典型岗位职务说明书大全
典型岗位职务说明书 目录 总经理职务说明书..................................................................................................................2 技术改造副总经理职务说明书...............................................................................................5 后勤副总经理职务说明书.......................................................................................................8 党委副书记职务说明书.........................................................................................................10 计划财务部部长职务说明书.................................................................................................13 人力资源部部长职务说明书.................................................................................................16 技术改造办公室主任职务说明书.........................................................................................19 公司办公室主任职务说明书.................................................................................................22 思想政治工作/企业文化部部长职务说明书........................................................................25 民品事业部总经理职务说明书.............................................................................................28 民品事业部副总经理职务说明书.........................................................................................31 民品市场部部长职务说明书.................................................................................................33 民品产品开发部部长职务说明书.........................................................................................36 民品质量部部长职务说明书.................................................................................................39 民品生产采购部部长职务说明书.........................................................................................42 民品板散车间主任职务说明书.............................................................................................45 民品动力车间主任职务说明书.............................................................................................48 军品事业部总经理职务说明书.............................................................................................51 军品事业部副总经理职务说明书.........................................................................................54 军品技术中心主任职务说明书.............................................................................................56 军品质量部部长职务说明书.................................................................................................59 军品计划生产部部长职务说明书.........................................................................................62 军品机加车间主任职务说明书.............................................................................................65 军品钣冲焊、装配车间主任职务说明书.............................................................................68 总经理职务说明书 岗位名称 总经理 岗位编号 岗位定员 所在部门 直接上级 董事长 工资等级 直接下级 公司副总经理、军品事业部总经理、民品事业 部总经理 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职：主持公司的经营管理，在董事会的授权下，组织制定和实施公司总体战略、年度经营计划和财务 预算，完成年度经营目标和各项指标；组织公司各部门建立健全良好的沟通渠道；监督与指导事业部的 工作 职责与工作任务： 职责表述：负责制定并组织实施公司的总体战略 职 责 一 在董事会的授权下，组织制定公司的发展战略，并根据内外部环 频次：1 次/年 工作 境变化进行调整 任务 在董事会的授权下，组织实施公司总体战略，发掘市场机会，领 频次：日常 导创新与变革 职责表述：负责制定和实施公司年度经营计划、财务预算 职 责 二 在董事会的授权下，向事业部和总部各部门下达部门年度经营目 频次：1 次/年 工作 标和财务预算 任务 监督、控制经营计划与财务预算的实施过程，及时分析并采取有 频次：日常 效措施应对变化 职责表述：负责建立良好的内部外部沟通渠道和关系 频次：1 次/年 工作时间百分比：30% 负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报战略和经营计划 频次：日常 执行情况、资金运用情况和盈亏情况及其他重大事宜 建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机 频次：日常 工作 构、金融机构、媒体等顺畅的沟通渠道 任务 开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象 频次：不定期 建立公司内部良好的沟通渠道，协调各事业部及各部门关系 职 责 四 工作时间百分比：30% 根据董事会下达的年度经营目标，组织制定公司年度经营计划、 频次：1 次/年 财务预算 组织实施利润分配、使用方案 职 责 三 工作时间百分比：10% 职责表述：负责建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系 工作 向董事会提出组织结构的优化调整措施，经批准后实施 频次：日常 工作时间百分比：15% 频次：不定期 任务 组织对公司的管理、业务等流程的改进 频次：日常 主持、推动公司规章制度的建设和完善 频次：日常 职责表述：负责主持公司日常经营工作 工作时间百分比：10% 负责公司员工队伍建设，参与选拔中高层管理人员，对下属人员 频次：不定期 进行指导、考核 职 责 五 主持召开公司办公会，对重大事项进行决策 频次：不定期 工作 负责保证国债军品技改项目的顺利实施及质量保证体系审核顺利 频次：日常 任务 通过 负责保证军品重点型号的按期交付 频次：日常 代表公司参加重大业务、外事或其它重要活动 频次：不定期 职责 职责表述：负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报 六 权力： 公司日常经营管理决策权 对经营目标和重大投资决策的建议权 事业部之间关联交易的协调、仲裁权 对公司、事业部高层、中层管理人员的人事任免建议权 对公司、事业部各项工作的监控权 预算内的财务审批权 对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 董事会赋予的其他权力 工作协作关系： 内部协调关系 公司总部各职能部门，军、民品事业部 外部协调关系 一集团、贵航集团、地方政府部门、客户等 任职资格： 教育水平 大学本科及以上学历 专业 工程类或企业管理类专业 培训经历 现代企业管理知识培训等 工作时间百分比：5% 经验 知识 技能技巧 10 年以上工作经验，5 年以上高层管理工作经验 通晓生产企业的运作与管理知识，掌握行业及产品的专业知识，了解法律、财务等方面知 识 熟练使用办公软件，具有较强的语言表达能力和一定的写作水平，具备很强的领导能力、 计划与执行能力、分析判断与决策能力、沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 独立办公室 工作时间特征 正常工作时间，有时加班，经常出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、研究报告、公司文件 备注： 技术改造副总经理职务说明书 岗位名称 技术改造副总经理 岗位编号 岗位定员 所在部门 直接上级 公司总经理 工资等级 直接下级 技术改造办公室主任 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职： 负责主持公司技术改造的规划与实施、公司的信息化建设、公司厂房的基建及流程再造工程 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：负责公司的技术改造工作 负责项目的规划、立项，包括项目的论证、报批、评审与答辩 工作 任务 负责项目的洽谈、选型、试运行、培训与验收 职责表述：负责公司的信息化建设 职 责 二 职 责 四 工作 组织信息化项目的实施 任务 组织公司网络的维护，保障网络的正常运行 职责表述：负责公司的厂房基建工程 负责公司厂房基建项目的规划与立项 工作 任务 负责基建项目的洽谈、招投标、监督执行与验收 职责表述：组织公司整体的流程再造工作 组织流程再造工程的规划、立项与可行性论证 工作 任务 组织流程再造工程的具体实施 职责表述：负责其他管理及专业类事务 职 责 五 频次：不定期 频次：不定期 工作时间百分比：10% 负责信息化项目的规划与立项，包括项目的咨询、调研、论证与 频次：不定期 评审 负责建立新品信息采集中心 职 责 三 工作时间百分比：40% 频次：日常 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比：20% 频次：不定期 频次：不定期 工作时间百分比：15% 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比：10% 对公司的发展决策提供支持 频次：日常 负责监督、指导、评价技改办的工作 频次：日常 工作 组织开展对所属员工的各种岗位技能培训 任务 组织开展对所属员工的绩效考核 参加贵航集团各类专家级论证 频次：日常 频次：1 次/月 频次：不定期 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 六 工作时间百分比：5% 权力： 技改、信息化项目方案的建议权、审核权 厂房基建项目的立项审核权 流程再造方案的立项审核权 具体方案的组织实施权 对公司重大决策的建议权 预算内费用的审批权 对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司各职能部门，军、民品事业部 外部协调关系 一集团、贵航集团、科工委、总装备部、省市经贸委、科技厅、信息产业厅、设备公司、 建筑公司、信息技术类公司 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 大学本科及以上学历 工程类专业 项目管理培训、信息化培训、工商管理培训、技术与流程培训以及财经法律法规的培训等 8 年以上工作经验，3 年以上技术工作经验，3 年以上中层管理岗位工作经验 通晓产品、工艺、设备与流程知识，掌握项目管理、信息化与法律等方面知识，熟悉企业 管理与运营 熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有较强的语言表达能力和一定的写作水平 具备较强的组织领导能力、计划与执行能力、判断与决策能力、沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 一般工作环境 工作时间特征 正常工作时间，经常出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、研究报告、公司文件 备注： 后勤副总经理职务说明书 岗位名称 岗位编号 后勤副总经理 岗位定员 所在部门 直接上级 公司总经理 工资等级 直接下级 离退办主任/公安处处长/实业公司经理/劳动服 务公司经理 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职： 负责组织离退休人员管理，组织指导公司的治安、保卫与消防安全工作，统管实业公司与劳动服 务公司的工作，负责落实公司的三产剥离工作 职责与工作任务： 职责表述：负责分管离退休办公室的工作 负责指导开展离退休党员和一般职工的教育、服务与管理 职 责 一 组织指导老龄委、老体协工作 工作 任务 组织落实离退休干部的政策、生活待遇 指导开展老年文化体育活动、做好老同志的思想稳定工作 职责表述：负责分管公安处（武装部）的工作 工作时间百分比：% 频次：日常 频次：日常 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比：% 组织落实上级有关治安、保密、保卫、武装、消防工作的各项方 频次：日常 针、政策 职 责 二 工作 任务 指导对公司要害部位及家属区的安全保卫与管理 指导建立健全公司群众性治安保卫组织和消防组织 职责表述：负责分管实业公司和劳动服务公司的工作 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比：% 负责对实业公司、劳动服务公司的业务指导，积极组织与配合两 频次：日常 家公司的自主经营、自负盈亏工作 职 责 三 负责实业公司、劳动服务公司的干部的评价、考核与任免提议 工作 频次：日常 负责组织落实公司的三产剥离工作 任务 负责做好实业公司、劳动服务公司人员的教育与培训工作，稳定 频次：日常 两家公司职工的思想情绪 负责总部与实业公司、劳动服务公司的沟通与协调 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 四 权力： 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比：5% 三产剥离方案的建议与实施权 对公司重大决策有建议权 预算内费用的审批权 有对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司各职能部门、事业部 外部协调关系 贵航集团、地方政府部门等 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学专科及以上学历 企业管理类专业或与公司业务相关的专业 企业管理培训、政策法规培训等 经验 8 年以上工作经验，3 年以上中层管理岗位工作经验 知识 掌握企业管理知识，熟悉政策、法律法规知识 技能技巧 熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有较强的语言表达能力和一定的写作水平 具备较强的组织领导能力、计划与执行能力、判断与决策能力、沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 独立办公室 工作时间特征 正常工作时间，偶尔出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、公司文件 备注： 党委副书记职务说明书 岗位名称 岗位编号 党委副书记 岗位定员 所在部门 直接上级 党委书记 工资等级 直接下级 思想政治/企业文化部部长 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职：完成上级党委下达的各项任务，做好公司党建、思想政治和精神文明工作。强化企业文化建设， 做好干部纪检监察、审计工作，保障企业战略有序发展 职责与工作任务： 职责表述：负责协助党委书记进行党建、思想政治工作和精神文明建设 职 责 一 负责指导监督基层党支部的建设，进行党员的教育和管理工作 频次： 日常 组织执行干部责任追究制和监督制、规范领导干部的从政行为 频次： 日常 工作 负责检查和处理党组织和党员的违纪案件 任务 负责围绕公司的生产经营指导开展效能监察 职责表述：负责工会、团委工作 负责主持监督召开每年两次的职代会 频次： 不定期 频次： 不定期 频次： 不定期 工作时间百分比：15% 频次： 2 次/年 负责检查监督《集体合同》、《厂务公开暂行规定》等制度的执 频次： 日常 工作 行情况 任务 负责维护职工的合法权益，组织开展劳动竞赛、合理化建议、文 频次： 不定期 体竞赛等活动 负责组织指导共青团开展活动 职 工作时间百分比：20% 负责党风廉政教育，贯彻落实党风廉政建设责任制 做好公司各项审计工作，对审计资料进行归档管理 职 责 三 频次：1 次/月 组织负责干部的培训工作 频次：不定期 工作 频次：日常 任务 组织开展公司的宣传工作 组织负责党委领导下的计划生育、无偿献血、扶贫济困等精神文 频次：不定期 明建设工作 职责表述：负责纪检、监察、审计工作 职 责 二 工作时间百分比：30% 职责表述：负责公司的企业文化建设工作 频次： 日常 工作时间百分比：30% 负责指导开展企业文化建设的宣传教育、营造公司文化建设的良 频次：日常 好氛围 责 四 工作 任务 组织负责公司的整体形象建设 负责指导、检查公司文化建设的执行情况 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 五 频次： 日常 频次：4 次/年 工作时间百分比：5% 权力： 对公司宣传思想政治工作、企业文化建设、精神文明建设等工作规划的建议权 对宣传思想政治工作中各项工作的监督指导权 对宣传思想政治工作策划活动方案的建议权 对干部的纪检监察权 对公司各种审计活动的监督指导权 权限范围内对宣传思想政治工作活动的指挥权 对各类宣传刊物、电视等宣传内容的审查权、监督指导权 在权限范围内，代表公司的对外联络权 对直属党委工作的参与决策权，建议权和监督指导权 对群团及各协会工作的指导权、监督检查权 预算内费用的审批权 有对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司各职能部门，军、民品事业部 外部协调关系 贵航集团、市委宣传、工会、文明办、开发区委、纪委、党委等 任职资格： 教育水平 大学专科及以上学历 专业 管理、新闻、中文、政治、哲学、社会学等专业 培训经历 相关管理培训、政策法规培训、人际关系培训等 经验 8 年以上工作经验，5 年以上政工管理工作经验 知识 通晓马列主义理论（哲学、政治经济学、科学社会主义等）、企业文化理论，熟悉航空工 业知识，具备社会学、传播学、中文知识 技能技巧 熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有较高的写作水平和较强的语言表达能力 具备较强的组织领导能力、计划与执行能力、判断与决策能力、分析能力、沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 独立办公室 工作时间特征 正常工作时间，偶尔出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、公司文件 备注： 计划财务部部长职务说明书 岗位名称 计划财务部部长 岗位编号 所在部门 计划财务部 岗位定员 直接上级 董事长 工资等级 直接下级 计划财务部副部长、计划财务部岗位 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职：负责公司的综合计划以及财务管理工作 职责与工作任务： 职责表述：负责编制公司战略规划、年度经营计划 职 责 一 职 责 二 负责提出、拟定公司战略规划 工作 负责编制公司总体的年度经营计划 任务 组织各事业部以及公司各部门编制年度计划 工作时间百分比：15% 频次：1 次/5 年 频次：1 次/年 频次：1 次/年 职责表述：负责制定公司财务的整体规划方案及阶段性计划，健全财务 工作时间百分比：10% 制度 根据公司发展战略，组织制定财务规划，全面规划公司财务管理 频次：1 次/年 工作 工作 依据公司年度经营计划，组织制定计划财务部年度工作计划和阶 频次：日常 任务 段性工作计划，并完成工作总结 负责建立健全各项财务管理制度 职责表述：负责编制公司财务预算并督促执行，拟订资金筹措计划 职 责 三 编制年度财务预算，并负责具体的监控执行 工作 管理调度公司的资金，负责公司的信贷和债务管理 任务 组织拟订公司重大资金筹措计划 职责表述：负责其他具体的财务管理工作 职 责 四 工作时间百分比：15% 频次：1 次/年 频次：日常 频次：不定期 工作时间百分比：30% 负责指导、监督并按规定完成各种财务会计报表 频次：1 次/月 负责组织实施及完善各种原始记录及会计凭证 频次：日常 工作 负责指导建立健全各类会计账簿，以及按会计核算要求设立科目 频次：日常 任务 组织公司及事业部的成本核算与成本管理 频次：日常 负责资金的综合平衡工作 频次：日常 负责公司投融资的分析与财务建议 频次：日常 负责销售的核算工作，并且负责组织进行应收账款的清理、监督 频次：日常 与催收工作 组织负责资产及在建工程核算工作 频次：日常 指导监控公司内部资金流转 频次：日常 职责表述：负责分析评价公司预算和经营计划执行情况 负责分析并反馈公司的经营计划执行情况 职 责 五 工作 负责分析并反馈公司的财务预算执行情况 任务 负责有针对性的提出经营建议及其他改进建议 职责表述：负责公司的税务工作 职 责 六 研究国家和地方税收政策，筹划公司税务活动 工作 安排税费申报与缴纳 任务 负责办理外贸出口的退税工作 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 七 权力： 公司年度经营计划的拟定权 公司经营信息的知悉权 公司财务预算的编制权 公司财务管理制度的制定权 授权范围内对公司资金的管理权 对公司各部门进行资金、成本管理的业务指导权 向公司高层提出资金筹措、运用的建议权 对各事业部财务活动的监督权、指导权 预算内费用的审批权 有对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司各部门，军、民品事业部 外部协调关系 贵航集团、金融机构、税务机关、客户及供应商等 工作时间百分比：15% 频次：日常 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比：10% 频次：日常 频次：1 次/月 频次：日常 工作时间百分比：5% 任职资格： 教育水平 大学专科及以上学历 专业 会计、财务管理专业 培训经历 财会知识培训、财经法律培训、税务培训、工商管理培训等 经验 5 年以上工作经验，3 年以上财会工作经验，2 年以上管理岗位工作经验 知识 掌握财务管理知识，熟悉政策、税务、法律法规知识，了解企业管理知识 技能技巧 熟练使用办公软件，有较高的写作水平和一定的语言表达能力、组具备较强的分析判断能 力、计划和执行能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 一般工作环境 工作时间特征 正常工作时间，偶尔出差 所需记录文档 报表、通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、报告、公司文件 备注： 人力资源部部长职务说明书 岗位名称 人力资源部部长 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位定员 直接上级 董事长 工资等级 直接下级 招聘培训、考核/薪酬、工时定额、社会保险 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职：负责公司组织结构与人力资源的整体规划与管理，拟定机构设置、部门职责和岗位设置草案，负 责员工绩效考核、薪酬、招聘、培训、劳动定额以及人事管理 职责与工作任务： 职责表述：负责制定公司人力资源的整体规划方案及阶段性计划 职 责 一 根据公司的发展规划，提出组织结构改进方案和岗位职责设计方 频次：1 次/年 案 工作 根据公司发展战略，负责组织制定人力资源战略规划， 全面规划 频次：日常 任务 员工队伍的建设 依据人力资源战略规划并结合公司年度经营计划，组织制定人力 频次：12 次/年 资源部年度工作计划和阶段性工作计划，并完成工作总结 职责表述：负责制定和完善人力资源管理规章制度 职 责 二 工作时间百分比：10% 工作时间百分比：30% 组织制定并完善公司招聘、培训、考核、薪酬、职业生涯规划等 频次：1 次/年 管理制度、实施细则及工作程序 工作 组织制定人事档案管理、劳动定额、员工奖惩等人事管理制度、 频次：1 次/年 任务 实施细则 组织制订、完善《员工手册》 职责表述：负责组织开展招聘、培训、考核和薪酬管理 频次：1 次/年 工作时间百分比：30% 定期组织收集有关员工招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息， 频次：不定期 并撰写调查、分析报告，为公司重大人事决策提供信息支持 职 责 三 根据公司的发展需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作 频次：1 次/半年 组织开展对员工的培训工作 频次：1 次/季 工作 组织开展对员工的绩效考核管理 频次：日常 任务 根据年度经营计划和预算，组织拟定工资、福利计划及员工薪资 频次：日常 调整方案 负责组织调查、了解员工对人力资源管理的意见和建议，向员工 宣传国家人事政策法规、通告有关人力资源管理信息，提供相关 频次：日常 咨询 职责表述：负责其他具体的人力资源管理工作 工作时间百分比：15% 指导下属受理员工投诉，以及员工与公司的人事争议事宜并负责 频次：日常 及时答复、解决 职 责 四 代表公司组织与员工签订各种劳动合同和聘用合同 频次：1-2 次/年 负责组织各类人事档案的管理 频次：日常 组织工时定额管理 频次：日常 工作 组织人事调配管理 任务 频次：日常 负责组织公司日常考勤管理和劳动纪律的监督检查 频次：日常 组织监督公司控股企业的用工管理情况，确保其符合国家法律、 频次：日常 法规要求 负责职工养老保险、医疗保险和失业保险金的缴纳和管理 频次：日常 负责办理员工离、退休的事宜 频次：日常 职责表述：负责部门内部的日常管理 职 责 五 选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 工作 任务 负责下属人员的工作分配 制定部门预算，控制费用支出 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 六 权力： 对各项人力资源管理制度、员工手册有解释权 对薪酬管理办法和调整方案有建议权 有对员工考核数据和事项的核实权 人员招聘的筛选权 对内部招聘制度有审核权 对职称申报者资格的审查权 社会培训机构选择的决策权 培训经费的使用管理权 对员工出勤的监督权 对员工投诉有核实权 对本部门预算内的费用有使用权 工作时间百分比：10% 频次：12 次/年 频次：4 次/年 频次：12 次/年 频次：12 次/年 工作时间百分比：5% 有对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司各部门，军、民品事业部 外部协调关系 地方人事部门、劳动保障部门、高等院校、社会培训机构、人才交流中心等 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学专科及以上学历 企业管理专业、人力资源管理专业或与公司业务性质相关的专业 人力资源管理培训、组织行为学培训、人际关系培训、管理学培训等 经验 5 年以上工作经验，2 年以上基层工作经验， 2 年以上管理岗位工作经验 知识 通晓人力资源管理知识，掌握行政管理、法律等知识 技能技巧 熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有一定的写作水平和较强的语言表达能力、计 划与执行能力、人际沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 一般工作环境 工作时间特征 正常工作时间，偶尔出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、公司文件、报表 备注： 技术改造办公室主任职务说明书 岗位名称 技术改造办公室主任 岗位编号 所在部门 技术改造办公室 岗位定员 直接上级 技改副总经理 工资等级 直接下级 硬件技术员/软件技术员/非标技术员/电气技术 员/机械技术员/土建技术员 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职：负责公司技术改造、基建工程的规划与实施和公司的信息化建设，合理运用资金，提高公司生产 力的硬件水平和信息化水平。 职责与工作任务： 职责表述：负责公司技术改造项目的规划和具体实施工作 职 责 一 组织对技改项目的可行性分析 频次：不定期 组织进行技术改造项目的方案论证 频次：不定期 工作 负责技改的技术协议审核以及合同评审 任务 负责技改项目的立项 组织技术改造项目组织实施，负责实施过程中的组织协调 职责表述：负责组织新建厂房的基建规划、招投标及具体实施工作 职 责 二 职 责 三 工作时间百分比：35% 频次：不定期 频次：不定期 频次：日常 工作时间百分比：30% 负责组织编制公司生产区的基建、房屋维修工程计划 频次：不定期 根据公司的批准计划，负责组织实施 频次：日常 负责组织新建厂房的工艺平面布置 频次：不定期 工作 负责组织新建厂房的招标文件的起草、审核 任务 负责组织具体的招标、开标工作 频次：不定期 频次：不定期 组织对基建项目的过程管理和最终的评审、移交 频次：不定期 负责办理各种审批手续 频次：不定期 职责表述：组织信息化建设的立项、实施和验收等过程，并负责对公司 工作时间百分比：20% 计算机软硬件的日常管理 组织信息化建设的立项、可行性分析等工作 工作 组织信息化建设中方案、供应商等的评审和选择 任务 组织管理项目过程和最终的评审、移交 频次：不定期 频次：不定期 频次：不定期 组织对公司计算机软硬件的日常管理 职责表述：负责部门内部的日常管理 选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训 职 责 四 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 工作 任务 负责下属人员的工作分配 制定部门预算，控制费用支出 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 五 频次：日常 工作时间百分比：10% 频次：12 次/年 频次：4 次/年 频次：12 次/年 频次：12 次/年 工作时间百分比：5% 权力： 对技改、信息化方案的选择与建议权 对方案已确定的项目的运作管理权 项目评审、验收的组织权 对预算内的费用有使用权 对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 军、民品事业部的生产、技术、质量等各部门 外部协调关系 设备制造商、政府有关部门 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学本科及以上学历 技术与管理类专业或与公司业务性质相关的专业 生产运作培训、项目管理培训、企业管理培训、信息化知识培训等 经验 5 年以上工作经验，3 年以上生产/技术工作经验 知识 通晓生产、技术与生产工艺，熟悉业务流程，了解管理信息化方面知识 技能技巧 熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有一定的写作水平和语言表达能力、组织与协 调能力、沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 一般工作环境 工作时间特征 正常工作时间，经常出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、合同、公司文件 备注： 公司办公室主任职务说明书 岗位名称 公司办公室主任 岗位编号 所在部门 公司办公室 岗位定员 直接上级 董事长 工资等级 直接下级 副主任、秘书、法律法规干事、机要、打字/收 发、司机 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职： 全面负责公司内部的行政后勤和全公司的法律法规工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：负责部门工作计划的制定及组织实施 根据公司经营计划和部门工作重点，制定部门工作计划 工作 任务 组织办公室内部人员落实工作计划，协调各种关系 职责表述：负责公司的各种会务工作 参加公司董事会、党委会、办公会有关会议 职 责 二 频次：1 次/月 频次：日常 工作时间百分比：30% 频次：日常 负责做好会议纪录 工作 任务 负责会后文件与纪要的下发、传达 频次：日常 负责收集、汇总公司信息反馈材料 频次：日常 职责表述：负责公司文件管理、档案管理 职 责 三 工作时间百分比：10% 频次：日常 工作时间百分比：30% 草拟工作计划、总结、报告及其他有关文件 频次：日常 编写公司工作简报 频次：日常 负责上级下发的和公司董事会、党委、办公会下达上报的一切文 频次：日常 工作 件的收发、传阅、打印、承办 任务 负责公司大事记载工作 频次：1 次/年 各种公司内文件、资料的收集、立卷、归档、保管、提供利用工 频次：日常 作 职责表述：负责法律法规工作 职 责 四 负责规章制度的归口管理，组织起草、审核重要的规章制度 工作 负责法律法规事务、合同管理 任务 负责公司内部普法教育 工作时间百分比：15% 频次：日常 频次：日常 频次：日常 公司内现代化管理成果的收集、整理、评审和向上级推荐 频次：日常 负责管理企业法人代码 频次：日常 职责表述：负责公司日常事务的管理 负责车辆的调派 工作时间百分比：10% 频次：日常 负责公司印鉴及公司董事长、总经理私人名章的正确使用和妥善 频次：日常 保管 负责中层以上干部费用报销的登记备案 职 责 五 频次：12 次/年 负责接待外来客人 频次：日常 工作 任务 和群众信访工作，并及时正确的传递、催办和处理群众中反映的 频次：日常 问题 负责信件、传真的收发工作 频次：日常 负责检查、督促各部门交办任务的完成情况 频次：日常 负责公司领导及职能部门办公室安排及调整管理工作 频次：日常 职责表述：负责部门内部的日常管理 职 责 六 选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 工作 任务 负责下属人员的工作分配 制定部门预算，控制费用支出 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 七 权力： 对上级布置给部门的具体工作有督促权与监督权 对公司会议室、办公室的安排权 对车辆及司机的调度权 对预算内的费用有使用权 对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司各部门，军、民品事业部 外部协调关系 集团总部相关部门、政府机构、军方等 工作时间百分比：10% 频次：12 次/年 频次：4 次/年 频次：12 次/年 频次：12 次/年 工作时间百分比：5% 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学专科及以上学历 企业管理、文秘、法律或与公司业务性质相关的专业 行政管理培训、保密知识培训等 经验 5 年以上工作经验，3 年以上行政管理工作经验 知识 通晓行政管理知识，了解法律等相关知识 技能技巧 熟练使用办公软件，有较高的写作水平和一定的语言表达能力，有较强的组织协调能力、 沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 一般工作环境 工作时间特征 正常工作时间，偶尔出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、公司文件 备注： 思想政治工作/企业文化部部长职务说明书 岗位名称 思想政治工作/企业文化部部长 岗位编号 所在部门 思政文化部 岗位定员 直接上级 党委副书记 工资等级 直接下级 副部长、组织、纪检、宣传、文化、工会、团 委干事 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年８月 本职：负责公司的党建宣传工作，围绕公司生产经营开展工会、团委工作；组织负责纪检监察与干部廉 政工作，同时负责推动公司的企业文化建设与对职工的思想教育 职责与工作任务： 职责表述：负责组织开展公司党建宣传与思想政治工作 工作时间百分比：25% 组织贯彻落实党中央一系列指示精神和上级党组织的有关会议精 神，指导抓好党的路线、方针、政策的宣传教育，围绕公司中心 频次：日常 任务，开展思想教育和宣传教育工作， 职 责 一 负责组织开展党内年度创先争优活动，指导党的基层组织建设工 作，协调、规划、指导党员教育管理和发展党员工作。开展民主 频次：日常 工作 评议党员 任务 主持制定公司思想政治工作中长期规划和年度工作计划，检查、 指导、督促各单位实施执行情况，及时抓好典型、总结经验、推 频次：1 次/年 广先进 主持制定公司精神文明建设的规划，计划和年度工作任务，对实 频次：1 次/年 施情况进行指导、检查，并及时总结经验，推广先进典型 职责表述：负责组织公司内部的工团工作 负责组织制定公司工团工作计划，开展调研、指导 职 责 二 频次：日常 负责组织公司青年工作，抓好青年队伍成才建设，抓好共青团队 频次：日常 工作 伍建设建设 任务 负责组织开展厂务公开活动，指导工会组织开展各项活动 频次：日常 负责组织开展好文艺、体育等各项工作 职责表述：负责公司内部的纪检监察与审计工作 职 责 三 工作时间百分比：15% 负责纪律检查工作 频次：日常 工作时间百分比：25% 频次：日常 负责对公司制度执行状况和职工关心的热点问题给与监督和检查 频次：日常 工作 频次：日常 任务 负责对党员和党员领导干部有关违法违纪行为给与监督和检查 负责对生产经营、物资采购、技术改造等的效能监察 频次：日常 职责表述：负责公司企业文化建设工作 职 责 四 负责企业文化的相关制度的制定和执行 频次：日常 负责做好企业形象设计、宣传工作 频次：日常 工作 负责企业文化纲领的宣讲以及企业文化的日常贯彻 任务 负责协调各部门实施企业文化纲领 负责企业文化工作的总结、提炼工作 职责表述：负责部门内部的日常管理 职 责 五 选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 工作 任务 负责下属人员的工作分配 制定部门预算，控制费用支出 职责 职责表述：完成上级党委和公司党委交办的其他任务 六 权力： 对公司宣传思想政治工作、精神文明建设、企业文化建设等工作规划的建议权 对宣传思想政治工作中各项工作的监督指导权 对宣传思想政治工作、企业文化工作策划活动方案的建议权 对各类宣传刊物、电视等宣传内容的审查权、监督指导权 对党员和干部的纪检监察权 在权限范围内，各项费用开支的审核及监督检查权 对公司各单位开展相关工作的监督检查权 对群团及各协会工作的指导权、监督检查权 对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司各部门，军、民品事业部 外部协调关系 贵航集团相关部门，开发区、市、省相关党群部门 任职资格： 工作时间百分比：20% 频次：日常 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比：10% 频次：12 次/年 频次：4 次/年 频次：12 次/年 频次：12 次/年 工作时间百分比：5% 教育水平 大学专科及以上学历 专业 管理、新闻、中文、政治、哲学、社会学等专业 培训经历 相关管理培训、政策法规培训、人际关系培训等 经验 知识 技能技巧 5 年以上工作经验，3 年以上政工管理工作经验 通晓马列主义理论（哲学、政治经济学、科学社会主义等）、企业文化理论，熟悉航空工 业知识，具备社会学、传播学、中文知识 熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有较高的写作水平和较强的语言表达能力、组 织协调能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 一般工作环境 工作时间特征 正常工作时间，偶尔出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、公司文件 备注： 民品事业部总经理职务说明书 岗位名称 事业部总经理 岗位编号 岗位定员 所在部门 直接上级 公司总经理 工资等级 直接下级 事业部各部门部长、主任 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年 8 月 本职：全面管理事业部的生产经营活动，确保事业部战略目标的实现 职责与工作任务： 职责表述：负责事业部战略规划的提出，拟定年度经营计划并组织实施 职 责 一 根据公司的整体战略，组织拟定事业部的战略规划、年度经营计 频次：1 次/年 划 工作 参加公司战略质询会，参与决定事业部的战略规划和年度经营计 频次：1 次/年 任务 划 组织事业部各部门负责人分解事业部计划，将事业部计划落实为 频次：1 次/年 各部门的工作计划 职责表述：监督和协调事业部内各部门的工作 职 责 二 审核批准各部门的月度工作计划 检查各部门工作完成情况，督促处理各种问题 工作 任务 协调需要各部门配合完成的工作 在职权范围内审批各部门各种文件 职责表述：监督事业部各项重点工作的落实 职 责 三 工作时间百分比：15% 工作时间百分比：40% 频次：1 次/月 频次：1 次/月 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比：30% 监督市场部市场计划、客户管理体系的推进情况 频次：不定期 组织研究提高生产效率的方法，并推进实施 频次：不定期 支持质量部推进全面质量管理体系的建设，并将质量管理贯穿到 工作 频次：不定期 事业部的各个工作环节 任务 推动产品开发部运用更先进的研发管理手段 频次：不定期 充分了解各部门的工作情况，找到可以改进的地方，安排合适的 频次：不定期 人员研究改进措施 职 责 四 职责表述：负责事业部内部的组织管理 选拔、配备、评价下属人员，组织内部技能培训 工作 任务 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 工作时间百分比：10% 频次：12 次/年 频次：4 次/年 负责下属人员的工作分配 频次：12 次/年 制定事业部预算，控制费用支出 频次：12 次/年 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 五 工作时间百分比：5% 权力： 公司战略质询会的参加权 对公司战略的建议权 对事业部战略规划和年度计划的制定权 对财务部关于本事业部的各种成本、收入等信息的了解权 向人力资源部提出人员需求、培训需求、薪酬考核等方面的建议权 对本事业部预算内的费用有使用权 有对直接下级人员奖惩的建议权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司各职能部门，军品事业部 外部协调关系 关键客户、关键供应商、外协厂等 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学本科及以上学历 企业管理专业、工程管理专业或其他与公司业务性质相关的专业 管理学培训、企业战略培训、财务培训、市场营销培训、人力资源管理培训等 经验 8 年以上工作经验，3 年以上技术、市场、生产或质量工作经验，4 年以上中层管理岗位 工作经验 知识 通晓企业管理知识，掌握行政管理、财务、法律等知识，了解航空机械领域专业知识 技能技巧 熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有较强的语言表达能力和一定的写作水平 具备较强的组织领导能力、计划与执行能力、判断与决策能力、沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 独立办公室 工作时间特征 正常工作时间，有时出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、事业部文件、公司文件 备注： 民品事业部副总经理职务说明书 岗位名称 岗位编号 民品事业部副总经理 岗位定员 所在部门 直接上级 民品事业部总经理 工资等级 直接下级 分管部门部长 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年 8 月 本职：协助事业部总经理管理事业部的生产经营活动，确保事业部战略目标的实现 职责与工作任务： 职责表述：具体负责提出事业部战略规划，拟定年度经营计划并组织实施 职 责 一 拟定事业部的战略规划、年度经营计划 审核批准分管部门的月度工作计划 检查分管部门工作完成情况，督促处理各种问题 工作 任务 协调需要各部门配合完成的工作 在职权范围内审批有关文件 职责表述：监督事业部重点工作的落实 组织研究提高生产效率的方法，并推进实施 职 责 三 频次：1 次/年 工作 参加公司战略质询会，参与决定事业部的规划和计划 频次：1 次/年 任务 协助组织事业部各部门负责人分解事业部计划，将事业部计划落 频次：1 次/年 实为各部门的工作计划 职责表述：监督和协调事业部内分管部门的工作 职 责 二 工作时间百分比： 15% 工作时间百分比： 40% 频次：1 次/月 频次：1 次/月 频次：日常 频次：日常 工作时间百分比： 30% 频次：不定期 支持质量部推进全面质量管理体系的建设，并将质量管理贯穿到 频次：不定期 工作 事业部的各个工作环节 任务 推动产品开发部运用更先进的研发管理手段，提高效率 频次：不定期 充分了解分管部门的工作情况，找到可以改进的地方，安排合适 频次：不定期 的人员研究改进措施 职 责 四 职责表述：协助事业部总经理落实事业部内部组织管理工作 工作 指导所属员工制定阶段工作计划，并督促执行 工作时间百分比： 10% 频次：2 次/年 协助事业部经理进行队伍建设，选拔、配备、培训、评价所属人 频次：2 次/年 员 任务 进行分管部门工作任务分工，合理安排人员 协助事业部经理拟定事业部经费预算计划，控制实际费用支出 职责五 职责表述：完成上级交办的其他任务 频次：2 次/年 频次：1 次/年 工作时间百分比：5% 权力： 公司战略质询会的参加权 对事业部战略的建议权 对事业部战略规划和年度计划的参与制定权 对计划财务部关于本事业部的各种成本、收入等信息的了解权 对预算内的费用有使用权 有对直接下级人员奖惩的建议权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 公司职能部门，事业部内部 外部协调关系 关键客户、关键供应商、外协厂等 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学本科及以上学历 企业管理专业、工程管理专业或其他与公司业务性质相关的专业 管理学培训、企业战略培训、财务培训、市场营销培训、人力资源管理培训等 经验 5 年以上工作经验，3 年以上技术、市场、生产或质量管理工作经验，2 年以上中层管理 岗位工作经验 知识 通晓企业管理知识，掌握行政管理、财务、法律等知识，了解机械专业知识 技能技巧 熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有较强的语言表达能力和一定的写作水平 具备较强的组织能力、计划与执行能力、判断与决策能力、沟通能力 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet 网络、文件柜） 工作环境 独立办公室 工作时间特征 正常工作时间，有时出差 所需记录文档 通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、事业部文件、公司文件 备注： 民品市场部部长职务说明书 岗位名称 市场部部长 岗位编号 所在部门 市场部 岗位定员 直接上级 事业部总经理 工资等级 直接下级 副部长、业务经理、客户经理、内勤 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年 8 月 本职：负责公司民品事业部的营销工作，不断开拓市场，提高市场占有率，并且完善营销管理工作，降 低营销费用率。 职责与工作任务： 职责表述：组织制定年度市场营销计划及营销预算，并负责具体的实施 职 责 一 根据公司的发展规划，提出年度市场营销计划及营销预算 充分调查行业的市场状况，了解产品、价格，把握客户需求 职责表述：负责产品销售工作 拟订产品销售计划，并组织执行 组织管理销售队伍，积极开拓新市场，开发新客户 工作 任务 组织分析销售状况，提出应对建议措施，经批准后组织实施 调查客户信用，对应收帐款帐龄分析，及时催收货款 职责表述：负责客户服务工作 职 责 四 工作时间百分比：20% 频次：不定期 工作 根据客户需求以及市场发展趋势、市场容量的预测，为技术开发 频次：不定期 任务 部门提供新产品研制建议，发掘新项目并适度参与研制 跟踪市场价格，制定产品价格策略 职 责 三 频次：1 次/年 根据由上级批准的计划和预算，制定阶段性工作，分派到相应的 工作 频次：1 次/月 人员，为其准备好开展工作所需要的条件 任务 检查和监督相关人员对计划的执行情况，协调处理发生的问题， 频次：日常 并完成工作总结 职责表述：充分了解市场，制定营销策略。 职 责 二 工作时间百分比：20% 频次：不定期 工作时间百分比：30% 频次：1 次/月 频次：1 次/半年 频次：1 次/季 频次：日常 工作时间百分比：15% 组织营销人员走访或电话访问客户，了解客户需求、产品使用情 频次：1 次/季 工作 况，发现新的销售机会 任务 频次：日常 对客户投诉及时处理 维护客户关系，把握并满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度 频次：日常 职责表述：负责本部门内部的组织管理 选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训 职 责 五 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 工作 任务 负责下属人员的工作分配 制定部门预算，控制费用支出 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 六 工作时间百分比：10% 频次：12 次/年 频次：4 次/年 频次：12 次/年 频次：12 次/年 工作时间百分比：5% 权力： 事业部战略规划的参与制订权 事业部营销计划的制定权 一定范围内的定价权、营销活动开展权 一定范围内的对客户放账权 对产品技术资料、成本核算、生产进度的了解权 要求技术、生产、质量等部门配合客户服务的权力 对本部门预算内的费用有使用权 有对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 事业部各部门，公司计划财务部 外部协调关系 客户 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 大学专科及以上学历 企业管理专业、营销专业或与公司业务性质相关的专业 营销培训、人际关系培训、管理学培训、商业法律培训、公司产品知识培训等 5 年以上工作经验，3 年以上营销工作经验，2 年以上生产或技术工作经验 通晓市场营销知识，掌握产品及相关专业知识，熟悉行业发展状况，了解企业管理、法律 等知识 熟练使用办公软件，有较强的语言表达能力和一定的写作水平，有一定的英语水平，有较 强的人际沟通技巧 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、网络、文件柜） 工作环境 一般工作环境 工作时间特征 正常工作时间，经常出差 所需记录文档 市场分析报告、营销策略报告、通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、公司文件 备注： 民品产品开发部部长职务说明书 岗位名称 产品开发部部长 岗位编号 所在部门 产品开发部 岗位定员 直接上级 事业部总经理 工资等级 直接下级 设计员、工艺员、工装设计员、标准化技术 员、资料档案员 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年 8 月 本职：全面管理民品业务中的新产品开发工作和原有产品的改进改型工作，负责组织开发和改进产品， 并组织解决生产现场的技术问题 职责与工作任务： 职责表述：制定开发计划，主持新品开发和老产品改进的论证 职 责 一 工作时间百分比：10% 根据公司的发展规划和市场需求状况，提出年度产品开发计划及 频次：1 次/年 开发预算 工作 根据由上级批准的计划和预算，组织新产品开发的方案论证、可 频次：不定期 任务 行性研究 根据客户的反馈和产品的技术、质量特性，组织确定老产品改进 频次：不定期 的方案 职责表述：监督产品开发按时完成，并达到预期的性能、功能和质量要 工作时间百分比：20% 求 职 责 二 根据开发项目的性质，组织合适的项目小组 工作 安排必要的工艺员和工装设计员在合适的时间加入项目，确保开 频次：1 次/项目 任务 发工作有序进行 按照节点计划检查和监督项目小组的进展，协调处理发生的问 频次：日常 题，并完成工作总结 职责表述：负责生产现场的技术管理 组织设计和改进生产现场的工艺流程 职 责 三 工作时间百分比：15% 频次：不定期 组织检查现场技术资料的完备性和时效性 频次：不定期 工作 协调解决生产现场的各类设计、工艺等技术问题，保证生产过程 任务 频次：不定期 的畅通 在授权范围内处理一、二类不合格品 职 责 四 频次：1 次/项目 职责表述：审批各类设计图纸、技术文件 审定设计图纸、技术条件 工作 任务 审批工艺规程 频次：不定期 工作时间百分比：20% 频次：不定期 频次：不定期 审批产品标准化大纲、质量保证大纲、可靠性大纲 频次：不定期 审批工装图纸 频次：不定期 职责表述：组织实施生产过程中的技术状态管理 职 责 五 组织并审定技术状态的建立 频次：不定期 工作 审定技术状态的更改 任务 组织保证技术状态的有效性 频次：不定期 职责表述：组织公司技术革新、新工艺、新技术、新材料的应用 职 责 六 组织相关人员收集信息，设计初步方案 工作 确定实施方案 任务 组织试验和检验结论 职责表述：负责本部门内部的组织管理 职 责 七 工作时间百分比：10% 选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 工作 任务 负责下属人员的工作分配 制定部门预算，控制费用支出 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 八 权力： 对新产品开发立项的建议权 在一定范围内对产品开发方案、工艺方案等技术方案的决定权 对各类设计图纸、技术文件的审核权 对生产现场技术问题的处理权 对质量、生产、车间等部门的技术资料的调阅权 对车间生产技术条件、生产组织管理、工人技术水平、生产成本等信息的了解权 应用技术革新、新工艺、新技术、新材料的执行权 对市场部的市场分析报告、客户资料等文件的调阅权 对本部门预算内的费用有使用权 有对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 频次：不定期 工作时间百分比：10% 频次：2 次/年 频次：2 次/年 频次：2 次/年 工作时间百分比：10% 频次：12 次/年 频次：4 次/年 频次：12 次/年 频次：12 次/年 工作时间百分比：5% 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 事业部各部门和车间 外部协调关系 客户、大专院校、科研机构、上级有关部门 任职资格： 教育水平 大学本科及以上学历 专业 机械或工程管理专业 培训经历 项目管理培训、管理学培训、专业技术知识培训等 经验 5 年以上工作经验，3 年以上技术工作经验，2 年以上管理岗位工作经验 知识 通晓航空机械领域专业知识，掌握企业管理等知识 技能技巧 熟练使用办公软件，有一定的语言表达能力和写作水平 其它： 使用工具设备 计算机，一般办公设备（电话、传真机、打印机、网络、文件柜） 工作环境 一般工作环境 工作时间特征 正常工作时间，经常加班，经常出差 所需记录文档 可行性报告、产品开发计划、通知、简报、汇报材料、工作计划、总结、公司文件 备注： 民品质量部部长职务说明书 岗位名称 质量部部长 岗位编号 所在部门 质量部 岗位定员 直接上级 事业部总经理 工资等级 直接下级 检验技术员、质量管理员、民品检验工、器材 检验工 薪酬类型 岗位分析日期 所辖人员 2002 年 8 月 本职：全面管理民品的质量工作，负责监督和控制各生产环节的工作质量水平，并不断提高质量管理水 平，使业务的质量水平和控制质量的成本都达到满意的结果。 职责与工作任务： 职责表述：负责质量管理体系的建设 职 责 一 工作时间百分比：30% 组织编制中长期质量规划和年度质量计划 频次：1 次/年 组织编制质量管理体系文件 频次：不定期 工作 进行质量体系审核．产品质量审核、过程质量审核 任务 组织持续改进活动 频次：1 次/季 频次：日常 组织开展群众性的质量管理工作，开展可靠性、QC 小组等活 频次：1 次/季 动，协助人力资源部做好质量教育和培训工作 职责表述：组织对生产全过程的检验 职 责 二 职 责 三 工作时间百分比：40% 组织编制检验规程，审查会签工艺规程中检验工序的设置 频次：不定期 参与设计、工艺评审，会签各种技术文件 频次：不定期 在各检验点设置检验工，并组织对检验工的培训，按有效图纸、 技术条件、工艺规程、标样件、检验规程对产品，工艺装备，基 频次：日常 本生产条件和现场工艺纪律进行质量检验，并做出结论 工作 在授权范围内，处理不合格品 任务 组织质量成本分析，并召开会议 频次：不定期 频次：1 次/月 组织对外协件的检验 频次：日常 组织评估供方质量水平 频次：1 次/半年 组织处理售后的产品质量问题，并提出改进方案 频次：不定期 职责表述：管理理化试验 组织编制理化试验文件 工作 任务 安排原材料入厂的理化性能测试 工作时间百分比：15% 频次：1 次/季 频次：日常 组织编制各项材料复验项目表，及有关理化检测报告 频次：不定期 管理外协的理化试验和复验 频次：日常 职责表述：负责本部门内部的组织管理 选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训 职 责 四 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 工作 任务 负责下属人员的工作分配 制定部门预算，控制费用支出 职责 职责表述：完成上级交办的其他任务 五 工作时间百分比：10% 频次：12 次/年 频次：4 次/年 频次：12 次/年 频次：12 次/年 工作时间百分比：5% 权力： 质量管理体系、各种检验文件的制定权 在生产的各环节和相关工作对产品和员工工作质量的检查权和一定限度内的处理权 技术、生产、车间等部门技术资料的查阅权 要求各部门配合群众性的质量管理工作的权力 选择、评价外协厂、供应商过程的参与权 对本部门预算内的费用有使用权 有对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权 对所属下级的工作有监督、检查权 对所属下级的工作争议有裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权 工作协作关系： 内部协调关系 事业部各部门及车间 外部协调关系 客户、外协厂、供应商等 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学专科及以上学历 质量管理专业、机械制造专业或与其他公司业务性质相关的专业 质量管理培训、公司产品知识培训等 经验 5 年以上工作经验，1 年以上检验技术工作
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垞城电力经营层激励与考核管理办法终稿
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零四年四月 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 s 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第2页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第4页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第6页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第8页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 11 页
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超越集团房地产事业部组织规程
超越集团公司 房地产事业部组织规程 超越集团公司房地产事业部组织规程 第一章 总 则 第一条 本规程对房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责作出 了明确的规定。 第二条 房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责除集团公司另有 规定外，均应依本规程的规定执行。 第二章 组 织 第三条 房地产事业部总经理由集团公司总裁提名董事局主席任命，财 务负责人由集团公司财务总监提名总裁任命，总工程师由房地产事业部总 经理提名集团公司总裁任命。 第四条 房地产事业部设下列职能部门： 综合管理部、开发部、销售部、工程技术部、财务部、总工程师办公室。 第五条 房地产事业部职能部门实行单一首长负责制，各设主任或经 理 1 人，不设副职。主任、经理（财务部主任除外）由事业总经理提名集 团公司总裁任命。 第六条 房地产事业部下辖建筑公司、物业公司。建筑公司、物业公司 总经理由房地产事业部总经理提名报集团公司总裁任命。 第七条 建筑公司下设采购部、工程管理部。物业公司下设保安部、综 合部。各部门负责人由所属公司总经理提名，房地产事业部总经理审核， 集团公司总裁任命。 1 超越集团公司房地产事业部组织规程 第八条 房地产事业部组织系统如下图： 事业部总经理 总工程师 开 工 发 程 部 技 建筑公司总经理 术 部 销 售 部 综 合 管 理 部 采 购 部 工 程 第三章 管 理 部 第九条 综合管理部职责如下： 职 责 财 总 务 工 部 办 物业公司总经理 保 安 部 综 合 部 （一）根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度、月度经营 计划，跟踪、分析、报告经营计划执行情况 （二）建立房地产事业部目标责任考核体系并负责组织实施。 （三）根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制度并 组织实施。 （四）负责房地产事业部统计工作。 （五）负责房地产事业部固定资产管理。 （六）负责房地产事业部合同管理。 （七）办理相关法律事务。 （八）负责房地产事业部质量体系管理。 （九）安排组织房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日 常行政事务。 2 超越集团公司房地产事业部组织规程 （十）协调外部社会关系。 （十一） 负责房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核、薪酬等人力 资源管理工作。 （十二） 负责房地产事业部劳动纪律管理。 （十三） 管理房地产事业部文书档案、人事档案。 （十四） 负责房地产事业部车辆管理。 第十条 开发部职责如下： （一） 编制房地产业务中长期与年度开发计划 （二） 负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息收 集与分析。 （三） 负责房地产市场调查研究，开发房地产新项目，进行新项目的 可行性论证。 （四） 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 （五） 组织房地产新项目的总体设计。 （六） 办理开发建设项目的立项审批手续。 （七） 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析。 （八） 办理征地、拆迁、安置相关事宜。 第十一条 财务部职责如下： （一） 严格执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理 与运营，确保房地产事业部财务管理体系规范运转，真实、全面、 3 超越集团公司房地产事业部组织规程 客观地反映房地产事业部经营情况。 （二） 负责房地产事业部会计核算工作。 （三） 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施。 （四） 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计划 ， 并负责监督实施。 （五） 负责房地产事业部成本费用管理。 （六） 开展财务分析，向房地产事业部、集团公司总部及时提供相关财 务信息。 第十二条 总工程师办公室职责如下： （一）组织房地产开发项目的规划设计、配套设计、施工图纸审核，负 责技术交底工作。 （二）负责房地产开发项目的施工组织设计、施工方案审核。 （三）负责工程设计变更审核。 （四）负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量，对 重大技术事项拥有否决权、责令停工整改权。 （五）负责项目招投标的技术支持与审核。 （六）负责工程预算与决算的审核。 （七）负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作。 第十三条 工程技术部职责如下： 4 超越集团公司房地产事业部组织规程 （一）负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、 工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾 验收管理以及工程建设档案资料管理。 （二）监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （三）负责工程预算与决算。 （四）组织房地产项目招投标工作。 （五）负责项目合同管理。 第十四条 销售部职责如下： （一）负责市场信息调研，掌握政府有关部门发布的业务文件，定期 报告房地产市场营销动态。 （二）负责开发项目营销策划，包括销售前期准备工作、营销策划、推 广策划、销售包装宣传工作等。 （三）负责楼盘销售。 （四）办理销售许可证、产权证等证件。 （五）负责售后服务。 第十五条 建筑公司采购部职责如下： （一）编制采购管理制度并组织实施。 5 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）负责房地产事业部物资采购与物资管理工作。 第十六条 建筑公司工程管理部职责如下： （一）开展建筑市场调研，开发新的建设项目。 （二）负责建筑工程投标相关事宜。 （三）负责工程分包与管理。 （四）负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程建设 计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统计管理、 工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管理等工作。 （五）监督检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （六）负责工程预算与决算。 （七）负责工程项目合同管理。 第十七条 物业公司保安部职责如下： （一）负责物业公司所辖小区治安保卫工作。 （二）负责物业公司所辖小区消防管理工作。 （三）协调处理相关社会关系。 （四）协助房地产分公司销售楼盘。 第十八条 物业公司综合部职责如下： （一）办理物业公司日常行政事务。 6 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）收取物业管理费。 （三）介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备。 （四）管理所辖小区卫生绿化工作。 （五）负责所辖小区设施维护。 （六）拓展相关服务业务，开发物业管理新的利润来源。 第四章 权责划分办法 第十九条 为了加强管理、提高工作效率，特明确划分房地产事业部各级 人员的权责。 第二十条 房地产事业部权责划分按组织系统分为：集团公司董事局主 席、总裁、总监（财务总监、行政总监）、房地产事业部总经理、房地产事业 部下属公司总经理与房地产事业部部门主任（经理），房地产事业部下属 部门经理、承办人员等七个层次，各层人员应按权责划分办理有关事项。 第二十一条 各层人员的权责分为下列三项：并以三种符号代表： （一）○ 代表经办或主办提出----指该事项应由该层人员负责办理或提 出。 （二）△ 代表复核或核转相关部门。 （三）※ 代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定而付诸实施。 第二十二条 权责划分表所列管理事项分为共同事项和个别事项两个部 分，共同事项为各部共同遵守的事项，个别事项为责任部门遵守的事项。 7 超越集团公司房地产事业部组织规程 第二十三条 各层人员应依权责办理有关事项，如遇困难或特殊事件发 生需向上一层主管人员请示后处理。 第二十四条 权责划分表中未列事项，如已在集团公司、房地产事业部的 各项规章制度、标准中有所规定，按规定办理。如无规定，可由单位主管 酌情办理并报集团公司，由集团公司作出补充规定。 第二十五条 任一事项涉及两个以上单位职责者，应送各有关单位会核 后处理。 8 超越集团公司房地产事业部组织规程 第五章 权责划分表 第二十六条 房地产事业部各部门共同事项权责划分 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 一 计划 1 房地产事业部中长期发展规划 承 办 人 员 备注 ※ △ △ △ ○ ※ △ △ △○ 2 房地产事业部年度经营计划、财务预算，季度经营计划 3 房地产事业部月度经营计划，下属单位年度、季度、月度工 作计划 4 房地产事业部人力资源需求计划 5 房地产事业部资金需求计划 二 人事 1 房地产事业部总经理聘任与解聘 2 房地产事业部财务负责人聘任与解聘 ※ ○ 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理聘任与解聘 ※ ○ 4 子公司部门负责人聘任与解聘 ※ △○ ※○ ※ △○ ※ △ △○ ※ ○ 9 房地产事业部综合管理部、财务部拟 订，集团公司企业管理部、财务部负责 审核 集团公司企业管理部负责审核备案 集团公司人力资源部负责审核 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 ※ 5 其他财务管理人员 6 一般管理人员、技术人员的聘任与解聘 项 目 事 项 号 备注 ○ 集团公司人力资源部备案 ※○ 集团公司人力资源部备案 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 承 办 人 员 三 请假 1 房地产事业部总经理请假 2 房地产事业部财务负责人请假 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理请假 4 子公司部门负责人请假 ※ ○3 天以上需报房地产事业部总经理批准 5 一般员工请假 ※ ○3 天以上需报其上上一级主管批准 四 出差 1 房地产事业部总经理出差 ※ ○ ※ ○ ※○ ※ 10 ○ 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 ※ 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 ○ 2 财务负责人出差 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理出差 ※○ 4 一般员工出差 ※△ ○ 五 费用 1 差旅费 ※△ ○ △△ ○ ※△ ○ △△ ○特殊事项须经总裁批准 一般出差费用 ※ 超标或特殊费用报销 2 员工借款 1000元以下 ※ 1000元以上 3 ※○ 招待费用 11 实行总额控制 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 4 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 维修、购置费用 ※○ 预算以内费用支出 ※ 预算以外费用支出 六 公 司 总 经 理 / 序 事 董 行 业 事 总 财 政 部 务 局 裁 总 总 总 主 监 监 经 席 理 △○ 特殊事业须经总裁批准 ※○ 企业管理部界定一般与重大合同 △○ 集团公司企业管理负责审核备案 合同审批 一般合同 ※ 重大合同 七 房地产事业部管理制度 ※△ ○ 八 子公司印章、法人印章的使用 ※△ ○重大事项须报总裁批准 12 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 七 条 综 合 管 理 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 备注 1 根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度经营计 划 2 制订房地产事业部月度经营计划 ※ △ ○ 3 跟踪、分析、报告经营计划执行情况 ※ △ ○ 上报集团公司总裁、企业管理部 4 建立房地产事业部目标责任考核体系并组织实施 ※ △ ○ 5 根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制 度 ※ △ ○ 6 负责房地产事业部统计工作 ※ △ ○ 上报集团公司企业管理部 7 负责房地产事业部固定资产管理 ※ △ ○ 8 负责房地产事业部合同审核 重大合同须报集团公司企业管理 ※ △ ○ 9 负责房地产事业部质量体系管理 ※ △ ○ 查 10 安排房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日常 行政事务 ※ ○ 11 协调外部社会关系 ※ ○ 重大事项须总经理出面 ※ △ △ ○ 部审核，经总裁批准。 集团公司企业管理部统一指导检 13 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 12 房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核与薪酬管理 13 房地产事业部文书档案、人事档案管理 14 车辆管理 第 二 十 八 条 行 政 总 监 序 备注 ※ ○ 执行集团公司统一规定 ○ ※ ○ 开 发 部 权 责 划 分 项 目 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 △ ○ 1 编制房地产业务中长期与年度开发计划 2 收集分析宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面信息 3 负责房地产市场调研，开发房地产新项目，组织新项目可行 性论证 ※ △ ○ 4 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 ※ △ ○ 14 ※ ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 备注 5 组织房地产新项目的总体设计 6 办理开发建设项目的立项审批手续 总工办、房地产公司参与 △ ○ ※ ○ 7 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析 ※ △ ○ 8 办理拆迁安置相关事宜 ※ △ ○ 15 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 九 条 财 务 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 承 部 主 办 总 任 人 经 员 理 ※ △△ ※ △ △ ○ 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施 ※ ※△ ○ △ △ ○ 5 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计 划，并负责监督实施 ※ △△ ○ 6 负责房地产事业部成本费用管理 ※ 7 向房地产事业部、集团公司总部及时提供财务报表等相关财务 信息 △△ ○ △ ※ ○ 8 开展财务分析，提供财务建议 ※ △△ ○ 1 执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理与运 营 2 根据集团公司财务管理制度，制订房地产事业部内容财务管理 制度 3 负责房地产事业部会计核算 4 16 ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 条 总 工 程 师 办 公 室 权 责 划 分 项 目 事 项 序 号 财 总 务 裁 总 监 ※ 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 总 工 主 办 程 任 人 员 师 备注 △△ △ ○ 1 负责房地产开发项目的规划设计 2 负责房地产开发项目配套设计、施工图纸审核和技术交底工 作 3 负责房地产开发项目施工组织设计、施工方案审核 4 负责施工方案审核 ※ △ ○ 5 负责工程设计变更审核 ※ △ ○ 6 负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量 ※ △ ○ 7 负责项目招投标技术支持与审核 △ △ △ 工程技术部组织招投标 8 负责工程预算与决算的审核 9 负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作 ※ △ ○ ※△ ○ ※△ ○ ※ ○ 17 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 一 条 销 售 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 承 办 人 员 部 门 经 理 备注 ※ ○ 1 负责市场调研，定期报告房地产市场营销动态 2 负责开发项目营销策划 3 负责楼盘销售 ※ ○ 4 办理销售许可证、产权证等 ※ ○ 5 售后服务 ※ ○ 第 三 十 二 条 ※ ○ 工 程 技 术 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 部 门 经 理 承 办 人 员 1 组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管 理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅 小区收尾验收管理以及工程建设档案资料管理 2 组织房地产建设项目招投标工作 ※ △○ 3 工程预算与决算 ※ △△ ○ 18 备注 ※ ○ 相关部门参与，集团公司企业管理部指 导监督 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 4 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 办 人 员 备注 ※ ○ 负责工程建设项目合同管理 第 三 十 三 条 部 门 经 理 建 筑 公 司 采 购 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 经 理 员 理 1 编制采购管理制度 ※ △○ 2 负责房地产事业部物资采购 ※ △△ ○ 3 负责房地产事业部物资管理 ※△ ○ 备注 综合管理部审核，相关部门验 收， 4 第 三 十 四 条 项 目 序 建 筑 公 司 工 程 管 理 部 权 责 划 分 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 1 子 行 承 政 总 公 经 办 总 经 司 理 人 监 理 总 员 经 ※△ ○ 开展建筑市场调研，开发新的建设项目 19 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 子 承 财 行 总 总 务 政 经 公 经 办 裁 总 总 理 司 理 人 总 员 监 监 经 事 项 序 号 2 负责建筑工程投标相关事宜 ※ △△ ○ 3 负责工程分包与管理 ※ △△ ○ 4 负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程 建设计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统 计管理、工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管 理等工作。 5 工程预算与决算 6 工程项目合同管理 第 三 十 四 条 ※ △ ○ ※△ △ ○ ※ ○ 物 业 公 司 综 合 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 1 办理日常行政事务，收取物业管理费 2 介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备 3 管理所辖小区卫生绿化 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ ※△ ○ ※ ○ 20 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 4 负责所辖小区设备维护 5 拓展相关服务业务 第 三 十 五 条 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 经 总 人 经 理 员 理 ※ ○ ※ ○ 物 业 公 司 保 安 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ 1 小区治安保卫、消防管理 2 协调处理相关社会关系 ※ ○ 3 协助房地产楼盘销售 ※ △ ○ 21 超越集团公司房地产事业部组织规程 第六章 附则 第三十六条 集团公司董事局负责本规程的修改与补充，董事局可授 权总裁组织修改、补充本规程。 第三十七条 本规程原则上每年修订一次。 第三十八条 本规程由集团公司人力资源部负责解释。 22
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常用的KPI举例-绩效指标表
常用的 KPI 举例 绩效指标表 次 评 方面 类型 项目 性质 单 计算方法 位 价 周 期 主要 责任 部门 要 责 任 部 门 一、财务方面： 略 1、评价经济效益指标 成果度量 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 2、资产运营状态指标 成果度量 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 3、偿还负债能力指标 成果度量 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 4、衡量发展能力指标 绩效驱动 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 5、成本费用指标 成果度量 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 二、顾客方面： 成果度量 略 略 略 （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 成果度量 产品 1 市场占有率 产品 2 市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 成果度量 客户流失数 客户维系率 3、顾客取得力 成果度量 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 4、顾客满意度 成果度量 顾客满意率 客户投诉率 5、企业获利率 成果度量 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品 1 产品 2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 绩效驱动 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 3、形象和商誉 绩效驱动 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 产品诉求点 （三） 内部顾客服务 成果度量 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 成果度量 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 3.技术品管之于储运、生产、销售 成果度量 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO 质量体系有效性 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1.采购环节 成果度量 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2.储运环节 成果度量 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 3.加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 成果度量 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 4.检验环节 成果度量 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 5.销售环节 成果度量 销售计划完成率 产品 1 比例 产品 2 比例 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 成果度量 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1.员工能力 绩效驱动 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 2.信息系统 信息系统支持流程能力 绩效驱动 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 3.激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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第11章 绩效分析与考核表格
第 11 章 绩效分析与考核表格 表格 14 试用期员工考核与分析表格 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核结果 综合分析 考核要素 合作能力 A B C D 主动性 A B C D 责任心 A B C D 纪律性 A B C D 态度 专业知识 能力 A B C D 学习能力 A B C D 创新能力 A B C D 表格14（续） 姓名 部门 入公司的时间 学历 专业 直接上级 考核要素 解决问题能力 A B C D 沟通能力 A B C D 工作完成量 A B C D 工作质量 A B C D 是否按时完成 A B C D 改进与提高 A B C D 能力 绩效 考评等级 主管签字 考核结果 A：优秀 考评时间 表格 15 试用期员工自评表格 综合分析 B：良好 C：合格 员工签字 D：不合格 姓 名 专 业 学 历 部 门 直属上级 入公司的时间 试用期自评(描述) 1、 工作能力 2、 工作绩效： 3、工作态度 自 评 结 论 1． 2． 3． 签名： 表格 16 员工自评表格 时间： 姓名 所属部门 职务 工作内容 考评因素 回 答 1． 1．当前工作是否适合你？ 作 2．工作时遇到的困难大不大? 况 3．工作量是否合适？ 工 情 对 工 作 的 希 望 薪酬与 职位 1．你比较适合哪方面的工作? 2．你不适合干哪些工作? 3．你对当前的工作有什么希望？ 2． 1．你认为薪酬是否合理? 2．职位是否合理? 3．你的希望与理由？ 1．你是否参加过企业的培训? 2．你希望接受什么样的培训? 培训 3．你对本企业培训的意见是什 么? 3． 1．你认为你的部门当中工作分 工作内容 配是否合理？ 与目标 2，需要改进的地方是什么? 3．你的工作目标是否完成？ 工作思想 个人总结 你对工作有什么构想？ 1． 2． 3． 自评人签字： 签字时间： 表格 17 技术人员考核与分析表格 姓名 任职时间 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 要工作成果(评 估者本人填写) 评估阶段需要 改进 的地方 (评估者本人填 写) 2． 3． 签字： 1． 时间： 2． 3． 签字： 1． 评估主管根据 被评估者的自 2． 评分析来进行 客观的评估与 3． 分析 签字： 时间： 时间： 工作质量 A 优秀 工作效率 A B C D 选择： 专业知识 A B C D 选择： 判断能力 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 遵守纪律 A B C D 选择： 工作的主动性 A B C D 选择： 沟通能力 A B C D 选择： 创新能力 A B C D 选择： 评估主管进行 具体的评估 评定级别 □ 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 □ 良好 初评主管签字： 复评主管签字： 表格 19 普通员工管理能力考核表格 □ 合格 选择： □ 不合格 姓名 年龄 任职时间 部门 职务 直属上级 考评因素 领导能力 管 理 能 力 协调能力 责任心 处事能力 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 总评 综 合 评 价 培 养 建 议 派 职 建 议 1． 2． 3． 1． 2． 3． 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 本项评语 1． 2． 3． 上级主管签字： 签字时间： 直接主管签字： 签字时间： 1． 2． 3． 表格 20 普通员工年度生绩汇总表格 任 工作 职 编号姓名 时 时 间 迟 间 到 总裁签字： 总经理签字： 责任副总签字： 主管签字： 考评时间： 年 功过 记录 假勤记录 早 退 事 假 病 假 旷 工 功 劳 过 错 平时 专长 考绩 考绩 I Ⅱ 80％ 20％ 假勤 扣分 项 Ⅲ 奖励 实际 增分 得分 奖惩 项 I+Ⅱ+ 办法 Ⅳ Ⅲ+Ⅳ 综合分析： 1． 月 日 2． 3． 表格 21 一般管理者考核与分析表格 姓名 任职时闻 部门 职 务 评估分析 工作质量 工作效率 一般能力评 估因素 纪律 团队合作 出勤率 领导能力 领导能力 评估因素 沟通能力 积极性 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 优秀 良好 合格 不合格 1． 2． 3． 评估结论： ·优秀 ·良好 ·合格 ·不合格 补充说明： 1． 2． 3． 初评主管： 时间： 评定主管： 时间： 表格 22 主管人员考核与分析表格 姓名 任职时间 直属上级 部门 职务 工作职责 1． 评估阶段的主 2． 要工作职责与 3． 目标(评估者本 人填写) 目标与职责的完成程度与简要分析： 自评者签字： 1． 评估阶段主要 2． 工作成果(评估 3． 者本人填写) 对所取得成果的经验进行总结与分析： 签字时间： 1． 评估阶段需要 2． 改进的地方(评 3． 估者本人填写) 对可能遇到的困难进行简要描述： 评估主管根据 被评估者的自 评分析来进行 客观的评估与 分析 补充说明： 1． 2． 3． 1． 2． 签字： 评 估 主 管 进 行 工作质量 具体的评估 工作效率 时间： A 优秀 B 良好 3． C 合格 D 不合格 选择： A B C D 选择： 计划与组织 A B C D 选择： 判断／决策 A B C D 选择： 团队合作 A B C D 选择： 领导 A B C D 选择： 培训部署 A B C D 选择： 沟通／协调 A B C D 选择： 创新与改善 A B C D 选择： 评定级别 □ 优秀 □ 良好 □ 合格 □ 不合格 初评主管签字： 复评主管签字： 责任副总签字： 表格 23 企业中层管理者考核与分析表格 姓 名 职 务 上岗时间 工作内容 1． 2． 3． 考评项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 业绩 判断能力 自评总分数 考评等级 自评人签字 考评时间 自评 结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 B：良好 复评 结果（分数） A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 复评总分数 C：合格 D：不合格 考评人签字 表格 24 企业高层综合素质考核与分析表格 姓 名 任职时间 综合评价 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 交流能力 对数字的概念 对商业的感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人缘 个人魅力 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D A D □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E B E □C □C □C □C 综合评价 1． 2． 3． □C □C □C □C □C □C □C □C □C □C 注： □ A：能力超强 □ B：能力较强 □ C：能力一般 □ D：能力较弱 □ E：能力很弱 考察时间： 年 月 日 考察人签字： 表格 25 生产与运营部门的考核与分析表格 考核因素 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 考核标准 □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ 综合分析 1． 2． 3． D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ 时间： 时间： 时间： 表格 26 市场部门的考核与分析表格 考核因素 是否有有效的市场计划 市场分析是否有效 是否注重针对顾客的信息 反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培 训 考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 3． 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ A □ B □ C □ D □ A □ B □ C □ D □ □ □ □ 时间： 时间： 时间： 表格 27 人事部门的考核与分析表格 考核因素 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 考核标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 综合分析 1． 2． 考核是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 考核等级：A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 建议与补充： 1、 2、 考评人签字： 责任副总签字： 总经理签字： □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 3． 时间： 时间： 时间： 表格 28 部门工作综合测量表格 类别 工作 工作 项目 细目 分析 满意 合格 不合格 工作量 需要具备的能力或所受训练 综合分析 1． 2． 3． 建议与补充 1． 2． 3． 表格 29 考评完成后被考核人进行跟踪记录的表格 需改进的方向／行动方向 要求整改的时间 第二次评估跟踪记录 对被考核人的综合评估意见 1． 2． 3． 直接考核人签字： 时间： 人事部门意见 1． 2． 3． 总经理意见 1． 2． 3． 表格 30 员工请假表格 姓 名 编 号 部 门 职 务 班 次 组 别 请假类别 □事假 □病假 □婚假 □产假 □特休假 □其他 请假理由 1． 2． 3． 请假时间 自 月 日到 月 日 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 请假人： 时间： 表格 31 员工出差申请表格 出 差 人 姓名 职位 部门 代 理 人 姓名 签字 1． 出 差 2． 任 务 3． 暂支 旅费 出差时间 自 年 月 日到 年 月 出差 地点 申请人： 部门负责人： 人事经理： 责任副总： 时间： 年 表格 32 加班申请表格 姓 名 编 号 月 日 日 月 加班日期 日 平时 加班类别 节假 法定 预定加班时 间 始 止 时数 1． 1． 1． 1． 1． 1． 2． 2． 2． 2． 2． 2． 加班原因 3． 3． 3． 3． 3． 3． 直接上级 部门经理 责任副总 1、加班时间以小时为单位，不足一小时按一小时计算。 注 2、平时与节假日加班由部门经理审核。 3、法定加班由责任副总审核。 表格 33 员工奖惩表格 姓名 部门 职务 l． 奖 惩 原 因 2． 3． 奖金 提升 表扬 记功 奖 励 警告 记过 罚款 开除 惩 罚 部门主管签字： 事业部主管签字： 主管副总签字： 总裁签字： 时间： 时间： 时间： 时间： 补充说明： 1． 2． 3． 表格 34 绩效评估系统在企业目标与员工激励间的关系表格 企业绩效评估系统 企业目标与使命 简要描述 我们的目标与使命综述 1． 2． 3． 组织结构的设计 岗位描述 职位评估与薪资等级体系 绩效考核系统 我们的组织结构的设计综述 1． 2． 3． 我们的岗位描述综述 1． 2． 3． 我们的职位评估与薪资等级体系综述 1． 2． 3． 我们的绩效考核系统综述 1． 2． 3． 员工激励与发展 我们的员工激励与发展综述 1． 2． 3．
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大朝山水电责任有限绩效考核管理办法
大朝山水电有限责任公司 绩效考核管理办法 二零一二年十月 目 录 第一章 总则..........................................2 第二章 考核的组织管理................................3 第三章 考核方法......................................4 第四章 月度考核......................................7 第五章 年度考核......................................9 第六章 申诉及其处理.................................11 第七章 附则.........................................12 第一章 第一条 总则 适用范围 本办法适用于大朝山水电有限责任公司（以下简称“公司”）除高层管理人员 以外的所有人员，包括中层管理人员、一般工作人员。 第二条 （一） 考核目的 通过绩效考核为甄别高效和低效员工提供标准，为公司的奖惩系统提 供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。 （二） 通过绩效考核为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足 改进工作绩效。 （三） 第三条 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核结果 考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 第二章 第六条 考核的组织管理 公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、总经理助 理的年度考核结果；最终处理各级员工的考核申诉。 第七条 公司人力资源部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一） 修订员工考核管理办法； （二） 对各项考核工作进行培训与指导； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （五） 协调、处理考核申诉的具体工作； （六） 汇总统计公司人员考核评分结果； （七） 为公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训 奖励惩戒等的依据。 第三章 第八条 考核方法 考核周期 对公司副总经理、总经理助理以年度考核为主；对其余人员的考核以月度考核 为主，以年度考核为辅。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，对应的考核关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核主体（对应权重） 副总经理、总经理助理 直接上级、直接下级、相关同级 部门经理 直接上级、直接下级、相关同级 部门一般人员 直接上级、相关同级 第十条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、工作 能力维度、工作态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采 用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限公司关键岗位考核指标》。 （二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。作为长期指标能力 考核只进行年度考核。 （三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面 考评。 以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关 考核用表。 第十一条 （一） 影响； 任务绩效指标设立的要求 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 （二） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标； （三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力能够达到； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。 第十二条 （一） 任务绩效指标的设立 期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务 经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人与其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，方可生效。 （三） 考核指标的权重。权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程 度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 第十三条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将 考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以 便考核申诉的处理。 第十四条 （一） 考核评分 各项考核指标的评分实行百分制，与确定的目标相对比，超出目标评 分为 95—100 分；达到目标评分为 80—95 分；接近目标评分为 65—80 分；远低 于目标评分为 65 分以下。 （二） 任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的 权重确定。 （三） 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综 合得分。 （四） 综合得分为 90 分以上者，评级为“优”；综合得分为 80---90 分者， 评级为“良”；综合得分为 70---80 分者，评级为“中”；综合得分为 60---70 分 者，评级为“基本合格”；综合得分为 60 以下者，评级为“不合格”。 第四章 月度考核 第十五条 月度考核对象为中层管理人员、一般员工。 第十六条 月度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源管理部门在月初启动考核工作。上月的考核评定 和下月工作计划确定一起启动。 （二） 1. 确定任务绩效目标 在月初五日以内，直接上级根据公司生产经营计划和实际工作要求，就本月 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩 效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任 务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为 本月的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核—— 直接上级评分表》。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作 中的问题，提出改进建议。 （三） 收集资料，考核任务绩效 月末，各有关部门提供考核期间公司生产经营、财务等方面的详细数据资料 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指 标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。 （四） 统计汇总考核结果 人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核 结果。 （五） 核定考核结果 公司中层的考核结果由总经理核定；公司一般人员的考核结果由人力资源部核 定。 （六） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要 明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。 第十七条 月度考核结果的用途 本月考核结果直接影响本月的绩效工资，间接影响年度考核结果。 第五章 第十八条 年度考核 年度考核对象 年度考核对象为高层、中层管理人员和一般员工。 第十九条 年度考核流程 （一） 直接上级在每年元月 1—10 日对被考核人能力指标评分。 （二） 人力资源部在每年元月 1—15 日汇总被考核人的评分。 （三） 人力资源部在每年元月 20 日前把考核结果报总经理审核，确定最终 考核结果，并做出奖惩决定。 （四） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被 考核人下一步的工作改进计划及是否参加相关培训。 第二十条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、 培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一） 职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予降级处理。连续两年考核为“不合格”的员 工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理或解除劳动合同。 （二） 工资等级升降 年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档；年度考核为 “不合格”的员工下降一档工资；工资调整仅限于本职称内进行。连续三年评优可 破格晋升职称。 （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的奖金系数。 （四） 职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格” 的员工，由人力资源部与该员工的直接上级共同组织对其进行针对性强化培训， 帮助其改善绩效。 第六章 第二十一条 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司 总经理是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源管理部门负责调查，提 出建议。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、 申诉事项、申诉理由。 第二十三条 （一） 申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展 情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审 查，并将处理结果通知申诉人。 第七章 第二十四条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十五条 本办法由人力资源部修订并负责解释。 第二十六条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触 的规定一律以本办法为准。 第二十七条 本办法自颁布之日起实施。 附录 1：考核评分表设计及填表说明 （一） 副总经理、总经理助理 只进行年度考核 1. 考核周期： （1） 元月 1－10 日完成任务绩效、能力考核。 （2） 元月 1－15 日完成数据的收集整理工作。 2. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核表格 表 1-1-1 副总经理、总经理助理任务绩效考核-总经理评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 岗位 序 号 指标 权重 任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 得分合计 考核人 目标 80% 实际 —— 签字： 年 月 日 得分 表 1-1-2 副总经理、总经理助理能力考核-总经理评分表(年度) 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 能力 指标 分析和决策能力 权重 2% 10% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 3% 创新能力 3% —— 10% 得分合计 考核人 岗位 得 分 签字： 年 月 日 表 1-1-3 副总经理、总经理助理能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 能力 指标 分析和决策能力 权 1% 5% 计划和组织能力 2% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 得分合计 考核人 岗位 直接下级 A 直接下级 B 直接下级 C 签字： 年 月 日 表 1-1-4 副总经理、总经理助理能力考核-相关同级人员评分表(年度) 考核期间： 姓名 能力 5% 得分合计 考核人 年 月至 年 月 指标 分析和决策能力 权重 2% 计划和组织能力 1% 解决问题能力 1% 创新能力 1% —— 5% 同级 A 岗位 同级 B 签字： 年 月 日 同级 C 同级 D 年度考核评分统计表 表 1-1-5 副总经理、总经理助理考核统计表（年度） 考核期间： 考核项 任务绩效 能力 合计 年 月至 总经理评分 年 月 同级评分 下级评分 合计 （二） 中层管理人员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效进行考核。 b. 同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。 （2） 考核组织： 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 （3） 考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 2、考核表格 表 1-2-1 中层管理人员任务绩效考核-直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月 姓 部 名 门 序号 指标 岗位 权重 任务 1 % 绩效 2 % （90%） 3 % 4 % 5 % 得分合计 考核人 目标 90% 实际 —— 签字： 年 月 日 得分 表 1-2-2 中层管理人员周边绩效-同级考核评分表（月度） 考核期间： 年 月 考核人 考核人部 姓名 门 序号 指标 部门一： 岗位 部门二： 部门三： 协助及时 1 性 5% 周边绩效 服务 10% 2 质量 5% 合计 考核人 签字： 年 月 日 备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。 部门四： 月度考核统计表 表 1-2-3 中层管理人员考核统计表（月度） 考核期间： 年 考核项 任务绩效（90％） 周边绩效（10％） 合计 月 上级评分 同级评分 本项得分 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以 80%的权重进 入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1－10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度、年终考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级——总经理或主管副总经理； b. 直接下级——直接管理的下属员工。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度 考核总分的统计工作。 表 1-2-4 中层管理人员能力考核-直接上级评分表(年度) 考核期间： 姓名 能力 15% 得分合 计 考核人 年 月至 年 月 部门 指标 分析和决策能力 权重 5% 计划和组织能力 5% 解决问题能力 5% —— 15% 岗位 得 分 签字： 年 月 日 21 表 1-2-5 中层管理人员能力考核-直接下级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 指标 团队发展 能力 分析和决策能力 1% 计划和组织能力 1% 创新能力 1% 员工辅导 1% —— 5% 5% 得分合 计 考核人 权重 1% 岗位 B A C D 签字： 年 月 日 22 年终考核统计表 表 1-2-6 中层管理人员考核统计表（年度） 姓名 考核项 部门 直接上级 上级下级 岗位 相关同级 本项得分 任务绩效 周边绩效 能力 合计 23 （三） 一般员工 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 月度考核 （1） 考核维度：任务绩效、态度 （2） 考核时间：月度考核在每个月结束后 5 日内完成。 （3） 考核主体：直接上级 （4）考核表格 表 1-3-1 部门一般员工任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 部门 岗位 24 序 号 指标 权重 任务 1 % 绩效 2 % （80%） 3 % 4 % 5 % 目标 实际 1 积极性 5% —— 态度 2 协作性 5% —— （20%） 3 责任心 5% —— 4 纪律性 5% —— 100% —— 得分合计 考核人 得分 签字： 年 月 日 25 2. 年度考核 （1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以 80%的权 重进入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以 20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月 1-10 日完成能力考核。 b. 元月 1－15 日完成月度考核数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体：直接上级、本部门内部同级员工 26 （4）考核表格 表 1-3-3 部门一般员工能力考核－直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 能力 10% 得分合计 考核人 年 月至 指标 年 部门 月 岗位 得分 权重 团队合作能力 2% 应变能力 2% 专业能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 年 签字： 月 日 27 表 1-3-4 部门一般员工能力考核－同级评分表（年度） 考核期间： 年 姓名 能力 10% 月至 指标 年 部门 月 权重 团队合作 2% 应变能力 2% 分析和决策能力 2% 解决问题能力 2% 创新能力 2% —— 10% 得分合计 岗位 得分 考核人 年 签字： 月 日 年度考核评分统计表 表 1-3-5 部门一般人员考核统计表（年度） 考核期间： 姓名 考核项 任务绩效 70% 能力 20% 态度 10% 合计 年 月至 年 部门 上级评分 月 岗位 同级评分 本项得分 28 附录 2：考核指标定义表 表 2-1 周边绩效指标定义表 协助及时性 服务质量 超出目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应,解决问 题远低于预期 时间,协助工 作完成后，每 次都及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员 达到目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应,解决问 题在预期时间 内, 协助工作 完成后，多数 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员 接近目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，少数及时 响应,解决问 题超出预期时 间,协助工作 完成后，偶尔 能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门/ 人员 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 远低于目标 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应,对于需 协助解决的问 题根本不处 理,协助工作 完成后，从来 没有及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 /人员 其他部门对协 助工作结果很 不满意 29 表 2-2 员工能力指标定义表 团队合作 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 善于与他人 能够与他人 团队合作精 不能与他人 合作共事， 合作共事， 神不强，对 很好合作， 相互支持， 相互支持， 工作有影响 独断专行 充分发挥各 保证团队任 自的优势， 务的完成 保持良好的 团队工作氛 围 团队发展 易于与他人 能够根据院 尚能与他人 无法与人协 沟通，积极 要求努力促 合作，但协 调 促进团队协 进团队的协 调不善，影 作，在团队 作和沟通， 响工作 中是自然的 使工作顺利 核心人物， 开展 并能引导团 队达到组织 目标 应变能力 待人处世很灵 待人处世较灵 对环境的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性 度势，很容易 要求，认可院 不太适应，工 差 适应岗位、职 变化所带来的 作开展有困难 位或管理的变 冲击，并能顺 化所带来的冲 利的完成转变 击，并能顺应 其变化很快适 应环境，取得 主动 30 员工辅导 善于了解下 能够根据实 不能很好的 对下属的工 属需要，通 际情况，通 利用反馈和 作无反馈和 过一对一的 过培训和反 培训的手段 培训 反馈和培训 馈帮助他人 以帮助他人 成长和发展 成长和发展 创新能力 工作中能不 工作中能够 按步就班， 因循守旧， 断提出新想 努力学习， 很少提出新 墨守成规 法、新措施， 提出新想法、 想法、新措施 善于学习， 新措施与新 与新的工作 注意规避风 的工作方法 方法 险，锐意求 并有风险意 新，在工作 识 中有较大创 新 解决问题的能 能迅速理解并 问题发生后， 发现问题，能 遇到问题，束 力 把握复杂的事 能够分辨关键 够想办法解 手无策 物，发现关键 问题，找到解 决，但有时抓 问题、找到解 决办法，并设 不注关键 决办法 法解决 对所做决策有 大致能作出正 对事物有大概 对日常工作经 良好的权衡和 确的判断和评 的判断和评 常判断失误， 判断评估，善 估，善于确定 估，缺乏方法 耽误工作进 于确定决策时 决策时机，提 和手段，结果 程，遇事优柔 机，提出可行 出可行方案， 不能十分可 寡断，缺乏主 方案，合理权 但在权衡、选 信，能够确定 见 衡，优化选 择时偶有适 决策时机，但 择。 当，大多数日 很少提出可行 常事务处理果 方案，常求助 断得当 于他人 分析决策能力 31 计划和组织能 具有极强的制 能制定相应程 制定计划和组 做事无计划， 力 定计划的能 序和计划，在 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 权限范围内配 度，需要别人 指挥调度下 置资源，明确 帮助方能进行 属，通过有效 目标和方针， 的计划提高工 以及确保供应 作效率，以最 的保障 佳的结果为目 的 专业能力 系统全面掌握 掌握本专业的 一般地掌握本 对本专业知识 本专业理论知 理论知识，具 专业的知识， 仅有粗浅的了 识，对某些问 有一定的深度 能够满足工作 解，影响工作 要求 的正常开展 题有独立见 解，是本专业 内的行家 32 表 2-3 一般员工态度指标定义表 超出目标 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事 出色的完成工 作 积极性 协作性 责任心 工作有强烈的 责任心 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 纪律性 达到目标 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 接近目标 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 远低于目标 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作 工作有较强的 责任心 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 工作责任心不 强 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 工作有一定的 责任心 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 附录 3：各岗位任务绩效考核指标说明表 一、安技部 被考 核人 绩 效 考核期间： 年 安技部 岗 位 部 门 序 号 指标 权重 月至 年 月 技术专责 如何考核的描述 33 1 2 3 4 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 考核人 技术、质量标 准的准确性 技术、质量标 准及方案修 编的及时性 技术、质量标 准执行的监 查情况 技术方案的 合理有效性 设备物资计 划的完整准 确性 生产计划(检 修、技改、双 措)的合理性 设备检修的 监督验收 技术监督管 理的及时完 整性 技术报告的 及时完整性 签字： 20% 每发现一处错误扣( )分 15% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没有 及时提出整改意见,扣()分 每出现一次因方案而导致的技术问题没有得到解决 扣()分 15% 审核方案没有提出修改意见而导致技术问题没得到 解决每次扣()分 5% 如因物资计划技术原因出现物资采购错误,每发生一 次扣()分 5% 每现一次计划不合理扣（）分 关键工序的旁站监督，发现一次缺席扣（）分 发现违反检修质量验收标准一次扣（）次 每发生一次技术监督文件未按规定期限完成扣（） 分 5% 每发现一项漏项扣（）分 技术监督未按计划执行，而技术专责又没有提出建 议，每发生一次扣（）分 技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 5% 技术报告每发现一处错漏扣（）分 20% 年 被考 核人 绩 效 部 门 序 号 岗 位 指标 权重 月 运行及可靠性专责 考核指标释义 34 日 1 2 3 4 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 可靠性管理原 始事件记录收 集情况 可靠性报表及 分析报告的及 时性 可靠性报表及 分析报告的准 确性 运行技术、质量 标准的准确性 运行技术、质量 标准及方案修 编的及时性 运行技术、质量 标准执行的监 查情况 非标准运行方 式的及时合理 安排 同省调中心协 调的及时性 自动及保护整 定值管理 考核人 错漏次数，每发现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 10% 每发现一处错漏扣（）分 15% 20% 每发现一处错误扣( )分 10% 标准修编每滞后于规定期限一天扣( )分 10% 每发现一次标准执行人违反标准,而技术专责又没 有及时提出整改意见,扣()分 10% 未按照规定期限安排，每发生一次扣（）分 安排不合理，每出现一次扣（）分 5% 每发生一次不及时扣（）分 定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次 15% 扣（）分 定值数据每出现一处不准确扣（）分 签字： 年 被考 核人 绩 效 % 部 门 序 号 任务 绩效 % 1 2 岗 位 指标 技术、质量标 准及重大技 术方案审批 的正确性 技术、质量标 准及重大技 术方案审批 的及时性 权重 月 总工程师 考核指标释义 25% 每发现一处错漏扣( )分 15% 每发生一次不及时扣（）分 35 日 3 4 5 6 定值管理审 批的及时准 确性 技术报告的 及时完整性 设备检修的 总体验收 设备物资计 划的审定 15% 10% 25% 10% 考核人 定值下达如滞后于运行方式的改变，每发生一次扣 （）分 定值数据每出现一处不准确扣（）分 技术报告未按规定期限完成，每发生一次扣（）分 技术报告每发现一处错漏扣（）分 如经总体验收后设备出现影响系统的重大问题每次 扣（）分 如因物资计划技术原因出现物资采购重大错误,每发 生一次扣()分 签字： 年 被考 核人 部 门 序 号 1 2 绩 效 % 任务 绩效 % 3 4 5 6 岗 位 指标 权重 两票三制的 执行情况 两措计划编 制的完善性 对两措计划 执行的监察 情况 事故分析报 告的及时性 安全生产简 报编写的及 时准确性 安全生产台 帐完整性 日 安全监察专责 考核指标释义 抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时 发现，每发现一次扣（ ）分； 已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时 记录和上报，每发现一项扣（ ）分 事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时 间及时上报相关部门，每发生一次扣（ ）分 简报完成时间每拖后一天扣（）分 每发现一次错漏，扣（）分 没发现一次错漏扣（）分 签字： 考核人 被考 核人 绩 效 月 年 部 门 序 号 岗 位 指标 权重 月 设备物资专责 考核指标释义 36 日 1 2 % 任务 绩效 % 3 4 5 物资采购的 及时准确及 价格合理性 物资采购质 量 物资定额管 理的执行情 况 固定资产管 理的规范性 仓储管理的 规范性 30% 25% 每发生一次物资采购不及时扣（）分 每发现一次物资采购不符合规格型号要求扣（）分 每发现一次物资采购价格不合理扣（）分 每发现一次不合格产品扣（）分 20% 如果发现物资达不到定额要求，而又没有进行采 购，每发生一次，扣（）分 15% 每发现一次帐、物、卡不相符扣（）分 10% （分类合理、摆放有序、帐、物、卡相符）每发现一次 不符合要求扣（）分 签字： 考核人 年 被考 核人 部 门 序 号 1 2 3 4 绩 效 % 任务 绩效 % 5 6 7 8 9 10 岗 位 指标 统计原始记 录收集情况 统计报表的 及时性 统计报表的 准确性 计划完成情 况报告的及 时性 年度资金计 划的及时性 检修计划上 报的及时性 合同管理的 规范化 预算审核的 及时性和准 确性 合同的保密 性 查全率 月 日 计划统计及档案管理 专责 权重 考核指标释义 错漏次数，每发现一次扣（）分 每发生一次不及时扣（）分 计划完成情况报告 如发生一次电力公司催促扣（）分，电力公司不受 理一次该项为 0 分 发生丢失、损坏、差错每次扣（）分 审核不及时一次扣（）分，预算审核不准确一次扣 （）分，因此造成单位损失的视情况另做处理 发生合同泄密一次扣（）分 每发生一次找不到档案扣（）分 37 签字： 考核人 年 被考 核人 部 门 序 号 绩 效 % 1 任务 绩效 % 2 3 岗 位 指标 权重 任务完成的 及时性 任务完成的 质量 部门费用控 制情况 考核指标释义 每发生一次部门任务完成不及时扣（）分 每发生一次相关部门投诉经确认理由成立扣（）分 按照实际使用费用同预算费用的对比确定该项得分 情况 签字： 年 部 门 序 号 1 2 绩 效 % 任务 绩效 % 3 4 5 6 考核人 岗 位 指标 两票三制的 执行情况 两措计划编 制的完善性 对两措计划 执行的监察 情况 事故分析报 告的及时性 安全生产简 报编写的及 时准确性 安全生产台 帐完整性 日 安技部长 考核人 被考 核人 月 权重 月 日 安全副部长 考核指标释义 抽查发现两票三制未按规定执行，安检人员未及时 发现，每发现一次扣（ ）分； 已批准的计划未按照要求实施，安监人员又未及时 记录和上报，每发现一项扣（ ）分 事故分析报告未按照电业生产事故调查规程要求时 间及时上报相关部门，每发生一次扣（ ）分 简报完成时间每拖后一天扣（）分 每发现一次错漏，扣（）分 没发现一次错漏扣（）分 签字： 年 月 38 日 二、运行分部 被 考 核人 部门 运行分部 指标 2 如何考核的描述 10％ 事故（障碍）发生一次扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（）分 两票合格率 20％ 两票合格率低于（）扣（）分 4 不合格电量 比率 10％ 不合格电量比率高于（）扣（）分 5 机组可用率 10％ 机组可用率低于（）扣（）分 10％ 非计划停运一次扣（）分 15％ 工作计划未完成（）扣（）分 15％ 直接上级满意度打（）分 7 8 考核 人 主任 3 6 签字： 事 故 （ 障 碍）发生次 数 事故处理正 确率 权重 岗位 非计划停运 次数 工作计划完 成比率 工作计划完 成质量 2002 年 月 日 39 被考核人 序 号 1 2 3 绩 % 效 任 绩 务 效 % 4 5 6 7 8 部 运行分部 门 指标 权重 事故（障 碍）发生 次数 事故处理 正确率 两票合格 率 不合格电 量比率 机组可用 率 非计划停 运次数 工作计划 完成比率 工作计划 完成质量 10％ 岗位 主任助理 如何考核的描述 事故（障碍）发生一次扣 （）分 事故处理正确率低于（）扣 （）分 两票合格率低于（）扣（） 20％ 分 不合格电量比率高于（）扣 10％ （）分 机组可用率低于（）扣（） 10％ 分 10％ 10％ 非计划停运一次扣（）分 15％ 工作计划未完成（）扣（） 分 15％ 直接上级满意度打（）分 签字： 年 月 日 考核人 40 被考核人 序 号 1 2 3 绩 % 效 任 绩 务 效 % 4 5 6 7 8 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 事故（障 碍）发生 次数 事故处理 正确率 两票合格 率 不合格电 量比率 机组可用 率 非计划停 运次数 工作计划 完成比率 工作计划 完成质量 10％ 岗位 值长 如何考核的描述 事故（障碍）发生一次扣 （）分 事故处理正确率低于（）扣 （）分 两票合格率低于（）扣（） 30％ 分 不合格电量比率高于（）扣 10％ （）分 机组可用率低于（）扣（） 10％ 分 10％ 10％ 非计划停运一次扣（）分 10％ 工作计划未完成（）扣（） 分 10％ 直接上级满意度打（）分 年 月 日 考核人 41 被考核人 序 号 1 绩 % 2 效 3 4 5 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 两票合格 率 不合格电 量比率 操作正确 率 事故处理 正确率 发现缺陷 的次数 岗位 A 岗值班员 如何考核的描述 35％ 两票合格率低于（）扣（）分 15％ 不合格电量比率高于（）扣（） 分 25％ 出现一次不正确操作扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（） 分 15％ 发现一次缺陷加（）分 年 月 日 考核人 42 被考核人 序 号 1 绩 % 2 效 3 4 5 部 运行分部 门 指标 权重 两票合格 率 不合格电 量比率 操作正确 率 事故处理 正确率 发现缺陷 的次数 岗位 B 岗值班员 如何考核的描述 35％ 两票合格率低于（）扣（）分 15％ 不合格电量比率高于（）扣（） 分 25％ 出现一次不正确操作扣（）分 10％ 事故处理正确率低于（）扣（） 分 15％ 发现一次缺陷加（）分 签字： 年 月 日 考核人 43 被考核人 序 号 1 绩 % 效 2 3 4 签字： 部 运行分部 门 指标 权重 出勤统计 与考评统 计的真实 性与准确 率 文书资料 管理的规 范性与及 时性 文字打印 准确率 后勤管理 的规范性 岗位 综合员 如何考核的描述 35％ 出现一次误差扣（）分 15％ 出现一次误差扣（）分 25％ 准确率低于（）扣（）分 10％ 出现一次不规范的情形扣（）分 年 月 日 考核人 44
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当代集团绩效考核管理手册
当代投资集团有限公司 全面绩效考核管理手册 （内控文件 严禁外传） 人力资源中心 2022 年 12 月 第一部分 当代集团全面绩效考核制度 集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导 向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观 依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩 效考核系统。 一、绩效的定义 1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户 利益的双赢。 2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各 子公司每年的年度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共 同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代 集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此 需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。 3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。 二、绩效考核的定义 绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价 的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导 职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整个企业的价值导向。 三、绩效考核的目的 1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标 ， 2003 年度全面绩效考核系统关注的关键点是： （1） 关注市场、关注股东及客户利益； （2） 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢； （3） 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果； 3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。 四、考核原则： 1、全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持，保 证考核工作的公开性和透明度； 3、 强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于 3 项的量化衡量指标，进行绩效任务评 估，保证考核的客观性和公正性； 4、 个人绩效与公司整体绩效并重； 各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关的考核成绩； 5、 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以战略经营目标为主，强调“做正确的事 情”； 6、 职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，以例行工作和解决问题为主，强调 “将事情作对”； 7、 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估； 8、 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度， 并共同确认考核结果。一般进行步骤： （1） 对于本次考核期间的表现给予确认。 （2） 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。 （3） 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。 （4） 针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。 （5） 对该下属整体绩效加以总评。 （6） 询问下属对下一期绩效规划的看法。 （7） 对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。 （8） 以鼓励性、支持性的话语结束。 五、参加考核人员范围： 与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。 六、考核周期： 总经理、总监考核周期为季度、半年度和年度； 副总经理、副总监以下职员（含副总经理、副总监）考核周期分为月度、半年度和年度。 七、绩效考核工作管理： 1、绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订并监约实施。 2、集团人力资源中心每年 12 月 31 日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加， 将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。 3、 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司 总经理对公司考核的最终结果负责。 4、 考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门 复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。 5、 各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经 理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结 果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司 职员绩效考核结果有最终调整权。 八、绩效考核内容及相关权重 1、 总经理、总监季度、年度绩效考核内容及相关权重： 总经理、总监季度、年度绩效考核内容包括战略经营目标、品德和能力，权重分别为 60%、20%和 20%。 战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由 计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。 品德考核。 能力考核包括管理者领导能力和管理能力两项。（详见附件 8《管理者领导—管理能力评 价表》） 2、 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重： 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括目标绩效完成情况、例行工作、关键问题改进 和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。 （1）目标绩效即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成 程度以及客户的满意度等方面。 （2）例行工作即职员日常工作完成情况，以及学习力和个人能力等方面的提升。 （3）关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中， 每人每月不少于一项。 （4）相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工作态度、企业文化的认同度进行评估。 3、 第三方考核内容及权重 (1)计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下： 集团各中心和各子公司计划预算考核成绩视同团队每位职员计划预算考核成绩； 计划预算月度考核成绩纳入月度全面绩效考核； 计划预算季度考核成绩纳入延后的 3 个月度，即一季度考核成绩纳入 4、5、6 月度；二季度考 核成绩纳入 7、8、9 月度；三季度考核成绩纳入 10、11、12 月度；四季度考核成绩纳入次年 1、2、3 月度；权重为 30%； 计划预算年度考核成绩纳入年度全面绩效考核； 部门经理（含部门经理）以上人员（除总经理、总监）计划预算考核权重为 20%； 职员计划预算考核权重为 10%。 （2）客户服务考核在全面考核系统中所占权重： 总监、总经理 20%； 其他职员 10%。 九、评分标准 1、绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不 同给予不同的分值，采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级。 2、职员工作绩效整体上分成两种类别： 第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分 （1-5 分）。 针对目标绩效的评分标准——采用目标达成率进行绩效评分转换 目标达成率（A） 评分等级（1-5 分） A≥1.20 5分 1.0≤A1.20 4-5 分（不含 5 分） 0.8≤A1.0 3-4 分（不含 4 分） 0.5≤A0.8 2-3 分（不含 3 分） A0.5 0-2 分（不含 2 分） 第二种为表现绩效，这种绩效不能量化，用定性指标来衡量，因此需要通过将职员的实际表现 与标准进行对比来确定其绩效评分（1-5 分）。 针对表现绩效的评分标准 评分等级(1-5 分) 绩效表现说明 5 下属表现始终远超过预期 4 表现全部达到预期值，甚至有部分超过预期，值得肯定 3 表现大多符合预期值，仍有部分需要改进 2 表现大多不符合预期值，需立即改进 表现始终低于预期值，令人失望，需立即检讨该职员是否适合该岗 位 1 十、绩效等级评定 1、绩效等级 集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理 等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现。 2、绩效等级评定流程： （1）等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果； （2）等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年 终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成； （3）评定人：子公司由总经理会同副总经理、部门经理评定绩效等级；集团由总裁会同各中心 总监评定绩效等级； （4）评定方法：使用强制性正态分布，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级； 强制性正态分布是指取得职员绩效考核最终结果以后，评定人通过强制性的手段，分别以集团 本部和各子公司为单位，将所有职员进行比较，并且强制性地进行等级划分，划分比例如下： 年度绩效考核总分 4.4 分以上 4.0-4.4 分 3.0-4.0 2.6-3.0 2.6 分以下 绩效评定等级 优异 良好 合格 改进 处理 评等比例 20% 35% 35% 5% 5% 3、参加年度绩效考核的评等约束 （1）凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异： 有无故旷职记录者 受降级处理（含）以上处分者 （2）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）： 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者 （3）有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级： 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上 十一、本制度由集团人力资源中心负责解释，自 2003 年 1 月 1 日起开始执行。 2022 年 12 月 8 日 当代投资集团有限公司 第二部分 当代集团全面绩效考核实施细则 第一章 目标管理实施细则 一、年度绩效目标设置流程 1、 集团整体目标是全集团年度经营计划希望达成的主要成果，由集团总裁于财务年度开始前两个月拟 订草案，经董事会核定，于财务年度开始前一个月与子公司总经理、各中心总监充分沟通，于 12 月 5 日前确定总裁目标，并填制《年度绩效任务书》（见附件 1）。 2、 各子公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标是依据集团总裁目标和本岗位职责（来自职位 说明书），并配合其他相关单位之目标，与总裁充分交流，在 12 月 10 日前完成目标设定，填制《年 度绩效任务书》，报总裁审定。 3、 集团于每年 12 月 15 日前举行总裁、总经理、总监目标发布会，并由总裁与总经理、总监共同签署《年 度绩效任务书》。 4、 副总经理/副总监及各部门经理，依总经理/中心总监年度目标及本岗位职责，并配合其他部门之目 标，于每年 12 月 20 日前拟定本部门目标，并填制《年度绩效任务书》，经与直接上级商讨同意后签 署。 5、 部门经理于 12 月 25 日前与本部门职员充分沟通并使职员了解集团目标、子公司/中心、部门目标，辅 导职员编制《年度绩效任务书》，以利于职员设定月度绩效规划。 二、月度绩效规划设置流程 1、 副总经理、副总监及各部门经理，在每月最后 2 个工作日前，依据本人《年度绩效任务书》及本部 门当月工作重点制定完成《管理者月度绩效规划与行为评估表》（见附件 2）。 2、 职员依据直接上级月度绩效规划与评估表及本人当月工作重点，在每月最后 1 个工作日前填制完 成下月度《职员月度绩效规划与行为评估表》（见附件 3）。 三、各级职员年度目标及月度绩效规划设置时间表 目标类型 年度目标 月度绩效 规划 目标管理关键项目 目标设定完成时间 总裁年度绩效目标设定 12 月 5 日 总经理/总监年度绩效目标设定 12 月 15 日 副总经理/副总监/部门经理年度绩效目标设定 12 月 20 日 职员年度绩效目标设定 12 月 31 日 副总经理/副总监/部门经理月度绩效规划的设定 每月开始前 2 个工作日 职员月度绩效规划的设定 每月开始前 1 个工作日 四、绩效目标设置的要点 1、 依重要性对各绩效任务进行排序； 2、 绩效目标：是期望达成的工作成果； 3、 衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段； 4、 指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有 挑战性与可达成性； 5、 行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效； 6、 权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为 100%； 7、 评估：指一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果； 8、 评分：指任职者实际完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体评分 等级见前面相关文件）。 五、目标设置原则 1、 应以战略性目标优先。 2、 应符合 SMART 的条件： *S：特定的、具体的（Specific） *M：可量化的、有数据化的(Measurable) *A：可达成的、可控制或努力的(Attainable) *R：工作成果导向(Result-Oriented) *T：考虑时效性及其他资源约束(Time & Resources Constrained) 3、 应具挑战性。 4、 目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标达成的情况。 5、 应具展开性，不能完全依袭上级的目标。 6、 应具有阶段性，不能制定一蹴而就的目标。 7、 短期目标的制定，仍需考虑长期目标之配合。 六、各级职员年度工作目标确定程序 总裁 自 下 而 下 地 分 解 目 标 总经理/总监 集团目标 职责范围 副总经理/副总监 部门工作目标 部门经理 营业条件/环境 子公司 / 中心目标 部门工作目标 经理工作目标 职员 部门工作目标 经理工作目标 个人绩效规划 个人绩效规划 七、目标的运行与修订 1、 工作目标的实施，以财务年度的起始日期为限，主管人员依绩效规划与评估表所订目标项目负责推 动，并控制进度。若有差异或延迟情形发生，应自行检讨并即采取改进措施。 2、 目标运行过程中，如有困难发生，但尚不至于影响最终目标达成者，应与主管领导沟通解决。 3、 目标的达成有不可抗拒的外界因素，无论是否影响目标达成，在个人无法解决的请况下，应进行目 标修订并报送直接上级，经签署意见后，呈报上一级领导批准后执行。 4、 为阶段性项目开展所设定的目标，其运行与修订，按照上述程序，纳入年度目标，分阶段进行。 八、目标制定的核决权限 目标类型 工作项目 年度目标 总经理/总监目标设置 制定人 确定人 审核人 备案 本人 总裁 人力资源委员会 人力资源中心 总经理/总 副总经理/副总监目标设置 本人 监 人力资源中心 人力资源中心 部门经理目标设置 本人 直接上级 总经理/总监 人力资源经理/中心 职员目标设置 本人 直接上级 部门经理 人力资源经理/中心 目标修订 本人 直接上级 间接上级 人力资源经理/中心 副总经理/副总监绩效规划设置 本人 —— 人力资源经理/中心 总经理/总 监 月度绩效 规划 部门经理绩效规划设置 本人 直接上级 —— 人力资源经理/中心 职员绩效规划设置 本人 直接上级 —— 人力资源经理/中心 绩效规划修订 本人 直接上级 —— 人力资源经 理/中心 第二章 总经理与中心总监绩效考核实施细则 一、总经理与中心总监绩效考核内容和周期 1、 总经理与中心总监采用平衡计分卡考核法，强调作正确的事情，使之关注集团关键目标。 2、 总经理与中心总监绩效考核内容包括：战略经营目标考核、品德考核和能力考核三项。 3、 总经理与中心总监绩效考核周期为：季度、半年度和年度。 4、 总经理与中心总监绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K001 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 计划预算执行 计划财务中心 4020% 客户服务 市场开发中心 20% 其他目标达成 总裁 1020% K002 品德考核 总裁/同级 3 人/直 接下级 3 人/间接 下级 3 人 K003 能力考核 总裁/同级 3 人/直 接下级 3 人/间接 下级 3 人 二、总经理与中心总监考核流程 1、战略经营目标考核： （1） 计划预算执行情况： 考核权重 汇总 7060% 20% 1520% 人力资 源中心 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行 情况进行评估，填制《计划预算执行评估表》（附件 4），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经 理的计划预算考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》 （附件 6）。 （2） 客户服务评估情况： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况 进行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同各中心总监和各子公司总经理的客户 服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》（附件 6）。 （3） 其他目标达成情况： 考核周期结束后 2 日内由集团总裁依据《年度绩效任务书》对集团各中心总监和各子公司总经 理年度目标完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《总经理/总监季度/半年度平 衡计分卡》（附件 6）。 2、品德考核 （1） 考核时间： 考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施； （2） 考核内容及权重： 考核内容主要包括思想品德和职业操守，权重为 20%。 （3） 考核人和考核依据： 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 60%； 随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 20%； 随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%； 随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者品德评价表》对其品德进行评估，权重为 10%。 （4） 考核汇总： 由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 3、能力考核 （5） 考核时间： 考核周期结束后 2 日内由人力资源中心组织实施； （6） 考核内容及权重： 领导能力包括领导意识、理想、方向感、敏感度、冒险精神-胆略、亲和力-包容度、用人能力、鼓动能 力-表达能力、协调能力、控制力 10 项；考核总权重为 50%。 管理能力包括风险意识、专业水平、效率、规划能力、勤俭、控制预算能力、质量、自律能力、谈判能 力、敬业精神 10 项，考核总权重为 50%。 （7） 考核人和考核依据： 被考核人直接上级（即总裁）依据《管理者领导-管理能力评价表》（附件 7）对其能力进行评估， 权重为 60%； 随机抽取被考核人 3 位同级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重为 20%； 随机抽取被考核人 3 位直接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重 为 10%； 随机抽取被考核人 3 位间接下级，依据《管理者领导-管理能力评价表》对其能力进行评估，权重 为 10%。 （8） 考核汇总： 由集团人力资源中心汇总各位考核人的加权评分，纳入《总经理/总监季度/半年度平衡计分卡》。 4、总经理/中心总监考核结果： （1） 总经理/中心总监季度/年度绩效考核总分构成： 总分=战略目标得分×60%+品德得分×20%+能力得分×20%； （2） 总经理/中心总监绩效考核总分是发放本人绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重 要依据。 第三章 副总经理/副总监/部门经理绩效考核实施细则 一、副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容和周期 1、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容包括： （1） 战略经营目标： 战略目标包括由集团总裁战略目标分解的计划预算、客户服务、其他目标任务三 部分； 计划预算执行情况所占权重为 20%； 客户服务所占权重为 10%。 （2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题改善：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定，问 题不少于一项； （4） 相关行为：所占权重为 10%。 2、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 副总经理/副总监/部门经理绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K101 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 考核权重 计划预算执行 计划财务中心 20% 客户服务 市场开发中心 10% 其他目标达成 直接上级 自行确定 K102 例行工作 直接上级 自行确定 K103 关键问题改善 直接上级 自行确定 K104 相关行为 直接上级 10% 汇总 人力资 源中心/ 人力资 源部门 二、副总经理/副总监/部门经理考核流程 1、计划预算考核： 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情 况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的计划预算考核 评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》 （附件 2）。 2、客户服务考核： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进 行评估，填制《客户服务评估表》（附件 5），评估成绩视同副总监/副总经理/部门经理的客户服务考核 评估成绩，汇总至人力资源中心/人力资源部门，纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核： 考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《管理者月度/半年度绩效规划与行 为评估表》对副总监/副总经理/部门经理绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心， 纳入《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果： （1） 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效考核总分构成： 副总经理/副总监/部门经理月度/半年度绩效总分=《管理者月度/半年度绩效规划与行为评估表》 得分 （2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。 三、核决权限 工作项目 本人 总经理 人力资源经理 集团人力资源中心 绩效规划设定 制定 确定 组织协调 监约 绩效考核 自我考评 考核 组织 监约 第四章 职员绩效考核实施细则 一、职员绩效考核内容与周期 1、 职员绩效考核的内容： （1） 战略目标： 战略目标包括计划预算执行情况、客户服务、其他绩效目标三部分； 计划预算执行情况所占权重为 10%； 客户服务所占权重为 10%。 （2） 例行工作：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （3） 关键问题：所占权重依据各中心/子公司各部门实际工作情况自行确定； （4） 相关行为：所占权重为 20%。 2、 职员绩效考核周期为：月度、半年度和年度。 3、 职员绩效考核内容、考核人及相关权重见下表： 考核内容 编号 K101 绩效考核内容 战略经营 目标考核 考核人 考核权重 计划预算执行 计划财务中心 10% 客户服务 市场开发中心 10% 人力资 其他目标达成 直接上级 自行确定 源中心/ 人力资 源部门 K102 例行工作 直接上级 自行确定 K103 关键问题改善 直接上级 自行确定 K104 相关行为 直接上级 20% 汇总 二、职员考核流程 1、计划预算考核： 考核周期结束后 2 日内由计划财务中心计划预算部，依据集团各中心和各子公司计划预算执行情 况进行评估，填制《计划预算执行评估表》，评估成绩视同职员的计划预算考核评估成绩，汇总至人力 资源中心/人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》（附件 3）。 2、客户服务考核： 考核周期结束后 2 日内由市场开发中心客户服务部，依据集团各中心和各子公司客户服务情况进 行评估，填制《客户服务评估表》，评估成绩视同职员的客户服务考核评估成绩，汇总至人力资源中心/ 人力资源部门，纳入《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》。 3、其他目标达成、例行工作、关键问题改善、相关行为考核： 考核周期结束后 2 日内由其直接上级依据《年度绩效任务书》、《职员月度/半年度绩效规划与行为 评估表》对职员绩效任务完成情况进行评估，评估成绩汇总至人力资源中心，纳入《职员月度/半年度 绩效规划与行为评估表》。 4、考核结果： （1） 职员月度/半年度绩效考核总分构成： 职员月度/半年度绩效总分=《职员月度/半年度绩效规划与行为评估表》得分 （2） 绩效考核结果是发放绩效奖金、利润分享计划以及给予职业晋升发展的重要依据。 三、核决权限 工作项目 本人 部门经理 总经理 人力资源经理 集团人力资源中心 职员绩效规划设定 制定 确定 审查 组织协助 监约 考核 审议 组织 监约 职员绩效考核 第三部分 附件 一、《年度绩效任务书》 年度绩效任务书 姓名: 中心/子公司: 集团远景： 为我们的客户提供超值商品和超值服务 岗位: 中心/公司任务（请填写）： 中心 / 公司 / 部门管理成功的关键点 规 划 确 认 任 务 周 期 本人签名 日期 考核人签名 第 1 页，共 3 页 日期 重点绩效任务 绩效目标 衡量方法 指标 行动计划 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 100% 第 2 页，共 3 页 月度目标分解表 关键目标 目标月度分解情况 1月 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 具体 计划 起至 时间 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 具体 计划 第 3 页，共 3 页 二 、 《 管 理 者 月 度 /半 年 度 /年 度 绩 效 规 划 与 行 为 评 估 表 》 管理者月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表（适用于副总经理/副总监/部门经理） 部 门 岗位 姓 名 规划阶段绩效任务确认 本人签名 考 日期 核 周 考核人签字 日期 期 重 点 绩 效 目 标 （ 本 人 填 写 ） 绩 效 任 务 计划预算 K101 战略 目标 K102 例行 工作 K103 关键 问题 客户服务 衡 量 指 标 依据计划预算书 行 动 计 划 权 重 20% 10% 绩 效 评 估 （ 直 接 上 级 填 写 ） 月 底 评 估 评 加 权 得 分 分 K104 相关 行为 10% （详见下页） 小 第1 页，共3 页 计 管 理 者 关 键 行 为 评 估 ： （ 1-5 分 评 价 ， 4 分 为 基 准 分 数 ） K104 相 关 行 为 管 理 意 识 全 局 意 识 创 新 意 识 诚 信 意 识 合 计 权 重 （ A ） 行 为 评 估 说 明 1、 下 属 绩 效 规 划 和 考 核 未 按 时 完 成 ， 扣 减 2 、 部 门 职 员 离 职 率 超 过 20% ， 扣 减 0.5 分 ； 3 、 下 属 投 诉 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 4 、 及 时 控 制 意 外 事 件 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1、 无 故 不 参 加 集 团 要 求 的 会 议 、 活 动 、 培 扣 减 0.5 分 / 次 ; 2 、 未 按 时 完 成 业 务 签 证 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 3 、 提 出 合 理 化 建 议 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1、 提 出 合 理 化 建 议 或 部 门 内 部 流 程 改 进 ， 0.2 分 / 次 ； 2、 针 对 发 现 的 问 题 ， 提 出 解 决 的 方 法 ， 奖 分 / 次 ； 3 、 面 对 工 作 中 出 现 的 问 题 ， 不 能 提 出 改 施 ， 扣 减 0.5 分 。 1、 隐 瞒 业 务 上 出 现 的 问 题 ， 提 供 不 真 实 、 面 、 不 客 观 的 信 息 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2、 泄 露 企 业 商 业 秘 密 ， 给 企 业 造 成 损 失 ， 4分 / 次 ； 3、 勇 于 负 责 ， 不 回 避 问 题 ， 主 动 承 担 责 任 励 0.5 分 / 次 。 -- 单 项 得 分 （ B） 0.5 分 ; 25% 训 ， 25% 奖 励 励 0.2 25% 进 措 不 全 扣 减 25% ， 奖 100% -- 加 权 得 分 （ A*B ） 第2 页，共3 页 说明／审核 任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期 望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。 本人签名： 日期 直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也 可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。 直接上级签名： 日期 人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目） 技术培训（具体内容： 计算机技能（具体内容： 语言（具体内容： 项目管理 ） 表达沟通技巧 时期安排合理性 业务创新 ） 谈判技巧 改变管理方法 领导才能 ） 客户管理 秘书技能 协作与交流 其它 审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核 人员签名。 人力资源部门 负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案 日期 人力资源总监/ 总经理签名 第3 页，共3 页 日期 三 、 《 职 员 月 度 /半 年 度 /年 度 绩 效 规 划 与 行 为 评 估 表 》 职员月度/半年度/年度绩效规划与行为评估表 部 门 岗位 姓 名 规划阶段绩效任务确认 本人签名 考 日期 核 周 考核人签字 日期 期 重 点 绩 效 目 标 （ 本 人 填 写 ） 绩 效 任 务 计划预算 K101 战略 目标 K102 例行 工作 K103 关键 问题 客户服务 衡 量 指 标 权 重 依据计划预算书 10% 10% 绩 效 评 估 （ 直 接 上 级 填 写 ） 月 底 评 估 评 加 权 得 分 分 K104 相关 行为 20% （详见下页） 小 计 第1 页，共3 页 职 员 相 关 行 为 评 估 ： （ 1-5 分 评 价 ， 4 分 为 基 准 分 数 ） K104 相 关 行 为 敬 业 意 识 团 队 意 识 诚 信 意 识 行 为 评 估 说 明 1 、 无 故 未 按 计 划 完 成 岗 位 绩 效 任 务 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2 、 遇 紧 急 任 务 ， 主 动 加 班 超 时 完 成 ， 奖 励 0.5 分 / 次 ； 3 、 利 用 业 余 时 间 完 成 任 务 ， 奖 励 0.2 分 ； 4 、 勇 于 竞 聘 ， 承 担 更 重 的 工 作 职 责 ， 奖 励 0.2 分 。 1 、 无 故 不 参 加 集 团 要 求 的 会 议 、 活 动 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ; 2 、 未 按 时 完 成 业 务 签 证 ， 扣 减 0.2 分 / 次 ； 3 、 提 出 合 理 化 建 议 ， 奖 励 0.2 分 / 次 。 1 、 隐 瞒 业 务 上 出 现 的 问 题 ， 提 供 不 真 实 、 不 全 面 、 不 客 观 的 信 息 ， 扣 减 0.5 分 / 次 ； 2 、 泄 露 企 业 商 业 秘 密 ， 给 企 业 造 成 权 重 （ A） 25% 25% 25% 单 项 得 分 （ B） 加 权 得 分 （ A*B ） 学 习 意 识 合 计 损 失 ， 扣 减 4分 / 次 ； 3 、 勇 于 负 责 ， 不 回 避 问 题 ， 主 担 责 任 ， 奖 励 0.5 分 / 次 。 1 、 提 出 合 理 化 建 议 或 部 门 内 部 改 进 ， 奖 励 0.2 分 / 次 ； 2 、 通 过 业 余 学 习 ， 获 得 相 关 专 学 历 证 书 ， 奖 励 0.5 分 / 次 ； 3 、 无 故 不 参 加 培 训 ， 扣 减 0.5 分 / 动 承 流 程 业 或 25% 次 ； -- 100% 第2 页，共3 页 -- 说明／审核 任职人的说明：任职人可在下面对自己的工作满意程度进行说明或说明对主管评定结果的看法，在目前职位上的学习与发展机会如何，对今后的职业期 望，无论是否作了说明，都要求任职人在空格内签名，表明任职人知道了评估结果。 本人签名： 日期 直接上级说明：上级在下面可对你下属在本考核周期绩效成绩、相关行为表现、职业发展潜力以及主要问题等进行说明，如果任职人作了说明，直接上级也 可列举与下属行为有关的其他说明，直接上级应在空格内签字。 直接上级签名： 日期 人力资源开发：改善下属绩效的培训／改进机会（直接上级与下属共同选出急需改进和培训的项目） 技术培训（具体内容： 计算机技能（具体内容： 语言（具体内容： 项目管理 ） 表达沟通技巧 时期安排合理性 业务创新 ） 谈判技巧 改变管理方法 领导才能 ） 客户管理 秘书技能 协作与交流 其它 审核：综合评估结果为优异和立即处理级的，由人力资源总监/总经理和人力资源部门共同进行核准，核准后的意见填写在下面。审核 人员签名。 人力资源部门 负责人签名 ★此表复印一份送人力资源部门备案 日期 人力资源总监/ 总经理签名 第3 页，共3 页 日期 四 、 《 计 划 预 算 执 行 评 估 表 》 单 位 ： 评 估 期 限 ： 序 号 考 核 指 标 考 核 标 准 执 行 情 况 权 重 得 分 1 2 3 4 5 6 合 计 计 划 财 务 中 心 计 划 预 算 部 经 理 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 计 划 财 务 中 心 总 监 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 加 权 得 分 五 、 《 客 户 服 务 评 估 表 》 单 位 ： 评 估 期 限 ： 序 号 考 核 指 标 考 核 标 准 执 行 情 况 权 重 得 分 1 2 3 4 5 6 合 计 市 场 开 发 中 心 客 户 服 务 部 经 理 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 市 场 开 发 中 心 总 监 签 字 确 认 ： 确 认 时 间 ： 加 权 得 分 六 、 《 总 经 理 /总 监 季 度 /年 度 平 衡 计 分 卡 》 总经理/总监季度/半年度/年度平衡计分卡 公司/ 中心 岗位 姓 名 绩效任务考核评估确认 本人签名 考 日期 核 周 K001 战略 经营 目标 客户服务 其他绩效目标 K002 品德 管理者品德评价表 K003 能力 管理者能力评价表 日期 期 重 点 绩 效 任 务 评 估 项 目 权 重 计划预算 考核人签字 评 估 人 20% 计划财务中心 20% 市场开发中心 20% 总裁 20% 总裁、同级、下级 20% 总裁、同级、下级 绩 效 评 估 评 估 说 明 评 分 小 第1 页，共1 页 加 权 得 分 计 七、《管理者品德评价表》 单位： 被评估人： 评估期限： 评价要素 1、正直 10% 2、诚信 10% 3、谦虚 10% 4、勤俭 10% 5、自律 10% 6、自信 10% 7、有责任心 10% 8、有法律意识 10% 9、敬业精神 10% 10、乐观积极 10% 小计 评估人： 权重 评估日期： 评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 100% 得分 -- 加权分 八、《管理者领导一管理能力评价表》 单位： 被评估人： 评估期限： 领导力 权重 得分 加权分 管理力 权重 1、领导意识 10% 1、风险意识 10% 2、愿景 10% 2、专业水平 10% 3、决策能力 10% 3、效率 10% 4、危机意识 10% 4、规划能力 10% 5、创新能力 10% 5、执行能力 10% 6、亲和力－包容度 10% 6、控制预算的能力 10% 7、用人能力 10% 7、质量 10% 8、鼓动能力－表达能力 10% 8、组织能力 10% 9、协调能力 10% 9、谈判能力 10% 10、控制力 10% 10、处理危机能力 10% 100% 小计 -- 小计 100% 管理力（B） 50% 综合得分 领导力（A） 最终得分（C=A+B） 评估人： 评估日期： 评分说明：1-5 分评价，4 分为基准分数。 50% 得分 -- 加权分 九、全面绩效考核系统计划预算部分考核指标及评估标准 9-1 房地产公司 项目 单位 考核周期和权重 考核指标（A） 营业计划完成率 销售回款完成率 利润计划完成率 房地产 公司 销售费用率 人均管理费 管理费用总额 成本费用总额 考核指标说明 实际签约额/计划签约额 *100% 实际回款额/计划回款额 *100% 实际利润额/计划利润额 *100% 实际销售费用/实际签约额 *100% 月度 季度（总 经理） 年度 60% 5% 20% 40% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 10% 30% 20% 100% 100% 月度 预警、季度 薪酬福利、车辆费用、日常经 /年度 费、专项费用、公共费用等 考核 管理费用/直接人员编制 土地成本、前期成本、建安成 本、市政成本、配套成本、物业 成本、销售设施成本 合计 100% 评分标准 1 、 A100% 为 5 分 （ 不 含 4 分）； 2、 90%≤A100% 为4分； 3、 80%≤A90%为3分； 4、70%≤A80%为2分； 5、70%以下 0 分。 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 9-2 房 地 产 服 务 业 公 司 项 目 单 位 房 地 产 服 务 业 公 司 考 核 指 标 （ A） 营 业 计 划 完 成 率 利 润 计 划 完 成 率 利 润 总 额 增 长 率 （ +） 或 减 亏 率 （ - ） 营 业 收 入 增 长 率 人 均 管 理 费 考 核 周 期 和 权 重 季 度 （ 月 年 总 度 度 经 理 ） 考 核 指 标 说 明 实 入 实 润 际 收 入 / 计 划 收 *100% 际 利 润 / 计 划 利 *100% （ 2003 年 利 润 预 算 -2002 年 利 润 决 算 ） /2002 年 利 润 决 算 *100% （ 算 决 收 管 员 2003 年 收 入 -2002 年 配 比 收 算 ） /2002 年 配 入 决 算 *100% 理 费 用 / 直 接 编 制 预 入 比 人 60% 40% 月 度 预 警 、 季 度 / 年 度 考 核 5% 评 分 标 准 20% 5% 10% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 1 、 A100% 为 5 分 （ 不 含 4分 ） ； 2 、 90%≤A100% 为 4分 ； 3、 80%≤A90% 为 3 分 ； 4 、 70%≤A80% 为 2 分 ； 5 、 70% 以 下 0 分 。 1 、 A ≤ 90% 为 分 ； 5 管 理 费 用 总 额 营 业 费 用 总 额 薪 费 费 公 营 （ 金 合 计 酬 福 利 、 用 、 日 、 专 项 费 共 费 用 等 业 成 本 不 含 营 ） 车 辆 常 经 用 、 费 业 用 税 100% 20% 10% 30% 20% 100% 100% （ 以 绩 效 任 务 完 成 为 前 提 ） 2 、 90%A≤100% 为 4 分 ； 3 、 100%A 为 0 分 9-3 集团各中心 考核周期和权重 项目 单位 月度 季度 （总 监） 年度 管理费总额（除专项费用）/直接人 员编制 40% 40% 5% 管理费总额 薪酬福利、车辆费用、办公费用、公 共费用，（除专项费用） 30% 30% 15% 专项费用额 根据各中心职能所发生的专项费用 30% 30% 15% 考核指标（A） 考核指标说明 人均管理费 总资产报酬率 （税前利润+利息支出）/（期初资 产总额+期末资产总额）/2*100% 资产总额增长率 (本年度资产总额预算额-上年度资 产总额决算额)/上年度资产总额决 算额*100% 每股净资产增长率 (本年度每股净资产预算额-上年度 每股净资产决算额)/上年度每股净 资产决算额*100% 15% 净资产收益率 净利润/净资产*100% 15% 集团各 中心 合计 20% 半年预警、 年度考核 100% 100% 15% 100% 评分标准 1、A ≤ 90%为5分； （以绩效任务完成为前提） 2、 90%A≤100% 为4分； 3、100%A 为 0 分 1、A8%为 5 分； 2、5% ≤A ≤ 8% 为 4 分； 3、3%≤A 5% 为 3 分； 4、 A3%为 0 分； 1、A20%为5分； 2、15% ≤A ≤ 20% 为4分； 3、10%≤A 15% 为3分； 4、A10%为 0 分； 1、A10%为5分； 2、6%≤A ≤ 10% 为4分； 3、A6%为 0 分； 十、计划预算考核指标释义： 10-1 房地产公司 1、 营业计划完成率：实际签约额/计划签约额*100% 签约是指销售合同及租赁合同等收入合同的签定，以财务核算月度为周期，客户服务部认可的有效签约； 计划签约额：指根据各地产公司 2003 年年度经营计划确定的年度签约总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划金额； 实际签约额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 期，（以下财务核算周期相同） ，客户服务部认可的、信贷及其他手续齐全的有效签约金额。 2、 销售回款完成率：实际回款额/计划回款额*100% 销售回款是指实际的货币资金入帐，即根据有效签约收回的货币资金； 计划回款额：指根据公司经营计划，预计的货币资金在每个财务核算月度周期的金额； 实际回款额：指根据预算的财务核算月度周期实际取得的货币资金入帐金额； 3、 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 4、 实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 销售费用率：实际销售费用/实际签约额*100% 销售费用=市场推广费用+销售佣金+管理酬金+销售管理费用 实际销售费用：指根据预算的财务核算月度周期实际发生的销售费用金额； 5、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量； 6、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 7、 成本费用总额：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+物业成本+销售设施成本 土地成本包括：拆迁补偿费用（包括前期拆迁补偿）＋地价款+土地评估费、契税+其他； 前期成本包括：可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他 建安成本包括：基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他 *人防工程计入“土建”项目 *“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支 市政成本包括：上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+监理+其他 配套成本包括：会所+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他 *路灯项开支计入“道路”项目 物业成本包括：物业费+房屋托管费+供暖费+其他 销售设施成本包括：销售设施工程+售楼处+样板间+开发间接费+其他 10-2 房地产服务业公司 8、 营业计划完成率：实际收入额/计划收入额*100% 计划收入额：指根据各地产服务业公司 2003 年年度经营计划确定的年度营业收入总额，并根据计划合理分布在每个财务核算月度周期的计划收入 金额； 实际收入额：指根据财务核算月度周期（暂定 1 月份为 1-27 日，2-11 月份为上月 28 日至下月 27 日，12 月份为 11 月 28 日—12 月 31 日）为计算周 9、 期，（以下财务核算周期相同） ，实现的经营收入金额。 利润计划完成率：实际利润额/计划利润额*100% 利润是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 计划利润额：指根据公司经营计划，预计的公司年度计划利润在每个财务核算月度周期的金额； 实际利润额：指根据预算的财务核算月度周期实际结转完成的所得税前利润金额； 10、 利润总额增长率+（减亏率-）：（本年度利润预算额-上年度利润决算额）/上年度利润决算额*100% 利润总额是指营业收入-成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出+其他业务收入-其他业务支出后的余额，即企业 所得税前的利润总额； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； “+”表示：增长率；“-”表示：减亏率 11、 营业收入增长率：（本年度营业收入预算额-上年度配比项目营业收入决算额）/上年度配比项目营业收入决算额*100% 营业收入包括：主营业务收入+其他业务收入 上年度配比项目营业收入：指根据财务配比原则和结合房地产服务公司的特性进行配比比较数据的比率预算与决算； 预算时用年度利润预算金额进行预算，2003 年底决算时用实际数决算； 12、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 13、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 14、 营业费用总额：成本费用+经营费用 成本费用包括：房地产开发成本+分包工程款+人工费+材料费+工程间接费+工程其他； 经营费用包括：本部经营费用+下属子公司经营费用+其他 10-3 集团各中心 15、 人均管理费：管理费用总额/直接编制人数 管理费用总额=薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用； 直接编制人数：指根据年度经营计划预算确定的直接人员编制，并纳入集团人力资源中心进行统一管理体系中的人员编制数量。 16、 管理费用总额：薪酬福利+车辆费用+办公费用+专项费用+公共费用 薪酬福利包括：任职薪金、绩效奖金（月度+半年）、津贴（通讯津贴+制装费+教育培训费+旅游费+节日津贴）、补贴（午餐补助+交通补助+出差补助）、 福利（养老保险+工伤保险+失业保险+医疗保险+住房公积金+年假、婚假、丧假、产假、脯乳假、公假带薪休假）、利润分享计划（总监基金+上年度的利润 分享）； 车辆费用包括：公务车使用费用（车辆保险费、车辆养路费、汽油费、维修保养费、存车过路费、验车费、车船税）、车改车费用（车辆保险费、车辆养路费、 汽车补贴）、福利车费用（车辆保险费、车辆养路费、汽车补贴、福利购车补贴金额）； 办公费用包括：办公用品（办公杂费+书报资料费+邮寄费+座机电话费+名片印刷费+加班误餐费）、办公交通费、招待礼品费； 专项费用包括：根据地产公司部门工作职能的完全划分，进行专项费用的划分，如：信息管理部有网站维护费、人力资源部的培训费、财富俱乐部、计划 财务部的审计费等； 公共费用包括：集团统一安排及子公司确认的分摊至本公司承担的费用，如：财富俱乐部的费用、培训费、会议费等； 17、 专项费用总额：根据各中心工作职能划分的专项费用 专项费用总额：根据集团 2003 年度整体规划和各中心的工作计划以及中心职能的划分，列入计划预算中但需要集团总裁批准方可执行的费用； 18、 资金利用率：库存货币资金金额/集团可使用资金总额*100% 库存货币资金金额：指按照财务周期截止日时集团帐面银行存款以及货币现金的总和金额； 集团可使用资金总额：指集团通过相关渠道取得的资金的总额； 19、 资产总额增长率：（本年度资产总额预算额-上年度资产总额决算额）/上年度资产总额决算额*100% 资产总额：指财务资产负债表中资产类合计，包括：流动资产（货币资金、短期投资、应收帐款、其他应收款、预付帐款、存货、待摊费用、一年内到期的 长期债券投资、待处理流动资产净损失、其他流动资产）+长期投资+固定资产（固定资产净值、在建工程、固定资产清理、待处理固定资产净损失）+无形 资产+递延资产+其他长期投资+递延税款借项； 20、 每股净资产增长率：（本年度每股净资产预算额-上年度每股净资产决算额）/上年度每股净资产决算额*100% 净资产：指实收资本总额-年末未分配利润总额 每股净资产：指净资产/实收资本 21、 每股净资产收益率：（本年度每股净资产收益预算额-上年度每股净资产收益决算额）/上年度每股净资产收益决算额*100% 每股净资产收益：指超出实收资本部分的金额收益，即 1 元实收资本的投入所取得的收益部分。
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垞城电力绩效考核管理制度终稿
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （终稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零四年五月 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................1 第二章 考核组织管理..................................................3 第三章 考核方法......................................................5 第四章 季度考核......................................................9 第五章 大小修考核...................................................14 第六章 年度考核.....................................................16 第七章 申诉及其处理.................................................21 第八章 附则.........................................................23 附件一 管理绩效考核指标评定表.......................................24 附件二 周边绩效考核指标评定表.......................................25 附件三 部门周边绩效考核交叉表.......................................26 附件四 员工态度考核指标评定表.......................................27 附件五 员工能力考核指标评定表.......................................28 附件六 绩效改进计划书...............................................35 附件七 考核表单.....................................................36 附件八 考核申诉流程及表格...........................................54 第1页 徐州垞城电力有限责任公司 第一章 绩效考核管理制度 总则 第一条 为了促进徐州垞城电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管 理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，提高公司整体经营业绩，特制定徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管 理制度（以下简称“考核制度”）。 第二条 适用范围 考核制度适用于除公司高层 1以外的所有人员，具体包括公司各部门第一负 责人及以下所有人员。 第三条 考核目的 （一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分 配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作 水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； （四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增 进团队合作精神。 第四条 考核原则 （一）与公司战略目标相匹配； （二）以提高员工绩效为导向； （三）定性与定量考核相结合； （四）多角度考核； （五）公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务晋升； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第六条 考核结果 （一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级； （二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响年度考核结果； 大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度考核结果；年度考核结果 主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。 1 公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。 第1页 徐州垞城电力有限责任公司 第二章 第七条 绩效考核管理制度 考核组织管理 考核组织 公司考核体系的考核组织包括考核与薪酬管理委员会、人力资源部、经营策 划部、各部门第一负责人。 第八条 考核与薪酬管理委员会及其职责 考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高层、人力资源 部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承担以下职责： （一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批； （二）直接受理中层管理人员的考核申诉； （三）最终处理一般员工的考核申诉； （四）最终考核结果的审定； （五）最终综合权衡调节整体考核结果。 第九条 人力资源部及其职责 公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公 司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责： （一）拟订公司的绩效考核管理制度； （二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以 修订和完善公司的绩效考核管理制度； （三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标 准； （四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进 行纠正、指导与处罚； （五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告； （六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报； （八）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档 级调整、职务升降、岗位调动等的依据； （九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； （十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。 第十条 经营策划部的职责 （一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案 及绩效目标达成共识； （二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核； （三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理； （五）负责对各部门考核评分； （六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。 第十一条 各部门第一负责人的职责 第2页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理； （二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准； （四）负责所属员工的考核评分； （五）负责汇总本部门的考核评分； （六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉； （七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计 划； （八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。 第十二条 回避制度 经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营策划部的分 管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部按一般程序流转。 第3页 徐州垞城电力有限责任公司 第三章 第十三条 绩效考核管理制度 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成 年度考核于次年一月十五日前完成。 针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。 第十四条 考核维度 考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任 务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。 每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期 采用不同的考核指标。 （一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工 作任务完成的结果。 （1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指 标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），具体参见《徐州垞城电 力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。 （2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容 详见附件一：管理绩效考核指标评定表。 （3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附 件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之 间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。 （二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性 责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。 （三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容 详见附件五：员工能力考核指标评定表。 第十五条 关键业绩指标（KPI） （一）KPI 制定的要求 （1）制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 （2）KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其 与公司战略目标导向相一致的关系。 （3）在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在 符合成本控制的原则下，制定合理的 KPI 指标。对需要追加的资源必须明确其来 源和需要配合的部门或个人。 （4）KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。 （二）各级 KPI 制订过程 目前公司的 KPI 主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订过程如下： （1）公司级 KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。 第4页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 （2）部门级 KPI：部门级 KPI 来源于公司级 KPI，是公司级 KPI 指标在部 门的具体体现和实施，但并非每个部门都有 KPI。 （3）岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI， 但并非每个岗位都有 KPI。 （三）KPI 评价标准 （1）KPI 评价标准是指可对 KPI 的完成状态进行测量，通过测量并可判定 工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。 （2）KPI 评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定 第十六条 工作目标设定（GS） （一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在 考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目 标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性， 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 （二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的 方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工 的工作表现。 （三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不 同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考 核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。 第十七条 任务绩效指标的建立 （一）部门任务绩效指标的建立 （1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战略目标和部 门职责组织建立各部门年度的 KPI 指标库和 GS 指标库，经公司总经理办公会 审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。 （2）每季结束前，各部门第一负责人根据 KPI 指标库和部门年度的 GS 指 标建立本部门下季度的 KPI 指标和 GS 指标，经主管副总经理或总经理审核同 意后交经营策划部审查，并报总经理批准。 （3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。 （二）岗位任务绩效指标的建立 （1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的 工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。 （2）将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务 绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等 指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。 （3）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上 一级主管领导批准后，更改方可生效。 （三）选择 KPI 的注意事项与原则 （1）确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找 出主要工作。 （2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反 第5页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标。 （3）选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占 用大量工作时间的工作内容。 第十八条 任务绩效指标设立的要求 （一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的； （二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指 标； （三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努 力完成该项指标； （四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能 地量化； （五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准。 第十九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指 标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。 第二十条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原 始凭证，以便于考核申诉的处理。 第二十一条 考核评分 （一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核 指标评分说明确定。 （二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被 考核人的综合得分。 （三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年 终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制 度》。 第二十二条 制定员工绩效改进计划 季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》，提出下级的 绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。 第6页 徐州垞城电力有限责任公司 第四章 第二十三条 绩效考核管理制度 季度考核 季度考核范围 考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。 第二十四条 部门分类 公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中： （一）职能部门包括：总经理办公室、财务部、经营策划部、人力资源部、信 息中心、技术安全部、物资中心、工会和政工部（纪委）。 （二）生产部门包括：运行部和检修部。 特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。 第二十五条 考核人员分类 适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类： （一）中层管理人员：包括公司各部门第一负责人，助理或副职等（以下 所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的中层管理人员）。 （二）职能人员：包括职能部门和生产部门的一般管理人员、行政后勤事务 人员。 （三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运行部的值长、 运行工程师和检修部的专工。 （四）班长（基层管理人员）：指生产部门各班班长。 （五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术员）和技术 安全部实验班员工。 第二十六条 季度考核维度、主体及权重 公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表 4-1。 第二十七条 季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结果。 第二十八条 季度考核流程 （一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定 下季工作计划。 （二）确定绩效目标 （1）部门：在季度结束前 10 日内，经营策划部根据公司经营计划和各部 门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各 部门第一负责人讨论，并填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目 标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依据。 表 4-1 部门及员工季度考核关系表 考核对象 考核维度 考核主体 考核权重 部门 任务绩效 经营策划部 80% （第一负责人） 周边绩效 相关同级 20% 其他中层管理人员 任务绩效 直接上级 100% 第7页 徐州垞城电力有限责任公司 职能人员、专业技术 人员 班长、班员 任务绩效 态度 任务绩效 态度 绩效考核管理制度 直接上级 70% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 直接上级 30% 70% 30% （2）个人：在季度结束前 5 日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工 作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈， 共同讨论填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定 后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。 （3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度任 务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划 执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 每个季度末，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生产 经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。 （1）部门考核：在季度结束后 5 日内，经营策划部根据各部门的各项指标 实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》中 得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。 （2）个人考核：在季度结束后 5 日内，直接上级根据资料明确被考核人各 项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核 表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。 （四）周边绩效考核 每季度结束 5 日内，各部门第一负责人对相关部门进行周边绩效考核，填 写《季度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。 （五）季度态度考核 每季度结束 5 日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写 《季度态度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。 （六）统计汇总考核结果 （1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效 的评分结果，填写《部门季度周边绩效考核统计表》和《部门季度考核统计表》， 汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的季度综 合得分。 （2）个人考核结果统计：各直接上级填写《员工季度态度考核统计表》和 《员工季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报部 门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写《员 工季度态度考核统计表》和《员工季度考核统计表》，汇总考核结果），送人力 资源部审核。 （七）核定考核结果 第8页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪 酬管理委员会审批，确定最终考核结果。 （八）考核结果反馈 （1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。 （2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结 果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核 人的意见并详细记录。 （九）各考核表单详见附件七。 第二十九条 季度考核系数的确定 各被考核人的考核结果按不同职系进行不同的对应分布。 （一）中层管理人员 中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系 数，详见表 4-2。 表 4-2 季度考核系数对应表之一 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 （二）职能人员 职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值， 得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的季度 考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”。公司所有职能人员按自各 的“二次综合得分”结果进行强制分布，按表 4-3 得出各职能人员的季度考核 系数。 表 4-3 季度考核系数对应表二 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% 示例：A 部门职能人员 i 的综合得分为 Ni，A 部门所有职能人员的综合得分 平均值为 N，A 部门第一负责人的综合考核分为 M，则职能人员 i 的二次综合得 分Ｎ i2 为： Ｎ i2＝Ni/N×M （三）专业技术人员 专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 4-2 对应得出其季度考核系数。 （四）班长（基层管理人员） 运行部和检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 （五）班员（技术工人） （1）生产部门（运行部和检修部） 第9页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 各班班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分 均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综 合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本 部门内强制分布，按表 4-3 得出班员的季度考核系数。 （2）技术安全部实验班 技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 4-3 得出其季度考核系数。 (六)生活公司 （1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准 类比总公司标准降低； （2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。 第三十条 季度考核结果的用途 考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度的绩效奖金，季度考核分数 间接影响年度考核结果。 第 10 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 第五章 第三十一条 大小修考核 大小修考核范围 公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包括技术安全部、检修 部和运行部参加大小修的人员。 第三十二条 大小修考核维度 大小修考核只考核任务绩效维度。 第三十三条 大小修考核主体及权重 表 5-1 检修部大小修考核关系表 考核对象 考核主体 考核权重 大小修第一负责人 经营策划部 100% 其他中层管理人员 直接上级 100% 职能人员、专业技术人员 直接上级 100% 班长、班员 直接上级 100% 第三十四条 大小修考核流程 （一）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作。 （二）确定绩效目标 （1）项目：在大（小）修正式启动前 10 日内，经营策划部根据公司大小 修管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大（小）修的主要 工作任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负责人讨论，并填写《大小 修任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份， 作为本次大（小）修检修部的工作指导和考核依据。 （2）个人：在大（小）修正式启动前 5 日以内，直接上级根据大（小）修 工作计划和实际工作要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指标 权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《大小修任务绩效考核表》中业绩指 标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修员工个 人的工作指导和考核依据。 （3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《大小修 任务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握检修部或个人的 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）收集资料，考核绩效 大（小）修正式结束 10 天后，各有关部门（包括技术安全部、财务部等） 提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的 直接上级。 （1）项目：经营策划部根据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完 成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分 如需说明的，在备注栏注明。 （2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目 第 11 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分，如需说明的 在备注栏注明。 （四）统计汇总考核结果 各直接上级汇总，填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果，计算出 员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接考 核的，由大小修第一负责人填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果）后 送人力资源部审核。 （五）核定考核结果 人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪 酬管理委员会审批。 （六）考核结果反馈 （1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。 （2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结 果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核 人的意见并详细记录。 （七）各考核表单见附件七。 第三十五条 大小修考核结果的用途 （1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定 实际大（小）修奖金。 （2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖金 ， 间接影响年度考核结果。 第 12 页 徐州垞城电力有限责任公司 第六章 第三十六条 绩效考核管理制度 年度考核 年度考核范围 考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。 第三十七条 年度考核维度、主体和权重 （一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体和权重见表 6-1。 表 6-1 考核对象 部门第一负责人 部门（除检修部）人员年度考核关系表 考核维度 考核主体 季度考核结果汇总 人力资源部 管理绩效 能力 其他中层管理人 员、班长 职能人员、专业技 术人员 班员 考核权重 75% 15% 直接上级 10% 季度考核结果汇总 管理绩效 75% 直接上级 15% 能力 季度考核结果汇总 能力 季度考核结果汇总 能力 10% 直接上级 90% 直接上级 70% 其他相关上级 30% 10% 90% 直接上级 10% （二）检修部人员年度考核维度、主体和权重见表 6-2。 第三十八条 季度考核结果汇总 每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。 第三十九条 大小修考核结果汇总 以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结 果汇总得分。 示例：某员工 2003 年参加公司大修 1 次，小修 3 次，其大小修考核结果如 表 6-3，计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为 91 分。 表 6-2 考核对象 检修部人员年度考核关系表 考核维度 季度考核结果汇总 部门第一负责人 大小修考核结果汇总 管理绩效 能力 考核主体 人力资源部 直接上级 考核权重 55% 20% 15% 10% 第 13 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 季度考核结果汇总 其他中层管理人 员、班长 55% 大小修考核结果汇总 20% 直接上级 管理绩效 15% 能力 10% 季度考核结果汇总 职能人员、专业 技术人员 大小修考核结果汇总 能力 70% 直接上级 20% 直接上级 60% 其他相关上级 40% 季度考核结果汇总 班员 70% 大小修考核结果汇总 直接上级 20% 能力 表 6-3 10% 10% 大小修考核结果汇总示例 项目 大修 第 1 次小修 第 2 次小修 第 3 次小修 合计 天数 28 7 7 7 49 权重 λ 28/49 7/49 7/49 7/49 得分 N 91 84 91 98 加权分值 M=N×λ 52 12 13 14 91 第四十条 年度考核流程 （一）考核启动：人力资源部在每年元月 1 日启动年度考核。 （二）管理绩效考核：在每年元月 1—10 日，相应考核主体对各中层或基 础管理人员的管理绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》 （三）能力考核：在每年元月 1—10 日，各考核主体对各被考核对象的能 力进行考核，填写《管理人员年度能力考核表》或《一般员工年度能力考核表》 （四）统计汇总考核结果 （1）部门第一负责人考核结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结 果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩 效和能力考核结果，填写《部门第一负责人年度考核统计表》，计算出各部门第 一负责人的年度综合得分。 （2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考 核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效和能力考核 结果，填写《其他管理人员年度考核统计表》，计算出其他管理人员的年度综合 得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。 （3）一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结 果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写《一般 第 14 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 员工年度能力考核统计表》和《一般员工年度考核统计表》，计算出一般员工的 年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。 说明：其他管理人员具体指中层管理人员和各班班长，部门第一负责人和 其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。 （五）核定考核结果 每年元月 20 日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报 告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见 并详细记录。 （七）各考核表单详见附件七。 （八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第四十一条 年度考核系数的确定 （一）中层管理人员 中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系 数，详见表 6-4。 表 6-4 年度考核系数对应表之一 等级 考核系数 优 1.4 良 1.2 中 1.0 基本合格 0.7 不合格 0.5 综合得分 111-120 96-110 81-95 71-80 70 分及以下 （二）职能人员 职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分 均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人 的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人 员的“二次综合得分”强制分布，按表 6-5 得出职能人员的年度考核系数。 表 6-5 年度考核系数对应表之二 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.5 分布比例 10% 20% 50% 15% 5% （三）专业技术人员 专业技术人员的季度考核综合得分直接按表 6-4 对应得出其年度考核系数。 （四）班长 运行部和检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按 表 6-5 得出班长的年度考核系数。 （五）班员（技术工人） （1）生产部门（运行部和检修部） 第 15 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员 的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得 班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布， 按表 6-5 得出班员的年度考核系数。 （2）技术安全部实验班 技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表 6-5 得出其季度考核系数。 (六)生活公司 （1）生活公司的 KPI 最高值为 100 分；GS 指标最高分为 100 分，评分标准 类比总公司标准降低； （2）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其年收入。 第四十二条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放 聘任职称、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队 的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。 年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合 格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （二）工资等级升降 年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见《徐州垞城电力有限责 任公司薪酬管理制度》。 （三）年度董事会嘉奖 在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年 度董事会嘉奖，详见《徐州垞城电力有限责任公司薪酬管理制度》。 （四）职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的 员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第 16 页 徐州垞城电力有限责任公司 第七章 第四十三条 绩效考核管理制度 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉， 如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接 向主管副总提出，中层员工直接向考核与薪酬管理委员会提出）；公司考核与薪 酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查， 提出建议。 第四十四条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书 面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬管 理委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉事由等。 第四十五条 申诉受理 （一）申诉受理 人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总， 中层员工的申诉接受人为考核与薪酬管理委员会主任），应在 3 个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理 （二）申诉调查 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核与薪酬管理 委员会处理。 （三）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资 源部不能解决的申诉，应及时上报公司考核与薪酬管理委员会处理，并将进展 情况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会应在接到申诉申请书的 15 个工作日内 明确答复申诉人，不能答复的，应在 25 个工作日内，对员工申诉内容进行再调 查，最迟明确答复不得超过 35 个工作日。考核与薪酬管理委员会的答复为最终 答复。 （四）申诉流程及表格 申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。 第四十六条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考 核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬管理委员会直 接执行。 第 17 页 徐州垞城电力有限责任公司 第八章 绩效考核管理制度 附则 第四十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第四十八条 考核制度由人力资源部修订并负责解释。 第四十九条 考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制 度有抵触的规定一律以考核制度为准。 第五十条 考核制度自颁布之日起实施。 第 18 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件一 绩效考核管理制度 管理绩效考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 101—120 85—100 70—84 70 以下 沟通效果 与下属沟通顺 畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿 意主动和上级 沟通 与下属保持良 好的关系，经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通，但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 了解下属的想 法 合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中的 重要问题及时 给予指导 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导 给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有 明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作 给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重 下属不满意； 基本不能指导 下属工作 评价等级 工作分配 业务指导 对下属的绝大 对大部分问题 对一部分问题 仅有一小部分 多数问题都能 能够与成员进 能够提供一定 问题能够与成 提供比较满意 行有效讨论 指导 员进行有效讨 的指导 论并指导 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且 得到下属认 同；随时指出 下属的改进点 管理力度 下属行为成为 能够严格规范 基本能够规范 难以规范下属 其他部门员工 下属行为 下属行为 行为 效仿的榜样 关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 第 19 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件二 评价等级 分值区间 主动性 响应时间 解决问题 时效性 信息反馈 及时性 服务质量 绩效考核管理制度 周边绩效考核指标评定表 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 能经常积极主 动询问、协助 其他部门的工 作需要 经常能及时响 应其它部门/ 人员提出的合 理工作协助要 求 能急人所急， 想人所想，尽 快协助他人处 理事宜、解决 问题 经常能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果非常满意 有时能主动询 问、协助其他 部门的工作需 要 有时能及时响 应其它部门/人 员提出的合理 工作协助要求 一般不能主动 询问、协助其他 部门的工作需 要 平常很难及时 响应其它部门/ 人员提出的合 理工作协助要 求 很少能急人所 急 ， 想 人 所 想，尽快协助 他人处理事宜、 解决问题 很少能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果不太满意 几乎不能主动 询问、协助其他 部门的工作需 要 经常故意怠慢 其它部门 /人员 提出的合理工 作协助要求 一般能急人所 急，想人所 想，尽快协助 他人处理事 宜、解决问题 一般能及时反 馈协助工作完 成情况 对协助工作结 果比较满意 几乎不能急人 所急，想人所 想，尽快协助 他人处理事宜、 解决问题 几乎不能及时 反馈协助工作 完成情况 对协助工作结 果很不满意 第 20 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件三 考核部门 运 行 部 检 修 部 被考核部门 运行部 检修部 总经理办公室 财务部 经营策划部 人力资源部 信息中心 绩效考核管理制度 部门周边绩效考核交叉表 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 人 力 资 源 部 信 息 中 心 技 术 安 全 部 物 资 中 心 生 活 公 司 工 会 政 工 部 （ 纪 委 ） － － － － － － － 技术安全部 物资中心 生活公司 工会 政工部（纪委） － － － － — 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 第 21 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件四 评价等级 分值区间 积极性 协作性 责任心 纪律性 绩效考核管理制度 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事 出色的完成工 作 主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 完成质量较差 工作有很强的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差 第 22 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件五 员工能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 101—120 85—100 70—84 70 以下 评价等级 分值区间 绩效考核管理制度 人际交往能力 容易与他人建 能够与他人建 较为自我，不 刚愎自用,不易 关系建立 立可信赖的积 立可信赖的长 易与他人建立 与他人相处， 极发展的长期 期关系 长期关系 自我封闭 关系 善于与他人合 能够与他人合 团队合作精神 不能与他人很 作共事，相互 作共事，相互 不强，对工作 好合作，独断 支持，充分发 支持，保证团 有影响 团队合作 专行 挥 各 自 的 优 队任务的完成 势，保持良好 的团队工作氛 围 巧妙地和建设 能够解决已发 解决矛盾手法 遇到矛盾不知 解决矛盾 性地解决不同 生的矛盾，不 生硬，影响工 如何解决 矛盾 致对工作产生 作顺利进行 大的负面影响 对 他 人 较 关 能关心他人， 有时能关心他 不 太 关 心 他 心，容易感知 体谅他人，领 人，体会他人 人，对他人的 别人的想法， 会 他 人 的 请 的苦衷 敏感性 需求毫无感觉 体谅他人，善 求，有时帮助 于领会他人的 想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 第 23 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 易于与他人沟 能够根据公司 尚能与他人合 无法与人协调 通，积极促进 要求努力促进 作，但协调不 团队协作，在 团队的协作和 善，影响工作 团队发展 团队中是自然 沟通，使工作 的核心人物， 顺利开展 并能引导团队 达到组织目标 能够表述自己 能说服下级、 说服别人比较 无 法 说 服 别 说服力 的主张、论点 同事、上级接 困难 人，或咄咄逼 及理由，比较 受某一看法与 人，或逃避退 容易的说服他 意见 让 人接受某一看 法与意见 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待 人 处 世 刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 应变能力 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 能积极影响他 能以自己积极 有时能影响他 对他人几乎无 影响能力 人的思维方式 的言行带领大 人 和努力方向 影响力 家努力工作 领导能力 能合理评价他 能较为合理的 能够按公司要 无法正确评估 人的技能和绩 评价他人的技 求对他人作评 他人 评估 效，使下属心 能和绩效，指 估 服口服，并能 出其不足 使下属明确努 力方向 第 24 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 善于了解下属 能够根据实际 不能很好的利 对下属的工作 需要，通过一 情况，通过培 用反馈和培训 无反馈和培训 反馈和培训 对一的反馈和 训和反馈帮助 的手段 培训以帮助他 他人成长和发 人成长和发展 展 善于分配工作 能够顺利分配 欠 缺 分 配 工 不善分配工作 与权力，并能 工作与权力， 作、权力及指 与权力，缺乏 授权 积极传授工作 有效传授工作 导 部 属 之 方 指导员工的方 知识，引导部 知识，完成任 法，任务进行 法，内部时有 属完成任务 务 偶有困难 不服怨言 了解他人的需 有制度，能够 有 一 定 的 制 工作主要靠命 求，善于引导 利用奖励和表 度，但不能充 令与指示 下级积极主动 彰等方式提高 分发挥作用， 激励 地工作，用奖 员工积极性 无改进措施， 励和表彰等方 员工积极性不 式提高积极 高 性，并使员工 积极努力地工 作 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订 无法给员工建 通，给下属订 通，给下属订 立工作标准和 立期望 建立期望 立明确合理的 立明确的期望 分配任务 工作目标和标 目标和标准 准并建立合理 的期望 能够充分与下 能够与下属沟 虽能与员工沟 放任自流 属沟通，督导 通，注重过程 通但缺乏对员 员工的工作进 管理，指导和 工的指导和协 责任管理 展及时反馈和 协助员工完成 助 培训，让下属 任务 对自己的工作 担负责任 沟通能力 第 25 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 简明扼要，具 抓住要点，表 语言欠清晰， 含糊其词，意 口头沟通 有出色的谈话 达意图，陈述 但尚能表达意 图不明 技巧，易于理 意见，不太需 图，有时需反 解 要重复说明 复解释 能够很好的倾 能 够 注 意 倾 能够倾听，有 不注意倾听， 听 别 人 的 倾 听，力求明白 倾听 时一知半解 述，很快明白 常常不知对方 所云 倾述人的想法 和要求 表达清晰、简 几乎不需修改 文 章 不 够 通 文理不通，意 书面沟通 洁 ， 易 于 理 补充，比较准 顺，但尚能表 图不清，需作 解，无可挑剔 确的表达意见 达清楚主要意 大修改 图 表 达 能 力 出 表达能力一般 工作中和领导 工作中和领导 色，工作中和 但工作中和领 及同事沟通有 及同事沟通困 领导及同事沟 导及同事沟通 时 会 出 现 问 难不太能理解 沟通理解能 力 通顺畅；能完 没有问题；工 题；基本能理 领导的意图和 全理解领导的 作中能理解领 解领导的意图 岗位的职责和 意图；能完全 导的意图和岗 和岗位的职责 分配的任务 理解岗位的职 位的职责和分 和分配的任务 责和分配的任 配的任务 务 判断和决策能力 能透过现象看 能 够 根 据 现 主要忙于事务 对公司的将来 本质，把握组 状，了解组织 性工作，有时 不太关心，也 战略思考 织面临的挑战 面临的挑战和 也会注意公司 不注意工作上 和机会，兼顾 机会 的前景和对策 可能出现的机 短期和长远目 等问题 会和挑战 标 第 26 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 工作中能不断 工作中能够努 按步就班，很 因循守旧，墨 提出新想法、 力学习，提出 少 提 出 新 想 守成规 新措施，善于 新想法、新措 法、新措施与 创新能力 学习，注意规 施与新的工作 新的工作方法 避风险，锐意 方法并有风险 求新，在工作 意识 中有较大创新 能迅速理解并 问题发生后， 发现问题，能 遇到问题，束 把握复杂的事 能够分辨关键 够 想 办 法 解 手无策 解决问题的 能力 物，发现关键 问题，找到解 决，但有时抓 问题、找到解 决办法，并设 不注关键 决办法 法解决 对所做决策有 大致能作出正 对事物有大概 对日常工作经 推断评估能 力 良好的权衡和 确的判断和评 的 判 断 和 评 常判断失误， 判断评估 估 估，缺乏方法 耽误工作进程 和手段，结果 不能十分可信 善于确定决策 善于确定决策 能够确定决策 遇 事 优 柔 寡 时机，提出可 时机，提出可 时机，但很少 断，缺乏主见 行方案，合理 行方案，但在 提 出 可 行 方 决策能力 权衡，优化选 权衡、选择时 案，常求助于 择，对困难的 偶有适当，大 他人 事件处理果断 多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 能够按照计划 能按照计划执 能大致按计划 工作无计划， 严格执行，并 行，比较注意 执行，不太注 随意，常出差 准确性 确保在每个细 细节，偶有差 意细节，偶有 错 节上减少差错 错发生并能迅 差错发生 速改正 第 27 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 时间和资源的 工 作 效 率 尚 工 作 效 率 较 工 作 不 分 主 利 用 达 到 最 可，能分清主 低，需要别人 次、效率低， 效率 佳，工作效率 次，能够按时 帮助才能完成 经常完不成任 高，完成任务 完成工作，基 任务 务 速度快，质量 本保证质量 高，效益好 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定 计 划 的 能 要求，制定相 织 实 施 有 难 缺乏组织能力 力，能自如的 应 程 序 和 计 度，需要别人 指 挥 调 度 下 划，在权限范 帮助方能进行 计划和组织 属，通过有效 围 内 配 置 资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 知识能力 知识面广博， 知识面较广， 知识面一般， 知识面较窄， 自然科学和社 对自然科学和 除本行业知识 除本行业外， 基础知识 会科学知识都 社会科学知识 外，对其他知 对其他知识了 很丰富，对某 都有较多了解 识略知一二 解甚少 些问题有较深 的研究 系统全面掌握 掌握本专业的 一般地掌握本 对本专业知识 本专业理论知 理论知识，具 专业的知识， 仅有粗浅的了 专业知识 识，对某些问 有一定的深度 能够满足工作 解，影响工作 题有独立见 要求 的正常开展 解，是本专业 内的行家 第 28 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 业 务 水 平 高 业务水平能达 业务水平基本 业 务 能 力 一 超，理论功底 到岗位要求， 能达到岗位要 般，工作中经 专业技能 和技术水平扎 能够完成上级 求，但仍需一 常出现差错 实，并能得到 安排的各项岗 定的努力才能 领导和同事的 位职责范围内 完全胜任该岗 一致认可 的工作 位工作 全面掌握实务 掌 握 实 务 知 基本掌握实务 实务知识没有 知识，精通实 识，能出色完 知识，能独立 完全掌握，需 实务知识 务内容，除出 成本职工作， 处理较为复杂 要同事的帮助 色完成本职工 一定程度指导 的实务工作 才能完成工作 作外，还能指 同事的工作 导同事的工作 本职工作操作 具有本职工作 熟悉本职工作 对本职工作不 和处理关系娴 所需要的资格 流程，能完成 够熟悉，基本 工作技能 熟，具有各种 证书，工作过 工作任务，但 技能不完全具 本职工作所需 程中熟练处理 有些吃力 备，不能独立 要的资格证书 完成工作任务 各类关系 能够积极的学 认真学习工作 能够学习工作 很少学习工作 习各方面的知 所需的专业知 中所需的专业 中所需的知识 识，注重不断 识 和 岗 位 技 知识和岗位技 和技能，培训 提高自己的能 能，并在工作 能，参加公司 考 核 成 绩 较 学习能力 力，遇到问题 中能不断总结 组织的培训， 差，工作中遇 虚心向别人请 提高解决实际 培训的考察能 到问题不能虚 教，能不断的 问题的能力 够通过，但是 心听取别人意 积累经验 主动性不够， 见 涉猎面不广 第 29 页 徐州垞城电力有限责任公司 附件六 绩效考核管理制度 绩效改进计划书 员工绩效改进计划书 姓名： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 岗位职责要点： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 所需核心素质： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 欠缺： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 改进措施 实施者 日期 成果 第 30 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 第 31 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 附件七 表 J-1 季度任务绩效考核表 考核期间： 被考核人/部门 考核表单 年 月至 年 月 所在部门 序号 业绩指标 （KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 权重 ai% 岗位 业绩目标 加权总分 实际完成 考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai% C=∑(Ai´ ai%) 备注 考核 期初 被考核人签字： 考核人签字： 考核 期末 考核人签字： 说明 年 月 日 年 月 日 年 月 日 1、 本表适用于公司对部门或个人的所有任务绩效考核； 2、 具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指标库》。 第 32 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-2 绩效考核管理制度 季度周边绩效考核表 考核期间： 考核人姓名 序 号 年 月至 年 月 部门 职务 指标 主动性 响应 时间 解决问题 时效性 信息反馈 及时性 服务 质量 权重 % % % % % 部门 1 运行部 2 检修部 3 技术支持部 4 安全监察部 5 物资管理部 6 总经理办公室 7 人力资源部 8 财务部 9 经营策划部 10 生活公司 11 政工部 12 工会 13 纪委 合计（每项指 标评分与权重 相乘后求和） 备 注 签 字 说 明 考核人 年 月 日 1、本表用于：业务关系较为密切的部门进行相互周边绩效考评； 2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门第一负责人； 3、周边绩效考核的评分标准见《周边绩效考核指标评定表》。 第 33 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-3 绩效考核管理制度 季度态度考核表 考核期间： 部门 年 月至 年 月 岗位 序号 态度指标 权重 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 被考核人姓名 描述 评分 态度考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于公司对所有员工的态度考核； 2、态度考核的评分标准见《员工态度考核指标评定表》。 第 34 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 J-4 绩效考核管理制度 季度考核统计表 表 J-4-1 部门季度周边绩效考核统计表 考核期间： 考核部门 运 行 部 检 修 部 被考核部门 运行部 检修部 总经理办公室 财务部 经营策划部 总 经 理 办 公 室 财 务 部 经 营 策 划 部 年 月 至 人 力 资 源 部 信 息 中 心 物 资 中 心 生 活 公 司 工 会 政 工 部 （ 纪 委 ） 合计 （各考核部门 对被考核部门 评分的算术平 均值） － － － － － 人力资源部 － 信息中心 － 技术安全部 － 物资中心 － 生活公司 － 工会 － 政工部（纪委） 核准： 技 术 安 全 部 年 月 — 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部填写，数据来源表 J-2。 第 35 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-2 部门季度考核统计表 考核期间： 序 号 部门名称 第一负责 人 任务绩效 A（80%） 年 月 至 周边绩效 B（20%） 年 月 部门季度综合得分 C=A×80%+B×20% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：此表由人力资源部填写，数据来源于表 J-1 和表 J-4-1。 第 36 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-3 员工季度态度考核统计表 考核期间： 序 号 姓名 直级上级 A（70%） 年 月 至 其他相关上 级 B（30%） 年 月 员工态度考核得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：1、此表适用于职能人员人和专业技术人员的态度考核统计，由直接上级填写； 2、无其他相关上级的，直接上级权重为 100%；有一个以上其他相关上级的，其权重一 样，合计为 30%； 3、此表数据来源于表 J-3。 第 37 页 徐州垞城电力有限责任公司 绩效考核管理制度 表 J-4-4 员工季度考核统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门/班组 序 号 姓名 负责人 任务绩效 A（70%） 态度考核 B（30%） 员工季度综合得分 C=A×70%+B×30% 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 核准： 审核： 统计： 说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 J-1、表 J-3 和表 J-4-3。 2、其他中层管理人员无态度考核，则其任务绩效考核得分即为季度综合得分，即 C=A。 第 38 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 DX-1 绩效考核管理制度 大小修任务绩效考核表 考核期间： 被考核人/部门 序号 业绩指标 （KPI 和 GS） 1 KPI-1 2 KPI-2 3 KPI-3 4 KPI-4 5 KPI-5 6 GS-1 7 GS-2 8 GS-3 年 月至 年 月 所在部门 权重 ai % 岗位 业绩目标 加权总分 实际完成 考核得分 Ai 加权得分 Ci=Ai´ ai % C=∑(Ai´ ai%) 备注 考核 被考核人签字： 期初 考核人签字： 年 月 日 年 月 日 考核 期末 年 考核人签字： 月 日 1、 本表适用于对参与大小修的部门和员工的大小修任务绩效考核； 说明 2、 具体业绩指标及评分标准见《徐州垞城电力有限责任公司岗位任务绩效指 标库》。 第 39 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 DX-2 绩效考核管理制度 员工大小修考核统计表 考核期间： 年 月 至 部门/班组 序 号 姓名 负责人 大（小）修考核得分 序 号 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20 核准： 年 月 审核： 姓名 大（小）修考核得分 统计： 说明：1、此表由各直接上级填写，数据来源于表 DX-1。 第 40 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-1 绩效考核管理制度 年度管理绩效考核表 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部门 序号 指标 比例 1 沟通效果 % 2 任务分配 % 3 业务指导 % 4 下属发展 % 5 管理力度 % 岗位 描述 评分 管理绩效考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于公司对于管理人员的管理绩效考核； 2、管理绩效考核的评分标准见《管理绩效考核指标评定表》。 第 41 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-2 绩效考核管理制度 管理人员年度能力考核表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 序号 指标 比例 1 分析和决策能力 % 2 计划和组织能力 % 3 解决问题能力 % 4 团队发展 % 5 创新能力 % 6 员工辅导 % 7 专业能力 % 描述 评分 能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于对管理人员的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。 第 42 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-3 绩效考核管理制度 一般员工年度能力考核表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 岗位 序号 指标 比例 1 解决问题能力 % 2 团队发展 % 3 创新能力 % 4 员工辅导 % 5 专业能力 % 描述 评分 能力考核得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 备注 签字 说明 考核人： 年 月 日 1、本表适用于对一般员工的能力考核； 2、能力考核的评分标准见《员工能力考核指标评定表》。 第 43 页 徐州垞城电力有限责任公司 表 N-4 绩效考核管理制度 年度
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大朝山水电有限责任员工考核管理办法
大朝山水电有限责任公司公司 员工考核管理办法 二零零二年十月 目 录 第一章 总则............................................................................................................................1 第二章 考核方法....................................................................................................................1 第三章 季度考核....................................................................................................................5 第四章 年度考核....................................................................................................................7 第五章 申诉及其处理............................................................................................................9 第六章 附则............................................................................................................................9 附件一 季度考核流程图.......................................................................................................11 附件二 考核评分表及填表说明...........................................................................................12 附件三 考核指标评定表.......................................................................................................21 附件四 考核统计表..............................................................................................................28 附件五 考核申诉流程图、表格...........................................................................................36 附件六 中层管理人员周边考核交叉表...............................................................................38 第一章 总则 第一条 适用范围 大朝山公司责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由 董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、专业职系、生产技术、财务 行政事务等各类人员。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、总经理助理、人力资源部部长组成公司考核管理委 员会领导考核工作，承担以下职责： 第1页 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据； （三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 第2页 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限责任公司公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主 要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积 极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第3页 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分 ， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反 馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和 对应关系如表 2： 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 60 30 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分 为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 绩 第4页 失误。 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优 良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 20% 不限制 不限制 不限制 中层管理人员 15% 20% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 评定人 总经理 考核管理委员 会 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政 事务职系的员工）、工勤人员三类。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 周边绩效 相关部门部长/主任 30% 管理绩效 直接上级、下级 20% （二） 一般人员 表 6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表 第5页 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级、同部门人员 30% 第十五条 季度考核时间 （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 20 日—30 日； （四） 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定 和下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论 填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见 《大朝山水电有限责任公司公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到 的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方 各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的 《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 第6页 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩 效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管 根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年 （二） 终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 （三） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核 结果视为中。 （四） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均 值×70% + 个人能力考核得分×30% 第7页 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得 分×30% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《大朝山水电有限责任公司公司薪 酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者， 以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等 级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果 为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》详细说明。 （四） 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。 第二十一条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四 个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的 考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合 评定等级即为分公司的评定等级。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分 配方案。具体参见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 第8页 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十四条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理 委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况 告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 第9页 附件一 季度考核流程图 季度初启 动考核 上季度考核评分 直接 上级 和下 级 讨 论本 季度 工作 计 划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 季度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：考核管理委员会综合评 定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本季度考核结束 第 10 页 附件二 考核评分表及填表说明 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% □季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 50% 2 3 4 5 管理 绩效 10% 签字： 考核人 表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% □年度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 签字： 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、不包括分公司经理。 第 11 页 表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 权重 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 第 12 页 表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 指标 年 月 □季度 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 签字： 考核人 年 月 日 表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 指标 年 月 □年度 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 签字： 考核人 年 第 13 页 月 日 表 2-6 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 团队合作 人际交往能力 3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 14 页 表 2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 签字： 考核人 第 15 页 表 2-8 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 季度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注： 第 16 页 表 2-9 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 17 页 表 2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 7.5% 2 协作性 7.5% 3 责任心 7.5% 4 纪律性 7.5% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 30% 签字： 考核人 表 2-11 工勤人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 能力 30% 能 力 素 质 20% 人际交往能力 5% 团队合作 敏感性 口头沟通 沟通能力 5% 倾听 判断和决策能力 5% 解决问题能力 准确性 计划和执行能力 5% 效率 专业知识及技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 18 页 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 第 19 页 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 第 20 页 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 第 21 页 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 第 22 页 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 第 23 页 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 第 24 页 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 第 25 页 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 第 26 页 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 第 27 页 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） C3= 加权合计 F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 第 28 页 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第 29 页 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第 30 页 表 4-5 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 表 4-6 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 第 31 页 表 4-7 工勤人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评 分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 A2 F2=A2 积极性(7.5%) 态度 30% 协作性(7.5%) 责任心(7.5%) 纪律性(7.5%) 加权合计 总分=F1+F2 第 32 页 表 4-8 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-9 工勤人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 能 力 30% 能力 素质 20% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 5% 沟通能力 5% 判断和决 策能力 5% 计划和执 行能力 5% 第 33 页 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 预算合同部 市场部 规划部 销售中心 总工办 总经办 党办 信息中心 财务部 人力资源部 行政后勤部 审计室 战略发展部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 第 34 页 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 上报考核管理委员会处理 协调解决 第 35 页 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 （ ）考核 部门 职位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 处 理 调查情况: 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 第 36 页 第 37 页 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 市 规 总 预 分 销 销 党 工 总 人 战 战 信 行 审 财 财 场 划 工 算 公 售 售 办 会 经 力 略 略 息 政 计 务 务 部 部 办 合 司 中 中 主 主 办 资 发 发 中 后 室 部 部 部 部 主 同 心 心 任 席 主 源 展 展 心 勤 主 副 部 长 长 任 部 主 副 任 部 部 部 主 部 任 部 长 部 任 主 部 副 部 任 部 任 长 部 长 被考 长 核人 长 长 长 √ 市场部部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 长 规划部部 √ 长 总工办主 √ √ √ √ √ √ 任 预算合同 √ √ √ 部部长 销售中心 √ √ 主任 销售中心 √ √ 副主任 党办 √ √ √ √ 主任 工会 主席 总经办主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 任 人力资源 √ 部部长 战略发展 √ √ 部副部长 战略发展 √ √ √ 部部长 信息中心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 主任 行政后勤 部部长 审计室主 任 财务部副 部长 第 38 页 √ 财务部部 √ √ √ √ √ √ √ 长 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 第 39 页 √ √ √ √ √
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人力资源与公共事务部
第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标...........................................................4 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料 注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与 20 管理效果评价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X 50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 绩效管理操作手册 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 3.04 序 号 绩效管理操作手册 人才储备率 10 合计 100 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料 注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.07 序 号 绩效管理操作手册 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项 完成情况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料 注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇 绩效考核指标和评估标准 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 3.09 序号 1 绩效管理操作手册 20 10 10 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企 业 管 理 员 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 动、会议筹办 数据提供 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 2 企管办主管/ 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料 注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.10 绩效管理操作手册 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 5 3.11 序号 1 2 监控记录的完 整性 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 文件处理的及 时性、流畅性 绩效管理操作手册 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料 注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.13 序号 绩效管理操作手册 信 息 管 理 员 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料 注意保存 15 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 权重 （% ） 数据提供 指标说明 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 序号 考核指标 1 3.16 序号 1 2 公司统一模式。 总 务 主 管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料 注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 4 5 6 安全管理达标 率 卫生管理1 达标率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 绩效管理操作手册 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 3 4 财务管理部 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 2 检查通报文件 按公司统一模式。 100 公司办公设 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料 注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.18 序号 绩效管理操作手册 100 办 公 室 楼 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料 注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 绩效管理操作手册 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料 注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.21 序号 行 政 总 厨 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 绩效管理操作手册 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法 。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料 注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 20 财务管理部、 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 绩效管理操作手册 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料 注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.24 绩效管理操作手册 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 3 车辆安全管理达 标率 车辆管理 15 数据提供 5S事务局/ 安全办 根据公司5S检查办法。 车辆环卫主 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车 管/ 总务会 辆数x100% 。10000 元损失以上事故 计 15 指标说明 1 次另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 额定总费用＝额定百公里费用* 总里 程 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 内部资料 注意保存 财务管理部 额定总费用＝额定单位公里费用* 总 里程 23 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.25 序号 1 绩效管理操作手册 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆 车的耗油总数报车辆管理组，计算每辆 车的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修 4 费用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患整改通知书或违规通知书的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料 注意保存 100 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.28 序号 绩效管理操作手册 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料 注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料 注意保存 100 28 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部 门 经 理 序 号 1 2 3 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 20 管理效果评价 下属员工管理成 效 4 部门费用控制率 5 后勤服务满意度 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率 低于规定额度。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 29 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.02 人 力 资 源 主 管 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源配置完 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 培训效果满意度 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 30 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 30 30 人事服务满意度 培训工作完成情 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.03 招 聘 管 理 员 序 号 考 核 指 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 5 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 工作服务 人力资源 信息管理 率和质量 人才储备率 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 40 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 20 满意度 交办事项完成效 4 绩 效 评 估 标 准 31 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 30 1 培训效果满意度 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 况 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 4.05 薪 酬 管 理 员 内部资料 注意保存 32 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 日常工作完成效 1 率和质量 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 20 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 合计 4.06 绩 效 管 理 员 内部资料 注意保存 33 20 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 考核结果提供的 1 及时性 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 错次数 考核服务和投诉 3 4 5 20 处理满意度 交办事项完成效 率和质量 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 10 100 4.07 企 管 办 主 管 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 34 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 2 公关和法律事务 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 重 （% ） 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 35 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 6 绩效管理操作手册 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权 重 （% ） 4.08 企 划 宣 传 员 序 号 考 核 指 标 管理项目计划进 1 展符合率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 内部资料 注意保存 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 调 现 的 沟 完 不能完成计划， 但可以补救的 36 第一篇 绩效考核指标和评估标准 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 绩效管理操作手册 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 4.09 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 2 考 核 指 标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 投诉5 次及以下 投 诉 10 次 及 以 下 投 诉 超 过 10 次 25 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 37 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 绩效管理操作手册 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权 重 （% ） 4.10 电 子 监 控 员 序 号 1 考 核 指 标 监控覆盖率 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 38 40 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 5 监控记录的完整 性 劳动纪律 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 违犯劳动纪委 在？次内 违犯 劳动 纪 委 在？ 次内 39 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短 缺 10 次 记 录 及 以下 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 违犯劳动纪委 在？次内 违犯劳动纪委在？ 次内 违犯劳动纪委 在？次以上 10 合计 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.11 总 经 理 秘 书 序 号 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 40 投诉5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管 5 理的有序性 绩效管理操作手册 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 4.12 信 息 中 心 主 管 序 号 1 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 内部资料 注意保存 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 档案管理规范性 20 4 服务满意度 20 5 下属员工 10 管理成效 合计 100 权 重 （% ） 4.13 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 内部资料 注意保存 42 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.14 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 4.15 内部资料 注意保存 43 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.16 序 号 考 核 指 标 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.17 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 内部资料 注意保存 45 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.18 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 内部资料 注意保存 46 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 100 权 重 （% ） 4.19 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 4.20 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 47 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 48 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.21 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 49 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.22 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 4.23 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 50 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.24 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 内部资料 注意保存 20 51 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.25 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 内部资料 注意保存 52 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.26 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 4.27 内部资料 注意保存 53 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.28 序 号 考 核 指 标 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 55 100
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德隆战略管理部管理制度与职能工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001 年 3 月 目 录 一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、 战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 执委会 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 持支策决 战略管理部 职五 能项 SBU 战略管理 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总 总经理 / 副总经理 / 总经理助理 经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员， 战略控制 ( 战略控 制员 ) 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 战略规划 （行业分 析师） 项目 组 咨询诊断 （咨询诊 断师） 项目 组 并购整合 （并购整 合师） 项目 组 信息管理 （信息管 理员） 咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1 战略管理部内部会议制度 内部会议 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 临时会议 周例会 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全 部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成 月度工作例会 年度总结会议 会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 对外会议 3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 重大项目研讨会 SBU 战略规划研讨会 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由 执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研 汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部 SBU 年度经营分析例会 SBU 季度 / 月度经营分析例会 组织的 SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责 会议接待和食宿安排。 3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门 参加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部 召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加 SBU 每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： SBU 相 关 行 业 / 项目研究资 料 SBU 管理资料 3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU 的行业、项目 管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备 案和存档 项目管理资料 3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是 内部管理资料 信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成 信息管理员 战略管理部数据库 报表的电子信息系统和书面的文字档案系统， 其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资 料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给 执委会 信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时 报告 总经理 各岗位 为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索 信息管理员 引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制 度 3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书 股东 意见 书 数据库 面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理， 由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门 间传递或本部门内传阅，战略管理部向 SBU 发 SBU 送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名 义交流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享： 并购 整合 核心竞争力培育等 dedeng 3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 总经理 批准 案例编写 印制 分级存档 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 弥补流程 特殊案例 人力资源部 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修 订流程的依据。 3.3 战略管理部预算与费用管理制度 集团预算 审 批 预算 财务部 3.3.1 战略管理部每年 11-12 月编制下年度部 门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、 审核、调整并批准后执行 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据 财务部 程序 各岗位 确认 总经理 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一 报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可， 报销单 部门分类 登记 并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报 销。 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外委研究 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 输 出 投委会秘书处 备案 不足以支持决策 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团 /SBU 战 略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行 业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研 究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业 /项目 研究程序 1.3.1.1 课题提出 /来源：执委会指派， SBU 提 出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划 不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵 涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业 /项目的研究/评 估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大 行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研 究员作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨 询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经 理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组 织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评 估和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担 的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门 审核后提交执委会 /SBU/ 相关部门；由项目组 承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人 员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通 过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会 议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个 输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项 阶段，研究资料 移交 SBU 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 战略评估 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 执委会 输 出 SBU 投资部 课题 战略部 备案 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 投资部 不足以支持决策 输 出 备案 （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续 研究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止 ， 研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研 究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门 总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成 深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投 委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要 时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断 性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同 编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向 执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报 告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况， 有三个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入 研究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由 研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论 评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总 裁办公会议做演示报告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 执委会 非 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实施 投资部 非 SBU 报告评审 报告提交 SBU 投资部 输 出 备案 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总 经理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究 / 评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目 的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员 作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨询机 构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究 / 评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审 通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议 做演示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 1.3.4 服 务 于 集 团 战 略 规 划 的 宏 观 环 境 及 非 SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出 / 来源：由集团执委会指派， 部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员 提出，非 SBU 提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划 书》报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负 责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托 外部咨询 / 专门机构研究；集团非 SBU 所在行 业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作 为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落 实非 SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究 员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨 论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要 时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实 非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告， SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 总经理 战控员会 同 SBU 相 关部门 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 SBU 输 出 备案 课题 战略部 研究 / 战控员 研究计划书 总经理 研究 / 战控员 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研 究结果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和 执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟 踪研究程序 1.3.5.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员 指导 SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后 提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 输出 备案 1.3.6 服务于战略规划的集团 /SBU 能力分析程 序 1.3.6.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责集团战略规划的研究员，负责 跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的 研究员 / 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制 《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团 战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断 师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目 小组实施研究； SBU 能力分析由对口战略控制 员会同咨询诊断师指导 SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委 会；战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经 战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 （2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发 集团董事局 集团愿景 SBU 规划草案 出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划 非 SBU 规划草案 的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面 展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提 工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。 投资部 分析资料 执委会 战略部 战略部 成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财 务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草 案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的 集团、SBU 、非 SBU 战略规划 草案 投资结构、新的投资方向等因素在 8 月 31 日前 研讨 SBU SBU，非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略 规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完 战略目标草案 集团愿景、 目 标指引书 执委会 2.2 每 年 8 月 10 日 前 ， 战 略 管 理 部 收 集 各 明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集 对集团、SBU 、 非 SBU 战略规 划草案研讨意 见 战略部 团愿景、目标指引书》方式下达战略管理部。 2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战 非 SBU 略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在 SBU 股东意见书 投资部 评审意见 9 月 10 日前报集团执委会。 2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织， 在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团 非 SBU 战略规划、年度 经营计划 执委会 集团战略规划 预案、年度经营 计划预案 战略部 投资部 财务部 战略规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进 行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知 相关的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划编 制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一 集团董事局 致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发 批 准 战略部 至各 SBU（股东意见书）、经投资管理部发至 分发、备案 各非 SBU。文件同时送财务部供其组织编制财 务预算参照。 2.5 每年 12 月 15 日前，各 SBU、非 SBU（由 投资管理部组织）向战略管理部提交正式的 《SBU 战略规划》、 《非 SBU 战略规划》文本和下 年度的《SBU 年度经营计划》、《非 SBU 年度经 营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部 在 12 月 20 日前编制出正式的《集团战略规划 预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集 团执委会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团 董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计 划。 2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁 签发《集团战略规划》。 3. SBU 战略规划编制指导流程 3.1 SBU 战略规划编制程序 SBU 战略管理部 / 发展 部 内外 研究 研究报告 3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年 2 月份 与 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有 关研究工作；每年 6 月初向 SBU 提出制订或滚 动修订战略规划的《股东意见书》。 3.1.2 SBU 由董事长牵头，负责编制《SBU 战 战略部 股东意见书 SBU 董事会 略规划草案》，8 月 10 日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制 成立战略规 划领导小组 参与、指导、监督 战略控制员 规划 编制 员，与 SBU 战略规划领导小组沟通，参与、指 导、监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以 联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中 难于确定的重点战略问题。 战略部 规划草案 SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规 划流程图 3.2 SBU 战略规划论证与审批程序 3.2.1 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的 程序见 2.4、2.5 3.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交 的《SBU 战略规划》文本和下年度《SBU 年度经 营计划》必须是经 SBU 董事会正式审议批准的 文件。SBU 董事会审议意见与《股东意见书》意 见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议 与 SBU 董事会协商解决分歧。 3.3 SBU 战略规划效果评估程序 3.3.1 战略管理部组织 SBU 在每年 5 月份对 SBU 战略规划效果进行评估 3.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《SBU 战略规划》 （2） 《SBU 所在行业研究报告》 （3） 《SBU 内部分析报告》 上年战略规划 （4） 《SBU 偏差分析报告》 行研报告 （5） 《SBU 核心竞争力评价报告》 内部分析报告 （6） 《SBU 年度经营分析报告》 偏差分析报告 （7） 《SBU 并购评估报告》 核心竞争力评价报告 （8） 《整合效果评估报告》 年度经营分析报告 3.3.3 评估的内容包括： 并购评估报告 （1）战略目标偏差 整合效果评估报告 战略规划效 果评估 执委会 SBU 战略规划效果评 估报告 （2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战 战略部 SBU 略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国 际化/国际营销战略，合作/联盟战略等） （3）SBU 竞争地位评价 3.3.4 《SBU 战略规划评估报告》，经部门审核 后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策 参考，一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规 划编制参考 3.4 SBU 战略规划格式：见 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 4.1 战略管理部和投资管理部负责《集团战略规 SBU 战略规划 划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各 《SBU 年度经营计划》和《非 SBU 年度经营计 年度经营计划 执委会 战略部 划》，其中《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营 计划》的实施监督由战略管理部负责， 《非 SBU 审 批 战略规划》和《非 SBU 年度经营计划》由投资管 理部负责。 SBU 董事会 股东意见书 4.2 战略管理部协助 SBU 根据《SBU 战略规划》， 在每年 11 月底前完成《SBU 年度经营计划》。 批 准 执行 4.3 《SBU 年度经营计划》报战略管理部组织审 核。审核通过后，战略管理部将批准的《SBU 年 度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。 4.4 SBU 年度经营计划格式：见 战略规划编制进度汇总表 时间 工作内容 6 月初 向 SBU 发出编制《战略规划草案》的 《股东意见书》 执行部门 战略管理部 参与部门 行政部发文 SBU 向投资管理部提出编制非 SBU《战略 规划草案》的建议 战略管理部 投资管理部 SBU 编制《战略规划草案》 SBU 战略管理部 编制非 SBU《战略规划草案》 投资管理部 非 SBU 收集 SBU《战略规划草案》 战略管理部 战略管理部 （必要时） SBU 收集非 SBU《战略规划草案》 战略管理部 8 月 20 日 前 编制战略目标草案报执委会 战略管理部 投资管理部 财务部 8 月 31 日 前 明确集团愿景、使命、发展目标 执委会 战略管理部 9 月 10 日 前 编制《集团战略规划草案》 战略管理部 SBU、投资管理部、 财务部 总裁办公会 或专题会议 战略管理部、投资 管理部、财务 部、SBU、非 SBU SBU 战略管理部 财务部 6-7 月 8 月日前 9 月 10 日研究、论证《集团战略规划草 11 月 30 案》、SBU《战略规划草案》、非 SBU 日 《战略规划草案》，开始编制《SBU 年 度经营计划》 12 月 15 日前 上报修订过的 SBU《战略规划》，审 议 SBU 年度经营计划 战略管理部 投资管理部 SBU 非 SBU 上报修订过的非 SBU《战略规划》， 审核《SBU 年度经营计划》 投资管理部 非 SBU、战略管理 部 12 月 20 日前 编制《集团战略规划预案》和《集团年 度经营计划》 战略管理部 投资管理部 财务部 SBU、相关非 SBU 12 月 31 日前 董事局审批《集团战略规划预案》和 《集团年度经营计划》 执委会 战略管理部 投资管理部 签发《集团战略规划》和《非 SBU 战 略规划》和《非 SBU 年度经营计 划》，下发《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营计划》的《股东意见书》 执委会 战略管理部、投资 管理部、财务部 5. SBU 偏差分析指导流程 5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 SBU 战略规划 战略部 5.1.1.1 战略管理部与 SBU 根据《SBU 战略规 划》和《SBU 年度经营计划》共同确立《SBU 偏 偏差分析 指标体系 差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU 年度经营 计划 偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和 总裁办公会议 关键因素指标（权重比例不同）， SBU 偏差分 确定 / 审定 析指标重点是年度经营计划中的关键因素。 5.1.1.2 偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨 论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确 定或年度审定。 5.1.2 偏差分析指标的收集程序 SBU 战略控制员 财务部 SBU 财务报 表 偏差分析指标 5.1.2.1 战略管理部参加 SBU 定期举行的经营 例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季 确认 财务指标分析结论 度至少召开一次经营分析例会。 战略部 5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各项指 标，该指标经 SBU 与战略管理部对口战略控制 员双方签字后，在次月 10 日之前报战略管理部。 5.1.2.3 集 团 财 务 部 每 月 向 战 略 管 理 部 提 供 SBU 《SBU 财务指标分析结论》。 5.1.2.4 每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年 和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。 5.1.3 偏差分析和纠正程序。 战略部 偏差 分析 SBU 季度偏差 分析报告 5.1.3.1 战略管理部负责 SBU 经营偏差的动态 监控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析， 出《SBU 季度偏差分析报告》、 《SBU 半年、年度 偏差分析报告》，上报执委会。 5.1.3.2 每季度经营结果相对于经营计划如出现 执委会 SBU 半年、年度 偏差分析报告 SBU 董事会 股东意见书 利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合 10% 经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意 见以《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会； 偏差纠正措施和 解决方案 如出现 10%-20%的偏差，由战略管理部组织 投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏 战略部 跟踪 执委会 投资部 财务部 则要报执委会组织研究解决方案。 5.1.3.3 SBU 董事会组织经营班子讨论偏差纠 偏差纠正专项报 告 战略部 联合 分析 差的《股东意见书》；如出现 20%以上的偏差， 正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施 10-20% 和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的 会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管 理部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施 SBU 董事会 股东意见书 进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形 20% 执委会 5.1.3.4 对于重大经营偏差、整合偏差以及造成 研究解决方案 执委会 人力资源部 专题报告 有关材料 备案 式报执委会审阅。 的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决 重 大 经 营、整合 偏差 偏差，建议 SBU 董事会作出处罚，并将有关材 料送人力资源部备案，作为考核依据。 5.2 SBU 战略收缩和退出程序 SBU 5.2.1 以下情况时可以提出 SBU 战略收缩和退 战略部 出的建议，《SBU 战略收缩和退出建议》都必须 投资部 包括实施方案 投委会 SBU 战略收缩 和退出建议 战略部 5.2.1.1 SBU 在制定战略规划过程中，对原有 不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能 投资部 会 商 执委会 财务部 人力资源部 行政部 会商意见 SBU 产生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提 出收缩或退出意向和方案交战略管理部。 5.2.1.2 SBU 在规划实施过程中，由于外部环 境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等） 审 批 SBU 董事会 战略部 出现变化，SBU 提出战略收缩和退出报告交战 略管理部。 股东意见书 5.2.1.3 战略管理部有关人员在行业研究、核心 批 准 实 施 竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退 监督 协助 战略部 相关部门 出时，提出《SBU 战略收缩和退出建议》。 5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中 可提出《SBU 战略收缩和退出建议》，交战略管 理部。 5.2.2 战略管理部受理《SBU 战略收缩和退出建 议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政 部和 SBU 会商，形成意见后报执委会，执委会 在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施部 门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给 SBU 董事会。 5.2.3 SBU 董事会批准战略收缩和退出方案后 组织实施，必要时战略管理部协同相关部门给 予协助，战略管理部跟踪监督。 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 6.1 核心竞争力是指企业在特定市场中为客户 战略规划 核心竞争力规划 年度经营 计划 核心竞争力培育 措施 创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组 织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行 业，及发展规模和速度的基本依据。 6.2 SBU 必须在战略规划中有专门的篇幅描述 SBU 战略部 战略规划的基本组成部分，SBU 核心竞争力培 核心竞争 力鉴定表 育 计 划 贯 穿 在 SBU 战 略 规 划 的 实 施 过 程 中 SBU 在年度经营计划制定和实施过程中，必须 执委会 不具备 SBU 核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为 认 定 具备核心 竞争力 战略部 SBU 明确加强核心竞争力的具体措施。 6.3 战略管理部组织人员每半年对 SBU 核心能 控制新增 投资 / 退 出 力鉴定评估，与 SBU 共同编制《SBU 核心竞争 核心竞争力 监测指标 并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的 力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定， 核心竞争力，战略管理部与 SBU 共同商讨提出 填 报 战略部 核心竞争力的监测指标，并形成固定的《 SBU 核心竞争力的监测指标》格式由 SBU 按季度填 报，作为战略管理部监测依据。 6.4 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业， SBU 应严格控制此方面的新增投资，战略管理 部将监测 SBU 不具备核心竞争力的新增投资或 退出。 6.5 在 SBU 的并购和新的战略性投资可研中， 核心竞争力分析是必备要件。 7. SBU 并购整合监督流程 7.1 并购管理指导流程 7.1.1 有关 SBU 并购案的提出和推荐程序 战略规划 各经营单位 7.1.1.1 SBU 战略规划中应有专门部分阐述其 并购议案 各部门 审议 确定立项 执委会 正式并购议案 SBU 并购规划。规划中应提出并购目标和方案，没有 战略部 明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支 投资部 持作用。 7.1.1.2 并购是集团业务快速发展的主要手段 之一，战略管理部应在每年的集团战略规划中 根据各 SBU、非 SBU 的并购规划提出集团并购 规划，明确并购的方向、原则和目标。 7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出《并 购议案》，战略管理部是有关 SBU《并购议案》 的正式受理部门。有关 SBU 的《并购议案》亦可 直接推荐给 SBU 相关部门。SBU 拟立项但未列 入其战略规划中的并购应正式向战略管理部提 交《并购议案》。战略管理部会同投资管理部审 议《并购议案》，确定立项的，由战略管理部向 执委会提交《正式并购议案》。 《正式并购议案》 必须包括以下要件： （1）提出并购的理由和相应的论据 （2）并购目标的现状和近 3 年的历史资料 （3）并购后 SBU 三年经营效果预测模拟 （4）影响和控制并购目标的关键人员、机构及 其与并购目标的利益关系 （5）实施并购的方法和程序 （6）推荐的实施并购的项目组成员 （7）并购后整合的建议 7.1.2 对并购目标企业的论证程序 目标企业 论证 战略部 7.1.2.1 对并购目标企业的论证内容和方法： 见 1.3.1 服务于战略投资的目标企业研究，和 评估报告 1.3.2.3 7.1.2.2 并购目标企业经战略部组织论证后， 并购指导意见 由战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指 执委会 导意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部 编制并购方案和实施并购。 7.1.3 并购案的批准程序 SBU 并购议案 批准 执行总裁 执委会 战略部 500 万 审 批 的并购在规划批准后即视同批准。 7.1.3.2 未列入规划的或涉及重大战略改变的或 500-1000 万 评 审 正式并购议案 1000 万 在规划中没有明确目标的 SBU 的并购，包括： （1）对外参股设立新公司（包括二板）； （2）独资成立； （3）收购。 批准 审 批 按投资额，在： 批准 审 批 （1）500 万元以内的， SBU 上报，战略管理 战略部 SBU 7.1.3.1 在集团和 SBU 战略规划中已明确目标 股东意见书 SBU 董事会 部审批； （2）500-1000 万元的， SBU 上报，战略管 理部组织论证，报主管执行总裁审批； （3）1000 万元以上的，SBU 上报，战略管理 批 准 部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正 批准 实 施 式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正 式并购议案》后 15 日内审批。 战略部负责将 SBU 的并购议案审批结果以《股 东意见书》方式通知 SBU。 7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明 确实施的牵头和参加部门。 7.1.3.4 经执委会批准的 SBU 的《并购议案》须 经 SBU 董事会审议批准方可实施。 7.1.4 并购实施管理程序 SBU 授权 7.1.4.1 SBU 是其相关并购案的执行主体，但 执委会认为必要 投资部 经 SBU 授权或执委会认为必要时可委托投资管 并购任务通知书 战略部 理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发 《并购任务通知书》 成立并购 项目组 7.1.4.2 在此情况下，战略管理部是与并购目标 公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管 并购实施 SBU 董事会 并购工作总结报 告 理部确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加 战略部 并购项目组（并购项目组必须有 法律顾问参 加），并决定谈判组长,同时，战略管理部开始 监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方 案》。 7.1.4.3 并购实施结束后，并购项目组向 SBU 董事会和战略管理部提交《并购工作总结报告》， 之后项目进入整合重组程序。 7.1.5 并购效果的评估程序 并购效果 评估 战略部 7.1.5.1 战略管理部负责对并购效果进行评估， 撰写《并购效果评估报告》，报执委会并送 执委会 SBU 并购效果评估报 告 SBU。 7.1.5.2 评估的主要内容是对项目前期调查的充 分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的 评价。 7.2 整合管理指导流程 7.2.1 整合方案制订和实施程序 7.2.1.1 SBU 负责与其相关并购的整合工作 。 SBU 的所有整合工作均应在并购结束时制定详 细的《整合方案》,战略管理部咨询诊断师可根据 SBU 的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整 合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下 明确投资部牵头组 织实施的并购案 SBU 应向战略管理部提交《整合方案》并由战略 管理部组织审议： SBU 委托投资部 / SBU 独立实施但战 略部署要求提供整 合方案的的并购案 SBU （1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的 并购案。 整合方案 战略部咨 询诊断师 法律顾问 立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提 交《整合方案》的。 审核意见 战略部 审 议 SBU 董事会 （2）SBU 委托投资管理部组织实施或 SBU 独 7.2.1.2 《整合方案》依据以下历史资料制定： （1）并购提案中的整合建议； （2）在并购过程中提出的《整合草案》。 股东意见书 《整合方案》必须包含以下内容： 批 准 （1）业务重组方案 整合方案 整合方案 SBU 整合进度表 整合 过程 建议 SBU 监督 战略部 目标基本实现 偏差较小 重大、紧 急偏差 战略部 SBU 战略部 （2）激励方案 （3）组织和人事方案 （4）整合后的财务模拟 7.2.1.3 战略管理部组织相关人员研究方案，提 出意见，以《股东意见书》送至 SBU。SBU 应将 经董事会批准的《整合方案》送战略管理部备案。 认定结束 整合 过程 执委会 介入 协助 战略部 7.2.2 整合过程的监督程序 7.2.2.1 战略管理部负责对 SBU 整合过程进行 报告 监督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU 研究 SBU 董事会 董事会批准的《整合方案》，监督的工具是 股东意见书 纠正 偏差 重大整合失误 总结报告 战略部 《SBU 整合进展表》。 7.2.2.2 整合过程出现的偏差较小时，战略管 理部向 SBU 提出建议并跟踪，当出现重大和紧 急偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执 委会报告，执委会在 5 个工作日内研究，并将 建议用《股东意见书》通知 SBU 董事会，及时纠 正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整 合偏差总结报告》。 7.2.2.3 当整合基本实现《整合方案》提出的目 标时，战略管理部会同 SBU 认定整合过程结束， 进入正常战略管理程序。 7.2.3 整合效果评估程序 整合方案 SBU 7.2.3.1 整合效果评估主要依据是《整合方案》， 整合效 果评估 评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合 后组织结构的稳定程度、员工的满意程度。 整合效果评 估报告 战略部 7.2.3.2 整合结束后，SBU 应向战略管理部提 交《整合效果评估报告》。由战略管理部组织审 重大整合 偏差总结 报告 审议整 合效果 二次评估 议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部 将对整合效果作二次评估。 7.2.3.3 战略管理部将依照《整合效果评估报 告》和《重大整合偏差总结报告》向人力资源部 人力资源部 奖惩建议 提出《对 SBU 相关人员的奖惩建议》。 8. SBU 非收购重大投资管理流程 8.1 重大投资是指不在《SBU 战略规划》和 SBU 项目投资计划书 执行总裁 项目投资计划书 执委会 项目投资计划书 董事局 执委会 战略部 《SBU 年度经营计划》内的新的投资项目。此类 投资项目 1000 万及以内的， 《项目投资计划书》 =1000 万 由主管执行总裁审批；1000 万以上的投资项 1000 万 需论证 项目 目由执委会或报董事局审批。法律顾问的法律意 战略部 见书是审批必备文件之一。 投资部 8.2 经审批后的投资项目，由战略管理部以《股 财务部 论 证 人力资源部 评估报告 SBU 外部机构 东意见书》送至 SBU。如需要论证的，战略管理 部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部 专业机构和 SBU 进行投资可行性论证，评估投 审批意见 SBU 董事会 战略部 股东意见书 资方案的可行性，形成《SBU 非收购重大投资 评估报告》并提交执委会决策。决策意见由战略 管理部用《股东意见书》发至 SBU，由 SBU 董 批准项目 计划书 事会批准，《项目投资计划书》获得批准后，由 SBU 负责实施，战略管理部支持和监督实施过 实 施 战略部 总结报告 战略部 评 估 程。 8.3 项目结束后，SBU 上报《项目投资总结报 告》，战略管理部负责对投资效果作出评估 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 9.1 对 SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题 和解决问题 9.2 SBU 咨询诊断包括 SBU 管理诊断服务和 SBU 管理改善支持两方面内容 9.3 SBU 咨询诊断服务指导流程 9.3.1 管理问题诊断流程 SBU 战控员 9.3.1.1 当 SBU 管理层面临管理问题，需要借 诊断申请 战略部 咨询诊断师 战控员 助外部力量支持时，可以通过对口的战略控制 员向战略管理部提出《SBU 管理问题诊断申请》； 《SBU 管理问题诊断申请》需详细注明问题产生 诊断计划 的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影 SBU 确 认 诊断准备 诊断 实施 咨询诊断师 响及其诊断期限的要求等； 9.3.1.2 战略管理部收到《 SBU 管理问题诊断 申请》后，根据问题所涉及的范围及估计的工 作量，安排咨询诊断师三日内提出《 SBU 管理 问题诊断计划》，通过战略控制员递交 SBU 确 诊断报告 认； 9.3.1.3 SBU 确认《SBU 管理问题诊断计划》后， 由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊 断准备，咨询诊断师按经确认的《 SBU 管理问 题诊断计划》实施诊断； 9.3.1.4 完成诊断后，向 SBU 提交《SBU 管理 问题诊断报告》。 8.3.2 管理改善咨询流程 SBU 战控员 9.3.2.1 SBU 通过对口的战略控制员向战略管 管理改善咨询申 请 战略部 9.3.2.2 战略管理部安排咨询诊断师根据《SBU 咨询诊断师 战控员 理部提出《SBU 管理改善咨询申请》； 管理改善咨询计 划 管理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战 略控制员协调编制《SBU 管理改善咨询计划》， 递交 SBU 确认； SBU 确认 咨询诊断师 战控员 SBU SBU SBU 管理改善 方案 9.3.2.3 咨询诊断师在战略控制员的协助下开 展工作，与 SBU 相关人员一起制定《SBU 管理 改善方案》，提交 SBU 审议； 9.3.2.4 SBU 管 理 团 队 推 动 实 施 经 批 准 的 《SBU 管理改善方案》，咨询诊断师根据需要提 审议 供培训和指导； 实施管 理改善 培训 指导 咨询诊断师 9.3.2.5 阶段完毕，咨询诊断师会同 SBU 相关 部门编制《 SBU 管理改善阶段工作报告》提交 SBU 管理改善阶段 工作报告 SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编 战略部 写为《管理改善案例》，充实内部培训教材，交 管理改善案例 信息管理员备案。 信息管理员 备案 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 10.1 SBU 增资扩股管理程序 战略规划 增资扩股方案 年度经营计划 增资扩股方案 SBU 须提供《SBU 增资扩股方案》。SBU 在具备增发 和配股资格的前 1 年，向战略管理部提交详细 增资扩股工作计 划 的《SBU 增资扩股工作计划》和《SBU 增资扩股 增资扩股方案 执委会 10.1.1 SBU 在战略规划和年度经营计划中必 战略部 方案》。 10.1.2 战略管理部在收到《SBU 增资扩股方 报告 案》后，立即向执委会汇报，由执委会组织有 审议 SBU 董事会 战略部 关人员对方案进行审议，战略管理部将审议结 果用《股东意见书》反馈给 SBU 董事会。 股东意见书 10.1.3 SBU 董事会批准后，按照证监会要求 办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集 批准 团有关部门支持 SBU 申报工作，并向执委会汇 按证监会 程序办理 手续 执委会 报告 跟踪 进展 协调 支持 战略部 报。 10.2 SBU 重大关联交易协调程序 已列入年度 经经营计划 的关联交易 关联交易报告 战略部 资产转让、资金往来等都属于关联交易。 批 准 SBU 董事会 10.2.2 SBU 在《SBU 年度经营计划》中已经列 股东意见书 未列入年度 经经营计划 的关联交易 入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有 关联交易报告 战略部 投资部 相关部门 批 准 SBU 董事会 10.2.1 SBU 与其关联企业之间的商品买卖， 列入的关联交易，由战略部与投资部共同组织 相关部门批准。对 SBU 提交的有关《关联交易 报告》，均应在 5 日内以《股东意见书》的形式 反馈给 SBU 董事会。 10.2.3 SBU 董事会收到《股东意见书》后，讨 股东意见书 论并做出决定，如果与集团意见一致，即可执 执 行 执委会 一致 决 定 行，如果与集团意见不一致，SBU 董事会将意 不一致 见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由 意见 SBU 战略部 协调会 投资部 财务部 最 终 决 定 SBU 董事会 SBU 配股增发申报材料 SBU 通报征求意见 SBU 主要领导、战略管理部、投资管理部、财务 部等有关部门参加的协调会，讨论并形成最终 决定。 10.3 SBU 信息公告管理程序 10.3.1 SBU 按照法定程序公告信息前，或者 战略部 在召开董事会/股东会之前，SBU 必须通过战 略管理部向集团执委会通报公告或会议的主要 执委会 无异议 审 议 有异议 意见 战略部 反馈 SBU 董事会 内容并征求意见，集团必须在 2 日内作出回复。 牵涉 SBU 配股、增发新股的申报材料需先报战 略管理部评审。 10.3.2 执委会负责讨论审议公告和会议的内容， 战略部 SBU 董事会 股东意见书 如无异议，则由战略管理部负责反馈给 SBU； 如有意见，由战略管理部负责将审议意见用 《股东意见书》提交给 SBU 董事会。 三、相关文本格式附件 1. 相关文本清单 序号 文本 1 行业研究计划书 2 机会判断性行业/项目研究报告 3 战略投资进入行业研究/评估报告 4 目标企业研究报告 5 服务于战略规划的行业研究报告 6 集团/SBU 能力分析报告 7 集团战略规划 8 SBU 战略规划 9 SBU 战略规划评估报告 10 SBU 年度经营计划 11 SBU 偏差分析指标体系 12 SBU 偏差分析报告 13 SBU 偏差解决方案 14 SBU 偏差纠正专项报告 15 SBU 战略收缩和退出建议 16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表 17 SBU 核心竞争力监测指标体系 18 并构建议/议案 19 并购指导意见书 20 并购任务通知书 21 并购效果评价报告 22 整合方案 23 SBU 整合进展表 24 整合效果评估报告 25 重大整合失误总结报告 26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 相关条款 相关部门 27 SBU 非收购重大投资评估报告 28 SBU 非收购重大投资总结报告 29 SBU 管理问题诊断申请 30 SBU 管理问题诊断计划 31 SBU 管理问题诊断报告 32 SBU 管理改善咨询申请 33 SBU 管理改善咨询计划 34 SBU 管理改善方案 SBU 管理改善阶段/最终工作报 35 告 36 SBU 增资扩股方案 37 SBU 增资扩股工作计划 38 SBU 重大关联交易报告 39 股东意见书 2. 格式附件 2.1 行业研究计划书 研究项目 一、课题的来源 二、研究背景及基本判断 三、研究内容/范围 四、研究方法 五、研究的组织方式 六、研究的进度、质量控制 七、研究报告的评审 八、研究报告的提交 研究员： 时间： 具体内容 2.2 机会判断性行业/项目研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）行业经济指标 销售总额 平均利润率 增长率 （2）行业价值链 行业价值链结构 总增加值 主要增值环节增加值 （3）行业集中度 企业总数 第一位企业所占份额 前十位企业所占份额 企业群分布特征 行业纵向整合度 （4）行业主管部门 主管部门角色 主要行业政策/规范/ 标准 （5）行业投资机会 所处生命周期阶段 进入、撤出障碍 主要机会、威胁 （6）竞争层面、竞争因素和 竞争强度 具体内容 （7）行业的关键成功因素 （8）推荐的切入层面 机会判断性行业/项目研究报告（续） 研究项目 （9）切入层价值结构 总营业额 关键增值关节增加值 原材料价格走势 产品价格走势 （10）切入层经营结构 供应商 生产组织方式 关键技术 关键质量指标 人力/劳动力资源状 况 营销通路结构 客户群 客户主要购买/消费 特征 （11）目标企业 目标企业名单 目标企业概况 （12）行业领袖 行业领袖名单 主要行业领袖简介 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.3 战略投资进入行业研究/评估报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）同机会判断性行业研究 内容 （2）行业五种力量分析 新进入者威胁 供应商讲价能力 客户讲价能力 替代品威胁 业内竞争强度 （3）竞争群体分析 （4）竞争者分析 未来目标 当前战略 预期的可能变动 能力 （5）行业的长期盈利性及其 比较研究 环境趋势对行业未来 盈利性的影响预测 行业的未来成长曲线 模拟 行业的未来利润曲线 模拟 行业未来利润曲线的 跨行业比较/投资的机会 具体内容 成本分析 报告人： 报告日期： 战略投资行业研究报告（续） （6）行业的可整合型判断 行业的整合效益预测 可行的行业整合思路 行业整合的商业模型 （7）行业战略投资的进入战 略建议 进入战略及其推进步 骤 推出战略 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.4 目标企业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）目标企业财务价值 各项财务指标 债权人、债务人情况 比较法或折现法计算 的价值 （2）目标企业战略价值 核心竞争力 管理团队 战略资源 管理和营销平台，营 销组织和网络渠道 细分市场份额 （3）目标企业可整合性 企业历史 企业文化与价值认同 相关利益群体 产权结构 组织结构 管理团队 （4）整合效益 盈利模型分析 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.5 服务于战略规划的行业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）宏观环境扫描分析 人口细分分析 宏观经济细分分析 政治/法律细分分析 社会文化细分分析 技术细分分析 全球环境细分分析 （2）行业持续监控分析：同 战略投资行业研究报告内容 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.6 集团/SBU 能力分析报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）资源 财务/资本性资源 物质性资源 人力资源 组织资源 技术性资源 创新性资源 商誉性资源 （2）能力 高层管理能力 人力资源管理能力 市场营销能力 通路管理能力 研发能力 生产制造能力 信息系统管理能力 （3）核心竞争力 内部价值链 核心竞争力评价 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.7 集团战略规划 规划项目 一、愿景 二、目标 三、公司战略 （一） 核心竞争力 （二） 业务组合 （三） 国际化战略 （四） 合作/联盟战略 四、业务战略 （一） SBU 战略 （二） 非 SBU 战略 五、战略措施计划 六、财务模拟及附件 时间： 具体内容 2.8 SBU 战略规划 规划项目 一、使命/愿景 二、目标 三、业务战略 四、核心竞争力 五、并购整合战略 六、国际化战略 七、合作/联盟战略 八、战略措施/职能策略 九、财务模拟及附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.9 SBU 战略规划评估报告 项目 一、评估依据 三、 评估项目 （1） 战略目标偏差 （2） 主要战略的适宜性检 讨 （3） 竞争地位评价 市场份额 回报水平 持续发展能力 四、 评价结论 战略管理部总经理： 时间： 具体内容 2.10 SBU 年度经营计划 计划项目 一、年度目标 二、营销计划 三、生产计划 四、R&D 计划 五、人力资源计划 六、投资并购计划 七、整合计划 八、核心竞争力发展计划 九、其它计划 十、附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.11 SBU 偏差分析指标体系 指标类型 一、财务指标 二、关键因素指标 SBU 名称： 时间： 具体指标（举例） 销售额/营业额 净利润/总利润 市场份额 营销因素中的关键指标 核心竞争力因素中的控制指标 人力资源因素中的关键指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的关键指标 整合的效益因素中的关键指标 整合的一致性因素中的关键指标 整合的战略提升因素中的关键指标 2.12 SBU 偏差分析报告 指标 一、财务指标 销售额/营业额 净利润/总利润 二、战略规划中的关键因素指标 市场份额 营销因素中的关键指标 核心 竞争 力因 素中 的控 制指标 人力 资源 因素 中的 关键 指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的 关键指标 整合 的效 益因 素中 的关 键指标 整合 的一 致性 因素 中的 关键指标 整合 的战 略提 升因 素中 的关键指标 SBU 名称： 时间： 上年 同期 计划 实际 同比 与计划 偏差原 偏差 偏差 因分析 2.13 SBU 偏差解决方案 项目 一、偏差 二、对偏差原因的分析结论 原因 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案 纠正措施 预防措施 问题解决的阶段/最终结 果 期限 责任公司/部门/人 偏差 纠正 的验 证和 评价 办法 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.14 SBU 偏差纠正专项报告 项目 一、偏差 二、偏差解决方案要点 纠正措施 预防措施 期限 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案落实情况 纠正措施落实情况 预防措施落实情况 编差纠正结果 问题和难点 后续措施 四、纠正报告总结 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.15 SBU 战略收缩和退出建议 项目 一、业务综合评价 过去三年经营总结 当前 SWOT 分析 未来行业趋势分析 核心竞争力评价 关键问题剖析 业务综合评价结论 二、退出方法建议 三、退出的风险 四、退出的预期损益预测 五、SBU 董事长意见 六、SBU 管理团队意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表（本表用于核心竞争力初次鉴定） 评价（与业内最强竞争对手比较） 项目 （能力因素可根据具体情况增减调整） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 一、能力因素 （一）文化 价值与态度 技能与知识 变革管理 风险承受 结果/目标管理 组织学习 （二）结构 组织形式 工作定义 需求敏感性 信息权力结构 非正式权力 自我更新 （三）流程与系统 非正式决策 决策系统 环境监测 问题/机会先机掌握 问题先决 信息系统 计划系统 实施系统 控制系统 管理技术 计算机应用 SBU 名称： 时间： SBU 核心竞争力鉴定表（续） 项目 （四）人力资源能力 高层管理 中层管理 督导员工 一般员工 （五）资源 财务 物质 技术 产品 客户信用 信息 时间 二、能力评价结论 三、能力的战略价值判定 有客户价值 优于绝大多数竞争对手 难以复制 四、核心竞争力的外化表现 表现在核心产品上 在组织系统内迁移/共享 五、核心竞争力鉴定结论 SBU 名称： 时间： 评价（与业内最强竞争对手比较） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.17 SBU 核心竞争力监测指标体系 指标级别 一级 二级 三级 SBU 名称： 时间： 指标 指标说明 监测办法 2.18 并购建议/议案 项目 一、背景情况 二、目的 利益意图 战略意图 三、目标企业 现状和近 3 年历史资料 影响 和控 制企 业的 关键 人员、机构及其与企业的关 系 可能的售卖动机与态度 企业基本价值判断 三、并购后 SBU 三年经营效果预 测 四、实施并购的方法与时机建议 五、推荐的并购项目组成员 六、并购后整合建议 七、并购建议概括 建议公司/部门/人： 时间： 具体内容 2.19 并购指导意见书 项目 一、对目标企业的评价结论 二、对并购方案的评价结论 三、对整合方案和 SBU 预期整合 效果的评价结论 四、对并购战略意图的修正/确认/ 进一步明确 五、对并购方案的修改和执行要 点指示 六、推荐的并购项目组组长及成 员名单 七、必要的配合和调查提示 八、并购指导意见概括 总经理： 时间： 具体内容 2.20 并购任务通知书 项目 一、并购目标企业 二、并购主体 三、并购交易的执行部门 四、并购项目组组长、成员 五、经确认的并购方案 六、对并购过程阶段性目标的提 示性指引 总经理： 日期： 具体内容 2.21 并购效果评价报告 项目 具体内容 一、对并购合同的评价 二、对并购方案及合同执行情况 的评价 三、对合约双方满意度的测试性 评价 对并 购方 满意 度的 采访 调查结果 对被 并购 方满 意度 的采 访调查结果 四、对并购交易目标达成情况的 评价 五、并购效果评价结论 总经理： 时间： 评价人： 时间： 2.22 整合方案 项目 一、整合目的 二、整合目标 三、整合主体及其相关各方 四、整合小组组长、成员名单 五、整合任务/内容 组织和人事方案 激励方案 业务重组方案 六、整合效果预测 整合效果的财务模拟 整合 后的 竞争 地位 和战 略态势预测 七、整合行动计划 八、战略管理部对整合方案的评 审意见 九、集团执委会对整合方案的批 准意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.23 SBU 整合进展表 整合工作内容 一、并购交易结束 二、完成整合方案 三、整合推动 四、整合方案实施 五、整合系列阶段目标实现 六、整合结束转入正常战略管理 七、整合效果评估 整合小组组长： 时间： 进程控制 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.24 整合效果评估报告 项目 一、整合目标 二、整合目标实现情况 目标一 目标二 目标三 目标 N 三、整合后组织的稳定程度 四、整合后员工满意度调查 五、整合后客户满意度调查 六、整合效果评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.25 重大整合失误总结报告 项目 一、整合目标 二、整合情况概述 三、对主要偏差的原因和责任分 析 四、进行中的针对偏差的补救措 施 五、对后续整合工作的建议 整合主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 项目 一、奖惩对象 二、奖惩理由 三、奖惩建议 建议部门： 时间： 具体内容 2.27 SBU 非收购重大投资评估报告 项目 一、 项目的战略价值 二、 项目 财务 目标 的可 接受 性 三、 项目适宜性 市场前景 政策法规 技术条件 资源/资金保证 四、项目盈利模型的合理性 五、项目实施计划的可行性 六、项目的风险 七、对投资的总体评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.28 SBU 非收购重大投资总结报告 项目 一、计划中的投资进程与目标 五、 投资实施情况概述 目标达成情况 进程控制情况 预算执行情况 三、对存在问题和主要偏差的原 因分析 四、对后续工作的建议 投资主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.29 SBU 管理问题诊断申请 项目 一、背景情况 二、诊断的目的 三、问题/现象描述 四、问题对组织的现实及可能的 潜在影响 五、要求的诊断期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.30 SBU 管理问题诊断计划 具体内容 项目 一、 第一周 诊断启动 首次会议 诊断范围、方式确定 问卷设计 人员/资源配备到位 二、 诊断实施 访谈 现场感知 资料收集/查证 专家讨论 三、 诊断分析/研讨 原因分析 症结判断 改善策略 四、 诊断报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.31 SBU 管理问题诊断报告 项目 具体内容 一、问题界定 二、原因分析 三、策略建议 战略部总经理： 时间： 诊断咨询师： 2.32 SBU 管理改善咨询申请 项目 一、管理改善课题 二、诊断报告的结论与建议 三、要求的管理改善咨询内容 四、预期的管理改善期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.33 SBU 管理改善咨询计划 项目 一、 具体内容 第一周 咨询项目启动 首次会议 咨询内容、方式确定 配合的组织/资源落实 二、咨询实施 管理改善指导 培训 改善效果评价/验证 三、阶段报告 四、最终报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.34 SBU 管理改善方案 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、针对的问题列举 四、策略措施/办法明细 五、方案实施的组织/资源保证 六、方案实施的时间安排 七、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.35 SBU 管理改善阶段/最终工作报告 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、目标达成情况总结 四、管理改善阶段/最终评价结论 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.36 SBU 增资扩股方案 项目 一、拟议中的投资方向/项目 二、投资额/资金需求 三、增资扩股方式 四、资料准备与申报安排 五、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.37 SBU 增资扩股工作计划 项目 一、 项目准备 二、申报材料准备 三、申报材料审批 四、申报 五、申报中的公关协调与答疑 六、批准 七、公告 八、增资扩股实施 九、缴款/股权登记 十、上市 SBU 名称： 时间： 具体内容 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.38 SBU 重大关联交易报告 项目 一、关联交易各方 二、关联交易内容 三、涉及交易金额 四、交易双方利益分析 五、对其它股东利益影响分析 六、相关政策法规适宜性分析 七、可能的监管部门及外部反应 评估 八、拟议的公告方式、时间与媒体 /刊物安排 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.39 股东意见书 项目 一、股东名称 二、致/对象公司名称 三、关于/主题 四、意见 五、附件 六、签发 时间： 具体内容
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郑州宇通客车股份有限公司产品开发处岗位说明书
郑州宇通客车股份有限公司产品开发处 职 位 说 明 书 2002 年 2 月 目 录 宇通客车职位说明书—产品开发处处长.............................................................3 宇通客车职位说明书—处长助理.........................................................................6 宇通客车职位说明书—电器组组长.....................................................................9 宇通客车职位说明书—产品项目经理...............................................................12 宇通客车职位说明书—车身分总成设计师.......................................................16 宇通客车职位说明书—底盘总布置设计员.......................................................19 宇通客车职位说明书—底盘总布置设计师.......................................................22 宇通客车职位说明书—底盘分总成设计员.......................................................25 宇通客车职位说明书—车身分总成设计师.......................................................28 宇通客车职位说明书—车身总布置设计员.......................................................31 宇通客车职位说明书—车身总布置设计师.......................................................33 宇通客车职位说明书—车身总成设计员...........................................................36 宇通客车职位说明书—底盘分总成设计师.......................................................39 宇通客车职位说明书—资料管理员...................................................................42 宇通客车职位说明书—汽车电器设计师...........................................................45 宇通客车职位说明书—造型设计师...................................................................48 宇通客车职位说明书—微机管理员...................................................................51 宇通客车职位说明书—专项研究员...................................................................55 宇通客车职位说明书—产品开发处处长 岗位编号： 职位名称 产品开发处处长 所属部门 产品开发处 直接主管 公司技术中心主任 直接下属 全处员工 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保障新产品开发工作及日常管理工作的顺利进行，在业务规范要求 及公司技术中心主任的指导下，搞好处室全面管理工作。 工作职责 绩效指标 1． 制定各项技术规范和工作计划 制定所负责工作范围技术规范 制定部门工作计划 承担责任：全部 规范和计划制定及时性、完整性 工作时间百分比：10% 2. 组织完成部门各项工作 工作任务完成率 组织完成分管新产品开发及改进工作 技术资料的完整性 对产品生产提供技术支持 产品技术水平 对销售、供应、质检等各环节提供技术支持 设计质量损失 协助相关部门进行产品成本控制 销售质量损失 产品市场销售量、销售额 承担责任：全部 工作时间百分比：70% 台帐记录及时性、准确性 相关部门满意程度 3．处室日常事务管理 对部门内部各岗位人员进行工作指导 全处人员的工作质量 人事管理(人员使用、绩效考核与薪资分配及培训) 公司人事管理制度考核指标 处室财务控制 公司财务管理制度考核指标 团体活动管理 其它公司相关制度考核指标 承担责任：全部 工作时间百分比：20% 工作权限 1. [人事权限] （1） 对本部门员工使用的决定权 （2） 对本部门非项目组人员的绩效考核、薪资分配具有决定权 （3） 对本部门非项目组人员的三天假务批准具有决定权 2. [财务权限] （4） 对项目经费以外的其它各项费用控制的决定权 （5） 本部门非项目组人员业务费用使用的决定权 2. [业务权限] （6） 本部门非项目组员工工作指导的决定权 （7） 本部门项目组人员工作指导的建议权 （8） 本部门工作计划或工作流程方案的决定权 重要工作联系 公司副总经理 公司副总经理 指导监督 工作汇报 公司副总经理 销售部门 销售信息 技术信息 销售部门 生产部门 生产信息 技术信息 生产部门 其它相关部门 相关信息 相关信息 相关部门 全处员工 工作沟通 指导沟通 全处员工 产品开发处处长 客户 市场信息 竞争对手 行业信息 全处员工 任职者素质要求 1 所需知识技能 对汽车行业发展现状有深入了解，对汽车行业发展趋势有深入认识，技 术全面优秀，熟悉公司技术工艺状况，熟悉公司各项制度，擅长产品设计及 产品管理，具有良好的领导能力，组织协调能力，创新能力。 2 教育背景 本科以上学历 汽车工程及相关专业 3 专业证书 工程师以上证书 4 工作经验及相关培训 本行业 5 年以上工作经验，本公司 2 年以上工作经验 5 身体素质 无特殊要求 6 其它 为人正直，品质优秀，富有进取心和奉献精神。 宇通客车职位说明书—处长助理 岗位编号： 职位名称 产品开发处处长助理 所属部门 产品开发处 直接主管 产品开发处处长 直接下属 全处员工 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保障新产品开发工作及日常管理工作的顺利进行，在业务规范要求 及产品开发处处长的指导下，协助处长搞好处室全面工作。 工作职责 绩效指标 2． 协助处长组织制订各项技术规范和工作计划 协助制定所负责工作范围技术规范 协助制定本部门的工作计划 承担责任：部分 规范和计划制定及时性、完整性 工作时间百分比：10% 2. 协助处长组织完成部门各项工作 工作任务完成率 组织完成分管新产品开发及改进工作 技术资料的完整性 对产品生产提供技术支持 产品技术水平 对销售、供应、质检等各环节提供技术支持 协助相关部门进行产品成本控制 设计质量损失 销售质量损失 产品市场销售量、销售额 台帐记录及时性、准确性 承担责任：全部 工作时间百分比：70% 相关部门满意程度 3．处室日常事务管理 对部门内部各岗位人员进行工作指导 全处人员的工作质量 人事管理(人员使用、绩效考核与薪资分配及培训) 公司人事管理制度考核指标 处室财务控制 公司财务管理制度考核指标 团体活动管理 其它公司相关制度考核指标 承担责任：全部 工作时间百分比：20% 工作权限 3. [人事权限] （9） 对本部门员工使用的建议权 （10） 对本部门非项目组人员的绩效考核、薪资分配具有建议权 （11） 对本部门非项目组人员的几天？假务批准具有决定权 2. [财务权限] （12） 对项目经费以外的其它各项费用控制的建议权 （13） 本部门非项目组人员业务费用使用的建议权 4. [业务权限] （14） 本部门非项目组员工工作指导的决定权 （15） 本部门项目组人员工作指导的建议权 （16） 本部门工作计划或工作流程方案的建议权 重要工作联系 产品开发处处长 产品开发处处长 指导监督 工作汇报 产品开发处处长 销售部门 销售信息 技术信息 销售部门 生产部门 生产信息 技术信息 生产部门 其它相关部门 相关信息 相关信息 相关部门 全处员工 工作沟通 指导沟通 全处员工 产品开发处处长助 理 客户 市场信息 竞争对手 行业信息 全处员工 任职者素质要求 7 所需知识技能 对汽车行业发展现状有深入了解，对汽车行业发展趋势有深入认识，技 术全面优秀，熟悉公司技术工艺状况，熟悉公司各项制度，擅长产品设计及 产品管理，具有良好的领导能力，组织协调能力，创新能力。 8 教育背景 本科以上学历 汽车工程及相关专业 9 专业证书 工程师以上证书 10 工作经验及相关培训 本行业 5 年以上工作经验，本公司 2 年以上工作经验 11 身体素质 无特殊要求 12 其它 为人正直，品质优秀，富有进取心和奉献精神。 宇通客车职位说明书—电器组组长 岗位编号： 职位名称 电器组组长 所属部门 产品开发处 直接主管 产品开发处处长 直接下属 汽车电器设计师 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品设计中电器部分的统一规划，在业务规范要求及产品开发处处长的指 导下，进行汽车电器总成的整体规划、设计及技术支持。 工作职责 绩效指标 1、负责电器总成的总体规划 重要电器件及电路设计方案的确定 保证电器元件及电路的通用性、统一性、可靠性 参加新车型电器部分的评审工作 承担责任： 全部 电路及电器元件的统一性、通 用性、可靠性、先进性 工作时间百分比：30% 2、组织收集国内外客车行业整车及电器零部件的新技术、 新产品信息 1、 调研报告内容 2、 信息收集量 通过车展收集同行业信息 3、 新的电器产品、新技术在 组织市场调研收集行业信息 公司客车上的应用程度 通过与配套供应商沟通，收集零部件及行业信息 4、 设计质量损失 承担责任： 部分 工作时间百分比：20% 3、组织进行批量生产车电器总成的技术改进、完善工作 收集试验车、已售出车的反馈信息，制定整改措施 进行电器总成的改进设计工作 承担责任： 全部 技术问题解决程度 工作时间百分比：20% 4、组织进行部分车型的电器技术支持工作 负责车间电器总成的技术指导工作 对质检、采购、销售等环节提供技术支持 承担责任：全部 工作时间百分比：20% 1、 在车间处理问题的速度、 2、 彻底性 3、 配套件技术参数的合理性 5、负责组内其他日常管理工作 对组员进行工作安排、指导培训和工作监控 1、 工作分配的合理性 对组员进行绩效考核并提出薪资分配方案 2、 本组人员的工作质量 承担责任： 全部 工作时间百分比：10% 工作权限 5. [人事权限] 对组内人员使用使用具有建议权 对组员绩效考核、薪资分配具有建议权 对组员？天的假务批准具有建议权 6. [财务权限]无 7. [业务权限] 电器总成方案确定的建议权 行业信息的知情权 电器总成制作、采购、生产指导的建议权 配套件技术参数确定的决定权 重要工作联系 产品开发处处长 产品开发处处长 各种任务信息 任务完成情况 产品开发处处长 公司相关部门 技术反馈信息 开发任务 汽车电器设计师 汽车电器设计师 任务成果 技术反馈处理 公司相关部门 产品项目组人员 各种技术信息 技术信息反馈 产品项目组人员 电器组组长 客户 市场调研信息 技术支持 客户 供应商 配套件信息 技术支持 供应商 汽车行业 技术信息 汽车电器设计师 任职者素质要求 13 所需知识技能 对行业发展状况有深入了解，对汽车电器发展趋势有深入认识，熟练掌 握汽车电器设计理论，熟悉公司产品电路状况。具备汽车工程知识、强电专业 知识、微电子仪表及电脑网络知识、机械设计知识等，具有较强的组织协调能 力、创新能力及实践动手能力。 14 教育背景 本科以上学历 电气仪表、汽车工程等相关专业 15 专业证书 工程师以上证书 16 工作经验及相关培训 本行业 3 年以上工作经验，本企业 2 年以上工龄。 17 身体素质 无特殊要求 18 其它 为人正直，品质优秀，富有进取心。 宇通客车职位说明书—产品项目经理 岗位编号： 职位名称 产品项目经理 所属部门 产品开发处 直接主管 产品开发处处长 直接下属 产品项目组组员 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证项目组产品研发工作和供应、生产、销售等环节的顺利进行，在 业务规范要求及所在部门领导的协助下，组织完成项目产品的开发工作，并 对供应、生产、销售、成本核算等环节提供技术支持。 工作职责 绩效指标 1． 对本项目组所负责产品的市场状况、综合竞争能 力，及发展前景负责; 进行有目的的市场调研及竞争对手分析 提供季度工作报告 提出产品开发计划及可行性分析报告 承担责任：全部 工作时间百分比：20% 3． 组织项目组人员进行新产品开发及改进 制定新产品开发计划及完善整改计划 组织进行新产品开发工作 部分总成的设计工作 组织进行新产品的技术完善工作 承担责任：全部 工作报告详细可靠 工作时间百分比：20% 2． 对所负责产品项目的销售量、销售额、盈利状况负 责，并拿出提升措施 承担责任： 部分 产品市场占有率 《目标责任书》相关内容 产品盈利能力 1、 设计质量损失 2、 设计综合技术水平及创新能 力 3、 进度 工作时间百分比：20% 4． 对所负责产品的生产提供技术支持与管理 1、 因技术问题的返期交车率 协调生产前期的供应、工艺准备等工作 2、 信息反馈系统中本项目组 配合解决生产现场的技术问题 为相关部门提供技术支持 承担责任： 全部 工作时间百分比：10% 问题量 3、 相关部门满意度 5． 对所负责产品的销售提供技术支持 制作产品说明书，对销售公司人员提供业务培训 配合解决售前售后服务中的技术问题 承担责任： 全部 工作时间百分比：20% 1、 销售质量损失 2、 相关资料的完整性 3、 销售部门的完成率 6． 本项目组人员的管理 工作任务安排 对组员进行工作指导 对组员考核评估及薪资分配 培训 承担责任：全部 1、 项目组班组建设在技术中 工作时间百分比：10% 心的排名 2、 组员满意度 工作权限 1. [人事权限] 对项目组人员的使用具有决定权 对组员绩效考核、薪资分配具有决定权 对组员 3 天之内假务批准具有决定权 2. [财务权限] 在符合公司有关财务规定的情况下，对项目经费使用具有决定权 3. [业务权限] 图纸资料方案的决定权 行业信息的知情权 对所负责产品项目的开发、换代具有建议权 对所负责产品项目的技术完善最终确定具有决定权 对所负责产品项目的设计结果同设计目标的一致性具有决定权 对所负责产品项目的成本管理具有建议权 对所负责产品项目的试制安排，批量生产安排具有建议权 对所负责产品项目的销售及宣传方案具有建议权 对售后服务的质量及服务力度的监督具有建议权 重要工作联系 产品开发处处长 技术中心 指导监督 工作汇报 技术中心 公司相关部门 各种信息 各种信息 公司相关部门 组外设计人员 技术沟通 技术沟通 组外设计人员 本项目组组员 工作沟通 工作任务 本项目组人员 产品项目经理 客户 市场调研信息 技术支持 客户 供应商 配套件信息 技术支持 供应商 竞争对手 行业信息 国家相关机构 政策法规 行业标准 产品项目组组员 任职者素质要求 19 所需知识技能 对汽车行业发展现状有深入了解，对汽车行业发展趋势有深入认识，技 术水平优秀，熟悉公司技术工艺状况，擅长产品设计及产品管理，具有良好 的合作能力，组织协调能力，创新能力。 20 教育背景 本科以上学历 汽车工程及相关专业 21 专业证书 助理工程师以上证书 22 工作经验及相关培训 本行业 3 年以上工作经验，本公司 1 年以上工作经验 23 身体素质 无特殊要求 24 其它 为人正直，品质优秀，富有进取心。 宇通客车职位说明书—车身分总成设计师 岗位编号： 职位名称 车身分总成设计师 所属部门 产品开发处 直接主管 产品项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品开发过程中分总成开发任务的顺利完成，在业务规范要求 及产品项目经理的指导下，根据开发项目的车身总体方案确定车身分总成的 型号、技术参数、安装尺寸等。 工作职责 绩效指标 1、负责新产品部分车身分总成的设计和评审 负责部分车身分总成的设计，如：座椅、侧 1、 分总成的设计质量、先 进性 窗、扶手前后围蒙皮、乘客门、仪表台等的设计 2、 客户对分总成的满意 部分分总成设计方案的评审 程度 承担责任：全部 工作时间百分比：35% 3、 负责收集国内外客车行业整车及零部件的新技 术、新产品信息 通过车展收集同行业信息 1、 新产品、新技术在公 司车身上的应用程度 通过与配套供应商沟通，收集零部件及行业 2、 调研报告内容 信息 通过市场调研收集行业信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：10% 3、负责批量生产车车身分总成的技术改进、完善工 作 收集试验车、已售出车的反馈信息 技术问题解决程度 进行车身分总成的改进设计工作 承担责任： 全部 工作时间百分比：25% 4、负责所设计分总成的技术支持 协调生产前期的供应、工艺准备等工作 4、 生产进度 配合解决生产现场的技术问题 5、 生产、供应、质检等部门 为相关部门提供技术支持 承担责任： 全部 工作时间百分比：30% 的满意程度 工作权限 8. [人事权限] 9. [财务权限] 10. [业务权限] 车身分总成设计方案确定的建议权 分总成制作、采购、生产指导的建议权 配套件技术参数确定的建议权 重要工作联系 产品项目经理 产品项目经理 设计任务 工作汇报 产品项目经理 其它设计人员 技术沟通 技术沟通 其它设计人员 公司相关部门 技术信息 技术反馈处理 公司相关部门 产品开发处处长 指导沟通 技术沟通 产品开发处处长 车身分总成设计 师 客户 市场调研信息 技术支持 客户 供应商 配套件信息 技术支持 供应商 竞争对手 竞争产品信息 无 任职者素质要求 25 所需知识技能 对行业发展状况有一定了解，对客车车身技术发展有一定认识，具备汽 车工程知识、机械设计知识等，具有较强的组织协调能力、创新能力。 26 教育背景 本科以上学历 汽车工程等相关专业 27 专业证书 助理工程师以上证书 28 工作经验及相关培训 本行业 1 年以上工作经验 29 身体素质 无特殊要求 30 其它 有耐性，细心 ，富有进取心。 宇通客车职位说明书—底盘总布置设计员 岗位编号： 职位名称 底盘总布置设计员 所属部门 产品开发处 直接主管 项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品开发工作的顺利进行，在技术中心及项目经理的指导下，确定 开发项目的底盘总体方案；保证开发的底盘具有高的可靠性和性能价格比。 工作职责 绩效指标 1、负责新开发产品底盘总体方案的制定和评审 新开发底盘的总体方案制定、配置确定 新开发底盘的总体方案评审 底盘分总成设计的技术指导 承担责任：全部 首次故障里程 平均故障里程 产品市场占有率 工作时间百分比：40% 2、负责收集国内外客车行业整车、底盘、零部件的 新技术、新产品信息 收集国内客车整车和底盘的新产品信息 收集国外整车和底盘的新产品信息 收集国内主要底盘总成，如：发动机、变速 调研报告内容 器、前后桥等信息 收集国外主要底盘总成，如：发动机、变速 器、前后桥、悬架系统等信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：15% 3、负责批量生产底盘改进的技术指导工作 收集试验底盘、已售出整车的底盘问题汇总， 并制定整改计划 技术改进计划完成时间 指导底盘的改进工作 承担责任： 部分 工作时间百分比：30% 4、分析和确定重大质量事故产生的技术原因 对于已售出车辆多次重复出现的故障，分析 故障原因 制定纠正预防措施，防止质量事故的重复出 现 质量事故重复出现率 工作时间百分比：15% 承担责任：协助 工作权限 11. [人事权限] 12. [财务权限] 13. [业务权限] 新产品（底盘）开发方案的制定和评审 重大质量事故的鉴定 重要工作联系 各部门 项目经理 总布置方案 分总成设计员 产品信息 售后问题方案 售后服务部 项目经理 开发计划 底盘总布置 各配套厂商 新技术新产品 客户 反馈信息 配套厂商 无 任职者素质要求 31 所需知识技能 具有工程师以上职称，对行业发展了解，对汽车设计理论有独到见解 32 教育背景 本科以上学历 汽车或底盘相关专业 33 工作经验 有底盘开发 2 年以上经验 34 其它 有耐性，细心 有较强的合作能力，应有进取心，创新能力 宇通客车职位说明书—底盘总布置设计师 岗位编号： 职位名称 底盘总布置设计师 所属部门 产品开发处 直接主管 产品项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品开发过程中底盘总布置方案的确定，在业务规范要求及产 品项目经理的指导下，确定新产品底盘总布置方案的各种参数。 工作职责 绩效指标 1、负责新开发产品底盘总体方案的制定和评审 新开发整车或底盘的总体方案制定、及主要配 置的确定 总布置方案的科学性、合 新开发整车或底盘的总体方案评审 理性 对底盘分总成设计师进行技术指导 承担责任：全部 工作时间百分比：35% 2、负责收集国内外客车行业整车及零部件的新技 术、新产品信息 1、 新技术、新产品在我公 司车上的应用程度 通过市场调研收集行业信息 2、 调研报告内容 通过与配套供应商沟通，收集零部件及行业 3、 收集到的信息量 信息 通过车展收集同行业信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：15% 3、负责批量生产车底盘总布置方案及分总成的技 术改进、完善工作 收集试验车、已售出车的反馈信息 指导底盘分总成的改进工作 负责部分底盘分总成的改进设计工作 承担责任： 全部 工作时间百分比：25% 技术问题解决程度 4、负责所设计分总成的技术支持 6、 成品车质量 协调生产前期的供应、工艺准备等工作 7、 生产进度 配合解决生产现场的技术问题 8、 生产、供应、质检等部 为相关部门提供技术支持 承担责任： 全部 门的满意程度 工作时间百分比：25% 工作权限 14. [人事权限] 15. [财务权限] 16. [业务权限] 底盘总布置方案确定的建议权 各分总成制作、采购、生产指导的建议权 配套件技术参数确定的决定权 重要工作联系 产品项目经理 产品项目经理 设计任务 工作汇报 产品项目经理 其它设计人员 技术沟通 技术沟通 其它设计人员 公司相关部门 技术信息 技术反馈处理 公司相关部门 产品开发处处长 指导沟通 技术沟通 产品开发处处长 车身总布置 客户 市场调研信息 技术支持 客户 供应商 配套件信息 技术支持 供应商 竞争对手 竞争产品信息 无 任职者素质要求 35 所需知识技能 对行业发展状况有一定了解，对客车底盘技术发展有深入认识，熟悉公 司相关工艺状况，具备汽车工程知识、机械设计知识等，技术全面，擅长产 品开发工作，具有较强组织协调能力、创新能力。 36 教育背景 本科以上学历 汽车工程等相关专业 37 专业证书 助理工程师以上证书 38 工作经验及相关培训 本行业 4 年以上工作经验 39 身体素质 无特殊要求 40 其它 有耐性，细心 ，富有进取心。 宇通客车职位说明书—底盘分总成设计员 岗位编号： 职位名称 底盘分总成设计员 所属部门 产品开发处 直接主管 项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品开发工作的顺利进行，在技术中心及项目经理的指导下， 根据开发项目的底盘总体方案确定底盘各分总成的型号、技术参数、安装尺寸 等，保证设计的各总成结构先进，且有高的可靠性。 工作职责 绩效指标 1、负责新开发产品底盘分总成的设计和评审 负责底盘各分总成，如：转向、制动、传动、悬 架、车架、发动机悬置、冷却等的设计 分总成的故障率 各分总成设计方案的评审 承担责任：全部 工作时间百分比：70% 2、负责收集国内外底盘零部件的新技术、新产品信 息 收集国内客车底盘零部件的新产品信息 调研报告内容 收集国外客车底盘零部件的新产品信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：10% 3、负责批量生产底盘各总成设计的技术改进、完善 工作 收集试验底盘、已售出整车的底盘问题汇总， 技术改进计划完成时间 并制定整改计划 进行底盘的改进工作 承担责任： 部分 工作时间百分比：20% 工作权限 17. [人事权限] 18. [财务权限] 19. [业务权限] 底盘分总成设计方案的确定和评审 指导分总成的制作、采购 重要工作联系 项目经理 项目经理 技术接口信息 其他设计员 开发计划 售后问题方案 售后服务部 设计任务书 各部门 产品信息 分总成设计 各配套厂商 新技术新产品 客户 售后反馈信息 外协图纸 配套厂商 无 任职者素质要求 41 所需知识技能 具有助理工程师以上职称，对总成未来发展趋势了解，熟悉掌握汽车设 计理论 42 教育背景 本科以上学历 汽车或底盘相关专业 43 工作经验 有底盘开发 1 年以上经验 44 其它 有耐性，细心 有较强的合作能力，应有进取心，创新能力 宇通客车职位说明书—车身分总成设计师 岗位编号： 职位名称 车身分总成设计师 所属部门 产品开发处 直接主管 产品项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品开发过程中分总成开发任务的顺利完成，在业务规范要求 及产品项目经理的指导下，根据开发项目的车身总体方案确定车身分总成的 型号、技术参数、安装尺寸等。 工作职责 绩效指标 1、负责新产品部分车身分总成的设计和评审 负责部分车身分总成的设计，如：座椅、侧 4、 分总成的设计质量、先 进性 窗、扶手前后围蒙皮、乘客门、仪表台等的设计 5、 客户对分总成的满意 部分分总成设计方案的评审 程度 承担责任：全部 工作时间百分比：35% 6、 负责收集国内外客车行业整车及零部件的新技 术、新产品信息 通过车展收集同行业信息 3、 新产品、新技术在公 通过市场调研收集行业信息 司车身上的应用程度 通过与配套供应商沟通，收集零部件及行业 4、 调研报告内容 信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：10% 3、负责批量生产车车身分总成的技术改进、完善工 作 收集试验车、已售出车的反馈信息 技术问题解决程度 进行车身分总成的改进设计工作 承担责任： 全部 工作时间百分比：25% 4、负责所设计分总成的技术支持 协调生产前期的供应、工艺准备等工作 9、 生产进度 配合解决生产现场的技术问题 10、 为相关部门提供技术支持 生产、供应、质检等 承担责任： 全部 工作时间百分比：30% 部门的满意程度 工作权限 20. [人事权限] 21. [财务权限] 22. [业务权限] 车身分总成设计方案确定的建议权 分总成制作、采购、生产指导的建议权 配套件技术参数确定的建议权 重要工作联系 产品项目经理 产品项目经理 设计任务 工作汇报 产品项目经理 其它设计人员 技术沟通 技术沟通 其它设计人员 公司相关部门 技术信息 技术反馈处理 公司相关部门 产品开发处处长 指导沟通 技术沟通 产品开发处处长 车身分总成设计 师 客户 市场调研信息 技术支持 客户 供应商 配套件信息 技术支持 供应商 竞争对手 竞争产品信息 无 任职者素质要求 45 所需知识技能 对行业发展状况有一定了解，对客车车身技术发展有一定认识，具备汽 车工程知识、机械设计知识等，具有较强的组织协调能力、创新能力。 46 教育背景 本科以上学历 汽车工程等相关专业 47 专业证书 助理工程师以上证书 48 工作经验及相关培训 本行业 1 年以上工作经验 49 身体素质 无特殊要求 50 其它 有耐性，细心 ，富有进取心。 宇通客车职位说明书—车身总布置设计员 岗位编号： 职位名称 车身总布置设计员 所属部门 产品开发处 直接主管 项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品开发工作的顺利进行，在技术中心及项目经理的指导下， 确定开发项目的车身总体方案。 工作职责 绩效指标 1、负责新开发产品车身总体方案的制定和评审 新开发整车或车身的总体方案制定、配置确定 分总成的故障率 新开发整车或车身的总体方案评审 客户对造型或内饰的满意 程度 车身分总成设计的技术指导 承担责任：全部 工作时间百分比：40% 2、负责收集国内外车身零部件的新技术、新产品信 息 收集国内客车整车和车身的新产品信息 收集国外客车整车和车身的新产品信息 调研报告内容 收集国内外主要车身总成的信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：15% 3、负责批量生产车身各总成设计的技术改进、完善 工作 收集试验整车、已售出整车的车身问题汇总， 技术改进计划完成时间 并制定整改计划 指导车身的改进工作 承担责任： 部分 工作时间百分比：20% 4、分析和确定重大质量事故产生的技术原因 对于已售出车辆多次重复出现的故障，分析 故障原因 制定纠正预防措施，防止质量事故的重复出 现 质量事故重复出现率 承担责任： 协助 工作时间百分比：15% 工作权限 23. [人事权限] 24. [财务权限] 25. [业务权限] 新产品（车身）开发方案的制定和评审 重大质量事故的鉴定 重要工作联系 项目经理 各部门 市场调研报告 项目经理 设计任务书 总布置方案 分总成设计员 车身总布置 各配套厂商 业务培训 系统开发商 客户 反馈信息 施工单位 无 任职者素质要求 51 所需知识技能 具有工程师以上职称，对行业发展了解，对汽车设计理论有独到见解 52 教育背景 本科以上学历 汽车或机械相关专业 53 工作经验 有车身开发 2 年以上经验 54 其它 有耐性，细心 有较强的合作能力，应有进取心，创新能力 宇通客车职位说明书—车身总布置设计师 岗位编号： 职位名称 车身总布置设计师 所属部门 产品开发处 直接主管 产品项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品开发过程中车身总布置方案的确定，在业务规范要求及产 品项目经理的指导下，确定新产品车身总布置方案的各种参数。 工作职责 绩效指标 1、负责新开发产品车身总体方案的制定和评审 新开发整车或车身的总体方案制定、及主要配 置的确定 总布置方案的科学性、合 新开发整车或车身的总体方案评审 理性 对车身分总成设计师进行技术指导 承担责任：全部 工作时间百分比：35% 2、负责收集国内外客车行业整车及零部件的新技 术、新产品信息 4、 新技术、新产品在我公 司客车上的应用程度 通过市场调研收集行业信息 5、 调研报告内容 通过与配套供应商沟通，收集零部件及行业 6、 收集到的信息量 信息 通过车展收集同行业信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：15% 3、负责批量生产车车身总布置方案及分总成的技 术改进、完善工作 收集试验车、已售出车的反馈信息 指导车身分总成的改进工作 负责部分车身分总成的设计改进工作 承担责任： 全部 工作时间百分比：25% 技术问题解决程度 4、负责所设计分总成的技术支持 11、 成品车质量 协调生产前期的供应、工艺准备等工作 12、 生产进度 13、 生产、供应、质检 配合解决生产现场的技术问题 为相关部门提供技术支持 承担责任： 全部 等部门的满意程度 工作时间百分比：25% 工作权限 26. [人事权限] 27. [财务权限] 28. [业务权限] 车身总布置方案确定的建议权 各分总成制作、采购、生产指导的建议权 配套件技术参数确定的决定权 重要工作联系 产品项目经理 产品项目经理 设计任务 工作汇报 产品项目经理 其它设计人员 技术沟通 技术沟通 其它设计人员 公司相关部门 技术信息 技术反馈处理 公司相关部门 产品开发处处长 指导沟通 技术沟通 产品开发处处长 车身总布置 客户 市场调研信息 技术支持 客户 供应商 配套件信息 技术支持 供应商 竞争对手 竞争产品信息 无 任职者素质要求 1 所需知识技能 对行业发展状况有一定了解，对客车车身技术发展有深入认识，熟悉公 司工艺状况，具备汽车工程知识、机械设计知识等，技术全面，擅长产品开 发工作，具有较强的组织协调能力、创新能力。 2 教育背景 本科以上学历 汽车工程等相关专业 3 专业证书 助理工程师以上证书 4 工作经验及相关培训 本行业 4 年以上工作经验 5 身体素质 无特殊要求 6 其它 有耐性，细心 ，富有进取心。 宇通客车职位说明书—车身总成设计员 岗位编号： 职位名称 车身分总成设计员 所属部门 产品开发处 直接主管 项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品的开发工作顺利进行，在公司技术中心及项目经理的领导 下，根据开发项目的车身总体方案确定车身各分总成的型号、技术参数、安装 尺寸等，保证设计的各总成结构先进，且有高的可靠性。 工作职责 绩效指标 1、负责新开发产品车身分总成的设计和评审 负责车身各分总成，如：座椅、侧窗、扶手前 分总成的故障率 后围蒙皮、乘客门、仪表台等的设计 客户对造型或内饰的满意 程度 各分总成设计方案的评审 承担责任：全部 工作时间百分比：70% 2、负责收集国内外车身零部件的新技术、新产品信 息 收集国内客车车身零部件的新产品信息 调研报告内容 收集国外客车车身零部件的新产品信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：10% 3、负责批量生产车身各总成设计的技术改进、完善 工作 收集试验车型、已售出整车的车身问题汇总， 技术改进计划完成时间 并制定整改计划 进行车身分总成的改进工作 承担责任： 部分 工作时间百分比：20% 工作权限 29. [人事权限] 30. [财务权限] 31. [业务权限] 车身分总成设计方案的确定和评审 指导分总成的制作、采购 重要工作联系 项目经理 项目经理 设计任务书 技术接口信息 其他设计员 开发计划 售后问题方案 售后服务部 车身分总成设计 各配套厂商 新技术新产品 客户 售后反馈信息 外协图纸 配套厂商 无 任职者素质要求 7 所需知识技能 具有助理工程师以上职称，对总成未来发展趋势了解，熟悉掌握汽车设 计理论 8 教育背景 本科以上学历 汽车或机械相关专业 9 工作经验 有车身开发 1 年以上经验 10 其它 有耐性，细心 有较强的合作能力，应有进取心，创新能力 宇通客车职位说明书—底盘分总成设计师 岗位编号： 职位名称 底盘分总成设计师 所属部门 产品开发处 直接主管 产品项目经理 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保证产品开发过程中分总成开发任务的顺利完成，在业务规范要求 及产品项目经理的指导下，根据开发项目的底盘总体方案确定底盘分总成的 型号、技术参数、安装尺寸等。 工作职责 绩效指标 1、负责新产品部分底盘分总成的设计和评审 负责部分底盘分总成的设计，如：发动机、操 7、 分总成的设计质量、先 进性 纵、车架、车桥等总成的设计。 8、 客户对分总成的满意 部分分总成设计方案的评审 程度 承担责任：全部 工作时间百分比：35% 9、 负责收集国内外客车行业整车及零部件的新技 术、新产品信息 通过车展收集同行业信息 5、 新产品、新技术在公 通过市场调研收集行业信息 司底盘上的应用程度 通过与配套供应商沟通，收集零部件及行业 6、 调研报告内容 信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：10% 3、负责批量生产车底盘分总成的技术改进、完善工 作 收集试验车、已售出车的反馈信息 技术问题解决程度 进行底盘分总成的改进设计工作 承担责任： 全部 工作时间百分比：25% 4、负责所设计分总成的技术支持 协调生产前期的供应、工艺准备等工作 14、 生产进度 配合解决生产现场的技术问题 15、 生产、供应、质检 为相关部门提供技术支持 承担责任： 全部 工作时间百分比：30% 等部门的满意程度 工作权限 32. [人事权限] 33. [财务权限] 34. [业务权限] 底盘分总成设计方案确定的建议权 分总成制作、采购、生产指导的建议权 配套件技术参数确定的建议权 重要工作联系 产品项目经理 产品项目经理 设计任务 工作汇报 产品项目经理 其它设计人员 技术沟通 技术沟通 其它设计人员 公司相关部门 技术信息 技术反馈处理 公司相关部门 产品开发处处长 指导沟通 技术沟通 产品开发处处长 底盘分总成设计 师 客户 市场调研信息 技术支持 客户 供应商 配套件信息 技术支持 供应商 竞争对手 竞争产品信息 无 任职者素质要求 11 所需知识技能 对行业发展状况有一定了解，对客车底盘技术发展有一定认识，具备汽 车工程知识、机械设计知识等，具有较强的组织协调能力、创新能力。 12 教育背景 本科以上学历 汽车工程等相关专业 13 专业证书 助理工程师以上证书 14 工作经验及相关培训 本行业 1 年以上工作经验 15 身体素质 无特殊要求 16 其它 有耐性，细心 ，富有进取心。 宇通客车职位说明书—资料管理员 岗位编号： 职位名称 资料管理员 所属部门 产品开发处 直接主管 产品开发处处长 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了公司产品的试制、批量生产在技术资料上得到保障，在业务规范要求 和产品开发处处长的指导下，管理产品开发处的图纸、资料及其他各类信息。 工作职责 绩效指标 1、图纸等技术资料发放的 1、 负责图纸等技术资料的收发和管理 承担责任： 全部 工作时间百分比：50% 及时性、完整性 2、资料保管的完整性 2、 负责接收相关车间处室的反馈信息 台帐记录的完整性 承担责任： 全部 工作时间百分比：20% 3、 负责产品开发处内部统计工作 处内人员工作分配及完成情况的统计； 处室人员考核统计； 统计工作的准确性 负责处室日常考勤统计工作。 承担责任： 全部 4、 工作时间百分比：25% 负责处室文明卫生工作 承担责任： 部分 工作时间百分比：5% 公司文明卫生管理规定的考 核制度 工作权限 35. [人事权限] 36. [财务权限] 37. [业务权限] 对图纸等技术资料的管理方法确定具有决定权； 对图纸等信息资料的管理方案具有建议权； 对处内统计工作方法具有决定权； 重要工作联系 产品开发处处长 全处人员 相关资料信息 公司相关部门 各种信息 各种信息 全处人员 产品开发处处长 工作任务 工作汇报 产品开发处处长 [ 组织外部 ] 相关资料信息 公司相关部门 资料管理员 无 [ 组织外部 ] 任职者素质要求 1、 所需知识技能 掌握计算机应用基础知识，熟练应用各种办公软件，熟悉公司各种技术 文件管理制度，具有一定的创新能力、协调组织能力。 2、 教育背景 大专及以上学历、计算机等相关专业。 3、 专业证书 助理工程师及以上证书 4、 工作经验及相关培训 一年以上本公司工作经验。 5、 身体素质 无特殊要求 6、 其它 耐心，细心，热爱工作，有献身精神， 宇通客车职位说明书—汽车电器设计师 岗位编号： 职位名称 汽车电器设计师 所属部门 产品开发处 直接主管 电器组组长 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了完成产品开发中电器部分的开发工作，在业务规范要求及电器组组 长的指导下，进行汽车电器等总成的设计及对相关部门进行技术支持。 工作职责 绩效指标 1、负责部分车型汽车电器总成的设计工作 负责汽车电路的设计 负责汽车电器元件的选定及技术试验 承担责任： 全部 工作时间百分比：30% 1、电路设计的合理性、可 靠性、先进性 2、电器元件的可靠性、先 进性 2、负责收集国内外汽车行业整车及电器零部件的 新技术、新产品信息。 5、 调研报告内容 6、 信息收集量 通过市场调研收集行业信息 3、新的电器产品、新技术 通过与配套供应商沟通，收集零部件及行业 在公司客车上的应用程度 信息 通过车展收集同行业信息 承担责任： 部分 工作时间百分比：20% 3、负责批量生产车电器总成的技术改进、完善工作 收集试验车、已售出车的反馈信息 进行车身电器总成的改进设计工作 承担责任： 全部 技术问题解决程度 工作时间百分比：20% 4、负责部分车型的电器技术支持工作 负责车间电器总成的技术指导工作 负责与配套厂家协商确定配套电器元件的技 4、 生产进度 术参数 5、 生产、供应、质检等部 门的满意程度 负责为公司相关部门提供必要的技术说明资 料 承担责任： 全部 工作时间百分比：30% 工作权限 38. [人事权限] 39. [财务权限] 40. [业务权限] 汽车电器总成设计方法的决定权 汽车电器总成方案的建议权 配套件技术参数的建议权 重要工作联系 电器组组长 电器组组长 开发任务 公司相关部门 技术反馈信息 图纸及资料 电器组组长 技术反馈处理 公司相关部门 技术反馈处理 电器组组长 产品项目组人员 各种技术信息 技术信息处理 产品项目组人员 汽车电器设计师 客户 市场调研信息 技术支持 客户 供应商 配套件信息 技术支持 供应商 汽车行业 技术信息 无 任职者素质要求 17 所需知识技能 对行业发展状况有一定了解，对汽车电器发展趋势有一定认识，具备汽 车工程知识、强电专业知识、微电子仪表及电脑网络知识、机械设计知识等， 具有较强的组织协调能力、创新能力及实践动手能力。 18 教育背景 本科以上学历 电气仪表、汽车工程等相关专业 19 专业证书 助理工程师以上证书 20 工作经验及相关培训 本行业 1 年以上工作经验 21 身体素质 无特殊要求 22 其它 有耐性，细心 ，富有进取心 宇通客车职位说明书—造型设计师 岗位编号： 职位名称 造型设计师 所属部门 产品开发处 直接主管 产品开发处处长 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了使公司产品的车身造型具有较强的市场竞争力，在业务规范要求及 产品开发处处长的指导下，进行车身造型设计、图片制作等工作。 工作职责 绩效指标 1、负责部分新产品车身图案的设计、评审及施工指 导。 客户对外饰图案的满意程 度 承担责任：全部 工作时间百分比：40% 2、负责车型图片的收集、拍摄及制作 公司部分申报车型等级目录图片的拍摄与制 作 提供资料的及时性、正确 公司部分对外投标车型图片的拍摄与制作 性 其它厂家车型图片的拍摄与制作 承担责任：全部 工作时间百分比：40% 3、负责新产品车身造型效果图的设计及优化工作 客户对造型的满意程度 承担责任： 全部 工作时间百分比：10% 4、协助组织处内部分日常活动工作 协助组织文娱活动 协助组织工会活动 组织其它的处室文化活动 承担责任： 全部 工作时间百分比：10% 全处人员对所组织活动的 满意程度 工作权限 41. [人事权限] 42. [财务权限] 43. [业务权限] 图案设计方案的建议权 图片拍摄及制作方案的建议权 日常活动组织方案的建议权 重要工作联系 产品开发处处长 产品项目经理 工作任务 工作汇报 产品项目经理 产品开发处处长 工作任务 工作汇报 产品开发处处长 公司相关部门 技术反馈信息 技术支持 公司相关部门 全处员工 工作沟通 工作沟通 全处员工 造型设计师 竞争对手 车型图片信息 无 任职者素质要求 23 所需知识技能 熟 练 掌 握 三 维 及 平 面 设 计 软 件 （ 3DMAX 、 RHINO 3D 、 PHOTOSHOP 及 COREDRAW、文泰刻绘等）的操作，具有较强的美术设计功底，具有较高的欣 赏能力及创新能力。 24 教育背景 本科以上学历 工业设计及相关专业 25 专业证书 助理工程师以上证书 26 工作经验及相关培训 有产品造型及平面设计 2 年以上工作经验 27 身体素质 要求对光色敏感 28 其它 热爱工作，对美术设计兴趣强烈，有进取心。 宇通客车职位说明书—微机管理员 岗位编号： 职位名称 微机管理员 所属部门 产品开发处 直接主管 产品开发处处长 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了保障技术部门微机的正常运行、电子文档的安全，在业务规范要求及 产品开发处处长的指导下，进行微机管理、电子文档管理等工作。 工作职责 绩效指标 5、 负责微机管理； 微机配置管理 微机故障率及安全性 微机故障维护 负责微机安全工作 承担责任：全部 工作时间百分比：30% 2、电子文档管理 电子文档的安全管理 1、 电子文档的安全性 电子文档的标准化管理 2、 电子文档的标准化程度 承担责任：全部 工作时间百分比：20% 3、新软件的培训工作 与供应商的技术沟通 CAD 软件的培训工作 UG 等三维软件的培训工作 设计人员的掌握程度 其它计算机知识的培训及技术指导 承担责任：全部 工作时间百分比：30% 4、负责公司 PDM（生产资料管理系统）应用的部分 工作 承担责任：全部 工作完成的质量及完成时间 工作时间百分比：10% 5、处室日常事务管理 负责处室文明卫生工作 负责工会有关工作 1、 公司相关制度的考核标准 负责处室部分活动的组织工作 2、 处室员工的满意程度 其它工作 承担责任：全部 工作时间百分比：10% 工作权限 44. [人事权限] 45. [财务权限] 46. [业务权限] 微机管理方案的建议权 电子文档管理方案的建议权 培训方案的建议权 日常管理工作方案的建议权 重要工作联系 产品开发处处长 产品开发处处长 工作任务 工作汇报 产品开发处处长 公司相关部门 相关信息 相关信息 公司相关部门 全处员工 疑难信息 疑难解答 全处员工 微机管理员 电脑供应商 技术沟通 技术沟通 电脑供应商 软件供应商 技术沟通 技术沟通 软件供应商 无 任职者素质要求 7、 所需知识技能 熟练掌握计算机应用及网络的全面知识，熟练应用各种办公软件及设计 软件，熟悉公司的技术管理制度，对汽车设计手段的发展有一定的认识， 具有一定的学习能力、组织协调能力、创新能力。 8、 教育背景 本科及以上学历 计算机等相关专业。 9、 专业证书 助理工程师以上证书 10、 工作经验及相关培训 一年以上汽车行业工作经验，一年以上微机管理工作经验。 11、 身体素质 无特殊要求 12、 其它 耐心，细心，热爱工作，有献身精神， 宇通客车职位说明书—专项研究员 岗位编号： 职位名称 专项研究员 所属部门 产品开发处 直接主管 产品开发处处长 直接下属 无 编写日期 2001 年 12 月 编写部门 产品开发处 工作目的 为了提高公司的设计水平和产品质量，在业务规范要求和产品开发处处 长的指导下，针对设计过程中和公司内外反馈的疑难技术问题进行专项研 究，提出指导性意见或解决方案，并进行验证和推广。 工作职责 绩效指标 1、负责部分新开发产品设计过程中的复杂计算、分 析 新车型动力性计算及相关参数的匹配 1、分析计算结论的合理性 2、车型各种性能的优化程 新车型高速行驶平顺性计算及相关参数的匹 度 配 新车型燃油经济性计算及相关参数的匹配 针对设计过程中的计算需求，编制新的设计 计算软件 承担责任：全部 工作时间百分比：30% 2、负责部分公司内外反馈的疑难问题的专项研究 收集公司内外反馈的疑难问题 针对问题进行理论分析、试验研究和验证 研究报告内容 对研究成果进行推广应用，并跟踪服务 承担责任：全部 工作时间百分比：60% 3、负责与高等院校、研究机构科研项目的合作洽谈 与高等院校、研究机构联系、协商科研项目的 合作内容 利用先进的外部技术提升我们的设计与试验 水平 承担责任： 全部 工作时间百分比：10% 技术合作内容与完成时间 工作权限 47. [人事权限] 48. [财务权限] 49. [业务权限] 新产品参数匹配优化方案的建议权 重要总成重要技术参数的建议权 新产品性能测试的建议权 重要工作联系 产品开发处处长 公司相关部门 疑难问题信息 试验研究报告 设计人员 设计人员 疑难问题信息 优化计算结果 设计人员 产品开发处处长 工作任务 工作汇报 产品开发处处长 专项研究员 高校研究机构 问题反馈信息 客户 调研信息 竞争对手 竞争产品信息 疑难问题 高校研究机构 无 任职者素质要求 29 所需知识技能 对汽车行业发展现状有一定了解，对汽车行业发展趋势有一定认识，对 汽车行业的新技术、新设备、新工艺有深入了解，熟练掌握汽车设计理论，能 将新的理论、技术、计算机软件、测试手段等应用到汽车的设计与研究当中。有 敏锐的观察力，有发现问题和解决问题的能力，有较强的计算和实验能力， 创新能力及实践动手能力。 30 教育背景 硕士以上学历 汽车、机械或力学相关专业 31 专业证书 工程师以上证书 32 工作经验及相关培训 有汽车、机械或力学专业 2 年以上科研工作经验 33 身体素质 无特殊要求 34 其它 有耐性，细心 ，富有进取心
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五篇战略导向流程设计
第五篇 战略导向流程设计 第二十一章 流程概述及其与战略的关系..............................................................................- 1 第一节 流程和流程再造..................................................................................................- 1 一、流程的概念..........................................................................................................- 1 二、流程的种类..........................................................................................................- 1 三、流程再造..............................................................................................................- 1 第二节 流程与战略的关系..............................................................................................- 1 一、流程的重要性......................................................................................................- 1 二、流程再造的原因..................................................................................................- 1 第二十二章 流程再造的程序和方法......................................................................................- 1 第一节 流程再造的切入点和相关因素..........................................................................- 1 一、流程再造的切入点..............................................................................................- 1 二、流程再造的准备要素..........................................................................................- 1 三、流程再造的权力与政治问题..............................................................................- 1 第二节 流程再造程序......................................................................................................- 1 一、营造环境..............................................................................................................- 1 二、流程的分析、诊断和重新设计..........................................................................- 1 （二）找出流程的结果和联系..................................................................................................- 1 （三）分析并量化度量现有流程..............................................................................................- 1 （四）诊断环境条件..................................................................................................................- 1 （五）标杆瞄准最佳实践..........................................................................................................- 1 （七）审评新流程设计对人员的要求......................................................................................- 1 （八）审评新流程设计对技术的要求......................................................................................- 1 （九）检验新流程设计..............................................................................................................- 1 三、组织基础结构的重新设计..................................................................................- 1 （二）审评技术结构与技术能力..............................................................................................- 1 （三）设计新的组织形式..........................................................................................................- 1 （四）定义新角色、指导和培训员工......................................................................................- 1 （五）必要的外部或内部转岗服务..........................................................................................- 1 （六）建设新的技术基础结构和技术应用..............................................................................- 1 四、试点与切换..........................................................................................................- 1 （二）组建试点流程团队..........................................................................................................- 1 （三）约定参加试点流程的顾客和供应商..............................................................................- 1 （四）启动试点、对试点监督并提供支持..............................................................................- 1 （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈..........................................................................- 1 （六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施..............................................................- 1 五、实现远景目标......................................................................................................- 1 （二）收获改进业绩的效益......................................................................................................- 1 （三）发展流程再造所得能力的新用途..................................................................................- 1 第三节 流程再造方法......................................................................................................- 1 一、现有流程在流程再造中的地位与作用..............................................................- 1 - 二、流程再造的两种模式..........................................................................................- 1 三、流程系统化改造的方法......................................................................................- 1 四、流程全新设计的方法..........................................................................................- 1 第二十三章 基本流程再造......................................................................................................- 1 第一节 基本流程再造的基础因素..................................................................................- 1 一、服务任务..............................................................................................................- 1 二、生产模式..............................................................................................................- 1 三、生产能力匹配......................................................................................................- 1 四、库存管理..............................................................................................................- 1 五、质量管理..............................................................................................................- 1 第二节 原材料储运流程..................................................................................................- 1 一、拉货......................................................................................................................- 1 二、物料入库..............................................................................................................- 1 三、物料出库..............................................................................................................- 1 四、保管......................................................................................................................- 1 五、盘点......................................................................................................................- 1 第三节 生产工艺管理流程..............................................................................................- 1 一、工艺配方管理......................................................................................................- 1 二、工艺流程管理......................................................................................................- 1 三、工艺规程管理......................................................................................................- 1 四、工艺操作管理......................................................................................................- 1 五、产品工艺技术问题..............................................................................................- 1 第四节 生产管理流程......................................................................................................- 1 一、生产计划..............................................................................................................- 1 二、生产组织..............................................................................................................- 1 三、领料......................................................................................................................- 1 四、工艺问题处理......................................................................................................- 1 五、设备问题处理......................................................................................................- 1 第五节 产品质量管理流程..............................................................................................- 1 一、产品技术标准管理..............................................................................................- 1 金瀚公司的产品技术标准管理由工艺主管具体负责。..........................................................- 1 （1）产品技术标准管理流程图如图 23－16。.......................................................................- 1 二、化验分析技术标准管理......................................................................................- 1 三、化验......................................................................................................................- 1 金瀚公司的化验工作由中控室化验员具体负责。..................................................................- 1 第六节 产成品储运流程..................................................................................................- 1 一、产成品入库..........................................................................................................- 1 二、发货申请..............................................................................................................- 1 三、货运调度..............................................................................................................- 1 四、产成品出库..........................................................................................................- 1 五、送货......................................................................................................................- 1 六、产成品保管..........................................................................................................- 1 七、产成品盘点..........................................................................................................- 1 八、发货台帐..............................................................................................................- 1 - 九、发货计划..............................................................................................................- 1 第七节 驻外销售机构货物管理流程..............................................................................- 1 一、驻外销售机构进货..............................................................................................- 1 二、驻外销售机构货物入库......................................................................................- 1 三、驻外销售机构发货..............................................................................................- 1 四、驻外销售机构货物出库......................................................................................- 1 五、驻外销售机构货物保管......................................................................................- 1 六、驻外销售机构货物盘点......................................................................................- 1 第九节 市场管理流程......................................................................................................- 1 一、全国市场划分......................................................................................................- 1 二、区域市场细分......................................................................................................- 1 三、区域市场开拓......................................................................................................- 1 四、新产品市场开发..................................................................................................- 1 五、地区市场开发......................................................................................................- 1 六、新产品市场拓展..................................................................................................- 1 第十节 客户管理流程......................................................................................................- 1 一、与现有经销商的贸易关系..................................................................................- 1 二、新经销商的开发..................................................................................................- 1 三、与经销商的沟通..................................................................................................- 1 第二十四章 支持流程再造......................................................................................................- 1 第一节 战略规划流程......................................................................................................- 1 一、发展战略管理......................................................................................................- 1 二、公司发展规划管理..............................................................................................- 1 三、投资项目管理......................................................................................................- 1 第二节 产品开发流程......................................................................................................- 1 一、自行组织新产品开发..........................................................................................- 1 二、购买新产品技术..................................................................................................- 1 三、原产品工艺改造业务流程..................................................................................- 1 第三节 物料采购流程......................................................................................................- 1 一、物料采购计划流程..............................................................................................- 1 二、物料采购..............................................................................................................- 1 三、物料采购合同管理..............................................................................................- 1 四、物料采购台账管理..............................................................................................- 1 第四节 人事管理流程......................................................................................................- 1 一、岗位评价..............................................................................................................- 1 二、定员管理..............................................................................................................- 1 三、员工甄选与试用..................................................................................................- 1 （一）招聘申请..........................................................................................................................- 1 表 24－4 金瀚公司招聘申请书...............................................................................................- 1 （二）招聘方式..........................................................................................................................- 1 （三）员工甄选与试用..............................................................................................................- 1 表 24－5 金瀚公司求职申请书...............................................................................................- 1 表 24－6 金瀚公司应聘人员面试评价表...............................................................................- 1 表 24－7 试用通知书...........................................................................- 1 - 四、员工辞职和调动..................................................................................................- 1 （二）办理移交手续..................................................................................................................- 1 五、辞退......................................................................................................................- 1 第五节 员工业绩评价流程..............................................................................................- 1 一、员工业绩评价的基本思路..................................................................................- 1 二、员工业绩评价的具体方法..................................................................................- 1 三、员工业绩评价标准管理......................................................................................- 1 四、员工业绩评价程序..............................................................................................- 1 第八节 行政管理流程......................................................................................................- 1 一、打字复印..............................................................................................................- 1 二、小车管理..............................................................................................................- 1 第二十五章 流程再造的经验与教训......................................................................................- 1 第一节 成功之路..............................................................................................................- 1 一、成功案例..............................................................................................................- 1 二、成功之路..............................................................................................................- 1 第二节 避开陷阱..............................................................................................................- 1 - 流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和 方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下： ★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。 ★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。 ★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生 产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流 程、市场管理流程、客户管理流程。 ★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评 价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。 ★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。 第二十一章 流程概述及其与战略的关系 组织设计确定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是 做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造 作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下： ★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。 ★流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。 第一节 流程和流程再造 一、流程的概念 流程（process）到底是什么含义？《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成， 有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变 （transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的 组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有 时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取 消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非 常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组 织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可 能穿越数个经营部门或职能科室。 流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可 能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。企业的大部分产品或服务往往都是通 过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层 级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料 在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。 在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他 沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。流程上的许多人并不十分了解自己的 工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。 二、流程的种类 强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的“价值链 （Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作 是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出 增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值 活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息 流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各 项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图 21－1 为一个组织的内部价值链。 根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别 分析这三种流程。 （一）价值链 价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从 企业战略目标出发，确定企业需要什么功能；并根据企业战略的需要，确定各项目功能的 地位。所以，价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式，企业需要什么功能及 各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位 出发，也可以将其称为大流程。 从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能 和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略 目标的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪 些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。 以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 21－2 所示。 （二）基本流程 基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企 业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方 法。 一般来说，企业的基本流程包括以下五种： 原材料储运流程； 生产制造流程； 产成品储运流程； 营销流程； 服务流程。 （三）支持流程 支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客创造价值，与企 业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和 方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种： 战略规划流程； 行政管理流程； 企业文化建设流程； 会计流程； 财务流程； 人力资源管理流程； 技术开发流程； 采购流程。 这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性， 基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对 企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密 切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流 程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。 同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为 具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流 程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。 以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 21－1 所所示。 表 21－1 总流程 流程分类一览表 价值链：内部价值链和产业链 业务流程：内部价值链具体构成流程 分类方法 分类 基本 流程 支持 关键 流程 流程 √ √ 按与战略 的关系 按功能 按对顾客 价值的直 接 非关键 流程 一级功 能流程 二级功 能流程 三级功 能流程 作业 √ √ √ √ √ √ 流程 作用 层级 √ 表示该分类方法中所对应的流程 三、流程再造 业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业 务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本 的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限 度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全 新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 流程再造的本质涵义有以下几点： （1）根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的 工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别 人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存 在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 （2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 （3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标 志与特点。 （4）业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程 展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院教授将企业的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效 管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有 2／3 是从外部购入的。在进行 流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有 500 多名雇员。管理部门认为，通过理顺操 作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至 400 人左右。然而，福特汽车公司 随即发现在他们拥有 22%股份的马自达公司（Mazda），只用 5 个人来做同样的工作。即使 考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！ 当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其他有关文 件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查 14 项不同的数据。货款支付处工作人 员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。经过再造，定货单和收货信息直接输 入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减 少到 3 项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了 75%，远远超过他们原来预 计的 20%。 福特汽车公司的故事可能是一个最著名的流程再造的例子。通过认真分析公司采购和 支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也 采取了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这 种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司 发现，尽管一份保险申请的实际处理只需 17 分钟，但整个程序却长达 22 天之久！事实上， 理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连 17 分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时 间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流 程作为一种改进效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司 开展工作的组织方式带来一些问题。 第二节 流程与战略的关系 战略确定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间 的关系。下面，我们再从流程的重要性及流程再造的原因两个方面来进一步分析战略与流 程的关系。 一、流程的重要性 越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特·斯洛 （Lester Thurow）在《世纪之争：未来的日美欧经济大战》一书中指出：“在过去的年代 里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在 21 世纪，持续的竞争优势将更多的 来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难 事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完 善新流程），现在则变成了首要任务。” 下面，我们通过分析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来 进一步阐述流程的重要性。 看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生 产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能” 部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单处理和新产品或新服务的开发是 个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完成的部分后将其移交给流程链条上 的下一部门继续处理？ 这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如，在按 定单生产的制造企业里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计 划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负 责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术 支持则是售后服务部的责任。 在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能。整个任务被分解， 在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。不论在生产车间里，还是办公 室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性” 导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛，以至几乎无人对其提出任何疑问。 以职能为中心的优点与不足 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服 务。 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等 最佳运作的途径。 组织关注的中心可能被导向“老板（boss）”，而不是顾客。 对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺乏协调。虽然战略对各个职能 已有了充分的关注，每一职能可能还会有自己的日程。 组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责处理有关销售的问题，顾客 若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己 内部的需要。 但是，现在一切情况都在开始改变。简称为 BPR 的流程再造就是要对这种“功能 （functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的 核心。强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的 角度考虑问题，而不再局限于职能和分工的界限。例如，顾客的电话坏了要求修理时，只 要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租 车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。 采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需 要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所 能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快 的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 二、流程再造的原因 由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在 20 世纪 70 年代和 80 年代达到了新的 高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟 （ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司 而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的 新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。 BPR 产生的原因主要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景 气、以及由于 20 世纪 80 年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥 信息技术效用的途径。 （一）不断加剧的竞争压力 1、不断加剧的竞争 日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争 夺市场份额的战斗每天都在激烈的进行着。当本田公司（Honda）发觉雅马哈公司(Yamaha) 对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时，他们发动了一场新产品大战：仅仅 18 个月就 在日本市场推出了 81 个新车型，同期雅马哈也推出了 34 个车型。在这场火并之前，两家公 司各自拥有的车型才不过 60 个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。不过，在日本 没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将 市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘， 互不侵犯，而且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这 些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司， 例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽车公司(General Motor)和哈里－戴维森公司 (Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。 在计算机和电讯等高技术领域，近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司 之间那样激烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到，在美 国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那 样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（Sun Microsystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将 它转变成为一个巨大的市场。现在，很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。 现在看来，直到 1989 年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测确实有些仓 促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本 市场的进军非常成功，市场需求远远超出供给。现在，即使在比较传统的行业里，日本的 取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如 LH 和霓虹 (Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车 的开发仅用了 33 个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视， 福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。美国仍是世界上生产力最强的国家，在 9 个重要 的制造业领域领先日本 17%。 虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠，但是他们在汽车、钢铁和家用 电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方企业，特别是对欧洲的公 司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。一直到最近还能在欧洲找 到的那种受到保护的、平静的市场是不大可能再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过 去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手一样强大。德国曾 经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济 萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经 在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。 在明天的世界市场上，顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经 济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只 “老虎”现在不仅出口最巨大，而且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低 成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统 上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正 在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。 2、流程：战争的武器 日本人在美国以及近来在欧洲的登陆，不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着 照相机的观光游客，而且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production) 和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比 他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是 很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。 第二次世界大战之后，面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的主 要目标。由于未受到战火侵扰，美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期 追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。 战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟，要靠美国的帮助和财政支持进行 工业基础的重建。冷战格局促使美国愿意提供这些帮助和支持。由于害怕共产主义势力，美 国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为利用他们作为抵御共 产主义的前线堡垒。在 20 世纪 50 年代，日本工业界经历了他们国家历史上最激烈的劳资纠 纷。罢工导致停产，影响了许多主要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方 最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被 加长。作为对工人同企业合作的回报，有些公司许诺永远不降低工资和解雇人员。这种社会 性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，包括不 必要的工作岗位，因为他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难 时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动 力找到了出路，从而避免解雇员工，而且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的 重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。 日本在工业重建的过程中努力向西方学习，尤其是充分吸取了产生于美国的关于质量 的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶然之事。戴明和朱兰以及其他的美国人 在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的 过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃，这时却转移到了日本。这些技术帮助 日本把 50 年代和 60 年代的低技术产品改造成自 70 年代以来至今的世界级产品。 日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。他们“再造”了 西方式的生产流程，突出和利用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国 厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力 降低。通过使用看板(kanban)，他们创造了一种简单、易见的控制生产车间物流的手段。 就在日本人不断改善生产流程的时候，西方的制造商却对质量不再继续给予充分的重 视，特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为 复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)和制造 资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技术被开发出来帮助企业降低库 存和充分利用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功，但 是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得理想的效果。具有讽刺意味的是，就在许多 计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型 计算机调度计划系统，恢复工厂本身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实 施了 MRP 和 MRPII 各方面的优点。各种 MRP 系统的确能为企业带来巨大效益，但是，成功 者绝不用计算机解决能够通过其他途径解决的问题。 3、服务：前线新阵地 市场全球化无疑决不限于制造业。服务业已经很大程度上从基本上属于国内的事业发 展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运输、通讯、娱乐、信息等都已成为激烈的国 际竞争的领域。弱化管制和推进更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的 迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵 于此。 在欧洲，英国正在许多行业中积极推进弱化管制。美国航空公司(America Aireline) 和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公 司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增加。行业内组建联盟的争斗 也反映了这种变化影响的深刻程度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此， 这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的主要竞争战场。许多美国公司也 到这里来建立他们的实验网络，不仅为了打开更大的欧洲市场，也为在他们国内开展类似 的服务积累经验。随着 Cost Co 等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高 (Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。 在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在 20 世纪 70 年代初期， 丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，处理一份定单要花费几个星期的时间。丰 田公司转向流程寻求答案，他们将许多车间生产技术应用于定单处理上，结果大大缩短了 定单处理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市 场等局面下，被迫开始采取行动改变自己的现状。一些流程令人吃惊的显著改善是对在这 一领域长期以来缺乏进步的控诉。按照著名管理思想家彼得·德鲁克的说法，提高服务工 作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对企业，而且针对整个社会。他认为 这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR 被认为是赢得这个挑战最受 推崇的手段之一，至少目前如此。 世界各地的组织现在都已真正认识到了质量的重要性。虽然许多企业在运用 TQM 改善经 营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的公司正在积极寻找进 一步的方法。BPR 通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多 其他占据领先地位的企业都在转向 BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到 一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983 年开始推行“通过质量取得领先地 位”规划，向全面质量管理企业迈进。这一战略行动给企业文化带来了根本性的变化，成 为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们能够完成任 务，达到或超过工作目标，实现企业目的。但是，到了 90 年代后期，他们认识到从顾客的 角度看，按职能分工的层级组织是一种次优结构，因为与按流程的组织结构相比，它运行 延误多、费用高、效率低。通过开展 BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。 （二）世界范围的经济不景气 20 世纪 80 年代末到 90 年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。 随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加激烈。由于人们对失业和财产保 值的普遍关心，质量和企业形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准·普尔(Standard & Poor)100 的公司平均而言，假定成本和销售量不变，降低 1%就意味着失去 12%的经营利 润。在这种形势下，公司为了生存必须降低成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长 远观点看，企业已经无力支持产品开展，并且不顾市场的低迷而急切期望收回成本。现在 有些公司从产品可能售出的价格和目标利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说 来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场要求，许多 企业正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时 还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。 康柏电脑：按价格设计产品 在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992 年康柏开始进行反击。通过所谓的 “按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的 60%。 他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着召集市 场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。根据市场营销部 门测定的目标价格和管理部门提出的目标利润率，确定必须达到的产品成本。工程技术人 员设计产品时以这一目标成本为根据，尽可能地少用零件和使用现有设计中的可用部件。 对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，与供应商重新谈判供货合同以降低采购成 本。该公司 1992 年与 1993 年分别削减材料费 2.12 亿美元和 4.25 亿美元。 不到 8 个月时间，第一批按新价格体系设计的产品 Prolinea 牌台式微机和 Contura 牌 笔记本电脑就生产出来了。从 1992 年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了 64%，利润几乎翻了一番。 （三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果 1、IT 投资令人失望的原因 技术纵然并不直接与企业间不断增强的竞争紧密相连，但却是使 BPR 变得如此流行的 另一个原因。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制， 但是技术上特别是信息技术（IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却 未能实现预期的效益。 在 20 世纪 80 年代，美国企业在 IT 技术上投入了 10 000 亿美元，其中服务行业的投 入达 8 000 亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，10 年间白领生产率却基本保持未变。美 国的统计资料表明，在 1975 年到 1985 年期间，美国蓝领工人数目减少了 6%，生产率降低 了 6％。对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的看法是除了少数个案外， 总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就 这么掉进了“黑洞”。由于目前 IT 上的投资已经超过在其他资产上的投资，这一现象尤其 应该引起注意。毫无疑问，IT 具有转变企业的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR 可能就 是途径之一。 有许多致使 IT 未能发挥其潜力的原因，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有 的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。 这些公司本应该首先将精力集中在工作如何完成，然后在此基础上再考虑如何应用有关技 术帮助达到这一目的。这方面再好不过的例子莫如办公室工作的改进了，许多所谓“高效 办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，而且不 久人们就发现 IT 实际上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书 面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周 制作的漂亮图表突然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文件内容和图表， 因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文件 有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了 解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不 得越过 3 遍。但是，谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对 此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法躲避检查呢？这家公司里唯 一的改变是问题隐蔽了，变得表面上看不到了，下属职员却更加怨恨他们不得不越来越多 地投入自己的时间反反复复得地修改报告。 在向顾客提供服务过程中，自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往 往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完成，因为这是计算机的要 求，虽然顾客并不一定需要。尽管常常能发现这些流程中有需要改进的地方，但往往由于 计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT 常常成为组织僵化不灵活的原因。 因此，组织应该积极探询理解为何应用 IT 和如何更好的发挥 IT 的作用。 迈克尔·哈默(Michael Hammer)在他 1990 年发表在《哈佛商业评论》的奠基性论文《再 造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中，进一步阐述了 BPR 的思想。他警告人们不要在 土路(cow paths)上铺设 IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认 识自己的业务。他一再强调，组织在引入 IT 之前，首先应保证流程正确无误。 2、企业应用 IT 的五个阶段 一些企业与学术界合作进行了这方面的探讨。1984 年到 1989 年期间（部分后续工作持 续到 1991 年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90 年代的管理”的研究基础上便是 对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查 分析了信息技术正在对各类组织产生 的影响。在项目进行期间，汤姆斯·达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯·肖特(James Short)和约翰·罗卡特(John Rockart)等研究人员观察到那些成功的公司运用 IT 系统的方 式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入 分析了这些观察结果，总结出他称之为 IT 引导企业转变的 5 个层次： ★层次一：局部应用：单独应用于组织的不同部分，各个应用之间相互隔离。这种 IT 局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、客户及库存管理。所用的计算机往往 有不同的型号。 ★层次二：内部集成：随着组织在应用 IT 方面的成熟，人们会认识到有必要把局部应 用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集 合在一起。 ★层次三：流程重新设计：应用 IT 转变组织内部的工作方式，而不是简单地运用 IT 自动化原有方式。MIT 研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中， 我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应该只在必要的地方使用，因此，重新设 计流程并不一定导致运用 IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以 通过用手工无法实现的方式完成。 ★层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发， 通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。 ★层次五：经营范围重新设计：通过应用 IT 拓展组织经营业务的范围，例如，向新市 场或现存市场提供新产品或新服务。 层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入 IT 一段时间后就会自 然地走出层次一。不幸的是，虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能 充分发挥 IT 的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用 IT，而 是从改造工作本身出发，然后再寻找支持新工作方式的 IT 能力。 第二十二章 流程再造的程序和方法 功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现 要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下： ★流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流 程再造中的权力与政治问题。 ★流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。 ★流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。 第一节 流程再造的切入点和相关因素 一、流程再造的切入点 许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。每个公司必须根据自己的情 况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。 ★顾客和供应商的反馈。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而 喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提 供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世 界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。有些特别挑剔的顾客（有时甚至会显得有些” 不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。 面对顾客的流程通常会提供最好的 BPR 机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效 和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。 ★员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的 知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。 ★咨询顾问。咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动 BPR 项 目的作用。我们认为，流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员 可以以合作者或支持者的身份参与。 ★标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车 公司了解到马自达公司的应收款部仅有 5 个人，而自己却用 500 人完成同样的任务时，公 司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部 的工作流程，结果减少人员 75％。 标杆瞄准并不是什么新武器，但像 BPR 一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现 以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识 和启发。 二、流程再造的准备要素 无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。 （1）动机。首先要从战略层次上考虑开展 BPR 的动机，明确 BPR 对企业战略的关系。其 次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。同时，这些组 织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战 气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。 （2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输 和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常 会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现 象或结果上。一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过， 这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流 程时，创造性和创新性是非常重要的。 （3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展 BPR 的团队，不论采取哪种方 式，都应该掌握两个关键领域的知识： A.对服务任务和顾客需求的理解。如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏 差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服 务的复杂环境下。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。考察现有流程的产 出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。 B.对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目 的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺 少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。 （4）创造性与创新性。BPR 的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面 表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简 单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新 能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生 活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双 新眼睛会发现显然是可改进的领域。我们需要所谓的“跳出框框”的思维——将思想带到 熟悉的公司系统环境约束之外，展开横向思维。我们认为，在开始重新设计流程之前有必 要进行一些创造性和开放思维方法的培训。 三、流程再造的权力与政治问题 组织内总是存在许多不同的利益团体：拥有相同目标和抱负的人的组合。组织中的个 人倾向于同与自己抱负相近或感受到类似威胁的人结盟，这种联盟可能是纯个人之间的， 也可能发生在部门之间。组织中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互相联合或形成对 立面。他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。当资源有限时，状 况会更加微妙。例如，在可供投资的资本有限的条件下，资金投向何处可能会更多地受政 治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐蔽的分歧和争 论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等。 组织内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。引入一种新资源或新技术的同时就 会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能。即使在最高层管理班子内， 也存在着利益团体。他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自掌握哪些资源使得 他们拥有高于对方的权力？
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大北农企业文化手册
大北农文化 （0 7 年版） 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
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常用总结表
表 5-1 计划内容示例 要素 计 划 计划类别 依 据 可预计效果 总方针、政策 职位编制计划 人员储备计划 人员需求预估 内部供给计划 外部招聘计划 教育培训计划 人力资源管理政策调 整计划 投资预算 表 5-2 年度部门工作计划达成情况一览表 表号： 填表日期： 类别： 主办/协办 部门目标 目标达成 自我评价 经验总结 表 5-3 年度人力需求与供给一览表 表号： 部门 职位 类别： 编制 人数 填表日期： 实际人数（年底） 流失人数（升级、 内部招 外部招 转换或离职） 聘人数 聘人数 表 5-4 年度人力费用汇总表 表号： 类别： 项目 填表日期： 薪 酬 本 加 各 全 绩 各 薪 班 项 勤 效 项 费 加 奖 奖 津 金 贴 单位 给 各 交 小 项 通 计 福 费 利 用 招 募 费 用 培 合 训 人 均 费 计 用 费 用 人力资 源费用 占营业 额比例 间接用人费用： 直接用人费用： 总结 核准： 审核： 编制人： 表 5-5 年度人员离职状况分析表 表号： 类别： 填表日期： 单位 项目 主 职 主 职 主 职 主 职 主 职 主 职 主 职 管 员 管 员 管 员 管 员 管 员 管 员 管 员 减 员 A B C D 除 A 名 B C D 试用不 A 合格 B C D 上学 A B C D 生病 A B C D 家庭 A 原因 B C D 待遇 A 不合格 B C D 交通 A 不便 B C D A 工作 B 环境 C 不佳 D 合计 核准： 审核： 编制人： 表 5-6 年度新进员工统计表 表号： 姓名 性别 核准： 类别： 年龄 填表日期： 学历 专业 审核： 原职业 进入公 业绩 能力 司时间 排名 排名 编制人： 表 5-7 年度招聘工作总结表 表号： 类别： 项 目 （1）招聘计划达成情况与原因 填表日期： 检 讨 备注 （2）招聘工作实际成效（依据《年度新进员工统计表》中新老 员工的排名情况） （3）用人部门对招聘工作的满意度 （4）企业形象在招聘时的吸引力 （5）人员需求与招聘时间的配合情形 （6）招聘速度评估 （7）招聘渠道成效 （8）测评方法与测评工具评估 （9）面试心得 （10）新员工流失率及原因 （11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方法 （12）招聘改进事项 核准： 审核： 编制人： 表 5-8 年度培训实施总结表 表号： 类别： 部门 项目 部门项目 管理 培训课程计 营销 划 达 成 率 技术 （%） 专业 工勤 受训人次 达 成 率 （%） 管理 营销 技术 专业 工勤 人均训练 管理 课时达成率 营销 （%） 技术 专业 工勤 培训费用 管理 计划达成率 营销 填表日期： （%） 技术 专业 工勤 讲师授课满意度 核准： 审核： 编制人： 表 5-9 年度部门工作计划表 表号： 类别： 填表日期： 上级方针 部门目标 阶段 1 季度 指标 2 季度 3 季度 4 季度 行动 计划 每月 1 进度 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 负责人 预算 核准： 审核： 编制人： 表 5-10 年度人员编制计划表 表号： 部门 类别： 职位 编制 填表日期： 部门 职位 编制 部门 职位 编制 人员 核准： 审核： 人员 编制人： 人员 表 5-11 年度人力资源需求与供给增减预估表 表号： 部门 职位 类别： 编制人数 填表日期： 实际人数. 预计流失人数（升 预计内部 外部招 （年底） 级、转换或离职） 招聘人数 聘人数 合计（人） 核准： 审核： 编制人： 表 5-12 年度招聘计划表 表号： 部门 类别： 招聘职位 填表日期： 招聘时间/人数 招聘人数 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 合计（人） 核准： 审核： 编制人： 表 5-13 年度培训计划表 表号： 类别： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计班次 预计人数 1 2 填表日期： 3 4 5 预计训 6 练月份 7 8 9 10 11 12 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表 5-14 年度人力资源管理制度改善计划表 表号： 类别： 填表日期： 制度名称 新增/修改 改善原因 宗旨 改善内容要点 工作计划 负责人 核准： 审核： 编制人： 表 5-15 年度培训计划表 表号： 项 目 直接费用 类别： 去年 填表日期： 今年预估（元） 项 目 去年 （元） （元） 本薪 保险 加班费 各种福利 全勤奖 绩效奖金 间接费用 交通费 招聘费 今年预估（元） 各项津贴 培训费 其他 其他 小计 小计 去年 总费用总计（元）= 总费用总计（元）= 人均费用（元）= 人均费用（元）= 用人费用率（占营业额比率）＝ 今年预估 人员生产率（元/人·年）= 直接人工/间接人工=项 核准： 用人费用率（占营业额比率）＝ 人员生产率（元/人·年）= 直接人工/间接人工= 审核： 编制人： 表 5-16 年 季度部门工作计划达成情况一览表 表号： 类别： 部门目标 主办/协办 核准： 审核： 填表日期： 目标达成 自我评价 经验总结 编制人： 表 5-17 年 季度人员状况分析一览表 表号： 类别： 1等 职等 项目 月初人数 异动 入 人数 出 新进人员数 离职人员数 派驻人员数 月底人数 员工编制人数 差异 填表日期： 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 流失率 问题分析： 解决对策： 核准： 审核： 编制人： “差异”是月底实际在册人员与编制人员之间的差异。 “流失率”=离职人员数/员工编制人数。. 表 5-18 表号： 类别： 部门 项目 部门项目 管理 培训课程计 营销 划 达 成 率 技术 （%） 专业 工勤 管理 受训人次 达 成 率 （%） 人均训练 课时达成率 （%） 营销 技术 专业 工勤 管理 营销 技术 专业 工勤 培训费用 管理 计划达成率 营销 （%） 技术 专业 工勤 讲师授课满意度 年 季度培训实施总结表 填表日期： 说明： 核准： 审核： 编制人： 表 5-19 年 季度部门工作计划表 表号： 类别： 填表日期： 序号 目标 工作要项 工作 月份 计划 月份 月份 负责人 预算/元 核准： 审核： 编制人： 表 5-20 年 季度招聘计划表 表号： 部门 类别： 定编人数 现有人数 填表日期： 拟聘人数 招聘时间/人数 招聘职位 月份 合 计 （人） 核准： 审核： 编制人： 月份 月份 表 5-21 年 季度培训计划表 表号： 类别： 填表日期： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计班次 预计人数 预计训 月份 练月份 月份 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 表 5-22 表号： 项 目 直接费用 年 季度人力资源费用预估表度培训计划表 类别： 本季 编制人： 填表日期： 下季预估（元） 项 目 （元） 本薪 保险 加班费 各种福利 全勤奖 间接费用 绩效奖金 核准： 下季预估（元） 交通费 招聘费 各项津贴 培训费 其他 其他 小计 小计 总费用总计（元）= 本季 本季 （元） 总费用总计（元）= 人均费用（元）= 用人费用率（占营业额比率）＝ 下季预估 人均费用（元）= 用人费用率（占营业额比率）＝ 人员生产率（元/人·年）= 人员生产率（元/人·年）= 直接人工/间接人工=项 直接人工/间接人工= 审核： 编制人： 表 5-23 年 月度部门工作计划表 表号： 类别： 序号 填表日期： 工作目标 工作要项 工作开始时间 工作完成时间 核准： 审核： 编制人： 表 5-24 招聘流程表 流 程 工作内容 . 流程 1：制订定招 聘计划 设计原则 根据企业发展需要及 由人力资源部统筹，由用人 人力资源计划制订定招 部门系统地作出年度招聘计 聘计划。以企业编制作为 划，每季度对招聘计划进行修 人员需求的依据，以任 改 职资格要求作为录用人 各部门在流程中的职责 人力资源部：招聘计 划的统筹制订；用人部 门：负责部门招聘计划 的拟订 员的标准 流程 2：人才测评 体系设计 适合企业特色与职位特色的 人才测评应对应试者 人才测评系统，包括测评要 进行全面评估和经常总 素、衡量标准、测评工具与方法 结，对可能适用于所需 等 人才的招聘方法进行分 人力资源部：主持设 计；用人部门：建议和 反馈 析，以取得有效的招聘 成果 流程 3：选择招聘 渠道，发布招聘信息 拟订定招聘条件，使用多元 招聘渠道应是多元化 人力资源部：评估、 化招聘渠道并经常评估渠道的 的，不同人才的招聘必 选择招聘渠道，拟订定 效率，建立人才库 须通过不同的招聘渠 并发布招聘广告；用人 道，所以必须经常评估 部门：建议招聘渠道 招聘渠道的效率 流程 4：初选 内部选聘；对外招聘，初步 选定面试人选 招聘初选应基于明确、 具体的能力要求 人力资源部：对应聘 人员的简历和综合素质 进行初步审定 流程 5：人才测评 实施 采用系统性及针对性强的测 根据不同职位人员的 人力资源部：组织、 评过程，面试时责任层层分 招聘，选用企业制定的 实施及监控；用人部 解，进行专业性技能的测试 相应人才测评系统，实 门：参与测评，并对应 施过程要组织合理、分工 聘者专业素质进行审定 明确 流程 6：录用 决定录用人员并通知本人及 用人部门 应设计好程序时间， 用人部门、人力资源 招聘报批程序应尽量全 部和总经理室审批 面、快捷 流程 7：试用期培 训与考核 拟订定同化新员工计划，及 有试用期培训体系， 人力资源部：组织、 时提供入公司培训，试用期考 使新人尽快进入工作角 实施和监控；用人部 察及试用期满考核 色；有试用期满考核制 门：实施 度，保障受雇员工的质 量 流程 8：招聘年度 总结 量化检查，用人部门与人力 资源部共同检查年度招聘成效 流程 8：招聘年度总 人力资源部：组织； 用人部门：参与和建议 结 与新招聘策略 表 5-25 干部与普通员工招聘的区别 干 部 内容 根据企业发展长期、短期干部候补及需求计划， 由人力资源部据此作出招聘计划 作用 计划准备 普通员工 根据企业、业务发展需要及编制，从 下至上制订定招聘计划并汇总 储备关键的领导力量 保障企业发展所需的人力资源需求 对新业务机构或人员异动后所需干部提前招聘和 衡量全公司招聘需求；对人力资源 培养 成本作预算；对难招聘的专业人才提 前招聘和培养 责任人 企业决策层筹划，人力资源部协办 各部门计划，人力资源部统筹 图 5-2 年度管理者置换计划 注：各类符号的意思。 1．姓名。 2．年龄。 3．在该职位上的工作年限。 4．晋升潜能： ★ 已达到要求。 ☆ 待提高。 △需培养。 5．现在绩效： ①杰出。 ②满意。 ③需改进。 例：候补人员 V 32/4 △2 V——姓名 32——年龄 4——在该职位上工作年限 △——需培养 2——现在绩效水平满意 表 5-26 干部招聘计划表 表号： 招聘职位 类别： 填表日期： 建议招聘渠道 招 聘 时 间 年 年 年 核准： 审核： 编制人： 表 5-27 年度人员编制计划表 表号： 部门 职位 类别： 编制人数 部门 填表日期： 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 核准： 审核： 编制人： 表 5-28 年度招聘计划表 表号： 部门 类别： 招聘职位 填表日期： 招聘人数 招聘时间及人数 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 合计（人） 核准： 审核： 编制人： 表 5-29 年 季度招聘计划表 表号： 部门 类别： 定编人数 现有人数 填表日期： 拟聘人数 招聘职位 招聘时间及人数 月份 核准： 审核： 编制人： 月份 月份 表 5-30 内部员工推荐表 被荐人 部门 职位 推荐职位 推荐理由： 推荐人签字： 人力资源初审意见： 1.参加此次评审 2.推荐给——部门 3.入人才库 4.无须需进一步考虑 说明： 备注： 表 5-31 应聘者测评报告表 姓名： 应聘职位： 测评方法： 测评人： 测评日期： 测评要素 评 语 总评：A.优秀 B.良 C.一般 D.差 说明： 报告人签字： 表 5-32 人才测评体系设计方法 设计程序 释 义 步骤 1：明确录用标准 当某职位空缺时，明确招聘录用标准 步骤 2：确定测评要素 根据职位要求测评应试者必须具备的各项素质，如身体素 质、心理素质和专业技能等 步骤 3：确定测评要素的衡量标准 根据各职位对测评要素的不同要求，设计各要素在整个要素 体系中的权重与评估标准 步骤 4：确定测评方法 确定适合招聘职位的评估方法，即适合的测评形式、测评工 具等 步骤 5：确定测评实施方案 确定人才测评实施过程中的测评方法组合及操作流程 表 5-33 人才测评总计分卡 姓名： 应聘职位： 测评方法： 测评人： 测评日期： 测评要素 权重（%） 打 分 仪容仪表 10 语言表达能力 10 问题解决能力 10 管理能力 5 创造性 5 挫折承受力 10 应变性 5 逻辑判断能力 5 团队精神 5 敬业精神 10 人际交往能力 10 正直的人格 15 得 分 评 语 总分： 录取意见： 注：得分=打分×权重，总分=各得分之和。 表 5-34 面试问卷的格式示范 测评要素 仪表与仪态 评价要点 提问要点 体格、外貌、穿着举止、礼节礼貌、精神 状态 过去和现在对工作的态度，更换工作 工作动机与愿望 请谈谈你现在的工作情况，包括待遇和 与求职的原因；本公司所提供的岗位或 工作满意度 工作条件能否满足其工作要求和期望 你为何希望来本公司工作 你在工作中追求什么，有何打算 你想如何实现你的理想和抱负 你在原单位作出哪些你认为值得骄傲的 成就 工作经验 从事应聘岗位的工作经验丰富程度； （如果曾担任过负责人）你在主管工作 从其所述的工作经历中判断其工作责任 时，遇到过什么困难，你是如何处理和应 心、创新意识和适应企业所聘岗位的能力 付的 你认为以往的经验与你现在所应聘的岗 位有何关系 知识水平和专业 特长 精力、活力和兴趣 爱好 反应力与应变力 应聘者是否具有应聘岗位所需的专业 你接受过何种正规的专业培训 知识和专业技能 询问专业术语和有关专业领域的问题 应聘者是否精力充沛、充满活力；其兴 你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 趣爱好是否符合应聘岗位的要求 你如何利用休闲时间 头脑机敏程度；对突发事件的应急处 理能力；对提出的问题是否迅速、准确地 询问一些小案例或提出某些问题要求其 回答 理解，并尽快地作出相应的回答 逻辑判断能力、分 对所提问题是否能通过分析判断抓住 析能力、语言表达能 事物本质，并且分析得全面透彻、条理清 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 力 晰；是否能顺畅表达自己的思想和观点 提一些小案例，要求其分析判断 工作态度、诚实 性、纪律性 你认为成功和失败有何区别 工作态度如何；谈吐是否诚恳；是否 热爱工作、积极向上 你目前的单位管理是否严格，在工作中 如果看到同事违反制度和规定，你如何处 理 你经常提出合理化建议吗，有何建议被 采纳 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 你在领导与被领导之间喜欢扮演哪种角 色 自知力、自控力 一般问题 应聘者是否能自我反省，善于发现自 你觉得你个性上最大的优点是什么 己的优缺点；同时在遇到批评、挫折及工 领导和同事批评你时，以及考核不合格 作有压力时，是否能克制、容忍和理智地 时，你如何对待 对待 你准备如何改正你的缺点 了解应聘的目的、离开原单位的原因以 及与同事相处的能力 你认为你会对本公司作出什么贡献 你喜欢和原单位哪些人交往，他们各有 什么优缺点 表 5-35 评估表格的示范 评价等级 评价要素 优 （8 分以上） 良 中 差 （7～8 分） （6～7 分） （ 6 分 以 打分 权重 分 下） 任职基本要求 仪表、仪态 工作经验 很符合 较符合 一般 不符合 大方得体 较好 一般 较差 工作经验 丰富 专业知识与技能 工作经验 工作经验 较丰富 专业知识 与技能丰富 一般 专业知识 工作经验 欠缺 专业知识 与技能较丰 与技能一般 专业知识 与技能较差 富 语言表达能力 语言表达 能力强 逻辑分析能力 逻辑分析 能力强 工作态度、诚实性 工作动机 语言表达 语言表达 能力较强 能力一般 逻辑分析较 强 能力一般 能力差 逻辑分析 能力差 工作态度 工作态度 工作态度 工作态度 很好，谈吐 较好，谈吐 一般，谈吐 很好，谈吐 很诚恳 较诚恳 不够诚恳 很诚恳 充分 尚可 想法较不 明确 反应力 语言表达 逻辑分析 反应敏捷 反应一般 想法不明 确 反应较迟 反应迟钝 钝 自知力、自控力 能正确认 比较能正 不太能理 不能冷静 识和评价自 确认识自己 性地面对挫 与理性地面 折 对挫折 己，并经常 自我反省 总分： 评语： 表 5-36 应聘人员测评表 姓名 评价项目 性别 A 面试员测 试评分 工作经历 岗位技能 年龄 应聘职 所属部门 B 面试员测 试评分 C 面试员测 试评分 D 面试员测 试评分 得 综合评分 专业知识 非智力因素 总体评估 建议录用 建议复试 建议不录用 建议转合全适岗位面试 附：建议说明。 表 5-37 面试计划的工作底稿 必备条件/次要条件 重要层面 问 题 技能与知识 所表现的能力 工作环境 目标/价值观 表 5-38 测评组合举例 测评对象 适用测评方法 高级管理人员 非结构化面试法、演讲法 专有测评要素 工作态度和工作动机、控制能力与情绪稳定性、综合分 析能力与组织协调能力、兴趣与爱好、专业知识技能、价 值观念和责任感 中级管理人员 面试法、笔试、公文处理 逻辑的严密性、工作态度和工作动机、人际交往能力、 法、无领导小组讨论法案例分 控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能力、 析法、演讲法 兴趣与爱好、专业知识技能、理想和抱负、价值观念、群体 观念、责任感和判断推理能力 营销人员 结构面试法、笔试、无领导 小组讨论法、案例分析法、角 色扮演法、演讲法 语言表达能力、反应能力、思维的敏捷性、逻辑的严密 性、想象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适 应能力、控制能力与情绪稳定性、兴趣与爱好、专业知识 技能、理想和抱负、价值观念、群体观念、责任感和判断推 理能力 技术人员 结构面试法、笔试、案例分 析法、角色扮演法 逻辑的严密性、工作态度和工作动机、控制能力与情绪 稳定性、专业知识技能、价值观念、责任感和判断推理能 力 专业人员 结构面试法、笔试、角色扮 演法 语言表达能力、逻辑的严密性、工作态度和工作动机、 人际交往能力、兴趣与爱好、专业知识技能、理想和抱负、 价值观念、群体观念、责任感和判断推理能力 工勤人员 结构面试法、笔试、角色扮 演法 工作态度和工作动机、专业知识技能和责任感 表 5-39 招聘渠道选择表 招聘渠道 人才交流中心 优/缺点 招聘对象 管理人员、专业人员、普通员工 优点：费用较低；缺点：信息覆盖面 较窄 传统媒体 优点：信息覆盖面宽、招聘成功率高 管理人员、专业人员 且同时具有企业广告宣传的作用；缺 点：费用高 校园招聘 专业人员、普通员工 优点：受众针对性强，费用低；缺 点：不针对有经验性要求的职位 网上招聘 优点：费用较低，信息发布时间长， 管理人员、专业人员 有利于跨区域人才的招聘；缺点：新兴 招聘渠道，受众使用率不稳定 员工推荐 管理人员、专业人员、普通员工 优点：增强员工参与管理的意识；缺 点：容易造成近亲繁殖 人才猎取 优点：针对性强，对高素质人才招聘 高级管理人员 成功率高；缺点：绝对费用高，信息覆 盖面窄 表 5-40 综合分析法 上年度招聘成本分析法 年度招聘总费用 招聘成功人数 人均招聘成本 计划招聘人数 本年度计划招聘费用 本年度招聘费用计划 上年度人均招聘成本 表 5-41 渠道分析法 职位类别 招聘渠道类别 招聘总费用 招聘成功人数 人均招聘 本职位最佳招 渠道成本 聘 渠 道 （ 打 √） 表 5-42 本年度招聘费用计划 计划招聘职位类别 本职位最佳招聘渠 计划招聘人数 渠道费用 本年度计划招聘费用 道的人均招聘成本 表 5-43 应聘登记表 应聘职位 个人资料 薪金要求 姓名 性别 出生年月 身高 体重 婚姻状况 民族 健康状况 最高学历 户口所在地 联系电话 现在住址 邮政编码 身份证号码 姓名 关系 工作单位 职务 直系亲属 机构名称 在职期间 薪金 离职原因 证明人及电话 工作经历 学历 中学 大学 毕业时间 攻读时间 语种 学校名称 一般 所得奖励 专业全称 听说能力 良好 外语水平 学校名称 读写能力 略差 良好 一般 系 何种考试证明 略差 其他知识技 能培训经历 曾获奖励 自我评估 优点： 不足： 兴趣、爱好： 工作目标： 刑事记录（有、无）： 其他 面谈评核 兹同意受聘以后，若发现以上资料有虚构或捏造事实情由，本人接受即时解雇而无任何赔偿的处理。 申请人签名： 表 5-44 初审面谈表 姓名： 应聘职位： 面谈日期： 1．仪表（是否品貌端正、身体健康、精力充沛、衣履整洁） A．印象极佳，令人欣赏 B．印象尚佳，仪表尚可 C．印象平平，仪表中等 D．印象不佳 2．言谈举止（口齿是否清晰、言谈内容是否充实、举止是否大方） A．善于表达，平易近人 B．表现中等，尚称合宜 C．略不合宜，尚待训练 学位 D．言词含混，态度紧张 ３．机敏反应（对问题的了解怎样，是否能掌握重点并迅速回答） Ａ．反应敏捷，应答中肯 Ｂ．稍事考虑，即能回答 Ｃ．需加解释，方能回答 Ｄ．领悟力差，反应迟钝 ４．一般知识（对一般事物的观察、分析、判断及常识如何） Ａ．极为丰富，能道其说 Ｂ．较一般常人懂得多 Ｃ．对一般常识尚有认知 Ｄ．一般常识缺乏 ５．学历（学历及专业训练，与所应聘的职位是否符合） Ａ．合乎理想，完全符合 Ｂ．大致符合 Ｃ．虽不符合但无妨碍 Ｄ．不大符合 ６．经历（工作及社会经验对与应聘的工作是否符合） Ａ．合乎理想，完全符合 Ｂ．大致符合 Ｃ．虽不符合但无妨碍 Ｄ．不大符合 ７．个性（易与人相处吗，能与朋友们维持真诚的友谊吗） Ａ．个性爽朗，很有人缘 Ｂ．喜爱交友，易于接近 Ｃ．较为内向，择友较苛刻 Ｄ．不大喜欢结交朋友 ８．个人理念（个人理念是否符合本公司的经营理念） Ａ．合乎理想，完全符合 Ｂ．大致符合 Ｃ．略加训练，方可符合 Ｄ．不大符合 ９．专业技能（是否具备符合工作所需的技能？如电脑、外语、会计……） Ａ．合乎理想，完全符合 Ｂ．大致符合 Ｃ．略加训练，方可符合 Ｄ．不大符合 １０．诚意（对职业的看法、工作态度，对这份工作的需求程度如何） Ａ．意愿强烈 Ｂ．意愿较强 Ｃ．意愿一般 Ｄ．意愿不佳 １１．家庭状况 经济情况：Ａ．富有 Ｂ．小康 Ｃ．清苦 家庭负担：Ａ．不需要 Ｂ．需要元／月 婚姻状况：Ａ．已婚 Ｂ．未婚，预计年内结婚 １２．将来志愿 职业选择：Ａ．为增经验 Ｂ．学以致用 Ｃ．为生计 工作兴趣：Ａ．发挥专长 Ｂ．多方面 Ｃ．无计划 继续学业：Ａ．有计划 Ｂ．已参加面试 Ｃ．无计划 人生规划：Ａ．有计划 Ｂ．随遇而安 Ｃ．无计划 １３．谋求状况 认识本公司：Ａ．有朋友在此 Ｂ．对公司有粗浅认识 Ｃ．对公司的认识不明了 转业理由：Ａ．充分 Ｂ．尚可 Ｃ．想法不明确 应聘动机：Ａ．充分 Ｂ．尚可 Ｃ．想法不明确 应聘对象：Ａ．应聘多家 Ｂ．仅此一家 Ｃ．碰运气 １４．工作经历 工作经验：Ａ．无经验 Ｂ．有过经验 薪酬待遇：Ａ．无奖金，每月薪酬元 Ｂ．有奖金，每月薪酬元 人际关系：Ａ．良好 Ｂ．尚可 Ｃ．欠佳 １５．训练专长 在职训练：Ａ．无 Ｂ．有过训练 其他训练：Ａ．无 Ｂ．有过训练 １６．录用条件 希望待遇：Ａ．依公司规定 Ｂ．元／月 签订合同：Ａ．接受 Ｂ．有条件 Ｃ．不接受 报到时间：Ａ．一周内 Ｂ．二周内 Ｃ．其他 健康状况：Ａ．良好 Ｂ．尚可 Ｃ．欠佳 综合评核：Ａ．优 Ｂ．良 Ｃ．一般 Ｄ．不符合标准 建议：Ａ．进入下一程序 Ｂ．介绍入其部门 Ｃ．入公司人才库 Ｄ．无须需进一步考虑 说明： 评核人签名： 表 5-45 新员工试用期跟踪记录表 姓名： 部门： 职位： 入职日期： （１）已提供入司培训 培训日期： （２）已对新员工建立明确的要求 要求内容： 订立日期： 订立者： （３）已指派辅导员 辅导员姓名： 辅导员职位： 辅导员被指派日期： （４）辅导员已向新员工介绍了该部门内的相关重要事项 介绍内容： 介绍日期： （５）已填写新员工试用第１个月新员工试用期考察表 填报日期： （６）已填写新员工试用期第２个月新员工试用期考察表 填报日期： 表 5-46 新员工试用期考察表 姓名： 部门： 职位： 入职日期： 填表日期： 考察项目 评 估 工作主动性、积极性 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差 沟通、协调能力 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差 适应能力 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差 工作能力 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差 学习精神 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差 人际关系 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差 纪律性 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差 礼仪 Ａ.优 Ｂ.良 Ｃ.一般 Ｄ.差 改进意见： 是否继续试用： Ａ．是 B．否 部门主管签字： 人力资源部意见： 签字： 公司领导意见： 签字： 表 5-47 新员工试用期满调查表 第 1 部分：选择题 是 否 不知道 （1）你所在的部门是否给你指定了辅导员？ （2）是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？ （3）辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？ （4）你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？ （5）你是否认同公司的企业文化？ （6）是否给你安排过入司培训？ （7）你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？ （8）你是否经常得到同事的帮助？ （9）你对目前的处境和工作是否满意？ （10）你在 3 个月中是否学到了许多新东西？ 第 2 部分：问答题 （1）你对公司的试用期新员工培养工作有何建议和要求？ （2）通过 3 个月的试用期，你的最大收获是什么？ （3）你如何理解公司的企业文化？ （4）现在的工作岗位对你有何具体要求，你需要具备什么专业技能？ 表 5-48 新员工试用期满考核表 考核项目 等级标准 优 良 中 差 （86 分以 （86～70 （69～60 （60 分以下） 上） 分） 分） 主动性 工作主动性 工作主动 工作主动 很强，无须需 性较强，很 性一般，需 监督 少需要监督 要一定的监 工作主动性 打分 权重 （A） （B） 非常勤勉， 大部分时 通常能坚 10% 差，必须监督 可以信赖其工 间都能诚恳 守 工 作 岗 作 做事，偶尔 位，偶尔会 需要提醒 闲聊 协调相处 时常忽视其 10% 工作 能与同事很 基本上能 与同事相 协调相容性 好地协调相 与同事协调 处一般，平 较差，缺乏团 处，大家对其 相处，大家 时与大家沟 队精神 评价很高 对其评价较 通较少 10% 高 知识运用 能力 对指派的工 有相当好 知识运用 知识明显不 作有极佳的知 的知识运用 能力不足， 足，对其工作 识，极少需要 能力，偶尔 对工作要求 要求所知极少 指引 需要指导 了解不够 适应能力 适应能力很 吸收快， 适应能力 适应能力较 强，弹性大， 学习新工作 一般，仍需 差，转换工作 轻松胜任新工 轻松，基本 要进一步了 及了解新任务 作 适应工作节 解学习 有困难 10% 10% 奏 工作进取 心 工作进取心 工作进取 工作进取 工作进取心 很强，虚心学 心较强，有 心一般，虚 较差，很少向 习，能很快进 问 题 能 请 心 学 习 不 人请教 入工作状态 教，基本能 够，进入工 进入工作状 作状态较慢 10% 态 劳动纪 律性 出勤记录极 很少请假、 偶 尔 请 出 勤 不 规 佳，始终能很 迟到、早退， 假，有迟到、 律，很少事先 快进入工作状 基本能坚守 早退现象， 请假 （A）× （B） 督 勤勉 得分 10% 态 岗位 但能事先报 告 工作绩效 绩效相当突 绩 效 突 绩 效 一 出，超出工作 出，超出工 般，能完成 目标 25%以上 作目标 10% 基本任务 改进意见： 是否符合正式录用条件： 10% 绩效极差， 未完成任务 总分 表 5-49 年度招聘工作总结表 表号： 类别： 项 填表日期： 目 检 （1）招聘计划完成情况与原因 （2）招聘工作实际成效（依据年度新进员工统计表 中新老员工的比较排名情况） （3）用人部门对招聘工作的满意度 （4）企业形象在招聘时的吸引力 （5）人员需求与招聘时间配合情况 （6）招聘速度评估 （7）招聘渠道成效评估 （8）测评方法与测评工具评估 （9）面试心得 （10）新员工流失率及原因 （11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方 法 （12）招聘改进事项 核准： 审核： 编制人： 表 5-50 企业培训体系列表 培训的权责划分 人力资源部权责 各部门权责 企业分层培训 高层管理人员培训 中层管理人员培训 基层管理人员培训 新员工入职培训 企业分职能培训 培训的类别 管理职能培训 营销职能培训 生产职能培训 技术研发职能培训 人事职能培训 财务职能培训 工勤职能培训 讨 不脱产培训 培训的形式 脱产培训 员工自我开发 入职培训的流程 在职培训的流程 培训计划 培训的流程 培训实施 培训评估与检讨 OJT 的流程 培训课堂纪律制度 培训的管理制度 培训课时费补助制度 培训奖罚制度 表 5-51 入职培训预定表 日期 时间 月 日 月 日 月 日 9:30 10:30 11:30 12:30 13:00 14:00 15:00 16:00 备注： 表 5-52 年度培训计划表 表号： 编号 培训项目 课程名称 课时 类别： 填表日期： 月 日 月 日 预计人数 预计班次 1 2 3 4 5 6 预计训练月份 7 8 9 10 11 12 培训地点 讲师 主办单位 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表 5-53 年季度培训计划表 表号： 类别： 编号 培训项目 课程名称 课时 预计人数 预计班次 预计训练 月份 培训地点 讲师 主办单位 月份 月份 月份 填表日期： 预算费用 核准： 审核： 编制人： 表 5-54 培训课程计划表 日期 课程 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 时间 9:30 10:30 11:30 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 核准： 审核： 编制人： 表 5-55 在职培训费用申请表 培训项目 课程编号 课程名称 举办日期 训练时数 费用明细 参加人数 预算金额 单位 姓名 讲授科目 时数 元／小时 小计（元） 元／千字 小计（元） 讲师费 字数 训练费用 单位 姓名 教材名称 教材费 字） 费用名称 其他费用 预算费用总计（元） 核准： （千 审核： 编制人： 小计（元） 表 5-56 培训人员考勤表 培训主办部 培训项目 部门 受训人姓名 培训日期 日／月 日／月 日／月 日／月 注：记录符号为出席——Ａ 迟到——Ｂ 病假——Ｃ 事假——Ｄ 旷课——Ｄ。 核准： 审核： 编制人： 表 5-57 在职培训考试成绩单 课程名称 考试日期 姓名 分数 日／月 日／月 核准： 审核： 编制人： 表 5-58 讲师授课评估调查表 培训项目： 培训日期： 授课条理清晰，逻 辑严密，论证严谨， 论据可靠，语言准 评估标准 确、生动，讲解浅显 易懂，课堂气氛活 跃，师生沟通良好， 教学秩序井然，精神 饱满，和蔼可亲 代号 A1 A2 授课条理清晰，逻 授课条理基本清 辑严密，举例典型， 晰，能够举例论事， 语言准确、简练，讲 语言表达能力一般， 解清楚易懂，课堂气 课堂气氛一般，能注 氛活跃进，师生沟通 意与学员沟通，课堂 较好，纪律严明，精 纪律较好，精神面貌 神饱满 一般 B1 B2 C1 C2 授课条理不清，照 本宣读，表达不清， 课堂气氛沉闷，纪律 松散，精神面貌一般 D1 D2 课堂名称 讲师 评估代号 注：1.本表由学员依据讲师授课情况，参照表中所列内容做相应评估。 ２.请课后认真填写，不要遗漏、遗忘。 核准： 审核： 编制人： 表 5-59 课程评价调查表 课程名称： 课程部分 讲授时期： 讲授地点： 分数（请在相应的分数下打“√”） 很好 极差 10 ９ ８ ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ (１) 训练教材讲义 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (２) 课程规划与进行方式 (３) 课程内容的充实性 (４) 课程实务应用性 (５) 练习活动 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ (１) 本课对您的工作及成长的帮助程度 □ 极有帮助 整体部分 □ 有帮助 □ 普通 □ 极无帮助 最有帮助的部分是： (２) 课程整体满意度：□ 很好 建议事项 □ 没帮助 本课程需改进的地方是： 教材讲义部分： 课程规划部分： 讲师教学部分： 培训组织与场地： □ 好 □ 普通 □ 不好 □ 极差 其他： 注:本表适用于新开发课程试讲。 填表人： 填表日期： 表 5-60 在职培训结报表 部门： 年 月 日 培训项目 课程名称 课程编号 举办日期 训练时数 计划 实际 费用明细 计划 预算金额 参加人数 实际 计划 实际金额 实际 异常说明 合计（元） 培训调查小 学员意见 结 讲师意见 核准： 审核： 编制人： 表 5-61 在职培训资历表 部门：姓名：代号： 项次 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) 培训时职位 培训课程名称 课程编号 培训日期 时数 累计时数 成绩 评述记录 (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) 核准： 审核： 编制人： 表 5-62 _______年_______季度培训实施统计表 表号： 类别： 部门 项目 管理 培训课程计划 达成率（％） 营销 技术 专业 工勤 管理 受训人次达成 率（％） 营销 技术 专业 工勤 管理 人均训练课时 达成率（％） 营销 技术 专业 工勤 培训费用计划 达成率（％） 管理 营销 填表日期： 技术 专业 工勤 讲师授课满意度 核准： 审核： 编制人： 表 5-63 _______年_______度培训实施统计表 部门 项目 管理 培训课程计划 达成率（％） 营销 技术 专业 工勤 管理 受训人次达成 率（％） 营销 技术 专业 工勤 管理 人均训练课时 达成率（％） 营销 技术 专业 工勤 管理 培训费用计划 达成率（％） 营销 技术 专业 工勤 讲师授课满意度 核准： 审核： 编制人： 表 5-64 个人外派培训申请表 姓名： 职位： 申请外派受训机构： 部门： 申请日期： 申请外派受训课程： 培训日期： 课程名称： (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) 培训费用： 费用名称 金额（元） 费用总计（元） 核准： 审核： 编制人： 表 5-65 职位的出现与知识技能对照表 表号： 类别： 填表日期： 掌 握 握 知 知识技 知识技 知识技 知识技 知识技 知识技 程 工作 度 识 能2 能3 能4 能5 能6 能１ 职责 掌 职责１ 职责 2 职责 3 职责 4 职责 5 职责 6 知识技 知识技 知识技 知识技 知识技 能7 能8 能9 能 10 能 11 注：1.对于掌握的知识大致是按照由基础到高级的次序排列的。 2.在填制掌握程度一栏时用符号表示： ★ 必须掌握的基本知识。 ☆ 需要掌握的高级知识与技能（员工工作能力进一步提高时适用）。 核准： 审核： 编制人： 表 5-66 职位的知识技能要求汇总表 表号： 类别： 知识技能 填表日期： 掌握程度 细化后的小项 小项 1 知识技能１ 小项 2 ★ 小项 3 …… 小项 1 知识技能 2 小项 2 ★ 小项 3 …… 小项 1 知识技能 3 小项 2 ☆ 小项 3 …… 小项 1 知识技能 4 小项 2 ☆ 小项 3 …… 表 5-67 职位ＯＪＴ评估表 知识技能 细化后的小项 知识技能１ 小项 1 小项 2 现况水平 需要培训部分 小项 3 …… 小项 1 小项 2 知识技能 2 小项 3 …… 小项 1 小项 2 知识技能 3 小项 3 …… 小项 1 小项 2 知识技能 4 小项 3 …… 小项 1 小项 2 知识技能 5 小项 3 …… 小项 1 小项 2 知识技能 6 小项 3 …… 填制说明： 表 5-68 ＯＪＴ计划表 部门： ＯＪＴ项目 指导要点 ＯＪＴ达到目标 指导时间段 姓名： 职称： 日期： 实施内容及方法 指导者的准备工作 被指导者的准备工作 所需的资料或支持 指导者 主管批示： 表 5-69 ＯＪＴ实施记录表 部门： 姓名： 职称： 日期： 指导项目 指导要点 指导时间 被指导者各知识点的掌握 需要改善的问题 问题出现的原因 计划改善方法 被指导者签名 指导者签名 注：在“被指导者各知识点的掌握”一栏内按照以下符号填写： Ａ—已完全掌握 Ｂ—掌握程度一般 Ｃ—掌握程度较差，但可通过努力改善 Ｄ—掌握程度极差，不能通过努力后掌握 1．“指导项目”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“实施内容及方法”一栏的流程，每一个流程为一个指导项 目。 2．“指点要点”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中的“指导要点”一栏中有关本指导项目的知识要点。 3．“指导时间”一栏，填写该指导项目进行的具体时间。 4．“被指导者各知识点的掌握”一栏，根据表下的“说明”，评估被指导者知识的掌握情况后填写。 表 5-70 ＯＪＴ评估表 部门： 姓名： 职称： 日期： OJT 项目 OJT 达到目标 打分 打分说明 改进意见 指导者总结性评估： 主管批示： 人力资源部批示： 注：表格填写方法 １．“ＯＪＴ项目”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“ＯＪＴ项目”一栏内容。 ２．“ＯＪＴ达到目标”一栏，摘写ＯＪＴ计划表中“ＯＪＴ达到目标”一栏内容。 ３．“打分”一栏，由指导者根据被指导者的实际表现与目标的差距打分。 ４．“打分说明”一栏，由指导者细述打分依据。 ５．“改进意见”一栏，由指导者填写对指导者今后相关工作的建议。 表 5-71 OJT 的目的与处理方法 OJT 的目的 ＯＪＴ处理方法 员工入职培训，通过ＯＪＴ使新 员工在试用期内能掌握本职工作所 需的知识与技能 (２) 新员工试用期内未达到ＯＪＴ目标，则作为延期转正或淘汰的重要 依据之一 员工在职培训，提高老员工的知 识技能 (１) 新员工试用期内达到ＯＪＴ目标，则作为转正的重要依据之一 员工ＯＪＴ结束后ＯＪＴ评估表由人力资源部存档 对ＯＪＴ评估结果较差的员工由人力资源部会同主管部门共同商讨处理 方法： (１) 如果是指导者的责任导致员工未达到目标，处理方法如下：①改换 指导者，重新进行ＯＪＴ；②与指导者沟通，重新进行ＯＪＴ (２) 如果是被指导者的责任导致员工未达到目标，处理方法为：①被指 导者不适合该项工作，由人力资源部门进行工作轮换；②不是因为被指导 者能力问题而是由于工作安排冲突等其他原因而未达到目标，重新进行 OJT 表 5-72 销售代表入职ＯＪＴ计划表 部门： ＯＪＴ项目 姓名： 职称： 助销管理 日期： 二级分销管理 说服性销售技巧 如何处理反对意 见 熟练运用二级分 ＯＪＴ达成目标 掌握助销管理的 方法 销网络，提高运载 量，增加覆盖商数 熟练运用说服性 销售技巧 熟练处理反对意 见 目 指导时间段 资深人员在工人 资深人员在工作 和资深人员一起 中示范说服性销售 中示范如何处理反 拜访分销商，次数 技巧，新员工实地 对意见，新员工实 不低于３次 演练，演练次数不 地演练，演练次数 低于１０次 不得少于１０次 安排资深人员教 实施内容及方法 导并实地示范，新 员工实地演练，演 练次数５次以上 指导者的准备工 作 重温关于助销的 内容 被指导者的准备 工作 寻找合适的二级 分销商 技巧 复习课堂上学习 的产品知识及货架 复习课堂上学习 —— 的沟通技巧 管理知识 所需的资料或支 持 销售手册，复印 该部分资料 重温说服性销售 复印关于二级分 销商网络的资料 销售手册 指导者 主管批示： 表 5-73 入职ＯＪＴ实施记录表 部门： 指导项目 指导时间 被指导者各知 识点的掌握 需要改善的问题 问题出现的原因 姓名： 职称： 日期： 重温如何处理反 对意见 复习课堂上学习 的说服性销售技巧 销售手册 计划改善方法 被指导者签名 指导者签名 注：在“被指导者各知识点的掌握”一栏内按照以下符号填写： Ａ—已完全掌握 Ｂ—掌握程度一般 Ｃ—掌握程度较差，但可通过努力加以改善 Ｄ—掌握程度极差，不能通过努力后掌握。 表 5-74 销售代表入职ＯＪＴ评估表 部门： ＯＪＴ项目 姓名： 职称： 助销管理 日期： 二级分销管理 说服性销售技巧 如何处理反对意 见 熟练运用二级分 ＯＪＴ项目 掌握助销管理的 方法 销网络，提高运载 量，增加覆盖商数 目 打分 打分说明 改进意见 指导者总结性评估 主管批示 人力资源部批示 熟练运用说服性 销售技巧 熟练处理反对意 见 表 5-75 费用标准 项目 内容 费用标准 1 公司现有教材 １０元／千字 2 外文翻译 １５元／千字 3 个人著作 ２０元／千字 4 上班时间讲师小时费 每小时１０元 5 下班时间讲师小时费 每小时２０元 注：1.举办各种培训，均应以不影响工作为原则。 2.人力资源部进行年度考绩，晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩和资历等。 表 5-76 纵向晋升渠道示例 等级 职等 十 职称 职级 管理 10/6～10/10 总经理 10/1～10/5 总经理助理 协理 9/1～9/5 处长 八 8/1～8/10 经理 七 7/1～7/10 副经理 6/6～6/10 课长 6/1～6/5 副课长 5/6～5/10 主任 5/1～5/5 副主任 六 五 四 三 二 一 销售 技术 高级销售专员 高级工程师 销售专员 工程师 资深销售员 资深技师 工勤 副总经理/ 9/6～9/10 九 行政 特别助理 高级专员 一级专员 专员 4/6～4/10 一级主办 高级销售员 高级技师 4/1～4/5 主办 一级销售员 一级技师 3/6～3/10 一级办事员 二级销售员 技师 3/1～3/5 办事员 三级销售员 工勤Ⅴ级 2/6～2/10 工勤Ⅳ级 2/1～2/5 工勤Ⅲ级 1/6～1/10 工勤Ⅱ级 1/1～1/5 工勤Ⅰ级 表 5-77 晋升评审项目及其所占权重 晋升评审 项目 过去绩效 新职位任职 新职位需具备 考核成绩 资格达成 的专业能力及知识 一等——二等 70% 15% 15% 二等——三等 60% 20% 20% 三等——四等 50% 30% 20% 四等——五等 50% 30% 20% 五等——六等 40% 30% 30% 六等——七等 40% 20% 40% 七等——八等 40% 10% 60% 八等——九等 30% —— 70% 九等——十等 30% —— 70% 权重 晋升职等 表 5-78 评审人资格及权限参考示例 侯 选 人 评审权限 部门经理 课长 主管 线长 操作员 评审人 线长 评核 主管 评核 审定 评核 审定 批准 评核 审定 批准 批准 课长 部门经理 副厂长 评核 审定 厂长 审定 批准 总经理 批准 表 5-79 晋升审定程序参考示例 程序 责任人 行为 所需文件 （1）统计职位空缺情况 人力资源部门 统计，通知相关部门 职位空缺报告 （2）晋升申请 部门主管人员 （3）晋升评审组织 向人力资源部门提出 晋升申请 组织评审人进行评 人力资源部门 审，签署审核意见 （4）进行晋升评核 （5）进行晋升资格审定 参见评审人资格与权 限 （6）晋升批准 晋升申请表格 统计过去 1～2 年绩效 考核成绩，晋升职位的 任职资格 进行评核测试 测试题目 签署审核意见 晋升资格审定书 签字、批准 晋升资格审定书 表 5-80 人才储备的几个主要环节 阶 段 方 （1）企业人力资源需求分析 法 制订新年度人力资源编制计划；进行人力资源需求与供给预估 建立人力资源资料库；调查员工职业生涯意愿；制订人力资源置换计 （2）岗位后备计划 划 （3）培养有发展潜质人员 设计培养手段；针对个人进行培养计划设计 表 5-81 _____年度人员编制计划表 表号： 部门 类别： 职位 编制人数 填表日期： 部门 职位 编制人数 部门 职位 编制人数 核准： 表号： 部门 职位 审核： 编制人： 表 5-82 ______年度人力需求与供给增减预估表 类别： 编制人数 填表日期： 实际人数 预计流失人数（升 （年底） 级、转换或离职） 预计内部招聘人数 外部招聘人数 核准： 审核： 编制人： 表 5-83 员工生涯规划调查问卷（示例） （1）绩效考核结果评语（特别是在能力方面） 注：由企业填注。 （2） 现在的职务情况 1）工作的适应性：非常适应、适应、一般、不大适应、很不适应 2）工作量：过重、稍重、正合适、较少、太少 3）工作能力：很不够、不太够、还可以、有些富余、很富余 （3）在过去一年中，在哪些方面有所研究，对什么方面有学习兴趣 （4）在过去一年中取得了哪些证书、资格及参加过哪些讲座、学习班（在企业之外） （5）请具体列出本人今后职业生涯方面的综合计划，包括今后打算取得什么证书、资格以及参加什么讲 座、学习班？请列出你的知识与经验、个性、语言能力、专长、特长与兴趣等 （6）在职务变更方面的要求与希望 1）综合本人的能力、适应性和未来发展前途等因素，今后 1～2 年内进行工作调动的意愿如何？请陈述选择 理由 A希望能调动 B能调动也行 C尽量予以调动 D不希望调动 2）如果打算工作调动，将选择什么领域，什么时间，什么职务，什么地域，要求调动的理由是什么？ 3）在调动之际，希望上级考虑的问题有哪些（工作地、家庭、健康状况等）(续)4）如希望轮换工作，希望 轮换什么工作？轮换的方式是什么 （7）主管意见批注 图 5-3 年度管理者置换计划 注：各类符号的意思。 1.姓名。 2.年龄。 3.在该职位上的工作年限。 4.晋升潜能： ★ 已在到要求。 ☆ 待提高。 △ 需培养。 5.现在绩效： ① 杰出。 ② 满意。 ③ 需改进。 例：候补人员 V 32/4 △2 V——姓名 32——年龄 4——在该职位上工作年限 △——需培养 2——现在绩效水平满意。 表 5-84 人才培养手段表 培训手段 （1）衡量专业知识与技能 目 的 通过绩效考核结果获得人才培训所必须了解的有关员工专业知识 与技能方面的信息 人力资源部门协助员工本人制订定个人发展计划，明确员工发展 （2）制定员工个人发展计划 方向 （3）对有潜质的人员进行工作转 换 使员工进行工作轮换，有利于其获得不同的工作经验 （4）对有潜质的人员进行培训 让员工获得更多专业/管理知识 （5）对员工进行个别指导/辅导 能及时了解员工的工作状况，并使员工进一步明确其发展方向 表 5-85 薪酬策略制定参考表 企业发展阶段 项目 创业阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 人力资源策略 薪酬结构 基本薪酬水平 薪酬等级 职务价值评估方法 货币激励政策 福利政策 表 5-86 三种评估方法的优缺点比较 职务价值评估方法 适合企业 缺点 优点 公司结构单一，人员较少， 排序法 实力较小，组织结 构单一，人员较少 定性分析，主观性强 价值评估人员对每一职务及其 贡献价值非常熟悉，评估成本 较小，简单方便 职位归类法 点数法 实力较强，组织结 构较为复杂 实力很强，组织结 构特别复杂 定性分析，主观性强， 不够准确公平 定量分析，评估流程相 对复杂 表 5-87 某企业价值标准与分等 该方法针对职位较多的企 业，简单易行，成本低而且条 理清楚 组织结构复杂的企业较多使 用该方法，比较客观公平 职系 职位等级 价值标准 （1）参与全公司经营方针的规划，负责一个部门的全面工作或担任高度专业化业 务的管理人员 三等 （2）具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历 （3）担任特大项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 管 （1）负责一个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员 理 职 二等 系 （2）具有高深的专业学问及广泛的学识和经历 （3）担任大的项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 （1）担任复杂并且重要的工作，参与一个部门经营方针的规划 一等 （2）具有高深的专业学问和相应的经历 （3）担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督人员 （4）具有上述同等能力者 （1）担任复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能独立解 事 务 技 决困难的问题 八等 （2）具有高深的专业学问和相应的经历 术 （3）担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员 职 （4）具有上述同等能力者 系 （1）担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作 七等 （2）具有一定的专业学问和相应的经历 （3）担任科室的事务性或技术性指导工作 （4）具有上述同等能力者 （1）担任本科室范围内的事务性或技术性工作，能独立解决具有一定难度的问题 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和要当于高中毕业程度的一般基础 六等 知识 （3）在上司的直接指导下，指导或监督下级 （4）具有上述同等能力者 五等 （1）担任本科室范围内的事务性或技术性工作，能完成具有一定难度的工作 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于高中毕业程度的一般基础 知识 （3）在上司的直接指导下，指导或监督下级 （1）担任本科室范围内的日常性工作，能完成具有一定难度的工作 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的 四等 一般基础 （3）在上司的直接指导下领导下级 （4）具有上述同等能力者 （1）担任本科室范围内的日常性工作，对一般问题有独立判断的能力 （2）具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的 三等 一般基础知识 （3）在上司的直接指导下领导下级 （4）具有上述同等能力者 （1）担任本科室内的日常性工作 二等 （2）具有高中毕业程度的一般基础知识及经历 （3）接受上司的直接指导 （4）具有同等能力者 （1）担任较容易的辅助性工作 一等 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识 （3）接受上司的直接指导 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业，能独立完成困难的工作 技 能 职 八等 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任重大作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 系 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业 七等 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 （1）从事重要的作业，或从事需要高度技术化的作业 六等 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，担任比较重大的作业项目的指导和监督人员 （4）具有上述同等能力者 五等 （1）从事一般的作业，具有独立操作能力 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验 （3）在上司的指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 （1）从事一般的作业，基本具备独立操作能力 四等 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经验 （3）在上司的指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 （1）从事一般的作业 三等 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 （3）在上司的直接指导下，指导下级 （4）具有同等能力者 （1）从事比较简单的作业 二等 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识和一定的作业经验 （3）接受上司的直接指导 （4）具有同等能力者 （1）从事辅助性的作业 一等 （2）具有初中毕业程度的一般基础知识 （3）接受上司的直接指导 表 5-88 职位评价评估项目及权重表 评估 评估 要素 项目 任职资 决策要求 格 40% 最低学历 要求 项目定义 在职位正常工作中需要作出的决策的层次和质量 同一要素 在整个项 下的权重 目下的权重 15% 6% 10% 4% 10% 4% 10% 4% 10% 4% 15% 6% 10% 4% 10% 4% 指履行职位工作所需要的最低学历要求，其判断基准 按国家规定的教育水平而定（与现在什么学历的人从事 该工作无关） 指工作达到基本要求后，还必须经过不断积累才能形 工作经验 成和发展的职位技能；判断基准是掌握此种技能必须经 过的实际工作时间 创造性 指胜任职位工作所必须具备的创造能力 知识多 指胜任职位工作需要掌握和运用多学科、多专业的知识 样性 管理技能 工作不 确定性 专业难度 和技能的程度；重点是考察知识和技能的广博程度 为达到绩效水平的要求而应具备的计划、组织、执行、控 制和评价的能力与技巧 职位工作需要解决和处理的问题的非常化和非结构化 程度 指掌握、运用专业知识和技能的难度；以任职者在工作 中自主决定时间的比例和自主决策的范围来衡量 人际关 系能力 语言表 达能力 负责范围 因职位要求与员工、客户或其他人员进行人际交往的能 力（客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在企业 5% 2% 5% 2% 30% 9% 20% 6% 20% 6% 30% 9% 30% 6% 30% 6% 30% 6% 50% 5% 50% 5% 内部，科室之间互为客户） 职位工作对于与员工或客户进行沟通的语言表达能力 的要求（客户既包括外部客户，也包括内部客户，即在 企业内部，科室互为客户） 指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司影 响范围的大小作为判断基准 在履行职位工作中担负的控制成本费用的责任；其责 职责 成本控制 室、小组带来的成本、费用的增加程度为判断基准 30% 人员管理 工作协调 体力消耗 工作负 荷 20% 工作时间 工作紧 张程度 工作条 件 10% 任大小以工作疏忽或成本意识淡薄可能给企业、部门或科 指在正常职权范围内担负的正式指导与监督的责任； 其责任大小依据所监督的人员的数量和层次来衡量 在职位的正常工作中， 需要与企业内外人员进行协 调，以建立和保持工作关系的层次和范围 指工作时体力支出的水平；用工作姿势、持续时间长度 和用力大小来衡量 特征指工作要求的特定起止时间，注意不要完全从任 职者现在的事务出发加以判定 指工作节奏、工作量和工作所需的注意力集中程度、工 作负荷上引起的紧迫感 工作环境 指工作环境对任职者身体和心理健康的影响程度 危险性或 指职位工作本身可能给任职者带来的生理和心理上的 职业病 疾病 表 5-89 职位评价等级说明表 评估 评估 要素 项目 任职资 决策要求 格 40% 等级标准 一等：自动性决策——员工在工作中仅仅执行指示或指令 二等：日常性决策——主要是执行工作，但要选择完成工作的方式 三等：解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作 四等：规划性决策——在本企业各职能部门内拟订、决定重要的规划，并且执行与 企业战略、政策相符的行动方案和纲要 五等：政策性决定——由总经理作出的用以指导大政方针的概括性决策 一等：初中以下（含初中毕业） 最低学 历要求 二等：高中毕业 三等：大学专科 四等：大学本科 五等：硕士以上 一等：三个月到半年 二等：半年到一年 工作经验 三等：一年到三年 四等：三年到五年 五等：五年以上 一等：工作完全规程化和例行化，仍需要创新与开拓 二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓 创造性 三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的 创新与开拓能力 四等：工作性质需要时常开拓与创新 五等：工作性质本身具有创造性 一等：掌握本行业所需的知识即可 知识多 样性 二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能 三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能 四等：需要经常变换专业领域，成为多面手 五等：需要解决多专业的综合问题，必须具有综合性专家的知识结构 管理技能 工作不 确定性 一等：不需具备管理技能 二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和 处理复杂的问题 三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各类人员间的 关系，解决复杂问题 四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作 五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要解决涉及多个专业领 域的综合问题 一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理 二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理 三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、创造性地解 决问题和完成工作 四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循 五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的创造性和主 动性，基本上没有工作流程或操作规程可依 一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管 二等：自主决策时间少于 50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一 三等：自主决策时间基本相当于 50%，一般技术问题或专业工作可自行解决 专业难度 四等：自主决策时间超过 2/3，只有极为重要的技术和专业工作才需要请示上级主 管 五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉 一等：只需要进行非常简单的人际交往 二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的 人际关 系能力 三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交
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大连万达公馆物业管理服务方案
大连万达公馆物业服务方案 二○○九年十月 目 录 第一章 大连万达公馆物业服务定位..............................2 第一节 大连地区物业服务市场状况............................2 第二节 万达公馆物业概况....................................5 第三节 万达公馆物业服务需求分析............................6 第二章 万达公馆物业服务理念、模式............................9 第一节 万达公馆 VIP 贵宾服务理念............................9 第二节 万达公馆管家服务模式...............................10 第三节 万达公馆物业服务策划...............................12 第三章 万达公馆服务内容及标准..............................13 第一节 具有延展性的客户服务...............................13 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务...................17 第三节 星级酒店标准的环境服务.............................23 第四节 全程呵护的工程维护服务.............................26 第五节 物业增值服务.......................................29 第四章 万达公馆物业服务保障体系............................32 第一节 组织架构及人员配备.................................32 第二节 团队建设...........................................33 第三节 人员培训...........................................34 第三节 物资配置...........................................37 第四节 内部管控机制.......................................39 第五章 万达公馆前期服务管理................................42 第一节 前期介入...........................................42 第二节 物业接管验收.......................................46 第三节 成品保护...........................................47 第四节 入伙管理...........................................48 第五节 二次装修管理.......................................50 第六章 物业管理费测算.......................................53 附件 1：大连万达公馆制度规程 附加 2：大连万达公馆岗位职责 附件 3：大连万达公馆工作流程 附件 4：大连万达公馆应急预案 附件 5：大连万达公馆人员培训 附件 6：大连万达公馆特约服务菜单 附加 7：大连万达公馆项目住宅物业费测算 第一章 大连万达公馆物业服务定位 第一节 大连地区物业服务市场状况 一、大连地区物业服务市场总体概况 大连市物业管理行业起步于 1993 年。借由政府对住宅小区治理改造 工程之机，物业管理行业得到快速发展，大连地区物业管理企业来源主 要有以下几个方面：一是政府房产中心的房管所、各大企事业单位行政 后勤部门转制而来；二是酒店、宾馆、写字楼、商厦行政、客服部门转变 而来；三是近年来开发商自行组建成立的、个人及股份制等成立的物业 公司。以上三个方面构成了大连地区物业管理企业的基本格局。 作为东北地区最为开放的城市之一，大连物业管理从业人员的服务 意识与管理水平较之东北其他二线城市而言是较高的。随着大连市物业 管理协会的成立，行业内的自律与联系也日益增强，尤其是近期大连政 府正式颁布了“大连市《物业管理条例》办法”，为加强和细化各物业 管理企业的服务质量与标准提供了考核依据。 与此同时，随着人们生活水平的不断提高，消费观念与接受服务的 意识也不断增强，对物业管理服务的需求明显提高。这种利好的刚性需 求带动了行业的稳定发展，越来越多的实力开发商对物业管理的重视程 度日益增强，物业管理公司前期介入的时间节点及参与程度远早于传统。 物业管理公司从日后使用者以及后期实际运营管理的角度在项目前期的 工程建设阶段针对整体规划、交通规划、智能化系统、景观绿化、停车场 系统、重大设施设备的选型、安装及调试、配套选材等问题提出专业的建 议及意见，保证了项目品质的优化及日后业主使用的便捷度。 总体而言，大连物业管理行业保持了一个稳步发展的态势：整个行 业的管理、服务水平有新的增长，物业管理的覆盖面在逐渐扩大。在此 过程中也涌现出一批务实、优秀、既有社会责任感又能够创造良好经济 效益的物业服务企业；我们也看到了更多具有自己品牌、知识产权、社 会评价满意度较高的物业服务项目，这都值得我们每一个物业管理人自 豪。 二、大连地区豪宅项目服务市场状况 随着大连万达公馆豪宅项目的启动，带动了物业服务行业的自我完 善与晋升。大连，因为其优越的地理位置及得天独厚的气候条件成为整 个东北乃至全国度假休闲胜地，特别是近年来，豪宅项目鳞次栉比。除 了先进的硬件配套外，作为后期物业服务也得到了高度重视，其服务水 平较之过去得到了普遍提高，物业管理费价格虽也得到同步增长，但仍 存在市场管理费低于实际管理成本现象，以下列大连豪宅项目物业管理 费为例窥见一斑。 项目名称 地点 物业费价格（元/平/月） 锦华银座 西岗区森茂一条街 5 星海湾壹号 星海广场南侧概念馆 4.8～5.8 星海大观 星海广场、会展北侧 4.42 水木华庭 大连金石滩广场东侧 7.6 综上来看，随着高端住宅的发展，也推动了物业管理费用的增长， 促进了物业管理市场的成熟发展。但我们也应该看到，大连物业管理市 场仍存在着亟待改进与完善的方面，比如，物业企业利润微薄甚至面临 生存压力、高素质管理人才的匮乏、从业人员社会地位偏低、物业基层员 工福利待遇普遍不高等问题。然而，对比西方发达国家中的物业管理发 展历史来看，这些问题的存在亦是正常的，任何行业的发展与成熟都需 要时间的培育，只要各方都能够正视这些问题并积极去解决，我们有理 由相信大连物业管理市场发展将会取得长足的进步。 第二节 万达公馆物业概况 一、项目地理位置和概况 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域，位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧，紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心，海景视野几无遮挡，交通及城市功能 辐射便捷，是率先启动的东港规划建设项目。大连万达公馆项目总投资 约 67.5 亿元。总规划用地面积约 6.52 公顷，总建筑面积约 48 万平方米， 其中酒店及写字楼规划用地面积约 2.32 公顷，建筑面积约 20.7 万平方 米。 大连万达公馆位于“夏季达沃斯”论坛国际会议中心和美术馆之间， 总占地面积 4.2 公顷，总建筑面积 271300 平方米，其中公寓建筑面积 209600 平方米，地下车场建筑面积 59000 平方米，地下停车位约 1000 个，地面停车位 10 个，地下设备用房面积 1000 平方米。绿化面积约 20000 平方米，绿地率为 45.3%，容积率为 5.05，建筑密度为 9.77%。规 划遵守均好性原则，以营造出高效的生态环境为要旨，通过合理组织空 间和生态系统，打造大连市内最豪华的顶级公寓生活社区。规划在地块 西侧南北向错开式布置了 3 栋 195 米超高层公寓，北立面为主观景面， 迎向海景。在基地北侧和东侧留出大面积绿化用地，美化社区环境的同 时，保证了住户的观海效果。 二、项目配套设施 住宅主体采用简洁现代的建筑风格，外立面应用节能单元式全玻 璃式幕墙，建筑形态线条硬朗，贴近现代办公楼和商业楼宇风格，更 能体现海边建筑的轻盈和通透，使人观后倍感挺拔高雅。 建筑外窗采用断桥铝合金框料、双层中空惰性气体 low-e 玻璃，减 少室外紫外线的辐射，外保温采用 80mm 厚聚苯板，使整体建筑节能要 求完全达到国家规范要求；每个单元配备客梯 3 部、工人梯 1 部，实现 主仆及客货分流，充分体现业主的尊贵；户内采用户式中央空调及新风， 地板采暖，各房间可灵活控制，稳定舒适；地板采暖不占用室内空间， 家具布置随心所欲；卫生间、厨房强制排风，避免气压低时异味倒入， 弥漫室内。周界防护、可视对讲、门禁系统、红外报警多重防护，安全可 靠。 第三节 万达公馆物业服务需求分析 一、万达公馆项目特点 1、无可复制的区位优势 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域，位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧，紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心，海景视野几无遮挡，交通及城市功能 辐射便捷，是率先启动的东港规划建设项目。地理位置优越，拥有无限 的升值空间。 2、无可超越的豪宅标准 万达公馆的所有住宅均为精装修，并邀请世界顶级豪华星级酒店 设计大师——美国 HBA 公司担纲室内设计。在万达公馆的所有户型中， 将无敌海景、壮阔城市繁华、大尺度空间元素与奢华精装共冶一炉。万达 公馆标准层面积约为 1100~1400 平方米，每层四户；主力户型面积分别 约为 280 平方米、330 平方米、380 平方米，两户四梯；顶部三层为空中 跃层户型，800-1100 平方米户型面积，配备户内电梯，堪称”中国楼 王”。此外，项目地下一层设有万达公馆酒店专用通道，业主可方便享 受多种星级酒店的康体设施。所有的顶级配套，只为万达公馆业主提供 绝佳的专属享受，也成为财富巅峰阶层甄别身份与地位的标签。 3、无可匹敌的奢华生活排场 万达公馆位于大连的经济大动脉、国际化程度最高、综合实力最强 的总部经济带——人民路上，周边拥有最时尚的游轮码头，财富阶层之 所属，富豪们的新宠；最高档的星级酒店，万达希尔顿酒店群；最具影 响力的达沃斯会议中心，全球政经首脑峰会场址；最高层次的歌剧院， 天籁之声回荡天际；最具文化氛围的大连美术馆，当世孤品一睹真容； 最具国际性的 5A 级写字楼，世界 500 强企业进驻于此；最顶级的世界 服饰品牌旗舰店，每一项都尽显奢华生活排场。 二、 潜在客户群体分析 年龄：35-50 岁为主力人群。 客户来源： ·私营企业老板； ·民营或外资企业高管； ·政府高官和国企老总； ·金融、证劵等行业的高收入群体； ·文化界成功人士等等。 消费行为： ·拥有多次置业经验，重视物业服务品质。 ·对楼盘的参与感很强烈，尤其是精装修房，对装修 细节关注较多。 购买心理： ·想改善以往的居住环境，长久居住； ·作为休闲、度假的胜地； ·“事业有成”后，体现身份，提高身价； ·投资置业，期待物业的保值或升值； ·用于招待生意友人，洽谈商务。 三.客户群体的服务需求分析 1、追求安全与私密性的生活空间 未来万达公馆的业主，将会是拥有身份地位、深厚背景、非凡家世的 成功人士，他们的社会圈层令他们拥有非凡的生活亮点，也让人羡慕不 已。所以他们从心理上往往具有更强的防卫意识。当他们在选择自己理想 的住宅时，往往将住宅的防卫性与安全感，作为评判一个住宅好坏的最 重要指标之一。基于此，豪宅往往表现出更强的私密性。豪宅的私密性主 要表现在规划布局和户型设计两个方面：万达公馆位于人民路的末端， 与一般的居住区规划道路通畅的原则并不相符，但它却是形成豪宅区私 密性的一种重要方式；在户型设计上，豪宅也同样追求一种私密性，主 仆电梯分离，动静分离都显示出一种尊重和对私密性的诠释。 2、 追求卓然不凡的尊崇感受 万达公馆的业主来源于私营企业老板、政府高官和国企老总、金融、 证劵等行业的高收入群体，他们所处的身份地位使他们时时刻刻都享受 着被人尊崇的不凡感受。因此，在万达公馆中，我们更会延续他们的高 贵身份，把每一位业主都当做是 VIP 客人，使他们切身感受到那种 被人尊崇的卓然感受。 3、对于上层生活服务品质的执着追求 高品质的服务是构筑企业和客户双赢的最佳保证。万达公馆业主是 商业的精英，是政界的政要，是海外华侨或知名人士，他们所处的生活 圈层要与他们的上层身份相匹配，彰显他们高贵而又与众不同的社会地 位，因此，他们更执着于对上层生活服务品质的关注，万达公馆的服务 均要达到五星级酒店水准，不管是服务管理、卫生管理还是技术管理， 都要体现多元化、专业化、规范化。 四、万达公馆的物业服务策划定位 根据对万达公馆客户及其服务需求的分析，对万达公馆的物业服务 策划定位确定如下： ◎ 安全为第一要素 ◎ 满足私密性需求 ◎ 彰显客户尊贵性 ◎ 全天候周到服务 ◎ 品质为立身之本 第二章 第一节 万达公馆物业服务理念、模式 万达公馆 VIP 贵宾服务理念 大连万达公馆作为万达集团的倾力之作，以现代的规划设计理念 及稀缺、独有的高端资源配备，打造明珠式的豪宅升级版，并在大连地 区树立起超高层公寓豪宅的标杆形象。其未来业主定位于社会成功阶层， 其追求奢华的居住体验和上层生活品质，并拥有品味卓然的圈层文化， 社会地位和财富更是卓越不凡。面对如此品质不凡的豪宅项目，更需要 一个独一无二的、不可复制、无可挑剔的服务来点化其豪宅本身的气质 和灵魄，使居于其中的人能体验到内外兼修的品质生活，精雕细琢的贴 心服务，尊崇倍至的人文关怀，由认同感上升到归宿感。 我们认为不仅要满足每一位万达公馆业主对安全、舒适、便捷等的 共性需求，更要为其提供符合其身份、品味、兴趣、时尚的个性需求，让 每一位万达公馆业主都能感受到“至尊至诚，无微不至”的体贴和关怀， 并享受到 VIP 贵宾般的尊崇礼遇。 因此，我们将万达豪宅 VIP 贵宾服务理念作为大连万达公馆物业 服务理念，务求使每一位万达公馆业主都能感受到“尊贵、专一、关爱、 品味、专业、全能”的服务体验。 ·尊贵 我们所有的现场服务人员都必须经过严格选拔和培训考核，并以绅 士或淑女的姿态、职业般的素养和专业化的服务出现在各位业主面前， 细致入微的服务态度，尊贵、高雅的服务艺术，包罗万象的服务内容， 每一项服务实现和需求的满足都是一次尊崇的体验，并成为业主们彰显 身份和荣耀的资本。 ·专一 VIP 贵宾服务将是万达公馆业主才能够独享的，而业主们所享受的 服务要比其他更周全、更完整、更贴心、更细致，精心策划，先人一步， 唯我独有将是我们服务又一种形式的完美诠释。而享受这些服务唯一的 条件就是必须成为我们的业主。 ·关爱 我们会要求所有服务人员采取主动式征询服务并实时预测每位业主 的个性化需求，关注其居家生活的每一丝细节，提前满足业主的各种需 求；同时把握服务的距离，确保业主的私家生活不受干扰，真正好的服 务只有在需要的时候才会出现。 ·品味 我们将会依据业主的个性化兴趣爱好和卓越不凡的品味标准，设计 具有鲜明个性特点的一对一服务策划，体贴照顾每一位业主衣、食、住、 行生活各个方面，并体现其独特的生活品味，因为适合的才是最好的。 ·专业 我们将以星级酒店服务作业标准，规范各项日常服务流程。如要求 社区内绿地草坪高度始终保持在 10cm 左右；门岗安管员对进出车辆换 证时间不超过 20 秒；所有服务岗位 24 小时值班，接听电话铃声不超过 3 声，并在 15 分钟之内赶到现场解决问题，诸如此类严格的量化服务标 准，充分体现我们细致入微和精益求精的专业精神，让业主住在家里如 同住酒店般舒适。 ·全能 我们的 VIP 贵宾服务如同一个万能处理器，通过一个服务接入模块， 接收、处理、协调、校正、反馈各种需求信息，实现服务的即时处理功能， 只要有需求，我们就有相应的服务，且包罗万象，竭尽所能。 第二节 万达公馆管家服务模式 任何一个服务理念的落实需要具有高度专业化、精细化、个性化的 服务管理模式来实现。为此，我们引入国际高端物业服务典范管理模式 —— 管家服务模式，作为 VIP 贵宾服务提供组织架构及实现平台。万达 公馆的管家服务模式是将升级版的物业管理基础服务、体现 VIP 贵宾服 务理念的特色服务融为一体，通过凸现管家服务功能的组织架构、流程 和相关规程加以落实的一种模式。 我们将在大连万达公馆成立专门的管家部，作为落实管家服务的枢 纽部门： · 管家部的工作内容涉及范围广泛，触角延伸至公馆内外的各个 角落，并与服务分包方、工程、安全等部门和合作单位保持良好的协作 关系，确保各类信息的传递、跟进及反馈快速准确，实现服务的即时化 和专业化； · 管家部的所有服务人员经过高等学历教育和系统化的专业服务 培训，形象与气质兼备； · 每一个单元都设置专属管家并全天候保持通讯畅通，24 小时随 时恭候业主，业主只需一个电话即可高枕无忧，生活就会变得更轻松； · 依据服务需求的专业性配置各类专业服务人员（家政、园艺）， 提供具有真正意义、鲜明个性化特点的增值性服务。 万达公馆管家服务模式运作示意图 万达公馆业主 安 全 维 护 服 务 物业各服务部门及单 位 安全 工程 客 户 服 务 环 境 维 护 服 务 设 施 设 务备 维 护 服 管家部 菜 单 式 服 务 超 常 规 务个 性 化 服 社会服务资源 投资理财 管家 健康教育 社交礼仪 专业人员 第三节 万达公馆物业服务策划 私人旅游 在万达公馆我们秉承万达豪宅“至尊至诚，无微不至”VIP 贵宾服 务理念，并以国际化视野、高端物业服务典范管家服务模式作为 VIP 贵 宾服务理念完美演绎的服务平台，而每一位万达公馆的业主更是我们诚 挚服务的对象，是我们心中最重要的人，如同自己的亲人、爱人一般， 全心服务，倾心呵护，我们总是以最专业的姿态让每一位万达公馆的业 主可以享受到无与伦比的尊崇感受，感受到与众不同的不凡品味，体验 到专业化、个性化服务的极致，我们所提供的每一项服务，每一份心意， 每一个惊喜都是都是为了使业主能更深切地感受到 VIP 贵宾般的精致服 务。 我们立志成为每一位万达公馆业主的: ·追求零缺陷的贴心管家 为力求服务的零缺陷，从管家部经理到每一位业主身边的现场服务 人员，都将秉持万达豪宅特有的严谨与细腻的服务文化，并以此作为各 项服务作业的准则，通过严格细致的规章流程、规划完善的培训教育， 环境服务商 使每一位服务人员都能展现出对品质服务的执着与自信，力求所有的服 务都能百分之百地精准执行！ ·最可信赖的安全护卫者 全天候、全区域、24 小时出入门口与机动巡逻的内外互动，每一名 安全护卫人员忠于职守，坚守岗位；同时配以精良的摄像监控系统、ID 识别系统以及高度智能化监控中心的严密监控；从业主踏入万达公馆的 这一刻起，您的安全就请放心交给我们，我们决不让丝毫的差错影响您 的每一秒精彩生活！ ·精益求精的环境守护者 万达公馆之美不应只限于您的视线所及之处，我们以星级酒店环境 服务标准，不仅让业主们能够享受四季轮换的美好体验，更让其心灵徜 徉在如诗如画的意境之中；在不断提高专业及清洁技术的同时，我们亦 着力致力于万达公馆的环境保护，以先进的设备及环保理念，让业主及 家人世代都能感受到绿色的保护！ ·专业细致的设备设施维护者 全天候运行的设施、设备，看似刚硬且无情的外表，却需要我们时 时刻刻的关心与高度的注意；我们结合机电相关领域之专业人员，通过 公共设备监控系统、以纯熟的技术与经验，细心体贴地呵护它，一切尽 在我们的掌控之中，让业主们可以放心去做任何他们想做的事。 ·值得托付的居家助手 我们以总是以想在业主之前的贵宾般极致服务，“敲开”业主家的 房门，深入到业主的生活，并格守对每一位业主的忠诚响应和隐私保护， 为业主打点衣、食、住、行各个方面，成为您值得信赖的助手，让您由不 得地想要依赖。 第三章 万达公馆服务内容及标准 我们以专业的眼光，诚挚的服务姿态，力求将万达豪宅 VIP 贵宾服 务理念传递给每一位万达公馆的业主，成为其值得信赖、托付和贴心的 “管家”，并树立起万达豪宅服务的典范和标杆。 第一节 具有延展性的客户服务 在万达公馆，我们以管家服务模式为导向，改变传统物业客户服务 集中接待及处理形式，配合各单元设置的专职管家，将客服前台延伸至 各单元大堂，使服务更贴近业主，力求实现零距离服务。我们把它称之 为延展性客户服务 一、服务特色 1.专属管家服务 我们在每一个单元大堂都设置单元管家，提供一对一或一对多专属 服务，在万达公馆我们可以提供 16 小时管家驻场（大堂）服务和 24 小 时服务响应，使服务能做得更精细。 2.大堂酒店式柜台服务 在万达公馆每个单元大堂，我们按照星级酒店前厅柜台及商务中心 的标准，配置高性能液晶电脑、多功能一体机、高速无线宽带上网、网络 缴费终端、擦鞋机、行李车等设备，提供一站式服务，使业主的大部分 服务需求都能在大堂内即可得到满足。 3.24 小时贵宾服务热线 我们还在万达公馆内设置 24 小时贵宾服务热线，使之成为管家服 务的后台支持和有益补充，向业主提供 24 小时电话咨询、投诉、反馈、跟 踪服务，同时承担项目内部的各项工作，包括建立完善的业户档案，发 布各类通知等，真正实现无缝隙服务。 4.英、日、韩文服务 ·社区内所有的 VI 标识、告示、通知、宣传等均体现中文和英文，提 升国际社区形象； ·我们还可为业主提供英、日、韩文翻译服务，同时也可增进与业户间 的距离，给业户更亲切的感受。 5.“5341”快速服务反应机制 我们在服务中将启用“5341 客户服务快速反应机制”： “5” 接到业主电话后不低于 5 分钟反应到位； “3” 一般问题 30 分钟内解决； “4” 30 分钟无法解决的，应向客户口头解释，并于 4 小时内最终 解决； “1” 需协调外部单位解决的，应于 1 日内向客户作出承诺。 二、客户服务内容 1.客户服务形象规范 1.1 客户服务人员形象气质佳； 1.2 女性身高 1.65 米以上，男性 1.75 米以上； 1.3 言行、举止得体，站式服务，微笑服务； 1.4 统一着装，佩带胸牌、仪表仪容整洁端庄； 1.5 在服务过程中热情、周到，文明用语，主动询问并及时为业户 提供服务。 2.业主服务响应（服务需求、投诉、咨询处理） 2.1 单元管家及 24 小时贵宾服务热线全天候 24 小时接收业户服务 需求、咨询、投诉信息，接待人员应以规范、礼貌、文明的语言，亲切、热 情的语气倾听业户的心声，并对业主的需求进行全面负责，协调相关部 门及时有效的为业主解决问题； 2.2 对业主紧急服务项目，接报人员应对业主的申报内容详细询问、 准确分类、认真记录，按规定程序发送派单信息给相关单位的责任人员， 并应确认该工作已有人承接接；对预约服务需求项目，由接报人员与业 户预约的时间，直接根据调度程序发送派单信息给相关单位的责任人员， 预约相关人员准时上门提供服务。 2.3 业主对服务有检查监督权及质量验收权，发现服务存在问题有 权及时指出，如业户与服务人员无法达成共识，可向管家部大管家或 24 小时贵宾服务热线投诉。 2.4 24 小时贵宾服务热线和大管家应认真、热情地接听业主的投诉， 及时登记投诉要点，经过调查、处理，尽快给业户一个满意的答复。 2.5 投诉接待人员应对投诉的接听、处理的全过程作详细的记录， 对重大投诉应及时向上级领导汇报。 3.档案资料管理 3.1 建立一户一档的业户档案，我们将采用严密客户信息保密制度， 确保客户信息安全及私密性； 3.2 竣工验收资料。包括：竣工验收资料、房屋单位竣工图等资料； 3.3 业主入伙资料。包括：入伙通知书、管理规约、前期服务协议、 装修责任书、房屋验收单等材料； 3.4 业主家庭资料。包括：业主基本情况登记表，业户联系电话， 同住人员变更资料及其他； 3.5 业户室内装修管理资料。包括：装修申请表、装修过程情况记录、 管线变动情况等； 3.6 业户日常维修资料。包括：维修、维修回访等记录情况； 3.7 业户反馈资料。包括：服务质量回访记录、业户投诉及处理记录、 户意见征询、统计记录等； 3.8 档案资料管理按集团及公司相关档案管理规定执行。 4.业户关系维护 4.1 在万达公馆我们与业主的日常沟通包括几种形式和内容： ① 通过网络、电话、信函、张贴公布及面对面等形式处理各项与业 主有关的事务； ② 通过登门或约见的形式，定期或不定期拜访住户。 ③ 通过组织专题或系列活动，开展社区文化活动。 ④ 应邀参加或列席业主会议或业主代表会议。 4.2 物业总经理及管家部管家的高层管理人员应高度重视与业主的 日常沟通，保持与每一业主的良好关系。 4.3 如遇业主发生违背物业管理或发生其他不愉快事件时，物业管 理公司必须坚持不采取任何制裁措施，而应通过正面协调直至寻求法律 援助。 5.业主满意度测评 5.1 业主满意度每年不定期由各专职管家向入住业主发放《业主满 意度调查表》，征询业户意见和要求。 5.2 业主满意度调查内容： ·安全管理 ·消防管理 ·绿化管理 ·清洁管理 ·消杀工作 ·设备管理 ·特约服务 ·业主需求 ·社区文化 ·服务态度 ·综合评价 ·意见建议 5.3 业主满意度调查表回收后，品质管理部门负责统计分析，内容 有： ·业主关注什么？ ·业主不满意的有哪些？ ·业主有何潜在需求？ ·服务优劣势何在？ ·有何急待解决的问题？·应长期重视的问题是什么？ ·有没有浪费资源 ，应如何改进？ 5.4 管家部负责落实业户提出的不满意项的整改措施。对提出建议、 意见的业户实行回访，反馈信息，沟通协调。 6.空关房管理 6.1 空置房管理是指未出售、出租、使用的房屋及已售未入伙的房屋， 管理目的就是对其进行规范管理，使其保持整洁和设施设备的完好。 6.2 管理内容及方式 a）专职管家每月定期巡查空置房一次，检查水电表有无异常等； b）首席大管家根据检查结果，对空置房存在的问题进行协调相关 单位处理； c）公司品质部门对空置房管理工作进行监督。 6.3 管理及服务标准 a）空置房合格标准即：配套设备、门窗洁净，基本无灰尘；地面、 墙面完整干净，水电正常，室内无异味； b）专职管家负责统计空置房，分类建立空置房台帐。并安排相关人 员对其设备设施进行检查； c）专职管家每月分批对空置房进行检查，发现问题后，填写检查 记录，通知相关人员进行处理，如是工程质量问题，协调相关部门进行 处理及向公司领导汇报，并跟踪整改情况，对整改结果进行检查，在检 查记录上填写整改结果。 6.4 针对万达公馆产品及业主需求特点，我们还特别设计了“归家 即住服务”，以满足高端商务人士的需求。 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务 我们在万达公馆项目特别强调安全因素，我们必须给业主们足够的 安全保障信心，在“外紧内松，松弛有度”的安全管理思路下，同时兼 顾业主居家的安全性和私密性，适时加入隐性及预见性服务，使之成为 万达公馆安全服务的一大亮点。 一、服务特色 1.高标配的安全护卫 我们在万达公馆出入口配置双岗，在大堂各单元设置 16 小时门僮礼 宾，每个地下大堂入口设置 1 名机动护卫人员。同时对公馆的保安人员 身高要求达到 178cm 以上，其中复员军人需占到保安总人数 60%以 上，这些都是为了给业主们树立“绝对安全”的信心。 2.“五级安全屏障”服务 我们在万达公馆实施“五级安全屏障”服务： ·一级屏障：封闭管理（小区主要出入口全天值班监控），人机结 合的周界防范系统——外卫； ·二级屏障：24 小时保安巡逻 （巡更路线）——中卫； ·三级屏障： 每栋单元的安全侍卫 ——内卫； ·四级屏障：全方位 360 度、24 小时值班的闭路监控 —— 技控； ·五级屏障：快速的报警应急系统 —— 应急。 3.安全礼仕服务 我们提供不只是普通意义的安全维护服务，根据岗位服务对象及服 务需要，在确保安全无忧的前提下，更强调服务意识的传递，即安全礼 仕服务； ·在日常治安管理，只让固定执勤岗位的保安人员穿着职业保安 制服，其它执行机动巡视保安员一律着西服； ·在在大堂各单元设置门僮礼宾，每个地下大堂入口设置机动护卫 人员，在兼顾公馆内部安全保障的同时，适时向业主提供预见式服务和 客户来访过滤等服务内容。 4.贴身护卫服务 为贴合每一业主实际需要，我们在万达公馆内部安全保障服务上， 特别设计了具有贴身护卫特点的服务项目： ·来访引领 在业主有访客来时，为了引导访客至业主家门，我们安排单元大堂 的礼宾人员引领访客至业主家门外，同时也起到一定程度监护业主接访 安全的作用。 ·夜间陪护。 我们为夜间晚归的业主提供了从公馆入口处陪同护送至家门的夜间 贴身安全服务，夜间个人安全能得到全面照顾。 ·重物协拎 我们要各个岗位安全护卫人员，在看到业主提柠重物时，在确保不 影响正常工作的前提下，适时提供协助，使业主倍感服务的无时不在和 贴心关怀。 二、安全保障服务内容及标准 1.安全服务人员服务规范 1.1 安全护卫人员应按公司规定统一着装、佩带胸牌、值岗前应列队 整装、仪表仪容整洁端庄；值岗时应佩带通讯、警械装备、精神饱满、微 笑服务。不准吸烟、闲聊、阅读书报、做与保安服务无关的事； 1.2 值岗时与业主、访客交谈应使用文明、规范用语，不得使用“命 令”、“要求”类用语及禁忌语； 1.3 业户需要帮助时（如开关车门、提拿重物、扬招及预约出租车、 扶老携幼等），应主动及时提供服务，对业主及访客的询问应热情接待。 1.4 为保障业主、访客的人身、财产及服务区域的安全，安全护卫人 员应认真值守，实施正常的公共部位的安全保卫防范性工作，尽到责任 义务。对突发事件应按各类应急预案迅速作出反应，果断作出适当处置， 即时报告上级，并做好记录。 2.人员及物品出入管理 2.1 服务区域的门岗实行全天 24 小时双岗、立岗安全服务。 2.2 实行访客出入登记制度,不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲 杂人员进入服务区域。 2.3 门岗护卫人员应熟悉公馆常住人员及私家车辆状况，并严格实 行访客出入登记制度，不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲杂人员进 入服务区域。 2.4 雨天为业户提供方便伞等便民服务； 2.5 对进出服务区域的机动车辆实行发放出入证、停车证制度、登记 制度和停车收费制度（收费标准按所在地物价局规定执行）。为出入公 馆的车辆提供引导服务，保持车辆出入畅通、停放有序。禁止载有易燃、 易爆、有毒、有害及其它污染物品的车辆进入服务区域 2.6 阻止四吨及以上大型车辆进入管理区域（特种车辆和搬场车辆 除外）。 2.7 对二次装修施工人员出入公馆严格验证，对装修施工人员携带 工具出的，应查验由单元管家签发的出门证，对携带大宗材料及贵重物 品出门，应查验由业主签证的、由单元管家签发的出门证，并做好相应 记录。 3.车辆及区内交通管理 【道路交通管理服务】 3.1 公馆出入口及行车主干道地面用白色油漆划出交通指引标志， 指明行车方向；道路转弯处及大门口设置交通禁令、禁示、禁鸣、限速等 标志，确保道路车辆行驶畅通、安全； 3.2 行车道路两边侧石油漆黄色标志，表示禁止停车；油漆黑黄相 间（30cm 间距）标志，表示允许临时停车，确保服务区域内无违规停 车现象，道路路面应保持整洁、无损、通畅。 3.3 小区支道及会所外场上允许停车的位置，用白色油漆标志停车 位及编号，标识应清晰、醒目、完整。 3.4 对进入服务区域内的特种车辆应予以引导，并指挥车辆按规定 车位停车。 3.5 行车道应油漆黑白相间减速条标志，警示车辆减速缓行。 【停车场管理服务】 3.6 在停车场地面用白色油漆划出车辆行驶指引标志、车位标志及 编号。 3.7 在停车场的进出口上方醒目处，挂禁令标志、限高标志、收费标 志. 3.8 停车场的通风、消防、排水及照明等设备、设施应保持完好。 3.9 保持停车场环境整洁、无渗漏水、地面平整，无积水。 【机动车辆管理服务】 3.10 为办妥长期停车证或拥用产权的业主提供相对固定的车位。 3.11 地下车库只为业户提供长期停车服务（特殊情况需临时停车 应由管家部经理批准后方可停车）。 3.12 辅助、引导车主安全停车，提醒车主勿将贵重物品遗忘在车内， 勿忘关闭车窗车门。并检查车辆状况，如发现漏油、破损等情况应立即 提示车主，同时向管家部报告。 3.13 地面可提供临时停车服务的地段，执行限额发证制度，先到 先停，停满为止，并确保已办证车辆的停车。 4.机动巡逻管理 4.1 管理区域内实行全年 365 天 24 小时全天候保安巡视服务； 4.2 为防盗、防火、防灾和维持管理区域的公共秩序，按不同方案的 巡视路线，确保每小时巡遍全部公共区域； 4.3 严密巡查公共区域的保安防范动态、道路畅通及车辆停放状况、 各类标识、消防设备、设施完好状况、公共区域的环境卫生状况及周界报 警系统状况。发现异常情况及时向有关部门反映，并做好巡视记录与巡 逻到位仪（点）的签到。夜间巡视，应佩带警棍、应急电筒，保持高度 警惕性，并加强自我保护意识。并对路灯的损坏情况做好记录，及时报 修； 4.4 加强装修管理，阻止违规装修，制止占用公共场所任意施工的 行为，确保夜间（18:00-次日 08:00）及国定节假日不发出影响他人休 息的装修、施工噪声； 4.5 为应对突发事件，应制定相应的应急预案并定期演习（每年 1 ～2 次）。 5.安防监控管理 5.1 服务区域内监控系统全天 24 小时开通运行，并实行 24 小时不 间断轮岗监控值班服务，严密监视出入口探头监控屏；通过小区红外线 联网、周界报警系统及业主家庭报警系统全面监视管理区域内的安全动 态，发现疑问应立即定点监控录像，并对可疑情况作跟踪监视及同步录 像，做好监视记录；当值人员应对监控的私密性内容及现场记严格保密， 不得泄漏，未经管理处经理许可，不得擅自放像、切换监控录像资料。 5.2 监控录像资料保存一个月，循环使用； 5.3 做好监控室内务及清洁卫生工作。 5.4 监控室内无关人员不得进入，有关人员进入都应做好详细记录。 6.消防管理 6.1 消防工作的方针是“预防为主，防消结合”，实行人防、技防 的有效结合，消防工作常抓不懈,加强员工的消防意识培训和技能培训, 对消防系统和内部消防设施定期联动测试。 6.2 冬春两季气候干燥，是火灾高发期，需特别注意防火，我们将 制定严格的消防管理制度，结合现场的具体情况制定切实可行的灭火方 案，禁止装修施工人员携带易燃、易爆物品进入楼内，在入口处设置存 物柜，大件物品、提包等在入口处存放。 6.3 经常举办消防知识和意识的讲座，加强消防意识培训和技能培 训，在宣传栏加强消防知识宣传，建立义务消防队，消防系统的设备设 施每月联动测试一次，每年至少进行两次消防演习，提高员工防火、灭 火技能。采取的具体措施为 ·严禁易燃、易爆物品进入楼内和在楼内存放； ·严禁携带火种进入机房及库房，在楼内严禁吸烟和明火操作。 ·装修现场严禁乱拉临时电源和私接电器设备、改动线路，遇特殊 情况，严格执行报批手续，由管家部派专业人员进行操作。 ·每天对楼内进行全面检查，并切断有关电源。 ·每天检查消防设施，定期检测消防设施的性能，发现问题及时整 改。 ·请消防局专家进行消防知识讲座，现场指导消防灭火技能，针对 其保护特点确立灭火方案。 7.突发事件应急处理（详见附件） 第三节 星级酒店标准的环境服务 高标准的环境服务在豪宅社区的日常服务工作中是非常重要的，也 是业主衡量物业服务工作质量的第一印象点。所以在万达公馆业，我们 根据项目的实际情况，结合在万达物业环境管理方面积累的丰富经验， 制定出一套星级酒店环境服务标准。 （一）服务特色 1.无干扰隐形服务 ·要求以快速、高效的完成组团内的环境服务需求。作业完毕，物 归原位，并做到各种是工具合理规范放置，工种完毕随人带走，保持环 境的整洁； ·在公共场合低声交谈，轻手轻脚，以免影响业主休息； ·作业期间遇到业主经过，先行放下手中工作，让业主先行，所有 作业时间安排和工作过程都以不打扰业户为准则； ·工作告一段落时不要走动，统一回到休息室。 2.14 小时超长保洁现场维护服务 我们的现场保洁人员按高密标准配置，在确保服务现场高标准的保 洁维护前提下，并能实现 14 小时保洁人员驻现的环境维护服务（含值 班）； 3.生活垃圾门前收集 每天业主只需将产生的生活垃圾，用塑料袋密封收集好放置于入户 门之外，我们的保洁人员就会及时予以收集清理；同时在日常作业过程， 时刻关注业主门前的卫生，不间断提供清理收集服务，省却业主提柠垃 圾之苦，快捷、卫生、专业。 4.倡导环保 ·垃圾分流 （1）采用垃圾分类投放，结合人工分类的方法，对各类不同性质的 垃圾进行分类处理，实施“三化“管理，即垃圾收集袋装化、垃圾回收 资源化、垃圾处理无害化，进行有效的垃圾分流工作上，整个回收系统 作到良性循环，实行全过程封闭式作业。 （2）一律使用对人，建材、环境无污染、无损害的品牌清洁剂。 ·四害“的防治 采用物理防治法与生物防治法，定期对“四害”进行消杀。 ·空气的清新 使用无刺激性气味的清洁剂，在清洁完成后喷洒空气清新剂，保持 空气清新。 5.公共卫生安全服务 公共卫生安全服务是通过预防和控制疾病来促进业主健康及生活 质量的提高，特别是2003年的SARS病毒和2009年初爆发的甲型流感，都 使凸显公共卫生管理的重要。所以我们特别在万达公馆引入公共卫生安 全服务，定期对公馆内管道通风口、公共接触频繁部分（门把手、电梯 按钮等）、垃圾堆放点、密闭空间等进行消毒杀菌，确保业主在这里的 每一天都能得到完全的保卫和关注。 （二）环境服务内容及标准 1.现场保洁服务 1.1 保洁人员应统一着装，佩带胸牌、仪容仪表整洁端庄； 1.2 为业户、访客提供一个清洁、舒适的生活和工作环境。 1.3 操作规范化、管理科学化； 1.4 适时、及时、准时进行保洁服务； 1.5 爱护物业各项设施及财物； 1.6 及时处理垃圾、废弃物分类按指定地点安放； 1.7 节约用电、用水； 1.8 遵守安全条例和操作程序； 1.9 作业时使用的材料和清洁剂不应对建筑物材质造成损害，维护 建筑物原貌； 1.10 文明、有序作业，最大限度地减少对周围环境和业户生活、工 作的影响。 2.绿化服务 2.1 绿化面貌 ·绿地内清洁、整齐； ·无明显病虫危害，无药害； ·根据实际情况制定养护、补种计划，并按期实施。 2.2 土壤绿化性状要求 保持绿地土壤疏松、无积水，合理、有效施肥，增强土壤肥力，改 善土壤理化性状。 2.3 等级质量要求 【景观要求】 ·根据管理区域绿地植物分布状况及生长的各个阶段，对植物群落 合理养护，保持植物季相分明、色彩丰富、群落完整、层次得当、生长茂 盛，营造服务区域优美的整体景观效果。 ·《绿地等级景观要求》：一级绿地 群落结构：群落合理完整，层次丰富黄土不裸露，树木种间、株间 生长空间与层次处理得当，整体观赏效果好。 树木生长：乔灌木主干挺立，树形完整优美，枝叶茂盛，季相明显， 针叶树应保持明显的顶端优势，整形树木应按观赏要求养护成一定形态， 花灌木按时开花结果，绿篱连续、无空档、无死树枯枝，地被植物应为 四季常绿的观花或观叶品种。 花卉布置：花卉健壮，始花期方可种植，株行距适宜，花期整齐， 图案美观，按时开花。 草坪铺植：草种纯，生长茂盛，无空秃，长度始终保持在 10cm 杂草控制：无大型野草、无缠绕性、攀援性杂草，基本无杂草 设备设施：建筑小品、辅助设施完好无损。 环境卫生：绿地整洁，无垃圾。 【病虫害防治控制】（一级绿地） 应采取病虫害综合防治措施，病虫害对植物的危害性应控制在不影 响观赏效果的指标之内。 《绿地等级病虫害控制指标》： 病害危害程度：基本无危害迹象； 食叶性害虫为害率：＜5%； 刺吸性害虫为害率：＜10%； 蛀干性害虫为害率：＜3%。 第四节 全程呵护的工程维护服务 高端物业因在智能化、电梯等机电设施设备具有较高的配置，同时 为了体现豪宅奢华的效果，室内装饰配置大量采用大理石等名贵材质都 使维护和管理具有非同一般的标准和要求。为适应万达公馆各类设施设 备安全、高效运行的需要，尽可能延长物业使用年限，实现物业的保 值、增值，我们将结合项目的实际情况，建立一套有效而完善管理模 式。此外，我们还将导入环保、节能的管理理念，在降低运作成本的同 时，尽可能为业主创造一个舒适的绿色居住环境。 （一）服务特色 1.私家设施定期／特约诊断服务 我们会定期上门为业主户内管线、煤气、中央空调、电梯等设备进行 入户检测，并提供户内设施安全运行合理化建议，实现内外工程设备、 设施全方位安全运行保障。 2.星级维修服务 我们提供星级维修服务： · 我们要求所有的维修需求响应到位不超过 15 分钟，急修项目 12 小时内修复，一般维修项目 24 小时内，特殊情况以与业主预定完成时 间或实际完成时间为准，所有维修逢节、假日不顺延； ·入户上门维修人员除专业检修设备外，要求必须随身携带红地毯、 鞋套，上门服务礼仪规范，维修技术可靠，尽量保持业主家内各项设施 及地面的卫生清洁； ·我们对万达公馆的业主提供免费的上门维修服务，零配件更换只 收取成本费用。 3.公共常用设备、设施交叉巡检机制 服务范围内的公共常用设施、设备采用多岗位交叉进行巡检，如保 洁、护卫、管家在日常工作过程中也承担公共常用设施、设备的职能，实 现公共常用设施、设备安全运行全程监护。 4.重要设备系统实施“病历卡”管理 对于万达公馆数量繁多的公共各类设施设备，在确保日常养护及维 修的基础上，我们创造性的提出重要设备系统实施“病历卡”管理，对 每一台出现过故障并维修的设施设备，我们都建立起公共设备设施“病 历卡”，定期对出现故障的部位或设备，进行检测和保养，以降低故障 率，延长使用寿命，同时也提高对同类设备故障的预防和应急响应。 （二）工程维护服务内容及标准 1.房屋共用部位、共用设施设备的维修和更新 1.1 根据房屋实际使用年限，定期检查房屋共用部位的使用状况； 1.2 要维修，属于小修范围的，及时组织修复； 1.3 属于项目公司保修范围的，按返修工作流程及时向项目公司提 出报告与建议，并协助项目公司及施工单位维修； 1.4 编织合理的维修养护计划，建立共用设施设备档案，设施设备 的运行、检查、维修、保养等记录齐全； 1.5 合理使用，不任意拆动原房屋结构，不任意改变原建筑的用途； 1.6 各类设备设施信息记录清晰明确,台帐清楚； 1.7 及时保养维修，保持房屋及公共设备设施的完好； 1.8 因房制宜，有计划地安排保养维修任务 1.9 完善的建筑管理、房屋维修保养、公共设备设施保养制度 1.10 完善的管理、检查、考核制度； 1.11 给类房屋、共用设备设施部位基本保持完好状态； 1.12 建立和贯彻各项规章制度及各项标准； 1.13 搞好维修保养计划管理,科学安排施工进度。 2.急修项目的服务内容与指标 2.1 急修项目 12 小时内修复 2.2 维修及时率达到 100%； 2.3 维修质量合格率达到 95%以上；、 2.4 实行维修服务回访制度，回访率达到 100%；（具体承诺见维修 服务回访） 2.5 对一般急修项目，应在当天维修完毕，因故不能修复的（如： 特殊工艺要求、特殊材料采购等原因），应书面告知报修人，请求再次 预约上门维修； 2.6 对较大预约维修项目，牵涉到公共部位、设施及可能影响其他 业户生活、休息的维修项目，应在预约作业日期前一日通知业户，确保 预约维修不误时； 2.7 维修人员接到报修信息后，如上门维修服务时业户不在家，应 留《请求再次预约上门维修（服务）通知单》，示意业户另约上门维修 （服务）的日期、时间，并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息； 2.8 对供水、供电、消防、监控等重要设备的维修项目，应尽可能缩 短维修时间，努力减少对业户生活及安全的影响。对影响较多业户生活、 休息的维修项目，应事先发布维修通告（紧急抢修项目可在事后说明）， 说明维修作业可能对业户造成的影响，请业户有所准备，取得业户的谅 解和支持，并向业户表示歉意。 3.一般维修的服务内容与承诺 3.1 报修项目 15 分钟内到现场； 3.2 一般维修项目 24 小时内修复； 3.3 对一般预约维修项目，维修人员应约时不误，准时到达业户报 修现场，二天内维修完毕，逢节、假日不顺延； 3.4 维修人员接到报修信息后，如上门维修服务时业户不在家，应 留《请求再次预约上门维修（服务）通知单》，示意业户另约上门维修 （服务）的日期、时间，并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息； 第五节 万达公馆增值性服务 我们通过对万达公馆业主群体的把握，并对其服务需求前瞻式预测， 提供了万达公馆具有可多重选择，稳定的需求量，简单易操作，并能够 即时提供的增值性服务，各项服务明确收费与否，同时每项服务依据业 主喜好提供多项细分服务项，供业主自由选择。只要业主能想到，我们 都尽量予以罗列和提供，并定期对服务种类进行核定，剔除需求量少且 不太具有操作性的服务内容更新为正在逐步得到大部分业主欢迎的新服 务项目，时刻保持服务内容即时、有效、贴心。 我们在万达公馆初步推出涉及贴心管家服务、特约家政服务、酒店 式柜台服务、公用事业代办服务、私家园艺顾问服务、私家园艺及插花服 务、其它服务共七大类，55 项小项有偿或无偿服务（详见大连万达公馆 特约服务项目表）。 我们特别根据万达公馆项目特点及业主需求度身定制以下 7 点具有 鲜明万达公馆特色的增值性服务： 1.保姆监管及培训服务 根据大连万达公馆建筑室内规划的特点，业主户内保姆间均有单独 使用的电梯和入户门，为了有效保障业主居家安全和生活便利，我们针 对性的提供家庭保姆监管及培训服务。 ·对所有家庭保姆的统一登记备案； ·对保姆带来的外来人员及物品进行确认并监控； ·定期提供免费的家政保姆培训课程。 2.归家即住服务 大连万达公馆业主的定位为海内外的高端精英人士，不同地区之间 的往来也许会比较频繁，公馆的房屋可能会有不同时间的闲置，为了让 业主无论何时回家不需费力打扫，都能即时入住，我们特别推出了此项 服务。 如果业主有需要，可以在离开的时候到物业服务公司办理手续，由 物业服务公司按业主的要求安排人员定期对业主的住所进行清扫，保持 业主家中的清洁，保证物品的原样，让落满灰尘的屋子成为历史，满足 业主随时归家即住的需求。无论业主身在何方，大连万达公馆的家将永 远守候在那里，等待主人的归来。 3.高级陪护及家教服务 尊老爱幼是中华民族的传统美德，当业主外出时，家里的老人需要 特殊的关照，这时业主可以提前与我们的管家联系，并说明老人的生活 习惯以及有无病史和其他需要关注、留意的地方，管家会根据业主提供 的讯息给予老人细致的照顾。看护孩童;夫妇出行，可以放心地把孩子交 给管家，由管家进行陪护。 4.房屋代租代售服务 由我们联络中介及意向客户；当业主要出租或出售住宅时，物业部 会帮助业主联系中介或者有意向的客户，免去业主亲自找中介的麻烦， 业主即使远在他乡，也可安心将空关房屋租赁和出售。 5.访客过滤服务 万达公馆的业主具有让人眩目的身份和地位，其商务及社交活动广 泛，但也不可避免有会带来一些人不请自来的干扰。所以我们在万达公 馆项目推出访客过滤服务，只要业主提前知会我们的管家，我们就会及 时将不速之客拒之门外，而对于业主的想见的访客，我们会待为上宾， 并引领到您的府上。 6.管家日常生活用品代购服务 万达公馆的业主大多为高端商务人士，他们时常忙于各自的事业， 穿梭于各个城市之间，而无暇顾及个人日常生活所需。为此，我们特意 推出管家日常生活用品代购服务，为忙于工作而无法抽身的业主提供日 常生活用品代购服务。 7.外来服务人员现场监管服务 如业主家中有外来服务人员入户进行维修等事宜，我们会提供管家 现场监管服务，直到外来人员离开公馆。 第四章 万达公馆物业服务保障体系 第一节 组织架构及人员配备 总 保安部 经理1人 护 卫 主 管 1 人 礼 仕1 8人 停 车 场 主 管 1 人 护 卫 领 班 3 人 护 卫 12 人 停 车 场 领 班3 人 消 防 主 管 1 人 监 控 室 8 人 经 理1人 工程部 经理1人 强 电 主 管 1 人 变 电 所 运 行8 人 弱 电 主 管 1 人 强 电 维 护4 人 暖 通 主 管 1 人 弱 电 维 护 4 人 水 暖 维 护 8 人 管家部 经理1人 维 修 主 管 1 人 万 能 工 4 人 环 境 主 管 1 人 大 管 家 1 人 管 家 6 人 管家 助理 24人 园 艺 师 1 人 保 洁 外 包 公 司 人事行 政部经 理1人 家 政 及 超 值 服 务 管 家 1 人 司 机 兼 采 购 1 人 品 质 主 管 1 人 财务部经 理兼会计1 人 行 政 助 理 兼 库 管 1 人 厨 房 车 场 护 卫 21 人 总人数=120人+25（停车场） 出纳 1人 前台 收银 1 人 第二节 团队建设 一、人员素质要求及招聘标准 万达公馆物业服务人员综合素质标准如下(各岗位工作职责及招聘 标准详见附件)： ◇ 性格外向、热情大方； ◇ 语言能力强，有劝说能力； ◇ 灵活性高，能根据不同的环境作出适当的反应； ◇ 有极高的道德及专业修养； ◇ 审美意识及能力强； ◇ 富有进取和创新精神。 二、人员到岗计划 序号 1 工作阶段 物业公司组建阶段 时间期限 项目开盘前 3 个月 2 前期介入阶段 项目入伙前 8 个月 3 接管准备阶段 入伙前 4 个月 4 入伙筹备阶段 入伙前 2 个月 到岗人员 ·物业总经理 ·管家部经理 ·大管家 ·销售现场服务人员 ·工程部经理 ·专业工程师 ·行政及财务人员 ·保安部经理 ·单元管家 ·工程主管 ·环境主管 ·园艺师 ·安全主管 ·管家助理 ·安全护卫人员 ·工程维修人员 ·园艺师 第三节 人员培训 一、培训的意义和目标： ◎ 对物业服务人员进行不同阶段的针对性培训，是确保“酒店式 管家服务”圆满实现的根本保障； ◎ 在意识、知识、技能、专业素养四个进行强化、提升、改进，使所 有现场服务人员具备豪宅项目所需的服务意识和素质； ◎ 各类服务人员上岗培训率达到 100%，各类专业人员持证上岗， 确保在专业和技术服务上无瑕疵。 二、培训方式 物业服务人员培训分三个步骤进行，根据不同时期，不同情况，不 同专业，制定有针对性地培训计划和内容。 第一阶段：岗前培训（全员岗前培训） 项目物业接管前三个月，组织项目服务人员，并安排针对性培训课 程，使其在最短的时间内熟悉组团情况和服务模式，建立良好的服务心 态和工作状态。 第二阶段：在职培训（持续深入培训） 项目良性运作后，各专业服务人员进入项目现场进行实际操作，项 目物业服务工作全面展开，深入地针对性地专业培训，以确保各服务人 员的保持现场服务状态，并持续改进服务品质。 第三阶段：提升培训（精细化提升培训） 针对不同专业，不同岗位，从提高服务精细化程度，提升人员综合 素质和服务技能，以适应整个行业和项目的发展要求。 三、培训方法 序号 1 2 3 培训 类别 综 合 类 培训方式、方法 培训对象 培训目的及适用环境 1．参加拓展训练 服务人员 促进相互的信任、支持与合作 2．参加军事训练 全体人员 增强员工的组织纪律性和自律性 3．“5S”培训 服务、工程技术人员 提高员工职业素养 4．投影、录象、电脑演 示等视听教育 全体人员 增加感性认识 1．头脑风暴法 服务人员 提高创造力，培养创造性思维 研 讨 类 2．专题讨论法 服务人员 提高管理水平 3．典型案例、个案剖 析、情景模拟等案例分 析法 全体人员 提高综合分析解决问题的能力 演 练 类 1．模拟角色法 全体人员 熟悉公司情况及各类业务工作 2．对抗辩论法 服务人员 提高员工协调沟通能力 3．游戏训练法 全体人员 激励员工工作积极性 1．检查表法 服务人员 提高创造力及观察问题的能力 4 学习类 5 讲课类 2．快速阅读法 服务、工程技术人员 1．逆向思维法 服务人员 三、培训效果检验方式 ◎ 口试 培养快速阅读能力 培养换位思考的逆向思维 以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度。 ◎ 笔试 每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接 受能力和培训效果。 ◎ 抽查 在日常工作中，不定时随机抽查员工对培训内容的熟练掌握和灵活 运用程度，发现问题马上纠正，并在下一个培训阶段加以改善。 四、培训内容 入职培训 ◎ 集团及公司基本情况、组织机构、主要管理人员介绍； ◎ 万达企业文化、价值观的传递； ◎ 项目情况、相关设施设备、服务配套； ◎ 管家服务模式、服务理念、工作规程及标准； ◎ 集团《员工手册》、职业道德及有关制度培训； ◎ 集团信息化管理系统相关培训。 管家服务培训 ◎ 基础素质：包含自身修养、礼仪举止、公共关系等。 ◎ 生活常识：包含佳肴名菜，名酒鉴赏、水晶银器、居家生活等。 ◎ 物业综合素质：包含管理心理学、领导才能、管理才能等。 ◎ 物业管理意识：客户管家服务理念、超前服务意识、服务智慧等。 ◎ 物业经营与管理：物业服务营销、物业知识、管理发展战略。 ◎ 物业建筑：建筑识图与房屋构造、室内装饰工程等。 ◎ 智能化：自动化设备管理、自动控制系统、物业智能化系统等。 ◎ 物业环境：清洁保养、绿化环境、环境营造等。 ◎ 客户服务：优质客户策略、投诉处理、应急程序、服务提升等。 安全护卫培训 ◎ 安全服务的目标 ◎ 项目安全服务的特点 ◎ 安全服务的基本要求 ◎ 安全服务的主要职责 ◎ 安全服务的组织机构 ◎ 安全人员的岗位职责 ◎ 消防管理 ◎ 突发事件应急预案 ◎ 各类表格记录注意事项 ◎ 队列动作培训 保洁服务培训 ◎ 保洁服务概述 ◎ 保洁服务的内容、要求、作业规程及标准、检查等 ◎ 常用清洁剂的使用 ◎ 零干扰保洁服务及其工作技巧 绿化服务培训 ◎ 园林绿化法律法规政策； ◎ 绿化名词解释； ◎ 病虫害防治； ◎ 现场绿化作业流程及注意事项； ◎ 绿化环境监管 工程维修、维护服务 ◎ 维修岗位职责，维修文明语言； ◎ 维修服务范围和流程； ◎ 维修养护技能及操作技巧； ◎ 项目楼宇结构及户型结构 ◎ 项目配套及公共设施设备的特点、水电气走向； ◎ 维修服务标准、维修工作程序。 第三节 物资配置 一、公共区域 万达公馆内部公共区域采用酒店的配饰设计概念。我们的配饰包罗 几个方面， ·第一是材料的选择； ·第二是家具、灯饰、包括艺术品也包括灯光的配置，使整个内部 公共区域的酒店效果丰富起来； ·第三是要体现服务和为业主提供方便。 配饰里面我们不仅考虑了家具灯饰在一起对比的和谐性，同时也会 考虑材料对比的繁与简、材质的对比、色彩的对比，配饰的材料营造的 一种高档、奢华、温馨气氛，。 1、大堂配置： 接待台、高性能电脑、多功能一体机、擦鞋机、雨伞架、高档沙发座椅、 地毯、壁画、壁纸、吊灯、监控器、中央空调和垃圾桶等； 2、走廊： 壁纸、壁画、地毯和垃圾桶等； 3、电梯间： 地毯、壁画镜子等； 4、公用卫生间： 高档卫生器具、洗手液、擦手纸、壁镜和挂画等； 5、停车场： 接待亭、电子验证器、导向标志和监控器等。 二、办公及服务设备 1、办公用品 电脑、激光传真机、激光打印机、多功能一体机、针式打印机、复印机、 数码相机、指纹勤机、保险柜、对讲机、验钞机、办公沙发等。 2、工程用具 电脑、激光打印机、台钻、充电手电、钻手提电焊机、6 米伸缩升降梯、 高压验电器、两用洗尘器、耳麦对讲机等、 3 基础工具：（详见测算明细） 三、各岗位服装设计思路 万达公馆物业服务人员的岗位服装全部采用酒店式着装风格。主色 调采用职业的藏青色、稳重的黑色、低调的灰色与公馆华丽的金色牡丹 LOGO 相互映衬。从而展现出自己的特色与管家式服务理念，并展现出业 主的高贵与品位。 1、后勤支持部门（行政部、财务部） 职业藏青色西服套装搭配白色衬衫和黑色皮鞋。男款西服套装采用 高级西服裁剪方法，张驰有度、含蓄稳成，从衣领、衣袖、贴袋到衣扣， 均充分体现成熟。女款大方而不失女性的风度。让职业女性在不同的场 合中都能展现女性典雅、美丽的气质风韵。 2、管家及管家助理： 酒店式黑色礼服套装搭配白色礼服衬衫和黑色皮鞋。男款贴身合体， 造型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅，柔美, ，美观而不缺现代 女性的风韵。 3、护卫人员 门僮：酒店式灰色礼服套装搭配白色礼服衬衫。男款贴身合体，造 型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅，柔美, 美观而不缺现代女性 的风韵。 安全护卫：藏青色军队式保安套装配黑色军用皮鞋。 4、工程技术人员： 蓝色工程职业套装和黑色绝缘皮鞋。 5、保洁： 七分袖白色斜襟盘扣上衣搭配黑色裤子和黑色布鞋。 第四节 内部管控机制 一、安全管控机制 · 以“五级安全屏障”为基础，“人防、技防、物防”三防结合， 以“外紧内紧，松弛有度”为服务原则，科学组织日常安全工作，确保 万达公馆业主及财产安全无忧。 ·四级安全状态：一级状态、二级状态、三级状态、四级状态，针对 不同状态采取不同的处理措施。制订暴力事件、聚众闹事、车辆事故、发 现可疑分子和可疑物品的等各种情况的应急处理方案并演练，防患于未 然。 ·人员录用实行入职政审和担保人制度，确保安全护卫人员的政治 素质过硬，高比例复员军人配置，有效提升现场安全护卫水平和形象。 ·内外有别的安全过滤机制，对外来人员出入严密监控并配有来访 控制程序，而对业主及家人对礼貌接待，并适时提供贴心服务。 二、“闭环+激励”服务管控机制 采用双闭环控制模式。小闭环是对工作过程的微观控制，主要通过 个人、班组、部门的内部三级执行，大闭环是公司品质控制部门对管家 部阶段性工作的宏观控制。公司制定工作计划与标准，同时充分考虑业 主需求、项目特点、管理模式，对管家部每一环节都进行严格的监督和 考核，
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2023线上直播年会活动策划
线上年会策划方案 PLAN OF ANNUAL MEETING OF THE ENTERPRISE 撰写人：学习 线上直播年会活动策划 一、前期需求调研，确认预算： 与公司领导确认年会形式，确认选择完全线上直播形式还是线上直播与 线下观众互动相结合的形式； 完全的线上直播模式：一般只需要一个或几个演播厅，对场地的需求较 小，节目表演形式也相对灵活，可以是录播、也可以现场表演；但对设备的 要求较高，观众参与度比较难把控。 线上直播与线下观众互动相结合，即延续往年的传统线下年会模式，控 制观众人数，小部分员工到现场参加，邀请一部分嘉宾，大部分员工通过直 播在线观看；相比完全线上，这样的模式会有更直观的现场氛围，能够调动 线上观众的热情。 二、拟定方案： 线上直播年会方案分项表 项目 年会主题 选择服务商 人员及节目 搭建方案 项目内容 备注 年会主题与主视觉风格确认 根据承载人数、互动支持、红 包、抽奖等需求选择服务商 总导演、主持人、表演节目及人 员 场地选择，演播室的搭建 音箱、机位、大屏、特 效、背景 除了常规弹幕等形式，还 互动形式确认 要考虑是否需要跨屏连 线、互动红包、人气排行 榜、在线游戏等方式。 互动方案 抽奖方式可以有弹幕截 抽奖方式确认 图、ID 滚动、主持人随机 连线、员工同时连线主持 人等等…… 宣传方案 活动预热宣传内容及形式确认， 邀请函 涉及流程文 主持稿 件 直播间效果图 人员分工表 年会当天主流程 音、视频文件（表演节目音视频 资源、串场暖场、嘉宾出场、互 动抽奖等环节音视频资源） 直播场地搭建流程（时间节点及 人员分工） 礼品 制定奖品清单，购买奖品 所有物资、奖品需活动开 始前 7 天到位并确认 三、制定执行计划及推进 1、年会开始前 45 天-60 天：方案提报；确认服务商、直播平台： 1.1 服务器承载能力要以最高在线人数、最高互动次数来测算，避免在抽 奖互动环节服务器崩溃； 1.2 把延迟降至最低，尽量控制在 5 秒以内，尤其在有连线互动的需求时； 1.3 支持发送多个并发流，防止流量突发引起的卡顿、崩溃； 1.4 有完善的基础功能，如互动聊天、抽奖、在线游戏、投票排行等。还 需要考量是否支持根据主题内容自定义工具栏； 1.5 拥有大存储，能够实现视频回看。 1.6 直播网络网速需求的保证。 2、年会开始前 30 天：执行方案，采购物资、制作素材； 3、前 7 天：搭建直播间，定制界面； 4、前 5 天：预热、发布邀请函； 5、前 1 天：设备调试、直播彩排； 6、直播当天：发放观看指南，直播 四、活动现在流程安排 年会活动过程控制表 时间 内容 活 动 开 始 前 直播记录搭建准备过程，各参与人员的状态，期间带入采访环节，使员 1-7 天 工能够感受到全过程，增强参与感 以下为直播当天流程，具体由活动总导演及主持人等相关工作人员配合把控 时间节点 内容 音频 视频 背景 00:00~00:00 发放直播观看指南 00:00~00:00 线上签到&互动 宣发视频 00:00~00:00 主持人开场 开场音乐 主背景 00:00~00:00 领导发言 领导发言音频 主背景 00:00~00:00 节目表演 00:00~00:00 场外连线互动&抽奖 互动背景 00:00~00:00 节目表演 00:00~00:00 颁奖 颁奖背景 00:00~00:00 互动线上小游戏&抽奖 游戏互动音乐 互动背景 00:00~00:00 节目表演 00:00~00:00 抽奖互动（特等奖） 抽奖音乐 特等奖背景 00:00~00:00 结束语 结束背景音乐 主背景 根据实际节目数量、抽奖情况穿插流程，为保证活动的顺利进行，需安排工作人员实时 监控后台数据，监督直播效果和流程走向，以便出现问题时及时处理。
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员工奖惩制度修订
深圳国人通信有限公司 员工奖惩制度 （公文号） 编制：人力资源部 时间：2012 年 9 月 内部资料 请勿外传 第一章 第一条 总则 为使公司奖惩公平、公正、有章可依，让员工明确公司奖惩的标准、依据和方法。从而更好的规范员工 行为，以达到严明纪律，鼓励先进，加强公司内部管理的目的。特参照相关法律规定，结合公司实际， 制定本制度。 第二条 公司根据员工的行为实施奖惩，奖励的目的在于肯定员工的行为和贡献，树立标杆。惩戒的目的在于促 使员工达到并保持应有的工作水准和行为标准，以保障公司和员工共同利益和长远利益。 第三条 公司对员工的奖惩应符合以下原则： （一） 精神与物质相结合原则：以精神鼓励和思想教育为主、物质奖惩为辅； （二） 奖罚分明原则：有功者奖，有过者罚，功过不得相抵； （三） 结果导向原则：员工都应对自己的行为负责； （四） 适应社会要求原则：除公司规章制度外，员工的行为还应符合国家法律和社会公共道德要求； 第四条 本制度是公司实施奖惩的基本依据，适用于公司全体员工。 第二章 员工奖励 第五条 公司设立如下奖励形式： （一） 常规性奖励：包括年度“国人之星”、“先进集体”、“年度 CEO 特别奖”、“季度 CEO 特别奖”、 “优秀管理者”、“优秀员工”五个奖项； （二） 非常规性奖励：不受时间限制、根据具体事件给予的奖励，分为“通报表扬”、“嘉奖”、“记功”三 类奖项。 第六条 常规性奖励的奖励办法如下： （一） 公司以文件形式发布奖励决定； （二） 颁发奖杯、奖牌或证书，并发放奖金，奖金标准由公司经营委员会确定。 第七条 非常规性奖励的奖励办法如下： （一） 通报表扬：在全公司范围内利用短信、内部办公平台、电子邮件、宣传栏等形式进行表扬； （二） 嘉奖：颁发嘉奖令，并发放奖金，不适于通报表扬的只颁发嘉奖令与奖金； （三） 记功：颁发记功令，并发放奖金，不适于通报表扬的只颁发记功令与奖金。 第三章 第八条 奖励评选、申报条件 年度“国人之星”评选：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度“国人之星”评选条件， 必要条件包括： （一） 年度工作绩效显著，为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出突出贡献，或为某一业务领域的 标兵、模范； （二） 实践公司文化的表率； （三） 个人年度综合评定等级为 A+级。 第九条 年度“先进集体”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度先进集体评选条件 ， 必要条件包括： （一） 年度工作绩效显著，为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出突出贡献； （二） 组织建设效果显著； （三） 实践公司文化效果显著。 第十条 “年度 CEO 特别奖”评选条件：年度为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出较大贡献的集体 或个人，经 CEO 批准，可予以“年度 CEO 特别奖”。 第十一条 “季度 CEO 特别奖”评选条件：根据当年管理和业务实际情况，从新市场开拓、中标达成情况、工程技 术进步情况、支持协作、管理优化、销售回款、成本建设等方面设定具体的奖项，各奖项的评选条件和 奖励条件由 CEO 设定。 第十二条 年度“优秀管理者”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度优秀管理者评选 条件，必要条件包括： （一） 年度业绩显著，为公司年度管理或经营作出较大贡献，足为其他管理者楷模； （二） 年度人气指数调查结果在全公司排名前 60%； （三） 年度干部 KPI 达标即综合系数为 1.0（含）以上； （四） 部门年度离职率在全公司排名后 40%； 第十三条 年度“优秀员工”评选条件：公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度优秀员工评选条件 ， 必要条件包括： （一） 年度工作绩效突出，为公司年度目标的实现作出较大贡献； （二） 在实践公司文化方面表现突出； （三） 个人年度综合评定等级为 A 级或以上。 第十四条 有以下情形之一的，可给予通报表扬： （一） 连续半年未请假（特指事假和病假，下同）或迟到早退的； （二） 领导有方，带领员工良好完成各项专项任务的； （三） 品行端正，严格遵守公司各项规章制度或有其他功绩，足为其他员工楷模的； （四） 能适时完成重大或特殊交办任务的； （五） 防止或挽救公司事故或经济损失有功的； （六） 拾金不昧（价值 300 元以上）的； （七） 公司认为可给予通报表扬的其他情形。 第十五条 有以下情形之一的，可给予嘉奖： （一） 连续一年未请假或迟到早退的； （二） 在完成本职工作的情况下，能顾全大局，对其它部门工作给予大力支持协助的； （三） 敬业精神或协调能力出色，部门凝聚力强，工作成绩突出，足为其他员工楷模的； （四） 对业务或管理提出改进建议，经采纳实施成效显著的； （五） 节约物料或有效利用废料，成效显著的； （六） 检举公司内部违规或损害公司利益者属实的； （七） 对于非职责范围内的突发事件能勇于负责，处置得宜的； （八） 公司认为可给予嘉奖的其他情形。 第十六条 有以下情形之一的，可给予记功： （一） 连续二年未请假或迟到早退的； （二） 在重大经营战役中，取得突出业绩的； （三） 在工作或技术上重大创新，为公司降成本增利润做出突出贡献的； （四） 维护公司重大利益，避免重大损失的； （五） 在特殊情况下，能坚守工作岗位认真工作，维护公司利益的； （六） 节约公司资源、改进业务流程或改善管理流程，为公司带来经济效益的； （七） 有效预防了重大事故的发生或者在处理紧急事件中有效的控制事态，防止公司损失扩大的； （八） 及时检举内外部不法行为而避免公司遭受重大损失的； （九） 经公司经营委员会认定可给予记功的其他情形。 第四章 员工处分 第十七条 公司按照规定的标准(规章制度、工作流程、岗位描述、工作目标、工作计划等)检查员工的表现，对达 不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处分，本制度所规定的处分不能取代员工行为造成损失应负的 赔偿责任。 第十八条 员工处分的种类分为： （一） 通报批评； （二） 警告； （三） 记过； （四） 撤职； （五） 解除劳动合同。 第十九条 员工受警告、记过、撤职处分的，公司可以对员工处以降低 20%月度标准工资的处罚；受解除劳动合同 处分的，自处分下达日起，无条件解除劳动合同。 第二十条 对于态度恶劣的或在三个月内再次违规的，可加重一级给予处分；对于主动向领导或相关部门说明情况 并有效挽回损失的，或检举他人且情况属实的，可以从轻处分。 第二十一条 员工行为经监察部认定为违反法律，需要追究法律责任的，移交司法机关，并与员工解除劳动合同。 第五章 第二十二条 对于违反公司规范制度，但未给公司带来实际损失的行为，给予通报批评处分，情节较重的，给予 警告处分。包括但不限于下列行为： （一） 违规行为及适用的处分 违反就餐规定的行为； （二） 违反办公环境管理规定的行为； （三） 违反门禁系统管理规范的行为； （四） 违反会议纪律的行为； （五） 违反公司着装要求的行为； （六） 违反考勤规定的行为； （七） 违反工作纪律规定的行为； （八） 违反人事、业务流程的行为。 第二十三条 对于违反公司规范制度，给公司带来损失的行为，情节轻微的给予警告处分，情节较重的给予记过 或撤职处分，情节严重的给予解除劳动合同处分。包括但不限于下列行为： （一） 因个人违规导致工作错误且给公司带来损失的； （二） 对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成的； （三） 未能履行自己的职责，造成本可以避免的后果的； （四） 工作期间无正当理由不服从分配、调动、管理，影响正常工作开展的； （五） 无理取闹、纠缠公司领导或同事，干扰其正常工作或休息的； （六） 通过 MSN、邮件、微博、短信或其他媒介侮辱、诽谤公司员工的； （七） 对被调查人进行包庇、袒护或为其提供虚假证明，干扰正常调查的。 第二十四条 对于违反公司规范制度，给公司带来较重损失或影响的，给予记过处分，情节严重的，给予撤职或 解除劳动合同处分。包括但不限于下列行为： （一） 以任何形式散布有损公司利益言论的行为； （二） 以任何形式打听、泄露、窃取公司机密（包括工资）的行为； （三） 挥霍浪费公司资源、超标使用办公费用、出差费用、招待费用，违反公司成本建设的行为； （四） 弄虚作假、提供虚假信息，欺骗领导或其他员工的行为； （五） 呈交伪造的医院证明书或其他证明文件欺骗公司的行为； （六） 利用职权或工作之便，谋取个人私利的行为； （七） 拒绝执行领导命令的行为； （八） 对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 第二十五条 有下列行为的（包含但不限于），可给予撤职处分，情节严重的，可给予解除劳动合同处分： （一） 因经营策略失误或管理失职，使公司蒙受较大损失或带来较大管理遗留问题的； （二） 指挥不当或监督不力等未有效履行岗位职责，致使下属员工出现重大失误，使公司遭受较大损失的； （三） 对部门员工应给予处分的行为不制止、不查处或隐瞒不报的； （四） 隐瞒事故、虚报业绩的行为； （五） 对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重的； （六） 经营委员会和监察委员会认为应该给予撤职的其他行为。 第二十六条 有下列行为之一（包含但不限于），且证据充足的，给予解除劳动合同处分（触犯国家相关法律法 规的，交由司法机关处理）： （一） 有贪污、索贿、受贿、行贿、介绍贿赂、挪用公款、利用职务之便为自己或者他人谋取私利等违反公司 廉政建设的行为； （二） 组织或带头参加罢工、怠工、闹事、造谣生事，破坏正常的生产或工作秩序的行为。属于被裹挟参加且 有悔改表现的，可以减轻或免除处分； （三） 破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、材料制品、文书及 IT 资源的行为； （四） 伪造、变造或盗用公司印信、证件、领导签字或冒领各项费用严重损害公司权益者； （五） 殴打同事或相互殴打者； （六） 参加法轮功等非法组织、传播其宣传资料或诱导他人参加的行为； （七） 在职期间负有治安或刑事处罚的； （八） 任何时间在公司所属工作、生产、宿舍等区域进行赌博或为赌博提供工具的行为； （九） 未经公司授权，以公司名义在外开展业务，牟取个人利益的； （十） 未经公司授权，以任何形式擅自对外发布任何有关公司消息的行为； （十一） 利用公司论坛或其他途径传播与公司相关的虚假信息或煽动其他员工言论攻击公司、部门或领导的行为； （十二） 从事第二职业或兼职的行为； （十三） 被处分人拒不执行公司已生效的处分文件，妨碍公司管理秩序的； （十四） 盗窃公司或他人财物的； （十五） 故意制造危险，可能引发灾害事故的； （十六） 其他公司经营委员会和监察委员会认为应该给予解除劳动合同处分的行为； （十七） 违反上述行为，应给予解除劳动合同处分，情节较轻的，可给予撤职或记过处分。 第二十七条 本制度规定情节较重指因工作失误或行为违规造成 500 元（含）以上，5000 元以下经济损失或相应 的人身伤害或其他不良后果的情形；情节严重指造成 5000 元（含）以上经济损失或相应的人身伤害或其 他不良后果的情形。 第二十八条 员工出现本制度或其他公司制度未列明的违规行为的，人力资源部可根据具体情形推定违规的性质， 并结合违规的主客观原因、违规造成的影响、违规发生后责任人的认识与改进情况等判定应受的处分类 型。 第六章 其他说明 第二十九条 为保证奖惩的及时性，除常规性奖励外，其他奖惩均通过 OA 电子流进行审批，具体的奖惩审批权 限详见附件 1。 （制度确定后再开通 OA 电子流） 第三十条 发现员工行为符合奖惩条件的，其直接管理者应及时提出奖惩。自奖惩申请提出之日起，应在三个工作 日内完成审批；情况复杂需要调查核实的，应于调查结果确定后五个工作日内完成审批。 第三十一条 员工的行为应予处分，而其直接管理者没有提出处分的，人力资源部可以对其直接进行处分，且可 根据本制度第二十五条对其直接管理者进行处分。 第三十二条 在处分审核过程中，监察部主要职责为：查处员工举报、其他部门移交或领导交办的违纪案件；对 涉嫌违纪的行为进行立案；经领导审批后展开调查取证，并据调查结果出具调查意见。人力资源部主要 职责为：协助监察部调查取证，拟写奖惩决定，下发奖惩公文，落实员工奖惩结果，并将奖惩结果录入 SAP 员工工作档案。 第三十三条 员工出现违规行为，拟进行通报批评以上处分的，在处分决定下达前，需要先写检查。公司可根据 员工反省的深刻程度适当的减轻处分，对于处分结果有异议的，员工可与人力资源部沟通处理。 第三十四条 在正式下发处分决定前，各知悉人员 第三十五条 需对相关信息进行保密。 第七章 附则 第三十六条 各事业部、各单位可在本制度的指导下制定具体的、符合本单位实际的奖惩细则（其奖惩种类、幅 度、程度不得与本制度相冲突），报人力资源部审核，CEO 审批后予以执行。违背本制度规定的奖惩制 度以本制度为准。 第三十七条 本制度由公司人力资源部负责制定，由办公室、行政服务部、财务部、审计部、监察部、射频综合 管理部和网优团队建设部负责评审。 第三十八条 本制度自颁布之日起实施，原 2010 年 9 月 6 日发布的《员工奖惩制度》（GR-GI-HR-038）同时废止。 二〇一二年九月十日 编 号 类别 1 奖惩 常规性奖励 2 通报表扬 奖励 3 嘉奖 4 记功 5 通报批评 6 警告 7 处分 8 9 记过 撤职 解除劳动合 同 奖惩定义 奖罚方式 周期性奖励，包括：“国人之星”“先进集体” 1、公司以文件形式发布奖励决定 “年度 CEO 特别奖”“季度 CEO 特别奖”“优秀管 2、颁发奖杯、奖牌或证书，并发放奖金，奖金 理者”“优秀员工”。 标准由公司经营委员会确定 员工行为超出一般要求，并在公司范围内具有学习 在全公司范围内利用短信、内部办公平台、电 意义的给予通报表扬。 子邮件、宣传栏等形式进行表扬 员工行为较大超出一般要求，或给公司带来较大经 济效益或积极影响的，给予嘉奖。 800 元，最高不超过月度标准工资；不适于通报 员工楷模的，或给公司管理、业务带来突出贡献 2000 元，最高不超过月度标准工作；不适于通 的，给予记功。 报表扬的只颁发记功令与奖金 行为违规或未能履职，情节轻微，给公司带来了一 定损失或者影响的，给予警告处分。 行为违规或未能履职，情节较重，给公司带来了较 重损失或者影响的，给予记过处分。 管理失职，给公司带来较重损失或者后果的，给予 撤除职务处分。 行为违规或未能履职给公司带来严重损失或影响 的，给予解除劳动合同处分。 申请单位 审核 权限 经营委员会 见制度第八条至十 （CEO 特别奖由 CEO 三条 见制度第十四条 审批） 部门、系统 或人力资源 见制度第十五条 批准权限 部 人力资源部 人力资 源部 CFO 表扬的只颁发嘉奖令与奖金 颁发记功令，并发放奖金，奖金标准每次最低 失的行为，给予通报批评。 对应的行为 颁发嘉奖令，并发放奖金，奖金标准每次最低 员工行为很大程度上超出一般要求，足以成为其他 对于违反公司规章制度或纪律，但未给公司造成损 评选条件或 见制度第十六条 CFO 公司通报 见制度第二十四条 人力资源部 公司通报，警告，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十五条 公司通报，记过，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十六条 公司通报，撤职，情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十七条 无条件解除劳动合同 见制度第二十八条 部门、系 统、检查单 位或人力资 源部 人力资源部 监察部 人力资 源部 人力资源部 （干部由 CEO 审批） CEO 人力资源部 （干部由 CEO 审批） 说明： 1、情节较重指因工作失误或行为违规造成 500 元（含）以上，5000 元以下经济损失或相应的人身伤害或不良后果的情形；情节严重指造成 5000 元（含）以上经济损失或相应的人身伤害或其他不良后果 的情形； 2、本表可根据每年的实际情况进行修订。 附件 1： 附件 2： 遵守《员工奖惩制度》证明书 谨此证明，我已收到、阅读、完全理解并将严格执行深圳国人通信有限公司于 2012 年 8 月制定、审批通过的《员工奖惩制度》（公文号）。本人了解本制度比先前 以口头或者书面方式告知的更加详尽；本人亦了解本办法会根据公司相关程序予以修 订。 说明：本证明材料，将由人力资源部统一保管。 员工签名： 日 期： 年 月 日
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