人力资源部经理岗位说明书
人力资源部经理 岗位说明书 文件编号：011 作成部门：人力资源 部 制定日期：2015-1-24 生效日期：2015-2-1 职位名称 人力资源经理 职位编号 HR-01 所属部门 人力资源部 岗位定员 1人 直接上级 总经理 所辖人数 3人 职位薪点 800-900 职位概要:全面负责公司人力资源部的工作，参与制订公司人力资源发展目标和规划，在制度管理、岗位管理、人才 招聘甄选、培训管理、薪资管理、绩效管理、员工关系等方面进行管理并组织实施， 保证公司人力资源供给和人力 资源的高效利用 职责表述 制定公司有关人力资源管理制度 ，经批准后组织实施并进行监督 根据公司年度经营计划，组织开 展部门的计划管理，制定部门及 各岗位的业绩目标、工作计划， 经总经理审定后组织实施并进行 监督 工作任务 起草公司有关人力资源管理制度，上报总经理审批 制度经总经理批准后，指导制度的执行和监督 对公司人力资源管理制度进行跟踪研究，提出制度修改建议，并上报总 经理审批 根据公司年度经营指标和经营计划，组织制定部门的业绩目标分解、工 作计划和实施步骤，并报总经理审批 组织制定部门的月度工作计划，并细化分解到部门内各个岗位 指导下属人员制定各自的周工作计划，并进行统一的审核 组织部门人员完成年度、月度及周工作计划 监督部门各项计划的执行情况，并完成工作总结 根据公司战略规划，组织制定公司人力资源规划方案，并报总经理审批 制定公司人员需求计划，组织人才供给调查，掌握各部门人力资源饱有 、需求等情况，提交总经理审批 组织公司人力资源规划工作，参 与公司重大人事决策 组织开展公司员工的招聘、配置 工作 岗 位 职 责 组织开展公司培训工作 组织开展公司的薪酬、福利管理 组织公司人力资源规划的实施，并根据变化调整人力资源规划方案 根据公司的战略发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案 对公司组织结构设计、人员需求结构提出改进方案 审查公司各岗位说明书，并对其维护、修订、发布及解释 为重大人事决策提供建议和信息支持 组织建立公司人才库，并组织日常管理 根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和 调出），经总经理审批后实施，促进人员的优化配置 根据公司年度预算和组织机构设置，制订人员编制计划和年度招聘计划 制定招聘流程及各环节的操作方法，进行初步的面试与筛选，做好各部 门间的协调工作等 有效组织招聘工作，特别是公司年度大规模员工招聘，维护招聘渠道， 提高工作效率 根据公司整体的发展和人才提升需求，以及各部门培训教育需求，指导 制定公司培训计划，提交总经理审批 组织建立内、外部培训讲师队伍 督导、安排、检查内部培训师的工作，审核培训课程讲义 发展外部培训合作机构，负责签订外部培训合同，接洽安排外部培训前 的各项工作 指导公司各部门开展各项内、外部培训 检查跟进培训组织情况，进行培训效果跟踪和评价 参与公司的薪酬管理制度、薪酬体系设计和薪酬管理的规范工作，并根 据公司发展需要适时调整薪酬方案 根据薪酬管理度，组织薪酬的计算，对薪酬表进行审核，并组织进行发 放 指导办理员工的社会保障、公积金、福利等 接受员工的有关询问，解释公司薪酬、福利相关政策及核算方法 组织开展公司的绩效管理工作 组织开展公司的员工管理及人事 工作 领导开展本部门内部的日常管理 与团队建设工作 业 绩 标 准 工作 关系 绩效指标 部门绩效管理 制度建设完善性 重要任务完成情况 人员供应满足要求 招聘效果 考核、薪酬工作差错率 常规员工流失率 预算控制情况 下属行为管理 关键人员流失率 部门合作满意度 团队建设完成率 员工满意度 预算控制情况 参与制订公司各部门的绩效考核体系和激励政策方案 指导公司各部门绩效考核实施和推进绩效管理工作 监督和检查绩效考核的实施情况 审核所收集和汇总的绩效评估档案 受理绩效投诉并反馈信息 指导建立公司人员基本信息数据库、完成人事信息统计、更新员工基本 信息、员工流动状况并核查，提供人力资源状况分析 建立内部沟通机制，妥善处理人员流动与劳资关系，及时跟踪和分析人 员流动状况并提供高层参考，逐步实现对员工流动的有效控制 与员工进行积极沟通，进行定期或不定期的员工谈话 建立员工反馈制度，针对员工日常反映出的问题，对相应问题部门提出 整改意见并监督改进 制订档案管理规范和制度，指导建立员工档案管理，并进行定期的更新 、整理、保管 指导下属进行员工劳动合同管理 向部门内部人员及时准确地传达公司的各项精神、方针、决定等，帮助 员工理解并组织贯彻 明确部门内各岗位的职责，根据需要作出工作分配 对下属工作业绩进行日常考评 组织编制部门经费预算并上报财务部审批，控制部门费用开支 组织开展对部门人员的日常培训工作 开展对部门人员的思想教育工作，了解员工动态，关心员工成长，提高 团队的凝聚力 考核方式 各岗位KPI达成率，≥85% 按规划考核，100% 按规划考核，直接上级评价 招聘计划达成率 招聘工作满意度 ≤5次/年 ≤10% ±10% 直接上级评价 ≤10% 周边服务满意度调查 按规划考核，100% ≥82分，年底《员工满意度调查》 ±10% 内部 各部门人员 外部 劳动局、社保局、人才市场、招聘网站、培训机构等 使用设备 一般办公自动化设备（电脑，电话，打印机，复印机，网络等） 工作环境 一般工作环境，有时需外出办理外联事宜 工作时间 正常工作时间，加班另计 任 职 资 格 其他 性别要求 学历要求 不限 大学本科（含）以上 年龄要求 专 业 30-50岁 人力资源、企业管理等相关专业 工作经验 5年以上相关工作经 验，3年以上管理工 作经验 执业资格要求 劳动管理岗位资格证 技能要求 熟悉Office办公软件，良好的人际沟通能力，能流利的使用英语对话 知识要求 熟悉现代人力资源管理知识、劳动法知识及相关地方法律法规，知晓财务会计知识和管理能力 开发等方面的知识 核心能力 核心特质 可迁升岗位 可调整岗位 协调能力、沟通能力、培养指导下属能力、计划能力、组织能力、控制能力 心理承受力、忠诚、全局意识、人际敏感性、责任心 人力资源总监 行政管理类岗位
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人力资源部岗位职责说明书 (1)
人力资源部岗位职责说明书 人力资源部职责说明书 部门名称 平行部门 岗位名称 人力资源部 所属上级 分管副总 总经办、产品研发部、物流配送部、营管销售部、战略规划部、事业拓展部、财务 部、工程部 人力资源部总监、人事行政经理、人事行政主任、培训部经理、培训部副经理、培 训主任、培训主管、人事行政文员 部门职能：根据公司发展规划，执行公司人力资源发展阶段计划；负责各部（店）的人员招聘及 配置工作；日常人事管理（考勤、入离职、社保手续办理、劳动争议、劳动合同管理）；晋升通道管 理；员工奖罚数据管理；招募及选拔、员工福利、薪酬设计、分配机制设计（月度和年度绩效考 核）；职前培训、主任级（含以下）管理人员培训；编制各项培训课程、标准化内容及结果考核； 外训规划建议课程实施；规划并定期组织员工技能竞赛。对分管副总负责。 定编架构： 人力资源部总监 培训经理 人事行政经理 培训副经理 分店人事行政 （ 1 员） 培训教官 培训主任 培训主任 培训教官 培训教官 分店人事行政 分店行政人员 分店人事行政 分店人事行政 分店行政人员 分店人事行政 分店行政人员 分店行政人员 主要职责： 1、依照集团发展战略执行公司人力资源阶段性战略规划。 2、制订及完善人力资源管理的各项规章制度。 3、开展工作分析，建立、协助完善各部门岗位职责说明书。 4、负责员工招聘管理工作，门店人力配置、落实联合办学后续各级人才储备工作事项。 5、组织协助总经办落实绩效管理工作。 6、开展员工职前、在职培训，关注员工发展，做好各级人才（含高级主管外训课程）的素质及能力 的培养。 7、负责薪酬福利建议设计，分配机制建议设计工作。 8、负责日常人事管理。（处理考勤、入离职、奖罚数据管理、劳资关系、员工劳动合同、社会保障手续 等工作） 9、 负责对外相关职能部门的良好沟通及协调。 10、检查、指导各分店人事部日常管理工作。 11、规划并组织员工技能竞赛。 人力资源部总监岗位职责书 部门名称 人力资源部 所属上级 分管副总 岗位名称 人力资源部总监 直属下级 人事行政部经理、培训部经理 岗位职能 职能细则 规划、指导、协调公司的人事管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司 经营目标的实现和长远发展。 1、依据集团发展战略执行公司人力资源阶段性战略规划； 2、制订及完善人力资源管理的各项规章制度及管理办法； 3、开展工作分析，建立、协助完善各部门和岗位职责说明书； 4、负责员工招聘管理工作，门店人力配置、落实联合办学后续人才储备工作事项； 5、组织协助总经办落实绩效管理工作； 6、开展员工职前、在职培训，关注员工发展，做好各级人才的素质及能力提升，公 司内部人才储备工作； 7、负责薪酬福利设计，分配机制（绩效考核）、晋升管道设计工作； 8、负责督核日常人事管理。协调和解决工作中的问题，提出阶段性工作计划和要 求，并督促执行和落实；（考勤、入离职、奖罚数据管理、劳资关系、员工劳动 合同、社会保障手续等工作）； 9、保持与相关政府职能部门的沟通及协调； 10、规划并组织员工技能竞赛； 11、完成上级交办任务，并及时回报工作。 人事行政部经理岗位职责书 部门名称 人力资源部 所属上级 人力资源部总监 岗位名称 人事行政部经理 直属下级 人事行政部主任 岗位职能 负责公司员工招聘，执行人力配置实施，日常人事管理督核，晋升通道管理、员工 奖罚数据管理、员工福利、薪酬设计、分配机制设计及本部门内工作计划、作业流程 设计并实施。按照公司绩效考核方案的数据统计配合执行。 职能细则 1、依据本部门制定的相关管理目标，并以其为重点制定工作计划来落实各项工作， 确保完成公司下达的各项任务； 2、本部门运作制度内部作业流程建立及修订，报上级领导审核核准后，落实执行； 3、负责员工招聘面试执行工作，执行门店人力编制追踪、跟进开发联合办学、校企合 作、委外招聘等工作事项。按照公司拓展进度及时制定招聘方案及合理的招聘预 算，报上级主管审核批准实施，并达成有效招聘目标； 4、负责督核日常人事管理。协调和解决工作中的问题，按照上级提出阶段性工作计 划和要求，并督促执行和落实。（处理考勤、入离职、奖罚数据管理、劳资关系、员 工劳动合同、社会保障手续等工作）； 5、负责搜集人才市场信息，随时掌握员工需求、人事调配、劳动工资、社保政策` 等 方面动态，负责组织和合理有效运用公司的人力资源； 6、负责公司内部高管或特殊岗位人事任命签呈、任命等其他重要文件的起草拟定及 建档保存； 7、负责提交薪酬福利设计建议、内部员工晋升管道标准设计、分配机制（绩效考 核）建议及考评工作实施执行； 8、负责对外相关职能部门的良好沟通及协调； 9、主持部门工作例会，听取、督促工作进度，协调和解决工作中的问题，按上级要 求提出阶段性工作计划和要求，并督促执行和落实并及时向上级做定期书面汇 报实施进度； 10、协助建立健全各部门和岗位职责说明书并建档； 11、完成上级交办任务，并及时回报工作。 人事行政部主任岗位职责书 部门名称 人力资源部 所属上级 岗位名称 人事行政部主任 直属下级 岗位职能 职能细则 人事行政部经理 人事行政部文员 负责公司员工招聘执行人力配置执行工作，日常人事管理执行，协助本部门内工作 计划、作业流程设计并执行。绩效考核的数据统计执行。 1、负责员工招聘执行工作，人事招聘的现场面试及筛选，面试资料的建档数据分 析并追踪； 2、执行门店人力编制准确统计，并及时缴交相关资料； 3、负责执行日常人事管理。（处理考勤、入离职、奖罚数据管理、劳资关系、员工 劳动合同、社会保障手续等工作）； 4、负责搜集人才市场信息，随时掌握同业员工劳动工资等方面动态，定期采用报 表形式汇报公司的相关领导，并提交薪酬福利设计建议； 5、负责公司内部人事资料管理、档案建档保存管理； 6、负责具体执行分配机制（绩效考核）工作实施； 7、负责对内各部门的工作协调和服务，协助各部门做好行政管理工作； 8、管理公司文件传达及归档整理； 9、按上级要求提出阶段性工作计划和要求，执行和落实并及时向上级书面汇报实 施进度； 10、完成上级交办任务，并及时回报工作。 人事行政文员岗位责任书 部门名称 人力资源部 所属上级 岗位名称 人事行政部文员 直属下级 人事行政部主任 岗位职能 负责日常人事行政作业，执行工作安排及配合其他单位行政作业。 职能细则 1、负责酒店人事档案整理、各部门行政文档打印； 2、负责酒店各部门每月请假、考勤统计及考勤复核； 3、负责酒店内部文件、报告的收、发、传存档工作； 4、负责酒店办公接待、来电登记与对外联络沟通； 5、负责办公室电脑、打印机等设备的日常维护和保养； 6、办理员工社会保险福利； 7、内部员工的晋升考勤资料统计，相关签呈及时进行人事信息更新； 8、协助人事主任做好酒店日常人事管理工作； 9、定期完成工作报表及工作报告； 10、完成领导交办的其他任务。 培训部经理岗位职责书 部门名称 培训部 所属上级 人力资源部总监 岗位名称 培训部经理 直属下级 培训部副经理 岗位职能 组织编制公司月度、年度培训计划。提升人力资源发展及优越的服务品质，负责员工 的岗前培训，定期对主任级（含）以下管理人员的培训。主持编制各项培训课程、标 准化内容及结果考核。规划外训课程，组织实施员工技能竞赛。 职能细则 1、 拟定年度教育训练计划呈报所属上级主管审核实施，并检讨实施成效及改善； 2、 负责制定和完善教育训练管理制度、作业细则，拟定教育训练预算，上报人力 资源部总监，经所属上级领导审批后组织颁布和实施； 3、 建立健全公司内部培训师体系； 4、 教育训练各岗位教材及资料的审核、汇编，课程安排管理； 5、 教育培训设备及培训档案监督管理； 6、 规划公司高层主管外训课程，培训费用的预算拟定推动执行； 7、 公司主任级以下干部训练课程内容、计划审核和实施； 8、 评估职前各岗位人员培训，在职基层员工训练课程开展成效； 9、 各单位人员晋升评鉴作业方案设计实施执行； 10、规划并定期开展各项员工技能竞赛和厨艺技能竞赛； 11、规划各级培训师队伍建设，组织本部门员工学习培训，不断提高员工业务素 质； 12、积极参与公司文化建设，协助和支持其他部门工作，保持部门之间良好沟通； 13、定期检查本部门计划完成和规章制度执行的情况，做好工作总结，形成书面报 告，按时向人力资源部总监汇报； 14、按照培训管理办法执行人员结训后的与门店培训费用清算； 15、完成上级交办事项，并及时向上级汇报工作进度。 培训部副经理岗位职责书 部门名称 培训部 所属上级 培训部经理 岗位名称 培训部副经理 直属下级 培训部主任 岗位职能 职能细则 加强公司迅速发展的竞争力及有系统的培育组织人才。提升在职人员本职技能，强 化职业意识和观念，维护优越的服务品质。 1、 依据年度在职训练计划，拟定季度、月度培训计划报培训经理审核实施，并检讨实 实施成效并改善； 2、 公司员工在职培育之制度、规章、办法及相关教育训练工作的执行； 3、 依据在职教育训练计划要求按进度执行职前、在职人员培训； 4、 在职教育训练教材及资料的制作、汇编及课程设计管理； 5、 教育培训设备及在职培训档案管理执行； 6、 培训期间人员思想教育，技能辅导； 7、 在职训练人员工作表现及门市意见反馈，训练成效的评估及追踪，并定期与上 级书面工作报告； 8、 各岗位人员晋升评鉴作业设计经上级领导核准后实施； 9、 协助各项员工技能竞赛和厨艺技能竞赛； 10、 做好下级培训师队伍建设，组织本部门员工学习培训，不断提高员工业务素质 12、完成上级交办事项，并及时向上级汇报工作进度。 部门名称 培训部 所属上级 培训部副经理 岗位名称 培训部主任 直属下级 培训部主管 岗位职能 员工基本课程、岗位技能教授，按规划进度执行上级制定教育培训计划。 职能细则 1、 依据教育训练计划要求按进度执行各类培训任务。并检讨实施成效及建议； 2、 协助教育训练教材修编建议及制作； 3、 负责培训期间基础训练课程教授，各岗位技能培训执行； 4、 培训期间人员思想教育，技能辅导，有效控制职前培训流失率； 5、 培训期间人员培训资料的整理归档，工作报表制作； 6、 培训人员门店实习期间，岗位技能提升及思想教育工作； 7、 培训人员培训过程中与相关单位的工作安排衔接流程办理； 8、 教育资产管理及日常维护； 9、 协助对员工晋级考试、员工技能大赛活动的执行； 10、 完成上级交办事务，并及时向上级汇报； 11、 协助门店对计时工的管理工作。 培训部主任岗位职责书 部门名称 培训部 所属上级 培训部主任 岗位名称 培训部培训师 直属下级 培训学员 岗位职能 职能细则 加强公司迅速发展的竞争力及有系统的执行培育组织人才。提升员工本职技能及优 越的服务品质，执行职前训练基本课程岗位技能教授。 1、 依据教育训练计划要求按进度执行各类培训任务。并检讨实施成效及建议； 2、 参与教育训练教材修编整理； 3、 培训期间人员思想教育辅导； 4、 职前教育基础训练课程的教授，岗位技能的培训； 5、 培训资料建档及教育资产的管理维护； 6、 加强培训技能学习，不断提高自身培训业务能力； 7、 定期收集结训员工的意见反馈并及时向上级回报； 8、 协助对员工晋级考试、员工技能大赛活动的执行； 9、 完成上级交办事务，并及时向上级汇报； 10、 协助门店对计时工的管理工作。 培训师岗位职责书
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人力资源部-岗位说明书
人力资源总监岗位说明书 职位名称 基 本 信 息 人力资源总监 岗位编号 任职人姓名 直属上级 直接下属人数 人力资源经理 间接上级 岗位等级 总监 文件编号 总经理 参与公司人力资源战略的制定，负责制定并组织实施公司人力资源规划、人力资源制度建设、人力资源开发与管 职位概要 理，组织落实人力资源管理的各项职能，并指导、监督各专业公司的人力资源管理工作 岗位工 内部关系：总经理、行政副总经理、生产副总经理、营销总监及公司各部门负责人 作 关系 外部关系：劳动局、社保局、人才市场、报刊、招聘网站、培训机构 职责表述：参与集团发展建设工作 职 责 1 权重：20% 协助参与公司发展战略规划、审核各企业经营计划，并负责公司日 衡量标准：协助完成工作质量的能力 。 常运营及管理 参与组织行政人力资源规划，并制订中、长期人力资源发展计划 参与组织进行集团总部组织机构变革、各岗位的定岗定编工作 职责表述：落实人力资源管理的各项职能，并指导、监督 权重：15% 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组 衡量标准：人事管理监督执行力，落 实情况是否到位。 织实施 职 责 2 岗 位 职 责 组织落实办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果 组织实施公司的招聘配置、培训开发、绩效考核、员工关系、职业 生涯规划等各模块的业务工作 落实公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理 制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工 作程序 职责表述：负责完善人力资源管理制度 职 责 3 权重：50% 根据公司年度经营计划组织制定人力资源规划方案，并组织实施人 衡量标准：管理制度是否完善。 力资源体系的年度工作计划 负责人力资源（招聘、绩效、培训、薪酬及员工关系、职业规划等 模块）模式的设计与研究 负责人力资源管理制度（含招聘、培训、薪酬、绩效、档案管理等 ）的完善与监督执行 职责表述：及时处理公司管理过程中出现的重点人力资源问题 职 责 4 对公司管理过程总出现的重点人力资源问题进行处理，并同时形成 有效的监督以及防范机制 权重：15% 衡量标准：处理公司人事问题的及时 性，协调性。 负责协调劳资关系，与员工进行积极沟通，帮助各部门建立积极的 员工关系，处理劳资纠纷和员工投诉 负责解决公司各部门的关系协调工作 教育背景 本科及以上学历 工作经验年限 同职能领域5年及以上工作经验，3年及以上本职位工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 资格证书 计算机要求 人力资源管理、工商管理、公共管理、各类管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 具有较强的组织、沟通、协调、分析判断、人际、执行、语言表达、学习能力 年龄区间 27岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 人力资源经理 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源总监 总经理 直接下属人数 6 间接上级 岗位等级 经理 文件编号 根据公司战略发展方向，执行人力资源部年度工作计划，建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管 职位概要 理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度 岗位工 内部关系：总经理、行政副总经理、生产副总经理、营销总监及公司各部门负责人 作 关系 外部关系：劳动局、社保局、人才市场、报刊、招聘网站、培训机构 职责表述：执行开展人力资源部工作计划 职 责 1 权重：20% 负责编制年度人力资源需求计划表，完善公司员工劳动合同条款， 衡量标准：是否完成人力资源工作计 划。 建立劳动合同名册，经公司领导批准后，组织实施 负责开展公司员工的人事制度的培训、员工薪资方案、福利计划及 绩效考核 体系的建设和完善工作 根据公司发展的需要，执行人员招聘计划，并做好员工职业生涯发 展规划，制定后备人才选拔方案和人才储备机制 职责表述：制定部门业绩目标、工作计划 权重：15% 组织制定部门的月度工作计划，并细化分解到部门内各个岗位 职 责 2 衡量标准：计划实施与监督，工作完 成情况。 指导下属人员制定各自的周工作计划，并进行统一的审核 组织部门人员完成年度、月度及周工作计划 岗 位 职 责 依据公司年度业绩目标及工作计划，组织制定部门的业绩目标分解 、工作计划和实施步骤 权重：50% 职责表述：参与公司重大人事管理制度决策 职 责 3 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划，并 衡量标准：人员规划发展性，决定性 ，合理调整性。 监督和完善公司各项劳动人事制度 参与组织公司人力资源战略规划的实施，并根据人力资源规划方案 的调整，提出机构设置和岗位职责设计方案 制度并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式 职责表述：负责协调管理 职 责 4 权重：15% 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投 诉和劳动争议 衡量标准：员工问题与公司事项协调 及时、周到。 负责办理员工福利的申请、审核和发放及处理劳资纠纷 负责员工的考勤的汇总审核、员工职位异动工作、手续的办理及相 关事项的处理 教育背景 本科及以上学历 工作经验年限 人力资源工作经验5年以上，人力资源经理岗位经验3年以上 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 资格证书 计算机要求 人力资源管理、工商管理、公共管理、各类管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 具备较强的领导能力、组织协调能力及分析判断能力 年龄区间 27岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 人事主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 人事专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 职位概要 全面负责公司日常招聘、绩效考核、员工关系、培训开发及薪酬管理等人事工作 岗位工 内部关系：招聘经理 其它销售人员、各大区人事总监、经理、各部门职员 作 关系 外部关系：各大专院校、各招聘网站、劳动中介、人才市场 职责表述：统筹公司员工计划信息工作 职 责 1 权重：20% 根据公司的年度和月度招聘需求，制定招聘计划，并跟踪人事专员 衡量标准：招聘各岗位信息类准确性 招聘实施情况，包括简历筛选、通知面试、入职手续办理、入职培 ，劳动合同签订的准时率，档案完整 训等工作 性。 负责公司新进员工劳动合同的签订，检查和监督到期员工合同的续 签 负责整理、更新、保管员工人事档案，做好各类人力资源状况的统 计、分析、预测、查询和人才库建立等工作 职责表述：全面负责公司培训工作 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 协助各部门主管针对部门员工开展专业性的培训，并将培训相关记 衡量标准：培训制度的合理性，培训 工作实施情况及对员工的帮助情况。 录归档 根据制定好的培训课程，落实培训实施，并将培训效果评价及培训 记录归档 根据公司规划或员工需求，制定公司培训制度，搭建培训体系，完 善培训课程 根据培训课程拟定考核试卷，跟进培训考核情况，及年终培训工作 总结汇报 权重：50% 职责表述：参与岗位职责说明书编写和实施 职 责 3 衡量标准：参与公司实施计划的合理 性，及监督实施情况。 参与各部门具体岗位职责的整理及岗位说明书的修订 整理好的岗位说明书最终由上级审核批准，并由人力资源部进行汇 总编号，成为正式的岗位说明书档案 根据公司的战略发展规划，协助拟定公司各类管理制度及工作流程 ，并对各部门执行情况进行监督、检查 职责表述：完成其它交办的事项 职 责 4 权重：15% 协调上级员工突发事件及时处理，能从制度、管理层面预防和规避 劳资纠纷 提交各类报表，如员工变动情况表、人事行政分工明细、员工档案 通讯录 衡量标准：监督与实施对员工的考核 考核，评估；协助完成工作质量、处 理问题及时性。 协助上级完成员工绩效考核与薪酬管理 教育背景 大专以上学历 工作经验年限 2年以上行政人事主管工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 资格证书 计算机要求 人力资源管理、工商管理、公共管理、各类管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通能力强，处事稳重，熟悉聘渠道及面试技巧 高度的责任心，较强的计划，组织、沟通协调能力，敏锐的观察力，优秀的人际交往能力和团队 领导力 年龄区间 25岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 薪酬主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 薪酬专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 制订公司薪酬福利管理制度，编制和组织实施年度薪酬福利计划，核定各职位的薪酬福利标准，定期编制劳动人 职位概要 事统计报表，负责员工考勤管理，保证薪酬福利体系的完整、有效 岗位工 内部关系：工资、福利、社会保险、经济活动分析、统计指标、目标责任指标 作 关系 外部关系：技能鉴定机构、职称评审机构、银行、税务机关 职责表述：制订公司薪酬福利管理制度 职 责 1 权重：20% 衡量标准：薪酬计划可操作性。 建立公司薪酬福利管理体系，制定薪酬福利管理制度 定期维护、调整薪酬福利管理体系，检查、监控薪酬福利体系的实 施效果 根据公司人力资源战略规划，拟订、实施年度薪酬福利计划，落实 公司薪酬福利制度 职责表述：负责保证薪酬福利体系的完整、有效 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 负责员工劳动纪律的管理、办理公休假、探亲假等假期的审批、登 衡量标准：程序规范，信息清晰明了 ，数据准确记录实施。 记，以及员工考勤管理 负责建立年度薪酬福利计划及统计薪酬福利台账，定期编制薪酬福 利统计报表，并保证薪酬福利计划的实施效果 根据办理薪酬福利按时发放手续，负责个人所得税的代扣代缴及福 利统计上报，并进行分析 参与社会保险缴纳及管理，负责各项社会保险基数，医保卡、医保 存折、入职、离职人员各项社保等办理 权重：50% 职责表述：负责薪资及福利的核算与发放 职 责 3 按照公司奖金管理规定，核定奖金分配，并负责岗位职员工资、岗 衡量标准：及时，准确，薪资核算无 误。 位津贴、补贴发放 根据员工薪酬发放标准，按时发放全体员工的薪资、福利 核定各职位的薪酬福利标准，定期编制劳动人事统计报表 职责表述：薪酬信息日常工作 职 责 4 权重：15% 定期收集同行业薪酬信息和数据，统计分析薪酬数据，提供决策参 考依据 衡量标准：了解行业间的信息；保证 工作质量有效进行。 根据国家政策法规调整和公司实际状况，协助人力资源部定期对公 司劳动工资及规章制度进行修订、补充、完善 负责年度薪酬的调整及完善，监督劳动工资制度在公司内准确实施 教育背景 大专及以上学历 工作经验年限 资格证书 2年以上招聘工作经验，1年以上猎头工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通能力强，处事稳重 具有较强的抗压能力、责任心强，开拓创新思维，耐心细致； 年龄区间 25岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 员工关系主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 员工关系专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 依据国家及北京市劳动法律法规，主导集团内员工异动、劳动合同、人事档案、社会保险、住房公积金、招调工 职位概要 、招调干工作，处理劳资纠纷，建立和谐、愉快、健康的劳资关系 岗位工 内部关系：员工文化，娱乐，体育活动，各部门员工沟通 作 关系 外部关系：省通信管理局、劳动部 职责表述：正确有效处理劳资纠纷 职 责 1 权重：20% 衡量标准：处理问题及时、合理，尽 量避免出现劳资纠纷。 受理员工的各类投诉及劳动纠纷，及时组织处理 指导各集散分拨的劳资纠纷处理工作 建立公司沟通机制，开展员工满意度调查 职责表述：员工异动管理 职 责 2 权重：15% 衡量标准：异动手续办理的规范化、 及时、准确性。 依据公司入职相关管理制度，及时办理员工转正手续 办理员工职位异动、部门间调动 为员工办理离职手续相关谈话 岗 位 职 责 指导、监督公司员工异动管理 权重：50% 职责表述：劳动关系、劳动合同管理工作 职 责 3 负责员工劳动合同签订、变更与终止相关手续办理，并组织实施劳 衡量标准：劳动合同签订及时性及劳 动关系管理工作的执行情况。 动合同、保密协议的签订、续订、变更、解除和保管工作 根据政府及地方相关部门规定，编制公司统一的劳动合同文本，并 指导、监督各集散分拨的劳动合同管理工作 负责员工转正、离职相关异动手续办理，及受理员工投诉、咨询， 职责表述：协调配合 职 责 4 权重：15% 衡量标准：配合度。 配合人力资源部各项目工作的开展 完成员工关系中心上级交办的临时性工作 开展员工与工作中的申诉、沟通、意见的调查，并进行分析 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上行政人事主管工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 工 作 条 件 人力资源管理、法律类或其他相关专业 办公设备 工作地点 语言要求 普通话标准 沟通能力强，熟知《劳动合同法》 具有一定的法律知识，较强的抗压能力、责任心强，沟通能力强，有耐力； 年龄区间 25岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 ■开放办公区域 常规工作地点： 出差情况： □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 件 工作时间 ■常规日班 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 绩效考核主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 绩效考核专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作,按照职位、职务和职能标准，对公司职员的业绩、态度、能力等 职位概要 内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议 岗位工 内部关系：人力资源副经理、考核者、被考核者 作 关系 外部关系：同行业人力资源部 职责表述：晋升、降职、调薪等考核评审 职 责 1 权重：20% 衡量标准：绩效考核评审工作完成量 。 根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核者名单 汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送 人力资源部 被考核者的上级领导对其进行专题对话，并由其作自我述评，并汇 总本次对话的主要内容，上报给人力资源部 职责表述：考核和汇总日常绩效考核信息 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 定期从人事主管处获取职员的考勤记录信息 定期从各部门职员或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信 息 衡量标准：员工绩效考核信息记录及 时、准确性。 汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报人力资源部负责人 定期从总经理、副总经理及各职能部门获取部门负责人的工作业绩 评估和考核信息 职责表述：构建公司内部绩效管理指标体系 职 责 3 权重：50% 按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日 衡量标准：绩效管理指标规范性，完 整性。 常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等） 对当前的绩效评估制度进行评估,推荐改进措施,并上报人力资源部 门负责人 按照公司战略发展目标和计划，与其它各部门经理或主管共同确认 考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系 职责表述：绩效综合评审 职 责 4 权重：15% 组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效 考核表 衡量标准：搜集、整理绩效评审，信 息准确。 协助人力资源部对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估 搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，总结后公布 年度绩效评审结果 教育背景 大专以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上行政人事主管工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理及企业管理相关专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 原则性、责任心、公正性、缜密性 高度的团队协作精神，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力 年龄区间 25岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 工 作 条 件 办公设备 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 培训主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 直接下属人数 培训专员 间接上级 人力资源经总监 岗位等级 主管 文件编号 范文件，指导和监督下属员工开展日常的培训工作，进行培训预算、计划的管 职位概要 组织制修订院和公司的培训管理规 理，培训项目的策划，培训经费的日常管理，员工送外培训的审核等 岗位工 内部关系：院领导、党群办主任、各部门和员工 作 关系 外部关系：培训中心、培训机构、省人事厅职教处、各高校、社会培训机构 权重：20% 职责表述：培训计划的组织与实施 职 责 1 编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划， 衡量标准：政策制定的规范性、 实效 性。 在领导批准后组织实施 根据年度培训计划的项目，制定多层次的培训计划，并按时实施 组织实施公司在职职员及新员工岗位培训，并对参加培训人员进行 考核 职责表述：负责培训项目开展和预算 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 组织编制公司的培训计划，报相关负责人审批，并对计划的执行情 衡量标准：所学知识、技能的 应用 情况，考核记录的准确性、 完整性。 况进行跟踪、检查和落实 根据培训计划，对各项培训项目的进行策划，并实施对公司部门员 工培训工作的考核 根据培训项目预算，控制各培训项目的开支，以保证培训经费预算 管理的有效性和控制培训项目的成本 根据培训计划，组织制订培训经费预算方案，报公司财务管理部门 按程序审批 根据培训计划，组织制订培训经费预算方案，报公司财务管理部门按程序审批 职责表述：制定培训管理和培训计划 职 责 3 权重：50% 根据企业人力资源现状，依据培训需求调查情况，拟制公司员工培 衡量标准：培训计划的可行性、科学 性；培训管理的及时性、有效性。 训与开发管理制度 根据公司实际情况制定公司员工年度培训计划，并且依据年度计划 ，制定月度培训计划 按照培训需求评估培训方案与费用预算、培训方案实施、培训评估 四个程序规范员工培训与开发管理 职责表述：对员工的业务学习给予必要的检查和指导 职 责 4 权重：15% 衡量标准：满足员工培训项目需求。 有培训需求的员工积极给予帮助 深入部门，了解部门的培训需要，提出可行性教学建议 利用公司培训资料，学习业务沟通技巧、了解各专业共性的知识、 技能培训需求 教育背景 大专以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上行政人事主管工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 人力资源管理类专业 计算机要求 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 语言要求 普通话标准 具有良好的沟通能力和协调能力 责任心强；强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强 年龄区间 25岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 根据预算，控制各培训项目的开支，以保证培训经费预算管理的有效性和控制培训项目的成本 根据培训需求和培训经费预算，对员工送外培训的必要性、开支的合理性进行审核 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 招聘主管 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人力资源经理 人力资源经总监 直接下属人数 招聘专员 间接上级 岗位等级 主管 文件编号 根据人力资源规划和招聘管理政策，通过多种渠道及时补充公司所需人才，建立健全高效、良好的人才选用机制 职位概要 ，以确保公司的良好运营及发展 岗位工 内部关系：人力资源部各版块及其他中心部门负责人、助理日常工作的沟通协调 作 关系 外部关系：人才市场、猎头、中介公司、招聘网站、各大院校 职责表述：构建招聘管理体系及制度建设并完善 职 责 1 权重：20% 根据公司的战略要求和人力资源规划，搭建并完善招聘管理体系 衡量标准：招聘制定体系的规范性， 制度的完善程度。 根据企业发展需要，制定招聘管理制度、流程，上报人力资源经理 、人力资源总监、总经理审批 贯彻执行审批通过的招聘管理制度、流程，并根据企业发展实际状 况适时提出修订完善 职责表述：负责人员招聘管理 权重：15% 衡量标准：针对人员招聘的管理，完 成状态是否符合公司要求。 负责安排人员对招聘计划进行组织实施 职 责 2 负责审核招聘信息及发布招聘广告渠道，组织搭建招聘面试题库 负责年度、季度、月度招聘数据汇总，形成招聘分析报告 岗 位 职 责 参与编制招聘工作的各项费用预算，严格控制招聘费用，减少企业 经营成本 权重：50% 职责表述：制定招聘计划 职 责 3 根据现有编制及业务发展需求，编制年度人员招聘计划，协调、统 衡量标准：招聘计划的时效性和建设 性。 计各部门的招聘需求 定期维护招聘渠道，根据职位差异选择有效招聘，并对渠道进行选 择与淘汰管理 根据公司年度招聘计划，分解制定招聘季度计划、月度计划和周计 划 职责表述：负责新员工试用期管理 职 责 4 权重：15% 根据公司发展需要，制定新员工上岗培养考核操作指导书，上报人 力资源经理、人力行政总监审批 衡量标准：新员工是否与公司职能匹 配，试用期管理是否合理。 贯彻执行审批通过的新员工上岗培养考核操作指导书，并根据企业 发展实际状况适时提出修订完善 安排人员根据新员工上岗培养考核操作指导书相关规定，对新员工 试用期进行跟踪反馈 教育背景 大专及以上学历 工作经验年限 资格证书 2年以上行政人事招聘工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理及相关专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 具有良好的沟通能力和协调能力 良好的沟通表达能力、分析判断能力、识人用人能力、组织协调能力、计划执行能力 年龄区间 25岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 人事专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 人事主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 职位概要 具体负责人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理等人事模块工作，参与企业管 理，协助处理劳动关系 岗位工 内部关系：招聘经理 其它销售人员、各大区人事总监、经理、各部门职员 作 关系 外部关系：各大专院校、各招聘网站、劳动中介、人才市场 职责表述：严格执行人事管理工作 职 责 1 权重：20% 做好人事异动等各项统计、核对工作，编制月度招聘计划及组织架 衡量标准：人事管理是否到位。 构更新工作 严格执行各项规章制度，服从上级调配，日常工作安排与考评工作 组织做好企业人事制度的培训工作，协助上级执行人力资源规划 职责表述：负责企业人员招聘工作 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 负责完善招聘流程、体系，扩充招聘渠道、做好人员面试、复试、 衡量标准：招聘信息更新的及时性， 了解网上招聘动态做好反馈，完成招 录用与评估工作 聘进度。 依据人力分析、预测和需求的结果，制订人力资源发展计划及人员 编制，做好人员招聘与配置 依据公司发展需求，随时了解招聘渠道的费用成本，优化招聘渠道 策略 不定期了解、落实各单位人员的需求情况，针对各部门提出的增员 进行评估，做好人员的动态管理 权重：50% 职责表述：人事制度管理、制订与保管 职 责 3 负责制度的修订工作，并执行相关文件的打印，分发、张贴、收回 衡量标准：零投诉、保管完整。 等各类制度的保管 负责所辖范围各类人事档案管理，含分类档案管理，电子档案管理 做好员工关系管理（含档案、合同、保险、暂住证等） 职责表述：负责员工考勤记录 职 责 4 权重：15% 衡量标准：严格把关各类考勤情况， 确保信息完整、准确。 负责考勤、加班等管控工作，并建立及时更新各类电子档 确保卡机及考勤系统正常动作，对考勤记录异常情况进行核对 严格审查各类假别的请假手续，并按规定办理 教育背景 大专以上学历 资格证书 工作经验年限 2年有1年以上人事工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理、工商管理、公共管理、各类管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 性格开朗，责任心强，有团队精神，服从管理 年龄区间 23岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 工 作 条 件 办公设备 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 薪酬专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 薪酬主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 负责员工绩效考评、薪酬福利管理，核发员工工资与福利，不断完善员工考核与薪酬激励机制，促进员工工作绩 职位概要 效的持续提升 岗位工 内部关系：各部门职员 作 关系 外部关系：银行、税务局等机构 职责表述：负责员工薪酬调查 职 责 1 权重：20% 收集相关政策及行业薪酬福利状况的信息，为薪酬决策提供参考 衡量标准：调休薪酬的满意度，相关 信息真实性。 定期开展薪酬满意度调查，及时为薪酬体系的设计和调整提供事实依 拟订各职位员工薪酬福利标准，为制定员工薪酬福利管理制度提供 数据支持 职责表述：负责建立薪酬体系 职 责 2 权重：15% 拟订各职位员工薪酬福利标准，为制定员工薪酬福利管理制度提供 衡量标准：薪酬体系建立的完整性。 数据支持 依据企业发展情况和发展规划及当地同业薪酬水平，协助上级制定 合理可行的薪酬体系 协助人力资源部主管不断完善公司激励机制，并提出合理化建议 岗 位 职 责 负责协助与绩效专员配合，使企业的薪资方案具有竟争性和公平性 职责表述：负责员工薪酬福利管理 职 责 3 权重：50% 根据公司薪酬方案编制公司员工工资表，保证员工工资的按时发放 衡量标准：薪酬管理的时效性和有效 性。 负责汇总、统计各部门员工考勤、休假、加班情况，并落实员工工 资、奖金的核发和各项福利的发放工作 负责企业薪酬管理各项报表、文件、表单的整理和归档 职责表述：协助完成其它日常工作 职 责 4 权重：15% 衡量标准：完成相关工作的协调性。 协助人事主管制定并完善公司薪酬管理制度 解答员工关于保险、休假、工资等方面的问题 完成领导临时交办的其他工作 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理、会计、管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 熟悉薪酬管理常识 做事细致谨慎、保密性强；性格开朗外向，包容心强，良好的职业素养 年龄区间 23岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 工 作 条 件 办公设备 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 员工关系专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 员工关系主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 依据国家劳动法律法规，协助上级主导公司内员工劳动关系工作，处理劳资纠纷，组织员工活动，简历和谐、愉 职位概要 快、健康的劳资关系 岗位工 内部关系：各部门职员 作 关系 外部关系：人事局、劳动局、社保局、住房基金管理局 职责表述：协助员工培训工作 职 责 1 权重：20% 组织实施各类培训，负责培训过程的监督、培训结果的考核 衡量标准：培训工作组织的协调性。 收集各类培训信息及资料，分析现有培训体系，提出完善建议 依据培训需求调查，协助人力资源主管建立培训管理体系 职责表述：负责员工档案管理 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 依据人事档案管理制度，及时建立、维护集团总部员工电子档案及 衡量标准：员工档案管理是否合理。 书面档案 履行员工档案保管、借阅、销毁等手续，确保人事档案完整、信息 准确 负责员工档案信息文件的收集、存档，并组织起草、修订员工档案 管理 指导、监督各项目公司员工的档案管理，完成管理方面的各项日常 工作 职责表述：负责员工异动管理 职 责 3 权重：50% 依据招聘管理制度，及时办理员工入职手续，跟进员工入职信息， 衡量标准：办理员工相关手续的及时 并办理员工转正手续 性。 依据员工异动管理制度，办理员工职位变动、部门间调动、公司间 调动手续，并指导、监督项目公司员工异动管理 依据离职管理制度，为员工办理离职手续 职责表述：负责劳资纠纷工作 职 责 4 权重：15% 衡量标准：劳资纠纷处理的及时性， 合理性。 受理员工的各类投诉及劳动纠纷，及时组织处理 指导各项目公司的劳资纠纷工作，及时准确提交人事月报 定期做员工满意度调查，并对数据进行分析 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理、工商管理、行政管理或相关专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 熟悉薪酬管理常识 具有较强的组织协调能力、人际沟通能力，有亲和力 年龄区间 23岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 培训专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 培训主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 在培训主管的领导下，全面负责公司的培训工作，包括培训系统的建立，培训调研实施，培训计划的制定，组织 职位概要 、记录及效果跟踪，新员工培训课程的讲授，制作各类培训课件 岗位工 内部关系：公司内相关部门 作 关系 外部关系：外培训机构、管理顾问机构 职责表述：培训实施管理体系 职 责 1 权重：20% 负责培训制度的制定与执行，并对公司相关培训的制度与执行情况 衡量标准：培训实施的执行力，保证 工作质量。 督促检查 培训相关人员工的考评和奖惩等活动内容，保证员工培训开发的质 量和效果 指导或介绍所任岗位的工作职责及参与制定公司员工年度、季度、 月度培训计划 职责表述：培训管理的需求分析、调查 权重：15% 衡量标准：及时开展对培训效果的调 查与评估。 协助领导收集公司内部各种信息开展调查、调研 职 责 2 岗 位 职 责 调查和分析培训需求，协助编制培训计划、规划和培训制度 负责员工培训需求调查分析，并结合企业实际情况拟定培训计划并 组织实施 协助培训主管编写企业培训工作规范、流程和培训计划，并经批准 后实施 职责表述：培训规划体系 职 责 3 权重：50% 组织编写培训材料，开发、利用多媒体辅助设施及其他培训设施开 衡量标准：培训计划体系完整准确， 展各类培训工作 目标清晰。 根据公司年度培训计划要求，制定员工培训开发总的目标和落实 协助对各部门培训开发年度计划成本进行审核，并对计划执行情况 进行必要指导、监督和检查、提供支持和专业服务 职责表述：培训评估反馈系统 职 责 4 权重：15% 衡量标准：对公司员工培训分析与改 进是否合理。 负责培训总结、分析其优劣，实效改善 工作态度和工作绩效的评价,根据培训实施行动计划方案，请相关人 员做成果改善的鉴定 积极配合其他部门工作，协助各部门做好员工的思想工作 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 工商管理类、人力资源类或其他相关专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 敬业爱岗、勇于承担责任，诚实正直、责任心强、思维敏锐、善于沟通 年龄区间 23岁以上 性别 不限 其他特殊要求 工 作 条 件 办公设备 身体要求 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 健康 其他要求 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 形象好 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 绩效专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 绩效考核主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 负责协助上级领导建立并完善企业绩效考核体系，协助各部门负责人实施下属人员绩效考核工作，并整理、分析 职位概要 绩效考核结果 岗位工 内部关系：各部门职员 作 关系 外部关系：劳动局、人力资源和社会保障部、人才市场等机构 职责表述：严格执行绩效考核 职 责 1 权重：20% 根据公司组织机构设计及绩效考核政策，组织实施各类员工的绩效 衡量标准：结合公司实际情况，顺利 开展绩效工作的落实情况。 考核工作，编制各岗位绩效考核表 负责向各部门解释说明绩效考核制度、流程等相关内容 组织员工的绩效考核工作，每月跟进部门绩效考核数据提交情况， 并对提交的考核数据进行汇总统计 职责表述：负责指导员工绩效考核工作 职 责 2 权重：15% 跟踪绩效考核实施过程，及时对被考核员工进行考核指导和帮助 衡量标准：绩效考核指导的协调配合 度。 受理员工绩效考核申诉，提出的异议进行收集，并进行申诉调查， 提出处理方案，反馈给上级 收集各类工作岗位绩效信息，为考核指标体系建设提供依据 岗 位 职 责 建立并妥善保管员工绩效考核档案，整理考核文件与资料 职责表述：编制绩效制度和考核方案 职 责 3 权重：50% 制订和完善公司的绩效管理制度体系，在上级领导下全面实施、推 衡量标准：公司绩效的规划管理规范 行公司的绩效考核制度 性，绩效总结的完整性。 协助人事主管制定并完善公司绩效管理制度，不断优化绩效管理流 程 建立公司员工绩效考核指标体系，报主管领导和相关部门负责人审 查 职责表述：企业绩效文化建设 职 责 4 权重：15% 衡量标准：以考核绩效为主，倡导并 配合企业文化顺利开展。 倡导公司的良性文化，并以考核的形式来引导 对入职员工进行企业绩效文化的宣伟和培训 配合企业文化宣传部将绩效文化引入企业文化中 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上绩效岗位工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 人力资源管理、会计、管理类专业 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 责任心强，有团队精神，服从管理 年龄区间 23岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 工 作 条 件 办公设备 ■开放办公区域 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 □个人办公室 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 ■台式电脑 □手提电脑 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班 乔伟集团运营中心岗位说明书—人力资源部 职位名称 基 本 信 息 招聘专员 岗位编号 任职人姓名 直属上级 招聘主管 人力资源部经理 直接下属人数 无 间接上级 岗位等级 职员 文件编号 负责维护和开发招聘渠道、发布和管理招聘信息、简历筛选、组织招聘、员工入职手续的办理等与招聘相关的工 职位概要 作 岗位工 内部关系：各用人部门 作 关系 外部关系：各招聘、培训机构，最新人才市场行情和信息 职责表述：负责招聘渠道管理 职 责 1 权重：20% 衡量标准：招聘渠道畅通。 在保证质量的前提下，开发更多对口专业院校 负责建立、维护劳务公司等性质的用工合作关系 保持与各种招聘渠道的持续性沟通，拓展核心岗位的招聘渠道 职责表述：负责做好招聘的相关工作 职 责 2 岗 位 职 责 权重：15% 完善公司的内外部招聘制度，做好人力资源信息的收集、整理、储 衡量标准：日常招聘工作完成、招聘 成本控制。 备 负责制定公司的内外部招聘计划，发布招聘消息，组织实施招聘， 制定并完善面试组织程序及应聘者考核办法与标准 主动与相关高等院校、人才交流中心，招聘网站等建立并保持良好 的关系，并负责招聘费用的控制 办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘等工作，填写和分析各 类人事统计报表 职责表述：负责招聘的实施 职 责 3 权重：50% 完善并监督执行公司招聘管理制度，并根据需要进行及时调整、修 衡量标准：招聘渠道畅通，招聘人员 改，建立企业后备人才库 的数量。 协助各部门负责人制定员工招聘计划，编制公司年度招聘计划表， 组织开展招聘实施 负责收集并管理应聘人员相关材料，进行简历筛选，并安排应聘人 员初试、复试工作 职责表述：负责招聘效果的评估 职 责 4 权重：15% 衡量标准：了解招聘市场信息，完善 招聘效果状况。 核算招聘成本，分析各岗位招聘周期 对现有招聘渠道进行招聘效果分析，定期提交分析报告 进行市场调研，了解人才市场招聘的现状和发展状况 教育背景 大专及以上学历 资格证书 工作经验年限 2年以上招聘工作经验 专业知识和技能 任 职 条 件 知识技能 计算机要求 熟练 其他要求 性格素质 其他特殊要求 工 管理类、经济类相关专业 办公设备 语言要求 普通话标准 沟通表达能力好，观察敏锐 良好的沟通、协调能力，熟练使用办公自动化软件，具备基本的网络知识，责任心强，有团队精 神，服从管理 年龄区间 23岁以上 性别 不限 身体要求 健康 其他要求 形象好 ■开放办公区域 □个人办公室 ■台式电脑 □手提电脑 工 作 条 件 工作地点 常规工作地点： 出差情况： 工作时间 ■常规日班 ■ 集团总部 □经常 □经常加班 撰写人 部门负责人审核 集团人事行政 部核准 总裁审批 □ 外地分公司 ■ 偶尔 □ 从不出差 ■偶尔加班
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人力资源部岗位职责说明书
[在此处键入] 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 版本：2013 版 编号：13001 部门：人力资源部 汇编人：杨泽宇 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 页次：1 人力资源部 基本 信息 岗位名称 隶属部门 总经办 定编人数 1人 直接下级 副部长 职位级别 部长 部长 直接上级 总经理/总经办 岗位职责内容 1、全面统筹规划公司人力资源发展战略，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资 源。 2、负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的人事协调工作，落实公司人 事规章制度，加强对各项考勤工作的督促和检查，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办 和落实，加强对内、外联络，保证上情下达和下情上报，负责全公司组织系统及工作职责研讨 和修订。 3、向公司高层提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，致力于提高公司的综合管理水 平。 主 要 内 容 4、负责组织分析评估人力需求，制定招聘计划、招聘策略及招聘工作流程。 5、负责推动人才管理项目，包括领导力发展模型的建立与持续优化、高潜质人才选拔标准建立、 核心人才评价、核心人才激励与培养、人才梯队与继任管理工作。 6、构建和完善适应公司发展需要的人力资源管理体系（招聘规划、培训规划、绩效管理、薪酬福 利、员工激励、员工发展、员工关怀和保留等模块），负责对人力资源相关模块工作的管理、执 行、监督和完善。 7、负责建立精干高效的培训组织体系，组织完善培训管理制度，提供系统有效、有针对性、可持 续提升、前瞻性的培训。 8、负责制定适合公司发展的薪酬福利体系和管理制度，建立动态的薪酬管理体系。 9、负责分解公司战略目标，制定有效的绩效管理体系和制度，组织开发与建立考核信息系统， 指导各部门开展绩效考核工作，合理运用绩效结果，撰写分析方案。 10、监督各部门制定的员工培训工作，审核培训计划，检查落实情况。 11、负责员工关系管理，建立员工职业生涯规划平台。 12、组织制定人力资源工作发展规划、计划与预算方案，有效并合理控制人力预算，并监督各项 计划的实施。 13、负责部门管理工作及人员工作指导，以及上级领导安排的其它任务。 制 定 1 审 核 批 准 [在此处键入] 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 版本：2013 版 编号：13002 部门：人力资源部 汇编人：杨泽宇 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 页次：1 人力资源部 岗位名称 隶属部门 人力资源部 定编人数 2人 直接下级 专员 职位级别 副部长 副部长 基本 信息 人力资源部 直接上级 部长 岗位职责内容 1、参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持。 2、组织制定、执行、监督公司人事管理制度。 3、协助人力资源部长做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证 职位说明书与实际相符。 4、根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导 主 要 审批后实施，促进人员的优化配置。 5、制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，与员工进行积极沟通，做好各部门间的 协调工作等。 6、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程 内 进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管 理体系。 容 7、制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福 利。 8、监督招聘相关工作，参与关键岗位人员的招聘工作，参与并监督关键岗位试用期考评工作。 9、组织建设、完善员工沟通渠道和人力资源满意度调查。 10、本部门人员日常管理、人才梯队建设、人员培训和考核。 11、编制人力资源成本预算和本部门费用预算，并监督实施。 12、组织员工岗前培训、完善公司培训管理体系，并监督年度培训计划的制定和实施。 13、配合人力资源部长做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作。 2 [在此处键入] 14、完成人力资源部长交办的其它工作。 制 定 审 核 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 批 准 版本：2013 版 编号：13003 部门：人力资源部 汇编人： 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 基本 信息 页次：1 岗位名称 招聘专员 隶属部门 人力资源部 定编人数 3人 直接上级 副部长 直接下级 无 职位级别 主办级 岗位职责内容 1、根据公司年度目标，制定公司年度人力资源需求预测分析及招聘计划。 2、积极主动与各用人部门沟通，每月 28 号之前掌握各部门下个月的人才需求情况，根据拟聘 人员特点、要求及人数等实际情况，与各用人部门协商具体到岗时间（双方协商后确定的时 间为考核点），提交汇总及招聘计划表给主管上级。 3、用人部门提交用人需求表的当日，及时在公司开通的招聘网站上发布招聘信息，每日浏览招 聘网站并做好信息更新。 主 要 内 容 4、严格按照拟聘岗位要求进行人员筛选，对筛选合格者进行初试，对初试合格者采取笔试、测 试、情景模拟等结构化面试方法进行复试，详细了解应聘者的专业知识、性格特征、职业取 向、实际操作能力与素质水平等。 5、对复试合格者的各种证件进行核实，同时就其工作经历、在职期间业绩评估、综合能力、个性 分析及人际关系等因素展开背景调查，对不符合岗位要求者坚决不予录用。对与钱物打交道 的特殊岗位有必要要登门拜访核实。 6、收集应聘合格人员的资料于入职当日交人事主办，本部人员需带领其介绍给各部门员工认 识，介绍公司周边用餐、交通情况，使其尽快融入环境。 7、进行大型招聘活动，活动结束后根据招聘效果进行书面总结，并呈上级主管审阅。 8、跟踪了解试用期员工的工作情况，综合考核各项成绩，督促各部门、为合格员工办理转正手 续。做好试用期员工的沟通记录，新员工入职后的 1 周、1 月、2 月、3 月。其中 2 月是要求新员 工主动向招聘主管汇报，该项将纳入新员工的考核。（考核招聘主办主要检查沟通记录的完 整性） 9、积极主动与各大专业院校建立人才引进渠道，保持良好的沟通联络。 3 [在此处键入] 10、督助各部门拟定新增岗位的说明书，并每年 3 月份组织一次对公司所有岗位说明书进行修 订和完善的工作。 11、结合实际岗位操作情况，不断优化招聘流程，提高工作效率。 12、及时完成上级交办的其他工作。 制 定 审 核 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 批 准 版本：2013 版 编号：13004 部门：人力资源部 汇编人： 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 基本 信息 主 要 内 容 页次：1∕2 岗位名称 培训专员 隶属部门 人力资源部 定编人数 2人 直接上级 副部长 直接下级 无 职位级别 主办级 岗位职责内容 1、积极与公司领导和各部门负责人进行沟通，了解员工的培训需求，根据公司的发展要求编制 年度培训计划。每年 12 月 25 号之前制定下年度培训计划，每月 25 号之前收集各个部门、分 公司次月的培训计划，并给予协助和指导。 2、执行年度培训计划，组织实施公司在职培训及新员工入职培训工作，负责联系培训师资、培 训场地、出具培训通知、准备培训讲义，协助讲师做好培训工作。根据年度培训做好每月的培 训安排，每月 28 日交次月的培训计划。 3、组织大型培训之前要做好培训需求调查，针对培训需求调查结果制定有针对性的培训；同时 对培训师资要做好前期调研和筛选，学员培训之后进行考核，对培训效果进行调查和评 估，对培训资料进行存档并做好相关管理工作。考核每次培训期内员工的学习成绩，并向部 门负责人提交培训总结及评估分析报告。 4、协助分公司、各部门做好专业培训工作，并对培训计划的实施进行监控与管理。每半年在全公 司范围内进行一次培训满意度调查。第一次 7 月份，第二次 12 月 25 号之前。 5、根据不同岗位员工的情况和个人的发展意愿，协助和指导员工制订职业生涯规划。 6、负责对员工的培训申请进行审核，签订培训协议，组织培训心得分享活动。每次培训必须有 完整的培训档案，包括计划书、考勤表、试卷、评估表、总结。员工入职一周内，对员工进行资 料函授培训，发放新员工资料包和考试卷。 4 [在此处键入] 7、协助做好企业文化和团队建设的相关活动，增强企业凝聚力。 8、负责公司内部讲师队伍的建设与培养。 9、完善公司的培训制度，做好培训的开发和管理工作。 10、及时完成上级交办的其他工作。 制 定 审 核 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 批 准 页次：2∕2 培训主管 隶属部门 人力资源部 定编人数 1人 直接上级 经理 直接下级 无 职位级别 主管级 职 基本 要求 件 1、年龄：25 岁以上 2、性别：不限 4、学历：大专以上 5、专业：人力资源管理专业尤佳 6、工作年限：3 年以上人力资源管理工作经验 7、专业资格：具有中级及以上技术职称。 8、个性要求：稳重、开朗、耐心细致、有亲和力 技能 要求 知识：熟悉人力资源管理等知识。 经验：3 年以上人力资源管理工作经验 5 日 岗位名称 任 条 汇编人： 部门：人力资源部 颁布日期： 年 月 基本 信息 编号：13004 版本：2013 版 3、语言： [在此处键入] 能力：具有很强的人际沟通和写作能力，有较强的组织、分析、协调能力。 岗 位 培 训 岗 位 发 展 通 道 工 作 关 系 1、入职培训：企业文化、公司制度、产品知识、时间管理、心态、相关的技能培训等 2、部门岗前培训：部门情况介绍、岗位职责、部门制度、其它培训 3、在职培训：公司组织培训、部门安排培训、个人自主学习 晋升通道：培训主管、高级培训主管、人力资源部主管、副经理、经理 跨部门调岗：其他部门 经理 对上 对内 对下 对外 公司部部门 相关培训机构 有对培训机构及培训师资的推荐权； 工 作 权 限 有对培训计划与内容的建议权； 备 注 制 定 审 核 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 批 准 版本：2013 版 编号：13005 部门：人力资源部 汇编人： 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 6 页次：1 [在此处键入] 基本 信息 岗位名称 人事专员 直接上级 副部长 隶属部门 直接下级 人力资源部 定编人数 无 职位级别 1人 主办级 岗位职责内容 1、负责员工档案的管理，保证所有在册员工档案完整有效。档案的完整性，员工档案包括应聘 登记表、身份证复印件、户口复印件、学历复印件、照片 2 张。 2、在员工资料齐全的前提下，为员工办理好入职手续，签定劳动合同书。新员工入职一个月之 内要求签订好劳动合同。通知主管以上员工、司机、内勤按时签订劳动合同。每年组织一次合 同内容的完善修订工作（12 月下旬完成）。 3、办理各类员工的职务、岗位异动手续。办理异动的当日在 ERP、HR 系统上更新。 主 要 内 容 4、根据公司制度要求，办理员工离职手续，对未办理离职手续但已离岗员工，及时暂停其工 资；如已签订劳动合同的需下发解除劳动合同通知书，停发其工资；对迟迟不来公司办手 续的员工，要下发催办离职手续的函，仍然不来公司办理的，移交上级领导。 5、负责员工异动情况，每月 8 日更新本部上月的员工花名册。及时掌握公司每月员工入、离职的 数量。 6、负责持证上岗人员的认证、发证、换证和相关证件归口管理工作。 7、掌握和执行 ERP、HR 系统各项工作流程。及时对 ERP、HR 的录入及维护、变更。（以后可能上的 系统） 8、办理上级交办的其它工作。 制 定 聊城市金帝保持器厂 7 审 核 版本：2013 版 批 准 编号：13006 [在此处键入] 岗位说明书 部门：人力资源部 汇编人： 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 基本 信息 岗位名称 薪酬福利专员 直接上级 副部长 隶属部门 页次：1 人力资源部 定编人数 无 职位级别 直接下级 2人 主办级 岗位职责内容 1、负责员工薪酬变更档案的管理。 2、贯彻执行公司薪资福利管理制度。 3、检查考勤统计、汇总员工每月基本工资、绩效工资等薪酬数据。 主 4、编制公司劳动报酬工资表,提供月薪资发放单据。 5 、参与制定、调整薪酬福利政策。 要 内 容 6.跟踪、分析公司内部薪酬数据、收集市场薪酬信息、参与编制人力成本预算。 7、起草公司年度薪酬规划及福利计划。 8、负责制定员工福利物资的发放表交总经理办公室，确保准确无误。 9、办理社会保险的年审事宜。本部、办事处员工的社保办理及离职人员的停保、报上来的离职员 工及时停保。 10、根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法。 11、按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库。 12、办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金。 13、其他与薪酬相关的工作。 制 定 8 审 核 批 准 [在此处键入] 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 版本：2013 版 编号：13007 部门：人力资源部 汇编人： 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 基本 信息 岗位名称 绩效专员 直接上级 副部长 隶属部门 页次：1 人力资源部 定编人数 无 职位级别 直接下级 1人 主办级 岗位职责内容 1、制定和完善公司绩效管理体系与制度流程建设。 2、负责公司绩效管理的培训，并组织全面开展实施绩效管理。 3、根据公司绩效管理制度，按照绩效管理的四个不同阶段（计划、执行、考核、反馈）组织相应 工作的开展。 主 4、根据不同的考核对象，定期提供每个考核周期的绩效评估报告，为员工的升、降、淘汰等提供 依据。 要 5、督助各部门拟定新增岗位的工作职责说明书，完善修订现有岗位的工作职责说明书。每年组 织对公司所有岗位职责进行一次修订和完善。 内 6、协助上级做好分公司的月度、季度、年度考核。 容 7、根据绩效考核结果，负责对公司员工进行定期沟通交流工作，掌握其思想动态。 8、每年组织一次员工满意度调查，分析并出具调查报告。 9、协助做好企业文化和团队建设的相关活动，增强企业凝聚力。 10、配合其他部门完成相关工作。 11、及时完成上级交办的其它工作。 制 定 9 审 核 批 准 [在此处键入] 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 版本：2013 版 编号：13008 部门：人力资源部 汇编人： 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 基本 信息 岗位名称 考勤核算 直接上级 副部长 隶属部门 直接下级 页次：1 人力资源部 定编人数 无 职位级别 岗位职责内容 1、新员工考勤的输入。 2、月底离职员工电子考勤的注销。 3、考勤报表的核对。 主 要 4、出门证的监督与登记。 5、询职人员的安排及登记。 6、在职员工岗位的移动及安排。 内 容 7、协助招聘登记工作。 8、考勤核算汇总工作。 9、及时完成上级交办的其他工作。 10 负责公司班车的保养驾驶。（针对目前王秀萍的工作制定） 制 定 10 审 核 批 准 1人 主办级 [在此处键入] 聊城市金帝保持器厂 岗位说明书 版本：2013 版 编号：13009 部门：人力资源部 汇编人： 颁布日期：2013 年 6 月 23 日 基本 信息 岗位名称 工资核算专员 直接上级 副部长 隶属部门 页次：1 人力资源部 定编人数 2人 无 职位级别 主办级 直接下级 岗位职责内容 1、负责新产品计效单价申报和老产品的计效单价复核，保证产品计效单价的时效性和准确性。 2、督导工人工资制度的执行情况，确保工资制度执行的严肃性。 3、指导薪酬专员工人工资的核算。 主 要 4、及时了解工人、车间主任和其他相关人员对工资制度的意见并及时反馈。 5、随时关注工艺、设备等原因对计效产生的变化、并及时提醒车间重新申报单价,及时复核车间 申报单价；工资制度的细化。 6、负责本地区和周边同行业薪酬调查，并形成报告。 内 容 7、参与下年度工人薪酬调整，并对岗位工资机构提出建议。 8、审核考勤、统计、工资计算工作，确保工资发放的准确性、及时性。 9、根据公司要求必须每月 12 日提交公司人员工资表交财务。（遇到法定节假日提前） 10、完成领导交办的临时性任务。 制 定 11 审 核 批 准
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手把手教你如何填写职位说明书（一学就会！）
编制各部门职位的职位说明书 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位 说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明 也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、 职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、 所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联 系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 1 、如何填写“职位名称” 职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进 行职位管理； 2 、如何填写“所在部门” 所在部门是指该职位所属的机构或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的 最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： • 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称； • 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果 部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处； 例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称 + 人力资源部”；如 果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称 + 人力资源部招聘处” 3 、如何填写“报告关系” 报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： • 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； • 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； • 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有处， 则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长； 4 、如何填写“职位薪资等级” 职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和 级别的位置 5 、如何填写“职位编号” 职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： • 为整个集团所有机构进行编号； • 机构内部门编码； • 对部门内各处进行编码； • 对各处职位进行编码； • 例如：某一职位编码 01010202 ，表示公司某区局综合部人力资源部副主任 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职 位说明书统一编号并填补上； 6 、如何填写“编制日期” 编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一 填补上 ； 7 、如何填写“职位概要” 职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准 确地表示该职位为什么存在； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如果该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 动词 管理与协调 对象 空调公司全部设备、设施 结果 / 限制 或者在符合质量要求的条件下，在安全和无 害环境的工作场所及时生产出按计划而设定 的产量 如果有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得 以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产 8 、如何填写“职位概要” 职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主 要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的 目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制 以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说， 它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上 所需要的所有材料。” 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样 的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大 的灵活度，但专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不 被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语 言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性 质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞 9 、如何填写 “职位位置” 职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置； 例如：某公司招聘主管的职位位置： 二级主管职位名称 主管副总 直接主管职位名称 人力资源部经理 劳资主管 培训主管 招聘主管 招聘专员 同一直接主管之下的，平级的 其他职位名称 薪酬主管 考核主管 10 － 1 、如何填写“职责要求” 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描 述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权 限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应 该做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本 职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量 讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词 + 名词宾 语 + 进一步描述任务的词语”； 10 － 2 、如何填写“职责要求” 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 4.0 1.0 职位职责的分解 4.4 4.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 3.0 2.0 3.4 3.3 3.2 1.4 2.1 2.2 3.1 2.3 10 － 3 、如何填写“职责要求” 例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管 理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列 入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是 “组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实 施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写 清楚。 又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作 的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直 接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政 策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关 指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条 职责进行描述。 10 － 4 、如何填写“职责要求” 在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用 精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经 常会碰到下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下 达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会 同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提 供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词； 10 － 5 、如何填写“职责要求” 管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等 动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、 评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词； 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是 按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提 出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中 的权限。 11 、如何填写“关键业绩指标” 绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过 程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导 向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公 司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将 会对考核指标进行标准分级的描述 12 、如何填写“任职资格” 任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因果关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： 资历 所需资格证书 知识要求 技能要求 能力要求 素质要求 12 － 1 、如何填写“资历” 资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工 作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求； 例如： • 某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学 本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”； • 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、 给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度； 八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（ 30 万平米以上） 公共建筑工程造价控制工作”； • 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“ MBA ，八年以上工作经验，其 中有管理一个子企业的工作经验”。 12 － 2 、如何填写“所需资格证 书” 所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照； 例如： • 出纳必须有会计证才能上岗； • 某公司财务部经理需要“注册会计师证”； • 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”； • 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”； • 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”； • 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 12 － 3 － 1 、如何填写“知识要 求” 知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； • 例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度 的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如： • 一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体 例这些知识； • 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识； • 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核 设计的方法（ KPI 、 BSC ）； 12 － 3 － 2 、如何填写“知识要 求” 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高 水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸 委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、 统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、 办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本 知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职 位在进行管理工作时所必须具备的知识； 例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、 时间管理知识等等； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关 管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作 的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派 任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训 开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ； 熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 12 － 4 － 1 、如何填写“技能要 求” 技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能 可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机 三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准 来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通 常指“写作能力、外语能力和计算机能力”； 例如： 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够 阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用 OF FICE 办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以 集团公司名义下发的文件、报告； 一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能 够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件 及网络应用 12 － 4 － 2 、如何填写“技能要 求” 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力； 例如： 对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导 的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理 知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管 理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管 理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供； 对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目 （ 30 万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算； 对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持 大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等 各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计； 12 － 5 － 1 、如何填写“能力要 求” 能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什 么能力及其级别； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可； 常见的能力有： • 学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工 作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ； • 创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ； • 协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的 利益，促成“共赢”合作的能力 ； • 沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取 得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； 12 － 5 － 2 、如何填写“能力要 求” 分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问 题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的 能力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的 心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的 期望并与人合作的能力； 培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效 实施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝 着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使 事情正常、有序地发展的能力； 12 － 5 － 3 、如何填写“能力要 求” 执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最 新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ； 领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三， 做出系列反应的能力； 举例说明： • 一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力； • 一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力； • 市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力； • 销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力； • 事务类人员只需要执行能力； 12 － 6 － 1 、如何填写“素质要 求” 素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变； 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求； 素质要求一般不宜多，一到两个即可； 常见的素质有： 情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢 复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它； 百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”； 忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地 贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不 遗余力维护组织声誉； 自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己 的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行； 12 － 6 － 2 、如何填写“素质要 求” 团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同 目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的 工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题， 分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是 不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受 到损害时，挺身而出维护大局利益； 人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体 内部的人际气氛及其细微变化； 责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能 坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方 百计加以补救； 原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困 难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争； 12 － 6 － 3 、如何填写“素质要 求” 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是 对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中 总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好， 经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允 许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱 富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先， 做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 例如： 销售人员需要较强的心理承受能力； 掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任； 一般研发人员都需要有很强的成就动机； 中层管理者需要有较强的全局意识； 飞行员需要较强的情绪稳定性； 一般财务人员应具备较强的原则性； 高层管理人员需要有魄力； 13 、如何填写“工作联系” 工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 例如： • 某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策 划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人 力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公 司相关处室 ； • 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、 财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门； 14 、如何填写“职业通道” 职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋 升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要结合具体情况决定； 某物流公司市场营销中心主任的职业通道为： 产品物流部 营销经理 本职位 产品物流部 副总经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 总经理 可以 晋升 到本职位的 相关职位名称 可以 轮换到 本 职位的 相关职位名称 本职位可晋升 的相 关 职位名称 15 、谁来编制职位说明书 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理。 案例： 某公司职位说明书 课堂练习 请大家编制一个本人的职位说明书！ 结束语 THANK YOU!
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定岗、定编原理与操作示例
定岗定编原理与操作 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 前言 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量 的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定 编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断 探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的 情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并 不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革， 企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解 决的一个重要问题。 什么是岗位？什么是岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织 业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。 亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的 专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究， 实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提 高了劳动生产率。 岗位 角色 角色 活动 任务 任务 活动 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 任务 任务 活动 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统 或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 岗位设计的驱动因素 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； •使过去手工的流程自动化； •增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这 个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪 些工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结 构； • 总、分公司 职责分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 • • • • • 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 岗位设计与工作分析的关系 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述， 而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计 中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资 源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。 企业绩效与岗位设置的关系 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。 通过业务重组对组织、制度 再设计 不满意的 企业绩效 或新的业 务目标 通过流程再造对工作过程再 设计 通过定岗定编对岗位再设计 满意的 绩效 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、 坚决实施，将难以成功 领导 失败因素 成功因素 缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立 王国； 对变革管理缺乏准备 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定 势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮 助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的 定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着 进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没 有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这 种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏 效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要 的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性 的定岗定编的规定。 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 什么是企业战略？ 战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种 模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应 该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑， 它是多种因素的综合 企业远景和使命 Results 企业战略 目标市场 企业环境 自己的核心能力 战略制定框架 我们的目标 和期待是什 么? 在收益和业绩方面 成为专业保险公司 中的佼佼者； 将 XX 公司在保险 范围、服务和定价 等的全球性战略扩 展至欧洲。 我们将在哪 些方面参与 竞争 ? 个人领域 : HNWI 商业领域 : 细分市场 ( 比如跨国公司 ) ； 占据主导地位的金融 专业； 在最具潜力的市场强 化我们的存在，脱离 无利可图的市场。 在所选市场 中，我们将 如何取胜 ? 客户满意的优质产品和服务 通过与本公司保持特殊关系 的经纪人进行产品和服务销 售； 其他形式的销售； 保险业的卓越性，其将处于 我们业务的中心位置； 积极 / 主动地利用再保险、 以调节市场保险行业需求和 我们的风险欲望。 为了在市场 取胜需要具 备哪些能 力? 市场营销能力： –客户需求； –风险细分； –客户关系管理； –品牌树立； –经纪人管理 产品开发； 制定达到欧洲水准的 运作基础设施决策的 能力。 需要实施哪 些管理体 系? MIS 系统； 业绩衡量体系； 客户关系管理； 产品开发； 竞争对象信息体 系； 有关决策和责任 清晰的组织结构 什么是流程？ 流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行， 并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变 成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。 输入 处理 流程 输出 迈克、波特教授的企业价值链 整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价 值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程 企业的基础设施 人力资源管理 辅助活动 技术开发 毛 采购 进货物流 生产作业 发货物流 基本活动 市场营销 / 销售 售后服务 售后服务 利 什么是管理信息系统？ 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们 转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的 信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、 评估、控制、交流甚至交易等等 决策 财务 顾客 供应商 / 合作者 采购 销售 设计 加工 管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响 － 提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策； － 扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率； － 改变了原有的工作 / 管理流程，使流程大大优化； － 加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化； － 加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从 而加强对战略层面事务的参与； － 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关 者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调； － 促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成 基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率 什么是组织？ 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、 责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构 总经理 职能科室 职能科室 业务部门 业务部门 业务部门 业务组 业务组 业务组 组织的成长过程 一般组织都有一个从小到大、从简单产品 / 服务到复杂产品 / 服务的发展 过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的 组织形式 上市公司 ( 新的核心能力 ) 分公司 生产线 / 营业部 子公司 ( 新的核心能力 ) 新产品 / 业务 原有业务 ( 原有核心能力 ) 原有业务发展 ( 加强原有核心能力 ) 组织结构形式 各类组织结构与其集权 / 分权程度、业务种类 / 数量多少、以及地区距离远 近还有直接关系 分权 多 子公司 结构 混合组 织结构 业 务 种 类 / 数 量 少 集权 产品组 织结构 事业部 制结构 矩阵组 织结构 直线职能 组织结构 近 地区组 织结构 地区分布 远 组织结构的演变 各类组织结构与其集权 / 分权程度、业务种类 / 数量多少、以及地区距离 远近还有直接关系 业务重点 起 步 期 客 户 增 长 率 核心能力 组织结构 争夺市场份额 总经理 网络 市场 销售 技术能力 / 网络计 划与建设能力 渠道开发能力 市场饱和度 快 速 增 长 期 客 户 增 长 率 总经理 网络 市场 新产品 销售 客户发展 客服 客户保留 市场研究 / 能力 市场细分 / 营销能 力 网络成本控制能力 市场饱和度 成 熟 期 争夺高端市场份 额 保持市场份额 客 户 增 长 率 开发在网客户的 价值 控制成本 总经理 网络 新 产 品 市场 销售 客服 客户发展 市场饱和度 客户保留 深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责 划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。 组织设计和岗位设计的关系 组 织 设 计 岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总公司 管理模式 总部职责 子公司 子公司职责 市 场 部门设置 岗 位 设 计 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位设置 子公司 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设计 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组，了解 对现有岗位产生影响的各 种因素以及新的需求与现 状的差距等 2 、确定需要弥补差距 的主要方面并选择适当的 岗位设计方法 4 、与有关人员进行交流， 进行新的方案试点。通过 试点取得经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设置方 案。 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计 的方法 ，主要有以下四种方法： 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织 的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体 的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用 的岗位。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。 这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 各种不同的方法适用于不同的项目 : 组织分析法 : 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中， 组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 : 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设 计不可行的情况时。 流程优化法 : 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息 系统时应用。 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。 组织分析法 优点 缺点 能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认； 往往会成为基于对一个比较理想的 组织的模型的设计。这种方法适用 一个企业具有明确的目标，并有长 远的战略去实现这个目标。而现实 情况往往不是这样； 提供广泛的组织和岗位的设计； 岗位设计往往会过于复杂和具体； 能提交一个与公司长远战略一致 的解决方案。 需要客户的大力支持。 要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构 和职责分工。 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目 标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主要问题 最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以 区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ 高级管理层的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力 资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？ 理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选 择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分 权 总部与下 属分公司 的关系 管理目标 总部的核 心职能 集 权 –以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 –以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 –通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 –投资回报； –通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 –公司业务组合的协调 发展； –投资业务的战略优化 与协调； –战略协同效应的培育 –财务控制； –法律； –企业并购。 –财务控制； –战略规划与控制； –人力资源。 –各子公司经营行为的 统一与优化； –公司整体协调成长； –对行业成功因素的集 中控制与管理。 –财务控制 / 战略； –营销 / 销售； –网络 / 技术； –新业务开发； –人力资源。 管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现 的不同方式 授权方式 •财务管理型 •战略指导型 •操作管理型 授权方式指在 集团总部与下属经 营机构之间在管理 上权限的划分，它 反映了集团对经营 机构的管控程度。 管理模式 •总部直接处理； 服务实现方式 •共享服务中心； •外包或与外界合作； •业务单元共享中心； •业务单元内部 服务实现方式 指在集团内各项服 务的提供方式，它 主要根据服务性质 不同，确定不同的 方式，追求服务的 质量和经济效益。 其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使 命和关键职责 某移动通信总公司市场部的使命与职责 使命 巩固并发展用户群，并以有价值的重 点客户为核心； 保持并发展品牌形象； 保持在个人与企业市场地位的双重领 先，并不断提升公司收入； 有力地支持分公司的营销运作，但保 持营销规划的整体性以及关键职能的 集中管理 示例 关键职责 品牌管理； 基础与专项市场研究； 营销战略规划； 年度 / 月度具体营销计划制定与执行监 控； 对分公司日常业务管理： 市场推广规划与控制； 销售规划与控制； 定价管理； 产品组合规划与控制； 客户关系管理； 业务流程制定与监控。 理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要 职责上的决策流程和汇报关系 某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系 职责 董事会 总经理 1 、中长期市场发展规划 决定权 复核权 审核权 2 、品牌发展战略 决定权 复核权 建议权 3 、本部门年度财务预算 决定权 复核权 审核权 一、策略议题 分管副总 其它副总 示例 市场部 建议权 建议权 二、营运议题 1 、本部门一般员工的招聘录用、考核 决定权 晋升降级、奖惩、岗位异动 2 、市场部门内部中层干部的招聘录用、 考核晋升降级、奖惩、岗位异动 3 、对各分公司市场开发工作的日 常支持和管理 决定权 建议权 决定权 4 、基础及专项市场调研制度和 决定权 5 、品牌管理 决定权 建议权 6 、部门业务指标的设计、评估及考核 决定权 建议权 报告 参议权 建议权 最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类， 再分解到各个岗位上 例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌 管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 示例 总公司 子公司 市 场 营 销 市场策划员 市场调研员 品牌管理员 品牌管理员 子公司 网 络 客 服 新 产 品 关键使命法 优点 缺点 注意力集中于关键岗位，可以用 较少的投资得到较高的回报； 它不是一个综合的方法， ( 注意： 它不求面面俱到 ) ，有可能对岗位 与岗位之间的衔接处理相对较差； 注意力集中于关键业务领域，可 以确保得到业务利益； 可能因为把整个组织的业务分成关 键与非关键部分而造成组织内部的 摩擦； 这种方法可以比较灵活地用于不 同的组织中。 需要较深的专业知识、对客户的需 求有较高、深入了解。 要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运 用本办法。 根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关 键职责，明确需要设定的关键岗位 某银行公司业务部岗位设置示例 部门的关键职责 关键职责细分 产品 1 、组织重点客户的营销， 开发优质行业的优质客户， 不断推进业务发展 2 、负责公司业务新产品的 开发推广，为营销提供后台 保障 3 、负责本级经营业务的贷 款审核及发放工作 价格 渠道 关键岗位 促销 产品 价格 渠道 客户关系管理； 行业 1 客户经理； 客户风险分析； 行业 2 客户经理； 客户行业分析； 行业 3 客户经理； 营销策划 行业 4 客户经理 信贷资产转让产品开发及推广； 信贷资产转让经理； 现金管理产品开发及推广； 现金管理经理； 贸易融资产品开发及推广 贸易融资经理 贷款审查； 放款操作经理； 贷后风险管理 贷后管理经理 促销 通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界 定其主要职责 某银行岗位设置和主要职责示例 关键岗位 角色 主要职责 电力行业客户经理 营 销 产品经理 产 品 放款经理 放款 及贷 后管 理 组织对目标客户进行财务分析，了解目标客 户的经营状况和风险 对目标客户进行全面的营销 针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产 品组合，确保客户满意度的提高 整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需 求 对公司业务新产品进行风险预测，设计开发 方案，进行投资估算和财务分析 根据产品开发方案，及时开发新产品，进行 产品测试验收，报监管部门批准 通过各种形式将新的公司业务产品向全行进 行推广 制订、督导实施本级公司业务的市场营销计 划，拓展本级自营业务 负责对公业务的放款操作 进行贷后管理，及时发现并控制风险 对电力行业重点客户和优质客户 进行客户关系管理 组织市场调研分析，客户回访， 推进产品创新 进行产品风险分析，参与资产负债 产品的定价 对新产品的销售情况如客户满意情 况，市场占有情况，效益风险情况 进行调查评价，评估新产品是否需 要改进，进一步扩大推广或退出市 场 参与客户营销活动 以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范 的岗位说明书 示例 组织 结构图 岗位职 岗位说明书 责描述 模版 岗位分析 问卷 岗位说明书 岗位名称 岗位目的 岗位职责 内外部联系 访谈 任职要求 组织结构图 上下级关系 流程优化法 优点 缺点 注重于新的管理信息系统对在岗 者的影响； 并没有真正投入大量的资源进行 岗位设计； 服从于系统的要求，根据新的信 息系统进行调整 。 可能会导致较差的结果。 要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必 须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。 流程重整 －－ “现有流程” 与“未来流程” 现有流程 未来流程 作用： 作用： 当组织需要把现在解决问题的连续 的活动和流程形象化，或为了理解 和分析当前的流程“是什么”的时 候所绘制的流程 当组织为了执行和持续的改进想 要设计“应该是什么”的时候所 绘制的流程 －标明当前的工作步骤 ; －确定瓶颈； －剔除多余的和无价值的活动 ; －找出错误的原因 , 并修改 －解释和改进岗位变化的关系； －提供那些可以改进的标杆； －在与 IT 系统的升级过程中， 通过与系统的比较进行改进，确 保实现更多的价值，而不仅仅是 “把现在的流程自动化”而已 流程重整实施步骤 确立并对各流程区分优先 收集数据； 了解客户的需要； 绘制 “现有流程” 分析内部活动和由此产生的成本； 分析问题产生的根源和解决办法； 建立比较的基准 绘制出“未来流程” 流程 试点 / 调整 实施 / 推广 流程重整实施步骤举例 － 支取现金支票流程优化 “ 未来流程” 构想 “ 现有流程” 客户 现金支票 记帐 客户 检查支票 记帐盖章 现金支票 有误退回 记帐 检查支票 记帐盖章 有误退回 复核 复核盖章 复点现金 核对付款 出纳复核 复点现金 核对付款 出纳配款 检查、记录 配款 出纳复核 出纳配款 / 复核 复核、盖章、 检查、记录、 配款 确定各主要业务流程的关键控制要点 • 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅 可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目 的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、 所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企 业的关键成功因素的实现。 • 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、 结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 标杆对照法 优点 缺点 简单易行，可以由企业自身人员 设计； 照办照抄，容易脱离本企业实际， 造成新的混乱； 设计成本低 ，能够很快帮助企 业完成工作岗位设计。 需要对标杆企业有比较透彻的了 解。 要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆， 以它做参考进行本企业的岗位设计 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异， 所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。 有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、 营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为 企业进行岗位设计的参考。 本企业 比照 标杆企业 美国劳工部发布的 2001 年全国雇员岗位及年薪报告 有关银行业部分摘编 SOC 代码 00-0000 11-0000 岗位名称 全行业 管理岗位 雇员（ 1 ） 百分比 小时工资中位数 平均小时工资 平均年薪（ 2 ） 1,413,630 100.00% $13.04 $17.52 $36,450 149,600 10.58% $32.78 $36.30 $75,490 11-1011 首席执行官 14,270 1.01% $61.35 $55.34 $115,110 11-3031 财务经理 63,010 4.46% $28.19 $32.26 $67,100 11-3040 人力资源经理 4,490 0.32% $31.09 $34.25 $71,240 59,910 4.24% $18.34 $23.20 $48,260 41-0000 销售及相关岗位 43-0000 操作性岗位 919,750 65.06% $10.76 $11.85 $24,660 43-3071 柜员 355,810 25.17% $9.51 $9.64 $20,040 43-4051 客户服务代表 91,600 6.48% $11.55 $12.15 $25,270 43-4141 处理新客户的员工 70,180 4.96% $12.06 $12.70 $26,420 43-3031 簿记员，会计和审 计人员 41,600 2.94% $11.02 $11.74 $24,410 成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门 / 岗位情 况运用不同的方法。 岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可 能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解 : ▫ 我们为什么要变革？ ▫ 变革对我意味着什么？ ▫ 变革对组织会带来什么好处 ? ▫ 我需要准备什么 ? 目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 岗位分类 在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性 也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也 没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对 某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。 岗位族示例 类 别 岗位族 管 理 类 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件 / 软件管理 等岗位。 财务管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税 费缴纳、固定资产管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。 人力资源 包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。 行 政 管 理 描 述 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 ▫ 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业 短期、中期、长期的员工编制； ▫ 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归 分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员 编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 预算控制法 : 人工费用举例 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 业务量 ( 月 ) 5000 元 / 月 人 工 费 用 6000 元 / 月 5000 元 / 月 6000 元 / 月 5000 元 / 月 5000 元 / 月 合计 : 2 万 / 月 (4 人 ) 人 工 费 用 6000 元 / 月 合计 : 1.8 万 / 月 (3 人 ) 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产 品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比 例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗 位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和 管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： ▫ 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； ▫ 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、 轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： ▫ 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次 和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 目录 岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 目录 定岗操作示例 定岗流程 1 、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2 、明确主要 工作流程，包 括主要流程、 辅助流程及子 流程 3 、依据上述 流程设计组织 架构， 4 、明确企业 的管控模式， 界定总部和下 级部门之间的 权力划分 5 、界定各部 门关键职责分 工及其相互关 系 8 、依据工作 环境、流程的 变化对岗位设 置进行再调整 7 、依据关键 岗位设置辅助 和支持岗位 6 、依据关键 职责设置关键 岗位 从企业集成的业务模式出发，设计组织架构 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 权力架构； 组织形式； 绩效管理 ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 价值链； 业务流程； 辅助流程 --- 集团化公司管理的基本模式 发展战略 业务管控模式 人力资源体系 信息支持系统 公司愿景及战略目标； 业务模式及组合； 商业计划 总部及各业务模块核心职能； 组织及公司治理结构； 集团财务管控； 绩效管理评估机制 人力资源规划； 员工及骨干人员队伍； 人力资源管理体系 一体化的信息平台； 实现信息共享； 支持科学决策 某城市商业银行的愿景和近期战略 示例 远期目标 公司愿景 : “ 将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“ 近期目标 公司的近期战略： “ 通过： － 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； － 加大业务营销力度，全面强化风险管理； － 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； － 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞 争力； － 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。” 利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作 示例 银行业务价值链示例 企业的基础设施 人力资源管理 辅助活动 产品开发 毛 财务管理 市场营销 / 销售 存款业务 贷款业务 基本活动 中间业务 客户服务 售后服务 利 确定流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体， 而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分 成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分 重要的作用，决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 辅助流程 1 辅助流程 2 主要流程 C 子流程 B2 ...... 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程 程流务业 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下： 新产品设计开 发 业务流程 设计 市场营销 客户服务 资产保全 风险管理 战略规划和调整 ( 市场信息收集、分析，新的方案拟订） 程流持支理管 企业文化的建立和宣传 预算管理和财务核算 人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励） 信息系统建立和维护 （设备、网络、人员） 公共关系管理 （政府、媒体、客户） 综合行政事务管理 （秘书、文档） 安全保卫（安全设备、人员） 审计稽核 根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架 构 － 某城市商业银行组织结构图 示例 股东大会 监事会 董事会 行长 副行长 办 公 室 人 事 部 保 卫 部 计 划 财 务 部 信 贷 管 理 部 公 司 业 务 部 个 人 业 务 部 国 际 业 务 部 支行 会 计 部 资 产 保 全 部 研 究 发 展 部 科 技 部 稽 核 部 营 业 部 根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理 模式为操作管理型 示例 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分 权 总部与下 属分公司 的关系 管理目标 总部的核 心职能 集 权 –以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。 –以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。 –通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。 –投资回报； –通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。 –公司业务组合的协调 发展； –投资业务的战略优化 与协调； –战略协同效应的培育 –财务控制； –法律； –企业并购。 –财务控制； –战略规划与控制； –人力资源。 –各子公司经营行为的 统一与优化； –公司整体协调成长； –对行业成功因素的集 中控制与管理。 –财务控制 / 战略； –营销 / 销售； –网络 / 技术； –新业务开发； –人力资源。 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 公司业务部的关键职责 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完 成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务 发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生 涯设计 , 不断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 示例 同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关 系 公司业务部的决策流程和汇报关系 职责 董事会 总经理 1 、中长期业务发展规划 决定权 复核权 审核权 建议权 2 、产品发展战略 决定权 复核权 审核权 建议权 决定权 审核权 建议权 决定权 审核权 参议权 建议权 决定权 参议权 建议权 一、策略议题 3 、本部门年度财务预算 分管副总 示例 其它部门 市场部 二、营运议题 1 、编制年度综合经营计划，组织对各 支行的经营考核工作 2 、新产品的研发和宣传工作 3 、组织重点客户的营销，开发优质 行业的优质客户 4 、具体操作优质行业、优质客户的 服务、贷款发放等 决定权 决定权 参议权 建议权 5 、组织公司业务的培训 决定权 6 、营销总行本级客户并协助支行进行行 业营销 决定权 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成 岗位职责 例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职 责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 示例 行长 副行长 公司 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 副行长 国际 业务部 科技部 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运 用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。 定岗 比照 目录 定编操作实例 定编流程 1 、明确公司 的长期战略、 盈利模式和年 度业务目标 2 、确定公司 业务人员的人 均财务指标， 收集公司相关 历史数据及本 行业相关财务 指标 9 、在企业内 进行试运行， 对运行结果进 行再调整 3 、依据公司 年度财务目标、 人均财务指标， 参考公司历史 数据和行业数 据来确定公司 业务人员的人 数 8 、根据前述 同样的原则， 将员工总数在 各部门之间进 行分配 4 、依据本行 业业务人员与 职能人员比例， 参考公司历史 数据，确定本 公司的职能人 员数 5 、依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例，参考 公司历史数据， 确定公司的管 理人员数 7 、对照其他 因素如员工流 动性、人工成 本等对预测员 工人数和结构 进行再调整 6 、将业务、 职能和管理三 类人员数总和， 得出企业员工 总数 员工人数设计涉及的主要方面 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多 方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 员工人数设计的前提条件 与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与 与员工数量有关的历史数据。 员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据 对将来业务发展情况的预测数据。 可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式 员工劳动生产率或工作模式的假设。 不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项 目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下 的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 员工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 计算业务人员数量的关键指标 价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为 价值量指标。 企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲， 工作量指标。 工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构 对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以 考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标 商业计划书中的 量化目标 经营收入 经营成本 经营毛利 经营费用 经营利润 投资收益 管理费用 财务费用 税前利润 人员费用 各业务板块业务目标 选择经营利润作为价值量指标。 能够反映业务人员创造价值的指标主 要有两个：经营毛利（不含投资收 益）、经营利润（不含投资收益）。 前者只反映了业务人员所创造的价值； 而后者不仅考虑业务人员所创造的价 值，同时还考虑了创造这些价值的直 接经营费用。为此，二者相比，人均 经营利润作为衡量业务人员创造价值 的指标更为全面、合理。 经营利润指标不包括投资收益、 利息等收入。其定义为： 利息等收入。 经营利润＝经营毛利－经营费用。 某集团贸易类人员数量设计方案比较 三种方案主要是基于对人均年经营 利润增长率的不同预测，各项预测的依 据在后面有详细解释； 方案 人均年经营利润增长率 1 12.2 ％ 2 10.6 ％ 3 6.3% 贸易板块预测 方案一 方案二 方案三 二种方式主要是基于对业务人员 分流幅度的不同预测。具体请参照后 面的具体解释。 方式 业务人员中不适用比例 1 27 ％ 2 10% 方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二 贸易类业务人员数量预测 假设条件 2005 年人均经营利润比 2002 年提高 按照相同的年增长率 人 员 数 量 预 测 已知条件 41% 12.2% 2002 年经营利润（万元） 52060 2002 年业务人员数（人） 1189 2003 年预测经营利润（万元） 64461 2004 年预测经营利润（万元） 72525 2005 年预测经营利润（万元） 80063 预测结果 总经营利润 ( 万元 ) 人均经营利润 ( 万元 ) 人数 ( 人 ) 数据来源： 2002 年数据来自财务部 2002 2003 2004 2005 52060 64461 72525 80063 44 49 55 62 1189 1312 1315 1294 假设条件解释说明 （ 1 ） 2005 年人均经营利润比 2002 年提高百分比 41 ％。这主要是基于 ％。 以下两个方面的原因：公司 2002 年业务人员人均经营利润 44 万元，市场上 服务行业业务人员人均经营利润 80 万元（资料来源是基于 Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据， 主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定， 因此我们采用国外服务行业数据作为参照。 ) ，目标是到 2005 年，达到二 者的平均值 62 万元。 2002 年数据 提高 41 ％ 44 万元 市场参照数据 80 万元 2005 年目标数据 62 万元 （ 2 ）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 ）年平均增长率。 2005 年人均经营利润比 2002 年提高 41 ％， 2003 ～ 2005 年，年平均增长率 为 6.3% 。计算过程如下，设定年增长率为 p, 则： 44×(1 ＋ p)3 =44×(1 ＋ 41%) 所以： p = 12.2% 人员结构比例 员工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人 员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 员工数量预测解释说明 （ 1 ）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两 ）职能人员与业务人员比例。 市场参照数 历史数据 据 方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务 人员之比约为 1:1.94 ，二是市场上的参照数据，市场 1 ： 1.94 1:4.85 上的参照数据约为 1:4.85 ( 数据来自 Saratoga Institute) ， 2005 年目标数据 取二者的平均值， 2005 年职能人员与业务人员比例为 1:3.4 1: 3.4 。 （ 2 ）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我 ）业务人员中管理人员与非管理人员比例。 们采用同样的方法，如右图， 2005 年目标比例为 1:5.6 。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业 务部门经理、副经理。 （ 3 ）职能人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法，如右图， 2005 年目标比例为 1:5.5 。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门 的经理、副经理。 历史数据 1 ： 4.2 市场参照数 据 1:7 2005 年目标数据 1: 5.6 历史数据 1 ： 3.9 市场参照数 据 1:7 2005 年目标数据 1: 5.5 注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标， 2005 年目标是结合集团现状后的折中目标。 2005 年贸易类员工结构预测 非管理人员数量： 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员（ 2 ） 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员（ 1 ） 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员（ 3 ） 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设条件 * 2005 年预测数为 1294 人，考虑到其他因素的 243 人这里的业务人员总数为 1537 人。 最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果 人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整 费用单位：万元；人数单位：人 2003 年 2004 年 2005 年 总费用 人数 人均 费用 总费用 类别 人数 人均 费用 总费用 人数 人均 费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人员费用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人员费用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘费用 159 X X 159 X X 160 X X 培训费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 在岗人员费用 合计 X X X 企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之 间的再分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分 配原则还应该是价值指标， 参考其他各种因素进行。 职能部门的人数分配原 则仍应按照比例法，参考其 他因素进行。 总部一般只控制岗位的 设置原则和人数的分配原则， 而不进行具体的部门内岗位 人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地 调配资源、完成工作任务。 员工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制 集团 利润、费用预算 经营机构 经营机构 经营机构 预算控制法：这种方式下， 预算控制法： 集团对下属各经营机构的某些 财务指标作出预算，如经营利 润和所需费用，经营机构在费 用预算内可以自己决定所需要 的员工人数。在这种情况下， 下属经营机构如果未能完成利 润指标，费用同时也会被要求 做相应减少，其中人力费用是 主要的组成部分。也就是说， 在经营情况不良的情况下，下 属经营机构面临裁减人员、削 减人力费用的压力。
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工作分析实用技术
工作分析实用技术 一、 工作分析概述 1．工作分析的重要性 （1）阐明在公司内谁应该负责什么工作 （2）有助于在职者了解该职位的责任 （3）帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 （4）作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础 2．工作分析的用途 （1）人力资源规划 （2）人员招聘及甄选 （3）人员任用及配置 （4）薪资调查 （5）薪资结构 （6）员工培训及发展 （7）职业规划 （8）工作评价 （9）职位分类 （10）绩效评估 （11）目标管理计划 （12）工作流程分析 （13）组织研究 二、工作分析项目 1．一般资料分析 （1）工作名称 工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定 工作名称。 （2）工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码。 （3）工作地点 2．工作规范分析 主要目的：全面认识工作整体。 （1）工作任务分析 明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程 度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。 （2）工作责任分析 通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定 量的方式确定责任和权力。 （3）督导与组织关系分析 了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些 工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。 （4）工作量分析 目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。 3．工作环境分析 （1）工作的物理环境 即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和 这些因素接触的时间。 （2）工作的安全环境 工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 （3）社会环境 包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工 作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。 （4）聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 4．任职条件分析 （1）教育培训情况 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。 （2）必备知识 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和 使用、安全技术、企业管理知。 （3）经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和 业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、 智力以及操作熟练程度。 （4）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬 行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具 备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 三、工作分析程序 1．工作分析准备 （1）获得管理层的核准 不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不 应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作 分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用的确是 花得很恰当。 （2）取得员工的认同 员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工 作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会导致负面影响,因为, 很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。 （3）确认工作分析目的 即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？ （4）建立工作小组 分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行。由公司内部 相关人员或外请人员组成工作小组 。委托人力资源管理顾问公司实施。 2．工作分析设计 选择有代表性、典型性的工作(职位)，以保证分析结果的质量确定工作分析项目 和工作调查的方法。 （1）制订工作分析规范 包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。 （2）选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。 （3）选择工作分析人员 工作分析人员一般由顾问公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训 后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历，保持调查分析活动的独立性。 3．工作调查 （1）准备工作调查提纲和各种调查问卷 A．工作调查提纲 B．工作调查日程安排 C．调查问卷 （2）确定工作调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法 （3）收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据 A．需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答 B．信息要齐全、准确，不能残缺、模糊 C．采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充 （4）收集任职人员必需的特征信息数据 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估 （5）工作调查要点 A．工作调查前要做充分的准备 召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、 步骤，以及实施配合 B．对调查人员进行培训 a.认同。必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。 b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来 因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。 c.尽可能减少工作量。 d.工作信息要齐全、准确。 4．工作信息分析 （1）审核收集到的各种工作信息 （2）分析、发现有关工作和任职人的关键成分 （3）归纳、总结出工作分析的必要材料和要素 5．编制工作说明书 （1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书 （2）公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书 （3）按照统一的规格和要求进行编制 四、工作调查方法 1．观察法 观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的 实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作 信息的方法。 本方法的要点： （1）取得调查对象的信任 （2）不要影响到工作的进行 （3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。 （4）观察完成向工作者表示感谢 （5）和该职位的主管讨论观察的结果 （6）将观察的结果汇总整理 2．访谈法 通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深 入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工 作。可以是一对一访谈或集体访谈。 开始：取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序等。 进行：问一些特定的问题。 结束：欢迎进一步交谈，受访谈人表示感谢。 建议访谈的问题： 你向谁报告？ 谁向你报告？ 你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值） 你的主要职责？ 你怎么运用你大部分的工作时间？ 你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 你的工作中最具挑战性的是什么？ 工作之前必须完成那些准备工作？ 你要怎样提高产品或服务的品质？ 你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 工作过程可以怎样加以改善？ 可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？ 你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？ 请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 你如何回答"为什么需要我这个职位这个问题？ 3．问卷法 由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。 调查问卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅 导，任职人员独立填写， 调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。 4．三种方法的利与弊 以上三种调查方法在工作调查中各有利弊，因此，应根据实际情况选择使用任 何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集，因此， 应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充。 （一）观察法的利与弊 利：适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；直观。 弊：不适用于以智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适 用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作。 （二）访谈法的利与弊 利：直接；与任职人员双向交流，了解较深入；可以发现新的、未预料到的重要 工作信息。 弊：回答问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证；工作分析人员的思维 定势或偏见影响判断和提问；对任职人员工作影响较大；对工作分析人员的素 质要求高，工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响；访谈法不能 单独使用。 （三）问卷法的利与弊 利：可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准确、规范含义清晰 的工作信息；可以随时安排调查。 弊：问题事先已经设定,调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响 较大；对任职人知识水平要求较高。 一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅，开展工作调查。 五、工作说明书的编制 1．工作说明书的格式 工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大部分构成：职 位基本资料、主要目的、工作描述、工作环境、任职资格。 （1）职位基本资料 包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、 工作地点、职务分析日期、职务分析人。 （2）主要目的 （3）工作描述 A．工作概要。 B．工作活动内容。逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分比；活动内 容权限；执行依据。 C．工作职责。逐项列出任职者工作职责。 D．工作结果。说明任职者执行工作的结果,以定量化为好。 E．工作关系。此项工作受谁监督，监督谁；说明此工作可晋升的职位、可转换 的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。 F．工作人员运用设备和信息说明。 （4）工作环境 A．工作场所 B．工作环境的危险 C．职业病 D．工作时间特征 E．工作均衡性 （5）任职资格 A．所需最低学历 B．所需培训经历 C．从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 D．一般能力。如计划、协调、组织、公关等 E．兴趣爱好 F．个性特征 G．职位所需的性别、年龄特征 H．体能 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁。 2．工作说明书的编制 工作说明书的格式可以是多种多样的，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的 语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用 方便的管理文件。 工作说明书一般由的三大部分组成： 表头：表头的项目有:职位名称、职位代码、部门、直属主管、职等。 工作职责：逐项说明工作职责。 任职资格：说明教育（培训）、经验、技能、语言、年龄、性别。 工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型。
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职务说明书动词使用法
职务说明书编写手册 —动词的使用 一、 A 级岗位（总经理）（见表一） 1. 决策功能 决定、裁决——对公司事务的最终决定权和裁决权 例：决定公司投资发展新项目；决定公司高层管理人员的报 酬等。 2. 管理功能 （1）组织计划 主持——主持召开股东大会、高层管理人员会议等公司重要会 议。 制定——制定公司远期、中长期、近期发展计划、战略、目标。 确定——确定公司年度发展计划、目标。 （2）指挥控制 指导——指导下属完成组织目标。 听取——定期听取工作总结汇报。 提出——提出改进建议。 督导——督导各个副总和总经办主任的工作。 协调——协调各个副总之间、公司内外部关系。 （3）人事行政 授权——授权给公司副总……权力。 委派——在出差期间委派有关人员完成有关工作。 签发——签发有关人员的任命书。 处置——对公司人员的处理权。 检查、考核——检查或考核各个副总和总经办主任的工作完成 情况。 3. 业务功能 审阅——定期审阅公司的财务报表和其它重要报表。 审批——审批年度财务收支预算与年度利润分配方案。 批准——批准下属人员工作计划、人员安置录用。 签署——签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。 4. 执行功能 贯彻执行——贯彻执行国家的方针政策和各项规章制度。 完成——完成上级有关主管部门指示的任务。 二、 B、C 级岗位（各系统和部门负责人）（见表二） 1. 管理功能 （1）组织计划 拟订——B：拟订分管业务部门年度工作计划。 C：拟订本部门工作计划，提交分管副总。 提交——向总经理提交年度工作方案。 制订——制订分管业务部门规章制度。 主管——主管市场部、日用品销售部等部门的工作。 （2）指挥控制 听取——B：定期听取分管系统各部门主管汇报工作。 C：听取下属人员工作总结。 督促——督促下属认真完成组织交办的任务。 布置——向分管系统各部门主管或下属人员布置公司本年度 工作任务。 协调——B：协调分管系统与其它系统以及系统内部各部门之 间的关系。 C：协调本部门与其它部门以及部门内的关系。 监督——监督下属人员的工作完成情况。 （3）人事行政 考核——B：考核分管系统各部门经理的工作和日常表现。 C：考核本部门员工的工作完成情况和日常表现。 评估——正确公正评估下属人员…… 发掘——及时发掘人才，进行合理储备…… 分配——根据需要分配人员或奖励…… 宣布——宣布公司有关人事决定、公司政策…… 2. 业务功能 编制——编制年度、季度工作总结。 提出——向下属提出工作建议和要求。 开展——根据公司规定开展业务。 考查——考查方案的可行性…… 分析、研究——分析、研究市场状况，作出论证报告。 维护——C：维护办公场所的安全与卫生…… 处理——对分管系统或主管部门出现的问题及时解决。 解决——解决有关问题…… 推广——推广新技术、公司新出台的规章制度。 3. 执行功能 完成——完成总经理或副总经理交办、分派的任务。 执行——执行总经理或副总经理命令。 协助——B：对总经理负责，协助总经理抓好全面工作。 三、 D 级岗位（专业层）（见表三） 1. 管理功能 策划、设计——策划广告方案，设计新产品方案…… 提出——提出工作建议…… 协调——协调科室人员间的关系…… 参与——参与公司有关项目的准备和讨论工作。 2. 业务功能 编制——编制财务报表 依照、依据——依照、根据公司经营状况……填报财务报表…… 提供——及时提供所需资料、数据。 请示——在不能确定如何工作时，及时请示主管领导。 收集、整理——按时收集、整理资料、文件、数据。 调查——调查市场，作出调查报告。 研制——研制、开发新产品…… 统计——定期统计产量、销量、费用，作出统计报告。 履行——认真履行公司的规章制度…… 核对——定期与有关人员核对报表…… 表一 决策层 决策功能 管理功能 决定 裁决 组织 计划 主持、制定、筹划、预测 指挥 控制 指导、听取、提出、督导、协调、控制、掌握 人事 行政 授权、委派、处置、签发、检查、考核、交办、派 遣 业务功能 审核、审批、审定、批准、签署、审阅 执行功能 贯彻执行、完成 表二 管理层 管理功能 业务功能 执行功能 组织 计划 拟订、提交、制订、安排、主管 指挥 控制 听取、督导、控制、布置、协调、监督、提出 人事 行政 评估、发掘、宣布、分配、考核、调动 编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研究、处 理、解决、推广 完成、执行、协助 表三 专业执行层 管理功能 策划、设计、提出、协调、参与 编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、 研制、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、 业务、执行功 遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、 能 核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试、登记、 送达
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岗位说明书模板（含编写要求）
（×××）岗位说明书模版（含编写要求） 岗 位 名 称 必须具体；名实相符； 且尽量与业界保持一 致，便于比较和交流。 所属 部门 岗位所在的最小单位 岗位编 码 根据公司岗位 编码要求填写 岗位 序列 根据公司岗位分序列 的标准填写，如综合 管理序列、专业管理 序列等 岗位定 编 根据公司岗位 定编标准填写 格式：职能+头衔；坚持 名实相符，保持内部层 序清晰；对外如市场销 售等岗位可灵活一些 岗 位 类 别 根据公司岗位分类标准 填写，如管理类、专业技 术类等 岗位概述： – 要求：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的和作用。 – 思考：1）该岗位实现了公司及部门的那些目的和作用？2）如果该岗位不存在，则对公 司或部门造成那些影响？ – 三段式格式：工作依据+工作内容+工作成果 • 工作依据：根据/依据……（法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型， 方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准……） • 工作内容：动作+工作对象（负责……，做……，组织……） • 工作成果：描述岗位工作达到的目的（市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期 限，安全。。。） – 注意 1：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程 – 注意 2：要反映该职位存在的价值，应避免： • 工作目的描述太空； • 所作描述与别的职位没有显著区别 • 对工作职责简单罗列 举例：招聘管理员岗位概述：根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护公司人才引 进渠道，并具体组织和实施招聘工作，及时为各部门招聘到合适的人才，并有效控制招聘成 本。 岗位主要关系： 直接上级 填写直接上级岗位名称 直接下级/人数 填写直接下级岗位名称和 人数（定编数） 内部协作关 填写主要的内部协作部 外部协作关系 填写主要的外部协作单位 系 门/单位（一般 3-5 个部 （主要包括政府机关、客 户、供应商、中介组织如事 务所等） 门或者岗位） 岗位职责及工作标准： 岗位职责 工作要求 权限 履行 时间 职责一、二、三等的排序是按照由主要 到次要、由计划工作到具体实施、由制 度到作业、由重点工作到日常工作的顺 序来写 对应于左边的岗位 职责，该职责需要 履行达到的程度， 可以理解为绩效指 标 职责一：（大职责）“三段式格式（同 上）” 尤其注意职责三段 式中的“依据/根 执行 年度 协助 季度 据”部分内容对职 责的要求，例如， “根据生产工艺要 求……”，那么， 在工作要求的撰写 方面，就要参考具 体的生产工艺要求 了。 拟订 月度 督导 实时 管控 例行 评估 规划 阶 段 性 维护 其他 相关文 档 其他 1、（小职责 1）“三段式格式（同 上）” 2、（小职责 2）“三段式格式（同 上）” 3、（小职责 3）“三段式格式（同 上）” 注意 1：尽量避免模糊性的数量词，如 “许多”、“一些”等； 注意 2：如果存在歧义时，要在备注中 给与解释和说明； 注意 3：尽量避免采用模糊的动词，如 “负责”。 常见职责分类描述参考： 1、 业务类工作职责：根据全责、部分、 支持分类，按重要性进行排列，原 则上总项目控制在 5-10 项以内。常 用的动词见后面动词表。 2、部门负责人基础类工作职责举例： （1）部门管理体系建设：根据上级组 织要求，建立完善本部门相关的管理体 例如：审 核分管部 门的经费 开支，有 效控制分 管部门的 费 用 支 出； 例 如： 对于 审核本 部门的 经费开 支，严 格控制 “管控” 本部门 的成 本；就 是实时 履行 报告 通知书 记录 表 单 计划 …… 系，为提高本部门的工作效率、规范工 作程序提供保障； （2） 部门员工管理激励：根据公司 员工管理激励体系的要求，对 本部门员工进行工作指导、绩 效考核、奖惩等，并对员工任 免、职业发展等提出意见，促 进部门文化建设，确保团队凝 聚力，从而提高部门工作效 率； （3） 财务管理工作：监控财务制度 在本部门的执行情况，在规定 的权限范围内审核有关的费用 支出 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 关键业绩指标： 关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicators）是指衡量本岗位工作完成情况和价值贡献 的最重要的衡量指标及标准。 关键绩效指标的来源： – 第一来源（需要首要考虑的来源）：上级部门/单位的要求或指标分解（尤其是国家局和 省公司）； – 第二来源：相关流程对职责履行的要求。如从流程角度考虑，需要 2 个工作日内必须答复 下级单位递交的申请文件； – 第三来源：自身对履行本岗位职责的要求。 提炼成哪些关键绩效指标，可以从数量、质量、时间、成本方面进行考虑。 – 质量（Quality）：在规定条件下完成工作的质量。一般采用比率、评估结果、及时性、满意 度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。例如：会计报表的准确性、预算/ 方案/方法/制度/机制/绩效指标制定/评估体系等的效果（其指标评定标准可以采用定性分 级描述的方法） – 数量（Quantity）：在规定条件下完成工作的数量。一般采用个数、时数、次数、人数、项 数、额度等表示。例如：人员培训的次数。 – 时间（Time）：在规定条件下完成工作的时间。一般采用完成时间、批准时间、开始时间、 结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。例如：烟 叶移栽时间。 – 成本（Cost）：在规定条件下完成工作所耗费的成本。一般采用费用额、预算控制等表示。 例如：业务招待费用额。 注意 1：在评估一项工作好坏的时候，通常都是根据以上几个纬度进行评估的，有时候是单 独从某一个纬度进行评估，有时候需要从两个或三个纬度进行评估。 注意 2：在转化指标的时候，要考虑到指标数据的可获得性和获得指标数据的难易程度，即 考核的经济性与可行性，对有些很难衡量或数据很难获得的指标可以删除。 任职资格：（有选择项的，在对应选项括号内打勾） 最低学历要求 （担任本岗位必须 具备的受教育程 度） • • • • • 初中（ ） 中专/技校或高中（ ） 大专（ ） 大学本科（ ） 硕士及以上（ ） 专业知识要求 执（职）业资格要 求 知识与学 历 相关专业技术职务 任职资格 （法律法规或国家政策、公司制度对持证上岗方面的 要求，特殊技能证等） • • • • 无需 （ ） 初级职称（ ） 中级职称（ ） 高级职称（ ） 如果需要职称，同时请注明职称类型： （如：经济、政工、统计、审计、会计等） 外语要求 计算机知识要求 工作熟练期 工作经验 工作经验多样性 • • • 无（） • • • 无（） • • • • • 无需熟练期（ ） • • • • 无需多岗位/工种的工作经验（ ） 一般英语水平（ ） 较熟练的英语水平（ ） 基本的办公软件操作（ ） 专业的软件程序或计算机维护（ ） 3 个月相关工作经验（ ） 约 1-3 年相关工作经验（ ） 3-5 年相关工作经验（ ） 5 年以上相关工作经验（ ） 需要 1 种相关岗位/工种的工作经验（ ） 需要 2-4 种相关岗位/工种的工作经验（ ） 需要 5 种及以上的相关岗位/工种的工作经验（ ） 所需基础 培训 能力名称 较强水 平 • 团队合作 • 语言表达能力 • 文字处理能力 • 说服能力 • 谈判能力 • 其他（请注明） • 领导能力 • 组织协调能力 • 计划能力 • 时间管理能力 • 其他（请注明） • 创新能力 • 开拓能力 判断决策能力 • 战略思考能力 （在对应的能力及 水平的方框内打 勾） • 问题分析能力 • 推断评估能力 • 决策能力 其他能力 • 请注明： （如：是否需要手指灵巧、肢体协调 平衡、感官敏锐等） • • • 轻松 （ ） • • 舒适（主要在办公室）（ ） 人际交往能力 （在对应的能力及 水平的方框内打 勾） 管理技能 所需基本 能力 一般水平 （在对应的能力及 水平的方框内打 勾） 创新能力和开拓能 力 （在对应的能力及 水平的方框内打 勾） 其他： 使 用 工 具 设 备 工 作 环 境 • • • • 普通办公设备（ ） 专业办公设备（ ） 生产操作设备（ ） 其他： 消耗体力的程度： 工作环境的舒适性 一般 （ ） 较繁重（ ） 一般（办公室工作人员，经常到作业现场进行工作指 导、检查）（ ） 工作环境的危险性 工 作 时 间 • • • • • 较差（主要在生产作业现场或室外）（ ） • 有职业病危险（工作环境潮湿、噪音、粉尘、高热、高 空、露天作业等带来生命危险或者职业病危险）（ ） • 无职业病危险（ ） 8 小时工作制（ ） 综合计算工时工作制（ ） 不定时工作制（ ） 其他： 备注： 编制日期 生效日期 撰写人 审核人 复核人 批准人
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岗位评价方法与实战手册
岗位评价方法与实战手册 目 录 一、岗位评价要素与定义分级表............................................................................................................................................................................2 A-知识水平与能力 总权重 10 分................................................................................................................................................................................................ 2 B-职位所要求经验经历的丰富程度 C-工作复杂程度 总权重 10 分.....................................................................................................................................................................2 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................................................3 D-职位涉及人际关系的频度与难度 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................5 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 总权重 50 分.........................................................................................................................................................5 二、打分工具：岗位评价打分表............................................................................................................................................................................7 三、员工能力素质评价模型....................................................................................................................................................................................8 表一 各类人员能力素质指标表..................................................................................................................................................................................................... 8 表二 员工能力素质表..................................................................................................................................................................................................................... 9 表三 能力素质评分对应表............................................................................................................................................................................................................ 11 表四 结果等级对应表................................................................................................................................................................................................................... 11 1 一、岗位评价要素与定义分级表 A-知识水平与能力 4 3 2 1 为顺利履行工作职责所需具 该岗位所需专业技术知 工作所需的专业技术知 只需要常识性的专业技 基本不需要专业技术知 备的专业技术、知识、素质和 识要求非常高，该知识 识要求较高，该知识较 术知识，该知识易于被 识 技能 能力要求 很难被掌握 难被掌握 大家掌握 最匹配 顺利履行工作职责所要求的 评估要素 A1-专业知识 权重 A1-2 5 要素定义 权重-25 专业技 A1-1 总权重 10 分 术知识 学历要 15 10 求 最适宜的学历要求，其判断 硕士或以上 高中、职业高中或中专 大学本科 大专 为顺利履行工作职责需具备 需要非常强的管理知识 需要较强的管理知识和 的管理知识素质和能力的要 和管理能力，该工作影 管理能力来协调各方面 求 响公司正常生产与经营 关系 在顺利履行工作职能时需要 需要两门以上跨专业学 使用多种学科专业领域知识。 初中 毕业 基准按正规教育水平判断 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知 识技能 15 知识多 A2-2 10 样性 工作需要基本的管理知 工作简单，基本不需要 识 管理知识 需要两门以内跨专业学 需要相近专业知识的支 不需要涉及其他学科知 科知识支持 科知识支持 持 识 工作所要求实际运用的文字 重要合同或研究报告的 公司文件或制度拟定， 报告、汇报文件，总结 一般信函、便条、备忘 知识程度，演讲与口才的能 拟定，要求高水平的演 要求一定水平的演讲与 （非个人）拟定， 要求 录、通知，要求简单的 力 讲与口才能力 口才能力 基本语言表述能力 语言表述能力 工作所要求的计算机知识的 要求使用计算机进行专 要求熟练使用办公自动 要求使用基本工具软件 不要求使用计算机协助 水平。判断以常规使用的最高 业化操作 化软件 （办公自动化软件） 工作 判断基准在于广博不在精深 A3-一般能力 权重-25 语言应 A3-1 用能力 15 计算机 A3-2 知识 10 程度为基准 A4-综合能力 权重-25 综合能 A4-1 力 25 顺利履行工作职责具备的多 非常规性工作，需在复 工作多样化灵活处理问 工作偶尔须处理一定非 工作规范化、程序化， 工作单一、简单、无需特 种知识素质、经验和能力的总 杂多变的环境中处理事 题要求高，需综合使用 常规问题，需要综合较 仅需某方面的专业知识 殊技能和能力 体要求 务，需要高度综合能力 多种知识和技能 少知识和技能完成工作 和技能 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估要素 权重 总权重 10 分 要素定义 5 4 2 3 2 1 B1-工作经历丰富程度 B1- 工作经验 权重-30 30 工作在达到基本要求后，还必 8 年以上 6-8 年 3-5 年 1-2 年 1 年之内 2 年以上 1-2 年 6-12 个月 3-6 个月 3 个月之内 工作所需要的专业训练的难度 工作所需的专业训 工作所需的专业训 工作需要一定的专 工作需要难度较小 工作不需要或需要 或所需的专业资质等级要求 练难度很高，或需 练难度较高，或需 业训练，或需要相 的专业训练或该岗 难度很小的专业训 业资 质等 要相当于高级职称 要相当于中级职称 当于初级职称的专 仅要求具备专业资 练，无需专业资质 级要求 的专业资质等级要 的专业资质等级要 业资质等级要求 质等级 等级要求 求 求 工作需要灵活处理事情的程 工作非常规，需要 工作中一大半属于 工作中一般属于常 大部分属于常规性 属于常规性工作， 度。判断基准取决于工作职责 在复杂多变的环境 非常规性，主要靠 规性的，经常需要 工作，偶尔需要灵 在问题处理上很少 要求 中灵活处理重大的 自己灵活地按具体 灵活处理工作中所 活处理一些一般性 或基本不需要灵活 偶然性问题 情况进行妥善处理 出现的问题 问题 性 顺利进行工作所必需的创新与 工作性质本身即为 工作时常需要开拓 工作基本规范化， 全部工作为程序 开拓的精神和能力的要求 开拓和创新的 和创新 偶尔需要开拓创新 化、规范化，无需 1 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2- 熟练期 15 具备工作所需的专业知识的一 1 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 B3- 专业 训练 1 难度 或专 25 权重-25 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B41 B42 工作 的灵 15 活性 创新 和 开 15 拓 开拓创新 C-工作复杂程度 评估要素 总权重 15 分 权重 C1-工作内容复杂程度 要素定义 5 4 权重-30 3 3 2 1 C1-1 工作复 20 杂性 在工作中履行职责的复杂 工作要求高度的判断力 工作时需要运用多种专 需专门训练才可胜任工 只需简单的提示即可完 程度。其判断基准根据所需 和计划性 业技能，经常做独立判 作，但通常仅需一种专 成工作，不需计划和独 断和计划 业技术，偶尔需进行独 立判断 判断分析、计划等水平而定 简单的、独自的工作 立判断或计划 C1-2 脑 力劳 10 指在工作中所需注意力集 多数工作时间必须高度 一般工作时间必须高度 少数工作时间必须高度 工作时不须高度集中精 工作时以体力为主，心 动 辛苦 中程度的要求。根据集中精 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 力，只从事一般强度脑 神、视力与听觉等随便 程度 力的时间、频率等进行判断 脑力劳动 脑力劳动 脑力劳动 力劳动 工作的节奏、时限、工作量、 为完成工作需要加快工 工作的节奏、时限自己 大部分时间的工作节 工作的节奏、时限自己 注意力转移程度和工作所 作节奏，持续保持注意 无法控制，明显感到工 奏、时限自己掌握，有 掌握，没有紧迫感 需对细节的重视所引起的 力的高度集中，每天下 作紧张 时比较紧张，但时间持 工作紧迫感 班时经常明显感到疲劳 C2-工作任务繁重程度 权重-20 C2-1 工作 紧 10 张程度 C3-工作环境因素 权重-20 C3-1 10 C3-2 职业 病 续不长 因工作所造成的身体疾 对身体某部位造成损害 对身体某些部位造成能 会对身体某些部位造成 无职业病的可能，或没 或 危险 病，或工作本身可能对任 致使产生痛苦，或工作 明显感觉到的损害，或 轻度伤害，或不注意可 有可能对身体造成危害 性 职者身体所造成的危害 危险大，有可能造成很 发生意外可造成明显伤 能造成人体轻度伤害 大伤害 害 工作 地 10 工作是否经常变换工作地 累计出差时间大于 9 个 累计出差时间 6-9 个月 累计出差时间 3-6 个月 累计出差时间 1-3 个月 累计出差时间小于 1 个 点稳 定 点，主要根据出差时间的 月/年 /年 /年 /年 月/年 性 长短进行判断 工作每天忙闲不均和处理 工作时常忙闲不均，经 有忙闲不均的现象，偶 偶尔会忙闲不均，但有 一般没有忙闲不均的现 突发事件的频度 常需要处理重大突发事 尔需要处理重大突发事 规律性，需要处理一些 象 件 件 突发事件 上下班时间根据工作具 上下班时间视工作具体 基本按正常时间上下 体情况而定，并无规律 情况而定，但有一定事 班，偶尔需要早到迟退 可循 实上的规律 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作 均 15 衡性 C4-2 工作时 间特征 15 工作要求的特定起止时间 4 按正常时间上下班 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估要素 权重 1 5 要素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 D1- 总权重 15 分 4 3 2 1 权重-30 外部协调的 在正常工作中需维持 需要与外部单位负 需要与外界发 生特 需要与外界保 持日 不需要与 外界保持 责任 密切工作关系，以便 责人保持密切联 别性联系 常性、常规性联系 密切联系 顺利开展工作方面所 系， 联系的原因往 负有的责任，其责任 往涉及重大问题或 大小由对方工作重要 影响决策 性作为判断标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 D21 部门间协调 20 责任 权重-40 在正常工作中，需要 与各 部门的经理及 几乎 与本公司所有 与本 部门和其他部 仅与本部门职工进 不需要与任何人进 与之合作共同顺利开 负责人有密切 的工 一般职工 有密切工 门职工有密切 的工 行工作协调，偶尔 行协调， 若有 ，也 展业务的协调活动。 作联系，在工作中 作联系，或与 部分 作联系，协调不力 与其他部门进行一 是偶尔与本部门的 其责任大小以所协调 需要 保持随时 联系 部门经理 有工作协 会影响双方的工作 些个人协调，协调 一般职工协调 对象所在层次、人员 和沟通，协调不力 调的必要。协调不力 不力一般不影响自 数量及频繁程度和失 对整 个公司有重大 对公司有一定的影 己和他人的正常工 调后果大小作为判断 影响 响 作 在工作中处理问题所涉 所从事的多种职能有 工作涉及多方面的问 从事的各项工作有一 从事一般标准化的简 从事固定、单一或重复 及的和其他部门或岗位 广泛不同。负责监控、 题并具有相当复杂性。 定的复杂性。有时需和 单工作，工作有一定 的工作，工作的输入 协调和沟通的复杂性和 管理不同部门。职责相 需要经常和不同的部 一定的岗位进行联系 的技能要求，可能是 和输出基本上不涉及 范围 当复杂，具有开创性、 门和岗位进行沟通、协 或协调。 某一项复杂的流程的 其他任何岗位。 基准 D22 工作的协调 活动范围 20 D3-部门内人员协作频度与难度性 战略性和决策性。 调 中间环节。 权重-30 D3- 部门内指导 在正常权力范围内所 监督指导下属 51 人 监 督 指 导 下 属 21- 监督指导下属 6-20 监督指导下属 5 人 不监督指导任何 1 监督的责任 拥有的正式指导监督 以上 50 人 人 以下 人，只对自己负责 职责。其责任的大小 根据所监督指导人员 的数量（所有下属的 数量）决定 5 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估要素 5 4 3 2 1 指对工作结果承担多大的 对全 公司的工作结 果 对整个公司的部分部门 对整 个 部门的工作结 需要 对 自己和所 监督 只对自 己的工作结 果 责任。以工作结果对公司影 负责（相当于总经理 工作结果负责（相当于 果负 责（相当于经理 指导者 的工作结 果负 负责（相当于员工 响的大小作为判断责任大 级） 事业部总经理、总监级） 级） 责（相当于主管级） 级） 指在正常工作中需要参与 工作中需要 参加 最高 工作中需要做大的决 工作中需要 做一些对 工作中需要 做一些 大 工作中常 做一些小的 决策，其责任大小根据所 层次 的决 策（相当于 策，但须与其他部门负 所属人 员有 影响的决 的决定，只影响与自 决定，一般不影响他 参与决策的层次高低作为 总经理级） 责人共同协商方可（相 策（相当于经理级） 己有 工作关系的 部分 人（相当于员工级） 权重 要素定义 E1-职位在公司运作中的重要程度 E1-1 工作结果 30 的责任 总权重 50 分 权重-60 小的基准 E1-2 决策的层 30 次 判断基准 当于事业部总经理、总监 一般职工（相当于主 级） 管级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 E2-1 风险控制 10 的责任 E2-2 直接成本/ 10 指在不确定的条件下，为 有极大风险。一旦发生 有较大风险。一旦发生问 有一定的 风险 ，一 旦 仅有一些小的风险。一 保证投资、项目实施，公司 问题， 对 公司 造 成的 题，会给公司带来较严 发生问题， 给公司所 旦发 生问题，不 会给 正常经营所担负的责任， 影响不仅不 可挽回 ， 重的损害 造成的影响能 明显感 公司造成多大影响 该责任大小以失败后损失 且直接导致 公司经 济 影响的大小作为判断标准 危机 在正确工作状态下，因工 造成不可估量的损失 费用控制 作疏忽而可能造成的成本、 的责任 费用等额外损失方面所承 无任何风险 觉到 造成重大的损失 造成较大的损失 造成较小的损失 造成成本费用等方面 的细微损失 担的责任 E3-工作压力大小程度 E3-1 工作压力 权重-10 工作本身给任职人员带来 经常地迅速做出决定， 要求经常迅速做出决 很少迅速做出决定， 极少迅速做决定，工作 的压力。根据决策迅速性、 任务多样化，工作时间 定，任务多样化，手 工作速度没有特定要 常规化，工作很少被打 工作常规性、任务多样性、 很紧张，或工作流动性 头的工作常被打断， 求，手头的工作有时 断或者干扰 工作流动性及工作是否被 很强 或工作流动性很强 被打断 时常打断进行判断 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 6 E4-1 组织人事 指在正常工作中，对人员 对高 层管理人 员 具有 对经理级管理人员的负 对主管级管理人员具 仅对一般职工负有分 的责任 的考核、工作分配、激励等 分配工作任务、考核和 责人有分配工作任务、考 有分配工作任务、考核 配工作任务、考核和激 具有法定的权力 激励的责任 核和激励的责任 和激励的责任 励的责任 7 不负有组织人事的责任 8 二、打分工具：岗位评价打分表 编号 要素 A1-1 专业技术知识技能 A1-2 最匹配学历要求 A2-1 管理知识技能 A2-2 知识多样性 A3-1 语言应用能力 A3-2 数学或计算机知识 A4-1 综合能力 B1-1 工作经验 B2-1 熟练期 B3-1 专业训练难度或专 业资质等级要求 B4-1 工作的灵活性 B4-2 创新和开拓 C1-1 工作复杂性 C2-1 工作的协调活动范 围 C3-1 工作紧张程度 C3-2 脑力劳动辛苦程度 C4-1 工作均衡性 C4-2 工作时间特征 D1-1 外部协调的责任 D2-1 部门间协调责任 D3-1 部门内指导监督的 责任 E1-1 工作结果的责任 E1-2 决策的层次 E2-1 风险控制的责任 E2-2 E3-1 直接成本/费用控 制的责任 工作压力 9 E4-1 组织从事的责任 10 三、员工能力素质评价模型 表一 各类人员能力素质指标表 中高管理人员 一般管理人员 技术人员 营销人员 基层员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望、 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 11 建立关系 团队合作 表二 员工能力素质表 A高 B 目标 C低 D 易与他人建立可依赖的积 能够与他人建立可依赖 较为自我，不易与他人 刚愎自用，不易与他人 极发展的长期关系 的长期关系 建立长期关系 相处，自我封闭 善于与他人合作共事，相 能够与他人合作共事， 团队合作精神不强，对 不能与他人很好合作， 互支持，充分发挥各自的 相互支持，保证团队任 工作有影响 独断专行 优势，保持良好的团队工 务的完成 遇到矛盾不知如何解决 A、人际交往能力 1、关系建立 2、团队合作 作氛围 3、解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不 能够解决已发生的矛 解决矛盾手法生硬，影 同矛盾 盾，不致对工作产生大 响工作顺利进行 的负面影响 4、敏感性 对他人较关心，容易感知 能关心他人，体谅他 有时能关心他人，体会 不太关心他人，对他人 别人想法，体谅他人，关 人，领会他人的请求， 他人的苦衷 的需求毫无感觉 于领会他人的请求，并付 有时帮助想办法解决 无法与人协调 之于适当的言行 B、影响力 1、团队发展 2、说服力 易于与他人沟通，积极促 能够根据公司要求努力 尚能与他人合作，但协 进团队协作，在团队中是 促进团队的协作和沟 调不善，影响工作 自然的核心人物，并能引 通，使工作能够顺利开 导团队达到组织目标 展 能够表述自己的主张、论 能说服下级、同事、上 点及理由，比较容易说服 级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄 逼人，或逃避退让 别人接受某一看法与意见 3、应变能力 待人处世很灵活，善于审 待人处世较灵活，能够 对公司的变化或角色的 待人处世刻板，适应性 时度势，很容易适应岗 根据公司要求，认可公 转变不太适应，工作开 差 位，职位或管理的变化所 司变化所带来的冲击， 展有困难 带来的冲击，并能顺应其 并能顺利地完成转变 变化很快适应环境，取得 主动 4、影响能力 能积极影响他人的思维方 能以自己积极的言行带 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或 式和发展方向 领大家努力工作 能合理评价他人的技能和 能较为合理地评价他人 能够按公司要求对他人 绩效，使下属心服口服， 的技能和绩效，指出其 作评估 并能使下属明确努力方向 不足 善于了解下属需要，通过 能够根据实际情况，通 不能很好地利用反馈和 对下属的工作无反馈和 一对一的反馈和培训以帮 过培训和反馈帮助他人 培训的手段 培训 助他人成长和发展 成长和发展 善于分配工作与权力，并 能够顺利分配工作与权 欠缺分配工作、权力及 不善分配工作与权力， 能积极传授工作知识，引 力，有效传授工作知 指导部属之方法，任务 缺乏指导员工的方法， 导部属完成任务 识，完成任务 进行偶有困难 内部时有不服怨言 完全操纵利用他人 C、领导力 1、评估 2、反馈和培训 3、授权 12 无法正确评估他人 4、激励 了解他人的需求，善于引 有制度，能够利用奖励 有一定的制度，但不能 导下级积极主动地工作， 和表彰等方式提高员工 充分发挥作用，无改进 用奖励和表彰等方式提高 积极性 措施，员工积极性不高 善于与员工沟通，给下属 能够与员工沟通，给下 能够给下属订立工作标 订立明确合理的工作目标 属订立明确的期望目标 准和分配任务 和标准并建立合理的期望 和标准 能够充分与下属沟通，督 能够与下属沟通，注重 虽能与员工沟通，但缺 导员工的工作进展及时反 过程管理，指导和协助 乏对员工的指导和协助 馈和培训，让下属对自己 员工完成任务 工作主要靠命令与指示 积极性，并使员工积极努 力地工作 5、建立期望 6、责任管理 无法给员工建立期望 放任自流 的工作担负责任 D、沟通能力 1、口头沟通 2、倾听 简明扼要，具有出色的谈 抓住要点，表达意图， 语言欠清晰，但尚能表 含糊其词，意图不明 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重 达意图，有时需反复解 复说明 释 能够很好地倾听别人的倾 能够注意倾听，力求明 能够倾听，有时一知半 不注意倾听，常常不知 述，很快明白倾述人的想 白 解 对方所云 表达清晰，简洁，易于理 几乎不需修改补充，比 文章不够通顺，但尚能 文理不通，意图不清， 解，无可挑剔 较准确地表达意见 表达清楚主要意图 需作大修改 能透过现象看本质，把握 能够根据现状，了解组 主要忙于事务性工作， 对公司的将来不太关 组织面临的挑战和机会， 织面临的挑战和机会 有时也会注意公司的前 心，也不注意工作上可 景和对策等问题 能出现的机会和挑战 因循守旧，墨守成规 法和要求 3、书面沟通 E、判断决策能力 1、战略思考 兼顾短期和长远目标 2、创新能力 3、解决问题能力 4、推断评估能力 工作中能不断提出新想 工作中能够努力学习， 按部就班，很少提出新 法、新措施、善于学习，注 提出新想法、新措施与 想法，新措施与新的工 意规避风险，锐意求新， 新的工作方法并有风险 作方法 在工作中较大创新 意识 能迅速理解并把握复杂的 问题发生后，能够分辨 发生问题，能够去想解 事务，发现明确关键问 关键问题，找到解决办 决办法，但有时抓不住 题、找到解决办法 法，并设法解决 关键 对所做决策有良好的权衡 大致能做出正确的判断 对事物有大概的判断和 对日常工作经常判断失 和判断评估 和评估 评估，缺乏方法和手 误，耽误工作进程 遇到问题，束手无策 段，结果不能十分可信 5、决策能力 善于确定决策时机，提出 善于确定决策时机，提 能够确定决策时机，但 遇事优柔寡断，缺乏主 可行方案，合理权衡，优 出可行方案，但在权 很少提出可行方案，常 见 化选择，对困难的事处理 衡、选择时偶有失当， 求助于幕僚 果断得当 大多数日常事务处理果 断得当 F、计划执行能力 1、准确性 能够按照计划严格执行， 能按照计划执行，比较 能大致按计划执行，不 工作无计划，随意，常 并确保在每个细节上减少 注意细节，偶有差错发 太注意细节，偶有差错 出差错 13 2、效率 差错 生并能迅速改正 发生 时间和资源的利用达到最 工作效率尚可，能分清 工作效率较低，需要别 工作不分主次，效率 佳，工作效率高，完成任 主次，能够按时完成工 人帮助才能完成任务 低，经常完不成任务 务速度快，质量高，效益 作，基本保证质量 好 3、计划与组织 具有极强的制定计划的能 能根据公司的要求，制 制定计划和组织实施有 做事无计划，缺乏组织 力，能自如地指挥调度下 定相应程序和计划，在 难度，需要别人帮助方 能力 属，通过有效的计划提高 权限范围内配置资源， 能进行 工作效率，以最佳的结果 明确目标和方针，以及 为目的 确保供应的保障 善于与客户沟通，准确、 能够与客户沟通，了解 能够与客户沟通，为推 与客户沟通有困难，不 敏锐地把握客户的真实需 客户需求，为推销产品 销产品而努力，但不能 能很好地了解客户需求 求，有广泛的人际关系， 而维持良好的关系 准确、敏锐地把握客户 G、客户服务 1、了解客户需求 商品不卖人情在 2、客户管理 3、谈判能力 的真实需求 通过完善的客户管理控制 有较好的客户管理，能 有简单的客户管理，能 无客户管理，不了解客 客户信用风险，引导双方 够引导客户期望，注意 够与客户建立关系，未 户信用状况 关系，提高销售成功率 客户信用 能分析客户资信状况 较高的谈判技巧，善于把 掌握一定的谈判技巧， 谈判中表现努力，但不 无谈判技巧，致使谈判 握对方风格，控制情绪， 积极促成谈判成功 够灵活耐心，有时因谈 失败 引导谈判进程，成功率高 判技巧不足无法促成谈 判成功 4、市场开拓能力 系统地分析市场状况，研 有市场开拓能力，能够 有市场开拓意识，能够 无市场开拓精神，不掌 究潜在客户，善于发现新 收集市场信息，竞争对 开发新客户，但不注意 握市场开拓方法，不能 业务机会，不断总结市场 手情况，维持老客户开 总结经验，市场开拓方 够保持老客户开发新客 开拓经验，积极联络老客 发新客户 法的研究和掌握不足 户 户发展新客户 表三 能力素质评分对应表 等级 A B C D 定义 远超出基本标准 达到基本标准 接近基本标准 远低于基本标准 得分 100 75 50 0 表四 结果等级对应表 等级 优 良 中 基本合格 定义 超越岗位常规要 求； 完全符合岗位常 规要求； 符合岗位常规要 求； 基本符合岗位常 规要法度，但有 所不足； 得分 90 分以上 80~90 分 70~79 分 60~69 分 说明： 14 1、 公司员工能力要素打分结果换算为得分，A 为 100 分，B 为 75 分，C 为 50 分，D 为 0 分，并据此计算出各要素得分的平均值。 2、 最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。如平均分在 90 分以上 则为优，80~90 分为良，70~79 分为中级，60~69 分为基本合格。 3、 根据员工的能力素质测评结果确定其在该职等薪级中的具体等级。 在确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得超过 该岗位员工总人数的 10%，优与良之和不得超过该岗位员工总人数的 40%。 15
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范例：电路有限公司工作分析访谈提纲
XYZ 电路有限公司工作分析访谈提纲 一、打招呼，简单地介绍自己，明确访谈目的。如“你好，我是 XYZ 大学 XYZ 系（所）的学 生，在这次我们大学与贵公司的合作项目中，我担任访谈员的角色，我们的任务是对整个 公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的 工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我们的访谈不是对员工进行评价，也不 会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个 小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（ 隶属于哪一个部门？（ ）它 ），在本部门从事相同工作的岗位共有（ 您的直接上级主管的岗位名称是（ ）个？ ），您是否有直接的下属，有几个，它们 分别是（ ） 三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？（如果困难，请做 如下提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材 料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行 相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责和为完成职责所进行的各项工作活动，包 括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标准，（这是我们访 谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、 慢慢地描述！） 主要工作职责 为完成职责所进行的工作 工作设备 活动或任务以及时间比例 辅助工具 工作标准 五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接 监督？ 接受指示或命令的方面 由谁 您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 发布指示或命令的方面 向谁 您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人 员的工作？ 您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？ 联系方面 与谁 六、为了完成岗位的工作，您都拥有哪些权限？（如招聘专员在职位申请者面试工作中拥 有组织权，在建立公司招聘制度活动中拥有制定权等） 七、您日常工作都是被安排在什么时间内进行的，是正常班，还是夜班，工作是否有加班 加班发生在什么时间？（ ）所占比率如何？（ 工作是否忙闲不均，（是 否），最忙时发生在哪段时间（ ） ），出差时间（ ） 八、您是否日常都在（办公室、车间）内工作，如果不是，那您的工作场所都在什么地方， 在这些场所工作的时间大概占多少比例？（ ），环境如何（噪音、温度、湿度、 照明、污染、辐射、视疲劳、颈疲劳、粉尘、空调、有危险）？有无职业病发生的可能？ 九、您在这个岗位上，任职有一段时间了，那么以您的观点看，在这个岗位上工作需要具 备哪些方面的知识？ 1、工作的专业知识：（对工作相关知识、法规、制度的掌握和了解） 2、基础知识：（外语、计算机等） 十、具备哪些能力的人可以承担这项工作？ 1、心智要求 2、特殊能力（在哪些领域表现）（如领导能力、激励能力、计划能力、人际关系、协调能力、 公共关系、分析能力、决策能力、书面表达、口头表达、谈判、演讲、与人沟通与交往、判断、接 受指令等） 3、个人素质（非智力因素）（细心、耐心、有责任感、忠诚如保密工作） 十一、岗位要求承担者具备哪些身体素质和生理方面的要求？（如无色盲和听力障碍，手 指灵敏性、身体协调性、反应速度等），有无特殊性别要求？（有 无），有无特殊年龄要 求（有 无）（ ） 十二、需要哪些学历、资历或经验要求？ 1、学历： 无 高中及以下（含中专） 大专 大本 研究生以上 2、专业的特殊要求：（有、无）（ ） 3、资历或经验要求：（如大专毕业几年、大企业相关工作经验） 4、相关证书或执照 十三、您对我们上面所谈的还有哪些补充？ 十四、请您看一下我们的访谈记录，确认无误后，请对方留下联系方式，以便日后有不明 之处，再回访，最后道谢！
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361度公司岗位说明书-模版+编写方法+范例
岗位职务说明书模版 部 门：xx 部 上级岗位：xxx 总监 岗位名称：xxx 经理 岗位人员： 上级姓名： 任期： 批准： 岗位定位（岗位存在的理由，限度和目标）3610 工作关系图： 部门内部 xx 总监 公 司 外 部 定一级 xxx 经理 定一级 xx 人 Xx 主管 看一级 xx 人 xx 部门内部 素质要求：（履行本岗位职责必须的教育程度、经验、特殊知识、技能） 教育程度： 经 验： 特殊知识： 技 能： 其他要求： 责任和工作 公 司 内 部 工作内容 序 号 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 衡量标准 独立负责 与人合作 协助 《岗位职务说明书》的内容和填写方法： 1、 基本情况描述: 在《岗位职务说明书》最上端。 “部门名称”填写所在部门的名称（如营 销管理中心品牌推广部、财务管理中心、鞋业研发中心内销部等）， “岗位名称”, 填 写指示岗位工作性质和内容的名称；“岗位人员”，由岗位人员签字；“任期”，填年/ 月/日- 年/月/日; “上级岗位”,填考核人的职位; “上级姓名”,填考核人的姓名; “批准”，由上一级经理签字。 2、 岗位定位：描述岗位存在的理由、限度和目标。 存在的理由，即为什么而设此岗；限度 工作的依据是什么；目标，应该达到一个什么样的目标。模式如下： 为了…… 在…… 达到……目标 例: 为了满足公司人才需求, 在公司人力资源政策指导下, 招聘、选拔人材，做好试用 期员工的服务与管理工作。 3、 工作关系图： 图示岗位的工作对象。包括三部分，“公司外部”，填公司外部的工作对 象；“公司内部”，填公司内部非本部门的工作对象；“部门内部”，填 “定一级, 看 一级” 图示，填入直接上级和间接上级，或直接下级和间接下级，没有的不填。 4、 素质要求： 描述完成目前岗位工作的最低要求，既任职资格 教育程度： 要求填写最低要求的专业和学历 经验： 要求填最低经历过的工作性质和年限等 特殊知识： 指与业务紧密联系的业务和专业知识 技能： 指完成工作必须的管理能力和业务能力等 5、 工作与责任： 描述岗位的职责和工作内容。分项填写工作内容、责任范围二个方面。 工作内容： 包括三个要素，标题，工作行为的顺序排列，所要达到的结果 责任范围： 表示是独立负责，还是与人合作，还是协助别人。 岗位职务说明书范例 职能中心：人力资源中心 上级岗位: 人力资源部经理 上级姓名： 李波 部门名称：人力资源部 岗位名称: 人事专员 岗位人员： 涂玉丽 任期：2005 年月日——2005 年月日 批准： 岗位定位（岗位存在的理由，限度和目标） 在人力资源部经理的指导下，负责日常人事基础操作服务工作，在人事调配方面负责人 员入职、转正、调整、离职等手续的办理，负责员工档案、劳动合同的管理，负责人力资源基 础数据库的建立和更新，负责员工考勤管理，人力资源费用及部门费用的统计、报销等手续 的办理，以及上级交办的其他工作。保证数据和信息以及传送的及时准确性。 工作关系图： 部门内部 人力资源总监 看一级 人力资源经理 公 司 外 部 人才交流 中心 招聘媒体 社保中心 劳动局 定一级 人事专员 集团总部 全体员工 各职能中 心、各部 门 公 司 内 部 部门内部 素质要求：（履行本岗位职责必须的教育程度、经验、特殊知识、技能） 教育程度： 中专或以上学历，专业不限，人力资源、劳动人事专业尤佳。 经 验： 一年以上工作经验，或人事专业学习应届毕业生，了解人力资源各个基本操作环节和流程。 特殊知识： 了解《劳动法》、国家现行人事制度和劳动保险政策；了解人事基础操作工作程序。 技 能： 具有良好的语言和文字表达沟通能力，能在短时间内适应新的工作环境；良好的学习能力，具备全 局观念和服务意识；具备良好的团队合作精神；协调、沟通能力强；熟练使用 WORD 、EXCELE、PPT、ACCESS 等办公软件；具有良好的公文写作能力。 其他要求： 做事严谨、细致、有序。具有较强的亲和力，随时能够接受环境、工作挑战的心理承受能力。能够 独立开展工作。 责任和工作 工作内容 序 号 8. 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 衡量标准 独立负责 与人合作 协助 人员调配 i. ii. 9. 负责各部门人员需求信息的收集、整理。 配合招聘主管将面试简历进行分类、归并，并报送到相关的用人 人均调配所耗 部门。 iii. 联系应聘人员，确定面试时间和地点，负责应聘人员的接洽和面 时间 试引领。 iv. 负责员工入职、转正、晋/降级、调动、离职等人事调配手续的办理。 v. 为新员工办理入职手续，管理人员入职引领，发布新员工入职通 劳动合同和人事档案管理 建立员工花名册，对劳动合同进行编号和统一管理，妥善保管劳 动合同文书。 ii. 配合人力资源经理办理员工劳动合同的签订、变更、续签、解除等 具体事务。 iii. 为员工提供劳动合同的咨询服务，配合人力资源部经理处理劳动 争议和纠纷。 iv. 建立公司员工档案，并对档案进行编号和统一管理，妥善保管员 工的档案资料。 v. 根据档案管理的制度，在合理范围内提供档案查询服务。 10. 人事系统的更新和维护 独立、配合 i. 合同、档案规范 可行、合法化 根据公司人员新增、调配情况及时建立、更新人事系统的内容和信 数据的准确、及 息。 时 ii. 在人力资源经理的指导下利用人事系统信息统计、分析人员流失 率、人员变动率、人力资源成本和公司的人力资源结构等数据。 11. 考勤管理 独立、配合 i. i. ii. iii. iv. 每月定期在 3 日前统计各部门考勤，并提交上级进行审核签字； 5 日前向工资制作部门提交考勤统计报表； 报表统计真实，对没有及时进行考勤说明的员工进行提醒； 严格按考勤制度执行，公正、坚持原则，对违规人员情况真实反 应； v. 每周对检查考勤记录情况，对不正常考勤的员工进行提示，及时 办理考勤说明条。 12. 员工关系维护 i. ii. iii. 配合人事平台经理建立人力资源部与员工的沟通渠道，及时收集 各类信息，并向人事平台经理反馈。 配合人力资源各项管理要求，具体实施操作有关调查的组织、协 调、收集工作。 参与组织各种员工文娱活动。 独立、配合 准确、及时 独立 员工满意 独立、配合
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范例：一家煤炭集团工作分析实施操作详细案例
工作分析实施案例 一、工作分析的背景 1、XX 煤炭公司简介 XX 煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下 简称集团公司）的全资子公司，成立于 1992 年，建立之初的主要业 务是煤炭进出口贸易。 从 1995 年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成； 另一方面，1995 年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲 要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭 经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。 正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和 销售三方制约而带来的脆弱性，从 98 年开始，公司开始了从贸易公 司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施： 第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成 利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和 数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时 性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。 自 98 年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到 30％ 以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A 公司逐渐形成了 以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业 的业务格局。 2、工作分析的背景 但是，2002 年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002 年初， 国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开， 竞价上网。此次电力体制改革对 A 公司产生巨大的影响：一方面已 形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着 原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本 的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的 70％以上，降低成本 的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的 价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。 从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验， 公司转型的过程并非一帆风顺。2002 年 3 月，刚刚重组的南方某发 电厂因为硫份超标拒收 A 公司生产厂自产的整批货物，给公司造成 了价值 500 万的损失，“三月事件”加上 2002 年上半年销售利润的 大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关 系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面 控制力度的薄弱。 从公司的内部管理来看，2001 年－2002 年 3 月短短十五个月，先 后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不 清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公 司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运 营和长期战略目标实现的需要。 2002 年 5 月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理 以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。 在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高 内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力 资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗 位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。 二、组织层次的工作分析－组织结构的调整 从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于： 第一，公司总部只有 50 人，但是却有 5 个管理层级（总经理—副 总—部门经理—主管－助理），管理层次过多，跨度过小，导致每 个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢； 第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业 务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部 门弱化的情况； 第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重 影响对煤炭产业链的控制； 第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务 优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部 门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制 能力。 调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的 角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图： 三、部门层次的工作分析—煤炭部部门职责 组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括： o 负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参 股企业； o 负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产 品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作； o 负责制订煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。 新建立的煤炭部的岗位设置如下图： 四、岗位层次的工作分析—以计划调度主管为例 计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划 调度主管为例进行工作分析的介绍： 1、工作分析方法： o 公司内部资料分析 o 本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析 o 职位说明书问卷调查 2、原岗位的工作分析诊断： （1） 汇报关系： o 直接上级：项目小组经理 o 直接下级：无 问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资 的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。 （2）工作职责： o 收集和汇总生产、运输和销售的报表； o 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要； o 煤炭调度相关信息的上传下达。 问题： 履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭 业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了 信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制 作用发挥不足的一个重要原因。 （3）协调关系： o 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组 o 外部协调关系：三个生产厂、储运公司 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的 进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和 共享职能发挥不足。 （3）任职人员信息： 岗位定员：3 人 o 学历：2 人本科，1 人专科 o 专业：1 人贸易，1 人英语，1 人管理 o 经验：平均具备 2 年煤炭进出口贸易经验 问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供 应链管理和计划调度的相关技能和经验。 3、调整后岗位的工作说明书 在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作 规范，改进的着眼点如下： o 增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能； o 增强对产供销的计划控制职能； o 增强供应链信息管理和共享职能； o 区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的 工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。 形成的职位说明书如下： 计划调度主管职位说明书 北大纵横
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范例：教你如何做工作分析与职务说明（附详细方法步骤）
工作分析与职务说明书之建立 ——以 w 公司为例 一、个案公司简介 S 公司创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万，折算新台币仅为五百元之创业基金作 为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐 成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有 办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S 公司目前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十 七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于我国在加入 WTO 后，势必得 面对外商公司可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本公司之优势 及对本身所遇到之瓶颈，为了提升竞争力，S 公司积极投入各项改善方案之规划以因应 环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑战。 二、研究动机及目的 1、研究动机 在产业环境竞争激烈情况之下，S 公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确 定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从 对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株 待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许 多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并 在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创 造出高品质的服务来满足客户需求。 但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之 推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是 S 公司在人力资源管理上 之问题： (1)在人力规划方面 Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组 织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定 计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参 考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。 然而，S 公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验 为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许 能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。 (2)在招募与遴选方面 S 公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出 人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔 试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并 无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工 作无法完成而延误进度。 (3)在薪资管理方面 薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S 公司现行之薪 资制度采年资薪制，员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现， 虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资差距 却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工以追求升等为目的， 并不求在工作上有良好的表现。 S 公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却 只因为服务年资之不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若有拥有相同条件，生产 力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再 多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿，此时， 公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的事件，将使得人事成本增加，徒 增公司负担。 一般来说，S 公司新进人员的薪资是高于市场薪资，但是 3-5 年后之薪资却低于市场 薪资，对新进人员来说，初期是具激励效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满， 导致更大的反感与抱怨。 (4)在绩效考核方面 绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出 员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区办 出绩效好与绩效差的员工。 (5)在晋升与调任方面 晋升 一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动 率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以 S 公司现行制度来看，员工并不清楚本身 在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除 了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规 范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人 才。 在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。但是在这中 间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；较擅长于笔试的 人，相对的晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也 造成了公司的绩效不佳。 在管理职的晋升上，亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后 发生了无法执行管理工作的问题。 调任 S 公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与 主管决定，因此，引起员工相当大之反弹。 (6)在训练与发展方面 公司十分重视员工的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划，但是对于各职位 所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员 工的受训志愿与发展。 根据上述之问题，可以发现 S 公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观 的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对 职位之职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需之知识及才能。而当务之急应着手进 行工作分析，重视检公司各类职位之工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职务说 明书，以作为公司后续改善之基础。 2、研究目的 本工作分析方案执行之目的如下所述： (1) 建立一套完整的职务说明书，作为公司经营与人力资源规划之基础。 (2) 建立各职位明确之任用条件，达到人才选用之适用性，并对招募遴选制度加以调 整、充补。 (3) 依据工作内容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度。 (4) 配合训练发展与职涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位与未来发 展路径与条件。 (5) 藉由各职位工作分析的过程与结果，使部属与主管明确知道彼此工作内容与目标， 作为绩效考核依据之标准及修正之基础。 (6) 藉由工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分，以奠定日后营运之顺 畅。 三、文献探讨 1、工作分析的意义 Milkovich(1999)认为工作分析(Job analysis)是指有系统地收集相关工作信息的过程。 黄英忠(1989)认为工作分析又称职务分析，是将企业中各项工作之内容、责任、性质与 员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分 析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员 工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法； how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理 活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理 及其它管理机能的基础(Ghorpade,1988)。 2、工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之： (1) 工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互 关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资 料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 (2) 建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全 貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析 可谓为简化工作与改善程序之主要依据。 (3) 员工选任 人力资源部门在选拔或任用员工时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要 哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。 (4) 训练 工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有 效的训练计画需要有关工作的详细资料，它可提供有关准备和训练计画所应安排的资 料，诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。 (5) 绩效评估： 绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定 出绩效标准。 (6) 其它： 工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改 善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工 作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都 有莫大的助益。 3、工作分析之程序 为了使工作分析执行顺畅，及确保分析结果之有效性，许多学者提出在执行工作分 析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析。表一即是 各家学者所提之工作分析流程： 4、工作分析的方法 (1)方法 进行工作分析的方法，一般而言，有观察法(observation method)、面谈法(interview method)、问卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、计量分析法及综合法 (combination method)等，说明如下表二： (2)方法之适用及优缺点分析 工作分析的方法各有其适用的情况及使用所需注意的事项，在学者 Casio(1992)之研 究中，整理分析出在不同目的适用不同工作分析法会有较大的成效，如下表三所示： 另外，各工作分析法皆有其适用环境及相关优缺点，因此，为了让读者更了解工作 分析法应如何选用，个人将各项工作分析法之优缺点整理如表四所述。 5、工作分析的结果 透过工作分析程序所得到的资料结果，可作成两种书面记录，一为工作说明书(job description)，一为工作规范(job specification)，前者说明了工作之性质、职责及资格条件 等，后者则是由工作说明书衍生而来，着重在工作所需的个人特性，包含工作所需之 技能、体力及能力等条件，这些皆是人力资源管理的基础(如图二所示)。 四、本研究之计划与执行 1、工作分析计划拟定 为确保工作分析之结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行，在执行工作分析 之前，个人拟定了一套工作分析计划。如下图所示： 以下对计划中每一环结做一说明： (1) 确定责任归属 工作分析的计划由谁来倡导?由谁来管理执行?此责任最好是由最适于执行该项工作 的单位来主持(镇天锡,1969)。以现今人力资源管理的发展情况来看，许多人力资源管理 功能多由人力资源单位负责，再者，工作分析计划会对组织中的许多单位、部门有影响， 而人力资源部的地位，是担任单位间极其重要性的联络工作，因此，人力资源主管在 直线单位作业与幕僚的服务之中，对此工作分析分析资料的广泛使用，应负其责任。 由于工作分析的专门性质，故大多要求人力资源专家来执行，因此，与公司高阶主 管访谈商议后，决定由人力资源部及一位人力资源专家共同负责整个工作分析计划之 进行，并由笔者协助进行。 (2) 确定工作分析目的与背景资料收集 分析目的 为解决 S 公司在第二章节叙述之问题，与人力资源主管及专家多次讨论后，确认分 析之目标。其中，最重要的是希望员工与主管对其工作能重新了解和检视，进而修改公 司原有之绩效考核制度、晋升制度、薪资制度、招募与遴选制度，故在工作分析的过程 中，着重在工作内容、职务与工作条件之确认及职位所需之知识及技能上，并强调与任 职者与主管的沟通与合作。 在职务说明书的设计上，为使分析之资料具完整性且避免过于复杂，遂将工作分析 的结果－工作说明书与工作规范，合并为职务说明书。 分析前之资料收集 在相关资料收集上，以公司既有相关资料(如组织图、各单位执掌说明书、访谈资料 等)与工作分析方法、步骤之文献资料为主。 (3)确定工作分析样本与方法 工作分析样本选定 因为此次工作分析是整体性的，所有职位均为样本，若同一职位任职者较多，则由 人力资源主管、专家与直属主管依据职位工作内容与重要性决定参与分析人数。 分析方法之选用 工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。其理由除了前述文献所提及之 优点外，尚有以下之理由： 问卷法 a.Ｓ公司员工共有二千余人，职位计有二百多个，在成本及时间考量下，为使资料收 集较为容易，及避免占用太多员工工作时间，因此，采用问卷法。 b.Ｓ公司员工之学历在高中、专科以上，在工作分析问卷填答上只要稍加说明，并不 会有太大之问题。 c.使用自行设计发展的问卷，易于收集所需之资料且容易整理比较。 d.由员工亲自填写完问卷后，须交由主管覆审，多一道审核程序，确保资料之正确性。 面谈法 a.为避免问卷法资料收集之不足或有误，将采行与主管再次面谈确认。 b.针对各职位所需之 KSA 进行二次确认，并与主管讨论员工之晋升发展路径。 (4)工作分析问卷之设计 为让全体员工了解及配合此次工作分析之进行，在问卷设计上考量了以下几项因素： 撰写“工作分析说明”(见附录一)，内容说明了此次活动之目的、对公司及全体员工 之重要性、须配合之事项及进行流程等，降低员工之疑虑及不安。 配合职务说明书所需数据设计，以较简单明了之方式呈现，免除烦琐之填写项目， 增加员工参与的意愿。 基于时间及成本之考量，工作分析问卷与职务明书之格式一致，由员工填写后交由 主管审核，经确定填写正确后再打字存盘交回人力资源部。 在填答上，另外设计了“工作分析问卷填写说明”(见附录二)及“工作分析问卷范 例”(见附录三)，帮助员工进行问卷之填答。 (5)进行工作分析 在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与 配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及 协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。 在问卷发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多， 加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单 位为基准，采取渐进方式进行。 在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义 与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。 问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确 定无误后再统一收集交回人力资源部。 (6)资料整合与分析 各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理， 并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。 (7)撰写职务说明书 由上一步骤之资料整合分析后，撰写成职务说明书初稿。 (8)检讨与修正 职务说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内 容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修 正。 2、工作分析之执行与成果 正式进行工作分析前，考量了各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间 表，基本上每个部门皆以二星期为限，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明， 说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进 行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工 作分析问卷之填答。 (2)填答期间 虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多 问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。 (3)问卷回收及整理 对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲 突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主 管进行面谈，以确认资料收集之正确性。 由于此次工作分析之问卷已设计成半结构式之形式，且与职务说明书格式相同，加 上事先已请填写者将内容转换成计算机档案，因此，工作分析员只需以原档案进行修 改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无 误，即可完成职务说明书之撰写。 (4)工作分析成果 依据此次工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书，此职务说明书内容对 公司改善方案之助益如下所述: 工作内容、职务上 在职务说明书上所列一至九项之工作职掌、权责上可提供公司厘清各工作内容是否有 无重复、疏漏的地方以及各职位的工作负荷是否平均，并进行重新分配；在人员配置上， 亦可根据工作内容进行现况修正及未来规划；在考绩上，由于职务说明书详细记载了 各职位之工作内容，公司可依此对绩效项目进行评估，并设计出较客观且具效度的评 核项目及水准来；薪资上，公司可依工作内容进行进一步之评价，重新评估各职位相 对公司的重要性，并调整薪资水准，以达到薪资公平。 职位资格条件 各职位所列之任用资格条件，可帮助公司在招募人员时参考依据，并搭以遴选过程 之改善，找寻适合的人才；在员工晋升方面，提供明确之资格要求，以防仅使用服务 年资及笔试晋升方式的缺失；在训练与发－－展上可鼓励员工依自己兴趣，及生涯计 划，针对特定职位所需之资格条件进修，一方面提升本职位之绩效，另一方面亦有激 励的效果。 五、执行过程之心得 工作分析，在以往课堂上之实务演练只需访问某一特定工作，根据受访者答案予以 分析，并完成一份职务说明书，然而此次工作分析的对象却不再只是一位，而是全公 司所有的职务。因此，个人从规划到执行莫不战战兢兢，并不断与公司讨论，希望能顺 利且圆满的完成此次的工作分析。 整个工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的为何？期望分析后可得 到什么样的结果？再来就是考量如何与公司主管及员工沟通，获得他们的支持。因此， 做好整体规划是非常重要的，另外，在执行上更是须要不断地与员工沟通方能成功地 完成工作分析方案。 由于公司组织图并不提供所有工作内容，亦无法显示出组织中实际的沟通型态，因 此要了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要透过工作分析的。而在整个过程 中最重要的是沟通，不只是和高阶主管之报告讨论，和各单位主管亦须进行沟通说明， 尤其是进行工作分析问卷填写说明时，要把握几项原则，如：1.与主管密切配合，找出 最了解工作内容的员工，以及最能客观描述职责的员工；2.与面谈者建立起融洽的感情 3.准备一份完整的问题表格，并留下空白以供填写；4.如果对方的工作并非每天都一成 不变，则要求对方将各种工作责任列出，并依重要性程度排定顺序。最后，在面谈结东 之后，告知填写者将资料交予直属上司阅览一遍，以便做适度的修改及补充。事后，必 须随时待命，因为在说明后仍是有许多员工不知道如何填写，而必须给予协助。 另外，在撰写职务说明书时，必须严格检查每份资料，最佳的处理方法即是与主管 讨论职务说明书初稿内容是否正确，或是有何资料遗漏须加以补充的。 总之，获取高阶主管之支持是维持整个方案顺利进行的最大助力，除此之外，若有 专职负责的单位则能帮助督促方案的进行。虽然工作分析是个浩大的工程，但是只要有 完善的计划及公司全体人员的支持，必能圆满完成的。 六、结论与建议 工作分析是人力资源各项功能依据的基础( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之 目的，除了职务说明书之建立外，亦是配合其它改善方案。以下就工作分析执行中所发 现的问题与相关建议列举如下： (1) 在职务说明书上 职务说明书并非一成不变，工作内容、责任和权限、任用条件等均可能因内、外环境 改变而需加以修改，因此，职务说明书应适时调整，始具有参考和运用之价值，否则 只是一堆历史资料而已。 (2) 在相关改善方案上 职务说明书只是相关改善方案的基础，藉由此次活动之执行与成果，公司应持续进 行相关改善方案，方能达到最大效益。 (3) 在各单位运作上 各单位或部门主管可藉由此次职位相关资料之建立，确定单位内各项工作之流程与 员工之工作任务，及不同部门间须做联结的项目及合作方式，以确保各项计划、方案与 工作都能顺利完成，达到预定目标。 参考文献 1、中文部份 李广州(民 76)，现代企业人事管理，台北：五南图书出版公司。 郭昆谟等(民 79)，人事管理，台北：国立空中大学。 陈海鸣、余朝权(民 77)，人事管理，台北：华泰图书文物公司。 傅肃良(民 81)，人事管理，台北：三民书局股份有限公司。 黄英忠(民 86)，人力资源管理，台北：三民书局股份有限公司。 蔡宪六(民 59)，企业薪资管理，台北：三民书局股份有限公司。 镇天锡(民 58)，现代企业人事管理(上)，台北：台湾中华书局。 蓝婉菁(民 84)，“F 建设公司工作分析个案研究”，企业人力资源规划与发展研讨会 报告集。 苏佳民(民 86)，强化人力资源管理 提升劳动力品质研讨会报告集。 2、英文部份 Anthony, P.A., Perrewe, P.L. & Kacmar, K.M., Strategic Human Resource Management, Forth Worth: The Dryden Press, PP. 157-185. Berger, L.A. & Mystigne, D.A.(1976). Practical Management Manpower Planning, Personnel Journal, June 1976, PP.296-299. Casio, W.F.(1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 3rd ed., NY: McGraw-Hill. Dessler, G.(1994). Human Rresource Management, 6th ed., NJ: Prentice-Hall. Gary Dessler (1991). Personnel Management, 5th ed., NJ: Prebtuce-Hall. Ghorpade, J.V.(1988). Job Analysis : A handbook of the human resource director, 1st ed., NJ: Prentice-Hall. Hills, F.S., Bergmann, T.J. & Scarpello, V.G.(1994). Compensation Decision Making, 2nd ed., NY: Harcourt Brace. Milkovich, G.T. & Newman, J.M.(1999). Compensation, 6th ed., NY: McGraw-Hill. Schuler, R.S. & Jackson, S.E.(1996). Human Resource Management, 6th ed., NJ: West. 附录一 S 公司工作分析说明 1、目的 此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此 目的之达成须要有各职位之相关正确资料，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工 作内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，以便利 于公司进行人力资源管理制度之修正。 2、重要性 (1)薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。 (2)在工作分配上： 藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均， 重新进行工作的调整与分配。 (3)在招募遴选上： 可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。 (4)在绩效考核上 工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工充份的了解工作的内容为何， 同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。 (5)在训练与晋升发展上 新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。员工可以依据职务说明书上 任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升 员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的 兴趣与能力来规画自己的未来发展路径。 3、工作分析流程 填写个人之工作分析问卷 ↓ 完成后交由部门各级主管复核 (主管复核后请在问卷最后一页签章) ↓ 各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘 ↓ 建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核 (填写不完整者，退回补填) 4、各单位主管配合事项 (1)将工作分析问卷交由单位内同仁填答(含部室经理、科长及其它员工)，若有部份的 同仁担任的为相同职位(即其工作内容是完全相同的)，请主管依工作内容之重要性选择 其中一人填写问卷即可。 (2)请各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担 任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位“同仁”的 工作内容或资格。重点是“工作本身”，而非“人”。 (3)同仁问卷填答完后，请各级主管负责复核之工作，检查看看同仁是否有漏填或填 答错误部份(特别是工作职掌及担任该职位之资格条件)，同时，在问卷上进行更正，审 核无误后，请发还同仁打字存盘。 (4)同仁建档完成后，请交回人力资源部。 谢谢各位主管的协助！ 人力资源部 附录二【工作分析问卷填写说明】 各位同仁您好： 公司目前将进行各职位的工作分析，主要的目的是为了了解各职位的工作职掌、工作 环境及担任该职位所需拥有之资格条件，进而建立一个完整的职务说明书，作为公司 规划人力资源相关制度的一项参考依据。 在您回答以下的问题时，请以“所担任的职位”为填答问卷的考量基准，做客观 的思考与回答，重点是“职位”，而非目前担任此职位的“人”。您所提供的信息愈充 份，对于制度规划的帮助就愈大，敬请详尽、客观的填答。谢谢您的协助！ 敬祝 工作愉快！ 发文者：人力资源部 联络分机： 一、部室代码：请参照公司部门代码再填写。 二、单位名称：请填写服务单位之名称，例如，“人力资源部”。 三、四职称级数、代主管：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专一级代 科长，则职称级数填“三专一级”、代主管填“科长”。 四、主要职掌：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如：人力资源 部经理的主要职掌为“负责公司人事制 度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督 导、规划与执行工作，以达到人力资源工作顺利执行之目的”。 五、工作职掌 (1)“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目，由于 部室主管所负责之事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写纲要事务项目，而其它 同仁，请填写细部的事务项目。以国外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写 “进口信用状之开发及修改”，而进口科的同仁请填写“信用状之签发”、“各项帐务 之处理”，若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足，请自行填写工作项目。 (2)“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”，若无合适者请 在“其它”处说明；可复选。 工作方式说明： 督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。 规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。 拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。 管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。 维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系的维持。 评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。 执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。 协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。 其它：上述方式无法适切表示，请提出说明。 八、职务代理人职称：若代理人为非主管，则其职称可填-如“人事科办事员”。若为 主管指派，请填“由主管指派”；若无特定之职务代理人则免填。 九、责任与职权 1、保管之资料：为担任此职位所必须保管的资料。例如：员工手册……。 2、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料。例如：个人文具用品、计算机……。 3、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例 如：编列部门预算、保管部门零用金。 4、应准备之报告：为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、 资料。例如：员工出缺勤报表(定期)、外劳逃跑原因报告(不定期)。 5、工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接 触的方式”(如亲洽或电话询问)、“接触之目的”及“频繁度”(如每日一次或每月二次 …)。 6、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限(提报、审核、核决)有那些？例 如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决 2000 元以下之出差费用。 十、担任此职务的资格条件 1、教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如“研究所以上”、“大学”、 “专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。 2、科系限制：请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。 3、性别：请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。 4、年龄限制：请填写担任此职务之年龄限制。如“30 岁以下”、或“不拘”。 5、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。 6、相关经历：请填写担任此职务之所需之相关经历。如“5 年以上金融业主管经验” 或“不拘”。 7、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。例：人力资源部经理须 具备人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。 8、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的技术。例：业务人员需具 备行销/销售之技巧。 9、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。例：管理人员需具备良 好的领导、协调、沟通能力。 10、训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时数、例： 担任员训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。 11、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如：担任员 训科科长需拥有内部讲师证照。 12、招募文案：填表人不必填写。由人资部门填写。
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平安保险-组织与岗位设计方案（含实例）
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 机 密 组织与岗位设计 —优化石家庄分公司（寿险）人力资源管理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-1 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 人力资源改革——组织与岗位设计 组织与岗位设计的高层原则 组织与岗位设计流程 纲 组织与岗位设计现状与目标 要 改革建议 组织与岗位设计分析 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-2 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。 组织与岗位设计高层原则 坚持以 事定岗， 以岗定 人之原 则 把工作分 配到最适 合的部门 去做 岗位设计 应保证工 作需要为 前提 优化人力 资源分配 之原则 清晰界 定各部 门职责 及权力 畅通的双向 沟通渠道， 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-3 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组织与岗位设计应当在总公司的人员编制政策指导下进行。 组织与岗位设计流程 提出需求 用人部门 根据工作 职责的变 动，提出 岗位设置 需求 编制工作 岗位说明书 用人部门 针对增加 的工作职 责编制工 作岗位说 明书，报 编制管理 部门审批 讨论分析 与用人 说明书 部门沟通 人事部门 分析工作 岗位说明 书，并提 出初步意 见 在讨论分 析的基础 上，人事 部门与用 人部门沟 通形成初 步方案并 上报总经 理室审批 审批 在总公司 编制政策 的指导下 总经理室 审批 编制方案 执行与跟 踪 召开年度 编制计划 工作会议 编制方案 送有关部 门并执行， 人事部门 对方案的 执行进行 跟踪以确 保方案适 合业务工 作需要 人力资源 委员会主 持召开编 制工作会 议，检讨 本年度编 制计划的 执行情况， 在总公司 编制政策 的指导进 行下一年 度编制计 划 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-4 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 为实现公司发展目标，各部门应有明确的职责及目标。 组织与岗位设计现状和目标 现状 •机构略显臃肿，内勤较庞大 •内外勤配置不尽合理 •部门及部门内部岗位职责划 改革目标 分不清晰，部室设计思想不 明确 •员工现有工作技能不能满足 工作需要 以客服为导向，建立一支专业、高 效、具有团队精神的员工和管理队伍， 以适应公司业务发展、规范管理之需要。 •对三、四级机构各方面工作 监控指导有待加强 •部门间的沟通不够，协作性 不强，存在本位主义、小团体 主义现象，缺乏统一的团队 精神 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-5 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 公司的组织架构设置应当使各部门高效地为前线服务，从而清晰地体现以客服为导向的服务宗旨。 石家庄分公司部门分布图 总 办公室 组织人事部 财务部 电脑部 企划部 监察审计部 郊县发展部 三线部门 经 理 室 营销培训部 客户服务部 契约部 团险后援部 二线部门 客户导向 团险营业部 营销部 保费部 一线部门 一线员工 客户 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-6 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司（寿险）组织架构 (1) 总 (1) 经 理 (1) 助总 24 10 客户 服务部 营销部 (1) (1) 助总 5 保费部 （1） 20 契约部 （2） 营 业 务 业 管 理 区 室 业 务 督 导 室 业 务 员 服 务 中 心 柜 保 面 服 全 务 中 室 心 综 合 服 务 室 电 话 咨 询 中 心 收 费 管 理 室 核 4 4 3 3 2 1 4 12 区 经 理 岗 区 经 理 助 理 岗 1×3 1×3 行 政 组 内 训 勤 岗 岗 1×3 1×3 3 6 10 4 3 5 5 7 营销 郊县 组织 监察 财务 企划 团险 办公室 电脑部 培训部 管理部 人事部 审计部 部 部 后援部 （ 1 ） （ 2 ） (1) (1) （ 1 ） （ 1 ） (1) （ 1 ） 承 室 综 理 合 管 赔 理 室 室 6 1兼 4 保 说明：括弧内的人数为 A 、 B 类干部 14 7 室 综 合 行 政 室 文 秘 宣 传 室 人 员 管 理 室 8 10 3 3 保 教 务 岗 教 导 室 1 4 会 计 核 计 算 室 室 财 务 管 理 室 软 硬 件 件 室 室 6 3 3 3 管理 信息 室 保 全 岗 3 审 3 人员 发展 岗 监 察 岗 研究 发展 岗 1 1 1 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 团 险 业 务 部 柜 职 核 台 培 团 保 代 训 开 岗 理 岗 拓 岗 岗 3 8-7 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组织与岗位设计改革前后分析 •机构略显臃肿 •对分支机构缺乏 •工作负荷有不 鲜明的管控流 程 饱满现象 改 或 •存在管理漏洞 •不能进行有效指 导 革 •部门的职责和权 未作对应 “ 交换台”， 80 个室 ( 岗 ) ，控 制 解 内及时有效地 决问题 队伍精干高效 以客服为导向 改 革 后 对分支的管控 •精简工作负荷 •部门及岗位的设 •部门的职责和权 不 饱满的岗 位 计及职责的制 订 作 及人员 •力求建立高效 架 运作的组织 构 体现对分支机 构 鲜明的管控 控制幅度为 8.3 •17 个部门经理分管 不能在职责范 限同时订明并 合适对应 •体现集中管理和 适当授权 •部门能在职责范 决 围内有效地解 问题 •岗位的分工未 部和 8 个分支机构， •部门成为问题的 围 前 限未同时订明 •三位老总分管 17 个 幅度为 4.7 •总经理室控制幅度 体现组织的目 标 •存在以人定岗 现象 •缺乏部门间、 岗位间的沟通 渠道和流程 适中，部门经理控 •部门设置中前线、 晰 后线界定不清 •各部门以完成领 导交办的工作为 工作引导 •部门的职责制订 不能完全显示服 务一线和服务客 户的宗旨 制幅度偏低 权责一致 •三位老总分管 13 个 管理幅度 •岗位的分工围 分工协调 •部门设置中对前 线、 后线进行 绕组织的目标 部和 8 个分支机构， 清 •坚持以事定责， 控制幅度为 7 晰的界定 以岗定人 • 13 个部门经理分 •各部门以服务一 •建立部门间、 管 47 个室 ( 岗 ) ， 线和客户为工作 岗位间的沟通 控制幅度为 3.6 引导 渠道，并使之 •总经理室控制幅度 •部门的职责制订 流程化 适中，部门经理控 显示服 务一线 和 制幅度稍低 服务客 户的宗 旨 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-8 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组织架构与岗位设计建议方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8-9 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 部门现状及改革建议 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 10 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 办 公 室 现 状 及 改 革 建 议 改 革 目 标: 定 编 ： 14 人 现 状： 现 下 综 文 单 有 设 合 秘 证 人 ： 行 宣 室 数 主 政 传 ： 19 人 任 助 理 室 室 1 人 13 人 2 人 2 人 下 设 ： 主 任 助 理 1 人 综 合 行 政 室 10 人 其中：综合管理岗 1 人 人 单证管理岗 1 人 库房管理岗 1 综合事务员 7 人 文 秘 宣 传 室 3 人 其中：总经理秘书岗 1 人 文印宣传岗 1 人 文书档案、文件管理岗 1 人 主要建议： •撤消单证室；其库房管理职能及非有价单证职能划归综合行政室；有价单证的 管理及发放、回销职能划归财务部财务管理室 •在文秘宣传室增设总经理秘书岗 •强化固定资产管理，尤其是电脑资产管理，要与电脑部经常沟通，保证公司资 产的安全 •党、团、工会、计划生育等工作职能暂归办公室 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 11 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 办 公 室 组 织 架 构 及 主 要 职 责 办公室 综合行政室 职责： •固定资产、办公设备及低值易耗品的购置、保管与发放、维修 •安全保卫工作 •文 •文 •公 •固 •对 •单 •对 导 件 秘 后 定 外 证 各 与 、 、 勤 资 公 管 支 服 印 宣 服 产 关 理 公 务 章 传 务 登 与 、 文 印 管 理 保 障 记 、 保 管 会 务 安 排 司 行 政 管 理 工 作 的 指 文秘宣传室 职责： •各种会议纪要记录、整理、下发 •公司车辆、驾驶员管理及车辆费用控制 •公司印章、介绍信的保管、使用和登记 •分公司及支公司房屋租赁、装修 •各种通讯费用的交付与统计考核 •各种宣传报道。与新闻媒体的联系、沟通 •房改及其他后勤服务保障工作 •文件收发、传阅、存档保管工作 •各种会议的后勤组织工作 •作好各种非有价单证和材料的印刷工作 •非有价单证的保管、发放工作 •回销、催收非有价单证；并做好登记工作 •总经理室秘书工作 •编写《寿险内参》等内部资料；撰写宣传通稿 •指导支公司的非有价单证领用、保管、发放工作 •非有价单证的需求反馈工作 •各单位非有价单证使用情况汇总工作 •办公用品的保管、发放 •OA 系统的管理 •大型活动的组织与策划 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 12 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 采购工作流程 驳回 小额 否 申购部 门填写 申购单 审计部抽 查 办公室 审批 否 财务部 审批 否 分管领导 审批 内部 调剂 大额 采购人员 寻价 审计部 审核 采购人 员采购 资产管 理员验 收入库 办公室 调配 说明： 1 、申购单须经部门预算员及部门经理审批签字，并报办公室审查需求的合理性，提供库存情况 2 、财务部预算员审核后，财务经理根据办公室提供的库存情况提出初步意见报总经理审批 计 3 、小额采购（一次性采购 1000 元以内）及小额零星采购集中结帐，由采购人员自行寻价 买，审 价，审计部审 消耗量较大的 部不定期抽查价格及质量；大额采购（一次性采购 1000 元 -20000 元）由采购员寻 核在报价单上签署意见后方可购买；超大额采购（一次性采购 20000 元以上）及年 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 13 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 招标流程 组织招 标班底 •由分管 领导组织 有相关工 作经验或 特长的人 员及稽核 部有关人 员成立招 标小组 编制招 标文件 •由招标 小组成员研 究编制招标 文件（招标 书、招标公 告或招标邀 请书、中标 通知书等） 发布招 标公告 •由招标 小组发布 招标公告 或招标邀 请书 •招标书的 内容（附 后） 投标单位 申请投标 •在规定的 时间投标 单位提出 书面申请 投标 资格 审查 •由招标小 组对投标单 位进行资质 审查，并将 审查结果通 知申请投标 者 分发招 标文件 澄清 决定中 标单位 •向合格的 投标单位分 发招标文件 及设计图纸 技术资料等 •组织投标 单位踏勘 现场，并 对招标文 件答疑 •在规定的 期限内，投 标单位将密 封的投标书 送达 通知中标单位 签定合同 •发出中 标通知书 并与中标 单位签订 正式合同 •组织招标 小组在规定 的时间统一 开封投标书 •对投标书 组织审查、 评标，决定 中标单位 招标书的内容： 1 、投标须知 2 、项目说明书，包括对项目的具体要求 3 、合同的主要条件和要求 4 、对招标程序各步骤的时间规定 5 、招标起止日期 特别提示：虽然招标公告或邀请书在法律上仅视为要约邀请，但必须对招标书中明示的条件完全履行，在招标 书（或公告）送达至被邀请人之时起生效，故对招标书制作应严谨 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 14 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 契约部现状及改革建议 现状： 契约部现有 23 人 副 经 理 综合统计室 制 单 室 核 保 室 调 查 室 体 检 室 理 赔 室 2 2 6 5 2 3 人 人 人 人 人 人 3人 改革目标： 定编 20 人 下设 : 副经理 2人 承保室 8人 核保室 6 人 理赔室 4人 其中 : 初审岗 2 人 其中 : 生调岗 2 人其中 : 报案接待岗 1 人 复核岗 1人 体检岗 2 人 案件受理岗 1 人 录入岗 2人 核保岗 2 人 理赔调查岗 1 人 收费岗 1人 问题件处理 责任认定岗 1 人 承保打印岗 1 人 岗 1 人( 兼) ( 副经理 兼) 档案整理岗 1 人 给付登记岗 1 人 综合管理室 0 人 其中 : 综合行政岗 1 人 ( 副经理兼 ) 主要建议 • 将目前的 6 个室撤并为承保室、核保室、理赔室及综合行政岗 • 将健保部有关健康险的风险控制职能划归核保室兼管 • 将原调查室分为生调岗和理赔调查岗，分别划入核保室及理赔室，并增加 1 名生调员 • 将原统计岗划入财务部企划室 • 暂设综合管理室（麦肯锡已核定） , 由副经理兼职 , 待条件成熟后正式成立综合管理室 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 15 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 契约部组织架构及主要职责 契约部 承保室 职 责: • 对投保单等单证初审 • 预收件的电脑录入及修 改 • 复核电脑录入的预收件 资料 • 完成标准件的交单录入、 复核、核保清分、装 订发送 • 对预收问题件 , 复核录 入差错件及核保问题件 集中汇总并转交核保中 心 • 承保出单及保单整理 • 提供 KPI 基础数据 • 对分支机构的业务管理 指导及服务 核保室 • 投保单、暂收收据、授权书的审核 •标准件、 非标准件、退件的核保 •首期契约件的调查 •客户的体检 •业务员、客户的业务咨询、保单查询 •承保前撤件、犹豫期撤件、问题件处理 •完成保单（含团险代理）的录入、复核、核保工作 • 新契约作业状况统计分析，培训工作 •理赔件的受理、调查和赔付 理赔室 综合管理室 职 责: 职 责 ： 职 责 ： •问题件 , 核保问题等的咨 询 •理 赔 案 件 从 报 案 至 案 件 审 批 过 程 的 监 控 和 指 导 •部 门 行 政 事 务 •核保问题件 体检件 生调 件 高额件的处理 •审核投保单。区分预收问 题件、 核保问题件、高额 问题件及体检件 •投保体检 •办理犹豫期内的撤件 •制 定 理 赔 调 查 项 目 •根 据 理 赔 权 限 对 理 赔 案 件 的 审 批 上 报 •三 级 机 构 契 约 工 作 管 理 •人 员 管 理 •每 月 理 赔 报 表 的 统 计 、 上 报 、 保 管 •对错误保单进行修改并收 回错误保单 • 理 赔 案 卷 的 整 理 、归 档 •进行生调工作 •根 据 核 赔 人 员 要 求 进 行 案 件 调 查 •分公司内部医务工作 • KPI 指 标 的 管 理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 •健康险的风险控制 8 - 16 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组 织 人 事 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 改革目标： 现有人数： 4人 下设： 经理 1人 干部管理室 1人 综合管理室 1人 工资管理室 1 人（兼） 培训室 1人 定编 5人 下设：经理 1人 人员管理室 3人 人员发展岗 1人 主要建议： •原综合管理室与工资管理室合并为人员管理室 , 原干部管理室与培训室合并为人员发展岗 •注重公司后备干部的培养，有计划组织管理干部、内勤员工各种专业知识技能的综合培训 •人事部与总经理室、总公司人事部及分公司各部门之间应有良好的沟通 •今后要切实落实员工的各项福利制度 •办保证人力资源改革的日常运作，增设人员发展岗 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 17 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 组 织 人 事 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 组织人事部 • 执行总公司人事政策，制定和执行分公司的 人事制度 • 统筹编制和实施人力资源的中长期发展规划， 拟定年度招聘计划和招聘政策 • 员工和干部的发展、培训、考核、 奖惩、调 配工作，工资管理工作 • 对三级机构人事工作的监督管理 • 员工档案管理及对外人事协调 人员管理室 职 责： •执行总公司工资政策 ，制定并执行分公司工资 、 奖金制度及实施办法 •支公司组织架构及岗位职责的管理 •人事信息 、档案管理 •员工招聘、调配工作 •各项福利、保险的日常管理考勤、休假制度的制 定与执行； •人才库的建立与管理 •员工用工手续、劳动合同办理 •外事管理 •其它人事日常事务工作 人员发展岗 职 责： •分公司人力资源规划的研究、制定 •分公司干部，员工培训的组织与管 理 •干部员工考评奖惩的组织与管理 •员工发展及生涯规划工作 •后备干部的选拔与培养 •干部的任免考核与报批 •职称申报、评审组织管理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 18 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 监 察 审 计 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 改革目标： 现有人数： 2人 下设： 经理助理 1人 兼） 监察室 1人 审计室 1 人（经理助理 定编 5人 下设：经理助理 1人 审计室 3人 监察岗 1人 主要建议： •强化风险控制，加大检查力度 •加强法律、法规宣传 •专注公司发展，真正体现稽核出效益，管理出效益 •为加强内控，加大三级机构的监管力度，增加人员力量 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 19 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 责 监 察 审 计 部 组 织 架 构 及 主 要 职 •分公司的常规审计、专项审计及离任审计工作 •对违规违纪行为的立案调查及处理 •公司有关法律事务工作及法制宣传 监察审计部 审计室 职 责： •检查和监督公司的各项内控制度 监察岗 监察审计室 职 责： •负责分公司的常规审计，专项审 •负责分公司的常规审计，专项审 计及离任审计 •群众来信来访受理 计及离任审计 •群众来信来访受理 •负责对违法违纪的立案调查及处 •负责对违法违纪的立案调查及处 理 •负责分公司有关法律事务工作 理 •负责分公司有关法律事务工作 •检查和监督公司的各项内控制度 •检查和监督公司的各项内控制度 的 执行情况 •内部廉政建设、法制教育 的 执行情况 •内部廉政建设、法制教育 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 20 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 财 务 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 改革目标： 现有 14 人 定编 10 人 下设： 副经理： 下设： 副经理 1人 管理室 2人 核算室 7人 综合室 3人 资金室 1人 财务管理室： 1人 4人 其中：资金资产管理岗 2 人，预算管理岗 1 人， 单证管理岗 1 人，汇总核算岗 1 人（兼）档案 管理岗 1 人（兼） 会计核算室： 5人 其中：团险核算岗 1 人，营销核算岗 1 人，出纳 1 人， 预收岗 1 人，续期收费 1 人 主要建议： •计财部更名为财务部 •根据寿险流程规定：客服部收费出纳、营销首期及续期收费划归财务部归口管理 •财务管理室主任由副经理兼，以加强财务管理室的工作 • 进一步提高财务人员的基本业务技能，使会计工作达标升级 • 加强部门内岗位轮换，提高员工综合技能 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 21 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 财 务 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 • 编制年度费用预算计划、资金计划、固定 资 产计划、利润计划，定期进行跟踪、考核 • 核定固定资产、低值易耗品、各种物料用 品的用量，定期进行财产的清理、盘点 • 债权、债务的结算和清理，会计档案管理 •资金使用与控制 财务部 • 财务状况及经营成果分析 • 对分支机构的资金管理及财务监督检查 会计核算室 职 责 ： • 个险、团险收入、支出原始单据及相关手 续的审核 • 个险、团险业务帐务核算处理 • 各营业区预收保费的收取、核对 • 各类款项收付 • 固定资产及低值易耗品核算管理 • 其它资产、负债、收支核算 • 费用报销、借款管理，工资、福利核算， 管理部门费用成本核算 • 公司税金的计算缴纳与员工税金的代扣代 缴，系统内部往来核算 • 下级非独立核算机构的会计核算 • 国家管理机关所需报表的报送 财务管理室 职 责 ： • 制定分公司财务收支计划（预算计划、资金 计划、固 定资产计划、利润计划） • 分公司财务报表的制定、汇总上报 • 定期检查、监督财务制度的执行情况，资产的帐务管 理及其统计分析 • 税务登记、申报年检 • 财务经营分析报告与财务档案的管理 • 费用预算以及费用统计、报销凭证复核、预算报表与 分析 • 单证计划、入库、存储、发放、回销等各项管理 • 房改、职工股的管理 • 银行帐户的管理 • 资金计划、调划、报表、计息、 核算、资金成本测算、 利差分析 • 下级机构财会人员培训 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 22 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 企 划 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 改革目标： 现有 3 人 定编 4人 下设： 下设： 经理助理 1人 兼） 经理 1 人（总经理 管理信息岗 1人 发展研究岗 1人 市场调研岗 1人 管理信息室 3人 其中：市场调研岗 1人 管理信息岗 2人 研究发展岗： 1人 主要建议： •加强对业务计划的跟踪和反馈，及时有效提供领导决策依据 •加强对市场的分析和总结，及时提供总经理室及各业务单位相关数据并提出相应策略 •加强与各部门沟通，强化企划部的全局工作 •加强 KPI 指标管理和政策研究预测，适当增加人员力量 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 23 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 企 划 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 企划部 研究发展岗 管理信息室 职责 • 全省季度月份计划 的审查汇总、计划 跟踪管理 • 拟定全省各业务 单位的年度计划 • 既有产品的分析研 究及市场调研 • 新险种的开发与报 批 • 其它事务 •国家金融政策的收集、调研及经营策略的制定 • 编制全省寿险计划，实施计划指标考核和计 划跟踪管理 • 全省业务统计及其分析管理工作 • 机构发展和改革的可行性调研及方案编制 • 寿险市场需求及其发展趋势的调研 •与政府相关部门、同业协会的联系和同业间的 信息交流 •同业险种的比较分析和新产品的开发与报批 •总经理室、分支机构及各部门经理关键业绩指 标制定 全省业务报表的审核汇 总和上报 •业务数据和财务数据 的差异分析 •业务统计人员的培训 管理和业务统计资料的 整理、完善和保存。 •全省业务统计工作的 管理监督及对下属机构 KPI 管理工作的指导。 •KPI 原始数据的收集 整理和计算。 • 运用 KPI 对公司经 营状况进行监控。 职责 • 深入各机构各营业单位了解情况。 • 与政府相关部门、同业协会及同业之 间的联系和信息交流 • 政策走向及其对寿险市场影响的研 究。 • 公司经营管理效益、市场份额、同业 经营管理情况、寿险市场需求及其发 展的调研。 • 配合公司经营管理改革进行调研，并 对改革措施及其效果进行跟踪调查。 • 机构的发展、职能建设和完善与改革 可行性的调研。 • 协助机构组织框架、业务流程的建设 与完善和业务发展计划的制定。 •国家金融保险政策 的收集与调研 •运用国家有关金融 政策对公司经营状 况进行监控 • 根据国家金融政 策及公司长远规划， 制定全省各业务单 位的经营策略 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 24 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 电脑部现状及改革建议 现状： 现有人数 :7 人 下设： 经理助理 1人 硬件室 1人 软件室 2人 运营维护室 3 人 改革目标： 定编 : 7人 下设： 人 经理助理 1人 硬件室 3人 软件室 3 其中：硬件网络管理岗 人 3人 其中：软件系统管理 1 硬件维护维修岗 0人 应用系统维护 3 人 主要建议 : （由部内全体员工兼任） （经理助理兼 1 人） • 将原先的 3 个室撤并为硬件室和软件室 •由于现阶段电脑软件维护任务较重 , 人员相对不足 , 建议在实际工作中打破 软 件室、硬件室界限 . 做到人员相互补充 • 加强对全省电脑人员的培训工作 •增加软件室人力，加大软件开发力度 • 在条件允许的清况下 , 加强部门内岗位轮换，提高员工的综合技能 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 25 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 电 •应用软件的推广、使用、维护 脑 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 •根据各职能部门需求开发辅助应用软件 •网络系统建设与使用管理 •电脑管理规章制度的制订、宣导并监督实施 电脑部 •卫星电视系统安装、调试和维护 •公司硬件设备的申请、采购、安装、调试及维护 •三四级机构电脑工作及人员培训与技术指导 硬件室 软件室 •数据管理 •收集业务部门对应用系统的改进意见和新需求 职 责 ： 职 责 ： •硬 件 设 备 的 申 请、采 购、安 装、调 试 、维 护 及 管 理 •应 用 系 统 的 推 广、维 护； •计 算 机 网 络 的 建 设 和 维 护 •对 业 务 需 求 进 行 收 集 、 整 理 并 上 报 •数 据 传 输 •新 技 术 的 追 踪 •新 增 营 业 点 电 脑 系 统 的 配 备 及 网 络 建 设 •数 据 管 理 和 备 份 •对 下 设 机 构 电 脑 设 备 管 理 的 指 导 和 服 务 •公 司 电 脑 系 统 的 安 全 管 理 •辅 助 性 软 件 的 开 发 •对 业 务 人 员 进 行 电 脑 技 术 及 应 用 的 培 训 •辅 助 统 计 部 门 进 行 常 规 性 的 统 计 工 作 •对 下 属 机 构 软 件 应 用 的 指 导 和 管 理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 26 团 险 后 援 部 状 及 改 革 建 现状： 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 议 改革目标： 现有人数 6人 定编 下设：经理助理 2人 下设 兼） 综合岗 1人 保全岗 1人 核保岗 1人 培训岗 1人 3人 经理 1 人（总经理助理 职团开拓岗 1 人（兼） 柜台业务岗 1 人（兼） 保全岗 1人 核保岗 1人 培训岗 1人 主要建议： •原柜台代理部撤并为柜台代理岗归并到团险后援部 •原职团开拓部撤并为职团开拓岗归并到团险后援部 •分清各岗位的职责，作好团险业务的后勤保障工作 •团险要根据需求完善团险新培训体系 •承担团体健康险风险控制 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 27 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 团 险 后 援 部 架 构 职 责 及 主 要 •对团险首期业务流程管理（包括核保、承保、制单等）及 团体健康险风险控制 •团险各类还本险的满期、中途变更事项的批改。 •团险 KPI 及业绩统计分析、考核 •保全作业 ( 包括续期缴费 ) •对团险有价单证的监管 , 文件的编登及费用预算的制作掌 控 团险后援部 •对业务员的岗前培训和岗后提高培训的指导和讲授 •协助团险业务的推展及宣传活动 •团险各种事务的后勤保障 •团险业务队伍的建设、管理 核保岗 职责： •核保作业 保全岗 职责： •保全复核 •保全作业（包括 柜台代理业务） •承保复核 •续期缴费 培训岗 职团开拓岗 柜台代理岗 职责： 职责： 职责： •制定培训计划 •职团开拓工作计 划的制定 •寻找、建立 以银行代理为 主的销售渠道 •团险业务员培 训 •业务指导，团体健 •承保出单 康险的风险控制 •业务档案管理 •团险教材、咨 询资料的编辑 •精算（责任准备金 •学生健康险统计 数据上报） （包括佣金计 •健康险风险控制 算） •团险兼职讲师 的选聘及培训 •团险业务策划 •职团开拓险种的 策划和包装 •职团开拓宣导、 险种培训、业务推 动 •分解及落实 各代理网点计 划指标，保证 计划按时完成 •准客户登记及管 理 •各类激励活动的 策划经验总结与推 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 28 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 营 销 部 现 状 及 改 革 建 议 现状 : 改革目标 : 现有人数： 42 人（含营业区 21 人） 下设： 经理（总助兼）： 经理助理： 2人 人员管理室： 3人 企划室： 2人 业管室： 3人 督导室： 5人 综合室： 3人 业务员服务中心： 3 人 营业区（三个）： 21 人 定编（含营业区）： 24 人 下设： 经理： 1 人（总助兼） 经理助理： 1人 业务管理室： 4 人 其中： 人员管理岗： 2 人 业务管理岗： 2 人 业务督导室： 4 人 其中： 业务督导岗： 2 人 企划岗： 2 人 业务员服务中心： 3 人 其中： 综合管理岗： 3 人 营业区（三个）： 12 人 其中每区：区经理岗： 主要建议： 1人 1 、原人员管理室和业务管理室合并为业务管理室，原督导室和企划室合并为督导室，原综合室和业 区经理助理岗： 1 务员服务中心合并为业务员服务中心 人 2 、营业区的原人管岗、业管岗由行政内勤岗承担，原企划岗、综合岗由区经理助理承担 组训岗： 1 人 3 、督导人员要抛开非本职工作，认真履行岗位职责，提高督导人员的素质，加强督导工作 行政内勤岗： 1 4 、初审、预收集中办公，各区不单设初审、预收 人 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 29 营 销 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 营销部 经理助理 业务管理室 业务督导室 营业区 业务员服务中心 区经理岗 职责： • 落实 « 营销基本法 » • 个险业务员的人员管理 • 业务员二级档案的管理 • 业务员薪津的核算与管理 • 人员及薪津报表的统计与分 析 • 有关代理人考试的组织、发 证等工作 • 业务员押金的交退工作 • 对三级机构人员管理及佣金 核算工作的指导 • 业务报表的统计与分 析， KPI 指标分析及对策研 究 • 个人寿险市场的分析与调研 • 其他日常工作 职责： • 全省业务计划的制订与 推行 • 全省个险业务经营状况 分析 • 全省各分支机构、营业 区、部业务活动的督导、 推动与追踪 • 建立全省业务督导系统 • 定期召开督导业务相关 会议 • 《基本法》执行情况监 督 • 激励活动的策划、宣导 与组织实施 • 展业辅助工具的开发与 推广 • 营业职场设计与指导 • 对三级机构指导和管控 • 其他日常工作 组训岗 职责： •负责营销后勤的综合支援 •营销费用预算执行与控制 •行销辅助品的制作推广 •业务员福利保障制度的落实 •为业务员提供相关咨询 •为业务员提供物质、技术支援 和前瞻性装备 •固定资产、低值易耗品管理， 营销库管理 •业务员品质管理，业务投诉处 理 •各种有价、非有价单证的管理 •个险业务计划的制订、推进、检讨 •个险业务相关制度的制订及执行 •个险业务员管理及业绩指标管理 •个险业务激励活动的策划与组织实施 •个险销售策略的制定及实施 •对三级机构的支持与指导 •个险 KPI 指标分析及对策研究 •个险业务活动的督导教学设备、图书 及音像资料的管理 •其他日常管理工作 行政内勤岗 区经理助理岗 职责： • 营业区业务计划的制定及落实 • 营业区各项业务活动及激励方案的实 施 • 营业区业务员活动管理 • 营业区职场布置及氛围营造 • 业务员的上岗及离职手续的办理 • 营业区、部业务员培训的组织、授课 • 教学效果的跟踪与教学研讨、改进 • 新人培训 • 代理人资格考试的培训与辅导 • 各级培训教材的编写与开发 • 业务员的招聘、建档、上岗、离职手 续的办理 • 业绩经营指标的统计与分析，相关报 表的汇总与上报 • 综合内勤负责各种单证的管理 • 其他日常管理工作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 30 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 客 户 服 务 部 现 状 及 改 革 建 议 现 状： 改 革 目 标： 现 有 人 数 ： 18 人 定 编 ： 10 人 下 设 ： 下 设 ： 副 经 理 岗 1人 综 合 室 1人 保 费 室 6人 保 全 室 4人 咨 询 申 诉 室 4人 档 案 室 2人 副 综 合 经 服 理 岗 1人 务 室 3 人 （电话咨询岗暂列编于综合服务室） 其中 : 综合岗 1 人 档案岗 1 人 电话咨询中心 1人 （暂挂靠综合服务室） 保 全 室 3人 其中：经办岗 2 人 复核岗 1 人 柜 面 服 务 中 心 3人 其中：咨询岗 2 人 申诉岗 1 人 主要建议： •成立柜面服务中心，下设中心柜面、区域柜面；内含保全、理赔、咨询、申诉、退保、给付、收费等职能 •成立综合服务室，加强附加价值服务；增加档案管理岗 •撤消咨询申诉室，将其职能分解到中心柜面、区域柜面中 •公司全年营销续期保费业务量超过营销首期业务量，单独成立保费部 •暂设电话咨询中心（麦肯锡核定），在现有情况下设电话咨询岗，待条件成熟时正式成立电话咨询中心 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 31 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 •以客户为导向，贴近客户，作好契约保全， 咨询申诉等客户服务工作 •及时统计，分析客户，市场，同业信息， 制订相应策略，提供附加价值服务 •管理、协调下属各室，与其他部门沟通， 共享信息，相互支援 •市场培育、维护 客 户 服 务 部 组 织 架 构 及 岗 位 职 责 客户服务部 综合服务室 职责： •综合管理 •附加价值服务的执 行、操作 •服务活动的承办 •客户服务调研活动 的组织安排 •分公司业务档案管 理。 柜面服务中心 职责： •总 台 •抱 怨 理 •柜 面 •退 保 •柜 面 •柜 面 •柜 面 电话咨询中心 保 全 室 职责： 咨 询 投 诉 处 职责： •咨询电话接听 •区域柜台受理保全 件的处理 保 劝 理 收 出 •咨询问题反馈 全 阻 赔 费 纳 •咨询问题解答 •专业疑难问题 往 后线转接 •对区域柜面及中心 柜面的专业支援 •信函保全受理件的 处理 •生存给付的规划及 操作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 32 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 柜面保全作业目标流程 收 费 核 保 保全处理 复 客户提出 保全申请 服务人员受 理申请并进 行审核 核 客户签收 材料处理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 33 保 费 部 现 状 及 改 革 建 议 现状： 现有 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 改革目标： 5 人 下设： 室主任 定编： 5 人 2人 下设： 电脑内勤 1人 经理助理 1人 统计内勤 1人 收费管理室 4人 综合内勤 1人 其中：电脑内勤岗 1人 统计内勤岗 1人 综合内勤岗 2人 主要建议： •分公司的续期保费已超过首期，是分公司的重要利润中心，保费室由原客户服务部代管，现分出成立保 费部 •根据寿险流程规定 ：收费出纳、续期收费与契约首期收费同时划归计财部归口管理 ；收费内勤 4 人 （ 1 人 / 区）暂归收费部管理在区域柜面负责一般保全受理，待条件具备后再划归客户部管理 •收费员负责孤儿单续收服务，并展业提取佣金 •收费外勤主要由收费部经理负责管理 •对分支机构续期进行指导 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 34 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 保 费 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 保费部 收费管理室 职责： •收费服务区域的划分、调配及 件数的分配 •统计、报表分析 及信息传递 •全省续期收费年度计划的制订及实施 •收费区域的划分、设置、调配及收费动态控 制 •收费数据的统计及分析 •对三、四级机构个险续期收费业务的管控、 指 导工作 •全省收费体系人员的管理、培训及考核 •收费业务的管理、稽核、督导、检讨与改进 •保费市场的维护、培育及保户售后服务 •其他日常管理工作 •全年保费任务分解及服务单 位的设置、建立 •各项激励竞赛活动的策划、 组织与实施 •收费动态、效率的分析 •收费通知及退信的处理 •转帐件处理及电脑抽挡、回销 •保全外勤的管理、考核 •全省收费体系人员的培训、 指导及管控 • 收费信息传递、保全变通及业 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 •其它日常事务 8 - 35 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 郊 县 发 展 部 现 状 及 改 革 建 议 现状 : 改革目标 现有人数 : 16 人 定编 : 下设 : 藁城 : 7人 3人 辛集 : 2人 鹿泉 : 2人 注：原藁城、辛集、鹿泉为三级机构 主要建议 : 藁城、辛集、鹿泉三地的主要职责是做好续期收费工作，接受客户的报案，协助分 公司进行理赔。 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 36 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 郊 县 发 展 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 •藁城、辛集、鹿泉三地的续期收费工作 •接受客户报案，协助理赔 郊县发展部 藁 城 定编： 3 人 辛 集 定编： 2 人 •协助客户服务部做好客户服务工作 鹿 泉 定编： 2 人 经理岗： 1 人 经理岗： 1 人 经理岗： 1 人 会计岗： 1 人 会计岗： 1 人 会计岗： 1 人 综合岗： 1 人 职责： 职责： 职责： •续 期 收 费 管理 •续 期 收 费 管理 •续 期 收 费 管理 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •接 受 客 户 报案 , 协 助 理 赔 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 •协 助 客 户 服务 部 做 好 客 户服 务 工 作 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 37 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 营 销 培 训 部 现 状 及 改 革 建 议 现 状： 改 革 目 标: 现 有 人 数 ：9 人 定 编 ： 6人 下 设 ： 经 理 助 理 1 人 下 设 ： 经 理 助 理 1 人 教 材 教 务 室 3人 教 务 岗 1人 教 5人 教 导 室 4人 导 室 其中：教导岗： 4 人 主要建议： •培训部更名为营销培训部，人员主要由组训担任 •强化对营销业务的支持，石家庄市区培训由区组训承担 •适当加大课程开发力度 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 38 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 营 销 培 训 部 组 织 架 构 及 主 要 职 责 营销培训部 •编制营销培训计划及管理制度 •营销队伍培训的组织实施 •组织教学、研讨、设计、开发新课程 •对分支机构的营销培训进行指导与支持 •专兼职讲师队伍的建设 、管理、评聘 •教学设备、图书及音像资料的管理 经理助理 教务岗 教导室 职责： 职责： •教学设备、资料的管理 •制定营销培训计划并组织实施 •培训费用预算与核销 •培训部所办培训班的后勤保障 •分支机构营销培训支援 •教学效果的跟踪与教学研究、改进 •分支机构培训教学后勤支援 •新人培训 •培训档案、证书管理 •代理人资格考试的培训与辅导 •兼职讲师考核、评定 •各级培训教材的编写与开发 •培训部其他日常事务 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 39 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 岗位聘任标准 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 40 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：契约部 岗位 生调 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 医学 初级以上 2535 本科以上 体检 2535 本科以上 医学 核保 2535 本科以上 医学 其它管理文员 2535 大专以上 录入员 30 岁以 下 中专 工作经历 从事保险工 作二年以上 能力 其他要求 责任心强，身 较强的语言表达 体素质能适应 外勤工作 能力 从事本岗位 医学知识较全面， 责任心强 工作三年以 具相关保险知识 初级以上 上 从事相关 能熟练操作电脑有 初级以上 工作三年 较强配合能力和综 责任心强 以上 合分析判断能力 初级以上 二年以上 一定的电脑操作能力 责任心强 及协调沟通配合能力 一年以上 打字速度 80 字 / 分以 责任心强 细心 上 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 41 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：培训部 岗位 讲师 行政管理 岗位在以下各方面的要求 专业 年龄 学历 25-35 岁 经济类、 本科 中文等相 中级 以上 关专业 以上 25-35 大专 以上 岁 职称 初级 管理类 以上 文科类 工作经历 能力 从事保险工作 有一定的文字表述能 （或相关工作） 力及口头表达能力 二年以上 性格 开朗 外向 熟练掌握 电脑操作 细心、条 二年以上管理 文字表述能力强、条理 性好、熟练使用电脑 理性好 工作经验 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 42 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：财务部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 28-35 岁 本科以上 财务管理 会计师 以上 核算 25-35 岁 本科以上 财会 会计师 以上 出纳 25-35 岁 大专以上 财会 助理会计 师以上 主管会计 工作经历 能力 五年以上相 关工作经 较强的管理、分析 验 , 从事寿 及协调沟通能力 险工作二年 以上 三年以上财会 业务精通，动 工作经验从事 手能力强 寿险工作一年 以上 一年以上财 会工作经验 动手能力强 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 其他要求 原则性强 清正廉洁 清正廉洁、 稳重、细心 清正廉洁、 稳重、细心、 勤快 8 - 43 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：人事部 岗位 岗位在以下各方面的要求 学历 专业 职称 本科 以上 管理 中级 以上 干部管理 25-35 本科 岁 以上 社会 学科 中级 以上 年龄 人事管理 30-35 岁 劳动工资 25-35 本科 劳动经 以上 济财会 岁 管理 培训 本科 25-35 以上 岁 审计 25-35 本科 岁 以上 监察 社会 学科 财会 中级 以上 中级 以上 中级 以上 法律或 会计师 25-35 本科 金融财 或具有 会 律师资 岁 以上 格证 工作经历 三年以上相关 工作经验 能力 电脑操作熟练了解 人力资源相关知识， 有组织协调能力 性格 其他要求 外向 工作认真、 沉稳 踏实、细致 了解公司发展情况及机 三年以上相关 原则性、 构变迁情况、较强的观 稳重 工作经验 保密性强 察力和洞察力 熟悉公文写作及电脑 原则性、责 三年以上相关 操作，英语程度达初 内向 任心、保密 工作经验 级以上 性强，女性 三年以上相关 了解公司发展 , 有较 外向 事业心强 强的文字组织和表达 工作经验 能力 金融工作三年 以上相关工作 经验 金融行业从事 相关工作三年 以上 熟悉财务和保险业务 知识 . 流程 稳重 熟悉财务和保险业务知 稳重 识 . 流程 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 细心 , 善 于思考 耐心实事 求是 8 - 44 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：客服部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 23-30 岁 中专 以上 保险 金融 中心柜面 23-35 大专 岁 以上 保险 金融 电话咨询 保全 25-35 本科 岁 以上 保险 金融 职称 工作经历 能力 语言表达能力强、法 律方面的知识，熟悉 一年以上寿险 各业务部门工作流程 工作经验 及业务制度，掌握法 律基本知识 性格 稳重、 有耐心 女性、声 音柔美 态度温和 掌握保险的基础理论知 稳重、认 言谈举止 识，精通相关的法律法 真、细心 符合礼仪 规，语言表达能力强 有耐心 规范 认真、 一年以上寿险 掌握保险的基础理论知 识，较强的综合管理能 仔细、 责任心强 工作经验 有条理 力，熟练操作电脑 一年以上寿险 工作经验 中级 以上 文科类 中级 本科 25-35 综合管理 或经济 以上 以上 岁 管理类 一年以上寿险工 掌握保险的基础理论知 沉稳 作经验，有丰富 识，有一定的文字能力， 周到 熟练操作电脑 的工作经验 有条理 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 45 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：团险后援部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 核保 保全 25-35 本科 岁 以上 保险 金融 能力 语言表达能力强、法 律方面的知识，熟悉 一年以上寿险 各业务部门工作流程 工作经验 及业务制度，掌握法 律基本知识 大专 保险、 以上 金融、 经济类 25-30 岁 工作经历 中级 以上 性格 其他要求 稳重、 有耐心 女性、 有条理 认真、仔 二年以上寿险 掌握保险的基础理论知 性格温和 识，较强的综合管理能 细、有条 工作经验 有耐心 理 、责任 力，熟练操作电脑 心强 培训 文科类 或金融 中级 25-35 本科 以上 或经济 以上 岁 管理类 职团开 拓 有条理、 周到、原 则性强、 责任心强 有条理、 周到、责 任心强 保险 金融 中级 以上 从事寿险工作 二年以上，有 丰富的工作经 验 本科 保险 以上 金融 中级 以上 从事寿险工作二 年以上，有丰富 的工作经验 本科 柜台代理 25-35 以上 岁 25-35 岁 掌握保险的基础理论知 从事寿险工作二 识，较强的综合管理能 稳重、 年以上，有丰富 力和协调沟通能力一定 有耐心 的工作经验 的文字表达能力 掌握保险的基础理论 知识，较强协调沟通 能力和一定的文字组 织和表达能力 掌握保险的基础理论 知识，较强的管理能 力和协调沟通能力 稳重、 有耐心 有条理、 稳重、 周到、责 有耐心 任心强 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 46 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：办公室 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 25-35 文秘宣传 岁 学历 专业 工作经历 能力 性格 其他要求 中文、新 大专 闻、工艺 中级 以上 以上 美术 从事相关工 作二年以上 细心、 具有较强的写作和动手 周到、 熟练掌握 能力及分析判断能力 有条理 电脑操作 管理类、 初级 财会专 以上 业 从事相关工 作二年以上 有一定的灵活性及条理 细心、原 性，办事效率高，协调 则性、责 清正廉洁 任心强 沟通能力强 25-35 大专 资产管理、 以上 岁 采购 其他 职称 25-35 大专 管理类 岁 以上 初级 以上 从事管理工作二 年以上，有丰富 的工作经验 办事效率高，有一定 的协调沟通能力 沉稳 细心 电脑操作 熟练，工 作效率高 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 47 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 单证管理岗 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 25-35 岁 档案、财 大专以上 会、管理 类 档案管理 25-35 岁 本科以上 区单证 管理员 25-35 岁 档案、财 大专以上 会、管理 类 单证管理 档案、图 书管理 职称 工作经历 能力 了解保险知识及 关工作经验 实务、具较强的 协调沟通能力 具档案管理知识 三年以上相 中级以上 和经验，善于思 关工作经验 考、肯专研，能 熟练操作电脑 熟练操作电脑 二年以上 初级以上 有一定的协调 工作经验 沟通能力 初级以上 二年以上相 其他要求 踏实、认 真、责任 心强 细心、认 真谨慎， 原则性强 细心、认真责 任心及原则性 强，有一定的 包容性 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 48 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：电脑部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 本科 软件维护 25-35 以上 岁 网络硬件 25-35 维护 岁 职称 工作经历 计算机 中级 以上 从事相关工 作二年以上 熟悉 Foxpro 、 Oracle 、稳重、 Delphi 或 powerbuild 踏实 从事相关工 作二年以上 熟悉网络系统、硬 件维护 学历 专业 本科 计算机 以上 中级 以上 能力 性格 其他要求 稳重、 踏实 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 49 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司岗位聘任标准 部门：营销部 岗位 岗位在以下各方面的要求 年龄 25-30 人员管理 岁 企划 23-35 岁 学历 专业 职称 本科 管理类 中级 以上 以上 中文、 本科 工艺美 中级 以上 以上 术 工作经历 二年以上寿险 工作经验 二年以上寿险 工作经验 能力 熟悉营销业务工作流 程及业务制度，掌握 电脑操作 性格 其他要求 稳重、 细心、 有耐心 原则性强 熟悉营销业务知识， 稳重、认 语言表达能力强， 真、细心 有耐心 动手能力强 25-35 本科 经济类 中级 业务管理 岁 以上 统计 以上 二年以上寿险 工作经验 掌握保险的基础理论知 认真、 识，较强的综合分析能 仔细、 责任心强 有条理 力，熟练操作电脑 金融保 险、经 中级 济管理 以上 类 二年以上寿险 工作经验，一 年以上寿险业 务工作经验 掌握保险的基础理论知 开朗、有 识，较强的辅导、追踪 毅力、有 能力，熟练操作电脑 号召力 督导 25-35 本科 以上 岁 其他 25-33 岁 大专 以上 管理类 初级 以上 二年以上工 作经验 稳重、 有一定的协调沟通 能力，动手能力强， 细心、 有耐心 能熟练操作电脑 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 有条理 原则性强 8 - 50 8 - 50 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 办公室 28-35 岁 本科 以上 人事部 28-35 岁 计财部 28-35 岁 本科 以上 28-35 岁 五年以上相关工作 本科 经济类、中级 经验 , 从事寿险工作 以上 文史哲 以上 三年以上 培训部 中文 管理 职称 工作经历 能力 性格 其他要求 五年以上相关工作 有极强的组织协调和公关 中级 经验 , 从事寿险工作 作风严谨， 交际能力，处事果断 , 良好 外向 以上 守职尽责 三年以上 的语言和文字表达能力 沉稳 有极强的组织 协调和综合 本科 管理或 中级 五年以上相关工作 分析能力，能灵活运用人 外向 原则性、 以上 社会学 以上 经验 , 从事寿险工作 力资源相关知识，有较强 沉稳 保密性 科 三年以上 固 的公文写 作能力 精通财务管理 , 原则性 , 灵 财会 中级 五年以上相关工作 活性兼备善于与人沟通 , 有细心 清政廉洁 以上 经验 , 从事寿险工作 较强的综合分析判断能力 稳重 三年以上 良好的组织协调能力 文字口头表达能力强， 外向 知识面广 思维敏捷，具有丰富 开朗 的教学经验 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 51 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 电脑 部 营销部 契约部 保费部 客服部 岗位在以下各方面的要求 年龄 学历 专业 职称 28-35 岁 本科 计算机 以上 专业 五年以上相关工作 中级 经验从事寿险工作 以上 三年以上 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 金融保 28-35 本科 险、经 以上 岁 济类 28-35 本科 岁 以上 28-35 岁 中级 以上 金融、 经济、 中级 财务 以上 金融保 本科 险、经 以上 济类 工作经历 能力 性格 其他要求 能灵活运用工作经验 ， 知识面广 考虑问题细致周密，处 沉稳 善于思考 理问题能力强 五年以上相关工作 经验从事寿险工作 三年以上 责任心、事 外向 业心、进取 开朗 心 五年以上相关工作 有较强的组织 协调能力， 责任心、事 经验从事寿险工作 善于沟通，表达能力强 , 沉稳 业心、进取 具有较强辅导能力和判 三年以上 心 断分析能力 能熟练运用工作经验 , 五年以上相关工作 有极强的组织协调能力，外向 责任心、事 经验从事寿险工作 考虑问题周密 , 处事果 开朗 业心、进取 心 三年以上 断准确 五年以上相关工作 中级 经验从事寿险工作 以上 三年以上 熟练运用工作经验， 良好的组织协调能力 语言表达能力、分析 判断能力强 外向 责任心、事 开朗， 业心、进取 有耐 心 心 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 8 - 52 平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案 石家庄分公司部门经理岗位聘任标准 部门 岗位在以下各方面的要求 年龄 监察审计 28-35 岁 部 学历 专业 职称 工作经历 五年以上相关工作 本科 法律、财 中级 经验从事寿险工作 务、管理 以上 以上 专业 三年以上 能力 性格 其他要求 能灵活运用工作经验 ， 正直、原 考虑问题细致周密，处 沉稳 则性强 理问题能力强 企划部 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 五年以上相关工作 经验从事寿险工作 三年以上 郊县 管理部 28-35 岁 本科 以上 中级 以上 五年以上相关工作 开拓能力强，社会经验 成熟 责任心、事 经验从事寿险工作 丰富肯吃苦耐劳，勇于 稳重 业心、进取 奉献 进取 心 三年以上 团险 后援部 28-45 岁 本科 以上 中级 五年以上相关工作 以上 经验从事寿险工作 三年以上 责任心、事 外向 业心、进取 开朗
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人力资源岗位说明书的编写与应用（62页）
岗位说明书的编写与应用 目录 第 0 讲 课程简介.................................................................................................. 5 0.1 本课程讲些什么？............................................................................................. 5 0.1.1 为什么要学习本课程？.......................................................................... 5 0.1.2 谁需要学习本课程？.............................................................................. 5 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ .................................................................. 5 0.2 讲师简介.............................................................................................................. 5 0.3 课程提纲.............................................................................................................. 6 第 1 讲 岗位设置.................................................................................................. 8 1.1 岗位的分类......................................................................................................... 8 1.2 岗位的设置原则................................................................................................. 9 1.3 企业的定员定编............................................................................................... 11 1.4 岗位设置表的编制........................................................................................... 11 第 2 讲 工作分析与岗位研究............................................................................16 2.1 工作分析和岗位研究的基本概念 ................................................................... 16 2.1.1 岗位的概念与职位的区别.................................................................... 16 2.2 工作分析与岗位研究的概念 ........................................................................... 17 2.3 工作岗位研究的对象和内容 ........................................................................... 17 2.4 在人力资源管理中的作用 ............................................................................... 18 2.5 工作分析与岗位研究的原则与方法 .............................................................. 20 2.5.1 岗位研究的基本原则............................................................................ 20 2.5.2 岗位研究的方法.................................................................................... 21 2.6 关于工作岗位研究的几点认识 ....................................................................... 22 第 3 讲 工作岗位调查........................................................................................23 3.1 岗位调查的概念、意义、方式和内容 .......................................................... 23 3.1.1 岗位调查的概念及意义........................................................................ 23 3.1.2 岗位调查的方式.................................................................................... 23 3.1.3 岗位调查的内容.................................................................................... 25 3.2 岗位调查表的设计与填写 ............................................................................... 27 3.2.1 岗位调查方法........................................................................................ 27 第 4 讲 企业岗位分析........................................................................................29 4.1 岗位分析的概念与作用................................................................................... 29 4.2 岗位内涵分析................................................................................................... 31 4.3 员工规格分析................................................................................................... 34 4.4 岗位分析的程序............................................................................................... 36 第 5 讲 岗位说明书的编制................................................................................37 5.1 岗位说明书的基本概念和主要内容 .............................................................. 37 5.2 岗位说明书的编制过程................................................................................... 38 5.2.1 任职条件的确定.................................................................................... 38 5.2.2 岗位目的................................................................................................. 39 5.2.3 工作沟通关系........................................................................................ 39 5.3 岗位职责的确定............................................................................................... 40 5.3.1 职责范围................................................................................................. 40 5.3.2 职责负责程度的确定............................................................................ 40 5.3.3 考核评价................................................................................................. 41 第 6 讲 岗位说明书的应用................................................................................43 6.1 岗位说明书的六大作用................................................................................... 43 6.2 在应用中动态地改进岗位说明书的内容 ...................................................... 48 第 7 讲 岗位评估概述........................................................................................49 7.1 岗位评估的概念和特点................................................................................... 50 7.1.1 岗位评估的基本概念............................................................................ 50 7.1.2 岗位评估的特点.................................................................................... 50 7.2 岗位评估的功能和作用................................................................................... 51 7.3 岗位评估应掌握的信息................................................................................... 53 第 8 讲 岗位评估的指标和标准....................................................................... 55 8.1 岗位评估指标和标准....................................................................................... 56 8.1.1 岗位评估指标的概念和原则 ................................................................ 56 8.1.2 岗位评估标准的概念和原则 ................................................................ 56 8.2 岗位评估指标和标准的确定方法 ................................................................... 57 8.2.1 从西方引进的 CRG 方法...................................................................... 57 8.2.2 修正的 CRG 方法.................................................................................. 57 第 9 讲 岗位评估的操作方法............................................................................62 9.1 岗位评估的操作办法....................................................................................... 62 9.2 对于岗位评估工作的若干认识 ....................................................................... 66 第0讲 课程简介 0.1 本课程讲些什么？ 0.1.1 为什么要学习本课程？ 岗位是企业组织的基本元素，科学地设计岗位和明确岗位职能，能够确保将整 个组织企业目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的 工作动力和责任约束。岗位设计存在一整套系统和思路和方法。科学的定岗定现，能 够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率，并有效地避免企业冗员、人 浮于呈、企业压力大而员工压力小等等不良现象，从而提高工作效率，进而提升企业 竞争力。 0.1.2 谁需要学习本课程？ ☆主管行政、人力资源的副总经理 ☆人力资源部经理、主管 ☆企业中层以上管理者 ☆政府机关、事业单位各级管理者 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ ☆了解岗位设计在高效管理中的重要意义 ☆掌握企业岗位设计工作的基本思路和设计原则 ☆掌握岗位设计的工作流程以及实践要点 ☆掌握定岗说明书的设计和制作要领 0.2 讲师简介 0.3 课程提纲 第一讲 岗位设置 1．岗位的分类与设置的基本原则 2．企业的定员定编 3．如何编制企业的岗位设置表 第二讲 工作分析与岗位研究 1．工作分析与岗位研究的概念 2．工作分析与岗位研究的作用 3．工作分析与岗位研究的方法 第三讲 工作岗位调查 1．工作岗位调查概述 2．工作岗位调查表的设计与填写 3．工作岗位调查的方法 第四讲 企业岗位分析 1．岗位分析的内容与程序 2．岗位内涵分析 3．员工素质要求分析 第五讲 岗位说明书的编制 1．岗位说明书的定义与要求 2．岗位任职条件与沟通关系的确定 3．岗位职责的确定 第六讲 岗位说明书的应用 1．岗位说明书的作用 2．岗位说明书的应用（案例） 第七讲 岗位评估概述 1．岗位评估的概念 2．岗位评估的特点 3．岗位评估的功能和作用 4．岗位评估的程序 5．岗位评估的要求 第八讲 岗位评估的指标和标准 1．引言 2．岗位评估的指标 3．因素点值权数的设计 第九讲 岗位评估的操作方法 1．岗位评估的应用示例 2．岗位评估工作心得体会 3．岗位评估和薪酬体系设计之间的关系 第1讲 岗位设置 【本讲重点】 岗位的分类 岗位的设置原则 企业的定员定编 岗位设置表的编制 管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界 第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。 ——郭咸钢 1.1 岗位的分类 在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。企业里有很多岗位， 这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监 督岗位、管理岗位以及决策岗位等。 ◎生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生 产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。 ◎执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导 的安排执行自己的任务。 ◎专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计 或者软件设计师等等。 ◎监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、 监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。 ◎管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责 人。他们的职责是管理一家小的单位。 ◎决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或 分管各个业务的总监等。 【自检】 你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗 位的特点。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 1.2 岗位的设置原则 1．岗位设置的数目应符合最低数量原则 ◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少 对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有 的工作尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个 人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。 ◎如何才能符合最低数量原则 在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，如 何划分、确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。 其过程如图 1－1。 图 1－1 岗位责任分工的确认过程 【事例】 例如人力资源部大概有这样 4 项工作： ◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。 ◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。 ◎三是培训。 ◎四是考核。 4 项工作就设置 4 个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一 般是 2 项到 5 项。因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人 员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是 5 至 10 项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是 8 项到 12 项。 这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了 8 项 或者 10 项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果 负责的工作超过了 15 项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。 按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而 且企业所付出的代价最低。 2．所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类， 这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任； 支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。 3．每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的 作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责， 然后有部分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分 工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都 没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。 4．每个岗位与其他岗位的关系是否协调 “是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主 责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作 中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。 如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的 同志，就表示岗位之间配合得很好。 5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则 岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的 经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企 业控制成本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业 支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人 管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现 经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设 置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位 描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。 【自检】 在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？你是否遇到过职责不明 而造成纠纷的情况？结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 1.3 企业的定员定编 1．什么是企业的定员定编 对于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要，制定企业的 发展战略。在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分 解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人 员，这一过程就叫做企业的定员定编。 在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位 不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。 图 1－2 企业定员定编的一般过程 2．岗位与人员的关系及区别 岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如 财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量 不大，财务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是 一个人；如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为成 本会计、总账会计等等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相 同的。 另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如一家公司的人力资源部就有 好几项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。 完全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训 部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人员少了工作忙 不过来，这时候就需要再添加两个人员。 1.4 岗位设置表的编制 岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要 的文件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。 1．部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。这种表主要是 介绍部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。例如公司一共有 11 个部门， 那么就要有 12 张表。其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工 也要有一张岗位设置表。 企业下属单位，例如中心或者实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公 司，可能跟总公司一样要有两个层次：一个层次就是分公司的领导要有一张表；另 外分公司各个部门要有一张表。 岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支 持责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。 【案例】 某公司企业管理部岗位设置表。 表 1—1 管理部岗位设置表 2．公司岗位设置总表 公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、 岗位部门、岗位名称而不写岗位职责。 总表包括三个栏目： ◎岗位编号 规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字 表示一个部门，假如公司有 11 个部门，分别用Ｇ—1、Ｇ—2 等表示，分别表示企管 部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫 1001，第二个是 1002 等。这样编 的好处是：实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。 ◎岗位部门 每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管 理员这个岗位就隶属于生产部。 ◎岗位名称 首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等等。各 部门的领导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位 叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任 的可能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在 岗位设置表里。 【案例】 某科技集团有限公司岗位设置总表。 表 1－2 岗位设置总表 【本讲小结】 本讲主要讲述岗位设置方面的一些问题。首先是岗位的分类，各类岗位的工作性 质和职责各不相同；其次是岗位设置时所必须遵循的“五项基本原则”，即岗位数最 少、岗位之间职责明确，实现有效配合、岗位发挥其最大作用、不同岗位之间相互协调 和岗位设置科学且系统化；然后是企业的定员定编的概念和目的；最后谈到了岗位 设置表的编制。其中，应该重点掌握岗位设置的基本原则、部门岗位设置表和公司岗 位设置总表的编制方法和步骤。 第2讲 工作分析与岗位研究 【本讲重点】 工作分析与岗位研究的基本概念 工作分析与岗位研究 在人力资源管理中的作用 工作分析与岗位研究的原则与方法 关于工作岗位研究的几点认识 2.1 工作分析和岗位研究的基本概念 2.1.1 岗位的概念与职位的区别 1．岗位的定义 在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承担若干项任务，并具 有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权 限的统一。 ◎一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了， 或者因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之 内。 ◎一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某家公司工作，一 定是在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。 岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要完成领导交给的 任务，要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外， 领导会赋予一定的权限，有责便有权。 2．岗位和职位的区别 人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比较，没有太 大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知 识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动 密集型的岗位叫做岗位比较合适，例如工人就不要叫职位。 岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职 位就不太合适了。 2.2 工作分析与岗位研究的概念 1．工作分析和岗位研究的定义 工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。 它是以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗 位调查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作 说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升 降、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。 工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。 2．工作岗位研究的相关研究术语 ◎任务是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。 ◎职务指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务 内容，而不是指任务的地点。 ◎责任指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完 成任务。 ◎职责职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动。 2.3 工作岗位研究的对象和内容 1．研究对象 工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位，如果 没有岗位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要由某员工来承担。岗位研究的中心 任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其 才”。 2．研究内容 ◎工作分析和研究 工作内容的研究，例如工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等。另外，非 常重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就 像过去泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动 作可以去掉，怎么节约时间。都属于工作分析和研究。 ◎岗位调查 一家成立很多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合 适，工作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。这些问题要进 行调查研究，这项工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。 ◎岗位分析 岗位分析也叫职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书， 即现代人力资源管理中所用的档案。这项工作的实际应用性很强。 ◎岗位评价 岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上， 对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。 2.4 在人力资源管理中的作用 现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位 研究在人力资源管理工作中主要有以下七项作用： 1．有助于企业的定员定编 这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略 规划的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的 规划。例如 2003 年人力资源要做哪些工作；人员、岗位要不要增加或者调整；员工薪 酬要不要增加等。工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础，依据这个基础资 料来确定需要设立多少个岗位，配备多少人员。 2．有助于员工招聘、甄选和录用 企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，例如这名员工将承担 哪些责任，给多少工资等问题。工作分析和岗位研究是基础资料，如果没有这些资料， 招聘录用工作就不好做，更难保证“为事择人，任人唯贤、专业对口，事得其人”。 3．有助于确定劳动定额和提高生产力 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产 品或完成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的 对象和范围、研究的内容和方法上看，还是从其基本功能来看，工作分析和岗位研究 与劳动定额之间都存在着很多的共同点。工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水 平，以及标准工作日长度的重要依据之一。 4．有助于设计与管理薪酬 工作分析和岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提供 了可靠的保证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、繁简难易程度， 劳动强度、工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣。岗位研究正是从这些基本因 素出发，建立了一套完整的评定指标体系和评定标准，对各个岗位的相对价值进行 衡量之后完成岗位分级。这样就有效地保证了岗位和担任本岗位的员工与薪酬之间的 协调和统一。 5．能有效地对员工实施目标管理与绩效评估 目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的 目标，依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。工作分析和 岗位研究以岗位为中心，分析和评定各个岗位功能和要求，明确每个岗位的职责、权 限，以及承担本岗位的人所必备的资格和条件。另外，从人事管理工作程序上看，岗 位研究是人事考核的前提，岗位研究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定， 提供详尽的数据和资料。 6．有助于开发人力资源和组织职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定政治 文化素质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是员工 培训的重要组成部分。岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。 岗位职务培训的特点说明，岗位研究的结果——岗位规范等文件，是岗位职务培训 必不可少的客观依据。 7．更好地调动员工的工作积极性 在调动企业职工生产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分析和岗位研 究具有重要的推动作用。由于岗位研究实现同工同酬，并使企业员工明确了自己的职 责，以及今后努力的方向，他们必然要在生产中服从领导，积极工作，不断进取， 其最后结果将是更大限度地发挥潜能，从而使企业经济效益不断提高。 2.5 工作分析与岗位研究的原则与方法 2.5.1 岗位研究的基本原则 1．系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、 并具有特定结构和功能的有机整体。每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组 成部分（系统的特性见图 2－1）。整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、 组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结 果。根据战略来进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分 解来做岗位设置，根据岗位设置来做工作分析和岗位研究。 任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应 从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分 析研究。 2．能级原则 所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能 ， 也就是岗位在管理中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所 发挥的作用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就 不是这样，例如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企 业里发挥的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能 量是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级。 3．标准化原则 通过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门 经理级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不 是确定某一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。 4．最优化原则 通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业 所有资源整合的最优状态。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。 通过对岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四 个人最优。 2.5.2 岗位研究的方法 1．调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行 分析，研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性。岗 位分析的很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进 行调查、研究和分析。 2．数量分析的方法 数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行量的分析，从而判 定事物过程和各种因素属性的数值关系的一种方法。通过调查研究，取得基础性资料。 通过对基础性资料进行数量化分析，得出结论。例如工作负荷问题，到底工作负荷重 不重，就要通过动作计时来检查。 【举例】 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天 8 小时。通过实际调查发现：一个工人 平均一天的工作量为车 100 个零件，而车完 1 个零件大概需要 4 分钟，每个工人喝水、 上厕所时间按半小时计。通过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负 荷不足，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的工作量进行调整。 3．心理学的方法 运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员 工思想负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可 以采用心理学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个 技术环节上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。 4．其他的科学方法 在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌 现。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从 而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可行性。 【自检】 你在实际工作中，运用过哪些岗位研究的方法？如何具体操作的？除了上面提 到的方法外，你个人还有哪些有特色的方法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2.6 关于工作岗位研究的几点认识 1．认真做好这项基础性工作 工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工 作，就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核 中出现失误。例如在北京要坐车去某个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方 在哪里，通过查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些基础工作，出 门就上车，就容易出现方向不对甚至越坐越远的情况。 2．合国情，逐步吸收消化 工作岗位研究这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内地特 别是国有企业推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。例如在 国有企业里，大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样。类似这些思想会给推行工作 造成阻力，所以要注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽 可能接近企业内部情况，逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性， 只有这样才能够逐步推开。 3．意适用性原则与标准化原则 在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适用性原则和标准化原则。就是通 过分析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作 性。否则，很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些 岗位标准应该符合标准化原则，在标准面前人人平等。 4．国外相比差距很大 与国外企业相比，我国无论研究还是应用差距都很大。目前，在我国的企业里， 工作分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用都 很初级，差距非常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是做成以后无法应用。 主要原因一是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里 存起来，起不了任何作用。 【本讲小结】 本讲主要介绍工作分析与岗位研究的基本概念、研究对象和研究内容；比较详细 地分析了工作分析与岗位研究在人力资源管理中的重大作用；叙述了岗位研究的若 干基本原则，即系统原则、能级原则、标准化原则和最优化原则；向大家介绍了调查 研究、数量分析、心理学方法等岗位研究的方法；最后，根据岗位研究的产生和发展， 对照国内外的研究现状，讲了几点对岗位研究工作的认识，并对我国企业的岗位研 究工作提出了一些建议。 第3讲 工作岗位调查 【本讲重点】 岗位调查的概念、意义、方式和内容 岗位调查表的设计与填写 3.1 岗位调查的概念、意义、方式和内容 3.1.1 岗位调查的概念及意义 1．岗位调查的概念 岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的 信息和资料的过程。岗位调查不同于一般了解情况。它是要通过调查，取得说明工作 岗位的第一手材料。同时还必须注意采用科学的调查方法，认真搞好调查研究，以确 保材料的真实性、可靠性和完整性。 2．岗位调查的意义 岗位调查是工作岗位研究的重要组成部分，只有搞好岗位调查，才能准确、全面、 系统地占有丰富的原始资料，顺利地进行岗位分析和评价，正确地认识岗位的性质 和特征，达到岗位研究的目的。总之，面向生产实践，深入进行岗位调查，是实现岗 位研究的各种任务，提高岗位分析、评价的首要环节和重要保证。 3.1.2 岗位调查的方式 1．面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接与从事岗位工作 的职工见面，调查了解其所在岗位的有关情况。 通过面谈不仅可以掌握现场观察或书面调查所不能获得的情报和资料，而且还 能进一步证明现有资料的真实性和可靠性。 2．现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，了解这个岗位的工作内容、工作时 间和工作负荷等问题。如测时、工作日写实、工作抽样等。 3．书面调查 利用调查表进行岗位调查。调查表由专业人员在调查之前设计编制。被调查人接 到调查表后，应按照调查项目逐一认真填写。一般来说，书面调查应与其他调查方式 结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 【自检】 面谈是岗位调查时常用的手段，那么，为了获得良好的调查结果，你认为在面 谈时应该注意哪些问题，并请根据你的面谈经历，填写下面的表格，同时根据填表 结果，思考是否有需改进之处。 3.1.3 岗位调查的内容 1．本岗位工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需的时间 例如是做什么工作的，是部门领导还是某一方面的主管，是做研发的还是做销 售的；这些内容里面哪些比较重要，哪些次要；工作经过哪些程序，是怎么做的； 完成这项任务，领导有没有在时间上的要求等等。 2．本岗位的责任 这个岗位负哪些责任，哪些负主责，哪些负部分责任，哪些工作只是支持别人。 例如美国企业都有一个办公室，开会时办公室只负支持的责任，做布置会场、准备开 水、准备纸张等支持性的工作，不负责开会内容。 3．承担本岗位的资格、条件 岗位所要求什么样的任职条件，例如对学历、经验、年龄和身体有什么要求。例如 某些岗位女同志做不太适合，要求一定是男性；有些工作一定要求大本以上学历， 或者五年以上的工作经验等。 4．工作的应知应会的技能 在负责某项工作必须要懂相关方面的知识。例如化工企业的员工应该要懂得化工 方面的专业知识；机械厂冷加工车间的工人必须具备安全操作机床的能力，具备车、 铣、刨、磨等基本的专业技能；从事管理工作的人员应该具备管理学的知识等。 5．与公司内部和外部的关系 例如你是某某部门的职员，首先打交道的是部门经理，再上面是分管这项工作 的总监或者副总，可能要和营销部、技术部打横向交道。对外，例如要和工商局、技术 监督局打交道，这些情况在岗位调查的时候都要调查清楚。 6．工作条件和劳动环境 工作处在一种什么条件下，特别是对于劳动密集型的企业，例如建筑行业、化工 行业，可能涉及野外、高空作业或接触有毒气体等等。在做岗位分析和评价的时候要 考虑这些因素，例如化工行业和接触有毒气体的车间的员工除了基本工资还得给营 养补贴。 【自检】 你是否做过岗位调查工作？如果有，请回忆其中一次经历，并完成下表的填写。 在这次调查完成过后，你是否发现有某项调查内容在调查中被遗漏了？ 3.2 岗位调查表的设计与填写 1．岗位调查表的作用 ◎岗位调查表是和员工交谈时提问题的根据。 ◎书面调查时请员工来填写，不需要当面交流，通过这个表可以了解得很清楚。 2．岗位调查表设计方式 ◎选择式 例如给出Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个答案，划“”就行了，被调查者感觉很简洁方 便，不需要花费很多时间。 ◎开放式 开放式就是都留出空白，没有可供选择的答案，被调查者愿意怎么填就怎么填。 这样可能反映的情况更真实。 3.2.1 岗位调查方法 1．问答式 面对面调查的时候，调查者应该做好记录，详细地把被调查者的原话记下来， 回去以后进行分析。特别注意的就是必须记下原话，这样才能保证获得的信息是“绿 色信息”。面谈的方式是最常用的，被调查者时间很忙时才采取书面形式。书面形式的 效果远远不如当面调查，因为当面调查的时候被调查者可以提供很多信息，分析工 作能够更深入或者更能得出准确的结论。 【案例】 问：你能不能谈谈你的工作范围以及经常和哪些人接触？ 答：我是做市场销售的，主要和财务部还有储运部的人员接触。 问：有没有出现过差错，这种情况大概频率是多少？ 答：出现过，但是影响度很小。 问：你在什么情况下应该向本单位的领导或主管汇报工作呢？ 答：接到订单或签订合同的时候。 问：你自己决定事情的时候一般情况下影响不影响其他人？ 答：影响，但是这种影响很小。 问：你能不能举一个例子？ 答：比如说我们决定给一个客户发货，这样只影响储运部，其他部门影响不到。 问：就是发货的时候要跟储运部打招呼，如果你自己做决定可能会影响储运部 的计划。比方储运部原本没准备发货，这个时候就要进行沟通。 答：对。 2．工作日写实 工作日写实是对工作操作者整个工作日的工时利用情况，按照时间顺序进行现 场观察、记录和分析的一种方法。这种写实可以有两种方法： ◎本人记录 【案例】 某单位财务部有 5 个人：一个经理，两个会计，两个出纳。两个出纳中：一个是 银行出纳，一个是现金出纳，他们两个的工作有时交叉。60 多个人的公司有 5 个财务 人员，有点多。但是没有根据，不知减掉谁才对。公司就用工作日写实的办法，进行 调查。记录他们每天都在做什么，看工作是不是饱满，或者说工作有没有重叠等。财 务部的 5 个人每人拿一个本子，把他每一天的工作全都记下来。例如几点到几点做什 么，连续记两周。 通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四次银 行。问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因为公司规定 一次提款现金量不能超过一万，另外公司需要的现金量大，经常是这样。因为公司工 作计划性差，造成出纳很忙。找出问题后，如果能够改进，出纳就可以从两个人减为 一个人。 ◎跟踪记录 北京的一家网络服务公司人力资源部专门对售后服务工程师或者叫技术支持工 程师一天的工作进行了跟踪记录调查。这家公司技术工程师每天就是用电话回答客户 提出的问题。调查结果是在一天时间里售后服务工程师一共接了 70 个电话，其中最 长的电话 13 分钟，最短的电话两分钟。分析结果是八个小时中大概六个半小时都在 接电话，加上中间去吃饭的时间还有上厕所的时间，应该说任务很饱满。 3．测时 像上面所举的例子，拿着表记录第一个电话接几分钟，第二个电话接几分钟， 这样的调查就非常准确。这种调查方法事先要做一些准确，准备好记录纸和表格等。 4．工作抽样法 如果一家企业员工很多，就不可能使用工作日写实和测时的方法，逐人调查。只 能抽取一定的岗位来做，例如在 100 个岗位中做 10 个或者 20 个。 用“概率论”和数据统计原理进行随机抽样，然后推算，就得到整家公司岗位 调查的总体状况的结论。 【本讲小结】 本讲主要介绍了岗位调查的概念及其意义；比较详细的介绍了岗位调查的内容， 还有岗位调查的几种方式：面谈、现场观测、书面调查等，以及在具体的岗位调查中 所应注意的细节问题。 在本讲中还重点讲了岗位调查表的作用和设计方式，以及在设计岗位调查表过 程中应该注意避免的问题。最后，还介绍了几种具体的岗位调查方法，如：问答式、 工作日写实、测时、工作抽样法。 岗位调查为进一步的岗位分析提供基本的资料，为岗位评价与岗位分类提供了 必要的依据。因此，我们应该认真、细致的做好岗位调查工作。 第4讲 企业岗位分析 【本讲重点】 岗位分析的概念与作用 岗位内涵分析 员工规格分析 岗位分析的程序 4.1 岗位分析的概念与作用 1．岗位分析的概念 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担 本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作 说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范 化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象 和劳动资料。 岗位分析第一步，就是要了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关 信息的基础上，对岗位名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的 描述，并加以规范化。 第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的职工所具备 的资格和条件。 岗位分析由于具有以上特点，也被称为岗位描述。岗位描述的各种资料与有关人 员的能力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起，就能确定出人员的任用标准， 为企业人力资源管理工作提供可靠的依据。 2．岗位分析的作用 岗位分析能够使员工通过工作说明书和岗位规范，充分了解本岗位在整个组织 中的地位和关系，明确自己工作的目的、任务、职责和晋升方向，以便尽职尽责地工 作。总之，岗位在节省人力，提高工作和生产效率，推动企业生产发展等方面具有不 容忽视的重要意义。 3．岗位分析的基本内容 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同的企业来说，各自的生 产特点不同，面临的问题以及亟待解决的问题也不同，其目的大致有以下几点： ◎是为了制订更能反映劳动特点和差别的薪酬、奖励制度，更为有效地调动员工 的工作积极性； ◎是为了解决企业在员工招聘、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人力资源管 理的科学化； 性； ◎是为了设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性和实用 ◎是为了改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、 舒适的工作条件。 从企业岗位研究的一般要求来看，岗位分析包括两个方面的主要内容：岗位内 涵分析和员工规格分析。 ◎岗位的内涵。就是这个岗位是做什么的，职责是什么。 ◎本岗位员工的分析，又叫做员工规格分析。就是承担这个岗位工作的员工，应 该具备什么样的条件。例如应该具备什么样的知识水平和经历，对身体、职业道德有 什么要求，等等。 在这两大方面内容中，又包括了许多的具体内容，如图 4－1 所示： 图 4－1 岗位分析的内容 4.2 岗位内涵分析 岗位内涵分析的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、岗位说 明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招聘、选拔、任用、 考核、晋升、培训、奖罚、薪酬等人力资源管理职能。 1．岗位内涵分析的具体内容 ◎岗位名称的分析 规范化管理要求，岗位名称要非常规范，现在有些企业的岗位，名称五花八门 ， 既不统一也不规范。用简洁准确的文字对本岗位工作任务做出概括，包括工种、职务、 职称、等级等项目，确定岗位的名称，就是岗位名称的分析。 ◎岗位任务的分析 任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个 岗位就产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形 式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。 ◎岗位职责的分析 职责是职务和责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析， 还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。在具体的分析中，既要有定性的分析，又 要有定量的说明。例如，某岗位配置的设备价值 10，000 元，那么该岗位对设备的责 任就是 10，000 元。 ◎沟通关系的分析 虽然企业中每个岗位都具有特殊的功能，但每个岗位之间又存在一定的不可分 割的联系。和其他部门、其他岗位的人有什么关系？相互之间怎样配合？是否需要交 流和沟通？以及与企业外部例如政府部门、客户或供应商是什么关系等？这些项目是 岗位之间沟通关系分析的主要内容。 ◎劳动强度分析 企业内每个岗位由于其岗位性质与特点的不同，对劳动强度的要求是不同的。劳 动强度有多高，具体有什么要求，这是劳动强度分析的主要内容。室内工作一般对体 力没有特殊要求，但有些岗位对劳动强度是有要求的。 ◎劳动条件与环境分析 研究员工实际是处于一个什么样的劳动环境下，例如在室外、野外或高空工作， 或者在一种有毒、有害的气体中工作等。在具体做岗位内涵分析的时候，这些都是要 认真研究的内容。 ◎劳动资料与对象分析 例如有些人是操作机器的，是不是需要付出很大体力。像手动档的汽车跟自动档 的汽车体力消耗就不一样。一些大型的生产线或者设备，操作时可能有其他要求。就 要分析对劳动资料和劳动对象有没有特殊要求。 2．岗位内涵分析的分析方法 ◎查阅有关的标准、制度、流程 ◆研究有关的标准。技术性工作一般都有相关的标准。现在我国对很多岗位都要 求持“证”上岗，上岗证就是标准。 ◆查阅相关的制度。例如财务制度对会计师有什么样的要求，对出纳员有什么样 的要求。 ◆查阅公司的业务流程和管理流程。在整个工作流程中，这个岗位处于什么位置， 负责哪些工作。 ◎面谈、调查问卷和工作日写实 可以直接采用面谈、填写调查问卷，或者工作日写实等方式，获得第一手的资料， 在这些资料的基础上做进一步的分析。 ◎直接观测、实地考察 在对待一些生产岗位时，例如一线生产岗位，可能要到现场去考察实际生产情 况，然后将考察情况做好记录，带回来进行深入分析。 ◎参与法和关键事件法 全过程参与是指在某一阶段，利用一天或者是一周时间，跟踪这个岗位的工作 的全部过程，掌握第一手资料。 关键事件法不是全过程跟踪，只看一些关键点。看关键点的工作内容，承担哪些 任务，负什么责任。如果关键事件掌握了，就可以推断整个工作状态。例如销售员工 作最重要的一个环节是跟客户谈判签单，那么就注意这一点，至于前期对客户进行 宣传，后期对客户进行跟踪等都是次要的事件。 ◎“五级法” 五级分析法，就是把任何事情都分成五个等级。例如第一级叫做很好，第二级叫 做较好，第三级叫做一般，第四级叫做不太好，第五级叫做很不好。 【案例】 对岗位名称、任务和职责应用“五级法” ◎名称：很适合、较适合、一般适合、不太适合、很不适合 觉得现在的岗位名称很合适、比较合适、一般适合、不太合适还是很不合适，记下 来进行分析。例如有一家企业只有企管部，企管部部长实际上主要在做生产调度。企 业管理的一些重要事项例如编制企业战略发展规划、制定企业的各项规章制度等基本 上不管。由此判定这个岗位的名称不太适合，因为他是管生产的，不如叫生产部部长。 ◎任务：很饱满、较饱满、一般饱满、不太饱满、很不饱满 关于任务，可以分成很饱满、比较饱满、一般饱满、不太饱满和很不饱满。例如有 的统计员，每个月只在月底做一次报表。而这个报表可能只用三四天时间或最多五天 时间就做完了，其他时间领导没有给他安排工作，那么他的工作属于很不饱满。 ◎职责：很重要、较重要、一般重要、不太重要、很不重要 对于职责，可以分成很重要、比较重要、一般重要、不太重要和很不重要五个等级。 如果企业里很不重要的岗位没有，一般就分为很重要的、比较重要的、一般的和次要 的四个等级。 4.3 员工规格分析 将员工素质分为 5 个层次，便于在分析和评价的时候作为标准。例如把必备知识 分成博士、硕士、本科、大专和中专五级。工作经历可以分成两年以下、两年、五年、十 年、十五年。必备能力、必备体格和必备特性也有必要制定一个具体的所谓“五级法”， 便于在分析的时候通过打分确定所处的等级。 1．必备知识分析 ◎学历 例如一些岗位一定要求本科或硕士以上，而一些岗位只要大专或中专以上，这 就是对学历的要求。 ◎专业知识 岗位所要求的专业知识不能单独用学历来表示，比如化工型生产企业，体育专 业可能就不行。学的专业是机械制造，那么到高科技的软件公司当部门经理也不行。 如果没有专业知识，即使他是硕士，也是不行的。 ◎法律法规政策 某些行业需要具备法律法规知识，例如做营销或做进出口贸易，就需要有法律 方面的知识或有进出口方面的知识。 2．必备经验分析 ◎工作经历。有的岗位规定需要本科以上、从事本专业五年以上工作经历的任职 条件。例如虽然有五年以上的工作经历，但学农业的去化工企业还是不行。 ◎相关经验。在很多岗位的具体要求中，越来越多的要求具备有相关的工作经验。 ◎培训经历。就是要经过某种培训才能达到要求。例如公司要招一名进出口部经 理，那么就要求除了有好的工作经历和相关经验外，还要经过ＷＴＯ基本知识的培 训。 3．必备能力分析 ◎创新能力。例如负责产品研发的，就要求有创新能力，不断有新思路，为产品 的创新提出创意和见解。 ◎适应能力。员工需要有一定的适应能力，因为工作环境不可能是永久不变的。 ◎公关能力。对于普通员工，不一定有这种要求，但是作为一名部门经理尤其公 关部的经理，就需要有较强的公关能力和亲和力。 ◎决策能力。重要岗位需要有决策能力，能够非常果断、非常清晰地做出决定。 4．必备体格分析 ◎体力。很多工作有体格方面的要求。例如劳动密集型的工作，就要求身体健壮， 能够从事八小时体力劳动。讲课时需要连续站三、四个小时，必然要求老师要有一定 的体力。 ◎视力。有些工作要求有很好的视力，例如汽车司机等。 ◎其他。在特殊的岗位，还可能有一些特殊的身体要求。例如食品企业的员工不 能有传染性疾病等。 5．必备特性分析 ◎性别。有些工作对性别有一定的要求。 ◎年龄。很多工作对年龄有具体的要求。年龄太大，可能会有健康等方面的问题； 年龄太小，可能不符合法规，或者可能经验不足难以胜任工作。 ◎职业道德。如果职业道德不好就不能胜任某些工作。 【自检】 结合你所在企业的实际需要，制定员工素质岗位标准。 4.4 岗位分析的程序 图 4－2 岗位分析的一般工作程序图 岗位分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括 3 个阶段：准备阶段 调查阶段以及分析、总结阶段。 1．准备阶段 这一阶段的具体任务是：了解情况、建立联系、设计岗位调查的方案、规定调查的 范围对象和方法。 ◎首先应根据岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解， 掌握各种基础数据和资料。 ◎设计岗位调查方案。设计岗位调查的方案，主要包括以下几个内容：明确岗位 调查的目的、规定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明，以及 确定调查的时间、地点和方法。 ◎做好员工的动员工作，使员工对岗位分析有良好的心理准备，配合调查工作。 ◎根据岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 ◎组织有关人员，先行一步，学习掌握岗位调查的内容，熟悉具体的实施步骤 和方法。 2．调查阶段 在这一阶段，主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调 查中，应灵活地运用面谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地收集有关岗 位工作的各种数据资料。例如，岗位工作的内容、程序、职责、劳动负荷、工作任务的 生理与心理要求、作业的环境和条件等。 3．分析、总结阶段 本阶段是岗位分析中最后的关键环节。它根据岗位调查的结果，进行深入的分析 和全面总结。岗位分析并不是简单机械地收集和积累信息，而是要对岗位的特征和要 求做出全面考察，创造性的揭示岗位的主要成分和关键因素，并在深入分析和认真 总结的基础上，提出岗位规范，岗位说明书等人力资源管理文件。 岗位分析后制定了岗位标准，就可以对原来的岗位进行调整。例如名称、范围、内 容是不是合适。工作负荷是不是饱满，假如不饱满就把两个岗位合成一个岗位；如果 很满，就把一个岗位分成两个岗位。看看现在的劳动环境和条件有没有可能得到改善 或者进一步优化。 【本讲小结】 本讲介绍了岗位分析的基本概念、岗位分析的重大作用以及岗位分析的基本内容 和岗位分析的工作程序。其中，着重讲述了岗位分析的基本内容，即岗位内涵分析 （或者叫岗位规格分析）和员工规格分析（或者叫员工素质要求分析）。在岗位内涵 分析中，主要讲了“七项基本内容”和“五种常用方法”；在员工规格分析中，简单 地讲了员工素质分析“五级法”以及员工素质分析的具体内容。 第5讲 岗位说明书的编制 【本讲重点】 岗位说明书的基本概念和主要内容 岗位说明书的编制过程 岗位职责的确定 5.1 岗位说明书的基本概念和主要内容 1．岗位说明书的基本概念 岗位说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、 负责程度、考核评价内容给予的一个定义性的说明。 编制岗位说明书是工作分析和岗位研究最重要的一项工作，岗位说明书是最终 得出一个关键性文件。把编制岗位说明书的这项工作又叫做岗位描述，也就是通过这 项工作把整个岗位进行一个整体全面的描述。只有做好了这项工作，才能够将后面的 岗位评价工作做好，所以编制岗位说明书是岗位评价的一个最基础性的工作。 岗位说明书应该成为劳动合同文本的附件，是劳动合同文本的一个重要组成部 分。 2．岗位说明书的主要内容 岗位说明书涉及的内容比较多，有任职条件，岗位的任务、责任、权限以及岗位 的考核方式和内容等。但在通常的岗位说明书中，最常见也是最主要的内容有六大项： 岗位任职条件的确定、岗位目的的明确、上下级关系的确定、工作沟通关系的确定和岗 位职责范围的确定以及岗位的考核评估。 ◎岗位任职条件的确定 就是什么样的人才能承担这个岗位的任务，那么它对学历，工作经历，所需要 的知识，包括体能有什么要求。 ◎岗位目的的明确 即企业为什么要设置这个岗位，这个岗位设置以后将发挥什么样的作用。 ◎上、下级关系的确定 这个岗位的上级是哪个岗位，它的下级岗位又有哪些，这些岗位之间是什么关 系等。 ◎工作沟通关系的确定 在这个岗位上，需要和企业内的哪些部门，或者上级岗位打交道；在企业之外 ， 要和哪些政府部门，相关企业、客户、或者社会中介机构打交道。 ◎岗位职责范围的确定 在本岗位工作都需要承担什么样的责任。如果该岗位有八项职责，那么具体由谁 负责，负责到什么样的程度，谁负主要责任，谁负部分责任。 ◎考核评价 指明了考核的内容和方式，以及岗位工作的完成情况。 5.2 岗位说明书的编制过程 5.2.1 任职条件的确定 1．学历 ◎一般填某某学历以上。 ◎学位要求，例如要求硕士或博士学位。 ◎技术职称，要求有高级职称或者中级职称等的任职资格（或者不是要求有高 级职称）。 2．经验 ◎要求了解相关行业。 ◎要求在本行业工作过。 ◎要求在本岗位工作多少年以上。 3．专业知识 ◎要求具有哪些专业的知识。 ◎一般不必写得很详细，只要求哪一方面或哪个专业。 4．业务了解范围 ◎业务了解范围填起来比较困难一些，也就是除了本专业，还要了解哪些相关 知识。 ◎对这个岗位的业务是否熟悉，业务能力如何。 5.2.2 岗位目的 ◎岗位目的就是岗位的作用，这是岗位说明书最难写的一个部分。 ◎一般写这个岗位的必要性和所起的作用。 【案例】 人力资源部的人事培训专员的岗位目的是：根据公司的发展战略，组织协调公 司各个部门、子公司的员工培训工作，开发员工潜能，提高员工素质，为集团公司的 经营管理提供人力资源的保障和支持。 5.2.3 工作沟通关系 工作沟通关系具体分为两部分：企业内部沟通关
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工作岗位调查、研究与应用
工作岗位研究与应用 第一节 岗位调查概述 一、岗位调查的定义与目的 岗位调查是以工作岗位为调查对象， 采用科学的调查方法，收集各种与岗位 有关的信息的过程。 岗位调查的目的 （ 1 ）收集各种有关的数据、资料，以便系 统、全面、深入地对岗位进行描述； （ 2 ）为改进工作岗位的设计提供信息； （ 3 ）为制定各种人事文件（如岗位规范、 工作说明书等）、进行岗位分析提供资料； （ 4 ）为岗位评价与岗位分类提供必要的依 据。 岗位调查的原则 根据工作分析的目的 根据岗位的不同特点 考虑企业的实际情况 多种方法结合 二、岗位调查的内容 （一）岗位调查对象的确定 岗位 人员 （二）岗位调查内容的确定 1 、岗位工作内容 2 、岗位工作量 3 、岗位在本部门中的作用 4 、和其他岗位的联系 5 、岗位工作人员的任职资格 6 、岗位工作改进建议 三、岗位调查的步骤 拟定岗位 调查计划 组建岗位 调查小组 编制各种 调查问卷 调查资料的审核与整理 选择岗位 调查方法 （一）拟定岗位调查计划 岗位调查计划是指企业对岗位进行调查 研究对象、范围、程序、方法以及工作 过程的规划。 包括： 1 、列出所要进行调查的岗位范围； 2 、拟出岗位调查的程序和时间； 3 、拟定岗位调查的原则，准备所需 要的各种资料等。 （二）组建岗位调查工作 班子并加以适当的训练 （三）编制各种调查问卷 种类有很多，常用的有 两种： 一种是类似工作日记 的写实卷 一种是对话（问答） 式的选择填空卷 （四）岗位调查的方法 1 、面谈法（访谈法） 访谈法是与担任 有关工作职务的人 员一起讨论工作的 特点和要求，从而 取得有关信息的调 查研究方法。 访谈法的优点 可控性强，即工作分析人员按照访谈提纲进 行访谈，当对方回答不清楚时，可以继续提 问； 可以获得标准和非标准的资料，如工作经验、 任职资格、条件。同时适合对文字理解有困 难的人。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 由于工作者本身也是自己行为的观察者，因 此他可以提供常常不易观察到的情况。 访谈法的缺点 ① 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或者有 意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导 致工作信息失真。 ② 打断被访者的正常工作，有可能造成工作损失。 ③ 工作分析者的提问通常带有一定的主观倾向，这对 被访者的回答具有一定不良影响。 ④ 与问卷法比较 , 其结构不那么规范。 ⑤ 访谈工作费时费力，即调查工作所花时间较长，调 查工作所需人员也相对较多。 访谈法的典型问题（ 1 ） （ 1 ）执行的工作是什么？ （ 2 ）你的主要岗位职责是什么？确切地描 述你做什么？ （ 3 ）你的工作位置？ （ 4 ）你受教育的程度、经验、技能是什么？ 有什么证书或许可证？从哪获得的？ （ 5 ）你参与了什么活动？ （ 6 ）工作的责任和职责是什么？ 访谈法的典型问题（ 2 ） （ 7 ）你工作中的基本责任与绩效标准是什么？ （ 8 ）你工作的环境及工作条件是什么？ （ 9 ）你有什么物质需求与精神或情感需求？ （ 10 ）健康与安全条件是什么？ （ 11 ）你能说出任何工作中的危险情况或不正 常的工作条件吗？ 通过以上问题的交谈，帮助员工描述出他们 的职责，然后与管理者交流，以获得准确全 面的工作信息。 运用访谈法要注意的问题 ① 访谈法是否成功，关键在于谈话者之间的 坦诚与信任。所以，必须与主管领导密切配 合，找出最了解工作内容和最能客观描述自 己职责的员工。 ② 调查者应启发、引导，重大问题应尽量避 免发表个人观点与看法 ③ 运用访谈法收集信息需要提出的问题很多 , 为了避免问题的遗漏 , 保证面谈的质量 , 面 谈之前应拟定一份详细的问话提纲。便于随 问随记 , 做到重要的问题先问 , 次要的问题 后问。所提问题要尽量清楚明确 , 不涉及与 工作无关的隐私。 ④ 如果被访者的工作并非每天一成不变 , 则应 要求他将各种职责一一列出 , 并按重要程度 进行顺序排列。 面谈流程 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 结束面谈 5. 结果分析与处理 17 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 设计访谈提纲 注意： 内容应根据时间限定而具体设定，一般 访谈时间为 30-40 分钟 由于访谈对象的文化程度、知识背景不 同，对访谈问题的理解也不同，因而访 谈的结构、内容也应不同 18 选择访谈时间——最好在员工休息或工作间歇时间 访谈地点的选择 离访谈对象的工作地点要近 应比较安静，不要有闲杂人员和电话干扰，以免分散 注意力 照明设施要好 房间的选择不要过大或过小，以免空旷或拥挤。条件 允许的情况下进行单独访谈 位置安排合理，不要距离太大，有时会有审问的感觉 面谈开头 20 营建一个较为宽松的环境，快速建立与面谈者的 和善关系。通过了解姓名、讲易懂的语言、解释 面谈者是如何选择的、尝试发现面谈者喜好的话 题等，达到关系和善。 解释面谈目的，消除对方顾虑，不产生戒备心理 声明访谈原则，如真实原则、无对错评判原则等 向面谈者说明本次访谈已经经过上级同意，并保 证访谈内容除用于工作分析外，向任何人保密。 获得有用的信息 21 面谈是一个事实挖掘的过程。切记获得事实而非 观点或偏见 一般采用开口型提问方式，不仅仅简单回答是与 否，而要着重回答是什么，怎么样，这样可以启 发访谈对象的思路 收集简单信息可以采用引导式提问方式，如“你 这个职位需要什么学历、你现在的月薪是多少” 。收集具体信息则需要采用非引导式提问方式， 如“你认为从事你目前的职位应接受哪些培训” ，让访谈对象能够进行具体描述和发挥，但要注 意控制面谈过程，可以打断对方谈话，把对方带 回主题 让对方有时间思考 要由浅入深、由易到难、循序渐进地提问，如先 熟悉后生疏，现具体后抽象，先微观后宏观 采用追问的形式。若在访谈一个问题时又牵涉到 访谈提纲上的另一个问题，这时可以不必拘泥于 访谈提纲，可以将另一个问题提出，保证访谈对 象思维的连贯性。若没有阐述清楚，可以及时追 问 避免使用“为什么”这样的提问方式，这样会使 对方感到自己的表达缺乏可信度 不要对其陈述提出异议，或者试图提议在工作方 法上做任何改进。访谈的目的仅是收集信息。 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 23 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 24 注意——倾听的技巧 直视访谈对象，并适当的点头或微笑，使访谈对 象感觉到访谈者是在听他讲话 时而向访谈对象确定一下信息，如重复一下所说 的内容，并问他“是这样的吗”，这样一方面可 以确定一下信息，是否遗漏了重要信息，同时也 是对访谈对象的肯定 表现出对访谈对象的话感兴趣，使其感到受到尊 重和重视 注意非语言信息的交流，观察对方的行为、语气 、动作、表情，这有助于判断所获得信息的客观 性和真实性。 结束面谈 26 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 结果分析与处理 访谈记录的整理 重新整理一下访谈记录 与访谈对象的直接主管进行沟通，确定收集信 息的真实性和有效性 访谈资料归档 2 、现场观测 现场观测法是指有关人员亲临工作现场 , 运用感觉器官或其他工具 , 对工作者的工 作过程、行为、内容、特点、性质、设备、 环境等进行仔细观察 , 并用文字或图表形 式详细记录下来 , 而后再做系统分析与归 纳总结的方法。 现场观测法常与其他方法结合使用 现场观测法的优点 通过对工作的直接观察和工作者介绍能 使工作分析人员更多、更深刻的了解工作 要求，从而使所获得的信息比较客观和正 确。 可以发现隐含信息，如工作中的非正式行 为、工作人员的士气、价值观等等 现场观测法的缺点 ① 不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。 例如，律师、设计工程师等工作活动。 ② 不易观察紧急而又偶然的工作。 ③ 对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监 视或威胁，从而从心里对观察人员产生反感，同 时也可能造成动作变形。 ④ 有些员工会不自觉表现出比平时更努力的现象， 影响了真实性 ⑤ 要求观察者要有一定的实际操作经验。 运用现场观测法应当注意的问题 ① 确定观察内容。例如工作的主要内容：人 员的上级及同事、主要使用的设备、工作时 间、工作中的非正式组织、工作的体能要求、 工作环境等 ② 确定观察的时刻。可选用瞬间观测法（不 定期、不定时）、定时观测法等技术。要进 行整个工作周期的观察。 ③ 确定观察的位置。选择的观察位置足以保证可以 观测到工作执行者的全部行为且不影响被观察人 员的正常工作为主。如左前方或右前方 3-5 米。 ④ 准备供观察使用的问题结构单，以便记录。因此， 事先对观察工作要有大量了解，以免记录因不能 正确归类造成混乱。观察前先进行访谈将有利于 观察工作的进行。 ⑤ 可以配备录像或录音，但注意要向观察对象解释 说明，同时不要侵犯观察对象的个人隐私 3 、书面调查（问卷法） 问卷法是让有关人员以书面形式回答 有关职务问题的调查方法。 问卷的内容是由工作分析人员编制的问题 或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和 心理素质，要求被调查者对这些行为和心理 素质在他们工作中的重要性和频次（经常 性）按给定的方法作答。 问卷法操作要点 1 、问卷设计 根据工作分析的目的用途，设计个性化的 调查问卷 考虑：问卷包含的项目、填写说明、填写 范例、阅读难度、填写难度、填写者文字 水平、问卷长度。 问卷组成：填写说明、问卷主体 2 、调查问题的设计 有些问卷调查法是高度结构化的问题清单，问题的 清单条目可能包含上百个具体的职责或任务，要求 回答“是”或“不是”。 还有一些问卷调查法采用了开放性问题，例如， “请陈述你的主要工作职责”。 在实际调查中，最好的问卷调查法应该既包含结构 化的问题，又包含开放性的问题。一般的调查表中， 开放性的问题较少，大多数是结构化的问题。 问卷测试：正式下发问卷前，选取局部岗位填写问 卷初稿以测试问卷，针对测试中的问题及时修订 和完善。 样本选择：针对某一职位进行分析时，若目标职位 任职者较少（ 3 人以下），则全体任职者均为调 查对象，若任职者较多，则选取 3~5 人为宜。 问卷发放与回收：对填写者进行工作分析辅导培训 ，通过公司内部通讯渠道发放工作分析调查问卷； 填写过程中，工作分析师及时跟踪填写状况，解答 疑难问题，组织填写者交流填写心得，统一填写规 范。回收问卷前将问卷反馈到被调查职位的直接上 级，请他们对问卷中的信息进行确认、修正、签字 ，确保信息真实性和准确性。 问卷处理与运用：剔除回收问卷中的不合格问卷或重 新进行调查，将相同职位的调查问卷进行比较分析 ，提炼正确信息，编制工作说明书。 书面调查法的优点 ① 可以在短时间内从众多任职者那里收集到所需的 信息资料 , 不像访谈法那么费时费力。 ② 可在生产和工作时间之外填写 , 不至于影响正常 工作。 ③ 调查范围广 , 可用于多种目的、多种用途的职务 分析。 ④ 可以进行结构量化，便于计算机数据处理 ⑤ 比较而言 , 它更适用于收集管理性工作的信息。 书面调查法的局限性 ① 问卷编制的技术要求较高 , 其设计难度较大 , 需 要进行反复测算 , 所花成本费用较高。 ② 不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异 , 会 产生信息资料的误差 , 进而偏离工作分析的目标。 ③ 问卷的回收率通常偏低。偏低的回收率 , 既与被 调查者的配合态度有关 , 也与问卷的编制有关。 ④ 它的具体形式限制了其使用范围 , 只适宜于对文 字有理解能力并有一定表达能力的人。 ⑤ 填写调查表由填写者单独进行，缺少与工作分析 人员的沟通交流，因此填写者可能不积极配合，填 写不认真 运用书面调查法要注意的问题 （ 1 ）确定调查问卷的形式 标准化问卷与非标准化问卷，封闭性问卷 与开放性问卷 （ 2 ）确定调查问卷所应包含的具体问题 （调查问卷内容） 包括：工作内容、职责、使用设备、工作 环境、任职资格等 （ 3 ）对调查表中的调查项目应进行必要的 说明解释 （ 4 ）应及时回收调查表，以免遗失 （ 5 ）对调查表提供的信息做认真的鉴定， 结合实际情况，做必要的调整 （五）调查资料的审核与整理 资料的审核的三项要求 1 、真实性 2 、准确性 3 、完整性 第二节 无论用任何调 查方式，均需 事先编制岗位 调查表 岗位调查表的设计与填写 岗位调查表 的作用 岗位调查表是和员工交谈 时提问题的根据 书面调查时请员工来填写， 不需要当面交流，通过这个 表可以了解得很清楚 一、设计调查表的一般要求 1 、调查表所编列的调查项目和提出 的问题，应当为调查研究的目标和任务 服务，并且与被调查者个人密切相关。 与被调查者相关 与被调查内容、问题相关 一个问题在列入调查表之前，应考虑的 问题 （ 1 ）是否与主题相关 （ 2 ）相关程度 （ 3 ）采用什么方法 针对被调查者设计调查表的方法 （ 1 ）对不同的对象采用不同的调查表； （ 2 ）对不同的人采用不同的措辞和提 问方式； （ 3 ）采用跳答或相倚性问答方式。 2 、调查表中每个问题的其他注意事项 （ 1 ）在一个问题中不要包含两个或两个以 上的问题。 （ 2 ）提问的措辞要认真推敲。 （ 3 ）提问要简洁易懂。 （ 4 ）提问要防止诱导，以免造成被调查人 回答问题投其所好。 3 、调查表中问题设计的方式 （ 1 ）封闭式 例如给出Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五个答案，请选择。 优点： ① 答案标准化，便于统计分析和比较研究； ② 使回答者较为准确地回答问题； ③ 便于计算机进行数据处理。 缺点： ① 盲目猜答； ② 回答者无法阐明观点； ③ 答案太多，提高了成本。 （ 2 ）开放式 优点： ① 可获得难以预料的某些信息； ② 被调查者可以畅所欲言； ③ 解决答案过多时的编排问题； ④ 更适合于回答那些难度较大、错综复杂的问 题； ⑤ 给回答者以较多的创造性和自我表现的机会。 缺点： ① 可能搜集到一些无价值的信息； ② 难以进行对比或统计分析； ③ 对回答者要求较高。 4 、调查表中次序的安排 （ 1 ）先易后难，先封闭后开放； （ 2 ）按逻辑次序排列问题； （ 3 ）采用不同长度的形式提问； （ 4 ）针对具体调查对象和调查内容， 可考虑采用“漏斗性技术”提问。 二、填写调查表的一般要求 1 、按时间先后顺序，将本岗位的全部工作任务，均 应一一列出。 2 、在此基础上对每一事项详细加以说明。 3 、尽量避免使用含混不清的词句。 4 、指出完成各项工作责任的大小。 5 、指出完成各项工作事项所需要的时间，或完成各 事项占工作时间的百分比。 6 、指出最困难、最重要的工作，并说明原因。 7 、指出是否有监督、指挥、领导的责任。 8 、指出本岗位与其他岗位的关系。 三、岗位调查表的一般格式 （一）岗位调查表的框架 基本资料 包括 : 姓名、性别、年龄、职称、部门、 学历、职务、直属主管（直接上级 ) 、职等、 职级、入职日期 工作时间调查 包括：正常工作时间、休息时间、加班时 间、出差情况、工作均衡状况 工作内容调查 包括：工作目标、工作概要、工作程度、工 作事项，各事项占全部工作时间的百分比，工 作权限和结果 工作责任调查 包括：风险控制责任、成本控制责任、协调 责任、指导监督责任、组织管理责任、工作结 果责任、决策范围调查 任职资格调查 包括：最低学历要求、知识多样性、熟练 期、工作复杂性、工作经验、文字知识、数学 知识、工作灵活性、综合能力 工作强度调查 包括：工作压力、精力集中程度、体力要 求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性 工作环境调查 工作环境舒适性、工作环境危险性等 （二）问卷设计程序 第一步 : 根据调查目的设计调查项目 不同的调查目的对问卷有着不同的调查 项目要求 , 因而有着不同的问卷设计要 求 第二步：根据问卷标准样本，设计出问 卷草案 第三步：问卷的试填和意见反馈 设计人假设和模拟任职人员对问卷进行填写， 检查设计中的疏漏 选取若干职位，征求任职人员对问卷的意见 和建议，或由任职人员试填，检查问卷中的 问题 第四步：问卷定稿 根据反馈意见，对问卷草案进行修订、完善， 形成正式问卷 第三节 工作日写实 一、工作日写实的作用和种类 工作日写实 (detailed record of work days) 是指对操作者整个工作日的工时利用情况， 按时间消耗的顺序，进行观察、记录和分 析的一种方法。 （一）工作日写实的作用 1 、可以全面分析、研究工时利用的情况，找 出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措 施； 2 、总结推广工时利用的先进经验，帮助广大 工人充分利用工时，提高劳动生产率； 3 、从工时利用情况中，可以发现生产、技术、 财务、劳动等方面管理工作的薄弱环节； 4 、 为制定或修订定额中的作业宽放时 间、个人需要与休息宽放时间标准提供 资料； 5 、为最大限度增加产量、规定工人与设 备在工作日内合理的负荷量提供必要的 数据； 6 、为确定劳动者体力劳动强度的级别提 供依据。 （二）工作日写实的种类 根据观察 对象划分 个人工作日写实 工组工作日写实 种类 多机床看管工作日写实 特殊工作日写实 自我工作日写实 1 、个人工作日写实 以某一作业者为对象，由观察人员实施 的工作日写实。 2 、工组工作日写实 以工组为对象，由观察人员实施的工作 日写实。 可细分为两类： （ 1 ）同工种工组工作日写实 （ 2 ）异工种工组工作日写实 3 、多机床看管工作日写实 以多机床看管工人为对象，由观察人员实 施的工作日写实 4 、特殊工作日写实 以研究特定现象为目的，以个人或工组为 对象，由观察人员实施的工作日写实。 5 、自我工作日写实 以作业者本人为对象，由作业者自己实 施的工作日写实。 二、工作日写实的对象和范围 1 、 写实的对象可以是先进的、一般的 或后进的工人，也可以对设备的运转进 行写实。 2 、 写实的范围，可以是个人的，也可 以是集体的；写实的内容，可以是典型 的，也可以是全面的。 这些都要根据工作日写实的目的和要 求来决定。 三、工作日写实的步骤 分为三个阶段 写实前准备工作 实地观察记录 写实资料的整理汇总 （一）写实前的准备工作 1 、根据写实目的选择对象 分析和改进工时利用情况（先进、中间、后进） 总结经验（先进） 2 、事先调查写实对象和工作地情况 3 、写实人员要把写实的意图和目的，向写实 对象讲清楚，以便取得工人的积极配合 4 、明确划分写实事项，并规定各类工时的代 号，以便记录 （二）实地观察记录 上班开始 下班结束 序 号 个人工作日写实记录表 作业 项目 起止时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 Tz ：作业时间； Tzk ：作业宽放时间； Tgxk ：个人需要与休息宽放时间； Tzj ：准备与结束时间； Tfs ：非生产时间； Ttgf ：非工人造成停工时间； Ttgg ：工人造成的停工时间。 （三）写实资料的整理与分析 1 、计算各项活动事项消耗的时间； 2 、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每 一类工时的合计数； 3 、编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工 时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重； 4 、拟定各项改进工时利用的技术组织措施，计算 通过实施技术组织措施后，可能提高劳动生产率 的程度； 5 、根据写实结果，写出分析报告。 个人工作 日写实调 查汇总表 四、工组工作日写实 1 2 3 4 具体写实时应注意以下几点： 、首先应根据被调查人员的数量确定写实记 录的时间间隔。 、按事先规定好的时间间隔，有次序地观察 每个操作者的工作情况，并将观察到的事项 用专门的代号记录下来。 、在观察中如发生设备停机、停电、作业中 断，应记录事项产生的原因。 、为了保证工组写实资料的准确性，写实的 对象不宜过多。 五、自我工作日写实 自我工作日写实是为了 了解员工实际工作的内容、 责任、权利、人际关系及 工作负荷，而要求员工坚 持记工作日记，然后经过 归纳提炼，取得所需工作 信息的一种职务信息获取 方法。 优点：所获得的信息的可靠性很高，适 用与获取有关工作职责、工作内容、工 作关系、劳动强度等方面的信息，所需 费用也较低。 缺点：使用范围较小，不适用于工作循 环周期较长、工作状态不稳定的职位， 且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于 工作执行者填写时的疏忽，在一定程度 上影响工作的正常进行。 工时消耗分类 工时消耗是指企业工人在各项生产作 业活动中的时间耗费。 工时消耗的分类是将工人整个工作班 内所耗费的劳动时间，按照它们的性 质和特点所做出的区分。 工人在生产中的工时消耗，按其性质 和特点，可以分为两大类 1 、定额时间 (Td) 定额时间是指工人在工作班内为完成生 产任务直接和间接的全部工时消耗。 其具体内容包括： （ 1 ）作业时间 ( Tz ) 。指直接用于完 成生产作业或零件加工所消耗的时间。 它是定额时间中最主要的组成部分。 （ 2 ）作业宽放时间 (Tzk) 指在完成生产作业和零件加工过程 中，由于工作现场组织管理和工艺 装备的技术需要所发生的间接工时 消耗。 （ 3 ）个人需要与休息宽放时间 ( Tgxk ) 指工人在工作班内，满足个人生理需要， 以及为消除过分紧张和劳累所必需的短 暂休息时间。 （ 4 ）准备与结束时间（ Tzj ）。 指工人为执行一项作业或加工一批产品 事前进行准备和事后结束工作所消耗的 时间。 2 、非定额时间 ( Tfd ) 非定额时间是指在工作时间内所发生 的无效劳动和损失的时间。 具体包括： （ 1 ）非生产工作时间 ( Tfs ) 指在工作时间内工人做了本职以外工作 或不必要的工作所损失的时间。 （ 2 ）非工人造成的停工时间（ Ttgf ） 指由于企业组织管理工作不善或生产技 术工作上的问题，以及企业外部条件的 影响，使生产活动发生了中断而损失的 时间。 （ 3 ）工人造成的停工时间（ Ttgg ） 指由于工人不遵守劳动纪律，违反操作 规程等原因，使生产发生中断而损失的 时间。 第四节 测时 一、测时的概念和功能 测时（ measuring time ）是指 以工序或某一作业为对象，按操作 顺序进行实地观察、记录、测量和 研究工时消耗的一种方法。 测时的基本功能 1 、以工序作业时间为消耗对象，进行深 入系统的分析研究，为制定工时定额 提供数据资料。 2 、通过测时，总结和推广先进工人的操 作方法和先进经验，帮助后进工人改 善操作方法，使操作方法合理化、科 学化，不断减轻工人的体力消耗和劳 动强度。 3 、用于分析和研究多机台看管和生产流 水线的节拍，合理确定各工作岗位的 劳动负荷量，以便改善劳动组织，提 高劳动生产率。 4 、为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳 动强度分级提供依据。 5 、弥补工作日写实无法获得的工时数据 资料。 二、写实测时比较 序 号 项目 共同性质 工作日写实 测时 1 基本用途 制定劳动定额 制定定额时间 制定作业时间 2 其他用途 都可用于查定 分析工时利用 改进操作方法 3 观察对象 生产过程 工作班 工序 4 特点 分三个阶段 观察时间较长 观察难度大、不易 准确 5 使用工具 计时工具 普通秒表 单针或双针秒表 6 改进措施 都要提出 着重管理组织工作 着重工艺技术方面 7 人员要求 既懂业务又有 业务知识、管理知 生产技术 识 业务知识、技术知 识 测时与工作日写实的区别 ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为 对象，进行总体观察；而测时只是研究某一工序或 作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工 时消耗时，侧重在某一事项总的工时消费；而测时 仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者 “粗略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是 为了掌握工作时间的构成，减少工时损失，为改善 工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作 业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时 定额提供依据。 三、测时的步骤和方法 测时前准备 测时步骤 实地测时观察 测时资料的整理分析 （一）测时前的准备 1 、应根据测时的目的选择测时的对象。 2 、测时前要了解被测对象和加工作业 方面的情况，如工种、技术等级、工 龄、设备、工具、工作地布置、环境 条件等。 3 、根据实际情况，将工序划分为操 作或操作组。 基本时间和辅助时间要分开 机动时间、手动时间和手工操作时间要分开 确定定时点 4 、测时最好在上班 1 ～ 2 小时之后， 待生产稳定后进行。 观测次数的确定 5 、填写测时记录表 测时记录表 岗位编码： 车间： 工种： 岗位： 测定对象： 测定日期： 年 月 日 （二）实地测时观察 测时的类型： 1 、连续测时 由观察人员以秒表为工具，按工序操作单元顺序 逐一观察，记录当时时间和发生事实的测时。 主要特点：在整个工序作业的观察中，自始至终不让 秒表停止，仅按划分各操作单元界限的定时点记录 起止时间，待全部观察次数进行完毕后再计算各操 作单元、各次观察的延续时间。 连续测时主要用于研究完整工序的操作构成和时间消 耗。在制定技术定额时被广泛采用。 2 、反复测时 由观察人员用秒表对一个个操作单元独立进行观 测、直接记录操作延续时间和事实的测时。 主要特点：某一操作开始即启动秒表，操作结束即停 止秒表，记录下该操作绝对延续时间，使秒表复位 归零，再继续下一操作的测时。此法又称归零法。 在时间研究中，反复测时多数用于抽测一个工序中 的某些重点操作单元的延续时间，达到特定的目的， 故反复测时又称为抽测法。 3 、循环测时 将工序全部操作单元划分为依次减去一个单元的 多个操作组合，由观察人员用秒表循环观测记录各 组合的延续时间和事实的测时。 实施步骤： （ 1 ）划分并排列操作组合； （ 2 ）依次分别测定各操作组合的消耗时间； （ 3 ）计算工序平均作业时间； （ 4 ）计算各操作单元平均延续时间。 循环测时的主要特点是只测定操作组合的时间，由测 得的工序平均作业时间倒算各操作单元的平均延续 时间。此法仅用于作业时间特别短（操作延续时间 小于 0.06 分）的那些工序的时间测定和结构分析。 例如 , 一个周期系列的作业单元依次为 ABCDE 五个单元 , 于是在反复劳动中出现 ABCDEABCDE…… 。首先去掉 A, 测 BCDE 的时间 , 办法是从 B 作业单元开始时按动秒 表 , 而在 E 作业单元结束时按停秒表 , 记录 下 BCDE 的总时间 ; 然后再去掉 B, 测 CDEA 的总时间 ;…… 。 设依次测得 : B+C+D+E=7.3 (1) C+D+E+A=6.8 (2) D+E+A+B=6.0 (3) E+A+B+C=6.6 (4) A+B+C+D=5.7 (5) 然后用代数方法解此联立方程。把各式相加 , 得 4A+4B+4C+4D+4E=32.4 秒 A+B+C+D+E=32.4/4=8.1 秒 (6) 以 (6)-(1) A=8.1-7.3=0.8 秒 (6)-(2) B=1.3 秒 (6)-(3) C=2.1 秒 (6)-(4) D=1.5 秒 (6)-(5) E=2.4 秒 （三）测时资料的整理、分析 1 、根据测时记录计算出每一操作的延 续时间。 2 、检查核实全部测时记录，删去不正 常的数值，以便求出在正常条件下操 作的延续时间。 3 、计算有效的观察次数，求出每一操 作的平均延续时间。 4 、计算稳定系数，检验每一项操作平均延续时间 的准确和可靠程度。 稳定系数越接近 1 ，说明测时数列波动小，比 较可靠；反之，说明数列波动性大，可靠性小。 5 、由每个操作平均延续时间，计算出工序的作业 时间，再经过工时评定，得到符合定额水平的 时间值，并作为时间定额的依据。 第五节 工作抽样法 定义 工作抽样法（ work samplin g ）是统计抽样方法在岗位调查 中的应用，又称瞬间观察法。 它是根据概率论和数理统计学 的原理，对工作岗位随机进行抽 样调查，利用抽样调查得到的数 据资料对总体状况做出推断的一 种方法。 工作抽样法首创于１９３４年，创始人是英 国统计学家蒂皮特（ L.H.C.Tippett ），他运 用统计学与概率论的理论，在纺织厂采用抽 样技术调查织布机的开动率和工时利用率。 并将他的研究成果公开发表，命名为快读法 （ Snap-Reading Method ）。由于当时人 们对数理统计学知道得不多，因而未能引起 反响。１９４０年，美国动时研究专家莫罗 （ R.L.Morrow ）用此法代替传统的工作日 写实，测定正常时间应加上多大的宽放系数。 工作抽样法的用途： １） 设备及人员的工时利用率； ２）劳动定额中的宽放率； ３）人员及设备的安排是否得当； ４）人员、设备及材料的组织是否还可改进，以提 高效率。 工作抽样的原理： 从母体（总体） N 中随机取出子样 n 个，如子样 （ n ）的数量足够多，则可从子样的性质推断出母 体的状态或性质。工作抽样的对象主要是重复性低、 周期较长的随机性事项。 2005 年全国 1% 人口抽样 抽样调查特点 (1) 调查样本是按随机的原则抽取的，在总体中每一 个单位被抽取的机会是均等的，因此，能够保证被抽 中的单位在总体中的均匀分布，不致出现倾向性误差， 代表性强。 (2) 是以抽取的全部样本单位作为一个“代表团”， 用整个“代表团”来代表总体。而不是用随意挑选的 个别单位代表总体。 (3) 所抽选的调查样本数量，是根据调查误差的要求， 经过科学的计算确定的，在调查样本的数量上有可靠 的保证。 (4) 抽样调查的误差，是在调查前就可以根据调查样 本数量和总体中各单位之间的差异程度进行计算，并 控制在允许范围以内，调查结果的准确程度较高。 一、工作抽样法的作用和特点 （一）工作抽样法的作用 作用 调查职工的工作 时间利用情况 工时消耗比重 制订和修订 劳动定额 是否先进、合理 是否符合实际 研究机械设备 的运转情况 调查设备利用率 和故障率 改进工作程序 和操作方法 （二）工作抽样法的特点 1 、适用范围广，可用于工厂企业、医院、商 店、饭店旅馆、机关团体等各类单位的工作 研究。 2 、节省时间、节约费用。和测时、现场写实 比较，工作抽样法可以减少调查时间，节约 费用。 3 、取得的数据真实可靠，能消除被观测人 员在生理心理上的影响。进行工作抽查时， 只要遵守随机的原则，抽样观测的次数足 够，就能保证抽查的结果具有一定的可靠 性和精确度。 4 、测定人员不必整天整日连续在工作现场 进行观察，大大减少了工作量，避免了冗 长的观测所带来的疲劳和厌烦情绪。 工作抽样表 抽样项目分类表 工作抽样 记录表 二、相关指标 ( 一 ) 频率和概率 频率是个试验值，或使用时的统计值， 具有随机性，可能取多个数值。因此， 只能近似地反映事件出现可能性的大小。 概率是个理论值，是由事件的本质所 决定的，只能取唯一值，它能精确地反 映事件出现可能性的大小。 1 、频率 在相同条件下 , 进行了 n 次试验 , 在 这 n 次试验中 , 事件 A 发生的次数 nA 称为 事件 A 发生的频数。比值 nA/n 称为事件 A 发生的频率 , 并记成 fn(A) 。 0fn(A)1 历史上的掷硬币试验 试验者 抛掷次数 n 正面出现次 数m 正面出现频 率 m/n 德 . 摩尔根 2048 1061 0.518 蒲丰 4040 2048 0.5069 皮尔逊 12000 6019 0.5016 皮尔逊 24000 12012 0.5005 维尼 30000 14994 0.4998 2 、概率 大量实验证实 , 当重复试验的次数增 大时 , 频率 fn(A) 呈现出稳定性 , 逐渐稳定于某个常数 , 我们称之为事 件 A 的概率 , 这叫大数定律。但是从 纯数学的角度看 , 概率无非是赋予事 件 A 的一个实数。 （二）精确度与观测次数 根据概率定理，用工作抽样法处理的现象接近于正态 分布曲线，如下图所示： _ 以平均数 X 为中线两侧取标 准差 的 2 倍时，可有 95 ％ 的可靠度（ 95.45 ％） 68.72% -3 -2 -1 95.45% 99.73% 1 X 正态分布曲线 2 3 三、工作抽样法的步骤 明确调查目的 作业活动分类 工作抽样法 步骤 确定观测次数 决定观测时刻 现场观测 检验抽样数据 （一）明确调查目的 根据调查目的来确定工作抽样调查的 对象、范围，以及工作抽样所要达到 的可靠度和准确度。进行工时研究时， 可靠度取 95% 、精确度取 ±5 ～ ±10% ， 即可满足要求。 （二）作业活动分类 对调查对象的作业活动适当分类，以便 正确地观察、记录和事后分析。 调查操作者时，一般按工作消耗类别划 分；调查设备开动状况时，一般按造成 设备停台的原因分类。分类可粗可细， 主要根据调查的目的和要求确定。 （三）确定观测次数，即抽取的样本数 观测次数可根据统计学中二项式分布标准偏差的公式 计算，当可靠度取 95% 时，观测次数可按下式求出： 4(1 P ) N 2 S P 式中： N-- 观测次数； S-- 相对误差，即 准确度要求； P-- 调查事项发生率的估算 值。 例题 设某作业组，有 10 名工人，规定 可靠度为 95% ，相对精度定为 5% ， 根据原有资料，他们的工作比率为 70% ，准备每日观察 20 次。 计算应观察天数 某作业组，有 10 名工人，规定可靠度为 95% ， 相对精度定为 5% ，根据原有资料，他们的工 作比率为 70% ，准备每日观察 20 次。则观 测次数为 4(1 P) 4 (1 0.7) N 2 686 2 S P 0.05 0.7 实际观测次数 K=686/10=68.6=69 （次） 观测日数 =68.6/20=3.43=4 （日） （四）决定观测时刻 性。 观测时刻决定不当，会使观测失去代表 观测时刻一般可借助于随机数表、随机时刻 表、乱数骰子等方式确定。从组织抽查的方式 看，可采取纯随机时间间隔进行，也可是每天 的第一个观测时刻在开始工作后半小时内随机 确定，以后便按一定间隔确定其他观测时刻。 为了提高工作抽查的准确性和有效性，也可采 取分层抽查或区域抽查。根据调查对象作业活 动的特点确定采取的观测方式。 （五）现场观测 在每天事先确定的观测时刻里，按一 定的巡回路线进行现场观测。观测时不需使 用秒表或其他计时工具。当观测人员巡回至 固定的观测位置时，将此一瞬间见到的作业 活动，记录到事先设计好的表格中。 （六）检验抽样数据 一般采取作管理图的方式。根据抽样结果，计算观测 主要事项的发生率 P ，根据 P 计算出管理图的上下控 制界限。公式如下： _ _ _ _ _ _ P 3 P(1 P) / n P 3 P(1 P) / n 上控制界限 下控制界限 _ 式中： n — — 每日观测次数； P — — 总平均发生率。 将每天观测的结果，反映到管理图上，凡超出上下界 限的点，表明观测数据异常，应予以废弃。 设观测结果如下所示： 表 10 － 6 C 汽水生产线工作抽样结果 观测班次 每班观测次数 n 工作次数工作比率（ % ） 1 160 129 80.63 160 142 88.75 2 3 160 124 77.50 4 160 125 78.13 5 119 74.38 6 160 160 75.00 合计 960 120 759 79.06 现根据观测结果绘制管理界限图 _ _ P (1 P) 管理界限 P 3 N _ 0.7906 (1 0.7906) 0.7906 160 0.7906 0.0966 管理上限 =0.7906+0.0966=0.8872 管理下限 =0.7906-0.0966=0.6940 据此作出管理界限图如下： 工作比率 % 管理上限 88.72% 90 P=79.06% 80 70 0 管理下限 69.4% 1 2 3 4 5 6 工作班次 由图可以看出，第二班的工作比率为 88.76% ， 超出上管理界限 88.72 ，应作为异常值剔除。 另外，尚需计算工作抽样的相对误差 S ， 看其是否达到预定要求。公式如下： _ S 2 1 P _ NP 假若准确度 S 没有达到预先规定的要求， 需追加观测次数，直到满足准确度要求 为止。 （七）计算和评价观测结果 计算出所有分类事项的发生次数和发 生率，同时结合现场观察到的情况， 作必要的分析评价和说明，以备使用。 工作抽样法在家具企业管理中的应用
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超级实用的岗位评估与工作分析操作手册
工 作 分 析 －原理与操作 工作分析 (Job Analysis) 工作 (Job)…… 组织为了达到目标必须完成的 若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 职位 (Position)…… 是一个人完成的任务和职 责的集合。 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、 责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 工作分析的时机 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现 而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 ( 经理或专员 ) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 步骤 1 ：明确目标 服务于人员选拔： ( 深度 ) 访谈，任职资 格 服务于薪酬设计： (PAQ) 问卷法，工作 的量化排序 步骤 2 ：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤 3 ：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤 4 ：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质 要求 步骤 5 ：审查工作信息 审查者： HR 专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 ( 有时单独列出 ) 编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、 HR 专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵 活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 工作说明书的常用缩略语 ( 一 ) G(Intelligent) V(Verbal) N(Numerical) S(Spatial) P(Perception) Q(Clerical perception) 工作说明书的常用缩略语 ( 二 ) K(Motor Coordination) F(Finger Dexterity) M(Manual Dexterity) E(Eye-hand-foot Coordination) C(Color Dissemination) 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记 / 日志法 访谈法的种类 个体访谈（ Individual Interview ）：结 构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访 谈 群体访谈（ Group Interview ）：一般座 谈、团体焦点访谈（ Focus Group Interview ） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访 谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深 度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工 作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对 方的名字、简要说明来意、用浅显的语 言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ …… 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分 互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织 内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任为目的的工作分 析 问卷法的种类 结构化问卷（ Structural Questionnair e） 半结构化问卷（ Semi-structural Questionnaire ） 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信 息的丰富程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序，并与工作报酬相 联系的工作分析 观察法最适用的工作分析类型 所分析的工作主要由身体的活动构成， 如门卫、流水线上的工人、会计等所做 的工作 观察法与访谈法结合的方式 先对员工的一个完整的工作周期进行观 察，记录下所有观察到的工作活动；在 积累的信息足够多时，再与员工进行访 谈 一边观察员工的工作一边访谈 日志法（ Participant Diary/log s） 让每位员工按时间顺序，将工作中的每 一项活动都记录下来，从而提供一幅非 常完整的工作图景 小结 明确概念 理清思路 拥有工具： PAQ 、 CMQ 、 DOT 遵守原则： 3600 、胜任特征 参照范例 谢 谢！
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实用岗位价值评估体系
岗位价值评估工具 1 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 为什么要进行职位评估 •确定职位级别的手段 •薪酬分配的基础 •员工确定职业发展和晋升路径的参照系 职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系 列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联 L L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-2 L-2 职位评估的定义 职位评估（ Job Evaluation ，或称为岗位评价、岗位测 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。 是一种职位价值的评价方法。 很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。 职位价值评估辨析 是 职位价值评估 不是 相对的 绝对的 定性判断 定量判断 层次分明的 无层次的 以工作为中心的 以人为中心的 使用统一的尺度 使用不同的尺度 岗位评估的原则 1. 岗位评价的标准有严格的界定。 2. 对评价委员会进行培训。 3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 目前国际通用岗位评价方法 •岗位排序法 •岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法 岗位评价法之一：岗位排序法 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法 1 、直接排序 2 、交替排序法 岗位评价法之二：岗位分类法 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。 •岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 •岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 •对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。 这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比 较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 • 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 • 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 • 应用因素比较法时，应该注意两个问题： 1. 薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素； 2. 由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。 岗位评价法之四：要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进 行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 四种岗位评估方法的特点比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 岗位排序法 否 对岗位整体进 行评价 是在岗位与岗位 之间进行比较 简单、操作容 易 主观性大、无法准 确确定相对价值 岗位分类法 否 对岗位整体进 行评估 是将岗位与特定 的级别标准进行 比较 灵活性高、可 以用于大型组 织 对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值 因素比较法 是 对岗位要素进 行评估 在岗位与岗位之 间进行比较 可以较准确确 定相对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变 化 要素计点法 是 对岗位要素进 行评估 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位 工作量大、费时费 力 目录 1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具 职位评估的流程 选择评估职位 确定职位等级 汇总各项总分 查阅职位描述 确定评估要素 对应相应级别 量化评估指标 逐项打分评估 职位评估的因素构成 组织因素 部门因素 •影响级别 •职责范围 •监督管理 •沟通技巧 职位因素 •任职资格 •解决问题 •环境条件 职位评估系统分数 468 190 总分 :1193 180 130 105 90 30 5 1 10 5 10 2 3 4 责任范围 监督管理 对企业的影响 人数 影响 规模 5 沟通技考 广度 学历 技考 内外用处 10 10 6 7 解决问题难度 任职资格 频率 独立性 类别 15 环境条 件 风险 创造性 经验 复杂性 知识面 职责规模 职责范围 工作复杂程度 环境 职位评估系统七个因素的比重 环镜条件 解决问题难度 Problem Solving 11% Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 因素一：对企业的影响 • 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次 , 职位越多 , 职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估 企业规模表（中国） 单位：十万元人民币 机构规模的对照表 对企业的影响 因素 级别 1 2 3 4 5 对企业的影响 6 7 8 规模 级别 影响 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 对企业的影响 机构领导 (A 级职位 ) 功能组别 (B 级职位 ) 机构规模 功能组别 业务组别 (B 级职位 ) 工作范围 (C 级职位 ) (D 级或以下职位 ) 对企业的影响 程度 组织的首脑 （ A- 级职位） 对整个组织有影响 （ B- 级职位） 对职能部门 / 业务单 对工作领域有影响 位有影响 （ D- 级职位及以下） （ C- 级职位） 1 - - - 2 3 4 5 6 7 - - - 有限影响 - 一些影响 专家影响 - 极小的可以忽略的影 响 - 小（边缘 / 边界）影响- 有限影响 - 一些影响 - 某一领域有一些影响 - 重要影响 - 某一领域有重要影响 - 主要影响 - 某一领域有主要影响 - 对某一职能部门 / 业务 程度 1 2 3 4 5 6 7 对企业的影响 有限 一些 重要 主要 影响力的定义 主要是协调性质 对组织的贡献 小于 10% 通常为对非直接业绩的达 10 - 20% 成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主 20 - 30% 导性质 对完成主要业绩起到重 要 / 显著作用 大于 30% 因素二：管理 下属人数 ( 直接和间接的 ) • 明确管理者所具备的资格 • 包括所有监督的职员 , 直接报告的和通过下属间接报告的人也计 算在内 下属类别 4 3 H S S 2 2 H S S H S H S: 下属担任专门的的活动 : 分析 , 技术 H: 下属担任相似的活动 : 现今的 , 基本的 H 1 S H H H H H 要素二：管理 程度 下属种类 程度 下属人数 （直接、 间接） 1 2 3 4 下属中既包括专业人员 下 属 为 担 任 同 类 或 重 下属中包括专业人员但 下属中既包括专业人员又 又包括高层管理人员（A 复性工作的员工 不包括管理人员 包括低层或中层管理人员 或 B 级职位） 1 0 0 0 0 0 2 1 – 10 20 25 30 35 3 11 – 30 30 35 40 45 4 31– 80 40 45 50 55 5 81 – 150 50 55 60 65 6 151 -500 60 65 70 75 7 501– 2000 70 75 80 85 8 2001—5000 80 85 90 95 9 5001 90 95 100 105 因素三：责任范围 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 多样性 级别 8 领导机构 机构 7 领导几个功能组别 功能组别 6 领导一个功能组别 在不同功能组别内 , 担任不同的工 5 作 责任范围 4 在同一功能组别内 , 担任不同的工作 3 在同一功能组别内 , 担任几个相似的工作 职位 职位 2 在同一功能组别内 , 担任相似的工作 职位 1 在同一功能组别内 , 担任重复性的工作 ! 接触 / 活动 / 职位 责任 Contact=Activity=Responsibility 功能组别 业务组别 独立性 级别 公司外 7 X 董事会控制 公司内 6 X 总经理控制 5 X 战略目标成就控制 4 X 以效果控制 X 检查控制 X 3 X 2 1 X X X X X X X X X X X 一步一步控制 X 时时刻刻受控制 责任范围评分标准 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 一个职 领导一 领导一个 组织首脑，领 组织首脑， 不同职 组织首脑，领 多数同 一些同 能领域 个职能 或多个职 导其中至少两 全面领导组 重复工 能的工 导其中一个部 类工作 类工作 内的不 部门 / 业 能部门 / 个部门的主要 织的主要工 作 作 门的主要工作 同工作 务单位 业务单位 工作 作 多样性 相同或 程 度 独立性 1 职责清晰明确 持久受控 2 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 职责位于有限的框架 步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方法 和实践按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的指 导完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 职责追随董事会目标， 由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 责任范围评分标准 程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 / 或具备 国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 / 或具备 国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的 充足知识 40 因素四：沟通技巧 技巧 每天 沟通 Daily 3 Frequent 2 Occasional 1 时常 1 沟通能力 偶尔 沟通频率 偶尔 一月几 次 沟通有费力的性质，需要影响他 人并与人合作。如：谈判，面谈， 经常 销售和采购决定等。 有规律 但非每 天 沟通需要基本礼仪和交换信息 对整个组织极重要的谈判和决定 范围 频率 持续 每天 External Internal External Internal External Internal 2 1 2 内部 1 外部 2 内部 1 外部 内部 外部 组织框架 内部 沟通主要在组织 内进行 外部 客户、消费者、 当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业 务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部 沟通） 沟通技巧评分标准 1 程度 2 3 沟通能力 程度 沟通频率 普通 重要 极重要 1 偶 尔 10 30 30 50 50 70 2 经 常 20 40 40 60 60 80 3 持 续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 1 2 组织框架（内、外部性质） 程 度 1 2 1 2 因素五：任职资格 •学历 – 机构要求的最低学历 – 接受最少九至十年的义务教育 •经验 – 相关的实际经验 – 不按工作年数评估 , 而依据按职位所需的知识 和技巧程度 ! 不应考虑任职者个人的学历和经验 , 因为这些通常不等于工作所需 任职资格评分标准 程度 工作经验 程 度 1 无需工 作经验 教育背景 2 3 4 5 6 熟悉标准 化工作流 程 7 8 需要经验 处理比较 专业的事 务和 / 或 工具。 从事该职 位需要相 关工作领 域的经验 （从广度 和 / 或深 度上） 一项技术 的专门经 经验或广 泛的职能 经验 深度和广 度皆备的 职能经验 或一些跨 职能的管 理经验 极深和 极广的 职能经 验或大 量跨职 能的管 理经验 （至少 6个 月） 6 个月 到2年 （ 2—5 年） （ 5—8 年） （ 8— 12 年） （ 12 —16 年） 16 年 及以上 非常丰 富的跨 职能管 理经验 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 中等专业技术学校 45 60 75 90 105 120 135 150 4 大学专科 60 75 90 105 120 135 150 165 5 大学本科 75 90 105 120 135 150 165 180 90 105 120 135 150 165 180 195 105 120 135 150 165 180 195 210 3 6 7 硕士 博士 因素六： 解决问题 解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性 处 理 问 题 的 复 杂 性 解决问题的创造性 级别 7 科学和技术上的新发明 6 市场上的新发明 5 源至外来的帮助 , 创造新的技巧和方法 4 源至内部的帮助 , 创造新的技巧和方法 3 在功能组别内 , 改良工具 , 技巧和方法 2 在工作范围内 , 更新工具 , 技巧和方法 1 不需要改良 解决问题的复杂性 7 横跨几个机构 6 横跨整个机构 5 预测未来不确定的因素 - 研究复杂因素和对结果的影响 , 例如 , 准确性 , 预测收 入 , 成本 , 职位及反馈 4 预测 - 研究对结果的影响 , 例如 , 收入 , 成本及反馈 3 2 1 ! 有选择的 - 需要分析 二选一 按常规工作 - 跟随指示 复杂性问题随著职位的范围和规模增加 , 但创造性问题却不一样 解决问题评分标准 程 度 1 2 问题界定清晰 界定问题 操作性/行政性 程度 创造性 1 2 3 4 5 6 7 不需要创造和发展 事事有规范 一般改进 基于现有方法 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用 高度科学发展 3 4 通常需要界定 必须要界定问 问题 题 有些困难 难 日常性质 有限难度 说明清楚 需要若干分析 需要一些分析 5 必须要界定问题 必须要界定问题 复杂 大部分问题很复杂 需 要 分 析 和 调 需要复杂的大量的 查 6 分析和详细调查 跨组织的充分分析 7 必须要界定问题 大量时间花在非常复 杂的多方面的问题上 经常性跨组织的充分 分析 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 因 素 七：环境条件 •环境 – 正常 - 不需 / 有限的适应 – 非正常 - 技术设备因素及 / 或精神程序及 / 或需要体力劳动 •风险 – 正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运 作 – 非正常 - 经常面对政局不稳或工业风险 环境条件评分标准 环境 活动中有身体，精神 技术上压力 风险 组织上或工作上的伤害 程度 环境 程度 风险 1 2 普通 艰苦 1 普通 10 20 2 高 20 30 分数转换表 举例 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 51－75 76－100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－225 226－250 251－275 276－300 301－325 326－350 351－375 376－400 401－425 426－450 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 451－475 476－500 501－525 526－550 551－575 576－600 601－625 626－650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825 826－850 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 851－875 876－900 901－925 926－950 951－975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1156－1175 1176－1200 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 职位评估后的职位情况 级别 销售部 营业稽核部 举例 部 人力源部 企业管理部 56 55 销售部部 部长 54 营业稽核部部 长 财务部部 长 平面主管 总账会计 稽核员 会计 人力资源部部 长 企业管理部 部长 53 52 区域理 51 50 49 48 业务代表 绩效薪酬专员 司机 总结：评估步骤 1. 选择标准职位 2. 标准职位信息收集 3. 挑选职位分析员 4. 建立评估委员会 5. 与评估参与者进行沟通 6. 培训评估委员会 7. 职位评估 8. 应用评估结果 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 两个易混淆的事例： 1 、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位 在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个 岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。 2 、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这 个岗位的客观需要出发，而不是根据实际从事这个岗位的人的 知识和技能水平来评估。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 岗位评估过程中可能存在的问题： 1 、工作职责不明确，导致评分基础可靠性差。 2 、评估委员会成员不了解评估方法，导致打分标准不统一。 3 、各岗位评估委员主观上的偏好，即为了本部门的利益有意 压低对其它部门岗位的打分，抬高本部门岗位的得分。 4 、由于环境或个人的原因，导致委员会成员的变动，或评分 时段上的差异，导致前后的结果不一致。 五、评估过程中可能存在的问题与解决策略 解决策略： 1 、认真仔细做好职位说明书，清楚界定各岗位职责。 2 、做好评估方法培训工作，使评估委员会成员理解和掌握 该方法。 3 、增大高层人员的打分权重，减少部门间可能的局部利益 冲突，因为高层人员视野更容易立足全局。 评估过程中的注意事项 • 认真的态度 • 对岗不对人 • 切忌互相商量
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