保密办岗位绩效考核表模板
部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 指标 1级 2级 3级 保密自查工作完成率不 95%保密自查工作完 100%保密自查工作 足90% 成率=90% 完成率=95% (0分) (8分) (13分) 1 保密自查工作完成率 2 保密审查工作完成 率 3 关键业绩（ 70%） 类型 月月度绩效考核 配合保密审查工作完成 95%配合保密审查工 100%配合保密审查 率不足90% 作完成率=90% 工作完成率=95% (0分) (3分) (5分) 保密工作调研完成率不 权重指标（满 足90% 分50分计） 保密工作调研完成率 （0分） 95%保密工作调研完 100%保密工作调研 成率=90% 完成率=95% (3分) (5分) 保密室安全性（防水防潮防火防霉防盗）不佳 保密室安全性（防水防潮防火防霉防盗）良好 ，出现安全事故 ，未出现安全事故 （0分） （8分） 4 保密室安全性 5 保密资质管理 6 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 7 质量意识 满分10分，遵守质量管理体系要求，执行质量目标意识。 8 保密资质、保密人员资质不齐或过期 （0分） 保密资质、保密人员资质齐全且在有效期内 （8分） 保密安全管理 满分10分，保密系统、保密资料文件等安全预防管理，保证安全性能，不出故障。 9 保密制度编写 满分10分，公文写作能力强，保密制度更新汇编及时并齐全。 10 5S 非权重指标 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核 能力素质（ 30%） 序号 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规扣 1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 团队管理 满分25分，根据员工特点合理分配工作任务，爱护部属，给予工作监督与指导。 4 工作纪律 满分10分，迟到、早退一次扣1分，旷工一天扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣1分。 5 诚实守信 满分20分，诚实信用，对履行职责掌握的公司机密和信息资料保密，诚信反馈问题。 能力素质（ 30%） 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核 人详细说明 原由，经总 经理批准后 方执行，最 高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 绩效评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、 。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 年 月 日 签字： 年 月月度绩效考核评分表 评价等级 月 日 4级 权重 保密自查工作按时完成 (18分) 18 配合全面完成保密审查 工作 （8分） 8 保密工作调研按时完成 （8分） 8 安全性（防水防潮防火防霉防盗）良好 ，未出现安全事故 （8分） 8 资质、保密人员资质齐全且在有效期内 （8分） 得分 副总审 人事复核 核 8 ，根据违反保密制度行为的严重程 的行为则此项得10分。 标意识。 管理，保证安全性能，不出故障。 及时并齐全。 定时抽查，每发现1条明显不符合 关键绩效考核得分合计 积极完成，有良好的职业道德素养。 法律法规，发生1次公司制度违规扣 督与指导。 以上扣3分，其他违纪行为可扣1-3 诚信反馈问题。 自评 （30%） 考核人评 副总审 分 人事复核 核 （70%） 计*30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 被客户点名批评、重大违纪违规等。 力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 +、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没有 签字： 年 月 日 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 月 日 ∽ 评价等级 年 月 日 评分等级 指标 1级 2级 3级 4级 权重 1 涉密计算机系统 故障次数 涉密计算机系统故 涉密计算机系统故障次 涉密计算机系统故障次 涉密计算机系统正 障次数达到3次 数达到2次 数达到1次 常运作未出现故障 (0分) (8分) (13分) (18分) 18 2 非涉密网络、系 统运行故障次数 非涉密网络、系统 非涉密网络、系统 非涉密网络、系统故障 非涉密网络、系统故障 正常运作未出现故 故障次数达到3次 次数达到2次 次数达到1次 障 (0分) (3分) (5分) (8分) 8 3 满分50分计） 故障处理及时率 故障及时处理率不 95%故障及时处理率 100%故障及时处理率 出现故障都能及时 足90% =90% =95% 处理到位 （0分） (3分) (5分) (8分) 8 实时监控和状态检 95%实时监控和状态 100%实时监控和状态 实时监控和状态检 检查完成率=90% 检查完成率=95% 查按时完成 (3分) (5分) (8分) 8 计算机病毒查杀完 95%计算机病毒查杀 100%计算机病毒查杀 计算机病毒查杀都 成率不足90% 完成率=90% 完成率=95% 能按时完成 （0分） (3分) (5分) (8分) 8 权重指标（ 关键业绩 （70%） 月月度绩效考核评分表 4 实时监控和状态 查完成率不足90% 检查完成率 （0分） 5 计算机病毒查杀 完成率 6 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 质量意识 满分15分，遵守质量管理体系要求，执行质量目标意识。 7 8 非权重指标 得分 副总审核 人事复核 保密资质及学习 满分15分，拥有保密员资质，且资质在有效期内，持续学习保密知识。 9 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核得分合计 能力素质 （30%） 自评 考核人评分 副总审核 人事复核 （30%） （70%） 序号 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养 。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规 扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 诚实守信 满分20分，诚实信用，对履行职责掌握的公司机密和信息资料保密，诚信反馈问题。 4 工作纪律 满分10分，迟到/早退一次扣1分，旷工一次扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣13分。 5 协作参与 满分25分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队活 动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 扣分分值 加分项说明 加分分值 副总审核 总经理签批 业绩扣 分/加分（ 必须由考核人 详细说明原由 ，经总经理批 准后方执行， 最高20分） 扣分/加分项提报说明： 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等。 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分值= 分 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 85-94 75-84 65-74 65分以下 评级 S A+ A B+ B C+ C D 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 1 0.85 0.7 0.3 得分评级及绩 效系数 评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没有。 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 日 年 月 签字： 年 月 日 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 类型 指标 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 1 安全审计系统故 障次数 安全审计系统故障 安全审计系统故障次数 安全审计系统故障次数 次数达到3次 达到2次 达到1次 (0分) (8分) (13分) 2 保密安全审计完 成率 保密安全审计完成 95%保密安全审计完 100%保密安全审计完 率不足90% 成率=90% 成率=95% （0分） (3分) (5分) 保密员操作审计 完成率 保密员操作审计完 95%保密员操作审计 100%保密员操作审计 成率不足90% 完成率=90% 完成率=95% （0分） (3分) (5分) 4 审计资料记录归 档完成率 审计资料记录归档 95%审计资料记录归 100%审计资料记录归 完成率不足90% 档完成率=90% 档完成率=95% （0分） (3分) (5分) 5 审计报告完成率 审计报告完成率不 95%审计报告完成率 100%审计报告完成率 足90% =90% =95% （0分） (3分) (5分) 6 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 7 质量意识 满分10分，遵守质量管理体系要求，执行质量目标意识。 权重指标（ 3 关键业绩 （70%） 月月度绩效考核 8 满分50分计） 非权重指标 保密资质与学习 满分10分，拥有保密员资质，且资质在有效期内，持续学习保密知识。 9 报告写作 10 5S 满分10分，审计日志、安全审计报告按照规定编写。 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核 能力素质 （30%） 序号 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养 。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规 扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 诚实守信 满分20分，诚实信用，对履行职责掌握的公司机密和信息资料保密，诚信反馈问题。 4 工作纪律 满分10分，迟到/早退一次扣1分，旷工一次扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣13分。 能力素质 （30%） 5 协作参与 满分25分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队活 动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核人 详细说明原由 ，经总经理批 准后方执行， 最高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、A+ 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 日 年 月 签字： 月月度绩效考核评分表 评价等级 月 日 4级 权重 安全审计系统正常 运作未出现故障 (18分) 18 保密安全审计按时 完成 (8分) 8 保密员操作审计按 时完成 (8分) 8 审计资料全都按规 则要求记录归档 (8分) 8 审计报告保质保量 按时完成 (8分) 8 得分 副总审核 人事复核 根据违反保密制度行为的严重程 为则此项得10分。 意识。 持续学习保密知识。 。 时抽查，每发现1条明显不符合 关键绩效考核得分合计 极完成，有良好的职业道德素养 律法规，发生1次公司制度违规 信反馈问题。 上扣3分，其他违纪行为可扣1- 自评 考核人评分 副总审核 人事复核 （30%） （70%） 其它部门工作、拒不参加团队活 30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没有。 ： 年 月 日 部 姓名 岗位 2021年 入职时间 考核期间 年 序号 指标 月 日 ∽ 年 月 日 评分等级 1级 2级 3级 1 安全保密系统、 设备故障次数 安全保密系统、设 安全保密系统、设备故 安全保密系统、设备故 备故障次数达到3 障次数达到2次 障次数达到1次 次 (8分) (13分) (0分) 2 网络保密安全筛 查完成率 网络保密安全筛查 95%网络保密安全筛 100%网络保密安全筛 完成率不足90% 查完成率=90% 查完成率=95% (0分) (3分) (5分) 3 关键业绩 （70%） 类型 月月度绩效考核 涉密计算机、载体 权重指标（ 95%涉密计算机、载 100%涉密计算机、载 涉密计算机、载 登记完整率不足 满分50分计） 体登记完整率=90% 体登记完整率=95% 90% 体登记完整率 (3分) (5分) (0分) 非涉密计算机、载 95%非涉密计算机、 100%非涉密计算机、 非涉密计算机、 体登记完整率不足 载体登记完整率=90% 载体登记完整率=95% 90% 载体登记完整性 (3分) (5分) (0分) 外发资料信息保密 95%外发资料信息保 100%外发资料信息保 外发资料信息保 检查完成率不足 密检查完成率=90% 密检查完成率=95% 90% 密检查完成率 (3分) (5分) （0分） 4 5 6 保密工作 一票否决项，严格遵守公司保密制度及保密要求，根据违反保密制度行为的严重程 度扣分，最高扣除100分。未出现违犯保密规定的行为则此项得10分。 7 质量意识 满分10分，遵守质量管理体系要求，执行质量目标意识。 非权重指标 8 保密教育培训 满分10分，员工保密意识宣贯教育，保密制度培训。 保密资质与学习 满分10分，拥有保密员资质，且资质在有效期内，持续学习保密知识。 9 5S 满分10分，按5S要求，每月由上级对部门进行不定时抽查，每发现1条明显不符合 项记录并扣3分。 关键绩效考核 能力素质 （30%） 序号 指标 指标解释 1 工作态度 满分20分，尊重领导，履行工作职责，不推诿，对于安排的工作认真积极完成，有良好的职业道德素养 。 2 制度遵守 满分25分，遵守公司规章制度、部门规章制度、岗位职责规范及国家法律法规，发生1次公司制度违规 扣1-10分，发生1次违犯国家法律法规扣25分，并视情节给予处罚。 3 诚实守信 满分20分，诚实信用，对履行职责掌握的公司机密和信息资料保密，诚信反馈问题。 4 工作纪律 满分10分，迟到/早退一次扣1分，旷工一次扣5分，当月请假达3天及以上扣3分，其他违纪行为可扣13分。 能力素质 （30%） 5 协作参与 满分25分，员工协作意识、集体意识以及参加培训的积极性。如不配合其它部门工作、拒不参加团队活 动、拒绝参加培训或其它破坏公司团队氛围的行为则每出现一次扣5分。 能力素质得分=自评分合计*30%+考核人评分*70%= 扣分项说明 业绩扣 分/加分（ 必须由考核人 详细说明原由 ，经总经理批 准后方执行， 最高20分） 扣分/加分项提报说明： 加分项说明 1、加分项：对技术创新、工艺创新、科研创新做出突出贡献、受到表彰/嘉奖/表扬，受到客户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公 2、扣分项：因团队或个人原因导致工作产生严重失误、因故受到公司处罚/处分/通报批评、被客户点名批评、重大违纪违规等 最终考核得分=关键绩效考核得分合计*70%+能力素质得分合计*30%+ 加分分值-扣分分 绩效总分 115以上 110-115 100-109 95-99 评级 S A+ A B+ 系数 1.5 1.3 1.2 1.1 得分评级及绩 效系数 评级结果采用强制分步法决定，要求各部门月度绩效评级结果当中C、C+、B总人数占比85%，A、A+ 考核人评价意见： 考核人改进建议： 考核人确认签字： 员工确认签字： 签字： 日 年 月 签字： 月月度绩效考核评分表 评价等级 月 日 4级 权重 安全保密系统、设 备正常运作未出现 故障 (18分) 18 网络保密安全筛查 按时完成 （8分） 8 涉密计算机、载体 登记完整无误 （8分） 8 非涉密计算机、载 体登记完整无误 （8分） 8 外发资料信息保密 检查完成率 （8分） 8 得分 副总审核 人事复核 根据违反保密制度行为的严重程 为则此项得10分。 意识。 。 持续学习保密知识。 时抽查，每发现1条明显不符合 关键绩效考核得分合计 极完成，有良好的职业道德素养 律法规，发生1次公司制度违规 信反馈问题。 上扣3分，其他违纪行为可扣1- 自评 考核人评分 副总审核 人事复核 （30%） （70%） 其它部门工作、拒不参加团队活 30%+考核人评分*70%= 扣分分值 副总审核 总经理签批 加分分值 户点名表扬/感谢信/锦旗、拯救公司资产/重要资料等。 被客户点名批评、重大违纪违规等。 30%+ 加分分值-扣分分值= 分 85-94 75-84 65-74 65分以下 B C+ C D 1 0.85 0.7 0.3 B总人数占比85%，A、A+、S总人数占比15%，D可以没有。 ： 年 月 日
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保密与竟业禁止协议
保密与竟业禁止协议 协议编号： 甲方（用人单位）： 法定代表人（主要负责人）： 注册地址： 通讯地址： 联系人： 电话： 乙方（职工）： 身份证号码： 户籍地址： 通讯地址： 联系电话： E-mail: 紧急联系人姓名及电话： 甲乙双方根据《劳动合同法》 《反不正当竞争法》和国家、省市的 有关规定，遵循合法、公平、平等自愿，协商一致、诚实信用原则， 订立本协议。 第一条 释义 1、商业秘密是指为甲方所拥有、不为公众所知悉、能为甲方带来 经济利益，具有实用性并经甲方采取保密措施的技术信息和经营信 第1页共5页 息，包括但不仅限于乙方在参与甲方日常经营管理过程中所知悉的 所有信息。 2、技术秘密是指不为甲方所拥有、为公众所知悉、具有商业价值 并经甲方采取保密措施的技术信息。 3、竞业禁止是指乙方未经甲方股东会或者股东大会同意，不得 利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，不得自营 或者为他人经营与所任职公司同类或相似的业务。 4、第三人指甲乙双方之外的任何法人、非法人组织和自然人。 第二条 保密内容 1、甲方的交易秘密，包括市场信息、营销计划、采购资料、定价政 策、商品产、供、销渠道，客户名单，买卖意向，成交或商谈的价格， 商品性能、质量、数量、交货日期等。 2、甲方的经营秘密，包括经营方针，投资决策意向，产品服务定 价，市场分析，广告策略等。 3、甲方的管理秘密，包括财务资料、人事资料、工资薪酬资料、物 流资料、诉讼资料等。 4、甲方的技术秘密，包括技术方案、工程设计、技术指标、数据 库、研究开发记录、技术报告、检测报告、试验数据、试验结果、图纸、 样品、技术档案、相关函电等。 第三条 保密范围 1、乙方在甲方任职前所持有的科研成果和技术秘密，经双方协议 乙方同意被甲方应用和生产的； 2、乙方在任职期内职务发明、工作成果、科研成果； 3、乙方在任职期前甲方已有的商业秘密及技术秘密； 4、乙方在任职期内甲方所拥有的商业秘密及技术秘密。 第四条 甲方的权利和义务 1、甲方保证其委托乙方从事的工作或任务均不会侵犯任何第三 人的商业秘密及技术秘密。 第2页共5页 2、甲方保证采取谨慎、有效的保密措施，防止商业秘密及技术秘 密被甲方及其工作人员泄露。 第五条 乙方的权利和义务 1、乙方保证在任职期间使用的任何知识产权均与第三人无关， 均不会侵犯任何第三人的商业秘密及技术秘密。 2、乙方保证采取谨慎、有效的保密措施，防止甲方的商业秘密及 技术秘密被泄露。 3、乙方承诺在任职期间知悉的甲方的商业秘密及技术秘密承担 无条件的保密义务。 4、乙方在任职期间未经甲方股东大会同意，乙方不得利用职务 便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，不得自营或者为他 人经营与甲方同类的业务，不得在他人经营与甲方同类业务的企业 或是与甲方有业务往来的企业任职或者担任顾问，也不得支持亲属 或通过他人担任类似职务而获利。 5、乙方不得以盗窃、利诱、胁迫或者其他不正当手段获取甲方的 商业秘密及技术秘密。 6、乙方不得披露或者允许他人使用以前项手段获取的甲方的商 业秘密及技术秘密。 7、乙方不得违反约定或者违反甲方有关保守秘密的要求，披露、 使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密及技术秘密。 8、乙方应严格遵守《刑法》、 《合同法》、 《劳动合同法》、 《反不正 当竞争法》等法律法规规章关于商业秘密及技术秘密的规定。 第六条 期限 1、乙方履行竞业禁止义务期限为在甲方任职期间内。 2、保密期限为自本协议签订之日起至甲方的商业秘密及技术秘 密被公众知悉之日止。 第七条 保密及竞业禁止补偿 乙方在甲方任职期间，甲方支付给乙方的薪酬中已经包含了保 第3页共5页 密及竞业禁止补偿，甲方无须再向乙方另行支付该等性质的款项。 第八条 违约责任 1、甲乙双方任何一方违反本协议的任何一条款即视为违约。如该 违约行为造成守约方的经济损失，违约方应予以赔偿。如该违约行为 还违反了法律、法规、规章的强制性规定，违约方应单独承担由此造 成的一切法律责任； 2、如乙方违反本协议第五条第 1 款的约定，乙方应承担由此造 成对第三人的一切经济损失，并承担因此产生的一切法律后果。如造 成甲方的损失，还应对甲方进行赔偿。乙方违约导致甲方对第三人承 担责任，甲方有权向乙方追偿； 3、如乙方违反本协议第五条第 4-8 款的约定，乙方需一次性向 甲方支付违约金人民币 万元；如造成甲方损失的，乙方应赔偿甲 方因此而造成的损失，该损失既包括直接经济损失，也包括间接的 可得利益的损失。如该行为还违反了法律、法规、规章的强制性规定， 乙方应单独承担由此造成的一切法律责任； 4、若乙方的违约行为导致甲方违反法律、法规、规章的强制性规 定的，甲方有权要求乙方立即采取有效措施消除该情形，并赔偿甲 方因此所受的损失； 5、若乙方违反本协议第五条规定，则构成严重违反甲方规章制 度，甲方有权单方解除劳动合同且无需支付任何经济补偿金或赔偿 金。 第九条 通知和送达 甲乙双方在本合同履行过程中相互发出或者提供的所有通知、 文件、文书、资料等，均可以当面交付、或按本合同所列明的通讯地 址或 e-mail 履行送达义务。一方如果迁址或变更电话或 E-mail，应 当及时书面通知另一方。 第十条 其他事项 1、因本协议引起的或与本协议有关的任何争议，甲乙双方应友 第4页共5页 好协商解决，如协商不成，任何一方均可向甲方所在地人民法院提 起诉讼。 2、本协议未尽事宜，合同双方可另行签署书面补充协议加以约 定，补充协议作为本协议的附件，与本协议具同等法律效力。 3、本协议自甲、乙双方签字/盖章之日起生效。 4、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。 甲方：（盖章） 乙方：（签名） 法定代表人（委托代理人）： 年 月 日 第5页共5页 年 月 日
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770员工绩效考核管理办法
广东美的集团空调事业部本部工 厂文件 美冷本部字[2002]020 号 签发人：辛迪平 员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机 制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地 促进工作绩效改进，合理配置人力资源； 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系， 更好地指引各部门开展考评工作； 第二条 原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避 免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 适用范围 本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。 第二章 考核体系 第四条 考核内容 1、 工作业绩（占 80%）：分专项工作和日常工作两大项。专 项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加 的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成 的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常 工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情 况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质 量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异， 专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但 比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。 2、 工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各 项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和 快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订； 3、 加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。 考核内容 工作 专项工作 业绩 日常工作 权重 综合考核得分 80 分 两项比例由各部门灵活掌 握，但总和为 80 分不变。 工作能力和态度 20 分 加分项 3分 得分=专项工作+日常工作+工作能力 和态度+加分项 第五条 考核方式 采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接 主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门 主管考核评分作为最终考核结果。 第六条 考核细则 由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的 考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重， 考核 细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。 第七条 考核周期 每月考核一次。各部门于每月 3 日前将考核结果报管理部。 第八条 考核流程 下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部 门主管考核、签名——员工签名确认。 第九条 考核档案管理 各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由 管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。 第三章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 等级 A B C 参考分数段 95 以上 80—95 80 以下 意义 优 中 差 分布比例 分值 Pi 2 1.5 7 1.0 1 0 注:考评结果分 A、B、C 三个等级，分数段仅供评级参考。 1、考核结果分为 A、B、C 三个等级。 2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核结果 A：B：C 的比例应控制在 2：7：1 范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。 3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月 10 日前在部门内部 公布考核结果。 第十一条 绩效提升 1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取 培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。 2、对考核成绩为 C 者，须填写《员工绩效改进计划表》（附表三）制定书面改进计划。 《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。 第十二条 未位淘汰 员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月 考核结果为 C 或半年内 3 次 C 的员工将被淘汰。 第十三条 员工绩效工资 某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例 分配比例=（Mi* Pi）/∑（Mi* Pi） Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的 20%) Pi=考核结果对应分值 第十四条 提薪与升职 1—12 月考核结果有六次以上（含六次）为 A，且一年中未出现过 C 者，工资提升一级， 9 次以上（含 9 次）为 A，且一年中未出现过 C 者，则工资提升二级。另外，考核结果作为 员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次 C 者，本年度内不能晋升。 第四章 考核面谈 第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解 自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见； 第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈；部门 主管必须每月与 A 及 C 级员工面谈。 第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为 C 的员工编制绩效改进计划，并监督执行； 第五章 考核申诉 第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管 提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。 第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解 情况的基础上，一周内给予答复。 第六章 附则 第二十条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列 入基础管理对所在部门进行考核，每出现一项不符合扣基础管理考核分 5 分，对有时间要 求的项目每延期 1 天扣 5 分。 第二十一条 本办法由本部工厂管理部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自三月一日起开始实施。 附表： 1、员工月度工作计划表 2、员工月度考核表 3、员工绩效改进计划表 空调事业部本部工厂 二 O O 二年二月二十八日 发：本部工厂各部门 送：辛总、王副总、各部部长 报：营运发展部 、人力资源部 印发份数：24 份 其中存档份数：1 份 附表一 美的空调事业部本部工厂 员工月度工作计划表 姓 名 部 门 岗 位 月 份 本 月 工 作 概 要 序 月度工作 工 作 完 成 重要性基数 号 计划内容 目标 时间 第 一 项 第 二 项 第 三 项 第 四 项 第 五 项 第 N 项 附表二 被 考 核 员 工 签 名 部门负 责人签 名 备 注 要求各部门统一使用本表 美的空调事业部本部工厂 员工月度考核表 月份 考核重 点 完成情况简述 专 项 工 作 日常工 作达标 情况 考核细则 知识技能 沟通能力 执行力 反应速度 团队协作 敬业精神 创新及自 主学习 直接主管签名： 部门主管签名： 若满分为 10 分（否则按比例），评分标准参照如下： 超出本岗位所要求评 10 分；符合现有岗位要求评 8 分；基本符合岗位要求的评 6 分；离岗位要求有一定距离 训或指引后仍不能达到要求的评 2 分 本表与月度工作计划表同时使用。 附表三 姓 名 美的空调事业部本部工厂 员工绩效改进计划表 部 门 岗 位 考 核 月 份 考 核 项 目 考 核 结 果 工作 业绩 工作能力 工作态度 存 在 问 题 绩 效 改 进 思 路 （ 部 门 主 管 指 引 ） 序 号 1 2 3 4 改进计划 完成时间 改 进 情 况 或 改 进 效 果 评 价 （ 由 部 门 主 管 填 写 ） 考 核 者 签 名 备 注 直 接 主 管 签 名 部 门 主 管 签名 要求各部门统一使用本表
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公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职 务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心 竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的 个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出 了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可 以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具有较好的适应性和潜力。 五、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务 运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件 的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展 ， 为员工提供更多可晋升与发展平台和机会。 一、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现 空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人 才需求的状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让 员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也需承担更多责任；专业技术人员 可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性、更高的专业能 力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 二、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考 虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与 内部竞聘方式进行晋升或调岗。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及 时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作 岗位，则新部门经理为辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工 培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司 后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己 的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。包括员工知识、技能、资 格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填 写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需 根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填 写。人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求 确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 管理位、技术位和事务位等职位的员工晋升必须坚持激励员工成长发展的原则 与符合公司晋升管理规定的原则，晋升必须具备以下资格或条件：?? 1、在部门内担任低一级职务满一年以上；?? 2、全年季度考核成绩全部 A 等，且无其他违纪处罚记录；?? 3、自身能力、技能和对公司的忠诚度等条件符合拟升迁岗位说明书列明的任 职资格条件；? 4、有较好的团队合作精神；? 5、具有较好的发展潜力和职业适应性。 第二节 员工晋级管理 员工晋级必须达到激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参 与行业竞争为目的。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不 断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。晋级的相关岗位标准要求见《岗 位任职资格表》。 第三节 员工晋升晋级方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人 才储备，行政人事部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办 法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟 新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步 审查后交人事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司 经理核查后交行政人事部。 3. 晋升考核：人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求 进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》。 4. 决定人选：人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选， 由总经理签发任命通知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人 员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件 不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同 职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 员工岗位职责 一、行政部员工岗位职责 岗位名称 专员 岗位职责 1、协助采购办公用品，负责统计办公用品的库存情况，做好办公用品的领用登记，每一至两个月做一次采购计 划，保证办公用品的正常供给；? 2、负责公司接待用品的管理：如茶具的清洁与摆放，保证接待用品，如茶叶、一次性纸杯正常供应等；? 3、负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作；? 4、协助后勤人员的工作，如：中午取饭、办公用具的简单维修等等；? 5、负责公司的传真收发和办公文件、文档等档案管理事务；? 6、认真对待公司领导临时交办的事项。 主管 1.负责公司办公场所基础设施管理工作，做好日常维护，并做好维修申报工作； 2.建立办公用品信息库及采购渠道，负责办公用品得信息统计、采购、发放等管理工作； 3.负责行政相关规定制定及建立行政信息名录； 4.维护前台区域内的整洁，进行该区域内的报刊杂志、盆景植物的日常维护和保养； 5.执行公司考勤制度，负责员工的考勤记录汇总、外出登记，监督员工考勤打卡情况； 经理 1、拟定基本行政管理制度，完善行政工作流程及相关表单，指导和监督公司各部门、各办事处对各项行政制度 的执行，编写执行情况报告； 2、编制公司行政费用预算，审核、控制各部门行政经费的使用情况； 3、组织、指导和监督下属人员完成日常后勤总务管理工作； 4、依据公司的制度和政策，做好直属下级的绩效考核和奖惩工作，提高员工的工作积极性和主动性； 5、审核公司考勤相关文档； 6、审核办公物资的采购计划，负责公司各项固定资产的验收入库、领用借出、盘点与报废等管理工作； 7、组织落实公司各类集体娱乐活动； 总监 1.全面负责公司行政工作的管理； 2.完善、健全公司各项规章制度，监督执行，以推动公司规范化流程管理； 3.负责公司整体行政相关事务的管理维护工作； 4.负责协调各行政管理业务流程，对内协调各部门关系，全面支持企业运做； 5.负责公司资产管理、购置、合理安排使用。 副总 1、负责集团行政事务和综合事务工作，建立并优化集团行政管理制度及流程，监督、检查各项规章制度和上级 指示的贯彻落实情况； 2.?制定行政中心工作发展规划、年度及月度工作目标与工作计划，并监督其实施；以提高集团内部管理的规范 性和有效性； 3、负责集团公司对外行政联络和关系协调，参与组织重要来宾的接待和相关外联工作； 4、负责集团公司综合性文件、报告、宣传资料的起草和编写公司年度大事记； 5、总裁办相关工作支持。 ? 二、人事岗位职责 岗位名称 岗位职责 人事专员 1、负责员工入职、离职、调岗的办理； 2、负责劳动合同的签订与更新、员工档案的管理； 3、负责按照公司招聘计划高质量的实施招聘； 4、负责员工社保的办理； 5、薪酬与绩效体系的搭建、实施，有效提高员工业绩 6、参与制定人事相关制度，有效提升人事管理工作成效； 7、完成其它人事相关工作。 人事主管 1.负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。 2.负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进 工作。 3.负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工 作。 4.具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘、离退休的申请报批手续。 5.负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。 6.负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号的具体工作。 7. 完成领导临时交办的其他任务。 人事经理 1.负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。 2.负责规章制度的制定、推动及落地、用工风险管控； 3.负责拟定部门薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制； 4.负责营造适合企业的发展、高效的组织氛围和企业文化； 5.负责多种用工的推广、劳务派遣的管理、派遣员工劳务风险的管控； 人事总监 1、依照国家劳动法等政策和法规，结合季度实际，协助制定公司人力资源管理、战略规划、具体人事制度 及政策，为重大人事决策提供建议和信息支持? 2、贯彻国家及地区的人事劳动政策、方针、结合本公司的实际，协助总经理制定公司人力资源的长远规 划、年度计划。负责制定和跟踪落实人事部的年度、月度和每周的工作计划? 3、负责人事行政部的日常管理工作，负责草拟或修订《员工手册》、《人员编制》、《工资方案》、《年 度计划》、《年度预算》等，并确保人力成本的有效控制，日常人事行政工作的正常运转?四、制定所有员 工行为标准、纪律、权利、义务等规章制度并监督全体员工严格执行? 6、组织制定审核公司人员架构和劳动定员编制方案、制定各岗位切实的岗位职责说明书? 7、根据公司经营情况，分析人力资源需求，制定招聘计划、招聘程序，确保人力资源的招聘、使用、管 理、开发和人力成本的控制，以满足公司各部门运作中对数量及质量上的要求? 8、完善利益分配机制，协助总经理制定、调整薪资标准，并监督执行? 9、负责员工考核、奖惩、任免、调配、离职、奖惩等工作，充分调动员工工作积极性；完善激励机制，调 动一切积极因素完成经营目标? 10、负责公司培训政策，确定员工培训需求，制定培训计划和管理制度，组织制定员工培训规划，审核年 度培训方案，规划培训费用的使用?。 副总 1. 参与制定公司发展战略规划，参与编制公司年度"工作计划"和"工作目标"。 2. 不定期参与各部门、项目处、分公司的专题会议和部门例会，总结工作，听取汇报，及时处理应急 事项。 3. 组织、监督公司各项规划和计划的实施。 4. 按时向总裁提交公司发展现状报告、发展计划报告。 5. 负责分管部门的队伍建设和工作指导。 6. 协助总裁建设企业文化，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 7. 协助总裁对公司运作与各职能部门管理，监督各项管理制度的制定和实施。 8. 负责企业形象宣传活动，指导分管部门的开展业务工作。 9. 负责分管部门年度"工作计划"和"工作目标"的完成。 10. 管理好分管部门的各项日常事务，处理分管部门重大突发事件 三、财务部岗位职责 岗位名称 会计 岗位职责 1、按照国家会计制度的规定记账、核账、报账,做到手续完备，数字准确，账目清楚，按期报账。 1、编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金； 2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效 益； 3、建立健全财务核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析；? 4、定期检查，分析公司财务、成本和利润的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，及时向总经理提 出合理化建议，当好公司参谋。 5、认真学习国家的财政法规、税收政策，合理分配公司每月收人，做好公司税收缴纳及管理费用监督工作。 6、妥善保管会计凭证、会计账薄、会计报表和其他会计资料。? 7、审核公司签定的采购合同、销售合同的合理性、合法性。? 出纳 1、认真执行现金管理制度。? 2、严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不认白条抵押现金。? 3、建立健全现金出纳各种账目，严格审核现金收付凭证。? 4、严格支票管理制度，编制支票使用手续，使用支票须经总经理签字后，方可生效。? 5、积极配合银行做好对账、报账工作。?? 6、配合公司会计做好各种账务处理。 主管 1、根据国家财务会计法规和行业会计规定,结合公司特点,负责拟订公司会计核算的有关工作细则和具体规定,报经 领导批准后组织实施。? 2、参与拟订财务计划,审核,分析,监督预算和财务计划的执行情况。? 3、在财务总监领导下,准确、及时地做好帐务和结算工作,正确进行会计核算,填制和审核会计凭证,登记明细帐和 总帐,对款项和有价证券的收付,财物的收发,增减和使用,资金收支进行核算。? 4、正确计算收入,费用,成本,正确计算和处理财务成果,具体负责编制公司月度,年度会计报表,年度会计决算及附 注说明和利润分配核算工作。?? 5、负责公司固定资产的财务管理,按月正确计提固定资产折旧,定期或不定期地组织清产核资工作。?? 6、负责公司税金的计算,申报和缴纳工作,协助有关部门开展财务审计和年检。? 9、及时做好会计凭证,帐册,报表等财会资料的收集,汇编,归档等会计档案管理工作。? 经理 1．负责根据公司发展及时建立和修订财务管理制度体系； 2.?负责日常的会计核算工作，包括费用核算、成本核算、采购核算、销售核算、资金核算、资产核算、利润核算 等； 3．负责工资（包括奖金）审核、发放和税收交纳； 4.?负责按时提交财务会计报表和统计报表，全面反映公司经营业绩； 5.?负责审阅每张原始单据，确保单据规范、数据准确和财务审核审批手续完整 6.?按照“账表审核”内容，对财务会计报表涉及的相关数据进行审核，确保账账相符、账表符、账实相符和账据 相符； 7.负责建立往来对账机制，落实内外往来定期对账，确保应收应付往来准确； 8．按照审核审批权限要求，履行财务审核职责，及时全面了解公司经营运作状况； 9.督导仓库有序堆放、定期盘点、定期对账、以及分析不良存货和控制最低库存量 总监 1、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加 强公司经济管理，提高经济效益。? 2、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分 析与平衡会议。? 3、负责重要内审活动的组织与实施。? 4、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。? 10、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。 11、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。 12、组织做好保密工作。? 13、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。? 副总 1.主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批 准后组织实施并监督检查落实情况。? 2.组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。? 3.按规定审批从银行提现金的作业。? 4.负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收 支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。? 5.参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与 重要经济问题的分析和决策。? 四、技术部岗位职责 岗位名称 技术 岗位职责 1.负责协助技术总监进行技术评测，bug 处理，代码开发； 2.负责网站数据库、栏目、程序模块的设计与开发； 3.负责根据公司要求进行系统项目开发； 4.定期与培训部和测试部沟通，获取反馈信息并进行相应的处理； 5.按时按质完成公司下达程度开发、系统评测等工作任务； 6.定期维护网站程序，处理反馈回来的系统 bug； 平面 1、负责公司日常宣传、策划设计制作、公司展览会议布置； 2、广告平面设计、制作及其它图文处理；企业宣传资料的设计、制作与创新。 3、协助其他部门人员对设计及美学方面的工作顺利完成； 4、协助网页设计人员对公司网站风格的把握，色调搭配，布局合理性，图片整理、企业徽标处理等等； 5、公司其他 PC 及 MAC 设计文件的使用，修改、数码照相处理、公司市场活动宣传品配合； 主管 1、建立规范以保持设计执行高品质、高可靠性和高安全性标准； 2、按照现有规范及组织实际状况，确定并执行质量和安全标准； 3、与协作方沟通，保证各类平面项目的质量极其时间的把握，成功的验收。 4、负责设计控制的执行和维护，不断改进设计水平，以达到公司日益发展的要求。 5、利用自身的行业背景和知识，在设计和制作上有效的控制成本。 经理 1、负责网站整体规划、开发、运营、推广管理带领团队执行运营计划。 2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等调查撰写市场析与评述策划网站运营、业务拓展产品销售综合推广措 施推网站商业模式形相关产品设计、优化。 3、与其相关网站、媒体、行业协及其相关单位建立良业务合作关系发展与培养合作伙伴协调公司与客户间资源 展运营项目推广工作。 4、提高效访问量保证网络运营项目顺利执行与业务目标达； 总监 1、根据业绩、市场反馈等网络运营项目进行监督、控制绩效评估及调整市场策略与内容保证项目运营目标持续 达。 2.根据网站定位及运营项目策划与内容总编协调确定网站内容具体规划并制定具体运营项目工作计划团队调力配 组织运营项目实施。 3.公司网络项目经营战略指导进行市场调查析组织网站整体定位、架构设置、风格设计、业务向等综合策划确立 网站定位与发展方向。 副总 1、根据公司发展战略的要求，制定公司未来 3～5 年技术发展战略规划，通过技术的实现推动整体战略的实现； 2、研究技术趋势，应用最新技术，带领公司技术、产品团队开发新技术，保证公司技术、产品及解决方案的市 场领先性，推动技术进步； 3、带领技术团队，与业务和管理层紧密配合，实现公司经营目标。 五、教育事业部岗位职责 岗位名称 岗位职责 培训 1、整理、汇总、归档各类培训资料，编制培训教材；? 2、维护培训渠道和培训资源，保持与内外部培训师的良好关系； 3、组织培训过程，管理和维护培训器材及培训教室；? 4、入职员工企业文化和价值观的培训、考核和评估作业，担任一些基础课程的内部讲师；?? 5、组织员工开展各种活动，营造企业文化；? 6、做好培训记录，跟踪培训效果反馈，建立和完善员工培训档案，提出针对员工培训的改进意见；?? 7、调查和分析培训需求，协助编制培训计划、规划和培训制度 招生 1.负责有关课程的招生工作 2.收集同行信息并进行分析预测? 3.负责学员的签约、排班等相关工作? 4.负责未报名客户的跟踪回访，长期跟进 5.完成领导安排的其他工作。 主管 1.学员名单最终确认（开课前十日内完成） 2.最终学员名单与财务学费打款收入记录对应。 3.上报学员名单汇总表。 4.监督学员严格遵守课堂纪律，严禁食品、有色饮料等入场，会场内外严格禁烟。 经理 1、完成关于公司有关培训教育事业相关项目工作。 2、收集书面及电子版报名材料，汇总并形成必要需求文档。 4.课程结束后配合会场工作人员处理卫生等扫尾工作 5.所有课程相关文字、电子资料留档保存，以后培训可留作参考。 总监 1、负责合理安排及调配项目所需的资源及人员，做好组织安排工作，保证项目的顺利进行。 2、培训项目中的培训、支撑、管理等工作。 3、监控投行业务及有关管理计划和措施的情况，及时调整和改进； 副总 1、按照公司总体发展战略，协助总裁制定企业发展战略规划、经营计划，制定企业的经营目标； 2、在授权范围内处理企业的日常事务和对重大问题作出决策； 3、主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件； 4、承担上级指派的其他工作和职责。协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理； 5、抓好内部管理，协调各部门之间的关系，遵照公司制定的规章制度，执行公司的纪律和规定。 六、电商事业部岗位职责 岗位名称 专员 岗位职责 1、负责对接企业资质资料、设计追溯方案 2、负责对接平台审核、申请防伪码、设计追溯方案 3、负责对接国际企业及其资料审核，资质验证、流程追溯 4、负责洽谈售码及保险细节 主管 1、负责收集市场和行业信息，分析总结竞争对手产品信息和相关数据信息，由此指导优化调整运营策略和方法 2、负责制定平台各项运营指标，并制定达成方案执行跟进 3、负责监控周、月及季度运营结果，发现问题及时查处，为运营业绩负责； 4、上级领导安排的其他工作任务； 经理 1、根据中心运营计划和线上平台经营目标，协助制定经营活动计划和方案并负责落地； 2、负责产品日常运营和推广，通过线上营销各种方法，实现线上运营落地； 3、负责执行推进营销活动、统筹协调活动资源，收集活动反馈并进行跟踪分析总结；对活动效果负责，不断完 善活动方案； 5、 根据全年节点、用户结构特征，制定平台年度、季度、月度运营策略规划，监控、评价线上运营效果； 6、协助部门总监及经管会其它工作； 总监 1、配合公司总经理制定总体经营战略，并对年度业绩指标负 2、负责审核国际企业及其资料审核，资质验证、流程追溯 3、负责审核对接平台审核、申请防伪码、设计追溯方案 4、负责洽谈售码及保险细节 副总 1.制订公司的整个运营方针、策略; 2.建设和发展整个运营团队; 4.协调公司各部门工作，建立有效的团队协作机制； 5.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； 6.策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； 7.建立有效的员工激励制度，负责对各部门进行绩效考核； 七、品牌宣传部岗位职责 岗位名称 品牌专员 岗位职责 1、负责策划并执行公司整体品牌宣传； 2、负责撰写品牌活动宣传文案，完成 PPT 制作、公司宣传资料及礼品设计等宣传资料，以及监测品牌推广计划 的实施，评估传播效果； 3、负责官网、微信、微博等自媒体运营，收集行业相关热点话题，结合新媒体特征与受众特点，对新媒体内容 进行实时调整和更新，提高阅读量； 4、媒体关系维护，策划、组织新闻发布会，媒体合作洽谈、执行等； 4、公司市场活动的策划、筹备及现场执行等各项工作； 5、协助完成公司的其他工作。 品牌主管 1、官网、官微等官方自媒体的日常运营； 2、独立完成品牌半月刊等内部刊物的页面设计、内容统筹和推送； 3、公司日常新闻稿件的撰写； 4、协助部门开展涉及各业务单位品牌条线的管理工作； 5、负责部门资源库整理，企业宣传物料的更新和维护； 6、负责部门日常涉及的行政对接工作 品牌经理 1.根据集团发展战略规划，进行公司品牌战略规划及品牌体系建设； 2.准确把握集团的品牌定位，产品设计风格，根据市场需求和变化、区域特性和市场信息等进行品牌策划； 3.根据品牌战略规划，领导完成对品牌形象的监督与管理，确保品牌形象的统一传播； 4.建立和维护与媒体、消费者等公众的良好关系，树立良好的品牌形象； 5.负责团队建设及人才培养。 总监 1、根据公司发展战略规划，进行品牌战略规划及品牌体系建设。全面负责公司品牌策划、设计、推广及管理工 作，建立和发展公司的品牌文化、产品文化； 2、制定公司品牌发展方向，建立高效的品牌管理体系及品牌形象，制定完善品牌管理制度与流程； 3、建立并完善公司及其产品和服务的互联网名片，整体负责公司与客户官方网站、微信等 PC 及移动端自媒体的 推广； 4、根据业务需求制定各项公关活动方案，推动公关事件和内容传播，提升公司美誉度和产品形象； 副总 1. 按照公司总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、经营计划，并负责组织、实施日常运营及管理； 2. 指导投资项目主管工作，把控投资项目行业研究、筛选、尽职调研、投资策略、趋势研判等环节； 4. 主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件； 5. 推进集团内部管理的制度化、规范化，审定集团组织结构和管理体系； 6.监督检查集团各项规划和计划的实施； 7.承担上级指派的其他工作和职责。协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理； 8.协助总裁推进集团企业文化的建设工作。 八、风控部岗位职责 岗位名称 法务 岗位职责 1. 负责公司整体风险控制，参与经营业务决策，提出相关专业意见； 2. 负责对上级领导汇报风控工作、提出风控建议； 主管 3. 参与对外投资项目进行财务、法务方面尽职调查； 4. 负责组织并参与风控会议； 5. 负责风控部门日常工作； 6. 负责办理公司领导交付的其他任务。 1.负责对公司进行内部风控监督、风险排查； 2.审核公司对外合作协议、文件及公司部门、所属公司提交的其他文件； 3.制定公司风控制度及确定相关业务流程风控节点 4.配合公司安排，对公司员工进行风险知识培训； 经理 总监 1. 审查项目法律文件的合法性、完备性； 2. 审核公司对外合作协议、文件及公司部门、所属公司提交的其他文件； 3. 负责对上级领导汇报风控工作、提出风控建议； 4. 负责对公司员工的法律法规的培训工作； 5. 负责办理公司领导交付的其他任务。 1.从法律角度提出意见，审核项目相关合同及法律文书； 2.对申请项目的报审资料重点从法律角度加以审核；并从整体风险进行评定； 3.参与对外投资项目进行财务、法务方面尽职调查； 4.负责组织并参与风控会议和风控部门日常工作； 副总 1.制定公司风险管理制度，风险控制流程；全面主持公司担保风险管理工作，指导管理风险控制部，对风险债 权进行分析、采取处置预案、采用有效措施控制降低经营风险； 2.负责研究风险政策，设计风险评审岗位的工作指引和运作流程；组织实施公司内部管理评估，对公司风险管 理工作提出改进方案； 3.负责建立投资风险审批系统，建立完整的风险管理体系，涵盖公司担保、评估、资产管理各项业务；参与公 司担保、评估、资产管理各项业务的风险管理； 4.风险管理工作的组织和安排，及时跟进各项业务进程，监督各岗位工作的落实情况；对公司规定必须由风险 管理经理实地审验的项目进行实地审验； 5.协调部门相关人员和公司相关部门保持业务流程的高效运转； 6.负责做好债务追偿等风险资产的处置工作； 7.负责协助公司总经理正确执行国家的法律、法规，对公司的重大经营决策活动提供法律意见；
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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【薪酬设计体系】HR：你拿什么标准来调薪？
年终 HR：你拿什么标准来调薪？ 目录 一、根据薪酬调研结果总体调薪.......................................................................2 二、根据年度绩效评估和市场比对结果调薪...................................................2 三、采用多元薪酬结构调薪..............................................................................3 四、HR：你该如何调薪加薪？..........................................................................3 五、HR：你应该何时调薪？..............................................................................5 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优 秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激 励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪 的思路可供参考。 一、根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司 总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近 几年，在中国的外资公司正常的年度调薪比例保持在 6%~8％之间，而本公司总 体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。 华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船 运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。 根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公 司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。 二、根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖 励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预 测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位 比在 80％以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪 酬与市场中位比在 80%~100％的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其 能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情景 3：个人绩效评估等级是 C 等，个人薪酬与市场中位比在 80％以下或 者 80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80％以 上和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪， 同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员 工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来 潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化， 以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 三、采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供 需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟 练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对 此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手 通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级 管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该 给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元 化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 四、HR：你该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？ 加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促 进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企 业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工 资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨， 给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似 乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合 才行，具体可概括为以下几点： 1、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查， 有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才 能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保 证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是 培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 2、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计 算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值 和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。 3、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解 决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样 依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也 不会再为员工抱怨而挠头。 4、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个 区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还 有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技 术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪 酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流 的管理者。 5、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么， 价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不 例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的 方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业 才能实现可持续发展。 6、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调 查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、 多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机 会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活 运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。 7、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就 要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目 标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后， 根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制 了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干 得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。 五、HR：你应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为 调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调 薪幅度也可能各不相同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 1、基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定 期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时， 物价指数也是整体调薪的依据。 2、基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的 工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。 3、由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当 然也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 4、基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专 业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。
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员工晋升通道及晋升办法
东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信条 。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以实 现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发展 、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 见习设计 / 技术 员 助理专员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立性 、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调岗 。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长 ——信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文 宣 / 薪酬） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 文职（前台文员 / 人事行政文员） 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助理 / 纸样助理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理层 。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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【薪酬篇】薪酬满意度内部调查问卷设计要点汇总
内部薪酬调查问卷（模板） 目录 调查问卷说明..................................................................................................................................2 一、调查员工对个人整体薪酬的满意程度...................................................................................2 二、调查员工对个人基本收入的满意程度...................................................................................3 三、调查员工对激励性收入的满意程度.......................................................................................5 四、调查员工对企业薪酬结构的满意程度...................................................................................5 五、调查员工对企业福利的满意程度...........................................................................................6 六、调查员工对薪酬内部公平性的感受.......................................................................................8 七、调查员工对薪酬外部公平性的感受.......................................................................................9 八、调查员工对企业薪酬制度的感受.........................................................................................10 九、调查员工对企业薪酬发放的满意程度.................................................................................12 十、调查员工对企业涨薪管理的满意程度.................................................................................13 十一、调查员工离职、保留的原因.............................................................................................14 十二、调查员工的意见和建议.....................................................................................................15 调查问卷说明 （1）本次内部薪酬调查问卷只针对内部员工进行，所有答题结果和个人信息都会严格保密， 不会泄露。 （2）作答后直接以密封方式提交给人力资源部指定人员，人力资源部相关人员将按照严格 保密程序进行拆封和统计工作。 （3）内部薪酬调查问卷的目的在于为公司调整薪酬体系、薪酬制度等提供一定的依据，希 望员工能真实反映个人的意见和建议。 （4）内部薪酬调查问卷采用单项选择的方式，对于不选、多选的题目视作无效回答，当无 效回答超过 50%，问卷将视为无效。 （5）内部薪酬调查问卷每位员工限答一份。 一、调查员工对个人整体薪酬的满意程度 1. 根据你现有的资历，你对自己的工资收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 2. 你认为自己在工作中付出的努力与工资回报匹配吗？ （A）非常匹配 （B）比较匹配 （C）不确定 （D）不匹配 （E）很不匹配 3. 你觉得目前的工资能体现你的个人价值吗？ （A）肯定能 （B）应该能 （C）不确定 （D）不能 （E）绝对不能 4. 领到工资时，你的感受是： （A）非常愉快 （B）比较开心 （C）不确定 （D）有些失落 （E）心情非常糟糕 5. 以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点： （A）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （B）我工作的基本目的就是挣一份工资 （C）干什么工作都是次要的，主要赚钱 （D）给我多少钱，我就干多少活 （E）没有钱什么也别谈 二、调查员工对个人基本收入的满意程度 6. 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置的基本合理 （C）不确定 （D）较低，不太合理 （E）太低，非常不合理 7. 你认为目前公司的岗位工资是： （A）通过科学合理的工作分析后制定的 （B）通过粗略的调查分析后制定的 （C）不确定 （D）管理中凭经验制定的 （E）完全没有任何依据 8. 你认为目前你的基本工资（包括基本工资和岗位工资）能够使你的家庭生活： （A）很富裕 （B）能够满足 （C）不确定 （D）勉强满足需求 （E）满足不了基本需求 9. 员工基本工资、津贴福利的确定过程： （A）绝对遵照明确的规章制度执行 （B）基本遵照规章制度执行 （C）不确定 （D）基本上没有规矩 （E）非常之混乱 三、调查员工对激励性收入的满意程度 10. 在过去的一年中，你认为绩效工资的发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 11. 你认为公司目前的奖金发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 12. 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出更多的努力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 四、调查员工对企业薪酬结构的满意程度 13. 你认为目前公司薪酬结构划分是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 14. 你认为目前公司基本工资和绩效工资的比例是否科学？ （A）完全科学 （B）基本科学 （C）不确定 （D）不科学 （E）非常不科学 15. 你认为目前公司工资和福利的比例是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 五、调查员工对企业福利的满意程度 16. 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 17. 你对过去一年公司在补充福利建设方面的看法是： （A）桌有成效 （B）基本可以 （C）不确定 （D）较差 （E）非常差 18. 公司在传统节假日和纪念日发放的费用有必要吗？ （A）绝对有 （B）大多时候都有 （C）不确定 （D）基本上没有 （E）完全没有 19. 你对公司福利政策及建设的看法是： （A）做得非常好，极大地激励和鼓舞了员工 （B）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （C）不确定 （D）做得较差，不太令人满意 （E）完全没有任何公共福利 20. 公司带薪假期的设置是： （A）有多种带薪假期，可灵活休假 （B）有多种带薪休假，但休假方式比较呆板 （C）不确定 （D）只有少数的带薪休假 （E）完全没有任何带薪休假 六、调查员工对薪酬内部公平性的感受 21. 你对于员工努力付出与公司的工资回报两者的公平性的感受是： （A）完全公平 （B）基本公平 （C）不确定 （D）不公平 （E）非常不公平 22. 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资是： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 23. 你认为你的薪酬与你的职位是： （A）非常相称 （B）基本相称 （C）不确定 （D）不相称 （E）非常不相称 七、调查员工对薪酬外部公平性的感受 24. 你认为公司目前的薪酬对人才的吸引性评价是： （A）非常吸引 （B）比较吸引 （C）不确定 （D）不够吸引 （E）几乎没有任何吸引力 25. 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 26. 你目前的薪酬在你的同学、同行中所处的位置是： （A）非常靠前 （B）比较靠前 （C）不确定 （D）比较落后 （E）非常落后 27. 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是： （A）非常强的激励 （B）比较强的激励 （C）不确定 （D）激励性不够 （E）非常差 八、调查员工对企业薪酬制度的感受 28. 你对目前公司薪酬制度科学的评价是： （A）非常科学合理 （B）比较科学合理 （C）不确定 （D）不够科学合理 （E）非常不科学合理 29. 你对目前公司薪酬制度公平性的评价是： （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 30. 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 31. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是： （A）非常先进和有远见性 （B）有一定的先进性和远见性 （C）不确定 （D）有些落后于现实 （E）非常过时 32. 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益： （A）绝对是广大员工的利益 （B）部分员工的利益 （C）不确定 （D）少数人的利益 （E）个别人的利益 33. 公司薪酬方面的制度： （A）非常完善 （B）大多数需要的制度都有 （C）不确定 （D）规章制度较少 （E）没有建立任何薪酬方面的管理制度 34. 公司薪酬管理制度的执行： （A）非常严格 （B）比较严格 （C）不确定 （D）执行得比较差 （E）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 九、调查员工对企业薪酬发放的满意程度 35. 你觉得目前公司薪酬的计算方式： （A）非常简洁且易于明白 （B）比较简洁 （C）不确定 （D）有些复杂 （E）非常晦涩难懂 36. 你觉得公司目前薪酬的支付方式： （A）非常先进 （B）比较先进 （C）不确定 （D）落后 （E）非常落后 37. 你觉得目前公司薪酬的保密性： （A）非常强 （B）比较强 （C）不确定 （D）不够保密 （E）非常公开化 38. 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 39. 加班工资的计算方法好法律法规相比： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 十、调查员工对企业涨薪管理的满意程度 40. 你对最近一次获得的涨薪评价是： （A）非常合理且令人满意 （B）较合理且较满意 （C）不确定 （D）不合理也不太满意 （E）非常不合理且令人很不满意 41. 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 42. 你认为公司薪酬制度所倡导的涨薪制度是： （A）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （B）按劳分配 （C）不确定 （D）吃大锅饭搞平均主义 （E）多“捞”多的，少“捞”少得 43. 你有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是： （A）肯定是核实情况后决定是否加薪 （B）以各种理由敷衍过去 （C）不确定 （D）看自己反反复复努力申请的程度 （E）绝对不会加薪 44. 在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面： （A）控制得非常好，找到了两者的平衡点 （B）控制得较好 （C）不确定 （D）较差，两者有些失衡 （E）明显失衡 十一、调查员工离职、保留的原因 45. 你觉得公司大部分员工的辞职原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对和薪酬问题无关 46. 你觉得留下来的员工认为公司的分配机制： （A）从根本上来说是绝对公平、公正和公开的 （B）基本上还算公平、公正和公开的 （C）不确定 （D）在公平、公正和公开性方面，做得较差 （E）在公平、公正和公开性方面，做得非常差 47. 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法是： （A）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （B）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （C）不确定 （D）部分按照国家法律法规的要求执行，部分则没有 （E）完全没有按照法律法规的要求执行 十二、调查员工的意见和建议 48. 有员工对薪酬待遇现状提出不同意见和建议时，公司的态度是： （A）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （B）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （C）不确定 （D）听听而已，没什么改变 （E）非常敏感，尽量压制 49. 您期望在公司方面的改善： 50. 您期望在福利方面的改善： 51. 您期望在激励方面的改善： 52. 在本调查问卷中您还有哪些想法、观点或期望？
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餐饮保密协议及竟业禁止协议
XXXXX 餐饮管理有限公司保密协议及竟业禁止协议书 甲方： 乙方： 性别： 法定代表人或委托代理人： 出生日期： 身份证号码： 甲乙双方根据国家有关法律、法规、规章和政策，在自愿、平等、协商一致的 基础上订立本协议，共同遵照执行。 第一条 保密信息的定义、范围和载体 （乙方在甲乙方在甲方任职期间，应 遵守甲方的保密制度，保密范围和保密义务如下： 1、 基于业务保密事由，非经甲方授权部门或主管人员同意，乙方不得以任 何形式使甲方公司的任何设备、文件、技术资料、各种载体的电子信息等 保密文件或资料、物品脱离甲方公司之控制。 2、 乙方无论任何原因，在工作期间或调离本岗位以及离职后，均不得将甲 方的技术、商业运营方法、培训资料、客户档案、公司运作方法、公司机密 等一切相关资料外泄或提供给竞争对手（即同行业或者类似行业）。 3、 可能成为甲方商业秘密的经营信息的范围包括但不限于：客户名单、营 销计划、采购资料、定价政策、不公开的财务资料、策划文案、网站制作、网 站技术资料、网站数据、营销方法、运营模式、网站规划、项目计划、项目组 人员构成、营业额、费用预算、利润情况及不公开的财务资料等。 4、 甲方的保密规章、制度没有规定或者不明确之处，乙方亦应本着谨慎、 诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间知悉或者 持有的任何属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的技术信 息、经营信息或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 5、 甲方依照法律规定，如在缔约过程中知悉的对方当事人的秘密和有关协 议的约定，如技术合同等，对外承担保密义务的事项亦属于保密范围。 6、 乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着甲方秘密信息的文件、 资料、图表、笔记、报告、信件、传真、磁带、磁盘、光盘以及其他任何形式 的载体，均归甲方所有，而无论这些秘密信息有无商业上的价值 第二条 保密义务 1、乙方的保密义务基于其对甲方忠实义务的要求。乙方在任职期间应履行 以下义务： （1）严格产品加工配制技术，防止泄露保密信息； （2）不得以任何形式将保密信息泄露或披露给甲方以外的任何其他人； （3）不得利用保密信息为自己或任何第三方牟利； 2、乙方离开甲方之后，乙方均不得以任何形式将保密信息泄露或披露给甲 方以外的任何其他人。 3、乙方离职后承担保密义务的期限为无限期保密。 第三条 泄密行为 1、乙方有下列行为之一的，将被视为故意泄露、披露甲方的保密信息： （1）将保密信息泄露给甲方的竞争对手； （2）向公共场合发布、提供保密信息； （3）利用保密信息为自己或者他人服务或牟利； （4）通过其他任何途径或形式泄露、披露保密信息。 第四条 不竞争 乙方承诺，其在甲方任职期间及离职之后 2 年以内，非经甲方董事会 事先书面同意，不得在与甲方经营同类产品或提供同类服务的其他企业、事业单 位、社会团体内担任任何职务，包括股东、合伙人、董事、监事、经理、员工、代理 人、顾问等；乙方承诺，在离职之前或者离职之后 1 年以内，不得抢 夺乙方客户，或者引诱乙方其他员工离职，损害甲方的合法权益；也不得自营 与甲方相同或具有竞争性关系的产品或服务（火锅，驴肉）。 第四条 违约责任 1、乙方如违反本协议约定义务，应承担如下违约责任： 乙方应当赔偿甲方的损失，包括但不仅限于甲方因调查该项侵害其合法权 益的行为所发生的合理费用。 2、乙方承担的前款违约责任不足以弥补其违约造成的实际损失时，甲方有 权要求乙方赔偿全部实际损失。违约的实际损失，包括由国家认可的资产评估机 构评定的保密信息的价值及评估费用、调查费用等。 3、乙方依照本协议约定承担赔偿损失和其他民事责任后，甲方仍保留依法 提请有关部门追究乙方刑事责任、行政责任的权利。 以上责任应有董事会协商解决 一、 争议解决 甲、乙双方在履行本协议过程中发生争议，应先行协商解决，如协商不成时 ， 依法申请仲裁。 争议发生后，在对争议进行（诉讼）仲裁时，除争议事项外，双方应继续 行使各自在本协议项下的其他权利，并应继续履行各自在本协议项下的其他义 务。 本协议的终止、撤消、无效不应影响前款约定的效力。 2、本协议被视为是甲方《劳动合同》的重要组成部分，与《劳动合同》具有同等 的效力。本协议中如有任何与《劳动合同》相冲突的条款，以本协议为准。 3、本协议经甲、乙双方盖章（签字）后生效。 甲方（盖章）： 年 月 日 乙方（签字）： 年 月 日
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【薪酬设计体系】HRD不会告诉你的薪酬谈判技巧
HRD 不会告诉你的薪酬谈判技巧 目录 一、适当打压......................................................................................................2 1）在初期就开始打压................................................................................2 2）对原薪酬结构进行拆分........................................................................2 3）提前告知薪酬原则................................................................................3 4）对应聘者的重要性加以弱化.................................................................3 二、强调优势......................................................................................................3 1） 可以展现 “ 全面薪酬 ”....................................................................3 2）描绘发展前景........................................................................................4 3）抓住对方需求........................................................................................4 三、 放慢薪酬谈判的节奏.................................................................................4 1） 从下而上分区间进行...........................................................................4 2）安排冷却时间........................................................................................5 3）适时“ 最后通牒 ”..............................................................................5 一、适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中， HR 都应该积极利用不同 手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确 保对方在看待底薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR 必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在 谈到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。 这就要求 HR 既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技 巧，从而掌握更多主动权。 打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面： 1）在初期就开始打压 在面试初期，HR 就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解 对方真实的想法。面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体 实力如何、工作前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在 这种情况下，他们通常不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。 在这个阶段，HR 可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。 例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提 前告知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。 2）对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和 提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税 等等。 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮 动或预期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够 接受的底线。 3）提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们系列要点： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；其次，原有薪酬可以作为参考， 但并非绝对依据；再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上 确定的，体现了公司的价值标准等等。 4）对应聘者的重要性加以弱化 即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必须要懂得适当弱化其 自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较， 这样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比 如可以使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福 利待遇，你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提 供条件的全部价值。” 二、强调优势 如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方 注意力，弱化对薪酬的关注度。 1）可以展现 “ 全面薪酬 ” 在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全部的核心价值点加以 挖掘与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整体的福利等等。这 样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其对企业的信心、 提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多。 2）描绘发展前景 你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业发展通道， 还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内部员工的 实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。 尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变 的，如果个人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。 这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供 了合理的薪酬与未来，这样，应聘者才会先行。 3）抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中， HR 需要 抓住对方最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需 求。例如，在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、 工作权限、团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中， 抓住他们最关心的部分，从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。 三、放慢薪酬谈判的节奏 薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层管理者的薪酬 谈判，就越是如此。因此，HR 需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如下： 1）从下而上分区间进行 谈判薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬范围和最终的薪 酬存在过大差别，就会导致应聘者的不信任感。因此，你可以先大致确定薪酬 范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判，如果应聘者的异议较为强烈， 可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。 2）安排冷却时间 如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续 通过电话、邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道， 薪酬的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难 而退。 3）适时“ 最后通牒 ” 如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可以及时进行最后通 牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如果公司不 同意，只能选择放弃。 小提示：你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通 牒”的技巧，但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请 了。这样的方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算 讨价还价的可能。
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人事部保密承诺书
人事部保密承诺书 为履行职责，公司已经或将要向我披露（或我可能得知）公司的某些秘密 性、专有性或者保密性信息（以下简称“保密信息”），且该保密信息属公司合 法所有或掌握；我本人对本承诺书所述保密信息予以有效保护： 一、信息保密 1. 人力资源管理流程/ 指引 / 手册； 2. 系统管理员登录用户名和密码、银行 U 盾支付密码；； 3. 员工手册、员工合同； 4. 集团组织架构图、人员分布状况； 5. 所有与薪酬福利相关的信息； 6. 应聘者的简历及任何其他个人资料； 7. 尚未生效或已生效但尚未公布的升、转职安排； 8. 公司或部门会议内容及后续行动方案； 9. 员工个人信息：生日\年龄\婚姻状况\联系电话及地址等； 10. 与聘用过程相关的任何个人资料：面试评语及评分、背景调查信息 员工工作经历等； 11. 公司或部门已完成的、正在进行当中的或尚在准备中的项目、计划 的名称与内容； 12. 任何已处理的或尚在调查中的投诉案例、解聘案例的内容及处理结 果。 二、操作保密 当您负责管理员工的个人档案时，您必须确保所有档案在任何时候都被有效 地保护并不被泄漏。你需做到以下操作保密： 1. 所有的员工档案都应该存放在指定的文件柜内 2. 工作时间，离开座位时，不要把任何员工记录及档案放在桌上，或在电 脑屏幕上显示。 3. 工作场合谈论案例或机密信息时请注意场合及人员；公共场合不要谈论 与工作相关的信息。 4. 休假或外出时，在离开办公室时把文件锁上，并关闭电脑。 5. 打印文件后应及时刷卡接收，避免因系统混乱出现被未授权的人接收。 6. 不要用废弃的简历和其他可能需要保密的资料背面作打印复印的循环纸。 三、分享保密 许多保密信息的泄漏是无意间造成的，与朋友，同事之间的人际交往时，请 注意在交流活动中获取信息的同时，有效地保护公司保密信息。 1. 与别人分享信息时，您必须让他们清楚知道该信息是需要保密的。 2. 如果某些信息据称是政府部门或公安机关要求提供的，您应该在询问您 的部门管理层后再采取相应措施。 3. 如果您不确定您是否可以与他人分享某些文件的内容时，请首先询问您 的部门管理层。 我已了解公司在信息保密方面的要求，承诺不在公众场合谈论公司保密信息， 工作中使用恰当的媒介载体进行沟通交流，做好自己作为信息源的保密工作同时 监督纠正其他同事在信息保密方面的不当行为。 签名： 日期：
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【员工晋升】员工晋升调薪管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对员工职位等级 进行提升，晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情况下提升其职务和权限， 一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供有自主权的晋 升机会，激励员工工作积极性；通过选拔和审查，进行必要的晋升人事评议和考核，以获得与 岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性； 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性。 （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如亲友团、老 乡会等）。 （四）德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针； 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； （五）依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1.单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任； 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3.能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺，而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴，直至各职等期满及 通过考核方可升任。 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】：间接人员职位设计应以精简为原则，以个人工作任务量呈现饱和状态为基准，以免组 织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职位，组织内 关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如需要新增职 位，应进行职务分析而定（注：由人资执行），工作量不足时应采用内部人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 课长 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360-480 人 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30-40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15-29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1.当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3.晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 （三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3.当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4.当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者） 「第四条」晋升提报管道 （一）公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物料人员等单 位内部培训后的提升），应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此为员工晋升作业之首要。 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则，需要选拔晋升、储备培训人员时，由用人单 位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件，公开选拔合适人选 给予晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清楚获得提升要努力的方向。 （二）提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式，如有碍于本晋升有关规定可按 破格晋升提报。 1.员工自我申告 【说明】：员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示书》主动申告 晋升； （1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管，有关主管不得以任何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署，无论同意与 否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存，当事人及有 关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3.破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依本破格提升作 业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作，特对员工晋升作业提报时机作出规定： （一）为因应管理的需要而补职缺，可不受时间限制； （二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份，下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。 藉由晋升人事评议 制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会（简称“晋升人评会”），由委员共议评定受评人 员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员依 《员工晋升人事评议报告表》提 供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 2.含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1.晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接为公司识 辩人才的重任； 2.人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格，同时丧 失其个人的发展机会； 3.人评会主任（总经理或人资主管）有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议结果做 合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》。 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； （二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请表》，依人事 晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调整。 （二）本办法明确规定上列原因调薪方式； 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特殊岗位津贴（如 比照先例 上岗当月 打磨） 其它 「第十二条」调薪时机 「第十三条」调薪幅度 「第十四条」调薪资格条件 第三章 附则 「第十二条」相关附件和表格 （一）附件 【人事评议制度】 （二）相关表格 《职务等级对照表》 《任职资格对照表》 《员工自我申告晋升表》 《晋升、调薪申请表》 《内部征才公示书》 《员工晋升人事评议报告表》 《薪资结构表》 《本薪等级结构表》 《技术等级结构表》 《晋升述职报告》 「第十三条」本办法由人资部制定、修改、解释。经核准公布生效。
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【员工晋升】岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级 工作流程，特制定本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、 总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、 2、本部门经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人 才”缺岗补充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公 正、公开的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空 缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考 核后，把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经 考核后拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人 事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门 组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管 理副作用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上， 工作能力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历， 工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可 晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上 的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者 方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工 作满一年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队 领导能力和专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门 工作满两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以 上 ，有丰富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很 强。综合条件突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以 上方可作为晋升评估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不 低于一个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升 等级最高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考 察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、 早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技能 ； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在 前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对 其有一定的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请表 （附件一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组成 考核小组，进行竞聘考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相关 手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。 第二章 降职 第六条 降职周期 降职分为定期和不定期两种。 1、 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过往一 年的业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期： 是指规定时间外的因工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度 不合岗位要求； 3、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出 现得有 4 项以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是 否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按 照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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【薪酬激励】薪酬激励制度
【薪酬激励】薪酬激励制度 引言： 薪酬激励是企业进行员工激励最常见的手段，但是不合理的薪酬结构不但不能有效提高员工的工作积极性 ， 甚至会消减员工的工作热情，造成与激励背道而驰的后果。由此可见，合理的薪酬结构在薪酬激励体系中起着 至关重要的作用，人力资源专家——华恒智信认为，薪酬结构比薪酬总额更重要。合理的薪酬结构可以在控制 企业成本的前提下，提高薪酬激励的有效性。那么薪酬结构设计应注意什么问题，我们又可以如何调整薪酬结 构以达到薪酬激励效果？本文由华恒智信分析员结合多年咨询实践经验总结了企业在进行薪酬激励设计时应规 避的问题及建议，希望企业管理者能有所借鉴。 所谓薪酬结构，即组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系。它反映了企业对不同职务和能力的重 要性及其价值的看法。合理的薪酬结构不仅确保企业合理控制成本，而且有效的帮助企业激励自己的员工。富 有激励作用的薪酬结构不仅能够使业绩好的员工得到鼓励，还可以使业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获 得更好的回报，从而提高企业的整体效益，在同行之间具备良好的竞争力。然而，目前大多数企业的薪酬结构 不具备合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用。一旦薪酬结构失去激励作用，不仅使得 企业员工工作热情下降，而且使企业在同行业的市场抗争中丧失竞争力。 近年来华恒智信人力资源有限公司通过对于不同行业公司的薪酬体系及薪酬结构的考查认为薪酬体系不合 理的现象具体体现在以下几个方面： 第一，考核体系不完善。薪酬体系的运作以有效的考核体系为基础，但许多企业的考核体系不健全。例如 ： 考核结果和过程没有做到透明化，使得许多员工依靠资历或走关系走上较高的领导职务。至于考核结果则没有 作为支付薪酬的有效依据，浮于形式，没有与个人能力和业绩挂钩。 第二，激励结构不合理。企业薪酬设计包括保障与激励两种功能。然而，管理者往往忽视激励功能的薪酬 的发放，使得企业丧失竞争力。与此同时，很多企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变 ， 造成支付给员工薪酬的目的出现差错。 第三，缺乏有效的激励机制。针对一般员工，企业领导习惯于搞“平衡”。针对企业的经营者和领导者， 缺乏长期的激励机制。当前去也经营者报酬一般实行工资加奖金的方式，偏向短期的业绩，缺乏有利于激励经 营管理者的潮气业绩方式。 由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，薪酬结构失去合 理性的现象时有发生，不可避免，而不被多数员工所认可的薪酬结构不仅起不到应有的激励作用，更会危害企 业长足发展。 首先，不合理的薪酬结构不利于人才的挽留，人才的竞争在知识经济时代已经到了白炽化的地步，企业对 于高科技人才的争夺异常激烈，即便招聘到，由于不科学的薪酬体制和管理模式，也难以留住人才，人才流失 是当前企业面临的重大难题。 其次，不合理的薪酬结构有损企业形象。薪酬结构是否科学的直观效应是企业凝聚力的表现，而企业凝聚 力的形成对企业的整体形象和企业竞争实力的形成有决定性的作用。因此说，企业的薪酬管理对企业的整体形 象发挥具有重要的影响作用。不科学的薪酬管理难以实现企业内部成员的价值观统一，也就难以调动企业员工 的积极性。 最后，不合理的薪酬结构会引起人力资源管理的失调。薪酬结构的制订是企业人力资源管理的重要组成部 分，不合理的薪酬结构，引起企业内部的不满，直接影响到企业的人力资源管理作用的发挥。 依托于多年的企业咨询实践经验和专业研究，专业从事人力资源管理研究和咨询的服务机构华恒智信人力 资源顾问有限公司为了减少企业薪酬结构不合理导致的企业危机，为您制定合理的薪酬结构提供以下建议。 第一，使薪酬结构符合人力资源管理的思维模式。人力资源管理思维模式即提升人力资源价值链，指的是 通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。薪酬结构是人力资源开发管理的重要组成部分，不能离 开这一体系而独立存在。制定薪酬结构时，需要与企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职 位分析和岗位测评相适应。为确定薪酬体系等搭建良好平台。与此同时，注意其他人力资源制度的建设，使之 与新的薪酬体系配套。 第二，建立等级薪酬宽带制度，使薪酬结构符合企业的薪酬政策。所谓的等级薪酬宽带制度，即在组织内 用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪 酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所 对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。从而达到促进员工技能和能力的提高 ， 促进绩效的提高，适应企业战略动态调整需要的目的。 第三，完善绩效薪酬设计，使薪酬结构与员工绩效挂钩。其主要特点如下：同一岗位，基本工资一致；不 同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，绩效工资不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一 岗位工资标准可以调整。由此通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的 信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效 员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。 除此之外，为了激励员工竭尽全力的为公司贡献精力，可以将精神激励与薪酬结构结合起来。知识经济的 时代，精神激励在与物质激励的较量之中权重越来越重，此时单纯的依靠物质激励已经无法真正调动人才的创 造力。可以通过鼓励员工参与管理的方式，让员工奖自身利益与企业利益密切联系起来，从而调动其积极性。 除此之外，还可以对员工进行不定期培训，使其适应市场的发展，提升其专业素质，已达到激励员工，达到减 少人才流失的目的。 薪酬是激励员工创造更大价值的原动力。合理的薪酬结构能够真正起到薪酬激励的激励作用，提高员工工 作积极性与主观能动性。一个薪酬结构合理、管理良好的薪酬激励体系，能留住优秀的员工，淘汰表现较差的 员工，提高企业的整体竞争力，进而促进企业经济效益的提高。由此可见，薪酬结构是实现薪酬激励激励作用 的关键。
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员工职业通道与晋升管理办法
www.fdcsky.net 房商网-海量房地产资料下 载 XXXX 有限公司 员工职业通道和晋升管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展 的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定 本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大 岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行 政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部 门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人 员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理 层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、 横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） www.fdcsky.net 房商网-海量房地产资料下 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不 归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提 升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时， 公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状 况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享 有 更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿 项目 管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同 时拥 有更多从事专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升 资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低 工 作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要 2 求（如高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才 有资格参与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 专业人 员层 总监层 工作经验 司龄 职称 助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或负责 某一业务模块中的部分工作；需要在专 业人员或高级专业人员的指导下，开展 局部或初级的信息收集以及分析工作 1 年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工 作，但熟练程度有进一步提升空间 3 年 2 年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技能；在 某一领域独立开展工作，并能够对本领 域内其他专业人员提供一定的技术指导 5 年 2 年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工 作并对其工作成果进行审核 5 年 2 年 中级 助理主任 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某 些重要或较难的职责，作为部门后备干 部培养 5 年 2 年 中级 副主任 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 8 年 2 年 中级 部门负责人 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 8 年 2 年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团公司 范围内制定和执行符合公司愿景、文化 和长期业务目标的本专业发展战略 10 年 3 年 高级 主管层 部门 经理层 主要角色 初级 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 助理设计师 专业人员 层 工作经验 司龄 职称 承担项目管理中的一般性工作 1 年 负责分项工程的管理 5 年 2 年 中级 负责项目的技术、质量管理 审批技术方案 培养技术人才 8 年 2 年 高级 能够作为项目的第一负责人，组织并实 施中小型项目的具体实施计划 6 年 中级职称或 2 年 二级建造师 能够作为项目的第一负责人，组织并实 高级项目经理 施一般项目的具体实施计划 8 年 高级职称或 2 年 一级建造师 设计师 高级设计师 项目经理 主管层 主要角色 初级 3 副主任 部门经理 层 部门负责人 担任重大项目的项目经理 制定、优化操作规程和流程 监控项目进度和质量，控制回款 8 年 2 年 中级 制定部门发展规划 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 10 年 3 年 高级 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导 下完成工作 1 年 能够独立承担某一专项设计任务 3 年 2 年 中级 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或 高级设计师 指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设 计任务 5 年 2 年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任 副主任工程 中小型项目项目经理 师 协助部门负责人进行部门内部管理工作 5 年 2 年 中级 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 6 年 2 年 高级 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质 量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才 全面负责部门综合管理 8 年 2 年 高级 担任特大型项目负责人 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展 技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 10 年 3 年 正高 助理设计师 专业人员 层 主管层 部门经理 层 总监层 设计师 技术总监 司龄 职称 初级 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之 间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主 要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 4 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到 中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职 年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩 效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋 升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值 以及相应的绩效表现要求。 （1） 晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过 的相关培训（详见任职资格列表）。 （2） 绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员 工进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师， 即从主管层跨至部门经理层。 （1） 主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 5 ● 符合晋升门槛值； ● 绩效考核连续两年不低于 90 分； ● 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ● 通过晋升考核。 （2） 专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ● 符合晋升门槛值； ● 绩效考核连贯两年不低于 90 分； ● 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ● 通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3） 辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ● 相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ● 取得相应专业助理级职称； ● 担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ● 参与过项目的设计工作，并获得好评； ● 绩效考核连续两年不低于 90 分； ● 通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人， 由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和 申请晋升员工可提请考评专家回避。 人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 6 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分 值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、 排序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者， 则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选 人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技 术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 司价值观的、所有员工都需要的 关键行为准则 诚信求是 客户导向 团队合作 不断学习 有效执行 全体岗位 不合格、合格、 优秀 领导能力 区分未来领导者的关键能力 ； 反映的是高绩效的领导（高管、 部门经理、主管）在组织的不同 层面如何行事 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 主 管 层 部门经理层 不合格、合格、 优秀 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 各个职务序列 的技术能力有 所不同 本职务序列岗 位 不合格、合格、 优秀 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 7 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的 岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条 件和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报 人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任 职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选 人， 填写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力 资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛 值）。 人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审 批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况， 由人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发 至各部门。 （1） 辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅 助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候 选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院 统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总 经 理审批。 8 （2） 专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门 内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请 评估表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复 核 候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报 主 （分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委 员会评估后报总经理审批。 （3） 主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提 名，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。 人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛 值）。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐 和 考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 人力资源部 门审核 总经理审批 晋升通知 9 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估表 人力资源部 门复核 主 ( 分 ) 管领 导审核 总经理审批 晋升通知 1 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人 员 部门负责人审 核推荐 专业人员到主 管 主管到部门经理 部门负责人审 核推荐 部门推荐和主 （分）管领导提各 晋升申请评估表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 经营层审议 专业人员到主管 晋升委员会 评估 总经理审批 晋升通知 2 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理 批准后实施。 3
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794公司绩效考核全套流程表格
绩效考核体系目录 一、 某某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 岗位： 被考核人： 评分标准： 定性指标 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标内容 满分 评分值 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 15 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切 50 工作态度 计划能力 实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 组织能力 培养下属 能力 小计 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调 能力 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。 20 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 40 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 30 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。 30 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好 40 专业知识 和技能 团队协作 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 30 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。 30 岗位： 被考核人： 评分标准： 乙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 考核表 1-2 指标内容 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 积极进取 忠诚敬业 司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及时复命。 50 组织纪律 服从与 执行 服务态度 团队协作 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中问题。 50 发现问题 解决问题 能力 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 20 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 题，并及时报告上级，提出合理建议。 小计 岗位： 被考核人： 评分标准： 丙类人员定性指标评分表 考核日期： 年 月至 月 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 考核表 1-3 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公 40 司。 服从与 执行 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持 50 团队协作 良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 50 调处理工作中问题。 改善创新 能力 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局 30 面。 发现问题 解决问题 能力 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 50 题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 50 施。 专业知识 与技能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 管理者 代表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当好上级 25 评分值 小计 参考依据 参谋。 督察室 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐瞒、不 25 偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责任，并 25 及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好的评价 能及时分析并改进绩效考核中的各项不适用条款，提高 25 25 绩效考核体系的实用性。 财务总监 考核对象 营销副总 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 20 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费用。 20 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考价值。 20 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 定量指标 销售收入 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副总 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 生产副总 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 实际销售额 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 坏帐金额 *100% 每 1%为 1 分 实际销售额 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 每 1%为 1 分 计划费用开支 年研发新产品 完成率 实际研发新产品数 *100% 新产品销售额占 总销售额比重 新产品销售额 *100% 生产计划完成情 相关财务数 据、财务报 表。 财务部的工 作计划与预 算。 每 1%为 1 分 计划研发新产品数 每 1%为 1 分 销售总额 实际完成产量 *100% 计 每 1%为 1 分 况（台/件） 划完成产量 产品返工返修率 用户投诉率 （生产原因造 成） 实际生产量 每 1%为 1 分 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 事故损失额 （万元） 采购合格率 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 每 200 元扣 1分 采购不合格次数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 发货出错次数 *100% 发货出错率 每 1%为 1 分 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 库存周转率 技术副总 每 1%为 1 分 产品投诉数 *100% 原材料消耗率 物流副总 返工返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 期初库存占用资金+期末库存占用资金 采购延误生产 情况 采购不及导致生产延误次数*100% 技术问题投诉解 决率 产品技术投诉解决次数 *100% 新产品研制按时 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 每 1%为 1 分 总采购次数 每 1%为 1 分 总投诉次数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 办公室 主任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 权重 健全和完善公司的行政管理制度。 20 有效监督、执行公司的行政管理制度。 20 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 20 不断宣传和提高公司形象。 20 评分 值 小计 参考依据 工作计划与 预算。 了解相关人 员看法。 微机室 主任 有效控制行政费用。 20 行政部的计 划与预算。 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故障。 25 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 15 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络，公司与 15 浏览公司网 站，查看网 站数据。 了解公司局 域网使用人 员的看法。 微机室的计 划与预算。 客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门的工 25 作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制相关报 20 表，及时上报总经理。 工程服务部 经理 工程服务部 副经理 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 客户及其购买产品信息齐全。 25 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 25 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 25 有效控制售后服务费用。 25 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 访问相关客 户和经销点。 工程服务部 的计划与费 用预算。 售后服务反 馈单。 考核表 2-3 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 网络管理员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 及时、准确地输入数据。 40 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 40 能及时更新公司网站内容。 20 参考依据 考核表 2-4 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 考核对象 内勤 外修员 市场调研 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分值 小计 做好在外维修服务人员的后勤工作。 30 及时满足在外维修人员的合理要求。 40 客户信息齐全且查找容易。 30 服务形象、服务态度状况。 25 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 30 外修服务发生的费用真实、合理。 25 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要求。 20 按市场调研计划执行调研任务。 25 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 30 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研分析报 25 告。 有效控制调研费用。 20 参考依据 访问用户。 满意度调查 表。 费用预算表。 调研计划。 调研报告。 调研费用预 算。 考核表 2-5 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 人力资源 管理助理 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层次符合 公关助理 后勤管理 助理 文员 权重 评分值 小计 25 公司需要。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 25 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良好。 20 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核结果。 30 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 25 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资金。 25 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等工作。 20 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表单摆放 25 整齐、有序，查找迅速、准确。 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 20 参考依据 了解相关部 门负责人的 看法。 考核表 2-6 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 内贸部 经理 定量指标 销售收入 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 外贸部 经理 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1 分 考核表 2-7 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 地区经理 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定量指标 指标计算公式 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 每 1%为 1 分 计划货款回收额 销售费用 实际销售费用 *100% 每 1%为 1 分 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 每 1%为 1 分 计划新增客户数 营销员 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-8 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 定量指标 指标计算公式 外销员 销售收入 实际销售额 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1 分 考核表 2-9 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 技术部 经理 质管部 经理 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 技术问题投 诉处理率 技术投诉处理次数 *100% 投诉问题及 时解决率 投诉问题及时解决数 *100% 产品合格率 内部投诉 次数 造成损失 额度 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 0.1%为 1 分 技术投诉总数 每 1%为 1 分 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 图纸资料 员 考核内容 权重 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 40 30 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准确查 评分 值 小计 参考依据 找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文件、图 30 纸、资料的安全。 考核对象 定量指标 设计中心 主管 设计目标 认定通过率 新产品设计认定通过数 *100% 新产品研制 任务完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制任务 按时完成率 按时完成试制任务数 *100% 一次试制 成功率 一次试制成功数量 *100% 投诉问题 及时解决率 新产品设计认定通过数 *100% 设计任务 完成率 完成设计任务数 *100% 新产品研制 按时完成率 实际研制新产品完成数 *100% 投诉问题 及时处理率 完成设计任务数 *100% 设计任务 完成率 实际研制新产品完成数 *100% 试制中心 主管 设计员 工艺员 指标计算公式 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 试制任务总数 每 1%为 1 分 试制产品总量 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 每 1%为 1 分 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 设计任务总数 计划研制新产品数 每 1%为 1 分 考核表 2-11 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 采购 检验员 考核内容 权重 评分值 小计 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 30 30 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的物资入 参考依据 生产、销售 反馈信息。 库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由外购物 40 资质量不合标准而引起的产品质量问题的次数。 过程 检验员 与生产车间操作人员指导和协调情况。 20 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各道工序 30 生产、销售 反馈信息 的质量。 成品 检验员 计量员 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 25 用户对产品质量投诉情况。 40 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 30 50 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是否准 确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相关人 员的工作。 50 销售反馈信 息。 计量使用人 员 考核表 2-12 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 设备动力科 科长 考核内容 50 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养。 20 定量指标 金工车间 主任 生产计划完成 情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 生产计划完成 情况（台/ 件） 报废产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 件） 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划 完成产量 返工返修产品数量 *100% 生产计划完成 情况（台/ 每 1%为 1 分 实际生产量 产品返工返修 率 事故损失额 （万元） 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数*100% 辅助用品消耗 率 设备运行记 录 生产计划次数 装配计划准时 完成率 原材料消耗率 参考依据 完成产量 实际生产计划准时完成次数*100% 原材料消耗率 小 计 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 生产计划准时 完成率 外购件合格率 调试车间 主任 满分 评分值 设备完好率=设备完好数/设备总数。 考核对象 装配车间主 任 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 生产计划次数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 生产计划次数 实际生产量 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产量 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考 核 对 象 外购部 经理 定量指标 外购件不合格率 (逆指标) 准时到货率 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协部 经理 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 检验合格批次 *100% 每 1% 为 1 总采购批次 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 不准确到货次数 每 1% 为 1 （数量、品种、规 分 格、型号) (逆指标) 采购费用率 采购销售费用 *100% 实际采购总额 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-14 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 外协员 定量指标 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 外协件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 外协件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 每 1%为 1 分 不准确到货次数 （数量、品种、规 格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不合 格率 (逆指标) 准时到货率 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 每 1%为 1 分 外购件总数 准时到货批次 *100% 每 1%为 1 分 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1%为 1 分 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 仓库主管 定量指标 收发准确率 帐物卡相符率 ABC 物资数量 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 每 1%为 1 分 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 考核对象 生产调度 员 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 满分 评分值 小计 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断现象。 50 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和设备运 50 行情况，合理调整生产计划，确保生产、销售两不 误。 统计员 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 参考依据 生产计划。 产量统计。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 权重 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 装配主任 装配计划完 助理 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 装配主管 装配计划完 成情况 （台/件） 装配计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 评分 小计 值 参考依据 目标值 完成值 完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成的人身、财产损失额 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 满分 评分值 小计 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 调试主任 生产计划完成 情况（台/ 助理 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 目标值 完成值 完成率 计划 完成产量 调试计划准时 完成率 实际生产计划准时完成次数*100% 产品返工返修 率 返工返修产品数量 *100% 原材料消耗率 生产计划次数 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品消耗 率 辅助用品实际消耗额 *100% 事故损失额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 （万元） 电器主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 油漆主管 生产计划完成 情况 （台/件） 生产计划准时 完成率 辅助用品消耗定额 实际完成产量 *100% 参考依据 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 每 1%为 1 分 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损失 额 实际完成产量 *100% 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 每 1%为 1 分 产品返工返修 率 (逆指标) 原材料消耗定 额 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 0.1%为 1 分 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 生产过程中造成人身、财产损失额 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 工装员 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影响生 满分 评分值 小计 参考依据 40 产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量使工装 30 夹具能多次重复使用，减少成本。 机电维修 主管 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进行。 30 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 30 经常下车间指导操作人员保养、 设备运行记 录 考核表 2-21 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 财务部经 理 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表和财务 权重 评分值 小计 25 分析报告。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 25 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、资金收 25 付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 参考依据 相关财务数 据、财务报 表。 考核表 2-22 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 主办会计 考核内容 权重 评分值 小计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 参考依据 审核公司账 簿。 确地进行。 成本会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 材料会计 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 审核公司账 簿。 确地进行。 出纳 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 50 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及时、准 确地进行。 审核公司账 簿。 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 甲 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 岗位名称： 丙 类人员考核评分计算表 考核日期： 上级 B % 同级 C % 年 月至 月 下级 D % 考核 评分值 加权分 同级平均 加权分 下级平 加权分 得分 Y X1 Y1 分 X2 Y2 均分 X3 Y3 指标 指标综合 权重 得分 H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决问 题能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 目标值 完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 100% 满分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 100% 考核内容 依据 指标 指标综 权重 合得分 F ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 考核分 小计③ 得分 备注 备注 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 标得分 定量指 标得分 效果指 奖励分 标得分 惩罚分 综合得分 考核表 4-1 备注 姓名 岗位名称 1 月 2 月 年终各岗位考核分汇总表 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 考核表4-2 9 月 10月 11月 12月 合 计 备注 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 同级考评 考核表 5 下级考评 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 管理者代表 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 管理者代表 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 总经理 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 总经理 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 物流副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 后勤管理助理 公关助理 文员 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 技术部经理 质管部经理 财务总监 总经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 财务部经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 技术副总 电脑操作员 常务副总 内贸部经理 外贸部经理 工程服务部副经理 工程服务部经理 内贸部经理 外贸部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 工程服务部经理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 设计员 工艺员 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 技术部经理 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配车间主任 装配主管 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 油漆主管 统计员 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任 调试车间主任 装配车间主任 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 调试车间主 金工车间主任 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 工 作 态 计 划 能 组 织 能 培 养 下 沟 通 协 改 善 创发现问题 专 业 知 团 队 协 度 力 力 属能力 调能力 新能力 解决问题 识 和 技 作 能力 能 管理者代表 10 10 15 5 15 10 15 5 15 督察室 20 5 5 5 20 15 20 5 5 常务副总 10 20 20 5 20 5 5 10 5 营销副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 技术副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 生产副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 物流副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 财务总监 10 20 10 10 10 5 15 15 5 办公室主任 15 10 15 10 15 5 10 5 15 微机室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 15 5 10 10 15 5 15 15 10 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 人力资源助理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 后勤管理助理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 公关助理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 技术部经理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 设计中心主管 10 15 10 5 10 15 15 15 5 试制中心主管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验主管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 15 15 10 10 15 5 15 15 10 金工车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 设备动力科科长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修主管 15 15 10 5 10 10 15 15 5 财务部经理 10 20 10 10 10 5 15 15 5 调度 10 15 15 5 15 5 15 10 10 工程服务部经理 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 岗位名称 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 组 织 纪 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 问 题 能 能 力 计量员 15 8 8 10 8 8 8 15 20 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 文员 15 10 10 15 10 10 10 10 10 图纸资料员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 岗位名称 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服 从 与 服 务 态 团 队 协 发现问题 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 解决问题 识 和 技 能力 能 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 市场调研员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 外修员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 网络管理员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 内勤 15 10 10 10 10 15 10 10 10 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 营销副总 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 内贸部 经理 营销业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划销售费用 计划新增客户数 计算标准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 外贸部 经理 营销业绩 主要指标 指标计算公式 计算标准 销售收入 实际销售额 *100% 每 1%为 1分 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 销售费用 实际销售费用 *100% 计划货款回收额 管理业绩 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 地区经理 经营业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 营销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 外销员 销售业绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款回收额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 M 完成 值 完成 率 F% 得分 权重 加权 分 最终考 核分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名称 考核方向 采购质量 主要指标 指标计算公式 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 外协部经 理 (逆指标) 准时到货率 采购效率 总采购批次 外购件总数 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 数据提供 计算标准 目标值 N 质管部 每 1%为 1分 95% 仓库 每 1%为 1分 采购质量 外协员 采购费用率 (逆指标) 采购总额 外协件批次质量 合格率 检验合格批次 *100% 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购效率 实际采购费用 *100% 准时到货率 不准确到货次数 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 得分 权重 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 型号) (逆指标) 采购成本 达标率 F% 质管部 不准确到货次数 （数量、品种、规格、 实际值 M 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1 次/月 25 加权分 最终考 核分 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 数据提供 （数量、品种、规格、 采购质量 采购费用率 (逆指标) 外购件不合格率 外购件不合格数 *100% (逆指标) 准时到货率 采购效率 采购总额 检验合格批次 *100% 外协件不合格率 采购员 实际采购费用 *100% 外协件批次质量 合格率 (逆指标) 目标值 N 实际值 M 达标率 F% 得分 权重 1分 型号) (逆指标) 采购成本 计算标准 总采购批次 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 财务部 每 1%为 1分 质管部 每 1%为 1分 仓库 每 1%为 1分 10 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 1 次/月 25 不准确到货次数 仓库 （数量、品种、规格、 型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 财务部 为 1分 10 加权分 最终考 核分 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名称 考核方向 生产效率 主要指标 生产计划完成情况 （台/件） 产品返工返修率 (逆指标) 生产质量 用户投诉率 （生产原因造成）(逆指 标) 生产副总 生产成本 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料消耗率 原材料实际消耗额 *100% (逆指标) 原材料消耗定额 辅助用品消耗率 (逆指标) 生产安全 指标计算公式 事故损失额（万 元） 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 数据提供 计算标 准 目标值 N 月报表 每 1%为 1分 90％ 30 质管部
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【薪酬福利篇】职能等级分类表
职能等级分类表 资格等级 职 系 9级 管 理 职 系 8级 7级 6级 5级 专 门 职 系 监督职系 4级 3级 2级 1级 事 务 职 系 技 术 职 系 技 能 职 系 特 殊 职 系
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关键事件法(最终)-绩效考评工具
关键事件法是什么？ Shield 小组：惠涛、袁绍宏、孙迎 娣 孟普、黎周锋 2014 年 12 月 19 日 1 历史 历史 关键事件法的概述 关键事件法 定义 原则 分类 关键事件法是由美国学者福莱 · 诺格和伯 恩斯在 1954 年共同创立的的 目的 : 通过该技术提高实际工作的有效性 应用 优缺点 注意事项 是观察、书面记录员工有关工作成败的“关 键性”事实 。 目前，关键事件法在心理学、人力资源管 理等领域受到广泛关注 管理学院人力资源管理 2 1 历史 定义 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 关键事件法的概述 关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工 在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生 重大影响的、非 同一般的工作行为 记录下来。这些行为可以是 积极的，也 可以是消极的。 在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资 料，通过对这些在工作中 极为成功 或极为失败的事件进行分 析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 . 管理学院人力资源管理 3 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 原则 分类 特定而明确原则 以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 行为主体与动作原则 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动 应用 优缺点 在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细 行为背景原则 简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行 为的有效性 注意事项 行为结果原则 管理学院人力资源管理 描述结果时，能够说明行为的结果 4 1 历史 关键事件法的概述 从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件 定义 原则 分类 对个人绩效及组织绩效产 对个人绩效及组织绩效产 应用 生积极影响的关键事件，正向 生消极影响的关键事件，负向 优缺点 关键事件中的工作行为是能够 关键事件中的工作行为是倾向 支持和佐证员工的工作行为 于否定员工的工作行为 注意事项 管理学院人力资源管理 5 1 关键事件法的概述 在组织管理实践中的主要应用： 历史 定义 1. 用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀 绩效相关的行为） 2. 用于员工甄选（关键事件测验） 原则 3. 用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 分类 4. 用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为） 应用 应用 优缺点 注意事项 适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作 行为标准比较明确的岗位。 管理学院人力资源管理 6 1 历史 定义 关键事件法的概述 对组织绩效管理的作用： 1. 为绩效考评提供事实依据 原则 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的 主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。 分类 2. 为绩效改善提供事实依据 应用 应用 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据 优缺点 注意事项 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说 “你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的， 而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做 得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。 管理学院人力资源管理 7 1 关键事件法的概述 历史 定义 优点 缺点 1. 提供明确的事实证据（记录明确时 间、地点、人物） 原则 2. 避免近因效应的考核误区（依据整 1. 耗费时间较长（观察、收集、记录 分类 个考评期间累积记录的关键事件的行为 、概括分类、撰写结果日志） 表现） 2. 难以对员工工作绩效的所有层级水 3. 保存动态的关键事件记录（详细不 平进行评价（只关注显著事件） 间断地记录员工绩效变化的历史） 3. 会造成员工的不安全感 4. 反馈及时，便于员工快速提高工作 4. 不能作为单独的考核工具 应用 优缺点 优缺点 注意事项 绩效 5. 测评成本较低，易操作 管理学院人力资源管理 8 1 关键事件法的概述 历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项 注意事项 管理学院人力资源管理 1 调查的期限不宜过短 2 关键事件的数量应足够说明问题， 事件数目不能太少 3 正反两方面的事件都要兼顾，不得 偏颇 9 2 关键事件法的准备工作 明确目标，设定工作任务 明确目标 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表 1. 分解组织目标设定部门绩效指标 2. 辨别出关键性的工作活动并确定相应的工作行为要求 3. 设定工作职责 4. 对每个岗位的工作任务有个基本的认识 测评人员 管理学院人力资源管理 10 2 关键事件法的准备工作 Step 1 岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系 对所有岗位进行分门别类 从员工行为所产生的结果方面考虑 明确目标 确定要素 确定要素 关键事件 主要的效标有：销售额、利润、周转率、物 耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、 生产、浪费、满意度等等。 Step 2 确定每一类岗位的关键事件法 测评要素 从组织所期望的行为模式考虑 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 员工的行为符合组织的价值理念 员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准 员工的沟通行为会导致良好的人际沟通 员工的工作投入是属于高工作投入 除工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性 11 2 关键事件法的准备工作 选取合适的关键事件 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 关键事件 特征 关键事件关注 的是达成绩效目标 过程中的行为及其 结果 管理学院人力资源管理 关键事件与个 人绩效和组织绩效 具有内在的必然联 系，前者是手段， 后者是结果 关键事件与任 职资格有相关性 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 12 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 Tas k Result s 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 选取合适的关键事件 Situati on Actio n 必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。 关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。 13 2 关键事件法的准备工作 确定关键事件的方法 明确目标 确定要素 关键事件 关键事件 工作场所会议法 非工作会议方法 评价方法 管理学院人力资源管理 6-12 个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、 较差的、出色的行为表现熟悉 访谈 要求不少于 5 年相关工作经验 问卷 关心工作及口头表达能力好 抽样 工作日志 评定表 测评人员 14 2 关键事件法的准备工作 关键事件的记录与整理 明确目标 记录 识别关键事件后，调查人员应记录下导致关键事件 发生的前题条件，直接原因和间接原因，发生过程和背 景行为表现，结果以及员工控制和把握关键事件的能力。 归类整理 进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出 各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现 情况 。 确定要素 关键事件 关键事件 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 15 2 关键事件法的准备工作 明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评价方法 评定表 测评人员 管理学院人力资源管理 年度报告法 关键事件清单法 行为责任评级法 相对客观地指出 员工的绩优行为 或绩差行为 开发一个与员工 绩效相关联的关 键行为的清单来 进行绩效考核 行为考评法与量 表考评法的结合 16 2 关键事件法的准备工作 关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定。 明确目标 确定要素 关键事件清单 被考核部门： 填写部门： 填写日期 序号 日期 姓名 岗位 加、减分 关键事件描述（不超过 50 个字） 打分人 见证人 1 评价方法 2 评定表 评定表 3 4 5 6 7 关键事件 测评人员 修改得分 / 确认签 字 … 管理学院人力资源管理 17 2 关键事件法的准备工作 1. 考官的选择 明确目标 确定要素 关键事件 通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。作 为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得 天独厚的优势 。 2. 考官的培训 评价方法 评定表 评测人员 测评人员 管理学院人力资源管理 一般来讲，主要的培训内容有： （ 1 ） 绩效管理相关知识的培训 （ 2 ） 关键事件技术的培训 （ 3 ） 测评结果反馈技巧的培训 18 3 关键事件法的实施 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要具备以 下几个必要条件： 实施条件 实施条件 （ 1 ）高层管理者对关键事件法的认同和推动； （ 2 ）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度； 观察过程 （ 3 ）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限； 记录过程 （ 4 ）确定组织内部的关键事件标准； 注意事项 （ 5 ）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度； 报告反馈 （ 6 ）建立基于 IT 平台的员工关键事件信息库。 管理学院人力资源管理 19 3 关键事件法的实施 充分准备 实施条件 观察过程 观察过程 记录过程 注意事项 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因 报告反馈 管理学院人力资源管理 20 3 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 关键事件法的实施 关键事件的记录一般采用 STAR 法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 Situati on Tas k Result s Actio n 21 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 小王是公司的物流主管，负责将客户从海外运过来的货物清关、报关，并把货物 提出来，然后按照客户的需求运到客户那里。这家公司比较小，共有 20 位员工，只 有小王一人负责这项工作。在刚进行完一月份考评后，小王 80 多岁的祖母突然病逝。 小王由祖母从小养大，祖母的病逝使他很悲伤，他在料理祖母后事过程中生病了。碰 巧第二天，客户有一批货从美国运过来，要求清关后在当天 6 点钟之前准时运到，这 是一个很大的客户。小王把家里的丧事放在一边，第二天早上 9 点钟准时出现在办公 室，他的经理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出事了。 但是，小王什么话也没说，一直办理着进出口报关、清关的手续，把货物从海关提出 来，并且在下午 5 点钟就把这批货物发出去了，及时运到了客户那里。 管理学院人力资源管理 22 3 关键事件法的实施 案例 实施条件 观察过程 记录过程 记录过程 注意事项 报告反馈 情景 S 小王的祖母前一天晚上病逝了 目标 T 为了第二天把一批货物完整、准时的运到客户那里。 小王置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前 1 行动 A 小时把货物发出去了。 结果 R 管理学院人力资源管理 客户及时收到了货物，没有损伤公司的信誉。 23 3 关键事件法的实施 实施条件 观察过程 1. 主管在认知上存在误区 , 不够重视，认为是 HR 的工作 记录过程 2. 缺乏记录或记录不准确 注意事项 注意事项 报告反馈 管理学院人力资源管理 24 3 关键事件法的实施 关键事件法评价结果的报告 评估种类 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 评分方法有年度报告法、关键事 件清单法、行为责任评级法三种不同 的评分方法形成了三种不同的关键事 日常 定期 终期 （正式） （常用） 件评定表，因而最终的评价报告也依 照关键事件评定表的不同而表现为不 同形式 。 管理学院人力资源管理 25 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 从三个方面说明其必要性 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 将工作行为中的关键事件及 时、清晰、有效地反馈给员 工，帮助员工明确了解自己 在工作中的优异表现及存在 问题 发现问题 管理学院人力资源管理 为员工未来改进工 作指明方向。 指明方向 有助于提高员工在工作行 为中的自律标准，促使员 工按照关键事件中的行为 标准要求自己，提高员工 的业务水平和能力。 提高自律意识 26 3 关键事件法的实施 关键事件法评定报告的反馈 实施条件 反馈的方式主要有三种： 观察过程 （ 1 ）测评考官主导下的反馈方 记录过程 式 注意事项 报告反馈 报告反馈 管理学院人力资源管理 （ 2 ）双向沟通型反馈方式 （ 3 ）协商型反馈方式 27 3 实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈 报告反馈 关键事件法的实施 反馈 不足 或反馈 不及时 ：一些主管由于 顾虑反馈会招致员工的不满而导致对立情绪， 在测评期间就没有进行足够的日常绩效反馈， 或者没有在事件发生的第一时间反馈给员工。 许多主管往往一直等到测评期终时，才将记录 的关键事件反馈给员工，失去了及时纠正员工 行为的最好时机。 后果：不仅造成了组织绩效无法达到最优 状态，也影响了员工个人的绩效成绩。 管理学院人力资源管理 28
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各类岗位薪级工资正常晋升对照表
各类岗位工资及薪级工资对照表： 专业技术职务岗位工资及薪级工资对照表 岗位工资 薪级工资 岗位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 管理岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 岗位工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 岗位 工资标准 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 一级 2750 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 二级 2130 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 三级 1640 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 四级 1305 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 五级 1045 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 六级 850 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 七级 720 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 八级 640 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 九级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 工勤技能岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 70 11 188 21 363 31 614 2 80 12 202 22 386 32 643 3 90 13 217 23 409 33 675 工资标准 4 101 14 232 24 432 34 707 技术工一级 830 5 112 15 248 25 455 35 739 技术工二级 690 6 124 16 264 26 478 36 774 技术工三级 615 7 136 17 282 27 504 37 809 技术工四级 575 8 148 18 300 28 530 38 844 技术工五级 545 9 161 19 320 29 556 39 879 普通工 540 10 174 20 340 30 585 40 915 岗位工资 岗位 古希腊哲学大师亚里士多德说： 人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄心壮志，要有远大的理想。 有一位心理学家到一个建筑工地，分别问三个正在砌砖的工人：“你在干什么？” 第一个工人懒洋洋地说：“我在砌砖。” 第二个工人缺乏热情地说：“我在砌一堵墙。” 第三个工人满怀憧憬地说：“我在建一座高楼！” 听完回答，心理学家判定： 第一个人心中只有砖，他一辈子能把砖砌好就不错了；第二个人眼中只有墙，好好干或许能当一位技术员；而第三个人心中已经立起了一座殿堂，因为他心态乐观，胸怀远大的志向！ 井底之蛙，只能看到巴掌大的天空；摸到大象腿的盲人，只能认为大象长得像柱子；登上五岳的人，才能感觉“一览众山小”;看到大海的人，就会顿感心胸开阔舒畅； 心中没有希望的人，是世界上最贫穷的人；心中没有梦想的人，是普天下最平庸的人；目光短浅的人，是最没有希望的人。 清代“红顶商人”胡雪岩说：“做生意顶要紧的是眼光，看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到外国，就能做外国的生意。”可见，一个人的心胸和眼光，决定了他志向的短浅或高远；一个人的希望和梦想，决定了他的人生暗淡或辉煌。
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