 分； 40 ⑷ 50%＜A≤100%，记 10 分； ⑸100%＜A，记 0 分。 求，研发项目阶段成果 ⑵30%＜B≤50%，记 5 分； 30 ⑷ 70%＜B＜100%，记 25 分； 成数×100% ⑸100%≤B，记 30 分。 实际使用的费用与计划 ⑴C≤-20%，记 30 分； 投入费用的差异，超支 ⑵-20%＜C≤20%，记 25 分； 20 ⑷ 50%＜C≤100%，记 10 分； 预算额×100％ ⑸100%＜C，记 0 分。 ⑴文档编写及时且符合要求，记 10 分 ； ⑵文档编写及时但不够规范， 记6 分； ⑶文档编写不及时也不够规范， 记4分； ⑷阶段工作中有文档输出要求但 实际没有输出且没有暂不输出说 明，记 0 分. 与团队人员共同完成工作，对别 团队合作与协调 10 参 考 ⑶ 20%＜C≤50%，记 20 分； 用-计划预算额）÷计划 档 ⑶ 50%＜B≤70%，记 15 分； 段成果达成数÷计划达 及时按规范要求输出文 ⑶ 20%＜A≤50%，记 30 分； ⑴B≤30%，记 0 分； 率 C＝（阶段实际使用费 得分 ⑵-20%＜A≤20%，记 40 分； 是否达到预期或客户要 达成率 B=各项目实际阶 实际情况记录 人意见积极回应，主动采纳不同 意见，善于建立和谐的工作环境 说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错 误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性 合计 通过率、功能/性能指标改进完成率等). 考核人对项目阶段结果评价意见： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核人签字: 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 (研发总监) 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 3: 项目阶段个人工作岗位贡献系数表 表格编号：FS11-R01 项目名称 项目编号 立项时间 贡献系数表 项目阶段 岗位 项目经理 版本：A0 项目初步完成阶段 岗位是 否设置 人 数 √ 1 贡献比例 小批量试产阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 正式上市阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 备注 固件开发工程师 软件开发工程师 结构设计工程师 通讯工程师 测试工程师（内部） 测试工程师（工程） 测试工程师（外检） 采购工程师（商务部） 文档配置管理员 其他岗位 100% 合计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 100% 100% 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 说明:1、岗位贡献比例由项目经理依据每一阶段的工作量与工作难度确定； 2、纯项目经理个人贡献比例在每个阶段最高不能超过 50%，如项目经理还兼项目内其他重要岗位，可以不受此比例限制； 3、备注栏中可以填写岗位任职人员名单； 4、此表由项目经理在制订项研发计划时或在项目组成立后 3 个工作内填写并附项目研发人员名单之后报研发总监批准。 编制：（项目经理） 批准：（研发总监) 附表 4： 个人项目工作考核表 表格编号：FS11-R04 项目阶段 项目名称 项目岗位设置及人员 项目经理 □项目初步完成 □小批量试产 □正式上市 考核人 项目工作考核 √ 考核指标 指标内容 姓名 权重 计分说明 评分 项目组成员 版本：A0 管理及协调能力 项目进度控制效果 项目开展过程中能否充分 协调各方资源解决项目开 展过程中问题（包括内部 冲突），能否有效指导项 目成员开展工作 项目在本阶段是否按 原已审批过的计划完 成 30 指标内容 项目工作实际完成时间是 否比计划有所提前，还是 延后 30 项目费用控制 本阶段输出项目文档是否 齐全、及时且内容有效 （符合程序文件要求） 本阶段项目实际费用 是否超出预算，超出预 算的程度是否很高 10 10 工作完成质量 项目工作最终输出是 否达到项目计划中的 工作目标或指标要求 考核系数 =各考核 指标得分 研发总 监 之和÷ 100 工作过程规范性 （符合流程规定） 团队合作与沟通 阶段工作项目文档编 写及时、完整且内容符 合要求 项目工作行为与相关程序 文件要求符合程度 与项目成员能有效沟 通并相互配合，共同解 决项目遇到的问题 20 10 文档输出完整性 30 10 任何一个指标完成最佳计满分，完成最差计 0 分，完成一般计权重/2 分，并以此类推计分，但项目进度未在计划时间内完成，则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 70 分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 25 项目资料输出 任何一个指标完成最佳计满分，完成最差计 0 分，完成一般计权重/2 分，并以此类推计分，但项目进度未在计划时间内完成，则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 60 分 工作完成及时性 计分说明 本阶段研发出的产品 是否达到立项中所要 求的技术/性能要求 25 考核指标 权重 研发产品质量 考核系数 下载海量名企管理资料（全部免费） 考核系数 项目 经理 =各考核 指标得分 之和÷ 100 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 固件开发工程师 √ 姓名 软件开发工程师 姓名 结构设计工程师 姓名 通讯工程师 姓名 测试工程师（内部） 姓名 测试工程师（工程） 姓名 测试工程师（外检） 姓名 采购工程师（商务部） 姓名 文档配置管理员 姓名 其他岗位 姓名 项目经理签字确认： 附表 5： 研发总监确认签字： （20 ）年度适配性研发项目评价表 表格编号：FS11-R05 版本：A0 评价指标 序 适配性研发项目名称 号 计划开发时间 实际开发时间 （天数） （天数） 项目难度 最佳 5 项目进度 项目质量 中 4 3 现场维护情况 评价得分 最差 =各指标 2 1 项目奖金 备注 （该项目研发人 得分之和 员名单） 1 ￥ 2 ￥ 3 ￥ 4 ￥ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 5 ￥ 6 ￥ 7 ￥ 8 ￥ 9 ￥ 10 ￥ ￥0.00 ￥0.00 合计 说明： 1、项目难度是指项目开发过程中所需的技术复杂度和与事业部现有技术水平相比较的超出程度；项目进度是指是否按项目的计划时间完成，如果此分得分低于 3 分，则该项 目最高系数仅能为 0.5；项目质量是指是否满足客户要求或工程需求，以检测或实地运行情况为准；现场维护情况是指项目产品开发是否要到工程现场去做进一步开发/调试 或需在项目产品运行中还要根据现场情况完善项目产品。 2、对指标评价采取 5 分量表计分法，即任何一个指标完成最佳计 5 分，完成最差计 1，完成一般计 3 分，并以此类推计分。 3、一般适配性研发项目实际开发时间比计划时间多出了 0.5 倍，则该项目不予以奖励。 4、单个一般适配性研发项目奖金 200 元~3000 元。 编制： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 审核： 下载海量名企管理资料（全部免费） 批准：
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业务岗位员工绩效考核手册
质量记录编号： 员 工 编 号： 业务岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 月 日 岗位职责权限描述 2004 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 权 重 员工确认签字: 签字: 直接主管建 谇或意见 月 月 日 日 2004 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 态 度 协 作 配 合 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 容 满 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 5 25 5 5 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 得 分 15 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 所从事的工作内容： 1、 □E 主要成绩与不足： 日 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 五 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 七 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 九 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度工作计划与完成情况 序号 主 要 计 划 与 内 容 季 初 计 划 季 末 完 成 情 况 完成 时间 季初主管对 计划的建议 和意见 员工确认 量化达成效果 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 态 度 协 作 配 合 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 容 满 分 得 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 5 25 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 月 日 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 日 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 周 所从事的工作内容： 1、 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 八 周 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 九 周 3、 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 十 一 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 员 工 签 名: 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 容 满 分 10 10 10 60 得 分 日 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） 月 日 10 绩 工 作 态 度 协 作 配 合 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 1、责任感 2、主动、用心努力 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 5、出勤（缺勤一天扣 1 分） 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 10 10 5 5 5 25 □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 所从事的工作内容： □E 主要成绩与不足： 日 1、 2、 3、 4、 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 六 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 八 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 工 作 业 绩 1、计划的饱满程序 2、计划的量化程度 3、计划完成程度（是否最大努力全部达成目标） 4、计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、计划完成质量 6、工作效率、敏捷度 工 作 1、责任感 2、主动、用心努力 容 满 分 10 10 10 10 60 10 10 5 5 25 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 态 度 协 作 配 合 3、勤奋、不怠慢 4、不迟到、不早退、空岗 1、与他人协调配合 2、参与公司活动 3、在工作中帮助他人 5 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 月 日 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 一 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 日 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 三 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 五 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2004 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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【实例】安全保卫人员绩效考评全套方案-9页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 安保人员绩效考评全套方案 一、目的 绩效考评的目的是对被考评者进行工作业绩、能力、态度等的定量、定性评 价，以鼓励先进、鞭策落后，实现绩效的持续改进，并以绩效考核结果作为员工 异动、培训及薪酬变动等的依据。 二、原则 1、公开性原则 绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开。 2、客观性原则 绩效考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量 避免掺入主观性因素和感情色彩。 3、差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、 使用等方面应体现明显差别。 4、时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而不 该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 三、用语的定义 本制度中使用的专业术语定义如下： 1、绩效考评：指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评 定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评 定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。 2、考核周期：指同一考评类型中上一次考评起始与本次考评起始之间间隔的 时间段。 四、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 月度考核 实施频度 每月一次 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评价时间 下月上旬 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考核 年度考核 试用期考核 特殊考核 每季一次（暂无定式） 每季最后一个月中、下旬 每年一次（格式不定） 每年十二月 试用期一次 试用期期末 按实际需要 月度绩效考核按考核绝对成绩换算成绩效等级。 绩效等级按以下规定换算： 等级 分数 权数 S级 A级 B级 C级 D级 E级 100 分～150 分 90 分～99 分 80 分～89 分 70 分～79 分 60 分～69 分 60 分以下 1 4/5 3/5 2/5 1/5 0 绩效工资按以下公式计算： 绩效工资=总绩效工资×绩效等级权数 五、考评者与被考评者 1、考评者 评价者含人力资源部、直属上级、次上级三类。 评价者的职责如下： 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除 对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有 据。 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 2、被评价者 被评价者为被纳入评价计划员工。调到毫无工作经验的其他职务工作未满 6 个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果 的平均。 六、考评者训练 1、在取得评价资格之前，必须经过考评者训练。 2、为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）确认评价规则 （３）统一评价者的评价尺度 七、考评结果的运用 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评结果在考核完成后一星期内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下 阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 考评结果份部门、分类别由人力资源部存档，经管理中心总监批准方可查阅， 原件不得外借。 八、考评申诉 被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向 直属上级或人力资源部申诉。 保安员绩效考核表 部门 考核项目 行政管理部 岗位 姓名 考核时间 考核内容 扣分事由 1、出勤 迟到、早退，5 分钟内扣 1 分/次，5~10 分钟 扣 2 分/次，10~20 分钟扣 5 分/次，20 分钟以上扣 10 分/次并记为旷工半天；每旷半天工扣 10 分。 工作态度 年 考评者 人力资源 部 2、仪表 着装不整/工作相关器具（如对讲机）不按规 定摆放，使其情节扣 5 分/次。 3、礼仪 值班未能做到既文明礼貌又严格把关/坐姿、 站姿不端正的视其情节扣 1~3 分/次。 4、工作态度 上班期间不严格遵守保安纪律（如上班 闲聊、睡觉）/工作散慢/无理不服从队长合理工作安排/ 对上级要求整改之事项无动于衷，视其情节扣 2~5 分。 1、打卡 员工打卡监督不严扣 2 分/次，代人打卡者扣 5 分/次。 2、员工穿戴 不记录上、下班不按规定穿厂服、戴厂 牌的员工的扣 2 分/次。 3、物品放行 公司物品无放行条外出，公司车辆出入 不登记或有放行条而核查不清的扣 5 分/次，外车辆进 入不指示路线的扣 5 分/次。 门卫把关 4、外人进入 非本公司人员未经批准或未登记检查进 入生产区域/生活区；外宾/客户无本公司陪同人员进入 公司生产区域，扣 5 分/次。 5、厂区巡查 上夜班不巡查生产区、生活区；对违纪 行为、不合格现象视而不见，视其情节扣 2~3 分/次。 6、突发事件 员工发生急病或意外事故没有及时采取 有效措施并上报的扣 5~10 分/次，造成严重后果的扣 20 分/次。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 月 扣分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 7、工作交接 交班时工作交接不清者视其情节扣 2~5 分/次。 1、失窃 机密、机关办公室失窃，扣 5 分/次。 安全防范 2、紧急情况 当班期间紧急情况没救护/恶劣天气不能 自觉坚守岗位的扣 5 分/次，造成严重后果的扣 10 分/ 次。 3、安全、消防设施检查、保养不到位，对违纪员工或 公司安全、消防隐患不采取适当措施制止、上报的扣 5 分/次，事情重复发生或情况蔓延的扣 10 分/次。 1、对员工纠纷事件视而不见的扣 5 分/次。 治安调节 2、遇斗殴、盗窃等危害公司安全的行为不即时处理、 记录的扣 10 分/次；包庇或隐瞒盗窃事实的扣 50 分/次， 并按公司相关制度处理。 1、绩效有明显改进者视其情节加 1~5 分。 人力资源部 2、员工投诉 视其情节扣 1~5 分/次。 特殊奖惩 3、尽心尽责阻止公司利益受损者加 15 分/次。 行政管 理部 4、为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救 者视其情节加 20~30 分/次。 备注：分数均以整数给定，即不能以“.5”等结尾。 保安队长绩效考核表 部门 行政管理部 岗位 姓名 考核 项目 考核时间 作 全勤并为更好地完成 甚少请假，5 分钟以内 考评者 工作牺牲休息时间 迟到一次 10 8 谨，积极向上，处处为 人表率 10 6 4 作 态 工作认真负责，做事严 谨，积极向上 谨，从不拖拉敷衍。 8 6 工作偶有拖拉，只重视 上级交办的工作，对日 常工作不大重视 4 工 作 计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 有旷工现象或经常迟 到、早退或代人刷卡/ 2 度 工作认真负责，做事严 管 理 工 迟到/早退四次以上 找人代刷卡 工 工作认真负责，做事严 勤 迟到/早退四次以内 态 度 月 考核指标、标准 出 工 年 工作散漫、拖拉，对上 级要求整改的项目无 动于衷 2 划 下载海量名企管理资料（全部免费） 人力资 源部 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 作 工作计划合理有效，具 工作计划合理有效，能 有一定的前瞻性 很好地指导工作 10 8 工作计划大部分能执 行，偶有不能如期完成 计划 6 工 工作在下属之间分配 工作在下属之间分配 合理，恰当督导下属工 合理，适时督导下属工 作，使工作高效完成， 作，使工作顺利完成， 下属犯错率极少 有效减少下属犯错 10 8 作 分 配 与 督 工作无序，计划不能执 工作无序，做事无计 行，影响绩效 划，影响工作进度 4 2 导 工作督导方式、工作分 工作督导方式大致合 配大致合理，下属偶有 理，但工作分配尚欠合 犯错 理，下属常有犯错 6 4 控 制 与 沟 能有效控制局面，避免 能及时控制局面，减少 握沟通的艺术，能顺畅 出错；与上下级协调、 出错；能正确理解与表 地与上下级协调、沟通 沟通顺畅 达 10 8 6 能控制一般局面，但对 于紧急情况难以应付； 有时不能正确理解他 人意思/准确传达信息 队 协 不合理，很少关心下属 工作，造成下属不满、 犯错率高 2 通 能很好地控制局面；掌 团 工作在下属之间分配 不能有效控制局面，与 上下级协调、沟通困 难，不能正确表达己见 4 2 有团队意识，但不能有 不懂调动员工积极性， 作 善于调动员工积极性， 积极调动员工积极性， 合理安排下属工作，尽 发挥团队协作精神，高 发挥团队协作精神，顺 量发挥团队协作精神， 效调动下属积极性，团 缺乏团队意识，下属各 水平完成工作 利完成工作 努力完成工作 队协作功效显著 行其事 10 8 6 4 2 下属情况了解、辅助决策 掌握下属各种情况；能 迅速提供高效辅助决 策 10 大致了解下属各种情 况；有效进行辅助决策 8 熟知下属部分情况，但 了解下属部分情况，但 不全面；能为部分决策 不熟知；辅助决策能力 提出较好方案 欠佳 6 4 2 能发掘有明显潜能的 不能发掘有潜能的下 下属，但培养与指导方 属或不给与培养与指 式不适合 导 4 2 培 育 下 能全面、准确、及时发 能及时、准确发掘有潜 掘有潜能下属，了解其 能的下属，并能帮其发 发展方向并适当培养 展 10 8 但培养与指导不够 6 洁 自 律 廉洁公正、从严律己、 廉洁公正、从严律己， 公心为上，敢于同不良 公心为上，敢于揭露不 作风斗争 良作风 10 8 不能进行辅助决策 属 能发掘有潜能的下属， 廉 不了解下属各种情况； 廉洁自律，公心为上 6 能廉洁自律，基本出于 公心 4 不够廉洁，私心较重 2 安全、保卫工作 业 务 水 平 安全、保卫工作严谨， 保证公司工作、生活环 境舒适、有序，工作抽 查结果均为优等 20 安全、保卫日常工作认 真，工作抽查结果均为 良以上 16 安全、保卫工作松懈、 安全、保卫日常工作认 安全、保卫工作偶有出 麻痹大意，对公司不合 真，工作抽查结果合格 错，存在小量安全隐患 格事项视若无睹，安全 隐患整改意识弱 12 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 4 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 紧急情况处理 应变能力强，紧急情况 能够紧急应变，控制局 处理恰当，效果佳 面，并且处理效果良好 10 8 能够紧急应变，控制局 面，避免不良后果的产 生 6 能够紧急应变，控制局 遇紧急情况不能迅速 面，但处理效果不佳 应变，造成不良后果 4 2 投 诉、改 进 各部门、员工投诉率在 各部门、员工投诉率在 各部门、员工投诉率在 1 次/30 天以内，且改 2 次/30 天以内，改进 5 次/30 天以内，并进 进迅速效果佳 迅速 行迅速整改 10 8 6 各部门、员工投诉率在 10 次/30 天以内，对各 投诉意见反映迅速并 有所改进 4 各部门、员工投诉率在 10 次/30 天以上，且对 投诉无动于衷 2 下属绩效改进 下属绩效改进显著，绩 下属均有一定程度的 效目标明确，工作兴致 绩效改进，绩效目标明 高 确 10 8 部分下属绩效有所改 进、目标明确，但仍有 下属绩效改进甚微，绩 部分下属绩效改进甚 效目标不明确 微 6 4 学 学习能力很强、努力追 求与本工作相关知识 并且能够很好地运用 到实际工作中 10 习 能 下属不清楚自身绩效 状况，绩效无改进甚至 倒退 2 力 学习能力、求知欲强， 学习能力、求知欲较 能把新知识运用到实 强，能把大部分新知识 际工作中 运用到实际工作中 8 6 学习接受能力尚可，但 被动接受培训，新知识 部分能运用到实际工 作中 4 思想僵化、落后，不能 学习新知识，求知欲甚 微 2 备注：分数均以整数给定（可为奇数），即不能以“.5”等结尾。 绩效考核记录表 部门 指 行政管理部 岗位 标 扣 分 保安员 事 由 1.出勤 工 作 态 度 2.仪表 3.礼仪 4.工作 态度 门 卫 把 1.打卡 姓名 扣 评价人 分 人力资 源部 工号 指 扣/加分事由 1.失窃 安 全 2.紧急 防 情况 范 3.安全、 消防 治 1.员工 纠纷 安 调 2.包庇违 节 纪者 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 标 考核时间 下载海量名企管理资料（全部免费） 年 月 扣 评价人 分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 2.员工 穿戴 3.物品 放行 4.外人 进入 5.厂区 巡查 6.突发 事件 7.工作 交接 关 1.绩效 改进 特 2.员工 投诉 殊 奖 3.阻止 惩 损失 4.拼力 抢救 总扣分： 审批： 总得分： 绩效等级： 被考核者签名： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表 示被考核者已看过考评结果。 绩效考核记录表 部门 指 行 政 管 理 岗位 保 安 队 部 长 标 事 由 得 分 评价 人 人力 资源 部 1.出 工 勤 作 态 度 2.工 作态 度 1.工 作计 划 管 理 工 作 姓名 工 号 指 管理 工作 业务 水平 2.工 作分 配与 督导 标 考核时间 事 由 6、培 育下 属 7、廉 洁自 律 1.安 全、 保卫 工作 2.紧 急情 况处 理 3.投 诉、 改进 4.下 属绩 效改 进 3.控 制与 沟通 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 年 得 分 月 评价人 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 4.团 队协 作 5.下 属情 况了 解、 辅助 决策 5.学 习能 力 总得分： 审批： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核 者已看过考评结果。 部 姓 名 绩效等级： 被考核者签名： 岗 位 成绩 等级 年 月份绩效考核成绩汇总表 考评者 姓 名 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 岗 位 成绩 等级 下载海量名企管理资料（全部免费） 考评者 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 备注： 汇总人： 汇总日期： 审批： 绩效改进方案 不 足 事 项 改 进 方 案 绩效辅导人签名 被考评者签名 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】力诺集团总部职能中心绩效考证方案
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 力诺集团有限责任公司总部职能中心 绩效考评手册 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 绩效考评手册 目 力诺集团职能中心 录 总则 .................................................................................................................1 第一章 1．1 绩效考评意义 ........................................................................................................................1 1．2 绩效考评原则 ........................................................................................................................1 1．3 绩效考评周期 ........................................................................................................................2 1．4 绩效考评者 ............................................................................................................................2 1．5 被考评者 ................................................................................................................................3 绩效考评内容 .................................................................................................4 第二章 2．1 绩效考评体系 ........................................................................................................................4 2．2 绩效考评标准 ........................................................................................................................4 2．3 业绩考评 ................................................................................................................................5 2．3．1 总述 ................................................................................................................................................5 2．3．2KPI 考评 ..........................................................................................................................................5 2．3．3 工作计划完成情况考评 ................................................................................................................8 2．4 能力考评 ................................................................................................................................9 2．4．1 总述 ................................................................................................................................................9 2．4．2 能力考评方式 ................................................................................................................................9 2．5 态度考评 ................................................................................................................................9 2．5．1 总述 ................................................................................................................................................9 2．5．2 员工岗位工作态度考评 ..............................................................................................................10 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评 ..............................................................................................11 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 ......................................................................11 绩效考评实施 ...............................................................................................12 第三章 3．1 绩效考评领导小组 ..............................................................................................................12 3．2 绩效考评者训练 ..................................................................................................................12 3．4 绩效考评实施过程 ..............................................................................................................13 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 ..............................................................................................13 3．4．2 季度绩效考评工作实施 ..............................................................................................................14 3．4．3 年度绩效考评工作实施 ..............................................................................................................15 3．5 绩效考评偏差的避免 ..........................................................................................................17 第四章 绩效考评结果运用 .......................................................................................18 4．1 员工薪酬调整 ......................................................................................................................18 4．2 员工晋升 ..............................................................................................................................18 4．3 员工培训 ..............................................................................................................................18 4．4 特殊情况处理 ......................................................................................................................19 第五章 绩效考评制度修订 .......................................................................................20 5．1 绩效考评制度修订委员会 ..................................................................................................20 5．2 绩效考评内容修订 ..............................................................................................................20 第六章 绩效考评文件使用与保存 ...........................................................................22 6．1 绩效考评文件保存格式 ......................................................................................................22 6．2 绩效考评文件分类编号 ......................................................................................................22 1 绩效考评手册 力诺集团职能中心 6．3 绩效考评文件保存方法 ......................................................................................................22 6．4 绩效考评文件查阅权限 ......................................................................................................23 第七章 绩效考评申诉 ...............................................................................................24 7．1 申诉条件 ..............................................................................................................................24 7．2 申诉形式 ..............................................................................................................................24 7．3 申诉处理 ..............................................................................................................................24 7．4 申诉反馈 ..............................................................................................................................25 2 绩效考评手册 第一章 力诺集团职能中心 总则 1．1 绩效考评意义 第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过 制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管 理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率 第二条 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 1．2 绩效考评原则 第三条 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度 化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给 被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 或作出合理解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可 将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前 的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来 代替整个考评期的业绩 1．3 绩效考评周期 第四条 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是 3 月 31 日—4 月 15 日， 第二季度考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 第四季度考评时间是 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 1．4 绩效考评者 第五条 绩效考评者 业务主管的绩效考评者是上级部门负责人 部门负责的绩效考评者是上级分管副总裁（监）。 总监的绩效考评者是总裁 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参 与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 第1页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做 到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1．5 被考评者 第六条 被考评者 这一制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工 不参与本年度考评 第2页 绩效考评手册 第二章 力诺集团职能中心 绩效考评内容 2．1 绩效考评体系 第七条 绩效考评体系的结构 力诺集团职能中心绩效考评体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图 1） 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2．2 绩效考评标准 第八条 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指 标得分的基准 第九条 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责 人组成绩效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类 研究，获得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准 第3页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第十条 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上 寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 2．3 业绩考评 2．3．1 总述 第十一条 业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内 容 业绩考评包括 KPI 指标考评与工作计划完成情况考评两项内容 2．3．2KPI 考评 第十二条 KPI 确定方法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标，应以岗位职务说明书为基础， 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人 业绩的评价指标作为 KPI 指标 第十三条 选择评价指标的原则 第4页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考评工作效益 细分化原则：KPI 指标是对工作目标的分解过程，要使 KPI 指标有较高的清晰度， 必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 第十四条 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 KPI 考评体系 KPI 指标由 KPI 组成表、考核说明表、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部 分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去考核说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的 资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定 计算方式：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出 计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的：指明公司考评该指标的主要原因 软指标评分表：由被考核人的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释 附表：部分考核说明表以附表的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义 考核流程：以跨部门流程图的形式体现，流程描述了整个 KPI 考评过程，使考评相 关人员了解自己在考评过程的作用 第5页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 2．3．3 工作计划完成情况考评 第十五条 工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作 计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而 且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 第十六条 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要 同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗 位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配 2007 年 KPI 考评与工作计划完成情况考评建议权重分配为：KPI 考评占 60%，工作 计划完成情况考评占 40% 2．4 能力考评 2．4．1 总述 第十七条 能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作 能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 2．4．2 能力考评方式 第十八条 能力考评方式 被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工 第6页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员 工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此 考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力权重 分配最终确定该员工本年度能力考评结果 2．5 态度考评 2．5．1 总述 第十九条 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作 热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入 考评 2．5．2 员工岗位工作态度考评 第二十条 一般员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 第7页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 是否虚心好学，要求上进 第二十一条 督导级员工工作态度主要考评以下方面： 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否要求自己以身作则 2．5．3 部门经理以上岗位工作态度考评 第二十二条 部门经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及员工工作效率 是否注重员工培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 第8页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 2．6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第二十三条 绩效考评中确定权重的确定方法：2007 年力诺集团职能中心工作业绩、工作能力、 工作态度建议权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20% 第9页 绩效考评手册 第三章 力诺集团职能中心 绩效考评实施 3．1 绩效考评领导小组 第二十四条 绩效考评领导小组 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：财务总监 副组长：人力资源中心主任、运营中心主任 小组成员：生产总监、营销总监与各部门经理 组长负责提出年度绩效考评总体要求， 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集 整理各部门考评结果并统一备案 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的 开展 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 3．2 绩效考评者训练 第二十五条 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验， 掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 第二十六条 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 第 10 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第二十七条 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考 评实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考评标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3．4 绩效考评实施过程 3．4．1 绩效考评工作年初考评内容调整 第二十八条 绩效考评内容调整 在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度 绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程） 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 工作业绩考评中 KPI 考评与工作计划完成情况考评之间权重分配 注：2002 年建议权重分配为：KPI 考评占 90%，工作计划完成情况考评占 10% 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 注：2002 年建议权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20% 3．4．2 季度绩效考评工作实施 第二十九条 季度绩效考评内容 第 11 页 绩效考评手册 第三十条 力诺集团职能中心 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程： 季度绩效考评的启动：季度末月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩 效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评计划，执行副组长监督计 划完成情况 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬 指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI：下季度首月 4 日到 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后， 根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分 业绩考评沟通：下季度首月 6 日到 8 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自 我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分，并将业绩考评结果 与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评表格：下季度首月 9 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源 部 整理考评资料：下季度第首月 10 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第首月 12 日，人力资源部向员工通知绩效考评结果 核算薪酬：下季度首月 15 日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度 业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月 20 日统一发放 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经 理进行调整 第三十一条 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 总监岗位、部门经理岗位 KPI 考评周期为半年，具体考评流程参照基层员工岗位第 第 12 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 二季度、第四季度考评流程 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉 或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行 讨论 执行副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划，监督小组成员按计 划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长 会视情况给予处罚 季度考评成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金 3．4．3 年度绩效考评工作实施 第三十二条 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容， 考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十三条 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考 评动员会，要求小组成员在 2 个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度 绩效考评指标调整议案 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，KPI 考评数据提供方负责向考评人提供第四季度 硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供第四季度 KPI 软指标报告和第四季度 工作报告 KPI 考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负 责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通：1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的第四季度 工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综 合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分 第 13 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 绩效综合考评：1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评 人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人第四季度所属工作 业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分 绩效评估会：1 月 12 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论， 在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步 与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评表格提交：1 月 18 日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源 部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理 计算年度工作业绩考评成绩：1 月 18 日到 1 月 20 日，人力资源部通过计算本年度 四个季度业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩 下年度绩效考评内容调整：1 月 20 日，人力资源部负责组织下年度考评内容调整方 案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交 付人力资源部备案 进行岗位任职资格评定工作：1 月 20 日到 1 月 25 日，人力资源部根据绩效考评结 果统一进行岗位任职资格评定工作 制定晋升与发展方案：1 月 23 日到 2 月 5 日，人力资源部需要根据考评结果与考评 人共同确定被考评人晋升与发展方案；1 月 30 日到 2 月 5 日，人力资源部与各部门 经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与 发展方案报公司领导申批 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理 归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进 行调整 执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按 计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组 第 14 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 长将视情况给予处罚 第三十四条 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成 绩确定该员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩考评成 绩的平均值 3．5 绩效考评偏差的避免 第三十五条 如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减 少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌 握考评所需技巧 第 15 页 绩效考评手册 第四章 力诺集团职能中心 绩效考评结果运用 4．1 员工薪酬调整 第三十六条 员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考评达到合格 标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较 差应降低员工薪酬级别 人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向行政总监提交员工调薪提案 公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细内容见《员工薪酬设计》 4．2 员工晋升 第三十七条 员工晋升 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的 员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋 升提案并上报行政总监 公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》 4．3 员工培训 第三十八条 员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结 第 16 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报行政 总监审批 行政总监批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工 年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调 整，达到开发、利用员工能力的目的 4．4 特殊情况处理 第三十九条 纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果 中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司员 工管理制度》 第四十条 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果 被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效 考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得行政总监批准后予 以实施 第四十一条 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 部门经理向行政总监提交《员工辞退报告》，经行政总监审批后由人力资源部负责 签发《员工辞退通知》 第 17 页 绩效考评手册 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 员工辞退程序需参见《工作规则》相关内容 第五章 力诺集团职能中心 绩效考评制度修订 5．1 绩效考评制度修订委员会 第四十二条 绩效考评制度修订委员会成立目的 绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情 况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工 工作业绩 绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力 委员会由行政总监、财务总监、生产总监、营销总监、人力资源部经理、人力资源 部其它员工组成 行政总监任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度 人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作 5．2 绩效考评内容修订 第四十三条 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提 案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员 第四十四条 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提 议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提 交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会 议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。 第 18 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会 广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资 源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；行政总监将在随后 的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议 需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定 第四十五条 制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超 过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由行政总监签发后生效 第 19 页 绩效考评手册 第六章 力诺集团职能中心 绩效考评文件使用与保存 6．1 绩效考评文件保存格式 第四十六条 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效 考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列 6．2 绩效考评文件分类编号 第四十七条 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工 编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编 号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考评， 英文 B 代表年度考评，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年 第 一 季 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A1，同 年 第 二 季 度 考 评 资 料 编 号 为 A001/01A2，2001 年年度考评资料编号为 A001/01B1，依此类推。 绩效考评资料电子文档编号方式与信息发展部 OA 组详细讨论后决定 6．3 绩效考评文件保存方法 第四十八条 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式 存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在月度绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作 第 20 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料 收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅 绩效考评资料电子文档保存方式与信息发展部 OA 组详细讨论后决定 6．4 绩效考评文件查阅权限 第四十九条 绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关 员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考 评文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 总监有权查阅本系统员工绩效考评文件 总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 部门经理有权查阅本部门绩效考评文件， 总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、总监在总经理授权的条 件下有权复印全体员工绩效考评文件 第 21 页 绩效考评手册 第七章 力诺集团职能中心 绩效考评申诉 7．1 申诉条件 第五十条 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在 考评期间或考评结束 10 天内直接向人力资源部申诉 7．2 申诉形式 第五十一条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申 诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理 7．3 申诉处理 第五十二条 申诉处理 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉 人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩 效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书 面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确 定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理 保留进一步调查处罚的权利。 第 22 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监和总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 7．4 申诉反馈 第五十三条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人 在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申 诉人接受申诉评审会考评结果 第 23 页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第0页 绩效考评手册 总经理助理 考评内容 力诺集团职能中心 （季度考核） 指标类型 总经理满意度 （20%） 具体指标 见满意度评分表 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 成情况 际完成项数/计划工作项数） 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 用户反馈情况 （55%） 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 人员流失率（助工、师级以上人员） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 内 部 管 理 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 15 5 15 5 5 5 4 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 质管办 质管办 计财部 质管办 人事主管 计财部 考核中心 企管办 5 总经理 总经理 分值 20 10 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 考核中心 考核中心 10 其他（1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 考核中心 人事主管 1 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第1页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 第0页 绩效考评手册 力诺集团职能中心 附图 1：年度绩效考评内容结构图 考评总分 态度考评20% 直接领导打分 业绩考评50% 跨级领导打分 能力考评30% 直接领导打分 跨级领导打分 同级或下级员工打分 计划完成考评10% 软指标 KPI考评90% 硬指标 第0页
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【实例】海尔冰箱-现场区域管理考核手册（15页）
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 现场区域管理考核办法 1、目的： 在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识， 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状 态，以保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低 耗、均衡、安全、文明的生产。 2、适用范围： 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利： 有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任： 本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核， 作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠 编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。 6、评审程序控制图： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评审标准 宣贯 评审计划 评审 合 超 整改 白券 标 准 合 格 格 二 次 红券 评审 记入控制台帐 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No X 市场责任价值券 No X X X X X X X 元 X 责任名称： 责任名称： 签发： 签发： 接收： X 元 接收： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 二、现场区域责任价值表 序 号 1 项目 现场管 理体系 的运行 （15） 评审标准 有日清复 审制度，管 理有序，证 据充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 2 项目 评审标准 市场反 馈质量 问题的 处理 （10） 1、运用 4 个不漏分 析落实质 量问题 序 号 0201 0202 0203 0204 0205 责任兑现 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未做效果跟踪， 流于形式 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 -5 -2 管理员 -10 厂长 价值 责任兑现 责任 价值 领导人 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -3 -2 -2 两次以 上本项 否决 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -20 厂长 -10 -5 厂长 -2 -5 -5 厂长 价值 0206 0207 备注 考核分 责任人 2、对问题 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施，改进 效果明显 备注 考核分 -2 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 6 序 号 3 项目 设备和 模具工 装管理 （5 分） 评审标准 1、润滑保 养及时，整 洁完好（3 分） 序 号 0301 0302 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 责任 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱，上放 无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全，破损未修 复 工作案台不整 齐，工装混乱 模具存放区，无 明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设备状态不明， 或无标记 设备运行，停机 台时记录不规 范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记，无状态 标记 模具落地无垫 护，表面落灰尘 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 -2 -1 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 管理员 -2 -1 设备科 长 -5 -1 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 设备科长 操作工 操作工 设备科长 车间主任 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 -5 -5 厂长 厂长 管理员 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理（5 分） 1、 防器材 定位有 效，数 量 充 足，有 专人负 责，保 证能使 用正常 0401 0402 0403 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 0413 2、无安全、 0414 环保问题 0415 点或隐患 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护，地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 责任人 -200 -200 厂长 厂长 -50 -50 否决通报 否决通报 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 厂长 安全员 -5 -5 -1 -1 厂长 安全员 -5 -5 -2 -1 车间主 任 安全员 -2 -1 -5 -1 责任人 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 责任人 -10 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 0424 责任兑现 责任人 安全员 车间主任 安全员 责任人 安全员 备注 考核分 价值 -20 -20 -20 责任人 厂长 价值 -10 厂长 -10 -2 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 -5 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 9 序 项 号 5 目 环保器具 管理（5 分） 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 1、 定时检 0501 验，状 态标记 0502 合 格 （3 分） 超期未检验，状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 计量器具分 A、B、C 级计不明确 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录，记当不齐全 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -10 0503 -2 记当与实际不符 0504 2、 应 有 的 0505 记录准确 完整（2 分） 0506 -20 厂长 -20 厂长 -10 -3 责任人 -20 -10 -1 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 -10 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 10 序 项 号 6 目 评审标准 序号 定量管理 （10） 1、 区 域 划 线明确（2 分） 0601 0602 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 0610 0611 0612 0613 0614 0615 0616 0617 责 任 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放，出线 现场硬件责任人不明 失控 人，物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理，积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰， 区域责任人，审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存 放不规范，可能造成 划伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实物管理 OEC 控制平 面图与实际不符 责任兑现 备注 考核分 责任人 现场员 现场员 价值 -20 -20 责任人 厂长 厂长 价值 -10 -10 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 -5 -1 车间主任 -10 现场员 -10 -2 车间主任 车间主任 -10 -5 现场员 现场员 -5 -5 -2 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 -2 -1 责任人 现场员 -5 -10 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 -2 -1 -5 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 车间主 任 -2 -1 责任人 -2 -1 -1 责任人 -2 -1 -1 现场管理 员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 -20 -5 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 11 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 责 工艺劳动 纪律（5 分） 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象，着 装整齐仪 表整洁 0701 0702 0703 0704 0705 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 任 责任人 价值 责任人 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时， 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录（日清栏：、 工艺、质量、设备、 生产、物耗、文明卫 生、劳动纪律）填写 超前、滞后 班组长 班组长 班组长 -10 价 值 -50 -50 -2 -5 备注 考核分 -3 -3 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -10 -10 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 -10 车间主任 -5 -1 班组长 班组长 车间主任 -10 -10 -10 车间主任 车间主任 管理员 -5 -5 -5 -1 -1 -1 责任人 责任人 责任人 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 区域责任 人 -10 -20 -5 -1 -3 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 12 序 项 目 号 8 重 点 工 序 控 制 （ 10 分） 评审标准 序号 0801 1、严格执 行工艺技 术文件规 0802 定（6 分） 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 0810 0811 责 任 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 控制点质量记录混 乱，涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施，无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任兑现 备注 考核分 责任人 责任人 价值 -100 责任人 车间主任 价值 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -3 责任人 -50 车间主任 -20 责任人 -10 -5 技术科长 -20 区域责任 人 厂长 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -1 责任人 -50 车间主任 -20 -2 责任人 -10 -5 -1 责任人 -10 区域责任 人 区域责任 人 -5 -1 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 任 材 料 1、日清及 消 耗 时，责任到 （ 5 人。 分） 0901 物耗日清不及时 0902 责任兑现 责任人 责任人 价值 -20 物耗超标及时落实原 因，责任人，未及时 兑现。 物耗超标，整改措施， 复审不及时，有效性 判断结论不清。 材料投入，产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物 不能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 责任人 -20 责任人 -20 0907 月度降耗指标未分解 到车间班组。 责任人 -20 0908 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 -20 0903 0904 0905 0906 责任人 责任人 -20 -20 责任人 区域责 任人 区域责 任人 价值 -10 备注 考核分 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 14 序 号 10 责任兑现 项 目 评审标准 质 量 检 验 （ 10 分） 1001 1、 验标记 清晰，明 1002 确、无错 漏 检 。 （5 分） 1003 2、 不 良 品 标记明确， 清理及时 （5 分） 序号 1004 1005 1006 1007 1008 1009 1010 1111 1112 责 任 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事， 未发现问题，首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格，强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项，填 定不明确。 不良品清理不及时。 不良品控制帐与实物 不符 不良品出不良品区。 责任人 责任检验 检 员 责任检验 员 责任检验 员 班长 班长 车间主任 备注 考核分 价 值 -10 责任人 价值 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 -5 班长 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -5 -5 -50 科长 科长 厂长 责任人 -20 班长 -10 -2 责任人 -10 班长 -5 -1 责任人 -10 班长 -5 -1 -20 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 责任人 -20 责任人 -20 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 15 序 号 11 12 13 项目 产品 审核 （10 分） 仓库 管理 （ 5 分） 环境 卫生 （ 5 分） 评 审 标 准 责任兑现 序号 1、 每天 1101 进行 产品 1102 内审， （3 分） 1103 2、 审核 记录 详 细 1104 完整 （3 分） 1105 3、 问题 纠 偏， 责任 到人 （3 分） 定 置 有 效，标记 明确，帐 1101 物，卡三 1102 相符。 1103 1、 面 平 整 、 1104 清 洁 1101 （ 2 1102 分） 1103 2、 窗光 1104 洁 无 损（1 分） 责 任 产品质量内审 不及 时 产品质量内审敷衍了 事，存在问题未发现 审核记录混乱、缺页 对发现的问题未纠偏 到底，现任到人。 责任人 价 值 -20 责任人 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 质管员检 查班长 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 价 值 -10 备注 考核分 -2 记录、纠偏单、台帐 不符一致。 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 材料混放，达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 责任人 车间主任 -2 -1 责任人 责任人 车间主任 车间主任 -10 -10 -3 -2 责任人 车间主任 -5 -2 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 责任人 责任人 责任人 责任人 门 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 地 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3、 无 卫 生 死 角（2 分） 3 现场管理评审表 评审对象： 共 2 页，第 1 页 评审人： 16 考核项目 满分 上月存在问题 的整改 现场管理体系 的运行 10 分 5分 标准要求 考核细则 上月存在的问题全面 现整改情况扣 0-10 分 整改 有日清复审制度，管 视情扣 0-5 分 理有序 ，证据充分。 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 市场质量问题 10 分 1、运用 4 个不漏分析 的处理 落实质量问题（3 分） 2、对问题进行汇总分 析（3 分） 3、对分析出的重大问 题有针对性的改进措 施，改进效果明显（4 分） 设备和模具管 5 分 1、润滑保养及时，整 理 洁完好（3 分） 2、状态标记明确（2 分） 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 1、 消防器材数量充 足，有效，专人负 责（3 分） 2、 无安全，环保问 题点（2 分） 1、 定 时 校 验 ， 状 太明确（2 分） 2、 应有的记录准确 完整（2 分） 下载海量名企管理资料（全部免费） 1 每有一个问题未落实-1 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 改进措施或改进不彻底 -2 分，两个以上否决 1、 每有一台润滑保养不 及时，或脏乱，有无关 物品-1 分，两台以上否 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记，否决 2、 每有一处-1 分 17 考核项目 满分 标准要求 考核细则 定量管理 10 分 1、 每有一个区域无划线 或不规范-1 分 2、 每有一处材料及产品 乱放或出线-1 分 3、 每有一处通道内乱放 物品-1 分 工艺劳动纪律 5分 1、 区域划线明确（2 分） 2、 物就其位，摆放整 齐有序，不得出线 （5 分） 3、 通 道 不 放 任 何 物 品（3 分） 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象，着装整洁 每发现一处-2 分，两处以 上否决 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 重点工序控制 10 分 1、 严格 执 行工 艺 技 1、 如有不严格执行的，否 术文件规定（6 分） 决 2、 对 工 序 及 时 审 核 2、 每有一次无审核-1 分 （4 分） 材料消耗 5分 日清及时，责任到人 如有责任未落实到人的， 否决 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 1、 每有一处标记不明确 确、无错漏（5 分） 或错漏-1 分 2、 不良品标记明确、 2、 每有一处清理不及时 清理及时（5 分） 或无标记-1 分 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 1、每人一天未进行审核-2 核（5 分） 分 2、每有一项未落实责任-1 分 仓库管理 5分 定置存放，标记明确、 如有帐、物、卡不相符的， 帐、物、卡相符 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ，清 洁 1、地面脏乱，扣 1-2 分 （2 分） 2、门窗脏或破损-1 分 2、 门窗光洁无损（1 3、每有一处卫生死角-1 分 分） 3、 无卫生死角（2 分） 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视 情加分 注：扣分无下限，加分无上限 合计分数： 本手册参考管理规定 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管理规定名称 《现场管理评审表》 《工序质量审核标准》 《事故隐患等级分类及处理方法》 《设备管理考评暂行办法》 《不良品管理规定》 《检验员考核细则》 《社会反馈处理模式》 《计量器具管理制度》 《物耗管理模式》 提供部门 集团咨询认证中心 质管处 劳人保处 设备处 审核处 检验处 质管处 计检中心 财务处
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【实例】经理绩效考核手册-范例-17页
经理绩效考核手册 经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考 核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析 才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩 效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确 的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同 意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工 作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致 分两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、 专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 ○ 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不同 意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中 应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 训 练 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 30% 0.5 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI-3.4 12/5 自动装插机训练 20% 0.2 102 每月 30 日提出当月报表 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分 比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应 深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设定 目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方的 确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中 充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是对 部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是 经理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理与 部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按照 规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 主 管 (v) 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的 作业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理， 并且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 部 属 (v) 主 管 (v) 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人等） 的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态度解 决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 部 属 (v) 主 管 (v) 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演 示文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授 权。若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。 让部属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工 作保持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似 的行政工作。 部 属 (v) 主 管 (v) 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机 或计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服 务功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在 新的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚 毅不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 部 属 (v) 主 管 (v) 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核 准的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备 因应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款） 。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原因， 直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 部 属 (v) 主 管 (v) 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作 量特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 共 识 (v) 经理绩效考核手册 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障碍， 不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作目标 的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业务 关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关系， 使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 工作百分比 加权比重 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 绩效考核总检讨表 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 经理绩效考核手册 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 说 明 总 分 部属签名及日期 经理签名及日期 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】职位说明书与绩效考核指标大全 275
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第8章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第9章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 197 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第2章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第3章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第4章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第5章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 第 1部 分 职位说明书 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 第1章 高层管理职位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 1.总经理（总裁） 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理(总裁) 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自 行填写。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现 和长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发 展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及 政策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战 略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场反 馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培 训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 第2章 人力资源管理职位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书 与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控 制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的 实践经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟 踪落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 第3章 财务与会计职位 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作， 监督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露 的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并 对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财 务分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟
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6-职等薪点表（模板）
职等划分表 职系 序列 职等 总经办 财务部 综合部 营销部 生产部 品管部 5 4 高层管理序 列 3 副总经理 2 总经理助理 1 6 营销部经理 5 管理 职系 4 中层管理序 列 色彩中心部长 财务部经理 综合部经理 3 售后服务经理 品管部经理 营销部主管 2 1 基层管理序 列 技术职系 财务部主管 人力主管 行政主管 采购经理 车间主任 2 班组长 1 监督员 2 1 技术员、实验员 市场部业务 员 5 仓库主管 4 职能及行政辅助职系 3 会计 人力专员 行政专员 2 出纳 司机 1 质检员 营销内勤 库管员 保安、厨师 5 作业职系 4 3 2 1 1 一线员工 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 5等 10 9.75 9.5 9.25 9 8.75 8.5 8.25 8 高层 4等 3等 9.5 9 9.25 8.75 9 8.5 8.75 8.25 8.5 8 8.25 7.75 8 7.5 7.75 7.25 7.5 7 基数1000 5等 ### 9750 9500 9250 9000 8750 8500 8250 8000 高层 4等 3等 9500 9000 9250 8750 9000 8500 8750 8250 8500 8000 8250 7750 8000 7500 7750 7250 7500 7000 基数1000 2等 8.5 8.25 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 2等 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 1等 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 1等 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 6250 6000 6等 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 6等 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 5等 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 5.25 5 中层 4等 3等 6.5 6 6.25 5.75 6 5.5 5.75 5.25 5.5 5 5.25 4.75 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 基数800 5等 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 中层 4等 3等 5200 4800 5000 4600 4800 4400 4600 4200 4400 4000 4200 3800 4000 3600 3800 3400 3600 3200 基数800 2等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 2等 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 1等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 1等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 技术 3等 2等 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 4.25 3.75 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 基数800 5等 6 5.75 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 4等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 5等 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 技术 4等 3等 2等 4400 4000 3600 4200 3800 3400 4000 3600 3200 3800 3400 3000 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 基数800 1等 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 2.25 2 1等 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 4.5 4 3.5 4.25 3.75 3.25 4 3.5 3 3.75 3.25 2.75 3.5 3 2.5 3.25 2.75 2.25 3 2.5 2 2.75 2.25 1.75 2.5 2 1.5 基数800 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 作业 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 作业 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 高层 9级 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 5 4.5 8级 9.75 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.75 4.25 7级 9.5 6级 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 4.25 3.75 5级 9 9 8.5 8.5 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 5 4.5 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4级 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.75 3.25 3级 8.5 2级 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 3.25 2.75 1级 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 基数1500 高层 4.5 4.5 4 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 2.5 基数1000 基数800 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 9级 ### ### ### ### ### 6000 5600 5200 4800 4400 4000 4000 3600 8级 9750 9250 8750 8250 7750 5800 5400 5000 4600 4200 3800 3800 3400 7级 9500 9000 8500 8000 7500 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3600 3200 6级 9250 8750 8250 7750 7250 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3400 3000 5级 9000 8500 8000 7500 7000 5200 4800 4400 4000 3600 3200 3200 2800 4级 8750 8250 7750 7250 6750 5000 4600 4200 3800 3400 3000 3000 2600 3级 8500 8000 7500 7000 6500 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2800 2400 2级 8250 7750 7250 6750 6250 4600 4200 3800 3400 3000 2600 2600 2200 1级 8000 7500 7000 6500 6000 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2400 2000 基数1000 5等 5 4等 3等 基数800 2等 1等 5等 4等 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4 3.5 3 6 5.5 5 4.5 4 5 4.5 4 3.5 3 5 3.75 3.25 2.75 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 4.75 3.5 3 2.5 5.5 5 4.5 4 3.5 4.5 4 3.5 3 2.5 4.5 3.25 2.75 2.25 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 4.25 3 2.5 2 5 4.5 4 3.5 3 4 3.5 3 2.5 2 4 2.75 2.25 1.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 3.75 3.25 2.75 2.25 1.75 3.75 2.5 2 1.5 4.5 4 3.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 1.5 3.5 2.25 1.75 1.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75 2.25 1.75 1.25 3.25 2 1.5 1 4 3.5 3 2.5 2 3 2.5 2 1.5 1 3 基数800 基数800 基数800 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 3200 2800 2400 4800 4400 4000 3600 3200 4000 3600 3200 2800 2400 4000 3000 2600 2200 4600 4200 3800 3400 3000 3800 3400 3000 2600 2200 3800 2800 2400 2000 4400 4000 3600 3200 2800 3600 3200 2800 2400 2000 3600 2600 2200 1800 4200 3800 3400 3000 2600 3400 3000 2600 2200 1800 3400 2400 2000 1600 4000 3600 3200 2800 2400 3200 2800 2400 2000 1600 3200 2200 1800 1400 3800 3400 3000 2600 2200 3000 2600 2200 1800 1400 3000 2000 1600 1200 3600 3200 2800 2400 2000 2800 2400 2000 1600 1200 2800 1800 1400 1000 3400 3000 2600 2200 1800 2600 2200 1800 1400 1000 2600 1600 1200 基数800 800 3200 2800 2400 2000 1600 2400 2000 1600 1200 基数800 基数800 800 2400 基数800 作业 4等 3等 2等 1等 4.5 4 3.5 3 4.25 3.75 3.25 2.75 4 3.5 3 2.5 3.75 3.25 2.75 2.25 3.5 3 2.5 2 3.25 2.75 2.25 1.75 3 2.5 2 1.5 2.75 2.25 1.75 1.25 2.5 2 1.5 1 2等 1等 基数800 作业 4等 3等 3600 3200 2800 2400 3400 3000 2600 2200 3200 2800 2400 2000 3000 2600 2200 1800 2800 2400 2000 1600 2600 2200 1800 1400 2400 2000 1600 1200 2200 1800 1400 1000 2000 1600 1200 基数800 800
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4-某公司职位等级体系（模板）1
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
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2-职等-职级工资管理制度
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成， 特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围） 】， 第三条.等级薪资的构成为： 1. 基本工资 2. 岗位工资 3. 绩效工次 4. 普通的福利与保险 5. 全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为 18 个职等和 15 职级，每个等级相对应的薪资点值见（表 4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级， 第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的 薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70% 第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1. 调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2. 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3. 调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4. 调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1. 绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 2. 绩效考核每月进行一次，绩效工资支付按公司绩效考核方案实施， 第八条. 普通的福利与保险 1. 员工在公司服务满一年后，可享受工龄奖，每年享受工龄工资 10 元，以此类推，上不封顶， 2. 等级工资员工依法享受国家法定的福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定执行， 3. 享受等级工资制员工，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发，加班工资按国家规定执行， 第九条.全勤奖 1. 员工每月工作天数足满 30 天的可享受全勤奖 30 元。 第十条.等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系， 1. 在同一职等内，连续 2 个月绩效考核成绩为Ａ级（优秀）以上者，可以在本职等内向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，若再有升级 情况出现，则自然过渡到比其高一等对应金额的薪级，自然退等，不再晋升职级，可自行晋升到上一个职等。 2. 若某一职等薪级退至 1 级时，如再有退级情况出现，则自然退到比其低一职等对应金额的薪级。 3. 试用期员工的工资按双方约定的职等所对应薪级工资的 70%发放，转正后按绩效管理办法执行。 4. 表现特别突出且对公司作出卓越贡献的员工在晋升职级时可以跳级，但不得连跳 3 级。 5. 月绩效考核成绩在 70 分以下（不含 70 分），【因监管不到位导至发生工伤事故损失总金额达 2000 元（含 2000 元）以上（指部门、和车间主管）】， 在本职等所对应的职级降一级。 6. 等级制员工的晋等必须在公司服务时间满一年以上（含一年）或者在一年内绩效考核成绩为Ａ级（优秀）累计达 5 次以上（含 5 次）或者累计良好 达 8 次以上（含 8 次）的，可人力资源部申请晋升一个职等。 ， 【因监管不到位，无论在任何时间只要发生一次安全事故损失总额达 10000 元（含 10000 元）以上的， 7. 年内绩效考核 2 次在 70 分以下（不含 70 分） （指部门、和车间主管）】 ，从发生事故之日起降一个职等。 8. 根据考核结果和公司人力资源部需求状况，符合条件者可晋职，具体由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理核准后执行。 第十一条.等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的，（根据工作评价和考核结果最终确认）不存在无限的晋级与晋等空间。 第十二条.薪酬支付时间：每月 15 日支付上（上）月工资，遇双休或节假日顺延。 第三章 附则， 第一条，本规定未尽事宜另行规定， 第二条，本规定解释权在公司人力资源部 第三条，本规定由总经理核准 第四条，本规定自颁布之日起生效，修改时亦同， 人力资源部 2012 年**月**日 管理系列类（表 1） 职等 副总 18 经理 Ａ 副总 17 经理 Ｂ 16 人力 行政 资源 总监 总监 Ａ Ａ 15 人力 行政 资源 总监 总监 Ｂ Ｂ 总经 14 理助 理Ａ 总经 13 理助 理Ｂ 12 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ａ 理Ａ 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ｂ 理Ｂ 理Ａ 11 理Ｂ 10 9 8 7 6 5 4 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ａ Ａ 管Ａ 管Ａ 管Ａ 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ｂ Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ａ Ａ Ａ Ａ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ｂ Ｂ Ｂ Ｂ 统计 仓管 发货 入库 员Ａ 员Ａ 员Ａ 员Ａ 统计 仓管 发货 入库 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 司机 行政 Ａ 文员 Ａ 3 司机 行政 Ｂ 文员 Ｂ 2 1 保安 保洁 Ａ 员Ａ 保安 保洁 Ｂ 员Ｂ 销售系列类（表 2） 职等 销售 18 副总 Ａ 销售 17 副总 Ｂ 销售 16 总监 Ａ 销售 15 总监 Ｂ 14 13 销售 12 部经 理Ａ 销售 11 部经 理Ｂ 销售 10 主管 Ａ 销售 9 主管 Ｂ 8 7 6 5 4 3 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ａ 管Ａ 管Ａ 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 接单 跟单 客服 员Ａ 员Ａ 员Ａ 接单 跟单 客服 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 接单 客服 部文 部文 员Ａ 员Ａ 接单 客服 部文 部文 员Ｂ 员Ｂ 门店 2 销售 员Ａ 门店 1 销售 员Ｂ 财务系列类（表 3） 职 等 财务 18 副总 Ａ 财务 17 副总 Ｂ 财务 16 总监 Ａ 财务 15 总监 Ｂ 14 13 财务 12 部经 理Ａ 财务 11 部经 理Ｂ 主管 10 会计 Ａ 主管 9 会计 Ｂ 8 7 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ａ Ａ Ａ 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ｂ Ｂ Ｂ 出纳 6 员Ａ 出纳 5 4 3 2 1 员Ｂ 职等、职级薪点对照表（表 4） 调整系数 职级表 职等 极差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 18 600 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 15200 17 600 5400 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 16 500 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 11800 15 500 4300 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 14 400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 9400 13 400 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 12 300 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 11 300 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 10 200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 9 200 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 8 200 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 7 200 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 6 100 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 5 100 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 4 100 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3 100 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2 100 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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机关部室岗位编制办公室
办 公 室 编 制 定 员 表 (暂行) 岗位名称 人数 人员类别 主任 1 管理 副主任 1 管理 机要秘书专员 1 专员 公共关系专员 2 专员 档案管理专员 1 专员 工会事务专员 1 专员 队长（主管） 1 管理 司机 9 操作 清洁工 2 操作 新闻中心主编 1 专员 采编 2 专员 打字员 2 操作 收发员 1 操作 有线电视网络技术员 1 专员 有线电视网络维修工 2 操作 合计 28 机要秘书专员 1 专员 公共关系专员 2 专员 档案管理专员 1 专员 工会事务专员 1 专员 新闻中心主编 1 专员 采编 2 专员 有线电视网络技术员 1 专员
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