992【绩效表格】员工绩效考核表格
员工绩效考核表格 目录 高级职员考核表..................................................................................................................................................................2 技术人员考核表..................................................................................................................................................................4 业务人员考核表..................................................................................................................................................................6 普通职员考核表..................................................................................................................................................................8 试用员工考核表................................................................................................................................................................10 高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 总得分: 项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 策划有系统，能力求精进 7 以下 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 7 以下 15 能胜任工作，效率较高 13-14 工作不误期，表现符合标准 11-12 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 7 以下 15 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10 7 以下 10 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 具备成本意识，并能节约 8-9 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 5 以下 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 领导能力 15% 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划能力 15% 缺乏策划能力，须依赖他人 工作任务 及效率 15% 工作效率低，时有差错 责任感 15% 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 沟通协调 10% 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 授权指导 10% 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 工作态度 10% 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 考核日期 认 技术人员考核表 （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 岗位名称： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配 分 自 评 核 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 15 以下 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 工作任务 30% 在指导下，偶尔不能完成任务 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 工作质量不佳,常有差错 工作技能 10% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 协调性 15% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 7-9 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 上级审 项目及考核内容 配 分 自 评 核 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 30% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 2-3 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 在指导下，亦不能完成工作任务 成本意识 10% 无成本意识，经常浪费 工 作 态 度 30 % 职业 道德 5% 信息 管理 10% 合作 精神 15% 职业行为规范执行时有违反现象 职业行为规范执行不认真 与他人或部门沟通协调很有成效 与他人或部门很少合作 工 作 能 力 20 % 市场 了解 与开 发 10% 产品 认识 10% 纪律性 10% 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7 5 以下 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 10 对产品，材料及相关技术的掌握很面 8-9 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 考核日期： 岗位名称： 项目及考核内容 工作任务 30% 处理 能力 自 评 上级审 核 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 15 以下 10 8-9 在指导下，偶尔不能完成任务 工 作 配 分 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力强 7 5-6 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 5 以下 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 7-9 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 7-9 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 理解判断力一般，处理事务不常有错误 10% 能 力 20% 工作 技能 10% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 工作技能无改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 15% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 工作勤惰 10% 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 工作质量 15% 在指导下工作，仍有错误 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核成绩 (附上试用期工 作总结作为参 考) 考核项目 配分 得分 行为得分 35 15 50 100 出勤得分 业绩得分 总 分 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; 评 语 □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
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918机修车间副职年度绩效考核表
机修车间副职年度绩效考核表 KPI 指标类别 财务方面 顾客方面 指标权重 考核部门 大中小维修费用 产品质量控制满意度 模具套数 内部营运流 安全生产 程方面 按时交货率 学习与成长 员工生产率 方面 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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921绩效考核
绩效考核管 理 制 度 1．工作目标： 绩效考核是一种正式的员工评估系统，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标， 并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2．考核应用： 考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。绩效考核作为企业管理与员工 之间的一项重要管理沟通活动，要求每个考核人员必须客观公正地进行考评定级，让绩效考核工 作真正作为人力资源开发和奖优罚劣的重要激励手段。 3．考核对象：公司所有岗位（不含部门主管）。 4．工作职责： 4．1 人力资源部负责绩效考核表格准备，考核实施前的相关培训，考核结果的汇总分析及必要 调整，考核工作的小结，绩效奖金的计算，考核资料的保管。 4．2 各职能部门负责本部门考核工作的具体实施，并就员工的考核结果进行及时的反馈面谈。 4．3 总经理或副总听取各部门考核工作汇报，对评估结果进行审核。 5．考核原则： 5．1 员工的考核按职级管理原则进行逐级考核，即上一级考核下一级，被服务人员考核服务人 员， 考核结果须由上一级主管审核和员工本人签名以共同确认。 5．2 考核内容： 1、 业绩考核：主要参照各部门月度工作计划的分配，并依据各岗位工作目标和“职位说明 书”进行考核； 2、 能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。 3、 态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。 考核内容 权重 业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 综合考核得分 业绩得分×70%+能力得分×20%+态度得分 ×10% 5．3 员工绩效考核分“卓越”、“优秀”、“良好”、“达标”、“不足”、“较差”六个等级。评 为“优秀”的一般不超过 5%；评为“良好”的一般不超过 20%；具体分配比例见 8．4。 5．4 在考核期限内对受过纪律处分的员工，由部门根据情节决定降低 1 至 2 个等级。 5．5 反馈面谈是绩效考核的重要环节，各级管理人员必须认真准备，在考核结果公布后及时地 逐 个进行反馈面谈。 5．6 星级团队每月考核一次，从“目标完成”、“纪律卫生”、“客户满意”、“团队学习”等各 方面进行综合考评。 6．工作流程： 6.1制定工作目标：工作目标的制定应遵循可衡量性、适用性和可达标性的原则，制定时应着重于 工作领域中的关键项目，同时必须与下级进行良好的沟通，尊重下级并认真听取其意见。 6.2个人的工作目标应明确的几方面：工作项目和目标；实施对策措施即行动计划；实施起止时 间； 实施人、协作人和检查人。 7．考核程序： 7.1员工/团队考核程序 考核人依据“员工绩效考核表”（参见具体的“各部门/岗位的绩效考核表”） 人力资源部汇总 副总审核 部门反馈面谈 部门负责人填写“团队考核表”（参见附表三） 考核人评分 计算绩效工资 人力资源部汇总 上级领导进行绩效考核 公司总经理和副总审核 7.2 考核过程中员工意见反馈通道 在员工考核过程中，被考核者如对上级管理层的评定意见有不同看法，可以向公司人力资源 部反馈。人力资源部须秉承公平、公正、合理、有效的原则进行调查处理。 7.3 8．奖惩方法： 8．1 员工考核的结果与绩效工资、职务晋升、薪酬调整挂钩。 8．2 公司各岗位均实行绩效工资制，绩效工资的计算： 绩效工资= 薪酬总额*绩效考核浮动系数 薪酬总额：不包括各种补助 年中/年终奖金：年中/年终绩效考核结果与平时绩效考核挂钩 8．3 员工考核的分值转换情况如下： 星级 标 准 分布建议 分值（n） 浮动系数 卓越 各项能力和绩效均超过现职位与目标要求 待定 100 分以上 2.0 优秀 大部分能力和绩效超过现职位与目标要求 5% 良好 小部分能力和绩效超过现职位与目标要求 20% 达标 大部分能力和绩效达到现职位与目标要求 60% 不足 小部分能力和绩效与现职位与目标要求有差距 10% 较差 大部分能力和绩效与现职位与目标要求有较大差距 5% 96≤n≤10 1.4 0 90≤n≤9 1.2 5 80≤n≤8 1.0 9 70≤n≤7 0.8 9 60≤n≤6 0.6 9 8．4．1 以上为“分布建议比例”，根据工作实际业绩，酌情给予相应调整“分布建议比例”。 8．4．2 “浮动系数”为“绩效考核的浮动系数”。 8．5 团队考核的分值转换情况如下： 星级 巅峰团队 分值（n） 96≤n≤10 0 标 准 分布建议 奖罚金额 （RMB） 各项指标和绩效均超过目标要求 5% +1000 元 卓越团队 90≤n≤95 大部分指标和绩效超过目标要求 10% +800 元 优秀团队 80≤n≤89 小部分指标和绩效超过目标要求 30% +300 元 合格团队 70≤n≤79 指标和绩效达到目标要求 40% 0元 不足团队 60≤n≤69 指标和绩效接近目标要求 15% -2000 元 备注：以上为“分布建议比例”，根据工作实际业绩，酌情给予相应调整“分布建议比例”。 8．6 解除、终止合同离开公司的员工不参加绩效考核。 8．7 在绩效考核的基础上，对卓越和优秀的员工进行公开表彰等方式加以激励。 8．8 人力资源部对员工绩效考核结果进行汇总（参见附表五）。对一次被评为不足和较差的员工 由人力资源部发出整改通知（参见附表四）；连续两次被评为较差/连续三次被评为不足的员 工，将提前解除劳动关系。 9．其它： 9．1本考核标准自批准之日起生效，有关条文的解释修改权归公司人力资源部。 9．2如本考核标准与原颁发文件内容有所抵触，以本考核标准为准。
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917员工通用项目考核表
员工通用项目考核表 编号： 任职人： 年 月 日 考 项 核 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 考 要 核 素 考 核 内 容 加、扣分 标准 分 自评 考核 考核 小组 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 计 100
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915试用员工考核表
试用员工考核表 姓名 岗位名称 部门 直属上级 员工自评 （来公司后在遵守公司 规章制度、工作适用程 度、工作态度等方面表 现，今后的打算） 主管领导 评 语 试用期 得 分 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 行为得分 35 分 人力资源部 意 见 总经理 意 见 出勤得分 15 分 日期： 业绩得分 50 分 年 月 日 总分
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922绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 一、实现组织目标。通过规范绩效管理行为，使公司整体绩效持续不断提升，促进组织目标的实现。 二、实现员工发展。促进员工确立良好的绩效文化价值取向，提升绩效行为标准，不断获得自身的成长和进步， 实现其与公司一致性发展。 第二条 适用范围 适用于公司所有员工。 第二章 绩效管理流程 绩效管理是基于 PDCA 循环系统的绩效管理程序，即绩效设定（plan）、绩效实施(do)、绩效检查(cherk)和 绩效评价(appraise)的四阶段一循环。 绩效管理流程循环图 设定绩效计划 确定绩效目标 设定绩效计划 绩效评价 对被考核者的优点和不 足之处进行评价和分析 对被考核者有待提高的 内容制订绩效改进计划 绩效实施 被考核者完成本职工作 各级考核者观察并记录被 考核者的工作表现及完成 的工作业绩 绩效检查 随时关注绩效目标实施的进度， 在绩效目标发生较大偏离或异常 时各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 第三章 绩效考核 第一条 考核对象 绩效考核对象分为部门和个人两类。 第二条 考核实施主体及主要职责 考核人 主要职责 负责提出年度绩效考核总体目标，并负责监督各部门的考核过程 董事长 和处理考核中出现的突发事件以及对各部门绩效考核的总体负责 副总经理 全面负责分管部门的绩效考核 董事长秘书 负责对考核进行监督，对申诉进行查实，遵循公平有效原则 协助总经理完成对各部门的绩效考核以及负责组织安排和监督各 综合部负责人 部门负责人对部门内各岗位绩效作出考核 各部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核 综合部绩效管理 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 第三条 绩效考核周期及考核时间 考核分为月度考核和年度考核。考核时间安排详见表。 绩效考核时间表 考核时间 每月 1 月 1 日-12 月 31 日 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 每月 25 日至 30 日 所有部门 次月的前五天 所有人员 月度考核 年度考核 1月5日 第四章 1 月 15 日 考核方法 第一条 绩效考核流程 绩效考核流程图 所有人员、所有部门 公司经营目 标 目 标 分 解 制定部门考核目标及 细化考核指标 根据部门考核目标分解 岗位职责 编制《部门绩效考核 表》 签 字 确 认 编制《个人绩效考核 表》 绩 效 实 施 签 字 确 认 分管副总 / 总经理考 评 绩效评估 绩效改进 绩 效 实 施 直接上级考评 签 字 确 认 下一次绩效考核 制定个人绩效考核指 标（ KPI ） 绩 效 实 施 提出工作改进计划 综合部 汇总备案 结果应用 绩效工资发放 薪资调整 岗位调整 人员培训 优秀员工选拔或其他 考核流程说明： 1) 每年 12 月 1 日至 12 月 31 日，各部门根据公司经营目标和部门岗位职责拟定年度绩效考核指标和目 标要求，编制成《部门绩效考核表》，先由部门负责人签字后经分管副总审核，总经理审批生效； 2) 每月 25 日至 30 日各部门根据公司分解到本部门的工作目标提出次月考核项目及指标，编制成《部门 绩效考核表》，先由部门负责人签字后经分管副总及总经理审批生效。每月 1 日各岗位再根据《部门绩 效考核表》制定个人绩效考核项目及指标，编制成《个人绩效考核表》，先由员工本人签字后经考核 者及部门负责人签字生效； 3) 绩效指标分为关键绩效指标（KPI）和一般绩效指标。关键绩效指标由岗位职责确定，一般绩效指标 包括：工作态度、工作能力等。根据职务的不同，各项指标的权重亦有所不同。绩效考核工资由绩效 考核成绩确定。 4) 综合部绩效管理专员负责检查各岗位绩效考核结果与实际工作完成情况的匹配度，发现与实际不符 时，则要求重新进行考核。最后将所有绩效考核表整理汇总及备案，统计绩效考核成绩，编制成《绩 效考核汇总表》后交由总经理审批，作为发放绩效工资的依据。 第二条 绩效考核关系 绩效考核关系表 部门工作 被考 考核人 目标/ 工作能力 工作态度 KPI（权 （权重） （权重） 50% 30% 20% 60% 20% 20% 考核指标 核人 重） 总经理 为达成公司经营目标而做出的 部门 副总经理 工作业绩、工作计划完成情况等 岗位职责履行情况、工作计划完 个人 部门经理/直接上级 成情况等 第三条 绩效考核等级 绩效考核等级表 考核等级 优秀 良好 合格 需改进 不合格 等级代号 A B C D E 分值范围 4.0~3.1 3.0~2.1 2.0~1.1 1.0~0.1 0 绩效系数 1.2 1.1 1.0 0.8 0 绩效考核等级的说明： 优秀（A）：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准， 且能够比较好推动公司业绩。 良好（B）：在规定的时间内完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好 推动工作。 合格（C）：在规定的时间内完成任务，在数量、质量上基本达到规定的工作标准。 需改进（D）：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 不合格（E）：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 绩效考核等级的补充说明： 1) 评分方法：出色完成 4 分、超出目标 3 分、达到目标 2 分、接近目标 1 分、低于目标 0 分，部门绩效评分结 果为各项指标评分×权重之和，个人绩效评分结果为（直接上级评分×权重）之和； 2) 普通员工月度内事假在三天及以上或年度内事假在十天及以上者不能评为优秀； 3) 普通员工月度内病假在五天及以上或年度内病假在十五天以上者不能评为优秀； 4) 普通员工月度内有迟到早退三次或以上不能评为优秀； 5) 普通员工有旷工不能评为优秀； 6) 某两项 KPI 被评为不合格则本次考核为不合格。 第四条 绩效考核指标列举（仅供参考） 序号 指标类型 指标内容 考核资料来源 1 销售目标达成率 工作计划 2 销售增长率 《销售报表》、《财务报表》 3 回款率 《财务报表》 4 新客户开发率 《客户信息收集表》 5 老客户保有率 《客户信息收集表》 6 客户满意度 《客户满意度调查表》 员工满意度 《员工满意度调查表》 8 关键员工的流失率 《人事报表》 9 人工成本和办公成本控制率 《财务报表》 销售类 7 行政人事类 10 制度的全面性和可行性 各项规章制度 11 办公环境 各部门 12 档案的准确与完整性 《档案管理办法》 13 成本控制合理性 《财务报表》 14 费用处理及时性 《财务报表》 报表的准确及时性 《财务报表》 16 资金支付的安全及时性 《财务报表》 17 资金使用调度的合理性 《财务报表》 18 成本核算准确性 《财务报表》 19 图纸准确性 生产部 20 技术信息收集的及时性与有效性 15 财务类 技术类 21 技术文档管理的规范性 《档案管理办法》 22 现场技术支持满意度 生产部 《产品报废报告单》、 《加工工序检验单》、 23 产品合格率 《质量考核统计表》、《现场加工检验记录 表》 24 25 生产类 生产计划完成率 《生产任务计划单》 设备利用率 技术部、物资部、财务部 26 安全生产事故发生次数 27 客户满意度 《客户满意度调查表》 28 人才培养 综合部 29 质量管理控制 《质量考核统计表》 采购计划完成率 工作计划 采购物资检验合格率 《物资申购表》 30 31 采购类 32 采购流程的规范性 《采购制度》 33 询价准确率 《预算表》、《物资申购表》 34 帐料符实度 《物资申购表》 35 物资使用监督 《设备管理办法》 36 组织协调能力 37 分析能力 38 领导能力 39 专业知识 40 专业技能 41 创新能力 能力指标 42 发展潜力 43 协调能力 44 团队建设 45 公关能力 46 执行能力 47 新产品开发能力 48 责任心 49 事业心 50 态度指标 纪律性 51 主动性 52 合作性 第五章 绩效沟通与反馈 第一条 绩效沟通 综合部将绩效考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级就绩效考核结果与被考核者进行面谈。若被考核者 对考核结果无异议，则在考核结果上签字表示确认；若有异议，则可进行考核申诉。 第二条 制定绩效改进计划 在对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到绩效目标要求的内 容制订出相应的工作改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。 第六章 考核结果管理与应用 第一条 考核结果管理 经被考核者签字确认后的考核资料，综合部进行存档。 第二条 考核结果的应用 员工考核结果直接作为绩效工资发放、薪资调整、岗位调整、人员培训、优秀员工选拔等的重要依据，具体操作 细则参照相关制度执行。 第七章 第一条 本制度自颁布之日起正式执行。 第二条 本制度由综合部附则解释并监督执行。 第三条 本制度如有更改，另行补充。 附 则
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965经理绩效考核手册
经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定 考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才 能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效 考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的 方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方 同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作 内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分 两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业 技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不 同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 训 练 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI3.4 12/5 自动装插机训练 102 每月 30 日提出当月报表 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 30% 0.5 20% 0.2 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比 及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深 入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设 定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方 的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理 ， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题 中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是 对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经 理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理 与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到 最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 主 管 (v) 共 识 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 部 属 (v) 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效考核总检讨表 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 总 分 部属签名及日期 经理签名及日期 说 明
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914部门员工考核表
部门员工考核表 中层领导年度工作考核表 经理人员综合素质考核表 业务人员考核表 主管人员考核表 普通员工考核表 姓名：部门：岗位： 考评日期： 评价因素 1.勤务态 度 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A． B． C． D． 把工作放在第一位，努力工作。 对新工作表现出积极态度。 忠于职守，严守岗位。 对部下的过失勇于承担责任。 A． B． C． D． 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。14 14 按照部下的能力和个性合理分配工作。 及时与有关部门进行必要的工作联系。 14 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 12 10 8 6 12 10 8 6 12 10 8 6 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言。 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精 3．管理监 神。C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工 督 作。 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A． 4．指导协 B． 调 C． D． 经常注意保持提高部下的劳动积极性。 主动努力改善工作和提高效率。 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。 注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 A． 5．工作效 B． 果 C． D． 正确认识工作意义，努力取得最好成绩。 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。 工作成绩达到预期目标或计划要求。 工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工 作 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240 分以上；B：240~200 分；C：200~160 分；D：160 分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 注：以下部分为行政人事部及总经理填写。 人事部评定： 1． 评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2． 依据本次考核，特决定该员工： [ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________ ________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期：_________年______月_______日 总经理最终核准：_______________________________________________________ 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
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959【绩效方案】360度绩效考核管理办法
360度绩效考核管理办法 目录 一、总则........................................................................................................................3 二、对非生产部门中层管理者的考核办法................................................................4 三、对生产部门中层管理者的考核办法— 略..........................................................5 四、对非生产部门职员的考核办法............................................................................5 五、考核结果的评级标准............................................................................................6 六、考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则........................................7 七、对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）................7 八、对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）................................................7 九、对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）....................7 十、考核时间................................................................................................................8 十一、考核面谈............................................................................................................8 十二、考核仲裁............................................................................................................8 十三、年终考核............................................................................................................8 十四、其他....................................................................................................................9 表单部分......................................................................................................................11 附件 1：绩效考核流程图...................................................................................11 附件 3：严重违纪通知单...................................................................................12 附件 4：工作计划完成情况考核表...................................................................13 附件 5：业务相关部门考核表...........................................................................14 附件 6：部门岗位规范违纪记录单...................................................................15 附件 7：部门行政纪律违纪记录单...................................................................16 附件 8：管理人员能力考核表...........................................................................17 附件 9：管理人员合理化建议汇总表...............................................................23 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图.............................................24 附件 11：部门量化指标考核表.........................................................................25 附件 12：对非生平职员的考核流程图.............................................................26 附件 13：个人岗位职责违纪记录单.................................................................27 附件 14：个人行政纪律违纪记录单.................................................................28 附件 15：非管理人员上级考核表.....................................................................29 附件 16：个人合理化建议汇总表.....................................................................30 附件 19：个人量化指标考核表.........................................................................31 附件 20：同事互评表.........................................................................................32 附件 21：考核结果汇总表.................................................................................33 附件 22：绩效考核面谈表.................................................................................35 一、总则 1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核； 2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作 3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工； 5、包括试用期的员工和临时工。 6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分； 其中基础部分包括 ① 工作结果 ② 岗位规范要求 ③ 行政纪律 ④ 上级评议 ⑤ 同事互评（适用于部分岗位） ⑥ 业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。 ⑦ 合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理 岗位）。 7、由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力 资源部存档。 8、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件 ， 是岗位规范考核的依据。 9、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是 行政考核的依据。 二、对非生产部门中层管理者的考核办法 1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。 2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。 3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。 基础部分包括： ① 作计划完成情况-目标完成率； ② 本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核； ③ 本人和下属员工行政纪律违纪情况-行政考核； ④ 业务相关单位的考核； ⑤ 直接上级评议。 合理化建议包括： ①被考核人的合理化建议； ②下属的合理化建议。 4、对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。 5、由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其 直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人 选，挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的工作计划 完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划 （详见MBO绩效考核体系）确定。 7、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结 果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部 门间的工作流程确定。 8、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交 被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。 9、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提 交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。 10、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式 见附件8。 11、被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级。 被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的， 每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。 被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的， 每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附 件9。 三、对生产部门中层管理者的考核办法— 略 四、对非生产部门职员的考核办法 1、 非生产部门职员包括质检维修部、市场/销售部、人力资源/行政部、企划 /媒介部、财务部的所有员工。 2、 对非生产部门职员每季度考核一次。 3、 对非生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。 基础部分包括： ①工作计划完成情况； ②本人岗位规范违纪情况； ③本人行政纪律违纪情况； ④业务相关单位的考核； ⑤直接上级评议。 合理化建议只包括：本人的合理化建议。 4、 对非生产部门职员的考核流程，见附件12。 5、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通 知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。 该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确 定。 7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结 果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容 根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上 级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 8、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直 接上级，对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。 9、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直 接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。 10、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见 附件15。 11、考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级由直接上级对此项 进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决 方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总 表见附件16。 五、考核结果的评级标准 1、员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果 汇总表见附件21。 2、 《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政 纪律”单项扣1分。 3、考核结果评级如下： 1）同时满足下列所有条件者为A等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的 其他单项得分不低于该项满分的80%。 * 基础部分的总分不低于900分。 * 合理化建议部分的总分不低于100分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。 2）同时满足下列所有条件者为B等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 分的其他单项的得分不* 低于该项满分的80%，* 基础部 低于该项满分的60%。 * 基础部分的总分不* 低于700分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。 3）同时满足下列所有条件者为C等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 分的其他单项得分不* * 低于该项满分的60%，* 基础部 低于该项满分的50%。 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。 4）满足下列任一条件者为D等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60% * 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。 六、考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则 七、对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年 奖） A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销 被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤 销被考核人的领导职务。 八、对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖） A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销 被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销 被考核人的领导职务。 九、对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度 奖） A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除 被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除 被考核人的劳动合同。 十、考核时间 1、中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 2、职员在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 十一、考核面谈 1、 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正 式的考核信息，促进员工绩效的提高。 2、 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对 一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。 十二、考核仲裁 1、 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向 人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。 2、 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星 期内组织考核仲裁。 3、 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力 资源部组织建立。 4、 考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下： 一名分公司经理或主管副总 一名人力资源部经理 一名被考核人的间接上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行 端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资 源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 5、 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁 决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。些裁决具有最终效 力。 6、 考核仲裁不公开。 十三、年终考核 1、年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年 终奖金的依据。 2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月 份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至 人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁 发年终奖金、调整工资水平。 3、年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个 等级。 4、进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 5、非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个A者 良：全年考核成绩为AB者。 可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。 差：全年考核成绩中有1个D或是CC者 劣：全年考核成绩为DD者。 6、非生产部门职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。 良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。 可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。 劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 7、年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及 员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。 8、年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50% 劣：年终奖金点数为0。 十四、其他 1、本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案 呈报公司总经理办公会议批准。 2、本制度解释权属公司人力资源部。 3、本制度从二零零x年 月 日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相关单位/个人 被考核人 直接上级 人力资源部 业务相关部门 活动 附件 3：严重违纪通知单 严重违纪通知单 部门： 你部门员工 序号 时间 在考核期的严重违纪记录如下： 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 月 期初工作计划内容 日至 职务： 年 月 日 完成情况 考核部门： 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分300分） 被考核人签名： 期： 考核人签名： 考核日 附件 5：业务相关部门考核表 业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 相关业务活动 月 日至 岗位： 年 完成情况 月 日 考核部门： 每项得分 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 姓名 记录单位： 时间 违纪情况 时间： 处理结果 记录人： 考核得分 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 序号 姓名 记录单位： 时间 违纪情况 时间： 处理结果 记录人： 考核得分 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 因素 考核指标 能力 决策能力 指标编码 01 具体内容 及时决策 月 日 得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 因素 02 计划能力 11 12 创新能力 21 22 组织能力 31 32 责任 自律意识 41 合理决策 部门计划 变化管理 创新提议 创新管理 管理能力 激励能力 廉洁自律 因素 42 敬业精神 51 52 学习能力 61 62 调整 沟通能力 71 自我修养 责任心、事业心 遵守制度 基础知识 知识扩展 部门间沟通 因素 72 公共关系 81 82 信息能力 91 92 部门内沟通 外部公关 内部公关 搜集能力 分析能力 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 年 月 签字： 总经理意见： 日 签字： 年 月 日 说明： 1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。 2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。 3、考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的 决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目 标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限 度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外 部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳 绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩 效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序 部门： 年 合理化建议内容 月 岗位： 日至 日期 号 年 月 日 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （50分/ （100分/ （300分/ 分 条） 条） 条） 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （25分/ （50分/ （150分/ 分 条） 条） 条） 个 人 建 议 个人小计得分： 序 号 下 属 建 议 合理化建议内容 日期 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相关单 位、个 人 被考核 人 直接上 级 人力资 源部 财务部 活动 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 日至 序 考核内容 年 考核期： 月 考核标准 年 月 日 数据来源 考核时间－记录 考核 号 得分 记录人： 核准人： 附件 12：对非生平职员的考核流程图 相关单位、个人活动 被考核 人 直接上 级 人力资 源部 财务部 附件 13：个人岗位职责违纪记录单 个人岗位职责违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 序号 时间 记录单位： 记录人： 部门： 年 月 日至 违纪情况 岗位： 年 月 处理结果 记录时间： 日 考核得分 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 序号 时间 记录单位： 记录人： 部门： 年 月 日至 违纪情况 岗位： 年 月 处理结果 记录时间： 日 考核得分 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 部门 年 职位 月 日 姓名 考核日期 年 评定要素 定义 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 月 得分 5 4 3 2 优 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 5 4 3 2 4、工作出色 工作内在质量是否出色， 5 1 劣 4 3 2 优 度 1 劣 优 3、工作正确 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 日 1 劣 4 3 2 优 1 劣 度 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与 5 4 3 2 优 5 1 劣 4 3 2 优 1 劣 同事、尊长和睦共事 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否 有改进和改善工作的热情 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误 时，是否推卸责任 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 优 5 劣 4 3 2 优 5 优 1 1 劣 4 3 2 1 劣 10、体力 5 是否具备完成本职工作的身体条件 优 4 3 2 1 劣 总得分： 上级主管评语： 期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分 签字： 日 附件 16：个人合理化建议汇总表 个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序 部门： 年 合理化建议内容 号 记录人： 月 日至 日期 岗位： 年 月 日 发现问题 解决问题 被采纳 考核得 （50分/ （100分/ （300分/ 分 条） 条） 条） 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 19：个人量化指标考核表 个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 序 考核内容 部门： 年 考核标准 月 日至 数据来源 岗位： 年 月 考核时间－记录 号 日 考核 得分 记录人： 核准人： 附件 20：同事互评表 同事互评表 部门： 日 比自己工作绩效好的同事： 和自己工作绩 效一样的同 事： 比自己工作绩 效差的同事： 考核期： 年 月 日至 年 月 附件 21：考核结果汇总表 考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 姓名 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 上级评议 合理化 总 完成情况 评议 职责 纪律 分 （300） （200） （100） （200） （200） 建议 等级 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 月 考核期： 年 月 日至 年 日 姓名 部门量化 部门岗位 部门行政 上级评议 合理化建 总 考核指标 规范 纪律 （200） 议 分 （500） （200） （100） 商场运营管理中心职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 等级 姓名 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 上级评议 合理化 总 完成情况 评议 规范 纪律 分 （300） （200） （100） （200） （200） 建议 等级 附件 22：绩效考核面谈表 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中 处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全 公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明：1、绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提 高员工的业绩； 2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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910集团人力资源体系绩效考核办法
集团人力资源体系绩效考核办法 第一条 目的 提升集团人力资源系统员工职业化素养，客观、公正评价业绩，给予激励。 第二条 适用范围 适用于集团人力资源中心，集团直属部门的人力资源部，战略支持中心、战略型 事业部及其下属各级机构中的人力资源部门或岗位在岗员工（不含培训岗）。 第三条 一， 职责分工 集团人力资源中心绩效考核小组是考核的核心组织者。 绩效考核小组构成：ＣＨＯ、薪酬绩效管理部总监、ＳＳＣ总监、招聘管理 部总监、薪酬绩效管理部经理主管。 绩效考核小组职责： 1、制订绩效管理政策、指标库，指导和监督绩效管理执行过程。 2、参与相应的考核打分；对各级岗位考核结果进行总体平衡与纠正。 3、薪酬绩效管理部负责日常考核联络、最终资料汇总，受理指标修改、绩效申 诉的最终裁定。 二、集团人力资源中心，集团部门所含的人资部门负责人，战略型事业部、运营 中心的人力资源负责人，子公司人力资源负责人，是考核的实施者，负责： 1、在本机构内推动本考核体系； 2、建立、更新本机构各岗位考核指标； 3、 建立考核资料档案。 第四条 考核关系 一、 原则 1、 上对下考核，“考一级，看一级”，即考核下一层级岗位，监控下一 级对更下一级的绩效考核。 2、子公司负责对区域管理部、分公司、营业部相关人资岗位进行考核，制 定相关制度，报上级机构人资部门和集团人力资源中心薪酬绩效管理部审批。 二、考核关系，依照下表 机构 1 2 3 4 6 被考核者 CHO 部门总监 战略执行层 执行总监 集团人力资源中心 部门经理、主 管、专员 经理、主管、专 员 集团总部职能群的人 力资源部 经理、主管、专 员 负责人（总监/ 经理） 模块负责人（经 理） 主管、专员 子公司人力资源部 部门总监 权重 100% 100% 10 分修 正 100% 各自的直接上级 100% 直接上级（逐级） 100% CHO CHO SSC、薪酬绩效管理部、招聘管理部总 监 运营中心、事业部管理层（分管人力资 源的领导） 总监 运营中心、战略型事 业部总部 HR 考核者 董事会执行局主席 CHO 岗位直接上级 100% 事业部人力资源负责人（总监） 子公司管理层（分管人力资源的领导） 事业部人力资源总监 子公司 HR 负责人 岗位直接上级 40% 60% 30% 70% 100% 规定：针对定量指标，由终端对接负责人提供书面信息给考核者，由考核者 依照该信息进行打分。集团人力资源中心、事业部和运营中心的相关总监，对考核 者打分的严谨性进行审核和纠正。未严格依照“书面信息”打分的考核者，给予书 面批评和扣分。 第五条 考核内容 依照下面的考核内容设定 考核内 容 重点任 务 基础工 作 考核细项 定义 打分方式 关键业绩 指标 （KPI） 指有计算公式的考核指标， 如业绩目标达成率 量化指标公式记分/出错 扣分 关键任务 工作职责范围内的难以量化 的关键工作任务，可来自月 度工作计划 根据质量、时间、成效等 综合评分 - 工作职责范围内的一些相对 长期性、过程性、辅助性、 难以量化的基础工作任务 出错扣分，或根据质量、 效率综合评分 权重 80% 能力、 态度 - 扣分项 通报批评 价值观（6 个，算一项）、 责任心、工作态度 尺度法（等级评分） 20% 一次扣 10－20 分，视程 度 说明：1，战略型事业部可以为各岗位均设“所在机构业绩目标达成率”的指标 ， 权重为 15％（经理及以下），20％（总监）。 2、“通报批评”，由相关负责机构根据人力资源管理制度对违规或过失者邮件 下发。 第六条 考核周期与步骤 转正后员工，实行月度辅导和反馈，季度考核，按如下步骤： 第一、指标设定和调整。集团人力资源中心在季度最末月 15－20 日，下发下 季度考核重点与必考指标库。据此，各级被考核者当月 25-30 日，设定下一季度的 考核表内容，并报所有相关考核者审批。考核期间可以更新、调整、增补考核项目 或标准，但需要报相关考核者及上两级领导，审批通过。 第二、月度考核信息汇总。每月度最后 3 个工作日，考核者向被考核者书面反 馈当月绩效情况（如：工作表现、出错情况），作为季度考核打分的依据，作为被考 核者改进的指导。 第三、绩效评分。季度第三月最后五个工作日内，进行考核打分，被考核者与 考核者签字确认后，于次月 3 日前将考核结果汇总表和考核表（含签字），逐级报至 集团人力资源中心 SSC 薪酬福利部。汇总表报备薪酬绩效管理部。 第四、绩效工作会。各机构为单位召开绩效工作会，回顾、总结分析当季度绩 效考核情况，提交绩效分析报告（包括下季度绩效改进计划）。绩效工作会的召开时 间为下季度首月 1 日-3 日，参会人员包括：本机构的考核者和被考核者，上级考核机 构代表。 第五、绩效面谈。考核者应每月对被考核者绩效表现进行分析，与被考核者进 行当面沟通，帮助其寻找差距并指出改进方向，每月进行绩效面谈，并将书面记录上 报。 第七条 绩效工资 绩效工资基数：集团总部、战略型事业部总部、运营中心、子公司及以下机构的 相关人力资源岗位，以五天工资标准中的 15％作为绩效工资基数。 绩效工资核算及发放标准： （1）月度绩效工资，当月预发 70％，留存 30％。 （2）季度第三月时，核算整个季度的绩效工资。季度绩效工资=月绩效工资 基数×3×季度考核系数×季度出勤比例。发放时，扣除已预发部分。 绩效等级 A（优 秀） B（良好） C（一般） D（待改进） E（不合格） 分值区间 ≥95 85－95(不含) 80－85(不含) 70－80(不含) 70 以下 分布比例 15% 30% ≥20% ≥20% ≥15％ 考核系数 1.2 1.0 0.85 0.6 0.4 说明：1、评级时，第一标准为“分值区间”，第二标准为“分布比例”。达不到 第一标准时，不能执行第二标准。达到第一标准后，不符合第二标准的（比如 AB 人 比重多了），需按第二标准调整。突破第二标准，需经过上两级机构人力负责人审批。 2，人数少于 6 人的部门，按第一标准，并参照“分布比例”的指导思想。 3、“分布比例”以集团总部二级部门、事业部、战略中心总部人力资源部、子公 司总部人力资源部为单位。区域管理部与分公司参照子公司人力资源另行考核制度规 定。 4、被评为Ａ的部门或机构（指该部门负责人被评为 A），其下属人员的Ａ和Ｂ类 员工比重，可酌情增加１０－２０％。被评为 C 及以下等级的部门或机构，原则上其 部门员工考核评级不能高于 B 级，且必须有 E 级。 第八条 绩效结果与奖惩 １、各季度的平均成绩，作为年度绩效考核结果定级依据，其中年度评级为 A、B 的，可以给调薪，为 A 的，有晋升资格。 ２、绩效考核结果连续两次为Ｄ，或一次为Ｅ（７０分以下），则为不胜任现 有岗位（不合格），可以调整员工的工作岗位，或者对员工重新进行培训，培 训后次月进行考核，考核仍为Ｅ的，给予解除劳动关系。 ３、连续两次为Ｄ，或一次为 E，可以降职、降薪。 第九条 试用期内考核 1， 试用期员工，执行月度考核，考核关系、考核内容、考核步骤，参照第四 至七条。 2， 试用期工资按 80％发放。其绩效工资基数为其五天工资标准中的 15％。 绩效工资＝绩效工资基数×月度考核系数。 考核系数的设定，参照第七条表格。 绩效工资，按月发放。 3，试用期内，一次考核为 D 及以下，即为达不到录用条件，可按法规程序，给 予解除劳动关系的处理。 第十条 人员异动与考核 1， 每月 15 日前调岗，原有单位与新单位，各占 50％考核权重。15 日以后 调岗，由原有单位考核。 2， 考核期内离职，未发的绩效工资，不再支付。 3， 季度内因各类请假，出勤不足 75％的，绩效工资为 0。 第十一条 绩效申诉 当被考核者对绩效结果有异议时，可在得到考核结果 5 个工作日内向本机构人力 资源部门进行申诉，申诉无效后，可以逐级书面申诉，直至集团人力资源中心薪酬绩 效管理部。 附则：本办法由集团人力资源中心薪酬绩效管理部负责制定、修改、解释，自 11 月 25 日下发执行，其中 11 月 25 日－12 月 30 日为试行期
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910职工绩效考核办法
XXX 科技有限公司 职工绩效考核办法 编 号： 版本/修改号： 受 控 状 态： 拟 制： 审 核： 批 准： 发布日期：2017 年 2 月 25 日 实施日期：2017 年 3 月 1 日 职 工 绩 效 考 核 办 法 第一章 总则 第一条 为进一步保障公司 2017 年度战略目标的顺利实施，客观公正的 对员工工作业绩、工作能力和工作态度等方面做出评价，并将绩效考核与员 工薪酬挂钩，激发员工的工作热情和创新能力，实现公司长效人力资源竞争 力，特制订本办法。 第二条 适用范围 （一）公司管理中心、开发中心、销售中心、分公司、事业部全体员工 适用本办法。 （二）公司在岗人员、试用期人员、返聘人员适用本办法。 第三条 绩效考核与薪酬发放的原则： (一) 公开、公平、公正； (二) 各部门、岗位员工绩效符合部门及岗位特点，可量可考； (三) 硬性绩效指标与软性绩效指标相结合，做到全面考核； (四) 实施绩效薪酬，坚持按岗付酬、以岗定薪、按业绩和贡献付酬。 第二章 考核体系 第四条 资源管理中心员工绩效考核由以下几个层级构成： (一) 部门负责人（正副职） 部门负责人绩效=部门绩效 部门绩效分为三个区间：1.1,1, 0.9 (二) 员工（经理助理/主管/员工） 个人绩效分为三个区间：1.1,1, 0-0.9 员工绩效=50%部门绩效+50%个人绩效 第五条 考核内容 部门绩效采用绩效计分卡，分为战略指标、财务指标、客户指标、流程 指标、学习成长指标和加减分项； 个人绩效为主管评议。 第三章 考核组织机构 第六条 绩效考核由公司绩效考核领导小组牵头领导，实行分级考核。 (一)部门绩效考核由绩效考核小组实施，绩效考核领导小组审核。 (二)个人绩效考核为部门负责人主管评议，报部门主管领导审核。 第四章 考核实施 第七条 考核时间 每月底对本月部门绩效和员工绩效进行考核。 第八条 考核流程 (一)部门考核 1、各部门进行自评，提供自评材料； 2、绩效考核小组汇总各方绩效； 3、绩效考核小组绩效面谈； 4、绩效考核小组核算最终得分； 5、报绩效考核领导小组审核通过。 (二)个人考核 1、部门负责人进行主管评议； 2、报部门主管领导审核； 3、绩效考核小组审核； 4、报绩效考核领导小组审核通过。 第九条 例外处理 (一) 考核期内岗位调动的员工，两个部门共同协商当月个人绩效，不 计入部门绩效； (二) 外部借调人员单独考核，不计入部门绩效。 (三) 试用期员工入职不满一个自然月不做当月绩效考核。 (四) 其他特殊情况，由绩效考核小组和相关部门共同研究后并报绩效 考核领导小组审批。 第五章 考核结果的运用 第十条 绩效考核结果是员工工资奖金发放、薪酬调整、晋升、降职、调 动、评选先进、解除劳动关系的重要依据之一。 (一) 工资奖金发放：月度绩效指标得分将在当月绩效工资中予以体现； (二) 薪酬调整：公司以年度为单位，根据年终考核结果进行员工薪酬 调整，其他时间可有少数微调； (三) 晋升、降职、调动、解除劳动关系：公司以年度为单位，根据年 终考核结果进行员工晋升、降职、调动或解除劳动关系，其他时间可有少数 微调； 第六章 附则 第十一条 本办法由人力资源部负责解释和修订。 第十二条 本办法自 2017 年 1 月 1 日起执行。
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910中层管理人员考核评分表
某公司中层管理人员工作考核评人表 姓名_________岗位_____________ 考核 分 考核 要求 指标 值 内容 新产品任务 及公司重点 项目 完成情况 公司交办任 务及计划内 工 作 任务 实绩 45 分 完成情况 人才培养 员工队伍 建设 产品质量现 场管理水平 全局观念 工作 质量 30 分 工作 创新 15 分 突出 贡献 10 分 员工队伍内 部管理部门 的纪律状况 工作原则性, 合作性 工作具有上 进心和创新 能力, 具有敏锐的 改革意识 钻研业务知 识,高效率完 成新 型及复杂工 作任务 评分人:上级,同级,下级
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910专业人员服务成绩考核表
专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部门 考核项目 学 经 识 验 学识经验能触类 旁通 , 且常 提供 改 进意见。 专 能 业 力 极丰富之专门技 能，充分能完成 本身职务。 协调性 与人协调间为工 作顺利完成尽大 努力 任劳 任怨 , 竭尽 所 能成任务。 责任感 积极性 奉公守法足为他 人楷模。 20 30 学识经验较一般人为 良好。 理解力强，对事判断 正确，处理力比一般 人强。 20 爱护团体常协助别 人。 10 工作努力，份内蒙作 非常完善。 20 热心工作，支持公司 方面之政策。 职位 姓名 评 分 标 准 肯上进，接受指 不求上进，尚 导，能应付工作。 16 12 需继续加以训 练。 24 16 8 16 理解力普通，处理 理解较迟，对 理解迟钝，判 事件不常有错误。 18 复杂事件判断 12 断 能 力 不 良 ， 力不够。 经常无法处理 事件。 肯应别人要求帮助 仅在必要与人 精神散漫不肯 他人。 12 协调之工作上 与人合作。 有责任心能自动自 交付工作常需 发。 6 督导始能完 成。 对本身工作感兴 工作无恒心精 趣，不于工作时间 神不振不满现 12 开玩笑。 实。 奖 惩 记 录 评语：_______________ 评分标准： 90 分优秀 80~90 分良好 考核评分 奖惩增减分 考绩 考核者：_________________ 70~80 分中等到 8 对工作要求茫 然无知，工作 疏忽。 60~70 分及格 60 分以下不及格 8 与人合作。 4 敷衍无责任感 粗心大意。 8 态度傲慢常唆 使别人向厂方 作不合理要 求。 4 6 4 2 4
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910培训考核记录表
附表十一 美的空调事业部 培训考核记录表 培训课程 讲师 考核内容 考核地点 培 训 项 目 部门 培 训 时 间 姓 名 考核结果 考核结果 考核结果 开始日 结束日 填表人： 审核： 日期：
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910试用期员工考核方案
试用期员工考核方案 一、考核目的： 通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化 ， 并为决定新员工的去留提供依据。 二、适用范围： 本制度适用于东莞分公司的所有试用期员工。 三、定义： 1、 试用期：试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人 单位进一步考核被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需 要。试用期限严格按照员工与公司签订的劳动合同约定试用期限。 2、转正：转正是指新员工试用期满，达到岗位要求，并按时向管理部提交转正材料后，成 为公司的正式员工。 四、考核原则： 1、设置合理的考核指标，着重考核员工试用期间展示的技能与所在岗位达到的匹配程度及 工作态度。 2、 考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，以数据和事实说话。 3、 对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求，工作缺乏责任心和 主动性的员工要及时按规定中止试用期，解除劳动合同。 五、职责： 公司为新进员工指定专人进行指导、考核，指导人必须对被指导人的岗位工作熟悉，能 够及时进行行之有效的指导。指导人由组长及以上管理者或有较丰富的工作经验、品行兼优的 骨干员工担当。 1、 指导人职责： 1．1 帮助新员工了解公司有关规定，引导新员工熟悉工作环境、部门业务流程以及 相关业务交接人。 1．2 为新进员工解释岗位职责，与新员工共同制定工作计划，合理安排新员工的日常 工作和阶段目标。 1．3 定期与新员工进行正式面谈（建议至少每月一次），根据新员工工作计划的完成 情况和表现，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励或指导。 1．4 试用期满，对新员工进行考核，同时将考核结果反馈给新员工，以便其提高和改 进。 2、 管理部职责： 2．1 负责监督考核过程，审核考核结果，必要时，需找指导人和新员工面谈，了解 指导人对新员工的指导情况，作为判断考核公正、合理的依据。了解内容包括以下几 方面内容： 2．1．1 是否给予新员工适时的指导和足够的关心。 2．1．2 是否给予新员工提供足够的资源以做好阶段性工作。 2．1．3 是否有与新工进行阶段性面谈。 2．1．4 是否按期填写并提交新员工转正材料。 2．1．5 考评的结果是否能提供的事实依据。 2．1．6 新员工对指导人的评价。 2．2 负责处理员工针对考核的投诉，调查考核的公平、合理与否，并给出处理结果， 对于指导人与新员就考核结果有争议提请仲裁，由管理部调查了解后给出仲裁结果。 3、 部门负责人职责： 3．1 按期检查、督促本部门指导人实施指导工作并按期填写转正申报材料。 3．2 及时向管理部报送转正材料，同时审核材料填写的完整性、正确性。 六、考核内容： 1、 工作技能：（权重值：70%） 1．1 对本岗位的熟识度：了解主项工作内容，懂得如何合理计划工作开展。（10%） 1．2 适岗程度：表现出来的知识、经验、能力和技能与岗位的符合程度。（30%） 1．3 工作效率：在规定的时间完成作务，遇到问题能迅速反应。（10%） 1．4 工作质量：完成的工作是否符合要求，达到预期的效果。（20%） 2、 工作态度：（权重值：30%） 2．1 出勤、纪律：迟早、早退、请假、遵守规章制度。（10%） 2．2 团队意识：关注团队目标，积极与团队成员合作。（5%） 2．3 学习能力：接受新知识的能力、速度，是否具有虚心学习的态度。（5%） 2．4 责任心：对自身岗位职责和目标负责，勇于承担责任。（5%） 七、考核方法： 1、 笔试 2、 实际操作 3、 指导人评价：指导人综合各方面收集的信息作为依据，客观公正地评价员工，信息 来源包括以下几种（但不限于）： 3．1 指导人记录员工工作过程中的关键行为或事件。 3．2 同一团队成员的评价意见或证明材料。 3．3 相关部门或个人的反馈意见或证明材料。 3．4 员工定期工作总结及日常汇报材料。 3．5 员工的历次培训记录。 3．6 主管与员工沟通（面谈）过程中积累的有关信息。 八、考核结果处理： 方案一： 1、 可以转正：考核成绩达到 80 分及以上，为优秀，即可转正。 2、 延迟转正：员工考核成绩为 60 分及以上，80 分以下，为一般，延迟转正。 3、 终止试用或岗位调整：考核成绩低于 60 分，经管理部确认，终止试用，特殊情况的 调至其他岗位再试用。 方案二：（按新的《劳动合同法》规定，员工与公司签订的劳动合同期限对试用期长短有 限制，故如岗位试用期限设定为 2 个月，延迟转正不可行。为针对考核的结果区别对待 ， 可设定正转正工资调升等级〈原则：劳动法规定试用工资不得低于转正工资的 80%〉，在 不违反劳动法情况下，设定两个等级的转正提升工资级别，普通职位级别工资以 50 元 、 100 元、150 元为一级不等） 1、 杰出：考核成绩达到 85 分及以上，为杰出。转正工资在劳动法规定的基础上再加 一级工资。 2、 良好。考试成绩为 70 分及以上，85 分以下的，为良好，按劳动法规定提升转正 工资，不另加工资。 3、 终止试用：考核在绩低于 70 分，经管理部确认，终止试用，不予以转正。 九、投诉及仲裁： 被考核者如果不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，可 向考核者的上级主管或管理部投诉或双方请求仲裁。投诉或仲裁的受理者需在受理日起 2 个工 作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人或请求仲裁的双方。 十、操作程序： 试用期员工转正考核操作步骤如下: 开 始 跟 新 员工 申 明 讲解试用期考核内 容、要求及标准 前 期 制定试用期培训 / 工作计划 指导新员工工作 中 期 试用期开始 考核双方（员工入职后 的三个工作日内） 考核双方（员工入职后 五个工作日内） 考核者 执行工作计划 被考核者 问题反馈沟通 考核双方 记录关键行为事件 考核者 重复 考 核 中 员工对考核 结果有异 议，可向管 理部投诉或 申请仲裁 后 期 提醒考核者准备考核工作 管理部（试用期将到 期内的十天前） 通知被考核者 考核者（试用期将 到期的八天前） 员工填写上交试用期工作总结 被考核者（试用期 将到期的六天前） 笔试、面谈、实操等各种形式考核 考核双方（试用期 将到期的五天前） 考核评议（填写新员工转正评核表） 考核者（试用期将 到期的五天前） 就评议结果告知考核者（面谈） 考核双方（试用期将 到期的四天前） 结果上报部门负责人，负责人审核 考核者、部门负责人 （试用期将到期的三天 前） 管理部审核 管理部（试用期将 到期的三天前） 管理部上报经理审批 经理（经理需要转 正到 期 2 天前 审批 完） 管理部（转正到期 1 天前办理完毕） 管理部根据审批结果办理转正或辞退手 续 结 束 试用期结束 十一、参考文件： 《劳动合同法》 《岗位说明书》 《作业指导书》 《员工入职管理程序》 十二、附件： 《新员工转正评核表》 《试用期员工工作总结表》 附件一： 试用期员工工作总结表 姓名 部门 职务 学历 毕业院校及时间 专业 入职时间 年 月 日 试用期工作小结 注：总结内容包括对试用期工作的回顾、总结，对公司企业文化的理解；自己在工作中的优点及不足，如 何改进存在的不足；及对今后工作的设想、建议；等等。 附件二： 新员工转正评核表（示例：人力资源专员） 一、员工资料: 姓名 所属部门 职位 入职时间 填表时间 二、考核： 序 号 1 2 考核项目 权 重 对本岗位的 10 熟识度 % 适岗程度 考核标准描述 考核方 式 标准所 占分值 评核 分数 参考资料 评核依据 1、了解基本工作流程。 评价 5 与员工沟通（面谈）记录 作业指导书 2、了解主项工作和日常工作 评价 3 与员工沟通（面谈）记录 岗位说明书 3、了解工作涉及的内部客户和外部客户 评价 2 与员工沟通（面谈）记录 作业指导书 1、计算机办公软件操作熟练 实操 5 实操记录 办公软件测试样版文本 2、了解国家、地方劳动、社会保障法规 笔试 5 答卷 劳动合同法、社保等相关法规 30 3、了解招聘渠道，熟悉招聘准备工作 笔试 5 答卷 员工招聘程序 % 4、能独立到社保局办理员工入保手续 实操 5 实操记录 作业指导书 5、员工档案、公司文件存档完整、有序 实操 5 实操记录 资料档案管理规定 6、人事表格统计及时，出错率低于 5% 实操 5 实操记录 —— 20 工作保持正确、清楚、符合要求，有错自行改 评价 % 正 10 在规定的时间完成任务，遇到问题能迅速反 % 应 工作质量 4 工作效率 5 出勤 5% 没有请假、迟到早退，如有则必为正常理由。 评价 5 关键行为事件记录 考勤规定 6 纪律 5% 绝少违规，安分守己。 评价 5 关键行为事件记录 相关管理规定 7 学习能力 5% 学习快速，记性良好，善于学习新事物。并能 评价 同一团队成员的评价意见或证明材材；关键行为事件记 —— 8 团队意识 5% 评价 运用于工作上。 一向合作良好，主动帮助同事处理问题。 评价 20 指导人记录员工工作过程中的关键行为事件；团队成员、 作业指导书或相关规定 3 10 5 5 相关部门或个人的评价意见或证明材料 指导人记录员工工作过程中的关键行为事件；团队成员、 —— 相关部门或个人的评价意见或证明材料 录；历次培训记录 关键行为事件记录，同一团队成员的评价意见或证明材 料 —— 9 10 主动性 5% 责任心 5% 工作极少需监督；努力寻求资源，不回避困 评价 难 工作尽心尽责，愿意承担责任 评价 关键行为事件记录，同一团队成员的评价意见或证明材 5 —— 料 关键行为事件记录，同一团队成员的评价意见或证明材 5 —— 料 总体分数 终止试用 良好 杰出 70 分以下 70-85 分 85-100 分 该员工需要改进的地方： ______________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________ ___ 总体评语： ______________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________ ______ 员工签署 指导人签署 部门负责人签署 管理部签署 总经理签署 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 评核需知： 1、评核时请保持客观认真的态度及以事实为根据。 2、评核时请以整个考核时期为基础，不要为某一特别事件而影响整个评核客观性。 3、与员工进行面谈时，宜为员工订立工作目标，并就评核结果对员工作出针对改进建议。
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908绩效考核制度
绩效考核制度 为充分激励员工的积极性，提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目 标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为员工职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在 职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对 用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质” 和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作 用。 二、组织： 1、人力资源部负责构建绩效管理体系，协同相关部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、人力资源部负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管 理的实施情况。 三、 考核范围：全体员工（进入公司不满 3 个月者或者未转正者不参加月度、年终考 核，在转正时进行试用期考核）。 四、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分 析，以求得出全面和准确的结论。 五、绩效考核周期:（根据公司具体情况，可按月度、季度、半年度、年度划分周期） 六、考核内容：（根据公司具体情况，主要从三个方面入手） 1、工作态度 2、工作能力 3、工作业绩 七、考核方法： （有多种方法，可任选其一） 1、简单排序法 2、强制分配法 3、要素评定法 4、工作记录法 5、目标管理法 6、360 度考核法 八、绩效考核的反馈 ： 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核 人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。 九、考核结果的应用 综合部对考核结果进行汇总、分析，并与各部门经理协调，根据 考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 人力资源部 年 月 日
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905绩效考核制度
绩效管理制度 一、总则 目的： 1、客观、公正、保密地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的 价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高 员工素质和个人绩效； 3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 二、内容 绩效考核的实施、绩效考核沟通、实施考核、绩效考核结果管理 绩效管理责权分工、解释与生效 三、绩效考核的实施 ㈠、考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足 50%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 ㈡、考核项目 1、 对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。业绩考核是对员 工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责， 也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 2、 行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司 /部门业务发展对每一 个员工素质要求的体现。主要为计划控制能力、分析决策能力、授权与 激励能力、工作责任与态度、协调沟通、合作精神、员工表现、保密责 任等（各部门对于行为考核可做适当调整），具体内容见附件。 ㈢、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初（5 号以前）将员工本月的月度绩效考核结果《管理人 员绩效考核表》、《部门成员绩效考核表》报综合部，具体表格见附件。 四、绩效沟通 ㈠、绩效计划 绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料，于当月月初（ 5 号以前）报综合部。具体如下： 1、部门成员的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《员工考核目 标责任书》； 2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排， 和员工共同讨论确定，形成《员工考核目标责任书》； 3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的“各部门月度工作计 划”；也包括公司月度会议形成的“各部门月度工作重点”等。 各部门的绩效计划形成后，须报综合部备案，由公司审核定稿，并正式执行。 如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报综合部备案。 ㈡、业绩辅导（面谈） 绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）对员工进行定 期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次，综合部协助完 成。内容具体如下： 1、了解员工的工作进展情况； 2、了解员工所遇到的困难； 3、帮助员工清除工作的困难； 4、提供必要的领导支持和帮助。 五、实施考核 ㈠、做好绩效记录 员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录， 为考核及考核结果反馈提供依据。 ㈡、各级员工的考核 各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核和行为考核两个方面。 1、业绩及行为考核的分配权重 部门成员的业绩考核分权重为 70%，行为考核分权重为 30%。 各级管理人员业绩考核分权重为 65%，行为考核分权重为 35%。 2、考核方式 采用多向考核的方式，以自我评、上级评和下级评、跨部门评相结合的方式， 具体如下： 各部门部门成员的考核分值（百分制），直接主管评分占 90 %，个人评分占 10%。 各部门普通管理人员的考核分值（百分制），部门评分占 90 %，个人评分占 10%。 各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占 90 %，部门内管理人员评分 占 10%。 3、绩效等级 考核结果有 A 级（有杰出贡献或突出表现使得公司提高了社会声誉或者其他公 司认为应加分的事项、全勤并且考核分在 95-100 分）、B（80-94 分）、C（7079 分）、D（60-69 分待改进）、E(60 分以下不合格） 4、绩效工资的发放 绩效工资：工资总额的 20%作为绩效工资。 等级为 A 的发放绩效工资的 100%并奖励绩效工资的 10%； 等级为 B 的发放绩效工资的 100%； 等级为 C 的发放绩效工资的 95%； 等级为 D 的发放绩效工资的 90%； 等级为 E 的发放绩效工资的 85%，并做岗位调整。 5、A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 6、每月各部门相同或相似岗位（包含工作内容相同或相似的）为 3 名（含）以 上员工的，该岗位须至少评出 C 级（含）以下 1 人。其余岗位按照本制度有关 规定执行。 ㈢、最终考核结果的反馈 将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则： 1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一步建 议） 2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。 六、绩效考核结果管理 ㈠、考核资料的保管： 1、考核资料作为员工的人事档案由各部门报到综合部，由综合部统一保管。 2、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、 查阅。 3、综合部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配合，向综 合部开放本部门的考核资料。 4、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 ㈡、考核结果的应用： 1、员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果 汇总上报综合部，综合部根据考核结果审核，汇总后报财务部核算员工月收入， 未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。 2、考核结果的用途主要体现在员工培训、薪酬分配、职务晋升、岗位调动 、 奖励表彰等几方面。 3、必要时，考核结果作为是否解除/续签/中止劳动合同的依据。 七、绩效管理责权分工 ㈠、综合部职责： 综合部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行， 提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善 和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人事决策。 ㈡、各部门职责： 确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范 围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本 部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。 ㈢、考核人职责： 考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进 行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场 上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈 给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出解释。 八、解释与生效 ㈠、本制度的解释、修订、废止权归属公司综合部。 ㈡、本制度自发布之日起生效。 九、附则 本绩效管理制度为试运行版。 2019 年 8 月 1 日 XXX
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906万科分公司销售绩效考核办法
万科销售分公司绩效考核办法 第一章 销售人员业绩考核办法 第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的 潜能，提高销售量，完成销售目标。 第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤 罚懒；奖为主，惩为辅。 第四条 考核办法分为两大部分： （一）月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 （1）业绩提成 （2）超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 （二）年终奖金与晋升奖惩方面考核 注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金 第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目 标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求： （一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 （二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 （三）使销售人员有足够的工作量。 第六条 销售人员的基本工资： （一）试用期销售人员工资 1、试用期：三个月—五个月 2、基本工资：300 元/月 3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至 5 个月 第 1 页 共 9页 4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗 与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬 性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。 （二）星级销售人员薪资 1、一星级：400 元/月 2、二星级：500 元/月 3、三星级：600 元/月 4、四星级：700 元/月 5、五星级：800 元/月 说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现， 增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管 理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。 第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核： （一）业绩提成 1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。 2、目标完成率在 60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有 1%提成。 例：当月销售目标为 100 辆实际销售 90 辆，目标完成率 90%，回款为 30 万元。 提成金额=（90%—60%）×30 万元×1%=900 元 （二）超额提成 1、销售目标完成率 100%以上部分，享有 1.5%的提成。 2、例：当月销售目标为 100 辆实际销售 120 辆，目标完成率 120%，回款为 40 万元。 超额提成=（120%—100%）×40 万元×1.5%=1200 元 （三）业绩提成和超额提成的总金额的 70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。 例：销售量目标考核后的提成额为 70%×（1200+900）=1470 元 第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的 目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽 不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考 核。 （一）管理目标项目与对应考核最高分 第 2 页 共 9页 1、服从上级领导 10 分 2、回款情况 10 分 3、市场信息收集与反馈 5 分 4、经销商档案建立程度 10 分 5、开拓新客户数量 10 分 6、现有客户升级幅度 5 分 7、合理化建议 5 分 8、列为“滞销品”的销售情况 10 分 9、业务回报 5 分 10、区域退换货情况 5 分 11、客户投诉情况 5 分 12、出勤情况 10 分 13、月出差天数 5 分 14、业务知识技能 5 分 注：管理目标考核总分为 100 分。 （二）管理目标每月进行考核，得分分为三个档次 1、60 分（含）以下 30%全扣 2、60 分—80 分（含） 50%下发 3、80 分—100 分 100%全发 例如：销售人员得分为 70 分，则业绩奖金=50%×（2100-2100×70%）=315 元第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。 （一）奖惩架构 1、奖励： （1）记功 （2）记大功 2、惩罚： （1）记过 （2）记大过 （3）撤职 （4）开除 第 3 页 共 9页 3、（1）全年度累计三小功=一大功 （2）全年度累计三小过=一大过 （3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过 （4）全年度累计三大过者解雇 （5）A、记功一次加当月考核 3 分 B、记大功一次加当月考核 9 分 C、记过一次扣当月考核 3 分 D、记大过一次扣当月考核 9 分 （二）奖励办法 1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。 2、该“合理化建议”一年内使公司获利 50 万元以上者，再记大功一次，另外再给 予重奖。 3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一 次。 4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。 5、达成上半年销售目标者，记功一次。 6、达成全年度销售目标者，记功一次。 7、超越年度销售目标 20%（含）以上者，记功一次。 8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。 （三）惩罚方面 1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。 2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若 未呈报，不论是否知情，记过二次。 3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。 4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属 实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该 领导撤职。 5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况 严重者开除。 6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。 第 4 页 共 9页 7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。 8、上半年销售未达销售目标的 70%者，记过一次。 9、全年度销售未达销售目标的 80%者，记过一次。 10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。 11、 私自使用营业车辆者，记过一次。 12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。 13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。 （四）奖惩办法的加分或扣分也按月度进行 （五）年度内考核的年度累计加分有三项 1、销售目标达成率：占 60% 当月达成率 100%及以上 60 分 90%及以上 50 分 80%及以上 40 分 70%及以上 30 分 60%及以上 20 分 60%及以下 10 分 2、当月管理目标项目累计加分占 40% 3、奖惩办法的每月加分或扣分 销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12 说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售 人员该年度元月—12 月考核总分。 （六）销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主 管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的 2 倍。销售人员该年度考核得 分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。 考核与年终奖金分配表： 年度考核得分 90 分(含)以上 年终奖金 底薪×5 第十条 80 分(含)以上 底薪×4 70 分(含)以上 底薪×3 60 分(含)以上 底薪×2 60 分(含)以下 底薪×1 销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。 第十一条 次月 10 日前发放该月提成奖金，次年元月 20 日前发放该年度的奖金。 第十二条 各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。 第 5 页 共 9页 第二章 分公司经理绩效考核办法 第十三条 为促进分公司销售目标的完成，提高分公司的经营管理水平，加强分公司 经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。 第十四条 本办法适用于各分公司经理，由营销总监负责组织进行考核。 第十五条 本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。 第十六条 按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金，计提比率为 M%，计 提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。 第十七条 经营考核指标分为 13 项，考核满分为 100 分，具体如下： （一）月销售量目标完成情况（满分 20 分） 1、60%以下 0 分 2、60%（含）—80% 5 分 3、80%（含）—90% 10 分 4、90%（含）—100% 15 分 5、100%（含）以上 20 分 （二）主要品牌目标完成程序（满分 10 分） 1、80%以下 1 分 2、80%（含）—90% 4 分 3、90%（含）—100% 8 分 4、100%（含）以上 10 分 （三）占用资金指标（满分 5 分） 1、实际占用资金与 N 的比率为 100%（含）以下 5 分 2、实际占用资金与 N 的比率为 100%—120%（含） 3、实际占用资金与 N 的比率为 120%以上 2 分 0 分 说明：据实际情况与以往数据规定占用资金定额为 N 。 （四）销售资金结构指标（满分 10 分） 1、有 30 天（含）以上有问题资金 2、30 天内的有问题资金比率 30%以上 3、30 天内的有问题资金比率 20%—30%（含） 0 分 0 分 1 分 第 6 页 共 9页 4、30 天内的有问题资金比率 10%—20%（含） 5、30 天内的有问题资金比率 10%（含）以上 6、30 天内的有问题资金比率 0% 3 分 5 分 10 分 说明：有问题资金指按销售协议或议向应收回而未收回的销售额，不包括协议允 许范围内的销售欠款。 （五）费用率指标（满分 10 分） 1、实际费用率大于（P+1）%以上 0 分 2、实际费用率大于 P%小于等于（P+1）% 2 分 3、实际费用率小于 P%以上 10 分 说明：据以前销售情况并结合实际，给分公司制定一个费用率 P%， 费用额 费用率= ×100% 销量额 （六）库存商品结构指标（满分 10 分） 1、30%以下 0 分 2、30%—10% （含） 1 分 3、0%—10%（含） 5 分 4、0% 10 分 说明：（1）库存有问题商品额占库存商品总额的百分比，为库存有问题商品比率； （2）库存有问题商品指：A、一批进货入库后三个月内销不完的商品 B、后 一批入库商品已以动销，前一批入库商品仍留有的存货。 （七）档案管理（满分 5 分） 1、非常完整并准时上交 5 分 2、比较完整并及时上交 3 分 3、不完整且上交不及时 1 分 4、很不完整且拖拖拉拉 0 分 说明：主要指客户档案的管理。 （八）信息反馈情况（满分 5 分） 1、很全面、准确且准时 5 分 2、较全面、较准确且及时 3 分 3、不全面、欠准确且不及时 1 分 4、很不全面、失实较大且拖拖拉拉 0 分 第 7 页 共 9页 （九）退换货情况（满分 5 分） 1、没有退、换货发生 5 分 2、占月销量的比率 1%（含）以内 3、占月销量的比率 1%—5%（含） 4、占月销量的比率 5%以上 3 分 1 分 0 分 （十）残次车、样品车处理情况（满分 5 分） 1、在规定时间按规定处理完 5 分 2、比规定时间晚 1 个月（含） 2 分 3、比规定时间晚 1 个月以上 0 分 说明：残次车、样品车发生后规定处理时间为 （十一） 。 计划、报表上报情况（满分 5 分）按是否准时上报和是否清楚完整程度来 考核 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 说明：计划指月度需货计划及具体需货清单和销售计划；报表指销售旬、日报。 （十二） 公司政策的传达情况（满分 5 分） 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 （十三） 销售人员的培训及管理（满分 5 分） 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 第十八条 每月末次月初由销售管理部负责统计考核 13 项指标的得分情况并作为 奖金发放的一个制约。 （一）100 分 100%×M 第 8 页 共 9页 （二）90 分（含）—100 分 90%×M （三）80 分（含）—90 分 80%×M （四）70 分（含）—80 分 70%×M （五）60 分（含）—70 分 30%×M （六）60 分以下 10%×M 第十九条 次月 15 号以前由销售管理部负责统计兑现。 第二十条 分公司经理连续三个月绩效考核得分在 60 分以下者，实行撤职处理。 第二十一条 年末汇总分公司经理各月得分，除以 12 个月后的得分作为考核分公司 经 理年终奖金、晋职的一个重要依据。 第 9 页 共 9页
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903销售经理考核评分表
销售部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 销售额 权重 2 工作 业绩 3 4 5 职 能 工作 6 管理 工作 7 指标要求 评分等级 每月 300 万 达成销售额 50 分 达成 90%以上 30 分 不足 90%为 0 分 4 ０% 1 任 务 绩 效 年 新客户开 发量 １０% 客户流失 率 自 评 每月１０个 10 个以上 10 分 7-10 个 5 分 低于 7 个 0 分 10% 每月３个以内 无流失 10 分 3 个以内 5 分 超过 3 个 0 分 培训新业 务员 10% ７个以上学时 7 个以上学时 10 分 不足 0 分 组织研讨 会 ２０% 一个月三次， 每次实到客户 家数 20 家 完成数量和家数要求 20 分 只实现数量或家数 10 分 两项均未达标 0 分 市场分析 报告 ５% 每月５号前按 标准上交 每月 5 号前按标准上交 5 分 其它 0 分 客户投诉 解决 ５% 在一个工作日 内响应，１０ ０%解决 上 级 结 果 上 级 结 果 按要求完成 5 分 未达标 0 分 加权合计 品 行 考 核 序 号 考核项目 权 重 自 评 1 以客户为中心 25% 5 分，维护客户利益，而促进长远组织利益 2 人际关系 25% 5 分，亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为 战略合作方 3 承担责任 25% 4 分，举一反三，改进业务流程 4 领导力 25% 3 分，对员工业绩与态度进行客观评价 考核评分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日
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