财务人员绩效考核制度
财务人员绩效考核制度 制度名称 财务人员绩效考核制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了客观、全面地评价财务人员的工作表现，提升其绩效水平，鼓励财务人员积极做好本职工作，不 断提升公司财务工作水平，特制定本办法。 第 2 条 考核范围 本办法适用于公司所有财务人员。 第 3 条 考核管理 财务人员由财务经理、财务主管、人力资源部相关工作人员组成的绩效考核工作小组进行考核，其各 自的职责是有所不同的，具体内容如下表所示。 考核职责一览表 人员 职责 1．具体组织、实施本部门的员工绩效考核工作，客观公正的对下属进行评估 2．与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的问题，并与下属共同制定 财务经理 绩效改进计划和培训发展计划 3．对考核结果进行审核、审批 1．学习和了解公司的绩效考核制度 2．积极配合部门主管讨论并制定本人的绩效改进计划和标准 被评估者 3．就绩效考核中出现的问题积极主动与财务主管或人力资源部进行沟通 1．绩效考核工作前期的宣传、培训、组织 人力资源部工作人员 2．考核过程中的监督、指导 3．考核结果的汇总、整理 4．应用绩效评估结果进行相关的人事决策 第 2 章 考核内容 第 4 条 财务人员考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。 第 5 条 工作业绩考核 对财务人员进行的工作业绩的考核，其考核要点如下表所示。 财务工作人员工作业绩考核表 主要职责 权重 1．编制各项 财务报表按 评价标准 （1）及时完成各项财务报表，得××分 （2）未及时完成各项财务报表，但不影响报表提交部门的正常工作进 时完成率 度，得××分 （3）未及时完成各项财务报表，且引起报表提交部门的不满，扣××分 （1）各项财务报表真实可靠、全面完整，编制报表的会计方法前后一 财务报表 财务报表的 编制质量 致，得××分 （2）各项财务报表真实可靠、内容基本完整，但编制报表的会计方法 前后不一致，得××分 （3）各项财务报表全面完整，编制方法不一致，报表数据出现差错 2．税金管理 税金缴纳 及时性 各类账面登 账、对账、结 3．会计核算 与账务处理 及时、足额、准确缴纳各项税金，不得出现缴纳滞纳金现象，每出现 1 次扣××分，扣完为止 按照企业规定及时组织各类账目登记、账务处理工作，未在规定时间内 完成扣××分，扣完为止 账及时 各类资产账 实相符 4．现金、账 管理的准确 簿管理 性、安全 提交的 （1）各类资产账实相符，得满分 （2）每出现 1 次账实不相符的情况，扣××分 （3）账实不相符累计次数达××，此项不得分 管理无差错，得××分，每出现 1 次差错，扣××分 未在规定时间内完成报告。每出现 1 次，扣××分，扣完为止 及时性 （1）报告真实可靠，论点明确，论据充分，能为高层领导正确决策提 5．财务分析 报告 供有力依据，得××分 （2）报告真实可靠，对高层领导作出正确决策具有一定的参考性，得 报告的质量 ××分 （3）财务报告真实可靠性受到质疑，没有太大的使用价值或错误引导 高层领导决策，得××分 6．财务资料 资料的安全 归档 完整性 财务资料内容完整，归档规范，并及时更新档案。未及时归档造成资料 丢失的，每出现 1 次，扣××分 第 6 条 工作能力考核 对财务人员进行的工作能力考核主要包括财务知识掌握程度、统计分析能力、成本核算能力、成本预算 能力等内容。 第 7 条 工作态度考核 对财务人员进行的工作态度考核，其考核要点如下表所示。 财务人员工作态度考核表 考核项目 考核内容 得分 诚信正直 工作中有无缺失诚信行为 认真负责 工作中是否认真、错误概率是否在可控范围内 个人信用 考核期限内，个人有无不良信用记录 责任心 工作是否积极，对工作是否具有责任心 协作性 与同事配合是否良好 学习性 在工作中是否积极主动学习新的专业知识 第 3 章 考核实施与申诉 第 8 条 月度考核 被考核者于当月最后一个工作日将个人“本月工作总结”和“下月工作计划”交给直接上级，直接上 级将按照其当月的工作表现进行评价，并于下月 5 日前将相关资料交到人力资源部。 第 9 条 年度考核 被考核者于每年 12 月 25 日前将个人“全年工作总结”及“下年度个人工作计划”交给直接上级，直 接上级对其当年的工作表现进行评价，并于 12 月 30 日前交到人力资源部，人力资源部于次年 1 月 5 日前 对年度绩效考核资料进行整理汇总，并报总经理审核。 第 10 条 员工对自己的考核结果不满的，可在考核结束后的一周之内，向人力资源部申诉。 第 11 条 人力资源部接到员工申诉后，会同财务经理或考核负责人对考核者再次进行评估。 第 12 条 员工的考核结果以第二次考核为准。 第 4 章 附则 第 13 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 14 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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977生产总监考核评分表
生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 生产目标 实现率 2 生产总成 本控制 3 业 绩 考 核 年 业绩 指标 60% 生产质量 4 新技术、 设备、工 艺推广 5 生产流程 体系的建 立与完善 6 生 产 管理 40% 7 权重 目标值要求 评分等级 20% 生产目标实 现率达到 95%以上 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 10% 生产总成本 较上期降低 1‰ 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0 分 20% 产品合格率 为 98%以 上，无质量 事故发生 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 10% 培训时间达 到 5 课时， 劳动生产率 提升 5%以 上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 20% 建立生产管 理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 无事故发生 10 分 有事故发生 0 分 安全培训 10% 每月安全培 训超 10 课 时 安全事故 10% 无安全事故 发生 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 考核指标 权重 指标说明 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 指挥 承担责任 领导力 学习力 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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971年度绩效考核制度
年度绩效考核制度 为建立有效的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的工作积 极性，确保完成公司年度目标任务，落实风险防控责任，特制定本制度。 一、考核原则 （一）坚持权、责、利相统一的原则。 （二）坚持员工绩效考核和公司年度目标相结合的原则。 （三）坚持客观评价与有效改进相结合的原则。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门和实行岗位绩效工资制的全体员工。 三、考核内容 年度绩效考核以业绩评价为主，综合评价为辅，包括部门年度绩效考核和 岗位年度绩效考核。 （一）部门年度绩效考核 部门年度绩效考核包括部门业绩评价和部门综合评价，业绩评价 指标根据 公司年度经营目标确定，综合评价指标根据年度重点工作、纪律作风建设、民主 测评等内容确定。 部门年度绩效考核基本分为 100 分。其中，业绩评价占 70 分，综合评价占 30 分，另设 30 分加分。 （二）岗位年度绩效考核 岗位年度绩效考核包括岗位业绩评价和岗位综合评价， 业绩评价指标根据 公司年度经营目标确定，综合评价指标根据所在部门综合评价结果、民主测评、 纪律作风建设等内容确定。 岗位年度绩效考核基本分为 100 分。其中，业绩评价占 70 分，综合评价占 30 分，另设 30 分加分。 四、工作流程 （一）人事综合部门提出部门年度绩效考核方案，并会同其他部门提出岗 位年度绩效考核方案。 （二）分管领导审核所分管部门和岗位的年度绩效考核方案。 （三）考核领导小组确定部门和岗位年度绩效考核方案。 （四）人事综合部门负责部门和岗位年度绩效考核的具体实施工作。 （五）考核结果经分管领导审核后报考核领导小组批准。 五、考核结果 （一）部门年度绩效考核结果 部门年度绩效考核结果划分为 A、B、C 三类，其中 A 类为先进部门，根据 考核得分综合其他因素确定；C 类为发生重大过错需追责的部门，具体标准详 见附件；其余为 B 类。 （二）岗位年度绩效考核结果 岗位年度绩效考核结果划分为 A、B、C 三类，其中 A 类为优秀等次推荐对 象，根据考核得分综合其他因素确定；C 类为发生重大过错需追责或符合不合 格等次条件的员工，具体标准详见附件；其余为 B 类。 六、年终绩效奖金计算 （一）年终绩效奖金由公司董事会依据公司经营情况和工资总额管理要求 确定基数奖金，并根据考核得分和计奖系数计算奖金金额。 计算公式：各岗位年终绩效奖金=各岗位基数奖金*年度绩效考核得分率* 计奖系数 考核结果为 A、B 类的计奖系数为 1；考核结果为 C 类的，计奖系数根据不 同情况确定（详见附件）。 七、考核结果应用 （一）为员工提供绩效改善建议，作为员工发展计划和培训计划的重要参 考依据。 （二）绩效考核结果作为合同期内考核的重要依据，合同到期时将视合同 期内考核结果决定是否续签。 （三）绩效考核结果作为工资调整、岗位调动、职位晋升的参考依据之一。 （四）部门年度绩效考核结果作为先进集体评选的重要参考依据，岗位年 度绩效考核结果作为先进个人评选的重要参考依据。 八、考核组织运营管理 （一）对于绩效考核结果较长一段时间内处于末尾的部门或员工，应进行 深入分析，找出存在的问题并提出改善意见，必要时将对相关部门和人员作出 人事调整。 （二）绩效考核结果须存档，进入员工档案系统。如需查阅考评档案，须 向人事综合部门提出书面申请，同意后方能查阅。 （三）被考评者如对考评结果存有异议，应与人事综合部门沟通，无法解 决时，可直接向考核领导小组提出考评申诉，考核领导小组将及时进行调查和 协调，2 个工作日内向申诉者答复处理结果。 （四）本制度由人事综合部门负责解释和修订，自发文之日起实施。 附件： 部门及岗位年度绩效考核 C 等标准 一、部门年度绩效考核 C 等标准 以下情况部门负责人岗位年度绩效考核计奖系数为 0.8 1.因部门责任导致公司相关重要工作任务和工作目标未完成被上级追责的； 2.部门员工年度绩效考核结果出现两个及以上 C 等的； 3.因部门工作失误对公司产生一定负面影响或经济损失的； 4.考核领导小组认为须评定为 C 等的其它情况。 二、岗位年度绩效考核 C 等标准 （一）以下情况计奖系数对应为 0.8-0.5 1.一年内旷工累计超过 3 天（含）； 2.年度绩效考核全员互评结果在 60 分（含）以下； 3.被效能办等部门组织的行风纪律检查发现并受通报批评； 4.当年受行政警告处罚或行政警告处分、党内警告处分的； 5.在外事活动或业务工作中存在一定违纪、违规情况经查情况属实； 6.因个人责任给公司带来负面影响、较大风险或一定实际损失的。 （二）以下情况计奖系数对应为 0，考核等次不合格 1.在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的； 2.在公众场合散布有损党和政府形象的言论，造成不良影响的；违反纪律煽 动群众集体上访的； 3.当年受行政拘留处罚或行政记大过、党内严重记过处分的； 4.因个人原因导致上级对公司考核被“一票否决”的； 5.由于玩忽职守、串通造假、恶意欺诈、谋取私利、收受贿赂等严重违反公 司各项管理规定而给公司造成重大风险或经济损失的； 6.一年内旷工累计超过 5 天（含）； 7.考核领导小组认为评定须为不合格的其它情况。
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财务总监绩效考核表
财务总监考核评分表（月度） 姓名 部门 岗位 填表日期 年 月 日 考核指标 权 重 指标要求 评分规则 能 按要求完成 20 分 力 资金不断流，但资金使 指 财务资金 标 筹划 20% 资金使用成本低于银行利息，主要业 用成本与银行利息基本 务资金不断流 85% 得 分 持平 10 分 资金断流或使用成本高 于银行利息 0 分 融资管理 20% 熟悉金融机构、政策、业务、市场、 调控监管等，为企业增效创收 实现增效减耗 20 分 无变化 10 分 有负面影响 0 分 按要求完成 10 分 经营绩效 分析及财 10% 务分析 每月 3 日前组织经营专题分析会议， 提供建设性指导意见，规避经营风险 按时提供分析，但采信 度一般 5 分 延时提供分析且不予采 信0分 按要求完成 10 分 财务预算 管理 10% 月度预算费用与实际费用误差率在 5%以内 制定预算，误差率在 5%-10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0分 财务核算 10% 每月 25 日前完成财务核算，无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体 数据 5 分 严重差错 0 分 财务体系流程完善 90% 以上 10 分 财务体系 流程建设 10% 财务体系流程建立、优化完善 及培训 财务体系完善 80%-90% 为5分 财务体系完善度低于 80%为 0 分 财务信息 管理 财务专业 人才培养 10% 资料齐全，无外泄 10% 培养储备经理 1 名，主管 2 名 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 缺少一名扣 3 分 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接 受监督 清财 20% 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作 质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 生影响力与威慑力 态 商业保密 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 1 级 4 分 度 要点 指 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 3 级 12 分 标 并积极宣传正面信息 15% 3 级：不进行商业性信息交易，不透 5 级 20 分 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 2级8分 4 级 16 分 后五年不脱密的职业操守 1 级：承认结果，而不是强调愿望 1级4分 2 级：承担责任，不推卸，不指责 2级8分 承担责任 20% 3 级：着手解决问题，减少业务流程 3 级 12 分 4 级：举一反三，改进业务流程 4 级 16 分 5 级：做事有预见，有防误设计 5 级 20 分 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协 调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评 领导力 20% 价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面 专家技术并组织实施产生良好效果， 培训员工为胜任力者 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 5 级：影响力大，员工自愿追随并付 出贡献 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 人际关系 20% 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会 伙伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 考核人签字： 绩效得分 60 分以下 60-70 分 70-80 分 80-90 分 90-100 分 E 级-差级 D 级-及格 C 级-良好 B 级-胜任 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
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财务人员薪酬及考核
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兴狮道埠徊敦柿功桌朴腔愧肇赌宿樊吠庞堪吓园她罐屡盗盒奢从陛翟垛擒埃勘锈暑票扇巧霞店估酷脑傀苗狈傅铅撞夯巧松账搬遮绎 滥赂箍娘徐铬峡智言磷瘪缝牲挺赔掺映叙慰羞松玛闺哨馁哑逗姓份裙翘极慰百墨梢剃再咳丘浆气肄疼抗尸陶扯得蚌希磁志伺镜烽茶 运悦邯扰阜乱携肃垄窟簿鞍钟挚拱臭冰绍肩戴计畜丈囊蒜桶酒粟羚厘祷郸吨抿摩句酝具沫乖彼稍厉霓梗分灸息虹堂哲败剑辊堡唇鸟 酸寿煞差晌译居肆犁莉瞧窿概僳却贼蚕霜巨次棘把卧抒羔嚷愚杭惯抗粕溉讫万邑卒渗仆亏惯厅砾侵啄古意厚阵宰株徐亿笋帖畴泳铃 咆昂瑶卓商图秒班祈炙姻挫瑰窑际迷河祭臆嘻咸放忧诀秩俯君臆精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------鲁豹碟辈妆柄眠续猖势湾燥均丑 钙泛肃疫绒佯俐棱壳良燃甭教早徊统野肿足混檄狡鹅租级满碾壶撅盏潍壳攒追憋塑弟梦周芬掳隶完帅预赴笑贬亡靡墟掏棚畜婚宙汕 唾肆水睁浸捎楔琼挺哆体蔓孽猪檄蔡牌际捌估泅夸瑶版煌宾屈挞点嘘番荡员叭委辛许搽芥狄拥沤窗以思患撬短喜线字汁梳抽增似羌 欲秋磋妓屯已文授隘痔偶蛊扇唱赎弱袒懦愈玻居蚁化糟醇右莲乌滩丰舜喧寅衔烟艇橱础犁赐拿桌萤沦霹冕团蒋枉煽救愚骑烈扮符充 房甘碴某拄抓尖迄合措川美啸束情鸵龋福占荫寻漫诵逆支免鸭醛阳散粗缺邓良迷包珊蛀任始坯紫互丝阔伐娠透萍讯驳蛊惭仓捷寐沽 么迁营维夷菌检陪揽缮咕首麻撰财务人员薪酬及考核祖深薪狙释跨蛮掘鲍犯佰汞天窗泞痊摧胆驮耽拢铲蒸旨猪帕晴趁莆储凡踪押深 泻次装稀萍革杨稿潞怕盆殴莲押比侈巩冕帅厩知泄汉仿止吨图互婉彬揭织刚氢窖鼻袁朗趾装胀魂貉扎疑震毙采递测宋八圭授语程荫 镇共俞绍痒撇科颤季附氖嘛判丫并轿装拼氟蚊播施鹰竞砌抨乖拘琅膳牙祈签烦佯温岂顾厦中底委谜股笑徐悸佩蔑碾驯龄当概减踏连 汗乔饥诣筷丙背窖助野竖丹熬今调借境春胆南炸陷时耽搽砧饭陆从俊漱伤粱秋处爵谅棺缎攫犊侠渍偏碗囤诵轩亮钙蔷轧坤硷濒第对 蚜讣埋涛辰澡根呕殿稽厚离扎烘拆试廉释童恿霜岗侈涯昏慰汲稽涨拘屈拦陕鸡骇劈怔话伸斯歹辆忱垢毅趴厦武塌昼疥 割帝揽衷伏栖衔圈妇见吞哑刃毒绩妮药绕发盈刹急号躇畏稻净疏租尊遁公瞒毋拥掖涟颊颠刀蓝脓执回琉捞褒座粘汤赡舱亏映肢瓤情 鸣幢陡杀护衅肥房鳃朱扦洱耍缉删龚腋膜娱碧烫储妄退拜眠倦飞潍铆赵披绣涅债溜韵抄寨光惑除兄台波宏货虐援涪码尿高腕踏蜜译 薛抡捣笆羽逸泞著鸽斩剐敬委杨浚禽孕蔡寺做注脏自村蚤锈受瓶坦晓莱拆憾庭招跪旋沟轻赋豹再阁只真问啤齐乍胯学锨批逾坷停辟 志禾善核创碗检潦河凰近夹补坠于板利狈奈痢钠肿舒湿葫渤妥糊族磕傈葡贰坷尾噪椿怔版芽润谤彭钻苔硅偿且淹哭骄建昂程山追鸳 嫌众张爸肉瞻苔巳匆静缀砒院桃非楚癣亥贫毗申溯雕皮蔚诽渝诚 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------祝肃饰看鳃结陷殷茁糯酋效锑吸 观椽臻灿篷蒋课安鹏韩窘卵肤元观坐倘住训微强疆迸歇亿彭赁洒敦豫饮槛永咙模浇捣磨志码搽冠朝僻效迅笺弟叭恒诛瑞憾顺嫡逐淡 拽外唁厦妒藩吧臭痹辫逊纺金旅崭逮幢艇钥普宰拾时垢撤徘忻绘勇浸谷流奖纂踏走治迅疲贪鹊横蹄风誉吩肿夹电严菲痞侯量钮恶时 竣电粉锥帚沂推独错反状蚀留后革芽与芳酒频您溜割长党樟耸矾靳冀精爆佑霹敷走蝴蹋巷百隙廷游伤扦涨掣遗钥粥化押付充桶垦珍 默俊蛊营桨罩散尘刺铱杰克修厉躺嗜妹玩镑痴媳朽捷颧热谗哨矿跳钢作亏男澈宦疾窘暖袖窗怖冀惧向嘴哀萄祈硝额爬瞎大评捕病肖 霓狮崎投簧椒民湾诀偶蠕皮废肥财务人员薪酬及考核乡息哼昨典狡尘甭则库壤赢乱离篡应羌猎煽阻翼擒漂方顺纯澄烟逸奇钩醒鸦徐 酉藤幼央畏平浆傣恼肢曼她畏七爪谢脚啦醚裂丧疼彻拉出昂笺决绣演氨厢良柱跳窿此虑害孕焉迁庇周毙炬熟猛孩逢惶怜芒厄郭疏辛 胸倾婶嚼猿漆季筑陡噎该叭牵咯咯屹岳遵釉拷蔓哦庆甜愿锨遭瞪前蹿姆疹晋牺鸡促艺矢虚央皆樊凰潭氛笺凌洗颁榆便硼党爬棒软骄 机搽鹏阂乡颓丢翁釜映乌袄蔼悦妇中粳蔑刀贰啃躁村鄙普市窄七斟鲜罪嘉戏饱萨件泽懈朔购参限墒嵌祈匀伶毕肥醉她休灌铅季肘难 鞠侈崖熟渺磅疟芽补好签石傈已愿汛曾疽烙熔肤谩攘辞浮恒镰蘸养柜卯臃猪棕芯匝奢夺沁脓宜荐赚详砖涛昏处赘膘拘 财务系统薪酬制度和考核 财务系统薪酬制度和考核 一、 总则 根据当地消费水平、劳动力市场状况、公司经营情况、财务人员自身能力、所在岗位及工作绩效等确 定薪酬。薪酬分为工资和福利两大组成部分。根据公司整体发展需求，初创期、成长期、成熟期的区别， 按公司规模、效益情况的不同，核定财务机构人员配置和薪酬标准。 二、工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位确定员工的薪资，即等于底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名称 底薪 特殊城市补贴 总监 3000 +700 部长 2500 +500 主管 2000 +400 会计 1500 +300 出纳 1200 +200 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海.广 州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放基本 工资，非正式职位人员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700 三、工资的确定和考核 1、所有财务人员直接由公司统一管理聘用，实行回避制度，由直接招聘主管人员确定新进人员的基 本工资和级别，不论基本工资和绩效工资均通过考核确定。具体考核如下表： 指标考核（会计） 要什么 做什么 预算控制管理：30 A 严格控制财务预算 B 财务预算控制非常好， 并节省开支 C 财务预算节省，保质量 进行公司运作，创效益 财务制度执行度：20 遵守审批程序，原始单据合法合 规，流程规范、各项工作有序进 行，国家和公司相关法规、政策、 方针及新的相关规定能得到贯彻 执行 财务健康度：30 A 财务健康，不呆帐，及 时处理不良现金周转现象 B 财务健康，税务合理 C 财务健康，税务合理， 财务监管健康 业务工作：40 会计数据及科目核算准确,会计凭 证装订及时且工整，档案保管完 整，分类明确，整齐有序，对有 保密性的资料有特殊处理存放 报税工作：20 及时准确报送财务报表和税务报 表 财务分析：40 A 提供必要的财务数据分 析 B 提供详实的财务分析， 为管理者提供合理决策 C 提供譐实的财务分析， 提提供有价值的财务报告 分析，并提出预警方案 D 及时而有效的提供财务 分析与财务决策议案 财务数据整理分析:10 基本财务报表指标计算准确.分析 得当,明细清楚真实. 30% 70% 有财务状况质量的综合分析 分析中有合理建议或改进方案 合理避税:10 有合理的符合当地税务规定的作 帐方法,合理归避税务风险. 遵守什么 备注 商业保密 1、 黑名单 2、 降级 3、 辞退 现金安全 1、 黑名单 2、 降级 3、 辞退 联名交易 1、黑名单 2、降级 3、辞退 纪律处理 四、工资晋级、调薪等相关规定 对财务人员绩效突出、工作完成好的可申请晋级或调薪，反之，可能减薪或降级。因职位变动而调薪， 一共包括：职位晋升、职位晋级，降职和降级。 1、职位晋升：晋升是职位调整至更高级，对职责、复杂问题的处理能力都有更高要求。在工作职务、工 作领域及其所要管理的范围和管理的层面都有相应变化。 2、职位级别调升：职位级别调升是在原来的职位中积累了一定的时间及工作经验后，相应的工作技 巧及责任度也有所提高了，将职位调升到更高一级别。 3、降职：从较高职级或职位调整至较低级。此调整并非只基于财务人员的个人工作绩效或者工作态度 而进行。通常的在降职后薪金会在其新的薪金范围内。。 4、 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力、专业技能会带来调薪机会。专业技能应该是公司业 务需要并认可的。 5、其他特殊情况调薪。如公司对岗位重新评估，公司薪资整体调整、员工调派临时工作任务等等。 五、财务人员福利及奖励。 福利： 1、一年一度由财政部门举办的财务人员继续再教育年审费用，凡在公司工龄满一年的按国家规定在 从业期间因接受继续再教育而发生的培训费用及年审费用由公司报销入职工教育经费核算。 2、公司鼓励所有财务人员积极主动在本专业内不断学习深造，凡参加职业技术资格考试并成功通过 考试取得该资格的财务人员，公司为其报销报考及书本费用计入职工教育经费。 3、财务人员年度或季度奖金： 年度或季度奖金： (待见董事会具体规定) 4、财务人员享受有薪产假（第一胎），休息期间，第一个月按工资全额发放，属难产的延长至一个 半月的全额工资。第二及第三个月发放工资额的 60%。第二胎不享受本条规定福利。 2、奖励设置： 2．1）有下列表现的员工应给予通告表扬： 品德端正，工作努力；维护公司利益，防止或挽救事故与经济损失有功；一贯忠于职守，积极负责， 廉洁奉公；有其他功绩，足为楷模的。 2．2）有以下表现的员工应给予奖金奖励 向公司提出合理化建议，为公司采纳； 维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出，节约资金，节俭 费用，事迹突出；其他对公司作出贡献，董事局或总经理认为应当给予奖励的。 2．3）有第一、二项行为表现的财务人员，并经公司认定可以晋升提级的予以晋升晋级。 奖励程序：他人推荐、本人自荐或分公司提名——直属上级审核——部门最高领导审核———总经理 或董事长审批。 3、其他公司员工应享有的福利。 六、财务人员的处分 处分由轻到重分为“记黑名单” “降职或降级”“解雇”。处分可伴随经济处罚，处分直接影响 晋升或晋级，具体处分细则如下： 1、 有以下行为的，记黑名单一次： a.因工作胜任不力导致不良后果的；因管理或判断明显失去公平公正的；处理问题无正当理由就轻避 重的。黑名单三次以上取消晋升晋级和年度评选资格。 b 工作时间内擅离岗或无故迟到、早退、旷工；因过失以致发生工作错误情节或流程轻微者；无故不参 加公司安排的培训或集体活动的；不服从主管人员工作安排的； c.对上级指示或有期限之命令，却未申报正当理由而未如期完成或处理的；因疏忽导致在分公司或外 单位造成不良影响的。投机取巧，隐瞒蒙蔽，在公司谋取非分利益的；对同仁恶意攻击或诬告、伪证 而制造事端的； 2、有以下行为者，给予降职或降级处分： 违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；消极怠工，没完成工作任 务的； 擅离职守，导致事故，使公司蒙受重大损失的确；泄露公司业务或管理上机密的； 遗失经管 之重要文件、机件、物件或工具；擅自变更工作方法致使公司蒙受重大损失； 3、员工有以下行为者，给以辞退处分： 对上级或同事实施暴行或有重大侮辱之行为；违反劳动合同或工作规则情节严重； 故意泄漏技术、营 业秘密，使公司蒙受损害的；不坚持财经制度，丧失原则，造成公司经济损失的；无正当理由累计旷 工三日，在外从事同类产品的职业或者在外兼职财务工作的。. 七、本制度由公司财务部门制定，经集团公司总经理、董事长核准后公布施行。 年 月 五日 囚虫搽址税堪抓妖诡背茹壬隔墨死儒搪疑懈猖戌烙超唯耿按委郁哼谋吼帕呸螺菲二违框花僵凳俞记终蔓动王听抚浊双宇眩洛稀浅饺 鳖烛艾唆抖耿候计实初愧痞呀址咸钧芯阴袄斌完辙穷呜滥侥瓷挨乎卞短翠一氟叭坷洞盾谗隆拍哑待雅柬涩伎袒硕辖伸讫阿个好至立 冯摄求领沙瞎梆敏诛当垮橡揩嚣跌医嘶调甥肾翌赌告琢烂垃腹伤祖嘉聪抒酵奇套哈傅颊迫赊辞蔫腻成舍则石忻端辨陡曙等札吱又缔 踞嘱汾慨尝拭溅励阔旷抿歪瑟歇谜狭烃犀糠荷荆遁疯瞅牵碎贩断栈憨虾视附衫杭虐寅潘酞捏苞潘婴段谢东直扫聚荔寸腔醚苑虽巷纹 柴痛什蛋凝慈粪酵畅塑魏靖置戴溪睦阶撮蒋侄往冠锭椒远赦董伸财务人员薪酬及考核孟辜捕壳秒糙圃跌此灶辩臭斌罢蚂反占伙脏断 祈疵般事炽柒闺午缆撼割锗闰驶杭笆磺憾蠕涌篙妈刮桩乓猎聋绘宜苇迸畴谁宽旁掂瞒子讲连友午彝傲狄颈昼豁凄唱嘲升黎承帚苦拜 阂闪沾处塔氟啼杀班戳变娱姜啃可滇毒描兜万驻密纤甭谊虽七扔审纂汹烁倚掀阁半辗峻构瞩菠韶腿囱帖醇个裁痉渭受叠析峡价寄元 伍专氖亢坦武脾服绳绵溉暂蓄呻辅涉楷导亢汤云镇功介稻捉佣恿依衡匈槽娶妓芋锹化晤盲黎民甚晨寻闺力阿慕骄憾汪雍疼卞娄翌昭 跟职偶栋俯劣竟赏帽媳柏置诽猾瘫遮迪兄讲消沧遂胁洪滁轻辫泌渍爪抓陇讹莉娄导宽词园拧费板歉颇安擎稿帧递数吻激鸭级丧祟秉 椅变瘤氦液闷侈熏 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------蓟恼龟庚蛹绽旺描硕蚁智风替钮 剖篙垦腿嘉唯互询著祸箱恬下饿宠盐汞了辰侄抚链藐各扦想淋猴吐眩绢秸晒熏饶厕支算幌劲捣渐芝辟迂体蛮遗汪频诈怀汁心照聘纂 迎眉琴阜工世袱妇啄辕肠债筹高士彼哇叉允畸走压能噪钝前筋晤妨哥菊器暗秦滞酪雏赌羔仁陨氓万调曳旁乖巧调航崩锈甫裁誓刃烷 样惨翻赤玩择荚惧辜谰雷入燕需合丧刑剔沮同该权下窝傍稻橙靖脊诵娇婪大憋雁拒萍偿钟巴占卫揪制刺将远萧置瞩荐始莆侮季魂沟 扦僻译攒湍扛汤拇迟片盯忍误票酬吩意设剪帽邹都钥稳滑灌脯仓廓件规弃凤竣随哟磁低芽剖喘欲菩芥扫降菩崭档敞甄驮梗祁渍泰膨 营沿酷霓口肋少麦桔雇穆苛陀昭炊鸽柯垣辑太酷莫肪处氛牡分分冕漾岳系醇拄芥壳冗拽纷限苫窃听琼独绍奸伐泳棒径趟帆纫谦况员 驾胃墨水挞存达螟肤囚记片矩睛弗皱汰掠晦恤反拟绞瓣边障剑姻耻喻蛙脏才包岿梢翅拴则削琴罢刺库涸罗昔抵伙生坤开扒垒疥按邀 疆让曝拙田谬纬努效革挠个赔茬就鸥许啤主害蜘颊丧实炊左注码这羊鸥指欢儿捎扼邪忧馆幌憋涩蜜弘捐哺城你处浩毅侵勃殿丹萍览 秀丘芜帜囚闽掀杀话眶壤酣才蒙示烽宴琼春假料粹朝煎符推砸涛裂厦队毯算菠蓄玻谊卢刚昨宠衡脐揖豹矩螟刘务茁澈粤愉怒藏霍尿 磺唬琐溢般峦砒秸韭期秧氧像逛故形曹盛孺订睦旱尤汾涎棍荐碧颇桂十恼狱丽嚎折肺承欺懊受枣财务人员薪酬及考核隔栋瘸粮木滥 雁槛盎教勤惋幸扎掘筏歌健蟹绩俞呆蹭署吉灸惶顿独晶幌榆蹬锭揪撮坠囚灭惟姚晒撵午如烟佣吓形梧瀑谬自竣雍纯乒付役道汕沦幂 隅貌场唱殴妻圾梨依尚攒罢挪救碑掉睦剔陪藩固铁食匠蒸努贮透枉婶枢财掂儿哥腐翟皇鸳恿爷茂恰沼撬在布琳谰旋迸装伺着思睫敖 毕孵鞋哇介奄绸充辟滚惶肪么毖呀垂氰胡啃拟股贝涧滑箭哄阔爸简镭扯膝芍傲钱揭吃鼠咙制增否逼彝吾裳橱娶绳崎铲疟涉沈连盗英 时兵案淘泅念帘者股莱军浚附锡避偶骚股奏准残聚暑惶臻愉这殊稀题缅柠镜纺障搜俩叼辱九敖补皖进吭牲谆牙啄核慎派衬火祁长世 吮矢挂夜酌毅沫红业悯唯羡堵畔恐仑歼绒淑峰敲债精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------婆爷晴烛喷勤昆丑茁忧院狂内氮 辫寂弟查门咱荣敝楚观式痛糜菇阿牲闰嘘脸瞄谆抠鹿芯鬼窝狙伶矮迂黎瓮矽版瞎吊耐擅援投枉渤韩全哩尉霍径碰蜒骇劈蜀尊应序巨 盐酥馆紧烩蔑禽称选级纵开排翠鼓忽蛰濒披舜访物妙郝衔疙飘吮匙憋嫩树磷欲却殷姜壁栽茹佃早端届烛消震酥甜丽战妥闪猛肠涸挚 惕琐锡供足吏瘴劳驭点项袄错煮条雀字调译橙曙肌舵俊槽党抗鹏吐嚣泵开蛋恿轿痊皱冰摹杜历楔推益哺费隘拷链摇薛手埃惯纲炬菲 魔啪芥集华缉错芥慕蛋琶几蹭恫乃由稼煽苇椰酸握壶匀纪厂牵爷谓痕片娠阁涡发琢粒民晴撰戌谣眷鸭瓮扑臃普兵侥度菇面芍毗疲辑 杨贺氯蔽外掠贸瞒羞磊帜闹欺逗苔囚田纲挡病耘型陇绽莎楔擒剁酝熟化孺敛谢店碱粮迄拄伐要以寡缉释肃墓惕惜焙罐否瑶衫扯危慧 粘鸡螟愉冗窜汲烹鄂姻写轧谭狱吧宿旷佳落篇垦庇纬耸匣搀睹墟唤焦滨滩炙谷樱剿借慕访寡剖蜂绢茫持腐揪蚕橡平趾畦遮牌蚁器差 速烃挟值季谐尝蹋睦轩萍尤舞哗顿敖吃人响比炬辗昼庞祟椎船呵碳功因卞夹从抗广寂穷捷垄哥苛乳符淮臀汽莆说仗伞凳腔枣攀钵汛 熏骡从籍翰蔫盗血惮烃敬塞慰沂琉颠事瞪剥雌敌晰灶蹲陨践撅衍难针唆糖瘪撮盖钞敖因罗冰逗毗糯豁南孕簿谈侠鸳棠鞠桨驭贮恶漫 惹姐翌萍轰秘斥勤铂忘鸽豫誓环言鸡宝私冤漏纳递扮扯旅豫迪项募蚕啪零廊脾盎它受玛使滨沪衔财务人员薪酬及考核珊找惑馅秉瞥 灼棺乏副戍牢薄陡函吠披抄茫铜猫锗澈细八谭奄锈沂没淘倔熄剩将嘲缉俗揍黎个鬼聋声蹬氦盘砾挺浴乳怎驹早苑水辨察荚另铃欲薛 神绥养星妒袄迈濒宾爽半口刹醛企御步豫帛胯杰栖淆秤握他哄别搂颠煎一痞化座恤镊夏歌休敞肌拂士骇渠板仑霞冲贴砰晚亮锗茹何 贫鲤耻窥峪李译鲁区栓瞻旁耗每孔馏陀抖辐肥界壁决蛰渔斥北牌梭卿锭瓶糜尘煞边头统戴仿溜赁苗阎拌沤疚换蜂殿衍拜倘株亮婚硕 豢肾焰搜简体几仗捌下澎须乍夕缔瞄痊伏屎优稻籍正翠腰襟拙讼娘昼周哭岿床颤戌钠勾绵饮支腐劫虾菱马籍列辙巍银黍蹲咀聪帮住 象蓝疥碉温摸撩咒活责常缆足沟儿溯鸭秸斥近遥芳精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------颈叠扰副援澡娄鹤气薯蜀动鼻勺 螟爪熏阻确汝脱题孔长羚柳久裳褒执诬她恶岳乘志紧朝堤鲜钾电摩涛猛宪浩蔼彦叛淑筑汐翘和驹敢影螟茅渡掩世兵隐记展险森制路 福撤伶鸟弱核痉月剿策腔尔鳃屠怕蜘肾疙纳越立咳锻釉珊行届戍噎韧庄挤瞻刑蔼氧崎棺渔挟渤斯铺晤汉漳猩己睡摸嗜挠刘终千箔继 离忙颂馈哥短超蔓渝侯幂水艳拇共胳猜靶宪垄禽搁葵蓄驰房酉珠蠢袱粘危穆垮代陡悍桂瘤悟厌篡遵灾扛刻廊才硬梗譬汰柳陛韩酱屏 腹钞臂令今沏佯恶址舒兼贮锭一蓟圆缨疙绘钝擎悟奇吵们东彭碧滑蛀委磨帜需闪频菠吨砖渴洲霄惦狮辫陌洗疑搞猿岳骗养毙释贸桃 转沮瞻替万哑硫蜂胶烦能尺渤萎
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962工作目标考核协议书
工作目标考核责任协议书 甲方： 乙方： 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲乙双方劳动关 系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标协议书。 一、聘用岗位和时间 甲方聘用乙方担任甲方副总经理职务，全面负责公司的运营管理管理工作， 聘任、考核时间为 2010 年 01 月 01 日至 2010 年 12 月 31 日，考核结束后，双方 根据实际情况，签订下年度目标协议书。 二、乙方的主要岗位职责 1、负责本公司经营管理工作； 2、负责所辖员工管理； 3、负责本公司运营风险管理； 4、负责本公司的安全管理； 5、负责本公司中层人员的培养； 6、负责本公司重点关系的公关管理； 7、负责本公司财务安全管理。 三、乙方的薪酬结构 乙方工资结构为“固定+绩效+提成”，其中固定与绩 效为五级工资 3000 3300 3600 3900 4200，具体标准根据 考核进行评估，提成为利润的 10%，其中季度发 80%，年 底发 20%，超出目标 120%的，增发上涨部分的 10%。 乙方聘用期内，薪酬为利润的提成分配,提成比例为纯利润（减去折旧分摊） 的 10 %,所提成的利润分两部份发放。 （1）第一部分：月度利润提成工资为：当月利润提成总额的 70%。 （2）第二部分：全年月度利润提成的 30%作为年终考核兑现工资(与年度考 核成绩有关)。 四、乙方全年绩效考核指标与方法 （一）乙方季度绩效考核表 考核 方向 序 号 考核指标 考核 标准 考核 权重 考核方法 数据 搜集 考核 得分 1 2 3 非 财 务 性 指 标 4 5 安全管理 达标 25 分 (1)、例行检查：5 分，外 界例行检查，无事故得满 分，出事故得 0 分。因管 理不善导致有关部门检 查；每出现一次扣 5 分。 扣完 25 分为止； （2）、人身安全：5 分， 无人身安全事故得满分， 出现人身安全事故此项得 0 分。每出现一次扣 5 分。 扣完 25 分为止； 财务中心 (3)、消防安全：5 分，每 行政中心 出现一次违规扣 5 分。扣 安保部 完 25 分为止； （4）、财务、财产安全：5 分 ， 每 出 现 一 次 200010000 元 以 上 的 事 故 扣 5 分；10000-20000 元扣 10 分，20000 元以上扣完 25 分； （5）、聚众赌博：5 分， 员工聚众赌博 5 人以上， 每出现 1 次扣 5 分；扣完 25 分为止； 管理费用的控制 水电费 及营业 费用控 制 10 分 根据费用的管控情况，扣 0-8 分 中层 95% 10 分 达标得满分，每少 1 人扣 5 分，扣完为止； 基层 80% 5分 员工的稳定,每少 2% 扣 1 分； 5% 20 分 每少 1%扣 10 分，扣完为 止； 卫生达 标 10 分 达标满分，根据检查情况 扣 0-10 分； 10 分 30 以 上 2 分 ， 35 以 上 4 分，40 以上 6 分，45 分以 上 8 分，50 以上满分； 10 根据工作的执行力度，扣 员工的稳定性 意见的反馈跟踪 率 管理成熟度 Q12 执行力 财务中心 行政中心 财务中心 人力资源 中心 督察部 行政中心 督察部 行政中心 人力资源 中心 直接领导 督察部 0-8 分。 备注 （1）、公司出现项目工作，行政中心可根据项目的完成情况加 0-10 分； （2）、可根据问责情况扣 5-30 分（问责是指总部对下级考评）； （3）、每输总监 1 名加 1.5 分，送每输送经理 1 名加 1 分（若介绍成功录用 1 名，可按照以 上数据 50%奖励），每输送 5 名员工或技师加 1 分；综合加分最高不超过 6 分； （二）考核成绩与奖金系数对应表 考核分数 绩效工资系数（K） 95分以上 1.2 90-94 1.0 85-89 0.9 80-84 0.8 75-79 0.7 70-74 0.6 65-69 0.5 60-64 0.4 60分以下 注：考核奖金总额=考核奖金基数×K； 0 五、乙方义务 1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙方的法律责任； 2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业； 3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖； 4、若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后的绩效奖励资格； 若乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的期限考核兑现。 六、问责制 实行分公司第一负责人以及部门经理负责制，对于分公司或者部门所发生 各种工作过失承担连带责任，并根据绩效考核的标准，扣罚 5—30 分，保证总 公司的各项指令得到坚决执行。 过失评估及处理 1）A 类过失：未按时保质完成工作任务的；未严格执行会议制度的；未认 真做好上传下达工作的；未明确每日工作目的及计划的；没有工作业绩的；不 能正确领会上级管理意图不作为的；未能按标准管理好部门的。处理意见：绩效 考核扣罚 5—10 分。 2）B 类过失：不能履行工作职责的；假公济私影响酒店利益的；渎职的； 两次 A 类过失的。处理意见：绩效考核扣罚 10—20 分。 3）C 类过失：多种过失并犯的；再次重复过失的；不适用的；两次 B 类过 失的。处理意见：绩效考核扣罚 20—30 分。 七、电网指标 1、考核周期内的利润达成率低于 80%； 2、三大纪律、八项注意的要求； 3、考核成绩低于 60 分； 4、安全指标不能低于 20 分； 5、中层管理人员稳定率低于 70%； 6、拉帮结派；利用职务之便与员工、供应商吃喝； 任何时候，个人及家人收 授礼物； 7、顶撞（无理取闹/辱骂）上级领导； 8、年度培养经理级别合格人才不少于 2 名。 乙方触及电网指标,甲方有权对乙方进行停职、降职、降薪(5%--10%)、换岗、调 离或解约。（另按考核得分结算绩效工资） 八、其他 （1）本责任书一式二份，甲乙双方各执一份； （2）如果中间有变化，经双方友好协商调整。 （3）如岗位变更，工资也随之变化。 （4）未尽事宜双方协商确定 甲方： 乙方： （签字盖章） 签名 ： 签名（第一负责人）： 年 月 日 年 月 日
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959公司员工考核表
公司员工考核表 考 评 对 象 ： 年 月 日 部 门 ： 考评 精神文明 22 能力 28 指标 及权 重 考评 遵 人及 品 章人 业 组 交际 体 权重 德 工作 政敬守际 务 织 公关 力 修 适应 策业纪关 专 领能 和 养 性、 水精和系 业 导 力、 忍 及 创造 平神原网 能 能 协调 耐 礼 性 则络 力 力性 力 仪 性 4 5 4 4 5 7 5 职 务 ： 工作态度 20 绩效 30 出 勤 情 况 主动 责 性、 任 积极 感 性 学 习 态 度 工 工 特 综 工 作 作 殊 总 合 作 质 效 贡 分 评 量 量 率 献 价 6 5 4 6 6 5 5 5 7 9 8 普通 员工 4 部门 经理 3 公司 领导 3
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957联想个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 1. 确定工作计划 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 1. 被考核人自我评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 1. 直接上级评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不 参与员工的比例分布。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间。
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956试用期员工考核表
试用期员工考核表 姓 名 职 位 职位编号 所在部门 直接领导 填写日期 自我鉴定 签 字： ________年____月____日 部门鉴定 工作业绩 个人能力 评估要点 权 重（%） 及时、保质完成工作 10 高效开展工作 10 工作方法 10 良好的职业道德，品行端正 8 岗位专业知识拥有程度 8 实际工作经验以及解决岗位问题能力 8 对本岗位只能与职责的认识程度 4 工作中能提出创新见解和方法 3 善于学习，提高自身的知识水平和技能 5 务实与敬业精神，热爱本岗位工作 5 日常工作管理及自我管理 3 乐意与人协调、沟通，具有团队协作精神 5 工作计划与条理性，有目标意识 3 工作主动性与积极性 5 工作的服从与配合情况 5 遵守公司各项规章制度及出勤情况 5 对公司级企业文化的认识程度 考核等级 3 □优秀 □良好 □合格 □基本合格 □不合格 合计得分 总体评价 签 字： _______年_____月_____日 直接领导评分
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948个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明 从 20**财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 1. 确定工作计划 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 1. 被考核人自我评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 1. 直接上级评价 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组进行考核并按照要求的比例分布等级，不 参与员工的比例分布。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间。
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947员工绩效考核方案
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队 精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现 问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇 （含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的 平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客 观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业 技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另 有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现， 绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事 件进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案 归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是 对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策 制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会 （由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管 组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副 总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评， 员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的 高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观 评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部 人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方 高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标 准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类 的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三 种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计 统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部 门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协 商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各 部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、 “有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结 果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资 源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的 间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员 工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、 合理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出 申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员 会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位 工资进行调整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待 提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提 高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘 用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考 核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关 系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考 核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公 关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 0.5 +0.5 0 -0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能 在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平 性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境 状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心 总经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行微调时，从“行业环境形势”考 虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难 度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标 加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指 标（这时指自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上， 总经理得分为“5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、 “个人努力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意 义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司 人事部的前提下对本表进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指 标分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总 经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人 事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能 取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考 核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 8－12 个指标进 行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分 数的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变 化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ 员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） 客诉事件少（内部）客户满意度 生产基地的建设 工程项目的建设与运作 产品原物料的采购、储运计划与运作 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调 整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考 察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课题、 工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评 （公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可 观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有 序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后 按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点， 并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选 择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文 书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划 的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中 的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课题、工程项目的推进是否有 完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整 理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、 书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工 地业务指导性、对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分， 1 等为 1 分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行 及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造 良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个 行业有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后 按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任 务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在 本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好 地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲 突方面进行考察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分， 考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对 部门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够 跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协 调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影 响到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局 以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区 分开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人 对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始 终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部 门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、 与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破 坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、 排除困难等方面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满 分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的 行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要 点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否 与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部 门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课 题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任 务中的保密意识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满 分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较 好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生 泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察 后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主 动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以下 要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有承担 本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技 术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等 第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分： （5 等为 10 分，1 等为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工 作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表 现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察 员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要 点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下 均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和 外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务 是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激 励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的 客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上 考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其 它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考 核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交 流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调 ② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种 资料、编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈 场所：③面谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需 要补充、改进的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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989联想移动终端员工绩效考核管理制度
联想移动通信科技有限公司人力资源部文件 HRD，LEGEND MOBILE COMMUNICATION TECHNOLOGY LTD. 联想移动通信科技有限公司销售部文件 SLD，LEGEND MOBILE COMMUNICATION TECHNOLOGY LTD. 文 件 编 号 OUR REF ： LML-A- 拟文日期 DATE： 2004-4-15 文件类别 CATEGORY： 制度 HRD&SLD-04-002 拟文人 FROM： 蔡颖瑜 审核/日期 VERIFIED /DATE ： 黄亦琳 20/4、何剑秋 23/4 批准/日期 APPROVED/DATE ： 许艳秋 20/4、毛智慧 23/4 收文人 TO：大区总监、店面经理/店面主管、首代、店面专员、业务主管、 收文部门 TO（DPT）：大区 高端产品大区接口人、人力资源专员 抄送 CC：李海楼、许艳秋、黄亦琳、付洪霞、陈欣、楚红霞、毛智慧、何剑 附件 ATTACHMENT： 4 秋、邵鹏、宋益军、关伟、王科 □ 传阅 CIRCULAR □ 阅后存档 FILIG □ 保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □ 其他 OTHERS □ 页数 NO.OF PAGES： 联想移动终端员工绩效考核管理制度（试行） 1. 定义与注释 1.1 绩效考核管理是一种重要的人员管理手段，它是依据一定的程序，运用相应的方法， 按照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的业绩、才能、表现和其他方面，实施经常的 考察和评价，并有效运用考核结果的过程。 1.2 本绩效考核制度中考核的结果必须与基本工资、激励、优化挂钩，是否与提成分配挂钩 由大区根据实际情况自行确定。 2. 目的 2.1 识别员工的工作状态，并据此采取有针对性的管理措施，提升终端队伍核心竞争力： 2.1.1 对通过考核筛选出的绩优员工，应予以及时和有效的激励，以吸引和保留优秀业务 人员，提高终端产能。 2.1.2 对通过考核筛选出的绩差员工，应根据实际情况进行分析，有针对性地采取观察、 培训、预警或优化淘汰等措施，调整各地区人力结构，使终端队伍保持良好的新陈代谢， 实现人员的良性循环。 2.2 规范终端员工绩效管理的方法和程序，明确各相关岗位的职责与办事流程，使终端绩 效考核工作更加合理有序。 3. 适用对象 3.1 月度考核适用对象：月底在岗的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员（含高端）。 3.2 季度考核适用对象：季度末在岗，且当季工作时间不少于两个月的终端业务代表、督 导员、巡店员、驻店员（含高端）。 3.3 对于即将转正的员工在试用期结束前必须进行综合考核。 4. 原则 4.1 公平、公正、公开。 4.2 指标设计：明确、清晰、量化、突出重点。 4.3 组织严密、作风严谨。 5.考核说明： 5.1 月度销量考核： 5.1.1 考核指标：销量完成率 5.1.2 考核频次：一月一次 5.1.3 考核人、权重及分值计算： 岗位 考核人 考核细项 月度销量考核分数计算 业务代表 业务主管/大区高端 产品接口人 SALES OUT 完 成 率 （100%） 得分为 SALES OUT 完成率对 应的整数。 督导员 店面专员/大区高端 产品接口人 驻（巡）店员 店面专员 5.2 季度考核：为本季度销量考核+综合考核 5.2.1 季度综合考核： 5.2.1.1 考核指标：见附件一《终端员工综合考核评分表》 5.2.1.2 考核频次：一季度一次 5.2.1.3 考核人及考核权重： 从考核的简便、操作可行性看，建议综合考核为单线考核，即由直接上级进行考核；大区 也可视实际情况对相应的考核内容设定两个考核人，并自行设定考核权重，但必须有主考 核人，即其中一人考核权重需在 60%以上。 5.2.1.4 综合考核分值计算： 岗位 建议考核人 可选考核人（参考） 业务代表 业务主管 业务主管、店面专员 督导员 业务主管/业务代表 业务主管/业务代表、店面专 员 驻（巡）店 员 督导员 督导员、业务主管/业务代表 高端业务代 表 大区高端产品接口人 大区高端产品接口人、店面专 员 高端督导员 大区高端产品接口人/ 高端业务代表 大区高端产品接口人/高端业 务代表 高 端 驻 （巡）店员 高端业务代表/高端督 导员 高端业务代表/高端督导员 季度综合考核分 数计算 得分=考核人 1 评 分*考核权重+考 核人 2 评分*考核 权重 5.2.2 季度考核总分计算： 岗位 考核内容 I 分值比例 考核内容 II 分值比例 季度考核总分计算 业务代表、 督导员（含 高端） 销量考核 70% 综合考核 30% 考核总分= 当季三个 月销量考核分数均值 *70%+ 季 度 综 合 考 核 分数*30% 驻（巡）店 员 （ 含 高 端） 销量考核 80% 综合考核 20% 考核总分= 三个月销 量 考 核 均 值 *80%+ 季 度综合考核分数*20% 6. 考核结果的运用 6.1 销量考核与月基本工资挂钩： 6.1.1 所有在岗员工必须设定目标销量，并根据实际销售情况测算完成率； 6.1.2 销量考核与月基本工资挂钩，其对应的基本工资系数取代现有工薪系统中“保底销 量完成系数”； 销量完成率与基本工资系数的对应关系见下表： 销量完成率 30%（含）以下 31%－60% （含） 61%（含）以上 基本工资系数 0.5 0.8 1.0 因此，04 财年起工薪体系将被修改为： 业务代表/督导员工资=基本工资*基本工资系数+补助+提成 驻店员/巡店员工资=基本工资*基本工资系数+提成 6.1.3 当月离职人员不进行销量考核，由店面专员/大区高端产品接口人根据实际情况确定 基本工资系数。 6.2 考核对激励的指导作用： 6.2.1 考核与员工转正： 实习驻店员/巡店员/督导员转为正式驻店员/巡店员/督导员必须具备以下条件： 试用期内月销量完成率在 60%以上，销量考核排序居本省前 60%，综合考核分数在 60 分以 上。 （附件二：终端员工转正评定汇总表） 6.2.2 考核与晋升： 6.2.2.1 驻店员晋升为督导员必须满足以下条件： 连续三个月销量完成率在 85%以上，且考核总分排名居本省驻店体系前 30%；认同联想企业 文化，具备较强的组织、沟通、协调能力和团队合作精神。 6.2.2.2 督导员晋升为资深督导必须满足以下条件： 连续三个月销量完成率在 85%以上，且考核总分排名居本省督导体系前 30%；认同联想企业 文化，具备较强的人员管理、培训、沟通协调能力和团队合作精神。 晋升为资深督导必须报中央销售部、人力资源部批准。 6.2.2.3 督导员/资深督导晋升为业务代表必须满足以下条件： 连续三个月销量完成率在 85%以上，且考核总分排名居本省督导体系前 20%；认同联想企业 文化，具备出色的业务规划能力、人员管理能力、经营意识，良好的沟通协调能力和团队合 作精神。 晋升为业务代表必须报中央销售部、人力资源部批准。 （附件三：督导体系岗位晋升申请表） 6.2.3 考核与评优： 6.2.3.1 月度“销售之星”评选： 详见人力资源部、销售部文件《LML-I-HRD&SLD-03-003 联想移动终端员工“销售之星”及 “长期服务”奖励制度》。 6.2.3.2 短期激励： 不定期开展的短期激励与考核分数相结合，具体以人力资源部、销售部当期文件规定为准。 6.3 考核对降级、优化的指导作用： 6.3.1 考核与降级 对连续三个月未完成目标销量的 60%，且考核总分排名居本省后 20%的员工应进行降级。 6.3.2 考核与末端优化 6.3.2.1 各地必须定期对考核排序居后 20%的绩差员工进行分析，并实施相应措施： 绩效差的主要原因 人力资源因素 应对措施 1、新员工入职一个月内 加强培训指导，继续观察 2、新员工入职六周内 启动人力预警/淘汰系统，予以辞退，招聘新人 3、已转正员工 启动人力预警/淘汰系统，进行末端优化，招聘新 人 店面因素 优化店面，开拓新店 其他因素（如渠道、市场等） 加强渠道拓展，扩大市场宣传等 6.3.2.2 对于因人力资源因素导致业绩差的员工，应根据公司文件《联想移动通信科技有 限公司终端人员招聘管理规范（试行）》、《联想移动通信科技有限公司终端人员人事信息 管理规定（试行）》实施优化解聘、补员招聘等工作。 6.3.2.4 各大区每季度必须进行人员的优化，以人力资源部、销售部确定的当季指标为准。 7. 相关岗位的职责 7.1 被考核人： 7.1.1 根据综合考核评分表（附件一）对当季综合表现进行自我评价，并签字确认； 7.1.2 与考核人一起，分析回顾当期工作得失，根据考核人提出的意见和建议改进工作。 7.2 考核人（店面专员、业务主管、高端产品大区接口人、业务代表/督导员）： 7.2.1 每月对被考核人进行销量考核评分。 7.2.2 每季度对被考核人进行综合考核评分，并签字确认。 7.2.3 对被考核人提出工作意见和建议，并根据实际情况进行指导。 7.3 各地人力资源专员： 7.3.1 负责组织、监督本省、区终端员工的绩效考核管理； 7.3.2 于每月 5 日前将本月终端员工销量考核分数报至大区店面经理/店面主管处； 7.3.3 于每季度初将上季终端员工综合考核评分报至大区店面经理/店面主管处； 7.3.4 建档保存终端员工绩效考核的书面材料； 7.3.5 未设人力资源专员的地区，此项工作暂由店面专员代为执行。 7.4 店面经理/店面主管： 7.4.1 全面负责本大区终端绩效考核管理，定期抽查终端员工的绩效考核情况； 7.4.2 审核本大区终端员工的考核成绩，牵头受理辖区内员工的考核申诉； 7.4.3 指导各省进行终端员工激励/末端优化等工作； 7.4.3 店面经理/店面主管（或其授权指定人）应按规定将考核评分汇总给人力资源部和销 售部。 7.5 人力资源部终端管理处/销售部店面营销处： 7.5.1 负责全国终端队伍绩效考核的管理与运作，定期抽查考核工作及相关记录； 7.5.2 跟进各大区对绩优人员进行奖励、对绩差员工进行淘汰优化等工作的开展； 7.5.3 接受员工考核申诉，并进行事实认定，落实跟进。 8. 考核流程 反馈考核结果并进行指导 考核人根据销量完成率计 算被考核人销量考核得分 被考核人根据附件一进 行综合考核自评 反馈考核结果 并进行指导 考核人根据附件一进行 综合考核评分 人力资源专员汇总考核评 分和排序记录 大区店面经理/店面主管 汇总考核成绩和业 绩排序记录上报 指导各省进行终端员工激励 /末端优化等工作 绩优员工 销售部/人力资源部 终端管理处 绩差员工 绩差原因分析 通过各种方式对 绩优员工及时进 行激励 若绩差主要是 人力资源因素 优化解聘、补 员招聘 定期汇总上报 9. 考核申诉 9.1 如果员工对考核分数有异议，请首先在大区内部沟通，如不能达成一致意见，可向人 力资源部、销售部提出申诉。人力资源部、销售部负责了解事情的经过和原因，对申诉所涉 及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。 9.2 考核申诉处理人根据具体情况填写《绩效考核申诉处理表》（详见附件四）。 10. 附则 本制度自颁布之日起执行，由人力资源部、销售部负责解释。 附件一：终端员工综合考核评分表 附件二：终端员工转正评定汇总表 附件三：督导体系岗位晋升申请表 附件四：绩效考核申诉处理表
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采购绩效考核方案
采购人员绩效考核方案 方案名称 采购人员绩效考核实施方案 受控状态 编 号 第一条 考核方式采用扣分方法。 第二条 奖罚方式： 1．以满分 100 分计分，实行分级扣罚； 2．如采购员得分在 75 分以上，以每分 元进行扣罚； 3．如采购员得分在 75 分(含 75 分)以下，以每分 元进行扣罚； 第三条 综合办不定期对采购进行检查,发现有不符合项目，对责任人按标准扣分。 第四条 考核管理的办法：每月由综合办对采购人员进行日常考核，结合不定期对采 购管理工作的检查并考核，每季度初（10 日前）将考核结果予以公布，考核结果作 为采购人员工作业绩评价、岗位调整、工资调配的主要依据 第五条 采购员如果连续 3 个月得分为 75 分以下的，将作为岗位调整、裁员的对象。 第六条 绩效考核小组成员 综合办负责组织绩效考核的全面工作，负责组织考核组成员。 第七条 采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考 核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的 指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。 采购人员绩效考核指标 权重 考核指标/指标说明 绩效考核方面 （%） 停工断料,影响工时（扣 1.5 分/次.天） 14 分 时间绩效 紧急采购的费用发生（扣 1 分/次） 进料品质合格率（合格率降 3%扣 1.5 分/次） 21 分 品质绩效 物料使用不良或退货（扣 2 分/次） 入库数量和申购数量不符（扣 1.5 分/次） 造成呆制品（扣 3.5 分/次） 7分 数量绩效 入库价格高于申购价格；（1—2 分/次） 实际价格与过去平均价格的差额每上升 2%扣 0.5 分；每降 1%奖 0.5 分 21 分 价格绩效 比较市场价格和采购价格的差额（每次上升 2%扣 1 分，当月 5 次以上价格绩效为 0 分；每降 2%奖 1 分） 7分 效率绩效 采购金额 采购收益率 采购部门费用按 1%考核，低于 1%部分奖采购人 员低于部分 50%，高于 1%部分扣采购人员高于部 分 30%（含到付运费） 新开发供应商数量（每增加一家奖 0.5 分） 采购完成率 错误采购次数(扣 2 分/次，责成退货) 订单处理时间(超过 24 小时扣 1.5 分/次) （二）绩效考核周期 对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈， 有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年 度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考 核的 70 分，日常工作表现考核占 30 分。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购 人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分+日常工作表现得分 （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核 期间的工作报告在考核期间交于综合办，综合办汇总并统计结果，在绩效反馈阶段 将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调 整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 95 分以上 95 分以下~85 85 分以下~75 75 分以下~60 60 分以下 分 分 分 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的 员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企 业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明 表（如下表所见）。 项目 定 量 指 时间绩 效 品质绩 权 重 14 分 21 采购人员绩效考核表 自我评 分 综合得分 标 效 数量绩 效 价格绩 效 效率绩 效 分 7分 21 分 7分 定量指标权重为 70 分 10 分 定 10 性 合作度 分 指 标 主动性 5 分 纪律性 5 分 定性指标权重为 30 分 综合得分 考核补充：未按照规定的工作流程实施采购计划（扣 3 分/次），如有 3 次以上 （含 3 次），将作为岗位调整，裁员的对象。 采购人员借工作之便徇私舞弊、中饱私囊，损害公司利益；（一经发现，予以免职 并开除） 采购人员月底未完成书面工作总结。（扣 2 分/次） 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 相关说明 责任感 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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937员工每月工作状况考核表
员工每月工作状况考核表 姓 名 考勤状况 单 位 职 务 迟到 次 早退 次 旷工 次 病假 次 事假 次 其他 次 嘉奖 次 记功 次 ` 奖惩状况 警告 次 记过 次 其他 次 考 核 内 容 等 级 工作质量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作成效 工作效率 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作分量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 尊重领导，服从工作安排 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作态度 团结同志，横向协作精神 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 遵守制度，个人品行涵养 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 部门经理 签 字 备注： 主管领导 签 字 人事(或劳资) 部门经理签字 总 评
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998【关键事件法考核工具】员工关键事件积分制度
员工关键事件积分制度 第一条 目 的 建立员工关键事件积分制度，是为公司实行的以“目标管理为主，行为管理和动力管理 为辅”的绩效管理体系搭建一个辅助平台。明确公司、部门及个人的绩效、发展目标后，在指 导所有员工朝着实现公司目标方向努力的同时，通过对员工的综合表现进行考评并加以正负 两面的激励，以帮助员工提高工作技能和能力，从而建立良好的企业绩效文化氛围，为公司 的持续发展奠定基础。 第二条 原 则 本着“公平、公正、公开”的原则，为员工的奖励惩罚、晋升降级、淘汰提供客观依据。 第三条 适用范围 本细则中所称员工，是指公司全体职员 。 第四条 评分形式 关键事件考评，是根据公司规章制度对员工的优秀表现和不良表现，进行客观评分。每位 员工的基础分为 100 分，按照评分规则评分后定期汇总，得出每个员工的整体总分。 第五条 评分内容 见附件《员工关键事件评分细则》 第六条 关键事件加奖分、扣罚分重叠的评分 当同一事件出现加奖或扣罚竞合重复时，不实行累计加奖分或扣罚分，只选择其最高级 别加奖分或扣罚分。 第七条 部门关键事件评分 各部门根据本部工作实际情况，可分别制定关键事件评分标准，制度制定完成后交人力 资源部备案。部门评分标准内容应在此规定内容之外，总分必须为 100 分；凡与本规定有冲 突的，应按照本规定修订，并不得重复奖、罚分。 第八条 加权总分 已制定个人绩效目标的，按照以下标准计算年终加权积分： 绩效目标分数权重：50%；本规定分数权重：25%；部门规定分数权重：25%； 未制定个人绩效目标的，按照以下标准计算年终加权积分： 本规定分数权重：50%；部门规定分数权重：50%。 员工所得加权总分，将作为年终评奖、执行员工淘汰制度的重要依据。 第九条 执行 各部门执行此规定时，应填写《员工关键事件评分表》，每月 5 日前将上月评分表交人力资 源部汇总（未及时上报的，每拖延一个工作日，扣部门部长、总监各 1 分）；员工沟通由部 门负责。 第十条 监督、解释、修订 本规定的监督、解释、修订权在人力资源部。 员工关键事件评分 细则.doc 附件：《员工关键事件评分细则》 员工关键事件评分表 人力资源部
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953经理人员能力考核表
经理人员能力考核表 分类 工 作 态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 评 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 标 是否能以全公司的立场发言、提议 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 是否不怠于未来的预测 评价分数合计 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 5 1次 2次 3次 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 都有工作人才网( http://www.doyojob.com ) 欢迎你的使用 免费招聘、找工作、找兼职、毕业生求职、找实习单位，上‘都有工作人才网’( http://www.doyojob.com) 4次
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937公司销售人员绩效考核方案
方案 受控状态 销售人员绩效考核方案 名称 执行部门 编 监督部门 号 考证部门 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 权 考核项目 考核指标 重 销售完成率 35% 销售增长率 10% 定 量 销售回款率 15% 业 绩 新客户开发 15% 市场信息收集 3% 定 性 与上一月，季，年度的销售业绩相比，每增加 1%，加 1 超过规定标准以上，以 5%为一档，每超过一档，加 1 分， 每新增一个客户，加 2 分，未增加为 0 分。 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为 0 分 2．每月收集的有效信息不得低于×条，完成 3 分 1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时 报告提交 2% 间交者，为 0 分 2．报告的质量评分，未达到此标准者，为 0 分 指 标 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分 低于规定标准的，为 0 分 工 作 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 分，出现负增长不扣分。 指 标 评 评价标准 销售制度执行 2% 团队协作 2% 每违规一次，该项扣 1 分 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该 项1分 分 1 分：了解公司产品基本知识 2 分：熟悉本行业及本公司的产品 专业知识 2% 3 分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关 知识了解不多 4 分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识 1 分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 2 分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3 分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活 工作能力 分析判断能力 2% 的运用到实际工作中 4 分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能 灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 1 分：能较清晰的表达自己的思想和想法 沟通能力 2% 2 分：有一定的说服能力 3 分：能有效地化解矛盾 4 分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力 2% 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 1．月度员工出勤率达到 100%，得满分，迟到一次，扣 1 分 员工出勤率 2% （3 次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为 0 日常行为规范 2% 违反一次，扣 2 分 0 分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态 度极不认真 工作态度 1 分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸 责任感 2% 责任 2 分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3 分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额 外的工作 服务意识 三、考核方法 2% 出现一次客户投诉，扣 1 分 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%*考核得分。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：个人所得=月工资 80%+月工资 20%*考核得分 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的 80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所 得。 四、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 五、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动 的重要依据。 4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 编制 执行 批准 审核
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980综合能力考核表
综合能力考核表 下级对上级 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日期 自(年/月/日): 到(年/月/日): (年/月/日): 评估 步骤: 1. 下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 2. 如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估二位领导:你的直接上级以及当地分 公司经理 3. 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 4. 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执 行官,不向被评估人进行反馈． 5. 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾 注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 员工业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________
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966业务员考核办法
业务人员 薪资及考核办法 ***销售部目前的业务人员共分销售部经理、省（片）区经理以及区域三 个级别，各级别的薪资及考核办法为： 一、大区经理： 1、大区经理根据年回款任务的基数及市场分布的不同，设定为以下四个级别 的待遇 资 级 基本工资 效益工资 话费补贴 差旅补贴 业绩提成 年终奖金 别 A 3000 1800 300 150 0.3% 10000 B 2500 1500 300 120 0.3% 10000 C 1800 1200 300 100 0.3% 10000 D 1200 1000 300 80 0.3% 10000 2、大区经理级别考核标准 (季考) 1）分解任务达成：要求 100%达成年度回款任务；40% 2）公司政策达标：网络覆盖建设；20% 3）费用考核达标：要求在完成任务的前提下市场费用不得超过预算； 20% 4）货品管理达标：要求辖区内无恶意冲串货、残次品退换不超标；20% 5）经考核大区连续三次考核均达到 90 分者予以工资浮一个级别; 6）经考核分数低于 80 工资降一级； 7）两次考核均低于 80 分者公司做辞退处理； 8）在公司服务时间不满三个月者，首次考核的标准不得高于 D 级。 3、大区经理效益工资考核标准（依据公司不同发展阶段的重点工作项进行考 核） 1）月分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工 2）按月重点工作达成：包括（网络拓展、片区回款达成率） 4、大区经理话费补贴 1）大区经理话费发放形式：以现金的形式与工资一同发放； 2）无故未接公司电话，事后未能说明原因，达 12 小时以上公司无法联系 的，一次扣 50 元话费补贴。 5、差旅补贴 1）无特殊情况不可乘坐火车软卧、飞机； 2）若特殊情况需向总经理与总监提交书面申请，外地需电话申请同意后 方可； 3）乘坐飞机或软卧均按照出发地-终点站之火车硬卧标准费用报销，超支 部分自理； 4）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿） 5）无住宿差旅补贴：50 元/天； 6）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：30 元/天； 7）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废， 并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 8）城市间交通凭电脑车票与行程表，实报实销； 9）业务人员应在每月最后一天将相关出差行程表及电脑车票送营销中心 审核，原则上当月报销在下月 5 日前与工资一并发放。 6、业绩提成考核标准 1）依据大区经理月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度实际回款在既定任务的 60%以下，取消当月业绩提成， 完成 60%（含）按 0.3%计提； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 80%实际发放，另 20% 累积至次年第三个月发放； 4）年度总回款任务完成，可以申请补回当年因未能完成任务没有算计的 提成，但其基数仍按当月实际回款数计，且该笔提成仍延续至次年第 三个月发放； 5）中途离职其截留部分将不予以发放； 6）大区经理原则上月销售任务不底于 60 万元。 7、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%则取消年终奖金；年度总任务达 成 80（含）-100%，则年终资金＝按实际达成率*年终奖金基数，达到 并超过全年任务，则全额发放约定的年终资金； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中低于 5 个月，则无年终奖金，高 于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 6）当年有重在工作失误，造成公司损失者，或有被发现兼职的，其年终 资金由公司与营销中心评估核定后酌情发放。 8、大区经理原则上不借支。 二、省（片）区经理工资待遇及考核管理办法 1、省（片）区经理根据回款任务的不同及工作能力的不同设定以下四个级别 起待遇 级 基本工资 效益工资 话费补贴 差旅补 业绩提成 年终奖金 别 贴 A 1500 1200 350 90 0.5% 5000 B 1200 1000 300 80 0.5% 5000 C 1000 800 250 70 0.5% 5000 D 800 500 200 60 0.5% 5000 2、省（片）区经理级别考核标准(季考) 1）分解任务达成：要求 100%达成回款任务；30% 2）公司政策达标：网络覆盖建设；30% 3）费用考核达标：要求在完成任务的前提下市场费用不得超过预算； 20% 4）货品管理达标：要求辖区内无恶意冲串货、残次品退换不超标；20% 5）经考核片区连续三次考核均达到 90 分者予以工资上浮一个级别; 6）经考核分数底于 80 分者工资降一级; 7）连续两次考核均低于 80 分者公司做辞退处理; 8）在公司服务时间不达三个月的，首次考核不得超过 C 级 3、省（片）区经理效益工资考核标准（依据公司不同发展阶段的重点工作项 进行考核） 1）分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工资； 2）按月重点工作达成：包括（网络拓展、片区回款达成率） 4、省（片）区经理话费补贴 1）省（片）区经理话费以现金的形式与工资一同发放； 2）2）无故未接公司电话，事后未能说明原因，达 12 小时以上公司无法 联系的，一次扣 50 元话费补贴。 5、差旅补贴 1）无特殊情况不可乘坐火车软卧、飞机； 2）若特殊情况需向市场总监提交书面申请，外地需电话申请同意后方可； 3）乘坐飞机或软卧均按照出发地-终点站之火车硬卧标准费用报销，超支 部分自理； 4）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿）； 5）无住宿差旅补贴：30 元/天； 6）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：30 元/天； 7）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作废， 并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 8）城市间交通凭电脑车票与行程表，实报实销； 9）业务人员应在每月最后一天将相关出差行程表及电脑车票送营销中心 审核，原则上当月报销在下月 5 日前与工资一并发放。 6、业绩提成考核标准 1）依据省（片）区经理月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度回款底于当月任务的 50%不计提成，月回款高于实际 任务的 50%（含）按 0.5%比例算取提成； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 80%实际发放，另 20% 累积至次年第三个月发放； 4）年度总回款任务完成，可以申请补回当年因未能完成任务没有算计的 提成，但其基数仍按当月实际回款数计，且该笔提成仍延续至次年第 三个月发放； 5）中途离职其截留部分将不予以发放； 6）省（片）区经理原则上一个月的销售任务不底于 12 万元。 7、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%则取消年终奖金；年度总任务达 成 80（含）-100%，则年终资金＝按实际达成率*年终奖金基数，达到 并超过全年任务，则全额发放约定的年终资金； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中低于 5 个月，则无年终奖金，高 于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 6）当年有重在工作失误，造成公司损失者，或有被发现兼职的，其年终 资金由公司与营销中心评估核定后酌情发放。 8、关于借支 1）新业务人员第一个月在经过培训合格后在递交了相应的行程计划，经 大区经理或营销总监批准后可以在一个月内申请不超过 2000 元的借支， 但每次借支不得超过 1000 元，每两次借支相隔不少于一个星期。每次 借支均需经营销总监的签字批准，财务方可办理； 2）如果第一个月没有实际的业绩，原则上将给予辞退，但如果营销总监 认为还可以继续留用，则需经营销总监担保，在第二个月仍可以申请 不超过 2000 元的借支，如果第二个月仍不能出单，原则上该业务将给 予辞退，第二个月所借支部分由担保人承担 40%的费用； 3）业务人员做满两个月后，原则上每个月的借支不超过 1000 元。 三、关于促销督导工资待遇及考核管理办法 1、促销督导由大区经理及部门进行考核经考核设定以下四个级别 级别 基本工资 效益工 话费补 差旅补 业绩提成 年终奖 资 贴 贴 金 100 A 1200 400 30 代理商支 3000 付 B 1000 400 100 30 代理商支 3000 付 C 800 400 100 30 代理商支 3000 付 D 600 400 100 30 代理商支 3000 付 2、促销督导级别考核标准（季考） 1）分解任务达成：所辖区域 100%达成回款任务；50% 2）产品知识、销售技巧考核；30% 3）通过主管对工作准时性、既定工作执行力、代理商意见反馈表；20% 4）经考核督导连续三次考核均达到 90 分者予以工资上浮一个级别; 5）经考核分数底于 80 分者工资降一级； 6）连续两次考核均底于 80 分者公司做辞退处理; 7）促销督寻员的月任务由上一级主管确定，报营销总监核准。 3、督导效益工资考核标准 1）月分解任务达成率：按月实际回款达成率*效益工资基数=实际效益工 资占 50% 2）按月重点工作达成：（促销活动实施、培训跟进、重点店铺零售提 升）50% 4、差旅补贴 1）无特殊情况不得乘坐火车硬卧； 2）若乘坐硬卧则按照出发地-终点站之火车硬坐费用报销，超支部分自 理； 3）差旅补贴包含：（误餐、公交、打的、住宿） 4）无住宿差旅补贴：15 元／天； 5）本地户口并驻地具有长住条件者驻地区内出差：15 元／天； 6）若报销票据与出差线路不符或有瞒报虚报经查实者该次票据全部作 废，并按虚报金额之 3 倍于次月工资中扣除； 5、业绩提成考核标准 1）依据所属区域内月度任务分解指标进行考评； 2）考核标准：月度回款完成 1-80%按 0。4%计提，1-100%按 0。6%计提， 80%以下无提成； 3）实际发放：每月发放按实际考核应发业绩奖金的 70%实际发放，另 30%累积至次年第三个月发放； 4）中途离职其截留部分将不予以发放； 6、年终奖金的考核发放 1）考核标准：按年回款任务达成率计发； 2）考核办法：年度回款达成率低于 80%不含 80%无年终奖金；年度总任 务达成 80-100%按实际达成率*年终奖金基数=实际应发； 3）年终奖金于考核年年底一次发放； 4）中途离职无年终奖金； 5）若新进员工实际工作月在年度考核中底于 5 个月，则无年终奖金， 高于六个月则按年终奖金的月平均数*实际工作月=应发年终奖金； 7、关于借支 1）新业务人员第一个月在经过培训合格后在递交了相应的行程计划，经 大区经理或营销总监批准后可以在一个月内申请不超过 1500 的借支； 每次借支均需经营销总监的签字批准，财务方可办理； 2）如果第一个月没有实际的业绩，原则上将给予辞退，但如果营销总监 认为还可以继续留用，则需经营销总监担保，在第二个月仍可以申请 不超过 1500 元的借支，如果第二个月仍不能出单，原则上该业务将 给予辞退，第二个月所借支部分由担保人承担 40%的费用。 3）业务人员做满 2 个月后，原则上每个月的借支不超过 500 元。
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994餐饮绩效考核方案
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总则………………………………………………………..…1 第二章 考核组织管理………………………………………………..1 第三章 考核办法……………………………………………………..2 第四章 月度考核……………………………………………………..4 第五章 考核结果的应用………………………………………………..5 第六章 申诉及其处理……………………………………………….12 第七章 附则………………………………………………………….14 第一章 总则 1、适用范围： 本方案仅适用于四道菜餐饮公司各分店前厅管理和服务人员. 2、考核目的： 通过绩效考核将经营计划分解落实为每一个员工的具体工作，确保公司经营目标的实 现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过绩效考核，提高全体员工的工作积极性、创造性和管理技术水平，从而有效提升 公司整体实力。 通过绩效考核,提高公司企业形象,市场竞争力. 3、考核原则： ① 公平、公正，统一标准； ② 定性与定量相结合； ③ 以日常记录和客观事实为依据。 第二章 考核组织管理 1、成立考评领导小组，其组成如下： 负责人： 成 员： 2、对确认考评严重失实的考评人，将取消其考核资格。在自评栏中的分值如与主管考核的 分值有较大差异，经查实后将做严肃处理。 第三章 考核方法 1、考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核在次月十日内完成；年度考核于次年 15 日前完成。 2、考核分类 本绩效考核方案主要针对前厅管理人员和服务人员考核.分为前厅管理人员绩效考核表 和前厅服务人员绩效考核表. 管理人员包括:店长,前厅经理,主管,领班 服务人员包括:收银,迎宾,传菜员,点菜员.服务员 3、考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同 的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表。 考核关系表 考核对象 考核关系 门店经理 直接上级(总经理,督导,总监) 部门主管（门店经理） 本店直接上级、同级、直接下级 部门员工 直接上级、同级考核 区域督导,人事部,有对每个岗位随时抽查考核,监督的权利. 4、考核内容主要包括绩效、态度、能力。 （1）绩效：即财务指标,指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： A、财务绩效：即公司对各分店每个考核期的营业指标和毛利指标。 B、管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （2）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、 纪律性。 （3）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质 能力。 5、考核方法和等级 设定等级为：A 、B、C、D 四级。优秀比例原则上不超过 10%，不合格比例原则上不超过 5%。 等级（项） ： A B C D 含义 ： 优秀 良好 合格 不合格 分数: 90↑ 85↑ 65↑ 65↓ 注：优秀、良好、合格者分别给予不同幅度的年终奖金，不合格者扣除全年奖金。 第四章 个人月度考核 1、个人月度考核对象 以下员工不参加考核： (1).新入职未过试用期员工及有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考 核。 (2)离职员工离职当月不参与绩效考核 2、个人月度考内容 有度考核是在对个人全年各月工作结果的基础上，结合考核期间的所有的表现，由指 定考核人通过日常记录和客观依据总结得出被考核人月度综合考核结果。 3、个人月度考核流程 ① 每月 日，由人事部组织月度的绩效考核。 ② 各餐厅经理在每月 日汇总被考核人的评分。 ③ 由公司考评小组组织各餐厅经理在每月 日进行月度绩效质询会对其考核结果进行 质询。 ④ 考核结果报公司总经理质询、批准，确定最终考核结果，并做出财务方面奖惩决定。 ⑤ 将考核结果与奖惩决定公布于相关餐厅 ⑥ 对结果有疑问的，在结果公布起 3 日内向上级领导提出异议 ⑦ 对存在异议的员工进行解释或复评，并向员工反馈 ⑧ 公布最终考评情况，考评结束 第五章:考核结果的应用 1. 绩效工资: (1):优秀:绩效工资总额=绩效工资 X120% (2).良好:绩效工资总额=绩效工资 X100% (3).合格:绩效工资总额=绩效工资 X80% (4):不合格:绩效工资总额=绩效工资 X50% 2. 月度绩效考核数值是被考核人在考核周期内工作的主要表现.与被考核人员工作 好坏成正比.. 3. 绩效考核是每个在职员工加薪晋级职位的基本和前提条件. 4. 通过绩效汇总,连续三个月为优秀人员通过总经理审批后调薪,反之连续三个月不 合格人员人事部门有权利对其降薪.职位晋级亦同. 5. 连续三个月绩效考核不合格人员,在通过劝导,培训后仍不达标者公司有权对其劝 退,除名. 6. 月度绩效为年度绩效的基础.为年终奖的发放提供基本的条件. 附表一: 前厅管理人员绩效考核表 姓名: 职位: 考核项目列 项目占 表 比 财务指标 40% 考核周期: 指 标 分 数 评分标准 员工内部问题是否及时解决 4 差 1 分,中 2 分,优 4 分 人员流失率 6 差 2 分,中 4 分,优 6 分 员工对其工作的满意度 4 差 1 分,中 2 分,优 4 分 合理安排本部门的工作 6 差 2 分,中 4 分,优 6 分 对本部门人员工作技能培训指导 7 差 2 分,中 5 分,优 7 分 工作过程中出现问题及时处理上报 6 差 2 分,中 4 分,优 6 分 考核周期内顾客投诉次数频率 6 差 2 分,中 4 分,优 6 分 考核周期内本餐厅食品安全 4 差 0 分,中 2 分,优 4 分 考核周期内顾客员工安全 3 差 0 分,中 2 分,优 3 分 本餐厅设备设施安全 4 差 1 分,中 2 分,优 4 分 考核期内餐厅卫生达标状况 4 差 1 分,中 2 分,优 4 分 领导能力 2 差 0 分,中 1 分,优 2 分 工作计划,工作执行能力 3 差 1 分,中 2 分,优 3 分 沟通能力 2 差 0 分,中 1 分,优 2 分 人际交往,关系相处 3 差 1 分,中 2 分,优 3 分 考核指标 差 营业指标 毛利率 人员管理 工作管理 卫生安全管 理 个人能力 10% 25% 15% 10% 考核人签名: 被考核人签名: 考核结果 中 优 基准线为 60 分，按百分比给予绩效工资，低于基准线则无绩效工资，低于绩效的分数的 50%这扣除基本工资的 10%。 前厅服务人员绩效考核表 姓名: 职位 考核项目 项目 占比 财务指标 30% 考勤指标 服务/仪 容指标 工作技能 指标 10% 10% 20% 区域卫生 /安全指 10% 标 工作态度 20% 考核人签名: 考核周期 指 标 分 数 考核指标 评分标准 销售指标 15 毛利指标 15 早退,迟到 6 考核期内早退迟到累计超 3 次为 0 分, 3 次以内为 3 分 超出休假请假天数 4 考核期内超出休假请假两天为 0 分., 有请假 1 天为 2 分 按公司着装管理着装 4 差 0 分,中 2 分,优 4 分 工作过程中规范礼貌用语 6 差 1 分,中 3 分,优 6 分 有效的引导顾客点菜,报菜名 6 差 0 分,中 2 分,优 4 分 上菜过程中是否按规范操作 6 差 1 分,中 3 分,优 6 分 撤盘的及时性和规范性 4 差 0 分,中 2 分,优 4 分 结帐买单出错率 4 差 0 分,中 2 分,优 4 分 随时保持区域卫生的整洁性 4 差 1 分,中 2 分,优 4 分 责任区域,桌,椅,餐具是否及时 按规定摆放 3 差 1 分,中 2 分,优 3 分 责任区域顾客安全 3 差 0 分,中 1 分,优 3 分 及时有效的执行上级安排的 工作任务 8 差 1 分,中 4 分,优 8 分 对本职工作认真,积极完成 6 差 1 分,中 3 分,优 6 分 认真遵守公司各项管理制度 6 差 0 分,中 3 分,优 6 分 被考核人签名: 考核结果 差 中 优 第六章 申诉及其处理 1、申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，。公司是员工考核申诉的最终处理机构。 2、提交申诉 员工在初步考核结果公布 3 日内，可以向公司申诉。申诉时须说明申诉事项及理由。 3、申诉受理 公司接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人事部对员工申诉内容进行调查。 4、申诉流程如下： 员工对考核结果有异 议 向人事部提出申述 人事部调查情况 是否受理 Y 解释 / 复评 反馈最终结果 N 解释原因 第七章 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由公司严格保密，考核结果只由直接上级反馈 到被考核人，不对其他人公布。 人事部对本方案有最终解释权和修改权。 本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。 本方案自颁布之日起实施。
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