企业360度考核制度和体系附所有表单
360 度考核体系和表单 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞 争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以 员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主 观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行 考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议 因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理 者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直 接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承 担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和 考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部 门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职 员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核 办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲 裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、 晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求 、 ③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价 （适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依 据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完 成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位 的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况 的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级 。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核 人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的， 每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分； 建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评 议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本 数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经 理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经 理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划 完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级 评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。 该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考 核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成 本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议 合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本 数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经 理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人 自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每 条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建 议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理 化建议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的 不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行 考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以 及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满 分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩 效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评为 “比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组互评 的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建 议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满 分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项满 分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分 的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效 的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考 核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾 期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情 况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委 员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方 当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管 （部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部 审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况 核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被考核人 考核 工作计划 面谈 完成情况 直接上级 上级评议 人力资源 部 是 是否严 重违纪？ 否 业务相关 部门 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 按级做工资 行政违纪 对该部门 评议 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管 理部、人力资源 部） 是 严重违 纪 处理，无资 格参加考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 工艺安全记录 （车间记录） D 否 行政记录 （综合、人事记 录） 是 0？ 否 D 同事互评 （组内） 是 0？ 工作态度、能力 （上级评议） D 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 附件 3：严重违纪通知单 否 考核仲裁 部门： 你部门员工 序号 时间 在考核期的严重违纪记录如下： 违纪情况 根据考核制度规定： 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 序号 年 部门： 月 日至 期初工作计划内容 年 职务： 月 日 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 年 部门： 月 日至 相关业务活动 岗位： 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 记录单位： 考核期： 时间 年 月 日至 违纪情况 时间： 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 记录单位： 考核期： 时间 年 月 日至 违纪情况 时间： 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 因素 能 力 因 素 考核指标 决策能力 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 素 调 整 因 沟通能力 月 日 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 公共关系 信息能力 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 序号 年 部门： 月 日至 合理化建议内容 年 日期 岗位： 月 日 发 现 问 题 （50 分/条） 个 人 建 议 解 决 问 题 （ 100 分 / 被采纳 （ 300 分 / 条） 条） 考核得 分 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 下 属 建 议 被采纳 （ 150 分 / 考核得 分 条） 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 日期： 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 序 号 考核内容 记录人： 考核期： 考核标准 数据来源 年 月 日至 考核时间－记录 核准人： 年 月 日 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 合理化建议 被 序合日发解 考 工作计划 完成情况 被考核人 直接上级 人力资源 部 是 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 上级评议 被 序合日发解 考 否严重违纪 是 无资格 考核 否 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 对被考核人 评议 财务部 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 月 时间 记录单位： 记录人： 部门： 日至 年 岗位： 月 日 违纪情况 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 记录单位： 月 时间 部门： 日至 违纪情况 记录时间： 年 岗位： 月 日 记录人： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 部门 年 月 日 职位 姓名 考核日期 年 月 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 3、工作正确 度 4、工作出色 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 工作内在质量是否出色， 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 日 优 5 4 3 2 1 劣 优 5 4 3 2 1 劣 优 5 4 3 2 1 劣 优 5 4 3 2 1 劣 优 5 4 3 2 1 劣 优 5 4 3 2 1 劣 优 5 4 3 2 1 劣 优 5 4 3 2 1 劣 优 5 4 3 2 1 劣 优 劣 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 月 部门： 日至 合理化建议内容 岗位： 年 月 日 发现问题（50 分/条） 日期 解 决 问 题 （100 分/条） 被采纳 （300 分/条） 考 核 得 分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 位、个人 活动 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 同班工人 同事互评 被 序合日发解 考 品质部 产品质量 被 序合日发解 考 财务部 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 年 序 号 考核内容 月 部门： 日至 考核标准 记录人： 年 岗位： 月 日 数据来源 考核时间－记录 考 核 得分 核准人： 附件 20：同事互评表 部门： 比自己工作绩效 好的同事： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 姓名 工作计划 完成情况 （300） 相关部门 评议 （200） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 姓名 部门量化 考核指标 （500） 部门岗位 规范 （200） 年 部门岗位 规范 （200） 年 姓名 相关部门 评议 （200） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 姓名 班组量化 班组岗位 个人岗位 规范 （200） 年 日至 部门行政 纪律 （100） 月 部门行政 纪律 （100） 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 工作计划 完成情况 （300） 月 月 班组行政 上级评议 （200） 日至 年 上级评议 （200） 日至 个人行政 纪律 （100） 月 年 上级评议 （200） 上级评议 日 合理化 建议 月 年 月 等级 总分 等级 日 合理化 建议 月 总 分 日 合理化建议 年 日至 月 总 分 等级 日 合理化建议 总分 等级 考核指标 （500） 规范 （200） 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 姓名 个人量化 考核指标 （500） 个人岗位 规范 （200） 纪律 （100） 年 个人行政 纪律 （100） （200） 月 日至 同事互评 （100） 年 上级评议 （100） 月 日 合理化 建议 总 分 等级 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状 况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 月 日 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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派力营销-惠泉啤酒—绩效考核制度
福建省惠泉啤酒集团股份有限公司 营销公司 绩效考核体系 北京派力营销管理咨询有限公司 目录 1.概述....................................................................................................................................................2 1.1 考核原则.....................................................................................................................................2 1.2 考核目的.....................................................................................................................................2 2.考核的基本制度.......................................................................................................................2 2.1 考核内容.....................................................................................................................................2 2.2 考核依据.....................................................................................................................................3 2.3 被考核人.....................................................................................................................................3 2.4 考核人.........................................................................................................................................3 2.5 考核组织机构.............................................................................................................................3 2.6 考核模式与周期.........................................................................................................................3 2.7 考核流程.....................................................................................................................................4 2.8 考核结果应用.............................................................................................................................5 2.9 结果确认与申诉.........................................................................................................................5 3.考核的基本方法.....................................................................................................................6 3.1 绩效考核工作指引.....................................................................................................................6 3.2 考核结果的处理.........................................................................................................................6 4.绩效考核结果在薪资中的运用...................................................................................7 4.1 薪资结构：.................................................................................................................................7 4.2 考核兑现方式：.........................................................................................................................8 5. 营销公司考核指引...............................................................................................................9 5.1 销售部考核指标说明：.............................................................................................................9 5.2 市场部考核指标说明...............................................................................................................10 5.3 360 度考核用表........................................................................................................................12 6.绩效考核表样本...................................................................................................................18 1.概述 根据对惠泉公司目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对营销人力 资源管理与开发的要求，重新设计惠泉营销公司的等级薪酬体系。 1.1 考核原则 等级薪酬体系的设计遵从的基本原则：公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则 和易于操作的原则。 1.2 考核目的 根据业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个 方面的目的： （1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 同时可以依据考核的结果调整任职者的职位及薪级。 2.考核的基本制度 2.1 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考 核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。 2-1 绩效考核内容图 2.2 考核依据 绩效考核依据惠泉公司年度计划与各部门目标计划以及任职者职位说明。 2.3 被考核人 被考核人在考核执行初期与上一级主管确定经营目标并确定考核的要素； 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 2.4 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 2.5 考核组织机构 绩效考核委员会、劳工部、市场服务部与财务部是营销公司绩效考核的组织机构，各机构各 负其责。 在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效 考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。 绩效考核委员会由董事长、总经理、公司副总、劳工部经理、财务部经理组成，也可以聘请 12 名外部专家参加委员会工作。 营销公司市场服务部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织、监督与审核， 并负责将考核结果以及考核材料转交进行劳工部同时做备份存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报营销公 司市场服务部。 2.6 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。 惠泉公司对高层经理实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度 结束后 1 个月内实施。 营销公司对中层及基层经理实行 360 度考核和直接主管考核相结合的模式，其中直接主管 的考核结果占主要地位，实行每月及每半年的考核周期。 对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循 360 度考核模式的基础上进行考核， 每月考核一次，在月开始后 1 周内完成。 2-2 考核模式图 2.7 考核流程 2-3 考核流程图 2.8 考核结果应用 ⑴ 考核结果主要用于改进工作和人力资源管理。 ⑵ 考核结果分为 5 个等级： 等级 分值区 间 标准 应用 A 95分以 上 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大 大高于期望水平，非常胜任工作。 连续两个季度可以提升一级并 考虑优先升职和以出资培训进 行奖励 B 80-95分 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工 作，令人满意。 连续两个季度可以提升一 级或以出资培训进行奖励 C 65-80分 达到了任职资格。 D 50-65分 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不 能胜任工作，需加以改进和提高。 连续两次（或一季度内两 次）需要以降低一级处理 E 50分以 下 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求 还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改 进和提高。 连续两次（或半年内两 次）直接解聘 ⑶ 由绩效考核分值直接产生绩效考核系数，决定员工绩效工资。分值与绩效系数的相 关关系是： 2.9 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向营销 公司市场服务部或劳工部申诉。 考核分值 ≥95 95＞X≥80 80＞X≥65 65＞X≥50 ＜50 考核系数 1.0 0.8 0.6 0.4 0 3.考核的基本方法 3.1 绩效考核工作指引 考核内容 高 层 经 理 关键经营 目标 职责履行 基 层 主 管 市 场 专 员 销 售 代 表 及 一 般 员 工 业绩指标 50 管理目标 40 经营目标之外 的职责 10 考核人 考 核 会 委 员 业绩指标 50 管理目标 40 职责履行 经营目标之外 的职责 10 关联协作 同级协作能力 10 同事 领导方面 领导能力 25 下属 费用控制 预算控制能力 15 财务部 关键经营 目标 业绩指标 60 管理目标 30 职责履行 日常工作、职 责 10 领导方面 领导能力 30 下属 费用控制 预算控制能力 20 服务部 关键经营 目标 业绩指标 50 职责履行 日常工作、职 责 50 直 接 主 管 关键经营 目标 业绩指标 30 职责履行 经营目标之外 的职责 关键经营 目标 中 层 经 理 权重 50 50 70 直 接 主 管 直 接 主 管 直接主 管 考核 周期 举例 销售量（额）毛利、市场占有率 半年 策略制定、管理创新 日常工作 销售量（额）毛利、市场占有率 季 策略的制定、管理创新 日常工作 协作能力、满意度、工作态度 半年 目标管理能力、授权指导能力 费用使用情况 销售量（额）毛利、市场占有率 月 半年 管理能力、营销计划（促销执行） 日常工作 目标管理能力、授权指导能力 费用使用情况 销售量（额）、铺货率、库存控制 月 日常工作 月 工作的及时性、工作的准确率 客户满意度 相互协作能力 注：经理应加强过程管理的权重，如覆盖率指标等，但是数据的获取应采用外部专业公司的调 查指标和数据，否则难于落实。业绩指标的份额约 50％，管理指标占 50％，以引导市场管理人 员角色的转换。 3.2 考核结果的处理 （1）高层经理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。其 基本公式为：AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV 为最后的平均得分，TP 为总得分， Max、 Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个 最大值或最小值即可），N 为考核委员会成员人数。 （2）中层经理： 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：汇总 得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分。其基本公式为： AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV 为最后的平均得分，TP 为总得分，Max、Min 分别为最大值与最小值（如 果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核人 数。如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 （3）基层主管 直接主管的考核得分为最后得分。 直接主管对基层主管的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现 ， 对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际 表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。 （4）销售代表、市场专员及一般人员 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 4.绩效考核结果在薪资中的运用 4.1 薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资与绩效（浮动）工资的比例 分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8：2（一般经验数据）； 项 岗 目 营销公司 市场部 基本 绩效 基本 绩效 40 60 40 60 中层 50 50 基层 40 60 一般 80 20 位 高层 销售大区 基本 绩效 50 50 40 60 70 30 70 30 80 20 外贸 基本 市场服务部 绩效 基本 绩效 40 60 运营部 基本 绩效 60 40 60 40 50 50 75 25 40 60 40 60 80 20 80 20 80 20 如：一个高层经理经过评定其年薪为 10 万元。其中：其月度基本工资为 10/12×40％，绩 效奖金额度为 10/2×60％ 4.2 考核兑现方式： 考核兑现方式可采取以下方案：月度考核季度发放、季度考核半年发放、半年考核年度发放。 具体发放比例见下表： 周 岗 位 期 月 季 高层 中层 70％ 半年 年 70％ 30％ 30％ 考核奖金计算公式 全年考核奖金总额 =∑（P×Bn×70％）+P×A1×30％；(n=2) 全年考核奖金总额 =∑ （ P×Bn×70 ％ ） +∑ （ P×An×30 ％ ） ； (n=4,2) 基层及销售人员 70％ 一般 100％ 30％ 全年考核奖金总额 =∑ （ P×Bn×70 ％ ） +∑ （ P×An×30 ％ ） ； （n=12,4） 全年考核奖金总额 =∑（P×Bn）；（n=12） 注：P=额定奖金（元/半年）；（高层） P=额定奖金（元/季度）；（中层） P=额定奖金（元/月）；（基层及一般人员） B=为考核系数；n=考核次数； A=为综合考核系统； 3.5 年度特别奖金 营销公司设立年度特别奖金 50 万元， 主要奖励公司的明星员工和高层管理人员： 奖励金额总数为 25 万元： 除销售部以外各部门推出 2 个明星员工， 销售部推出 10 个明星 员工， 由高级管理层批准，发放年度特别明星员工奖给这些明星员工； 奖励金额总数为 25 万元： 当营销公司销售业绩达到营销公司预定目标，由营销公司总经理根据 各部门负责人表现发放高级管理人员特别奖金。 5. 营销公司考核指引 5.1 销售部门考核指标说明： 关键指标 考核目的 考核期 定义 销售目标完成率 为达到销售收的目标 月/季/年 实际销售额/销售任务额×100％ 销售增长指标达成 率 为提高销量 月/季/年 （本年度同期销量-上年度同期销量）/上年度同期销 量×100％ 高档产品的销量比 率 为提高高档产品的销 售，提高品牌形象 月/季/年 同期高档产品的销量/同期总销量×100％ 销售费用比率 为达到控制销售成本 并完成利润目标 月/季/年 同期销售费用/同期销售收入（净额）×100％ 安全库存控制 降低库存的积压，同 时减少断货情况的发 生 月/季/年 月底库存量/安全库存×100％ 销售计划的准确性 提高销售预测的准确 率，降低误差 月/季/年 （销售计划量-实际销售量）/实际销售量×100％ 市场覆盖率=本品牌片区各渠道网点数/片区市场各渠 市场覆盖目标 为提高本产品在各渠 道的覆盖 季/年 道网点数×100% 指标完成率=实际覆盖率/计划覆盖率×100％ 市场占有率 市场监控 为提高公司产品在各 市场的占有 提高对市场的维护和 建设 季/年 月/季/年 本品牌片区市场销量/片区市场总销量×100％ 1. 2. 3. 区内价格的控制维护，发现一次扣 3 分； 区外冲货，每次扣 5 分； 恶意纵容客户冲击市场的，一经核实， 扣 15 4. 分； 市场冲击及价格的控制维护的认定以市场服务 部在核实为准。 促销管理执行 为提高促销的效果 月/季/年 1. 2. 3. 临时任务 提高执行能力 月/季/年 是否按时保质完成； 员工能力/技能的提 高 销售人员基本技能或 水平的提高 季/年 销售人员业绩的增长率 投诉率 提高服务质量 季/年 对帐率 提高销售人员对对帐 单的重视，提高客户 的满意度 季/年 对帐单回收数量/实际发出对帐单数量×100％ 月/季/年 回收率=实际收回数/应交回数×100％ 完整率=完整报告的数量/实际交回的数量×100％ 信息收集 提高销售人员对信息 的重视度 促销活动的效果评估； 促销活动的执行情况评估； 促销品的管理情况评估； 被投诉次数/公司接到的总投诉次数×100％ （非产品质量问题的各种经销商及消费者投诉） 准确率=准确的报告数量/完整报告数量×100％ 及时率=及时交回的报告数量/实际交回的数量×100％ 收集市场的信息 日常工作 提高日常工作的能力 月/季/年 5.2 市场部门考核指标说明 关键业绩指标 （KPI） 考核目的 考核期 需求预测的准确率 提高需求预测的准确程度 季/年 销售目标完成率 提高市场部人员对销售完成 情况的重视度 月/季/ 费用的使用 为达到一定的品牌推广力度 市场占有率 为提高公司产品在各市场的 占有 年 月/季/ 年 定义 ∑|需求的预测值—需求的实际值| /∑需求的实际值 实际销售额/销售任务额×100％ 实际费用/费用预算×100％ 本品牌所管辖区域市场销量 /所管 季/年 辖区域市场总销量×100％ 新产品市场开发成 功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市 场开发总次数 （成功数的界定：以上市后连续月 销售量超过 1000 吨为标准） 费效比 市场推广能力 季/年 品牌第一提及率（品牌第一购买 率、品牌忠诚度）／市场推广费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创 意总数 产品利润率控制 为了合理的使用有限的资源 季/年 重点产品的利润率=其销售毛利润 总额/其总销售收入×100％ 产品结构控制 调整产品结构 促销前、后销量的变 动程度 市场推广/促销效力 季/年 信息提供 在特定时间内满足其他部门 信息需求的准确程度 月/季/ 信息的收集 提高对信息收集的意识 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程 度 购买点援助器材的 提供 提高援助器材的质量 月/季/ 年 年 月/季/ 年 月 销量比率=高档/总销量：中档/总销 量：低档/总销量 促销后的 3 个月销量／促销前 3 个 月的销量 分析的准确性、及时性 回收率=实际收回数/应交回数 ×100％ 完整率=完整报告的数量/实际交回 的数量×100％ 准确率=准确的报告数量/完整报告 数量×100％ 及时率=及时交回的报告数量/实际 交回的数量×100％ 被报道的频率 1. 新产品上市前的准备：以到货 2. 时间为考核标准； 正常工作期间的援助器材以消 月/季/ 年 费者喜爱程度为考核标准。 公关能力 按时出具管理报告 集 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和消费者的公关 活动的组织 季/年 管理报告集产生的及时性 注：对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据侧重点做不同的组合并确定各指标的权重； 5.3 360 度考核用表 ⑴ 费用控制考核量表（财务部及市场服务部用表） 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 13 90%＜ B≤100% 15 100% ＜B≤110% 10 110% ＜B≤130% 5 130% ＜B≤150% 0 150%＜ B -5（费用畸高*） 预算执行情况：（实际费用/费用预算）×100% 费用畸高：对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审 核后报公司指定机构处理。 ⑵-1 关联协作能力考核量表（同事用表） 考核 要素 协 作 能 力 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 最 后 得 分 界定 分值 及时高效地与考核部门协作完成公司的工作任务 2 及时与考核部门协作完成公司的工作任务 1 基本能与考核部门协作完成公司的工作任务 0 不能与考核部门协作完成公司的工作任务 -1 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 2 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 1 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 0 考核部门不满意被考核部门的服务质量 -1 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取 1 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作 0 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工 -1 在营销公司各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见 1 在营销公司各类会议上，被考核部门能够发表意见 0 在营销公司各类会议上，被考核部门很少发表意见 -1 6 考核得分 ⑵-2 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分（平均值） 考核得分 ⑶-1 领导能力考核量表（下属用表） 考核 要素 目 标 管 理 能 力 授 权 与 指 导 能 力 界定 分值 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地 再分解并制订相应工作计划 4/6 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解 并制订相应工作计划 2/3 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解 并制订相应工作计划 1/2 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位， 没有相应工作计划 0 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标 3/5 较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标 2/3 基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标 1/1 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培 养 下 属 能 力 评 价 下 属 能 力 最 后 得 分 0 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会 2/2 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展 机会 1/1 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会 0/0 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 1/2 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 0/1 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 -1/-1 10/15 考核得分 ⑶-2 领导能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分（平均值） 考核得分 ⑷ 绩效考核汇总表 被考核者姓名： 关键经营管理 目标考核得分 费用控制 考核得分 关联协作能力 考核得分 领导能力 考核得分 总分 6.绩效考核表样本 考核内容 绩效指标 权重 目标完 成水平 关 键 业 绩 指 标 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总分 —— —— 权重 考核评分 说明：实施此方案需要惠泉公司营销公司进一步完成的工作： 根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、各办事处工作计划，确定： a) 样表中的各项指标需要根据实际情况进行填写； b) 各考核指标的权重； c) 关键绩效指标的目标值； （希望改进成可以立即实施的指标和全部有关设计表格）
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宁波贝发集团有限公司员工绩效考核手册
宁波贝发集团有限公司 员工绩效考核手册 第一章 新华信管理咨询 目 录 总则...............................................................................................................1 第二章 1．1 绩效考核意义.....................................................................................................................................1 1．2 绩效考核原则.....................................................................................................................................1 1．3 考核组织.............................................................................................................................................2 1．4 考核对象.............................................................................................................................................2 1．5 绩效考核周期.....................................................................................................................................2 1．6 考核关系.............................................................................................................................................3 绩效考核内容.................................................................................................4 2．1 绩效考核体系综述.............................................................................................................................4 2．2 绩效考核指标.....................................................................................................................................4 第三章 绩效考核体系细分.........................................................................................6 第一节 个人绩效考核...................................................................................................................6 3．1 业绩考核.............................................................................................................................................6 3．1．1 总述.......................................................................................................................................6 3．1．2 个人业绩考核方式...............................................................................................................6 3．1．3 责任中心业绩考核方式.......................................................................................................7 3．2 能力考核.............................................................................................................................................7 3．2．1 总述.......................................................................................................................................7 3．2．2 能力考核方式.......................................................................................................................7 3．3 态度考核.............................................................................................................................................8 3．3．1 总述.......................................................................................................................................8 3．3．2 态度考核方式.......................................................................................................................8 第二节 各级员工的绩效考核........................................................................................................8 3．4 高层管理人员绩效考核.....................................................................................................................8 3．4．1 高管范围界定.......................................................................................................................8 3．4．2 高管绩效考核方法...............................................................................................................8 3．4．3 高管绩效考核等级的确定...................................................................................................9 3．5 责任中心负责人绩效考核.................................................................................................................9 3．5．1 责任中心负责人范围界定...................................................................................................9 3．5．2 责任中心负责人考核方法...................................................................................................9 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定.....................................................................................10 3．6 普通员工绩效考核...........................................................................................................................11 3．6．1 普通员工考核方法.............................................................................................................11 3．6．2 普通员工考核等级的确定.................................................................................................11 第四章 绩效考核实施...............................................................................................13 4．1 绩效考核人培训...............................................................................................................................13 4．2 绩效考核实施过程...........................................................................................................................14 4．2．1 季度绩效考核工作实施.....................................................................................................14 4．2．2 年度绩效考核工作实施.....................................................................................................15 4.3 绩效考核偏差的避免.........................................................................................................................17 第五章 绩效考核结果运用.......................................................................................18 第一节 季度绩效考核结果运用...............................................................................................18 5．1 员工业绩工资的发放.......................................................................................................................18 第二节 年度绩效考核结果运用...............................................................................................19 5．2 员工年度效益奖金的发放...............................................................................................................19 5．3 员工薪酬级别的调整.......................................................................................................................20 5．4 员工职位变动...................................................................................................................................20 5．5 员工培训...........................................................................................................................................21 第六章 绩效考核制度修订.......................................................................................22 第七章 6．1 绩效考核修订内容...........................................................................................................................22 6．2 绩效考核修订程序...........................................................................................................................22 绩效考核文件使用与保存...........................................................................24 7．1 绩效考核文件保存格式...................................................................................................................24 7．2 绩效考核文件分类编号...................................................................................................................24 7．3 绩效考核文件保存方法...................................................................................................................24 7．4 绩效考核文件查阅权限...................................................................................................................25 第八章 绩效考核申诉...............................................................................................26 8．1 申诉条件...........................................................................................................................................26 8．2 申诉形式...........................................................................................................................................26 8．3 申诉处理...........................................................................................................................................26 第九章 附则.................................................................................................................27 附表 1：绩效考核指标修订提案................................................................................29 附表 2：绩效考核申诉表............................................................................................30 第一章 总则 1．1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通 过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作 业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定 相应的薪酬调整、职业发展等激励手段 第二条 绩效考核用途 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献 优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依 据 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力 工作 1．2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人 对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前 的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩 1．3 考核组织 第四条 考核委员会 成立目的：组织、实施、监督季度和年度绩效考核工作 主任：总裁 其它委员会成员：各副总裁、总监及企业管理部经理和人力资源部经理 总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考 核过程中出现的争议的最终仲裁 第五条 企业管理部 负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇总，提出对责任中心考核方案的 改进建议，在考核委员会审批后实施 第六条 配合人力资源部完成对员工个人的考核 人力资源部 负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进 建议，在考核委员会审批后实施 配合企业管理部完成对责任中心的考核 1．4 考核对象 第七条 员工 高管人员（包括副总裁、总监）；责任中心负责人；其他贝发员工 考核对象不包括以下员工：计件工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休 假超过考核期 1/5 的员工 1．5 绩效考核周期 第八条 员工绩效考核周期 公司员工的绩效考核包括季度考核和年度考核 季度考核的周期为每个自然季度 年度考核的周期为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日 第九条 员工绩效考核时间安排 季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间不超过 10 个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成 年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定）；员 工考核时间为 15 个工作日；年度考核需在第二年 1 月份完成 1．6 考核关系 第十条 各考核对象在季度、年度考核中的考核者分布情况如下 考核对象 高管 责任中心 负责人 普通员工 考核内容 考核者 考核组织者 季度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 季度业绩考核 考核委员会 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、直接上下级 人力资源部 季度业绩考核 直接上级 人力资源部 年度业绩考核 直接上级 人力资源部 第二章 绩效考核内容 2．1 绩效考核体系综述 第十一条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标 组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工 考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考 核体系的基本单位 第十二条 绩效考核体系的结构 针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成： 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据 其中员工的季度考核主要以业绩考核为主，能力与态度考核则在年度考核时进行 2．2 绩效考核指标 第十三条 绩效考核指标定义 绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得 分的基准 第十四条 绩效考核指标制定流程 由考核委员会提出绩效考核指标编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分 类研究，获得绩效考核指标 由人力资源部初审，交由考核委员会进行讨论，最终决定是否通过 绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等 实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核委员会根据公司下一年度的 工作重点进行修订 第十五条 绩效考核指标制定原则： 客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责 任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向 上寻求一致 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的 变化。 第三章 绩效考核体系细分 第一节 个人绩效考核 3．1 业绩考核 3．1．1 总述 第十六条 业绩考核定义 业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡 献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容 第十七条 业绩考核内容 公司业绩考核有个人业绩与责任中心业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业 绩考核内容 员工级别 业绩考核内容 高管人员 个人业绩、责任中心业绩 责任中心负责人 责任中心业绩 普通员工 个人业绩 3．1．2 个人业绩考核方式 高管人员季度个人业绩考核：在季度初制定本季度工作计划，到季度末高管人员 就工作计划完成情况向总裁汇报，由总裁确定高管季度的个人业绩考核得分 高管人员年度个人业绩考核：年末时高管人员向考核委员会作年度工作述职，汇 报本年度完成的重点工作，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经 验教训，提出提升的计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。 考核委员会其 他成员对年度述职打分（总裁打分占 20％，其他共占 80％） 普通员工季度个人业绩考核：在每年年初责任中心责任状确定之后，各责任中心 负责人根据公司对责任中心的要求，确定本责任中心员工各季度的重点工作、工 作标准和工作成果；季度末，普通员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分 ， 确定季度个人业绩考核得分 普通员工年度个人业绩考核：年度个人业绩考核得分为各季度业绩考核得分的平 均值 3．1．3 责任中心业绩考核方式 第十八条 责任中心业绩考核方式参见《宁波贝发集团有限公司责任中心考核手册》 3．2 能力考核 3．2．1 总述 第十九条 能力考核定义 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5 个核心能力指标进行考核，核心能力指 标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化 3．2．2 能力考核方式 第二十条 能力考核方式 考核人直接领导对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表 现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分 的原因并举出代表性的例子 通过 5 项核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果 贝发公司各种能力打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度能力考核指标说 明》 3．3 态度考核 3．3．1 总述 第二十一条 态度考核定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力 向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工 作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要 列入 3．3．2 态度考核方式 第二十二条 态度考核方式 考核人直接领导对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映 出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分 通过 5 项重点态度指标的考核，最终确定该员工本年度态度考核结果 贝发公司各种态度打分依据详见《宁波贝发集团有限公司年度态度考核指标说 明》 第二节 各级员工的绩效考核 3．4 高层管理人员绩效考核 3．4．1 高管范围界定 第二十三条 高层管理人员指：各副总裁、总监 3．4．2 高管绩效考核方法 第二十四条 高管人员绩效考核中业绩考核与高管分管的责任中心业绩考核挂钩 第二十五条 高管绩效考核的周期与考核内容 高管绩效考核分为季度考核与年度考核 高管人员的季度考核由两部分组成：向总裁汇报个人季度工作计划完成情况以及 高管分管的责任中心季度考核结果 高管人员年度考核由四部分组成：年度工作述职，高管分管责任中心年度考核， 以及高管人员能力考核，态度考核 第二十六条 高管绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，季度工作计划完成情况占 40％，分管责任中心业绩占 60％；即高管 季度考核得分＝季度工作计划完成情况得分×40％＋分管责任中心季度考核得分 平均值×60％ 年度考核中，年度工作述职 40％，分管责任中心业绩占 40％，能力考核占 15％， 态度考核占 5％；即高管年度考核得分＝年度工作述职得分×40％＋分管责任中心 季度考核得分平均值×40％＋能力考核得分×15％＋态度考核得分×5％ 3．4．3 高管绩效考核等级的确定 第二十七条 根据高管人员季度和年度考核得分，总裁确定各高管人员的考核等级：考核得分 列第一名的高管考核等级为 S；考核得分列第二名的高管考核得分为 A；考核得分列 最后一名的高管，总裁视情况给予 C 或 D；其他高管考核等级为 B 3．5 责任中心负责人绩效考核 3．5．1 责任中心负责人范围界定 第二十八条 责任中心负责人指贝发集团各职能部门的经理副经理，生产分厂的厂长副厂长， 以及分子公司的总经理和副总经理 3．5．2 责任中心负责人考核方法 第二十九条 责任中心负责人绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任中心考核 第三十条 责任中心负责人绩效考核的周期与考核内容 责任中心负责人绩效考核分为季度考核与年度考核 责任中心负责人的季度考核即该负责人所负责的责任中心的业绩考核 责任中心负责人年度考核由三部分组成：负责责任中心年度考核，以及能力考核 ， 态度考核 第三十一条 责任中心负责人绩效考核各考核内容所占权重 季度考核中，负责的责任中心季度业绩考核得分即负责人季度考核得分；即责任 中心负责人季度考核得分＝负责的责任中心季度考核得分 年度考核中，责任中心正职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所占权 重为 75：15：10；责任中心副职负责人的责任中心业绩，能力考核，态度考核所 占权重为 70：20：10 3．5．3 责任中心负责人考核等级的确定 第三十二条 责任中心负责人季度考核等级就是该负责人负责的责任中心季度业绩考核等级 第三十三条 责任中心负责人年度考核等级与该负责人负责的责任中心年度考核等级对应关系 如下： 注：如上图若某责任中心考核等级为 A，则该责任中心负责人的考核等级为 S 或 A S 责任中心负责人考核等级 A B C D S 责任 中心 考核 等级 A B C D 3．6 普通员工绩效考核 3．6．1 普通员工考核方法 第三十四条 普通员工绩效考核的周期与考核内容 普通员工绩效考核分为季度考核与年度考核 普通员工季度考核主要进行个人业绩考核 普通员工年度考核由三部分组成：个人业绩考核，能力考核与态度考核 第三十五条 普通员工年度绩效考核中业绩考核，能力考核与态度考核权重 员工类别 员工分类定义 业绩权重 能力权重 态度权重 生产管理类 生产分厂的员工，生产支持部门（采购 部、物流部、设备部、品管部）的员工 70％ 20％ 10％ 研发技术类 研发部门的设计人员、技术人员 60％ 30％ 10％ 纯支持类 研发部门的其他管理人员和员工，其他 部门的管理人员和员工 50％ 25％ 25％ 注：上表中暂时未列市场销售部门的员工 3．6．2 普通员工考核等级的确定 第三十六条 普通员工季度和年度绩效考核等级与其所在责任中心考核等级挂钩 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数超过 15 个（包括 15 个），则该责任中心 员工考核等级分布比例如下 部门员工超过15人 部 门 业 绩 评 级 部门内评级比例分布（ % ） S级 A级 B级 C级 D级 S级 15 25 60 0 0 A级 10 20 65 5 0 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 注：如上表中，某部门考核等级为 A，则该部门最多可以有 10％的员工评为 S，可有 20％的员 工评为 A；至少 5％的员工评为 C，可以没有员工评为 D （具体人数计算按照四舍五入的方法 确定） 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 15 个但不少于 10 人（不包括 15 人， 包括 10 人），则该责任中心员工考核等级人数分布如下 部门员工少于15人 但不少于10人 部 门 S级 A级 B级 C级 D级 S级 1 3 剩余人员 0 0 A级 1 剩余人员 2 1 部门内评级分布（人） 剩余人员 1 1 A级 B级 C级 剩余人员 2 1 剩余人员 2 0 剩余人员 1 2 剩余人员 1 1 0 业 B级 部门员工少于10人 绩 C级 评 S级 部 D级 级 门 A级 业 绩 评 级 部门内评级分布（人） 1 S级 0 1 0 1 1 D级 1 0 1 0 B级 0 2 剩余人员 1 0 C级 0 1 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于 10 人（不包括 10 人），则该责任中 心员工考核等级人数分布如下 第三十七条 普通员工在各自所在责任中心内部考核等级的确定由该责任中心负责人根据员工 的考核得分确定 第四章 绩效考核实施 4．1 绩效考核人培训 第三十八条 考核人培训目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考 核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题 第三十九条 绩效考核体系对考核人的要求 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 第四十条 绩效考核人培训内容 人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考 核实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考核标准内容 考核指标的计算及评分方式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 4．2 绩效考核实施过程 4．2．1 季度绩效考核工作实施 第四十一条 高管人员季度绩效考核流程： 分管责任中心 季度考核 计算考核得分 确定考核等级 主要 •每季度初向总裁汇 报本季度工作计划 活动 •参见责任中心季度 考核流程 •企业管理部将责任 中心考核得分通报 人力资源部 •人力资源部根据高 管分管责任中心的 考核以及季度工作 计划考核，计算高 管的季度考核得分 •总裁根据考核得分 ，以及与高管沟通 结果，确定高管季 度考核等级 •各高管确认考核结 果 •总裁签字确认 •人力资源部备案 时间 •每季末 •季度第一个月前 5个工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •季度第一个月第6个 工作日 •总裁、企业管理部 、考核委会 、考核委员会 •人力资源部、总裁 •总裁、人力资源部 •责任中心季度考核 得分 •高管季度考核等级 草案 •高管季度考核最终 结果 季度工作计划 考核 •季度末向总裁汇报 工作计划完成情况 •总裁根据工作完成 情况打分 负责人 •总裁 成果 •高管每季度工作计 划考核得分 考核结果 第四十二条 责任中心负责人季度绩效考核流程（参见《责任中心考核手册》中“责任中心季 度考核流程”） 第四十三条 普通员工季度绩效考核流程： 确定季度 考核目标 业绩考核 确定考核等级 业绩沟通 考核结果 主要 •年初责任中心负责 人根据部门责任，将 活动 考核指标分解到各员 •各被考核者向考核 者汇报季度重点工 作进展情况及成果 •考核者根据员工本 季度的表现及重点 工作实际完成情况 打分，确定业绩考 核得分 •人力资源部备案员 工考核得分 •各责任中心负责人 按照要求确定员工 考核等级 •各考核者就考核结 果与被考核者沟通 ，并提出业绩改进 建议 •各责任中心将员工 考核结果及考核文 件交给人力资源部 •总裁签字确认员工 考核结果 •人力资源部备案考 核文件 时间 •每年初 •季度第一个月第1～ 5个工作日 •季度第一个月第6～ 8个工作日 •季度第一个月第9～ 10个工作日 •人力资源部、考核 者 •考核者、责任中心 负责人 •总裁、人力资源部 •考核得分 •员工季度考核等级 •员工季度考核最终 结果 工，并按时间分解到 季度 •确定工各季度重 •确定员工各季度重 点工作及成果 •人力资源部备案责 任中心员工考核标准 负责人 •责任中心负责人、人 力资源部 成果 •普通员工季度考核 指标及考核标准 第四十四条 季度考核注意事项 人力资源部对高管人员和责任中心负责人的季度考核应与企业管理部对责任中心 的考核相协调进行 对普通员工的考核由各责任中心自行完成，人力资源部对整个考核进行监控，并 收集整理各员工的考核指标，考核标准和考核过程文件备查 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4．2．2 年度绩效考核工作实施 第四十五条 高管人员年度绩效考核流程： 年度述职 责任中心年度 考核 能力态度考核 计算考核得分 确定考核等级 考核结果 主要 •高管向考核委员会 •参见责任中心年度 •人力资源部向总裁 •人力资源部根据高 •高管确认考核等级 做本年度工作情况 考核流程 、及高管的直接下 管年度述得分， 管年度述职得分， •总裁签字确认 活动 述职 属放能力度考 属发放能力态度考 责任中心考核得分 •考核委员会根据高 管本年度的工作表 和述情况行 现和述职情况进行 打分 时间 •每年末或下年初 负责人 •考核委员会 •每年前10个工作 日 核问卷 •人力资源部分析问 卷得出能力态度考 核得分 与能力态度考核得 •人力资源部备案 与能力度考核得 分计算高管年度考 核得分 •总裁根据年度考核 得分，确定高管年 度考核等级 •每年前10个工作 日 •每年第11、12个工 •每年第15个工作日 作日 •考核委员会、总裁 •人力资源部 、企业管理部 •人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 委员会 成果 •高管年度述职得分 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 •高管年度考核等级 •高管年度考核最终 得分 草案 结果 第四十六条 责任中心负责人年度绩效考核流程 责任中心年度 考核 能力度考核 能力态度考核 计算考核得分 算考核得分 确定考核等 确定考核等级 业绩沟通 考核完成 主要 活动 •参见责任中心年度 •人力资源部向责任 •人力资源部根据责 业绩沟通 •人力资源部向当事 计算考核得分 考核流程 中心负责人的直接 任中心考核得分与 人及其直接上级通 业绩考核 能力态度考核 确定考核等级 领导和直接下属发 能力态度考核得分 考核结果 知考核结果 放能力度考核 放能力态度考核问 计算年度考核得分 •直接上级进行年度 •人力资源部根据员 •直接上级与员工进行 卷 主要 •人力资源部根据各 •人力资源部向员工 •考核委员会根据年 业绩沟通 员工本年度各季度 的直接上级发放能 工业绩考核得分， 业绩沟通了解员工职 •人力资源部分析问 度得分，对责任中 活动 的业绩考核得分， 力态度考核表 •各责任中心负责人 能力态度考核得分 业发展与培训需求 卷得出能力态度考 心负责人进行强制 向考核委员会反馈 计算该员工年度业 •人力资源部统计考 计算员工年度考核 •员工确认年度考核结 核得分 分布，确定年度考 绩考核得分 得分 核数据得出能力态 果 •总裁签字确认 核等级 度考核得分 •责任中心负责人根 •各责任中心将考核结 •人力资源部备案 据员工年度得分， 果向人力资源部汇报 •每年前10个工作 •每年第11、12个工 •每年第13～15个工 时间 •每年前10个工作 对本部员工进行强 •裁字确工考 •总裁签字确认员工考 日 日 作日 作日 制分布，确定员工 核结果 年度考核等级 •总裁、人力资源部 •考核委 员 会、 总 裁 •人力资源部 •人力资源部、考核 负责人 •人力资源部备案 、分管副总或总监 、企业管理部 委员会 时间 •每年第6个工作 •每年前6个工作日 •每年第6至11个工作 •每年第12至15个工 •责任中心负责人年 成果日 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 作日 日 •年度考核等级草案 最终结果 负责人 •人力资源部 •人力资源部 •人力资源部、责任 中心负责人 度考核最终结果职业 •总裁、人力资源部 发展需求 、直接上级 成果 •员工年度业绩考核 •员工能力考核得分 •员工年度考核等级 •员工年度考核等级 得分 及态度考核得分 草案 、员工职业发展与培 训需求 第四十七条 普通员工年度绩效考核流程 第四十八条 年度考核注意事项 员工年度考核与员工第四季度考核同时进行 员工年度考核应与年度责任中心考核协调进行 人力资源部员工的业绩、能力、态度的相关数据收集、评分由人力资源部经理单 独完成 考核委员会监督考核工作按计划完成；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者 ， 考核委员会视情况给予处罚 4.3 绩效考核偏差的避免 第四十九条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以 减少考核人个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到被考核人的认可后方可在公司一定范围内公开 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并 掌握考核所需技巧 第五章 第一节 绩效考核结果运用 季度绩效考核结果运用 5．1 员工业绩工资的发放 第五十条 员工季度考核等级与员工业绩工资挂钩 高管人员季度考核等级与业绩工资挂钩：本季度考核等级影响下一季度每月的业 绩工资发放额 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 150% 125% 100% 60% 30% 业绩工资 ＝ 发放额 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 责任中心负责人与普通员工的季度考核等级与业绩工资挂钩方式：本季度考核等 级影响下一季度每月的业绩工资发放额 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 130% 115% 100% 80% 50% 业绩工资 发放额 ＝ 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 第五十一条 员工季度考核结果运用的特殊情况 新转正的员工在第一个考核期内业绩工资发放规则：按照季度绩效系数为 100％发 放。比如，某员工在 7 月 10 日转正，则 该员工 7 月份业绩工资＝7 月 10 日后实际工作天数/21×该员工业绩工资基数×100% 该员工 8 月与 9 月业绩工资＝该员工业绩工资基数×100% 第二节 年度绩效考核结果运用 5．2 员工年度效益奖金的发放 第五十二条 高管人员年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 200% 150% 100% 50% 0% 某高管年度效益奖金＝ 该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12 高管年度奖金总额 高管年度金基点＝ 高管年度奖金基点值＝ N 12 ∑ （高管年薪× 高管年度奖金系数× 所有高管 ） 注：N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第五十三条 责任中心负责人年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 140% 120% 100% 60% 20% 某责任中心负责人年度效益奖金＝ 该责任中心负责人岗位工资×该责任中心负责人年度奖金系数×责任中心负责人年度奖金基点值×N/12 注：N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数 责任中心负责人年度奖金基点值＝ 责任中心负责人年度奖金总额 ∑ （责任中心负责人岗位工资× 责任中心负责人年度奖金系数× 所有责任 中心负责人 N 12 ） 第五十四条 普通员工年度效益奖金的发放与年度考核结果挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 130% 115% 100% 70% 40% 某员工年度效益奖金＝ 该员工岗位工资×该员工年度奖金系数×员工年度奖金基点值×N/12 员工年度奖金基点值＝ 员工年度奖金总额 ∑ （员工岗位工资× 员工年度奖金系数× 所有员工 注：N指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数 上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工 N 12 ） 5．3 员工薪酬级别的调整 第五十五条 责任中心负责人和普通员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩 年度考核结果 薪酬级别调整 S 晋升一级 A 本年不变，若第二年考核为A或B，晋升一级 B 本年不变，若第二年考核为A或连续三年为B，晋升一级 C 本年不变，若第二年考核仍为C，下降一级 D 下降一级 注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 5．4 员工职位变动 第五十六条 员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对考核成绩优秀 （考核等级为 S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工, 人力资源部通过与该 员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报考核委员会 年度考核后的第一个司务会，公司领导根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论 员 工 晋 升 提 案 ， 最 终 决 定 员 工 晋 升 名 单 ， 及 员 工 晋 升 岗 位 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 第五十七条 工作调动 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年 度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求 人力资源部通过对该员工的工作业绩、工作能力和工作态度的年度考核情况作综 合评估 如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，则将情况通报考核委员会，同 时通知该员工所在部门的经理和目标部门的经理，让其三者协商 经所在部门经理和目标部门经理同意后，考核委员会批准后予以实施 第五十八条 辞退 根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与员工签 定下年度劳动合同 人力资源部在每年年度考核结束之后，年度考核连续两年为 D 的员工名单提交考 核委员会决定 考核委员会对每个连续两年考核为 D 的员工的是否辞退作最终裁决 5．5 员工培训 第五十九条 制定培训计划 年度考核完成 15 个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力 状况进行统计分析，制定针对贝发员工的年度培训计划，并向总裁汇报 总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年 度能力培训方案 第六十条 针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划 对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善 的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的 培训方案 第六章 绩效考核制度修订 6．1 绩效考核修订内容 第六十一条 绩效考核内容调整 在年度绩效考核过程中，考核委员会通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见 ,在 限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改的内 容包括： 本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 6．2 绩效考核修订程序 第六十二条 绩效考核修订形式 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内，若出现以下任一 情况可以进行不定期修订，修订日期由考核委员会决定，程序同定期修订： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系 考核考核委员会中 1/3 以上人员提议 第六十三条 修订议案的提出 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核制度修订提案，提案 发起人可以按照以下方式提出修订提案： 在修订期内提交修订建议的书面报告给人力资源部并由其统一转交考核委员会讨 论 第六十四条 修订议案的受理 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部 集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源不经理将在 随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终在本年度制度修 订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效考核体系 第六十五条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三 分之二参会委员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提 案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总裁签发后生效 第七章 绩效考核文件使用与保存 7．1 绩效考核文件保存格式 第六十六条 考核文件保存格式 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排 列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩 效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 7．2 绩效考核文件分类编号 第六十七条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员 工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料 编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织，前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考核， 英文 B 代表年度考核，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 BF001 的员工 2004 年第一季度考核资料编号为 BF001/04A1，同年第二季度考核资 料编号为 BF001/04A2，2004 年年度考核资料编号为 BF001/04B1，依此类推。 7．3 绩效考核文件保存方法 第六十八条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形 式存档，保存资料在员工离开公司 1 年后销毁 在季度绩效考核完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料 收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅 7．4 绩效考核文件查阅权限 第六十九条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保 密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 副总有权查阅主管部门员工绩效考核文件 总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件，高层管理人员、人力资源部经理在 总裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员 工绩效考核文件 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件 第八章 绩效考核申诉 8．1 申诉条件 第七十条 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满 意,有权在考核期间或得知考核结果 5 个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视 为默认考核结果，不予受理 8．2 申诉形式 第七十一条 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交《考核申诉表》，人力 资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资 源部经理（人力资源部员工如果有申诉，可以直接向总裁反应，由总裁进行处 理） 8．3 申诉处理 第七十二条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分 析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交总裁 总裁根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、人 力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重 新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并 发送总裁 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后 10 日内向人力资 源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总裁将根据具体情况，决定 是否进行二次评审，程序同一次评审 对于二次评审结果以总裁或其授权代表的最终评审意见为准 第七十三条 考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚 若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款 100 元；随着成 立申诉案件的增加，每件罚款金额也应该增加；若考核差错是由于人力资源部工 作人员统计数据过程中出错，则对该人力资源部员工的处罚可以相对减轻 若由于某考核者而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象，除罚款之外， 考核委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职务 第九章 附则 第七十四条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉 造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类 重大事件由考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告 第七十五条 本考核体系解释权在总公司考核委员会 第七十六条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本 考核体系实施之日起停止执行 附表 1：绩效考核指标修订提案 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有意见的条款： 修订建议： 对条款有意见的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 考核委员会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 附表 2：绩效考核申诉表 姓名： 职位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 委员会负责人签字： 请人力资源部反馈本案提出人
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企业360度考核制度和体系附所有表单
360 度考核体系和表单 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在 市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循 量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标 准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以 量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公 司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决 定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该 对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下 属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承 担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量 化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果 具有最终效力。 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法； （3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核 办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考 核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩 规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其 他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖 励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工 的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗 位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对 本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工 的合理化建议（适用于管理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规 范考核的依据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依 据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：① 工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪 情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建 议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分， 格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人 的直接上级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项 考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表 性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上 级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考 核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化 建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产 数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律 违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化 建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、 产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体 量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考 核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化 建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部 除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒 班长外的员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括： ①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单 位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分， 格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人 的直接上级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项 考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表 性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议 被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量 质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情 况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、 产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体 量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接 上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考 核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化 建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数 量、质量、成本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评； ⑤直接上级评议。合理化建议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严 重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确 定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生 产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行 考核。该项满分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为 “比自己工作绩效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事” 者，每票计 1 分；被同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事 互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为： （计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议 被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分 不低于该项满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分 不低于该项满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不 低于该项满分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的 领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的 领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的 领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的 领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的 劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的 劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳 动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的 劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息， 促进员工绩效的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考 核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出 仲裁申请，逾期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲 裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经 验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威 的原则确定考核仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体 委员和双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期 。 各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公 会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、 绩效考核情况核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理 办公会议批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 合理化建议 被考核人 考核 面谈 工作计划 完成情况 直接上级 人力资源 上级评议 是 是否严 重违纪？ 部 业务相关 部门 否 无 资 格 考 综合考核 岗位违纪 行政违纪 对该部门 评议 按级做工资 资料归档 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管理 部、人力资源部） 是 严重违 纪 处理，无 资格参加 考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） 行政记录 （综合、人事记 录） 是 D 0？ 否 同事互评 （组内） 是 D 工作态度、能力 （上级评议） D 0？ 否 基础部分综合考评 是否 有合理化建议？ 否 无资格评 A 是 考核面谈、公布结果、资料存档 员工 认为是否合理？ 是 根据考核结果分配、资料存档 否 考核仲裁 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 序号 在考核期的严重违纪记录如下： 时间 根据考核制度规定： 违纪情况 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 经理： 年 月 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 职务： 月 日至 年 月 日 期初工作计划内容 考核部门： 完成情况 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 月 日至 相关业务活动 岗位： 年 月 日 完成情况 考核部门： 每项得分 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 记录单位： 考核期： 时间 年 月 日至 年 违纪情况 时间： 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 序号 姓名 记录单位： 考核期： 时间 年 月 日至 违纪情况 时间： 年 月 日 处理结果 考核得分 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 因素 能 力 考核指标 指标编码 具体内容 得分 决策能力 01 及时决策 5 4 3 2 1 因 素 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 计划能力 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 信息能力 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司 发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 部门： 月 日至 岗位： 年 月 日 发 现 问 题 解 决 问 题 被采纳 序 考 核 合理化建议内容 日期 号 （ 50 分 / （ 100 分 / （ 300 分 / 条） 条） 条） 得分 个 人 建 议 个人小计得分： 发 现 问 题 解决问题 被采纳 序 号 考 核 合理化建议内容 日期 （ 25 分 / （ 50 分 / （ 150 分 / 条） 条） 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 日期： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 活动 条） 得分 位、个人 被考核 合理化建议 被 序合日发解 考 人 直接上 上级评议 被 序合日发解 考 级 人力资 源部 财务部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 序 考核内容 考核期： 考核标准 年 月 数据来源 号 记录人： 日至 年 考核时间－记录 月 日 考 核 得分 核准人： 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相关单 活动 位、个人 被考核 合理化建议 被 序合日发解 考 工作计划 完成情况 人 综合考核 被 序合日发解 考 直接上 上级评议 被 序合日发解 考 级 人力资 源部 财务部 考核 面谈 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 对被考核人 评议 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 序号 部门： 月 日至 时间 记录单位： 岗位： 年 月 日 违纪情况 处理结果 记录时间： 记录人： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 考核期： 年 部门： 月 日至 岗位： 年 月 日 考核得分 序号 时间 记录单位： 违纪情况 处理结果 考核得分 记录时间： 记录人： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 部门 日至 年 月 职位 日 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 是否处理事务 5 4 3 2 1 没有等待窝工，完成标准和工作量 优 工作是否麻利， 5 4 3 2 1 没有浪费 优 1、工作速度 2、工作效率 劣 劣 3、工作正确 工作是否正确无误， 5 4 3 2 1 度 优 无事故无损害，值得信赖 4、工作出色 劣 5 4 3 2 1 工作内在质量是否出色， 度 优 劣 是否遵守公司纪律 5 4 3 2 1 是否服从上级工作安排 优 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 5 4 3 2 1 是否与同事、尊长和睦共事 优 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 5 4 3 2 1 是否有改进和改善工作的热情 优 是否能善始善终的完成本职工作， 5 4 3 2 1 遇到工作失误时，是否推卸责任 优 5、服从性 6、协作性 7、积极性 8、责任心 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 10、体力 总得分： 是否具备完成本职工作的身体条件 劣 劣 劣 劣 5 4 3 2 1 优 劣 5 4 3 2 1 优 劣 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 考核期： 年 部门： 月 日至 岗位： 年 月 日 发 现 问 题 解 决 问 题 被采纳 考核得 序号 合理化建议内容 日期 （ 50 分 / （ 100 分 / （ 300 分 / 条） 记录人： 条） 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 活动 条） 分 位、个人 被考核 合理化建议 被 序合日发解 考 人 直接上 上级评议 被 序合日发解 考 级 人力资 源部 是 否严重违纪 是 无资格 考核 否 财务部 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 活动 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 位、个人 被考核 合理化建议 被 序合日发解 考 人 直接上 上级评议 被 序合日发解 考 级 人力资 源部 同班工 人 品质部 财务部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 同事互评 被 序合日发解 考 产品质量 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解采考 （ 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 考核期： 年 部门： 月 岗位： 日至 年 月 日 序 考核时间－记录 考核内容 考核标准 数据来源 号 得分 记录人： 核准人： 附件 20：同事互评表 部门： 考 核 考核期： 年 月 日至 年 月 日 比自 己 工 作绩 效好的同事： 和 自 己 工 作绩 效一样的同 事： 比自 己 工 作绩 效差的同事： 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 上级评议 姓名 完成情况 （300） 评议 （200） 规范 合理化 总 纪律 （200） 等级 （100） （200） 建议 分 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 部门量化 年 部门岗位 月 日至 年 月 部门行政 上级评议 姓名 日 考核指标 规范 纪律 （500） （200） （100） （200） 合理化建 总 议 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 分 等级 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 上级评议 姓名 完成情况 评议 规范 （200） 总 纪律 等级 （200） （300） 合理化 （200） 建议 分 （100） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 班组量化 姓名 年 班组岗位 月 日至 年 月 日 班组行政 考核指标 规范 纪律 （500） （200） （100） 上级评议 合理化建 总 （200） 议 等级 分 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 姓名 考核期： 年 月 日至 年 月 日 个人量化 个人岗位 个人行政 同事互评 上级评议 合理化 总 考核指标 （100） 建议 分 规范 纪律 （100） 等级 （500） （200） （100） 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于 什么状况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司 呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
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某企业第三季度绩效考核分析报告-7
2009 年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工 2009 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成 ， 行政人事部于 2009 年 10 月安排了 2009 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩 指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人 数为 54 人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90 分以上)22 人，占考核人数 40.7%，良好(80-89 分)32 人，占 59.3%，其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表： 1 公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1 成绩分布图1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 优秀, 40.70% 优秀 良好 良好, 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析 2 成绩等级 成绩 ≥100 分 100 分成 绩≥95 分 95 分成绩 ≥90 分 90 分成绩 ≥85 分 85 分成绩 ≥80 分 成绩80 分 人数 1 2 19 18 14 0 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 以 上 数 据 显 示, 绩 效 成 绩 整 体 分 布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在 90-95 分值区间所占比例最高，达 35.19％，其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优 劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题： 一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 80 分以上；二、各部门考核 者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24 个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的 占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 优秀（人） 2 4 10 5 1 3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85% 10 2 6 4 10 18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52% 占考核人数 比例 良好（人） 占考核总人 数比例 优秀员工占考核人数结构分析 18.52% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 7.41% 9.26% 3.70% 1.85% 0.00% 占考核总人数比例 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 良好员工占考核人数结构分析 20.00% 15.00% 18.52% 18.52% 11.11% 10.00% 5.00% 7.41% 3.70% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 0.00% 占考核总人数比例 以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）： 考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶 段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至 两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。 其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看，他们工作上略有 所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业 生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。 入职 0.5 年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应 把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培 训。 在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常的小 （5％），在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在 对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能 和态度上跟不上公司的发展，需要改进。 另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大（31％），二者总和 占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培 训。 3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理 中心 财务管 理中心 营销管理 中心 工程管理 中心 成本管理 产品研发 中心 中心 优秀（人 数） 7 4 2 1 3 结构比例 38.89% 57.14% 20.00% 14.29% 良好（人 数） 11 3 8 结构比例 61.11% 42.86% 80.00% 审计部 总经理室 5 0 0 75.00% 100.00% 0.00% 0.00% 6 1 0 2 1 85.71% 25.00% 0.00% 100.00% 100.00% 以上图表显示： 从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在 优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好 0％和优秀：75％，良好 25％）。 由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心 /各部门 间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、本次考核过程中存在的问题分析： （一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中 存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。 其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获 取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。 第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重 不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。 第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％，另外，有个别职位仅简单设置 了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。 另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因 而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门 KPI 指标 值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。 （二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆 6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过 程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不 足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析， 找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管 理者缺乏这一重要环节。 （三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显 偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应 有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均 80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实 际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。 （四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效 工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评 高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩 效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成 本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。 （五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不 相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工 100％的优秀，有的 中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。 （六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。 表现一：公司提前 10 余天发放绩效考核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部，但一些部门出 现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营 销中心。 表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从 涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出） 表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。 表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没 有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。 表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。 四、绩效考核改善建议 1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对 自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核 者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。 2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考 核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分 相对平衡、考核结果不至于太过主观化。 3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时， 各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩 返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效 评分。 4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出 综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的 时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。 5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态度考核指标的定 量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管理引导员工提高参训率及规范考 勤管理制度。 6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有效的执行，必须 先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的 后果。如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。 7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前提下，再分解到部门 各岗位，各岗位 KPI 指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特 殊情况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工 自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估，较能客观地 接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也 保证考核的严谨性。 五、小结 总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI 指标考核+能力态度指标 考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实 效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思 维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。 绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效 管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不 断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
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企业业务目标量化考核与薪酬体系设计
企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 1.1 企业生产业务量化考核 1.1.3 企业生产目标的量化考核 1.1.4 车间生产目标量化考核 1.1.5 班组生产目标量化考核 1.2 企业销售业务量化考核 1.2.3 企业销售目标的量化考核 1.3 企业研发业务量化考核 1.3.3 企业研发目标的量化考核 1.4 企业业务总监量化考核 1.1.1 生产总监量化考核 1.1.2 销售总监量化考核 1.1.3 研发总监量化考核 1.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 1.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 1.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 表 1-2 企业生产目标的量化考核 量化项目 生产产量项目 量化指标 考核标准 资料来源 权重 生产任务达成率 低于目标值 %，减 分 生产部 15% 生产产量 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 生产产值 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 产品合格率 低于目标值 %，减 分 产品废品率 高于目标值 %，减 分 交期达成率 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 批次延迟次数 每发生 1 次，减 分 生产部 5% 单位能耗降低率 低于目标值 %，减 分 生产部 5% 单位产品成本降低率 低于目标值 %，减 分 安全事故发生次数 发生 1 次，减 分 安全培训计划达成率 低于目标值 %，减 分 生产质量项目 生产进度项目 生产成本项目 生产安全项目 生产部 质量部 生产部 质量部 生产部 财务部 生产部 生产部 人力资源部 10% 5% 10% 10% 10% 车间生产目标量化考核 1．车间生产目标 车间生产目标如图 1-3 所示。 按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务 车间生 产 目 降低车间生产消耗，做好材料、能源、辅料等消耗的控制 标 落实安全生产责任制，杜绝车间安全生产事故 落实车间生产现场 5S 管理制度，做好现场管理 图 1-3 车间生产目标 2．车间生产管理量化考核表 考核 项目 考核指标 车间生产任务达 权 20% 成率 任务 完成 批次合格率 客户因为产品质 评分标准 重 车间生产任务达成率达到 ____%，每低____%，减____ 分，出现重大安全、质量事故，该项考核不得分 15% 批次合格率达到____%，每低____%，减____分，出现重 大质量事故，该项考核不得分 5% 经查实，减____分/次 量问题投诉次数 交期达成率达到____%，每延误交货期 1 天，减____分， 交期达成率 10% 造成重大损失的，该项不得分 1．健全安全责任制并时常开展安全活动，未按要求进 行，每发现 1 次减____分 安全 安全责任制落实 10% 2．有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监 督，未进行人员安排每次减____分 生产 3．车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求，每发 现违规 1 次，减____分 生产安全事故发 10% 发生一般生产安全事故每次扣 ____分，发生重特大安全 得分 生产事故，生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相 生次数 关规定处理 由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本在标准成 成本 管理 生产成本 15% 本 －____%至＋____%，得____分；每偏离____%，减____ 分 现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中，每发现 1 项不规范，减____分 管理 3．车间生产现场量化考核表 车间 负责人 5S 活动 整理 考核日期 评分标准 考核项目 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1．红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．现场无杂物，通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．作业场所明确区分，视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．原材料、半成品、成品定点定位 整顿 排放整齐并标识清楚，且标识要 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．经常保持生产场地整洁，地面 不得有纸屑等废弃物 清扫 2．保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 附着 清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．车间内是否有混浊的空气、粉 尘、噪音和污染源 1．员工行为规范，自觉遵守车间 素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 规章制度 2．爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 合计 得分 备注 4．1．5 班组生产目标量化考核 1．班组业绩量化考核管理 （1）生产班组业绩量化考核指标 生产班组业绩量化考核指标如图 1-4 所示。 产品一次性合格率 生产计划按时完成率 劳动生产效率 批量返工费用 关键绩效指标 废品率 生产安全事故发生次数 图 1-4 生产班组业绩量化考核 （2）生产班组业绩量化考核量表 生产部____车间____班组 姓名 部门 考核时间 考核周期 业绩 数据 指标 来源 权重 绩效 目标 生 产 计 划 产 值 按 时 统 计 完 成 表 20% 100% 评价等级 A （ 91 ～ B （ 81 ～ C （ 61 ～ 100） 90） 80） 生产计划按 生产计划按 生产计划 生产计划按时 时完成率达 时完成率达 按时完成 完成率未达到 到 100% 到 95% 以 上 率 达 到 90% 低于 100% 90%以上低 于 95% 率 产 品 产 品 一 次 质 量 性 合 检 查 格率 表 质 量 返 工 排 单 计 划 达 成 率 生 产 安 全 事 故 发 生 次数 15% 95% 检 查 10% 0.5% 处 理 产品一次性 产品一次 产品一次性合 合格率达到 合格率达到 性合格率 格率未达到 95%以上 90% 以 上 低 达 到 80% 80% 于 95% 以上低于 产品返工率 产品返工率 产品返工 产品返工率高 低 于 0.5% 高于 0.5%低 率 高 于 于 1% （含） 于 0.8% 低 于 生 产 任 务 15% 95% 1%（含） 排单计划达 排单计划达 排单计划 排单计划达成 成 率 达 到 成 率 高 于 达成率高 率 低 于 80% 95%以上 90% 低 于 于 80% 低 （含） 95%（含） 于 单 90% （含） 生 产 安 全 事 故 20% 无生产安全 考核期内生 生产安全 生产安全事故 事故发生 产安全事故 事故发生 发 生 10 次 以 发生次数低 次数为 5～ 上 于 5（含） 10 （ 含 ） 次 次 及时发现生 及时发现生 及时发现 不能及时发现 产 现 场 问 产 现 场 问 生产现场 生产现场问 题，处理非 题，处理得 问题，处 题，处理不 常妥当，没 当，造成损 理措施一 当，造成重大 有造成任何 失很小 般，造成 损失 0 记录 ---- 20% 效果 ----- 损失 合计 0.8% （含） 表 现 场 问 题 产品一次性 90% 产 品 产 品 率 D（0～60） -----考核人评语 复核人评语 100% 较大损失 -----签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 实际 得分 备注 2．班组质量量化考核管理 （1）生产班组质量考核指标 生产班组质量考核指标如图 1-5 所示。 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率 图 1-5 生产班组质量考核指标 （2）生产班组质量考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 1 合格品率 30% 不低于____% 2 优质品率 20% 不低于____% 3 返工率 20% 不高于____% 指标说明 产品质量符合制定的技术和质量标准的 程度 根据实物质量评分的结果划分质量类别 ×100% 说明在生产过程检验时，应剔除的不合 4 漏验率 10% 不高于____% 格品没能被检出而被下一道检验点发现 （或被客户提出投诉）的情况 5 废品率 20% 不高于____% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 改进计划： 签字： 3．班组成本量化考核管理 指无法按质量标准检验合格的疵品 得分 （1）班组生产成本量化考核指标 班组生产成本量化考核指标如图 1-6 所示。 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失 图 1-6 班组生产成本量化考核指标 （2）班组生产成本量化考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于____元 2 产品报废金额 30% 不高于____元 产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于____元 因质量问题停产所造成的相关损失 改进计划： 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．班组交期量化考核管理 （1）班组交期考核关键指标 班组交期考核关键指标如图 1-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率 图 1-7 班组交期考核关键指标 （2）班组交期考核表 得分 序号 量化指标 权重 绩效目标 1 生产计划完成率 40% 达到____% 2 补货订单达成率 30% 达到____% 3 交期达成率 30% 达到____% 指标说明 得分 ×100% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 企业销售业务量化考核 企业销售目标的量化考核 1．企业销售目标量化考核 （1）企业销售目标考核量表 考核 项目 销售 任务 考核指标 目标值 评价标准 权重 资料来源 销售目标完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 销售增长率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 销售额 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售毛利率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售费用 预算内 高出预算值 %，减 分 5% 品牌评估价值 达到___元 低于目标值 %，减 分 5% 市场占有率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 市场覆盖率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 销售回款率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 坏账率 低于___% 高出目标值 %，减 分 5% 完成 情况 品牌 市场 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 总经办 管理 销售 货款 回收 销售部 财务部 销售部 财务部 得 分 客户 关系 维护 客户保有率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户开发计划完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户投诉解决率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 （2）企业销售目标量化考核说明 企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题，具体如图 1-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的，不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系管理等 方面 2 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销售重点 3 考核结果要与奖惩挂钩 图 1-14 销售目标考核应注意的问题 2．销售任务量化考核 （1）销售任务量化考核指标 销售任务量化考核指标如图 1-14 所示。 销售量 销售额 销 售 任 务 量 化 考 核 指 标 销售增长率 销售毛利率 销售费用 图 1-14 销售任务量化考核指标 （2）销售任务量化考核表 序号 考核指标 1 销售量 权重 ____ 指标考核 目标值 件 得分 考核标准 1．低于目标值____%，减 分 % 2．销售量低于 ____ 2 3 销售额 元 % ____ 销售增长率 % % ____ 4 % 销售毛利率 % ____ 5 销售费用 6 重点产品销售额 7 元内 % ____ 元 % ____ 利润产品销售额 元 % 件时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 分 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 2．销售增长率低于 %，该项得分为 0 1．低于目标值 %，减 2．销售毛利率低于 1．高于目标值 分 %，该项得分为 0 %，减 2．销售费用高于 分 元，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 分 分 元时，该项得分为 0 3．销售业务拓展量化考核 （1）销售业务拓展量化考核指标 销售业务拓展量化考核指标如图 1-15 所示。 业务拓展计划完成率 新客户成交额 业 务 拓 展 量 化 考 核 指 标 新增用户数量 调研计划完成率 产品市场占有率 图 1-15 销售业务拓展量化考核指标 （2）销售业务拓展量化考核表 类别 考核指标 权重 定量 新客户成交额 15% 绩效考核标准 目标值为 万元；超过 万元，不足 万元， 得 分；低于 万元，该项得 0 分 得分 新增用户数量 10% 产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 个，该项得 0 分 指标 定性 指标 目标值为 个；不足 个，得 分；低于 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 未按计划完成，减____分/次 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 市场报告提交不及时减 分/次；市场报告每有 1 处 差错，减 分 5% 品牌评估价值 目标值为 万元；低于目标值 %，减 分 4．销售回款量化考核 （1）销售回款量化考核指标 销售回款量化考核指标如图 1-16 所示。 回款额 销售回款率 销 售 回款 业绩 量化 考核 指 标 回款目标达成率 应收账款逾期 回款费用率 图 1-16 销售回款量化考核指标 （2）销售回款量化考核表 序号 考核指标 权重 1 回款额 ____% 2 销售回款率 ____% 指标考核 目标值 元 ____% 得分 考核标准 1．低于目标值 %，减 分 2．回款额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 2．销售回款率低于 0 3 4 5 6 应收账款逾期率 销售回款上交及 时率 回款费用率 定期对账工作按 时完成率 ____% % ____% % ____% % ____% % 1．每高出 %，减 %，该项得分为 分 2．应收账款逾期率超过 %，该项得分为 0 每有 1 次未在规定的时间内完成，扣 每增加 %，减 分 分，回款费用率超过 %，该项得分为 0 未按时完成，减 分/次 1．不超越赊销权限，严格执行赊销程序， 7 赊销权限与赊销 程序执行度 ____% ------ 分 2．赊销情况不符合要求，每发现 1 次，减 分 5．客户服务量化考核 （1）客户服务量化考核指标 客户服务量化考核指标如图 1-17 所示。 客户调研计划完成率 客户投诉处理及时率 客 户 服 务 量 化 考 核 指 标 客户投诉解决率 客户服务满意度评分 客户保有率 图 1-17 客户服务量化考核指标 （2）客户服务量化考核表 考核指标 权重 评分标准 投诉处理及时率 10% 目标值为 100%，每有 1 次不及时情况出现，减____分 投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 于 %；每降低 得分 %，减 分；投诉解决率低 分，减 分；客户服务满意 %，该项为 0 分 目标值为 度评分低于 分；每减少 分，该项为 0 分 目标值为 %；每降低 %，减 分；客户保有率低于 %，该项为 0 分 目标值为____次；每少于计划 次，减 次时，该项得分为 0 每有不完整或错误的信息，减 分/处 分；低于 企业研发业务量化考核 4．3．3 企业研发目标的量化考核 1．企业研发目标量化考核表 考核 目标值 项目立项通过率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 研发部 项目阶段成果达成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 研发部 项目研发费用 预算内 高出预算值 %，减 分 10% 项目验收成功率 达到____% 低于目标值 %， 项目 项目 研发 管理 研发新产品的数量 新产品中试一次通过 率 新产品 研发 研发 资料 管理 研发部 研发部 高于 % 低于目标值 %，减 分 10% 研发部 10% 研发部 预算内 专利技术申报及时率 达 100% 达到 项 资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次 研发 财务部 5% 延期目标值 减 高出预算值 减 天， 分 %， 10% 分 总经办 研发部 财务部 延迟 1 次，减 分 10% 研发部 每多 1 项，加 分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部 有缺失、错误，减 发生 1 次，减 分/处 分 得分 研发部 低于目标值 1 项，减 分 新产品研发成本 获得的专利项数 10% 分 来源 项 平均____天 技术 减 权重 达到 新产品开发周期 专利 评价标准 资料 考核指标 研发业务量化考核得分 备注 2．企业研发目标考核说明 企业对研发目标进行考核管理时，应该注意以下三个方面的问题，具体如图 1-20 所示。 1 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 2 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 3 对研发目标的考核管理，应加强考核培训和沟通，以确保考核工作顺利进行 图 1-20 研发目标考核管理应注意的问题 企业业务总监量化考核 生产总监量化考核 1．生产总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 单位生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 财务部、生产部 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 财务部、生产部 生产计划完成率 15% 达到____% 月度 生产部 产品质量合格率 15% 达到____% 月度 质检部、生产部 内部 交期达成率 5% 达到____% 月度 生产部 运营 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度/年度 生产部 （部门）劳动生产率 5% 达到____% 月度/季度 生产部 生产安全事故发生次数 10% 0次 月度/季度/年度 生产部 领导满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 部门协作满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 维度 财务 客户 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 得分 2．生产总监目标责任书 生产总监目标责任书 甲方：××公司 乙方：生产总监 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、双方的权利和义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2．乙方负责生产的一切事务，要求保质保量的完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。 三、薪酬标准 1．乙方年薪为 万元，其中固定薪酬占 60%，浮动薪酬占 40%。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 3．根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核，确定年度奖金发放额 度。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。 生产总监 KPI 考核表 KPI 指标 权重 目标值 生产费用降低率 15% 达到____% 生产任务完成率 20% 达到____% 产品质量合格率 20% 达到____% 交货准时率 15% 达到____% 20% 0次 10% 达到____% 安全生产事故 发生次数 设备完好率 实际值 差异率 得分 （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 生产质量体系建设 ---------------（三）工作能力考核 对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。 五、考核结果 （一）KPI 考核结果 月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80～100 分 70～79 分 60～69 分 59 分以下 浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% （二）年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为： 年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放，具体发放标准见公司奖金发放办法。 六、附则 1．考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2．公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加大审计检查力度。 3．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本责任书解释权归公司人力资源部。 销售总监量化考核 1．销售总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 财务 内部 运营 客户 学习 与 发展 得分 销售收入 10% 达到____元 月度/季度/年度 财务部、销售部 销售费用降低率 5% 达到____% 季度/年度 财务部、销售部 销售回款率 10% 高于____% 季度/年度 财务部、销售部 销售量 10% 达到____台 月度/季度/年度 销售部 销售任务完成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 销售增长率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 新增客户数量 10% 高于____个 季度/年度 销售部 核心客户保有率 5% 达到____% 季度/年度 销售部 市场占有率 5% 达到____% 季度/年度 市场部、销售部 市场覆盖率 10% 达到____% 季度/年度 市场部、销售部 客户投诉次数 5% 在____次内 季度/年度 培训计划完成率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 核心员工保有率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 销售部 客户服务部 2．销售总监目标责任书 销售总监目标责任书 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、薪酬标准 1．销售总监年薪为 万元（销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%）。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度考核确定发放额 度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励。 三、销售总监职权 1．市场管理：具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2．组织管理：有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3．人力资源管理：对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。 四、工作目标与考核 对于销售总监的考核主要从两个方面进行：一是销售业绩；二是管理业绩。 销售业绩考核表 销售业绩考核表 考核指标 权重 目标值 考核标准 销售量 10% 件 每低____%，减 分，销售量少于 销售额 10% 万元 每低____%，减 分，销售额少于 元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低____%，减 分，增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低____%，减 分，毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低____%，减 分 新增客户销售额 5% ____元 每低____%，减 分 新增客户数量 5% 个 销售费用 10% 预算内 销售回款率 5% 达 % 每低____%，减 大客户流失率 10% 达 % 每高出____%，减 每少 1 个，减 件此项得分为 0 分 每高出____%，减 2．管理绩效指标 （1）客户有效投诉每有 1 次，减____分。 （2）核心员工保有率达到____%，每低____%，减____分。 分；费用超过 分；回款率低于 分 元此项得分为 0 %此项得分为 0 （3）下属行为管理：下属有无重大违反企业规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 （4）部门培训计划完成率达 100%，每低____%，减____分。 五、考核结果的应用 销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中，具体发放 标准如下。 1．浮动工资发放 考核得分 发放标准 85～100 分 浮动工资的最高限额 70～84 分 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 60～69 分 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 60 分以下 不发放浮动工资 2．奖金发放 （1）半年绩效考核平均得分在 90～100 分之间，奖金发放 元。 （2）半年绩效考核平均得分在 80～89 分之间，奖金发放 元。 （3）半年绩效考核平均得分在 70～79 分之间，奖金发放 元。 （4）半年绩效考核平均得分在 69 分及以下，不发放奖金。 六、附则 1．本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时，有权修改本责任书。 2．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 3．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 研发总监量化考核 1．研发总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 得分 研发费用 10% 预算内 季度/年度 财务部、研发部 完成的研发新产品数量 15% 达到____件 年度 研发部 完成的研发项目项数 15% 达到____项 年度 研发部 内部 中试一次通过率 10% 达到____% 季度/年度 研发部 运营 项目研发阶段成果达成 10% 达到____% 季度/年度 研发部 产品开发周期 10% 平均____天 季度 研发部 部门协作满意度评分 5% 高于____分 年度 人力资源部 获得专利项数 10% 不低于____项 年度 研发部 核心员工保有率 10% 达到____% 年度 培训计划达成率 5% 达到____% 季度/年度 财务 率 客户 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 研发部 人力资源部 人力资源部 2．研发总监目标责任书 研发总监目标责任书 一、目的 为了落实公司目标责任制，确保完成公司各项研发目标，提高公司的研发水平，特制定本目标责任 书，并以此作为对研发总监考核的主要依据。 二、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 三、研发总监的职权 1．有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2．有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划，建立研发管理体系。 3．有权监督和指导研发制度和研发计划的执行，规范企业各项研发事务。 4．有权建立和培训研发人员队伍，对研发人员有管理权。 四、绩效目标及考核标准 研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等，按其工作大项进行考核，具 体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。 研发总监量化考核表 工作大项 研发规划、计划 公司研发规划合理、研发计划科 学、合理，编制及时 研发制度建设 考核标准 绩效目标 领导对研发规划满意度评分达 分以上，得 分；每低 分，减 分；各项研发计划提交每 有 1 次延迟，减 分 公司各项研发制度规范、完善， 每有 1 项制度不规范，减 分；制度体系存在 符合国家相关法律、法规及政策 重大漏洞，减 分 项目立项通过率达 %，得 分；每低 %，减 项目立项科学、决策正确，合理 分；项目阶段成果达成率达 %，得 安排项目进度，控制项目费用 每低 研发项目管理 %，减 分； 分；项目费用在预算内，得 分；高于预算 %，减 分 新产品平均开发周期在 天内，得 分；每多 合理缩短产品开发周期，降低产 研发产品管理 品开发成本，提高开发产品的稳 定性和产品成功率 研发技术管理 提高研发技术的专利申报项数， 天，减 分；新产品开发成本在预算内，得 分；高于预算 %，减 分；新产品中一次性 通过率达 %，得 分；低于 %，减 分 研发技术专利申报数达 项，得 分；每少 1 研发资料管理 做好研发专利技术的申报工作， 项，减 确保及时申报 成，减 分/次 确保研发资料文件的准确率，做 研发资料每有 1 处差错，减 分；研发资料每 到研发资料无泄密 有 1 次泄密，减 分 做好研发人员队伍建设，指导好 研发人员管理 下属人员工作，确保无重大差错 分；申报及时，未在规定时间内完 核心员工每离职 1 人，减 分；下属人员重 大违规每发现 1 次，减 分 事故 五、附则 1．责任人在工作期间若出现重大责任事故，公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2．本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本目标责任书。 3．本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 基于业务目标达成的薪酬体系设计 基于生产目标达成的薪酬体系设计 方案名称 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案 编制部门 执行部门 某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心，该中心主要包括三类人员：生产人员、采购和质量管理 人员、行政人事人员。 一、薪酬设计目标要点 1．重新设置该厂薪酬体系，建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2．增加绩效考核工资的比重，使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩，激发该厂人员的工作积极性。 二、生产人员薪酬设计 该厂生产人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴 （一）基本工资 该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素：劳动环境，占 10%；劳动责任，占 20%；劳动 技能，占 50%；劳动强度，占 20%。综合这四点因素，进行岗位价值评估，划分合理的薪酬等级，再结合薪 酬调研结果合理设定基本工资的水平。 （二）奖金 1.奖金及权重 生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励，根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准 奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等，生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行，具 体考核内容如下表所示。 生产人员绩效考核内容 生产人员 生产管理人员 生产操作人员 考核内容 权重 生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果，根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标 准，具体标准如下表所示。 生产人员奖金发放标准 考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数 以其岗位工资的____%作为奖金计算的基数 （三）福利 福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。 三、采购质量管理人员薪酬设计 该厂采购质量人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下表 所示。 采购质量人员基本工资金额和比例 人员 基本工资 采购人员 质量人员 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 （二）奖金 采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%，其发放标准具体如下表所示。 采购质量人员奖金发放标准 采购质量人员 奖金发放标准 每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作，扣发奖金 采购人员 每发现 1 次采购质量不合格，导致生产产品质量不合格，扣发奖金 每有 1 次采购任务没完成影响生产工作，扣发奖金 质量人员 元 每发现 1 批质量不合格产品，扣发奖金 每发现 1 批质量检验差错，扣发奖金 元 元 元 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 四、行政人事人员薪酬设计 该厂行政人事人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下表 所示。 行政人事人员基本工资水平 人员 基本工资 行政管理人员 人力资源管理人员 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 助理 ____元 （二）奖金 公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。 行政人事人员奖金发放标准 行政人事人员 行政人事人员 奖金发放标准 招聘未能及时满足生产部门的人力需求，扣发奖金 元/次 生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉，扣发奖金 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 五、薪酬体系调整 1．该厂进行薪酬体系设计时，要为薪酬体系调整预留一定的空间，既保持薪酬体系的稳定性又要使 薪酬体系适应薪酬市场的变化，以保持薪酬体系的活力。 2．制定的薪酬体系要进行动态调整，其调整的因素主要考虑以下三个方面：相关法律、法规的变化； 劳动力市场行情；行业及竞争对手的变化。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 基于销售目标达成的薪酬体系设计 方案名称 编制部门 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案 执行部门 一、方案背景 某企业是一家销售企业，下有多个销售区域，其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域，随着 A 销 售区域的扩大，原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。 二、方案适用范围 本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。 三、薪酬设计目标 1．薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2．薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性，对内具有公平性。 四、薪酬构成设计 对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下： 薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴 （一）基本工资 基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工 资和同行业销售人员的基本工资，制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员 区域经理 大区组长 大区专员 基本工资 ____元/月 ____元/月 ____元/月 基本工资权重 ____% ____% ____% （二）绩效工资 根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平，在遵循薪酬体系设计原则的前提 下，对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 1.区域经理绩效工资 区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。 区域经理绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资发放 销售额 万元以下 绩效工资（提成） ____% 销售额 ～ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1．对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员团队 绩效工资（考核） 建设五个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资（考核）发放标准 2．区域经理具体绩效工资（考核）发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资 销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。 销售区域组长绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资发放 销售额 绩效工资（提成） 万元以下 ____% 销售额 ～ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1．对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考 绩效工资（考核） 核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资 销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。 销售区域专员绩效工资标准表 销售额 绩效工资（提成） 万元以下 ～ 万元 ____% ____% 万元以上 ____% 1．对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态度四 绩效工资（考核） 个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 （三）福利补贴 对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等，其 具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员 区域经理 区域组长 区域专员 电话补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 交通补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 五、薪酬日常管理 1．A 销售区域工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前至节假日前的一 个工作日支付。 2．公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进 行适时调整。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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南昌硬质合金有限公司部门经理考核办法页
制度名称 编写部门： 部门经理考评办法 制度文件编号 制度审核人： 签署： 本制度共 8 页 生效日期： 发放部门： 南昌硬质合金有限公司 部门经理绩效考评办法 第一章 总则 第一条 为完善香炉山钨业有限公司（以下简称“公司”）管理体系，促进企业 改革，强化企业管理，将分配机制改革落到实处，保证公司年度生产经营目标 的完成，实现公司资产的保值和增值，特制定本办法。 第二条 本办法所称部门经理系指公司部门全面主持工作的部门负责 人。 第三条 绩效考评的基本原则是：建立以关键业绩指标考核为主的评 价体系；完善绩效与激励匹配的管理机制。 第四条 绩效考评结果作为发放奖金、对业绩突出者进行加薪或非物 质性奖励以及对业绩不合格者调职或淘汰的重要依据。 第二章 绩效考评的组织机构 第五条 由公司总经办、财务部、人力资源部和相关业务部门领导共同 组成绩效考评委员会（以下简称委员会），公司总经理或副总经理 任委员会主任。绩效考评委员会为非常设机构，日常工作由人力资源 部负责处理。 第六条 人力资源部负责收集、整理考评材料，并做好考评材料的管 理工作。委员会每月定期召开部门经理考评专题会议，对部门经理做 出月度考评结果。年底召开部门经理全年综合考评会，对部门经理全 年工作绩效做出全年综合评定。 第三章 考核指标的制定 第七条 公司业务部门和生产车间负责人的月度工作绩效考评指标由 关键业绩指标构成，公司职能部门负责人的月度工作绩效考评指标 由关键业绩指标和月度目标管理指标两部门构成。 第八条 关键业绩指标是对公司及部门运行过程中的成功关键要素的 提炼和归纳，将公司战略和部门的目标任务相连接，能较好地反映 部门运行的效率和效果。 第九条 根据部门对各关键业绩指标达成率的自控程度和各指标的重 要程度确定指标权重。 第十条 关键业绩指标的设定依据为年度全面预算指标体系和年度生 产经营计划。关键业绩指标随公司经营管理目标和管理重点的变化而 变化，各指标的权重也应相应变化。 第十一条 关键业绩指标由效益类、营运类、组织类等三大类指标组成. 第十二条 效益类指标是体现公司创造价值结果的财务指标，反映公 司投入资本回报水平。主要包括：净利润、利润净现金率、净资产保 值增值率等。 第十三条 营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变 量， 是反映公司生产经营规模、市场地位和成长能力的指标。主要包括： 销售收入或主营业务收入、主要产品产量、主要生产技术经济指标以 及质量、安全指标等。 第十四条 组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员 管理指标 第十五条 关键业绩考核指标的制定程序： （1） 年初，委员会召开启动会，明确公司战略发展方向和布置年度经营 计划目标； （2） 找出对年度经营目标完成有重大影响的价值环节和价值实现的关键 驱动因素，分解为部门关键业绩指标； （3） 根据市场需求、竞争对手状况、自身能力等情况，依据指标的可自控 性、可衡量性和重要性确定关键业绩考评指标； （4） 提交公司总经理审批。 第十六条 各部门经理关键业绩考核指标一经成文下发，不得随意修 改。在公司经营计划和预算调整的情况下，可对指标设置、指标权重 目标指标值做相应的调整。指标调整和审批的工作程序同上。 第十七条 公司职能部门月度目标管理指标的制定程序： （1）每月月末，被考核者的直接上级根据下月的公司全局安排 预测分析被考核者所负责的部门下月需进行的临时性工作 选择应纳入考核的临时性工作。 （2）选择被考核的临时性工作的依据是工作的重要性、紧迫性以 及工作结果的可自控性。 （3）月度目标管理指标的目标值设置应考虑目标的可达到性和 可衡量性。根据工作结果对公司经营目标完成的影响程度设 置目标管理单项指标权重。 （4）各月度目标管理指标权重之和不变。 （5）被考核者的直接上级就月度目标管理指标的选择和权重分 配，与被考核者进行充分沟通后，确定下月的月度目标管 理指标、权重和目标值。 第四章 考 核 第十八条 每月跟踪考核数据以当期财务报告和原材料采购、生产、销 售、库存等综合月报统计数据为依据；年度考核数据以财务决算报告 和综合月报统计数据为依据。 第十九条 为使委员会全面掌握情况，跟踪管理，各部门应于每月月 初将上月与考核内容有关的材料报送人力资源部，经人力资源部整 理后呈报委员会。 第二十条 关键业绩指标考核结果由人力资源部计算得分。 第二十一条 月度目标管理指标考核打分程序如下： （1）被考核者就月度目标管理指标完成情况自评打分； （2）被考核者直接上级就月度目标管理指标完成情况打分； （3）双方充分沟通后，由被考核者直接上级确定最终得分。 第二十二条 年度综合考评得分为各月度得分之和除以 12。 第五章 激 励 第二十三条 根据部门经理年度绩效考评结果对部门经理进行薪酬激 励和职位变迁激励。 第二十四条 年终激励方案由委员会提出，总经理审批后，由人力资源部落实。 第六章 附 则 第二十五条 本办法解释权和修订权归属绩效考评委员会。 第二十六条 本办法由公司总经理批准后生效。
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企业业务目标量化考核与薪酬体系设计
企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 1.1 企业生产业务量化考核 1.1.3 企业生产目标的量化考核 1.1.4 车间生产目标量化考核 1.1.5 班组生产目标量化考核 1.2 企业销售业务量化考核 1.2.3 企业销售目标的量化考核 1.3 企业研发业务量化考核 1.3.3 企业研发目标的量化考核 1.4 企业业务总监量化考核 1.1.1 生产总监量化考核 1.1.2 销售总监量化考核 1.1.3 研发总监量化考核 1.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 1.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 1.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 表 1-2 企业生产目标的量化考核 量化项目 生产产量项目 量化指标 考核标准 生产成本项目 低于目标值 %，减 分 生产部 15% 生产产量 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 生产产值 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 产品合格率 低于目标值 %，减 分 产品废品率 高于目标值 %，减 分 交期达成率 低于目标值 %，减 分 批次延迟次数 每发生 1 次，减 分 单位能耗降低率 低于目标值 %，减 分 单位产品成本降低率 低于目标值 %，减 分 安全事故发生次数 生产安全项目 权重 生产任务达成率 生产质量项目 生产进度项目 资料来源 安全培训计划达成率 发生 1 次，减 低于目标值 分 %，减 生产部 质量部 生产部 质量部 5% 生产部 10% 生产部 5% 生产部 5% 生产部 财务部 生产部 分 10% 生产部 人力资源部 10% 10% 10% 车间生产目标量化考核 1．车间生产目标 车间生产目标如图 1-3 所示。 按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务 车 间 生 产 目 标 降低车间生产消耗，做好材料、能源、辅料等消耗的控制 落实安全生产责任制，杜绝车间安全生产事故 落实车间生产现场 5S 管理制度，做好现场管理 图 1-3 车间生产目标 2．车间生产管理量化考核表 考核 项目 考核指标 车间生产任务达 权 20% 成率 任务 完成 批次合格率 客户因为产品质 评分标准 重 车间生产任务达成率达到 ____%，每低____%，减____ 分，出现重大安全、质量事故，该项考核不得分 15% 批次合格率达到____%，每低____%，减____分，出现重 大质量事故，该项考核不得分 5% 经查实，减____分/次 量问题投诉次数 交期达成率 10% 交期达成率达到____%，每延误交货期 1 天，减____分， 造成重大损失的，该项不得分 1．健全安全责任制并时常开展安全活动，未按要求进 行，每发现 1 次减____分 安全 安全责任制落实 10% 2．有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监 督，未进行人员安排每次减____分 生产 3．车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求，每 发现违规 1 次，减____分 生产安全事故发 10% 发生一般生产安全事故每次扣 ____分，发生重特大安全 得分 生产事故，生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相 生次数 关规定处理 由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本在标准成 成本 生产成本 15% 管理 本 －____%至＋____%，得____分；每偏离____%，减____ 分 现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中，每发现 1 项不规范，减____分 管理 3．车间生产现场量化考核表 车间 负责人 5S 活动 整理 考核日期 评分标准 考核项目 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1．红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．现场无杂物，通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．作业场所明确区分，视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．原材料、半成品、成品定点定 整顿 位排放整齐并标识清楚，且标识 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 要与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．经常保持生产场地整洁，地面 不得有纸屑等废弃物 清扫 2．保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 附着 清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．车间内是否有混浊的空气、粉 尘、噪音和污染源 1．员工行为规范，自觉遵守车间 素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 规章制度 2．爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 合计 得分 备注 4．1．5 班组生产目标量化考核 1．班组业绩量化考核管理 （1）生产班组业绩量化考核指标 生产班组业绩量化考核指标如图 1-4 所示。 产品一次性合格率 生产计划按时完成率 劳动生产效率 批量返工费用 关键绩效指标 废品率 生产安全事故发生次数 图 1-4 生产班组业绩量化考核 （2）生产班组业绩量化考核量表 生产部____车间____班组 姓名 部门 考核时间 考核周期 业绩 数据 指标 来源 权重 绩效 目标 生 产 计 划 产 值 按 时 统 计 完 成 表 20% 100% 评价等级 A （ 91 ～ B （ 81 ～ C （ 61 ～ 100） 90） 80） 生产计划按 生产计划按 生产计划 生产计划按时 时完成率达 时完成率达 按时完成 完成率未达到 到 100% 到 95% 以 上 率 达 到 90% 低于 100% 90%以上低 于 95% 率 产 品 产 品 一 次 质 量 性 合 检 查 格 率 表 质 量 返 工 排 单 计 划 达 成 率 生 产 安 全 事 故 发 生 次 数 15% 95% 检 查 10% 0.5% 处 理 产品一次性 产品一次 产品一次性合 合格率达到 合格率达到 性合格率 格率未达到 95%以上 90% 以 上 低 达 到 80% 80% 于 95% 以上低于 产品返工率 产品返工率 产品返工 产品返工率高 低 于 0.5% 高于 0.5%低 率 高 于 于 1% （含） 于 0.8% 低 于 生 产 任 务 15% 95% 1%（含） 排单计划达 排单计划达 排单计划 排单计划达成 成 率 达 到 成 率 高 于 达成率高 率 低 于 80% 95%以上 90% 低 于 于 80% 低 （含） 95%（含） 于 单 90% （含） 生 产 安 全 事 故 20% 无生产安全 考核期内生 生产安全 生产安全事故 事故发生 产安全事故 事故发生 发 生 10 次 以 发生次数低 次数为 5～ 上 于 5（含） 10 （ 含 ） 次 次 及时发现生 及时发现生 及时发现 不能及时发现 产 现 场 问 产 现 场 问 生产现场 生产现场问 题，处理非 题，处理得 问题，处 题，处理不 常妥当，没 当，造成损 理措施一 当，造成重大 有造成任何 失很小 般，造成 损失 0 记 录 ---- 20% 效 果 ----- 损失 合计 0.8% （含） 表 现 场 问 题 产品一次性 90% 产 品 产 品 率 D（0～60） -----考核人评语 复核人评语 100% 较大损失 -----签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 实际 得分 备注 2．班组质量量化考核管理 （1）生产班组质量考核指标 生产班组质量考核指标如图 1-5 所示。 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率 图 1-5 生产班组质量考核指标 （2）生产班组质量考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 合格品率 30% 不低于____% 2 优质品率 20% 不低于____% 根据实物质量评分的结果划分质量类别 3 返工率 20% 不高于____% 返工品数 送检数 ×100% 产品质量符合制定的技术和质量标准的 程度 说明在生产过程检验时，应剔除的不合 4 漏验率 10% 不高于____% 格品没能被检出而被下一道检验点发现 （或被客户提出投诉）的情况 5 废品率 20% 不高于____% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 改进计划： 签字： 指无法按质量标准检验合格的疵品 得分 3．班组成本量化考核管理 （1）班组生产成本量化考核指标 班组生产成本量化考核指标如图 1-6 所示。 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失 图 1-6 班组生产成本量化考核指标 （2）班组生产成本量化考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于____元 2 产品报废金额 30% 不高于____元 产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于____元 因质量问题停产所造成的相关损失 改进计划： 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．班组交期量化考核管理 （1）班组交期考核关键指标 班组交期考核关键指标如图 1-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率 图 1-7 班组交期考核关键指标 得分 （2）班组交期考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 1 生产计划完成率 40% 达到____% 2 补货订单达成率 30% 达到____% 3 交期达成率 30% 达到____% 指标说明 得分 实际生产量 ×100 % 计划生产量 补货订单按时按量达成次数 ×100 % 总补货订单数 交期达成批数 交货总批数 ×100% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 企业销售业务量化考核 企业销售目标的量化考核 1．企业销售目标量化考核 （1）企业销售目标考核量表 考核 项目 销售 任务 考核指标 目标值 评价标准 权重 资料来源 销售目标完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 销售增长率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 销售额 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售毛利率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售费用 预算内 高出预算值 %，减 分 5% 品牌评估价值 达到___元 低于目标值 %，减 分 5% 市场占有率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 市场覆盖率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 完成 情况 品牌 市场 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 总经办 管理 得 分 销售部 销售回款率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 回收 坏账率 低于___% 高出目标值 %，减 分 5% 客户 客户保有率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户开发计划完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户投诉解决率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 销售 货款 财务部 销售部 财务部 关系 维护 （2）企业销售目标量化考核说明 企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题，具体如图 1-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的，不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系管理等方面 2 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销售重点 3 考核结果要与奖惩挂钩 图 1-14 销售目标考核应注意的问题 2．销售任务量化考核 （1）销售任务量化考核指标 销售任务量化考核指标如图 1-14 所示。 销售量 销售额 销售任务量化考核指标 销售增长率 销售毛利率 销售费用 图 1-14 销售任务量化考核指标 （2）销售任务量化考核表 序号 指标考核 考核指标 权重 目标值 ____ 1 2 销售量 % 件 ____ 销售额 % 元 ____ 3 销售增长率 % % ____ 4 销售毛利率 5 销售费用 6 重点产品销售额 % % ____ % 元内 ____ % 元 ____ 7 利润产品销售额 % 元 1．低于目标值____%，减 2．销售量低于 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 2．销售增长率低于 1．低于目标值 %，减 销售业务拓展量化考核指标如图 1-15 所示。 业务拓展计划完成率 产品市场占有率 图 1-15 销售业务拓展量化考核指标 分 元时，该项得分为 0 （1）销售业务拓展量化考核指标 调研计划完成率 分 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 新增用户数量 分 元，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 新客户成交额 分 %，该项得分为 0 2．销售费用高于 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 %，减 2．销售毛利率低于 2．销售额低于 分 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 1．高于目标值 分 件时，该项得分为 0 3．销售业务拓展量化考核 业务拓展量化考核指标 得分 考核标准 （2）销售业务拓展量化考核表 类别 定量 考核指标 权重 新客户成交额 15% 新增用户数量 10% 产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 指标 品牌评估价值 5% 目标值为 万元；超过 万元，不足 万元， 得 分；低于 万元，该项得 0 分 目标值为 个；不足 个，得 分；低于 个，该项得 0 分 指标 定性 绩效考核标准 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 未按计划完成，减____分/次 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 市场报告提交不及时减 分/次；市场报告每有 1 处 差错，减 分 目标值为 万元；低于目标值 %，减 分 4．销售回款量化考核 （1）销售回款量化考核指标 销售回款量化考核指标如图 1-16 所示。 回款额 销售回款率 销售 回款业绩量化考核指回款目标达成率 标 应收账款逾期 回款费用率 图 1-16 销售回款量化考核指标 （2）销售回款量化考核表 考核指标 指标考核 得分 序号 权重 目标值 元 1 回款额 ____% 2 销售回款率 ____% ____% 考核标准 1．低于目标值 %，减 2．回款额低于 元时，该项得分为 0 应收账款逾期率 ____% % 分 1．低于目标值____%，减 分 2．销售回款率低于 %，该项得分 为0 1．每高出 3 得分 %，减 分 2．应收账款逾期率超过 %，该项得分 为0 4 销售回款上交及 时率 ____% % 每有 1 次未在规定的时间内完成，扣 每增加 5 回款费用率 ____% % %，减 分 分，回款费用率超 过 %，该项得分为 0 6 定期对账工作按 时完成率 ____% % 未按时完成，减 分/次 1．不超越赊销权限，严格执行赊销程序， 7 赊销权限与赊销 程序执行度 ____% ------ 分 2．赊销情况不符合要求，每发现 1 次，减 分 5．客户服务量化考核 （1）客户服务量化考核指标 客户服务量化考核指标如图 1-17 所示。 客户调研计划完成率 客户投诉处理及时率 客户服务量化考核指标 客户投诉解决率 客户服务满意度评分 客户保有率 图 1-17 客户服务量化考核指标 （2）客户服务量化考核表 考核指标 权重 评分标准 投诉处理及时率 10% 目标值为 100%，每有 1 次不及时情况出现，减____分 投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 %；每降低 %，减 决率低于 %，该项为 0 分 目标值为 分；每减少 服务满意度评分低于 目标值为 率低于 分；投诉解 分，减 分；客户 分，该项为 0 分 %；每降低 %，减 分；客户保有 %，该项为 0 分 目标值为____次；每少于计划 低于 得分 次，减 次时，该项得分为 0 每有不完整或错误的信息，减 分/处 分； 企业研发业务量化考核 4．3．3 企业研发目标的量化考核 1．企业研发目标量化考核表 考核 考核指标 目标值 项目立项通过率 达到____% 项目阶段成果达成率 达到____% 项目研发费用 预算内 项目验收成功率 达到____% 项目 项目 评价标准 研发 管理 研发新产品的数量 新产品中试一次通过 率 新产品 研发 研发 专利 技术 管理 %，减 分 %，减 低于目标值 减 项 低于目标值 1 项，减 高于 % 低于目标值 %，减 延期目标值 天， 预算内 专利技术申报及时率 达 100% 达到 资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次 减 分 高出预算值 减 项 10% 研发部 5% 分 分 %， 财务部 研发部 研发部 总经办 研发部 10% 研发部 研发部 财务部 延迟 1 次，减 分 10% 研发部 每多 1 项，加 分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部 有缺失、错误，减 分/ 处 发生 1 次，减 分 得分 研发部 10% 10% 分 来源 研发部 10% 分 资料 5% 10% %， 达到 新产品研发成本 资料 低于目标值 分 平均____天 研发 %，减 分 高出预算值 新产品开发周期 获得的专利项数 低于目标值 权重 研发业务量化考核得分 备注 2．企业研发目标考核说明 企业对研发目标进行考核管理时，应该注意以下三个方面的问题，具体如图 1-20 所示。 1 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 2 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 3 对研发目标的考核管理，应加强考核培训和沟通，以确保考核工作顺利进行 图 1-20 研发目标考核管理应注意的问题 企业业务总监量化考核 生产总监量化考核 1．生产总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 得分 单位生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 财务部、生产 部 财务 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 财务部、生产 部 生产计划完成率 产品质量合格率 内部 运营 客户 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 生产部 质检部、生产 部 交期达成率 5% 达到____% 月度 生产部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度/年度 生产部 （部门）劳动生产率 5% 达到____% 月度/季度 生产部 生产安全事故发生次数 10% 0次 月度/季度/年度 生产部 领导满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 部门协作满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 学习 与 考核 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 2．生产总监目标责任书 生产总监目标责任书 甲方：××公司 乙方：生产总监 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、双方的权利和义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2．乙方负责生产的一切事务，要求保质保量的完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安 排。 三、薪酬标准 1．乙方年薪为 万元，其中固定薪酬占 60%，浮动薪酬占 40%。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度 KPI 打分确定 发放额度，并于当月发放。 3．根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核，确定年度奖金发放额 度。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。 生产总监 KPI 考核表 KPI 指标 权重 目标值 生产费用降低率 15% 达到____% 生产任务完成率 20% 达到____% 产品质量合格率 20% 达到____% 交货准时率 15% 达到____% 20% 0次 10% 达到____% 安全生产事故 发生次数 设备完好率 （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表 实际值 差异率 得分 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 生产质量体系建设 ---------------（三）工作能力考核 对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。 五、考核结果 （一）KPI 考核结果 月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80～100 分 70～79 分 60～69 分 59 分以下 浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% （二）年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为： 年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放，具体发放标准见公司奖金发放办法。 六、附则 1．考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2．公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加大审计检查力 度。 3．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本责任书解释权归公司人力资源部。 销售总监量化考核 1．销售总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 销售收入 10% 达到____元 月度/季度/年度 销售费用降低率 5% 销售回款率 10% 销售量 10% 达到____台 月度/季度/年度 销售部 销售任务完成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 销售增长率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 新增客户数量 10% 高于____个 季度/年度 销售部 核心客户保有率 5% 达到____% 季度/年度 销售部 5% 达到____% 季度/年度 维度 财务 内部 运营 市场占有率 数据来源 财务部、销售 部 达到____% 季度/年度 财务部、销售 部 高于____% 季度/年度 财务部、销售 部 市场部、销售 部 客户 市场覆盖率 10% 达到____% 季度/年度 市场部、销售 部 学习 与 发展 销售部 客户投诉次数 5% 在____次内 季度/年度 培训计划完成率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 核心员工保有率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 客户服务部 得分 2．销售总监目标责任书 销售总监目标责任书 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、薪酬标准 1．销售总监年薪为 万元（销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%）。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度考核确定发放额 度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励。 三、销售总监职权 1．市场管理：具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2．组织管理：有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3．人力资源管理：对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。 四、工作目标与考核 对于销售总监的考核主要从两个方面进行：一是销售业绩；二是管理业绩。 销售业绩考核表 销售业绩考核表 考核指标 权重 目标值 销售量 10% 件 每低____%，减 分，销售量少于 销售额 10% 万元 每低____%，减 分，销售额少于 元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低____%，减 分，增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低____%，减 分，毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低____%，减 分 新增客户销售额 5% ____元 每低____%，减 分 新增客户数量 5% 个 销售费用 10% 预算内 销售回款率 5% 达 % 每低____%，减 大客户流失率 10% 达 % 每高出____%，减 2．管理绩效指标 （1）客户有效投诉每有 1 次，减____分。 考核标准 每少 1 个，减 件此项得分为 0 分 每高出____%，减 分；费用超过 分；回款率低于 分 元此项得分为 0 %此项得分为 0 （2）核心员工保有率达到____%，每低____%，减____分。 （3）下属行为管理：下属有无重大违反企业规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 （4）部门培训计划完成率达 100%，每低____%，减____分。 五、考核结果的应用 销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中，具体发 放标准如下。 1．浮动工资发放 考核得分 发放标准 85～100 分 浮动工资的最高限额 70～84 分 2 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 3 60～69 分 1 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 2 60 分以下 不发放浮动工资 2．奖金发放 （1）半年绩效考核平均得分在 90～100 分之间，奖金发放 元。 （2）半年绩效考核平均得分在 80～89 分之间，奖金发放 元。 （3）半年绩效考核平均得分在 70～79 分之间，奖金发放 元。 （4）半年绩效考核平均得分在 69 分及以下，不发放奖金。 六、附则 1．本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时，有权修改本责任书。 2．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 3．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 研发总监量化考核 1．研发总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 研发费用 10% 预算内 季度/年度 完成的研发新产品数量 15% 达到____件 年度 研发部 完成的研发项目项数 15% 达到____项 年度 研发部 内部 中试一次通过率 10% 达到____% 季度/年度 研发部 运营 项目研发阶段成果达成 10% 达到____% 季度/年度 研发部 产品开发周期 10% 平均____天 季度 研发部 部门协作满意度评分 5% 高于____分 年度 人力资源部 获得专利项数 10% 不低于____项 年度 研发部 核心员工保有率 10% 达到____% 年度 培训计划达成率 5% 达到____% 季度/年度 维度 财务 数据来源 财务部、研发 部 率 客户 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 研发部 人力资源部 人力资源部 得分 2．研发总监目标责任书 研发总监目标责任书 一、目的 为了落实公司目标责任制，确保完成公司各项研发目标，提高公司的研发水平，特制定本目标责任 书，并以此作为对研发总监考核的主要依据。 二、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 三、研发总监的职权 1．有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2．有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划，建立研发管理体系。 3．有权监督和指导研发制度和研发计划的执行，规范企业各项研发事务。 4．有权建立和培训研发人员队伍，对研发人员有管理权。 四、绩效目标及考核标准 研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等，按其工作大项进行考核，具 体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。 研发总监量化考核表 工作大项 研发规划、计划 公司研发规划合理、研发计划科 学、合理，编制及时 研发制度建设 考核标准 绩效目标 领导对研发规划满意度评分达 分；每低 分，减 每有 1 次延迟，减 分；各项研发计划提交 分 公司各项研发制度规范、完善， 每有 1 项制度不规范，减 符合国家相关法律、法规及政策 在重大漏洞，减 %，减 研发项目管理 安排项目进度，控制项目费用 得 分；制度体系存 分 项目立项通过率达 项目立项科学、决策正确，合理 分以上，得 %，得 分；每低 分；项目阶段成果达成率达 分；每低 费用在预算内，得 %，减 分；高于预算 %， 分；项目 %，减 分 研发产品管理 合理缩短产品开发周期，降低产 新产品平均开发周期在 品开发成本，提高开发产品的稳 多 定性和产品成功率 内，得 天，减 天内，得 分；每 分；新产品开发成本在预算 分；高于预算 %，减 分；新 产品中一次性通过率达 %，减 研发技术管理 研发资料管理 分；低于 项，得 分；每少 分 提高研发技术的专利申报项数， 研发技术专利申报数达 做好研发专利技术的申报工作， 1 项，减 分；申报及时，未在规定时间内 确保及时申报 完成，减 分/次 确保研发资料文件的准确率，做 研发资料每有 1 处差错，减 到研发资料无泄密 每有 1 次泄密，减 做好研发人员队伍建设，指导好 研发人员管理 %，得 下属人员工作，确保无重大差错 分；研发资料 分 核心员工每离职 1 人，减 大违规每发现 1 次，减 分；下属人员重 分 事故 五、附则 1．责任人在工作期间若出现重大责任事故，公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2．本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本目标责任书。 3．本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 基于业务目标达成的薪酬体系设计 基于生产目标达成的薪酬体系设计 方案名称 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案 编制部门 执行部门 某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心，该中心主要包括三类人员：生产人员、 采购和质量 管理人员、行政人事人员。 一、薪酬设计目标要点 1．重新设置该厂薪酬体系，建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2．增加绩效考核工资的比重，使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩，激发该厂人员的工作积极性。 二、生产人员薪酬设计 该厂生产人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴 （一）基本工资 该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素：劳动环境，占 10%；劳动责任，占 20%；劳动 技能，占 50%；劳动强度，占 20%。综合这四点因素，进行岗位价值评估，划分合理的薪酬等级，再结合 薪酬调研结果合理设定基本工资的水平。 （二）奖金 1.奖金及权重 生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励，根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准 奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等，生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行， 具体考核内容如下表所示。 生产人员绩效考核内容 生产人员 生产管理人员 生产操作人员 考核内容 权重 生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果，根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标 准，具体标准如下表所示。 生产人员奖金发放标准 考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数 以其岗位工资的____%作为奖金计算的基数 （三）福利 福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。 三、采购质量管理人员薪酬设计 该厂采购质量人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下 表所示。 采购质量人员基本工资金额和比例 人员 基本工资 采购人员 质量人员 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 （二）奖金 采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%，其发放标准具体如下表所示。 采购质量人员奖金发放标准 采购质量人员 奖金发放标准 每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作，扣发奖金 采购人员 每发现 1 次采购质量不合格，导致生产产品质量不合格，扣发奖金 每有 1 次采购任务没完成影响生产工作，扣发奖金 质量人员 元 每发现 1 批质量不合格产品，扣发奖金 每发现 1 批质量检验差错，扣发奖金 元 元 元 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 四、行政人事人员薪酬设计 该厂行政人事人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下 表所示。 行政人事人员基本工资水平 人员 基本工资 行政管理人员 人力资源管理人员 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 助理 ____元 （二）奖金 公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。 行政人事人员奖金发放标准 行政人事人员 行政人事人员 奖金发放标准 招聘未能及时满足生产部门的人力需求，扣发奖金 元/次 生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉，扣发奖金 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 五、薪酬体系调整 1．该厂进行薪酬体系设计时，要为薪酬体系调整预留一定的空间，既保持薪酬体系的稳定性又要使 薪酬体系适应薪酬市场的变化，以保持薪酬体系的活力。 2．制定的薪酬体系要进行动态调整，其调整的因素主要考虑以下三个方面：相关法律、法规的变 化；劳动力市场行情；行业及竞争对手的变化。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 基于销售目标达成的薪酬体系设计 方案名称 编制部门 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案 执行部门 一、方案背景 某企业是一家销售企业，下有多个销售区域，其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域，随着 A 销 售区域的扩大，原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。 二、方案适用范围 本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。 三、薪酬设计目标 1．薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2．薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性，对内具有公平性。 四、薪酬构成设计 对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下： 薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴 （一）基本工资 基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工 资和同行业销售人员的基本工资，制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员 区域经理 大区组长 大区专员 基本工资 ____元/月 ____元/月 ____元/月 基本工资权重 ____% ____% ____% （二）绩效工资 根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平，在遵循薪酬体系设计原则的前提 下，对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 1.区域经理绩效工资 区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。 区域经理绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 销售额 ____% ～ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1．对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员 绩效工资（考核） 团队建设五个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资（考核）发放标准 2．区域经理具体绩效工资（考核）发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资 销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。 销售区域组长绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 ____% 销售额 ～ 万元 ____% 销售额 万元以上 ____% 1．对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考 绩效工资（考核） 核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资 销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。 销售区域专员绩效工资标准表 销售额 绩效工资（提成） 万元以下 ____% ～ 万元 ____% 万元以上 ____% 1．对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态 绩效工资（考核） 度四个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 （三）福利补贴 对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等， 其具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员 区域经理 区域组长 区域专员 电话补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 交通补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 五、薪酬日常管理 1．A 销售区域工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前至节假日前的一 个工作日支付。 2．公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进 行适时调整。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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南通珠峰电器自动化设备有限公司绩效考核管理办法
南通珠峰电器自动化设备有限公司 绩效考核管理办法 1. 目 的 ： 科 学 、 客 观 地 反 映 员 工 实 际 工 作 表 现 ， 监 督 个 人 工 作 目 标 的 实 现 ， 为 薪 资 调 整 和 员 工 的 能 力 提 升 与 发 展 提 供 可 靠 的 依 据 。 2. 范 围 ： 公 司 全 体 员 工 3. 原 则 ： 3.1 公 开 化 的 原 则 ： 明 确 规 定 绩 效 考 核 的 标 准 、 程 序 和 责 任 ， 并 在 执 行 中 严 格 遵 守 ， 按 期 公 开 考 核 结 果 。 3.2 客 观 公 正 评 价 的 原 则 ： 在 尊 重 客 观 事 实 的 基 础 上 ， 将 被 考 核 者 的 工 作 实 绩 与 既 定 标 准 比 较 ， 客 观 公 正 地 进 行 评 价 。 3.3 反 馈 的 原 则 ： 将 考 评 结 果 和 改 善 意 见 直 接 反 馈 给 被 考 核 人 ， 通 过 沟 通 肯 定 成 绩 、 指 出 不 足 ， 提 出 今 后 改 进 工 作 的 意 见 。 3.4 沟 通 的 原 则 ： 通 过 对 话 的 方 法 ， 平 和 地 解 决 问 题 ， 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 有 效 地 挖 掘 潜 能 。 3.5 审 计 的 原 则 ： 所 有 生 产 相 关 指 标 的 完 成 数 据 以 财 务 核 算 、 审 计 结 果 为 最 终 依 据 。 4、 管 理 职 责 4.1 行 政 办 全 面 负 责 公 司 考 核 管 理 工 作 ， 在 考 核 管 理 工 作 中 不 受 任 何 管 理 层 级 的 约 束 和 授 意 ， 有 权 依 据 考 核 管 理 办 法 ， 严 格 实 施 对 公 司 考 核 全 过 程 中 的 管 理 和 监 督 。 有 权 处 置 考 核 全 过 程 中 出 现 的 各 种 问 题 ， 有 权 越 级 向 公 司 最 高 级 领 导 报 告 考 核 工 作 。 5. 考 核 级 次 （ 实 行 逐 级 考 核 ） 职 务 考 核 人 /部 门 部 门 经 理 由 分 管 总 经 理 直 接 考 核 部 门 经 理 以 下 由 本 部 门 直 接 上 级 考 核 备 注 ： 1、 公 司 行 政 办 协 助 收 集 、 整 理 考 核 资 料 ， 考 核 结 果 报 公 司 总 经 理 审 批 后 确 定 。 2、 对 各 级 人 员 的 特 殊 奖 励 ， 均 由 其 直 接 上 级 提 出 奖 励 建 议 ， 报 总 经 理 批 准 后 执 行 。 6． 考 核 周 期 职 务 考 核 周 期 部 门 经 理 实 行 月 考 核 、 季 考 核 、 年 终 考 核 部 门 经 理 以 下 实 行 日 考 核 、 月 考 核 7. 考 核 内 容 及 时 间 职 务 考 核 内 容 考 核 时 间 部 门 主 管 1、 个 人 述 职 ： 由 本 每 月 1-5 日 （ 节 级 （ 含 ） 人 对 上 月 工 作 完 成 情 假 日 顺 延 ） 以 况 进 行 自 我 评 价 （ 述 上 职 ） ， 然 后 由 直 接 上 级 按 绩 效 考 核 互 评 表 内 容 对 其 进 行 评 价 ， 其 结 果 占 当 月 考 核 结 果 的 30% 。 2、 根 据 岗 位 职 责 分 别 确 定 考 核 内 容 ， 编 制 考 核 表 ： 按 考 核 表 内 容 进 行 考 核 ， 其 结 果 占 当 月 考 核 结 果 的 70% 。 部 门 主 管 1、 由 行 政 办 提 出 具 每 月 1-5 日 前 由 级 以 下 人 体 要 求 ， 各 部 门 经 理 直 接 上 级 完 成 员 根 据 各 岗 位 工 作 性 质 考 核 工 作 ， 并 及 岗 位 描 述 分 别 制 定 将 考 核 结 果 报 每 个 人 的 考 核 内 容 ， 行 政 办 审 查 。 报 行 政 办 同 意 后 备 案 。 2 、 工 人 岗 位 的 考 核 由 其 直 接 上 级 根 据 每 人 每 天 出 现 的 问 题 进 行 记 录 和 考 核 ， 并 将 考 核 情 况 及 时 在 考 核 结 果 表 上 进 行 登 记 。 8. 考 核 结 果 的 计 算 8.1 各 种 考 核 结 果 均 实 行 百 分 制 。 8.2 遵 循 “ 271” 法 则 ， 为 避 免 同 级 人 员 由 不 同 上 级 考 核 所 造 成 的 考 核 结 果 不 平 衡 ， 对 同 级 人 员 的 考 核 结 果 必 须 符 合 正 态 分 布 ， 分 别 是 10% ； 70% ； 20% 。 占 比 (以 部 门 为 绩 效 得 分 范 单 位 ) 畴 20% 人 员 最 高 备 注 拿 到 标 准 绩 效 工 资 70% 人 员 中 间 值 拿 到 部 分 绩 效 工 资 10% 人 员 末 位 淘 汰 拿 到 一 半 以 下 绩 效 工 资 9. 考 核 结 果 的 兑 现 9.1 部 门 经 理 ： 考 核 结 果 按 公 司 薪 酬 福 利 管 理 办 法 兑 现 当 期 扣 款 或 奖 励 工 资 。 连 续 三 个 月 考 核 结 果 不 及 格 的 ， 解 聘 其 现 任 职 务 ， 待 岗 培 训 。 9.2 主 管 级 （ 含 ） 以 下 员 工 ： 其 月 度 累 计 的 平 均 考 核 结 果 即 为 年 终 绩 效 考 核 结 果 ， 是 年 终 奖 励 和 下 年 度 晋 级 的 依 据 。 连 续 三 个 月 考 核 结 果 不 及 格 或 累 计 六 个 月 考 核 结 果 排 名 末 位 的 ， 调 离 现 岗 位 ， 待 岗 培 训 。 10. 其 他 10.1 公 司 考 核 工 作 由 公 司 行 政 办 统 一 管 理 ， 负 责 收 集 、 汇 总 各 层 次 考 核 资 料 、 考 核 结 果 ， 监 督 考 核 工 作 程 序 ， 并 建 立 员 工 绩 效 考 核 档 案 。 11. 相 关 表 单 1. 采购员月度绩效考核表； 2. 财务主管月度绩效考核表； 3. 材料会计月度绩效考核表； 4. 出纳月度绩效考核表； 5. 保管员月度绩效考核表； 6. 人力资源月度绩效考核表。 采购员绩效考核表（月度） 姓 名 部 门 岗 位 考 核 周 考 核 时 间 期 考 核 指 信 息 来 源 考 核 权 岗 位 重 考 核 标 准 得 分 标 业 绩 指 标 月 月 度 采 购 直 属 30 采 购 计 划 完 成 率 =1- 当 期 未 能 按 时 完 成 的 采 度 计 划 上 级 % 购 项 目 /总 共 应 采 购 项 目 采 采 购 计 划 完 成 率 ≧ 95% 91-100 95% ＞ 采 购 计 划 完 成 率 ≧ 90% 81-90 90% ＞ 采 购 计 划 完 成 率 ≧ 85% 61-80 85% ＞ 采 购 计 划 完 成 率 ≧ 80% 41-60 80% ＞ 采 购 计 划 完 成 率 0-40 购 计 划 月 完 供 货 质 量 合 格 率 =检 验 合 格 入 库 的 原 料 数 量 度 /总 采 购 量 供 货 质 量 原 料 入 库 品 质 35 检 验 记 录 部 % 供 货 质 量 完 成 率 ≧ 95% 91-100 95% ＞ 供 货 质 量 合 格 率 ≧ 90% 81-90 90% ＞ 供 货 质 量 合 格 率 ≧ 85% 61-80 85% ＞ 供 货 质 量 合 格 率 ≧ 80% 41-60 80% ＞ 供 货 质 量 合 格 率 0-40 91-100 合 格 率 月 采 购 材 料 直 属 35 采 购 价 格 处 于 市 场 价 格 的 最 低 水 平 度 价 格 表 、 上 级 % 范 围 内 采 购 价 格 明 显 低 于 市 场 价 格 的 平 均 原 水 平 料 采 购 价 格 基 本 接 近 市 场 价 格 的 平 均 价 格 水 平 询 价 记 录 采 购 价 格 明 显 高 于 市 场 价 格 的 平 均 合 水 平 理 采 购 价 格 处 于 市 场 价 格 的 最 高 水 平 性 范 围 内 81-90 61-80 41-60 0-40 扣 分 类 指 标 工 作 行 政 办 记 投 录 诉 会 议 直 接 限 上 级 扣 10 发 生 一 次 部 门 工 作 投 诉 ， 经 查 实 -5 发 生 一 次 无 故 不 参 加 公 司 会 议 -2 分 行 政 办 记 限 扣 记 录 6 录 分 考 核 限 上 行 政 办 记 扣 报 录 2 纪 不 能 及 时 向 部 门 提 交 考 核 结 果 -2 -1 分 律 员 限 工 行 政 办 记 扣 发 生 一 次 迟 到 、 早 退 、 无 故 旷 工 违 纪 录 6 反 公 司 纪 律 律 分 否 决 类 指 标 重 行 政 办 记 直 接 大 录 上 级 事 故 部 门 发 生 重 大 工 作 失 误 ， 造 成 公 司 得 0 相 应 损 失 的 ， 经 行 政 办 查 实 分 最 终 绩 效 评 分 初 核 评 语 复 核 评 语
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企业职能部门绩效考核方案范本
第一部分 总则 一、目的： 1、完善集团公司绩效管理体系，通过职能部门 KPI 考核的推行，提升员工的工作满意程度 和工作成就感，实现个人能力的自我超越； 2、配合集团公司战略，强化职能部门的关键职能，通过职能部门 KPI 考核，推动职能部门 战略落地。 二、适用范围： 1、本方案适用于集团各职能部门（详细列明职能部门名称）除副总裁级以上人员之外的各 级管理人员，包括：部门总经理/总监、经理、主任、主管、助理、部门一般文职人员等。 2、具体人员及岗位见附件 1 所示。 三、考核原则： 1、公平公开公正原则：绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩 效考评标准客观，评估公正，关键目的是推动公司战略的整体效应； 2、定量为主原则：考核评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意 性； 3、循序渐进原则：职能部门考核通过考评过程的结果反馈，考评标准和考评方法的再检验 ， 逐步健全完善； 4、分级分层原则：从集团层面、部门层面、员工层面三个层面开展，集团层面直接影响部 门层面，部门层面直接影响员工层面，层层相关，环环相扣。 第二部分 绩效考核主体 采用定量考核与定性考核相结合的 KPI 考核模式，从集团层面指标、部门 层面指标、个人层面指标三级指标对各职能部门进行区分考核，最终体现于单 个员工的绩效奖励结果上。 四、考核总奖励来源： 部门年度 KPI 考核 职能部门考核总奖励（以 C 表示）为：集团公司被考核职能部门人员 20XX 年工资预算 3 个月工资，具体如下： ★C＝20XX 年职能部门年度工资预算×0.25 五、考核指标及标准： （一）考核指标总体组成及分配状况 如下图所示，依据不同的考核层面，考核指标分成三级，每一级的考核结果既是该层面 的考核结果，也是下一层面的奖励依据。 考核层面 考核指标 一级指标 销售任务完成率 集团层面 考核指标 部门关键业绩指标 50 ％ 部门层面 考核指标 二级指标 费用控制指标 30 ％ 服务支持指标 20 ％ 三级指标 员工层面 考核指标 个人 KPI 指标 （二）一级考核指标 集团层面指标：定量指标——销售任务完成率，根据销售任务完成率，确定所有职能部 门的绩效奖金总额一级分配，计算公式如下： ★CF＝20XX 年职能部门年度工资预算×0.25×A 销售任务完成率 A 奖励计算（以 CF 表示） A＜70% CF1 =0 70%≤A CF2 =绩效奖金总额×0.25 注：1、销售任务完成率：人力资源部根据财务提报的集团月度整体销售完成情况表，结合 各项目提报的销售任务分解指标，计算出当月销售任务的完成率； （三）二级考核指标 部门层面考核指标：定量指标与定性指标的结合，从不同的维度，来衡量各个自然部门 的实际业绩。具体如下图所示： 指标 指标 项目 性质 该类 指标 权重 部门 定量 业绩 指标 50% 指标 控制 指标 服务 支持 指标 式 指标公式 提报方式 根据已审批 关键 费用 指标实现方 的部门战 100×战略完 部门提报，经总裁办审批， 分，按照完 略，提取关 成比例 交人力资源部执行 成比例确定 指标 定性 指标 对本部门几 30% 项关键费用 的控制 20% 职能部门 4R 考核评分 考核信 考核 息来源 周期 总裁办 季度 财务部 季度 满分为 100 键战略指标 定量 评分标准 分值 部门依据自身特点，提报几 100×（1-费 项需重点控制的费用，一般 用超标比率） 不少于 4 项，经总裁办审 批，交人力资源部执行 满分 100 分， 按照实际得分 满分为 100， 采取减项方 式，每超标 1％，则相应 减 1 分。 总裁办现有的职能部门 4R 考 按照实际情 核模式 况打分 换算 各专业 公司+ 季度 总裁办 `绩效奖金二级分配情况如下： ★部门考核得分＝部门关键业绩指标得分×50％+费用控制指标得分×30％+服务支持指 标得分×20％ ★二级绩效奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（ CF）×单个职能部门系数 K÷ 职能部门总系数×部门考核得分÷100 注：1、部门关键业绩指标：部门负责人根据本部门已审批通过的年度战略计划，节选 最重要且最能体现部门价值的四项，分解成季度计划，并给予每项计划相应的权重，交总裁 办审批； 2、费用控制指标：部门负责人根据本部门全年费用预算情况，节选最重要且最急 需控制的四项费用； 3、服务支持指标：与集团公司的职能部门服务评分相挂钩，在服务评分得分的基 础上，折算成百分制，进行考核； 4、单个职能部门系数：依据各职能部门的人员工资占集团职能部门工资比例，系 数如下所示： 部门 总系数 系数 K 部门 系数 K （四）三级考核指标（由各职能部门自行设定） 员工层面指标：定性指标——个人 KPI 指标，依据单个员工在整个部门的工资占比，确 定各岗位奖励系数，称职位系数，通过各岗位员工的个人 KPI 考核得分，最终确定个人绩效 奖金。 部门最高负责人 KPI 考核指标体现于二级考核指标中，故不参与三级考核指标的考核， 则： ★三级绩效奖金（部门最高负责人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数 ★三级绩效奖金（员工个人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数×个人 得分系数 注：1、个人职位系数如附件 2 所示 2、个人得分系数：由各部门负责人根据各岗位的主要工作，制定各岗位 KPI 指标，满 分 100 分，部门负责人依据员工实际表现，完成 KPI 考核打分，最后汇总得分结果，交人力 资源部执行；个人 KPI 得分必须遵循以下强制分布规则： KPI 得分 得分等级 分布比例 得分系数 90－100 分 优A 20％ 100% 80-90 分 良B 40％ 50% 60-80 分 中C 30％ 25% 60 分以下 差D 10％ 0 六、部门及个人奖金计算： （一）一级指标奖金：所有职能部门 ★一级绩效奖金（CF）＝20XX 年职能部门年度工资预算×0.25×A （二）二级指标奖金：单个职能部门 ★二级绩效奖金（部门可分配总奖金）＝一级绩效奖金（ CF）×单个职能部门系数 K÷ 职能部门总系数×部门考核得分÷100 （三）三级指标奖金：个人奖金 ★三级绩效奖金（部门最高负责人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数 ★三级绩效奖金（员工个人奖金）＝二级绩效奖金×个人职位系数÷部门总系数×个人 得分系数 第三部分 附则 七、处罚： ◆虚报部门战略实际完成比例、欺瞒战略实际完成情况，公司将视为欺骗行为，该部门全体 员工一律下降一级工资（基本工资的 20%），为期 3 个月作为处罚，部门第一负责人扣罚工 资总额的 50%作为处罚，情节严重或造成公司整体战略实现者，公司将予以辞退解雇，且不 计发任何经济补偿。 ◆如服务支持评分及员工个人 KPI 评分存在营私舞弊者，评分结果将视为无效，以公司总裁 办及以上评分结果为准。 八、考核数据提供： 1、部门关键业绩 KPI 指标的提报：由各职能部门负责人提报 20XX 年度部门关键业绩指 标，并分成四个季度执行，交集团总裁办审批通过后，交人力资源部备案；提报表格如附件 3 所示 2、费用控制指标提报：部门依据自身特点，提报四项需重点控制的费用，经总裁办审批 通过后，交人力资源部备案，全年执行；提报表格如附件 4 所示 3、集团公司销售完成情况及各部门费用实际情况提供：财务部门相关人员在每自然季度 的次月 10 日前完成相关数据提报，经部门最高负责人签字确认后，交人力资源部执行； 4、部门关键业绩指标完成情况数据提供：总裁办于每自然季度的次月 10 前完成并交人 力资源部执行； 5、服务评分表数据的提供：依据总裁办取得的月度职能部门 4R 考核评分表，进行季度 汇总，后取平均分做为最终得分；部门服务支持评分表如附件 5 所示。 6、员工个人 KPI 考核得分数据的提供：每自然季度的次月 10 日前，各职能部门负责人 需将本部门员工个人 KPI 考核得分情况汇总表提交人力资源部执行，超过 10 日则不给于发 放当季度奖金，推迟至下季度发放。提报表格如附件 6 所示 九、奖金的发放及考核规则： 1、 考核以季度为周期进行考核并核算发放：奖励为正数时，与工资一起进行全额 发放，奖励为 0 时，不发放半年奖金； 2、 一个季度内部门员工请事假累计 6 天（含）以上，奖励按上述方式计算发放一半， 请事假累计 10 天（含）以上不发放半年奖励。 3、 所有奖金的发放：员工中途因个人原因中途离职时，离职将不给予奖励；第四 季度奖励只对年终还在职的同事执行。 4、 中途新加入的同事在试用期间不执行考核。 十、有以下行为者，公司将作解除劳动关系处理，不作任何结算： 1）、行贿、受贿、不廉洁奉公； 2）、泄露公司机密； 3）、有意损害公司利益； 4）、严重违反公司规定； 5）、利用公司资源获取自己利益； 6）、投资公司之外与公司同类型产品的行为。 十一、优劣势分析及风险评估 在绩效考评的结果上采用强制正态分布法 优点：高绩效员工受到高的激励，同时有利于控制公司的总体薪酬成本； 劣势：被员工认为硬性将员工分为三六九等，在执行层面上容易招到抵制 风险预估及规避措施： 风险 1： 员工在文化上不接受，强制分布法在外资企业中运用的比较多，但中国国情决定员工 比较注重面子问题，考核结果可能会放大不公平感，激化上下级之间矛盾。 规避措施： 一二季度对集团公司职能部门的奖励进行执行及兑现，加快薪酬结构调整工作，加强 考核的正面宣传，与被考核员工充分沟通。 风险 2： 因个别部门考虑到人数较少，无法排序。 规避措施： 1、 将强制正态分布法应用于集团公司，给予部门经理调整的权限。公司只控制优、 良级，中级和差级的总数和优级的上限，对于员工在优良和中差级中的分布权 限交给部门经理核人自己进行平衡。如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞 退时，完全可以将被考核人全部分布在良中差级中 2、 同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部 门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果由个人考 核系数乘以部门调整系数之后的结果。部门整体表现好，员工绩效得分也就相 应提升。 3、 项目执行假定与约束：部门人员大于或等于 10 人，执行强制正态分布，部门人 员小于 10 人，如考核结果趋于集中化时使用强制正态分布，强制分布权由各总 经理级以上人员组成考评小组确定执行。 十二、本方案的最终解释权归公司核心管理层所有。
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全套公司绩效考核办法(附表格)
全套公司绩效考核办法(附表格) 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力， 保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 10％作为绩效考核工资，根据当月工作 绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基 本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1。 制定工作计划 1 、员工制定月度工作计划 （详见附件 1 ），交部门 负责人审定； 2 、部门负责人制定部门月 度工作计划（详见附件 2 ），交分管领导审定； 3 、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 执行工作任务 进行绩效考核 1 、员工考核：员工自评、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件 3 ）； 2 、部门考核：部门自评、 互评，分管领导考评（详 见附件 4 、5 ） 3 、高管考核：由公司总经 理执行（详见附件 6 ）； 4 、分管领导→部门负责人 →员工进行有效的沟通。 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 表 D 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级 考核结果以分数确定，最终转换为 A、图 B、C、 对应分数及基本标准如下（图表 2）：1 A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 98 分以上 A 86-97 分 B 60-85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当月考核工资标准的 10％另行发 放奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 （2）考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放。 （3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60％发放。 （4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累 计达到三次的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工 作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考 依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故 （5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给 予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件 1），交部门负责人审 核后返回员工。 2、部门月度工作计划：每月 28 日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件 2），交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件 3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件 4），对其他部门月度表 现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件 5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件 6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月 5 日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈 （1）每月 8 日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件 7），并于每月 10 日前交 公司领导审批； （3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件 8）和《部门年度考核汇总表》 （详见附件 9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合 事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠 正，并对相关责任人进行处理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于 2006 年 8 月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。 附件 1：员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名： 日 岗位： 填报时间： 年 月 序 号 工作计划内容 1 计资 拟完成时 预 金 （万 备 间 元） 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 部门负责人审核签字： 备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 注 附件 2：部门月度工作计划表 填报人： 日 ————年————月————部工作计划表 年 序 号 工作计划内容 拟完成时间 预 计 资 金 （ 万 责任人 元） 备 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 分管领导审批： 备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28 日前交分管领导审批。 月 注 附件 3：员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表 部门： 姓名： 岗位： 考核时间： 日 序 号 员工月度工作考核内容 1 月度工作完成情况 2 月 度 综 合 表 现 3 4 5 部 门 考 评 月 部 门 评 评 定 分 备 分 数 自评分 96 及以上 月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强 80—95 月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件 月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件， 但偶有不足 月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响 60—79 60 以下 小计 员 工 自 评 考核分数 年 注 本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）： 本月超额完成工作： 总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）： 月末考评得分（加、减分，±3 分）： 公 公司领导意见： 最终评定分数（结 最 终 评 定 等 级 （ 签 司 合 部 门 意 见 及 实 际 名）： 领 考核情况）： 6 导 评 定 备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月 5 日前，由部门负责人将部 门考核结果交公司领导审批。 2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准： 附件 4：部门月度互评表 ______年____月______部互评调查表 部门负责人签字： 序 号 考 核 内 分值级别 容 及评分区间 2 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出 现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 A 90— 100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属 共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 90— 100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 3 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 工作失 A 误 和 安全事 B 故 年 月 评 议 部 门 及 分 备注 值 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 团队精 B 神 自律力 评分内容及标准 90— 100 A 1 填报时间： 日 C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 5：部门月度考核表 ________年____月______部考核表 部门负责人签字： 序 号 1 考 核 内 权重 容 部门计 划 工 作 70% 目标 绩效级别 及评分区间 0-100 B 90— 100 60—89 C 0-59 A 90— 100 B 60—89 C 0—59 90— 100 60—89 A 2 3 4 5 执 行 力 10% 满意度 下属督 导 力 满 5% 意度 工作失 误 和 5% 安全事 故 自 律 力 5% 满意度 A B C A 0—59 90— 100 填报时间： 年 月 日 评分内容及标准 考核人签字： 自 评 考 评 备注 分 分 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相 应分数） 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵 守 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原 因拖沓工作 能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源 或协调 总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时 提供应有帮助 对下属工作状况不清楚，放任自流 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 6 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 90— 100 60—89 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 团 队 精 5% 神 B 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 6：高管月度考核表 ________年________月高管人员月度考核表 姓名： 岗位： 序号 评价项目 评分标准定义 1 根据公司目标，能有效规划部门的 工作；能有效组织部门资源以确保 执 行 力 公司及部门目标的实现；带动遵守 （30％） 公司各项规章管理制度，并积极推 动公司各项制度的执行（部门内宣 传、对下属提出具体的遵守要求） 2 能有效指导分管部门负责人业务工 下 属 督 导 作保证公司目标的实现；能有效调 力 动分管部门员工的工作热情，并制 （20％） 造良好部门工作环境，实现公司人 性化管理的目标 3 计 划 力 具全局意识，计划全面有系统；能 （30％） 根据公司总体目标，恰当适时地分 填报时间： 年 月 日 评分范围 实际得分 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级 ： 059 A 级：90- 100 B 级：6089 C 级 ： 059 A 级：90- 100 备注 4 5 6 B 级：60解所辖部门工作目标，提出、调整 89 工作计划，并适当分权，以达成部 C 级 ： 0门目标； 59 级：90- 参与和支持团队工作，积极推进团 A100 队目标的达成；能为团队利益做出 团 队 协 作 个人的牺牲；愿意与他人分享经验 B 级：60（10％） 和观点，采用合适的方式表达不同 89 意见；与同事和协作部门保持良好 C 级 ： 0的合作关系 59 A 级：90100 能严格遵守公司劳动纪律、财经制 自 律 力 度及其它管理制度，为人正直，以 B 级：60- （10％） 公司利益为重 89 C 级 ： 059 其 他 其他加/减分项目 1-10 分 最终评定分数及等级： 备注：本表由高管人员填写，并于每月 8 日前报公司总经理审批。 附件 7：员工月度考核汇总表 ________年________月员工月度考核汇总表 填报部门： 序 部门 号 1 填报时间： 考核等级 A B C D 被考核人 签 字 姓名 年 月 日 备 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 注 21 22 23 24 25 26 27 小计 1、奖惩标准：A 级：100％发放，并加发工资总额的 10％；B 级：100％发放；C 级：60％发 放；D 级：不予发放； 备 2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即可； 注 3、员工本人不签字的，以考核结果为准； 4、本表在每月 10 日前上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 8：员工年度考核汇总表 ________年度员工考核汇总表 填报部门： 年 月 日 填报时间： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 度 评定等 级 3 4 序号 部门 姓名 1 2 月度考核等级 被 考 核 人 备 签 字 注 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 小计 1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）即可； 备注 2、员工本人不签字的，以考核结果为准； 3、本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 9：部门年度考核汇总表 ________年度部门考核汇总表 填报部门： 月 日 序号 部门名称 填报时间： 月度考核等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 度 被考核部门 评 定 等 负责人签字 级 备 注 年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 小计 1、填报依据员工月度考核汇总表； 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）； 3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 填报人： 说明 审批： 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出 应有的贡献，特制定本办法。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、 可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能 力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离 开岗位。 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩 效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Performance Index：关键绩效 指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其 主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中 期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情 况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服 务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务 的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评 价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行 为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的 企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内 的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通， 形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞 争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力 资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的 考核分值。 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问 （10—15 分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团 队意识，责任心，反应速度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会 的指导和 审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考 核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理 委员会和部门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门 提供 3 个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业 绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级 有必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委 员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员 工，经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标 分配权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二 级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的 70%。对下级进行必要 的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序 内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效 管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内 部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级 指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。 第二十七条 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过 3 个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的 考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。 第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵 考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容 对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩 面谈技巧等方面的培训辅导。 对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导 各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过 设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评 价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事 件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前 3 日内报绩效管理 委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计 主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分 布进行统计。 主管考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。按照以下比例强制分布， 确定出部门主管的相应等级。 等级 项目 A B C D E 强制比例 10% 15% 50% 15% 10% 部门员工考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E 五级。根据主管考核等级，按 照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。 员工等级 A B C D E 主管等级 A，B 20% 25% 35% 10% 10% C 15% 20% 30% 20% 15% D，E 10% 10% 35% 25% 20% 第三十三条 业绩面谈 业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩 管理循环有至关重要的意义。 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度 考核指标之以内。 第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员 工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在 一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核 中的 D 级和 E 级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录， 并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。 业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。 第三十六条 考核结果的运用 考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。 分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放 可以用作人力资源的研究与分析。 附则 第三十七条 解释和修订 本考核办法由集团人力资源部解释和修订。 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 月 日 考 项 核 目 考 要 核 素 忠于职守 职业 道德 （20） 任职人： 考 核 内 容 团结精神 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 工作 对高标准做好职务范围内的业务的 态度 工作积极性 热情 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 加、扣分 标准 分 自评 考核 考核 小组 得分 4 热爱本岗位工作 热爱集体，尊重领导，配合支持工 作 关心他人，团结协作 工作素质 4 4 4 4 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 3 物资管理 爱护设备，保养好 节约开支，精打细算，遵守财务制 度 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 财务管理 计 年 3 3 100 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日期 自(年/月/日): 到(年/月/日): (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人 力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部 的首席执行官,不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选 择中打勾注明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 评定 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 评定 评定 评定 评定 评定 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 评定 评定 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 评定 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 评定 示例 多个岗位的绩效标准 工作职责 制定与实 施员工培 训发展计 划 帮助员工 制定职业 生涯规划 建立员工 发展中心 收集与提 供员工培 训发展方 面的信息 资料 员工培训与发展主管的绩效标准 关键成果领域 绩效标准 1. 员 工 的 生 产 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 力有所提高； *员工的生产率明显提高； 2. 员 工 能 够 达 *员工能很快掌握新的工作技能； 到学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3. 管 理 人 员 的 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 胜 任 力 得 到 提 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 高。 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 员 工 能 够 发 展 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工 和 管 理 自 己 的 作； 职业生涯规划 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 培 训 的 职 能 满 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实 足 组 织 发 展 的 现； 需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 提 供 的 信 息 支 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 持商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 工作职责 领导客户 服务团队 为客户提 供服务 关键成果领域 满意的 客户 （为客户解决 的问题和提供 的信息） 向领导和 相关人员 提供信息 和数据 提供的信息和 数据（常规的 报告、对信息要 求做 出的应 答） 技术支持人员的绩效标准 绩效标准 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次 数不超过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这 种不满意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问 题提供建 议 对下属的 管理 所 提 供 的 解 决 1.客户对解决问题的建议表示满意； 问题的建议 2.解决问题的方案。 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的 角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要 改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 提 供 财 务 财务报告 分析和预 测报告 制定和管 理财务有 关工作流 程和标准 完成政府 报告和税 收报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； * 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管 理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析， 这些分析对报告的使用者十分有用。 财 务 工 作 流 程 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各 或标准 个环节的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 政 府 报 告 和 税 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 收报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对 下 属 员 有 生 产 力 的 员 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 工的 工 * 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目 工作指导 标的贡献 是什么； 和管理 * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和 绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： * 他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角 色； *他们了解上级对自己的期望； * 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要 改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； * 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且 没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； * 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司 或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 有 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业 绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任 没有 务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都 清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员 工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新 情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员 工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有 一个清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以 提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应 做哪些改变？ 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 财务类指标： 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大 的效益。 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购 能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最 新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用 支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面 积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员 提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费 用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协 同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流 动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务 能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政 策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组 织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服 务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的 利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出 的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市 场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投 入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企 业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完 整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管 理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效 益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和 效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和 管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质 量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用 水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的 获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决 策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台， 提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的 能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的 增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才 能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和 运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上 对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准， 对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美 誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积 下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运 行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问 题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组 织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作 意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组 织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的 关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证 年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误
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企业员工绩效考核标准及各种表格
绩效考核 第一章 员工绩效评价表格 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 优 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 年 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 日期： 职[ 年 ]升职至 月 日至 月 日 任 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理解力极 理 强，判断力 能 力 积 极 极强，处理 乙 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 理解判断力 16 事务判断力 断力不良，经 常无法处理事 4 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 足为他人楷 模。 成工作。 团 与人协调无 队 间，为工作 10 支持公司的 政策。 8 顺利完成尽 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 爱护团体， 20 常协助别 人。 感兴趣，不 在工作时间 6 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 肯应别人要 16 心，精神不 求帮助他。 需督促方能 完成。 8 仅在必要与 12 人协调时才 与人合作。 心，粗心大 意。 4 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 不浪费时 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 奖 惩 奖惩增减分 记 考 录 评价者： 时常迟到早 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 评语： 8 务。 竭尽所能完 惰 钝，对复杂 不够。 任 勤 12 理解迟钝，判 误。 任劳任怨， 神 事务常有错 理解较迟 强。 责 精 普通，处理 戊 能力极强。 性 感 丁 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 主要缺点： 好（41-60） 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常 注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以 个 性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如 何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 作 项 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 忆 力 差 （4 分以下） （5） 及 评 6 标 准 整 （10-9） 目 分 洁 （10-9） 评 价 实际 数 工作品质 速 请 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） （6） 意 （5） 病 （4 分以下） 总 绩 核 分 等 定 数 多 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A ． 总 产 值 14 12 10 8 6 （万） 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计 1．工作业绩 评价日期： 划 实际完成 完成计划% B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 2。业务活动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 3．工作态度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 总经理最终核准： 总经理签字： 自 年 日期： 月 日期： 日期： 年 日至 年 月 月 年 日 年 月 日 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 主 管： 总分： 评价结果： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 主 管： 总分： 评价结果： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民主性强 4 民主性较强 性 3 有民主性 （5） 2 民主性较差 1 民主性差 主 人 程 度 描 述 5 民 个 部门： 素 质 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 （10） 德 4 坚持实事求是原则 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 （5） 工 作 业 （10） 绩 工 10 工作质量无懈可击 （20） 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 心 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 （5） 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 （10） 责 任 协 作 工 性 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 作 （5） 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 态 度 （20） 进 取 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 性 2 对于执行上级指示缺乏积极性 （5） 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 性 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 （5） 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 纪 律 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 能 4 在较窄范围内，能自行判断 作 力 2 只能按照上级指示进行 能 （10） 力 创 10 创新能力强，锐意求新 （50） 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 2 事假一天 考 勤 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 8. % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 授权/控 制能力 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 第二章 绩效评价 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 工作质量 业绩 是否按时完成 改进与提高 评价等级 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 务 2. 自评者签字: 作职责与 目标(评价 3. 者本人填 写) 1. 评价阶段 的主要工 签字时间: 2. 作成果(评 价者本人 3. 填写) 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 2. 3. 补充说明: 填写) 根据被评 1. 1. 评价主管 2. 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 2. 3. 签字: 时间: 3. 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 3. 价者的自 评分析来 进行客观 补充说明: 对可能遇到的困难进行简要描述: 1. 1. 评价主管 根据被评 签字时间: 2. 3. 2. 签字: 时间: 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 判断能力 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C 综合评价 □C 1. □C □C 2. □C □C □C 3. □C □C □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D A 管 理 协调能力 能 本项评语 B C D 力 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 1. 合 2. 上级主管签字: 3. 签字时间: 评 价 培 1. 养 2. 建 议 3. 直接主管签字: 签字时间: 派 1. 职 2. 建 议 3. 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 B 良好 C 合格 D 不合格 1. 2. 3. A 工作效率 B C D 一般能力 评价因素 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D A 领导能力 评价因素 沟通能力 B C D A 积极性 B C D 评价结论: 优秀 良好 合格 不合格 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 第三章 绩效评价实施中的其他表格 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈 记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布 情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门的 部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中 部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上 限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具 体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 直接主管： 长期发展和职业期望 长期发展的技能 注 第四章 员工绩效评价标准 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7
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人力资源部度绩效考核目标责任书
合肥四方磷复肥有限责任公司 人力资源部 2010 年度绩效考核目标责任书 为进一步加强企业的各项管理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营管理中的 作用，促进企业的不断发展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充 分发挥职能部室的作用，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达 95％；（12 分） 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到 95％；（8 分） 3、培训按计划达成率到 85%；（10 分） 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达 95％；（8 分） 5、各项管理制度执行率达 95％；（10 分） 6、各种基础台帐的建立健全。（12 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、负责监督核查市场管理部对销售公司和供应公司的考核管理；（8 分） 2、做好公司工资、绩效考核以及目标管理，企业内部各类结算价格标准以及对内 部承包、考核单位的结算审核及管理等工作；（12 分） 3、员工养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10 分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核 0.2 分； 2、监督率每± 1 ％，考核 0.5 分； 3、每±1 ％，考核 0.5 分； 4、每±1 ％，考核 0.5 分； 5、制度执行率每±1 ％，考核 0.2 分； 6、台帐的建立健全每±一项，考核 0.2 分； （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、人力资源部双方各执一份，经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 人力资源部（签字）： 签字日期：2010 年 9 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 市场管理部 2010 年度绩效考核目标责任书 为进一步加强市场的稽核功能，加大市场的调研力度，做好公司物资的监管，发 挥信息作用，充分发挥职能部室的作用，促进企业的不断发展，根据《二 0 一 0 年 度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与 你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、市场档案建设与完善，完成率达 90%以上；（7 分） 2、市场检核及督察达 20 人次；（6 分） 3、新产品的调研与开发，全年完成 3 个以上；（5 分） 4、农化服务活动达 12 人次以上；（5 分） 5、定期召开定价会，全年完成 30 次；（6 分） 6、公司软件运行率达 95％以上，公司微机、打印机等及时处理率达到 95％以上； （7 分） 7、重点市场价格监控及信息收集、反馈达 20 次以上，行业信息收集与管理，全年 发布信息 800 条以上；（6 分） 8、市场调研 20 人次，每月参与对业务员评价考核一次；（6 分） 9、根据企业促销活动、推广工作的需要，制定活动计划，并按计划完成促销推广 工作，完成率达 90%以上（7 分） 10、员工学习培训率达到 95％。（5 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、市场分析与预测，调研并监管；（8 分） 2、广告及企业形象策划，商标的管理以及相关会议的筹备、召开；（6 分） 3、供应物资的价格监督与管理；（6 分） 4、市场建设指标的建立与工作进展规划；（6 分） 5、代理商的管控与分类；（8 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（6 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、完成率每±1 ％，考核 0.2 分； 2、每±1 人次，考核 0.1 分； 3、调研与开发每±0.25 个，考核 0.2 分； 4、每± 1 次，考核 0.2 分； 5、每±1 次，考核 0.2 分； 6、处理率每±1%，考核 0.2 分； 7、收集信息每±1 次，考核 0.5 分；发布信息每±1 条，考核 0.1 分； 8、市场调研每±1 人次，考核 0.2 分；业务员考核每缺 1 次，考核 0.5 分； 9、完成率每±1%，±0.2 分； 10、每±1 次，±0.2 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、市场管理部双方各执一份，经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 市场管理部（签字）： 签字日期：2010 年 9 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 品质保证部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强公司的质量管理工作，发挥质量工作在公司生产经营管理中的作用，严把 原辅材料进厂和产成品出厂的检验关，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》 和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产品、水、气、声、渣等受检率达到 100％，；（10 分） 2、产品、水、气、声、渣等检验差错率≤0.5％；（10 分） 3、大宗原材料等受检率 100％；（6 分） 4、大宗原材料等差错率≤0.2％；（8 分） 5、质量异议处理费控制在处理结果的 80%以下；（6 分） 6、检验药品等费用与 2009 年持平；（6 分） 7、统计数据的准确、及时率达 98％；（6 分） 8、内部员工 4 学时以上学习培训率达到 90％。（8 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、质量考核与控制公正、公平，与实际生产质量相符；（8 分） 2、按照“三标”体系运行要求，规范运作，使三标管理体系有效运行；（8 分） 3、做好售后服务工作，及时解决客户投诉；（7 分） 4、对生产分厂的产品一次合格率、平均合格率、国家抽查进行监控，确保符合企业 和国家标准；（7 分） 5、保持复合肥、磷酸二铵、过磷酸钙省名牌称号；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、每发现一次，考核 0.2 分； 2、每发现一次，考核 0.2 分； 3、每发现一次，考核 0.2 分； 4、每发现一次，考核 0.2 分； 5、达到指标得基本分，每±1000 元，考核 0.2 分； 6、每± 1%，考核 0.2 分； 7、准确、及时,每±1 次，考核 0.2 分； 8、学习培训每±1 次，考核 0.2 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、品质保证部双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 品质保证部签字）： 合肥四方磷复肥有限责任公司 审计监察部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强公司的审计监察工作，发挥审计监察在公司生产经营管理中的监督作用， 根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等 有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、审计数据真实性、及时性；（10 分） 2、不合格品处置；（12 分） 3、招投标工作的保密、公正性；（8 分） 4、合同评审的把关、合同的规范；（10 分） 5、报账审核、费用报销类别的把关；（10 分） 6、员工学习培训。（10 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、执行法律法规，组织其他要求的识别、收集，做好合规性评价工作；（8 分） 2、各单位年度审计和单位主要领导任期或离任审计工作；（7 分） 3、完成大宗原材料不合格品的监督处置工作；（10 分） 4、对监察对象违法违纪行为的检举、控告并调查处理；（5 分） 5、企业的招、投标工作以及合同的规范、评审工作；（5 分） 6、基建、技改，内外审、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、每违规一次， 考核 0.2 分； 2、处理不及时或违规，考核 1 分/次； 3、泄密或违规，考核 1 分/次； 4、把关不严或合同不规范，考核 0.5 分/次； 5、违规审核或把关不严，考核 0.5 分/次； 6、未按规定学习培训，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、审计监察部双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 审计监察部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 计划财务部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强公司的财务工作，发挥计划财务部在公司经营和管理中的作用，强化公司 财务管理，合理调配和使用资金，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、财务制度的执行率、统计、核算准确率 98％；（10 分） 2、公司财务、管理、销售费用控制在年度计划内；（10 分） 3、按照公司要求取得融资资金确保生产经营正常；（9 分） 4、财务各项报表统计时间的及时性；（6 分） 5、内行费用控制、类别控制率达 98％以上；（6 分） 6、对二级单位的财务管理及会计核算进行指导和监督率达到 98％以上；（4 分） 7、严格控制成本确保公司年度利润指标；（10 分） 8、员工学习培训率达到 98％以上（ 5 分）。 （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、正确核算成本，建立健全费用、材料等各类帐目，按时报送会计报表；（10 分） 2、平衡资金计划，促进资金合理调配，加快资金周转，及时分析资金占用情况， 严格控制各项非生产性开支，积极做好资本运作等各项工作；（10 分） 3、做好呆坏死帐的认定和清理工作，尽可能地减少坏帐损失；（6 分） 4、重点加强销售资金回笼和供应资金的使用情况的检查与监督，防止资金风险； （4 分） 5、做好大宗原材料、产成品的月度盘库工作，保证数据的真实性、准确性；（ 6 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（4 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、执行率、核算准确率每±1% ，考 0.5 分； 2、每±10 万元，考核 0.1 分； 3、完成融资需求满足生产经营需要得满分，未完成融资需求每缺少 100 万元，考 核 0.5 分； 4、报表统计时间的及时性每±1 天，考核 0.1 分； 5、内行费用控制每±1 万元，考核 0.5 分； 6、对二级单位指导和监督率每±1％，考核 0.5 分； 7、年度利润指标每±10 万元，考核 ±0.5 分； 8、学习培训每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、计划财务部双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 计划财务部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 公司办公室 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强办公室的日常管理，发挥公司办公室在公司生产经营管理中的综合协调和 服务作用，规范内部各项工作，保证公司政令的畅通，根据《二 0 一 0 年度生产经 营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签 定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、控制本单位在龙泉山庄发生的招待费总额在 0.6 万元以内；（10 分） 2、车辆常规保养及日常维修配件费控制在计划范围内，油耗按照核定标准考核； （15 分） 3、打印、油印、复印耗材费控制在 3 万元；（10 分） 4、岗位电话费控制在 9 万元；（12 分） 5、报刊杂志征订费控制在 2.5 万元；（5 分） 6、员工学习培训率达到 98％（8 分）。 （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、负责部门综合协调和工作督查，上传下达，为领导做好服务；（10 分） 2、负责处理文秘工作，编写综合性报告、总结、汇报材料及公司各级行文的文件材 料；（10 分） 3、负责督促和落实大调度会以及公司领导值班所布置工作，并做好反馈与考核； （10 分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、招待费，每± 0.1 万元，考核 0.2 分； 2、车辆常规保养及日常维修配件费，每± 1 万元，考核 1 分； 3、打印、油印、复印耗材费，每±500 元，考核 0.2 分； 4、岗位电话费，每±1 万元，考核 0.5 分； 5、报刊杂志征订费，每±1 万元，考核 0.5 分； 6、学习培训每±一次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、公司办公室双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 公司办公室（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 生产管理部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强生产管理，发挥生产管理部在公司生产管理中的指挥作用，规范生产、工艺 设备等各项工作，保证各装置生产任务的完成，根据《二一 0 年度生产经营计划目 标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书 如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、抓好生产组织和管理工作，保证生产装置正常运行，做好计量监测和成本控制 工作；（10 分） 2、保证生产产量按计划完成；（10 分） 3、节能降耗，修旧利废达到 80 万元以上；（10 分） 4、特种设备的运行率达到 96％以上；（5 分） 5、大、中、小修及技改完成率 100%；（10 分） 6、各类报表统计准确率达 98％以上；（5 分） 7、磅房过磅的准确性、坚持原则性达 100％；（5 分） 8、员工学习培训率达到 98％以上。（5 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、负责生产过程的控制，对生产分厂进行指导和监控；（8 分） 2、规范各种记录表格，建立健全生产及技术资料台帐；（5 分） 3、了解和督促各装置生产工艺指标执行情况，并定期分析、评价、考核；（5 分） 4、做好公司生产装置工艺、设备、电器、仪表、外协加工件等管理、检查工作；（5 分） 5、做好卸酸工作，履行职责；（5 分） 6、磅房工作坚持原则、公正、公平；（7 分） 7、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、生产成本、消耗每±1 项，考核 0.5 分； 2、产量每±1000 吨，考核 0.5 分； 3、节能降耗，修旧利废每±2 万元，考核 0.5 分； 4、特种设备的运行率每±1％，考核 0.5 分； 5、大、中、小修，技改完成，每缺一项，考核 0.5 分； 6、报表统计准确性，每错误 1 项，考核 0.5 分； 7、过磅的准确性、坚持原则性，每发现一次，考核 0.5 分； 8、学习培训每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、生产管理部双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 生产管理部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 安全环保部 2010 年度绩效目标责任书 为加强安全、环保以及现场管理，发挥安全环保部在公司生产经营中的监督检查考 核作用，规范各单位的安全环保工作，强化员工的安全环保意识，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特 与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、安全教育面达 100％；（10 分） 2、杜绝重大、重伤、死亡事故的发生；（10 分） 3、负伤率控制在 3.3‰以内；（8 分） 4、现场安全隐患检查整改率 98％以上；（5 分） 5、“三废”排放标准达到企业或国家标准；（10 分） 6、重大环境影响投诉率 0 起，一般投诉不超过 4 起；（5 分） 7、现场管理达到 6S 标准；（7 分） 8、员工学习培训率达到 98％。（5 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、执行安全生产、环保法规、制度和标准，编制安全生产工作计划，并负责监督、 检查和落实；（8 分） 2、严格控制安全费用的使用和管理；（10 分） 3、组织安全生产检查，消除事故隐患，建立健全公司安全生产三级教育网络； （8 分） 4、组织拟定公司安全生产、环境保护的应急准备和响应措施，组织开展应急预案 演练；（5 分） 5、配合人力资源部做好劳动纪律监督检查和考核工作；（4 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、教育面每-1％，考核 0.5 分； 2、每发生一起，考核 5 分，并追究领导责任； 3、每多发生一起，考核 5 分； 4、隐患检查一次未整改，考核 0.1 分； 5、每超标一项，考核 1 分； 6、每投诉一起或超过一起；考核 1 分； 7、每低于标准一项，考核 0.5 分； 8、学习培训，每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、安全环保部双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 安全环保部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 储备运输部 2010 年度绩效考核目标责任书 为加强仓库、产成品的转运、装卸的管理工作，保证公司各类产成品、职责范围内 原材料的收、发货工作，提高内部顾客和外部顾客的满意度，充分调动发货人员工 作积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任制 原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产成品内转费控制在年度计划内（按照年产量）；（10 分） 2、客户装车的投诉率控制；（8 分） 3、转运、发货的及时性；（7 分） 4、仓库物资帐、卡、物一致性；（8 分） 5、各项数据的统计准确性；（7 分） 6、车辆转运的安全行车；（10 分） 7、员工学习培训。（10 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、制定各类物资管理制度、仓库管理制度、货场管理制度并实施；（10 分） 2、及时掌握和提供内部物资储备动态，减少资金的占用量；（10 分） 3、负责公司产成品的验收、入库、发货、储运及库存等管理工作；（10 分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、每±5000 元，考核 0.2 分； 2、每±1 次，考核 0.2 分；； 3、故意推迟一次，考核 0.5 分； 4、每项数据不一致，考核 0.1 分； 5、准确每±1 次，考核 0.1 分； 6、每出现一起，考核 1 分； 7、学习培训每±1 次，考核 0.2 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、储备运输部双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 储备运输部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 技术工程部 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动技术人员工作积极性，提高各项专业技术水平，更好的服务于企业生 产经营工作，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和《二 0 一 0 年经济责任 制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、20 万吨/年复合肥项目按公司要求动工；（10 分） 2、技术咨询费控制在 40 万元以内；（5 分） 3、技术开发经费 20 万元按规定使用；（8 分） 4、铁路专用线代维修费控制在 8 万元以内；（7 分） 5、3＃货场改造费用控制在 130 万元以内；（7 分） 6、日常技改费用控制在计划内；（8 分） 7、工程预算的严格审核，费用的把关；（7 分） 8、员工学习培训达到 98%。（8 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、基建等项目的事前、事中、事后控制严格；（8 分） 2、积极争取政府提供的专项资金，加大技改的力度，为企业创造效益；（2 分） 3、肥料工程技术中心开展有成效，加大产、学、研合作；（2 分） 4、硫酸净化稀酸过滤改造；（3 分） 5、老硫酸装置部分改造；（5 分） 6、矿业分公司石子破碎改造；（5 分） 7、粒状磷铵扩能改造；（5 分） 8、计划开发一项氟化产品；（5 分） 9、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、提前或推迟 10 天，考核 1 分；费用每节超±100 万元，考核 1 分； 2、未达标准或违规使用费用，考核 0.5 分/次； 3、违规使用，考核 0.5 分/次； 4、每超 1 万元，考核 0.5 分； 5、每±5%，考核±1 分； 6、每±5%，考核±1 分； 7、每违规审核 1000 元或把关不严，分别考核 1 分； 8、学习培训每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、技术工程部双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 技术工程部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 武装保卫部 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动武装保卫部管理人员及经济保卫人员的工作积极性，提高企业内保水 平，更好的服务于企业生产经营工作，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》 和《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、公司治安状况良好，无违法犯罪行为发生；（10 分） 2、全年无火灾、偷盗、爆炸、破坏等案件；（10 分） 3、消防设施完好率 100％；（10 分） 4、加强门卫管理、车辆进出门登记率达 98%；（10 分） 5、及时制止各类人员集体到公司领导或重要办公场所吵闹、打砸等现象发生，关 键时候充分发挥岗位职责作用；（5 分） 6、配合公安机关及党群工作部做好员工的家庭纠纷和矛盾的调解工作，调节率达 到 98％以上；（10 分） 7、员工学习培训率达到 98％；（5 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、执行国家有关治安保卫工作的法律、法规，坚持原则，严格执法，热情服务， 维护单位正常工作、生产、生活和经营秩序，保障公司财产和员工生命财产的安全 （ 8 分） 2、加强对内保队伍的管理和建设，提高内保队员的政治素质和业务技能；（ 6 分） 3、做好洒水车的使用和管理工作；（ 6 分） 4、做好群众来访的接待处理工作；（ 6 分） 5、负责公司内部道路交通管理；（ 4 分） 6、公司进出物资的管理；（ 6 分） 7、工作日志及其他职责范围内工作。（ 4 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、违法犯罪行为每发生一次，考核 0.5 分； 2、火灾、偷盗、爆炸、破坏案件每发生一次，考核 0.2 分； 3、消防设施完好率每低于 1％，考核 0.2 分； 4、门卫管理每±1%，考核 0.2 分； 5、没有及时制止吵闹、打砸，使事态扩大一次考核 0.5 分； 6、民事纠纷及家统调解±1 次，考核 0.2 分； 7、学习培训每±1 次，考核 0.5 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、武装保卫部双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 武装保卫部（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 党群工作部（工会）2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动工会工作人员工作积极性，发挥工会的职能作用，提高企业管理水平 ， 更好的服务于企业生产经营工作，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目标书》和 《二 0 一 0 年公司绩效考核实施办法》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、召开 1 次职工代表大会，开展 2 次厂务公开活动；（6 分） 2、更换宣传栏 12 期，及时更新网站内容每月 20 件，开设广播专题，每天有一篇 稿件，对外宣传发稿 18 篇；（18 分） 3、积极开展合理化建议活动，达职工数的 50%；（6 分） 4、慰问生病受伤住院职工；（6 分） 5、职工劳动争议调解率达 98％以上；（6 分） 6、文娱活动开展；（6 分） 7、员工学习培训；（6 分） 8、积极开展劳动竞赛活动。（6 分） （二）、关键工作任务指标（40 分） 1、履行工会职能，健全并完善工会的组织，按时收缴会费，按规定使用好工会经 费；（8 分） 2、维护员工的合法权益，代表员工与公司签订集体劳动合同，做好劳动争议调解 工作；（8 分） 3、围绕公司中心工作，做好文化宣传工作；（8 分） 4、负责党务工作；（8 分） 5、工作日志及其他职责范围内工作。（8 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、每缺一次，考核 2 分； 2、宣传栏、对外投稿及更新网站内容更新，每±一次，考核 0.1 分，广播专题每 ±1 篇，考核 0.1 分； 3、每±1%，考核 0.1 分； 4、未及时慰问，考核 0.5 分/人； 5、劳动争议调解每±1 次，考核 0.2 分； 6、文娱活动开展每±1%，考核 0.1 分； 7、学习培训每±1 次，考核 0.1 分； 8、每少 1%，考核 0.1 分，每增 1%，考核 0.2 分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每±一次，考核 0.2 分。 三、考核办法： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公 室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代 表）进行考评。于 10 日前将考核结果交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按 照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基 数，结合本单位年薪系数及年度绩效考核平均得分进行计算，每±1％，奖罚其单 位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效目标任务下达之后，部 门内部要组织员工认真讨论制定措施，保证各项任务全面完成。如因绩效考核需要 调整指标的，以届时出台的方案为准。 五、本责任书一式两份，公司、工会双方各执一份。经双方签字后生效。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 党群部（工会）（签字）： 合肥四方磷复肥有限责任公司 磷铵分厂 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目 标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定责任书如 下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：磷铵 15 万吨，目标 16 万吨；（10 分） 2、消耗达到计划指标；（8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3.3；（7 分） 5、产品质量一次合格率≧85%，出厂合格率 100％；（7 分） 6、日常管理考核达到要求；（10 分） 7、员工学习培训。（8 分） （二）、关键任务指标（40 分） 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（10 分） 2、工艺指标控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，调动职工积极性； （5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标；（5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±100 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部、人力 资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前将考核结果 交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的 ±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。再乘以 本单位年度绩效考核平均得分，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效考核目标任务下达之后， 分厂内部要组织员工认真讨论，制定二级经济责任制措施，报公司批准后并报人 力资源部备案，以保证各项任务全面完成。 五、本责任书一式两份，公司、磷铵分厂双方各执一份。经双方签字后生效。如因绩 效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 磷铵分厂（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 硫酸分厂 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目 标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定责任书如 下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：生产硫酸（100％）16 万吨（单套新系统 11 万吨，老系统 5 万吨）， 目标 16.5 万吨；（10 分） 2、消耗达到计划指标；（8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3；（7 分） 5、产品质量一次合格率≧100%；（7 分） 6、日常管理考核达标；（10 分） 7、员工学习培训。（8 分） （二）、关键任务指标（40 分） 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（10 分） 2、主要工艺指标烧出率、吸收率、转化率控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，调动职工积极性； （5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标；（5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±100 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部、人力 资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前将考核结果 交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的 ±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。再乘以 本单位年度绩效考核平均得分，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效考核目标任务下达之后， 分厂内部要组织员工认真讨论，制定二级经济责任制措施，报公司批准后并报人 力资源部备案，以保证各项任务全面完成。 五、本责任书一式两份，公司、硫酸分厂双方各执一份。经双方签字后生效。如因绩 效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 硫酸分厂（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 复合肥分厂 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目 标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定责任书如 下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：复混肥 23 万吨（含新建 20 万吨复合肥），目标 25 万吨；（ 10 分） 2、消耗达到计划指标；（ 8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（ 10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3；（ 7 分） 5、产品质量一次合格率≧85%，出厂合格率 100％；（ 7 分） 6、日常管理考核达标；（ 8 分） 7、员工学习培训率达到 98％。（ 10 分） （二）、关键工作任务考核指标 (40 分) 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（ 10 分） 2、工艺指标控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，发挥职工积极性； （ 5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标；（ 5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±100 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部、人力 资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前将考核结果 交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的 ±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。再乘以 本单位年度绩效考核平均得分，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效考核目标任务下达之后， 分厂内部要组织员工认真讨论，制定二级经济责任制措施，报公司批准后并报人 力资源部备案，以保证各项任务全面完成。 五、本责任书一式两份，公司、复合肥分厂双方各执一份。经双方签字后生效。如因 绩效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 签字日期： 复合肥分厂（签字）： 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 磷肥分厂 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目 标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定责任书如 下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：普钙 9 万吨，目标 10 万吨；氟硅酸钠 450 吨，目标 460 吨；（ 10 分） 2、消耗达到计划指标；（ 8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（ 10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3；（ 7 分） 5、产品质量一次合格率≧85%，出厂合格率 100％；（ 7 分） 6、日常管理考核达标；（ 8 分） 7、员工学习培训。（ 10 分） （二）、关键工作任务考核指标 (40 分) 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（ 10 分） 2、工艺指标控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，发挥职工积极性； （ 5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标；（ 5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（ 5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±100 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部、人力 资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前将考核结果 交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的 ±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。再乘以 本单位年度绩效考核平均得分，每±1％，奖罚其单位负责人±0.5％。 5、正、副职年薪及其它事宜按照《2010 年经济责任制原则意见》的有关规定执行。 6、各单位绩效考评根据年终考核结果，根据企业情况适当修正。 四、绩效考核期限： 二 0 一 0 年元月一日至二 0 一 0 年十二月三十一日。绩效考核目标任务下达之后， 分厂内部要组织员工认真讨论，制定二级经济责任制措施，报公司批准后并报人 力资源部备案，以保证各项任务全面完成。 五、本责任书一式两份，公司、磷肥分厂双方各执一份。经双方签字后生效。如因绩 效考核需要调整指标的，以届时出台的方案为准。 六、未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善。 分管领导（签字）： 磷肥分厂（签字）： 签字日期：2010 年 月 日 合肥四方磷复肥有限责任公司 兴隆分公司 2010 年度绩效考核目标责任书 为充分调动生产分厂人员工作、生产积极性，根据《二 0 一 0 年度生产经营计划目 标书》、 《二 0 一 0 年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你分厂签定责任书如 下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60 分） 1、产量：5 万吨；（10 分） 2、消耗达到计划指标；（8 分） 3、杜绝一般及以上安全、环保事故；（10 分） 4、消除微小安全、环保事故的发生，千人负伤率≤3；（7 分） 5、产品质量一次合格率≧80%，出厂合格率 100％；（7 分） 6、日常管理考核达标；（10 分） 7、员工学习培训率达到 98％。（8 分） （二）、关键工作任务考核指标 (40 分) 1、控制生产过程，执行公司各项规章制度；（10 分） 2、主要工艺指标密头温度、密尾温度、成球率控制达标；（10 分） 3、负责劳动管理，严格劳动纪律，合理组织分厂劳动用工使用，调动职工积极性； （5 分） 4、开展设备维修保养、修旧利废和节能降耗等工作，“三废”排放达标；（5 分） 5、6S 现场达到标准；（5 分） 6、工作日志及其他职责范围内工作。（5 分） 二、评分标准 （一）、绩效考核指标评分标准： 1、每±500 吨，考核 0.5 分； 2、每±1 项，考核 0.2 分； 3、每发生一起，考核 10 分；并追究领导责任； 4、每发生一次，考核 2 分； 5、每±1％，考核 0.1 分； 6、日常管理考核未达标准，考核 0.2 分/项； 7、未按规定学习，考核 0.2 分/次。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核 0.1 分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、生产管理部、计划财务部、安全环保部、品质保证部、人力 资源部。考核责任单位：生产管理部。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月 3 日前报分管领导进行考核评 分；同时由考核责任单位组织考核主体进行月度现场考评，于 10 日前将考核结果 交人力资源部；基本分 95 分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的 ±10％进行调整。 4、正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照公司当年人均收入的 2.5 倍进行计算，同时结合产量、质量、安全、环保及现场管理等进行计算。再乘以 本单位年度
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企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
企业各岗位绩效考核指标及岗位说 明书范本 目 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 录 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第8章 物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 13.理货员 100 第9章 技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章 其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6．管理顾问 100 7．人力资源顾问 100 8．行业顾问 100 9．软件咨询顾问 100 10．电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 100 员工绩效评价表格范本 100 员工绩效评价表（一） 100 员工绩效评价表（二） 100 员工绩效评价表（三） 100 员工绩效评价表（四） 100 员工绩效评价表（五） 100 员工绩效评价表（六） 100 普通员工年度绩效评价表 100 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季（月）度绩效评价表 100 分支机构经理季（月）度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表（一） 100 中层管理人员年度绩效评价表（二） 100 中高层经理绩效评价表（行为能力） 100 高层经理年度绩效评价表 100 第2章 绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表（综合素质） 100 专业人员绩效评价样表（综合素质） 100 主管人员绩效评价样表（综合素质） 100 中层经理绩效评价样表（综合素质） 100 高层经理绩效评价样表（综合素质） 100 普通员工绩效评价样表（管理能力） 100 经理绩效评价样表（管理能力） 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第3章 绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 员工发展规划表 100 第4章 员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第5章 关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 100 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理(总裁) 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ 行填写。 %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 总经理 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管
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某某星级酒店绩效管理制度流程、考核标准汇编
目 录 酒店绩效管理概述 1.绩效管理的指导原则 3 1.1 目的 .............................................................................................................................3 1.2 定义 .............................................................................................................................3 1.3 目标 .............................................................................................................................3 1.4 适用范围 .....................................................................................................................4 1.5 实施 .............................................................................................................................4 1.6 修改 .............................................................................................................................4 1.7 使用 .............................................................................................................................4 1.8 保密政策 .....................................................................................................................4 2.酒店绩效管理指南 5 2.1 基本原则 .....................................................................................................................5 2.2 实施流程(绩效管理循环)...........................................................................................5 3.建立酒店绩效考核体系 7 3.建立酒店绩效考核体系 8 3.1 酒店考核体系 .............................................................................................................8 3.2 明确层级考核关系 .....................................................................................................8 4.成立酒店绩效管理组织 9 4.1 绩效管理组织机构 .....................................................................................................9 4.2 酒店绩效管理小组 .....................................................................................................9 4.3 绩效角色分配 ...........................................................................................................10 4.4 绩效管理会议指南 ...................................................................................................11 4.5 主要步骤 ...................................................................................................................12 酒店绩效管理实施 5.绩效考核的实施 13 5.1 建立考核目标 ...........................................................................................................13 5.2 酒店经营目标的分解流程 .......................................................................................13 5.3 确立关键绩效指标（KPI） .....................................................................................14 5.4 绩效考核指标对不同部门的不同意义 ...................................................................15 5.5 设立基本目标值 .......................................................................................................15 5.6 制订绩效考核表格 ...................................................................................................17 5.7 开展考评 ...................................................................................................................18 5.8 考核结果的应用 .......................................................................................................18 5.9 绩效沟通与反馈 .......................................................................................................19 5.10 绩效考核周期 .........................................................................................................19 5.11 其他： .....................................................................................................................19 6.酒店部门总监/经理考核的关键绩效指标 21 6.1 部门总监/经理考核指标的设立 ..............................................................................21 6.2 管理公司年度统一评估考核的指标 .......................................................................22 6.3 建议酒店实施过程评估的基础考核指标 ...............................................................22 7.酒店部门总监/经理绩效考核 25 7.1 管理公司统一评估（05 年试行） ..........................................................................25 7.1.1 餐饮总监绩效考核 ................................................................................................25 7.1.2 房务总监绩效考核 ................................................................................................26 7.1.3 工程部经理绩效考核 ............................................................................................28 7.1.4 市场总监绩效考核 ................................................................................................30 7.1.5 人力资源总监绩效考核 ........................................................................................32 7.1.6 保安部经理绩效考核 ............................................................................................34 7.1.7 康乐部经理绩效考核 ............................................................................................36 7.1.8 销售部经理绩效考核 ............................................................................................37 7.1.9 公关部经理绩效考核 ............................................................................................38 7.1.10 管家部经理绩效考核 ..........................................................................................39 7.1.11 前厅部经理绩效考核 ..........................................................................................41 7.2 酒店月度评估（05 年试行） ..................................................................................42 7.2.1 酒店部门总监╱经理月度考核表 ........................................................................42 7.3 年度总成绩计算 .......................................................................................................44 7.4 建议奖金计算依据 ...................................................................................................44 8.中层管理人员领导能力 360°评价问卷 46 附件 1：相关名词解释 ..................................................................................................52 附件 2：绩效考核检讨（年度/半年度） ....................................................................54 附件 3：开元酒店部门总监/经理月度绩效考核表.....................................................55 1.绩效管理的指导原则 1.1 目的 更好地把绩效管理与酒店战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积 极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动 酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运计划。 1.2 定义 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日 常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效 数据。他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实 现策略目标和经营计划。 1.3 目标 通过本手册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。 - 把酒店的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。 - 把酒店宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。 - 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。 - 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 - 对酒店的关键能力和不足之处提供分析依据。 - 为酒店的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。 - 鼓励团队合作精神。 - 为制定和执行员工激励机制提供工具。 1.4 适用范围 本手册主要适用于酒店中高层管理人员，部门总监/经理级别。 员工考核由各酒店参照集团相关制度和本手册自行制订。 1.5 实施 本手册自正式颁布之日起实施。 1.6 修改 本手册由开元国际酒店管理公司人力资源部负责解释并修改。 1.7 使用 本手册由公司所属各酒店人力资源部保管和使用。 1.8 保密政策 本手册未经开元国际酒店管理公司人力资源部书面许可，其他任何个人及单位不得 擅自传阅、引用或复制。 分享中人网·\u20849X建中人网 2. 酒店绩效管理指南 2.1 基本原则 - 采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性； - 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向； - 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； - 坚持客观、公正、公开、实事求是。 - 以财务性数据为主，定量和定性相结合。 2.2 实施流程(绩效管理循环) 绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管 理循环，才能充分发挥其作用。绩效管理循环主要包括以下几个部分： - 绩效计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下 发绩效考核表； - 绩效辅导与培训。 - 绩效考核实施与执行。 - 绩效沟通。 - 绩效考核结果的运用。 2.3 绩效管理的流程和步骤 酒店目标和计划 制定个人工作计划 制定个人发展计划 定期（月度）考核 指导与反馈 年度考核 考核结果讨论 年终奖励 3.建立酒店绩效考核体系 3.1 酒店考核体系 建立一套科学的考核体系，是酒店高层管理者的重要工作目标，我们建议按下图来组建一个层级分明，职责明确 的考核体系。 总经理 绩效管理小组 部门考核 中层管理人员考核 员工考核 3.2 明确层级考核关系 依据由上一级考核下一级的原则： 管理公司考核所属各酒店总经理室成员。 各单位总经理及驻店经理考核其分管部门总监及经理； 各部门总监（经理）考核该部门下设岗位人员。 4.成立酒店绩效管理组织 4.1 绩效管理组织机构 酒店总经理 驻店经理/绩效管理组 负责标准制订 会议组织 财务部及协调员 人力资源部 负责数据收集、提 供 负责数据收集、档 案建立 4.2 酒店绩效管理小组 为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。各酒店可以成立绩效管理小 组。 绩效管理小组主要成员： - 由酒店总经理、驻店经理（副总/总助）、绩效考评主管（兼）及财务部一名人员 组成。 - 总经理担任组长。 - 驻店经理（副总/总助）负责具体的考核工作。 - 各酒店在人力资源部设置一名绩效考评主管（由行政主管兼任）具体负责数据收集、 日常行为记录和绩效考评档案管理工作。 绩效管理小组主要职能： - 负责组织召开考评会议； - 对整个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权。 - 负责平衡各部门绩效分数； - 确定各绩效等级的薪酬系数； - 对被考评人的行为及结果进行测定，并确认； - 负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。 4.3 绩效角色分配 人力资源部 人力资源部下属绩效管理岗负责落实绩效管理的具体工作。 运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。 部门协调员 各部门分别指派一人为绩效管理协调员（可由部门文员等兼职），为人力资源部的绩效 管理工作提供支持。 主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效 管理协调员名单报人力资源部备案。 部门总监 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。 各级管 理人员 负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。 4.4 绩效管理会议指南 绩效管理月度例会指南 每月召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负 责人。会议参加人员：酒店部门总监/经理、绩效考核主管。视会议内容，不定期邀请总 经理参加。会议由绩效考核主管记录。会议纪要报总经理。 月度会议要讨论的主要事项： 汇总本部门的绩效记录。 检讨绩效业绩。 研究下月绩效指标实现的可靠性。 确认绩效考核的结果。 如有争议，提交上级。 结果呈交总经理，同时人力资源部贮存备案。 绩效管理半年度/年度会议指南 每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为酒 店总经理。会议参加人员：驻店经理/总经理助理、酒店部门总监/经理、绩效考核主管。 会议由绩效考核主管记录。 半年度/年度会议主要讨论事项： 检讨年度绩效表现。 确认年度绩效达成结果。 下一年度的绩效指标确定。 结果交管理公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存。 总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。 4.5 主要步骤 步骤 1：部门总监/经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。 步骤 2：部门总监/经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视(月度会议或单独)。 步骤 3：直接领导与部门总监/经理座谈并提供反馈。 步骤 4：部门总监/经理提出意见并在考核表上签字。 步骤 5：复印绩效考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交管理公司人力资源 部。 步骤 6：管理公司人力资源部与公司部门总监职务领域对员工业绩加以审视。 步骤 7：管理公司人力资源部和公司领导跟踪员工发展/接班人的职业进程。 注释：半年度/年度程序相同。 5.绩效考核的实施 5.1 建立考核目标 考核期初(一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后)， 由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。 要遵循的原则是： 部门总监/经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工作计划的重点，体 现集团共性和基础性的管理要求，而并不追求面面俱到； 与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解； 考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同； 可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。 5.2 酒店经营目标的分解流程 部门总监/经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。 目标分解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的基础工作。 是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐 层分解的目的。如下图所示： 经营目标分解流程 酒店每年在管理公司下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达各酒店年 度综合经营计划，作为酒店本考核期内的经营目标。 总经理室成员与其分管部门总监/经理根据酒店下达给部门的经营目标以及部门 的年度工作目标和综合计划，提出并确认部门经理的工作重点，确定考核期内部 门经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部门经理绩效考核表。 所有部门的年度关键绩效指标及关键工作计划的总和应大于或等于酒店总目标， 这样才能保证酒店整体目标的实现。 5.3 确立关键绩效指标（KPI） 对部门总监/经理的考核以关键绩效指标来体现。 关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡 量方式，是对考核目标的具体描述。 设立原则：关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的 一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。 关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。 与酒店当年的经营目标相关；反映了酒店所期望达到的目标。 将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。 关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自 己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功 因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描 述。 关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量 更加客观。 关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。 关键绩效指标应该确保可以衡量。 关键绩效指标类别。关键绩效指标主要分为四类： - 财务类指标 - 客户类指标 - 营运/执行类指标 - 学习与成长类指标 5.4 绩效考核指标对不同部门的不同意义 同样的指标，对不同的部门总监/经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范畴都有可能 是不同的： 具体内容不同。如“成本控制”对人力资源总监/经理而言，主要可以是指劳动力 成本；对工程部经理而言，主要可以是能耗成本或维修成本；对市场总监而言，可以 是指销售费用成本。 权重不同。如对人力资源总监/经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的 考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、营运考核两大部分指标应作为重要的部 分。 范畴不同。如“员工满意度”指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的 员工满意度；对市场总监而言，是指市场部（包括销售部、公关部）的员工满意度， 对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。 5.5 设立基本目标值 基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标 准，通常反映部门总监/经理在正常情况下应达到的绩效表现(如要求员工满意度达到 80%)。 设立的原则: 基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部 门提出，总经理和酒店绩效管理小组最终审核确定。 基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的 水平。 价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以 价值创造为核心的企业文化。 一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致；一定要紧紧围绕酒店的发 展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于 酒店关键经营目标的实现。 突出重点原则：在选择 KPI 和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗 位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值。 可行性原则：考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定 难度，但又可以实现。 共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。 客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效 透明性，做到系统、客观的评估绩效。 综合平衡原则：通过合理分配 KPI 和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职 责的合理衡量。 岗位特色原则：考核表内容的选择、目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同 部门中类似岗位各自不同的特色和共性。 可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以 调整； 可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。 权重分配: 在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高； 被考核者影响直接且显著的指标权重高； 综合性强的指标权重高； 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因 此具有一定的浮动范围； 目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性； 每一项的权重一般不要小于 5%，不大于 50%，以免对综合绩效的影响太弱或太烈。 分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的 权重。 权重分配的建议: 部门 关键绩效指标 财务类指标 客户类指标 经营性部门 营运/执行类指标 学习与成长类指标 财务类指标 客户类指标 非经营性部 营运/执行类指标 门 学习与成长类指标 权重分配 40%-60% 20%-30% 20% 10% 20%-40% 10% 30%-60% 10%-20% 5.6 制订绩效考核表格 当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见附）。 考核表由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。 5.7 开展考评 - 人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；也可制作统一表格张贴在行 政人员会议室； - 每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者 KPI 的实际完成 情况，由各部门绩效协调员及人力资源部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数； - 考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部； - 处理争议，由绩效管理小组裁定； - 考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布； - 资料存档； - 绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。 5.8 考核结果的应用 相关政策：年度的绩效考核结果要求上报管理公司人力资源部。 绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于： 作为管理公司总经理和酒店总经理审批酒店各部门总监/经理年度奖金的参考依 据； 作为酒店聘任/管理公司审批酒店总监（经理）职位晋升的重要参考依据； 作为评选年度部门经理级管理人员劳动模范的参考依据； 作为对酒店总监（经理）进行提高培训的依据； 作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据。 用于工资调整和用于奖金分配。 用于晋升调配和用于职位置换。 用于培训教育。 用于个人发展计划。 5.9 绩效沟通与反馈 相关政策:要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟 通。 - 沟通要安排在下一周期绩效考核之前。 - 会谈时间确定后，应提前告知被考核者。 - 沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟 通不少于一个小时。 - 会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计 改进方案，并规划个人下一考核期的初步发展计划。 - 被考核者对考核结果进行确认。 5.10 绩效考核周期 根据指标评估的时间性，对部门总监/经理的考核主要有月度过程考核和年度考 核。 月度考核：酒店对部门经理/总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。 如营业收入、GOP、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、成本控制，质量检查等。 年度考核：管理公司统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估， 如员工满意度、顾客满意度、核心员工保留、安全/卫生及产品最低标准等。 考核周期：年度考核周期从每年的 1 月 1 日始至 12 月 31 日结束。 5.11 其他： 岗位变动时的绩效管理 - 考核期内发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作 3 个月以上的进行原岗位绩 效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报人力资源部备案。 - 考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过 3 个月的绩效考核结 果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。 - 产业内调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。 绩效指标的调整 - 由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化， 或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行 修改。 - 对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。 6.酒店部门总监/经理考 核的关键绩效指标 6.1 部门总监/经理考核指标的设立 为统一和强化具有集团共性的、基础性的管理模式与标准，塑造连锁酒店的品牌形象； 便于对相同职位的管理者在集团范围内进行业绩的横向对比与分析，从而为晋升、年 度奖金发放、职业培训等人力资源管理工作开展提供客观的参考依据；便于通过对比 寻找差距，推动酒店之间的交流与学习，寻求管理的不断改进与持续提高。对酒店部 门总监/经理的考核将分为 管理公司年度统一评估考核（年度） 和酒店自行考核（月度） 酒店部门总监/经理的关键绩效指标共分两大部分： 管理公司年度统一评估的基础考核指标 管理公司建议酒店自行评估的基础考核指标（仅供酒店参考）。 6.2 管理公司年度统一评估考核的指标 营业指标： 酒店有预算的目标。 客户忠诚度（含暗访）：管理公司开展的每年一度的宾客意见调查和暗访。 员工忠诚度： 管理公司开展的每年一度的员工意见调查。 关键员工流失率： 人力资源部年终统计结果。 消防/安全/卫生/标准： 按管理公司制订的最低标准进行检查。 民意测评： 按酒店管理公司统一下发的测评表，酒店组织。 6.3 建议酒店实施过程评估的基础考核指标 6.3.1 财务类指标 财务类绩效指标是体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标。 可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改 善作出贡献。 经营性部门与非经营性部门选择财务类指标不同。 主要考核的指标: - 营收指标：保证酒店年度经营目标的实现。 - GOP 指标：满足酒店盈利性要求。 - 成本率执行：加强成本控制。 - 人均劳动效率：提高生产效率和经营效率。 - 应收帐款：保证合理的现金流量，防止财务危机。 - 存货额度 - 能耗 6.3.2 客户类（顾客和员工）指标 客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向， 关注于是否满足核心顾客需求。 主要考核的指标: - 顾客满意度：酒店定期调查 - 客户管理 - 目标市场占有率：相对竞争对手 - 员工满意度：酒店定期调查 - 员工流失率/核心员工流失率 - 人才培养与输送(接班人计划计划执行) - 客户投诉 - 市场信息 - 员工投诉 - 客户维系/流失 - 客户开拓 - 离职面谈/五必谈/员工定期面谈 6.3.3 营运/执行类指标 营运/执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧 密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标。 营运/执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。 运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。 注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多， 一般不要超过 5 个。 选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据收集的途径，确保可实施性。 主要考核的指标: - 计划制订及完成 - 质量主题活动策划、执行 - 责任事故/安全生产 - 营销主题活动策划、执行 - 核心员工流失：保证酒店人才的稳定性，大专以上学历人员、中级以上职称人员、 领班职务以上人员流失计算。 - 设施设备保养计划、执行 6.3.4 学习与成长类指标 学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发 展的能力。 为其他三个方面的目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。 学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成 的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 主要考核指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合: - 培训计划执行 - 培训满意度 - 人均受训时间 - 部门协作（信息传递） - 员工技能抽查合格率 7.酒店部门总监/经理绩 效考核 7.1 管理公司统一评估（05 年试行） 7.1.1 餐饮总监绩效考核 开元酒店餐饮总监绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 25.0 营业指标 餐饮总收入: －50－ 客 25.0 部门 GOP: 5.0 顾客满意度(餐 饮指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －10－ 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 得分 评估 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 5.0 营运/执行 －20－ 15.0 民意测评 －10－ 关键员工流失 率 餐饮毛利率控 制 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 按酒店核定的毛利率，酒店检查。 5=核定毛利率++1.0≥ 4=核定毛利率++1.0∽≤+1.5 3=核定毛利率++1.5∽≤+2.0 2=核定毛利率++2.0∽≤+2.5 1=核定毛利率++2.5∽≤+3（以 上为零） 由管理公司职能部门总监 消防/安全/卫生/ 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 最低标准(部 90.1 分以上 5 点 85.1——90 分 4 点 门)： 测评成绩： 10.0 80.1——85 分 3 点 75.1——80 分 2 点 70.1——75 分 1 点 69 以下 0 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.2 房务总监绩效考核 开元酒店房务总监绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 25.0 营业指标 客房营业收入: －50－ 客 户 －10－ 25.0 部门 GOP: 5.0 顾客满意度(房 务指数): 1=75 以下 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 得分 评估 5.0 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 客户管理 5.0 营运/执行 －20－ 15.0 民意测评 －10－ 由管理公司职能部门总监 消防/安全/卫生/ 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 最低标准(部 90.1 分以上 5 点 85.1——90 分 4 点 门)： 80.1——85 分 3 点 测评成绩： 10.0 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 管理公司市场总监、房务总监按客 户管理基本标准检查。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 75.1——80 分 2 点 70.1——75 分 1 点 69 以下 0 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.3 工程部经理绩效考核 开元酒店工程部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 20.0 营业指标 酒店营业收入: －40－ 20.0 能耗控制: 5.0 客 顾客满意度(同 总经理): 户 －10－ 5.0 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 维修费用： 15.0 营运/执行 －30－ 15.0 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9%（费用按酒 店） 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 酒店营运所发生的各类财产的维 修支出和用于维修的设备零配件 费用及其他相关费用支出。 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 消防/安全/工程/ 准进行检查。 5 点 最低标准(同总 90.1 分以上 85.1——90 分 4 点 经理)： 80.1——85 分 3 点 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 2 点 1 点 0 点 得分 评估 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.4 市场总监绩效考核 开元酒店市场总监绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 15.0 营业指标 酒店营业收入: －40－ 客 25.0 部门收入: 10.0 顾客满意度(酒 店指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －15－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 客户管理 5.0 新闻宣传 营运/执行 10.0 －25－ 10.0 VI 标准 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 管理公司市场总监、房务总监按客 户管理基本标准检查。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 对外新闻报道的奖励。 5=20.1 分以上 4=15.1——20 点 3=10.1——15 点 2=5.1 ——10 点 1=5 点以下 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 5 4 3 2 点 点 点 点 70.1——75 分 1 点 得分 评估 69 以下 0 点 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.5 人力资源总监绩效考核 开元酒店人力资源总监绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 10.0 绩效测评 实际完成百分比: 酒店营业收入: 营业指标 －25－ 15.0 直接上司 姓名/职务 实际完成 酒店人力成本: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 核算支付给员工的基本工资、奖 金、等费用（见名词解释）），按 核定额度。 0=＞105% 2=105%+ 3=102.0-105.0% 4=100.0-101.9% 客 5.0 顾客满意度(酒 店指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －10－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －25－ 20.0 营运/执行 －30－ 20.0 关键员工流失 率 接班人计划与 绩效考核（同总 经理）： 5=95.0-99.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 按管理公司人力资源部制订的《接 班人计划手册》与执行标准评分。 5=80.1 分以上 4=75.1——80 分 3=70.1——75 分 2=65.1——70 分 1=60.1——65 分 得分 评估 10.0 测评成绩： 民意测评 －10－ 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 消防/安全/卫生/ 准进行检查。 5 点 最低标准(同总 90.1 分以上 85.1——90 分 4 点 经理)：： 80.1——85 分 3 点 10.0 75.1——80 分 2 点 70.1——75 分 1 点 69 以下 0 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.6 保安部经理绩效考核 开元酒店保安部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 15.0 营业指标 －25－ 酒店营业收入: 10.0 5.0 客 绩效测评 5.0 10.0 10.0 营运/执行 －35－ 35.0 5=105%+ 4=102.0-105.0% 酒店 GOP: 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 顾客满意度(酒 店指数): 4=85.1－90 分 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －20－ 实际完成百分比: 3=100.0-101.9% 户 －10－ 直接上司 姓名/职务 实际完成 关键员工流失 率 消防/安全/： 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 5 4 3 2 1 0 点 点 点 点 点 点 得分 评估 www.ChinaHRD.Net 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.7 康乐部经理绩效考核 开元酒店康乐部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 25.0 营业指标 康乐营业收入: －50－ 25.0 部门 GOP: 客 5.0 顾客满意度(康 乐指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －10－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 营运/执行 －20－ 20.0 10.0 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 消防/安全/卫生/ 由管理公司职能部门总监 最低标准(部 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 门)： 测评成绩： 民意测评 －10－ 关键员工流失 率 直接上司 姓名/职务 实际完成 90.1 分以上 5 点 85.1——90 分 4 点 80.1——85 分 3 点 75.1——80 分 2 点 70.1——75 分 1 点 69 以下 0 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 注释：财务总监的考核按集团财务部下发的文件执行。 得分 评估 7.1.8 销售部经理绩效考核 开元酒店销售部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 15.0 营业指标 酒店营业收入: －50－ 客 35.0 部门收入: 10.0 顾客满意度(酒 店指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －15－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 营运/执行 －15－ 民意测评 －10－ 关键员工流失 率 客户管理 15.0 测评成绩： 10.0 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 管理公司市场总监、房务总监按客 户管理基本标准检查。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 得分 评估 7.1.9 公关部经理绩效考核 开元酒店公关部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 营业指标 15.0 －15－ 酒店营业收入: 10.0 客 顾客满意度(酒 店指数): 户 －15－ 5.0 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 新闻宣传 25.0 营运/执行 －50－ 25.0 VI 标准： 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 对外新闻报道的奖励。 5=20.1 分以上 4=15.1——20 点 3=10.1——15 点 2=5.1 ——10 点 1=5 点以下 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 5 4 3 2 1 0 点 点 点 点 点 点 得分 评估 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.10 管家部经理绩效考核 开元酒店管家部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 20.0 营业指标 客房营业收入: －40－ 客 20.0 部门 GOP: 5.0 顾客满意度(房 务指数): 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 户 －10－ 5.0 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 营运/执行 －30－ 30.0 关键员工流失 率 产品最低标准 (部门)： 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 5 4 3 2 1 0 点 点 点 点 点 点 得分 评估 民意测评 －10－ 测评成绩： 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.1.11 前厅部经理绩效考核 开元酒店前厅部经理绩效考核表 考评对象 姓名/职务 目 标 点值 绩效测评 营业指标 30.0 －30－ 客房营业收入: 15.0 客 顾客满意度(房 务指数): 户 －20－ 5.0 5.0 神秘客户暗访 (同酒店)： 部门员工满意 度： 员 工 －10－ 5.0 关键员工流失 率 客户管理 25.0 营运/执行 －30－ 5.0 产品最低标准 (部门)： 直接上司 姓名/职务 实际完成 实际完成百分比: 5=105%+ 4=102.0-105.0% 3=100.0-101.9% 2=95.0-99.9% 1=90.0-94.9% 管理公司开展问卷调查，每年 1 次 5=90.1 分以上 4=85.1－90 分 3=80.1－85 分 2=75.1－80 分 1=75 以下 管理公司邀请专业人士进行暗访， 一般为 1 年 1-2 次。 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 员工意见调查结果，以历史与客观 的水准基点结果为基础 5=85.1 分以上 4=80.1——85 分 3=75.1——80 分 2=70.1——75 分 1=70 分以下 重要方面人员流失的控制，流失率 下降 5=0-5% 4=5.1-10% 3=10.1-15% 2=15.1-20% 1=20%+ 管理公司市场总监、房务总监按客 户管理基本标准检查。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 由管理公司职能部门总监 按管理公司制订的最低标 准进行检查。 90.1 分以上 85.1——90 分 80.1——85 分 75.1——80 分 70.1——75 分 69 以下 5 4 3 2 1 0 点 点 点 点 点 点 得分 评估 测评成绩： 民意测评 －10－ 10.0 部门总监/经理的民意测评由酒店 人力资源部组织。测评表由管理公 司统一做出规定。 95.1 分以上 5 点 90.1——95 分 4 点 85.1——90 分 3 点 80.1——85 分 2 点 80 分以下 1 点 7.2 酒店月度评估（05 年试行） 7.2.1 酒店部门总监╱经理月度考核表 开元酒店部门总监╱经理月度绩效考核表 被考评人员 姓名 直接上司 部门/职务 关键要素 关键绩效指标 姓名 考评周期： 职务 绩效测评 实际完成 综合得分 p 权数 i 项目得分 pi 评估 财务类 客户类 营运╱执行类 学习与成长类 考评成绩 月度总评等级 总分（∑pi） 直接上司签署： 考评组长签署： 被考评人签字： 考评时间： 1、综合得分（P）的分值等级： 由酒店按各项指标的要求进行设置。如客户满意度要求为 95%，如达成则满分为 5， 每下降 3 个点为 4，依次类推；但下降到一定值如 80%，则为零分。 2、内容设置定义： 目标值： 权数（I）： 指该关键指标可要实现的标的。如客户满意度，要求不低于 95%； 根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。如应收帐款 率为 5；即占总权重设置的 5%； 项目得分： 是综合得分和权数的乘积。如综合得分为 5；该项目权重为 10；即该 项目得分为：5×10=50 分。 备注： 说明一些需要补充的内容，如果是 A 或 E 需要举记录案例。 总分： 是所有项目得分相加得到的总分。总分根据考核习惯可设置为 500 分，也可设置为 100 分值。不影响考核结果。 3、其他： 由于本表是按月填写，建议可利用自动化办公系统，创建电子文档。 4、特别要求：总监级考核成绩连同工作总结计划每月 6 日前上传管理公司相应部门。 7.3 年度总成绩计算 由于本年度考核分为酒店月度考核和管理公司年度考核二个部分，所以，酒店在计 算年度考核成绩时，建议按： 酒店月度总平均值*60%-70% + = 管理公司年度*30%-40* 部门总监╱经理的年度总考核成绩 7.4 建议奖金计算依据 7.4.1 酒店月度考核成绩与月度奖金 按 100 分计，折算出各部门总监╱经理的得分； 得分与财务核算的部门总监╱经理应发奖金关系： 得 分 平均奖的 系数 B 90.1 分 90.0---85.1 85.0-80.1 80-70.1 70-60.1 60 分以 及以上 分 分 分 分 下 1.10 1.0 0.90 0.80 0.7 0.50 7.4.2 年度总成绩与年度奖金 （以总评估为基础） 80.1—85 75.1—80 ：定量 85% ：定量 90% 90.1—95 ：定量 105% 95.1—100 ：定量 110% 依此类推 60 以下为 ：定量的 50% 备注：由于对部门总监╱经理层的考核是本年度试行，所以以上仅为酒店参考，具体额 度由各酒店根据本酒店的实际情况以及管理的成熟度予以实施。 8.中层管理人员领导能力 360°评价问卷 领导能力 360°评价问卷 领导能力评价模型： 上 司 的 同事的评价 自我评价 下 属 的 评 介绍： 360 度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。 此种调查包括了四种被调查对象：被评估者，他/她的上司，同级和下属。本表格是 对被测评人的综合评价，为保证测评的结果的公正性，至少要有 8 名以上人员参与测评。 对于一名中层或基层管理人员，上司不少于 1 位，同级不少于 2 位，他的直接和间 接下属不少于 5 位参于。 调查过程则包括了四步： 1.问卷调查 2.问卷分析 3.对策制定 4.行动跟进 内容： 问卷内包括四部分：管理技能，领导能力，交流技能，公司价值观。 四个被调查对象群都需对这四部分做答。 分析： 问卷收集起来后，将对问卷进行统计分析。 各参与角色的平均分将按一定的权重比例计入总结分，具体权重有各酒店决定。可 以参考的比例为：上司:同级:下属=40：10：50 编写反馈结果报告。 在反馈报告中将重点分析被评估者的自我评估与他人评估间的相似点和相异点。报 告也将对有待发展的领域提出建议。 每位调查参与者都可得到一份反馈报告，报告包括了对他/她的分析的详细描绘。 上司关心的是期望同被评估者讨论这份报告，并一起制定发展计划。 问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知 道。 所有同级的填答将被整合成一个部分反映在反馈报告中。 下属的填答结果也将以同样的方式来处理。 但上司的填答应该是可认明的，并将其单独列出以便管理者能将他/她本人的自我评 定同上司的评定相比较。 致填写者： 您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的管理力度和发展需要。 您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管 理者和领导。 非常感谢您抽出时间与我们合作！ 请写明您与您所评价的人之间的关系： （ ）您自己 （ ）您的上司（ ）同事 （ ）下属 总体评价 指导语: • • • • 所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。 每个问题只选一项； 如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚， 则回答“不适用”； 根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。 姓名: 职务: 分数等级： 9-10 分：优秀：这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 7-8 分：较优秀：这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值。 5-6 分：一般：这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定。 3-4 分：较差：这类员工能部分完成其工作，经常落后。 1-2 分：差：这类员工经常不能完成任务。 N：不适用/未观察 主要能力 圈出所选数值 管理技能： - 设定短期和长期目标以及完成日期 注重承诺并和下属一同追踪实施直至任务完成 专注于管理目标/按优先顺序将管理目标排序 了解公司产品，市场和客户 了解公司财务报表 减少部门费用支出，有效控制成本 模范执行公司政策 为自己的部门指出明确的优先解决的问题 N N N N N N N N 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 - 能准确地作出预算、人员及其它资源地估计 把工作的战略方式转化成明确的目标和战略 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N N N N N N N N N N N N N N N 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 领导能力： - 根据管理目标领导下属工作 纵观全局；明确其部门在全局中所起的作用 有效分配工作 鼓励集体民主决策 定期给下属反馈信息 指导并帮助下属充分发挥其潜能 善于激发他人的创意 动员相关人员参与计划与决定的制定 准确指出他人的长处和有待发展之处 使本部们成员的角色和责任分明 使他人参与变革的过程 根据情况的需要有效地调整领导方法 让工作有成绩的人了解自己的成效 创造性地融合别人的想法和观点 以身作则，被视为下属仿效的榜样 沟通技能： - 与下属沟通其工作目标 对下属的工作要求给予答复 积极倾听下属的意见 制造一种使员工能对公司事宜畅所欲言的氛围 N N N 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 9 9 9 10 10 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 - 让部门外的人了解本部门的使命和战略部署 N 1 9 10 - 部署任务时明确表达有和期望 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N N 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 N N N N N N 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 2 3 4 5 6 7 8 公司价值观： - － 尊重下属 与下属建立信任关系 － 避免偏袒某下属 容易接近和沟通 有错时能向下属道歉 公正地对待他人 履行自己的承诺 倡导团队精神，消除各立门户的狭隘思想 努力提高个人表现 确定重要领导因素 指导语: • 只有被评价者本人及其上级主管被要求完成该部分问卷。 • 重新阅读第 1 部分问卷。基于被评价者的工作职位要求以及这些领导技能对该工 作职位的重要程度，请您从中选出最重要的 5-10 个能力； • 请注意，对这些能力的重要性的判别只能依据该工作职位对能力的要求，而不能 依据被评价者个人的工作绩效。 1 、 ； 2 、 3 、 ； ； 4 、 ； 5 、 ； 6 、 ； 7 、 ； 8 、 ； 9 、 ； 1 0 、 。 附件 1：相关名词解释 酒店营业总收入 是核算每一会计年度酒店在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等 日常活动中所产生的收入。包括客房、餐饮、康乐、商场、商务中心、其他收入等。 酒店营业总支出 是核算酒店经营性销售商品、提供劳务过程中发生的费用，以及非经 营性部门发生的日常费用支出。 酒店营业总利润 简称 GOP，GOP=酒店营业总收入—酒店营业总支出。 客房营业总收入 是核算酒店客房经营的各项销售收入，包括房费收入、服务费收入、 客房小酒吧商品销售收入、客房区域会议室场租收入以及除上述收入项目外的其他 收入，以及客房部发生的与其经营无直接关系的各项收入，不含与固定资产清理相 关的收入。包括盘盈变卖净收入、罚没收入、废品收入、其他收入。 客房部营业总支出 是指在每一会计年度经营部门直接发生的以下各项支出：工资及相 关的福利费、工会经费、职工教育经费、物料消耗、低值易耗品摊销、修理费、公 务费、广告费、业务宣传费、差旅费、服装费、洗涤费、邮电费、劳动保护费、社 会保险费（此费用按部门直接发生的人员、进行会计核算）、住房公积金（性质同 上）、特许权管理费、基本管理费、保险费（公共责任保险及其他业务经营保险。 例如：娱乐保险费）、运杂费、地方税费、演出费、员工宿舍住宿费、收视、社文 防疫费、外聘人员劳务费、其他费用（因客房营运而直接产生的费用）、财务费用 （仅指金融机构手续费）、营业外支出（指客房部发生的与其生产经营无直接关系 的各项支出，不含与固定资产清理相关的支出。包括非常损失、赔偿违约金、罚款、 捐赠支出、其它支出）。 客房营业总利润 餐饮总收入 简称客房 GOP，客房 GOP=客房营业总收入—客房营业总支出。 是核算酒店餐饮经营的各项销售收入，餐饮收入应该按每个餐厅来 确认。包括餐费收入；酒类、饮料类等可准确计量的食品、饮料收入；咖啡、果汁、 茶水等无法准确计量的食品、饮料收入；餐饮区域的会议室、场租等收入，除酒水 饮料、咖奶以外可准确计量的各类商品收入；餐饮部提供的各类服务收入，包括按 销售收入的百分比增加到客人帐单中的费用以及进入消费场所设备使用费、开瓶费、 宴会布置等特别服务费；除上述业务以外的其他零星收入；以及餐饮部发生的与其 经营无直接关系的各项收入，包括盘盈变卖净收入、罚没收入、废品收入、其他收 入。 餐饮部营业总支出 参照客房营业总支出，另外增加燃料费，此燃料费（仅指餐饮部消耗 的管道煤气、瓶装煤气、酒精等费用） 餐饮营业总利润 能耗控制 简称餐饮 GOP，餐饮 GOP=餐饮营业总收入—餐饮营业总支出。 是核算酒店日常经营耗用的燃料、水、电费用，其中燃料指燃煤、管 道煤气、瓶装煤气、重油、柴油等其他燃料支出。 维修费用： 是指酒店营运所发生的各类财产的维修支出和用于维修的设备零配件 费用及其他相关费用支出。包括机电（指机械、电器、电话等）、灯具、房屋、门 窗、电脑、锅炉、家俱、管道、卫生洁具、空调、通风设施、消防设施、设备小工 费（指设备部外请人员修理所支付的劳务费）、车辆（指日常修理、年检年审、预 计大修）等。 人力成本 是核算支付给员工的基本工资、奖金、福利费、职工教育经费、工会 经费、养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、女工生养基金、劳动保护费、 员工餐费等费用。 销售指标 是反映酒店市场部销售业绩总金额。 附件 2：绩效考核检讨（年度/半年度） 开元酒店绩效考核（半年/年度）检讨 存档编号： — — 酒店部门总监/经理 被考核人姓名/职位 审核人姓名/职位 酒店/审核日期 检讨概述 Ⅰ.半年度关键绩效指标达成 Ⅱ.主要绩效评价（自我评价） Ⅲ.绩效面谈并提供反馈，改进措施 被考核人签名/时间 审核人签名/时间 附件 3：开元酒店部门总监/经理月度绩效考核表 开元酒店部门总监/经理绩效考核表 被考评 人员 姓 名 部门/职 直接上 司 务 关键要 关键绩 素 效指标 绩效测评 姓 名 考评周期： 职 务 实际完 综合 权数 项目得 成 得分 p i 分 pi 财务类 –A– 客户类 –A– 营运执行 类–A– 学习与成 长类 –A– 考评成绩 总分（∑pi） 直接上司签署： 月度总评等级 考评组长签署： 评估
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企业标准员工绩效考核管理规定( 15)
天津格致咨询有限公司企业标准 Q/GZ-GB-02-2010 员工绩效考核管理规定 2010-06-09 2010-06-09 发 实 天津格致管理咨询有限公司 天 津 格 致 咨 询 有 限 公 布 施 发布 Tianjin gezhi management consultants co.,ltd. Add:Room 1104 The dushihuayuan Building 司 地 址 ： 天 津 市 河 西 区 xinxing Road,Heping District 新 兴 路 都 市 花 园 大 厦 P:86-022-27815626 1104 电 话 ： 086-022-27815626 传 真 ： 086-022-27832657 F:86-022-27832657 前 言 为 进 一 步 加 强 员 工 绩 效 考 核 管 理 ， 确 保 公 司 各 项 管 理 制 度 得 以 有 效 贯 彻 和 落 实 ， 充 分 激 励 员 工 的 工 作 激 情 ， 为 员 工 提 职 晋 升 提 供 依 据 ， 特 制 订 本 规 定 。 审 批 程 序 — — 本 标 准 2010 年 12 月 20 日 首 次 制 定 并 发 布 执 行 审 批 人 行政部经理 公司总经理 董 事 长 员 签 字 / 日 期 审 批 人 员 。 签 字 / 日 期 天津格致咨询有限公司企业标准 员工绩效考核管理规定 Q/CGZ-GB-02-2010 1.范围 本 标 准 规 定 了 公 司 员 工 绩 效 考 核 的 范 围 、 原 则 考 核 周 期 、 考 核 结 果 评 价 、 考 核 标 准 、 考 核 要 求 和 考 核 工 作 的 组 织 领 导 等 内 容 。 目 的 在 于 使 员 工 绩 效 考 核 操 作 过 程 规 范 ， 掌 握 标 准 准 确 一 致 。 本 规 定 适 用 于 天 津 格 致 咨 询 有 限 公 司 所 有 在 岗 员 工 的 工 作 业 绩 考 核 。 2. 引 用 标 准 下 列 标 准 所 包 含 的 条 文 ， 通 过 在 本 标 准 中 引 用 而 构 成 为 本 标 准 的 条 文 。 本 标 准 出 版 时 ， 所 示 版 本 均 为 有 效 。 所 有 标 准 都 会 被 修 订 ， 使 用 本 标 准 的 各 方 应 探 讨 使 用 下 列 标 准 最 新 版 本 的 可 能 性 。 3.定义 本 规 定 采 用 下 列 定 义 ： 绩 效 考 核 ： 对 员 工 履 行 职 务 所 规 定 的 职 责 完 成 情 况 、 程 度 进 行 系 统 考 核 、 评 价 的 活 动 。 4.职责 4.1 行 政 部 职 责 4.1.1 、 公 司 行 政 部 为 员 工 绩 效 考 核 的 归 口 管 理 部 门 。 4.1.2 、 行 政 部 人 事 经 理 负 责 制 订 员 工 绩 效 考 核 基 本 的 原 则 、 方 法 、 制 度 ， 通 用 考 核 标 准 / 工 作 业 绩 考 核 标 准 。 4.1.3 、 行 政 部 人 事 经 理 负 责 监 督 、 协 调 各 部 门 绩 效 考 核 运 行 中 出 现 的 问 题 。 4.1.4 、 行 政 部 人 事 经 理 负 责 推 进 员 工 绩 效 考 核 、 绩 效 评 价 方 法 的 改 进 。 4.1.5 、 行 政 部 人 事 经 理 负 责 各 部 门 员 工 绩 效 考 核 过 程 的 监 察 ， 考 核 结 果 的 汇 总 、 报 批 与 实 施 和 资 料 的 保 存 。 负 责 受 理 相 关 的 举 报 与 申 述 。 4.1.6 、 建 立 员 工 工 作 及 业 绩 考 评 档 案 。 4.2 各部门职责 4.2.1 公 司 各 部 门 负 责 本 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 实 施 及 考 核 结 果 上 报 工 作 。 4.2.2 结 合 绩 效 考 核 在 实 际 运 行 中 的 情 况 ， 提 出 改 进 建 议 。 4.3 绩效考核领导小组 本着对员工高度负责的精神，公司成立员工绩效考核领导小组。 4.3.1 公 司 员 工 绩 效 考 核 领 导 小 组 职 责 审 议 、 批 准 行 政 部 制 订 的 员 工 绩 效 考 核 基 本 的 原 则 、 方 法 、 制 度 ， 通 用 考 核 标 准 。 监 察 各 部 门 员 工 绩 效 考 核 工 作 的 公 正 性 、 公 开 性 、 公 平 性 。 5、实施绩效考核的原则 5.1、坚持以工作绩效、工作态度、学习创新与工作责任考核为主，兼顾其它表现。 5.2、本着实事求是、公开、公正、公平、民主的原则，切实做到实事求是的通过绩效考核反 映员工实际的工作绩效，促进员工工作绩效的不断提高。 6、考核的流程与方法 6.1 考核流程（见附件） 6.2 考核的方法 6.2.1 考核由员工所在的部门（项目组）负责一级考核。部门（项目组）负责人为员工绩 效考核的结果责任人。对员工绩效考核结果的公正性负责。 6.2.2 考核按照日考、月结，周期总评的方式进行。 6.2.2.1 日考：每日进行考核，记录员工的日常绩效表现，依据考核标准，做好当日增减 分员工日常绩效考核卡，每次减分应与员工明确签字后，予以结果公示。 6.2.2.2 月结：每月月底由公司行政部组织月考，总结员工当月绩效表现，考核结果与员 工的月份工资、奖金、补贴直接挂钩。每月形成员工绩效考核结果汇总表，报公司行政部人 事经理。 6.2.2.3 周期总评：，每季度初由公司行政部组织周期综合总结，一个考核周期为 3 个月 3 个月进行一次考核结果的综合总结，根据考核结果，产生正位/末位人员。按照本标准的 要求，实施奖励和处罚。 6.2.2.4 具体考核（业绩评价）办法： 6.2.2.4.1 考核采用采用逐级考核， 6.2.2.4.1 考核采用个人关键绩效系数和工作表现系数同步考核的方式进行。 1) 关键绩效系数 K 的定义：为衡量员工关键绩效指标的完成效果而实施的考核。具 体考核标准见附件。 ` ① 考核计算方式：销售员工的客户开发与维护指标按照客户信息管理员的统计 数据为准时间为考核月份的月初第一天至是月末的最后一天，客户信息管理 员要及时做好数据的统计和核对工作。 ② 计算方式： 员工绩效考核系数的实际得分=实际完成岗位工作职责情况的得分（满 分）-被扣掉的分值。 采用逐级考核方式进行，考核标准为 100 分制，其中通用标准考核为 30 分，工作 业绩标准为 70 分。 6.2.3.绩效考核方式： 6.2.3.1 员工绩效考核方式 员工的绩效考核首先由员工个人将其工作业绩进行总结，并对其个人表现作一自我 评价，再由所在的部门经理（项目经理）结合员工的日常表现打分， 以百分制的形式确定员工最终绩效考核得分 6.2.3.2 部门经理绩效考核方式 部门经理（项目经理）的绩效考核首先由部门经理（项目经理）将其工作业绩进行 总结，并对其个人表现作自我评价，公司总经理根据行政经理提供的相关数据和绩 效考核通用标准对其进行综合打分。 以百分制的形式确定员工最终绩效考核得分 总经理打分为部门经理的最后考核得分。 6.2.5 岗位调动人员的考核 考核期内因工作需要，人员发生变动时，原部门考核结果随《人事调转单》转入新单 位，由新单位接续考核。 6.2.6 考核结果的公示 日考核结果的公示 各直接负责员工绩效考核的部门（项目组），依据本办法的要求，应将日考核结果按 日公布给员工。发布方式按照自身条件可以选择早会、晚会、信息版等方式。但要求必须让 员工明确。 月份考核结果的公示 公司行政部人事经理在月份绩效考核结果完毕后，每月 3 日前，进行公布并保证员工 有时间进行问询。 周期总评结果的公示 每个考核周期结束后，由公司行政部人事监察员按照员工各月份积分进行总体排序。 在每个考核周期末进行公布，公示时间至少 2 天。 6.2.7：绩效面谈 月份考核结果和周期总评结果在公布后，由员工所在部门经理（项目经理）与末位员 工进行绩效面谈，每次绩效面谈均需做好面谈记录（绩效面谈记录表见附件 4），并和绩 效考核表一同交到人事行政部存档。 通过绩效面谈主要使处于末位员工认识到工作业绩表现差距的原因，为末位员工制订 绩效改进措施，积极引导末位员工进行绩效改进，并跟进末位员工绩效改进的结果。 7、考核标准 考核标准由二部分组成，第一部分为通用考核标准，主要考核员工的工作态度、团队 精神、学习力，行政奖惩三个方面的内容。第二部分为工作业绩标准，主要考核员工在履 行职责过程中的业绩表现及关键绩效指标的完成情况。 7.1 通用考核标准 7.1.1 公司行政部负责制订员工绩效考核的通用标准和工作业绩考核标准，经 总经理审核批准后，由公司人事经理统一下发执行。 7.2.考核标准的修订程序 7.2.2 .1 个别条款的更新或补充 由考核部门提出修订申请并提交修订申请报告、修订的条款、内容，由总经理审批后， 报人事经理备案执行。 7.2.2 .2 系统更新 公司行政部负责组织本制度及考核标准的系统更新，使考核标准能够随时符合员工工 作的实际情况。保证考核考核标准的准确性、时效性。 8、考核结果的使用及解释 考核结果分为月份考核结果和周期考核结果.，考核结果的解释由做出考核结果的人 或考核小组负责解释。 8.1 月份考核结果的使用 8.1.1 月份考核结果指员工在一个月之内接受考核所获得的实际得分。 8.1.2 月份考核结果直接与员工的月份工资收入(基本工资，职务津贴，电话补助，交通 补助)（不包括提成和奖金）挂钩。 8.2 具体的挂钩办法 被考核员工的实际得分，为月份总收入的调节系数（K）。如实际得分为 89 分。则系 数值得为 0.89. 工资计算为 （基本工资+职务津贴+电话补助+交通补助）X 0.89 8.3 周期总评结果的使用 8.3.1 一个考核周期正、末位人员的产生办法 8.3.2 一个考核周期产生的正位、末位员工为本部门（本公司）的前 1 名和最后 1 名.。 8.3.3 一个考核周期正、末位员工的产生是指 3 个月连续排在本部门（本公司）末位的人 员。 8.4 末位人员的处理办法 凡在一个考核周期经考核为末位的人员，新入职员工（三个月以内非转正）解除劳动 关系。非新入职的员工降低一级工资标准。连续 2 个考核周期仍然排在末位的员工解除劳 动关系。 部门经理末位的安置和待遇分为 3 种方式 留岗观察、降职、转岗 对本人对工作表现有足够认识的，经公司绩效考核小组研究决定，总经理批准可采取 留岗观察的安置办法。仍在原岗位工作，但三个月内享受原岗位工资的 80%，其他工资 的 60%；三个月的观察期仍排在末位的，视其工作表现及情况，采取降职、转岗的安置 办法。 8.5 正位人员的奖励 员工绩效奖励按照其业绩表现，依据其考核结果分为四个档次，目的是充分鼓励员工 不断学习和积累业务知识，提高工作绩效。 一个考核周期为本部门（本公司）正位的员工给予奖励 100 元。 连续二个考核周期为本部门正位的员工给予奖励 200 元。 连续三个考核周期为本部门正位的员工给予奖励 300 元。 连续四个考核周期为本部门正位的员工给予奖励 500 元。 9、特殊规定 凡由员工个人原因，给公司造成经济或信誉损失者，按有关规定追究责任。 10、组织与领导 10.1：公司员工绩效考核小组组成 组长：公司总经理 副组长：行政部经理 成员：总经理秘书，各项目经理（部门经理）。 11、检查与考核 11.1:检查 11.1.1 本标准的实施情况由行政部经理负责监督检查，对于不按本标准规定要求执行的 部门，行政部依据本规定 11.2 实施处罚。 11.1.2 部门负责人应严格按本规定的要求实施考核，对考核过程及考核结果的客观性、 公正性、准确性负责。 11.2 处罚 在公司对部门负责人进行月份、年终绩效考核时，对在员工绩效考核过程出现偏差的 部门负责人予以扣分。扣分标准为 10-20。 12、报告和记录： 12.1 报告程序 12.1.1 正常报告程序 部门的考核结果按月（每月最后一个工作日结束后的第二个工作日）报行政部人事经 理。 12.1.2 异常报告程序 出现绩效考核停止等异常因素，则由部门经理直接向公司总经理陈述情况。 12.2 员工申述程序 员工在部门公示绩效考核结果后，如果对考核结果有异议，则可以直接向部门经理提 出询问，对部门给出的解释仍然不满意而又有充分依据的，可直接向公司人事经理投诉。 公司行政部人事经理按照本规定赋予的职责受理投诉，并在接到员工投诉 1 周内展开调 查，并给出调查报告。 12.3 记录 12.2.1 公司建立员工工作及业绩考评档案，档案内容包括： 员工日常绩效考核卡（参考格式见附件 2） 员工月份绩效考核汇总表（参考格式见附件 3） 员工月份及周期面谈记录表（参考格式见附件 4） 周期总评绩效考核结果汇总表（参考格式见附件 5） 绩效考核周期末位员工处理报告 12.4 记录保存责任 在本标准执行过程中所产生的《员工日常绩效考核卡》、 《员工月份绩效考核汇总表》、 《员 工月份及周期面谈记录表》、 《周期总评绩效考核结果汇总表》、 《绩效考核结果通报》、 《绩 效考核末位员工处理报告》由公司人事经理负责保存。 13、附则 本规定由公司绩效考核小组负责审批 本规定自下发之日起执行，凡与本规定相冲突的其他文件条款均按本规定的相关条款执 行。 本规定由公司行政部负责解释 14、附件 《员工工作业绩考核标准》 （ ）部员工日常绩效考核卡 （ ）部员工月份绩效考核汇总表 （ ）年（ ）周期公司员工绩效考核统计表 （ ）月份（ ）部员工绩效考核评分表 （ ）部员工月份及周期绩效面谈记录 周期总评绩效考核结果汇总表 员工绩效考核周期末位安置审批表 天津格致咨询有限公司 2010 附件 1 天津格致咨询有限公司员工工作绩效考核通用标准 考核项 额定分 目 数 1、工 作 态 度 与 团 队 精神 10 考核内容及标准 增减分数 1.1 工作责任心强，爱岗敬业，积极主动完成本职工作。 得满分 1.2 业务精通,技艺精湛，指导帮助他人完成工作任务一次。 +1 1.3 具有工作创新意识，改进工作取得成效或提合理化建议被部门或公司采纳一 +1—3 次。 1.4 由于工作需要，业余时间无偿献工，每个工作日加 0.5 分, 依次类推,加满 5 +0.5— 分为止. 5 1.5 放弃法定带薪休假一次。 +1 1.6 不计得失，超额完成工作任务。 +1 1.7 工作不努力, 业务不熟练, 不能独立完成本职工作或没有及时完成工作任务又 -3 没有及时进行信息反馈一次。 1.8 工作拈轻怕重, 不服从分配一次 。 -1 1.9 责任心不强，对工作进度、品质、及公司声誉造成不良影响一次。 -2 1.10 消极怠工，降低工作效率，不按时完成工作任务一次。 -2 1.11 未按要求完成领导临时交办的工作任务，又没有进行结果反馈的。 -2 1.12 无合理的理由，顶撞领导一次 -1—-3 1.13 由于沟通不顺畅，部门与部门之间，员工与员工之间协调配合不利，影响 -2—-10 工作或定单签订 1 次。 1.14 不按时参加公司组织的会议 1 次。 -1—-3 1.15 没有正当理由拒绝工作安排或加班 1 次。 -3 1.16 违反公司重大规定，给公司造成重大损失的。 -10 1.17 不论何种原因，彼此吵架一次 -1—-5 1.18 有足够证据表明，业务人员不积极推广公司业务且在外界散步对公司不利 -5—-10 言论的 1.19 敢于揭发、检举、抵制危害集体利益的言行。 +3—5 1.20 乐于助人，主动帮助员工解决困难 +1 1.21 积极参加集体活动并取得荣誉 +2 1.22 无故不参加集体活动一次 -3 1.253 有不良言行, 给所在部门造成影响,或造成同事间不团结或影响团队士气 1 -3—5 次 10 2. 学 习 与 成长 10 3. 行 政 奖 惩 1.24 无端猜疑，散步不利于团结或影响他人形象的言论，造成团队不团结的 -5—10 1.25 无正当理由未完成工作计划中的其他工作或领导临时安排的工作 -5—10 1.26 违反对待客户的十四条准则，每违反一条 -2 2.1 不按时参加公司组织的培训 1 次。 -1 2.2 培训考核不及格一次。 -2 2.3 培训考核低于 80 分。 -1 2.4 考试期间作弊 1 次 -2 2.5 无正当理由拒绝或不参加公司安排的培训 1 次 -2 2.6 通过个人学习从而业务能力提升并经直属领导证实者 +1 2.7 参加会议或培训不积极参与主动配合 1 次 -1 3．1 迟到或早退 1 次 -1 3.2 每月休病假 3 天以上的，每超过一天扣 1 分，扣分上限为 5 分。 -0.5—-5 3.3 每月休事假 2 天以上的，每超过一天扣 1 分，扣分上限为 8 分。 -1—-8 3．2 利用公司电话打私人电话 1 次 -2 3．3 利用公司设备干私活 1 次 -2 3．3 办公室卫生检查不合格 1 次 -2 3．5 私自用公司物资满足个人利益一次 -3 3.6 在个人计算机安装游戏等无关软件 1 次 -2 3.7 在工作时间上与工作无关的网站或浏览与工作无关的东西一次 -2 3..7 受到通报嘉奖 +1 3.8 记功 +3 3.9 记大功 +5 3.10 通报批评 -1 3.11 警告 -2 3.12 严重警告 -5 3.13 记过 -8 3.14 记大过 -10 3.15 违反公司司职通用标准相关规定一次 -1 天津格致咨询有限公司员工工作绩效考核业绩标准 考核项 额定分 目 数 岗位名称 考核内容及标准（关键 KPI） 增减分数 1.1 有效完成当月销售指标，及时填写《客户信息登记表》， 《工作日志表》等相关表格，按质按量完成公司规定的有效客 得满分 户开发数量、拜访数量、维护数量，传真，e-mail 数量的员工 工作 业绩 70 1.2 当月没有完成销售指标的 -1-50 1.3 B，C 类客户开发量未达到公司要求标准 0.5-5 1.4 新老客户电话拜访未达到公司要求标准 0.5-3 1.5 新老客户平面拜访未达到公司要求标准 0.5-3 1.6 传真和 e-mail 发送量未达到公司要求标准的 0.5-4 1.7 未按要求填写公司表格 1 次。 -0.5 1.8 经证实为提供或编写虚假记录的，每 1 次。 -1 1.9 未如实或详细了解真实的数据、过程或情况，即向客户提 销售业务员、电 供不真实的、不准确的或故意编造虚假信息的，每 1 次。 话销售员 1.10 外出不实的（借访问客户名义外出办私事等事宜）发现 1次 1.12 经确认由于个人原因导致公司有效信息丢单 1 次 -2 1.13 销售业绩超过公司规定指标 50% +1-5 1.14 类客户超过公司规定 50% +1-5 项目主管，项目 格，按质按量完成公司规定的有效客户开发数量及客户维护 经理部门经理 数量,及时组织团队成员开会,讨论,总结工作,并有效的解决业 上 限 -1 -1 2.1 及时填写《客户信息登记表》，《工作日志表》等相关表 分 -1 1.11 无正当理由未按时按公司规定收取尾款和进行后期服务 带有销售职责的 扣 5 分 满分 务中的问题 2.2 当月没有完成销售指标 -1-50 2.3 所带团队未完成销售指标 -1-10 2.4 未按要求填写公司表格 1 次。 2.5 经证实为提供或编写虚假记录的，每 1 次。 2.6 未如实或详细了解真实的数据、过程或情况，即向客户提 供不真实的、不准确的或故意编造虚假信息的，每 1 次。 2.外出不实的（借访问客户名义外出办私事等事宜）发现 1 次 1.8 经确认由于个人原因导致公司有效信息丢单 1 次 - 扣 0. 分 5 上 -1 限 -1 -1 -2 10 分 2.3 未及时组织晚会 1 次 -1 2.4 未及时将部门工作计划和总结上交 1 次 -2 2.5 无正当理由不及时解决下属问题 1 次 -2 2..6 对下属使用过激言词,伤害下属自尊心经查证属实 1 次 -2 2.7 向下属灌输不正当思想和行为经查证属实 1 次 -2 2..8 部门离职率高于 50% -2 3.1 按时进行公司的招聘,培训,绩效考核,,薪资计算发放工作 并及时组织各个项目订单的落实工作。 3.2 未 及 时 组 织 绩 效 考 满分 核 -2-5 行政部经理 3.3 未及时进行薪资核算延误发工资 -2-5 3.4 薪资计算错误一次 -2-5 3.5 将公司机密文件泄露给非相关人员 1 次 -2-5 3.6 未及时将部门工作计划和总结上交 1 次 -2-5 3.7 无正当理由不及时解决下属问题 1 次 -2-5 3.8 对下属使用过激言词,伤害下属自尊心经查证属实 1 次 -2-5 3.9 向下属灌输不正当思想和行为经查证属实 1 次 -2-5 3.10 部门离职率高于 50% 按时按规定执行各种财务工作和物资管理工作，日常管理工 作 财务助理 客户信息管理员 满分 4.1 未经正常审批而支出现金一次 -5-10 4.2 财务数据统计错误一次 -2-5 4.3 未及时处理财务相关工作一次 -2-5 4.4 无正当理由导致公司物资丢失一次 -2-10 4.5 未经批准私自借出，使用公司物资一次 -2-10 4.6 月底财务报表未及时统计一次 -2-10 5.1 及时督促销售人员填写相关表格,按时完成客户信息的收 集,汇总,分析工作. 满分 5.2 因未及时督促销售人员导致客户信息未能及时汇总 1 次 -1 5.3 无正当理由未及时统计分析客户信息 1 次 -2 5.4 未及时完成客户信息的录入和发放 1 次 -2 5.5 私自将公司客户信息告诉其他员工或外部人员 1 次 -2 5.6 未按时完成工作职责中其他工作一次 -2 5.7 未按时完成领导交付的临时工作一次 -2 按时按计划完成网站建设和维护工作，及时上传公司要求的 各种宣传资料和文字信息 网站建设管理员 工作 业绩 70 6.1 无正当理由未按时完成工作计划上的网站修改计划 -2-10 6.2 未及时上传公司要求的宣传资料 -1-5 6.3 由于个人疏忽上传错误资料一次 -2-10 6.4 网络安全疏忽导致公司网站感染病毒 -2-10 6.5 由于断电等原因导致公司网站掉线 5 分钟以上 -1-10 6.6 未按公司规定作公司计算机的检查维护工作一次 -1-10 6.7 未经公司允许私自上传资料 -1-10 完成公司下达的销售指标，安排好总经理的日常工作 满分 7.1 当月没有完成销售指标的 -1-50 - 7.2 未按要求填写公司表格 1 次。 7.3 经证实为提供或编写虚假记录的，每 1 次。 7.4 未如实或详细了解真实的数据、过程或情况，即向客户提 供不真实的、不准确的或故意编造虚假信息的，每 1 次。 7.5 外出不实的（借访问客户名义外出办私事等事宜）发现 总经理助理 1次 7.6 经确认由于个人原因导致公司有效信息丢单 1 次 工作 业绩 70 0. 扣 5 分 -1 上 -1 -1 限 为 10 分 -2 -2- 扣 8 分 7.8 未及时安排好总经理的日常生活用品导致总经理工作不 -2- 上 能正常进行一次 8 限 7.7 未及时安排总经理工作日程导致总经理工作出错一次 7.9 未及时清理总经理办公区域卫生一次 -28 为 10 分 按公司规定组织实施拓展培训，并完成拓展培训相关管理手 册的编写，培训效果评估，培训师关系维护、培训安全保障， 满分 设施检查、点检表填写等 拓展项目培训师 工作 业绩 70 主保护教练 8.1 培训效果评估不及格（低于 60 分） -5 8.2 培训效果评估低于 80 分 -1 8.3 拓展培训组织落实工作出错一次 -2-20 8.4 无正当理由丢失拓展培训物资一次 -1-10 8.5 由于培训组织落实不满意被客户投诉一词 -2-10 8.6 无正当理由拒绝协助销售人员谈判一次 -2-10 8.7 在其他公司兼职被发现一次 -10-20 8.8 未按规定的流程组织培训工作 1 次 -5 8.9 无正当理由未及时完成销售人员的方案设计 1 次 -5 按公司规定实施拓展培训工作,并及时填写培训记录 满分 9.1 未按公司规定实施培训 1 次 -2-10 9.2 未按公司规定实施保护 1 次 -2-10 9.3 培训效果评估不及格 -5 9.4 在其他公司兼职被发现一次 -20 9.5 培训效果评估低于 80 分 -2 10.1 按公司规定完成拓展培训的安全保护工作 10.2 未按公司规定的流程、步骤及相关工作要求实施保护 1 安全保护教练 次 -2-10 10.3 在其他公司兼职被发现一次 -20 10.4 培训效果评估不及格 -5 10.5 培训效果评估低于 80 分 -2 本标准自发布之日起执行 自本标准发布之日起。凡是与本标准相冲突的文件条款，一律按照本标准的相 关条款执行！ 天津格致企业管理咨询有限公司 2010-6-9
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宁波华能国际-考核指标体系操作说明
宁波华能考核指标体系操作说明 考核指标： 考核 对象 指标 项 考评目的/内容 考评方法 各类 销售 人员 收 销售 入 收入 保证公司年度经营目标的实现 是否达到下达的销售收入指标 营销 利润 额 总监 满足公司盈利性要求 是否完成下达的年度利润指标 各部 门、 各业 市场 占 务员 有 所负 率 责区 域 各业 务人 应收 员 帐 款 各销 售部 预生 产 需 求 销售 预 人员 测 准 确 性 保证长期利润的实现 保持合理的现金流量，防止财务危机 销售人员及时正确沟通市场需求信 息，提高供应及时率，降低成本 资料 来源 市场 运作 部合 同分 人、 分部 门统 计 财务 部按 合 同、 成 本、 费用 统计 是否完成下达的市场占有率指标 市场 部调 研资 料分 析 应收账款拖欠天数及坏账率 财务 部应 收账 款统 计 总体预生产需求绝对偏差累计不超过 100 万元 服务 专员 预生 产需 求预 测记 录统 计 各供 应人 员 品管 部、 供应 部相 关人 员 产品 供货 及时 率 产品 合格 率 制度 建 设 完 善 性 办公 公司 网 室 站 内 容 的 更 新 频 率 公司 在 媒 体 上 报 道 的 次 数 公司 网 络 运 行 的 稳 定 性 各部 门经 理 产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值*100 不低于 服务 专员 合同 统计 质栓合格产品数量/交付客户的产品总量*100 不低于 99% 品管 部质 检档 案统 计 更新、制定管理制度达到预定目标要求 人力 资源 部组 织评 价 内容更新的周期符合预定要求 办公 室统 计 公司对外形象宣传的成果 以预定的市级以上地方媒体或专业媒体、次数目标衡量 办公 室归 档资 料统 计 检查网络建设维护情况 公司网络运行故障次数 及时供货，提高客户满意度 保证产品质量 制度建设的情况 考核公司对外形象宣传的执行情况 办公 室维 修记 录统 计 公司 环 境 卫 检查公司环境保持状况 卫生检查、抽查不合格记录数 生 状 况 公司 安 发生火灾、盗窃、车祸等事件的损失情况，有无消防部门 全 检查公司消防、保卫、出车等安全情况 发现的重大安全隐患（否决性指标） 情 况 员工 满 检查员工对后勤服务的满意度 员工满意度调查与上年对比情况 意 度 后勤 支持 投诉 为工作开展提供后勤保证 其它部门对后勤支持不力导致工作影响的投诉数 率 固定 资 产 状 况 公司资产的使用情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非正常损坏对公司资产所造成 的影响 开发 任务 完成 情况 产品开发任务的及时完成 开发任务里程碑（包括截止期限、阶段性成果、完成质 量），期末通过技术管理委员会评审情况 检查技术创新情况 新产品立项数量与预定目标比较 技术 部 新产 品立 项数 量 办公 室检 查记 录统 计 办公 室业 务记 录统 计 人力 资源 部组 织 人力 资源 部投 诉统 计 财务 部账 务统 计与 盘点 技 术 部 技 术 档 案 统 计 技 术 部 技 术 档 案 统 计 研发 产品 的产 品化 率 新产 品投 入市 场的 技术 稳定 性 技术 信息 搜集 有效 性 技术 文档 整理 规范 性 财务 部 财务 报表 完成 及时 性 引导研发部门根据生产可行性进行研 发 提高研发质量，追求技术先进性 完善公司信息搜集基础工作，为新产 品开发提供信息支持 加强公司技术管理基础工作，为今后 开发工作做好支持 保证财务报表按时完成 根据研发产品产品化率，研发产品生产可行性考评 技 术 部 技 术 档 案 统 计 新产品投入市场因为技术问题导致不合格的产品批次数或 因为技术质量问题导致技术更改次数 客 诉 专 员 客 诉 统 计 分 析 技术信息系统建立与资料搜集完整情况 技 术 管 理 委 员 会 评 价 软件各种版本保存完整，各种文档完整有序归档，符合质 量管理规范要求 定期按时提交财务报表 技 术 管 理 委 员 会 评 价 总 经 理 评 价 财务 信息 有效 性 财务 监督 情况 财务 工作 准确 性 财务 费用 控制 税务 处理 效果 资金 供应 及时 性 人力 资源 部相 关人 员考 核指 标 人员 供应 定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报告 总 经 理 评 价 日常财务监督及时，各类资产账实相符，无盘亏 总 经 理 会计核算、财务报表未出现差错 人 力 资 源 部 过 错 记 录 公司财务费用控制在预定目标内 财 务 部 账 务 统 计 充分利用国家政策享受的税收优惠数（未发生税务纠纷） 管 理 委 员 会 评 价 及时筹措资金，合理运用，保证公司 经营活动需要 因资金短缺导致影响经营活动造成损失 总 经 理 评 价 保证人员供给 主管以上、技术、营销等关键岗位空缺率不高于 % 为管理决策提供依据 进行财务控制 提高财务工作准确度 合理使用资金，降低资金成本 合理税务筹划 人 力 资 源 部 统 计 招聘 效果 培训 效果 考 核、 薪酬 工作 差错 次数 一般 员工 态度 考勤 服从 安 排 保证招聘质量 培训计划执行情况 提高计算准确率 根据考勤记录情况进行计算 根据工作中安排情况进行评价 新员工试用不合格的比例不超过 % 人 力 资 源 部 人 员 状 况 统 计 培训效果满意度调查 人 力 资 源 部 培 训 档 案 统 计 考核、薪酬计算错误次数 人 力 资 源 部 差 错 记 录 统 计 人力 资源 部记 录统 计 直接 上级 遵守 制 度 管理 人员 周边 绩效 部门 合作 满意 度 预算 控 制 根据因违规而记录或处罚计算 促进部门配合，保证公司业务正常运 行 保证公司预算控制的计划性 关键 人 员 保证公司人才的稳定性 流 失 率 下属 行 为 严格管理下属情况 管 理 重要 任 务 每名 完 董事会下达的其它任务，如上市等 员工 成 情 况 管理 人员 管理 绩效 人力 资源 部违 规统 计 相关部门评价 不超过预算 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人 员流失率低于 人力 资源 部组 织 财务 部预 决算 管理 统计 人力 资源 部人 员状 况统 计 所管辖部门出勤率、违规事件数量 人力 资源 统计 数据 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质量标 准），期末检查是否按期完成 直接 上级 根据各类岗位素质要求，对应员工发展手册进行相关评价 每名 员工 能力 素质 相关 人员 评价
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全套绩效考核模板
C om bin Com bin 员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 优 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 年 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 日期： 职[ 年 ]升职至 月 日至 月 日 任 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 部门： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： 聘雇日期： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理解力极 理 强，判断力 能 力 积 极 极强，处理 乙 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 理解判断力 16 事务判断力 断力不良，经 常无法处理事 4 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 足为他人楷 模。 成工作。 团 与人协调无 队 间，为工作 10 支持公司的 政策。 8 顺利完成尽 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 爱护团体， 20 常协助别 人。 感兴趣，不 在工作时间 6 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 肯应别人要 16 心，精神不 求帮助他。 需督促方能 完成。 8 仅在必要与 12 人协调时才 与人合作。 心，粗心大 意。 4 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 不浪费时 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 奖 惩 奖惩增减分 记 考 录 评价者： 时常迟到早 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 评语： 8 务。 竭尽所能完 惰 钝，对复杂 不够。 任 勤 12 理解迟钝，判 误。 任劳任怨， 神 事务常有错 理解较迟 强。 责 精 普通，处理 戊 能力极强。 性 感 丁 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 主要缺点： 好（41-60） 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他（她），才有可 能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以个性为导向，倾听对方的 意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势分析 100% 备 注 优势及劣 劣势分析 势项目分 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 ３ 动性及效果。 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 8.职务技能 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 ×0.2= Ⅲ 处罚：警告 分 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 分 Ⅳ 奖励：表扬 总 分 评价等级 Ⅰ 次×1 +小功 分 - Ⅱ 次×3 +大功 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 次×9 = 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 程 度 责 任 感 协 调 性 自 1次 2次 调整 决定 我 启 发 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 过 天 天数 失 数 工作品质 速 请 旷 作 初 复 核 核 评 评 分 分 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 接受能力强， 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 无 需 教 导 （7-8） （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 项 5 学习能力 导 （10-9） 目 评 6 标 准 力 差 （4 分以下） （5） 及 分 忆 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 守 法 能 守 （4 分以下） 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 （10-9） 8 安全意识 遵 （5） 警觉高，处处 遵守健全规 防 定，提供改善 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 10 自发自制 仪态体能 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 克 强 （10-9） 己 健 正 （7-8） 常 （6） 较 弱 意 （5） 涵 多 养 病 （4 分以下） 初 总 评 评 复 评 总 绩 核 分 等 定 数 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 性 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A ． 总 产 值 14 12 10 8 6 （万） 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计 1．工作业绩 评价日期： 划 实际完成 完成计划% B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 2。业务活动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 3．工作态度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 总经理最终核准： 总经理签字： 自 年 日期： 月 日期： 日期： 年 日至 年 月 月 年 日 年 月 日 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 工作目标计划 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 季度（月）] 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 年 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 主 管： 总分： 评价结果： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 工作目标计划 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 季度（月）] 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 年 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 主 管： 总分： 评价结果： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民主性强 4 民主性较强 性 3 有民主性 （5） 2 民主性较差 1 民主性差 主 人 程 度 描 述 5 民 个 部门： 素 质 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 （10） 德 4 坚持实事求是原则 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 （5） 工 作 业 （10） 绩 工 10 工作质量无懈可击 （20） 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 心 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 （5） 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 （10） 责 任 协 作 工 性 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 作 （5） 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 态 度 （20） 进 取 性 2 对于执行上级指示缺乏积极性 （5） 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 性 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 （5） 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 纪 律 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 能 4 在较窄范围内，能自行判断 作 力 2 只能按照上级指示进行 能 （10） 力 创 10 创新能力强，锐意求新 （50） 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 ３ 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 ×0.2= Ⅲ 处罚：警告 分 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 分 Ⅳ 奖励：表扬 总 分 评价等级 Ⅰ 次×1 +小功 分 - Ⅱ 次×3 +大功 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 次×9 = 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 8. 授权/控 制能力 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创 新能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 9. 沟通能 力 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 力 年 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 4 合程度（准确性、反复率等）。 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 ３ 往的能力。 作 能 月∽ 1.目标达成度 业 工 年 优秀（10 分） 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 ３ 奋程度、责任心、事业心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 ×0.2= Ⅲ 处罚：警告 分 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 分 Ⅳ 奖励：表扬 总 分 评价等级 Ⅰ 次×1 +小功 分 - Ⅱ 次×3 +大功 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 次×9 = 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 第2章 绩效考核评价表 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 工作质量 业绩 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 进行客观 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 初评主管签字: 复评主管签字: □优秀 □良好 □合格 □不合格 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 务 2. 自评者签字: 作职责与 目标(评价 3. 者本人填 写) 1. 评价阶段 的主要工 签字时间: 2. 作成果(评 价者本人 3. 填写) 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 2. 3. 补充说明: 填写) 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 评价主管 2. 2. 3. 签字: 时间: 3. 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 选择: 创新与改善 评定级别 A B □优秀 C D □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: 选择: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 填写) 2. 3. 价者的自 评分析来 进行客观 补充说明: 对可能遇到的困难进行简要描述: 1. 1. 评价主管 根据被评 签字时间: 2. 3. 2. 签字: 时间: 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 选择: 创新与改善 评定级别 A B □优秀 C D □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: 选择: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 判断能力 自评总分数 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C 综合评价 □C 1. □C □C 2. □C □C □C 3. □C □C □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D A 管 理 协调能力 能 本项评语 B C D 力 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 1. 合 2. 上级主管签字: 3. 签字时间: 评 价 培 1. 养 2. 建 议 3. 直接主管签字: 签字时间: 派 1. 职 2. 建 议 3. 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 部 门 任职时间 评价分析 职 务 A 优秀 工作质量 B 良好 C 合格 D 不合格 1. 2. 3. A 工作效率 B C D 一般能力 评价因素 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D A 领导能力 评价因素 沟通能力 B C D A 积极性 B C D 补充说明： 1. 2. 3. 评价结论: 优秀 良好 合格 不合格 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: Com bin 格 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的 附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评价分数由 《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相 关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 月 职位： 年 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 月∽ 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 直接主管： 长期发展和职业期望 长期发展的技能 注 Com bin （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政
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企业绩效考核操作全手册
企业绩效考核操作全手册 ☆员工绩效考核范本 ☆管理岗位员工绩效考核手册 员工 目 录 第一部分 员工绩效考核范本 员工绩效评价表（一） …………………………………………………………………………………… 3 员工绩效评价表（二） …………………………………………………………………………………… 4 员工绩效评价表（三） …………………………………………………………………………………… 5 员工绩效评价表（四） …………………………………………………………………………………… 6 员工绩效评价表（五） …………………………………………………………………………………… 8 员工绩效评价表（六） …………………………………………………………………………………… 9 普通员工年度绩效评价表 ………………………………………………………………………………… 11 销售部门员工绩效评价表 ………………………………………………………………………………… 13 办公室员工绩效评价表 …………………………………………………………………………………… 15 生产部员工年度绩效评价表 ……………………………………………………………………………… 17 组长、领班绩效评价表 …………………………………………………………………………………… 19 工程技术人员绩效评价表 ………………………………………………………………………………… 21 管理人员绩效评价表 ……………………………………………………………………………………… 23 业务管理人员绩效评价表 ………………………………………………………………………………… 24 销售经理季（月）度绩效评价表 ………………………………………………………………………… 25 分支机构经理季（月）度绩效评价表 …………………………………………………………………… 26 中层管理人员绩效评价表（一） ………………………………………………………………………… 27 中层管理人员绩效评价表（一） ………………………………………………………………………… 29 中高层经理绩效评价表（行为能力） …………………………………………………………………… 31 高层经理年度绩效评价表 ………………………………………………………………………………… 33 第二部分 管理岗位员工绩效考核手册 岗位职责权限描述 ………………………………………………………………………………………… 37 全年工作计划书 …………………………………………………………………………………………… 39 第一季度工作计划与完成情况 …………………………………………………………………………… 41 第一季度考核评价 ………………………………………………………………………………………… 40 第一季度周工作回顾小结 ………………………………………………………………………………… 41 第二季度工作计划与完成情况 …………………………………………………………………………… 43 第二季度考 核评价 ……………………………………………………………………………………… 46 第二季度周工作回顾小结 ………………………………………………………………………………… 48 第三季度工作计划与完成情况 …………………………………………………………………………… 50 第三季度考核评价 ………………………………………………………………………………………… 52 第三季度周工作回顾小结 ………………………………………………………………………………… 56 第四季度工作计划与完成情况 …………………………………………………………………………… 60 第四季度考核评价 ………………………………………………………………………………………… 66 第四季度周工作回顾小结 ………………………………………………………………………………… 72 填表抽查记录 ……………………………………………………………………………………………… 76 员工绩效评价表（一） 姓名： 部门： 评价项目 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 优 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 [ ]续签劳动合同 自 年 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 日期： 职[ 年 ]升职至 月 日至 月 日 任 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 聘雇日期： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 项目 评分标准 甲 乙 丙 丁 处 理解力极 理解力强， 理解判断力 理解较迟 理 强，判断力 判断力强， 普通，处理 钝，对复杂 能 极强，处理 能力极强。 20 处理能力 强。 16 事务常有错 误。 12 事务判断力 不够。 戊 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 务。 力 奉公守法， 积 足为他人楷 极 模。 热心工作， 10 支持公司的 政策。 对本职工作 感兴趣，不 8 在工作时间 性 责 任劳任怨， 任 竭尽所能完 成工作。 感 团 与人协调无 队 间，为工作 顺利完成尽 精 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 爱护团体， 20 常协助别 人。 工作无恒 6 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 肯应别人要 16 心，精神不 态度傲慢，常 求帮助他。 需督促方能 完成。 8 仅在必要与 12 人协调时才 与人合作。 心，粗心大 意。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 间，不畏劳 勤 苦，抢先完 惰 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 成工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 借故逃避繁 18 到达工作岗 重工作，不 坚守工作岗 位。 时常迟到早 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 评价得分 奖 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 4 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 主要缺点： 好（41-60） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 很好（61-80） 优秀（81-100） 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 5． 尚需若干改进才能达到满意的地步 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他 （她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非以 个性为导向，倾 听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势分析 100% 备 注 优势及劣 劣势分析 势项目分 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 作 项 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 接受能力强， 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 无 需 教 导 （7-8） （6） 缓，需反复教 调 密 切 5 学习能力 导 （10-9） 忆 力 差 （4 分以下） （5） 及 评 6 标 准 整 （10-9） 目 分 洁 （10-9） 评 价 实际 数 工作品质 速 请 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 10 自发自制 仪态体能 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 克 强 （10-9） 己 健 正 （7-8） 常 （6） 较 弱 意 （5） 涵 多 养 病 （4 分以下） 初 总 评 评 复 评 总 绩 核 分 等 定 数 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 性 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 分 ]D 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A ． 总 产 值 14 12 10 8 6 （万） 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计 1．工作业绩 评价日期： 划 实际完成 完成计划% B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 2。业务活动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 3．工作态度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 总经理最终核准： 总经理签字： 自 年 日期： 月 日期： 日期： 分 年 ]D 月 年 日至 年 月 年 日 月 日 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 主 管： 总分： 评价结果： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 姓名： 年 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 工作目标计划 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 季度（月）] 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 主 管： 总分： 评价结果： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民主性强 4 民主性较强 性 3 有民主性 （5） 2 民主性较差 1 民主性差 主 人 程 度 描 述 5 民 个 部门： 素 质 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 （10） 德 4 坚持实事求是原则 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 （5） 工 作 业 （10） 绩 工 10 工作质量无懈可击 （20） 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 心 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 （5） 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 （10） 责 任 协 作 工 性 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 作 （5） 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 态 度 （20） 进 取 性 2 对于执行上级指示缺乏积极性 （5） 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 性 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 （5） 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 纪 律 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 能 4 在较窄范围内，能自行判断 作 力 2 只能按照上级指示进行 能 （10） 力 创 10 创新能力强，锐意求新 （50） 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 本栏平均 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 评分 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 态 度 评价得分 情况。 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 天 总 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 8. 授权/控 制能力 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 9. 沟通能 力 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 年 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 一般（6 分） 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 4 合程度（准确性、反复率等）。 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 ３ 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩 ３ 奋程度、责任心、事业心等。 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 Ⅲ 处罚：警告 分 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 分 天 Ⅳ 奖励：表扬 总 分 评价等级 Ⅰ 次×1 +小功 分 - Ⅱ 次×3 +大功 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 次×9 = 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 质量记录编号： 员 工 编 号： 管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX 公司 填 表 说 明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A 等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的 20% 姓 名 职 位 部 门 岗 位 职 责 岗 位 权 限 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 岗位职责权限描述 月 日 2XXX 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 直接主管建 谇或意见 权 重 员工确认签字: 签字: 月 日 月 日 2XXX 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 工 作 业 绩 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 沟通 记录 □A □B □C □D □E 人力资源部盖章： 员 工 签 名 月 日 月 日 2XXX 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2XXX 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2XXX 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2XXX 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2XXX 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2XXX 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2XXX 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 日 月 2XXX 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 日 8、 9、 2XXX 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 四 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 六 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 八 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第三季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: 员 工 签 名 □A □B □C □D 人力资源部盖章： □E 月 日 月 2XXX 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 日 8、 9、 2XXX 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 四 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 六 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 八 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2XXX 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度） 2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“ C”等及以下 成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 沟通 记录 备注：人力资源部对评定成绩审核调整为： 直接主管签字: □A □B □C □D □E 员 工 签 名 人力资源部盖章： 月 日 月 2XXX 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 日 7、 8、 9、 2XXX 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 四 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2XXX 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 六 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2XXX 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 八 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2XXX 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2XXX 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 二 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 抽 查 记 录
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年度制度运用范本及各类绩效考核指标
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薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁 肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄 羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇 荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀 衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂 膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅 薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄 蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁 羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃 莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆 袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂 蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿 芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿 蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄 膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈 螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇 肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇 蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆 薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆 袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅 蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈 膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅 莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄 肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄 葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇 罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃 薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂 羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂 螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅 芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁 蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀 腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀 薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃 肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿 蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿 羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿 莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂 袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇 薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅 蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈 羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄 薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄 芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃 虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆 膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃 荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿 肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂 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蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃 羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆 薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆 袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅 蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈 膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅 莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄 肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄 葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇 罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃 薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂 羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂 螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅 芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁 蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀 腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀 薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃 肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿 蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿 羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿 莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂 袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇 薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅 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莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂 袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈 蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇 膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇 薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀 肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆 螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅 肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅 蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈 羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄 薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄 芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃 虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆 膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃 荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿 肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂 蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅 羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁 薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈 袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀 蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃 膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿 莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆 膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈 薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁 肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇 蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄 羃莃虿蚃肅膆薅蚂膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇 荿螆膈艿蚈螆袈蒅薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀 衿莃荿衿羁膅蚇羈肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆 蒂蕿肄艿莈薈膇蒄蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃虿蚃肅膆薅蚂 膈莂蒁螂袇膅莇螁羀莀蚆螀肂膃薁蝿芄莈薇螈羄芁蒃螇肆蒇荿螆膈艿蚈螆袈蒅 薄袅羀芈蒀袄肃蒃莆袃膅芆螅袂羅聿蚁袁肇莄薇袀腿膇蒃袀衿莃荿衿羁膅蚇羈 肄莁薃羇膆膄葿羆袆荿莅羅肈膂螄羄膀蒇蚀羄芃芀薆羃羂蒆蒂蕿肄艿莈薈膇蒄 蚆蚈袆芇薂蚇罿蒂蒈蚆膁芅蒄蚅芃膈螃蚄羃莃 人力资源全案-第二部分 制度运用范本及各类绩效考核指标 绩效考核指标及运用范本相关说明 名 称 绩效考核指标及运 编 码 用范本相关说明 页 次 版 本 1/3 修改状态 1．什么是绩效考评 绩效考评指的是针对被考评者所承担的工作，应用科学的指标进行定性和定量分析，对 被考评者工作行为的实际效益和贡献进行考核和评价。 绩效考评通常包括被考评者品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应（即被考评 者的性格、能力是否与其担任的工作相适应）等五个方面的内容。 在考评过程中，需要坚持六个基本原则： （1）客观、公平与开放原则； （2）及时将结果反馈给被考评者的原则； （3）将考评制度化，并定期实施的原则； （4）切实可行的原则； （5）定性考评与定量考评相结合的原则； （6）印象考评与数据精确考评相结合的原则。 2．传统绩效考评存在的问题 目前，关于绩效考评的图书非常多，这些图书介绍的方法，以及确定的指标，从理论上 说相当完善，实用性却不敢恭维。就我们了解的情况看，传统绩效考评明显存在以下几个问 题： （1）量化困难。传统的绩效考评，很多指标量化十分困难，难保精确和公平。更严重的 后果是，因为难以量化，考评流失形式，或者仅凭印象打分。 （2）强调考核到个人的局限性。传统的绩效考评强调考评到个人，这在操作上不太现 实， 如果这项工作由人力资源部来实施，人力资源部并不了解每一个员工的实际工作情况， 考评难免失真；如果这项工作交由各职能部门实施，人力资源部进行复核，也存在问题：出 于部门保护原因，部门负责人可能将每一个员工都评出高分，缺乏客观性，人力资源部因为 不了解实情，复核也等于走形式。 （3）强调个人考核，轻视部门考核，不利于激发部门员工的团队合作精神，有时候，为 了利益之争，部门员工之间还可能出现不正当竞争。 （4）公平性问题。考评到个人，并且以此考评在整个公司来评比优劣，显然是不公平 的，因为各个部门职能不一样，各个员工的工作不一样，缺乏可比性，甲部门的优秀员工作 出的 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 绩效考核指标及运 编 码 用范本相关说明 页 次 版 本 2/3 修改状态 贡献，可能远不及乙部门优秀员工作出的贡献，但两者的奖金却可能是一样多。 可能正是因为传统绩效考评实用性低的原因，很多企业的绩效考评实际上开展得很 差。在 2002 年里，我们曾经对 30 家中型企业的人力资源管理现状进行调查，这些企业在 它们所处的行业中，都名列前茅，结果我们却遗憾地发现： 97.23%的企业都制定了较完善 的考评制度，但真正按制度在考评的企业，却不到 10%。被调查企业的考评主管几乎都承 认他们的考评纯粹是走形式，几乎完全凭印象打分。当我们问他们既然是走形式，为什么 还要考评时，他们说：总得有一个标准来决定工资分配，如果连形式也不走一下，工资就 发不下去。 3.绩效考评指标及应用范本的特色 绩效考证指标及应用范本是我们在实践中总结出来，并经过较长时间实际应用而形成 的一套考评工具，它包括各种指标和表单。 该范本具有以下特色： （1）强调实用性。该范本中的指标几乎涵盖了企业经营管理的所有主要工作，具有很 强的实用性。 （2）彻底简单化。该范本跨过了复杂的考核理论，将复杂的绩效考评指标化、表单 化，使考评变得极其简单。 （3）将考评分为两个层次，强调部门考评。我们认为，考评分两个层次：第一个层次 是部门考评（同样也是对部门负责人的考评），第二个层次是对各部门员工个人的考评。 在第一个层次中，进行部门考评（相应地也就进行了部门负责人考评），主要由人力资源 部会同相关负责人来实施，在此考评基础上，将整个公司待分配收益划块到各部门；在第 二个层次中，考评主要由各部门负责人或者分管副总进行，将已经划块到部门的待分配收 益进行再分配，最后落实到每个人头上。在第二个层次中，由于部门整体收益已经明确， 就不存在部门保护问题了，而且，部门收益靠部门整个团队努力去争取，有助于激发部门 的团结拼搏精神。（4）范本坚持这样的考评思想：首先明确责任，然后依据责任确定指 标，最后根据指标设置考评分值表和评分方法，在每一类考核中，我们都分为“划分责 任”、“考核指标”和“考核办法”，真正实现“负什么责，考核什么内容”。 4.绩效考评指标及应用范本的使用 本套范本可以按以下方法使用： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 绩效考核指标及运 编 码 用范本相关说明 页 次 版 本 3/3 修改状态 （1）复制范本，作为考评手册，下发到相关部门和员工，一方面使考评方与被考评方 加强沟通，另一方面增加考评工作的透明度，再一方面使被考评者知道自己的努力方向。 （2）该范本包括两个层次，第一个层次是对部门（也即对部门负责人）考评，第二个 层次是对个人考评。在第一个层次里，分为“财务类考核”、“营销类考核”、“生产类 考核”、“行政人事类考核”（该套范本是以制造企业为例，其他类型企业可以在指标类 别上进行取舍），这几类考核分别进行，最后将各部门（也即部门负责人）的各类得分加 总并求出平均值，按平均值高低对部门（也即部门负责人）排序，高者为优，低者为劣。 第二个层次的考核与传统的考核差不多，主要由各部门实施。 需要说明的是，以部门考核为主，也存在公平问题（部门之间失去公平），因为各部 门职能不一样，各部门的指标数量也不一样。为了消除这一影响，我们在指标考核分值设 置上已作了考虑。如果需要进一步显示公平，可以在平均值的计算中采用加权平均法，尤 其是大型企业，可以根据具体情况设置各类指标的权重。 另外，在使用范本时需要注意两点： 第一，由于指标众多，当期考核时，有的指标对应的业务可能没有发生，此时，则一 律按满分计算。 第二，当一个指标涉及几种计算方法时，选择其中一个，并且坚持这一选择，禁止随 意更换，以使期间与期间之间具备可比性。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 管理人员绩效考核管理办法 名 称 管理人员绩效考核 编 码 管理办法 页 次 版 本 1/9 修改状态 第一章 总则 第一条 指导思想 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个 人 的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条 适用范围 本办法适用于公司各中心、司属各职能部门、分厂中层以下（含）管理管理人员（包 括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂长、主任、副主任、生产 区长、 厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员）。 各分（子）公司可参照公司考核办法制定各单位内部管理人员考核办法并自行组织实 施（各分（子）公司财务负责人统一由公司财务管理部门进行考核）。 公司副总经理以上（含）高层管理者按照公司现行管理办法考核。 第三条 考核目的 为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对各级管理人员的价值创 造 过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各级管理人 员 与企业共同发展，特制定本办法。 第四条 考核原则 管理人员考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩） 和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、奖励、职位升降与考核结果紧密结合。 公司管人员绩效考核工作遵循以下原则： （1）以业绩和能力为导向； （2）定性考核与定量考核相结合； （3）公开、公正； （4）多角度考核。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （1）薪酬分配； （2）职务升降； （3）岗位调动； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核 编 码 管理办法 页 次 版 本 2/9 修改状态 （4）员工培训。 第二章 考核组织管理 第六条 总裁办职责 总裁办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的管理人员考核工作，承担以下职 责： （1）考核管理制度及相关制度修订的审批； （2）最终处理各级管理人员的考核申诉； （3）最终综合权衡调节整体考核结果； （4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司管理人员绩效进行分析，提出建议和意 见。 第七条 企业管理部及其职责 企业管理部是中层管理人员考核工作的具体组织执行机构，代表总裁办承担以下职责： （1）参与编制公司管理人员绩效考核制度； （2）对管理人员考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （3）汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为各部门年度及月度考核的基础； （4）组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体； （5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果； （6）对部门考核过程进行监督与检查； （7）通报部门月度、年度考核工作情况； （8）协调、处理部门考核申诉的具体工作； （9）将部门考核相关结果通报各相关部门和人力资源薪酬管理岗位。 第八条 公司人力资源部及其职责 人力资源部是公司管理人员考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责： （1）修订管理人员考核管理制度； （2）对各项管理人员考核工作进行培训与指导； （3）在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； （4）对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程； （5）组织各考核主体对被考核人进行评分，收集各部门中层以下人员的《月度绩效考 核表》，汇总统计考核评分结果； （6）组织处理考核异议； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核 编 码 管理办法 页 次 版 本 3/9 修改状态 （7）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依 据。 第九条 各部门负责人的职责 （1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； （2）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚； （4）负责帮助本部门管理人员制定年度、月度工作计划和考核标准； （5）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； （6）负责汇总、统计、提交与绩效考核有关的数据，并对考核数据的真实性负责。 第十条 回避制度 1．企业管理部应当回避本部门的部门考核结果和处理意见，其考核结果和处理建议由 总裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 2．人力资源部经理应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结果和处理建议由总 裁负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 3．企业管理部、人力资源部其他人员应当回避本人的考核结果和处理意见，其考核结 果和处理建议由人力资源部经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 4．各部门副经理对直接下级的考核结果直接交给经理，由经理汇总本部门全体人员的 考核结果，直接交给人力资源部薪酬管理。 第十一条 考核周期 各级管理管理人员考核以月度考核和半年度考核相结合。 第十二条 考核维度 1．考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 2．每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 3．绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： （1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标； （2）周边绩效：体现对相关部门的服务结果； （3）管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。 4．态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作 性、 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核 编 码 管理办法 页 次 版 本 4/9 修改状态 责任心、纪律性考核。 5．能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。 第十三 考核程序 1．各考评主体对各部门正职进行考评评分，企业管理部统计汇总后形成考核报告，经 各业务模块分管领导审核后进行排序评级。 2．企业管理部将部门考核结果反馈到相关部门负责人。 3．部门正职及副职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级，上报人力资 源部，人力资源部将所有综合评定结果上报各业务模块分管领导审核。 4．审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关被考评 人，并对工作成绩进行肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。 5．人力资源部将考评结果整理归档，根据个人得分计算各级管理管理人员的月度绩效 工资。 第三章 中层管理管理人员考核流程 第十四条 考核对象：公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、主任、分厂厂长、 副厂长、生产区长、厂长助理。 第十五条 考核主体：由部门分管副总经理或总经理对部门进行考核。 第十六条 月度考核维度与权重： 考核维度 考核人 月度考核权重 备注 满意度评估 直接上级 10% 满意度评价表 工作业绩 直接上级 50% 月度绩效考核表 内部管理 总裁办 20% 月度绩效考核表 部门互评 总裁办 10% 部门互评表 其他 总裁办 10% 月度绩效考核表 第十七条 月度考核时间 月度末次月 1 日～10 日 第十八条 考核流程 1． 总裁办在月度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动： 2．直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核标准等 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核 编 码 管理办法 页 次 版 本 5/9 修改状态 内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，参照公司《关键 业绩指标（KPI）手册》填写《关键业绩指标（KPI）选项卡》，后提交总裁办；总裁办根 据各系统《关键业绩指标（KPI）选项卡》设计出各部门《月度绩效考核表》，确定后双方 各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，若出现重大计划调 整，需经被考核部门负责人及其分管领导共同商定，方可在总裁办月中办公会上提出变更 相应的部门绩效考核表，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并重新填写相应的《月 度绩效考核表》，报总裁批准后方可生效。 3．月末考核： （1） 考核期间，各部门提供生产经营、财务等方面的详细数据资料给总裁办。 （2） 月度末，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上月度任务目标完成情 况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据《满意度评价表》独立提出考评意见，并 传递给总裁办。 （3） 月度末，总裁办下发《部门互评表》给相关联部门负责人，由其独立对被考核人 提出考评意见，并传递给总裁办。 4．统计汇总考核得分： 总裁办根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标准，明确被考核部门各项指标 实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分，填写《月度绩效考核表》。 5．计算个人月度考核得分： 副经理/经理级管理人员各项考核指标综合得分为本人月度绩效考核实得分值。 6．审批个人月度考核结果： 考核期结束后的次月 12 日前，总裁办汇总所有考核结果与数据，并按分管副总经理或 总经理→总裁流程进行审批。 7．考核结果反馈： 审批后，由分管领导将部门考核结果反馈分管部门负责人，并负责进行解答。如部门 负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。 第四章 中层以下管理人员考核流程 第十九条 考核对象：公司中心、司属各职能部门（分厂）经理助理、主任助理、科室 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核 编 码 管理办法 页 次 版 本 6/9 修改状态 主管、科长、生产主管、线长、专员、各类会计、出纳、质检员、结构设计师、外观设计 师、审计监察员、计划员、工艺定额员、配（发）货员、采购计划员、中级以上机电维修 工（含）。 第二十条 考核主体：由部门副经理或经理进行考核。 第二十一条 考核维度与权重： 考核维度 权重 考核主体 备注 工作业绩 50% 直接上级 月度绩效考核表 工作态度 20% 直接上级 月度绩效考核表 工作能力 20% 直接上级 月度绩效考核表 其他 10% 人力资源部 月度绩效考核表 第二十二条 月度考核时间 月度末次月 1 日—10 日 第二十三条 考核流程 1．启动考核。 人力资源部在月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度的工作计划确定一 起启动。 2．确定绩效目标。 直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核标准等内 容 与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等内容共同讨论，设计出本部门管理人 员《月度绩效考核表》，确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管理人员月度绩效考核 表。 被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 3．月末考核。 月度结束后，直接上级就工作业绩、工作能力、工作态度与被考核人面谈，共同总结 上 月度任务目标完成情况（同时讨论确定下月度的目标、计划），根据《月度绩效考核表》 独立提出考评意见，在本部门管理人员《月度绩效考核表》中填写。 4．统计汇总考核得分。 人力资源部根据收集到的被考核人的评分资料、对比考核标准，明确被考核部门各项 指标实际完成情况，进行统计、汇总、计算各项指标得分，填写《月度绩效考核表》。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核 编 码 管理办法 页 次 版 本 7/9 修改状态 5．计算个人月度考核得分。 中层以下管理管理人员月度综合考核实得分值＝本人绩效考核评估实得分值 ×60%＋ 直接上级绩效考核评估实得分值×４０％ 6．审批个人月度综合考核结果。 考核期结束后的次月 12 日前，人力资源部汇总所有考核结果，并按部门负责人→各部 门分管领导流程进行审批。 7．个人月度综合考核结果反馈。 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指 出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。 第五章 考核结果的应用 第二十四 考核结果等级分布 分数段 101~102 分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 70 分以下 等级 A B C D E 第二十五条 考核分值计算 1．考核基准分为 100 分，超越激励 20 分，最高得分不超过 120 分。超越激励分值必 须分布在工作业绩这一维度中； 2．为了维护绩效考核的平衡性，各中心、司属部门被纳入绩效考核范围的中层以下人 员，当月考核等级为 A 的人数不超过本部门纳入考核总人数 25%；等级为 B 的人数应不超 过本部门纳入考核总人数 25%；等给为 C 的人数应不超过本部门纳入考核总人数 25%；等 级为 D 及以下的人数不得低于本部门纳入考核总人数的 25%。 实得绩效工资＝（本人月度绩效工资标准额/１００×本人月度绩效实得分）/本人月度 标准出勤天数×本人月度实际出勤天数 第二十六条 考核结果与调薪 1．考核结果将直接影响各级管理管理人员下半年工资序列的变动； 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0. 5 C 0 D E - - 1 2 备 注 当职务不发生变化时，工资序列只 能升到该职位的最高级 2．工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份和 8 月份根据半年度考核结果进行调 整，半年度考核结果＝∑半年度每月考核分／6； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核 编 码 管理办法 页 次 版 本 8/9 修改状态 3．员工岗位调动、职务晋升，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制； 4．员工具有下列条件之一者，工资将破格降级： （1） 职务降聘或免聘； （2） 因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者； （3） 多次或重复违反公司和所在单位规章制度者； （4） 因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。 第二十七条 职务升降 1．考核结果将影响各级管理管理人员的职务升降； 2．进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1） 半年度考核结果为 A； （2） 通过有关部门组织的综合测评； （3） 上级岗位有空缺，或公司有上级岗位储备需求； （4） 满足以上条件者职务可晋升一级。 3．管理人员半年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。 4．经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第六章 考核面谈与绩效改进 第二十八条 考核面谈 管理人员考核的核心是结合管理人员的管理目标和工作目标计划，目的是对管理人员 工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者 应当与被考核者进行面谈。 第二十九条 中层管理管理人员绩效面谈 1．分管领导在考核期结束后次月 20 前，依据考核结果，与被考核者就绩效改进与能 力提升进行沟通； 2．总裁办根据每季度管理人员考核综合结果，召开由各部门分管领导和被考核部门参 加的业绩质询会，对各部门本季度业绩及管理问题进行研讨，指导各部门提出行动改进措 施，并报总裁办备案，由总裁办跟踪、检查、监督执行。 第三十条 中层以下管理管理人员绩效面谈 1．各部门负责人在考核期结束后次月 20 日前，依据考核结果，与被考核者就绩效改 进与能力提升进行沟通； 2．各部门分管领导根据半年度管理人员考核综合结果，召开由分管部门负责人和被考 核者参加的业绩质询会，对被考核者半年度工作业绩及管理能力提升进行研讨，指导被考 核 者提出行动改进措施，并报人力资源部备案，由人力资源部跟踪、检查、监督执行。 第三十一条 绩效改进 考核面谈和业绩质询为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做 到： 1．以产供销为主要导向、以数据为基础、以解决问题为目的、对事不对人； 2．让被考核者了解自身工作的优、缺点； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 管理人员绩效考核 编 码 版 本 管理办法 页 次 9/9 修改状态 3．对下一阶段工作的目标和要求意见一致； 4．讨论制定双方都能接受的书面绩效改进行动方案和培训计划，并有考核主管部门跟 踪、检查、监督执行。 第七章 考核结果的管理 第三十二条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部每月还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结 果进行修正。 第三十三条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被 考 核者通知考核结果。 第三十四条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料。 第三十五条 考核结果申诉 1．申诉受理机构 被考核人如果对考评结果持有异议，可以采取书面形式向总裁办、人力资源部申诉。 公 司总裁办是管理人员考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源部负责调查协 调，提出建议。 2．提出申诉 中层管理管理人员的申诉由公司总裁办直接决定是否受理以及如何处理答复，中层以 下 管理管理人员以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部 门、 申诉事项、申诉事由。 3．申诉受理 （1） 受理部门接到管理人员申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复。对于申 诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （2） 受理的申诉时间，首先由受理部门对员工申诉内容进行调查，然后与管理人员直 接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总裁办处理。 （3） 申诉处理答复：总裁办应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人； 不能答复的，应在 20 个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不能超过 30 个工作日。总裁办的答复为最终答复。 第八章 附则 第三十六条 本办法由公司人力资源部负责制订、解释及修订，企业管理部、人力资源 部共同组织推行，总裁办负责跟踪、监督执行； 第三十七条 本办法自 200×年×月×日起开始正式执行。公司有关管理人员绩效考核 的文件、制度不再生效。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/资金筹集管理考核/责任划分 名 称 编 码 财务类考核/资金筹集 管理考核/责任划分 页 次 版 本 1/1 修改状态 资金筹集管理由财务总监负总体责任，财务部门负责具体责任，其他各部门在职责范围 内对涉及财务事项的管理负管理责任。 具体如下： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/资金筹集管理考核/考核指标 名 称 财务类考核/资金筹集 管理考核/考核指标 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 资金筹集管理考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下： 1．财务部考核指标 定性指标 （1）年度固定资产购置计划的审查编报情况。 （2）年度固定资产购置计划完成情况。 （3）年度公司资金预算审查编报情况。 （4）年度公司筹资计划编报情况。 （5）资金计划完成情况。 （6）本部门日常资金使用计划编报情况。 定量指标 （1）筹资计划完成率。 筹资计划完成率=实际筹资额÷计划筹资额×100% （2）筹资成本控制率。 筹资成本控制率=实际筹资成本÷计划筹资成本×100% 2．机电设备部考核指标 定性指标 （1）固定资产购置申请审查情况。 （2）固定资产购置计划完成情况。 （3）本部门日常资金使用计划编报情况。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/资金筹集管理考核/考核方法 名 称 编 码 财务类考核/资金筹集 管理考核/考核方法 页 次 版 本 1/2 修改状态 1．财务部考核分值表 考核对象：财务部 指标类别 考核时间： 指 标 （1）年度固定资产购置计划的审查编报情况 （2）年度固定资产购置计划完成情况 定性指标 分值 5 10 （3）年度公司资金预算审查编报情况 5 （5）资金计划完成情况 10 （4）年度公司筹资计划编报情况 （6）本部门日常资金使用计划编报情况 5 5 实际得分 备注 （1）筹资计划完成率 35 （2）筹资成本控制率 25 定量指标 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“年度固定资产购置计划的审查编报情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“年度固定资产购置计划完成情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“年度公司资金预算审查编报情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“年度公司筹资计划编报情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“资金计划完成情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 6）“本部门日常资金使用计划编报情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“筹资计划完成率”：以计划为基数，达到计划给 30 分；每超过计划 1%则在 30 分基础上加 1 分，35 分为上限；每低于计划 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“筹资成本控制率”：以计划为基数，达到计划给 20 分；每低于计划 1%则在 30 分基础上加 1 分，25 分为上限；每高于计划 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务类考核/资金筹集 管理考核/考核方法 编 码 页 次 版 本 2/2 修改状态 2．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 指标类别 考核时间： 指 标 分值 （1）固定资产购置申请审查情况 10 （2）固定资产购置计划完成情况 85 （3）本部门日常资金使用计划编报情况 5 实际得分 备注 定性指标 定量指标 合计 100 参考评分方法 定性指标。 （1）“固定资产购置申请审查情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 （2）“固定资产购置计划完成情况”：优秀 85 分，良好 60 分，一般 30 分，差 0 分。 （3）“本部门日常资金使用计划编报情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/货币资金使用管理考核/责任划分 名 称 财物类考核/货币资金使 用管理考核/责任划分 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 货币资金使用管理由财务总监负总体责任，财务部门负具体责任，其他各部门在职责 范围内对涉及财务事项的管理负责。 具体如下： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/货币资金使用管理考核/考核指标 名 称 财务类考核/货币资金使 用管理考核/考核指标 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 货币资金使用管理考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下： 财务部 1．定性指标 （1）货币资金收支计划的编制质量和检查力度。 （2）各项货币资金的控制制度的制定情况。 （3）资金调度的满意程度。 （4）备用金的管理质量。 （5）贯彻执行各项政策法规、规章制度情况。 （6）各项货币资金管理的管理水平。 2．定量指标 （1）货币资金收（支）计划实施差异率。 货币资金收（支）计划实施差异率=收入（支出）实际数÷收入（支出）计划数×100% （2）货币资金管理的账、实相符程度（发生差错的次数、差错率）。 现金银行存款账实差错率=实际差错金额÷收入（支出）积数×100% （3）提供会计信息指标规定时限。 以上指标中，涉及收入和支出，考核时取数额小者。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/货币资金使用管理考核/考核方法 名 称 财务类考核/货币资金使 用管理考核/考核方法 编 码 版 本 页 次 1/1 修改状态 1．财务部考核分值表 考核对象：财务部 指标类别 定性指标 考核时间： 指 标 分值 （1）货币资金收支计划的编制质量和检查力度 10 （2）各项货币资金控制制度的制定情况 10 （3）资金调度的满意程度 5 （4）备用金的管理质量 5 （5）贯彻执行各项政策法规、规章制度情况 5 （6）各项货币资金管理的管理水平 5 实际得分 备注 （1）货币资金收（支）计划实施差异率 20 （2）货币资金管理的账、实相符程度 25 定量指标 （3）提供会计信息指标规定时限 15 合计 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“货币资金收（支）计划的编制质量和检查力度”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“各项货币资金控制制度的制定情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“资金调度的满意程度”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“备用金的管理质量”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“贯彻执行各项政策法规、规章制度情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“各项货币资金管理的管理水平”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“货币资金收（支）计划实施差异率”：以计划为基数，达到计划给 15 分；每高于 （低于）计划 1%则在 15 分基础上加 1 分，20 分为上限；每低于（高于）计划 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“货币资金管理的账、实相符程度”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平 给 20 分；每超过历史最佳水平 1%则在 20 分基础上加 1 分，25 分为上限；每低于历史最 佳水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 3）“提供会计信息指标规定时限”：以规定时限为基数，达到规定时限给 10 分；比规 定时限提前 1 天则在 10 分基础上加 1 分，15 分为上限；迟于规定时限 1 天则扣 1 分，扣完 为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/存货管理考核/责任划分 名 称 财务类考核/存货管理 考核/责任划分 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 存货管理由财务总监负总体责任，各部门在职责范围内负相关责任。 具体如下： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/存货管理考核/考核指标 名 称 财务类考核/存货管理考 核/考核指标 编 码 页 次 版 本 1/2 存货管理考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下： 1．供应部考核指标 定性指标 （1）日常责任完成情况。 （2）满足生产需要情况。 （3）存货合理储备量。 （4）存货品种、质量、规格管理。 修改状态 定量指标 （1）存货周转率。 存货周转率＝销售成本÷存货平均余额×100% （2）库存存货损耗率。 库存存货损耗率=损耗存货的价值÷当期平均存货×100% （3）购入优质品率。 购入优质品率=购入优质品总额÷当期购入总额×100% （4）购入不合格率（“退换货率、实际损失率”中选一个）。 退换货率=退换货总额÷当期购入总额×100% （5）节约资金（在“库存物资资金占用率、 节约资金占用额、 节约资金占用费”中选择一 个）。 库存物资资金占用率=当期库存平均占用资金÷当期平均流动资金×100% （6）材料采购成本降低率（实际成本目标成本相比较）。 材料采购成本降低率=（目标采购成本-实际采购成本）÷目标采购成本×100% 2．总务后勤部考核指标 定性指标 （1）日常责任完成情况。 （2）购入存货质量情况。 定量指标 （1）采购成本降低率。 采购成本降低率=（目标采购成本-实际采购成本）÷目标采购成本×100% （2）库存、在用损耗率（选其中一个）。 库存存货损耗率=损耗存货的价值÷当期平均存货×100% （3）费用降低率。 费用降低率=（计划费用-实际费用）÷计划费用×100% 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务类考核/存货管理 考核/考核指标 编 码 页 次 版 本 2/2 修改状态 （4）存货周转率。 存货周转率＝销售成本÷存货平均余额×100% 3．分厂考核指标 定量指标 日常责任完成情况 定量指标 在产品周转率＝入库成品成本÷在产品平均余额×100% 4．生产计划部考核指标 定性指标 日常责任完成情况。 定量指标 （1）在产品周转率。 在产品周转率＝入库成品成本÷在产品平均余额×100% （2）库存产成品损耗率。 库存产成品损耗率=损耗产成品的价值÷当期平均产成品库存×100% 5．营销中心负责人考核指标 定性指标 （1）日常责任完成情况。 （2）客户满意情况。 定量指标 产成品周转率。 产成品周转率＝当期发出产成品成本÷库存产成品平均余额×100% 6．财务部考核指标 定性指标 （1）各项存货制度的制定、执行或检查情况。 （2）公司存货指标的分解落实情况。 （3）核算的及时性、准确性。 （4）报表及时性、完整性。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 财务类考核/存货管理考核/考核方法 名 称 财务类考核/存货管理 考核/考核方法 编 码 页 次 版 本 1/5 修改状态 1．供应部考核分值表 考核对象：供应部 指标类别 考核时间： 指 定性指标 定量指标 标 分值 （1）日常责任完成情况 10 （2）满足生产需要情况 10 （3）存货合理储备量 10 （4）存货品种、质量、规格管理 10 （1）存货周转率 20 （2）库存存货损耗率 10 （3）购入优质品率 10 （4）购入不合格率 5 （5）节约资金 5 （6）材料采购成本降低率 10 合计 实际得分 备注 100 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“日常责任完成情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 2）“满足生产需要情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“存货合理储备量”：优
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