绩效考核制度_天津
健心社 健心社绩效考核方案 为了加强健心社的自身建设，提高干事的工作积极性和整体素质，加强干 事的考核与监督，真正做到奖罚分明，为后备干部培养提供依据，结合本协会 实际，特制定并实施该干事考核制度。 一、考核目的 1.选拔优秀人才，发展健心社。 2.提高干事的竞争意识。 3.让每一个进入协会的干事都有所收获，学到知识，锻炼到自己的能力。 二、考核原则 各部门负责对所属干事进行考核，同时应本着客观公正、实事求是的原则对 干事进行综合全面的评价，并将考核结果及时交给办公室存档。 三、考核内容 干事考核分日常考核与期末考核两部分：日常记录主要包括干事例会活动 情况、工作情况、提意见或建议情况等；期末考评在日常记录的基础上进行，为 干事考核的主要组成部分。 1、工作态度： 到会情况、活动参与情况、对工作重视和负责状况、执行任务积极性、遵守校 纪校规及健心社各项制度情况等。 2、工作能力： 工作成效、任务完成及时性、处理问题和解决困难的能力、创新能力、团队协 作能力及人际关系状况、发现问题或提出问题意见及建议情况等。 四、考核要求 1．干事应严格遵守学校及协会内的各项规章制度，以身作则，严于律己， 在协会活动中起到模范带头作用。 2．干事应正确处理好学习与工作的关系,不能因工作而严重影响学习或为 了学习而放弃工作。 3．对部门内布置的任务，干事应高效、按时地完成。在工作中，干事应追 求高质量，同时在坚持原则的基础上充分发挥灵活性与创造性。 4．干事应坚决服从部门内的工作安排，主动承担责任，严谨履行义务，合 理使用权力；并应保持高涨的热情，积极主动地参与工作。 5．干事应主动联系周围同学，虚心听取意见批评，并及时反馈给有关部门。 6．干事在工作中应不断提高自身的创新意识与实践能力，为部门及协会发 展出谋划策，为协会工作提出建设性意见。 五、考核办法 1．本考核制度实行积分制，每人每学期的基础分为 100 分，对没有按要求 完成或做到的按规定扣分。90 分以上（含 90 分）为优秀， 75 分以上（含 75 分）为良好， 60 分以上（含 60 分）为合格， 60 分以下为不合格。对于考核不 合格的干事，由所在部门视情况予以淘汰，并且取消一切评优资格。 2．干事考核由《个人总结》、 《部长意见》和《协会综合评议》三部分组成。考 核除三考核内容和四考核要求中规定的标准执行外，还应结合各部门的具体工 作开展情况。 3．考核过程中各部长须认真填写《健心社干事考核表》。其中，《个人总结》 由干事本人书写,包括个人对参与工作及活动的评价及记录以及对协会发展的意 见和建议；《部长意见》应由部长、副部长结合《个人总结》及平时工作表现的情 况，综合考虑后填写。《协会综合评议》由协会理事成员根据总的考核情况在学 期末为干事给出考核成绩。 4．各部长在填表时应本着严肃认真、实事求是的态度进行，决不允许弄虚 作假，干事的考核成绩将与个人评优直接挂钩。 5．干事的考核在每学末底进行一次，并在学期末进行综合考评。正副社长 负责监督此项工作的开展。干事考核表和干事《个人总结》在每学期末交给办公 室存档。 六、考评细则 （一）总结考评（总计 5 分） 每学期末干事应结合自身实际认真书写个人总结（内容包括自身评价、工作 总结以及对协会的意见和建议）：未写个人总结的扣 5 分；个人总结不够认真 的扣 1-2 分；个人总结迟交的扣 1-2 分。 （二）会议考勤（总计 10 分） 例会及另行通知的会议迟到一次扣 1 分，无故缺席者扣 2 分。如有病假、事 假必须由本人提前向负责人说明，否则按缺席处理。 （三）活动考勤（总计 10 分） 1、各部门组织活动，本部门成员必须到场，一次不到者扣 2 分，迟到一次 扣 1 分，请假一次扣 0.5 分。 2、其它部门组织活动，相关负责人及会长机构调派到场人员必须到场，一 次不到者扣 2 分，迟到一次扣 1 分，请假一次扣 0.5 分。 3、协会要求所有干事必须提前到场的大型活动，必须服从安排，一次不到 者扣 3 分,迟到一次扣 1 分。 （四）其他考评（总计 75 分） 1、凡协会要求上传下达的精神，不按照规定时间完成、延误工作进展者， 每人次扣 3 分。 2、会长机构要求的工作任务（本部的、非本部的）不执行者扣 2 分，延误者 酌情扣 1-2 分。 3、未按时完成本职工作者，每次扣 1 分，无故不参加者扣 2 分。； 4、有损协会形象的视情节轻重扣 5-10 分。 5、不安心本职工作或长期工作成绩不明显的扣 2-3 分。 6、对工作相当重视和负责，对协会和各部门布置任务执行积极的加 1-3 分。 7、团队协作能力强，与同事人际关系和谐，部门间联系紧密的加 3-5 分。 8、发现问题，向上级提合理意见和建议并且被采纳的每次加 3 分。 9、本部门工作开展的有声有色的每人次加 5 分。 10、做出突出贡献或为协会赢得荣誉者每次加 8 分。 健心社 2011 年 9 月 18 日
4 页
745 浏览
绩效考核申诉表
表 1·绩效考核申述表 申述人 职位 部门 直接主管 申述事件： 申述理由（可以附页） 申述处理意见 上级部门负责人签名： 日期： 申述处理意见 人力资源部负责人签名： 日期： 申述处理结果 人力资源部负责人签名： 人事管理办公室负责人签名： 日期： 1、申述人必须在知道考核结果 3 日内提出申述，否则无效。 2、申述人直接将该表交人力资源部。 3、人力资源部须在接到申述的 5 个工作日内提出处理意见和处理结果。 4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。
1 页
372 浏览
新入职登记表
LOGO 北京 XXXXXX 有限公司 员工入职登记表 部门 职位 入职日期 基本信息 姓名 性别 年龄 身高 体重 籍贯 出生日期 生肖 户口性质 健康状况 学历 民族 婚育情况 照片 1.未婚未育（预计结婚时间约 年内） 2.已婚未育（预计育儿时间约 年内） 3.已婚已育（是否预计二孩： 、预计二孩时间约 年内） 身份证号码 联系方式 现家庭住址 Email 地址 工作经历（从最近工作经历开始） 起止时间 工作单位名称 岗位 离职原因 工作经历 教育经历（由最高学历开始） 起止时间 教育经历 毕业院校 专业 所获荣誉 职务 联系方式 家庭成员及紧急情况联系人 家庭关系 姓名 与本人关系 工作单位 薪资明细 基本工资 岗位工资 餐费补助 加班补助 特殊津贴 全勤奖 合计 备注 员工档案明细 身份证复 印件 最高学历 证复印件 户口本复 印件 离职证明 照片 上岗证 健康证 卫生知识 培训证 是 □ 否 □ 是 □ 否 □ 是 □ 否 □ 是 □ 否 □ 是 □ 否 □ 是 □ 否 □ 是 □ 否 □ 是 □ 否 □ 本人确认表中各项内容均真实有效，并同意接受公司的背景调查。如有不实，公司有权随时解除劳动合同并 不需承担任何赔偿。 填表者签字：
1 页
466 浏览
绩效考核流程图
绩效考核流程图 无 是否有绩效评价标准 有 否 与受评估人沟通以决定是否需要调整标准 制定/调整标准 与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评估） 与员工进行面谈分析 对员工进行规划、培训、激励等改进指导
1 页
346 浏览
武汉凯迪环保集团-2009年考核制度
武汉凯迪环保有限公司 绩效考核制度 （2009 年） 目录 第一章 中国武汉凯迪环保股份有限公司简介.............................................................................3 第二章 中国武汉凯迪环保股份有限公司考核制度现状.........................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 环保股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 环保股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 环保股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：环保股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 附 25 附 26 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国武汉凯迪环保股份有限公司简介 中国武汉凯迪环保股份有限公司是经武汉凯迪市经济体制改革委员会批准 ， 以定向募集方式于一九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资 扩股和一九九九年七月上网定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公 司的法人股东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体 化、计算机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程 承包；相关设备和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像 专有新技术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸 委“工业性试验项目”、“产学研工程项目”；中国武汉凯迪市科委“先导计 划”，中国武汉凯迪市经委“技术改造项目”等计划，实现了高新技术产品产 业化。此外，公司还同世界各国十余家相关企业建立了友好合作往来关系，为开 拓国际市场打下了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科 委认定为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确 定为中国武汉凯迪市重点工业企业之一。 中国武汉凯迪环保股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开 发研究以及实现该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基 础上，积极消化吸收了国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法 干法、海水以及简易湿法工艺，其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关 成果已通过有偿转让方式成为中国武汉凯迪环保股份有限公司的专有技术。该项 目成果获得国家科技进步二等讲，能源部科技进步一等奖，被列为 96 年国家环 保最佳实用技术推广计划。 中国武汉凯迪环保股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力 推广环保产业——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服 务，包括概念设计、融资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设 计、发货、土建、调试、培训和售后服务等。 中国武汉凯迪环保股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使 该公司的主要业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力， 工程项目实施和管理能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户 提供包括排水及污水处理工程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理 等全方位的服务，以达到污水综合处理与再利用，提高水资源利用效率，更本 改善和保护水资源之目标，为国民经济的可持续发展提供基本保障。 第二章 中国武汉凯迪环保股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内 容。与之相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管 理的一个过程，一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员 工的才能。对员工进行考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知 才的尺码，育才的根据，用才的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提 可见建立健全一套科学的、合理的考核体系对于公司的管理和发展是至关重要的 凯迪公司经过 8 年来的发展，尤其是 1999 年成功上市后，企业管理的水平不断 提高。然而经济全球化、环保技术迅猛发展和中国即将加入 WTO 的新形势，对企 业的管理层提出了新的挑战。为了深入了解凯迪公司的管理水平，尤其是公司的 考核现状，以推动公司人力资源管理科学化、现代化建设的进程，我们课题组以 公司的员工代表为调查对象，进行了本项问卷调查。 本次调查共发放问卷 90 份，回收问卷 90 份，其中有效问卷 88 份，有效回 收率为 97.78％。 2.1 公司员工的基本情况 本次调查涉及的员工的主要数据详见表 1、表 2。 表 1 调查对象基本统计数据（％） 性 男 70.9 高层管理人员 5.8 别 女 29.1 中层管理人员 14.0 25 岁及以下 16.1 职 基层管理人员 14.0 26～30 岁 32.2 务 市场人员 14.0 年 31～35 岁 20.7 技术人员 24.4 龄 36～40 岁 20.7 管理部门职员 27.9 41～45 岁 4.6 46 岁及以上 5.7 合计样本数（n） 88 表 1 中三项调查内容的图示如下 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 进入 1 年以下 28.2 文化 硕士（含）以上 15.1 公司 2～4 年 50.6 程度 本科 58.1 时间 4～6 年 10.6 大专 25.6 10.6 大专（不含）以下 1.2 6 年以上 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年 龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年 以下，其中本科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、 工作时间不太长的年轻员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的 员工认为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考 核，30.2%的员工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如 图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为 公司缺乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清 楚”或者“基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公 司的“三定”工作较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考 核员工，其考核的内容较为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达 到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门” 的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有 良好的反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员 工之中，认为考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通 过季度来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认 为季度考核（32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、 程序的科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制 定，考核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实 际运用，都存在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保 证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工 对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦， 增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接 性，结论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的 浮动工资或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、技术 开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情 况、效益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长 的计划及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及 时处理考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人 之间的相对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评 价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个 人的表现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与 薪酬相联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立 明确科学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同 时及时向员工反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工 作业绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作 态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协 调能力、指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一 般管理人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附 表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10% 的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以 下所示： （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 不同意 环保股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 由员工与直接上级共 制度、考核方法、考核 同确认考核指标、权重 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 流程、考核结果反馈等 和标准等。 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 内容的培训。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 相关同事之间完成 自我考核完成后交 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 考董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 核，结果保密直 给直接上级，由上 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 接上交人力资源部 级进行审阅。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 经理人员 对考核结 果 同 意 由经理人员和董事会 代表进行沟通，解决 问题。 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由董 事会秘书处存档备案。 被考核人 对考核结 果 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部门存档备案。 不同意 由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 环保股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 其他部门的经理完成对 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 领导和高层经理人员。 部门经理 对考核结 果 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部存档备案。 不同意 由部门经理和相关人 员进行沟通，解决问 题。 附表目录： 1. 《环保股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《环保股份有限公司人员考核制度》 3． 《环保股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更 有效率。 第二条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的高层经理人员，包括 总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定 考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的 工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核， 而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、 本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质 和态度三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造 价值水平（效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设） 等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习 能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民 主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分 值进行讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最 后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一 发放并且安排对员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干 部在此考核期间内，由董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完 成对数据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者 的经理人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核 中发现的问题找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表 在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处 确定与被考核人相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一 份考核表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到 一个分数。同样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按 董事会、中层干部、自我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记 表》，算出平均分。 第十八条． 年终考核时，高层经理人员由董事会、直接下属、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行 状况在员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 附 2： 本制度由人力资源部负责解释。 环保股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司 员工的素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力 资源管理和开发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理 配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。 为了这个目的，我们特制定本制度。 第二十三条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制 定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员 工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行 考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下 级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作 态度三个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、 创造价值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我 学习能力、协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、 积极性、出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学 习工作，务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡 是我公司新员工，均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星 期之内完成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与 其直接上级共同完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第 一个星期之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被 考核者及其直接上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可 以与人力资源部协商确定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完 成对数据的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直 接上级应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一 起针对考核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。 下次考核结束后，将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者 是否已解决上次考核中的问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填 写。无法统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般 管理人员、一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见 考核表）。由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名 参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先 按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的 不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直 接上级和自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能 部门管理人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20% 的 比 例 进 行 360 度 打 分 ； 其 他 人 员 由 上 级 、 同 事 、 自 己 按 照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力 资源部负责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双 向沟通，并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬 制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一 周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉 由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于 一周内向局考核工作领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁 决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及 格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于 “良好”的比例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责 任胡乱打分者本人当期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工， 实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工 的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因 此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、 方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考 核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核 工作的操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、 人力资源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规 部、董事会秘书处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱 硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目 组的“考核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考 本部门和项目组年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组 的工作状况来确立考核指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成 公司主管各职能部门的领导评价 70%； 相关部门的评价 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排 的通知以后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次 考核的最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司 考核工作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公， 在调查证据明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确 定业绩工资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核 量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 数量 （10） 分 值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 C 年终考核 质量 (10) 成 情 况 (40) 时限 (10) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 考核 性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 分 值 考核项目 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 程度描述 25 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 (5) 进取性 (5) 纪律性 (5) 业务知 识能力 (4) 工作 能力 (20) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在武汉凯迪些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 被考核者： （ 签 字 盖 章） 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 业 绩 (60) 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% C 年终考核 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 责任性 (5) 协作性 (5) 工作 态度 (20) 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 业务知 识能力 (4) 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在武汉凯迪些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 能力 (20) 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 工 作 态 度 (20) 责 任 性 (5) 协 作 性 (5) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在武汉凯迪些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 进 取 纪 律 性 (5) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 工 作 能 力 (20) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 价格得到控制，付款方
85 页
572 浏览
【常见部门绩效考核表格合集】行政部-20xx绩效
奥美之路（北京）技术顾问有限公司 2015-1Q业绩考核表 考核项 KPI 车辆年检、保养、保险、维修 出车登记，车回记录，行车、停车遵守交 通规则，运行安全、无事故无违章，车况 良好 出车服务，提前做好出车准备、车辆保持 洁净、出车准时、服务周全 办公场地扩建相关工作的配合，消防改造 工程材料申报 配合集体活动计划的执行和落实 所有车辆的管理流程及规范 GS 每月工作计划工作完成情况 工作能量值 单项奖惩 自我学习和人员培养 一票否决 考核得分： 指标定义/评分标准 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣11分，。 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完 成值权重*目标完成值 权重 20% 20% 10% 10% 10% 10% 根据每月部门经理会议上达成的部门月度 任务，在规定的时间内完成。打分规则按 20% 绩效管理4.6.3条执行 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主 部资源），加1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责 件、散发抱怨）减1-10分； 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学 ）加1-10分；对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成， 设立不执行等）减1-10分； 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否 100分 0 顾问有限公司 核表 目标值 目标完成值 6 6 6 6 6 目标得分 数据来源 满意度调查 表 满意度调查 表 满意度调查 表 满意度调查 表 满意度调查 表 100 制度修订记 录 100 月工作报告 、主动发起解决问题讨论，主动开拓外 客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条 减1-10分； 部课程培训，设立部门内部学习机制等 积极参加，作业不按时完成，培训计划 减1-10分； 设备、安全事故实行一票否决，扣50- 日常表现记 录 日常表现记 录 一票否决记 录 考核 得分 奥美之路（北京）技术顾问有限公司 2015-1Q业绩考核表 考核项 KPI 前台各项工作的满意度：快递、订票、图 书管理、名片印刷等 固定资产及办公用具的购置和管理的满意 度。 年会及拓展活动的策划和组织满意度 指标定义/评分标准 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣11分，。 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 以下，每少0.1扣10分，。 配合员工健康之家组长完成布置奥美之路 满意度6分以上，每多0.1加10分，5.5分 办公环境方案设计、布置工作。 以下，每少0.1扣11分，。 每月工作计划工作完成情况 GS 根据每月部门经理会议上达成的部门月度 任务，在规定的时间内完成。打分规则按 绩效管理4.6.3条执行 权重 20% 20% 20% 10% 20% 完成奥美之路所有房屋租赁归档体系，明 细表的整理，包含房租、水电、暖气、物 根据绩效管理制度4.6.3条执行，目标完 10% 成值权重*目标完成值 业等一系列费用。 对工作中，带来正能量（主动承担工作量、主动发起解决问题讨论，主 工作能量值 部资源），加1-10分；针对负能量（引发客户投诉，工作推诿、推卸责 件、散发抱怨）减1-10分； 单项奖惩 对于学习性提升行动（自我学习分享，内部课程培训，设立部门内部学 自我学习和人员培养 ）加1-10分；对于学习被动行为（培训不积极参加，作业不按时完成， 设立不执行等）减1-10分； 违反职业道德、造成重大经济、名誉损失或设备、安全事故实行一票否 一票否决 100分 考核得分： 0 顾问有限公司 核表 目标值 目标完成值 目标得分 数据来源 6 满意度 6 满意度 6 满意度 6 满意度 100 月工作报告 100 部门工作记 录表 、主动发起解决问题讨论，主动开拓外 客户投诉，工作推诿、推卸责任、讲条 减1-10分； 部课程培训，设立部门内部学习机制等 积极参加，作业不按时完成，培训计划 减1-10分； 设备、安全事故实行一票否决，扣50- 日常表现记 录 日常表现记 录 一票否决记 录 考核 得分
2 页
1009 浏览
薪酬支付的秘诀
薪酬支付的秘诀 员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员 工支付薪酬的时候参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查 员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的 薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击 率”较高的一道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈 心，在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务 公司的人力资源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很 好！”的精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋 友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里， 除了尽量挽留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工 资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相 应的冒险工资，并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖 赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位 的汽车交年轻员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能， 这些培训费用全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个 人，则必须计入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费” 列支而不必计入工资总额。同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无 价值乘车证的方式解决。此外，购买必要的各类商业补充保险特别是可退保 的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退 等）职工。充分使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有 效方法。而且，在使用上述人员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘 书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等 工作，应尽可能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前， 越来越多的企业开始精简人事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的 是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨询公司提供专业服务。仔细测算一 下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本，更何况劳动力 的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支 付年终奖金为向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为 这类费用也明确规定不列入工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
2 页
427 浏览
【工具】HRBP运作
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 V-CROSS 战略伙伴： Strategic Partner HR 解决方案集成者： HR Solution Integrator HR 流程运作者： HR Process Operator 关系管理者： Relationship Manager 变革推动者： Change Agent 核心价值观传承的驱动者： Core Value 分 享 ： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 • • • • • • • 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以 及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场 的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 • 正式组织 人才 价值观 • • 市场结果 差距 • • 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策与行动的基本准则 业绩 机会 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 • • 业绩 机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 • • 业绩 机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 • • 业绩 机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 • • 业绩 机会 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 • 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 • 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 • 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 • • 业绩 机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 • • 业绩 机会 执 行 相 匹 配 的 组 织 能 力 ？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 25 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻 的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 目 标 （ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 • • • 帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标， 而不是辅导者的目标 长期目标与短期目标相结合，很多情况下 浮于表面的问题不是真正的问题 尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 • • • • • • 你的目标是什么？ 你想要达成什么？你想何时达成？ 你希望发生而现在还没有发生的事情是什 么？ 你的长期目标是什么？为什么这个目标对 你很重要？ 业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何 做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？ …… 现 实 （ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 • • • • 在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况， 尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什 么 促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 • • • • • • • 现在的情况如何？ 真正的问题是什么？ 到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ 如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有 何影响？ 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ 我们的目标是否还有效？ …… 选 择 （ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 • • • • 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一 张可供选择的行动列表。 鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 鼓励被辅导者分析各方案的利弊 适当地提出你的建议，但只是提供被辅导 者选择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 • • • • • • • • 为改变这种情况，你能做些什么？ 有哪些方案可供你选择？ 这些选择的优点和缺点分别是什么？ 可以再讲得更详细一些吗？ 如果你能够重新开始，什么地方会做的和以 前不一样？ 如果……，你觉得会发生什么？ 你还需要我给出哪些建议？ …… 意 愿 （ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 • • • • 确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导 者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动 才最有可能成功。 获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这 个过程中起的是协调作用，而不是将自己的 意志强加于人。 规划具体行动的时间安排 探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 • • • • • • 这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可 行吗？它是否能达到你的目标？ 下一步你准备怎么做？ 你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资 源和支持？ 谁可能会对此有些帮助？ …… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 转 身 干 部 的 行 为 特 征 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 助 求 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 分 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ • 思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 • 时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 • 技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时 刻提醒自己：有时成功也是失败之母 • 重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
52 页
1015 浏览
某电子公司入职培训制度（参考性强）
新员工入职培训管理制度 第一章：总 则 第一条：入职培训的目的 1. 使新进员工熟悉和了解公司基本情况、相关部门工作流程及各项制度政策， 增强对企业的认同感和归属感。 2. 使新进员工能够自觉遵守公司各项规章制度和行为准则，增强作为企业人 的意识。 3. 帮助新进员工尽快适应工作环境，投入工作角色，提高工作效率和绩效。 4. 使新进人员深切体会到公司的宏伟目标，激发其求知欲、创造性，不断充实 自己，努力向上。 第二条：适用范围 1. 凡本公司新进员工必须接受本公司举办的入职培训，悉依本制度实施。分公 司新进员工入职培训制度另行制定。 2. 本制度所指新进员工包括新进间接员工、直接员工及其他认为应该接受培训 的员工。 第三条：入职培训的内容 1. 公司概况及企业文化 2. 品质管理知识 3. 消防、安全制度 4. 公司劳动纪律、《员工手册》等各项人事制度 5. 相关部门组织架构及作业流程 6. 业务知识与业务技能 7. 参观生产线（视实际需要） 第四条：根据人力资源部提供的新进员工名单，对于间接员工，原则上每月 开 班 2 次，员工接受公司入职培训时间为 1 天。直接员工接受公司入职培训时间为半 天，培训发展中心随时提供入职培训。 第二章：培 训 阶 段 第五条：对于新进员工的入职培训，按照工作环境与程序可分为三个阶段： 1. 公司入职培训 2. 各部门入职培训 3. 实地训练 第六条：公司入职培训的重点是： 1. 公司历史、现状及发展前景介绍 2. 企业文化宣导、组织目标、组织架构讲解 3. 公司质量目标、品管知识、环保知识讲解 4. 公司人事政策及保密制度 5. 消防、安全制度 第七条：各部门入职培训的重点在于业务工作与实际操作技术的培训，其重点 如下： 1. 各部门组织架构、职权、工作内容及规章制度 2. 每天例行作业及可能的临时任务 3. 从事未来工作的业务知识、技能与方法 4. 各部门要求掌握的其他知识与技能 第八条：公司入职培训讲师由相关部门主管推荐并经部门主管和培训发展中心审 核合格后担任。 第九条：各部门入职培训负责人由部门主管确认，必须有丰富的经验，并掌握 相应的业务知识与技能。 第十条：实地训练即在部门专业人员的指导下尝试从事即将开展的工作，指导 者应协助受训者完成工作，并随时指出其注意事项及应改进的地方。操作员工实地 训练时需佩带训练证。 第十一条：为有效达到教育训练的目标，应酌情安排、灵活制定教育训练计划， 并严格予以实施。 第三章：入职培训的考核、考勤及建档 第十二条：为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训结束后，培训发展中心 必须对员工进行考核。考核不合格者，必须继续接受下一次入职培训，直至考核合 格。 第十三条：公司入职培训考勤规定 1. 培训发展中心根据人力资源部提供的人员名单在培训前 2—3 天在公司内部 网络及公告栏中发放培训通知及确认培训人员。同时各部门培训联络员及文员有责 任将培训通知告知部门受训人员。 2. 培训发展中心必须严格入职培训考勤，所有受训人员须在上课前签到确认 并领取培训讲义。 3. 确因工作原因迟到、早退及中途缺课者应在培训次日前持有部门主管签字 确认的说明，否则将作迟到、早退论。 4. 确因工作原因或其他特殊情况不能来参加培训者，应在培训前持有部门主 管签字确认的说明，否则将作缺勤论。培训发展中心将安排其接受下一次培训。 5. 无故旷课、迟到、早退及中途缺课者，将作缺勤、迟到、早退论处，并 书面告知其部门主管。培训中心仍将安排其参加下一次入职培训。 6. 凡未经部门最高主管批准而不参加入职培训或考核不合格者，将不予转正。 7. 入职培训是每一位新进员工必须参加的培训项目之一。各部门主管应积 极支持和配合培训发展中心，确保员工能够按时参加入职培训。 第十四条：培训发展中心应建立完整的入职培训档案，并能体现在个人培训档 案中。各部门入职培训由部门自行组织，并保存培训纪录。培训中心将不定期进行 跟踪、检查，以保证部门入职培训的有效进行。 第四章： 附 则 第十五条： 本制度为程序文件的补充 第十六条： 本办法经总经理批准后，自发布之日起实施，修改时亦同。 附件一. 公司入职培训内容及时间安排表 一. 部门入职培训反馈表 二. 入职培训处理意见 人力资源部培训发展中心 附件一 入职培训内容及安排 时 间 内 容 负责部门及主讲人 8：30— 9：00 管理层欢迎致词 新员工相互介绍 公司管理层 / 人力资源部 领导 9：00—9：30 公司企业文化介绍及观看录像 培训发展中心 9：30—10：00 公司介绍： 1. 公司历史及前景介绍 2. 公司组织架构介绍 3. 公司业务及产品介绍 品管部 10：00—10：30 1. TL9000/ISO9001/ISO14001 简介 2. 环境卫生基本知识 10：45—11：30 培训发展中心讲师 法务部： 1. 法务部组织架构及人员介绍 2. 知识产权及保密制度 3. 公司法律事务简介 品管部讲师 法务部讲师 11：30—12：15 厂区及生产线参观(第一批) 12：15—12：45 午餐 12：45—13：30 厂区及生产线参观(第二批) 培训发展中心 13：30—15：00 人力资源部： 人力资源部组织架构及人员介绍 员工手册介绍 新员工入职报到手续 公司劳动纪律及员工热线和信箱 人力资源部讲师 厂务行政部： 1. 厂务行政部组织架构及人员介绍 2. 员工办公用品申购流程 3. 员工治安及消防安全知识 厂务行政部讲师 1. 2. 3. 4. 15：15—16：00 16：00—16：30 1. 2. 3. 4. 资讯部： 资讯部组织架构及人员介绍 公司电脑系统简介 员工电脑使用须知 资讯部热线及资讯服务 培训发展中心 资讯部讲师 16：30—17：00 财务部： 1. 财务部组织架构及人员介绍 2. 公司财务制度简介 3. 员工报销制度及流程 财务部讲师 培训考核 17：00—17：30 培训发展中心 注意事项：请培训人员准时参加培训，请各位培训讲师按时授课。 附件二 部门入职培训反馈表 为保证部门入职培训的有效进行，培训中心将在新员工接受完公司入职培训并返 回工作岗位满 3 个星期后，随机抽取一定比例（不低于参加培训人数的 5%），对 部门入职培训进行跟踪、检查。 姓名： 职 位： 工 号： 部门： 直接上司： 入职日期： 一. 部门信息（请受训员工在（ ）内打“ √ ”。） 1. 是否介绍部门领导及同事 （ ） 2. 是否参观部门 （ ） 3. 是否介绍部门组织架构、职权及工作内容 （ ） 4. 是否介绍部门规章制度及工作标准 （ ） 5. 是否阅读并获得职位描述 （ ） 6. 是否进行基本业务知识及技能方法的培训 （ ） 7. 是否接受部门进行的其它入职培训项目 （ ） （1） （2） 二. 跟进 （以下表格由培训负责人完成，在空格内打“ √ ”，用于考察受训员 工。） 跟进项目 满意 一般 工作态度 工作纪律 工作质量及数量 团队精神 业务知识与技能 其他 备注：此表须在 年 月 日前交回培训发展中心。 尚可 差 受训员工： 培训负责人： 部门主管： 培训中心主管： 附件三 入职培训处理意见 在 年 月 日举办的新员工入职培训中 无故迟到、早退、中途缺课、旷课。请人力资源部按迟到、早 退及缺勤论。 人力资源部培训发展中心 年 总经理/或分管副总： 员工所在部门主管： 人力资源部： 员工本人签收： 月 日
6 页
529 浏览
6106薪酬制度设计的基本思路
薪酬制度设计的基本思路 一、现代薪酬的基本理念 （一） 薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质 薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质 上是一种公平的交易或交换 ，也就是某种程度的补偿。 实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠 道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币 化，减少这方面的“暗箱操作”。 ２、两种基本的薪酬观 薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬 有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪 酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一 点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观 津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自 动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增 长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而 不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要 员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所 面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观 在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一 年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员 工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无 增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为 依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与 日俱增。 ３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬 企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付 酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对 另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小 时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬 的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。 相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们 的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪 水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。 按知识付酬与按职责付酬。 (2)按知识付酬与按职责付酬 (3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。 另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬 制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可 以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的 员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬 标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得 到不断的提高。 （二）对健全合理的薪酬制度的要求 １、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工 作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。 ２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外 部则能具有强劲的吸引力。 ３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激 励员工努力工作的效果。 ４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工 的薪酬都要考虑可能产生的效益。 ５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。 有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比 如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人 才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币 化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。 现代企业还实行以股权作薪酬 的制度。这样做可以增强员工（包括领导 人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收 益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而 不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会 在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有 权不用，过期作废”心理问题。 （三）影响薪酬系统的主要因素 １、影响薪酬系统的外部因素 如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的 平均生活水平；国家的法律法令。 ２、影响薪酬系统的内在因素 如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理 哲学和企业文化。 二、基本薪酬：工资与奖金 （一）工资制度合理设置的基本工作程度 １、企业付酬原则与策略的拟定 ２、职务设计与分析 ３、职务评价或职位评价 ４、工资结构设计 ５、外界工资状况调查及数据分析 为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的 情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己 进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从 许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可 以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。 ６、工资分级和定薪（具体内容见下文） ７、工资制度的控制与调整 工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应 变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改 变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。 （二）工资分级和定薪的基本方法 １、分级（排序）法 排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企 业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整 体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。可供采用的排序方法有 多种。 ２、岗位分类法 分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面 的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个 体系。 ３、要素比较法 要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法 组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定 了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。 薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分 析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风 险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公 室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权 数时，必须以职务的性质和特点为依据。 ４、计分法 计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复 杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的 权数或分数。 （三）奖金的种类与制定 1、佣金 佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销 售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分 配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。 在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通 行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注 重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相 同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的 80％，佣金占 20％左右。 2 、红利 如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利 的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的 一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代 价一般比工薪增长要低一些。 红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员， 但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。 3、 团队奖励 以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。 如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩 的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。 因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原 因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。 4、 收益分享 收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额 外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图 提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限 和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。 收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决 于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励 的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都 选择比年度分配要频繁的分配次数。 三、补充薪酬：员工福利 （一）各种补偿 1、工伤补偿 工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营 保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可 用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要 求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医 疗和康复服务费用。 2、失业补偿 失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之 一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关 条例存在很大的差别。 3、医疗保健福利 企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险 来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗 费、处方用药费、眼疾治疗费等。 （二）退休福利 1、提前退休 关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可 以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了 25 年～30 年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分 阶段或非全日制退休方案。 2、退休金计划 退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求 企业为员工提供退休金，目前，也只有 40％～50％的员工享有这种福利。 （三）其他福利 1、特殊津贴 这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一 种奖励，尽管其形式看起来是福利。 2、 教育培训福利 教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规 教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。 3、 假期福利 在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时 间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面 的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从 5％到 13％不等。 最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话， 那么至少大多数企业提供带薪的节假日。
8 页
1176 浏览
经理人员综合素质考核表
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1 页
398 浏览
合理的薪酬制度
什么是合理的薪酬制度？ 针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。 要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部 公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个 人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正 客观以衡量薪资差异的准则。 美式薪资设计体系较为合理 个人及公司效能 年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满 足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Ｐａｙ ｂｙ Ｊｏｂ Ｖａｌ ｕｅ）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。 职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于 组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改 以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自 我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。 在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋 而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年 资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核 员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、 职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选 比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公 司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。 如何看待自己的薪资？ 按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（贡献度）高 于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资 差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。 对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思： 一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值 或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的 展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分 展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排） 适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所 指的最适解。 在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟， 当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃 公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不 求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公 司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人 如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有 限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪 资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。 你要的是形式公平，还是实质公平？ 对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照 贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换 得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面 对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要 的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！ 合理的薪酬制度必须体现在有效上 提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本 领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对 于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低 的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差 的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因 为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资 在市场中保持竞争力。 重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、 津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅ ｗａｒｄｓ），它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了 对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从 仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 实行基于技能的工资 基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直 到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活 性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此 外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限 制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点 这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上 鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组 织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。 增强沟通交流 现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报 酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也 不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭 式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随 之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变 动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。 对个人绩效薪酬制度的质疑 个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中 虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不 得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度 内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。 很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承 认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好 的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后， 也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓 励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全 与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会 通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系 设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣 从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。 个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在３个方面： 其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。 其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些 人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或 “不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规 定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可 避免的结果。 其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工 资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之 依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。 这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的 是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是 无法摆脱的困境。 人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话， 人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评 价方案。 走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻 其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将 个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。 通常人们有以下几个危险的概念误区： １、把工资率混同于人工成本 其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的 正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说， 人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是 每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每小时３美元，工资率有显著差别，但是这些 工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。 ２、强调通过降低工资率来降低人工成本 需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因 变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇 地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性 遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动 生产率，从而实际上增加了人工成本。 ３、人工成本占总成本的比例很大 这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行 业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重 应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最 有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。 ４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器 实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处 走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优 势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优 势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优 势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。 ５、个人奖励工资能改进工作绩效 事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破 坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精 神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系 以及逢迎的个性相关。 ６、人们为金钱而工作 从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但 是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自 己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作 中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是 “金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企 业将为此付出沉重的代价。 关注系统 整体优化才是根本 公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培 训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力 和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的 办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应 该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是 去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管 理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激 励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统， 竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！ 约瑟夫·Ｍ·居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决２ ０％的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有 效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必须对那８０％的问题负 责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中 层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人 经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才 能解决８０％的问题。 所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改 革工作程序。 在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的 贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法 有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。 在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员 是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别，采用有效的管理， 公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障 碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成 一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法（如提 升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获 得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。 然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分 离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售 热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而 不要仅仅关注个人的业绩。 当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要 原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体 上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能 力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。 其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制 度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及 同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不 会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制 定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当 有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评 论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情况下，人们通常会合作而不 是＇搭便车＇。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事 压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的 团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社 会影响同样是有力的。 可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消除现有制度 所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国 的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬 制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵 游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在 波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！ 企业员工对薪酬的愤怒 低于期望值 当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自 我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的 期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。 低于同等人员最高值 如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大 不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放 大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对 于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自 己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。 消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对员工做客观的评 价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇 气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持 续下去。 高估他人的薪酬 由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实 的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这 种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬 产生了不满。 精神待遇不满 精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责 任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性， 员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样 抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥 和乏味，工资应该高一些吧？” 但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失 解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
7 页
410 浏览
6088浙江海通食品集团有限公司薪酬体系(原稿)
海通集团薪酬管理体系 （细化方案讨论稿） （机密，请勿流失） 咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司 2003 年 7 月 第一部份：系统篇 1、海通集团薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略 方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，不能有效的促进 集团战略的实现。 1.2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不 出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的 员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近四 、 五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员 工缺乏责任感和使命感，缺乏希望； 1.3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评 价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内 部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟， 使公司没有新鲜活力和人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取 得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为 才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二 则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗 位膨胀； 2、海通集团薪酬管理定位 2.1 系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要 从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略 目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的 独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度， 使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略， 管理与制度三个层面来考虑。 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 战 略 层 面 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 实现战略目标 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 法律环境 薪酬架构和制度 提升竞争能力 管 理 层 面 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理 技术 系统 层面 2.2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标， 提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略 ， 海通集团的薪酬管理的目标定位于： （1） 建立稳定的海通员工队伍，吸引高素质的人才加入海 通； （2） 体现内在公平，使员工保持良好的工作心态； （3） 激发海通员工的工作热情，创造高绩效； （4） 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调 3、设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理 体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、2003 年 4 月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但 应调整薪资的构成，采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档 次和能力员工薪酬之间的差距。 2、到 2003 年底，依据新的设计，调整海通的整个薪酬体系。 3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。 4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功 行赏。 5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。 6、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理。 7、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化。 4、解决思路 4.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平性， 和对外的竞争力。 4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 4.3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现 自我的价值，才能保证员工之间的公平。 4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目 标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 4.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 4.6 引入内部职称 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们 对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。 由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位 将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和 留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引 入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。 第二部分：框架篇 一、海通集团薪酬设计的原则： 1、以公司战略为基础 这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通 的战略要求，要通过薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定 什么、支持什么；另一方面要把实现海通战略转化为对员工的期望 和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体 现在企业的薪酬设计中。 2、以公平为原则 内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上， 把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工 分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值。 薪酬设计的基本流程 主要职责 外部公平性：通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水平， 以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有 竞争性。 制定薪酬原则 确定企业价值判断准则和反映企业战略需 求，制订薪酬分配策略 3、发展为目标 公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小 于公司业绩的发展，同时也要给于适当的增长。 工作分析 绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说明 书体系 4、绩效为导向 在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果 工作评价 评估企业内各项工作对企业的相对价值 挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地 薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。 薪酬调查 参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬 二、海通薪酬管理体系的设计流程 工资结构设计 确定各项工作的相对价值及其对应的实付工 资之间的关系 工资分等定薪 将企业内相对价值相近的各项工作合并组成 若干工资等级 工资方案的适 时修正和调整 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境 变化和企业战略调整适时调整工资方案 三、海通薪酬管理系统图 国家法律、政策 薪资策略 薪 基本工资 酬 岗位绩效工资 组织结构 岗位分析及工作说明书 管 其它 薪资结构、比例及额度 绩效评估结果 理 四 、 海通薪酬构成体系 薪资体系 薪资体系 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制 基本工资 基本工资 计件工资制 计件工资制 提成制 提成制 福利 福利 岗位绩效工资 岗位绩效工资 个人绩效 部门绩效 个人绩效 部门绩效 注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险 ”等“四 金”划在薪酬之外发放。 根据海通的实际情况，结合未来发展需要，海通的薪资将有三 种分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。 其使用范围如下： 计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通目前的制度，本报告 不涉及具体内容） 提成制：销售作业系统 岗位绩效工资制：公司各系统 五、薪酬的确定 A、 对执行岗位绩效工资制的员工 1、职务等级的确定 根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于公司的 关键岗位进行评估，对公司的岗位进行排序，确定职务等级。 根据海通目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等： 职等 一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 六 职 等 七 职 等 八 职 等 九 职 等 十 职 等 十一 职 等 名称 总经 理级 副总 经理 级 控股 公司 总经 理级 部长 级 控股 公司 副总 经理 副部 级 科长 级 副科 级 担当 级 助手 A级 助手 B级 2、个人工资总额的确定 不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划 分的基础上，根据不同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定 不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的 价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对公司的贡献来确定薪 酬。 2.1 公司 4 月份开始执行新的工资制度。为了保证公司制度的 严肃性，华彩建议暂不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结 构要进行调整。 薪资构成 年底发放 20 季度发放 20 按月发放 25 28 35 总 额 （ 40 年 25 28 50 60 30 薪 资 初 30 框 定 35 值 ） 40 44 40 30 20 高管层 基层 科级、 副部 投资公 投资 2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通未 员工 副科级 级 司副总 公司 来调整（可以考虑在今年年底进行调整,数据供参考）其员工的薪酬 经理、 总经 梯度如下： 部长 理 职等 名称 图A 六 一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 总经 理级 副总 经理 控股 公司 部长 级 控股 公司 职 等 七 职 等 八 职 等 九 职 等 十 职 等 副 部 科 长 副 科 担 当 助 手 十 一 职 等 助 手 级 等级系数（以 该层级中位数 衡量） 10.0 8.0 总经 理级 6.4 5.4 副总 经理 5.0 级 级 级 级 4.0 1.9 1.7 1.6 A 级 1.3 B 级 1.0 2.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门 部长、副部长），根据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小 的差距。如：投资公司总经理按其管理的资产规模、经营规模等划 分三级，每级之间，薪资总额构成一个梯度。 等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 投资公司总经理 0.9 1.0 1.1 部门部长 0.9 1.0 1.1 投资公司副总经理 0.9 1.0 1.1 部门副部长 0.9 1.0 1.1 注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经 理、副总经理系数相同。 2.4 对今年年底的薪资调整，在分析海通提供的内、外部资料 的基础上，华彩建议，员工的工资总额总体水平上调 10％，各个层 级之间的梯度则建议参考表 2－2 和表 2－3 3、基本工资的确定 基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄 等确定。基本工资是员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报 酬。在法律规定的范围内，基本工资是计算员工加班工资、离职薪 资等的基础。员工的基本工资即为其按月发放的部分。 4、岗位绩效工资的确定 基本工资 岗位绩效工资 岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现 基本工资 岗位绩效工资 变化而变化的部分。具体计算为： 员工年岗位绩效工资＝个人年框定工资总额－月基本工资×12 分成按季度发放和按 年度发放两部分 按月发放 岗位说明书 学历层次 个人绩效 专业技术 组织绩效 技能等级 岗位工龄 5、岗位绩效工资的发放 把员工工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的 比例根据基层、中层、高层的不同特点分别确定（见图 A）。月度 按比例固定发放；季度末与季度绩效考核、相挂钩（见图 B）；年 度末发放部分与公司整体经营目标完成状况，以及年度绩效考核结 果。举例如下： 某副总框定年收入 96000 元，其框定的月均总收入为 8000 元， 则： 每月固定发放 8000×20％＝1600 元（即其基本工资）。 每季度框定的绩效工资为 96000×30％÷4＝7200 元，在季度 末，根据绩效考核成绩发放。 薪资构成 框定的年末绩效工资基数为 96000×50％＝48000 元。在年 末，先根据公司整体经营目标完成情况，调整框定数。计算方法如 薪 下： 25 28 20 资 年底发放 30 总 35 （1）年度经营目标超额完成时： 额 40 （ 年末绩效工资计算值＝〔（公司实际实现利润÷公司目标利润 20 季度发放 年 25 －1）×A％＋1〕×框定的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效 初 28 30 框 考核成绩，决定其实际发放额。 35 定 （2）年度经营目标未完成时： 值 年末绩效工资计算值＝公司实际实现利润÷公司目标利润×框定 ） 40 的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际 50 44 60 按月发放 40 发放额。 30 基层 员工 科级、 副科级 副部 级 投资公 司副总 经理、 部长 图A 投资 公司 总经 理 20 高管层 发放比例 100% 任何员工的季度（年度）绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分） 考核得分 0 以下，季度（年度）发放的绩效工资部分取消。 60 8585 分）， 季度（年度）绩效考核成绩为 60 分（不含 图分—85 B 按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×框定的季度（年 度）绩效工资。 季度（年度）绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工 资全额发放。 B、对销售业务系统的员工 一、 销售业务系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理 级的管理人员）、综合管理部部长、人力资源部部长、市场部 部长采用岗位绩效工资制，其框定薪酬总额可以采用谈判的方 式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工资制中确定的方 法发放。 二、 销售业务系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员） 采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金的薪酬结构 三、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制度的管 理人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 50％，其余部分在季度末，根据绩效考 核成绩发放。季度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下， 季度发放的考核工资（基本薪资×50％×3）部分取消。季度绩 效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放考核 工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度 绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发 放。 b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情 况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值， 公司发放奖金。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩 效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。 年度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发 放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×年度绩效奖金计算值。 年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按 计算值全额发放。 四、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制的业务 人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 60％，其余部分在季度末，根据绩效考 核成绩发放。季度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下， 季度发放的考核工资（基本薪资×40％×3）部分取消。季度绩 效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放考核 工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度 绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发 放。 b、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发 放。 c、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，公 司发放奖金。其个人年度绩效奖金计算值＝个人销售额÷所在 部门销售总额×本部门拟发年度绩效奖金总额。但实际发放必 须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分 —85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实发额＝绩效考核 成绩÷100×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为 85 分 （含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。 五、 对不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同 月 度 绩 效 奖 金 开创新市场时期（ 1 － 2 年） 成长时期（ 2 － 3 年） 成熟时期（ 3 年以上） 斜率 K ＝月 度绩效奖金 提取比率 C、员工薪资 的动态管理 额 总 销售额 员工工资总额的动态管理分为两部分：一是根据公司整体经营 目标完成情况进行的调整；一是根据员工绩效考核综合成绩进行的 调整。 ⑴ 根据公司整体经营目标的实现情况，人力资源部提出员工工 资总额（所有员工均享受）的调整方案，经总经理办公会审议，董 事会批准后实施。调整的基本原则是：员工工资总额的增长不高于 公司净利润增长的 B％。 ⑵ 每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额： a、人力资源部根据员工年度绩效考核最终成绩进行排序，分为 A、B、C、D、E 等，五等所占比例分别为： 5％，10％，70％，10%，5％。考核及排序结果报送总经理办公 会审批后，作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发 展计划的依据。被评为 A 等的，上调薪资 2 级；被评为 B 等的，上 调薪资 1 级；被评为 C 等的薪资总额不变；被评为 D 等的，下浮薪 资一级；被评为 E 等的，下浮薪资 2 级。 b、人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序， 分 A、B、C 三等，三等所占比例分别为：15％，70％，15%。考 核及排序结果报送总经理办公会审核，经董事长审批后，作为该管 理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。 被评为 A 等的，上调薪资 1 级；被评为 B 等的，薪资总额不变；被 评为 C 等的，下浮薪资一级. ⑶ 调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年 末发放工资占工资总额的比例发放，举例如下： 某部长上年度工资总额 60000 元，月、季、年发放的框定值分 别为 2000 元/月，4500 元/季，年底 18000 元。该部长年底绩效 考核综合成绩为 A 等，上调工资一级，即其今年工资总额为 63000 元，其月、季、年发放的框定值分别为 2100 元/月，4725 元/季， 年底 18900 元。 63000×40%÷12＝2100 元/月 63000×30％÷4＝4725 元/季 63000×30％＝18900 元（年底发放） D、内部职称管理制度 1、内部职称的评定 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们 对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。 由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位 将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和 留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引 入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通的 内部职称由人力资源委员会，根据员工在管理、技术、营销、生产 等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整。 内部职称获得者在公司组织相应培训、攻关活动时，应服从相 关部门指示，积极参与。 2、内部职称的确定原则： 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 内部职称经评估而获得 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升 职称补贴随评估职称等级变化而变动 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核 结果在排序评等时获得 A、B 两等的，方可参与评定 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效 考核结果在排序评等时获得 A 等的，方可参与评定 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为 D、E 两等 的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果 在排序评等时获得 A、B 两等的，可以重新参与评定 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为 C 等 的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果 在排序评等时获得 A 等的，可以重新参与评定 内部职称每年固定在年底评定 3、内部职称与职称补贴 内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要 求经过评估而设计。例如：技术系统所对应的内部职称为中级工程 师、高级工程师、资深工程师。各级职务又分为三级，如：一级、 二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者，给予相应补贴，每 月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总额）。 内部职称等级及补贴发放表： 职称 等级 补贴（元） 1 1600 资深（管理）工程 2 1300 师/资深业务工程师 3 1000 1 800 高级（管理）工程 2 600 师/高级业务工程师 3 400 1 300 中级（管理）工程 2 200 师/中级业务工程师 3 100 E、其他 一、 津贴与补贴 津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、 社会评价等等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资 水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。与职务相关的为津贴， 与生活相关的为补贴。 二、 福利 福利是指海通集团支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社 会保险、工伤事故补偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群 体享受的特种福利和特困补助。全员福利是所有员工都能享受的待 遇，其分配基础是平均率。特种福利是针对有特殊贡献的员工，如 高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据 是贡献率，是对这种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有特殊 困难的员工提供的，如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 注：建议津贴、补贴和福利部分，仍按海通现行规定执行。
17 页
1402 浏览
入职流程-
入职流程 序号 01 流程 资料收集 时限 每日 12 点前 执行部门 HR 说明描述 收集次日入职员工资料 资料明细 1、《信息登记表》 2、《个人简历》 3、《面试评估表》 4、《背景调查 表》 5、笔试试题 02 入职准备 每日 12 点前 HR 6、录用审批 1、确定入职员工的组织、直接上司、座位 / 2、准备办公配置：电脑、办公用品等 入职签到： 查验、收集资料： 1、前台签到，前台核对入职人员信息 1、一寸彩照 2 张 2、前台将入职人员引入指定接待室 2、银行卡：1 份（收复印件） 3、身份证：2 份（验原件收复印件） 入职介绍： 4、体检报告：1 份（验原件收复印件） 1、带领员工参观公司环境 5、离职证明：1 份（收原件） 2、入职前培训(须知、红线、公司概况等) 6、最高学历：1 份（验原件收复印件） 7、薪资证明：1 份 入职资料签署： 03 入职办理 每日下午 HR 1、查验并收集员工入职资料 签署资料： 2、员工签署入职资料 1、《劳动合同》 2、《职业守则及申报函》 行政办理： 3、《薪酬福利确认书》 1、采取指纹 4、《员工手册签收表》&《劳动合同签 2、发放电脑、临时工牌、办公物品 收表》 3、办理班车、入住宿舍等手续 5、《免责承诺书》 6、《竞业限制协议》 备注：如员工入职资料不齐全的，须 HR 负责人同意 方可办理手续 04 部门报到 05 资料归档 每日 下午 每日 用人部门 HR 发放资料： 1、《入职指南》 各用人部门负责人根据通知到指定地点带领员工回本部门 1、核查当日入职员工档案齐全性，真实性 2、将当日入职员工信息造册，归档 第 1 页 共 1页 / 员工档案
1 页
482 浏览
薪酬设计的方法
薪酬设计的方法 运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比 较”是最理想不过的了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是 易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候，甚至有相当多的中国公 司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把 企业分为代表处，工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非 技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似 职位相比较，如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、 保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事 新产品开发的技术性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。 事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的；即 使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报告上（样本 少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似 职位的资料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生 产工艺比较接近、人员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情 况下，听起来象是同行业，其实则不然，比如一家组装成套通信设备 的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这样考 虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考 虑为“同行业比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用 非技术产品及销费品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ 及该职 位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司 的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪 酬及福利资料截止日期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位 归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的 一定比例（如８％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且 日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于 经销商、大小批发商、购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑 全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项 奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间 数，设立各个级别的工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因 为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金 的一线业务人员单独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位， 作相应调整；若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资 应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法 规也采纳政府认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业 务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采 用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及 对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述 所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９ ０ＣＲ之间靠近，可以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平 “的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不 高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位 等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市 场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市 场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并 根据市场资料定期检讨。
3 页
438 浏览
薪酬总额测算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（总额统计）以下数值为示例。 说明：本表格主要对各部门及公司整体的薪酬总额进行测算和分析。具体列出了各部门原工 资总额、现工资总额，并将其进行差距对比分析，得出相应的系数，即变化幅度。同时，通 过统计分析，进行总体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 部门 人数 原工资总额 现工资总额 变化幅度 总经理办公室 6 ￥1,000,000.00 ￥1,020,000.00 2.0% 财务部 #DIV/0! 人力资源部 #DIV/0! 研发部 #DIV/0! 营销部 #DIV/0! 市场部 #DIV/0! 行政部 #DIV/0! 客服部 #DIV/0! 质量管理部 #DIV/0! …… #DIV/0! 合计 6 ￥1,000,000.00 ￥1,020,000.00 2.0%
1 页
757 浏览
考绩总表
考绩总表 部 考 组 核 年 月 日 终 止 年 资 到职 记 编 号 名 现 支 薪 额 事 假 病 假 旷 职 其 他 功 过 记 录 假 勤 记 录 迟 到 早 退 年 中 考 核 年 底 考 绩 年 度 平 均 核定： 录 姓 □年中 □年终 复核：
1 页
421 浏览
销售培训方案1
HRtop - 睿智向上的HR都在这里 www.hrtop.com 销售人员培训计划 培训内容执行纲要 培训内容共由:公司背景及项目知识、业务基础课程、销售技巧、物业管理课 程、销售模拟、考核评分五大块组成。 培训方式 本次培训将采用实习和培训相结合的方式进行，共计 28课时，每次将根据具体 的授课内容安排一定的实习内容和问题留给学员。在下一次授课时将由主讲人进行 专向讲解，同时本次培训共分为 5部分，每部分培训完毕后进行 1课时左右的培训小 结，并且对每位人员进行考核评分。另外，在最后一次培训总结课程后，各位主讲 人将根据具体情况进行培训总结，并且在最后剩余几天内对每位员工进行以书面和 模拟实战相结合的方式进行考核评分，从而最后筛选出留用人员名单。 培训内容及时间计划 本次培训每天时间大致在上午的9：00开始。每课时为80分钟，上午2课时，下 午安排人员市调。 具体安排时间安排如下： 篇章一 培训内容： 公司方面\公司背景、公众形象、公司发展目标 公司相关管理及福利制度 主持人： 行政部 授课时间： 篇章二 培训内容： 房地产基础术语\建筑常识 HRtop - 睿智向上的HR都在这里 www.hrtop.com 建筑识图\面积计算方法等(具体见工程部培训内容) 主讲人： 工程部 授课时间： 篇章三 培训内容： 按揭相关知识\涉及房地产交易的费用\产权证办理 主讲人： 财务部 授课时间： 篇章四 培训内容： 销售部案场纪律\销售案场标准作业流程及内容展开 \销售 业务表单填写说明 \销售员工素质要求及发展方向 \销售组 织架构及运作流程 主讲人： 徐凯 授课时间： 篇章五 培训内容： 物业管理服务内容\收费标准\管理规则\公共契约\物业管 理发展趋势及现状\客户服务人员素质要求 主讲人： 石言 授课时间： 篇章六 培训内容： 《商品房买卖合同》及《商品房租赁合同合同》讲解讲 解 主讲人： 李学敏 授课时间： 篇章七 培训内容： 主讲人： 授课时间： 竞争楼盘分析及市场调研浅析 徐凯 HRtop - 睿智向上的HR都在这里 www.hrtop.com 篇章八 培训内容： 本大厦项目及客户分析 主讲人： 李学敏 授课时间： 篇章九 培训内容： 接待流程\谈判说辞\客户分析及应对 主讲人： 徐凯 授课时间： 篇章十 培训内容： 销售模拟 主持人： 徐凯 授课时间： 月 日上午： （1个课时） 培训考核: 内容： 形式： 针对培训工作进行最终考核 书面结合实战模拟 主考人： 考核时间： 月 日上午 评分标准：平时表现占30%，书面考核占40%，销售模拟占30% 计划制订: 徐凯 2003年5月16日
3 页
395 浏览
热门推荐
977 阅读
31 页
19291 阅读
3 页
904 阅读
22 页
950 阅读
33 页
8652 阅读
19 页
