销售公司绩效奖金考核方法
销售公司 20XX 年薪资及考核方法（暂行） 为了及时、公正的评估员工的工作绩效，调动本部门人员的 积极性。让员工明确自己的工作任务和努力方向，同时促进工 作效率的提高，保证部门销售任务的顺利完成特制定本办法. 一、在总公司的提取比例： 汤料系列产品按 1.2%提取； 休闲菜按 2%提取； 瓶装香辣酱系列按 2%提取； 鱼调料系列按 2%提取。 由业务人员开发的加盟商，按实际缴纳到公司加盟费的 10%提 取。 注：大重庆区域的销售，销售公司不再提取奖金。 每月按提取总额的 80%发放，留存 20%到 20XX 年底。销售公司 完成全年任务指标后才予以补发，如未达标予以扣除。 二、 薪资架构及分配办法： 薪资架构=基本工资+销售提成+季度奖金 2.1、基本工资： 大区经理 3000 元/月、业务主管 2500 元/月。试用期统一为 1500 元/月。 2.2、 对大区经理的考核办法： 1）、根据每个区域市场的原有的销售数据.以任务量和增长率 （原则上按 30%递增），新客户的开发，新品的推广作为考核 的三大指标。结合总公司下达年度任务，按月分解下达月度销 售任务。 计算公式： 绩效奖金=当月完成量/当月任务量*当月个人得分（其中当月个 人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为 0.8~1.5 之间。（后附销售人员考评表） 2）、具体分配办法 任务量未达到 70%比例无当月绩效奖金； 完成任务量的 70%，绩效奖金 2000 元； 完成任务量的 90%，绩效奖金 2500 元； 完成任务量的 100%，绩效奖金 3000 元； 超出任务量的 100%，绩效奖金 4000 元； 另连续 3 个月完成任务达 100%以上的大区经理，另外追加季度 奖金 2000 元。 连续 3 个月没完成任务的大区经理降级为业务主管。 2.3、 业务主管的考核办法: 1)、每位大区经理下配一名至多名业务主管; 2）、主管的奖金和上级的大区经理的业绩挂钩，并由大区经理 考核评分。 任务量未达到 70%比例无当月绩效奖金； 完成任务量的 70%，绩效奖金 1000 元； 完成任务量的 90%，绩效奖金 1500 元； 完成任务量的 100%，绩效奖金 2000 元； 超出任务量的 100%，绩效奖金 3000 元； 3）、另连续 3 个月完成任务达 100%以上的业务主管，追加季度 奖金 1200 元； 4）、对执行力不强，连续三个月未完成任务的将实行末位淘汰。 业务主管的评分由大区经理评估，公司予以监察。 2.4 办公室人员考核标准 按销售公司汇款总额计算： 以 400 万为基数，完成 400 万基础奖金 800 元.在此基础上每增 加 100 万奖金数增加 150 至 200 元之间。 三、为促进对新品的销售及鼓励业务人员。特对休闲菜系列及 香辣酱制定单独的奖励方案。 每月下达新品任务，完成任务的按以下标准单独计算奖金。 1）、大区按 0.5 元/件提成，如因非质量问题造成的退货，按 0.8 元/件予以扣除； 2）、业务主管按 0.4/件提成，如因非质量问题造成的退货， 按 0.6 元/件予以扣除； 对新品任务完成率低于 70%的，无月度奖金、无新品推广奖金。 五、差 旅 费 标 准： 1）、差旅费实行包干制： 等级 差旅费（含住宿、生活补贴、市区交通费） 直辖市 省会城市 地级市 大区经理 160 160 100 主管 140 140 90 注：对北京、上海、广州、深圳等地因消费较高按 180 元/天， 予以报销。驻点或办事处人员补贴以后待定。如发现虚假报销 的出差费用的，将处以罚款并不报销当月的出差费用。 2）、相关规定： 1．手机费用需持通讯公司开具的正式发票方可核报，只报销长 途通话费或套餐费的 80%（号码需与公司登记号码一致）； 2.长途车票一律凭电脑票实报实销，无电脑票的需有部门经理 签字确认方可报销；长途车票一律凭电脑票实报实销，无电脑 票的需有部门经理签字确认方可报销；乘坐火车 8 小时以上的 可购买硬卧票，未乘卧铺者按与硬卧差额的 30%给予补助；不 得乘坐飞机及软卧（特殊情况需请示）； 1、财务按实际出差天数的定额标准核报，多出不报、节省自用； 2、出差人员，每天必须用当地电话，汇报前一天的工作情况到 公司文员处。办公室文员在公司考勤表上记录：电话号码及工 作汇报情况，备档。不打电话备档者以缺勤处理。公司抽查不 接电话者处以 50 元/次的罚款。 3、差旅费借支标准：大区经理 4000 元，业务主管 3000 元。 4、差旅费每次回到公司 3 日之内报销；手机费隔月单独核报； 5、本薪资方案及差旅费标准从 20XX.01.01 起执行。 ******有限公司销售公司 20XX 年 1 月 1 日
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销售信息员业绩考核指标表
销售事务室销售信息员业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 及时处理销售类报表 本岗位提 供报表 直接上级 40% 定时提供销售类报表：销售情况同期对比表、产品结构统计表、财务状况分析表 衡量因素包括： A 报表及时完成(权重 30%)、B 报表准确完成(70%) A、发现不及时 1 次扣 5 分 B、发现不准确 1 次扣 10 分 及处理市场类报表 本岗位提 供报表 直接上级 30% 定时提供销售类报表：市场新信息表、市场信息跟踪表、成交信息表(每周一次) 、工作情况安排 本岗位提 交报告 直接上级 表、市场预测表、市场分析报表及完成情况点评 衡量因素包括： A 报表及时完成(权重 30%)、B 报表准确完成(70%)、 A、发现不及时 1 次扣 5 分 B、发现不准确 1 次扣 10 分 业绩 指标 行政事务工作总结报告 考评标准 30% 考核期末提供此报告，内容包括：部门通报完成情况、行政事务完成情况、市场信息上网收 集、、提高工作效率准确性建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、行政事务完成情况(70%)、建 议合理性(20%)
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销售人员考核表
销售人员考核表（一） 部门 ＿＿＿＿＿＿＿ 岗位＿＿＿＿＿＿＿ 评价时间范围＿＿＿年＿＿月＿＿日至＿＿＿年＿＿月＿＿日 考核项目 （权重） 考核 指标 填表日期＿＿＿年＿＿月＿＿日 被评价人姓名：＿＿＿＿＿＿ 考评标准（部分部门填写） 值 调 整 复 核 （120） 分 得 分 得 分 0 分：只了解公司基础产品 1 分：熟悉本行业及公司产品 专业 2 分：熟练撑握本岗位的专业知识，但对其它产品信息了解不多 知识 3 分：撑握熟练的业务知识及其它相关知识 10 分 4 分：产品熟练，行业了解，互助业务信息丰富 0 分：较大失误 分析 判断 工作能力 能力 40% 1 分：较弱，不能及时的做出正确的分析与间断 2 分：一般，能简单的进行分析与间断 10 分 3 分：较强，能对复杂的问题进行分析和间断，但不能灵活的运用到工作中 4 分：强，能迅速的对客观环境做出合理的间断 1 分：不能清晰的表达自己的思想和想法 沟通 2 分：有一定的说服能力 能力 3 分：能有效的化解矛盾 10 分 4 分：能灵活运用多种沟通技巧 灵活 应变 能力 1 分：缺少变通能力，反应不灵活 2 分：对个别问题能处理，有一定的变通能力 3 分：较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时有失误 10 分 4 分：很灵活，应对客户主观环境的变化，能灵活采取相应措施 0 分：没有记录每日工作日志 工作 2 分：有记录部分时段，超过 15 个工作日 日志 3 分：每月仅有三天以内未记录 10 分 5 分：每天都有记录工作日志 0 分：两表均未做或仅有零星记录 2 分：仅一表有完全记录 两表 4 分：两表均有记录，但不全面 12 分 6 分：均有全面完整记录，记录整齐，清晰明了 团队协作 个人利益服从集体利益，全局观念强，能团结同事，相处融洽，有效沟通 销售制 能有效按照公司销售制度，任务制定个人售销侧重，并能有计划性，可执行 度执行 性，有结果 工作 态度 参加 0 分：未参加 60% 会议 1 分：参加一次 培训 3 分：有要求，均有参加 学习 4 分：能主动要求不足性需求性培训，能自己主动学习 5分 7分 有全勤，无早退，无工作时间办理私人业务 5分 服务意识 无客户投诉、无同事投诉，无个人主意 8分 服从安排 对主管领导工作安排主动，能按要求展开所安排工作，有序有结果 8分 出勤率 总 经 办 5分 总经理 月度综合为业务能力 10 分 20% 保留分 10 分 月度该员工客观表现 直接主管评语 总经理评语 评价加权合计考核得分 销售管理岗位考核表（一） 部门 ＿＿＿＿＿＿＿ 岗位＿＿＿＿＿＿＿ 评价时间范围＿＿＿年＿＿月＿＿日至＿＿＿年＿＿月＿＿日 考 核 项 目 权重 填表日期＿＿＿年＿＿月＿＿日 被评价人姓名：＿＿＿＿＿＿ 考核指标 A. 本月部门销售计划完成情况 B. 本月部门销售费用支出与销售达成是否成正比 C. 本月部门团队综合业绩,个人业绩是否达成预期目标 部门成果 20% 组织能力 13% 有能力带领团队，凝聚团队，创造更高的销售业绩 领导能力 10% 有能力确定目标，让下属接受观点、方案或行动计划进行组织 落实、确定，并对下属工作计划跟踪，协助下属完成即定岗位 工作， 分析能力 10% 能对市场进行有效分析，协助上级主管做好市场定位、风险分 析及应对措施 执行能力 20% 对公司销售方向、任务有能力分解，以计划推动执行、落实， 完成销售任务 10% 有能力结合公司制度，在管理上观察、协调、聆听下属意见,引 导下属做好协调统一工作 沟通能力 谈判能力 12% 面对市场/部门管理,有能力论证自己的意见,分析市场,找到适 合的销售方向,有能力建设良好的销售团队 市场拓展 15% 能计划性的拓展市场,持续跟进有效客户,维持跟踪,了解客户需 求方向,制定针对性的拓展方案,增加新客户 协调能力 10% 能充分的理解与下属协调无间,为工作顺得完成尽最大努力,爱 护团队,主动协助他人与同事关系融洽 主管领导 保留配分 15% 对月度该部门管理综合管理能力 15% 对月度部门综合销售业绩肯定与否 分 值 （150） 调 整 得 分 复 核 得 分 主管上级月度评语 主管上级对该管理者次月期望 通过以上各项评估 被考评人: 日 期: 总经理: 日 期:
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销售体系考核管理办法（电商版）2016
销售体系考核管理办法 （电商推广试运行版） 一、定义 超市代理（三级）：指与公司合作的超市、便利店等各类商铺。 业务代理（三级）：指开通三级代理权限的业务员。 注册量：指各三级代理商名下注册用户数量。 销售额：指三级代理商名下注册用户在“村博士”电商网站消费金额。 二、销售人员薪资结构 薪资结构：工资=基本工资+行为绩效+全勤奖 基本工资：是指公司根据员工所在岗位确定的固定数额工资。 行为绩效：行为绩效工资为 200 元/月，根据《行为绩效考核表》得分比例发放行 为绩效工资。 全勤奖：业务员享有公司全勤奖 100 元/月。全勤奖根据公司考勤制度相关规定发 放。 工资分级表如下： 项目 工 资 标 准 （元/月） 工资合计 类型 A=B+C 基本工资 B 行为绩效 试用期 3000 2800 200 转 正 4000 3800 200 小组长 4800 4600 200 C 三、销售人员考核方法 根据公司运营需要，销售人员考核方法以超市代理数量、用户注册数量、销 售额等 3 项业绩完成情况为依据进行业绩考核，考核标准如下： 项目 考 核 项 目（月） 工资标准 （元/月） 类型 超市代理数/个 用户注册量/个 销售额/元 230 1800 试用期 3000 6 转 正 4000 12 900 6000 16 1200 12000 小组长 4800 超市代理数、用户注册量、销售额达标且团队业务 员均达成考核，视为小组长达标 业务员工资中包含 200 元行为绩效考核工资，根据行为绩效考核得分进行发 放。 员工入职第一个月为过渡期，享有无责底薪；第二个月起依据考核标准，进 行业绩考核，如未完成考核标准，将按 1720 元/月标准发放当月薪资。 转正员工当月业绩如高于 3000 档工资标准对应业绩考核，而低于 4000 档工 资标准对应业绩考核，则按 3000 档工资标准发放当月工资。 转正员工当月业绩如未达到 3000 档工资标准对应业绩考核，则按 1720 元/月 标准发放当月工资。 自 2016 年 5 月起所有销售员工按照 3000 元工资标准进行 3 个月考核期，考 核期结束将以业绩排序为标准，选拔 2 位团队小组长开展业务工作。 四、转正标准 员工试用期 3 个月，试用期内员工达到转正标准，可申请提前转正。如未 达到转正标准的员工，公司将根据员工试用期工作能力、业绩完成情况 决定是否延用。在本人申请延长试用期且公司批准的情况下，进入考核 期。 员工如未完成当月考核指标，且个人工作能力不能胜任工作，经协商一 致，公司将予以辞退且不予支付任何形式的经济补偿。 五、提成标准 销售员工如有业务创利，将按照公司提成办法发放提成。 公司将根据运营需要确定销售人员考核方式，并保留解释与修订的权力。
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销售人员转正考核方案
销售人员转正考核方案 一、考核范围 考核对象：所有试用期待转正，销售岗位人员； 考核时间：转正前 25--35 天；人事行政部门提前 3-5 个工作日通知考核对 象。 二、考核方式 情景模拟、演示。 三、考核内容、目的 由考核对象挑选一款自己熟悉的产品，针对此产品进行一整套完整的拜 访、推荐过程的情景演示。考核对象在考核前两天上报所选产品，上报后不得 更改。公司安排、布置演示现场，并安排人员配合情景演示。 在模拟过程中，准备一到两个压力性问题，如：听说你们这款产品质量不 是很可靠？我们已经有了合作非常良好的供应商，不考虑更换等，以考量人员 的应变能力；一到两个专业性问题，如产品的参数、功能性问题，衡量人员对 产品的熟悉程度；设置两个左右的细节障碍，一个显性、一个隐性，观察人员 对细节的把控能力。 通过整个模拟演示的过程可以直观的考评人员整体素养以及沟通、交流能 力对产品及公司流程的掌握情况。 四、参与考评人员 销售部正、副职；采购部负责人；人事行政部负责人；资深销售人员 2-3 人。 五、考评方式 由人事行政部制作、发放《销售人员转正考评表》，讲解考评要求及注意 点，采用不记名评分制进行考评。考评结束后，由人事行政部汇总考评结果， 上报审批。 附件：《销售人员转正考评表》 销售人员转正考评表 人 员 信 息 姓 名 部 考核日期 门 岗 考核地点 位 评分时间 考 评 内 容 考评维度 考评内容 着装打扮是否得体；（10%） 着装得体、整洁，形象、气质佳；（10 分） 着装较得体、整洁，形象、气质尚可；（7-9 分） 着装略不得体、整洁，但形象、气质一般；（6-4 分） 着装稍显不得体，与商务洽谈标准有一定差距；（1-3 分） 礼仪、礼貌规范，行为、举止是否得体；（10%） 现场表现 权重值： 30% 有礼有节，精神饱满，行为、举止大方得体；（10 分） 有礼有节，精神面貌良好，行为、举止较得体；（6-9 分） 礼仪、礼貌稍显欠缺，精神面貌、行为、举止一般；（5-1 分） 无礼仪、礼貌可循，随意性较大，行为、举止较差；（0 分） 细节把控力；（10%） 细节把控能力强；（10 分） 细节把控能力较强；（7-9 分） 细节把控能力一般；（6-4 分） 细节把控能力欠佳；（1-3 分） 现场应变情况、沟通能力；（20%） 思维敏捷，胸有成竹、应变能力佳，交流顺畅、自然；（20 分） 思维较敏捷，应变能力尚可，交流较顺畅；（13-19 分） 应变能力一般，略显慌乱，交流不够流畅；（7-12 分） 应变能力较差，无法应对；（1-6 分） 业务能力 权重值： 70% 产品介绍、熟悉程度；（20%） 对产品非常熟悉，讲解内容详尽；（20 分） 对产品较熟悉，讲解内容较详尽；（13-19 分） 对产品熟悉度一般，讲解内容宽泛、无重点；（7-12 分） 不熟悉产品，讲解内容模棱两可；（1-6 分） 讲解过程流畅程度（30%） 讲解过程流畅、自信，有充分的准备，有问必答；（30 分） 讲解过程较流畅，准备工作较充分，态度诚恳；（20-29 分） 流畅程度一般，准备工作稍显示不足；（10-19 分） 讲解过程不流畅，缺乏自信、无准备；（1-9 分） 考评结果 考评说明 综合评分 评语：
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销售人员职责及考核
山房集团济南/青岛公司销售人员 业绩考核办法 一、销售人员的工作职责 销售经理/高级销售经理/销售副总监（非管理型）/销售总监（非管理型）代表了公司形象， 是公司与客户进行接洽以提供所有各类服务的主要人选。销售经理应承担的工作职责如下： a) 按照公司要求帮助提供最新楼盘信息和业内新闻，以维护公司最具价值的数据库； b) 积极组织客户参加公司的各类活动，以加强业界交流； c) 主动开发各类客户，定期完善客户信息，通过有效沟通，使客户明了互联网对于行业发展 的意义，使客户明了山房在此发展中所承担的使命及提供的各类针对性服务的价值； d) 为客户的营销提供咨询顾问，使山房公司的产品能够最有效地服务于客户，在此过程中按 照公司考核要求创造销售业绩；销售人员必须尽追缴应收款的义务； e) 客户属于公司资源，客户的分配应该严格遵守公司规定，由总经理批准，并报人事部和财 务部备案； f) 公司所要求的其他各项职责。 二、销售人员的工资待遇及任务标准 销售人员的工资待遇由底薪、补贴、提成三部分组成。底薪是基于销售人员完成上述第一条各项 工作职责的报酬。 a) 销售经理的底薪包括保底工资 2800 元/月，午餐补贴 200 元/月，合计 3000 元/月（绩效 考核 30%）；任务标准为每月收款 3 万，季度收款 9 万。（试用月 1 万任务，绩效考核 30%）； b) 高级销售经理的底薪包括保底工资 3300 元/月，午餐补贴 200 元/月，合计 3500 元/月 （绩效考核 30%）；任务标准为每月收款 4 万，季度收款 12 万。（试用月 2 万任务，绩效 考核 30%）； 车费补贴 800 元，需提供车辆证明； c) 销售副总监（非管理型）的底薪包括保底工资 4300 元/月，午餐补贴 200 元/月，合计 4500 元/月（绩效考核 30%）；任务标准为每月收款 6 万，季度收款 18 万；车费补贴 1000 元，需提供车辆证明； d) 销售总监(非管理型)的底薪包括保底工资 5800 元/月，午餐补贴 200 元/月，合计 6000 元 /月（绩效考核 30%）；任务标准为每月收款 8 万，季度收款 24 万；车费补贴 1200 元，需 提供车辆证明； e) 提成是基于销售人员所取得的销售业绩给予的奖励，按本考核办法第三条规定提取计算。 三、销售人员个人销售的业绩考核与奖励 日常的业绩考核按季度累积计算，实行梯级考核奖励，扣减有关直接市场费用后计算的实际收 款为考核业绩。 业绩 提成提取比例 0 业绩 = 任务额 10% 任务额 业绩 12% 四、底薪、业务补贴及提成的发放 a) b) 底薪按工资形式发放；车辆补贴采用费用报销形式，次月填报报销单报批后准予报销。 在一个季度的综合考核期内，按第三条次月计算当月提成全额发放； 五、销售经理/高级销售经理/销售副总监(非管理型)/销售总监(非管理型)的转正、 升迁与降职 a) b) 升迁标准：自然季度内累计收款完成任务额 140%，升职一级。 降职标准：自然季度内累计收款低于任务额 60%，降职一级。 六、其他相关规定 a) b) c) d) e) f) 按照公司规定扣减有关直接市场费用后计算的实际收款为考核业绩。 与客户的直接交际费用需营销中心与财务部门直接参与，总经理批准后再报总部领导批准 ， 由总经理负责执行。 每月人事部门负责工资和提成的发放；财务部门负责提成的核算及审核，经总经理批准后 发放。 现行的各类提成办法同时废止。 在执行当中遇到问题，与人事部联系，由总部负责统一解释、修订。 本办法从 2014 年 3 月 1 日起执行。 山房集团有限公司 2014 年 3 月 1 日
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销售人员考核办法
□ 总则 四、销售人员考核办法 (一)每月评分一次。 (二)公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分： 业务员该年度考核得分=(业务员该年度元月～12 月考核总分)÷12 (三)业务员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、“年终奖金”、“调 职”的依据。 □ 考核办法： 审。 (一)销售：占 60% 当月达成率 100%及以上 60 分 90% 50 分 80% 40 分 70% 30 分 60% 20 分 (二)纪律及管理配合度：占 40% 1.出勤。 2.是否遵守本公司营业管理办法。 3.收款绩效。 4.开拓新客户数量。 5.既有客户的升级幅度。 6.对主管交付的任务，例如市场资料收集等，是否尽心尽力完成。 7.其他。 (三)“奖惩办法”的加分或扣分。 (四)1.业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复 2.分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算。 3.分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算。 4.营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算。 5.“考核”与“年终奖金”的关联。(举例)
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销售人员绩效考核表
销售人员绩效考核表 被考核者： 业务员 张三 在本职位时间： 考核者： 业务主任 李四 填表日期： 考核项目 定量 指标 60% 工 作 业 绩 76 % 定性 指标 16% 考核指标 权重 评价标准及说明 销售任务完成率 30% 实际完成销售额÷任务销售额×100% 销售增长率 10% （本期销售收入-上期销售收入）÷上期销售收入×100% 销售回款率 5% 实收销售款÷销售收入总额×100% 客户管理 5% 1. 每新增一个客户，加 2 分 2. 原客户保有率，每减少 1 个客户 2 分 毛利率 5% （销售收入-销售成本）销售收入×100% 坏账率 5% 坏账损失÷主营业务收入×100% 市场预测与分析 10% 1. 在规定的时间内完成市场信息的收集 2. 随时收集最新行情资料，每季度收集竞争对手的有效信息不少于 10 条 3. 每季度完成一份市场分析与调研报告 培训计划完成率 2% 1. 积极参与公司组织的培训与学习 2. 积极完成帮带新人的培训 销售制度执行 2% 遵守公司和部门制度，每违规一次扣 1 分。 团队合作 2% 和本部门同事团结协作，不争抢考核，不恶意拓展客户，因个人原因 而影响整个团队工作的情况出现一次直接扣除该项得分。 专业知识 4% 熟悉本行业及本公司的产品，熟知各种产品价格、销售办法和种种规 定：了解 1 分；熟悉 2 分；熟练掌握 4 分 分析判断能力 4% 能迅速对客观环境做出正确判断，并能灵活运用到实际工作中取得较 好的销售业绩：较弱 1 分；一般 2 分；较强 3 分；强 4 分 沟通能力 4% 能较清晰的表达自己的思想和想法 1 分； 有一定的说服能力 2 分； 能有效的化解矛盾 3 分； 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 4 分 灵活应变能力 4% 员工出勤率 2% 日常行为规范 2% 工作能力 16% 工作态度 8% 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 出勤率达到 100%，得满分；迟到 1 次扣 0.5 分（3 次以内）；出现一 次无故旷工，该项得分为 0. 违反一次扣 2 分 工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 0 责任感 2% 分； 自觉完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 1 分； 自觉完成工作任务且对自己的行为负责，还能主动承担公司内部额外 的工作 2 分； 服务意识 2% 出现一次客户投诉扣 2 分 评 分 注： 1. 销售增长率：可以根据自己单位的情况做同期增长率或者环比增长率。 2. 客户管理：可以根据自己单位要求扩展新用户的要求和开发难易度，调整加分或者减分数值。
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销售人员绩效考核方案模板
销售人员绩效考核方案模板 方案 受控状态 销售人员绩效考核方案 名称 编 号 一、考核实施目的 1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。 2．有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。 3．帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。 二、适用范围 公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。 三、考核频率 1．月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1～5 日，遇节假日顺延。 2．年度考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一年度 1 月的 5～15 日。 四、考核内容 1．工作业绩 考核内容 销售额 销售费用率 说明 设立销售目标及其对应的提成比率 公司规定其额度为 a%，最高额度为 b%，对销售费用率低于 a%的人员，给予奖 励，高于 b%的，取消其提成资格 销售增长率 主要是与上一考核周期相比较 货款回收率 超过公司规定标准的，给予加分 终端管理的规范性 市场开拓情况 主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况 考核新客户开发情况及老客户保有情况 对于客户的投诉处理，要求在____小时内回复客户投诉意见，____小时内解 客户投诉解决率 决客户投诉的问题，销售人员不能在自己权限范围内解决的，____小时将情 况反馈公司 市场信息的收集 主要考核其信息收集的及时性与准确性 2．工作能力 工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。 3．工作态度 工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。 五、考核实施 1．考核实施部门 销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。 2．考核实施程序 （1）销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进行评估，并将结果汇总上 交人力资源部。 （2）人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。 六、考核结果运用 1．月度考核 月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。 2．年度考核 年度考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。 （1）奖金分配 公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具体内容如下表所示。 奖励系数分配表 考核结果划分 A B C D E 奖励系数 2.0 1.5 1.2 1.0 0 （2）培训与发展 考核等级为 A 级和 B 级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为 C 级的员工，可以申 请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实际工作表现，进行职务晋升。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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销售人员绩效考核方案
2020 年销售人员绩效考评方案 为可以提高员工工作效率、促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩 效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、绩效考核目的 绩效考核为销售人员提成的有效依据。通过考核准确衡量员工工作的 “质”与“量”，借以确定销售人员绩效工资的发放标准。 绩效考核是对员工进行的激励手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭 策、促进作用。 二、绩效考核范围 公司全体销售人员（员工入职不满 1 个月者不参与绩效考核，试用期人员 可按照正式员工标准的 80%进行考核）。 三、组织与执行部门 1. 人力行政部负责构建绩效管理体系，协助部门经理进行考评，提供指导 和解释； 2. 部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达绩效考核指标，并反馈 绩效管理的实施情况； 3. 部门经理/主管的考核由总裁室执行； 4. 员工的考核由直接上级和人力行政部执行。 四、绩效考核的原则 1. 客观、公正、简便的原则； 2. 阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积 累要综合分析，以求的出全面和准确的结论。 五、绩效考评周期 月度考评：次月第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日内结束； 季度考评：3、7、11 月的每月 25 日对该销售季考评汇总，核算绩效工 资。 六、绩效考评标准 根据销售人员的工作业绩，工作纪律，品德操守、敬业精神三个方面进行 考评；工作业绩占比 70%，工作纪律占比 20%，品德操守、敬业精神占比 10%。 七、绩效考评核算细则 销售人员根据企业目标认领年度任务，分解为月度任务指标，部门经理/主 管根据销售人员当月完成销售情况进行评分，考核得分对应相对系数，个人考 评系数*绩效工资基数为当月最终绩效工资； 基本工资+岗位工资+绩效工资+补助 绩效工资分为三个等级，分别为销售经理，绩效工资基数为 2000；经理助 理，绩效工资基数为 1500；销售员，绩效工资为 1000。 绩效考核系数标准： 考核得分范围 相对应系数 90-100 分 1 80-90 分 0.8 70-80 分 0.6 60-70 分 0.4 高于 100-110 分 1.2 低于 60 分 0 备注 以此类推，以 10 分为一个阶段， 高于一个阶段递增 0.2 个系数 八、绩效面谈 绩效面谈由直接主管负责，人力行政部配合。面谈内容讨论绩效改进、提 升的方面；共同定制发展计划；培训或辅助；确立今后的工作目标； 每销售季节束进行一次。 九、绩效考核反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核 的各方面意见并将意见汇报至总经理。 人力行政部 2020 年 7 月 13 日
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销售人员绩效考核协议书
销售绩效考核协议书 甲 方： 乙方： 地 址： 岗位： 电 话： 身份证号码： 1. 绩效考核目的 1.1. 绩效考核的最终目的是提高销售人员的工作绩效，以达成企业的经营目标， 努力提高收入和压缩各项费用并提高销售人员的满意度和成就感。 1.2. 销售的绩效考核结果将用于绩效奖金发放、销售费用支出、工作评价、净利 润分配调整等的参考依据之一。 2. 绩效考核原则：销售绩效考核将严格遵循公平、公正、客观、准确、全面的准则。 3. 绩效考核周期：考核时间为 年 月 日至 年 月 日，其中每月都进行一次 综合绩效统计，每季度进行一次销售任务完成情况分析。 4. 在绩效考核期间乙方严格遵守公司各项规章制度，按时、按量完成公司下达的绩 效考核目标。 5. 乙方拥有各项规章制度、具体工作任务的知情权。 6. 甲方根据企业经营目标及双方认可的绩效考核标准，应做到公正、公开。收入是 指赊销以外净收入。净利润为税后现金净利润。 7. 公司计划为品牌部配备人员 5 人，品牌部如年度内达到规定的销售任务净利润超 出 1000 万元，其中餐饮指标 800 万元，客房指标 200 万元，销售员个人完成 指标 300 万元。销售员如完成个人指标 300 万元及品牌部部门指标 1000 万元， 发放工资 5000 元/月；每月发放 2000 元，其余 3000 元/月待个人指标 300 万 及部门指标 1000 万元完成在发放。销售员如不能同时完成个人指标 300 万元以 及品牌部部门指标 1000 万元，工资发放 2000 元/月，其余工资不予发放。本协 议一式两份，双方各执一份。自甲乙双方签字（盖章）之日起生效。 8. 本协议未尽事宜，双方协商解决；协商不成，则双方均可提起诉讼解决。 甲 方： 乙 方： 日 期： 日 期：
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销售人员绩效考核存在的问题及对策
引言： 世界形势瞬息万变，管理形式也在向前发展，虽然部分管理者并未充分认识到员工绩 效考核的重要地位，但是，“考核时代”却已经悄然而至。销售人员作为企业经济效益的 直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人员目前已成为企业的宝 贵财富。但是传统的销售人员绩效考核是在针对员工的控制手段而存在，充满着对于上司 权威的维护色彩，没有发挥出绩效考核的真正意义。那么如何才能对销售人员进行科学有 效的绩效考核呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从销售人员 的绩效考核出发，提供应有的工作岗位以及相应的工作规范说明，以期对企业管理者有所 借鉴。 传统的考核大多是在针对员工的控制手段而存在，充满着对于上司权威的维护色彩。 “这么不努力工作，不扣你工资才怪”“表现的这么差，还想升职”....... 除此之外，对于 绩效考核似乎没有任何意义，但是如今绩效考核已经超出传统的桎梏，融入到人力资源管 理的各项管理之中，成为整个人力资源管理系统的核心。 销售作为企业经营的最后环节，是检验企业能否顺利发展的最后一关，销售部门成员 的作用显而易见，如何促进销售目标的实现呢？华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨 询服务的经验，认为您应该从销售部门人员的绩效考核出发，提供应有的工作岗位以及相 应的工作规范说明。 但是大部分企业之中绩效管理方式较为简单粗犷。在销售部内，几乎所有销售员经常 抱怨公司对自己不公平： 1.奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好 的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与 销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出 高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍， 是公平理论中关于参照对象选择中“他人－外部”的类型。 2.所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也 就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多， 这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我－ 内部”类型。 3.奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自 己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少 认为公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容 易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人－内部”类型。 4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销 售员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金的绝对值，自然 产生不公平感。这种情况在主要发生在调动过来的销售员中，是参照对象选择中“自我－ 外部”类型。 5.直接招聘的年轻销售员没有固定补贴，抱怨同样的工作工资不同的架构不公平。这 也是“自我－内部”参照对象选择类型。 由此可见，在此绩效管理体系中，公平理论中关于各种参照对象类型的不公平全部发 生，从而大大影响了员工满意度、团队合作、部门协调和公司文化，所有这些又最终都影 响到公司的效益和成本控制等。 基本工资制度化&绩效工资量化 随着这些抱怨和和其后果的出现，公司很快将注意力转移到问题的解决上来。问题的 原因是分配不公，解决是修改分配方法。公司采取的具体做法是：根据销售员当前所在区 域的市场状况，确定该销售员的销售指标，市场容量大的区域承担较高的销售指标，同时 设定相应的利润指标；奖金的分配严格按照销售指标和利润指标的完成情况来定。 这样，从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。为了严格执行，公司制定了专门的计 算表格，让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。为了尽快扭转不良局面，公 司还将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外，公司还取消了调动过 来的销售员的固定补贴，而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员 基本工资。 这个改革从制度上做到了分配公平，用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。目 标达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革也起到了显著效 果： 1.销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行 业内其他公司相比太少”的观念。从总体上解决了“他人-外部”参照对象不公平问题。同 时，销售业绩突出的销售员得到了比在最初体制下更多的佣金，“自我－内部”不公平的 问题也随之解决。 2.销售业绩较差的销售员得到的佣金较少，但由于佣金是根据销售业绩和公式计算， 所以没有人再抱怨“人情奖金”，这便解决了“他人－内部”不公平的问题。这其实已经 是“程序公平”在参与起作用了，只是这时的公司领导层对公平概念的意识还主要集中在 “分配公平”上。 3.在新的体制下，关于“自我－外部”不公平的问题得到缓解。大家在公司内部都可 以看到高收入的榜样，只要销售业绩好，任何人都可以收入高。因而大家倾向于把佣金少 的原因归咎于自己，而不是公司。 4.由于固定补贴的取消和基本工资制度的明确，关于这方面不公平的抱怨也大大减少 了。 以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理论中的分配公平原则。公司员工满 意度和销售实绩都有了很大提升，团队合作和公司文化也发生了正面的变化。 但是，随着时间的推移，关于不公平的新问题又出现了。主要是抱怨销售区域划分不 公平。虽然市场较好地区的销售员需要承担较高的销售指标，但得到较好市场的销售员签 单、表现的机会也多，因而对公司政策等影响的权重大。那些负责较差市场的销售员于是 开始抱怨，逐渐影响着公司的效益、团队合作和公司文化，还影响着销售员对公司的信任。 公开公平划分销售区域 为了解决以上问题，公司在新的财政年度将以往由领导划分销售区域的做法，改变为 由销售员自己划分销售区域。具体做法是：将所有销售员平分成三组，任选一组不参加区 域划分，由另外两个组将整个区域划分成为三份。不参加划分的小组享有优先挑选区域的 权利，再由掌管划分的两个小组挑选剩下的区域。对于每组内的个体销售员，也采取了类 似的方法。 总结这个分区方法：划分者掌握划分权利，但由于自己后选择，所以会尽量划分公平， 即使最后选择也不会产生抱怨；而优先选择者则由于自己首先选择，即使没有划分权也不 会抱怨。通过这种巧妙的方法，公司最终解决了销售员关于销售区域的抱怨。 明确的绩效考核和公开的区域划分，除了消除不公平和不公平的感觉，也使销售员能 以一种彼此合作而又相互竞争的心态投入到销售工作中，不再为销售成绩不好而找各种借 口。同时，销售员对公司领导层的工作方式也越来越信任，对于其他问题也乐于和领导层 交流，谋求解决，而不是消极抱怨甚至离职。所有这些心态和行为是积极而健康的，对公 司的各种目标的实现都有帮助。 作为管理者更应该把分配公平的决策过程公开化，遵循一致和无偏程序，以及采取其 他类似措施增加员工的程序公平感。即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意，他们也可 以积极的态度看待上司和组织。当员工感到公平时，他们会更为满意，并且作为回报的话 会自觉完成额外的工作活动、帮助他人，或者从事其他类似的积极行为。 在市场竞争激烈的今天，销售人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业 目标有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性 是很迫切和必要的。同时销售人员作为竞争的主要力量，公司之间互相挖墙脚已是普遍现 象。企业要想留住招聘来的销售人员，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加强销售人员的 绩效考核的管理。因此建立科学可行的绩效考核的制度是预防销售人员流失的重要措施， 也是人力资源管理的手段、前提和依据。
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销售人员绩效考核办法
销售人员绩效考核办法 引言： 随着国内市场竞争日趋激烈，市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显，销售 人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要。但是 由于公司的绩效考核的不完善，导致企业销售人员的流失，给企业造成了巨大的损失。因 此留住核心销售人员，完善销售人员的绩效考核方案就成为企业关注的重点问题。建立科 学可行的绩效考核制度是预防销售人员流失的重要措施，也是人力资源管理的手段、前提 和依据。那么如何才能对销售人员进行科学有效的绩效考核呢？本文由人力资源专家—— 华恒智信结合多年咨询实践经验，为您一一提供可参考意见。 企业的销售收入最终是有销售部门的人员来实现的成功的销售工作需要合适数量的销 售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤劳的态度和过硬的工作能力。企业想要留住 这些优秀的销售人员，就需要一套与之匹配的绩效管理模式。企业的销售人员绩效考核以 及配套政策决定了员工的努力方向，“你考核什么，人们就做什么”，之所以企业无法达 成其战略目标，主要是企业在销售人员绩效考核方面出现了一些问题，销售人员绩效考核 对员工行为的引导方向产生了偏离。 那么究竟应该如何进行销售人员绩效考核呢？华恒智信分析员根据多年从事人力资源 服务的经验认为企业应该根据本公司的实际情况制定符合本公司发展前景的销售人员的绩 效考核制度才能切实激励销售人员的工作热情，，为此企业需要执行合理的绩效考核指标 并设置合理的目标值、指标权重以及考核周期。具体而且华恒智信根据多年来遇到的销售 人员绩效考核中出现的问题，为您一一提供可参考意见。 一、制定合理的销售人员绩效考核指标 不合理的销售人员的考核指标时，只是沿 用常规的销售人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展 的考核指标及权重。例如某些企业，对指标追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核 这反而会分散被考核者对重要指标的关注程度。针对这种状况，华恒智信建议您制定销售 人员考核指标应该充分体现企业的战略意图，并根据企业面对的不同市场确定不同的考核 指标和指标权重。为此我们从从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标： ·财务类指标：销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销 售成本控制达成率等； ·客户类指标：新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、每百次访问平 均得到的订单数、客户满意度等； ·内部运营类指标：销售工作总结质量等； ·学习与成长指标：工作能力评价指标、工作态度评价指标等。 为了更好的体现不同情况下销售人员考核重点的不同，我们可以将上面的考核指标重 新进行分类，可以分为考核结果类的指标和考核过程类的指标，所谓考核过程类指标，主 要反映销售人员工作的努力程度，而考核结果类指标则反映的是销售人员工作的成果。其 中，销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达 成率、每百次访问平均得到的订单数、新客户开发数量、老客户流失数量等为考核结果类 指标，而陌生客户拜访数量、客户满意度、销售工作总结质量、能力态度指标等可归入考 核过程类指标。 此外，对于销售团队的管理人员，为了鼓励其培养团队，还需要为其 设置团队销售收入完成率，团队销售收入增长率、下属销售收入完成情况、培训情况等指 标。 二、制定合理的销售人员绩效考核指标目标值 绩效考核指标的目标值设定不是很多企业常见的问题，大多数企业因为缺乏对历史数 据的系统分析，或者对未来市场的判断出现偏差，致使设定的考核指标的目标值出现了较 大问题。有些指标的目标值明显过高，这会造成员工即使非常努力也无法完成指标，会严 重挫伤员工的积极性；而有些指标的目标值又设置过低，造成销售人员的奖金大幅度提升 企业不愿意兑现或者无法承担兑现的成本，这会导致企业对员工信用的丧失，后果相当严 重。因此，制定合理的销售人员的绩效考核指标的目标值尤为重要，甚至考核指标目标值 的准确设定是考核能否起到应有激励作用的关键，能够轻而易举完成的目标值和无论如何 努力也完不成的目标值对企业来说都一样的不利。 目标值的准确来自于企业对自身历史数据的长期、深入的分析，需要企业总结历史经 验，分析、确定对企业销售收入起较大影响的因素有哪些，并根据历史数据建立销售收入 和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据， 这样才能较为准确的确定考核指标的目标值，才能使绩效考核真正起到引导、激励员工的 作用。 三、制定合理的销售人员绩效考核指标周期 销售人员绩效考核周期设定不合理相对于前两个问题存在的范围不是很普遍，但是在 一些新兴企业，或者对企业内的一些新兴业务的考核方面，有时会存在这样的问题。考核 周期需要根据企业产品的特点来确定。不能一概而论。有些企业的产品从销售到回款周期 较长；或者产品因为价格较高等因素，从开始接触客户到最后成单需要较长的时间，那么 对这些类产品销售人员的考核周期也就不易过短。而有些产品的销售特点是出货快，较短 周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品销售人员的考核周期就可以适当缩短， 这样有利于对销售人员进行及时的激励。 销售人员作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立 符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。同时绩 效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。虽然目前多数 企业都有自己的绩效考核办法，但随着内外部环境的变化，现有的绩效考核方法会不能适 应企业现状，我们必须与时俱进，制定好符合企业发展特色的销售人员的绩效考核，经常 进行内部协调与沟通，根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的 绩效考核体系，提高销售人员的积极性。
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销售人员年度奖励考核安排
销售人员年度奖励考核安排 一、考核管理组 由总经理、副总经理、销售总监及各地区经理组成。 负责部门：人力资源部、销售部 二、考核方法 1、依据《考核表》进行考核，原则上对每位员工进行考核的考核人不能少于 2 位。 2、 《考核表》应按照下列《考核级别表》由考核人亲自填写，禁止与他人商量 或由他人代行。 3、综合考评结束后部门长要和部下进行面谈，向部下说明考评结果，争得 本人认可的同时。 还要向部下提出希望并听取本人的意见及想法。 三、考核时间 2011 年 10 月 8 日-10 月 20 日进行综合考评。 四、《考核级别表》 被考核人 员工 考核人 主管 ◎ 主管 城市经理 副经理 经理 总监 经理 总监 ◎ ◎ 副总经理 总经理 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 五、注意事项 1、本次考评结果关系到员工工资调整、年度奖励及晋升等，考核者应客观、 公正、全面地对员工做出评价， 必须避免凭个人好恶、偏见进行考评。 2、考核者于 10 月 20 日之前要完成综合考评，并提交晋升、岗位调整和降职 申请。 3、人力资源部 10 月 30 日之前按照总经理审批结果确定晋升、岗位调整和降 职人员的工资。
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销售业务员考核指标
销售业务员 5.1 销售综合指标（70） 1 指标定义 体现销售业务员主要业绩情况考核 设立目的 1、 体现业务能力和水平,提高销售业绩 2、 促进工作的完成效率和效果 3、 促进公司整体经营目标的实现 3 计算公式 销售综合指标*60% 4 数据来源 具体来源见前表所述 5 数据提供 销售内勤 6 数据审核 部门经理 7 统计周期 月/次 2 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90%以上 80%-90% 70%-80% 60%-70% 60%以下 5.2 工作满意度（30） 1 指标定义 2 对工作态度、工作责任感、工作配合度、团队协作、客户服务态度等状况测 评 A 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 B 及时与相关部门和人员进行必要的工作联系 设立目的 C 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 D 促进团队合作意识 E 提高工作和服务水平 3 计算公式 ① 月工作总结与计划在每月初 3 日内提交，逾期扣掉 5 分，不合格扣 5 分，合格者加 5 分，及时提交加 5 分。 ② 出差报告在出差归来后一周内提交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分。 ① 销售信息、客户资料、市场行情信息资料的收集整理规范有序全，评定 合格的加 10 分，反之不合格扣 10 分。 4 数据来源 销售主管 5 数据提供 销售主管 6 数据审核 部门经理、销售主管、销售业务员 7 统计周期 根据实际情况灵活调整，随机抽查 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差
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销售事务主管业绩考核指标表
销售事务室销售事务主管业绩考核指标组成表 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 招投标过程管理 片区信息 相关资料 直接上级 15% 考核期内定期提供此报告，内容包括：片区本期投标情况、总部对片区投标工作的支持、片区 投标过程出现问题汇总、竞争对手投标情况分析、投标流程的合理化建议 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、总部对片区投标工作的支持(20%)、片区投标过程出 现问题汇总(30%)、竞争对手投标情况分析(30%)、建议的合理性(10%) 收集广告、宣传等销售相关 资料 制作标书 所需资料 直接上级 15% 优 良 中 差 主动寻找并更新为制作 标书需积累的资料 寻找为制作标书需积 累的资料，对制作进 程没有产生重大影响 销售日常事务处理 本岗位工 作总结 片区反映 直接上级 20% 积极主动寻找并更新 为制作标书需积累的 资料，积累提出合理 化建议 优 良 中 不主动寻找为制作标 书需积累的资料，对 制作进程造成重大影 响 差 需制作标 书 直接上级 标准产品及非标准产品标 书的制作 销售银行按揭、片区 销售支持、客户接待 等项工作高效完成， 片区满意度较高 15% 销售银行按揭、片区销 销售银行按揭、片区 销售银行按揭、片区 售支持、客户接待等项 销售支持、客户接待 销售支持、客户接待 工 作 基 本 维 持 销 售 运 等项工作偶尔出现问 等项工作经常 出现问 转，片区对工作基本满 题，片区有时提意见 题，片区对工作投诉 意 较多 衡量因素包括： A 标准蓝本模式的制作(权重 30%)、B 非标产品标书的制作(70%)、 A、新产品标准蓝本制作不及时 1 次扣 5 分，蓝本制作不合标准 1 次扣 10 分 B、协调统一到总部制作不及时 1 次扣 10 分 标准合同文本、各种三包保 修条款的制作 需制作标 书 直接上级 15% 衡量因素包括： A 及时为片区提供三包条款服务(权重 50%)、B 归并标准合同执行过程中出 现的问题并给以及时调整(50%) A、发现不及时 1 次扣 5 分 B、发现不及时 1 次扣 5 分 竞争对手信息收集分析 信息收集 报告 直接上级 20% 考评人从二方面考评此项工作： 近期建立竞争对手信息收集方式、基本流程、明确报告表现形式(权重 50%) 近期几次收集分析质量：信息收集的完整性(20%)、对信息总结提升程度(30%)
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销售人员绩效考核方案（草稿）
销售人员绩效考核方案（草稿） 一、考核原则 1．薪资构成：岗位基本工资 + 级别工资 + 绩效工资 + 单项奖 金 + 补助 2．绩效工资：该方案针对绩效工资进行制定。定量做到严格以 公司业绩收益为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入直接挂钩。 二、考核内容及权重 1、部门总监 考核项目 考核指标 团队销售 团队销售利 利润 润率 ×30% （定量考核） 团队销售 团队销售完 团队实际完成销售额÷团队计划完成销售额 完成 成率 团队项目 团队项目完 业绩 成率 能力考核 KA 关系处理 团队管理 权重 30% 30% 考核标准 团队实际销售利润额÷团队计划完成利润额 ×30% （定量考核） 团队项目计划完成率×30% 30% （定量考核） 10% 报告提交 绩效工资 = 绩效工资基数 X 30%（销售业绩）+ 绩效工资基数 X 30%（销售利润率）+ 绩效工资基数 X 30%（项目完成率）+绩 效工资基数 X 10%（能力考核） 2、 部门经理 考核项目 考核指标 团队销售 团队销售利 利润 润率 ×30% （定量考核） 团队销售 团队销售完 团队实际完成销售额÷团队计划完成销售额 完成 成率 团队项目 团队项目完 业绩 成率 能力考核 KA 关系处理 团队管理 权重 30% 30% 考核标准 团队实际销售利润额÷团队计划完成利润额 ×30% （定量考核） 团队项目计划完成率×30% 30% （定量考核） 10% 银联、银行渠道关系处理； 团队协作、任务分配安排； 策划能力 报告提交 上级交办事 方案策划能力； 报告、评估提交及表格管理； 务 上级交办事务处理。 （定性考核） 绩效工资 = 绩效工资基数 X 30%（销售业绩）+ 绩效工资基数 X 30%（销售利润率）+ 绩效工资基数 X 30%（项目完成率）+绩 效工资基数 X 10%（能力考核） 3、业务组长（经理副手） 考核项目 考核指标 团队销售利 团队销售利润 润率 率 团队销售完 团队销售完成 成率 团队项目业 率 项目完成率 绩 权重 考核标准 30 % 30 % 30 % 报表提交 能力考核 协助上级处理 业务提成 数计提 ×30% （定量考核） 团队实际完成销售额÷团队计划完成销售额 ×30% （定量考核） 团队项目计划完成率×30% （定量考核） 业务报表、日报统计； 10 协助上级进行管理； % 事务 按业务提成系 团队实际销售利润额÷团队计划完成利润额 （定性考核） 个人上单销售额的 1%计提 另计 项目按照签约提成的 10%计提 绩效工资 = 绩效工资基数 X 30%（销售业绩）+ 绩效工资基数 X 30%（销售利润率）+ 绩效工资基数 X 30%（项目完成率）+绩 效工资基数 X 10%（能力考核）+业务提成 4、销售专员 考核项目 考核指标 个人销售业 销售完成率 绩 个人销售利 团队销售利润 润率 权重 考核标准 40% 团队实际完成销售额÷团队计划完成销售额 ×40% （定量考核） 20% 率 团队实际销售利润额÷团队计划完成利润额 ×20% （定量考核） 团队项目计划完成率×40% 个人项目业 项目完成率 40% 绩 （定量考核） 业务提成 按业务提成系 个人上单销售额的 1%计提 另计 数计提 项目按照签约提成的 10%计提 绩效工资 = 绩效工资基数 X 40%（销售业绩）+ 绩效工资基数 X 20%（销售利润率）+ 绩效工资基数 X 40%（项目完成率） + 业务提成 5、业务内勤经理考核 三、考核方法 1、考核周期：每月的 1 日～本月的 30（或 31）日。 2、考核对象：管理岗位逐级考核（由本岗位的上一级主管进行直 接考核，例：部门经理由部门总监 考核；业务组长由部门经理考核） 销售岗位根据业绩数据统一考核 3、考核报表上报时间：此月 5 号之前 4、数据上报：当月绩效考核表、当月销售数据、下月销售目标及 任务分解 四、考核细则 1、绩效工资基数： 部门总监基数：5000 部门经理基数：3000 业务组长基数：2000 销售专员：800 业务内勤：500 2、个人销售目标达成低于 60%以下无该项业绩工资，个人销售 目标达成 100%以上的业绩工资不封顶。 3、员工当月出勤天数低于 15 天（不含 15 天），不进行定性评 鉴考核；业绩考核工资根据销售目标及实际达成情况进行考核并发 放业绩工资（个人业绩不能与他人进行业绩资源共享）。 4、团队当月销售目标达成低于 60%，其管理岗位施行连坐制度， 均无该项绩效工资。 五、绩效工资发放时间 考核当月发放当月基本工资及当月绩效工资。 发放时间：每月 10 日 六、考核奖惩管理办法 1、销售业绩连续三个月完成销售目标任务的给予岗位级别晋升、 工资调整、特别奖等奖励。 2、小组连续三个月达成销售目标任务第一的给予小组奖金及特 别奖励 3、销售业绩连续两个月未完成销售目标任务的给予末位淘汰、 调岗、调薪等惩罚。
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销售部员工绩效考核方案细则
营销中心员工绩效考核细则【修订版】 第一章 总 则 第一条 为规范员工行为、激励员工，将员工个人发展目标融入企业的总体 目标，特制定本细则。 第二条 本绩效考核结果将作为营销中心员工薪资调整、人员晋升、降级、 辞退等的依据。 第三条 本细则适用于营销中心全体员工。 第二章 薪酬体系 第四条 营销中心薪酬体系 ·营销中心员工工资由固定工资、浮动工资和福利组成。 ·固定工资：即基本工资； ·浮动工资：包括奖金、绩效工资、提成工资； ·福利：话费补贴、交通补贴、生日红包、工龄工资等。 第五条 销售指标 ·部门 202x 年销售指标：2000 万； ·个人 202x 年销售指标：500 万。 第六条 提成比例 ·1000 万以下的项目提成比率为 2%； ·1000 万以上的项目提成比率为 3%。 第三章 绩效考核办法 第七条 绩效考核是指考核员工总薪酬按比例计算部分；考核周期为 3 个 月。 第八条 营销中心绩效考核办法： 1、定量考评（由行政人事协助营销中心完成各考核项的得分统计） 1）日常行为考评（占绩效考评总成绩的 20%，共 20 分） 出勤率（50%，共 10 分）：由人事部负责统计员工出勤的具体情况，月度 员工出勤率达 100%，得满分；事假一天不扣分、在一天事假不扣分的基础上 超出一天扣 5 分，迟到一次扣 1 分，旷工一次扣 10 分，病假不扣分，直至扣 完为止； 个人工作行为管理（25%，共 5 分）：由行政人事部负责监督员工对公司 制度（如公事外出员工登记制度、差旅制度等）的遵守履行情况。每违反一次 扣 1 分，共 5 分，直至扣完为止。 工作计划和总结提交情况（25%，共 5 分）：营销中心员工需自觉提交周 工作计划和工作总结。按时按质进行工作规划得满分。 2）销售业绩考评（占绩效考评总成绩的 50%，共 50 分） 销售业绩任务（60%，共 30 分）：以营销中心年销售指标 2000 万算，得 出在职营销人员月平均销售指标，计算上月营销人员销售任务完成率；考核标 准为 100%,任务完成得满分，每低 5%，扣 1.5 分；连续两个月无业绩者予以 其基本工资 15%的绩效处罚。 客户开发任务（20%，共 10 分）：包括客户调查、新客户开发和市场信息 收集任务完成量。月初由部门负责人制定计划任务量，下月初由行政人事协助 部门负责人统计营销中心人员客户开发完成率。任务完成得满分，每低 10%， 扣 1 分。超任务完成时，每新增一个有效客户或潜力客户加 1 分，最多不超过 5 分；有效客户和有效市场信息标准由部门负责人把控。 临时工作任务执行情况（10%，共 10 分）：交给员工的临时性工作任务执 行效果，由部门负责评定。满分为 10 分，无故推卸或完成效果不佳，部门负 责人酌情扣分。 2、定性考评（考核小组对员工相应表现，进行评价并打分） 1）能力考评（占绩效考评总成绩的 20%，共 20 分） 专业知识（50%，共 10 分）：由考评小组对员工业务、产品和行业知识掌 握程度进行打分，最高分为 10 分； 分析判断能力（25%，共 5 分）：能迅速对客观环境做出较为正确的判 断，并能灵活运用到实际工作中，且取得较好的销售业绩； 沟通能力（25%，共 5 分）：能有效运用多种谈话技巧和他人进行沟通， 清楚地表达自己的想法，有一定的说服力。 2）品行考评（占绩效考评总成绩的 10%，共 10 分） 责任心（30%，共 3 分）：满分标准：能明确自己的岗位职责，自觉主动 对自己的行为后果负责； 主动性（30%，共 3 分）：能积极主动且高标准地完成份内和分外工作； 团队协作（40%，共 4 分）：因个人原因而影响整个团队工作者，经考核 小组一直认定，此项得零分。 第九条 绩效薪酬实施方案 1、 原则：绩效与工资挂钩，以绩效成绩排名确定其月绩效工资； 2、绩效考核第一名予以绩效奖励 500 元；末位者予以绩效处罚 500 元； 3、在一个考核周期内无业绩者再予以其工资 3*20%的绩效处罚。 4、员工按入职时间计算，6 个月内无业绩公司将予以转岗或劝退处理。 第十条 考核执行 营销中心需根据 202X 年销售目标，将每个月的目标分解到每位区域经 理，目标责任落实到个人，行政人事负责备案； 1、 区域经理需于每月 25 日前提交下月工作计划，30 日前提交本月工作 总结； 2、 每月 1 日营销中心负责人需根据年度销售目标和上月月度销售任务完成 情况，下达本月区域经理月度营销计划，行政人事协同营销中心负责人跟踪计 划完成情况； 3、 营销中心负责人需协同行政人事部负责营销中心的绩效考评； 4、 每月 10 日前完成营销中心上月绩效考核，报总经理审批后，进行结果 通报。 姓名 类别 职务 考核项目 比重 1、出勤率：__________ 勤率 日 常 行 为 考 评 10 % 工 作行 为管 得分 说明 出勤具体情况 出 日期 ______ 具体情况； 2、月度员工出勤率达 100%，得满 分；每低 10%扣一分。此外，迟到早 早退： 次 退一次扣 1 分，旷工一次扣 10 分， 旷工： 天 病假不扣分，直至扣完为止； 违反制度记录： 5% 得分 1、由人事部负责统计员工出勤的 次； 2、迟到： 考察员工对公司制度的遵守履行 情况。每违反一次扣 1 分，共 5 分， 直至扣完为止。 理 工 作计 划和 5% 按时按质提交工作计划和总结得满分 总结 定 量 考 评 提交 每月 1 日营销中心负责 销 售业 绩任 30 % 务 销 售 业 绩 考 评 人需根据年度销售目标和上 际完成销售额/计划完成销售额 月月度销售任务完成情况， *100% 下达本月区域经理月度营销 2、任务完成得满分，每低 5%，扣 计划 1.5 分 包括客户调查、新客户 客 户开 发任 10 % 务 临 时工 10 1、计算公式：销售额完成率=实 1、任务完成得满分，每低 开发和市场信息收集。月初 10%，扣 1 分。 由部门负责人制定计划任务 2、超任务完成时，每新增一个有效 量，下月初由行政人事协助 客户或潜力客户加 1 分 部门负责人统计营销中心人 3、有效客户和有效市场信息标准由 员客户开发完成率。 部门负责人把控。 交给员工的临时性工作任务执行效果，由部门负责评定。满分为 作任 务执 % 10 分，无故推卸或完成效果不佳，部门负责人酌情扣分。 行 专 业知 识 1、了解公司产品基本知识 10 % 2、熟悉本行业及本公司的产品 3、熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他知识了解不多 4、熟练掌握业务知识及其他相关知识 1、较弱，不能及时做出正确的分析与判断 分 能 力 考 评 析判 断能 2、一般，能对问题进行简单的分析和判断 5% 力 3、较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际 工作中 4、强，能迅速对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实 际工作中，且取得较好的销售业绩 定 性 考 评 1、能较为清楚地表达自己的思想和想法 沟 通能 5% 力 责 任心 主 品 行 考 评 动性 作 3、能有效地化解矛盾 4、能有效运用多种谈话技巧和他人进行沟通 3% 能明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为后果负责 3% 能积极主动且高标准地完成份内和分外工作 团 队协 2、有一定的说服力 4% 因个人原因而影响整个团队工作者，经考核小组一致认定，此项 得零分。 营销中心绩效考核表 姓名： 职务： 考核周期：自 年 月 日起至 年 月 日。 考核项目 考核内容 赋分 工作态度考核 20% 计划 报告 2分 1.工作计划、工作总结的 提交速度、正确性、适时 1 分 性； 2.能在计划或报告中給予 1分 意见、建议。 1.一贯注意修饰，精神饱 满，仪表端庄，举止文1 分 雅，令人愉快； 2.具有高昂的工作意愿与 热情，有进取心，且工作 1 分 勤奋； 工作 表现 5分 3.能严格要求自己，以身 作则，严格要求部属，认 真执行公司的规章度，对 1 分 部属奖罚分明，公正合 理； 4. 有 较 强 的 行 业 竞 争 意 1分 识； 5.能保持与领导的良好工 1分 作沟通。 1.能礼貌待客，为员工树 1分 立服务的榜样； 人际关系 5分 2.能保持团队的团结与合 作、乐意协助他人的工 2分 作。能恰当处理与各方面 的联系； 3.一贯保持良好的沟通与 回馈，团结部属，同事关 2分 系融洽，协作性强，士气 高昂。 责任心 5 分 1.能了解自己在本职工作 2 分 中的角色，对此负责到 底； 考评人 1 考评人 2 通用条款 1 考评人 3 2.不必一一指示监督，也 能明快、迅速的执行工2 分 作； 3. 工 作 中 以 公 司 利 益 为 重，考虑问题不局限于个 1 分 人局部利益。 纪律 性3分 1. 能遵守《员工手册》上 的工作守则、标准及其他 3 分 规定； 1.对公司的发展前景—— 2分 了解； 工作 的正 确 2.能根据业务情况正确的 性5分 安排员工班次及操作程3 分 序。 工作 工作业绩考核 业绩 50% 及效 率 30 分 1.一线管理者在所指定的 时间内，能出色完成公司 制定的各项经营指标：二 10 分 线管理者能按时保质保量 完成领导交于的各项任 务； 2.各项工作完成后成绩突 10 分 出，对公司有较大贡献； 3.人才培养—能不断发现 培训需求，并运用出色的 10 分 培训技巧对部署进行培 训，且效果显著。 财务 概念 15 分 工作 能力 考核 30% 知识能力 5分 1.熟悉本岗位财务知识； 7 分 2.能有效进行内部挖潜， 很好的控制各项成本支8 分 出。 1.能积极的学习业务工作 1分 上所需的知识； 2.具备所担当职位的相关 知识与和具有较为专业的 1 分 行业知识； 3.运用所学知识，时常提 出新构思，能对于公司的 1分 发展及提高效率做出贡 献； 4.具备一定书写备忘录、 2 分 报告、总结、工作计划的 能力。 工作 能力 12 分 1.能出色完成本职工作， 在人、财、物的管理方面 5 分 突显其超群的工作能力； 2.能有效地对下属进行工 4分 作评定的能力； 3. 有 建 立 工 作 标 准 的 能 3分 力。 组织 管理 能力 13 分 1.能正确的对下属下达指 示与任务并能及时检查， 3 分 监督与指导。 2.能采取有效的方法组织 4分 管理下属完成工作； 3.能与本部门员工保持良 4分 好关系，且具有凝聚力； 4.能按国际惯例规范管理 2分 所在部门。 得分汇总 100 分 奖励：（加分） 年度优秀管理者—— 加 5 分； 违 规：（扣分） 口头警告——扣 3 分；书面警告——扣 5 分；最后警告——扣 8 分。 总分 ＝ 评估分＋ 嘉奖分 － 违规分 最后得分： 评分标准： 实行百分制，满分 100 分。 91～100 分 —— 优秀； 81～90 分 —— 良好； 71～80 分 —— 一般； 70 分以下 —— 较差／不合格。 评定解释： 1.优秀——成绩卓越，非常适合此项工作。 ［ 可考虑提职 ］ 2.良好——能够达到并超越要求。 ［ 适合本岗 — 可保留其原有职位／级别 ］ 3.一般 —— 基本符合要求，但需加强学习。［ 保留岗位 ］ 4.较差/不合格——不能胜任本职工作。 ［不适合本岗 —— 再培训、降级、调离］ 考核结果推荐： o 续签合同 o 培训 o 调离本岗 o 其它： 签署时间： 年 月 日 主管负责人（签字）： 人力资源部（签字）： 总经理（签字）：
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销售部员工绩效考核方案范本
销售部员工考核管理办法 第一章 第一条 总则 为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成 销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。 第二条 考核对象：销售部经理、副经理、资料管理员，不包括销售代 表，销售代表不参与绩效考核，实行完全销售佣金制，其佣金提取办法见《佣 金提取管理办法》 第二章 考核方法 第三条 考核组织机构及职责划分 （一） 总经理办公会 总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办 公室主任参与。主要承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度修订的审批； 2. 考核结果的评议和审定； （二） 办公室 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行 纠正、指导与处罚； 6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖惩等的依据； 7. 对考核制度提出修改建议。 （三） 销售部经理职责 1. 负责本部门员工（不含销售代表）考核和等级评定； 2. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第四条 考核主体 考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同 的考核主体。 第五条 考核维度 考核维度是包括绩效维度、能力维度。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工 作和每个阶段的工作重点。 2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。具体内容见附表。 第六条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并 讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为 考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第七条 绩效考核得分、等级和考核系数对应关系 考核系数与得分系数对应表 考核得分及系数 考核得分 91-120 81-90 71-80 61-70 0-60 个人考核系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 部门考核系数 1.1 1.05 1 0.8 0.5 第八条 考核程序 1. 办公室分别给总经理、销售部其他员工发（《能力考核表》《任务绩 效考核表》）、《管理绩效考核表》，就销售部经理相应考核内容评分； 2. 办公室给销售部经理部发《能力考核表》，《任务绩效考核表》，对 副经理和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级； 3. 办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定； 4. 办公室编制工资表； 第三章 第一条 销售部经理考核 月度考核 1、考核时间： 月度考核在该月度下个月的 1－10 日完成。 2、考核维度： 包括任务绩效、管理绩效 3、 考核主体： 直接上级——总经理对任务绩效进行考核。 直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。 4、 考核组织： 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考 核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、 考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数；（具体参见《薪酬 体系设计方案》） 第二条 年度考核 1、考核时间： 元月 11－20 日完成个人能力考核。 元月 21－25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值； 任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经 理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖 惩方案。 能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。 3、考核主体： 直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。 4、考核组织同月度考核 5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》 6、考核与晋升 由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。 （具体参见公司《员工职业生涯管理办法》） 第四章 第三条 部门副经理和资料管理员考核 月度考核 1、考核时间：月度考核在下个月的 1－10 日完成。 2、考核维度：任务绩效。 3、考核主体： 由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。 4、考核组织 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考 核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公 司《薪酬体系设计方案》）。 第四条 年度考核 1、考核时间： 元月 11－20 日完成个人能力考核。 元月 21－25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以 一定的权重进入年度考核中。 能力：对作为长期指标的能力进行考核。 3、考核主体： 直接上级――销售部经理对个人能力进行年度考核。 4、考核组织 办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体 系设计方案》）。 第五章 部门考核 1、 部门考核由办公室组织实施；每月一次，年度末总评一次。 2、 考核内容： 任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标； 2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容； 3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。 3、 考核时间：每月的考核必须在次月 10 号前完成，年度考核在次年 元月 30 日之前完成。 第六章 第九条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第十条 本办法由办公室制定、修改并负责解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。 附表一：销售部经理月度管理绩效考核表 考核期间： 姓名 年 部门 月至 年 岗位 序 号 考核指标 考核标准 权 重 1 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐； 下属碰到各种问题愿意和上级沟通 25% 2 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题给予指导 25% 3 下属发展 帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同； 指出下属的改进点 25% 4 管理力度 有效规范下属行为 25% 加权得分 评分规则 考核人 月 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 91-120 81-90 71-80 61-70 0-60 得 分 签字： 年 月 日 附件二：管理绩效评价标准 考核项 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 与下属沟通 顺畅，人际 关系和谐； 下属碰到各 种问题愿意 主动和上级 沟通 与下属保持 良好的关 系，经常与 下属进行有 效的沟通 能够与下属 沟通，与下 属关系一般 基本能够与 下属沟通， 但是存在沟 通不完全现 象 难以和下属 沟通，下属 不愿意和上 级沟通，上 级难以了解 下属的想法 合理分派工 作，充分发 挥下属潜 能；对下属 工作中的重 要问题及时 给予指导 根据下属的 个性和能力 合理地分配 工作，并能 给予必要的 指导 给下属分派 工作比较合 理，基本没 有明显的忙 闲不均现 象；有时会 指导下属工 作 给下属分派 工作不太合 理，存在明 显的忙闲不 均现象；很 少指导下属 工作 给下属分派 工作存在较 大问题，导 致严重下属 不满意；从 不指导下属 工作 积极帮助下 属明确自己 的发展道 路，并且得 到下属认 同；及时指 出下属的改 进点 关心下属的 个人发展， 并能提出改 进的要求或 建议 对下属的自 身发展能够 提出一些意 见和改进要 求 对下属的自 身发展有时 会提出一些 意见，也能 偶尔提出改 进要求 不能让下属 明白自己的 发展方向， 并且从未指 出过下属的 改进点 下属行为成 为其他部门 员工效仿的 榜样 能够严格规 范下属行为 基本能够规 范下属行为 难以规范下 属行为 不能规范下 属行为 附表三：部门副经理和资料管理员年度考核汇总表 考核期间： 年 月至 年 月 部门 月份 1 2 3 4 附表四：销售部经理年度考核汇总表 考核期间： 被 考 核 人 考 维 核 度 项 业 绩 合 同 81 绩 % 效 管 理 绩 效 9% 能 10 力 % 部门 年 月至 岗位 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 0 1 12 得分 A1 A2 A3 年 月 5 综合考核得分=A1*81%+A2*9%+A3*10% 考核综合得分： 年 备注：1、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12 2、月度不考核能力维度 月 日 附表五：副经理和资料管理员个人能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 年 月 部门 要素 沟通理解能力 计划和执行能力 专业技能 学习能力 加权平均 签字： 附表六：销售部经理个人能力考核表 考核期间： 年 月至 部门 要素 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 加权平均 签字： 附件七：能力评价指标 1、部门经理 考核项 A 超出目标 达 领导能力 反馈和培训 善于了解下 属需要，通 过一对一的 反馈和培训 以帮助他人 成长和发展 能 际 过 馈 成长 授权 善于分配工 作与权力， 并能积极传 授 工 作 知 识，引导部 属完成任务 能 配 力 授 识 务 激励 了解他人的 需求，善于 引导下级积 极主动地工 作，用奖励 和表彰等方 式提高积极 性，并使员 工积极努力 地工作 有 够 和 式 积极 责任管理 能够充分与 下属沟通， 督导员工的 工作进展及 时反馈和培 训，让下属 对自己的工 作担负责任 能 沟 过 指 员 务 简明扼要， 具有出色的 谈话技巧， 易于理解 抓 表 陈 不 复说 沟通能力 口头沟通 书面沟通 表达清晰、 简洁，易于 理解，无可 挑剔 几 改 较 达意 创新能力 工作中能不 断提出新想 法 、 新 措 施，善于学 习，注意规 避风险，锐 意求新，在 工作中有较 大创新 工 努 提 法 与 方 险意 能迅速理解 并把握复杂 的事物，发 现 关 键 问 题、找到解 决办法 问 后 辨 题 决 设法 善于确定决 策时机，提 出 可 行 方 案，合理权 衡，优化选 择，对困难 的事件处理 果断得当 善 策 出 案 衡 偶 大 事 断得 能够按照计 划 严 格 执 行，并确保 在每个细节 上减少差错 能 执 注 偶 生 改正 判断和决策能力 解决问题的能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 时间和资源 的利用达到 最佳，工作 效率高，完 成任务速度 快 ， 质 量 高，效益好 工 可 主 按 作 证质 专业知识 系统全面掌 握本专业理 论知识，对 某些问题有 独立见解， 是本专业内 的行家 掌 的 识 定的 实务知识 全面掌握实 务知识，精 通 实 务 内 容，除出色 完成本职工 作外，还能 指导同事的 工作 掌 识 完 作 度 的工 本职工作操 作和处理关 系娴熟，具 有各种本职 工作所需要 的资格证书 具 作 资 工 熟 类关 知识能力 技能技巧 2、部门副经理和一般员工能力考核指标 A B C D E 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 远低于目标 沟通理解能 力 表达能力出 色，工作中 和领导及同 事 沟 通 顺 畅；能完全 理解领导的 意图；能完 全理解岗位 的职责和分 配的任务 表达能力一 般但工作中 和领导及同 事沟通没有 问题；工作 中能理解领 导的意图和 岗位的职责 和分配的任 务 工作中和领 导及同事沟 通有时会出 现问题；基 本能理解领 导的意图和 岗位的职责 和分配的任 务 工作中和领 导及同事经 常有沟通困 难，不太能 理解领导的 意图和岗位 的职责和分 配的任务 工作中和领 导及同事沟 通困难，基 本不能理解 领导的意图 和岗位的职 责和分配的 任务 计划和执行 能力 个人工作计 划 安 排 合 理，上级安 排任务及时 完成，工作 效率高，成 果出色 个人工作计 划 安 排 合 理，上级安 排任务及时 完成，工作 成果令人满 意 工作是由个 人计划，上 级安排任务 基本能按时 完成，但结 果还有些不 尽人意 工 作 计 划 性、条理性 不强；上级 安排任务时 有拖欠，完 成质量较差 工 作 没 计 划 、 没 条 理；上级安 排任务经常 拖欠，完成 质量差 专业技能 业务水平高 超，理论功 底和技术水 平扎实，并 能得到领导 和同事的一 致认可 业务水平能 达到岗位要 求，能够完 成上级安排 的各项岗位 职责范围内 的工作 业务水平基 本能达到岗 位要求，但 仍需一定的 努力才能完 全胜任该岗 位工作 业务能力一 般，工作中 有时出现差 错 业 务 能 力 差，工作中 经常出现差 错 能够积极的 学习各方面 的知识，注 重不断提高 自 己 的 能 力，遇到问 题虚心向别 人请教，能 不断的积累 经验 认真学习工 作所需的专 业知识和岗 位技能，并 在工作中能 不断总结提 高解决实际 问题的能力 能够学习工 作中所需的 专业知识和 岗位技能， 参加公司组 织的培训， 培训的考察 能够通过， 但是主动性 不够，涉猎 面不广 有时学习工 作中所需的 知 识 和 技 能，培训考 核 成 绩 一 般，工作中 遇到问题有 时不能虚心 听取别人意 见 很少学习工 作中所需的 知 识 和 技 能，培训考 核 成 绩 较 差，工作中 遇到问题不 能虚心听取 别人意见 考核项 学习能力
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销售考核办法（20130128)
无锡市****有限公司销售考核办法 一． 目的：为进一步调动全体业务人员的积极性，规范营销管理，特制定本办法。 二． 范围：纳入考核的全体销售业务人员； 三． 销售人员薪资构成： 公司销售人员的工资分配方式为奖励制工资，个人所得税自理。 1. 在出勤正常、完成本职工作的前提下： 薪资=月基本工资+业务能级工资+现有客户销售奖励+新品开发奖+新客户开发奖+新客 户销售奖励-各项扣款 （注意：上述薪资的各项奖惩是一套完整的考核机制，缺一不可，不能分割进行结算， 充分体现销售员在完成各项指标的前提下能够得到相应奖励，同时如果不能完成相应 指标的话将接受相应处罚） 月基本工资：国内业务员为**元（注意：市场开发人员采用的工资标准为**元） 2. 业务能级工资 1）评估频率：不少于 2 次/年 2）评估部门：由销售部提出，人力资源部审核，总经理批准 3）评估依据：各涉及部门提供 业务能级 标准 工 （元） A级 1、 能够独立地进行新客户的开发（以签订产品试制合同为 准）并能独立进行批量产品的售后服务 2、 能够独立地进行报价并能独立地和客户进行价格谈判（以 协议为准） 3、 有强烈的服务客户的理念和能与公司荣辱与共的理念，具 体表现在：1）不出现或者能沟通取消掉客户重大投诉（8D 或 PRR） 2）能通过沟通减少或者取消客户索赔 3）内部 质量部的评价达标（具体见评价标准） ** B级 1、 需要领导的支持才能进行新客户的开发（以签订产品试制 合同为准）并进行批量产品的售后服务 2、 需要领导的支持才能进行报价并和客户进行价格谈判（以 协议为准） 3、 有强烈的服务客户的理念和能与公司荣辱与共的理念，具 体表现在：1）不出现或者能沟通取消掉客户重大投诉（8D 或 PRR） 2）能通过沟通减少或者取消客户索赔 3）内部 质量部的评价达标（具体见评价标准） ** C级 1、 需要领导的支持才能进行新客户的开发（以签订产品试制 ** 资 合同为准）并能独立进行批量产品的售后服务 2、 需要领导的支持才能进行报价并能独立地和客户进行价格 谈判（以协议为准） 3、 有强烈的服务客户的理念和能与公司荣辱与共的理念，但 却无法达成下述三点要求：1）不出现或者能沟通取消掉客 户重大投诉（8D 或 PRR） 2）能通过沟通减少或者取消客 户索赔 3）内部质量部的评价达标（具体见评价标准） 3. 现有客户销售奖励 1）针对公司老客户，该客户的产品既有金属件又有表面处理零件的统一按销售额的 0.6‰奖励，纯表面处理按销售额 0.5％奖励 2）针对现有客户的销售奖励，业务员接到的新品销售额必须要达到客户总采购额的 60％以上，销售奖励予以 100％发放；当低于 60％时，销售奖励予以 9 折发放。 4. 新品开发奖 a．每开发一个新产品（指公司同意开发的），与客户签订好试制协议后当月将 按照如下方式进行奖励（年用量需要超过 10 万件），当年用量少于 10 万件 时按照相应比重进行调整（比如：年用量 6 万件时按照奖励标准的 60%进行 奖励）； 单件附加值（元） 奖励（元/个） 备注 金属类 ≤3 200 ≤5 300 ＞5 400 ≥10 500 表面处理 ≤0.5 300 ＞0.5 400 ≥1 500 只针对常期产品，订 单期需超过一年 b. 同时，在上述产品得到 PPAP 认可后，将按照如下奖励方式在当月进行再次奖 励，（年用量需要超过 10 万件），当年用量少于 10 万件时按照相应比重进行 调整（比如：年用量 6 万件时按照奖励标准的 60%进行奖励）； 奖励（元/个） 备注 ≤3 200 只针对常期产品，订 单期需超过一年 ≤5 300 ＞5 400 单件附加值（元） 金属类 ≥10 500 表面处理 ≤0.5 300 ＞0.5 400 ≥1 500 c.涉及到客户佣金，经公司领导批准后，由公司销售经理指定或代理人负责商洽 与支付，销售人员未经同意无权承诺客户任何佣金。 5. 新客户开发奖和新客户销售提成（参照附件《新客户开发奖励标准》） 6. 其它考核及扣款： 1）回款考核： a．货物发出后帐期以同客户签订的合同为准，货款必需到账，若超期，业务员需 承担银行贷款利息，直到回款期为止，若提前回款，则按照银行货款利息的进 行奖励；（回款日期以公司财务到帐为准）。 b．大宗客户如遇特殊情况可逾期回款一定时间（一般不超过 15 天），如再过 15 天算银行贷款利息； c．对客户带款提货的，公司将给予业务员货款总额的 0.5%的奖励，但以财务收 到货款为准，而非以客户打出货款为准； 2） 积压物资消化考核 a．3 个月无客户需求的物资定义为“呆滞物品”，12 个月无客户需求的物资定义 为“报废品”； b．销售员需对公司的积压物资的处理负责，由于销售员给出的生产计划不准造 成的库存积压，销售员必需负责在规定的期限内作出消化处理，逾期不能消 化处理的，按银行利率进行赔偿； c．对“呆滞物品”以及“报废品”，销售员应积极要求客户进行相应赔偿，若 得不到相应赔偿，公司将要求销售员承担一定的损失，产品材料费的 5％； d．非销售员自身原因造成的库存积压，若销售员能帮助消化处理，将对该名销 售员给予库存材料费的 5%的奖励 3）正常产品的业务保证销售人员应力争信息的获取和沟通，保证正常产品的业 务订单，如在正常情况下损失业务而被其它厂家获取，将对销售人员按正常 销售额的 0.6％扣除（正常淘汰产品除外） 4）帐目的核对、开票和客户端入账 a、销售人员应根据公司财务要求和客户开票要求按时完成账目的核对和开票 工作，未在财务或客户规定的时间内完成开票的每一起扣款 200 元（客户有 时间要求的按照客户的要求进行，客户未有明确要求的按照我司财务部要 求） b、财务开票后，销售员必须在客户规定的日期内交由客户入账，并且将客户 端的发票签收回执联返回给财务，未在客户规定的日期内完成入账每发生一 起扣款 300 元，未将发票回执联按时带回的每一起扣款 200 元。 5）公司财产台账的建立和管理 a、销售员应建立清晰的产品台账，记账不完整或者未及时更新的每发现一次扣款 100 元 b、销售员应建立清晰的周转箱台账，记账不完整或者未及时更新的每发现一次扣款 100 元；同时由于销售员疏忽导致公司周转箱遗失的，对于遗失的周转箱销售 员须按照原价的 50%赔偿。 四．费用报销： 1．差旅费用报销规定 1）出差前必须提交“出差申请”，凡需申请差旅补助的，并经主管审批后方可 出差；每天到固定客户处的可不写出差申请但每周必须填写报告给主管； 2）出差所乘的交通工具原则上以火车硬卧、公共汽车为主，如遇特殊情况需乘 飞机及出租车的，必须经主管批准； 3）拜访与接待客户过程中赠给所需的实物和请客吃饭等费用，若需报销，必需 列出明细经销售经理批准后，方可实行，发生现金支出的，必需提交申请， 经销售部主管审核，总经理批准后，方可实行； 4）出差回公司后必需在 3 天内填好出差报销单，一地一报，一趟一报，一客户 一报，不得混报，最迟不得超过 7 天，逾期不予报销，报销时必需附经批准 的“出差申请”和出差报告加入客户档案。如经核实有造假现象，公司将以 一罚十处理，对情节严重的作辞退处理。 2. 针对新开发客户，业务人员交通费、伙食费、礼品费和招待费（包括公司食堂、 宾馆招待费用、用车费）等销售费用业务员可按规定报销；需出差住宿的需事 先告知销售经理；但手机费自理，不能报销。 3. 针对公司现有客户，业务人员差旅费、伙食费、礼品和招待费（包括公司食堂、 宾馆招待费用、用车费）等销售费用业务员可按报销管理制度报销； 五．其它： 1. 所有业务人员无权代表公司签订任何经济合同，未经授权签订的合同必须经公司 合同评审组评审合格后，才能与客户签订。如果未经授权私自签定所有的经济 损失公司将追究经济和法律责任； 2. 业务员签订合同的内容必需与合同评审表一致，任何业务员无权更改合同内容， 因业务员自身原因造成的损失由业务员承担； 3.涉及到客户佣金，经公司领导批准后，由公司销售经理指定或代理人负责商洽与 支付，销售人员未经同意无权承诺客户任何佣金和费用。 4. 所有业务员在销售活动中进行私自拿返利、贪污公款、或以中介身份从其它厂家 牟利等侵害公司利益的行为，一经查实，立即与其解除劳动关系，并追究其经 济和法律责任，相关经济损失在其风险抵押金以及业务奖励中扣除，多退少补； 5. 对于业绩不佳或长期不服从工作安排的业务员，主管有权向公司申请将其转岗和 进行辞退（具体考核标准参照《销售部优胜劣汰及晋升考核机制》。 6.为了更好地提高销售人员的服务技能，销售员必须服从公司的轮岗安排； 7.由于新客户的开发前期费用由公司承担，因此客户资源属于公司所有，销售员不 得将公司的客户资源提供给任何第三方，各销售员应遵守公司的保密制度。 六．薪资发放方式： 七．本销售绩效考核办法从年月号开始实施，每年调整一次，如果未进行调整的沿用 上年度的考核方法，不再重新进行签订。本销售绩效考核办法最终解释权归无锡**公司 所有。 销售部 2013 年月编制
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